Edicion 57 by Revista Logistec

2010 REVISTA LOGISTEC 1

AÑO 8 EDICION 57 Representante Legal: 303 INVERSIONES LTDA. Las Hualtatas 7625 | Vitacura - Santiago Tel.: (56-2) 7107602 | 710 7675 mail: revista@revistalogistec.com | www.revistalogistec.com DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. fernando.rios@revistalogistec.com DIRECTORA COMERCIAL Paula Cortés León paula.cortes@revistalogistec.com AREA COMERCIAL Pamela Vargas pamela.vargas@revistalogistec.com EDITORA PERIODISTICA Carolina Gómez carolina.gomez@revistalogistec.com PERIODISTAS Cinthya Kassis Z. | Claudia Sanchez M. | Mauricio Fernández M. | Pedro Pablo Retamal P. CONTRIBUCION EDITORIAL Rodrigo Garrido | Edgar Blanco | Patricio Berstein | Eduardo Bitran | Claudio Pizarro www.requerimientoslogisticos.com

Tapa 2

Tapa 3

Tapa 4

Inserto

Pag.1

Pag. 5

Pag. 7

Pag.9

Pag. 11 - 13

Pag. 15

Pag. 17

Pag. 19

Pag. 21

Pag. 23

Pag. 27

Pag. 29

Pag. 31

Pag. 33

Pag. 37

Pag. 41

Pag. 45 - 47

Pag. 49

Pag. 51

Pag. 55

Pag. 59

Pag. 61

Pag. 63

Pag. 67

Pag. 69

IMPRESION Grafica Puerto Madero SUSCRIPCIONES José Miguel C. jose.miguel@revistalogistec.com Para suscribirse a Revista Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.revistalogistec.com. PUBLICIDAD Telefonos (56-2) 710 7602 - 710 7675 Mail: ventas@revistalogistec.com REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE Y ES UNA PUBLICACION DE 303 INVERSIONES LTDA. | Se prohíbe la reproducción parcial o total sin el consentimiento escrito por parte de 303 Inversiones Ltda. Reservados todos los derechos, las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten.

2 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Estamos dejando un 2009 lleno de turbulencias. Sin embargo, no podemos dejar de agradecer y reconocer que nuestro país ha sabido sortear estoicamente todos los sobresaltos que una crisis mundial pueda traer consigo. Esta mirada optimista en tiempos difíciles es lo que nuestro Equipo Editorial quiso todo el pasado 2009 transmitir a nuestros lectores y es la mirada que queremos seguir proyectando para este 2010 que se avecina con vientos de cambios. No

tenemos la menor duda que lo peor ya pasó. Nuestra industria a partir de este año tomará un papel protagónico, debemos estar conscientes que la crisis nos dejó múltiples oportunidades que no podemos desaprovechar; la crisis sacudió a las empresas mostrándonos que debemos ser agiles y eficientes aplicando toda nuestra inteligencia para permanecer en pie y seguir desarrollándonos. Es por esto que le damos la bienvenida a un gran 2010 lleno de desafíos, oportunidades

de crecimiento y ya solo mirando hacia adelante, lo oscuro del pasado solo nos sirve para saber qué es lo que no queremos volver a repetir en el futuro. ¡ES POR ESTO QUE QUEREMOS QUE SIGAS SIENDO PARTE DE ESTA GRAN FAMILIA LOGISTICA INVITANDOLOS A COMPARTIR TODO LO QUE ESTAMOS PREPARANDO PARA ESTE AÑO, QUE SIN DUDA SERÁN GRANDES SORPRESAS PARA TI! ¡¡BIENVENIDO 2010!!

Manténgase informado agregue Logistec RSS a su Navegador

PUNTO DE VISTA

Entrevista Felipe Caro

ANÁLISIS

12 16 18

UN DÍA CON

ESTRATEGIA

ACTUALIDAD

RRHH

PYMES

ASOCIACIONES CLT Chiletransporte Alog Chile A.G.

P26

BLOG Información en Tiempos de Crísis

P52

LOGISNEWS

MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

Gestión de Categorías en Retail Formación Logística Capacitación 2.0 Tecnología Satelital

PrecioVenta Chile$5.000

SECCIONES DESTACADAS

Logística Colaborativa Visibilidad en la Cadena City Logistics CEO Mónica Ribar Panalpina

FEBRERO l MARZO

ALMACENAMIENTO Manejo de Inventarios

P20

EN RUTA Peligro en las Carreteras

P24

COMERCIO EXTERIOR Certificados de Origen

SCM Agregar Valor a la Cadena

TECNOLOGÍA Cómo Elegir un Proveedor de GPS

P70

INTERNACIONAL Retail´s Big Show

2010 REVISTA LOGISTEC 3

Felipe Caro

EL CHILENO QUE AUMENTÓ LA PRODUCTIVIDAD DE ZARA

Con dos modelos matemáticos, y sólo con una motivación académica, este ingeniero industrial doctorado en el MIT ha optimizado la distribución de inventarios y el sistema de liquidaciones de temporada de la firma española. Actualmente hay un tercer proyecto en fase de prueba y señala que es “absolutamente” posible implementarlos en Chile. eficiencia y las consecuentes mayores utilidades o menores costos para la empresa. Felipe Caro es un chileno que ha integrado estos principios al quehacer, y es así como, en su memoria de doctorado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), abordó el reto de elaborar un modelo matemático que optimizara la introducción de productos en el retail. Aprobada la tarea en esa casa de estudios, sus inquietudes no culminaron ahí. Deseaba validar lo realizado en el estadio concreto, en las marcas que lo inspiraron, y así fue como en 2005 se puso en contacto con la gigante textil española Zara, de propiedad del influyente Amancio Ortega. En ese instante se gestó una relación que perdura hasta hoy y que a ambos les ha dado dividendos más que satisfactorios. Una muestra de ello es que uno de los programas ejecutados redundó en un aumento de las ventas entre el 3% y 4% que equivale a US$233 millones en 2007 y US$353 millones en 2008, y otro las elevó en US$47 millones.

n la industria logística y en cualquiera de sus determinantes, los desafíos son cosa de todos los días. No es ningún secreto. No obstante, la diferencia entre hacer algo bien o no, está en enfrentar estos desafíos con rigor, con método y, por supuesto, con creatividad e inteligencia, para ir en busca de la ansiada

4 EDICION 57 www.revistalogistec.com

“La historia se remonta a cuando estaba terminando mi doctorado. Mi tesis fue, en cierta forma, impulsada por las operaciones de esta firma y H&M. Sin embargo, como todos los trabajos de esta naturaleza, el mío era netamente teórico, por lo que, una vez graduado, quería tener la visión práctica para conseguir algo de feedback”, relata desde California, Estados Unidos, donde es profesor en UCLA. Agrega que “en julio de 2005 logré establecer contacto con alguien en

la compañía (José Antonio Ramos, que estaba a cargo de la sección de ropa de niños). Le escribí un e-mail, le conté en qué consistía mi investigación y que le pedía sólo un par de minutos al teléfono para recibir comentarios de alguien que en la práctica se viese enfrentado al tipo de problema que había identificado”. ¿Cuál fue la respuesta? Luego de unas semanas, me contestó y la verdad es que lo hizo con bastante más entusiasmo de lo que esperaba. Me dijo que, si bien los detalles matemáticos no los entendía del todo, la problemática le parecía muy contingente respecto a lo que ellos tenían en ese momento. Acto seguido, me invitaron a La Coruña, en España, a hacer una presentación y, aunque insistieron en que la parte técnica la desconocían, se interesaron mucho en lo que estaba intentando solucionar. ¿Tuvo frutos esa reunión? Sí, ahí empezamos a conversar sobre la posibilidad de colaborar. Inicialmente, mi motivación era implementar lo hecho en mi memoria, que se orientaba a la introducción de productos, pero me dijeron que tenían urgencias más inmediatas en otros ámbitos. Al final, resolvimos comenzar poniendo el foco en la optimización de distribución de inventarios, que nos tomó casi dos años. ¿A qué apuntaba ese proyecto? Una vez que se ha tomado la determinación de qué va a estar en tienda una semana dada, y considerando que hay cantidades limitadas de ellos en bodegas, hay

que zanjar de qué manera se puede distribuir ese stock, maximizando la venta total de la cadena y no de un local específico. Ahí entran en juego varios detalles, que los fuimos incorporando para acercarnos a la realidad. ¿Cuál fue el resultado concreto de este proceso? Dado que esta era la primera vez que ellos usaban modelos matemáticos para apoyar la toma de decisiones, había bastante escepticismo. Entonces, una de las cosas que hicimos, tanto para ir ganando confianza como para validar el diseño, fue idear un piloto muy cuidadoso, como quien elabora un experimento de laboratorio. Ahí pudimos medir su impacto y verificar que aumentó las ventas entre 3% y 4%, que corresponde a unos US$233 millones en 2007 y US$353 millones en 2008. Esto fue más que suficiente para convencerlos de que era un instrumento poderoso y lo instalaron a escala global. ¿Cómo se consigue ese rendimiento? Hay al menos tres explicaciones. Una está en el hecho de que se usa una herramienta que hace una observación global, lo que es muy complejo, mentalmente, para una sola persona cuando hay 1.500 locales y miles de artículos. La segunda es que integra detalles específicos de cómo ellos operan a nivel de tiendas. En particular, Zara es muy cuidadosa en el manejo de las tallas; por ejemplo, tratan de que siempre las prendas se presenten en todas sus medidas o, al menos, con las principales porque, si no las tienen, es muy posible que lo retiren de los estantes y lo remuevan a la bodega. Así, y a pesar de que cuando está almacenado no genera ventas, evitan la frustración de clientes que llegan y descubren algo que les gusta y que después no está disponible en su talla. Son cuidadosos con esto, lo que es muy importante desde el punto de vista de la distribución porque, en general, lo que tiene un componente de moda grande, lo hacen en cantidades pequeñas, por lo que es muy difícil de llevar de modo manual si hay 1.500 puntos de venta. En cambio, modelo matemático lo puede incorporar fácilmente. ¿Y cuál es el tercer elemento? Pienso que también hay expertise mía y de quienes han trabajado conmigo, como los alumnos y quien fue mi profesor guía en el MIT, Jérémie Gallien, respecto a cómo modelamos el problema y luego la implementación que hicimos. Liquidaciones ¿Las complicaciones de Zara coincidieron con su investigación o había una definición previa? Cuando uno quiere escribir una tesis doctoral, busca algo que esté sin resolver y, bueno, creo que esa es mi contribución: la identificación de un problema que no había sido abordado. Ahora, ellos tenían una solución, pero fue ideada para 100 o 200 tiendas y sabían que esa mecánica, usada históricamente, tenía sus limitaciones y que lo que yo desarrollé es un proceso más escalable. Sin embargo, el ingreso de artículos ocurre muy al inicio de toda la cadena de distribución, y había dificultades aguas abajo que estaban sin remediar. Si uno quiere hacer una 2010 REVISTA LOGISTEC 5

optimización completa, la forma de hacerlo es comenzar de atrás para adelante, y ahí se va aguas arriba. Por eso partimos con el tema de las existencias y, bueno, hemos seguido con otros proyectos y nuestra meta, en algún momento, es llegar a la introducción de productos. ¿Qué hicieron posteriormente? Después de lo ya descrito, y como fue muy exitoso, me sugirieron seguir juntos y nos abocamos a perfeccionar el sistema de rebajas, las liquidaciones. Al final de la temporada se limpia el local del stock sin vender para poder llenar los escaparates con lo nuevo. La idea es optimizar los cortes de precios, para deshacerse de los inventarios sin regalarlos. Ahí hay una limitación de tiempo y de espacio y otras consideraciones que añadimos al modelo que, actualmente, están utilizando. También diseñamos científicamente un piloto y el impacto, en términos del incremento de las ventas, fue del orden de 6,5%, que equivale a unos US$47 millones de ganancia neta adicional en 2008.

de metodologías, así que no habían pensado invertir y yo tampoco tenía disponibilidad para hacer de consultor. Lo que acordamos fue que yo desarrollaba los modelos y Zara cubría todos los gastos, los viajes que hice a La Coruña y los de un alumno que estuvo estacionado allá por 6 meses. Lo que hicimos fue un prototipo para los experimentos controlados y, posteriormente, la firma fue responsable, con su gente, de elaborar el software. Yo tengo el derecho de editar los resultados con datos reales de los experimentos que hemos efectuado; ya tengo dos papers y saldrán al menos dos más. Si hay una cuarta o quinta cooperación, tal vez las condiciones cambien pero, por ahora, este acuerdo que hicimos al inicio, ha funcionado correctamente. ¿Materializarlas redunda en más desembolso de recursos de parte de la organización? Eso es muy interesante, porque lo que es difícil es encontrar la gente adecuada. En estos términos, a lo

pañías y en otras naciones como Chile? Absolutamente. Como académico, ese es mi interés. Me gusta hacer avanzar la ciencia y ojalá que estos modelos pasen a ser una herramienta común o la norma, que sería lo ideal, en distribución o rebajas del ámbito del retail. Los papers que he publicado tienen toda la información, hay bastantes detalles que, como decía, es complejo pasarlos al papel y que precisan de alguien que tenga talento para el desarrollo de estos instrumentos y en nuestro país hay de sobra. Yo vengo del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile y la gente con esa instrucción perfectamente podría tomar esos documentos y ajustarlos. ¿Ha recibido ofertas? Sí, siempre hay. Hace poco apareció una nota en un periódico y cada vez que pasa eso, muchos se acercan. Algunos se hacen la idea de que esto se trata de un software que yo vendo y no es el caso, pues debe

“Hoy mi mayor interés está en hacer una carrera académica y, por tanto, en las publicaciones. Cuando empezamos, no estaban familiarizados con este tipo de metodologías, así que no habían pensado invertir y yo tampoco tenía disponibilidad para hacer de consultor. Lo que acordamos fue que yo desarrollaba los modelos y Zara cubría todos los gastos, los viajes que hice a La Coruña y los de un alumno que estuvo estacionado allá por 6 meses” ¿Vino una tercera contribución? Ahora estamos intentado aunar los otros dos modelos anteriores. Es decir, estamos abocados al modo en que uno puede tomar decisiones de distribución atendiendo a las rebajas. Ahí uno puede ser más cuidadoso porque, cuando llegan las liquidaciones, no quieres que te queden desbalanceadas las existencias, pues ahí habría que hacer cortes diferenciados, por ejemplo. Esto, eso sí, aún está en fase de prueba.

más, se requiere de tres ingenieros por un par de meses.

costos

¿A la marca le significó reclutar personal calificado? Tuvimos la suerte de que, dentro del recurso humano que ya tenía, había alguien en particular que tenía muy buena formación matemática y que armó un equipo.

Es sabido que la primera colaboración no fue remunerada. ¿Por las siguientes ha recibido retribución? No. Hoy mi mayor interés está en hacer una carrera académica y, por tanto, en las publicaciones. Cuando empezamos, no estaban familiarizados con este tipo 6 EDICION 57 www.revistalogistec.com

El punto es que deben tener habilidades y capacidad de abstraerse y entender la matemática para después tomar eso y codificarlo en un software. La verdad es que los costos, así en el papel, son bajísimos, lo que habla muy bien de estos diseños, ya que hemos aumentado las ventas, lo que va directamente a la línea final del balance, sin alterar los gastos.

¿En Chile? ¿Lo que ha hecho en Zara es factible de replicar en otras com-

haber un individuo o grupo que se haga cargo de eso. Pero sí, he tenido contacto con varios retailers locales. Al ser consultado por el nombre de esas compañías, sostiene que “tendría que preguntarles si se puede hacer público o no. No obstante, puedo decir que he recibido llamadas de retailers grandes como de los chicos”. Con todo, ya sea desde la academia en la UCLA o en la colaboración con Zara u otras eventuales entidades, no cabe duda que el profesional continuará aportando al avance científico y dejando a Chile como importante referente en las industrias de la logística y del retail. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 7

MANEJO DE INVENTARIOS

CUANDO EL INVENTARIO SE TRANSFORMA EN UN PROBLEMA

Sin lugar a dudas que el inventario es una parte indispensable en las cadenas logísticas, un órgano que, al igual que un ser vivo, no podría seguir funcionando si se desprende o se “enferma”. La razón principal de la existencia del inventario, es la protección contra la incertidumbre de los proveedores, la variabilidad de la demanda, y los costos de transporte.

laramente la gestión del volumen del inventario se ha vuelto muy compleja –y fundamental para la supervivencia de la empresa-. Si se mantiene demasiado inventario, los gastos aumentan, pero si es muy escaso, no existe nada que vender. Esta complejidad demuestra que es fundamental que las empresas dediquen un esfuerzo significativo para lograr una exitosa gestión de sus inventarios nadie sabe cómo cuantificar la calidad de la gestión de la cadena de suministros. Suponga la situación de una empresa de 30 años de trayectoria y que no haya hecho durante 15 años un conteo físico del inventario, aunque se supone que lleva un registro de todos los ingresos y salidas de productos desde el inventario. Como consecuencia, a partir de un inventario inicial “creíble”, tomado hace mucho tiempo, más todos los ingresos y egresos acumulados es posible hacer una estimación del inventario actual de cada producto. Este “conteo físico” consiste en determinar la cantidad exacta existente de cada producto en la bodega. Para efectuar este conteo, existen procedimientos de auditoría universalmente aceptadas que establecen que cada producto debe contarse dos veces por distintas personas, mientras que las operaciones de entrada y salida de productos de la bodega deben suspenderse durante el conteo, con el propósito de evitar que algún ítem se 8 EDICION 57 www.revistalogistec.com

cuente dos veces o no se cuente, entre otras cosas establecidas por el método vigente. “Verificar que las existencias se correspondan a lo que dice, en un minuto del tiempo es complicado, si nunca hago el inventario nunca sabrás si lo que ahí está es lo que te pertenece o no, no vas

a saber jamás si está todo y cuánto se ha perdido si es que se perdió algo”, señala Alejandro Andrews. Gerente General de Stock Audit. El tiempo estipulado para planificar y ejecutar un conteo de inventario y a la vez aclarar las diferencias no debiera ser superior a tres meses. No obstante, en

2010 REVISTA LOGISTEC 9

una situación como la descrita, se prevé que será bastante difícil lograr aclarar las diferencias que se identifiquen entre el inventario físico de los productos y el inventario registrado en los archivos contables.

Alejandro Andrews Gerente General Stock Audit

Los problemas que puede generar esta situación son que, dependiendo de la liquidez de los productos, vale decir la facilidad con que se pueden transformar en dinero efectivo es posible que se hayan producido sustracciones de productos, o sea robos, sin que los estados financieros de la empresa lo detecten a tiempo. Lo anterior significa que, al darse a conocer la existencia de una falta de control interno sobre los activos, también se dan altas probabilidades que se generen ese tipo de ilícitos sin que los ejecutivos de la empresa lo puedan detectar. Otro problema que se puede generar es el desalineamiento entre los niveles de inventario existentes en los registros contables y los niveles de inventario reales. Lo más probable es que los niveles de inventario reales sean menores que los niveles registrados en los archivos. Esta situación generará déficit de productos en bodega, los que se transformarán en costos adicionales como consecuencia de pedidos urgentes tales como fletes aéreos, de reabastecimiento o pérdida de venta e imagen frente a los clientes. Según Alejandro Andrews, hay varias cosas que la contabilidad no registra si no está informada, “las existencias siempre son un talón de Aquiles de la empresa, yo no puedo saber si se condice el activo para cubrir un pasivo que debo realmente, si la utilidad que dice la empresa revela utilidades que son marginales, mueves millones y millones pero finalmente das un resultado en el año, entonces ese resultado es real? El inventario en 10 años a lo mejor nunca tuvo esa utilidad, esa utilidad pudo haber sido teórica”. 10 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Y añade: “supongamos en el caso de una tienda de ropa, con sucursales regionales, 20, con una bodega central, un centro de distribución para abastecer las 20 tiendas. Toda la existencia de ropa, que está fuera de temporada, no sirve, sigue ahí pero está fuera de moda, por lo tanto necesitas clasificar las que efectivamente sirven, yo conocía el antecedente de una empresa que tenía pentdrive,. entre otras cosas, y con un gran stock de productos, de pentdrive de 128 Megabyte, que ahora ni siquiera los venden, en ese entonces costaban $30 mil y hoy te los regalan, las cosas tienen un valor en un momento del tiempo y luego lo pierden por obsolescencia o cambios en la moda. Entonces el producto a lo mejor ya no sirve, esté vigente o no, se acaba la temporada del chiporro y ahí quedaste, no va a volver la moda. No te diste cuenta de todo lo que tenías acumulado, porque no te enteraste de ello. Si no estuviste encima del negocio, si no te dicen, y la gente que está a cargo se siente un poco abúlica, y no te informan de que no hay mercadería o que no está saliendo y que en realidad tienen una pieza atrás acumulada entre los cachureos, si no vas allá y preguntas lo más probable es que no te lo digan”. Agrega que cuando se mueve mucho personal no se cuenta con gente que sea de suficiente confianza para el dueño, “donde hay algún tipo de intereses cruzados y donde tus activos están repartidos en una extensión geográfica más o menos grande” También se produce la falta de confiabilidad de los niveles de inventario, lo que generará como consecuencia una desconfianza en los informes que reflejan la evolución y estado financiero de la empresa como son el Estado de Resultado y el Balance. “Cuando mueves mucho personal y no cuentas con gente que sea de tanta confianza para el dueño, donde hay algún tipo de intereses cruzados y donde tus activos están repartidos en una extensión geográfica más o menos grande no hay nada que te garantice que los activos estén realmente, lo más probable es que hayan disminuido y pueden disminuir fuertemente cuando pasan los años”, señala Andrews. Según el experto la falta de control de las existencias puede generar fuertes pérdidas por diferentes razones: “una,

por falta de control y te roban, o por obsolescencia, daños etc. La industria del retail en Chile pierde mensualmente el orden cercano al medio por ciento de su mercadería, y hace poco decían que la venta de estas empresas son varios miles de millones de dólares al año. Ellos sí tienen actualizado el inventario, pero sufren estas pérdidas por robo. Imagínate además si no lo tienen actualizado en términos de la validez del producto, de la moda, de no liquidar productos que se quedan en la bodega, de no cuidar que no se deterioren o se dañen, etc., además si solamente por lo que le roban, sin mencionar lo anterior, se les va no menos del medio por ciento mensual. Eso considerando como antecedente que la industria de supermercados vende al año US$10 mil millones. Agrega que en nuestro país si no se controlan las bandas de mecheros, que roban en las tiendas y si no se hicieran inventarios periódicos el empresario podría encontrarse con que toda la utilidad que creyó existente en cinco años ya no está, y sin embargo pagó impuestos por ello, lo que podría llevar a la quiebra. “A nivel tributario una sociedad comercial, tiene que devolver el IVA de las disminuciones de inventario, y segundo, si es anónima ese es un gasto rechazado tributariamente que paga el 35% de impuestos. el SII acepta esta realidad del robo pero no a cualquier tienda. Yo sé de una empresa de retail que no hizo inventario durante 5 años, y cuando declaró la pérdida por merma el SII la rechazó, y la suma ascendía a varios millones de dólares, el problema tributario que puedes tener por tener una situación de administración desordenada te puede llevar a sobre pagar impuestos, a sufrir gravámenes adicionales al rechazar las disminuciones del inventario. El SII puede aceptar la destrucción de un inventario por obsolescencia (existe un procedimiento) pero si tu administración es desordenada, te tomaste cinco años para determinar cuando en la norma legal dice que tienes que hacer un inventario todos los años para determinar los impuestos a pagar, el saldo de existencias que hay y acreditar tus activos y pasivos en declaración de rentabilidad de la empresa, el SII no te las va aceptar” sentencia Andrews.

