Premières en affaires - Aout 2013 - Dossier Finance by Premières en affaires Magazine

Être dans les affaires ici... et ailleurs

AOÛT - SEPTEMBRE 2013

La Grande Récession ouvre les portes du monde

Grèce :

Les femmes, premières victimes de la crise Une fin de semaine DANS LE Maine

Maarika Paul

premieresenaffaires.com Suivez-nous sur :

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convention postes canada 41502021

La force tranquille Première vice-présidente et chef de la direction financière Caisse de dépôt et placement du Québec

© 2013 KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

MAGAZINE : ÉDITRICE : Margarita Lafontaine Éditrice INSPIRO : Sara Leblanc RÉDACTRICE EN CHEF : Michèle Bazin RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE : Marine Thomas DIRECTEUR, OPÉRATIONS ET MARKETING : Damien Meunier DIRECTRICE ÉVÉNEMENTS ET ABONNEMENTS Jessy Guesnon RÉVISEURE-CORRECTRICE : France Bouchard DESIGN : Java Communications PHOTOGRAPHE : Bénédicte Brocard CHRONIQUEURS : Maxime Boilard Nathalie Francisci Sylvie Mercier JOURNALISTES : Nikolia Apostolou Émilie Bourget Gabrielle Brassard-Lecours Véronique Chagnon Nathalie Côté Mariève K. Desjardins Julie Falcoz Charline-Ève Pilon IMPRESSION : Impart Litho Imprimeur

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Margarita Lafontaine

vec la multiplication des communications, la planète nous semble toujours plus petite. L’un des secteurs les plus touchés par ce rétrécissement est celui des finances. Ce qui se passe dans un pays a un impact direct sur les autres et comme en témoigne la crise de 2008, plusieurs pays peuvent être affectés en même temps par l’effet domino. Et redresser la situation est compliquée alors que certains pays, notamment la Grèce, ont vécu des périodes de grande noirceur. Nous avons voulu savoir comment les femmes vivaient sous le programme d’austérité qui leur a été imposé. À ce sujet, nous vous présentons une collaboration spéciale d’une journaliste basée à Athènes qui nous trace le portrait d’un quotidien difficile pour beaucoup d’entre elles. Plusieurs raisons nous poussent à regarder vers l’international. Le besoin de faire croître nos entreprises car nos marchés locaux sont trop petits pour atteindre la rentabilité désirée. Au niveau des investissements, les marchés mondiaux offrent la possibilité de répartir les risques. En somme, si ça va mal dans un coin du monde, ça va peut-être mieux ailleurs. La Caisse de dépôt est un bon exemple de ce genre d’investisseur. Ce qui m’amène à vous parler de notre choix en page couverture. Cela fait déjà quelques années que je connais Maarika. La première fois, j’étais encore active en immobilier commercial et elle nous présentait le nouveau campus de Bell à l’Île-des-Sœurs. Plus tard, nous nous sommes croisées dans le cadre d’une activité de financement au profit du diabète juvénile, Roulons pour la cause. Ce qui me fascine chez Maarika, c’est son calme et son sourire, son détachement et son implication, son silence et son rire. Elle ne semble pas faire partie d’une clique et elle est tout à fait à l’aise avec son succès. Maarika a toujours du temps; lorsque je suis avec elle, j’ai l’impression d’être avec une amie de longue date. C’est donc avec grand plaisir que j’ai appris sa nomination à titre de chef de la Direction financière de la Caisse de dépôt et placement, et j’attendais ce moment pour vous la présenter. Je suis persuadée que vous aurez autant de plaisir que moi à la découvrir à travers ces pages. Cette édition de septembre 2013 est aussi l’amorce de notre septième année d’existence. Premières en affaires a trouvé sa place et nous vous remercions de continuer à nous lire, à nous écrire et à agrandir notre bassin de femmes dans des postes de hautes directions.

Bonne lecture, Margarita

de voyager plus souvent hors des sentiers battus.

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MD 1

sommaire AOÛT - SEPTEMBRE 2013 | Volume 6, numéro 6

Les Incontournables

Maarika Paul

Portrait de 8 femmes en finance

La Force tranquille

CHRONIQUES

9 L e prix de votre réputation Nathalie Francisci 11 Q uand faire sa marque rime avec tact ! Sylvie Mercier 13 L e Guide Maxime Boilard

dossier

finance

Conseils d’experts

DROIT 45 S ur la route des crédits bancaires, cautionnez prudemment ! Fasken Martineau

57 R éussir dans le monde : investir et s’investir Ivanhoé Cambridge

46 Q ui des contribuables ou des créanciers doivent assumer les coûts de décontamination en cas de faillite ? Cabinet juridique Sodavex

58 L a gestion privée : est-ce pour vous ? Valeurs mobilières PEAK

47 Cautionnements et pièges à éviter lors du renouvellement ou de l’amendement d’un prêt Lavery

61 La fonction finance suit le rythme Deloitte

49 Rapport Marceau : quatre aspects clés de la réforme législative Blake, Cassels & Graydon

FINANCE 14

La Grande Récession ouvre les portes du monde

50 Les recours collectifs dans le secteur financier : l’Hydre moderne Heenan Blaikie

VOYAGES 62 U ne fin de semaine de rêve dans le Maine

52 V ous achetez votre première maison ? Cinq conseils à suivre avant de faire le grand saut Banque Scotia

tre en affaires ici… Ê et ailleurs

Investir à l’ère 2.0

rèce : G Les femmes, premières victimes de la crise

Nahed Taher : entre tradition et modernité

53 C omment la fonction finances peut-elle évoluer vers un rôle de véritable partenaire d’affaires ? PwC 54 N os entreprises à l’international : connaître les autres et se connaître soi-même KPMG

UN homme et son tableau 64 G il Rémillard Un homme sensible aux arts

55 L es désinvestissements, le moyen efficace d’optimiser le portefeuille EY

culture 66 L es coups de cœur de Michèle Bazin

On est plus fort quand on est bien entouré.

Vous êtes en confiance quand votre professionnel en finances personnelles est membre de la Chambre de la sécurité financière. Votre conseiller est-il membre ? chambreSf.com

Actualités 40 %

ippa Norris, politologue et professeure à l’Université Harvard, estime que lorsque les femmes forment moins de 15 % d’une assemblée, elles ne sont qu’une simple minorité ; lorsque leur nombre atteint entre 15 et 40 %, leur poids est certain et l’on ne peut pas les ignorer. Et lorsqu’elles atteignent entre 40 et 60 %, l’équilibre est alors atteint.

À compter d’une présence établie à 40 %, un groupe peut influencer l’ordre du jour. (Norris, 1996, cité dans CSF, 2002 : p. 10)

Les mamans américaines sont les seules ou les

4 %

e salaire médian des femmes de 25 à 34 ans en 2012 était 13 % plus élevé que celui des femmes du même âge en 1981. Les hommes du même âge ont connu une détérioration de 4 % de leur rémunération. Cette détérioration est de 13 % pour leurs homologues masculins âgés de 17 à 24 ans entre 1981 et 2012.

(Statistique Canada)

un niveau record. (Pew Research Center)

La part de la différence

Global Summit of Women

En hausse

dans quatre ménages sur 10,

n Suisse, petit pays considéré comme le 20e pays le plus riche du monde, une femme peut gagner jusqu’à 87 % de moins qu’un homme.

Georges Courteline

13 %

principales gagne-painS

Qui aurait cru ?

« Les femmes sont de deux sortes : celles qui commandent et celles qui n’obéissent pas. »

Les Mongoles devant les NORD-Américains C’est en Mongolie que l’écart économique entre les femmes et les hommes est le plus petit. Les Bahamas, le Burundi et le Malawi suivent successivement, alors que l’Arabie Saoudite, le Pakistan et la Syrie s’inscrivent au bas du palmarès.

de salaire qui relève

Le Canada, quant à lui,

uniquement du sexe oscille

se classe au 12 e rang,

entre 13,5 et 87 %.

e derrière les États-Unis (8 ).

(Journal Bilan, la référence suisse de l’économique, 13 juin 2013)

(Rapport 2012 du Forum économique mondial)

Premières en affaires

e sommet qui avait pour thème « Women : creating new economies », avait lieu en juin à Kuala Lumpur. Plus de 1000 déléguées venant de 70 pays y ont assisté incluant les femmes les plus influentes provenant de différents secteurs notamment du monde des affaires, des différents gouvernements ou de la société civile. Sa présidente, Irene Natividad, y a déclaré : « Le sommet n’était pas seulement destiné à parler affaires et entrepreneuriat, mais il visait également à ouvrir l’esprit des gens afin qu’ils acceptent que les femmes disposent également de la capacité à occuper un poste plus élevé dans une entreprise. Les femmes sont maintenant sur un même pied d’égalité avec les hommes. Plusieurs détiennent des postes importants au sein des compagnies. (…) Une participation décisionnelle significative des femmes dans les secteurs public et privé n’est plus seulement une question d’équité ou de justice, mais bien une question de stratégie d’entreprise. »

CFMTL-PubPremièresEnAffairesMaarikaPaul.Qxp 18-07-2013 10:30 Page 1

Nous célébrons les parcours exceptionnels BMO Marchés des capitaux souligne la contribution de Maarika Paul à la reconnaissance et à l’avancement des femmes dans le milieu des affaires. Nous sommes fiers d’être témoins de son succès et de sa réussite.

LEVÉE DE CAPITAUX • FUSION-ACQUISITION • GESTION DES RISQUES • RECHERCHE • OPÉRATIONS SUR TITRES INSTITUTIONNELS BMO Marchés des capitaux est un nom commercial utilisé par BMO Groupe financier pour les services bancaires de gros de la Banque de Montréal, BMO Harris Bank N.A. (auparavant Harris N.A.) et Bank of Montreal Ireland p.l.c., et pour les opérations de courtage institutionnel de BMO Capital Markets Corp. et BMO Capital Markets GKST Inc. aux États-Unis, BMO Nesbitt Burns Inc. (membre-Fonds canadien de protection des épargnants) au Canada, en Europe et en Asie, BMO Nesbitt Burns Securities Limited (inscrit aux États-Unis et membre de la FINRA), et BMO Capital Markets Limited en Europe, en Asie et en Australie, et BMO Advisors Private Limited en Inde. Pour de plus amples renseignements, veuillez vous adresser à la personne morale autorisée à faire des affaires sur votre territoire. MD Marque de commerce déposée de la Banque de Montréal aux États-Unis, au Canada et ailleurs. MD† Marque de commerce déposée de la Banque de Montréal aux États-Unis et au Canada. CFMTL-PubP (07/13)

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AOÛT — SEPTEMBRE 2013

Confidences d’un patron

Chronique

Le prix NATHALIE FRANCISCI, CRHA IAS.a recruteur, conférencière sur le leadership nathalie@premieresenaffaires.com

Conférencière et chroniqueuse depuis plus de 10 ans, entrepreneure et experte en gestion des talents, Nathalie Francisci met au service des dirigeants et des administrateurs vingt ans d’expérience qui lui ont valu de devenir une des références au Québec.

de votre réputation Votre réputation constitue votre meilleur actif et vous devriez non seulement en prendre soin mais y investir à long terme. « Se bâtir une réputation prend 20 ans, mais cela prend 5 minutes pour l’anéantir. Sachant cela, vous agirez certainement différemment. » explique Warren Buffet. La réputation a donc un prix. Sur une échelle de réputation de 0 à 10, un point de différence peut valoir jusqu’à 500 millions de dollars1 pour une grande entreprise. Imaginez maintenant l’impact que pourrait avoir un point sur votre rémunération.

D Si vous voulez augmenter votre indice réputationnel, soyez marketing et pensez branding.

e nos jours, gérer sa réputation et la développer sont devenus très complexes. Ce n’est plus simplement s’assurer que « ce qui se dit sur vous une fois que vous avez quitté la pièce » est à votre honneur. C’est, en plus, vous assurer que ce qui se retrouve sur les réseaux sociaux par des publications, des partages, des « tags » ou des « posts » ne risque pas de vous nuire à court et long terme. Vous savez que rien ne vous appartient plus ou presque sur Internet y compris vos photos et vos commentaires. Soyez vigilant avec la technologie qui peut devenir une arme redoutable. Dans une récente présentation, le professeur Paul Marsden suggérait d’ailleurs l’approche « JET : Just Enough Technology »2. Si vous consacrez toute votre énergie à vous bâtir une réputation uniquement virtuelle, vous vous exposez à manquer un angle essentiel : l’humain et le contact direct. La clé est dans l’expérience que vous faites vivre aux autres. En langage marketing cela s’appelle : l’expérience client. Pensez à la façon dont vous parlez, vous écoutez, vous écrivez et vous vous comportez en public, comme en privé. Ce sont les détails du quotidien qui vous trahissent plus que vos bons coups. Une personne qui arrive systématiquement en retard ou adopte une attitude trop égocentrique peut laisser penser qu’elle n’est pas respectueuse ou qu’elle ne pense qu’à son propre intérêt. Si vous voulez

Premières en affaires

augmenter votre indice réputationnel, soyez marketing et pensez branding. Il faut que les autres comprennent et constatent votre valeur ajoutée. Ce n’est pas parce que votre produit est le meilleur qu’il va forcément se vendre mieux, il faut que la stratégie de mise en marché soit adéquate. Il en va de même pour votre propre marque de commerce. Malgré tout, des crises surviennent et sont parfois même bénéfiques et génératrices de changements positifs. Les entreprises qui y survivent sont celles qui gèrent le mieux le processus de communication et qui sont activement investies dans la recherche de solutions. Celles qui adoptent la politique de l’autruche n’y résistent pas. Au cours d’une carrière, des crises aussi surviennent et on ne peut pas toujours les éviter ou les prévoir. Perdre son emploi, manquer un contrat, tomber malade, voilà autant de crises à gérer sur le plan de votre image de marque. Selon la façon dont vous abordez la situation, vous sortirez de la crise la tête haute. Plus vous projetez une image de contrôle des événements, plus les gens vous feront confiance et vous pardonneront des erreurs (tant qu’elles ne se reproduisent pas). Enfin, pour connaître votre indice de réputation, je vous suggère le petit test suivant http://ereputation.paris.fr/le-test/. Vous pourriez être surpris ! 1 Black, E., T. Carnes, et V. Richardson (2000). ‘The market value of corporate reputation,’ Corporate Reputation Review, 3(1), 31-42. 2 Dr Paul Marsden, psychologue social, stratégie en réseaux sociaux http://viralculture.com

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AOÛT — SEPTEMBRE 2013

gouvernance en mouvement

Chronique

QUAND FAIRE SA MARQUE

RIME AVEC TACT !

Sylvie MERCIER Stratège, Économiste et Administrateur de société certifiée (ASC) sylvie@premieresenaffaires.com

Passionnée de développement dans un esprit gagnant-gagnant, elle accompagne dirigeants et administrateurs dans la conduite de grands projets de transformation personnels, corporatifs et de gouvernance. Elle siège aujourd’hui aux conseils d’administration de Femmessor Montréal, de l’Hôpital MaisonneuveRosemont et de la Commission de la construction du Québec.

Le jugement demeure l’instrument numéro un de l’administratrice avertie.

Les femmes investissent les lieux de savoir et le font avec éloquence parce qu’elles sont curieuses, studieuses et… le succès dépend d’elles. Un CA, c’est un écosystème organique. Si le savoir y est indispensable, c’est le savoir-être qui constitue le véritable levier de la réussite. Qui plus est, c’est le groupe qui décide. Conséquemment, y faire sa marque repose beaucoup sur notre façon de composer avec la culture du Conseil et de contribuer au leadership collectif dans une dynamique d’indépendance collégiale où s’exerce l’influence avec conviction, empathie et humilité. Dis-moi qui tu es… De fait, s’installer aux tables décisionnelles et s’initier aux conventions sans s’y assujettir, demande une confiance consciente. Ce qui importe pour chacune, c’est de définir ses objectifs en matière de participation aux Conseils d’administration. Pourquoi, pourquoi et encore pourquoi ? Pourquoi moi ? Pourquoi ce CA ? Pourquoi à ce momentci ? Ou, tout simplement pourquoi pas… moi, ce CA, maintenant ? Tout cela pour dire qu’il vaut mieux être au clair avec ses priorités, ses forces et acquis, son niveau de développement et ses limites, dans le contexte particulier du CA. Savoir ce qui nous distingue et ce qui a une réelle valeur au sein du groupe. Pourquoi ? Parce qu’on y gagne la liberté d’être qui on est, en toute authenticité, en plus d’acquérir un sens du juste effort et de la bonne perspective. Connaître ses propres systèmes de références, raisonnements, modèles de pensée et d’interrelations permet de naviguer vers les objectifs communs avec un réalisme optimiste empreint de flexibilité, d’éthique et de professionnalisme. Ton CA tu découvriras… Un CA c’est une entité morale qui, comme toute personne, possède son identité propre. Elle se fonde sur ses valeurs, ses codes et rituels, ses pratiques et façons de voir, de penser, de faire et d’agir, construites au fil du temps. C’est cela qui crée sa culture, qui détermine comment on mobilise et canalise l’énergie du groupe pour rester dans une logique d’action cohérente avec l’intention commune, c’est-à-dire la vision et les priorités à long terme de l’organisation

Premières en affaires

et, générer la sagesse collective. Dans cet esprit, l’administratrice avisée travaille d’abord à consolider le lien fondamental de confiance avec ses collègues, en explorant avec curiosité, l’unicité distinctive de chacun. Si les véritables moteurs d’un CA sont de surveiller, d’orienter et de créer de la valeur à long terme, on n’en manœuvre pas moins avec le juste dosage d’engagement et d’enthousiasme à aborder et à transformer la réalité de l’organisation. Une préparation attentive permet une contribution efficace au fonctionnement du groupe. Elle est enrichie d’une logique claire, de points de vue singuliers et de questions favorisant la discussion et la réconciliation constructive des approches. On me demande souvent à quel moment il est pertinent de s’interroger sur le consensus. Il n’y a pas de vérité toute faite, si ce n’est que le jugement demeure l’instrument numéro un de l’administratrice avertie. Il existe de multiples raisons de questionner : ouvrir de nouvelles avenues, clarifier les liens systémiques, approfondir le sujet ou même de comprendre ce que nous dicte notre instinct face à un enjeu particulier. Les clés : le faire avec ouverture et dans une perspective d’opportunités. Si on reconnaît d’emblée que la présence des femmes au sein des CA ajoute à la richesse de pensée, il n’en faut pas moins établir sa crédibilité et devenir une membre à part entière. Curiosité, patience, indépendance, flexibilité, professionnalisme et éthique… tous des leviers essentiels à votre connaissance et à votre expertise. Faites de l’effet, faites-le avec tact !

