Premières en affaires - Juin 2013 - Dossier Technologie by Premières en affaires Magazine

6 inventions qui vont révolutionner notre quotidien

juin - juillet 2013

INVENTER la

DU NORD Spécial Technologie

TOP 10 des femmes les plus influentes AU MONDE

Une fin de semaine À

amsterdam

martine turcotte

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La fibre de l’innovation Vice-présidente exécutive, Québec, Bell

© 2013 KPMG s.r.l./S.E.N.C.R.L., société canadienne à responsabilité limitée et cabinet membre du réseau KPMG de cabinets indépendants affiliés à KPMG International Cooperative (« KPMG International »), entité suisse. Tous droits réservés.

MAGAZINE : ÉDITRICE : Margarita Lafontaine Éditrice INSPIRO : Sara Leblanc RÉDACTRICE EN CHEF : Michèle Bazin RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE : Marine Thomas DIRECTEUR, OPÉRATIONS ET MARKETING : Damien Meunier DIRECTRICE ÉVÉNEMENTS ET ABONNEMENTS Jessy Guesnon RÉVISEURE-CORRECTRICE : France Bouchard DESIGN : Java Communications PHOTOGRAPHE : Bénédicte Brocard CHRONIQUEURS : Maxime Boilard Nathalie Francisci Sylvie Mercier JOURNALISTES : Véronique Chagnon Nathalie Côté Mariève K. Desjardins Julie Falcoz Charline-Ève Pilon Marc-André Séguin IMPRESSION : Impart Litho Imprimeur DISTRIBUTEUR : Les messageries de Presse Benjamin inc.

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Margarita Lafontaine

n 2013, la technologie fait partie intégrante de notre quotidien. Nous voulons être connectés en permanence et surtout, instantanément au reste du monde. Cela ne se fait pas tout seul, et bien que chaque nouveau gadget soit plus amusant et glamour que le précédent, il y a derrière des entreprises, donc des gens, pour rendre l’expérience possible. Chez Bell, Martine Turcotte vit dans ce monde où il faut constamment élaborer de nouvelles façons d’accroître la vitesse de transmission et la bande passante nécessaires à rendre nos gadgets plus amusants. Les changements sont magistraux et leurs cycles rapides. Quel endroit de plus excitant pour aller au travail chaque jour ? Cette adrénaline, vous la sentez dès votre première rencontre avec Martine. Elle parle de son industrie avec une telle passion qu’il n’est pas surprenant qu’elle soit parvenue à un tel niveau au sein de l’organisation. Pour ceux qui ne la connaissent pas, retrouvez-la dans nos pages afin de découvrir son parcours, en apprendre davantage sur les défis auxquels elle a fait face et quels sont les traits de caractère qui ont contribué à son succès. Le présent numéro porte sur l’innovation et la technologie, car il s’agit là de secteurs majeurs de notre économie, et Montréal semble être particulièrement bien nantie pour soutenir et faire croître ces domaines. Nous avons besoin de plus d’entrepreneurs et nul doute que l’avenir repose sur la technologie. Oui je sais, il y a moins de femmes dans ce secteur, mais cela pourrait changer si nous nous concentrons sur les aspects créatifs de cette industrie. Découvrez justement dans ce numéro, des femmes qui œuvrent dans ce secteur, que ce soit au niveau local ou international. Nous sommes convaincus que vous en retirerez beaucoup d’inspiration et que vous ne verrez plus ce secteur du même œil !

Bonne lecture, Margarita

sommaire Juin - Juillet 2013 | Volume 6, numéro 5

Spécial Technologie

TOP 10

des femmes les plus influentes au monde

- dossier CHRONIQUES

innovation

Risque, quand tu nous guettes ! Sylvie Mercier 7

Inventer la Silicon Valley du Nord 12

La revanche des nerds au féminin est-elle une utopie ? Nathalie Francisci 9

Qui suis-je pour… Maxime Boilard 11

6 inventions québécoises qui vont révolutionner notre quotidien 18

Martine Turcotte

26 34

La fibre de l’innovation

Les Incontournables Portrait de 8 femmes en technologie

Conseils d’experts

DROIT

FINANCE

Les marques portées à vos oreilles ! Stein Monast 46

Entreprise innovante recherche partenaire financier PwC 53

Avis aux startups : 7 conseils en matière de propriété intellectuelle Fasken Martineau 47 Les technologies vertes : phénomène spontané ou imposé ? Cabinet juridique Sodavex 49 Crowdfunding : entre l’enthousiasme des premiers clics et l’attente des autorités réglementaires Blake, Cassels & Graydon 50

5 conseils pour devenir une entreprise qui innove durablement KPMG-SECOR 54 Les TI : bien plus que des fils… mais toujours branchées sur l’entreprise Caisse de dépôt et placement du Québec 57 Développement économique du Québec : le rôle des grappes industrielles Deloitte 59 Gestion des talents : un avantage concurrentiel Ernst & Young 61

VOYAGES Une fin de semaine de rêve à Amsterdam 62

UN homme et son tableau Yves Beauchamp, directeur général de l’ÉTS 64

culture Les coups de cœur de Michèle Bazin 66

DerriĂ¨re chaque grande entreprise, se trouvent des visionnaires dâ&#x20AC;&#x2122;action comme Martine Turcotte.

gouvernance en mouvement

Chronique

RISQUE, QUAND tu

NOUS GUETTES !

Sylvie MERCIER Stratège, Économiste et Administrateur de société certifiée (ASC) sylvie@premieresenaffaires.com

Passionnée de développement dans un esprit gagnant-gagnant, elle accompagne dirigeants et administrateurs dans la conduite de grands projets de transformation personnels, corporatifs et de gouvernance. Elle siège aujourd’hui aux conseils d’administration de Femmessor Montréal, de l’Hôpital MaisonneuveRosemont et de la Commission de la construction du Québec.

Une saine culture du risque sert les intérêts de l’organisation tant sur le fond que dans la forme.

La multiplication des enjeux de gouvernance dans les années récentes a débouché sur une attention accrue aux menaces et aux risques affectant les organisations. Observateurs et gourous de la gouvernance ont reproché à plusieurs conseils d’administration d’avoir manqué de vigilance ou de diligence face à ceux-ci. La pression sur les administrateurs pour démontrer une réelle intention et attention face à la gestion des risques s’est ancrée et fait son œuvre au sein des conseils d’administration. Nombreux sont ceux qui ont pris la balle au bond, voire même s’emballent autour du sujet. Et ils ne sont pas seuls. Comités aviseurs, agences de surveillance ou réglementaires, tous sont aux aguets.

i la surveillance des risques a toute sa place dans l’ordre du jour de cette instance de gouvernance, dont le mandat est d’assurer la pérennité et la performance à long terme, le bon sens commande de s’exécuter agilement et efficacement, sans excès ni d’un côté ni de l’autre. De fait, la conduite des affaires va de pair avec la prise et la maîtrise du risque. Horace disait il faut de la mesure en toutes choses! Il revient au Conseil de trouver ce bon dosage, celui qui lui permettra de s’acquitter de son mandat avec la juste mesure et dans le bon registre. ÉTAPE 1 - CULTURE DU RISQUE Une saine culture du risque sert les intérêts de l’organisation tant sur le fond que dans la forme. Elle permet d’ouvrir un véritable dialogue entre tous les acteurs concernés, incluant les équipes opérantes, afin d’outiller une prise de décision éclairée et judicieuse qui assure un équilibre entre profiter des retombées positives et minimiser les impacts négatifs. La culture du risque, c’est aussi l’affaire de tous. Chaque administrateur, guidé par sa propre expérience et son attitude naturelle en regard du risque, contribue à construire la vision collective du risque stratégique pour l’organisation, une vision modulée aux spécificités de l’organisation, son domaine d’affaires, la vélocité du cycle d’affaires ou sa maturité pour n’en nommer que quelques-uns. Plus encore, au-delà des repères liés aux risques financiers, les conseils s’impliquent activement à définir

Premières en affaires

et à baliser leur pratique dans ce que l’on qualifie de tolérance et d’appétit face à la prise de risque. ÉTAPE 2 - LA FORÊT, PAS LES ARBRES Les fonctions du Conseil d’administration exigent de la perspective et du recul, en lien avec la vue d’ensemble, la mission et les priorités inscrites au cadre stratégique. C’est précisément là que se rattache le rôle du Conseil en matière de surveillance des risques menaçant la viabilité ou contraignant les avoirs. Il établit ses principes généraux de gouvernance des risques, sa méthodologie de travail et se dote d’outils performants et évolutifs pour suivre, évaluer et répondre aux menaces potentielles autant que contrôler les risques assortis à capter des opportunités prometteuses. Le Conseil d’administration veille sur les systèmes de gestion des risques. Il s’assure de leur pertinence et de leur cohérence globale. Il voit au déploiement et au respect de la culture du risque telle que définie. Exercer cette surveillance avertie des risques réclame de l’administrateur qu’il comprenne les forces majeures autant que les vulnérabilités intrinsèques de l’organisation, car c’est dans l’interdépendance ou l’interconnexion entre ces éléments que les risques prennent souvent leur ampleur. Seule cette lecture avisée des enjeux permet que l’administrateur de talent offre sa pleine valeur et contribue éloquemment au développement et au rayonnement de l’organisation. Soyez de celles-là. Ayez l’œil avisé !

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Martine Turcotte dans son parcours professionnel, et est convaincu qu’elle continuera encore longtemps à faire partie de ces gens exceptionnels qui font une différence dans leur milieu.

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Confidences d’un patron

Chronique

La revanche des Nerds au féminin est-elle une utopie ?

NATHALIE FRANCISCI, CRHA IAS.a recruteur, conférencière sur le leadership nathalie@premieresenaffaires.com

Conférencière et chroniqueuse depuis plus de 10 ans, entrepreneure et experte en gestion des talents, Nathalie Francisci met au service des dirigeants et des administrateurs vingt ans expérience qui lui ont valu de devenir une des références au Québec.

Les statistiques ne sont pas en faveur de la représentation des femmes en sciences et technologies. Année après année, les pourcentages sont toujours aussi décevants. Pourquoi si peu de filles s’orientent en sciences et si peu de femmes sont-elles représentées dans le secteur des TI ? On retrouve de manière générale autour de 10 % de jeunes filles dans les programmes en informatique et moins de 10 % des entrepreneurs du milieu technologique sont des femmes. En 2008 aux États-Unis, l’écart de performance en mathématiques entre les deux sexes a pourtant disparu. Fait relié à la culture égalitaire entre les sexes promue par nos voisins ou tendance lourde ? Il semble que l’influence de l’éducation et de la culture augmente la représentation féminine en sciences. Plus les jeunes filles gagnent confiance en leurs capacités, plus les barrières tombent. On peut donc être geek aujourd’hui et porter la jupe. Ce n’est pas une question de gènes ou d’aptitudes, c’est clairement une problématique sociétale et culturelle.

L Plus les jeunes filles gagnent confiance en leurs capacités, plus les barrières tombent.

ors d’une récente émission de « Tout le monde en parle », Stéphanie Harvey, conceptrice vedette de jeux vidéo chez Ubisoft et quadruple championne de la Coupe du monde des jeux vidéo, annonçait qu’elle lançait une Journée spéciale « Les filles et la science » en partenariat avec l’École de technologie supérieure et qu’elle lançait un jeu vidéo « Zéro Préjugé » pour encourager les jeunes filles à s’inscrire dans les programmes de formation en sciences et technologies. En effet, s’il est un domaine où l’on compte très peu de femmes, c’est bien celui des jeux vidéo, et ce, malgré les 38 % de joueuses déclarées selon l’Association canadienne du logiciel de divertissement, mais l’industrie semble vouloir changer la donne. Comme si manier les armes virtuelles et exceller dans les combats extrêmes sur écran ou encore endosser le costume d’un « assassin » (en référence à Assassin Creed, le jeu vedette d’Ubisoft) n’était réservé qu’aux gars…. Alors quoi ? Les sciences ne sont pas assez glamour ou encore sont-elles trop associées à des valeurs ou à des traits de personnalité dits « masculins ». L’Oréal, entreprise incarnant la féminité par excellence s’investit depuis 1998 par

Premières en affaires

le biais de sa Fondation en partenariat avec l’UNESCO afin de promouvoir les Femmes et la Science. Le programme est devenu une référence de l’excellence scientifique à l’échelle internationale et révèle chaque année les contributions de femmes scientifiques (deux sont d’ailleurs devenues Prix Nobel en 2009 et plus de 1200 bourses ont été remises à de jeunes scientifiques de 103 pays afin qu’elles poursuivent leurs travaux de recherche). Les organisations doivent servir de modèle et adopter des programmes pour favoriser la diversité dans les équipes et départements en déficit féminin. C’est une responsabilité individuelle et collective. Parfois, je me demande si nous ne devrions pas imposer des quotas aux universités ou aux cégeps pour produire des diplômées féminines dans les disciplines scientifiques et technologiques… À défaut, nous avons, comme femmes et mères, la responsabilité d’encourager et de développer les talents scientifiques de nos filles et comme gestionnaires, de nous assurer de la diversité et de la mixité de nos équipes de TI. La revanche des nerds sera-t-elle féminine ?

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Secrets de champion

Chronique

Qui suis-je pour… Maxime Boilard Président-Fondateur, CANU L’Excellence à Bord maxime@premieresenaffaires.com

L’olympien Maxime Boilard a fondé CANU L’Excellence à Bord en 2007 pour transformer son expérience sportive en un modèle accessible à ceux qui visent l’excellence. Il se définit comme un vulgarisateur des dynamiques humaines en contexte de performance.

Il vous vient une grande idée et immédiatement s’ensuit un vertige… Votre corps est en train de vous dire qu’il est attiré par la hauteur de votre ambition. Votre raison n’aime pas le vertige… avec raison. C’est parti, vous cherchez à arrêter ce qui est en train de se passer en vous… Ça y est, la voilà celle qui vous regarde de haut et qui parle fort. Votre raison, celle qui prime et vous réprime en disant : qui suis-je pour… - Lancer une organisation dont la mission sera de mettre en valeur des femmes qui réussissent dans le monde des affaires ? - Monter une conférence à travers laquelle je dévoilerai mon parcours d’entrepreneur et ainsi offrir ce que j’ai de plus puissant ? - Lancer une maison d’édition pour apprendre les valeurs entrepreneuriales aux enfants ? - Traverser l’Atlantique à la rame alors que je n’ai pas encore touché une rame ?

C Et si vos propres employés étaient portés vers les grandes idées sans inhibition, comment réagiriez-vous ?

ette question vient me chercher viscéralement parce qu’elle va au cœur de la vie. L’instinct de prendre sa place en faisant l’expérience de tout son potentiel et en même temps, la peur de ne pas être à la hauteur. La peur du jugement de l’autre ou la possibilité de connaître l’échec. Quand aurais-je assez d’études derrière moi pour passer à l’action ? Quand aurais-je assez d’expérience à mon actif pour me lancer ? Quand serais-je assez vieux pour avoir l’air assez sage ? Quand serais-je assez en paix avec mes blessures pour oser me montrer vulnérable ? C’est bien connu, l’homme a peur de sa toute-puissance. La femme aussi, je pense bien. Encore plus ? Je ne sais pas. Je sais par contre que j’ai envie de voir plus de potentiels se révéler au sein de notre communauté d’affaires. L’organisation est le milieu tout désigné pour se développer parce qu’elle constitue le véhicule dans lequel on passe la plus grande partie de sa vie. Aussi, je sens que tout le monde y gagne quand les organisations s’humanisent et deviennent des terreaux fertiles pour y faire grandir des gens qui vont porter leur flambeau haut et fort. Les dirigeants de nos organisations sont-ils prêts à voir émerger

Premières en affaires

l’extraordinaire qui se produirait si « tout d’un coup » leurs employés n’avaient plus peur de leur potentiel ? On doit se poser la question. Dans quelle mesure est-ce que nos pratiques favorisent l’émergence du talent profond ? Et si vos propres employés étaient portés vers les grandes idées sans inhibition, comment réagiriez-vous ? Le rapport à la légitimité est central pour l’entrepreneur, comme pour l’athlète ou l’artiste. S’aligner face aux meilleurs au monde de sa discipline pour la première fois. Monter sur scène pour performer devant 2000 personnes pour la première fois. Décider que l’on quitte la stabilité de son emploi pour démarrer son entreprise. Pour se sentir légitime, il faut déjà être passé par là d’une manière ou d’une autre, au moyen de la visualisation ou à force d’en parler avec soi-même et son entourage. Il faut s’être approprié son projet au point de l’incarner pour aller de l’avant avec suffisamment de confiance et vendre sans agresser ni ramollir au premier obstacle. Et si on tournait la question ? Qui suis-je pour priver les autres de mon potentiel ? Qui suis-je pour me priver de la possibilité de faire la pleine expérience de mes vertiges ?

