ACTAS DEL 3ER CONGRESO IBEROAMERICANO DE INGENIERÍA DE PROYECTOS (Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
ANAIS DO 3O CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE ENGENHARIA DE PROJETOS (Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)
PROCEEDINGS FROM THE 3ER IBEROAMERICAN CONGRESS ON PROJECT ENGINEERING (Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
WWW.RIIPRO.ORG
ACTAS DEL 3ER CONGRESO IBEROAMERICANO DE INGENIERÍA DE PROYECTOS (Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
ANAIS DO 3O CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE ENGENHARIA DE PROJETOS (Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)
PROCEEDINGS FROM THE 3ER IBEROAMERICAN CONGRESS ON PROJECT ENGINEERING (Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
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Organizadores: Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO) Universidad CAECE Sede Mar del Plata Universidad FASTA Universidad Nacional de Mar del Plata
3er Congreso Iberoamericano de Ingenieria de Proyecto. Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina. : Organizadores: Red Iberoamericana de Ingeniería de Proyecto (RIIPRO), Universidad CAECE, Universidad FASTA, Universidad Nacional de Mar del Plata / compilado por Aníbal Norberto Cassanelli ; ilustrado por María Florencia Scolari. - 1a ed. – Buenos Aires : Fundación CAECE, 2012. E-Book. ISBN 978-950-99787-8-2 1. Ingeniería. I. Cassanelli, Aníbal Norberto, comp. II. Scolari, María Florencia, ilus. CDD 620
Fecha de catalogación: 24/10/2012
Actas del 3er Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos (Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
1er Jornada RIIPRO Joven GP 01 - 01
Gestión del Plazo acorde al PMI
GP 01 - 02
Gestión de la Integración y de la Corporificación del Proyecto
GP 01 - 03
Gestión de Claims en Proyectos de Construcción
GP 01 - 04
Gestión de Adquisición y su Aplicación en un Proyecto Minero
GP 01 - 05
Gestion Ambiental y SYSO Aplicado en el Proyecto “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado Semi Móvil y Correas Overland, Lomas II HEAP”
GP 01 - 06
Aplicación de los ERP en el Control de Costos en Proyectos de Construcción
GP 01 - 07
Aplicación de la Gestión del Riesgo en un Proyecto Minero
GP 01 - 08
Gestión del Costo
GP 01 - 09
Viabilidad y Gestión del Diseño en Proyecto: “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado Semi móvil y Correas Overland, Lomas II HEAP”
GP 01 - 10
Gestión de Recusos Humanos
GP 01 - 11
Gestión Estratégica en una Empresa de Servicios a la Minería
GP 01 - 12
Análisis de la Gestión del Alcance Aplicado en Proyecto Servicio de Construcción y Montaje
GP 06 - 01
Aplicación de los ERP en el Control de Costos en Proyectos de Construcción
IP 05 - 01
Rediseño de una Planta Potabilizadora Portátil
IP 05 - 05
Depuración de las Aguas Residuales de las Zonas Rurales mediante la Incorporación de Lagunas de Estabilización en la Etapa Secundaria
IP 12 - 01
Sistema de Informatización de Instrumentos de Evaluación Cognitiva, Académica, Perfiles Psicológicos y Salud Mental
IP 13 - 01
CODEC: Computación Distribuida para Experimentación Científica
IP 14 - 01
Compromiso con el Desarrollo Sustentable
IP 14 - 02
Diseño y Comunicación en el Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil
Actas del 3er Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos (Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
GESTIÓN DE PROYECTOS GP 01 - 00
Bindplanning: Experiencia del Uso de Redes Sociales en la Gestión de Proyectos Personales
GP 01 - 01
Modelo de Gestión del Conocimiento para Mejorar el Desarrollo de Equipos de Proyectos Informáticos
GP 01 - 02
Organización para los “Juegos Nacionales de Asociaciones de Profesores Universitarios de Venezuela, JUNAPUV” con Base en la Experiencia de los XIV JUNAPUPV
GP 01 - 04
Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos para PyMEs Productoras de Fármacos
GP 01 - 05
Gestión de Integración de Procesos Basado en Indicadores en el Programa ERP- Cuba
GP 01 - 06
Proceso para Gestionar Riesgos en los Proyectos de Desarrollo de Software
GP 01 - 07
Cómo Lograr Mejor Confiabilidad en la Planificación de los Proyectos
GP 01 - 08
Gestión de la Seguridad en Aplicaciones durante el Proceso de Desarrollo
GP 01 - 09
Gestión de Recursos Humanos del Área de Comercialización, en el Centro de Informatización de la Gestión de Entidades
GP 01 - 10
Modelo Referencia de Equipos de Proyectos Informáticos
GP 01 - 11
Modelo para Elevar la Productividad en el Proyecto desde la Gestión del Capital Humano
GP 01 - 12
Sustentabilidad de Proyectos de Ingeniería Civil en Áreas Metropolitanas en México, un Caso Específico la Región Lagunera
GP 01 - 13
Guía para la Planificación y Seguimiento de Programas de Mejoras en Proyectos de Software
GP 01 - 14
Aplicación y Análisis del Modelo PERT/CPM modificado (MPM) en la Programación de la Duración de las Actividades en la Construcción de Edificios en Altura en Coquimbo, Chile.
GP 01 - 18
Estratégia de Comunicação para Garantir Aderência à Inovação em Processos de Desenvolvimento de Software: Estudo de Caso No DSI/SETIC da UFSC
GP 01 - 19
Modelo de Planejamento de Comunicação Organizacional para a Implantação de Projetos Estratégicos de Tecnologia da Informação: Estudo de Caso na WEG SA
GP 01 - 20
Cadenas de Abastecimiento en Proyectos
GP 01 - 21
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DE ATIVOS INTANGÍVEIS E CAPITAL INTELECTUAL
GP 01 - 22
Aplicação do Controle do Ritmo de Produção na Gestão da Produção em uma Obra de Edificação
GP 01 - 24
Briefing e Declaração de Escopo em Projetos de Design: Dois Formatos e um só Objetivo
GP 01 - 25
Virtualización de la Educación de Posgrado
GP 01 - 26
Diagnóstico de los ERP en la Gestión de Proyectos
GP 02 - 01
Evaluación Multicriterio: una Herramienta para la Estructuración de Portafolios de Proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación
GP 02 - 02
Proyectos de I+D, Aplicación de Metodologías de Gestión de Proyectos
GP 03 - 01
Integración Curricular para la Formación de Competencias del Rol de Comercializador de Software y Servicios Informáticos
GP 03 - 02
La Inclusión de la Perspectiva Ético-Social en los Proyectos Finales, como Estrategia para la Formación en Valores
GP 03 - 03
Metodología de Caso en un Curso Virtual de Gestión del Riesgo en Proyectos
GP 03 - 04
Gestión de Plazos en Proyectos, su Tendencia Actual en la Formación de Posgrado
GP 03 - 05
Sistema para la Dirección Integrada de Proyectos GESPRO 13.04
GP 03 - 06
Experiencias en la Formación de Masters en Gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información
GP 04 - 01
Riesgo, Reputación y las Fallas del Mercado en los Proyectos Privados
GP 05 - 01
Variables Influyentes para la Construcción de Escenarios de Desarrollo Regional
GP 05 - 02
Governança em Assentamentos Rurais de Santa Catarina - Brasil
GP 05 - 03
Percepção de Assentados Rurais sobre Principios de Governança
GP 06 - 01
Diseño del Portal Web de la Federación Cubana de Voleibol ¨FCV¨
GP 06 - 02
Sistema de Control como Herramienta de Gestión para los Decanatos de Investigación en las Universidades Venezolanas
GP 06 - 04
Um Modelo Probabilístico de Estimativa de Tempo para Gerenciamento de Projetos
GP 07 - 01
Retos y Acciones de los Gerentes de las PyMEs en San Cristóbal, Estado Táchira
GP 07 - 02
Desenvolvimento de Modelo de Escritório de Projetos para uma Organização Pública
GP 08 - 01
Criação de Conhecimento em Organizações que Utilizam Scrum
GP 08 - 04
A Agilidade do Framework Scrum como uma Prática Viral de Disseminação do Conhecimento
GP 09 - 01
Niveles de Madurez de la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos en PyMEs Productoras de Fármacos
GP 09 - 02
Modelo de Desarrollo de Software para el Departamento Soluciones
GP 09 - 03
Financieras del Centro de Informatización de la Gestión de Entidades Modelos de Madurez de Mantenimiento: un Análisis Comparativo
GP 11 - 01
Análisis del Impacto del Costo de Uso del Capital sobre la Inverion Corporativa
GP 11 - 02
Estudio sobre el Desempeño de Proyectos de Inversión Privada en la Provincia de Mendoza (Argentina)
GP 11 - 03
Activity-Based Costing: Estado da Arte Proposta pelo Pesquisador e Revisão Bibliométrica da Literatura
GP 11 - 04
Desafíos para Agregar Valor na Economia do Conhecimento: Introduzindo o Earned Value Management (EVM)
Actas del 3er Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos (Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
INGENIERÍA DE PROYECTOS IP 01 - 01
A PRODUÇÃO INFORMAL DA MORADIA NO BRASIL: A AUTOCONSTRUÇÃO E O MUTIRÃO
IP 01 - 02
ESTRATEGIAS PARA LA DISMINUCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN CON TRABAJOS EN ALTURA
IP 01 - 04
CONSIDERACIONES PARA LLEVAR A CABO CAPACITACIÓN EFECTIVA EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN, EN ARAS DE MEJORAR LA SEGURIDAD LABORAL
IP 01 - 05
MAPA DE RIESGOS EN LOS RETRASOS EN LA CONSTRUCCIÓN, UTILIZANDO
IP 03 - 01
LAS METODOLOGÍA GERENCIA DE RIESGOS Y REDES DE BAYES.
IP 05 - 02
SUSTENTABILIDAD DEL PROGRAMA “HAGO LA DIFERENCIA RECICLANDO DEL ESTADO DE SONORA: LOS RESIDUOS ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS”.
IP 05 - 03
SUSTENTABILIDAD DEL PROGRAMA “HAGO LA DIFERENCIA RECICLANDO DEL ESTADO DE SONORA: PAPEL Y CARTON”.
IP 06 - 02
CONTROLE DE VAZÃO PID PARA SISTEMAS DE REFRIGERAÇÃO POR ABSORÇÃO COM PAR ÁGUA-BROMETO DE LÍTIO
IP 06 - 04
ANÁLISE DE UM SISTEMA DE REFRIGERAÇÃO POR ABSORÇÃO, QUE TEM COMO FONTE TÉRMICA GASES DE EXAUSTÃO, DE UMA PLANTA DE COGERAÇÃO APLICADA EM EMBARCAÇÕES PESQUEIRAS
IP 06 - 05
ANÁLISE DE UMA UMA UNIDADE DE REFRIGERAÇÃO POR ABSORÇÃO H2O/ NH3 PARA APLICAÇÕES EM BAIXA TEMPERATURA USANDO DIESEL
IP 07 - 01
ABORDAGEM CONSTRUTIVISTA PARA A ANÁLISE MULTICRITÉRIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DISTRIBUÍDA DE ENERGIA ELÉTRICA
IP 07 - 02
Estudo de Viabilização Técnico-Ecônomica e Ambiental de Motores a Gás Natural em Cogeração para o Setor Pesqueiro
IP 07 - 04
SISTEMA DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICO PARA EL MODELADO Y PLANIFICACIÓN DE REDES ELÉCTRICAS DE DISTRIBUCIÓN
IP 07 - 07
LÁMPARAS LEDs: ANÁLISIS TÉCNICO-ECONÓMICO Y SU IMPACTO EN LOS
SISTEMAS ELÉCTRICOS DE POTENCIA IP 07 - 08
INSTRUMENTO VIRTUAL DE ANÁLISIS DEL PRODUCTO ELÉCTRICO
IP 08 - 01
PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL EN ZONAS MARGINADAS DE MEXICO USANDO INGENIERIA CONCURRENTE
IP 09 - 01
LINEAMIENTOS PARA REDUCIR LOS RIESGOS ERGONÓMICOS DEL SECTOR METALMECÁNICO DE LA CIUDAD DE SAN CRISTÓBAL
IP 10 - 01
BALDOSAS DE ESCORIAS DE COBRE. INNOVACIÓN EN PRODUCCIÓN LIMPIA
IP 10 - 02
ANÁLISE SISTEMÁTICA BIBLIOMETRICA DO ESTADO DA ARTE DO ECODESIGN
IP 10 - 03
PROJETO DE INOVAÇÃO EM ELETRODOMÉSTICOS: PROTÓTIPO DE UM LIQUIDIFICADOR
IP 10 - 05
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE EMBALAGEM DE IOGURTE COM FILME INTERNO POLIMÉRICO BIODEGRADÁVEL
IP 10 - 06
APLICAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (PDP) NA CONCEPÇÃO DE SISTEMA DE ILUMINAÇÃO LED ALTA POTÊNCIA
IP 11 - 01
Diseño de un sistema de reciclaje de agua industrial en el proceso de enfriamiento de condensadores de amoniaco comprimido
IP 11 - 02
Diseño de un sistema de control automático para un prototipo de humectador de harina de raps
IP 11 - 03
PLATAFORMA DE MODELADO Y SIMULACION PARA ENTRENAMIENTO EN PROCESOS PRODUCTIVOS APLICADOS A LA INDUSTRIA
IP 11 - 04
Desenvolvimento de embalagens para perfume, análise de aspectos ergonomicos
IP 11 - 05
ESTUDIO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS QUE INCLUYAN LÍNEAS DE ENSAMBLE FINAL, UBICADAS EN EL VALLE DE ABURRÁ.
IP 11 - 06
Características de las Pymes innovadoras: Estudio realizado en la Región de Antofagasta Chile
IP 12 - 01
LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (TICs) COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EDUCATIVA EN EL EJE CAFETERO
IP 12 - 02
APLICAÇÃO DE TECNOLOGIA RFID NUMA ESTAÇÃO DE RASTREABILIDADE NA AUTOMAÇÃO DE UM PROCESSO DISCRETO DE MANUFATURA
IP 12 - 03
ONTOLOGÍA PARA APOYAR EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE MERCANCÍAS EN EL DESPACHO COMERCIAL DE LA ADUANA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE CUBA.
IP 12 - 04
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE UNA ONTOLOGÍA
PARA LA CLASIFICACIÓN DE MERCANCÍAS EN LA ADUANA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE CUBA. IP 12 - 05
MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO ADUANA
IP 12 - 06
INGENIERÍA DE REQUERIMIENTOS PARA EL MÓDULO DE COMPRA DEL ERPCUBA.
IP 12 - 07
TECNOLOGÍA DE APOYO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ORGANIZACIÓN JURÍDICA
IP 12 - 08
ARQUITECTURA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE UN REPOSITORIO ONTOLÓGICO INSTITUCIONAL DE APOYO A INVESTIGADORES NÓVELES
IP 12 - 09
O E-LEARNING E A GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA REFLEXÃO A PARTIR DO MODELO SECI
IP 13 - 02
ENTORNO COLABORATIVO PARA LA ELABORACIÓN DE OBJETOS DE APRENDIZAJE EN CRODA
IP 13 - 04
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE GESTIÓN DE SOFTWARE
IP 13 - 05
SER ÁGIL: PREMISA EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE ACTUAL
IP 13 - 06
ENFOQUE PRODUCTIVO DE LA INGENIERÍA DE REQUISITOS
IP 13 - 07
TÉCNICAS PARA VALIDAR LA IDONEIDAD DE UN MODELO DE DISEÑO
IP 13 - 09
INDICADORES PARA VALORAR UNA ORGANIZACIÓN AL INICIAR LA MEJORA DE PROCESO DE SOFTWARE
IP 13 - 11
PROCEDIMIENTO PARA LA VALIDACIÓN Y VERIFICACIÓN DE REQUISITOS NO FUNCIONALES A SISTEMAS DE GESTIÓN WEB
IP 13 - 12
HERRAMIENTA DE CONFIGURACIÓN PARA LAS PRUEBAS DE CARGA Y ESTRÉS A SISTEMAS DE GESTIÓN WEB CON LA HERRAMIENTA AUTOMATIZADA
IP 13 - 13
“EVALUACIÓN ESTÁTICA DEL CÓDIGO PARA LOS PROYECTOS DESARROLLADOS BAJO LAS TECNOLOGÍAS SYMFONY Y EXTJS EN EL CEIGE.”
IP 13 - 14
INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS DE USABILIDAD EN EL PROCESO DE DESARROLLO DEL SOFTWARE.
IP 13 - 15
PROPUESTA DE MÉTRICA PARA DETERMINAR EL GRADO DE REUTILIZACIÓN DE LOS COMPONENTES EN CEDRUX
IP 13 - 16
EVALUACIÓN ESTÁTICA DEL CÓDIGO PARA LOS PROYECTOS DESARROLLADOS BAJO LA TECNOLOGÍA SPRING Y LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN JAVA
IP 13 - 17
PLUGIN PARA LA GESTIÓN DE PRUEBAS Y RECURSOS HUMANOS EN LA HERRAMIENTA REDMINE
IP 13 - 18
SUITE DE PRUEBAS PARA EL CENTRO PARA LA INFORMATIZACIÓN DE GESTIÓN DE ENTIDADES
IP 14 - 01
HACELATUYA. FESTIVAL DE ARTE ITINERANTE
IP 22 - 01
Escuela e identidad: “hacer que los aprendizajes sucedan…”
IP 22 - 02
PROPUESTA PEDAGOGICA ARTICULACION UNIVERSIDAD EMPRESA
IP 22 - 03
EL MODELO DE ROLE PLAYING COMO METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN EN TEORÍA DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES
IP 22 - 04
EL MUSEO UNIVERSITARIO COMO HERRAMIENTA DE DINAMIZACION
IP 22 - 05
GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE EN LA UNIVERSIDAD
IP 22 - 06
PROCEDIMIENTO PARA CREAR PROYECTOS EDUCATIVOS DESDE LA PRODUCCIÓN.
IP 23 - 01
ECONOMÍA INFORMAL. MODELO PARA EL EMPODERAMIENTO SOCIOECONÓMICO DE LA POBLACIÓN INFORMAL VULNERABLE. Caso de estudio: Zona norte de San Cristóbal, Estado Táchira, Venezuela.
IP 23 - 03
MODELO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE DEL CEIGE. PLANTA PARA LA FABRICACIÓN DE LADRILLOS ECOLÓGICOS EN BASE A PLÁSTICO RECICLADO ECONSTRUCCIÓN S.A.
IP 23 - 06
PLANTA PARA LA FABRICACIÓN DE LADRILLOS ECOLÓGICOS EN BASE A PLÁSTICO RECICLADO ECONSTRUCCIÓN S.A.
GESTION DEL PLAZO ACORDE AL PMI Carrillo, A. p Gaete, J. p Ortega, M. p Ingeniero en Construcción (c) Licenciado en Gestión de la Construcción (c) Universidad Católica del Norte
Resumen En este informe se analizaran las seis fases de la Gestión del Plazo según el enfoque de la PMI, más la versión de Construcción Extendida, que son tres fases adicionales, todo esto para determinar una metodología efectiva y exhaustiva sobre la etapa de planificación, control y monitoreo del plazo. La forma de enfocarlo y analizarlo será a través de herramientas computacionales de apoyo, tales como Microsoft Project 2010, Primavera P6v7, WBS Chart Pro, Pert Chart, etc.; los cuales entregaran inputs relacionados de un proyecto determinado. De este estudio del Plazo se obtendrán algunos Outputs (Salidas o Resultados), a los cuales se les dará un análisis en cabalidad, para interpretarlos y determinar medidas correctivas o preventivas respecto al comportamiento del proyecto en el tiempo. A modo de conclusión, con los resultados obtenidos se generara un documento de apoyo que de las directrices para obtener un estudio de esta área en cualquier tipo de proyecto. Palabras Claves: PMI, PrimaveraP6v7, Plazo, Inputs, Outputs
Abstract In this paper will be analyzed six phases of Time Managment according to PMI approach, adding the Construction, Extending, these are three additional steps. All this to determine an effective methodology and exhaustive about the Planning Stage, Control and Monitoring Time. The way to approach it and analyzed will be through of computational tools support, likes that Microsoft Project 2010, Primavera P6v7, WBS Chart Pro, Pert Chart, etc; wich related inputs deliver specific project. Form this time research will be obtained some outputs or results, to which will be given a depth analysis for interpret them and and determine corrective measures or preventives of respect to Project Time behavior. In conclusion with the results will generate a supporting document of guidelines for a study of this area in any project. Key Words: PMI, PrimaveraP6v7, Plazo, Inputs, Outputs http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1. Contenido 1.1 Introducción La gestión del plazo, también conocida como gestión del tiempo, esta referida a incluir todos procesos requeridos o necesarios para administrar la finalización del proyecto a tiempo. En algunos proyectos de construcción, industriales o cualquiera sea el rubro, los procesos de planificación del tiempo, pueden ser vistos como un único proceso, sin embargo; estos procesos son presentados aquí como procesos distintos, porque las herramientas y técnicas de cada uno son diferentes. Previo a ejecutar estos procesos existe un esfuerzo de planificación que es parte para desarrollar el plan para la dirección del proyecto, el cual genera el plan de gestión del cronograma del proyecto. A continuación, se demostrara la Gestión del Plazo referida al PMI y la utilización de Software para su Planificación y Control.
1.2 Objetivos • • • •
Mostrar el comportamiento de la Gestion del Plazo en el Método del PMI Determinar una metodología efectiva para el Monitoreo y Control del Proyecto Demostrar el uso de software aplicados a la Gestión del Plazo Dejar una guía de apoyo para el análisis del tiempo en algún proyecto
1.3 Descripción de la Gestión en el PMI La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
•
Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
•
Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
•
Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
•
Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
•
Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Tanto el cronograma como el modelo de cronograma se conocen como cronograma, y es por ello que Guía del PMBOK® utiliza este término. Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes. Aunque aquí no se muestra como un proceso diferenciado, el trabajo relativo a la ejecución de los seis procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, y sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma. El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades y Estimar la Duración de las Actividades, en combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma. El cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se utilizará en el proceso Controlar el Cronograma.
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1.4 . Fases de la Gestión del Plazo 1.4.1 Definir Actividades El hacer esto nos ayuda a: •
Identificar las actividades que deben ser ejecutadas para entregar los productos del proyecto.
•
Identifica los productos entregables al nivel más bajo (paquetes de trabajo).
•
Una vez que se ha definido el alcance del proyecto e identificado sus productos (entregables), entonces es necesario identificar las actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto.
•
Cada actividad luego debe ser secuenciada y estimada en términos de los recursos necesarios y su duración. Los paquetes de trabajos son descompuestos en componentes menores, denominados actividades, esto permite tener una base para estimar y elaborar el cronograma.
•
Para definir la Línea Base se necesita del Alcance del Proyecto
•
Se puede utilizar Software como WBS Chart Pro para su EDT, a través de Juicios de Experto u otra técnica.
•
Se obtienen, lista de actividades e hitos, con sus respectivos atributos
Figura 1. Diagrama de Definición de Actividades
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1.4.2 Secuenciar las Actividades Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades, para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. Algunas características importantes: •
Uso del Método PDM
•
Final a Inicio (FI): El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.
•
Final a Final (FF): La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.
•
Inicio a Inicio (II): El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
•
Inicio a Final (IF): La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. El tipo de relación de precedencia final a inicio es el más comúnmente utilizado por el método de diagramación por precedencia. La relación inicio a final se usa esporádicamente, pero se incluye aquí para proporcionar una lista completa de los tipos de relaciones de este método. 1.4.2.1 Determinación de dependencias Tipos de Dependencias:
•
Dependencias obligatorias: Las dependencias obligatorias son aquéllas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo. El equipo del proyecto determina qué dependencias son obligatorias durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, El equipo del proyecto determina qué dependencias son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. A veces, las dependencias discrecionales se denominan lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Las dependencias discrecionales se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada.
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•
Dependencias externas: El equipo de dirección del proyecto, determina qué dependencias son externas, durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto, y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa. El equipo de dirección del proyecto, determina qué dependencias son externas, durante el proceso de establecimiento de la secuencia de las actividades. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto, y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa.
Figura 2. Diagrama de Secuencia de Actividades
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1.4.3 Estimar Recursos de Actividad Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. El proceso estimar los Recursos de las Actividades está estrechamente coordinado con el proceso estimar los Costos. Por ejemplo: El equipo de un proyecto de construcción necesitará familiarizarse con los códigos de edificación locales. A menudo, es posible acceder fácilmente a este conocimiento a través de los proveedores locales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de la experiencia en el uso de técnicas de construcción inusual o especializada, el costo adicional de la contratación de un consultor puede ser la manera más efectiva de asegurar el conocimiento de los códigos de edificación locales. Es necesario realizar un calendario de recursos, para así determinar según la cualidad o particularidad de cada uno, ya sea su nivel de habilidad o experiencia, lo que pueda consumir en unidades de tiempo. El Juicio de Expertos, es muy importante en la Estimación de Recursos, ya que, según la experiencia adquirida, se puede determinar el recurso más idóneo y eficiente para las diferentes actividades del proyecto. Se pueden obtener, una EDT de los recursos asignados al proyecto, clasificándolos por niveles de importancia.
Figura 3. Diagrama del Estimación de Recursos de las Actividad
1.4.4 Estimar las Duraciones de la Actividad Esta fase consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodo de trabajos necesarios para finalizar cada actividad terminada. El proceso de determinar la duración http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de la Actividad, requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para determinar la actividad. Existen tres formas de analizar de determinar las duraciones de las actividades: •
Juicio de Expertos: Información histórica que puede proporcionar información sobre e estimado de las duraciones máximas recomendadas, provenientes de proyectos similares anteriores.
•
Estimación Análoga: Esta utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como la duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la complejidad, como base para determinar los mimsi parámetros o medidas para un proyecto futuro.
•
Estimación Paramétrica: Esta utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables, para calcular una estimación de baribales tales como; costo, presupuesto y duración.
•
Estimación por tres valores: Se calcula mediante el método PERT el tiempo; más probable ( tm ), optimista (to) y pesimista (tp).Según la siguiente formula:
(1)
Figura 4. Diagrama del Estimación de Recursos de las Actividad
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1.4.5 Desarrollar el Cronograma Concepto que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos del recurso, y las restricciones para crear el cronograma. Algunas de las herramientas utilizadas para esto son: •
Análisis de Red del Cronograma: Técnica utilizada para genera el cronograma del proyecto. Algunos caminos de red pueden tener convergencia o divergencia de rutas que pueden identificarse.
•
Método de la Ruta Crítica: Calcula las fechas teóricas del inicio, y finalización tempranas, y tardías para todas las actividades, sin considerar la limitación de recurso, realizando un análisis hacia adelante y ahca atrás recorriendo todo el cronograma.
•
Nivelación de Recurso: Técnica de Análisis de Red de cronograma, que ya ha sido analizado con la ruta crítica. Esto es cuando existen recursos críticos que son compartidos.
•
Análisis ¿Qué pasa si..?: Se analiza el cronograma analizando los diferentes escenarios posibles de término del proyecto.
De este análisis se obtienen, resultados tales como; el Cronograma del Proyecto y la Línea Base del Proyecto.
Figura 6. Diagrama del Desarrollo del Cronograma
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1.4.6 Control del Cronograma Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo, y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en: • Determinar el estado actual del cronograma del proyecto • Influir en los factores que generan cambios en el cronograma • Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado • Gestionar los cambios reales conforme suceden.
Figura 7. Diagrama Consecutivo de la Técnica
1.5 . Construcción Extensión 1.5.1 Área de Plazo En la guía de Introducción de PMBOK-Tercera Edición, se describen 6 procesos sobre el plazo. El PMI provee información de ayuda adicional para el desarrollo de los programas: • • • • • •
6.1 Definición de Actividad. 6.2 Secuencia de Actividad. 6.3 Recursos Estimados de la Actividad. 6.4 Duración Estimada de la Actividad. 6.5 Desarrollo del Cronograma. 6.6 Control del Cronograma
.
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Para la extensión Construcción, se agregan tres procesos los cuales son usualmente requeridos, como sigue: •
Definición del Peso de las Actividades Determinan el peso relativo y absoluto para cada actividad del proyecto.
•
Curvas del Desarrollo del Progreso: Análisis del peso de la actividad y del cronograma del proyecto para crear Curvas del Progreso.
•
Monitoreo del Progreso: Monitorear el progreso del Proyecto
1.5.2 Definición del Peso de las Actividades La definición del peso de las Actividades es la evaluación de las características de actividad y atributos, con el propósito de evaluar la contribución de cada actividad del proyecto en particular a la del progreso general del proyecto o para el progreso de una fase dada o entregable del proyecto.
Figura 8. Diagrama del Peso de Actividades
1.5.3
Desarrollo de las Curvas de Progreso http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El desarrollo de las curvas de progreso es la creación de una línea base de progreso. Esto es obtenido de una forma similar a la manera en que una línea base de costos es creada, y para una discusión más detalla de la línea base de costos. Un progreso actual es entonces planeado contra la línea base mientras que el progreso del proyecto provee una línea continua que puede ser útil para prever progresos futuros.
1.5.4.1. Curvas estandarizas de Distribución de los Pesos. Cada peso de las actividades es calculado basado en un atributo particular de la actividad, como por ejemplo el consumo de horas laborales, material, o costo aplicado. Por ejemplo, la duración del tiempo para el relleno de una zona es una función del volumen del suelo depositado en esa zona. El radio de disposición del suelo es determinado por la capacidad del equipo y es distribuido linealmente a través de la duración de la actividad.
1.5.4.2 Curvas de Progreso Las curvas de progreso son representaciones gráficas del progreso del proyecto y pueden ser representadas de la siguiente manera:
● Periodo o acumulativa. El periodo reflejante del progreso o acumulativa de progreso del proyecto. ● Tarde o temprano. Las fechas de las actividades que son usadas en los cálculos que son basados en fechas tempranas o tardías. ● En Total o Parcial. La descripción del progreso que es representada para el total del proyecto o para derivables particulares de la EDT. En los proyectos de Construcción de Obtención de Ingeniería (EPC por sus siglas en inglés), las curvas de progreso son usualmente planeadas para ambos, el total del proyecto, y las fases E, P y C (Construcción-Obtención-Ingeniería).
1.5.4.2.3 Plan de Manejo de Curvas de Progreso Un plan de manejo de las curvas de progreso describe como el progreso será definido y monitoreado para los cálculos reales de progreso. Puede también describir cómo los cambios a la curva de progreso serán manejados, pero usualmente estos son resultados en cambios en el horario. Puede ser formal o informal, altamente detallado o ampliamente esbozado según las necesidades del proyecto.
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1.5.4
Monitoreo del Progreso
El monitoreo del progreso es la evaluación del progreso actual del proyecto comparado a la línea base.
1.5.4.2.4 Criterios de la Medición del Progreso Los criterios de la medición del progreso son métodos para determinar cuánto progreso ha sido alcanzado para una actividad, siempre y cuando este bajo el progreso de la fecha de datos. Algunos métodos comunes son: ● 0% a 100%. El peso de una actividad se incluye en los cálculos del progreso solo cuando está completado al 100%. Esto se aplica a las actividades de corta duración solamente (por ejemplo aquellas de sólo un mes o menos de duración). ● 20% al 80%. Cuando la actividad comienza, 20% de su peso puede ser usado para el cálculo del progreso. Cuando termina, el 80% restante de su peso es usado. Esta convención tiene porcentajes variables, como del 30% al 70%, o del 50% al 50%. ● Porcentaje de la Duración de la Actividad. El porcentaje del peso de la actividad a ser considerado es el mismo que el porcentaje calculado al dividir la duración desde el comienzo de la actividad hasta los datos de fecha, por su duración original y multiplicando los resultados por 100. ● Porcentaje del Trabajo y Duración Restante. Determina y añade el porcentaje del trabajo completado a través de la observación y añade el tiempo de restante de la duración de la actividad por estimación. Realizar ambos da una representación exacta de costos y tiempo, o las necesidades de recursos y tiempos según la carga del horario.
1.6 . Primavera Risk 1.6.1 ¿Que es Primavera Risk?
Primavera Risk es una herramienta para el gerenciamiento de los riesgos. Permite a los participantes del proyecto, identificar y cuantificar los riesgos, a través de un análisis comparativo de los escenarios de mitigación, para establecer cronogramas y presupuestos con mayor grado de control y confiabilidad. Entre las capacidades del Primavera Risk Analysis:
•
Estadísticas de los impactos de los riesgos en los cronogramas y presupuestos.
•
Detecta lógica abierta, actividades de extremos abiertos y otros problemas potenciales de acuerdo a las buenas prácticas del PMBOK de Project Management Institute. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Identifica actividades con mayor sensibilidad al riesgo, y revela la mejor estrategia de mitigación con mayor costo-beneficio.
•
Tiene plantillas definidas por el usuario que permiten hacer análisis rápidos de aplicación de riesgos a una actividad individual o un grupo de actividades.
•
Fácil entrada la incertidumbre en duraciones, costo y recursos.
•
Define riesgos y sus probabilidades, haciendo un mapeo en las actividades relevantes y asignando su impacto en el cronograma y el presupuesto.
•
Amplia opción de reportes para análisis comparativo de costo y duración de todo el proyecto, actividades seleccionadas o actividades agrupadas.
•
Puede construir un programa desde su inicio o hacer uso de su funcionalidad para importar/exportar proyecto de Primavera y Microsoft Project.
1.6.2
Metodología de Primavera Risk Analysis
Figura 8. Secuencia del Primavera Risk en PMI
Dentro de los puntos de la metodología son: • • • • •
Revisión de cronograma Chequeo Pre-análisis Construir modelo Análisis y revisión Mitigación y reporte
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1.6.3
Revisión de Cronograma
El propósito de la revisión del cronograma es chequear los errores de lógica, actividades de extremos abiertos, lag negativos, relaciones Start to Finish, y otros problemas potenciales que pueden comprometer el análisis de riesgos. 1.6.4 Chequeo Pre-análisis El siguiente paso es conducir un análisis rudimentario del programa para identificar actividades que gobiernan el costo y la duración del proyecto.
Figura 9. Chequeo del Pre Análisis 1.6.5
Construir el Modelo de Riesgos
Basados en experiencia previa, estadística de la industria, y asesoría de expertos, se estima la incertidumbre de duración, costo y recursos para cada actividad. También trata de pensar en posibles eventos de riesgo que pudieran ocurrir, que probabilidad tienen de hacerse realidad, y su impacto potencial sobre el proyecto
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Figura 10. Construcción Modelo de Riesgos 1.6.6 Análisis y Revisión
En este paso, usted ejecuta el análisis de riesgo en el plan impactado. El análisis desarrolla múltiples simulaciones del proyecto utilizando el modelamiento Monte Carlo o Latín Hypercube para cada estimado de duración, costo y recursos de cada tarea. Las simulaciones generan como reporte un rango de posibilidades de duración y costo del proyecto, junto a sus probabilidades estadísticas, que pueden revisadas en una amplia variedad de formatos.
Figura 10. Análisis y Revisión 1.6.7 Mitigación y Reporte
Basados en el análisis preliminar, usted y su equipo pueden hacer cambio al cronograma donde sea posible reducir incertidumbre en duración, recursos, y costos y mitigar el impacto de los eventos de riesgo. Cada vez que usted hace un cambio, usted puede ejecutar un nuevo análisis para determinar los efectos.
Figura 11. Mitigación y Reporte http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1.6.8 Condiciones del primavera risk analysis: 1.6.9.1 Condiciones del Programa: •
Todas las actividades en el programa, deben tener predecesora como sucesora.
1.6.9.2 Otros tipos de condiciones del Programa: • •
Las Actividades deben ser con desfase igual a cero No deben existir desfases negativos
Nota: “El No cumplir con la mayoría de los requisitos de Primavera Risk Analysis, no asegura un resultado fidedigno y seguro, solo emite errores y datos que no sirven para el objetivo.” Por ende, la idea es siempre dedicar un buen tiempo al análisis y depuración del cronograma, para obtener resultados exitosos. 1.7
. Conclusión •
Se pudo obtener gracias a las herramientas de gestión del plazo, una programación acorde a las necesidades del proyecto.
•
El software proporcionaron las herramientas necesarias, en la cual se pudo visualizar de mejor forma las actividades del proyecto.
•
En líneas generales, se pudo incluir todos procesos necesarios para administrar la planificación y gestión del plazo.
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1.8
Referencia:
(1) Project Managment Institute, “A Guide to the Project Mangamnent Body of Knowledge (PMBOK Guide,Fourth Edition, 2008.
(2) Project Managment Institute, “Constrution Extension to the PMBOK@ Guide Third Edition” , Second Edition, 2007.
1.9
Correspondencia:
Andrés Carrillo Ramos
Avda.Agamos #0610, Antofagasta
Universidad Católica del Norte
Cel Phone: (056)(09) 76141112
Email:Andres.carrillo.ramos@gmail.com
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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN Y DE LA CORPORIFICACIÓN DEL PROYECTO Salas, J. Recabal, N. Rojas, M. Acevedo, S.
Departamento de gestión de la construcción Facultad de ciencias de ingeniería y construcción Universidad Católica Del Norte
RESUMEN El articulo tiene como objetivo principal dar a conocer los componentes de la integración de proyecto y de las distintas metodologías que pueden ser adoptadas para desarrollar la integración de un proyecto determinado, a través de sus organizaciones deberán desarrollar las áreas de conocimientos y las prácticas para gestionar los trabajos con las mejores garantías de previsibilidad y calidad de los resultados, conjuntamente se incorporará un elemento de la gestión de la corporificación, enfocado en un profesional encargado por velar el cumplimiento del producto desde su concepción hasta su puesta en marcha. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos. Una de las metodologías de dirección de proyectos es la guía PMBOK, la cual hace referencia a nueve áreas de conocimiento, teniendo en consideración que cada fase, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada y aprobada. Otra metodología enunciada es la de IPMA la cual es un modelo basado en competencias y capacidades de la gestión de proyectos, la cual se utilizará como base para realizar la Gestión de la Corporificación.
ABSTRACT The general objective of this article is to show components about the integration of projects and different methodologies that can be adopted to develop this integration of a determined project, through their organizations projects should be develop knowing areas and practices to manage jobs with guaranties of predictability and quality of the results. Jointly, we will incorporate an http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
element of embodiment management focused on an attendant professional who will check the product since its birth until it starts. The management of integration of the project includes necessary processes and activities to identify, define, combine, unify, and coordinate several processes and activities into groups of processes of direction of projects. One of the methodologies of direction of projects is PMBOK guide, which refers to nine areas of knowing, having consideration when each phase will be started, it should be correctly planned and proved. Other mentioned methodology is IPMA, which is a model based on competences and capacities of management of projects, that will be used as a base to do embodies management.
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1. INTRODUCCIÓN El trabajo en grupo involucra conductas, normas, líderes, objetivos y metodologías, que deben ser planificadas y organizadas previamente, tal como los primeros hombres organizaban de alguna manera la cacería para el diario sustento. Hoy en día el avance tecnológico, la globalización, las comunicaciones y la apertura a los mercados internacionales hacen de este, un mundo mucho más conectado e integrado, sin embargo, los principios mencionados en el ejemplo anterior todavía resultan válidos a la hora de emprender cualquier tipo de proyecto por novedoso y complejo que pudiera resultar. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. En este artículo relacionado a la Gerencia de Proyectos abordaremos el área del conocimiento encargada de la unificación, consolidación, articulación e integración de todos los componentes de gestión que el Gerente de Proyecto tiene a su cargo. Bajo el enfoque de la cuarta edición del PMBOK®, la Gestión de la Integración incluye procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar todos los procesos de la gestión de proyectos. El Gerente de Proyecto tiene como responsabilidad fundamental que el proyecto vaya bien, es quien planifica lo que pasara a lo largo del proyecto, por tanto gran parte de su trabajo es seguir de cerca que, lo que dice el plan del proyecto, este siendo ejecutado a la medida de este, a tal punto que cuando las cosas se empiezan a desviar de lo planeado, es el Gerente de Proyecto el responsable de realizar las acciones correctivas y preventivas para volver a alinear el plan a los objetivos del proyecto. El día a día del Gerente de Proyecto por tanto tiene una naturaleza integradora que consiste entre otras cosas la de analizar y entender el alcance, explotar la información recogida, llevar a cabo las actividades para lograr producir los entregables del proyecto, así como medir y monitorear todos los aspectos relacionados al progreso apropiado del proyecto.
2. OBJETIVOS La integración tiene como objetivo pensar en el proyecto como un todo unitario. La integración permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestión (inicio, planeamiento, ejecución, seguimiento y control, y cierre) o cada área de conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgo y adquisiciones) tenga relación con los otros componentes.
3. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
Figura 1: Procesos de Integración de Proyectos PMBOK
Grupo del Proceso de Iniciación: Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Grupo del Proceso de Planificación: Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto. Grupo del Proceso de Ejecución: Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo del Proceso de Cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
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Figura 2: Esquema del BOK del PMI
3.1 . ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO Su objetivo Primordial es autorizar de manera formal el proyecto o fase, documentando requerimientos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
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Figura 3: Flujo del proceso de iniciación
3.2 . PLAN DE PROYECTO El plan de gestión del proyecto siempre debe tener la respuesta al cómo ejecutar, monitorear y cerrar el proyecto. En el desarrollo del plan para la dirección de proyecto, se debe considerar que es un proceso que define, prepara, integra y coordina todos los planes subsidiarios del proyecto así como lo muestra el siguiente esquema:
Figura 4: Las nueves áreas del conocimiento
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Figura 5: Diagrama de flujo de datos del proceso desarrollar el plan para la dirección del proyecto
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3.3 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto es el proceso de llevar a cabo lo definido en el plan del proyecto de tal manera que se alcancen los objetivos del proyecto. Los entregables son producidos e información acerca del estatus del trabajo se recolecta para ser informados a todos los interesados. Este proceso también realiza la implementación de cambios aprobados manifestados como acciones correctivas, acciones preventivas y reparación de defectos.
Figura 6: Diagrama de flujo de Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto.
3.4 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO Monitorear y controlar el trabajo del proyecto es un proceso que el Gerente de Proyecto realiza a lo largo del proyecto e incluye recolectar, medir y distribuir la información del rendimiento del proyecto, pero a su vez explotar esta información elaborando tendencias, ajustando métricas y mejorando los procesos. Es una actividad constante del equipo del proyecto determinar acciones correctivas y preventivas o replanificar algún aspecto de tal manera que solucione un problema encontrado durante el ciclo de vida del proyecto.
