Edicion_58 by Revista Logistec

2010 REVISTA LOGISTEC 1

AÑO 8 EDICION 57 Representante Legal: 303 EDITORIALES S.A. Puerto Madeo 9710 - Pudahuel - Santiago Tel.: (56-2) 544 8439 mail: revista@revistalogistec.com | www.revistalogistec.com DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. fernando.rios@revistalogistec.com DIRECTORA COMERCIAL Paula Cortés León paula.cortes@revistalogistec.com AREA COMERCIAL Pamela Vargas pamela.vargas@revistalogistec.com EDITORA PERIODISTICA Carolina Gómez carolina.gomez@revistalogistec.com PERIODISTAS Claudia Sanchez M. | Mauricio Fernández M. | Pedro Pablo Retamal P. CONTRIBUCION EDITORIAL Deniss Green | Miebach | Raimundo Veloso | Pablo Ramírez | Javier Cordero | Julio Villalobos

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IMPRESION Grafica Puerto Madero SUSCRIPCIONES José Miguel C. jose.miguel@revistalogistec.com Para suscribirse a Revista Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.revistalogistec.com. PUBLICIDAD Telefonos (56-2) 544 8439 Mail: ventas@revistalogistec.com REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE Y ES UNA PUBLICACION DE 303 EDITORIALES S.A. | Se prohíbe la reproducción parcial o total sin el consentimiento escrito por parte de 303 EDITORIALES S.A. Reservados todos los derechos, las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten.

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LEVANTAR CHILE: TAREA DE TODOS Luego de todo lo que nuestro país ha pasado este último tiempo se hace imperante el contar con una mirada optimista y con visión de futuro. Sabemos que la reconstrucción de nuestro país después de una catástrofe de tal envergadura no es una tarea fácil. Sin embargo una vez más, a través de una serie de acciones de distintos cuerpos sociales nos damos cuenta que CHILE, es una nación

que está lejos de dejarse vencer y lejos de la poca empatía o indiferencia frente a lo que otros compatriotas puedan estar viviendo. Es así, como nos encontramos en esta edición, que busca orientar a nuestra industria en cuanto a lo que se nos viene, muchísimas personas y entidades dispuestas a dar todo para que nuevamente salgamos adelante. Un Felipe Cubillos; con un optimista “Levantemos Chile” un Francisco

Irarrázabal; con un organizado comité de reconstrucción, un solidario BSF ofreciendo sus instalaciones para los trabajos de recolección, en fin, un sin número de almas caritativas que vienen a decirnos que Chile tiene la fuerza necesaria para salir adelante y que todo lo que se reconstruya sin duda será mejor de lo ya existía… Como equipo Editorial no nos queda nada más que decir que: ¡FUERZA CHILE!

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FEBRERO l MARZO

Precio Venta Chile $5.000

SECCIONES DESTACADAS PUNTO DE VISTA Jack Moehele

ANÁLISIS

Deniss W. Green Nicol Ivens y Tobías Rinza Raimundo Veloso

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UN DÍA CON

ESTRATEGIA

Sebastián Ariztia Loginsa Oportunidad para Construir Chile

ACTUALIDAD

APL Logistics Centro de Bodegaje Pudahuel Mindugar

RRHH

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ALMACENAMIENTO Reacción Positiva

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EN RUTA Desafíos de la Logística y Trasnporte Los Envíos Urgentes

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COMERCIO EXTERIOR Prueba de Superación

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Tiempos Complejos para el Empleo

RSE

SCM Respondiendo Ante la Emergencia Abastecimiento en Desastres Naturales

PYMES Chiletransporte Alog Chile A.G.

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P60

LOGISNEWS

EVENTOS

MOVIMIENTOS EMPRESARIALES

Felipe Cubillos

TECNOLOGÍA Racks y la Falta de Normas

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INTERNACIONAL Costos, Abastecimiento y Capital Humano

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Jack Moehele Ingeniero Estructural U.C Berkeley

LECCIONES EN TIEMPOS DÍFICILES

Un equipo multidisciplinario de profesionales del EERI (Earthquake Engineering Research Institute) liderados por el ingeniero Estructural Jack Moehle recorrió la mayoría de los lugares más afectados por el megaterremoto, con el objetivo de regresar a EE.UU con lecciones para el futuro que puedan servir tanto a nivel práctico como académico para ambos países. Revista Logistec habló en exclusiva con el acádemico quien nos ayudo a comprender en qué situación se encuentra nuestro país en términos estructurales.

adie podía predecir, ni siquiera sospechar, lo que iba a ocurrir en la madrugada del 27 de Febrero cuando a las 3:36 de la madruga se registraba el 2do terremoto más grande de Chile y el 5to a nivel mundial desde que éstos son medidos. Con una magnitud de 8.8 grados en la escala de Richter, y una extensión en superficie que cubría desde la V región hasta la IX, este mega terremoto llamó la atención de un grupo de investigadores profesionales de EE.UU. quienes dedican su vida profesional a aprender de estos fenómenos, obteniendo lecciones que ayudan a mejorar las normas de construcción de diseño sísmico, ayudando para que en futuros eventos de iguales magnitudes, los daños estructurales y la pérdida de vidas sean menores. “Los ingenieros norteamericanos están particularmente interesados en este terremoto porque los edificios modernos chilenos están construidos usando la norma de construcción sísmica del Instituto Americano del Concreto (ACI)” dijo Jay Berger, Director Ejecutivo del EERI e Investigador Principal del programa “Aprendizaje desde los Terremotos” auspiciado por la NSF. “De hecho, debido a muchas similitudes entre EE.UU. y Chile en términos de diseño resistente a sismos y la preparación para los terremotos, este terremoto trae lecciones importantes para EE.UU., que nosotros esperamos con impaciencia el regreso de nuestro equipo, para comenzar a documentar y distribuir estas lecciones”.1

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A cargo de este equipo, encontramos a Jack Moehle, profesor de Ingeniería Civil en la Universidad de California en Berkeley, Vicepresidente del Directorio de EERI y también Presidente del PEER (Centro de Investigaciones Sísmicas del Pacifico). Con un equipo de casi una treintena de voluntarios profesionales expertos en sus áreas, llegaron a nuestro país, en donde se les unieron en esta gran tarea el Profesor Rafael Riddell de la Pontificia Universidad Católica de Chile y el Profesor Ruben Boroschek de la Universidad de Chile. Moehle accedió hablar con Revista Logistec. Nos hablo de EERI; nos explicó cuáles son sus objetivos al visitarnos y nos dio luces del escenario en el que nuestro país se encuentra. ¿Qué es EERI? ¿Cuáles son los principales objetivos? ¿Cuál fue la razón principal para venir a Chile? EERI es una asociación de voluntarios profesionales con más de 50 años de experiencia en la investigación de terremotos. El propósito de las investigaciones de campo de EERI es aprender lo que más se pueda de los efectos destructivos de

los terremotos. El equipo de campo de EERI estuvo en el área devastada por el mega terremoto ocurrido el 27 de febrero de 2010, para aprender sobre las actividades sísmicas y geológicas, y también para documentar el desempeño de las estructuras y equipos de apoyo ante desastres, determinar los impactos noestructurales y documentar la influencia del terremoto en los aspectos social y económicos de las áreas afectadas. La razón principaL para visitar chiLe fueron Las siguientes: a) La gran magnitud del terremoto y las similitudes con los terremotos que se espera que pueden golpear a la zona del Pacifico Nor-Oeste de EEUU. b) El relativo avanzado estado de la edificación y normas chilenas de construcción con respecto a los sismos, que tienen muchas similitudes con nuestros códigos. ¿Qué observaron durante su visita a Chile? Nosotros tuvimos equipos para examinar muchos de los aspectos rela-

cionados con el terremoto: Los ingenieros geotécnicos estudiaron los deslizamientos de tierra y licuefacción (en otras palabras, esto significa que cuando los suelos que están saturados con agua son agitados se pueden fluidificar y perder fuerza, con lo cual podrían afectar a las estructuras soportadas) Los Expertos en Movimientos de Tierra estudiaron los aspectos de la agitación de la tierra, el cual fue registrado por los instrumentos instalados por los investigadores chilenos, como también por investigadores visitantes desde los EEUU. En este terremoto hemos registrado la distribución de la agitación de la tierra a través de Chile, convirtiéndolo en el terremoto más grande que jamás haya sido registrado por instrumentos. De hecho, ya estamos viendo las tendencias generadas por la agitación de la tierra, que no era algo esperado para este tipo de terremotos, y esto es muy importante, porque significaría la posibilidad de cambiar la norma chilena de construcción asismica. Las grabaciones son mundialmente importantes, por el impacto que tendrán en las predicciones

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de las agitaciones de la tierra en futuros terremotos a través del mundo. Los ingenieros estructurales observaron el desempeño del diseño ingenieril de los edificios. Hablando estadísticamente, el diseño ingenieril de los edificios chilenos se desempeñaron extremadamente bien, pero también hay excepciones en bajo desempeño.

Otros ingenieros estructurales están examinando el desempeño de los componentes que no son estructurales, esto es, las partes del edificio que no lo sostienen parado pero que aún así son importantes para la función del edificio. Entre los ejemplos que puedo nombrar son las murallas que separan, las cañerías del agua, los sistemas que llevan el aire

funcionaron bien, resultando en que muchos de los barriles se hayan volcado y quebrado. Los estanques de acero inoxidable tampoco estuvieron exentos de daño, en muchos casos tuvieron daños muy severos con una pérdida masiva de sus contenidos. Se requieren nuevas técnicas para el almacenamiento del vino que sea resistente a terremotos.

El terremoto generó un daño extensivo en instalaciones industriales. Nosotros pusimos especial atención en las viñas. Tenemos entendido que algunas viñas perdieron producciones enteras de selecciones especiales, y en promedio las pérdidas en esta industria fueron muy cuantiosas. La historia del buen desempeño de la construcción de los edificios al estilo chileno, ha resultado que la norma chilena de construcción permita que las murallas sean más delgadas que el común de otras prácticas, y también el uso de menor reforzamiento de los fierros a la hora de armar el hormigón. Esta combinación junto con algunos cambios arquitectónicos que están introduciendo irregularidades verticales en los edificios, han llevado a la falla en muchos de los diseños de edificios construidos en Chile con hormigón armado. Aquí hay algunas lecciones de los aspectos de la norma norteamericana de construcción que podrían ser ajustadas.

acondicionado y que generalmente están suspendidas en el techo. En muchos casos aparece que la práctica en la instalación de anclas y refuerzos están por detrás de los requerimientos de la norma actual (como también es caso frecuente en EEUU). En algunas instalaciones, como lo son los hospitales, una falla en una cañería de agua puede resultar en el cierre de un ala generando un impacto significativo en la habilidad de cuidar a los heridos y enfermos. Aquí hay lecciones tanto para Chile como para EEUU. Los ingenieros en puentes examinaron el daño de los distintos tipos de puentes, desde los más pequeños hasta los grandes viaductos. En muchos casos, las fallas ocurrieron porque la base en donde estaba ubicada la viga del puente eran demasiado cortas, incluso en muchos casos el largo de las bases fueron más cortas que lo que nosotros usamos en California, pero en otros casos donde también hubieron fallas, fueron usadas bases más largas. Esto los tendremos que estudiar más extensivamente en los EEUU. Es importante mantener la funcionalidad y disponibilidad de las rutas que son críticas de manera tal que las operaciones de rescate puedan ocurrir lo más rápidamente posible. El terremoto generó un daño extensivo en instalaciones industriales. Nosotros pusimos especial atención en las viñas. Tenemos entendido que algunas viñas perdieron producciones enteras de selecciones especiales, y en promedio las pérdidas en esta industria fueron muy cuantiosas. El método tradicional para el apilamiento de los barriles de vino no

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También estudiamos el impacto de los tsunamis, incluyendo la recogida, los impactos en las estructuras y la efectividad de los sistemas de advertencia. Las mediciones serán usadas por los investigadores y planificadores, para desarrollar un modelo de enfoque mejorado hacia los tsunamis, de manera tal que los sistemas de advertencias que sean implementados en el futuro sean más efectivos. ¿Cómo lo hizo Chile después de este mega terremoto, en términos estructurales y organizacionales? En términos generales, nuestro equipo siente que la infraestructura chilena se desempeñó extraordinariamente bien. Considerando la magnitud del evento, la gran cantidad de ciudades afectadas, las pérdidas tanto humanas y de construcciones fueron en realidad muy bajas. Sin embargo, el terremoto expuso la debilidad de los componentes no estructurales en los edificios. Después de este terremoto y quizás por muchos años después, estaremos discutiendo sobre si las normas de construcción, cuyo foco en la actualidad están basados en la protección de la vida, le fallaron a las expectativas de las personas en términos del desempeño de sus construcciones con respecto a la habitabilidad y su continuidad funcional. La velocidad con la cual la infraestructura chilena ha sido reparada también ha sido extremadamente alta, especialmente en lo que concierne a los caminos y autopistas.

¿Cómo ve el escenario de la reconstrucción para el futuro? Cuanto tiempo cree que tomará? Tal como comenté anteriormente, los caminos están siendo reconstruidos muy rápidamente. Uno espera que la reconstrucción en algunas de las comunidades o ciudades más pequeñas en donde fueron golpeadas con mayor intensidad, no se realice tan rápido, ya que hay una tendencia de dejar de lado las buenas prácticas debido a que las personas quieren volver rápido a una cómoda casa-habitación. Es importante pensar en la reconstrucción sea tan buena, que para el próximo terremoto no cause un siguiente desastre. Un importante ejemplo aquí que quiero mencionar, es el caso de Chillán, que con el terremoto que sufrió en 1939, la reconstrucción fue realizada sensiblemente y fuertemente, a punto tal que el daño ocurrido allí fue suave comparado con lo que le ocurrió a su vecina Talca, la cual ahora está viendo su primera gran sacudida de muchos años. Será importante para Talca y otras ciudades también, que sigan el ejemplo de Chillán.

¿Estamos realmente preparados para eventos futuros como éste? Estamos mejor preparados cada año. Parte de nuestra preparación proviene del estudiar lo que funcionó y no funcionó en los anteriores terremotos – esta es una de las razones de porqué estamos aquí en este momento. Chile está en una relativa buena posición porque está en con una política estable, y una fuerte economía, con frecuentes recordatorios de las amenazas de terremotos y la buena imposición de las normas de construcción sísmica. Esto ayuda a Chile a estar preparado. Otros países no lo están, afortunadamente, esto no suena correcto si se les saca del contexto. Nosotros debemos recordar, que las presiones del aumento de la población, y sobre todo el empuje o presión de los más pobres hacia áreas aún más vulnerables, como lo mostraron en las zonas afectadas por el tsunami, en las partes bajas de la tierra cercanas a la costa. Por lo tanto, el riesgo siempre va a crecer y estar latente, una suerte de entropía, a menos que estemos siempre atentos.

En síntesis, en EE.UU., se considera que un máximo del 10% de los edificios de más de 4 pisos, puedan sufrir un daños estructural severo después de uns catástrofe, que signifique la demolición de éste. En este terremoto en Chile, sólo el 1% de los aproximadamente 10.000 edificios construidos después del terremoto de 1985 sufrieron daños estructurales severos. Para el experto esto resulta ser un acierto de la ingeniería chilena, calificándola de extraordinariamente buena, lo que significa que a pesar de los daños generados, Chile ha pasado una prueba muy difícil. Es de esperar que las lecciones que aquí se tomen, ayuden a la modificación de nuestras normas del diseño de construcción sísmica y también a que se vele por su cumplimiento, de manera tal, que los daños que puedan ocurrir en un sismo de similares características, sean aún menores. 1 EERI Chile Press Release. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

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“NUESTRO MERCADO LOGRÓ REACCIONAR POSITIVAMENTE Y LO SEGUIRÁ HACIENDO”

El creciente aumento de demandas por arrendar espacios, así como el desafío y la eficiente capacidad de reacción del mercado del bodegaje por satisfacer esas demandas a través del desarrollo de nuevos proyectos, son los aspectos que han marcado a la industria después de la catástrofe.

l pasado 27 de febrero significó el inicio de un período con bastante movimiento para la industria de arriendo de bodegas, pues no sólo las empresas del sector tuvieron que analizar los daños que pudieron haber sufrido, sino que también debieron atender un altísimo incremento de demanda para arrendar espacios y almacenar productos, un escenario distinto al que existía antes del terremoto. Según un estudio realizado por Marketview el año pasado, a principios del 2009 se produjo un enorme aumento en la vacancia, producto de los efectos de la crisis económica que entonces afectaba al mundo. En lo restante de ese período la desocupación se detuvo, por lo que el aumento observado en la vacancia, de 12,3% a 13,6%, se debió más a la lenta absorción de nuevos espacios ingresados que a desocupación de bodegas existentes. De acuerdo a Alberto Fluxá, gerente de desarrollo de Bodegas San Francisco, empresa que posee una participación dentro del mercado del 48% con más de 800.000 m2 de bodegas, la industria logró reaccionar positivamente ante la emergencia, producto de que existía un buen nivel de disponibilidad de superficies de bodegas al momento del terremoto, indicando lo positivo que ha sido el desarrollo de proyectos nuevos, tanto de BSF como de otras empresas del rubro: “Estamos desarrollando un nuevo Centro Logístico y además han ingresado 8 EDICION 58 www.revistalogistec.com

nuevos actores en el mercado, como el caso de Abertis que justo dispondrá de 20 mil m2 de bodega; junto a ello existen algunos proyectos ya anunciados que vienen a tranquilizar a todos aquellos que sufrieron daños en sus instalaciones y requieran mover sus productos”. El profesional agrega que estos nuevos proyectos se encuentran en diferentes

etapas de desarrollo: “Creemos que esto calza muy bien con el momento que está viviendo el mercado que es de bastante demanda, puesto que algunas empresas que tomaron bodegas tras el terremoto –por la urgencia de entonces mientras arreglaban sus propias instalaciones y ordenaban sus inventarios- probablemente permanecerán en estos espacios

de emergencia por al menos seis meses. Esto debiera calzar con el segundo semestre en que siempre hay mayor demanda por lo que son las importaciones. Yo creo que en el fondo la demanda, a partir de ahora, va a ir creciendo en forma tranquila”, señala Fluxá.

Alberto Fluxá Gerente de Desarrollo BSF

El ejecutivo señala que, si bien existirá tranquilidad, igualmente se debe estar atento al comportamiento del mercado. “No vas a tener para regodearte con espacios disponibles, vas a tener que buscar más. Las empresas vigentes tenían grandes superficies y hoy éstas ya no existen como para estar donde quieras, no tendrás cuatro o cinco empresas que te coticen, por ejemplo, 15 mil m2”. Respecto a cuánto tiempo le tomaría a las empresas construir sus propias bode-

gas, comenta que es difícil pensar en un plazo inferior a seis meses, ya que va a depender del tipo de daño. “Vas a ver empresas cuyas bodegas se les cayeron completas, otras sufrieron otro tipo de daños como incendios y probablemente se tardarán mucho tiempo en reconstruir lo que tenían antes allí, tal vez nunca vuelvan a reconstruirla, y otras a las que definitivamente se les vino todo al suelo, no sólo el centro de distribución sino también cosas al interior, y van a tener que reordenar su inventario. Son todos casos distintos, y se deberá estar atento para saber cómo se comportara la industria”, indica.

fuerte grado de flexibilidad. En el fondo puedes tomar bodegas en la medida que vas necesitando espacio, y además no es necesario construir una infraestructura para los próximos años, pues al principio te puede quedar muy grande, y después muy pequeña. Acá en el fondo lo tomas a la medida que quieres. Lo aconsejable es tomar un régimen regular donde puedas arrendar, por ejemplo, cierta cantidad de superficie inicial, y tener luego la posibilidad de tomar metros cuadrados adicionales para casos de aumentos del inventario o estacionalidades, y después regresar a tu superficie de régimen regular”.

Una opoRtUnIdad

Y añade: “Esa flexibilidad en el costo de infraestructura de bodegas es la gran ventaja, a diferencia de tener una infraestructura propia donde se tiene que dimensionar cuánto se requiere en el mediano y largo plazo y que después ésta te pueda quedar grande o chica”.

De todo esto se desprende que es una gran oportunidad para las empresas el elegir el arriendo de bodegas como alternativa definitiva de almacenaje por sus grandes ventajas, avaladas por los clientes, entre las que destaca la oportunidad de variabilidad el costo de infraestructura para el bodegaje. “El costo de infraestructura se variabilidad quizás no al 100% pero sí hay un

Al ser consultado sobre cuánto tiempo las empresas tendrán arrendadas sus bodegas después del terremoto, comenta que de lo que se arrendó, cerca de 120 mil m2 en un mes, al menos la mitad es

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a largo plazo, a partir de 12 meses en adelante, por lo que el mercado se encontrará estable. Asimismo, ve con optimismo el futuro del mercado del bodegaje, pues la crisis quedó atrás para este rubro y ya se están desarrollando nuevos proyectos, sumados a los arriendos spot, lo que va a calzar con la demanda del segundo semestre que suele ser más alta, con mayor actividad económica. “Nosotros ya estamos retomando fuerte la construcción, siempre estamos construyendo pero habíamos bajado el ritmo por la crisis a partir del año pasado y ahora estamos preparándonos para poner el acelerador y empezar a construir –ojalá- 10 mil m2 mensuales como lo hacíamos hasta noviembre del 2008” agrega.

adelante. El domingo estuvimos ambos en terreno, resolviendo situaciones y escuchando las necesidades de los clientes, y la semana siguiente trabajamos intensamente para volver a la normalidad. En esos días hemos estado ayudando y resolviendo situaciones que se han ido presentando porque nadie sabía la magnitud que provocaría un terremoto de esas características, me acuerdo que cuando llegué a la oficina estaban todos los archivos en el suelo, era un desastre. A otra gente se le vino abajo el cielo falso, pero nada de tanta gravedad”. Concha señala que el hecho que en su empresa existan procedimientos para enfrentar las emergencias, así como el compromiso de los ejecutivos y empleados con los clientes, junto a la colabo-

de los que trabajamos en Cargo Park y la colaboración de los clientes, todo esto se complementó para lograr normalizar la situación en un plazo bastante breve, y ya en la primera semana partimos funcionando sin problemas”. En cuanto a la demanda, señala que como hubo edificios de bodegas que colapsaron o se incendiaron la gente tuvo que salir al mercado a buscar una solución de emergencia. “Dado que varias instalaciones sufrieron daños mayores, se produjo un aumento de la demanda, que en el caso de Cargo Park ha llevado la tasa de vacancia a casi cero. Rápidamente cerramos algunos negocios con gente que estaba en una situación muy complicada”.

En cuanto a la demanda, señala que como hubo edificios de bodegas que colapsaron o se incendiaron la gente tuvo que salir al mercado a buscar una solución de emergencia. “Dado que varias instalaciones sufrieron daños mayores, se produjo un aumento de la demanda, que en el caso de Cargo Park ha llevado la tasa de vacancia a casi cero. Rápidamente cerramos algunos negocios con gente que estaba en una situación muy complicada”. Además, Fluxá destaca el trabajo que se desarrolló en días posteriores al terremoto, aportando con la logística para la ayuda de los lugares más afectados. “El trabajo que se hizo en el Centro Logístico Puerto Madero con fundaciones como Un Techo para Chile, o la empresa Tottus con Caritas Chile y el Ejército, que necesitaba acopiar mercaderías y preparar cajas solidarias, fue realmente satisfactorio para nosotros como empresa”. REspUEsta InmEdIata Mientras que Eduardo Concha, Gerente Comercial de Cargo Park, comenta que una hora después del terremoto, alrededor de las 4:30 A.M. el gerente de operaciones de la compañía ya se encontraba en terreno enfrentando la emergencia, mientras que a media mañana del sábado, él también estaba a disposición de los clientes. “Vine porque no solamente había que hacerse cargo de temas operativos, si bien es cierto que lo primero era la seguridad, de noche había que mantener funcionando los grupos electrógenos, y también hablar con los clientes para ver cómo organizar las cosas de ahí en 10 EDICION 58 www.revistalogistec.com

ración entre ellos, influyó en la oportuna y adecuada reacción frente al sismo.

Eduardo Concha Gerente Comercial Cargo Park

“Nosotros no somos amateurs, sino profesionales y por lo tanto tenemos un procedimiento para situaciones de emergencia, el personal de seguridad sabe qué pasos tiene que seguir. Y en lo que respecta al terremoto, por ese lado no hubo ningún problema, se reforzó inmediatamente la dotación de gente, porque hay que recordar que en ese momento la cosa estaba “dada vuelta”, los primeros días eran bastante complicados, en especial por lo que se veía en las calles, hubo saqueos en algunos lugares de la comuna y por lo tanto debían protegerse las instalaciones, pero afortunadamente acá no pasó eso porque tuvimos las medidas oportunas. Y además de la parte de procedimiento, está el compromiso

Asimismo, explica que, probablemente, el terremoto va provocar un efecto de incremento de la demanda hacia el segundo semestre, cuando las labores de reconstrucción estén en marcha y coincidiendo con la temporada que estacionalmente es más fuerte. “Ahora va a haber un segundo aire en el segundo semestre porque creo que en la medida en que comience la reconstrucción, se va a producir un movimiento de mercadería importante, y además el segundo semestre, estacionalmente por tema de navidad y otros aspectos siempre es más activo por la demanda”. Y agrega: “Así que probablemente este año va a haber una demanda no menor, y en el segmento de mercado en que Cargo Park participa solamente hay un proyecto que va a incorporar 20 mil m2 adicionales de bodega a principios del segundo semestre”. En relación con el tiempo que le tomaría a las empresas construir sus bodegas señala que, dependiendo del tipo de proyecto, el plazo puede oscilar entre cinco y 10 meses, pues indica que no es lo mismo construir una bodega sobre el piso que hacer una a 1,20 metros sobre

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son líquidos pero en la práctica son poco líquidos; en cambio, para nosotros siempre es un negocio tener bodegas porque nosotros construimos para arrendar”. Y añade: “Ninguna de las empresas trasnacionales invierte en construir bodegas, les interesa utilizar su plata en sus negocios; si venden, por ejemplo, productos de cuidado personal, invierten en eso y no tienen bodegas propias. Entonces el hecho de arrendar tiene muchas ventajas financieras, operativas, comerciales y por eso el arriendo en centros de distribución en condominio es atractivo para muchas empresas debido a su flexibilidad, porque si tengo un terreno de 5 mil metros y ahí tengo construida una bodega de 3 mil metros que luego me quedó chica, qué hago si no están disponibles los terrenos aledaños? Además, coincide en las ventajas que implica arrendar bodegas dentro de un condominio, debido a los ahorros de costos relacionados con la mantención del sistema tales como seguridad, agua, electricidad, cuidado de jardines, etcétera. una plataforma donde se mantiene, que es más completa.

edificios que es preciso saber dónde emplazar y cómo construir.

“En un mercado heterogéneo no puedo hablar por otros segmentos del mercado, pero en lo que concierne a nuestra empresa ya estamos operando en forma regular, otros sufrieron mayores daños, pero no puedo pronunciarme sobre el mercado como si todos tuviesen las mismas características, hay gente que sufrió más daño que otras”, afirma.

“El arriendo en centros como Cargo Park implica múltiples ventajas aparte de las financieras: seguridad, imagen, flexibilidad para crecer, concentración en el core business, ahorros de tiempo y costos, acceso a servicios, etcétera. La recomendación que daría es que no se metan en ese tema de estar comprando terrenos, definiendo proyectos, haciendo

“El cliente aquí está preocupado de su negocio, no del pasto, de eso se encarga la administración, así como de lo que implica la mantención de las instalaciones, todo eso para el cliente es transparente porque funciona, y éste paga una cantidad que es muy inferior a la que pagaría si contratara directamente los servicios y además no tiene que absorber los problemas de gestión que están asociados a ese tipo de servicios con personas. El cliente sólo se dedica a su negocio: lo demás lo hacemos nosotros”. Concluye

“Ninguna de las empresas trasnacionales invierte en construir bodegas, les interesa utilizar su plata en sus negocios; si venden, por ejemplo, productos de cuidado personal, invierten en eso y no tienen bodegas propias. Entonces el hecho de arrendar tiene muchas ventajas financieras, operativas, comerciales y por eso el arriendo en centros de distribución en condominio es atractivo para muchas empresas debido a su flexibilidad, porque si tengo un terreno de 5 mil metros y ahí tengo construida una bodega de 3 mil metros que luego me quedó chica, qué hago si no están disponibles los terrenos aledaños? Al momento de recomendar a las empresas qué aspectos deben tomar en cuenta antes de construir o arrendar bodegas, Concha indica que lo aconsejable es que no inmovilicen recursos cuantiosos en 12 EDICION 58 www.revistalogistec.com

seguimientos del proyecto, sin tener los conocimientos técnicos necesarios para obtener una bodega propia que a lo mejor en 15 años va a ser un problema, porque son activos que teóricamente

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Por Deniss W Green Green &Associates

COMO LOGRAR LA EXCELENCIA OPERACIONAL EN LOGÍSTICA Altos niveles de inventario y largos tiempos de producción son un tema crítico en la Industria Alimenticia, poniendo en riesgo la calidad de los productos. ¿Cómo equilibrar bajos niveles de inventario con cortos tiempos de producción?. En este punto es recomendable observar la Industria Automotriz, quien cuenta con un rol predominante con su filosofía “Lean Supply Chain Management”. En este artículo, trazaré un proceso de cinco pasos para alcanzar la excelencia operacional en su operación logística. No hay nada mágico en el hecho que sólo sean cinco pasos. Por el contrario, es un enfoque lógico y disciplinado ya que cada paso es la base para el siguiente, para así alcanzar la excelencia.

