Economia Veronese settembre 2014 by Api Verona

ECONOMIA VERONESE trimestrale n.3 - Anno 13 - settembre 2014 - Editore Apiservizi S.r.l. - Verona, via Albere 21/C - Poste Italiane S.p.A. Sped. in abb. post. 70% CNS VR - D.L. 353/2003 (conv. in L. - 27/02/2004 n 46) art., comma 1 DCB VERONA - 2,58 Euro

profili

METALPRESS GSG EBI GROUP TECMA GALVANI EDS

sommario

Anno 13 - Numero 3 settembre 2014

DIRETTORE RESPONSABILE Cirillo Aldegheri

GRAFICA arteOn di Ilenia Cairo - Verona www.studioarteon.com

EDITORE APISERVIZI S.r.l. Via Albere, 21/C - 37138 Verona Rivista trimestrale promossa da APINDUSTRIA

ASSOCIAZIONE PICCOLE E MEDIE MPRESE

DELLA PROVINCIA DI VERONA

www.apiverona.it

REDAZIONE c/o APINDUSTRIA Verona Via Albere, 21 - 37138 Verona Tel 045 8102001 Fax 045 8101988 economiaveronese@apiverona.net

editoriale

STAMPA Intergrafica Verona Srl - Verona www.intergraficavr.com FOTOGRAFIE Archivio Apindustria

profili Metalpress GSG EBIGroup Tecma Galvani EDS

6 10 14 18 22 26

attività Esportare in Medio Oriente Pillole di imprenditorialità 2014 Come fare breccia nel cuore e nella mente dei clienti? Cena d'estate e solidarietà

30 32

Apigiovani

Apidonne

34 36

Poste italiane SpA Spedizione in abbonamento postale D.L. 353/2003 (con. in L. 27/02/2004 n°46 art. 1, comma 1, DCB Verona Pubblicità raccolta in proprio

Apivenetofidi

ambiente e salute 52

Counselling aziendale

fiscale SRL e Organi di controllo

qualità & management Qualità, Indicatori e Quadri di Gestione

previdenza 58

Agenti e rappresentanti

legale Posta elettronica certificata La segnalazione in centrale rischi: cosa fare

60 62

il punto

terza pagina Gli essiccatoi del tabacco

Registrazione Tribunale di Verona n. 1393 del 22 marzo 2000

E intanto la storia torna ai secoli bui

inserzionisti Fimauto

St Temporary Manager

Aquilone

Banca Valsabbina

Gruppo Argenta

Varmo

Samo

Confezioni Cavour

Acque Veronesi

Multiutility

Adawen

Viani Assicurazioni

Lippa

Domus

Cattolica Assicurazioni

Dialogo

Mazzi Impianti

Assicom

Economia Veronese - settembre 2014

editoriale

Arturo Alberti

anti, troppi sono gli ostacoli esterni che si frappongono all’attività imprenditoriale: dalla fiscalità alla burocratizzazione, dal costo del lavoro a quello dell’energia. Ma, in questa ripresa che non decolla, c’è anche un grande ostacolo interno costituito dall’atteggiamento rinunciatario di molti imprenditori. Cosa ci succede? Timore, sfiducia, incertezza, fuga dal rischio? Ma la capacità di “assumersi il rischio” non era il sale dell’imprenditoria e del capitalismo? Ho cercato delle spiegazioni confrontandomi con chi l’impresa la vive in toto e, tra le tante risposte, vorrei soffermarmi sulla sfiducia che sta condizionando l'azienda nei rapporti con i propri clienti. Quante volte, come fornitori, abbiamo consegnato e fatturato merce ad aziende, anche storiche, e anziché ricevere il pattuito ci siamo dovuti “accontentare” di un avviso di procedura concordataria? … Troppe negli ultimi tempi! Sia chiaro, non contesto gli strumenti pensati e normati per aiutare le imprese in difficoltà, né il lavoro di tanti professionisti capaci che ci accompagnano e assistono. Ma è tempo di denunciare in maniera forte l’uso di alcune procedure che, sul filo della legalità, sono diventate strumenti di morte per le imprese che le devono subire, con buona pace di chi professionalmente le “consiglia”. Non è possibile essere tratti in inganno da informazioni commerciali di banche dati dove il bilancio dell'azienda-cliente, certificato da un collegio sindacale o dal professionista, risulta attivo al 31 dicembre salvo ritrovarsi in una procedura concorsuale nell’aprile dell’anno successivo. E nel frattempo la stessa azienda, consigliata sempre dal noto professionista, ha riempito il magazzino all’inverosimile a nostre spese e magari costituito una bella NewCo a capitale sociale prossimo ad 1 Euro, intestata al solito “parente“ disponibile che, dopo averne preso in affitto il ramo d’azienda, in attesa di omologa del Concordato, vende sottocosto la "nostra" merce. Dove sono quei sindaci, quei professionisti, quei consulenti che dovevano vigilare sulla gestione e certificare la congruità dei bilanci denunciati? Forse a controllare le parcelle? Per quanto tempo dovremo subire l'effetto domino “tu non mi paghi e io non pago gli altri”? Il fornitore truffato rischia di diventare cliente truffatore per necessità, alimentando poi la concorrenza sleale con la commercializzazione di prodotti liberi da oneri finanziari, a costi aziendali minimizzati e prezzi inferiori rispetto chi onestamente sta difendendo la propria attività e i propri dipendenti. Troppo facile per l'imprenditore scaricare così i problemi, troppo facile per i professionisti mascherare la propria incapacità nel consigliare e gestire l’impresa cercando di truffare il prossimo, perché di questo si tratta in molti casi, di truffa, aggravata anche da bancarotta fraudolenta. Ippocrate chiedeva ai suoi allievi di pronunciare un giuramento davanti ad Apollo, dio della medicina, con il quale si assumevano precisi impegni per lo svolgimento della professione medica, giuramento che ancora oggi viene professato. È utopia sperare che i nostri professionisti possano impegnarsi nella salvaguardia degli interessi delle imprese, rincorrendo un'etica che eviti di proporre pratiche mortali o abortive, anche se richieste (e solo Dio sa quanto un imprenditore, in certi momenti, è disposto a chiedere pur di difendere il frutto di una vita di lavoro)? È utopia sperare di ritornare tutti, imprenditori e non, a quei valori che hanno permesso di fare grandi le aziende e la manifattura del nostro Paese?

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METALPRESS

L’EFFICIENZA DELLO STAMPAGGIO SU MISURA

etalpress, azienda specializzata nello stampaggio della lamiera, è una delle realtà che hanno saputo fare propria la filosofia della produzione snella (la lean production ideata nel 1992 da ricercatori del MIT), applicando per la gestione dei processi operativi un insieme di principi, metodi e tecniche che portano ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi. «Tutto ciò è possibile – spiega il presidente Gianni Cipriani – solo con il

coinvolgimento di persone motivate al miglioramento continuo. L’obiettivo della produzione snella è “fare sempre di più con sempre di meno”: meno tempo, spazio, sforzo, macchine, materiali».

Avviata nel 1961 da Carino Cipriani con un socio che voleva condividere la stessa avventura, Metalpress si fa conoscere fin da subito per la qualità della produzione, su commissione, di componenti metallici stampati per molteplici settori merceologici e, in particolare, dei fondi bombati per serbatoi e bollitori. L’attività di Metalpress è, sin dagli anni settanta, in continua espansione, vuoi per l’efficienza produttiva, vuoi per la crescita dell’industria manifatturiera, soprattutto di quella termosanitaria, automobilistica, alimentare e degli

METALPRESS

profili

elettrodomestici, tanto che si è dovuto trasferire l’attività in sedi sempre più ampie fino a quella attuale di San Giovanni Lupatoto, che si estende su 11.000 mq, con 6.000 mq di area produttiva e di magazzino e 400 mq dedicati all’attività amministrativa. Grazie al know how acquisito nel tempo, suoi fiori all’occhiello sono, oggi, i processi di formatura e imbutitura a freddo, tecnologia che permette di stampare il metallo in modo molto profondo e grazie alla quale, con un’unica operazione, il materiale viene trasformato da elemento piano a elemento cavo, senza saldature, riducendo al minimo le operazioni per ottenere il particolare, con un aspetto estetico più gradevole e con maggiore resistenza agli agenti atmosferici. In Metalpress si lavorano acciaio al carbonio, acciaio inox, acciaio galvanizzato e pre-verniciato, duplex, alluminio, ottone e rame: materiali che non hanno più segreti per un team (40 unità) altamente specializzato che affianca il cliente a partire dall’approvazione del disegno passando all’industrializzazione del prodotto fino alle fasi dell’assemblaggio e trasporto. «Una progressione – sottolinea Gianni Cipriani – che coincide con la costante affermazione della nostra attività sul mercato interno e su quelli internazionali. Registrare, oggi, un fatturato che si aggira sui 10 milioni di euro, di cui il 55% determinato dalla domanda estera (percentuale acquisita in 5 anni partendo pressoché da 0), è il risultato di un impegno che nulla ha lasciato al caso: dall’organizzazione interna, alla professionalizzazione degli addetti, dall’analisi di un mercato che continua a evolversi (e sul quale opera una concorrenza agguerrita), agli investimenti in tecnologie sempre più avanzate e in grado di ridurre i tempi di esecuzione e i costi del manufatto, fino all’impostazione e attuazione di un modello commerciale in grado di assicurare alla clientela ogni possibile servizio in conseguenza dell’ottimizzazione del processo produttivo con l’adozione del metodo kanban. Tutti accorgimenti che consentono la continua specializzazione rendendoci partner affidabili per una platea di clienti decisamente ampia». In questo percorso, un supporto importante è fornito dal laboratorio interno presidiato da una squadra di tecnici di elevato profilo professionale in grado di effettuare ogni tipo di

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test e/o collaudo, come previsto dalle normative internazionali vigenti e dagli standard di certificazione Uni EN ISO 9001:2008, conseguiti tramite l’ente di certificazione TÜV SÜD, indispensabili per un’azienda vincente capace di comunicare con efficacia il Made in Italy nel mondo. Un riconoscimento di tale caratteristica è giunto all’azienda veronese da parte di gruppi multinazionali europei ed extra-europei che l’hanno omologata come fornitore dei componenti metallici utilizzati nelle diverse aree produttive. «Il nostro credo – sottolinea Gianni Cipriani dimostrando una forte passione per il proprio lavoro – è di non porsi limiti. Nell’attuale sistema economico globale, i traguardi raggiunti non devono essere un punto di arrivo Sono convinto – prosegue Cipriani – che essere imprenditori richiede, oggi più che mai, la capacità di gestire in toto un’attività economica, la capacità di investire in formazione, la capacità di assumersi il rischio d’impresa, la capacità di leggere e cogliere i cambiamenti del mercato, ma soprattutto la capacità di innovare e diversificare. Recentemente, ad esempio, ci siamo focalizzati anche sul

METALPRESS

settore del design. La nostra divisione Meti Design ha realizzato Meti, un innovativo tavolino in alluminio dotato di piano in plexiglass retroilluminato a led. Meti è leggerissimo e, grazie all’impianto elettrico perfettamente isolato, è posizionabile ovunque; è ricaricabile, movibile e trasportabile senza l’ausilio del cavo d’alimentazione sia in luoghi chiusi che aperti e la durata massima della carica è di 8 h». Meltapress è insomma una realtà davvero poliedrica, in grado di spaziare entro molte attività con grande versatilità e competenza. È stato recentemente attivato un servizio di consulenza alle altre imprese: lo sviluppo di questa nuova area nasce dall’esigenza di trasmettere le competenze acquisite perché tutti possano migliorare la qualità dei propri processi produttivi, ottimizzando tempi di produzione e costi relativi, per raggiungere la massima efficienza. «La consulenza che offriamo – aggiunge Cipriani – si prefigge di guidare le aziende verso la vera innovazione che consiste nella realizzazione produttiva con conseguente risparmio di materiali e tempo, permettendo così l’ottimizzazione dei propri processi produttivi».●

profili

METALPRESS S.r.l. SEDE AMMINISTRATIVA E PRODUTTIVA Via Monte Corno, 10 37057 San Giovanni Lupatoto (Verona) Tel. 045 8778602 Fax 045 8778573

AMMINISTRATORE DELEGATO E DIRETTORE OPERATIVO Nicola Zorzan RESPONSABILE EXPORT Pietro Tisato

PRODUZIONE Fondi bombati per serba- RESPONSABILE toi, stampaggio e imbuti- MARKETING tura della lamiera, produ- Claudia De Leo zione componenti metallici complessi, costruzione FATTURATO 2013 stampi e attrezzature, 8 milioni e 927 mila euro automazioni SUPERFICIE AZIENDALE ANNO Totale: 11.000 mq DI FONDAZIONE Coperta: 6.000 mq 1961 RISORSE UMANE PRESIDENTE Totale addetti: 40 Gianni Cipriani Addetti alla produzione: 31 Impiegati: 9

SITO INTERNET/E-MAIL www.metalpress.it - info@metalpress.it

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GSG

Affrontare una sfida con passione è il primo passo per vincerla". Così recita la presentazione sul web di GSG, azienda di Cà di David avviata nel 1968 da Gabriele Benedetti che ha saputo trasmettere la sua filosofia di vita e la sua concezione del fare impresa “con passione” anche ai figli Gianpaolo e Simone. Con 46 anni di attività nel comparto della carpenteria metallica GSG rappresenta, con la seconda generazione, un vero e proprio “continuum” tra la salvaguardia dei valori ereditati e l’impegno innovativo

La forza della professionalità e dell’innovazione

nel segno della costante ricerca dell’efficienza, del servizio e della qualità. La competizione globale richiede flessibilità nei processi produttivi, valorizzazione del capitale umano, formazione continua, investimenti in impianti all’avanguardia in grado di realizzare lavorazioni sempre più complesse con costi di produzione contenuti, un costante monitoraggio dei flussi di lavorazione e dello stato degli ordini e, non da ultimo, una politica commerciale che sappia creare con la clientela un legame di stretta collaborazione.

«Per la nostra azienda – conferma l’amministratore Gianpaolo Benedetti – il cliente e la sua completa soddisfazione sono da sempre, e rimangono, tra gli impegni primari. Per raggiungere questo obiettivo dedichiamo la massima attenzione tanto all’attività formativa quanto al progressivo rinnovamento del parco macchine. È recente, ad esempio, l’acquisto di una pressa ad alta tecnologia che è andata ad inserirsi nel reparto di piegatura che garantisce piegature perfette, ripetibili, e con una qualità del prodotto in linea

GSG

Gabriele Benedetti

con la certificazione TUV (conseguita nel 2002) a cui sottoponiamo tutti i processi produttivi interni. Da sottolineare infine l’integrazione CAD/CAM di tutti i nostri impianti». Una realtà, questa, che, grazie ad un elevato livello di managerialità, si distingue proprio per la capacità di rispondere alle più svariate esigenze di una clientela che spazia dal comparto alimentare, a quello del riscaldamentocondizionamento, a quello dei macchinari industriali, ai settori elettrico, ferroviario e a quello medicale. Le lavorazioni (certificate ISO 9001) comprendono, tra le altre, operazioni di taglio effettuate con impianti laser dotati di carico-scarico automatico, che possono tagliare senza presidio 24 ore su 24. Le operazioni di pannellatura sono ottenute con una macchina di ultima generazione, con controllo dell'angolo di piega e sistema brevettato di visualizzazione e correzione integrata (VCS) che consente di realizzare articoli alquanto precisi fin dal primo pezzo. Su tre isole robotizzate viene invece effettua la saldatura in serie di particolari anche molto complessi. Una visione imprenditoriale lungimirante che oggi trova concretezza in un fat-

profili

Gianpaolo Benedetti

turato (2014) di circa 5 milioni di euro (+10% sull’anno precedente ed una percentuale del 95% di matrice estera), in una politica di investimenti in innovazione e formazione pari al 5% del fatturato negli ultimi tre esercizi, in un team di oltre 30 dipendenti, fortemente fidelizzati e di elevato profilo professionale. «Prestiamo sempre particolare attenzione alle repentine modifiche che si verificano sui mercati e alle molteplici esigenze della committenza – prosegue Gianpaolo Benedetti –. A tale logica abbiamo uniformato lo standard produttivo dell’azienda nella quale ho cominciato ad operare nei vari ambiti, compatibilmente con gli studi, fin dal 1994. Una vera palestra formativa che mi ha consentito di conoscere i punti di debolezza o di forza di ogni reparto e che mi ha rafforzato nella convinzione che, per non essere impreparati di fronte ai momenti difficili che un’azienda si trova ad affrontare, ogni imprenditore deve saper investire innanzitutto sulla sua formazione personale oltre che su quella dei propri collaboratori. Scegliere un adeguato percorso formativo per il team significa avvalersi di collaboratori autonomi, fiduciosi, proattivi e artefici del proprio

cammino professionale. I risultati conseguiti da un’azienda, è risaputo, derivano dal contributo di ogni elemento del team e posso affermare – continua Benedetti – che con questa nuova consapevolezza al nostro interno non si parla più di problemi in azienda, ma solo di nuove sfide da affrontare!». Concretizzare le necessità del cliente affiancandolo con professionalità a partire dalla scelta del progetto, dalla realizzazione di componenti su misura, dal collaudo, fino al montaggio, il tutto nel rispetto dei tempi concordati, fa di GSG un partner altamente qualificato che, per migliorare ulteriormente le proprie prestazioni, sta completando l’ampiamento della sede produttiva con la realizzazione di un nuovo funzionale capannone che consentirà di ottimizzare i processi elevando i coefficienti di economicità del prodotto nelle fasi di lavorazione e la flessibilità produttiva. Un esempio, quello di questa azienda veronese, di imprenditoria “illuminata” che sa divulgare la cultura della crescita personale e che sa trasmettere anche il valore della funzione economica ed etico-sociale dell’impresa per sostenere persone vittime di ingiu-