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3.5
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Realizar control integrado de cambios es el proceso donde se decide si un cambio será implementado o no, siguiendo un procedimiento que incluya la solicitud del cambio, la aprobación del cambio y el mantenimiento actualizado de la documentación de configuración y planificación relacionada.
Figura 7: Diagrama de Flujo de monitorear y controlar el trabajo del proyecto y de la realización del control integrado de cambios.
3.6
CERRAR EL PROYECTO O LA FASE.
Cerrar el proyecto o la fase consiste en asegurar y formalizar la finalización del proyecto, a tal punto que el Gerente de Proyecto deberá realizar una revisión de todos los cierres de fase anteriores, de tal forma que asegure que el proyecto esta dentro de sus objetivos definidos. Cualquiera sea la razón por la cual un proyecto se haya terminado, este debe pasar por un proceso de cierre formal.
Figura 8: Diagrama de flujo de cierre del proyecto
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4. GESTIÓN DE LA CORPORIFICACIÓN El término corporificación se refiere a los esfuerzos realizados por todos los actores que colaboran, y en forma particularmente intensa persiguen la obtención de unos objetivos que sobrepasan ampliamente la idea simple y, sobre todo peyorativamente mecanicista, del término construcción. Es necesario aclarar estos términos para entender en que se diferencian, en palabras simples decimos que: Construcción: operación que nos lleva a materializar un proyecto. Corporificación: Operación que nos lleva a la materialización de una solución. La acción o acciones que nos llevan a conseguir los objetivos que provienen de una estrategia que se ha diseñado para conseguir una solución al planteamiento de un “conflicto”. El conflicto puede ser consecuencia de la aparición de un problema o de una idea. En ambos casos, existe tal conflicto entre la realidad actual que se desea cambiar y la que aparecerá como resultado de nuestra intervención, cuya que se materializa mediante la corporificación. Cuando el proyectista encuentra la solución al conflicto planteado, tanto él como su cliente, necesitan encontrar cómplices a la hora de materializarla. Es necesario que todos los actores estén embebidos de una misma filosofía estética, económica, técnica o cualitativa. Una vez que el gestor haya captado el deseo del cliente y proponga una solución que se aceptada; el resto de actores, sean los que traten de participar, con él, de los resortes que le han llevado a proponer esa solución. Tratando de entender los mecanismos que se esconden en el alma del proyecto.
Figura 9: Esquema planteamiento del conflicto.
Se define corporificación como: “Materialización de la solución al conflicto, mediante la yuxtaposición y mezcla de diferentes elementos cuya operatividad y estética, recogen la filosofía de actuación del proyectista y la misión del proyecto”. Corporificador: se entiende por corporificador el profesional encargado por velar el cumplimiento de lo que se desea del producto, no del proyecto, desde su concepción hasta su puesta en marcha. Confirmación de la estrategia.
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Al iniciar el proceso de corporificación es recomendable que, primero con el cliente y proyectista, y luego con el “corporificador-constructor” se revisen de nuevo los objetivos y las líneas de actuación de la Estrategia.
Figura 10: Esquema confirmación de la estrategia.
4.1 MODELO TEÓRICO 4.1.1 VARIACIONES Y SENSIBILIDAD. Al inicio de la corporificación, es necesario que el gestor visualice a priori las variaciones a las que estará sometida la unidad de actuación prevista, esta reflexión debe llevar dispuesta un análisis de sensibilidad para saber hasta dónde se pueden admitir variaciones en cada uno de los atributos y propiedades que se desprendan de todos y cada uno de los elementos que conformen la unidad de actuación.
Figura 11: Modelo teórico de la UA al modelo real
4.1.1.1 DESVIACIONES EN LOS MATERIALES Y EQUIPOS Generalmente el proyecto contempla la definición de los materiales que se desea utilizar y los equipos que hay que instalar, pero también es frecuente, que en ambos casos el propio proyectista, en el transcurso de la construcción de la unidad de actuación, decida la sustitución de algunos de ellos debido a cambios tecnológicos, nuevos materiales, infraestructura de apoyo u otros, a causa de problemas puramente estéticos, de Constructibilidad o de funcionalidad, produciéndose una desviación respecto a la unidad de actuación inicialmente prevista. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4.1.1.2 DESVIACIONES EN EL MONTAJE La forma de colocar los distintos elementos que integran las distintas subunidades de la unidad de actuación también es susceptible de ser modificada. En este caso es más difícil predeterminar cuales pueden ser los posibles cambios, ya que muchos de ellos se producen después de su implantación y en el mejor de los casos, momentos antes.
4.1.1.3 DESVIACIONES EN LA CONSTRUCCIÓN. Se pueden producir o bien por problemas en la constructibilidad que no hayan sido detectados mientras se hacía la ingeniería y arquitectura simultánea o bien por propuestas del constructor que van encaminadas a mejorar costes o plazos. Este tipo de desviaciones es relativamente fácil de prever según el tipo de proyecto o características del constructor.
4.1.1.4 DESVIACIONES EN LOS OBJETIVOS Es conveniente que el gestor conozca los límites a los que se puede llegar en el margen de cumplimiento de los objetivos. No es extraño que los objetivos sufran cambios a lo largo del ciclo de vida del proyecto unitario, y tampoco lo es el que existan valores máximos y mínimos por encima o por debajo de los cuales la “solución” deja de serla para pasar a ser un problema y ésta vez planteado en circunstancias poco ventajosas para el cliente.
4.2 ORGANIZACIÓN DE LA CORPORIFICACIÓN 4.2.1 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES La matriz de responsabilidades, es una de los primeros documentos a realizar por el gestor cuando se va a iniciar la corporificación y supone la concreción de todas las actividades que deben realizarse para conseguir llegar al final del ciclo de vida del proyecto, acompañado a la designación de las personas o entidades que deben realizarlas. La matriz se configura como una tabla de doble entrada en donde en las ordenadas se especifican las actividades a realizar y en las abscisas los agentes o actores que deben desarrollarlas. Para llevar a cabo la matriz de responsabilidades hay que basarse en: El análisis del proyecto y la clasificación decimal obtenida sobre las actividades a llevar a cabo para abarcar todo el Ciclo de vida del proyecto de carácter único. El alcance de los trabajos y las funciones a realizar por cada uno de los actores contratados hasta la fecha por el cliente. Los paquetes de trabajos decididos o previstos. El conocimiento del equipo propio del cliente y las funciones que está dispuesto a realizar.
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4.2.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. Es un documento que trata de resumir los procedimientos de actuación, los aspectos más conflictivos de relación entre los diferentes actores que intervienen en el ciclo de vida del proyecto. El manual de los procedimientos es una función instrumento que debidamente planteada y puesta en práctica es una herramienta utilísima para resguardar el resto de trabajos de todos los actores intervinientes. Este manual debiera ser un documento contractual aceptado por todos los actores, con lo que se tendría más seguridad en su aceptación y utilización.
4.2.2.1 ASUNTOS QUE ABORDA EL MANUAL Son aspectos eminentemente prácticos, como por ejemplo:
Modificaciones en el proyecto Modificaciones en el presupuesto Entrega de muestras de materiales y equipos Documentos “como construido” Órdenes en la obra Modificaciones en el plazo Entrega de unidades de obra terminadas Toma y realización de muestras para ensayos de control de calidad. Visitas a las obras.
4.2.3 PLAN LOGÍSTICO Se refiere el Plan elaborado por la Gestión de proyecto de carácter único que define la organización, programa y plasmación, gráfica y cuantitativa en el tiempo y espacio y en forma predictiva, del posicionamiento, movimientos y actuación de todos los actores, los equipos de ejecución y los materiales necesarios, para la corporificación de la unidad de actuación. Asuntos que aborda el plan. El plan logístico se inicia cuando se dispone del terreno donde se ha de construir la unidad de actuación y se ha tomado la decisión de iniciar en forma efectiva el proceso de corporificación. La elaboración de la documentación requiere: Una reflexión seria sobre los que se va a hacer y cómo se va a desarrollar. Hay decisiones como armar paquetes de trabajo que aún no se habrán tomado. Una investigación detallada sobre el “emplazamiento” y todos los agentes que le afectan: climatología, ordenanzas, etc.
4.2.3.1 CONTENIDO DEL PLAN. Debe contener un índice tipo para la elaboración del documento y su posterior puesta en marcha de un plan logístico itemizado del proyecto como lo es la estructura de desglose del proyecto.
4.2.3.2 SEGUIMIENTO DEL PLAN La puesta en acción del plan se inicia con la gestión sobre los servicios afectados. Ordinariamente los trabajos de modificación o sustitución de los mismos son realizados directamente por las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
compañías de servicios a quienes pertenecen las redes, pero el coste irá a cargo del cliente y corresponde a la gestión de proyecto único elevar a la Administración y compañías de servicios las primeras propuestas para iniciar la actuación. La gestión de proyecto único también ayudará al cliente en las negociaciones para conseguir el mejor acuerdo técnico económico y de plazo.
4.2.4 SUPERVISIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN. Se debe asegurar que se construya tal y como fue aceptado en las definiciones expuestas en todos los documentos del proyecto o del contrato firmadas con los diferentes actores. Para asegurarse que se construye tal y como se convino, el gestor debe organizar su trabajo, de tal forma que los recursos humanos y técnicos de que disponga puedan ir testando la correspondencia de lo construido con lo pactado, y en el caso de que haya discrepancia, ésta, haya sido acordada y aceptada previamente con el cliente.
4.2.4.1 FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA SUPERVISIÓN. Las funciones y actividades del equipo de gestión en cuanto a la corporificación son las siguientes:
Resolución de problemas en los “alrededores” Replanteo y control de la logística Supervisión técnica Control de la calidad de los materiales y equipos Control de la Seguridad Control de los cambios. Gestión de las alternativas Control del Medio ambiente Recepción provisional y definitiva de la Unidad de actuación. Apoyo a la puesta en marcha.
4.2.5 FACTORES DE ÉXITO EN LA SUPERVISIÓN. Son llamados factores decisivos de éxito, cuyos navegan alrededor de dos de las características que ha de tener la labor del gestor: las actitudes precautorias y las de anticipación. El rol que deben cumplir los actores que determinan los factores decisivos de éxito son: El proyectista llegue a considerar al gestor como el interlocutor válido para “captar sus ideas”. Lo que probablemente implicará que dentro del equipo del gestor haya técnicos con alma de diseñadores. El constructor llegue a considerar al gestor como un equipo no exclusivamente con funciones de controlador y fiscalizador sino fundamentalmente de soporte y ayuda, incluso para él. Que el gestor llegue a ganarse la absoluta confianza del cliente.
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5. RESULTADOS La integración de sistemas de gestión tiene una serie de ventajas alusivas a una mejor organización del trabajo, a la optimización de los recursos y al ahorro en costes, como son las siguientes: La sinergia entre los sistemas La simplificación de la documentación y de la gestión documental La reducción de costes propiciada debido a la repercusión sobre los costes operativos al compartirse gastos. Optimización de la formación del personal gracias a la integración de procesos. Mejora de la percepción y de la implicación del personal en los sistemas de gestión, favoreciendo que toda la organización hable un mismo lenguaje. Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas necesidades o expectativas de las partes interesadas. Mejora de la comunicación tanto interna como externa Sin embargo, la integración de sistemas de gestión no está libre de riesgos y de problemas. Las dificultades para la unificación pueden residir en aspectos muy distintos: Diferencias en los factores inductores de la adopción y difusión de los modelos de SGC y SIGMA. La inexistencia de una norma internacional comúnmente aceptada que señale los requisitos del SIG. Las resistencias normales a los procesos de cambio, que exigen un esfuerzo organizativo y humano importante. Los distintos grados de implantación de los propios sistemas. El grado de compatibilidad entre los principios que guían cada sistema. La necesidad de recursos y capacidades adicionales para planificar y ejecutar el plan de integración. Las propias estrategia, estructura y cultura de la empresa. Problemas en el desarrollo de la documentación integrada. La dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la organización.
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6. CONCLUSIONES En la actualidad, en el mundo, existen diversas metodologías para gestionar proyectos, las cuales son desarrolladas por diferentes asociaciones y organismos tanto privados como gubernamentales. Aquellas metodologías se destacan por tener gran cobertura a nivel mundial y difusión, algunas de estas son: el PMI y OGC, las cuales describen sus metodologías y lineamientos basándose en documentos llamados Cuerpos del Conocimiento. La metodología más utilizada en el mundo y particularmente en Chile es la del PMI, las otras metodologías a pesar de tener gran difusión en otros países, aun no se han masificado en nuestro país, de hecho el PMI es la única que tiene un capítulo en Chile. Las otras son bastante interesantes pero no tienen ninguna cobertura en el Latinoamérica. Dado que las Áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos son tan extensas y cada día están surgiendo nuevas teorías y técnicas de gestión de Proyectos, se hace imprescindible proponer y actualizar nuevas áreas del conocimiento y herramientas con el fin de mejorar y responder oportunamente a los nuevos requerimientos para lograr que los proyectos sean desarrollados con mayor rapidez y con mayor complejidad para satisfacer las necesidades de los negocios de hoy, los cuales se mueven con celeridad y sofisticación. Por lo tanto, si bien es bueno aprender y basarse en los estándares, no es tan bueno aplicarlos siempre como si fueran reglamentos, ya que los estándares son referencias que nos ayudan a seguir una cierta estructura para poder enfrentar un problema, corregir desviaciones, evaluar comportamientos etc. Lo ideal es complementarlos con los nuevos conocimientos, los cuales deben estar de acuerdo a la realidad de los nuevos tiempos. Es necesario tener en consideración que no existe ninguna metodología que abarque todos los temas y áreas del conocimiento. Por lo cual se puede concluir que uno de los principales problemas al seguir una metodología de Administración de proyectos (PMI, PRICE2, IPMA u otra) es que se va a carecer de algunas herramientas, métodos y técnicas. Otro problema que se puede apreciar al estudiar las diferentes metodologías de Administración de proyectos es que si bien todas han trabajado por identificar patrones comunes de comportamiento en todos los proyectos y en el desarrollo de una base de conocimientos y prácticas de gestión válida para todos ellos a través de la aplicación de las mejores prácticas, utilizando herramientas, métodos y técnicas. También es importante destacar que para poder administrar proyectos en forma eficiente, se requiere de un amplio conocimiento de la Administración, conocer y manejar gran variedad de herramientas y temas relacionados con las áreas del Conocimiento. Al terminar esta investigación, queda claro que las metodologías de Gestión de Proyecto son muy importantes para poder desarrollar proyectos en forma exitosa, pero no son tan aplicables a nuestra realidad, ya que por un lado han sido creadas para objetivos específicos (Gobiernos, empresas tecnológicas, etc.) y otras son genéricas pero no han sido adaptadas a la realidad chilena, por cuanto requieren de conocimientos extra, están en idiomas que aun no dominamos y no han sido muy difundidas.
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REFERENCIAS (1)
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta edición.
(2)
Construction Extension to the PMBOK Guide This Edition. Second Edition.
CORRESPONDENCIA: meyling.hunt@gmail.com
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GESTIÓN DE CLAIMS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Aguilera Urzua, A. Campillay Campillay, C. Veliz, J. Universidad Católica del Norte
Resumen La Gestión de Claims nos ayuda a describir y realizar detalladamente una buena gestión del reclamo para los contratos de construcción, destacando principalmente que el PMI ha organizado los procesos de acuerdo a la extensión del PMBOK para cualquier proyecto de construcción. Se describen además todos los procesos que son necesarios para manejar y prevenir los reclamos, estos son: identificación del reclamo, valorización del reclamo, prevención del reclamo y resolución del reclamo, estos procesos se subdividen en datos de entrada, métodos como herramientas y técnicas, y finalmente los entregables o salidas. Estos procesos buscan manejar los reclamos de una forma rápida y eficaz. Los reclamos se pueden analizar por parte de la persona que hace el reclamo como de la persona que defiende el reclamo, por tal motivo el código ético y conducta profesional es de suma importancia en la gestión de reclamos porque nos ayuda a mantener las buenas relaciones entre las partes, si los profesionales de un proyecto practican la responsabilidad, el respeto, la equidad y la honradez, sin lugar a dudas será más fácil prevenir los reclamos y mantener buenas relaciones. Palabras Claves: Claims, Gestión de Proyectos
Abstract Claims Management allows us to describe in detail and carry out the good management of complaints in construction contracts, principally in demonstrating that the PMI has organized the processes in accordance with the extension of the PMBOK for any construction project. The processes necessary for handling and prevention of complaints are also described. These are: complaint identification, complaint valuation, complaint prevention and complaint resolution, processes which can be subdivided into input data, methods such as tools and techniques, and finally deliverables or outputs. These processes aim to produce quick and efficient handling of complaints. As complaints may be analyzed by the person making the complaint as well as by the person defending, ethical codes and professional conduct are of particular importance in claims management, helping to maintain good relations between affected parties. If the professionals involved in a project practice http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
responsibility, respect, fairness and integrity, it will undoubtedly be easier to prevent complaints and maintain good relations. Keywords: Project management, Claims
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1.0. Introducción. En el presente documento se describen los procesos básicos que le ayudaran a realizar una buena gestión en reclamos para contratos de construcción. Los procesos están organizados en base al PMI de acuerdo a la extensión del PMBOK para proyectos de construcción. La gestión del reclamo describe los procesos necesarios para eliminar o prevenir el surgimiento de los reclamos en proyectos de construcción y para evitar el tedioso manejo de estos cuando surjan.
2.0 Objetivo. Los objetivos de este documentos son dan a conocer de forma general la metodología para abordar los reclamos en la construcción, estimular su prevención, generar documentos que nos permitirán agilizar los reclamos, además del oportuno y adecuado manejo de estos. A continuación se indican los procesos básicos del PMI que son necesarios para manejar y prevenir los reclamos en proyectos de construcción. •
Identificación del Reclamo
•
Valorización del Reclamo
•
Prevención del Reclamo
•
Resolución del Reclamo
Finalmente cada uno de estos procesos se subdividen en datos de entrada, métodos como herramientas y técnicas, y entregables o salidas.
2.0 IDENTIFICACIÓN DEL RECLAMO El objetivo principal de la gestión de reclamos es para evitar reclamos completamente, en el caso contrario poder resolverlos lo antes posible, con el mínimo de costos y la menor perturbación posible dentro del proyecto. Para poder lograr este objetivo, primero se debe poseer la capacidad suficiente de poder reconocer las posibles situaciones en donde pueda ocurrir algún tipo de reclamos, ya sea contractual o basado en el desempeño. Por lo tanto, la identificación de un reclamo se inicia con el conocimiento suficiente del alcance del proyecto y de los requisitos del contrato, lo que conduce a una conciencia de que alguna actividad puede implicar un cambio en el alcance o en el contrato. La identificación adecuada incluye no solamente una interpretación de lo que requiere el contrato sino también una descripción documentada de la actividad considerada como extra, con respecto a lo requerido en el contrato. 2.1 Identificación del reclamo: Entradas La mayoría de los reclamos son el resultado de una solicitud no resuelta para una orden de cambio o son el resultado de una interpretación de un documento contractual. A veces, un contrato no se administra de una manera adecuada, causando impactos negativos en cuanto a tiempo y costos en el proyecto.
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2.1.1 Alcance del Proyecto Se abarca principalmente el alcance de trabajar como se establece en el contrato, incluyendo todos los planos y especificaciones técnicas. Para el caso de los propietarios se debe asignar el tiempo y recursos suficientes a la preparación de los documentos de licitación de modo que el alcance de los trabajos dentro del proyecto quede claro y sin ambigüedades. 2.1.2 Contrato El contrato incluye generalmente los diversos términos y condiciones que se aplican a la ejecución de los trabajos. Cada una de las disposiciones o condiciones de un contrato, ley, tratado, etc, se deben encontrar en las clausulas de los contratos, en las cuales encontramos las siguientes: 2.1.3 Cláusulas de Restricción de Tiempo para el Derecho a Reclamar Muchas disposiciones contractuales incorporan cláusulas de restricciones de tiempo para el derecho a reclamar. 2.1.4 Cláusulas de Mediación Las cláusulas de mediación en los contratos presentan problemas especiales porque caen en la categoría de un "acuerdo para acordar", lo que generalmente no se reconoce en derecho porque no es algo que se pueda imponer. 2.1.5 Cláusulas Alternativas de Resolución de Disputas Muchos contratos están adoptando diferentes formas de resolución alternativa de disputas como una obligación contractual. Al igual que las cláusulas de mediación, estas eran previamente imposibles, no obstante, siempre que la forma alternativa de resolución de disputas exhiba alguna base razonable, es más probable que sea respaldada por los tribunales. 2.1.6 Descripción del Reclamo Es una descripción que se hace por escrito de los trabajos que se consideran fuera del contrato, argumentando donde ocurrió y cuándo tuvo lugar. Una declaración de por qué no está cubierto dentro del alcance del contrato y haciendo referencia a la sección del contrato que avale el reclamo. 2.1.7 Cronograma del Proyecto En este ítem deben documentarse el reclamo con respecto al impacto que genera el tiempo del contrato, un registro de cuando se inicia un trabajo adicional y cuando terminará o se estima que terminará. 2.2 Identificación del reclamo: Herramientas y Técnicas 2.2.1 Contrato Las condiciones del contrato relacionadas con cambios y notificaciones. En muchos casos, los reclamos que no sean hechos en los momentos oportunos son inválidos.
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2.2.2 Juicio de Expertos Dependiendo del método de la entrega del proyecto empleado, el propietario podrá solicitar asesoramiento de una o más de las partes interesadas en cuanto a si un reclamo es valido. Esto puede ser el diseñador de registro o el encargado de la construcción de una gestión de la construcción escenario. 2.2.3 Documentación Uno de los factores más importantes en el proceso de la demanda es la necesidad de una adecuada documentación que sirva de apoyo a fondo que avale el reclamo. 2.2.4 Valor de los Registros Auténticos En cualquier reclamo o disputa que surja posteriormente, no hay substituto para los registros auténticos, porque los registros que se preparan al mismo tiempo en que ocurre un evento tienen un valor mayor que cualquier opinión o memoria reconstruida del mismo evento. 2.2.5 Tipos de Registros a Mantener Contratista: El contratista debe mantener todos lo registros con respecto a cualquier proyecto hasta que haya expirado cualquier plazo legal, del propietario o propietario subsiguiente, para presentar un Reclamo en su contra. El motivo de la importancia de esto es que en ocasiones el derecho del propietario a presentar un Reclamo contra un contratista no surge hasta que se descubre que algo está mal y esto puede no ser sino hasta unos pocos años después de terminados los trabajos.
2.2.6 Actas de las Reuniones Propietario: Los propietarios generalmente no tienen la misma cantidad de registros que los contratistas. Por ello, el propietario necesita mantener sólo esos registros que de otra manera no estarían disponibles o aquellos con respecto a los cuales tienen algún otro tipo de obligación de mantener. Uno de los registros más importantes a mantener por las partes son las actas de las reuniones. A menudo estos documentos muestran qué ocurrió realmente durante el curso del proyecto porque abordan todos los asuntos que surgen y que no siempre son obvios a partir de otro tipo de documentación. 2.3 Identificación del reclamo: Salidas 2.3.1 Declaración del reclamo Con la información recogida anteriormente, es posible preparar y presentar una declaración a través de un reporte del reclamo y la razón por la cual es considerado fuera del alcance descrito en el contrato, además del cumplimiento solicitudes, de conformidad con el proceso y los procedimientos establecidos en el contrato.
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2.3.2 Archivos de reclamos pendientes Estos elementos se identifican como los reclamos posibles, los cuales deben mantenerse en sus propios archivos y separados, que contenga toda la documentación relacionada, incluyendo además la demanda por escrito, la correspondencia y las referencias del contrato. Esto asegura que la información relevante y documentos se recogen y se conservan en una única ubicación.
3.0 VALORIZACIÓN DEL RECLAMO Una vez que una actividad haya sido revisada y tomada la decisión que es digna de ser considerada como un reclamo, el siguiente paso es medirlo en términos (generalmente) de compensación económica adicional o una ampliación de los plazos de terminación o modificación de los hitos incluidos en el contrato. Aquellos que tienen experiencia en esta parte de manejo de reclamos sabrán que es común que el reclamante infle lo más posible el monto del reclamo ya que posteriormente se convierte en un proceso de negociación entre las partes y se busca la verdad razonable. No obstante, hay maneras correctas y lógicas de determinar el costo de la actividad o daños extraen términos de dinero y tiempo. El proceso básicamente usa un enfoque causa-efecto para determinar el efecto completo de la actividad. 3.1 Valorización del reclamo: Entrada 3.1.1 Declaración del reclamo Se deben ver las salidas del proceso de identificación del reclamo que fue visto anteriormente. Un aspecto importante de la declaración de afirmación de que debe ser revisada para la valorización del reclamo, es el componente específico del contrato que establece los elementos de costos que pueden o no se pueden aplicar. 3.1.2 Cronograma del Proyecto En el caso de que un reclamo se produzca, este es el efecto adicional sobre el balance del trabajo propio del contrato, causado por la actividad objeto del reclamo. Estos efectos deben ser manejados y los datos recolectados de la misma forma que se ha hecho con el reclamo en sí. 3.2 Valorización del reclamo: Herramientas y técnicas 3.2.1 Medición de la cantidad Las cantidades reales de la obra reclamada se miden en términos de metros cúbicos de hormigón o movimiento de tierra, peso del acero, los metros lineales de tuberías, trabajos eléctricos y así sucesivamente. Uno de los primeros aspectos que se deban revisar son las cantidades mencionadas anteriormente. Las horas efectivas de trabajo pueden ser cuantificadas por el trabajo extra o por la interrupción de otras actividades. 3.2.2 Estimación de costos En la estimación de costos se incluyen los costos de la mano de obra, materiales y equipos involucrados en el trabajo que se esta reclamando. Si los registros de los costos están disponibles, proporcionarán una base para la estimación. En el caso contrario, los costos tendrán que ser estimados usando las tasas actualizadas correspondientes en el área de la construcción. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La mayoría de los contratos incluyen una cláusula de indemnización, en caso de que el proyecto no pueda ser completado dentro de los requisitos del contrato, además el contratista también puede ser herido por los proyectos que limitan su capacidad para llevar a cabo otros proyectos, actuales o prospectivo, y estos daños son a veces llamados costos de oportunidad perdida. 3.2.3 Antecedentes Derecho Contractual Usualmente es de gran ayuda el poder citar casos anteriores que pueden avalar el reclamo en situaciones complejas donde a través del contrato no se pueda llegar a una solución. 3.2.4 Análisis de la planificación La manera usual de enfocar el impacto de los reclamos o cambios en la planificación es comparar las curvas de lo “Planificado” con las de “Construido” de manera de poder respaldarla ampliación de tiempo requerida no solo por la actividad reclamada sino también por el efecto (si existe alguno) en el conjunto del proyecto. El efecto en el camino crítico de la programación del proyecto puede ser difícil de aislar debido a todos los factores que pueden influir en los programas de construcción. 3.3. Valorización del reclamo: Salidas 3.3.1 Costos Directos e Indirectos Los costos directos e indirectos incluyen un informe de los gastos o daños resultantes de la actividad que se está reclamando, incluidos los factores de soporte utilizados en el cálculo. Además, el coste, cuando esté justificado, de los efectos de la actividad reclamada en otros aspectos del proyecto de construcción calculado de la misma manera que los costes directos. 3.3.2 Costos Directos Se reclaman las diferencias ocurridas entre los trabajos ordenados por el propietario y los trabajos que se consideran originalmente bajo el contrato. Para evitar problemas con la valorización de estas variaciones se pueden determinar: •
Por acuerdo, y ante la ausencia de éste.
•
Mediante la aplicación de tarifas contractuales.
•
si no existen tales tarifas para la variación, entonces a través de la determinación de los costos reales incurridos por el contratista más un margen del X%.
3.3.3 Costos Consecuenciales Ocurre cuando se ordena una variación en los trabajos, y éstos tienen un efecto consecuencial sobre alguna otra parte de los trabajos o sobre el tiempo necesario para realizar los trabajos. 3.3.4 Retrasos Indudablemente que la relación tiempo-costo es importantísima al estudiar una propuesta. Debido a esto cuando el contratista se ve complicado por un retraso, lo primero que trata de hacer http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
es recuperar los costos incurridos declarando al propietario como el principal causante del problema. 3.3.5 Aceleración Los reclamos por aceleración surgen cuando se requiere que un contratista tome medidas para ejecutar los trabajos con mayor rapidez de lo estipulado en su propuesta. Estos reclamos son notoriamente complicados debido a los tipos de problemas que surgen con relación a ellos. Estos reclamos difícilmente surgen de la mera instrucción especial del propietario de trabajar con mayor rapidez. 3.3.6 Prórroga Es la extensión del tiempo, siendo el resultado del análisis de la planificación que se encuentra en la sección vista anteriormente. 3.3.7 Documentación El correcto respaldo de los cálculos de las cantidades, reportes de la horas utilizadas por la labor involucrada en los trabajos, y el uso de maquinarias, tarifas, índices de rendimiento, y facturas de materiales incluidos en el reclamo, salarios, tipos de equipos son algunos de los documentos necesarios para la valorización de los reclamos.
4.0 PREVENCIÓN DEL RECLAMO Las actividades de construcción generalmente se llevan a cabo en ambientes complejos, en ambientes altamente sensibles y cambiantes. Condiciones perfectas y el control son casi imposibles de obtener. Sin embargo, ya que la perfección es rara vez posible, los propietarios y los contratistas sólo pueden esforzarse hacia el logro de ese objetivo. Tener un plan bien desarrollado es fundamental, proporcionando uno para una implementación flexible en consonancia con el plan, así como las comunicaciones completas con todos los interesados. La falta de seguimiento, cambios aleatorios en el rendimiento o el cronograma, condiciones desfavorables, los problemas de recursos y la lenta toma de decisiones son todos factores que pueden afectar negativamente al proyecto. La mayoría de los interesados son conscientes de que el proyecto será desafiado por esos factores, el cómo uno reacciona a estas condiciones pueden ya sea provocar o evitar los reclamos. El reconocimiento precoz de posibles problemas, y comunicaciones abiertas con respecto a posibles alternativas o modificaciones al plan, crean un entorno de colaboración, en el que las reclamaciones son menos probables que ocurran. Claramente, la mejor manera de evitar reclamos es ¡prevenir! Así que la pregunta es, ¿Cómo prevenir o evitar que surjan reclamos? El contrato perfecto, donde el alcance esté muy bien definido, los riesgos localizados, ya sea ejecutado correctamente, dará como resultado una alta probabilidad de que no se originen reclamos. Debido a que la perfección es ampliamente difícil de obtener, todo lo que los propietarios y contratistas pueden hacer, es trabajar de la mejor manera para llegar lo más cercano posible a esa meta. Estos son algunos de los principios prácticos descritos en este documento para prevenir y evitar reclamos, que si se siguen pueden eliminar las bases que originan el reclamo o por lo menos minimizar su ocurrencia. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4.1 Prevención de Reclamos: Entradas 4.1.1 Plan de Gestión del Proyecto Las partes fundamentales del plan son lo más importante. Un alcance de los trabajos claro y cuidadosamente descrito, una planificación razonable, y un apropiado plan de ejecución del proyecto hecho específicamente para el proyecto en cuestión, y el posible grado de riesgo, todos juntos ayudaran alcanzar la meta de eliminar los reclamos. 4.1.2 Contrato Condiciones contractuales correctamente descritas que prevean los casos de posibles cambios y condiciones desconocidas, retrasos debido a fuerza mayor, reportes periódicos, tiempos de recepción y aprobación de comunicaciones y documentación, también proveen las bases para minimizar los reclamos.
4.1.3 Asignación de Riesgos en el Contrato En la industria de la construcción el propietario es quien redacta el contrato, esto debido a que quieren asegurarse de protegerse de los posibles riesgos, siendo la única finalidad asignarle todo el riesgo al contratista.4.1.4 Plan de Gestión de Riesgos Los reclamos se minimizan con el uso de un plan de manejo de riesgos que prevea el riesgo entre las partes sobre las bases de quien tiene mayor control sobre el posible riesgo. 4.1.5 Reajuste de Precios Este riesgo es el más común y tiene relación con la duración del proyecto y se considera cuando los proyectos tienen una duración mayor a seis meses. Cuando el contratista asume el riesgo está claramente diciendo que el precio contractual no está sujeto a reajuste. 4.1.5 Retrasos La forma de abordar un problema como éste varia de una disposición simple hasta una bastante compleja. 4.1.6 Condiciones Imprevistas en el Terreno Si estamos en conocimiento de esto debiéramos entonces considerar las cláusulas correspondientes del riesgo que esto conlleva. 4.1.7 Variaciones Se refiere a los derechos de los propietarios de ordenar variaciones y la obligación del contratista de realizarlas incluyendo las formas de resolver el precio por dichas variaciones. 4.1.8 Errores de Documentación Los contratos asignan estos riesgos de tres maneras: • •
Se requiere que el contratista use su conocimiento y experiencia para revisar todos los documentos al momento de licitar y aceptar la plena responsabilidad. El propietario acepta la responsabilidad.
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•
La emisión de errores requiere consultar con el propietario por «aclaraciones"; pero el contrato está mudo con respecto al riesgo.
4.1.9 Control Integrado de Cambios Una estrategia efectiva para el manejo de conflictos es evitar las malas relaciones ya que sólo servirán para agravar una situación de reclamo. El proceso de control de cambios debe designar a los niveles de autoridad para el proceso de adopción de decisiones.
4.2 Prevención de Reclamos: Herramientas y Técnicas 4.2.1 Claridad en el Lenguaje El alcance y las especificaciones del contrato deben haber sido escritas en términos bastante claros y sin ambigüedades. 4.2.2 Análisis de riesgos para un Proyecto especifico Para lograr aminorar este riesgo conocido es necesario que las partes estudien en conjunto los riesgos del proyecto de manera que puedan discutir y convenir quién manejará mejor el riesgo y, en definitiva, reducir el costo del riesgo en caso que se produzca. 4.2.3 Planificación Los requerimientos para la planificación deben de estar claramente especificados, ser de cumplimiento razonable y de mutuo acuerdo entre las partes interesadas. Los requerimientos de entrega delas actualizaciones de la planificación deben ser justos y capaces de proveer una buena idea de la situación, sin complicaciones que no sean necesarias ni requeridas. 4.2.4 Revisión de la Constructibilidad El uso de una revisión de constructibilidad puede evitar posteriores errores de campo y cambios innecesarios en los métodos de construcción los cuales pueden conducir a reclamos (monitoreo de áreas de riesgos). 4.2.5 Procedimiento de Requerimiento de Información En los requerimientos contractuales de aprobación del propietario o diseñadores de los planos de taller, materiales de construcción y otros documentos similares, siempre se debe incluir una cláusula que especifique un período de tiempo razonable para dar una respuesta. 4.2.6 Asociación Los proyectos que usen la técnica relativamente nueva de (específica del proyecto) asociación. Tienen una buena oportunidad para eliminar los reclamos debidos a la mutua dedicación de las partes y muchos mejores requerimientos de comunicación que son parte esencial de esta técnica. 4.2.7 Proceso de Precalificación Los proyectos que utilicen la precalificación de contratistas tienen el beneficio de tratar con contratistas calificados y con experiencia, los cuales tienen menos probabilidad de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
encontrarse en situaciones desesperadas que pueden inducir a otros a una desenfrenada generación de reclamos.
4.2.8 Técnicas de Prevención de reclamación La industria de la construcción ha hecho un gran progreso en la creación de técnicas alternativas para resolver las controversias contractuales. •
Junta de Revisión de Disputas
•
Neutral e independiente.
•
Asociación e intervención.
•
Mediación.
4.2.9 Reconocimiento conjunto de cambios Una de las mejores maneras de reducir los reclamos potenciales es cuando la otra parte identifica la ocurrencia de un cambio. Un proceso de cambio de orden claro tiene que ser implementado e incorporado en el contrato de gestión de los cambios, tanto en el alcance del trabajo y cambios fuera del ámbito de aplicación. 4.2.10 Documentación La documentación buena y muy completa puede rápidamente guiar a la identificación de un cambio, mientras que la documentación inconsistente generalmente prolonga las discusiones entre las partes. 4.3 Prevención de Reclamos: Salidas 4.3.1 Cambios Los reclamos potenciales que exijan compensación económica o ampliación de plazos o ambos, que sean acordados y resueltos entre las partes, se transforman en órdenes de cambio, y el reclamo en sí desaparece. 4.3.2 Reconocimiento respecto de las partes interesadas Los interesados que han logrado evitar o resolver posibles reclamaciones, sin el tiempo añadido y los gastos de expertos y de los abogados, por lo general, desarrollan un reconocimiento respecto de los demás. Esto, a su vez, puede conducir a posteriores relaciones de trabajo en colaboración y proyectos futuros.
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5.0 RESOLUCIÓN DEL RECLAMO Como anteriormente se ha dicho, siempre puede surgir un reclamo en el cual puede existir un desacuerdo como pro ejemplo, si es un cambio de contrato o no, si el monto de la compensación económica o ampliación de plazo requerido es correcto. Cuando alguna de estas situaciones surge, comienza un proceso paso-a-paso para su resolución. Está claro que mientras este proceso se prolongue originará mayor gasto económico y será perjudicial para ambas partes. Por lo tanto, hay que resolverlos a la brevedad y al más bajo nivel de la organización como sea posible. El proceso comienza con la negociación antes de la fase previa que es la mediación, arbitraje y juicio o mini-juicio. 5.1. Descripción del Reclamo: Entradas Los conflictos y demandas pueden ser por las siguientes causas: • Errores en documentos del contrato • Acción o inacción del administrador • Suspensión del trabajo • Atraso en materiales suministrados por el mandante • En general cualquier causa justificable en que se apoye el contratista. 5.1.1. Reclamación Certificada Totalmente Documentada Durante el análisis de la demanda, se debe contar con la documentación necesaria para llevar a cabo de la mejor forma este proceso. La demanda se centrara en los siguientes puntos: • • • • • • •
Lectura del contrato Análisis de opiniones Motivo de la demanda Datos adicionales Determinar daños Resumen de informes Reunión final
5.1.2. Conocimiento Experto En el sector de construcción se busca el asesoramiento de expertos, estos profesionales pueden evaluar rápidamente la demanda potencial, junto con la documentación existente y proporcionar conocimientos información sobre la validez de una demanda potencial, la documentación existente para establecerla, y un orden de magnitud en términos de costo y esfuerzo para documentar y perseguir el reclamo. Estos profesionales pueden a menudo trabajar directamente con el abogado de una de las partes para combinar la técnica y asesoramiento legal.
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5.2. Métodos para la Resolución de Reclamos: Herramientas y Técnicas 5.2.1. Negociación Siempre es el primer y el mejor método para la resolución. Algunas veces la negociación necesita ser elevada a niveles superiores pero seguirá siendo negociación entre las partes tratando de encontrar una solución ecuánime. 5.2.1.1 Discusiones Previas al reclamo Antes que se presente, el demandante debe investigar conflictos anteriores hacia la organización a demandar a presentación de un reclamo de proporciones, con respecto al cual el demandado no tiene conocimiento previo, puede de hecho producir una actitud totalmente negativa hacía la resolución. 5.2.1.2 Presentaciones Informales Hay a menudo situaciones donde las presentaciones informales pueden ayudar a las partes a aproximarse a una resolución y estas presentaciones informales pueden brindar más atención que las discusiones carentes de estructura. 5.2.2 Método Alternativo de Resolución de Conflictos 5.2.2.1 Mediación Este método busca que las partes se junten voluntariamente para discutir su disputa en un proceso informal donde pueden ser asistidas por un mediador. 5.2.2.2 Función del Mediador La función del mediador es asistir a las partes a lograr un acuerdo entre ellas. El mediador no está allí para tomar decisiones por las partes. 5.2.2.3 Conducción de la Mediación No hay reglas estrictas para conducir mediaciones, no obstante, la práctica común es que las partes se entrevisten con el mediador y brevemente describan sus posiciones respectivas. 5.2.2.4 Registro de los Acuerdos Alcanzados Cualquier acuerdo alcanzado en la mediación deberá registrarse como un acuerdo formal de modo que el acuerdo sea por sí mismo exigible. 5.2.2.5 Concepto de Arbitraje El concepto de arbitraje es que las partes acuerdan que remitirán su disputa a un tercero familiarizado con la naturaleza del trabajo al cual se refiere el conflicto. 5.2.2.6 Notificación de Necesidad de Arbitraje La mayoría de las cláusulas de arbitraje requieren de la notificación formal a la otra parte sobre la necesidad de arbitrar una disputa a particular.
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5.2.2.7 Nombramiento de Árbitro (s) y Árbitro Dirimente El acuerdo para arbitrar estipulará el procedimiento para nombrar un árbitro. Este puede ser un árbitro individual acordado por las partes o nominado por un cuerpo independiente. Otros tipos de disposiciones pueden estipular que las partes nominen un árbitro cada una y luego que esos árbitros designen un árbitro Dirimente para resolver aquellos asuntos que los árbitros mixtos no pueden acordar. 5.2.2.8 Mini-juicio 5.2.2.8.1 Peritaje El concepto de peritaje es que las partes pueden convenir que resolverán su disputa teniendo un perito o experto que proporcione una evaluación. Los peritajes se usan normalmente cuando las cuestiones de calidad o valor son la causa principal del conflicto 5.2.2.8.2 Selección del Perito La selección de perito se hace normalmente mediante acuerdo entre las partes, pero puede hacerse a través de la nominación de una organización, la que proporcionará un perito pertinente. Términos de Acuerdo para Recurrir al Perito: o El acuerdo de las partes para estar obligadas por la decisión del perito si es que el mismo no existe ya. o El acuerdo de pagar los honorarios del perito. o Los procedimientos a adaptarse para las presentaciones ante el perito y entrega del peritaje, o El acuerdo es también un acuerdo tripartito que incluye al perito. 5.2.2.8.3 Presentaciones Ante el Perito Se requiere normalmente que cada parte efectúe una presentación ante el perito y responda a la presentación de la otra parte. No obstante, debe suministrarse alguna información al perito para explicar las circunstancias concretas que rodean las expectativas de las partes. 5.2.3 Litigios 5.2.3.1 La disputa entre las partes irá a un tribunal competente. Este es el resultado común cuando todas las previas oportunidades de llegar a un acuerdo han fallado. Las demandas en construcción suelen ser bastante complicadas para que los jurados entiendan correctamente y generalmente toman bastante tiempo en ser presentadas. Este es “el último recurso de la corte” y es costoso en términos de dinero y molesto para las organizaciones involucradas. Las partes involucradas en un proceso de litigación tienen que estar completamente seguras de que esta es la única manera de resolver la disputa.
