Premières en affaires - Juin 2009 by Premières en affaires Magazine

ÉTÉ 2009

COMMENT COMMUNIQUER EN PÉRIODE DE CRISE ? Par Francine La Haye P. 22

LE DÉFI DU XXIe SIÈCLE POUR L’INDUSTRIE DES PÂTES ET PAPIERS Par Me Mylany David P. 61

CONTACT OU L’HOMME QUI AIME LES LIVRES Entrevue avec Stéphan Bureau P. 72

ÉDITION COMMUNICATIONS

QUEL AVENIR POUR LES COMMUNICATIONS ? Par Bernard Motulsky P. 10

WEB 2.0 : CONVERSER, C’EST COMMERCER MIEUX

Par Julie B. Gauvin P. 14

ISABELLE MARCOUX

Vice-présidente du conseil et vice-présidente au développement de la Société, Transcontinental inc.

LA QUÊTE DE LA CROISSANCE SUR FOND DE CRISE Michèle Boisvert P. 24

ET ACTION ! Nous partageons leur fierté Si nous sommes la première banque au Québec, c’est aussi parce que nous soutenons les femmes d’affaires d’ici.

bnc.ca

Rédactrice en chef : Michèle Bazin Rédactrice en chef adjointe : Emmanuelle Bureau-Rozec Coéditrices : Margarita Lafontaine Stéphanie Leblanc Éditrice adjointe : Geneviève Dufour Actionnaires minoritaires : Camille Anctil Sara Lafontaine-Leblanc Design graphique : Gauthier Assistante à l’édition : Lindy Rouillard Collaboratrices : Hélène-Andrée Bizier Michèle Boisvert Martine Letarte Caroline Rodgers Réviseure-correctrice : Nouchka Lacombe Textes IMPEC Réviseure-correctrice des textes en anglais : Tina Verni Photographe : SPG / www.esselab.com Illustrateur : Philippe Béha Caricaturiste : Michel Garneau GARNOTTE Graphiste site Web : Gauthier

Pour vous abonner : www.premieresenaffaires.com

Les Communications ! Un mot orchestre qui englobe tant de spécialités qu’il est difficile d’en sélectionner une seule. Un milieu qui attire les femmes qui y excellent, peut-être à cause de leur instinct…

Pourtant, il y a quelques décennies, les communications étaient méconnues. Les services des communications avaient la nette impression de vendre du vent en parlant à leurs collègues. Rares étaient leurs interlocuteurs qui comprenaient leur discours, et souvent, plusieurs semblaient croire que tout ce surplus à faire pour répondre aux exigences des « comm » était bien accaparant, sinon totalement inutile. On parlait alors de « communications corporatives ». Et puis, les entreprises ont connu des crises diverses telles que des grèves, des désastres environnementaux, des crises d’ordre sanitaire ou alimentaire, des épidémies et encore ; elles ont dû se défendre face à des accusations de manquement au code d’éthique. On s’est alors rendu compte de l’importance d’une bonne stratégie de communication. Ce qui est certain, c’est qu’aujourd’hui, la plupart des entreprises possèdent leur propre service des communications et que les autres font appel à des agences. Lorsque nous traversons, comme en ce moment, des périodes difficiles, les communications sont en première ligne : elles doivent répondre aux besoins de l’entreprise qu’elles représentent, ainsi qu’à chaque type de public auquel l’entreprise s’adresse. Le présent numéro sera l’occasion d’aborder les grands pans de ce domaine. Isabelle Marcoux, notre tête d’affiche, compose au quotidien avec ces impératifs : non seulement s’y connaît-elle en stratégie de communication d’entreprise, mais la raison d’être et les activités mêmes de Transcontinental concernent directement les communications. Qui plus est, la nature des activités de cette entreprise évolue : d’imprimeur à éditeur, l’entreprise se spécialise aujourd’hui dans le numérique et dans les communications marketing. Et puis, qui n’est pas fier du succès de cette entreprise familiale, aujourd’hui considérée comme un joyau national ? Tellement qu’entre nous, il n’est pas rare qu’on la surnomme « Transcon » !

Poste Canada : Convention 41502021 Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada à :

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PHOTO HEIDI HOLLINGER

Premières en affaires 1800, avenue McGill College Bureau 2900 Montréal QC H3A 3J6

M I C H È L E BAZIN

MARGARITA LAFONTAINE

STÉPHANIE LEBLANC, CA

Rédactrice en chef

Co-editor

Coéditrice

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 3

Sommaire ÉDITION COMMUNICATIONS

ÉTÉ 2009 volume 2, numéro 4

10 Quel avenir pour

les communications ?

Par Bernard Motulsky Professeur au Département de communication sociale et publique Titulaire de la Chaire de relations publiques et communication marketing, UQAM

12 Attitude, rigueur et

constance : trois piliers de l’image publique d’une chef d’entreprise Par Annick Bélanger Vice-présidente, CASACOM

13 Les médias sociaux :

incontournables pour le milieu des affaires ?

Isabelle Marcoux Vice-présidente du conseil et vice-présidente au développement de la Société, TRANSCONTINENTAL INC.

24 La quête de la croissance

sur fond de crise Par Michèle Boisvert

Les Incontournables

Par Nancy Turgeon Directrice de groupe Optimum Relations Publiques

14 Web 2.0 : converser, Par Julie B. Gauvin Directrice de marque senior Publicis

18 Communicating with

internal stakeholders in times of uncertainty By Leslie Quinton Senior Vice-President Massy-Forget Public Relations

Portrait de 8 femmes qui

s’illustrent dans le domaine des communications

c’est commercer mieux

20 Communiquer

les risques : un défi à la hauteur des enjeux

Par Nathalie de Marcellis-Warin Chercheuse, CIRANO Professeure, École Polytechnique

3 6 7 30 74

MOT D’INTRODUCTION NOUVEAU SITE WEB L E C O M I T É C O N S U LT A T I F PREMIÈRES EN ENTREVUE ACTIONNAIRES MINORITAIRES

22 Comment communiquer en période de crise ?

Par Francine La Haye Vice-présidente principale Cabinet de relations publiques NATIONAL

42 Show business… pas que du show

Par Emmanuelle Bureau-Rozec

44 Francine Chaloult & filles Par Hélène-Andrée Bizier

46 Profil d’un service

des communications au sein d’un cabinet de consultation

Par Delphine Pangaud Directrice du service des communications et du marketing PricewaterhouseCoopers

48 Pour que l’événement

devienne un outil de marketing durable ! Par Oona Stock Associée, Groupe SECOR

62 Discrimination dans

AFFAIRES

Élisabeth Deschênes : entrepreneure par accident

pièges à éviter en entrevue de recrutement Par Stéfanie Rochford, CRHA Associée Rochford Groupe Conseil Recherche de cadres

ÉCONOMIE

50 How to obtain financing in difficult times

By Edmée Métivier Executive Vice President Financing and Consulting Business Development Bank of Canada (‘‘BDC’’)

avec les communautés : connaître le terrain Par Julie Boudreau Directrice – Affaires publiques Innergex Énergie renouvelable

52 Antonine Maillet

59 La LNNTE,

une réalisation exclusive du RFAQ depuis plus de 20 ans

Par Nicole Beaudoin Présidente et directrice générale Réseau des femmes d’affaires du Québec

56 Plus d’immigrants dans

les agences de placement Entretien avec Johanne Berry Présidente du conseil exécutif de la division québécoise de l’ACSESS Présidente, Les services de placement Télé-Ressources Par Martine Letarte

DESIGN

66 A New Way of Thinking

61 Le défi du XXIe siècle pour l’industrie des pâtes et papiers Par Me Mylany David Avocate Fraser Milner Casgrain

about Seating

By Louise Addison Account Executive Knoll North America Corp. BIENFAISANCE

69 Partenariat entre

sur Internet vous appartient-elle ?

Par Me Chloé Latulippe Avocate Fasken Martineau DuMoulin S.E.N.C.R.L., s.r.l. Avocats – Agents de brevets et marques de commerce

de travail verts

Par Margarita Lafontaine

60 Votre image d’entreprise

54 Les cellules d’entraide :

RESSOURCES HUMAINES

vous connaissez ?

Par Me Véronique Ardouin Lavery

Par Martine Letarte

ENTREPRENEURSHIP

65 La rentabilité des espaces

58 Relations publiques

DROIT

La vie, 30 ans après le Goncourt

IMMOBILIER

RSE

PORTRAIT D’UNE PREMIÈRE

Par Me Alexandre Morin, LL.M Morin Avocats Chargé de cours en droit constitutionnel et en droit à l’égalité Faculté de droit, Université de Montréal et Université de Sherbrooke

57 Employeurs : quelques

Entretien avec Élisabeth Deschênes Présidente, directrice générale Zoum Armada Par Caroline Rodgers

l’embauche : les questions à éviter et les réponses à donner

la Standard Life et le Centre de réadaptation de l’Ouest de Montréal

Par Sonia Lopez Moran Consultante, Communications externes et affaires publiques, Standard Life CULTURE

70 MOUFFE

La marraine du showbiz Par Michèle Bazin

UN HOMME ET SON TABLEAU

72 CONTACT ou l’homme qui aime les livres

Entrevue avec Stéphan Bureau Par Hélène-Andrée Bizier

www.premieresenaffaires.com La même adresse. Une nouvelle image ! Davantage de contenu. Quel meilleur moment que le lancement du numéro sur les communications pour vous annoncer que le site Web de Premières en affaires s’est refait une beauté !

TOUTE L’ÉQUIPE VOUS INVITE À ALLER LE DÉCOUVRIR !

Le comité consultatif Premières en affaires tient à souligner la précieuse contribution des membres de son comité consultatif. Avec disponibilité et acuité, ils posent un œil critique sur son contenu et l’enrichissent remarquablement par leurs divers conseils. D’origines professionnelles diverses, ils sont nos ambassadeurs au sein du monde des affaires, notre courroie de transmission par excellence. Pour l’hommage qu’ils nous rendent et la confiance qu’ils nous témoignent, nous les remercions.

PIERRE ANCTIL, ING.

Président Fiera Axium Infrastructure

LUC BEAUREGARD

Président du conseil et chef de la direction Groupe conseil RES PUBLICA

MICHEL BOISLARD

Associé Fasken Martineau DuMoulin

MARTINE COULOMBE, MBA Vice-présidente Réseaux alternatifs Banque Nationale du Canada

CAROLE DIODATI

Productrice, Télévision ZONE3

DANIELLE G. MORIN, FICA

Première vice-présidente Distribution et service aux clients Investissements Standard Life

MARIE-HÉLÈNE NOLET, CFA MARCEL CÔTÉ

Associé fondateur SECOR Conseil

Vice-présidente adjointe Exploitation et initiatives stratégiques Capital de risque Banque de développement du Canada

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 7

PREMIÈRES EN AFFAIRES

Élisabeth Deschênes : entrepreneure par accident ENTRETIEN AVEC

ÉLISABETH DESCHÊNES PRÉSIDENTE, DIRECTRICE GÉNÉRALE ZOUM ARMADA

PA R CA RO LI N E RO DG ERS Quand Élisabeth Deschênes a lancé son entreprise de publicité à 28 ans, c’était sous l’impulsion du moment. L’agence Zoum Armada, qui s’est d’abord appelée Zoum Communications marketing, est née au beau milieu d’une entrevue d’embauche ! « Je passais une entrevue pour un poste de directrice du marketing chez Plastiques Modernes, et tout à coup, au lieu d’accepter l’offre du président, je me suis entendue lui proposer de devenir le premier client de ma propre petite agence, que j’allais lancer, pour la moitié du salaire qu’il m’offrait ! » Cette idée soudaine s’est avérée excellente puisque l’entreprise a fêté ses 20 ans cette année et compte maintenant 50 em ployés. Elle se consacre à l’architecture de marques et à leur commercialisation. Elle compte des clients aussi prestigieux que la Banque de développement du Canada, Archambault, Tremblant, la Société du Vieux-Port de Montréal et les Restaurants Pacini. Pourtant, en apprenant cette décision, ses proches ont été très sceptiques à l’époque. À leurs yeux, cette diplômée en travail social de l’Université de Sherbrooke n’avait rien d’une entrepreneure. « Ma grande amie déclare encore publiquement qu’elle ne peut pas croire que je sois encore en affaires », dit-elle en riant. Il faut dire que les trois ans passés au sein du service de marketing de Provigo avaient été riches en enseignements. La récession frappait l’économie de plein fouet lorsqu’elle a terminé l’université en 1982. Dans de telles circonstances, il n’était pas facile pour une jeune diplômée de trouver un emploi en travail social.

Discuter d’architecture de marques avec Élisabeth Deschênes, c’est explorer un territoire fascinant, accompagné d’une guide expérimentée qui n’entend pas laisser tout un chacun traiter de son domaine d’un point de vue superficiel ! 8

ÉTÉ 2009 Premières en affaires

C’est ainsi qu’Élisabeth Deschênes s’est retrouvée chez Provigo, d’abord comme secrétaire, ensuite comme directrice du marketing. Au passage, elle découvre que ce domaine la fascine grâce à son côté créatif et multidisciplinaire. « L’alimentation est la plus belle école parce que la con currence est forte. C’est une vraie guerre et ça se passe sur le terrain, explique-telle. Il y a beaucoup de réglementations, ça touche à tout et il faut avoir le souci du détail. J’ai beaucoup appris. » Et puis vinrent les années Zoum. L’entreprise a été lancée dans un tout petit local. Provigo devient aussi l’un de ses premiers clients. Elle constate alors que la publicité et le travail social ont quelque chose en commun : l’être humain. « Je me suis rendu compte que ce que j’aime le plus, ce sont les humains, affirme-t-elle. J’ai étudié l’humain, ses conditions de vie sociale et économique, son environnement et ses difficultés. Les comportements de consom mation et le marché, ça rejoint ça aussi. » Il n’en a pourtant pas toujours été ainsi. Elle a eu son lot de préjugés face à la publicité et le marketing avant d’y arriver par un tournant du destin. « Quand j’étais à l’université et que je soupais avec mes amis qui étudiaient en marketing, je leur disais que c’était de l’exploitation du cerveau humain, pour le faire consommer des choses dont il n’avait pas besoin », se souvient la femme d’affaires. « Mais quand on regarde au-delà des apparences, on voit que la marque de commerce existe pour une raison : servir l’humain pour qui elle existe », explique-t-elle. Passion marketing Discuter d’architecture de marques avec Élisabeth Deschênes, c’est explorer un territoire fascinant, accompagné d’une guide expérimentée qui n’entend pas laisser tout un chacun traiter de son domaine d’un point de vue superficiel !

« Mais quand on regarde au-delà des apparences, on voit que la marque de commerce existe pour une raison : servir l’humain pour qui elle existe. »

Cette passionnée ajoute qu’une marque a une durée de vie et une date de péremption. « Plus on met de l’amour dans la marque et plus on regarde les gens pour qui elle existe avec affection et respect, plus la marque va vivre longtemps, car elle va évoluer », révèlet-elle. À son avis, de grandes marques, très puissantes, ont disparu parce qu’elles avaient négligé de le faire. C’est ce qu’elle veut faire comprendre à ses clients en les amenant à regarder les choses autrement. En un temps très

court, elle et son équipe arrivent ainsi à mobiliser la direction et les membres d’une organisation autour d’une vision commune. Cette vision commune, ce n’est pas le profit ; c’est le rêve et la raison d’être d’une entreprise. Si on lui posait sa question fétiche, quel est le rêve d’Élisabeth Deschênes ? « Participer à l’essor de la société, déclare cette battante. Et pas juste de façon économique ! Je veux travailler avec des marques qui ont besoin d’aide et faire en sorte que chacune d’elles retrouve sa raison d’être. » Pour ce faire, elle entend poursuivre le développement de son entreprise au cours des prochaines années, car la croissance, c’est la vie. Comme le contexte économique difficile actuel n’ébranle pas son entreprise, la seule femme entre preneure propriétaire d’une agence de publicité au Québec envisage l’avenir avec optimisme. « J’ai décidé, dans le contexte de cette crise, d’en profiter pour prendre du recul, d’améliorer la gestion, et d’investir dans de l’équipement et dans l’embauche de quelques personnes, dit-elle. Je me prépare à la prochaine phase de croissance ! »

Notre boulot : vous écouter et vous faire bénéficier du talent de notre équipe

Services aux sociétés privées

Linda Beauparlant

Associée, Services de vérification et de certification auprès des sociétés privées

PREMIÈRES EN AFFAIRES

« Le président d’une compagnie que j’avais comme client m’a dit qu’on allait pelleter des nuages ensemble, confiet-elle. Je m’élève contre ce genre d’affirmations ! » Avec Élisabeth Deschênes aux commandes, le président en question a vite compris qu’il s’agissait plutôt d’une démarche sérieuse d’introspection pour son entreprise. « Il s’agit, en collaboration avec les décideurs, de partir de l’âme d’une organisation et d’aller à son essence profonde, explique-t-elle. L’objectif, c’est de retrouver cette âme et de lui redonner sa vigueur, parfois perdue avec le temps. Je leur demande pourquoi ils existent. Quel est leur sens profond ? Quelle est leur raison d’être et quels sont leurs rêves ? »

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

QUEL AVENIR POUR LES COMMUNICATIONS ? IL EST TOUJOURS PRÉSOMPTUEUX DE PRÉTENDRE PARLER D’AVENIR. QUOI QU’IL EN SOIT, IL EST POSSIBLE DE PRENDRE ACTE DES TENDANCES LOURDES DANS LE MONDE DES COMMUNICATIONS.