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AOÛT — SEPTEMBRE 2013

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Chronique

Le Maxime Boilard Président-Fondateur, CANU L’Excellence à Bord maxime@premieresenaffaires.com

L’olympien Maxime Boilard a fondé CANU L’Excellence à Bord en 2007 pour transformer son expérience sportive en un modèle accessible à ceux qui visent l’excellence. Il se définit comme un vulgarisateur des dynamiques humaines en contexte de performance.

es champions sportifs apprennent un mouvement au ralenti avant de le faire à toute vitesse. C’est en effet plus facile d’exagérer un geste lorsqu’il est exécuté lentement. En exagérant le mouvement, il devient possible de ressentir toutes les nuances nécessaires à son intégration dans le corps. Que se passe-t-il alors lorsqu’on exagère pour comprendre avec son corps ? On peut être confus. On peut avoir des pertes d’équilibre. On peut également ressentir de nouvelles sensations plutôt intrigantes étant donné que nous n’avons pas les repères pour les accueillir. On peut douter du bien-fondé de la démarche : le coach sait-il vraiment ce qu’il cherche en me demandant de tourner en rond dans mon canoë ? Ah… Si je ne m’occupe pas de diriger, je vais avoir accès à de nouvelles possibilités pour mon transfert de poids ? Plus de rotation ? Vraiment ? Mais je sens que je vais tomber à l’eau ! Pour nombre d’entre nous, ralentir est devenu contre nature. Une forme d’angle mort qu’on ne veut pas visiter à moins d’y être confronté par une crise. Nous voyons notre réussite dans l’action. Nous avons tendance à provoquer les événements pour créer le futur que nous voulons. Notre environnement d’affaires est construit autour de la productivité, de l’action, de la vitesse… Faut que ça bouge, quitte à s’agiter, à s’irriter soi-même et les autres. Je vous propose un exercice qu’on retrouve rarement dans des publications d’affaires. Voici un poème de Jacques Prévert que j’ai trouvé dans le cadre d’une formation que je suis afin de développer mon potentiel. Je vous demande d’en faire l’expérience complète. Peut-être serez-vous confus ou alors en perte d’équilibre ? Je vous propose de l’accueillir t-r-a-n-q-u-i-l-l-e-m-e-n-t. De le répéter quelques fois et constater ce que cela provoque en vous.

Guide C’est l’été. Peut-être certains voient-ils la possibilité de prendre un peu de recul sur leur vie quotidienne. Que ce soit au bord d’un lac, à la campagne, dans un café ou à la maison, l’exercice du ralentissement est porteur de possibilités. Vous êtes prêts ? Suivez-moi. LE GUIDE Suivez le guide ! UN TOURISTE Je suis le guide. SON CHIEN Je suis mon maître. UNE JOLIE FEMME Je suis le guide. Donc je ne suis pas une femme puisque je suis un homme. LE TOURISTE Je suis cette jolie femme. SON CHIEN Et moi aussi, je suis cette femme, puisque je suis mon maître. LE GUIDE Suivez le guide. Moi, je ne suis pas le guide, puisque je suis le guide. LE TOURISTE Je voudrais bien savoir qui est cette jolie femme que je suis. SON CHIEN Je ne suis pas mon maître, puisque je suis mon maître et que cela m’ennuie. LA JOLIE FEMME Je suis le guide, je suis la foule, je suis un régime, je suis la mode, je ne suis plus une enfant... Oh ! J’en ai assez ! Je ne suis plus personne. (Elle disparaît.) LE GUIDE Oh! J’en ai assez ! Je démissionne. (Il disparaît.) LE TOURISTE Oh ! Je ne suis plus le guide, je ne suis plus un homme, je ne suis plus une femme, je ne suis plus rien. (Il disparaît.) LE CHIEN Enfin ! Je ne suis plus mon maître, donc je suis mon maître et je ne visiterai pas les châteaux de la Loire ! LA FIN

Premières en affaires

Je reprends ici avec quelques questions. Difficile exercice parce que je souhaite vous permettre d’intégrer « Le Guide » tel qu’il se devrait dans une conversation de coaching. J’essaie quand même. Vous verrez en quoi ce poème me touche personnellement. Le coach se révèle dans l’exercice de coaching. Impossible de rester objectif face à la poésie. Mon programme neuronal est ancré dans la performance depuis plus de 25 ans…

Peut-être en va-t-il ainsi pour vous également ? Qui êtes-vous dans cette histoire et pourquoi ? Qui est la prochaine « jolie femme » dans votre équipe ? Qu’est-ce qui fait qu’on vous suit à titre de guide dans votre organisation ? Arrivez-vous à « être » qui vous êtes sans compromis tout en « suivant » votre organisation vers son Château de la Loire ? Le vôtre, votre Château de la Loire, où est-il ?

Finance

La Grande Récession ouvre les portes du monde

AOÛT — SEPTEMBRE 2013

Finance

Apparemment, rien n’arrêtera la mondialisation. Pas même les plus grands des soubresauts financiers. Asphyxiés par la crise et malgré leurs réflexes protectionnistes, les États ont fait le pari de la libéralisation. Pour le plus grand bonheur des exportateurs. par Véronique Chagnon

travers le Canada, les chefs d’entreprise guettent impatiemment la conclusion de l’accord de libre-échange qui devrait lier le Canada et l’Union européenne dans les prochains mois. Depuis le temps qu’on leur annonce l’accord de libre-échange « le plus ambitieux » jamais conclu par Ottawa... Pendant ce temps, dans le monde, se découpent des groupes de pays plus ou moins guéris des coups durs infligés par la Grande Récession. Le Fonds Monétaire International (FMI) parle depuis quelques mois d’une « économie à trois vitesses ». En tête, les pays émergents, dont la croissance devrait se chiffrer globalement à 5,5 % en 2013, sont devenus les moteurs de l’économie mondiale alors que les locomotives traditionnelles ont cessé d’avancer. Suivent les pays comme les États-Unis et le Canada, où la tempête est terminée, et dont les économies croîtront d’un peu plus de 2 % cette année. Le dernier peloton, constitué en majeure partie des pays européens, est pour sa part toujours en mauvaise posture et n’a pas retrouvé son rythme de croisière. Dans la zone euro, si l’on parvient à éviter la récession, la croissance ne devrait pas dépasser les 0,2 %. Le pacte que le Canada tente de conclure devrait faire entrer de l’air dans les deux économies. Car l’Europe n’a toujours pas réussi à relever ses genoux écorchés du gravier depuis la crise financière de 2009, qui n’en finit plus de voir tomber les dominos - dont les dettes souveraines - à sa suite. Pendant ce temps, à l’Ouest, le Canada s’est joint aux négociations du

Partenariat transpacifique aux côtés notamment des États-Unis, du Chili, de Singapour, de l’Australie et du Vietnam pour ouvrir un peu plus grandes les portes de l’Asie et de l’Amérique latine. « En matière de commerce international, les États ont fait le pari que la libéralisation allait être un outil utile pour stabiliser les économies chancelantes, résume Richard Ouellet, professeur agrégé à la faculté de droit de l’Université Laval. On s’est dit : si c’est difficile de trouver des capitaux dans

« Et si, forcée par la crise qui asphyxiait les économies nationales, l’économie mondiale entrait véritablement dans sa phase... mondiale ? » une région économique donnée, enlever les obstacles attirera les capitaux venus d’ailleurs. » Et si, forcée par la crise qui asphyxiait les économies nationales, et après des décennies (certains diront des siècles) de mondialisation, l’économie mondiale

Premières en affaires

entrait véritablement dans sa phase... mondiale ? Le paradoxe de l’OMC Pourtant, alors que le commerce international a crû de 123 % depuis les années 1990 pendant que l’économie mondiale avançait de 57 %, certains annoncent dans cette ère mondiale la mort de l’organisation internationale chargée de la promouvoir : l’Organisation mondiale du commerce (OMC). C’est que les pays empruntent de nouvelles avenues pour mener la mondialisation. Échaudés par la crise amorcée aux États-Unis et qui a fini par contaminer tout le monde, « les États se replient pour continuer de faire la mondialisation, mais ils vont la faire à leur façon. Au lieu de signer un grand accord avec 160 signatures et les mêmes règles pour tout le monde, ils se retournent et choisissent leurs partenaires de façon plus pointue — et le Canada est un bon exemple de cette nouvelle façon de faire la mondialisation », poursuit Richard Ouellet. « Un économiste américain a comparé ce qui se dessine maintenant à un “vaste bol de spaghetti”, où chaque accord bilatéral est une “nouille” qui s’entremêle avec toutes les autres. » Pour le moment, le Canada a ainsi conclu 12 ententes de libre-échange particulières avec des régions ou pays, et en a dix autres en cours de négociations, notamment avec l’Inde et le Maroc. Et les gouvernements sont loin d’être les seuls à étendre leur réseau. Dans les faits, ils sont plutôt à la remorque des entreprises qui fonctionnent aujourd’hui dans des enchevêtrements mondiaux.

Finance

« Pour la CSeries, l’assemblage final, la conception, le design et l’ingénierie sont faits à Montréal. Par contre, les ailes viennent d’Irlande, le fuselage, c’est un partenaire chinois qui le fait... » Pierre Pyun Vice-président aux affaires gouvernementales chez Bombardier

De plus en plus près de la chaîne de valeur mondiale Même si l’idée de chaîne de valeur mondiale fut introduite par Michael Porter il y a plus de 30 ans, c’est depuis les dernières années seulement qu’elle devient réalité pour plusieurs entreprises canadiennes. « Tout ne s’est pas déroulé à partir de la crise, tempère Pierre Pyun, vice-président aux affaires gouvernementales chez Bombardier, mais c’est certain que ça s’est accéléré dans les dernières années. » Bombardier compte depuis peu des postes de production dans des pays comme le Brésil ou la Chine. « Pour la CSeries, dont on entend beaucoup parler en ce moment, l’assemblage final est fait à Montréal, la conception, le design et l’ingénierie aussi. Par contre, les ailes viennent d’Irlande, le fuselage, c’est un partenaire chinois qui le fait... », explique Pierre Pyun. Depuis les cinq dernières années, le chiffre d’affaires de Bombardier en lien avec les marchés émergents est, selon lui, passé de 500 millions à 2 milliards de dollars. D’ailleurs, l’OMC, pour mettre au goût du jour la façon de comptabiliser la valeur du commerce international pour les pays, a lancé il y a quelques mois les opérations de relations publiques autour du « made in the world », cette idée selon laquelle les marchandises d’aujourd’hui ne sont plus seulement « fabriquées en Chine » ou en Inde, mais font partie d’une chaîne de valeur dont tout le monde a tiré parti. De cette façon, l’organisation internationale calcule que l’excédent commercial de la Chine avec les États-Unis est 25 % moins important lorsqu’il est quantifié en tenant compte

de la valeur ajoutée. C’est-à-dire en tenant compte du fait que le produit final importé par les États-Unis depuis la Chine comporte des composantes d’abord exportées par les États-Unis qui ont ajouté leur part à la valeur finale du produit. Ces chaînes d’approvisionnements internationalisées sont pour plusieurs un signe que la crise, si elle en a malmené certains, a forcé tout le monde à revoir ses pratiques pour tirer avantage des opportunités maintenant globales qui s’offraient aux entreprises. « C’est dans une situation de crise que tu remets en question tes modèles d’opération. Que ce soit à cause de la vigueur du dollar canadien ou autre chose, les gens ont dû regarder comment ils travaillaient. La crise a été un élément qui a accéléré cette pensée-là. Les gens n’avaient plus le choix, il a fallu qu’ils s’ajustent », soutient Pierre Gignac, président-directeur général par intérim d’Exportation et développement Canada (EDC). « On a perdu beaucoup d’entreprises exportatrices depuis la crise de 2009, affirme Pierre Gignac. La majorité de ces exportateurs, ce sont des PME, et les liens qu’elles entretenaient étaient surtout avec les États-Unis. » Et, même si les États-Unis étaient toujours la destination de 73,7 % des exportations canadiennes en 2011, c’est plus de 5 % de moins qu’en 2002. « Celles qui ont réussi à survivre sont surtout des compagnies qui avaient des liens à l’extérieur des États-Unis, qui avaient un réseau, et qui ont réussi à compenser la baisse de leurs ventes par d’autres ventes dans d’autres pays », ajoute Pierre Gignac.

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La micro est plus optimiste Depuis la crise, les données macroéconomiques vont de rabat-joie à inquiétantes, entre les ralentissements, le chômage, le surendettement des gouvernements et les déséquilibres fiscaux. Mais dans les bureaux, les usines, sur les sites d’extraction et les chantiers canadiens, tout n’est pas si noir. La carte de la santé économique mondiale n’est pas aussi tranchée qu’on le croit. « Je crois qu’il faut faire la distinction entre la macroéconomique et la microéconomique. La macroéconomique, c’est ce qui intéresse les journalistes, parce que c’est facile. Mais pour les compagnies, il y a des opportunités si on se concentre sur les données microéconomiques », rappelle Joseph Caron, qui fut tour à tour ambassadeur du Canada en Chine et au Japon et est aujourd’hui consultant en droit international et Distinguished Fellow de la Fondation Asie-Pacifique. Chez Bombardier, Pierre Pyun ne pourrait être plus d’accord. En plus de ses racines qui se déploient dans les pays émergents, l’entreprise québécoise, bien qu’elle reconnaisse que la Grande Récession ait eu un impact négatif sur les affaires en général, ne peut arriver à être aussi tranchante que le FMI dans la classification des « vitesses » de l’économie. « Même dans les marchés comme l’Europe, où la crise a frappé fort, dans les secteurs où nous on opère, les gouvernements continuent d’investir dans des programmes à long terme dans l’optique de moderniser les infrastructures », rappelle-t-il. La qualité des réseaux de transports est en effet l’un des éléments fondamentaux pour

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une économie bien huilée. Bombardier a d’ailleurs les yeux rivés sur les projets d’une valeur estimée à 25 milliards qui suivront l’intention annoncée de la France de doubler la longueur de son réseau sur rails. « Même si un pays est en décroissance sur le plan macroéconomique, ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas de segments de marché en croissance, poursuit Joseph Caron. Le Japon devrait avoir une croissance économique autour d’un seul pour cent cette année, mais les services pour les personnes âgées, les hôpitaux, les opportunités d’affaires sont en croissance dans tout le pays. » Les trois autres vitesses Un article du magazine Forbes lançait lui aussi en mai dernier l’idée que les données agrégées et répétées ad nauseam par les médias à travers le monde occultent ce qui se passe réellement sur le plan économique. L’auteur, Steve Denning, consultant en management et auteur de plusieurs livres sur le sujet, proposait ainsi son propre schéma d’une économie mondiale à trois vitesses : celles des trois acteurs distincts de l’économie contemporaine. D’abord, l’économie traditionnelle, productrice de biens et de services à la manière héritée du 20e siècle, qu’il considère peu adaptée aux demandes des acheteurs d’aujourd’hui, tous interconnectés, et qui veulent tout plus rapidement, plus pratique, et moins cher. Les structures rigides et plutôt hiérarchiques de ces entreprises les rendraient inadéquates et leur laissent comme unique choix d’attendre que la reprise soit assez significative pour les aider à reprendre la marche vers les profits. Vient ensuite l’économie financière, une presque-industrie en elle-même, qui fleurit à nouveau puisqu’elle a trouvé le moyen de faire de l’argent avec son propre argent. Elle resterait cependant plutôt déconnectée de l’économie réelle et on doit attendre de sa part d’autres crises puisqu’elle n’a pas tiré, selon lui, des leçons assez fortes de 2009. En tête du peloton de son schéma à trois vitesses, Denning place l’« économie créative ». Les chiffres d’affaires des entreprises de cette économie (parmi lesquelles il place Apple et Amazon) n’ont pas cessé de croître malgré les circonstances moroses de l’après-crise qui perdurent encore aujourd’hui. Ces entreprises, dit-il, ont réussi à offrir des biens et services pour les consommateurs d’aujourd’hui en allant chercher des gains de productivité significatifs par l’innovation et la flexibilité que demande le monde économique contemporain. « Ce sont les gouvernements qui sont en période d’austérité, pas les

entreprises », ajoute Marcel Côté, économiste et associé-fondateur du groupe SECOR. Pour 2013 et les années qui suivront, les prévisions des analystes sont d’ailleurs très encourageantes pour plusieurs secteurs, dont la foresterie (+15 %), l’énergie (+8 %), les transports (jusqu’à +14 % pour les avions et pièces en 2014) et les métaux et minerais (+18 %). Malgré les réflexes de fermeture des États dans les moments de crise (l’organisation suisse Global Trade Alert recense environ une mesure protectionniste par jour depuis la fin de 2008), la mondialisation de l’économie n’a donc pas trouvé d’obstacle significatif dans la crise de 2009. « On n’arrête pas la mondialisation, elle change seulement de forme », croit le professeur Richard Ouellet. Et les meneurs de ce processus à l’antithèse des réflexes étatiques naturels sont les entreprises qui, malgré la conjoncture moins favorable, trouvent des avantages à tisser des liens avec des partenaires internationaux. Pierre Beaudoin, président-directeur général de Bombardier, plaidait récemment pour que les gouvernements tiennent compte de la réalité vraiment mondiale des entreprises, notamment dans leur façon de soutenir la R et D. Parce que, non seulement leur présence dans divers pays augmente leur compétitivité, mais, comme les États ont encore du mal à placer toute leur confiance dans la libéralisation des marchés, « la réalité, c’est que des politiques publiques font en sorte qu’on doive investir sur certains marchés au niveau local pour avoir accès aux contrats publics. Il nous faut des partenaires locaux », rappelle Pierre Pyun. « Il y a un paradoxe présentement. Beaucoup de pays sont partagés entre la nécessité de protéger leur économie et de maintenir sa stabilité, et avancer vers plus d’ouverture en se disant que les zones riches vont les maintenir à flots, rappelle Richard Ouellet. La Chine va relativement bien, on veut compter sur elle, mais en même temps, quand elle investit trop en territoire canadien, on choisit de bloquer la transaction en arguant qu’elle ne se fait pas à l’avantage du Canada. » À ce sujet, la saga autour de la vente de la compagnie de potasse Potash Corp aux Chinois avait fait beaucoup de remous en 2010, alors que c’était au tour de la pétrolière Nexen en 2012. Entre l’ouverture des frontières et la sécurité de la maison, le cœur des nations balance. Mais rien ne semble pouvoir arrêter la mondialisation. Pas même la Grande Récession. Pas même celles qui suivront, croit Marcel Côté. « La crise veut dire perturbation sur les marchés financiers, mais, au final, ça ne change pas trop le commerce. »

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« On n’arrête pas la mondialisation, elle change seulement de forme. » Richard Ouellet Professeur agrégé à la faculté de droit de l’Université Laval

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Être dans les affaires ici…

et a lleurs Qui dit mondialisation en entrepreneuriat, dit exportation et développement à l’international. Beaucoup de petites et moyennes entreprises aspirent à développer leur marché hors des frontières du pays, mais il y a parfois des difficultés à passer à l’action. Est-ce un bon temps pour s’internationaliser ? Comment s’y prendre ?

par Gabrielle Brassard-Lecours

S « Du pourcentage d’entreprises qui ont la volonté d’aller vers l’international, 50 % sont détenues par des femmes, contre 30 % d’hommes. » ALAIN Aubut Président-directeur général de la Fondation sur l’entrepreneurship

elon le plus récent indice entrepreneurial québécois de la Fondation sur l’entrepreneurship, 15,2 % des entrepreneurs québécois aspirent à se tourner vers l’international, contre 31,6 % dans le reste du Canada. « C’est deux fois plus qu’ici. Pourquoi ? », commente Alain Aubut, présidentdirecteur général de la Fondation. « D’après notre enquête, les enjeux principaux au frein du développement international des entreprises sont d’ordre économique, structurel, organisationnel et politique », explique M. Aubut. Ce que remarque l’organisme, qui offre des outils afin de partir en affaires, c’est également que dans les premières étapes du démarrage en entreprise, « l’international n’est pas nécessairement insufflé et valorisé par les différents programmes d’accompagnement qui existent », affirme Rina Marchand, directrice principale au développement des affaires et commercialisation à la Fondation. L’accompagnement, c’est la clé, selon M. Aubut et Mme Marchand. « C’est important pour créer notre richesse et notre diversité économique de tenter de sortir du Québec, même si ce n’est pas toujours facile », affirme M. Aubut.