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5.2.3.2 Selección del Asesor Legal Un aspecto importante del litigio es que una parte seleccione un asesor apropiado para representarla ante el tribunal. La selección del asesor legal se basa generalmente en el área de experiencia requerida y la escala de la disputa. La representación del asesor legal puede ser desde un abogado general individual, hasta un equipo de abogados principales. 5.3. Resolución del Reclamo. Salidas 5.3.1
Resolución del reclamo
Este queda establecido en las herramientas y técnicas mencionadas en este capitulo. 5.3.2. Cierre del contrato En los casos en que el contrato no puede ser cerrado debido a un litigio pendiente, la solución del mismo permite que el contrato se cierre. 5.3.3. Ajuste del Contrato Equitativo Por lo general, en la forma de una orden de cambio, un ajuste para el contrato final cantidad está hecho como un resultado de la liquidación monetaria. El proceso de asignación esta cantidad es generalmente una función de contabilidad interna y varía dependiendo del tipo de actores públicos y privados involucrados.
Figura 1. Diagrama de Procesos de la Gestión de Claims.
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6.0 Conclusión. Se concluye que los procesos vistos durante el desarrollo del documento, son de gran ayuda para la gestión de reclamos en proyectos de construcción. El realizar un buen estudio del proyecto y un análisis detallado del contrato de construcción, disminuye la generación de reclamos y nos da las herramientas necesarias para defendernos en caso que estos se produzcan. Siempre es recomendable prevenir los reclamos en construcción, se deben agotar todas las instancias de dialogo para evitar un reclamo, en caso de que el reclamo sea inevitable, se deberá contar con todos los antecedentes necesarios para llevar el reclamo de la mejor forma posible.
Referencias (1)
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta edición.
(2)
Construction Extension to the PMBOK Guide This Edition. Second Edition.
(3)
Riesgos en los Contratos. Magister en Gestión Integral de Proyectos, Juan Huidobro Arabia.
(4)
Gestión de los Riesgos del Proyecto. Magister en Gestión de Proyectos, Juan Huidobro Arabia.
(5)
Gestión de Reclamos en Construcción, adaptado por John Alba, PMP
Correspondencia Aldo Aguilera Urzúa Claudio Campillay Joel Seleme Universidad Católica del Norte Departamento de Ingeniería en Construcción Avenida Angamos N° 0610, Antofagasta, Chile Fono: 09-97940058 e-mail: construnort2012@gmail.com
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GESTIÓN DE ADQUISICIÓN Y SU APLICACIÓN EN UN PROYECTO MINERO Ignacio Concha Acevedo Yen Kong garrote Patricio Marín Lanas Universidad Católica del Norte Resumen Dentro de la gestión de proyectos, una de las áreas claves que definen el éxito en el proceso de ejecución y materialización del mismo, es un buen planteamiento y desarrollo del plan de Gestión de Adquisición Se espera desarrollar los temas inherentes que abarcan esta área del conocimiento, desarrollar sus procedimiento a partir de los input descritos en el PMBOK 4ª Edition, las herramientas y técnicas necesarias para obtener como objetivo, los output requeridos para el manejo, planteamiento y control de lo ya descrito. Se aplicará la Gestión de Adquisiciones en el proyecto “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado semi móvil y Correas Overland, Lomas II Heap”, analizando las distintas variables que influyen en el desarrollo del proyecto.
Palabras claves: Gestión Proyectos; Gestión de Adquisiciónes; Abstract In project management, one of the principal areas that define success in the process of implementation and realization thereof, are a good approach and development Procurement Management plan. It hopes to develop the inherent themes covering these two areas of knowledge, develop their process from the input described in the PMBOK 4th Edition, the tools and techniques necessary to obtain the objective, the output required for the management, approach and control already described. Apply Procurement Management in the “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado semi móvil y Correas Overland, Lomas II Heap” project, analyzing the different variables that influence in the development of the project. Keywords: Project Management; Procurement Management http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1.- Introducción Para el desarrollo de los distintos proyectos que existen, es necesario realizar un estudio de estos, tomando en cuenta las distintas áreas del conocimiento que poseen, con el fin de tener un mejor resultado. La gestión de Proyectos comprende la organización y administración de los recursos que intervienen en un proyecto de manera que éste se pueda culminar dentro del alcance, del tiempo y del coste definido. El control de las distintas áreas del conocimiento, permitirá el éxito de los de las metas que se tiene para el proyecto, teniendo en cuenta los distintos factores que se pueden presentar, resultando perjudiciales, pero como responsables, es vital contar con las medidas necesarias que permitan mitigar dichos acontecimientos, de modo de lograr los objetivos planteados. Dentro de la gestión de proyectos, una de las áreas claves que definen el éxito en el proceso de ejecución y materialización del mismo, son un buen planteamiento y desarrollo del plan de Gestión de Adquisición y plan de Gestión Financiera. Estas áreas se encuentran totalmente relacionadas, de manera tal que permite que los resultados económicos del proyecto logren las expectativas de la Organización. 2.- Objetivos • Demostrar la importancia que poseen la Gestión de Adquisición y Financiera dentro del desarrollo de los proyectos. • Comprender las distintas entradas, herramientas y técnicas, y salidas que tienen las distintas etapas de las Gestiones. 3.- Metodología empleada: Para lograr comprender los temas, se usará material bibliográfico, especialmente el estudio del PMBOK en su extensión construcción. 4.- Desarrollo del tema. 4.1 Gestión de Adquisición La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
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Los procesos que presenta la Gestión de Adquisición son los siguientes: • Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores. • Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. • Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. • Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto. Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Si bien los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con interfaces definidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no se detallan en la Guía del PMBOK. Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación válida. El acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los entregables y el esfuerzo requerido. 4.1.1 Planificar las Adquisiciones Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. Identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o deben satisfacerse, mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del proyecto. Este proceso implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo. Cuando el proyecto obtiene productos, servicios y resultados necesarios para el desempeño del proyecto fuera de la organización ejecutante, se ejecutan los procesos desde Planificar las Adquisiciones hasta Cerrar las Adquisiciones para cada elemento que se va a adquirir. El proceso Planificar las Adquisiciones también incluye la consideración de posibles vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algún tipo de influencia o control sobre las decisiones de compra. También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o ser titular de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la legislación, alguna regulación o política de la organización para ejecutar el proyecto.
Figura 1. Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Planificación de las Adquisiciones
4.1.2 Efectuar Las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales. En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas. Se puede elaborar una lista restringida de vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar. Puede realizarse entonces una evaluación más detallada, fundada en un documento de requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida. Además, las herramientas y técnicas aquí descritas pueden utilizarse solas o combinadas para seleccionar vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderación para: • Seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un contrato estándar.
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• Establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según puntajes de evaluación asignados a cada una.
Figura 2. Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Efectuar las Adquisiciones
4.1.3 Administrar Adquisiciones Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administrar las Adquisiciones garantiza de conformidad con los términos del contrato legal. Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo de dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al administrar una adquisición. En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto clave de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos proveedores. Administrar las Adquisiciones incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de dichos procesos dentro de la dirección general del proyecto. A menudo, esta integración se da en múltiples niveles cuando existe una intervención de múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros: • Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del vendedor en el momento oportuno. • Informar el Desempeño para monitorear el alcance, el costo, el cronograma y el desempeño técnico del contrato. • Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del vendedor. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios sean aprobados correctamente y que todas las personas que necesiten estar informadas de dichos cambios efectivamente lo estén.
• Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los riesgos sean mitigados.
Figura 3: Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Administrar las Adquisiciones
4.1.4 Cerrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase, ya que implica verificar que la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables. El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro. Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del mismo. En proyectos de fases múltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable únicamente a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso Cerrar las Adquisiciones cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una adquisición, que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de las partes o a la conveniencia del comprador, siempre que el contrato así lo prevea. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato. Según los términos y condiciones de la adquisición, el comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por justa causa o por conveniencia. Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
vendedor por los preparativos de este último, y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del contrato rescindida.
Figura 4: Entradas, Herramientas, Técnicas y salidas de la etapa de Cerrar las Adquisiciones
4.2 EL INTERNET EN LA GESTIÓN DE ADQUSICIÓN SEGÚN LA EXTENCIÓN CONSTRUCCIÓN PMBOK TERCERA EDICIÓN La revolución de las comunicaciones en estos tiempos ha sido un gran apoyo y de la misma manera un aporte a la agilización de los diversos trámites necesarios para materializar las adquisiciones necesarias para un proyecto específico. Es por esto que Algunos compradores están utilizando especificadamente la tecnología de Internet para solicitar ofertas en tiempo real las cotizaciones de los vendedores potenciales para sus proyectos. Comúnmente conocido como ''una oferta de subasta inversa'' o “REVERSE AUCTION BIDDING”, que es una práctica controvertida en los escenarios de licitación, pero que se ha incluido debido a su mayor uso y aplicación a la construcción. El concepto de “oferta de subasta inversa” o “REVERSE AUCTION BIDDING” de es el de describir lo que alguien quiere comprar y luego dejar que los proveedores compiten entre sí para bajar sus precios hasta un tiempo pre-establecido o de otro corte, y es llamado de licitación de subasta inversa electrónica - ERAB. Un formato típico de una subasta inversa contiene lo siguiente: •
Los potenciales licitadores pueden obtener todos los documentos del contrato por vía electrónica.
• A servicio de terceros lleva a cabo la subasta en línea con todos los participantes en la licitación simultáneamente con una de inicio y hora de finalización. •
Las identidades de los licitantes son confidenciales durante la subasta.
•
Los licitadores presentar los precios, los cuales son clasificados, analizados, estudiados por parte del comprador y enviados de vuelta a todos los licitantes.
•
Los licitadores puede volver a presentar precios más bajos hasta la hora de cierre. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• A la hora de cierre, el precio más bajo se determina y todos los oferentes son notificados. Uso ERAB se inició en el sector privado, por las grandes corporaciones con el personal de compras grandes, como General Electric, Target, Best Buy y Home Depot. Las estadísticas muestran que los resultados han sido mixtos. Sin embargo existen argumentos en contra de este sistema, uno de los argumentos en contra de ERAB es que es una forma velada de compras oferta. Los compradores han tratado de evitar esto (dicen) el mantenimiento de la confidencialidad y la imparcialidad en su proceso de ERAB. Los autores señalan que las compras en oferta técnicamente sólo se produce después de que el contrato ha sido asegurada, no antes, pero es evidente que hay una presión a los precios más bajos en repetidas ocasiones que los licitadores puedan ver el trabajo escapando ante sus propios ojos. Otro argumento en contra es que no hay oportunidad en el proceso de ERAB para pedir aclaraciones o una confirmación, lo que puede indicar que no es adecuado para cualquier cosa. No hay una buena forma de evaluar factores distintos del precio. Tanto los Contratistas Generales Asociados y la Asociación de Subcontratistas estadounidense han expresado su preocupación por el uso de este sistema. Ya que se considera en algunas oportunidades no son probadas y se consideran como licitaciones imprudentes. Este sistema es una herramienta que se está implementando desde hace algún tiempo atrás las cuales ha facilitado los trabajos de adquisición debido a la internet si bien la implementación tiene sus pro, éste también tiene sus contras que las cuales con el pasar del tiempo se regularizarán y podrán brindar un mejor servicio para cada requerimiento que los clientes deseen.
4.2.1 GESTIÓN ADQUISICIÓN ONLINE: EN CHILE Estos servicios están orientados a facilitar la transacción comercial entre el Estado y sus Proveedores, validando en línea el cumplimiento los requisitos para hacer negocios con el Estado a través de la plataforma de licitaciones de ChileCompra. Con ello se logra una mayor eficiencia para los actores del sistema. Asimismo nuestros servicios buscan ampliar las oportunidades de negocios para los proveedores
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Figura 5: Tabla de Beneficios de Gestión de Adquisición online en Chile
4.3 ADMINISTRACIÓN Y EJECUCIÓN DE CONTRATO (Según PMBOK 3ra Edición)
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administración del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores. La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de dirección del proyecto sea muy consciente de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato como una función administrativa independiente de la organización del proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a un cliente externo. La Administración del Contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles cuando http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros: • Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno • Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento técnico del contratista • Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista • Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios • Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.
La administración del contrato también tiene un componente de gestión financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensación del vendedor se corresponda con sus avances, según lo establecido en el contrato. El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relación con el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. También se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administración del contrato incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de finalización del contrato. Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador.
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5.- Conclusión
La realización de un proyecto con éxito depende de los planes que se tomen, y las distintas gestiones que se ven involucradas. Comprender la organización y la administración de los distintos recursos que conforman el proyecto, es vital para lograr los objetivos en relación al alcance, tiempo y costo. Tener un buen manejo de las distintas del área del conocimiento, garantizará que las distintas metas propuestas sean realizadas exitosamente. Es por esto que se debe tener una visión de los distintos factores que podrían afectar el buen desarrollo de las gestiones. Esta Gestión conformada por diferentes etapas, para las cuales se debe tener conocimiento de las distintas entradas que permiten el desarrollo, además de las herramientas y técnicas que permite las variadas salidas. La Gestión de Adquisición, es importantes en la ejecución de un proyecto, porque nos permite tener un control del estado económico, teniendo medidas para solucionar en caso que se presentaran eventualidades de cualquier naturaleza. Su aplicación se ve reflejada en los distintos entregables que garantizan un buen desarrollo de los actos
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6 Referencias (1) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Tercera edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc. (2) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Cuarta edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc. (3) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Tercera edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc. Extensión Construcción
Correspondencia Ignacio Concha Email ignacioconchaacevedo@gmail.com Yen Kong Garrote Email y3nkong@gmail.com Patricio Marín Email p.marinlanas@gmail.com
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GESTION AMBIENTAL Y SYSO APLICADO EN EL PROYECTO “SERVICIO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE PLANTA DE CHANCADO SEMI MOVIL Y CORREAS OVERLAND, LOMAS II HEAP” Aravena, M. Rivera Rojo, F. Zuleta Molina, P. Facultad de Ciencias de la Ingeniería y Construcción Departamento de Gestión de la Construcción Universidad Católica del norte
RESUMEN Los objetivos globales definidos en el presente proyecto cubren los aspectos de la gestión ambiental y SYSO, estos son establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión integrada y mejorar continuamente su efectividad, guiados por el PMI, IPMA, ISO 14001, OHSAS 18001- 1999 y los requisitos legales. La gestión ambiental logra que el proyecto cumpla con todos los requisitos legales y del cliente, así poder llevar a cabo la obra teniendo previsto tanto los factores internos e externos, anticipándonos a los posibles eventos, así aportando a la gestión integrada del proyecto. Por su parte la gestión SYSO logra incorporar disciplina y motivación al capital humano del proyecto, orientándolos y motivándolos a cumplir con las normativas impuestas, haciendo cada actividad más segura. Con esta gestión integrada podemos cumplir con los requisitos del producto sin afectar la sustentabilidad del proyecto, como tampoco la seguridad de este, el cual es un requerimiento obligatorio; ambos objetivos de gran importancia donde la gestión junto al capital humano juegan un rol fundamental para que se lleve a cabo dentro de la organización. Podemos concluir que un plan bien definido y asegurando cada proceso, podemos controlar de forma efectiva estos, así realizando una gestión integrada de calidad. Palabras Claves: Plan de gestión ambiental, control ambiental, SYSO
ABSTRACT The main objectives defined in the present paper are all the aspects related to environmental management and SySO, this are to establish documents; implementing and keeping a system of http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
management and continuously improving its effectiveness, guided by PMI, IPMA, ISO 14001, OHSAS 18001- 1999 and other legal establishments. Environmental management makes sure that the project fulfill with all the legal and costumers requirements making sure that work can be done with all factors covered, anticipating any possible event that could cause problems in keeping the project under control. On the other side, SYSO manages to incorporate discipline and motivation and infuse them on the human resources, guiding and motivating them to achieved a hundred percent of safety in each activity they do. With this kind of control we can achieve all the specifications of the product without compromising the projects sustainability and either its safety, which is an obligatory need; being both of great importance since they together play a fundamental on the organization. With all said, we can define a plan, that makes sure that each process can be controlled on an effective way, creating a quality control management. Keywords: Environment management plan, Environment control, assurance
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1.- Introducción Mediante la Gestión Ambiental y SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) se mejoran las condiciones de trabajo, prestando énfasis en la protección del medio ambiente, la salud de trabajadores, maquinarias, equipos y recurso material, así como también el ambiente laboral, realizándolo de tal forma que no afecte al costo, plazo, calidad, como también la productividad de los procesos. El enfoque dado nos permite crear un ambiente de trabajo ideal, permitiéndonos introducir una cultura de prevención de riesgo ambiental y laboral, lo que conlleva a la planificación de permisos, normativas, cumplimientos, inducciones, entre otros desde el inicio del proyecto hasta su ejecución y etapa de control. La detección temprana de los conflictos y los riesgos, aplicar medidas correctivas, preventivas u otras alternativas, incorpora un proceso de mejora continua, aplicando lecciones aprendidas en pro de las mejoras de los procesos y por ende para dar cumplimiento, como también mayor productividad.
2.- Objetivos El objetivo fundamental de este informe es dar a conocer que existen distintas metodologías de cómo enfrentar las diferentes Gestiones de un proyecto. Esta metodología fue basada por los documentos: Extensión de la Construcción del PMBOK (PMI) y el IPMA. Se reconocerán e identificarán las diferentes etapas que entrega esta metodología con respecto al Ciclo de vida del proyecto (CVPU), como también las entradas, herramientas & técnicas y salidas de cada una de ellas. La idea principal es lograr que todo lo implementado en estas etapas ya sea para la Gestión Ambiental y la Gestión SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) se realice o efectué en terreno tal cual como se explica en el informe.
3.- Metodología Empleada La metodología empleada para la gestión ambiental y SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) consiste en implementar los procesos de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre de proyectos, utilizando las entradas, herramientas y técnicas para obtener salidas claras, como también concisas, todo esto para un correcto y eficiente desarrollo de proyectos.
4.- Desarrollo del Tema 4.1.- Gestión Medio Ambiental La Gestión Medio Ambiental se define como un conjunto de acciones promovidas por la Gestión de Proyecto, los cuales tienden a lograr la racionalidad, efectividad y la mejor decisión sobre el Medio Ambienta en el ciclo de vida del proyecto. Dentro de lo estipulado en el PMBOK extensión construcción, podemos encontrar los 3 procesos para la Gestión Medio Ambiental que está implementa, los cuales son:
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Tabla 1. Procesos mencionados por PMBOK
Planificación Medio Ambiental
Aseguramiento Medio Ambiental
Control Medio Ambiental
Implementando lo expuesto en el IPMA, podemos agregar 2 procesos más para el Plan de Gestión Medio Ambiental, con el fin de mejorar y realizar el plan de gestión integrando ambos referentes que son el PMBOK y el IPMA. Tabla 2. Procesos mesclando PMBOK e IPMA
IPMA
PMBOK
Fase de Inicio
Planificación Medio Ambiental
Aseguramiento Medio Ambiental
IPMA Control Medio Ambiental
Fase de Término
Definición de lo procesos Fase de Inicio: Se debe realizara una declaración y/o evaluación del Impacto Ambiental, donde se debe hacer estudios ambientales, determinar las legislaciones ambientales. Mediante reuniones de expertos cas, se redacta la declaración ambiental y se solicita la evaluación de Impacto Ambiental SEIA, y finalmente se otorga el certificado de Impacto Ambiental SEIA. Tabla 3. Fase de Inicio (D.I.A)
Fase de Inicio (Declaración Impacto Ambiental) Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
-Recopilar Información
-Diagrama de Flujos
-Validación de la D.I.A
-Identificar Interesados
-Mapas
-Política Ambiental
-Fotografías
-Legislación Ambiental Plan Ambiental: Se debe determinar como se planeara el manejo de las mitigaciones para los impactos ambientales que se presentarán en el proyecto, para esto, se debe determinar el alcance del proyecto para poder identificar los posibles impactos que realizarán las actividades del proyecto. Mediante planes de cómo actuar ante un impacto ambiental, se desarrollan procedimientos para saber enfrentar los posibles riesgos ambientales, mediante ensayos y simulaciones. Finalmente, se obtienen los planes para gestionar los residuos, como se interferirá el tráfico para transportar los residuos, y entre otras cosas, como trabajar sin impactar agresivamente el medio ambiente. Tabla 4. Procesos del Plan Ambiental
Plan Ambiental Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
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-Factores Amb. De la E°
-Análisis Costo-Beneficio
-Plan de manejo Ambiental
-Activos de los procesos de la organización
-Benchmarking
-Indicadores Ambientales
-Declaración del Alcance
-Ensayos ambientales y simulaciones
-Lista de verificación Ambiental
-Plan para la dirección -Requisitos del contrato
-Herramientas adicionales del Plan Ambiental
-Plan de mejora del proceso Ambiental
-Legislación Ambiental
Mapa de procesos
-Línea de base ambiental
-Requerimientos de los interesados
Diagrama de Flujos
-UP dates (Actualización)
-Política Ambiental
Requerimiento de la Evaluación Ambiental
-Zonificación ambiental y señalización
-Realizar mediciones del aseguramiento
Los procesos de la Gestión de riesgos
-Formación ambiental y su inducción
-Características del sitio, vecindario y limitaciones Ambientales
-Plan de gestión del tráfico
-Plan de emergencias Amb. -Plan de Gestión de Permisos -Plan de Gestión de Residuos Aseguramiento Ambiental: En este proceso ambiental, se realizan informes de desempeño de los trabajadores, dejando estipulado si cumple con los procedimientos de trabajo. Mediante auditorías ambientales, revisando el plan de gestión ambiental, realizando controles con el fin de asegurar que todo lo planeado se esta efectuando. Se deben tomas las acciones correctivas recomendadas a las actividades que no cumplieron los procedimientos de trabajo y se deben actualizar los documentos realizando, haciendo una mejora continua de los procedimientos.
Tabla 5. Procesos del Aseguramiento Ambiental
Aseguramiento Ambiental Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
-Plan de Gestión Ambiental
-Herramientas y técnicas de planificación Ambiental
-Cambios solicitados
-Indicadores Ambientales
-Auditorias Ambientales
-Acciones correctivas recomendadas
-Plan de mejora de procesos
-Análisis de Riesgos Ambientales
-Up Date (actualización)
-Información sobre el
-Análisis del proceso
-Mediciones Ambientales de
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desempeño del trabajo
garantía
-Solicitud de cambio aprobada
-Realizar el control Ambiental Herramientas y técnicas
-Medidas de control Ambiental
Revisión de Gestión Ambiental
-Implementación de las solicitudes de cambio aprobadas
-Gestión de Riesgos
-Implementación de acción correctiva -Implementación de acción preventiva -Activos de los procesos de la organización -Requisitos del contrato Control Ambiental: Consiste en determinar y aplicar medidas para controlar la consecución de los resultados, para esto se confeccionan listas de control ambiental, informes de desempeño del trabajo. En este proceso se toman medidas de control de las actividades y se toman medidas correctivas y preventivas recomendadas de las actividades. Se realizar el plan de seguimiento y control ambiental, identificando los responsables de la actividad y forma de medir el impacto. Tabla 6. Procesos del Control Ambiental
Control Ambiental Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
-Plan de manejo Ambiental
-Análisis de Riesgos Ambientales
-Medidas de Control Ambiental
-Medidas Ambientales
-Investigación de incidentes
-Up Dates (Actualizaciones)
-Listas de control Ambiental
-Análisis estadísticos de procesos y métodos de información
-Defectos válidos de reparación
-Activos de los procesos de la organización
-Realizar la planificación Ambiental
Acciones correctivas recomendadas
-Información sobre el desempeño del trabajo
-Realizar el aseguramiento del medio Ambiente
-Acciones preventivas recomendadas
-Solicitud de cambios aprobados
-Muestro estadístico y pruebas
-Cambios Solicitados
-Entregables
-Inspección
-Entregables validados
-Revisión de reparación de defectos
-Plan de seguimiento y control Ambiental
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-Mapa de procesos -Diagrama de flujo -Procesos de Gestión de Riesgos Fase de Cierre: En esta fase, se realizan los informes gerenciales del proyecto, teniendo como entradas todos los procesos mencionados anteriormente. 4.2.- Gestión de la SYSO (Seguridad y Salud Ocupacional) La Gestión de la SYSO, se aplica a los diferentes aspectos de la gestión de proyectos, esta debe cumplir con los siguientes requisitos: condiciones del cliente según condiciones del contrato, requisitos obligatorios de seguridad y requisitos de la organización ejecutante. Además debe cumplir con algunos requisitos adicionales, como por ejemplo: restricciones geográficas locales, códigos y normas que definen rendimientos específicos de seguridad del proyecto y los criterios de aceptación, entre otros. Según lo escrito en el PMBOK, los procesos para llevar acabo la Gestión de la SYSO, son 3. Tabla 7. Procesos mencionados por PMBOK
Planificación SYSO
Aseguramiento de la SYSO
Control de la SYSO
Plan SYSO: Se debe determinar como disminuir los posibles riesgos de seguridad y salud dentro del proyecto, para esto, se debe determinar el alcance del proyecto para poder identificar los posibles riesgos que se presentarán en las actividades del proyecto. Mediante planes y procedimientos estipulados de cómo realizar los trabajos, se desarrollan procedimientos para saber enfrentar los posibles riesgos seguridad, mediante ensayos y simulaciones. Finalmente, se obtienen las listas de control de seguridad, planes de respuestas ante alguna emergencia, y una de las cosas más importantes que es la línea base de seguridad. Tabla 8. Procesos del Plan SYSO
Plan de la Seguridad Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
-Factores Ambientales de la Empresa
-Análisis Costo-Beneficio
-Plan de Gestión de la Seguridad
-Activos de los procesos de la Organización
-Benchmarking
-Medidas de Seguridad
-Declaración del Alcance
-Pruebas y simulaciones
-Lista de control de seguridad
-Plan para la dirección del Proyecto
-Costo de la seguridad
-Plan de mejoras del proceso
-Realizar medidas de Aseguramiento de la seguridad
-Herramientas adicionales de la planificación de la seguridad
Seguridad de zona y señalización
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-Requisitos del Contrato
-Mapa de procesos
-Línea base de la seguridad
-Legislación de Seguridad
-Diagrama de flujo
-Plan de gestión del tráfico
-Requerimientos de las partes interesadas del Proyecto
-Requisitos de seguridad de evaluación de proyectos
-Requisitos de formación e inducción de la seguridad
-Realizar medidas de Aseguramiento de la seguridad
-Herramientas y técnicas de los procesos de G. de Riesgos
-Plan de respuestas de la seguridad en emergencias
-Política de seguridad
-Plan de manejo de permisos de trabajo
-Características y restricciones de la seguridad del entorno Aseguramiento de SYSO: En esta fase, se debe aplicar todo lo planificado, se debe determinar si los procesos son eficaces o no y evaluar los resultados. En el caso de que los resultados no sean los esperados, se deben tomar las medidas correctivas de los casos analizados. Mediante auditorías, analizando los riesgos de seguridad, podremos obtener las salidas del proceso, donde podremos actualizar las medidas correctivas, realizar mediciones que aseguren la seguridad, realizar planes de mejoras del proceso, realizar el monitoreo de seguridad y plan de control y realizar el control de seguridad, que determina y aplica las medidas para controlar los procedimientos de trabajo evitando el riesgo de seguridad e identificando el desempeño insatisfactorio de los trabajadores. Tabla 9. Procesos del Aseguramiento de la SYSO
Aseguramiento de la Seguridad Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
-Plan de Gestión de Seguridad
-Herramientas de seguridad y técnicas de planificación
-Cambios Solicitados
-Medidas de seguridad
-Auditorias de seguridad
-Acciones correctivas recomendadas
-Plan de mejora de procesos
-Los análisis de Riesgos de Seguridad del peligro
-Los activos de la organización del proceso
-Información sobre el rendimientos de trabajos
-Análisis del procesos
-Plan de manejo del proyecto
-Solicitud de cambios aprobados
-Realización herramientas de seguridad y técnicas de control
-Realizar mediciones de aseguramiento de la Seguridad
-Las medidas de control de Seguridad
-Opiniones de gestión de la Seguridad
-Plan de Gestión de seguridad
-Implementación de las solicitudes de cambio
-Herramientas y técnicas de Procesos de la Gestión de Riesgos
-Plan de mejora de procesos
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-Acción correctiva implementada
-Monitoreo de seguridad y plan de control.
-Reparación de defectos implementados -Acciones preventivas implementadas -Activos de los procesos de la organización Requisitos del Contrato Control SySO: En esta fase, se determinara y aplicaran medidas para controlar la consecución de los resultados específicos del proyecto, para así determinar si estas medidas cumplen con los requisitos de seguridad. También se identificará el desempeño de seguridad satisfactoria demostrando sus maneras de eliminar las causas del desempeño insatisfactorio. Lo importante de este punto es que si las medidas preventivas que adecuamos al proyecto no funcionan estas deberán cambiarse, realizando así medidas correctivas. Tabla 10. Procesos del Aseguramiento de la SYSO
Control de la Seguridad Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
-Plan de Gestión de Seguridad
-Análisis de riesgos de seguridad
-Medidas de control de Seguridad
-Métricas de seguridad
-Investigación de accidentes
-Defectos de validación de reparación
-Listas de control de seguridad
-Proceso de análisis estadísticos y métodos de información
-Up Dates (Actualizaciones)
-Los activos de procesos de la organización
-Realizar las herramientas de seguridad y técnicas de planificación
-Acciones correctivas recomendadas
-El trabajo de información de rendimientos
-Realizar las herramientas de aseguramiento de la inocuidad y técnicas de muestreo estadísticos y pruebas
-Las medidas recomendadas de prevención
-Solicitudes de cambios aprobados
-Inspección defecto de revisión de reparación
-Cambios solicitados
-Up Date (Actualizaciones)
-Proceso de asignación
-Activos de la organización
-Diagrama de flujo
-Plan de manejo del proyecto de seguridad
-Herramientas de gestión de
-Monitoreo de seguridad y
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Riesgos
control del plan -Informes de no conformidad y revisiones
5.- Conclusiones El generar conocimiento por cada experiencia en las actividades contribuye a una mejor preparación, debido a que la práctica va conformando habilidades y cualidades para cubrir muchos aspectos como el orden, el control, las decisiones, entre otras. Así, para el control o para tener los estándares adecuados para ser un Director de Proyecto, debemos apoyar en el PMI y considerar los objetivos de dicho instrumento permitirá un mejor desarrollo y preparación. Debemos mencionar también que el éxito de esta gestión depende de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados. La gestión Ambiental y seguridad esta determinada por el plan y políticas empleadas, las cuales a base de objetivos y responsabilidades el proyecto se planifique, ejecute y controle de manera tal de evitar potenciales accidentes, lesiones, y/o sanciones.
Referencias (1) Construction Extension to the PMBOK ® Third Edition, Second Edition (2) Modelo Estratégico (SM) Para la Gestión de Proyectos de Carácter Único. Tesis Doctoral
Correspondencia •
Constructora ZER, e-mail: Constructorazer@gmail.com
•
Representante Legal; Felipe Rivera Rojo, e-mail: Fegrrivera@gmail.com
•
Ciudad: II Región Antofagasta, Chile
•
Universidad: Universidad Católica del Norte
•
Código Postal: 1240000
•
Teléfono Casa/Celular: 055-783228 / 09-9379048
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APLICACION DE LOS ERP EN EL CONTROL DE COSTOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN Guzmán Rodríguez, P. Campos Pastenes, D. González Araya, A.
Resumen En todo proyecto, sin importar su índole, se encuentran presentes cuatro áreas fundamentales para su correcto funcionamiento, estas son: costo, calidad, plazo y alcance; en la presente publicación indagaremos en el área del costo, con el uso de ERP integradores de todos los estudios previos y posteriores a su materialización, destacando la importancia que estos tienen al permitir la incorporación de las áreas mencionadas en un solo estudio de carácter global. También se desarrollaran las fortalezas, utilidades y virtudes que poseen los ERP. Este modelo permite que los encargados de control procesen información de manera expedita, con mayor rapidez y entendimiento; y como consecuencia, tomen decisiones oportunas y acertadas sobre el costo y avance, recomendando cursos de acción a las jefaturas de las oficinas centrales, fortaleciendo la formación de gerentes de negocios. Palabras claves: ERP; Costo; Integración; Control.
Abstract In every project, no matter its kind, we can find four areas that are fundamental for its right development, these are: Quality, Budget, Time and Scope; in the present publication we will focus on the budget, with the use of ERP that allow us to integrate all the documents, including the ones that are written before and after it is closed, distinguishing the importance that they have by been able to combine all areas into one global study. We will also dig into the strong and weak points of each ERP. This systems permits that the project management process information faster, cleanlier and with a better understanding; and as a consequence, they can take decisions related to budget and progress, recommending courses of action, thus, the formation of project managers becomes stronger. Keywords: ERP; Cost; Integrate; Control.
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1.- Introducción La amplia gama de información que se maneja en los proyectos de gran envergadura, hace primordial contar con herramientas que permitan integrar la información proveniente de las distintas áreas de la empresa y controlar las operaciones. Para dar solución a estas problemáticas, surgen los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeador de recursos empresariales) que, en esencia son paquetes informáticos de trabajo que aportan múltiples beneficios a las empresas, principalmente en lo que concierne a uno de sus principales objetivos: aumentar la competitividad. La importancia del tema ha motivado la realización de un estudio que permita alcanzar objetivos como: presentar conceptualmente los ERP, como paquetes informáticos que cubren total o parcialmente todas las áreas funcionales de las empresas; y, además, presentar a Unysoft como un ERP adecuado para empresas constructoras, destacando sus potencialidades, características y procedimiento de trabajo, entre otros.
2.- Objetivos •
Presentar las cualidades y beneficios de los ERP integrados en la empresa, así como también el proceso que deben pasar al implementar un ERP.
•
Dar a conocer algunos ERP utilizados en la zona industrial de chile, y en el área académica para gestionar proyectos.
•
Presentar la importancia de la integración de ERP en la gestión de costos.
•
Mostar como la gestión del costo se ve afectada por la gestión del alcance, plazo, riesgo y la integración.
3.- Metodología empleada: El método utilizado para conocer las características y ventajas de los sistemas ERP en el control de costos de una empresa, corresponde a una investigación bibliográfica de la literatura existente, complementada con análisis de información residente en Internet tanto de proveedores de soluciones tipo ERP como de experiencias de empresas que lo implementaron.
4.- Desarrollo del tema. 4.1 Generalidades de los ERP Estos sistemas comenzaron a desarrollarse en USA durante la segunda guerra mundial, con el objetivo de apoyar la gestión de los recursos materiales que demandaba el ejército. Fueron llamados MRPS (Material Requirements Planning Systems), o sistemas de planeación de requerimientos de materiales. En la década de los 60, las compañías manufactureras retomaron la idea de MRPS con el fin de gestionar y racionalizar sus inventarios y planificar el uso de recursos acorde a la demanda real de sus productos, por lo que los MRPS evolucionan a MRP (Manufacturing Resource Planning). En los años 80 la utilización de estos sistemas incluían conceptos como “Just in Time”, manejo de la relación con clientes y proveedores, entre otros, es así como los MRP evolucionan completamente hasta lo que se conoce como MRP II. En la década de los 90, producto de la globalización, las empresas comenzaron a requerir de sistemas que apoyaran la gestión empresarial, integraran las partes del negocio, promovieran la eficiencia http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
operativa y sirvieran de soporte aspectos críticos de la administración. Así la industria de software en un comienzo desarrolló aplicaciones para integrar los distintos sistemas MRP I y MRP II, que años más tarde se transformaron en los sistemas empresariales integrados, conocidos actualmente como ERP (Enterprise Resource Planning) o Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales. Los Sistemas del tipo ERP (Enterprise Resource Planning) se han definido como un sistema global de planificación de los recursos y de gestión de la información que de forma estructurada puede satisfacer la demanda de las necesidades de gestión de la empresa. Son paquetes de software de tipo World Class que permiten a las empresas evaluar, implementar, automatizar, integrar y gestionar de forma eficiente las diferentes operaciones que se presentan en éstas. Se puede utilizar por todo tipo de empresas, pero se requiere de una adaptación según sean las circunstancias y tipo de organización que tiene cada una de ellas. Estos paquetes de software disponen de módulos específicos para cubrir las exigencias de cada una de las áreas funcionales de la empresa, de tal manera que crean un flujo de trabajo entre los distintos usuarios. Este flujo permite evitar tareas repetitivas, y mejora la comunicación en tiempo real entre todas las áreas que integran la empresa.
Figura 1. Arquitectura básica de un ERP Fuente: Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre 2001.
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4.2 Beneficios y Desventajas Según Benvenuto Vera: La implantación de un sistema ERP, adecuadamente realizada, proporciona los beneficios siguientes: • Automatiza y simplifica procesos que se realizan de forma manual por efecto de imponer una nueva estructura lógica, resultante muchas veces de una reingeniería, con los consiguientes ahorros de tiempo de operación, mejoramiento de la productividad y aumento la competitividad de la empresa. • Integra todas las áreas de una organización de manera que ésta tiene más control sobre su operación, estableciendo lazos de cooperación y coordinación entre los distintos departamentos, facilitando el proceso de control y auditoría. • Permite disponer de una solución integrada para algunas de las funciones de la organización, lo cual garantiza la actualización continua e inmediata de los datos en las diversas zonas geográficas donde se ubique la organización, mejorando así el proceso de la toma de decisiones. • Se crea una Base de datos centralizada en la cual se registran, procesan, monitorean y controlan todas las funciones que se realizan en la empresa independientemente de la ubicación geográfica, el acceso a la información a una base de datos única, centralizada e integrada mejora el proceso de toma de decisiones. A menudo las organizaciones tienen diferentes tipos de software integrados dentro de ella. Un sistema ERP consolida todo el software en un solo sistema. Y algunas desventajas de estos sistemas son: • Costos: Este es uno de los inconvenientes más importantes que enfrenta una empresa. Además de los propios al producto existen costos como los de capacitación, implementación, soporte, configuración, etc. • Tiempo y complejidad de Implementación: La implementación de un sistema ERP es un proceso intensivo en el uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las operaciones de la empresa. • Personal: Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas por personas, si éstas no están bien entrenadas y no tienen habilidades para el manejo del sistema ERP, la organización se verá afectada como un todo.
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4.3 Etapas en la empresa al integrar un ERP según Norris. 1. Etapa Inicial: La empresa se encuentra iniciando sus actividades y carece de recursos de tecnología de información. El Control lo realizan con procesadores de texto u hojas de cálculo. Se buscan herramientas adecuadas para sus funciones pero el interés por los sistemas como los ERP es muy bajo o nulo. 2. Sistemas no Integrados: La empresa ya cuenta con algún software de apoyo para algunas áreas, como Sistemas de Administración Financiera para las áreas contables, Paquetes de Diseño y administración de materiales para el área de producción, Sistema de Administración de Facturas de Clientes, Sistemas de Inventarios para los almacenes, etc. Si bien en esta etapa la empresa ha intentado satisfacer las necesidades de tecnología de información y cuenta con herramientas de apoyo en cada área, no cuenta con la información integrada. Esto obliga a consultar a cada departamento la información requerida para después integrarla y poder conocer la situación de la empresa. Esto se repite cada vez que se necesite otro dato similar e incluso el mismo dato pero actualizado. 3. Función Limitada de ERP: La empresa ha implementado soluciones del tipo ERP en algunas unidades de negocio, como las oficinas centrales o solo en las sucursales más grandes, debido al alto costo de la implementación. Los beneficios no se logran apreciar o se aprecian en menor medida, pero se puede convertir en las condiciones propicias para seguir desarrollándose e integrar la empresa por completo, a medida que los recursos lo permitan. 4. Unidades de Negocios Integradas por ERP: Etapa alcanzada cuando se ha podido llevar el ERP a todas y cada una de las unidades de negocio de la empresa, es decir ya toda la empresa cuenta con la herramienta de planeación de recursos y puede usarla plenamente. En esta etapa se eliminan los procesos de administración de información no integrados y sus funciones pasan al sistema ERP. La principal característica de esta etapa es la comunicación entre las unidades de negocios. Particularmente, en las empresas dispersas geográficamente es posible contar con datos como si todo estuviera en un mismo lugar y así decidir y actuar en menor tiempo y oportunamente. 5. Empresa Integrada con ERP: Esta última etapa se caracteriza porque se ha logrado la integración plena en la empresa. Todas las funciones de manejo de información administrativa pueden llevarse a través del sistema ERP y quienes toman decisiones cuentan con una efectiva herramienta para enfrentar desafíos en la empresa y darle la eficacia necesaria en este ambiente. 4.4 ERP utilizados en la gestión de proyectos. Para la descripción de los ERP utilizados en la gestión de proyectos se tomara en cuenta el nivel de utilización de este en la zona norte de Chile y los ERP implementados a nivel académico en los proyectos de estudios. 4.4.1 ERP Primavera El sistema de gestión empresarial de PRIMAVERA junta las más recientes novedades tecnológicas a las funcionalidades que promueven la máxima productividad de las empresas, en un entorno armonioso e intuitivo, impulsando al máximo el desempeño de cada usuario. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Basada en una plataforma transversal caracterizada por su robustez, fiabilidad, integridad y seguridad, el ERP PRIMAVERA incluye un conjunto de módulos completamente integrados que abarcan las principales áreas funcionales de las empresas. Una de sus principales características es su adherencia, en términos de sistema computacional, las metodologías y el Estado de Arte en Gerencia de proyectos difundidos por PMI. Una de los módulos más utilizados de PRIMAVERA en la gestión de proyectos es la planificación y programación de proyectos, este es utilizado tanto en las grandes empresas como en las Pymes. Características generales: • Gerencia de proyectos únicos y múltiples. • Acceso multi-usuario con bloqueo individual de registros. • Banco de datos relacional Oracle. • Gerencia centralizada de recursos. • Mejor comunicación entre el Gerente del proyecto con el equipo. • Acceso a tabla de actividades, gráfico de Gantt, diagrama de red e histograma de recursos. • Creación de dependencias, cálculos y nivelaciones. • Análisis de costos, programación y valor ganado (earned value). • Control de ocurrencias (issues). Usuarios: • Directores y coordinadores de áreas. • Gerentes de proyectos. • Escritorio de Gerencia de Proyectos – EGP (Project Management Office – PMO).