PA R B ERN A RD M OT U LSK Y PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT DE COMMUNICATION SOCIALE ET PUBLIQUE TITULAIRE DE LA CHAIRE DE RELATIONS PUBLIQUES ET COMMUNICATION MARKETING, UQAM

Entendons-nous d’abord sur ce qu’on entend par « communication ». Nous dirons qu’il s’agit de la pratique des communications telle qu’elle est appliquée par les communicateurs, les relationnistes et les publicitaires. Ceci exclut donc les journalistes et les médias puisqu’ils relèvent d’un autre univers de pratique. Le tsunami dans les médias À l’heure actuelle, de nombreux bouleversements redessinent la carte des médias : depuis l’avènement des canaux de télévision spécialisés, une vague de fond semble tout détruire pour laisser un paysage qui risque de nous paraître inconnu : transfert incommensurable de données sur le Web, nouvelles technologies de communication, vaste accessibilité des outils multimédias en raison de la dissémination des ordinateurs personnels et essor du Web 2.0 interactif dans lequel les internautes importent eux-mêmes de l’information. De plus, la prise de conscience de la raréfaction des ressources naturelles frappe déjà de plein fouet les journaux qui tombent un à un aux États-Unis. Évidemment, le fait d’avoir accès à 5 000 quoti10 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

diens semble exagéré comparativement à notre centaine de quotidiens canadiens. Or, quand le voisin éternue, on risque d’attraper la grippe. La transition vers le support numérique est donc inévitable. Nos habitudes de consommation des médias sont en train de changer. Pour ceux qui gèrent les communications des entreprises, le défi découlant de ces changements en est un de taille : il ne faut pas se laisser distancer. En conséquence, il faut éviter d’utiliser les vieilles recettes, et ce, même si elles ont toujours fonctionné. Ici réside toute la difficulté puisque, dans ce nouvel univers, les recettes n’ont pas encore été concluantes. Les nouveaux communicateurs devront donc faire preuve d’ouverture d’esprit, d’innovation et d’une connaissance approfondie de leur milieu de travail.

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S ILLUSTRATION PHILIPPE BÉHA

Gouvernance, imputabilité et reddition de comptes Une autre dimension, qui devrait modifier en profondeur la pratique des communications, con cerne la relation entre les entreprises, les organisations et ceux qu’on appelle les « parties prenantes », c’est-à-dire tous ceux qui ont un certain intérêt dans les gestes accomplis par l’entreprise (les actionnaires, les employés, les clients ; en fait, des fournisseurs au premier chef). Aussi, l’accessibilité aux nouveaux médias facilite l’expression des idées et des préoccupations. Le foisonnement des blogues, qui permet à chacun de faire étalage de ses états d’âme et d’afficher des renseignements qui resteraient autrement confidentiels, met en circulation une quantité astronomique de données qui n’existaient pas auparavant. La justification, la mise en perspective, bref la communication de ses propres gestes devient une nécessité qui n’est plus seulement morale, mais quasiment obligatoire. La popularité des termes comme « gouvernance, imputabilité et reddition de comptes » révèle bien cette tendance : on exige de connaître les responsables et ces derniers doivent s’expliquer sur ce qu’ils ont fait, ce qu’ils font et ce qu’ils feront. Le gestionnaire, le cadre et le dirigeant sont donc exposés davantage à ces différentes parties prenantes et doivent y faire face. Pour

cela, ils peuvent compter sur les professionnels de la communication, car ces derniers leur proposeront des mesures concrètes qui leur permettront de faire valoir adéquatement leur point de vue. Bâtir un nouveau monde ? Une fois ces deux facteurs combinés, c’est-àdire l’accroissement du nombre de canaux de communication et le volume des informations à diffuser, on peut légitimement penser que les professionnels de la communication ont de beaux jours devant eux. Cela est vrai à condition que ceux-ci répondent à des exigences supplémentaires : capacité d’adaptation à diverses cultures, compréhension de situations plus complexes, simplification du discours et maîtrise des outils de communication toujours plus sophistiqués. En définitive, les futurs professionnels de la communication apparaissent comme un pur reflet de ce que notre monde est en train de devenir : plus ouvert, plus complexe, plus exposé aux risques mais aussi moins tolérant à ces mêmes risques.

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 11

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

ATTITUDE, RIGUEUR et CONSTANCE : trois piliers de l’image publique d’une chef d’entreprise PA R A N N I CK B ÉL A N G ER VICE-PRÉSIDENTE CASACOM

Une chef d’entreprise, comme son homologue masculin, est continuellement observée et sa performance scrutée tant par les investisseurs, les clients, les employés que par la population ou les médias. L’image qu’elle projette doit alors constituer un atout pour l’entreprise et non… un boulet. Dans cette optique, comment s’assurer que cette image constitue un atout ? La réponse peut être plus simple qu’il n’y paraît. C’est une question d’attitude, de rigueur et de constance, trois piliers de l’image publique. Trop simple direz-vous ? Non. Lorsque réunis, ces trois éléments peuvent guider une chef d’entreprise et lui permettre d’avoir un meilleur contrôle sur la perception qu’ont les autres d’elle et de sa capacité à faire face à différentes situations.

L’ATTITUDE L’attitude adoptée par une chef d’entreprise, avant même qu’elle n’ait prononcé un seul mot, marque souvent notre première impression d’elle. Cette attitude, parfois combative, parfois empathique, doit être le reflet de son leadership, de sa vision, de son ouverture et de son aptitude à prendre des décisions en toutes circonstances. L’attitude dégagée par la chef d’entreprise, collée aux situations vécues par l’organisation, démontre clairement qu’elle est en contrôle.

LA RIGUEUR L’image positive d’une chef d’entreprise ne peut pas se maintenir éternellement si elle n’est pas appuyée par la rigueur des messages qu’elle véhicule. Maîtriser l’information concernant son entreprise semble évident, mais savoir la diffuser, simplement et en toute transparence, pour qu’elle soit comprise sans ambiguïté peut représenter tout un défi. Une préparation soignée de ses interventions permet alors d’assurer la clarté, la précision et l’exactitude de ce qui est dit publiquement. On le sait trop bien, une information erronée peut être lourde de conséquences !

LA CONSTANCE La constance affichée par une chef d’entreprise, tant dans ses prises de décision, dans ses positions d’affaires que dans ses déclarations publiques, constitue un attribut rassurant et marquant la stabilité. Malgré les aléas quotidiens vécus au sein d’une organisation, l’image qu’une chef d’entreprise dégage doit demeurer

« Évidemment, un chef d’entreprise, ça ne se résume pas à l’image publique. Je pense toutefois qu’il faut être conscient, sans exagérer, de l’importance de cette image tant auprès des employés qu’à l’extérieur de l’organisation. Il faut savoir comment maintenir et améliorer cette image tout en restant soi-même. C’est par la constance selon moi que l’on mérite la confiance et que l’on devient meilleur. La constance, c’est d’être la même personne peu importe la situation et peu importe à qui nous nous adressons. » – Mario Cecchini, vice-président de Corus Québec

12 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

cohérente et refléter sa maîtrise totale des événements, qu’ils soient bons ou mauvais. Cette manière de faire les choses est de nature à inspirer la confiance du public et des investisseurs. L’image publique d’une chef d’entreprise est bien évidemment alimentée par d’autres attributs, mais l’attitude, la rigueur et la constance sont les trois piliers qui contribuent au maintien, voire à l’amélioration, d’une image publique positive. Alors, pourquoi ne pas faire de cette image de la chef d’entreprise une véritable stratégie gagnante ?

PA R N A N CY T U RG EO N DIRECTRICE DE GROUPE OPTIMUM RELATIONS PUBLIQUES

LA QUESTION DES MÉDIAS SOCIAUX EST AU CŒUR DE TOUTES LES DISCUSSIONS. ALORS QUE CERTAINS NE PEUVENT S’EN PASSER, D’AUTRES DÉNONCENT FORTEMENT LEUR FUTILITÉ. QU’ON LE VEUILLE OU NON, LES MÉDIAS SOCIAUX SONT LÀ POUR RESTER. LE MOMENT EST VENU POUR LES ENTREPRISES D’APPRIVOISER LEUR JARGON, MAIS SURTOUT, LES RÈGLES INHÉRENTES À LEUR UTILISATION. Au cours des 15 dernières années, le Web a considérablement évolué, passant de la phase statique 1.0 à la phase interactive 2.0, et même à la phase 3.0. Cette interactivité a fait naître des sites comme Facebook, Twitter et d’innom brables blogues qui donnent aujourd’hui la parole à ceux et celles qui, autrefois, n’avaient pas les moyens de se mobiliser, de s’exprimer et de contrôler leur message dans les médias : consommateurs, citoyens, organismes sans but lucratif, etc. Le consommateur peut dorénavant de son poste informatique, et même en dépla cement, s’exprimer, réagir, dénoncer, recommander, partager, appeler au boycottage ou à la mobilisation des résidents de son quartier, de sa ville, de son pays ou de la planète tout entière. Il peut interagir et dialoguer partout ! Les médias sociaux sont semblables à un match de ping-pong réunissant autour de la table des millions de joueurs qui se renvoient la balle. Et si l’on parle de vous, vous avez intérêt à être de la partie, car

qui ne dit mot consent. Barack Obama l’a rapidement compris en 2006 et n’a pas hésité à exploiter cet outil de mobilisation étonnant. Voilà en quelques mots toute la beauté des médias sociaux, leur capa cité d’établir un véritable dialogue avec le consommateur et de créer un effet d’entraînement. Les entreprises peuvent obtenir son avis, développer un produit ou un service avec son apport, lui faire vivre une expérience agréable ou intervenir avant qu’un problème prenne des proportions gigantesques. Les possibilités sont immenses. Certaines entreprises comme Skittles ont concentré leur présence sur le Web par le biais des médias sociaux et fait disparaître leur site Web traditionnel. Récemment, H&M a lancé une initiative très originale pour promouvoir sa collection printemps 2009 grâce à laquelle vous pouvez sélectionner des vêtements et les faire porter par des mannequins virtuels de votre choix. Vous pouvez ainsi personnaliser votre défilé de mode et,

via la page Facebook de l’entreprise, les autres internautes peuvent donner leur avis sur les agencements concoctés. Le succès des médias sociaux s’expli que en partie par leur caractère ludique, mais aussi parce qu’ils répondent aux besoins d’appartenance, de reconnaissance et d’accomplissement décrits par le psychologue Maslow dans sa célèbre théorie de la hiérarchie des besoins de l’homme. Pour les entreprises, il s’agit d’une occasion exceptionnelle d’établir une véritable relation entre la marque et le consommateur. Cependant, les entreprises qui s’y aventurent doivent comprendre qu’elles abandonnent ainsi une partie du contrôle auquel elles sont habituées tout en faisant preuve de transparence, d’hon nêteté et de disponibilité.

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 13

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

Les médias sociaux : incontournables pour le milieu des affaires ?

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

CONVERSER, C’EST COMMERCER MIEUX LES PLATEFORMES DE COMMUNICATION SE MULTIPLIENT ; LE WEB EST ENTRÉ DANS SA SECONDE GÉNÉRATION ; LE CITOYEN NUMÉRIQUE A BOULEVERSÉ LES RAPPORTS DE FORCE. CONSTAT : LES ENTREPRISES DOIVENT MAINTENANT COMMERCER AUTREMENT. PA R J U LI E B. G AU V I N DIRECTRICE DE MARQUE SENIOR PUBLICIS

De 1995 à 2000, les leaders de la première génération Web, les « dotcom », dont pet.com, e-trade.com et amazone.com, ont transformé le modèle économique en rendant accessibles à tous informations, biens et services. Leur seule présence en ligne suffisait à faire escalader leur valeur en Bourse jusqu’à ce que, en 2001, survienne ce qu’on appellera l’explosion de la bulle Internet. En réaction à ces difficultés économiques, plusieurs experts ont conclu que le potentiel réel des « dotcom » avait été surévalué. D’autres, par contre, y ont vu une occasion de restructurer l’économie numérique en un modèle qui donnerait aux utilisateurs le pouvoir de choisir et de participer. C’est ce qui allait devenir la seconde génération Web : le Web 2.0. L’évolution Web 2.0 désigne, en particulier, les interfaces permettant aux internautes d’intera gir à la fois avec le contenu des pages Web et avec les autres internautes. Facebook, MySpace, YouTube sont devenus des lieux virtuels de rencontre qui permettent non seulement d’accéder 14 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

à de l’information, mais aussi de la commenter, la créer et la partager. D’un point de vue économique, une entreprise qui offre à ses utilisateurs une plateforme leur permettant de gérer eux-mêmes le contenu, par exemple la mise à jour de leur profil, ou de transmettre l’information sur un produit à un ami peut réduire ses coûts par acquisition et optimiser ses profits. Le consommateur se positionne ainsi comme un agent créateur de valeur, et ce, à peu de frais ! Les nouvelles technologies, ou plus précisément l’usage qui en est fait, ont donné lieu à de nouveaux comportements et à de nouvelles façons de communiquer et d’influencer la société. Le consommateur est devenu créateur, producteur et diffuseur de l’information : il choisit d’ignorer ou de rechercher, il devient une source d’information aussi crédible qu’un expert ou une marque. Le rapport de force s’est transformé et le pouvoir sur l’information appartient désormais au « citoyen numérique ».

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

FACEBOOK, MYSPACE, YOUTUBE SONT DEVENUS DES LIEUX VIRTUELS DE RENCONTRE QUI PERMETTENT NON SEULEMENT D’ACCÉDER À DE L’INFORMATION, MAIS AUSSI DE LA COMMENTER, LA CRÉER ET LA PARTAGER. Le nouveau citoyen numérique Ce nouveau citoyen s’organise en réseau via de puissantes communautés virtuelles. Il veut tout savoir immédiatement, il est très mobile, il partage son point de vue et il est considéré par ses pairs comme étant une source d’information des plus crédibles. Une étude publiée en octobre 2007 par Nelson révélait que 78 % des personnes interrogées font confiance aux commentaires d’autres consommateurs, bien qu’ils ne les aient jamais rencontrés. Parmi tous les internautes qui participent au dialogue planétaire, certains demeurent passifs et voyeurs, alors que d’autres sont de réels créateurs de tendances et savent influencer l’opinion de milliers de gens. Ce sont avec ces derniers que l’entreprise veut amorcer une conversation parce qu’ils ont le pouvoir de valoriser la réputation d’une marque et de la détruire en quelques clics. Attention toutefois ! Ces citoyens numériques n’apprécient guère les approches intrusives et réagissent souvent de manière négative si l’on tente d’attirer leur attention par un discours commercial. Ce sont eux qui vous invitent ; pas vous. Entreprises de demain Si les façons de communiquer ont été bouleversées par le nouveau citoyen numérique, le modèle d’affaires des entreprises doit lui aussi

être repensé. Il n’est plus question de mettre en œuvre une promesse de marque ou d’imposer une vision unique, différente et séduisante. Il faut désormais engager la conversation, émettre un point de vue qui sera perçu par un individu ou une communauté comme étant valable, pertinent, inspirant. Converser, c’est commercer mieux. Diffuser mieux Les marques doivent ainsi s’assurer que tous les points de contact de l’entreprise avec le citoyen diffusent un message cohérent et personnalisé. En conséquence, certaines entreprises devront revoir leur système informatique, responsabiliser les ressources de l’organisation, comme le commis au point de vente ou les employés du centre d’appels, et modifier les canaux de communication internes. Pour d’autres, il faudra revoir la culture entière de l’entreprise, par exemple en concevant des produits éthiques à valeur ajoutée dont les citoyens numériques se feront les porteparole spontanés, sans compensation, par pur amour de la marque. Pour les agences de communications, le nouveau modèle d’affaires les oblige à élaborer des points de vue mobilisateurs plutôt que des promesses de vente. Cela veut aussi dire comprendre et anticiper toute la dynamique de la conversation numérique et surtout, arriver à mieux

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CONVERSER, C’EST COMMERCER MIEUX dialoguer de façon continue et pertinente avec un citoyen numérique hyperinformé, hypersegmenté et hypermobile. Il faut comprendre qu’au fond, rien n’a vraiment changé. Les innovations sont, depuis toujours, issues d’un besoin ; ce qui a varié, ce sont les moyens dont nous disposons pour sonder ces besoins. Pour les nouveaux citoyens virtuels, les plate formes de rencontre et d’échange ont remplacé les sous-sols d’école, les églises et les mairies.

de s’ajuster rapidement à la critique. Les centres d’appels, transformés en « centres de gestion du site Web » par certaines entreprises, constituent souvent un centre névralgique. Alors qu’ils sont le point de contact principal entre le citoyen numérique et la marque, ces centres sont souvent les plus négligés de l’organisation. Pire encore, ils sont pris en impartition par des entreprises dont les employés n’ont absolument aucune affinité avec la marque qu’ils représentent.

Écouter mieux Pour les entreprises, converser, c’est aussi écouter mieux. Il est pertinent de mettre en place des mécanismes pour récolter le point de vue du citoyen numérique dans le but de répondre à ses préoccupations et à ses critiques. De nombreux outils permettent de savoir en temps réel ce qui est véhiculé sur le Web au sujet de sa marque. Le défi n’est pas d’avoir accès à cette information, mais plutôt d’avoir en place un système interne qui permet de répondre et

Commercer mieux À la lumière de ce que nous enseigne le Web 2.0, les entreprises de demain seront celles qui sauront écouter, engager la conversation et agir de façon transparente en fonction de ce que leur confieront les citoyens numériques. Le Web 2.0 a également mis en lumière l’importance stratégique de la qualité des produits et du service. Les citoyens numériques n’auront que des éloges pour les entreprises qui affichent et adoptent un comportement socialement responsable.

Avoir une meilleure perspective, c’ est évaluer toutes les options possibles.

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Communicating with internal stakeholders in times of uncertainty BY LESLIE QUINTON SENIOR VICE-PRESIDENT MASSY-FORGET PUBLIC RELATIONS The basic premise for ensuring good communications is a four-fold mantra: deliver the right message to the right person at the right time through the right channel. Yet many professionals forget this cardinal rule of effective com munications when it comes to communicating with what is arguably an organization’s most important stakeholder: its employees. In times of conflict or uncertainty, employee communications must be considered the top priority for management in the overall strategic plan for weathering the storm. Four rules to effective employee communication

1. KEEP COMMUNICATIONS ACTIVE AND OPEN. The time to effectively manage communications is long before employees begin to wonder if their jobs are in jeopardy. You may notice that employees are suddenly appearing more often than usual in your office, desperate to show you how “irreplaceable” they are. Managers end up spending time reassuring their employees that things are okay. It’s essential to develop and maintain excellent communications with employees at all times so that when job security becomes an issue, employees will still hear what you have to say and know that they too will be heard.

2. SAY WHAT YOU CAN AND DON’T SAY WHAT YOU CAN’T. There is nothing worse for company morale than the suspicion that there is something happening as this invariably leads to the rapid spread of rumours. It’s clear that during economic downturns, employees will begin to question what is going on. Silence or denial from management will only fuel the flames of speculation. And just in case there was ever 18 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

any doubt, lying is absolutely inadmissible: not only will the truth eventually be known, it is very difficult to keep track of what was said to whom.