Adicionalmente, a no encontrar las eventuales mermas como consecuencia de los robos, tampoco se puede detectar la obsolescencia y deterioro de los productos. La obsolescencia se genera como consecuencia del paso del tiempo, que produce una desactualización tecnológica de los productos, el deterioro, se produce por efectos de las condiciones ambientales y la manipulación de productos propia de una bodega. Los problemas anteriores se deben también a la falta de aplicación de un procedimiento básico de control interno, más allá del hecho de arrendar o comprar software, la empresa simplemente debe pedir a su área de auditoria o a auditores externos que planifiquen la ejecución de un conteo de inventario, pues ellos conocen los procedimientos estándar apropiados. Mientras tanto, la gerencia deberá manifestar la disponibilidad de reconocer las eventuales pérdidas que se detecten como resultado de ese conteo de inventario. “La única posibilidad es que todos los que tienen intereses en la empresa acepten y crean en estos estados financieros

es demostrar que tienes una administración aplicada, que a través de toda su organización de personas está permanentemente revisando encima y haciendo los inventarios cuando sea necesario, puede ser semanal o mensualmente para hacerle un seguimiento”, comenta Andrews. El tipo de inventario se adopta dependiendo del tipo de empresa, “si van a tomar inventario con lector de código de barras, pueden arrendar los servicios, de captura sobre etiquetas con código de barras emitidas en una tienda retail de ropa, y vas a tomar el inventario, por ejemplo, dos veces al año, entonces arriendas los servicios de gente que usa capturadores. Tienes que aplicar un procedimiento de inventario que te sea útil porque ésta es una recogida de información respecto de las existencias y se necesita preparar el trabajo porque después se libera el movimiento de la bodega y de la tienda y yo me quedo analizando para saber en qué lugar o nivel se recogió la información dentro de la bodega. La información del inventario es una foto del momento en

datos. Y tienen que estar bien tomados para analizarlos y generar información útil, El método tiene que ser confiable” agrega Alejandro Andrews. Cuando decida la empresa cuál es el método de control que va a llevar en la bodega, también va a determinar cuál es el método de inventario. Finalmente la administración determina que utiliza esta bodega o no en su operación, el control tiene que ser eficiente y eso lo determinan con anticipación, capacitan a la gente, hacen pruebas y todos los aspectos logísticos quedan determinados. “La manera de recoger los datos tiene que ser de tal forma que después puedas cruzar los datos con tus registros propios (kardex) y determinar el resultado. Los problemas para tomar el inventario tienen que acotarse, definir el método de reconocimiento de productos, de la unidad de medida que no es obvia (cada empresa mide un mismo producto de diversas formas), de capacitar a la gente. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Almacenamiento

2010 REVISTA LOGISTEC 11

EXPERIENCIAS EN LOGÍSTICA COLABORATIVA

Logística y transporte son actividades que proveen muchas oportunidades de colaboración entre las compañías. La colaboración, ya sea en intercambio de información o recursos compartidos, ayuda a reducir los costos de ejecución de las actividades logísticas, mejorar los servicios y aumentar las capacidades para proteger el medio ambiente y mitigar el cambio climático.

specíficamente, la colaboración ocurre cuando dos o más empresas forman una coalición e intercambian o comparten recursos e información, con el objetivo de tomar decisiones o realizar actividades que les genere beneficios. Esto puede ser en el ámbito del intercambio de información, la planificación y ejecución conjunta, y hasta las alianzas estratégicas. La logística colaborativa involucra diferentes niveles de recursos o información compartida entre dos o varias empresas. Puede conducirse voluntariamente o estar impuesta por ciertas políticas. Puede también reunir entidades comerciales que son competidoras, colaboradoras o clientes-proveedores. En esos casos, se dice que la colaboración es horizontal, diagonal y vertical, respectivamente. Además, la colaboración está relacionada con algunas formas de interdependencia, como las descritas en la tabla 1. ¿Cuáles son las motivaciones y temas relativos a la construcción de una coalición de entidades comerciales ayudadas por logísticas colaborativas? La logística tiene que ver con mover y almacenar productos mientras fluyen a través de la cadena de suministro. La planificación y ejecución eficiente de la logística pueden proporcionarle ventajas competitivas en la cadena de suministro de las diferentes entidades. Además, la colaboración en materia de logística ba12 EDICION 57 www.revistalogistec.com

sada en el intercambio de información ha sido identificada como una manera de reducir los impactos del “bullwhip effect” o efecto de una mala sincronización de la cadena de suministro, conocida como la amplificación de la variación de la demanda aguas arriba en la cadena de suministro.

transporte, en particular los costos de “backhauling” (viajes de regreso vacíos). Las entidades de la cadena de suministro también pueden colaborar para aumentar su capacidad de respuesta y reducir los costos de inventario. En cada caso, comparten oportunamente la información sobre demanda y consumo y

TABLA 1: FORMAS DE INTERDEPENDENCIA TIPO DE RELACION

DESCRIPCION

Interdependencia combinada

Ocurre cuando cada parte de un sistema presta una contribución individual al conjunto, mientras que cada parte es apoyada por el todo.

Interdependencia secuencial productor-consumidor

Vincula dos actividades manufactureras en la cual el output de una es el input de la otra.

Relaciones recíprocas

Se refiere a actividades en las que sus outputs son recíprocamente los inputs de otras actividades

Interdependencia intensiva

Se refiere a la complejidad intrínseca de actividades que están unidas

Task/sub-task interdependencies

Se refiere al desglose de tareas en sub-tareas

Interdependencia simultánea

Se produce cuando las actividades deben realizarse, o no, al mismo tiempo, como para programar una reunión

Las diferentes entidades de una cadena de suministro colaboran de diferentes modos. En términos del transporte, tratan de optimizar los tiempos de viaje y el uso de su capacidad.

usan diferentes aproximaciones para sincronizar eficientemente sus actividades.

Ellos comparten información para capturar los beneficios de una red más densa, ayudando a minimizar los costos de

La colaboración puede reunir dos o más entidades. En cualquier caso, la necesidad de cada una por mejorar su logística

coLaboraciones estratégicas y operacionaLes en Logística

es el prerrequisito de la colaboración. En un contexto de muchos-con-muchos, no es fácil desarrollar un apropiado diseño de mecanismos de colaboración, principalmente porque los intercambios no son bilaterales como en el tipo de colaboración del cliente-proveedor. Algunas empresas pueden entrar con mucho que proveer y poco que ganar, mientras que otras se beneficiarán en gran medida sin tener mucho que ofrecer. Si bien la colaboración surge por lo general de una coalición voluntaria entre entidades que comparten información para mejorar su logística, ésta también puede ser impuesta por alguna empresa que lidera la cadena de suministro. Por ejemplo, la decisión de WalMart de usar el sistema RFID con sus principales proveedores fue hecha para incrementar la colaboración, pero fue de manera impuesta. Otra estrategia impuesta puede ser conducida por ciertas políticas públicas. Por ejemplo, los recursos naturales pueden ser administrados por autoridades gubernamentales y las reglas instauradas pueden imponer una colaboración en-

tre muchas entidades. Es el caso de la industria forestal en Canadá, donde las diferentes compañías deben desarrollar planes de cosecha que aúne las necesidades de los miembros de la coalición. En un contexto en donde el proveedor y el cliente favorecen la eficiencia en su logística, ellos pueden evaluar la posibilidad de un mayor intercambio de información y planear juntos sus actividades. Muchas de las responsabilidades pueden ser trasladas de una entidad a otra si es que así mejora la eficiencia global de la coalición. Por ejemplo, bajo un acuerdo VMI (Vendor Managed Inventory), el productor es responsable de administrar el inventario de su cliente. El cliente proporciona el consumo diario al productor para que pueda construir un plan de distribución de la producción que cumpla con el nivel de servicios fijos, así como optimizar el uso de sus recursos. La aproximación VMI ha contribuido positivamente a mejorar el desempeño de la logística. Otro ejemplo de técnicas frecuentemente implementadas por las compañías es la de CR (Continuous Replenishment), donde la reposición se estructura en torno a una pre-reserva de

la capacidad. En particular, el acuerdo podría ser enviar un camión de despacho diario al cliente, quien es responsable de establecer la combinación de los productos que deben ir en el camión del proveedor todos los días. Esta aproximación satisface la demanda del consumidor en el tiempo y reduce la presión sobre el productor. Finalmente, el modelo de negocio CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), ayuda a balancear la demanda y la capacidad de producción y distribución por adelantado, con el objetivo de definir un plan en donde las dos partes ganen. En Motorola se ha encontrado reducciones de costos de transporte del 50% y de costos de inventario del 30%. caso de estudio: forestaLes en suecia El siguiente es un caso de estudio basado en el trabajo realizado por el Instituto de Investigación Forestal de Suecia y considera un plan de transporte coordinado que involucra a ocho compañías forestales. Éstas transportan los troncos desde las zonas de cosecha en el bosque, hasta las industrias de sierra, pulpa y papel. La

2010 REVISTA LOGISTEC 13

planificación del transporte es una parte importante de la cadena de suministro o la cadena de flujo de la madera en la industria forestal.

entregado a los nuevos destinos. Y en segundo lugar, la distribución geográfica difiere entre las compañías y esto afectó la nueva solución de distribución.

A menudo se eleva a aproximadamente un tercio del coste de las materias primas. Típicamente son varias las empresas forestales que operan en la misma región y la coordinación de la planificación entre dos o más empresas es poco frecuente. Sin embargo, el trueque o intercambio de madera entre las empresas forestales con el objetivo de reducir el costo de transporte es bastante común en Suecia. En el trueque de madera, dos empresas se comprometen a hacer entregas con cierto volumen específico a los puntos de demanda de la otra compañía. La compañía sigue planeando sus propias

Con el fin de llegar a un principio de reparto que las empresas pudieron acordar, fueron testeados y analizados varios principios basados en modelos económicos, incluyendo valor de Shapely, nucleolo, costos separables y no separables, precios sombra y pesos por volumen. Como parte del análisis, se desarrolló un nuevo enfoque: Equal Profit Method (EPM). La motivación era obtener una asignación lo más igualitaria posible en términos de ganancia relativa. Además, cumplía restricciones fundamentales de la teoría de juegos cooperativos y resultó ser una solución estable. Este enfoque

concLusión La logística colaborativa ha suscitado un gran interés tanto en la comunidad académica como en la industria. Si bien existen nuevas ideas y métodos para apoyar la toma de decisiones, aún existen bastantes problemas con los que lidiar. Éstos a menudo claman por soluciones interdisciplinarias y las redes colaborativas emergen como una nueva disciplina de estudio. Por ejemplo, en el proceso de construir una coalición, algunas compañías pueden ser férreas competidoras. En ese caso, la confianza juega un rol muy importante en el proceso de decisiones. Más aún, construir esa coalición considera tener en cuenta costos de implementación, riesgo, información necesaria, compartir los costos

La logística colaborativa ha suscitado un gran interés tanto en la comunidad académica como en la industria. Si bien existen nuevas ideas y métodos para apoyar la toma de decisiones, aún existen bastantes problemas con los que lidiar. operaciones y no hay necesidad de entregar ningún tipo de información sensible.En 2004 un grupo de ocho empresas forestales en el sur de Suecia quiso saber el potencial de la planificación del transporte coordinado. La idea es que todas las empresas vieran una oferta y demanda global común, de manera que pudiesen resolver un problema integrado para una sola supuesta única compañía. El modelo de optimización se puede resolver con programación lineal. Resultó que el potencial de ahorro alcanzó el 14,2%. Una parte provino de mejoras en la planificación dentro de cada empresa y otra de la colaboración, la que fue de 8,7%. Luego surgió una pregunta muy importante: ¿Cómo debe ser distribuido el costo o el ahorro entre las empresas que participaron del proceso? Inicialmente, éstas argumentaron que el costo total debía basarse en su participación en el volumen total. Sin embargo, cuando se calculó el ahorro relativo, el rango fue de 0,2 a 20%, una diferencia demasiado grande e inconveniente para algunas de las compañías. Las razones de esta diferencia en los ahorros relativos fueron dos. En primer lugar, cada empresa asume la responsabilidad de su propio suministro y se asegura que sea 14 EDICION 57 www.revistalogistec.com

fue aceptable entre las empresas forestales. El método luego se amplió a un proceso de dos etapas donde la primera identificaba volúmenes que hacían una contribución a la colaboración. Luego se aplicaba el EPM a estos volúmenes identificados. Como resultado del estudio de caso, en 2008 tres empresas iniciaron una colaboración para la coordinación mensual de su planificación. Antes de cada nuevo mes, cada empresa entregó información sobre su oferta y demanda a un tercero, en este caso, al Instituto de Investigación Forestal de Suecia. Se hacía el plan integrado y los resultados devueltos a las empresas forestales para su propia planificación detallada del transporte. El principio de reparto se basó en tener el mismo ahorro relativo sobre el suministro de cada empresa. Además se consideró como restricción que cada empresa fuera el principal proveedor de sus propiios aserraderos y que los flujos de intercambio entre ellas fueran los mismos. Esto último, para evitar el intercambio financiero entre empresas. Con este modelo revisado no fue posible garantizar una solución estable. Sin embargo, el enfoque fue probado durante cuatro meses en 2008 y el potencial de ahorro fue de 5-15% por mes.

y beneficios y todas las dificultades que podrían emerger de la colaboración. Este caso de estudio ha identificado diferentes estrategias para compartir los costos. La necesidad de contar con un enfoque justo y claro ilustra los valores de las compañías que participaron. Surgen grandes desafíos en determinar las operaciones cotidianas de las coaliciones, administrar eficientemente variables como las fluctuaciones propias del mercado. El contexto cambiante en el que las coaliciones se desenvuelven requiere de la revisión de políticas de colaboración. Cuando los modelos teóricos son implementados en una logística colaborativa real, es importante igualar esas teorías con el conocimiento, los objetivos y restricciones de quienes planifican. Este artículo se basa en la publicación de Nadia Lehoux; Jean-François Audy, Sophie D´Amours, Mikael Rönnqvist: “Issues and Experiences in Logistics Collaboration”, publicado por Editorial Springer en Leveraging Knowledge for Innovation in Collaborative Networks 10th IFIP WG 5.5 Working Conference on Virtual Enterprises, PRO-VE 2009, Thessaloniki, Greece, October 7-9, 2009. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

Nadia Lehoux, Jean-François Audy y Sophie D‘Amours, pertenecen a FORAC, CIRRELT, Université Laval, Québec, Canadá. Mikael Rönnqvist es de la Norwegian School of Economics and Business Administration, Bergen, Noruega. (Nadia.Lehoux@cirrelt.ca, Jean-Francois.Audy@cirrelt.ca, Sophie.Damours@gmc.ulaval. ca, Mikael.Ronnqvist@nhh.no) Sophie D’Amours, Ph.D. en matemática aplicada e ingeniería industrial de Montreal Polytechnic School, viene invitada por el Instituto Sistemas Complejos de Ingeniería al Taller Internacional TRANSLOG, que se lleva a cabo entre los días 8 y 11 de diciembre en Reñaca, V Región. www. sistemasdeingenieria.cl/translog.

2010 REVISTA LOGISTEC 15

Edgar Blanco MIT Center for Transportation & Logistics

VISIBILIDAD EN LA CADENA

Existen una gran cantidad de retos para lograr una alta eficacia y eficiencia en la cadenas de abastecimiento. Estos oscilan desde factores internos como silos organizacionales e incentivos desalineados, hasta incertidumbre e interrupciones en el flujo de producto de un socio de negocio al otro. Uno de los retos más interesantes y que tiene muchas ramificaciones en la cadena es el de la visibilidad.

isibilidad se puede resumir de forma muy simple como la habilidad de cualquier socio en la cadena de responder una pregunta básica: dónde está el producto ahora? El impacto de no poder responder de manera exacta y confiable esta pregunta se traduce en altos costos de inventarios, ventas perdidas, bajos niveles de servicio y procesos redundantes. Hay dos dimensiones del problema de visibilidad: procesos y tecnología. El ejemplo más sencillo para ilustrar los problemas de proceso y su impacto en visibilidad, es la identificación del producto. Cuando un producto sale de la fábrica camino al cliente final, pasa de mano en mano en la cadena, en lotes de diversos tamaños, compañías diferentes, empaques ligeramente distintos, documentos de despacho y entrega, registros de almacenamiento, facturas de venta y comprobantes de compra. En cada uno de estos pasos es necesario establecer los procesos adecuados para identificar el producto de forma única y asociarlo con sus cambios físicos (e.g.

16 EDICION 57 www.revistalogistec.com

empaques) o espaciales (e.g. movimiento de un centro de distribución a una tienda) para poder comunicar esta información a cualquier eslabón de la cadena. Suena simple: cada vez que el producto es manipulado debo identificarlo y registrar que hice con él.

La velocidad a la que la información del producto puede ser compartida y utilizada por los diferentes actores está limitada por la disponibilidad tecnológica de cada uno de ellos. Las cadenas globales de abastecimiento se han beneficiado directamente en los últimos cincuenta

Hay dos dimensiones del problema de visibilidad: procesos y tecnología. El ejemplo más sencillo para ilustrar los problemas de proceso y su impacto en visibilidad, es la identificación del producto. Lo que encontramos en la realidad de las cadenas es que cada vez que hay una manipulación del producto cada actor usa una identificación distinta para el producto y sus propias convenciones para registrar los cambios que realizó, y en el peor de los casos, no hace ningún registro de la operación. Es fácil imaginar cómo esta cascada de procesos desarticulados hace la reconciliación de la información dentro y entre organizaciones extremadamente costosa y difícil. La segunda dimensión del problema de visibilidad es la tecnología.

años con grandes avances tecnológicos que han transformado la tecnología disponible: desde el primer scan de un código de barras en goma de mascar en Ohio en 1974, la primera red celular comercial en Japón en 1979, la adopción masiva de computadores personales y la reducción significativa de los costos de telefonía en los 80s, el primer servidor web de Internet en CERN en 1991 o la reducción dramática de los tags de radio frecuencia para productos en las 90s. Cada una de estas innovaciones abrió una gama nueva de opciones

tecnológicas que fueron implementadas en diferentes puntos de la cadena para aumentar la visibilidad a un costo cada vez menor. Pero este frenesí de innovación tecnológica, creo otra serie de problemas nuevos: obsolescencia rápida de grandes inversiones de capital, estándares conflictivos, disparidad de capacidades tecnológicas, complejidad en implementaciones de campo y fragilidad debido a fallas técnicas. En América Latina algunos de estos problemas son más agudos debido al contexto social y económico de la región. Para resolver el problema de visibilidad, es necesario entonces, tener tanto una estrategia para mejorar los procesos como una estrategia de implementación de tecnologías adecuadas que permitan tener una mayor visibilidad del producto. Cada una de estas estrategias es altamente compleja y no puede ser vista de forma independiente. Por un lado, implementar tecnologías de visibilidad sin cambiar los procesos que unen la cadena, disminuye la propuesta de valor de las mismas. Cualquier organización que haya vivido

una implementación reciente de un ERP o un WMS tiene cientos de historias que contar al respecto. Por otro lado, la tecnología disponible influencia significativamente los procesos dentro de una organización. Por ejemplo, si todos mis clientes tienen acceso a Internet es posible eliminar procesos de orden de compra a través de vendedores directos. Tomemos como ejemplo la tecnología de mayor velocidad de adopción en la historia de la humanidad: telefonía celular. Hoy en día se estima que hay cuatro billones de cuentas celulares en un planeta de 6.8 billones de personas. Es decir aproximadamente seis de cada diez personas tienen acceso a un teléfono celular. Cómo punto de referencia, siete de cada diez personas tienen acceso a electricidad. La telefonía celular a revolucionado el sector de telecomunicaciones y en países como Europa y Estados Unidos ya está revolucionando el mercadeo y el desarrollo de software. Si se aprovechara esta capacidad instalada, la visibilidad en la cadena puede aumentar exponencialmente. Esta

oportunidad es más grande en mercados emergentes donde la visibilidad ha sido tradicionalmente muy baja. Pero hoy en día estas pequeñas tiendas y negocios, pequeños operadores logísticos o fuerzas de ventas tienen un celular en la mano. La tecnología existe hoy en día para capturar información alrededor del mundo a todos los niveles. Pero los procesos de cadena actuales no tienen en cuenta esta capacidad tecnológica. Cómo logro entonces visualizar en mi cadena procesos nuevos o rediseñar dramáticamente los actuales para aprovechar al máximo la tecnología disponible? Las organizaciones que logren resolver este dilema, no únicamente tendrán la visibilidad de sus productos al alcance de sus manos, sino probablemente a través de su teléfonos celulares.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 17

Rodrigo Garrido Hidalgo

¿PODRÍAMOS APLICAR EN CHILE EL CONCEPTO DE CITY LOGISTICS?

En la última década ha aparecido una preocupación especial (principalmente en Europa) respecto del impacto negativo sobre la calidad de vida en ciudades densamente pobladas por causa del transporte de carga. Esta preocupación se ha traducido en investigaciones en distintos ámbitos que han dado como resultado, entre otras cosas, un conjunto de políticas de operación y restricciones a la operación de vehículos de carga (especialmente dentro o cerca de los radios urbanos).

sí nace el concepto de City Logistics que es el proceso de optimización total de las actividades de logística y transporte que realizan los agentes privados en áreas urbanas, considerando el impacto del tráfico sobre la congestión, el medioambiente y el consumo energético, dentro del marco de una economía de mercado. Se desprende que hay ciertos factores críticos en la planificación de estrategias del tipo city logistics o del uso de centros de distribución urbanos fuera del centro: Gran cantidad de empresas pequeñas de transporte - Búsqueda de acuerdo entre transportistas y comercio urbano - Disponibilidad de espacio para plataformas logísticas. Una característica siempre presente es la participación público privada y el consenso entre distintos sectores para llegar a una solución favorable para todas las partes. Otra constante es la incorporación de alta tecnología limpia y control de emisiones (atmosféricas y acústicas) en los vehículos de carga. Al analizar las experiencias internacionales (Alemania, Francia, Holanda, Inglaterra, Japón, entre otros) es posible identificar una distinción en el énfasis de las intervenciones realizadas. Por ejemplo, en Francia hay un énfasis marcado en análisis e investigación, mientras que en Holanda están en una fase más experimental. Ambos países fo18 EDICION 57 www.revistalogistec.com

calizan sus políticas más en investigar el comportamiento del transporte de carga que en promover e implementar políticas nacionales. En el caso de Alemania fueron más allá de la fase experimental y han tratado de implementar medidas orientadas a la regulación, terminales intermodales y plataformas logísticas. No obstante, no parece haber una política de largo plazo al respecto, sino más bien una política de “aprender haciendo”. En el caso de Japón, han estado en una fase de implementación desde 1997, que da prioridad al presupuesto nacional relacionado con logística. Surge la pregunta si en el caso de Chile, algunas de estas acciones podrían ser exitosas. Para poder abordar esta interrogante, sería necesario realizar un cálculo exhaustivo de la participación del sector transporte de carga/logística dentro del PIB nacional para poder tener una idea clara de qué porcentaje del producto se vería afectado (y en qué proporción) por modificaciones legales y de infraestructura en este sector, lo que aún no es posible de realizar por falta de datos y metodologías adecuadas para el transporte de carga. En todos los casos internacionales analizados se observa un clarísimo interés del sector privado en las iniciativas, aunque en los casos en que los incentivos de negocio disminuyen, inmediatamente desaparece el interés del sector privado para participar en estas iniciativas, lo que impide una política estable en el largo plazo.

Así también, es posible identificar diferencias en lo que cada programa persigue. Aunque todos los ejemplos mencionados intentan lograr una reducción en el tráfico local y en las emisiones de contaminantes asociadas, hay marcadas orientaciones a lograr objetivos distintos. Por ejemplo, en el caso de Japón resulta claro que el impulso corresponde netamente a objetivos económicos de mediano y largo plazo, mientras que en Holanda se persigue primordialmente la reducción de emisiones locales incluyendo ruido. Las restricciones de ventanas de tiempo para carga/descarga (como las existentes en Chile en algunas comunas a ciertas horas) son más frecuentemente utilizadas en Europa y tienen relación directa con la dificultad de desplazamiento de vehículos por una vialidad muy antigua no preparada para la operación conjunta de vehículos livianos y vehículos de mayor tamaño. Una de las restricciones que se utiliza en algunos países europeos y que no ha estado presente en la regulación Chilena es la determinación de un factor de carga mínimo (load factor) que obliga a un uso más eficiente del equipo de transporte. Nuevamente aquí, para analizar su costo-efectividad sería necesario contar con información detallada que en el caso chileno no existe.

Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Conocimiento - Logísticos en Red

2010 REVISTA LOGISTEC 19

Transporte de Carga Terrestre

LUZ ROJA A LOS PELIGROS EN LAS CARRETERAS

Cuando nos subimos a un vehículo y tomamos una carretera sabemos que los riesgos que las rutas nos conllevan son múltiples. Sin embargo, esta situación se multiplica cuando el conducir en carretera es parte del trabajo, es por eso que mejorar la seguridad del transporte de carga es tarea de todos: Gobierno, empresas y trabajadores. cidentes que afecta a sus vías. A pesar de los avances en infraestructura carretera, que ha incentivado el Gobierno y el sector privado, a través de las concesiones, los índices de sucesos en la ruta no han disminuido. Es así como, según estadísticas de la Comisión Nacional de Seguridad de Tránsito (Conaset), las principales causas de accidentes en este ámbito, durante el 2008, fueron la imprudencia del conductor, la desobediencia a la señalización y la pérdida de control; las cuales registraron en su conjunto cerca de 37 mil siniestros que arrojaron 751 muertos en las carreteras y calles chilenas. g.e.M.a. una responsabiLidad coMpartida

rasladar, despachar, distribuir, abastecer de combustible, inspeccionar, cargar y descargar son algunas de las tareas que, día a día, realiza un transportista mientras conecta a Chile de norte a sur. ¿Qué significa ser conductor de vehículos carga en Chile?, un oficio y una pasión.