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Figura 2. Herramientas que integran el portafolio de productos primavera. 4.4.2 PRINCE2® (Projects In Controlled Environment) PRINCE2, es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos. El método los divide en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2, a diferencia de otros sistemas de ERP, está "enfocado en los productos", es decir, los planes se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2 proporciona un lenguaje común para su mejor entendimiento en todas las etapas del proyecto. Esta metodología fue creada en Londres en 1989 como una iniciativa del gobierno para apoyar y garantizar la forma de desarrollar proyectos. Estaba dirigida en un inicio al área de Sistemas de Información y luego se convirtió en el estándar a seguir por todas las entidades gubernamentales en el país y en años siguientes se expendió por toda Europa y el mundo. La mayoría de las compañías multinacionales han ido adoptando esta metodología de gerenciamiento de proyectos o Project Management. Esta es una combinación de 7 procesos, 7 temas y de 3 técnicas.
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Procesos: • • • • • • •
[SU] Comienzo de un Proyecto (Starting Up a Project). [IP] Inicio de un Proyecto (Initiating a Project). [DP] Dirigir un Proyecto (Directing a Project). [CS] Controlar una Fase (Controlling a Stage). [MP] Gestión del Suministro de Productos (Managing Product Delivery). [SB] Gestión del Límite de las Fases (Managing Stage Boundaries). [CP] Cerrar un Proyecto (Closing a Project)
Temas: • • • • • • •
Proceso de Negocio (Business Case). Organización (Organization). Calidad (Quality). Planes (Plans). Riesgo (Risk Management). Control del Cambio (Change Control). Progreso (Progress)
Técnicas: • Planificación en Base del Producto (Product-based planning). • Control del Cambio (Change control). • Revisión de la Calidad (Quality review). Beneficios de PRINCE2 • Un comienzo organizado y controlado, asegurando que existe una razón válida para el proyecto y que todas las personas y los recursos están organizados y listos para el proyecto. • Un desarrollo organizado y controlado, asegurando que, una vez que el proyecto está organizado y ha comenzado, su validez se mantiene y el trabajo realizado es controlado durante toda la vida del proyecto. • Un final organizado y controlado: un final controlado es siempre mejor que la tendencia natural a la deriva en la vida operativa del producto de un proyecto, por ello, tenemos que asegurarnos de que la entrega inmediata del proyecto ha sido aceptada por nuestro cliente antes de cerrar el proyecto oficialmente. • Revisiones periódicas de los progresos. • Flexibilidad en las decisiones. • Dirección de control automática en caso de desviación del plan original gracias al principio de “Gestión por Excepción”. • Implicación de la dirección y de aquellos que participan en el proyecto en el momento y lugar adecuado. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Buena comunicación entre el proyecto, la dirección del proyecto y el resto de la organización.
Figura 3. Modelo de trabajo de PRINCE 2. Fuente: El libro “Éxito en la gestión de proyectos con PRINCE2”
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4.4.3 ERP UNYSOFT Este ERP permite la captura de datos y procesos por Internet, lo que se traduce en vincular y mantener conexiones remotas de las aplicaciones (procesar información en una misma base de dato, en áreas físicas distantes) de Unysoft en un ambiente gráfico amigable y compatible con productos Microsoft®. A través de este software se busca realizar cambios importantes en cuanto a productividad profesional, ya que permite administrar y realizar procesos empresariales habituales (presupuestar, planificar, cotizar, comprar, contabilizar, etc.), orientándolos al cálculo de indicadores de gestión que contribuyan al proceso oportuno de toma de decisiones. Modelo General de Procesos (Sobre el cual se implementa Unysoft ERP)
Figura 4. Flujo de planificación y presupuestos Unysoft 2010.
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Módulos de UNYSOFT Modulo UNYDAT: Permite organizar la información que será administrada, codificando y clasificando los datos a partir de las bibliotecas de datos o tablas maestras que posee Unysoft. En estas tablas maestras los datos se ingresan, procesan y vinculan, a objeto de interrelacionar información y generar flujos coherentes de datos, acordes a las características particulares de la empresa. Modulo UNYPRE: El módulo Unypre es una herramienta de planificación y control sobre los demás módulos, siendo posible su empleo conjunta o separadamente. En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros. Modulo UNYADQ: El módulo Unyadq es una solución para los procesos de planificación y administración de abastecimiento, que relaciona sus procesos con las demás áreas de una empresa, evitando así trabajar en forma aislada y la duplicación de tareas que eso conlleva. Específicamente, sirve de base para la valorización de inventario (PPP o Lifo), actualización de precios unitarios de un presupuesto, relacionar las entradas de bodega con una orden de compra, entregar la información de los recursos comprometidos y recepcionados, etc. Modulo UNYBOD: Este módulo está orientado a la Administración de Inventario y, al igual que el módulo Unyadq, permite relacionar sus procesos con las demás áreas de la organización, haciendo que la información se vincule con los procesos de cada una de ellas. Así, por ejemplo, relaciona las entradas de bodega con una orden de compra, entregando la información de los recursos recepcionados por orden de compra; genera un Borrador Contable a fin de centralizar la información contable de la empresa; y aporta al ítem de un presupuesto con información acerca de los consumos reales generados en el proyecto. 4.5.- Gestión de los costos del proyecto y la integración de UNYSOFT por el modulo UNYPRE. En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros. Con respecto al objetivo del módulo, el fabricante señala que busca facilitar la estimación y sensibilización de costos y que permite diseñar una estructura de costos y control integrado para toda la empresa. Además, a través de Unypre se puede obtener información relacionada con programas de avance, flujos programados de actividades y recursos, controles presupuestarios y proyecciones de un proyecto. Algunos de los principales resultados que se pueden obtener por medio de este módulo se refieren a que: aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.); facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto; posibilita http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
la formulación de presupuestos tan detallados como el usuario lo requiera; permite estructurar costos unitarios, compuestos, fórmulas de tarifas, rendimientos y cubicaciones, por área física de un proyecto, frentes de trabajo o centros de costos; permite programar el avance físico y económico de un proyecto (Carta Gantt o CPM), importando o exportando datos con otros sistemas como Primavera, Microsoft Project, etc.; posibilita estructurar controles presupuestarios de costos en diferentes niveles de agregación o desagregación (por proyecto, presupuesto, partida, actividad, recurso y/o Centros de Costos), los que se pueden ejecutar en conjunto con otros sistemas Unysoft, de forma aislada o importando y cruzando datos con sistemas propios de cada empresa. Una característica del Sistema Unypre es que, operativamente, tiene una amplia capacidad de sensibilizar y simular diferentes escenarios económicos y situaciones de riesgo, conjuntamente con retroalimentarse en forma periódica de la realidad del proyecto (costos reales) y producir revisiones de presupuesto y proyecciones. Con respecto al Control Presupuestario, las opciones que se incluyen en Unypre, buscan agrupar el máximo de funciones de planificación, coordinación, organización y control que ejecuta la empresa, en uno o varios módulos y consolidarlas. Además, pueden emitirse diversos informes para controlar, existiendo procesos de validación de datos, uniformidad de criterios y formación de archivos de uso común para múltiples usuarios, interactiva y simultáneamente, que posibilitan la revisión de los costos presupuestados, previstos, reales y tendencias. El Control de Proyectos debe contar con políticas bien definidas a nivel de empresa, a fin de orientar el esfuerzo para el proceso y generación de informes. Así, los proyectos deben organizarse por áreas físicas, tener un plan de cuentas contables y centros de costos acorde con la organización y estructura de control de la empresa y método que aplicará. En relación a los métodos de control presupuestario, el control básico se centra en capturar información periódica de costos reales en recurso humano, materiales, Subcontratos, maquinaria y equipo propio y otros costos. El Control de Costos Aplicados (Control del Costo basado en las salidas de bodega) permite gestionar y controlar los costos de ciertos bienes y servicios por ítem de presupuesto o cuenta de costo, fundamentándose en lo que efectivamente fue recepcionado y utilizado (salida de recurso o consumo). Las salidas de recursos se pueden registrar por proyecto; por ítem de presupuesto, Unidad de Negocio, Centro de Costos y Unidad Física; según quien autoriza el retiro del recurso; y según la unidad final (vivienda, lote, área) o personal que retira o usa el servicio. Con este módulo puede llevarse un control detallado del uso presupuestado y real de equipo propio: como INGRESO se registra el total horas o kilómetros disponibles presupuestariamente y como SALIDA el uso diario o periódico del bien. Toda la información procesada por este módulo es comparada a nivel de presupuesto. Es necesario destacar que el Control del Costo a nivel de actividad o ítem de presupuesto se basará en el análisis del indicador Re/Pr, el cual compara el Costo Real con el Previsto para la actividad, permitiendo capitalizar la experiencia en forma más concreta. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El control de costos reales o aplicados de un proyecto, debe esperar a que estos costos se manifiesten (que se consuma el recurso), por lo tanto el control básico por lo general no es oportuno y debe complementarse con un Control de Gastos Comprometidos (lo adquirido), en forma simultánea. El Control del Gasto comprometido es fundamental en un Sistema de Control, se puede aplicar a todos los recursos de un proyecto, pudiendo abordarse por recurso, por ítem de presupuesto, por Unidad de Negocio, cuenta contable o centro de costo o clase de recurso. Cuando se controlan los gastos comprometidos por recurso, se produce una comparación interactiva con el usuario de los pedidos de un proyecto, cotización, órdenes de compras y recepciones con los recursos presupuestados, en cantidad y valor. Del mismo modo, se pueden clasificar todos los compromisos por ítem de presupuesto, teniendo la seguridad que el empleo del bien o servicio adquirido sólo podrá ser utilizado en dicho ítem o actividad. El control por Unidad de Negocio, cuenta contable o cuenta de costos logra que el usuario determine montos máximos de presupuesto disponible de un proyecto clasificado por cuenta contable. Cada vez que se compromete una compra de un bien o servicio, ésta se clasifica por cuenta y/o unidad de negocio y podrá generarse una serie de informes que acumulan y generan análisis de desviaciones. Por último, el control por centro de costo, clasifica todos los compromisos sobre la base de la agrupación de ítem de presupuestos y recursos. Todo lo indicado puede realizarse simultáneamente, efectuando controles en distintos niveles según las necesidades de control de la empresa y proyecto. En Unysoft, el requisito es que se haya formulado y programado un proyecto a través del Sistema de Presupuesto Unypre. Por otra parte, el Control Integrado consolida información proveniente de las distintas áreas de la empresa, proporcionando elementos de juicio certeros que facilitarán la toma de decisiones y permitirán la capitalización de la experiencia. Para poder efectuar cualquier tipo de control, se hace necesaria la existencia de un parámetro de comparación para compararlo con los datos reales. En los proyectos de construcción, el parámetro de comparación lo constituye el Presupuesto programado, que indica los costos presupuestados y la distribución en el tiempo de cada una de las actividades. Luego, una vez en marcha el proyecto, comenzarán a registrarse los gastos comprometidos y los costos reales, los cuales se relacionan con actividades del presupuesto y/o con centros de costos. Así, se denomina “gasto” al hecho de adquirir un recurso y “costo” el hecho de “utilizar” dicho recurso. El gasto emanado de las órdenes de compra se denomina Gasto Comprometido, en tanto que el Gasto Consolidado o Facturado, se relaciona con el registro contable de las facturas correspondientes (la factura pasa a ser un instrumento legal para cuantificar contablemente dicho gasto). El sistema de control implementado en el proyecto comenzará a poblarse de datos reales, con los cuales Unysoft calculará los indicadores básicos para efectuar el Control. Estos indicadores deben interpretarse según se esté analizando el gasto comprometido o el costo. Los indicadores son el resultado de comparar los conceptos Real, Previsto y Presupuestado y corresponden a: Re/Pp, Re/Pr, Pr/Pp. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Desde el punto de vista del costo, los costos presupuestados (Pp) corresponden a los costos relacionados al presupuesto de control, y los costos reales (Re) corresponden a los costos efectivos, producto del desarrollo del proyecto (salidas de recursos). Por otro lado, se puede tener el avance real al comparar los costos presupuestados (Pp) con los costos previstos (Pr): Pr/Pp. Cuando se requiere comparar el costo, ya no se puede comparar lo “presupuestado” con lo “real”, ya que se necesita conocer los costos, pero en un mismo parámetro de tiempo. Por lo anterior, se justifica el concepto de “previsto” (Pr) que busca obtener el costo presupuestado pero llevado a términos reales de tiempo, el cual al ser comparado al costo real del proyecto, se obtiene la relación Re/Pr. Si el factor es superior a 1 (100%), la evaluación indica un mayor costo; si el resultado es menor a 1, indica un ahorro, eficiencia en la ejecución. Finalmente, con respecto a los indicadores que se obtienen para controlar el proyecto: • Al analizar el Gasto, el indicador Re/Pp (Gasto Real con respecto al Presupuestado), que compara los gastos reales (los registrados a través de las órdenes de compra realizadas) y los presupuestados, permite vislumbrar el saldo de presupuesto para gastar, de tal forma de ajustarse a lo presupuestado, considerando el saldo de obra por ejecutar. En Centros de Costos con sus actividades finalizadas, permitirá concluir si se sobrepasó o no el presupuesto disponible. • Cuando se analiza el Gasto de la Clase de Recurso Materiales, el indicador Re/Pr, que compara los gastos reales con los previstos (para el avance real) puede verse alterado cuando se han realizado adquisiciones de gran parte de los materiales necesarios para el proyecto. La gran mayoría de los materiales no se adquieren según el avance real que se vaya presentando, por lo general obedece a estrategias en la Gestión de Adquisiciones orientadas, por ejemplo, a obtener descuentos importantes por compras anticipadas. Por lo tanto, en el caso de esta clase de recurso, el indicador mencionado no es el más adecuado para analizar el comportamiento del Gasto, quedándonos con el indicador Real / Presupuestado, tal como se mencionó en el párrafo anterior. • Para la clase de recurso Materiales es esencial el control del gasto comprometido y del costo real, conjuntamente, ya que se espera que el consumo de recursos se ajuste al gasto comprometido para evitar efectuar nuevas adquisiciones que significarán sobrepasar lo presupuestado. • Las demás clases de recursos tienen un comportamiento gasto/costo equivalente, ya que en el caso de la mano de obra, por ejemplo, lo “gastado” debiera ser lo consumido. En estos casos sí correspondería utilizar el concepto de Previsto para analizar el Gasto (Gasto Real/ Gasto Previsto). 4.5.1 Estimación y preparación del presupuesto de costos. El presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. Es por ello que previo al estudio de costos es necesario tener una serie de entradas, que juntas convergen en un presupuesto, para así ser ingresadas en la base de datos de UNYSOFT. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El ERP UNYSOFT juega un papel muy importante al ser integrador de todos los estudios previos que serán controlados en su materialización y también para capitalizar la experiencia de cada proyecto, las entradas necesarias para el presupuesto de los costos son: • Enunciado del Alcance del Proyecto • Estructura de Desglose del Trabajo (proporciona la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto) • Estimaciones de Costos de las Actividades Incluyendo estudios de contingencias • Cronograma del Proyecto con • Calendarios de Recursos • Plan de Gestión de Costes • Registro de riesgos 4.5.2 Control de costos. El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios. Es por ello que aquí juega un papel fundamental el ERP para llevar a cabo el control de costos, solicitando las siguientes entradas. • • • • • •
Línea Base de Coste Requisitos para la Financiación del Proyecto Informes de Rendimiento Información sobre el Rendimiento del Trabajo Solicitudes de Cambio Aprobadas Plan de Gestión del Proyecto
Para controlar los proyectos por medio de UNYPRE Podemos obtener las siguientes salidas para generar los informes pertinentes. • • • • • • • •
Estimaciones de Costes (Actualizaciones) Línea Base de Coste (Actualizaciones) Mediciones del Rendimiento Conclusión Proyectada Cambios Solicitados Acciones Correctivas Recomendadas Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
5.- Conclusiones La utilización de los ERP para el control de costos: Aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.)
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Facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto Uno de los principales objetivos que persiguen las empresas al momento de implantar el ERP es la necesidad de tener acceso a información confiable, precisa y oportuna, optimización de los procesos de la organización y la posibilidad de compartir información entre todas las áreas de la organización El 91% de las empresas afirma que la implementación de un sistema ERP permite administrar la información de manera más eficiente y eficaz, según lo esperado. Pero, se debe considerar que este sistema es una herramienta de gestión empresarial, que solo entrega información, por lo que se requiere poseer las herramientas y conocimientos adecuados para obtener el mayor provecho de estos sistemas.
Referencias (1) Norris. E-Business and ERP Transforming the Enterprise, 2000. (2) Nathalí Rojas. Proyecto de productividad 2006-2007 “hacia nuevos sueños” “aplicación de un ERP a proyectos de construcción”. año 2008. (3) Omar López. Planeando y Controlando con Primavera Enterprise, año 2007. (4) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Tercera edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc. Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre 2001.
Correspondencia Alejandro Gonzalez Jofre. Email a.gonzalezjofre@gmail.com
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APLICACION DE LA GESTIÓN DEL RIESGO EN UN PROYECTO MINERO González Adonis, S. Soto Valdivia, K. Zuleta González, E.
Resumen La implementación de una apropiada gestión del riesgo en el rubro de la construcción ha ido creciendo con mayor frecuencia en el último tiempo, existiendo la necesidad de una mejora continua en la gestión de los proyectos. Entonces, se puede afirmar que los proyectos mal concebidos o mal diseñados presentan riesgos e incertidumbres con mayor frecuencia, los cuales deben ser identificados, controlados o evitados mediante una adecuada Gestión de Riesgos, considerando la aplicación de métodos y herramientas de gestión, que faciliten implementar acciones correctivas o preventivas, acertadas para que los proyectos tengan el plazo, costo y calidad previstos, asegurando de esta manera salvaguardar el valor de ellos. El objetivo principal de la Gestión de Riesgos es aumentar la Probabilidad y el Impacto de los eventos positivos, y disminuir la Probabilidad y el Impacto de los eventos adversos para el proyecto, identificando y cuantificando, para luego generar planes de contingencia y controlar los riesgos que pueden impactar sobre el proyecto. Esto se realiza esencialmente en los procesos asociados a la planificación y control de riesgos. En consecuencia, cada proyecto debe ser analizado con minuciosidad tomando en cuenta muchas variables, por ende, es fundamental el contexto en el que se desarrollará. Palabras claves: Gestión, Probabilidad, Impacto
Abstract The appropriate implementation of risk management in the field of construction has grown more frequent in the last times, as there is a need for continuous improvement in the management of projects. Then, we can say that projects poorly designed or poorly designed involve risks and uncertainties more often, which should be identified, controlled or avoided through proper risk management, considering the application of methods and management tools, to facilitate corrective actions or http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
preventive for successful projects to have the term, expected cost and quality, thus ensuring safeguarding the value of them. The main objective of Risk Management is to increase the probability and impact of positive events, and decrease the probability and impact of adverse events for the project, identifying and quantifying, and then generate contingency plans and control the risks that may impact on the project. This is essentially done in the processes associated with planning and risk control. Consequently, each project must be meticulously analyzed taking into account many variables, therefore, it is essential the context in which they develop. Keywords: Management, Probability, Impact
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1. - Introducción Para construir se requiere de una gestión eficiente y competitiva, es justamente en este punto donde surge la necesidad de prever y anticipar los hechos que puedan ir en contra del buen desenvolvimiento del proyecto como un todo, ya sea en la etapa de concepción, diseño, construcción o en su puesta en marcha. Sin embargo, se sabe que con una buena planificación no necesariamente se asegura el éxito de un proyecto. Existen riesgos e incertidumbres asociados a los diversos procesos que se presentan en todas las etapas del proyecto, cuyas consecuencias, son positivas o negativas, los cuales se manifiestan en gran magnitud durante la etapa de construcción. Desde esta óptica, se puede afirmar que los proyectos mal concebidos o mal diseñados presentan riesgos e incertidumbres con mayor frecuencia, los cuales deben ser identificados, controlados o evitados mediante una adecuada Gestión de Riesgos.
2.- Objetivos •
El objetivo principal de la Gestión de los Riesgos del Proyecto es aumentar la Probabilidad y el Impacto de los eventos positivos, y disminuir la Probabilidad y el Impacto de los eventos adversos para el proyecto, identificando y cuantificando estos, para luego generar planes de contingencia y controlar los riesgos que pueden impactar sobre el proyecto.
•
Proponer una adecuada Gestión del riesgo, utilizando las herramientas de Gestión de Riesgos definidas en el PMBOK, para asegurar el éxito del proyecto.
•
Generar un plan de gestión del riesgo tal que permita que el proyecto se realice, dentro el costo, tiempo y calidad especificados, La elaboración de este plan, tiene como objetivo garantizar un escenario óptimo y confiable frente a los múltiples riesgos que pueden presentarse en el proyecto en estudio, y de esta forma, disminuir variadas pérdidas asociadas a estos riesgos e imprevistos.
3.- Metodología empleada: El método utilizado para conocer las características de la Gestión del Riesgo, como su Plan, corresponde como base bibliográfica de la literatura existente, en este caso la Guía del PMBOK edición 2008.
4.- Desarrollo del tema. 4.1 Procesos de la Gestión de Riesgos en la Construcción (GRC) La Gestión de Riesgos en la Construcción es una herramienta que se aplica para realizar una serie de acciones y procesos coordinados a lo largo del ciclo de vida del proyecto con la finalidad de reducir la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados y reducir el impacto de los mismos si es que ocurriesen, consiguiendo de esta manera los objetivos del proyecto y asegurando su valor. A continuación se mostrará los Procesos que se involucran en la gestión de los Riesgos en un Proyecto, en el cual se identifican los riesgos, se analizan, se planifican sus respuestas y luego se hace el seguimiento, siempre actualizando la información de registro de riesgos.
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Figura 1. Diagrama de flujo de Procesos de Gestión de los Riesgos-PMI Fuente: (Guía del PMBOK) Edición 2008, formato propio.
4.1.1 Planificación Gestión de Riesgos Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
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4.1.2 Identificación del Riesgo En el proceso de la identificación de los riesgos, nos ayuda a determinar de manera específica los riesgos que nos pueden afectar al Proyecto y así poder responder la interrogante ¿Cuáles son los riesgos? Es importante además determinar a las personas que participan en la identificación de dichos Riesgos, entre algunos, podemos nombrar los siguientes: Director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. La identificación de los Riesgos es un proceso reiterado, ya que a medida que el Proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida, “nacen” nuevos Riesgos, por tanto hay que estar atentos a eventual aparición. 4.1.3 Análisis de Riesgo (Cualitativo y Cuantitativo): 4.1.3.1 Análisis Cualitativo. Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del proyecto como de otros interesados. 4.1.3.2 Análisis Cuantitativo Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos eventos de riesgo. 4.1.4 Planificación de Respuesta a los riesgos La planificación de la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones de solución y determinar acciones para promover las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Las respuestas planificadas a los riesgos deben ser coherentes con la importancia de los mismos, pues existe un costo relativo al esfuerzo realizado para controlar y tratar dichos riesgos. Las respuestas a los riesgos deben: •
Tener un costo razonable con respecto al beneficio http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Ser aplicadas a su debido tiempo
•
Ser realistas dentro del contexto del proyecto
•
Estar acordadas por las partes implicadas y a cargo de una persona responsable
El proceso de Planificación de Respuesta a los riesgos tiene como finalidad plantear soluciones y estrategias de control, monitoreo, minimización y erradicación de los riesgos identificados en la etapa de Análisis de Riesgos. 4.1.5 Monitoreo y Control de Riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto. A continuación se muestra esquemáticamente el proceso de monitoreo y control de riesgos del PMI, expuesto en el PMBOK. 4.2 Análisis de los Stakeholders: 4.2.1 Definición de los Stakeholders Stakeholders es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholders Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa». Estos grupos o individuos son los públicos interesados o el entorno interesado ("Stakeholders"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios. Se puede definir como cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las actividades o la marcha de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc. En la gestión de proyectos, los involucrados o interesados ("Stakeholders") son todas aquellas personas u organizaciones que afectan o son afectadas por el proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Una buena planificación de proyectos debe involucrar la identificación y clasificación de los interesados, así como el estudio y la determinación de sus necesidades y expectativas. 4.2.1.1 Tipos de interesados a) Aquellos que serán afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta influencia sobre él, pero que no están directamente involucrados con la ejecución del trabajo
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b) Organizaciones que tienen algún interés en que los resultados del proyecto cumplan con ciertas regulaciones. 4.2.2 Preparación lista de Involucrados Este proceso consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el mismo. Los intereses de los involucrados se pueden ver afectados positiva o negativamente, lo que determinará la influencia de éstos sobre el proyecto y sus entregables. Para asegurar el éxito del proyecto se debe identificar a los interesados desde el comienzo del mismo y así maximizaremos las influencias positivas y mitigaremos los impactos negativos potenciales. Para este proceso, analizarán las empresas u organizaciones internas y externas a la empresa. En el siguiente diagrama de flujo se aprecian: •
La entrada “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto”, el cual suministra información sobre las partes internas y externas que participan en el proyecto.
•
La entrada “Documentos de Adquisición” es decir, el contrato establecido entre nuestra empresa y el mandante. También se incluyen los proveedores.
•
La entrada “Activos de los Procesos de la Organización” que incluyen plantillas de registro, lecciones aprendidas e interesados de proyectos anteriores.
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Figura 2. Diagrama de flujo de Procesos Planificar los Interesados Fuente: (Guía del PMBOK) Edición 2008, formato propio.
4.3 Riesgos en los Contratos en la Construcción. 4.3.1 Definición de Contrato. Según lo señalado por el artículo 7º del Código del Trabajo, el contrato individual de trabajo es un acuerdo entre el trabajador y el empleador, por el cual el primero se compromete a prestar servicios personales bajo subordinación y dependencia de un empleador, quien se compromete a pagar una remuneración por los servicios prestados. A partir de la definición anterior se puede establecer que el contrato de trabajo supone la existencia de un acuerdo entre empleador y trabajador, prestación de servicios personales del trabajador, pago de una remuneración por el empleador, relación de subordinación o dependencia, bajo la cual se prestan los servicios. Esta relación de subordinación o dependencia se traduce en la facultad o poder del empleador de dar instrucciones u órdenes al trabajador. Características del contrato de trabajo.) El contrato de trabajo es consensual, esto es, su perfeccionamiento se produce con el solo acuerdo de las partes, en que una de ellas se obliga a prestar servicios a la otra en las condiciones señaladas por la ley laboral, a saber, que se trate de servicios personales, subordinados y remunerados.
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En otras palabras, el contrato de trabajo existe desde el exacto momento en que las partes llegan a acuerdo sobre los elementos señalados, sin que sea necesario cumplir con ningún requisito adicional como su escrituración. Los principios básicos de un contrato siempre deben ser los siguientes: •
Buena fe de las partes en el pensar y en el actuar.
•
Reconocimiento mutuo de honestidad de las partes: confianza.
•
Voluntad para entender y aceptar la realidad de la otra parte.
•
Voluntad de las partes para conseguir un objetivo común.
•
Cada parte paga sus propias culpas.
•
Una parte no puede beneficiarse o enriquecerse a costa de la otra por culpas propias.
•
Una parte no puede perjudicar a la otra por culpas propias.
En el caso de la construcción, dicho contrato es celebrado entre el especialista, que construye (habiéndose adjudicado la propuesta) y el dueño que financia y fija sus objetivos de acuerdo a sus necesidades y posibilidades. 4.3.2 Clasificación de Contrato En el desarrollo de un proyecto de construcción, se pueden celebrar distintos tipos de contratos, dependiendo de las etapas del proyecto que abarque la tarea del contratista. A continuación se nombran alguno de los tipos de contratos de construcción según su clasificación: 4.3.2.1 Clasificación según su Alcance: •
Ingeniería o Enginieering (E)
•
Ingeniería y Adquisiciones o Enginieering and Procurement (EP).
•
Ingeniería, Adquisiciones y Construcción o Enginieering, Procurement and Construction (EPC).
•
Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción o Enginieering, Procurement and Construction Management (EPCM).
•
Construcción o Construction (C).
•
Diseño y Construcción o Design and Construction (D&B)
•
Construction Management at Risk o Gestión de Riesgos en la Construcción (CM@RISK®).
•
Llave en mano
4.3.2.2 Clasificación de contratos según su precio y forma de pago. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Contrato a Suma Alzada.
•
Serie de Precios unitarios.
•
Administración Delegada o Gastos Rembolsables.
•
Open Book o Libros Abiertos
•
Target Contract o Presupuesto Meta.
En un proyecto complejo, como son los de construcción, según Briceño (2006), las formas contractuales pueden ser múltiples, atendiendo fundamentalmente a la información disponible de la obra a su inicio, percepción de la variabilidad esperada en las cantidades, apreciación de la capacidad técnica propia para ejercer la supervisión, ventajas económicas de cada una, además de la apreciación relativa de la criticidad que para el mandante tengan las variables costo, calidad y plazo. 4.3.3 Contrato como Herramienta para distribución de riesgos Distribuir el riesgo, es asignar cada riesgo a la parte que mejor lo puede controlar, administrar, asegurar, o absorber. Muchas disputas aparecen cuando las partes se ven forzadas a enfrentar impactos adversos de una distribución de riesgo no razonable. Frente a la pregunta ¿quién debe asumir los riesgos? la respuesta es que debe ser quien esté en las mejores condiciones para evaluarlos correctamente y controlarlos eficientemente. La necesidad de adecuar a la realidad el alcance del servicio o de la obra contratada y la ocurrencia de imprevistos, puede alterar los costos y tiempos previstos para fijar los precios y plazos del contrato. Los documentos del contrato deben permitir que estas alteraciones a lo previsto puedan ser debidamente compensadas. Una buena gestión disminuirá los efectos negativos de variaciones e imprevistos, pero difícilmente los eliminará (Campero y Alarcón, 2008).
4.4 Aplicación de la Gestión de los Riesgos en el Proyecto de estudio. 4.4.1 Antecedentes 4.4.1.1 Alcance del Proyecto La Obra o Servicio objeto de este Contrato será prestado en Lomas Bayas, de propiedad de Xstrata Copper Chile S.A., la que se encuentra ubicada en Región de Antofagasta. En el presente documento se detallan los trabajos asociados al montaje de la planta de chancado, correa alimentadora, correas transportadoras y salas eléctricas, se incluyen, tanto las obras civiles respectivas como las totalidad de los trabajos eléctricos, de instrumentación y control, para el correcto funcionamiento del nuevo circuito de transporte de mineral hasta el actual stock pile. Por http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
tanto, el alcance considera todos los trabajos asociados a las disciplinas Civil, Estructural, Mecánica, Cañerías y Eléctrica. El presente alcance corresponde a la construcción principal del sistema HEAP, basados en el desarrollo de la ingeniería de detalle que actualmente está en proceso. Debido a ello, el Contratista seleccionado por CMXLB será informado de las actualizaciones correspondientes a la Ingeniería de Detalles del sistema. 4.4.1.2 Procesos de Gestión del Riesgo 4.4.1.2.1 Planificación Gestión de los Riesgos Una vez definido el Alcance del Proyecto “Servicio de Construcción y Montaje Planta de Chancado Semimovil y Correas Overland, Lomas II – HEAP” se plantea el objetivo “asegurar que la estructura se construya dentro del presupuesto, calidad y plazo estipulados”. El planteamiento de los objetivos y en definitiva que hay qué hacer, se realiza por medio de entradas como el Alcance del Proyecto, así mismo se han utilizado herramientas entregadas por el PMI, como por ejemplo reuniones de planificación y análisis con compañeros estudios en el mismo Proyecto, pero enfocados en otras áreas, revisión de documentos donde se encuentra información del Proyecto. Finalmente la salida de este proceso es el Plan de Gestión del Riesgo. 4.4.1.2.2 Identificación de los Riesgos Para identificar los riesgos en el Proyecto, se utilizaron la entrada principal de plan de gestión del Riesgo entregada del proceso anterior. Luego se han realizado herramientas como: •
La Estructura de desglose de riesgos (RBS) del proyecto según la clasificación después del brainstorming, en la cual se definieron riesgos externos e internos.
•
Además se utilizó la herramienta de Diagramación de Causa y Efecto (Ishikawa) para identificar las causas de los riesgos.
obtenida
La salida que se genera de este proceso es el registro de Riesgos que se identifican el riesgo propiamente tal, su causa inmediata y su causa raíz. El registro de estos se realizó inicialmente por área que se desgloso en el RBS. Por tanto el RBS es una de las herramientas más importante que entrega un orden y claro alcance de lo que se quiere identificar.
4.4.1.2.3 Análisis de Riesgo (Cualitativo y Cuantitativo) El análisis cualitativo evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando: •
La probabilidad de ocurrencia
•
El impacto correspondiente sobre los objetivos del Proyecto.
El Análisis Cualitativo de Riesgos es una forma rápida de establecer prioridades para la Planificación de la Respuesta a los Riesgos del Proyecto en estudio. A continuación se mencionan los pasos de este análisis: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Se establecen los criterios de definición de Impacto y Probabilidad. Tabla 1. Definición Probabilidad (Proceso Análisis Cualitativo) Fuente: Propia
Puntaje
Probabilidad
1 2 3 4 5
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Descripción de Ocurrencia % 0-10 11-20 21-49 50-89 90-100
Tabla 2. Definición de Impacto (Proceso Análisis Cualitativo) Fuente: Propia
Impacto
Muy Bajo 1 <=5
Bajo 2 6-29
Moderado 3 30-40
Alto 5 50-79
Muy Alto 10 >=80
<1
1-2
3-4
5-6
7-8
Leves
Menores
Mayores
Incapacidad
<5
6-10
11-20
21-40
>40
Alteración mínima
Alteración menor y reversible
Alteración importante
Personal de la propia Empresa
Personal del Cliente
Grado de alteración implica cambios Actuales clientes
CONECTIVIDAD Trabajadores de la Entre Empresa
Trabajadores de la Obra
COSTO Millones de $ CRONOGRAMA Retraso en Semanas SEGURIDAD Lesiones CALIDAD Fallas MEDIO AMBIENTE Severidad REPUTACIÓN Frente a
Trabajador y Supervisor
Alteración desastrosa y no se puede revertir Posibles Construcción futuros en general clientes (Clientes, proveedores, compradores, etc.) Supervisor y Contratistas administrador y Mandante
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Luego se realiza la matriz de riesgo que nos permite priorizar los riesgos de mayor a menor impacto por probabilidad. Tabla 3. Matriz Probabilidad - Impacto Fuente: Propia
IMPACTO MATRIZ
Muy bajo
Bajo
Moderado
Alto
Muy alto
1
2
3
5
10
1
2
3
5
10
2
4
6
10
20
3
6
9
15
30
4
8
12
20
40
5
10
15
25
50
Muy Bajo 1 Bajo
Probabilidad
2 Moderado 3 Alta 4 Muy Alta 5
Luego se prioriza los riesgos de acurdo a una escala determinada, en el caso nuestro la priorización de riesgos, la tabla se extendió de manera que no es posible mostrar por la restricción de hojas, con un total de 137 Riesgos seleccionados. Luego se realiza una estrategia de categorización de los riesgos la que nos permite dilucidar una decisión a implementar, a continuación se muestra esta. Tabla 4. Priorización Riesgos Fuente: Propia
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Puntaje
Prioridad
Estrategia
Significado de cada Estrategia
1-2
Muy Baja
Aceptación pasiva
No hacer nada
3-4
Baja
Aceptación activa
Dejar por escrito que se hará cuando ocurra ese riesgo
5-9
Moderado
Mitigar
Acciones para disminuir la probabilidad y/o el impacto
10-20
Alta
Transferir
Trasladar el riesgo a un tercero
25-50
Muy Alta
Evitar
No avanzar hasta disminuir el puntaje
Luego se implementa la tabla de estrategias en los riesgos ya priorizados. Estrategias como evitar, transferir, mitigar, aceptación activa, aceptación pasiva. En el caso del análisis cuantitativo, este Proceso analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica. También presenta un método cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso usa técnicas y métodos estadísticos para: • Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades. • Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto. • Identificar los riesgos que requieren una mayor atención En esta etapa se realizó el cálculo de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo priorizado del Proyecto, el estudio de la Gestión de los Riesgos queda hasta este punto, debido que al análisis cuantitativo es un entregable de otro grupo de Compañeros que estudian el mismo Proyecto, ellos analizaran utilizando software como Cristal Ball para Primavera.
4.4.1.2.4 Planificación de Respuesta a los Riesgos. Para planificar la respuesta de riesgos se escogieron los riesgos con mayor puntaje, en las categorías de Moderado, alto y muy Alto que son los que afectan en mayor medida el proyecto en estudio.
4.4.1.2.5 Monitoreo y control de Riesgos. Este proceso se realiza una vez que el proyecto esta en ejecución, permite hacer una actualización al registro de riesgos lo que nos permite controlar el proyecto de mejor manera.
5.- Conclusiones http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tras todo lo estudiado y analizado, se concluye que la Gestión de Riesgos es un sistema compuesto de técnicas y herramientas que, con el soporte de una ordenada y metódica cultura organizacional, es capaz de brindar los medios para asegurar el valor en los proyectos de construcción. En la industria de la construcción, el éxito de los proyectos donde se aplica la Gestión de Riesgos no se debe solamente a las técnicas y herramientas empleadas, sino especialmente se debe a la efectiva comunicación dentro del equipo de proyecto y a la calidad y cantidad de información que se maneje. Cabe destacar de la propuesta del Sistema de Registro de Riesgos que una gran ventaja es que los riesgos que se identifiquen en un proyecto pueden usarse como referencia o extrapolarse en otros proyectos futuros. Sin embargo, es importante señalar que no existen dos proyectos iguales. En consecuencia, cada proyecto debe ser analizado con minuciosidad tomando en cuenta muchas variables; entre las más importantes se encuentran: complejidad técnica, innovaciones tecnológicas, lugar geográfico del proyecto, accesibilidad a servicios, tipo de cambio, inflación, costo de mano de obra calificada, y costo de los materiales. Si el equipo de proyecto se mantiene en constante comunicación en el proceso de gestión de riesgos, éste será fluido y facilitará los procesos de análisis y toma de decisiones para planificar e implementar los planes de respuesta a los riesgos y efectuar correctamente el seguimiento y monitoreo, que es el plan que nos proporciona el PMBOK para la gestión eficiente de riesgos.
Referencias (1) Luis Alvarado. Apuntes Gerenciamiento de Proyectos, 2011 (2) Juan Huidobro. Apuntes de Clases. Gestión de Riesgos del Proyecto”, (3) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Tercera edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc.
Correspondencia Para mayor información contactarse con: Srta. Elizabeth Zuleta González Calle Uribe #1121 Dpto. 402, Antofagasta. Chile Email zuleta.elizabeth@gmail.com
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GESTIÓN DEL COSTO Flores Espinoza, C. Salinas Uribe, R. Salvo Gonzalez, G. Universidad Católica del Norte Departamento de Gestión en la Construcción Carrera Ingeniería en Construcción
Resumen Para que las empresas logren la verdadera competitividad deben desarrollar y utilizar variadas técnicas de gestión, las cuales les ayuden a controlar y disminuir los costos, con esto se logra permanecer por un largo tiempo en el mercado. Por esto nace la gestión estratégica de costos, con una visión amplia acerca de como organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad, logrando así una mejora continua en sus productos y servicios de alta calidad que satisfagan a sus clientes y a un menor precio. El siguiente informe trata principalmente de la Gestión del Costo del Proyecto, donde se muestra los procedimientos que se deben realizar según el PMBOK para realizar dicha gestión. Esta gestión considera tres procesos principales, dentro de los cuales se indica sus entradas, herramientas y técnicas y sus salidas.
Abstract For companies to achieve true competitiveness should develop and use various management techniques, which will help to control and reduce costs, this is achieved remain for a long time in the market. Thus is born the strategic management of costs, with a broad vision about how to organize the information for the company to maintain competitiveness, achieving continuous improvement in its products and high quality services that meet their clients at a cheaper price. The following report deals mainly with the Project Cost Management, which shows the procedures that must be performed according to the PMBOK for such management. This management includes three main processes, within which indicated their inputs, tools and techniques and outputs. Palabras claves: Gestión de Proyectos, Gestión de Costos, PMBOK http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1.
Introducción
La actual situación económica mundial, la cual se ha caracterizado por una creciente globalización así como también importantes cambios tecnológicos y sus acelerados avances, exigen a las empresas competir entre ellas, para lo cual los directivos responsables deben realizar la búsqueda de nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en costos y una diferenciación de sus productos. La Gestión del Costo del Proyecto es un tema sustancial, siendo la mayoría de veces desconocida o mal entendida, lo cual lleva a las empresas el no conocer cuanto cuesta realizar el proyecto. Las técnicas de gestión de costos se basa en procedimientos que se utilizan para obtener el uso óptimo de los recursos, orientados a lograr un objetivo, que sin duda sería la competitividad. Tales técnicas se sustentan en una tecnología nueva, constituida por un conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicables al diseño y fabricación de productos y/o servicios.
2.
Objetivos
De acuerdo a lo indicado en el PMBOK la función de la Gestión de los Costos del Proyecto es incluir los procesos involucrados en Estimar, Presupuestar y Controlar los Costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Estos procesos deben interactúan entre sí y con procesos de otras áreas de conocimiento. Cada uno de estos procesos debe ser ejecutado por lo menos una vez en cada proyecto o en sus fases, según corresponda. Estos procesos serán aplicados en proyectos de gran envergadura, para lo cual previamente se debe realizar un plan de gestión.
3.