3. KEEP IT SIMPLE BUT DON’T UNDERESTIMATE YOUR AUDIENCE’S INTELLIGENCE. Most issues being addressed in an unstable economic climate, including decisions on employee retention, lay-offs or reassignment, are usually complex ones with nuances and considerations that are sometimes difficult or strategically imprudent to announce. One of the hardest hurdles in corporate communications at times like these is to keep the message clear, unambiguous, and open to further dialogue. Don’t talk down to your employees, and make sure that the communication process is bilateral, with opportunities to ask and answer questions.

4. DON’T ASSUME THAT EVERYONE KNOWS WHAT YOU MEAN AND THAT PEOPLE WILL GO ALONG WITH WHATEVER IS DECIDED.

It can be a common misperception by man agers that employees will do anything to keep their jobs, including accepting and not questioning decisions. It is important to recognize the human factors that are at play and balance effective communications with opportunities to sustain optimism and team spirit. Think long term and envision the kind of corporate culture you want to have in place when the economy recovers.

By keeping these key rules in mind, you can ensure better communications with your employees that will allow the right kind of information to get to the right people.

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LA COMMUNICATION DES RISQUES CONSTITUE UN DOMAINE QUI SE DISTINGUE DE LA COMMUNICATION EN GÉNÉRAL PAR L’ÉLÉMENT ANXIOGÈNE QU’ELLE SUPPOSE. SON RÔLE EST ESSENTIEL DANS LE PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES À CONDITION QUE LES FACTEURS QUI INFLUENT SUR LE NIVEAU DE RISQUE PERÇU SOIENT BIEN IDENTIFIÉS.

PA R N AT H A L I E D E M A R C E L L I S - WA R I N CHERCHEUSE, CIRANO PROFESSEURE, ÉCOLE POLYTECHNIQUE

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COMMUNIQUER LES RISQUES : UN DÉFI À LA HAUTEUR DES ENJEUX

Les manchettes, comme La Listeria et les bactéries alimentaires : une psychose ? ou encore Manger c’est risqué !, qui annonçaient les événements dramatiques de 2008 introduisent bien le contexte de la communication des risques. Comment réagir à de tels messages ? Quoi en penser ? L’industrie alimentaire a été ébranlée et elle a dû à son tour expliquer que les risques liés à cet agent pathogène étaient identifiés, évalués et gérés par l’industrie. Or, le public a semblé « découvrir » ces risques – voire penser qu’on les lui avait cachés jusque-là – ce qui l’a rendu très (trop ?) prudent à l’égard de tous les autres produits frais.

En fait, quel que soit le niveau de risque réel, ce qui compte en bout de ligne c’est le niveau de risque perçu par les parties. Il en va de même pour les risques chimiques, technologiques, nucléaires, ou les risques liés au transport de matières dangereuses, à l’utilisation de pesticides et aux maladies professionnelles. En fait, quel que soit le niveau de risque réel, ce qui compte en bout de ligne c’est le niveau de risque perçu par les parties. 20 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

Les enjeux de la communication des risques liés à la santé et à l’environnement sont énormes pour les industriels. Ne pas communiquer ces risques est dangereux. Mal les communiquer ou les communiquer trop tard peut aussi devenir très coûteux à long terme. La clé de voute de la communication des risques est de comprendre qu’un risque acceptable, généralement décidé par des experts, n’équivaut pas à l’acceptation du risque par les personnes exposées à ce risque. La communication des risques doit être un échange bidirectionnel d’informations, d’opinions sur les risques et les facteurs s’y rapportant entre les personnes chargées de les évaluer et de les gérer et les parties intéressées qui peuvent être les travailleurs, les consommateurs ou le public en général. Selon Paul Slovic, chercheur américain à l’origine des études sur la perception des risques, la pro blématique du risque dépasse la stricte dimension scientifique. Un facteur de « peur » peut modifier ou influer sur le niveau de risque perçu et jouer sur le niveau d’acceptabilité du risque. Un risque imposé découlant, par exemple, de l’installation de certains isolants semble moins acceptable qu’un risque pris volontairement,

« DERRIÈRE CHACUN DE NOS CHANTIERS, IL Y A DES CONSEILS EN BÉTON. » vALÉRIE LAgRANgE, PRÉSIDENTE SICOLA LTÉE – mIRABEL, QC

À toutes les étapes du processus de gestion des risques, la communication des risques doit être considérée comme essentielle pour conduire à une meilleure compréhension de ceux-ci. Baruch Fischhoff, professeur au Carnegie Mellon University, explique dans un article de la revue Risk Analysis que pour réussir la communication des risques, il faut détenir les bons chiffres, diffuser ces chiffres et expliquer ce qu’ils veulent dire. En effet, chacun peut interpréter à sa façon l’information suivante : « Il y a une chance sur un million que le risque se réalise ».

La communication des risques est un processus qu’il faut planifier et maîtriser. La communication des risques est un processus qu’il faut planifier et maîtriser. Même si l’on cherche à être transparent et à ne rien cacher, il faut anticiper l’impact des messages, être à l’écoute et réagir. Une bonne communication favorise au final une saine gestion des risques.

Des experts réunis sous un même toit, à vos côtés. « Notre champ d’expertise est très pointu : la construction de grands immeubles que nous louons à des entreprises de haute technologie, du secteur alimentaire et de l’aéronautique. Comme nos clients ont des besoins très divers, il faut faire preuve d’imagination et de souplesse pour répondre à leurs besoins. Nous attendons la même chose de notre centre financier aux entreprises pour le financement de nos constructions. Et nous l’avons. »

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comme c’est le cas de la consommation d’alcool ou de produits du tabac. De même, l’incapacité de contrôler un risque de nature industrielle, comme les risques liés à l’énergie nucléaire, est jugée moins acceptable qu’un risque d’origine naturelle, comme les risques liés à des tremblements de terre. Par ailleurs, les risques liés aux radiographies, qui produisent un bénéfice indéniable, semblent moins menaçants. Un risque qui peut toucher les enfants est tout simplement inacceptable. Le rappel de certains jouets fabriqués en Chine qui contenaient de la peinture au plomb a eu un impact sur toute l’industrie du jouet. Un risque catastrophique, tel un accident d’avion, est jugé moins acceptable que des risques diffus ou cumulatifs, même si les statistiques démontrent que la probabilité de s’écraser en avion est bien plus faible que d’être victime d’un accident de voiture. Un risque associé à un événement récent est considéré comme élevé. Les assureurs connaissent des vagues de souscription post-événements. On constate la même chose avec les événements très médiatisés. Enfin, un risque lié à une technologie pour laquelle subsistent des incertitudes scientifiques quant aux effets sur la santé peut faire davantage peur. C’est le cas des nanotechnologies, de certaines hormones de croissance et des OGM.

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Comment communiquer en période de crise ? L’ART D’ANNONCER LES MAUVAISES NOUVELLES EN PÉRIODE DE CRISE FINANCIÈRE ET ÉCONOMIQUE, PLUSIEURS DIRIGEANTS D’ENTREPRISES SE QUESTIONNENT QUANT AUX AVANTAGES D’ANNONCER LES MAUVAISES NOUVELLES. PUISQU’ELLES SONT MAUVAISES, À QUOI BON LES DIFFUSER ? INUTILE D’AJOUTER ENCORE PLUS À LA MOROSITÉ AMBIANTE. RENTRONS-NOUS PLUTÔT LA TÊTE DANS LE SABLE ET ATTENDONS QUE LA TEMPÊTE PASSE !

P A R F R A N C I N E L A H AY E VICE-PRÉSIDENTE PRINCIPALE CABINET DE RELATIONS PUBLIQUES NATIONAL C’est pourtant en période de turbulence que, plus que jamais, la communication s’impose. Les règles de la bonne gouvernance dictent aux chefs d’entreprises de rendre des comptes et d’être transparents. Ces principes demeurent pertinents lorsque l’entreprise doit prendre des décisions d’affaires qui façonneront son avenir ; des décisions qui intéressent et concernent les employés, les clients, les fournisseurs, les inves tisseurs, les pouvoirs publics, voire le grand public. Dans de telles circonstances, le pire choix est justement celui de faire l’autruche et de ne pas communiquer.

IL FAUT RASSURER LES CLIENTS EN DÉMONTRANT QUE L’ENTREPRISE CONTRÔLE SA DESTINÉE, DANS LES BONS COMME DANS LES MOINS BONS MOMENTS. En effet, qui dit crise, dit incertitude. Dès lors, il faut rassurer les clients en démontrant que l’entreprise contrôle sa destinée, dans les bons comme dans les moins bons moments. Qui plus est, cela lui permet d’éviter de se placer en réaction continuelle face aux mauvaises nouvelles 22 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

qui la concernent, lesquelles pourraient quand même être diffusées ou publiées. Elle demeure, au contraire, maître de ce qui circule à son sujet. En communiquant sa situation, l’entreprise fait connaître la continuité de son action et, tout en gardant le cap, elle informe des ajustements apportés à son rythme de croisière. Elle démontre ainsi que, loin de baisser les bras, elle demeure en affaires, fidèle à sa mission et à ses valeurs. Plan, stratégie, programme de communication Il ne s’agit pas simplement de communiquer pour bien communiquer, mais d’élaborer un plan de soutien aux objectifs d’affaires et de conce voir une stratégie de communication tenant compte des divers publics à informer ainsi que de la séquence de la communication. Enfin, le programme d’outils de communication et d’activités à mettre en œuvre pourra être adapté aux divers publics et aux circonstances. Par exemple, on peut affirmer sans trop se tromper qu’en temps de crise économique, les grandes réceptions, tenues par exemple à Las Vegas, sont mal perçues.

Des occasions à saisir Plutôt que de croiser les bras et d’adopter une attitude passive et attentiste, certains dirigeants d’entreprises élaborent et saisissent de nouvelles occasions pour communiquer. Une période de crise économique peut, en effet, s’avérer propice pour se rapprocher de ses clients. En partageant avec eux les principaux enjeux et en sollicitant leur appui, voire leur loyauté, l’entreprise peut renforcer des liens déjà existants et jeter les bases d’une nouvelle relation d’affaires. La crise invite au dépassement et permet aux dirigeants d’entreprises de faire état de leur pleine valeur devant l’adversité. Elle permet, en fait, de repérer les gestionnaires efficaces et les vrais leaders. De plus, une période de crise peut favoriser l’innovation et la créativité. Il s’agit là d’une occasion en or pour faire connaître des produits novateurs ou des services mieux adaptés. Les clients sauront apprécier le fait qu’on s’adapte aux circonstances et à leurs nouveaux besoins. En prenant l’initiative, l’entreprise génère sa propre nouvelle et devient moins vulnérable aux rumeurs et aux spéculations de tous genres. La crise lui fournit aussi l’occasion de revenir à ses valeurs fondamentales et de s’y confronter, tout en préparant le retour à la normalité. Quand parler aux employés Avant de communiquer quoi que ce soit à ses publics externes, l’entreprise serait bien avisée de parler avec ses employés, les premiers concernés par la situation.

En période de crise, la communication interne peut constituer un solide outil de mobilisation du personnel. Des employés informés en priorité, tant de la situation réelle de l’entreprise que de ses intentions, se sentiront respectés par la direction. Ils seront ainsi plus facilement mobili sables pour effectuer le virage nécessaire. Pour la majorité des entreprises, la crise éco nomique les oblige à réduire la masse salariale et, ce faisant, accroît le doute chez les employés. Repousser l’annonce de coupures de postes ne permet généralement pas de sauvegarder les emplois et prolonge plutôt un climat d’incer titude malsain. L’entreprise qui est fixée quant à la taille de son effectif a donc tout intérêt à en informer rapidement les premiers intéressés. Elle doit évidemment le faire avec empathie, respect et soutien, tant pour ceux qui partent que pour ceux qui restent. En définitive, il importe de rappeler que l’entre prise qui choisit de ne pas communiquer avec ses différents publics n’a aucune garantie que les mauvaises nouvelles qui la concernent ne deviendront pas publiques. La seule certitude qu’elle peut avoir, c’est, qu’au mieux, les nouvelles manqueront de nuances et de précision et, qu’au pire, elles seront fausses ou exagérément négatives. Être à l’écoute, prendre le temps d’expliquer le plan d’action et rassurer tous ses publics sont certainement les meilleures attitudes à adopter en temps de crise.

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PA R M I C H ÈL E B O I SV ER T PHOTO SPG / W W W.ESSEL AB.COM 24 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

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ISABELLE MARCOUX

ous ne nous étions jamais rencontrées auparavant. Je la savais cependant réticente à accorder des entrevues. Je m’étais donc préparée à rencontrer une femme sur ses gardes, plutôt fermée et difficile d’accès. Isabelle Marcoux, vice-présidente du conseil et vice-présidente au développement de la Société, chez Transcontinental inc., a rapidement fait disparaître toutes mes craintes. Sous des dehors réservés, se cache une femme déterminée, qui sait exactement où elle va. On comprend vite qu’Isabelle Marcoux ne ménagera pas les efforts pour que Transcontinental, l’entreprise que son père a fondée, traverse la tourmente

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qui secoue actuellement les secteurs de l’imprimerie et de l’édition. Pour faire face à la détérioration rapide de certains des marchés dans lesquels le cinquième imprimeur en Amérique du Nord évolue, Transcontinental a mis en place deux plans de rationalisation dans l’ensemble de ses entités au Canada, aux États-Unis et au Mexique. « En tout, c’est 1 500 postes qui ont été abolis. Ce sont des décisions qui ont été difficiles pour nous. On n’a pas fait ça vite ou de gaieté de cœur. Par contre, on a été très proactif pour s’assurer que l’entreprise demeurerait rentable. La solidité financière est importante. On a des objectifs de rentabilité à court terme étant une société publique et des objectifs de croissance à long terme.

Une histoire de couple Tout au long de l’entrevue, Isabelle Marcoux parlera beaucoup au « on » plutôt qu’au « je ». Ce « on » inclut bien sûr son père Rémi Marcoux, aujourd’hui président exécutif du conseil de Transcontinental, le consultant le moins cher en ville lancera-t-elle à la blague, mais surtout son époux, François Olivier, nommé président et chef de la direction de l’entreprise montréalaise en février 2008. Bien que le couple travaille pour la même entreprise depuis l’arrivée d’Isabelle Marcoux chez Transcontinental en 1997, la nomination de François Olivier au poste de chef de la direction les a obligés à établir des balises plus précises entre la vie de couple, la vie de famille – ils sont parents de deux enfants – et le travail. « Lorsque François a pris le poste qu’il occupe actuellement, on s’est dit qu’il fallait tracer une ligne plus foncée entre le travail et la maison. Avant, on ne travaillait pas dans le même édifice. Aujourd’hui, nos bureaux sont un à côté de l’autre, donc on se voit beaucoup plus. Quand on arrive à la maison, on essaie de ne pas parler de l’entreprise. C’est un défi. On ne réussit pas toujours, mais on essaie de s’imposer cette discipline-là, parce que sinon, ça devient juste le travail. Pour les enfants, c’est tout ce dont ils entendraient parler. On ne veut pas ça. »

« DE PAR L’UTILISATION DE BASES DE DONNÉES DE PLUS EN PLUS PUISSANTES, ON PENSE QU’ON PEUT FAIRE DE LA COMMUNICATION PLUS PERSONNALISÉE. »

Cela dit, lorsqu’il est question de travail, le couple se complète très bien. Avocate de formation, Isabelle est forte en fusions-acquisitions, en gouvernance et en stratégie d’entreprise. François est plus axé vers la gestion et le développement interne. « J’aime rencontrer les propriétaires de cibles potentielles d’acquisitions et m’entretenir avec nos banquiers, avec nos partenaires. Pour moi, ça m’allume plus que de gérer l’interne. François a plus de charisme avec les gens. C’est un bon rassembleur, un leader et un excellent gestionnaire. On se complète bien. » Réagir à la crise Déjà affaiblie par la popularité croissante d’Internet, l’industrie de l’impression et de l’édition est durement frappée par la récession mondiale. Ceci oblige les joueurs comme Transcontinental à s’adapter encore plus rapidement qu’ils ne le prévoyaient. Isabelle Marcoux en est parfaitement consciente. Son plan : trouver des occasions de croissance et réagir vite. « On a développé depuis 12 mois le secteur des communications marketing où on voit une vague de croissance importante. On suit nos annonceurs : d’une communication de masse, on les amène vers une communication plus personnalisée. »

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 27

ISABELLE MARCOUX

Ce qu’on a essayé, c’est de ménager ces deux objectifs pour prendre les meilleures décisions possibles. » L’explication est rationnelle, le ton employé pour décrire ce plan de restructuration est posé. Mais il ne faut pas s’y méprendre ; la fille de Rémi Marcoux est loin d’être indifférente au sort des usines et des employés sacrifiés. « On est une entreprise familiale. On connaît notre monde, on les aime et on ne veut pas les laisser aller. Donc, il y a des mesures qui ont été prises pour éviter de congédier beaucoup de gens : des semaines de quatre jours, des congés sans solde, ce genre d’arrangements. Même chose pour les usines, on s’attache à nos actifs. Je pense à quelques usines d’impression qui ont été fermées. Ce sont des usines qu’on a acquises, qu’on connaît bien, qu’on a visitées, on connaît les gens qui y travaillent. Ce ne sont pas des décisions faciles. »

ISABELLE MARCOUX

« ON ESSAIE MAINTENANT DE DEVENIR UN AGENT IMPORTANT DANS LES COMMUNICATIONS MARKETING, DONC D’ACCOMPAGNER NOS ANNONCEURS SUR D’AUTRES PLATEFORMES. »