20 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Las actividades propias de la conducción en ruta han convertido a este oficio en un trabajo difícil y duro, en el que se mezclan la soledad, extenuantes jornadas laborales e innumerables riesgos carreteros, reflejados en las cifras de accidentabilidad que afecta a este sector. Chile ha teñido, progresivamente sus carreteras de rojo por el número de ac-

Variables como Gente, Equipo, Materiales, Ambiente forman el denominado sistema G.E.M.A, elementos que para el director de la Cartera de Transporte de la Mutual de Seguridad, Juan Daniel Inostroza, se deben tener en consideración al momento de analizar los riesgos del transporte en Chile, dado que “las acciones que se generan antes de un accidente nunca tienen relación con una sola cosa”. Según el desglose realizado por Inostroza, los elementos integrantes del sistema G.E.M.A. se relacionan de la siguiente manera a la hora de analizar su incidencia en los accidentes carreteros: “Gente”, porque no sólo interactúa una persona. “Cuando actúa más de un individuo las

posibilidades de peligro aumentan, es por eso que el control del riesgo es un sistema que no sólo depende de una persona”. Equipo corresponde a las maquinarias, en este caso “saber en qué condiciones está el camión, sí está con la carga que requiere, etc.”. En cuanto al elemento Materiales, este se refiere a que el conductor debe “conocer la carga que lleva”. Finalmente, el Ambiente, según Inostroza, se refiere a “como está la ruta, si tenemos las condiciones adecuadas (curvas, desprendimientos de tierra, mucha línea recta), el clima, la visibilidad”. Tras explicar cada uno de los componentes, Inostroza señala que “el tema de los accidentes es un sistema y no corresponde a una sola variante”. Es así como aseguró que “disminuir los riesgos de accidentabilidad es una tarea de los conductores, las empresas y el Gobierno”. errores huManos Según las estadísticas que maneja la Mutual la mayor cantidad de accidentes y los más graves se dan en la Primera y Segunda Región del país. Según Inostroza,

lo anterior se debe a las características propias de la zona norte tales como: las distancias que hay entre las ciudades o pueblos; lo monótono del viaje por áridas extensiones y el clima. Así también, son preponderantes las condiciones de las carreteras de la zona, puesto que “de La Serena al norte, en buena parte hay una sola vía, por lo que un error, por mínimo que sea, es gravitante”. Para el encargado de transporte de la Mutual, la mayoría de los accidentes que se dan en la ruta son por alcance o bien choques de frente, lo que se debe al cansancio y la desconcentración de la persona que va conduciendo, cifras que se ven respaldadas por las estadísticas manejadas por Carabineros y la Conaset. El director del departamento de transporte llamó a las empresas a tener claro que existen tres causas que fundamentan las responsabilidades del conductor en las colisiones. Estas se clasifican en: 1. No saber: La acciones que tomó el chofer se deben a que desconocía lo que tenía que hacer y eso puede generar una mala decisión o una maniobra arriesgada.

2. No poder: A veces es difícil confirmar que tenemos problemas o que no podemos hacer el trabajo, por ejemplo: mala condición física, problema a la vista, incapacidad, etc. 3. No querer. Corresponde a reconocer que no estoy en condiciones de hacer cosas. Son distractores, por ejemplo, problemas de salud, problemas familiares, preocupaciones.

Juan Daniel Inostroza, director de la Cartera de Transporte de la Mutual de Seguridad.

Desde esta óptica, queda claro que hay situaciones de riesgo que tienen estrecha relación con las condiciones personales y profesionales del conductor. Así también, es claro que hay otros riesgos que pueden ser evitados gracias a los avances de la tecnología y, según Inostroza, eso “se da en empresas que tienen una

2010 REVISTA LOGISTEC 21

cultura preventiva, porque saben que es una inversión y un ahorro para su imagen y su rentabilidad”. Mejor tecnoLogía Más seguridad Los principales fabricantes de camiones han incorporado a sus productos diversos avances tecnológicos y los han puesto a disposición de los transportistas. Nuevos dispositivos tendientes a disminuir los factores de riesgo con innovadores elementos de seguridad en las maquinas.

Product Manager División Camiones de Kaufmann. Otro sistema incorporado es el Control de Carril Telligent que, mediante una señal acústica, avisa al conductor cuando el vehículo se sale de las líneas de los carriles. Este sistema, aumenta la seguridad vial y le quita presión al conductor, sobre todo en los trayectos largos y en la conducción nocturna. El dispositivo, funciona al pisar o sobrepasar las líneas guía, tras lo cual suena, por tres segundos, una señal o alarma de advertencia a través de un alta voz interno, transformándose en un sistema de ayuda puro y que no interviene activamente en

nuestra prioridad es entregar seguridad, tanto activa como pasiva, es decir contribuir a que los accidentes no ocurran (seguridad activa) o bien, si estos ocurren disminuir los impactos para el conductor (seguridad pasiva)” Enfatiza Adrian Sarmiento Ingeniero de Producto de la multinacional. A los avances tecnológicos en el área de seguridad de ruta, desarrolladas por Volvo y Mercedes- Benz se suman mejoras en el diseño, estética y confort de los vehículos de carga, aspectos que muchas veces definen la adquisición de

“El uso de vehículos con estos nuevos sistemas de regulación contribuye a reducir o mitigar el 38 por ciento de todos los accidentes graves por impacto en la parte trasera y el 11 por ciento de todos los accidentes leves o de poca importancia. Además, el uso del sistema Active Brake Assist reduce los daños personales en la colisión, la reducción de daños materiales y de costes generados por periodos de inactividad del personal y de los vehículos”, En esta línea, recientemente, la empresa automotriz Kaufmann, una de las más grandes del país, presentó en el mercado el nuevo Mercedes-Benz Actros vehículo de carga que incorpora el sistema Active Brake Assist, cuyos componentes técnicos son el sensor de distancia (AS), Módulo básico (GM), Sistema de frenos (BS), Cuadro de instrumentos (INS) y un visualizador en el que se activa una indicación óptica de advertencia y, conjuntamente, un sonido.

Emilio Michel Product Manager División Camiones Kaufman

las acción de marcha. El empleo de este mecanismo se recomienda en carreteras con líneas bien definidas a velocidades superiores a 60 km/h. Por su parte, la marca europea Volvo presentó su nueva línea FH de camiones que cuenta con vehículos de bajo consumo, confortables, fabricados bajo los más altos estándares de seguridad, con un nuevo diseño interior y muchos cambios internos. Desde el punto de vista de la seguridad incorpora una serie de innovadores equipos, tales como un sistema de estabilización de frenado que reduce el riesgo de vuelcos, derrapaje y efecto “tijera” (ESP), un avanzado sistema de control basado en un radar que ayuda al conductor a mantener un distancia segura con respecto a los vehículos que circulan delante del camión (ACC), el sistema de Alerta por Cambio Involuntario de Carril (LKS), el Detector de Atención y Cansancio (DAS) , entre otros dispositivos que se encuentran a la vanguardia en seguridad de vehículos comerciales. Desde un punto de vista mecánico, este modelo incorpora un sistema que disminuye el riesgo de vuelco y patinaje de camiones entre otros múltiples sistemas de seguridad. “En Volvo cada una de nuestras unidades está diseñada con los estándares de seguridad más altos del mundo,

uno u otro modelo. En este sentido, la cabina del camión es al conductor lo que el quirófano es al cirujano y mucho más, ya que pasa gran parte de sus días y sus noches en ella. Lo anterior ha llevado a estos dos grandes fabricantes de vehículos de carga, a poner énfasis en perfeccionar y modernizar el interior de las cabinas, ofreciendo camas más confortables, un nuevo diseño del tapizado de los asientos y refinados detalles relativos al confort (nuevos espacios de almacenamientos, aire acondicionado, mesa plegable, porta toallas, etcétera), todos ellos, elementos que hacen más agradable la estadía a bordo del camión. Mejores condiciones en La vía, tarea de todos Sin duda los avances tecnológicos, aportan a la seguridad y confort vial. Sin embargo, no hay que olvidar que las máquinas, por seguras y modernas que sean, son gobernadas por personas, por ello, la reducción de los riesgos carreteros van de la mano, en primer lugar, con las mejoras de las condiciones de trabajo del conductor y con un ejercicio responsable y consciente del oficio y, en segundo lugar, con aspectos de orden socio ambiental, aspecto no menor en materia de seguridad vial. En el primer aspecto, las principales acciones y situaciones de riesgo o accidentabilidad para el con-

ductor son: Los largos periodos de conducción, especialmente durante la noche y en condiciones atmosféricas y viales adversas; las lesiones que puede sufrir al realizar reparaciones en el terreno, cambiar los neumáticos, subir y bajar de un vehículo alto, etc; las enfermedades o dolencias relativas a las laborales propias de su oficio, tales como, dolor de espalda, piernas, brazos y manos debido a la posición de sentado durante largos periodos y a las vibraciones del vehículo.

Adrian Sarmiento Ingeniero de Producto Volvo

El segundo aspecto en seguridad vial – socio-ambiental- se refiere, principalmente a que los conductores de camión pueden enfrentarse al riesgo de violencia física en las áreas de descanso en carretera, ser objeto de crímenes por transportar un cargamento valioso o ser víctimas

de ataques extremistas en zonas de conflicto, riesgo patente para conductores que trabajan hoy en día en la zona de la Araucanía. Según, Miguel Aguilera, camionero y encargado del portal de Internet www. camionchileno.cl el sentimiento de inseguridad entre los conductores es una realidad constante, que se ha visto agravada por los últimos hechos de violencia que han afectado a los transportistas. “El problema par el norte son las carreteras y para el sur el tema ahora es la seguridad por los ataques de extremistas mapuches. Estas son cosas en que el Gobierno debe poner ojo, por ejemplo darse cuenta que las áreas de descanso no cumplieron sus expectativas ni son una solución para los chóferes, porque nos atacan en esos lugares”. Para Aguilera, la tarea de resguardar la seguridad de los transportistas es del Gobierno, “dado que cancelamos peajes por un buen servicio”. En cuanto al actuar de las empresas, Aguilera aseveró que “El 60 por ciento de los transportistas trabaja sin resguardos de sus leyes sociales, sin horarios establecidos, con incen-

tivos monetarios por metas. Hay muchas empresas a las que le sólo les importa que se cumplan los objetivos”. Según el dirigente, es labor de las empresas contratistas procurar mejores condiciones de trabajo y entregar a los conductores elementos básicos como la alimentación o cobertura de los problemas de salud derivados de la conducción. Palabras más o menos, lo claro es que la confluencia de los avances tecnológicos en materia automotriz; el compromiso empresarial y gubernamental en materias de seguridad y mejoras laborales, y la responsabilidad profesional de los conductores se alza como la clave para la disminución de la tasa de accidentabilidad en las carreteras chilenas. Tarea de todos estos actores que, de ser desempeñada con celeridad no sólo podrán respaldar la seguridad vial, sino también elevar las cifras de rendimiento y utilidad en el rubro de transporte, mejorar la imagen de las empresas asociadas a este rubro y reivindicar la labor de los miles de chilenos que día y noche cruzan, de norte a sur, nuestro país. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 23

Certificados de origen

CÓMO ACOGERSE A LA PREFERENCIA ARANCELARIA SIN COMETER ERRORES Aunque nuestro sistema aduanero es mucho más eficaz que el de varios países de la región, igualmente pueden surgir problemas ajenos a los importadores que retrasan la aplicación del beneficio que otorgan los tratados de libre comercio, situaciones que pueden evitarse asegurándose que la documentación sea la correcta.

n la última década Chile ha potenciado su red de acuerdos comerciales y ha firmado tratados (TLC) con el Mercosur, la Unión Europea, Bolivia, Brunei, Canadá, Centroamérica, China, Colombia, Corea del Sur, Cuba, Ecuador, Estados Unidos, India, Islandia, Liechtenstein, México, Noruega, Nueva Zelanda, Panamá, Perú, Singapur, Suiza y Venezuela. Este conjunto de países y comunidades internacionales representan el 87% del PIB mundial, lo que nos ha permitido acceder de forma privilegiada a un mercado de 3.800 millones de habitantes en el mundo.

Sergio Cabezas Gerente de Exportaciones Agencia de Aduana Browne & Espinoza

Como sabemos, estos tratados de libre comercio consisten básicamente en la eliminación o rebaja sustancial de los aranceles para el intercambio de bienes entre quienes los suscriben. En nuestro caso, al importar productos desde los países con los que tenemos acuerdos se elimina este impuesto o derecho aduanero, que es del 6%. Para hacer efectivo este beneficio, se debe presentar un certificado de origen, que es el documento que acredita 24 EDICION 57 www.revistalogistec.com

la procedencia de un producto que se destina a la exportación y que permite acogerse a las mencionadas preferencias arancelarias que se han pactado según las normas de origen establecidas en los distintos acuerdos comerciales. Sin embargo, muchas veces los proveedores desconocen cuáles son los formatos de los certificados de origen que deben enviar y los mandan de manera incorrecta. “Esto ocurría mucho con la Unión Europea, cuando recién se firmamos el TLC. Ellos estaban acostumbrados a enviar productos a México y, muchas veces llegaba el certificado para ese país”, explica Sergio Cabezas, gerente de exportaciones de la agencia de aduanas Browne & Espinoza. El punto más complicado en este proceso de firmas de TLC con el mundo se vivió con China, en que se buscaba fundamentalmente evitar la triangulación de mercadería o los intermediarios. “Básicamente, lo que se pide en este acuerdo, es que el chino que fabricó el producto sea quien aparezca en el certificado de origen. Y eso costó bastante, porque habían muchos intermediarios, lo que además subía el precio de cada producto”, recalca Cabezas. Con él coincide Francisco Javier Herrera, jefe de pedidores y apoderado de la Agencia de Aduanas Mewes Ltda., quien explica que hay algunos casos en que el proceso no es tan expedito, “como el certificado de origen de China, en operación triangulares o que esté facturando

un país no parte del TLC, en el cual se exige en el certificado de origen que indique los datos del productor chino, lo que ha generado algunos retrasos en la confección, ya que el vendedor no quiere revelar los datos de la empresa China que le vende los productos”. Por otro lado, también se debe considerar que una vez que la mercadería es enviada, el proveedor no tendrá como prioridad confirmar si envió el certificado de origen correcto, por lo tanto, ante este posible escenario, muchos importadores nacionales prefieren pagar el 6% de aranceles y tratar de recuperarlo más tarde, cuando ya cuentan con el certificado correcto, sin embargo, esto ha producido varios cuellos de botella. ¿Por qué se produce este atochamiento? Para gestionar la internación de mercaderías se usa un documento de ingreso aduanero, llamado DIN. En un recuadro del documento se agrega si el producto se acoge a algún acuerdo comercial existente. En caso de no tener el certificado de origen, en la aduana se debe especificar que se trata de régimen general. Esto se tramita de manera electrónica, para luego entregar la mercadería al cliente importador. Cuando llega el certificado de origen hay que hacer una corrección del régimen general y decir que es parte de un acuerdo. Todos estos cambios se hacen de manera electrónica en el documento aduanero, “lo que es bastante rápido. Luego de esto, se presenta a la aduana la DIN y

la modificación, más el certificado de origen. La aduana se demora entre 15 y 20 días para aceptar la devolución y, de manera interna, oficia ante la Tesorería General de la República, para pedirle que haga efectiva la devolución de derechos al importador y es ahí donde se produce el cuello de botella”, aclara Cabezas.

¿CÓMO PUEDO SABER CUÁNTO SE PAGA POR INGRESAR UN PRODUCTO? Para averiguar este fundamental dato hay dos vías: La primera es solicitar un Estudio Arancelario a Preparación de Estudios (Estudio de Situación Arancelaria); o Asistencia al Exportador (2 - 676 5700), el cual tiene un costo de $ 3.000 (1 ítem /1 país) y una demora de tres días hábiles en la entrega de la información, contados desde el momento del pago del servicio. La otra alternativa recomendada es revisar el Arancel Aduanero de Chile y los Tratados y Acuerdos firmados por nuestro país en www.direcon.cl o dirigirse al Centro de Información al Exportador, ubicado en Teatinos 120, Santiago.

prevenir antes que curar Para muchos importadores, este atraso en la devolución de esos dineros puede ser una catástrofe financiera o, al menos, puede causar muchos dolores de cabeza. En el caso de las empresas que cuentan con un departamento de comercio exterior encargado de evitar este tipo de situaciones, éstos piden que les envíen la documentación correspondiente, como la factura y el certificado de origen, entre otros, antes de que les embarquen la mercadería. “Ellos le solicitan al agente de aduanas que revise el certificado de origen. Una vez que dan el visto bueno, se inicia el despacho de la mercadería. Muchas veces se piden los borradores de los documentos para evitar esto, por lo que ha bajado bastante la cantidad de errores y, por otro lado, las solicitudes de devoluciones”, cuenta Cabezas. En cualquier caso, lo recomendable para cualquier importador, es aclarar este punto con el proveedor, para así evitar cualquier tipo de inconvenientes con el certificado de origen.

Los tráMites con nuestros vecinos De acuerdo a la información publicada por la Dirección Nacional de Aduanas, entre enero y octubre del 2009, el 83.1% de las importaciones fueron del sector industria, el 14.6% minería, el 1.8% de Agricultura, y el 0,2% electricidad y, según Herrera, “los orígenes más comunes de las importaciones de nuestra región son Argentina y Brasil”. En el caso de Mercosur (que incluye a Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay), el problema es similar, pero tiene algunas aristas diferentes. La mercadería que intercambiamos con nuestros vecinos, en muchos casos, viaja en camión y los documentos son traídos en sobres que trae el mismo chofer. Los agentes de aduana o los importadores, pueden recibir anticipadamente una fotocopia del certificado de origen, el cual se presenta en el despacho de la aduana, acogiéndose a la preferencia arancelaria, pero si por algún motivo este certificado es extraviado por el chofer y no tiene el original, el camión queda retenido en la aduana. “En este tipo de situaciones, se debe rectificar esta declaración de aduana, que indicaba que la mercadería se acogía al régimen preferencial y se modifica por el de régimen general.

Francisco Herrera Jefe de Pedidores y Apoderado Agencia de Aduanas Mewes

Eso debe ir a la Tesorería para que tome razón. Este trámite podría demorar la nacionalización de esa mercadería en una semana, lo que puede ser una catástrofe para los importadores. Por lo tanto, en el caso de Mercosur, lo ideal es no presentar nada si no se cuenta con el documento original, el cual debe estar al momento de llegar los productos a la aduana”, especifica Cabezas. En el caso de otros países de la región, como Bolivia o Perú este trámite es más fácil, porque los acuerdos con esas naciones permiten que se presente sólo una fotocopia de los documentos sin tener el original. “En general, nuestro país goza de un sistema

aduanero que es un ejemplo de eficacia en la región. Si nos comparamos con Argentina, por ejemplo, los tiempos de desaduanamiento pueden ser de 1 semana o 10 días y no son tan expeditos como en Chile, que en el caso de que todo esté conforme se puede demorar sólo unas horas. A mi juicio, estos acuerdos comerciales han ayudado una enormidad para ahorrarse los derechos de aduana y, además, los procedimientos son rápidos”, dice Cabezas. Según Herrera, estos procesos son bastante expeditos en Chile: “Es importante que el empresario aproveche todas las herramientas tecnológicas que se han ido implementando en las distintas entidades participantes, por ejemplo, que obtenga su clave de Internet en Sofofa, lo cual agilizará el proceso de obtención del certificado de origen; que se realice con anterioridad la inscripción de las materias primas en el SAG (cuando corresponda); y que se obtenga la libre venta por Internet en el Seremi de Salud, en el caso de los productos alimenticios (cuando el país de destino lo exija)”, concluye. Para Cabezas, lo ideal es asesorarse lo mejor que se pueda respecto de qué documentos se necesitan para desaduanar una mercadería en forma expedita, y también sobre la forma en que cada documento debe ser emitido. Por otro lado, resulta fundamental ir donde el proveedor para pedirle que le envíe los documentos correspondientes antes de embarcar los productos. Esto puede evitar muchos dolores e inconvenientes que se pueden prevenir si somos precavidos.

¿TODOS LOS PRODUCTOS DEBEN TENER EL CERTIFICADO DE ORIGEN? El certificado de origen, es el documento fundamental para acreditar el origen de un producto que se destina a la exportación y que permite acogerse a las preferencias arancelarias que se han pactado según las normas de origen establecidas en los distintos Acuerdos Comerciales. Se encuentran excluidas de este trámite las exportaciones acogidas a los Tratados de Libre Comercio con Canadá, México, Centroamérica, Estados Unidos y Corea, dado que el exportador debe certificar el origen de sus productos.

2010 REVISTA LOGISTEC 25

CóMO EVITAR PRObLEmAS EN LA CADENA y AGREGARLES vALOR Aunque es una actividad casi contraria a “sacar” o vender productos a los clientes, muchas empresas deben aplicar la logística reversa para obtener los máximos beneficios económicos en sus negocios. que se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación. pLanificación en Los retaiL El desarrollo de esta logística ha crecido bastante en el último tiempo, principalmente por las altas tasas de devoluciones que tienen las empresas comerciales o de retail, debido a la alta competitividad que existe en ese sector, a lo que se suman las exigencias de los consumidores y la legislación que los apoya. Las causas más recurrentes de estas devoluciones son por mercancía en estado defectuoso, retorno de exceso de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales.

or diversos motivos, la logística inversa o reversa es una de las áreas menos consideradas por las empresas, principalmente por los minoristas (pymes), quienes lo ven como algo innecesario o, en el mejor de los casos, como si fuera logística normal, pero en reversa, por lo que erróneamente tratan de recorrer el mismo canal por el que se envió el producto, sin embargo, los requerimientos de la logística inversa son diferentes y particulares. En la logística inversa existen muchos procesos asociados que no necesariamente están incluidos dentro de la 26 EDICION 57 www.revistalogistec.com

logística normal, como la recolección de las devoluciones. Por ejemplo, no siempre se regresa un volumen igual al que se entrega, sino que normalmente es más pequeño. Entonces, ¿qué es la logística inversa? Según Rogers y Tibben-Lembke es el proceso de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta eliminación. En otras palabras, es aquella área de la empresa

¿Qué es lo que hacen las grandes tiendas? Básicamente, implementan y desarrollan una política de devoluciones en la cadena de suministros, que puede transformarse en una ventaja competitiva y que, además, fideliza a los clientes. Según Paul Didier, gerente de logística inversa de Ripley, si el cliente devuelve algo, “hay que estar preparados para afrontar esta situación, a fin de darle un buen Servicio al cliente. Esto se hace a través de una planificación en la que se deben definir varias cosas. Por ejemplo, cuando el producto viene devuelto por falla, y están con compromiso Ripley, se siguen las rutas y tiempos previamente planificados, para decirle a cada proveedor que haga los retiros. También hay mercaderías de marcas propias, que son enviadas a laboratorio, donde se determina si hay fallas o no, y si pasan a segun-

2010 REVISTA LOGISTEC 27

da selección, por ejemplo”. En la mayoría de las empresas dedicadas al retail, este tema se maneja con el proveedor, el cual se hace responsable del retiro oportuno de sus productos desde los almacenes. “Una de las cosas importantes es la relación con tu socio estratégico, que es el proveedor”. Según el calendario de ventas, hay un porcentaje de éstas que no se realiza. Según el tipo de acuerdo previo con el proveedor, se puede dejar el saldo para liquidación o se le devuelve. Si es mercadería del retail, se liquidará hasta agotar stock, o si es de continuidad o por evento especial, volverá a almacenarse y se utilizará para reposición a medida que se vaya necesitando según la época del año”, aclara Didier.