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Johanne Boivin, directrice et fondatrice de Joanel inc., produit des accessoires de mode esthétiques et pratiques. Bien implantée à Laval depuis 22 ans, Joanel a des centaines de clients à travers le Canada. Depuis 2010, Mme Boivin tente de percer le marché américain, mais elle est confrontée à plusieurs obstacles. « Ce n’est pas facile, entre autres à cause du ralentissement économique. Ce n’est pas évident d’avoir des équipes sur place, car ça coûte cher, et les agents là-bas changent souvent, ce qui ne nous facilite pas la tâche. De plus, les ministères coupent beaucoup d’aide aux exportations. Et quand on se rend sur place, on se fait souvent endommager les échantillons que l’on emporte avec nous aux douanes », raconte Mme Boivin. Elle persévère tout de même dans cette voie, ce qui serait typiquement féminin dans le cas de l’internationalisation. En effet, M. Aubut constate, dans l’indice entrepreneurial, que du pourcentage d’entreprises qui ont la volonté d’aller vers l’international, 50 % sont détenues par des femmes, contre 30 % par des hommes. « Souvent, les hommes qui se lancent en affaires veulent faire de l’argent. Les femmes aussi, mais elles ont une plus grande vision de la pérennité de leur entreprise », confie le directeur.

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Être femme à l’international De petites ou moyennes entreprises dirigées par des femmes, qui ont percé le marché international, il n’y en a pas beaucoup. Mais certaines femmes de tête y sont parvenues. Johanne Devin a pris la direction de NovAxis Solutions inc. en 1995. Dix ans plus tard, la présidente-directrice générale choisit de faire évoluer son entreprise, qui vend des logiciels de conception de sites Internet, grâce à une réorientation incluant le développement international. « Comme Internet se développait et évoluait, on trouvait que c’était le bon moment et qu’on avait un beau potentiel avec nos produits », explique Mme Devin. Aujourd’hui, 80 % de la clientèle est européenne. Les ventes se font essentiellement par Internet. L’entrepreneure a toutefois dû se tailler une place. « Mon milieu est très masculin, et un peu macho, mais j’y ai fait ma place notamment en ayant du succès. Dès que le succès est là, on est prise plus au sérieux. Les hommes entrepreneurs sont très attachés à la réussite, et se valorisent par ça entre eux ». CASACOM, fondée et dirigée par

Marie-Josée Gagnon, est un bon exemple de réussite internationale. En 2004, la boîte de relations publiques s’est jointe au réseau international de firmes indépendantes de relations publiques Worldcom PR Group. « Ainsi, nous travaillons avec 110 partenaires à travers le monde sur des projets venant de l’étranger ou sur des projets d’ici se réalisant dans d’autres pays », raconte Mme Gagnon. Ensuite, en 2010, CASACOM a ouvert un bureau à Toronto, ajoutant aussi une présence à Vancouver. La femme d’affaires croit que les temps sont propices au développement international des entreprises. « Les entreprises ont besoin des autres marchés pour s’épanouir et nous sommes là pour les aider à s’introduire efficacement dans les autres marchés. Cela dépend aussi du stade de développement de l’entreprise qui vise l’international. CASACOM est mûre pour cela », croit-elle. Les trucs pour réussir Les entrepreneures sont unanimes : développer un marché international est long et fastidieux, mais possible. « Pour

y parvenir, nous avons fait de la publicité en ligne, réalisé des études de marché, observé la concurrence, et analysé les P.I.B des pays où l’on voulait offrir nos produits », explique Johanne Devin, de NovAxis Solutions inc. Même chose chez CASACOM. « Pour nous, ce fut de dire au revoir à de lucratifs contrats venant de firmes torontoises qui nous embauchaient depuis des lunes afin de voler de nos propres ailes, et puis d’embaucher une ressource de grande valeur sur le marché. Le reste a suivi : trouver un bureau, embaucher les autres ressources, définir notre positionnement dans le marché », raconte Marie-Josée Gagnon. « Les entreprises qui réussissent à l’international sont peu valorisées. Par exemple, tout le monde sait que des entreprises comme Cogeco ou Cascades sont nées au Québec, mais peu savent qu’elles exportent leurs produits partout dans le monde ». « En fait, il faudrait voir les entreprises comme des entreprises internationales, dont le siège social est au Québec, et non le contraire », explique Rina Marchand.

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Investir à l’ère Prévoir les fluctuations boursières en analysant les recherches effectuées sur Google ou examiner la réputation d’une entreprise à l’aide de Twitter, est maintenant à portée de main. Ce phénomène commence à se tailler une place dans le monde financier. Par Nathalie Côté

arket Prophit, de New York, a lancé en juin un outil d’analyse des sentiments en temps réel liés aux marchés financiers dans les médias sociaux. « Comme le volume des conversations en ligne croît à un rythme effréné sur les marchés financiers, il est plus difficile pour les investisseurs de se tenir au courant et d’interpréter toutes ces informations, surtout en temps réel », notait le porte-parole lors du lancement. Ses algorithmes complexes interprètent donc tout cela pour y voir plus clair. L’année précédente en Allemagne, StockPulse.de a pour sa part créé une plateforme permettant de prendre le pouls d’une entreprise sur le Web 2.0. Toutefois, cette industrie est naissante. Pour l’instant, ce type d’outils est utilisé de manière anecdotique dans les salles de marchés, car les analystes demeurent méfiants, constate Thierry Warin, vice-président stratégie et économie internationales du CIRANO et professeur associé à HEC Montréal.

Un potentiel intéressant Les chercheurs, quant à eux, sont de plus en plus nombreux à s’intéresser à cette idée. Leurs travaux laissent entrevoir un potentiel intéressant. Par exemple, des universitaires américains et anglais ont analysé l’utilisation de 98 mots-clés comme « chômage » ou « NASDAQ » dans les recherches effectuées sur Google entre 2004 et 2011. Résultat : les requêtes pour certains d’entre eux permettraient de prédire les mouvements boursiers. Un rendement de 326 % aurait pu être obtenu en négociant sur la base du nombre de requêtes utilisant le mot-clé « dette ». Un autre groupe de chercheurs américains a, de son côté, analysé le caractère positif ou négatif de plus de 9,8 millions de tweets publiés par 2,7 millions d’utilisateurs de février à décembre 2008. L’anxiété et la sérénité étaient corrélées à près de 87 % au Dow Jones. Au Québec, le CIRANO se penche également sur ce phénomène. Globalement, les chercheurs ont analysé la variation des conversations autour de titres boursiers. Ils ont conclu que l’on pouvait ajouter entre 8 % et 10 % de « pouvoir explicatif » au cours de la bourse, par rapport aux informations déjà existantes.

Un outil parmi d’autres L’analyse du Web 2.0 est toutefois loin de remplacer les méthodes traditionnelles. Il s’agit simplement d’un outil supplémentaire pour les investisseurs. Et il n’est pas parfait. La rapidité avec laquelle les médias sociaux répandent les rumeurs invite à la prudence. « Qu’une information soit vraie ou non, elle peut être reprise à une vitesse exponentielle. Si elle est véridique, c’est bien. Sinon, elle peut avoir un impact important. Mais, c’est un risque qui existe déjà sur les marchés financiers », nuance Thierry Warin. D’ailleurs, en avril, le compte Twitter de l’agence Associated Press a été piraté. Un tweet a annoncé que des bombes avaient explosé à la Maison-Blanche et que le président américain, Barack Obama, avait été blessé. L’indice Dow Jones a perdu 140 points presque instantanément, puis a remonté après la confirmation du canular. Malgré tout, Thierry Warin croit que l’utilisation de ces données est prometteuse. « Quoi qu’on en dise, on ne pourra jamais prévoir l’avenir, mais on peut réduire les incertitudes. »

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Grèce : Les femmes, premières victimes de la crise Crédit photo : Nikos Pilos

Par Nikolia Apostolou Collaboration spéciale - Athènes, GRÈCE

aman de 34 ans originaire d’Athènes, Kassiani Papadopoulou embrasse ses enfants en leur disant au revoir. Triste d’être de nouveau séparée d’eux, mais sachant qu’elle n’a pas d’autre choix. Kassiani Papadopoulou a été contrainte de confier ses enfants à SOS Villages d’enfants car elle n’avait plus les moyens d’assurer leur subsistance. Dorénavant, elle voit ses enfants aux deux semaines lors de visites de deux à trois heures. Même s’ils semblent toutefois heureux en compagnie de quatre autres enfants sous la supervision d’une maman SOS, ses enfants lui manquent continuellement. Tout a commencé en 2008, la même année où son mari décède et qu’elle perd son travail. Seule, sans emploi et dans un pays où l’économie est déficiente, elle n’a plus les moyens d’avoir un appartement et de nourrir ses trois enfants. « Même si je décidais de retirer mes enfants de SOS Villages d’enfants, ils ne pourraient pas aller à l’école et ils n’auraient rien à manger ». En Grèce, les femmes ont été parmi les principales victimes de la crise économique qui a commencé à sévir il y a cinq ans. Plus de femmes que d’hommes sont au chômage (31 % contre 24 %). Les femmes occupent la plupart des emplois à temps partiel (71 %), reçoivent une rémunération moindre que leurs homologues

masculins, et dans l’Union européenne, la Grèce détient le deuxième plus faible pourcentage de femmes occupant des postes de direction (23 %). Plusieurs de ces lacunes existaient avant même que la crise débute, mais depuis les six dernières années, la Grèce n’a connu aucune croissance économique et les difficultés s’amplifient. Les dommages de l’austérité Afin que la Commission européenne et le Fonds Monétaire International accordent de nouveaux prêts à la Grèce, le pays a convenu de sabrer les dépenses publiques en coupant les salaires et en éliminant les avantages sociaux. Le gouvernement grec peut croire que le pays est sur la voie de la reprise, mais les conséquences de la crise se font toutefois sentir partout au pays. Le taux de chômage a atteint 27 %, alors que les salaires et les pensions ont été amputés jusqu’à 70 % dans certains cas. La crise a resserré l’écart entre classes moyenne et pauvre, et actuellement, un Grec sur trois vit sous le seuil de la pauvreté. Par ailleurs, les rapports de la police indiquent qu’en seulement deux ans, le nombre de suicides a doublé. Les mêmes politiques continuent d’être en vigueur aujourd’hui, et ce, en dépit de la hausse du taux de chômage, et malgré le fait que le FMI ait admis son erreur en sous-estimant les dommages causés par les mesures d’austérité. « Les conséquences de la crise ont

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particulièrement touché les travailleuses, plus précisément en ce qui a trait à leur grossesse et leur maternité », déclare Kalliopi Spanou, l’ombudswoman grecque. Les congés de maternité ont été abolis et les avantages accordés aux femmes après la naissance d’un enfant ont été supprimés. » Mobilisation populaire En conséquence de l’énorme problème socio-économique, plusieurs mouvements populaires ont vu le jour. Une blogueuse influente, également propriétaire d’une boutique de vêtements pour enfants à l’île de Santorin, Sofia Athanasiadou, a utilisé son blogue afin de faire le bien. Elle a rassemblé une équipe de femmes qui recueillent vivres, vêtements et produits domestiques destinés à aider les familles démunies. « Il y a 17 000 femmes qui nous suivent », indique Mme Athanasiadou. « Nous avons aidé plus de 2000 familles en annonçant, sans frais, les services qu’elles étaient disposées à offrir. À l’heure actuelle, nous recueillons de la nourriture pour une mère monoparentale, pour une jeune mère célibataire qui a été abandonnée par son copain, ainsi qu’une mère de deux enfants qui s’apprête à immigrer en Allemagne. » Mme Athanasiadou a elle-même été affectée par la crise et a aussi souffert d’une dépression durant les premières années. « Avec la crise, je me suis retrouvée devant un désastre total »,

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« Les conséquences de la crise ont particulièrement touché les travailleuses, plus précisément en ce qui a trait à leur grossesse et leur maternité. » Kalliopi Spanou

déclare-t-elle. « Toutefois, après que tout ce que j’avais construit et investi se soit écroulé, il était temps d’entreprendre, à partir de rien, quelque chose que j’aimais vraiment. » En outre, le fait de créer son blogue Supermoms Rock, lui a permis de surmonter sa dépression. Le groupe fermé sur Facebook, créé par Mme Athanasiadou à l’intention des suiveurs de son blogue, sert de groupe de soutien aux femmes grecques à travers le pays : « Chaque membre y est présent pour aider son prochain – pour tout besoin, petit ou grand. » Des mesures abusives Toutefois, plutôt que de recevoir du soutien, certaines femmes dans le besoin deviennent des boucs émissaires. Alors que l’intolérance politique croît de plus en plus en Grèce, les politiciens ont réintroduit une mesure visant à permettre à la police d’imposer des tests de dépistage du VIH. En avril 2012, soit un mois seulement avant les élections nationales, le gouvernement grec alors en mauvaise posture, avait commencé à « nettoyer » les rues : on mettait des personnes en état d’arrestation et pour la première fois, on imposait des tests de dépistage du VIH à des centaines de personnes droguées ou à des immigrants, violant

ainsi les droits de la personne les plus élémentaires. Au nom de la santé publique, le gouvernement a publié les photos et dévoilé les renseignements personnels de 29 femmes dont les résultats des tests du VIH/SIDA s’étaient révélés positifs; elles ont été mises en état d’arrestation pour motif de sollicitation. Malgré l’absence de toute preuve, elles ont été étiquetées comme étant des prostituées et leur photo distribuée aux médias. Toutefois, après une détention de plusieurs mois, la cour a accordé la liberté à chacune d’entre elles. « Les femmes subissent de nombreuses blessures », affirme Mme Dourou. « Par exemple, il y a une diminution des naissances, et ce n’est pas par choix, mais plutôt à cause de la crise économique. » En raison de la crise, les familles sont confrontées à des difficultés pratiques : les garderies publiques ferment leurs portes et les écoles pour la journée complète ont été abolies. Violence en hausse Dans une société traditionnelle telle que la Grèce, les hommes sont souvent reconnus en fonction de leur emploi et de leur revenu. En raison d’un taux de chômage élevé, la violence conjugale

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s’est accrue de 47 %. Les hommes âgés de plus de 40 ans et sans emploi sont les plus susceptibles d’être violents à l’endroit de leur conjointe. D’après une étude réalisée il y a un mois et menée conjointement par la Research Association of Human Sexuality (Emas) et l’Andrological Institute d’Athènes, une femme grecque sur trois a subi des sévices physiques, sexuels ou encore de la violence verbale. Le rapport révèle que « la violence sexuelle ainsi que l’impuissance sexuelle atteignent un point culminant. La crise économique devient sociale et culturelle. » Le gouvernement clame que la Grèce est une réussite, mais le quotidien de millions de gens prouve le contraire. Mme Papadopoulou vient tout juste d’emménager dans son nouvel appartement. Il y a deux chambres à coucher, une pour elle et son nouveau conjoint et une autre peinte en rose pour ses deux filles. Son garçon devait dormir dans le séjour, mais cela ne semblait pas lui poser de problème. Mme Papadopoulou s’était préparée à reprendre ses enfants de SOS Villages d’enfants, mais il y a tout juste un mois, elle et son conjoint ont perdu leur emploi. La chambre rose restera encore vide.

Nahed Taher entre tradition et modernité En Arabie Saoudite, la vie des femmes est régulée par une grande variété de contraintes : il ne leur est pas possible de conduire, d’aller manger seules au restaurant, ou encore de voyager à l’étranger sans autorisation d’un tuteur. Pourtant, il existe toujours des pionnières, capables à la fois de composer avec les tabous de cette société et de redéfinir le rôle des femmes. Nahed Taher, première femme saoudienne à présider une banque dans le Golfe Persique est de cette trempe-là. Crédit photo : Ed Robinson

par Émilie Bourget

N « Je désire diversifier l’économie saoudienne, qui repose en très grande partie sur l’industrie pétrolière, et pour cela il faut des investissements. »

ée dans une famille libérale saoudienne, Nahed Taher peut exploiter ce qu’elle conçoit comme sa véritable richesse, ainsi qu’elle l’admettra en conférence : « La véritable richesse est son cerveau. » Après avoir obtenu un diplôme universitaire (M.Sc.) en économie internationale dans son pays natal, à l’Université du Roi Abdul-Aziz, Nahed Taher a continué ses études à l’Université Lancaster de Londres où elle a obtenu son diplôme de maîtrise et un Ph. D. en économie financière, respectivement en 1998 et 2001. Une fois diplômée de la prestigieuse université, la Saoudienne a décliné un poste au sein du Fonds Monétaire International (FMI), préférant s’investir dans son pays d’origine. Nahed Taher estime que l’économie saoudienne a un potentiel de croissance de 20 % par année et déplore que ce potentiel ne soit pas pleinement exploité. En 2002, elle devient économiste senior auprès de la National Commercial Bank au sein du royaume d’Arabie Saoudite. Elle est la première femme parmi les 4000 employés de l’institution. Pendant trois ans, elle contribue à la modernisation de l’économie saoudienne par la recherche sur les tendances économiques et les opportunités d’investissement. Elle finit par quitter, car elle n’adhérait pas

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aux politiques de l’institution : « La banque nationale était une banque de détail, fondée entièrement sur la consommation, n’accordant même pas de prêts hypothécaires, et c’était contre mes principes en tant qu’économiste », déclare-t-elle au Financial Times en 2011. Les paradoxes d’une entrepreneure saoudienne Elle cofonde alors la Gulf One Bank en 2005 avec Ziyad F. Omar où elle dispose d’un milliard en capital, acquis grâce aux investissements notables d’industriels saoudiens, mais également de Kuwait Investment, un fonds d’investissement saoudien. La banque répond aux idéaux économiques de Nahed Taher : « Il faut davantage de banquiers d’investissement en Arabie Saoudite. Je désire diversifier l’économie saoudienne, qui repose en très grande partie sur l’industrie pétrolière, et pour cela il faut des investissements », affirmait-elle au Financial Times. Ainsi, la banque a investi dans différents projets d’envergure, comme deux terminaux aériens desservant les pèlerins musulmans ou encore une usine de désalinisation. Dès sa fondation, la banque est profitable et en 2010, les profits s’élevaient à 16,2 millions de dollars américains. Ses accomplissements lui valent d’être classée 25e femme d’affaires la plus puissante du monde en 2009 selon le Financial Times. En 2012, les femmes constituaient

