Edicion 62

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AÑO 9 EDICION 62 Representante Legal: 303 EDITORIALES S.A. Av. Francisco Bilbao 2996 - Providencia - Santiago mail: revista@revistalogistec.com | www.revistalogistec.com | DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. fernando.rios@revistalogistec.com DIRECTORA COMERCIAL Paula Cortés León paula.cortes@revistalogistec.com AREA COMERCIAL Fabiola Rojas fabiola.rojas@revistalogistec.com EDITORA PERIODISTICA Carolina Gómez carolina.gomez@revistalogistec.com PERIODISTAS María Victoria Moya CONTRIBUCION EDITORIAL Eugenio Caldentey | Sergio Flores | Edgar Blanco | GENTILEZA PORTADA Prilogic

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IMPRESION Grafica Puerto Madero SUSCRIPCIONES José Miguel C. jose.miguel@revistalogistec.com Para suscribirse a Revista Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.revistalogistec.com.

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Estamos terminando un año vertiginoso.

Con un terremoto en el sur, que sacudió al país entero y puso a prueba nuestra industria; con una catástrofe en el norte que dejó a 33 mineros atrapados que nos enseño que unidos los chilenos podemos hacer grandes cosas, en fin, son muchos los acontecimientos que este año nos marcaron y que nos seguirán marcando por mucho tiempo más, ya sea por el dolor que nos dejaron y por todas las lecciones aprendidas.

Definitivamente nuestro país no volverá a ser el mismo.

Por su parte, Revista Logistec en medio de todas las tormentas logró hacer un sueño realidad y marcar un hito importante como facilitador de la unión y reactivador de la importancia que el mercado logístico posee para nuestro país con EXPOLOGÍSITICA CHILE 2010; donde a través de la confianza lograda por más de 10 años contamos con los ¡MEJORES DE LA INDUSTRIA! No nos queda más que darles un inmenso e infinito ¡GRACIAS! a todos aquellos que nos han acompañado durante todos estos años y a los que seguirán este 2011 que comienza, para

nuestro equipo comenzar un nuevo año después de balances tan enriquecedores nos llena de alegría y orgullo y no tenemos duda que este nuevo ciclo vendrá lleno de esperanza y fortuna para todos…

¡FELIZ NAVIDAD Y UN PROSPERO 2011 PARA TODOS LOS LOGISTICOS!

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PUNTO DE VISTA Don DeSanctis ANÁLISIS Eugenio Caldentey Sergio Flores Edgar Blanco

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UN DÍA EN Tecnoagro

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ESTRATEGIA Mejorando la Ruta del Picking

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ACTUALIDAD Tamegal Tecsidel

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EN EL AIRE Productos Orgánicos

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RRHH Hay que Apreender Inglés

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RSE Sustentabilidad

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PYMES Pymes Chilenas para 2011

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BLOG ASOCIACIONES EVENTOS LOGISNEWS MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

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ALMACENAMIENTO Importancia del RRHH

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COMERCIO EXTERIOR Crísis Económica Europea Derecho Marítimo

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SCM Bodegas Regionales Aprovisionamiento

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EN RUTA RORO y el Transporte Multimodal

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TECNOLOGÍA Tecnología en el Puerto

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INTERNACIONAL Logística Urbana

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PUNTO DE VISTA/DON DE SANCTIS

¡LA DESPEDIDA DE UN GRANDE!

Que hay un antes y un después de la logística en Chile a la llegada de Don de Sanctis no hay duda. Revista Logistec quiso saber quién es este hombre que llegó a nuestro país para revolucionar a la industria y compartir con ustedes lo querido que puede llegar a ser un hombre de negocios en nuestro país.

“Y verás cómo quieren en Chile al amigo cuando es forastero” es la frase de una canción que interpreta muy bien la historia de Don de Sanctis, Chairman de SDI group, una de las multinacionales más importantes en lo que ha sistemas tecnológicos para la logística, se refiere.

Pero todo ese cariño no es gratis. El cariño de los chilenos se gana con admiración, mérito, carisma, profesionalismo, y ¿por qué no? con un toque de humor; cualidades que de Santis tiene de sobra.

Al conocerlo sin duda uno se asusta (en el buen sentido del concepto) es un hombre que a primera vista se ve serio, imponente.

Sin embargo, cuando se acerca, esboza una sonrisa pícara de hombre con experiencia, que sabe muy bien cuáles son sus cualidades, pero con mucha humildad, el susto se esfuma y ya logras percibir que este gran hombre de negocios, es también un gran ser humano.

Nos cuenta que… en realidad más que contarnos es una confesión, que para él Chile era la tierra del muy, muy lejano y que por aquellos años 90’ no tenía muchas ganas de venir a visitarnos. Pero no contaba con la astucia y la perseverancia del chileno que sabe lo que quiere.

Después de muchas llamadas telefónicas para tramitar su viaje y después de muchas horas de vuelo en aquel tiempo donde los 4 EDICION 62

vuelos directos a nuestro país eran casi un sueño, Don de Sanctis arribaba a nuestro rincón del mundo.

Se encontró con muchas sorpresas (también nos confiesa) es que realmente en nuestro país en materia logística, no había absolutamente nada. Fue así como

Don de Santis después de mucho recorrer por nuestros grandes retailers dio su diagnóstico para nada alentador: Chile necesitaba urgente una Logística eficiente.

Fue así como gracias a él y a su gran compañía se comenzó a configurar lo que sería la logística en nuestro país. Con procesos limpios, ordenados y con gente

que él considera muy capaz e inteligente ya que como señala sin esos factores toda nuestra industria no sería lo que es hoy.

Eso también nos sorprende, Don es una persona, que como pocas no le cuesta reconocer meritos en los demás personas y creemos que también en eso tenemos mucho que aprender de él.

agradecidos de este tremendo aporte de Don. Además, los que tuvimos la suerte de trabajar con él, nos dimos cuenta de la gran calidad humana, su enorme carisma y la preocupación irrenunciable de mantener siempre una excelente y duradera relación con sus clientes. Un afectuoso saludo y reconocimiento a la distancia para él”

Y son estos grandes, todos aquellos novatos de la logística de aquel entonces, que partieron con él, los que hoy le rinden un sincero homenaje ensalzando más que al hombre de negocios, al gran ser humano y maestro que encontraron y trajeron desde Los Ángeles.

Juan Carlos Sáez Consultor Senior en logística.

Los Grandes se despiden de un Maestro…

“Antes de su llegada no existía logística en Chile y si bien su llegada fueron variados hechos fortuitos, él tenía que llegar a nuestro país por más que se resistiera hacerlo (sonríe). Por nuestra parte agradecemos su paciencia, su experiencia y su perseverancia al querer convertirnos en lo que somos hoy, ya que sabemos que se siente orgulloso de ver lo que hoy somos como compañía. Todo esto ha sido un caminar juntos a lo largo de los años; ya es muy difícil separar al ser humano y verlo sólo como un hombre de negocios exitoso, eso es casi imposible. Por todo esto, queremos expresar todo nuestro cariño, admiración y agradecimiento” Raúl Parot Gte. de Desarrollo Falabella Retail S.A “Conocí a Don DeSanctis en el año 1995, cuando recién en Chile se estaba hablando de los conceptos de Logística y Supply Chain. En el año 1997, junto a su equipo implementamos el primer centro de distribución especialista en ropa del país, para la empresa Johnson´s.

A través de todos estos años, Don y su empresa han contribuido a elevar significativamente los estándares de la Logística en Chile. Los que trabajamos en esta industria debemos estar muy

“Creemos que es una excelente persona que además en lo profesional siempre se ha destacado por velar por los intereses del cliente tratando de maximizar sus recursos en post del bien del proyecto.

Claramente si hubo un antes y un después de la logística con la llegada de Don – antes no había nada – creo que él ha traído esto a Chile – ha sido un precursor en Chile y la región de esto.… No creo que se retire – ¡Don continuará trabajando!. Tal vez modificará un poco su itinerario...pero veo difícil que así lo haga.”

Gabriel Ortiz Gerente de Logistica Ripley.

“Lo que más destaco de Don de Sanctis es la cercanía y la humildad con la que trataba a todas las personas, es admirable como podías sentir la confianza total de que estabas hablando con un hombre que realmente podía solucionar de forma muy pragmática los problemas que le presentabas sentándote con él y hablar con el ser humano más que con un frio hombre de negocios. Sin duda, Don de Sanctis fue un maestro para muchos los que amamos la logística y de eso estaremos eternamente agradecidos” Hugo Zcerny Gte. Centro de Distribución Paris S.A “Don es una persona de gran energía, fuerza y pasión, muy cercano, de grandes habilidades sociales y políticas, con sangre 100% latina incluso cuando algún tema le molestaba y lo sacaba de sus casillas.

Además, complementaba muy bien sus vastos años de experiencia siempre abierto

a atender asertivamente recomendaciones de los equipos de sus clientes. No me cabe duda que él ha sido una de las personas más influyentes, en el curso que ha seguido la industria logística para el retail en Chile durante los últimos 15 años. … Difícil pensar en el retiro y que salga de un camino al que no lo llamaron, sino que el mismo forjó día a día durante tantos años.

Ignacio Céspedes Gerente Logística Cencosud “Las grandes cualidades de Don de Santis pasan sin duda por su calidez humana, es una persona muy directa, sincera muy llana, no pone ningún tipo de barreras para la comunicación, muy afectivo.

Una de las cosas que más sorprende es que jamás se olvida de las personas que han compartido con él, eso es loable.

Todo esto se complementa con su gran capacidad, conocimiento y experiencia que posee para hablar de lo que más ama, que es su negocio, es por esto que no le creemos que se retire y ¡esperamos que no lo haga! (en tono de broma). Bueno, le deseamos lo mejor que ahora disfrute de todo lo que ha construido y agradecemos toda su experiencia” Fernando Acuña Gte. de Desarrollo Logístico Cencosud S.A Por nuestra parte, Revista Logistec, también se suma a los agradecimientos de todos estos grandes que despiden a este gran maestro, que cambió todos los conceptos, que en nuestro rincón del mundo existían, de cómo manejar nuestra silenciosa logística.

Agradecemos porque si pensamos más allá, nosotros sin él, tampoco existiríamos. Y como acostumbramos a decir en Latinoamérica… ¡¡GRACIAS TOTALES DON DE SANCTIS!!

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Construyendo un CD III parte

DIMENSIONANDO LA IMPORTANCIA DEL RRHH

Y ya estamos en la última parte de la trilogía Construyendo un CD de clase mundial.

En ediciones anteriores vimos como se lleva a cabo en primer lugar la planificación, luego revisamos como es la implementación de un Centro de Distribución y ahora como último capítulo, pero, no menos importante vamos a revisar que problemas enfrentan las empresas con su RRHH al generar cambios de paradigma en proyectos tan complejos como es un Centro de Distribución de Clase Mundial.

Para entrar en materia debemos tener en claro que todo cambio que ocurra dentro de una empresa va a generar reacciones muchas de ellas positivas, otras no tanto. Es por esto que para los expertos es fundamental que el RRHH esté monitoreándose incluso desde mucho antes que decisiones importantes, generadoras de cambios se lleven a cabo.

Partiendo de la base que las empresas deben tener en cuenta un punto fundamental que es la constancia en monitorear a su RRHH.

Pablo Gómez Director Consultoría RRHH PWC

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ara esto conversamos con dos empresas expertas en RRHH, una de ellas nos ha acompañado en todos los capítulos anteriores.

Estamos hablando de la consultora PricewaterhouseCooper (PwC) quien a través de su área de RRHH nos va orientar

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en el tema y como específicamente se debe enfrentar en el área de la Logística.

Por otra parte, Alto Desarrollo Consultores también expertos en gestión del RRHH nos dará una visión general de cómo las organizaciones deben conocer esta parte fundamental de la cadena, es decir, las personas que la componen.

Es muy relevante que cada empresa sepa con quien trabaja, ya que el factor humano es aquel que puede generar mayor impacto dentro de una compañía tanto para potenciarla como para perjudicar sus procesos. Sin embargo estamos hablando de un escenario ideal que dista bastante de la realidad. Pero ojo no todo está perdido si no tenemos lo ideal.

Pues ahora bien extrapolemos esta situación al caso particular de la implementación

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de un CD es muy importante que el seguimiento al RRHH se haya hecho desde que el proyecto se concibe “es un proceso que debe comenzar desde el momento que se toma la decisión de implementar el nuevo centro de distribución; no es algo aislado, por lo tanto hay que empezar desde ese momento a definir cuáles serán los puntos a seguir al respecto” señala Luis Álvarez Valdez Consultor Líder de Supply Chain de PwC. La importancia del liderazgo “Los promotores del cambio deben ser los directivos, Gerencia General y Gerencia del área, son ellos los que deben empaparse de este cambio que se avecina y ser los principales actores para que esta obra se lleve a cabo, ellos deben estar en la cúspide de la situación y son los que deben coordinar y dar el kick off del tema dando el respaldo al proyecto” agrega Luis Alvarez.

Luis Alvarez Consultor líder SCM PWC

Por su parte Jorge Monsalves Santandreu, Socio Director de Alto Desarrollo Consultores, también se refiere a la importancia del liderazgo como principio fundamental “Para cualquier proceso de cambio, el compromiso de la alta dirección es fundamental. Esto dado que si existe un tema de alto impacto en las organizaciones de nuestros días, ese es el Liderazgo.

Este se ha convertido en un elemento altamente diferenciador y en un factor fundamental a la hora sustentar la efectividad organizacional y, particularmente, la gestión del cambio, último aspecto que hoy constituye una constante y una habilidad directiva crítica en cualquier ejecutivo. En este contexto, las empresas necesitan más líderes que 8 EDICION 62

simplemente Gerentes. Las organizaciones requieren líderes que se orienten, no sólo a planificar; organizar y controlar, sino que, además, se ocupen de generar una visión; de alinear a las personas; de motivar e inspirar; así como de gestionar el cambio organizacional. Lo fundamental en este punto es el grado de consecuencia de la alta dirección con el cambio. Se dice que las personas se preocupan más de lo que los jefes hacen que de lo que los jefes dicen. En consecuencia, los líderes de la organización deben practicar lo que predican, siendo un ejemplo, a través de su comportamiento diario, de los valores y prácticas del cambio que están declarando respaldar. Si esto no ocurre, el cambio perderá validez y, lo que es peor, el equipo directivo perderá credibilidad sin tener el resultado que se espera para llevar a cabo el cambio que se requiere” enfatiza.

Los gestores del cambio como organismo clave Después de la alineación de los altos mandos de la empresa con los puntos anteriormente aprehendidos se debe inmediatamente trabajar en los gestores del cambio, que serán la llave para que todo el proceso que se pretende llevar a cabo sea un éxito. Son ellos el puente que llevará el conocimiento, la motivación y transmitirá que el cambio viene a mejorar la calidad de vida de todos aquellos que se comprometan a realizarlo. “estos agentes de cambio son los mandos medios, operativos con quienes se debe comenzar el proceso de capacitación que tiene como finalidad el entendimiento desde un principio de las implicancias que tiene este cambio. Esta capacitación debe ser sumamente completa para que estos receptores luego, puedan transmitir a los demás individuos de la organización sin ruidos que entorpezcan el mensaje” señala el ejecutivo de PwC. Las resistencias Cualquier individuo cambia cuando necesita hacerlo y cuando ve que ese cambio es factible. En este sentido, las

resistencias al cambio se generan, por lo general, debido a que las personas no sienten la necesidad imperiosa de cambiar, lo que es denominado como complacencia.

“Si siempre lo hemos hecho así, por qué ahora lo debemos hacer de otra manera”.

Esta frase refleja lo que ocurre cuando las personas no perciben el beneficio del cambio y consideran más cómoda la situación actual, aunque muchas veces esta situación sea disfuncional. Para esto es fundamental estimular la necesidad de cambio generando un sentido de urgencia en los miembros de la organización: “cambiar o morir” y como mencionábamos es por esto que es fundamental contar con buenos agentes de cambio.

Jorge Monsalves Socio Director Alto Desarrollo

Por otra parte, las personas también se resisten al cambio debido a la incertidumbre que este genera. No saben qué ocurrirá con ellos y sus actuales condiciones laborales. “Aquí lo fundamental es mucha comunicación.

No sólo descendente, informando el por qué, el para qué y el cómo del proceso de cambio, sino también ascendente, vale decir, escuchar y contener a la gente.

Ser receptivo a sus temores y ansiedades, respondiendo de manera transparente sus inquietudes respecto del proceso de cambio y sus consecuencias esto como elemento clave”. Señala Jorge Monsalves.

Como observamos dentro del manejo que se debe tener, los expertos concuerdan en que la comunicación es un elemento trascendental tanto para dar un buen mensaje como para la no generación de incertidumbre, es por esto que generar en los individuos una sensación de bienestar con respecto a lo que el cambio traerá consigo es recomendable. Como por

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ejemplo: El cambio genera una mejor calidad de vida: El cambio permite mejorar la productividad: En un nuevo Centro de Distribución se implementará nueva tecnología que mejorara todos los niveles de rendimiento con todo lo que aquello implica.

El cambio permite medir la productividad generando incentivos económicos: ya podrán ser medidos individualmente; los que trabajan a conciencia serán recompensados por su esfuerzo.

las personas. “La asesoría de profesionales expertos en estas materias es muy importante ya que parte fundamental para llevar a cabo de manera exitosa un proceso de cambio, es la realización de un diagnóstico inicial que permita conocer la situación de partida de la organización, vale decir, el “cómo está el terreno” para el cambio. Ello facilita determinar las reales capacidades con que cuenta el sistema organizacional para cambiar, determinar posibles resistencias, identificar agentes de cambio internos, así como implementar

“un diagnóstico externo permite complementar, enriquecer y, en muchas ocasiones, reformular lo que el cliente o la organización consideran como problema inicial, último que muchas veces es sólo un síntoma del problema de fondo”

Que su trabajo es importante para realizar el cambio: Cada persona debe saber que sin su participación nada de esto es posible.

La importancia de contar con expertos Para los profesionales el contar con expertos puede ser en la mayoría de las veces un plus tanto para las empresa como para los trabajadores, en primer lugar, porque las compañías deben aunar sus esfuerzos solo para llevar a cabo en este caso, un proyecto tan importante como es la puesta en marcha de su Centro de Distribución y porque simplemente es su core business lo más importante por lo que tercerizar este tipo de trabajos que demanda gran energía es de gran ayuda.

En segundo lugar son los expertos los que tienen la experticia y las herramientas necesarias para llegar de mejor manera a 10 EDICION 62

acciones que refuercen las debilidades detectadas y potencien las fortalezas levantadas para enfrentar exitosamente el proceso” explica Pablo Gómez Director de consultoría en RRHH de PwC. “La visión del consultor externo es muy importante puesto que esta no se encuentra teñida por lo fenómenos culturales propios de la organización y que impregnan a todos sus miembros, lo que provoca “puntos ciegos” en su manera de observar su propia problemática. Un diagnóstico externo permite complementar, enriquecer y, en muchas ocasiones, reformular lo que el cliente o la organización consideran como problema inicial, último que muchas veces es sólo un síntoma del problema de fondo” concluye.

Dimensionando la importancia del RRHH Es por todo esto que la importancia que las empresas deben dar al recurso humano es

fundamental actualmente, el concepto de gestión de personas lo podemos entender como un proceso de dirección transversal en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la implementación exitosa de la estrategia de negocios.

Se ha dado, en este sentido, una evolución desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos hacia una perspectiva sistémica y estratégica de creación de valor a través de las personas, por lo tanto es necesario que cada empresa mantenga a todo su RRHH en constante monitoreo y así obtener información relevante que permita optimizar este organismo vivo. ¿Por qué? Porque hoy en día con el nivel de competitividad que están exigiendo los mercados, como resultado de fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, se puede afirmar que la única ventaja realmente estable reside en las personas de una organización; son las personas las que con su comportamiento, su desempeño, su manera de hacer, hacen realidad la estrategia en cada una de sus acciones. La tecnología puede copiarse, los planes de marketing y comunicación pueden duplicarse y las espaldas financieras pueden crearse. Lo que es único en una organización es la suma de las capacidades de sus miembros, vale decir, sus competencias.

En este sentido, las personas son en sí mismas los elementos de la organización que más crean y más destruyen valor en la empresa, las que facilitan o impiden el logro y la consecución de una estrategia de negocios. Las personas son, en consecuencia, los principales agentes en la creación de valor, por lo que la efectiva gestión de personas constituye en estos tiempos uno de los elementos más críticos en la dirección estratégica de cualquier organización.

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ANÁLISIS Por Eugenio Caldentey Logística y Distribución Agunsa

MARCO CONCEPTUAL PARA LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA DE PARTES Y REPUESTOS Lograr crecer al 6% y no al 4%, requiere aumentar la productividad de la economía. Diversos estudios muestran que uno de los factores fundamentales que afectan la productividad de nuestro país son los elevados costos de logística, especialmente vinculado al comercio exterior.

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os componentes de equipos y repuestos son requeridos en las mantenciones tanto de sistemas industriales como de productos de consumo. La logística de este tipo de producto es inherentemente compleja por tres razones: en primer lugar, los modelos tradicionales de administración de inventarios dejan de ser válidos al ser el proceso de generación de demanda muy diferente entre un producto terminado y un repuesto, en segundo lugar, el impacto económico del quiebre de stock de una componente industrial puede ser de proporciones si consideramos que su falta puede paralizar totalmente un proceso productivo, finalmente, la

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información histórica con que se cuenta es generalmente escasa para poder formular buenos modelos predictivos.

continuación se presenta una definición de los términos más utilizados y sus respectivos significados (Ver recuadro).

Desde un punto de vista operativo, los repuestos se pueden clasificar en dos categorías:

Otra distinción que debe hacerse con respecto al manejo y control de repuestos tiene que ver con la vigencia del tiempo de servicio de un producto o sistema y la duración del período en que dicho producto o sistema es producido. De esta forma, un fabricante de autos que suspende la producción de uno de sus modelos de automóviles debe ser capaz de seguir proveyendo al mercado con las partes y piezas que componen el modelo descontinuado.

también denominados Reparables, recuperables o reciclables, éstos a su vez pueden ser intercambiables o nointercambiables. Si una componente, que no es intercambiable se vuelve defectuosa entonces el sistema debe ser detenido durante todo el tiempo que demora repararla. Por otra parte, si la pieza es intercambiable, entonces se puede reemplazar con otra componente en inventario. Al término de la reparación, dicha componente puede ser retornada al stock y para todos los efectos, el tiempo de detención del sistema es el tiempo que tomó hacer el reemplazo de la componente.

No-Reparables, también denominados desechables, estos repuestos deben ser removidos y reemplazados por un repuesto nuevo.

La terminología utilizada en este tipo de entornos a veces puede tener distintos significados dependiendo del lugar u organización donde se utilice. A

En el ciclo de vida de un repuesto se aprecian tres fases: 1. Fase Inicial: Con el desarrollo de nuevos sistemas y tecnologías, nuevas componentes y repuestos deben ser incorporados en los sistemas de inventario de las empresas. Los nuevos repuestos nunca han sido utilizados y por lo tanto poco se conoce con respecto a sus tasas de falla.

2. Fase De Régimen: Si bien la información de patrones de consumo de los repuestos no es mucha, algún grado de conocimiento se ha alcanzado sobre el comportamiento de las componentes y

TÉRMINO

DEFINICIÓN

Repuesto, componente, pieza o parte

Objeto o elemento físico de un sistema tecnológico sujeto a desperfectos.

Mantención Correctiva

Mantención realizada después de producida una falla.

Falla

Estado de un sistema cuando una componente de éste ha perdido la condición física necesaria para asegurar un buen funcionamiento del sistema.

Fast-Movers

Componentes que son requeridas con bastante frecuencia. Este tipo de repuestos permite aplicar fácilmente un control estadístico de inventarios.

Mantención Preventiva

Slow-Movers

repuestos. En el caso de los fast-movers es posible establecer pronósticos de consumo (demanda).

3. Fase Final: La fabricación del producto o sistema al cual pertenece el repuesto se ha terminado, sin embargo la cobertura del servicio se mantiene.

Por lo anteriormente expuesto, es evidente que el control y logística de repuestos y partes es por naturaleza complejo.

Los modelos habituales de control de inventarios pierden su aplicabilidad debido a que el proceso de generación de demanda es distinto al asumido en estos modelos, en particular cuando es requisito fundamental tener una cierta historia del comportamiento de la demanda, lo cual es imposible de obtener para los slow-movers, los que fácilmente pueden representar más del 50% de los ítems en un inventario. Adicionalmente, es una tendencia generalizada hoy en día que los productos tengan un menor ciclo de vida y su calidad sea cada vez mayor, lo

Mantención realizada antes que se produzca una falla, de forma de reducir su probabilidad de ocurrencia.

y componentes: Qué repuestos son necesarios (surtido)? - Cuáles son manejados en stock y cuáles son adquiridos directamente al fabricante o proveedor? - Cuándo reordenar? Dónde manejar los repuestos en la cadena de suministro?.

Lamentablemente, no existe una solución o respuesta única a estas preguntas, pero si existen buenas formas de aproximar el problema. Para buscar respuesta a estas preguntas, es importante reconocer el contexto de la demanda por repuestos y partes. En este sentido se pueden distinguir tres tipos de entornos que requieren el consumo de repuestos:

Componentes que son requeridas con muy poca frecuencia. Dada esta característica de este tipo de repuestos, la aplicación de sistemas de control estadístico de inventarios resulta difícil y puede ser de baja utilidad.

Servicio Técnico Controlado Por el Cliente: Este es el caso de una planta productiva o un centro de distribución donde existe un departamento de Servicio Técnico el cuál se encarga de la reparación y mantenimiento de las máquinas industriales, grúas, camiones, etc.

cual reduce aún más la posibilidad de recolectar información histórica. Mucho depende entonces de las circunstancias específicas del entorno operativo de un repuesto y del conocimiento y experiencia de quién lo administra. Por estos motivos es importante poder generar un método sistemático de mejora de esta indeseada situación.

Servicio Técnico Controlado Por El Fabricante o Distribuidor: En este caso, en las instalaciones del cliente, el fabricante o distribuidor del producto o sistema tecnológico mantiene un taller y/o inventario de repuestos para realizar las mantenciones de los equipos comprados o bajo contrato de arriendo. Este esquema es altamente utilizado en la industria minera, donde es común ver esquemas de stocks

Adicionalmente, es una tendencia generalizada hoy en día que los productos tengan un menor ciclo de vida y su calidad sea cada vez mayor, lo cual reduce aún más la posibilidad de recolectar información histórica.

Desde el punto de vista de la logística, son varias las preguntas que emergen con respecto a la administración de repuestos

en consignación o al mismo proveedor administrando los inventarios de repuestos en las faenas mineras. www.revistalogistec.com 13

ANÁLISIS

Servicio Técnico De Productos De Consumo Masivo: Este es el caso de los productos de consumo masivo donde el consumidor final debe llevar su televisor, aspiradora o cámara digital a reparar a un taller de servicio técnico que, generalmente, es administrado por un tercero por encargo del fabricante.

La importancia de realizar la distinción anterior en la relación cliente/vendedor se justifica en cuatro realidades fundamentales acerca de los componentes y repuestos: Escala de operación, que es la habilidad para incrementar la demanda Impacto financiero del quiebre de stock o falla del repuesto - Complejidad tecnológica asociada al repuesto y su mantención - Conocimiento del origen de la demanda por repuestos y piezas.

En general, los dos primeros contextos de demandas generan patrones de consumo que depende esencialmente en la metodología o concepto de mantención utilizado, el cual puede corresponder a cualquiera de las siguientes reglas:

falla del componente y la consecuencia negativa del desperfecto. Debido a la naturaleza probabilística de la ocurrencia de una falla, existe siempre una posibilidad que la falla se produzca antes del tiempo sugerido de reemplazo. Por esta razón, el intervalo de reemplazo debe definirse en torno al tiempo esperado para que se produzca la falla. Si el costo económico de la falla es bajo, entonces es muy posible que el tiempo sugerido de reemplazo sea cercano al tiempo promedio o esperado de ocurrencia de la falla. A medida que el costo económico de la falla es más alto entonces el intervalo de tiempos entre reemplazos debe ser cada vez menor.

Mantención Condicionada (MC): Define inspecciones al sistema para monitorear el estado del sistema y monitorear la probabilidad de ocurrencia de una falla. Si la inspección señala que se ha alcanzado un cierto umbral de riesgo, entonces la mantención y reemplazo de partes es realizada. Por lo tanto, este método es una combinación de dos actividades de mantención. La primera corresponde a la

Productos De Consumo Masivo, la generación de la demanda es muy distinta a los dos escenarios anteriores.

Aquí, los clientes son anónimos, tanto el uso que hacen de sus productos como el “criterio” de mantención empleado son desconocidos. Televisores, CD Player, videos, computadores, etc., son llevados al servicio técnico cuando ocurre un desperfecto.