Metodología
3.1 Plan de Gestión de Costos. Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se seleccionan generalmente durante la definición del ciclo de vida del proyecto y se documentan en el plan de gestión de costos. Ejemplo de plan de gestión de costos del PMBOK: Nivel de Exactitud: las estimaciones del costo de las actividades se ajustarán a un redondeo de datos según una precisión establecida, dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias. Unidades de Medida: todas las medidas (tales como las horas o días de trabajo del personal, la semana laboral o la suma global) se definen para cada recurso. Enlaces con los procedimientos de la organización: la estructura de desglose del trabajo (EDT) establece el marco para el plan de gestión de costos, permitiendo la consistencia con los estimados de costos, los presupuestos y el control de costos. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de control (CA) a la cual se le asigna un código único vinculado con el sistema de contabilidad de la organización. Umbrales de Control: Establecen una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea necesario realizar una acción. Se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a la línea base del plan. Reglas para la Medición del Desempeño: se establecen reglas para la medición del desempeño gracias a la gestión del valor ganado (EVM). Formatos de los Informes: se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costos. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Descripciones de los Procesos: se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto. Toda esta información debe ser incluida en el plan de gestión de costos, que es un componente del plan para la dirección del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestión de costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. 3.1.1 Descripción General de la Gestión de los Costos del Proyecto. En la Gestión de los Costos se debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes. La Gestión de los Costos trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto, además debe tener en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en los costos recurrentes subsecuentes de utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto. A continuación se muestra una Descripción General de la Gestión de Costos del Proyecto:
Figura 1. Gestión de la Información. 3.1.1.1 Estimar los Costos Consiste en una aproximación de los Este proceso consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
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Figura 2. Listado necesario para completar las actividades. Predice la información disponible en un momento dado. Incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto. Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos. Debe refinarse durante el transcurso del proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se hacen disponibles. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. Por consiguiente, la estimación de costos es un proceso iterativo de fase en fase. Por ejemplo, un proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de ±50%. En una etapa posterior del proyecto, conforme se cuenta con más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de ±10%. Las fuentes de información de entrada derivan de las salidas de los procesos del proyecto en otras áreas del conocimiento. Una vez recibida, toda esta información permanecerá disponible como entradas para los tres procesos de Gestión de los Costos del Proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al proyecto, así como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un costo por contingencia. 3.1.1.1.1 Entradas Línea Base del Alcance: • • • •
Enunciado del Alcance: Establecer cuando se estiman los costos de un proyecto, es si los estimados se limitarán únicamente a los costos directos del proyecto o se incluirán además los costos indirectos. Estructura de Desglose del Trabajo: Proporciona las relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto. Diccionario de la EDT: Proporcionan una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable. La información adicional que puede contener, está relacionada con la salud, la seguridad, el desempeño, el medio ambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos.
Cronograma del Proyecto: Los recursos de la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave para este proceso. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades implica determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal y material requeridos para realizar las actividades del cronograma. Este proceso está estrechamente coordinado con la estimación de costos. Los estimados de la duración de las actividades afectarán las estimaciones del costo de cualquier proyecto donde el presupuesto del proyecto incluya una asignación para el costo de financiamiento y donde los recursos se apliquen por unidad de tiempo a lo largo de la duración de la actividad. La estimación de la duración de las actividades también pueden afectar las estimaciones de costos que incluyen costos variables en función del tiempo. Planificación de los Recursos Humanos: Los atributos de los recursos humanos, los salarios y las compensaciones/reconocimientos correspondientes son componentes necesarios para desarrollar la estimación del costo. Registros de Riesgos: Debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u oportunidades. Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, Normalmente se incrementa el costo a corto plazo del proyecto y a veces se produce un retraso en el cronograma del proyecto. Factores Ambientales: Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros: www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
• •
Las condiciones del mercado: Productos, servicios y resultados que están disponibles en el mercado, sus proveedores y los términos y condiciones que los rigen. Las condiciones regionales y/o globales de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el costo de los recursos. La información comercial publicada: a menudo, la información sobre los ratios de costos de recursos está disponible en bases de datos comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y equipos.
Activos de los Procesos de la Organización: Los activos que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros: • Las políticas de estimación de costos. • Las plantillas de estimación de costos • La información histórica • Las lecciones aprendidas 3.1.1.1.2 Herramientas y Técnicas Juicio de Expertos: Variables como las tarifas de trabajo, los costos de los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la estimación de costos. El juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores. Además puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos. Estimación Análoga: Utiliza valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. Cuando se trata de estimar costos, esta técnica utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. Se emplea frecuentemente para estimar un parámetro cuando existe una cantidad limitada de información detallada sobre el proyecto. Utiliza la información histórica y el juicio de expertos. Por lo general, es menos costosa y requiere menos tiempo que las otras técnicas, pero también es menos exacta. Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación análoga es más confiable cuando el proyecto anterior es similar, no sólo en apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros del equipo responsables de efectuar los estimados poseen la experiencia necesaria. Estimación Paramétrica: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación. Estimación Ascendente: La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento. En general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individual influyen en el costo y la exactitud de la estimación ascendente de costos. Estimación por Tres Valores: La exactitud de las estimaciones de una actividad puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). Este utiliza 3 estimados para definir rangos aproximados de costo: •
Más probable (C M ): el costo de la actividad se basa en una evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
• •
Optimista (C O ): el costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad. Pesimista (C P ): el costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible para esa actividad.
El análisis según el método PERT calcula un costo Esperado (C E ) es: (1) C E = (C O + 4C M + C P )/6 Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las estimaciones de costos. Análisis de Reserva: Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias para tener en cuenta la incertidumbre del costo, puede ser un porcentaje del costo estimado, cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos. A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentación del cronograma. Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento. Costo de la Calidad: Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades. Software de Estimación de Costos para la Dirección de Proyectos: Las aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costos. 3.1.1.1.3 Salidas Estimación de Costos de las Actividades: Son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden ser resumidas o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de las actividades. Los costos indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores. Base de los Estimados: La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la estimación de costos varían según el área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle, la documentación de respaldo debe proporcionar una comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la estimación de costos. Los detalles de respaldo para las estimaciones de costos de las actividades pueden incluir: • • • • •
Documentación de los fundamentos de las estimaciones Documentación de todos los supuestos utilizados. Documentación de todas las restricciones conocidas. Indicación del rango de estimados posibles Indicación del nivel de confiabilidad del estimado final.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro de riesgos. Análisis de Propuestas para Licitaciones: En los casos en los que los proyectos se otorgan mediante procesos competitivos, se puede solicitar al equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables individuales y obtener un costo que sustente el costo total final del proyecto. 3.1.1.2 Determinar el Presupuesto Consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Esta incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestión. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. A continuación se muestra el listado de las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso:
Figura 3. Listado necesario para completar las actividades. 3.1.1.2.1 Entradas Estimaciones de Costos de las Actividades: Las estimaciones de cada actividad dentro de un paquete de trabajo se suman para obtener una estimación de costos de cada paquete de trabajo. Base de las Estimaciones: Los detalles que sustentan las estimaciones de costos deben especificarse. Cualquier supuesto básico que se relacione con la inclusión o exclusión de costos indirectos en el presupuesto del proyecto debe especificarse en la base de las estimaciones. Línea Base del Alcance: • • •
Enunciado del alcance: restricciones de financiamiento se reflejan en el enunciado del alcance del proyecto. Estructura de desglose del trabajo: Proporciona las relaciones entre todos los entregables del proyecto y sus diversos componentes. Diccionario de la EDT: El diccionario de la EDT y los enunciados detallados del trabajo relacionados proporcionan una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para producir cada entregable.
Cronograma del Proyecto: Como parte del plan para la dirección del proyecto, incluye las fechas de inicio y finalización programadas de las actividades del proyecto, hitos, paquetes de trabajo, y planificación y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse para sumar los costos a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir en dichos costos. Calendarios de Recursos: Proporcionan información sobre qué recursos se han asignado al proyecto y para qué periodo. Esta información puede utilizarse para indicar el costo de los recursos durante el proyecto. Contratos: La información pertinente al contrato y los costos asociados a los productos, servicios o resultados que se han comprado, se incluyen en la elaboración del presupuesto. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Activos de los Procesos de la Organización: Los activos que influyen en el proceso Determinar el Presupuesto incluyen, entre otros: • • •
Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e informales, relacionados con la preparación del presupuesto de costos. Las herramientas para la preparación del presupuesto de costos. Los métodos para la preparación de informes.
3.1.1.2.2 Herramientas y Técnicas Suma de Costos: Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo luego por los niveles superiores de componentes de la EDT, y finalmente para todo el proyecto. Análisis de Reserva: Puede establecer tanto las reservas para contingencias como las reservas de gestión del proyecto. Las reservas para contingencias son asignaciones para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas no forman parte de la línea base de costo, pero pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto. No se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado. Juicio de Expertos: Sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, según resulte apropiado para la actividad que se está desarrollando, y que debe utilizarse para determinar el presupuesto. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras: • • • • •
Otras unidades dentro de la organización ejecutante. Consultores. Interesados, incluyendo clientes. Asociaciones profesionales y técnicas. Grupos industriales.
Relaciones Históricas: Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas o análogas implica el uso de características (parámetros) del proyecto para desarrollar modelos matemáticos que permitan predecir los costos totales del proyecto. Estos modelos pueden ser simples o complejos. Tanto el costo como la exactitud de los modelos análogos y paramétricos pueden variar ampliamente. Es más probable que sean confiables cuando: • • •
La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta. Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables. Los modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un proyecto grande como para uno pequeño, y para las fases de un proyecto.
Conciliación del Límite del Financiamiento: El gasto de fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto. Una variación entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en algunos casos la reprogramación del trabajo para regular dichos gastos. 3.1.1.2.3 Salidas Línea Base del Desempeño de Costos: Presupuesto (BAC) aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño global del costo del proyecto. Se establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo y normalmente se representa como una Curva www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
S. En la técnica de gestión del valor ganado, la línea base del desempeño de costos se conoce como línea base para la medición del desempeño (PMB). Requisitos de Financiamiento del Proyecto: Los requisitos de financiamiento, totales y periódicos derivan de la línea base de costo. Esta incluirá los gastos proyectados más las deudas anticipadas. A menudo, el financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y que aparecen como peldaños. Los fondos totales necesarios son aquéllos incluidos en la línea base de costo, más las reservas de gestión, si corresponde. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen: • • •
El registro de riesgos. Los estimados de costos. El cronograma del proyecto.
3.1.1.3 Controlar los Costos Proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado. La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base.
Figura 4. Listado necesario para completar las actividades.
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3.1.1.3.1 Entradas Plan para la Dirección del Proyecto: El plan descrito anteriormente por las demás áreas del conocimiento contiene la siguiente información que se utiliza para controlar los costos: • •
Línea base del desempeño de costos: la línea base del desempeño de costos se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un cambio, o una acción preventiva o correctiva. Plan de gestión de costos: el plan de gestión de costos describe la forma en que se gestionarán y controlarán los costos del proyecto.
Requisitos de Financiamiento del Proyecto: Se describen en la determinación del presupuesto. Información sobre el Desempeño del Trabajo: Incluye información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance y los entregables terminados. Además incluye los costos autorizados y aquéllos en los que se ha incurrido, y estimaciones para completar el trabajo del proyecto. Activos de los Procesos de la Organización: Los activos que pueden influir en el proceso Controlar los Costos incluyen, entre otros: • • •
Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e informales, relacionados con el control de los costos. Las herramientas para el control de los costos. Los métodos de seguimiento e información que se utilizarán.
3.1.1.3.2 Herramientas y Técnicas Gestión del Valor Ganado: (EVM) Método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar a la dirección a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Técnica que la dirección requiere para la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos. Establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: •
•
Valor planificado: (PV) Presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Se conoce a veces como la línea base para la medición del desempeño (PMB) o también como presupuesto hasta la conclusión (BAC). Valor ganado: (EV) Valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. A menudo se utiliza para describir el porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
•
Costo real: (AC) es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. Debe corresponderse, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para el EV. No tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV. También se monitorearán las variaciones con respecto a la línea base aprobada. • Variación del cronograma: (SV) Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificación según el método de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. • Variación del costo: (CV) Es igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos gastados. • Índice de desempeño del cronograma: (SPI) Medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. Se utiliza en combinación con el índice del desempeño del costo (CPI) para proyectar las estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista, superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. El desempeño en la ruta crítica también debe analizase, para determinar si el proyecto terminará antes o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV. • Índice del desempeño del costo: (CPI) Medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado, superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. Proyecciones: Conforme avanza el proyecto y en función del desempeño del mismo, el equipo del proyecto puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto debe proyectar una EAC. La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto. Las proyecciones se generan, actualizan y emiten nuevamente basándose en la información sobre el desempeño del trabajo suministrado conforme el proyecto se ejecuta. Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. Es responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que pueden presentarse al realizar la ETC, en función de su experiencia a la fecha. El método de la EVM funciona bien junto con las proyecciones manuales de los costos requeridos según la EAC. El método ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto se basa en los costos reales y la experiencia adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una nueva estimación para el trabajo restante del proyecto. Este método puede ser problemático encargado de la ejecución del trabajo del proyecto debe hacer una interrupción para proporcionar una ETC ascendente detallada para el trabajo restante. La EAC realizada manualmente por el director del proyecto puede compararse rápidamente con varias EAC calculadas según diferentes escenarios de riesgo. Mientras que los datos de la EVM pueden www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
proporcionar rápidamente varias EAC estadísticas, a continuación sólo se describen tres de las más comunes: •
•
•
Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado según la proporción presupuestada: método de EAC toma en cuenta el desempeño real del proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo representan los costos reales, y prevé que el trabajo según la ETC se llevará a cabo de acuerdo con el ratio presupuestado. Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado según el CPI actual: método supone que se espera que lo que el proyecto ha experimentado a la fecha continúe en el futuro. Se supone que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice del desempeño de costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha incurrido a la fecha. Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC, realizado considerando ambos factores (SPI y CPI): en esta proyección, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una proporción de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice del desempeño de costos como el índice de desempeño del cronograma. Este método es tanto más útil cuanto el cronograma del proyecto es un factor que afecta el esfuerzo de la ETC. Las variaciones de este método miden el CPI y el SPI según diferentes valores, de acuerdo con el juicio del director del proyecto.
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): Proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito de cumplir con una meta de gestión especificada (BAC o EAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director del proyecto proyecta una estimación a la conclusión (EAC). Una vez aprobada, la EAC remplaza efectivamente el BAC como meta de desempeño del costo. Si el CPI acumulativo se ubica por debajo de la línea base del plan todo el trabajo futuro del proyecto tendrá que realizarse inmediatamente en el rango del TCPI (BAC). Para mantenerse dentro del BAC autorizado. El hecho de que este nivel de desempeño sea realizable o no es una decisión subjetiva basada en diversas consideraciones, que incluyen los riesgos, el cronograma y el desempeño técnico. Una vez que la dirección reconoce que ya no es posible cumplir con el BAC, se preparará una nueva estimación a la conclusión (EAC) para el trabajo y, una vez aprobada, el proyecto utilizará el nuevo valor de la EAC. Este nivel de desempeño se muestra como la línea TCPI (EAC). Revisiones del Desempeño: Comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecución. Si se utiliza la EVM, se puede determinar la siguiente información: • •
•
Análisis de variación: Compara el desempeño real del proyecto con respecto al desempeño planificado o esperado. Análisis de tendencias: el análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con las metas de desempeño futuras, en forma de BAC con respecto a la EAC y de fechas de finalización. Desempeño del valor ganado: la gestión del valor ganado compara la línea base del plan con respecto al desempeño real del cronograma y del costo.
Análisis de Variación: Las mediciones del desempeño del costo (CV, CPI) se utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea base original de costo. Los aspectos importantes del control de los costos del proyecto incluyen la determinación de la causa y del grado de variación con relación a la www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
línea base del desempeño de costos y la decisión de la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o correctivas. El rango de porcentaje de variaciones aceptables tenderá a disminuir conforme el trabajo efectuado avanza. A medida que el proyecto se acerca a su conclusión, el mayor porcentaje de variación permitida al inicio del proyecto puede disminuir. Software de Gestión de Proyectos: A menudo se utiliza el software de gestión de proyectos para monitorear las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, para representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto. 3.1.1.3.3 Salidas Mediciones del Desempeño del Trabajo: Los valores calculados del CV, SV, CPI y SPI para los componentes de la EDT, en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los interesados. Proyecciones del Presupuesto: El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Entre los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse, se incluyen: • Las causas de las variaciones. • Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección. • Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de costos del proyecto Solicitudes de Cambio: El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del desempeño de costos o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Pueden incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se encuentran: •
•
Línea base del desempeño de costos: los cambios a la línea base del desempeño de costos se incorporan en respuesta a los cambios aprobados del alcance, de los recursos de las actividades o de las estimaciones de costos. Las variaciones del costo pueden ser tan importantes que se torna necesario revisar la línea base de costo para proporcionar una base realista para la medición del desempeño. Plan de gestión de costos.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen: • •
4.
Los estimados de costos. Base de las estimaciones
Resultados
Para obtener resultados de lo explicado anteriormente, podemos utilizar los siguientes métodos, de los cuales podemos obtener cual es la variación del costo con respecto a lo presupuestado, considerando riesgos (crystall ball) y datos históricos (Escalación). www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Crystall Ball En todo tipo de proyecto existe algún tipo de riesgo ya sea que afecte tanto al costo como al plazo. Es por eso que en la estimación de los costos de los entregables del proyecto y de las actividades del proyecto, se incluye por lo general un plazo o un costo de protección, denominado Reserva de Contingencia. Este se asocia a un porcentaje de sobrecostos que se aplica al proyecto con el fin de proteger el proyecto por posibles riesgos no identificados, esta reserva forma parte de la línea base de los costos. La contingencia del costo intenta cubrir costos adicionales derivados de una definición incompleta del proyecto, errores en el diseño, errores en el estimado de costo. Hay que tener muy en cuenta que la contingencia no intenta cubrir cambios en el alcance. Con la contingencia del costo se busca disminuir el riesgo de exceder el estimado de costo con cierta probabilidad de ocurrencia. Un formar de realizar la contingencia del costo es considerando los riesgos que pueden incurrir en el proyecto, riesgos identificados por la Empresa Constructora Atenea encargada de la Gestión del Riesgo. Para realizar este análisis comenzaremos con la variación de los costos mensuales de los recursos más incidentes del proyecto, para calcular el promedio y la desviación estándar de estos. Luego se ingresan los porcentajes de riesgos identificados y los porcentajes esperados, esto se realiza además para mantener un control de los costos para evitar que el costo sufra una variación fuera de lo estimado, previniendo así la ocurrencia del costo planteado. Todo lo mencionado con anterioridad se realizara con el fin de generar una iteración de varios escenarios mediante el programa Crystal Ball, así obtendremos gráficos que nos permitirán analizar las variables criticas del proyecto y los niveles de riesgos que puedan existir. Escalación La Escalación es la variación de los costos bases de estimación que se puede producir por motivo de la inflación (incremento generalizado de los precios de bienes y servicios con relación a una moneda sostenida durante un periodo de tiempo determinado) o deflación (bajada generalizada y prolongada del nivel de precios de bienes y servicios con relación a una moneda sostenida durante un periodo de tiempo determinado), que deriva de los cambios de precios de insumos u otros componentes. Además es una provisión monetaria para cubrir aumentos de costos proyectados como el recurso humano de ingeniería, los equipos, materiales, insumos, mano de obra de construcción, maquinarias, contratos, etc., desde la fecha base de la estimación de los costos hasta el término del proyecto. Todos los datos de la Escalación se deben considerar en el presupuesto.
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5. Conclusiones Consideramos que para que un proyecto sea exitoso se deben cumplir con una serie de parámetros entre los más importantes un buen estudio de un proyecto y a un mas importante es el control de este, es por esto que es muy necesario aplicar en cualquier tipo de organización y de proyecto los parámetros establecido en el PMBOK como guía base de las buenas prácticas de Gestión. También se llego a la conclusión a lo largo de este trabajo que si no existe un buen estudio del Alcance o del Plazo es muy difícil que el estudio económico de un proyecto sea bueno.
6. Referencias (1) PMBOK_4th_Edition_SPA_June_2009 (2) PMI - Construction Extension
Correspondencia: roberto.asu@gmail.com
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VIABILIDAD Y GESTIÓN DEL DISEÑO EN PROYECTO: “SERVICIO DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE PLANTA DE CHANCADO SEMI MÓVIL Y CORREAS OVERLAND, LOMAS II HEAP” Cinthia Arancibia M. Luz Espinoza F. Jorge González A. Universidad Católica del Norte – Antofagasta, Chile
Resumen El objetivo del Proyecto Lomas II Montaje Electro – Mecánico HEAP, consiste en dar continuidad a la producción de la Compañía Minera Xstrata Lomas Bayas (CMXLB), manteniendo la producción actual de cátodos de cobres. Al igual que el yacimiento existente, Lomas II cuenta con dos fuertes minerales, llamados HEAP II y ROM II, que remplazarán a los actuales minerales HEAP I y ROM I respectivamente. Para la satisfacción del cliente se requiere gestionar en cada fase del proyecto, desde la concepción siguiendo con la planificación, luego la ejecución y por último el cierre. Para abordar el proyecto, se comienza con la sociabilización de la hipótesis donde se define el proyecto, al producto y a los interesados en el proyecto. Luego verificamos la etapa anterior, verificamos la constructibilidad, ingeniería simultánea presente, comprobación del diseño del proyecto, matriz de trazabilidad y luego se controla el diseño en la etapa de ejecución. Además de la viabilidad del mismo en ámbito técnico, legal, económico, ambiental, organizacional, política, estratégica y social. A modo de conclusión, califica al diseño del proyecto como bueno, considerando que siempre se puede mejorar y que las lecciones aprendidas por el equipo de ejecución y diseño serán de gran ayuda para proyectos futuros. Otro punto a considerar fue el hecho que una buena socialización de la hipótesis previno al equipo de diseñadores de cometer errores por falta de entendimiento lo que derivó en un éxito para el equipo de diseñadores y ejecutores. Palabras Claves: Evaluación – Diseño – Control.
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Abstract The project Lomas II mounting Electro - mechanical HEAP, aims to give continuity to the production of the company Minera Xstrata Lomas Bayas (CMXLB), keeping the current production of copper cathodes. Like the existing deposit, Lomas II, it counts with two strong minerals, called HEAP II and ROM II, which are going to replaced the current minerals HEAP I and ROM respectively. To the satisfaction of the client is required to manage in each phase of the project, from the conception and keeping with planning, then the execution and finally the closing. To get in to the project, begins with the socialization of the hypothesis which defines the project, to the product and to those interested in the project. Then we check the previous stage, the constructibility, the present simultaneous engineering, verification of the design of the project, the traceability matrix and then controls the design in the implementation phase. In addition with the feasibility of the same in therms technical, legal, economic, environmental, organizational, political, strategic and social. In therms of conclusion, it qualifies as good to the project design, considering that it can always be improved and that the lessons learned by the workmanship and design team will be helpful for future projects. Another point to consider was the fact that a good socialization of the hypothesis prevented the team of designers of making mistakes due to lack of understanding, And it's resulted in a success for the team of designers and implementers. Key words: evaluation - desing – control
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Introducción El diseño es la etapa del proyecto en la cual los cambios de enfoque y de alcance tienen la menor repercusión monetaria, es por eso que Constructora ARGOES a efectuado la implementación del control del diseño para el proyecto La gestión del diseño se aplicará combinando los conocimientos y recomendaciones del IPMA (International Project Management Association) y la metodología del PMI (Project Management Institute) para así abordar el tema del diseño de una manera global y responsable. La metodología presentada por el PMI será el llenado de distintos protocolos (de una manera racional y acotada) que nos mostrará las falencias del diseño y nos embarcará en el camino a la mejora continua y a la sinergia entre los distintos actores del diseño. Dado la complejidad del proyecto, la gestión del diseño no solo abarcará a la etapa de planificación, sino a todo el proyecto incluyendo control y cierre, preocupándose siempre de un análisis proactivo del proyecto. A continuación se efectuará un pequeño marco teórico que introducirá al lector a las nociones básicas de la gestión del diseño
1. Gestión del diseño 1.1 Características de la Gestión del Diseño No cabe duda que la realización de un buen proyecto ayuda enormemente a garantizar la consecución de los objetivos, pero el apelativo de “buen proyecto” tiene muchas matizaciones por el grado de plurisciplinariedad que requiere debido a la, generalmente, gran cantidad de datos de entrada internos y externos que debe de admitir. Y ello, incluso, cuando los proyectos son de los que se suponen “pequeños” por su montante económico. Por otra parte, hay veces que no todo está en manos del proyectista si no que se necesita la complicidad positiva del cliente, y de otros actores con más o menos implicación en el proceso.
1.2 El proyectista vs gestor Uno de los secretos del buen fin de un proyecto es la consecución de un buen clima en la relación entre proyectista y gestor (GPU). Y no es fácil, ya que puede suceder que el proyectista vea en el gestor el censor que continuamente le está controlando su proyecto, sacándole exclusivamente los aspectos negativos que pueda tener y poniéndole en evidencia delante de terceros.
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Figura 1. Actuación del gestor en su relación con el proyectista
1.3 Idoneidad de las hipótesis En la gestión del diseño convendrá primero, analizar si las hipótesis de partida del cliente y el proyectista se adecuan a lo que por un lado, el primero necesita para cubrir sus necesidades y el segundo para diseñar. Es decir, que habría que actuar desde la propia fase de la concepción con el cliente y en la de la implementación con el proyectista.
Figura 2. Definición de Idóneo
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1.4 La Idoneidad del planteamiento del conflicto Se trata de analizar si las necesidades del cliente están bien representadas en el planteamiento del conflicto y así evitar partir de bases falsas o irreales. Dicho de otro modo, concretar el alcance que el cliente plantea para el proyecto. El procedimiento que más se aconseja es utilizar el método del análisis de los deseos comentado en los primeros capítulos. Las respuestas (o las no respuestas) dadas por el cliente a las preguntas sobre: “qué y para que, a quién, por qué, donde, cuando, como, cuantas veces, cuánto tiempo y a que coste; proporcionan al gestor suficientes argumentos para aconsejar al cliente si el conflicto no lo es tal, está mal enfocado, es o no realista y en definitiva si el planteamiento inicial es lógico y merece la pena seguir por esa línea.
1.5 La Idoneidad de las bases del proyecto Se trata de asegurar que efectivamente están teniéndose en cuenta que las bases que se están utilizando son: Las que quiere el cliente Las que cumplen con la legislación Las recomendables a la misión Otro tipo de bases de partida puede ser las que hacen referencia por ejemplo a: Necesidades del cliente Demandas medioambientales Demandas de seguridad Preexistencias Nivel de presupuesto de partida Alguna de estas bases puede, incluso, ser motivo de reconocimiento contractual entre el cliente y el proyectista.
1.6 Idoneidad del programa El programa debe obtener una participación importante de la GPU en representación del cliente. Juntos: proyectista y GPU, tienen que encontrar cual es el más idóneo que, interpretando las necesidades, solucione conflicto. Hablamos de trabajar “juntos” ya que aunque en principio ésta es una responsabilidad del cliente (y con ello de la GPU), el proyectista aporta sin duda muchas ideas que ayudan extraordinariamente a terminar de concretar un planteamiento adecuado. La GPU debe, por ejemplo, comprobar la idoneidad de: Espacios y usos Esquemas y líneas de procesos Resultados cuantitativos previstos Distribuciones en planta. Dependencias. Valores y rendimientos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1.7 La ingeniería y arquitectura del valor (IAV) Para hacer una buena IAV, como se ha dicho hay que actuar en todas las fases. Durante la concepción se ejecutan las actividades que se denominan de “orientación y preparación”, el “análisis del sistema y su entorno” y el “análisis de la UA ideal”. En las de “desarrollo e implementación” las que denominamos de “especulación” y “evaluación”. Y por último en la de “implementación” se lleva a cabo la actividad de la “realización”. Los pasos para obtener la ingeniería y arquitectura de valor son: • • • • • •
Orientación y preparación. Análisis del sistema y entorno. Análisis de la UA inicial. Especulación. Evaluación. Realización.
1.8 Idoneidad de la definición Ello implica que debe reflejar todos los matices que ayuden a conformar una visión lo más perfecta posible tanto del planteamiento del conflicto como de la solución ideada. Frente a ese reto de introducir todos los matices necesarios, está la propia forma de “explicar” que caracteriza a cada proyectista. La definición de la solución comprende: profundidad, claridad y amplitud.
1.9 Constructibilidad Se hace referencia con ésta definición a que, en general, se podría decir que “todo” es construible y que solo depende del precio y del plazo que se le asocie. Pero éste no es nuestro caso. Cuando un proyectista proyecta una UA, ha de tener la convicción que el cliente para quien proyecta, debe poder construirla con los medios de que dispone o está en disposición de obtener. Así que la constructibilidad entendemos se ha de enmarcar en unas coordenadas de ámbito “razonables”.
1.10 Idoneidad de la configuración En nuestro caso, el gestor debe ir revisando el proyecto procurando: A través del análisis de la trazabilidad, que cada elemento incluido en el proyecto sea “compatible” con el resto y que sea coherente con el programa previsto. Que exista la máxima normalización posible que haga más fácilmente controlable y asequible la operación así como la posterior explotación de la UA. Controlar a través del control de los cambios que durante el proceso, todos los cambios que irremisiblemente ocurren, no afecte a la configuración prevista. Este control, deberá, a partir de la GCD, tener perfectamente documento todo el proceso de mantenimiento de la configuración, en el caso de que ese objetivo se mantuviera. Cualquier cambio que al respecto se produjera, deberá contar con la aprobación expresa del cliente.
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1.11 Trazabilidad La revisión debe hacerse cotejando todos los documentos a la vez, extremando el cuidado en su lectura y comprensión. La revisión la deben de hacer, por un lado cada uno de los especialistas en las diferentes materias, y en último lugar un técnico generalista que revisa todo el documento en su conjunto, atendiendo no sólo a aspectos de fondo sino también a los formales que hacen a la documentación asimilable y sobre la que se pueda navegar con relativa facilidad.
2. Aplicación al Proyecto.
Figura 2. Aplicación
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3. Viabilidad del Proyecto. 3.1 Introducción El estudio de factibilidad se desarrolla profundizando el análisis y el estudio de las variables que inciden en el proyecto. Se requiere por lo tanto, contar con la información confiable y de especialidad que minimicen las variaciones esperadas de los costos y beneficios. Esta etapa debe enfocarse hacia el examen detallado y preciso de las alternativas que se han considerado viables en la etapa de prefactibilidad. Esta etapa constituye la culminación de la formulación de un proyecto y es la base de la decisión respecto de su ejecución.
3.2 Viabilidad Técnica La viabilidad técnica, que siempre debe establecerse con la ayuda de los técnicos especializados en la materia, busca determinar si es posible física o materialmente “hacer” un proyecto. Tal tarea corresponde a dichos especialistas y no puede ser asumida con responsabilidad por el evaluador económico del proyecto
3.3 Viabilidad legal La viabilidad legal, por otra parte, se refiere a la necesidad de determinar la inexistencia de trabas legales para la instalación y operación normal del proyecto.Sin embargo, a diferencia del caso de la viabilidad anterior, el evaluador puede, mediante una investigación exploratoria, definir el marco de restricciones legales que enfrentará el proyecto.
3.5 Viabilidad económica En el estudio de la viabilidad económica se pretende definir mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es recomendable su implementación y posterior operación
3.6 Viabilidad Ambiental En este estudio se desea conocer el alcance total del impacto total del nuevo proyecto, esto es, tanto por las actividades directas como por las actividades satelitales desarrolladas por terceros. Por tanto, es necesario precisar las implicancias ambientales del proyecto y las soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el medio, y así en definitiva recomendar su aprobación.
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3.7 Estructura del estudio de evaluación de proyecto
Figura 3. Estructuración de la evaluación de proyectos.
4 Aplicación al Proyecto 4.1 Viabilidad Técnica Pretende la probabilidad de que el montaje electro mecánico HEAP se realice cumpliendo con todos los requerimientos que exige el cliente y bajo el alero de la normativa vigente. dentro del alcance, el aspecto estructural que consiste en las Estructuras para las correas de transporte y alimentadora, sala de control, eléctrica u hidráulica, sistema colector de polvo, en el aspecto civil los Canales de drenaje y alcantarillas, terminaciones civiles, fundaciones de sala y subestación eléctrica y en el aspecto eléctrico, la sala eléctrica, subestación unitaria, transformadores, equipos de media y baja tensión, mallas a tierra, sistema de alumbrado, canalizaciones de circuitos, tendido y conexionado de cables de media y baja tensión, gabinetes de comunicaciones y control, bomba de lubricación manómetros de presión controladores de tiempo y falla, caja de conexión eléctrica y transformador para conexión a controlador. 4.2 Viabilidad Legal Se debe estar en conocimiento y dar cumplimiento íntegro a toda norma legal y reglamentaria vigente, así como a toda reglamentación, disposición y procedimiento establecido y por establecer, en especial el Reglamento para Empresas de Servicios Externos de Salud, Higiene y Seguridad, que será parte integrante del Contrato y deberá cumplir con aquellos aspectos que dicen relación con accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, medio ambiente, prevención de riesgos y control de pérdidas.
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4.3 Viabilidad Organizacional Factores que inciden en la organización: Estrategia:Se refiere a la posición estratégica que tendrá cada protagonista para enfrentar el proyecto, atendiendo a solucionar cada área del proyecto durante el ciclo de vida de este. Tecnología: Apuntando a la herramientas apropiadas para apoyar el proyecto, mediante software como Primavera, Microsoft Project, Excel entre otros. Estabilidad: Con el fin de mantener un organigrama constante y aplicable a cada proyecto, se requiere tener un orden y cantidad de responsabilidades con el fin de cada área del proyecto tenga un responsable y personal adecuado para enfrentarla. Con estos 3 conceptos obtenemos el organigrama del proyecto que encausa de mejor manera el como se enfrentara en todas sus fases definiendo las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización.
4.4 Viabilidad Ambiental Se debe establecer, implementar y mantener un proceso documentado para identificar los aspectos ambientales y los impactos asociados de todas las actividades, productos y servicios que están relacionados con las operaciones del cliente de acuerdo. Se debe considerar los siguientes aspectos ambientales para cada actividad, producto y servicio del cliente: • Descargas a cursos de agua (superficial o subterránea). • Descarga a suelos. • Emisiones al aire. • Residuos y subproductos. • Uso de materias primas, insumos y recursos naturales. Se debe identificar los siguientes componentes ambientales que pueden ser impactados por las actividad, producto y servicio de CMXLB, entre otros: • Aire • Agua • Suelo • Biodiversidad • Paisaje • Recursos naturales Se debe formalizar la presentación de informes ambientales, de acuerdo a los requisitos legales, reglamentarios o en función de los compromisos adquiridos. Los reportes externos tanto regulares como especiales de origen ambiental, deben ser aprobados y autorizados por el Superintendente de Comunidades y Medio Ambiente y/o el Gerente General. Los informes ambientales que se generan pueden ser entre otros: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Incidentes ambientales. • Resultados de monitoreos ambientales. • Respuesta a fiscalizaciones • Auditorías. Los informes, deben estar referenciados, de acuerdo al procedimiento “LBSP- GGN-ALL-0024 Reportes”. 4.5 Viabilidad económica La economía chilena mantiene un crecimiento alto, pese a la crisis externa. Los datos del primer semestre dan cuenta de un dinamismo de la actividad superior al previsto. • Hasta ahora, los efectos de la compleja situación externa han sido muy tenues. Los indicadores de consumo e inversión siguen mostrando un favorable desempeño. Pero hay riesgos importantes. • Las economías desarrolladas no han podido resolver sus problemas macroeconómicos, financieros y fiscales, están creciendo poco e incluso algunas han entrado nuevamente en recesión. • Las economías emergentes están mostrando una desaceleración más allá de lo previsto. En especial preocupa lo que ocurre en China, India y Brasil. • Las tensiones financieras continuarán. Lo de la Eurozona no está resuelto, en Estados Unidos sigue pendiente el asunto fiscal (“fiscal cliff”). • Es importante mantenerse atentos y fortalecer nuestra posición ya sea para 2 Es importante mantenerse atentos y fortalecer nuestra posición, ya sea para sacar mejor provecho del escenario que se nos presenta o para resistir de mejor forma un deterioro significativo de la economía global. TABLA DE INGRESOS ITEM Ingresos Anuales ITEM Ingresos Anuales
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
AÑO 6
AÑO 7
AÑO 8
AÑO 9
AÑO 10
US$ 201.856.3 01,9
US$ 221.013.4 70,3
US$ 255.313.1 68,3
US$ 237.968.2 09,2
US$ 254.668.3 12,8
US$ 202.385.4 14,1
US$ 218.677.6 60,4
US$ 236.424.9 65,3
US$ 271.963.6 67,6
US$ 398.262.7 48,3
AÑO 11 AÑO 12 AÑO 13 AÑO 14 AÑO 15 AÑO 16 AÑO 17 AÑO 18 AÑO 19 AÑO 20 US$ 375.672.3 03,2
US$ 398.262.7 48,3
US$ 330.595.9 12,6
US$ 309.358.6 71,9
US$ 330.166.0 09
US$ 331.455.7 19,9
US$ 354.011.3 31,8
US$ 355.387.0 23,5
Tabla 1. Estructuración de la evaluación de proyectos.
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US$ 378.085.9 36,6
US$ 378.112.1 71,8
4.6 Viabililidad Estratégica Para el análisis del proyecto se utiliza el F.O.D.A. como herramienta para evaluar las posibilidades de éxito que la hipótesis planteada posee y así diseñar las acciones estratégicas con las que encarar el nuevo proyecto. Así, en primer lugar, se plantean las oportunidades y amenazas o factores externos que incidirán en la empresa misma o sobre el sector en la que esta se mueve. Luego, el foco se posa sobre las fortalezas que tiene la empresa para aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas. Por último, se delimitan las debilidades que merman las posibilidades de la empresa de aprovechar las oportunidades y que tendrá que tratar de superar o disminuir su incidencia para no fracasar en su cometido. FACTOR Clientes Competidores
OPORTUNIDAD 26 -
FORTALEZA -
AMENAZA 16
DEBILIDAD -
Proveedores Otros factores
-
-
17
15 -
Habilidades Estructura Recursos Suma
26
27 25 22 74
33
15
Como se aprecia en el cuadro anterior la empresa aspira a cumplir con el 90 % del máximo esperado como meta para el presente periodo. De lo anterior se deduce que: •
En lo referente a oportunidades la empresa esta por encima de sus expectativas, sin embargo un análisis mas profundo nos revela que este resultado es en gran medida fruto de las fortalezas propias de nuestra empresa, mientras que de los factores externos solo los clientes aportan como oportunidad de crecimiento.
•
En lo que se refiere a amenazas la empresa se encuentra muy por debajo de lo que seria seguro estar, ya que se encuentra casi un 50% por debajo del mínimo establecido por la meta de la empresa. Esta situación deja a la empresa en un altísimo riesgo de sufrir una perdida de mercado por falta de actualización y poco conocimiento del mercado. Podemos apreciar que la mayor desventaja se encuentra en las debilidades internas, con solo 15 puntos de un máximo de 30. Esto sumado a los bajos resultados obtenidos de la preparación ante amenazas externas nos coloca en una situación de desventaja ante los cambios que pudiera sufrir la economía, más aun siendo nuestra empresa una organización nueva que no cuenta con los recursos para enfrentar una crisis.
4.7 Viabilidad Social El proyecto se materializará en una zona donde existen diversas comunidades, con el fin de no afectar en lo posible a estas comunidades. Dentro de esta mirada de generar lazos y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
acercamientos con las comunidades, nuestro foco principal de intervención se concentrará en la Comuna de Baquedano donde focalizaremos todos nuestras intervenciones y desarrollo sustentable.
4.7.1 Temas de interés comunitario Área
Educación Capacitación
Tema Interés Alfabetización digital
Problema Bajo manejo de tics
y Casa estadía Estudiantes en la Ciudad de Antofagasta
Desplazamiento de alumnos de educación media a la Ciudad de Antofagasta y no existe un lugar que los acoja
Propuesta SKANSKA Apoyar la casa de estadía para estudiantes en la Ciudad de Antofagasta, la cual será un trabajo continuo con INJUV Región Antofagasta, Xstrata Copper y Programa País Joven, Municipalidad de Baquedano y SKANSKA Nombre proyecto:
Poca capacitación laboral para los habitantes de Baquedano que les permita un trabajo con mejores remuneraciones
ESTACIÓN JOVEN
y
No existen lugares de esparcimiento y recreación/
Apoyar la implementación de un lugar de esparcimiento y recreación
plan
Gran cantidad de perros vagos y focos de infección
Capacitación Laboral/Prácticalabo ral
Áreas verdes recreativas
Recreación y medio ambiente
Programa CANINO II
Revisión sistema eléctrico comunitario
Conectividad obsoleta
Nombre proyecto: HABILITACIÓN MAQUINAS EJERCICOS COMUNITARIAS
DE DE
Nombre proyecto: PLAN CANINO II
Instalación contenedores BASURA
de de
No existen en la Comuna de Baquedano y permitirían reducir focos de infecciones y acumulación
Ambos proyectos serán patrocinados por Municipalidad de Baquedano Xstrata copper y SKANSKA Apoyar la implementación de 50 contenedores de basura en
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de basura en las calles
la Comuna de Baquedano Nombre proyecto:
Recreación y medio ambiente
POR UN BAQUEDANO MÁS LIMPIO Este proyecto será patrocinado por Municipalidad de Baquedano Xstrata copper y SKANSKA
4.7.2 Cronograma de actividades propuestas implementación proyecto sustentable, etapa de ejecución
primera
5 Referencias (1) Luis Alvarado A., “Modernización Curricular y Metodológica en la Enseñanza de Gestión de Proyectos.”, 2010
6 Correspondencia Jorge González Araya Av. Angamos 0610 Universidad Católica del Norte Antofagasta, Chile Jorge.gonzalez.araya@gmail.com
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GESTION DE RECUSOS HUMANOS Estudio y nivelación de RRHH del proyecto Lomas Bayas II.
PROYECTO LOMAS BAYAS II, Montaje Electro Mecánico HEAP González , C. Cordero, R. Ticuña. J.
Universidad Católica del Norte
Resumen El objetivo es desarrollar la capacidad y conocimiento de optimización del rendimiento y las competencias de las personas que integran el equipo de trabajo del cual disponemos. A través de los proceso de desarrollo del planes de recurso humano y también la formación, desarrollo y seguimiento de los equipo de proyecto, en lo cual esto se aplicarán a través de las herramientas entregadas por el IPMA. Y PMI. Para ello sería necesario estudiar cada posible duración, qué recursos humanos son necesarios por la unidad de tiempo elegida. La programación de los recursos disponibles será un tema crucial para lograr que el proyecto esté finalizado en los plazos y costos establecidos. Lo primero será determinar cuáles son los recursos que pueden ser programados. Se incluirán generalmente los recursos humanos, maquinaria disponible, materias primas y dinero.