CAUSAS QUE GENERAN LA NECESIDAD DE UNA LOGÍSTICA INVERSA * Mercancía en estado defectuoso * Retorno de exceso de inventario * Devoluciones de clientes * Productos obsoletos * Inventarios estacionales

ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA INVERSA * Retirada de mercancía * Clasificación de mercadería * Reacondicionamiento de productos * Devolución a orígenes * Destrucción * Procesos administrativos * Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

departamento, con el fin de mejorar la productividad de los recursos promociónales y de nuevo, reducir los inventarios a liquidar al final del ciclo. Sin embargo, para Didier, recetas no hay, ya que “cada uno debe ver cómo es su negocio, conocer sus productos, cuáles son sus clientes y determinar si necesitará apoyos adicionales”. EN CUALQUIER CASO, EL GERENTE DE RIPLEY, NOS DIO ALGUNOS CONSEJOS: Buena Planificación, coordinación y organización. Por ejemplo, para el retiro de productos, ya que cada tienda tiene sus propios tiempos, cantidad de personal y prioridades. Hay fechas en que se puede cargar mercadería o en que se pueden hacer las devoluciones, lo que varía según cada caso, pero en general, se trabaja en un horizonte de dos a tres semanas. Tecnología. Es muy importante tener un software para que esté todo en línea y que sea más fácil hacer los seguimientos. Es clave para todo esto el rastro por el cual se sostiene un sistema de control y revisión, no sólo de los procesos, sino que también de la distribución y seguimiento en las salas de ventas. Buenos proveedores. Si en algún momento tienes muchos cambios por fallas de productos, por ejemplo, lo que debes hacer es ir al origen de las fallas, porque puede que sea tu proveedor el que genere los problemas en el inicio de la cadena.

puntos a considerar

objetivo econóMico

Elementos claves en todo este proceso son la gestión de la información, la gestión de la demanda y la gestión de los inventarios. Con estos tres ítems, manejados de manera integrada, se pretende disminuir la necesidad de recurrir a la logística inversa, pero más importante aún, planificar con anticipación la asignación de recursos para estos fines, más aún, cuando forman parte de un acuerdo con el proveedor.

Una de las ideas importantes en la logística reversa es la de agregar valor a las empresas, para el retorno productivo de los bienes al ciclo de negocios. Por lo tanto, uno de sus objetivos económicos de post venta hace necesaria la comercialización de saldos al final de temporada o de promociones de ventas minoristas comercializadas en mercados secundarios de stocks, outlets y negocios con productos a bajos precios. La redistribución que viene de los excedentes del stock propicia muy buenos resultados económicos cuando es direccionada de manera correcta.

En estricto rigor, lo que se debería hacer es maximizar la recaudación a partir del manejo de los precios, con el objeto de minimizar los inventarios que se liquidan al finalizar la temporada; ofertas focalizadas a los shopper de las tiendas por 28 EDICION 57 www.revistalogistec.com

una red reversa desde 1960. Usaban la recolección de tipo take-back, selección de destino, desmontaje de los productos y reutilización de los mismos en productos nuevos de su línea, lo que garantizaba un nivel de competitividad elevado en el mercado.

Xerox, por ejemplo, usó como estrategia de comercialización de sus copiadoras

Paul Didier, Gerente de Logística Inversa de Sucursales de Ripley

El caso de Xerox es un paradigma de empresas en que la logística reversa forma parte de la estrategia empresarial. La revalorización logística de los equipos usados, garantizada por la red reversa y también por las consolidaciones en centros de distribución reversos especializados, lleva a la revalorización económica y tecnológica para la reutilización de sus equipos y componentes. Un punto importante en la logística inversa es el tiempo de procesamiento de las devoluciones, generalmente este trabajo es problemático por el excesivo trabajo y por la gran información que fluye, ya que llegan los productos en forma separada y no siempre se devuelven en sus envases originales. El diseño del producto debe ser desarrollado pensando también en que el proceso de la devolución sea lo más práctico posible. En cualquier caso, la logística reversa se debe considerar como un aspecto estratégico por las empresas, ya que se puede lograr un ahorro importante en los costos, daños al producto y ciclos de tiempo, así como también en la percepción de un servicio post venta deficiente.

TIPS En Estados Unidos, el costo de bienes de retorno, en 1997, se estimó en US$ 35 mil millones, lo que representa un 4 % de los costos logísticos totales y 0.5 % del PNB de aquel país.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 29

sta frase de la Chief Executive Officer de la multinacional, Mónika Ribar, marcó la ajetreada mañana del team Panalpina. Arreglos iban y venían por los pasillos del Hotel W, donde desde temprano se pulian los últimos detalles para el evento que daría la bienvenida a la CEO de la empresa, junto a sus clientes. Donde luego de una reunión en el salón Strategy II, disfrutaron de un elaborado almuerzo, que daría paso a la visita al punto neurálgico de las operaciones de la compañía: El centro de distribución.

“OPERAR A ESCALA GLOBAL TAMBIÉN SIGNIFICA ASUMIR UNA RESPONSABILIDAD SOCIAL” nalpina tiene sede, y aunque es su primera vez en Chile, Ha tratado de aprender español tres veces sin muchos avances. Se declara feliz, pues Latinoamérica es uno de los socios más importantes de la corporación a nivel global, y según ella, también lo seguirá siendo en el futuro.

0:30 AM: Luego de un a amable recibimiento, por el team Panalpina Chile, pudimos constatarnos de la adrenalina que estaba en el aire. Pruebas de sonido y de diseño se hacían por un grupo de expertos para que cada detalle estuviese perfecto a la hora de la verdad. Nada fue dejado al azar previo a la llegada de los invitados: luces, micrófonos, escenografía, cocktail, cada parte del recibimiento previamente planeado ya tomaba forma. Un error no es permitido, pues en Panalpina no sólo en sus procesos son extremadamente meticulosos; sino que la prolijidad es una norma inquebrantable frente a cualquier cometido.

Ribar, es una mujer afable, risueña y sin duda la barrera del idioma no es un inconveniente para que ella transmita lo que es: una gran líder. Monika Ribar, comenzó a trabajar en la casa matriz de Panalpina en el año 1991. El 2006 se transformó en CEO. Ha estado en la mayoría de los países en que Pa30 EDICION 57 www.revistalogistec.com

1:30 AM: La sala de conferencias está lista, y los invitados comienzan a arribar. Sin duda la más esperada, era la alta Ejecutiva, todos querían compartir con la experta, quien desde Suiza buscaba conocer mejor la sede de Panalpina en nuestro país. Esta era la primera vez que Ribar lo visitaba. Su emoción era tal, que ni su poco español le impidió compartir su grato humor y posar para varias fotografías, junto al resto de los convocados.

Mas que un operador Logístico El cocktail había terminado y ya al mediodía, al fin se verían los resultados de una intensa mañana. Dentro de la reunión se destacó el papel de Chile como economía estable y atractiva para los inversionistas. Además de dejar claro que es una compañía con un alto nivel de responsabilidad en temas tan trascendentes como el desarrollo sustentable, pues esto lo ven como una oportunidad para ser una empresa íntegra y diferenciarse competitivamente, contando con proyectos como el “Pangreen” para minimizar los desechos y cooperar con el medio ambiente. Otro detalle importante; Lo que ellos lo denominan: “compliance”, esto significa tener un código de conducta que esté preocupado constantemente de mantener los procesos en la maxima correccion y también evitar corrupciones en los procesos productivos. Como cada empresa, tener a los empleados correctos, y preparados de la mejor manera para enfrentar posibles adversidades, es fundamental para contribuir con la salud (safety) de los mismos.

3:00 PM: Todo largo día lleno de actividades e importantes reuniones corporativas, necesitan de un momento de esparcimiento, el esperado almuerzo, y fueron las instalaciones del Restaurante “Nosso”, del mismo Hotel W, que brindaron un festín sin igual a los

invitados, con una presentación de lujo para todos los presentes.

:40 PM: Luego de una agradable sobremesa, nos dirigimos al Parque Industrial Vespucio Oeste, en Quilicura, más específicamente en Los Echeverers, donde Panalpina Chile Transportes Mundiales Ltda, tiene su centro neuralgico. 3:00 PM: Al entrar, nos sorprendimos, pues en la entrada estaba reunida toda la planta de trabajadores esperando a la CEO, junto a un cartel de bienvenida y un ramo de flores, cual fiesta sorpresa.

:30 PM: Comienza el recorrido, Antonio Morciano, Gerente General y su team, son los encargados de guiarnos en el trayecto. Ya a esta hora el movimiento era menor, las operaciones en Panalpina empiezan a las 7:00 A.m., tanto las funciones de oficina como las del CD. Es ahí cuando comienzan los primeros transportes a validarse con todos sus implementos de seguridad para poder efectuar la carga a las distintas partes del país, en su mayoría en la Región Metropolitana. También, son ellos quienes traen los embarques llega-

dos desde el aeropuerto y cargas regionales. Los cuales algunos requieren ser desaduanados (antes de llegar al CD), en las oficinas de Panalpina alojadas en el Aeropuerto de Santiago. Mediante el sistema de tracking (GPS), se puede saber dónde está cada uno de los camiones y su trazabilidad, tanto en la entrada como en los despachos a los diferentes clientes. Cuando cruzábamos el umbral de la puerta de la bodega, un guardia nos detuvo para entregarnos un casco de seguridad de uso obligatorio y revisarnos con un detector de metales, al igual que en la salida de ésta. Una vez que los productos ingresaron al CD, el personal de Bodega les adjudica sus respectivas ubicaciones mediante RFI, las cuales muchas veces dependen de los requerimientos de cada producto. Por ejemplo, refrigeración, apilamiento o dimensiones, etc. las cuales son preingresadas para agilizar la recepción. Luego, es el personal administrativo quien hace la validación de estos productos al sistema global de Panalpina a nivel mundial, WIS, el cual informa a los clientes

en forma automática la recepción del producto, su ubicación y los distintos requerimientos que tienen cada uno de los clientes en forma simultánea. Cada vez que los usuarios necesitan despachar productos suyos, se comunican con sus respectivos “Customer Service”, los cuales tienen asignados distintos clientes para dar a éstos una atención más efectiva. Es en esta instancia cuando cada consumidor realiza en el sistema una carga masiva de órdenes de compra, generando las “Picking Order”. Ésta asigna a cada pickiador los pedidos necesarios para preparar. Luego, Supervisores de Despacho realizan un doble chequeo vía scan y visual, de cada uno de los pedidos preparados para garantizar la entrega de los productos realmente solicitados a sus consumidores finales. El último paso lo realiza el departamento de Transporte quien despacha y da ruta a los transportistas para hacer la entrega en el menor tiempo posible. Para que esto se logre se supervisa vía GPS y TMS del mismo sistema de inventario, WIS (Warehouse Inventory Sistems). Además se hace revisión de inventarios constan-

2010 REVISTA LOGISTEC 31

temente, para asegurar la disponibilidad de productos.

:30 PM: Luego de conocer las bodegas y todo su funcionamiento, la CEO se dirige a una nueva reunión a puertas cerradas, donde trabajadores esperaban instalados en una gran mesa con llamativos arreglos florales. El objetivo: compartir ideas e inquietudes. Mientras tanto, afuera todos corren por los pasillos y pulen los detalles del cocktail que se aproximaría.

7:30 PM: Luego del cocktail, nos explican, que un día laboral normal culmina alrededor de las 22:30 hrs. Sin embargo esto depende muchas veces de la demanda de trabajo que haya por parte de los clientes. La empresa trabaja en un 50% con el air freight (flete aéreo), un 35% Ocean freight, y un 15% con la cadena de suministro. Las dos primeras son los pilares fundamentales de la compañía, según la extranjera, son conocidos por eso, pero ellos buscan ofrecer más. reconociendo Logros Ella recuerda que cuando llegó al país en 1991, nadie en Latinoamérica hablaba de lo necesario que era implementar un sistema IT (Information Tecnology) , pero ese no fue el caso de Chile. Eso llamó mucho la atención de la expositora destacando a nuestro país por esto.

Algunas de las expectativas de la compañía, es ser referentes en Chile y a nivel global, además de extender los servicios en la cadena de suministros y los logísticos. Una de las cosas que nos llamó la atención es el orden y limpieza con los que ejercen sus procesos.

En cuanto a la crisis económica vivida por gran parte del mundo, la suiza declaró que no les afectó de manera directa, porque ellos tienen clientes nacionales e internacionales que cuentan con su confianza, reflejada en la constante preocupación por parte de la Multinacional de mantener altos estándares de calidad en sus servicios.

Ella recuerda que cuando llegó al país en 1991, nadie en Latinoamérica hablaba de lo necesario que era implementar un sistema IT (Information Tecnology) , pero ese no fue el caso de Chile. Eso llamó mucho la atención de la expositora destacando a nuestro país por esto.

de conocimientos y culturas han contribuido a constituir y reformar Panalpina Chile de hoy. “Tenemos que seguir creciendo pero debemos saber qué hacer con ese crecimiento, no hay que crecer en forma

La seguridad coMo aLiada Éste es otro tópico relevante a la hora de hacer una radiografía en Panalpina. Es importante proteger los productos y por supuesto resguardar el capital humano. Durante algunos años la multinacional puso especial atención con el tema “Compliance” (código de conducta, anticorrupción), y hubo que cambiar las formas de trabajar, pero que hoy sin duda, reflejan los excelentes resultados. 32 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Luego de comentar esto con el resto del equipo Logistec, uno de los periodistas externos que estaba presente y había ido en repetidas ocasiones al CD dijo algo que resume dicha imagen: “todo funciona como en un hormiguero”. Y son esos pequeños detalles que no se dejan al azar los que han convertido a la empresa en un referente en cada uno de los países en que se encuentran, donde la constancia e integración transversal

desmesurada, sino sostenida”, afirma Mónika. Sin duda, con esta forma de trabajar Panalpina seguirá siendo el gran referente que es hoy alrededor de todo mundo.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 33

Luis Aburto y Claudio Pizarro, investigadores del Centro de Estudios del Retail (CERET) de Ingeniería Industrial, Universidad de Chile

APLICANDO INTELIGENCIA DE NEGOCIOS PARA LA GESTIóN DE CATEGORÍAS EN RETAIL El retail es un negocio muy complejo; muchos productos, muchos clientes y muchas salas de venta. Uno de los procesos clave en retail para abordar esta complejidad es la Gestión por Categorías. En este contexto, el incremento del número de proveedores, de SKU (Stock Keeping Unit), de tiendas y la fragmentación de los mercados de clientes complican más el problema. El objetivo de la Gestión de Categorías es aumentar el valor de la categoría para el retail, para lo cual se dispone de variables tácticas que afectan su desempeño en la sala. Ellas son: surtido, precio, ubicación, exhibición, promoción y disponibilidad, entre otras.

a Inteligencia de Negocios (o Business Intelligence) logra mejoras significativas de productividad, ya que permite entender el comportamiento de los compradores o shopper, a partir de grandes bases de datos transaccionales. El acceso a la historia transaccional de los shopper es cada vez más económico y en tiempos cortos. Con la información transaccional se puede apoyar el proceso de toma de decisiones de los Gerentes de Categoría. Entender, por ejemplo, qué productos escogen los shopper de su categoría, en particular los segmentos de alto valor para, de este modo, ajustar el surtido y la disponibilidad de producto en la góndola. O entender si un descuento de un 10% afecta más sobre las verduras o sobre los licores, de manera de focalizar las promociones y no tener a toda la tienda en descuento. En definitiva, los cambios producidos en las tecnologías que permiten analizar en detalle la información transaccional del retail posibilitan mejorar la productividad y apoyar las decisiones en varios ámbitos de la gestión de categorías. A continuación se presentan algunos casos. predicción de quiebres de stock Cuando vamos a un supermercado y no encontramos el producto que buscamos en la góndola, nos enfrentamos a un quiebre de stock . Las razones que expli-

34 EDICION 57 www.revistalogistec.com

can el quiebre son varias, entre las que se cuentan problemas del proveedor o de reposición desde la bodega. Sin embargo, principalmente ocurre por mala información desde el Centro de Despacho o la bodega . Es decir, el sistema de inventario informa que hay stock disponible, no realizándose el pedido al proveedor, cuando en realidad no existe disponibilidad del producto. Esta imprecisión del dato ocurre por robos, mermas o fallas en el proceso de registro que hacen que el dato sobre el que descansa el sistema de reposición no sea confiable.

predictivo construido en base a árboles de decisión supervisados logra detectar más de la mitad de los quiebres que se producen en la categoría.

¿Cómo saber si mi producto está en la góndola del supermercado, a pesar de la mala calidad del sistema logístico? ¿Cómo hago más confiable los datos? La respuesta proviene de modelos predictivos basados en la información transaccional del Punto de Venta (POS). Si un determinado aceite se demanda a una tasa promedio de 100 unidades cada día, resulta sospechoso si un día en particular esta demanda cae a menos de 20 unidades.

La primera conclusión importante que se desprende de lo expuesto es que la información del POS es útil para predecir quiebres de stock. Los proveedores y productos con quiebre de stock se repiten, por lo que es necesario hacer un seguimiento sistemático del nivel de servicio en góndola (categoría y proveedor). Gracias a ese control se pueden tomar alguna de las siguientes acciones: alianzas estratégicas con los mejores proveedores, penalizaciones a aquellos que obtengan peores resultados, rediseño de procesos de reposición de mercadería en góndola y colaboración para encontrar mejores prácticas, entre otras.

Al comparar el desempeño histórico de cada SKU con los registros de productos vendidos en el POS se puede tener una idea bastante aproximada de qué productos tienen problemas de stock y así enfocar los recursos de reposición en estos códigos o productos. La idea del sistema es funcionar en línea para entender qué productos están rotando menos, asignándoles un puntaje de riesgo, para luego revisarlos y ver por qué ocurre esto. De esta manera, el modelo

Luis Aburto Experto Centro de Estudios de Retail

Además, un estudio anexo a éste, muestra que el modelo de detección de quiebres se puede generalizar a otras categorías. Por ejemplo, para categorías de alta rotación (si son pocas) se recomienda hacer un modelo por cada categoría, ya que son muy importantes para el supermercado, y el gasto que implica cada

1 Un disco duro de 1,5 terabytes cuesta alrededor de 100 dólares, lo que refleja cómo han caído los costos de almacenamiento. 2 OOS – out of stock. 3 “Medición de Faltante de Mercadería en Góndola”, Centro de Retail, Ingeniería Industrial Universidad de Chile, 2005

uno de los modelos se recupera en períodos cortos de tiempo. Si bien es cierto que muchas veces el cliente reemplaza el producto ausente por otro sustituto, también existe un número importante de ellos que decide cambiarse de cadena. Esto constituye una pérdida relevante para el supermercado, dado que no solo pierden la venta de ese producto, sino que el ticket completo y las siguientes compras. Aquí la disponibilidad y la disminución de quiebres de stock juegan un papel importante en el aumento de la calidad de servicio y fidelización de los consumidores. Reacción de los consumidores frente a un FMG

Sustituye por igual marca o cambia de marca 21%

No compra 32%

Cambia de local 31%

Retrasa la compra 16%

Fuente: Estudio “Faltante Mercadería en Góndola”, Centro Retail, Ingeniería Industrial Universidad de Chile, 2005. Estudio contratado por GS!

los Gerentes de Categoría focalizan su esfuerzo en ellos, sin considerar que el resto de los productos hacen aportes en margen, percepción de calidad y calidad de servicio, entre otros aspectos. Preocuparse por el 80% restante de los productos es una tarea compleja, debido a tres razones. La primera es que todos los canales -distribuidores y/o proveedores- ofrecen un mayor número de productos (efecto de nuevos lanzamientos). Por otra parte, el espacio dentro indel retail, es una restricción para la in clusión de nuevos productos. Por último, prácticamente el 59% de las referencias estarealizan el 90% de las ventas de un esta fundamenblecimiento, por lo tanto, es fundamen tal aprender a agregar valor -de cara al shopper- con el 41% restante. prinLos Gerentes de Categoría utilizan prin cipalmente la venta en pesos y unidades como medio para eliminar SKU’s. Los productos que rotan o venden menos son los primeros candidatos a eliminarse. De lo que queda se privilegia la canasta comprabásica que asegure el flujo de compra dores a la sala. Si bien esta lógica tiene disentido, es miope respecto de otras di mensiones, que son tan importantes como la venta.

supermercado (ventas, unidades y contribución, entre otros). El Monto-Cliente, que analiza el tipo de cliente que compra el producto (ticket, precio promedio), de modo de entender qué tan importantes son los shopper que compran un producto, qué otros productos compran y con qué frecuencia lo hacen. Finalmente, se revisa la cobertura de atributos del surtido, analizando el aporte que cada producto le agrega a la “variedad” de atributos existentes en la categoría. Un producto es eliminado del surtido cuando muestra deficiencias en estas tres dimensiones, es decir, no aporta ingresos ni presencia, no lo compran clientes valiosos para la empresa y sus atributos están repetidos en el resto de los productos de la categoría. Así, el cliente de todas formas podrá encontrar el grupo de atributos que satisfacen su necesidad y la venta no se pierde. Un caso realizado con la categoría Papel Higiénico muestra que si bien los clientes preferían por una amplia mayoría los rollos de más de 50 metros, los códigos que tenía este atributo era un número reducido dentro de la categoría. Por otra parte, existía un papel higiénico para niños con bajas ventas. Al analizar los tipos de clientes que compraban este producto,

surtido eficiente en góndoLa ¿Cómo decido qué productos tener dentro del mix de mi categoría? Hoy en día la presión de introducir nuevos productos por parte de los proveedores es enorme. Cómo el espacio en góndola está limitado, esta decisión es un problema complejo. A esta limitante también hay que agregar que los clientes podrían optar por otro supermercado que tenga “de todo”. Sin embargo, esta solución de tener todos los productos conlleva costos importantes para el retail, en términos de espacio disponible, nivel de inventario y costos logísticos de administrar tanta variedad de SKU. Parte de arte y parte de ciencia para decidir qué productos son los “correctos”, es decir, tienen que estar en la góndola. El retail no escapa a la Ley de Pareto. El 20% de los productos generan el 80% de las ventas de la categoría, por lo que

Un enfoque más completo parte del hecho que el shopper no busca productos, sino un conjunto de atributos que satisfagan una necesidad (sabor, marca, nivel de precio, empaque, entre otros). Este enfoque permite entender qué tan variado o repetido es el conjunto de productos (o atributos) de la categoría. En la metodología propuesta (ver gráfico) se analizan tres dimensiones para decidir si se elimina un producto: Movimiento, que incluye todas las actividades del producto y afecta el desempeño del

estos eran de alto valor. Un análisis basado sólo en ventas hubiera sacado ese producto, causando un fuerte impacto en la satisfacción de esos shopper de alto valor. decisiones de pricing El pricing es una táctica clave del marketing. Busca el punto de equilibrio en la fijación de precios, considerando los intereses de la empresa y la satisfacción de largo plazo de los clientes. Permite, además, establecer una relación entre el 2010 REVISTA LOGISTEC 35

comportamiento de compra del cliente y los diferentes niveles de precios constituyendo, de esta manera, un medio para mejorar el margen bruto del retail. Supongamos que vendemos un producto a precio promedio. Al intentar mover estos precios se incurre en distintos riesgos. Si se bajan los precios, puede que haya ingresos perdidos, ya que existía mayor disposición a pagar. También se puede iniciar una guerra de precios y después se vuelve muy difícil subir los precios. Además, el producto proyecta una imagen de calidad mediocre. Por otro lado, si se suben los precios hay ventas perdidas, ya que el shopper no está dispuesto a pagar ese mayor precio, destruyendo lealtad en el largo plazo. Por último, se crea una imagen de que la tienda entera es cara y que incluso la cadena (marca) es cara.

identidad de marca y atraen a los clientes a la tienda, por lo que es necesario tener el precio más competitivo, de modo de maximizar su rotación. Las categorías de ‘Rutina’ son productos sensibles al precio, por lo que se busca maximizar el flujo de caja. Por último, están las categorías de ‘Conveniencia’ donde los productos son menos sensibles al precio, por lo tanto, hay espacio para generar contribución y margen para el retail.

market share de 5% del proveedor que aplicó el pricing, lo que se tradujo en un incremento de las ventas en un 36% y de las unidades vendidas, en un 54%. Todos los casos y posteriores análisis realizados permiten obtener aumentos de rentabilidad demostrados, tanto para el retail como para los proveedores. Se apoyan decisiones relevantes como surtido, disponibilidad y pricing.