En cualquier caso, en los tres contextos de demanda identificados, es una realizad que el fabricante o proveedor de repuestos recibe órdenes de compra sin previa notificación. Este comportamiento de los clientes puede ser aceptable para los fast-movers, pero en el caso de los slowmovers, la tarea de planificar el surtido de repuestos a mantener en inventario se vuelve muy compleja. Entonces, lo que se hace en esta situación es tratar de clasificar aquellos repuestos que son críticos de los no críticos, sin embargo, no existe un criterio único y un repuesto que no es crítico para un cliente si puede serlo para otro. Muchas de estas decisiones

Dependiendo de cada situación, no todos estos criterios son relevantes simultáneamente. Por lo tanto, tiene sentido diseñar sistemas de planificación y administración por conjuntos y subconjuntos de estos criterios.

Mantención Basada En La Falla (MBF): Define la reparación cuando ocurre un desperfecto. Como se asume que la falla ocurre en forma aleatoria y no existe un tiempo definido de uso de la componente antes de su reemplazo, entonces la demanda del repuesto debe generarse a partir de un análisis estadístico de la distribución de la tasa de falla.

Mantención Basada En El Uso (MBU): En este caso la mantención se produce a intervalos de tiempo, independientemente de la condición técnica de la componente.

Este método de mantención está basado en el equilibrio que existe en la tasa de 14 EDICION 62

inspección que se produce a intervalos de tiempo no necesariamente programados sino que también en base al resultado obtenido de la inspección anterior. Si la Mantención Condicionada es utilizada únicamente para determinar la próxima mantención, entonces, aunque controlada, se sigue manteniendo la incertidumbre sobre cuando debe realizarse el reemplazo del repuesto o componente; sin embargo, si las inspecciones se utilizan para modelar la tasa de deterioramiento de la componente, entonces se mejora la predicción de una falla y el tiempo de reemplazo se vuelve casi determinístico.

En el tercer caso, Servicio Técnico De

dependen de las circunstancias específicas de cada entorno operativo así como de la creatividad, conocimiento, experiencia y sentido común del administrador que hace la planificación de los materiales.

Así como el tipo de cliente y la demanda que éste genera son importante en la administración de los repuestos, también es muy relevante el ciclo de entrega del proveedor. El proceso de abastecimiento empieza con la colocación de una orden de compra por parte del cliente, a partir de ese momento transcurre un tiempo, denominado lead-time, en el que el fabricante o proveedor debe despachar

los materiales requeridos por el cliente que hizo el pedido.

Si los tiempos comprometidos para la entrega son excedidos y/o las cantidades entregadas difieren, en tipo y cantidad a las ordenadas, entonces el proveedor no es confiable y el proceso de abastecimiento se vuelve variable de alto riesgo. El tiempo de entrega del proveedor puede ser inconsistente por diversas razones, por una parte el proceso de producción del proveedor puede ser poco confiable, pero también existen eventos ajenos al control de las partes – cliente y proveedor -, estos son los inconvenientes propios del transporte internacional relacionados a los transit times de las compañías navieras o aéreas, procesos de manipulación en Puertos de origen y destino y de los procesos documentales y aduanales, etc.

Estas consideraciones operativas del proceso de abastecimiento pueden ser extremadamente relevantes para repuestos que tienen una demanda y

frecuencia de consumo alta. Sin embargo, la situación puede volverse crítica en el caso de los slow-movers, que tienen menor disponibilidad de stock, y que muchas veces deben ser fabricados contra pedido, particularmente cuando tienen un valor de compra muy alto. La forma tradicional de solucionar la variabilidad del proceso de abastecimiento es mediante la acumulación de inventario, sin embargo esta práctica más que una solución se puede volver en contra de la empresa en tiempos en que la liquidez y la capacidad de tener caja son factores críticos de éxito del negocio.

Se ha demostrado que la diversidad de factores y características que deben ser considerados en la administración y control de repuestos es, sin lugar a dudas, extensa. Por lo tanto, parece razonable definir criterios de categorización de los repuestos que faciliten su control y que permitan establecer sistemas de planificación de compra e inventario específicos a cada categoría o agrupación

de materiales. Es habitual encontrar los siguientes criterios de clasificación en empresas y organizaciones que deben manejar grandes volúmenes de partes y repuestos: Reparable Vs no-reparable Intensidad de consumo Lead-Time del proveedor Variabilidad del lead-time de abastecimiento Horizonte de planificación Crítico Vs no-crítico Costo del repuesto Costo de colocación de una orden Dependiendo de cada situación, no todos estos criterios son relevantes simultáneamente. Por lo tanto, tiene sentido diseñar sistemas de planificación y administración por conjuntos y subconjuntos de estos criterios.

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ANÁLISIS Por Sergio Flores U. / Ricardo Gatica E. Universidad Católica de Valparaíso

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: ¿ES POSIBLE HACERLO MEJOR? Existen factores que generan quiebres de stock en las góndolas, se pueden mencionar los errores y sesgos en los pronósticos de la demanda, falta de metodología apropiada en los procesos de abastecimiento y distribución, descuadre entre los inventarios físicos y computacionales, e incrementos significativos en el tiempo de respuesta del proveedor.

C

ualesquiera sean las causas de los quiebres, estos tienen un efecto negativo mayor en el fabricante o proveedor del producto que en el retailer, dado que el cliente probablemente elegirá un producto de una marca distinta. En consecuencia, se generará una venta perdida para el proveedor, pero no para el retailer.

De esta forma, es razonable pensar que las empresas que fabrican productos que llegan a los consumidores finales a través del retail, debieran realizar el máximo esfuerzo por evitar que el eventual desabastecimiento de las góndolas de los

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puntos de venta se genere por problemas que estén en su ámbito de responsabilidad resolver. En un contexto más amplio, la colaboración entre retailers y proveedores es una realidad que gradualmente se irá imponiendo, como consecuencia de la necesidad de reducir las consecuencias negativas del efecto “látigo”, y del convencimiento de que la optimización de la cadena logística extendida genera beneficios para todos los eslabones que participan en ella.

En este artículo y otros sucesivos, nos centraremos en analizar las características de los procesos de Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O) en las empresas manufactureras, incluyendo una discusión sobre las prácticas prevalecientes en el país. Estos procesos, son determinantes para evitar quiebres de stock en la bodega de productos terminados de las empresas manufactureras, los que dependiendo de su extensión en el tiempo, se traducen en quiebres de stock a nivel de las estanterías en los locales de venta a consumidores finales.

En primer lugar es pertinente hacer explícito el significado del concepto de PV&O. Esencialmente, se trata de un proceso que a partir de un pronóstico o planificación de la demanda futura, de las capacidades de producción disponibles y considerando los costos relevantes, genera

un plan integrado de operaciones para la empresa, especificando de esta forma la oportunidad y magnitud de los lotes de producción, y los lotes de reabastecimiento de materias primas. Con este plan es posible obtener una proyección de mediano plazo de los niveles de inventario de productos terminados, niveles de utilización de la capacidad productiva, planes de abastecimiento y eventuales estimaciones de demanda insatisfecha si fuere el caso y en general, servir de input para los presupuestos financieros de la empresa.

Esta síntesis, pareciera sugerir que el proceso es simple. Sin embargo, es un proceso complejo por cuanto también involucra decisiones relativas stocks de seguridad para cada producto, cantidad de turnos y asignación de la mano de obra disponible, uso de sobretiempo, recursos compartidos por líneas de producción en paralelo, y múltiples aspectos de detalle específicos para cada sistema productivo.

Intuitivamente se puede entender que el proceso es aún más complejo en los casos en que la utilización de la capacidad de producción inducida por la demanda es alta y los inventarios iniciales son relativamente bajos.

La complejidad de desarrollar este proceso en forma eficiente se manifiesta por la existencia de conflictos (trade-offs) entre

los objetivos de distintas áreas funcionales de la empresa. Por una parte, el área comercial valora planes que le permitan satisfacer la totalidad de la demanda estimada y que adicionalmente tengan la suficiente flexibilidad para enfrentar eventuales variaciones en las ventas. En este sentido, no es un hecho menor el que los vendedores reciben incentivos proporcionales a las ventas. Por otro lado, el área de finanzas aprecia los planes que impliquen una baja utilización de capital de trabajo y bajos costos de sobretiempo.

Por último, el desempeño del área de producción es típicamente medido a través de índices de productividad asociados al porcentaje de utilización de la capacidad, que inducen la generación de planes con la menor cantidad posible de set- ups.

al 100% (objetivo del área comercial) es manteniendo altos factores de holgura en la forma de capacidad ociosa y/o inventarios de seguridad, los cuales se contraponen a los objetivos de las áreas de producción (productividad) y finanzas (bajo capital de trabajo), respectivamente.

El conflicto entre los objetivos enunciados en el párrafo anterior se manifiesta de varias formas: Por ejemplo, dado que la demanda es aleatoria o incierta, la única manera de lograr consistentemente niveles de satisfacción de la demanda cercanos

Otra manifestación del conflicto entre objetivos se produce en el corto plazo en situaciones de bajo inventario inicial. En este caso, los objetivos de satisfacción de la demanda inducen la necesidad programar un número grande

de productos en un período de tiempo relativamente corto, incrementando el número (y consecuentemente el tiempo) de set-up a niveles que típicamente afectan negativamente los índices de eficiencia productiva. Por último, si se desea priorizar el objetivo de eficiencia

En nuestro país la práctica más común es llevar a cabo el proceso de Planificación de Producción en dos instancias distintas, con objetivos y horizontes diferentes.

productiva reduciendo el número de setups, se debe incrementar los tamaños de lote de fabricación, lo que genera directamente un aumento en los niveles de inventario, y por lo tanto un aumento del capital de trabajo requerido.

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ANÁLISIS

En nuestro país la práctica más común es llevar a cabo el proceso de Planificación de Producción en dos instancias distintas, con objetivos y horizontes diferentes. Por una parte, con el fin de generar un presupuesto anual, se genera un pronóstico de venta para doce meses y se elabora un plan de producción relativamente agregado para ese período. Este presupuesto anual tiene como finalidad visualizar los requerimientos de capital de trabajo, la cantidad de mano de obra requerida en cada período y verificar la capacidad de satisfacer la demanda a lo largo del horizonte de un año.

planilla Excel, los resultados obtenidos distan mucho de lo que se podría obtener si se aplicara un proceso más riguroso y un modelo matemático apropiado.

Nos parece apropiado calificar este proceso como miope respecto al mediano plazo, entendiéndose como mediano, un plazo de entre tres y cinco meses. Lo denominamos miope, porque detecta demasiado tarde las eventuales necesidades de capacidad productiva adicional y sólo se constituye en una herramienta reactiva. Una visualización o plan de mediano plazo permitiría, por una

EN LA PRÁCTICA ACTUAL, ES COMÚN QUE LAS EMPRESAS APLIQUEN LA METODOLOGÍA MRP, A PARTIR DE LAS ESTIMACIONES DE VENTA, EN LUGAR DE HACERLO A PARTIR DE UN PLAN DE PRODUCCIÓN. Por otro lado, al fin de cada mes o semana (dependiendo de la industria y empresa en particular), teniendo como base una estimación de la demanda de cada producto para el período próximo se aplica alguna variante del denominado enfoque “de los faltantes”. Es decir, para cada producto se compara el inventario al final del periodo con la demanda estimada del periodo siguiente (más algún factor de seguridad determinado intuitivamente). Si ese inventario, es mayor que la demanda estimada, ese producto no se producirá en el período siguiente. Si por el contrario, el inventario es menor que la demanda estimada, se decide producir “lo que falta” para satisfacer la demanda, es decir la diferencia entre demanda e inventario, más una cantidad que depende de la demanda relativa del producto y la capacidad total disponible, pero cuyo cálculo, típicamente, no se basa en un criterio sistemático.

Si bien la elaboración de los dos tipos de plan antes descritos es bastante simple, dado que no requiere una gran capacidad analítica, ni más tecnología que una 18 EDICION 62

parte, decidir con anticipación la forma de enfrentar eventuales peaks de demanda (por ejemplo, incrementando el número de turnos o acumulando inventario).

Adicionalmente, una planificación con esta perspectiva, permitiría resolver de mejor manera el trade- off existente entre la necesidad de obtener eficiencia productiva (pocos set ups) y capital de trabajo (inventario de ciclo), por ejemplo, sugiriendo que productos producir todas las semanas, que productos conviene producir una vez al mes y que productos producir bimensualmente.

Adicionalmente, la inclusión de un plan de producción de mediano plazo (5 meses), permitiría sacar el máximo provecho de la metodología MRP para planificar el abastecimiento de materias primas y material de envase, insumos que en algunos casos pueden tener lead times de cuatro o cinco meses. En la práctica actual, es común que las empresas apliquen la metodología MRP, a partir de las estimaciones de venta, en lugar de

hacerlo a partir de un plan de producción.

La consecuencia típica de esta práctica, es la ocurrencia de quiebres de stock de materias primas, lo que obliga a efectuar modificaciones a los programas de producción de corto plazo y eventualmente se pueden traducir en quiebres de stock de productos terminados.

Otras debilidades del enfoque “de faltantes” son su falta de conexión con decisiones jerárquicamente superiores e inferiores. Por un lado, no incluye ningún nexo con el presupuesto anual de producción, y por otra parte, no establece conexión con el nivel inferior de decisión, que consiste en la determinación de la secuencia detallada de los lotes de producción dentro del período.

En relación a esto último, otra falencia de la práctica generalizada en las empresas, se refiere a la forma intuitiva de elaborar la secuencia detallada de producción. Lo más común, es calcular la cobertura de stock para cada uno de los productos terminados y secuenciarlos en orden creciente de cobertura.

En un próximo artículo demostraremos que esta lógica, si bien es una respuesta intuitiva al objetivo de minimizar los quiebres de stock, en el caso general no logra el objetivo esperado. Los resultados de la aplicación de este criterio de secuenciación son aún más pobres, cuando en el proceso de producción los tiempos de set- up son dependientes de la secuencia y significativos en magnitud.

En futuros artículos nos referiremos a los resultados de un proyecto FONDEF ejecutado por la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso en el que se desarrolló un enfoque metodológico y un conjunto integrado de modelos matemáticos, orientados a innovar tecnológicamente en las prácticas de los procesos de Planificación de Ventas y Operaciones, actualmente prevalecientes en las empresas.

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ANÁLISIS Por Dr. Edgar Blanco, Massachusetts Institute of technology

LOGÍSTICA URBANA & MERCADOS EMERGENTES Una de las características únicas de los mercados emergentes es la importancia relativa de las ciudades en las estrategias de comerciales y logísticas.

algunas de las ciudades más grandes del mundo (con más de cinco millones de habitantes), ordenadas por densidad.

Norte América.La segunda estadística es la importancia relativa del “canal tradicional” o establecimientos pequeños e informales

Tabla 1 – Ranking de ciudades de más de 5 millones, por densidad urbana.

en el consumo masivo de productos (e.g. tiendas, changarros). La Tabla 2 tiene algunas estadísticas aproximadas para América Latina y otras ciudades de referencia en el mundo:

D

esde una perspectiva demográfica, el nivel de urbanización de América Latina no se ve tan diferente a Europa o Norte América: se estima que el 82% de los habitantes de USA viven en zonas urbanas (o semiurbanas) comparado con 90% en Chile, 85% en México o 75% Colombia.

Sin embargo, cuando se desglosa esta estadística a nivel de ciudades, el panorama es muy distinto: New York representa menos del 5% de la población de USA mientras que las grandes ciudades en América Latina como Ciudad de México o Sao Paulo, representan entre el 10% o el 20% de la población.

Pero hay dos estadísticas, que en mi opinión, son las que reflejan los grandes retos y el mayor impacto d el diseño de la logística urbana en mercados emergentes: densidad urbana y canal tradicional.

La Tabla 1 muestra la densidad urbana (habitantes por kilómetro cuadrado) de

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Es importante observar que ninguna ciudad de USA está entre las 40 ciudades más densas del mundo, y solamente dos ciudades Europeas (Madrid y Londres) están en el corte. De América Latina, Bogotá y Lima están entre las 15 primeras y Ciudad de México, Santiago, Rio de Janeiro y Sao Paulo aparecen en la lista. Esto quiere decir que, para efectos prácticos, el “estado del arte” de la logística urbana se desarrollará en los mercados emergentes, y no hay mucho que aprender de Europa o

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ANÁLISIS

Tabla 2 – % de Canal tradicional por ciudad Vemos nuevamente que, con excepción de Santiago, el canal tradicional tiene una importancia relativa mucho mayor en América Latina que en los países desarrollados.

Si adicionalmente graficamos este porcentaje de participación del canal tradicional contra el costo logístico cómo porcentaje del GDP (LCAPC), vemos una correlación muy fuerte: entre más alta es la penetración del canal tradicional, más alta es el costo logístico relativo al PIB. Vale la pena aclarara, que el costo logístico contiene componentes que van más allá de la logística urbana en estos países, pero esta correlación es igual muy interesante.

Figura 1 – % Canal Tradicional vs. % Costo Logístico Intermediación en Logística Urbana Por tanto, para ser exitoso en logística en mercados emergentes es importante tener una estrategia clara en distribución urbana, en particular para el canal tradicional tanto por tu importancia comercial y por su potencial de generación de costos. Pero Este canal es altamente fragmentado, de bajo volumen, de poca tecnología, que opera en efectivo, alta rotación y con riesgos de cartera. Desde todo punto de vista “una pesadilla” logística. Esto hace que el primer instinto de las compañías es tener distribuidores u otros intermediarios que se encarguen de la interacción directa con este canal.

Usar un intermediario logístico urbano tiene muchas ventajas. Tienen un conocimiento único de la “geografía urbana”, incluyendo relaciones estrechas con las comunidades y con los propietarios de las pequeñas tiendas. Cuentan con una fuerza de ventas y distribución que conoce los establecimientos comerciales y están dispuestos a tomar el riesgo financiero.

En términos de velocidad y experiencia son una alternativa muy atractiva. En el 22 EDICION 62

mejor de los casos, estos distribuidores son “exclusivos” pero en la mayoría de las situaciones, estos distribuidores manejan una gama muy amplia de proveedores y productos para obtener economías de escala y alcance para bajar el costo de servir a este canal. Cuando el producto tiene una marca muy fuerte o es un “producto destino” de los consumidores, tener un distribuidor permite concentrar los esfuerzos en mercadeo y no en la gestión de la cadena.

El mayor problema con esta intermediación es que usualmente no se tiene una visibilidad real del canal tradicional: el distribuidor controla muy de cerca la información de estos pequeños establecimientos, y a medida que pasa el tiempo, se hace cada vez más difícil desarrollar capacidades de distribución. Esto afecta la posibilidad de lanzar nuevos productos, establecer programas de fidelización y en general de encontrar oportunidades de aumentar el valor o bajar el costo total del producto.

Cuando el distribuidor representa muchas marcas, también existe el riesgo que los vendedores no tengan el incentivo de mover los productos de la compañía comparados con otros en el portafolio.

Adicionalmente, y aunque hay un gran riesgo de cartera, el hecho que las transacciones se hagan en efectivo, pueden ser mucho más rentables que las grandes cadenas que usualmente tienen más poder comercial y exigen términos menos benéficos de pago o gestión.

Diseñando una Estrategia de Logística Urbana Es importante observar que las compañías locales, tienden a controlar más de cerca la logística a este canal, mientras que las compañías multinacionales dependen más de sus distribuidores. Esto les permite defender su posición estratégica contra la amenaza de compañías con mayor capital y marca.

Por ejemplo, el Grupo Nacional de Chocolates, una multinacional de

alimentos y bebidas con operaciones en Venezuela, Ecuador, Colombia, Guatemala y El Salvador, utiliza a un operador logístico especializado, Cordialsa, para atender todos los canales especialmente el tradicional. Bimbo y Oxxo de México, son otros ejemplos de compañías que han desarrollado su logística urbana como parte de la estrategia comercial. Pero las empresas multinacionales ya están reevaluando su tradición de intermediación.

Nestlé en México y Brasil ha llevado a la organización a aliarse con el Grupo Corona y con Inbev respectivamente en el negocio de distribución de agua, al igual que ha desarrollado una estrategia novedosa para atender las tiendas en México que incluye vehículos desarrollados específicamente para distribuir y ofrecer una variedad mayor de productos a los “changarros”.

Independientemente que se decida o no tener un intermediario para la distribución urbana al canal tradicional, se debe hacer una reflexión interna del impacto que esto pueda tener en la estrategia comercial de la organización. Hay que entender los “drivers” de compra y su relación con el sistema logístico, especialmente en áreas urbanos. En caso de que existan intermediarios actuales o futuro, se debe establecer un proceso de acercamiento y colaboración que incluya mayor visibilidad a los procesos de distribución que usualmente están relegados a niveles operativos muy bajos (o fuera del radar) de la organización.

Los niveles de competencia en este canal será cada vez más intensos y una estrategia comercial independiente de la estrategia logística no va a ser suficiente para mantener o penetrar efectivamente este mina de oro de la cadena de valor. Y es un reto que debe ser resuelto a nivel local o regional: no hay experiencia o “mejores prácticas” que se puedan adoptar rápidamente. Cuando sean populares, ya será muy tarde.

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COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011

CRISIS ECONÓMICA EUROPEA: ¿ES CHILE UNA ECONOMÍA BLINDADA? Aunque las opiniones de los principales analistas nacionales apuntan a un impacto moderado de la crisis del viejo continente en nuestra economía. Ciertamente no estamos aislados del todo y podemos enfrentar un cambio de escenario que afecte con fuerza ciertas variables financieras que generen incertidumbre o aversión al riesgo en el empresariado nacional.

La crisis económica que ha azotado a buena parte de Europa en los últimos meses, y que encuentra su génesis a partir de 2008, en el seno de la economía estadounidense, aún no culmina. Prueba de ello es la compleja situación en cuanto a su deuda fiscal que enfrentan varios países de Europa, por lo

que es el llamado Viejo Continente el que se ha visto más afectado por el incordio de la recesión, la guerra de divisas y otros males derivados de la crisis que – a su vez- ha gatillado inestabilidad política, al menos en dos naciones integrantes de la Unión Europea: Grecia e Irlanda. En este punto, y tras dos años de vaivenes

financieros, Grecia fue rescatada por sus pares europeos con un paquete de US$140 mil millones. Lo propio ocurrió con Irlanda, país que solicitó a la UE y a otras entidades financieras de cuño mundial (FMI y Banco Mundial) ayuda por un monto cercano a los US$137 mil millones, sólo para la reactivación de sus economías domésticas.

Pero la debacle europea no termina ahí y ahora las miradas de preocupación se dirigen a la península. De esta forma, los analistas a nivel mundial aseguran que España, Portugal e Italia deberán enfrentar en los próximos meses un complejo panorama, el que les llevara -por consecuencia- a pedir ayuda y al endeudamiento.

Lo cierto es que nadie está seguro, las naciones europeas lo saben y, a pesar de que hay otros candidatos para ‘caer primero’ todos están tomando sus resguardos. Es más, para intentar acotar las dificultades, otras naciones europeas como Francia y Alemania han anunciado profundas reformas de ajuste del gasto fiscal que, por cierto, han generado el rechazo de la población.

Y si bien geográficamente estamos a miles de kilómetros del Viejo Continente, la globalización de los mercados obliga a plantear la pregunta de si es factible un contagio hacia Chile y de qué magnitud

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sería, así como los índices o factores que sufrirían el impacto. La tarea de los analistas chilenos está enmarcada en la comprensión que puedan realizar sobre el valorado plan de austeridad económica que han aplicado buena parte de las naciones europeas. Sin duda, el mayor temor para un país como Chile, cuya económica se ha destacado por su globalización y apertura, es una temible reacción ‘exagerada’ hacia la inversión por parte de los entes económicos y financieros del viejo continente, afectando a nuestro país de una u otra manera a través de una posible reducción en el flujo de exportaciones.

y de infraestructura en otros países. En este punto es necesario volver sobre la situación europea y específicamente a la transmisión de los efectos de la crisis. De este modo, si la situación griega dio paso a la problemática irlandesa y luego a otras naciones del continente es, a lo menos lógico, preguntarse si Europa estaría haciendo lo suficiente para mantener restringidas las dificultades a sus fronteras, respuesta que genera inquietud en aquellas naciones que mantienen relaciones comerciales multi o bilaterales con la Unión o con países del Viejo Continente.

En este escenario es que podríamos tener algún efecto para el mundo emergente,

EL DÓLAR La caída del dólar, en tanto, es un factor a tener en cuenta en nuestro mercado, principalmente por sus efectos en el sector exportador chileno. Sin embargo, los mensajes del actual gobierno manifiestan tranquilidad ante el actual escenario, serenidad que no implica optimismo neto sino cautela ante una caída sostenida de la divisa. En este sentido, el actual ministro de Hacienda, Felipe Larraín ha señalado a la opinión pública que: “Estamos con la tranquilidad de haber hecho bastante con este tema. No digo que hayamos hecho todo, porque seguimos trabajando”.

En Chile, en tanto, con la desvalorización superior a $60 que ha mostrado la moneda estadounidense en el segundo semestre llegando a un nivel de $480, las expectativas de intervención directa son cada vez mayores por parte del empresariado.

Sin embargo, a este respecto, las opiniones de los principales analistas nacionales apuntan a un impacto moderado en nuestra economía. Ciertamente no estamos aislados de la crisis y ésta preocupa por sus potenciales efectos en la incertidumbre, aversión al riesgo a nivel internacional y sus consecuencias en variables financieras.

Ahora bien, en este punto no es menos relevante recordar que el sistema financiero chileno resistió con éxito la crisis en Estados Unidos y, en la actualidad se encuentra muy bien capitalizado y con altos niveles de liquidez. Por otra parte, las finanzas públicas son saludables y hay amplio margen de maniobra en términos de política monetaria y fiscal.

Ahora bien, pese a la robustez de nuestra economía hay variables como el tipo de cambio y el cobre que podrían verse afectadas por la onda expansiva. En cuanto al precio del metal rojo, éste podría bajar considerando que su valor y demanda se relaciona con el crecimiento industrial

el cual afectaría fundamentalmente a los canales financieros, con subidas del tipo de cambio, impacto en la confianza o una baja del valor del cobre. Y es que no hablamos de un impacto directo necesariamente, ya que si economías foráneas a Europa, por ejemplo China, percibe un contagio por la crisis, esto también suscitaría impacto en Chile dado que el gigante asiático es el mayor consumidor de nuestra principal exportación doméstica: el cobre.

Sin embargo, la confianza de economistas y analistas persiste e incluso hay quienes señalan que a pesar de la incertidumbre mundial la crisis no debería afectar a los países emergentes, principalmente porque estas naciones están sustentando sus crecimientos fundamentalmente en el consumo interno, por lo que, por el lado del intercambio de bienes y servicios, no se advierten consecuencias muy fuertes y, en el caso chileno tampoco, debido a que el grueso de sus exportaciones están orientadas principalmente al mercado asiático, el que aún está libre de polvo y paja.

Sin embargo la caída del dólar y la llamada “guerra de las divisas”, preocupan a los mercados emergentes como el chileno y principalmente a sus exportadores, que ven menores ingresos por la devaluación del dólar y el fortalecimiento de las respectivas monedas de origen. Esta es la gran amenaza para estas economías en la actualidad -entre ellas la chilena-, las cuales podrían ver frenadas en seco la bonanza interna producida básicamente por los mayores precios de las materias primas. Y las miradas están puestas en Estados Unidos, país que es considerado como uno de los grandes responsables de lo que podría derivar en la próxima crisis económica a nivel mundial. En esta línea, algunos analistas resaltan que el dólar podría continuar perdiendo terreno a nivel global, porque la guerra de las divisas ya está desatada. En este sentido, la última medida de la Reserva Federal Norteamericana (FED) implica imprimir más dólares que van a llegar a países en vías de desarrollo sí o sí, fenómeno que va contar con la presión del euro y el yen para que se valoricen las monedas. La medida www.revistalogistec.com 25

COMERCIO EXTERIOR/PROYECCIONES 2011

de la FED de inyectar mayor liquidez y empujar a la baja las tasas de interés genera presión adicional para que el dólar se debilite a nivel global. Sin embargo, hay que entender que esto es tan sólo una parte del problema, la otra parte se explica porque la economía norteamericana se encuentra bastante débil respecto a las economías emergentes. Después de todo, en su seno se originó la última gran crisis.

Pero, además del sector exportador, la baja persistente del dólar genera peligro de desempleo en nuestra nación. Los más positivos señalan que hoy día existe dinamismo del empleo. Por lo tanto, la economía se expande, hay confianza y la gente no teme adquirir bienes de alto valor –ejemplo de ello es el crecimiento exponencial en la venta de autos, la que ha aumentándolas en un 40% durante

Otras medidas aprobadas por el gobierno chileno apuntan a facilitar la actividad de exportación para dar más garantía de negocio. De esta forma, medidas como la instauración de mesas de trabajo para analizar los problemas transversales de competitividad del sector agrícola o la instalación de una ventanilla única de exportaciones que reduzca los tiempos de una operación de comercio exterior de 21 a 10 días, significan un considerable ahorro de costos para nuestros exportadores En Chile, en tanto, con la desvalorización superior a $60 que ha mostrado la moneda estadounidense en el segundo semestre llegando a un nivel de $480, las expectativas de intervención directa son cada vez mayores por parte del empresariado.