LOS CINCO PASOS PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN EL ÁREA LOGÍSTICA DE SU ORGANIZACIÓN 1. Mejorar el proceso actual 2. Proceso de Mejora Continua 3. Mejora Organizacional 4. Lograr ser “El Mejor de su Clase” 5. Implementar el pago por desempeño

Voy a discutir cada uno de los cinco pasos en mayor detalle. También señalaré cuales son las barreras para el éxito. 1. mEjoRaR El pRoCEso aCtUal La base para mejorar el proceso actual es entender los procesos principales y medir los resultados. En mi experiencia, el mejor método es: Documentar los procesos principales - Crear los diagramas de flujo de proceso - Establecer las métricas de desempeño para medir el flujo del proceso y su desempeño - Documentar e implementar procedimientos de operación estándar y capacitar. 14 EDICION 58 www.revistalogistec.com

Los procesos documentados y los diagramas de flujo de proceso proporcionan información y una visión interna de lo que usted hace y de las ineficiencias de su flujo de proceso. El principal objetivo es desafiar cada paso para entender mejor que es lo que puede, y podría, ser diferente. Es de suma importancia determinar porqué el producto es llevado o puesto en etapas muchas veces, porqué ocurren los errores, y cual método sería el mejor para realizar una tarea específica. Las métricas de rendimiento centradas en la velocidad, precisión, productividad, y el trabajo en proceso (WIP) proveen la base para medir el impacto de la implementación de los cambios en los procesos. El siguiente paso es implementar y capacitar a los trabajadores en métodos estándar de operación basándose en la documentación de los procesos “mejorados”. Los beneficios de la consistencia mejorará la ejecución logística y con la medición de la métrica, se identificarán las oportunidades de mejora de los procesos. Esto proporciona una base para lograr la excelencia logística en la organización: 1. Documentación de los Procesos 2. Métricas de Desempeño 3. Métodos estándar de ejecución 2. pRoCEso dE mEjoRa ContInUa Este paso es un enfoque más estructurado en la mejora de procesos. El objetivo es crear una cultura operativa de

“Siempre hay una mejor manera”. Los últimos 200 años de la revolución industrial y digital demuestran este principio. Con demasiada frecuencia, al tratar de mejorar el rendimiento, la gerencia se centra en qué tan rápido o preciso es un trabajador al realizar una tarea, en vez de centrarse en “¿Se están haciendo las cosas correctamente?” y “¿Existe una mejor manera?”. Use los diagramas de flujo de proceso para identificar en donde puedan existan ineficiencias. • Evalúe las causas del uso de staging (fases intermedias), lo que podría causar una manipulación adicional del producto, y determine si están disponible las herramientas, equipamientos e información • Evalúe los pasos del proceso que puedan no ser necesarias o que no agregan valor • Determine donde ocurren los errores y analice el porqué • Determine si el “exceso” del trabajo en progreso (WIP) es el resultado de errores en la planificación de la producción. El modelo del Proceso de Mejora Continua que yo recomendaría es el “Planificar, Hacer, Chequear, Revisar”. Los elementos claves son: • Planificar y documentar el cambio • Documentar y capacitar • Medir el impacto del cambio • Analizar el impacto • Modificarlo como sea necesario • Implementar y capacitar • Medir los resultados. Las claves para el éxito son: Siempre hay una mejor manera - Los proced-

imientos estándar de operación que están documentados dinámicamente, siempre van mejorando - Al monitorear las métricas habilita a la operación identificar oportunidades y centrar los recursos en las prioridades - Cada error es una oportunidad de mejora - Seguimientos implacables; inspeccione y mida lo que usted espera.

sarrollar el Proceso de Mejora Continua como una competencia central en desarrollo, con un enfoque en el cliente.

3. mEjoRa oRganIzaCIonal

1. Las referencias internas 2. Las referencias de las competencia 3. Las referencias de los procesos centrales fuera de su industria

Este paso para alcanzar la excelencia operacional se centra en definir los requerimientos de los clientes y proveedores dentro de la operación logística: compañía, proveedores externos, clientes. En cualquier flujo de proceso logístico, hay proveedores internos y necesidades de clientes. Esto también es válido para las funciones que apoyan, o son apoyadas, por la organización logística, así como también proveedores y clientes externos. Estas expectativas y necesidades deben ser parte de la operación. Los pasos para lograr esto son: Documentar y validar - Filtrar en no más de tres o cuatro requerimientos - Hacerlos específicos y medibles. Ahora que los requisitos del cliente y del proveedor están documentados, validados y medidos, el foco cambia desde un enfoque logístico a un enfoque de Cadena de Suministro. El objetivo es la excelencia en el rendimiento de la Cadena de Suministro, lo que facilita la excelencia en la operación logística. La medición de los requerimientos tanto de los clientes internos y externos como también de los proveedores, proporcionan la base para programar revisiones periódicas del rendimiento con los integrantes de la cadena de suministro. • Excelente mejora y éxito, cómo reproducir e institucionalizar la mejora del rendimiento • Las fallas: ¿Cuál es la causa raíz de cada falla? Raramente son las personas, pero frecuentemente lo es una información o comunicación pobre, o un procedimiento innecesariamente complejo. El resultado de este paso es moverse más allá de la excelencia funcional, hacia la logística de excelencia y luego a la excelencia en la Cadena de Suministro. De-

4. logRaR sER “El mEjoR dE sU ClasE” Existen tres niveles de referencias o Benchmarking:

Las referencias o benchmark internas son para organizaciones con múltiples instalaciones logísticas. Este tipo de evaluación comparativa permite a una organización implementar los mejores métodos estandarizados en toda la organización. Las referencias o benchmarking de la competencia es un proceso de evaluación del desempeño de sus procesos centrales con respecto a sus competidores. Esto se logra de varias maneras: 1. Preguntar a clientes y proveedores para determinar su evaluación en cómo su competencia se desempeña en tareas similares y las métricas de desempeño. 2. Use un recurso externo para realizar un estudio que evalúe a la competencia. Esto generalmente requiere intercambiar los resultados con los participantes. El recurso externo deberá validar las respuestas para asegurar la exactitud y similitud del sistema de medición usado. Asista a conferencias sobre la Cadena de Suministro para encontrar y sacar información sobre lo que están haciendo sus competidores. Las conferencias son una excelente forma de relacionarse y adquirir conocimientos de cómo mejorar el rendimiento. Asistir a conferencias profesionales también es un excelente método para comparar los procesos centrales fuera de su industria. En mi experiencia, comparar los procesos centrales fuera de una industria, proporciona una información valiosa sobre cómo su organización puede mejorar los procesos básicos o centrales; por ejemplo en el proceso de recepción, el almacenamiento en ubicaciones y los métodos de picking.

Si bien el producto y el cliente pueden ser diferentes, los procesos son generalmente similares. Otras empresas estarán más dispuestas a compartir información, porque usted no es un competidor directo. El aspecto importante de la comparación es una búsqueda constante de nuevos métodos e ideas para mejorar su operación. Recuerde, la historia nos enseña que siempre hay una manera mejor! 5. ImplEmEntaR El pago poR dEsEmpEño Una vez que se han documentado e implementado los “Mejores Métodos” estandarizados y las métricas de desempeño, el siguiente paso es el pago por desempeño. Usted quiere recompensar a la gente por hacer lo correcto, mejor. los ElEmEntos ClavEs paRa Un sIstEma dE pago poR dEsEmpEño son: • Desarrollar estándares que sean calculados y documentados para aquellas tareas que puedan medirse de esta manera • Involucre a los trabajadores en este proceso, así ellos entenderán como se hacen las mediciones y los estándares • Desarrollar y comunicar el proceso de implementación de los cambios a los estándares. En una organización comprometida con el Proceso de Mejora Continua habrán cambios • Pagar por los resultados del proceso, no por la velocidad • Incluya una mezcla de precisión y productividad • Recompense el desempeño superior, no el promedio ni sobre el promedio • Concéntrese en los que se desempeñan pobremente; el porqué no son capaces de lograr el estándar, si es por falta de entrenamiento, habilidades o comportamiento • Desarrollar medidas de desempeño del grupo para que otras partes de la organización logística puedan participar en el pago por rendimiento. Por ejemplo, el personal de recepción tengan un bono, basado en la productividad del área de recepción. Ahora quiero discutir lo que considero son barreras y claves para el logro de la excelencia.

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Por Nicol Ivens /Tobias Rinza Consultores Miebach Logística LTDA.

TRANSFERENCIAS DEL SECTOR AUTOMOTRIZ A LA INDUSTRIA ALIMENTICIA

ara vender exitosamente alimentos, se deben cumplir cuatro criterios claves en un producto: disponibilidad, embalaje de calidad, frescura y durabilidad. A partir de estos requerimientos y observando los parcialmente largos tiempos desde la producción hasta su comercialización, se torna evidente que los procesos de la cadena de abastecimiento deben ser confiables, transparentes, de reacción rápida y altamente eficientes. La aplicación de estos principios no es fácil, por motivos de calidad y costos. Producción suele favorecer lotes grandes y así minimizar los cambios de “set-up” de las máquinas productivas. La Industria Automotriz enfrenta desafíos similares. Grandes lotes de producción para la fabricación de chapas en Prensas contrasta por ejemplo con una demanda continua de las líneas de ensamblajes de chasis. Como parte del desarrollo de los sistemas de producción, ha sido desarrollada la filosofía “Lean Management”, impulsada preponderantemente por el pro-

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Altos niveles de inventario y largos tiempos de producción son un tema crítico en la Industria Alimenticia, poniendo en riesgo la calidad de los productos. ¿Cómo equilibrar bajos niveles de inventario con cortos tiempos de producción? En este punto es recomendable observar la Industria Automotriz, quien cuenta con un rol predominante con su filosofía “Lean Supply Chain Management”. ductor de autos Toyota. Los métodos, la eliminación consecuente de todos los “desperdicios” en los procesos para así obtener procesos simples, libres de ineficiencias, pérdidas de tiempo, deficiencias en calidad y minimización de costos, son aspectos también relevantes en la Industria Alimenticia. En especial, la transferencia de prácticas de “Lean Supply Chain Management” a la cadena de suministro promete interesantes potenciales de mejora. Lamentablemente, no es factible un traspaso “1 a 1” desde las mejores prácticas de la Industria Automotriz, dado que las condiciones generales de la Industria Alimenticia son demasiado específicas para ello. Tales como la producción por lotes específicos, la sensibilidad ante precios, la interpretación de contratos individuales entre productores y comerciantes, pero en especial la difícilmente pronosticable y/o estacional planificación de la demanda. Consecuentemente, es necesaria una adaptación de los conceptos “Lean”, sin perder la esencia de la filosofía. El principio básico de “Lean” es obtener un balance entre los requerimientos de

los clientes y la producción a través de una planificación inteligente, sin generar altos niveles de inventario. A través de una estabilización y continuidad en la Producción se logra una carga de trabajo uniforme (”Levelling”), los “peaks” de demanda se distribuyen a través de una mayor disponibilidad de tiempos de producción. Una planificación inteligente de ventas y niveles de inventario a lo largo de toda la cadena de suministro ayuda a reducir la variabilidad de los pronósticos y con ello configurar de manera calculable cualquier cambio en los procesos “upstream”. No obstante lo anterior, la flexibilidad requerida en la Industria Alimenticia es aún mayor a la usual producción a pedido de la Industria Automotriz. La clave para una nivelación exitosa es proporcionar parámetros de la cadena de suministro adaptables en función de cada situación. De este modo se manejan las variabilidades dentro de un rango definido y las capacidades de producción se pueden utilizar de manera eficiente mediante una reserva en series constan-

mas productivos “Lean”. Dentro de las que encontramos:

tes para distintos grupos de productos. Tan pronto se obtenga una nivelación base, es factible poner en práctica elementos clásicos (simplificados) de “Lean Management”, tales como la normalización del programa de producción por volumen y mix de productos fabricados durante un período dado (Heijunka), determinación de secuencias de producción idealmente estables y óptimas, las concomitantes adaptaciones de los lotes de producción para un uso óptimo de las capacidades productivas disponibles.

mejoramiento continuo, variados mecanismos para una reducción de tiempos y aseguramiento de calidad de procesos. La reducción de los tiempos de producción por producto mejora, junto a la calidad y estructura de costos, la flexibilidad para reaccionar ante un cambio requerido por el cliente. En concreto, se produce una sincronización entre los requerimientos de los clientes y la Producción, sin tener que contar con mayores niveles de inventario.

SISTEMAS PRODUCTIVOS LEAN

El empleo de “Kan-ban” para el abastecimiento de las líneas productivas con materias primas o insumos, permite mejoras inmediatas.

Los resultados obtenidos se dejan ver: junto a una reducción de inventarios de aprox. un 15% a 30%, la nivelación y el foco en los tiempos de producción permiten mejorar sustancialmente los índices OEE (Overall Equipment Efficiency) que demuestran la real disponibilidad de las máquinas productivas.

Jidoka – Iniciativas para mejorar la calidad y operaciones de limpieza

Por medio de la consideración de la filosofía “Lean”, los tiempos de producción se tornan un factor clave para el rendimiento de toda la cadena de abastecimiento. Para optimizar los tiempos de producción y, en interés de la calidad de los productos y el nivel de servicio a clientes, mantenerlos lo más breves posible, se cristalizan rápidamente las actividades intensivas en tiempo. Además de los enfoques anteriormente mencionados, la optimización de la cantidad de cambios de “set-up” de máquinas, los tiempos de “set-up” también juegan un rol importante en la Industria Alimenticia. Precisamente por la complejidad, procesos sensibles a la temperatura ambiente, laboriosos procesos de limpieza de máquinas y extensas medidas de higiene, se presentan una serie de actividades intensivas en tiempo al haber un cambio en los planes de producción. Junto a las metodologías de análisis para la eliminación de tiempos ante un cambio de “set-up” y las estrategias SMED (Single Minute Exchange of Die) para un eficiente cambio de “set-up”, la filosofía “Lean” ofrece, a través de métodos de

La reducción de los tiempos de set-up en aprox. 30% y el evitar un 20% de los tiempos de “start-up”/”slow-down” representan la regla más que la excepción. ¿Cómo se logran concretizar los potenciales? Un buen comienzo es, en la norma, el “Muda-Walk”, vale decir, una auditoría logística “Lean”. A lo largo de la cadena de valor para productos seleccionados, se identifican “desperdicios”, en especial relativos a inventarios así como las causas de pérdidas de tiempos de producción. Con el apoyo de herramientas de análisis de la cadena de valor, se desarrollan flujos de materiales óptimos. Una cuantificación de los posibles potenciales permite una adecuada priorización de los mismos. Generalmente se definen medidas de ejecución al cierre de la auditoría, las cuales comprenden variadas actividades asociadas a la implementación de siste-

5S’s: Seiri (selección y clasificación), Seiton (orden u organización), Seiso (limpieza), Seiketsu (bienestar personal), y Shitsuke (disciplina) Talleres de mejoramiento continuo

OEE – Análisis para máquinas productivas y de embalaje Elaboración de indicadores de gestión y visualización Talleres TPM (Mantenimiento Productivo Total) – Sistema desarrollado en Japón para eliminar pérdidas, reducir paradas y garantizar calidad y disminuir costos en los procesos de producción industrial. Enfoque de mantención preventiva. Implementación de sistemas informáticos “Lean” Implementación de Kan-ban (materias primas y material de embalaje).

Lo decisivo es que todos los empleados estén incorporados en las iniciativas, asumiendo y ejerciendo responsabilidades. Esto presenta un gran desafío para la gerencia, dando el ejemplo y a través de un manejo constructivo de errores que pueden ser de vital trascendencia.

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Por Raimundo Veloso V., Socio Kom International

PROPUESTAS PARA ELEVAR LA COMPETITIVIDAD LOGÍSTICA EN LOS CLUSTER DE EXPORTACIÓN

El actual desarrollo de la plataforma de logística y transportes, y sus proyecciones, no es el adecuado para manejar eficientemente los volúmenes proyectados de comercio exterior, y lograr los niveles de servicio exigidos por los mercados destino.

ara lograr el nivel de país líder en exportaciones agroalimentarias y mantenerlo en el tiempo, se detectan una serie de brechas y oportunidades que de no ser abordadas con prontitud y efectividad por los actores, tanto del estado como privados, darán paso a que otros países competidores tomen la delantera. Sin embargo, el país tiene una ventana de oportunidad en cambiar y elevar la eficiencia, fiabilidad y el servicio logístico, para convertirse en el país preferido por los mercados destino, en los productos exportados por los cluster priorizados. Para realizar el diagnóstico del nivel de madurez de la Logística en Chile, se utiliza un modelo de competitividad de los cluster, el cual considera 4 grandes áreas de análisis: productividad, satisfacción del cliente, integración logística y diseño logístico. Junto con el modelo de competitividad se complementó el diagnóstico con un análisis FODA. Usando como referencia las grandes tendencias globales en la logística y los diagnósticos anteriores se establecen en 18 EDICION 58 www.revistalogistec.com

forma preliminar las brechas relevantes en las cadenas logísticas de exportación. Estas brechas se complementan con un benchmark en los países que tienen la logística más desarrollada en los cluster priorizados. El análisis de esta información entrega las principales líneas de acción de lo que se requiere realizar para elevar la competitividad logística y permite definir la visión y las estrategias que se deben seguir para llegar a ésta en el mediano y largo plazo. El proceso se enfoca en la logística, pero incorpora las plataformas de infraestructura y de Tecnologías de Información (TI) como los elementos transversales claves para lograr un desempeño de excelencia en las mejoras de las cadenas logísticas. Con la realización de varias series de entrevistas, encuestas y rondas delphi, con actores relevantes de todos los segmentos de las cadenas de los cluster, así como el input y discusión con expertos internacionales en logística y TI aplicada a la logística, se definen las iniciativas preliminares que serán la base del plan

de acción a seguir para lograr las mejoras que nos lleven a concretar la visión. Una síntesis de las áreas identificadas con mayor oportunidad, son la insuficiente planificación macro de las redes logísticas a largo y mediano plazo, una pobre coordinación logística entre actores, bajas competencias de los niveles técnicos y operativos logísticos, y una baja visibilidad de los flujos de exportación. Adicionalmente, se detecta una operación desarticulada y desbalanceada de los diferentes modos de transporte, ineficiencia del transporte caminero, mal aprovechamiento del transporte ferroviario, -donde existen fuertes potencialidades-, e inexistencia de información logística agregada lo que dificulta tomar decisiones estratégicas. En los procesos de control de los puertos, existen operaciones documentales de comercio exterior altamente manuales y que conducen a errores, con redundancias, y operaciones de transporte con un bajo uso de fletes de retorno y cuellos de botella. Un esquema resumido del proceso de evaluación y análisis seguido, se entrega en la figura siguiente.

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Otra gran tendencia es la integración logística y el desarrollo de redes (centros de distribución - transporte terrestre caminero y ferroviario – puertos). Dentro de esta tendencia está también el desarrollo de operadores logísticos multimodales (disminución de la fragmentación de actores) para una mejor efectividad y mejor uso de la infraestructura existente. La focalización, se centra en establecer estrategias orientadas a la reducción de los costos logísticos totales (considera lead time y variabilidad), y simultáneamente a la identificación y potenciamiento de atributos de valor del cliente. Cadenas logísticas “demanddriven”.

1.1 modElo dE CompEtItIvIdad logístICa dE los ClUstER El modelo usado para el análisis de las cadenas logísticas de los clusters en estudio, se ilustra en la figura siguiente y comprende las 4 grandes categorías de enfoque de la logística. Estas categorías o áreas de enfoque, reciben los efectos de las tendencias externas, tales como la globalización, el desarrollo tecnológico y económico de los mercados, cambios en prácticas, estándares y normativas ambientales de diversos países. Estos cambios exógenos modifican el entorno competitivo de las cadenas logísticas y generan necesidades, en general de carácter transversal, tales como mejoras en la infraestructura logística, en los procesos de control y seguimiento a lo largo de las cadenas, en las tecnologías requeridas para seguir siendo competitivos, en particular en la plataforma TI, y las necesidades de capacitación y desarrollo que se deben cubrir en el capital humano, que es la piedra angular de todo el sistema. Los factores relevantes detectados para una mejor competitividad en las 4 grandes áreas logísticas son: los tiempos de ciclo y su variabilidad, la visibilidad del pedido a lo largo de toda la cadena, la planificación de la cadena, el costo logístico total y la coordinación de los actores. Lo anterior supone una calidad de producto de excelencia y dentro de estándares a la llegada a destino. 20 EDICION 58 www.revistalogistec.com

1.2 gRandEs tEndEnCIas Las principales tendencias globales en la logística de exportación se centran en 6 aspectos que son: planeación, integración, focalización, colaboración, sustentabilidad y visibilidad. La planeación integral de la logística, está vinculada a la existencia de fallas de mercado, asociadas a costos de coordinación, externalidades y economías de red, todo lo cual impide alcanzar soluciones socialmente eficientes sin que exista una estrategia y política para esta plataforma a largo plazo y a nivel país.

La colaboración entre actores de la cadena, se utiliza con creciente intensidad a través de la búsqueda permanente de sinergias en transporte, almacenamiento, información, inversión y uso de tecnología, y en actividades de valor agregado entre diferentes empresas/organismos y sector público. La sustentabilidad de los negocios ejerce presiones y pone exigencias cada vez con más fuerza desde diversas industrias y clusters para lograr el respeto por el medio ambiente, el potenciamiento del reciclaje, la mayor eficiencia energética y la reducción de las huellas de carbono. Esta tendencia está particularmente más desarrollada en la comunidad europea y en Japón. El aumento de la visibilidad de las cadenas logísticas (estado de los pedidos, su ubicación y la condición de los productos)

y la disponibilidad de información de eventos en tiempo real, permite orientarse hacia una gestión de negocios “en línea” (real time business), para lograr una mayor eficiencia y satisfacción de los clientes.

Por medio de un análisis enfocado en las debilidades y oportunidades, así como en las fortalezas y amenazas (FODA), se detectan condiciones más específicas del estado de la logística, las que se resumen en los grupos siguientes.

no de generación de atributos de valor para los clientes. • Debilidad estructural por lejanía geográfica de los centros de consumo versus otros competidores del hemisferio sur • Baja conectividad física y de datos en el sector acuícola.

Tendencias del entorno, transversales a diversos clusters, reflejan el impacto de la globalización y abarcan aspectos como: cambio climático, alza en el costo de los combustibles, mayor exigencia en seguridad (particularmente en la comercialización de alimentos), aumento en la complejidad logística (con la variabilidad en los mercados y la comoditización como principales drivers), desarrollo acelerado de tecnologías de información y comunicación, tercerización de operaciones, y la expansión de la infraestructura.

dEBIlIdadEs

opoRtUnIdadEs

• Descoordinación entre los actores, empresas e instituciones que interactúan en la cadena logística nacional • Baja especialización y bajas competencias de Supervisores, Técnicos y Operadores en Logística • Excesivo uso de papeles y procesos manuales y presenciales con altos tiempos de espera y errores • Baja cultura colaborativa dentro y entre los sectores de la cadena logística • Alta fragmentación del sector transporte terrestre caminero • Ausencia de datos logísticos a nivel país y origen-destino. Falta de KPIs logísticos • Desequilibrio entre los diferentes modos de transporte (Transporte de ferrocarril y marítimo son más seguros y respetuosos con el medio ambiente, sin embargo existe baja utilización y productividad en dichos modos). • Tendencia a ver la logística sólo desde el punto de vista de los costos y

• Crecimiento del mercado mundial de la logística • Crecimiento económico de los países destino • Impulso a nivel público y privado de infraestructura logística • Desarrollo de proyectos de integración logística (incorporación de TICs: SCV, PCS, TMS, etc.). • Mejora de la eficiencia de las redes logísticas y adelanto a los requerimientos futuros de logística y transporte, mediante la coordinación de actores públicos y privados • Potencial de aplicar Consultoría Logística en los cluster priorizados de los sectores alimenticios • Apoyo estatal para el logro de un liderazgo en la imagen país de Chile como potencia alimentaria en los mercados claves.

1.3 dIagnóstICo dE la platafoRma logístICa En ChIlE El diagnóstico de la logística nacional, realizado a través del modelo de competitividad logístico, se resume en la figura siguiente separando en cada caso, entre áreas clave y otras áreas.

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Transporte de Carga Terrestre

LOS DESAFÍOS DE LA LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DESPUÉS DEL 27-F A pesar del escenario negativo que tuvo que enfrentar la logística y el transporte posteriormente al terremoto, han habido empresas que han logrado enfrentar los obstáculos para seguir operando en la forma más normal posible, visualizando el escenario que podría venir en los próximos meses. Chile Transportes. Además, el organismo estima que los costos en las primeras semanas críticas podrían extenderse hasta seis meses, los que incluyen dificultades de desplazamiento debido a los cortes y desvíos en carreteras, vías y puentes, así como dificultades logísticas. Esto implica ciclos operativos mayores, menor “velocidad comercial de la flota”, mayor kilometraje, conductores y equipos subutilizados. A esto se suma el sobretiempo de espera en Centros de Distribución de retiro de carga y en puntos de entrega. En relación a los volúmenes, Chile Transporte indica que tras el terremoto hubo paralización de operaciones, abastecimientos detenidos e imposibilidad de circulación generalizada en la zona, donde los transportes y abastecimientos fueron de emergencia a través de redes improvisadas y sin coordinación de ningún tipo, con un mínimo flujo de mercancías.

in duda alguna el terremoto le cambió de un día para otro la cara al país, y quienes estaban aún sin reponerse de la tragedia pudieron contemplar las destrucciones ocasionadas en las obras viales, situación que impactó fuertemente al sector de logística y transporte, quienes se vieron en la urgencia de implementar planes de contingencia para salir del paso, pero al mismo tiempo analizando las consecuencias que tendrá en la industria los costos para reparar los daños viales. 22 EDICION 58 www.revistalogistec.com

Asimismo, en las primeras semanas se registró un fuerte incremento en flujos de productos de emergencia destinados a la población afectada debido a la necesidad de reposición. De acuerdo al estudio realizado por Chile Transportes, durante los primeros días y semanas posteriores al terremoto hubo una paralización total de flota de aquellas empresas de transporte que atienden a empresas y sectores productivos que fueron afectados gravemente, tales como Siderúrgica Huachipato, Celulosa Arauco, Forestales y pesqueras, entre otras. “Dependiendo del nivel de exposición a estos clientes o a la zona de la tragedia, la paralización varía de un 30% a un 70% de la Flota. Baja posibilidad de reubicación de flota”, señala

Junto a lo anterior se mostró un fuerte incremento en las necesidades de transporte de materiales para la reconstrucción y rehabilitación de la infraestructura perdida. Además, en los primeros meses, hubo una fuerte demanda por servicios de retiro de escombros y movimiento de áridos, así como un incremento generalizado por servicios de transporte producto del mayor crecimiento que significará la inyección a la economía de cuantiosos recursos para la reconstrucción. No obstante, se notó una mejora en ciertos sectores que se encontraban deprimidos

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por la recesión y crisis inmobiliaria en EEUU, que reorientarán la producción al mercado interno, como las madereras. Según el organismo, las operaciones de transporte con contratos a largo plazo se normalizarán en dos a seis meses en la zona afectada, con ello, el incremento de necesidades de transporte “spot” se verán cubiertas en un comienzo (1er mes) por vehículos disponibles en sectores productivos detenidos, pero en la medida que se normalicen esas operaciones habrá una presión sobre tarifas mientras se ajusta la oferta.

largo plazo son positivas en cuanto a volumen debido al impulso económico de la de reconstrucción. No obstante, hay más dudas respecto al tiempo que tome la normalización y mejora en la productividad o nivel de tarifas, debido a que no hay certeza en relación al tiempo de reposición de la infraestructura vial. “Durante la Catástrofe el Transporte de Carga por Carretera mostró su enorme capacidad de respuesta ante este tipo de escenarios, si bien la infraestructura vial sufrió graves daños, la enorme flexibilidad y capacidad de coordinación de

tecnológicas y humanas y con quienes se deberá trabajar de forma cercana en la planificación y diseño de protocolos de emergencia. Además, se debe identificar los proveedores de productos y materias primas estratégicos, los puntos de entrega de emergencia en las distintas zonas geográficas y estructurar protocolos de entrega, y estructurar canales de comunicación y coordinación, cuyos estándares de funcionamiento se adecuen a estos escenarios, dotar a los proveedores de servicios de TCC de acceso a esos canales.

De acuerdo a Claudio Troncoso, gerente general de Sotraser y vicepresidente de Chile Transporte, la capacidad productiva de la industria no se vio afectada mayormente tras el sismo pues no hubo destrucción importante de activos de transporte, pero sí se notaron daños importantes en la industria caminera, lo que afectó significativamente los tiempos de viaje, la seguridad de éstos y la oportunidad de entregas, con el consiguiente aumento de los costos de la actividad. No obstante la baja productividad del sector, producto de la menor velocidad de circulación desde Santiago al Sur, implica una disminución real de la oferta de servicios, lo cual también presionará sobre las tarifas “spot”. “A un mes de la catástrofe se han constatado incrementos de hasta un 30% en las tarifas “spot”, las que una vez normalizada la infraestructura debieran tender a retroceder”, señala Chile Transporte. Y agrega: “Las perspectivas generales para los primeros 2 a 3 meses son complicadas para el sector, particularmente para aquellas compañías de transporte que atienden a las unidades productivas más afectadas por el terremoto, dificultad de cobranza generalizada, plantas productivas detenidas, baja actividad y productividad en múltiples sectores económicos que impide reubicar flota y sobrecostos de operación producto del daño a la infraestructura y los mayores ciclos. Esto configura una situación complicada que afectará severamente la posición financiera de corto plazo. En esta línea los apoyos financieros o disminución de carga tributaria son fundamentales mientras se normalizan las condiciones de operación para el Transporte”.Además, indica que las perspectivas de mediano y 24 EDICION 58 www.revistalogistec.com

miles de redes de transporte, permitieron llegar en pocas horas con ayuda a los puntos en que se requería, contrasta esto con la rigidez de otros modos de transporte como el ferroviario”. Chile Transportes señala que se debe Involucrar al Transporte de Carga por Carretera (TCC) en los planes de contingencia desarrollados por las autoridades encargadas de la gestión de emergencias, y clarificar el rol y responsabilidades que los proveedores de servicios de transporte tendrán en estas circunstancias.

Eulogio del Rio Gerente General Gefco

Añade que lo importante es identificar productos y materias primas estratégicos, que no podrán ver interrumpidas sus Cadenas de Abastecimiento, tales como alimentos básicos, insumos médicos, remedios, combustible, etcétera, así como reconocer los proveedores de servicios de TCC especializados en esos productos, que cuenten con la cobertura geográfica, las capacidades materiales,

Asimismo, el gremio indica que se debe proveer información oportuna pública y clara del estado de la infraestructura vial, con actualización en tiempo real y vías alternativas, tiempos de circulación, etcétera, identificar con claridad necesidades por tipo de productos o materias primas en cada emergencia y que serán coordinados de forma centralizada. Junto con lo anterior, indica que se debe definir un Programa de Transporte durante la crisis, que involucre los volúmenes, tipos de productos, tipos de equipos de transporte requeridos, proveedores de TCC identificados y disponibles, punto y hora de recogida, y punto de entrega. Finalmente, se deben priorizar la circulación de operadores de TCC que transporten los productos y materias primas identificadas como estratégicas; el abastecimiento de Combustible a proveedores de TCC que soporten las operaciones estratégicas, considerando en forma general a las empresas de Transporte de Carga por Carretera como un sector prioritario para el acceso al combustible en circunstancias de crisis; y el abastecimiento eléctrico y comunicaciones de emergencia que permitan coordinar y ejecutar servicios de transporte a los operadores estratégicos y al transporte en general.

camiones/día. Como consecuencia de lo anterior, Troncoso comenta que los costos de operación han aumentado debido a las distancias más grandes que se deben recorrer por las vías alternativas y el mayor tiempo de los ciclos de transporte que hacen más ineficiente el uso de recursos, los que inevitablemente deberán traspasarse al cliente, quien en consecuencia deberá traducirlo a precios que afectarán al bolsillo de los consumidores de las zonas más afectadas por el terremoto.