Claudio Pizarro Experto Centro de Estudios de Retail

Se requiere capacidad analítica para entender la sensibilidad (elasticidad) de los clientes, ante cambios en el precio de un determinado producto. Además, no se deben olvidar las interrelaciones entre productos de una misma categoría, donde pueden existir relaciones complementarias y de sustitución. Por ejemplo, ¿qué sucede con la demanda por shampoo ante cambios en el precio del acondicionador? Dado que son productos complementarios, si se realiza un descuento en el precio del acondicionador, subirá la cantidad demandada de este producto, así como también la del shampoo. De aquí que la venta de un pack de tallarines con salsa de tomates no es necesariamente una decisión óptima. No es recomendable que toda la cadena esté en descuento. Cada categoría tiene un rol distinto dentro de cada retail e incluso en distintos tipos de tiendas. Es muy importante identificar esos distintos roles para tomar la mejor decisión de pricing. Los productos del rol ‘Destino’ son muy sensibles al precio, generan 36 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Pese a lo indicado, muchas veces se realizan promociones que si bien logran aumentar la venta de un producto, bajan el desempeño de toda la categoría al disminuir la venta de sus sustitutos. Esto es lo que se llama canibalización. Usando datos transaccionales se analiza la demanda por cada uno de los productos de la categoría, estimando las elasticidades propias y cruzadas. Así se determinan productos más y menos sensibles a cambios en los precios, así como también sustitución y complementariedad entre ellos. Estas elasticidades son parámetros que alimentan un modelo de programación matemática que entrega como resultado final el vector de precios que maximiza el desempeño financiero de la categoría. Esta metodología se aplicó a la categoría ketchup. La política de precios propuesta incluye una disminución del precio para los tres formatos principales de tamaño y el aumento en un 5% del formato pequeño. Los resultados finales obtenidos permitieron un aumento en el

Existen grandes oportunidades para hacer más eficientes los procesos y mejorar la productividad de las decisiones que se toman en la Gestión de Categorías del Retail. Usar los datos transaccionales y las herramientas de Inteligencia de Negocios permite entender cuáles son los gustos y preferencias de nuestros clientes y cómo éstas cambian en el tiempo. En el uso de la información es donde los los retailers pueden alcanzar una fuente de ventaja competitiva. Finalmente, los ámbitos de intervención descritos forman parte de lo que denominamos Retailing on Analytics o Retail Analítico que, mediante el uso de herramientas analíticas, apoya decisiones tácticas y estratégicas en retail, con el objetivo de mejorar la productividad y la experiencia de compra del shopper.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 37

AMPLIANDO MIRADAS EN LA FORMACIÓN LOGÍSTICA En todo trabajo es vital tener un profesional preparado para desarrollarse en las áreas que le competen. Que tenga las herramientas para abrirse paso y saber diferenciarse de la competencia es algo que por más que busquemos por nuestros medios, a veces, se necesita un poco de ayuda.

niversidades, institutos y centros de formación son algunas de las instituciones que pueden ayudarnos en esta difícil tarea.

Dada la oferta académica que se observa este año, se ha experimentado una fuerte acogida de carreras y continuación de estudios académicos del área logística. Un sector que ha sabido ganarse un espacio como tema relevante en el país. Pues la logística es algo de lo que no muchos hablan o reconocen, pero efectivamente es una de las más aplicadas, hasta a veces inconcientemente en todos los aspectos de nuestra cotidianidad. Eso es algo que han comprobado las distintas instituciones del país, que imparten alternativas académicas de esta índole. En AIEP aumentó la oferta en 20 por ciento para este año y las metas propuestas por la institución se han cumplido. Otros institutos por ejemplo, se han visto en la obligación de ofertar más a sus clientes, ya no son sólo carreras las que se ofrecen, sino diplomados, magíster, MBA, capacitaciones, talleres, y muchos otros que se adaptan al bolsillo y tiempo de cada persona. Ahora las posibilidades de estudiar y complementar las áreas de estudio de cada interesado, es una opción tangible de alcanzar. Los técnicos En el espacio Web oficial de trabajando. com, su gerente, Pablo Sweet declaró: “Es cierto que como país nos estamos profesionalizando, pero también es una realidad que la fuerza laboral no puede estar sólo compuesta por profesionales, sino también por técnicos. Es necesario lograr el equilibrio tanto en la demanda

38 EDICION 57 www.revistalogistec.com

como en la oferta de técnicos y profesionales”. Según el mismo estudio, de las 56 carreras evaluadas, 47 son mejor pagadas para los hombres que para las mujeres, llegando en algunos casos a diferencias notables. También hay casos que ocurre al revés, como en la carrera de Administración de Empresas, en donde los hombres tienen un sueldo 56% más bajo que las mujeres que tienen la misma profesión. Una de la explicación a este hecho, es la cantidad de respon-

sabilidades o el cargo que desempeñe un profesional, técnico o estudiante de educación media en una determinada empresa. De esta forma, es necesario destacar que quien tiene una mayor preparación, tendrá mayores posibilidades de desempeñar un cargo con más responsabilidades y por ende, tener un mejor sueldo. Por el contrario, quien tiene una menor preparación sólo podrá trabajar en áreas

más operativas y menos estratégicas, lo que conlleva a tener menores responsabilidades y una renta más baja. no a La saturación de carreras, bienvenida Logística De acuerdo a la información entregada por Trabajando.com, hay ciertas carreras que tiene una alta demanda por las empresas, por lo que no se presentan problemas con la oferta de profesionales que van egresando de los centros de enseñanza superior. Sin embargo, hay profesiones que pese a que el campo laboral no es atractivo siguen siendo las favoritas para los jóvenes, lo que conlleva a una “saturación” de carreras.

tos involucrados. La optimización de los procesos en la cadena no debe ser interrumpida, habiendo un trabajo conjunto de operadores y usuarios, para poder conseguir los resultados esperados. Si no hay personas capacitadas para llevar a cabo esta labor, nada de lo esperado podrá lograrse. El desarrollo de una logística de alta calidad y de servicios de transportes de carga especializados ha ayudado a la actividad empresarial a mejorar su productividad y competitividad, facilitando las exportaciones chilenas así como la importación de insumos y bienes de capital. Por lo tanto es de vital importancia que el mundo logístico comience a ampliarse y abrir sus puertas, para que quienes no

bodegaje, administración de inventarios y otros servicios logísticos. Estamos convencidos que con una eficiente agenda logística país podríamos bajar algunos puntos porcentuales este gasto logístico, contribuyendo así a la competitividad del país. En Chile la logística se ha consolidado como un importante elemento de diferenciación estratégica de las empresas, siendo una de las industrias de mayor crecimiento en los últimos años. El auge del retail y del consumo masivo, junto al progresivo desarrollo de la Internet, está provocando la aparición de un mercado con un futuro prometedor. Por otro lado, los efectos de una mayor globalización y competitividad de los mercados, hace que sea cada vez más relevante

EL dESARROLLO dE uNA LOGÍSTICA dE ALTA CALIdAd y dE SERvICIOS dE TRANSpORTES dE CARGA ESpECIALIzAdOS hA AyudAdO A LA ACTIvIdAd EMpRESARIAL A MEjORAR Su pROduCTIvIdAd y COMpETITIvIdAd, FACILITANdO LAS ExpORTACIONES ChILENAS ASÍ COMO LA IMpORTACIÓN dE INSuMOS y bIENES dE CApITAL. Asimismo, sostuvo que se muestra una importante tendencia a carreras técnicas más especializadas en áreas específicas, tales como control de riesgo, ingeniería logística, técnicos en RRHH, que son carreras que están ocupando cargos específicos en cada una de las áreas de Riesgo, Logística y RRHH respectivamente. panoraMa Logístico

conozcan su importancia y bondades, sepan mirarla con otros ojos. Es también esencial que se transforme en tema país, que los gobiernos comiencen a dejar más espacio en agenda para temas de esta envergadura, para sustentar de manera mutua, los procesos y nuevos crecimientos que se presenten en las áreas en cuestión.

Las proyecciones que tienen carreras de estas áreas es bastante bueno dado los acuerdos comerciales que nuestro país ha firmado, abriendo puertas con los principales mercados del mundo, y de paso dejando a la mano una excelente oportunidad para los estudiante de buscar nuevas alternativas en su educación. Son futuros consumidores, jefes o socios, que están divididos en más de 20 países en 3 continentes. Donde no sólo la posibilidad de expandir las ofertas de carreras han crecido, sino además el comercio de las importaciones y exportaciones. En los últimos años, éstas han alcanzado sus máximos históricos creciendo en los últimos 3 años a tasas del 30% y 24%, respectivamente. Por esta razón, los tratados de libre comercio nos obligan a contar con una logística internacional rápida y eficiente, donde se torna indispensable darle fluidez a los procesos, y disminuir los cos-

el movimiento eficiente de insumos y productos, tendiendo las compañías a focalizarse sólo en aquellas actividades clave de su negocio, apareciendo entonces el concepto de “outsourcing logístico” como decisión estratégica para lograr una mayor competitividad y rentabilidad del negocio. En los últimos años ha habido un importante crecimiento de la industria de operadores logísticos, que han logrado generar economías de escala y que han instituido mejores prácticas logísticas. Ello ha contribuido enormemente a aumentar los niveles de servicio, disminuyendo a su vez considerablemente los costos logísticos totales de los clientes finales. En el caso de los Operadores Logísticos en Chile, falta mayor evolución en cuanto a contratar terceros en el mercado, de visualizar los beneficios que esto conlleva y de generar mayor confianza en algunos ejecutivos para que se empeñen en explorar este mecanismo de administración de la logística con la ayuda de un “socio estratégico”.

De acuerdo a un estudio de ALOG del año 2007, los costos logísticos totales de Chile ascendieron a US$ 16.500 millones, lo cuál incluye los gastos de transporte,

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 39

UNIVERSIDAD

CARRERA

DIRECTOR

DURACIÓN

INFORMACION/REQUISITOS

UNIVERSIDAD DE CHILE

DIPLOMADO EN LOGISTICA ESTRATEGICA

Pablo Barberis

90 HORAS

Solicitud de inscripción en página Web/ Curriculum Vitae/ certificado de estudios/ 2 fotografías de tamaño carné. Jornada: Vespertina Inicio clases: Abril Código SENCE: 12.37.7801-08 Informaciones: www.unegocios.cl

UNIVERSIDAD DE CHILE

DIPLOMADO EN GESTION DE NEGOCIOS

Eduardo Kohler

140 HORAS

Jornada: Vespertina/ Diurna Inicio clases: Diurna: 5 de Mayo / Vespertina: 26 de Abril Código SENCE: 12-37-8116-70 Informaciones: www.uejecutivos.cl/

UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

INGENIERIA EN LOGISTICA Y TRANSPORTE

Daniel Zamora

4 AÑOS

Requisitos de ingreso: Misión PSU/ Misión Especial Jornada: Diurno y vespertino Duración: 4 años Informaciones: www.facultades.unab.cl Fono: 56 2 770-3431

UAI

DIPLOMA EN GESTION DE OPERACIONES

1 AÑO

Requisitos ingreso: No es requisito contar con estudios superiores para ingresar a eClass. Jornada: Clases on line y presenciales Fecha de inicio: Marzo Informaciones: www.eclass.cl Fono: (52 2) 242 9009 Central: 600 75 40 600 Dirección: Presidente Errázuriz 3328

UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

DIPLOMADO EN GESTION DE PUERTOS Y LOGISTICA PORTUARIA

Oscar Bull M.

1 SEMESTRE

Requisitos ingreso: Certificado de nacimiento, Curriculum Vitae, fotocopia de carné de identidad por ambos lados. Jornada: Vespertino Duración: 1 semestre Inicio clases: Septiembre, Sede Viña del Mar Informaciones: 32 2845072

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO

DIPLOMADO EN GESTION LOGISTICA DE PRODUCCION Y DISTRIBUCION

Alfredo Servat

189 HORAS

Requisitos Ingreso: Formulario de Postulación debidamente completado, certificado o carta de empresa en la cual se acredite cargo y experiencia laboral, fotocopia Cédula de Identidad Jornada: Vespertina Inicio clases: Abril Postulaciones: Hasta 09 de abril del 2010.

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO

DIPLOMADO EN GESTION LOGISTICA DE CENTROS DE DISTRIBUCION

Luis Leyton

189 HORAS

Requisitos: Formulario de postulación debidamente completado con fotografía digital, resumen de CV, fotocopia simple de título profesional, certificado o carta de la empresa. Inicio de clases: Abril Postulaciones: Hasta 09 de abril del 2010.

40 EDICION 57 www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 41

Daniel Zamora, Director Ingeniería en Logística y Transporte, Universidad Andrés Bello

BREVE DESCRIPCIóN DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS QUE TIENE LA CARRERA La globalización y los grandes clientes están generando que las empresas deban estar preparadas para negocios más exigentes y complejos. Esta nueva y creciente necesidad de contar con productos y servicios, orientados a mercados globalizados, está requiriendo profesionales capacitados con conocimientos de técnicas que permitan distribuirlos donde y cuando los necesita el cliente. El éxito y la competitividad de las empresas está siendo afectada por cuan bien se están realizando estos procesos.

n este sentido, la Logística y el Transporte se transforman en un pilar fundamental para apoyar las actividades de movimiento y almacenamiento de bienes y servicios, con el fin de proporcionarlos en los momentos y lugares adecuados, y en las condiciones deseadas en los mercados mundiales. CArACTErísTiCAs QuE dEbE TENEr EL ALuMNo QuE dEsEE iNgrEsAr A LA CArrErA: Estamos frente a un rubro nuevo y aún desconocido por los jóvenes. Esto produce una clara ventaja frente a otras carreras saturadas de profesionales. Aún la demanda de las empresas por estos profesionales es mayor que la oferta que las universidades pueden generar. Además, dado que los cargos a los que pueden acceder corresponden a niveles de jefaturas superiores con niveles de responsabilidad estratégica, las rentas son bastante mejores que el promedio para profesionales de 4 años de carrera. Esto rentabiliza de mejor forma la inversión de las familias. Puesto que se trata de una especialidad de la Ingeniería Industrial, las aptitudes requeridas para estudiar esta carrera son las mismas que para Ingeniería. Entonces, el gusto por las matemáticas resulta relevante, una mente analítica facilita la resolución de problemas en la operación de las empresas. Resulta una ventaja contar con aptitudes de liderazgo, pensando que en el futuro asumirá cargos de Jefatura y tomará decisiones sobre grandes equipos de trabajo. Tam-

42 EDICION 57 www.revistalogistec.com

bién, tener habilidades en el uso de las tecnologías ayuda bastante. Formación y capacitación que recibe el alumno durante sus años de estudio para enfrentar de manera exitosa el campo laboral: La Escuela de Industrias de la Universidad Andrés Bello ofrece un programa académico de 4 años dirigido a formar Ingenieros en Logística y Transporte, disponible tanto en jornada diurna como vespertina. La UNAB incorpora el enfoque basado en competencias en sus metodologías de enseñanza, lo que produce mejor desempeño de los alumnos en sus primeros años de carrera. También se desarrollan aspectos complementarios para el profesional, como por ejemplo, contribuir a la preservación del medio ambiente, fomentar procesos de innovación, capacidad de autoaprendizaje, mejora continua en su trabajo cotidiano, comunicarse en forma efectiva tanto en español como inglés, demostrar un comportamiento ético y un alto grado de conciencia social. trabajar en equipos multidisciplinarios y liderar grupos de trabajo. En términos de conocimientos específicos, los egresados de esta carrera están capacitados para gestionar actividades relacionadas con el aprovisionamiento, localización, distribución y almacenaje de productos, utilizando sistemas y tecnologías de información. Además pueden diseñar, evaluar y desarrollar proyectos en las áreas del transporte público y privado.

Campo ocupacional de la carrera y proyecciones para el egresado de la carrera: La gran variedad de rubros industriales existentes en nuestro país, genera una amplia gama de posibilidades laborales para un especialista de Logística y Transporte. Sectores como el minero, forestal, pesca, alimenticio y del retail, por mencionar algunos, requieren de profesionales capacitados para enfrentar los enormes desafíos logísticos que se les presentan. Así mismo, además de las empresas de courier y transporte internacional que ofrecen los servicios de Logística y Transporte, un especialista en el área será bien recibido como consultor o asesor para distintitos tamaños de empresas. La lista es muy larga de detallar y la potencialidad es enorme. Para concluir solo se quiere resaltar que el Plan de Estudios de esta carrera fue desarrollado en conjunto con las principales empresas del área, con lo que se asegura aplicabilidad y contingencia de los conceptos incluidos en la malla curricular, además de aumentar la confianza de la industria en incorporar recursos que responden a sus necesidades actuales.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

UNIVERSIDAD

CARRERA

DIRECTOR

DURACIÓN

INFORMACION/REQUISITOS

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO

DIPLOMADO EN GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO Y ADQUISICIONES

Alfredo Servat

189 HORAS

Requisitos: Formulario de postulación debidamente completado con fotografía digital, resumen de Currículum Vitae, fotocopia simple de Título Profesional Inicio de clases: Abril Postulaciones: Hasta 09de abril del 2010. Informaciones: www.fae.usach.cl Fono: 56 2 7180824

UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES

INGENIERIA EN INDUSTRIA Y LOGISTICA

Luis Alberto Gaete

9 SEMESTRES

Jornada: Vespertino Duración: 9 semestres Informaciones: (56-2) 676 2422, 6762414

UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES

DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS DGP

Luis Alberto Gaete

9 SEMESTRES

Jornada: Vespertino Duración: 9 semestres Inicio de clases: Abril Informaciones: 56 2 6762421 - 6762422

UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISO

DIPLOMADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERIA DE TRANSPORTE

Francisco Pizarro Solis

10 SEMESTRES

Requisitos de ingreso: PSU rendida y puntaje mínimo para postular 500 puntos. Jornada: Régimen Diurno Inicio clases: Primer año 08/03/2010 Cursos Superiores 15/03/2010 Informaciones: (032) 2273749

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO Y ACADEMIA POLITÉCNICA MILITAR DEL EJÉRCITO DE CHILE

MAGÍSTER EN INGENERÍA DE SISTEMAS LOGÍSTICOS

UNIVERSIDAD CATOLICA DE LA SANTISIMA CONCEPCION

INGENIERIA CIVIL LOGISTICA

Julio Canales Mario Arce

Descripción: Otorga el conocimiento y las habilidades relevantes para la administración de las operaciones . Informaciones: Facultad de Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Teléfono: +56 (32) 227 3710 | 3701 www.ucv.cl

11 SEMESTRES

Requisitos ingreso: 30% NEM / 20% lenguaje y comunicación / 40% matemática / 10% ciencias o historia y ciencias sociales Jornada: Diurna Informaciones: http://www.ucsc.cl Fono: (56-41) 273 5000

UNIVERSIDAD CATOLICA DE LA SANTISIMA CONCEPCION

INGENIERIA EN SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL Y CONTROL DE GESTION

Patricio Cea Echeverría

10 SEMESTRES

Requisitos ingreso: 30% NEM / 20% lenguaje y comunicación / 40% matemática / 10% ciencias o historia y ciencias sociales Informaciones: 56-41-2735331

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO Y ACADEMIA POLITÉCNICA MILITAR DEL EJÉRCITO DE CHILE

MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL MENCIÓN GESTIÑON LOGÍSTICA

Julio Canales

5 TRIMESTRES

Requisitos de postulación: Grado de licenciado en algún área de la ingeniería, o bien, título profesional de ingeniero que exija a lo menos cinco años de estudio. Informaciones: www.ucv.cl Teléfono: +56 (32) 227 3710 | 3701 2010 REVISTA LOGISTEC 43

UNIVERSIDAD

CARRERA

DIRECTOR

DURACIÓN

INFORMACION/REQUISITOS

UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO

MAGISTER EN INGENIERIA INDISTRIAL Y DE SISTEMAS

Federico Casanello

1 AÑO Y MEDIO

Requisitos ingreso: Certificado de Licenciatura o certificado de título, CV, solicitud de postulación, carta de recomendación. Jornada: Ejecutiva Informaciones: 56 2 3279587.

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGISTICA

MAGISTER EN ADMINISTRACION LOGISTICA ESTRATEGICA

Héctor Portales

5 SEMESTRES

Requisitos: Solicitud de postulación firmada, carta de postulación dirigida, al director programa, CV actualizado, certificados estudios y/ o títulos u otros documentos equivalentes, fotocopias simple. Jornada: Vespertina y Fin de Semana Inicio: Abril Informaciones: 56 2 3281738

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGISTICA

DIPLOMADO EN GESTION LOGISTICA INTEGRAL

Héctor Portales

2 TRIMESTRES

Requisitos: Solicitud de postulación firmada, carta dirigida al director del programa, CV actualizado, certificados de estudios. Jornada: Vespertina y Fin de Semana Inicio: Abril Informaciones: 56 2 3281738

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGISTICA

DIPLOMADO EN CONTROL Y AUTOMATIZACION INDUSTRIAL

Carlos Beyzaga

Requerimientos: Copia Carnet de Identidad, copia, solicitud de Postulación. Informaciones: 56 2 3281558

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGISTICA

DIPLOMADOS EN SISTEMAS DE GESTION ERP

Carlos Beyzaga

Requerimientos: Copia Carnet de Identidad, copia, solicitud de Postulación. Informaciones: 56 2 3281558

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGISTICA

DIPLOMADOS EFICIENCIA ENERGETICA

Carlos Beyzaga

Requerimientos: Copia Carnet de Identidad, copia, solicitud de Postulación. Informaciones: 56 2 3281558

INSTITUCION

CARRERA

DIRECTOR

DURACIÓN

INFORMACION/REQUISITOS

EGEU ESCUELA DE GESTION EUROPEA

MAGISTER EN LOGISTICA COMPETITIVA

Eduardo Bertolo

Informaciones: www.egeu.cl, Fono: (02) 3702969, 3695657

EGEU ESCUELA DE GESTION EUROPEA

MAGISTER EN LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

Eduardo Bertolo

1 AÑO

Jornada: Vespertina Inicio de clases: Marzo Informaciones: www.egeu.cl Fono: (02) 3702969, 3695657

INACAP

INGENIERIA EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL MENCION LOGISTICA

44 EDICION 57 www.revistalogistec.com

8 SEMESTRES

Jornada: Vespertina Informaciones: www.inacap.cl Fóno: 800 20 25 20

2010 REVISTA LOGISTEC 45

INSTITUCIÓN

CARRERA

DIRECTOR

DURACIÓN

INFORMACION/REQUISITOS

INACAP

LOGISTICA

4 SEMESTRES

Jornada: Vespertina Informaciones: www.inacap.cl Fono: 800 20 25 20 – fax: 429 7579

INSTITUTO DE LOGISTICA Y TRANSPORTE DE CHILE

DIPLOMA EN GESTION LOGISTICA

Juan Pablo Fuentes

90 HORAS

Jornada: Vespertina Inicio clases: 23/03/2010 Informaciones: http://www.ilt.cl Fono: 2479952

INSTITUTO DE LOGISTICA Y TRANSPORTE DE CHILE

DIPLOMA EN GESTION EMPRESARIAL DE TRANSPORTE

Juan Pablo Fuentes

60 HORAS

Informaciones: www.ilt.cl Fono: 2479952

CAMARA DE COMERCIO DE SANTIAGO

DIPLOMADO GESTION LOGISTICA EMPRESARIAL

104 HORAS

Fecha inicio: Abril Informaciones: www.ccscapacitacion.cl Fono: 664 82 81 - Fax: 632 99 70

AIEP

TECNICO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS MENCION LOGISTICA

Pablo Anaya

5 SEMESTRES

MAGNOS UNIVERSIDAD MAYOR

TECNICO DE NIVEL SUPERIOR EN LOGISTICA

John Tearec

Informaciones: www.magnos.cl Fono: 800 385700

MAGNOS UNIVERSIDAD MAYOR

TÉCNICO DE NIVEL SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN RETAIL

John Tearec

Informaciones: www.magnos.cl Fono: 800 385700

MAGNOS UNIVERSIDAD MAYOR

TÉCNICO DE NIVEL SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN COMERCIO EXTERIOR Y AGENCIAMIENTO ADUANERO

John Tearec

Informaciones: www.magnos.cl Fono: 800 385700

INSTITUCION

CURSO

DIRECTOR

DURACIÓN

INFORMACION/REQUISITOS

INACAP

ADMINISTRACION DE BODEGAS

50 HORAS

Informaciones: www.inacap.cl Fono: 800 202520

INACAP

CONTROL DE INVENATRIOS

80 HORAS

Informaciones: www.inacap.cl Fono: 800 202520

INACAP

GESTION LOGISTICA

30 HORAS

Informaciones: www.inacap.cl Fono: 800 202520

INSTITUTO DE LOGISTICA Y TRANSPORTE

LOGISTICA REVERSA Y GESTION DE DEVOLUCIONES

Juan Pablo Fuentes

Fecha inicio: En programación

INSTITUTO DE LOGISTICA Y TRANSPORTE

OUT-SOURCING Y LICITACIONES EN LOGISTICA Y TRANSPORTE

Juan Pablo Fuentes

46 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Informaciones: www.ilt.cl Fono: 56 2 2479952

Fecha inicio: En programación Informaciones: www.ilt.cl Fono: 56 2 2479952

2010 REVISTA LOGISTEC 47

Gestión e Integración de Datos en la Industria Logística

EL vALOR AGREGADO DE LA INFORmACIÓN

En la gran mayoría de las compañías logísticas existe un sistema de tecnología de gestión para controlar sus procesos, bases de datos, pedidos o transacciones. Es probable que cuente con un Warehouse Management System (WMS) y un ERP, sistemas diferentes entre sí que tienen que interactuar.

egún Rodolfo Tapia, Especialista de Software de IBM, gran parte de las iniciativas empresariales críticas actuales no son satisfactorias si no existe una integración efectiva de la información. Iniciativas tales como una única vista del cliente, inteligencia empresarial, gestión de la cadena de suministro, cumplimiento BASELII y Sarbanes-Oxley requieren información coherente, completa y confiable. “Una plataforma de integración de datos ayuda a obtener más valor a partir de información heterogénea y compleja. Ayuda a las empresas y a su personal de tecnología de la información a colaborar entre ellos para comprender el significado, la estructura y el contenido de la información entre una amplia gama de recursos. IBM posee una completa plataforma de integración de datos (IBM Information Server) que ayuda a acceder a la información y a utilizarla de nuevas formas para poder innovar, incrementar la eficiencia operativa y reducir los riesgos y agregar valor al negocio” señala Rodolfo Tapia. Además, añade que durante las dos últimas décadas las compañías han realizado inversiones significativas en paquetes de planificación de recursos de empresa (ERP), gestión de relaciones con los clientes (CRM) y gestión de la cadena de suministro (SCM). Las compañías también han innovado con arquitecturas orientadas a servicios (SOA), servicios web, XML y RFID, por nombrar algunas 48 EDICION 57 www.revistalogistec.com

considerando tener una integración de datos real. “Estas inversiones han incrementado el volumen de datos que las compañías capturan en sus negocios. No obstante, las compañías se encuentran con obstáculos importantes de integración de datos cuando intentan convertir dichos datos en información coherente, puntual y precisa para la toma de decisiones”..