Innovation

Inventer

Silicon Valley du

Nord 12

Innovation

Les planètes sont alignées pour que le Québec crée le microclimat idéal pour les entreprises technos. Silicon Valley du Nord ? Peut-être. Mais il faudra faire opérer la synergie, à l’heure où l’innovation est un sport d’équipe. par Véronique Chagnon

ans une salle de conférence de l’hôtel Hyatt de la place des Festivals, les dix startups les plus prometteuses de la cuvée 2012 du Défi Montréal attendent leur tour. Elles auront bientôt 15 minutes chacune pour présenter leur petite révolution, allant du champ d’épuration format réduit au système de freinage pour poids lourds. Dans l’audience, les grands groupes de capitaux de risque du Québec et des États-Unis sont réunis pour la finale du concours annuel qui accompagne les « 50 entrepreneurs les plus prometteurs du Québec » à travers un parcours d’apprentissage et de séduction. Ils sont venus tenter de tirer leur part du milliard de dollars disponibles en ce moment à travers la province via les fonds d’investissement. « En dehors de la Silicon Valley, il n’y a pas meilleure conjoncture au monde pour être un entrepreneur techno qu’au Québec en ce moment », lance Jacques Bernier, associé principal chez Teralys, le fonds chargé de financer les fonds d’investissement privés axés sur la technologie, né en 2009 de l’alliance entre Investissement Québec, le Fonds de solidarité FTQ et la Caisse de dépôt. Actuellement, c’est le plus grand fonds de ce type au Canada, avec 700 millions à investir. À ses côtés, Henrik Holland, responsable des investissements en capital de risque techno chez Shell, opine du bonnet. Ce n’est pas par hasard si AppDirect, une entreprise qui aide ses comparses à tirer parti de l’informatique en nuage fondée par un Québécois et un Ontarien, a choisi Montréal pour ouvrir début 2013 son seul bureau à l’extérieur de la Silicon Valley californienne.

Depuis 2008, après la crise financière qui a secoué la planète, les grandes entreprises en cure minceur ont rationalisé les coûts. « Tout le monde s’est mis à être plus prudent, et s’est tourné vers l’externe, vers les petites entreprises qui développent de nouveaux produits. Les petites ont plus de flexibilité et peuvent innover à un coût relativement bas. Ce sont vraiment les PME qui ont pris le relais depuis trois ans. Et la bonne nouvelle, c’est ce qu’on a au Québec ! », poursuit Martin Duchaîne. La création d’un environnement favorable est importante car les chances d’avoir une entreprise innovante diminuent systématiquement avec la taille de l’entreprise, et ce, peu importe le type d’innovation (organisationnelle, de produits, de procédés...). Globalement, 70 % des entreprises québécoises de moins de 19 employés ont innové entre 2008 et 2010, contre 94 % des entreprises de 200 employés et plus. La partie devra donc se jouer à plusieurs. « Ce qui a fait la force de la Silicon Valley, c’est l’écosystème », rappelle Majlinda Zhegu, professeur au Département de management et technologie de l’UQAM. Si la région du Grand Montréal compte plus de 5000 entreprises technologiques dans divers domaines allant de l’aérospatiale aux sciences de la vie, une concentration impressionnante, il demeure bien des ponts à bâtir pour favoriser l’innovation. « Le défi, c’est d’améliorer le processus qui permet aux entrepreneurs à haut potentiel de réussir. Quand tu as une masse critique comme on a, et dans des domaines diversifiés en plus, c’est un peu plus difficile de créer une synergie de qualité », avertit Martin Duchaîne, déterminé, comme bien d’autres, à y travailler personnellement.

Premières en affaires

« En dehors de la Silicon Valley, il n’y a pas meilleure conjoncture au monde pour être un entrepreneur techno qu’au Québec en ce moment » Jacques Bernier Associé principal chez Teralys

Innovation

« L’innovation, c’est une nouveauté qui doit créer de la valeur, au moins 1 $. Tant que ça ne rapporte rien, cela reste de l’ordre de l’idée, du concept » Robert Dumontet Directeur du Centech, l’incubateur rattaché à l’École de technologie supérieure (ÉTS)

De l’eurêka à la chaîne de production Auréolé du titre du plus grand centre universitaire au Canada grâce à ses huit universités, Montréal recèle d’étudiants et de chercheurs qui détiennent possiblement une idée de génie. Reste à faire passer les idées dans le réel. Pour cela, il faut des compétences d’affaires, et des sous. « L’innovation, c’est une nouveauté qui doit créer de la valeur, au moins 1 $. Tant que ça ne rapporte rien, cela reste de l’ordre de l’idée, du concept », illustre Robert Dumontet, directeur du Centech, l’incubateur rattaché à l’École de technologie supérieure (ÉTS) créée par le gouvernement du Québec en 1974 dans le but précis de transférer le savoir dans l’entreprise. « Le génie pour l’industrie », dit sa devise. Le Centech fait ainsi le pont avec l’université, en offrant infrastructures, fonds et conseils d’affaires aux étudiants et aux chercheurs lancés dans la création d’une entreprise innovante. Et le maillage dépasse maintenant les liens entre les jeunes ingénieurs et le monde des affaires. Depuis 2012, l’incubateur exige aussi que les équipes qu’elle accompagne (environ trois par année) soient multidisciplinaires. « Le problème avec les ingénieurs qui veulent lancer une entreprise, c’est qu’ils ont les compétences techniques, mais ils ne sont pas bons en marketing ni en communication... », admet Robert Dumontet. Financement s’il vous plaît Martin Duchaîne a l’habitude de ce genre de rencontre avec des entreprises embryonnaires pleines de potentiel. À la manière d’un chercheur de tête, il écume chaque année les incubateurs pour dénicher les diamants bruts et les outiller pour faire face aux investisseurs qui les

juin — juillet 2013

propulseront dans la phase de démarrage. « Je suis un investisseur qui est passé de l’autre côté de la table », lance en rigolant celui qui a aussi été vice-président du conseil d’administration d’Anges Québec. Parce qu’elles savent parler le langage des affaires et qu’elles sont forcées de réfléchir à tous les aspects de leur plan d’affaires, les entreprises qui passent par le programme de formation de Défi Montréal et de Capital Innovation ont « cinq fois plus de chances de conclure un financement » que les autres, soutient Martin Duchaîne. La présence renouvelée du capital de risque au Québec ne garantit cependant pas que les innovations qui en valent la peine se concrétisent. Robert Dumontet en sait quelque chose. Frappé en même temps que tout le monde par la crise économique, le Centech a connu des moments très précaires. « Les gouvernements, les anges financiers, les institutions financières, les gens de capitaux de risque : personne ne voulait courir le risque de financer le prototypage, se souvient-il. Ils veulent que les entreprises soient rendues plus loin, avec possiblement déjà des ventes. C’est rêver en couleurs. » En frappant à quelques portes, dont celle des Corporations de développement économique communautaire, l’équipe du Centech a amassé en deux ans 900 000 des 2,5 millions de dollars qu’elle espérait. « Ça coûte 150 000 $ par entreprise pour faire le prototypage. Ça fait donc trois entreprises par année, pour le moment », explique Robert Dumontet. L’incubateur qui dessert le réseau des universités du Québec, Valéo, avait d’ailleurs envoyé un homme en mission au Défi Montréal, pour tisser des liens avec les investisseurs potentiels. « Il y a des fonds pour la recherche, des gens intéressés par le démarrage, une fois les ventes presque conclues, mais entre les deux, on tombe un peu entre deux chaises », confiait-il.

Innovation

« Coopétition » Une fois mise sur pied et bien rodée, l’entreprise innovante ne peut pas encore s’asseoir sur ses lauriers. Car, même pour les plus grandes, le rythme est presque intenable, et force à la collaboration. Ou la « coopétition ». À la mi-mars, Ford et GM annonçaient un partenariat pour le développement d’une boîte de vitesse écologique à 10 rapports. Deux géants de l’automobile, concurrents historiques, qui s’allient pour innover. « On appelle ça la “coopétition”, le fait de voir deux concurrents naturels se lier sur des projets ponctuels, parce que c’est devenu tellement exigeant d’innover », explique Majlinda Zhegu. « Ça fait 30 ans que je travaille en microélectronique, raconte Normand Bourbonnais, président-directeur général du centre de collaboration en microélectronique C2MI. J’ai vu l’évolution : la durée de vie des produits diminuait de plus en plus. On s’est rendu compte avec les années que c’était devenu impossible de tout faire par nous-mêmes, qu’il fallait collaborer avec d’autres. » Avant le C2MI, Normand Bourbonnais a fait ses classes à la direction des procédés technologiques et du développement chez IBM, une multinationale dont les moyens dépassent largement ceux d’une PME. C’est donc pour répondre à l’accélération de l’évolution des produits technologiques qu’a été créé le Centre de collaboration miQro innovation (C2MI), installé à Bromont, un centre névralgique du corridor d’entreprises de micro-informatique agglutinées autour de l’autoroute 10. Le centre de facture moderne est planté dans le parc industriel. Sur le mur de l’entrée trônent des plaquettes où sont affichés les logos de la quinzaine

d’entreprises membres, en plus des universitaires et des investisseurs. Des dizaines de plaques sont vacantes, comme autant d’invitations à les rejoindre. Le centre se décrit comme le « maillon essentiel entre la recherche appliquée et la commercialisation ». « Notre raison d’être, c’est de créer un écosystème qui permet à tous les types d’entreprises de trouver un partenaire en microélectronique qui peut l’aider à fabriquer son produit, résume Normand Bourbonnais. Si, par exemple, vous êtes BlackBerry, dit-il en pointant le téléphone qui repose sur la table, et que vous arrivez au centre avec « l’idée » d’un téléphone, on a la chaîne d’approvisionnement qui vous permettra de le fabriquer. » Vont et viennent ainsi dans les locaux les collaborateurs qui planchent sur divers projets à partir des installations du centre, auquel ils paient un loyer. Depuis juillet 2012, 750 cartes d’accès ont été émises, et 250 personnes en moyenne gravitent chaque jour autour du centre. Parmi eux, plusieurs sont employés par des PME. « Les grandes entreprises, elles, ont moins besoin de gouvernail externe : elles savent déjà naviguer, elles ont des ressources à l’interne. Une PME, un entrepreneur qui a une idée géniale, le plus souvent, il manque d’outils pour commercialiser son produit. L’aide qui est apportée par un centre comme le C2MI est précieuse et transférable dans tous les domaines », rappelle Majlinda Zhegu, qui étudie le Centre dans le cadre du Partenariat pour l’ouverture de l’innovation dans les nouvelles technologies (POINT), un projet de recherche conjoint mené par plusieurs universités et partenaires publics et privés.

Premières en affaires

« On s’est rendu compte avec les années que c’était devenu impossible de tout faire par nous-mêmes, qu’il fallait collaborer avec d’autres. » Normand Bourbonnais Président-directeur général du centre de collaboration en microélectronique C2MI

Innovation

« La PI demeure un point sensible de l’innovation collaborative, et les entreprises la gardent encore jalousement dans un monde où la concurrence est impitoyable. »

Partager la valeur Si une innovation est une idée qui une fois passée dans le réel génère de la valeur, la clé pour les entreprises qui en font leur gagne-pain est de réussir à partager cette valeur de façon équitable. « Il y a quelques années, au tout début de l’externalisation de la recherche, il y avait une certaine iniquité entre les grands industriels, ou les donneurs d’ordres, et les petites entreprises qui répondaient à l’appel, se souvient Majlinda Zhegu. Les grands disaient par exemple : voilà combien je veux payer, si tu ne le fais pas à ce prix, je vais sous-traiter en Chine. » Le crowdsourcing, ou la cocréation a, selon elle, cependant permis de rééquilibrer les partenariats. Grâce à cette façon de faire, l’entreprise qui a besoin d’aide pour développer un composant particulier émet une offre. Les experts en mesure de relever ce défi selon ce qui est proposé répondent à l’appel. Depuis le bout du monde, parfois. « La taille de l’entreprise n’a plus grand rôle à jouer, puisque tout le monde peut lancer et répondre à l’appel qui lui convient bien », explique la chercheuse. « Au C2MI, on demande à nos partenaires industriels d’identifier leurs besoins. On présente ensuite les projets dans notre réseau de partenaires universitaires, par exemple. À ce moment, quelqu’un dit : moi ça m’intéresse. On a un partenariat potentiel, j’appelle l’entreprise. À partir de là, le C2MI a rempli une partie de son mandat et est prêt à se retirer. Mais je dois m’assurer qu’il y ait une entente de propriété intellectuelle pour éviter les conflits potentiels », lance Normand Bourbonnais. Car qui dit innovation dit brevet. Et qui dit brevet dit revenu. Et plus on est de fous, plus des tensions autour de la propriété

intellectuelle (PI) peuvent s’installer. La PI demeure un point sensible de l’innovation collaborative, et les entreprises la gardent encore jalousement dans un monde où la concurrence est impitoyable. Les ententes qui ont cours en ce moment, notamment au C2MI, préconisent la propriété intellectuelle à l’entreprise qui commercialise le produit. Le Centre ajuste ses ententes types au fil des collaborations. Partenariats industriel-industriel, industriel-université : les méthodes de rémunération vont de la redevance par produit fini vendu à la somme forfaitaire, en passant par le réinvestissement en recherche et développement dans les laboratoires universitaires. Des politiques pour soutenir le Québec novateur Reste maintenant à déterminer quel soutien les différents paliers gouvernementaux peuvent apporter à l’innovation. Même si la majorité des acteurs s’entendent pour dire qu’il existe une variété de ressources, ils constatent du même souffle que le parcours pour s’en servir ressemble la plupart du temps aux 12 travaux d’Hercule. « Quand il s’agit d’entreprises innovantes, tout se passe très rapidement, il faut être international beaucoup plus vite que les entreprises régulières, et il nous faut des personnesressources hautement spécialisées, rappelle Martin Duchaîne. L’effort en ce moment doit être mis sur l’intégration des services gouvernementaux. Que ce soit fluide, et qu’on n’ait pas à faire 20 démarches. » Une fois les efforts de tout un chacun réunis, le Québec pourrait bien devenir non pas la « Silicon Valley du Nord », mais une province dont l’écosystème d’innovation méritera une étiquette qui reste à être inventée.

Planifier la Montréal

innovante Louise Guay, fondatrice du Living Lab Montréal, un centre de cocréation pour l’élaboration de projets urbains novateurs, a de grandes ambitions pour la métropole québécoise. Pour elle, favoriser l’innovation au sein des entreprises passe aussi par la mise en place d’une ville... innovante. « Il faut reconnaître l’importance des enjeux reliés à la mobilité, à l’utilisation des services aux citoyens », dit celle qui planche sur un répertoire de ressources. Cette application développée en dialogue avec les citoyens permettra de trouver et de réserver tous les outils dont les citadins pourraient avoir besoin, allant d’un moyen de transport comme Communauto à un espace de coworking disponible pendant quelques heures. Pour Louise Guay, Montréal gagnerait à se doter d’un chef des technologies, comme l’a récemment fait New York avec la nomination de Rachel Sterne. « Avec sa petite taille, Montréal pourrait bien devenir un laboratoire urbain où l’on expérimente de nouvelles façons d’habiter la ville et de maximiser ses ressources. Le reste du monde pourrait ensuite s’en inspirer. »

juin — juillet 2013

Protéger vos innovations

Valoriser vos idées

Enregistrer vos marques

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Premières en affaires

4/15/13 4:03:22 17 PM

6 Innovation

inventions québécoises qui vont révolutionner notre quotidien

Des entreprises québécoises parmi les plus innovantes façonnent en leurs murs le quotidien de demain. Leurs découvertes et inventions auront un impact dans plusieurs aspects de notre vie. En voici quelques-unes très prometteuses. par nathalie côté

Santé : prédire l’efficacité d’un traitement La médecine personnalisée est l’une des grandes tendances dans le monde de la santé actuellement. La technique est complexe, mais le principe est simple. Il s’agit de trouver le traitement le plus efficace pour vous, en fonction de votre bagage génétique. Caprion Protéome, une entreprise établie à Montréal et en Californie, œuvre dans ce domaine depuis le début des années 2000. En février, le gouvernement québécois a investi 10 millions de dollars dans un projet sous sa direction réalisé avec plusieurs partenaires. L’objectif : offrir des services de médecine spécialisée aux patients atteints du cancer. « La séquence de notre génome ou le profil de protéines de notre sang peut être utilisé pour prédire la progression du cancer ou l’efficacité d’un traitement. Notre partenariat intégrera des plateformes technologiques avancées à la recherche clinique à travers le Québec. Nous pourrons ainsi accélérer le déploiement de ces solutions novatrices », mentionne le président et chef de la direction, Martin Leblanc.

juin — juillet 2013

Innovation

électronique : contrôler d’un simple regard Le jour n’est pas si loin où le téléspectateur fera de l’œil à son téléviseur pour obtenir ce qu’il souhaite. La technologie développée par Mirametrix permet de monter le volume ou changer de chaîne d’un simple regard. Cette technologie rappelle Kinect, un périphérique de la console de jeux Xbox 360, sauf qu’elle se concentre sur les mouvements des yeux. Intégrée à l’appareil, cette technologie devrait être disponible au grand public dès 2014 ou 2015 ! Ensuite, l’entreprise montréalaise espère l’inclure également dans les ordinateurs, tablettes numériques et

autres produits électroniques. « On peut imaginer avoir un jour de la publicité ciblée en fonction de ce que vous avez regardé durant une émission. Par exemple, si votre œil s’est arrêté sur un ordinateur, à la pause vous pourriez voir une publicité d’Apple », explique Paul Bolduc, président-directeur général. Il faudra toutefois encore plusieurs années avant d’en être rendu là. Par ailleurs, cette technologie est aussi utilisée par de grandes entreprises comme Microsoft, Amazon et AT&T afin d’optimiser le design de leurs sites et logiciels.