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« Les hommes doivent ouvrir des portes, mais les choses doivent commencer par l’initiative des femmes. » seulement 15 % des salariés hors du secteur agricole1. Nahed Taher estime pourtant que les femmes ne sont pas écartées du marché du travail simplement en raison des politiques religieuses traditionalistes. Elle affirme au magazine Bloomberg en 2011 que « les femmes devraient travailler plus dur pour rendre leur économie meilleure, tout spécialement alors que le taux de chômage et l’indice de pauvreté sont au plus haut dans un pays aussi riche ». Elle souligne que les femmes font partie de la solution à ces problèmes, et elle déplore que plusieurs femmes ne souhaitent pas entrer sur le marché du travail : « Les hommes doivent ouvrir des portes, mais les choses doivent commencer par l’initiative des femmes. » Nahed Taher reste fidèle à sa parole et offre des opportunités aux femmes de son pays : en 2011, près de la moitié de ses 75 employés étaient des femmes. La place des femmes dans l’économie Elle affirme que le travail et la confiance sont des facteurs déterminants pour l’avenir des femmes de son pays, dans une entrevue avec l’organisation Omnia International SARL : « Les jeunes gens d’Arabie Saoudite doivent mettre à la fois intégrité et passion dans tout ce qu’ils font. Quant aux jeunes femmes d’Arabie Saoudite, elles méritent d’obtenir ce pour quoi elles travaillent. Elles doivent avoir confiance en leurs compétences, car elles peuvent atteindre n’importe quel poste dans leur environnement de travail. »

Nahed Taher est bien consciente d’être une exception, non seulement dans son pays, mais également à l’échelle globale : « Même au Royaume-Uni, les femmes à la tête des grandes banques sont rares. Ce n’est pas moins rare qu’en Arabie Saoudite. », affirmait-elle au magazine Businessweek. Elle entend toutefois se poser en exemple pour ses consœurs : « les femmes saoudiennes possèdent 40 % de l’immobilier et disposent de près de 20 milliards de rials (soit près de 5,3 milliards de dollars américains) dans leurs banques locales. Il s’agit d’un capital qui pourrait être investi et qui pourrait fructifier. » Une pionnière fidèle à sa culture Si Nahed Taher en appelle à une modernisation de l’économie de l’Arabie Saoudite, elle souligne néanmoins que cette modernisation doit s’opérer sans que la société saoudienne soit forcée de s’occidentaliser. Elle explique d’ailleurs le succès de sa banque par sa fidélité à la tradition : « J’ai toujours bénéficié d’un grand support de mes collègues, car je respecte réellement nos traditions. Je ne brise pas de règles pour satisfaire aux idéaux occidentaux de la manière dont une femme devrait travailler. Je pense que nous devons nous plier à la tradition, que nous devons nous moderniser, et non pas nous occidentaliser. Et c’est pour cela qu’on me respecte, qu’on me voit comme une professionnelle avec mon abaya, mes vêtements traditionnels. », affirmait-elle en conférence. La banque se conforme à une

éthique stricte, ainsi qu’aux principes islamiques qui bannissent le paiement d’intérêts. « La Gulf One Bank accorde un investissement lorsque trois conditions sont respectées : lorsqu’il est rentable, qu’il crée de l’emploi, et qu’il est respectueux de l’environnement. », souligne Nahed Taher au magazine Bloomberg. La banque adhère également à un esprit de partage, dans une logique musulmane. Après la fondation de la Gulf One Bank, Nahed Taher a implanté un programme de partage des profits avec son personnel, afin de récompenser les efforts de ses employés. « Selon l’islam, nous sommes responsables les uns des autres. Il ne faut pas être égoïste, ou penser uniquement à s’enrichir. Il faut penser à son voisin, penser à autrui. » La vie de la femme d’affaires Nahed Taher est truffée de paradoxes entre sa vie personnelle et professionnelle : elle est non seulement épouse et mère de trois enfants mais aussi femme d’affaires accomplie qui n’a toujours pas le droit de conduire dans son pays. Nahed Taher compose avec ces paradoxes, en se montrant tantôt respectueuse des traditions, tantôt prompte à défier les normes culturelles de son pays, tout spécialement en matière de travail. « J’aimerais que mon héritage soit ce message : je ne travaille pas uniquement pour moi, ou pour mes enfants, mais pour chaque personne de ma région et peut-être du monde, également. » Gérard François Dumont, Les femmes et les « droits de l’homme » en Arabie Saoudite, 2012, http://halshs.archives-ouvertes.fr/ docs/00/80/16/64/PDF/H144-1455-GEOS_FEMMES_ARABIE_GFD.pdf 1

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AOÛT — SEPTEMBRE 2013

Maarika Paul, CPA, CA, EEE Première vice-présidente et Chef de la direction financière Caisse de dépôt et placement du Québec

La Force tranquille A calm powerhouse « Un bon leader sait séparer le bruit de ce qui est important. Et il sait bien écouter. La communication, ce n’est pas juste de parler, mais c’est beaucoup d’écouter ce que les gens disent. » “A good leader knows how to block out the noise and focus on the issue at hand. And naturally, to be communicator, a leader must listen. Communication isn’t just about talking, it’s even more about listening.”

Par Marine Thomas

Crédits : Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com ; Assistant photo : Phil Bernard Maquillage/Coiffure : Sylvy Plourde Accessoiriste : Irene Garavelli Traduction : Tina Verni

Premières en affaires

« Je voulais gérer des chantiers peu importe leur importance. »

nfant, Maarika Paul avait déjà un goût prononcé pour gérer une organisation. « Je me rappelle qu’une amie de ma mère organisait souvent des soupers. J’avais à peine huit ans et j’aimais aller là-bas et organiser l’évènement. Les adultes arrivaient et je les accueillais, je faisais des allers-retours à la cuisine pour m’assurer que tout fonctionnait bien. Je voulais gérer des chantiers peu importe leur importance. », se rappelle-t-elle en riant. Aujourd’hui première vice-présidente et chef de la Direction financière du premier investisseur en placement privé au Canada et l’un des dix plus grands gestionnaires d’actifs immobiliers au monde, Maarika Paul gère des chantiers sûrement plus importants que tout ce qu’elle aurait pu imaginer lorsqu’elle n’était qu’une petite fille. De parents venus d’Estonie après la guerre, Maarika Paul grandit dans une maison où l’on parle de nombreuses langues, dont l’estonien, mais aussi le français, l’anglais et l’allemand ou le russe. Elle en garde un goût pour les langues, mais aussi la lecture et l’écriture qui, pour un temps, lui font rêver d’être journaliste ou interprète pour les Nations Unies. Entraîneuse de gymnastique rythmique, sa mère a bâti un club élite de sports au niveau des fédérations québécoise et canadienne. Une passion qu’elle a transmise à ses deux filles. En plus de ses autres activités, Maarika Paul enchaîne les compétitions, organise des championnats, enseigne et gère un club de gymnastique à un haut niveau et sera juge officielle. « La compétition t’amène à toujours vouloir performer. Et tous ces engagements te donnent la discipline et la capacité de gérer tellement de choses en même temps. Comme on dit, si tu veux que quelque chose se fasse, demande à quelqu’un qui est occupé. » Ce goût pour l’organisation pousse

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ven as a child, Maarika Paul displayed excellent organizational skills. She often helped out a family friend’s dinner parties: “I was only eight but I loved going over and arranging things. I would welcome guests, check on dinner and basically make sure everything was in order. No matter the task, I wanted to be in charge,” she recalls with a chuckle. Her management role these days is beyond anything she might have imagined as a little girl: She is Executive Vice-President and Chief Financial Officer of the leading private investor in Canada and one of the 10 largest real estate asset managers in the world. The child of Estonian parents who moved to Canada in the aftermath of World War II, Maarika Paul grew up speaking several languages. Besides Estonian, French, English, German and Russian were regularly spoken at home. With her flair for languages and passion for the written word, she considered a career in journalism or as interpreter at the United Nations. Her mother was a rhythmic gymnastics coach who built elite gymnastics clubs at the provincial and federal levels, and passed on a passion for the sport to Maarika and her sister. Until the age of 18, she is involved in competitions and championships, runs a high-level gymnastics club and will even be an official judge. “When you compete in organized sports you aim to do your very best. And if you engage in several activities, you develop self-discipline. As they say, if you want something done, ask a busy person.” The common thread that connects all facets of her life is her innate talent for organization. And so Maarika decides to pursue business studies. She enrols in Public Accounting at McGill University where she earns a Graduate Diploma. It’s an ideal springboard for a budding career:

Maarika à choisir de faire carrière dans les affaires. Elle effectue un Graduate Diploma in Public Accounting à l’Université McGill, car pour elle « la base des affaires, c’était comprendre les états financiers, lire des rapports annuels ». En 1984, elle rentre en vérification chez KPMG. Un samedi soir, lors d’une soirée chez un associé, elle apprend que le bureau de Sydney cherche d’urgence quelqu’un pour y travailler quelques mois. L’idée fait son chemin. Dès le lundi, elle pose sa candidature et une semaine plus tard, elle se retrouve dans l’avion en direction de l’Australie. Une opportunité qu’elle renouvellera l’année suivante. De retour à Montréal après une expérience internationale enrichissante, Maarika Paul a envie d’explorer d’autres avenues. « La vérification, c’est regarder ce qui s’est produit dans le passé et je voulais quelque chose qui regardait davantage vers l’avant. » Elle devient alors la première femme responsable d’un nouveau groupe de financement d’entreprises lors de sa création à Montréal.

“I learned the fundamentals, how to read and understand financial statements and annual reports.” She joined KPMG as an auditor. Then, one fateful evening, she learned that the Sydney office was urgently seeking someone to fill in for a few months. The idea struck a chord. The following Monday she applied, one week later she was headed for Australia. She took up the opportunity again the following year. On her return to Montreal after a rewarding experience abroad, Maarika Paul decided it was time to explore new avenues. “Auditing consists of analyzing what has happened already and I was more interested in looking to the future.” She thus became the first woman in charge of a new business financing operation in Montreal.

Simplification et communication Après dix ans chez KPMG, elle est approchée pour aller travailler chez BCE. Son poste de directrice de budget et de la planification va marquer un tournant dans sa carrière. « Lorsque je suis arrivée, le processus de budgétisation était très compliqué. J’ai opté pour une simplification, chose sur laquelle j’ai ensuite bâti ma carrière ». Puis, elle intègre l’équipe des finances corporatives où elle met en place un plan d’affaires pour Bell TV et se voit responsable de dossiers de plus en plus importants. Elle passera notamment un an sur la transaction de la vente de vingt pour cent de Bell Canada à Ameritech et sur la fusion des trois fournisseurs de services de télécommunications de l’Atlantique pour former Bell Aliant. En 2000, elle devient vice-présidente, relations avec les investisseurs. À l’époque, BCE décide de distribuer la participation de Bell dans Nortel Networks auprès de ses 400 000 actionnaires au Canada. Cette distribution sans précédent, évaluée à 89 milliards de dollars, exige avant tout une explication claire des enjeux. « Il fallait leur dire comment ils allaient échanger leurs actions, en recevoir de nouvelles, etc. J’ai appris à quel point il était important de simplifier la communication et les processus ». Maarika Paul apporte une série d’améliorations visant à mieux servir les actionnaires et remporte de nombreux prix de l’industrie pour ces initiatives. « Quand on étudie en affaires, on n’apprend pas la communication. À l’époque, les financiers n’étaient pas des communicateurs. Mais aujourd’hui, c’est très important, les informations circulent

Communication and simplification After a decade or so at KPMG, BCE approached her to head its budgeting and planning department. It would prove a pivotal point in her career. “When I first joined BCE, I found the budgeting process very complicated, so I set out to simplify it. And that’s what I built my career on.” She moved on to corporate finance where she developed a business plan for Bell TV and took on increasingly challenging files, including a year-long project to sell a 20% stake in Bell Canada to Ameritech, and the merger of three telecom companies in Atlantic Canada to form Bell Aliant. In 2000, she was named VicePresident, Investor Relations. Her appointment coincided with BCE’s decision to distribute Bell’s stake in Nortel Networks to its 400,000 Canadian shareholders. This unprecedented move worth $89 million demanded exceptional communication with stakeholders. “We had to explain to our investors how to exchange shares for new ones. Again I realized that we needed to streamline the process.” As Vice-President of Investor Relations, she implemented a series of improvements to better serve BCE shareholders. Her highly praised work won her numerous industry awards and accolades. “Business schools at the time didn’t really teach students how to communicate. Those of us in corporate finance were not the best communicators. It’s very different today. We all know how fast news gets out! That experience was perhaps one the most instructive in my career.” Michael Sabia took the helm at BCE after

Premières en affaires

« J’ai appris à quel point il était important de simplifier la communication et les processus. »

« Il y a une évolution dans les directions financières. On ne veut pas juste préparer les rapports, mais évoluer à un niveau plus stratégique pour avoir une influence sur l’organisation. »

plus vite, tout est plus instantané. De tous les rôles que j’ai eus, c’était sans doute le plus formateur ». Après le départ de Jean Monty, c’est Michael Sabia qui prend la direction de BCE. Entre les deux, un grand lien de confiance s’installe, au point qu’il lui propose de devenir vice-présidente au bureau du chef de la direction. Elle occupera les deux postes pendant un an jusqu’à ne plus que s’occuper exclusivement de cette fonction. Elle travaille avec le comité de direction, facilite la communication entre le PDG et les autres membres de l’équipe et décide des priorités. « J’ai énormément appris sur le besoin de créer des relations et la façon de gérer des projets et des enjeux. On peut faire de grands changements, mais si on n’a pas créé des supports pour ce changement-là en consultant les gens, en préparant le terrain, alors l’idée ne passera pas. Cela m’a aussi donné l’opportunité

Jean Monty’s departure. Maarika and the new CEO worked closely together and developed a special bond. He relied on her and promoted her to Vice-President, Office of the CEO. She held both positions for a year, and then dedicated herself exclusively to her new role. She worked with the management committee, facilitating discussions between the CEO and his staff, building relationship and establishing priorities. “It gave me a deeper appreciation of relationship skills and issues management. If you’re thinking of making

de voir comment un comité de direction fonctionne. » En 2007, c’est un tout autre défi qui attend Maarika Paul puisqu’on lui propose de prendre la responsabilité des communications corporatives afin d’améliorer la communication interne auprès des 40 000 employés et s’occuper de la communication financière de l’entreprise. Là encore, elle a à cœur de simplifier l’information financière de l’entreprise pour la rendre accessible au plus grand nombre possible. « Un bon leader sait séparer le bruit de ce qui est important. Et il sait bien écouter. La communication, ce n’est pas juste de parler, mais c’est beaucoup d’écouter ce que les gens disent. On apprend beaucoup plus en écoutant qu’en parlant de nous-

sweeping changes, you need buy-in first! You set the groundwork and get others to support your idea – otherwise, it won’t fly. There is a lot of grey area here too… but I was able to experience the inner workings of a management committee.” A new challenge awaits in 2007. Maarika Paul is offered the office of corporate communications. Her mandate: strengthen the internal communications involving 40,000 employees and improve the company’s external financial communications. She resolves to simplify the information disseminated by the company, which should appeal to a broader audience. “A good leader knows how to block out the noise and focus on the issue at hand. And naturally, to be communicator, a leader must listen.

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mêmes. Tu écoutes, tu assimiles et ensuite tu rends jugement. » Après le départ de Michael Sabia, le nouveau PDG lui propose de prendre sous son aile toute la gestion du parc immobilier de l’entreprise, soit dix-huit millions de pieds carrés à travers le pays. Elle arrive au cœur de trois projets de construction de campus dans le pays, alors qu’il faut déménager plus de dix mille personnes. Un poste qui demande beaucoup d’organisation, mais aussi de simplifier le processus afin de réduire les coûts dans un monde de télécommunication toujours plus compétitif. « À un moment donné, il faut que tu sois confortable à gérer des affaires dans lesquelles tu n’es pas une experte. L’important, c’est se fier à son bon sens et s’entourer des bonnes personnes. Puis, l’avantage de ne pas avoir d’idées préconçues, c’est que cela te permet de poser des questions et d’évaluer sous une autre perspective. »

Communication isn’t just about talking, it’s even more about listening. You listen, digest the information and come to a conclusion.” After Michael Sabia’s departure, the new CEO assigns her to yet another role—the management of the company’s real estate assets consisting of 18 million square feet spread across the country. Construction has begun at three different sites, and 10,000 people are to be moved. Besides organizing the process, it needs streamlining. Likewise, there is pressure to cut costs in the aggressive telecom industry. “At some point, you become comfortable managing areas of the business that aren’t quite your specialty. You have to trust your instincts and reach out to people you can rely on. And there’s an added benefit: you’re not bound by preconceived notions. You are free to ask questions and question decisions.”

Investir dans un marché global Désormais à la tête de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Michael Sabia sollicite de nouveau les talents de Maarika avec deux missions faites sur mesure : simplifier et communiquer. En effet, l’entreprise qui produit 58 états financiers pour les déposants, dispose de vingtneuf déposants et dix-neuf portefeuilles spécialisés. Elle a également pour mission de mieux communiquer au sujet d’une direction financière souvent mal connue et peu reconnue. « Il y a une évolution dans les directions financières. On ne veut pas juste préparer les rapports, mais évoluer à un niveau plus stratégique pour avoir une influence sur l’organisation. » Et les enjeux sont nombreux. Avec 47 milliards de dollars d’actifs investis au Québec dans les plus petites entreprises présentes sur des marchés jusqu’aux plus grands acteurs de l’industrie, la Caisse aide les entreprises à se développer notamment à l’international. Et la Caisse devient elle-même de plus en plus globale. Il y a dix ans, 32 % des actifs étaient à l’extérieur, c’est 42 % aujourd’hui. « Dans les trente prochaines années, 75 % de la croissance mondiale viendra des pays émergents, ceux dont la classe moyenne augmente. Nos investissements ont évolué dans ce sens-là. Mais pour répondre aux besoins de nos déposants, il faut continuer à augmenter. » À cette fin, la direction financière étudie sans cesse les structures, les impacts fiscaux et l’évolution des traités internationaux. Ils recherchent comment aller chercher le meilleur financement au meilleur prix selon les marchés où ils veulent investir et évaluent régulièrement tous les actifs. « On bâtit à long terme et pour cela il faut détecter les tendances à long terme. Quel impact aura le commerce électronique et sur quels secteurs ?

Investing in the global economy As Michael Sabia settled into his new job as head of the Caisse de dépôt et placement du Québec, he solicited Maarika Paul’s talents once again with a tailor-made proposal: simplify and communicate. The Caisse produces 58 financial statements for depositors, has 29 depositors and 19 specialized portfolios. Besides financial information, Maarika Paul is also in charge of informing better about the Caisse’s financial team. “I think it’s important for the Caisse to have a strong and influential finance function. Our work is no longer limited to reporting, we are becoming more strategy-oriented.” Many challenges lie ahead. With $47 billion in assets invested in Quebec alone, the Caisse supports local businesses wanting to expand on the world market, be they SMEs or major industry players. The Caisse itself is expanding beyond our borders. Ten years ago, 32% of its assets were invested abroad, today that figure is up to 42%. “Over the next 30 years, 75% of worldwide growth is expected to come from emerging markets with a burgeoning middle class. More and more, our investments reflect that trend. And we need to sustain that growth to meet the expectations of our depositors.” The CFO’s office analyzes tax implications, international treaties and global financing rates, and regularly evaluates assets. “We keep an eye on trends to plan for the long-term. How might e-commerce impact a specific sector? What role will demographics play in emerging countries? We want to invest in infrastructure because, as the middle classes grow, so will their need for roads, bridges, water supply.” These considerations were behind the Caisse’s

Premières en affaires

« Quand on choisit une cause, il faut avoir une implication personnelle. Tu ne peux pas donner ton cent dix pour cent si tu n’as pas un lien profond avec la cause. »

Comment évoluera la démographie dans les pays émergents ? On veut augmenter nos investissements en infrastructures parce qu’on croit qu’avec l’augmentation de la population, les gens vont avoir besoin de plus de ponts, de routes et de services d’eau. » C’est pourquoi en 2012, la Caisse a investi 600 millions dans l’immobilier seulement au Brésil. « Ça implique de connaître les risques de ces marchéslà d’un point de vue légal, mais aussi les enjeux au niveau de l’éthique ainsi qu’établir l’analyse des rendements ». Une implication personnelle contre le diabète juvénile Pour cette mordue de travail, l’équilibre travail-famille reste important. « Il faut être capable de décrocher, car sur le long terme, ça nous permet de tenir le coup. » Pour cela, elle privilégie des activités en famille, surtout sportives. Elle adore partager des grandes promenades en vélo la fin de semaine. Récemment, toute la famille est partie découvrir la Toscane et la Provence… aussi en vélo ! Dans son peu de temps libre, Maarika ne roule pas que pour le plaisir. À l’âge de douze ans, son fils Alexis qui en a maintenant vingt, a été soudainement atteint de diabète juvénile. Ce mal, appelé aussi « le tueur silencieux », bouleverse complètement la vie de toute la famille. C’est donc tout naturellement que Maarika Paul a choisi de s’investir dans la Fondation de l’Hôpital de Montréal pour enfants, mais également auprès de Roulons pour la cause. « C’était la première fois que je m’impliquais vraiment dans une cause philanthropique. Quand on choisit une cause, il faut avoir une implication personnelle. Tu ne peux pas donner ton cent dix pour cent si tu n’as pas un lien profond avec la cause. » Un défi supplémentaire pour cette femme à l’énergie débordante que rien ne semble jamais arrêter.