Consultado a este sobre el efecto de la caída del dólar y su impacto en el sector exportador, el ministro de Hacienda ha señalado que “el gobierno está haciendo y seguirá haciendo todo lo que esté de su parte para mejorar la competitividad de nuestros exportadores. Algunas medidas apuntan al dólar y otras son ahorro de costos. También se ha planteado la alternativa de una intervención cambiaria, pero eso no es competencia del Ministerio de Hacienda sino que del Banco Central” 26 EDICION 62

el periodo 2010- a este respecto el titular de Hacienda ha señalado que existe una recuperación del consumo y un “miniboom” de inversión en este momento, lo que representa confianza respecto al futuro. Si bien la situación económica se presenta auspiciosa. Es importante estar atentos al tema del dólar, porque la clave de una economía sana es el desarrollo equilibrado y que no esté concentrado sólo en algunos sectores.

Además, si hay una tendencia sostenida a la baja, sostenida en el tipo de cambio (lo sacaría), eso puede generar un efecto mayor.

para aquellos sectores afectados por la baja en el precio del dólar? Posiblemente no, dado que para ellos lo esencial es que el dólar suba. Ahora bien, las acciones de contención propuestas por las autoridades deberían tranquilizar en parte a los actores, ya que estas apuntan, prioritariamente a mantener un presupuesto fiscal responsable en el gasto público, a la habilitación de una línea de crédito para las Pymes que asciende de 200 millones de dólares y a elevar los límites de la inversión de los Fondos de Pensiones en el exterior, medidas orientadas a los más afectados por la caída del dólar.

Otras medidas aprobadas por el gobierno chileno apuntan a facilitar la actividad de exportación para dar más garantía de negocio. De esta forma, medidas como la instauración de mesas de trabajo para analizar los problemas transversales de competitividad del sector agrícola o la instalación de una ventanilla única de exportaciones que reduzca los tiempos de una operación de comercio exterior de 21 a 10 días, significan un considerable ahorro de costos para nuestros exportadores.

Lo cierto es que no hay medidas mágicas dado que no se pueden analizar por completo los efectos que puedan tener las políticas internas de otras naciones.

De esta forma si Estados Unidos anuncia un incremento de la masa monetaria de 600 mil millones de dólares y China sigue renuente a tener un tipo de cambio más flexible el escenario se torna más complejo.

Lo importante, por tanto, será seguir trabajando en el tema y estar atentos a los efectos de las acciones externas. Nadie tiene el éxito asegurado, pero podremos enfrentar de mejor talante los efectos de esta crisis si nos mantenemos alerta, porque no existen economías blindadas.

MANIOBRAS DE CONTENCIÓN Pero, las maniobras o explicaciones que ha dado la autoridad de gobierno ¿bastan

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COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARÍTIMO

NUEVAS REGULACIONES EN DERECHO MARÍTIMO PARA EL SIGLO XXI Ente el 25 y 26 de noviembre se realizó en la Facultad de Derecho de la Universidad de Chile la segunda versión del “Seminario de Derecho Marítimo II: problemas derivados de la compraventa y el transporte”. En esa ocasión se dieron cita diferentes académicos y personajes del mundo del derecho chileno para aprender y debatir sobre variados aspectos relacionados con el comercio marítimo, ocasión que nos permitió saber un poco más sobre el –muchas veces- exclusivo mundo de las normativas.

Ya en este punto, uno de las cátedras más relevantes de esa jornada, fue la presentación de los Incoterms 2010, su aplicabilidad y complejidad. Pero ¿Qué es un Incoterm?, que implicancia tiene este término para aquellos que realizan exportaciones por vía marítima. En fin, en que nos afecta que esta serie de normativas hayan cambiado a una versión 2.0?

La primera interrogante -a despejares clara: Los Incoterms (acrónimo del inglés International Commercial Terms o Términos Internacionales de Comercio) son normas acerca de las condiciones de entrega de las mercancías. Se usan para dividir los costes de las transacciones comerciales internacionales, delimitando las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan la práctica actual en el transporte internacional de mercancías. En esta línea, Jaime Gallegos Jaime Gallegos Zuñiga, Académico de la Universidad de Chile y expositor del cátedra Incoterms 2010, puntualizó que “Los Incoterms vienen a regular, entre otras cosas, los costos de traslado como: fletes, aduanas, manipulación, seguros, etc.; las trasferencias de riesgos o entregas de mercaderías y las obligaciones en la relación entre el consumidor y el vendedor, tales como: los despachos de aduana, contratación de transporte, requisitos de seguridad, etc.”

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En esta línea es preciso establecer que la convención sobre contratos para la venta internacional de mercancías de las Naciones Unidas (ONU) en su Parte III ‘Venta de las mercancías’ (artículos 25-88) describe el momento en que el riesgo sobre la mercancía se transfiere del vendedor al comprador, pero reconoce que, en la práctica, la mayoría de las transacciones internacionales se rigen de acuerdo con las obligaciones reflejadas en los Incoterms.

Ahora bien, si se ha establecido aquello que es materia de control o regulación por parte de los Incoterms, ¿Qué es aquello que no regula esta regulación?

En este punto Gallegos señaló que “los Incoterms no regulan condiciones de pago, trasferencias de propiedad y la ley comercial en esta materia”. ¿Qué regulan?

En torno a los objetivos fundamentales que cumplen este tipo de normativas podemos señalar que estos consisten en establecer criterios definidos sobre la distribución de los gastos y la transmisión de los riesgos entre la parte compradora y la parte vendedora en un contrato de compraventa internacional.

En este sentido, lo primero es establecer que los Incoterms son de aceptación

voluntaria por las partes, es decir, no son un esquema jurídico obligatorio; (en este punto cabe destacar que el tratado jurídico obligatorio para los 71 países que lo han ratificado – entre ellos Chile- es el CISG).

Su principal ventaja consiste en haber simplificado mediante 13 denominaciones normalizadas un cúmulo de condiciones que tienen que cumplir las dos partes contratantes. Gracias a esta armonización la parte compradora y la parte vendedora saben perfectamente a qué atenerse.

Leslie Tomasello Abogado

Pero ¿qué ocurre cuando los Incoterms no contemplan todos las condiciones de de compraventa internacional?, Gallego responde señalando que “Además de las estipulaciones propias de cada Incoterm, un contrato de compraventa internacional de mercancías puede admitir otras condiciones adicionales. Estos casos se deben establecer cuidadosamente porque los Incoterms muy bien redactados y recogen la práctica de infinitas experiencias comerciales internacionales”, explicó el académico.

En este punto Gallegos estableció que “El régimen actual de 2000 que aún está en funcionamiento, dado que los actuales Incoterms 2010 entran en vigencia en 2011, se clasifican en 4 grupos o categorías: E, F, C, D. En una presentación general cada categoría se desglosa de la siguiente manera: Término en E: EXW (Ex Works o en la fábrica). El vendedor pone las mercancías a disposición del comprador en los propios locales del vendedor; esto es, una entrega directa a la salida.

Términos en F: FCA (Free carrier at), FAS (Free alongside sgip) y FOB (Free on board), Al vendedor se le encarga que entregue la mercancía a un medio de transporte elegido por el comprador; esto es, una entrega indirecta sin pago del transporte principal.

Términos en C: CFR (Cost and freight), CIF (Cost insurance and freigth), CPT (Carriage paid to) y CIP (Carriage and insurance paid to). El vendedor contrata el transporte, pero sin asumir el riesgo de pérdida o daño de la mercancía o de costes adicionales por los hechos acaecidos después de la carga y despacho; esto es, una entrega indirecta con pago del transporte principal.

Términos en D: DAF (Delivered at frontier), DES (Delivered ex ship), DEQ (Delivered ex quay), DDU (Delivered duty unpaid) y DDP (Delivered duty paid). El vendedor soporta todos los gastos y riesgos necesarios para llevar la mercancía al país de destino; esto es una entrega directa a la llegada. Los costes y los riesgos se transmiten en el mismo punto, como los términos en E y los términos en F. Los términos en D no se proponen cuando el pago de la transacción se realiza a través de un crédito documentario, básicamente porque las entidades financieras no lo aceptan. Ahora bien, como se ha establecido, los Incoterms regulan cuatro aspectos básicos del

contrato de compraventa internacional: La entrega de mercancías, la transmisión de riesgos, la distribución de gastos y los trámites de documentos aduaneros. En este sentido, cabe establecer cada una de estas regulaciones, por separado, se verá relacionada con los cuatro grupos anteriores. De esta forma se puede desglosar que: La entrega de las mercancías: Es la primera de las obligaciones del vendedor.

La entrega puede ser directa, cuando el Incoterm define que la mercancía se entregue al comprador, son los términos “E” y los términos “D”; o indirecta, cuando la mercancía se entrega a un intermediario del comprador, un transportista o un transitario, son los términos “F” y los términos “C”.

produce automáticamente la transmisión de los riesgos y de los gastos. Por ejemplo, en una entrega FAS (Free Alongside Ship, Franco al costado del buque), acordada en Valparaíso entre el 20 y 30 de mayo, si la mercancía queda depositada el 27 de junio y se siniestra el 28, los riesgos son por cuenta del vendedor; en cambio, si se siniestra el 21 de mayo, los riesgos son por cuenta del comprador aunque el barco contratado por éste no haya llegado.

La distribución de los gastos: En este punto, lo habitual es que el vendedor corra con los gastos estrictamente precisos para poner la mercancía en condiciones de entrega y que el comprador corra con los demás gastos. Existen cuatro casos, los términos “C”, en que el vendedor asume el pago de los gastos de transporte (y el

En la última década y tras poder constatar diferentes y nuevas problemáticas en el trasporte y situaciones de despacho y venta, se hizo realidad la especulación de muchos respecto de la modificación que tendrían los Incoterms 2000

La transmisión de los riesgos: Es un aspecto esencial de los Incoterms y no se debe confundir con la transmisión de la propiedad, que queda regulada por la ley que rige el contrato. El concepto fundamental se basa en que los riesgos, y en la mayoría de los casos, también los gastos, se transmiten en el punto geográfico y en el momento cronológico que definen el contrato y el Incoterm establecido.

El punto geográfico puede ser la fábrica, el muelle, la borda del buque, etc.; mientras que el momento cronológico está definido por el plazo de entrega de la mercancía.

La superposición de ambos requisitos

seguro, en su caso) hasta el destino, a pesar de que la transmisión de los riesgos es en origen; esto se debe a usos tradicionales del transporte marítimo que permiten la compraventa de las mercancías mientras el barco está navegando, ya que la carga cambia de propietario con el traspaso del conocimiento de embarque.

Los trámites de documentos aduaneros: En general, la exportación es responsabilidad del vendedor; sólo existe un Incoterm sin despacho aduanero de exportación: EXW (Ex Works, En fábrica), donde el comprador es responsable de la exportación y suele contratar los servicios de un transitario o un agente de aduanas www.revistalogistec.com 29

COMERCIO EXTERIOR/DERECHO MARÍTIMO en el país de expedición de la mercancía, que gestione la exportación. Los restantes Incoterms son ‘con despacho’; es decir, la exportación es responsabilidad del vendedor, que algunas veces se ocupa también de la importación en el país de destino; por ejemplo, DDP (Delivered Duty Paid, Entregada derechos pagados) Nuevos Incoterms Para El Siglo Xxi En la última década y tras poder constatar diferentes y nuevas problemáticas en el trasporte y situaciones de despacho y venta, se hizo realidad la especulación de muchos respecto de la modificación que tendrían los Incoterms 2000. De esta forma, el pasado mes de julio mediante la publicación No 715E, fue aprobada por parte de la Cámara de comercio Internacional (ICC por sus siglas en ingles), los nuevos cambios en los tan conocidos términos de comercio internacional, cuya versión pasará a ser 2010, estos cambios según información de la ICC, empezaran a regir a partir del 1° de enero de 2011.

Jaime Gallegos Académico U. de Chile

Dentro de los cambios generados se encuentra la reducción en el número de términos pasando de 13 a 11, encontrando el contexto de la variación en el llamado grupo D que hace referencia a que se entrega la mercancía asumiendo costos y riesgo en el lugar de destino.

Estos cambios incluyen la eliminación de los Incoterms DAF, DES, DEQ y DDU, solamente se mantiene DDP y se da creación e implementación de los siguientes términos: DAT (Delivered at Terminal). Sirve para todo tipo de transporte. Se refiere a 30 EDICION 62

entrega en el puerto de destino, después de descargado.

DAP (Delivered at Place/Point).

Remplaza DAF y DDU. Sirve para todo tipo de transporte. Se refiere a entregas en el país de destino en un lugar acordado y permite una mayor flexibilidad respecto al punto de entrega.

Por último, los demás Incoterms se mantienen: EXW (Ex-Works), FCA (Free Carrier), FAS (Free Alongside Ship), FOB (Free on Board), CFR (Cost and Freight), CIF (Cost, Insurance and Freight), CPT (Carriage Paid To) y CIP (Carriage and Insurance Paid To).

Ahora bien, los cambios propuestos para los Incoterms 2000 vienen a generar ciertos blindajes en aspectos tan significativos en la relación comercial entre el vendedor y comprador, como la seguridad de la transacción. En este punto, con los nuevos Incoterms 2010, ambas partes (vendedor y comprador) están obligados a proporcionar toda la información necesaria para obtener todos los documentos y permisos para realizar los trámites de exportación e importación que ambas partes necesiten y que permitan el transporte.

“Se trata de un nivel de colaboración que con los Incoterms 2000 no era obligatorio.

Y en este caso, por ejemplo cuando un Incoterm requiera la contratación de un seguro (por ejemplo CIP y CIF) nos encontraremos con que los requisitos sobre la contratación del seguro (en A3/ B3 de estos Incoterms) han cambiado con los nuevos Incoterms, para reflejar los cambios recientes de las ICC”, acotó Leslie Tomasello, Abogado y expositor de la II versión del Seminario de Derecho Marítimo.

En este punto, hay que tener en cuenta que el vendedor sólo está obligado a procurar la cobertura mínima prevista por la cláusula (C), por lo que los compradores deberán tener en cuenta que es un nivel de seguro muy bajo.

Ahora bien, respecto de los gastos de manipulación en los puertos cuando los Incoterms requieren del vendedor que pague el transporte de las mercancías hasta el punto de destino, los gastos de descarga y manipulación en el puerto de importación / terminal pueden haber sido cargados al comprador por el vendedor, como parte del coste de las mercancías.

Sin embargo, algunos compradores han señalado que han pagado de nuevo por este servicio en el puerto o terminal (de hecho, el doble de carga).

Las nuevas normas han tratado de abordar este problema al establecer con mayor claridad quién es responsable de los gastos de manipulación en las terminales. Por ejemplo, en A6 del CIP, si el contrato de transporte del vendedor incluye los gastos de manipulación en el puerto o terminal de importación, el vendedor no podrá cargar estos gastos al comprador.

La modernización de las transacciones, en tanto es otro de los puntos a considerar con esta nueva versión de Incoterms, en este sentido, con los nuevos Incoterms 2010 se establece que cualquier nuevo documento puede ser sustituido por un registro equivalente electrónico o procedimiento si las partes están de acuerdo o es costumbre. Esto le da a los medios electrónicos de comunicación la misma validez que el papel.

Por tanto, modernidad, mayor seguridad y la confluencia de respuestas a nuevas problemáticas de la actividad comercial marítima son las claves que han motivado la redacción de esta nueva guía, la que viene a reformular las relaciones de los principales actores en los procesos de importación y exportación naviera a nivel nacional y mundial.

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BODEGAS REGIONALES: ¿EL MEJOR AYUDANTE DE SANTA?

Muchos Retailers, en épocas complejas, como son los cambios de temporada, día de la madre, día del padre, día del niño, fiestas patrias, y sobre todo en este vertiginoso período de Navidad buscan estrategias para entregar el mejor servicio a sus clientes. Una de estas estrategias utilizadas por algunos, con excelentes resultados, son las bodegas regionales (BR) que vienen a facilitar y agilizar procesos importantes de reposición o servicios a clientes, en tiempos de mayor movimiento logístico.

50%, dependiendo de la naturaleza de los productos, generando la puesta en marcha de un plan que requiere de toda la experticia del equipo logístico a cargo, donde la coordinación y la búsqueda de estrategias de mejora en el rendimiento, son fundamentales.

Para hablar de una de estas estrategias de facilicitación y ayuda, Revista Logistec llegó a las modernas instalaciones de REDEX, el Centro de Distribución del coloso del retail Ripley y conversó con su Gerente de Logística de Sucursales, Paul Didier B. quien tiene entre sus áreas de responsabilidad, las Bodegas Regionales de la compañía, en las principales ciudades del país, donde hay una o más tiendas. ¿Para qué se utilizan las bodegas regionales?

Primero, debemos aclarar que no todos los retailers, los que tienen, le dan el mismo uso a sus bodegas regionales.-

E

s sabido que todos los retailers, en cada uno de sus departamentos, sufren un gran stress en los períodos de mayor demanda, ya que los Centros de Distribución aumentan su movimiento de manera considerable, (en algunas ocasiones hasta en un

32 EDICION 62

En principio y según el rubro, hay una definición estratégica y táctica de la compañía de contar o no con una Bodega Regional, dónde ubicarla y qué fin tendrá asignado.Siendo Chile un país de una geografía complicada en términos de distancias y de costos de transporte, el apoyo a la

cadena de suministro a tiendas o locales, la disponibilidad de stock, los tiempos de respuesta a los requerimientos de la reposición o el cumplimiento de entregas a clientes finales en la fecha comprometida al momento de la venta, son criterios fundamentales que hay que considerar cuando se está definiendo si se contará o no con Bodegas Regionales.

Hay retailers que deciden instalar BR a contar de x Kilómetros de distancia de Santiago o de donde se encuentran sus Centros de Distribución principales.

Paul Didier B. Gerente de Logística Sucursales Ripley

Se ubican en algunas ciudades para tener stocks que les permita la reposición de ahí, a varios locales emplazados en la misma ciudad o en localidades cercanas, dentro de un radio de alcance que hacen eficiente este proceso y la relación costo/beneficio, y los costos de transporte, resultan muy favorables, dada la alta rotación de esos productos, en donde el tiempo de respuesta al local es gravitante. Esto se complementa con

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un servicio de reposición de la BR desde los Centros de Distribución principales, o incluso, llegando contenedores de importación o proveedores nacionales, directo a ellas, generando eficiencias y ahorros importantes en la cadena de abastecimiento.

personal de la bodega y del servicio de transporte local, son los que marcan la diferencia. ¿En el caso particular de RIPLEY en estos periodos de más movimiento como se utilizan?

Otras instalaciones están orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes finales, para dar Servicio de Despacho a Domicilio, de los productos que ahí se almacenan y acortar los tiempos de entrega a esos clientes.- La eficiencia del personal de la bodega y del servicio de transporte local, son los que marcan la diferencia

En nuestro caso, Ripley utiliza sus BR para dar servicio de despacho a domicilio a nuestros clientes no sólo en las ciudades donde están instaladas, sino que en las localidades cercanas de la región. La idea, es que cada uno de los productos que poseen más demanda en estos períodos y que requieren más espacios por sus grandes volúmenes como colchonería, muebles, televisión, bicicletas y otros, estén disponibles en ellas para su despacho inmediato o dentro de las 24 horas siguientes a la fecha de compra, si el cliente así lo requiere.Y ¿Cuáles son los beneficios con los que nos podemos encontrar al utilizar este tipo de instalaciones?

Otros en cambio, las instalan orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes finales, para dar Servicio de Despacho a Domicilio, de los productos que ahí se almacenan y acortar los tiempos de entrega a esos clientes.- La eficiencia del 34 EDICION 62

Para nosotros, toda esta coordinación trae bastantes beneficios ya que nuestras bodegas, como mencioné anteriormente, están estratégicamente bien pensadas, por lo que trae beneficios tanto como

para el área logística como para, lo más importante, la satisfacción del cliente final, ya que los tiempos de entrega son menores y la disponibilidad de productos es mayor.

Los clientes no tienen que reservar un producto y esperar que se despliegue todo el proceso desde Santiago por ejemplo, sino que su producto es entregado inmediatamente.Por otro lado, los costos en transporte disminuyen, los tiempos de entrega se acortan, la capacidad de reposición es más rápida, una gran demostración de aquello fue lo que ocurrió en febrero de este año cuando el terremoto nos sacudió.

Las BR que estaban en algunas ciudades del sur, permitieron tener una capacidad de reacción bastante rápida, evitando el desabastecimiento, ante el corte de carreteras e incertidumbre de la disponibilidad de pasos habilitados para camiones de gran tonelaje y se pudieron acortar los tiempos de reposición de productos de primera necesidad, desde las BR, logrando el normal funcionamiento de varios retailers y la satisfacción de necesidades urgentes de personas afectadas por el sismo. Por lo que, el uso de una BR podría en muchas ocasiones, marcar una gran diferencia.

A modo de resumen, ¿Las Bodegas Regionales son beneficiosas dependiendo del negocio y como esté está pensado?

Sí, de todas maneras, pero, es muy importante que cada empresa realicé un acabado estudio de factibilidad, como indiqué anteriormente, ya que, dependiendo del rubro y si deciden tener BR, establecer y organizar su estructura y, qué se defina su utilización, pudiendo ser así, el mejor “ayudante de Santa” y pasar más allá de navidad.

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APROVISIONAMIENTO Y PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA ¿Cómo los operadores logísticos logran un armónico funcionamiento para la gran demanda que poseen? Para conocer todos los procesos que implican una planificación de estándar mundial para entregar el mejor servicio a cada uno de sus clientes, visitamos a dos operadores logísticos que nos orientaron en la gran tarea.

E

s sabido que las empresas se dan cuenta que están en problemas cuando su logística no está funcionando. Existen los sensores de primer nivel que son las entregas incompletas, las llegadas tarde, las quejas del sector comercial, yo vendí pero no entregaron, o no puedo vender más porque no hay stock, son las frases más odiadas por los que pertenecen al rubro de las operaciones y la logística.

Tomando como antesala este diagnostico nos comenzamos a preguntar por qué pasan estas cosas, y la respuesta no solo está dentro del Centro de Distribución si no que comprende a toda la empresa y toda la organización está involucrada, salvo que no todos escuchan la misma música.

Es por este motivo que muchas empresas comienzan a dejar sus operaciones en manos expertas y son precisamente estos expertos los que no deben equivocarse al entregar el servicio.

Ya sabemos que para poder definir la Operación es necesario definir la estrategia logística, y esta no se puede concretizar sin conocer la Estrategia Comercial de la empresa, por lo tanto y lo vamos a demostrar, cuando hay problemas de cumplimiento es muy probable que la empresa no tenga muy bien definida la

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estrategia comercial o no se juntaron para analizar si su área de operaciones está en condiciones de poder cumplirla.

Para esto las empresas deben saber en qué tipo de escenario opera su empresa si requiere un CD Simple o un CD complejo (no ahondaremos en este punto ya que todos poseen conocimiento de aquellos términos). Definidos los dos escenarios, ya casi estamos convencidos de que por lo menos tenemos dos tipos de operación de centro de distribución y estamos de acuerdo que son en función de la Estrategia Comercial. Con estas definiciones debemos ser capaces de definir la estrategia logística, desde el abastecimiento hasta la entrega a los clientes.

La receta para el diseño de la operación pasa por tomar el input comercial, estacionalidad, volúmenes de ventas, acuerdos de servicios, prioridades de entrega, etc. y diseñar el corazón de la operación que es la Modalidad Operativa, como recibimos, como vamos a guardar, donde, como vamos a pickear los pedidos, definir los puntos de control, y ordenar el flujo desde el staging in hasta el staging out, o sea hasta que está arriba del camión.

Luego con esta modalidad se asignan las áreas, se define el lay out , este es el momento de analizar el equipamiento

tanto móvil como fijo, desde que tipo de racks hasta que tipo de grúa, niveles, etc.

Partes de las definiciones de la estrategia logística que completan el diseño son las políticas de stocks, para poder cuantificar las posiciones y los niveles de actividad en los ingresos y egresos, la política de transporte y las herramientas informáticas, recordemos que los sistemas de administración (WMS) son herramientas que hacen posible la concreción de la Modalidad Operativa de forma más eficiente.

Cuando todas estas definiciones están alineadas y son armónicas podemos asegurar que la música será buena, solo faltará ajustar los instrumentos para que la Operación Fluya, sea continua y eficiente.

De esta forma, los operadores logísticos se han posicionado consistentemente en el mercado como una alternativa para el outsourcing de estos procedimientos, dado que poseen, entre otras características, equipos profesionales y técnicos que, sobre la base del conocimiento, experiencia y tecnología, se han especializado en diseñar todo tipo de soluciones de almacenaje, distribución y manejo de carga en general, pudiendo ofrecer a una gran diversidad de clientes, altos niveles de calidad y precios muy convenientes.

En este escenario, operadores como Agunsa Chile y TW Logística comprometen sus servicios logísticos a diferentes entidades, incorporando variadas estrategias en aras de optimizar los procesos. En este ámbito, la combinación de factores donde destacan por una parte, la voluntad de capitalizar el know-how adquirido en los negocios tradicionales de sus compañías y la visión para complementar su proceso de crecimiento con la incorporación y desarrollo de una plataforma tecnológica robusta y flexible, alineada a la demanda de modernidad, permiten a estos operadores cumplir con los requerimientos de una cartera de clientes heterogénea y exigente en cuanto a niveles de desempeño y estándares de calidad.

Pero, ¿qué estrategias ponen en marcha dichos operadores para alcanzar altos estándares de satisfacción en los requerimientos por sus clientes?, para responder esta interrogante nos adentraremos en el desarrollo de los procesos que realiza cada operador y

les consultamos sobres las estrategias que ponen en práctica, durante dicho desarrollo para alcanzar mayor éxito.

Socio Estratégico, Leit Motiv Proveer todos aquellos servicios que ayudan a mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento de una empresa, entregando las mejores alternativas logísticas y de distribución, ha sido el objetivo central o la piedra angular en la que, actualmente, los operadores logísticos han basado su servicios.

Para ello, conocer en profundidad las necesidades de sus clientes, establecer relaciones estratégicas con los mismos e incorporar a su modelo de trabajo, la filosofía de sus clientes, son factores de vital importancia para que un operador logístico logre eficiencia y profesionalismo en los distintos servicios que entregan. Así lo expresó Jorge Aravena, Subgerente de Ingeniería y Desarrollo de TW Logística, quien señaló que “Lo primero y más importante es construir relaciones de

largo plazo con nuestros clientes en base a un servicio de excelencia. Dado que TW busca ser un aliado estratégico de sus clientes, nuestro foco es lograr captar la esencia de su negocio y, a su vez, nuestro desafío es poder adelantarnos a su evolución para que proactivamente podamos entregar alternativas de solución ante dicha evolución.”

En este ámbito, Aravena agregó que “operativamente TW cuenta con un área de servicio al cliente, cuya misión es asegurar que se cumplan los servicios comprometidos. Adicionalmente a ello, asignamos un Key Acount Manager a cada cliente, quien es el responsable de mantener y desarrollar la relación cliente/ TW, levantando y proponiendo nuevos servicios y mejoras”.

Consecuentemente, Rodrigo Jimenez, de Agunsa Chile, señaló que “Nuestra compañía es capaz de hacerse cargo de todos los servicios que sus clientes requieren. Desde la estructuración de

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unidades de venta únicas y especializadas en el producto del cliente, hasta la ejecución o supervigilancia de las actividades de operación y ejecución de sus servicios en terminales, siempre salvaguardando los intereses de sus representados.

de los operadores se preocupará de gestionar directamente los flujos físicos e indirectamente los flujos financieros y de información asociados. En esta primera aproximación, cabe destacar que los flujos físicos de mercaderías, generalmente

de esta forma, una vez que se establecen los lazos comerciales entre los operadores logísticos y sus clientes, comenzarán a ponerse en marcha una serie de procesos para la entrega de los servicios programados Específicamente, en el ámbito físico, Jimenez señaló que “en nuestro Centro, cubrimos prácticamente todo el espectro de productos imaginables. Tenemos capacidad para almacenar alimentos perecibles, ropa, equipos electrónicos, repuestos, automóviles, etc. Ya que nuestras bodegas están diseñadas para contener todo tipo de productos en diferentes estructuras como: Racks, estanterías, patios, piso, etc.”

De esta forma, una vez que se establecen los lazos comerciales entre los operadores logísticos y sus clientes, comenzarán a ponerse en marcha una serie de procesos para la entrega de los servicios programados. En esta línea, la función logística realizada por los operadores se encargará de la gestión de los flujos físicos (materias primas, productos acabados, etc.), interesándose en su entorno, es decir: Los recursos, tales como: humanos, consumibles, electricidad, etc; Los bienes necesarios para la realización de la prestación, por ejemplo: almacenes propios, herramientas, camiones propios, sistemas informáticos, etc.; y los servicios asociados, entre ellos: El transporte o subcontratación de espacios físicos.

De esta forma, La función logística 38 EDICION 62

se dividen en tres áreas: “de compra” (entre un proveedor y su cliente), “de distribución” (entre un proveedor y el cliente final), “de devolución” (logística inversa).