éducation : la tablette pédagogue Certains logiciels existent pour donner un coup de pouce aux élèves dyslexiques, dysorthographiques et dysphasiques. Haylem Technologies a poussé l’exercice plus loin en créant une tablette destinée aux enfants : le Lexidox. Ils peuvent l’utiliser avec un orthopédagogue ou encore en classe. Les petits peuvent y écrire avec un

crayon, écouter un texte plutôt que le lire et bénéficier d’outils pour améliorer la qualité de leur orthographe. Le tout se fait en français ou en anglais. Le coût de l’appareil s’élève à 370 $. Fondée en 2008, l’entreprise montréalaise œuvre en étroite collaboration avec des spécialistes de l’éducation sur le terrain. Son Lexidox

a été lancé au printemps 2012 à l’occasion du congrès de l’Association québécoise des troubles d’apprentissage. « Maintenant, nous offrons aussi le Lexibar pour les plus vieux. C’est un logiciel pouvant être installé dans un ordinateur », mentionne Francis Haynes, le fondateur.

Transport : le monorail électrique aérien Ce projet étonnant, mis de l’avant par TrensQuébec, permettrait de voyager à 250 kilomètres à l’heure à dix mètres du sol. Il enjamberait les viaducs et pourrait transporter autant des passagers que des marchandises. Les coûts de construction pour la ligne QuébecMontréal sont évalués à 12 millions $ par kilomètre, soit 3 milliards $ au total. Les lignes subséquentes pour relier les régions éloignées et désengorger les ponts dans le Grand Montréal coûteraient 9 millions $ par kilomètre.

Pour les utilisateurs, le prix du billet serait de 75 $ pour un aller simple. « Avec des coûts d’utilisation d’une voiture moyenne établis à 0,43 $ par kilomètre […] le trajet aller seulement revient à 108 $ », font valoir les promoteurs. Nous sommes toutefois loin de la coupe aux lèvres. Au départ, ils souhaitaient créer une coopérative nationale de solidarité. Ils n’ont cependant pas pu obtenir l’accréditation du gouvernement. Ils doivent donc se résoudre à fonder une entreprise à capital-actions.

Premières en affaires

Innovation

Sport : le chandail high tech L’ère des vêtements intelligents est arrivée. Carré Technologies a créé un chandail high tech truffé de capteurs, lesquels permettent de déterminer le rythme cardiaque, le nombre de pas, la quantité de calories brûlées, etc. Et malgré tout, le vêtement baptisé Hexoskin est lavable à la machine ! Parmi les clients de l’entreprise montréalaise, on retrouve notamment l’Agence spatiale canadienne, la Ligue de hockey junior majeur du Québec et de nombreux athlètes de haut niveau. « Plusieurs de nos clients vont participer

aux Jeux olympiques de Sotchi cet hiver », souligne Pierre-Alexandre Fournier, président. Plusieurs scientifiques les utilisent également dans leurs recherches. Pour l’instant, la capacité de production est limitée. L’entreprise ne répond pas à la demande, avoue M. Fournier. Néanmoins, il souhaite aussi séduire le grand public avec son produit. Il ne fait pas de doute que plusieurs sportifs pourraient être intéressés. Le hic ? L’ensemble de départ coûte 745 $ actuellement et chaque chandail additionnel se vend 175 $. Un peu cher pour un joggeur du dimanche.

Alimentation : le sac de conservation révolutionnaire Des tonnes d’aliments sont jetées parce que ceux-ci se dégradent avant d’arriver jusqu’à nous. Imaflex pourrait bien avoir découvert la solution à ce gaspillage avec des sacs pouvant libérer des agents de conservation ! Imaflex attend actuellement l’approbation des autorités avant de commercialiser son produit, précise Joseph Abbandonato, président et chef de la direction. Les agents de conservation se trouveront sur la surface intérieure des sacs et l’humidité naturelle va les activer. La fameuse pellicule plastique peut

également libérer, sur une longue période de temps, des insecticides, des fongicides et des herbicides. Installée dans les champs, elle permet donc l’application de ces produits tout en éliminant la dérive dans l’environnement, car la quantité de produits est réduite. De plus, ce système protège la santé des travailleurs. Seule une paire de gants est nécessaire pour la manipulation. Le produit devrait faire une entrée progressive sur le marché d’ici la fin de l’année. Au terme de sa durée de vie, la pellicule est recyclable.

Il y a des machines qu’on contrôle.

Et des machines qu’on ne contrôle pas. Aux machines à sous et aux appareils de loterie vidéo, rien ne peut augmenter les chances de gagner. C’est toujours le hasard qui décide. Parce que le jeu doit rester un jeu, visitez

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Premières en affaires

Innovation

TOP 10

Spécial Technologie

des femmes les plus influentes au monde

Si plusieurs d’entre elles ont marqué l’histoire des technologies, toutes en forgeront aussi l’avenir. Premières en affaires a recensé les 10 femmes les plus influentes au monde dans ce secteur d’avenir. Voici les noms à suivre pour les prochaines années.

Sun Yafang

En 2012, Huawei surpassait la société suédoise Ericsson pour devenir le plus grand manufacturier d’équipements de télécommunications au monde. Sa présidente Sun Yafang, en poste depuis 1999, a joué un rôle considérable dans l’évolution de ce géant chinois, qui excelle dans la vente de téléphones sophistiqués

Présidente, Huawei Technologies (Chine)

à bas prix. Jadis une entreprise modeste de Shenzhen, celle-ci est maintenant bien établie dans la cour des grands, avec des profits atteignant 1,8 milliard de dollars en 2011 en plus d’un vaste éventail de brevets. L’histoire de Mme Sun chez Huawei ne date pas d’hier. Celle-ci a intégré

Chua Sock Koong Tout Singapour se résume à un seul mot : « hub ». Et le terme définit à merveille la vision d’avenir que retient Chua Sock Koong pour son entreprise, mieux connue sous le nom SingTel, afin d’en faire le réel concentrateur en matière de solutions multimédias en Asie du Sud-Est. La PDG de SingTel depuis 2007 a vite su

PDG, Singapore Telecommunications (Singapour)

s’imposer à la tête de l’entreprise qui revêt une importance stratégique et symbolique pour la cité-État. Celle-ci a piloté le lancement d’un réseau téléphonique 4G hyperpuissant à Singapour, ainsi que d’un réseau de « cloud-computing » hybride disponible dans la cité-État, mais aussi en Australie et à Hong Kong.

Cher Wang La co-fondatrice du fabricant de téléphones HTC connaît peut-être des ennuis en raison de la concurrence féroce que lui livrent Apple et Samsung, mais la présidente de cette entreprise taïwanaise a fait ses preuves. En 2011, l’entreprise

Co-fondatrice et présidente, HTC (Taïwan)

produisait toujours un téléphone sur cinq acheté aux États-Unis, et Mme Wang se classe toujours parmi les plus grandes fortunes de Taïwan. Cher Wang est aussi la co-fondatrice du fabricant de puces électroniques

juin — juillet 2013

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

32 milliards $ US

140 000

l’entreprise dès ses premiers moments en 1989, grimpant rapidement les échelons de l’organisation en occupant divers postes de gestion. Tout comme le fondateur de l’entreprise, Ren Zhengfei, on murmure que Sun Yafang entretiendrait plusieurs liens avec l’Armée populaire de libération chinoise.

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

15,26 milliards $ US

23 000

Elle travaille chez SingTel depuis 1989, gravissant depuis cette époque les échelons jusqu’au poste de CFO, où elle fut applaudie pour les multiples acquisitions qu’elle a pilotées avant de prendre les rênes de l’entreprise.

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

9,84 milliards $ US

17 000

VIA Technologies, qui a commencé ses opérations en 1987, soit dix ans avant que HTC ne voie le jour. La femme d’affaires baptisée la « fierté de Taïwan » est aussi connue pour ses activités philanthropiques, particulièrement en Chine.

Innovation

Safra Catz Présidente depuis 1999 et CFO depuis 2011, le passage de Safra Catz chez le géant de programmes informatiques Oracle est teinté de succès, et ponctué d’importantes opérations telles que

Présidente et directrice financière, Oracle l’acquisition, évaluée à 1,9 milliard de dollars, de Taleo ainsi que celle de Sun Microsystems, évaluée à 7,4 milliards. On s’attend à ce que les marges de profit de l’entreprise atteignent des

Susan Wojcicki La tête derrière les produits de publicité Google AdWords, AdSense, Analytics et DoubleClick est la personne à qui le moteur de recherche doit 96 % de ses quelque 37,9 milliards en revenus publicitaires pour 2011. Il va sans dire que Susan Wojcicki est donc l’une des

Vice-présidente sénior à la publicité, Google

pionnières du marketing Web de notre époque. Sans compter qu’elle est aussi l’une des membres de la vieille garde chez Google ; ayant été la seizième employée de la société fondée en 1998. Elle est l’une des premières à avoir cru au potentiel du moteur de recherche.

Marissa Mayer Ancienne collègue de la numéro 6 de notre classement et la vingtième employée dans l’histoire de Google, Marissa Mayer a créé une onde de choc dans l’univers des technologies en annonçant, en juillet 2012, qu’elle prenait la barre de la rivale Yahoo! La diplômée de Stanford, qui a joué des rôles majeurs dans la mise sur pied

Présidente et PDG, Yahoo

de logiciels connus tels que Google Search, Google Images, Google News, Google Maps ainsi que plusieurs autres produits de la bannière connue, a établi une nouvelle stratégie pour l’avenir de Yahoo ! consistant en la mise en valeur de ses plus grandes forces sur le marché, soit en matière de courriel, en outils pour la

Meg Whitman

Lorsqu’elle a quitté eBay après dix années de service en tant que PDG de l’entreprise spécialisée dans la vente aux enchères en ligne, celle-ci avait réussi à transformer une entreprise – qui n’avait, en 1998, que 30 employés et un revenu

Présidente et PDG, Hewlett-Packard

annuel de 4 millions de dollars – en un titan de la vente en ligne enregistrant un revenu annuel de 8 milliards de dollars et employant plus de 15 000 personnes. Aujourd’hui à la tête de HewlettPackard, celle qui a aussi occupé

Premières en affaires

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

37,12 milliards $ US

118 000

niveaux jamais atteints en 2012, faisant de l’entreprise l’une des valeurs les plus sûres dans le secteur des technologies.

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

50,18 milliards $ US

54 000

Dès les premiers pas de l’entreprise, celle-ci avait gracieusement offert son garage aux fondateurs Sergey Brin et Larry Page afin de leur fournir un espace pour mener à bien leurs travaux. Sa sœur, Anne, est mariée à Sergey Brin.

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

4,98 milliards $ US

14 000

finance et en sports. En février dernier, celle-ci a aussi apporté des modifications importantes dans la gestion du personnel de l’entreprise, annonçant que les travailleurs à domicile devront déménager leurs activités dans les bureaux de la société, ou seraient priés de quitter l’équipe.

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

119,9 milliards $ US

350 000

des postes stratégiques chez Disney, DreamWorks, Procter & Gamble et Hasbro, connaît certaines difficultés, alors que la valeur des actions de HP a chuté au cours des dernières années.

Innovation

Ursula Burns Lorsqu’elle a entamé un stage d’été chez Xerox en 1980, il y a fort à parier qu’Ursula Burns ne s’imaginait pas qu’elle prendrait un jour les rênes de l’immense entreprise américaine, devenant ainsi la première femme noire à diriger une société majeure

Présidente et PDG, Xerox

aux États-Unis. Celle-ci occupe le poste de PDG depuis 2009, et travaille activement à réorienter l’entreprise vers une mission plus large que la vente de photocopieurs et d’imprimantes. Une stratégie qui semble faire ses preuves :

Virginia Rometty À la tête de l’entreprise depuis janvier 2012 – et aussi la première femme à y devenir la PDG et présidente – Virginia Rometty n’est pas étrangère à IBM. Pour la femme d’affaires aguerrie, il s’agit plutôt de l’aboutissement d’un parcours

Présidente et PDG, IBM

de plus de trente ans au sein du groupe mondial. Depuis sa première année, celle-ci s’inscrit dans la continuité des orientations retenues par son prédécesseur, Samuel Palmisano, pour

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

22,39 milliards $ US

146 000

les services de postes de péages routiers, de parcomètres ainsi que de gestion de transactions de billets électroniques offerts par l’entreprise comptent aujourd’hui pour environ la moitié des revenus de Xerox.

Chiffre d’affaires

Nombre d’employés

106,9 milliards $ US

434 000

l’avenir d’IBM, qui reposent largement sur le « cloud-computing » ainsi que le développement d’outils analytiques. Celle-ci vise, d’ici 2015, à générer quelque 20 milliards en revenus en développant ces nouveaux marchés.

Chiffre d’affaires

Sheryl Sandberg

5,1 milliards $ US

Nombre d’employés 4 600

Seule femme membre du Conseil d’administration du plus grand réseau social de la planète, la directrice de l’exploitation de Facebook, Sheryl Sandberg, mérite amplement sa première place à notre palmarès. La diplômée de Harvard, et ancienne chef de cabinet pour le Département du Trésor américain sous la présidence de Bill Clinton, a piloté l’introduction en bourse de Facebook en mai 2012,

Directrice de l’exploitation (COO), Facebook

l’une des plus importantes dans l’histoire, avec une valorisation initiale à 104 milliards de dollars. Chez Facebook depuis 2008, après un passage chez Google, celle-ci a rapidement mis sur pied une stratégie de revenus publicitaires visant à rendre l’entreprise rentable. Elle accumule aujourd’hui un nombre de responsabilités stratégiques, incluant les ventes, le marketing,les

ressources humaines, le développement commercial, la politique publique et les communications. Avec son livre « Lean In », elle a relancé le débat sur le problème d’accès des femmes à des postes importants. Elle a également créé un nouveau réseau social d’entraide entre femmes qu’elle finance via sa fondation.

Textes du Top 10 : Marc-André Séguin Méthodologie : Le classement de ces personnalités a été préparé en tenant compte de la portée de leurs interventions au long de leur parcours professionnel, du succès des entreprises au sein desquelles elles évoluent, de l'audacité de leurs orientations, ainsi que de l'impact que les groupes qu'elles dirigent ont sur la planète.

juin — juillet 2013

L’INNOVATION : AU COEUR DE VOTRE CROISSANCE Borden Ladner Gervais S.E.N.C.R.L., S.R.L. (BLG) est un cabinet juridique national qui offre un vaste éventail de solutions juridiques aux clients qui font le pari de l’innovation. À l’écoute de vos besoins en constante évolution, nous avons mis sur pied le programme BLG Adroit. Ce projet novateur utilise des procédés et des méthodologies de gestion de projet et repose sur une étroite collaboration avec vous, de façon à vous offrir des résultats concrets et ciblés. Pour connaître les avantages du programme BLG Adroit pour votre entreprise, visitez blg.com ou communiquez avec : H. John Godber, Chef national, Droit des affaires et droit des sociétés | 514.954.3165 | jgodber@blg.com

blg.com BD2852

VRAIMENT INCONTOURNABLES. Gestion FÉRIQUE compte désormais cinq femmes au sein de son conseil d’administration, sur un total de 10 administrateurs. Une force incontournable dans une institution financière qui va de l’avant. Gestion FÉRIQUE félicite Maud Cohen, ing. pour son élection au Conseil de la corporation. Outre Mme Cohen, Fabienne Lacoste, CFA (pdg de Gestion FÉRIQUE) a été élue administratrice et Lise Bourassa a été réélue. Nadia Lalancette, ing. et Marie-Claude Dumas, ing. poursuivent leur mandat. Le conseil d’administration de Gestion FÉRIQUE comprend également Jacques Laparé, ing., réélu président du Conseil, ainsi que Marcel Lafrance, ing., Michel Letellier, ing., Claude Francoeur, ing. et Jean-Guy Tremblay, ing., MBA.