Convaincue du potentiel de ce nouveau secteur, Isabelle Marcoux et son équipe ont piloté en 2008 quatre acquisitions stratégiques, représentant 100 millions de dollars de nouveaux revenus. Son enthousiasme est évident lorsqu’elle décrit les possibilités de ce nouveau créneau. « De par l’utilisation de bases de données de plus en plus puissantes, on pense qu’on peut faire de la communication plus personnalisée. Comment ? Par le biais de courriels préautorisés, du portable, puis au moyen de la publicité papier, mais ciblée. On parle aussi de la circulaire électronique ciblée par code postal et de l’édition sur mesure. Une des acquisitions qu’on a faites, c’est de l’édition à contrat. Par exemple, on fait un magazine pour des acheteurs d’une marque d’automobiles. Les propriétaires d’une telle voiture reçoivent un magazine qui est personnalisé pour cette compagnie-là. Ça devient un outil de marketing beaucoup plus personnalisé qu’une annonce liée à la marque dans le journal. Est-ce qu’on pense qu’il n’y aura plus d’annonces d’automobiles dans le journal ? Non, on pense que ça va vivre en complément. » Le mot complémentarité reviendra souvent au cours de l’entrevue que nous a accordée la viceprésidente de Transcontinental. La vision qu’elle 28 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

a développée pour les secteurs de l’impression, de l’édition et du marketing s’articule autour de ce concept. Selon elle, les journaux ne disparaîtront pas, mais vont se développer en complémentarité avec les autres plateformes. Ceux qui vont rester auront misé sur la qualité du contenu et la réduction de leur structure de coûts. Sa stratégie Internet relève de la même logique. Plus question de calquer sur Internet le contenu intégral de ses magazines comme c’était le cas il y a dix ans. « Il faut adapter le contenu sur le numérique en complément avec l’imprimé, selon ce que le consommateur va rechercher sur Internet. » Si sa stratégie Internet est bien définie, Isabelle Marcoux n’a cependant pas encore trouvé le moyen de monétiser pleinement ce nouveau média. Il s’agit là d’un défi auquel tous les acteurs sont confrontés. « Pour le moment, le contenu est gratuit sur Internet. Est-ce que le contenu va devenir payant ? Sûrement pas entièrement. Est-ce qu’il y aura des parties du contenu qui deviendront payantes ? Peut-être. Est-ce qu’on va avoir de meilleurs moyens de monétiser ? Probablement. Ce qu’on va vendre, c’est de l’audience comme on vend dans le journal. Il faut vendre notre contenu à des annonceurs qui recherchent le regard de l’internaute sur leur publicité. » Des gens marquants Se définissant elle-même comme une travailleuse passionnée et acharnée, Isabelle Marcoux reconnaît cependant que d’être la fille du fondateur lui a permis de gravir les échelons plus rapidement que les autres. Ce qui ne veut pas dire que ça été facile pour autant. « Mon père est un homme exigeant. C’est un homme de principe, qui met la barre haute et ça t’incite à te dépasser. Pour qu’un de ses enfants travaille chez Transcontinental, il a posé trois conditions : compléter deux bacs, connaître trois langues – parce qu’il croyait que les langues, c’était l’ouverture sur les autres cultures – et avoir travaillé trois ans dans une autre entreprise. » Isabelle a complété un bac en économie et science politique, et un autre en droit. Elle parle le français, l’anglais et l’espagnol, et a travaillé comme avocate chez McCarthy Tétrault. À son arrivée dans ce grand cabinet montréalais, elle a côtoyé un autre homme qui aura une grande influence sur elle : Hubert T. Lacroix,

aujourd’hui président-directeur général de CBC/Radio-Canada. « J’ai été très chanceuse. Hubert m’a prise sous son aile quand je suis arrivée chez McCarthy. Je travaillais de longues heures et lui aussi, on s’entendait très bien là-dessus. Hubert est un gars qui était exigeant et qui s’attendait à ce que le travail soit bien fait. » Nommée au conseil de Rogers Communications, le 2 mai 2008, Isabelle Marcoux n’a côtoyé que quelques mois Ted Rogers, puisque ce géant des communications est décédé au mois de décembre suivant. Malgré ce court laps de temps, le fondateur de Rogers Communications occupe une place particulière parmi les gens qui ont marqué cette femme de 39 ans. « Il m’a beaucoup impressionnée. C’est un homme qui aimait beaucoup les jeunes, qui avait beaucoup de flair et qui était ouvert aux nouvelles idées. Il m’assoyait tout le temps à côté de lui, puis il me chuchotait des explications pour que je comprenne bien. En fait, le sans-fil, le câble, ce sont des domaines que je ne connaissais pas et qui sont assez compliqués. J’ai été bien chanceuse d’avoir son oreille, ses conseils durant l’année pendant laquelle je l’ai côtoyé. Un homme comme lui donne des ailes, de l’optimisme, ça donne du souffle. » Faire des choix Mère de deux enfants, Jeanne ,11 ans, et Philippe, 9 ans, Isabelle Marcoux réussit assez bien à concilier une carrière exigeante et sa vie de famille. Tout est question d’organisation, dit-elle. Elle a donc une personne qui l’aide à la maison depuis la naissance de sa fille. Sa mère et sa belle-mère lui donnent également un coup de main. Elle dort peu et se fait des listes. « Je fais une liste pour la maison, une liste pour le travail et des fois j’en fais une pour François, la fin de semaine. » Bien qu’elle réussisse à trouver un équilibre entre son travail et sa famille, elle trouve l’exercice difficile et parfois déchirant. « Ça entraîne beaucoup de sacrifices. Je suis très transparente làdessus : les superwomen, je ne crois pas à ça. Je pense que si tu fais ce choix-là, il y a des sacrifices parce que tu as peu de temps pour toi, tu as peu de temps pour aller souper avec des amis, tu as peu de temps pour les loisirs. Il faut faire des choix et trouver la satisfaction dans les choix que tu as faits. »

En attendant que la troisième génération prenne peut-être un jour la relève, Isabelle Marcoux veut réussir le passage à la deuxième génération. Un passage qui n’est jamais facile, mais qui, dans le cas de Transcontinental, s’effectue alors que l’entreprise traverse la pire crise de ses 33 ans d’histoire. « Il faut trouver un modèle qui va assurer une pérennité de croissance. D’un imprimeur, on est devenu un imprimeur et un éditeur, puis on est devenu un joueur dans le numérique. On essaie maintenant de devenir un agent important dans les communications marketing, donc d’accompagner nos annonceurs sur d’autres plateformes. Il faut réussir cette transition-là. Je suis confiante parce que ce qu’on est en train de bâtir, ça porte déjà ses fruits. »

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PREMIÈRES EN ENTREVUE

De nombreux amis du magazine se sont déplacés pour assister à la rencontre entre Isabelle Marcoux et Michèle Boisvert.

Entrevue devant public et dévoilement du site Web

Le 12 mai dernier, Isabelle Marcoux de Transcontinental inc. accordait une entrevue captivante à Michèle Boisvert de La Presse Affaires. C’est un auditoire ravi qui s’est ensuite retrouvé pour un cocktail!

PHOTO SPG / W W W.ESSEL AB.COM

Dans l’ordre habituel : Sylvie Laniel et Marc Légaré de Groupe Lessieur & Frères Ltée, François Leblanc de Platik OK inc. et Jacques Leblanc de Royal Lepage.

Guy LeBlanc, associé directeur du bureau de PricewaterhouseCoopers à Montréal, commanditaire principal de l’événement, a présenté Isabelle Marcoux.

30 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

François Olivier, président et chef de la direction de Transcontinental inc., et Andrea C. Martin, présidente et chef de la direction de Sélection du Reader’s Digest.

Guy LeBlanc accompagné de Martine Coulombe et de Sylvie Roy de Banque Nationale.

Premières en affaires en a profité pour lancer officiellement la nouvelle image de son site Web, plus dynamique et ancré dans l’actualité des femmes du monde des affaires.

Suzanne Auclair de Starrforest, Aline Séguin de Cellule Design et Lorraine Simard d’Ellipsos.

De Héma-Québec, la directrice générale Dre Francine Décary ainsi que la vice-présidente aux Affaires publiques et Marketing Manon Pepin en compagnie de Stefano Bertolli, Relations avec les médias, Rio Tinto Alcan.

France Deblois de Transcontinental inc., Manon Dégarie d’Effigi ainsi que Dany Lehoux et Linda Beauparlant de PricewaterhouseCoopers ont pu discuter à la suite de la présentation.

Richard Bélanger de Richard Bélanger et associés et Inda Duminica de la Caisse centrale Desjardins.

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Sur le vif... PHOTO JACQUES L AFONTAINE

PREMIÈRES EN ENTREVUE

En plus de Suzanne Blanchet qui a fait la page couverture de notre numéro Printemps 2009, plusieurs personnes sont restées après l’entrevue pour un cocktail dînatoire où le réseautage était à l’honneur.

LES INCONTOURNABLES

Portrait de

8 femmes

ELLES CRÉENT LES MESSAGES ET NOUS COMMUNIQUENT LES TENDANCES DE L’HEURE. PAR LEUR TRAVAIL, ELLES FAÇONNENT L’IMAGE DES ENTREPRISES, DES PRODUITS ET DES SERVICES EN ÉTABLISSANT UN DIALOGUE AVEC LE PUBLIC. VOICI CES INCONTOURNABLES QUE VOUS VOUDREZ ABSOLUMENT CONNAÎTRE.

Crédits Photos : SPG / www.esselab.com Assistant photographe : Le Pigeon Maquilleur : Kiki Retouches coiffure : Matthew Waldron Textes : Emmanuelle Bureau-Rozec

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LES INCONTOURNABLES

Marie-Claude Bacon DIRECTRICE DU SERVICE DES AFFAIRES CORPORATIVES, METRO

Lorsqu’on lui demande ce qui l’a menée à ce poste de direction, Marie-Claude Bacon répond spontanément : « Beaucoup de travail avec aussi un peu de hasard et de chance ! » Ayant fait des études en science politique pour pouvoir influencer le contenu autant que le contenant, cette passionnée s’est ensuite attelée à atteindre le premier objectif professionnel qu’elle s’était fixée : devenir porte-parole. Ce qui illumine le visage de la principale intéressée ? Le fait d’être aujourd’hui à la tête d’une équipe qui gère les communications internes et externes d’une entreprise au cœur du quotidien des gens. Avec des mandats très variés, les défis sont nombreux, et parions que c’est dans cette diversité que Marie-Claude Bacon trouve son plaisir !

LES INCONTOURNABLES

Hélène V. Gagnon

VICE-PRÉSIDENTE, AFFAIRES PUBLIQUES, COMMUNICATIONS ET RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE, BOMBARDIER AÉRONAUTIQUE

Selon Hélène V. Gagnon, la mission principale d’un service des communications qui œuvre dans une entreprise comme la sienne est de « développer des relations mutuellement bénéfiques entre l’entreprise et tous les intervenants ». C’est ce qu’elle s’applique à faire tous les jours depuis la fin de son adolescence où, déjà, elle s’impliquait dans des réseaux sociaux et professionnels. Cette mère de famille, qui a commencé sa carrière comme avocate, voit comme une chance exceptionnelle le fait de pouvoir travailler au sein d’une entreprise présente dans plusieurs pays et qui emploie 13 000 personnes dans la seule région de Montréal. Son principal défi ? Arriver à trouver l’équilibre entre la gestion quotidienne des enjeux médiatiques à l’échelle mondiale tout en maintenant le cap sur les initiatives à plus long terme.

LES INCONTOURNABLES

Julie Le Houillier

PRÉSIDENTE ET FONDATRICE DE L’AGENCE DE PUBLICITÉ LES DOMPTEURS DE SOURIS

Il y a 14 ans, Julie Le Houillier fondait sa propre agence avec un associé, à Québec, sa ville natale. Depuis, elle s’est retrouvée seule à sa barre et, aujourd’hui, elle gère une équipe de dix personnes en plus de pigistes qui viennent en renfort dans le cadre de certains mandats. Elle avoue d’ailleurs candidement avoir parfois besoin des autres pour voir tout le chemin parcouru depuis les années 1990. Le mot clé : organisation ! Pour cette mère de deux enfants, « il n’y a pas beaucoup de place pour le repos. Alors, pour pouvoir y arriver et maintenir un certain équilibre, il faut aménager son temps de façon à ce que tout rentre ! »

LES INCONTOURNABLES

Sylvie Roy

VICE-PRÉSIDENTE, MARKETING CORPORATIF ET COMMUNICATIONS, BANQUE NATIONALE GROUPE FINANCIER

Cette spécialiste des communications marketing s’est façonné une carrière à l’image de sa personnalité. Elle affirme, le sourire aux lèvres, qu’elle n’a jamais vraiment suivi de plan de carrière et que c’est son ouverture qui lui a permis de se rendre là où elle est : « J’ai toujours eu plus peur d’avoir des regrets pour ne pas avoir fait quelque chose que d’avoir des regrets pour l’avoir fait ! » En laissant tomber les œillères, Sylvie Roy s’est créé plusieurs réseaux qui l’ont enrichie, chacun apportant une expérience différente. Lorsqu’on est à l’écoute, de formidables événements peuvent se produire, semble dire cette femme qui croit à l’importance d’être présente auprès de ses clients comme de ses proches.

LES INCONTOURNABLES

Anne Darche

PUBLICITAIRE ET SPÉCIALISTE DES TENDANCES DE CONSOMMATION. CONSEILLÈRE CHEZ PERTINENCE

Celle qui a grandi dans une famille de distributeurs de matériel d’art, où les journées de congé étaient rares, aurait pu devenir une artiste pure et dure avec son DEC en arts et son baccalauréat en design graphique. Au lieu de cela, elle a fait un MBA et s’est lancée dans le monde de la publicité ! Anne Darche s’est rapidement découvert un intérêt pour la planification stratégique ainsi que pour l’analyse et la vulgarisation des tendances. « Les idées au service des affaires et les affaires qui laissent la place à la création », voilà le credo de cette femme qui fait partie de notre univers télévisuel et qui s’efforce, à l’écran comme dans la vie, de comprendre nos comportements.

LES INCONTOURNABLES

Isabelle Perras

VICE-PRÉSIDENTE DIRECTRICE GÉNÉRALE, OPTIMUM RELATIONS PUBLIQUES, DIVISION DE COSSETTE INC.

Après un baccalauréat en management aux HEC, Isabelle Perras a été responsable de sa propre entreprise et elle s’est ensuite dirigée en politique comme directrice de cabinet. Sa principale fierté chez Cossette ? « Me retrouver dans la plus grosse agence de communications marketing au Canada et savoir que cette entreprise pousse et encourage l’entrepreneuriat. » Alors qu’elle relève le défi quotidien de gérer des communications de plus en plus instantanées et qu’elle doit diriger un dialogue complexe entre tous les intervenants, Isabelle Perras comprend toute l’importance de l’organisation. Pour elle, être organisée signifie aussi être disponible et recevoir. Être entourée de sa famille et de ses amis ne sera jamais un devoir, mais toujours un bonheur renouvelé !

LES INCONTOURNABLES

Nathalie Kristo

DIRECTRICE GÉNÉRALE, MAYBELLINE NEW YORK ET GARNIER CHEZ L’ORÉAL CANADA

Lorsque Nathalie Kristo a terminé ses études, elle s’est d’abord rendue à Toronto puis, recrutée par le Groupe L’Oréal, elle a, pendant cinq ans, travaillé au service de développement marketing international à Paris pour créer des produits et des concepts publicitaires véhiculés partout dans le monde. Forte de cette expérience, elle est revenue à Montréal et est aujourd’hui à la tête d’une équipe de 23 personnes. Alors qu’elle attend son premier enfant, Nathalie Kristo nous parle de l’importance de l’équilibre et de la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle, mais aussi, et surtout, elle nous transmet son bonheur quotidien d’être au travail avec les équipes qui l’entourent : « Ce qui m’attire, c’est de pouvoir mieux comprendre les femmes et leurs besoins afin de mieux y répondre avec nos produits. »

LES INCONTOURNABLES

Suzanne Sauvage VICE-PRÉSIDENTE EXÉCUTIVE ET CHEF DE LA STRATÉGIE, NURUN

Avec une expérience en communications de plus de 25 ans, Suzanne Sauvage a fait ses preuves ici comme sur la scène internationale, notamment en dirigeant d’importantes organisations dans ce domaine, en élaborant des campagnes publicitaires et en conseillant des entreprises aussi bien que des gouvernements sur de nombreuses problématiques marketing et communicationnelles. Elle décrit son parcours comme une succession de postes qui lui ont toujours permis d’être en lien étroit avec la créativité. « Aujourd’hui, la technologie est liée au processus de création. Il faut être à l’affût, être toujours en mouvement pour comprendre et intégrer ces changements et cette évolution. C’est d’ailleurs ce qui fait que ce métier est si passionnant ! »

pas que du show La machine entrepreneuriale derrière les grands festivals de Montréal CHAQUE ÉTÉ, À MONTRÉAL, LE CENTRE-VILLE ET LE QUARTIER LATIN SE TRANSFORMENT, LES TOURISTES AFFLUENT ET LES AUTOMOBILISTES TRÉPIGNENT D’IMPATIENCE... LES FESTIVALS PRENNENT D’ASSAUT L’ESPACE PUBLIC. ILS ATTIRENT PLUS DE 4 MILLIONS DE VISITEURS, GÉNÈRENT ENVIRON 200 MILLIONS DE DOLLARS EN RETOMBÉES ÉCONOMIQUES ET JUSTIFIENT L’EMBAUCHE D’ENVIRON 5 500 EMPLOYÉS SAISONNIERS. POUR QUE TOUTE CETTE ORGANISATION SOIT PRÉSENTÉE AUX MÉDIAS, POUR QUE CES GRANDES FÊTES RESTENT SÉCURITAIRES ET POUR QUE CHAQUE SPECTACLE OBTIENNE LA COUVERTURE APPROPRIÉE, DES ÉQUIPES S’ATTÈLENT À LA TÂCHE DU MOIS DE MAI AU MOIS D’AOÛT. PA R EM M A N U ELLE BU RE AU - ROZEC

©SPG LEPIGEON

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

Show business…

Rencontre avec la directrice principale des relations de presse de l’Équipe Spectra, en charge du Festival International de Jazz de Montréal (« FIJM »), et avec les femmes à la tête du service des communications et des relations de presse chez Just For Laughs, le pendant anglophone du Festival Juste pour rire. Alors que Marie-Eve Boisvert, directrice des relations de presse, a mené toute sa carrière chez l’Équipe Spectra en y gravissant les échelons un à un, Leisa Lee, directrice des communications, est d’abord passée par la promotion et la production de spectacles, et Meredith Sharpe, public relation manager, a plutôt tâté le théâtre avant d’atterrir aux communications chez Just For Laughs. Peu importe le chemin parcouru et l’ordre dans lequel elles ont franchi les étapes, ces meneuses

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ont un point en commun : elles chapeautent des équipes qui changent de taille selon la saison. Culture d’entreprise Marie-Eve Boisvert le souligne d’emblée : « Même si l’Équipe Spectra a grossi avec les années, la culture d’entreprise reste familiale, en toute collégialité. Bien sûr, il y a une structure qui permet à la machine de rouler, mais c’est loin d’être lourd. Un exemple : ici, il n’y a pas de code vestimentaire. On peut venir travailler en jeans comme en habit trois pièces. » Liberté ne veut toutefois pas dire désorganisation. Le ballet des communications est réglé comme du papier à musique et, bien que les imprévus soient inévitables, le personnel s’affaire à ce que les mêmes tâches soient répétées et améliorées d’année en année. Défi majeur puisque, dans le cadre des deux

L’industrie du spectacle Si l’image des communications et des festivals est glamour, parfois la réalité l’est un peu moins. Comme le dit Mme Boisvert, « il faut préparer la guerre pour avoir la paix. Ce n’est pas seulement du show business que nous faisons ; une grande partie de mes activités comme directrice est de me préparer au pire et de m’assurer que, s’il arrivait, nous serions prêts ! » Ainsi, à l’Équipe Spectra, on a mis en place un comité qui gère le protocole de sécurité et, si une catastrophe sur le site survenait, Mme Boisvert pourrait être la porte-parole désignée de l’entreprise pour répondre aux questions des médias. De plus en plus, la haute direction des entreprises prend conscience de la place primordiale que prennent les services des communications en temps de crise. Comme les communications sont en première ligne, les gens à la tête de ces services doivent retrousser leurs manches pour gérer le mieux possible tant les petites catastrophes que les grands défis. « Ce n’est peut-être pas politiquement correct, mais j’ai l’impression que ce n’est pas pour rien qu’il y a beaucoup de femmes dans ce domaine. Nous sommes souvent très douées pour coordonner, pour voir le tableau dans son ensemble, bref pour faire en sorte que les projets se réalisent », de révéler Leisa Lee.