Planificación del Aprovisionamiento Al inicio de la cadena, la logística de ‘Compra’ incluirá la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos, siendo el primer paso la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de mercaderías de acuerdo con las previsiones de producción o venta de su cliente. En esta línea, Jorge Aravena señaló que “por ser TW un operador logístico, las decisiones de compra, producción y abastecimiento son tomadas por el cliente, pero siempre apoyadas por la información de gestión que nosotros podemos entregar”.

Dichas proyecciones son materia esencial a la hora de la contratación de los servicios de un Operador, ya que esta información permite al ‘tercero’ saber como se comporta la industria en la cual está inmerso su cliente y le permitirá planificar eficientemente la

demanda de espacio, de personal y de servicio general que éste requiere para la administración y almacenaje de las mercaderías que compró, así lo explicó, Rodrigo Jimenez, quién destacó que “una vez que les solicitamos a nuestros clientes sus proyecciones de ventas, las que entre otros ítems nos informa sobre: el número de containers que el cliente va a importar por mes, cuál será el diseño de distribución de venta de esos productos y cuales serán los canales de venta, podremos planificar y definir la capacidad productiva que nos requieren y veremos como podemos suplir aquello que no podamos lograr.”

En esta línea, Jimenez señaló que ya que los operadores logísticos no son los que definen la rotación del producto que almacenan en sus CD “debemos poner a disposición de los clientes diferentes tecnologías que permitan entregar mayor visibilidad de las operaciones, para la toma de decisiones. De esta forma, todos aquellos que tercerizan sus procesos de almacenamiento y distribución podrán conocer el estado de sus mercancías durante toda la cadena logística. Entregar información de primera es un aspecto relevante en este tipo de servicios, para ello, los operadores contamos con diferentes tecnologías que aportan información específica en cada proceso y que ayudan a programar operaciones en bodega, transporte, etc.”. En esta línea, Jimenez destacó el uso estratégicos de conocidos sistemas tales como: Warehouse Management Systems (WMS). Este software, como todos saben, ha conquistado el mercado de la logística y la distribución ya que permite responder interrogantes tales como: ¿Qué tengo? ¿Cuánto tengo? y ¿Dónde está?, reemplazando el antiguo manejo manual de inventario, que implica muchas variables que casi siempre llevaban a errores, impactando en la gestión de la cadena logística y, por ende, en el servicio al cliente final.

Transportation Management System (TMS), Aplicación desarrollada para el

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manejo de la operación de transporte primario de carga en distancias interurbanas, en modalidades que pueden ser: camión completo, carga consolidada, paquetería, carga aérea, ferrocarril y marítimo. Para la optimización, planificación. En general lo que un TMS hace es considerar diferentes variables para hacer una planeación del transporte más conveniente. En algunos casos obtener el precio más bajo no es la prioridad, aunque para la mayoría es un punto muy importante.

Distribution Management System (DMS), aplicación que permite controlar las gestión de distribución de mercaderías.

Estos software están diseñados para optimizar los diferentes procesos de la cadena de abastecimiento, mejor conocida como Supply Chain y permiten entregar al cliente información de trazabilidad, control, seguimiento de CD a los productos, estado del producto en el centro, durante el transporte, control de stock, etc. En este sentido, Jimenez señaló que “desarrollar y aplicar tecnologías es vital, por ello hemos desarrollado y aplicado nuestro propio sistema, lo que nos permite mayor flexibilidad a la hora de administrar los procesos y el producto.

Aunque el costo es mayor, el servicio es más personalizado.”

En términos prácticos, Aravena destacó que la logística de entrada, desarrollada por TW Logistica, comienza con un ASN (Advanced Shipping Notice) o aviso del cliente en donde indica que productos se recibirán y la fecha en que dicha carga llegará al Centro de Distribución. Posteriormente, al momento de recepcionar la carga, se chequea que los SKU, cantidades, lotes, fechas de vencimiento y estado de los productos estén de acuerdo al ASN y a la documentación asociada al embarque, preparando un reporte en caso de registrarse las desviaciones, informe que es enviado al cliente. Consecuentemente, los datos son ingresados al WMS, el que entrega las instrucciones para realizar el almacenamiento de dicha carga.

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“Como “cerebro” de nuestras operaciones tenemos un robusto WMS: el World Class de Manhattan Associates, sistema que nos permite tener una altísima flexibilidad en el diseño de las operaciones logísticas, entre ellas, el control y la trazabilidad en el movimiento de la carga de nuestros clientes desde el momento de la llegada de un ASN, previa a la recepción física de la carga, puesto que esta ASN se ingresa y registra en nuestro WMS y es allí donde se capturan las diferencias que se presentan a la hora de la recepción física de los productos. Este registro de recepción en el sistema se puede realizar con RF (Capturadores de Radio Frecuencia) o bien confirmando las ASN ingresadas, dependiendo de las condiciones del proceso diseñado para cada cliente. Luego de esto, se procesa la orden de recepción indicándole al operario en qué posiciones deben ser ubicados los productos a almacenar. Una vez ubicados, se confirma la orden de almacenaje, quedando estos productos disponibles para la venta”, detalló Aravena.

En tanto, Jimenez agregó que si bien los protocolos de recepción de mercaderías son bastante similares entre los operadores logísticos, -procedimiento ligado específicamente al registro y almacenamiento de productos en base a un software WMS- un aspecto que marca la diferencia en el servicio es ‘entregar un valor agregado al producto durante su almacenamiento’.

En esta línea, Jimenez relató que “muchas veces el cliente nos entrega contenedores que están comprometidos a otros clientes y es importante recepcionarlos rápidamente. En otros casos le otorgamos al producto un valor agregado como por ejemplo, etiquetado, embalaje, limpieza, etc., según lo requiera el cliente o el producto. Ya que la regla general dice que ningún producto llega al Centro para quedarse es importante el tema del valor agregado, ya que le dará la configuración final al producto para llegar al cliente de destino y otorga mayor calidad al servicio que entregamos”.

Estratégias Para La Rotación Y Despacho Teniendo en cuenta que estos operadores almacenan distintos tipos de mercancías, tan variados como productos perecibles, vestuario, maquinarias, etc., es importante saber qué estrategias utilizan para planificar la rotación en sus Centro de Distribución.

En esta línea, Aravena señaló que la información que recogen los softwares es primordial, “En nuestro caso nuestro sistema Manhattan registra la trazabilidad de los productos desde que entran hasta que salen del centro de distribución.

Además, entrega información sobre: las clasificaciones de los tipos de productos, niveles de rotación de los mismos, puntos de origen desde los cuales son enviados, destinos a los que se van a despachar.

Esto permite hacer análisis conducentes a determinar diferentes estrategias de gestión de los diferentes recursos, reconociendo estacionalidades y peaks de actividad, para cada tipo de industria a la que atendemos. En este ámbito es relevante señalar que los Operadores Logísticos diseñan y desarrollan una estrategia distinta para cada empresa o cliente, buscando recoger al máximo el modelo de negocio de cada uno y aplicarlo en el diseño de las distintas estrategias operacionales con que ejecutarán los procesos logísticos.

Estrechamente ligado a la rotación de los productos, el despacho de los mismos se realiza teniendo en cuenta ciertos aspectos comerciales, en este sentido, Rodrigo Jimenez señaló que “este procedimiento administrativo empieza con la solicitud o requerimiento de despacho por parte del cliente. El que puede llegar de diferentes formas: vía fax y generalmente, en el 80% de las veces, a través de la integración tecnológica entre el sistema del cliente y el de nuestra bodega.

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UN DIA EN/TECNOAGRO

REGANDO CON TECNOLOGÍA Y LOGÍSTICA LOS CAMPOS DE CHILE En esta edición nuestro equipo de Revista Logistec se internó en el desconocido mundo del riego tecnificado y conocimos cómo es que un grupo empresarial realiza la gran tarea de hacer crecer los campos de Chile con un óptimo servicio a lo largo del país.

08:30

AM: Llegamos a calle El Rosal 5005 en la industrial comuna de Huechuraba. Allí, ya nos esperaba José Solorza, el joven Gerente de Operaciones que Tecnoagro posee para llevar a cabo la gran tarea de satisfacer a toda la agricultura chilena de agua para sus plantaciones.

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Luego de ofrecernos el reponedor café de la mañana comienza contándonos que ya inició sus actividades revisando sus correos para estar al tanto de la situación diaria. Por nuestra parte le pedimos hacer un poco de historia y contarnos como es que Tecnoagro ha llegado a convertirse en uno de los principales grupos que facilitan

el proceso de riego en la agricultura de nuestro Chile. “Tecnoagro ya posee 15 años en este dinámico rubro y nace cuando José Luis y Manuel Agüera, comenzaron a observar que en la industria agrícola uno de los procesos que requería grandes mejoras, era el Riego. Hasta ese entonces, este solo se realizaba manualmente o

por acequias con toda la complejidad que esto conllevaba y es así como Padre e Hijo decidieron poner manos a la obra y convertir este proceso en una inversión más que en un gasto para los agricultores, cambiando radicalmente la forma en cómo se concebía el proceso” nos cuenta.

José Solorza Gerente de Operaciones Tecnoagro

09:00

AM: José nos transporta a la actualidad y nos cuenta como ha sido la evolución a través de todos estos años y como la logística ha ido tomando un papel protagónico en el funcionamiento de la empresa “Ya después de 15 años Tecnoagro se ha convertido en un holding de empresas que se han ido formando principalmente para

la mejora de nuestros servicios, ya que todas y cada una apuntan a satisfacer la cadena completa requerida para convertir el riego en una solución más que en un dolor de cabeza para nuestros clientes” es así como de Tecnoagro, que es la casa matriz que se encarga de comercializar todos los productos para el riego tecnificado, nace Palykary quien se ocupa de fabricar nuestra tecnología en riego por goteo y Ritec quien se encarga de la ingeniería y montaje de dicha tecnología en terreno.

Y para todo este montaje y el gran desafío que conlleva poseer un servicio integral es que el grupo ha tenido que potenciar durante los últimos años sus procesos preparando un equipo experto en el área logística para no fallar en el intento.

10:00

AM: Después de nuestra gran introducción y con casco en mano nos dirigimos al centro de Distribución que Tecnoagro ha tenido que implementar para toda

la gran demanda que posee de nuestra agricultura. “Después de ampliar nuestro negocio con la incorporación de Ritec y Palykary hemos incrementado en un 50% nuestra operación, lo que nos ha llevado a complementar nuestro equipo con expertos en logística que han sido clave para entregar a todos nuestros clientes el mejor servicio, que se ha traducido en disminución en los lead time de transporte, instalación de sistemas en los tiempos acordados con el respaldo de un solo grupo de empresas, etc. En fin, hemos logrado altos estándares de calidad que se ven reflejados en la satisfacción de nuestros clientes” enfatiza el Ejecutivo.

11:00

AM: Ya caminando por un repleto centro de Distribución José nos va mostrando y describiendo cada una de las áreas con las que cuenta los sólo 2.000 metros cuadrados de bodega, que confiesa, tendrán que ampliar en el corto plazo por la gran demanda que esperan para el próximo año.

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UN DIA EN/TECNOAGRO

“Si puedes ver, toda el área de pedidos esta full, tenemos a todos nuestros operarios trabajando para entregar a tiempo y ya estamos planificando lo que será la temporada 2011, que como apreciamos, también estará muy fuerte.

Bueno, todo esto también nos ha llevado a proyectar nuestra reubicación a un centro más amplio con todas nuestras operaciones unificadas para mejorar aún más nuestras prestaciones”. En medio de la visita José se disculpa para entrar a una reunión con su departamento de compras donde deben coordinar algunos pasos a seguir y tareas por cumplir.

Mientras, nuestro equipo observa cómo cargan los camiones que están a punto de despachar a los distintos puntos del país, desde la cuarta a la octava región, donde Tecnoagro posee sus principales usuarios; cada uno de los operarios realiza su labor con precisas instrucciones y al pie de la letra y ni siquiera nuestra presencia los inquieta al acercarnos con nuestras cámaras.

12:30

PM: José Solorza vuelve con nosotros nos cuenta que ya todo está coordinado y después de firmar un par de documentos en su oficina nos invita a una entretenida visita a Palykary, para ver in situ cómo es el proceso de fabricación de los protagonistas del riego, que hacen posible transportar el agua a través de cientos y cientos de hectáreas de plantación mediante una tubería de polietileno.

Para esto nos dirigimos en caravana a unas cuantas cuadras de la mesa central en El Rosal. Iván Poblete, Jefe de producción en Palykary nos da la bienvenida e inmediatamente nos invita a ver cómo una gran máquina convierte unos pequeños granitos blancos de polietileno en una extensa manguera negra como el carbón llena de goteros a 50 cm exactos de distancia en su interior.

“La fabricación de la tubería comienza en el punto cuando el polietileno se mezcla con carbono para dar el tono negro que la tubería debe poseer, ya que de esta forma los rayos UV se transforman solo 44 EDICION 62

en calor sin romper la cadena del polímero destruyendo y debilitando el material. Ya que en caso contrario sin el color negro la manguera blanquecina no podría soportar las altas temperaturas presentes en los campos y se quemaría afectando su vida útil” nos describe Poblete. Así es cómo vamos siguiendo la línea de producción y vamos viendo como una pasta negra y caliente va envolviendo pequeños goteros autocompensados que automáticamente van siendo introducidos a una misma distancia.

“En esta parte de la línea de producción tenemos este equipo que calcula la distancia entre los goteros, es solo cuestión de programarlo y asignar los componentes correctos para que la máquina calcule la distancia y perfore el gotero” señala nuestro guía.

En la medida que vamos avanzando vemos ya lo que será un gran rollo de tubería que dos operadores después de ser cortado amarran y quedan lista para

ser transportada a nuestras plantaciones a lo largo del país.

13:30

PM: Estamos llegando al final de nuestra visita al grupo Tecnoagro, agradecemos a Iván su didáctico paseo y José nos acompaña a la salida de Palykary.

Es hora de almorzar para nosotros y hora de algunas reuniones para José Solorza, quién, sin duda, ¡TIENE UNA GRAN TAREA PARA QUE NUESTRO CAMPO CHILENO SIGA CRECIENDO! Lea entrevista completa Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

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ALGORITMOS: MEJORANDO LA RUTA DEL PICKING

¿Cómo se puede mejorar dicha ruta? Muchos han intentado responder esta interrogante y en dicho esfuerzo han puesto al servicio de la logística diferentes áreas del saber, tales como las Matemáticas. En esta línea, hay quienes aseguran que el uso de algoritmos para la resolución de problemas de recorridos en la ruta de picking es una solución válida para obtener ahorros en los recorridos de los operarios y en procesos que se desarrollan en un Centro de Distribución.

C

omo sabemos, unos de los procesos fundamentales al interior de un almacén, bodega o Centro de Distribución es la preparación de pedidos o picking, proceso que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística, ya que en muchos casos es el cuello de botella de la misma. Por tanto, su optimización y mecanización es la puerta de entrada para mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de las empresas.

Sin embargo, variados son los aspectos a medir a la hora de evaluar la eficiencia- e ineficiencia, si se quiere- de este proceso.

En este sentido, un primer punto a considerar es la productividad del picking, la que generalmente se mide calculando el número de accesos al picking por persona y hora. El rango para este promedio puede ir desde 150 hasta 1000 picks por persona y hora. Sobre este punto, es correcto afirmar que la aplicación de modernos sistemas de almacenaje, la adecuada distribución del almacén y la aplicación de nuevas tecnologías aproximará el

se torna evidente que cuanto antes podamos tener preparado el pedido, antes podremos entregarlo al cliente generando una ventaja con respecto a nuestros competidores

Ahora bien, su mejora pasa, como es lógico, por eliminar las partes menos productivas del proceso, las que suelen estar relacionadas con el desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el picking de los diferentes productos.

46 EDICION 62

promedio al límite superior pero con el consiguiente esfuerzo en inversión. Por el contrario, si realizamos la preparación con documentos impresos es posible que el promedio se sitúe en una posición cercana o por debajo del límite inferior. Por tanto, un buen ejercicio para el inicio de

una mejora continua en este aspecto será evaluar la situación actual de la empresa en el procedimiento, situándola en alguno de los dos parámetros de gestión teniendo en cuenta sus características, es decir, todo comienza conociendo ‘nuestra realidad actual’.

Otro aspecto a medir es el tiempo de ciclo de preparación del pedido. Este término se refiere al tiempo que transcurre desde que recibimos el pedido por parte del cliente hasta que éste se encuentra preparado.

Se torna evidente que cuanto antes podamos tener preparado el pedido, antes podremos entregarlo al cliente generando una ventaja con respecto a nuestros competidores.

Por tanto, la medición de este tiempo es una herramienta valiosa para tomar decisiones, las que pueden enmarcarse en diferentes ámbitos, siendo una de las más eficientes: Identificar la afinidad de los artículos. Este factor implica posicionar los diferentes productos -que mayoritariamente se venden juntos- de forma eficientemente, reduciendo así el tiempo de ciclo de preparación, ya que se disminuye el periodo de desplazamiento en el almacén. Esta realidad se dará siempre que los pedidos a preparar por el operario no requieran desplazarse por todo el CD. Otro punto que no podemos olvidar a la hora de medir nuestro

proceso de picking es el de la calidad de la preparación. En este sentido, es prioritario compatibilizar la productividad en el proceso de preparación minimizando el número de errores en lo preparado.

Nuevamente la tecnología puede ser una gran aliada en esta situación. En este sentido, si el pedido se prepara en base a registro manual (papel) la probabilidad de errores se incrementa cuando el operario toma la mercancía, la anota en el papel o captura dicha información en el sistema.

Si por el contario, se usan terminales de radiofrecuencia con lectura de código de barras se evitan errores de captura o si se controla el peso de la mercancía preparada se pueden identificar errores en la cantidad física del pedido.

MATEMÁTICA APLICADA Ahora bien, si en los párrafos precedentes nos concentramos en aspectos como productividad, tiempo y calidad, cabe destacar que todos ellos tienen un punto de convergencia en la optimización de la ruta de picking.

Teniendo en cuenta lo anterior, cabe preguntarse ¿Cómo se puede mejorar dicha ruta?, interrogante que muchos intentan responder y en dicho esfuerzo han puesto al servicio de la logística diferentes áreas del saber, así lo expresa el estudio “Problemas de rutas o recorrido, mejorando la ruta del picking”, desarrollado por la publicación española Innovación Logística. El documento plantea como conclusión que el uso de algoritmos para la resolución de problemas de recorridos en la ruta de picking es una solución válida para obtener ahorros en los recorridos de los operarios. Dicha premisa se desprende de la aplicación de técnicas gráficas a un número limitado de situaciones habituales que se dan durante el procedimiento.

Pero cómo es que el uso de algoritmos se presenta como una solución a estas problemáticas – y a otras- . Lo cierto es que la implementación de modelos matemáticos como herramienta logística no es incompatible, al contrario, resulta

ser convergente y a nivel de investigación estos modelos concentran la atención de los académicos que siempre desean dar respuesta de forma eficiente a todos los problemas del día a día empresarial.

En esta línea cabe destacar que los primeros trabajos al respecto fueron realizados, en 1959, por Dantzig y Ramser, quienes propusieron por primera vez un algoritmo aproximado en la formulación de programación matemática aplicada al servicio de distribución de combustible en estaciones de servicio.

En tanto, su aparición en el estudio y aplicación del ruteo de vehículos se ha desarrollado gracias a la mejora paralela de la tecnología de información y comunicación (TIC), lo cual ha permitido reducir el tiempo de ejecución de los algoritmos e integrar información operacional a través de componentes tales como los sistemas de información geográfica (SIG). De esta forma, la utilización de la modelación matemática

para solucionar problemas reales ha derivado en la creación de tecnología (software) que permitan a los usuarios incorporar las matemáticas a su devenir diario, aportando soluciones innovadoras a diversos problemas que se presentan con frecuencia en las organizaciones y que pueden ser aplicadas a diferentes ámbitos tales como: La gestión de inventarios, la localización y, como ya se ha dicho, el diseño de rutas de picking.

Ahora bien, como punto de partida es importante hacer un recorrido teórico sobre los problemas que se presentan durante el proceso de picking, más específicamente en lo referido al trayecto. En este sentido la optimización de la ruta de picking se centra en la solución del denominado Grupo de Problemas de Rutas. En dicho conjunto se contemplan diversos casos que tienen en común la búsqueda de la solución óptima a un recorrido partiendo de unas condiciones específicas. En tanto, la resolución a este tipo de problemas se puede aplicar en numerosas áreas de la www.revistalogistec.com 47

Logística y el Transporte, ya que permiten la optimización de los movimientos de mercancía dentro y fuera del almacén.

Según el estudio los problemas de rutas pueden clasificarse en tres grandes grupos: Travelling Salesman Problem, (TSP) o Problema del viajante de comercio.

Implica decidir el recorrido que, comenzando en un determinado punto, pase por todos los demás una sola vez y volver al primer punto de manera que se minimice la distancia total recorrida.

El problema obtiene su nombre de su aplicación para la resolución de las rutas de los vendedores.

M- Travelling Salesman Problem, (mTSP) o Problema de los m-Viajantes de Comercio.

Implica decidir el recorrido de m (Múltiples) rutas que, comenzando en un determinado punto (depósito) y visitando una sola vez todos los puntos minimice la distancia total recorrida. Como se puede observar es una variante del problema TSP para varias rutas.

Vehicle Routing Problem (VRP) o Problema de Ruta de Vehículos.

Implica decidir el recorrido de m rutas que, comenzando en un determinado punto (depósito) y visitando una sola vez todos los puntos minimice la distancia total recorrida teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad de los vehículos así como el tamaño de la flota de vehículos. Como se puede observar es una variante del problema mTSP que se aproxima mejor a situaciones reales en el caso de transporte de mercancía.

Tomando en cuenta los tres casos planteados – en teoría los más comunes en la logística de ruteo o transporte¿es posible afirmar que la aplicación de algoritmos entrega soluciones eficientes?

Sí, pero no en todos los casos. Debido a 48 EDICION 62

la complejidad de estos problemas no siempre es posible usar algoritmos exactos y se recurre a algoritmos aproximados, cuyas soluciones, sin ser óptimas, se aproximan y se obtienen en tiempo aceptable.

soluciones sin ser óptimas si se aproximan y se obtienen en tiempo aceptable. A su vez, los algoritmos metaheurísticos son una familia de algoritmos que tienen la ventaja de hacer una búsqueda más profunda, aunque a costo de mayor

Debido a la complejidad de estos problemas no siempre es posible usar algoritmos exactos, es decir, que son tratados con algoritmos aproximados cuyas soluciones sin ser óptimas si se aproximan y se obtienen en tiempo aceptable

El interés en el tema no ha sido solo práctico, la motivación académica se debe a la complejidad computacional – rama de la teoría de la computación que estudia los recursos necesarios de tiempo y espacio durante la ejecución de un algoritmo para resolver un problema –; los ordenadores resuelven algoritmos que tienen un coste computacional polinómico, es decir, el tiempo de ejecución depende del tamaño del problema, según una función polinómica; entendiéndose, por algoritmo a una lista de procedimientos ordenados y finitos que permitirán encontrar una solución.

De esta forma, estudiosos en la materia han señalado que tanto los problemas del agente viajero (TSP) como el problema de ruteo de vehículos (VRP) se resuelven, actualmente, de manera aproximada y de forma eficiente con adaptaciones de algoritmos aplicados al TSP mediante la incorporación de metaheurísticas híbridas (unión y mezcla de algoritmos exactos y aproximados). Debido a la complejidad de estos problemas no siempre es posible usar algoritmos exactos, es decir, que son tratados con algoritmos aproximados cuyas

tiempo de procesamiento. Así las cosas, esencialmente, los problemas de rutas son una de las partes más importantes de la logística del transporte, por lo que se busca la optimización (normalmente reducción de costes, vehículos o ambas cosas) de un conjunto de rutas a realizar por una flota de vehículos que usualmente está en un punto geográfico común o depósito y que, conjuntamente, deben satisfacer las demandas (recogida/entrega o ambas cosas) de mercancías de unos clientes geográficamente dispersos.

Sin embargo, incluso los problemas de rutas más básicos son todavía tremendamente difíciles de resolver óptimamente aún para tamaños relativamente pequeños y de escasa utilidad práctica. Por este motivo, el interés de la comunidad científica, orientado a la resolución de estos problemas, ha crecido de forma importante mediante el diseño de métodos sofisticados tanto exactos como aproximados, tales como los Algoritmos.

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Roll on Roll Off

RO RO Y SU FACTIBILIDAD EN EL TRANSPORTE MULTIMODAL CHILENO Esta modalidad de transporte naval, es ampliamente utilizada en Europa para el traslado de mercancías en el mediterráneo. ¿Pero en qué consiste? Y ¿Cuál es su nivel de aplicabilidad en Chile?

Son algunas interrogantes a la hora de analizar las iniciativas que permitan optimizar el transporte de carga nacional. ¿Es el Ro Ro una alternativa viable o existen otras alternativas más acordes a la realidad chilena?

E

n una primera aproximación conceptual podemos señalar que el acrónimo Ro-Ro proviene del término inglés Roll On/Roll Off, con el cual se denomina a todo tipo de buque, o barco, que transporta cargamento rodado, tanto automóviles como camiones de carga. Conjuntamente, el término se usa para designar el transporte -en navíosde vehículos que transporten pasajeros, aunque, con el tiempo se le ha otorgado a esta modalidad el nombre técnico de Ro-Pax, los que conocemos popularmente como ferrys.

En una descripción más detallada, podemos señalar que los navíos Ro-Ro son destinados al transporte de ruedas de carga tales como automóviles, camiones, camiones semi-remolque, remolques y vagones de ferrocarril que circulen dentro y fuera de la nave sobre sus propias ruedas.

Al contrario, el llamado Lo Lo (lift on-lift off, algo así como, levantar y bajar), usado ampliamente en los puertos chilenos implica la utilización de una grúa para efectuar la carga y descarga de mercancías desde o hacia la nave.

En tanto, si bien nuestra realidad geográfica – sobre todo en la zona sur del país- requiere de pequeños transbordadores que operan en los sectores de los canales australes y otras

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distancias cortas trasladando mercancías de todo tipo a los lugares más apartados – el ejemplo más importante es el tránsito en el canal del Chacao, X Región- el término Ro Ro, generalmente se reserva para grandes buques oceánicos.

En esta línea. Enrique Cabrera, Ingeniero de Industrias y Msc. señaló que este tipo de embarcaciones son bastante utilizadas como un engranaje en la cadena logística de transporte multimodal. “En el caso chileno podemos decir que el Ro Ro, tal como se le conoce está presente en la importación de automóviles, ya que en este caso la mercancía, es decir, el automóvil ingresa al buque sobre sus propias ruedas y sale de él de la misma forma, para después ser cargado en camiones porta vehículos que los llevarán, principalmente por carretera, a su destino final. Luego tenemos que en el sur de chile se usa esta modalidad de transporte de vehículos en ferrys, pero a una escala adecuada a la demanda, es decir baja. Entonces, se puede decir que en Chile el uso de esta modalidad de transporte, es acotada y ya se utiliza allí donde es funcional”, aseguró Cabrera.

Ahora bien, lo expresado por Cabrera implica una realidad superior, que tiene como base la implementación de la modalidad Ro Ro para otorgar más eficiencia a la cadena logística de transporte multimodal de altos volúmenes

de mercancías. “Un ejemplo clásico de esta modalidad de transporte se da en el comercio europeo-africano, o entre Inglaterra y Europa continental En este caso, ambas zonas poseen niveles de intercambio comercial altos y, al estar separados por el mar Mediterráneo (o Canal de la Mancha), requieren del trasporte marítimo para el intercambio.

Enrique Cabrera Director Ejecutivo EDI Tower S.A.

En un ejemplo práctico, tenemos que un camión con una carga x que viaja por carretera, ingresa a un puerto de salida para los controles de rutina, se embarca por sus propios medios en el buque (Roll On), cruza el Mediterráneo y llega al puerto de destino -africano o europeo según sea- y baja del buque (Roll Off) para seguir su curso hacia el destino final.

Una aplicación óptima de la modalidad implica realizar la operación a la inversa, es decir, si el camión tenía como destino final África, volverá a Europa cargado con mercancía. De esta forma el ciclo está completo.”Lo anterior nos entrega otros aspectos claros a la hora de utilizar esta

modalidad de traslado de mercancía: El volumen de lo transportado y el tiempo empleado para ello. En esta línea es claro afirmar que el Ro Ro se justifica como una modalidad de transporte eficiente por el alto volumen de carga que implica y por el ahorro en tiempo y costos en la carga o descarga. Ahora bien, según lo expuesto por Cabrera los servicios roll-on roll-off han ganado protagonismo en los intercambios de mercancías en Europa.

Rodrigo Garrido Académico UAI

De esta forma, entre otras ventajas que se han observado de la de los servicios roro, principalmente en Europa, se observa la mayor rentabilidad de las flotas de los transportistas por carretera pues permiten ampliar su radio de acción, limitar la inversión en vehículos y reducir los costes de su explotación. Este último aspecto es de gran de interés para los operadores logísticos ya que el uso del transporte roro permite una reducción considerable en costes de gasolina, componentes de los vehículos y conductores. En principio, cuanto mayor sea la distancia mayor puede ser el ahorro.