Rodolfo Tapia Especialista de Software de IBM

De acuerdo a Josep Tarruella, gerente regional de PowerData, la empresa recibe pedidos que entran desde los clientes por el ERP y deben salir por el sistema de inventario, de rutas o de almacén del WMS. “No existen compañías que tengan un solo sistema para todo esto y, por lo tanto, es imprescindible la integración de los datos de todos ellos, de manera que estas áreas se coordinen efectivamente para generar un proceso correcto, ordenado y preciso, capaz de evitar errores”. Añade que no sólo se requiere integrar estos sistemas, pues las empresas también necesitan gestionar los datos que circulan a través de ellos y tener el

control de lo que está pasando con sus datos “para saber qué ocurrió, por qué no llegó un camión a su destino, saber dónde falló la ruta; para ello deben tener la capacidad de seguir en detalle el camino o la trazabilidad del dato a través de todos los sistemas, beneficio que proporciona una plataforma de integración como la de PowerData, que permite tener un completo control de lo que ocurre con cualquier dato de la compañía”. Las compañías logísticas funcionan en tiempo real y se enfrentan a numerosos eventos que pueden hacer la diferencia entre que, por ejemplo, un camión llegue a su destino como estaba previsto y con los productos que el cliente espera, o no llegue a la hora y que éste último tenga un problema de abastecimiento en su local. Por eso, mantener un control de esos eventos en tiempo real es un elemento fundamental. “Imaginemos el ejemplo anterior, pero donde se monitorea en tiempo real la ruta de los camiones: Al detectar un retraso de más de una hora en la entrega, el cliente podría ser avisado por la empresa de que el envío llegará tarde y que se están tomando las medidas pertinentes. Evidentemente, el grado de satisfacción del cliente en este caso será mucho mayor que si el camión no llega sin aviso y es él quien deba llamar para reclamar por la demora del envío. Esta necesidad de manejo de Eventos Complejos (CEP) también es proporcionada por la plataforma de integración de datos”, comenta Tarruella.

2010 REVISTA LOGISTEC 49

En el caso de la industria logística, la integración de datos es un proceso de back office, pero es básico para levantar el cúmulo de los datos que ve el usuario, ya sea en el sistema de geoposicionamiento, en el sistema de pedidos o en el de almacén, entre otros. Según Tarruella, “la problemática que tiene la integración de datos es que estos sistemas suelen no ser estandarizados, sino cerrados, sobre todo aquellos que son específicos de determinadas industrias, como el sector logístico, lo que hace de suma importancia disponer de una plataforma de integración de datos”.

contribuir al proceso en tiempo real o lo más cercano a eso, sobre todo en el área logística y de transporte. Para la compañía logística el tiempo es un activo muy valioso, que se traduce en dinero, ya sea en pérdidas cuando no se gestionan bien los datos o en satisfacción del cliente cuando sí se hace”. Añade que estos sistemas tuvieron sus dificultades cuando comenzaron a implementarse.”Al aparecer el primer sistema en una organización, evidentemente funcionaba aislado. Al salir el segundo, tuvo que comenzar a intercambiar información y datos con el primero, en una integración que se hacía

gestión de datos son el gasto de recursos innecesario, la creación de múltiples perfiles para cada sistema que hay que integrar, el gasto de tiempo para entender a qué sistemas afecta un cambio que se debe hacer, el poco control y gobernabilidad de los datos y un riesgo alto de que cuando algo falla la empresa no sea capaz de reaccionar en los tiempos que requiere el negocio. “No contar con una plataforma de integración puede generar errores de distribución y retrasos en tiempo, puede llevar a órdenes de fabricación erróneas, pérdida de credibilidad con el cliente y, en definitiva, que la

“No hay una situación global similar al respecto, cada compañía está enfrentando estos desafíos de acuerdo a su madurez, principalmente la tecnología usada a sido integrar con desarrollos propios utilizando muchas veces herramientas no adecuadas para ello. Otra situación ha sido incorporando herramientas ETL para ambientes heterogéneos”, señala. Lo importante es hacer la gestión de los datos para controlar cada dato en cualquier momento, porque esto impacta directamente en el negocio. “Actualmente, existe una tendencia que ha llevado a muchas organizaciones a desprenderse de sus áreas logísticas y externalizar incluso los sistemas de control de estas áreas, por lo que las empresas logísticas se han vuelto cada vez más complejas y requieren integración no sólo entre sus propios sistemas, sino que también deben coordinarse con los sistemas de sus clientes. Las compañías logísticas generan un ecosistema de datos que deben vivir interconectados y que si no se integran y funcionan mal, pueden provocar, por ejemplo, que un camión llegue a un sitio que no era el correcto, con pérdidas directas de tiempo y recursos”, comenta Tarruella. El ejecutivo indica que al comienzo solamente se necesitaba traspasar datos de un sistema a otro y dejarlos donde fuera necesario. Con el tiempo se vio que no es tan importante que sólo te pasen la información, sino que además se requiere que ésta esté un poco más procesada, que tenga alguna lógica u orden, e incluso que se entregue en un formato determinado y que no estén los datos “sucios”. “Hoy se necesita que los datos se introduzcan en el proceso de negocio, que estén filtrados y listos para ser despachados, por lo tanto hoy día la integración de datos va hacia allá, a 50 EDICION 57 www.revistalogistec.com

a mano, con programación y a nivel de archivos. La realidad es que la gran mayoría de las compañías siguen trabajando así”.

José Tarruella Gerente Regional Power Data

Mientras que Tapia indica que, con una mala gestión de información que implica el no conocer a nuestros clientes en todas sus dimensiones, se podría llegar a tomar decisiones con información no confiable y con ello erosionar nuestra posición competitiva y pérdida de cliente. “Casos hay muchos y sólo basta que pensemos como actuamos nosotros como clientes y las acciones que tomamos. En industrias en donde el servicio se estandariza al máximo los detalles hacen la diferencia. Si no conocemos a nuestros clientes en base a una confianza absoluta de la información de ellos, podríamos eventualmente perderlos y sabemos que retener a nuestros clientes es más económico que capturar nuevos.”. Según Tarruella, las dificultades que intentan evitar las empresas a través de la

empresa sea menos competitiva. Un solo error puede generar pérdidas por mucho dinero”. Los desafíos que debe enfrentar la empresa en el manejo de datos en forma efectiva consisten en ser capaces de entender y valorar lo importante que es tener un sistema de integración y calidad de datos, y los beneficios que esto trae a la compañía. “Si no son capaces de interiorizar esa importancia, seguirán haciéndolo todo a mano y asumirán que está todo bien” señala Tarruella. Y agrega: “Por ejemplo, los departamentos de marketing tienen asumido que el 20% de los envíos no son efectivos, pero hoy existen herramientas y soluciones en el mercado que permiten rebajar ese margen de error al uno o dos por ciento. Lo cierto es que no podemos asumir que algo que hacemos de una manera desde hace mucho tiempo está bien sólo porque hace mucho que lo hacemos así. La integración de datos a mano cuesta mucho dinero y las compañías se están dando cuenta de la importancia que tiene automatizar este proceso y cada día más están apostando hacia la implantación de plataformas de integración, que constituye una ventaja competitiva que puede marcar la diferencia en la calidad del servicio, en la productividad y en la percepción del cliente”. Lo que está ocurriendo principalmente en las

organizaciones es no tener la confianza absoluta en la información, temas como calidad de los datos, gobernabilidad de la información, administración de datos maestros e inteligencia empresarial, son aspectos críticos al momento de la toma de decisiones. “Sin lugar a duda la falta de estas características redunda en una administración más costosa en tiempo y forma de los datos, lo que finalmente está afectando los objetivos de negocios”, indica Tapia. “No hay una situación global similar al respecto, cada compañía está enfrentando estos desafíos de acuerdo a su madurez, principalmente la tecnología usada a sido integrar con desarrollos propios utilizando muchas veces herramientas no adecuadas para ello. Otra situación ha sido incorporando herramientas ETL para ambientes heterogéneos”, señala. Además, comenta que más que reticencia hoy el gran desafío es poder mostrarle a los clientes el valor en el negocio que implica la implementación de este tipo de tecnologías, “para ello tenemos mucha experiencia a nivel global y local que nos permite mostrar esto beneficios.

IBM es líder indiscutido por todos los analistas como Gartner, Forrester, IDC y en Chile tenemos muchos clientes con tecnología como la descrita”. Tarruella comenta que, de existir reticencia por parte de las empresas a implementar tecnologías de este tipo, ésta estaría relacionada con la idea de que el costo de una plataforma de gestión de datos es muy alto, pero lo cierto es que la compañía puede lograr importantes ahorros al implantar un sistema de este tipo. “La realidad es que para muchas empresas es difícil dimensionar el costo que tiene realizar los proyectos de integración a través de código, ya sea en esfuerzo, en el tiempo de puesta en marcha de los proyectos, en los recursos utilizados y en el costo de mantención, donde éste último tiene un gran peso”. “Sin duda, rentabiliza más usar una solución que sea capaz de integrar y gestionar los datos, pero además preparar a la empresa incluso para las posibles migraciones que tengan, para incorporar nuevas tecnologías, sobre todo en una industria como la logística, que cambia muy rápidamente. El llamado aquí es a

aprovechar la oportunidad de hacer las cosas bien, de tener mejores prácticas, de ser un ejemplo en la industria y destacarse por sobre la competencia con una plataforma que modernice definitivamente el manejo de sus datos e impacte directamente en todo el trabajo de la empresa logística”, enfatiza Tarruella. “Una plataforma de integración de información como IBM Information Server simplifica el desarrollo de datos maestros autorizados mostrando dónde y cómo se almacena la información en los sistemas de origen. También consolida los datos dispares en un registro único y confiable, limpia y estandariza la información, elimina los datos duplicados y relaciona los registros entre los sistemas. Este registro maestro puede cargarse en diferentes ambientes, aplicaciones operacionales, de gestión de información y/o datos maestros. Por ejemplo, Master Data Management Server”, comenta Tapia.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 51

GPS

LAS CLAvES PARA ELEGIR UN PROVEEDOR DE GPS

En la industria logística, y hasta hace algunos años, la novedad era un mapa digital en el que un punto se movía dando cuenta de la posición en que se encontraba un camión en un momento dado. Hoy, sin embargo, eso ya es cosa del pasado y lo más vanguardista es la oferta de servicios globales a las empresas, que redunde en un aumento de la productividad, de la eficiencia y de la integración de los sistemas del proveedor y del cliente.

a incorporación de tecnología es, hoy por hoy, un elemento gravitante en cualquier organización, sobre todo en aquellas vinculadas a la logística, donde estar enterado de la situación de las cargas y los vehículos que las transportan es vital. Lo anterior no es gratuito, pues si se pretende que una firma sea viable

y que se perpetúe en un mundo cada vez más competitivo, resulta, a todas luces, absolutamente imperioso introducir herramientas que ayuden a la reducción de costos y al consecuente incremento de la productividad. En este escenario, el Sistema de Posicionamiento Global (GPS, por su sigla en inglés) y el control de flota son conceptos que toman un

rol protagónico, por los innumerables beneficios que son capaces de aportar. Conocer el estado de la mercancía a cada minuto, así como el manejo de las máquinas que los trasladan, el gasto de combustible y hasta un perfil de sus pilotos, son sólo algunos de sus beneficios. No obstante, elegir al proveedor de estas prestaciones no es un detalle menor. Y, teniendo esto en cuenta, surge la siguiente interrogante: ¿A qué factores se debe atender para decidirse por uno u otro? Para responder esta inquietud, y a modo de guía, profesionales de tres importantes empresas del rubro entregan las claves en esta materia. de Las necesidades y eL vaLor agregado Felipe Moraga, gerente comercial de GPS Chile, indica que “lo primero es preguntarse qué se está buscando resolver o satisfacer a través de un recurso tecnológico como éste. Las compañías, en general, van madurando sus necesidades; es decir, al inicio desean saber en qué lugar están sus camiones y conductores, junto con la velocidad a la que van o el kilometraje recorrido. Pero, conforme se va evolucionando, pasan a una fase en la que también se supervisa la carga y posteriormente la logística de entrega”. Después, señala, viene el análisis de cómo se optimiza “el ciclo de despacho. En ese instante aparecen los terminales de datos y la capacidad de integrarse a

52 EDICION 57 www.revistalogistec.com

los sistemas ERP de los clientes, en sus módulos de despacho y de confección de rutas. De forma paralela, también surge la necesidad de monitorear el motor del vehículo, pudiendo acceder a información de la manera en que son conducidos (por sus operarios). Ahí comienzan a observarse las revoluciones por minuto (RPM), las frenadas o la duración del ralentí. Así, el cliente se dirige hacia algo mucho más fino”. En definitiva, explica que se debe partir por especificar “su necesidad básica, desde la que se construye un plan de trabajo que irá progresando en el tiempo”.

Rodrigo Serrano Gerente de Valor Agregado Wisetrack

Con todo, y en términos de diferenciación versus la competencia, expone que su oferta es “global. Podemos dar una respuesta orientada a la gestión de flota, de las personas y de los datos que de ambas variables se desprenden. Además, está nuestra excelencia en el servicio de post venta”. En tanto, Rodrigo Serrano, gerente de valor agregado de Wisetrack Chile, pone el énfasis en la necesidad de cada empresa. “Probablemente, un transportista pequeño querrá la ubicación de sus camiones, que es lo más básico, pero en empresas medianas y grandes o generadores de carga con logísticas más avanzadas, el tema pasa por un control y gestión de los procesos de transporte, no solo del móvil. En el primer caso, no hay grandes exigencias; no obstante, en el segundo es fundamental la elección del proveedor, dado que debe tener la capacidad de integración con los sistemas del usuario; por ejemplo, un sistema de despacho, un planificador de ruta, un WMS, un módulo de transportes y diversas fuentes de información con los que podrá crear tareas que asignará a los camiones. La idea es hacer un todo para poder fiscalizar el proceso. Lo trascendente es usar la posición de los móviles como un dato en el control del proceso logístico”. Lo pre-

vio, que asevera es lo característico en Wisetrack, sumado al hecho de ser dueños y desarrolladores de las aplicaciones, permite elaborar las adaptaciones y requerimientos de interfaces. “Cuando hablamos de flotas de 50, 100, 200 o 300 móviles, ya no sirve estar viendo un mapa, no tiene sentido. Lo que se quiere es poder generar un control y gestión más global, de indicadores de gestión, de situaciones de excepción; por ejemplo, alertas de sobreestadía o de cumplimiento o incumplimiento de ciclos programados y obtener las diferencias entre lo real y lo esperado”. Por su lado, Esteban Espinosa, gerente de ventas de UltraGPS, señala que la decisión del cliente de contratar un servicio de control de flota pasa por la “capacidad que ésta tenga de entregar servicios de valor agregado, como integración a nivel informático con aplicaciones propias del cliente y servicios de telemetría. Nuestra diferenciación es que en gran parte se ha convertido en una empresa de ingeniería, donde cada cliente se convierte en un proyecto particular que es abordado por un equipo de ingenieros, los que dimensionan y adaptan la solución a la medida del cliente”. También consigna la importancia de que la aplicación Web o cliente servidor sea flexible, y en lo posible “sea propiedad de la Empresa, de tal forma que el servicio sea escalable y el proceso de desarrollo interno permita que los usuarios reciban el beneficio de contar con nuevas funciones. Esto último se traduce en una fidelización de los mismos. También hace la diferencia el ser capaces de integrar hardware y circuitos electrónicos, vitales para llevar al éxito algunos proyectos”. “Integración es un concepto que alude al suministro de una prestación o servicio de control de flota que el usuario requiere para automatizar su sistema”, afirma, añadiendo que muchos clientes poseen software de gestión propios y, por lo tanto, “hay que ser capaces de integrarse a ellos para conseguir el objetivo de la automatización. Todo esto debe ir de la mano con una visualización amigable y de fácil uso para los usuarios finales. Nuestra misión ha sido cumplir todos los requisitos descritos anteriormente, y hemos superado nuestras expectativas”.

para tener en cuenta Espinosa manifiesta que hay otra serie de factores a tener en cuenta. A saber: Respecto a la penetración del GPS en el país, estima que está entre un 15% y un 20%, por lo que hay un gran espacio para penetrar el mercado, donde, a su juicio, resulta concluyente “el compromiso de entregar un producto particular para cada tipo de requerimientos, como pasa en la industria del retail, que precisa de despachos multipunto, o bien los de abastecimiento en general, que es punto a punto. Otros rubros como minería, seguridad, consumo masivo y de control y de cadenas de frío frecuentemente requieren soluciones personalizadas”.

Felipe Moraga Gerente Comercial GPS Chile

Otros factores que debe considerar el cliente “es la cobertura técnica y de instalación, capacidad de integrar sensores de puertas, corte remoto de motor”. La cartografía es vital, sostiene, y comenta que “UltraGPS dispone de una plataforma cartográfica de su propiedad llamada Ultramap, que está integrada a su aplicación Web, así como también Google Maps y Bing Maps de Microsoft. Otras claves, destaca Serrano, radican en la flexibilidad de la tecnología de las comunicaciones y en no estar limitados a transmisión de datos vía celular ni estar amarrados a un proveedor de comunicaciones puntual. “Es importante que tenga alternativas adicionales, como la satelital, para zonas donde no hay cobertura”, precisa. También es esencial la capacidad de adaptarse, por ejemplo, a la nueva Ley de Transporte Interurbano o los convenios con otros proveedores de soluciones, como los de equipos específicos de control de presión de neumáticos o sistemas de seguridad para mineras o de lectura de computador a bordo, entre otros. Todo esto, indica, se ve potenciado por una especialización en nichos donde el proveedor entiende la necesidad del cliente y tiene soluciones creadas para ellos, sin estar inventando sobre la marcha 2010 REVISTA LOGISTEC 53

o usando al cliente como ‘conejillo de indias’”. Consigna que el valor agregado es un factor determinante al dar la posibilidad de entregar información para el cliente y éste, a su vez, aportarla a los propios. De preferencia, asiente, la cartografía debe ser propia y de desarrollo local, pues “permite una flexibilidad superior al no depender de un tercero. Hay actualizaciones adecuadas al cliente, quien no tendrá que esperar a que ese ajuste lo haga ese tercero”.

Esteban Espinoza Gerente de Ventas Ultra GPS

Mientras, Moraga advierte que conviene conocer al proveedor y su trayectoria, ya que “la experiencia es muy favorable para remediar problemáticas que se han resuelto antes”. Junto a ello, apunta, hay que examinar la calidad de los dispositivos adquiridos y la asistencia de post venta. Según describe, lo mencionado “es crítico. Se tiene que estudiar bien para notar si tiene una real atención al cliente y ejecutivos de mantención”. Asevera que es crucial la cobertura de soporte y la capacidad paralela de reacción, porque “es posible que haya inconvenientes en Iquique y Puerto Montt a la vez. Entonces, ¿podrán resolverlos simultáneamente?”. Añade que los antecedentes recopilados no deberían ser manipulados domésticamente, sino por medio de “data centers asociados responsables de esta tarea”. Por último, resalta que lo ideal es que la cartografía ocupada sea propia, pues, “cuando se licencia una, se hace con un mega manejador (de estos instrumentos), cuyos lineamientos de actualización obedecerán a tendencias más macro que micro. En cambio, al ser uno el propietario, ese proceso se puede ejecutar en función de los usuarios”. beneficios deL gps A lo hora de identificar los beneficios que reporta la utilización de GPS, Serrano dice que dependerá del nicho del consumidor. “Hay empresas grandes 54 EDICION 57 www.revistalogistec.com

que quizás estén trabajando para una minera, un retail, traslado de personal o distribución local, y cada uno tiene necesidades diferentes que, en general, son aumentar la productividad, la eficiencia, la seguridad o perfeccionar el cumplimiento de las tareas”, manifiesta. “Esta optimización tiene sentido cuando se puede hacer más con la misma flota o algo similar con menos flota. Si se logra eso, ya el sistema está generando eficiencias, ahorros y mejoras en la calidad del servicio, porque estará optimizando y aumentando la productividad, lo que requiere experiencia del proveedor en cada rubro”, finaliza. Coincide Moraga al subrayar cuatro áreas de ganancia en este tema, donde la primera es una productividad creciente. “Hay quienes nos han dicho que reducirán el número de GPS, porque disminuirán la flota. O sea, hacen lo mismo con menos” recursos, expresa. Otra ventaja está en el ahorro operacional como la mayor “vida útil de los camiones, una mantención más adecuada de ellos y su menor consumo de combustible”. La tercera es el descenso del riesgo derivado de la conducción poco prudente y, “lo más importante, a la protección de la marca. A nadie le gusta ver su vehículo con una aceleración excesiva”. La cuarta es la eficiencia, dado que entrega “la certeza de cumplir en tiempo y calidad (…), encadenándose con la eficacia. Esto quiere decir que la labor se hace, mas no a cualquier costo, sino que a uno óptimo”. Espinosa enfatiza que la principal utilidad está en que se obtienen reportes en línea del estado de la mercancía “y del camión, porque en estas dos variables hay que hacer el análisis. Esto, ya que si se aborda en forma simultánea al generador de la carga y al transportista, se puede ofrecer” la unificación del servicio. Además, destaca el hecho de controlar el desempeño de elementos relacionados con el motor, como el gasto de combustible. Incluso, complementa, es factible obtener un perfil del piloto, “de acuerdo a frenadas o aceleraciones bruscas. Se tiene acceso a la supervisión del comportamiento del chofer, a la posición y movimientos que efectúa”. En este contexto, y luego del testimonio de los tres expertos, Revista Logistec invita a sus lectores a revisar en las siguientes

páginas los resultados de la encuesta que su equipo ha realizado. En ella, para todos aquellos interesados en contar con esta tecnología, hay una completa radiografía de la oferta existente de GPS y sistemas de control de flota en el mercado doméstico. concLusiones De un universo de 20 empresas proveedoras de tecnología GPS para el control de flotas especialmente, Revista Logistec obtuvo respuesta de quince empresas arrojando las siguientes observaciones significativas: Dentro de los resultados que se desprenden podemos observar un explosivo crecimiento de la industria durante los últimos cuatro años con un 46,67% de las empresas con menos de cinco años de antigüedad indicando los avances en esta materia y mostrando una clara tendencia por parte de la industria del transporte a profesionalizar y aplicar tecnología en sus procesos. Otra de las observancias en esta misma materia es la gran cantidad de dispositivos que operan a lo largo de nuestro país dejando en evidencia que la tecnología está dejando de ser una ventaja diferenciadora para las empresas pasando a convertirse en un commodities. La industria maneja óptimamente el problema de cobertura cartográfica con el 86,67 % de las empresas abarcando “Todo el País” con el 46,67% actualizando la información semestralmente entregando seguridad respecto a las posibles rutas utilizadas. Otro dato significativo es la disponibilidad de los dispositivos para ser instalados en todo tipo de vehículos casi el 90% de las empresas encuestadas ofrece transversalidad en la instalación de dispositivos, solo siendo el porcentaje más bajo el de las embarcaciones marítimas con un 40%. El mismo porcentaje de los encuestados (casi un 90%) ofrece sus servicios a todos los segmentos cubriendo todas las áreas de productividad de nuestro país.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 55