Economia Veronese - settembre 2014

stizie o costrette a vivere in situazioni di grande disagio. «Oggi occorre unire le diverse energie di imprese sane che sposano il solidale come parte integrante delle proprie strategie produttive. Un impegno – sottolinea Gianpaolo Benedetti – che ci ha spinti ad operare a fianco di chi si trova in difficoltà nell’intento di sanare, almeno in parte, le piaghe della miseria e dell’analfabetismo e stimolare così i meccanismi dell’emancipazione sociale e economica. Proprio con questo obiettivo come GSG abbiamo adottato gli asili di Agordat e Afelba in Eritrea a cui garantiamo il necessario per l’istruzione dei bambini e il mantenimento degli insegnanti. Ma non ci siamo fermati qui: abbiamo avviato una solida collaborazione con Onlus Mariana, attiva nel recupero e nella scolarizzazione delle giovani generazioni dei Paesi più dimenticati, perché, come loro, siamo convinti che istruzione significa libertà, progresso e pace sociale».●

GSG S.r.l. SEDE AMMINISTRATIVA Via Ca’ di Aprili, 76 37135 Ca’ di David (VR) Tel. 045 8774937 Fax 045 8774949 PRODUZIONE Lavorazione lamiera e carpenteria metallica ANNO DI FONDAZIONE 1968 TITOLARI Famiglia Benedetti RESPONSABILE COMMERCIALE E MARKETING Dott. Marco De Biaggi RESPONSABILE PRODUZIONE Giacomo Lerario

SITO INTERNET/E-MAIL www.gsg.it - info@gsg.it

RESPONSABILE TECNICO Ing. Michele Pighi RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO Matteo Gelio RESPONSABILE QUALITÀ Daniele Zanella FATTURATO 2013 4 milioni e 400 mila euro SUPERFICIE AZIENDALE Totale: 12.000 mq Coperta: 4.000 mq RISORSE UMANE Totale addetti: 35 Addetti alla produzione: 25 Impiegati: 10

EBIGroup PARTNER INSOSTITUIBILE NELLE FORNITURE INDUSTRIALI 1 + 3: questo è il motto adottato da Alessandro Concato (managing director) da quando ha fatto il suo ingresso in EBIGroup, una realtà che si occupa di forniture industriali. Non può non destare curiosità il significato di questi due numeri che Concato ripete come un mantra, perché siano per tutti fonte di pensieri e azioni ispirati e che spiega così: «Il nostro obiettivo è quello di confermarci, entro il 2014, al primo posto nel panorama delle forniture industriali nel Nord Est e di affermarci al terzo posto in Italia entro il 2020». Un segmento di mercato nel quale EBIGroup ha saputo, in quattordici anni, non solo conquistare ampi spazi, ma soprattutto

diventare il punto di riferimento per una clientela qualificata che spazia negli ambiti produttivi più disparati: manifatturiero, chimico, farmaceutico, alimentare, meccanico, lapideo, grafico e siderurgico. Un ampio ventaglio operativo che premia l’impegno e l’intuizione che nel 2000 motivarono Federico Concato e Ettore Cordioli a gettare le basi di questa impresa che ha proseguito nel suo programma di espansione anche con l’avvio di un nuovo ramo: la Fasternes Division. Si amplia così ulteriormente la vasta offerta EBIGroup che si avvale di 800 fornitori (400 mila referenze) e vanta 5 linee di prodotti con 54.000 articoli – tutti di assoluta affidabilità qualitativa – che vengono movimentati nei

EBI Group

diversi centri organizzati e progettati come veri e propri reparti produttivi. Le principali linee di prodotto comprendono cuscinetti (cuscinetti a rullini, ruote libere, boccole autolubrificanti...), trasmissioni del moto (riduttori, motori, catene...), automazione pneumatica (cilindri, valvole, tubi...), asportazione truciolo (utensileria per fresatura…), articoli tecnici vari, viteria (viti, dadi, rondelle…), bulloneria, fissaggi (rivetti, tasselli, fascette…), sollevamento e trazione (funi, fasce, catene...), utensileria generale, antinfortunistica (calzature, abbigliamento, guanti…), ferramenta. «Analizzare correttamente le varietà e le dimensioni degli articoli da trattare – spiega Alessandro Concato –, fa parte, per una realtà come la nostra, di un importante progetto: la costruzione e l’organizzazione dei magazzini coinvolge, infatti, le esigenze strategiche ed operative dell'azienda perché il magazzino è come un nodo al centro delle attività, delle relazioni e delle comunicazioni dei diversi soggetti interni ed esterni all'azienda. Un centro logistico efficiente fornisce un servizio adeguato all’azienda e, di conseguenza, ai clienti dell’azienda stessa». EBIGroup opera attualmente, oltre che nella sede principale di Sommacampagna (con un magazzino di 5.000 mq), anche in altre quattro filiali ubicate nei più dinamici comprensori industriali: a Trento (1.600 mq), a Pordenone (2.400 mq), a Minerbe (1.200 mq), a Thiene (VI) (new entry). Tutte località strategiche, caratterizzate dalla presenza sul territorio di attività industriali formate in prevalenza da PMI per le quali EBI è diventata l’unico referente capace di rispondere, entro le 48 ore, alle più diverse richieste da parte di costruttori e utilizzatori finali del Triveneto e non solo. Primi nel Nord Est? Obiettivo raggiunto! Questa significativa espansione si è armonizzata con una maggiore articolazione e professionalizzazione di tutta la struttura, operata dall’esperienza e dal dinamismo di Alessandro Concato, manager formatosi alla cultura di impresa nipponica, che ha saputo applicare, adattandolo al sentire italiano, il metodo giapponese KAIZEN inteso come “miglioramento continuo, passo passo” coinvolgendo quanti operano nelle diverse sedi grazie ad un atteggiamento con il quale ogni cosa che si sta realizzando può essere fatta meglio. Ma perché adottare proprio questa filosofia gestionale? «Perché – risponde Concato – con poche e precise indicazioni (le 5 S) spiega come coinvolgere i vari livelli aziendali, spingendoli a programmare e a lavorare assieme per il successo: tutti sono chiamati a dare suggerimenti sugli sprechi da evitare e sui miglioramenti da attuare. Grazie infatti all’impegno profuso dall’intera struttura, composta da 72 ad-

profili

da sinistra: Ettore Cordioli, Alessandro Concato, Federico Concato

Economia Veronese - settembre 2014

detti, possiamo affermare di essere una realtà in costante sviluppo, consapevole del fatto che competenza, qualità, affidabilità, diversificazione fanno, oggi più che mai, la differenza. Per questo abbiamo ampliato il nostro raggio di azione: nel 2012, ad esempio, abbiamo siglato un importante accordo con la multinazionale Schaeffler che ci ha consentito di diventare distributori autorizzati dei prodotti FIS-FAG e centro certificato FIS, FAG Industrial Service – nel campo del montaggio e dello smontaggio dei cuscinetti». Non tutto, ma di tutto e sempre nel pieno rispetto della qualità e della convenienza: è quanto offre questo Gruppo che, grazie all’elevato potere contrattuale, assicura ai clienti le condizioni d’acquisto più competitive e vantaggiose tanto per gli articoli dei marchi prestigiosi di importanti fornitori (italiani, tedeschi, statunitensi…), quanto per le linee di importazione sempre a prova della concorrenza. «L’80% del nostro fatturato – continua Concato – è realizzato grazie ai prodotti e ai componenti che distribuiamo. Per noi, come per ogni azienda, la clientela è il patrimonio primario: per questo è essenziale garantire a chi si rivolge al nostro Gruppo, un partner affidabile non solo per l’attività consulenziale o di servizio, ma anche per le particolari condizioni economiche che possiamo praticare, dato non trascurabile, specie in momenti difficili come quelli attuali». Un’impresa che ha fatto del dinamismo

il proprio tratto distintivo, grazie al quale “personalizza” l’attività, consolida il rapporto con la clientela acquisita e attiva nuovi meccanismi di marketing, comunicazione e promozione volti a favorire la vendita e a suscitare l’interesse di potenziali clienti. La prima meta è stata raggiunta e, con un fatturato che si prevede

registrerà a fine 2014 i 20 milioni di euro (+17% sull’anno precedente, per il 90% realizzato nel Nord Est), non è difficile credere che il “miglioramento continuo, passo passo” consentirà a EBIGroup di occupare, nel 2020, il primo posto in Italia tra le imprese che si occupano di forniture industriali. ●

EBI Group S.r.l. SEDE AMMINISTRATIVA Via della Tecnica, 24 37066 Sommacampagna (Verona) Tel. 045 8971214 Fax 045 7979542

RESPONSABILE AMMINISTRATIVO E FINANZIARIO Dott. Gilberto Norbiato

TITOLARI Alessandro Concato, Federico Concato, Ettore Cordioli

RESPONSABILE ACQUISTI Ing. Davide Velati

RESPONSABILE EXPORT PRODUZIONE/ATTIVITÀ Dott.ssa Elena Ruffini Forniture industriali RESPONSABILE ANNO DI FONDAZIONE LOGISTICA 2000 Giampietro Friggi

DIRETTORE COMMERCIALE E MARKETING Federico Concato RESPONSABILE VENDITE Federico Costa

FATTURATO 2013 16 milioni e 978 mila euro SUPERFICIE AZIENDALE Sede Sommacampagna Totale: 12.000 mq Coperta: 5.000 mq Filiali: Pordenone, Trento, Thiene (Vi), Minerbe (Vr) RISORSE UMANE Totale addetti: 72

SITO INTERNET/E-MAIL www.ebigroup.it - info@ebigroup.it

TECMA

Assali che non temono confronti

i può fare impresa in molti modi, ma la strada che Sergio Cottini e Enzo Fasoli decisero di intraprendere nel 1992 avviando la Tecma è stata una strada lunga e coraggiosa, lastricata con la tenacia, la specializzazione e l’innovazione, perché gli imprenditori accorti sanno che innovare significa non focalizzarsi su procedure e produzioni consolidate, ma saper mettere in discussione tutta la filiera aziendale convinti che si può fare sempre meglio per raggiugere sempre nuovi traguardi. Obiettivo centrato dai due soci, come evidenziano i dati attuali: 5,2 milioni di fatturato (2013) di cui il 70% generato da commesse estere, 24 addetti di elevata specializzazione, una sede più ampia (Dossobuono) dove la collocazione degli impianti viene organizzata nel segno dell’efficienza, come si addice ad un'azienda specializzata nella progettazione e costruzione di assali e sospensioni “su misura” in piccola serie. «Le caratteristiche della nostra attività che opera, per l’elevata qualità del prodotto, solo su commissione – sottolinea Sergio Cottini –, impongono, sin dalla elaborazione del progetto, uno stretto rapporto di collaborazione con il cliente. È un dialogo indispensabile che ci consente di monitorare i costi del processo di produzione, di adeguare il progetto e le diverse fasi produttive alle reali necessità del committente, di impiegare al meglio le professionalità interne. Professionalità che “coltiviamo” e implementiamo con periodica puntualità, con corsi di aggiornamento e formazione sia nell’area della saldatura (tutti gli addetti sono in possesso di patentino), sia in quella del disegno tecnico con l’impiego dei più sofisticati strumenti informatici, o in quella dell’apprendimento delle lingue straniere per aumentare i livelli di autonomia dei nostri collaboratori nel rapporto che intercorre con la clientela estera: Nicolas Industrie, Kamag Transporttechnik,

Broshuis B.V… questi sono i nostri utenti finali, tanto per citare alcuni nomi». «Trovare soluzioni per superfici difficili e carichi pesanti è la nostra sfida - continua l’imprenditore -. Siamo costantemente impegnati per proseguire quel processo di internazionalizzazione che è insito nel nostro DNA, ma anche nel consolidare i rapporti con la clientela, che si sono sviluppati progressivamente per la stretta osservanza di un sistema di qualità globale riconosciutoci con la

TECMA

certificazione UNI EN ISO 9001:2008». «L’assale – interviene Fasoli – è un organo degli autoveicoli, che ha l’importante funzione di trasmettere il carico dal telaio alle ruote. Per realizzare l’assale ideale per ogni automezzo, molteplici sono gli elementi da considerare: carico, frenatura, configurazione delle ruote, velocità, tipo di sospensione e spazi disponibili nella struttura del veicolo». Tecma sa trovare soluzioni specifiche anche per i carichi più pesanti che possono

essere affrontati con facilità semplificando la realizzazione del veicolo e per questo oggi l’azienda è diventata un vero e proprio “gigante” nella realizzazione di assali fissi (sino a 82 t di portata), autosterzanti e sterzanti (sino a 20 t), oscillanti (per portate sino a 82 t), di semiassali, di sospensioni meccaniche (fino a 27 t), pneumatiche e di gruppi di assali con sospensioni, cantilever bogies (per portate da 28 a 32 t), walking beam bogies (per portate fino a 100 t). Tut-

profili

te produzioni che sono sempre più richieste tanto da importanti costruttori nazionali (Industrie Cometto, Rimorchi Bertoja, S.T. System Truck), quanto dalla clientela straniera che rappresenta il vero e proprio pilastro dell’attività di questa impresa che, grazie alla sua logica strategica, non ha mai fatto ricorso alla cassa integrazione. I prodotti a marchio Tecma sono conosciuti a Dubai dove sono impiegati assali speciali per alcune industrie di estrazione petrolife-

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ra, in Francia dove sono presenti assali da 82 t destinati al trasporto di mezzi e impianti speciali, come in Gran Bretagna, Giappone, Germania, Olanda, Cina, mercati con un’economia evoluta e consolidata che hanno trovato nell’azienda scaligera il partner ideale per soddisfare le proprie esigenze. «I livelli raggiunti – sottolinea Sergio Cottini – rappresentano per noi non un traguardo bensì il punto di partenza per proiettarci verso nuovi obiettivi, sia sul fronte della specializzazione progettuale e produttiva, quanto su quello del processo di internazionalizzazione della nostra attività commerciale, mantenendo peraltro inalterati quei livelli di flessibilità che sono il nostro segno distintivo. Per noi che sviluppiamo soluzioni su misura, gli assali speciali sono standard e, a tal proposito, voglio ricordare un prodotto – frutto della partnership con le società

olandesi VSE e WEWELER, due realtà di primaria importanza per quanto riguarda il sistema di sterzatura comandata e le sospensioni – che abbiamo messo a punto per far fronte a tutte quelle situazioni in cui la sterzatura dei semirimorchi è di fondamentale importanza e che è costituito da un gruppo di assali da 10 t con sterzatura comandata VSE e sospensioni Weweler». Un successo meritato per Cottini e Fasoli, perseguito grazie alla loro consolidata formazione, ad una snella e moderna organizzazione aziendale, a un magazzino di prodotti di base e finiti – il cui valore attuale supera i 2 milioni di euro – sempre monitorato e ben fornito per rispondere con tempestività alle molteplici richieste della committenza.●

TECMA S.r.l. SEDE AMMINISTRATIVA Via Staffali, 22 37062 Dossobuono (VR) Tel. 045 8600120 Fax 045 8600348 PRODUZIONE Assali e sospensioni per veicoli industriali ANNO DI FONDAZIONE 1992 TITOLARI Sergio Cottini e Enzo Fasoli RESPONSABILI PRODUZIONE Damiano Moratti, Alessandro Soffiati

RESPONSABILE COMMERCIALE Enzo Fasoli RESPONSABILE QUALITÀ Francesco Sambugar FATTURATO 2013 5 milioni e 200 mila euro SUPERFICIE AZIENDALE Totale: 4.000 mq Coperta: 3.000 mq RISORSE UMANE Totale addetti: 24 Addetti alla produzione: 16 Impiegati: 8

RESPONSABILE TECNICO Sergio Cottini SITO INTERNET/E-MAIL www.assalitecma.it - info@assalitecma.it