Claudio Troncoso Gerente General Sotraser

Sin embargo, señala que algunos sectores productivos deberían volver a la normalidad de sus actividades tales como los vinculados a la reconstrucción del país, y que incluso podrían llegar a un nivel mayor a los existentes antes del

27 de febrero. Esto a diferencia de otros que, por operar en zonas cercanas a los lugares más afectados, demorarán más, tales como la industria pesquera o forestal. “En el norte de nuestro país, las actividades ligadas a la industria minera han operado con normalidad y exhiben importantes oportunidades de crecimiento, y en relación a Sotraser, durante el mes de marzo alcanzamos un nivel de operación del 80% respecto del presupuestado a comienzos de año, estimando alcanzar el 100% durante el mes de abril. Esto básicamente por la diversificación de la cartera de clientes, lo que nos brinda más posibilidades de reasignar la flota de camiones”. En conclusión de lo anterior, Troncoso indica que es importante solicitar a las autoridades la máxima diligencia en disponer de las medidas para reconstruir la infraestructura vial lo más brevemente posible, para que el país pueda contar con alternativas viales reales, acordes a su geografía. “Además manifestamos nuestra disponibilidad para apoyar a las autoridades con propuestas y análisis de

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nuestro sector para superar esta situación en el más breve plazo”. Mientras que Ernst Von Leyser, gerente general de Polykarpo, coincide en que la actividad del transporte estuvo prácticamente paralizada en las dos primeras semanas después del terremoto. Una vez que las empresas comenzaron a normalizar su operación, comenzaron los requerimientos de transporte, por supuesto con una demanda muy alta, ya que los tiempos de viaje aumentaron producto de los cortes de carretera, fallas en los puentes, etc. Añade que ante los daños en infraestructura vial se han extendido los tiempos de viaje, y que debido a este aumento en los tiempos de transporte y al uso de rutas alternativas –de mayores distancias- para realizar sus operaciones, el sistema de transporte se ha visto colapsado. “Esto pasa básicamente por que los camiones y rampas que se utilizan en este rubro no se pueden adquirir de un día para otro, en algunos casos la entrega de equipo demora más de 90 días. Lo anterior hace que haya escasez de equipos y la demanda comienza a tender a la normalidad, lo que complica toda la cadena logística ya que con demanda normal, mismos equipos y mayores tiempos, algo falla”. Al respecto, indica que una de las situaciones más graves ha sido la restricción de circulación por el puente Llacolén, en la Octava Región, provocando que deban buscar alternativas de estacionamiento para sus equipos, modificar las rutas y circular en horarios no habituales. “El tema para nosotros definitivamente no está resuelto y se va a mejorar sólo cuando exista una solución real para el cruce del puente Llacolén, ya que las barcazas propuestas sólo darían solución a un porcentaje menor de los camiones que circulan por el puente”. Frente al aumento de costos que podría sufrir la industria en caso que el Gobierno decida aumentar los precios de tarifas o encarecer otros costos para financiar los daños en las obras viales, y cómo tendrán las empresas que traspasar esos costos, Von Leyser señala que todavía no se han colocado en ese escenario, ya que con los aumentos en los tiempos de viaje y el de kilómetros recorridos, “nuestros 26 EDICION 58 www.revistalogistec.com

mandantes ya han tenido que asumir un costo importante y considero que no sería apropiado que se tomaran medidas de ese tipo por parte del MOP”. Además, señala que las operaciones tenderán a la normalidad no antes de 24 meses, cuando la conectividad vial, y específicamente el cruce del río Bío Bío, vuelva a operar con normalidad. “Las proyecciones de nuestra actividad se ven bastante bien, ya que demanda existe, el problema es que los costos para las empresas aumentan y eso podría jugar en contra en el mediano plazo”. El ejecutivo comenta que uno de los puntos críticos es el estado de la ruta alternativa Concepción – Santa Juana – Nacimiento y Los Ángeles, que es concesionada pero no cumple con ninguna norma de seguridad: “Curvas mal diseñadas, sin bermas ni estacionamiento y para colmo, es el cobro excesivo de peaje por una ruta limitada a 60 Kilómetros por hora, llena de baches, hundimientos en la calzada, mínima y pésima señalética, etc”, indica. Asimismo, señala la urgencia de apurar la construcción de Puente Chacabuco y el puente Industrial, que la autoridad analice reparar el puente Juan Pablo II para vehículos menores y dejar el puente Llacolén para el tráfico de camiones de 45 toneladas en horarios no punta, con el fin de alivianar los tiempos y los mayores tiempos que la industria está absorbiendo obligadamente para sobrevivir. “Este punto es el más relevante, llevaría a aumentar la cesantía de tener que tomar una medida de parar producto de los altos costos. Además, estos mayores costos podrían ser neteados contra impuestos a pagar por la Industria a Futuro, buscar una compensación con el fin de no dañar a la industria y así ayudar a salir mas rápido de esta situación”. A pesar del escenario negativo que tuvo que enfrentar la logística y el transporte posteriormente al terremoto, han habido empresas que han logrado enfrentar los obstáculos para seguir operando en la forma más normal posible, como es el caso de Gefco Chile. Su Director General, Eulogio del Río, comenta el impacto que fue el terremoto en su empresa, donde en las dos sema-

nas siguientes al sismo tuvo que realizar un acomodamiento, analizar la situación y estudiar las alternativas a utilizar en vista que no estaban disponibles todas las rutas debido a los daños que sufrieron. “Desde el punto de vista personal, yo para venir acá tardaba tantos minutos y ahora me demoro más, ahora le aplicas a eso que un auto se puede meter en cualquier lado, un camión no, tiene más restricciones. Entonces eso afecta muchísimo en cuanto a que tienes una dotación de camiones para hacer el trabajo, y con esta situación no te alcanza, ya que el camión que antes trabajaba ocho horas y hacía tres reparticiones, en las mismas ocho horas hoy no llegas a hacer esos tres repartos”, señala. Además, comenta que se tuvo que hacer un análisis cliente por cliente, distribución por distribución, “con automóviles llegamos a todo el país, en algunos casos se nos triplicó el tiempo de llegada durante las primeras semanas, pero después se fue corrigiendo ya que se fueron encontrando rutas de desvíos alternativas, pero a pesar de ello siguen siendo tiempos más altos que los que teníamos antes”. Eulogio comenta que con el paso de los días surgió el entusiasmo para encontrar alternativas mejores, para así volver a la actividad comercial de la forma más normal posible. “Hoy después de muchísimo tiempo, como en ese momento, algunas rutas siguen con algunas dificultades, para eso tienes que empezar a cambiar de horarios, a cargar antes, en algunas zonas esto es como la re programación de horarios, cuando en la oficina empezábamos a trabajar desde las 9:00 am a las 6 de la tarde, unos llegan a las seis am pero se van antes, descargo antes pero salimos antes para que no nos pille el taco, en otras zonas lo hacemos al revés. Salimos más tarde porque tenemos facilidades de acceso y de recepción por parte del cliente en el horario que te decía”. Respecto a las incidencias producidas por el sismo en la cadena logística, Del Río comenta que se ha producido principalmente un re acomodamiento de la operación y, en algunos casos, costos extras. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: En Ruta

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Transporte de carga express

LOS ENVÍOS URGENTES DEL TERREMOTO

Tras el gran sismo vivido este año, el servicio de envío expreso vivió momentos complicados, los cuales fueron subsanados de buena manera por las empresas del rubro. Además, para este año se espera un crecimiento del sector de transporte de carga, en general.

os días posteriores al 27 de febrero de este año, muchas personas de las regiones VII y VIII no pudieron volver a sus casas o departamentos, debido a que se cayeron o quedaron inhabitables. Y varias de ellas estuvieron sin comida, ni ropa durante varias horas y días. Sus familiares en Santiago trataron inútilmente de enviarles víveres y vestimentas que los ayudaran a paliar esos complicados momentos, sin embargo, varios caminos y puentes estaban cortados o dañados desde la Quinta hasta la Novena Región, por lo tanto, el transporte de carga express también se vio afectado. ¿Qué ocurrió con este servicio las horas y días posteriores al terremoto?, ¿cómo lo solucionaron? y ¿cómo proyectan el mercado para este 2010?

Rodrigo San Martín Director Comercial TNT Lit

“En provincias estuvimos cerca de 15 días viajando sólo hasta nuestra agencias, es decir, no entregamos a domicilio, pero sólo estuvimos tres sin realizar el servicio, el que reincorporamos luego de que se habilitaran las carreteras”, relata Mauricio Barnett, gerente de Pullman Cargo. Y con él coincide Rodrigo San Martín, 28 EDICION 58 www.revistalogistec.com

director comercial TNT LIT, quien explicó que “el miércoles después del terremoto estábamos operativos desde Santiago a las distintas ciudades afectadas, aunque al principio nos afectó bastante el tema de la seguridad y el lento tránsito en la Ruta 5”. “Los primeros días de funcionamiento fueron muy complicados, solo podíamos llegar hasta nuestros puntos

de venta y en horarios muy específicos debido a las restricciones de acceso en la ciudad generados por los toque de queda. Esto generó modificaciones en los horarios de atención, puesto que, también debíamos resguardar la seguridad de nuestros trabajadores”, señala Aníbal Herrera, Subgerente Comercial Tur Bus Cargo.

sERvICIo a toda pRUEBa A pesar de las dificultades, las empresas de transportes tenían claro que debían solucionar este problema, por lo que la activación de los planes de contingencia y el potenciamiento de algunas áreas fueron vitales durante las primeras horas y días. “Los días posteriores al terremoto la gente se tuvo que acercar a retirar los paquetes por los problemas de acceso a muchos puntos. En todo caso, eso fue algo que comunicamos a través de nuestra web y en nuestras sucursales, que están a lo largo de todo Chile. Eso agilizó bastante el proceso de entregas”, explica Barnett. En Tur Bus Cargo, explicaron que los primeros días post terremoto tuvieron problemas para operar en su red comercial Sur, especialmente en la Zona de Concepción. “Pero actuamos con mucha diligencia, y con el equipo humano logramos en muy pocos días estar operando casi con normalidad. Creo que fuimos la primera empresa en restablecer la red comercial, y ya el 13 de marzo enviamos

camiones con la ayuda recolectada por el Hogar de Cristo, en el día de la Teletón”, relata Germán Valdivieso, gerente de la División Carga de Tur Bus Cargo.

Mauricio Barnett Gerente Pullman Cargo

Una vez que las autoridades repararon los puntos cortados, usando vías alternativas, by pass y reorganizando caminos y puentes, el situación mejoró para las empresas de carga, las que pudieron actuar con mayor diligencia, pero no sin dificultades. “En ese momento, el único remanente que quedó fue el tránsito más lento en la carretera, lo que generó una demora de un 50 % en ruta. En todo caso, eso no implicó que el retraso fuera respecto del tiempo de tránsito total. Por ejemplo, si en una entrega de 24 horas a Concepción, te demorabas 8 horas en época normal, tras el terremoto

se hizo en 14, por lo tanto, sólo nos quedaron 10 horas para hacer la entrega en el plazo de 24 horas, por lo que sólo vas apretando más la operación de distribución”, explica San Martín. En el caso de Tur Bus Cargo, la clave fue potenciar y aprovechar la ventaja competitiva que tienen gracias a su gran cobertura, lo que les otorga flexibilidad de los despachos, debido al complemento con el área de Buses. “En ese contexto, los riesgos de mermas se minimizan, puesto que, tenemos la alternativa de realizar combinaciones de despacho utilizando diferentes medios de transporte y modificando las rutas de despacho a través de un modelo de escalas, es decir, llegar a las ciudades más cercanas al punto de conflicto, y luego utilizar otros medios para llegar al destino final”, relata Aníbal Herrera, subgerente comercial de Tur Bus. Mauricio Barnett explica que en Pullman cuentan con móviles para el retiro y para la entrega, los que se conectan con el troncal para ir de una ciudad a otra. “Además, tenemos un convenio con Lan

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para hacer traslados aéreos en las zonas extremas de Santiago”. poCo Rango dE aCCIón Una de las dificultades más importantes en el caso de entregas express en momentos de crisis o catástrofes es que hay poco rango de acción para hacer los despachos. ¿Cómo se subsana eso en la práctica? Rodrigo San Martín nos explica que TNT LIT cuenta con 500 vehículos en total en el país, por lo tanto, los redestinaron hacia las zonas más afectadas. “Esa es una de las diferencias que hay entre una empresa grande, que tiene redes instaladas y otra de transporte estándar, que distribuyen haciendo la ruta con el mismo camión que va en carretera”.

Anibal Herrera Subgerente Comercial Tur Bus Cargo

Entonces, como explicaba Mauricio Barnett, una parte de la flota retira en la ciudad de origen, otra realiza el recorrido troncal hasta llegar al centro de distribución en la ciudad de destino y, finalmente, una hace la distribución en la ciudad de destino. Cada una de esas etapas se pueden regular de la manera más conveniente según las demandas de los clientes. “Una de las gracias de tener estas redes es que puedes hacer, por ejemplo, envíos de saldos todos los días y tienes un continuo de entregas, en vez de enviar un camión a la semana. Cuando trabajas con transportistas pequeños, ellos no tienen la flexibilidad y ahí es cuando se presentan los problemas”, dice San Martín.

versiones proyectadas por más de 30 millones de dólares durante el año para ampliación y renovación de flota, para la construcción de centros de distribución en ciudades grandes y la mejora de los centros de distribución. Esto es básicamente porque esperamos que el país crezca a una tasa mayor del 4%, lo que significa que el transporte lo hará en más de 10%, ya que nuestras expectativas son crecer a tasas que dupliquen las tasa de la industria”, explica San Martín.

Germán Valdivieso Gerente División Carga Tur Bus Cargo

El mERCado paRa EstE 2010 En general, las tres empresas de transporte de carga que consultó Revista Logistec coinciden en el crecimiento del mercado para este año, a pesar del terremoto. “Nosotros estamos bastante optimistas para este 2010, tenemos in30 EDICION 58 www.revistalogistec.com

Para Germán Valdivieso, éste será un año con un interesante crecimiento para Tur Bus Cargo, que se suma al de los años anteriores. “Esto es una consecuencia de nuestras inversiones y el trabajo con nuestra gente. Como equipo hemos entendido y asumido que la prestación de

servicios de calidad debe estar en toda la cadena de la operación. Sólo así se valida el desarrollo de nuestro negocio. Además, los planes de trabajo e inversión de Tur Bus Cargo están focalizados en ese sentido, por lo tanto, creemos que existirá un crecimiento sostenido, en la medida en que seamos capaces de mantener y satisfacer los requerimientos de quienes demandan este servicio”, dice Valdivieso. Mauricio Barnett de Pullman Cargo dice que este año crecerán un 20% en cuanto a carga en general, sin embargo, hace una aclaración importante: “el transporte expreso, en particular, se mantiene más o menos constante, no creo que haya un mayor crecimiento en el mercado, ya que es algo puntual, para casos urgente y, en general, lo que se busca es economía y ahorro, por lo tanto, la mayoría de las personas opta por el servicio de encomienda, donde sí se espera un crecimiento grande”, explica.

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COMERCIO EXTERIOR: OTRA PRUEBA EN SUPERACIÓN

Tras el terremoto, los terminales portuarios, aéreos y terrestres sufrieron daños que pusieron en jaque la actividad comercial de las empresas exportadoras e importadoras, quienes pudieron superar los obstáculos y retomar las actividades con normalidad.

as imágenes se repiten día a día en los noticiarios, puertos como el de Talcahuano sufrieron enormes pérdidas en infraestructura, provocando la paralización de algunas actividades comerciales y la cesantía como consecuencia de lo anterior. Las empresas importadoras y exportadoras vivieron en carne propia lo que significó trabajar en dichas condiciones tan adversas, preparando planes de contingencia y superando los obstáculos para retomar sus actividades de la manera más normal posible.

50%, y hoy estamos al 98%, solamente tenemos pocos sitios con atención restringida; o sea, se trató de una respuesta extraordinaria del sector portuario”.

De acuerdo al presidente de la Cámara Aduanera de Chile, Hernán Santibáñez, la respuesta de las aduanas tras el terremoto fue inmediata, ya que el Servicio Nacional de Aduanas tomó las providencias “en forma muy rápida” y se re estructuraron las medidas de emergencia básicamente en los puertos más afectados.

Además, indica que la Aduana tomó medidas inmediatas de contingencia y que la Cámara, que representa a más del 70% de los agentes de aduanas del país, que son los que intervienen en la gestión del despacho, también tuvo una reacción rápida. “Se impusieron medidas nunca antes vistas, tales como sacar mercadería en forma ágil y eficiente aún cuando los documentos que tuviéramos fuéramos muy precarios. Y ahí jugó un rol muy importante la calidad de ministro de fe que tenemos”.

“Éstos en orden de gravedad fueron los de la Octava Región como Coronel, Talcahuano, Lirquen y San Vicente como también los de la V Región, donde tenemos puertos importantes en San Antonio y Valparaíso, donde también hubo daños tanto portuarios como aduaneros” señala. Añade que las empresas portuarias -en su mayoría fuera de Talcahuano- empezaron a reparar los daños en forma inmediata, siendo que éstos fueron muchos. “Pero yo diría que a los dos días ya estaba operando de vuelta al menos en un 32 EDICION 58 www.revistalogistec.com

Esteban Kohan Gerente Ruta de las Américas Geodis Wilson

Y enfatiza: “De allí que nuestro rol de depositarios de la confianza tanto de los importadores como exportadores como del Servicio de Aduanas, permitió darle una rapidez y agilidad de primer orden en las tramitaciones, tanto de ingreso como de salida. Por las razones antes comentadas, Aduana tomó una trascendental decisión al respecto pues nos instruyó: vamos a aceptar cualquier documento que ustedes firmen, autorizando

así la salida de las mercancías, aunque esté incompleto, con el compromiso que posteriormente y a la brevedad lo regularicen. Agrega que de esta manera no se perdió el flujo, y el que pudo haberse perdido fue en los puertos que quedaron con algunos daños y cuyos barcos no pudieron atracar, pero de a poco se pudo ir retirando la mercancía que estaba en sitios, y que en los puertos en la parte de depósito no sufrieron tantos daños. “Yo diría que la reacción fue inmediata, eficiente, oportuna, y el servicio exterior puede estar muy tranquilo hoy en día estamos funcionando al 97% debido a que algunos sitios están operando con restricciones en Valparaíso. Nos sentimos tremendamente orgullosos de la reacción que tuvo tanto el sector público a través del sector Aduanas, como el sector privado a través de las empresas portuarias y los agentes de aduanas”. Santibáñez comenta que hubo prácticamente dos días de paralización donde había que reestablecer servicios computacionales. “En un día la Aduana tenía restablecido todos sus sistemas computacionales, eso sí tuvo sus problemas porque sí le afectó mayormente al aeropuerto de Santiago J.M. Benitez con dos o tres días de dificultades, pero a la vuelta de cuatro o cinco días ya estábamos operando de manera quizás un poco provisoria, pero operando al fin y al cabo, aunque con las medidas como las ya citadas, el flujo de salida de la

mercancía de los puertos, aeropuertos y puertos terrestres no se detuvieron. Dada la magnitud del terremoto y maremoto que asoló al país, no cabe duda alguna que los servicios que mueven el comercio exterior de Chile estuvieron a su mejor altura”, enfatiza. El presidente de la Cámara comenta que en el gremio siempre están con planes de contingencia, y que la Aduana y los Servicios Portuarios lo tienen desde hace un tiempo “ya éste es un país de emergencias sin avisar, pero es imposible prever daños como los que afectaron tanto a Talcahuano y Constitución y el resto del litoral entre las regiones Quinta a la Octava. En Talcahuano el puerto quedó completamente destruido y hay que hacerlo completamente de nuevo, tenemos muchas de las oficinas de los agentes de aduanas absolutamente deterioradas y con pérdidas totales de su implementación, equipos, documentación, etcétera, así como los saqueos también las afectaron brutalmente. Como también las oficinas de otros Servicios como el Sag, Sermapesca, etc”. Y agrega: “Entonces en Talcahuano, a pesar de todo el desastre y desánimo, entre los agentes de aduanas rápidamente buscaron otros locales, trajeron nuevos equipos, pero en menos de una semana quedaron operativos considerando que tenemos 10 puertos en el litoral afectado”.

Hernán Santibañez Presidente de la Cámara Aduanera

Para Santibáñez la reacción que se tuvo después del sismo fue satisfactoria, e indica que el país puede estar tranquilo ya que el sistema aduanero y portuario están funcionando con plena normalidad. “En este año que va a ser de mucha actividad a pesar del desastre, el esfuerzo del Gobierno en la reconstrucción del país será esencial. Se estima que éste, dada la aceleración que traía el último trimestre de 2009, va a crecer a no menos del

5%, y todo éste requerimiento de materias primas, útiles, repuestos, mercancía, partes y piezas de maquinaria que se han destruido. Sin embargo el país no tiene un stock completo, vemos lo que pasa con la madera respecto a las casas, y en otras actividades en que por lo menos el comercio exterior va a ser una respuesta muy positiva y para eso están preparados los puertos, las aduanas y los agentes de aduanas para entregar servicios ya normalizados”.

el Sernapesca, o el Servicio de Salud que requieren una prolongación del tiempo de revisión, porque son servicios que tienen su propia administración y ante lo cual tenemos que pedir visto bueno que no salen con la rapidez que quisiéramos pero aún así no ha habido esperas adicionales o situaciones de retraso que pudieran afectar a cualquier empresa o industria o particular respecto de la necesidad de recibir todas sus mercancías”.

Respecto a las empresas exportadoras e importadoras, señala que fueron afectadas principalmente las que están en la zona sur, agregando que hay informaciones en la parte exportadora frutal, donde hubo destrucciones graves de packings y plantaciones, así como de sistemas de regadío.

Al ser consultado si habrá una recuperación al 100% de las actividades comerciales mientras no se terminen de reparar todos los daños, Santibáñez responde que así lo espera, y señala que incluso podrían aumentar el volumen de las importaciones y exportaciones.

“Hemos escuchado al presidente de la SNA, Luis Mayol, indicar que esto tiene un costo cercano a los US$250 millones, solamente en la parte frutícola. En la parte vinos hay una enorme destrucción de grandes recipientes, barriles, ya es muy poco lo que se guarda en los barriles de madera, pero en general hoy el proceso de los vinos está muy modernizado y funciona con grandes instalaciones de alta tecnología, pero aún así están con altas pérdidas. No obstante, el exportador ha seguido su flujo, unos más complicados que otros pero tienen hoy todos los instrumentos que da la legislación respecto del tráfico de comercio exterior, por lo que pueden estar tranquilos”. Con relación a los tiempos de espera, Santibáñez comenta que éstos están superados debido a lo ágil del sistema, donde todo es electrónico. “Esto salvo el momento inicial del terremoto, los tres primeros días había cierre en aeropuertos y puertos, como una moción de orden. Pero hoy día, cuando inmediatamente se reactivó la actividad aérea, portuaria y terrestre, no han surgido mayores problemas de espera o demoras excesivas por la agilidad del sistema, permitiendo que una transmisión se haga en menos de una hora, y podrá demorarse un par de horas si tiene revisión física por parte de Aduanas. Hay mercancías que sujetas a la inspección de organismos como el SAG,

“Participando en el Comité Internacional de la Cámara Nacional de Comercio, fui informado de una serie de oportunidades de fechas con la fruta donde estamos llegando a lugares donde casualmente no hay una oferta disponible en forma rápida por lo tanto la fruta chilena quizás va a bajar en volumen pero va a subir en valor, por ejemplo. Por otro lado tenemos una baja importante en la madera a pesar que ella mientras no se renueve básicamente la construcción de casas en EE.UU. y Europa la exportación de madera está muy resentida. He tomado nota que cerró un aserradero muy importante con 2 mil personas en la zona de Angol. Esto obviamente va a afectar el proceso porque es madera no sólo para vender en Chile sino al extranjero, pero creo que los volúmenes van a ser al menos iguales a los del año pasado, que a pesar de la crisis fueron bastante interesantes, más de US$100 mil millones de los cuales un 70% son de exportaciones y el resto importaciones”. Santibáñez comenta que en los últimos días ha conversado con varias oficinas de Arica a Punta Arenas respecto a qué está pasando con el movimiento de las mercancías, “y es fuerte”. Según él esto es obvio, porque se debe estar preparado para abastecer con mayor rapidez en situaciones que se solucionaban a lo largo del tiempo con el desgaste de las cosas. “Hoy muchas de las cosas que se han destruido tienen carácter técnico importante, maquinarias, herramientas, y se va a necesitar más materia prima para 2010 REVISTA LOGISTEC 33

lo que se fabrican en el país, por lo tanto creo que Chile, a pesar de estar afectado con esta desgracia, se va a encontrar con una etapa de crecimiento que todos los chilenos tenemos que saber aprovechar, y la reconstrucción de parte del Gobierno va a ser una inyección brutal para la economía”. En resumen, el dirigente comenta que lo fundamental dentro de todo es que se ha reaccionado bien. “En estos servicios (aduanas, portuarios, agentes de aduanas) estamos operando con total normalidad, de forma oportuna y eso nos tiene muy contentos. Siempre habrá cosas que mejorar, pero creo que la reacción ha sido digna de ejemplo; estamos trabajando el sector público y privado en esta área en forma muy coordinada, por lo tanto mando un mensaje de optimismo a la industria, al comercio, la agricultura, al turismo etc,, que al menos en lo que se relaciona con todos los trámites del comercio exterior no solamente se tomaron las medidas adecuadas en el momento oportuno, sino que a la vez estamos permanentemente tratando de hacerlas mejores, más ágil y más eficiente, y en eso los agentes de aduanas ministros de fé y depositario de la confianza tanto de los importadores y exportadores, como del servicio público de aduanas, nos sentimos tremendamente comprometidos y estamos muy entusiasmados”.

“Sin embargo, rápidamente nuestro departamento IT logró implementar y trasladar a los empleados a nuestra casa matriz para lograr la operatividad del servicio. Como gran parte de las empresas del rubro, quizás lo más complicado fue la comunicación y conectividad,. Dado los problemas del servicio, implementamos un servicio de red móvil para lograr llegar a la operatividad parcial del servicio los primeros días después de ocurrido el terremoto. Con ello logramos la conectividad con nuestras oficinas en origen y pudimos realizar los seguimientos respectivos a los embarques de nuestros clientes, - información vital para nuestro día a día”. Agrega que el 28 de febrero el gerente general citó a todos los altos ejecutivos a una reunión de emergencia donde se buscó constatar que todos los empleados estaban bien y que sólo hubo pérdidas materiales aunque recuperables. “Después definimos que lo mejor era trabajar normalmente el día siguiente dado que nuestras oficinas no sufrieron grandes daños y era vital lograr la normalidad,. Obviamente considerando horario flexible para nuestros empleados con problemas de movilización y noasistencia en casos de empleados con problemas familiares o de otro tipo. La operatividad llegó de manera paulatina debido a que las primeras horas de tra-

conectividad, fue un trabajo lento lograr comunicación con todos nuestros clientes. Todos los días por la semana completa se realizaron reuniones de gerencia donde se entregaba un status completo de la situación de clientes y empleados y en ese momento se accionaban soluciones según fuese el caso”. Al referirse sobre la variación del flujo de importaciones y exportaciones tras el terremoto y cómo se ha visto afectado el comercio exterior, Kohan señala que “lamentablemente este tipo de catástrofes activan la economía a pesar de los daños sufridos por personas y las estructuras. De todas maneras se produce una activación de la economía, donde las empresas de retail, construcción, maquinaria y relacionadas sufrieron una activación positiva, significando un mayor movimiento en las importaciones terrestres de sus productos de primera necesidad en un principio, y de reconstrucción en el segundo paso”. “En el área de las importaciones y exportaciones marítimas y aéreas no podemos dejar de mencionar que la falencia en la conectividad que nos arrojó esta catástrofe provocó una serie de problemas en el normal funcionamiento de algunas empresas en los rubros frutícolas, semilleros, de los vinos, etc. y Además, el daño en nuestros puertos significó retra-

En Talcahuano el puerto quedó completamente destruido y hay que hacerlo completamente de nuevo, tenemos muchas de las oficinas de los agentes de aduanas absolutamente deterioradas y con pérdidas totales de su implementación, equipos, documentación, etcétera, así como los saqueos también las afectaron brutalmente. Como también las oficinas de otros Servicios como el Sag, Sernapesca, etc”. “Finalmente, damos gracias a Dios que dentro de nuestro personal, que con su grupo familiar reúne a más de doce mil personas, no hubo victimas que lamentar”, sentencia. Mientras que Esteban Kohan, gerente encargado de la ruta de las Américas de Geodis Wilson Chile, señala que su empresa logró sortear bien las consecuencias del sismo, y que sus oficinas dentro del país no sufrieron grandes problemas estructurales salvo la ubicada en el aeropuerto internacional de Santiago, en el Núcleo Empresarial Enea.