Por último, otras de las ventajas comparativas de este tipo de transporte es la posibilidad de transportar mayor volumen de carga con igualdad de medios.

En contrapartida, las dificultades básicas para el comercio Ro Ro son la propia estructura del sector del transporte por carretera, la imagen del transporte marítimo de corta distancia, las elevadas inversiones en flota y el alto coste durante el inicio de un servicio - especialmente en puertos menores -, la carencia de espacio apropiado y de atención en los puertos, las tarifas portuarias y unos excesivos requisitos de documentación. En un desglose general, se puede establecer que

tras su implementación en Europa, se ha observado las dificultades que presentan los servicios Ro Ro, tales como la percepción de que el transporte marítimo es anticuado, lento y complejo, que puede utilizarse principalmente para grandes operaciones de transporte a granel.

Según esta premisa se consideraría que el transporte marítimo de corta distancia sólo satisface plenamente el requisito de seguridad de la carga, mientras que el cumplimiento de los requisitos de duración, flexibilidad y frecuencia es mediocre y la fiabilidad, media.

en barcos más rápidos y con mayor capacidad, si el volumen del comercio lo permite. Los servicios en el puerto, posiblemente sea esta la mayor dificultad para la competitividad de los servicios Ro Ro. Algunos de estos factores son: Las infraestructuras: Dejando al margen el problema del acceso por carretera a los puertos, es muy importante, dentro del puerto, la asistencia apropiada a embarcaciones de transporte marítimo de corta distancia, con terminales dedicadas si es necesario. En el comercio de cabotaje, esperar demasiado tiempo para atracar o

otras ventajas que se han observado de la de los servicios ro-ro, principalmente en Europa, se observa la mayor rentabilidad de las flotas de los transportistas por carretera pues permiten ampliar su radio de acción, limitar la inversión en vehículos y reducir los costes de su explotación

Por otra parte, la inversión necesaria para que la estructura del sector del transporte por carretera se pueda acoplar con el comercio ro-ro, es alta, ya que deben adaptar sus flotas con vistas a tener menos camiones completos y más remolques.

Las empresas navieras, en tanto, deben invertir en la implementación de nuevas rutas o mejorar las existentes. En el caso de nuevas rutas, las compañías navieras necesitan estar preparadas para soportar pérdidas considerables hasta que el servicio sea viable. Esto es particularmente pertinente en un servicio a un puerto secundario donde, aparentemente, el comercio no justifica el servicio. A su vez, las empresas navieras deben invertir

iniciar las operaciones es negativo para los requisitos del cliente.

Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de su implementación y dado que su real potencial se encuentra en el traslado de altos volúmenes usando rutas marítimas como opción eficiente, para Cabrera, no es pertinente esgrimir esta modalidad de trasporte como una solución viable al problema de movilización de carga desde o hacia puertos chilenos.

“En el caso chileno, la implementación del Ro Ro solo es conveniente en la importación de vehículos, pero no es respuesta para los otros tipos de exportaciones www.revistalogistec.com 51

o importaciones. Qué utilidad tendría subir a un buque Ro Ro un camión con mercancía para exportar a Europa, Asia o EE.UU. Ninguna. Para ello sólo cargamos el container y dejamos el camión acá. La clave de esta modalidad es el traslado marítimo de corta distancia, o sea, “salvar obstáculos”. Tampoco es eficiente su implementación en el abastecimiento interno, ya que en Chile la mayoría de los recorridos se realiza por carretera y en aquellos lugares donde el acceso es vía marítima, como En la décima y undécima regiones, el empleo de ferrys es más viable que el uso de grandes cargueros porque el volumen de mercancías transportadas es menor”.

Entonces, ¿Qué sistema de transporte integrado puede entregar más eficiencia al comercio internacional y nacional? En este punto Cabrera es enfático en señalar como respuesta al trasporte multimodal en el que se integren convenientemente el transporte terrestre por carretera, el ferrocarril y el transporte marítimo. “Más allá de ver la factibilidad de la modalidad Ro Ro en nuestras exportaciones – la que sabemos es acotada a la importación – debemos concentrar nuestros esfuerzos en optimizar los recursos que sí marcarán una diferencia, y en este aspecto la incorporación del tren es una respuesta idónea” aseguró Cabrera.

CAMION-TREN-NAVÌO: TRANSPORTE MULTIMODAL Ahora bien, el transporte multimodal se define como el traslado de mercancías utilizando, por lo menos, dos medios de transporte diferentes bajo un único contrato de transporte, desde un punto en una ciudad o país determinado, donde el operador de transporte multimodal se encarga de la mercancía, hasta el punto designado para la entrega situado en una ciudad o país diferente. Un ejemplo básico de esta modalidad de transporte, por tanto, implica la carga de mercancía en camiones que la llevarán hasta el tren para después entregarla en un puerto y embarcarla por vía marítima.

52 EDICION 62

Como podemos apreciar, en la actualidad, la mayor parte del trasporte de mercancías para el abastecimiento interno o externo (exportación), sobre todo por vía marítima y aérea requiere el empleo de medios de transporte terrestres que actúen como nexos, ya que normalmente se emplea el transporte por carretera para llevar las mercancías hasta puertos y aeropuertos y en menor escala se utiliza el tren como medio de traslado. Tal es la realidad chilena, sin embargo, la incorporación masiva del tren en las rutas de trasporte, según algunos expertos, viene a ser una de las claves no sólo para optimizar la cadena logística, sino también para contribuir a disminuir los efectos medioambientales del trasporte en general.

En este ámbito, Cabrera explicó que una mayor participación del tren en el trasporte multimodal de carga va en línea con la visión objetiva del sistema, buscando aumentos de la productividad de los factores y generando también importantes beneficios sociales: reducción de costos en los accesos a puertos por menor congestión y menores costos por deterioro de las vías. “A la vez, existe menos contaminación, gases de efecto invernadero, mejora la huella de carbono, menos accidentes y otros elementos que son importantes para el país y también serán cada día más importantes en la cadena exportadora, especialmente, es clave mejorar la huella de carbono”.

En esta línea, Rodrigo Garrido Académico de la Universidad Adolfo Ibáñez, ha sugerido en diferentes instancias la necesidad de es preciso extraer de las experiencias internacionales ciertos aspectos que puedan optimizar el trasporte de carga y que tengan aplicabilidad en Chile, tales como desarrollar cooperaciones fructíferas entre el sector público y privado para mejorar la eficiencia del TC, Cómo establecer cooperación eficiente entre las empresas de transporte, productores/ expedidores y consignatarios para instaurar redes de servicios logísticos o Analizar el rol de redes de transporte intermodal a nivel nacional y su infraestructura. En esta

línea, Garrido ha señalado que “todos estos tópicos requieren de respuestas objetivas basadas en análisis económicos que necesitan datos hoy inexistentes en el país”. Igual opinión tiene cabrera, quién ha establecido que “si bien se puede establecer que la incorporación del tren reduciría la congestión vehicular en carretera, reduce costos de operación en puertos y genera menos costos externos sobre el medio ambiente, la puesta en marcha de un sistema integrado requiere de políticas públicas que lo apoyen. Ello, porque una parte importante de sus beneficios son de tipo social, y sólo el estado mediante una acción decidida es capaz de dar condiciones para que esos beneficios potenciales sean capturados por la sociedad” señaló.

NUEVA TECNOLOGÍA AL SERVICIO DEL TM. En el contexto de la incorporación de tecnología de punta para hacer del transporte multimodal una opción más masificada, “EDI Tower SA.”, compañía orientada al diseño y puesta en marcha de soluciones de negocio “disruptivas” en el transporte multimodal, está llevando adelante su proyecto “BrokerTorre” que combina en forma eficiente y coordinado el transporte entre trenes y camiones, usando una nueva tecnología de transferencia desarrollada en los EEUU y Tecnologías de Información (Tics) para asegurar la operación coordinada y eficaz de ambos medios y dar trazabilidad a la carga. En el fondo: es un proyecto de aumento de productividad: aprovecha las ventajas del transporte ferroviario en grandes volúmenes y la permeabilidad fina que dan los camiones. La tecnología bi-modal fue desarrollada por “RaiRunner NA. Inc.” y permite hacer la transferencia en forma eficiente y económica, sin grandes y costosos equipos de grúas ni grandes terminales especializados y por lo tanto: con grandes ventajas en costo y en ese sentido es “disruptiva”.

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TAMEGAL: “RECARGADOS PARA EL 2011”

Con un positivo balance terminando el 2010 y preparados para un auspicioso 2011 Revista Logistec visitó nuevamente las renovadas instalaciones de Tamegal para saber como el ave Fenix de los Racks despedía este año. terremoto, Con la fuerte inversión que realizó para volver al mercado compitiendo con altos estándares de calidad lanzando nuevas líneas de productos, con una gran participación en Expológistica Chile y lo más importante, con la recuperación total de la confianza de todos sus clientes, Tamegal no podría hacer otra cosa que estar con buen ánimo para iniciar recargado el 2011.

“Estamos muy satisfechos porque después de todas las lecciones aprendidas nos hemos dado cuenta que nuestra estrategia antes estaba bastante lejos de ser un buen manejo del negocio, ya que estábamos siendo uno más en el mercado solo luchando por precio y cantidad de proyectos.

S

on las seis de la tarde, llegamos a Quilicura y en Tamegal S.A nos reciben los de siempre. Ya en la oficina de Gerardo Zamora, Gerente de la empresa, nos acomodamos mientras nos avisan que él aún está en una reunión. Luego de unos minutos llega nuestro entrevistado

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con el mejor de los ánimos a pesar de la hora. “Cuando después de una reunión un cliente se va contento no hay mejor forma de terminar el día” nos aclara al ver nuestro asombro por su gran entusiasmo.

Y así es, para Tamegal el 2010 ha estado marcado de buenas noticias. Con la prueba superada con creces luego del

Ahora nos dimos cuenta que nuestro negocio no es un asunto de volumen, sino que es un asunto meramente de margen, servicios y calidad en lo que estamos entregando. Creemos que el trabajar solo por precios y cantidad es seguir perjudicando y desprestigiando a nuestra industria” Señala el ejecutivo.

Sin embargo, para Tamegal queda mucho camino por recorrer para el mercado “Ojo que no queremos caer en una soberbia absurda, nosotros sabemos que queda un largo camino por andar; muchos errores que cometer, sin embargo, queremos

adecuando nuestros productos y servicios lograr que toda la industria tome a la necesidad específica de cada uno consciencia de lo que significa luchar de nuestro cliente. La optimización de por la calidad y el respeto a las normas espacios y procesos es nuestro negocio” en los productos que hacen llegar al agrega Gerardo Zamora. cliente final, sabemos que es sumamente complejo aunar esfuerzos pero tenemos la Agradeciendo… esperanza que vamos a unirnos y no solo para mejorar la calidad en los productos y Es muy importante para Tamegal S.A servicios que entregamos, sino que para no agradecer la confianza que los clientes a dejar que cualquier actor entre a nuestro lo largo de los años han depositado en la mercado sin respaldo alguno. Nuestro empresa; es por esto que al preguntar al negocio es muy técnico y complejo, sobre todo en lo que se refiere al tema sísmico. ejecutivo a cerca de Agradecer, es enfático al mencionar la nobleza de sus clientes El terremoto de este año debe dejarnos lecciones y debemos mejorar los errores, esto es mejora continua. Todos los “Con más de treinta años en el mercado, más que clientes uno tiene socios fabricantes de rack tuvimos, en mayor o estratégicos, creemos que es fundamental menor medida, problemas, es una falacia agradecer a cada uno de los que han decir lo contrario ” enfatiza el profesional. estado junto a nosotros desde siempre y los que ahora han depositado su confianza en nuestro negocio, pese a cualquier situación compleja.

Es muy importante que todo el respaldo que nos avala quede reflejado en la nobleza con la que contamos de nuestros fieles socios de negocios y por supuesto queremos seguir contando con aquello y al mismo tiempo dar la bienvenida a todos aquellos que están incorporándose a esta gran familia que es Tamegal S.A esperamos cumplir con todas sus expectativas” señala el directivo.

Haciendo la diferencia

Esperando el 2011 con ansias

Y dentro de todos los cambios que el renovado Tamegal ha venido implementando se encuentra toda su inversión en Tecnología, no solo para mejorar la calidad de los productos y del lanzamiento de nuevas líneas, sino que también la empresa está buscando ser una solución integral para los proyectos de sus clientes

Y con un año 2010 exitoso lo único que queda es esperar un año entrante tanto o más exitoso que el que ya está quedando atrás. Con esta nueva apuesta en su estrategia, Tamegal S.A comenzará el año con todas las ganas para llevar a cabo los proyectos que tienen en carpeta para el nuevo año.

“Con la implementación de tecnología de punta estamos teniendo la oportunidad de ofrecer a nuestros clientes trajes a medida, con los diseños y las especificaciones que nuestros mandantes requieran, dejando un poco atrás lo estándar y

“Ya estamos recargados para el 2011, como te mencionaba para nosotros es muy importante seguir replicando la estrategia que nos ha dado resultado después de las lecciones aprendidas, que es apuntar el servicio y al margen de ese servicio. Para esto estamos mirando hacia el exterior,

potenciando por supuesto los mercados donde ya estamos que es Perú, Ecuador, Bolivia y Centro América, agregar nuevos como Venezuela y Colombia y todo esto con la misma óptica que es entregar un servicio a medida en mercados específicos siendo mucho más selectivos” afirma el ejecutivo agregando que esta metodología es la que permite que el mercado apunte a la excelencia.

“Queremos ser proveedores de nicho en nuestra industria y no apuntar a la masa ya que eso nos permite entregar excelencia en lo que fabricamos y dar un sello personal a cada uno de nuestros clientes, diferenciándonos y diferenciándolos también a ellos. Esto nos transforma en competidores con grandes ventajas respecto de cualquier otro proveedor; que apunta solo al precio; a los grandes volúmenes y a cualquier mercado” concluye.

Por toda está mirada visionaría es que Tamegal S.A ha sabido diferenciarse a pesar de todas las tormentas y seguirá diferenciándose en un mercado cada vez más competitivo.

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Invertir en tecnología para gestión de operaciones en centros logísticos.

Invertir en tecnología para mejorar la gestión y ejecución de los procesos operativos es un importante desafío, ya que su elección sin duda tendrá impacto en el resultado de la organización, tanto por el nivel de inversión como por su retorno en base al logro de los objetivos del proyecto, al resultado operacional y a los niveles de servicio que se obtengan de su implantación.

L

os escenarios organizacionales en los cuales se toma esta decisión varían bastante.

Existen empresas que operan manualmente, otras que tienen una solución o sistema “made-in house” (con papel o radiofrecuencia), algunas con sistemas de gestión “legacy” que se han convertido en una restricción al plantearse modelos más modernos y optimizados de operación y otras tantas con soluciones que soportan en menor o mayor medida las necesidades actuales.

En épocas de bonanza, la decisión de adquirir un WMS reviste una complejidad que no es menor, e intentar su adquisición en épocas de crisis o de menor capacidad de inversión puede concluir en dejar las cosas como están.

Este “status quo” ocurre muchas veces porque es común asociar un WMS “completo” a la optimización del operaciones, aún a pesar de que existen soluciones de alto impacto y eficiencia para operaciones específicas, con un nivel de inversión mucho menor, que no implican mayores cambios en los sistemas actuales y que correctamente aplicadas obtienen un alto nivel de retorno de inversión. ¿Qué tipo de solución es recomendable?

Conjugar adecuadamente necesidades, objetivos e inversión en cualquiera de los 56 EDICION 62

escenarios de partida, implica identificar las alternativas de solución que ofrece el mercado, y conocer de qué forma se agrega valor a los procesos internos.

En muchos casos una buena solución no pasa por implementar un cambio de gran escala como es un WMS, sino más bien por utilizar soluciones modulares, flexibles y de fácil integración con los sistemas actuales, que optimicen específicamente los procesos de mayor costo operacional, como pueden ser el movimiento de materiales, el picking, la clasificación o la consolidación de pedidos. ¿Cuál es la oferta de Tecsidel? Nuestras soluciones han sido concebidas con una riqueza funcional y arquitectura que otorgan una alta flexibilidad, factor clave que permite a los clientes contar con una herramienta que es capaz de ejecutar los procesos operativos como han sido definidos en el proyecto logístico, para así alcanzar los objetivos de rentabilidad y retorno de inversión. Esta flexibilidad nos diferencia de manera fundamental con otras soluciones que exigen al cliente un mayor grado de adaptación a los procesos soportados por el sistema, modificando seriamente el escenario de rentabilidad del proyecto, a no ser que se incurra en un esfuerzo importante para adaptar la herramienta a las definiciones del proyecto.

SEGA es una familia de soluciones para

la logística utilizada de manera exitosa por clientes de diferentes verticales de la industria, en proyectos logísticos de diversa complejidad y escala tanto en Europa como en la región, con foco en maximizar el resultado operacional con soluciones personalizadas a la realidad y necesidades de los procesos logísticos de cada cliente. ¿Cómo seleccionar la mejor opción?

Este tipo de decisiones se debería tomar con una base objetiva. Lograr un conocimiento lo más detallado posible sobre las características de la solución, verificar el grado de cumplimiento para representar el modelo operacional tal cual se requiere y evaluar procesos alternativos equivalentes en costo operativo con menor impacto en el modelo operacional e infraestructura, permite reducir la ambigüedad e incertidumbre y decidir con mayor certeza en cuanto al logro de los objetivos y rentabilidad.

Buenas prácticas comerciales, destacando características y fortalezas de las soluciones, demostrando “en vivo” las herramientas, su aplicación en la operación y la representación del modelo operacional objetivo, colaboran con una decisión de mejor calidad, y sin duda son elementos diferenciadores que los profesionales evaluadores valoran positivamente por sobre otras estrategias de venta.

¿Qué es la Familia SEGA? Es una solución integral para ejecución de operaciones logísticas, cuyo componente principal es SEGA WMS. Las características principales son:

Gestión de redes de centros logísticos con diferentes tipologías de almacenes, desde los controles más básicos hasta la gestión integral de stocks, recursos, operaciones, reposición y tránsitos de los almacenes, facilitando la administración de almacenes temporales u operaciones tercerizadas y la concentración de tecnología de manipulación y almacenaje en las operaciones claves de la cadena.

cada cliente, de sencilla utilización y con procesos operativos optimizados. Opera en múltiples plataformas con diferentes bases de datos y en entornos de alta disponibilidad y rendimiento.

SEGA PTV, gestión de operaciones por voz. Su aplicación es posible en todos los procesos de movimiento de materiales y especialmente en picking. El esfuerzo en setup es prácticamente nulo porque es independiente del hablante y su género (no necesita conocer la voz de quienes lo utilizarán) dando condiciones óptimas de flexibilidad. Si se suministra con SEGA WMS no requiere la instalación de servidores adicionales ni integración, y pasa a ser una tarea más del tablero de mando que concentra en línea todas las operaciones del almacén. También se comercializa como módulo independiente y es totalmente integrable con cualquier sistema que lo permita. Suministramos el software y el hardware necesario para su implementación. (ver edición 53 página 52 Revista Logistec).

Gestión de diferentes tipologías de operación, desde lo convencional a lo completamente automatizado combinando ambos tipos en operaciones mixtas de alta complejidad. Interacción multimodal con los operarios a través de pantalla, teclado y escáner, voz y displays luminosos en forma individual o combinada.

Incluye en su suministro base todas las herramientas necesarias para el cálculo optimizado de tareas y la ejecución guiada de las operaciones, considerando criterios como rotación, distancia de recorridos, volumen, peso y perfiles de equipos y operarios entre otros.

Soporte integrado a todos los componentes de la familia SEGA, con gestión centralizada y en tiempo real en un tablero de mando único para todas las instalaciones, operaciones, stock y tecnologías. Flexible y escalable, adaptable a las necesidades operacionales de

SEGA PTL (pick to light / put to light) Altamente productivo desde el primer día. Sencillez de uso insuperable por su operación intuitiva y sin mayor capacitación. Elimina el uso de terminales de radiofrecuencia y tiene un rápido retorno de inversión. Su aplicación principal es picking y clasificación. Se compone de displays luminosos que se instalan en estanterías y de un software que gestiona operaciones. Suministrado en conjunto a SEGA WMS, se monitorean las operaciones en un tablero único de

mando. También se comercializa como solución independiente (sin SEGA WMS) y es totalmente integrable con cualquier sistema que lo permita.

SEGA WCS, gestiona y controla operaciones con elementos automatizados (clasificadores, silos, miniloads, carruseles, transportadores, etc.).

Suministrado en conjunto con SEGA WMS permite la gestión desde un tablero de mando único con el resto de las operaciones, permite el balanceo de carga de trabajo entre operaciones convencionales y automatizadas y flujo de materiales alternativos o de contingencia. También se comercializa como solución independiente (sin SEGA WMS) y es totalmente integrable con cualquier sistema que lo permita.

SEGA LTM, gestiona vehículos, misiones y su flujo en un recinto de área extensa, maximizando el uso de los espacios físicos, del tiempo y de la flota, facilitando la planificación y gestión por los encargados, controlando con elementos de campo la identificación, acceso, paso, posicionamiento, pesaje y la entrega de información a los vehículos. Es un módulo independiente completamente integrable a SEGA WMS u otros sistemas.

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Caso de éxito: EPV e INDRA

LLEGANDO A PUERTO CON TECNOLOGÍA DE PUNTA

Con una demostración in Situ de todas las bondades con las que hoy está contando el Puerto de Valparaíso un grupo de Periodistas especializados pudo aclarar todas sus inquietudes y enterarse hacía donde están apuntando los puertos del futuro en nuestro país. nuevo desafío teniendo como foco central distintos puntos como: Adecuarse al plan de reordenamiento territorial que dispuso nuevo acceso poniente al puerto, Acceso Sur - Oportunidad del cambio, para concentrar operaciones de control y coordinación en lugar distante de menor costo portuario aliviar presión sobre el espacio físico en los terminales. “Puerta a distancia”.

- Brindar seguridad delictual y física en el sistema ZEAL-Ruta-Terminales - Up grade en calidad de infraestructura y de servicios a usuarios - Eliminar aleatoriedad en llegada de camiones, para incrementar eficiencia y productividad de terminales Desarrollar un sistema de información para gestión sincrónica del flujo físico y documental.

A

través de la invitación hecha por la multinacional Española INDRA encargada de la implementación tecnológica del Puerto de Valparaíso (EPV) un grupo de profesionales, entre ellos el equipo de Revista Logistec, pudo apreciar cómo, la ciudad patrimonio mundial, se está convirtiendo en una gran potencia portuaria. Hasta hace pocos años atrás (2008) Valparaíso y su puerto enfrentaban una problemática que para muchos, era impensada, la posibilidad de cambiar: Baja

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productividad de logística vehicular - Impacto urbano y compromiso de la competitividad del puerto - Tasa atención de puertas de ingreso inferior a tasa de llegada en período peak - Camiones congestionando la ciudad - Imposibilidad de administrar aleatoriedad de llegada de camiones al puerto - Altos tiempos de estadía en el sistema portuario.

Sin embargo, impulsar un nuevo paradigma operacional se convirtió para todos en un

Y el desafío no se hizo esperar, fue así como después de muchos años ya el nuevo modelo se convertiría en todo una realidad que hasta hoy ha cambiado la vida tanto de porteños como de todas las empresas que operan en las instalaciones de EPV aplicando la instalación de un nuevo modelo logístico La tecnología El proyecto, de gran complejidad, incluye los sistemas de control y seguridad del tráfico entre Zeal y los terminales del

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puerto, así como los sistemas de gestión de accesos y de tráfico interno, que permiten identificar vehículo, conductor y carga y relacionarlos con el proceso de exportación-importación asociado.

Para esto Indra se ha encargado del diseño y despliegue de las redes de comunicaciones multiservicios, del sistema de gestión global y los interfases con los agentes involucrados (EPV, Terminales, Agente de Aduana, Organismos de inspección), necesarios para coordinar actividad de los diferentes agentes, y otros medios técnicos necesarios para la operación de la Zeal como soluciones de seguridad, red de radio y telefonía o accesos a servicios de telecomunicaciones externos. Traduciéndose en lo siguiente:

MEDIOS TÉCNICOS 1) TAG para el control del flujo físico en ZEAL, ruta y terminales - 2) Sistema CCTV que monitorea las cargas en ZEAL, ruta y terminal - 3) Tecnología OCR en el ingreso a terminales, destinado a identificar patentes de vehículos y código de contenedores.

Duración total camión Cntr. Dry (23,7% de casos): Antes 5.37Hr, ahora 1.71Hr - Duración en terminal: 19 Min Productividad de terminales crece 16% - Ahorro de 52MM USD anuales en costo de oportunidad y combustible Termina contaminación y congestión de vías urbanas - Seguridad fitosanitaria crece - Calidad de ambiente de trabajo e infraestructura de fiscalización está al más alto nivel en Chile.

Todo esto permitió al mismo tiempo obtener altos estándares en uno de los puntos más importantes y estratégico, como es la seguridad, permitiendo, entre otras cosas, la acreditación de personas y vehículos que operan por Puerto Valparaíso, sistema de Seguridad

accidentes en ruta. Con todo esto EPV se ha convertido en el modelo a seguir para todos los puertos de nuestro país, demostrando que toda mejora es posible con voluntad y con visión de crecimiento.

Un nuevo modelo logístico como solución.

Puerto Valparaíso introdujo profundos cambios en su modelo logístico para resolver la gestión del flujo vehicular. ZEAL es la puerta virtual (distante) a la zona aduanera, donde se controla todo el flujo de exportación, se coordina el ingreso a los terminales y se inspecciona la carga (expo e impo).

Fue necesario crear nuevos procesos y sistemas para administrar el flujo y permitir la visibilidad a usuarios, además de proveer a los Servicios Fiscalizadores la seguridad delictual y vial.Excelentes resultados: Mejoró notablemente el tiempo de estadía de camiones en el sistema portuario y productividad de terminales El parque vehicular ahorra 52MM USD anuales en costo oportunidad y combustible. Creció la seguridad fitosanitaria y delictual, y la calidad del ambiente de trabajo La solución desarrollada por Indra dará soporte a la Zeal y mejorará los procesos

Con todo esto EPV se ha convertido en el modelo a seguir para todos los puertos de nuestro país, demostrando que toda mejora es posible con voluntad y con visión de crecimiento.

Los Resultados Este nuevo modelo arrojó resultados sin precedentes, obteniendo índices impensados hasta hace pocos años atrás bajando los períodos promedio de camiones en el sistema portuario en un 65%.

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Delictual (robos y prevención de apedreos en ruta), sistemas de Emergencia ante Accidentes (despeje y habilitación de ruta) sistemas Gestión de Mercancía Peligrosas (coordinación del flujo de carga) e Intelligent Transport Systems que permite tomar a tiempo medidas preventivas de

logísticos y la coordinación de todos los agentes implicados de este modo, permitirá aumentar la competitividad y la capacidad del puerto de Valparaíso.

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INTERNACIONAL/LOGÍSTICA URBANA

OCHO ESTRATEGIAS EN LOGÍSTICA URBANA I PARTE Por Juan Antún, Angelica Lozano, Juan Carlos Hernández, UNAM De acuerdo con una investigación del LTST de la UNAM, ocho nuevas tendencias en logística de distribución física se están aplicando en el área metropolitana de la Ciudad de México por empresas de los sectores de productos de consumo, confección y textil, farmacéutica, belleza, construcción, retail y 3PL.

Los análisis son resultado de estudios de caso focalizados en los procesos logísticos clave: servicio al cliente, procesamiento de órdenes, gestión de inventarios y transporte de entrega a los puntos de venta, que serán la base del diseño de políticas públicas para desarrollar el Plan de Transporte de Carga para el Área Metropolitana de la Ciudad de México.

Probablemente el segmento más cambiante en logística es el de la logística urbana, lo cual se revela en las recientes reuniones científicas, técnicas y profesionales especializadas en el tema.

La logística urbana es aún un concepto en construcción, que abarca un conjunto de problemáticas, entre las que destaca la distribución física urbana-metropolitana de mercancías, que incluye todos los procesos en las cadenas de suministro, en particular transporte, gestión de inventarios, procesamiento de pedidos y servicio al cliente, así como el resurtido en puntos de venta físicos y los procesos de entrega capilar o consolidado para e-commerce.

Las Ocho Tendencias En logística de distribución física urbana-metropolitana de mercancías, las tendencias globales que marcan la innovación de los procesos son: 62 EDICION 62

TENDENCIAS

1. Reducción de inventarios mediante un sistema de centros de distribución jerarquizados y cross docking satélites para satisfacer niveles de servicio al cliente - 2. Desarrollo de innovadoras alternativas para el procesamiento de pedidos y atención a clientes - 3. Procesamiento de pedidos por lotes y limitación a la pulverización de las entregas en e-commerce - 4. Desarrollo de procesos y operaciones en logística inversa para satisfacer requerimientos de normas y políticas públicas de reciclado - 5. Introducción de innovaciones de tecnologías de la información en logística - 6.