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

Et les défis ne manquent pas pour ces deux entreprises culturelles : la Maison du Festival et le 30e anniversaire pour le FIJM ; les festivals de Toronto et de Chicago pour Just For Laughs. Heureusement, pour le moment, la crise ne semble pas trop les faire souffrir. « Pour l’instant, nous sommes chanceux. Les gens n’iront peut-être pas en voyage, mais ils semblent vouloir investir un peu d’argent pour avoir du plaisir à la maison », affirme Leisa Lee en souriant. Lorsqu’on demande à Marie-Eve Boisvert si tous ces projets finissent par devenir étourdissants, elle répond : « Nous sommes comme des enfants dans un magasin de bonbons ! À cette époque de l’année, nous savons que le rythme de travail infernal approche, mais nous sommes animés par le côté excitant de tous ces projets. » Quoi qu’il en soit, avouent les trois intéressées, si on n’aime pas l’action ni les grands défis, il vaut mieux changer de branche, parce que le secteur événementiel, c’est souvent ça ! Un milieu, donc, qui change rapidement et qui revêt parfois des paillettes. Des emplois où écouter de la musique et assister LEISA LEE ET MEREDITH à un spectacle relèvent de la J U S T FO R L A U G H S description de tâches. Mais aussi, un domaine où il faut garder le cap et faire preuve de beaucoup d’organisation. « Ce n’est pas parce que nous sommes dans le milieu du divertissement que nous n’avons pas d’objectifs très précis et des comptes à rendre », de conclure Marie-Eve Boisvert. © JUSTE POUR RIRE

plus importants festivals de la métropole, les effectifs quadruplent pendant les mois d’été afin de répondre à la charge de travail supplémentaire. Si on peut compter sur le retour de relationnistes expérimentés chaque été, il y a aussi une mission d’éducation qui se traduit par l’ajout d’un grand nombre de stagiaires et de nouveaux employés au sein des équipes. Leisa Lee compare le défi à un puzzle à refaire tous les ans. « Il faut trouver des gens qui se complètent entre eux et aussi qui sont non seulement bons dans ce qu’ils font, mais bons en équipe. » De plus, les équipes de Juste pour rire/Just For Laughs travaillent dans une grande mixité. À l’image de Montréal, les francos et les anglos, comme on dit dans les bureaux de la rue Saint-Laurent, doivent se serrer les coudes et avancer ensemble malgré des différences notoires qui sont, aux dires de Meredith Sharpe, souvent un avantage, parfois un inconvénient, mais surtout un phénomène vraiment fascinant pour les Américains !

SHARPE

MARIE-EVE BOISVERT ÉQ U I PE S PEC T R A

30e édition du Festival International de Jazz de Montréal : du 30 juin au 12 juillet 2009 / www.montrealjazzfest.com 27e édition du Festival Juste pour rire de Montréal : du 16 au 26 juillet 2009 / www.hahaha.com

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P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

Francine Chaloult & filles PA R H ÉLÈN E- A N DRÉE B IZI ER

FRANCINE CHALOULT A TOUJOURS CRU QU’ELLE POUVAIT FAIRE LE BONHEUR DE QUELQU’UN. AVANT DE FAIRE CELUI DES ARTISTES, ELLE S’EST ÉVERTUÉE À PLAIRE À SON PÈRE, CE MÉDECIN DE CAMPAGNE, MORT EN PLEINE QUARANTAINE EN SE RENDANT AU CHEVET D’UNE ACCOUCHÉE, NON SANS AVOIR EU LE TEMPS DE PRÉVENIR SES FILLES, FRANCINE ET SUZANNE LÉVESQUE, CONTRE L’ENNUI, LES ÉTEIGNOIRS ET LES BIEN-PENSANTS. Jeune fille, elle rêvait de mariage et de vie simple. En entrevue, elle parle spontanément de sa joie à la pensée de vivre pour un homme. Mariée à 18 ans à un médecin, elle adopte son patronyme, Chaloult, et le suit jusqu’à Malartic, en Abitibi. Comme la plupart des femmes de médecin, elle ne travaille pas. Elle socialise, adopte quelques causes, participe à des « parlothons » ainsi qu’à des « tricothons ». Elle attend son mari qui travaille tard et qui, comme l’a fait son père, court, d’un village à l’autre, au chevet de ses patients. 44 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

Au début des années 1960, elle traverse le miroir avec l’émergence des auteurs-composi teurs-interprètes qui sillonnent le Québec pour faire entendre leurs chansons à textes. La jeune Francine Chaloult s’intègre aux comités d’accueil, s’occupe de la vente de billets et du transport ; elle assiste aux spectacles comme aux réceptions organisées pour les artistes chez des notables. Elle ne le sait pas encore, mais elle est déjà contaminée. Dominique Chaloult et Rafaële Germain réagiront d’une seule voix en entendant leur mère se remémorer cette époque : « Elle a toujours été une groupie ! Et elle l’est encore ! » En 1965, la famille Chaloult, qui compte deux filles, Dominique et Brigitte, est installée à Montréal. Francine se détourne alors de son existence de femme d’intérieur et décroche un emploi de réceptionniste dans une agence de publicité de spectacles, puis un autre à l’Exposition internationale de Montréal, en 1967. Ce sont ses activités d’attachée de presse chez Disques Barclay qui la rapprochent des Aznavour, Distel, Macias et autres. Le producteur Guy Latraverse s’occupe des spectacles et des

tournées. Ainsi se croisent les destins de deux pionniers. Latraverse invente le métier de produc teur de spectacles. Chaloult établit les normes, toujours en vigueur, du métier d’attaché de presse. En 1973, elle quitte son emploi pour fonder sa propre boîte. Barclay et Latraverse sont ses premiers clients. Ainsi naît la mère des artistes. Au début, elle organise des rencontres quasi intimes entre eux et les journalistes. Elle suscite littéralement le spectacle 1 fois 5, présenté à Québec et à Montréal pour la Saint-Jean de 1976. L’événement met en scène ses chéris qui n’auraient jamais cru pouvoir partager la même scène, le même microsillon, la même gloire nationaliste : Robert Charlebois, Jean-Pierre Ferland, Claude Léveillée, Gilles Vigneault et l’humoriste Yvon Deschamps. L’entrée de grosses pointures dans son écurie, les Plamondon et Starmania (1979), René Angelil et Céline Dion (1988), transforme ses conférences de presse en événements médiatiques. Elle-même est une star qui peut désormais demander cher ! Elle le comprend, à travers la riposte d’Angélil à un commentaire sur ses honoraires : « Si elle coûte cher, c’est parce qu’elle est la meilleure ! » Entre-temps, son ménage a coulé. Une aventure notoire a, elle aussi, fait naufrage, mais sa maison ne s’est pas vidée pour autant. La femme d’intérieur, qui ne s’est pas totalement départie de ses réflexes, y a installé son bureau. Vies privée et professionnelle s’entremêleront ensuite, de sorte que le milieu des artistes et celui des communications sauront tout d’elle. Ou presque. Ainsi en est-il du coup de foudre qui la précipite dans les bras de GeorgesHébert Germain, alors journaliste à La Presse. Quand leur fille Rafaële vient au monde, en 1976, ce ne sont pas des fées, mais des stars qui se disputent le privilège d’en être le parrain ou la marraine. Celle-ci déclare d’emblée, que, « à compétence ou à talent égal », elle est favorisée par une chance particulière. Cela vaut autant pour « des jobs providentiels » que pour ses succès d’édition. Elle sait que la certitude d’obtenir

ce qu’elle désire et de réussir ce qu’elle entreprend n’est pas l’apanage de tout le monde. Elle attribue une partie de son assurance à l’influence de sa mère tout comme d’ailleurs, son aisance dans l’univers des médias, de la presse et de l’édition. Dix-sept ans séparent Rafaële de sa sœur, Dominique Chaloult. Si l’ainée baignait dans le milieu artistique, la cadette en était éloignée. Dominique entre dans ce monde à l’âge de 19 ans, via la radio où, après avoir été discothécaire, elle devient recherchiste. Quand commence son histoire d’amour avec un patron, Pierre Arcand, elle file à TVA où elle est recherchiste pour Pierre Nadeau. Elle consacre ensuite six ans à l’émission de Claire Lamarche dont elle devient la productrice. Entrée ensuite chez Coscient, elle plonge à fond dans les variétés en produisant, entre autres, La fin du monde est à 7 heures et le Grand Blond avec un show sournois. C’est elle qui ouvre la porte à la jeune Rafaële et qui la soutient dans son exploration du monde du travail. Les preuves sont faites pour Dominique Chaloult qui passe à Radio-Canada en 2004 sur l’invitation de Mario Clément. Aujourd’hui, Dominique veille sur les variétés de la société d’État ainsi que sur un budget de 60 M$, mais pense déjà aux nouveaux défis qui l’attendent dès la fin de l’été lorsqu’elle retournera à la production privée. « Dans ce milieu où j’ai, en quelque sorte, suivi ma mère, je me sens comme un poisson dans l’eau », avoue-t-elle. Ce qu’elles doivent à Francine Chaloult, leur mère ? L’énergie, la rigueur, l’humour. Rafaële veut que l’on sache toute l’admiration qu’elle voue à celle qui, après s’être préparée à une vie de femme d’intérieur, a brusquement changé de direction pour fonder sa propre entreprise. Pour Rafaële, elle est un modèle de féminisme, car dans une seule et même vie, elle a vécu les années 1950 et les années 2000.

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 45

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

CE QU’ELLES DOIVENT À FRANCINE CHALOULT, LEUR MÈRE ? L’ÉNERGIE, LA RIGUEUR, L’HUMOUR.

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PROFIL D’UN SERVICE DES COMMUNICATIONS AU SEIN D’UN CABINET DE CONSULTATION PA R DELPH I N E PA N G AU D DIRECTRICE DU SERVICE DES COMMUNICATIONS ET DU MARKETING PRICEWATERHOUSECOOPERS

Le professionnel des communications ne relève pas d’un seul dirigeant, mais plus souvent qu’autrement d’un groupe de 40 à 50 associés aux défis multiples. Deux défis : un succès Aujourd’hui, de plus en plus de cabinets de consultation se dotent d’un service des communications. Cependant, le déploiement de ces services est encore assez récent et la connaissance du métier des communications peut représenter tout un défi pour les dirigeants des cabinets de consultation. L’un des premiers défis à relever pour les professionnels des communications œuvrant dans le milieu de la consultation consiste à créer une relation de confiance avec leurs associés. Cette relation devient ainsi la meilleure garantie pour favoriser les échanges et bénéficier d’une écoute bienveillante quant à la valeur ajoutée qu’apportent les communications. En effet, même si un service des communications est très souvent mis sur pied

46 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

par le comité de direction, son champ d’intervention est d’habitude mal connu des associés. C’est donc par étapes, par de bonnes recommandations ou des initiatives qui satisfont les attentes que le service des communications convainc les associés de la valeur ajoutée qu’il peut apporter au cabinet. Leur second défi est de se positionner vis-à-vis des orientations stratégiques de leur cabinet de consultation. À la différence d’un service des communications en entreprise, œuvrer dans le milieu de la consultation représente un risque « d’éparpillement » en raison de la nature du travail de consultation. Les orientations sont extrêmement diversifiées. De plus, le professionnel des communications ne relève pas d’un seul dirigeant, mais plus souvent qu’autrement d’un groupe de 40

Conceptualisation adaptée Après un engouement pour la mise en place de services des communications à la fin des années 1990, on a assisté, quelques années plus tard, à l’abolition de certains de ces services. L’une des explications peut provenir en partie du fait que certains responsables des communications n’ont peut-être pas su mettre en valeur leurs compétences premières, qui étaient de servir l’organisation et de l’aider à mettre en œuvre, tant à l’interne qu’à l’externe, ses valeurs et sa stratégie. Par exemple, dans bien des organisations, il existe encore des services des communications impliqués dans une multitude de projets dont les activités sociales réservées aux membres du personnel. Si les événements internes sont essentiels et qu’ils sont justifiés – ils contribuent à créer un esprit d’équipe et à stimuler les troupes – ils ne devraient toutefois pas relever du service des communications qui a pour fonction précise de conseiller, orienter et conceptualiser. L’organisation de ces événements devrait plutôt être confiée à un comité interne formé de membres du personnel qui sont, après tout, les plus à même de satisfaire les attentes de leurs collègues.

En revanche, en matière d’événements externes, c’est-à-dire d’activités qui visent à créer une visibilité ciblée répondant à des objectifs stratégiques, le service des communications travaille généralement en première ligne en s’assurant que l’événement véhicule adéquatement les objectifs fixés. L’organisation de tels événements s’avère un métier à part entière et rien n’est laissé au hasard : la phase de planification est essentielle. Dans certains cas, la planification est établie plus de six mois à l’avance, en fixant les objectifs d’affaires et en évaluant le meilleur véhicule pour les atteindre, selon une conceptualisation adaptée et toujours sur mesure.

Dans certains cas, la planification est établie plus de six mois à l’avance. Enfin, travailler au sein d’un cabinet de consultation constitue un enjeu intéressant quant au mélange des personnalités. Les professionnels des communications sont des êtres créatifs qui doivent apprendre à travailler avec des esprits plus analytiques. Le défi consiste à faire cohabiter ces deux modes de pensée. Quand cela fonctionne, les résultats sont extraordinaires, car en bout de ligne, les personnalités se complètent parfaitement.

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

à 50 associés aux défis multiples. Il ne faut donc jamais s’éloigner du plan stratégique du cabinet, mais plutôt organiser des initiatives servant à faire vivre ce plan stratégique.

P R E M I È R E S E N C O M M U N I C AT I O N S

POUR QUE L’ÉVÉNEMENT DEVIENNE UN OUTIL DE MARKETING DURABLE ! IDÉES POUR EXPLOITER L’ÉVÉNEMENT AFIN D’ACCROÎTRE VOTRE CHIFFRE D’AFFAIRES. PA R OO N A STOCK ASSOCIÉE, GROUPE SECOR

Les forums événementiels peuvent devenir un puissant catalyseur de la stratégie marketing d’une entreprise en lui permettant de discuter, de faire évoluer et de partager ses enjeux stratégiques, tant avec son public interne que son public externe. La stratégie consiste à mettre en place une série d’activités qui assurent à l’entreprise organisatrice l’atteinte de ses objectifs de développement d’affaires. Puis, pour les participants, il s’agit d’une occasion de réseautage et de développement au-delà de la simple information et de la sensibilisation. Or, l’entreprise, qui profite aussi de ce forum stratégique pour mobiliser ses employés, doit s’assurer qu’il existe un arrimage entre l’événement marketing et son propre positionnement. Par exemple, une entreprise de technologies de l’information (« TI ») qui souhaite rejoindre ses clients doit s’assurer de s’associer à un événement traitant d’un sujet inusité et d’avantgarde qui instruira les participants. SECOR-Taktik, entreprise spécialisée en conseils stratégiques, a récemment conçu une série de cinq événements pour un consortium d’entreprises de technologies de l’information qui désiraient attirer l’attention des dirigeants d’entreprises québécoises sur l’enjeu des TI. Durant ces cinq événements échelonnés sur huit semaines, 650 entrepreneurs ont appris qu’au Québec les entreprises accumulaient un grand retard dans leur investissement en TI, constatation qui est d’autant plus grave puisque, dans le contexte du ralentissement économique actuel, les TI demeurent tout de même un levier indispensable pour la croissance, la performance et la gestion des compétences essentielles à la survie des organisations.

EN SOMME, IL EXISTE QUATRE CONDITIONS À LA RÉUSSITE D’UN FORUM ÉVÉNEMENTIEL : 1. Un contenu novateur : Celui-ci doit s’inspirer de recherches et de synthèses approfondies et apporter un nouvel éclairage sur le sujet.

2. Une mise en scène : Les événements doivent être conçus comme des pièces de théâtre où chaque acte s’imbrique l’un dans l’autre. Les suites de thématiques traitant un tant soit peu du même sujet, mais sans fil conducteur, sont à éviter à tout prix.

3. Une variété des modes de communication : On pense d’emblée à des exposés courts, des visuels percutants, des graphiques ou des vidéos témoignages.

4. Une mobilisation interne : L’entreprise commanditaire doit former et mobiliser ses employés en contact avec ses clients pour qu’ils soient capables d’accompagner le client dans sa réflexion et discuter des enjeux avec lui.

Une campagne de marketing qui allie un forum événementiel avec des dispositifs marketing traditionnels deviendra une expérience captivante pour les clients et les employés, tout en favorisant une image positive de l’entreprise commanditaire et en les incitant à consommer ses produits et services. Le forum événementiel permet d’ailleurs à l’entreprise de détecter les occasions d’affaires dans un laps de temps beaucoup plus réduit que lors de campagnes traditionnelles, ce qui, tout compte fait, influera à la hausse sur le chiffre d’affaires de l’entreprise.