Abstract The aim is to develop the capacity and performance optimization knowledge and skills of the people within the team which have. Through the process of developing the human resource plans and training, development and monitoring of the project team, in which it is implemented through the tools provided by the IPMA And PMI. This would require studying every possible length, what human resources are needed for the chosen time unit. The scheduling of available resources will be a crucial issue to ensure that the project is completed on time and costs established. The first is to identify the resources that can be http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
programmed. They generally include human resources available machinery, raw materials and money Palabras claves (Keywords): PMI, IPMA, Gestión, Recursos Humanos
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1.- OBJETIVOS GENERALES: El principal objetivo que deseamos alcanzar con una buena gestión de los recursos humanos es optimizar el rendimiento y las capacidades de las personas que integran el equipo de trabajo del cual disponemos para conseguir un objetivo (proyecto). Por tanto, es necesario tener un buen conocimiento de los procesos estratégicos más efectivos para conseguir aprovechar al máximo el personal en todos los niveles de organización. En el Plan de Recursos Humanos trata de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la política de personal: la definición de capacidades, la organización funcional, la dimensión y estructura de la plantilla, la selección, contratación y formación del personal, y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensión humana de la empresa desde la detección de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solución
2.- ANTECEDENTES DEL PROYECTO
3.- BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO El objetivo del “Proyecto Lomas II” es dar continuidad a la producción de Compañía Minera Xstrata Lomas Bayas (CMXLB), manteniendo la producción actual de cátodos de cobre. El motivo corresponde a que el actual yacimiento, Lomas I, está en etapa de agotamiento. Esta continuidad se concretará por medio de la explotación de un nuevo yacimiento, llamado Lomas II (ex Fortuna de Cobre). Al igual que el yacimiento existente, Lomas II cuenta con dos fuentes minerales, llamados HEAP II y ROM II, que remplazarán a los actuales minerales HEAP I y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ROM I respectivamente. El proyecto ha sido concebido de manera tal que se minimice la intervención en la planta de procesos existente. La distancia entre el yacimiento Lomas II y la planta de chancado existente es de 4,000 m aproximadamente. Por tanto, para incorporar el nuevo mineral HEAP II en la planta existente, se considera triturar el nuevo recurso en un punto muy cercano al nuevo pit, mediante una planta de chancado semi móvil y luego transportarlo a través de correas Overland hasta el Stockpile existente. La Planta de Chancado estará ubicada a una distancia aproximadamente de 700 m respecto del límite de seguridad del Pit Lomas II. El trabajo de montaje cubre todos los componentes suministrados por el proveedor TAKRAF y del resto de los proveedores que suministran materiales y equipos para la Planta de Chancado Semimóvil y Alimentador de Correas ubicado bajo la descarga del chancador primario. El transporte de mineral está compuesto por un grupo de cuatro correas transportadoras, que van desde el alimentador de correa hasta el stockpile existente, en una trayectoria de 4km aproximadamente. Las correas se identifican como correa overland TAG. N° 241-CON-201, 242CON-202, 243-CON-203
Figura 1.
Figura 2.
Figura 3.
4.- EL EQUIPO DE GESTIÓN No estaría completa la propuesta de un modelo de gestión de proyectos sin explicitar el equipo que lo practica. Y en un caso como este que se apoya en una concepción estratégica de la operación, aún mas; ya que el buen fin de la estrategia depende en buena parte de las personas que la llevan a cabo, de sus funciones y no tanto de los contenidos que contempla. Por otra parte se ha comprobado reiteradamente que no existe un esquema de equipo único; sin más bien lo que hay es una adaptación de éste a la estrategia y confrontación de la estrategia con el equipo para su retroalimentación. Llevar a cabo un proyecto sin un equipo “ad hoc” es garantía de fracaso o como poco, de resultados mediocres. Bajo estas premisas, el análisis de la gestión de diferentes proyectos sobre todo en el campo de la edificación aunque también en el área de proyectos empresariales, lleva a la conclusión de que todos los actores que tienen que ver con un http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
proyecto intervienen en diferente grado en la gestión de la operación según sea la operación a gestionar y las circunstancias que la envuelven. También, en general, se desprende la necesidad de disponer de un equipo que no busque la confrontación y sí el encuentro. Sus actuaciones siempre han de venir mediatizadas por el hecho de que está controlando a un conjunto de profesionales que han sido escogidos porque su capacidad ha pasado la prueba de una selección lógica. Son por tanto, los más idóneos para el cliente, que por cierto es el mismo que el de la GPU. Así que, resulta conveniente que su actuación se vea siempre, más como un apoyo y soporte, que como como un controlador. Y sobre todo como un impulsor de medidas y actitudes, tal, que favorezcan la consecución de los objetivos del cliente. Se deberá intentar controlar o al menos influir en las actuaciones de otros actores, en principio ajenos a la misión proyectual, como son las autoridades públicas, empresas de servicios, etc., sobre los que, además, no se tiene ninguna influencia directa, pero que la suya, en el proyecto, si que puede ser importante, y en ocasiones trascendental. El ritmo y carácter de la visión que se tiene de la GPU, dependerá, sin duda del talante y capacidades tácticas del gestor designado como director del encargo.
5.- FUNCIONES DEL GESTOR DE UNA GPU El gestor, resume en sus funciones todas las características que acoge una GPU. No excluye prácticamente ninguna y aunque algunas las ejecuta en forma más o menos elemental o sencilla, no por ello deja de asumirla como un conjunto, haciendo así, abstracción del propio concepto sistémico que del proyecto se ha de tener. Las funciones que lleva a cabo un gestor son básica y fundamentalmente: planificación, programación, coordinación, control, motivación y representación. Todas ellas dirigidas a liderar las acciones que lleven a la consecución de los objetivos definidos en la MP.
6.- CONOCIMIENTOS DE UN GESTOR DE PU Hay que partir de la base de que un gestor debe fundamentalmente dirigir y no ejecutar. Ello por tanto nos ha de llevar a la conclusión de que los conocimientos, capacidades y experiencias han de ir siempre en la línea de la conducción de hombres y planes.
7.- CAPACIDADES DE UN GESTOR DE PU Lógicamente las capacidades de un gestor deben ser aquellas que le permitan acceder a los conocimientos necesarios para acometer la gestión y que, como se ha dicho, son fundamentalmente las de dirección más que las técnicas aun cuando éstas son inevitables para poder entender los problemas que se le plantean y sobre ellos diseñar una solución. Las capacidades se circunscriben alrededor de tres núcleos: la tecnología, la capacidad de liderazgo y la de organización. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Se enuncian algunas de las capacidades y habilidades consecuentes: Pensamiento sistémico. Considerando la realidad como un sistema de causas y efectos Capacidad para motivar a las personas y al grupo. Abstracción y aptitud para estimular la creatividad. Capacidad para la organización de personas y medios Capacidad para medir por anticipado el alcance de las medidas que propone y sus repercusiones. Esquema General de Capacidades + Conocimientos + Actitudes de un Gestor
Figura 4.
8.- GESTION DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Equipo de proyectos Son las personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto, el numero de integrantes del equipo puede variar, a medida que el proyecto avanza. La intervención y el apoyo del personal del proyecto, es beneficioso para la experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Procesos de Gestión de Recursos Humanos 1. 2. 3. 4. 5.
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el equipo de Proyecto Dirigir el Equipo de Proyecto Cierre del Equipo de Proyecto
9.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles, responsabilidades, habilidades y las relaciones de comunicación, y se crea un plan para la dirección del personal.
Figura 5.
10.- ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO Es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles, formando los equipos necesarios para completar las asignaciones requeridas para el proyecto. Este equipo de dirección de proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial y a las relaciones de comunicación interna o externa. Se deberán tener en cuenta ciertos factores en el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto. Negociar con eficacia e influir sobre las personas que se encuentran en posición de suministrar los recursos humanos queridos para el proyecto. Al no adquirir los recursos humano necesario en el proyecto pueden impactar en el proyecto Si los recursos no están disponibles debido a restricciones, factores económicos o asignaciones previas a otros proyectos, puede ser necesario que el director del proyecto asigne recursos alternativos
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Figura 6.
11.- DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta, el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestión de conflictos de manera constructiva y el fomento de una toma de decisiones y una resolución de problemas en conjunto Esto requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen: Desarrollar el Equipo del Proyecto mejora las habilidades de las personas, sus competencias técnicas, el ambiente general del equipo y el desempeño del proyecto. Esto requiere una comunicación clara, oportuna, eficiente y eficaz entre los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen: • Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, a la vez que se disminuyen los costos, se reducen los cronogramas y se mejora la calidad. • Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo. • Crear una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.
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Figura 7. 12.- DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. La producción de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisladas. En el contexto en que se aplica la Administración de Recursos Humanos esta representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas. Las organizaciones están conformadas por personas de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones .A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto, muchos de los cuales jamás serian logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto. Además la dirección de los equipos del proyecto se ve afectado por muchos factores que condicionan su desempeño (eficiencia y eficacia) tales como: ambiente, Tipo de proyecto, Calidad, Seguridad, Competencias del Personal, Políticas de La empresa, Tamaño de la empresa, Geografía del proyecto, Mercado, etc. Según PMBOK, Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo. Como consecuencia de dirigir el equipo del proyecto, se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización. Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestión para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeño. La dirección del equipo implica una combinación de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño.
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Figura 8. 13.- CIERRE DEL EQUIPO DEL PROYECTO En la extensión del PMBOK 4, los grupos de procesos de Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre de los proyectos no han sufrido cambios. Es importante mencionar el hecho de que las áreas de conocimiento se han ampliado para incluir la gestión de stakeholders. Cada día se torna más evidente que una correcta gestión de proyectos no sólo requiere prestar atención al exterior sino también una mirada introspectiva de los grupos involucrados en el proyecto y su comunicación. En la actualidad, el nuevo PMBOK 5 cuenta con 47 procesos, un aumento del 12% con respecto a la 4ta. Edición de la guía. La idea de que cada área debe tener su propio “plan maestro” está de vuelta. Este concepto se incluyó en la 3ra. Edición, pero fue abandonado (por alguna razón) en PMBOK 4. Ahora ha hecho su retorno y con nuevos procesos, tales como “Plan de Gestión del Alcance” y “Plan de Gestión de Recursos Humanos. “En este caso en específico se agrega en Gestión de Recursos Humanos el Cierre del Equipo del Proyecto. La liquidación y disolución del equipo del proyecto es una consideración importante para los proyectos de construcción sobretodo en la minera, tanto que en las programaciones de la obra se considera un ítem de desmovilizacion. Por lo general un equipo completo no es el mismo al final del proyecto, Como ciertas responsabilidades se han completado, son asignados a otro proyecto construcción, o se devuelven a su lugar de origen y al mercado de trabajo abierto. Cuando el proyecto esté terminado, todos los restantes miembros del equipo, incluido el director del proyecto se liberan del proyecto, como el proyecto se acerca a su conclusión, algunos miembros tomarán las medidas necesarias para encontrar un empleo o pueden retrasar la finalización de su tarea, cualquiera de los cuales puede causar dificultad considerable para el gestor de la construcción, si no se prevé una salida dirigida.
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Figura 9. PLANILLA DE RIESGO SOBRE RRHH
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PLANILLA RIEGO SOBRE RRHH
PROBALIDAD SEGÚN ESTADISTICA
PROBABILIDAD DE OCURRECIA
DESCRIPCION DEL RIEGO
BEG
PE%
Cambios en el Alcance del Proyecto Se registra en la Constructora una debido a la Inclusion de nuevas obras en vez este tipo de problema el alcance del proyecto
45%
Reprogramación por cambios en el alcance
Se registra en la Constructora una vez, Problemas por alcance.
9%
Atraso en el Proyecto por atraso en las Actividades cristicas
Se registra en la Constructora 3 veces este evento en obras anteriores
50%
Atraso en la Actividad por Baja productividad de los Recurso Humano
Se registra en la Constructora 2 atrasos por baja productividad en obras anteriormente
60%
Mal clima Laboral por malas relaciones entre trabajadores
Se registra 2 veces este tipo de evento
18%
Falta de capacitaciones por desconocimiento de encargados
Se registra 1 vez este tipo de evento
15%
Ergonomía a causa sobre esfuerzos
Se ha resgitrado este tipo de evento sólo una vez en la empresa
5%
Accidentes laborales a causa de atropellos
Se ha registrado dos veces este tipo de evento
9%
Paralización de faenas debido a huelgas
Se ha registrado sólo una vez este tipo de evento
2%
Atraso de la iniciación de la actividad a causa de demora en suministro por parte del proveedor
Se ha registrado dos veces este tipo de evento por año
35%
Mal ambiente laboral debido a trabajadores Se ha registrado sólo una vez este tipo conflictivos de evento
15%
Concflicto en los frentes de trabajo por Se registra en la Constructora 2 veces mala distribución de cuadrillas con respecto este evento por Obra a su especialidad y/o N°de recursos
128%
Tabla 1.
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Tabla 2.
Tabla 3.
Tabla 4. 14.- CONCLUSION http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El generar conocimiento por cada experiencia que se tiene de nuestras actividades laborales contribuye a una mejor preparación porque la práctica va conformando habilidades y cualidades para cubrir muchos aspectos como el orden, el control, las decisiones, entre otras. En consecuencia, cuando se forma parte de un equipo de desarrollo para uno o varios proyectos se considera a la persona con mayor capacidad y conocimiento para que esté a cargo de dicho proyecto. Así, para el control de los proyectos o tener los estándares adecuados para ser un Director de Proyecto nos apoyamos en el PMI y considerando los objetivos de dicho instrumento permitirá un mejor desarrollo y preparación dependiendo del área en la cual forme parte el grupo de trabajo.Debemos mencionar también que el éxito de un proyecto depende de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados. La gestión de Recurso Humano nos permite organizar, conducir y gestionar un equipo de proyecto, al cual se le asignan roles para controlar el proyecto dependiendo de sus responsabilidades y experiencia aportando a cada proceso de planificación. La gestión de seguridad es determinada por políticas de nuestra empresa, el cual a bases de objetivos y responsabilidades el proyecto se planifique, ejecute y controle de manera tal de evitar potenciales accidentes, lesiones, o eventuales muertes. Dentro de la gestión lo que se busca es integrar procesos los cuales interactúen de forma eficiente y eficaz, para encontrar el camino a un proyecto exitoso. Correspondencia Ricardo cordero - Cinthia González - Juan Ignacio. Empresa CJR LTDA. Taller Integrado de Proyectos. Departamento de Gestión de Construcción. Facultad de Ciencias de la Ingeniería y Construcción. Universidad católica del norte, Angamos 0610, Antofagasta, Chile. (055)-355740 e-mail: cjrltda2012@gmail.com Referencias Project Management Institute, Inc. “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Cuarta edición” Project Management Institute, Inc. “Construction Extension” to the PMBOK Guide Third Edition International Project Management Association. “ NCB 3.0 Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos”
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15.- ANEXO
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PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION
DETECCION Y LEVANTAMIENTO DE LA NECESIDAD Luego de solucitud formal se debe levantar al perfil del cargo y acordar el tipo reclutamiento y plan de accion del proceso
SOLICITUD FORMAL Capacitacion y Desarrollo
NUEVO CARGO Creacion de perfil Autorizacion de RRHH Creacion de Cargo
TIPO DE RECLUTAMIENTO
PLAN DE ACCION
O CARGO EXISTENTE Revision del perfil RRHH Autorizacion
PERFIL Requisitos / rango Renta
RECLUTAMIENTO se publican la vacante, se preseleciona curriculms en base al perfil definido. Se cheque disponibilidad actual del curriculums
PUBLICACION CONCURSO AVISO
PRESELECCION CURRICULUM perfil disponibilidad
SELECCIÓN curriculums preseleccionados son mandados a evaluacion psicologica, se presenta rama de 3 candidatos APTO o APT CON OBSERVAVCION solicitar. Evalua a la rama tecnicamente a traves de examenes o entre vista, envia su APTITUD o RECHAZO y ranking de la de la barra CANDIDATOS N°1 de la barra se le envia a EPO con CERTIFICAC¡DO APTO O APTO con recomendaciiones se revisa, rechaza y/o se negocia, si ACEPTA, se fija fecha de incio y se cierra, si no ACEPTA, sigue n°2 de la
no apto apto con observaciones apto
x SIGUE SIGUE
PRESENTACION evaluacion tecnica / entrevista
no apto apto con observaciones apto
X SIGUE
EXAMEN PRE OCUPACIONAL EPO
no apto apto con observaciones apto
X SIGUE SIGUE
REVISION RENTA/ NEGOCIACION
No acepta acepta
X SIGUE
CIERRE fecha de ingreso / acuerdo final
CONTRATACION se envia para contratacion Certificado medico Certificado Psicologico Certificado Tecnico formulario
EVALUACION SICOLOGICA
CONTRATACION
LOGISTICA
INDUCCION tutor/ingreso al sistema
ADAPTACION entrevista / QSY motv 3 meses responsabilidad compartida area solicitante + RRHH
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS A LA MINERÍA Jonathan Astudillo Carvajal Sebastian Rivera Vallejo Osvaldo Rojas Bugueño UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE
RESUMEN El análisis estratégico es una de las herramientas más importantes de la gestión moderna. Provenga de las personas quienes sean, líderes o no, todos deben entenderlo. Porque es la única manera que todos, tanto el país, la empresa, el mismo individuo puedan hablar el mismo idioma y que exista una buena comunicación entre todos. Con esto se podrán tomar decisiones más rápidas, conocer cuáles son las debilidades, fortalezas, ya que el análisis estratégico da un marco de referencia para saber exactamente lo que se debe hacer y, sobre todo donde enfocar los esfuerzos para solucionar las falencias y problemas. Para con ello, llegar con éxito a las metas fijadas sostenidamente. En cada empresa se debe plantear la definición empresarial las cuales se orientan a la misión, objetivos, visión y políticas que esta tendrá. Cuyas serán la razón de esta y dará el desarrollo, compromiso e identidad que esta posea, la cual podrá variar y cambiar según el tiempo. Palabras Claves: Gestión Estratégica
ABSTRACT The strategic analysis is one of the most important tools of modern management. Comes from people who are leaders or not, everyone should understand. Because it's the only way that everyone, the country, the company, the same individual can speak the same language and that there is good communication between everyone. This may make fast decitions, know what are the strengths, weaknesses, and strategic analysis that gives a frame of reference to know exactly what to do and especially where to focus efforts to address the shortcomings and problems. For thus successfully reach the goals set steadily.
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Each company must raise the business definition which are oriented to the mission, goals, vision and policies that will. Whose will be the reason for this development and will, commitment and identity that owns, which may vary and change according to the time Key Words: Strategic management
1.- Gestión Estratégica 1.1.- Determinación de la Misión Proporcionar servicios de gestión que permitan la materialización de los proyectos de inversión de empresas del área industrial, del sector público y privado, en el mercado nacional, mediante el diseño, adquisición, construcción, montaje, puesta en marcha y operación.
1.2.- Análisis del mercado 1.2.1.- Sector Minero en Chile La industria minera en chile se encuentra compuesta por 3 grupos cuando esta se clasifica en base al tamaño y en dos grupos cuando el foco de la clasificación en el tipo de explotación.
Según grupo de tamaño • • •
Grandes Empresas Mediana Empresas Pequeña Empresa
: son las empresas mineras que emplean 1.000.000 o mas horas hombres. : Son aquellas mineras que emplean 200.000 a 1.000.000 horas hombres. : Son las que emplean menos de 200.000 horas Hombres.
El precio actual del cobre esta a niveles históricos, producto de los consumos a nivel mundial (estabilidad económica occidental) se estima que el precio se mantendrá a un valor promedio de US$3.8 la libra significando que el aporte de la minería al fiscal será del orden de US$ 50.000 millones por concepto de excedentes de Codelco, esta situación también se ve reflejada en las empresas privadas.
1.3.- Análisis de la cadena de valor del sector En conformidad a las características que presenta el mercado de la construcción en la Región de Antofagasta, se ha desarrollado este análisis de la cadena de valor del sector. Este análisis tiene la finalidad de establecer el mapa productivo del sector, de tal manera de situar nuestra empresa dentro de este sistema. A continuación se muestra el esquema y análisis de la cadena de valor del sector Infraestructura Minera de la Región.
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De acuerdo a la cadena de valor del sector, las empresas proveedoras de recursos ocupan un lugar privilegiado en el mercado. De igual manera para el segundo sector de operaciones de la empresa, que contempla la construcción de infraestructuras viales urbanas e interurbanas, se establece la siguiente cadena de valor:
En este sector de la construcción, nuestra empresa tiene un papel netamente ejecutante, debido a que los proyectos quedan definidos por los mandantes tanto del sector privado. De igual manera las empresas proveedoras de recursos y subcontratistas nos definen como clientes de ellos dentro del mercado, por lo que si el proyecto ejecutado es relativamente pequeño como para generar utilidades beneficiosas para ellos.
1.3.1.- Poder de Negociación de los Principales Clientes Es uno de los aspectos más importante que maneja la empresa ya que son los clientes quiénes hacen posible nuestra existencia. Por esto, analizamos constantemente los desafíos que presenta el mercado, adaptando nuestro quehacer a cada nueva condición, con el propósito de dar satisfacción a los requerimientos de nuestros clientes de manera oportuna y eficiente, dentro del alcance de nuestros recursos y capacidades.
1.3.2.- Concentración de clientes o compradores. 1.3.3.- Diferenciación de los productos. 1.3.4.- Rentabilidad de los clientes o compradores 1.3.5.- Poder de Negociación de los Proveedores En cuanto a los proveedores existentes en la región y su capacidad para satisfacer la demanda de recursos asociados a los diversos proyectos de construcción que se están generando, se establecen los siguientes puntos:
• •
Rentabilidad de los proveedores. Nivel actual de calidad y servicio de los proveedores.
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1.3.5.- Concentración de empresas 1.3.6.- Amenazas de Nuevos Competidores De acuerdo a las condiciones que se presentan en el mercado de la construcción en la Región de Antofagasta, la entrada de nuevos competidores es un hecho bastante factible. 1.3.7.- Amenazas de Productos Sustitutos El mandante, Xstrata Copper Lomas Bayas, es una empresa Canadiense dedicada a la explotación y exportación de cobre. En la actualidad, requirió los servicios de Flúor para requerir el diseño e ingeniería. 1.3.8.- Rivalidad ente los competidores
1.3.9.- Crecimiento de sector Nuestra organización se desenvuelve dentro de un mercado ampliamente competitivo, pero en el último tiempo la mayoría de los proyectos se han avocado a la reconstrucción de la zona centro y sur del país.
1.3.10.- Diferenciación del Producto Constructora Cacique desarrolla todo tipo de construcciones de infraestructura Industriales; por esta razón se tiene una variedad de competidores que pueden afectar las actividades productivas.
1.3.11.- Estrategias de los competidores Las estrategias utilizadas por los más cercanos competidores, están enfocadas a la disminución de los costos de operación y ejecución.
1.4.- Análisis externo El análisis externo desemboca en las siguientes oportunidades y amenazas:
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1.5.- Cadena de valor de la empresa en el sector Infraestructura Industrial A pesar de que los proyectos deben acogerse a las exigencias establecidas por el mandante, La organización mantiene la cadena de Innovación, tal como en la Infraestructura Industrial. La innovación en este caso puede darse en la planificación del producto, al incorporar nuevas metodologías de trabajo o recursos novedosos en el mercado.
1.6.- Gestión del Capital Intelectual De acuerdo a los análisis anteriores, las capacidades y competencias que presenta Constructora Cacique, fundamentadas en el análisis interno de nuestra empresa, se pueden determinar aquellos recursos intangibles que conforman nuestro capital intelectual en operaciones e innovación. Dicho capital intelectual de nuestra empresa se divide en tres: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
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1.7.- Capital Humano Para gestionar el capital humano, Constructora Cacique tiene una serie de fundamentos destinados a lograr dicho objetivo: •
Se establece un sistema de selección de personal, mediante el cual se estima la idoneidad, capacidad y experiencia de los individuos.
•
Desarrollar las capacidades y cualidades técnicas y administrativas de nuestros trabajadores y profesionales por medio de la capacitación y el aprendizaje de manera tácita por medio del dialogo y, explicita a través de instructivos.
1.8.- Capital Estructural El capital estructural intangible de la organizaciónse gestiona como se explica a continuación: •
De acuerdo con el análisis interno de la organizaciónse identifican y mejoran aquellas actividades que nos hacen competitivos (mejorar y perfeccionar actividades y procesos esenciales).
•
Mejorando los sistemas tecnológicos y los procesos de entrega y recepción de información, además de la atención a los problemas suscitados tanto durante de construcción.
1.9.- Capital Relacional De acuerdo con cadena de valor del sector y las características internas de la empresa, en función de las competencias esenciales, el capital relacional se gestiona como sigue: •
Enfocándose en las relaciones internas entre administrativos y empleados.
•
Estableciendo relaciones permanentes con nuestros proveedores y subcontratistas estratégicos.
•
Estableciendo relaciones permanentes con nuestros mandantes, y posicionando a la organizacióndentro del sector de la construcción de infraestructuras viales y portuarias.
1.10.- Análisis y descripción de activos y pasivos intangibles 1.10.1.- Activos intangibles Nuestros activos intangibles quedan definidos, en gran parte a las fortalezas empresariales y de gestión de proyectos que presenta la empresa; de éstos los que se pueden identificar corresponden a los siguientes: •
Las buenas relaciones con proveedores y subcontratistas.
•
Un marcado enfoque al control integral de nuestros proyectos.
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•
La mejora continua de nuestros procesos.
•
El reconocimiento de la empresa en el mercado de infraestructura vial y portuaria.
1.10.2.- Pasivos Intangibles Estos pasivos intangibles se refieren a aquellos que restan valor a la organización, entre los que se encuentran: •
Falta de marketing de la empresa.
•
Falta de incorporación de personal comprometido 100% con la empresa.
•
La no renovación de nuestros staff de profesionales.
•
La falta de incorporación de gente joven a la empresa.
•
No analizar los riesgos de manera coherente con los proyectos.
1.11.- Análisis y descripción de relaciones, competencias y capacidades esenciales. De acuerdo con el análisis interno desarrollado, se han determinado aquellas competencias y capacidades esenciales tendientes a generar ventajas competitivas sostenibles. En general, la constructora posee grandes capacidades, competencias y relaciones esenciales que la han hecho distinguirse y sobresalir del resto. De esta manera se han identificado las siguientes:
1.11.1.- Competencias y capacidades esenciales. 1.11.1.1.- Relaciones esenciales: •
Relaciones entre la administración y los empleados.
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1.12.- Análisis interno: Fortaleza y Debilidades De acuerdo al análisis interno de la constructora y conforme con las competencias y capacidades esenciales que posee la empresa y las falencias que la perjudican, se han definido las fortalezas y debilidades que a continuación se resumen:
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1.13.- Desarrollo del FODA Conforme a los análisis desarrollados anteriormente, se ha generado el siguiente análisis FODA.
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1.14.- Estrategias FODA En el siguiente esquema, se presentan las estrategias con las que se enfrentarán las amenazas del medio aprovechando las oportunidades; y se suplirán las debilidades aprovechando las oportunidades que se tienen dada la condición económica actual
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1.15.- Resultado FODA
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1.16.- Modelo VRIO
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1.17.- Mapa Estratégico
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2.- Gestión del Conocimiento El conocimiento es un capital intangible, volátil y difícil de concretizar y conservar, a este Conocimiento Tácito. Cuesta mucho extraer este conocimiento para convertirlo en Explícito.
2.1.- La Excelencia Empresarial La gestión estratégica a la hora de justificar la obtención de ventajas competitivas sostenibles y lograr una excelencia empresarial ha puesto su mayor ímpetu en los aspectos internos de la empresa más que en los externos, bajo este contexto se presentan la teoría de los recursos y las capacidades y la gestión del capital intelectual cómo principales motores de la exitosa estrategia empresarial. En la siguiente figura se ilustran estos preceptos Gestión Estratégica
Excelencia Empresarial
Estrategias bien formuladas y bien analizadas
No divide al capital intelectual en sus elementos estructurales
Análisis Estratégico
Fundamentada en desarrollar las competencias y las capacidades esenciales
Estrategias bien Implantadas
Gestión Capital Intelectual
Divide al capital intelectual en sus elementos estructurales
Formulación Estratégica
Implementación Estratégica
2.2.- Bases de las ventajas competitivas A partir del trabajo empírico desarrollado en el sector construcción y validado en organizaciones consideradas exitosas, se puede señalar que en el proceso de gestión estratégica las empresas deben centrarse en sus actividades esenciales, en sus capacidades esenciales y en su inteligencia competitiva, donde el proceso de benchmarking relacionado con el mejor competidor, es de gran utilidad. Se asocia a las capacidades esenciales el desarrollo de las innovaciones que vendrían a ser la base del valor futuro de la empresa.
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2.3.- Gestión de Conocimiento y Ventaja Competitiva La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la siguiente figura:
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3. CONCLUSIONES Desde los puntos de vista externo e interno de la organización se pudieron formular objetivos tendientes a conseguir ventajas competitivas sostenibles y distintivas, cuya finalidad es la de mejorar los procesos de La organización y establecerla en el mercado como la mejor empresa en su rubro. Junto con ello, una vez definidas las estrategias competitivas, es necesario implementarlas, para lo que se utilizó el modelo del Cuadro de Mando Integral como una herramienta de implementación de estrategias. De acuerdo con los visto La organización se encuentra en una ventaja competitiva en comparación con el resto de las empresas de la región, lo cual en función de sus recursos, capacidades y competencias esenciales le permite generar como organización ventajas competitivas distintivas. Al ser una empresa competente dentro del mercado de la construcción en la ciudad y la región, se obliga a prevalecer en esta situación y a mejorar continuamente. Los objetivos estratégicos planteados tienen directa relación con la mejora de los procesos empresariales, tácticos y operacionales. Consiguiendo estos objetivos estratégicos se pueden generar ventajas y fortalezas competitivas, lo que traerá consigo una mejora general en las actividades de producción en todo nivel; lo que le permitirá ser mucho más competitiva en el mercado y conseguir la excelencia empresarial que persigue. La organización se encuentra en una posición competitiva favorable, y en relación a su mejor competidor no presenta grandes deficiencias, sino más bien está a un paso de igualarla, en cuanto respecta al sector que comparten. Se ha puesto énfasis en todo lo relacionado a los procesos de Marketing de la constructora, para establecer su imagen corporativa en la sociedad y en el subconsciente de los clientes potenciales (tanto públicos como privados).
REFERENCIAS (1) PMI, Construction Extension. (2) PMBOK, Fourth Edition. (3) Gerenciamiento de Proyectos, Luis Alvarado Acuña .
CORRESPONDENCIA Establecimiento Educacional Carrera Grupo Estudio Ubicación e –mail
: Universidad Católica del Norte. : Ingeniería en Construcción. : Constructora Cacique Company. : Chile, Antofagasta. : constructoracaciquesa@gmail.com
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ANALISIS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE APLICADO EN PROYECTO SERVICIO DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE PLANTA DE CHANCADO SEMI MÓVIL Y CORREAS OVERLAND, LOMAS II HEAP Aguilera, J. Cuevas, M. Fuentes, A.
Facultad de Ciencias de la Ingeniería y construcción Departamento de Gestión de la Construcción Universidad Católica del Norte
Resumen El siguiente trabajo busca la implementación de la gestión del alcance en un proyecto industrial de tipo minero mediante la aplicación del PMBOK 4ta Edición con apoyo en el documento “Competencia de la línea de base” 3ra versión del IPMA. Esta implementación se logrará a través de 5 procesos: recopilar requisitos, definir el alcance, crear la estructura de desglose del trabajo (EDT), verificar y controlar el alcance; Para cada uno de ellos se identificará las “Entradas” en el proyecto estudiado, las herramientas y técnicas que se le van a aplicar para finalmente obtener “Salidas” que serán de gran importancia en la integración de otras gestiones para el proyecto tales como planillas que permitirán controlar el cumplimiento del alcance en las distintas etapas de la ejecución del proyecto, los paquetes de trabajos, el diccionario de la EDT, solicitudes de cambio de alcance, etc. La gestión del alcance es la base para el logro de un proyecto exitoso, ya que estos procesos interactúan de forma directa con las demás áreas de la gestión de proyecto, las cuales en su aplicación definen su ciclo de vida. La correcta implementación del alcance permite una buena administración de los recursos, asignación de responsabilidades, una planificación detallada, entre otras. Profesores guías:
• Magister en Gestión integral de proyectos, Juan Huidobro Arabia •
Doctor en Ingeniería de proyectos, Luis Alvarado Acuña
Palabras claves: gestión del alcance, gestión de proyecto, gestión integrada, EDT, ciclo de vida del proyecto.
Abstract The following work aims to implement scope management in an industrial project type mining by applying the PMBOK 4th Edition, supported in the document “Competence baseline” 3th Edition from IPMA. This implementation will be achieved through five processes: gathering requirements, defining the scope, create the work breakdown structure (WBS), monitor and control the scope; For each of them will be identify the "inputs" in the project studied, the tools and techniques you will be using to finally get "Outputs" which will be important in the integration of other steps for the project such as spreadsheets that allow the scope to monitor compliance at various stages of project implementation, the work packages, the WBS’s dictionary, scope change requests, etc. The scope management is the basis for achieving a successful project, as these processes interact directly with the other areas of project management, which in its application defines its lifecycle. The correct implementation of the scope allows good management of resources, assignment of responsibilities, detailed planning, among others. Keywords: Scope management, project management, integrated management, WBS, project lifecycle.
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1. Introducción El alcance del proyecto define los límites del proyecto. Desde el punto de vista de los interesados el alcance y los entregables representan el contenido total (características funcionales, técnicas y del interfaz del usuario) incluido en el proyecto. El proyecto debe entregar todo lo descrito dentro del alcance. En algunos tipos de proyectos el alcance también incluye el entorno geográfico y de los usuarios donde los nuevos sistemas o cambios en sistemas existentes entregados por el proyecto deban ser operados. En la definición del alcance de un proyecto, es también importante precisar lo que está fuera de su alcance. La configuración es definida como la estructura física y funcional de los entregables del proyecto como descripción en la documentación del proyecto y es realizada en los entregables producidos por el proyecto. La gestión de la configuración ayuda a minimizar deficiencias y errores en el diseño de los entregables a través de documentos sistemáticamente organizados y procedimientos aprobados. La gestión del cambio ayuda a hacer un seguimiento tanto a los cambios en el alcance como en el proyecto. En el presente documento se brindará una descripción general e implementación de los procesos de la Gestión del Alcance enfocado al proyecto en cuestión, mediante una descripción de las entradas, las herramientas y técnicas que deben utilizarse y las salidas o entregables que necesitará el proceso siguiente y que en conjunto darán lugar al Plan de Gestión del Alcance: • Recopilar los Requisitos • Definir el Alcance • Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) • Verificar el Alcance • Controlar el Alcance
2. Objetivos El objetivo específico del presente informe es la implementación de la gestión del alcance en un proyecto industrial de tipo minero mediante la aplicación de los procesos del PMBOK 4ta Edición. Esto se logrará a través de 5 procesos: Recopilar los requisitos, definir el alcance, crear la estructura de desglose del trabajo (EDT), verificar y controlar el alcance. Cada uno de estos procesos necesitará de entradas, las cuales serán identificadas dentro del proyecto para finalmente obtener como resultado las diferentes salidas en cada uno de ellos, salidas que permitirán entre otros aspectos: generar la EDT, generar planillas de control, planillas de identificación, etc.
3. Metodología Recopilar Requisito Este proceso consiste en definir y documentar las necesidades de los stakeholders a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
del cliente y de otros stakeholders. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos. El desarrollo de los requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el acta de constitución del proyecto y en el registro de interesados. •Documentación de requisitos
Desarrollar el acta de constitución del proyecto
Identificar a los interesados
•Plan de gestión de requisitos •Acta de constitución del proyecto
•Registro de interesados
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
•Documentación de requisitos
Recopilar requisitos
•Matriz de rastreabilidad de requisitos
Planificar las adquisiciones
•Documentación de requisitos
Definir el alcance
Verificar el alcance
Crear la EDT
Controlar el alcance
Figura 1. Entradas y salidas para el proceso recopilar requisito.
1 Entradas •
Acta de Constitución del Proyecto
El acta de constitución del proyecto se usa para proporcionar los requisitos de alto nivel del proyecto, así como una descripción de alto nivel del producto del proyecto, de modo que puedan establecerse los requisitos detallados del producto. •
Registro de Interesados
El registro de interesados se usa para identificar a los interesados que pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados del proyecto y del producto.
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2 Herramientas y Técnicas •
Entrevista
Una entrevista es una manera formal o informal de obtener información acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se realiza habitualmente haciendo preguntas, preparadas o espontáneas, y registrando las respuestas. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, así como a interesados y expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las características y funciones de los entregables esperados del proyecto. •
Grupos de Opinión
Los grupos de opinión reúnen a los interesados y expertos en la materia, preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional que una entrevista individual. 3 Salidas •
Documentación de Requisitos
La documentación de requisitos describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más detallados, conforme se va conociendo más. Antes de ser incorporados a la línea base, los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados clave.
Entre los componentes de la documentación de requisitos pueden incluirse, entre otros: -
La necesidad comercial u oportunidad, que describa las limitaciones de la situación actual y las razones que llevaron a emprender el proyecto. Objetivos de la empresa y del proyecto a ser rastreados. Requisitos funcionales que describan los procesos de la empresa, la información y la interacción con el producto, según sea el caso, que puedan ser documentados por escrito en una lista de requisitos, en modelos o en ambos. Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, capacidad de soporte, retención/depuración, etc. Requisitos de calidad. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
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Criterios de aceptación. Reglas de la empresa que establecen los principios directivos de la organización. Impactos sobre otras áreas de la organización, tales como el centro de llamadas, la fuerza de ventas, los grupos tecnológicos. Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización ejecutante. Requisitos de apoyo y capacitación. Supuestos y restricciones alrededor de los requisitos. •
Necesidad Comercial
La principal necesidad comercial radica en que el actual yacimiento, Lomas I, está en etapa de agotamiento por lo que se le dará continuidad por medio de la explotación de un nuevo yacimiento llamado Lomas II (ex fortuna de cobre) •
Objetivo del Producto
El objetivo del producto es dar continuidad a la producción de la Compañía Minera Xtrata Lomas Bayas manteniendo la producción actual de cátodos de cobre sin detener ni obstaculizar la actual producción. •
Objetivo del Proyecto
El objetivo del proyecto es realizar el montaje electromecánico del sistema de transporte de mineral mediante correas transportadoras y el montaje del Chancador primario hacia el Stockpile existente. •
Objetivo a ser Rastreado
Otro objetivo importante es el relacionado con el cumplimiento del costo, el cuál no puede ser superior a $8.968.041.938 generando así utilidades para la empresa Global Construction. Se deberán cumplir las labores en no más de 180 días corridos. Un objetivo importante es dar cumplimiento a las especificaciones técnicas estipuladas. No se debe dejar de lado el objetivo de calidad que, como toda empresa minera, es indispensable para evitar sobrecostos producto de reparaciones y/o trabajos rehechos. Un objetivo que no incide directamente en el objetivo de continuidad del yacimiento (objetivo principal) pero que es igualmente importante es el medioambiental y el aporte a la comunidad, ya que será necesario generar un aporte en este sentido. El objetivo anterior da pie para otro objetivo, el logro de una reputación positiva como una empresa responsable que se preocupa por el desarrollo regional ya sea en la generación de empleos como en aporte a la comunidad y el medio ambiente. El seguimiento a los objetivos mencionados será posible mediante la generación de planes de gestión por área, es decir, existirá un management para las diferentes áreas de control. Con esto se logrará rastrear el proyecto cabalmente y en mayor detalle generando oportunamente mejoras y disminuyendo las posibilidades de errores importantes. •
Procedimientos de Ejecución de Obras Definición de equipo de trabajo Solicitud de antecedentes técnicos Actividades Previas Planificación de la obra Creación centro de costos www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Ejecución y Control de obra
provisión de recursos Inicio de obra Personal Subcontratos Control de calidad Control y Seguimiento Comunicación con el cliente
Tabla 1. Procedimientos de Ejecución de Obras.
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Criterios de Aceptación Criterio Tiempo
Criterios de Aceptación Aceptación Deberá cumplir con los plazos previsto y acordados de los entregables tanto en las entregas parciales como al final.
Costo
No deberá exceder los costos previstos en el presupuesto de venta ni acordados con el mandante.
Calidad
Los entregables deberán cumplir con las condiciones descritas y aceptadas en las especificaciones técnicas.
Syso
Deberá cumplir con todo el plan de Gestión integrada (calidad, salud, seguridad y medioambiente) tanto para velar por la salud y seguridad de los trabajadores como de la comunidad
Medioambiente
Deberá cumplir con el plan descrito en la Gestión del impacto medioambiental. Tabla 2. Criterios de Aceptación.
Definir el Alcance Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto. Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones. Así, Global Construction define el alcance como la segunda etapa de expansión en la minera Lomas Bayas perteneciente al grupo Xtrata Cooper, esta nueva expansión hace necesario la www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
materialización de un nuevo chancador primario cuyo montaje electro-mecánico forma parte medular del alcance de este proyecto.
Figura 2. Entradas y salidas del proceso Definición del Alcance.
1 Entradas •
Acta de Constitución del Proyecto
Si la organización ejecutante no utiliza un acta de constitución del proyecto, entonces se deberá obtener o desarrollar información equivalente, y utilizarla como base para la declaración detallada del alcance del proyecto. •
Activos de los Procesos de la Organización
Algunos ejemplos de activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Definir el Alcance, incluyen, entre otros: • Las políticas, procedimientos y plantillas para una declaración del alcance del proyecto • Los archivos de proyectos previos • Las lecciones aprendidas procedentes de fases o proyectos previos 2 Herramientas y Técnicas •
Juicio de Expertos
A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria para la elaboración del acta de constitución del proyecto. Dicho juicio y experiencia se aplican a www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
cualquier detalle técnico. Esta experiencia es proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados. •
Análisis del Producto
El análisis del producto incluye técnicas tales como el desglose del producto, el análisis de sistemas, el análisis de requisitos, la ingeniería de sistemas, la ingeniería del valor y el análisis del valor. 3 Salidas •
Declaración del Alcance del Proyecto
La declaración del alcance del proyecto describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. La declaración del alcance del proyecto también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Esta declaración puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Esto permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como guía del equipo de trabajo durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto. El grado y nivel de detalle con que la declaración del alcance del proyecto define el trabajo que se realizará y el que se excluirá, pueden determinar el grado de control que el equipo del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto. La declaración detallada del alcance del proyecto incluye, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, lo siguiente: -
Una descripción del alcance del producto. Los criterios de aceptación del producto. Los entregables del proyecto. Las exclusiones del proyecto. Las restricciones del proyecto. Los supuestos del proyecto.