GALVAN LEADER NEL SETTORE DELLE CAMERE BIANCHE E DELLA

stato un intraprendente artigiano, Luigi Osvaldo Galvani, dedito alla carpenteria metallica, a porre la prima pietra dell’azienda Galvani più di 80 anni fa. Molte cose sono cambiate da quel lontano 1930 e, in seguito, assunta una impostazione industriale, l’azienda ha cominciato ad occuparsi prevalentemente del trattamento dell’aria. Ma la vera metamorfosi della Galvani è datata 1979. In quel tempo i sistemi di controllo della contaminazione ambientale erano ancora considerati una vera e propria avanguardia tecnologica, ma le crescenti e rigorose normative internazionali in materia di pulizia, igiene e sicurezza portarono i figli di Luigi Galvani (Guido, Vittorio e Roberto), a cimentarsi e specializzarsi nella progettazione, costruzione e installazione delle camere

bianche e dei sistemi a flusso laminare. In che cosa consiste una camera bianca? Ce lo spiega Claudio Galvani, direttore commerciale e marketing e rappresentante della terza generazione: «La camera bianca (chiamata cleanroom a livello internazionale) indica un ambiente di lavoro all'interno del quale la concentrazione di particelle aerotrasportate è controllata; la cleanroom è costruita e utilizzata in modo da minimizzare l'introduzione, la generazione e la ritenzione di particelle al suo interno e i parametri di rilievo, come la temperatura, l'umidità e la pressione, sono controllati a seconda delle necessità». «Le esperienze maturate – continua Claudio Galvani – hanno consentito alla nostra impresa di ricoprire, in un comparto di nicchia come questo, un ruolo di primo piano a livello mondiale, grazie

GALVANI

profili

CLEAN TECNOLOGY ad uno staff tecnico qualificato e strutturato con il quale progettiamo e realizziamo ambienti a contaminazione controllata, chiavi in mano, sviluppati in base ai requisiti ed alle specifiche esigenze dei cliente in molti, diversi settori: semiconduttori, microelettronica, nanotecnologie, aerospaziale, farmaceutico, ospedaliero, alimentare, imbottigliamento, meccanica di precisione, tanto per citarne alcuni». L’azienda, che ha sede a San Giovanni Lupatoto, dispone di efficienti aree progettuali e logistiche, di attrezzate officine

meccaniche, di tecnologie all’avanguardia e di una moderna organizzazione aziendale. Peculiarità imprescindibili della filosofia aziendale di Galvani sono la conoscenza dei processi produttivi e dei prodotti, la definizione dei lay-out dei percorsi dei materiali-prodotti adoperati, la definizione delle classi di contaminazione secondo gli standard internazionali, la scelta della componentistica di base della struttura dell’ambiente in funzione dell’utilizzo, la valutazione dei costi dell’investimento sulla base della progettazione pre-

liminare, la definizione dei tempi di progettazione e costruzione. L’azienda lupatotina, leader di mercato, è sempre più proiettata sui mercati esteri. «Programmiamo l’attività – spiega Claudio Galvani – su livelli alquanto elevati, come imposto dalla normativa UNI EN ISO 14644-1 e dalla certificazione UNI EN ISO 901:2008, di cui ci fregiamo. Siamo inoltre in possesso dell’attestazione SOA per la qualificazione all’esecuzione dei lavori pubblici. Tutti i componenti delle nostre realizzazioni sono prodotti e assemblati in Italia

Economia Veronese - settembre 2014

protette da fonti di inquinamento sia esogene che endogene. Sono costituite da uno scheletro in acciaio verniciato, ancorato al pavimento, sul quale vengono assemblati tutti i componenti fino ad ottenere un monoblocco dalle superfici complanari a tenuta d’aria. Le condizioni termoigrometriche sono garantite da unità di condizionamento autonome, modulari e compatte con sistema di controllo integrato completo di pannello operatore, mentre i volumi d’aria necessari al mantenimento della classe di pulizia ambiente sono generati da unità di ricircolo. Particolare attenzione viene poi riservata dalla Galvani al servizio alla clientela che si basa, oltre che sulla fornitura di un’ampia gamma di prodotti di alta qualità (unità motoventilanti, docce d'aria, controsoffitti plafoni per sale operatorie, terminali di filtrazione, travi flussate, clean booth, ultra clean, isolatori depolveratori, arredi), anche sulla validazione finale, sulla consulenza, sulla manutenzione programmata e sulla teleassistenza. Tutti gli impianti Galvani vengono sottoposti a “validazione finale” al fine di verificare che i parametri definiti al momento dell'approvazione del progetto si-

o all’interno della Comunità Europea. Attiviamo periodicamente corsi professionalizzanti sempre più mirati per i nostri addetti. Tutto questo perché vogliamo continuare a garantire alla nostra clientela l’elevato standard di prestazioni, sicurezza e qualità che è da sempre stato il nostro biglietto da visita e che ci ha consentito, nel 2013, di attestarci sugli 8 milioni di euro di fatturato, per il 30% realizzato all’estero. Stiamo anche valutando di ampliare ulteriormente la nostra sfera di azione, vagliando le opportunità offerte da nuovi mercati. In particolare, ci stiamo focalizzando su diverse aree dell’Est Europa e su alcuni Paesi del Sud America e dell’Asia, aree di sbocco che hanno dimostrato grande interesse per il nostro prodotto, perché la qualità fa ancora la differenza». Galvani costruisce direttamente nelle proprie officine i componenti degli impianti delle camere bianche e dei sistemi a flusso laminare. Le camere bianche della serie OTClean, ad esempio, progettate, prodotte ed installate 'chiavi in mano,' sono una soluzione semplice ed efficace per la realizzazione di piccole e indipendenti aeree

ano stati rispettati. Il servizio di validazione viene offerto anche, su richiesta del cliente, a cadenza regolare. Sempre su richiesta i tecnici aziendali forniscono servizio di assistenza post-vendita e eseguono interventi di manutenzione ordinaria (programmata) e straordinaria e supportano il cliente in tempo reale anche da postazione remota con la tele-assistenza che consente di visualizzare, modificare e registrare i parametri di funzionamento della camera bianca direttamente dagli uffici Galvani. «Siamo così appassionati di quello che facciamo – conclude Claudio Galvani – che abbiamo voluto far conoscere a tutti il “prodotto” camera bianca, portandolo dentro un museo. Grazie alla partnership con la STMicroelectronics, nel Museo della Scienza e della Tecnica di Milano, è oggi possibile, per qualsiasi visitatore, entrare in contatto con i passaggi del processo di decontaminazione e vedere da vicino tutte le funzioni e i componenti di una camera bianca. Si tratta di un’importante operazione divulgativa con la quale vogliamo rendere più vicina a tutti una tecnologia complessa e sofisticata».●

GALVANI S.r.l. SEDE AMMINISTRATIVA Via Monti Lessini, 8 37057 San Giovanni Lupatoto (Verona) Tel. 045 8774937 Fax 045 8774949

RESPONSABILE TECNICO Sergio Galvani RESPONSABILE EXPORT Claudio Galvani

PRODUZIONE Camere bianche RESPONSABILE e sistemi a flusso laminare QUALITÀ Claudio Galvani ANNO DI FONDAZIONE 1930 FATTURATO 2013 8 milioni e 600 mila euro TITOLARI Sergio, Claudio, Marco e SUPERFICIE Daniele Galvani AZIENDALE Totale: 6.000 mq DIRETTORE Coperta: 3.000 mq COMMERCIALE E MARKETING RISORSE UMANE Claudio Galvani Totale addetti: 32 Addetti alla produzione: 22 RESPONSABILE Impiegati: 10 PRODUZIONE Marco Galvani SITO INTERNET/E-MAIL www.galvani.com - sales@galvani.com

EDS

Electronic Detection Systems

UN MIX DI AUDACIA E GENIALITÀ

a vera sfida per un’azienda, si sa, non è realizzare i prodotti migliori, ma unici. E questa è anche la filosofia di EDS – specializzata nella rilevazione elettronica antincendio – che ha reso la propria connotazione di unicità un autentico plus. Perché le idee diventino soluzioni devono essere realizzabili e EDS vanta un solido processo di integrazione tra creatività progettuale e tecnologia produttiva fin dalla sue origini grazie all’intuizione dell’ing. Giancarlo Pompole che nel 1975, dopo una proficua esperienza

professionale in importanti industrie venete dell’elettronica, decise di fare un salto di “qualità” diventando imprenditore e dare così vita ad un’organizzazione per realizzare le “sue” apparecchiature elettroniche nel settore della sicurezza (antincendio, antifurto gas …). In quegli anni il sistema produttivo e l’economia giravano a “ritmi sostenuti” e la produzione di sensoristica per antifurto (rilevatori di movimento a microonde, laser all’infrarosso, sensori doppler ad ultrasuoni, fotocellule, centrali di controllo, etc.) accanto alle apparecchiature elettroni-

che realizzate su commissione conosceva una forte espansione. Fu quella per l’azienda lupatotina una fertile fase operativa preludio, siamo alla fine degli anni ’70, della messa a punto da parte di Giancarlo Pompole di un prodotto che avrebbe mutato radicalmente la tecnologia dei rilevatori elettronici antincendio. Dopo acute e lunghe osservazioni della strumentazione in uso che aveva dei limiti sia sul fronte della sicurezza che su quello dei costi di installazione e manutenzione, oneri che potevano essere eliminati, Pompole ideò un

EDS

innovativo brevetto con il collaudo e la realizzazione di un sensore ottico di fumo utilizzando, per primo, la tecnologia dei rivelatori lineari di fumo. Una vera e propria rivoluzione che stravolse il settore dei rilevatori di fumo e non solo. Infatti, i modelli prodotti (22) tutti derivazione del primo (l’RK60) della serie brevettata in Italia ed approvata dal Ministero dell’Interno (CSE Centro Sperimentale dei Vigili del Fuoco di Roma Capannelle), sono diventati il punto di riferimento tanto della normativa nazionale – UNI 9795 – quanto di quelle internazionali – EN 54-14, EN 54-12, ISO 7240-12 – rimarcando come questa tecnologia, pensata e realizzata da una PMI veronese abbia modificato lo status quo del settore. Questa intuizione ha rappresentato un’importante trampolino di lancio per EDS che ha ripensato la propria struttura operativa, la filosofia di produzione, le tecnologie e l’organizzazione degli impianti tecnologici, il proprio reparto tecnico e di progettazione, per concentrarsi nell’individuazione di nuovi campi di applicazione dei sensori ottici a infrarosso e sulle dinamiche del mercato mondiale per questa tipologia di strumenti. Nel frattempo, dallo sviluppo della serie di apparecchiature di rilevatori ottici lineari RK, che con i suoi 22 modelli riusciva a coprire le più diverse esigenze, EDS si avventura nella progettazione e produzione di nuovi rilevatori

profili

di fumo lineari certificati CPR e VDS, di fiamma all’infrarosso (IR) e/o ad ultravioletti (UV), rilevatori di scintilla per la protezione dei silos, rilevatori di gas combustibili e tossici in esecuzione IP65 e antideflagranti ex-d, certificati Atex. Attività che consente all’azienda – dove è già attiva la seconda generazione rappresentata dai figli Paolo che presiede il settore innovazione e progetti, Marco che si dedica all’area produzione e da Filippo che segue la divisione commerciale – di confermare il proprio ruolo di protagonista. «Noi – ribadisce il volitivo fondatore – siamo una piccola realtà nel panorama imprenditoriale scaligero, ma sicuramente ciò che ci distingue è la capacità di saper innovare processi e prodotti da proporre ad un mercato specifico e altamente competitivo. Quest’anno, ci accingiamo a conseguire discreti risultati di fatturato, per il 15% realizzato al di fuori dei confini nazionali, a consolidare e professionalizzare ulteriormente i 12 tecnici collaboratori e, prima di tutto, a guardare con strategie diversificate ai mercati del sub continente arabo, al Portogallo, alla Ungheria, alla Turchia, alla Grecia ed al Marocco». Progetti di lavoro stimolanti per il futuro dell’azienda lupatotina che ha fatto della ricerca e dello sviluppo di nuovi prodotti, che si affiancano a quelli ormai consolidati come i rilevatori di fumo e fiamma, di gas industriali (combustibili e/o tossici), o di scintilla, uno dei propri punti

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di forza. Ma si prospettano altri orizzonti con l’ampliamento della gamma dei prodotti, dopo una serie di test, in nuovi settori. Una scelta che ha dato vita ad una innovativa divisione, la EDS Strade e gallerie stradali, con la messa a punto di apparecchiature di monitoraggio nelle gallerie della qualità dell’aria, relativamente alla sua trasparenza ed alla presenza di gas inquinanti. «Nuovi comparti – prosegue l’ing. Giancarlo Pompole – su cui si focalizza la nostra attenzione e che confermano la nostra idea d’impresa che si concretizza, ancora oggi,

su una organizzazione in grado di presiedere i processi produttivi dalla materia prima al prodotto finito, sulla capacità di garantire alla clientela la più elevata affidabilità, su un’ampia rete di assistenza dei nostri prodotti coperti da una garanzia di 24 mesi e sulla velocità di intervento, in caso di cattivo funzionamento. Punti di forza che, purtroppo, trovano un contrappeso negativo nel carico burocratico ed economico che l’azienda deve sopportare per sottoporre a certificazione le nostre apparecchiature. Allo stato

attuale possiamo ricorrere solo ad istituti esteri (Germania o Gran Bretagna) che in un periodo tra i 6 e i 18 mesi, e a costi importanti, sono in grado di smaltire le pratiche di certificazione dei prodotti. Questa attività un tempo, era effettuata in Italia (a Roma, presso il comando dei Vigili del Fuoco) con un risparmio di tempo e denaro non indif-

ferente anche se i tempi erano decisamente più lunghi». Un’azienda che, nonostante tutto, è decisa e motivata per conquistarsi ulteriori spazi e che ha tutte le carte in regola per procedere lungo la strada dell’internazionalizzazione che rappresenta l’ossigeno anche per molte PMI, per superare indenni l’attuale difficile congiuntura.●

EDS S.r.l SEDE AMMINISTRATIVA Via Ca’ Nova Zampieri, 6 37057 San Giovanni Lupatoto (Verona) Tel. 045 547529 Fax 045 870065 PRODUZIONE Apparecchiature elettroniche nel settore della sicurezza

RESPONSABILE EXPORT Paolo Pompole RESPONSABILE QUALITÀ Filippo Pompole

ANNO DI FONDAZIONE 1975

FATTURATO 2013 1 milione e 100 mila euro

TITOLARI Giancarlo Pompole, Scandola Carla, Paolo, Marco, Filippo Pompole

SUPERFICIE AZIENDALE Totale: 3.000 mq Coperta: 1.100 mq

RESPONSABILE COMMERCIALE Filippo Pompole RESPONSABILE PRODUZIONE Marco Pompole SITO INTERNET/E-MAIL www.eds.eu / eds@eds.eu

RESPONSABILE TECNICO Paolo Pompole

RISORSE UMANE Totale addetti: 12 Addetti alla produzione: 6 Impiegati: 6

attività

Dott. Romeo Pastore

Esportare in

MEDIO ORIENTE L

’Italia è in recessione per la seconda volta in pochi anni. Notizia di alcuni giorni fa è che il nostro Paese è entrato in una fase di deflazione, ossia in una fase di diminuzione del livello generale dei prezzi causata da una debolezza della domanda di beni e servizi. Come può un’azienda italiana reagire a una tale situazione evitando di chiudere? Le strade possibili sono solo due. La prima consiste nell’adeguare la struttura dei costi al nuovo livello delle vendite. Ciò significa acquistare meno materiali, ridurre il personale e adeguare “verso il basso” i costi fissi, così da garantire comunque un margine alla società, anche se inferiore in valore assoluto. Questo processo di ristrutturazione, in alcuni casi (pochi per la verità) può comportare un miglioramento dell’efficienza ma rimane comunque un approccio difensivo. La seconda consiste nel cercare il fatturato mancante fuori dall’Italia, puntando dunque sull’export.