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UN RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES À NE PAS MANQUER AVEC

ENTREVUE DEVANT PUBLIC

LE MARDI 1 ER SEPTEMBRE 2009 À 17 H AU 1000, RUE DE LA GAUCHETIÈRE

Michèle Boisvert

Responsable du cahier de La Presse Affaires RENCONTRE

M O N I Q U E F. L E R O U X

PRÉSIDENTE ET CHEF DE LA DIRECTION DU MOUVEMENT DES CAISSES DESJARDINS

75 $

+ TAXES POUR LES ABONNÉS

100 $

+ TAXES POUR LES NON-ABONNÉS

POUR VOUS ABONNER AU MAGAZINE OU POUR VOUS INSCRIRE À L’ÉVÉNEMENT, COMMUNIQUEZ AVEC CHANTAL NORMANDIN AU 514 963-7320 chantal@premieresenaffaires.com

UN ÉVÉNEMENT COMMANDITÉ PAR :

PREMIÈRES EN ÉCONOMIE

How to obtain financing in difficult times Bankers and entrepreneurs have different perspectives, and different interests. These differences are ingrained, even though good times can create a comfort level that obscures them. Now, in the tough times triggered by the stock market crash, the credit crisis and global recession, our different interests have been thrown into sharp relief. BY EDMÉE MÉTIVIER EXECUTIVE VICE PRESIDENT FINANCING AND CONSULTING BUSINESS DEVELOPMENT BANK OF CANADA (‘‘BDC’’) Entrepreneurs in particular find themselves at a disadvantage. They need capital to operate and grow their businesses, and they must approach lenders for it. At the same time, the financial sector is more fragile than it has ever been, and recovery in the short term depends on limiting loan losses. The result is tight credit policies that are frustrating entrepreneurs. Everyone wants a return to equilibrium—but merely wishing it so will not make it happen. In these unusual circumstances, it’s important for entrepreneurs to understand the mindset of bankers right now. What do they look for, and what do they need to see, when they find a client under pressure from economic conditions?

EVERYONE WANTS A RETURN TO EQUILIBRIUM—BUT MERELY WISHING IT SO WILL NOT MAKE IT HAPPEN. IN THESE UNUSUAL CIRCUMSTANCES, IT’S IMPORTANT FOR ENTREPRENEURS TO UNDERSTAND THE MINDSET OF BANKERS RIGHT NOW. 50 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

In the eyes of bankers First, bankers check the business model to see if it’s solid. Have market shifts made it obsolete? Can innovation save it? Many entrepreneurs are outraged that bankers presume to understand a business model when they’ve never run a business. However, bankers work with business models every day, therefore they do understand them. In fact, experienced bankers develop a consultant’s comparative perspective and an eye for best practices. Secondly, bankers look at the management plan. The absence of a plan speaks volumes, but the nature of the plan sends a message as well. Is it merely a survival strategy, or is it a longerterm vision that positions the company for economic recovery? This often distinguishes wellmanaged companies from poorly managed companies in the eyes of bankers. Thirdly, bankers assess the management’s level of commitment. When ownership and management are not the same, how are they working together? Is management supported? Is

KNOWING WHAT YOUR BANKER IS THINKING IS ONLY USEFUL IF IT GETS YOU WHAT YOU NEED—ACCESS TO CAPITAL. Help your banker to help you Knowing what your banker is thinking is only useful if it gets you what you need—access to capital. That’s why it’s important to put the shoe on the other foot, and look at the things you should do before and during your approach to a lender right now. Here’s how you can help your banker help you. • Plan well in advance if you need financing. Banks are more cautious these days, and less inclined to take shortcuts on their due diligence checks. Turnaround times are slow, so plan for this and set your expectations accordingly. • Prepare to be more forthcoming than you have ever been. Bankers want more information than before. You may not understand why, but there are always reasons. • Firm up your business plan. The more time a banker has to spend straightening out a client’s business plan, the less confidence he or she will have in that client’s ability as a manager. It’s not a good time to make a bad impression. • Don’t put all your eggs in one basket. Shop around to find alternative lenders. If you are a large enough company, divide your financing between different institutions. If you are smaller, split your financing plans into shorter and longer-term needs.

This last point is made more complex by the fact that there are private-sector lenders and public-sector lenders in Canada. Who should you approach for financing, and for what projects? Private-sector lenders are eager to help Canadian businesses, but their appetite for risk is limited by protection of profitability and by regulation. A public-sector lender has a mandate that is driven in part by public policy, so these institutions are often prepared to finance projects that carry more risk. This does not mean they accept clients that are less creditworthy; instead, it means they can accept projects from smaller businesses operating in higherrisk segments such as R&D-intensive innovation, manufacturing, and exporting. These projects are priced according to risk, so the financing becomes proportionately more expensive. Will entrepreneurs and bankers ever be able to resolve their differences? Probably not, because a healthy financial system relies in part on those checks and balances. However, there is plenty of room for constructive engagement between the groups. Entrepreneurs certainly depend on it; and in the long term, bankers do too.

PREMIÈRES EN ÉCONOMIE

ownership prepared to jump ship, or man the battle stations? Bankers are completely dependent on the managers of their client companies. In this economic climate, they spend more time in evaluating the managers and the business’s potential. This may appear as a lack of trust on the banker’s part, or even inefficiency or procrastination. However, their level of comfort with a business relationship is essential.

PA R M A R T I N E L E TA R T E

IL Y A 30 ANS, ANTONINE MAILLET RECEVAIT L’UN DES PLUS GRANDS HONNEURS LITTÉRAIRES FRANÇAIS, LE PRIX GONCOURT, POUR SON ROMAN PÉLAGIE-LA-CHARRETTE. L’ÉVÉNEMENT N’EST PAS PASSÉ INAPERÇU AU QUÉBEC. LA RUE OÙ L’ÉCRIVAINE HABITE DANS LE QUARTIER OUTREMONT PORTE MAINTENANT SON NOM. PREMIÈRES EN AFFAIRES S’EST DONC RENDU, AVENUE ANTONINE-MAILLET, RENCONTRER LA GRANDE DAME DE LA LITTÉRATURE.

voir nommé la rue à mon nom, c’est franchement disproportionné considérant que des écrivains plus importants que moi n’ont jamais eu cet honneur », indique-t-elle d’emblée. Au départ, mal à l’aise, elle s’apprêtait même à refuser. « Jusqu’à ce qu’on m’explique qu’on voulait profiter du fait que je recevais le prix Goncourt pour nommer une rue en l’honneur d’une personnalité du monde des arts, alors que généralement, c’était réservé aux hommes politiques et aux généraux d’armée. » En effet, l’occasion était belle puisqu’un prix Goncourt, ce n’est pas rien. D’autant plus que Mme Maillet était la première non-Européenne à recevoir un tel honneur.

PORTRAIT D’UNE PREMIÈRE

Antonine Maillet La vie, 30 ans après le Goncourt

« Nous étions une génération de pionnières. Nous avions accès à l’université, mais nous devions nous battre. L’Église était contre nous, les professeures étaient moins payées que leurs collègues masculins et il n’y avait pas autant de possibilités pour les femmes. » Le talent était évidemment au rendez-vous, mais l’écrivaine explique son prix de deux façons. D’abord, la France s’ouvrait de plus en plus à ses anciennes colonies. « À l’époque, le Québec avait déjà une relation culturelle très forte avec la France grâce, entre autres, à Félix Leclerc, Gilles Vigneault et Robert Charlebois, qui avaient tracé la route », se souvient-elle. 52 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

« J’écris toujours trois ou quatre heures par jour. C’est vital pour moi, c’est mon moyen d’expression. » Un prix Goncourt, ça ne change pas le monde, sauf que… Antonine Maillet a par la suite vendu plus d’un million d’exemplaires de son roman en France. Elle a aussi eu la chance de devenir membre du Conseil Littéraire de la Fondation Prince Pierre de Monaco aux côtés d’autres grandes pointures de la littérature. Des accomplissements remarquables d’autant plus qu’à l’époque, les femmes devaient faire leur place. « Nous étions une génération de pionnières. Nous avions accès à l’université, mais nous devions nous battre. L’Église était contre nous, les professeures étaient moins payées que leurs collègues masculins et il n’y avait pas autant de possibilités pour les femmes. J’ai toutefois été chanceuse parce que mon métier était assez nouveau. Ce n’était pas une chasse gardée des hommes, comme la médecine ou le droit », explique celle qui a obtenu son doctorat en littérature à l’Université Laval en 1970. La Sagouine, œuvre déterminante Pélagie-la-Charrette est certainement une œuvre charnière dans la carrière d’Antonine Maillet. Or, pour bien des gens, à commencer par l’écrivaine elle-même, c’est La Sagouine, publiée en 1971, qui demeure son œuvre la plus marquante. « C’est la première chose qui a vraiment été importante dans ma carrière et c’est peut-être celle qui restera. La Sagouine, c’était la première œuvre littéraire de langue acadienne à connaître du succès à l’étranger. Pour moi, c’est plus important encore qu’un prix Goncourt. » L’univers de La Sagouine est encore très présent dans la vie d’Antonine Maillet. Chaque année, elle

écrit des œuvres pour alimenter le théâtre du Pays de la Sagouine, une reconstruction du village du célèbre personnage situé à l’Île-aux-Puces, à Bouctouche. « J’écris toujours trois ou quatre heures par jour. C’est vital pour moi, c’est mon moyen d’expression. En fait, j’écris davantage que lorsque j’étais plus jeune, alors que j’enseignais la littérature. Toutefois, l’été, j’écris moins puisque je me rends dans ma maison en Acadie, sur le bord de la mer, où je suis les activités du Pays de la Sagouine. » Une double identité Installée au Québec depuis 1970, Antonine Maillet se sent bel et bien Québécoise, mais elle ne peut nier son appartenance encore très forte à l’Acadie. « J’y ai vécu mon enfance, mon adolescence et le début de ma vie adulte. Mais aussi, la lutte de mon peuple a été tellement forte pour garder son identité et sa langue que cela reste marqué dans la mémoire de chaque Acadien. Au Québec aussi, on s’est battu pour sa langue, mais c’était beaucoup moins fort qu’en Acadie. Le Québec était officiellement une province francophone, alors que jusqu’en 1969, le NouveauBrunswick était anglophone. » Cette double identité n’a toutefois jamais nui à l’intégration d’Antonine Maillet dans la société québécoise : « Tout de suite, je me suis sentie acceptée. D’ailleurs, à l’époque, on parlait de Canadien français plutôt que de Québécois. J’ai donc été accueillie en tant que Canadienne française ! » Reçue en 1978, Antonine Maillet est l’une des membres les plus anciens de l’Académie des lettres du Québec qui, jusqu’en 1992, s’appelait l’Académie canadienne-française. « Lors du changement de nom, un collègue originaire de l’Ontario a démissionné parce qu’il disait qu’il n’était pas Québécois. Moi, je suis une écrivaine québécoise même si je suis née ailleurs et je souhaite qu’on m’accepte ainsi. » Après toutes ces années au Québec, Antonine Maillet peut certainement se dire depuis longtemps : mission accomplie !

PORTRAIT D’UNE PREMIÈRE

Ensuite, son roman racontait le retour d’Acadiens sur leur terre natale après avoir subi la déportation. « Les Français étaient très au courant de la déportation des Acadiens et d’ailleurs, nous avions gardé de bons contacts avec la France où se trouvent nos origines. C’était pour nous une façon de survivre. Ainsi, je crois qu’un livre qui racontait le retour des Acadiens a passionné les Français. »

PREMIÈRES EN ENTREPRENEURSHIP

LES CELLULES D’ENTRAIDE :

UNE RÉALISATION EXCLUSIVE DU RFAQ DEPUIS PLUS DE 20 ANS PA R N I CO LE B E AU DO I N PRÉSIDENTE ET DIRECTRICE GÉNÉRALE RÉSEAU DES FEMMES D’AFFAIRES DU QUÉBEC Un peu d’histoire Un bref retour en arrière est nécessaire. En 1988, je travaillais chez Via Rail Canada à titre de vice-présidente, finances et administration et j’étais devenue membre du Réseau des femmes d’affaires du Québec inc. (« RFAQ »). Quelle n’a pas été ma surprise lorsque la direction m’a demandé de participer à la création de la toute première cellule d’entraide ; je ne savais pas où cela nous mènerait. Cela a été, ma foi, le coup d’envoi d’un magnifique projet. Ensemble, nous avons osé et nous l’avons créée cette fameuse cellule ! Cela a pris bien peu de temps pour que les femmes se rendent compte qu’elles avaient beaucoup en commun, beaucoup plus qu’elles ne l’avaient imaginé au départ. Elles ont alors pris conscience que même si elles travaillaient au sein de grandes entreprises, elles se retrouvaient isolées dans certaines situations. Le fait de pouvoir en parler en toute confidentialité leur a permis d’avoir accès à une oreille attentive, de réaliser qu’elles n’étaient pas les seules à éprouver certains problèmes et de trouver des solutions avantageuses. C’est

ainsi que s’est formée la première cellule intitulée VIA. La cellule existe toujours et certaines des membres d’origine y participent toujours. Les lettres V I A représentent aujourd’hui Valeurs, Intégrité et Amitié. De façon plus officielle, nous pouvons définir une cellule d’entraide comme étant un mini-réseau de soutien professionnel et personnel qui permet de tisser des liens privilégiés et durables. Elle vise à favoriser le partage d’expertises et d’expériences professionnelles et les échanges fructueux entre femmes d’affaires provenant de milieux de travail diversifiés. Vingt ans plus tard, les femmes vivent les mêmes réalités. Le sentiment d’appartenance qu’elles ont développé au sein des cellules est tout à fait incroyable. Les cellules ont été un coup de cœur pour moi et c’est ce qui m’a rapprochée du RFAQ, au point que j’en ai fait l’acquisition 5 ans plus tard. Au cours des années, des centaines de femmes ont été membres de cellules d’entraide. Elles y ont appris à partager, à être solidaires, à aller plus loin dans leur vie personnelle et leur vie professionnelle. Bref, le RFAQ a su offrir à ses membres une recette qui demande, certes, beaucoup d’organisation et d’encadrement, mais qui s’est avérée inimitable !

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É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 55

PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

Plus d’immigrants dans les agences de placement Pour la majorité des immigrants, leur intégration au marché du travail constitue de loin le plus grand défi à relever. Heureusement, les agences de placement peuvent leur donner un bon coup de main. PA R M A R T I N E L E TA R T E

ENTRETIEN AVEC

J O H A N N E B ER RY PRÉSIDENTE DU CONSEIL EXÉCUTIF DE LA DIVISION QUÉBÉCOISE DE L’ASSOCIATION NATIONALE DES ENTREPRISES EN RECRUTEMENT ET PLACEMENT DE PERSONNEL (« ACSESS ») PRÉSIDENTE LES SERVICES DE PLACEMENT TÉLÉ-RESSOURCES

« Je remarque une augmentation de la clientèle immigrante depuis deux ans, souligne Johanne Berry. Les agences de placement constituent une excellente porte d’entrée pour eux parce qu’il est bien souvent difficile d’obtenir une première expérience de travail dans un nouveau pays. » C’est d’ailleurs d’un très bon œil que la femme d’affaires voit cette présence accrue de candidats issus de l’immigration : « La diversité, c’est une richesse extraordinaire pour les entreprises. » Si le recours à une agence de placement constitue un coup de pouce indéniable, certaines formalités ne peuvent être évitées. « D’abord, le permis de travail est essentiel, précise Mme Berry, et, à Montréal, le bilinguisme l’est tout autant. Ensuite, tout est question de compétence. Aucune discrimination n’est faite : lorsque nous envoyons un employé travailler chez un client, l’origine de la personne n’est pas un critère pour nous et le client ne peut rien dire là-dessus non plus. Ce que nous regardons, ce sont les compétences », affirme-t-elle. Regarder plus loin que le diplôme Dans les faits, évaluer les compétences d’une personne peut devenir un véritable défi pour les agences. Au Québec, comme beaucoup de travail reste à faire en matière de reconnaissance des diplômes étrangers, les agences de placement ont dû apprendre à regarder au-delà du papier pour évaluer les compétences d’un candidat. Par exemple, les recruteurs posent beaucoup de questions sur la formation des candidats et leur font passer des tests de compétences dans différents domaines.

56 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

« Également, avec la clientèle immigrante, il faut apprendre à aller au-delà des différences culturelles, soutient Johanne Berry. Dans certaines cultures, les personnes ont tendance à être plus réservées ou encore à ne pas regarder leur inter locuteur dans les yeux. Il ne faut pas se laisser influencer par ces facteurs au moment d’évaluer les qualifications d’une personne. » Il devient donc capital pour le recruteur de mettre le candidat à l’aise. « Le recruteur doit être à l’écoute, il doit être capable d’amener la personne à se livrer et à montrer ce qu’elle sera en mesure de faire pour accomplir les tâches qui lui seront demandées dans le cadre de son futur emploi », indique Mme Berry. Il semble d’ailleurs que les entreprises fassent maintenant preuve d’ouverture à l’égard des immigrants, et ce, malgré le fait que leur diplôme ne soit pas reconnu. « Par exemple, une entreprise peut embaucher une personne qui était ingénieur dans son pays, mais qui travaillera ici en tant que technicien avec une équipe d’ingénieurs, ajoute-t-elle. Il ne faut pas lever le nez sur les compétences des nouveaux arrivants ; il faut être créatifs et envisager des scénarios avantageux à la fois pour le candidat et l’entreprise. Cette exigence est d’autant plus criante compte tenu de la pénurie actuelle de main-d’œuvre et des nombreux travaux d’infrastructure qui ont été annoncés au Québec dernièrement. »

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1. L’EFFET DE HALO

Évitez une évaluation subjective selon l’influence que peuvent avoir sur vous les caractéristiques personnelles du candidat, tel son habillement.

2. LA PREMIÈRE IMPRESSION

Ne jugez pas trop hâtivement : bien que ce soit un réflexe humain, il est important d’en être conscient.

3. LA PROJECTION

Ne cherchez pas un double de vous-même ou de la personne à remplacer.

4. UNE ENTREVUE TROP OFFICIELLE OU STRUCTURÉE

Offrez au candidat un cadre agréable et positif propice pour révéler sa vraie nature.

5. PRÉSENTER LES VRAIES CONDITIONS DU POSTE

Décrivez les défis à relever et l’environnement réel du poste afin d’éviter les attentes irréalistes.

Comment déjouer ces pièges ? • Déterminez au préalable des critères d’évaluation afin d’éviter les comparaisons ou les évaluations hâtives. • Complétez tout le processus de recrutement incluant la grille d’évaluation, les tests d’aptitudes ou de personnalité et les références professionnelles avant de décider s’il faut retenir ou non un candidat. • Évaluez les candidats dans des conditions semblables afin de donner à tous la même chance.

PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

EMPLOYEURS :

PREMIÈRES EN RSE

Relations publiques avec les communautés : connaître le terrain

LES ENTREPRISES CONSACRENT DES RESSOURCES IMPORTANTES AUX RELATIONS PUBLIQUES ET AUX COMMUNICATIONS. CELA SE COMPREND AISÉMENT : LES SOCIÉTÉS, QU’ELLES ŒUVRENT DANS L’INDUSTRIE CHIMIQUE, DANS LE SECTEUR DES RESSOURCES NATURELLES OU ENCORE DANS LA PRODUCTION ET LE TRANSPORT D’ÉNERGIE, SE DOIVENT DE CRÉER ET DE MAINTENIR DE BONS RAPPORTS AVEC LES COMMUNAUTÉS QUI LES ACCUEILLENT. PA R J U LI E BOU DRE AU DIRECTRICE – AFFAIRES PUBLIQUES

INNERGEX ÉNERGIE RENOUVELABLE

Travailler avec les communautés : en quoi ça consiste ? Dans les communautés où ils sont appelés à travailler, les responsables des relations publi ques deviennent rapidement le visage et la voix de l’entreprise qu’ils représentent. Ils sont chargés d’établir et de maintenir le contact avec les instances locales, les citoyens, les organisations environnementales, les groupes d’intérêts et les médias. Souvent, ils animent des comités de liaison avec le public. Bref, les responsables des relations publiques sont sur le terrain. Ils portent sur leurs épaules les dossiers et les projets des entreprises. Mais plus encore, ils sont les oreilles de l’entre prise. C’est à eux que sont communiquées les préoccupations et les questions sur les projets et les activités de l’entreprise. Ce sont de véritables antennes qui transmettent à leur entreprise le pouls des communautés. Ce faisant, ils se révèlent parfois des agents de changement au sein même de leur organisation.

La connaissance du terrain Avant de tisser des liens significatifs avec les intervenants locaux, il faut apprendre à connaître le milieu, ce qui nécessite du temps et une grande capacité d’adaptation. La compréhension des mécanismes qui animent un milieu permet de mieux planifier l’implantation de projets. Toutes

58 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

sortes de difficultés peuvent survenir. Ainsi, le projet de l’entreprise peut être en conflit avec un autre projet souhaité dans la localité. Des tensions sont susceptibles d’exister au sein du conseil municipal, parmi des élus. Ce sont des situations avec lesquelles il faut être en mesure de négocier. Par ailleurs, lorsqu’un projet est présenté, les citoyens n’ont pas tous la même réaction. Chez certains, le changement proposé suscite des questions ou des inquiétudes, alors que pour d’autres, la nouveauté et le potentiel de déve loppement économique local sont tout de suite vus comme des occasions avantageuses pour la communauté. Des pistes pour favoriser la réalisation d’un projet Il n’existe pas de recette magique pour réussir l’intégration harmonieuse d’un projet. Chaque communauté est différente. Il s’agit de cas par cas. Toutefois, quelques clés peuvent faciliter les relations avec les communautés et ultimement la réalisation d’un projet d’entreprise. Il va sans dire que le respect des gens et de leurs préoccupations est essentiel. Souvent, pour un expert de l’entreprise, les enjeux soulevés par les citoyens n’en sont pas réellement parce qu’il possède toute la connaissance technique du projet. Cependant, il faut tâcher de bien comprendre le questionnement des gens et y répondre avec franchise et diligence. Faire preuve d’une certaine souplesse et déployer des efforts pour harmoniser les intérêts de l’entreprise avec ceux de la communauté favorisent également un climat de confiance. Par exemple, à Rutherford Creek, petite centrale hydroélectrique mise en service en 2004 en Colombie-Britannique, l’aménagement d’un parc pour la pratique du kayak a été intégré au projet. Ainsi, la production d’électricité et la pratique d’une activité sportive, très valorisée dans la région, ont pu coexister.

TÉLÉVENDEURS, VOICI VOS OBLIGATIONS ! PA R M E V ÉRO N I QU E A RDOU I N LAVERY

Selon un article paru dans le journal Le Devoir en mars dernier, seuls deux tiers des consommateurs québécois avaient entendu parler de la Liste nationale de numéros de télécommunication exclus (« LNNTE »). Ce nouveau régime, instauré par le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (« CRTC »), permet aux gens qui le désirent d’inscrire leur numéro de téléphone sur une liste de numéros que les télévendeurs ne peuvent composer. Un maigre 25 % des ménages québécois se sont prévalus de ce droit. Même si, pour l’instant, on n’assiste pas à une ruée des consommateurs vers la LNNTE, il est souhaitable que les télévendeurs soient bien informés des obligations qui leur incombent en vertu de ce régime et, surtout, des conséquences possiblement fâcheuses auxquelles ils s’exposent s’ils font fi de ces obligations. En effet, les sanctions découlant d’une contra vention aux nouvelles exigences fixées par les Règles du CRTC sur les télécommunications non sol licitées peuvent prendre la forme d’une pénalité d’un montant de 1 500 $ ou même de 15 000 $, dans la mesure où le contrevenant est un individu ou une entreprise, et ce, pour chaque jour de contravention. Mais quelles sont donc ces exigences auxquelles les télévendeurs doivent se plier ? D’abord, tous les télévendeurs doivent s’inscrire à la LNNTE. De plus, ceux-ci sont tenus de s’abonner à la LNNTE pour les codes régionaux des appels envisagés. À titre d’exemple, il en coûte 11 280 $ pour un abonnement annuel couvrant tous les indicatifs régionaux canadiens. Il va de soi que leur principale obligation consiste à ne pas joindre à des fins de marketing une personne dont le numéro de téléphone figure sur la LNNTE. À cette fin et dans le but de limiter les possibilités d’erreur, chaque télévendeur doit utiliser une version à jour de la LNNTE qu’il doit obtenir de l’administrateur de la LNNTE dans les 31 jours précédant une télécommunication donnée. Notons que Bell Canada s’est vu confier

le mandat d’administrer la LNNTE pour les cinq prochaines années. En plus de l’utilisation d’une version récente de la LNNTE, les télévendeurs doivent également tenir à jour leur propre liste de numéros de téléphone exclus. En fait, dès que le consommateur choisit de retirer son numéro de téléphone, le télé vendeur bénéficie de 31 jours pour ajouter à sa liste de numéros exclus le nom et le numéro de téléphone de ce consommateur. Il est aisé de constater, à cette simple revue en accéléré du nouveau régime du CRTC relatif aux télécommunications non sollicitées, que les exigences imposées aux télévendeurs sont nombreuses et complexes. Est-il toujours besoin d’insister sur les avantages que ceux-ci gagnent à bien le connaître ? L’EXCEPTION QUI CONFIRME LA RÈGLE Malgré les nouvelles règles applicables aux télécommunications non sollicitées, ces dernières ne sont pas toutes interdites. En effet, les consommateurs inscrits à la LNNTE pourront malgré tout être appelés par des télévendeurs à certaines fins bien précises. En bref, les télécommunications suivantes bénéficient d’une exemption : - Celles qui sont effectuées par un organisme de bienfaisance. - Celles qui sont faites au consommateur qui a une relation d’affaires en cours avec le télévendeur. - Celles qui sont effectuées par un parti politique, un candidat d’un parti politique ou un regroupement de membres d’un parti politique. - Celles qui sont effectuées dans le cadre d’un sondage. - Celles qui sont effectuées afin de solliciter l’abonnement à un journal.

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 59

PREMIÈRES EN DROIT

La LNNTE, vous connaissez ?

PREMIÈRES EN DROIT

Votre image d’entreprise sur Internet vous appartient-elle ? CERTAINES PRÉCAUTIONS S’IMPOSENT AFIN DE VOUS ASSURER QUE VOUS DÉTENEZ BIEN LE DROIT D’AUTEUR DE VOTRE SITE WEB. PA R M E C H LO É L AT U L I P P E AVOCATE FASKEN MARTINEAU DUMOULIN S.E.N.C.R.L., S.R.L. AVOCATS – AGENTS DE BREVETS ET MARQUES DE COMMERCE Une fois le site Web de votre entreprise conçu et accessible, comment vous assurer que votre nouvelle image sur Internet vous appartient vraiment ?

Enfin, le contrat devrait également prévoir que les fichiers sources qui ont servi à la conception du site vous seront remis une fois le site Web terminé.

Création du site Web En général, le contenu d’un site Web est protégé par un droit d’auteur et appartient à son créateur, à moins que celui-ci ne soit un employé de l’entreprise, auquel cas l’employeur est titulaire du droit d’auteur. Si le concepteur du site Web n’est pas un employé, mais plutôt un soustraitant, il sera réputé être le premier titulaire de l’œuvre en l’absence d’un contrat écrit et signé prévoyant la cession de son droit d’auteur. Ainsi, ce n’est pas parce que vous avez payé le concepteur du site Web que vous détenez pour autant le droit d’auteur sur son œuvre. Vous seriez donc bien avisé de confirmer par une entente écrite que la personne dont les services ont été retenus pour créer votre site Web cède son droit d’auteur à votre entreprise, au moyen de versements, afin que cette dernière soit reconnue comme le véritable titulaire du droit d’auteur de son propre site Web. À défaut de ce faire, votre entreprise risquerait de ne pas pouvoir exercer de recours légaux contre un éventuel contrefacteur. De plus, l’auteur du site Web pourrait peut-être s’objecter à la reprise d’éléments du site qu’il a créé dans du matériel promotionnel d’un autre type ou pour des entreprises affiliées.

Modification du contenu Notons que certains droits du créateur d’une œuvre, appelés droits moraux, ne sont pas cessibles. Les droits moraux comportent un droit à la paternité de l’œuvre et un droit au respect de l’intégrité de l’œuvre. Ils permettent notamment d’empêcher les tiers de modifier l’œuvre dans la mesure où la modification porterait atteinte à la réputation de l’auteur. Ainsi, à la suite d’une cession, le titulaire du droit d’auteur pourrait être empêché de modifier l’œuvre à sa guise, même si celle-ci lui appartient. Les droits moraux ne sont pas cessibles, mais, au Canada, il est possible d’y renoncer au bénéfice du titulaire du droit d’auteur. Il faudrait donc également prévoir au contrat que l’auteur du site Web renonce à ses droits moraux afin que vous puissiez modifier à votre guise votre site Web. De cette façon, vous serez assuré que votre image d’entreprise sur Internet vous appartient en bonne et due forme.

60 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

PA R M E M Y L A N Y D AV I D1 AVOCATE FRASER MILNER CASGRAIN

Depuis l’essor d’Internet, nos moyens de communication ont grandement évolué et la demande pour le papier journal connaît une baisse marquée en Amérique du Nord. Nous délaissons de plus en plus le papier au profit des courriels et des blogues. Frappés par cette concurrence informatique, puis par la récession, les journaux voient leur popularité diminuer de façon dramatique. Les statistiques sur la consommation des journaux quotidiens aux États-Unis démontrent une baisse de 24 % en février 2009 par rapport à 2008. Certains prévoient une baisse cumulée de la demande de 30 % supplémentaire d’ici à 2020, ce qui représente une baisse de 1,3 million de tonnes métriques de papier. D’autres sources prédisent la disparition des journaux de papier aux États-Unis et à plus large échelle en Amérique du Nord de 2013 à 2020. Quel impact ce changement dans les habitudes des consommateurs a-t-il sur l’industrie des pâtes et papiers canadienne ? En fait, celle-ci vit actuellement la pire crise économique de son histoire, qualifiée par certains de « tempête du siècle ». L’impor tance des pertes dans les recettes de l’industrie des pâtes et papiers se traduit, entre autres, par des ralentissements dans la production, par des fermetures d’usines ainsi que par de nombreuses pertes d’em plois. De janvier 2007 à avril 2008 seulement, 123 fermetures d’usines ont été répertoriées au Canada. Tembec, SFK Pâte, AbitibiBowater et Domtar ont fait les manchettes dernièrement, annonçant une réduction de volume, des arrêts de production et des coupures de toutes sortes. À plus long terme, comment l’industrie des pâtes et papiers encaissera-t-elle le coup ? Parmi les solutions envisagées, notons le renforcement des exportations

vers de nouveaux marchés étrangers, dont la Chine, pour stimuler les recettes des producteurs de pâtes canadiens. L’indus trie envisage aussi la mise au point de produits papetiers novateurs et de procédés de fabrication moins coûteux pour lui permettre d’être concurrentielle sur les marchés mondiaux. L’expérience de Nokia illustre bien ce repositionnement. À l’origine, Nokia avait pour principale activité la transformation de produits issus de l’industrie forestière. Elle a été victime du déclin de ses activités traditionnelles vers le début des années 1900. La société s’est alors diversifiée en se lançant dans la production de caoutchouc, puis dans l’électronique, pour ensuite devenir un chef de file dans le secteur des télécommunications. La solution de rechange qui semble la plus attirante est la diversification vers des produits forestiers non traditionnels, c’est-à-dire le développement de techno logies transformatrices qui permettraient de créer des produits et des marchés complètement nouveaux. Les usages possibles des composites de fibres de bois sont à ce titre fascinants. Certaines options, très en vue présentement, comprennent la production de biomasse renouvelable destinée à des fins de fabrication de bioénergie, dont le bioplastique, les produits biochimiques, les antibiotiques, les colles, les enzymes industriels, les insecti cides et les produits pharmaceutiques à base de plantes. L’utilisation de résidus provenant de la récolte et du traitement du bois pour créer des carburants renouvelables, notamment l’éthanol, des produits fertilisants et des saveurs artificielles semble une option pour certaines entreprises. On étudie même la possibilité de faire de la lignine un substitut au noir de

carbone, produit pétrolier utilisé dans la fabrication des pneus d’automobile. À long terme, la recherche et le développement de nouvelles technologies sont certainement les meilleurs moyens d’assurer la prospérité et la continuité de l’industrie des produits du bois au Canada, d’autant plus que le remplacement de produits à base de pétrole par des produits à base de bois, une ressource propre et renouvelable, s’inscrit dans le cadre de l’atténuation des changements climatiques. Bien que le papier fait de fibres soit une partie intégrante du développement de notre société, il semble qu’une concur rence continue des moyens de communication en ligne continuera de nuire aux producteurs de papier journal. Toutefois, si l’avenir de l’industrie des pâtes et papiers s’annonce difficile et chargé de défis, il est aussi fort prometteur pour ceux qui se réinventeront, notamment par la recherche et le développement de technologies et de produits novateurs. 1. L’auteure tient à remercier Me Alessandra Salvo pour le travail de recherche relatif à la rédaction de cet article.

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PREMIÈRES EN DROIT

Le défi du XXIe siècle pour l’industrie des pâtes et papiers

PREMIÈRES EN DROIT

DISCRIMINATION DANS L’EMBAUCHE :

les questions à éviter et les réponses à donner PA R M E A L E X A N D R E M O R I N , L L .M1 MORIN AVOCATS CHARGÉ DE COURS EN DROIT CONSTITUTIONNEL ET EN DROIT À L’ÉGALITÉ FACULTÉ DE DROIT, UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL ET UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

DANS LE CADRE D’UNE ENTREVUE PRÉCÉDANT L’EMBAUCHE D’UN EMPLOYÉ, LA QUESTION « AVEZ-VOUS DES ENFANTS ? » EST-ELLE LÉGALE ? SA VARIANTE, RÉSERVÉE AUX CANDIDATS PLUS JEUNES, « AVEZ-VOUS L’INTENTION D’AVOIR DES ENFANTS ? », L’EST-ELLE DAVANTAGE ? La réponse est simple : non. L’employeur, lors d’une entrevue, ne peut poser de questions sur certaines caractéristiques personnelles, que la loi qualifie de « motifs de discrimination », notamment la religion, l’orientation sexuelle et le handicap, mais également le sexe et la condition sociale. Le fait d’avoir des enfants, ou même d’en désirer, est assimilé à une « condition sociale » et peut, dans le cas d’une candidate, être assimilé à une discrimination fondée sur le sexe parce que l’employeur veut savoir, en réalité, s’il a affaire à une employée qui prendra un congé de maternité. Cette règle souffre d’une exception : les questions sont légales si la caractéristique en cause a un lien avec l’emploi, si elle constitue une aptitude ou une qualité requise par l’emploi. Par exemple, lors de l’embauche d’un prêtre, il est nécessaire de vérifier la mesure de ses convictions religieuses. De même, commercer avec la Chine peut nécessiter une connaissance de la langue et des coutumes locales. En ce qui a trait à la femme enceinte, très rares sont les situations dans lesquelles son état constitue une inaptitude à accomplir un travail. Certes, les capacités de cette dernière peuvent être différentes durant la grossesse, mais il s’agit d’une situation temporaire, non susceptible d’influer 62 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

sur l’embauche en tant que tel. Quant à la jeune mère, il est certes légitime de croire qu’un travail nécessitant de nombreux déplacements à l’étranger ou encore de longues heures de disponibilité en soirée risque de ne pas convenir à une candidate ayant des enfants en bas âge. Il n’en demeure pas moins qu’il s’agit là de choix à être faits par la candidate et non par l’employeur. Évidemment, rien n’empêche l’employeur de mentionner, au cours de l’entrevue, ses exigences en matière de disponibilité. Les mêmes principes sont applicables aux questionnaires que doivent remplir les candidats à la demande de certains employeurs. Le Tribunal des droits de la personne a déjà condamné un employeur pour avoir demandé à un candidat des renseignements sur son âge et son statut civil. Peu importe si l’employeur a l’intention ou non d’utiliser ces renseignements, le simple fait de poser les questions discriminatoires entraîne une violation de la loi. Que faire lorsque la question, bien qu’illégale, est posée en entrevue d’embauche ? En fait, vous avez le droit de refuser de répondre à la question. Évidemment, cela est plus facile à dire qu’à faire : lorsqu’on veut un emploi, il ne convient pas d’offusquer le recruteur. Voilà pourquoi

vous avez aussi le droit de mentir. Notez ici que je ne doute pas que ce sera la seule fois dans votre vie où un avocat vous suggérera, par écrit, de mentir ! Mais la jurisprudence tolère en effet une certaine forme de droit au mensonge dans pareille situation. Dans une cause, un employé d’un magasin à rayons avait faussement déclaré sur son formulaire d’embauche qu’il n’avait aucun antécédent judiciaire. L’employeur a découvert la fausseté de cette déclaration des mois après son embauche et l’a congédié, malgré son bon rendement. Le congédiement s’appuyait non seulement sur le casier judiciaire, mais aussi sur la déclaration mensongère de l’employé lors de son embauche. Le Tribunal des droits de la personne jugea que la fausse déclaration de l’employé avait été obtenue en violation de la loi et que cela ne pouvait être retenu contre l’employé. En somme, il faut éviter, tant lors des entrevues que dans les formulaires de recrutement, de poser des questions pouvant s’avérer discriminatoires. Il faut également faire très attention aux tests médicaux qui doivent entretenir un lien avec l’emploi dont il est question. 1. Me Morin est l’auteur de l’ouvrage intitulé Le droit à l’égalité au Canada, publié aux éditions Lexis Nexis en 2008.