Fabienne Lacoste, CFA Présidente-directrice générale

Maud Cohen, ing., FIC, MBA, ASC

Marie-Claude Dumas, ing., M.Sc.A., MBA

Lise Bourassa, CPA, CA

Nadia Lalancette, ing., MBA

www.ferique.com

Premières en affaires

martine turcotte Vice-présidente exécutive, Québec, Bell

La fibre de l’innovation Innovation with Every Fibre « Pour prendre sa place, il faut avoir de l’assurance. Et l’assurance vient souvent avec l’expérience. C’est pourquoi il faut travailler fort et être préparée à 120 pour cent » “You need self-confidence to establish yourself and that comes with experience. That’s why you have to be prepared to work hard, give it your all, and learn the business at hand inside out.” Par Marine Thomas

Crédits : Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com ; Assistant photo : Phil Bernard Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand Styliste-Accessoiriste : Irene Garavelli Vêtements : La Baie Traduction : Tina Verni

Premières en affaires

vec un chiffre d’affaires de 20 milliards et 17 000 employés au Québec, Bell est la plus grande entreprise de communications au Canada. Depuis 2011, Martine Turcotte est en charge de stimuler les initiatives d’affaires, gouvernementales et d’investissement communautaire de l’entreprise à l’échelle du Québec. À l’image de son industrie, c’est une femme enjouée, volubile et débordante d’énergie qui nous rencontre un matin dans l’immense campus sur l’Île-desSœurs, accompagnée de son éternelle tablette dont elle n’arrive plus à se passer. Pourtant, c’est loin du monde des télécommunications que Martine Turcotte rêvait de faire carrière. Plus jeune, elle voulait suivre les traces de son héros Jacques Cousteau et faire de l’océanographie. Adolescente, elle étudie les sciences pures et appliquées et dès quinze ans, commence à travailler dans des laboratoires. Seule des journées entières parmi ses éprouvettes, cette jeune femme sociable se rend vite compte qu’elle ne peut pas s’épanouir sans contact humain. Elle doit alors trouver une autre voie. « J’adorais argumenter, ce qui rendait mon père fou, et j’aimais beaucoup apprendre. Alors je me suis tournée vers le droit. Le droit a été une ouverture d’esprit à la négociation, à comprendre l’effet domino de tes décisions. »

juin — juillet 2013

ell is the largest communications company in Canada, with $20 billion in revenue and 17,000 employees in Quebec. Since 2011, Martine Turcotte has been in charge of driving the company’s business, government and community investment initiatives across Quebec. This cheerful woman reflects the industry’s image. Her now indispensable tablet in tow, she is full of energy when we meet one morning at the huge Bell Campus on Nuns’ Island. And yet, telecommunications is a far cry from the career she aspired to as a young student. Renowned oceanographer Jacques Cousteau was her inspiration − she wanted to explore the oceans and follow his lead. As a teenager, she studied pure and applied sciences and at fifteen started working in a lab only to find the petri dish was no substitute for human contact. This gregarious young woman soon realized she could not flourish without being surrounded by people. She would have to find another avenue. “I loved to argue, which drove my father mad and I loved learning, so I turned to law. Through law, I learned to negotiate and to understand the domino effect of my decisions.” After passing her bar, she worked at McCarthy Tétrault for two years but didn’t find the job completely fulfilling. “I enjoyed the process of decisionmaking, but here, I was just giving out

Après son Barreau, elle travaille deux ans chez McCarthy Tétrault mais ne s’épanouit pas pleinement professionnellement. « J’ai réalisé que j’aimais prendre des décisions or, je ne faisais que donner des conseils. Après avoir fait un dossier, je ne voyais pas nécessairement ce qui arrivait. » Elle prend alors une décision majeure, celle de partir à Londres faire un MBA à la London Business School où elle est confrontée à une grande diversité de profils et de cultures. De retour au Québec, elle rentre comme avocate chez BCE, la compagnie mère de Bell Canada créée en 1983, au moment où l’entreprise cherche à sortir du pur domaine de la téléphonie. « Dans le temps la théorie c’était, tu diversifies tes risques et ton industrie, c’est bon pour tes actionnaires. C’est drôle, parce que les théories changent avec les époques. Aujourd’hui, on revient plutôt au cœur des affaires qu’on connaît ». C’est donc une époque où elle participe à de nombreuses fusions et acquisitions, notamment celle de Montréal Trust et l’achat d’une participation dans CGI. Martine Turcotte participe ainsi à des stratégies d’affaires majeures et se bâtit rapidement une réputation qui va au-delà de ses compétences juridiques. Après quelques années, elle a l’occasion de retourner à son amour pour l’international, et devient vice-présidente des affaires juridiques pour Bell Canada International. Elle travaille dans le cadre d’enchères publiques organisées par les gouvernements étrangers pour des licences de télécommunications ou pour bâtir des réseaux cellulaires en Inde, par exemple. Confrontée à des cultures différentes, elle doit également faire face aux défis de devoir faire sa place, mettre sur pied un service juridique, tout en étant la plus jeune à la table des négociations. « Pour prendre sa place, il faut avoir de l’assurance. Et l’assurance vient souvent avec l’expérience. C’est pourquoi il faut travailler fort et être préparée à 120 pour cent. Être préparé, cela te donne la confiance que tu maîtrises ton dossier et que tu es prêt à faire face aux autres. » Après six ans, on lui offre de devenir vice-présidente et chef des affaires juridiques pour le Québec avec tout le mandat administratif national. Après avoir travaillé pour la compagnie mère pendant quatre ans, puis vu les problématiques des filiales pendant six ans à l’international, elle réalise qu’il lui manque le côté opérationnel et accepte l’offre. Elle arrive en poste à un moment

« Il y a une partie de chance dans ta carrière, mais il faut que tu saisisses les opportunités. Il ne faut jamais avoir peur de sortir de sa zone de confort. » advice. After completing a file, I didn’t get to see the outcome.” That’s when she made a major decision and set off for London to get her MBA at the London Business School. She would face a city filled with different people and cultures. Upon her return to Quebec, she was hired as a lawyer at BCE, Bell Canada’s parent company, which was founded in 1983 just as the company was expanding beyond the telephone business. “At the time, the theory was: diversify risk and industry and your shareholders will be pleased. It’s so different from our thinking today, when we’re told to focus on our core business.” Mergers and acquisitions were in full swing, with Montreal Trust and CGI being among the most notable, and Martine Turcotte was a key player in seeing them through. Her legal background served her well as she took part in major strategic decisions. But she would soon build a solid reputation for skills that went beyond her considerable legal savvy. A few years later, she was given a chance to return to her passion for international affairs and was named Vice President, Legal Affairs for Bell Canada International. In that role, she is involved in foreign government auctions for telecom licenses or to build cellular networks in places like India. In addition to dealing with vastly different cultures, she also had to prove herself and set up a legal department, all the while as the youngest person at the negotiating table. “You need self-confidence to establish yourself and that comes with experience. That’s why you have to be prepared to work hard, give it your all, and learn the business at hand inside out. That’s the only way you can prove your worth.” Six years later, the position of Vice President and Chief Legal Officer for Quebec opened up, which also included a national administration mandate. After four years with the parent company and six dealing with the challenges of foreign subsidiaries,

Premières en affaires

« Être un leader, c’est permettre aux gens d’apprendre. »

critique puisque pour la première fois de son histoire, Bell vend une participation de vingt pour cent à des Américains. Le patron de l’époque, Jean Monty, la prend sous son aile et lui permet d’assister à des réunions de cadres. À l’une d’elle, le consensus est unanime sur une décision à prendre lors d’une négociation à venir. Pourtant lorsque son tour arrive, Martine Turcotte ne peut pas s’empêcher de proposer une autre approche. « Je me souviens de la face des gens autour de moi qui se sont dit, elle vient de se tuer. » À la surprise générale, son patron l’invite au contraire à essayer son idée. Et c’est un succès. « De tous les exécutifs, j’étais la seule à avoir dit que je n’étais pas tout à fait d’accord. Je pense qu’il l’a apprécié, il a vu que j’étais capable de tenir mon bout. » Six mois plus tard, lorsque Jean Monty prend sa retraite, c’est à elle qu’il propose de devenir chef des services juridiques, la plus jeune et la première femme à ce poste. « Il y a une partie de chance dans ta carrière, mais il faut que tu saisisses les opportunités. Il ne faut jamais avoir peur de sortir de sa zone de confort. »

she wants to explore the operational aspects of the company. It arrived by mail at a critical time: for the first time in its history, Bell sold a twenty percent stake of the company to Americans. Jean Monty who headed the company at the time took her under his wing and let her sit in on executive meetings. At one of those meetings, it was her turn to vote on a decision after all the other participants gave their consensus. She hesitated for a moment but then drummed up the courage to suggest a different approach. “I’ll never forget it. Everyone looked my way and I could read their minds: ‘She’s finished!’” Instead, to everyone’s surprise, her boss sided with and it turned out to be a success. “Of all the executives at the table, I was the only one who disagreed, and I think my boss appreciated the fact that I stood my ground.” When Jean Monty retired six months later, he offered her the post of Chief Legal Officer. She became the first woman and youngest person to be appointed to that position. “There’s some degree of luck in any career, but you also need to seize the moment, grasp an opportunity that comes up and dare to get out of your comfort zone.”

Un leadership basé sur le respect En position de leadership très tôt dans sa carrière, Martine Turcotte prend ses responsabilités très à cœur. Avec pour mot-clé dans tous ses rapports, le respect. « Être un leader, c’est permettre aux gens d’apprendre. Il faut respecter ton employé en lui donnant l’expérience. En tant que gestionnaire, tu dois recruter les meilleures personnes. Et ces gens-là veulent se prouver, avoir leurs propres défis. » Tirant une précieuse leçon de sa propre expérience, elle veut donner à ses employés l’opportunité de toujours pouvoir lui dire ce qu’ils pensent. « Je paye les gens pour qu’ils me donnent leur opinion, même s’ils sont en désaccord avec moi. Et si parfois les gens ont tort, c’est correct, on apprend de ça. Moi, j’ai eu des gens qui m’ont donné cette opportunité-là, qui ont eu suffisamment confiance en eux-mêmes pour m’ouvrir la porte et il faut que je la redonne aux autres. » Elle tient d’ailleurs à faire beaucoup de mentorat pour les plus jeunes employés. Elle leur transmet notamment une leçon qu’elle a apprise : l’importance du réseautage. « Quand j’étais jeune, j’étais trop occupée, et je me disais que le réseautage ne servait à rien puisque je connaissais les gens à connaître dans mon petit univers. C’est une erreur. J’ai appris plus tard qu’il faut vraiment faire du réseautage en dehors de son industrie et de sa spécialisation. » Les erreurs qu’elle regrette le plus dans sa carrière sont également liées à son rôle de gestionnaire. « C’est facile

Respect and leadership In leadership roles early in her career, Martine Turcotte refuses to take anything for granted. Accomplished as she is, respect is the underlying principle of all her relationships. “Being a leader means allowing people to grow. You respect employees by giving them work experience. When you’re a manager, you must hire the best and these are people who want to prove themselves through challenging initiatives.” Drawing on personal experience, she strives to give her employees the opportunities she had. “I pay people to tell me what they think, even if they disagree with me; if they’re wrong so be it, we’ll all have learnt a lesson. That’s what I expect from my people. I have had people who gave me that opportunity, with enough selfconfidence to let me in, now it’s my turn to do the same for others.” While she may not have had mentors herself, she feels compelled to mentor young employees. Networking is one of the most important lessons she learnt in her career and it’s one she tries to convey to others. “As a young employee, I was always too busy to network and never thought much of it, since I already knew all my co-workers. But later I realized that was a mistake. You really should network outside your field and sector.” The career mistakes she most regrets are related to her role as manager. “Financial decisions are easier than those that affect people. I have a hard time letting go of people, whether it’s

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de prendre des décisions financières, mais c’est très difficile de prendre des décisions qui ont un impact humain. Quand je dois laisser aller quelqu’un, je trouve ça très difficile autant que ce soit pour les bonnes raisons que pour des raisons de restructuration. Il faut toujours le faire avec respect. » Mais c’est également de là qu’elle retire sa plus grande réalisation. « Le plus beau compliment que tu puisses recevoir c’est : ton équipe est tellement bonne. Chacun de mes successeurs a été quelqu’un à l’interne. Cela voulait dire que j’avais embauché les bonnes personnes et que je les avais amenées au bon point. Puis quand ton équipe est forte et reconnue, cela t’aide aussi à attirer d’autres talents. » Passionnée de technologie Recruter les meilleurs est un défi capital pour une industrie des communications dont le visage ne cesse d’évoluer. Aujourd’hui, seulement vingt pour cent des revenus de l’entreprise sont dans la téléphonie traditionnelle. « Il faut se rappeler qu’il y a seulement quatre ans, les tablettes ou l’industrie des applications mobiles n’existaient pas. Cela apporte de nouveaux défis car la technologie évolue tellement rapidement. Mais c’est aussi très excitant. » Avec des Canadiens, premiers utilisateurs au monde d’Internet avec en moyenne 45 heures par mois, les entreprises se doivent d’être à l’affût des tendances. « La grande tendance de demain, c’est la mobilité qui va engendrer beaucoup de développement dans le futur. Les gens voudront avoir du contenu où et quand ils le veulent ». L’augmentation massive de données demande également beaucoup de réactivité. Entre 2011 et 2016, c’est dix-sept fois plus de trafic de données qu’il faudra pouvoir absorber. « Ce que ça sous-entend, c’est que nous devons toujours mettre des réseaux plus rapides

« Le plus beau compliment que tu puisses recevoir c’est : ton équipe est tellement bonne. »

due to an employee’s performance or to company restructuring. Whatever the case, it must be done in full respect of the person.” On the other hand, she has been highly commended as a manager. “One of the biggest compliments you can get is being told you have a great team. Every successor of mine has been an internal hire. That means I hired the right people and guided them well. And when you have a top-performing team, it’s easy to attract new talent as well.” A technology enthusiast Recruiting the best talents is a major challenge in the ever-changing telecommunications industry. Today, only 25% of revenues stem from the traditional telephone business. “You have to keep in mind that only four years ago, tablets and mobile apps were basically non-existent. Technology moves so fast and that gives way to a host of new challenges. But it’s all very exciting!” Canadians spend on average 45 hours a month online − the highest Internet usage in the world. That means companies have to keep pace with the latest trends and provide customers with the cutting-edge solutions. “Mobility is the future and that will generate lots of

« Lorsqu’on pense à l’innovation, on pense toujours au produit pour le consommateur. Mais sans les réseaux, tous ces produits qui arrivent sur le marché ne peuvent pas exister. »

et des bandes passantes toujours plus larges. Quand on regarde le réseau sans-fil, en trois ans on est passé à une explosion de vitesse qui a triplé. Les gens ne le voient pas car ça devient tellement du quotidien. » Celle qui se qualifie elle-même de gadget-freak parle avec passion de la technologie derrière cette évolution. « Lorsqu’on pense à l’innovation, on pense toujours au produit pour le consommateur. Mais sans les réseaux, tous ces produits qui arrivent sur le marché ne peuvent pas exister. » Elle est fière d’affirmer que le Canada a les réseaux les plus évolués au monde, notamment grâce à la fibre optique dans laquelle l’entreprise investit un milliard de dollars par année juste au Québec. Malgré un monde de demain où la technologie sera omniprésente, Martine Turcotte prédit néanmoins « un retour vers l’importance du contact humain ». Si celle qui travaille de concert avec les plus grandes entreprises comme Apple ou Google pour développer les marchés du futur ne peut pas nous révéler où la technologie nous amènera dans dix ans, elle sait où elle-même souhaite être. « Ce qui me passionne, c’est la courbe d’apprentissage. Je veux être dans une position qui me permet d’apprendre encore, travailler avec des jeunes et des gens d’horizons diversifiés. »

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development. People will want access to content whenever and wherever.” Huge growth in data calls for quick response. By 2016, 17 times more data traffic will have to be absorbed compared to 2011. “That implies faster networks and higher bandwidth. Wireless network speed has exploded over the past three years. It has basically tripled. People don’t notice, because it’s just become part of everyday life.” A self-proclaimed gadget-freak, she’san avid technology enthusiast who explains, “When we think about innovation, we focus on the end product for the consumer. But without the networks, those products simply wouldn’t exist.” She is proud that Canada has the most advanced networks in the world, thanks to fibre optics – a yearly investment worth $1 billion dollars for the company in Quebec alone. Despite a future world where technology is ubiquitous, Martine Turcotte nevertheless predicts, “a return to the importance of human contact.” While she works alongside the likes of Apple and Google, she can’t say for sure what the future holds or what technology will look like a decade from now. But she knows where she wants to be. “What excites me is the learning curve. I want to be in a position that allows me to keep learning and go on working with young people from diverse backgrounds.”