AOÛT — SEPTEMBRE 2013

$600 million investment in Brazil last year. “We need to be aware of risks as well, both legal and ethical, and evaluate performance.” A very personal fight against juvenile diabetes Work-life balance is a mainstay for this staunch professional. “You can’t stay sane in the long run unless you learn how to unplug now and then.” She unwinds by spending quality time with her family, whether it’s cycling along the city’s avenues, exploring the Tuscan hills or riding through the Provence countryside. But Maarika doesn’t only cycle for leisure. Her son Alexis, now 20, was suddenly stricken with juvenile diabetes at age 12. Known as the silent killer, the disease devastated the family. It was then that Maarika became involved with the Montreal Children’s Hospital Foundation and the Ride For Diabetes Research. “That was first time I took up a philanthropic cause. I was committed to it because it affected me personally. You can’t give it your 110%, unless it has a profound meaning in your life.”

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Les Incontournables d e

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AOÛT — SEPTEMBRE 2013

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Portrait de 8 femmes Que ce soit en gestion financière des entreprises, en placement, en finance personnelle ou institutionnelle, elles sont de grandes négociatrices, innovatrices et communicatrices qui mettent en place des stratégies répondant aux exigences du marché. Leur esprit de synthèse, leur grande curiosité intellectuelle et leur rigueur leur permettent de s’adapter à un monde des affaires en constante évolution. Au sein d’équipes multidisciplinaires et expérimentées, elles partagent leur vision et leur savoir-faire en vue de répondre aux besoins des clients et investisseurs. Voici ces Incontournables de la finance que vous voudrez absolument connaître. A Portrait of 8 women They work in corporate, institutional and personal finance and investment. Negotiators, innovative thinkers, communicators and skilled strategists, they meet market challenges head-on. With analytical, disciplined and inquiring minds, they navigate an ever-changing business world, sharing their vision and expertise with multidisciplinary teams and working to satisfy the needs of clients and investors. These women are the who’s who of finance that you absolutely should know.

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Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com Assistant photo : Phil Bernard Maquillage/Coiffure : Sophie Manzerolle/Marianne Simard Textes des Incontournables : Charline-Ève Pilon Traduction : Tina Verni

Premières en affaires

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Sylvianne Chaput

Vice-présidente, Gouvernance, risque et performance Vice President, Governance, Risk and Performance Fondation Lucie et André Chagnon

Cette femme visionnaire et de passion est responsable du suivi de la performance des investissements philanthropiques de la Fondation Lucie et André Chagnon. Elle a su mettre à profit ses apprentissages et acquis, soit le fruit d’une vintaine d’années d’expérience dans le secteur de la finance corporative, notamment en fusions et acquisitions ainsi qu’en placements privés et ce, au bénéfice de l’innovation sociale. « Je suis privilégiée d’évoluer dans ce secteur où l’entrepreneuriat et l’innovation sont au cœur de notre action. » Sa devise : suivre son intuition. Parallèlement à sa carrière, elle siège au Conseil d’administration de l’Université de Montréal, au comité de placements du RRUM, au Y des femmes de Montréal et à l’Association des femmes en finance du Québec.

This passionate visionary oversees the performance of the philanthropic investment portfolio at Fondation Lucie et André Chagnon. With more than twenty years of experience in corporate finance, mergers and acquisitions, and private investment, she now builds on her achievements and know-how to drive social change. “I am privileged to be working in an area where entrepreneurship and innovation are at the heart of what we do.” Her guiding principle: “Trust your instincts.” In parallel with a thriving career, she serves on the Board of Directors of the Université de Montréal, the university’s pension plan (RRUM) committee, the Montreal Women’s Y and the Quebec association of women in finance.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Isabelle Tourigny Directrice des finances Financial Director Groupe Béton Brunet

Après avoir complété des études en comptabilité, Isabelle Tourigny a travaillé près de cinq ans pour le cabinet financier Deloitte. En 2004, elle a rejoint les rangs du Groupe Béton Brunet à titre de contrôleur. Quatre ans plus tard, elle a décroché le poste de directrice des finances, un travail qui l’anime tout autant aujourd’hui. « Le fait que ce soit une entreprise familiale, je suis impliquée à plusieurs niveaux. Tous les jours, je rencontre des nouveaux défis. » Sa grande capacité d’adaptation, sa curiosité et sa volonté d’apprendre font d’elle une personne particulièrement appréciée dans son milieu de travail. Elle est d’ailleurs devenue lauréate 2013 au concours les As de la finance de la FEI, division QC – Dirigeant financier catégorie Relève.

Isabelle Tourigny worked at Deloitte for nearly five years after obtaining her accounting degree. In 2004, she joined Groupe Béton Brunet as controller. She was promoted to Director of Finance four years later, a position she still finds as inspiring today. “Working for a family-run business gives me the opportunity to get involved in different levels of the business. Every day is a new challenge.” Her great adaptability, curiosity and willingness to learn make her especially popular at the office. And this year, her talents were recognized by the industry: she won the FEI Quebec Chapter Aces of Finances Competition in the “Emerging Financial Executive” category.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Shirley Chénier

Directrice principale des Relations avec les investisseurs Director, Investor Relations Bombardier

C’est à force de persévérance que Shirley Chénier a gravi les échelons. Celle qui a été secrétaire durant une quinzaine d’années est retournée à l’école pour décrocher un diplôme en comptabilité ainsi qu’un MBA. Elle est ensuite devenue chargée du service des finances au sein d’une entreprise avant d’entreprendre des démarches pour décrocher un poste en stratégie chez Bombardier. Son grand potentiel a été remarqué et elle a été approchée pour devenir directrice des relations avec les investisseurs. En 2008, elle en est devenue la directrice principale. Cette femme, à l’énergie peu commune, membre du comité d’administration du Canadian Investor Relations Institute (CIRI), parcourt aujourd’hui le globe pour rencontrer des investisseurs. Un poste qui fait sa fierté. « Ce que je suis aujourd’hui, je l’ai gagné à l’effort. »

Shirley Chénier can credit her success to perseverance. She worked as a secretary for nearly 15 years before going back to school to pursue a degree in accounting and an MBA. Soon after, she was promoted to head of a company’s finance department and then applied to Bombardier for a job in business strategy. Her talents did not go unnoticed for long. Some time after joining the company, she was offered the position of Investor Relations Manager. In 2008, she became Director of the department. A highly energetic professional, she is on the management committee of the Canadian Investor Relations Institute (CIRI) and travels the world to meet investors. She speaks proudly of her achievements: “I’ve worked hard to get to where I am today.”

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Mina La Rocca

Chef de la direction stratégique Chief Strategy Officer Milgram

Mina La Rocca, comptable agréée, a toujours prôné le dépassement de soi. « C’est un terrain de jeu global et la compétition est forte ; il faut sans cesse repousser ses limites. » Elle a travaillé pour la firme Richter comme experte en gestion d’entreprises en Amérique du Nord. Elle occupe maintenant le poste de chef de la direction stratégique pour Milgram, une entreprise en logistique et, siège au Conseil d’administration. Sa persévérance a amené Milgram à se classer parmi les 50 entreprises les mieux gérées au Canada à la suite d’une transformation professionnelle et culturelle. Une maman avant tout, cette femme engagée fait du bénévolat avec sa petite fille au dépôt alimentaire NDG.

Mina La Rocca is a chartered accountant who consistently strives for more. “Competition is tough out there on the global market; you have to keep pushing the envelope to stay ahead.” Before joining Milgram, she worked at Richter as a business management expert for North America. Today, she is Chief Strategy Officer at Milgram, a logistics company, and sits on its Steering Committee. Thanks to her perseverance, Milgram now ranks among Canada’s top 50 best-managed companies, following a corporate and cultural transformation. A mother first and foremost, Mina LaRocca volunteers at the NDG food depot along with her young daughter.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Anne-Marie Girard-Plouffe

Planificatrice financière et conseillère en sécurité financière Financial Planner and Financial Security advisor Option Fortune

Œuvrant d’abord en enseignement, elle réorienta sa carrière à la naissance de son fils, il y a plus de 25 ans. Entrepreneure dans l’âme elle a joint en 1995 le cabinet de services financiers Option Fortune, en s’associant avec son conjoint Richard Giroux. Elle se spécialise dans la valorisation et le transfert du patrimoine et la sécurisation des risques financiers. Un secteur qui la passionne encore et toujours. « Je m’occupe de l’aspect financier dans son ensemble; c’est cette vision globale que j’aime avoir. L’atteinte de l’indépendance financière couvre plusieurs facettes. » Femme de tête et de cœur, elle s’engage dans son milieu par le biais d’articles, de conférences, notamment sur les dons planifiés, ainsi que par sa participation dans divers comités et conseils.

After an initial foray into teaching, she switched career path after the birth of her son more than 25 years ago. An entrepreneur at heart, she joined financial services firm Option Fortune in 1995, teaming up with her husband Richard Giroux. She specializes in asset growth and transfer and the securitization of financial risk, an area of great interest to her. “I look at the big picture. Having a comprehensive view of finances is very important to me. Financial independence is achieved through many different facets.” Driven and passionate, this businesswoman gives back to the community through her writing, her lectures on planned giving, and her participation in numerous committees and boards.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Nancy Paquet

Présidente - Courtage direct President - Direct Brokerage Banque Nationale / National Bank

Cette femme d’action a d’abord travaillé en droit des affaires tout en complétant son MBA. Elle a ensuite fait le saut en finance où elle s’est découvert une passion pour le domaine des finances personnelles. « Je suis encore fascinée de voir combien notre futur dépend de la prise en charge de nos finances personnelles, et combien c’est souvent ignoré ou reporté. » Cette gestionnaire aguerrie a fait son entrée à la Banque Nationale en 2007 comme vice-présidente régionale, pour ensuite passer à la tête de la firme de courtage direct. Pour cette fille d’équipe, la détermination et l’imputabilité sont essentielles au succès. Mère de deux enfants, elle est membre du Conseil d’administration du Théâtre Jean Duceppe.

Nancy Paquet started her career in business law while completing her MBA. She then took the leap into the world of banking, where she discovered a passion for personal finance. “I’m still fascinated at just how much our future depends on the management of our personal finances, and how it is so often postponed if not entirely ignored.” The energetic and seasoned manager joined the National Bank in 2007 as Regional Vice-President, before taking over the bank’s direct brokerage arm. For this team player, determination and accountability are essential to success. A mother of two, she sits on the board of Theatre Jean Duceppe.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Marie-Frédérique Senécal

Vice-présidente principale et directrice nationale du Courtage - Groupe Services Financiers Senior Vice- President, National Broking Manager - Financial Group Services Aon Risk Solutions

Les grandes décisions et la gestion de crise font partie du quotidien de Marie-Frédérique Senécal. Celle qui a une formation universitaire en marketing et finance a été recrutée par une compagnie d’assurances en souscription et analyse financière. Elle a ensuite joint les rangs d’Aon à titre d’intermédiaire entre les assureurs et les clients et principalement au niveau de la gestion de risque des administrateurs et dirigeants au niveau canadien. Marie-Frédérique a la chance d’être impliquée dans les décisions stratégiques de ses clients. « J’aime jouer un rôle dans les situations imprévues ». Vive d’esprit et forte de caractère, elle mène plusieurs projets de front tout en prônant l’équilibre. Elle fait notamment partie du Conseil d’administration de l’Association des femmes en finance du Québec et a complété trois marathons.

Big decisions and risk management are routine for Marie-Frédérique Sénécal. With a sought- after degree in marketing and finance, she landed her first job as an underwriter and financial analyst at an insurance company. She then joined the ranks of Aon as an intermediary between insurers and their clients, primarily in national Directors’ and Officers’ Liability. As part of her job, she is involved in strategic decision-making for her clients. “I get called upon when the unexpected happens, and that’s a role I enjoy.” A strong-minded and lively woman, she juggles and balances several projects at once. She is a board member of the Quebec association of women in finance, and also an avid runner − boasting three marathon finishes.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Diane Bouchard

Vice-présidente finances Vice-President of Finance Groupe St-Hubert Inc.

Diane Bouchard cumule plusieurs années d’expérience dans le domaine de la finance. Elle a notamment travaillé à la firme comptable KPMG puis au groupe aéronautique Bombardier. C’est avec beaucoup d’intérêt qu’elle a rejoint le Groupe St-Hubert il y a maintenant sept ans, où elle s’occupe notamment de la planification stratégique et budgétaire, du financement et des acquisitions pour les divisions détail et restauration. Sa passion et son engagement envers son travail sont entiers. « La taille de l’entreprise et son évolution me permettent de réaliser plusieurs projets en touchant à tout. » Femme d’équipe et de famille, elle a participé à la mise en place de la Fondation St-Hubert.

With a career in finance spanning several years at accounting firm KPMG and aerospace giant Bombardier, Diane Bouchard joined Group St-Hubert seven years ago. Here she oversees strategic planning, budgeting, finance and acquisitions for both the retail and the catering division. She is dedicated to the work and passionate about her role: “The size and growth of this company allow me to carry out many projects that relate to the business as a whole.” Dedicated to her team and devoted to her family, she helped establish the Fondation St-Hubert.

P pour : Productives Polyvalentes Proactives Présidentes Et Professionnelles. Nous sommes fiers de souligner le travail exceptionnel de toutes les femmes d’affaires du Québec.

Conseils d’experts Droit

SUR LA ROUTE DES CRÉDITS BANCAIRES, CAUTIONNEZ PRUDEMMENT !

Par Angela Onesi Associée Fasken Martineau aonesi@fasken.com ET Svetlana Samochkine AvocatE Fasken Martineau ssamochkine@fasken.com

Définition Le cautionnement est un engagement par une personne, la caution, envers un créancier, d’exécuter les obligations du débiteur si ce dernier fait défaut de s’y conformer. Cet engagement demeure valide même en cas d’insolvabilité ou de faillite du débiteur. Objectifs L’objectif d’un cautionnement est donc de rehausser le crédit en substituant le profil de crédit du débiteur par celui de la caution, personne qui possède normalement une cote de crédit et un bilan plus attrayants que ceux du débiteur. Le contrat entre les parties permet normalement au débiteur d’emprunter plus d’argent à un meilleur taux d’intérêt et au créancier de réduire le risque que son prêt ne soit pas remboursé. La caution En raison de la nature de son engagement, la caution a tout intérêt à veiller sur la relation entre le débiteur et son créancier, ainsi que sur la santé financière du débiteur. Palliant cette position relativement vulnérable, le Code civil du Québec protège les cautions à plusieurs égards. L’obligation de renseignement Une jurisprudence bien établie en droit québécois impose au créancier un devoir de renseignement, droit auquel la caution ne peut renoncer d’avance. Le créancier doit répondre aux questions expressément formulées par la caution, mais il n’est pas obligé de lui exposer des informations de son propre chef. Le créancier doit également s’assurer que l’omission de divulguer une information ne causera pas préjudice à la caution. La meilleure pratique est d’informer la caution de toute modification importante à la dette qu’elle a garantie.

Premières en affaires

Portée du cautionnement La caution ne peut pas s’engager à des conditions plus onéreuses que celles du débiteur et elle est tenue de payer au créancier tous les montants dont le débiteur est responsable, à moins que le cautionnement ne soit limité à des montants moindres. Un cautionnement ne respectant pas ces principes est susceptible d’être réduit à la mesure des obligations du débiteur. La fin du cautionnement Lorsqu’un cautionnement est accordé pour une période indéterminée, ou pour des dettes futures ou indéterminées, et que les dettes ne sont pas encore exigibles, la caution peut y mettre fin après trois ans en envoyant un avis de résiliation au créancier, au débiteur et aux autres cautions. De plus, à moins qu’on ne prévoie expressément le contraire, le cautionnement rattaché à l’exercice de fonctions particulières (par exemple, la fonction d’administrateur ou dirigeant d’une entreprise) prend fin lorsque ces fonctions prennent fin. Conclusion En raison de la protection accordée aux cautions au Québec, il n’est pas rare de voir des clauses de contrats de cautionnement invalidées. La rigueur est donc de mise dans la rédaction de ce type de contrat. De son côté, une caution demeure avisée d’effectuer une vérification sur la santé financière du débiteur, ainsi que de bien maîtriser les termes de son engagement avant d’accepter de porter ce chapeau parfois lourd de conséquences.

Conseils d’experts Droit

QUI DES CONTRIBUABLES OU DES CRÉANCIERS DOIVENT ASSUMER

LES COÛTS DE DÉCONTAMINATION EN CAS DE FAILLITE ?

Par Christine Duchaine Présidente Sodavex cduchaine@sodavex.com ET Jean-Philippe Therriault Stagiaire Sodavex jptherriault@sodavex.com

LA DÉCISION RENDUE C’est en 2008, à la suite de l’annonce de la cessation de ses activités et de la fermeture de son usine située dans la province de Terre-Neuve, que l’entreprise AbitibiBowater inc. a déposé une demande de protection contre ses créanciers en vertu de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (ci-après nommée la « LACC »). En réponse à cette fermeture, le ministre provincial de l’Environnement et de la Conservation a émis des ordonnances visant la décontamination de cinq sites, dont trois avaient déjà fait l’objet d’une expropriation. AbitibiBowater inc. a contesté ces ordonnances, sous prétexte qu’elle bénéficiait des protections prévues sous le régime de la LACC et que les réclamations de la province étaient de ce fait suspendues. La Cour s’est prononcée sur la nature des ordonnances environnementales en vertu de la LACC. Cette détermination s’avère essentielle puisque, dans l’éventualité où l’ordonnance de décontamination revêt un caractère pécuniaire, force est de conclure que la province agit à titre de créancier, permettant ainsi à AbitibiBowater de bénéficier des protections de la LACC. Le critère retenu pour qualifier l’ordonnance consiste à déterminer

La Cour suprême du Canada a récemment rendu une décision majeure en matière de faillite d’entreprise et de réorganisation corporative. Dans l’affaire Terre-Neuve et Labrador c. AbitibiBowater inc. (2012 CSC 67), la plus haute cour du pays se prononce sur l’impact des ordonnances de décontamination dans un contexte de faillite. Ces ordonnances ont-elles préséance sur les réclamations des créanciers ou en font-elles partie ? L’éclairage de la Cour suprême dans cette affaire rassurera certainement bien des entrepreneurs et des créanciers, privilégiés et ordinaires.