Le pouvoir de la voix VOIX ET DICTION MARIE GUIMONT A FORMÉ 2 000 PERSONNES DEPUIS 20 ANS PA R M I CH ÈLE BA ZI N

ILS SONT NOMBREUX À VENIR LA RENCONTRER : AVOCATS, JOURNALISTES, ANIMATEURS, POLITICIENS, VENDEURS, ACTEURS, ENSEIGNANTS ET GENS D’AFFAIRES ; TOUS VEULENT DEVENIR DAVANTAGE PERSUASIFS QUAND ILS S’EXPRIMENT AFIN DE MIEUX SE DÉMARQUER. « Ne pas négliger le pouvoir de la voix », tel serait sans doute le dicton de Marie Guimont qui a lancé son entreprise il y a 20 ans. Qui ne veut pas captiver son auditoire lors d’une présentation publique ? Qui n’aime pas que tout le monde se taise quand il parle ? Qui ne désire pas, avant une conférence, ne pas être dérangé par le trac ou posséder plus d’assurance tout en étant certain d’être crédible et intéressant aux yeux de son auditoire ? Qui n’aspire pas à être charismatique ? Tout cela s’apprend. Ça tombe bien : Marie Guimont l’enseigne. Voix et diction Marie Guimont est la première entreprise de formation spécialisée en voix parlée au Québec à détenir le droit d’auteur de sa propre méthode d’apprentissage. Cette méthode vise à intégrer la connaissance et l’utilisation optimale du pouvoir de la voix parlée au moment de s’exprimer. Mme Guimont est également une formatrice agréée auprès d’Emploi-Québec. Une heure de consultation avec Marie devient une heure de pure fascination : en découvrant le potentiel de votre voix, vous devenez conscient de votre nouveau pouvoir. Notez que Voix et diction Marie Guimont facilite également l’intégration des immigrants en les aidant à mieux articuler le français, ce qui leur permet d’acquérir une meilleure estime d’eux-mêmes. Pour plus de renseignements : www.voix-diction.ca ou info@voix-diction.ca

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À CET EFFET, VOICI QUELQUES STATISTIQUES INTÉRESSANTES* :

- Un meilleur taux de rétention des employés

Mais qu’en est-il des retombées réelles ? Est-ce que cette tendance s’avère rentable ou s’agit-il plutôt d’une dépense dont le seul impact demeure l’image ? En 2007, le US Green Building Council a réalisé un sondage visant à établir les composantes des coûts d’exploitation d’une entreprise en fonction du prix au pied carré. Selon les résultats, 6 % de la dépense globale d’une entreprise touchait ses espaces de travail tandis que 85 % englobait les ressources humaines. Dans cette optique, la question se pose : est-ce possible que le fait d’améliorer le bien-être des employés, en leur offrant un espace de travail plus vert, puisse se traduire par une augmentation de leur productivité ?

* Sources : Environmental Protection Agency, Turner Construction Survey, 2004: Making the Business Case for High Performance Green Buildings, U.S. Green Building Council, Urban Land Institute; The Greening of Corporate America, McGraw-Hill; Green Building Costs and Financial Benefits, Massachusetts Technology Collaborative; New Buildings Institute. Colliers International.

peut se traduire en une économie de 10 000 $ à 50 000 $ par employé au sein d’entreprises offrant des espaces de travail verts. - Les immeubles assujettis à des normes de développement durable réalisent des économies de 30 % à 50 % pour ce qui est des coûts liés à l’énergie, à l’eau et à la gestion des déchets. - En général, le taux de roulement des espaces locatifs commerciaux se situe autour de 25 %. Les immeubles verts présentent des caractéristiques qui peuvent réduire le taux de roulement des espaces locatifs de 90 %. - Une augmentation de 1 % seulement dans la productivité d’un employé (environ 5 minutes de travail de plus par journée ouvrable) se traduit en une économie annuelle de 600 $ à 700 $ par employé, ou 3 $ le pied carré.

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PREMIÈRES EN IMMOBILIER

LA RENTABILITÉ DES ESPACES DE TRAVAIL

EFFECTIVE SUPPORT OF POSTURE IS ONE OF THE KEY DETERMINATES OF COMFORT WHILE WORKING AT A COMPUTER WORKSTATION FOR LONG PERIODS OF TIME.

BY LOUISE ADDISON ACCOUNT EXECUTIVE KNOLL NORTH AMERICA CORP.

PREMIÈRES EN DESIGN

A New Way of Thinking about Seating

Traditional role of seating Effective support of posture is one of the key determinates of comfort while working at a computer workstation for long periods of time. In the past, the only “ergonomically correct” seated posture for computer-intensive work was thought to be upright with hips, knees and elbows bent at 90 degrees. This posture was considered to be the best for optimal worker comfort and performance. Current approach to seating Today’s ergonomic standards reflect a new understanding of both the physical and job demands that necessitate support for a wider variety of postures. Most task seating is now designed for variations of the upright posture such as the reclined, declined and even standing positions. Seating adjustability is provided through various knobs and levers that can be manipulated to change the seating features according to a given posture. This approach to

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adjustability works if the user has adequate train ing to properly adjust the seating throughout the day to accommodate shifts in posture. The nature of work is changing In the 1990’s, most knowledge work was based on the individual interacting with computing equipment that was permanently located at the user’s desk. The purpose of task seating was to keep the worker in an effective posture in relation to the computing equipment for as long a period of time as possible. Today, the nature of knowledge work is shifting to a mobile, collaborative model and this is driving demand for flexibility and ease of use of office seating. Flexibility and ease of use For sustained individual task work, seating should allow for unrestrained movement from reclined to upright and forward postures. Because work is now more collaborative and fluid, seating must also provide the flexibility

to support a wide range of postures beyond the traditional positions used in task work – in other words, from individual work to collaboration and back again. The need for fluidity of motion and posture means that traditional methods of adjusting the seat (multiple levers and controls) are not as effective because the user may not have the time or knowledge to make constant adjustments. Thus, the features of the seating that provide adjustability should conform to the needs of the user as automatically, or intui tively, as possible. Key design considerations • Specify seating that is designed to make changing positions effortless: seating prod ucts should incorporate intuitive ease of adjustability into their design that does not require special instructions.

PREMIÈRES EN DESIGN

SEATING PRODUCTS SHOULD INCORPORATE INTUITIVE EASE OF ADJUSTABILITY INTO THEIR DESIGN THAT DOES NOT REQUIRE SPECIAL INSTRUCTIONS. • Seating should incorporate a high degree of flexibility to support a wide range of postures. People perform many activities in an average work day that go beyond what traditional task seating is designed to support: impromptu interaction with colleagues while seated, operating various mobile devices that lend themselves to casual postures, and other situations. Advances in office furniture design have led to the development of better products, which ultimately improve the overall efficiency of the workplace. Companies that specialize in the field consistently look at links between workspace design and human behavior: considerations such as health, performance and the quality of the user experience are fundamental to the design of new products.

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Centre de réadaptation de l’Ouest de Montréal UN BEL EXEMPLE D’OUVERTURE SUR LA COMMUNAUTÉ PA R SO N I A LO PEZ M O R A N CONSULTANTE, COMMUNICATIONS EXTERNES ET AFFAIRES PUBLIQUES STANDARD LIFE C’est en septembre 2006 qu’a été mis sur pied l’audacieux programme d’intégration au marché du travail de personnes ayant des déficiences intellectuelles par le Centre de réadaptation de l’Ouest de Montréal (« CROM »), organisme sans but lucratif, et la Standard Life, un des leaders canadiens du secteur des services financiers. Le CROM développe des plateaux de travail en entreprise depuis plus de 25 ans, mais ce programme constitue une première, car il offre des activités strictement cléricales dans un milieu de bureaux. Dans le cadre de ce projet, l’équipe de travail leurs du CROM assemble des trousses qui seront ensuite distribuées aux clients du Service des régimes d’épargne et de retraite collectifs de la Standard Life lors de séminaires organisés partout au Canada. D’un rythme d’assemblage quotidien de 80 trousses en début de projet, l’équipe prépare maintenant près de 400 trousses par jour.

Le programme connaît un tel succès que les responsables du projet envisagent de l’élargir en servant d’autres divisions de l’entreprise. « Grâce à l’ouverture d’esprit de tous les employés de la Standard Life, nos travailleurs se sont bien intégrés au milieu de travail professionnel de l’entreprise. Ils sont plus autonomes et ont davantage de facilité à interagir socialement, de dire Alain Loslier, chef de service du CROM. En deux ans, les travailleurs ont été en mesure d’atteindre les objectifs de production de trousses établis au début du projet par la Standard Life. »

UNE ÉQUIPE DE TR AVAILLEURS DU CROM AU SIÈGE SOCIAL

Le programme connaît un tel succès que les responsables du projet envisagent de l’élargir en servant d’autres divisions de l’entreprise. « Les gens du CROM sont ravis de venir travailler à notre siège social de Montréal, affirme Jessie Della Sala, responsable du programme et directrice du Service à la clientèle de la Standard Life. Afin de bien les accommoder, nous avons aménagé, au 14e étage, une large pièce aux nombreuses baies vitrées. Tous les employés ont également été informés des objectifs du programme afin qu’ils y participent en offrant au groupe un environnement de travail agréable et chaleureux. »

É T É 2 0 0 9 Premières en affaires 69

P R E M I È R E S E N B I E N FA I S A N C E

Partenariat entre la Standard Life et le

P R E M I È R E S E N C U LT U R E

MOUFFE La marraine du showbiz PA R M I CH ÈLE BA ZI N

« Je préfère être à l’arrière-scène et guider les artistes. Je suis leur troisième œil. Je les mets sur un plateau d’argent. » Dans son livre, Montréal Show Chaud, Carmel Dumas parle beaucoup de Mouffe. Les années 1960 ont été son terrain de jeu. Mouffe, dont le vrai nom est Claudine Monfette, est une pro. Une vraie pro. Elle n’avait que 16 ans lorsqu’elle rencontre Robert Charlebois à l’École nationale de théâtre. Durant 12 ans, ils s’inspireront mutuellement tout en formant un couple. En 1966, ils créent le spectacle légendaire l’Osstidshow, avec Louise Forestier et Yvon Deschamps. Puis, pendant plusieurs années, Mouffe travaillera à la mise en scène des spectacles de Charlebois. Elle lui écrira quelques chansons, dont Ordinaire qui, aux dires de

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Patrick Bruel, serait « la plus belle chanson de la Francophonie ». Depuis, elle ne chôme pas ! Nous l’avons vue au cinéma, entre autres, dans Jusqu’au Cœur et Bulldozer. À la suite de sa séparation d’avec Charlebois, elle a composé des chansons pour Louise Forestier, Louise Portal, Diane Tell et Joe Bocan tout en continuant à réaliser la mise en scène de spectacles divers. « Je préfère être à l’arrière-scène et guider les artistes. Je suis leur troisième œil. Je les mets sur un plateau d’ar�� gent. » On lui doit d’ailleurs la direction artistique et la mise en scène de plusieurs galas télévisés, comme les Grandes Fêtes de la

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Saint-Jean, de nombreux Galas Juste pour Rire, des galas de l’ADISQ et des Jutra, ainsi que certains Shows du Refuge. Elle a aussi créé vers la fin des années 1980 la série Les grandes vacances : 16 émissions de variétés animées par Dominique Michel et tournées dans les plus beaux Club Med du monde où tous les chanteurs québécois ont été invités. Elle a écrit et mis en scène la comédie musicale Elvis Story et le spectacle Magie Rose de Diane Dufresne au Stade olympique. Elle a aussi créé d’autres comédies musicales, dont Dalida et Luis Mariano, le cœur qui chante. En 2008, elle a réalisé la mise en scène du spectacle hommage à Leonard Cohen Chapeau Mr. Cohen. Mouffe travaille en ce moment à l’écriture de plusieurs projets, dont une autre comédie musicale et un scénario de film. En août dernier, elle cofondait l’agence Eventissima, spécialisée dans l’organisation d’événements festifs, culturels et d’entreprise. Tout récemment, la Société professionnelle des auteurs et des compositeurs du Québec lui décernait le tout premier Prix Luc-Plamondon. Chapeau Mouffe ! © PIERRE DURY

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2009-05-14

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LEADERSHIP EXPERTISE RÉSULTATS

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L’art d’y voir plus clair : une vision qui se partage

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ENTREVUE AVEC

STÉPHAN BUREAU PAR HÉLÈNE-ANDRÉE BIZIER

Stéphan Bureau habite à l’ouest du marché Jean-Talon, un quartier où, il y a dix ans à peine, les ouvriers étaient plus nombreux que les avocats, journalistes, artistes et grands chefs qui le peuplent désormais. Dans l’entrepôt sur mesure qu’un architecte réputé a transformé pour lui, ce bourreau de travail doit pouvoir lire, travailler, préparer les entrevues avec les invités de l’émission CONTACT, « l’encyclopédie virtuelle de personnages de tous les horizons de la création » dont il est le concepteur, l’animateur et le producteur depuis le milieu des années 1990. Le cadre où il reçoit et travaille s’inspire d’un loft. Le salon côté rue, la cuisine côté terrasse. C’est un univers fonctionnel où aucun objet inutile ne vient nuire à l’étude ou freiner l’imagination. Si, toutefois, le regard s’évade, il peut se fondre dans un paysage signé par le peintre d’origine ontarienne Peter Hoffer, une toile grand format, dont le centre, enserré entre deux bouquets d’arbres, ouvre une perspective sur l’infini. L’œil peut aussi se poser sur deux sérigraphies magistrales représentant l’une Mao, et l’autre Richard M. Nixon. Rassemblées après des mois de recherche, ces deux papiers ont quelque chose à voir avec l’intérêt de Stéphan Bureau pour la science politique, qu’il étudia à l’université Concordia, avant de piloter une brillante carrière dans le milieu des communications. Le tableau qui signifie le plus pour lui, celui devant lequel il pose ici, est l’œuvre de Paul Béliveau, un peintre de Québec dont les premières expositions, aux États-Unis, en France et au Québec, ont eu lieu à la fin des années 1980. Le journaliste séjourne à New York quand, au hasard de sa tournée rituelle des galeries d’art, il tombe en arrêt devant la représentation d’une pile de livres qui évoquent l’évolution de l’architecture moderne sous l’influence du Bauhaus, au début du XXe siècle. Il est captivé par le sujet de même 72 ÉTÉ 2009 Premières en affaires

U N H O M M E E T S O N TA B L E A U

CONTACT ou l’homme qui aime les livres

PA U L B ÉL I V E A U LES RENCONTRES XIX 2008 Acrylique sur toile 91 x 91 c m

que par la densité du tableau. Il le sera bien davantage quand il verra d’autres œuvres de « ce très grand peintre » qui, en dépit d’une notoriété certaine, continue de vivre et de travailler dans sa ville natale. « J’ai trouvé ironique de le découvrir à New York plutôt qu’ici. » Leur rencontre, et l’amitié qui en résultera, va se nourrir de leur passion commune pour la création. Béliveau dit qu’il est venu à la peinture grâce au livre et à la littérature. De son côté, Bureau s’appuie très souvent sur le contenu d’ouvrages philosophiques, scientifiques ou littéraires pour déployer ses grandes entrevues. Quand ils se rencontrent, dans l’atelier du peintre, à Québec, Paul Béliveau peint alors sous un titre qui reflète l’orientation de son œuvre : Les Humanités. Il a créé, sous ce thème, quelques centaines de

U N H O M M E E T S O N TA B L E A U

« Rencontres » picturales, des tableaux illustrant les intérêts, les préoccupations, les inquiétudes et même les tendances qui font vibrer ses contemporains : la mode, la guerre et la paix, la sexualité, le temps... Un jour, Stéphan Bureau plonge et demande à son ami de créer une œuvre qui illustrerait CONTACT. Le peintre a, bien sûr, carte blanche. « Marier cette émission avec Les Humanités de Paul me semblait naturel. J’adore le contenu de ce tableau. Avec, en son centre, cette espèce de trou noir qui aspire tout. Le cœur qui est un colimaçon. Il y a Robert Lepage qui regarde Simone Weil. Jean D’Ormesson et l’évocation de Venise, une ville incontournable dans l’œuvre de cet écrivain. Puis Alain Ducasse, qui a vraiment publié un livre portant ce titre, mais qui n’était pas illustré avec cette nature morte qui existe, mais ailleurs… C’est beaucoup d’informations sur peu de surface. » Cette toile, qui pourrait porter le titre de l’émission, a été reproduite, en giclée, en une vingtaine d’exemplaires destinés aux amis et aux partenaires de CONTACT. Grâce à cette technique à base de jets d’encre, qui reproduit les textures et les aspérités de la matière, chacun peut croire qu’il détient l’original. À noter, au pied du tableau, la lettre B qu’ils partagent tous les deux ainsi qu’une empreinte digitale, presque imperceptible. C’est celle, pensait le peintre, que l’animateur aurait pu laisser sur une couverture en papier glacé. Comme quoi, dit Bureau, « on touche, on travaille avec les livres et, finalement, il y a quelque chose de nous qui reste ».

A C T I O N N A I R E S M I N O R I TA I R E S

Après le chien… le téléphone cellulaire deviendra-t-il le nouveau meilleur ami de l’homme ? PA R C A MIL L E E T S A R A À l’époque de nos parents, le téléphone n’avait pour unique fonction que la transmission vocale. De nos jours, les téléphones cellulaires sont utilisés pour communiquer par voix, par messages textes, par courrier électronique, par messagerie instantanée telle que MSN ou AOL et également par Facebook. Qui aurait pu imaginer que cet outil, ayant gagné massivement en popularité au cours des années 1990 et faisant désormais partie intégrante de notre quotidien, deviendrait un objet aussi complexe et fonctionnel ? La preuve, plusieurs entreprises travaillent présentement à y intégrer des fonctions de transactions bancaires. Ainsi, toutes les applications que nous utilisons dans une journée pourront bientôt être combinées dans un seul et même appareil.

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