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bajo fueron más que todo de escuchar y poder tranquilizar. Tuvimos reuniones con los comités paritarios para repasar los planes de evacuación fijados para estas situaciones, y cada líder hizo un repaso con sus grupos asignados”. Respecto a la operatividad laboral, comenta que se tuvo que trabajar varias horas con red wi-fi móvil, y que la telefonía no sufrió problemas por lo que la comunicación con sus clientes para saber el estado de los daños fue fundamental. “Como la gran mayoría de las empresas en las ciudades afectadas por el terremoto presentaba algún tipo de problema de

sos en la recalada de naves para nuestros clientes, lo que lógicamente causó cierta incertidumbre en los principales países relaciones a la importación y exportaciones”. Kohan comenta que el servicio de aduanas implementó un plan de contingencia para dar garantía en la atención de los usuarios y así asegurar el ingreso de personas y mercaderías. “Obviamente se enfocó a las ayudas humanitarias. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Comercio Exterior

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DESCENTRALIZACION E INNOVACION, LAS CLAVES PARA RESPONDER ANTE LA EMERGENCIA

El fuerte terremoto que afectó al país puso a prueba la capacidad de reacción de las cadenas de Supermercados. El desabastecimiento fue una sombra que permaneció presente durante los primeros días, sin embrago, los empresas aseguran no haber temido por una escasez de alimentos.

n la reconstrucción de un país -proceso que está viviendo Chile tras el terremoto de 8,8 grados en la escala de Richter que afectó a la zona centro sur del territorio nacional, el pasado 27 de febrero- la alimentación de la población es fundamental. Es así como en los primeros días tras la catástrofe, el tema del desabastecimiento de las ciudades desde el punto de vista alimenticio fue una sombra que generó preocupación, tanto en las autoridades de Gobierno como en la población. Sin embargo, las más importantes cadenas de supermercados, desde un principio, negaron una falta de alimentos, asegurando contar con la capacidad logística y el stock necesario para responder a las necesidades de la gente, en momentos difíciles como los vividos. Ante un primer análisis, el movimiento telúrico dejo entrever la importancia de los súper e hipermercados para el desenvolvimiento normal de la gente. Asimismo, el fuerte sismo mostró la necesidad de que las empresas cuenten con la capacidad de responder rápidamente ante una situación inesperada. Si bien, una cadena productiva en su mayoría cuenta con un plan B, es muy difícil tener una estrategia para actuar ante el megaterremoto que azotó al país. “Responder de la mejor forma posible” es la frase que engloba el sentir de las cadenas de supermercados, quienes se enfocaron en dar respuesta a sus clientes. 36 EDICION 58 www.revistalogistec.com

EfECtos EstRUCtURalEs Cómo respondió la infraestructura de los centros de abastecimiento de las compañías fue lo primero que tuvieron que dilucidar. Para Unimarc, el que sus bodegas resistieran de buena forma el terremoto y “que sólo resultara un poco de mercadería rota”, según señaló el gerente de logística, Ricardo Jungk, fue el primer punto a favor. Con dos centros de abastecimientos en Santiago, uno de frutas y verduras y el otro de abarrotes; otro en Punta Arenas y Coquimbo. Además, pequeñas bodegas en Curicó, Concepción y Valdivia es con lo que enfrentaron el terremoto. “Tuvimos bastante suerte, porque nuestro centro de distribución no sufrió grandes daños. En dos turnos recuperamos la operación, por lo que ya el lunes en la tarde estábamos distribuyendo a nuestros locales”, reconoció.

Ricardo Jungk Gerente de Logística Unimarc

Por su parte, Marcos Crimella, gerente general de Supermercados de Cencosud, aseguró que cerca de un 85 por ciento de los locales se vieron –de distinta forma- afectados, lo que motivó a la

compañía “a tomar acciones”, tendiente a continuar con el funcionamiento de la mejor forma. Ambas cadenas se enfocaron, en las primeras horas, ha analizar la gravedad de los daños, recopilar información y trazar las líneas de lo que sería la estrategia a implementar. a la altURa dE las CIRCUnstanCIas La cadena productiva de una empresa de retail tiene un eslabón fundamental y ese es la relación con los proveedores que en momentos de emergencia se pone a prueba. Ambos ejecutivos concordaron en que la comunicación con sus respectivos proveedores estuvo a la altura de las circunstancias. Sin embargo, se debe tener en cuenta que los efectos del sismo también se hicieron sentir en las empresas proveedoras, las cuales respondieron a los requerimientos de los Supermercados de acuerdo a su situación. “La primera semana el servicio fue bastante bueno, a pesar de que los proveedores cayeron hasta un 50 por ciento y menos. Algunos llegaron ha entregar hasta un 20 por ciento de lo solicitado. A la semana subsiguiente se comenzó a sentir la falta de algunos productos; situación que se dio en cierta medida por el incremento de las ventas ante el pánico del desabastecimiento”, sostuvo el gerente de Unimarc. Mientras tanto,

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Crimella recalcó que lo que se vio afectado durante esos días fue “la variedad de productos, pero lo básico estuvo el 100 por ciento”. No obstante, no sólo las dificultades propias de las empresas proveedoras fueron un obstáculo, sino también los problemas de carreteras y telecomunicaciones que afectaron al país y dificultaron la llegada de los productos a las zonas más siniestradas. Con dichas limitantes, las cadenas de supermercados tuvieron que diseñar su estrategia, poner en funcionamiento el plan B y responder con rapidez ante la presión de la ciudadanía y también de las autoridades. las ClavEs: dEsCEntRalIzaCIón, vEloCIdad E InnovaCIón La buena respuesta y el buen desempeño que tuvieron las empresas de retail, no sólo para responder a las necesidades de algunas zonas damnificadas sino también para trabajar en conjunto con el Gobierno en la organización de campañas solidarias, tuvo a primera vista tres claves que los llevaron a obtener una nota positiva al momento del balance. Descentralización, Velocidad e Innovación.

Marcos Crimella Gerente General Supermercados Cencosud

Para Unimarc la descentralización de sus centros de abastecimientos fue clave para proveer la zona más devastada. “Comenzamos a inyectar y atacar desde dos lados: desde Santiago y desde Valdivia”, sostuvo su ejecutivo, quien reconoció que “los tiempos se triplicaron, lo que escapaba del control de la empresa”. “No tener una centralización, desde un punto de vista empresarial, muchas veces no fue muy positivo, pero en esta situación nos pareció bueno no tener todos los huevos en una misma canasta”, añadió Jungk. Por su parte, el gerente de Cencosud comentó que desde el sábado 38 EDICION 58 www.revistalogistec.com

27 de febrero se comenzaron a organizar, “estableciendo distintos centros de operaciones para resolver las necesidades reales, tanto de nuestros empleados como clientes”. “Aprovechamos nuestra presencia internacional y tuvimos contacto expedito con Argentina y Perú, lo que nos ayudó a abastecer rápidamente las zonas afectadas. También establecimos un centro de distribución en Chillán para proveer a los locales de Concepción”, dijo. En otras palabras, Crimella expresó que la dimensión de este evento dejó dos grandes enseñanzas: La innovación y la velocidad. “Ambos aspectos nos permitieron reinventarnos rápidamente y abastecer a nuestros clientes. Fuimos los primeros en crear el modelo de venta a través de camiones de emergencia con los cuales pudimos llegar con productos básicos a 18 localidades de la Octava Región, principalmente del borde costero, que fue el más afectado”, sostuvo. Además, los supermercados correspondientes a Cencosud innovaron con cuatro supermercados de Campaña, de formato tipo carpa, que operaron con cajas registradoras, y contaban con un surtido de productos de primera necesidad, que incluía artículos refrigerados como lácteos, carnes, frutas y verduras. Estos funcionaron como mini supermercados y aún siguen operando en la provincia de Concepción. a la somBRa dEl dEsaBastECImIEnto La rápida respuesta que dieron las compañías fue dejando atrás el temor de un desabastecimiento. Sin embargo, la orientación del proceso productivo hacia las regiones VII y VIII generó preocupación en la población de la Región Metropolitana, quienes salieron en busca de los alimentos necesarios, ante el fantasma del desabastecimiento. Es así como, a los días de sucedido el sismo, algunas personas no dudaron en llenar los carros y comenzaron a verse algunas góndolas vacías, no obstante ambos gerentes recalcaron que eso era más bien un problema de variedad, pero nunca de escasez. La principal preocupación era reabrir los locales siniestrados y operar con normalidad en el resto

del país, por lo que “nunca dejamos de atender las necesidades básicas. Lo que nos puede haber faltado era la variedad de productos, pero siempre tuvimos una alternativa, en cuanto a lo básico estuvimos al 100 por ciento”, sostuvo Crimella. En la misma línea, Jungk comentó que “la idea era abrir rápido y responder, porque hay una responsabilidad con la gente. Muchos locales cumplen un rol social fundamental, porque es el supermercado de la ciudad. Es el que abastece la zona”.

PLAN “B” Dada la magnitud de los hechos es imposible compararlo con otra situación para las cuales una empresa, en ocasiones, tiene un plan alternativo. En este escenario todo plan B quedó pequeño al ver los daños ocasionados por el sismo, el maremoto y los posteriores saqueos. “Siempre hay situaciones difíciles que se tienen que enfrentar como compañía. Hemos vivido otros terremotos, saqueos, incendios, etc., pero nada de la magnitud de lo vivido, por lo que cualquier plan B quedaba fuera del alcance”, sostuvo el ejecutivo de Cencosud. Jungk, por su parte, enfatizó que “es difícil estar preparados para una situación como la vivida, pero la idea fue salir lo mejor parado de esto”. Finalmente, la rápida respuesta de los encargados, la aplicaciones de nuevas estrategias, la voluntad de sus empleados y el asumir la importancia de su rol al interior de la sociedad fueron los elementos que llevaron a las cadenas de Supermercados e Hipermercados a aprobar el difícil examen que nos puso la naturaleza.

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Por Pablo Ramiréz Torrejón Ingeniero Civil Industrial Universidad de Navarra.

LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO EN DESASTRES NATURALES La catástrofe es un acontecimiento inesperado, inhabitual y extraordinario que genera al menos durante un tiempo, una desproporción o desequilibrio en las autoridades por la falta, básicamente, de conocimientos de la logística. Por lo tanto una catástrofe será un suceso inesperado que se instaura de forma rápida, que afecta a un sector de la población, que es de gran importancia, que produce importantes destrozos, tanto físicos como humanos, que supone una desproporción entre necesidades y medios de auxilio, y que obliga a la intervención de medios extraordinarios, siendo estas dos últimas, las características fundamentales de una situación de que podemos denominar “catastrófica”.

or lo general los desastres urbanos tienen una consideración especial ya que por la densidad de población, el hacinamiento de ésta, las superestructuras y las redes de comunicación producirán mayor número de víctimas y damnificados que las que se pueden lamentar en un entorno rural, así como las estrategias para su resolución serán más complejas. Para plantearnos estrategias de solución óptimas tendremos que clasificar las catástrofes urbanas en diversos tipos en función de diferentes criterios de clasificación: Naturales - Geológicas - Climatológicas - Bacteriológicas - Zoológicas.

Pablo Ramírez Ing. Civil Industrial Universidad de Navarra, España

Independiente de su naturaleza, en estas operaciones de emergencia, la logística es requerida para apoyar la organización e implementación de las acciones de respuesta, para que éstas no sólo sean rápidas, sino también ágiles y efectivas. La movilización del personal, del equipo y del material necesario para el trabajo de las organizaciones que brindan asistencia, y hasta las actividades relacionadas con la evacuación de heridos o la reubicación de poblaciones afectadas por el desastre, requieren de un sistema 40 EDICION 58 www.revistalogistec.com

logístico para ser llevadas a cabo eficientemente. Dos principios importantes primero: Que la Logística para el manejo de los suministros humanitarios no puede ser improvisada en el momento de la emergencia, sino más bien debe ser incorporada como una actividad preponderante en la planificación y los preparativos para emergencia de los países y las organizaciones que trabajan en este campo. La posibilidad de utilizar adecuadamente los recursos disponibles o de poder conseguir aquellos faltantes, depende de una identificación previa de su ubicación y disponibilidad, así como de las fuentes para obtener otros que no estén disponibles. Todos los mecanismos que se utilizarán para normalizar los diferentes procesos, todos los documentos necesarios para registrar la información y permitir el control, seguimiento y monitoreo de los suministros y en general, todas aquellas actividades requeridas para el despliegue logístico durante una emergencia, deben ser preparadas, conocidas y probadas con anterioridad. Segundo: Que los diferentes momentos en el recorrido de los suministros, desde su origen hasta llegar a sus destinatarios, sean las organizaciones que atienden las emergencias o los beneficiarios mismos de esta asistencia, constituyen una cadena cuyos segmentos están estrechamente vinculados y que la gestión de cada uno de ellos repercute en los resul-

tados de los demás. Por eso, el manejo de los suministros debe hacerse mediante un enfoque integral que incorpore todos los segmentos de esta secuencia considerando el vínculo y la interdependencia que existe entre ellos. hay QUE CREaR CadEnas dE sUmInIstRo y ConCIEnCIa En El Estado Hay que crear una cadena de suministro donde el desarrollo e implementación de una cadena de suministros flexible y una red que integre a todos los involucrados en la catástrofe, sean estos industrias fabricantes, pymes, proveedores, transportistas y empleados, que junto a una unidad sin fisuras, es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de la catástrofe donde se puede mantener el éxito competitivo. El emprender este paso es crucial para cualquier gobierno y las empresas, que buscan tomar mejores decisiones de estimación en tiempo real, reducir sus inventarios, los costos asociados y acelerar la entrega de productos y servicios. Al hacerlo, las empresas transforman su cadena de suministros desde un ejercicio de trastienda a una operación flexible diseñada para enfrentarse de manera eficaz a las catástrofes actuales. Estar preparados con una cadena de suministros en red implica los siguiente: Compartición de información estática o dinámica, incluyendo niveles de inventario, planificaciones, previsiones y documentos de diseño, entre compañías

y socios mediante la integración de la Web con sistemas especializados como la planificación de recursos empresariales (ERP). Realización de transacciones, incluyendo el intercambio de órdenes de pedido, facturas, información de envío, etc., a través de una red como Internet o una red privada virtual (VPN). Establecimiento de comunidades de negocio, como portales, mercados Web financieros y comunidades de subastas y licitaciones, para permitir el desarrollo de los negocios y la integración a las empresas. A través estos cambios, el Estado y sus gobiernos regionales pueden verse así mismos como una única organización virtual. Los envíos se realizan bajo demanda y justo a tiempo, y el ciclo de pago se simplifica.

Aprovechar la tecnología de la información para enlazar los procesos entre los socios de la cadena. Gestión de Fichas de Calidad: Las fichas de calidad son las que especifican las condiciones mínimas físicas que deberán reunir los elementos de asistencia humanitaria. Gestión de Proveedores: Consiste en la determinación del listado de proveedores que más se ajustan a las necesidades, entregando los elementos de asistencia humanitaria en las condiciones de calidad y cantidad requeridas. La gestión de proveedores también implica la adopción de alianzas estratégicas y acuerdos especiales entre proveedores para obtener una disminución de costos o la inclusión de valor agregado a los elementos entregados.

Lo cierto es que en el intento de introducir mejoras que permitan reducir el Stock del proceso logístico, poco a poco se ha descubierto la necesidad de introducir nuevos objetivos que complementen los anteriores. Cabe destacar por su importancia los siguientes: Cero Accidentes de Trabajo: Lo mismo que las averías de máquinas interrumpen el flujo de materiales, también lo hacen los accidentes, por lo que es preciso tomar medidas preventivas para evitarlos. Cero Desprecios por las Capacidades del Personal: Este objetivo indica que es necesario involucrar al personal en los procesos de mejora. Si se quiere lograr un avance continuo y consistente es necesario, cuidar, potenciar y desarrollar las

Hay que crear una cadena de suministro donde el desarrollo e implementación de una cadena de suministros flexible y una red que integre a todos los involucrados en la catástrofe, sean estos industrias fabricantes, pymes, proveedores, transportistas y empleados, que junto a una unidad sin fisuras, es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de la catástrofe donde se puede mantener el éxito competitivo. Como resultado, las compañías cambian la forma de dirigir las catástrofes y cómo los afectados pueden recibir rápidamente los productos necesarios para poder enfrentar los día venideros después de la catástrofe. Minimizar los costos fijos: Desplegar activos y recursos buscando flexibilidad. Diseñar los productos para poder intercambiar y estandarizar las piezas. Adoptar y extender indicadores comunes de prestación y estándares de calidad. Localizarse en las gestiones de aquellas actividades de mayor contenido estratégico. Concentrarse en las áreas que aportan el máximo impacto en los negocios. Ejecutar externamente las actividades no estratégicas y no competitivas. Usar planteamientos de “logística fluida”: Diseñar los procesos para lograr un flujo continuo de materiales y minimizar los tiempos de ciclo y los niveles de existencias. Diseñar redes logísticas flexibles: Crear y gestionar relaciones flexibles a lo largo de toda la cadena de suministros.

jUsto a tIEmpo En gEstIón dE apRovIsIonamIEntos hUmanItaRIos. El enfoque “Justo a Tiempo” surge en Europa y Estados Unidos a principios de los años ochenta, recogiendo las ideas del sistema que se había ido configurando en la industria japonesa desde la Segunda Guerra Mundial. Se ha escrito mucho desde entonces sobre este enfoque, pero quizá la caracterización más ampliamente reconocida es el planteamiento de unos objetivos ideales que algunos autores han denominado los Ceros Olímpicos, que son: Cero Stock en la cadena logística, Cero Defectos (los que causan exceso de costos e irregularidades que acaban traduciéndose en Stock), Cero Averías (que interrumpen el flujo de materiales y causan irregularidades), Cero Plazos (sólo así se puede llegar a dar el servicio adecuado a los afectados sin incrementar el Stock), y Cero Papel (Significa que la exactitud y la rapidez de la transmisión de la información es la base imprescindible para lograr otros objetivos).

capacidades de quienes trabajen en una cadena de suministros. Cero Desperdicio de Materiales: El desperdicio puede ser causa de errores y problemas que afectan a la institución negativamente, incluso después de que se han entregado los elementos de asistencia humanitaria. En particular, el exceso de inventario y papeleo a través de toda la organización se debe a las irregularidades causadas por excesos inflexibles, mano de obra estática, y políticas y procedimientos organizativos excesivamente rígidos para enfrentarse a unas exigencias del mercado humanitario que cada vez cambian con más frecuencia. El despilfarro de recursos es consecuencia de los “Excesos” cometidos, por ejemplo, con la acumulación de stocks o con procesos y tecnologías mal utilizadas, y de los ineficaces procedimientos de ajuste a las necesidades de una realidad cambiante. El sistema de aprovisionamiento humanitario no es ajeno al exceso de papeleo e inventario que se produce como conse2010 REVISTA LOGISTEC 41

cuencia de las irregularidades a las que debe hacer frente. Estas irregularidades proceden, tanto de la actuación del usuario, como de la del proveedor. La aplicación del enfoque “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos humanitarios, participa de todos los cambios que se han producido en los ámbitos señalados y quizá los integra mejor que ningún otro enfoque planteado hasta ahora. Los objetivos del enfoque “Justo a Tiempo” aplicado en aprovisionamientos humanitarios pueden resumirse en los siguientes aspectos: Entregar partes y componentes “Justo a Tiempo” al usuario, para fabricación o para montaje. Eliminar todo despilfarro en actividades que no añadan valor al producto en el proceso. Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad. Para la consecución de estos objetivos es preciso obtener del proveedor: Calidad Asegurada: Para conseguirla es necesario poner el énfasis en la selección de un proveedor que disponga de una adecuada capacidad (en cuanto a tecnología y organización) y en desarrollar la relación apropiada que le permita desplegar sus capacidades en la dirección requerida. Entregas Frecuentes: Para ello, es útil contar con proveedores cercanos, pero también es esencial establecer unas relaciones duraderas que les permitan poner a punto su sistema de producción y los procedimientos que faciliten los intercambios de materiales e información según la filosofía de “Justo a Tiempo”. No obstante, el camino hacia el enfoque de “Justo a Tiempo” en aprovisionamientos puede provocar ciertos temores y recelos por parte de proveedores, que en algunas ocasiones vienen avalados por experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no habían entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar. Estos temores pueden resumirse en: Ver traspasado el Stock de artículos de sus clientes, con sus costes y sus correspondientes riesgos de obsolescencia. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio. a) logIstICa dE tRanspoRtE: En operaciones de Prevención y Atención de Desastres, el componente de transporte 42 EDICION 58 www.revistalogistec.com

es utilizado para desplazar cuatro elementos vitales en emergencias: Pacientes, Personal Operativo, Abastecimientos, Equipo especializado en búsqueda y rescate. Toda entidad operativa debe conformar una red de transportes con sub.-redes para el transporte de pacientes, personal operativo, abastecimientos y equipo especializado.

+ Cadena de Frío: La logística de los productos congelados tiene ciertas peculiaridades que requieren de la máxima atención por parte de todos los que participan en ella. En operaciones de atención de emergencias, se necesitan trasladar algunos elementos como vacunas, medicinas y alimentos que requieren el sostenimiento de una cadena de frío.

Cuando una entidad operativa va a atender una emergencia o va a trasladar elementos para la prevención de las mismas, debe tener en cuenta las siguientes variables: dimensiones y peso de los elementos a trasladar, distancia que debe recorrer, tiempo del que se dispone, capacidad de los vehículos y costos de traslado. Para elegir o adquirir un vehículo, se deben tener en cuenta los siguientes puntos: autonomía de funcionamiento, capacidad de carga, espacio disponible, consumo de combustible, facilidad de mantenimiento y repuestos, facilidad de manejo y operación.

+ Almacenaje: Los productos se deben colocar en las cámaras de almacenamiento de forma que no entorpezcan la circulación del aire. Las cámaras o neveras deben abrirse el menor tiempo posible. Las puertas de las neveras se deben ajustar lo máximo posible.

B) logístICa dE almaCEnamIEnto: Durante los procesos de almacenamiento de equipos o diferente tipo de abastecimientos debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones básicas: Llevar adecuados inventarios. Proteger los elementos contra el polvo y la humedad. Mantener las bodegas bien ventiladas. Mantener las bodegas con adecuada iluminación. Mantener sistemas contra incendio a la mano. Mantener los equipos y abastecimientos bien organizados. Realizar limpieza periódica. Evitar almacenar materiales combustibles en recintos cerrados. Mantener vías de evacuación despejadas. Mantener bien señalizada y demarcada la zona de almacenamiento. Mantener un adecuado Kit de herramientas. Trabajar siempre con la ropa y el calzado adecuado. Mantener a la mano dispositivos para el manejo de carga como gatos y montacargas. Garantizar que las instalaciones eléctricas e hidráulicas de la zona de almacenamiento se encuentran en buen estado. Mantener un buen botiquín en la zona de almacenamiento. No mezclar equipos y componentes sin conocimiento técnico. Las paletas de almacenaje ayudan a aislar la carga del piso, evitando que ésta se deteriore por acción de la humedad facilitando el flujo de aire. Existen paletas de madera (menos durables, pero más económicas), de plástico y metal.

+ Paletización de elementos fríos: Se recomienda el uso de la paleta 1200x800mm y peso máximo de las unidades de carga de 1000 Kg, con una altura máxima de 2m. + Operaciones de Carga y Descarga: Se requiere máxima urgencia en estas operaciones. Los vehículos deben preenfriarse a la temperatura más baja y próxima a la del producto que se va a transportar. El transporte debe contar con instrumentos de medición de temperatura. C) logIstICa dE dIstRIBUCIon: La Logística de Distribución implica procesos como los descritos a continuación: La determinación de rutas críticas de distribución con sus respectivos mapas; aspectos relacionados con señalización y seguridad de los elementos a ser distribuidos; adopción de estrategias de distribución de elementos de asistencia humanitaria entre personas afectadas; entrega de elementos a los afectados directamente; entrega indirecta a través de los líderes comunitarios; distribución masiva de elementos a través de medios aéreos como paracaídas. La logística de distribución debe tener en cuenta los mecanismos de control y seguimiento de los elementos entregados en la comunidad afectada, es decir, planillas, tablas de control y tablas de seguimiento, entre otros.

Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Supply Chain Management

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on sus mas de 200.000 m2 de infraestructura en toda la región metropolitana funcionando a un 100% LOGINSA SA nos abrió sus puertas después de la turbulencia y nos mostró como funciona día a día uno de los principales operadores Logísticos de nuestro país.

“EN LOGISTICA TENEMOS QUE SABER REACCIONAR” Así fue, ya en su escritorio haciendo llamadas telefónicas, atendiendo personalmente a sus clientes encontramos a Sebastián Ariztia, Gerente Comercial, del coloso de la logística. Nos recibe muy amablemente y nos pide unos minutos antes de iniciar oficialmente nuestra visita.

:30 am Ya más tranquilo se sienta frente a nosotros un Gerente Comercial que de convencional, como él lo señala, tiene muy poco “soy un Gerente Comercial bastante atípico porque estuve 12 años trabajando en operaciones y de esta área no me he desligado nunca, así que trabajo en ambos frentes permitiéndome además estar más cerca de todo, pendiente 100% del día a día” nos cuenta casi anecdóticamente.

tenga, nosotros trabajamos con ejecutivos de cuentas donde cada uno de los profesionales se encarga de una o mas empresas. Ellos poseen comunicación directa con los clientes e informan a cada jefe de centro, cuales son los requerimientos a llevar a cabo y desde ahí se va planificando, ya sea si se necesita personal adicional, equipos adicionales etc. por lo que siempre tienes que contar con planes de contingencia por cualquier eventualidad. Todo esto debe ser optimizando y agilizando los procesos porque para nosotros el cumplir con nuestros clientes tiene primera prioridad”

Sebastián Ariztia Gerente Comercial Loginsa

:00 a.m Son las ocho de la mañana y al parecer, en la planta Vespucio Norte todo está operando desde muy temprano, decenas de personas se observan a lo lejos de un lado a otro muy concentrados en sus labores. Después de pasar por un riguroso control nos dirigimos a la oficina de quien sería nuestro anfitrión. 44 EDICION 58 www.revistalogistec.com

:00 a.m Después de la presentación de su agenda del día que está llena tanto de planificaciones internas como de reuniones con clientes, Sebastián se dirige al Centro Lo Boza, donde se manejan productos de Alto Costo, Electrónica, Salud, entre otros. Mientras nos dirigimos a la instalación de más 15.000 m2, le preguntamos cómo un operador de la envergadura de LOGINSA logra estructurar sus operaciones de la manera en que ellos la realizan. El profesional nos cuenta que si bien en el negocio se pueden predecir muchas de estas operaciones, es muy difícil planificar el 100% agregando que la organización con la que se debe contar día a día es fundamental “en nuestra industria es clave la capacidad de reacción que se

:30 a.m Llegamos a las instalaciones. Sebastián saluda amablemente al personal de seguridad. Ellos le responden de la misma forma y mientras traspasamos un pórtico de detección de metales nos cuenta que para LOGINSA resguardar la seguridad de los productos que manejan es algo suma-

LOGINSA S.A en la entrega de sus servicios llegando a convertirse en un operador integral “a través de los años hemos ido evolucionando y pretendemos seguir haciéndolo. Ya podemos decir que somos capaces de satisfacer toda la cadena logística de nuestros clientes, como servicios tenemos desde Freight forwarders, en donde realizamos flete aéreo, flete marítimo aquí entregamos, para el primero, consolidación, transporte directo, charter, transporte expreso y en la parte marítima transportamos carga suelta y consolidada más toda la consultoría que ello implica, tenemos un servicio de valor agregado para todas las industrias, manejamos un espacio para 10- toneladas de productos inflamables y por supuesto todo lo que es transporte de carga terrestre y distribución. Es muy importante señalar que todos los servicios son independientes porque así los clientes tienen la libertad de elegir que es lo que requieren” enfatiza.

mente delicado “para nosotros el contar con un sistema de seguridad sobre todo en centros con productos de alto costo es indispensable, tenemos especial cuidado con la manipulación de las mercaderías, por ejemplo todo el personal se cambia de ropa fuera de las instalaciones e ingresa solo con su uniforme, nadie puede ingresar objetos o sacar objetos de la bodega, contamos también con CCTV con tecnología IP en todos los pórticos de despacho, en las zonas sensibles, y en las salidas de personal y a todo esto, sumamos la seguridad física que está monitoreando que todos los sistemas estén en orden” enfatiza nuestro anfitrión.

“hace dos años decidimos asociarnos con BOMI empresa Italiana especializada en esta área de la industria farmacéutica. Para nosotros traer a nuestro país un operador que trabaje con estándares mundiales en el área farmacéutica, es realmente un privilegio, ya que somos capaces de ofrecer un servicio de primer nivel” nos cuenta Sebastián.

0:00 a.m Damos un paseo por las instalaciones, nuestro guía nos va mostrando cada una de las zonas del centro; un área de VAS, productos de alto costo muy bien resguardado por jaulas, electrónica, pasando por puntos seguros para el resguardo de aquellos productos que por petición de los clientes no deben ser mostrados, y finalmente llegamos a la división farmaceutica donde LOGINSA cuenta con un socio estratégico con amplia experiencia en la distribución de insumos biomédicos

0:30 a.m Después de una larga reunión interna, Sebastián se reencuentra con nuestro equipo y nos cuenta lo que significa ser un operador multicliente y la evolución que ha tenido

2:30 p.m Después de dar el último recorrido al centro y supervisando alguna de las actividades que se realizan para la entrega del día siguiente Sebastián nos indica que nuestra visita terminó en lo Boza. Mientras viajamos de vuelta a Vespucio Norte su teléfono no para de sonar, recibe múltiples llamadas para planificar lo que tendrá durante el día. Desde reuniones almuerzo, hasta la llamada de la parroquia de Renca donde LOGINSA ayuda con su construcción. Llegamos a nuestro destino y nos despedimos de Sebastián Ariztia, quien seguiría en su hibrida misión, entre su gerencia comercial y las operaciones que como él bien nos dejó claro, es una tarea que no puede dejar de hacer. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

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Reconstrucción

UNA OPORTUNIDAD PARA CONSTRUIR UN CHILE MEJOR

Una mirada optimista de como levantar Chile es apuntar a reconstruir un país mejor. La tarea de reparar las instalaciones privadas y públicas, las viviendas, centros asistenciales y educacionales caídos o dañados por el terremoto se ha transformado en una instancia para que las autoridades se enfoquen a mejorar Chile, en aras de conseguir el anhelado desarrollo.

a noche del 27 de febrero, el terremoto de 8,8 grados en la escala Richter que afectó a la zona centro sur del país fue el inicio de una nueva etapa para la historia de Chile, la cual estará marcada por la reconstrucción, plan que ha puesto en marcha el Gobierno de Sebastián Piñera, tras asumir el pasado 11 de

marzo, luego que la anterior administración de Michelle Bachelet recopilara y entregara los primeros datos sobre los graves daños que dejó el fuerte sismo y posterior tsunami en las principales áreas de desarrollo del país. Una vez en La Moneda, y aunque desde días previos sabían que la recuperación

demandaría buena parte de sus energías, el nuevo equipo se puso de lleno a estructurar lo que serían los principales lineamientos del plan. Entre las primeras medidas asumidas por el nuevo Mandatario estuvo la reacción de un comité interministerial de reconstrucción, cuyo secretario ejecutivo es el ingeniero civil Marcelo Cox. Sin embargo, la misma noche del cambio de mando - luego de las fuertes replicas que se registraron ese día que alcanzaron una magnitud de 6,9 grados- Piñera resolvió crear una nueva instancia: un comité específicamente abocado a responder a las emergencias inmediatas que tiene la ciudadanía luego del terremoto. La decisión es que los dos comités funcionen como instancias paralelas y complementarias. Así, mientras el comité de reconstrucción trabaja desde la Secretaria General de la Presidencia (Segpres), el de emergencia lo hace en la cartera del Interior, aunque ambos dan cuenta directamente a Piñera. Una vez asumido el poder, el gobierno, por medio del ministro Secretario General de la Presidencia, Cristián Larroulet, dejó entrever uno de los obstáculos con lo que se habrían encontrado una vez llegadas las nuevas autoridades. El secretario de Estado criticó la información entregada por el gobierno de Bachelet sobre los daños y efectos del terremoto y tsunami, datos que fueron catalogados de “absolutamente insuficiente”, transformándose en una urgencia la nece-

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sidad de levantar información, cometido que la nueva administración logro recopilar con precisión. Si bien, es de conocimiento público los daños que dejó el movimiento telúrico, fundamentalmente, en las Regiones de O’Higgins, del Maule y el Bío Bío, los efectos -en ocasiones- siguen sorprendiendo, en cuanto a su magnitud. Un país “Con valoR agREgado” Una visión optimista de lo que podría significar un exitoso plan de reconstrucción es la que sostuvo Francisco Irarrázaval, miembro del comité interministerial, quien manifestó que este proceso debe conformar una ocasión para reconstruir, pero mejor. “La idea es replantearse el concepto de reconstrucción, como una oportunidad de dar un futuro mejor”, expresó. Entre los ejemplos que entregó el ex director de un Techo para Chile, sobre un “futuro mejor” apuntó a la situación de las caletas de pescadores, donde “esta reconstrucción venga en conjunto con una estructura más ordenada que la que poseían en su génesis. Darles un desarrollo logístico, dar un potencial turístico, paseos costeros, unificar las fachadas de las viviendas. Que el lugar tenga una identidad”.