« s’il est suffisamment certain que l’organisme de réglementation effectuera les travaux de décontamination et qu’il pourra ainsi faire valoir une réclamation pécuniaire ». Au terme d’un jugement majoritaire, la Cour conclut, à la lumière des faits particuliers de cette affaire, que la province a émis ses ordonnances en tant que créancier, et que de ce fait, ces dernières sont suspendues et non prioritaires en vertu de la LACC. LES RÉPERCUSSIONS POTENTIELLES Les répercussions de ce jugement restent à voir puisque l’inclusion ou non d’une ordonnance de décontamination à titre de réclamation sous le régime de la LACC variera selon chaque cas. Cette appréciation des faits aura pour conséquence d’imputer la responsabilité de la décontamination soit au débiteur et à ses créanciers, soit aux contribuables. En fonction des critères dégagés par la Cour suprême, si les tribunaux jugent que l’ordonnance environnementale sera ultimement réalisée par l’organisme administratif qui l’a émise, les coûts seront assumés par cet organisme et, par voie de conséquence, par les contribuables. Cette décision annonce donc un scénario favorable aux financiers

AOÛT — SEPTEMBRE 2013

d’entreprises exerçant des activités comportant des risques de contamination de l’environnement étant donné qu’ils n’auront pas à assumer les coûts reliés à la contamination environnementale par l’entreprise dans certains cas. Cette décision crée également une exception de taille au principe « pollueur-payeur ». Malgré que la Cour soutienne que cet arrêt ne constitue pas une exonération pour les entreprises à leurs obligations environnementales, il découle de l’application des protections de la LACC aux ordonnances environnementales, dans certains cas, que tant l’entreprise que ses créanciers seront libérés de toute obligation de décontamination. Ce jugement influencera certainement les décisions futures des financiers en modifiant l’analyse des risques environnementaux liés à tout investissement dans une entreprise pouvant avoir des impacts environnementaux. Dans la mesure où les conditions optimales sont réunies, un investissement de ce genre pourrait devenir beaucoup moins risqué et, par conséquent, s’avérer beaucoup plus alléchant pour de potentiels investisseurs.

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Cautionnements et pièges à éviter

lors du renouvellement ou de l’amendement d’un prêt Le cautionnement est un engagement important tant pour le prêteur que pour la caution. Or, lorsque le cautionnement devient exécutoire, la caution peut être tentée de se libérer de son obligation. Le prêteur pourrait alors se retrouver sans garantie, le cautionnement s’étant éteint en conséquence de son comportement fautif ou de sa simple inattention.

PAR Darina Bashilova avocate Lavery dbashilova@lavery.ca

ne telle extinction tacite du cautionnement pourrait se produire, par exemple, par l’effet de la novation par suite de modifications apportées à un contrat de prêt. L’augmentation des facilités de crédit, les changements aux modalités de remboursement, l’ajout ou la substitution de parties ou de nouvelles conditions au contrat principal pourraient se traduire par une augmentation ou une modification substantielle des obligations souscrites par le débiteur principal. Dans ces cas, la loi peut avoir pour effet de libérer la caution afin de ne pas lui faire supporter les conséquences de ces modifications effectuées sans son consentement exprès. Les tribunaux se sont prononcés à maintes reprises sur la question de l’extinction du cautionnement par l’effet de la novation. Plus récemment, la Cour supérieure, dans l’affaire Entreprises Roofmart ltée c. Martineau, 500-17-056189-106 (C.S.), en a été saisie dans le cadre de ce litige opposant un emprunteur et sa caution, laquelle prétendait être libérée de son obligation par l’effet de novation tacite s’étant produite lorsque l’emprunteur a signé une reconnaissance de dette et une deuxième demande de crédit. Le libellé

de cette demande de crédit était, par ailleurs, identique à celui de la demande de crédit initiale, et sa raison d’être n’était pas l’obtention d’un nouveau crédit. Dans son analyse, la Cour supérieure a notamment énoncé que la survie du cautionnement dépendait de l’étendue et de la teneur des modifications qui sont apportées au contrat principal. Dans le cas présent, la Cour n’a pas retenu les prétentions de la caution puisque les nouveaux documents signés par l’emprunteur n’ont pas eu pour effet de modifier les obligations ou les relations déjà existantes entre les parties. Ce jugement rappelle aux prêteurs d’être prudents lorsque des modifications sont apportées à un contrat de prêt. Il est plus avisé d’obtenir le consentement écrit, sinon l’intervention, de la caution si le contrat principal constitutif des obligations cautionnées fait l’objet de quelque modification que ce soit. Le prêteur ne peut, au moment de la mise en place d’un financement, prédire quelle sera l’étendue ultime des obligations des divers intervenants au contrat. En effet, les fluctuations éventuelles dans la situation financière de l’emprunteur nécessitent souvent de revoir la structure du financement afin d’adapter celle-ci aux besoins des parties.

Premières en affaires

Par conséquent, le prêteur qui s’assure de prendre les précautions suivantes peut s’éviter de bien mauvaises surprises. Lors de la modification d’un contrat principal, il est toujours préférable (i) de procéder par voie d’amendements au contrat existant, plutôt que de signer un nouveau contrat de prêt ou une nouvelle demande de crédit lorsque le but n’est pas de contracter une nouvelle dette (ii) de toujours communiquer à la caution l’information relative aux modifications envisagées, et de lui fournir copie de toute modification apportée au contrat (iii) d’obtenir l’intervention de la caution à tout amendement ou nouveau document modifiant l’obligation cautionnée afin de confirmer son consentement à celui-ci (iv) d’exprimer clairement dans les amendements que ceuxci ne constituent pas novation des obligations existantes et dans la mesure du possible, de faire spécifiquement référence au contrat initial modifié. Bien que le scénario ultime de réclamation auprès de la caution ne soit pas toujours envisageable au moment où la garantie est signée, suivre ces conseils peut aider le prêteur à mieux protéger ses droits lors de changements apportés au contrat principal constitutif des obligations cautionnées.

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AOÛT — SEPTEMBRE 2013

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Rapport Marceau

quatre aspects clés de la réforme législative Le 30 avril dernier, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, déposait à l’Assemblée nationale son Rapport sur l’application de la Loi sur les assurances et de la Loi sur les sociétés de fiducie et les sociétés d’épargne, une proposition de réforme qui suggère plusieurs changements ayant pour objectif de moderniser, simplifier et harmoniser le régime législatif actuel tout en maintenant un niveau adéquat de protection du public. PAR Me Annick Demers avocate Blake, Cassels & Graydon annick.demers@blakes.com

es 52 propositions du rapport visent à modifier la Loi sur les assurances et la Loi sur les sociétés de fiducie et les sociétés d’épargne. Celles-ci ciblent majoritairement les assureurs, les sociétés de fiducie et les sociétés d’épargne constituées sous le régime québécois, mais touchent de temps à autre les institutions financières constituées sous un autre régime. En voici quatre aspects clés : 1 R ôle et pouvoirs de l’Autorité des marchés financiers (AMF) Parmi les changements proposés, on compte notamment une proposition générale visant à clarifier le rôle et les pouvoirs de l’AMF, ainsi qu’à lui accorder certains pouvoirs spécifiques dont ceux d’exiger un plan de redressement lorsque la solvabilité d’une institution financière est compromise, d’adopter des règlements et d’autoriser certaines opérations.

2 Constitution de personne morale Si la proposition est entérinée, le capital requis pour constituer une compagnie d’assurance et une société de fiducie ou d’épargne augmenterait de 3 M $ CA à 5 M $ CA. Les critères pour autoriser la constitution, la fusion et la conversion de ces compagnies et

sociétés seraient également revus. Le rapport suggère en outre de prévoir certaines présomptions spécifiques dans le texte de la législation à adopter afin de protéger les tiers après la constitution, de prévoir la marche à suivre après la constitution et de prévoir un mécanisme de continuation sous la juridiction québécoise ou vers une autre juridiction. 3 A dministration de l’institution financière Le rapport comporte des propositions qui visent à établir une période de rétention pour les registres et autres documents et à fixer des conditions d’accès à ces documents. D’autres passages ciblent plutôt le conseil d’administration et certains comités. Il est ainsi, entre autres, proposé de modifier l’exigence actuelle en matière de résidence des administrateurs de façon à stipuler que la majorité des administrateurs doivent résider au Canada (plutôt que de stipuler qu’une majorité de ceux-ci doivent résider au Québec). La règle limitant le nombre d’employés et de dirigeants pouvant siéger au conseil d’administration se verrait quant à elle assouplie; la proportion passerait d’un tiers à la moitié pour les filiales qui sont la propriété exclusive de leur institution financière mère. Il serait désormais

Premières en affaires

permis aux mêmes personnes de siéger aux comités de vérification d’une institution financière et de son actionnaire unique qui est aussi une institution financière. Il est également proposé de prévoir un mécanisme permettant à un administrateur ou à un actionnaire de s’adresser au tribunal afin de résoudre les situations résultant de l’incapacité des administrateurs à procéder à un vote. 4 P lacements et garanties autorisés Enfin, le rapport présente quelques autres propositions visant à préciser le type de placements que les assureurs, les sociétés de fiducie et les sociétés d’épargne peuvent faire dans certaines personnes morales et à établir les limites quant à leur capacité à donner des biens en garantie. Si le rapport du ministre Marceau ne constitue qu’un document de travail, ses propositions nous donnent néanmoins de bonnes indications des mesures à prévoir lors de la future réforme applicable aux assureurs, aux sociétés de fiducie et aux sociétés d’épargne, constitués en vertu des lois québécoises. Le projet de loi constatant cette réforme pourrait être déposé dès l’automne.

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Les recours collectifs dans le secteur financier :

l’Hydre moderne Selon la mythologie grecque, les multiples têtes de l’Hydre se régénèrent en double lorsqu’elles sont coupées. Agressivité, complexité, multi-juridictionnalité : les récents recours collectifs dans le secteur financier présentent plusieurs traits de l’Hydre.

Par Me Karen M. Rogers Associée Heenan Blaikie krogers@heenan.ca ET Me Marie-Noël Rochon AvocatE Heenan Blaikie mrochon@heenan.ca

raditionnellement, les recours collectifs dans le secteur financier visaient principalement l’institution financière ou l’émetteur avec qui le demandeur avait traité directement. Aujourd’hui, le spectre des défendeurs potentiels s’est considérablement élargi, incluant les comptables, les vérificateurs et les avocats. Au-delà de ces multiples « têtes » que sont les défendeurs, notre Hydre moderne a également les pattes rattachées à plusieurs provinces. Il est de plus en plus courant que les mêmes faits donnent lieu à plusieurs recours collectifs différents dans plusieurs provinces.

UNE RESPONSABILITÉ ÉLARGIE Dans un premier temps, les recours collectifs doivent être autorisés par le Tribunal. Cette autorisation est généralement accordée puisque le fardeau de démonstration n’est pas élevé, soit de démontrer que les faits allégués paraissent justifier les conclusions recherchées. Des bureaux d’avocats sont maintenant défendeurs dans plusieurs recours collectifs en raison d’avis légaux sur les impacts fiscaux d’un programme d’investissement, et ce, même si l’obligation des avocats est une obligation de moyens et que les investisseurs qui poursuivent n’étaient pas leurs clients. Ainsi, un recours collectif a été autorisé à l’encontre

d’avocats dans l’affaire Cannon v. Funds of Canada Foundation1, malgré la présence de clauses d’exclusion de risques et de responsabilité signées par les investisseurs. Les recours collectifs pour responsabilité sur le marché secondaire permettent également de rechercher la responsabilité d’une panoplie d’acteurs du milieu financier. En effet, advenant que de fausses informations soient incluses dans les documents d’un émetteur, le recours civil prévu dans les lois sur les valeurs mobilières des diverses provinces permet aux investisseurs de poursuivre l’émetteur, ses dirigeants et administrateurs, l’expert dont l’avis est repris dans la documentation, une personne influente de l’émetteur dans certains cas, ainsi que l’auteur d’une déclaration publique qui s’avère inexacte. Bref, une même situation pourrait permettre aux investisseurs de poursuivre tous ces intervenants. En ajoutant à cela la composante multi-juridictionnelle, il devient évident que les acteurs du milieu financier font face à un recours à « têtes multiples », nécessitant beaucoup de temps et de ressources. QUELQUES RECOMMANDATIONS POUR SE PROTÉGER EFFICACEMENT Évidemment, il n’existe aucune protection tous azimuts contre les recours collectifs. Néanmoins, il demeure important de documenter vos actions.

AOÛT — SEPTEMBRE 2013

Les quelques minutes investies dans une note au dossier ou une confirmation par courriel du contenu d’une discussion téléphonique peuvent parfois vous sauver des années de procès. La documentation des actions posées – et même les raisons vous motivant à ne pas poser certains gestes – devrait faire partie de la culture d’entreprise. L’un des moyens de défense fréquemment invoqués dans les recours collectifs dans le secteur financier est la diligence raisonnable, soit d’avoir exercé le degré de soin et de compétence qu’une personne raisonnablement prudente aurait démontré dans des circonstances comparables. Les acteurs du milieu financier devraient s’assurer que leur entreprise dispose de procédures et de mesures de contrôle efficaces afin de pouvoir démontrer que l’entreprise respecte son environnement réglementaire. Finalement, il convient de mentionner l’importance grandissante des polices d’assurance responsabilité. Les frais de justice encourus dans le cadre des recours collectifs ainsi que les sommes que les défendeurs sont potentiellement appelés à débourser afin de régler le dossier ou à titre de condamnation sont importants. L’assurance responsabilité permet donc de limiter dans certains cas l’impact pécuniaire des recours collectifs sur votre entreprise, particulièrement si vous êtes dans un secteur « à risque ». 1

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Vous achetez votre première maison ?

Cinq conseils à suivre avant de faire le grand saut L’achat d’une maison marque un grand moment dans une vie. C’est l’un des investissements les plus importants que vous ferez. À long terme, sa valeur augmentera, ce qui vous aidera à accumuler de la valeur acquise et parvenir à une sécurité financière à long terme. Il est donc essentiel de bien connaître l’état de vos finances, surtout avec les faibles taux d’intérêt du marché actuel de l’habitation. Voici cinq conseils à suivre avant l’achat d’une maison : PAR Zovig Terzian directrice générale L’Est du Canada Solutions de financement résidentiel Banque Scotia zovig.terzian@banquescotia.com

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1 Obtenez un prêt hypothécaire préapprouvé : lorsque vous aurez déterminé une fourchette de prix, pourquoi ne pas obtenir un prêt hypothécaire préapprouvé ? Il montre aux vendeurs le sérieux de vos démarches d’accès à la propriété et vous évitera également la déception de laisser filer une maison parfaite par manque de financement. En outre, le taux d’intérêt est garanti généralement de 60 à 120 jours après la préapprobation. 2 Trouvez le bon courtier immobilier : les recommandations de vos amis et de vos collègues peuvent être une bonne piste pour commencer vos recherches, mais assurez-vous de toujours vérifier les références. Convoquez vos candidats en entrevue comme vous le feriez pour un futur employé. Ils devraient bien connaître le marché de l’habitation et les quartiers qui vous intéressent, et de préférence y avoir un bureau. 3 Commencez vos recherches : avant de visiter, assurez-vous de bien comprendre ce que vous cherchez afin que vous et votre agent ne perdiez pas de vue vos besoins. Dressez la liste des caractéristiques que vous recherchez, y compris celles que vous aimeriez retrouver et celles qui sont absolument indispensables à vos yeux. Déterminez quel style de maison conviendra à votre mode de vie et à votre budget. Par exemple, si vous n’aimez pas l’entretien paysager, vous envisagerez peut-être l’achat d’une copropriété. Pour couvrir les coûts de transaction liés à l’achat, préférez une maison qui conviendra à vos besoins pendant au moins trois à cinq ans.

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4 Examinez vos options hypothécaires : vous avez de nombreuses décisions à prendre lorsque vient le temps de choisir le prêt hypothécaire qui vous convient, et il est essentiel de comprendre les options dans le contexte de votre situation financière. Vous préférez peut être un prêt hypothécaire à court ou long terme, des taux d’intérêt fixes ou variables ou une durée ouverte ou fermée. Un spécialiste des prêts hypothécaires peut vous aider à trouver le prêt hypothécaire idéal pour votre situation financière. 5 Devenez propriétaire plus rapidement : plus vite vous remboursez le prêt, moins vous payez d’intérêts. Pour réduire les intérêts, pourquoi ne pas diminuer la période d’amortissement, augmenter les versements, même de peu, passer à des versements hebdomadaires ou à la quinzaine ou faire des versements forfaitaires, lorsque c’est possible ? Chaque dollar compte, et une contribution modeste pourrait vous aider à rembourser votre prêt hypothécaire des années plus tôt. L’achat d’une maison constitue souvent la plus importante décision financière dans une vie. Les choix que vous ferez peuvent affecter fortement votre situation financière pendant des décennies à venir. Faire le bon choix n’a pas à être une expérience pénible : pour en sortir gagnant, prenez le temps de faire vos recherches, de comprendre votre situation financière et vos objectifs et respectez votre budget.

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COMMENT LA FONCTION FINANCES PEUT-ELLE ÉVOLUER VERS UN RÔLE DE VÉRITABLE

PARTENAIRE D’AFFAIRES ? Le nouveau mantra de la fonction finances semble être de faire plus avec moins. Au cours des dernières années, plusieurs changements sont survenus, notamment la globalisation, la complexification des organisations, l’accélération des avancées technologiques et l’intensification de la réglementation, ce qui a imposé des responsabilités supplémentaires à la fonction finances, alors qu’au même moment, la crise économique a ajouté un impératif de réduction des coûts. PAR Sébastien Doyon associé leader du groupe Conseils en finances PwC sebastien.doyon@ca.pwc.com

outefois, ce rythme accru de changements a également eu pour effet de rendre le soutien de la fonction finances de plus en plus indispensable au succès des organisations, en créant une occasion pour les CFO d’évoluer depuis le rôle traditionnel de gardien des actifs vers un rôle plus stratégique de partenaire d’affaires. Ainsi, ce nouveau rôle consiste à soutenir activement les gestionnaires dans la gestion de la performance organisationnelle et dans les dossiers importants, comme les acquisitions, les investissements stratégiques et les alliances. Pour ce faire, la fonction finances doit être structurée de façon à orienter ses services vers ses clients internes et à miser constamment sur la livraison d’analyses pertinentes, factuelles et objectives.