•
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, entre otros: -
El registro de interesados La documentación de requisitos La matriz de rastreabilidad de requisitos
Crear EDT
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Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo.
Figura 3. Entradas y salidas del proceso Crear EDT.
1 Entradas •
Declaración del Alcance del Proyecto
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Documentación de Requisitos
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Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Crear la EDT incluyen, entre otros: -
Las políticas, procedimientos y plantillas de la EDT Los archivos de proyectos anteriores www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
-
Las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores
2 Herramientas y Técnicas •
Descomposición
La descomposición es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo y los entregables queden definidos al nivel de paquetes de trabajo. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo implica generalmente las siguientes actividades: -
Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado. Estructurar y organizar la EDT. Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT. Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y suficiente.
3 Salidas •
EDT
La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. •
Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de control. -
El identificador del código de cuentas La descripción del trabajo La organización responsable Una lista de hitos del cronograma Las actividades asociadas del cronograma Los recursos necesarios Los estimados de costo Los requisitos de calidad Los criterios de aceptación Las referencias técnicas La información del contrato
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Línea base del Alcance
La línea base del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance incluyen: -
La declaración del alcance del proyecto. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
-
La EDT. El diccionario de la EDT.
Figura 4. Alcance del Proyecto, EDT (Estructura de Desglose de Trabajo).
Verificar Alcance Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
Figura 5. Entradas y salidas del proceso Verificar Alcance. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
1 Entradas •
Plan para la Dirección de Proyecto
El plan para la dirección del proyecto contiene la línea de base del alcance. Los componentes de la línea base del alcance incluyen: -
La declaración del alcance del proyecto. La EDT. El diccionario de la EDT.
2 Herramientas y Técnicas •
Inspección
La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. 3 Salidas •
Entregables Aceptados
Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del cliente o del patrocinador reconociendo la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de los interesados es transferida al proceso Cerrar Proyecto o Fase. •
Solicitudes de Cambio
Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente se documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables pueden necesitar una solicitud de cambio para la reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. •
Actualizaciones a los Documentos del proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso Verificar el Alcance incluyen todos aquellos documentos que definen el producto o que informan sobre su estado de terminación. Controlar Alcance Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
Figura 2. Entradas y salidas del proceso Controlar Alcance.
1 Entrada •
Plan para la Dirección del Proyecto
El plan contiene la siguiente información que se utiliza para controlar el alcance: -
La línea base del alcance. El plan para la gestión del alcance del proyecto. El plan de gestión de cambios. El plan de gestión de la configuración. El plan de gestión de requisitos.
•
Información sobre el Desempeño del Trabajo
Se refiere a la información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables que han sido iniciados, su avance y los entregables que han sido terminados.
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2 Herramientas y Técnicas •
Análisis de Variación
Las mediciones del desempeño del proyecto se utilizan para evaluar la magnitud de la variación respecto de la línea base original del alcance. Los aspectos importantes del control del alcance del proyecto incluyen la determinación de la causa y del grado de variación con relación a la línea base del alcance y la decisión acerca de la necesidad de aplicar acciones preventivas o correctivas. 3 Salidas •
Mediciones del Desempeño del trabajo
Las mediciones pueden incluir el desempeño técnico planificado con respecto al real u otras mediciones del desempeño del alcance. Esta información se documenta y se comunica a los interesados. •
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la organización
Entre los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse, se incluyen, entre otros: -
Las causas de las variaciones. Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección. Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control del alcance del proyecto.
•
Solicitudes de Cambios
El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, acciones correctivas o reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento de acuerdo con el proceso realizar el control integrado de cambios. •
Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
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Actualizaciones a la línea base del alcance. Actualizaciones a otras líneas base.
•
Actualizaciones a los Documentos del proyecto
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, entre otros: -
La documentación de requisitos. La matriz de rastreabilidad de requisitos.
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4. Conclusiones La gestión del alcance es sólo el comienzo para el logro de un proyecto exitoso. Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no se detallan aquí. Los procesos usados para gestionar el alcance del proyecto, así como las herramientas y técnicas asociadas, varían según el área de aplicación y normalmente se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. Aunque no se presenta aquí como un proceso diferenciado, el trabajo implicado en la ejecución de los cinco procesos de gestión del alcance del proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. El grado de cumplimiento del alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto. El grado de cumplimiento del producto se mide con relación con los requisitos del producto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a los procesos de las otras áreas de conocimiento, de modo que el trabajo. La correcta gestión del alcance en los proyectos, permite: no tener problemas en la administración de los recursos, mejora la gestión integrada, la realización de planificación más detallada, asigna responsabilidades, entre otras de sus ventajas.
1. Referencias (1) PMBOK_4th_Edition_SPA_June_2009 (2) PMI - Construction Extension
Correspondencia:
construction.global2011@gmail.com
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APLICACION DE LOS ERP EN EL CONTROL DE COSTOS EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN González, A. Guzmán, P. Campos, D.
Resumen En todo proyecto, sin importar su índole, se encuentran presentes cuatro áreas fundamentales para su correcto funcionamiento, estas son: costo, calidad, plazo y alcance; en la presente publicación indagaremos en el área del costo, con el uso de ERP integradores de todos los estudios previos y posteriores a su materialización, destacando la importancia que estos tienen al permitir la incorporación de las áreas mencionadas en un solo estudio de carácter global. También se desarrollaran las fortalezas, utilidades y virtudes que poseen los ERP. Este modelo permite que los encargados de control procesen información de manera expedita, con mayor rapidez y entendimiento; y como consecuencia, tomen decisiones oportunas y acertadas sobre el costo y avance, recomendando cursos de acción a las jefaturas de las oficinas centrales, fortaleciendo la formación de gerentes de negocios. Palabras claves: ERP; Costo; Integración; Control.
Abstract In every project, no matter its kind, we can find four areas that are fundamental for its right development, these are: Quality, Budget, Time and Scope; in the present publication we will focus on the budget, with the use of ERP that allow us to integrate all the documents, including the ones that are written before and after it is closed, distinguishing the importance that they have by been able to combine all areas into one global study. We will also dig into the strong and weak points of each ERP. This systems permits that the project management process information faster, cleanlier and with a better understanding; and as a consequence, they can take decisions related to budget and progress, recommending courses of action, thus, the formation of project managers becomes stronger. Keywords: ERP; Cost; Integrate; Control.
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1.- Introducción La amplia gama de información que se maneja en los proyectos de gran envergadura, hace primordial contar con herramientas que permitan integrar la información proveniente de las distintas áreas de la empresa y controlar las operaciones. Para dar solución a estas problemáticas, surgen los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeador de recursos empresariales) que, en esencia son paquetes informáticos de trabajo que aportan múltiples beneficios a las empresas, principalmente en lo que concierne a uno de sus principales objetivos: aumentar la competitividad. La importancia del tema ha motivado la realización de un estudio que permita alcanzar objetivos como: presentar conceptualmente los ERP, como paquetes informáticos que cubren total o parcialmente todas las áreas funcionales de las empresas; y, además, presentar a Unysoft como un ERP adecuado para empresas constructoras, destacando sus potencialidades, características y procedimiento de trabajo, entre otros.
2.- Objetivos • Presentar las cualidades y beneficios de los ERP integrados en la empresa, así como también el proceso que deben pasar al implementar un ERP. • Dar a conocer algunos ERP utilizados en la zona industrial de chile, y en el área académica para gestionar proyectos. • Presentar la importancia de la integración de ERP en la gestión de costos. • Mostar como la gestión del costo se ve afectada por la gestión del alcance, plazo, riesgo y la integración.
3.- Metodología empleada: El método utilizado para conocer las características y ventajas de los sistemas ERP en el control de costos de una empresa, corresponde a una investigación bibliográfica de la literatura existente, complementada con análisis de información residente en Internet tanto de proveedores de soluciones tipo ERP como de experiencias de empresas que lo implementaron.
4.- Desarrollo del tema. 4.1 Generalidades de los ERP Estos sistemas comenzaron a desarrollarse en USA durante la segunda guerra mundial, con el objetivo de apoyar la gestión de los recursos materiales que demandaba el ejército. Fueron llamados MRPS (Material Requirements Planning Systems), o sistemas de planeación de requerimientos de materiales. En la década de los 60, las compañías manufactureras retomaron la idea de MRPS con el fin de gestionar y racionalizar sus inventarios y planificar el uso de recursos acorde a la demanda real de sus productos, por lo que los MRPS evolucionan a MRP (Manufacturing Resource Planning). En los años 80 la utilización de estos sistemas incluían conceptos como “Just in Time”, manejo de la relación con clientes y proveedores, entre otros, es así como los MRP evolucionan completamente hasta lo que se conoce como MRP II. En la década de los 90, producto de la globalización, las empresas comenzaron a requerir de sistemas http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
que apoyaran la gestión empresarial, integraran las partes del negocio, promovieran la eficiencia operativa y sirvieran de soporte aspectos críticos de la administración. Así la industria de software en un comienzo desarrolló aplicaciones para integrar los distintos sistemas MRP I y MRP II, que años más tarde se transformaron en los sistemas empresariales integrados, conocidos actualmente como ERP (Enterprise Resource Planning) o Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales. Los Sistemas del tipo ERP (Enterprise Resource Planning) se han definido como un sistema global de planificación de los recursos y de gestión de la información que de forma estructurada puede satisfacer la demanda de las necesidades de gestión de la empresa. Son paquetes de software de tipo World Class que permiten a las empresas evaluar, implementar, automatizar, integrar y gestionar de forma eficiente las diferentes operaciones que se presentan en éstas. Se puede utilizar por todo tipo de empresas, pero se requiere de una adaptación según sean las circunstancias y tipo de organización que tiene cada una de ellas. Estos paquetes de software disponen de módulos específicos para cubrir las exigencias de cada una de las áreas funcionales de la empresa, de tal manera que crean un flujo de trabajo entre los distintos usuarios. Este flujo permite evitar tareas repetitivas, y mejora la comunicación en tiempo real entre todas las áreas que integran la empresa.
Figura 1. Arquitectura básica de un ERP Fuente: Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre 2001.
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4.2 Beneficios y Desventajas Según Benvenuto Vera: La implantación de un sistema ERP, adecuadamente realizada, proporciona los beneficios siguientes: • Automatiza y simplifica procesos que se realizan de forma manual por efecto de imponer una nueva estructura lógica, resultante muchas veces de una reingeniería, con los consiguientes ahorros de tiempo de operación, mejoramiento de la productividad y aumento la competitividad de la empresa. • Integra todas las áreas de una organización de manera que ésta tiene más control sobre su operación, estableciendo lazos de cooperación y coordinación entre los distintos departamentos, facilitando el proceso de control y auditoría. • Permite disponer de una solución integrada para algunas de las funciones de la organización, lo cual garantiza la actualización continua e inmediata de los datos en las diversas zonas geográficas donde se ubique la organización, mejorando así el proceso de la toma de decisiones. • Se crea una Base de datos centralizada en la cual se registran, procesan, monitorean y controlan todas las funciones que se realizan en la empresa independientemente de la ubicación geográfica, el acceso a la información a una base de datos única, centralizada e integrada mejora el proceso de toma de decisiones. A menudo las organizaciones tienen diferentes tipos de software integrados dentro de ella. Un sistema ERP consolida todo el software en un solo sistema. Y algunas desventajas de estos sistemas son: • Costos: Este es uno de los inconvenientes más importantes que enfrenta una empresa. Además de los propios al producto existen costos como los de capacitación, implementación, soporte, configuración, etc. • Tiempo y complejidad de Implementación: La implementación de un sistema ERP es un proceso intensivo en el uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las operaciones de la empresa. • Personal: Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas por personas, si éstas no están bien entrenadas y no tienen habilidades para el manejo del sistema ERP, la organización se verá afectada como un todo.
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4.3 Etapas en la empresa al integrar un ERP según Norris. 1. Etapa Inicial: La empresa se encuentra iniciando sus actividades y carece de recursos de tecnología de información. El Control lo realizan con procesadores de texto u hojas de cálculo. Se buscan herramientas adecuadas para sus funciones pero el interés por los sistemas como los ERP es muy bajo o nulo. 2. Sistemas no Integrados: La empresa ya cuenta con algún software de apoyo para algunas áreas, como Sistemas de Administración Financiera para las áreas contables, Paquetes de Diseño y administración de materiales para el área de producción, Sistema de Administración de Facturas de Clientes, Sistemas de Inventarios para los almacenes, etc. Si bien en esta etapa la empresa ha intentado satisfacer las necesidades de tecnología de información y cuenta con herramientas de apoyo en cada área, no cuenta con la información integrada. Esto obliga a consultar a cada departamento la información requerida para después integrarla y poder conocer la situación de la empresa. Esto se repite cada vez que se necesite otro dato similar e incluso el mismo dato pero actualizado. 3. Función Limitada de ERP: La empresa ha implementado soluciones del tipo ERP en algunas unidades de negocio, como las oficinas centrales o solo en las sucursales más grandes, debido al alto costo de la implementación. Los beneficios no se logran apreciar o se aprecian en menor medida, pero se puede convertir en las condiciones propicias para seguir desarrollándose e integrar la empresa por completo, a medida que los recursos lo permitan. 4. Unidades de Negocios Integradas por ERP: Etapa alcanzada cuando se ha podido llevar el ERP a todas y cada una de las unidades de negocio de la empresa, es decir ya toda la empresa cuenta con la herramienta de planeación de recursos y puede usarla plenamente. En esta etapa se eliminan los procesos de administración de información no integrados y sus funciones pasan al sistema ERP. La principal característica de esta etapa es la comunicación entre las unidades de negocios. Particularmente, en las empresas dispersas geográficamente es posible contar con datos como si todo estuviera en un mismo lugar y así decidir y actuar en menor tiempo y oportunamente. 5. Empresa Integrada con ERP: Esta última etapa se caracteriza porque se ha logrado la integración plena en la empresa. Todas las funciones de manejo de información administrativa pueden llevarse a través del sistema ERP y quienes toman decisiones cuentan con una efectiva herramienta para enfrentar desafíos en la empresa y darle la eficacia necesaria en este ambiente. 4.4 ERP utilizados en la gestión de proyectos. Para la descripción de los ERP utilizados en la gestión de proyectos se tomara en cuenta el nivel de utilización de este en la zona norte de Chile y los ERP implementados a nivel académico en los proyectos de estudios. 4.4.1 ERP Primavera El sistema de gestión empresarial de PRIMAVERA junta las más recientes novedades tecnológicas a las funcionalidades que promueven la máxima productividad de las empresas, en un entorno armonioso e intuitivo, impulsando al máximo el desempeño de cada usuario. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Basada en una plataforma transversal caracterizada por su robustez, fiabilidad, integridad y seguridad, el ERP PRIMAVERA incluye un conjunto de módulos completamente integrados que abarcan las principales áreas funcionales de las empresas. Una de sus principales características es su adherencia, en términos de sistema computacional, las metodologías y el Estado de Arte en Gerencia de proyectos difundidos por PMI. Una de los módulos más utilizados de PRIMAVERA en la gestión de proyectos es la planificación y programación de proyectos, este es utilizado tanto en las grandes empresas como en las Pymes. Características generales: • Gerencia de proyectos únicos y múltiples. • Acceso multi-usuario con bloqueo individual de registros. • Banco de datos relacional Oracle. • Gerencia centralizada de recursos. • Mejor comunicación entre el Gerente del proyecto con el equipo. • Acceso a tabla de actividades, gráfico de Gantt, diagrama de red e histograma de recursos. • Creación de dependencias, cálculos y nivelaciones. • Análisis de costos, programación y valor ganado (earned value). • Control de ocurrencias (issues). Usuarios: • Directores y coordinadores de áreas. • Gerentes de proyectos. • Escritorio de Gerencia de Proyectos – EGP (Project Management Office – PMO).
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Figura 2. Herramientas que integran el portafolio de productos primavera. 4.4.2 PRINCE2® (Projects In Controlled Environment) PRINCE2, es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de proyectos. El método los divide en fases manejables permitiendo el control eficiente de los recursos y el control periódico de su evolución. PRINCE2, a diferencia de otros sistemas de ERP, está "enfocado en los productos", es decir, los planes se centran en obtener resultados concretos, y no sólo en la planificación de las actividades que se llevan a cabo; PRINCE2 proporciona un lenguaje común para su mejor entendimiento en todas las etapas del proyecto. Esta metodología fue creada en Londres en 1989 como una iniciativa del gobierno para apoyar y garantizar la forma de desarrollar proyectos. Estaba dirigida en un inicio al área de Sistemas de Información y luego se convirtió en el estándar a seguir por todas las entidades gubernamentales en el país y en años siguientes se expendió por toda Europa y el mundo. La mayoría de las compañías multinacionales han ido adoptando esta metodología de gerenciamiento de proyectos o Project Management. Esta es una combinación de 7 procesos, 7 temas y de 3 técnicas.
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Procesos: • • • • • • •
[SU] Comienzo de un Proyecto (Starting Up a Project). [IP] Inicio de un Proyecto (Initiating a Project). [DP] Dirigir un Proyecto (Directing a Project). [CS] Controlar una Fase (Controlling a Stage). [MP] Gestión del Suministro de Productos (Managing Product Delivery). [SB] Gestión del Límite de las Fases (Managing Stage Boundaries). [CP] Cerrar un Proyecto (Closing a Project)
Temas: • • • • • • •
Proceso de Negocio (Business Case). Organización (Organization). Calidad (Quality). Planes (Plans). Riesgo (Risk Management). Control del Cambio (Change Control). Progreso (Progress)
Técnicas: • Planificación en Base del Producto (Product-based planning). • Control del Cambio (Change control). • Revisión de la Calidad (Quality review). Beneficios de PRINCE2 • Un comienzo organizado y controlado, asegurando que existe una razón válida para el proyecto y que todas las personas y los recursos están organizados y listos para el proyecto. • Un desarrollo organizado y controlado, asegurando que, una vez que el proyecto está organizado y ha comenzado, su validez se mantiene y el trabajo realizado es controlado durante toda la vida del proyecto. • Un final organizado y controlado: un final controlado es siempre mejor que la tendencia natural a la deriva en la vida operativa del producto de un proyecto, por ello, tenemos que asegurarnos de que la entrega inmediata del proyecto ha sido aceptada por nuestro cliente antes de cerrar el proyecto oficialmente. • Revisiones periódicas de los progresos. • Flexibilidad en las decisiones. • Dirección de control automática en caso de desviación del plan original gracias al principio de “Gestión por Excepción”. • Implicación de la dirección y de aquellos que participan en el proyecto en el momento y lugar adecuado. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Buena comunicación entre el proyecto, la dirección del proyecto y el resto de la organización.
Figura 3. Modelo de trabajo de PRINCE 2. Fuente: El libro “Éxito en la gestión de proyectos con PRINCE2”
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4.4.3 ERP UNYSOFT Este ERP permite la captura de datos y procesos por Internet, lo que se traduce en vincular y mantener conexiones remotas de las aplicaciones (procesar información en una misma base de dato, en áreas físicas distantes) de Unysoft en un ambiente gráfico amigable y compatible con productos Microsoft®. A través de este software se busca realizar cambios importantes en cuanto a productividad profesional, ya que permite administrar y realizar procesos empresariales habituales (presupuestar, planificar, cotizar, comprar, contabilizar, etc.), orientándolos al cálculo de indicadores de gestión que contribuyan al proceso oportuno de toma de decisiones. Modelo General de Procesos (Sobre el cual se implementa Unysoft ERP)
Figura 4. Flujo de planificación y presupuestos Unysoft 2010.
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Módulos de UNYSOFT Modulo UNYDAT: Permite organizar la información que será administrada, codificando y clasificando los datos a partir de las bibliotecas de datos o tablas maestras que posee Unysoft. En estas tablas maestras los datos se ingresan, procesan y vinculan, a objeto de interrelacionar información y generar flujos coherentes de datos, acordes a las características particulares de la empresa. Modulo UNYPRE: El módulo Unypre es una herramienta de planificación y control sobre los demás módulos, siendo posible su empleo conjunta o separadamente. En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros. Modulo UNYADQ: El módulo Unyadq es una solución para los procesos de planificación y administración de abastecimiento, que relaciona sus procesos con las demás áreas de una empresa, evitando así trabajar en forma aislada y la duplicación de tareas que eso conlleva. Específicamente, sirve de base para la valorización de inventario (PPP o Lifo), actualización de precios unitarios de un presupuesto, relacionar las entradas de bodega con una orden de compra, entregar la información de los recursos comprometidos y recepcionados, etc. Modulo UNYBOD: Este módulo está orientado a la Administración de Inventario y, al igual que el módulo Unyadq, permite relacionar sus procesos con las demás áreas de la organización, haciendo que la información se vincule con los procesos de cada una de ellas. Así, por ejemplo, relaciona las entradas de bodega con una orden de compra, entregando la información de los recursos recepcionados por orden de compra; genera un Borrador Contable a fin de centralizar la información contable de la empresa; y aporta al ítem de un presupuesto con información acerca de los consumos reales generados en el proyecto. 4.5.- Gestión de los costos del proyecto y la integración de UNYSOFT por el modulo UNYPRE. En este módulo es posible realizar el poblamiento de datos y configuración inicial, crear recursos, actividades y presupuestos, previamente clasificados o no. Además, estos presupuestos pueden ser programados y posteriormente pueden ingresarse los avances reales para emitir estados de pago y para controlar el avance, entre otros. Con respecto al objetivo del módulo, el fabricante señala que busca facilitar la estimación y sensibilización de costos y que permite diseñar una estructura de costos y control integrado para toda la empresa. Además, a través de Unypre se puede obtener información relacionada con programas de avance, flujos programados de actividades y recursos, controles presupuestarios y proyecciones de un proyecto. Algunos de los principales resultados que se pueden obtener por medio de este módulo se refieren a que: aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.); facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto; posibilita http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
la formulación de presupuestos tan detallados como el usuario lo requiera; permite estructurar costos unitarios, compuestos, fórmulas de tarifas, rendimientos y cubicaciones, por área física de un proyecto, frentes de trabajo o centros de costos; permite programar el avance físico y económico de un proyecto (Carta Gantt o CPM), importando o exportando datos con otros sistemas como Primavera, Microsoft Project, etc.; posibilita estructurar controles presupuestarios de costos en diferentes niveles de agregación o desagregación (por proyecto, presupuesto, partida, actividad, recurso y/o Centros de Costos), los que se pueden ejecutar en conjunto con otros sistemas Unysoft, de forma aislada o importando y cruzando datos con sistemas propios de cada empresa. Una característica del Sistema Unypre es que, operativamente, tiene una amplia capacidad de sensibilizar y simular diferentes escenarios económicos y situaciones de riesgo, conjuntamente con retroalimentarse en forma periódica de la realidad del proyecto (costos reales) y producir revisiones de presupuesto y proyecciones. Con respecto al Control Presupuestario, las opciones que se incluyen en Unypre, buscan agrupar el máximo de funciones de planificación, coordinación, organización y control que ejecuta la empresa, en uno o varios módulos y consolidarlas. Además, pueden emitirse diversos informes para controlar, existiendo procesos de validación de datos, uniformidad de criterios y formación de archivos de uso común para múltiples usuarios, interactiva y simultáneamente, que posibilitan la revisión de los costos presupuestados, previstos, reales y tendencias. El Control de Proyectos debe contar con políticas bien definidas a nivel de empresa, a fin de orientar el esfuerzo para el proceso y generación de informes. Así, los proyectos deben organizarse por áreas físicas, tener un plan de cuentas contables y centros de costos acorde con la organización y estructura de control de la empresa y método que aplicará. En relación a los métodos de control presupuestario, el control básico se centra en capturar información periódica de costos reales en recurso humano, materiales, Subcontratos, maquinaria y equipo propio y otros costos. El Control de Costos Aplicados (Control del Costo basado en las salidas de bodega) permite gestionar y controlar los costos de ciertos bienes y servicios por ítem de presupuesto o cuenta de costo, fundamentándose en lo que efectivamente fue recepcionado y utilizado (salida de recurso o consumo). Las salidas de recursos se pueden registrar por proyecto; por ítem de presupuesto, Unidad de Negocio, Centro de Costos y Unidad Física; según quien autoriza el retiro del recurso; y según la unidad final (vivienda, lote, área) o personal que retira o usa el servicio. Con este módulo puede llevarse un control detallado del uso presupuestado y real de equipo propio: como INGRESO se registra el total horas o kilómetros disponibles presupuestariamente y como SALIDA el uso diario o periódico del bien. Toda la información procesada por este módulo es comparada a nivel de presupuesto. Es necesario destacar que el Control del Costo a nivel de actividad o ítem de presupuesto se basará en el análisis del indicador Re/Pr, el cual compara el Costo Real con el Previsto para la actividad, permitiendo capitalizar la experiencia en forma más concreta. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El control de costos reales o aplicados de un proyecto, debe esperar a que estos costos se manifiesten (que se consuma el recurso), por lo tanto el control básico por lo general no es oportuno y debe complementarse con un Control de Gastos Comprometidos (lo adquirido), en forma simultánea. El Control del Gasto comprometido es fundamental en un Sistema de Control, se puede aplicar a todos los recursos de un proyecto, pudiendo abordarse por recurso, por ítem de presupuesto, por Unidad de Negocio, cuenta contable o centro de costo o clase de recurso. Cuando se controlan los gastos comprometidos por recurso, se produce una comparación interactiva con el usuario de los pedidos de un proyecto, cotización, órdenes de compras y recepciones con los recursos presupuestados, en cantidad y valor. Del mismo modo, se pueden clasificar todos los compromisos por ítem de presupuesto, teniendo la seguridad que el empleo del bien o servicio adquirido sólo podrá ser utilizado en dicho ítem o actividad. El control por Unidad de Negocio, cuenta contable o cuenta de costos logra que el usuario determine montos máximos de presupuesto disponible de un proyecto clasificado por cuenta contable. Cada vez que se compromete una compra de un bien o servicio, ésta se clasifica por cuenta y/o unidad de negocio y podrá generarse una serie de informes que acumulan y generan análisis de desviaciones. Por último, el control por centro de costo, clasifica todos los compromisos sobre la base de la agrupación de ítem de presupuestos y recursos. Todo lo indicado puede realizarse simultáneamente, efectuando controles en distintos niveles según las necesidades de control de la empresa y proyecto. En Unysoft, el requisito es que se haya formulado y programado un proyecto a través del Sistema de Presupuesto Unypre. Por otra parte, el Control Integrado consolida información proveniente de las distintas áreas de la empresa, proporcionando elementos de juicio certeros que facilitarán la toma de decisiones y permitirán la capitalización de la experiencia. Para poder efectuar cualquier tipo de control, se hace necesaria la existencia de un parámetro de comparación para compararlo con los datos reales. En los proyectos de construcción, el parámetro de comparación lo constituye el Presupuesto programado, que indica los costos presupuestados y la distribución en el tiempo de cada una de las actividades. Luego, una vez en marcha el proyecto, comenzarán a registrarse los gastos comprometidos y los costos reales, los cuales se relacionan con actividades del presupuesto y/o con centros de costos. Así, se denomina “gasto” al hecho de adquirir un recurso y “costo” el hecho de “utilizar” dicho recurso. El gasto emanado de las órdenes de compra se denomina Gasto Comprometido, en tanto que el Gasto Consolidado o Facturado, se relaciona con el registro contable de las facturas correspondientes (la factura pasa a ser un instrumento legal para cuantificar contablemente dicho gasto). El sistema de control implementado en el proyecto comenzará a poblarse de datos reales, con los cuales Unysoft calculará los indicadores básicos para efectuar el Control. Estos indicadores deben interpretarse según se esté analizando el gasto comprometido o el costo. Los indicadores son el resultado de comparar los conceptos Real, Previsto y Presupuestado y corresponden a: Re/Pp, Re/Pr, Pr/Pp. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Desde el punto de vista del costo, los costos presupuestados (Pp) corresponden a los costos relacionados al presupuesto de control, y los costos reales (Re) corresponden a los costos efectivos, producto del desarrollo del proyecto (salidas de recursos). Por otro lado, se puede tener el avance real al comparar los costos presupuestados (Pp) con los costos previstos (Pr): Pr/Pp. Cuando se requiere comparar el costo, ya no se puede comparar lo “presupuestado” con lo “real”, ya que se necesita conocer los costos, pero en un mismo parámetro de tiempo. Por lo anterior, se justifica el concepto de “previsto” (Pr) que busca obtener el costo presupuestado pero llevado a términos reales de tiempo, el cual al ser comparado al costo real del proyecto, se obtiene la relación Re/Pr. Si el factor es superior a 1 (100%), la evaluación indica un mayor costo; si el resultado es menor a 1, indica un ahorro, eficiencia en la ejecución. Finalmente, con respecto a los indicadores que se obtienen para controlar el proyecto: • Al analizar el Gasto, el indicador Re/Pp (Gasto Real con respecto al Presupuestado), que compara los gastos reales (los registrados a través de las órdenes de compra realizadas) y los presupuestados, permite vislumbrar el saldo de presupuesto para gastar, de tal forma de ajustarse a lo presupuestado, considerando el saldo de obra por ejecutar. En Centros de Costos con sus actividades finalizadas, permitirá concluir si se sobrepasó o no el presupuesto disponible. • Cuando se analiza el Gasto de la Clase de Recurso Materiales, el indicador Re/Pr, que compara los gastos reales con los previstos (para el avance real) puede verse alterado cuando se han realizado adquisiciones de gran parte de los materiales necesarios para el proyecto. La gran mayoría de los materiales no se adquieren según el avance real que se vaya presentando, por lo general obedece a estrategias en la Gestión de Adquisiciones orientadas, por ejemplo, a obtener descuentos importantes por compras anticipadas. Por lo tanto, en el caso de esta clase de recurso, el indicador mencionado no es el más adecuado para analizar el comportamiento del Gasto, quedándonos con el indicador Real / Presupuestado, tal como se mencionó en el párrafo anterior. • Para la clase de recurso Materiales es esencial el control del gasto comprometido y del costo real, conjuntamente, ya que se espera que el consumo de recursos se ajuste al gasto comprometido para evitar efectuar nuevas adquisiciones que significarán sobrepasar lo presupuestado. • Las demás clases de recursos tienen un comportamiento gasto/costo equivalente, ya que en el caso de la mano de obra, por ejemplo, lo “gastado” debiera ser lo consumido. En estos casos sí correspondería utilizar el concepto de Previsto para analizar el Gasto (Gasto Real/ Gasto Previsto). 4.5.1 Estimación y preparación del presupuesto de costos. El presupuesto de costos implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. Es por ello que previo al estudio de costos es necesario tener una serie de entradas, que juntas convergen en un presupuesto, para así ser ingresadas en la base de datos de UNYSOFT. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El ERP UNYSOFT juega un papel muy importante al ser integrador de todos los estudios previos que serán controlados en su materialización y también para capitalizar la experiencia de cada proyecto, las entradas necesarias para el presupuesto de los costos son: • Enunciado del Alcance del Proyecto • Estructura de Desglose del Trabajo (proporciona la relación entre todos los componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto) • Estimaciones de Costos de las Actividades Incluyendo estudios de contingencias • Cronograma del Proyecto con • Calendarios de Recursos • Plan de Gestión de Costes • Registro de riesgos 4.5.2 Control de costos. El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del Control Integrado de Cambios. Es por ello que aquí juega un papel fundamental el ERP para llevar a cabo el control de costos, solicitando las siguientes entradas. • • • • • •
Línea Base de Coste Requisitos para la Financiación del Proyecto Informes de Rendimiento Información sobre el Rendimiento del Trabajo Solicitudes de Cambio Aprobadas Plan de Gestión del Proyecto
Para controlar los proyectos por medio de UNYPRE Podemos obtener las siguientes salidas para generar los informes pertinentes. • • • • • • • •
Estimaciones de Costes (Actualizaciones) Línea Base de Coste (Actualizaciones) Mediciones del Rendimiento Conclusión Proyectada Cambios Solicitados Acciones Correctivas Recomendadas Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
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5.- Conclusiones La utilización de los ERP para el control de costos: Aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.) Facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto Uno de los principales objetivos que persiguen las empresas al momento de implantar el ERP es la necesidad de tener acceso a información confiable, precisa y oportuna, optimización de los procesos de la organización y la posibilidad de compartir información entre todas las áreas de la organización El 91% de las empresas afirma que la implementación de un sistema ERP permite administrar la información de manera más eficiente y eficaz, según lo esperado. Pero, se debe considerar que este sistema es una herramienta de gestión empresarial, que solo entrega información, por lo que se requiere poseer las herramientas y conocimientos adecuados para obtener el mayor provecho de estos sistemas.
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Referencias (1) Norris. E-Business and ERP Transforming the Enterprise, 2000. (2) Nathalí Rojas. Proyecto de productividad 2006-2007 “hacia nuevos sueños” “aplicación de un ERP a proyectos de construcción”. año 2008. (3) Omar López. Planeando y Controlando con Primavera Enterprise, año 2007. (4) Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, Tercera edición. Guía PMBOK. Project managment Institute, inc. Colomina Climent E., Sistemas De Información En La Empresa Versión 2.0, Octubre 2001.
Correspondencia Alejandro Gonzalez Jofre. Email a.gonzalezjofre@gmail.com
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DEPURACIÓN DE LAS AGUAS RESIDUALES DE LAS ZONAS RURALES MEDIANTE LA INCORPORACIÓN DE LAGUNAS DE ESTABILIZACIÓN EN LA ETAPA SECUNDARIA
Huenchumilla, S. Klagges, S. Universidad de la Frontera, Temuco, Chile
Resumen: El agua es un elemento vital en el desarrollo del hombre y se encuentra sólo en un 2% a nivel mundial y en latinoamérica, con una cantidad correspondiente por persona mayor a la de otros continentes. Considerando que la población humana y el consumo desmedido de agua han aumentado, que existen localidades rurales que no cuentan con un proceso de purificación del agua y que el proceso de potabilización del agua deja pequeños porcentajes de compuestos químicos que no dejan de ser importantes a largo plazo pues generan daños a la salud, se hace indispensable tomar medidas que puedan contribuir a hacer del agua un recurso sustentable y totalmente inocuo. Para contribuir a esta problemática se puede realizar el proceso de depuración mediante la implementación de un tratamiento adicional posterior al último proceso de la etapa secundaria ya establecido para aguas negras provenientes de alcantarillas y que han sido tratadas por el proceso de la etapa primaria de purificación del agua, reduciendo así las cantidades de compuestos químicos dañinos, la planta de tratamiento compuesta por una Laguna de Estabilización Anaerobia potencia la reutilización del agua de cada hogar evitando pérdidas de aquellas que no están bien purificadas, reduciendo los riesgos asociados a la salud en un largo plazo y disminuyendo la sobreexplotación de los pozos profundos.
Palabras Claves: Agua-Proceso-Purificación-Potabilización Área temática: Ingeniería de Proyecto del Medio Ambiente
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Abstract: Water is a vital element in the development of man and it is only 2% worldwide and in Latin America, with a per person amount greater than other continents. Whereas the human population and wasteful consumption of water has increased, there are rural areas that do not have a water purification process and the water purification process leaves small percentage of chemicals that continue to be important long term because of they harm to health, it is essential to take measures that would help to make water a sustainable resource and totally harmless. To contribute to this problem it is possible to make the debugging process by implementing additional treatment after the last process of the secondary stage and set for sewage from sewers which have been treated by the process of the primary stage of purification water, reducing the amount of harmful chemicals, the treatment plant consists of a power Anaerobic stabilization pond water reuse each household avoiding losses of those who are not well purified, reducing the health risks associated with a long decreasing term overexploitation of deep wells.
Keywords: Water-Purification-Purification Process Subject area: Engineering Environment Project
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1. Introducción
La potabilización del agua es un tema del que no puede dejar de hablarse cuando consideramos que existen lugares de las zonas rurales que no cuentan con un proceso como este y además que el proceso de potabilización mismo incluye tratamientos que dejan aún una cantidad de compuestos químicos y materia orgánica que no es eliminada en su totalidad. Los contenidos de materia orgánica y compuestos sólidos en suspensión del agua potable pueden resultar dañinos para la salud, el suelo y el agua de efluentes naturales, dependiendo de las concentraciones con las que se puedan encontrar cada uno de ellos en dichas aguas negras provenientes de alcantarillados y que muchas veces en zonas rurales no se dispone de un tratamiento que contribuya con el cuidado medio ambiental por el cual se rige la normativa vigente ISO y específicamente en lugares aledaños a la región de la Araucanía, Chile, podemos encontrar familias o comunidades que incluso se encunetran consumiendo aguas de pozo que no están tratadas. A partir de la instalación de Lagunas de Estabilización Aerobias con un nuevo proceso de tratamiento incorporado luego de la etapa primaria del tratamiento de depuración del agua se podría llegar a generar agua potable de aguas provenientes del sistema de alcantarillado, este es un tratamiento de carácter biológico donde se utiliza la simbiosis entre los organismos y microorganismos involucrados en el proceso de depuración, en donde se utilizan a lo menos dos lagunas para que el tratamiento sea de un menor costo, que además poseen un tamaño considerable en donde se realizan procesos de eliminación de microorganismos fecales, sólidos en suspensión y materia orgánica, para posteriormente en una segunda laguna de estabilización eliminar aquellos microorganismos patógenos presentes en el agua. Como resultado de este proceso, será la obtención de aguas tratadas para darles diversas utilidades, así como agua potable disponible para el consumo humano, riego, bebestibles de animales, peceras y todo lo que pueda ser requerido con uso de agua tratada.
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2. Objetivos
Objetivo General • Verificar que la aplicación de un nuevo proceso de tratamiento de aguas residuales procedentes de un sistema de alcantarilldo a una planta de depuración del agua contribuye a disminuir las concentraciones de compuestos químicos que resultan dañinos en un largo plazo para la salud
Objetivos Específicos • Describir en qué consite el proceso adicional al tratamiento Laguna de estabilización Aerobia • Reutilizar el agua del sistema de alcantarillado en diversos usos • Disminuir la concentración de algunos compuestos químicos en el agua, además de materia orgánica y sólidos en suspensión • Generar un impacto positivo en la zona rural para la adquisición de agua potable
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3. Metodología y Caso de Estudio
En la zona rural existen comunidades pequeñas que presentan una serie de problemas específicos que hacen difícil la provisión de sistemas tanto de abastecimiento de agua potable como el tratamiento de las aguas residuales que éstas generan. Debido a su tamaño, las pequeñas comunidades se ven limitadas a la construcción y explotación de las plantas de tratamiento de las aguas residuales que son gestionadas habitualmente por entes municipales. Los principales problemas que presentan las pequeñas comunidades rurales están relacionados con: • Las normativas de vertido de las aguas residuales son extrictas, debido a que se busca preservar el medio ambiente. Esta es una limitante, ya que las pequeñas comunidades se ven obligadas a proporcionar el mismo nivel de tratamiento que las grandes comunidades. • Costes elevados por habitante debido a que por su tamaño, las pequeñas comunidades no pueden aprovechar las ventajas de la economía a escala que se derivan de la construcción de las plantas de tratamiento de aguas residuales para grandes comunidades. • Limitaciones de financiación, debido a que generalmente los ingresos de las familias instaladas en zonas no urbanas son inferiores a los de las familias instaladas en zonas urbanas, además la mayor parte de la recaudación de impuestos corresponde a los propietarios de las residencias, ya que la contribución de industrias y comercio es mucho menor, por lo mismo, cuentan con un menor número de empresarios que emplean un gran número de personas, por lo que el impacto de las variaciones de la situación económica es mayor. • Presupuestos limitados para la explotación y mantenimiento de las instalaciones, además de la escasa experiencia en la gestión de instalaciones de tratamiento de aguas residuales, lo que puede producir problemas relacionados con el control, contratación, deficiente control de la ejecución de obras, gestión del proyecto, facturación, contabilidad, presupuestos, explotación y mantenimiento. Los problemas asociados, nombrados anteriormente, hacen necesaria la implantación de una planta a una pequeña comunidad, como una solución afectiva que atienda a las bajas necesidades de mantenimiento que involucren un bajo costo, teniendo en cuenta que el tratamiento de aguas residuales es una combinación de operaciones físicas y de procesos biológicos y químicos que remueven el material suspendido, coloidal o disuelto de dichas aguas. Para el diseño de instalaciones que sirvan a apequeñas comunidades, es fundamental conocer los caudales y características de las aguas residuales a tratar, debido a que estas características difieren notablemente de las aguas residuales provenientes de las grandes comunidades, puesto que en estas el caudal promedio por habitante es mayor como consecuencia de las contribuciones de establecimientos comerciales e industriales. A continuación se muestran los caudales típicos de agua residual por habitante dependiendo del tipo de ingreso que presente la vivienda.