Ne abbiamo già parlato in un’altra occasione (si veda Il processo di internazionalizzazione in Economia Veronese n°1 marzo 2014): l’internazionalizzazione è l’unico sbocco possibile oggi per uscire dalla crisi. Non ritorniamo su come fare (consorzi, ATI, contratti di rete) ma vediamo invece dove andare ad esportare. Una delle aree oggi “più effervescenti” in tal senso è sicuramente il Medio Oriente che complessivamente comprende oltre 350 milioni di consumatori e vanta corposi fondi di materie prime (petrolio in primis). Quest’ampia area è oggetto di guerre fratricide volte a individuare nuovi assetti di potere e nuovi confini territoriali, solo in parte giustificabili con motivazioni religiose. Tralasciando le aree attualmente in guerra, quelle “in pace” stanno vivendo ritmi di crescita impensabili per l’Italia o per la stessa Europa. La sola Arabia Saudita rappresenta oggi il più grande committente pubblico al mondo. Lo sviluppo di quest’area è destinato a perdurare anche nel medio-lungo periodo: le politiche di governo dei vari stati puntano infatti ad uscire da un’economia legata strettamente al petrolio per abbracciare un’economia di produzione di beni e servizi. Ciò significa una crescita vertiginosa per diversi settori economici finora lasciati ai margini. Le maggiori opportunità di sviluppo riguardano i settori immobiliare e arredamento: Expo 2020 e il Campionato del mondo di calcio del Qatar del 2022 sono i due eventi che prevedono già di per sé ingenti investimenti in hotel, centri commerciali, abitazioni residenziali e completamento di infrastrutture civili. Ci sono però diverse opportunità anche per altri settori. La “sanità” ad esempio sta vivendo un boom impressionante: dalla realizzazione di ospedali con relative forniture di attrezzature tecnologiche alla fornitura di creme solari o “anti-age”, lo sviluppo è notevole. Per quanto riguarda invece il settore della manifattura classica, basti pensare che la più grande fabbrica di piastrelle non è più in Italia, ma a Dubai. Ciò è un chiaro segnale di come quest’area del mondo

intenda rendersi autonoma in termini di approvvigionamenti. Non tutti sono inoltre al corrente che con gli ultimi acquisti di aeromobili annunciati lo scorso anno da Emirates Airline, Qatar Airways e Etihad Airways sono state poste le basi per aprire nell’emirato di Abu Dhabi una grande fabbrica per produrre componenti di aereo per gli approvvigionamenti di Airbus e Boeing. Non va infine dimenticato che la popolazione dell’area e principalmente di stati quali Emirati Arabi Uniti, Kuwait, Qatar, Arabia Saudita, Oman (e a breve dell’Iran e dell’Egitto e speriamo presto dell’Iraq e della Siria) è composta oggi per lo più da lavoratori emigrati per soddisfare esigenze di manodopera e da nuovi abitanti attratti dalle numerose opportunità esistenti. Questa massa di persone, che si sta ora stabilizzando e radicando sul territorio, chiede prodotti e servizi tipici del mondo occidentale e costituisce un bacino di notevole interesse per le aziende. I timori che molti hanno sulla possibilità dello sviluppo di una futura bolla immobiliare, vanno quindi fugati proprio sulla base di ciò che sta accadendo nell’economia reale di questi paesi. ● e- mail. relazioniesterne@romiri.it

Economia Veronese - settembre 2014

attività

Pillole di Imprenditorialità 2014 Pillole di Imprenditorialità 2014 è il progetto di Apindustria Verona patrocinato dalla CCIAA di Verona per dare alle Piccole e Medie Imprese l’opportunità di confrontarsi con esperti di alto livello su tematiche legate alla gestione aziendale, attraverso incontri talvolta accompagnati da testimonianze d’impresa. Il ciclo di seminari, aperto a tutte le imprese della Provincia di Verona, permetterà ai partecipanti di confrontarsi su esperienze diverse tra loro ma accomunate dall’obiettivo di creare sinergie strategiche ed innovative. Questi i temi che saranno trattati: 17 settembre 2014 – Il caso GSG Carpenteria Metallica: come far crescere l’azienda con il temporary management (relatori: Gianpaolo Benedetti, Federico Ferrarini, Paola Spagnolo, Marco Bazzerla) L’incontro ha come obiettivo quello di far conoscere il temporary management attraverso la case history dell’azienda GSG Carpenteria Metallica; un’azienda può chiedere l’aiuto temporaneo di un manager il quale farà un breve check up aziendale, evidenzierà le aree di miglioramento e lo metterà in atto attraverso la formazione dei dipendenti dell’azienda. 22 settembre 2014 – Esportare il Made in Italy in Sudafrica (relatore: Daniele Sandri, consulente senior EDP e Organizzazione) L’incontro illustra i vantaggi dell’esportare in Sudafrica, perché è un paese in forte crescita che ha bisogno di un apporto tecnologico e conoscenze specifiche in numerosi settori, come quello delle infrastrutture e dell’edilizia, dell’energia o dell’agroindustria. È un paese, però, ancora profondamente segnato dall’apartheid, che ha insita la diffidenza per lo straniero. Il loro referente, che risiede in Sudafrica da molti anni, illustrerà quali modelli di business seguire per approcciare correttamente il mercato sudafricano. 01 ottobre 2014 – La filosofia della Lean Production nella lotta agli sprechi (relatore: Nicola Zorzan, consulente aziendale) L’incontro si pone l’obiettivo di ridurre gli sprechi attraverso la Lean Production, letteralmente “produzione snella”. Consiste nella riorganizzazione della produzione per minimizzare gli sprechi fino ad annullarli e aumentare il valore percepito dal cliente. La Lean Production aiuta le aziende ad ottenere una maggiore flessibilità, riducendo i costi ed incrementando il proprio vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza. 22 ottobre 2014 – Price Management (relatore: ing. Roberto Tacconi) L’incontro si pone l’obiettivo di fornire le conoscenze e gli elementi fondamentali per poter effettuare con successo

un’analisi relativa ai propri prezzi di vendita e gettare le basi per ottenere margini di profitto più significativi. 05 novembre 2014 – Dubai e il Medio Oriente (relatore: Daniele Sandri, Consulente Senior EDP e Organizzazione) L’incontro illustra i vantaggi dell’esportare a Dubai, che è un paese in crescita esponenziale, situato in una posizione strategica; si trova a meno di 8 ore di volo dai due terzi della popolazione mondiale e offre numerose opportunità di business per tutto il mondo. Dubai ospiterà nel 2020 il World Expo e dichiara di essere in grado di ospitare ben 25 milioni di visitatori. Nei prossimi sei anni si prevede un grande afflusso d’investitori e Dubai potrebbe arrivare a spendere fino a 4 miliardi di dollari per la costruzione di nuovi quartieri e alloggi di lusso, nuove strade e infrastrutture. 12 novembre 2014 – La Gestione Efficace dei Processi (relatore: ing. Roberto Tacconi) L’incontro ha l’obiettivo di fornire gli elementi, gli strumenti e le conoscenze per poter effettuare con successo un’analisi nell’ambito della gestione dei principali processi aziendali. Si cerca di far capire che il miglioramento aziendale si sviluppa con la partecipazione e il coinvolgimento di tutto il personale interessato. 03 dicembre 2014 – Opportunità in Maghreb e Turchia (relatore: Daniele Sandri, Consulente Senior EDP e Organizzazione) L’incontro spiega i vantaggi dell’esportare in Maghreb e Turchia. L’area del Maghreb, che comprende Libia, Tunisia, Algeria, Marocco e Mauritania, e l’area della Turchia sono in forte crescita economica, punto di forza la loro vicinanza geografica. Perché vendere nelle aree del Maghreb? Perché preferiscono lavorare con italiani, poiché più affidabili e flessibili; finanzieranno progetti di costruzioni infrastrutturali e di sviluppo tecnologico ed energetico. Quali sono le prospettive in Turchia? La Turchia punta al miglioramento logistico: entro il 2023 vuole realizzare nuove reti stradali, nuovi aeroporti e porti turistici, 16 centri logistici di grandi dimensioni e modernizzare la rete ferroviaria.●

INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI L’IMPRENDITORE GIORGIO MARTINI CI RACCONTA

torie di coraggio imprenditoriale e di sfide in un mercato internazionale. Questi i temi affrontati negli incontri dal titolo “L’imprenditore ci racconta”, organizzati dal Gruppo Giovani di Apindustria per affrontare i temi di internazionalizzazione e crescita delle PMI nel mercato contemporaneo attraverso testimonianze dirette e concrete. La rassegna ha visto il18 giugno come terzo appuntamento la visita all’azienda veronese Martini Mobili, realtà di spicco nell’arredo di lusso. Le aziende precedentemente visitate sono state Carrera Spa e il Gruppo Samo Industries. “Unire l’intelligenza con l’umiltà” questa è la filosofia che guida Giorgio Martini, alla guida della Martini Mobili. La realtà veronese, nata nel 1966, vanta una presenza radicata nei mercati esteri, in cui opera dal 1995.“L’impresa italiana si deve spostare all’estero, ma non per fuggire dalla crisi, bensì per crescere e ampliare i propri orizzonti” afferma Simona Martini, Direttore Generale di Martini Mobili, che sostiene lo sviluppo estero pur mantenendo radici ben salde a quelli che sono i principi locali della storia aziendale. “Solo in que-

sto modo si può aver successo anche in questi periodi di forte cambiamento. Tutte le aree aziendali devono essere pronte a soddisfare le esigenze di un mercato sempre più in movimento, dall’area commerciale, alla ricerca e sviluppo fino all’area amministrativa, tutti devono operare in sinergia per raggiungere un obiettivo comune”. “Il futuro del mercato, anche quello estero, sta nell’affrontare le sfide con determinazione e passione per le proprie creazioni e per il proprio territorio - continua Giorgio Martini - solo con la costante ricerca, l’unione e la condivisione si può assicurare un prodotto che non risulti più solo fine a se stesso, ma diiventi un vero e proprio servizio a 360 gradi.”●

attività

Come fare breccia nel cuore e nella mente dei clienti?

Economia comportamentale e neuromarketing a servizio delle imprese

erché i clienti acquistano un determinato prodotto piuttosto che un altro, scegliendo tra le proposte di diversi fornitori? Cosa guida le decisioni di acquisto delle persone? Questi argomenti sono stati al centro del seminario dal titolo “Un’azienda ad alte prestazioni economiche? Il neuro-marketing applicato alla realtà aziendale” organizzato da Apindustria Verona in collaborazione con Neurexplore, azienda composta da ricercatori nell’ambito dell’economia comportamentale e delle neuroscienze applicate alla strategia aziendale, al marketing e alla comunicazione. Come fare ad aumentare l’efficacia delle proprie attività commerciali e di marketing implementando le più avanzate conoscenze scientifiche su mente, cervello e comportamenti? Attraverso interventi pratici e alcuni esperimenti che hanno coinvolto la platea è stato illustrato il ruolo di emozioni, ricordi e valutazioni non sempre razionali nell’influenzare i comportamenti di acquisto, anche nell’ambito industriale e per prodotti a basso contenuto emozionale. Un esempio fra tutti merita di essere citato: i ricercatori di Neurexplore hanno presentato ai presenti delle opzioni di scelta e hanno previsto dove sarebbe finita la maggior parte delle scelte delle persone presenti. Dietro il successo di un nuovo prodotto, di un’offerta commerciale, di uno spot pubblicitario, di un nuovo allestimento espositivo o anche solo di un catalogo, si celano meccanismi inconsci che hanno la capacità di influenzare in modo rilevante l’acquisto dei clienti. Il seminario ha messo in luce come la conoscenza di questi aspetti sia diventata oggi fondamentale per le imprese e permetta di ridurre i margini di errore per avere le migliori possibilità di successo nel mercato. Ad esempio, le stesse identiche proposte a catalogo, con piccole differenze dal punto di vista razionale, possono portare a decisioni di acquisto completamente diverse tra loro in virtù unicamente di un diverso

? carico emozionale. Ancora, uno sconto sul prezzo non è spesso la strategia vincente per convincere un cliente. Esistono molti altri elementi con cui organizzare una proposta commerciale e che solitamente sono tralasciati da chi prepara l’offerta. Recenti progressi nel campo delle neuroscienze e dell’economia comportamentale hanno messo in luce delle questioni fondamentali e allo stesso tempo affascinanti legate a come le persone elaborano le proprie scelte. Un aspetto interessante riguarda la profonda separazione tra gradimento e desiderio. Le aree del cervello coinvolte nei giudizi di gradevolezza (“mi piace, non mi piace”) sono infatti diverse da quelle prevalentemente implicate nel desiderare e volere per sé

qualcosa. Queste aree sono inoltre connesse a meccanismi di tipo conscio, mentre le regioni del cervello coinvolte nel desiderio si attivano in modo indipendente dalla nostra volontà razionale. Quali sono gli elementi che contano di più nelle scelte dei clienti? Hanno maggior peso gli aspetti razionali o quelli più impulsivi? «Entrambi – afferma Lucia Leonardi, ricercatrice di Neurexplore – tuttavia in ambito scientifico è piuttosto chiaro che quando alcune aree cerebrali legate alle emozioni subiscono dei danni, le persone perdono la propria capacità di scegliere normalmente. Le emozioni contano quindi moltissimo nelle decisioni di acquisto anche di prodotti industriali». Considerare questi aspetti quando si realizzano le attività di comunicazione, come per esempio la partecipazione a fiere o la progettazione di una campagna pubblicitaria, è di

fondamentale importanza. Fornire agli acquirenti le giuste informazioni nel modo più corretto dal punto di vista cognitivo porta a risultati decisamente superiori rispetto alle modalità tradizionali. E questo non implica necessariamente un maggiore investimento economico. Esistono diverse possibilità applicative anche nel mondo online. Durante il seminario è stato citato un caso operativo relativo alla progettazione di un portale web di una nota regione turistica: Neurexplore ha individuato quali informazioni andavano comunicate ai diversi tipi di target e come andavano collocate sulla pagina internet per aderire ai comportamenti degli utenti. Il risultato di questa ottimizzazione cognitiva è stato immediato: le visite giornaliere sul portale sono più che raddoppiate e il comportamento degli utenti, in termini di aumento dei click sui banner pubblicitari e delle

prenotazioni sul portale, ha incrementato la performance economica del sito in modo molto significativo. Sono stati inoltre descritti interventi simili anche nel settore della distribuzione alimentare e dell’abbigliamento. «Il motivo per cui Neurexplore esiste è semplice: vogliamo far evitare alle imprese, soprattutto quelle di piccole e medie dimensioni, sprechi inutili di risorse legate alle operazioni necessarie di vendita dei prodotti. Oggi, fare marketing senza una base scientifica d’avanguardia è davvero un peccato, perché ci si espone inutilmente a rischi – spiega Giuliano Trenti, presidente di Neurexplore – . Io stesso provengo da una famiglia di piccoli imprenditori e so quanto sia difficile investire risorse per creare qualcosa di nuovo e distinguersi dalla concorrenza, guardando al futuro con la maggiore serenità possibile. Il nostro obiettivo è applicare le più avanzate conoscenze scientifiche per supportare le aziende nelle loro scelte commerciali, di marketing e comunicazione. Abbiamo dedicato anni a perfezionare la nostra capacità di intervenire su casi concreti, a partire dall’inizio di un progetto implementando da subito il nostro bagaglio di conoscenze scientifiche. Quello che possiamo dire con un pizzico di orgoglio è che la differenza rispetto a quanto si fa tradizionalmente nel marketing esiste ed è piuttosto significativa».● e-mail info@neurexplore.com

Economia Veronese - settembre 2014

attivitĂ

Cena D’ESTATE e SOLIDARIETÀ

PER IL GRUPPO GIOVANI DI APINDUSTRIA

tornato anche quest’anno uno dei più importanti e sentiti appuntamenti conviviali di Apindustria, la Cena d’Estate, organizzata dal Gruppo Giovani Imprenditori nell’incantevole cornice della Dogana Veneta,

prestigiosa dimora storica di Lazise, che si affaccia direttamente sul Lago di Garda. L’evento, tenutosi il 3 luglio, è stato organizzato con grande cura, confermandosi occasione fortemente sostenuta dal Direttivo, consapevole

del profondo valore aggregativo ricoperto da iniziative di questo tipo e della visibilità che ne consegue per tutta l’attività e i progetti del Gruppo Giovani. È stato riproposto il format, collaudato negli anni passati, collegando

la cena a un intento benefico di raccolta fondi: un’occasione per fare del bene. Una parte del contributo della serata è stata devoluta in favore dell’associazione Abio Verona. L’Associazione per il Bambino in Ospedale, fondata nel 1978, ha come obiettivo quello di promuovere l’umanizzazione dell’ospedale e sdrammatizzare l’impatto del bambino e della sua famiglia con le strutture sanitarie secondo i principi della Carta dei Diritti del Bambino in Ospedale. Persegue dunque obiettivi come l'umanizzazione delle strutture ospedaliere, attraverso attività d’informazione e orientamento, assistenza, sostegno, intrattenimento e

Economia Veronese - settembre 2014

attività

gioco, grazie al prezioso lavoro dei suoi volontari. Alla serata ha partecipato anche la presidentessa dell’Associazione, Lucia Di Palma, che emozionata dalla sensibilità dimostrata dal Gruppo Giovani di Apindustria, ha preso la parola per ringraziare di persona tutto il Direttivo. «La Cena d’Estate è sempre una serata importante per noi del gruppo giovani Apindustria, un momento di festa per celebrare l’associazione che ci permette di realizzare i nostri sogni, sviluppare idee e progetti che sostengono lo sviluppo della realtà veronese. Ma anche e soprattutto un’occasione preziosa per dare concretamente un aiuto ai più bisognosi – spiega Alessandro Ferrari, Presidente del Gruppo –. Scegliere di devolvere una parte del ricavato raccolto a un’associazione come Abio – continua Ferrari – significa prendersi carico di problematiche che, non impattando sull’opinione pubblica per la loro immediata drammaticità, rischiano di essere sottovalutate, se non addirittura relegate nell’ombra». Alla Cena d’Estate hanno partecipato

in molti: l’invito è stato esteso anche a giovani imprenditori facenti parte di altre associazioni di categoria, con il preciso intento di allargare le maglie per cercare un dialogo proficuo con quanti vivono esperienze simili alla nostra. Anche la cornice, una location di assoluta

eccellenza come la Dogana Veneta di Lazise, legata alla storia e alle radici del nostro territorio, ha contribuito a creare un’atmosfera di prestigio e convivialità insieme all’entusiasmo e alla grande partecipazione di tutti gli ospiti. «L’attuale congiuntura economica ren-

de particolarmente significativi questi momenti, in cui i Giovani Imprenditori rafforzano quel sistema di relazioni basate sulla stima, sulla passione, sulla condivisione e sul rispetto reciproco, tipico delle Piccole Medie ImpreseÂť, ha concluso il Presidente.â&#x2014;?