Félicitations, Martine BMO Marchés des capitaux est fière de souligner la contribution de Martine Turcotte à l’excellence du milieu des affaires québécoises et canadiennes ainsi que son engagement exceptionnel auprès de sa communauté.

BMO Marchés des capitaux est un nom commercial utilisé par BMO Groupe financier pour les services bancaires de gros de Banque de Montréal, BMO Harris Bank N.A. (auparavant Harris N.A.) et Bank of Montreal Ireland p.l.c., et pour les opérations de courtage institutionnel de BMO Capital Markets Corp. et BMO Capital Markets GKST Inc. aux États-Unis, BMO Nesbitt Burns Inc. (membre-Fonds canadien de protection des épargnants) au Canada, en Europe et en Asie, BMO Nesbitt Burns Securities Limited (inscrit aux États-Unis et membre de la FINRA), et BMO Capital Markets Limited en Europe, en Asie et en Australie, et BMO Advisors Private Limited en Inde. Pour de plus amples renseignements, veuillez vous adresser à la personne morale autorisée à faire des affaires sur votre territoire. MD Marque de commerce déposée de Banque de Montréal aux États-Unis, au Canada et ailleurs. MD† Marque de commerce déposée de Banque de Montréal aux États-Unis et au Canada.

Les Incontournables d e

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présentées par / presented by

juin — juillet 2013

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Portrait de 8 femmes Elles développent des idées avant-gardistes, veillent à l’amélioration des ressources et déploient des orientations stratégiques auprès des organismes et des entreprises pour lesquelles elles travaillent. Curieuses, fonceuses et innovatrices, elles sont de véritables agentes de changement qui restent à l’affût des dernières avancées dans ce secteur dynamique qui évolue très rapidement. Voici ces Incontournables de la technologie que vous voudrez absolument connaître. A Portrait of 8 women They develop cutting-edge ideas, provide companies with strategic guidance and help optimize resource management. They are driven by innovation and determined to stay at the forefront of their fields. These women are agents of change in the world of business. These women are the who’s who of technology that you absolutely should know.

Découvrez les entrevues exclusives des incontournables sur LA WEB TV > premieresenaffaires.com

Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com Assistant photo : Phil Bernard Maquillage/Coiffure : Sophie Manzerolle/Marianne Simard Textes des Incontournables : Charline-Ève Pilon Traduction : Tina Verni

Premières en affaires

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Nadia Lalancette, MBA

Ingénieure Engineer Ministère des ressources naturelles du Québec

Cette ingénieure se spécialise dans la gestion de projets en milieu industriel, en développement de procédés et en évaluation d’implantation de technologies en efficacité énergétique. Elle a été membre du Conseil d’administration de l’Ordre des ingénieurs du Québec durant sept années et a siégé sur divers comités comme Gouvernance, Femmes en ingénierie et Finances. Elle est aussi membre honoraire du Conseil d’administration de Gestion FÉRIQUE. Intègre et rigoureuse, elle a à cœur tout ce qu’elle entreprend. « M’impliquer est un investissement personnel. J’aime avoir un mot à dire dans les décisions qui se prennent. » Grâce à sa vision stratégique et sa connaissance des technologies, elle favorise le développement et l’innovation des projets qui sont mis de l’avant.

As an engineer at Quebec’s natural resources ministry, she manages industrial, process development and energy efficiency technology projects. She was a board member of Quebec Order of Engineers for seven years and has served on various committees including Governance, Women in Engineering and Finance. Nadia Lancelette is also an honorary board member of Gestion Férique, a management fund dedicated to engineers. Discipline and integrity are her guiding principles. “I am personally invested and I like to have a say in decisionmaking.” She brings a strategic vision combined with an in-depth knowledge of technology to project development and innovation.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

France Côté

Agente de brevets et cofondatrice Patent Officer and Co-founder Benoît & Côté

Pour France Côté, les idées ont une grande valeur et elles peuvent aller loin. Il suffit d’y croire et de les développer. C’est en 1988 que cette diplômée en biochimie a commencé à apprendre le métier d’agente de brevets. Au fil des ans, elle a fait sa marque dans diverses firmes avant de cofonder son propre cabinet, en 2009. Spécialisée dans le domaine des biotechnologies et de la pharmaceutique, elle œuvre autant avec des entreprises qui démarrent que des multinationales. Cette femme persévérante et de grande écoute agit comme conseillère auprès de ses clients et veille au bon développement stratégique. « Je m’assoie avec l’entrepreneur et à partir d’une feuille blanche, on crée de la valeur. C’est ça que je trouve stimulant ! »

Ideas can take you a long way. That is certainly the case for France Côté, whose career is built on believing in innovative ideas and seeing to their development. In 1988, a biochemistry degree in hand, she started working as a patent agent. After working for several companies and making her mark, she co-founded her own firm in 2009. As a bio-tech and pharmaceuticals specialist, she works with both start-ups and established multinationals. She is an effective listener and a determined advisor who guides her clients in the strategic development of their businesses. “I sit down with the entrepreneur and, together, we create value. That is what I find exciting!”

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Nathalie Rajotte Directrice générale General Manager Ingenio Loto-Québec

Nathalie Rajotte n’a que 25 ans quand elle fonde sa première entreprise dans l’univers du jeu et du divertissement. Elle est rapidement sollicitée pour joindre les rangs de Loto-Québec et accepte de mener à bien plusieurs initiatives et premières mondiales requérant l’implantation de nouvelles technologies, de nouveaux modèles d’affaires et l’établissement de partenariats internationaux. Toujours à l’affût des meilleures pratiques, elle crée en 1998 la filiale Ingenio, dédiée à l’innovation pour tous les secteurs de jeu de Loto-Québec. « Le rythme accéléré de notre époque, additionné à l’environnement technologique et commercial changeant, présente autant de défis que d’opportunités pour demeurer à l’avant-garde ». Le renouveau y est omniprésent, nous confie cette dirigeante passionnée par son travail.

Nathalie Rajotte launched her first gaming and entertainment company when she was only 25. She was soon approached by Loto-Québec and agreed to take on several ground-breaking projects involving new technologies, business models and international partnerships. With a keen eye on best practices, in 1998 she created Ingenio, a Loto-Québec subsidiary dedicated to across-the-board innovation. “The fast pace of business and technological growth is challenging but it also opens up opportunities to take charge and stay at the vanguard of change.” And for this seasoned professional, renewal is fundamental.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Lise Lapointe Présidente President Terranova

Bachelière en enseignement, Lise Lapointe crée sa première entreprise à 24 ans : le Centre de formation Microcode qui sera vendue à Telus Solutions d’affaires. En 2001, elle démarre Formation Terranova qui se spécialise dans le développement de campagnes de sensibilisation en sécurité de l’information et en développement durable. Cette visionnaire commercialise ses solutions partout au monde, en plus de 14 langues, aux entreprises et services gouvernementaux. « L’éducation et les TI constituent un heureux mariage qui permet aux gens d’adopter des comportements plus responsables. » Mme Lapointe est aussi présidente de Femmessor Laval, un fonds d’investissement pour femmes en affaires. Déterminée et enthousiaste, elle réussit à maintenir un précieux équilibre entre son travail, sa vie familiale et sociale.

After completing a Bachelor’s in Education, Lise Lapointe founded her first company, Centre de formation Microcode, when she was only 24. It was later sold to Telus Business Solutions. In 2001, she launched Formation Terranova, a firm specializing in information security and sustainable development awareness campaigns. This visionary markets her services to businesses and governments around the world and in more than 14 languages. “Education and IT is a happy marriage that teaches people how to become responsible and mindful.” Ms. Lapointe is also President of Femmessor Laval, an investment fund for businesswomen. Determined and enthusiastic, she maintains a precious balance between work, family and social life.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Sandra Salcioli Dirat Planificatrice stratégique Strategic Planner Nurun

Passionnée et pragmatique, Sandra Salcioli Dirat imagine en équipe des outils interactifs et des concepts innovants au service des usagers et des stratégies de communication de ses clients. Elle étudie de près les usages des consommateurs, ce qu’ils cherchent à accomplir et comment le numérique peut les y aider. Son rôle : créer des produits et services du futur en phase avec des enjeux d’affaires. « Je dois faire preuve d’ouverture et toujours laisser mes idées préconçues à la porte. C’est l’enjeu principal. » Elle qui a amorcé sa carrière dans le journalisme en France, avant de déménager au Québec en 2010, retrouve dans son métier ce qui l’a toujours fait vibrer : le contact avec les gens, l’analyse et la synthèse de l’information.

A passionate pragmatist, Sandra Salcioli Dirat and her team think up interactive user devices and innovative concepts that her clients can apply in their communication strategies. She monitors consumer trends to understand what people are seeking and devises ways to meet those needs digitally. Her role is to create products and services for the future while responding to today’s business requirements. “I have to keep an open mind and leave my preconceived notions at the door. That’s the key issue.” She began her career began as a journalist in France. After moving to Quebec in 2010, she discovered what really makes her tick: a trade where she could combine human interaction with information analysis.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Cindy Walsh

Vice-présidente, finances et opérations Vice President, Finance and Operations Okiok

Cindy Walsh est une exception dans un domaine composé majoritairement d’hommes. Très tôt, les sciences et les technologies l’ont animée. Après avoir complété un diplôme en génie électrique, elle a rejoint la compagnie en informatique appartenant à son père, faisant de celle-ci une leader en matière de sécurité de l’information. En 2003, elle a racheté l’entreprise avec son conjoint et a défini les nouvelles orientations stratégiques. À présent, cette mère de quatre enfants souhaite avant tout faire grandir la société. « On veut rester à l’avant-garde et l’amener encore plus loin. » Cette femme active et passionnée est engagée auprès de Diapason-Jeunesse, un organisme qui vient en aide aux jeunes décrocheurs, en plus de s’impliquer auprès du 24h de Tremblant.

Cindy Walsh is one of a handful of women working in this predominantly male field. She discovered her passion for science and technology at a young age, went on to pursue a degree in electrical engineering and then joined her father’s company, soon turning it into an information security industry leader. In 2003, she and her husband bought the company and redefined the firm’s strategic direction. A mother of four, her focus is on family and business. “We want to stay at the forefront of information security; we want to develop our company, take it further.” This active and passionate woman is a committed member of Diapason-Jeunesse, an organization that helps young dropouts. She is also involved in the 24h de Tremblant, a top fundraising event in the Mont-Tremblant region.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

Lucie Dufour Associée Partner Fasken Martineau

Cette originaire de Chicoutimi pratique en matières commerciales et réglementaires dans le secteur des sciences de la vie depuis plus de vingt ans. Elle a notamment travaillé à l’Institut Armand-Frapper, chez Biochem Pharma et VALEO. « J’ai toujours aimé la science et la médecine. Pratiquer dans ce domaine du droit était véritablement un choix de cœur même si non populaire à l’époque. Je voulais aider la population à bénéficier des nouvelles technologie au niveau de la santé ». Depuis 2002 chez Fasken Martineau, cette avocate passionnée exerce sa pratique autour des aspects commerciaux et réglementaires pour les compagnies pharmaceutiques et de biotechnologies. « C’est une industrie de plus en plus réglementée, le défi est d’être toujours “à jour” et pratique ».

A native of Chicoutimi, she has been working in health sciences for the past twenty years, specializing in marketing and regulatory practices. During her long career, she has worked at l’Institut Armand-Frapper, Biochem Pharma and VALEO. “I’ve always enjoyed science and medicine. This area of law has always appealed to me, but it wasn’t very popular when I first entered the field. I wanted to help people benefit from breakthroughs in medical technology.” A passionate lawyer, she joined Fasken Martineau in 2002, where she pursues her practice in marketing and regulations for drug and biotech companies. “This industry is increasingly regulated and the challenge is to keep pace with change and stay up to date.”

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Nicole martel

Présidente-directrice générale President and General Manager Association québécoise des technologies

Nicole Martel a toujours aimé la gestion et s’entourer de gens créatifs. Petite, elle prenait plaisir à organiser des spectacles et des levées de fonds. Après avoir eu son entreprise en décoration commerciale, elle a œuvré auprès de différentes compagnies avant de faire le saut à l’Association québécoise des technologies en 2002. Intègre et engagée, elle contribue au rayonnement des PME du domaine des technologies, un travail qui l’anime au quotidien. « Je rencontre des gens passionnés avec qui je partage la même curiosité. » Elle invite les femmes à se joindre à ce secteur d’activité qu’elle dit prometteur. La cause des enfants lui tient à coeur. Elle s’est longtemps investie auprès de la Fondation Sainte-Justine et plus récemment pour la Fondation Fais un vœu.

Nicole Martel has always had a keen interest in management, especially in an environment where creative talent thrives. As a young girl, she helped organize shows and fundraisers. She launched a commercial design business and worked at different companies before making the jump to the Quebec Technology Association in 2002. Here, she helps promote SMEs operating in the world of technology, work that is a constant source of inspiration and to which she is solidly committed. “I get to meet passionate people with whom I share a deep sense of curiosity.” She urges women to join this promising field of business. Other passions dear to her heart are children’s causes – she has been a long-time member of Fondation Sainte-Justine and more recently became involved with Make-A-Wish Foundation.

CARRIÈRE EN TI. CARRIÈRE À LA CAISSE.

www.lacaisse.com/carrieres

FRANCE VALLIÈRES

GUYLAINE NOËL

SLAVA STEFANOVA

GENEVIÈVE LABRIE

PAULETTE HABER

Directrice de programmes

Analyste d’affairesTI

Depuis 2001

Depuis 2010

Gestionnaire des demandes Solutions applicatives

Conseillère, Infrastructures technologiques et intégration

Directrice conseil Projets d’affaires Murex

Depuis 2000

Depuis 2011

Depuis 2007

Conseils d’experts Découvrez les conseils et analyses de nos spécialistes Droit p.46 | Finance p.53

Droit

LES MARQUES PORTÉES À VOS OREILLES ! Depuis le 28 mars 2012, il est possible d’enregistrer une marque de commerce constituée d’un son au Canada. Un tel élément d’actif de propriété intellectuelle est pourtant enregistrable en Europe et aux États-Unis d’Amérique depuis déjà de nombreuses années.

PAR Me Pascal Lepage Associé et agent de marques de commerce Stein Monast s.e.n.c.r.l. avocats pascal.lepage@steinmonast.ca

u Canada, la Cour fédérale, par le biais d’une ordonnance rendue dans l’affaire MetroGoldwyn-Mayer Lion Corp. (« MGM »), aura finalement eu raison de la position de l’Office de la propriété intellectuelle du Canada (l’« OPIC ») qui prétendait depuis toujours qu’un son ne disposait pas des attributs nécessaires à l’enregistrement à titre de marque de commerce au sens de la Loi sur les marques de commerce (Canada). L’OPIC songeait depuis un certain temps à moderniser son approche eu égard, notamment, aux marques sonores. Plusieurs séances de consultation ont été tenues afin de recueillir les commentaires des différents acteurs de l’industrie en regard des modifications proposées au Règlement sur les marques de commerce et qui, une fois adoptées, auraient notamment pour effet de permettre l’enregistrement des marques sonores. Conséquemment, le célèbre rugissement du lion de MGM fut immortalisé au registre des marques de commerce canadiennes le 31 juillet 2012. L’enregistrement de cette marque sonore avait été demandé par MGM le 6 octobre 1992, soit un peu moins de 20 ans avant son enregistrement formel. Plusieurs autres marques sonores ont depuis fait l’objet de demandes d’enregistrement dont le célèbre cri de Tarzan et le son des quatre notes

distinctives d’Intel Corporation. À sa seule écoute, vous y associerez certainement les produits commercialisés par Intel Corporation, preuve dont un son (comme un mot ou un dessin) peut servir à distinguer les produits et les services d’une entreprise de ceux de ses concurrents. Vous pouvez consulter le registre des marques sonores canadiennes au lien suivant : www.cipo.ic.gc.ca Avis aux intéressés ! Si les produits ou services de votre entreprise se distinguent par un son particulier, vous pourriez envisager d’enregistrer ce son et ainsi bénéficier des nombreux avantages conférés par l’enregistrement d’une marque de commerce. Dans son énoncé de pratique au sujet des marques sonores, l’OPIC précise qu’une demande visant l’enregistrement d’une telle marque doit : (i) indiquer que la demande vise l’enregistrement d’une marque sonore ; (ii) contenir un dessin qui représente graphiquement le son (par exemple, une partition musicale ou un spectre de modulation d’amplitude) ; (iii) contenir une description du son ; (iv) contenir un enregistrement électronique du son.

juin — juillet 2013

L’enregistrement électronique du son doit obligatoirement être fourni à l’OPIC en format MP3 ou WAVE (aucun autre format n’est accepté), dont la taille ne doit pas excéder 5 méga-octets, être enregistré sur un CD ou un DVD (qui devra être transmis à l’OPIC) et ne pas comprendre de boucle ou de répétition du son. Tout autre support, comme un emplacement hyperlien ou un lien audio en continu (streaming), n’est pas accepté. Les critères d’attribution prévus à la Loi sur les marques de commerce (Canada) qui s’appliquent aux marques de commerce traditionnelles s’appliquent également aux marques sonores. Ainsi, l’OPIC pourra refuser l’enregistrement d’une marque sonore au motif que celle-ci est considérée comme utilitaire ou qu’elle donne une description claire ou une description fausse ou trompeuse du caractère ou de la qualité des marchandises ou des services auxquels elle est associée. En date du 20 mars 2013, soit près d’un an après l’entrée en vigueur de l’énoncé de pratique de l’OPIC ayant permis l’enregistrement des marques sonores, le registre des marques de commerce canadiennes compte exactement 23 marques sonores, dont 22 sont toujours en instance d’enregistrement.