Francisco Irarrázabal Comité de Reconstrucción República de Chile

Para Irarrázabal este ejemplo da cuenta de la necesidad del trabajo intersectorial, ya que “si cada uno de las carteras actúan por separado sólo vamos a llegar a replicar lo que había y, definitivamente, creemos que podemos hacer las cosas mucho mejor”. “Con esto tenemos la oportunidad de -a parte de levantar el país- reconstruir de mejor manera. No es nuestra intención sólo levantar Chile que está en el suelo, sino que darle un valor agregado a lo que existía”, aseveró. tRaBajo IntERsECtoRIal El ingeniero comentó la estructura que tiene el equipo que trabaja en la recuper48 EDICION 58 www.revistalogistec.com

ación, en el cual básicamente cada ministerio contará con un comité de reconstrucción desde sus propias áreas. Las carteras de Transporte, Salud, Vivienda, Educación, Trabajo, Economía contarán con comités específicos dentro de ellos.

“Todo es importante. Todo es fundamental. Hay que poner de pie la economía, hay que poner de pie a las familias, sus viviendas y las escuelas. Es un sistema completo el que está en el suelo y hay que ponerlo de pie”, afirmó Irarrázabal.

A su vez, existe un comité intersectorial que es el encargado de “aglutinar y recopilar las propuestas por sector para llegar a propuestas macros, donde toda la gestión y toda la capacidad de trabajo radica en las secretarías de Estado”.

Asimismo, agregó que “no hay algo más importante que otro, lo que sí podemos encontrar son niveles de emergencia, pero una vez superada ésta todo es sumamente importante”.

El ex jefe social de la campaña presidencial tiene una función no menor, su tarea es compleja ya que debe coordinar las propuestas de cada uno de los sectores para que -cada una de ellas- tengan una coherencia macro, “lo fundamental es hacer cumplir los plazos, los costos, es decir, se cumpla con lo esperado”. La “información insuficiente” que acusó el Gobierno en su oportunidad, contrasta, según el miembro del Comité de Reconstrucción, con lo que sucede hoy en día con el levantamiento de datos. “A más de un mes de haber asumido el gobierno se posee un diagnóstico y catastro bastante acabado y preciso, donde se puso en marcha toda una coordinación, ya que con la urgencia la información recabada en un principio era bastante rudimentaria y con los días hemos podido tener datos más significativos y trabajar sobre ellos con bastante precisión”, dijo Irarrázabal. pRIoRIdadEs Algunas voces han asegurado que un Plan de Reconstrucción exitoso, una especie de Plan Marshall -aludiendo a los lineamientos creados luego de la Segunda Guerra Mundial- se transformaría en una posibilidad de reforzar el rol del Estado; mientras que para otros, la recuperación de las zonas devastadas requiere además una participación importante de los privados. Discusiones y análisis más o discusiones y análisis menos, las prioridades están enfocadas en levantar Chile y, fundamentalmente, las áreas más asoladas en materias como obras públicas, salud, transporte, trabajo y el área económica; todas ellas prioridades para esta administración.

pRImERas mEdIdas El pasado 18 de marzo, el presidente Sebastián Piñera dio a conocer las medidas primordiales con las cuales se hará frente a la catástrofe durante los primeros meses y con lo cual se dio inicio a esta difícil etapa de Chile, para entregar ayuda a los más de 800 mil damnificados y más de 2 millones de chilenos afectados. Además, hay más de 200 mil viviendas destruidas o gravemente dañadas, 2.750 escuelas inhabilitadas, 35 hospitales inutilizables y cerca de 30 mil millones de dólares en perdida patrimonial. A modo de detalle entre las principales medidas asumidas encontramos las disposiciones tomadas por los ministerios de Educación (Mineduc), Economía, Trabajo, Salud (Minsal) y Planificación (Mideplan). Mideplan destinó un total de 75 millones de dólares para enfrentar las consecuencias del terremoto. Los recursos comprometidos son destinados a la entrega de 25 mil tiendas de campaña importadas desde China, de 25 metros cuadrados y aislamiento térmico, para que las familias que están en situación de extrema precariedad puedan defenderse de la lluvia. Además, está la entrega de 40 mil soluciones habitacionales de emergencia. Gracias a un convenio con Un Techo para Chile, las Municipalidades y las Intendencias se entregarán 20 mil mediaguas, que se sumarán a las 20 mil entregadas con los recursos recaudados por la campaña “Chile ayuda a Chile”, para lo cual se ha puesto como plazo el 11 de junio. Por otra parte, la tarea primordial del Mineduc es reanudar las clases en las zonas más afectadas antes del 26 de abril, por lo que las medidas básicas apuntan a normalizar el año escolar. El paquete

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de dichas disposiciones alcanza los 26 millones de dólares y contempla, entre otras cosa, un fondo de reparación de colegios municipales desde la Región Metropolitana hasta la del Bío Bío. Igualmente considera la entrega de una beca de mantención y transporte de 30 mil pesos durante 6 meses para estudiantes de educación superior, con lo que se busca impedir que alumnos pertenecientes a familias de las tres regiones más azotadas dejen sus estudios, para lo cual contempla 20 mil cupos. Salud también puso en marcha un plan de emergencia, anunciando la vacunación contra la influenza AH1N1 para todos los niños de entre 2 y 14 años de la VI, VII, VIII y IX Región, inmerso en lo que es el plan de vacunación a nivel nacional. También se anunció que la reconstrucción del sector, que se inició simbólicamente con la demolición del cuestionado Hospital de Talca, demandará un presupuesto extraordinario de 180 millones de dólares y considerará la importación de 15 hospitales modulares; así como la construcción de 17 centros asistenciales prefabricados y doce hospitales definitivos en el país. “volvamos a la maR” El efecto del maremoto dejó gravemente dañado el sector pesquero, por lo cual el Ministerio de Economía anunció cuatro medidas concretas destinadas a reactivar la pesca artesanal por medio del programa denominado “Volvamos a la Mar”. Es así como se anunció el cofinanciamiento del pago de hasta 25 por ciento del costo de reposición o reparación de embarcaciones, motores y aparejos de pesca, con un tope máximo de 2,1 millones de pesos por beneficiario. Asimismo, se dará acceso a un crédito bancario para financiar el 75 por ciento restante con condiciones ventajosas, que incorporan un fondo de garantía de Corfo. Esto tiene un costo fiscal superior a los cinco mil millones de pesos. Para combatir la cesantía, los pescadores artesanales damnificados podrán acceder a programas de empleos temporales incluidos en los 60 mil nuevos puestos de trabajo, anunciados por el Presidente 50 EDICION 58 www.revistalogistec.com

de la República. Además, se realizarán una serie de modificaciones administrativas para flexibilizar los permisos de pesca, permitiendo temporalmente (en un período de 6 meses) ampliar el rango de especies de pesca para consumo humano. Por su parte, el Ministerio del Trabajo se ha enfocado en la creación de los primeros 13 mil empleos de emergencia en la Región del Bío Bío que buscan dar el puntapié inicial a la reconstrucción en la zona más afectada, donde el sismo, el maremoto y los saqueos golpearon gravemente a los sectores productivos, tales como el comercio, el turismo, la pesca y el sector forestal. En el caso de Obras públicas, el titular de la cartera, Hernán de Solminihac, anunció que el plan de reconstrucción del MOP tendrá un costo total cercano a los 660 mil millones de pesos, el cual contempla tres fases de trabajo, y asigna recursos para las labores de reconstrucción y emergencia, a lo largo de la administración Piñera. La autoridad de OO.PP. informó que el costo de las obras de emergencia asciende a 231 mil 70 millones de pesos y se desarrollarán entre 2010 y 2012, mientras que lo correspondiente a las labores de reconstrucción alcanza los 428 mil 441 millones de pesos, y se realizarán en el período 2010 a 2014. En tanto, que para este año la inversión programada en emergencia y reconstrucción es de 150 mil 169 millones de pesos. Los objetivos van dirigidos a recuperar la conectividad, el suministro de agua potable y la infraestructura productiva. Al desglosar las cifras, arrojan que la Dirección de Vialidad del MOP es el área que presenta la mayor inversión, con 503 mil 17 millones de pesos; seguido de Obras Portuarias, con 82 mil 383 millones de pesos; y Obras Hidráulicas, con 63 mil 795 millones de pesos, de este último, 30 mil 976 millones de pesos corresponden al Programa de Agua Potable Rural (APR). Con todo, Francisco Irarrázabal señaló con respecto a los costos que “es necesario que todo esto se ponga en perspectiva, que para la total reconstrucción de nuestro país se necesita alrededor de 30 mil millones de dólares”, considerando que “el presupuesto anual son 44 mil millones de dólares, la mayoría de

ese dinero es para gasto social que como gobierno no vamos a tocar”. Con esto responde a los dichos de la oposición quienes criticaron al gobierno de intentar reasignar fondos para la reconstrucción descartando tajantemente dicha acción “no podemos hablar de reasignación de recursos, ya que estaríamos dejando un vacío enorme”. Por lo tanto, para el profesional una de las medidas es la implementación de un fondo Nacional de Reconstrucción que “tendrá donaciones, aportes de privados, préstamos, quizás sacar algo del cobre. Pero ya esto es materia de ley que tendrá su discusión en su momento, pero bajo ningún punto de vista la idea es la reasignación de fondos”. ¿CofInanCIamIEnto? “Es clave contar con la participación de la empresa privada, su participación es fundamental. El gobierno necesita contar con el apoyo de este sector para la reconstrucción. Que si bien Chile ha pasado por catástrofes mucho más significativas, tenemos que pensar que la magnitud de esto es sin precedentes, la magnitud de la falla es de 800 kilómetros y hay cerca de 500 kilómetros de costa devastada”, en daños es como “150 veces más grave que lo que paso en Chaitén”. Por esto, a su juicio, no cabe duda que se “necesita la participación de todos los chilenos para ponernos de pie. Ningún gobierno puede estar preparado para eso”, sostuvo el miembro del comité de reconstrucción. Con estas palabras, Irarrázabal entrega su opinión sobre uno de los temas que mayores diferencias ha generado entre los distintos sectores: ¿Cómo financiar la reconstrucción? o ¿quién lo financia? En esta materia, el Gobierno por medio del Ministerio de Economía, envió un proyecto de ley que busca crear el Fondo Nacional de Reconstrucción (FNR) y establece mecanismos de incentivo a las donaciones en caso de catástrofe, el cual es catalogado por el Ejecutivo como “un instrumento fundamental para la reconstrucción del país”. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Estrategia y Logística

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APL Logistics Chile

“SEREMOS UN GRAN CAMPUS LOGISTICO PARA EL 2011” Con todas sus áreas totalmente enfocadas y un amplio desarrollo en tecnología, seguridad e infraestructura el equipo de APL Logistcs está preparado para seguir creciendo en el mercado. Revista Logistec estuvo en su centro de distribución en Puerto Santiago y se enteró de todo las novedades que este 3PL tiene preparado para el periodo 2010-2011.

o es un secreto para nadie que tuvimos un 2009 lleno de turbulencias a nivel mundial, también nos vimos afectados por el terremoto de inicio de año que nos ha remecido a todos; sin embargo, solo los más mas preparados pueden obtener lo mejor de cada período difícil. Es por esto que APL Logistics está localizando esfuerzos reestructurando y focalizando su equipo, en Pro de una operación aun más eficiente, y pensando siempre en sus clientes. Para lograr que este esfuerzo de frutos APL Logistics utiliza el mejor escenario como plataforma para Latinoamérica: nuestro país. “Antes todas nuestras operaciones para América estaban direccionada desde Miami, desde ahí se dirigía la operación logística para los países de el centro y sur de nuestro continente. Hoy desde Chile, manejamos toda la operación y la dirección de negocios para América Latina”. Nos explica Rodrigo Blanco, Logistics Area Sales Manager de la Multinacional. Ya teniendo muy claro hacia donde dirigirse APL Logistics separa sus operaciones en dos grandes áreas ILS (International Logistics Services) y CLS (Contract Logistics Services) desprendiendo de está última misiones trascendentales para el desarrollo de la organización. Es así como CLS, a su vez se subdivide en dos corrientes que si bien funcionan de forma independiente en su estructura, ya que hay un Director para operaciones y otro para desarrollo de negocios, son un engranaje perfecto al momento de llevar a cabo los procesos de manera optima.

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El área comercial tiene como objetivo la satisfacción del cliente cautivo y el desarrollo de nuevas oportunidades en Chile, Perú, argentina y Brasil principalmente y potenciar los negocios actuales en nuestro país, Costa Rica y México. Así mismo abrir nuevos escenarios en lugares estratégicos como Panamá, por ejemplo, por todo lo que significa la

transferencia de mercadería intercontinental. El área de operaciones: vela por que los procesos sean llevados a cabo de la manera más eficiente, desarrollando en conjunto con el departamento de ingeniería mejor y mayor desarrollo de las mejoras operacionales tendientes a satisfacer en forma continua las necesidades del cliente.

“Esta forma de trabajo nos ha llevado a encontrar la clave para optimizar lo que creemos es fundamental, esto es hacer de ambas áreas el equilibrio perfecto para mejorar y mantener el nivel del servicio. Para que esto funcione es primordial la labor del account manager, supervisores y áreas de apoyo que disponemos” Explica Blanco.

Rodrigo Blanco Sales Manager Ärea Logística APL Logistics

Para APL Logistics el ocuparse de sus clientes las 24 horas del día los siete días de la semana es una máxima trascendental, una filosofía, es por esto que todos sus clientes cuentan con su propio ejecutivo, quien es el encargado de manejar estrechamente y conocer el negocio de cada cliente como la palma de su mano, es decir, de la forma más personalizada. “Para nosotros la fidelización es parte clave de la estructura logística, cuando nosotros ofrecemos un nuevo negocio es elemental ofrecer a nuestros clientes una persona especializada que se preocupe y ocupe de todos los procesos de su negocio”.

Tenemos experticias en todos los verticals del mercado ya sea en el consumo masivo, automotriz, footwear / apparel y el retail, nosotros en el mundo nos hemos especializado en todas por lo tanto podemos manejar la logística replicando nuestra experiencia operacional que hemos adquirido alrededor del mundo. Las implementaciones o puesta en marcha de un nuevo cliente las hacemos a nivel regional, tenemos un director de implementación con base en USA, que trabaja directamente con el área de ingeniería, operaciones, comercial, IT, Quality Assurance para entregar la mejor solución a lo que el cliente requiera. ” Afirma el Ejecutivo. tECnología A todos estos factores se suma el contar con herramientas tecnológicas que entreguen absoluta eficiencia en las operaciones y para esto APL cuenta con lo mejor de la industria.

Toda esta tecnología y las complejas operaciones deben contar con un resguardo que APL Logistics ha dejado al azar; esto es la seguridad “ En cuanto a la seguridad contamos con sistemas complejos de CCTV IP y análogo, salas de monitoreo blindadas, donde se mantiene el control de toda la operación, dos empresas de guardias, constante y con la asesoría jurídica de ALTO SA si algún hecho delictual llegara a perpetrarse.

El Account Manager se incorpora desde el proceso de implementación hasta la puesta en marcha de una operación y continúa a cargo por todo el periodo que dura el contrato.

pRoyECCIonEs: ExpansIón

Las estructuras en APL Logistics están totalmente coordinadas preocupándose que todas las áreas intervengan Inter disciplinariamente al momento de entregar el servicio. ¿poR QUé apl logIstICs? La tercerización de una operación logística es sumamente compleja, significa ni mas ni menos entregar el motor del negocio, es una decisión muy bien pensada. Antes de llegar a manos de terceros hay factores que deben ser tomados en cuenta como la experiencia, la experticia y la permanencia en el tiempo de una empresa que posee un gran respaldo. “Al llegar a APL nuestros clientes sienten un apoyo de una empresa internacional robusta en donde todas sus áreas están directamente ligadas a nuestros clientes.

Durante todo el 2010 APL Logistics estará invirtiendo en el area de VAS (Value Added Service) servicio que entrega con excelencia, para esto integrará más de seis nuevas máquinas para todos los procesos, como hornos de termolaminado, termocontraible, blisteras, inyectoras, habilitando mas líneas de producción etc, todo enfocado tanto para sus propios clientes como para externos que requieran servicios de maquilado, etiquetado, promociones, entre otras.

“Estamos implementado un nuevo Tranportation Management System, plataforma de última generación que ha venido a mejorar nuestros procesos de transporte. Optimizando nuestras rutas, ahorrando en tiempos de espera, solucionando un proceso fundamental de la cadena logística como es la distribución. Así mismo, estamos haciendo lo propio en nuestro proceso al interior de la bodega aplicando la tecnología con nuestro un WMS propio; la idea es tener full tecnología hasta el nivel de sku’s”.. Nos cuenta Blanco.

Con todas estas buenas noticias APL Logistics espera para el 2011 crecer en más de 30.000 mts2 más los 45.600 que dispone hoy, sin contar con los más de 40.000 mts. de IN HOUSE haciendo un nuevo gran Centro enfocado a todas las operaciones “ La idea es hacer un campus logístico donde tengamos el manejo de Frío, Inflamable y Seco para satisfacer todo el mercado local” concluye el Ejecutivo. No hay duda que este grande de la logística crecerá y se desarrollará en todos los ámbitos de la industria ya que cuenta con toda la experiencia, experticia y respaldo que solo un equipo como el de APL Logistics sabe tener. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

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Centro de Bodegaje Pudahuel: un proyecto de Desarrollos Logísticos del Sur

CBP: HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE BODEGAJE Con una apuesta que pretende cambiar el concepto del bodegaje en nuestro país, DLS presenta su nuevo proyecto CBP. El moderno centro logístico, contará con los más altos niveles de calidad en infraestructura, servicios y seguridad. Ofreciendo bodegas estándares con posibilidad de customización y desarrollo de proyectos a la medida. “concretamos los proyectos con nuestras propias manos”, entregando a los clientes la confianza de contar con instalaciones seguras, un factor clave considerando la actual contingencia nacional. “Para nosotros, habernos enfrentado a un desastre natural como el que nos tocó vivir recientemente, significó rendir un examen de grado y, afortunadamente, hemos salidos airosos con una excelente calificación. Con esto reafirmamos nuestras ganas de seguir desarrollando proyectos de alto estándar”, subrayó.

Rodrigo González Subgerente Comercial y Desarrollo

pRoyECto CBp

on un equipo de profesionales especialistas en el área logística y con una vasta trayectoria en construcción de centros de distribución, nace Desarrollos Logísticos del Sur, DLS Chile. El objetivo: desarrollar parques industriales logísticos de alto estándar, ajustándose a las nuevas necesidades del mercado donde más que almacenaje puro se requieren instalaciones para una óptima operación. “Una cosa es almacenar y otra muy distinta es operar. Por ello, nuestras instalaciones 54 EDICION 58 www.revistalogistec.com

ofrecen características que favorecen los flujos, con alturas al hombro adecuadas, andenes elevados con respecto al patio de maniobras y cuadrículas de pilares que permiten disponer de amplias plantas libres”, destacó Rodrigo González, Subgerente Comercial y Desarrollo. Los proyectos de DLS Chile cuentan con el respaldo de Inarco y Preansa, empresas líderes en construcción y hormigones prefabricados respectivamente. Según el ejecutivo, esto se traduce en que

Dentro de este contexto, de la identificación de las nuevas necesidades del mercado, nace el Centro de Bodegaje Pudahuel, CBP, emplazado en el sector de El Noviciado en la Comuna de Pudahuel. Dicho sector concentra variadas instalaciones logísticas de importantes empresas del mundo del retail, de consumo masivo y operadores logísticos. El proyecto contempla inicialmente la construcción de 90.000 m2 de bodegas, en modulaciones que van desde los 2.300 a 23.000 m2, con más de 3.000 m2 de servicios, emplazadas en un terreno de más de 18 hectáreas. La primera etapa contempla la construcción de una nave de 20.000 m2, con un gran patio de maniobras, sectores segregados para vehículos

de carga y vehículos livianos. El Centro de Bodegaje Pudahuel es un proyecto único en el sector que dispondrá de una capacidad de crecimiento real. “Contamos con amplias superficies para ir creciendo con nuestros clientes, algo que muy pocos pueden demostrar realmente, y además, somos un equipo con amplia experiencia en operaciones logísticas que puede apoyar al cliente en el desarrollo de la mejor solución para sus necesidades”, agregó el ejecutivo. Cabe destacar que las instalaciones cuentan con bodegas estándar con un alto grado de customización. “Disponemos

respaldo ante la falta de energía, algo realmente útil a la hora de enfrentar circunstancias difíciles. Con respecto a la seguridad física, el recinto contará con guardias las 24 horas del día y circuito cerrado de televisión (CCTV) monitoreado por una administración central. “Todas las instalaciones contarán con sensores de intrusión en cada una de las puertas, conectadas a un sistema de seguridad centralizado. Este sistema funciona independiente de que cada cliente desee implementar su propio sistema adicional de seguridad”, explicó Rodrigo González.

CBp: CEntRo dE BodEgajE pUdahUEl Ubicación estratégica, cercana al aeropuerto internacional A.M.B., con accesos expeditos a Ruta 68, Américo Vespucio Express, Costanera Norte y Autopista del Sol. Servicios al interior del Centro como áreas de alimentación, zona de descanso y aseo de transportistas. CBP permitirá a las empresas crecer en el tiempo, sin dividir sus operaciones. Contamos con suficiente terreno como para crecer junto a usted. Diseños competitivos en tarifa, buscando la óptima relación entre costos de construcción y eficiencia operacional de logística. CBP cuenta con un equipo de ingenieros, diseñadores, arquitectos, constructores y expertos en logística, para ofrecer la opción mas competitiva del mercado. CBP podrá desarrollar su proyecto en conjunto con usted, adecuar los diseños en bodegas no construidas y apoyarlo en el proceso de dimensionamiento estático, diseñar los lay out, disposición de racks, zonas de proceso, zonas de tránsito, estaciones de trabajo y otros aspectos relevantes, para responder con soluciones a su medida. Conózcanos: www.dlschile.cl

de espacios que se acomodan a todo tipo de operaciones, ya que brindamos la posibilidad de implementar modificaciones que permiten de manera rápida y flexible acomodar las instalaciones a las necesidades particulares de cada cliente, enfocándonos en las operaciones”, comentó el directivo. El proyecto dispondrá de sistemas de detección y control de incendios apoyados por una red húmeda, con un sistema de

Desarrollos Logísticos del Sur, a través de su proyecto Centro de Bodegaje Pudahuel, estima que durante el segundo semestre de este año aportará con 20.000 m2 de instalaciones de alto estándar. “Desde ya invitamos a todos quienes estén interesados en transformar sus actividades logísticas en instancias de agregación de valor, a que se acerquen y nos conozcan. Trabajamos desarrollando las mejores soluciones en infraestructura para nuestros clientes” destacó el directivo.

EQUIPAMIENTO Y/O SERVICIOS - Casino operado por un concesionario - Portería con control de acceso - Baño y sala de espera externa para transportistas - Administración Central - Estacionamientos exclusivos para clientes y personal - Completa seguridad perimetral mediante: cierre perimetral, portería con control de acceso, CCTV, guardia 24 horas, sensores de humo y de intrusión tanto dentro de oficinas como de bodega. - Mantención de áreas comunes: retiro de basura, mantención de jardines y control de plagas. - Mantención del equipamiento del condominio: cubiertas, pavimentos, señalética, accesos.

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Mindugar Realizamos constantemente actividades y publicaciones para divulgar el conocimiento y la toma de responsabilidad en nuestros clientes para que en su decisión de compra, además del precio, consideren las fortalezas sísmicas de cada proyecto. Esta política, inserta en nuestra certificación ISO 9001-2000, vigente desde el año 2003, tuvo importantes costos comerciales. En muchas oportunidades, pese a ser reconocidos por nuestra excelencia de ingeniería y diseño, fuimos catalogados de “caros” dentro de la industria, considerando que la totalidad de los proveedores de estanterías en el país declaraban cumplir con la normativa vigente, pero en aquellos casos en que nuestros clientes exigían revisiones técnicas a Ingenieros de prestigio, nuestros competidores, para homologar sus estructuras, tenían que efectuar significativas modificaciones en sus diseños, con lo que finalmente la relación preciocalidad de nuestras ofertas resultó mucho más atractiva.

EL TERREMOTO Y SU CARA OCULTA EN LA LOGISTICA Durante muchos años, el tema del cumplimiento de la normativa sísmica, su relevancia en la industria de la logística y los costos asociados a su cumplimiento fueron tópicos que se trataron con todos aquellos profesionales del área. Su real dimensionamiento y el efecto en la industria solo fue posible verificarlo después de una exigencia de la naturaleza como la ocurrida el reciente 27 de febrero. En el ámbito de la Ingeniería, Mindugar ha tenido una constante permanente en el irrestricto cumplimiento de las normas chilenas exigibles para diseños antisísmicos, pero además ha desarrollado múltiples actividades de difusión de sus ventajas y colaborando con profesionales del área en su complementación con las estanterías. Como añadidura a la teoría hemos efectuado numerosos ensayos en organismos 56 EDICION 58 www.revistalogistec.com

calificados como Cesmec, Dictuc y otros para optimizar nuestros diseños y cuyos resultados siempre fueron incorporados en nuestros productos. Fuimos los primeros en tener una Gerencia de ingeniería dedicada exclusivamente al desarrollo de proyectos, con ingenieros calculistas de excelencia y la aplicación de los más avanzados programas de análisis estructural en todos nuestros proyectos.

Desgraciadamente muchos no atendieron nuestro consejo y pagan hoy día las consecuencias, con pérdidas importantes de bienes materiales, falta de capacidad para atender a sus clientes y, frente a la emergencia, tampoco tuvieron el respaldo especializado para enfrentarla adecuadamente. La destrucción de obras industriales y edificios, la paralización de actividades y las pérdidas humanas que se registran en la historia sísmica nacional son considerablemente menores que en países desarrollados. Esto se debe exclusivamente a la existencia de normas antisísmicas, que bien aplicadas y respetando las consideraciones de su diseño original, limitan los daños a las estructuras y, en algunos casos, evitan el colapso minimizando las pérdidas de los bienes almacenados y protegiendo la vida de los trabajadores dentro de las bodegas en el momento del sismo. El terremoto del pasado 27 de febrero, el quinto más destructivo de la historia mundial, sigue enmarcando a nuestro país como una zona de alto riesgo sísmico y las mediciones obtenidas en tal evento son concluyentes por el momento. De acuerdo a un informe preliminar de la Universidad de Chile por medio de su red nacional de acelerógrafos, se puede verificar la extraordinaria severidad del sismo de 8.8º escala Richter, por los siguientes motivos: su larga duración con varios pulsos con enorme energía en varios sectores del registro sísmico, la fase fuerte de vibración fue de unos 40 segundos continuos y por último nos vino a plantear una componente vertical del sismo que presentó aceleraciones comparables a las horizontales, especialmente

en el sector de Santiago, fenómeno sin precedentes en nuestro historial sísmico. El espectro de respuesta, herramienta básica para evaluar la demanda sísmica o la acción sísmica sobre estructuras civiles, además de las fuerzas sísmicas que deben considerarse en el diseño de estructuras están definidas en las normas NCh433 Of. 96 y la Nch 2369 Of2003, en las que se establecen los llamados espectros de demanda. Preliminarmente se han podido comparar estos espectros normativos con lo demandado por el movimiento en cada estación de monitoreo y se ha podido concluir que en general, para estructuras con periodos de vibración entre 0,8 seg. y 2 seg., la demanda sísmica real superó significativamente el sismo teórico de diseño. Dichos periodos de vibración corresponden precisamente al rango en que se encuentran las estanterías de almacenaje. Por lo tanto hacemos un llamado a los organismos normativos (INN) y la comunidad científica nacional para que a la brevedad se trabaje en la homologación de la experiencia obtenida de este terremoto respecto de lo propuesto por las actuales normas, permitiendo utilizar la mala experiencia vivida en beneficio de nuestra seguridad futura. Las estanterías Mindugar desde hace 40 años han sido diseñadas, fabricadas e instaladas en estricto cumplimiento

a los mejores estándares existentes. Dada la envergadura, energía liberada, componente vertical y magnitud del último sismo, es altamente probable que la normativa actual no haya sido suficiente para satisfacer los objetivos de ella, por lo que eventualmente podría haber estanterías que presenten daños o colapsos severos. Desde el mismo día del terremoto Mindugar puso en terreno a todos sus ingenieros y personal técnico para efectuar un catastro de daños en nuestros clientes, prestarles la ayuda necesaria y documentar todos los fallos para ganancia de experiencia y poder ser aportados a la necesaria actualización de las normas sísmicas que ya anuncia el círculo de los más destacados ingenieros que asesoran al INN. El resultado de este catastro efectuado, incluso en la zona del epicentro, indica que el mercado de estanterías ha sufrido gravísimos daños con pérdidas enormes en bienes materiales y la logística país. Mindugar ha instalado a lo largo de todo Chile, más de 3.800.000 posiciones de racks, de las cuales solo el 0,30% sufrieron daños o colapsos, afectadas por las diversas razones ya expuestas y cuyas fallas no pueden ser imputadas a errores de diseño o cálculo, situación debidamente respaldada por los informes que, caso a caso, están realizando nuestros ingenieros. Esta circunstancia es un enorme estímulo para nosotros para perseverar en la estrictez de nuestros diseños y el cumplimiento de las

normas sísmicas. Mindugar implementó una línea de producción destinada especialmente a reponer las instalaciones de almacenaje de empresas afectadas, con una capacidad de fabricación de 1.200 posiciones de almacenaje diarias y que se encuentra operando al 100% de su capacidad ya que, pese al serio desabastecimiento de acero en el mercado local, disponemos de un stock de acero propio de 3.000 toneladas, condición que nos permite garantizar una capacidad de respuesta única en la industria para esta emergencia. Nuestro stock de acero estructural de alta resistencia con designación ASTM A570 Grado 40 y 45, con una Tensión de fluencia mínima garantizada de 3.161 kg/ cm2., es superior en un 32% a los aceros calidad comercial que se usan en Chile y Argentina normas Nch A3724ES e IRAM F24 con igual tensión de fluencia de 2,394 Kg / cm2. Mindugar actualizó su Directriz USO Y MANTENCION DE RACKS PARA ALMACENAJE PALETIZADO que hoy, y como una medida de solidaridad, pone a disposición de todos los usuarios de estanterías y que se puede solicitar gratuitamente en directrizrack@mindugar.cl o en nuestra página Web www.mindugar.cl

josé garcía Bone, gerente Comercial

RAZONES POR LAS CUALES LAS ESTANTERIAS PODRÍAN COLAPSAR · Pallets con más carga que la admitida en el diseño. · Pallets con deformaciones o colapsos que, solidarizado con la estantería, generan sobrecargas no consideradas en el diseño. · Inobservancia del % de sobrecargas de uso, definido para el diseño sísmico. · Anclajes en mal estado · Pisos inadecuados · Mala mecánica de suelos. · Deterioro pre-sismo de la estructura, provocado por golpes de grúas o pallets.