CYBERMICROLOGIC DaYCRO DIGITECH GEOTRak InDuCOM nEOTECDaTa POSITIOn PROTECTa GPS aMERICa SkYSaT SkYTRaCk uBICaR CHILE uLTRa GPS WaYPOInT WISETRaCk CHILE

56 EDICION 57 www.revistalogistec.com

TODAS LAS REGIONES

LOGISTICA

SERVICIOS

FORESTAL

DISTRIBUCION

COMBUSTIBLES

ALIMENTOS

SEGURIDAD

TRANSPORTE

MINERIA

R. METROPOLITANA

SERVICIO TECnICO

SEGMEnTOS QuE aTIEnDEn

RETAIL

AMBOS

ASP WEB

TECnOLOGIa uTILIZaDa

SERVIDOR CLIENTE

AMBOS

VENTA + SERVICIOS

MODELO DE nEGOCIO

ARRIENDO

MAS DE 10 Aﾃ前S

ENTRE 5 Y 10 Aﾃ前S

ENTRE 1 Y 4 Aﾃ前S

aﾃ前S DE La EMPRESa En CHILE

ENTRE 1 Y 2 MESES

ENTRE 2 Y 5 MESES

VEHICuLOS En DOnDE SE PuEDEn InSTaLaR LOS DISPOSITICOS

DE INMEDIATO

MOTOS

EMBARCACIONES

MAQUINARIA PESADA

AUTOS

BUSES

VAN

CAMIONETAS

COBERTuRa CaRTOGRaFIa

CAMIONES

150 Y 200 CIUDADES

PRINCIPALES REGIONES

aCTuaLIZaCIO DE CaRTOGRaFIa

TODO CHILE

ANUAL

SEMESTRAL

TRIMESTRAL

CaRTOGRaFIa uTILIZaDa

MENSUAL

GOOGLE MAPS

LICENCIADA

ManEJO DE DaTOS

PROPIA

AMBOS

DATA CENTER EXTERNO

DATA CENTER PROPIO

SENSORES

INTEGRACION ERP

CONECTIVIDAD aPLICaCIOnES RESuLTaDOS En TIEMPO

2010 REVISTA LOGISTEC 57

EL vALOR DEL APRENDIZAJE y LA CAPACITACION 2.0 Internet llegó para quedarse. Esta tecnología se ha relacionado el mundo empresarial por medio de la capacitación e-learning que permite tener trabajadores capacitados, que puede brindar más ideas y más insumos de innovación a las empresas, sin ver mermado su tiempo libre y sin moverse de su lugar de trabajo.

ptimizar el tiempo es, sin duda, una de las tareas más importantes al interior de un proceso productivo. Sin embargo, no menor, es la relevancia que tiene la capacitación y aprendizaje en un equipo de trabajo moderno, para así ir a la par de los avances en materia académica y tecnológica que se presentan día a día. Es debido a la constante necesidad de perfeccionar estos dos rasgos -tiempo y aprendizaje- que surge el e-learning o sistema de educación electrónico a distancia en el que se integra el uso de las tecnologías de la información y otros elementos pedagógicos, tales como Internet, intranet, CD-ROM o producciones multimedia en la formación, capacitación y enseñanza de los usuarios en línea. En otras palabras, podríamos decir que el e-learning es un proceso de enseñanza dirigida por la tecnología que nace como una alternativa para aquellos que combinan trabajo y actualización, donde el usuario puede manejar los horarios, transformándose en un medio completamente autónomo. un sisteMa para todos Dada las peculiaridades de este sistema de aprendizaje, hoy en día se afianza como una de las opciones de capacitación utilizadas con mayor frecuencia para atender la necesidad de formación continua de las empresas en las que existe el reconocimiento de que los trabajadores se capaciten y se adapten a los nuevos requerimientos productivos. Según estadísticas del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) 58 EDICION 57 www.revistalogistec.com

el 2009 se registraron 129.046 participantes en cursos e-lerning de un total de aproximadamente 1.100.000 trabajadores que iniciaron algún tipo de capacitación de lo que se desprende que cerca de un 10% de los participantes en el área de las franquicias tributarias ejecutan capacitación por esta modalidad. Asimismo, los números reflejan que 1.126 empresas hicieron uso de estos cursos, cuya inversión pública fue de 6.300 millones de pesos y una inversión privada de 1.398 millones de pesos. Una de las características de e- learning que se alza, a primera vista, como la más positiva es, justamente, la conectividad, es decir, aprender a distancia por vía electrónica. Sin embargo, este rasgo primordial constituye uno de los principales puntos al momento de valorar este mecanismo como herramienta de capacitación, principalmente, porque se debe evaluar el conocimiento tecnológico con la que cuenten los miembros del equipo o capacitandos. “Hubo algunas reticencias iniciales a esta modalidad, dado que culturalmente se le otorgaba mayor relevancia a la capacitación de tipo directa, cara a cara”, reconoció Jaime Sáenz, jefe de la Unidad de Organismos del Departamento de Capacitación en Empresas del SENCE. Las ventajas que ofrece la formación online son la inmersión práctica en un entorno Web 2.0, la eliminación de barreras espaciales y temporales (desde su propia casa, en el trabajo, etc.). Además, permite una reducción de costos (en la mayoría de los casos, a nivel metodológico y, siempre, en el aspecto logístico) y permite una mayor conciliación de la vida familiar y laboral. También posibilita el seguimiento y la eficiente certificación de los participantes. De este modo se

optimiza el uso de recursos escasos, como el tiempo de los participantes, al ofrecerles únicamente los objetos de aprendizaje requeridos para su cargo actual o futuro para llenar las brechas de conocimiento que se hayan detectado durante el proceso de aprendizaje. Valor agregado a los recursos humanos El e-learning permite a las compañías capitalizar el conocimiento y entrega la posibilidad de transformar efectivamente gastos en inversiones y algo muy importante: en inversiones cuantificables desde el punto de vista de los logros y avances. La alta competitividad de hoy y la alta volatilidad de los mercados modernos hace más patente que nunca el hecho de que los recursos humanos son la única ventaja comparativa y competitiva sostenible. El énfasis en el capital humano responde – a juicio de Sáenz- a que “las empresas tienden a una creciente estandarización en la producción de sus bienes y/o servicios, por lo que la ventaja competitiva y diferenciadora real pasa a ser la competencia del trabajador, su calificación, flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios, factores que se pueden desarrollar, ente otras vías, a través de la capacitación. Un trabajador más capacitado puede brindar más ideas y más insumo de innovación a las empresas. Además, es un empleado más motivado y comprometido”. Es por eso que es una decisión de carácter estratégico la de entregar conocimiento y ofrecer las herramientas necesarias a todas las personas involucradas en la cadena de una compañía, primordialmente a quienes están implicados en la calidad de los servicios que se presten.

CALidAd dE Los Cursos Desde el año 2001 este tipo de programas se ha ido masificando en Chile, dejando atrás la creencia de que la capacitación realmente válida era la de cara a cara, considerando que cursos a distancias no tenían la pertinencia ni calidad de otros. En este sentido, Sáenz recalcó que hoy en día la calidad de los cursos ha mejorado sustancialmente, dado que “todos aquellos que se dicten con la franquicia tributaria deben ser evaluados por el Servicio y sólo luego de este paso pueden ofertarse en el mercado”. Asimismo, las empresas que vaya a comprar un curso con código Sence “deben tener la seguridad que todos los OTEC están certificados por una norma de calidad (NCh 2728) que se implementó para asegurar un rango mínimo del servicio de capacitación”. No obstante, las empresas deben hacerse participe del control de calidad, en cuanto exijan al organismo técnico cuáles van a ser las características y funcionalidades del servicio, las ventajas de

esta forma y que se aseguren que los participantes que desarrollan este cursos, efectivamente, están recibiendo una capacitación de calidad. Para ello deben focalizarse en la calidad de la plataforma, las herramientas disponibles (for, chat, blog, etc.), el sistema de tutorías. El OTEC está obligado a entregar a las empresas todas las características del curso. Se debe tener en cuenta que el sistema de franquicia tributaria de capacitación constituye una herramienta que el Estado entrega a las empresas con el objetivo que puedan mejorar la competitividad de sus trabajadores, por lo cual es una inversión pública-privada que debe ser eficientemente direccionada y para eso es vital asegurar su calidad. Tajantemente, Sáenz asevera que “las empresas se deben asegurar de que se realice una correcta evaluación de los trabajadores y que se asegure el logro de los aprendizajes, porque si no no sirve para nada la acción de capacitación”.

empresas, con cursos destinados a la profundización de las labores profesionales en las distintas áreas del mundo empresarial e industrial chileno. Ente las temáticas a considerar y que dicen relación con el proceso productivo encontramos cursos de control de inventarios, control de los procesos productivos, gestión de calidad y monitoreo de la calidad. Además, hay cursos de conducción de maquinarias y vehículos de transporte. Con todo, el e-learning permite a las compañías capitalizar el conocimiento y efectivamente convertir gastos en inversiones, abriendo el camino para que las empresas puedan transformarse en líderes en sus mercados. En cuanto a los trabajadores, éstos alcanzan altos niveles de motivación y satisfacción, al ver en esta metodología una oportunidad de acceder a aprendizajes que ayudan a la proyección de su carrera y a crecer como personas y profesionales.

un Mundo de oportunidades Hoy en día existe un número importante de códigos Sence a disposición de las

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 59

Por Javier Bustamante, Gerente General, Tesacom

TECNOLOGÍA SATELITAL: PRINCIPALES TENDENCIAS PARA EL 2010 Este año, con el comienzo del siguiente quinquenio, se vislumbra una tendencia de consolidación de la oferta de la nueva generación de servicios que los diversos proveedores han puesto en marcha durante los pasados años. Los jugadores en el mercado continuarán siendo los mismos, pero orientando su propuesta a la nueva generación de servicios basados en la tecnología IP. Aunque se ha anunciado en diversos medios y exhibiciones del sector, es poco probable el ingreso de nuevos jugadores en el mercado actual. Asimismo, hay una importante demanda de comunicaciones que todavía no puede ser satisfecha. Más allá de las capitales y ciudades con mayor densidad poblacional, el resto del territorio se encuentra en desventaja para acceder a los servicios de telefonía e Internet. Es por tal motivo que el uso de los satélites emerge como la alternativa para reducir esa brecha tecnológica.

a telefonía satelital seguirá siendo un complemento de la telefonía celular y fija. Hablar de telefonía satelital hace 10 años era sinónimo de “exclusivo” y “oneroso”. De hecho, su uso se circunscribía a determinados círculos integrados por altos mandatarios, importantes hombres de negocios, FF.AA y miembros de agencias espaciales, entre otros. Sin embargo, con el avance de la tecnología, el ingreso de nuevos competidores a esta industria y la globalización de las economías, este servicio se ha ido transformando en algo más accesible y cada vez más usado por otros tipos de públicos. Entre ellos, podemos mencionar a deportistas, turistas y pequeños y medianos empresarios de zonas extremas. Paralelamente, y como es sabido, desde hace tiempo los usuarios de telefonía celular superaron con creces a los de telefonía fija, como consecuencia de agresivas campañas de marketing llevadas a cabo por compañías como Entel PCS, Movistar y Claro. Gracias a la licitación de 3G, liderada por la Subtel, la industria móvil seguirá siendo un mercado muy competitivo, pues se sumarán dos nuevos actores: VTR y Nextel. No obstante, y dado el hecho de que los operadores de telecomunicaciones en Chile no ofrecen

60 EDICION 57 www.revistalogistec.com

una cobertura del 100% en el territorio nacional, la telefonía satelital continuará siendo para las Pymes la única alternativa viable para comunicarse mediante voz y concretar nuevos negocios en zonas en donde aquellos no están presentes. En este contexto, nuevos modelos de equipos satelitales con más funciones, harán su ingreso en el mercado en los próximos meses. La MoviLidad cada vez será Más vitaL para Las pyMes. Cada día hay más empresas interesadas en contar con soluciones de comunicación móvil. Hoy, dado el nivel de globalización y el ritmo de los negocios, es fundamental estar disponible en todo momento, ya sea para atender requerimientos, recibir y enviar información o tomar decisiones. La movilidad ha pasado a ser una característica más de los mercados actuales. Un claro ejemplo de la importancia de la movilidad lo refleja un estudio de la firma investigadora iSuppli, publicado hace un tiempo, el cual afirma que las ventas mundiales de computadores portátiles superaron por primera vez a los computadores de escritorio en el tercer trimestre de 2008. Lo anterior refleja que tanto la movilidad y portabilidad llegaron para quedarse. En

este sentido, servicios de Banda Ancha de Redes de Área Global (BGAN) continuarán siendo demandados por las Pymes para satisfacer tanto sus necesidades de comunicaciones de voz como de datos. De esta manera, el concepto de la “Oficina Móvil”, con conexiones de alta velocidad vía satélite, simultaneidad de voz y datos, y streaming se irá consolidando cada vez más entre las pequeñas y medianas empresas de sectores como la minería, por ejemplo, en donde las terminales satelitales representan una importante herramienta para evaluar inicialmente actividades enmarcadas en un programa de exploración, optimizando de esta manera los recursos materiales y humanos de una empresa. En los ámbitos marítimo y pesquero, especialmente en el segmento de las embarcaciones y naves de menor tamaño, las soluciones móviles de comunicación satelital continuarán siendo adoptadas por los diferentes actores, lo que permitirá masificar el uso de la banda ancha, el acceso a Internet y las comunicaciones de voz. Lo anterior, posibilitará no sólo acortar la brecha digital existente sino que, además, contribuirá a potenciar y desarrollar los negocios de las Pymes que operan en esos mercados.

2010 REVISTA LOGISTEC 61

La demanda por redes de comunicación seguras y eficientes, en sectores sin presencia de los operadores de telecomunicaciones tradicionales, crecerá frente a la necesidad de una mayor protección de la información y la generación de ahorros. Actualmente, no hay excusas para que las empresas permanezcan aisladas o desconectadas. Contar con una infraestructura y servicios satelitales que permitan una diversidad de aplicaciones más flexibles, de mayor calidad y velocidades de transmisión más elevada, como la implementación de videoconferencia IP, redes privadas de voz y datos, y transmisión de voz sobre Internet es fundamental para hacer crecer los negocios, captar las oportunidades que ofrece el mercado, reducir costos y asegurar la integridad de la información.

Javier Bustamante Gerente General Tesacom

La tendencia por contar con conexiones punto-a-punto o punto-a-multipunto de rápido despliegue- que permitan a los usuarios subir las señales directamente desde sus instalaciones al satélite, sin necesidad de utilizar telepuertos- se incrementará en los próximos meses, frente al urgente requerimiento de disponer de comunicaciones más seguras y eficientes, que mejoren el desempeño de una compañía y sus miembros. eL M2M (Machine to Machine), conectividad para Máquinas desde cuaLquier Lugar, Logrará Más adeptos. Las soluciones satelitales de telemetría se incrementarán en los próximos meses y años, fundamentalmente entre las medianas empresas como respuesta al requerimiento constante de ser más competitivas y mejorar substancialmente las áreas de soporte, tiempo de actividad (up-time) y servicio al cliente, como estrategias alternativas al único objetivo de bajar los costos. Es así como las funciones de captar información y/o monitorear activos a distancia, entre otras, co62 EDICION 57 www.revistalogistec.com

brarán una importancia cada vez mayor entre ellas. Los sectores de inclusión de estas nuevas aplicaciones, utilizando tecnologías satelitales, son variados: Agricultura: Aplicaciones de control y optimización de la producción (“agricultura de precisión”), con implementaciones globales basadas en el geo-posicionamiento y el procesamiento en línea o por lotes desde la base central, en forma remota. Maquinaria pesada y construcción: Aplicaciones para el seguimiento y control de equipo pesado. Aplicaciones de control de mantenimiento y alertas de funcionamiento permitirán al sector maximizar la disponibilidad del equipamiento en la labor, disminuyendo los costos por paradas intempestivas. Transporte marítimo y multimodal: En el transporte de mercaderías, el seguimiento de contenedores y portacontenedores permitirá a las empresas mejorar las entregas y planificación de rutas. Transporte terrestre: El uso de equipos duales es ya un estándar en nuestros mercados, tanto para tareas de logística como para tareas de seguimiento y recuperación frente a robos, ya que la tecnología satelital no es inhibida cuando atacan a las redes celulares en el momento del atraco. Medio Ambiente: Numerosas iniciativas del sector público como privado referidas al control del medio ambiente, como sistemas de alerta meteorológicas, control de lluvias o inundaciones. Medición de producción: Sistemas de monitoreo de parada o de alerta en condiciones de producción, para pozos de petróleo y gas, medidores de agua o electricidad, equipos de maniobra eléctricos, monitoreo de sitios de comunicaciones, celulares y radios, etc. aLgunas concLusiones que se pueden Mencionar son Las siguientes: La tecnología satelital permite una comunicación real bidireccional en cualquier lugar del mundo. Con la globalización, las actividades de las empresas no están restringidas a un entorno de

región o incluso a un país. La tecnología satelital continuará ejerciendo un papel importante en las comunicaciones de las pequeñas y medianas empresas, tanto fijas como móviles, ya que actualmente los operadores tradicionales de telecomunicaciones no proveen sus servicios en todo el territorio. La selección de la tecnología satelital se ve favorecida en un proyecto al permitir un solo operador de comunicaciones, evitando negociaciones con diversos operadores terrestres o el pago de tarifas de cobertura o roaming. En la mayoría de las tecnologías satelitales de datos, no existe el concepto de roaming. El equipamiento y la configuración son uno solo, pudiéndose preparar en las oficinas de ingeniería y tener la seguridad que cuando arriben al campo, los equipos van a ser operativos 100% e intercambiables, en todo el mundo. La muy alta disponibilidad de los servicios en conjunto con la optimización de los costos tradicionales de la comunicación de datos satelitales generan que, incluso en aplicaciones fijas, la tecnología satelital sea elegida a favor de una estandarización de la solución. Dada las proyecciones de crecimiento de nuestra economía para este año, estimadas entre un 4% y 5%, habrá una mayor cantidad de Pymes que invertirá en tecnología satelital, como una forma de enfrentar mejor la creciente demanda por parte de los consumidores, potenciar sus negocios y ser más eficientes. La necesidad de acceder en lugares remotos a un mayor ancho de banda, y con redes de comunicación que sean seguras e inteligentes en su administración, incidirá de manera importante en una mayor demanda de servicios satelitales que satisfagan tales requerimientos. La tecnología satelital puede usarse como respaldo de una comunicación primaria terrestre, aumentando la disponibilidad en valores cercanos al 99% del tiempo y en valores medidos del 100% en disponibilidad de los datos, en ventanas de tiempo determinadas.

Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Blog

2010 REVISTA LOGISTEC 63

Centro Logístico Tecnológico

RESUMEN DE ACTIvIDADES El objetivo del Nodo Logístico CLT es servir como centro de difusión tecnológica especialista, dinámico y en la vanguardia del Desarrollo tecnológico y la Innovación en la industria logística chilena. El Nodo Logístico es para las empresas nacionales del sector logístico, el referente de apoyo en información y difusión sobre Innovación Tecnológica, trabajando conjuntamente con las empresas para:

l Nodo Logístico es para las empresas nacionales del sector logístico, el referente de apoyo en información y difusión sobre Innovación Tecnológica, trabajando conjuntamente con las empresas para:

que agregue competitividad a sus procesos de negocio, con la satisfacción de haber sembrado el germen de la innovación tecnológica en la industria de la logística y el transporte e invitándolos a participar del programa de actividades del año 2010.

Conseguir un estrecho contacto con las empresas que permita aplicar la metodología a sus necesidades comunes, aprovechando economías de escala.

baLance de Las actividades reaLizadas durante eL año 2009

Tener la capacidad de acceder de forma individualizada a los directivos de las empresas para poder realizar acciones innovadoras a medida, que fortalezcan su estrategia competitiva. Actuar como enlace entre las necesidades de innovación tecnológica de las empresas y las fuentes de tecnología e innovación relevantes en los ámbitos regional, nacional e internacional

Desde inicios del año 2009 está operativo el sitio Web del Centro Logístico Tecnológico. Su portal está registrado bajo el nombre y dominio www.cltchile.cl; en él se difunde información relevante para del sector logístico. Como resultado inmediato de esta actividad está el comunicar y fortalecer la existencia y actividades del Nodo Logístico como también la generación y la mantención de vínculos entre miembros y participantes del Nodo Logístico, estos pueden acceder a información relevante para el desarrollo de sus actividades, entre las que destaca: instrumentos de fomento CORFO Innova, publicación de estudios y artículos de interés, agenda de actividades, seminarios, talleres, noticias.

Agradecemos a todas las empresas e instituciones públicas y privadas y asistentes en general de todo Chile que participaron de nuestras actividades durante el año 2009, con la certeza que hay una necesidad muy grande entre las pequeñas y medianas empresas por conocer las nuevas tecnologías disponibles para sus procesos logísticos y de transporte y emprender una transformación 64 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Portal interactivo CLT

Seminarios: Se desarrollaron durante el año 2009 seis exitosos seminarios, realizados en las ciudades de Santiago (2), Osorno (2), Antofagasta e Iquique, en los cuales participaron más de 350 personas principalmente empresarios y ejecutivos de empresas con procesos logísticos relevantes, quienes tuvieron la oportunidad de conocer el mensaje innovador por parte de prestigiosos conferencistas entre los que se contaron, Aldo Signorelli Gerente General Puerto Arica, Julio Villalobos Presidente ChileTransporte, Juan Bassi Vicepresidente CNDC; Juan Pablo Fuentes Director Instituto de Logística y Transporte de Chile Carlos Silva Director Nodo UVM entre otros conferencistas.

seminario lanzamiento CLT realizado en Espacio riesco, santiago. Talleres: Durante el año 2009 se realizaron siete talleres con la participación de más de 300 asistentes provenientes de las empresas asociadas al CLT donde se trataron diversos temas relacionados con la innovación y las tecnologías aplicadas a los procesos logísticos y de transporte, lo que permitió conocer las brechas existentes respecto a la adopción de buenas prácticas y nuevas tecnologías en la pequeñas y medianas empresas. Taller 1: Gestión de la innovación en la industria del transporte terrestre de carga. Taller 2: Herramientas tecnológicas para medición de la rentabilidad en logística. Taller 3: Innovación en la empresa. Taller 4: Sistemas tecnológicos de gestión de cargas. Taller 5: Sistemas de optimización de Transporte de cargas. Taller 6: Tecnología e innovación en el transporte. Taller 7: Plataformas Logística. taLLer tecnoLogías e innovación en eL transporte de carga Asesorías de Transferencia Tecnológicas y de Innovación: Como parte de las actividades del CLT se realizaron consultorías gratuitas para las empresas beneficiarias que se inscribieron y solicitaron asistencia, en temas que abarcaron desde: La presentación de los instrumentos CORFO disponibles, la selección e implantación de Software WMS, Diseño de sistemas de costeo de transporte, Diseño modelo de negocios Centro Integral de Mercancías, Diseño y adecuación de modelo de medición de la rentabilidad logística, Diseño Modelo funcional portal mercancías de Comex entre otros proyectos ejecutados durante el año 2009 y los cuales esperamos tengan continuidad durante el año 2010.