Economia Veronese - settembre 2014

Apigiovani

Marco Luzzi

PLAY YOUR VISION L

o sappiamo: in questo momento storico di cambiamenti continui e certezze ritenute inamovibili che si rovesciano in un attimo, le aziende che rifiutano il cambiamento sono destinate a fallire. Dall’altra parte però la mancanza di punti di riferimento e la velocità richiesta per adattarsi al nuovo creano un senso di smarrimento al quale è difficile rispondere. Quindi come agire? È questo il terreno scivoloso sul quale si muovono quelli che mi piace definire “consulenti 2.0”. Professionisti che anziché resistere alla corrente la assecondano e imparano a seguirla senza farsene travolgere, scegliendo un approccio fluido in grado di adattarsi a necessità sempre diverse. Un approccio di questo tipo si basa su alcuni fattori fondamentali: rete, immagine, creatività, cultura e rapporti umani. La rete, o per meglio dire il networking, è la vera rivoluzione di questo nostro tempo, e uno straordinario punto di forza: sia la rete che si crea fra professionisti che scelgono di mettere insieme competenze e conoscenze, per formare un tutto che sia davvero più della somma delle parti, sia quella che si genera fra i consulenti e altri professionisti qualificati. In un mercato iperspecializzato come l’attuale è ridicolo sperare di poter fare tutto: la vera abilità consiste nel saper dividere un incarico complesso in componenti più semplici, e sapersi circondare di collaboratori validi ai quali affidarle. Per poter creare una rete valida è necessario offrire un’immagine riconoscibile e coerente che si basi su concetti quali trasparenza, chiarezza e rispetto reciproco. È un’immagine che non parla solo attraverso le idee ma con ogni comportamento, compresa la scelta di uno stile e di un linguaggio piani e diretti anziché contorti e farraginosi. Nell’approccio al cliente ogni problema va considerato come un’opportunità per scoprire soluzioni creative, flessibili e rimodulabili. Per questo è fondamentale costruire una cultura aziendale ricca e aperta, che faccia germogliare idee da qualsiasi stimolo, e coltivarla con programmi di formazione continua, fuori e dentro l’azienda. Partendo da questi presupposti, diventa

allora possibile ribaltare il classico rapporto tra utente e fornitore, i quali diventano partner a tutti gli effetti, coinvolti in una relazione che ha come scopo la buona riuscita di un progetto. Nel campo della comunicazione e marketing, che forse più rapidamente di ogni altro permette di cogliere le opportunità offerte dal cambiamento, l’impegno dev’essere quello di aiutare le aziende, grandi o piccole, a trovare e far sentire la propria voce. Perché se è vero che i mercati sono conversazioni, ogni azienda deve imparare a dialogare nel modo giusto, costruendo uno stile unico e riconoscibile. Creazione di un’immagine coordinata, cura della content strategy, studio della presenza web e social, organizzazione di eventi (sfilate, lancio prodotti, shooting): ciascun canale diventa un’opportunità per comunicare in modo adeguato ed efficace. Inoltre per le aziende è fondamentale comprendere come il mercato stia cambiando. Ecco quindi che diventa centrale contare su strumenti di marketing operativo e sviluppo commerciale come mappatura dei competitor, indagini di mercato, studio dei format, stesura di business plan e programmi industriali, analisi dei modelli distributivi, creazione di progetti pilota e gestione startup, ottimizzazione dei modelli di business. Nella gestione delle risorse

umane, che assume sempre più un ruolo strategico per le aziende, data la centralità che i moderni modelli di management attribuiscono a selezione e sviluppo delle risorse, alle aziende vanno proposti tanto servizi di ricerca e selezione (selezione personale specializzato, head hunting, screening di risorse, segnalazioni) quanto di formazione (corsi manageriali, outdoor training, formazione in azienda, progetti di formazione on-line). Senza dimenticare coaching, consulenza organizzativa e supporto alla gestione strategica e tattica delle risorse: interventi che si basano sulla conoscenza dei sistemi di gestione delle realtà strutturate e del funzionamento delle politiche incentivanti. Una consulenza efficace è quella che presta attenzione a tutte le variabili in gioco, a partire dalle competenze del singolo. Pertanto una società che operi in quest’ambito deve avere come pilastro fondante la valorizzazione delle proprie risorse, che si esplicita attraverso l’aggiornamento professionale continuativo, l’accoglienza e formazione di stagisti e tirocinanti universitari, la condivisione di momenti comuni che rafforzino lo spirito di squadra. Nella gestione aziendale, al ben noto principio “act local, think global” va poi aggiunto anche il suo contrario, ovvero “think local, act global”: da una serie di sedi operative diffuse sul territorio, che consentono di interagire con il tessuto produttivo locale tenendo conto di quanto avviene e si evolve nel mondo, senza dimenticare l’identità propria di ciascun cliente, la società si può aprire a collaborazioni su tutto il territorio nazionale grazie a modelli organizzativi che consentano di creare sempre nuove combinazioni di intervento e di spostarle e replicarle con facilità. Consulenza 2.0, quindi: un approccio curioso e creativo per rapportarsi alla contemporaneità, che trova riscontro nel successo di nuove aziende che si sono costituite associando professionisti con competenze complementari, consolidando in poco più di un anno un portfolio di respiro internazionale attraverso un modo nuovo di fare consulenza. Con l’anima.●

Apidonne

Mia e Giosuè De Carli

Apidonne incontra le piccole imprenditrici africane Progetto MAMA NATURA Nel piccolo villaggio rurale di Madale in Tanzania, paese al 152°posto nella graduatoria mondiale della ricchezza nazionale, prende l'avvio un progetto di attività agricola ecosostenibile attraverso la coltura della moringa oleifera, una pianta praticamente tutta commestibile. Foglie e frutti possono essere mangiati, i semi bolliti o tostati ricordano i ceci, l'olio è perfettamente adatto all’alimentazione umana, pure foglie e radici sono commestibili, è coltivata in tutta l'area sud del mondo e commercializzata da tempo in Asia, in America e da qualche tempo anche in Europa. È arrivata anche in Italia ad esempio per la preparazione della pizza: cercando su Ebay si avrà un'idea della sua dinamica potenzialità commerciale. E laddove si apre un mercato può crescere anche un’impresa. Da questo coraggioso ma non velleitario punto di partenza nasce il progetto MAMA NATURA, start up innovativo di impresa sociale No-profit (tipo le “nostre” cooperative sociali) in cui i destinatari sono gli stessi soggetti in qualità di produttori/fruitori del beneficio economico e della finalità sociale. O meglio: di produttrici e destinatarie dal momento che saranno le donne del villaggio di Madale, discendenti dai Masai e oggi protagoniste di un percorso di sviluppo sociale, ambientale ed economico, i tre pilastri della sostenibilità. La figura femminile, in Tanzania e in tutta l'Africa equatoriale, costituisce la spina dorsale del settore agricolo ed è stata posta dall’ONU al centro dei propri progetti attraverso UN Women (Agenzia delle Nazioni Unite per la parità dei generi e il rafforzamento delle donne) UNCDF (Fondo delle Nazioni Unite per lo sviluppo). Anche a Mandale, come nelle altre iniziative in essere, la partecipazione della comunità e delle municipalità locali divengono un momento di coesione e di consapevolezza della necessità di ra-

Marina Scavini Presidente Apidonne

Giosuè De Carli e le imprenditrici africane

dicare, attraverso nuove imprese, un tessuto produttivo che permetta alle popolazioni rurali di uscire dalla fase della sussistenza ed affacciarsi nelle dinamiche del mercato. Il progetto MAMA NATURA si rivolge ad un gruppo di donne sole con bambini a carico promuovendo lo sviluppo di un’agricoltura che in primo luogo darà alla loro famiglia un sostentamento diretto. Ad ogni mamma sono state consegnate tre piantine di moringa, una necessaria per il sostentamento della famiglia, una che sarà utilizza-

ta per favorire la sopravvivenza della parte più sfortunata della comunità, gli anziani e disabili, mentre la terza sarà coltivata per poterne sfruttare tutte le parti e, grazie al supporto di MAMA NATURA, trasformarla in farina o altri elementi di possibile commercio o baratto. La prima fase del progetto già avviato ha previsto l’ingresso e l’accettazione del progetto da parte della comunità del villaggio, la consegna della moringa, il tutoraggio sull’avvio della coltivazione di questa pianta. In questo primo step del progetto

l’elemento prioritario è consistito nel creare comunità, avvicinando le mamme singole che assieme hanno deciso di sviluppare un progetto sostenendosi a vicenda. Questo il primo importante risultato. Inoltre queste mamme sono state aiutate a comprendere che questa pianta può avere un ruolo importante per la sussistenza della loro famiglia. Nelle prossime fasi del progetto le mamme saranno aiutate a sviluppare i vari utilizzi della pianta: nell’alimentazione quotidiana, nei cibi per gli adulti e soprattutto nella lotta alla malnutrizione infantile. In secondo luogo per la creazione di prodotti collaterali da immettere in un mercato in interessante espansione, innanzitutto a livello locale ma anche internazionale. Circola voce infatti che la moringa sarà una protagonista nel padiglione EXPO 2015 della Tanzania! Progetto KULIKO Collegato al progetto MAMA NATURA è partito il progetto KULIKO nato dalla volontà di non offrire assistenza a chi è più svantaggiato ma di stimolare l'impegno a produrre e commerciare, in modo da crea-

re uno sviluppo che si auto sostiene senza continui aiuti dall'esterno. È nata quindi Kuliko Ltd, un'impresa sociale (LTD for profit) di tipo anglosassone, cioè una normale S.r.l che lavora con o per soggetti socialmente svantaggiati, con sede a Dar es Salaam. Lo scopo sociale di quest'impresa è aiutare le donne sole con figli a carico (per le quali non ci sono sistemi di assistenza sociale) a diventare piccole imprenditrici. L'impresa che fa nascere altre imprese, agevolando l'acquisto in massa di prodotti, l'accesso al micro credito, la formazione tecnico commerciale, la fornitura insomma di tutto ciò che serve per partire con un micro business (*business in a bag*). Il settore merceologico prescelto riguarda i prodotti per la salute e la cura della persona, focalizzandosi su prodotti destinati alle donne, come gli assorbenti femminili riciclabili (in Africa le ragazze più povere saltano una settimana di scuola al mese) o ad esempio il Mama Kit, un set di prodotti indispensabili per poter partorire in molti ospedali della Tanzania. MAMA NATURA e KULIKO pertanto si

integrano e sorreggono a vicenda in un unico percorso fatto da donne, imprenditrici, famiglia, comunità, etica del lavoro, sostenibilità nel tempo, rivalutazione del ruolo della donna: in fin dei conti non sono poi tanto diverse da noi di ApiDonne...●

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Arch. Federica Guerra Foto: Lorenzo Linthout

Gli essiccatoi del tabacco segnali di fumo nel territorio Tra i più rilevanti elementi costruiti nel paesaggio della pianura veronese, i reperti architettonici della lavorazione del tabacco raccontano un brano della storia sociale del nostro territorio

accontare la coltivazione del tabacco nel Basso veronese significa raccontare una storia che non solo ha evidenti implicazioni sociali ed economiche, ma anche interessanti risvolti insediativi sul paesaggio agrario. La coltivazione e la lavorazione del tabacco dai primi anni del Novecento fino ad oggi, oltre a dare forma alla società agraria veronese, ha lasciato tracce e reperti che strutturano il territorio, lo “triangolano” in una sorta di maglia irregolare, di cui gli essiccatoi del tabacco possono essere interpretati come nodi nevralgici. Per questo vale la pena ripercorrere brevemente la storia di questi reperti, e non certo per una loro intrinseca qualità architettonica. Non siamo in presenza, cioè, di strutture che possano definirsi di “archeologia industriale”: gli essiccatoi non presentano caratteristiche edilizie di pregio, né per tipologia, né per dettaglio, né per originalità. L’interesse, allora, deriva da questioni diverse: da un lato il fatto che questi edifici sono testimonianza di un pezzo della storia sociale del nostro territorio, rimandano a questioni relative alle condizioni di lavoro, alla sindacalizzazione, ai diritti più o meno negati di una consistente parte della popolazione, soprattutto femminile, del veronese fino agli anni ‘60-’70 del Novecento. Dall’altro lato, l’interesse deriva dalle loro caratteristiche formali, testimonianze di tecniche costruttive e di processi industriali ormai desueti. Da ultimo, suscita interesse il fatto che questi manufatti rappresentano oggi, nel paesaggio agrario, una sorta di dissonanza, una “pietra d’inciampo” nell’omogeneità dello skyline rurale, dove rubano in certi casi la scena ad edifici di più alto valore architettonico,

come ville e castelli. Ma per capire il ruolo che questi edifici hanno avuto nella storia del paesaggio agrario veronese, bisogna raccontare brevemente la storia del tabacco e di come la sua coltivazione si sia evoluta negli ultimi cento anni. La coltivazione del tabacco in Italia ha radici antiche, ma in Veneto viene introdotta intorno al 1700 nella Valle del Brenta, dove andò a costituire la maggior risorsa economica della zona, fino a sostituirsi a quella del gelso. Da qui passò nel Basso veronese intorno ai primi del Novecento, quando vennero rilasciate dal Monopolio di Stato numerose “Concessioni di Manifesto” in un ampio territorio che coinvolgeva i comuni di Isola della Scala, Isola Rizza, Oppeano, Roverchiara, Legnago, Bovolone, San Pietro di Morubio, Cerea, Casaleone, Sanguinetto, Nogara. Con l’istituto della Concessione, lo Stato autorizzava il privato, sotto rigidissimo controllo della Guardia di Finanza, alle operazioni che andavano dalla semina in semenzaio fino all’essiccazione delle foglie, alla cernita, alla classificazione e, infine, all’imballaggio. Il Monopolio di Stato, a questo punto, acquistava dagli agricoltori l’intero raccolto annuo e lo smistava alle diverse Manifatture Tabacchi dislocate sul territorio nazionale, preposte alle lavorazioni successive fino al confezionamento della sigaretta finita. L’introduzione di questa coltivazione, fortemente caldeggiata dall’Ammini-