Mindugar ratifica con estos hechos una trayectoria de más de 40 años de respeto y aplicación irrestricta de las normas estructurales vigentes y de la calidad de sus productos que se han ganado la confianza de miles de usuarios.

· Características del sismo no consideradas en la actual norma NCh2369 Of.2003.

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Por Javier Cordero, VP Aplicaciones de ORACLE

SOLUCIÓN DE ALTA DISPONIBILIDAD EN LA SCM FRENTE A LA EMERGENCIA Luego del terremoto vivido por Chile el pasado 27 de febrero, muchas empresas vieron interrumpidos sus procesos productivos debido a los daños estructurales que sufrieron, la falta de insumos, el corte de los sistemas de transportes y telecomunicaciones, entre otros.

na vez que el panorama comenzó a normalizarse, la necesidad de volver a poner en marcha la industria y eficientizar al máximo los procesos productivos se volvió prioridad para el sector empresarial, sobre todo tomando en cuenta que vivimos en un mundo globalizado, en el que Chile debe responder ante demandas y exigencias internacionales, aún cuando el país esté viviendo una situación extraordinaria. Es en estos casos cuando la tecnología se transforma en un actor indispensable dentro de las empresas, sobre todo para su sector de logística y distribución, que es clave para la reactivación de una compañía.

Javier Cordero VP Aplicaciones Oracle

La cantidad de procesos y variables que componen esta área de la empresa la obligan a estar en constante innovación y funcionamiento. Deben contar con tecnologías de punta, disponibles en todo momento, que les permitan reaccionar de manera eficiente ante los cambios del mercado, recesiones, desabastecimiento y catástrofes. Un buen software de gestión de la cadena de abastecimiento (Supply Chain Management) es clave para las empresas que no quieren quedarse atrás frente a sus competidores, sin importar las adversidades locales. Las organizaciones requieren de una solución de alta disponibilidad, que les permita mejorar los procesos 58 EDICION 58 www.revistalogistec.com

más importantes de la cadena de abastecimiento, desde el diseño, planificación y contratación, hasta la fabricación. Éste debe entregarles información que les permita predecir las necesidades y riesgos del mercado, adaptarse e innovar en respuesta a las condiciones cambiantes y alinear la cadena de valor a través de redes mundiales para alcanzar sus objetivos empresariales. Todo esto se vuelve aún más urgente luego de alguna catástrofe, recesión económica, o cualquier evento que interrumpa o desacelere la cadena de producción de una empresa. Para estos casos, se debe contar con una solución que, además de reunir las características descritas anteriormente, no vea interrumpidos sus servicios bajo ninguna circunstancia. Es decir, que pueda continuar funcionando aún cuando la empresa sufra daños estructurales o cortes de energía. Es así como Oracle ofrece una solución que funciona bajo el concepto de On Demand y redundancia, es decir, en caso de un desastre, tiene la capacidad de seguir operando ya que la solución se encuentra alojada en varios servidores externos o locaciones remotas seguras. Una locación remota permite a las organizaciones alojar sus soluciones para que éstas continúen funcionando aún cuando la empresa haya sufrido daños severos. Oracle SCM es una solución con alta disponibilidad, que provee la habilidad de predecir y cumplir con la demanda y de realizar un planeamiento de las operaciones y ventas en tiempo real. Provee soluciones para industrias específicas basadas en las mejores aplicaciones de su clase, que abarcan el desarrollo de productos, gestión de la demanda, las ventas y la planificación de operaciones, gestión de transporte y manejo de suministros entre otros.

Este tipo de soluciones permite a las empresas recibir información sobre la demanda a partir de distintas fuentes. Las soluciones de SCM como la que posee Oracle toman información proveniente de los consumidores, de los puntos de venta, del departamento de marketing, del historial de órdenes, del historial de retiros del centro de distribución, de los embarques de productos, entre otros, y se la entregan al cliente para que, a partir de estos datos, pueda predecir de la mejor forma la demanda de sus clientes. Los software para la gestión de la cadena de abastecimiento entregan las herramientas que las empresas necesitan para racionar los activos de capital, optimizar la relación entre clientes y consumidores y desarrollar estrategias y planes de contingencia al simular condiciones cambiantes en el negocio. Adicionalmente, proveen estrategias de levantamiento de información, la cual puede ser utilizada por la empresa en procesos de planeación de inventario y abastecimiento. Vivimos en un mundo de abundancia y velocidad, donde cualquier producto puede ser entregado en cualquier parte del mundo. Sin embargo, nuestro mundo también está lleno de retos para los negocios donde la volatilidad, incertidumbre, riesgo, y el caos son nuestros compañeros diarios. Para prosperar en medio de las realidades de este nuevo mundo, las organizaciones no pueden confiar en las viejas estrategias, necesitan nuevos modelos de gestión negocio, necesitan invertir en tecnología para sus procesos productivos y necesitan que esta tecnología esté siempre disponible, aunque ocurra un terremoto, incendio, atentado o huracán. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Tecnología

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El Colapso de los Rack

“DEBEMOS CONTAR CON UNA NORMA ADECUADA”

Durante el terremoto de febrero pasado, muchos sistemas de almacenaje de bodegas en nuestro país colapsaron. A pesar de la intensidad del sismo, la opinión generalizada de las empresas del rubro es que estos estantes deberían haber soportado las sacudidas con un buen manejo de las cargas, la mantención adecuada de los rack y el correcto uso de los mismos.

a madrugada del 27 de febrero pasado, un terremoto de 8,8 grados en la escala de Richter ocurrió en el borde convergente entre la placa de Nazca y la placa Sudamericana. Más específicamente en el Océano Pacífico, a 150 kilómetros al noroeste de Concepción. Fueron 2.45 minutos de intenso movimiento

que afectó al 80% de nuestra población, arrasó con las regiones VII y VIII, generó un fuerte tsunami que impactó nuestras costas y liberó una energía equivalente a 100.000 bombas atómicas como la de Hiroshima en 1945, modificando nuestra geomorfología y el eje terrestre en 8 centímetros.

Y los daños en nuestra infraestructura también fueron considerables. No sólo cayeron casas, edificios y puentes, sino que también las bodegas de diversas empresas vieron cómo colapsaban sus racks y sistemas de almacenaje. Sin embargo, muchas de ellas sufrieron daños menores y las diferencias entre los deterioros de unas y otras han servido para sacar conclusiones. “Tras el terremoto, hicimos varias inspecciones, algo que fue vital para constatar el comportamiento de nuestras estanterías ante un sismo de esta envergadura. Pese a que somos extremadamente rigurosos en la aplicación de la normativa vigente, tanto chilena como en recomendaciones extranjeras, no habíamos tenido la oportunidad desde el año 1985 de observar en la práctica la relación causa efecto en estanterías de gran altura debido a las aceleraciones sísmicas”, explica el ingeniero Francisco Letelier, gerente técnico de Mindugar S.A. Y con él coincide Felipe Ponce, gerente general de Aremsa: “Tras el terremoto, creamos un comité de asistencia a nuestros clientes para ver los comportamientos, daños y colapsos. En lo que pusimos más atención a esas inspecciones fue en lo que no cayó por completo, ya que nos entregaron datos para ver qué fue lo que ocurrió. Posteriormente, analizamos cada accidente con el fin de lograr la determinación precisa de las razones de los colapsos”. Pero ¿Por qué se cayeron algunos rack y otros quedaron en pie? La llegada de muchos sistemas

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de almacenaje provenientes de mercados muy competitivos como el chino, hizo que muchas empresas dejaran a un lado la calidad y comenzaran a ofrecer productos que no siempre estaban testeados o que no cumplían con los estándares de seguridad. Y en otros casos, simplemente no se lograba convencer al cliente de que era necesario realizar decisiones de compra considerando la seguridad de las estructuras por encima del precio, más aún en un país sísmico como Chile.

Nelson Campos Gerente General Mecalux

Por lo tanto, se generó un círculo vicioso. Al haber un desarrollo de seguridad, muchos racks dejaron de ser competitivos, ya que se encareció su precio por los estudios y diseños a seguir. Y, en general, todos los compradores comparan según los valores y no se fijan en las especificaciones técnicas.

terremoto se ha superado notablemente esta condición”.

y ocurre el colapso por transferencia excesiva del peso de la misma”.

no hay mantEnCIón

Para Nelson Campos, en muchos casos, los pallets usados no eran los adecuados o de mala calidad, y en otros, los racks se estaban ocupando con cargas mayores a las establecidas en el diseño original. Es por ello que resulta fundamental respetar el formato y magnitud de la carga considerada para el diseño original.

Uno de los problemas más recurrentes que se observó tras el terremoto, fue la falta de mantención de las estanterías en las bodegas. “Nos encontramos con un elevado porcentaje de instalaciones en las que los pilares de los racks mostraban serias deformaciones provocadas por choques de las grúas, vigas deformadas plásticamente por golpes o sobrecargas. Los usuarios deben tomar conciencia de lo vital que es mantenerlos en buenas condiciones. Un pilar golpeado en su base constituye un alto riesgo de no ser capaz de resistir la importante cantidad de toneladas que porta, por lo que puede colapsar y arrastrar consigo al resto de la estantería”, explica Letelier. En varios casos, los sistemas de almacenaje no tuvieron una mantención adecuada frente a golpes recibidos, debilitando su capacidad de carga. “Lamentablemente, muchas veces el cliente no presta atención a esto, haciéndose habitual ver la estructura golpeada sin corregir en tiempo y forma estos choques”, complementa Campos.

Felipe Ponce Gerente General Aremsa

“En muchas ocasiones, nos encontramos con dimensiones o formato de pallets incompatibles con el tamaño o forma de las estanterías, o que la carga sobrepasa las cargas de diseño. Éste es un vicio gravísimo, ya que la tolerancia, resistencia y funcionalidad que aplicamos en la etapa del diseño de nuestras estanterías no servirá de nada si éstas son usadas de otra forma. Por ello proponemos a

Hay que crear una cadena de suministro donde el desarrollo e implementación de una cadena de suministros flexible y una red que integre a todos los involucrados en la catástrofe, sean estos industrias fabricantes, pymes, proveedores, transportistas y empleados, que junto a una unidad sin fisuras, es el primer paso para satisfacer las demandas actuales de la catástrofe donde se puede mantener el éxito competitivo. Para Nelson Campos de Mecalux, es fundamental capacitar al personal de las áreas logísticas y de operaciones de las empresas. “Específicamente respecto de las prácticas de ubicación, transporte y manejo seguro y confiable de la carga al interior de las bodegas”. Y Christian Leva, gerente de operaciones de Tamegal S.A., explica que de acuerdo a lo observado, los colapsos de estructuras provocados directamente por el sismo tienen su origen en la mayor masa sísmica presente al momento del terremoto, “ya sea por sobre carga o porque las estructuras han sido diseñadas según la indicación de la norma NCH2369 en el punto 5.1.3., masa sísmica para bodegas igual a 0,5 (50%) y al momento del 62 EDICION 58 www.revistalogistec.com

mal tRatamIEnto dE la CaRga Para Christian Leva, un error evidenciado tras el terremoto fue la falta de elementos de seguridad para evitar el desplazamiento de la carga, “situación en la que aparecen cargas de impacto que no son consideradas por el cliente, y para las cuales no se han implementado elementos que mejoran la seguridad del sistema”. Felipe Ponce cuenta que al ver los videos que sus clientes grabaron del terremoto, se podían ver volar los pallets, algo que debió ocurrir por su mala postura. “Si este elemento es mal puesto, con el movimiento del sismo puede caer sobre el pallet de abajo, el cual duplica su carga

nuestros clientes respetar los parámetros de diseño y capacitar a su personal al respecto”, explica Letelier. Otro error evidente fue que muchas empresas no usan film en sus cargas y las que lo hacen, no lo fijan al pallet. Esto último, también deja la carga inestable, ya que si el volumen está desprendido del pallet puede caerse con los movimientos, y al hacerlo, se puede generar un efecto dominó en todas las estanterías, ya que una carga puede botar a la del lado, y así sucesivamente. Otra mala práctica habitual se refiere a las alteraciones que los mismos clientes hacen en las estanterías, debido a que son modulares y ofrecen gran flexibi-

pos explica que “la norma sísmica que regula el diseño estructural de las instalaciones industriales, incluye una categoría donde se ubican los racks”. Felipe Ponce aclara que esa norma existente “toca tangencialmente las estructuras como los rack, pero no es un norma exclusiva como la que hay en Norteamérica o Europa. Creo que sería un gran paso normar específicamente para los rack, para así no hacer adaptaciones a nuestras estructuras con supuestos o normas extranjeras. Para tener una norma propia debemos dejar el egoísmo de lado y aportar todos nuestros datos sobre desarrollos particulares, y de eso sacar una base. Qué mejor norma si viene desde nosotros, en la que participemos de manera activa”. Concluye.

Christian Leva Gerente de Operaciones Tanegal

lidad, sin embargo, éstas fueron diseñadas, calculadas e instaladas para satisfacer una necesidad en particular, por lo que si los usuarios desean modificarlas se recomienda siempre pedir asesoría a los proveedores.

Francisco Letelier Gerente Técnico Mindugar

El sUElo tamBIén ImpoRta En Santiago, la zona norte fue la más afectada por el terremoto. La razón está en el tipo de suelo que hay en esa sector, que es muy arcilloso, es decir, de mala calidad para la construcción, ya que es muy blando y deja las ondas sísmicas rebotando, atrapadas dentro de él, lo que se suma a las napas subterráneas, son características que nos pueden entregar hasta un grado más que el sismo registrado en la zona. “Por otro lado, a mi

parecer, se debe realizar una inversión mayor en estudios de suelo y realizar un aumento de la cantidad de sismógrafos en esta zona, para que recopilen datos. Eso hará que las fundaciones de las bodegas se hagan de manera correcta y se comporten mejor ante un sismo”, detalla Felipe Ponce. En cualquier caso, lo anterior es la base, ya que es responsabilidad de los usuarios de racks contar con un piso que sea compatible con las enormes cargas que soportan las estanterías y mantener los anclajes en buen estado. “Nos hemos encontrado con varios casos de pisos agrietados o fracturados, que ponen en riesgo el nivel de servicio de los anclajes, y con ello la estabilidad de las estanterías”, explica Letelier. Una noRma adECUada Los especialistas indican que los clientes y usuarios de racks deberían siempre estar informados sobre la normativa que regula este tipo de construcciones. Específicamente de las normas para el diseño estructural (NCh427) y para el diseño sísmico (NCh 2369 Of.2003). Nelson Cam-

Un tRaBajo IntEgRal dEntRo dE las BodEgas: mEdIda URgEntE Ya con un claro panorama de lo que se debe tener en cuenta en la industria de los racks los expertos coinciden y agregan que al interior de una bodega, todo debe funcionar como un gran engranaje, no cabe duda que el terremoto del 27 de febrero, representó para muchos centros de distribución una suerte de “examen de grado” que debieron rendir. Sin embargo, la relevancia de tomar lecciones al respecto es fundamental destacando que este mea culpa debe ser hecho en todos los niveles que existen dentro de los procesos de una bodega, desde los racks con sus normativas, como para las demás herramientas tecnológicas que en su interior existen como son por ejemplo, los equipos de manipulación de mercadería, tales como transportadoras, clasificadores automáticos tanto de unidades, de cajas, de prendas colgadas y mezzanines. Alejandro González, gerente de operaciones de SDI Sudamérica - AISL S.A., cuenta que los equipos e instalaciones 2010 REVISTA LOGISTEC 63

con los que ellos trabajan, reaccionaron de acuerdo a su diseño antisísmico con el cual fueron concebidos, “sin embargo en algunos casos, nuestros equipos sufrieron daños mínimos indirectos, provocados principalmente por causas colaterales, por colapso de estructuras de los edificios”.

Alejandro González Gerente de Operaciones SDI

En todo caso, González explica que hubo casos de empresas que no eran clientes de AISL, que los llamaron como peritos para evaluar daños en sus instalaciones. “Acá nos encontramos con equipos de totalmente colapsados, deformados y destruidos por causas directas, no por daños colaterales a consecuencia del terremoto, y esto es principalmente por problemas de definición de funcionalidades, cálculo de ingeniería, diseño e implementación”.

LAS ACTUALES NORMAS Normas y ordenanza de referencia: NCh 1537.Of86 - Diseño Estructural de Edificios Cargas Permanentes y Sobrecargas de uso NCh 433.Of96 -Diseño Sísmico de Edificios Nch 2369.Of2003 - Diseño Sísmico de Estructuras e Instalaciones Industriales NCh 427 - Especificaciones para el Cálculo de Estructuras de Acero para Edificios Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones

de los equipos para que reporten inmediatamente cualquier avería sufrida por los equipos durante su funcionamiento. “Por ejemplo, si los soportes se deterioran, deben ser reparados, idealmente, en el mismo instante de producido el daño. Las averías debilitan las estructuras convirtiéndolas en amenazas potenciales en caso de sismos de gran intensidad”.

Disposiciones de diseño:

Carlos Carrizo Chief Enginer SDI

Allowable Stress Design, 1989, AISC Seismic Provisions for Structural Steel Buildings, 1992, AISC Specification for the Design of Cold-Formed Steel Structural Members, 1996, American Iron and Steel Institute. Specification for the Design, Testing and Utilization of Industrial Steel Storage Racks – 1997 Edition (RMI’97), documento publicado por el “Rack Manufacters Institute” de Estados Unidos.

Para Carlos Carrizo, chief engineer de SDI, es importante crear un ambiente en el cual se instruya a los operadores 64 EDICION 58 www.revistalogistec.com

REComEndaCIonEs paRa El UsUaRIo - El escenario ideal para realizar un buen proyecto de almacenaje es partir de cero, que permita diseñar un lay out eficiente, con los pasillos adecuados y alturas óptimas, entre otros. - Con lo anterior, se podrá definir el piso y sus características. La propuesta de Lay-

out debe ser realizada por el proveedor (y no al revés), usando los requerimientos del cliente, algo que atenta contra la optimización de los espacios, limita las cargas sobre el piso, restringe las posibilidades de usar grúas adecuadas, etc. - Es importante establecer correctamente los parámetros sísmicos del proyecto, exigir la aplicación de la norma chilena de cálculo sísmico y contratar los servicios de un revisor experto que analice la memoria de cálculo estructural del proveedor seleccionado - Una vez comprados los racks, el buen uso, cuidado y mantención oportuna son indispensables para contar con una estructura segura y confiable en el tiempo. - Solicitar el cálculo de las estructuras de acuerdo a la norma chilena NCH2369, revisar las consideraciones de diseño en lo que se refiere a masa sísmica y pedir que las estructuras sean diseñadas con al menos 75% de ocupación. - Confirmar que la empresa proveedora cuente con un equipo de ingeniería que la respalde. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

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TIEMPOS COMPLEJOS PARA EL EMPLEO

El 2010 se vislumbraba como un buen año para la economía del país, sin embrago la naturaleza puso un gran obstáculo, la noche del 27 de febrero. Conocida la magnitud de los daños dejado por el sismo el crecimiento económico y el desempleo se prevé difícil, a lo menos, el primer semestre, para lo cual el gobierno ha dado a conocer una batería de medidas.

n el marco de la reconstrucción de Chile, el financiamiento para cubrir las necesidades de la población mantiene atentos tanto a las autoridades de Gobierno como a las económicas y empresariales. Sin embargo, a nivel micro, el empleo, es sin duda, el elemento fundamental al interior de cada familia para comenzar a levantarse tras el terremoto que afectó al país, el pasado 27 de febrero. El 2009 fue un año marcado por los reconocimientos internacionales hacia Chile por “el buen manejo” que tuvo durante la crisis económica que afectó al mundo, considerada una de las más potentes desde la gran depresión de 1929. Con este escenario, e inmerso en los cambios políticos que ha vivido Chile en los últimos meses, el 2010 se vislumbraba como un año de consolidación económica. No obstante, la fuerza de la naturaleza puso un gran obstáculo. Una ConsECUEnCIa EspERada La fuerza del sismo afectó gravemente al sector industrial y empresarial, en especial de la zona centro sur del país. Es por eso, que a pesar de las buenas intenciones y deseos, no cabe duda, según el presidente de la Comisión de Trabajo de la Cámara de Diputado, Mario Bertolino, que “obviamente el terremoto va a afectar a la cesantía” y aseguró que “este será un problema que tendrán que enfrentar todos los sectores”. Sin embargo, el parlamentario de Renovación Nacional ve con optimismo los meses 66 EDICION 58 www.revistalogistec.com

venideros, puesto que, a su juicio, la reconstrucción del país requerirá mano de obra que ayudará a amortiguar el desempleo. Según Bertolino se debe tener en cuenta en los próximos meses -y en relación a una eventual alza en las cifras de cesantía- el tema de la estacionalidad, apuntando principalmente a las áreas de la agricultura y el turismo. Por eso aseguró que “está será una curva” que “tendera a estabilizarse en los próximos meses”.

Mario Bertolino Diputado Comisión del Trabajo

“La curva debería tender a aumentar por la estacionalidad, y por la reconstrucción debería decaer, y así de septiembre en adelante se espera que ya esté estabilizada”, expresó. No obstante, el diputado no quiso entregar una cifra global en cuanto a la cesantía, ya que las estimaciones “son tarea del Ministerio del Trabajo y las autoridades” y ahora lo valorable – a su juicio- es la disposición de todos los sectores a aplicar las medidas necesarias para contrarrestar los efectos dejados por los sismo. EstImaCIonEs dE dEsEmplEo El Instituto Nacional de Estadísticas (INE)

dio a conocer la última cifra de desempleo, correspondiente al trimestre diciembre-febrero, la cual alcanzó una leve baja cifrándose en un 8,5 por ciento, respecto del período anterior. Sin embargo, desde el Gobierno expresaron que la baja “es una buena noticia en un contexto normal”, pero que esa cifra no cubre los efectos del terremoto, estimando que habrá que esperar probablemente un semestre para empezar a lograr una recuperación debido a la tragedia, por lo que los reales efectos del terremoto se verán en los próximos números que se estiman serán más complicados y los cuales desde La Moneda esperan aliviar a través de los programas de creación de 60 mil empleos anunciados por el Presidente Sebastián Piñera, la recuperación del crecimiento y los programas de emergencia, entre otras medidas. Desde el Ministerio de Hacienda han evitado generar expectativas desmesuradas de una pronta recuperación económica, dada la gravedad de la catástrofe, que habría generado un daño de 30 mil millones de dólares aproximadamente. Por lo tanto, habría que prepararse para que las cifras de abril, mayo y probablemente el primer semestre no sean cifras buenas. Por todo, un alza en el índice de cesantía es un punto en el cual todos los sectores –Gobierno, empresarios y trabajadoresconcuerdan en que sucederá, pero todos esperan que las medidas posterremoto dispuestas para enfrentar la crisis y ayu-

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dar a la recuperación industrial y empresarial den los resultados deseados. fIn poR fUERza mayoR Muchas de las empresas emblemáticas de las zonas afectadas resultaron con su infraestructura productiva dañada, situación que –en ocasiones- dio pie para que algunas de ellas tomaran la decisión de dar término a la relación laboral, apelando a la figura de caso fortuito o fuerza mayor, ambas consagradas en la legislación laboral. El Código del Trabajo, en su artículo 159, establece que los empleadores golpeados por acontecimientos que no puedan prever podrán poner fin a los contratos de trabajo sin pagar indemnizaciones. Esto se aplica ante naufragios, terremotos y los actos de autoridad, como por ejemplo el toque de queda. Pero los ojos de las autoridades están puestos en el mal uso que algunos han hecho del polémico artículo, lo cual ha sido denunciado por los trabajadores, para evitar lo que se denominó un terremoto social. En un comienzo se estimó que cerca de ocho mil empleados fueron finiquitados apelando a estas figuras legales. Sin embargo, muchos de ellos fueron analizados, puesto que no correspondería haber aplicado dichas normas. “Nos preocupo el uso del articulo 159, y que no se ajustaran al espíritu de la ley. Por eso se tuvo que esclarecer por parte de la Dirección del Trabajo, tras lo cual de los 8 mil despidos que se originaron, a lo menos 3 mil fueron incorporados, lo que demuestra una buena disposición de los empresarios”, señaló el parlamentario RN. Con todo, los expertos coinciden en que el costo social que la ola de despidos acarrearía, puede resultar tan devastadora como el propio sismo. pRInCIpalEs áREas afECtadas Uno de los sectores más golpeados fueron las Pequeñas y Medianas Empresas, cuya importancia radica en el número de empleos que aporta al país. Para el vicepresidente de la Confederación Nacional de la Pequeña y Mediana Empresa (Conapyme) y presidente nacional de la Confederación del Comercio Detallista 68 EDICION 58 www.revistalogistec.com

y Turismo de Chile, Rafael Cumsille, el daño en el sector se estima cercano a los 5 millones de dólares. “Se habla, sin que esto signifique una exactitud, de alrededor de 5 millones de dólares (entre perdidas y daños) y a lo mejor nos quedamos cortos, porque a medida que avanza la información nos damos cuenta de otros daños y hechos que desconocíamos y que agravan nuestra situación”, señaló.

Rafael Cumsille VP Conapyme

En cuanto a la recuperación que vaya a desarrollar este gremio, el dirigente, expresó que “todo se vera de acuerdo a la velocidad de las medidas que se pongan en marcha”. No obstante, advirtió que el repunte “también va unido a como actúen la banca y cómo se den las cosas por parte de otros actores privados, como los proveedores”. “La conducta de otros actores es importante para que la gente no se vea enfrentada a efectuar, por ejemplo, pagos sin tener recursos para hacerlo, lo que se transformaría en una cadena destructiva” que podría afectar el empleo. Ante las medidas anunciadas en el marco del plan de reconstrucción y el efecto que éstas puedan tener en el trabajo, Cumsille afirmó que “no podemos ser tan exageradamente optimista para creer que no va ha ver una caída en el empleo en las zonas afectadas”. Agregó además que “no nos podemos olvidar que el comercio, el año anterior, fue uno de los principales pilares para generar empleo en el país, estando por sobre el millón 200 mil puestos”, lo que refleja -a su juicio- la importancia del sector para la estabilización del país. A modo de conclusión, el dirigente gremial expresó que los efectos del sismo, y dadas las condiciones en que quedaron las empresas, más temprano que tarde afectará el trabajo, “a pesar que el empleador no tenga la intención de despe-

dir gente”, pero si “no tienen capital de trabajo, uno no puede ser Mandrake el mago para poder pagar sueldos y mantener a la gente”. pRogRama paRa fREnaR El dEsEmplEo El Ministerio del Trabajo entregó antecedentes sobre las principales políticas que desarrollará su cartera para contrarrestar la situación fundamentalmente entre la VI y VIII Región. Entre ellas destacó que la prioridad es atender los problemas laborales que ocasionaron el terremoto y maremoto. Por esto se planteó la creación de 60 mil incentivos al empleo en las zonas de catástrofe; 20 mil empleos para la reconstrucción coordinado por el Cuerpo Militar del Trabajo y el establecimiento de contratos de dos meses, prorrogables por dos meses más. Junto con ello, manifestó que se potenciará la creación de una Bolsa Nacional del Empleo para conectar mejor la oferta con la demanda de trabajo para los trabajadores menos calificados, además de formalizar los criterios técnicos en cuanto a la definición del salario mínimo. Posteriormente, la titular del Trabajo, Camila Merino, anunció algunas de las medidas posterremoto en materia laboral, entre las que destacó una bonificación por 4 meses a la contratación, bono de capacitación de 50 mil pesos, y la entrega de un 50 por ciento del sueldo mínimo a las empresas que retengan a los trabajadores, todo por un costo fiscal cercano a lo 12 mil millones de pesos. Es así, como quizás en todas las áreas del desarrollo nacional, la voluntad de las partes y el trabajo en conjunto de ellas (trabajadores, empresarios y gobierno), son el único camino viable para dar respuesta a la población afectada y ayudar a reconstruir Chile desde el fondo, desde los cimientos y desde el bienestar de las familias. Para eso el empleo es fundamental.