Chiletransporte

MARCHANDO SOBRE RUEDAS HACIA EL BICENTENARIO Profundizar y acelerar la profesionalización del transporte para seguir agregando el valor a la industria, fortaleciendo el modelo del “nuevo referente del transporte en Chile” con foco en el desarrollo sustentable, tecnología, mejora de competencias y buenas prácticas, entre otros, seguirán siendo durante el 2010 los desafíos que presenta la asociación para el bicentenario. A un poco más de un año del nacimiento de la compañía, sus asociados se dieron cita en la “Jornada Anual de Planificación y Alineamiento Estratégico”, que se desarrolló el 13 de enero pasado en el Hotel Las Acacias de Vitacura. Julio Villalobos, presidente de la Asociación Gremial, presentó ante una treintena de socios los logros y avances ob-

tenidos desde enero de 2009 a la fecha. Según informó, de los doce objetivos planificados en cinco áreas de acción para el 2009 (profesionalización, industria y normativa, clientes, proveedores y sociedad), se mostraron importantes avances y se alcanzaron casi todos los objetivos específicos propuestos en el primer año de funcionamiento. Entre los objetivos logrados por la AG, el Directivo destacó las mesas de trabajo con los distintos Ministerios como: Transporte, Trabajo, y Energía, además del trabajo técnico realizado con todos los responsables de transporte de las candidaturas presidenciales, y la incorporación histórica del gremio del Transporte a la SOFOFA (Sociedad de Fomento Fabril) “Ahora participamos activamente y con plenos derechos gremiales en la principal

organización industrial del país. Esto demuestra que ya existe un reconocimiento y validación generalizada de ChileTransporte en el mundo empresarial y que existe conciencia de la necesidad urgente de profesionalizar el transporte, a partir de un trabajo de colaboración, constructivo, técnico y profesional, con el objetivo de desarrollar de forma sustentable al transporte para contribuir al desarrollo del país”. Además agregó, que “lo más importante es que durante el 2009 todos los actores relevantes de este sector, reconocieron un cambio en el referente, pues el área del transporte no cubre solamente al dueño del camión, pudimos mostrar desde un ámbito técnico-profesional que nuestro sector es mucho más diverso, con varios problemas y desafíos aún no abordados”, aseguró el presidente de la AG. en tierras españoLas… La Visita Técnica a España, llevada a cabo por ocho asociados durante el mes de septiembre, también apareció como uno de los hitos relevantes del año, pues junto con lograr un 70% de financiamiento de parte de Corfo, ChileTransporte concretó una visita conjunta de diversas empresas chilenas a organismos y asociaciones que ya atravesaron por el proceso de profesionalización del transporte, cuyo aprendizaje fue notable. En el encuentro se criticó un modelo de recuperación segmentada del impuesto específico al combustible, donde las micro empresas recuperan un 80% de este impuesto, las de venta intermedia sólo el 50% y aquéllas que se catalogaron como

“grandes” dentro del proyecto de ley, el 25%. Sin embargo, sobresalió la gestión de ChileTransporte que permitió recuperar de 25% a 38% el impuesto del primer segmento de empresas, lo que significó a los Asociados de ChileTransporte, una recuperación de $2.831.400.000 año Así como también destacaron las conversaciones y proyectos que se llevan a cabo para mejorar el la infraestructura

nacional con que cuenta el transporte en el país, el sistema de control horario de conductores y la distribución excepcional de jornada. eL caMino a seguir Todo se resume en una frase dicha por Villalobos: ““apurar la profesionalización”, pues en el encuentro quedó establecido que la actualización del marco normativo y tributario del sector, el perfeccionamiento de las competencias de su RRHH, la aplicación de tecnología, entre muchas otras mejoras, son la única ruta para la tan anhelada profesionalización. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0

2010 REVISTA LOGISTEC 65

Alog Chile A.G.

ALOG CHILE COORDINA CHARLA CON EL SERvICIO NACIONAL DE ADUANAS Debido a la necesidad manifestada por las empresas socias, ALOG Chile organizó el pasado jueves 10 de diciembre una charla en la cual el Servicio Nacional de Aduanas expuso acerca de temas relacionados con las resoluciones 2750 y los manifiestos electrónicos tanto marítimos como aéreos. Por parte de Aduana asistieron los señores Francisco Javier Cristi – Sub Director de Informática, Mario Arrué – Sub Director de Fiscalización, Pablo Icaza – Jefe de Proyecto y Robert Barsby – Analista del Departamento de Proyectos Especiales, quienes fueron los encargados de

Procesos y procedimientos relacionados con la manifestación electrónica de documentos, junto con los alcances de la Resolución Exenta 2750 las cuales determinan el “Registro de Agente de Carga y Transitarios”, Requisitos, Normas que regulan sus obligaciones y facultades, Jurisdicción disciplinaria. Agradecemos sinceramente al Servicio Nacional de Aduanas por su participación y excelente disposición.

charLa precios de transferencias El 18 de Noviembre del año en curso ALOG Chile – a través de su Comité Financiero Legal - realizó la charla “Precios 66 EDICION 57 www.revistalogistec.com

de Transferencias”, la cual tuvo por objetivo exponer el desafío que actualmente enfrentan las compañías que realizan operaciones internacionales, dando una guía de las herramientas disponibles para determinar si la empresa cumple con la normativa que rige esta materia en Chile. Dicha charla se coordinó en virtud de la normativa chilena sobre Precios de Transferencia se encuentra vigente desde el año 1998, en el Artículo N° 38 de la Ley de la Renta. El tema ha cobrado protagonismo en los últimos tiempos ahora que Chile se apresta a entrar a la OCDE, observándose por parte del SII un control creciente de las compañías que efectúan operaciones internacionales, tales como importaciones y exportaciones de bienes y/o servicios, así como de operaciones que involucran activos intangibles.

De acuerdo a la definición que nos entrega la Circular SII N° 3 de 1998 por Precios de Transferencia se entienden: “Precios que se pagan o cobran entre empresas que forman parte de un grupo multinacional por transferencia de bienes o servicios”. La charla estuvo a cargo del Área de Precios de Transferencia de Salcedo & Cía. Abogados + Auditores Tributarios, conformada por un equipo multidisciplinario de profesionales con amplia experiencia y conocimiento en la normativa nacional e internacional que rige esta materia. Los expositores fuer-

on: Claudio Salcedo, Abogado, socio de la Firma Salcedo & Cía.; y Alejandro Hormazábal: Economista, Director área Precios de Transferencia de Salcedo & Cía.

Agradecemos a la Firma Salcedo & Cía. Por la interesante exposición. taLLer cass Link dirigido a Los agentes iata – cass ALOG Chile organizó charla CASS Link para todos los Agentes IATA CASS, fuesen estos socios o no socios de ALOG, la cual contó con la asistencia de más de 40 personas.

La encargada de realizar dicho taller fue la Sra. Carmen Gloria Álvarez - Assistant Manager Cargo Services de IATA - quien instruyó a los asistentes acerca de la definición, funcionalidad del sistema, el ingreso a la página Web de CASSLink, plazos y beneficios que representa para las Agencias de Carga en general.

en www.revistalogistec.com

2010 REVISTA LOGISTEC 67

Por Ricardo Spuhr W.Gerente general GOLDENFROST

“EL vALOR dE LA INFORMACIÓN EN TIEMpOS dE CRISIS” En un mundo globalizado y con infinita disponibilidad de herramientas que nos permiten movernos por todo el orbe, la información es un valor fundamental, y gestionarla eficientemente puede hacer la diferencia entre hacer sólo un negocio y formar una empresa exitosa.

on el paso del tiempo y una de las grandes lecciones que nos ha dejado la crisis que nos afectó (o algunos podrán decir que nos sigue afectando), es que creemos que el mundo, nuestro país y la economía, han entendido e interiorizado la importancia de observar y tener información de lo que está pasando en los mercados.

Por Ricardo Spuhr W.Gerente general GOLDENFROST

Es la información la que permite ser eficientes, minimizar los riesgos de pérdidas de productos por caducidad y obsolescencia, y reaccionar a tiempo ante los cambios en el comportamiento de la demanda. Una información oportuna y confiable, se traduce en ahorros significativos en la operación logística. Todo este análisis ha impulsado a la industria a crear un servicio de flujo de informaciones que se ha convertido en un verdadero aliado para nuestros Clientes y en una importante herramienta de valor agregado que nos permite un óptimo servicio. Es importante para las empresas hoy en día contar con un acceso para Clientes que vaya más allá de la difusión de información básica de stock y movimientos. Las necesidades de información van paulatinamente aumentando en su complejidad, es por esto que crear un sistema de consultas robusto, con un motor de base de datos que actualice en forma permanente los datos requeridos, en tiempo real, es decir, información de valor respecto de sus productos y servicios se hace imperante. Uno de estos sistemas es el Sistema Logístico de Almacenaje y Distribución, SLAD Visibility, que permite monitorear, en tiempo real y a través de Internet, todos los detalles del servicio, desde su 68 EDICION 57 www.revistalogistec.com

despacho, visualizando cada uno de los estados del pedido en el sistema. Todos estos avances en tecnología se van logrando mediante un trabajo conjunto con los propios Clientes, quienes aportan con sus opiniones respecto de la información que requieren para su gestión diaria operativa o comercial y para planificar correctamente el abastecimiento y controlar sus inventarios, evidenciando una vez más la creciente preocupación y necesidad de información existente en la industria. Las empresas deben ser aliados para el Cliente, con un diseño de sistemas que permita adaptarse a las distintas realidades logísticas que cada Cliente tiene. Las aplicaciones deben ser estándar, de fácil acceso y lectura de datos, que permita controlar el almacenaje, manipulación y el transporte de carga, todo en un sólo ambiente, es decir, servicios que provean visibilidad, trazabilidad e indicadores de gestión para satisfacer los requerimientos de información tanto de la empresa como de los usuarios externos. En la actualidad, además, el mercado internacional exige tener conocimiento de la procedencia de los productos, como es en el caso de los elementos orgánicos y la industria forestal. Chile está avanzando con la legislación apropiada para ayudar a los empresarios, emprendedores y todos los actores de la economía que quieran abrirse al mundo en la trazabilidad, un punto en el que la logística promueve con una vasta experiencia. Otro gran ejemplo del valor de la información. MEdidor dE LA ECoNoMíA Mas la información entregada al Cliente no es la única que existe en esta industria. Los datos aportados por el sector logístico son un verdadero medidor de la economía. Mucho se ha hablado de que la crisis ya tocó fondo y de que la reactivación es un hecho a corto plazo. Pero una forma de tomarle el pulso real a la economía es mediante los ajustes de inventarios de las empresas, que evalúan el stock y, por ende, las expectativas factibles de salir a flote o seguir sumidos en periodos de “vacas flacas”. Hemos sido testigos de ello, como algunas em-

presas importadoras ya aumentaron en forma significativa su stock, mientras que hay otras industrias en las que se prevé una recuperación más lenta y sólo están abasteciéndose de lo primordial. Cabe recordar que a fines del año pasado se anunció un tiempo de espera de hasta tres meses en la entrega de automóviles nuevos. Ante las bajas en las ventas, que llegaron a un peak de descenso del 50% en febrero del 2009, las importadoras automotrices detuvieron sus pedidos, teniendo como resultado un nivel de abastecimiento muy bajo o casi nulo. Sabemos que los niveles de inventarios se ven fuertemente afectados por una recesión económica, tanto por los efectos de la información que generan los mercados en las expectativas, como también por los tiempos de reacción y ajuste que provoca esta información en el abastecimiento. Al principio de una crisis, lo normal es que los inventarios aumenten por el estancamiento de la demanda, pero a medida que la recesión se va superando, se van normalizando a medida que hay nuevos pedidos y embarques. Pero el potencial de esta información es mucho mayor, para lo cual se requiere contar con disponibilidad de cifras conjuntas, no sólo empresa por empresa, donde cada compañía maneja sus datos, expectativas y resultados. Es importante que la industria entregue mayores datos respecto de su comportamiento. gArANTíAs EN LA iNforMACióN Y sErViCio Asimismo, e incluso casi tan necesario como la propia información, es la certificación de ésta. El saber que las cosas se están haciendo y que se están haciendo bien, es una garantía no sólo para el Cliente, sino que para la empresa y su gente, esto entrega un nuevo valor a la compañía y al personal, acrecentando el sentido de pertenencia y, por ende, de compromiso existente. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Blog

2010 REVISTA LOGISTEC 69

Tendencias en el Retail para el 2010

LA LOGISTICA EN uN ROL pROTAGONICO: AGILIdAd E INTELIGENCIA EN LOS pROCESOS RETAIL’s BIG SHOW es una exposición y conferencia para el comercio, realizada en la ciudad de Nueva York. Aquí es donde los representantes de la industria se reúnen para discutir temas de actualidad y definir las nuevas tendencias; también es un gran motivo para buscar contactos de negocios o expandirse. Para los expositores, la feria es una plataforma ideal para la presentación de sus productos y servicios; Patricio Berstein, Gerente General de AISL, estuvo ahí y Revista Logistec quiso saber cuáles fueron sus impresiones, a cerca de este gran evento.

stamos empezando a dejar un turbulento 2009, cuéntanos ¿Cuál es la sensación que se observa dentro de la industria, cuál fue tu percepción en tu visita a esta gran feria?

P.B: claramente hay un repunte, el año pasado lamentablemente esta feria estuvo muy de capa caída, sin embargo este año se nota un ambiente optimista dentro del mercado y esto se refleja en nuestro país también ya que no hay una gran brecha entre nuestro mercado y el norteamericano, todos estaban de acuerdo que a pesar de la situación compleja los balances, los números no fueron del todo malos. ¿Después de cualquier quiebre, se producen cambios dentro del mercado que afectan directamente el actuar de las organizaciones, cuales fueron estos cambios en la industria del retail? PB: Creo sinceramente que la crisis vino a favorecer a la industria del retail considerablemente, la vino a ordenar, forzándola a hacerse sin duda alguna, mucho más eficiente. Con la crisis los grandes retailers comenzaron a reducir inventario, la logística debía ser mucho más fluida y eso se logro. Por lo tanto los gerentes ya no quieren dar pie atrás; las gerencias ya no quieren volver a los mismos procesos. Esto ha generado una presión en los departamentos comerciales para planificar mejor y evitar los tremendos stocks en las bodegas y en los centros de distribución sino que todos los procesos sean mucho mas agiles y con fluidez. Se ha producido un cambio de mirada significativo. Históricamente la relación entre el Gerente General, el Gerente Comercial y el Gerente de Logística era que el segundo decía que no es posible bajar stock porque se iba a perder margen de venta, pues bien, ahora el Gerente General le dice este Gerente Comercial “sabes, si no logras este ritmo de trabajo buscaré a otro quien lo haga. Porque lo hicimos durante la crisis y funcionó por lo tanto no podemos volver a tener el nivel de inventario que teníamos antes”.

70 EDICION 57 www.revistalogistec.com

Así que esto ha sido una buena instancia para sacar la grasa y mantener bajos los niveles, ahora bien la logística es la que tomará un papel protagónico ya que la presión se irá directamente hacia esta; en el sentido de que la fuerza a tener una mayor agilidad desde que llega la mercadería al centro de distribución hasta que sale, es decir todo deberá hacerse en menos tiempo porque ya se manejan los productos justos y necesarios.

Patricio Berstein Gerente General AISL

Al mismo tiempo la presión también será dirigida a los proveedores de estos grandes retailers pidiendo que manden estas cantidades justas y necesarias de productos obligándolos a hacer picking unitarios; pidiéndoles que entreguen mercaderías pre distribuidas por local para que lleguen a cada uno de los puntos de destino, lo que genera incluso saltar los procesos dentro del mismo centro de distribución. ¿Se podría hablar entonces que este fenómeno estaría marcando tendencia y no habría marcha atrás? PB: Claramente es una fórmula que dio resultados y resultados positivos, por lo tanto el mercado sí se está redirigiendo hacia esa metodología. La tendencia será entonces que los procesos de reposición sean uno a uno, es decir, reponer solo lo que se vendió. Ya no tendrá sentido pedir al proveedor una caja con seis productos si mi venta fue de uno o dos. Haciendo de esto un proceso sumamente positivo porque se mantiene un stock centralizado; no hay quiebre de stock en las tiendas, se reducen

las liquidaciones, se aliviana la logística inversa etc. provocando con esto repunte importante en el aumento de interés en invertir en logística. Otro fenómeno que se desprende es que al reducir el inventario los grandes espacios también se están viendo reducidos, los metros cuadrados disponibles ya son suficientes y al mismo tiempo la tendencia está en implementar más tecnología; más mecanización; más automatización; en resumen, más sistemas para mantener este nuevo ordenamiento. Es decir, Menos espacio de almacenamiento requiere más inteligencia aplicada a la industria. ¿Qué otras novedades se observan para el mercado? P.B: Como mencionaba la integración de nuevas tecnologías es algo que entrará con fuerza. A parte de los cambios que generó la complejidad de la crisis, la industria apunta hacia el concepto de bussines inteligence, diseñando modelos predictivos para anticipar la demanda, medir el comportamiento de los clientes etc. Otra tendencia clara, es la reducción de los puntos de venta, es decir la búsqueda de la racionalización, las empresas comienzan a estudiar estratégicamente donde estar, más que expandirse con gran cantidad de puntos de venta buscando ser más eficientes. Las nuevas formas de comprar también son una fuerte tendencia en la industria del retail. El e.commerce, las compras por internet, llegaron para quedarse. Lo que lleva también a agilizar procesos, ser más eficientes y estratégicamente más precisos. En conclusión, en la industria del retail todo apunta al gran desarrollo de tecnología y convertirse en una industria mucho más ágil e inteligente.

Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

SERVICIOS MÓVILES: LA NUEVA fORMA DE CApTURAR, GEOCODIfICAR Y ADMINISTRAR DATOS EN TIEMpO REAL qUE GpS CHILE LANZA pARA SUS CLIENTES Sus negocios ya pueden ser monitoreados en tiempo real utilizando un modelo de Geonegocios y Geomarketing, Estas herramientas hoy atraviesan de manera transversal las diferentes áreas de servicio.

LA VIII REGIÓN DA LA BIENVENIDA A AGILITY LOGISTICS Este 2010 la multinacional comienza un ciclo buscando expandir sus oficinas, con la reciente inauguración de una de ellas en la ciudad de Talcahuano. Con esta iniciativa las soluciones a los problemas en la cadena de suministro buscan estar cada vez más cerca de sus clientes. La firma es una de las más importantes del mercado, con objetivos bien definidos y una estrategia que contempla el desarrollo comercial de diferentes oficinas y actividades comerciales. Su trayectoria los avala, son una empresa con 150 años de vida y 120 oficinas alrededor del mundo. La compañía especialista en: proyectos logísticos, soluciones en perecibles, Logística en Retail y Freight Management, siempre está a la vanguardia, y en esta oportunidad no es la excepción. OjOs en TalcahuanO Agility es primera vez que dispone de oficinas en la octava región. Y cómo no hacerlo, si ésta reúne al polo industrial, militar, pesquero y comercial más significativo de todo el sur de Chile.

Basado en un Sistema de Información Geográfica (SIG), que permite ubicar toda la información relevante del negocio sobre un mapa y ver como se relaciona la información georreferencial de distribución espacial con la del mercado, con el análisis visual de la información relevante del negocio sobre el mapa, donde se puede ver todos los lugares en donde se podría vender y vender más, qué lugares no están cubiertos y en qué lugares no convendría instalarse y añadiendo a esto el uso de la técnica del Geomerketing, la cual permite obtener en tiempo real el análisis de cómo, cuándo, dónde y por qué debe estar presente en algún punto y donde puede capturar, geocodificar y administrar datos en tiempo real, hace que con una experiencia por más de cinco años, GPS Chile sea una de las empresas más prestigiosas del mercado. Gustavo Allende, Gerente de Desarrollos de Negocios, GPS Chile, señala que este tipo de soluciones contribuirá a ser más eficientes los procesos logísticos, de servicios y comerciales a sus clientes, pudiendo tomar decisiones preventivas y correctivas en tiempo real. “Mejorará en forma significativa el negocio en cuánto, cómo, dónde y por qué vender más productos o servicios, contribuyendo de esta forma a la satisfacción de los clientes”, afirma Allende. Sobre GPS Chile http://www.gpschile.cl/

MINDUGAR SE AMpLIA AUMENTANDO SU ACTIVIDAD pRODUCTIVA EN 12.000 TONELADAS ANUALES

Como resultado de una larga planificación estratégica, iniciada el año 2005, la empresa MINDUGAR finalmente completo su anhelado proyecto de unificación de plantas, trasladando las líneas de conformado ubicadas en su antigua planta de San Eugenio a sus nuevas instalaciones de la calle Domingo Arteaga, en la comuna de Macul. Para lograr esta unificación, la empresa efectuó importantes inversiones en infraestructura, tecnología y maquinarias lo que ha dado como resultado una notable ampliación en su capacidad productiva y una significativa mejora en su calidad.

Los objetivos del nuevo centro que ya está funcionando, están orientados a satisfacer de manera cercana, oportuna y eficaz los requerimientos de los clientes ubicados en el sur del país. De esta forma se busca intensificar la tecnología, calidad y aquellos servicios propios que Agility ofrece a sus usuarios. Es tal el compromiso de la empresa por cumplir la meta que se han propuesto, que sus principales encargados, han comprometido hacer las inversiones que sean necesarias para insertarse en este exigente mercado, dando soluciones de cara a sus clientes en el área de exportaciones e importaciones.

Con el aumento de más de 13.500 mts², Mindugar incluyó dentro de su equipamiento de maquinaria, nuevas líneas de conformado automáticas y su nuevo centro de punzonado de flejes, que tiene como característica un sistema de alimentación controlado computacionalmente (PLC), lo que evita las habituales desviaciones de paso longitudinal, asegurando productos de calidad uniforme, completamente versátiles y requiriendo menores tiempos de montaje.

“Confiamos en interpretar muy bien las señales de recuperación económica de la región, de manera tal que podamos estar en el momento adecuado para asistir y darle el apoyo necesario a la industria regional con nuestros servicios, y convertirnos en sus socios comerciales, así acompañándolos a lo largo de la tan esperada reactivación”,

El nuevo centro de punzonado es el resultado de la combinación de tecnologías traídas desde el extranjero y desarrollos propios efectuados por su área de de desarrollo industrial. La inversión en equipos y capital humano ha permitido, además de significativas disminuciones de costos que están siendo traspasados a sus clientes, un aumento en la capacidad productiva de Mindugar en más de un 20% sólo en la puesta en marcha, y se espera mejorar esta productividad en un 40% más. Para José García Bone, Gerente Comercial de Mindugar, este avance “nos ha beneficiado en todos los conceptos de eficiencia, plazos de entrega, y mejora de la calidad de nuestros productos”.

www.revistalogistec.com Sección: LogisNews

www.revistalogistec.com Sección: LogisNews 2010 REVISTA LOGISTEC 71

SE INAUGURA LA NUEVA NAVE DE DECATHALON EN LA ZAL DE SEVILLA El pasado jueves 21 de enero de 2010 tuvo lugar la inauguración de la nueva bodega que Sevisur Logística ha construido para Decathlon en la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) del Puerto de Sevilla. Asistieron diversas autoridades municipales como el Alcalde de Sevilla, Alfredo Sánchez Monteseirín, el presidente de la Autoridad Portuaria de Sevilla, Manuel Fernández,

además del presidente consejero Delegado en España de Decathlon, Michel d’Humières. El nuevo almacén, que está operativo desde finales de noviembre, ocupa 31.500 m² de superficie y cuenta con 30 muelles de carga y descarga. Desde esta nave, Decathlon atenderá su red de tiendas del sur de España, Portugal y Canarias.

100.000 m² de naves logísticas, centro de negocios, truck center, red propia de telecomunicaciones y gestión conjunta de servicios a los usuarios.

La Zona de Actividades Logísticas del Puerto de Sevilla es un área de 54 hectáreas, situada dentro del ámbito portuario y concebida como un parque logístico de última generación que contempla todas las necesidades de las empresas en cuanto a servicios, infraestructuras, seguridad y telecomunicaciones. Cuenta con más de

Infor, proveedor de software de gestión para empresas medias, anuncia a Bruce Richardson, funcionario de investigación en AMR Research, como jefe de estrategia. “Como estudioso del mercado durante los últimos 30 años, entiendo la dinámica del mercado software de gestión, las fuerzas que impulsan la industria y la importancia de favorecer a los clientes,” comenta Richardson. “Infor también lo sabe. Su liderazgo está cambiando la forma en que los proveedores de software se comprometen con los clientes. Es sorprendente lo que Infor ha logrado en siete años, una enorme base leal de clientes, con alcance global, una línea excelente de productos, un equipo gerencial sobresaliente con un futuro brillante con enormes posibilidades de crecimiento.” Richardson seguirá compartiendo su visión y opiniones en el blog semanal “An Insider’s View” en www.infor.com.

Germán Gonzalez Kroger asume su nuevo cargo en LOGINSA como Gerente de Transporte & Distribución y será responsable de diseñar la estrategia comercial y operativa del área de Distribución y Transporte. Entre sus objetivos se encuentra el posicionar a LOGINSA dentro de los operadores logísticos integrales más importantes de Chile, entregando todos los servicios logísticos al mercado; “en la actualidad Loginsa posee operaciones de transporte para operaciones de logística; sin embargo, existe un espacio para crecer, optimizando las actuales como también extendiendo el servicio para aquellas operaciones que no participan del servicio. Por otra parte, ya se encuentran en operación, servicios de distribución expresa, las cuales se irán incrementando tanto en la región metropolitana como también hacia las regiones para cual contaremos con un servicio de cobertura a nivel nacional, independiente cual sea el canal de distribución (B2B, B2C, etc.).

72 EDICION 57 www.revistalogistec.com