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strazione statale che ne intravvedeva consistenti introiti per l’Erario, fu sostenuta con sovvenzioni per la costruzione dei fabbricati di essiccazione. Si diffuse, all’epoca degli esordi, tutta una letteratura tecnica riguardante i “progetti tipo” di essiccatoio che prevedeva sempre, qualora le condizioni di mercato fossero cambiate, la possibile riconversione di questi ad usi alternativi come annessi rurali, stalle o caseifici, in modo da garantire l’agricoltore dai rischi dell’introduzione della nuova coltivazione (vedi foto 5). Si suggeriva di utilizzare misure di pianta e altezze utili anche per altri usi, di predisporre già le forature di prospetto, anche se poi queste dovevano essere intanto tamponate, e di posizionare il fabbricato nel lotto in modo consono a un uso diverso. Sostenuto in parte da queste prospettive, l’agricoltore veronese si convinse ad entrare nel nuovo business. Il territorio veronese si prestava alla coltivazione di diversi tipi di tabacco: il tipo Kentucky, i tabacchi chiari come il Burley e il Maryland, e i tabacchi scuri come il Nostrano del Brenta, il Badisher Geudertheimer, l’Havanna. Il Kentucky era adatto soprattutto per fascia di rivestimento del sigaro, ma anche per confezionare le “Nazionali” e le “Popolari”, sigarette assai diffuse e assolutamente “autarchiche”. La lavorazione del Kentucky prevedeva, dopo la fase della raccolta, l'essiccazione tramite “cura a fuoco”: in appositi locali annessi agli essiccatoi o in spiazzi all’aperto, le foglie venivano dapprima infilzate in bastoncini ordinati su rastrelliere disposte su più piani, oppure cucite su fili (detti “filze”) da appendersi a un impalcato posto nella parte più alta dell’essiccatoio. Da qui si passava ai locali di essiccazione, dove sul pavimento in terra battuta venivano approntate braci soffocate con segatura, che creavano un clima secco/umido adatto all’essiccazione delle foglie. Tali manufatti, per lo più standardizzati, presentavano una struttura portante in laterizio pieno, tamponamenti in cotto e copertura con struttura in legno e manto in coppi. Le piccole aperture, oltre agli ampi portoni di accesso, erano posizionate nella parte alta del prospetto, e dovevano servire per la fuoriuscita controllata dell’umidità emessa dalle foglie in fase di asciugatura. Tra i meglio conservati vale la pena evidenziare quelli di via Pontegrande a Salizzole. Particolare è l’esempio degli essiccatoi dell’Azienda De Togni di Isola Rizza, utilizzati fino a pochi anni fa, dove è ben visibile la predisposizione dei fabbricati per un uso alternativo (residenze rurali): le finestre e le porte provvisoriamente tamponate, già architravate e posizionate correttamente, testimoniano di un progetto alternativo, se non scritto, quantomeno ben chiaro nella mente imprenditoriale dell’agricoltore; o, ancora, quelli di via Casalbergo dove la ricercatezza del prospetto ad archi fa presupporre un possibile riutilizzo forse più nobile di quello ad essiccatoio. I tabacchi scuri, coltivati più a sud, ma anche un tipo di tabacco chiaro come il Burley, necessitavano invece dopo il raccolto di una “cura ad aria naturale”: allestiti gli sten-

daggi in modo simile a quello del Kentucky, le foglie venivano messe ad asciugare in fabbricati aperti, costituiti da ossature a pilastri in cotto e travi in cemento armato, con struttura di copertura in legno e manto in coppi. I tamponamenti erano semplici incannicciati di arelle utili a portare ombra e a lasciar circolare l’aria naturale. Esempi di questa tipologia sono gli essiccatoi dell’Azienda Pasiani a Sustinenza o quelli annessi al Consorzio tabacchicoltori Sanguinetto. Successivamente nel tempo la stessa funzione viene svolta in fabbricati con struttura portante in cemento armato e parziali tamponamenti in cotto, come nell’esempio dell’Azienda Cristofoli a Calcinaro. Spesso questo tipo di fabbricati viene realizzato rapidamente per rispondere a esigenze momentanee di produzione, utilizzando materiali più poveri: strutture a traliccio in ferro, parziali tamponamenti perimetrali in legno o lamiera e copertura in lamiera (come l’interessante edificio dell’Azienda Pasti ad Aselogna), o addirittura con struttura e tamponamenti in legno (come alcuni edifici di Calcinaro). È evidente come tali soluzioni abbiano garantito una vita più breve all’impianto, rispetto alle testimonianze ancora presenti di essiccatoi in muratura. Questi tipi di tabacco necessitavano dopo la “cura”, di una lunga fermentazione che avveniva all’interno di aziende “premanifatturiere”. L’esempio meglio conservato è il “Consorzio tabacchicoltori Sanguinetto” dove sono ancora conservate oltre alle sale di approntamento degli stendaggi e le sale di cernita, anche le “sale di fermentazione” e i locali per l’imballaggio e il lungo stoccaggio definitivo. In entrambi i tipi di lavorazione, la manodopera impiegata era quasi esclusivamente femminile, salvo alcuni lavori di fatica svolti da manovalanza maschile. La scelta di manodopera femminile, che pian piano assume caratteristiche di alta specializzazione, è prettamente economica: a parità di qualifica, le tariffe salariali applicate alle donne erano assai più basse rispetto a quelle degli uomini. Dal secondo dopoguerra, almeno fino ai primi anni cinquanta, a queste motivazioni si aggiunse la bassa sindacalizzazione femminile. Erano le famiglie mezzadrili e quelle bracciantili a garantire l’apporto di manodopera femminile a basso costo. Queste tecniche rimangono in vigore fino alla fine degli anni ‘60, quando viene meno l’istituto del Monopolio e i coltivatori, per lo più riuniti in cooperative, devono far fronte a un mercato ormai liberalizzato e di forte concorrenza. Nel veronese viene allora introdotta, parallelamente o in alternativa alla coltivazione del Kentucky e dei Tabacchi scuri, la coltivazione del tabacco Virginia Bright non aromatico: si tratta di una qualità di maggior pregio, ma che, senza la cimatura delle efflorescenze, risulta di scarso contenuto nicotinico, e quindi adatta per “riempimento” della sigaretta “bionda” di tipo americano, insieme ad altre varietà di maggior qualità. Per questo tipo di tabacco, in concomitanza con l’evolversi della tecnica

industriale, vengono modificate anche le strutture in cui avviene l’essiccazione. Si passa dalla cura a fuoco o ad aria alla “cura a flusso d’aria calda”: i fabbricati, suddivisi in celle di minor ampiezza ma di notevole altezza, vengono attrezzati con un sistema di tubi occultati sotto un pavimento in grigliato di legno in cui circola acqua calda prodotta da una caldaia, senza far venire direttamente a contatto le foglie con la fonte di calore. Nei locali così predisposti viene creata una circolazione di aria naturale che, entrando dall’esterno tramite bocche a pavimento, viene aspirata verso l’alto da aperture poste lungo un cupolino al colmo della copertura che funge da camino tirante. Ogni impianto di questo tipo presenta 1015 celle identiche, ciascuna con un’unica entrata, nessuna apertura verso l’esterno se non quella in copertura, e una silhouette assolutamente riconoscibile. Tra gli edifici meglio conservati appartenenti a questa tipologia troviamo gli essiccatoi dell’Azienda Pasti a Campolongo di Isola della Scala, quelli dell’Azienda Mercati di Bonavicina, o quelli di Corte Mandello a Isola della Scala. Fin dagli anni ’70, a seguito del calo dei consumi, delle stringenti politiche antifumo e dell’incalzante concorrenza dei nuovi mercati internazionali, gli imprenditori agricoli veronesi introducono importanti innovazioni: da un lato la coltivazione del tabacco Virginia Bright aromatico, con cimatura delle efflorescenze e quindi alto valore nicotinico, di alta qualità e perciò fortemente competitivo; dall’altro, l’uso di moderni essiccatoi a cella metallica denominati “Bulk curing”. Si tratta, e siamo ormai ai nostri giorni, di una sorta di forno industriale dove le foglie non necessitano più né di selezione preventiva, né di infilzatura, e dove la massa fogliare viene introdotta direttamente nell’essiccatoio in speciali cassoni carrellati, ed estratta a ciclo terminato pronta per la vendita. Di tutto questo patrimonio edilizio, oltre che storico-culturale, non restano che una serie di edifici fatiscenti di grande fascino visivo e di potente suggestione emotiva, che ispirano una lettura alternativa alla ovvia prospettiva del loro recupero e trasformazione. Oggi questi edifici stimolano a una loro interpretazione come involontari “interventi sul paesaggio”, piuttosto che come “interventi nel paesaggio”, rimandando più al tema degli earthworks, o a espressioni di land art di altissimo valore poetico. Ci sembra, insomma, recuperando l’immagine della maglia irregolare che triangola questo territorio, che questi edifici, in modo assolutamente inconsapevole, rappresentino proprio nel loro attuale stato di degrado, un’esperienza artistica esemplare di alterazione del paesaggio.● Fonte: «ARCHITETTIVERONA» n.2-2014 Rivista dell’Ordine degli Architetti Pianificatori, Paesaggisti, Conservatori della provincia di Verona f.guerra@architetti verona.web lorenzo@linthout.it

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ambiente apivenetofidi e salute

Plinio Menegalli Medico Competente

PER LE PMI 150 MILIONI DI EURO IN GARANZIE

Il nuovo accordo siglato tra l’associazione temporanea d’impresa Fidi GAR e il FEI (Fondo europeo per gli investimenti) facilita l’accesso al credito delle imprese socie di Apiveneto Fidi mettendo a disposizione garanzie agevolate fino all’80%

n nuovo plafond di garanzie per le piccole medie imprese del valore di 150 milioni di euro: è questo l’importante risultato raggiunto da Apiveneto Fidi attraverso “FidiGar”, un’associazione temporanea d’impresa (ATI) creata da tre importanti Confidi nazionali per poter usufruire dei fondi europei, utilizzabili come controgaranzia sui finanziamenti bancari e leasing erogati alle PMI socie. Apiveneto Fidi, attraverso FidiGar, ha infatti siglato un nuovo accordo con il Fondo Europeo per gli Investimenti (FEI) nell’ambito del Programma Quadro per la Competitività e l'Innovazione (CIP). L’intesa prevede la riassicurazione, da parte del FEI, del 50% del plafond di garanzie offerto da Apiveneto Fidi e dagli altri componenti dell’Associazione Temporanea d’Impresa, al fine di coprire una quota significativa dei rischi connessi al finanziamento delle PMI socie. Questo fa sì che le imprese socie possano godere di un accesso al credito più agevole a condizioni più vantaggiose. Il plafond messo a disposizione dal FEI ammonta, per il periodo tra il 2014 e il 2016, a 150 milioni di euro e la garanzia offerta da Apiveneto Fidi potrà arrivare a coprire fino all’80% del valore del finanziamento o del contratto di leasing concesso all’impresa, su tre linee d’intervento: A Investimenti materiali e immateriali B Sostegno al capitale circolante C Investimenti per innovazione e sviluppo tecnologico L’offerta è a valere su tutte le convenzioni stipulate da Apiveneto Fidi e dagli altri componenti dell’Associazione Temporanea d’Impresa con il sistema bancario e con le società di leasing. Grazie all’intervento del FEI, il costo della garanzia per le imprese risulterà ridotto del 40% sulla quota di premio al rischio rispetto al canale ordinario. Potranno beneficiarie della controgaranzie del FEI tutte le PMI dei settori industria, artigianato, commercio, turistico alberghiero e servizi, che impiegano meno di 250 dipendenti, hanno un fatturato annuo non superiore a 50

milioni di euro e/o un totale attivo di bilancio non superiore a 43 milioni di euro (sono escluse le imprese iscritte nell’albo delle imprese agricole). Il Fondo Europeo per gli Investimenti (FEI) Il Fondo europeo per gli investimenti (Fei) è stato istituito per sostenere le piccole e medie imprese. È nato nel 1994 come joint-venture tra tre gruppi di azionisti: la Banca europea per gli investimenti (62%); la Commissione Europea (29%) e un numero di istituzioni finanziarie pubbliche e private (30 da 17 Paesi). Con il suo azionista di maggioranza, la Banca europea per gli investimenti, il Fondo forma il “Gruppo Bei”. Attraverso investimenti in fondi di private equity e di venture capital, il Fei fornisce capitali di rischio alle piccole e medie imprese, in particolare alle imprese di nuova costituzione e alle attività orientate alla tecnologia. Offre inoltre garanzie a istituzioni finanziarie, per esempio le banche e i Confidi, a copertura dei loro rischi connessi al finanziamento alle PMI. Il Fondo opera attraverso banche e altri soggetti d’intermediazione finanziaria avvalendosi dei propri fondi o di quelli affidatigli dalla Bei o dall’Unione Europea. Il Fei è operante in tutti gli Stati membri dell’Unione Europea e, inoltre, in varie nazioni limitrofe tra cui Turchia e i tre Paesi EEA (European Economic Area), Islanda, Liechtenstein e Norvegia.●

BONUS FISCALE PER INVESTIMENTI IN BENI STRUMENTALI NUOVI È

arrivata l’agevolazione per gli investimenti in “nuovi macchinari”, cioè mai utilizzati da altri soggetti; è una delle misure contenute nel Decreto n. 91/2014, c.d. “Pacchetto Crescita”. L’incentivo è costituito da un credito d’imposta pari al 15% del costo di beni strumentali della categoria Ateco 28 effettuati dal 25 giugno 2014 fino al 30 giugno 2015 per l’importo che eccede la media degli ultimi cinque anni, escludendo nel calcolo l’esercizio con l’investimento maggiore. Il credito si potrà compensare nel modello F24 in tre rate annuali di pari ammontare.

agricoli e altri macchinari per l’agricoltura, le macchine per l'industria alimentare, tessile, della carta e del cartone, delle materie plastiche e della gomma ecc. Gli investimenti

dovranno essere destinati a strutture produttive situate in Italia. Non si considerano gli acquisti di costo unitario inferiore a 10.000 €.

SOGGETTI BENEFICIARI L’agevolazione spetta esclusivamente ai soggetti titolari di reddito d'impresa, indipendentemente dalla natura giuridica (es: imprese individuali, società di persone, società di capitali, cooperative.). INVESTIMENTI AGEVOLATI Gli investimenti agevolati si riferiscono agli acquisti, anche tramite leasing, di beni strumentali nuovi compresi nella divisione 28 della Tabella Ateco 2007. Risultano esclusi quindi gli immobili e i beni immateriali. Trattasi di apparecchiature e macchinari utilizzati per impieghi generali come le macchine e attrezzature per ufficio, ad esclusione di computer. Attrezzature di uso non domestico per la refrigerazione e la ventilazione, sistemi di riscaldamento, macchinari di sollevamento e movimentazione. Risultano agevolabili anche le macchine utensili per la lavorazione di metalli, i trattori

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ambiente apivenetofidi e salute

AMMONTARE CREDITO Plinio Menegalli DEL Medico Competente D’IMPOSTA L’incentivo si calcola limitatamente all’eccedenza del costo sostenuto nel periodo agevolato in eccesso rispetto alla media dei cinque esercizi precedenti, per investimenti in analoghi beni nuovi, escludendo quello con importo più elevato. Ad esempio per gli investimenti realizzati nel 2014 si calcolerà la media del periodo 2009-2013, se l’importo più elevato è del 2010, la media sarà data dalla somma di 2009+2011+2012+2013 diviso quattro. Per gli acquisti del primo semestre 2015, la media è invece basata sul quinquennio 20102014, sempre con esclusione dell’annualità più elevata. MODALITÀ DI UTILIZZAZIONE DEL CREDITO D’IMPOSTA Il credito d'imposta per i nuovi investimenti pari al 15% dell’eccedenza di investimenti va ripartito e utilizzato in 3 quote annuali di pari importo, e va indicato nella dichiarazione dei redditi del periodo d'imposta di riconoscimento del credito e dei periodi d'imposta successivi in cui il credito viene utilizzato. La

prima quota è utilizzabile a decorrere dal 1 gennaio del secondo periodo d'imposta successivo a quello in cui è stato effettuato l'investimento: per esempio, nel caso di un macchinario acquistato il 30 novembre 2014, il relativo credito d'imposta è utilizzabile a partire dal 1 gennaio 2016. Il credito d'imposta è utilizzabile esclusivamente in compensazione tramite modello F24. REVOCA DELL’AGEVOLAZIONE Il credito d’imposta è revocato

se l’imprenditore cede a terzi o destina i beni oggetto degli investimenti a finalità estranee all’esercizio di impresa prima del secondo periodo di imposta successivo all’acquisto, oppure se i beni oggetto degli investimenti sono trasferiti in strutture produttive situate fuori dal territorio dello Stato, anche se appartenenti al soggetto beneficiario dell’agevolazione, entro il 31 dicembre del quinto anno successivo a quello in cui è stata presentata la dichiarazione.●

Per la preventiva fase di valutazione di ammissibilità all’agevolazione, contattare la Divisione Finanza di APIVENETO FIDI (referente Francesca Costa; tel. 0444232241; e.mail: f.costa@apivenetofidi.it ) oppure visitare i nostri siti internet agli indirizzi www.apivenetofidi.it www.nordestfinanza.net.

ambiente e salute

Plinio Menegalli Medico Competente - Ergonomo - Counsellor

COUNSELLING AZIENDALE Prendersi cura di chi lavora

l Counselling aziendale è un’efficace relazione di supporto e formativa che mira alla promozione e allo sviluppo della persona e dei gruppi di lavoro, valorizzando le capacità individuali e di team, indirizzando le energie e le motivazioni dei singoli verso sviluppi coerenti con i bisogni/obiettivi dell’azienda e aiutando a gestire il cambiamento. L’azienda, considerata come organismo, vede mutare sempre più velocemente il proprio ambiente (globalizzazione, evoluzione tecnologica, competitività, ecc.) e conseguentemente anche i propri bisogni organizzativi. Tutto ciò si riflette ovviamente sulle persone che lavorano nella struttura azienda e che sono il fulcro dell’intero processo di rinnovamento ed adeguamento al nuovo contesto. Sono loro che vivono in primo piano il bisogno di un nuovo adattamento creativo e prendono contatto con nuovi bisogni individuali. Tali bisogni sono legati alla capacità di affrontare situazioni complesse, al miglioramento dei rapporti interpersonali, alla ristrutturazione del campo percettivo e in generale all’ampliamento della consapevolezza rispetto al nuovo contesto e a sé stessi. Ed è proprio a questo livello che opera il Counsellor aziendale: nel far emergere i bisogni organizzativi ed individuali aiutando ad indirizzare le energie verso obiettivi il più possibile condivisi. L’intervento di counselling aziendale mira ad incrementare l’area di consapevolezza dei bisogni organizzativi e

dei bisogni individuali, cercando di sostenere una comunicazione tra tutti gli interlocutori. Inoltre sostiene l’individuazione delle risorse, la scelta delle strategie e delle azioni per il soddisfacimento dei bisogni emergenti. Una più ampia consapevolezza dei bisogni in azienda ridefinisce gli obiettivi sia aziendali che individuali. Oltre a sostenere il processo che porta all’identificazione dei bisogni reali e alla definizione degli obiettivi, la funzione del Counsellor aziendale è anche quella di accompagnare e sostenere il cambiamento, soprattutto nel momento in cui l’azienda si trova ad operare al di fuori della propria zona di comfort. In con-

testi come quelli attuali, caratterizzati da una crescente competitività e instabilità, le organizzazioni si trovano sempre più spesso ad affrontare situazioni in cui diventa cruciale disporre di una buona capacità strategica e di adattamento creativo. Quanto più l’azienda è in grado di stare in contatto con i nuovi scenari e le proprie esigenze di rinnovamento interno ed esterno, creandosi delle capacità che la sostengano nei periodi di cambiamento e stress (che l’adattamento alle nuove situazioni comporta), tanto più potrà crescere ed integrare le nuove esperienze e conoscenze senza essere travolta dagli inevitabili mutamenti. Quindi la zona di non comfort diventa

l’opportunità di crescita e di sviluppo per l’azienda e per le persone. Il Counsellor aziendale interviene per migliorare le relazioni e la comunicazione all’interno dell’azienda, aumentando il benessere nell’ambiente lavorativo e creando le condizioni affinché i conflitti e le situazioni di disagio possano essere risolte. La comunicazione sia interna che esterna è, infatti, una delle principali cause di successo o insuccesso nella gestione delle relazioni e può essere il motore propulsivo verso il miglioramento personale/aziendale, la qualità e l’efficacia/efficienza. Per questo motivo, talvolta si può integrare l’intervento di counselling con dei percorsi formativi volti a trasferire delle competenze indispensabili quali: la comunicazione, l’ascolto e i feedback; il lavoro in team e le potenzialità del gruppo; la motivazione e la gestione degli obiettivi personali/aziendali. Tutto ciò per creare un linguaggio comune all’interno dell’azienda che permetta di favorire e sviluppare la cooperazione, la motivazione e il buon clima lavorativo.