Comment la fonction finances peut-elle évoluer vers ce rôle et ainsi contribuer au succès de son organisation ? Afin de renforcer sa crédibilité et de consacrer davantage de ressources en vue de mieux soutenir l’organisation, la fonction finances doit réduire les efforts qu’elle consacre aux activités transactionnelles, établir un environnement de contrôle plus simple et plus efficace, et améliorer ses capacités de gestion prospective. Réduire les efforts consacrés aux activités transactionnelles - Uniformiser et simplifier les processus transactionnels selon un mode de gestion transversale plutôt qu’un mode en silo ;

- Envisager des modèles de livraison de services plus efficients et plus efficaces. Considérer le libre-service pour les fournisseurs, les clients et les gestionnaires. Regrouper les activités sous forme de centre de services partagés et opter pour l’impartition des activités non critiques ; - Automatiser et intégrer davantage les activités transactionnelles. Établir un environnement de contrôle plus simple et plus efficace - Rationaliser les contrôles redondants et axer les efforts sur les contrôles clés ; - Automatiser et intégrer les contrôles aux processus opérationnels ; - Favoriser une culture de contrôle afin de rendre les gestionnaires imputables et de limiter les contrôles a posteriori. Améliorer les capacités de gestion prospective - Organiser l’infrastructure technologique afin d’obtenir des données fiables, complètes, précises et disponibles en temps opportun ; - Améliorer la capacité analytique de la fonction finances afin de transformer les données en informations pertinentes ; - Soutenir activement les gestionnaires de l’organisation en adoptant une approche axée vers le futur et investir autant d’énergie pour fournir l’information prospective sur les performances antérieures.

Premières en affaires

Comment la fonction finances peut-elle parvenir à mettre en œuvre l’ensemble de ces éléments ? Les organisations qui ont tenté des approches incrémentales ont connu un succès mitigé. En effet, l’expérience montre qu’une stratégie holistique est requise afin de parvenir à faire évoluer réellement la fonction finances vers un rôle stratégique de partenaires d’affaires. Tous les employés devraient participer activement, et chacune des dimensions de la fonction finances, soit le capital humain, l’organisation, les processus et la technologie, devrait être prise en compte dans la démarche, qui se compose généralement des éléments suivants : - Comprendre la performance actuelle en termes de coûts, d’effectifs, de temps de cycle, de productivité et de qualité ; - Élaborer une vision de la fonction finances afin de définir clairement l’orientation à prendre et d’obtenir le soutien de l’ensemble de l’organisation ; - Concevoir un plan de mise en œuvre et suivre activement le déploiement des changements ; - Rechercher des gains rapides afin de maintenir le momentum et de rehausser la crédibilité auprès de l’organisation ; - Investir dans les équipes afin de les préparer à faire face à l’évolution de leur rôle et de leur donner les outils nécessaires à leur réussite.

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Nos entreprises à l’international

connaître les autres et se connaître soi-même

PAR Guy Langlois Associé, Services-conseils et leader national, Gestion des risques KPMG glanglois@kpmg.ca

appelons d’abord pourquoi l’internationalisation, si elle n’est pas toujours inscrite dans les gènes de l’entrepreneur québécois « pure laine », est une bonne perspective d’avenir pour son entreprise. Le Canada fait partie des marchés matures (le FMI prévoit un taux de croissance de 1,5 % en 2013 pour les pays avancés) et, au Québec, nos entrepreneurs performants se sentent assez rapidement à l’étroit dans les frontières de la province. Au contraire, les pays à croissance rapide, qu’ils soient en Amérique latine, en Europe de l’Est ou en Afrique, présentent des opportunités nombreuses. Selon le FMI, les pays émergents ont été à l’origine des trois quarts de la croissance mondiale au cours des cinq dernières années et devraient se développer deux à trois fois plus vite que les pays avancés dans les cinq ans qui viennent. Les États-Unis demeurent évidemment notre principal partenaire étranger, mais ils se remettent lentement de la crise et nous avons intérêt à réduire notre dépendance vis-à-vis d’eux. Connaître les autres Si les perspectives de gains à l’international sont fortes, les risques le sont aussi. La première condition préalable au succès d’une internationalisation sera donc de bien connaître les marchés

Nos entrepreneurs québécois ont la chance d’avoir devant eux deux grands défis. Qu’ils s’y attaquent avec énergie et ils assureront la croissance de leur entreprise et sa modernisation. Le premier défi tient à la nécessaire internationalisation d’un grand nombre d’entreprises québécoises et le second au renouvellement de notre culture d’entreprise, qui doit devenir plus ouverte au monde. Les deux sont liés; c’est en travaillant à mieux connaître ce qui, dans nos entreprises, freine l’internationalisation que nous pourrons nous donner les moyens de réussir hors de nos frontières.

et les entreprises des autres pays. Nos entrepreneurs doivent exercer une veille permanente à deux niveaux. D’une part pour comprendre les grands enjeux mondiaux afin de les inclure dans leurs scénarios stratégiques. Faire des affaires avec des pays d’Europe, par exemple, suppose aujourd’hui de surveiller en permanence comment évolue la crise qui les frappe. À un niveau plus terre à terre, nos entrepreneurs doivent continuer à s’informer sur la façon dont on fait des affaires dans le pays où ils souhaitent opérer. On entend beaucoup moins aujourd’hui d’histoires d’horreur à propos d’entrepreneurs qui ont cru pouvoir conduire leur usine ou leurs affaires au Brésil ou en Chine, « comme ça se fait chez nous » ; nos chefs d’entreprise ont fait leurs devoirs. Mais ils ont encore à apprendre et leur vigilance doit être constante. Se connaître soi-même Les entreprises peuvent se faire conseiller dans leur processus d’internationalisation, les équipes d’analystes de haut niveau, disposant d’un réseau mondial, ne manquent pas. Mais, c’est dans l’entreprise et au Québec que l’essentiel du travail doit se faire si nous voulons que nos entrepreneurs puissent à la fois planifier leur stratégie à l’international et maîtriser sa mise en œuvre.

AOÛT — SEPTEMBRE 2013

Ils doivent ouvrir leur culture d’entreprise sur le monde en suscitant un esprit de curiosité visà-vis de l’international, encore peu développé au Québec. Ce réflexe de veille concurrentielle est doublement important : s’il faut pouvoir saisir les occasions d’affaires à l’étranger, il faut aussi être capable de voir venir le nouveau concurrent qui débarquera demain chez nous, en provenance du bout du monde et avec une nouvelle technologie ou des processus plus performants. Au sein même de l’entreprise, l’équipe de direction et les ressources humaines doivent mettre plus d’efforts à distinguer les personnes à fort potentiel, à accroître l’exposition des jeunes à l’international et leur apprentissage des langues étrangères. Le Québec a la chance d’être un pays d’immigration, mais il ne tire pas parti de ses talents comme il le faudrait. Le succès passe aussi par une internationalisation des équipes, ce qui peut vouloir dire attirer au Québec les talents qui nous manquent. Ce brassage d’idées et de culture soutiendra l’innovation et contribuera à la réussite de nos implantations à l’étranger. Pour nos entreprises, l’international est source de croissance et de pérennité, si elles actualisent leur mentalité et s’entourent des talents et des savoir-faire qui sont aujourd’hui cruciaux.

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Les désinvestissements

le moyen efficace d’optimiser le portefeuille

Un environnement de faible croissance et de volatilité exige des sociétés qu’elles adoptent une approche structurée et stratégique de la gestion du portefeuille. Pour répondre aux attentes des actionnaires et réaliser la valeur maximale de leurs actifs, les sociétés doivent examiner soigneusement le rendement de chaque composante de leur portefeuille et évaluer s’il cadre bien avec les grands objectifs stratégiques. PAR Mylène Levac-Wolf associée Services consultatifs transactionnels EY Mylene.Levac-Wolf@ca.ey.com

es désinvestissements et les morcellements devraient former une partie primordiale de ce processus, en aidant les sociétés à se concentrer sur les actifs qui sont le mieux en mesure de créer de la valeur pour les actionnaires et à se départir de ceux qui peuvent être mieux gérés par d’autres. Même si de nombreuses sociétés ont établi une gestion rigoureuse des fusions et acquisitions, certains dirigeants, dans le cas de désinvestissements et de morcellements, se sont tout simplement empressés de « se débarrasser de ces actifs », se précipitant pour vendre une entreprise ou des actifs sans négocier la transaction avec fermeté — laissant éventuellement de l’argent sur la table ou faisant abstraction d’occasions stratégiques. Les acquéreurs et les vendeurs font face à une grande incertitude dans le contexte économique actuel. L’accent devrait donc être mis sur une préparation rigoureuse, le contrôle préalable et la nécessité de rassurer les parties prenantes externes sur les motifs du désinvestissement ou du morcellement. Car même si le travail du vendeur, à quelques exceptions près, est pratiquement terminé lorsque la transaction est conclue, le périple de l’acquéreur, toutefois, commence à peine. En passant en revue la transaction à la fois du point de vue de l’acquéreur et du vendeur, les dirigeants peuvent éviter les surprises, mieux apprécier de quelle façon la valeur peut être créée ou détruite et, en faisant le suivi, améliorer davantage une transaction profitable.

Parmi les meilleures pratiques qui aident les vendeurs à garantir la réussite des désinvestissements et des morcellements, notons : - l’exercice d’une gestion du portefeuille structurée et régulière pour atteindre les objectifs stratégiques ; - l ’examen de l’ensemble des acquéreurs éventuels, y compris les acquéreurs stratégiques et financiers, nationaux et étrangers ; - la compréhension des motivations de l’acquéreur ; - la préparation rigoureuse et proactive du processus de désinvestissement ; - l ’évaluation de l’incidence du morcellement sur la continuité de l’exploitation, sur les flux de trésorerie liés aux activités poursuivies et sur la structure fiscale.

- la priorisation des préparatifs visant à maintenir la valeur et à en prévenir la perte ; - dans le cadre d’une convention de services de transition, la concentration sur les détails pour garantir une intégration efficace. Les désinvestissements et les morcellements sont souvent complexes et peuvent poser de nombreux défis, tant pour les vendeurs que pour les acquéreurs. Bien que le vendeur cherche à maximiser la valeur réelle et que l’acquéreur tente d’obtenir le prix le plus bas, n’oublions pas que tous deux partagent de nombreux objectifs, soit la préservation de la valeur, la réduction de l’incertitude, la création d’une structure fiscale efficace, la minimisation des distractions, le maintien de la crédibilité, l’amélioration de la réputation, une séparation sans heurt et une atténuation des différends postclôture.

Du point de vue de l’acquéreur, les meilleures pratiques consistent en ce qui suit : - une compréhension la plus exacte possible des limitations de la cible très tôt dans le processus d’acquisition pour recenser et valider les occasions de synergies et les défis éventuels ; - l’évaluation des coûts initiaux et permanents dans le but de juger de façon indépendante de la valeur économique réelle ;

Premières en affaires

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Réussir dans le monde

investir et s’investir Dans des marchés développés, les occasions d’investissement se raréfient. Ailleurs, où des bouleversements conjoncturels font bouger les plaques tectoniques de l’immobilier, les occasions se diversifient. Lorsqu’une organisation veut déployer du capital et investir dans les marchés en croissance, comme le Brésil, la tâche est colossale et non sans risque. Comment maintenir le cap et atteindre ses objectifs ? PAR Claude Sirois cochef de l’Exploitation et vice-président exécutif, Québec Ivanhoé Cambridge et président du Conseil d’administration d’Ancar Ivanhoe

Cibler ses marchés Presque toutes les régions du monde offrent, à un moment ou un autre, d’intéressantes occasions d’investissement. Les investisseurs contrôlent davantage le risque lorsqu’ils connaissent bien le marché dans lequel ils investissent. Certains investisseurs tentent de diversifier leur portefeuille en misant peu, mais sur plusieurs marchés à la fois. Cette stratégie est a priori plus sécuritaire, mais il est tout aussi important de s’investir que d’investir : au-delà de trouver les occasions, il faut avoir le bon partenaire, définir le modèle d’affaires et évaluer les risques externes. Saisir le potentiel des pays en croissance Plus de 60 % de la croissance mondiale des 10 dernières années provient des marchés émergents. Le Brésil, en particulier, recèle un grand potentiel. La classe moyenne de ce pays connaît une ascension fulgurante depuis plusieurs années et la consommation demeure soutenue. Or, le Brésil ne compte qu’un peu plus de 500 centres commerciaux pour un bassin d’environ 150 à 160 millions de consommateurs potentiels, incluant la classe supérieure. Avec la tenue de la Coupe du monde de la FIFA en 2014 et des Jeux Olympiques de Rio en 2016, les prochaines années s’annoncent prometteuses. Afin de décrire la réalité de ce pays, les indicateurs économiques sont tels qu’on parle de plus en plus de

Premières en affaires

« marché en croissance » ou de « marché en forte croissance » plutôt que de « marché émergent ». Choisir les bons partenaires Plusieurs modèles d’affaires peuvent être envisagés lorsqu’on souhaite investir à l’international. Par exemple, le partenariat en coentreprise, qui permet de se développer avec l’appui d’une société solidement ancrée dans un pays ciblé et dans son secteur d’activité, comporte de nombreux avantages. On pensera alors à choisir une entreprise qui jouit d’une réputation sans faille, qui possède une expertise reconnue et qui entretient des relations de qualité avec ses partenaires. Un investisseur aguerri peut ainsi voir ses forces se conjuguer à l’expertise d’une entreprise solidement établie sur les scènes locales et nationales, en plus d’accéder instantanément à un marché à fort potentiel de croissance. En outre, la présence sur place d’une coentreprise constitue un atout important et garantit une certaine longueur d’avance sur la concurrence dans le contexte où des investisseurs d’un peu partout affluent dans les marchés promis à une forte croissance. Évidemment, toutes les régions du monde ont leur particularité. Dans les marchés en croissance comme ailleurs, il est essentiel d’adapter sa stratégie d’exécution aux réalités locales. C’est pourquoi l’approche peut être différente, à certains égards, d’une région à l’autre.

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La gestion privée : est-ce pour vous ? Les offres de service en gestion privée pullulent et sont accessibles à partir de seuils d’investissements variés, mais savez-vous vraiment de quoi il en retourne ? Voici des pistes pour évaluer si vous êtes mûr pour la gestion privée ou reconsidérer la prestation de services que vous recevez déjà.

PAR Hélène Gagné, CIM gestionnaire de portefeuille Gestion privée Peak, une division de Valeurs mobilières PEAK helene.gagne@gestionpriveepeak.com

Des horizons différents conduisent à la gestion privée Pour certains, la décision de recourir à la gestion privée est la suite logique à des années d’épargne et à des choix de placement plus souvent instinctifs que stratégiques. Avec des taux d’intérêt au plancher et la volatilité boursière au plafond, ils ressentent le besoin d’être accompagnés et orientés dans leurs choix financiers et cela va au-delà des décisions de placement. Alors, ces accumulateurs de longue haleine se tournent vers des gestionnaires de portefeuille qui les libèrent des décisions et du suivi quotidiens. Il en va de même pour des individus qui, du jour au lendemain, se retrouvent avec un capital et reconnaissent humblement leurs limites quant à sa gestion. Si vous comptez plutôt parmi ces professionnels à la vie active riche mais avec des perspectives financières inquiétantes quant à la retraite, vous devez établir votre plan de match dès maintenant. Une fois vos finances personnelles stabilisées, vous en êtes à l’étape d’accumulation intensive. Cela prévaut, même si à titre de haut dirigeant d’une société, vous anticipez dégager un capital substantiel au moment de la retraite (vente d’actions, exercice d’options, régime de retraite…). La nouvelle réalité économique appelle à la prudence et requiert de bâtir votre

propre indépendance financière. Pour l’entrepreneur, la donne est différente surtout pour celui qui a toujours réinvesti dans sa business. Au moment de vendre celle-ci et de prendre sa retraite, il est confronté aux enjeux entourant le redéploiement du capital qu’il a mis une vie à bâtir et contrôlé de tous les instants. Une transition qui donne le vertige à certains… Ces profils provenant d’horizons différents se rejoignent ici : ils ont (ou toucheront bientôt) un capital substantiel et leurs besoins en matière de planification financière deviennent plus complexes. Non seulement faut-il en intégrer les divers volets (fiscalité, assurances, retraite, légal, successoral), mais aussi en assurer une implantation ordonnée et évolutive. Même avec le meilleur plan financier, vous n’atteindrez pas vos buts s’il n’est pas articulé intelligemment, et vos progrès mesurés périodiquement. Aussi, les décisions relatives à la gestion de votre portefeuille doivent découler des résultats de votre planification et non pas l’inverse. Placements : à quoi vous attendre en gestion privée ? La gestion privée se caractérise d’abord par le mandat discrétionnaire que vous confiez pour vos placements. Une fois que vous et votre gestionnaire de portefeuille avez défini les principaux

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paramètres (répartition entre les classes d’actif, niveau de risque, horizon temporel, etc.) sur la base desquels votre capital sera investi, ce dernier est autorisé à transiger sans devoir vous consulter au préalable. Cela permet au gestionnaire d’acheter/vendre des positions au moment qu’il juge optimal, de rééquilibrer votre portefeuille pour mieux en contrôler le risque et pour certains, d’optimiser fiscalement votre compte non enregistré chaque année. Son approche structurée et disciplinée évite bien des erreurs coûteuses aux investisseurs émotifs. Une autre caractéristique de la gestion privée est liée à la rémunération. Ici, pas de commissions résultant de transactions, mais plutôt un taux d’honoraires basé sur l’actif que vous et votre famille confiez au gestionnaire. C’est transparent, élimine les soupçons de conflits d’intérêt et en plus, c’est déductible d’impôt pour vos comptes non enregistrés. Des firmes de toutes tailles proposent la gestion privée : des bannières connues jusqu’aux cabinets en voie de le devenir. Il importe surtout que vous établissiez votre priorité au point de départ : le lien avec l’institution ou celui avec le professionnel. C’est là un choix personnel et seulement vous en avez la réponse.

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La fonction finance suit le rythme Le milieu des affaires évolue aujourd’hui à un rythme effréné. Les chefs des finances et les fonctions finance doivent être en mesure de s’adapter aux nouvelles demandes de leurs clients. L’évolution continue de l’environnement réglementaire, l’augmentation de l’utilisation des technologies et la mondialisation des marchés ont entraîné une pénétration plus rapide des concurrents étrangers dans les marchés régionaux. Sommes-nous prêts à faire face aux changements ? PAR Samantha Welscheid, MBA, CPA, CA Directrice principale Risques d’entreprise DELOITTE swelscheid@deloitte.ca ET Louise Rainville, CPA, CA Associée, Leader Transformation de la fonction finance Région de l’est du Canada DELOITTE lrainville@deloitte.ca

uparavant, les chefs des finances et les fonctions finance jouaient des rôles plus traditionnels comprenant la présentation de l’information financière pour les activités quotidiennes, la surveillance de l’efficacité dans l’organisation et la préparation de liasses d’informations financières pour les actionnaires et parties prenantes. Les rôles classiques des chefs des finances comprenaient aussi la responsabilité de gérance des contrôles, en particulier dans l’environnement réglementaire qui a continuellement évolué pour les sociétés ouvertes au cours des dix dernières années. Ces rôles plus habituels ont bien servi les sociétés, car ils leur permettaient de fournir de l’information financière à leurs parties prenantes, mais à mesure que les sociétés évoluaient et innovaient, le rôle de leur fonction finance a également évolué. Les fonctions finance et les chefs des finances doivent maintenant participer à l’amélioration du rendement de leur organisation en prenant part à des initiatives stratégiques, et ils doivent être en mesure de réduire les coûts tout en créant de la valeur. Ils doivent aussi servir de catalyseur pour encourager les comportements visant à réaliser les objectifs stratégiques, financiers et d’innovation de leur organisation.