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Felipe Cubillos

“VOY A SEGUIR HASTA QUE NO HAYA NADA MÁS POR HACER” Amable, empático, solidario, espontaneo y sobre todo lleno de energía, son los calificativos que sin duda definen a un hombre como Felipe Cubillos, quien a sus 47 años vibra como un niño cuando llega a lograr lo que se propone, Revista Logistec habló con este hombre que con su “Desafío Levantemos Chile” ha llegado al corazón de todos los chilenos sin excepción.

elipe Cubillos es un hombre multifuncional; padre de cuatro hijos, deportista, empresario, hombre de mar, pero sobre todo es un soñador empedernido. Para saber esto solo se debe tener como referencia un solo ejemplo de su vida: Un día siguiendo el deseo de su padre se embarcó en un viaje casi impensado: dar la vuelta al mundo en su querida embarcación “La Colorina” para demostrar a todos que los sueños propios y ¿por qué no? los de otros, con un poco de voluntad se pueden llevar a cabo. Y de la misma forma en que Cubillos cumple sus sueños enfrentándose al mar, también posee los pies muy firmes sobre la tierra para no estar ajeno a los acontecimientos que en nuestro país ocurren. Encontrándose lejos de poseer una mirada pesimista de lo que miles de compatriotas están sobrellevando, utiliza cada aliento para que todos se motiven a lograr lo que se proponen. La palabra “derrota” simplemente para él no existe. Para él todo lo que pueda llegar a ocurrir a un ser humano o a un país entero es una oportunidad y un desafío para hacer las cosas mejor. “Yo creo que después del drama que hemos vivido se abre una tremenda oportunidad para el mundo de las empresas de poder ayudar a construir con gestión, como lo sabemos hacer los empresarios, es por esto que creamos el “Desafío Levantemos Chile” lo que nosotros estamos haciendo no es nada más ni nada menos que lo realizado todos los días en nuestras empresas con la diferencia que es un poco más público. Todos los que 70 EDICION 58 www.revistalogistec.com

inician una empresa tienen un sueño, un poco difuso al principio, lo tangibilizan, lo ordenan, forman los equipos y se echan a caminar. Entonces, esto no es más que gestión empresarial aplicada a resolver problemas públicos” Para el empresario esto es fundamental, según su percepción, el resolver prob-

lemas públicos dejó de ser hace mucho tiempo solo labor del Estado. “Durante mucho tiempo nos contaron el cuento de que el Estado era quien tenía que encargarse de solucionar los problemas de la gente, pero, llego el momento de darnos cuenta que el Estado por sí solo no se la puede, y deja aclarar que esto es independiente de quien gobierne. Por

esto creo que tenemos una gran oportunidad de aportar, de participar, coordinadamente, apasionadamente y con visión de futuro por resolver esos problemas públicos” Para el deportista es clave crecer como país, reconstruyendo con valor agregado y teniendo como prioridad el trabajar para y con la gente. “Uno de nuestros desafíos es reconstruir un país mejor que el que recibimos el día del terremoto y del maremoto pero no solo en infraestructura, como mejores escuelas, mejores puertos, mejores casas sino que un mejor modelo de relación de la comunidad, empresas, personas y Estado para que todos se involucren en los temas públicos”. Para Cubillos el generar sinergia entre todos los cuerpos sociales permitirá crear una sociedad más igualitaria donde todos contribuyan a su desarrollo al mismo tiempo señala que tenemos la herramienta para lograrlo que es la fuerza, solidaridad y buena voluntad que poseemos todos los chilenos para lograr lo que nos propongamos, “yo creo que esta, es una sociedad tremendamente desigual y no es que yo lo crea, es evi-

dentemente desigual, pero está lleno de gente buena que quiere ayudar porque a pesar de que no exista el concepto de conciencia social, como debiese ser, los chilenos somos tremendamente solidarios, nos han transmitido equivocadamente el mensaje de que estamos en una suerte de sociedad de estanco pero creemos que ya esas barreras hoy están derribadas y espero que el terremoto y maremoto hayan terminado de derribar esas barreras, esas murallas que son primero: la creencia que el estado tenía que hacerse cargo de todo y segundo: la creencia que los empresarios no puedan o no deban involucrarse en temas públicos porque alguien se dedicaba a eso; si esas murallas se derriban podemos empezar a reconstruir un país mejor . “Es ImposIBlE dEsvInCUlaRsE” Cuando le preguntamos qué motivaba a un hombre como él, con empresas que emprender, con negocios que manejar, trabajar de esa forma por la gente y por sobre todo emprender la titánica tarea de levantar un país que está en el suelo, nos sorprendió con una respuesta clara y un dejo de rabia por ser para él, una respuesta obvia “Es imposible desvincu-

larse cuando uno está presente, cuando uno vive lo que otros están viviendo, cuando tu vas para allá y ves un país devastado, un país sin esperanza, un país en donde nadie se atreve a hacer nada porque hay miedo, y desolación, es imposible desvincularse. Yo lo único que dije “aquí hay que hacer algo”, es imposible que te quedes indiferente, cuando nuestros hermanos chilenos no tienen casa; cuando nuestros niños no pueden ir al colegio; cuando los pescadores no pueden ganarse la vida simplemente no podemos quedarnos tranquilos, esto no está pasando en China, no está pasando en África, está pasando solo a unas cuantas horas de Santiago. Entonces creo que cualquier persona normal cuando ve algo así no puede menos que comprometerse” todos Un gRan EQUIpo “yo creo que nuestra otra fortaleza es que nos encontramos un grupo de personas que vimos lo mismo y conformamos un equipo extremadamente eficiente, muy potente y eso es lo que ha hecho que seamos efectivos” y así lo demuestran, ya que “Desafío Levantemos Chile” a la fecha lleva a su haber la

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reparación de 300 botes, la construcción de 5 escuelas y en los próximos se inaugurarán 15 más. los mEjoREs al fREntE “Nuestro modelo de gestión es bastante sencillo y cualquier empresario lo va a entender, sobre todo las empresas de logística van a saber de lo que estoy hablando. Cualquier empresa exitosa es aquella que pone a su mejor gente en el frente de batalla, en la última línea, en la frontera no los que se quedan atrás. De esta forma funcionamos nosotros con la mejor gente en terreno por que a ellos se les ocurren las ideas ellos están pensando las cosas y desde ahí podemos crear. Cualquier emprendimiento exitoso tiene ese elemento en común tu mejor gente está atendiendo al cliente las empresas que tienen complejos sistemas operacionales deben estar en terreno no están en sus oficinas y eso es lo que estamos haciendo nosotros eso es lo que nos ha hecho a nosotros lo que somos ahora nosotros estamos en terreno, siempre en terreno mirando de frente esa cara que a veces nadie quiere ver y eso es lo que nos mueve para hacer cosas por el país, por la gente. Para Cubillos el poseer proyectos claros y transparentes es lo que hace que aquellas personas que quieran ayudar lo hagan de una mejor manera.”Lo importante es saber canalizar toda la ayuda que recibimos, cuando la gente ve proyectos concretos, donde los recursos son bien invertidos, donde hay una buena ejecución sin duda todos van a querer ser parte de ese proyecto, es por esto que la gente nos llama para ofrecer ayuda y eso es notable, no podemos decir que no hay voluntad Ya que si la hay es solo cuestión de ejecutar y eso es lo que estamos haciendo a través de nuestra fundación siempre vamos a encontrar gente con buenas ideas que quieren gestionar o donar recursos” El pRoyECto A la mañana siguiente de nuestra visita a Felipe Cubillos, ya estaban instalados los tres módulos de la escuela que el grupo “desafío levantemos Chile” gestionó en el archipiélago Juan Fernández en la isla Robinson Crusoe. Hasta los útiles escolares para los 15 mil niños beneficiados son los que el grupo ha conseguido para el inicio de las clases. Todo esto se logró construir en un plazo récord. La escuela de Iloca por ejemplo, la cual fue 72 EDICION 58 www.revistalogistec.com

inaugurada por el ministro de Educación Joaquín Lavín marcó el primer triunfo en el área educacional de Desafío Levantemos Chile a pocos días de la tragedia. El mismo Felipe fue quien detalló cuales serán las localidades beneficiadas por este esfuerzo de voluntarios. La mayoría de los colegios estarán en la Séptima Región, en las localidades de Navidad, Juan Fernández, Constitución, Caleta Tumbes, Quirihue, Talca, Quinahue, Peralillo, Cauquenes y Dichato respondiendo de esta forma a la solicitud que les realizará el Ministerio de Educación. En total, se habilitarán colegios que atienden a unos 15 mil alumnos, gracias a donaciones por un total de casi 3 mil millones de pesos.

Lector”. Este es un mueble con ruedas que contiene 200 libros clasificados de acuerdo a diferentes niveles de lectores y temas; 10 CDs de música y cuentos; 10 juegos de mesa; 1 radio portátil; 4 títeres; 2 mapas, 10 cojines y una alfombra que extendida permite que los niños lean sobre ella. Además, se encuentran apoyando a los cientos de pescadores que perdieron sus embarcaciones, reparando lo que encuentran a su paso, comprando motores y artes de pesca para que cientos de familias puedan tener su sustento.

sIgUIEntE Etapa ya Está maRCha Mientras se trabajaba en terminar estos módulos ya se definía una siguiente etapa, por un monto de dinero similar, estos permitirán que vuelvan a operar el colegio e internado de Cauquenes y escuelas de Coronel, Molina, Río Claro, Cocholgue, Pelluhue y Boyeruca. Además levantarán soluciones para el hogar estudiantil Vichuquén, la escuela diferencial San Pedro de la Paz y el internado de niñas Las Araucarias. Al finalizar esa próxima etapa Desafío Levantemos Chile (DLCH) habrá construido 8.458m2 más, alcanzando un total de 20.089 m2 con un monto final de 6 mil 54 millones de pesos y un total de 18 mil escolares beneficiados. Como una manera de apoyar más integralmente en la reconstrucción de las escuelas, también se han preocupado de que los niños más necesitados de las escuelas en las que están trabajando, reciban un set de útiles escolares. Se diseñó una caja tipo para la enseñanza básica y otra para la media que permita a todos los alumnos recibir los mismos materiales y cantidades con un costo fijo de 4 mil pesos. En otra área, DLCH también se ha enfocado en implementar bibliotecas básicas en las escuelas que están construyendo, de modo de fomentar la lectura y apoyar la educación de niños. En esta misma línea, DLCH está recibiendo ayuda de la fundación Había una Vez que se ha sumado a la iniciativa aportando, en algunas de las escuelas afectadas, un sistema de biblioteca móvil o “Carro

Cuando le preguntamos a Felipe Cubillos hasta cuando duraría este nuevo desafío nos contesto que no descansaría hasta ver un nuevo Chile totalmente reconstruido y en pie “apoyaré en todo lo que sea necesario, voy a seguir hasta que no haya nada más por hacer. Entre risas nos dice que la misión no es pequeña ni menos fácil, “pero se puede tenemos que dejar de pensar que vivimos en una cultura súper achatadora, donde si tú tienes éxito todos se preguntan a quien le robaste, es importante que cambiemos esta forma de pensar las cosas, para eso me gustaría compartir una metáfora con ustedes que aprendí y descubrí mientras navegaba en el mar del sur y es acerca del albatro, que es un pájaro que vuela precioso, tiene más de dos metros de ala, planea se transforma en parte del aire, es amo y señor de las zonas donde sobrevuela. Sin embargo para poder despegar este animal tiene que hacer un esfuerzo tremendo, puede pasar horas tratando de elevarse, tratando de llegar al punto exacto para levantarse. Pero lo logra y cuando lo hace vuela maravillosamente. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

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Chiletrasnporte

TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERA EN LA CONTINGENCIA

La premisa central sobre la cual se desarrollan los servicios de Transporte de Carga por Carretera (TCC) es contribuir de forma eficiente y sustentable a dar accesibilidad de bienes, productos y materias primas a los puntos de transformación productiva o consumo final, y de esta forma contribuir al desarrollo económico de los países.

l objetivo principal para el TCC debe ser la mejora en los servicios y la disminución de los costos logísticos, como factor de competitividad y productividad de empresas y países. El transporte y la logística poseen una reconocida capacidad de contribuir a ello en un contexto de economías globalizadas.

presas y sectores productivos afectados seriamente por el terremoto (Siderúrgica Huachipato, Celulosa Arauco, Forestales, Pesqueras, etc.). Dependiendo del nivel de exposición a estos clientes o a la zona de la tragedia, la paralización varía de un 30% a un 70% de la Flota. Baja posibilidad de reubicación de flota.

i. Saqueos, desabastecimiento de la red de distribución. ii. Compras de la población en cantidades mayores (temor al desabastecimiento). iii. Compras del gobierno para ayuda. iv. Compras solidarias de la población no afectada.

En el contexto económico y social actual, para el cumplimiento de sus objetivos, los servicios de TCC se sustentan en: • La Infraestructura que utilizan • la aplicación de tecnologías de la información y las comunicaciones • la capacidad de integración de procesos con clientes, puntos de entrega y otros modos de transporte • el desarrollo de sus recursos humanos y • la capacidad de gestión en la mejora de estándares respecto de sus externalidades (seguridad vial, congestión, contaminación, etc.). Por lo tanto y basándose en estas premisas como gremio debemos planificar ante eventos de la magnitud como el que vivimos el pasado 27 de Febrero arrojando la siguiente información que consideramos fundamental para el sector y su restablecimiento: ImpaCtos dEl tERREmoto En El tRanspoRtE: 1. Primeros días y semanas: Paralización total de Flota de aquellas empresas de Transporte que atienden a em74 EDICION 58 www.revistalogistec.com

provisadas y sin coordinación de ningún tipo. Mínimo flujo de mercancías. b. Primeras semanas: Fuerte incremento en flujos de productos de emergencia destinados a la población afectada (alimentos, agua, ropa, combustibles, etc.) debido a la necesidad de una fuerte reposición por:

Julio Villalobos Presidente Chiletransporte

2. Costos (primeras semanas críticas, se cree durará hasta 6 meses): Sobrecostos por dificultades de desplazamiento debido al corte y desvíos en carreteras, vías y puentes y dificultades logísticas: a. Ciclos operativos mayores, menor “velocidad comercial” de la flota (menor rotación de la flota), mayor kilometraje, conductores y equipos subutilizados. Sobrecostos de hasta un 15% en relación a los costos normales de operación. b. Sobretiempo de espera en Centros de Distribución de retiro de carga y en puntos de entrega. 3. Volúmenes: a. Primeros días: Paralización de operaciones, abastecimientos detenidos e imposibilidad de circulación generalizada en la zona (carreteras y ciudades), los transportes y abastecimientos son de emergencia a través de redes im-

c. Reconstrucción (1 a 2 años?): Fuerte incremento en las necesidades de transporte de materiales para la construcción y rehabilitación de la infraestructura perdida. Además en los primeros meses, fuerte demanda por servicios de retiro de escombros y movimiento de áridos. Incremento generalizado por servicios de transporte producto del mayor crecimiento que significará la inyección a la economía de cuantiosos recursos para la reconstrucción. Mejora en ciertos sectores que se encontraban deprimidos por la recesión y crisis inmobiliaria en EEUU, que reorientarán producción al mercado interno (ej. madereras) 4. Capacidad de respuesta y Tarifas: a. Las operaciones de Transporte con contratos a Largo Plazo se normalizarán en 2 a 6 meses en la zona afectada. b. El incremento de necesidades de transporte “spot” se verán cubiertas en un comienzo (1er mes) por vehículos dis-

ponibles en sectores productivos detenidos, pero en la medida que se normalicen esas operaciones habrá una presión sobre tarifas mientras se ajusta la oferta. c. La baja productividad del sector, producto de la menor velocidad de circulación desde Santiago al Sur, implican una disminución real de la oferta de servicios, lo cual también presionará sobre las tarifas “spot”. d. A 1 mes de la catástrofe se han constatado incrementos de hasta un 30% en las tarifas “spot”, las que una vez normalizada la infraestructura debieran tender a retroceder. 5. otros: a. Primeros días: Durante la emergencia la falta de energía y comunicaciones impidió la coordinación de servicios de emergencia y el normal abastecimiento y bombeo de combustible. b. Primeros días: Durante la crisis de seguridad el transporte sufrió robos y saqueos en vehículos que se encontraban en los centros de Distribución o instalaciones saqueadas, sin embargo se pueden catalogar como casos puntuales. Las perspectivas generales para los primeros 2 a 3 meses son complicadas para el sector, particularmente para aquellas compañías de transporte que atienden a las unidades productivas más afectadas por el terremoto, dificultad de cobranza generalizada, plantas productivas detenidas, baja actividad y productividad en múltiples sectores económicos que impide reubicar flota y sobrecostos de operación producto del daño a la infraestructura y los mayores ciclos. Esto configura una situación complicada que afectará severamente la posición financiera de corto plazo. En esta línea los apoyos financieros o disminución de carga tributaria son fundamentales mientras se normalizan las condiciones de operación para el Transporte. Las perspectivas son positivas en cuanto a volumen debido al impulso económico de la de reconstrucción, sin embargo hay más dudas del tiempo que tome la normalización y mejora en la productividad o nivel de tarifas, debido a que no hay certeza respecto del tiempo de reposición de la infraestructura vial. Durante la Catástrofe el Transporte de Carga por Carretera mostró su enorme capacidad de respuesta ante este tipo de escenarios, si bien la infraestructura vial sufrió graves daños, la enorme flexi-

bilidad y capacidad de coordinación de miles de redes de transporte, permitieron llegar en pocas horas con ayuda a los puntos en que se requería, contrasta esto con la rigidez de otros modos de transporte como el ferroviario.

4. Identificar los proveedores de productos y materias primas estratégicos a fin de que los planes de contingencia sean conocidos por ellos y los protocolos de trabajo sean validados en conjunto con los proveedores de TCC.

antICIpaCIón:

5. Identificar los puntos de entrega de emergencia en las distintas zonas geográficas y estructurar protocolos de entrega.

Pensando en situaciones de Emergencia o Crisis de Seguridad, el TCC cumple un rol esencial para asegurar los abastecimientos requeridos por la sociedad en su conjunto: familias, servicios de salud, empresas, etc., el TCC es el eslabón central de las distintas Cadenas de Abastecimiento que permiten dar continuidad al flujo de productos y materias primas estratégicas. En este contexto se debe preparar al país para situaciones de emergencias naturales o crisis de seguridad que afecten el normal proceso de suministro en cualquier zona geográfica. El objetivo será el de asegurar el oportuno abastecimiento de productos y materias primas estratégicas a las zonas de emergencia, sin afectar el libre flujo de productos que las miles de redes de abastecimiento habituales continúan operando durante las crisis. línEas dE tRaBajo: Previamente: 1. Involucrar al TCC en los Planes de Contingencia desarrollados por las autoridades responsables de la gestión de emergencias y clarificar el rol y responsabilidades que los proveedores de servicios de transporte tendrán en estas circunstancias. 2. Identificar productos y materias primas estratégicos, que no podrán ver interrumpidas sus Cadenas de Abastecimiento (ej. alimentos básicos, insumos médicos, remedios, combustible, etc.) Lo anterior implica identificar en detalle y claramente el tipo de productos y materias primas priorizadas. 3. Identificar los proveedores de servicios de TCC especializados en esos productos, que cuenten con la cobertura geográfica, las capacidades materiales, tecnológicas y humanas y con quienes se deberá trabajar de forma cercana en la planificación y diseño de protocolos de emergencia.

6. Estructurar canales de comunicación y coordinación, cuyos estándares de funcionamiento se adecuen a estos escenarios, dotar a los proveedores de servicios de TCC de acceso a esos canales. dURantE la EmERgEnCIa: 1. Proveer información oportuna pública y clara del estado de la infraestructura vial, con actualización en tiempo real y vías alternativas, tiempos de circulación, etc. 2. Identificar claramente necesidades por tipo de productos o materias primas en cada emergencia y que serán coordinados de forma centralizada. 3. Definir un Programa de Transporte durante la crisis: a. volúmenes, b. tipos de productos, c. tipos de equipos de transporte requeridos (temperatura controlada, combustibles, etc.) d. Proveedores de TCC identificados y disponibles, e. Punto de recogida, f. Hora de recogida, g. Punto de entrega. 4. Priorización de circulación de operadores de TCC que transporten los productos y materias primas identificadas como estratégicas. 5. Priorización de abastecimiento de Combustible a proveedores de TCC que soporten las operaciones estratégicas. Considerar de forma general a las empresas de TCC como un sector priorizado para el acceso al combustible en circunstancias de crisis. 6. Priorización de abastecimiento eléctrico y comunicaciones de emergencia que permitan coordinar y ejecutar servicios de transporte a los operadores estratégicos y al transporte en general. Comenta este y otros artículos Ingresando a nuestra Comunidad 2.0 en www.revistalogistec.com

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Alog Chile A.G.

NUESTRA INDUSTRIA POST TERREMOTO El Sismo que afectó a nuestro país en la madrugada del pasado sábado 27 de febrero, causó notables perjuicios en la industria logística, mercado que coordina y concreta las importaciones y exportaciones de bienes y servicios en nuestro país, a través del transporte aéreo, marítimo y terrestre de carga. No obstante un porcentaje importante de las empresas relacionadas reactivaron tempranamente sus operaciones. Dicho movimiento telúrico provocó que se suspendieran temporalmente algunas operaciones como es el caso del Transporte Aéreo, el cual se realiza primordialmente a través del Aeropuerto Comodoro Arturo Merino Benítez, CAMB - principal aeropuerto internacional de nuestro país – cuyas instalaciones se vieron notoriamente afectadas, los servicios y organizaciones relacionados como SAG/Usda, Tesorería, los cuales tuvieron problemas en sus instalaciones y sistemas. Otra situación fue la que enfrentaron los terminales de exportación, ya que debido al problema de energía interrumpieron su cadena de frío, necesaria para toda la carga refrigerada. De acuerdo a lo anterior, las complicaciones para el sector productivo se expandieron por todo el país. La recuperación del transporte internacional en el Aeropuerto de Santiago fue expedita, a las 48 hrs de sucedido el sismo, el aeropuerto retomo paulatinamente sus operaciones cargueras, facilitando así el traslado no solo de carga regular, sino de ayuda humanitaria, operaciones que en el transcurso de los días se regularizo completamente. Si de puertos se trata, los mayores destrozos se observaron en Talcahuano, San Vicente, Coronel y aledaños. Valparaíso y San Antonio sólo mostraban daños menores, los que fueron reparados con celeridad, a fin de brindar servicios no solo regulares, sino también de apoyo. Sin duda alguna, el impacto más evidente del terremoto se observo en las regiones del Maule y Bío Bío, regiones que hasta el día de hoy muestran una clara evidencia del grave problema de logística, básicamente por sus cortes en carreteras, accesos restringidos (restricción a camiones con +40 tons de carga), situación que evidentemente complica la 76 EDICION 58 www.revistalogistec.com

conectividad de nuestro país. Una de las preguntas que se hacen los operadores logísticos de los países vecinos, es como queda el negocio de la carga aérea en Chile después del terremoto, pues bien nuestra respuesta es: queda fortalecida, este impase ocurrido nos ha mostrado cuáles son nuestras falencias específicamente en el aérea de infraestructura, puesto que es esta el área más afectada, sabemos con exactitud las zonas que debemos mejorar y potenciar. El avance en la recuperación de los primeros días es un tema con una dinámica permanente, muestra de esto, es que a solo transcurridos unos días del terremoto, el Ministerio de Agricultura anuncio el restablecimiento de puertos y oficinas de comercio exterior. Chile es un país emprendedor por esencia, por lo cual ha puesto toda su energía en una prontísima recuperación. La Distribución local y el almacenamiento ha funcionado de forma normal e incluso en algunos casos han aumentado sus operaciones debido a la demanda. Con respecto a los puertos de la zona centro como son Valparaíso y San Antonio – los cuales reciben la mayor carga del país – su principal problema fue la falta de energía. Finalmente el conocido estado en el cual quedó la infraestructura vial, fue el gran obstáculo para las operaciones logísticas, transporte y conectividad, considerando que los tiempos de tránsito en algunas rutas hasta se ha triplicado. Sin duda alguna la deficiencia en las estructuras viales es importante, aún mas considerando que se dañaron importantes autopistas con no más de 05 años de construcción, construidas aparentemente con tecnología de punta, apropiadas para un país altamente sísmico,

obviamente tal situación tuvo una repercusión negativa en la conectividad en el transporte y los servicios de nuestro país. A tan corto plazo, es difícil estimar cuantitativamente los daños y pérdidas ocasionadas, ya que por el momento la preocupación es retomar las operaciones a la brevedad posible, para luego dimensionar las pérdidas en carga, infraestructura y horas hombre, entre otros. Actualmente la industria está retomando parcialmente, pero en forma acelerada sus operaciones, hemos recibido reportes de nuestros socios indicando que en algunos casos están trabajando al 90% como es el caso de algunos puertos, no obstante la recuperación total se verá reflejada de aquí a por lo menos 06 meses más, con esto me refiero básicamente a la infraestructura (oficinas) dañada en la zona central, otro será el panorama para la zona centro sur, a quienes sin duda alguna les tomara mucho más tiempo volver a la normalidad, por la magnitud de los daños en carreteras, puertos y aeropuertos, principales vías de conexión para el comercio exterior y la logística, esto dado a que su funcionamiento depende y tiene directa relación con servicios, organismos e infraestructura vial. Hoy en día la principal preocupación está en la reconstrucción pública y privada, para lograr el normal funcionamiento a la brevedad. Por ejemplo: tiempo en el transporte de carga por carretera de un “punto A” a un “punto B”, puede incrementarse en hasta un 65% en cuanto al desplazamiento, considerando traslados zona central – zona centro sur. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Alog Chile

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Entrevista a Tim Giehll CEO of Bond Talent & Autor de Human Capital Supply Chains - Por Dustin Mattison www.logipi.com

APARTANDO LOS COSTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y DEL CAPITAL HUMANO Hoy Six Sigma se ha limitado sólo a integrarse en la manera en que operan las empresas. Esto no quiere decir que ocasionalmente sea re-examinada y renovada. Sólo en el último año, Ceridian, el mayor procesador de nóminas en el mundo después de ADP, trajo a bordo a un “gurú” en Six Sigma, para ayudar a la compañía a mejorar sus procesos de nómina y recursos humanos.

espués de haber ayudado a más de 800 firmas de reclutamiento de personal y automatizar sus operaciones, Tim Giehll, CEO de Bond Talent en EE.UU., aporta una interesante perspectiva al tema de la mejora continua de procesos, ya que él no cree que los días de Six Sigma se hayan acabado. Él reconoce que, sin el poder estelar de Jack Welch y Larry Bossidy, Six Sigma ya no es capaz de captar la atención de los medios de comunicación como lo hizo en su apogeo, pero dice que todavía está “vivito y coleando”. sIx sIgma paRa RECURsos hUmanos La gente está empezando a ver otros usos para Six Sigma más allá de la fabricación y distribución. Desde el punto de vista de Tim Giehll, tiene mucho sentido adaptar los conceptos y filosofías de Six Sigma para aplicarlos en Recursos Humanos.Six Sigma se construye sobre una base de tres principios: mejorar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos. Aquí está como Tim prevé la adaptación de los principios de Six Sigma, para el uso en Recursos Humanos: mEjoRaR la satIsfaCCIón dEl ClIEntE: En Recursos Humanos, la conducción hacia una mejora en la satisfacción del cliente, puede ser aplicado a tres grupos 78 EDICION 58 www.revistalogistec.com

de personas: los empleados existentes, los gerentes de empresas externas de contrataciones y las nuevas contrataciones. En términos de empleados existentes, las empresas deberían centrarse en áreas en las que puedan mejorar la retención de empleados. Cuando se trabaja con la contratación a través de gerentes de empresas de trabajo externo,

las compañías deberían focalizarse en esa relación, para asegurarse de que ellos estarán buscando y velando por tener a los mejores candidatos posibles para cada nueva posición. Y, si un candidato está postulando directamente a la empresa o a través de una firma de personal, las empresas deberían centrarse en proporcionar una experiencia positiva

a los candidatos en cada paso del proceso, desde la primera entrevista hasta el ingreso de ellos a la empresa. Reducir los Tiempos de Ciclo: La analogía Six Sigma que será mostrada aquí, gira en torno a lo que en el mundo de Recursos Humanos se conoce como “tiempo para contratar.” Cuando una empresa identifica la necesidad de un nuevo recurso, el proceso de contratación se inicia típicamente pasando por un número de requisitos para lograr la aprobación. Una vez aprobado, puede tomar entre 60 y 120 días para identificar y encontrar al candidato adecuado, pasándolos a través de los ciclos de entrevistas, y asegurando de que todos se sientan cómodos con la decisión de ser contratados - todo antes del inicio del proceso de incorporación. Tim Giehll cree que esta es un área donde los principios de Six Sigma se pueden aplicar fácilmente.

que ya es hora que tanto los departamentos de Recursos Humanos, como las empresas de personal adopten sus principios, aprendan de sus técnicas probadas y los apliquen para sacar los gastos fuera de la cadena de suministro de capital humano mediante la mejora de los procesos operativos. De acuerdo con Tim, un área de preocupación para las empresas y sus asociados que proveen de personal, es mantener el control en los procesos que se vuelven cada vez más global. “Como con cualquier proceso, cuanto más lejos se aleja de la base, mayor es la desviación que obtiene en ese proceso”, dijo Tim. Esto es especialmente cierto con la internalización - algo que él experimentó de primera mano al interior de Bond International Software. Durante muchos años, Bond tenía desarrolladores y pro-

todo - hacia Ceridian, ADP y otros grupos. Por desgracia, dice Tim, cinco y diez años después, esas mismas empresas están trayendo ahora sus operaciones de RR.HH. externalizados “de vuelta a casa”, porque en muchos casos los procesos no se mantuvieron bajo el control de Six Sigma.

Tim Giehll CEO

“Esto no quiere decir que HRO no sea aplicable para algunas empresas, sólo quiere decir que Six Sigma se convierte en doblemente importante como cuan-

De acuerdo con Tim, un área de preocupación para las empresas y sus asociados que proveen de personal, es mantener el control en los procesos que se vuelven cada vez más global. “Como con cualquier proceso, cuanto más lejos se aleja de la base, mayor es la desviación que obtiene en ese proceso”, dijo Tim. Reducción de defectos: La reducción de defectos es el ámbito en donde Six Sigma es mayormente conocido. Puede parecer extraño hablar de una “mala contratación” como un “defecto”, pero cuando vinculamos a Recursos Humanos con Six Sigma, es necesario dar ese salto. Después de todo el tiempo y el dinero que se ha invertido para identificar, entrevistar, incorporar y capacitar a un nuevo empleado, a la empresa le puede tomar de seis meses a un año antes que pueda determinar si la persona contratada es o no la indicada para el trabajo. Como resultado tenemos meses de sueldo y tiempo perdidos, sólo para tener que comenzar de cero con el proceso de contratación. Para Tim Giehll, esta es también un área que ve como algo natural para aprovechar los principios de Six Sigma. apaRtando los Costos dE la CadEna dE aBastECImIEnto dE CapItal hUmano Six Sigma destaca el continuo mejoramiento de procesos, y Tim Giehll piensa

gramadores de software contratados por la empresa. Cuando se tomó la decisión de subcontratar a los socios de la compañía en la India, la compañía de Tim fundamentalmente se alejó de sus propios procesos centrales y ya nunca más tuvo control directo sobre ellos. El resultado fue un mayor tiempo dedicado a la gestión del proyecto de los equipos de la empresa de outsourcing de la India, que el tiempo que gastaban en sus equipos internos. Mientras las empresas van sintiéndose más cómodas con lo que Tim se refiere a “capital humano no tradicional”, como lo es la subcontratación, él cree que esto representa una nueva oportunidad de aplicar los principios de Six Sigma para esos procesos. Por ejemplo, hace unos diez años, surgió una tendencia conocida como Externalización de Recursos Humanos (Human Resources Outsorcing o HRO) y algunas grandes empresas, como la British Petroleum BP, literalmente externalizó todos sus departamentos de Recursos Humanos - nómina, beneficios, contratación,

do lo era cuando estaba bajo su control”, dijo Tim. El punto de la externalización o outsourcing, es la reducción de los costos sin sacrificar la calidad, los cuales resultan ser dos de los pilares básicos de Six Sigma. Con HRO, en muchos casos, el ahorro de costos previstos nunca se materializó, y la calidad que debió haberse mantenido, decayó. “Cada vez que usted comienza a entregar sus responsabilidades corporativas y su carga de trabajo empresarial a personas ajenas a la empresa y fuera de su control directo, tiene que tener cuidado, y tiene que asegurarse que aquellos procesos y operaciones, estén estrechamente controlados - y de todo lo que he visto, utilizando los principios de Six Sigma, es la mejor manera de hacerlo “, concluye Tim

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WMS ClockWise

APLICACION wEB QUE PERMITE ADMINISTRAR SU BODEGA E INTEGRARSE CON LOS GRANDES DEL RETAIL. “Antes de este software, había procesos en la bodega que eran reales dolores de cabeza”. Así define el aporte uno de los clientes de este nuevo sistema que permite a las empresas, entre otras cosas, relacionarse exitosamente con sus grandes clientes, ayudando así a dar el gran salto en cuanto al manejo y administración de una bodega con miras al crecimiento del negocio.

ejar atrás el concepto de bodega y comenzar a hablar de centros de distribución es un paso que toda empresa debe dar para mirar hacia el futuro y comenzar a ver con optimismo su entrada a la modernización y sistematización de los procesos. En esta línea, el software ClockWise, desarrollado por la empresa del mismo nombre, ingresó al mercado hace ya más de un año para transformarse en el único WMS que permite a pequeñas empresas administrar todos sus procesos internos y conectar exitosamente sus centros de distribución con todas las grandes cadenas de retail.