Droit

AVIS AUX STARTUPS :

7 CONSEILS EN MATIÈRE DE PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE Vous lancez votre startup ? Voici quelques conseils en matière de propriété intellectuelle (« PI ») pour éviter de commettre les erreurs les plus fréquentes en ce domaine.

Par Joanie Lapalme AVOCATE Fasken Martineau jlapalme@fasken.com ET Charles Lupien Avocat et Agent de marques de commerce Fasken Martineau clupien@fasken.com

1 - Protégez vos marques de commerce Ce n’est pas parce que vous avez enregistré votre entreprise sous un nom donné ou parce que vous détenez un nom de domaine que vous possédez une marque de commerce. L’enregistrement de marque de commerce est un moyen facile de s’assurer que vous détenez le droit exclusif d’utiliser une marque de commerce dans un pays donné (à noter que chaque pays nécessite une demande distincte d’enregistrement). 2 - Assurez-vous de ne pas utiliser la marque d’un tiers Avant de lancer votre projet, assurez-vous que vous êtes autorisé à utiliser votre marque. Des recherches peu coûteuses peuvent être effectuées pour confirmer que le champ est libre. Il est toujours plus facile et moins dispendieux de changer de marque avant le lancement d’un projet qu’après avoir reçu une mise en demeure... 3 - De la même façon, assurez-vous de ne pas violer le brevet d’un tiers Un brevet confère à son titulaire le droit exclusif d’exploiter (p. ex. vendre, utiliser, fabriquer) son invention pendant la durée du brevet (20 ans) et de poursuivre les tiers qui violent ce dernier. Une recherche

de brevets vous aidera à évaluer le risque de violation de brevets de tiers. Faire une telle recherche tôt dans le processus de développement de votre projet vous aidera à faire évoluer ce dernier de manière à éviter les brevets problématiques et donc d’atténuer le risque d’être poursuivi en violation de brevets. 4 - Utilisez les logiciels « open source » de manière appropriée Faire l’usage de composantes de type « open source » viral (p. ex. les licences GPL) peut contaminer la totalité de votre projet, vous forcer à divulguer à vos concurrents le code source de vos logiciels et nuire au potentiel commercial de votre projet. Vous devez vous assurer que de telles composantes ne sont pas utilisées dans votre projet, sauf si ce dernier comporte sciemment un aspect « open source ». 5 - Attention de ne pas divulguer vos inventions et vos secrets commerciaux Dans la plupart des pays du monde, vous ne pouvez pas déposer une demande de brevet si vous avez divulgué votre invention au préalable. Au minimum, assurez-vous que tout tiers à qui vous transmettez de l’information sur votre projet signe un accord de non-divulgation

Premières en affaires

(« NDA »). Cette entente de nondivulgation/confidentialité vous aidera également à conserver la confidentialité de votre projet jusqu’à ce que vous soyez prêt à lancer votre produit ou vos services. 6 - Assurez-vous de détenir les droits dans le développement pour lequel vous payez Si vous demandez à quelqu’un de développer quelque chose pour vous, vous n’êtes pas nécessairement propriétaire de la PI dans le résultat de ce développement, et ce, même si vous avez payé le développeur pour son travail. Pour vous assurer d’être propriétaire de toute la PI dans votre projet, faites signer une entente de cession de droits à tout tiers impliqué dans votre projet (y compris vos employés). 7 - Une fois tous ces conseils suivis, maintenez votre portefeuille de PI à jour Chaque fois que vous entrerez dans un processus de vérification diligente afin d’obtenir du financement ou de vendre votre entreprise, vous devrez fournir à l’investisseur potentiel une copie de tous vos contrats, brevets, marques de commerce, noms de domaine, logiciels « open source », cession de PI, etc. Avoir votre portefeuille à jour simplifiera grandement le processus.

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HABILE STRATÈGE

Droit

LES TECHNOLOGIES VERTES : PHÉNOMÈNE SPONTANÉ OU IMPOSÉ ? L’expression « technologie verte », inconnue il y a quelques années, est devenue synonyme d’innovation. L’essor fulgurant de ce domaine a permis à nombre d’entreprises de croître dans des secteurs d’activités jusqu’à tout récemment inconnus, tout comme il a modifié drastiquement le mode d’exploitation de certaines industries bien implantées. D’où nous vient ce phénomène ? Par Christine Duchaine PRÉSIDENTE Cabinet juridique Sodavex cduchaine@sodavex.com en collaboration avec Guillaume Pelegrin avocat Cabinet juridique Sodavex gpelegrin@sodavex.com

L’

innovation est un concept difficile à cerner. Elle consiste parfois à mettre sur le marché de nouveaux produits ou à implanter de nouveaux procédés. Elle peut aussi rendre plus performants des produits ou des procédés existants. En matière environnementale, l’innovation vise généralement à réduire l’empreinte écologique de notre mode de vie. L’innovation découle parfois de l’imprévu ou de la chance. Il est toutefois possible de créer un cadre propice au développement des nouvelles idées. À ce chapitre, l’État dispose de moyens puissants pour accélérer la création, notamment en imposant des normes plus sévères ou en accordant aux produits innovateurs un avantage décisif sur la concurrence. Dans le domaine de l’environnement, les exemples d’innovations découlant de la législation abondent. Des chercheurs de l’Université Harvard classifient la législation environnementale porteuse de changement en trois catégories : (1) celle qui requiert une réduction substantielle de l’exposition à une substance nocive, (2) celle qui rend l’utilisation d’une technologie existante trop onéreuse et (3) celle qui impose un changement technologique. Nous avons sélectionné quelques exemples pour illustrer ce phénomène. Mentionnons tout d’abord le marché du carbone québécois qui impose à diverses entreprises un quota d’émissions de

polluants. Ce quota sera progressivement réduit au fil des ans, incitant les entreprises à innover. Ainsi, les entreprises performantes qui réduiront leurs émissions en deçà de leur quota pourront revendre leur surplus aux entreprises qui excéderont le leur, selon une formule comparable à une bourse. À terme, ce système rendra onéreuse l’utilisation d’une technologie vieillissante et récompensera les entreprises innovatrices. En établissant un prix pour les émissions atmosphériques, le marché du carbone permet aux industries de financer les investissements réalisés pour réduire ces émissions. Ce système est effectif depuis le 1er janvier 2013, du moins partiellement. Il y a également la Politique québécoise de gestion des matières résiduelles qui impose deux technologies afin de traiter la matière organique, soit la biométhanisation, méconnue au Québec jusqu’alors, et le compostage. Un programme de financement de plus de 650 millions de dollars est consacré au développement d’une expertise et à la mise en place d’infrastructures de ce type partout au Québec et plusieurs projets sont en cours. Le cégep de Rivière-du-Loup a créé un programme spécifique pour la formation de techniciens spécialisés dans l’installation et l’entretien de tels systèmes. Des agriculteurs du Bas-SaintLaurent ont découvert que, grâce à la biométhanisation, le lisier des vaches pouvait être transformé une première fois

Premières en affaires

en gaz servant à alimenter la machinerie, puis une seconde fois en fertilisant pour les cultures. Cette nouvelle filière québécoise génère donc des emplois bien rémunérés. Certains pays ont mis sur pied des programmes atypiques. Au Japon, le programme « Top Runner » prévoit des normes d’efficacité énergétique évolutives qui sont revues selon le taux optimal d’une vingtaine de groupes de produits. Le programme force les membres d’une industrie comparable à s’améliorer sous peine d’être expulsés du marché. En France, le système « bonus-malus » impose aux acheteurs de véhicules polluants de payer un supplément qui est versé aux acheteurs des voitures écoénergétiques. Ce programme réduit les coûts associés aux nouvelles technologies et rend plus accessible l’achat des voitures hybrides et électriques. Bien que l’implantation de nouvelles technologies requière des investissements, elle se traduit souvent en gains de productivité et de rentabilité, sans compter les bénéfices découlant d’une amélioration de la qualité de l’environnement. L’innovation constitue un outil essentiel pour la préservation de notre environnement à long terme, puisque la technologie actuelle s’avère insuffisante. L’atteinte de nos objectifs demeure néanmoins largement tributaire de la volonté des entreprises et des consommateurs de contribuer en modifiant leurs habitudes. Êtes-vous prêts à contribuer ?

Droit

Crowdfunding

entre l’enthousiasme des premiers clics et l’attente des autorités réglementaires Présenter un projet et solliciter l’apport financier des internautes pour permettre sa réalisation, voilà le principe du financement participatif, communément appelé « crowdfunding ». Avec maintenant plus de 500 plateformes actives de financement participatif dans le monde, ce phénomène novateur qui, au départ, visait surtout les initiatives culturelles, intéresse aujourd’hui de plus en plus d’entrepreneurs cherchant à financer leur jeune pousse. Par Ryan Hillier AVOCAT BLAKE, Cassels & Graydon ryan.hillier@blakes.com

l existe au moins quatre types de financement participatif, qui se répartissent globalement en deux catégories, selon la nature de la contribution financière demandée à la « foule » : un don ou un investissement en équité. Le financement participatif par don est, pour l’instant, l’option privilégiée par les deux principaux portails de crowdfunding, Kickstarter et IndieGoGo. Selon cette structure, les individus effectuent une contribution monétaire à un projet sans aucune attente de gain financier. Souvent, par contre, un système de récompenses ou de mesures incitatives aide à stimuler les contributions. À titre d’exemple, un restaurateur de Québec a récemment sauvé sa pizzéria en recueillant plus de 25 000 $ en échange de pizzas gratuites… et de baisers du propriétaire ! Le second modèle, dit de l’investissement, est particulièrement d’intérêt pour les entrepreneurs puisqu’il ressemble davantage à une participation standard au capital, selon laquelle un particulier reçoit une part d’équité dans une entité moyennant financement. Or, alors que l’equity crowdsourcing prend du galon ailleurs dans le monde grâce à la réglementation favorable de certaines juridictions, il n’a toujours pas reçu l’aval

$ d’une majorité d’autorités en valeurs mobilières nationales à travers le monde, dont celles des provinces et territoires canadiens. Il n’est pas surprenant que l’utilisation d’une plateforme Internet comme moyen d’attirer le plus grand nombre d’investisseurs (sans que ceux-ci ne connaissent grand-chose au projet et des individus qu’ils sont appelés à financer) tracasse les régulateurs, du moins à première vue. En l’absence d’encadrement réglementaire formel, ce nouveau modèle de financement pourrait effectivement compromettre l’un des objectifs fondamentaux des autorités réglementaires en matière de produits et de services financiers : la protection des consommateurs. Or, les avantages d’un régime de financement participatif en capital correctement réglementé sont non négligeables, tant pour les startups et PME qui y ont recours que pour la population en général. D’une part, l’equity crowdfunding permet à ces entreprises de bénéficier de nouveaux capitaux qui ne leur seraient autrement pas disponibles. D’autre part, il confère aux petits investisseurs ne disposant pas d’importantes sommes, la possibilité de participer directement au démarrage

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d’un projet en lequel ils croient tout en contribuant tangiblement à la croissance économique de leur milieu. À l’heure actuelle, le financement participatif en capital demeure, à toutes fins pratiques, prohibé au Québec, vu les obligations de la Loi sur les valeurs mobilières en matière d’établissement de prospectus et d’inscription à titre de courtier. Par contre,l’Autorité des marchés financiers (AMF) semble s’orienter dans la bonne direction après avoir rendu, le 20 décembre 2012, une décision générale visant à alléger certaines exigences liées à l’utilisation de la dispense pour placement au moyen d’une notice d’offre. Selon l’AMF, la dispense de notice d’offre pourrait servir de canevas pour la mise en place d’un éventuel régime de financement participatif en capital. Ainsi, alors que le financement de l’innovation préoccupe de plus en plus les entrepreneurs de chez nous, il ne reste plus qu’à attendre la réelle légalisation de l’equity crowdfunding au Québec comme au Canada. D’ici là, les amateurs du financement participatif devront se contenter de mets italiens, d’embrassades et d’autres récompenses symboliques lorsqu’ils voudront apporter un soutien financier aux projets qui les inspirent.

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Entreprise innovante recherche partenaire financier Comment les entreprises innovantes se distinguent-elles des autres entreprises ? Elles créent de nouvelles richesses ayant un potentiel de croissance exponentiel et global. L’un des incontournables au déploiement de ce potentiel à l’échelle de la planète est le financement de la société : il doit s’adapter à chaque étape de développement. Un manque de financement ou un financement mal structuré pourrait retarder voire mettre en péril le potentiel de croissance. PAR Stéphanie Leblanc associée déléguée, groupe Conseils et Transactions PwC stephanie.leblanc@ca.pwc.com En collaboration avec Charles Sylvestre directeur des investissements, Technologies de l’information, des télécommunications et de l’environnement, Fonds de solidarité FTQ csylvestre@fondsftq.com

Le financement en phase d’amorçage La phase d’amorçage est souvent la plus critique, car elle est la plus risquée. Sujette à d’éventuelles dilutions successives, cette phase requiert une bonne compréhension de la technologie et une solide maîtrise des éléments liés au processus de démarrage. Qui faut-il solliciter ? Les premiers investisseurs sont souvent les parents, les amis et les anges financiers. Ces derniers sont, en général, des entrepreneurs à succès qui souhaitent contribuer au lancement et à la croissance d’entreprises dans des domaines variés. En plus des fonds, ils apporteront des compétences, de sages conseils, un réseau bien établi, et ce, en contrepartie d’une certaine proportion des actions de la société ou, dans certains cas, de débentures. La tendance mondiale veut que les anges financiers s’organisent en réseaux de mieux en mieux structurés, ce qui facilite le maillage, le processus de sollicitation, les négociations, l’entente des actionnaires et le suivi post clôture, et ce qui minimise les coûts liés à la transaction. Le financement provenant des sociétés de capital de risque Après avoir obtenu des fonds de parents, d’amis et d’anges financiers, et après avoir « atteint son poids santé » sur le plan du financement bancaire, l’entreprise peut envisager le financement provenant d’une société de capital de risque. Les sociétés

de capital de risque s’intéressent aux sociétés innovantes, plus particulièrement à celles qui ont amorcé leur phase de commercialisation et qui peuvent démontrer un potentiel de croissance et de rentabilité à court terme. De son côté, l’entrepreneur qui obtient un financement d’un tel partenaire financier peut ainsi partager son risque. Quelques conseils avisés - Choisir son partenaire financier avec minutie et s’assurer d’être sur la même longueur d’onde. En général, les anges financiers et les sociétés de capital de risque voudront être présents ou se faire représenter au conseil d’administration ; - Connaître la valeur de son entreprise pour quantifier le nombre d’actions qui seront cédées en échange du montant investi ; - Expliquer le projet de façon détaillée et dresser la liste de toutes les sources de financement (p. ex., les fonds autogénérés, les prêts bancaires, les crédits R et D et les investisseurs) ; - Expliquer clairement l’utilisation des fonds, les jalons et les échéanciers des projets ; - Préparer des prévisions financières mensuelles détaillées et présenter un scénario ni optimiste ni pessimiste, mais plutôt le scénario réaliste attendu ;