L’intervento di counselling aziendale promuove il confronto sui valori, sulle credenze, sulle capacità e sui comportamenti in essere all’interno del contesto lavorativo per sostenere il processo di contatto tra le persone. Contatto che porterà ad un reciproco arricchimento e ad una crescita dell’intera organizzazione. Cos’è il counselling aziendale? Qual è la sua utilità concreta per i lavoratori e le imprese? Nel mondo del lavoro, nelle aziende e nelle organizzazioni il bisogno di supportare e sostenere le risorse umane di cui si dispone è in costante crescita. I momenti di difficoltà personale, i disagi e le insoddisfazioni influiscono spesso sulle prestazioni lavorative e rallentano il processo di crescita formativa e produttiva del soggetto. Il counselling aziendale è un’efficace relazione d’aiuto che mira alla promozione del benessere della persona, valorizzando le capacità individuali e indirizzando le energie e le motivazioni dei singoli verso sviluppi coerenti con le esigenze dell’azienda e del mercato. Quali sono, quindi, gli obiettivi del counselling aziendale? Aumentare il benessere nei contesti lavorativi; agevolare la comunicazione all’interno dell’azienda; far crescere la motivazione al lavoro; migliorare la qualità del lavoro in termini di efficacia e di efficienza; offrire sostegno in situazioni conflittuali e di disagio; ridurre l’assenteismo; aumentare la produttività. Chi è che può beneficiare concretamente di un adeguato percorso formativo di counselling aziendale? Manager, responsabili del personale e della gestione delle risorse umane, gruppi di lavoro e singoli lavoratori che si trovino ad affrontare momenti di cambiamento, di riorganizzazione, di difficoltà nella gestione dei processi lavorativi, comunicativi o relazionali. Ad esempio, quando in ambito lavorativo diventa difficile la condivisione di un progetto, la convivenza, la relazione con i colleghi, la motivazione al lavoro, la coesione organizzativa, l’integrazione dei progetti personali con quelli aziendali o la gestione dei conflitti in fasi di cambiamento. Nel giugno scorso ho concluso un percorso formativo personale triennale per ottenere il diploma di Counsellor finalizzato ad acquisire ulteriori conoscenze ed abilità nell’attività di consulente delle aziende come Medico Competente. Questo considerando che negli ultimi anni cresce la richiesta, esplicita o implicita, da parte delle aziende e dei lavoratori di “sostegno” per attraversare l’attuale impervio momento economico e sociale. Tramite il counselling i lavoratori, ma anche le aziende, possono ritrovare al loro interno capacità ed energie per affrontare difficoltà e nuove situazioni. Nei prossimi articoli cercherò di approfondire l’argomento offrendo anche delle esperienze “sul campo” in aziende del nostro territorio.● e-mail: info@studiomenegalli.it

Economia Veronese - settembre 2014

fiscale

SRL e Organi di controllo I

l c.d. “Decreto Crescita” (n. 91/14), in attesa di conversione in legge, apporta talune modifiche alle norme del diritto societario con l’obiettivo di “rilancio e sviluppo delle imprese”. Gli interventi riguardano per lo più le SpA poiché: 1. si ha l’apertura alla emissione di azioni a voto maggiorato, ma solo per le società che hanno azioni quotate in mercati regolamentati;

gressiva da società di persone a SpA; 4. per le SpA, e precisamente per quelle quotate in mercati regolamentati, viene data maggiore flessibilità riguardo alle modalità di determinazione del valore delle azioni in caso di recesso dell’azionista; 5. viene ridotto il Capitale sociale minimo delle SpA a 50.000 euro; 6. per le Srl, viene soppresso il riferimento al Capitale sociale per quanto

Le modifiche apportate al codice civile Con l'intervento legislativo: • viene ridotto a 50.000 euro l’ammontare del capitale minimo delle SpA; • viene eliminato l’obbligo di nomina del Collegio sindacale per le Srl che abbiano un capitale sociale almeno pari a quello minimo per le SpA. Il capitale sociale cessa di rappresentare uno dei parametri in forza dei quali si innesca l'obbligo per i soci di Srl di nominare un organo di controllo (collegio sindacale o sindaco unico) e/o di revisore legale dei conti. Ne deriva che l’obbligo di nomina dell’organo di controllo nelle società a responsabilità limitata rimane solo al ricorrere delle seguenti casistiche: 1) società tenute alla redazione del bilancio consolidato; 2) società che controllano una società obbligata alla revisione legale dei conti; 3) società che, per due esercizi consecutivi, hanno superato due dei seguenti limiti: - totale dell'attivo dello stato patrimoniale: 4.400.000 euro; - ricavi delle vendite e delle prestazioni: 8.800.000 euro; - dipendenti occupati in media durante l'esercizio: 50 unità. L'obbligo di nomina dell'organo di controllo o del revisore viene a cessare se, per due esercizi consecutivi, i limiti di cui al punto 3 non vengono superati.

2. si introduce una semplificazione dell’iter di acquisto di beni da soci, amministratori, promotori, nei primi due anni di vita della Spa, estendendo la disciplina già prevista dall’art.2343-ter cod.civ., per i conferimenti in natura; 3. la stessa semplificazione viene anche estesa alla trasformazione pro-

concerne l’obbligo di nomina dell’organo di controllo o di revisione legale dei conti. Verranno di seguito analizzate le novità e le conseguenze che le norme determinano sull’obbligo di nomina o di mantenimento del Collegio sindacale nelle società a responsabilità limitata.

La situazione per le Srl già dotate di Collegio sindacale Alla luce delle modifiche sopra descritte, si poteva presentare la situazione di molte società che, pur avendo nominato il Collegio sindacale nel passato, per essere dotate di un capitale sociale almeno pari a quello delle

SpA (in precedenza 120.000 euro), si trovassero ora a non avere più alcun obbligo giuridico in tal senso, quando non fossero ricorrenti le casistiche sopra evidenziate. Dubbi restano sul comportamento da adottare. Nel caso di revisore non vi sarebbero stati grandi problemi, posto che il D.M. n.261/12 già prevede una giusta causa di revoca nel caso del venir meno delle condizioni che ne hanno determinato la nomina. Situazione più complessa, invece, per il Collegio sindacale, sia esso incaricato o meno della revisione legale; in giurisprudenza si contrapponevano differenti teorie che consigliavano estrema cautela. Il disegno di legge di conversione del D.L. n.91/14, come approvato al Senato, regola specificamente questa situazione, rendendo legittima la revoca per giusta causa dell’organo di controllo in carica (anche Collegio sindacale), essendo venuti meno i presupposti per la sua nomina. Trattandosi però di una “giusta causa di revoca” sembrerebbe necessaria non solo una apposita decisione dei soci, ma anche un intervento specifico del Tribunale, sollecitato da un intervento dell’organo amministrativo, affinché sia acclarata la sussistenza del presupposto. Se così fosse si creerebbe, forse, un inutile intasamento dei Tribunali e, per conseguenza, appare legittimo sperare che la decisione sia presa con assunzione di responsabili-

tà a carico dell’organo amministrativo (che propone) e dei soci (che accettano). La disposizione è, evidentemente, una sorta di aiuto alle società sul versante economico, in quanto consente loro di alleggerirsi di un costo di natura amministrativa. Certo, valutare l’organo di controllo esclusivamente sul versante economico appare limitativo e fuorviante, cosicché ciascuno sarà libero di mantenerlo, ove ne apprezzi l’operato, oppure di revocarlo, ove ritenga più urgente il risparmio di costi.●

qualità & management

Francesco Domaschio

Dottore Commercialista

Qualità, Indicatori e Quadri di Gestione

roseguiamo il nostro discorso sui manager: abbiamo visto che i manager sono coloro che fanno sì che le cose avvengano dentro un’organizzazione e che il loro lavoro consiste nel come fare perché le cose avvengano. Abbiamo anche osservato come nello svolgimento delle loro mansioni i manager debbano possedere competenze o abilità fondamentali, di tipo cognitivo (capacità di cogliere il quadro d’insieme di un problema), tecnico (conoscenza ed esperienza su una specifica area manageriale), gestionale (capacità di organizzare le attività) e relazionale (capacità di far lavorare i collaboratori come un team). Parlando nel precedente articolo del Regolamento UE 305/2011, che a partire dal 1° luglio 2014 ha reso obbligatoria la marcatura CE per le componenti strutturali per l’edilizia, con particolare attenzione alle componenti in acciaio o alluminio, abbiamo osservato come le competenze cognitive sono indispensabili per definire cosa fare e, pertanto, sono prioritarie rispetto alle altre che determinano invece come fare. Continuiamo decisamente su questa linea per confermare l’importanza basilare della capacità di cogliere il contesto generale, il quadro di insieme dei problemi che ogni Azienda deve affrontare quotidianamente, capacità come detto sopra di tipo cognitivo. Anche in questo caso, per non parlare in termini astratti, ci avvaliamo di un tema che a medio termine inte-

resserà molte Aziende: precisamente quelle con Sistema di Gestione per la Qualità certificato in conformità alla norma ISO 9001. Entro settembre 2014, infatti, dovrebbe essere pubblicato il DIS (Draft of International Standard)

base ufficiale della norma che sarà sottoposta all’approvazione finale degli Stati aderenti all’ISO e, pertanto, rappresenta in buona misura il testo definitivo dello standard, salvo piccole modifiche di dettaglio dell’ultimo momento, quindi costituisce la

della futura versione della norma ISO 9001, la cui emissione in veste definitiva è attesa per settembre 2015: il DIS è in sostanza il testo

base per iniziare a valutare le modifiche che si dovranno apportare al proprio Sistema di Gestione per la Qualità, al fine di conservare la cer-

tificazione in base alla nuova edizione della ISO 9001. Dalle anticipazioni conosciute la nuova norma comporterà alcune modifiche sostanziali: - la strutturazione della norma sarà in 10 paragrafi, mentre l’attuale versione ne prevede 8, con una diversa allocazione dei requisiti per uniformare tutti gli standard ISO su una medesima struttura (ISO 14000, ISO 22000, ISO 26000, …); - ci sarà una rimodulazione della gestione documentale (procedure, documenti e registrazioni), per agevolare le piccole organizzazioni; - si terranno in considerazione anche le altre parti interessate (fornitori, proprietari, personale aziendale, comunità di riferimento, pubbliche autorità, …), cioè il contesto ambientale in cui opera l’organizzazione; - si adotterà un approccio basato sull’analisi dei rischi, al fine di prevenire i problemi; - sarà rilevante non solo l’efficacia dei processi ma anche la loro efficienza. Prenderemo in considerazione puntualmente tutte le novità nei prossimi articoli, successivamente alla pubblicazione del DIS ISO 9001:2015: ora ci concentriamo solo sull’ultima delle novità sopra elencate, cioè l’accento che sarà posto anche sull’efficienza dei processi. Parlare di efficienza significa riferirsi a concetti quali costi, margini, scostamenti, produttività, … in pratica sarà valorizzato uno dei principi fondamentali della Qualità, che consiste nell’assumere decisioni sulla base di dati oggettivi; ma assumere decisioni sulla base di dati di fatto, oggettivi, significa avere a disposizione un adeguato sistema di registrazione, raccolta, elaborazione, sintesi e rappresentazione delle informazioni rilevanti per le decisioni da prendere. Ciò che è richiesto è dunque un efficace, ed efficiente, sistema informativo: attenzione, informativo e non solo informatico, altrimenti si confonde e si riduce l’insieme dei dati e delle informazioni a sole procedure elettroniche, utili sì ma non sufficienti, in quanto entrano in gioco anche variabili organizzative e gestionali. E qui torniamo al punto da cui eravamo partiti: a cosa serve un sistema informativo? A supportare le capacità di conoscenza dei manager! A fornire perciò un quadro sintetico, tempestivo, articolato e chiaro delle sole informazioni rilevanti per l’assunzione delle decisioni operative e strategiche. La futura edizione 2015 della norma ISO 9001 richiederà pertanto un potenziamento della capacità dei manager di guardare dall’alto lo svolgersi della gestione aziendale per individuare, sulla base di dati di fatto, risultati, prestazioni e tendenze afferenti i prodotti, i processi e il sistema organizzativo; e assumere le azioni di miglioramento più opportune. Utili in questo senso sono sia il sistema degli indicatori di prodotto e di processo, già previsti dalla ISO 9001:2008,

sia altri strumenti previsti da standard collaterali alla famiglia di norme ISO 9000 e tra questi particolarmente interessanti sono i quadri di gestione della qualità: si tratta quadri sinottici che permettono di dare uno sguardo d’insieme, di rappresentare in modo immediato il livello e l’andamento dei valori assunti dal sistema di indicatori scelti dall’Azienda per monitorare i prodotti, i processi e le variabili fondamentali del proprio Sistema Organizzativo. Perché siano realmente efficaci, cioè utili alla gestione aziendale, i quadri di gestione della Qualità richiedono alcuni elementi fondamentali: a. in primo luogo, un sistema di indicatori adeguato per monitorare efficacemente prodotti, processi rilevanti e, naturalmente, il Sistema Organizzativo stesso. Per questo gli indicatori dovranno essere: 1. pertinenti, cioè appropriati al prodotto o processo da monitorare; 2. pratici, ovvero di facile e semplice utilizzo; 3. economici, cioè in grado di ripagare l’investimento sostenuto per attivarli, pertanto utili per assumere le decisioni di miglioramento: b. in secondo luogo, la strutturazione degli indicatori in una serie di quadri coordinati che rappresentino le informazioni rilevanti di prodotti, processi e sistema organizzativo. A tal fine i quadri di gestione dovranno essere: 1. fedeli, fornendo informazioni reali; 2. sintetici, con tutte e sole le informazioni necessarie; 3. precisi, grazie a informazioni statisticamente significative; 4. condivisi, cioè rappresentati graficamente e facili da comprendere; 5. leggibili, ovvero espressi in termini economici compresi da tutto il personale. Ai quadri di gestione, che dovrebbero portare a un vero e proprio bilancio e rendiconto della Qualità, sarà dedicato uno dei prossimi appuntamenti delle “Pillole di imprenditorialità”. ● e-mail: info@s-e-i-consulting.it

previdenza

AGENTI E RAPPRESENTANTI NUOVO ACCORDO ECONOMICO

l 30 luglio ultimo scorso è stato rinnovato, dopo 12 anni dall’ultimo intervento, l'Accordo Economico Collettivo Agenti e Rappresentanti. All’art. 1 è stato introdotto il comma 2, secondo il quale “la proposta, l’accettazione, la revoca e ogni altra dichiarazione diretta ad una delle parti (agente e mandante), si reputano conosciute nel momento in cui giungono all’indirizzo specificato”.