Aplicación Web (sin inversión) En Arriendo (Paga lo que usa) Administra Todas sus Bodegas (WMS) Listo para integrarse con lasGrandes Cadenas de Retail (B2B) Soporte 24x7 y Respaldo Local

Para el gerente general de ClockWise, Roberto Rosenthal, la gran ventaja de este sistema es que resulta “rápido de implementar y fácil de usar”. Además agrega que “las empresas deben pagar lo que ocupan y en el momento de su utilización, al igual que cualquier boleta de servicio, por ejemplo”. Bajo esta modalidad de Outsourcing que aplica la consultora, se ha implementado con éxito el software en distintas empresas pertenecientes a tres importantes Holdings. “Nuestro modo de trabajo permite que nuestros clientes cuenten con la tranquilidad de que aunque venga un terremoto nos pueden llamar y al otro día estará todo funcionando. Lo importante, por ejemplo, es que el nivel del servicio responde satisfactoriamente ante una catástrofe y lo comprobamos empíricamente el pasado 27/2, donde reubicamos completamente la bodega 80 EDICION 58 www.revistalogistec.com

de un cliente en sólo dos días luego de que el terremoto dejara inhabilitada sus instalaciones, y fuimos capaces de hacerlo”, señaló.

del sistema a la realidad de cada empresa. “Esta etapa no toma mas de una semana gracias a la versatilidad y simpleza de la herramienta” asegura Rosenthal.

Una instalación tipo de este software toma aproximadamente tres semanas y consta de tres etapas. En primer lugar, se hace el diseño de procesos y adaptación

Ya una vez implementado, ClockWise realiza soporte continuo, por lo que “constantemente estamos en contacto con nuestros clientes hasta que el sistema se

haya regularizado completamente, esta etapa no tarda mas de dos semanas”. Además, el ejecutivo recalcó que “todos los días se respaldan las bases de datos, se monitorea que todo salga bien y si se cae un proceso lo levantamos sin que sea necesario preocupar al cliente”, reflejando así el buen servicio. Finalmente, se realizan las capacitaciones a los super-usuarios de modo que el cliente sea capaz de configurar sus propios reportes y modificaciones a los procesos que ellos estimen conveniente. “En este sentido, la simpleza y versatilidad del software hacen que cualquiera lo aprenda a usar en cuestión de horas” agrega el Directivo.

Roberto Rosenthal Gerente General Clockwise

Otro de los grandes beneficios de la aplicación de este software es que ya esta certificado para operar con todas las grandes casas comerciales y tiendas de mejoramiento del hogar, por lo que es prácticamente plug and play asegurando, facilidad de operación y practicidad en su instalación para todos aquellos que quieran implementarlo. Según nos explicó Rosenthal “El software es capaz de recibir por barrido, manejar ubicaciones, generar tareas de picking, distribuir los pedidos, despachar, hacer conteo cíclico, generar etiquetas para sincronizarse con cualquier B2B, y enviar ASN a otros centros de distribución, es decir, hace todo lo que un WMS World Class hace” Junto con todo lo anterior, agrega Roberto, le da total visibilidad de todas las productividades y tareas real-

izadas por los operarios del centro de distribución.

anexas otras situaciones habríamos podido despachar”.

En otras palabras, ClockWise permite ordenar y controlar una bodega que dado sus procesos requiere tener un sistema. Esto lo sabe bien Manuel Tames, gerente general de BP Iluminación, uno de los principales proveedores de equipos eléctricos en Chile, que a contar del primero de enero pasado cuentan con este sistema, lo que -a su juicio- les ha arrojado óptimos beneficios.

A lo largo de los cuatro meses desde la puesta en marcha, la experiencia es calificada de “buena”, porque, fundamentalmente, “la integración con los grandes retail ha sido rápida y ha funcionado bien. Se ha transformado en un ahorro de tiempo, de personas y de roles gigantesco, porque antes de ClockWise habían procesos que eran un verdadero dolor de cabeza”.

Tames destacó que una de las grandes virtudes del sistema es lo flexible y lo fácil que se puede adaptar a una empresa que “tiene ciertas complejidades como la nuestra, por ejemplo con un sistema de despacho a mayoristas, minoristas y nuestra propia tienda”.

El gerente de BP Iluminación añadió que la instalación de ClockWise estructuró los procesos de tal manera que los ayudó a ordenarse, “es lo mejor que como empresa nos puede pasar”.

El positivo balance que realiza el ejecutivo se debe a que “todo el sistema sea web y al hecho de que ciertas variables del sistema se relacionan con nuestra realidad”. El gerente ejemplificó los beneficios en la adaptabilidad que han tenido los trabajadores. “Los trabajadores poseen siempre resistencia al cambio, lo que hace difícil toda implementación, pero nosotros a medida que hemos ido avanzando se han ido fusionando bien y ellos se han dado cuenta que les da cierta velocidad al trabajo, como por ejemplo, el tema de los inventarios son más fáciles”, expresó. El tema logístico y sus variados funcionamientos tuvieron una importante prueba la noche del pasado 27 de febrero. El terremoto que afectó a la zona centro-sur del país paralizó importantes sectores empresariales e industriales; sin embargo, Tames destacó que durante el fuerte sismo, “si bien se nos desordenó la bodega por un problema físico (el sistema ClockWise) se levantó súper bien el mismo día (por lo que) si hubiésemos tenido

Es así como, en base a su experiencia, Manuel Tames instó a otras compañías a poner en marcha una sistematización de sus procesos, aconsejando e invitando a aplicar este software a “toda empresas que tienen un negocio que es exitoso, pero que con el sistema que están manejando tienen trabado su crecimiento”. “Cualquier persona que quiera que su empresa se proyecte y pueda crecer en el negocio, debe dar el salto y pasar de una bodega a un centro de distribución, y son ellos los que necesitan este tipo de software. BP Iluminación no podría seguir creciendo con el sistema logístico que teníamos antes”, concluyó, reflejando la importancia de estas tecnologías en la modernización de los procesos de distribución, iniciativa a la que ClockWise se ha enfocado como empresa y que sabe hacer como todo un experto. www.clockwise.cl

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GRANDES AVANCES EN LA CONSTRUCCIóN EN PERú

NUEVO PROVEEDOR DE RACkS PRESENTE EN CHILE. Star Racks nace en el año 2009 como respuesta a las necesidades de sus clientes respecto a soluciones de almacenaje. Gracias a la experiencia y el know how adquirido a través de Yudigar, ya a mediados de ese año contaban con un stock importante y con ventas en el área retail, terminando el año con 8 salas instaladas. Todos los productos cuentan con controles de calidad en fábrica y en bodega, además de cumplir las normas ISO 9001 y 14000, ANSI y RMI en fabricación de estructuras metálicas, como también las propias, en seguridad y pintura.

Bajo el nombre de Centro Logístico Villa el Salvador, se desarrolla el nuevo proyecto entre Bodegas San Francisco y el Grupo Algeciras.

Además mantienen un stock de productos en Santiago, pudiendo llegar a cualquier lugar del país y exportar a sus filiales en la región Latinoamericana.

Con un terreno de 13 hectáreas, se pretende construir 78.000 m2 de bodegas, en formatos de bodegas de 250 m2 hasta centros de distribución de 12.000 m2 con alturas que varían de 6 a 8 metros de altura libre. Este modelo de negocio no existe en Perú, por lo que ha despertado gran interés en retailers y operadores logísticos. A medida que vayan creciendo se implementarán nuevos servicios como complemento al servicio de arriendo, tales como arriendo de grúas horquilla y servicios de alimentación para el personal que trabaje en el centro.

De esta manera Star Racks busca consolidarse como uno de los actores principales en el área de almacenaje industrial, sentando un precedente en lo que a precio v/s calidad respecta.

STI OPERA CON NUEVO DOMO PARA CONSOLIDACIóN DE TRANSFERENCIA DE FRUTA Completamente equipado para enfrentar la temporada de la fruta se encuentra San Antonio Terminal Internacional (STI). A contar de este martes 30 de marzo el terminal está operando con un nuevo domo para la consolidación de fruta en el interior del Terminal, lo que permite resguardar la conservación de la calidad de estos alimentos. Este nuevo equipamiento contempla 8 andenes de carga y permite consolidar –en promedio- 25 contenedores por turno. A través de este servicio, que cumple con la norma establecida por el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), el Terminal asegura un adecuado manejo de la fruta fresca.

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LOGINSA La Gerencia de Transporte y Distribución de Loginsa ya se encuentra en pleno funcionamiento y actualmente sus operaciones cuentan con Servicios Expresos a nivel nacional, desde Arica a Punta Arenas, incluyendo Isla de Pascua. Sus operaciones también abarcan carga mayor en Santiago proporcionando todo el servicio de Transporte en distintos formatos a las más variadas Industrias. Actualmente en lo que respecta a Distribución Expresa Nacional cuenta con clientes tales como Nec Chile, Claro Chile, Chartis Insurance, Servicios técnicos de telefonía móvil, entre otros, los cuales están orientados a la Distribución Expresa de equipos tecnológicos de alto valor. En las operaciones de transporte de carga se pueden destacar a Empresas Tucapel, Lays, Cerámicas Cordillera, entre otras.

ULTRAGPS EN LA ERA 2.0 Mayor valor agregado y el mejor servicio a sus clientes son los ejes de la nueva etapa de la compañía desarrolladora de productos y servicios para la gestión y control de flotas de vehículos a través de tecnologías GPS, GPRS y 3G. Empresa tecnológica que desarrolla productos y servicios para la gestión y control de flotas de vehículos a través de tecnologías GPS, GPRS y 3G, anunció el inicio de la etapa 2.0 de la compañía, a fin de brindar el mejor servicio y entregar el máximo valor agregado a sus clientes.

Esta nueva etapa se caracteriza por el potencial de UltraGPS para integrar tecnologías en toda la cadena de la solución, desde el desarrollo informático, pasando por la cartografía, hasta el desarrollo de hardware propio con capacidad de adaptación a cada necesidad particular de los clientes. “Nuestro know how en el desarrollo de soluciones GPS y el dominio de las tecnologías informáticas nos permiten entregar productos y servicios de alto valor agregado para nuestros clientes, desarrollando software a la medida de las necesidades, e integrando nuestros servicios con las plataformas propias que los clientes ya poseen (ej. WMS, SAP, ERP, CRM, etc.), siempre con un objetivo claro: satisfacer y superar las expectativas de quienes confían en nuestro trabajo”, indicó el gerente de ventas de UltraGPS, Esteban Espinosa. El ejecutivo subrayó además la potente plataforma Web de servicio de UltraGPS, que es actualizada constantemente con nuevas funciones y versiones, disponibles para todos los clientes. “Este perfeccionamiento del sistema permite una escalabilidad constante del valor agregado de nuestros servicios, sin implicar un aumento en el costo que pagan nuestros usuarios. Ejemplo de ello es que nuestra actual.

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TPS APOyA CON MATERIALES DE RECONSTRUCCIóN A DAMNIFICADOS

SkC RENTAL REALIZA IMPORTANTE CONTRIBUCION AL MEDIO AMBIENTE

ESCUELA PARA ISLA ROBINSON CRUSOE FUE EMBARCADA EN TPS

Principal operador del puerto de Valparaíso entregó donación que será distribuida por la Municipalidad

Empresa operadora de Puerto Valparaíso participó en ayuda a isleños damnificados por tsunami

Cemento, madera, fierro, clavos, paneles sintéticos y planchas de zinc figuran en las 13 canastas con materiales de construcción que fueron donadas por Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), principal operador del puerto de esta ciudad, para ser distribuidas entre los damnificados que dejó el terremoto del 27 de febrero.

SKC Rental, empresa perteneciente al Grupo Sigdo Koppers y especialista en el arriendo de maquinaria para diversos segmentos de la industria nacional, ha realizado un gran aporte al medio ambiente en los últimos meses. Esto, gracias al éxito de su programa “Un contrato, un árbol”, el cual ofrece la plantación de un árbol por cada contrato emitido por la compañía, los que han sido destinados a diversas organizaciones como jardines infantiles, municipalidades y otras instituciones sociales del país.

Las canastas fueron entregadas a la Municipalidad de Valparaíso, que se encargará de su distribución a los afectados por el sismo, de acuerdo al catastro de viviendas dañadas que este organismo ha estado realizando desde la ocurrencia de la catástrofe.

La última entrega se realizó durante el mes de abril en Calle Larga, comuna de la Quinta Región, la cual recibió 500 nuevas especies destinadas a la reposición de árboles en calles y áreas verdes, con una gran acogida por parte de vecinos y autoridades comunales.

Los materiales incluidos en las canastas elaboradas por TPS fueron sugeridos a la empresa por la propia Municipalidad, teniendo en cuenta la información sobre el tipo de inmuebles afectados y los recursos necesarios para su reparación y reconstrucción.

“Tanto nuestros clientes como nuestro personal nos han dado un gran apoyo para el éxito de esta iniciativa, y en SKC Rental estamos orgullosos de hacer un aporte al cuidado del medio ambiente de nuestro país”, señaló el gerente general de la empresa, Pablo Lam.

Una escuela modular, que consta de 8 aulas para clases, una sala de computación y una biblioteca, fue embarcada en el Sitio 3 de Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), principal operador del puerto de esta ciudad. Su destino es la isla Robinson Crusoe, en el archipiélago Juan Fernández, lugar que resultó duramente golpeado por el tsunami que asoló el 27 de febrero a las costas de Chile. Entre las construcciones afectadas por el maremoto estuvo la escuela de la isla, situación que concentró el esfuerzo de una serie de instituciones públicas y privadas que han estado colaborando en la reconstrucción en diversos puntos de la costa, bajo el alero de la agrupación Desafío Levantemos Chile. En este marco, la Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi donó una escuela modular que se instalará en la isla, la Armada de Chile aportó la barcaza “Valdivia” para su transporte y Terminal Pacífico Sur Valparaíso puso a disposición sus instalaciones para efectuar el embarque.

La iniciativa, nacida en el 2008 tras un concurso regional de ideas, ha permitido reforzar el compromiso de la empresa con el entorno y con las personas. “Buscamos devolver al medio ambiente las materias primas de recursos que utilizamos todos los días, y contribuir con un pequeño grano de arena a la disminución de los gases que producen el calentamiento global de nuestro planeta”, aseguró el ejecutivo. Compromiso con el bienestar

Esta iniciativa, que se inserta en la permanente política de apoyo de TPS a la comunidad porteña, se suma a la ayuda prestada a la población luego de los primeros días de ocurrido el terremoto. En dicha ocasión, la empresa llevó agua potable en camiones en diversas oportunidades a los habitantes de sectores altos de la ciudad, en colaboración con la Municipalidad y con la Asociación Gremial de Dueños y Empresarios de Camiones de Valparaíso (ASODUCAM), cuyos socios aportaron los vehículos de carga y la conducción de los mismos hacia los lugares en que se hizo el reparto.

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Desde el inicio de sus operaciones en el año 1998, SKC Rental centra sus operaciones en la entrega de un servicio de alta calidad en el arriendo de maquinaria y equipos, con una extensa cobertura en todo el país con 13 sucursales desde Iquique a Coyhaique, y fuerte énfasis en las personas y comunidades donde opera. Este compromiso quedó de manifiesto al obtener las certificaciones en Sistemas de Gestión: ISO 9001:2008 en calidad; OHSAS 18001:2007 en seguridad y salud ocupacional; e ISO 14001:2004 en protección y cuidado del medio ambiente, lo que garantiza la excelencia en sus productos y servicios, priorizando la satisfacción de sus clientes y el bienestar de todos sus colaboradores. www.revistalogistec.com Sección: LogisNews

Se estima que, luego del viaje emprendido desde TPS, la unidad naval iniciará la descarga entre el viernes y el sábado de la presente semana, para desarrollar a continuación la labor de armado e inaugurar las nuevas instalaciones el 22 de abril. Lo anterior permitirá que cerca de 150 niños isleños puedan reanudar en condiciones de mayor normalidad sus clases, las que actualmente se están realizando a la intemperie. Junto con la escuela, la barcaza “Valdivia” lleva a bordo cerca de 600 toneladas de carga, donde se incluyen agua potable, combustible y vehículos municipales que permitirán una mayor conectividad en el territorio insular. También viaja personal de la empresa Tecno Fast Atco, que trabajará en la construcción del nuevo plantel escolar.

UDD PRESENTA PROGRAMA DE DIPLOMAS 2010

Con una clase magistral del Docente Marcelo Eitel, sobre eficiencia operacional. Universidad del Desarrollo presento a altos ejecutivos de todas las industrias su programa de Diplomas 2010. Con un acercamiento práctico, a través de un seminario realizado en el hotel Ritz Carlton, Universidad del Desarrollo introdujo a los asistentes en el mundo de la mejora y optimización de la gestión Empresarial. Con palabras de su Director, Gustavo Canepa invitando a ser parte de este plan de estudios se dio inició a la presentación del Diplomado donde los asistentes participaron activamente en la clase del Ingeniero Químico y MBA – MDS – DPA- DDS de la Universidad Adolfo Ibáñez y uno de los relatores del programa, Marcelo Eitel quien los interiorizo en conceptos como de Gestión del talento, trabajar la credibilidad, integrar energía al sistema y a los procesos empresariales, con herramientas básicas como el sentido común y como plantear roles de un líder a través de analogías y ejemplos cotidianos: “El líder debe ser capaz de asumir su doble rol:

operaciones de la organización • Entregar herramientas de análisis y mejoramiento aplicado a las operaciones de la organización • Fomentar la habilidad del trabajo en equipo a través de un taller aplicado • Desarrollar, durante el diploma, un proyecto aplicado enfocado a mejorar la eficiencia operacional de la organización, que sea medible y cuantificable.

Contenido: • En busca del alineamiento operacional • Innovación operacional • Gestión basada en procesos • Herramientas de mejora para el desarrollo de operaciones ágiles • Gestión de costos para la toma de decisiones operativas • Gestión de proyectos para mejoras operacionales • Taller aplicado: organizando las operaciones

dIRIgIdo a

Información general: • Valor: matrícula $110.000.- arancel $1.340.000 • Fechas: 14 de mayo al 28 de agosto de 2010 • Descuentos: 5% descuento por pagar al contado, 15% para grupos de 3 o más personas, 15% para alumnos UDD. • Relatores: Enrique Opazo, Marcelo Eitel, Fernando Acuña, Rodrigo Stock, Hernán Railef, Mauricio Silva

Este diploma está dirigido a todas aquellas profesionales que se desempeñen en áreas operacionales de la organización y que tienen poder de decisión dentro de ellas, com supervisores, jefes, auditores y gerentes, cuya inspiración está en mejorar y lograr eficiencia desde el punto de vista operacional de la organización. Requisitos de admisión: Titulo profesional y a lo menos 2 años de experiencia laboral.

Director: Gustavo Canepa Postulaciones hasta: mayo de 2010 Vacantes: 30

1. Ser el JARDINERO que provee el agua a su jardín, provocando la regeneración de la vida y de la energía necesaria para desencadenar el despliegue y liberación de la confianza, en las personas que forman su equipo de trabajo. 2. Y ser el MECANICO que mide, corrige, ajusta y controla los procesos internos, asegurando estabilidad, predictibilidad, regularidad y poco variabilidad. En definitiva, procesos robustos, esbeltos y confiables.” Con esto el profesional demostró a los asistentes que una empresa puede ser manejada a través de la integración holística y aplicación de todos sus sistemas (cognitivo/ límbico) llegando a la optimización de todos los procesos externos de la organización con un 100% de éxito. dEsCRIpCIón dEl dIploma “EstRatEgIa y EfICIEnCIa opERaCIonal” Revisar los conceptos fundamentales de una eficiente operación, teniendo una visión global y particular de ella, tanto en empresas de manufactura, como de servicios y entregar herramientas prácticas y útiles que permitan a los asistentes, poder desarrollar un proyecto de mejora aplicada a sus operaciones particulares. objetivos: • Generar las bases de la eficiencia en la organización • Realizar una revisión de los aspectos fundamentales inherentes en las 2010 REVISTA LOGISTEC 85

Nuevas luces para el transporte de carga por carretera

PAVIMENTANDO EL CAMINO PARA UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE CONTROL HORARIO

En una constructiva asamblea los representantes de la industria, se dieron cita en el salón audiovisual de la Sociedad de Fomento Fabril, SOFOFA , con sus pares de la Dirección del trabajo para llegar a consensuar uno de los temas que más preocupa al sector: El sistema de control horario de conductores con libreta y la modificación de mismo a través de la Resolución Exenta Nº 1213 que es el objeto de cuestionamiento . Cada uno de los asistentes planteó sus inquietudes respecto a las debilidades que la implementación de un sistema como el vigente representa, haciendo ver a la institución fiscalizadora que la norma está lejos de ser la más conveniente para todos los actores de la industria. Interpretaciones subjetivas de la misma, unilateralidad en el llenado, diferencia de criterios aplicados en la fiscalización, fueron algunas de las dificultades planteadas en el encuentro. Por su parte el Director (S) de la Dirección del trabajo, Pablo Vidal, reconoció la validez de todas las observaciones planteadas señalando que se estudiarán con detenimiento extendiendo el plazo de la puesta en marcha de la modificación de la norma hasta el 30 de abril, donde las partes podrán discutir las opciones que solucionen los inconvenientes que el sistema genera. Chiletransporte, a su vez señaló, a través de su presidente, Julio Villalobos, que es imperante un sistema automatizado que regule las actividades de los conductores en ruta, para que de esta forma todos los conflictos generados puedan resolverse encontrando, al fin, la transparencia de un sistema que si bien no puede dejar de existir, si debe funcionar de manera optima en pro de las buenas relaciones entre trabajadores y transportistas que es, sin duda, factor clave para avanzar en el desarrollo del transporte terrestre de carga. A si mismo al finalizar esa parte del encuentro el gerente comercial de GPS Chile, Felipe Moraga, presentó los primeros avances en la construcción de un sistema automatizado para el control horario de los conductores, que fue de gran interés para los presentes dando aún más luces en que el sistema tomará un camino adecuado. RECopIlaCIón dE datos Inmediatamente después Villalobos y siguiendo la temática de avanzar en solucionar los problemas que competen a la industria informó que 86 EDICION 58 www.revistalogistec.com

muy pronto se iniciará la recolección de datos para el estudio de remuneraciones y compensaciones del Sector de Transporte, específicamente enfocado en conocer las diversas realidades de conductores y otros técnicos del área. El objetivo de este estudio es contar con una visión de mínimos, máximos y promedios de remuneraciones en la Industria del Transporte para aquellos cargos principales (Conductor Troncal, Conductor de Distribución, Jefe de Patio, etc.) agrupados

por tipo de operación y ubicación geográfica. El directivo indicó también que los datos que se recogerán en esta encuesta son absolutamente confidenciales y las empresas que participen entregando antecedentes podrán acceder a un copia de este estudio de gran utilidad para conocer el mercado. Lea el artículo completo en: www.revistalogistec.com Sección: Blog

EXPOMIN 2010: EL ENCUENTRO DE LA MINERIA MUNDIAL

Un balance positivo realizaron las más de mil empresas que participaron en esta versión, quienes en su mayoría ven la feria internacional como una oportunidad para posicionar sus compañías en uno de los sectores económicos más importantes del mundo. El éxito de Expomin 2010 se deja ver ya en el porcentaje de reservas existentes para participar en la edición 2012. Entre el 12 y 16 de abril, Santiago se transformó en el centro mundial de la minería mundial con la realización de la Expomin 2010; muestra que reunió a más de cinco mil marcas en Espacio Riesco, en la comuna de Huechuraba. La exposición presentó la tecnología de extracción, los equipamientos, maquinarias y los servicios de abastecimiento, relacionados cn el sector. Asimismo se realizaron reuniones gubernamentales, cooperativas, profesionales y/o con técnicos internacionales y nacionales de la industria. La undécima bienal contó con la participación de más de mil empresas, analistas de inversión y profesionales de la minería, lo que la ha llevado, a lo largo de sus distintas versiones, a transformarse en la segunda feria más importante del área en el mundo. Por ende, la muestra, considerada el mayor evento de negocios mineros

del continente, convocó a cerca de 30 países y superó con creces los cerca de 60 mil visitantes que se esperaban para esta versión. Si bien este año los organizadores proyectaban una inversión de negocios en torno a los 1.500 millones de dólares, los primeros balances estiman que esta versión 2010 habría superado los 1.600 millones de dólares en negocios. El despliegue empresarial en los más de 65 mil metros cuadrados del recinto santiaguino dejó en evidencia la importancia de la minería para el país, por lo cual el evento fue inaugurado por el ministro de Minería, Laurence Golborne, junto a los presidentes de Sonami, Consejo Minero, Aprimin, Codelco e importantes representantes del sector minero nacional e internacional, oportunidad en que destacaron el desarrollo minero chileno. Los representantes de las empresas manifestaron su satisfacción en el interés del

público por las innovaciones que presentaron las marcas en exhibición. Además, exitosas resultaron las actividades paralelas desarrolladas en Expomin, las que en total lograron una asistencia de 1.400 profesionales quienes participaron en: las Ruedas de Negocios organizadas por Codelco, que convocaron a 600 ejecutivos y 200 empresas proveedoras representantes de 10 países. Entre los países que participaron en esta versión destacaron las representaciones de Canadá, Alemania, Sudáfrica, Perú, Estados Unidos, Brasil y Australia. Los visitantes que recorrieron la explanada de Huechuraba, en los cincos días de la muestra, fueron –según el perfil- fundamentalmente: Gerentes, jefes y técnicos del área de adquisición de compañías mineras; altos ejecutivos de compañías mineras; presidentes y directores de Asociaciones Gremiales de la Minería Nacionales e Internacionales; gerentes, directivos, profesionales, jefes de secciones o áreas y técnicos de empresas públicas y privadas; jefes de Carrera, académicos, estudiantes egresados y de último año de carreras relacionadas al sector y Centros de Investigación, científicos y mundo empresarial en general. Tras el balance final se manifestó una clara tendencia que indicaría que la versión 2012 mantendrá su ritmo progresivo de crecimiento, estimación que es avalada por un público visitante que en el tercer día de la feria ya superaba las expectativas iniciales, superando al total de asitentes regisrados en la versión 2008. Además se registra un nivel de reservas para el 2012 que asciende a un 70 por ciento de empresas, incluyendo a Brasil y China, países que han duplicando la cantidad de metros cuadrados de exhibición. El resultado y las proyecciones exitosas que dejo la Feria Internacional de Minería, Expomin 2010, confirma la importancia de este sector, desde el punto de vista económico para el país y el mundo, fundamentalmente en función de consolidar a Chile como uno de los principales países minero. 2010 REVISTA LOGISTEC 87

Desarrollos Logísticos del Sur (DLS), nombra a Rodrigo González B. como Sub-Gerente Comercial y Desarrollo. El ejecutivo, Ingeniero Civil con amplia experiencia en logística, tiene la misión de desarrollar y comercializar los proyectos de la empresa. Una de las principales metas es desarrollar parques industriales logísticos con instalaciones flexibles, modernas, “costumizables” y a un precio adecuado. “El mercado ha ido evolucionando, las empresas le han asignado una mayor importancia a sus operaciones logísticas, esto se traduce en mayores exigencias en cuanto a calidad de construcción, diseños modernos, funcionales, flexibles, seguros y por sobre todo pensados en proporcionar las condiciones necesarias para que el negocio crezca, es ahí donde DLS está apostando a marcar diferencias”, sentencia el ejecutivo.

MULTITECNICA S.A Nombra al Ingeniero Fernando Garcés, como su nuevo Gerente de Ventas. Dentro de sus funciones el Ejecutivo viene a Liderar y desarrollar la implementación del plan de negocios y estrategias de ventas de la compañía junto con definir los presupuestos y metas de la empresa, del equipo de ventas y de sus líneas de negocio.

HUMBERTO LIRA NUEVO DIRECTOR REGIONAL PARA LOS PAÍSES DE HABLA HISPANA DE TNT EXPRESS TNT Express, líder mundial en la industria del transporte urgente, ha designado a Humberto Lira como Director General para los países americanos de habla hispana. Esta región incluye a países como Chile, Perú, Argentina, Colombia, entre otros. Anteriormente Humberto Lira estaba a cargo de Chile y de 14 países asociados en Latinoamérica. El ejecutivo, ingeniero comercial, tiene más de 15 años de experiencia en la industria. El año 2009 lideró la incorporación de las operaciones de LIT CARGO en Chile a TNT Express.

Estrella Solitaria S.A. , Nombra a Jorge Steck M. como nuevo Gerente de Ventas. Dentro de sus funciones , el ejecutivo viene a liderar un equipo de profesionales que desarrollarán un plan de negocios y estrategias para posicionar su marca Star - Racks en Chile y Latinoamérica. Dentro de los principales desafíos , esta lograr recuperar la excelencia de servicio que tuvo por muchos años Alfonso Wolf S.A. donde Jorge inicio sus actividades comerciales por mas de 15 años. “Estamos seguros que el éxito solo depende del grado de compromiso que podamos adquirir con nuestros clientes , si a esto sumamos un producto líder mundial y que esta en etapa de certificación por reconocidas entidades nacionales , lograremos esto rápidamente”, sentencia Steck.

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