Pour que les chefs des finances puissent assumer leurs rôles de stratèges, d’exploitants, de gestionnaires et de catalyseurs, ils doivent s’assurer que leur fonction finance dispose des capacités nécessaires pour répondre aux attentes de rendement liées à chacun des rôles, ce qui signifie qu’un bassin de talents plus importants et plus expérimentés est souvent nécessaire aux fins d’offrir un véritable soutien d’affaires. En plus de s’occuper de l’aspect talents, il est essentiel que la fonction finance ait une compréhension approfondie des services auxquels elle offre du soutien et des besoins de ses clients internes. Pour ce faire, des canaux de communication internes efficaces doivent être établis. Afin de répondre aux besoins en constante évolution des organisations en ce qui a trait à l’effectif de leur fonction finance, il est important de comprendre le nouveau rôle de cette fonction. La capacité de la fonction finance à traiter les renseignements rapidement et de diverses façons est essentielle au succès des organisations mondiales en croissance. La fonction finance doit être en mesure de comprendre la rentabilité des différents aspects de l’organisation (géographie, clients et produits) pour pouvoir soutenir la modification de son modèle d’exploitation. En outre, elle doit pouvoir éliminer toutes les répartitions de coûts qui peuvent empêcher de

Premières en affaires

bien comprendre l’entreprise à tous les niveaux. Cette étape est essentielle et va de pair avec la création d’une fonction finance qui a une compréhension approfondie des activités quotidiennes de l’organisation. En plus du niveau de détail requis, les fonctions finance modernes doivent intégrer la planification fiscale dans les processus de prise de décisions stratégiques. Il s’agit souvent d’un élément que les fonctions finance traditionnelles ont plus de difficulté à intégrer dans la planification stratégique, mais il demeure un facteur de grande importance dans la création de valeur et la réduction des coûts d’une organisation. Finalement, de meilleures capacités à faire parler les chiffres et à diffuser l’information servent à réduire l’écart entre la perception des dirigeants et celle des investisseurs à l’égard de la société, ce qui entraîne un changement des processus liés aux relations avec les investisseurs. Ces capacités de mise en récit sont aussi essentielles lors de la diffusion d’information interne de façon à permettre aux dirigeants d’innover et de prendre des décisions stratégiques, car elles présentent l’information financière d’une façon pertinente pour l’organisation et facile à comprendre pour les dirigeants.

Voyages

U NE F IN DE SEMAINE DE R Ê V E DANS L E

MAINE Coincé entre le Québec et le Nouveau-Brunswick, le Maine se fait aussi appeler le « Pine Tree State » ou le « Border State ». Majoritairement recouvert de forêts, de 6000 lacs et de nombreuses rivières, on le visite tout au long de l’année, tant pour ses magnifiques paysages, sa gastronomie réputée, ses stations de ski familiales que ses petites villes où il fait bon vivre...

PAR Julie Falcoz

La Route 201 Pour bien commencer le séjour, la vieille route canadienne constitue une belle entrée en matière. Véritable voyage à travers le temps, elle est longue de 125 km et passe par la Route 201 qui traverse les régions de Kennebec et Moose River Valley. Il faut compter environ trois heures pour atteindre Solon, la ville d’arrivée, mais il est possible de le faire en une journée si on préfère prendre son temps et s’arrêter souvent, notamment pour visiter Bingham et Jackman, deux petits villages sur la route, ou profiter des nombreux points de vue. Portland, Maine Même si la capitale est Augusta, on s’attardera plutôt à Portland, capitale économique et culturelle de charme, dans la baie de Casco. En plus de flâner dans les petites rues, on visite la Wadsworth-Longfellow House, maison d’enfance du poète américain Henry Wadsworth Longfellow ; le Portland Museum of Art pour admirer des œuvres d’artistes de la région et le Portland Head Light, qui date de 1791, soit le plus ancien phare du pays toujours en service, et aussi le plus photographié au monde ! Le quartier du vieux port, Old Port Exchange, est très agréable. Récemment rénové, il fait bon de se balader sur les routes pavées entre restaurants, boutiques et maisons en brique rouge. En parlant de boutiques, la parfumerie 2 Note Perfumery, la boutique de déco Folly 101 et le magasin de vêtements Bliss Boutique

sont des incontournables. Pour de douces nuits, les hôtels de la ville étant plutôt axés sur une clientèle d’affaires, il vaut mieux poser ses valises à Cape Elizabeth, à 11 km de là. L’hôtel Inn by the Sea est un centre de villégiature très agréable, avec vue sur la mer, une belle et grande plage, un spa et l’un des meilleurs restaurants gastronomiques de la région, le Sea Glass. Ambiance chaleureuse et décoration raffinée sont au rendez-vous. Valable jusqu’en octobre 2013, l’établissement a créé le « Twin Lobster Package », une occasion rêvée d’apprécier pleinement la spécialité culinaire du Maine, le homard. En effet, le forfait comprend deux nuits dans une chambre ou une suite, les petits-déjeuners, un exemplaire du livre Dishing Up Maine, un dîner gastronomique où le homard vole la vedette et une expérience unique de pêche au homard dans la baie de Casco. En route vers l’Acadia National Park On se dirige ensuite lentement vers l’est, en direction de l’Acadia National Park. Sur la route, une virée de magasinage à Freeport où se concentrent les outlets de grandes marques comme J. Crew, Ralph Lauren, Coach... Autre arrêt préconisé, Camden. D’abord, parce que c’est un charmant village portuaire et ensuite, parce que c’est là que se cache le Camden Harbour Inn, un hôtel-boutique de luxe de 14 chambres et six suites, à la décoration unique, dans un style moderne et élégant. Le service est excellent, et l’hôtel compte

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un restaurant raffiné de même qu’un spa. Cerise sur le gâteau, le personnel est à votre disposition pour organiser un tour en hélicoptère, une croisière ou une visite guidée... Mention spéciale pour la croisière privée : elle comprend un pique-nique à base de homard sur la plage privée d’une île avoisinante. Situé principalement sur l’île du Mount Desert, le Parc National d’Acadie s’étend sur plus de 19 000 hectares et offre un spectaculaire panorama mêlant montagnes et océan. Soit dit en passant, Cadillac Mountain, qui culmine à 465 mètres, est l’un des premiers lieux du pays où l’on peut voir le lever du soleil, et aussi le point culminant de toute la côte Atlantique, à bons entendeurs ! La route, les randonnées et l’escalade permettent d’admirer un paysage splendide, quelle que soit la saison, quoique les couleurs de l’automne lui donnent une aura particulière. Pour prendre de la hauteur, la société Acadia Air Tours propose des tours en biplan, en planeur ou en chasseur, une expérience incroyable surtout si on choisit l’option coucher de soleil... En voiture, la Loop Road permet d’admirer des points de vue bucoliques et d’accéder au restaurant Jordan Pond, ouvert de mai à la fin octobre, pour y goûter les « popovers », sorte de brioche locale. De charmants et pittoresques petits villages parsèment l’île, comme Bar Harbor, station balnéaire à la mode au XIXe en Nouvelle-Angleterre, où le Harborside Hotel Spa & Marina est l’un des meilleurs hôtels de l’île.

Coup de projecteur sur le Gala des Talentueuses 2013

Photos : AFFQ / Bénédicte Brocard

Le 24 avril, l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) a célébré des professionnelles talentueuses et de mérite ainsi que des étudiantes, toutes œuvrant dans le monde de la finance. L’événement était présidé par Dana Ades-Landy, présidente du conseil d’administration de l’AFFQ, devant près de 600 convives. De gauche à droite : Dana Ades-Landy, Vice-présidente régionale, Québec et Est de l’Ontario, services aux entreprises, Banque Scotia et Présidente de l’AFFQ Stephan Robitaille, Président du Conseil d’administration, CPA (comptables professionnels agrées du Québec) Annie Blouin, Vice-présidente, Stratégie gestion relationnelle, RBC Services aux investisseurs

Alexandre Cloutier, Ministre délégué aux Affaires intergouvernementales canadiennes, à la Francophonie canadienne et à la Gouvernance souverainiste, représentant du gouvernement du Québec Andrée Corriveau, Directrice de cabinet du ministre délégué aux Affaires intergouvernementales canadienne et Gouvernance souverainiste Martine Irman, Première vice-présidente, Groupe Financier Banque TD

Les lauréates 2013 :

e Gala des Talentueuses est une cérémonie qui met en lumière la réussite de femmes professionnelles du secteur de la finance, par la remise de prix dans plusieurs catégories. « Avec son Gala des Talentueuses, l’Association des femmes en finance du Québec a créé une plateforme idéale pour démontrer notre engagement et notre progression. Cette 8e édition a été marquée par la création de deux nouvelles catégories de prix, visant à souligner celles qui rendent possible l’avancement de nos membres ainsi que l’excellence de la relève, à savoir le prix Grand mentor et le prix Étoile montante. Nous avons également annoncé notre nouveau Programme de mentorat. Ce programme, élaboré et guidé par le John Molson Women in Business Club, sera offert à compter de septembre 2013 », a déclaré Dana Ades-Landy, présidente de l’AFFQ. De plus, en reconnaissance du rôle de la fondatrice de l’AFFQ, Andrée Corriveau, il a été annoncé que le prix Inspiration portera dorénavant le nom Prix Inspiration - Andrée Corriveau.

Prix Étoile Montante Nancy Paquet Présidente, Courtage direct, Banque Nationale du Canada

Prix Inspiration Andrée Corriveau Guylaine Leclerc Directrice associée, Accuracy

Prix Grand Mentor Madeleine Chenette Associée et directrice exécutive nationale-service conseils en stratégie, KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l.-SECOR

Prix Leadership Maarika Paul Première vice-présidente et chef de la Direction financière, Caisse de dépôt et placement du Québec

Premières en affaires

Un homme et son tableau

Gil Rémillard, qui s’est illustré comme ministre au sein des gouvernements québécois et canadien, est aussi reconnu pour avoir été en faveur de la reconnaissance de la spécificité du Québec dans la Constitution canadienne, pour son implication dans les négociations entourant l’Accord du lac Meech ainsi que pour sa réforme du Code civil du Québec. Si on connaît bien l’homme politique, on en sait toutefois bien peu sur l’intérêt qu’il porte à l’art. Rencontre avec un homme passionné, entre autres, par le travail artistique de Françoise Sullivan.

Crédit photo : Chantale Lecours

Gil Rémillard un homme sensible aux arts

Par Mariève K. Desjardins

ormé en droit public, plus spécifiquement en droit constitutionnel et administratif, ainsi qu’en sciences politiques et économiques, Gil Rémillard enseigne à la Faculté de droit de l’Université Laval, de 1973 à 1985. Puis, alors qu’il est conseiller constitutionnel auprès du ministre fédéral de la Justice et du premier ministre du Canada, il fait véritablement son entrée dans la vie politique. C’est notamment en raison de la publication de son livre Le Fédéralisme canadien, dont le premier tome sort tout juste avant le référendum de 1980, que Robert Bourassa l’invite à joindre son gouvernement libéral en 1985. M. Rémillard est ensuite tour à tour député libéral dans la circonscription de Jean-Talon, ministre des Relations internationales, ministre de la Sécurité publique, ministre délégué aux Affaires intergouvernementales canadiennes et ministre de la Justice. En 1994, en même temps que son chef, M. Bourassa, M. Rémillard se retire de la vie politique. « Une belle période de ma vie », résume-t-il. Il fonde alors

la Conférence de Montréal, un forum visant à discuter des enjeux entourant la mondialisation des économies, qui fêtera ses vingt ans l’an prochain. Il devient professeur à l’École nationale d’administration publique (ENAP) où il enseigne toujours le droit international, le droit administratif et les principes et enjeux de l’administration publique. Il devient également avocat-conseil auprès du cabinet Dentons (auparavant Fraser Milner Cagrain). L’art dès l’enfance Parallèlement à une carrière impressionnante, M. Rémillard a développé un grand intérêt pour les arts, un monde dans lequel il a d’ailleurs baigné durant son enfance. Lorsque le jeune Gil a 9 ans, la famille Rémillard quitte Hull pour s’installer à Baie-SaintPaul, où les parents acquièrent une auberge de 53 chambres. Cet endroit, qu’ils habitent, a plutôt bonne réputation. « Dans les années 1950, les artistes québécois et canadiens s’y donnaient rendez-vous », explique M. Rémillard. Lorsque le garçon rentre de l’école, il lui

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est tout à fait normal de retrouver des peintres comme Jean-Paul Lemieux, Francesco Iacurto, Alexander Young Jackson ou encore Jean-Paul Riopelle, réunis dans le hall d’entrée de l’auberge. En plus de partager des repas et des discussions avec la famille, les peintres veillent sur le jeune Rémillard. « René Richard m’aidait à dessiner pour mes devoirs ! », se rappelle-t-il. Il n’est pas rare, également, que des écrivains soient de passage, comme Gabrielle Roy, qui l’aide à surmonter sa dyslexie. La présence constante, dans l’auberge, de toutes ces figures créatives et influentes suscite chez le garçon un amour pour l’art, qu’il a su cultiver au fil des années. M. Rémillard partage aujourd’hui sa passion avec sa femme Marie DuPont, présidente du Conseil des arts et des lettres du Québec. Les formes que prend l’art – peinture, sculpture, cinéma, danse, etc. – importent peu pour le couple. « Nous apprécions le mouvement, l’expression, la sensibilité artistique dans tout ce que ça peut vouloir dire. »

Un homme et son tableau

« Voyez comment l’œuvre exprime ce mouvement de la danse d’une façon très significative, dans un monochrome qui nous apparaît tout à coup dans toute sa beauté. » Françoise Sullivan, artiste d’exception M. Rémillard apprécie tout spécialement le travail de Françoise Sullivan, pionnière de la danse moderne au Québec et chorégraphe, mais aussi artiste visuelle polyvalente s’étant notamment démarquée comme sculpteure et peintre. L’homme ne tarit pas d’éloges à l’égard de l’artiste, qu’il connaît depuis bon nombre d’années. « C’est une femme exceptionnelle qui a inspiré toute une partie du mouvement de l’art québécois et canadien. C’est une femme de réflexion, mais aussi une femme d’action. » Signataire du manifeste du Refus global, Mme Sullivan a pris part aux rencontres des artistes du mouvement automatiste de Paul-Émile Borduas. Lors de notre entretien, M. Rémillard nous présente l’œuvre Rouges no 6, issue d’une série récente (2010) de monochromes de l’artiste, qui illumine la salle d’attente des bureaux de Dentons.

« C’est une toile que j’aime beaucoup parce qu’elle est très représentative de son art », affirme-t-il, en évoquant comment Mme Sullivan a su jeter un pont entre la danse et la peinture. « Voyez comment l’œuvre exprime ce mouvement de la danse d’une façon très significative, dans un monochrome qui nous apparaît tout à coup dans toute sa beauté, dans toute son expression », nous indique l’homme, suivant de la main les fluctuations de rouges. M. Rémillard raconte comment il a eu le bonheur de retrouver Mme Sullivan il y a deux ans, dans le cadre du cocktail de financement annuel du Musée d’art contemporain de Baie-Saint-Paul, où ils y participaient tous les deux à titre d’invités d’honneur. En quelque sorte, cet évènement à caractère artistique constituait d’ailleurs un retour aux sources pour l’homme. Car, c’est dans ce coin de pays de Charlevoix que sa passion pour l’art est née.

Premières en affaires

Rouges no 6, Françoise Sullivan

« Qui peut gouverner une femme peut gouverner une nation. »

Les

Honoré de Balzac

Coups de cœur de Michèle Bazin

Crédit photo : Sarah Scott

Oui ! Desserts ! ans gluten, végétaliens, 90 % crus et délicieux ! Les Oui ! Desserts sont sans additif, pleins de saveur et cuisinés avec de bons gras comme les huiles de noix et de coco et le beurre de cacao. Après avoir créé des milliers de recettes pour des magazines et collaboré à un livre, l’artiste culinaire Suzanne Cazelais a décidé de lancer sa propre entreprise. À notre plus grand bonheur ! Pour trouver la liste des points de vente de ces plaisirs gourmands, rendez-vous sur le site Internet www.ouidesserts.ca.

S Oui ! Desserts

Le Murmure du coquelicot ne production originale du collectif Les 7 doigts de la main avec Rémi Girard, Pascale Montpetit et plein d’autres talentueux comédiens. Un comédien se retrouve malgré lui emporté par un fascinant délire au moment où il passe une audition pour « le rôle de sa vie ». Alors, sa mémoire déborde : trop de personnages, trop de souvenirs enfouis, trop d’allers-retours entre la fiction et la réalité. Et si, comme le disait Shakespeare, le monde était un théâtre dont nous sommes les acteurs ? Au TNM, du 17 septembre au 12 octobre.

D Gallimard

Nathalie Trépanier e suis tombée en amour avec le travail de Nathalie Trépanier. Une fille mignonne comme tout, intense, pleine d’idées qui font réfléchir avec beaucoup de fantaisie : la surconsommation et le « jeter après usage ». Cette artiste ne travaille qu’avec des objets recyclés. Un ancien malaxeur, des vieilles clés, des cuillères en plastique ou en inox, des vieux boutons… tout est prétexte à inventer, à imaginer. Ces trésors, elle les trouve un peu partout, sur la plage, dans des bacs à recyclage, tout ce qui traîne çà et là est une nouvelle création qu’elle conçoit. À ne pas rater, c’est dans l’air du temps. À la Galerie Roccia, rue Saint-Laurent.

J Galerie Roccia

Fonpop our financer des projets sociaux ou culturels, allez visiter ce site, il va vous inciter à faire des dons en ligne. C’est du crowdfunding ! Vous avez un projet que vous voulez aider à financer ? Fonpop est l’instrument qu’il faut pour aider votre cause et trouver des donateurs. Cette ressource est fort populaire en France et aux États-Unis, mais elle commence à peine chez nous. À suivre !

U Photo : Jean-François Gratton / une communication orangetango

Je vais mieux de David Foenkinos es surprises étonnantes, car l’écriture du romancier vous amène dans des endroits particuliers qui amusent. Vous allez vous surprendre à rire tout seul en lisant ce roman. C’est l’histoire d’un architecte qui subit le harcèlement d’un supérieur à son travail et qui se découvre un mal de dos qui le fait sans cesse souffrir. De quelle façon originale va-t-il se sortir de cette impasse qui se retrouve sur quelques niveaux ?

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Chihuly artiste de renom Dale Chihuly, considéré comme le Tiffany de notre époque, a créé une exposition sur mesure pour le Musée des beaux-arts de Montréal, composée de sculptures de verre dévoilant sa puissante vision créatrice. À voir absolument pour la magie ! Au MBAM jusqu’au 20 octobre.

L’ MBAM

Le Pleasant Hôtel & Café e charmant petit hôtel-café, situé à Sutton, compte dix chambres pleines de charme. Idéal pour le travail si vous n’êtes pas nombreux grâce à sa petite salle de conférence et sa salle à manger au menu alléchant. Sinon, allez-y tout simplement pour oublier la vie urbaine, aller faire du vélo, ou seulement vous évader une journée ou deux. Les deux propriétaires marient judicieusement l’ancien et le nouveau. Et vous serez si bien traité !

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En avril 2009, la Banque Nationale était présente pour le Groupe Ceger. « Il y a quelques années, notre groupe voulait se porter acquéreur du bâtiment qui allait devenir son siège social, mais les échéances pressaient. En quelques jours seulement, nos partenaires de la Banque Nationale nous ont confirmé un des plus importants financements de notre histoire. »

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