Premières en affaires

- Préparer soigneusement la vérification diligente financière, opérationnelle et juridique ; - Signer une entente des actionnaires à l’image de la transaction, incluant le mécanisme de sortie du partenaire financier. Idée fabuleuse, conception finalisée, développement de produits amorcé et marché sécurisé, l’entrepreneur part en quête de financement avec toute sa passion. Il est primordial que l’inventeur passe au stade de « leader » et dirige une équipe gagnante composée de partenaires financiers et d’experts financiers et légaux dont les valeurs s’harmonisent aux siennes. C2-MTL* y a consacré plusieurs ateliers les 22 et 23 mai derniers. Des entrepreneurs et conseillers financiers ont pu apporter des réponses créatives à l’enjeu de la stratégie de financement des entreprises innovantes. Martin-Luc Archambault, fondateur et chef de la direction de Wajam et cofondateur et président de Bolidea, ainsi que Charles Godbout, premier viceprésident et directeur chez PwC, ont parlé des stratégies de financement par les anges financiers. Ghislain Lemire, cofondateur, président et chef de la direction d’Urbanimmersive, et Michel Larouche, associé en audit chez PwC, ont discuté des premiers pas en Bourse. * www.c2mtl.com

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5 conseils pour devenir une entreprise qui innove durablement L’évolution de l’environnement d’affaires et le nouveau visage de la concurrence obligent les entreprises à faire de l’innovation une priorité. Elles doivent inventer et se réinventer de façon continue alors que peu d’entreprises ont développé une vraie culture de l’innovation. Pourtant elles peuvent et doivent relever ce défi. Voici quelques conseils pratiques qui devraient les aider. PAR Mélanie Kfoury Associée KPMG-SECOR mkfoury@kpmg.ca

e développement d’Internet et des plateformes mobiles accélèrent l’évolution de l’environnement d’affaires des entreprises. Plusieurs secteurs traditionnels voient leur modèle d’affaires se transformer. La distribution des voyages et des services financiers, par exemple, se fait maintenant par une multitude de différents canaux en ligne. Les consommateurs y comparent les prix, échangent entre eux des commentaires, analysent les points forts et les points faibles de chaque offre et exercent une pression permanente pour faire baisser les prix. Les entreprises voient ainsi leur offre devenir des commodités et doivent trouver de nouveaux moyens de se démarquer. En premier lieu, il ne faut pas se tromper sur ce qu’est l’innovation ; elle ne se limite pas à avoir des idées. L’idée que tout le monde trouvait excellente et qui a conduit à une belle innovation n’est que la partie émergée de l’iceberg. Elle n’aurait pas fait son chemin si l’entreprise n’avait pas mis en place des processus qui favorisent la créativité, des incitatifs et des critères de sélection adaptés à sa réalité, ni sans que la haute direction ne s’implique fortement. L’innovation ce n’est pas du café instantané et, très rarement, une idée parfaitement aboutie sortie du cerveau d’un seul individu. Dans le contexte actuel qui demande un renouvellement constant de l’offre et des façons de faire, il faut faire apparaître et prospérer une véritable culture de l’innovation au sein de l’entreprise. La base large de l’iceberg, le terreau fertile,

c’est cette culture innovante appuyée sur un écosystème que certaines entreprises savent mettre en place ; Google en est un bon exemple. Pour entrer dans cette « ère de l’innovation », l’entreprise doit respecter cinq conditions principales :

1 U ne ambition claire et partagée. Veut-elle innover pour croître, pour diminuer les coûts, mobiliser les troupes… ? Il faut bien définir l’ambition et qu’elle soit profondément partagée par la haute direction. 2 Un focus sur les bons leviers. Avant de lancer un grand processus d’innovation, elle doit réfléchir au type d’idées qu’elle est prête à accepter. Par exemple, pour quels segments de marché veut-elle élargir son offre ? Les employés et les cadres concernés doivent être orientés sans être contraints. 3 Des processus incitatifs et adaptés. S’appuyer sur l’intuition et la créativité, mais aussi sur une approche analytique, qui encadre le processus, de même que des critères de sélection précis et communiqués. Attention, favoriser l’innovation c’est aussi arrêter rapidement les mauvaises idées pour investir dans les bonnes. De plus, l’entreprise doit bien se connaître pour mettre sur pied le programme qui lui conviendra le mieux ; ce qui a réussi dans une entreprise pourrait parfaitement échouer dans une autre.

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4 Le développement d’une culture d’innovation. Recrutez des individus qui favoriseront cette culture. L’évolution des comportements passe par les exemples donnés et les valeurs mises de l’avant (par exemple, le droit à l’erreur). Aussi, il est possible d’importer dans l’entreprise les bons côtés des médias sociaux : partage de l’information, prise de parole, multiplication des échanges et des liens.

5 Capitaliser sur l’écosystème. L’entreprise innovante doit capitaliser sur son écosystème : clients, fournisseurs, experts, communautés de curieux et employés. L’écosystème permet à l’entreprise innovante d’avoir accès au plus grand nombre d’idées, mais aussi d’être à jour sur les innovations émergeant dans son marché et dans l’ensemble de la société. Cependant, elle doit aussi être ouverte à communiquer un minimum d’information aux participants de son écosystème afin de les aider à trouver des idées pertinentes. En somme, il ne faut pas négliger l’étape de définition de l’ambition et du focus avant d’enclencher des changements organisationnels majeurs… et s’armer de patience pour créer par l’innovation en continu, une valeur réelle et durable pour l’entreprise.

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Les TI : bien plus que des fils…

mais toujours BRANCHÉES sur l’entreprise Vous vous souvenez de l’époque où le secteur des technologies de l’information était considéré comme un service de soutien, en appui à l’organisation ? Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Dans les entreprises qui se démarquent, les TI sont au cœur des stratégies et du succès de leur mise en œuvre.

PAR Pierre Miron Premier vice-président, Opérations et technologies de l’information Caisse de dépôt et placement du Québec pmiron@lacaisse.com

Si vous pensez réussir sans vos experts TI… Plusieurs organisations ont pris un virage en matière de technologies, il y a quelques années. Elles font jouer un rôle stratégique à leur secteur informatique. Elles ont compris qu’il est impossible de nos jours de réussir sans lui. L’expérience passée leur a aussi démontré que faire des TI pour des TI ne sert strictement à rien. Il est fini le temps où l’informatique attendait que les clients à l’interne communiquent leurs besoins pour qu’ensuite, les informaticiens se concertent à la recherche de la meilleure solution. Aujourd’hui, clients et informaticiens sont assis à la même table, mettent en commun leur expertise et cherchent ensemble la meilleure solution. Pour favoriser ce partage de connaissances, les entreprises utilisent plusieurs stratégies. Certaines d’entre elles ont contribué à la mise sur pied d’un programme en ingénierie financière offert par l’École de technologie supérieure à des diplômés en ingénierie et en informatique. Cette formation permet aux spécialistes non financiers de mieux comprendre le domaine de l’investissement et de contribuer davantage aux échanges avec leurs collègues des secteurs financiers. Toute l’entreprise bénéficie de meilleures décisions qui découlent de ce travail de collaboration. Travailler avec les fournisseurs pour innover Les organisations doivent aussi miser sur

la collaboration pour se renouveler sans cesse. Elles ont intérêt à réduire les délais entre la conception d’une innovation et sa mise en marché afin d’en bénéficier le plus rapidement possible. L’une des options consiste à positionner les TI comme des intégrateurs de solutions plutôt que des développeurs. Plusieurs solutions existent déjà sur le marché. Le défi consiste à choisir celles qui correspondent aux besoins de l’organisation et, surtout, s’assurer de leur intégration dans le parc technologique existant. En plus de faire gagner du temps, cette approche est économique et amenuise les risques. C’est une avenue gagnante pour tous puisqu’en travaillant avec le fournisseur, expert dans son domaine, l’entreprise l’aide à améliorer son produit. En contrepartie, elle bénéficie d’un meilleur produit que le concepteur a à cœur de faire évoluer rapidement. On compte sur les TI ! C’est le rôle des TI d’identifier les produits et les tendances technologiques capables d’amener l’organisation plus loin. Ce sont les seules à pouvoir le faire dans l’entreprise et on compte sur leur expertise. Par exemple, qui aurait cru qu’un jour les employés fourniraient leur appareil personnel pour travailler dans leur entreprise ? Qu’ils auraient la possibilité d’utiliser l’équipement de leur choix pour se connecter au réseau de leur employeur ? Et qu’ainsi, ils seraient encore plus productifs… et heureux ! C’est pourtant le cas aujourd’hui

Premières en affaires

avec la pratique « Prenez vos appareils personnels » (Bring your own device). Plusieurs équipes TI ont « senti » que la mobilité était porteuse pour l’organisation. Et ce qui était une tendance devient de plus en plus un incontournable. Plutôt que d’imposer une marque de cellulaire ou de tablette, les entreprises laissent le soin aux employés d’utiliser le modèle de leur choix. L’employé se sert alors de son appareil à des fins personnelles et professionnelles grâce à des mesures de sécurité rigoureuses intégrées à l’appareil et aux réseaux auxquels il se branche. En échange, l’entreprise fournit la connexion sans fil. Les TI jouent leur rôle. Tout le monde y gagne. Se préoccuper de l’usager, pas seulement de la machine Selon la firme de recherche Gartner, les entreprises performantes à long terme sont celles capables de s’adapter rapidement. Cette capacité d’adaptation repose en grande partie sur l’alignement des technologies et des affaires dans l’entreprise. Pour y arriver, il faut miser sur le partage des connaissances, éviter de réinventer la roue pour profiter des avancées technologiques, identifier les tendances technologiques porteuses. Il faut également accompagner les usagers dans l’utilisation optimale des technologies. On a beau avoir le plus beau des systèmes, il faut savoir s’en servir ! C’est la seule façon de mettre toute l’expertise au service des affaires pour contribuer au succès de l’entreprise de manière durable.

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L’Ordre des ingénieurs du Québec félicite les « Incontournables », ces femmes qui se démarquent par leur engagement et leur cheminement de carrière.

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Développement économique du Québec

le rôle des grappes industrielles Théorie de développement économique développée et popularisée dans les années 1990 par Michael Porter, l’amélioration de la compétitivité d’un territoire par le biais des « clusters » ou grappes industrielles est un pilier des politiques industrielles de nombreuses régions. À l’instar d’autres économies phares, le Québec tente depuis quelques années d’adapter la théorie à son contexte particulier et de favoriser le développement d’industries technologiques clés par le biais des grappes industrielles. PAR Annouk Bissonnette, MBA Directrice en consultation, Stratégie d’entreprise Leader du secteur cleantech Deloitte abissonnette@deloitte.ca

L’

idée à la base d’une grappe industrielle est simple : il s’agit d’une concentration d’organisations d’un domaine particulier, dans un périmètre géographique limité. Ainsi, la mise en relation organisée de ces fournisseurs, clients et organisations de soutien (universités, centres de recherche, etc.) permet une augmentation du niveau de compétitivité individuelle des membres de la grappe en tirant avantage de leur proximité physique et des liens partagés. La dynamique de grappe est différente des autres dynamiques de développement économique, car elle permet aux régions de se baser sur les forces uniques et distinctives d’un territoire, plutôt que de chercher à imiter les succès économiques d’autres régions. Au Québec, ce changement de paradigme est important et est lourd de conséquences : il permet de valoriser les atouts du Québec, mais implique aussi des choix. En effet, pour qu’une grappe industrielle soit performante, il importe de mettre les efforts sur certains secteurs, certaines mesures, certaines entreprises. Cette logique nécessite un courage politique et économique qui peut parfois être difficile à mettre en œuvre. Au Québec, sept grappes ont été

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activées : aérospatiale, cinéma et télévision, logistique et transport, sciences de la vie, services financiers, technologies propres et technologies de l’information. Une huitième, réunissant les acteurs de l’industrie de l’aluminium, est en phase d’amorçage. La diversité des industries couvertes par les grappes au Québec illustre comment ce mode d’organisation peut être bénéfique à des industries variées. Plusieurs dynamiques peuvent exister au sein d’une grappe, selon le type d’industrie, mais aussi et surtout, selon le type de joueurs ou acteur qui la composent, les défis et évolutions clés de l’industrie et le contexte mondial de concurrence dans lequel les acteurs de la grappe évoluent. Par exemple, dans la grappe de l’aérospatiale de Montréal, pour les PME qui fournissent différentes pièces et services aux grands donneurs d’ordres, la proximité avec cette clientèle exigeante, qui a la possibilité de s’approvisionner partout sur la planète, a un impact majeur : elle engendre une forte concurrence et force l’excellence. Ainsi, la concurrence entre les fournisseurs locaux est forte, ce qui entraîne une tension constante et oblige les joueurs à innover et à constamment s’améliorer. La concentration d’entreprises dans le même domaine

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permet aussi des dynamiques de coopétition (coopération entre firmes concurrentes) et le partage de certains actifs clés. De plus, la présence d’organisations complémentaires dans la chaîne de valeur favorise les alliances stratégiques entre certains joueurs ou acteurs (par exemple, des fabricants de pièces distinctes qui s’unissent pour vendre un assemblage complet avec une plus grande valeur ajoutée finale). Conscient des enjeux et des opportunités des entreprises et en fonction de la stratégie optimale identifiée, le secrétariat de la grappe développe et gère des initiatives afin de faire émerger et de soutenir ces dynamiques. L’effet de grappe ne dure toutefois pas indéfiniment. Comme les entreprises, les grappes évoluent selon un cycle de maturation, allant de l’amorçage à la phase finale de transformation. Pour maintenir la performance dans une optique de long terme, les grappes doivent gérer leur ouverture vers l’extérieur, tout en facilitant les relations inter-grappes nécessaires à l’atteinte d’un nouveau souffle d’innovation. C’est un futur de réinvention et de recomposition qui attend les grappes québécoises, permettant aux entreprises de relever de nouveaux défis et d’atteindre de nouveaux horizons.

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Gestion des talents : un avantage concurrentiel

PAR Danielle Laramée leader canadienne du groupe Capital humain Ernst & Young danielle.laramee@ca.ey.com

es entreprises de premier plan ont compris ce principe et de nombreux exemples de réussite ont été relevés partout dans le monde. En effet, selon un récent sondage d’Ernst & Young, les entreprises qui ont aligné leur stratégie d’affaires avec leur stratégie de gestion des talents ont vu le rendement de leurs capitaux propres croître de 20,5 % en moyenne sur une période de cinq ans ; celles qui ont intégré leurs programmes de gestion des talents ont vu le rendement de leurs capitaux propres bondir de 38 % au cours de la même période. Les meilleures pratiques le démontrent clairement : l’investissement dans les gens est, plus que jamais, fortement lié à la performance d’une entreprise. Or, la gestion des talents ne consiste pas seulement à diriger des personnes qui se présentent au travail chaque jour; il s’agit plutôt de gérer le « capital humain », soit l’ensemble des aptitudes, talents, qualifications et expériences accumulés par ses employés. Posséder le bon capital humain est la clé pour se distinguer dans le marché. Cependant, pour qu’une entreprise puisse bénéficier pleinement de l’avantage concurrentiel que peut offrir le capital humain sur les plans opérationnel et financier, elle doit élever la gestion des talents à un niveau stratégique. Comment ? Des études indiquent la manière dont les organisations prospères pilotent efficacement leurs programmes

Tous s’entendent pour dire que le contexte économique difficile observé au cours des dernières années a soumis, et continue de soumettre, les entreprises et leur personnel à la nécessité de déployer tous les efforts visant à améliorer leur performance. Pour répondre aux exigences de l’économie d’aujourd’hui, les entreprises doivent adopter une approche plus sophistiquée en ce qui a trait à leurs programmes de gestion des talents : en harmonisant celle-ci avec leur stratégie d’affaires, et en l’intégrant à leurs initiatives axées sur les gens, elles augmentent leur efficacité et deviennent ainsi plus concurrentielles.

de gestion des talents en analysant leurs façons de faire selon les quatre principaux volets suivants. 1 Compréhension du marché Dans certains marchés, les entreprises font face à une pénurie de compétences ainsi qu’à une main-d’œuvre vieillissante. Les entreprises qui réussissent possèdent une bonne compréhension des compétences disponibles à l’interne et de celles offertes sur les marchés où elles sont établies, et connaissent bien les gens et la culture des régions où elles mènent leurs activités. Elles adaptent leurs programmes de gestion des talents selon les spécificités des différents marchés. 2 Agilité opérationnelle Les meilleures entreprises mettent continuellement l’accent sur la création des plus vastes bassins de talents, convaincues que la richesse des talents disponibles et la rapidité avec laquelle elles peuvent y faire appel pour répondre à leurs besoins sont gage de réussite. Trouver la bonne personne au bon moment, au bon endroit et au coût qui convient est possible avec une gestion proactive et efficace du capital humain.

mesurer régulièrement l’efficacité de son programme de gestion de talents. Les efforts de planification et d’optimisation du capital humain améliorent les résultats opérationnels et, en conséquence, la performance financière de l’entreprise. 4 Confiance des parties prenantes Les parties prenantes externes évaluent souvent la réputation d’une organisation en fonction de sa capacité à générer un rendement soutenu grâce à ses gens. La gestion des talents efficace contribue considérablement à augmenter l’engagement des employés, ce qui assure un rendement à long terme et accroît la confiance des parties prenantes. Bref, les technologies, les produits et les stratégies peuvent être imités. Mais c’est le capital humain qui permet à une entreprise d’innover, de se distinguer et de réussir. Les entreprises avantgardistes se sont dotées de programmes de gestion des talents alignés sur leurs stratégies d’affaires et intégrés à l’échelle de l’organisation. S’ils sont bien déployés, ces programmes offriront un avantage concurrentiel de taille au chapitre de la performance, ce qui devrait permettre à l’entreprise d’accroître sa part de marché dans l’avenir.