Innovación en la tecnología de vehículos - 7. Externalización de operaciones mediante operadores logísticos con flotas dedicadas - 8.

Preferencia para la localización de soportes en centros logísticos.

Hay que resaltar que las innovaciones logísticas son la clave para la competitividad metropolitana. En las secciones siguientes se discuten cada una de estas tendencias globales y se hace referencia a los estudios de caso realizados durante el desarrollo de una investigación realizada por convenio con el Fideicomiso Ambiental de la

Comisión Ambiental Metropolitana en la Zona Metropolitana del Valle de México.

Si bien se mencionan las empresas en los casos, sólo se hace referencia a la innovación en los procesos logísticos sin detallarlos para respetar acuerdos de confidencialidad.

Reducción de Inventarios a través de CDS y Cross Docking Como los inventarios representan en promedio, para la media de las diferentes actividades industriales, poco más de 30% de los costos logísticos (véase el capítulo 5 Costos Logísticos en Antún, J.P. 1994.

Logística: una Visión Sistémica, SD-37, Instituto de ingeniería, UNAM), siempre existe una obsesión por reducirlos. La diversificación del mix ofertado al mercado y las exigencias de homogeneidad del nivel de servicio son los vectores que más disparan las existencias en distribución urbana metropolitana. Las estrategias actuales para la reducción de inventarios son: a) Limitación logística a la expansión en SKUS del mix mediante una mejor gestión del ciclo de vida del producto.

Una mejor interacción entre marketing y logística permite gestionar el ciclo de vida del producto y limitar la expansión en SKU del mix ofertado. Se trata de conservar los productos clásicos con calificación A y

superior, sacar del mix los productos B y de menor rotación, y controlar los tiempos de introducción, disparo de ventas y decline de los productos nuevos, “fashion” o de entrada por salida.

Caso 1: En FEMSA Coca Cola se manejan SKUS de entrada por salida, considerando packs promocionales (navidad y fútbol, por ejemplo). b) Reducción del número de centros de distribución. Como lo prueba un conocido teorema de inventarios, la partición de un inventario con C0 unidades de un SKU en un único centro de distribución (CD) que permite atender con nivel de servicio s al mercado M (es decir: s de 100 consumidores en M son satisfechos) en n CDS con C1, C2,….

Con unidades del SKU considerado, atendiendo con el mismo nivel de servicio s los segmentos territoriales M1, M2,…..

distribución física urbana metropolitana es la de cerrar CDS para bajar el costo logístico y realizar distribución centralizada.

Caso 2: Recientemente Unilever consolidó la operación logística de diferentes unidades de negocio, adquiridas en los últimos años por asociación y fusión, cerrando CDS en la operación de distribución metropolitana. c) Evaluación y seguimiento de la tipología de los productos que integran el mix con base en el nivel de rotación según segmentos territoriales del mercado atendido. Como las empresas no ponen en el mercado un sólo producto sino una canasta o mix de productos, el costo de los inventarios también se incrementa en la medida que este mix se expanda diversificándose según el nivel de adaptación que se

Si las condiciones del mercado y/o las prácticas de la competencia obligan a abrir nuevos centros de distribución, para evitar la explosión de los costos logísticos, las prácticas actuales restringen esa partición del inventario sólo a los productos de más alta rotación Mn asignados del mercado atendido, a cada CD implica que el número total de unidades del SKU considerado será aproximadamente igual al número original de unidades en la situación de un único centro de distribución C0, multiplicado por la raíz cuadrada de n la partición del inventario original (es decir, el número actual de centros de distribución). Para ejemplificar: si en lugar de un solo centro de distribución se establecen dos, el costo de los inventarios se incrementa en 41%; y si se tuvieran tres, en 73%. Obviamente la tendencia global más acentuada en

busque a las necesidades de los clientes (customización). El nivel de rotación de cada SKU se calificará según sea de alta (A), media (B) o baja rotación (C, D); incluso puede discriminarse más el nivel de rotación (por ejemplo: A+, A, A-). Esta calificación debe monitorearse continuamente. Si las condiciones del mercado y/o las prácticas de la competencia obligan a abrir nuevos centros de distribución, para evitar la explosión de los costos logísticos, las prácticas actuales restringen esa partición del inventario sólo a los productos de más alta rotación.

Caso 3: La alianza de Aires del Campo, una prestigiosa comercializadora de productos certificados orgánicos, con Wal-Mart considera la segmentación del mix según localización de las tiendas Superama. d) Jerarquización de inventarios con base en el nivel de rotación de los ítems en el mix. Lo señalado en el punto anterior conduce a que los inventarios se respalden entre los centros de distribución para asegurar bajos costos y un nivel adecuado del servicio al cliente: normalmente se adopta un CD como central, donde se mantienen las existencias para atender con nivel de servicio s toda la demanda de los productos C y D, y se particiona el inventario sobre toda la red de centros de distribución sólo para los ítems A y B. Muchas veces se vigila el espectro de SKU con calificación B para particionar solamente aquellos SKUS donde la exposición a riesgos frente a la competencia sea mayor.

Caso 4: FEMSA Coca Cola segmenta el marketing mix en CDS según nivel de rotación de cada SKU. e) Gestión de niveles de seguridad en inventarios en CDS mediante respaldo de CD central. Una tendencia reciente aplica una estrategia más sofisticada de diferenciación de los niveles de servicio s1, s2,….. sn para cada segmento de mercado territorial atendido por cada centro de distribución para un mismo SKU con nivel de rotación A, con un respaldo para rupturas de inventario asignado a C0* (nótese que ahora C0* es mayor que Co considerado en los puntos anteriores donde sólo existía un mismo s para todos los CDS).

Caso 5: La gestión de inventarios en almacenes de refacciones de distribuidoras de Nissan está protegida con un inventario central en Toluca (y con un segundo respaldo en Los Ángeles, Estados Unidos para los vehículos importados) y envíos de paquetería industrial por Estafeta. www.revistalogistec.com 63

INTERNACIONAL/SCM DESESTABILIZADA

f) Implantación de cross docking satélites para garantizar un nivel de servicio homogéneo de atención a segmentos territoriales periféricos de mercado. El cierre de CDS puede poner en riesgo la respuesta eficiente al consumidor (ECR), en particular en áreas metropolitanas territorialmente extensas (como la Zona Metropolitana del Valle de México) y en áreas urbanas con una estructura espacial interna y red vial compleja (como en los centros históricos).

Una estrategia para mitigar estos riesgos es la implantación de cross docking satélites de un CD, obviamente con sólo inventario en tránsito para surtir múltiples pedidos en una jornada mediante una familia de rutas de entrega, por ejemplo con un cross docking en una microplataforma logística urbana en el centro histórico para integrar las unidades de carga de vehículos eléctricos para entrega a detallistas, o para articular niveles jerárquicos en una ruta de entrega en un territorio del mercado distante. Por ejemplo mover producto desde un CD al final de la jornada en un vehículo articulado a una microplataforma logística urbana en una zona periférica de acceso conflictivo —que puede obligar a un gran tiempo de viaje si la operación se realizara durante la mañana—, para que esté disponible al inicio de la jornada y puedan “lanzarse” temprano una o dos rutas locales de entrega.

de tiempo entre la oportunidad en que el cliente coloca el pedido y el momento en que lo recibe el cliente), en gran medida depende de la manera en que se toma el pedido:

Caso 6: FEMSA Coca Cola opera en la tarde en algunos CDS la carga de camiones que se envían a un parking periférico, para realizar el reparto al inicio de la mañana, reduciendo entonces sustancialmente el recorrido troncal (o largo) para concentrarse en los recorridos locales de entrega.

ii) Si el cliente siempre puede ordenar sólo un SKU validado del catálogo — entendiendo por validado que hay existencia en inventarios o en el programa de producción en curso— ningún pedido no podrá no ser atendido; la cuestión es que la empresa está perdiendo información valiosa sobre las necesidades del mercado (a veces existe un módulo que recoge los pedidos que no pudieron ser atendidos por cancelación transitoria del código). En la industria de productos de consumo masivo no duradero (alimentos procesados, abarrotes, bebidas, productos de cuidado personal y otros), según las empresas, se combinan estas dos modalidades: producción del catálogo (de acuerdo con los pronósticos de venta, a los

Procesamiento de Pedidos y Atención a Clientes El procesamiento de los pedidos es uno de los cuatro procesos logísticos clave y está intrínsecamente asociado a otros dos, la gestión de inventarios y el servicio al cliente. El ciclo del pedido, cuyas operaciones definen el lead time (período 64 EDICION 62

i) Si el cliente siempre puede ordenar un SKU del catálogo, el pedido se procesará con base en existencia de inventarios, en el programa de producción en curso o en la programación prevista. El cliente estará inicialmente satisfecho porque ha encontrado lo que busca, y en muchos casos lo que habitualmente desea encontrar; la empresa tendrá también una invaluable respuesta veraz del mercado para fines de previsiones de marketing.

Sin embargo, es posible que el pedido no pueda ser satisfecho por algún problema en la cadena de suministro. Como no es conveniente no integrar el pedido sobre la unidad de carga en el transporte de entrega que generalmente es gestionado y ejecutado por un operador logístico que fue preavisado en el momento del pedido (con algún sistema tipo DRP), la tendencia actual es que el área de servicio al cliente buscará resolver esta dificultad comunicándole al cliente la posibilidad de realizar alguna sustitución con base en el mix disponible, o procesando un pedido incompleto con algún tipo de compensación (descuento, regalo de artículo en promoción u otra alternativa).

que se superponen las metas de venta) y push sobre el mercado.

Caso 7: Procter & Gamble tiene una logística integrada exitosa basada en un seguimiento estricto de las tendencias del mercado. g) Recepción de órdenes y producción sincrónica conforme al pull del mercado.

Caso 8: Unilever sigue de cerca los pasos de su permanente competidor, aunque se basa más en un catalogo validado.

En lo que respecta a manufactura de productos de consumo masivo duradero (electrodomésticos, ropa de nicho Premium y otros) otra tendencia que permite reducir inventarios, mejorar el matching entre producción y demanda y procesar más efectivamente los pedidos es el diseño de los productos que contemplan el postacabado logístico, que lo permite customizar. Esta estrategia que combina un enfoque push de la producción con un acadado pull del producto es un buen compromiso para atender la demanda en mercados metropolitanos y reducir los costos logísticos de la distribución física.

Caso 9 Yazbek, reconocido fabricante de camisetas, realiza una producción continua y posterior gestión de inventario del producto sólo en blanco; lo tiñe de color en la medida en que las órdenes de los clientes lo requieran.

Destacamos que como las nuevas prácticas en el procesamiento de los pedidos toman en cuenta los requerimientos logísticos de los clientes, cada vez cobra más fuerza la tendencia de segmentar los clientes según los requerimientos logísticos, lo que permite el diseño de cadenas logísticas ad hoc, que al aprovechar economías de escala resultan de menor costo.

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EN EL AIRE/PRODUCTOS ORGÁNICOS

LEJOS DE LAS ELITES Y MÁS CERCA DEL CONSUMO MASIVO Cuando en el globo las iniciativas de cuidado ambiental están más en boga que nunca antes y las políticas mundiales de salud tienden a promover la vida sana, el deporte y la alimentación equilibrada no es de extrañar que los mercados fijen su vista en la producción y comercialización de productos que cumplan con la premisas de ‘amistad’ con el medio ambiente y la salud.

En este contexto, los productos orgánicos, en ocasiones más caros que los tradicionales, han logrado captar fieles consumidores Around the world, dado que hoy, el consumidor está más informado y se ha mostrado proclive a cuidar su alimentación y el medio ambiente. Lo cierto es que el consumidor – sobre todo en los países desarrollados - exige este tipo de productos y el mercado, tanto interno como externo, se los está dando.

Ahora bien, En el Cono Sur de América, Argentina, Chile y Brasil se alzan como los mercados de mayor crecimiento sobre todo en cultivos básicos como azúcar, aceites, vinos y frutas. En este contexto, según datos entregados a Revista Logistec por la Dirección de Promoción de Exportaciones –ProChile, respecto del último informe de Estadísticas de Exportaciones de Agricultura Orgánica 2008-2009, la exportación de Vino por Mercado de Destino refiere que las exportaciones vitivinícolas tienen una gran importancia en el sector orgánico.

Actualmente las vides orgánicas cultivadas en el país, tienen una superficie total de 2.946 hectáreas (ha.) certificadas. Durante la temporada 2008-2009, se exportaron 4.447.781 litros de vino orgánico, cuyo principal mercado de destino fue Europa concentrando el 90% de las exportaciones, seguido por Norteamérica 66 EDICION 62

con un 7% y Asia con un 1,44%. En cuanto a la exportación de fruta fresca orgánica, durante la temporada 20082009 se exportaron un total de 14.587 toneladas de fruta fresca orgánica, cerca del 50% correspondió a manzana seguido por arándano (24,5%), kiwi (11,7 %) y palta (5,4%). El principal mercado de

destino para la fruta fresca, en tanto, fue Europa con un 55 % de las exportaciones, seguido por Norteamérica con un 44 % y Asia con un 1%. Finalmente cabe destacar que la mayor diversidad de productos frescos tiene como mercado de destino Norteamérica y Europa que es el principal mercado de las manzanas chilenas.

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EN EL AIRE/PRODUCTOS ORGÁNICOS

A modo general, en tanto es preciso señalar que en el mundo hay 60 millones de hectáreas totales de producción orgánica y 31 millones para cultivos. En Chile, en tanto, la superficie orgánica certificada es de 170 mil hectáreas, según la normativa Orgánica Chilena promulgada en 2007. Es justamente esta normativa la que explica y establece las directrices por las cuales se deberá regir el cultivo, producción y comercialización de los productos orgánicos.

CERTIFICACIÓN. PUNTO DE PARTIDA En torno a la producción y comercialización de productos orgánicos en Chile, el Ministerio de Agricultura es el organismo encargado de fijar los parámetros. Y es que una de las misiones país del actual gobierno es convertir a Chile en una potencia alimentaria y forestal, basándose en las grandes ventajas comparativas y la calidad del capital humano de nuestro país en materia agropecuaria.

una alternativa productiva interesante, que promueve sistemas integrados de producción que armonizan prácticas relacionadas con el cuidado del medio ambiente, la reducción del uso de agroquímicos que pudieran dañar a las personas o el medio ambiente y la protección de la salud de los consumidores, entregando alimentos inocuos.

En lo concreto, cada producto (manzanas, kiwis, vinos, etc.) tiene su propia temporada de siembra y cosecha, sin embargo, los productos orgánicos tienen, cualquiera sea su tipo, un punto en común: Que cada paso de su producción debe estar 100% libres de fertilizantes y plaguicidas sintéticos. Este no es el único requisito que requiere la producción de este tipo de alimentos.

En este contexto, Golde Waisman organizadora de la I versión Ecoferia, iniciativa en la cual diferentes productores y distribuidores de productos orgánicos venden y exhiben sus productos, señaló

el punto de inicio viene a ser la certificación de los productos orgánicos, la que se realizará bajo las directrices de la Ley Nº20.089, promulgada en 2007, que viene a establecer el Sistema Nacional de Certificación de Productos Orgánicos Agrícolas.

En esta línea, una de las ventajas comparativas por todos reconocida, son las condiciones fitosanitarias excepcionales que presenta nuestro territorio para la producción agrícola, así como una variabilidad climática que permite la diversificación ecosistémica y por ende productiva. Por ello y para continuar aprovechando y protegiendo estas condiciones, la agricultura orgánica, ecológica o biológica, emerge como 68 EDICION 62

teniendo en cuenta que las condiciones regionales requieren sistemas adaptados a cada lugar. Esto se realiza utilizando, en lo posible, métodos agronómicos, biológicos y mecánicos, en lugar de materiales sintéticos, para desempeñar cualquier función específica dentro del sistema.

Golde Waismann Organizadora Ecoferia

Ahora bien, respecto del proceso por el cual este tipo de mercancías llega hasta mercados tan distantes como el europeo o japonés, Ligio Alarma, Gerente General de la Agrupación de Agricultura Orgánica de Chile (AAOCH), señaló que el punto de inicio viene a ser la certificación de los productos orgánicos, la que se realizará bajo las directrices de la Ley Nº20.089, promulgada en 2007, que viene a establecer el Sistema Nacional de Certificación de Productos Orgánicos Agrícolas.

que “la agricultura orgánica es más conocida como método agrícola en el que no se utilizan fertilizantes ni plaguicidas sintéticos. Pero en esa descripción no se menciona la esencia de esta forma de agricultura, que consiste en la gestión holística del sistema agrícola”.

En este contexto, lo primero será los productores y exportadores que desean exportar frutas y verduras con la etiqueta orgánica tendrán que obtener la certificación orgánica. Dicha certificación es un procedimiento por el que se verifica que el proceso de producción se ajusta a ciertas normas según el país de origen.

Ahora bien, para estos efectos, la normativa Nº20.089 establece que “se entiende por productos orgánicos agrícolas aquellos provenientes de sistemas holísticos de gestión de la producción en el ámbito agrícola, pecuario o forestal, que fomenta y mejora la salud del agroecosistema y, en particular, la biodiversidad, los ciclos biológicos y la actividad biológica del suelo”.

A su vez, Waisman hizo hincapié en la utilización de prácticas de ordenación más que en el uso de insumos no agrícolas,

Según Alarma, dicho proceso de certificación debe ser otorgado por un ente u organismo acreditado por el

gobierno y su trámite es variable según el tipo de alimento. “En general, el proceso de certificación tiene una duración de 36 meses, para los productos alimenticios, excepto para hortalizas que se puede acortar a 24 meses y, en algunos casos excepcionales, uno puede pedir una convalidación del manejo anterior, esto es, que el productor pueda acreditar que ha trabajado orgánicamente con anterioridad y lo puede demostrar, en cuyo caso el trámite de certificación podría durar 12 meses”.

“Una vez que el productor obtiene su certificación puede vender este producto bajo el rotulo de orgánico. En esta línea, existirán diferentes categorías según el producto, las que variarán desde lo 100% orgánico, productos elaborados con productos orgánicos y mercancías elaboradas con ingredientes orgánicos”, acotó Alarma.

Ligio Alarma Gerente General AAOCH

Con todo lo esencial en esta etapa es establecer que los productores y exportadores de frutas y verduras orgánicas que tratan de vender sus productos en países desarrollados que han aprobado normas y reglamentos orgánicos tendrán que cumplir con las normas establecidas, tanto en el país de origen como por el país importador interesado.

“Existen reglamentos detallados que regulan la producción, importación, comercialización y etiquetado de los productos orgánicos y los exportadores tienen que asegurarse de tener una copia de certificados orgánicos válidos de todos sus proveedores. En el caso chileno solo productos de proveedores con un certificado UE o F834 pueden ser vendidos al mercado de la Unión Europea,

mientras los productos para el mercado estadounidense deben provenir de productores con un certificado NOP y para Japón deben contar con un certificado JAS”, explicó el ejecutivo TRAZABILIDAD DEL PROCESO La trazabilidad de la producción orgánica es, según Alarma un aspecto clave en la certificación para la exportación.

En este contexto es preciso establecer que el programa estándar de inspección para exportación orgánica de acuerdo al Reglamento Europeo (CE) 834/07, el Programa Nacional Orgánico de Estados Unidos (NOP), JAS, y la interpretación de CERES de tales normas establecen como mínimo, las siguientes áreas o aspectos de inspección: Revisión del plan de manejo orgánico y su implementación - Inspección física o visita a todas las bodegas, unidades de empaque o etiquetado (si

es que existen), incluyendo unidades subcontratadas, enfocado a: el origen de productos orgánicos, separación (en tiempo o espacio) entre productos certificados y no certificados, a través de todo el proceso, desde la recepción hasta la venta o entrega final, procedimientos de limpieza y control de plagas (si aplica), posible contacto con sustancias prohibidas o contaminantes, etiquetado y trazabilidad - Documentación, implica la revisión del plano de la unidad, incluyendo eventuales unidades subcontratadas (solo en caso de que se almacenen, empaquen o etiqueten productos), Flujograma, describiendo todo(s) el (los) proceso(s) (solo en caso de que se almacenen, empaquen o etiqueten productos), copias de certificados válidos para todos los suplidores productos orgánicos, lista de proveedores de productos orgánicos, lista de clientes de productos orgánicos, documentación de todas las compras de producto orgánico, www.revistalogistec.com 69

EN EL AIRE/PRODUCTOS ORGÁNICOS

documentación del procedimiento de recepción, libro de bodega (si es pertinente), diario de empaque (si es pertinente), contabilidad, capítulos sobre el procesamiento orgánico de su manual de calidad (si es que existen).

Una vez certificados, los productos orgánicos se comercializan, llevando por lo general una etiqueta de certificación, que indica que los productos están certificados como orgánicos. La etiqueta de certificación atestigua la conformidad con ciertas normas y de por sí no es una marca comercial. Sin embargo, en la mayoría de los países la etiqueta de certificación también se registra como una marca comercial.

A los productores que desean entrar en un determinado mercado de productos orgánicos les puede resultar útil ser certificados por un organismo de certificación con una etiqueta de certificación que sea bien conocida en ese mercado.

COMERCIALIZACIÓN Una vez que el producto tiene la certificación de rigor para su venta entra en escena el agente comercializador.

En este contexto Alarma señaló que “hay comercializadores específicos para orgánicos y comercializadores mixtos y estos se pueden encontrar tanto en el origen como en el destino de exportación.

Estos agentes actuarán – en cierto sentido- como garantes de fe respecto de los productos a comercializar.

“Lo más importante en torno a la exportación de estos productos es asegurar al cliente que el producto es orgánico, que fue producido bajo el estándar orgánico y que no hubo contaminación ni malas prácticas en el sentido de que alguien compró una fruta convencional y la hizo pasar como orgánica. En este ámbito el control de flujos es muy importante”, aseguró el ejecutivo. Entre algunos aspectos que forman parte de la labor del comercializador encontramos la auditoría 70 EDICION 62

de los procesos. “Al productor se le pregunta cuanta superficie tiene para la producción, cuáles son sus rendimientos o proyecciones. Por ejemplo, si el productor puede rendir 100 toneladas, sólo podrá vender hasta esa cantidad y cuando el comercializador vende o promueve el producto la certificadora emite un documento de transacción comercial autorizando o validando que esa cantidad o el volumen que se está vendiendo es efectivamente orgánico de acuerdo a los registros que ellos tienen.

En el caso chileno, estos agentes están acreditados por el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) para realizar este proceso de auditoría, en el caso de exportación la comercializadora debe expender un certificado de transacción comercial donde se valide el origen del producto.

EN RUTA En cuanto a la logística de trasporte de este tipo de productos, esta no difiere de la que pone en marcha para mercancía alimenticia convencional. Salvo por un aspecto no menos relevante, la inocuidad del proceso, es decir, evitar el contacto de la mercancía con agentes contaminantes directos o indirectos.

En este aspecto, Alarma señaló que “Una vez que todo el proceso de seleccionado, lavado, etiquetado, empacado y refrigeración es altamente auditado por los agentes comercializadores y certificadores, los que emiten –al final del proceso- un documento que certifica la inocuidad del mismo y que no se ha contravenido ningún principio orgánico en esta etapa.

Este proceso es la punta de flecha en inocuidad alimentaria o trazabilidad e implica un alto resguardo para el cliente” aseguró Alarma. Ahora bien, el trasporte terrestre de los productos tendrá como especial requisito la inocuidad.

Lo importante es que hay que mantener una separación de los productos orgánicos de los convencionales y deben ir etiquetados en todos sus envases, tanto

el individual, la caja y el pallet. Todo debe estar detalladamente rotulado como producto orgánico para exportación y en dicha ficha debe existir información relativa a fechas de cosecha, Nº de guía de despacho (En cajas y factura) cosa que cuando uno tome un producto de cualquier lote se pueda identificar su origen, para evitar contaminación cualquier producto debe ser trazable en todo momento.

En el caso de exportación de productos alimenticios, Alarma estableció que “, el grueso de las frutas y hortalizas se moviliza por vía marítima, siendo aquellos productos de menos vida útil, principalmente carne o berries, transportados vía aérea”.

En cuanto al trasporte aéreo, la revisión del producto se realiza mediante un muestreo aleatorio de los pallets. Una vez auscultadas, si se entrega la aprobación los pallets se cierran y la carga se almacena en bodegas con cadena de frío, si .lo requieren dentro del aeropuerto. Posteriormente, la carga se traslada al avión.

En este punto podremos encontrar los puntos críticos en la cadena de frío, los que se dan principalmente en el traslado de los productos desde la bodega hasta el avión.

Por ello, las compañías transportistas ponen a disposición de sus clientes mantas térmicas u otros elementos de refrigeración que ayuden a mantener el frío requerido por el producto.

Posteriormente, se coordinará con el agente de aduana la emisión del Documento Único de Salida, documento que irá acompañado de un certificado de transacción comercial, un certificado fitosanitario y los respectivos documentos que acrediten la condición orgánica del producto el que será presentado al cliente o destinatario final.

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RRHH Por Benjamín Toselli Presidente Ejecutivo de IT Hunter

LA PARADOJA DE UN PAÍS COMPETITIVO QUE NO SABE INGLÉS

Chile está en una situación económica muy expectante. Hace muchos años que no se veía el optimismo imperante, tanto a nivel de autoridades como del público en general, que demuestra con sus niveles de consumo que mira el futuro con tranquilidad.

E

sto se ha reflejado también en el empleo. Las últimas cifras oficiales al respecto mostraron que en el trimestre agosto-octubre la tasa de desocupación llegó al 7,6 por ciento, su nivel más bajo del año. Quienes vivimos de la búsqueda de profesionales hemos experimentado este dinamismo: felizmente, ha sido un año laboralmente agitado, porque nuestros clientes están necesitados de talento.

Todo este panorama auspicioso presenta múltiples otras externalidades positivas.

Una de ellas es el aumento de la inversión extranjera. La minería suele atraer la mayor parte de los recursos provenientes del exterior, pero hay otro flujo menos visible quizás, proveniente de decenas de compañías de distintos rubros que quieren iniciar algún tipo de operaciones en el país.

En el sector tecnológico, en particular, se ha observado un fuerte interés de explorar nuestro mercado, o bien, utilizarlo como base para expandirse en otros países de la región.

La calidad de nuestros recursos humanos tiene una fuerte incidencia en este fenómeno. Las empresas no sólo buscan buenos mercados, estables, con reglas claras o baja corrupción, como el chileno.

También necesitan gente que viabilice el negocio, y eso lo tenemos, en parte

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porque las universidades aquí ofrecen una educación competitiva con la de los países latinoamericanos más avanzados. Hasta aquí todo bien. Los problemas aparecen cuando empieza a hurgarse en detalles que no por serlo dejan de ser relevantes. Uno de ellos es el inglés. Qué mal está Chile en el inglés. Poca gente lo habla, mucha gente apenas tiene nociones. Argentina, Brasil o Colombia nos llevan ventaja en esta, una variable que a los inversionistas extranjeros les importa mucho cuando evalúan un mercado para instalarse.

En IT Hunter hacemos un estudio donde medimos la formación recibida por el millar de profesionales que pasan por nuestros procesos de selección anualmente y se desempeñan en el área de las Tecnologías de la Información y Comunicación. Gracias a este análisis sabemos que los ingenieros civiles informáticos e industriales son los profesionales más demandados por las empresas locales para cubrir las posiciones ejecutivas que se abren en las áreas tecnológicas. También nos muestra que los empleadores piden que esos mismos ingenieros hablen inglés, por tratarse hoy de un insumo clave en el mundo de los negocios.

Lamentablemente, los resultados del estudio han sido desalentadores en lo que se refiere al inglés. Este año el estudio reveló que apenas el 9% de las personas

que conforman la muestra exhibía un dominio avanzado de este idioma extranjero. Cabe destacar que estamos hablando de postulantes que cuentan con un título profesional o técnico, en su mayor parte obtenido en las mejores instituciones de educación superior y que, más aún, en su gran mayoría cuenta con estudios de diplomado o de postgrado. El 75%, para ser exactos, siendo los MBA los más populares.

Pero fallan en el inglés. Esto está revelando un desbalance preocupante entre lo que el mercado laboral pide y lo que la realidad nacional ofrece, considerando que el 92% de las posiciones ejecutivas que ofrecen las empresas dentro de las áreas tecnológicas exige un alto nivel de inglés, situación que, por la escasez imperante, fue resuelta positivamente sólo en el 35% de los casos.

Estamos en presencia de una falla estructural que claramente le quita competitividad al país. Existen programas gubernamentales de largo plazo que están tratando de expandir el uso de la lengua inglesa, partiendo por la mayor cantidad de horas que se le están destinando en los colegios y las becas que el Estado está otorgando en tal sentido. También se ha hablado de un SIMCE de inglés y en ambientes académicos se está abogando por reforzar la enseñanza de idiomas extranjeros trayendo a más profesores del extranjero.

A mi juicio todo puede sumar, nada resta.