(non più il 20%), é stata modificata, come evidenziato, la percentuale del 20%, per le variazioni di media e rilevante entità, ma soprattutto è stato introdotto il consenso dell'agente, senza il quale la comunicazione della mandante costituisce preavviso per la cessazione del rapporto di agenzia ad iniziativa della mandante. Altra rilevante modifica riguarda la determinazione dell’in-

Questo comporta, a meno che non si vada specificatamente in deroga nel contratto individuale, che la mandante non si può più riservare dei giorni prima per confermare l’ordine. Tra gli interventi più significativi vi è la modifica dell’art. 2 nella parte relativa alla variazione di zona (territorio, clientela, prodotti), nel quale oltre ad essere state meglio definite le variazioni, lieve entità fino al 5%, media entità dal 5% al 15% (non più il 20%) e rilevante entità oltre il 15%

dennità di scioglimento del contratto per quanto attiene al capo III ovvero l’indennità meritocratica e la sua determinazione. Nella sostanza le parti firmatarie sono intervenute inserendo una tabella relativa al “periodo di prognosi” per la stima del periodo ipotetico nel corso del quale la mandante continuerebbe a trarre vantaggi dall’attività dell’agente (per esempio per i rapporti d’agenzia con plurimandatario con rapporto di durata inferiore o uguale a 5 anni, la mandante trae vantaggi ancora

per 2 anni successivi la fine del rapporto) e determinando un “tasso di migrazione” della clientela che tiene conto della tipologia di agente (se mono o plurimandatario) e della durata del rapporto e anche in questo caso é stata prevista una tabella. È altresì importante evidenziare che la nuova formulazione dell’indennità meritocratica così calcolata non sarà riconosciuta se risulterà pari o inferiore alla somma del FIRR (Fondo di Indennità Risoluzione Rapporto) e dell’indennità suppletiva di clientela. Se risulterà invece superiore alla somma delle due indennità sarà riconosciuta la differenza. Infine è prevista la norma transitoria, abbastanza complessa, per la decorrenza delle nuove disposizioni di cui all’art. 11, secondo la quale per i contratti d’agenzia stipulati prima del 01.01.2014 continuerà ad essere applicata fino al 31.12.2015 la vecchia disciplina ovvero quella prevista dall’AEC 20.03.2002, a decorrere dal 01.01.2016 sarà applicata la nuova disciplina sempreché i contratti siano durati almeno altri cinque trimestri dal 01.01.2016. Da sottolineare inoltre come sia stato inserito tra le norme vincolanti, oltre agli articoli 10 (indennità di scioglimento del contratto) e 13 (gravidanza e puerperio) già presenti, anche l’art. 11 - determinazione dell’indennità meritocratica. La nuova formulazione di questo articolo potrebbe rappresentare la fine del contenzioso riguardo alla

determinazione delle competenze di fine rapporto posto dalla corretta interpretazione/applicazione del disposto di cui all’art. 1751 c.c. Le parti hanno infatti individuato, rispetto ad una specifica durata del contratto d’agenzia (periodo di prognosi), un numero di anni durante i quali la mandate potrebbe ricevere ancora sostanziali vantaggi derivanti dagli affari con i clienti della zona gestita dall’agente, dando così soddisfazione ad una condizione prevista dal comma 1 dell’art. 1751 c.c. Non solo, con l’individuazione del tasso di migrazione verrebbe risolto anche l’annoso problema di interpretare il comma 1 del medesimo art. 1751 c.c., laddove si legge: “l’agente abbia procurato nuovi clienti al preponente o abbia sensibilmente sviluppato gli affari con i clienti esistenti…”. Il tempo, la piena applicazione dell’art. 11 e l’eventuale contenzioso futuro promuoveranno o bocceranno questa formulazione; quindi come spesso accade nel nostro Paese occorre dare esecuzione alla normativa ed attendere. Non da ultimo si ricorda la modifica apportata all’art. 13 (gravidanza e puerperio) precisa che la sospensione del rapporto di agenzia fino a 12 mesi vale anche in caso di adozione e affidamento. È’ stata altresì prevista l’ipotesi di interruzione di gravidanza, per la quale, su richiesta

dell’agente, il rapporto resterà sospeso fino ad un massimo di 5 mesi. Durante detti periodi la mandante non potrà procedere alla risoluzione del rapporto, mentre avrà facoltà di provvedere direttamente ad assicurare l’esercizio del mandato di agenzia ovvero di affidare ad altri l’incarico di esercitarlo.●

legale

POSTA ELETTRONICA CERTIFICATA L

a posta elettronica certificata, più semplicemente denominata PEC, è un tipo particolare di posta elettronica disciplinata dalla legge italiana che permette di conferire ad una mail lo stesso valore legale di una raccomandata con avviso di ricevimento tradizionale. Possono essere oggetto di certificazione anche gli allegati che sono contenuti nel messaggio elettronico, nonché la firma (entrambi possono anche essere criptati), consentendo in tal modo non solo l’ufficialità e l’integralità del contenuto di una mail ma garantendo altresì, con il sistema della criptazione, anche la riservatezza e la confidenzialità dei contenuti. La disciplina normativa è principalmente il Decreto 11 febbraio 2005 n.68, ma successive norme hanno modificato ed integrato il contenuto del decreto fino a creare un vero e proprio Codice dell’amministrazione digitale. La procedura per l’attivazione della PEC è piuttosto semplice: si precisa innanzitutto che la casella di posta elettronica viene fornita gratuitamente dal Governo Italiano esclusivamente per comunicazioni tra cittadino e Pubblica Amministrazione, mentre la casella completa per la comunicazione anche tra privati e/o società è a pagamento ad opera di gestori autorizzati. Il servizio PEC ha tutta una serie di vantaggi da non sottovalutare: ogni formato digitale può essere inviato tramite posta elettronica certificata, i messaggi possono essere

letti da ogni computer o smartphone connesso alla rete internet, l’avvenuta consegna al provider della mail viene garantita e, nel caso non sia stato possibile recapitare il messaggio al destinatario, il mittente viene sempre informato, le ricevute di consegna hanno pieno valore legale anche se il messaggio non è stato letto dal destinatario (sul quale grava l’onere della prova di non averlo ricevuto in maniera simile alla c.d. “compiuta giacenza” dell’atto giudiziario cartaceo), la casella del mittente è tracciabile, vi è certezza sulla destinazione dei messaggi il tutto ad un costo decisamente inferiore rispetto a quello di una raccomandata con ricevuta di ritorno. È necessario tuttavia, per correttezza, menzionare anche quelli che possono essere i difetti del-

la PEC. Ad esempio, qualora non si utilizzi la funzionalità della ricevuta di consegna “completa” il mittente ha la certezza dell’avvenuta consegna del messaggio ma non ha la prova del suo effettivo contenuto: solo il destinatario, infatti, riceve il messaggio firmato digitalmente dal provider PEC che ne certifica il contenuto. La tecnologia PEC non è riconosciuta al momento come standard internazionale e il fatto che la data di notifica del file depositato coincida, legalmente, con la data del deposito comporta la necessità di monitorare regolarmente la propria casella di posta certificata per evitare il decorso di eventuali termini contenuti in un atto che, per ipotesi, potrebbe essere scaricato dopo un certo lasso di tempo, il che potrebbe comportare una certa “os-

sessività” nella consultazione della propria casella PEC. I files depositati sulla casella PEC potrebbero essere cancellati, anche inavvertitamente, dallo stesso destinatario, oppure essere fatti oggetto di hackeraggio o di danneggiamento a causa di virus, con il conseguente mancato rispetto di eventuali scadenze o termini perentori molto più facilmente di quanto potrebbe avvenire con il ricevimento di una raccomandata tradizionale cartacea. Infine, la comunicazione ha valore legale solo se avviene tra caselle PEC: se il messaggio viene inviato da una PEC ad una casella “normale“ non v’è certezza dell’avvenuta consegna/notifica. La Posta elettronica certificata è attualmente obbligatoria per tutte le imprese costituite in forma societaria, per i professionisti iscritti agli ordini professionali e per le Pubbliche Amministrazioni. Tutte le nuove società devono obbli-

gatoriamente dichiarare il proprio indirizzo PEC al momento dell’iscrizione nel Registro delle Imprese , mentre le società già esistenti devono comunicarlo entro 3 anni dall’entrata in vigore del Decreto Legge 185/2008. I professionisti hanno invece un anno di tempo per comunicarlo ai rispettivi ordini. Il Decreto Legge 179/2012 ha esteso l’obbligo dell’indirizzo di Posta elettronica certificata anche alle ditte individuali entro il 30 giugno 2013, pena la sospensione di qualunque atto per il quale sia stata fatta richiesta di iscrizione al Registro delle imprese

per un periodo massimo di 45 giorni. Al termine di questo periodo, se non si è provveduto, la pratica viene definitivamente respinta e considerata come non presentata. Le caselle PEC cono consultabili liberamente e gratuitamente dal cittadino, accedendo agli albi ed ai registri pubblici per via telematica. Una recentissima Circolare del Ministero dello Sviluppo Economico, la 77684 del 9 maggio 2014, ha infine chiarito che ogni società e impresa individuale iscritta in Camera di Commercio deve obbligatoriamente avere un unico ed esclusivo indirizzo PEC. Se un indirizzo PEC è utilizzato da più soggetti, la Camera di Commercio procederà d’ufficio alla cancellazione dal Registro Imprese, previa intimazione e con l’applicazione della sanzione da 10.33 a 516 euro per le imprese individuali e da 206 a 2.065 euro per le società.●

legale

Pierluigi Fadel Avvocato

La segnalazione in centrale rischi: cosa fare

omplice anche il particolare momento economico che il nostro Paese sta vivendo, sempre più spesso le aziende si trovano segnalate presso la centrale rischi con gravi ripercussioni nell’ambito dei propri rapporti finanziari con i rispettivi istituti di credito. Prima di capire cosa si può fare cerchiamo di spiegare cosa si intende per centrale rischi o in gergo tecnico CR. La Centrale dei Rischi è un sistema informativo sull'indebitamento della clientela verso le banche e le società finanziarie

in sofferenza di qualunque importo. La Banca d'Italia fornisce mensilmente agli intermediari le informazioni sul debito totale verso il sistema creditizio di ciascun cliente segnalato l’obbiettivo sarebbe quello di migliorare il processo di valutazione del merito di credito della clientela, di innalzare la qualità del credito concesso dagli intermediari e di rafforzare la stabilità finanziaria del sistema creditizio. I dati sono riservati tanto che chi vuole conoscere la propria situazione deve rivolgersi alla filiale della Banca d’I-

i c.d. intermediari i quali comunicano mensilmente alla Banca d'Italia il totale dei crediti verso i propri clienti: i crediti pari o superiori a 30.000 euro e i crediti

talia territorialmente competente recandosi fisicamente o inoltrando la relativa richiesta a mezzo internet in quest’ultimo caso i tempi di risposta sono piuttosto rapidi. Come si può

notare in linea di principio il fine è di per sé meritorio a patto, però, che i dati non vengano letti dall’istituto con eccessivo rigore da sconfinare poi, a volte, in ingiustificata miopia. Cosa vogliamo dire. Capita che aziende non possano scontare il proprio portafoglio solo perché il nominativo di alcuni partecipanti alla società presentano una posizione di sofferenza presso la CR a prescindere dal fatto che: a) il portafoglio non presenti insoluti; b) la società sia in bonis; c) la società rappresenti un soggetto giuridico differente senza alcun legame o collegamento con le persone segnalate. Insomma l’accesso al credito viene, a prescindere, impedito senza che si provveda ad una verifica “indipendente” del credito da scontare. Questa è una stortura del sistema che sovente fa sì che l’azienda in bonis ritenga più conveniente non sviluppare il proprio fatturato con l’acquisizione di commesse anche importanti in quanto, per paradosso, l’impossibilità a scontare il portafoglio comporterebbe un inutile aggravamento di costi aziendali non recuperabili. Cosa fare laddove la segnalazione in CR si ritenga essere illegittima: se l’errore viene riconosciuto dall’intermediario bancario lo stesso vi provvederà diversamente si dovrà procedere per la via giudiziaria. Il nostro sistema prevede una for-

ma di tutela processuale c.d. di urgenza che consente all’imprenditore che si ritenga leso, e sempre laddove la segnalazione sia carente dei suoi presupposti, di ottenere un ordine di cancellazione da parte del giudice, ordine al quale l’intermediario bancario sarà tenuto ad ottemperare. A seguito dell’errata segnalazione in CR può conseguire il ristoro dei danni patiti. A questo riguardo i giudici hanno stabilito che qualora la cancellazione, ritenuta illegittima, della segnalazione in centrale rischi venga richiesta a distanza di un congruo periodo di tempo, non è possibile ritenere l’esistenza di un pregiudizio grave ed irreparabile “in re ipsa”, ma occorre allegare e offrire quantomeno un principio di prova in ordine ai danni o ai pericoli determinati dalla segnalazione (Tribunale Nola 11 luglio 2014), come pure è stato osservato che la errata segnalazione in centrale rischi comporta un danno alla reputazione di un soggetto e una lesione al buon nome, dell’immagine, dell’onore e della reputazione economica, con conseguenze anche di natura commerciale e sulla possibilità di accesso al credito (Tribunale Roma 21 maggio 2014). È prevalente in giurisprudenza la tesi che la tutela esperibile sia quella di urgenza in luogo di quella afferente

la normativa sulla privacy, come inizialmente era stato prospettato. Da osservare, conclusivamente, che la segnalazione in CR include, sotto una determinata categoria identificativa, anche i crediti in contestazione e quindi non solo le poste debitorie poste a sofferenza.● e.mail: studio@studiofadel&polati.it

il punto

E intanto la storia torna ai secoli bui

ullo scenario internazionale ci sono due virus letali, che inquietano senza che si intravedano soluzioni sui tempi brevi. Il primo riguarda la salute ed è il terribile Ebola, che sta mietendo vittime in alcuni Paesi africani, ma che minaccia di espandersi a livello planetario, senza che la medicina abbia reali strumenti per combatterlo. Il secondo, forse ancora più drammatico, è legato allo scenario politico del Medio Oriente, dove un fondamentalismo brutale e aberrante sembra far impallidire le gesta del sanguinario Bin Laden. Quella che si annunciava, qualche tempo fa, come la primavera araba, si sta rivelando un inverno senza ritorno. Una follia jihadista, quella che si ispira alla guerra santa, che non sembra arrestarsi davanti a nulla e a nessuno e che sembra riportare allo stile di Caino, persi dentro la notte dei tempi. A farne le spese i cristiani, costretti a fuggire per evitare la decapitazione, la minoranza yazidita considerata dai nuovi carnefici come “adoratori del diavolo” e la comunità islamica sciita, quella più moderata, che pure viene combattuta e schiavizzata. Ormai i mercati d’Oriente sono pieni di donne in catene, cristiane o yazidite vendute come

schiave al miglior offerente. Questo per quanto riguarda l’Iraq. Nella confinante Siria, un’altra formazione jihadista, Jahbat al Nusra, crudele e sanguinaria, sta prendendo sempre più piede sul territorio, cercando di coinvolgere il Libano, Economia Veronese - settembre 2014

con infiltrazioni ogni giorno più massicce. Se poi vogliamo aggiungere la Libia, dove già parte del Paese è in mano ai fondamentalisti, lo scenario si chiude su una strategia di cui è chiaro l’obiettivo, ma assolutamente imprevedibile lo sviluppo. Se ci chiediamo il perché di quanto sta avvenendo, ritengo che le cause vadano cercate su almeno due filoni. Il primo riguarda la politica degli Stati Uniti e dell’Europa. È indubbio che il Medio Oriente costituisce un ambito irrinunciabile per le super potenze. Vuoi per la sua importanza strategica nello scacchiere geo-politico, vuoi per le ricchezze che esso fornisce, a cominciare da

gas e petrolio. Ora è difficile pensare che la destituzione di Saddam Hussein, con i dieci anni di guerra che sono seguiti, avesse come unico obiettivo un’azione umanitaria. Così come la fine di Gheddaffi, fortemente voluta da Francia e Stati Uniti. Senza dimenticare l’iniziale appoggio ai rivoltosi siriani, per far fuori il presidente in carica, salvo fare una precipitosa retromarcia una volta percepito il pericolo del fondamentalismo. Tre scenari che ci raccontano di interventi politici e militari, finalizzati a cambiare le carte in tavola, ma che, di fatto hanno creato un clima di fortissima destabilizzazione, sulla quale ha avuto buon gioco il

terrorismo islamico. A questo bisognerebbe aggiungere le incertezze strategiche di Obama, re tentenna, e quelle di un’Europa, lì a cincischiare su tutto tra proposte e veti, in perfetto european style. Il secondo filone su cui indagare per capire le responsabilità di quanto sta accadendo, va cercato all’interno dello stesso Islam. Quell’Islam detto moderato, ma che ormai sembra destinato a spartire la fama della più nota Araba Fenice. Ma esiste davvero, si chiede qualcuno? È chiaro che non bisogna generalizzare, ma è indubbio che il silenzio dei Paesi del Golfo, nelle situazioni che abbiamo sopra accennato, ma anche nel contenzioso tra Israele e Hamas, suona come una dolorosa e pilatesca indifferenza. Sosteneva un osservatore di politica internazionale: se non battono le mani, viene il sospetto che, sotto sotto, se le sfreghino. Senza contare che andrebbe anche appurato con grande chiarezza chi siano i finanziatori di questa strategia criminale. Domande inquietanti, mentre il mondo impaurito e già alle prese con le fatiche finanziarie, guarda le lancette della storia regredire verso tempi che pensavamo sepolti per sempre.● Tse Tse

Fasciarsi la testa prima del tempo a volte conviene…

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