3 Compétitivité des coûts Il est important de comprendre les coûts liés à la main-d’œuvre et de

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Une fin de semaine de rêve à

AMSTERDAM Amsterdam, c’est 790 000 bicyclettes pour 600 000 habitants, plus d’une centaine d’antiquaires, un marché aux fleurs, six moulins à vent et 125 canaux classés au patrimoine mondial de l’UNESCO. Une ville riche d’histoire, tournée vers l’avenir, une ville cool qui reste chic, une capitale à taille humaine où il fait bon vivre. Visite guidée de la Venise du Nord.

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Jardins du Musée Van Loon

Embarcation sur l’un des nombreux canaux d’Amsterdam

Des musées à ne pas manquer Cette ville ne serait plus la même sans sa cinquantaine de musées. Parmi eux, le Rijksmuseum a rouvert ses portes en avril dernier après dix ans de rénovations, de restaurations et d’aménagements pour mieux raconter l’histoire des Pays-Bas, du Moyen Âge à nos jours, à travers un million d’objets. La Ronde de Nuit de Rembrandt, un des tableaux les plus célèbres du monde, La Laitière de Vermeer, ou encore la maison de poupée de Petronella Oortman en font partie. Par ailleurs, il est possible de visiter la maison où vécut Rembrandt. Dans son ancien atelier, un guide explique l’origine des couleurs de la peinture avec des pigments naturels, démonstration à l’appui. Quant au musée Van Gogh, c’est le seul endroit au monde à cumuler autant d’œuvres de l’artiste (environ 1500 toiles, dessins et œuvres manuscrites). Les Tournesols et La Chambre de Van Gogh à Arles sont incontournables. Plus insolite, le Musée du Sac à Main rappelle son histoire et organise des expositions temporaires présentant les créations de designers contemporains. La visite de la Maison d’Anne Frank est très émouvante ; c’est dans cette maison que la famille et d’autres réfugiés se sont cachés de l’armée allemande. Flânerie autour des canaux Amsterdam est une ville qui se visite à pied, mais également en vélo (on peut en louer facilement au centre-ville).

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L’architecture est un mélange unique entre l’ancien avec les canaux du XVIIe siècle, et le moderne, tels que les bâtiments contemporains du quartier des Docks. Immanquable, le Théâtre d’Abraham Tuschinski, qui combine les styles Art déco et l’École d’Amsterdam. Il est considéré comme l’un des plus beaux cinémas au monde. Pour se balader, le quartier Spiegelkwartier regroupe des commerces d’arts et d’antiquités. Au sud de la ville, les rues PC Hooftstraat, Van Baerlestraat et Beethovenstraat, véritables Champs Élysées, rassemblent les plus grandes marques internationales. Très agréables, les « 9 streets » sont idéales pour flâner tranquillement. Ces neuf petites rues à l’ouest du centre d’Amsterdam sont remplies de petites boutiques de créateurs, cafés cosy et restaurants sympathiques, comme la librairie Mendo, véritable malle aux trésors de beaux livres. Plus à l’ouest, le quartier Jordaan est un quartier un peu à part. Construit à l’origine par la ville pour loger la classe ouvrière et les artisans, il a développé sa propre identité grâce aux habitants pour la plupart étudiants, artistes, intellectuels ou de professions libérales. Il est donc vivement conseillé de s’y balader sans forcément suivre un tracé précis, mais plutôt en se perdant dans les petites rues, sans manquer d’admirer les belles maisons sur Bloemgracht, Egelantiersgracht et Brouwersgracht, de visiter les galeries d’art de Rozengracht, de s’arrêter boire un café à une terrasse et de profiter de la vie.

Voyages

« 2013 est une année charnière pour la ville, qui accueille un certain nombre d’événements. »

D’ailleurs, un marché aux puces a lieu tous les lundis matins (jusqu’à 13 h) au bout de Westerstraat, sur la place du Noorder Markt. On fait également un tour sur la place Muntplein, le long du canal Singel pour voir ce fameux marché aux fleurs, avec des milliers de variétés et acheter ses bulbes. Des événements à ne pas manquer 2013 est une année charnière pour la ville, qui accueille un certain nombre d’événements. La ville commença l’aménagement de sa ceinture de canaux il y a 400 ans. Pour cet anniversaire particulier, diverses festivités sont organisées sur et autour des canaux. Autre anniversaire, le Concertgebouw, une salle de concert dont l’acoustique est considérée comme l’une des plus exceptionnelles au monde, fête ses 125 ans avec une série de concerts exclusifs toute l’année. Les musiciens célèbrent cette année avec une tournée de concerts dans différents pays.

Pour un événement plus floral, la journée Portes Ouvertes des Jardins d’Amsterdam a lieu du 14 au 16 juin. Chaque année, les habitants de la ville et les touristes peuvent découvrir les trésors d’une trentaine de jardins privés, ainsi que le jardin du Musée Van Loon. Les amateurs d’art apprécieront le Holland Festival qui se déroulera du 1er au 26 juin. Au programme, opéra, théâtre, danse et comédies musicales, avec des artistes venant du monde entier et également de Hollande. Hôtels bon chic bon genre La ville compte plus de 300 hôtels, des auberges de jeunesse aux 5 étoiles. Certains tirent leur épingle du jeu. D’abord, l’hôtel Andaz Prinsengracht a ouvert ses portes fin 2012 dans l’ancienne bibliothèque municipale, entre le quartier Jordaan et les fameuses « 9 streets ». La décoration signée Marcel Wanders est très étonnante. Il s’agit d’un véritable mélange

entre design contemporain et inspirations hollandaises : un tapis représentant le monde et faisant référence aux grands voyageurs hollandais, un papier peint qui rappelle l’histoire de la ville, bleu de Delft... Un subtil melting-pot, à l’image de la ville. Les 122 chambres et suites font entre 55 et 141 m² et disposent d’une salle de bain ouverte. Dans les « 9 streets », le Dylan est un hôtel de luxe élégant, qui se trouve dans un monument du XVIIe siècle, au style discret et moderne. Les 40 chambres et suites sont toutes différentes, pour un service encore plus personnalisé. La terrasse de l’hôtel est un véritable havre de paix. Plus intimiste, l’hôtel Seven One Seven propose neuf suites au style chic et raffiné. Plus arty, le Lloyd Hotel est un hôtel de 1 à 5 étoiles. Concept très original, le classement des chambres varie en fonction de leur taille, une jolie manière de mélanger des voyageurs de tous les horizons. Une philosophie à l’image de la ville.

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Premières en affaires

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Un homme et son tableau

faire passer la

Yves Beauchamp

technologie à la vitesse supérieure

« Je pars avec le sentiment du devoir accompli. » C’est en paix avec sa décision qu’Yves Beauchamp quitte ce mois-ci ses fonctions de directeur général de l’École de technologie supérieure (ÉTS), au terme de son deuxième mandat de cinq ans. L’entretien qu’il nous a accordé est l’occasion de faire un bref retour sur son parcours à cette école d’ingénieurs de Montréal, mais également de nous présenter une œuvre d’art acquise par l’établissement qui lui est particulièrement significative.

Par Mariève K. Desjardins

«J’

ai pensé que c’était le meilleur moment de le faire. Et y’a rien comme partir quand l’école est dans une excellente position », affirme M. Beauchamp. Si l’ÉTS affiche aujourd’hui un équilibre budgétaire, sans déficit accumulé, et jouit plus que jamais d’une grande reconnaissance, entretenant notamment des liens avec l’industrie qui sont uniques au Canada, c’est en grande partie grâce à sa contribution. « J’ai hérité d’une école qui avait des bases très solides », tient toutefois à préciser M. Beauchamp. Il constate tout de même que l’ÉTS, telle qu’elle était en 2003 lorsqu’il est officiellement entré en poste comme directeur général, n’est plus du tout ce qu’elle est aujourd’hui. Citant quelques exemples, il mentionne qu’en 10 ans, les programmes offerts par l’école sont passés d’une vingtaine à 80. Le nombre d’étudiants, d’alors 3 750, a grimpé à 7 000 et son corps professoral a

presque doublé. Le budget d’exploitation s’est vu augmenter de 40 à 115 M $ tandis que les montants accordés à la recherche ont crû de 6,5 à 22 M $. « On n’avait aucune chaire de recherche; on en a maintenant 25 », précise M. Beauchamp. Le campus s’est agrandi de 1,25 million de pieds carrés grâce à des investissements d’un quart de milliard de dollars. Et, axée avant tout sur la recherche appliquée, l’ÉTS collabore aujourd’hui de près avec plus de 1000 entreprises québécoises. Une œuvre à son image Nul doute que le dynamisme manifeste de M. Beauchamp a grandement contribué à la fulgurante croissance de l’ÉTS ainsi qu’à son rayonnement. Le dynamisme est d’ailleurs l’un des aspects qui l’interpellent le plus dans l’impressionnant balancier de 105 kilos qui oscille continuellement à 20,73 mètres au-dessus de l’atrium de l’école, qu’il nous présente avec fierté. Cette œuvre d’art, qui est pour lui de loin la plus significative à l’ÉTS, est en fait une

juin — juillet 2013

version actualisée du célèbre pendule créé par Léon Foucault en 1851. Ce physicien français avait réussi à démontrer scientifiquement, pour la première fois, le mouvement de rotation de la Terre en accrochant un poids de fonte au bout d’un fil métallique suspendu au plafond de la cave de sa maison. Le pendule créé spécifiquement pour l’ÉTS par l’artiste québécois Robert Saucier a ceci de particulier qu’il est doté de lampes sur son pourtour, qui s’allument successivement lorsque le balancier oscille au-dessus de chacune d’elles. Ces 33 lampes illustrent le nombre d’heures que prend le pendule pour faire une rotation complète dans l’axe d’oscillation selon la latitude où se trouve Montréal - alors qu’aux pôles, il mettrait 24 heures. L’œuvre est également entourée de représentations des 59 éléments du tableau périodique qui étaient connus à l’époque où vivait Foucault. Bien qu’il ait avant tout été attiré par la facture contemporaine du pendule lors du processus de sélection de l’œuvre,

Un homme et son tableau

auquel il a participé, M. Beauchamp apprécie particulièrement ce clin d’œil historique. Par sa fonction pédagogique, il souligne que l’œuvre, en plus d’être belle, a une utilité. « C’est très rare d’avoir une œuvre qui soit aussi complète. » Selon celui qui a auparavant été directeur du département de génie mécanique, le pendule de Foucault prend tout son sens dans l’environnement qu’est l’ÉTS puisqu’il a nécessité l’expertise de ses ingénieurs pour développer un système d’impulsion visant à maintenir l’amplitude du mouvement - permettant ainsi à la rotation de la Terre d’opérer sans friction. Ce défi qu’a posé l’installation de l’œuvre en 2007 est en adéquation avec la conception que se fait M. Beauchamp de l’art. « Ce ne sont pas les émotions qui me guident dans l’art, mais c’est plutôt lorsque je vois la difficulté, l’originalité, la précision et le travail que ça représente. » Parce que ces caractéristiques le définissent aussi, il dit s’identifier parfaitement à cette œuvre de l’ÉTS.

« Ce ne sont pas les émotions qui me guident dans l’art, mais c’est plutôt lorsque je vois la difficulté, l’originalité, la précision et le travail que ça représente. »

Un retour aux sources Également à l’image du pendule, M. Beauchamp a choisi le mouvement dans sa carrière. Plutôt que de solliciter un troisième mandat à la direction générale, qui l’aurait mené lentement à quelques années de la retraite, l’homme de 51 ans entamera une année en recherche dès cet automne. Et, d’ici 2015, il se donne comme défi de replonger dans l’enseignement du génie industriel, qu’il a délaissé il y a maintenant 16 ans. « C’est un retour aux sources et l’ÉTS est le meilleur endroit pour y revenir », explique celui qui y était entré à titre de professeur en 1992 et qui y avait aussi été directeur de l’enseignement et de la recherche, de 1999 à 2003. « Et je sens très bien que d’autres opportunités peuvent se présenter en cours de route », conclut-il avec sérénité.

Premières en affaires

Les

Coups de cœur de Michèle Bazin

Crédit photo : Sarah Scott

De traces et de murmures, Jean-Claude Poitras artiste a une exposition en cours jusqu’à la mi-juin à la fameuse Galerie Roccia. Allez-y pour voir ses Nymphes. Elles sont séduisantes ! Mesdames, vous serez ravies. Vous serez si bouleversées et si émerveillées par ce bel objet que certaines pousseront même l’audace d’en avoir une pour leur bureau ou leur chambre à coucher. Tellement, mais tellement féminin ! Au superlatif !

L’

Éditions de Fallois L’Âge d’Homme

I T d’Asie

Aminata, Lawrence Hill awrence Hill a gagné plusieurs Prix dont le Canada Reads 2009 et le Commonwealth Writers’ Prize, de même que le Combat des livres de la Première Chaîne de Radio-Canada. Les critiques sont élogieuses, le livre est magnifiquement bien conçu; c’est triste, c’est beau et comme le disait si bien Thomas Heldman qui le défendait avec brio à la SRC : « …le sujet est une grande blessure de l’humanité. » À lire absolument. Deviendra sans doute un film.

Potterybarnkid

La culture en ville n juin, vous disposez de multiples choix : les festivals TransAmériques (Danse et Théâtre), Mutek, les FrancoFolies, le Festival de Jazz, le Grand Prix, les Feux Loto-Québec, sans oublier, le Fringe et Montréal en Art. En juillet, profitez des festivals Juste pour rire, Nuits d’Afrique ou Fantasia. Cet été, vous retrouverez de la culture un peu partout et pour tous les goûts !

E Équipe Spectra

L Éditions de la Pleine lune

Potterybarnkid au DIX30 otterybarnkid vient de faire son entrée au Quartier DIX30. Le plaisir de se procurer, entre autres, de très jolis ensembles de literie pour les nouveaux-nés et les enfants, filles ou garçons. Il y a tellement de jolies choses qu’on a envie de tout. Les meubles sont solides et ils offrent toutes les garanties possibles et impossibles. Leurs méthodes de rangement donnent le goût de s’y mettre. Même les enfants n’y résisteront pas.

Jean-Claude Poitras

T d’Asie, le service de 100 thés l n’y a pas de mot pour qualifier ce charmant petit endroit où l’on peut déguster des plats sans gluten comme des salades quinoa ou salades de riz (riz longs grains, riz sauvage avec oranges confites, champignons et mangues) ainsi que des thés sublimes et des cafés. Le propriétaire Gérald Turcotte a beaucoup voyagé en Asie et il est revenu avec ce concept génial. La gérante toute menue, Hiro, ainsi que ses complices, Myriam et Jade, vous conseilleront sur les différents thés, noirs, blancs ou verts auxquels vous prendrez plaisir à vous délecter. T d’Asie - 464, rue Principale à Magog

L’Affaire Harry Québert, Joël Dicker L’auteur de 25 ans, né en Suisse, a obtenu le Grand Prix du Roman de l’Académie française et le Prix Goncourt des Lycéens. Un livre à ne pas rater pour celles et ceux qui aiment le suspense. Un roman que tu reprends soir après soir car tu as hâte de le retrouver. 664 pages de lecture heureuse et qui vous tiendront en haleine.

Grace Kelly au McCord exposition s’intitule « De Philadelphie à Monaco : Au-delà de l’icône. » Il faut savoir qu’elle a été la muse d’Hitchcock, puis actrice oscarisée avant de devenir Princesse de Monaco suite à son mariage avec le Prince Rainier III de Monaco. Elle aura beaucoup influencé la mode. Du 6 juin au 6 octobre.

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En 2002, la Banque Nationale était présente pour ma chocolaterie. « Parce qu’elle comprenait les particularités de l’entreprise que je voulais fonder et qu’elle y portait un réel intérêt, la Banque Nationale a joué un rôle de premier plan dans la création de Chocolats Geneviève Grandbois. »

– Geneviève Grandbois, Fondatrice, Chocolats Geneviève Grandbois

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