Sin embargo, existe una situación que en el corto plazo no va a encontrar solución y que genera un déficit a nivel país.

La experiencia indica que quien maneja la lengua de Shakespeare incrementa exponencialmente sus índices de empleabilidad, incluso más que si exhibe un MBA en su currículo, ya que es el verdadero elemento diferenciador en la actualidad. En consecuencia, las personas que estén en condiciones de asumir el costo económico de aprenderlo, estarán realizando una estupenda inversión.

Del mismo modo, irse a estudiar fuera de Chile durante un período, sobre todo a países anglosajones, tiene la doble ventaja de adquirir nuevos conocimientos y al mismo tiempo de reforzar el inglés e incluso aprenderlo desde cero. Quienes adoptan este camino hacen un gran esfuerzo para crecer profesionalmente, exhibiendo a menudo una personalidad emprendedora.

Benjamín Toselli Presidente Ejecutivo IT Hunter

Este es el tipo de personas que Chile necesita. Por eso debemos seguir esforzándonos por elevar los índices educativos, y especialmente los del manejo del inglés, de modo tal que sigamos siendo un imán para la inversión extranjera y, al mismo tiempo, se abran las puertas para que más profesionales chilenos tengan la oportunidad de expandir sus talentos en universidades del exterior. Luego los conocimientos que así adquieran irán en beneficio del país.

Hoy más que nunca resulta imprescindible aprender el idioma inglés. Cada día se emplea más en casi todas las áreas del conocimiento y desarrollo humanos.

Prácticamente puede afirmarse que se trata de la lengua del mundo actual.

Es, en la era de la globalización, la gran lengua internacional, una “lingua franca” que ha repercutido en todos los países no-anglosajones, incluida España, y que afecta más o menos directamente a los diversos campos y profesiones. Su posesión ya no puede tratarse como un lujo, sino que es una necesidad evidente.

(R. U.), Islas Vírgenes (EE. UU. y R. U.), Islas Salomón, Jamaica, Lesotho, Liberia, Malawi, Marianas del Norte (EE. UU.), Malta, Mauricio, Nauru, Nigeria, Papúa Nueva Guinea, Samoa Americana, Santa Lucía, San Kitts y Nevis, Sierra Leona, Swazilandia, Trinidad y Tobago, Granada, San Vicente y las Granadinas, Trinidad y Tobago, Uganda, Zambia y Zimbabwe.

Hoy más que nunca resulta imprescindible aprender el idioma inglés. Cada día se emplea más en casi todas las áreas del conocimiento y desarrollo humanos.

Es más, incluso se dice ya que quien no domine esa lengua estaría en una clara situación de desventaja: sería como si fuese mudo o medio analfabeto. Y sobran las razones para decirlo. La pretensión de este documento es, pues, la de hacer ver estos motivos y concienciar a la juventud y a sus familias de la enorme importancia de adquirir dicho idioma.

En primer lugar, se trata de la herramienta que permite la comunicación con personas de otros países, dentro del mundo globalizado en que vivimos. Es indiscutible: el inglés se ha convertido en el idioma global de comunicación por excelencia, uno de los de mayor uso en el mundo. Es idioma oficial, o tiene un status especial, en unos 75 territorios en todo el mundo.

Idioma a nivel de facto: Reino Unido y los Estados Unidos.

Idioma oficial en: Australia, Bahamas, Barbados, Fiji, Belice, Botswana, Dominica, Ghana, Gambia, Gibraltar (R. U.), Guam (EE. UU.), Guyana, Islas Caimán (R. U.), Bermudas (R. U.), Islas Malvinas (R. U.), Isla de Monserrat (R. U.), Islas Pitcairn (R. U.), Islas Santa Elena (R. U.), Tristan da Acuna

Idioma cooficial: Bangladesh, Brunei, Canadá, República Sudafricana, Irlanda, Israel, Kenia, Kiribati, Camerún, Egipto, Emiratos Árabes Unidos, Namibia, Nueva Zelanda, Chagos, Diego García, Islas Marshall (EE. UU.), India, Líbano, Malasia, Myanmar (Antes Birmania), Filipinas, Pakistán, Puerto Rico (EE. UU.), Seychelles, Sri Lanka (antes Ceilán), Singapur, Tanzania, Tokelau yTonga .

Minorías en: Antillas Neerlandesas, Costa Rica, Guinea Ecuatorial, Delta Amacuro y Bolívar (Venezuela), Honduras, Hong Kong (China), Malasia, México, Panamá (no tanto desde la devolución del Canal de Panamá), Pará (Brasil), Samoa, Surinam, Tuvalu etc.

Con toda esta información entonces, ¿QUE ESPERA PARA APRENDERLO? Fuente: www.juntadeandalucia.es

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RSE/SUSTENTABILIDAD

INTELIGENCIA SUSTENTABLE PARA LAS NUEVAS CIUDADES Por Silvio Munhoz, Director Gerente de Scania Chile No cabe duda que hoy nuestro planeta está sufriendo los embates de la “modernidad” y del crecimiento económico. Con la depredación de los recursos naturales, el abuso en la utilización de combustibles fósiles y las millones de horas perdidas en atochamientos eternos que hoy viven las capitales del mundo, la Tierra pide con auxilio un respiro, para poder seguir proveyéndonos y continuar con su tarea de ser nuestro hogar.

Las naciones desarrolladas y un grupo importante de compañías lo están entendiendo y han internalizado que, más allá del discurso “verde” simplista y casi político, de verdad es necesario generar un cambio absoluto de mentalidad en cuanto a los negocios y a la forma en cómo nos relacionamos y también vivimos.

Un ejemplo: La compañía computacional IBM desde hace 3 años, que ha impulsado su visión de “Planeta Inteligente”.

Este busca insertar tecnología en cada proceso de negocio, con el objetivo que la cadena productiva sea más eficiente, no importando cual sea. Esto incluso también se extrapola a las ciudades, las que son consideradas por IBM como “organismos vivos”. La compañía incluso piensa que con tecnología adecuada, no sólo será posible terminar con la congestión y bajar la contaminación, sino también, la seguridad aumentará considerablemente, si se usan análisis proactivos y proyectivos que permitan, incluso, adelantarse a ciertos hechos delincuenciales que se repiten en el tiempo.

Suecia: Un ejemplo a seguir Fuera del mundo privado, Suecia también es un ejemplo de lo que se busca, en esta tarea de crear un planeta sustentable. Hace más de una década y cuando este tema 74 EDICION 62

recién estaba comenzando a ser tratado seriamente, el país europeo desarrolló su visión denominada “SymbioCity”, un proyecto que busca crear una cultura de sustentabilidad transversal a las personas, organizaciones y compañías, para que juntos, de una forma simbiótica, trabajen para hacer que su país, ciudad, localidad,

compañía, lugar de trabajo, estudios y hogar, una fuente de respeto hacia el medioambiente, pero sin dejar con ello de crecer y mejorar su calidad de vida económica. Con la aplicación de esta idea, el gobierno sueco ha logrado bajar entre 1990 y 2006 casi un 10% las emisiones de dióxido de carbono, mientras que su

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RSE/SUSTENTABILIDAD

SymbioCity busca generar otras metas más ambiciosas que permitan a Suecia, seguir siendo una nación desarrollada, moderna, competitiva y agresiva en crecimiento.

Entre ellas se incluyen: disminuir los costos del ciclo de vida en inversiones de sistemas; bajar costos de mantenimiento; aumentar los niveles de satisfacción y de calidad de vida y reducir el impacto medioambiental de las actividades humanas y económicas.

Esta verdadera cruzada, cuyos términos generales se ven ambiciosos, es posible extrapolarlas a cada actividad económica de nuestro país e incluso, a nuestras propias compañías. ¿Se imagina el nivel de ganancias que lograría si ocupara menos repuestos, menos energía, y los impuestos y permisos que dejaría de pagar por contaminar menos, y el grado de satisfacción que obtendría de sus trabajadores?

Silvio Munhoz Director Gerente Scania

El llamado de SymbioCity es transversal y ha tenido eco en toda la sociedad sueca y también en sus empresas, al interior de esa nación y también en todo el mundo, gracias a lo atractivo de su propuesta.

Iniciativas de transporte ecológico Scania, por ejemplo, ha encabezado un proyecto multidisciplinario en Santiago, en conjunto con las compañías Petrobras y Alsacia, para colocar en operaciones el primer bus ecológico del Transantiago, que comenzará a circular los primeros días 76 EDICION 62

de enero por uno de los troncales licitados.

Esta máquina que funciona con Biodiesel del tipo B5 (5% de biocombustible y 95% de diesel ciudad), probará que con una igual o mejor eficiencia, es posible reducir las emisiones de gases contaminantes.

Adicionalmente, como compañía, hemos impulsado el programa “Driver Training”, cuya génesis es volver a educar a los conductores de camiones y buses quienes, a pesar de sus años de experiencia, consiguen niveles de performance y rendimiento de sus máquinas muy por debajo de las especificaciones promedio de los fabricantes.

Con “Driver Training”, hemos logrado, incluso, establecer ahorros de combustible de hasta un 8% en flotas, mediante una reprogramación de cómo el conductor debe tratar a su máquina. Esto no significa andar más lento, por el contrario, los tiempos se respetan y el equipo a su cuidado no sólo consume menos y contamina menos sino que, además, los desgastes de piezas son menores.

Al hacer esto, qué logramos: bajar los costos de transporte, generamos menos gasto para los dueños de camiones y buses, contribuimos al medioambiente, hacemos que porcentualmente se utilicen menos combustibles y sumado a lo anterior, ayudamos a abaratar la cadena logística, que hoy puede llegar a costar casi un 18% en el país, lo que es considerado altísimo. ¿Es parte de la idea de SimbioCity? Absolutamente, pero hay más.

Nuestra compañía busca ir un paso más adelante, y por eso ha creado soluciones tecnológicas como la “Ecolution”, que incorpora un paquete de mejoras en nuestros camiones que ayudan a una mejor conducción, un menor gasto de combustible y el cuidado adecuado de piezas críticas, con el objetivo de permitir el máximo rendimiento de una inversión en el transporte y también, logrando respeto hacia el medioambiente.

El fin del gasto y el inicio del uso eficiente Hasta hace 10 años atrás, el tema de las sustentabilidad en las compañías y en los procesos de negocios era tomado como una opción propia de la responsabilidad social. Hoy y con cifras en mano, se muestra como una necesidad económica imperiosa.

El rediseño de la arquitectura, de las ciudades, de los sistemas de acondicionamiento de aire y también las unidades de transporte, incorporando eficiencia, alta tecnología, comodidad y rendimiento, no son un lujo. El hecho que un edificio no gaste en calefacción o enfriamiento de aire gracias a su diseño inteligente, que una ciudad baje hasta un 45% sus niveles de ozono gracias a la reutilización de residuos (como es el caso de Hammarby en Suecia) o que camiones y buses incorporen mejoras como nuevos sistemas de frenado o que incluso, usen la propia energía sinética de la máquina en zonas de bajada, para ser más eficientes (como los Scania), generan un círculo virtuoso inmejorable, que termina con el gasto excesivo y el derroche energético y abre oportunidades de negocio a nuevas cadenas de valor, que revitalizarán las alicaídas economías desarrolladas o en vías de hacerlo. Scania se ha tomado muy en serio este desafío y por ello, estamos alineados con nuestra matriz sueca en la implementación de estas iniciativas en el país y, junto a ello, estamos trabajando fuertemente con la embajada de Suecia en Chile, mediante el apoyo en la difusión de SymbioCity, que creemos, es un ejemplo mundial a seguir, absolutamente practicable y necesario para Chile.

El comenzar una etapa de desarrollo económico basado en la sustentabilidad, garantiza un crecimiento sostenible casi infinito en el futuro, que nuestros hijos, nietos y las demás generaciones agradecerán y disfrutarán. Estamos a tiempo de comenzar ahora y no seguir esperando que otros lo hagan.

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crecimiento del PIB se ha incrementado en un 44%. Y esto se suma a que su dependencia del petróleo y de electricidad generada mediante fuentes fósiles, sigue siendo cada vez menor.

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UPS Business Monitor Latin America (BMLA)

POSITIVA PERCEPCIÓN DE PYMES CHILENAS PARA 2011

Encuesta anual de TNS Gallup revela que las pequeñas y medianas empresas de la región anticipan que su situación financiera mejorará el próximo año.

L

as pequeñas y medianas empresas (Pymes) de América Latina ven claras señales de recuperación y en este contexto destacan las perspectivas económicas que tienen las empresas chilenas para el próximo año, informó el gerente general de UPS Chile, Francisco Urrutia, al dar a conocer el estudio UPS Business Monitor Latin America (BMLA).

planeando en consecuencia. El BMLA añade que, a pesar de que no han vuelto a los niveles de desempeño registrados antes de la crisis, las PyMEs confirmaron una baja considerable en las reducciones de la fuerza laboral y colocaron a la Mercadotecnia y a las Ventas como sus principales prioridades de inversión para 2011, además de citar a la administración de la cadena de suministro como una

casi EL 80 por ciento de las PyMEs encuestadas proyectan una mejora económica en el transcurso de los próximos doce meses y están planeando en consecuencia.

El estudio, comisionado por UPS a TNS Gallup, contiene las opiniones de 810 ejecutivos de alto nivel y líderes de negocios de las Pymes de la región (100 de Chile) entregadas durante septiembre y octubre pasado. Revela que las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) de América Latina finalmente están viendo señales de recuperación por primera vez desde 2008.

Muestra además que casi 80 por ciento de las PyMEs encuestadas proyectan una mejora económica en el transcurso de los próximos doce meses y están 78 EDICION 62

estrategia para incrementar sus niveles de competitividad.

Crecimiento y clima económico

Desde 2006, UPS realiza el estudio BMLA entre los líderes de las PyMEs para conocer las opiniones, actitudes y prácticas de los tomadores de decisiones de la región. La edición 2010 de BMLA se desarrolló con la participación de más de 800 PyMEs encuestadas en siete países de la región: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana y México.

Las perspectivas de las PyMEs en 2011 son más optimistas, pues 79 por ciento de ellas confirman tener una perspectiva más positiva en comparación con el 47 por ciento en 2008. Entre los entrevistados, los líderes son las PyMEs de Chile (90 por ciento), seguidos por Brasil (82 por ciento) y Colombia (81 por ciento) que asignaron al potencial de crecimiento de 2011 la calificación más alta.

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Las PyMEs encuestadas no han vuelto al mismo nivel de desempeño comercial antes de la crisis de 2008. El estudio atribuye las perspectivas positivas para 2011 en gran parte a los buenos resultados de este año y muestra que más de la mitad (54 por ciento) de las compañías encuestadas experimentaron un mejor año de lo esperado en 2010.

A tono con las perspectivas positivas que reporta el estudio BMLA, casi la mitad (46 por ciento) de las PyMEs señalaron que planean incrementar el tamaño de su fuerza laboral en los próximos 12 meses, mientras que la cantidad de PyMEs que planea reducciones de su fuerza laboral se redujo de 30 por ciento en 2008 a sólo 4 por ciento en 2010, confirmando las condiciones económicas estables en la región.

La Globalización es buena para el negocio Como se afirmó en un reporte publicado por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) para 2009-2010, el comercio internacional ha jugado un papel vital en la recuperación de la economía global, en la que el comercio y la apertura de los mercados han ayudado a evitar que la crisis se agudice y han transmitido con éxito las señales de una creciente demanda. Las PyMEs encuestadas para este estudio confirmaron esta percepción al afirmar que ven a la globalización como una buena oportunidad para su negocio, con seis de cada diez PyMEs encuestadas (54 por ciento) que actualmente participan en el comercio internacional o que planean hacerlo en el futuro cercano.

Considerando que la administración de la cadena de suministro es vista como un facilitador del comercio internacional, un tercio (34 por ciento) de las PyMEs dijeron que este componente es vital para aumentar la competitividad, citando cómo el comercio le permite a una compañía ampliar su modelo de negocio y aumentar sus ganancias además de ayudarles a reducir los costos.

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Si bien las PyMEs reconocen la importancia del comercio como una estrategia competitiva, actualmente las PyMEs que no realizan actividades de exportación y/o importación aún siguen enfrentando barreras hacia los mercados internacionales, y citan la dificultad de encontrar a socios de negocio extranjeros (28 por ciento) y tener acceso al capital (25 por ciento) como los principales obstáculos que impiden el progreso. Otros obstáculos citados fueron los procesos aduanales, la transparencia y la visibilidad de la cadena de suministro y las diferencias culturales.

“Los hallazgos del estudio BMLA más reciente son muy optimistas considerando que las condiciones económicas para las PyMEs latinoamericanas están mejorando, y están viendo oportunidades de crecimiento a futuro”, afirmó Romaine Seguin, Presidente de UPS Américas.

La ejecutiva expresó que “las PyMEs están estabilizando su fuerza laboral y se encuentran listas para invertir en estrategias que les ayudarán a aprovechar el auge que traerá 2011. El estudio BMLA es un recurso que se ofrece a las empresas de todos los tamaños para ayudarlas a mantenerse informadas de las oportunidades y las tendencias que ocurren en su región para que puedan desarrollar estrategias de negocio que les permitirán hacer crecer sus ingresos”.

“Como la compañía de servicios de paquetería y de cadena de suministro más grande del mundo, UPS se encuentra en una buena posición para fortalecer el comercio dentro de América Latina, y entre esta región y Estados Unidos, Europa y Asia a través de su red global integrada”, señaló Seguin. “UPS combina un siglo de experiencia, conocimiento profundo de la industria así como de las aduanas locales para ayudar a cualquier negocio a superar los desafíos logísticos de hoy – y de mañana”.

UPS Business Monitor IV El UPS Business Monitor inició hace cuatro años en América Latina como un recurso importante de información para

ayudar a los clientes de UPS a estar un paso adelante en cuanto a las tendencias comerciales en constante cambio. Cada año se llevan a cabo ediciones similares en Asia, Canadá y Estados Unidos. Cada UPS Business Monitor ofrece una perspectiva de las perspectivas de los tomadores de decisiones que están dando forma al mundo del comercio global todos los días.

RESÚMEN El 2010 Business Monitor Latin America (BMLA) es un barómetro de opiniones, actitudes y prácticas de los tomadores de decisiones de las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) de América Latina realizado en septiembre y octubre de 2010.

El BMLA es un estudio comisionado por UPS y desarrollado por el grupo líder de investigación de mercado, TNS Gallup, en los siguientes países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana y México.

Para su cuarta edición, el BMLA entrevistó a 810 ejecutivos de alto nivel/líderes de negocio de las PyMEs con poder para tomar decisiones en varias industrias.

Se define a las PyMEs como una compañía con 250 empleados o menos, mientras que los ejecutivos entrevistados son aquellos responsables de las decisiones estratégicas que tienen un impacto directo en el curso futuro de la compañía.

Las cifras pueden totalizar menos de 100% donde se utilizó sólo datos parciales o más de 100% donde se permitió más de una respuesta.

Los resultados del estudio BMLA ofrecen información sobre los problemas y tendencias emergentes que influirán en las empresas de la región cuando operan en el mercado global.

PASION/DE LOGÍSTICOS

LA NUEVA LÍNEA DE MERCEDES Para todos los logísticos tuercas Mercedes-Benz trae a nuestro país el nuevo Clase E Cabriolet, un convertible que busca encantar y deslumbrar a todos aquellos que aman conducir sintiendo el viento, sin apuros y sin estrés.

El Clase E Cabriolet llegó a Chile en las versiones E 250 con motor de 204 hp y E 350 con 272 hp. El nuevo modelo estará presente en las versiones E 250 con motor de 204 hp, y E 350 con una potencia de 272 hp.

Una gran ventaja que presenta el E Cabriolet, es su sistema agility control, el cual puede compensar la mayoría de las irregularidades de la calzada y permite disfrutar de una conducción agradable y segura en diversos tipos de recorridos. A la gran potencia de su motor, y su transmisión secuencial de cinco velocidades para el modelo E 250 y 7G – Tronic para la versión E350, se le suma un dinámico diseño interior que minimiza el ruido en el habitáculo y facilita la conversación entre sus pasajeros, al igual que un accionamiento eléctrico de la capota que permite cerrarla en 20 segundos, incluso durante la marcha a una velocidad máxima de 40 km/h.

Además, el E Cabriolet cuenta con dos innovadores sistemas (opcionales) para hacer más agradable la conducción con techo abierto. El primero es la calefacción

integrada en los reposacabezas Airscarf, que produce una agradable corriente de aire templado que envuelve la zona del cuello y la cabeza del pasajero. El segundo, es el Aircap, el cual desvía las corrientes de aire por encima del habitáculo y reduce considerablemente las turbulencias, sobre todo en las plazas traseras.

Caracteristicas Motor: 1.796 cm3 - Potencia: 204 HP - Torque: 310 Nm entre 2.000- 4.300 rpm - Aceleración: 7,8 seg de 0-100 Km/ Hrs - Velocidad Máxima: 240 Km/Hrs Consumo mixto: 12,6 Km/Lt - Caja de cambio: automática de 5 velocidades.

Seguridad Sistema antibloqueo de frenos ABS con servofreno de emergencia BAS. Luces de carretera automáticas que se conectan y desconectan en función de la situación.

Intelligent Light System con faros de bixenón, luz de giro, lavafaros, y luz diurna Led. Luz de freno adaptativa parpadeante que advierte a los demás conductores un frenado de emergencia.

Sistema de control de tracción ASR. Sistema de alerta por cansancio ATTENTION ASSIST. Sistema de frenos con funciones avanzadas: Llenado anticipado, frenos secos, y función HOLD. Sistema electrónico de estabilidad ESP. Pretensores de cinturón reversibles delante. Cinturones de seguridad traseros con detección de ocupación del asiento e indicador de cinturón abrochado.

Airbags con dos niveles de activación para el conductor y el acompañante. Airbags laterales delanteros. Windowbags en todas las ventanillas. Desbloqueo automático de las puertas en caso de cierto tipo de accidentes. Parada automática del motor en caso de cierto tipo de accidentes.

Sensor de estacionamiento Parktronic con guía para aparcar. Avisador de pérdida de presión en los neumáticos. Alarma antirrobo con sensor volumétrico. Rueda de repuesto Minispare.

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Y FUIMOS LOS MEJORES!!!

EN ESTAS DOS PÁGINAS QUEREMOS TRANSMITIR EL QUE FUE UNO DE LOS ENCUENTROS MÁS EXITOSOS DEL 2010 PARA NUESTRA INDUSTRIA, APROVECHAMOS TAMBIÉN DE AGRADECER A CADA UNA DE LAS PERSONAS Y EMPRESAS QUE CONFIARON EN REVISTA LOGISTEC Y AYUDARON EN ESTE GRAN SUEÑO: REACTIVAR E IMPULSAR LA IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA EN NUESTRO PAÍS…. ¡LES DEDICAMOS ESTE ESPACIO A TODOS NUESTROS CLIENTES, EXPOSITORES Y VISITANTES POR HACER DE EXPOLOGÍSTICA CHILE 2010 TODO UN ÉXITO! LOS ESPERAMOS EN “EXPOLOGISTEC 2012”

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INICIATIVA “IMPULSO COMPETITIVO” CÓMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DEL TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERA Cuando los productos se “comoditizan” los servicios se tornan fundamentales, las empresas que entienden esto deberán conocer las reglas de los servicios. En este contexto los procesos logísticos de Transporte, por los recursos utilizados, su impacto en la satisfacción del cliente y sus prácticas particulares, conforman el servicio más relevante para acceder a los mercados eficiente y correctamente.

L

a mejora en los servicios de Transporte y Distribución (como eslabón fundamental de la logística en las empresas y los países) es uno de los principales desafíos del proceso de globalización económica, integración regional y desarrollo interno de los países. Estamos hablando de un sector estratégico para la economía, más del 90% de la carga que circula en Chile se transporta por carreteras.

Los servicios de Transporte más rápidos, seguros y especializados contribuyen a la integración de los procesos de producción y comercialización, incrementan la productividad de los agentes económicos, amplían los mercados, integran efectivamente el territorio y mejoran la calidad de vida de las personas.

Por años nos hemos referido a la capacidad del Transporte para la mejora en la productividad y hemos visto que si bien esto ha penetrado fuertemente en la gestión cotidiana de las empresas, esta realidad no ha estado presente en las iniciativas públicas que apuntan a apurar nuestro camino al desarrollo.

Afortunadamente hoy esto es reconocido y se hace evidente a través de múltiples estudios e iniciativas, un ejemplo de esto es el Informe del BID 2010, “La Era de la Productividad – Cómo transformar las economóas desde sus cimientos” Carmen Pagés, editora. Tres son los desafíos

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urgentes que como sociedad enfrentamos a la hora de mirar el futuro de nuestro crecimiento económico y del deseo de llegar al desarrollo, el desafío de la educación en todos los niveles, el desafío de la innovación y el desafío de la mejora en la productividad total de factores (PTF), los tres están íntimamente relacionados y apuntan al desarrollo social y a la mejora de la competitividad de nuestras empresas y por ello de nuestro país.

Respecto de la mejora en la productividad y en el contexto del lanzamiento, el pasado 8 de Noviembre en el Palacio de La Moneda, del documento “Chile País Desarrollado: más oportunidades y mejores empleos”, el Ministerio de Economía ha levantado la iniciativa “Impulso Competitivo” constituyendo 10 mesas de trabajo que apunten a evacuar sugerencias de medidas concretas y de corto plazo que permitan mejorar la productividad en los distintos sectores de la economía. La buena noticia es que, por fin, una de dichas mesas es la del Transporte y la Logística. El objetivo de esta iniciativa es proponer soluciones para eliminar trabas que nos impiden alcanzar los niveles de competitividad que el mercado global nos exige, se espera que esta mesa genere una lista de propuestas viables y de rápida implementación. Se trata de un levantamiento de corto plazo y cuyos resultados finales deben ser entregados el 10 de Enero de 2011. De forma general

podemos decir que los espacios de mejora para una mayor competitividad del país a través del Transporte son múltiples, variados y de diverso orden (reglamentario, administrativo e incluso legal), y en lo sustancial dicen relación con los objetivos de: Mayor Velocidad en el Proceso – acortar tiempos - Mayor Productividad – más carga por kilómetro recorrido - Mayor Eficiencia – menos combustible (energía) / Inversión (equipos) por kilómetro recorrido o tonelada transportada.

Ciertamente es una buena iniciativa, muy esperada en nuestro sector. Vemos que el desafío ahora está en que este proceso sea participativo, amplio, con una visión integral y con énfasis en la capacidad de ejecución y seguimiento de las propuestas resultantes. El Transporte en Chile se encuentra viviendo un profundo proceso de transformación y en este contexto se encuentra llamado a asumir su rol preponderante para el desarrollo económico y social de Chile. Debemos dar respuesta al desafío mayor de ver cómo ayudamos a nuestra economía a competir, de manera más eficiente, y generando mejor calidad de vida en un entorno cambiante.

Ya comentaremos los resultados de la iniciativa en curso.

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EVENTOS/DHL

DHL CELEBRA SUS 30 AÑOS EN CHILE

DHL, uno de los principales líderes en servicios logísticos, celebró junto a sus clientes de las 3 unidades en Chile - DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Supply – sus 30 años. Cerca de 400 clientes pudieron disfrutar de la especial actuación del humorista Coco Legrand en un exclusivo restaurant del sector de Vitacura. El evento finalizó con el sorteo de un viaje a Buenos Aires para dos personas.

Adolfo Sommer, Alberto Oltra, Luis Lecaros, Gerentes Generales en Chile de DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Supply Chain , respectivamente.

Luis Lecaros-DHL, Maricel Moraga-Cencosud, Anuhar Sukni,Cencosud, Paulina Cortes-Cencosud, Rodrigo Bustos-DHL y Carolina Reinoso-Cencosud

Nazmy Dapik-Movistar, Daniel Morales - Movistar, Carlos Sandoval-Movistar y Alberto Oltra-DHL

Rodrigo Jalil-DHL, Claudia Molina- General Motors, ganadora de 2 pasajes a Buenos Aires y Letizia Silva-DHL

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Mario Marchese-Hatch, Olga Ahumada-Aker Solutions y Antonio Escobar-DHL.

Pablo Droguett-Huawei Chile, Brenda Gil-DHL, Christian WhiteHuawei Chile y Adolfo Sommer-DHL

Mariana Medina-Rockwell, Manuel de Sola Lugo-DHL, Liza Gómez-Elevadores Thyssenkrupp, Gabriela Solís- Elevadores Thyssenkrupp y Julio Verdugo-Rockwell.

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La primera fase del parque alcanza ya el 100% de ocupación

ABERTIS INAUGURA PRIMER PARQUE LOGÍSTICO INTEGRAL DE LA CAPITAL El Presidente de abertis, Salvador Alemany, junto con la Subsecretaria de Transportes, Gloria Hutt Hesse, inauguran hoy el abertis logisticspark santiago, el primer parque logístico integral de la capital, que está desarrollando abertis logística. Tras la firma de sendos contratos con Sony, Ceva Logistics, APL Logistics y Paccar, la primera fase del parque, de 20.000 metros cuadrados de superficie, ya se encuentra al 100% de su ocupación.

El parque cuenta con una superficie total de 63 hectáreas y en su desarrollo podría llegar a albergar hasta 335.000 metros cuadrados de naves y 15.000 metros cuadrados de servicios complementarios.

En el desarrollo de su primera etapa, ha generado cerca de 250 puestos de trabajo.

son operadores logísticos de ámbito internacional. Desde abertis logisticspark santiago, Ceva Logistics llevará a cabo servicios de almacenaje y distribución para la marca Natura, empresa de cosmética y perfumería de origen brasileño líder en América Latina, mientras que APL abastecerá a sus clientes en Chile. Por su parte, Sony y Paccar dedicarán el espacio alquilado al almacenaje de productos de alta tecnología para el sector retail, en el primer caso, y de la industria automotriz, en el segundo.

El primer parque logístico integral de Santiago

La Subsecretaria de Transportes, Gloria Hutt Hesse, y el Presidente de abertis, Salvador Alemany, inauguran hoy el abertis logisticspark santiago, parque logístico desarrollado por abertis logística.

Se trata del último acto institucional en el marco del viaje a Chile durante el cual el Presidente de abertis ha mantenido diversos contactos con representantes del Gobierno y ha participado en diversos foros empresariales. abertis logisticspark santiago ha iniciado sus operaciones con la firma de cuatro contratos de arriendo con Ceva Logistics Chile y APL Logistics, de 7.500 metros cuadrados de superficie cada uno; y con Sony y Paccar, de 2.500 metros cuadrados cada uno. Estos cuatro acuerdos suponen el arrendamiento de la totalidad de la primera fase del parque, de 20.000 metros cuadrados de superficie, que alcanza así el 100% de su ocupación.

Tanto Ceva Logistics como APL Logistics 88 EDICION 62

abertis logisticspark santiago es el primer parque logístico integral que se desarrolla en la Región Metropolitana. El parque cuenta con una superficie total de 63 hectáreas y en su desarrollo podría llegar a albergar hasta 335.000 metros cuadrados de naves y 15.000 metros cuadrados de servicios complementarios, como oficinas, gasolineras y restaurantes. En el desarrollo de su primera etapa, abertis logisticspark santiago ha generado cerca de 250 puestos de trabajo.

El parque destaca por su privilegiada ubicación. Situado en la Comuna de Pudahuel, al noroeste de la Región Metropolitana, está integrado en el parque de negocio ENEA, un complejo de 1.000 hectáreas que incluye industrias, oficinas, residencias, zonas verdes y de ocio, así como áreas de servicios y proyectos especiales. Asimismo, cuenta con accesos directos desde las dos autopistas más importantes de la Región Metropolitana, Costanera Norte y Vespucio Express.

Tiene accesibilidad inmediata al

aeropuerto internacional, situado a sólo 2,2 kilómetros, y a las principales vías de acceso a los puertos de Valparaíso y San Antonio, que concentran más del 80% de las exportaciones e importaciones del país. abertis logisticspark santiago es el primer proyecto de abertis logística en América Latina. La unidad de negocio del grupo abertis dedicada a la promoción, desarrollo, gestión y explotación de parques logísticos ya gestiona una amplia red de parques en la Península Ibérica, con emplazamientos en Barcelona, Madrid, Sevilla, Álava y Lisboa.

abertis en Chile abertis está presente en Chile desde 1997. El Grupo ha ido consolidando gradualmente su presencia en el país, donde actualmente tiene una plantilla de más de 750 empleados y se ha convertido en uno de los principales operadores de infraestructuras, con presencia en cuatro sectores de actividad: autopistas, a través de la gestión de cerca de 500 kilómetros; aparcamientos, a través de la gestión de 15 estacionamientos con más de 9.000 plazas; aeropuertos, con una participación en la sociedad que gestiona el aeropuerto de la capital; y parques logísticos, con el desarrollo de abertis logisticspark santiago.

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ALOG REALIZA SU EXITOSA CENA 2010 El encuentro que ya es una tradición se desarrolló en el Restaurant El Parque de Abertis Logisticspark, contando con la asistencia de más de 100 personas.

Con una excelente convocatoria se realizó la tradicional Cena de Fin de Año que la Asociación Logística de Chile A.G. ofrece a sus asociados y colaboradores.

Oportunidad en la cual se entregó por séptimo año consecutivo el “PREMIO ALOG” a la Empresa destacada del sector logístico 2010, adjudicándose tal reconocimiento la compañía “SAAM Extraportuarios S.A.”

con instituciones como el Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones, Ministerio de Hacienda, Ministerio de Economía y Servicio Nacional de Aduanas, entre otras. Hemos lanzado nuevos proyectos como DATALOG - Estudio a cargo del departamento de estadísticas de ALOG Chile y DILOG - Directorio Logístico, el cual esperamos sea una herramienta de trabajo, a través de la cual se puedan encontrar las soluciones que cada empresa necesita para desarrollar procesos logísticos más eficientes, basados en los requerimientos de productos y servicios.

Adicionalmente hemos participado en actividades nacionales e internacionales de importancia y organizado otras como la primera Misión Tecnológica a Madrid y Barcelona - España”, mencionó el Sr. Neil Taylor – Presidente del Directorio en sus palabras de bienvenida respecto a algunos de los hitos del 2010.

Por su parte los asistentes disfrutaron de una cordial velada, bajo un grato ambiente de camaradería, en la cual ALOG Chile despidió formalmente el 2010 para dar la bienvenida al 2011 con nuevos proyectos y desafíos.

El premio ALOG

“En cuanto a la actividad gremial hemos tenido un excelente año, ya que hemos avanzado a pasos agigantados en nuestras relaciones público privadas 90 EDICION 62

Y por séptimo año consecutivo la Asociación Logística de Chile otorgó el “Premio ALOG” a la “Empresa destacada del Sector Logístico”, reconociendo la trayectoria exitosa, innovación, aporte al crecimiento del sector y responsabilidad social empresarial de los actores claves para el desarrollo de la industria. En esta oportunidad, el Premio ALOG 2010 se otorgó a la empresa SAAM Extraportuarios S.A., la cual nació en 1989 en Valparaíso, siendo el Primer Terminal Extraportuario

fuera de un puerto y la primera empresa privada en Chile habilitada por el Servicio Nacional de Aduanas para ofrecer servicios en Zona Primaria de almacenaje y otros servicios logísticos complementarios a las cargas de importación, exportación, tránsito y otras destinaciones aduaneras.

El Sr. Neil Taylor – Presidente del Directorio de ALOG Chile – fue el encargado de entregar este importante reconocimiento al Sr. Javier Kuhlmann – Gerente General de SAAM Extraportuarios – quien manifestó a los presentes su agradecimiento y satisfacción de obtener tan importante premio.

SAAM Extraportuarios es un recinto de Depósito Aduanero destinado a prestar servicios a terceros, donde puede almacenarse cualquier mercancía hasta el momento de su retiro, para importación, exportación u otra destinación aduanera, incluyendo la prestación de servicios complementarios y/o adicionales al almacenamiento que el Servicio Nacional de Aduanas le autorice en forma expresa.

Finalmente ALOG Chile dio sus sinceros agradecimientos a los asistentes y especialmente a Abertis logística Chile por, gentilmente, facilitar sus instalaciones.

MINDUGAR 40 AÑOS:

“ESTAMOS CELEBRANDO 40 AÑOS EN FAMILIA”

Con estas palabras, José García González, Gerente General de Mindugar S.A agradeció a todo su equipo de trabajadores, los 40 años que cumple su compañía, celebrando en grande en un local de parrilladas capitalino donde compartieron todos sin excepción una cercana y emotiva velada.

De izquierda a Derecha: Ignacio García Bone, Gerente Informática, José García González, Gerente General José García Bone, Gerente Comercial

De izquierda a Derecha: Luis Cárdenas, Gerente Contralor. José García Bone, Gerente Comercial, Ma.Jesús De La Horra, Asistente de Marketing, José García González, Gerente General, Ignacio García, Gerente Informática, Javier Candia Veloso, Ejecutivo de Ventas, Francisco Letelier, Gerente Ingeniería y Proyectos

MIEBACH CELEBRA

DR MIEBACH: DICTA CLASE MAGISTRAL EN NUESTRO PAÍS

Bajo el contexto de su XIII Conferencia Anual, el Dr. Joachim Miebach, Socio fundador del Grupo Miebach, visitó a nuestro país con una clase magistral llamada “Profiling. Collective intelligence. Cloud Computing. How Google changes the world of logistics” donde interactuó con sus principales clientes, para luego compartir con cada uno de ellos en un coctel de camaradería.

Ernesto Vasquez (Jefe de Planificación y Logística, Maco), Daniel Callejas (Gerente de Administración, Automotores Gildemeister), Dr. Miebach, Rodrigo Alonso (Gerente de Repuesto Corporativo, Maco), Nicolás Sánchez (Ingeniero de Proyectos Miebach Consulting), Camilo Godoy.

Dr. Miebach en Charla Magistral

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Una ambiciosa alianza que fortalecerá la vinculación Universidad – Empresa, se hace realidad.

Una importante alianza que permitirá el intercambio de conocimiento y experiencia entre una de las redes de investigación más importantes de logística y transporte, se materializará el 14 de diciembre de este año.

Esta vinculación permitirá a profesionales Chilenos, compartir experiencias y conocimiento en diferentes área críticas de la logística nacional, con los más importantes centros de investigación y desarrollo del mundo. Es así, que después de un año de negociaciones, finalmente se firmará el compromiso entre la Universidad Andrés Bello, a través del departamento de Ciencias de la Ingeniería y el Center for Latin-American Logistic Innovation (CLI). El Profesor y Director del Departamento de Ciencias de la Ingeniería de la Universidad Andrés Bello, Nicolás Bronfman, indica que “la importancia de esta alianza es que se podrá desarrollar proyectos de investigación y vinculación de largo plazo entre empresas nacionales y los mejores centros mundiales de innovación logística.

Además se hace extensivo a diferentes área críticas a nivel nacional, como salud y educación” ¿Cómo nace el Center for Latin-American Logistic Innovation (CLI)? LOGyCA y el Massachusetts Institute of Technology (MIT) han establecido una asociación a 10 años plazo para la creación del Centro para la Innovación Logística en Latino-América (Center for LatinAmerican Logistics Innovation CLI) en Colombia.

El CLI pertenece al Global MIT Logistic Network, que actualmente está conformado por el Centro Logístico de Zaragoza (Zaragoza Logistic Center ZLC) y el Centro para el Transporte y Logística del MIT (Center for Transportation and Logistics CTL). Este centro lleva 3 años de funcionamiento y su éxito ha impulsado su expansión hacia otros países en LatinoAmérica.

CLI UNAB – Chile El objetivo del Centro de Innovación Logística CLI Chile – Una alianza entre LOGyCA y UNAB, es convertirse en el referente en investigación y desarrollo, educación ejecutiva y transferencia tecnológica en el área logística y transporte, con una importante vinculación con el sector privado. El profesor Bronfman destaca “Nuestra ambición es que los productos y/o servicios desarrollados por el centro sean ampliamente utilizados por las empresas Chilenas”. Para lograr este objetivo, el centro se enfocará en desarrollar líneas de investigación y desarrollo en tres áreas de trabajo: retail, gestión de salud, logística y transporte.

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Centro de Bodegaje Pudahuel: Un proyecto hecho realidad

LOGINSA Y PARIS INAUGURAN CENTRO DE LOGISTICA REVERSA

Como año muy positivo, en el que se consiguieron las metas proyectadas, evaluó este 2010 el subgerente comercial de Centro Bodegaje Pudahuel, CBP, Rodrigo González.

Según el ejecutivo este fue un año especial, lleno de desafíos y sueños hechos realidad.

Un nuevo Centro de Logística Reversa de más de 5.000 metros cuadrados inauguró Loginsa en alianza con Paris S.A. durante el mes pasado.

A través de este proyecto Loginsa ejecutará el ordenamiento, selección y reproceso de devolución de Paris proveniente de la mayoría de las regiones de Chile, además de retornar y redistribuir los productos que los consumidores no acepten o devuelvan a la tienda.

“Iniciamos el período con una sola idea en la cabeza, desarrollar un proyecto de un Centro de Bodegaje que combinara, las características más relevantes al momento de elegir un parque donde desarrollar una operación logística: flexibilidad de las instalaciones, ubicación cercana a principales autopistas, capacidad de crecimiento en el tiempo, alto estándar de las instalaciones a bajo costo, prestaciones comunes tipo condominio, entre otras.

Después de un arduo trabajo en desarrollar los proyectos de arquitectura e ingeniería, terminamos el año con la satisfacción de haber realidad nuestra idea: Centro de Bodegaje Pudahuel. ¿CBP cumplió todas sus metas?

La más importante fue iniciar la construcción, pero además otra meta fue darnos a conocer, que nos reconocieran como una nueva alternativa al momento de requerir espacio para la operación. Los contactos comerciales generados durante este año, así como la excelente acogida que tuvimos durante nuestra participación en Expologistica 2010, nos hacen estar seguros que hemos logrado esta última meta.

Fernando Ovalle, Gerente General de Loginsa, aseguró que ambas empresas realizarán un trabajo conjunto, donde se espera que los niveles de rendimiento y eficiencia sean óptimos.

“Además esta alianza Loginsa- Paris, significa todo un aprendizaje sobre los diferentes procesos logísticos en retail, es por ello que nuestras expectativas son cumplir con lo presupuestado y ser un partner que este a la altura de las exigencias de operación de reversa de Paris”, recalcó el gerente.

Dag Von Loebenstein, Gerente de Logística de Paris, calificó la alianza como un desafío y un hito en las políticas de servicio de su empresa.

Destacó que este trabajo está enfocado en el desarrollo y mejora de las políticas de servicio interno y externo, además de ordenar y ayudar a las regiones en la devolución de productos, sin importar marcas, ni proveedores.

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CEO Global de Agility visitó Chile, destaca importante plan de inversiones para Latinoamérica.

Con una sobresaliente participación en Expo Shangai 2010 como proveedora oficial de logística, la firma promueve su expansión desde nuestro país.

Para hablar sobre lo que han sido las “grandes apuestas” de inversión en los países emergentes, el Presidente & CEO Global de Agility, Essa Al-Saleh visitó por primera vez nuestro país y compartió con destacados ejecutivos de distintas empresas en un coctail realizado en el piso 21 del Hotel W. Al encuentro también asistieron el CEO de las Américas, Mike Bible y el CEO de Chile y Perú, Thomas Otersen, además de otros altos ejecutivos de la región y cerca de 150 invitados del retail, minería y transporte, entre otros.

Al-Saleh escogió Chile para celebrar el éxito de las inversiones realizadas en América Latina, tras la adquisición de importantes operadores logísticos en México y Brasil, en 2009.

Entre los anuncios realizados destaca la próxima apertura de una nueva sucursal, esta vez en Perú.

En 10 años de actividad Agility - una de las principales empresas de logística del mundo - ha incrementado sus niveles de inversión de manera significativa, alcanzando una facturación global durante el año 2009 de US 6 Billones y un nivel de inversión de US1.5 MM. Este éxito ha permitido desarrollar diversos planes de expansión, en los 5 continentes, con especial énfasis en los mercados emergentes como Asia, Norte de África y nuestra región.

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Chile declarado “live” en el proyecto e-freight, para embarques electrónicos de importación.

Cumpliendo anticipadamente los plazos fijados por la industria, Chile fue declarado recientemente país “live” en e-freight para importaciones, convirtiéndose en uno de los países líderes en América Latina, junto con Colombia en realizar embarques de carga aérea para exportaciones e importaciones en forma totalmente electrónica.

La declaración de e-freight para importaciones fue alcanzada en sólo cinco meses, tras la habilitación de embarques electrónicos para exportaciones en junio pasado. Este objetivo fue logrado gracias a una coordinación intersectorial entre las instituciones como Aduana, las aerolíneas, agentes de carga, agentes de aduana y terminales aeroportuarios, los cuales permitieron al equipo e-freight superar con éxito todas las pruebas.

El plan piloto de e-freight para importaciones fue realizado por Iberia en conjunto con la agencia de aduana Jorge Stephens y la cooperación constante del Servicio Nacional de Aduana, destacando la gestión de la Aduana Metropolitana del aeropuerto Arturo Merino Benítez de Santiago, transportando mercancías de retail pertenecientes a la multitienda española Zara desde Madrid a Santiago.

Daniel Baquerizo, Regional Manager Cargo e-Business Americas de IATA, precisó a principios de octubre a AeroLatinNews que la implementación de e-freight en Chile representa el primer paso para la modernización de la industria de carga en la región, durante ese mismo mes se incorporó Colombia como país “live” y para diciembre se espera sumar a México. En el 2011 IATA espera implementar e-freight en Perú, Brasil y Argentina.

Chile es el país número 27 nivel mundial en despachar carga sin papel y actualmente cuenta con dos líneas aéreas que realizan parte de sus embarques aéreos de manera totalmente electrónica, Lan Cargo e Iberia.

E-freight, forma parte de uno de los proyectos “Simplifying the Business” de IATA, el cual busca mejorar el servicio y la economía, a través de la eliminación del papel de la cadena de abastecimiento de la industria de carga aérea, permitiendo reducir los costos, mejorar los tiempos de tránsito, la exactitud y la competitividad del transporte de carga por avión. A la fecha e-freight ha reemplazado 16 documentos físicos por mensajería electrónica, esperando aumentar a 20 a finales de 2010.

LOGFIRE TRAE A CHILE: CLOUD COMPUTING REVOLUCIONANDO EL MERCADO DEL RETAIL Enrique Barillas (LXE México Business Development Manager); Diego Pantoja-Navajas (Fundador y Presidente LogFire); Leonardo Hernández (Representante LogFire); y Vigrant Angia (Representante LogFire) En la Cámara de Comercio de Santiago, junto a la presencia de Diego Pantoja-Navajas, Fundador y Presidente de LogFire; Claudio Meneses, Subgerente de Procesos Logísticos de Ripley; Carlos Zamora, Gerente de la Cámara de Comercio de Santiago-Pyme 21; Gonzalo Aluz; Gerente General de Prolimit; y Enrique Barillas, LXE México Business Development Manager se desarrolló el pasado Lunes 29 de noviembre el seminario Cloud Computing & On Demand Logistics “Nuevas Tecnologías para potenciar su cadena de suministros”.

En una exposición abierta, que contó con la presencia de representantes del mundo del retail, PYMES, del comercio nacional e internacional y de LogFire, esta empresa líder en tecnologías logísticas brindó una charla respecto a los principales ventajas comparativas que ha acuñado Ripley desde que implementó el software con tecnología Cloud Computing & On Demand Logistics de LogFire.

Si bien, en nuestro país, son muchas las entidades que ya están utilizando las aplicaciones de la Cloud Computing en sus sistemas internos para volverse aún más competitivas, entre ellas: Ripley, Diego PantojaNavajas, Fundador y Presidente LogFire concluyó que “gracias a este nuevo modelo, tanto PYMES, como los grandes empresas podrán hacer más eficientes sus cadenas de suministros de ejecución, gracias a la entrega de soluciones de nivel mundial e incremento de la colaboración entre proveedores y minoristas, con lo cual esperamos revolucionar el mercado del Retail en Chile”.

Frente al tema, Claudio Meneses, Subgerente Procesos Logísticos Ripley Acorp S.A., sostuvo que al implementar este sistema de manejo de almacenaje (WMS), Ripley hoy en día “cuenta con exactitud de inventario, mejoramos nuestros niveles de servicios e incrementamos nuestros estándares de demanda y rentabilidad”.

Diego Pantoja-Navajas, Fundador y Presidente de LogFire, en tanto puntualizó que una de las principales ventajas del Cloud Computing es que “elimina gastos altos de compra de servidores, pago de licencias por usuario, tarifas de consultora altas, la mantención del sistema, su escalabilidad y el soporte 24/7 de nuestro servicio de soporte se transfieren a LogFire, dejando que nuestros clientes solo se enfoquen en el “core” de su negocio.

PANALPINA IMPLANTA TAGETIK 3.0 Las funcionalidades pre-construidas de Tagetik y su motor de cálculo permiten planificar y consolidar gran cantidad de datos, y reducir el coste total de propiedad Tagetik, proveedor global de soluciones de software de Performance Management, Enterprise Governance, Risk & Compliance y de Business Intelligence, anuncia hoy que PANALPINA, una de las compañías logísticas líder en el mundo, está implantando Tagetik 3.0 para realizar su presupuestación, planificación y forecasting, y para producir sus estados financieros consolidados. La solución basada en web simplifica los procesos de planificación y de consolidación del grupo en la sede de Basilea y en sus filiales en 80 países.

Durante la selección del software Tagetik 3.0 impresionó a Panalpina por la unificación de la presupuestación y consolidación, por los procesos pre-construidos que facilitan la reconciliación entre compañías, por sus sofisticadas funcionalidades de planificación y por la gestión de complejas conversiones de moneda. El software de gestión del rendimiento de Tagetik sustituirá a otras dos aplicaciones SAP utilizadas anteriormente.

“Tagetik 3.0 superó a otras soluciones debido a sus funcionalidades pre-construidas y su rápida adaptación a las necesidades de nuestra empresa”, comenta Marco Gadola, director financiero de Panalpina. Agregando además que “La posibilidad de integrar nuestros complejos procesos de planificación y consolidación a nivel mundial en una solución basada en web nos convenció. Además tiene un bajo coste total de propiedad.”

“El proyecto de Panalpina es un ejemplo de cómo las organizaciones internacionales necesitan soluciones muy escalables para gestionar de forma eficiente los complejos procesos financieros, con múltiples usuarios en equipos cada vez más grandes,” añade Manuel Vellutini, Chief Operating Officer de Tagetik.

Clientes de SKC Rental vivieron a una inolvidable noche de ballet

TW Logística logra recertifiación en Conducta Responsable

La empresa especialista en el arriendo de maquinaria invitó a un grupo de importantes clientes al Teatro Municipal de Santiago para disfrutar de la obra El Lago de los Cisnes.

En su compromiso por brindar a sus Clientes un servicio con los más altos estándares, TW Logística logró recertificarse en Conducta Responsable.

Esta certificación acredita que TW Logística es una empresa que cumple con principios como mejoramiento continuo, cuidado a las personas y el medio ambiente, usos eficiente de los recursos, información abierta a acerca del desempeño, integración con la comunidad y cooperación en el desarrollo de estándares eficientes.

En Chile esta certificación la otorga ASIQUIM y actualmente solo un 40% de las empresas del sector Químico se encuentran acreditadas.

SKC Rental, empresa especialista en el arriendo de maquinaria para diversos segmentos industriales, ofreció a un grupo de clientes la experiencia de presenciar en vivo y en directo la célebre obra de ballet El Lago de los Cisnes, de P.I. Tchaikovski, en el Teatro Municipal de Santiago.

Según señala Alexander Czischke, Gerente Comercial de TW Logística “operar bajo los principios de Conducta Responsable constituye una garantía para todos nuestros Clientes de que nuestros servicio y operación cumplen con exigentes niveles de calidad y de que la preocupación por el cuidado del medio ambiente y las personas es un tema central”.

La actividad, desarrollada en el marco del importante programa de acercamiento a sus clientes que la empresa ha desarrollado en el último tiempo, permitió que más de 35 clientes disfrutaran de la elegante interpretación del Ballet de Santiago y de la música de la Orquesta Filarmónica de Santiago, las cuales desplegaron todo su talento para brindar un representación impecable.

Tras la función, los invitados disfrutaron de un entretenido cóctel en una de las salas del Teatro, el cual contó con la presencia del Gerente General de SKC Rental, Pablo Lam, junto a otros ejecutivos de la compañía.

SKC Rental, empresa perteneciente al Grupo Sigdo Koppers, nació en 1998 con el objetivo de brindar un servicio de excelencia en el arriendo de maquinaria.

Sr. Eduardo Justiniano (Director, TW Logística), Sebastian Mendoza (Ingeniero en Prevención de Riesgos y Medio Ambiente TW Logística), Ignacio Alcalde (Gerente General, TW Logística), Alexander Czischke (Gerente Comercial, TW Logística)

Wisetrack Chile S.A y Ekomaiko Ltda. se unen para automatizar la R.E. 1213 para camiones interurbanos Wisetrack, empresa líder en control y gestión de flota vía GPS y Ekomaiko,

importante industria electrónica chilena se unen para la implementación de EKOTRACK, sistema automatizado de control de asistencia para los choferes de vehículos de carga terrestre interurbana, cumpliendo de esta manera con la Resolución 1213 de la Dirección del Trabajo. Ésta última establece la existencia obligatoria de control de asistencia de horas de trabajo, descanso y de la determinación de las remuneraciones para los choferes de vehículos de carga terrestre interurbana, permitiendo, contar con un sistema automatizado para dicho proceso. EKOTRACK es un sistema automatizado, seguro, confiable y robusto que permite cumplir las disposiciones legales de la Resolución Exenta 1213. Adicionalmente, le entregará al empresario de transporte importantes herramientas de control y gestión, basadas en los estados informados por el chofer, validados por el sistema y debidamente certificados de acuerdo a las exigencias de la Ley. EL sistema (certificado por la Dirección del Trabajo y por el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones) cuenta con la impresión en el camión de todos los reportes que solicita la ley para los fiscalizadores en terreno y además, una aplicación para la impresión en la base del registro diario de actividades, impresión del resumen mensual de horas trabajadas, generación de informes resúmenes-detalles basados en la información enviada por los camiones a la base, monitoreo y seguimiento de los móviles, auditoria de recorrido, estados de no-conducción, indicadores de desempeño, entre otros. Consulte por EKOTRACK en Wisetrack, HYPERLINK “http://www.wisetrack.cl” www.wisetrack.cl www.revistalogistec.com 95

El Grupo Gollo, adquirió la solución WMS para garantizar altos niveles de servicio al cliente, productividad y rentabilidad en su Cadena de Abastecimiento El Grupo GOLLO es una empresa que se dedica a la comercialización y distribución de electrodomésticos, muebles,

línea de ferretería, automotriz, deportes, audio, video, cómputo, oficina entre otros. Fue fundada en 1974 en la ciudad de Alajuela, laborando en ese entonces únicamente cuatro empleados. La empresa se expandió hacia otros mercados con poblaciones potenciales, basándose en un mercado agresivo, facilidades de pago y consolidación financiera dándose un crecimiento constante, en 1980 se habían establecido seis negocios, hoy en día es una sostenida cadena compuesta por más de 100 puntos de ventas en todo el país y alrededor de 1500 empleados, contamos con 3 cadenas independientes que son: GOLLO, Gallo más Gallo y en Nicaragua Electrónica S.A Los beneficios para el Grupo Gollo con la solución de WMS de TLA, dentro de muchos están: Reducción del nivel de inventarios - Convertir sus costos fijos en variables - El ratio de rentabilidad sobre capital fijo invertido mejora - Reducción de gasto en tecnología de información para su logística - Reducción de costos financieros - Optimización de la cadena de suministros - Flexibilidad para adaptar el WMS a sus necesidades ¿Por qué TLA? “Escogimos a TLA por su profesionalismo, su trayectoria, por los casos de éxito que pudimos corroborar en el mercado Latinoamericano y su excelente equipo humano. Parte del proceso de selección incluyó visitas a los clientes de TLA y definitivamente por sus referencias, ellos son los mejores vendedores de TLA y su solución de WMS, nos sentimos muy tranquilos con la selección de TLA sobre varios participantes y estamos seguros que este proyecto va a ser todo un éxito”, comentó el Ing. Juan Ricardo Soro, Gerente de Informática del Grupo Gollo.

Asume nuevo Gerente General en Maquinarias Gildemeister Juan Pablo Troncoso J. fue nombrado como el nuevo gerente general de Maquinarias Gildemeister. El ejecutivo es Ingeniero Civil en Minas de la Universidad de Chile, Master of Business Administration en Tulane University en Estados Unidos y Magíster en Administración en la Universidad de Chile. Troncoso llega a Maquinarias Gildemeister con una vasta experiencia en la industria minera y mercados afines. Previamente, desempeñó altos cargos ejecutivos en Compañía Minera del Pacífico, Codelco, Sonda, Grupo EMEL y los últimos 5 años en la empresa norteamericana P&H en su filial chilena MinePro Chile, además de un importante paso por ENTEL como Subgerente de Ventas de Recursos Naturales.

PANALPINA NOMBRA NUEVO COUNTRY HEAD OF OCEAN FREIGHT PARA CHILE Panalpina Chile, empresa líder en transporte de carga y servicios logísticos a nivel mundial, ha designado a Paola Ingrid Navarrete Jara como Country Head of Ocean Freight para Chile. Paola es ingeniero con estudios de comercio internacional y cuenta con más de 10 años de experiencia en freight forwarding, donde destacó su amplio conocimiento en el área comercial, en SSL Consolidation Service (NVOCC) como Gerente de Ventas. Además, se desempeño en diferentes empresas, tales como: Pacific Anchor Line, Hellmann Worldwide Logistics y Uniex Shipping. En su nuevo cargo, Paola será responsable de procurement marítimo además del desarrollo de los tráficos y productos LCL y FCL.

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