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Tabla 1. Caudales Típicos de agua residual procedentes de residencias
Caudal, l/hab*d Tipo de Vivienda
Intervalo
Valor Típico
Ingresos Bajos
160-210
180
Ingresos Medios
160-320
210
Residencias de Lujo
200-400
260
Los valores presentados en la Tabla 1 pueden variar dependiendo de los horarios punta en donde se genera el agua residual, lo que además varía dependiendo de si se trata de pequeñas comunidades, residencias individuales y pequeños centros comerciales, en los dos últimos los caudales son mucho mayores que en las pequeñas comunidades. En base a estudios, realizados a comunidades pequeñas, se establecen las cantidades de excremento humano por habitante al día en dichas comunidades, cantidades referenciales para poder trabajar con la creación de una planta de tratamiento de aguas residuales provenientes de las residencias individuales, teniendo presente que dichas aguas poseen una cantidad de coliformes totales que varía en un intervalo de 107-1010 (Núm./100 ml), con una temperatura que fluctúa entre los 15-26ºC y un pH entre 5-8, con un valor típico de 7,2. Tabla 2. Datos típicos de las cantidades diarias de excrementos humanos
Valor Elemento
Unidades
Intervalo
Típico
Heces
g/hab*d
100-140
120
Orina
l/hab*d
0,8-1,3
1,1
Para el tratamiento de las aguas de residencias unifamiliares, con un caudal comprendido entre los 190 y 1900 l/d se utilizará un sistema para dar servicio a zonas conectadas a una red de alcantarillado a grupos de viviendas o a toda la pequeña comunidad, como una tratamiento previo a la Laguna Oxidativa Facultativa Aerobia. Un ejemplo de tratamiento a las aguas residuales es la empresa de Servicios Aguas San Isidro, encargada de producir y distribuir agua potable y se encarga también de recolectar y tratar aguas servidas de distintas localidades en las regiones de la Araucanía, Coquimbo y el Sector de Padre Hurtado, Santiago; de este modo, aguas San Isidro transporta las aguas servidas hasta la plantas de tratamiento, donde se reduce a un nivel aceptable la presencia de elementos contaminantes en las aguas residuales antes de su descarga o vertimiento en la fuentes o cuerpos de aguas fluviales o para ser utilizadas en la agricultura sin peligro de contaminación. Empresas San Isidro, ha desarollado dos tipos de plantas de Tratamiento, la de lodos activados consistente en el agregado de oxígeno para la reducción de materia orgánica y su transformación en materia inerte, así se obtiene un efluente tratado que da cumplimiento a la normativa vigente http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
para este tipo de vertimiento, posibilitando de manera efectiva la remoción de contaminantes de las aguas servidas, antes de ser descargada, Empresa San Isidro le aplica una concentración de cloro para su desinfección total. Esta planta de tatamiento también genera lodo inorgánico, el que tras ser deshidratado en un sistema conocido como “filtro de banda” es llevado en un contenedor para ser depositado en un vertedero autorizado. El otro tipo de planta que ha desarrollado empresas San Isidro es la de Biofiltros o Lombrifiltros que funciona como una caja que contiene una capa de viruta que es el sustrato donde se aloja una gran cantidad de lombrices y que son la parte fundamental de este tratamiento ya que generan sustancias que reducen los microorganismos presentes en el agua servida con los demás microorganismos que viven en conjunto con las lombrices, dicha capa está apoyada en un lecho de piedras y un sistema de recolección de agua tratada. El agua servida es regada por aspersores mediante un sistema de regadío que atraviesa el lecho filtrante quedando retenida en él la materia orgánica. Finalmente y para eliminar los microorganismos que aún están presentes en el agua tratada se realiza una desinfección por inyección de Cloro. La plata de Tratamiento de Bioflitros que utiliza la empresa de Aguas San Isidro, tiene varias ventajas, debido a que no genera lodos, no se impermeabiliza debido a la acción constante de las lombrices, tiene bajos costos operacionales y produce un subproducto derivado de las lombrices llamado humus de lombriz, el que funciona como un abono orgánico natural que aporta nutrientes al suelo que además posee la propiedad de presentar una alta capacidad de remoción de agentes contaminantes. Así, el tratamiento a utilizar para las aguas residuales en zonas conectadas a una red de alcantarillado, para efectos del presente estudio abarcará una red de recogida que consiste en un sistema de alcantarillado que depende básicamente de la topografía local y del costo, determinado por la empresa que proporcione el servicio de alcantarillado con diversos tipos de alcantarillas como alcantarillas convencionales de flujo por gravedad, o las de flujo por gravedad de pequeño diámetro y pendiente variable que se utiliza con las fosas sépticas, las alcantarillas a presión, con fosas sépticas o sin fosas sépticas o las alcantarillas de depresión con un sistema de vacío, el uso de una determinado tipo de alcantarilla, será una opción de gestión de la empresa que se encargue de facilitar dicho servicio. Posteriormente, y previo al tratamiento que incumbe este estudio que es la Laguna Facultativa Aerobia, existe también el Tratamiento Primario, el que lleva consigo un conjunto de procesos, que tienen como objetivo la separación por medios físicos de las partículas suspendidas, donde se remueven los sólidos en suspensión y se reduce moderadamente la materia orgánica biodegradable mediante técnicas tales como cribado, neutralización, coagulación-floculación, sedimentación, filtración, floculación, desarenado y desaceitado, sin embargo existen tipos de tratamientos primarios que aún teniendo el mismo objetivo de separación, utilizan diferentes equipamientos, como por ejemplo el tanque de Imhoff, que a través de la digestión anaerobia y por medio de un procedimiento similar al de la fosa séptica, tiene dos pisos en los cuales se produce la sedimentación y la digestión de los sólidos sedimentados, en los compartimientos superior e inferior respectivamente. Así pues, luego de que al agua residual se le ha aplicado el tratamiento del sistema de alcantarillado y el tratamiento primario, entonces el presente estudio propone utilizar el proceso que implica el diseño y utilización de la Laguna Facultativa Aerobia, para lo cual es necesario hacer un reconocimiento previo del emplazamiento, determinando de esta forma el lugar donde se procederá a instalar el sistema de Tratamiento de Aguas de la Laguna Facultativa, tomando en cuenta características geográficas, tales como la existencia de barrancos, torrentes, marismas, etc., la superficie del terreno, el potencial de inundación, las estructuras existentes, incluyendo http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
todos los pozos de agua e incluso el paisaje. Si no se considera algún factor de importancia para la instalación de este sistema, podría conducir a fallos, que no contribuyan al mejoramiento real del agua residual a tratar. Considerando características del suelo, aquel que posee una textura marga arcillosa, ya que al estar en condiciones húmedas es manejable sin que se rompa la estructura y es moderadamente pegajosa. Existen diversos tratamientos para el agua residual después del tratamiento primario, estos son conocidos como tratamientos secundarios, los cuales están diseñados para degradar sustancialmente el contenido biológico del agua residual, el cual deriva de residuos humanos, residuos de alimentos, jabones y detergentes. Ejemplos de ella tenemos la extracción de amoniaco por arrastre de aire, filtros intermitentes de arena, humedad de flujos libre superficial, reactores secuenciales, zanjas de oxidación, tratamientos a presión etc. Por lo anteriormente descrito necesitamos aplicar un tratamiento adicional, que sea un proceso de tratamiento avanzado necesario para la eliminación de los sólidos suspendidos y las sustancias disueltas que permanecen en el agua residual y para ello se debe cumplir con las normativas que incluyen limitación de las concentraciones y las limitaciones globales de toxicidad. Como objetivo del tratamiento se pueden considerar la disponibilidad de recursos técnicos y económicos, además de los criterios establecidos para la descarga de aguas residuales, pero lo principal será enfocarse en la remoción de DBO (Demanda Bioquímica de Oxígeno), en la remoción de sólidos suspendidos y en la remoción de patógenos, quienes son la principal fuente que no permite que el agua sea potable. Luego se debe considerar también la remoción de nitrógeno y fosforo, la remoción de sustancias orgánicas refractarias como los detergentes, fenoles y pesticidas, la remoción de metales pesados finalizando con la remoción de sustancias orgánicas disueltas. Este tratamiento será la Laguna Oxidativa Facultativa Aerobia, ésta contiene principalmente algas y bacterias en suspensión donde el procesos se da por simbiosis, el oxígeno liberado por las algas es utilizada por las bacterias en descomposición aerobia de la materia orgánica, los nutrientes y el dióxido de carbono producido por la actividad bacterial son usadas por las algas para depurar el efluente actuando en ella organismos como rotíferos y los protozoarios. Este proceso igual incluye el proceso anaerobio pues en el fondo de la laguna no se recibe oxígeno, en ésta se descompone el material orgánico inicialmente a ácidos orgánicos volátiles y posteriormente a otro productos terminales estabilizados como son el bióxido de carbono y el metano. Uno de los gases más ofensivos que se producen en las aguas residuales en dicho proceso es el ácido sulfhídrico H 2 S, que resulta de la reacción en condiciones reductoras del azufre presente en la materia orgánica, para que este gas no emita malos olores se debe oxidar a sulfato. Otros gases como el amoniaco que se forma por la descomposición de material orgánico, se convierte inicialmente a nitrito y posteriormente a nitrato evitando la emisión del gas amoniaco que tiene como característica un olor desagradable. Finalmente haciendo un resumen de lo que ocurre en el proceso obtenemos: Algas + Nutrientes (P, N….) + CO 2 + Energía Solar Biomasa (carbohidratos, proteínas) + O 2
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Teniendo en cuenta lo anterior, los principales microorganismos que se presentan en las Lagunas de Estabilización y sus respectivas funciones en el proceso biológico de la laguna oxidativa, son: • Bacterias Aerobias: organismos encargados de la descomposición de la materia orgánica presentes en la zona aerobia. • Bacterias Formadoras de Ácidos: bacterias heterótrofas que convierten materiales orgánicos complejos en compuestos más simples. • Cianobacterias: algas azul-verdosas que producen oxígeno como subproducto del proceso fotosintético. • Bacterias Púrpuras del Azufre: factor significativo en el control de olores de las lagunas facultativas. • Bacterias Patógenas: son las que constituyen un alto riesgo de problemas de salud a las personas, donde su papel principal es actuar como vehículo de transmisión. • Algas: ellas transforman el carbono inorgánico en material celular y producen como subproducto oxígeno. • Protozoarios y Metazoarios: contribuyen a la degradación de la materia orgánica. • Interacciones Bioquímicas: presentes en la laguna de estabilización • Fotosíntesis: procesos que se asocian a las plantas verdes para ser oxigénica o anoxigénica. • Respiración: proceso por el cual los compuestos orgánicos son oxidados principalmente a dióxido de carbono y agua. • Oxígeno disuelto: esto da como resultado la creación de un gradiente vertical en las concentraciones de oxígeno acompañado por la segregación de los microorganismos. • Nitrógeno: puede ser asimilado por los organismos, como un nutriente para la síntesis de proteínas celulares y otros compuestos nitrogenados. • PH y Alcalinidad: controlado por un sistema buffer, el equilibrio de este sistema está controlado por la fotosíntesis.
3.1 Factores de control en la laguna de estabilización
Iluminación: afecta significativamente la actividad microbiana, determina en un alto porcentaje la actividad fotosintética y por lo tanto, la producción de oxígeno. Temperatura: determina la sucesión de los organismos predominantes, tanto para bacterias como para algas y otros organismos acuáticos. Remoción y Requerimiento de Nutrientes: se clasifican de la siguiente forma, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Fuente energética: ciertas sustancias que estimulan el crecimiento pero son toxicas. • Macro nutrientes: como el C,H,O,N,P,K y S • Micronutrientes: Fe, Mg, Ca etc. • Factores de crecimiento: ciertos compuestos orgánicos. Se puede obtener un agua bien depurada si se opera adecuadamente pues se pueden presentar problemas de putrefacción y malos olores que se producirían como consecuencia de no mantener limpio el sistema, entonces, debemos tener presente otros diversos factores de influencia importante sobre el proceso como la fotosíntesis, los tipos de algas, profundidad, geometría de la laguna, sulfuros, el oxígeno disuelto, etc. Además de incluir lagunas en serie que permiten diseños más eficientes y por lo tanto mas económicos, en nuestro caso será la Laguna Facultativa Aerobia seguida por una laguna de maduración para la destrucción de patógenos y ciertos organismos perjudiciales con una retención mínima de 5 días y una profundidad recomendada de 1.0 a 1.5 metros, no así la primera laguna que debería tener una profundidad de 1.5 a 2.0 metros según el Modelo y con un tiempo de retención de 10 a 40 días. La ventaja de este proceso es ausencia de olores y la mineralización de todos los compuestos biodegradables, que es lo que buscamos para cumplir con la normativa que impone la EPA (Agencia de Protección Ambiental). La desventaja es un alto contenido de material suspendido en forma de algas y microorganismos autotróficos que deben ser removidas por una combinación de tratamiento. Sabemos que la carga orgánica por unidad de área no es alta por ende debemos aplicar un tratamiento adicional para lograr nuestro objetivo. Como ya estará listo el proceso de eliminar materia orgánica, sólidos en suspensión y compuestos tóxicos específicos, como tratamiento adicional aplicaremos la filtración de partículas sólidas de líquidos utilizando un filtro de cerámica que tiene una duración de 2 años aproximadamente y es la de menor costo. Este será un proceso terciario para cumplir con nuestro objetivo y la de menor importancia con respecto al secundario pues el material dañino será en parte eliminado, cumpliéndose ya la normativa establecida para agua potable. En el agua obtenida en el proceso de depuración es importante considerar la reutilización que se le puede dar a esta considerando que la Novena región de la Araucanía, Chile tiene sus principales ingresos económicos generedos por actividades agrícolas, las que requieren en gran medida de riego cuando hablamos de huertos, hortalizas y frutos, siendo este recurso un factor importante al momento de considerar los costos asociados al riego y el encarecimiento del proceso productivo si se quiere utilizar agua tratada apta para no dañar el suelo y los alimentos que se están cultivando. Los agricultores están utilizando aguas de ríos para este fin, sin embargo estas aguas muchas veces se encuentran contaminadas debido a los vertimientos de aguas residuales industriales y de aguas residuales domésticas, estos contaminantes pueden ser parte de un impacto negativo medioambiental, debido a las concentraciones elevadas de compuestos químicos dañinos también para la salud. De esta forma se puede reemplazar la utilización de las aguas de ríos por aquellas resultantes del proceso de depuración, utilizando aguas que si bien no son aptas para el consumo humano, son perfectamente aptas para riego, de esta forma se reduce el grado de contaminación a los suelos y por ende a los cultivos que los agricultores cosechan, obteniendo cultivos de calidad sin perjudicar en sus ingresos a largo plazo. De esta forma, la Laguna Oxidativa se convierte en una buena opción para el tratamiento de las aguas residuales que generan las pequeñas comunidades rurales en la región. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3.2 Factores de influencia que se deben considerar en el diseño de la Laguna Oxidativa 1. Fotosíntesis: proceso fundamental para el ciclo simbiótico en las Lagunas de Estabilización. 2. Oxígeno disuelto: sus concentraciones ayudan a que el proceso sea de carácter anaerobio. 3. pH: afecta en la mortalidad bacterial, donde no puede variar considerablemente para cumplir con el objetivo. 4. Radiación solar: radiación total de luz directa dependerá de la latitud y el clima. 5. Profundidad: tiene efecto sobre el consumo de oxígeno y el crecimiento de vegetación indeseable, por lo que se sugiere que sea de un metro de profundidad para evitar dichos inconvenientes. 6. Temperatura: su efecto influye directamente sobre la tasa de actividad biológica, además de su influencia en la mezcla del agua en lagunas. 7. Nutrientes: algunas son esenciales para el crecimiento de algas y el carbono. 8. Tiempo de retención: es el parámetro más importante en la determinación de la remoción de coliformes fecales y la eliminación de organismos patógenos. 9. Sedimentación de lodos: la cantidad varía según la estación, por ejemplo, en verano disminuye el volumen de lodo y aumenta la tasa de estabilización, en invierno es mayor el volumen pues disminuye la tasa de estabilización anaerobia. 10. Infiltración y Evaporización: la primera depende del tipo de suelo donde se va a instalar la laguna y la segunda en el tipo de zona según la región. 11. Vientos: influye en una distribución mas uniforme de la temperatura, del oxígeno y de las algas en la laguna, dependiendo de la dimensión de la laguna. 12. Geometría de la laguna: dependiendo de la topografía, pueden tener cualquier geometría pero se prefieren con orden uniforme continuo para evitar estancamientos. 13. Sulfuros: afecta la biota de las lagunas de estabilización. 14. DBO y Sólidos Suspendidos: realzan la capacidad de las lagunas para tratar aguas residuales, también enfatiza la necesidad de separar apropiadamente la biomasa algal y bacterial del efluente a tratar. En forma generalizada puede decirse que los diferentes sistemas de tratamiento de aguas residuales son complejas, en el caso de las lagunas de oxidación trabajan con organismos heterotróficos y autotróficos al mismo tiempo, donde su principal ventaja es el resultado de la relación simbiótica entre algas y organismos heterótrofos donde unas se benefician de otras. Con respecto a los costos la localidad en donde será aplicada la Lagu na, en la actualidadexisten terrenos disponibles, solo son necesarias la construcción de diques para prevenir efectos destructivos de la erosión, la impermeabilización, las unidades de entrada y salida para distribuir lo más uniformemente posible el agua en la laguna y prevenir la presencia de corto- circuito, las pantallas o estructuras de partición para eliminar los cortos circuitos y otras consideraciones http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
como terreno plano, el cercado de las lagunas, un operador y techos removibles para el caso de nuestra región donde se presentan cambios climáticos muy fuertes durante la estación de invierno para así poder mantener el sistema en continuo funcionamiento ahorrando ciertas cantidades de energía para nuestro beneficio. A pesar de los costos relativamente altos comparando con los otros tipos de tratamiento para aguas residuales, las Laguna de Estabilización Oxidativa son la solución de costo mínimo para dicho tratamiento y algo no imposible tomando en cuenta dos ejemplos donde es aplicado el tratamiento, tenemos a las lagunas de Chía, Bogotá y las lagunas de Valledupar, Colombia. Recordemos que el agua destinada al consumo humano no puede contener sólidos en suspensión, microorganismos y compuestos químicos tóxicos, por ello existe una concentración máxima que asegura un agua equilibrada, agradable para el consumo humano y seguro.
3.3 Generalidades del proceso
Para asegurar un efluente de calidad según la EPA, los sólidos suspendidos y la DBO deben ser inferiores a 45 mg/L en promedio semanal y menores a 30 mg/L en promedio mensual por ende se deben cumplir normativas ya establecidas, de acuerdo a la siguiente tabla en donde se da a conocer las concentraciones permitidas para la descarga de residuos líquidos a cuerpos de agua fluviales en nuestro caso es el Río Cautín perteneciente a la región de la Araucanía, incluyendo las concentraciones a las que debemos llegar a obtener en nuestro tratamiento según la Norma Chilena D.S número 90 y la NCh409 para agua potable. Tabla 3. Límites máximos permitidos para la descarga de residuos líquidos a cuerpos de aguas fluviales.
Contaminantes
Unidad
Expresión
Límite máximo permitido (agua residual que se descarga a cuerpos de aguas fluviales )
Límite máximo permitido para agua potable
Arsénico
Mg/L
As
0.5
0.05
Cadmio
Mg/L
Cd
0.01
0.01
Cianuro
Mg/L
CN
0.20
0.20
Cloruros
Mg/L
Cl
400
250
Cobre total
Mg/L
Cu
1
1
Fluoruro
Mg/L
F
1.5
1.5
Hierro disuelto
Mg/L
Fe
5
0.3
Manganeso
Mg/L
Mn
0.3
0.10
Mercurio
Mg/L
Hg
0.001
0.001
PH
Mg/L
PH
6.0-8.5
6.0-8.5
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Selenio
Mg/L
Se
0.01
0.01
Sulfatos
Mg/L
SO 4 -2
1000
250
Cromo hexavalente
Mg/L
Cr +6
0.05
0.05
Nitrógeno total K
Mg/L
NKT
50
53
Plomo
Mg/L
Pb
0.05
0.05
Tetracloroeteno
Mg/L
C 2 CL4
0.04
0.04
Tolueno
Mg/L
C 6 H 5 CH 3
0.7
0.7
Triclorometano
Mg/L
CHCL3
0.2
0.2
Xileno
Mg/L
C 6 H4 C2 H6
0.5
0.5
Zinc
Mg/L
Zn
3
3
Las siguientes tablas según la norma Chilena oficial número 409 representan los requisitos físicos, radioactivos y de contenidos máximos de pesticidas para el agua potable: Tabla 4. Requisitos físicos del agua potable.
Requisito
Unidad
Limite máximo
Turbiedad
Unidades nefelometrícas(formazina)
5
Color verdadero
Unidades de escala platinocobalto
20
Olor
-------------
Inodora
Sabor
--------------
Insípida
Tabla 5. Requisitos radioactivos para el agua potable.
Elementos radioactivos
Límite máximo permitido (pCi/1*)
Estroncio 90
10.00
Radium 226
3.00
Actividad beta total excluyendo Sr-90 ,Ra-226 y otros emisores alfa
1000
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Actividad beta total incluyendo Sr-90, corregida para k-40 y otros radio emisores naturales
50.00
Actividad alfa total incluyendo Ra-226 y otros emisores alfa
15.00
*) 1 pCi = 10-12 Ci.
Tabla 6. Requisitos de contenidos máximos de pesticida.
Pesticida nombre técnico
Pesticida nombre científico
Límite máximo recomendado gr/L
DDT
Dicloro difenil tricloroetano
1
Heptaclor.Heptaclor epóxido
1,4,5,6,7,8,8-heptacloro 3a,4,7,7a-tetrahidro -4,7metanoinden
0.1
2,4D
Acido 2,4-diclorofenoxiacetico
100
Clordano
1,2,4,5,7,8,8-octacloro3a,4,7,7a-tetrahidro-4,7metanoindano
0.3
Lindano
y-1,2,3,4,5,6hexaclorociclohexano
3
Metoxiclor
1,1,1-tricloro-2,2-di(4metoxifnil)etano
30
Hexaclorobenceno
Perclorobenceno
0.01
Aldrin Dieldrin
Endo,exo 1,2,3,4,10,10hexacloro-1,4,4a,5,8,8ahexahidro-1,4:5,8-dimetanonaftaleno1,2,3,4,10,10hexacloro-6,7-epoxi1,4,4a,5,6,7,8,8a-octahidroexo-1,4-endo-5,8dimetanonaftaleno
0.03
Endrin
endo,endo1,2,3,4,10,10hexacloro-6,7-epoxi1,4,4a,4,5,7,8,8a-octahidro1,4:5,8-dimetononaftaleno
0.2
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Fenoprop(2,4,5TP)
Acido 2-(2,4,5-triclorofenoxipropionico)
10
Toxafeno2’ (camfeclor)
Mezcla de reacción de canfenos clorados, que contienen 67 a 69% de cloro
5
La presente norma tiene como objetivo prevenir la contaminación de las aguas, mediante el control de contaminantes asociados a los residuos líquidos que se descargan a estos cuerpos receptores, como nuestra idea de proyecto es reducir los contaminantes después del tratamiento primario, debemos cumplir lo establecido por los servicios sanitarios (NCh409) para poder obtener el agua potable para consumo humano, por lo que se hace vital conocer de las concentraciones permitidas.
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4. Conclusiones
Considerando que las aguas subterráneas representan una importante fuente de suministro de agua para las ciudades. Aproximadamente un 77% para el agua potable rural y un 40% para el agua potable urbana (según estadística de superintendencia de servicios sanitarios, 31 de diciembre de 1995), debemos proteger nuestra fuente de recursos para poder brindar un equilibrio al ecosistema y mantener dichas fuentes para nuestros sucesores.
Sabemos que el uso de agua subterránea es utilizado ampliamente en zona central y norte de nuestro país sobre todo en agricultura, industria y minería podemos evitar una sobreexplotación de este vital recurso hídrico, planteando un nuevo sistema para el tratamiento de aguas residuales y así poder reutilizarlas como agua potable y agua de riego según lo requerido.
Además el tratamiento que se desarrolla con la Laguna Oxidativa previene la contaminación de las aguas fluviales, respetándose así la vulnerabilidad de organismos acuáticos que se ven afectados ante la presencia de diferentes concentraciones dañinas para su sobrevivencia.
Por tanto, la idea del proyecto es usar el agua eficientemente para poder mantener el medioambiente en equilibrio, una manera efectiva de no hacer la descarga del agua residual y así poder mantener los ecosistemas acuáticos estables, además de contribuir al desarrollo regional y poder abastecer a comunidades sin presencia de agua potable, lo cual es un peligro latente para dichas personas pues corren diversos riesgos de salud y una condición de vida sin merecer las oportunidades de mejorarla.
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5. Referencias
(1) Copyright, “Norma Chilena Oficial 409/1. Of.2005. Parte 1: Requisitos del Agua Potable”, Instituto Nacional de Normalización INN-Chile, 2005. (2) Diario Oficial, “Decreto Supremo 46”, Ministerio Secretaria General de la Presidencia, 2002. (3) Diario oficial, “Decreto Supremo 609”, Ministerio de Obras Públicas, 1998. (4) Diario Oficial, “Decreto Supremo 90”, Ministerio Secretaria General de la Presidencia, 2000. (5) Escuela Colombiana de Ingeniería, “Tratamiento de Aguas Residuales por Lagunas de Estabilización”, Jairo Alberto Romero Rojas. (6) McGRAW-HILL, “Ingeniería de Aguas Residuales, Tratamiento, Vertido y Reutilización. Volume 1”, Metcalf & Eddy (7) McGRAW-HILL, “Ingeniería de Aguas Residuales, Tratamiento, Vertido y Reutilización. Volume 2”, Metcalf & Eddy.
Correspondencia Sirikit Stephanie Klagges Fonfach Avenida Balmaceda Nº328, Temuco Teléfono móvil +569 74 35 99 40 Teléfono fijo +045 645158 Correo electrónico sirikitklagges@gmail.com Universidad de la Frontera Instituto de Agroindustria Avenida Francisco Salazar Nº 01145 Código postal 045 Temuco, Chile
Agradecimientos Agradecemos el apoyo especial del instituto de Agroindustria de la Universidad de la Frontera, Temuco, Chile, al guiarnos en el desarrollo de la idea del presente proyecto.
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REDISEÑO DE UNA PLANTA POTABILIZADORA PORTÁTIL Tagarelli, E. Escuela Superior Técnica del Ejército “Grl Div Manuel N. Savio”
Resumen Durante un desastre (natural o accidental) el agua potable se encuentra entre los abastecimientos de alta prioridad. Para asistir a la población durante este tipo de circunstancia, el Ejército Argentino dispone de equipos portátiles potabilizadores de agua de indiscutible importancia estratégica. El objetivo de nuestro proyecto de investigación es rediseñar estas plantas potabilizadoras portátiles con el fin de dotarlas de autonomía energética y adaptarlas a la utilización de fuentes de energía limpia. Los equipos actualmente en operación extraen el agua de la fuente mediante una motobomba naftera. El resto del proceso utiliza una bomba eléctrica que funciona con la energía suministrada por un equipo electrógeno. Así, el funcionamiento actual del equipo es dependiente del uso de combustibles fósiles, lo que le resta autonomía y tiene impactos negativos en el ambiente (emisión de gases de efecto invernadero, consumo de recursos no renovables). Nuestra propuesta es utilizar una única bomba eléctrica para ambos procesos (extracción de agua de la fuente y potabilización u ósmosis inversa), ya que estos no se realizan en forma simultánea. También proponemos alimentar el sistema mediante la energía solar captada por un sistema de seis paneles fotovoltaicos y almacenada por una batería ad hoc. De este modo se busca disminuir los costos ambientales y energéticos de los equipos, aumentando al mismo tiempo su autonomía de operación en zonas de catástrofe o emergencia. Palabras claves: planta potabilizadora, célula fotovoltaica, impacto ambiental. Área temática: IP05 IP del Medio Ambiente. IP06 IP de Recursos Naturales.
Abstract During a natural or accidental disaster, drinking water a high priority supply. The Argentine Army has portable water purifier plants to assist people during this kind of events. Our research project´s objective is to redesign these plants and adapt them to the use of clean energy sources. Our proposal is to use a single electric pump for both processes (water extraction from the source and reverse osmosis), instead of the gasoline pump that the plants already uses. The energy for this electric pump will be supplied by a set of six solar panels and stored by a battery. By this redesign we seek to reduce the plant´s environmental and energy costs and increase its operational autonomy. Keywords: drinking water, solar panels, environmental costs. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
1. Introducción El término desastre podemos definirlo como una grave interrupción del funcionamiento normal de los sistemas, que causa fuerte impacto en las personas, su ambiente y sus obras, superando la capacidad normal de respuesta. Los desastres son de generación repentina o de desarrollo lento y tienen su origen en los procesos propios de la fuerza de la naturaleza, como ser: terremoto, inundación, huracán, vulcanismo, deslizamiento u otro; o son causados por la acción humana, como ser los casos de incendios, explosiones y accidentes de distinto tipo; y se llama desastres complejos a aquellos que combinan elementos naturales y de acción humana. En estas circunstancias es prioritario atender a las necesidades de alimentos, agua potable, ropa, refugio y atención primaria de la salud. El proyecto de investigación que nos ocupa es llevado adelante por un equipo de trabajo interdisciplinario, en el marco de la Facultad de Ingeniería de la Escuela Superior Técnica. El grupo de trabajo está integrado por docentes y alumnos de dicha Facultad El Ejército Argentino dispone actualmente de equipos portátiles de potabilización de agua, a cargo de la Dirección de Ingenieros e Infraestructura “Batallón de Ingenieros 601” del Ejército. Se elabora una propuesta para dotar a las unidades existentes de autonomía energética, fuente de energía limpia, diseño y transportabilidad y automatización de los principales procesos de captura y potabilización del agua.
2. Resultados La ósmosis inversa es un método de trabajo que invierte el proceso físico natural de ósmosis, durante el cual, el solvente (normalmente agua) de una solución diluida pasa espontáneamente a través de los poros de una membrana semipermeable, hacia una solución más concentrada. Ósmosis inversa consiste en aplicar una presión suficientemente alta a la solución concentrada, de forma tal de poder vencer a la presión osmótica y de esta manera invertir el flujo del solvente (agua) a través de la membrana semipermeable. Referente al consumo de energía puede decirse que por tratarse de una operación llevada a cabo a temperatura ambiente, el requerimiento energético es muy inferior al de las plantas de tratamiento que utilizan evaporación. En el caso de plantas de desalación de aguas salobres el consumo es de 1 a 2 kW / m3 de agua potable producida, mientras que para el caso del agua de mar se requieren entre 5 y 12 kW / m3, dependiendo del diseño de la planta. El pre tratamiento que debe recibir el agua cruda antes de entrar al equipo de ósmosis inversa, depende de la calidad previa de la misma y de la pureza necesaria del producto a obtener y siempre es necesario realizarlo, para eliminar arcillas y coloides que pueden obstruir las membranas. Las características técnicas de las plantas en operación actualmente son: INE: PLANTA POTABILIZADORA DE AGUA POR OSMOSIS INVERSA HASTA 600 LTS/H SOBRE AR 1,5 TON NNE: 4610-DM-032-3729
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En la primera etapa de operación de esta planta se procede a la extracción del agua mediante una motobomba naftera. El resto de los procesos operativos de la planta portátil se realizan a través de electrobombas y distintas operaciones que se alimentan con energía eléctrica, la cual es suministrada en la actualidad por un grupo electrógeno. Por lo tanto el funcionamiento presente del equipo es dependiente del uso y suministro de combustibles fósiles, lo que le resta autonomía y tiene impactos negativos en el ambiente. Durante el primer año de trabajo, se ha replanteado el diseño de la planta portátil, para adaptarla a un sistema dual que permite el uso de energía eléctrica de red y, en su defecto, de la energía solar captada por un sistema de paneles fotovoltaicos. De este modo el equipo adquiere mayor autonomía y minimiza los impactos ambientales de operación. A continuación se resumen algunos detalles técnicos del rediseño propuesto. 2.1 Sistema de obtención de energía Se propone dotar a la planta de un conjunto de células fotovoltaicas que consta de seis paneles solares capaces de producir una potencia de 6,6 kW / h. La energía así obtenida se enviará a un regulador de carga, y luego, por un lado a un conversor de corriente continua en alterna y por otro a baterías de acumulación. Este es un sistema dual, que puede trabajar tanto con energía eléctrica producida a partir de energía solar como con energía eléctrica de red. La energía eléctrica, convertida en trifásica, se envía al sistema potabilizador. (Figura 1. Recuadro verde.) 2.2 Sistema de extracción del agua En el diseño que postulamos, el agua se extrae de una fuente natural por una bomba eléctrica, que recibe la energía de la misma fuente que el resto del equipo. Si los procesos de extracción y potabilización no se realizan en forma simultánea, es posible utilizar la misma fuente de energía solar para ambas operaciones, y de este modo no se incrementan las necesidades de energía. (Figura 1. Recuadro azul.) 2.3 Módulo de procesamiento del agua En el diagrama, y siguiendo la flecha azul vemos el ingreso del agua al módulo de procesamiento (recuadro rojo). Rediseñar en forma completa el módulo de procesamiento del agua es el trabajo que se espera encarar en el segundo año del proyecto. Sin embargo, ya se ha avanzado en el diseño del circuito potabilizador que se espera establecer, detectando los puntos críticos del proceso. El agua ya potabilizada finaliza en un conteiner para su envasado y/o distribución. Las estrellas rojas en el diagrama representan los puntos del proceso desde donde sería posible captar información hacia una PC que (mediante el uso de un software ad hoc) podría controlar la producción del agua potable y así, mediante un sistema de control, automatizar y mejorar la eficiencia del proceso. Así, en el punto “2” se controlarían niveles de agua y caudales entrante y saliente y niveles de pH. En “7” se controlarían caudales; en “6, 7 y 8” se controlaría la dosificación de productos químicos necesarios y en el punto “10” niveles de agua producida. En “11 y 13” el control se efectuaría sobre la cantidad de energía que se está generando y/o almacenando. (Figura 1. Recuadro rojo.)
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2.4 Diagrama del proceso Referencias del diagrama del proceso 1. Bomba multicelular horizontal. 2. Depósitos de agua. 3. Bomba multicelular horizontal. 4. Aire acondicionado. 5. PC 6. Bomba dosificadora a diafragma. 7. Módulo de prefiltro. 8. Módulo de osmosis inversa. 9. Bomba de presión. 10. Depósito de agua. 11. Paneles solares. 12. Inversor de corriente.
13. Baterías. Figura 1. Diagrama del proceso
2.5 Circuito de potencia La que sigue es una primera aproximación al esquema de potencia del equipo, donde se observa el sistema dual de obtención de energía (pudiendo ser de la red o de los paneles solares). También se aprecian los principales consumos, los cuales además están especificados en el recuadro del cálculo de necesidades eléctricas.
Figura 2. Circuito de potencia
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3. Conclusión La propuesta elaborada hasta el momento permite, mediante la aplicación de diversos recursos tecnológicos, proponer el diseño de una planta potabilizadora portátil y autónoma, más moderna que las pre-existentes, energéticamente eficiente y amigable con el ambiente. Los resultados obtenidos durante el primer año de trabajo, nos permiten ser optimistas al respecto del cumplimiento de los objetivos propuestos.
4. Fuentes consultadas (1)
Equipo potabilizador de agua por ósmosis inversa hasta 600 lts/h sobre AR 1,5 ton. Manual. Octubre de 2006. Comando de Ingenieros. (2) Organización Panamericana para la Salud, Organización Mundial de la Salud, Programa de Educación Comunitaria sobre Preparativos de Salud para Situaciones de Desastre. San José, Costa Rica, 1989. (3) Cruz Roja Colombiana, Servicio Nacional de Aprendizaje, Sequías (Prevención y Atención de Desastres) Bogotá, Colombia 1990. (4) Cruz Roja Colombiana, Servicio Nacional de Aprendizaje, Deslizamientos y Erosión (Prevención y Atención de Desastres) Bogotá, Colombia 1990. (5) Cruz Roja Colombiana, Servicio Nacional de Aprendizaje, Incendios (Prevención y Atención de Desastres) Bogotá, Colombia 1990. Asociación Chilena de Seguridad, Operación Deyse, Santiago, Chile, 1985. (6) Manual de Conocimientos básicos para comités de Defensa Civil y Oficina de Defensa Civil, Instituto Nacional de Defensa Civil, Perú, diciembre de 2006. (7) Manejo Logístico de Suministros de Emergencia, FUNDESUMA, Costa Rica, marzo de 1999. (8) Manual para el manejo logístico de suministros humanitarios, Oficina Regional de la Organización Mundial de la Salud, Washington, D.C., septiembre de 2000. (9) Logística y Gestión de suministros humanitarios en el sector salud, Organización Panamericana de la Salud, Organización Mundial de la Salud, Washington, D.C., 2001. (10) Energía solar fotovoltaica. http://energiasolarfotovoltaica.blogspot.com.ar/2006/01/celulas-solares.html (11) Cálculo de las necesidades eléctricas. Anexo 16. (12) http://www.uclm.es/area/ing_rural/Proyectos/JavierRomero/Anexo16.pdf (13)
5. Agradecimientos El autor del presente trabajo desea expresar su agradecimiento a las autoridades de la Escuela Superior Técnica y de la Secretaría de Investigación de la EST por el apoyo recibido. Así mismo agradecer a los responsables del Programa de Investigación y Desarrollo para la Defensa del Ministerio de Defensa por el apoyo económico brindado al presente proyecto.
6. Correspondencia Ernesto Tagarelli. Av. Cabildo 15. CABA. ernestotagarelli@hotmail.com www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
SISTEMA DE INFORMATIZACIÓN DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN COGNITIVA, ACADÉMICA, PERFILES PSICOLÓGICOS Y SALUD MENTAL
Wehrli, L. D. Universidad CAECE Mar del Plata
Resumen Basada en la necesidad real de la Universidad Nacional de Mar del Plata de conocer las características psicológicas, el funcionamiento cognitivo y la salud mental de sus estudiantes, y la relación de estas variables sobre las trayectorias académicas, el proyecto propone iniciar un estudio longitudinal que evalúe la personalidad, los procesos cognitivos básicos (memoria – atención – funciones ejecutivas), la capacidad de autorregulación, el nivel de bienestar psicológico y las características socio demográficas (sexo, edad, nivel educativo de los padres y tipo de carrera que se cursa) con el objeto de relacionar estos datos con las trayectorias académicas y la salud mental. El objetivo general consiste en analizar las asociaciones de estas variables y sus interacciones e identificar que perfiles diferenciales predicen las trayectorias académicas para diseñar y, posteriormente, poner a prueba intervenciones tendientes a mejorar la calidad de vida y el rendimiento académico de los estudiantes universitarios. Adicionalmente, se intentará desarrollar y adaptar instrumentos de evaluación psicológica masiva para esta población y producir normas estadísticas de utilidad para la Psicología. Como apoyo tecnológico a la problemática de la investigación y de forma de dar soporte a evaluaciones masivas a una población que presenta una posible dispersión geográfica se ha desarrollado un sistema, que es protagonista en el presente trabajo final, que facilite, administre, resuma y evalúe las tareas mencionadas. Palabras clave: Funcionamiento cognitivo, salud mental, memoria, atención, funciones ejecutivas, bienestar psicológico, calidad de vida, rendimiento académico.
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1. Introducción Origen, Fundamentación y Antecedentes de la Investigación Sabemos que la educación superior ha experimentado un incremento exponencial de su matrícula, tanto en la Argentina como en el resto del mundo. Los organismos internacionales plantean la necesidad de adecuar los sistemas educacionales a sus usuarios y hacen necesario preguntarse acerca de las características de los alumnos universitarios. Curiosamente, éstas no han sido estudiadas de forma sistemática. Por ejemplo, existen múltiples estudios sobre personalidad de estudiantes universitarios, pero fundamentalmente porque este es el grupo utilizado con mayor frecuencia para la validación de los inventarios de personalidad y no por el interés específico de conocer sus características y relacionarlas a los procesos de enseñanzaaprendizaje. Objetivos Planteados De investigación. Objetivo 1. Establecer el perfil psicológico de los estudiantes de la Universidad Nacional de Mar del Plata, en función las características de su personalidad, su funcionamiento cognitivo, su bienestar psicológico, su capacidad de autorregulación y sus características socio demográficas, relacionándolo con el rendimiento académico. Objetivo 2. Determinar el grado asociación de las variables atributivas independientes (estilos de personalidad, rasgos psicopatológicos, funcionamiento cognitivo, bienestar psicológico y capacidad de autorregulación) con el rendimiento académico real registrado por alumnos universitarios. Objetivo 3. Determinar la existencia de diferencias en todas las variables en estudio según sexo, edad, educación de los padres, tipo de carrera y/o área general de formación y momento de la carrera. Objetivo 4. Identificar, entre las variables atributivas independientes consideradas (estilos de personalidad, rasgos psicopatológicos, memoria, atención, funcionamiento ejecutivo, razonamiento verbal y abstracto y bienestar psicológico) y sus interacciones, predictores de psicopatologías, déficits de aprendizaje, desempeño académico, permanencia y deserción que permitan el diseño de intervenciones tendientes a mejorar su calidad de vida, sus habilidades académicas y la permanencia en la Universidad. De transferencia. Objetivo 1. Tecnológica, basada en desarrollar y adaptar instrumentos de evaluación psicológica masiva para esta población, considerando especialmente la posibilidad de administración, corrección y carga de resultados a través de plataformas informatizadas. Objetivo 2. De extensión, a través del diseño e implementación, en colaboración con el Servicio de Salud Universitaria, de estrategias de intervención destinadas a la prevención de patologías psicológicas y cognitivas y al mejoramiento del rendimiento académico de los alumnos de la Universidad Nacional de Mar del Plata, en función de los resultados observados en el estudio. Objetivos específicos. Objetivo 1. Describir el nivel de bienestar, las características de la personalidad, la prevalencia de psicopatologías y el funcionamiento cognitivo (memoria, atención, autorregulación y razonamiento) de los estudiantes, estableciendo trayectorias www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
académicas y perfiles cognitivos y personológicos diferencias según género, edad, educación de los padres, tipo de carrera o área general de formación y momento de la carrera en el que se encuentren. Objetivo 2. Analizar las relaciones de los perfiles resultantes con la trayectoria y el desempeño académico de los alumnos universitarios. Objetivo 3. Identificar posibles diferencias en el rendimiento académico de los alumnos según sexo, edad, nivel educativo de los padres e inserción laboral. Objetivo 4. Determinar qué conjunto de variables, entre las consideradas en el diseño, predice mejor el rendimiento académico de los estudiantes. Objetivo 5. Generar normas regionales y establecer criterios de confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados, adaptados y/o diseñados para la recolección de datos del estudio. Objetivo 6. Diseñar tareas experimentales que permiten evaluar de manera separada la capacidad de autorregulación cognitivo comportamental y emocional Sistema de Informatización de Instrumentos Para sustentar tecnológicamente las actividades necesarias a realizarse para conseguir los resultados y mediciones del rendimiento de los sujetos investigados, se ha desarrollado un software que brinde la posibilidad de recabar, organizar, controlar y resumir toda la información. Por otro lado, cuenta con aspectos de seguridad indicados para prever la realización de los test a distancia y de esa forma obtener la masividad deseada.
2. Contenido Sustento y Bases de la Investigación Responsabilidades universitarias. La Universidad debería garantizar la salud integral de los alumnos, según lo entiende el Consejo Interuniversitario Nacional (CIN, 2003) proponiendo a las universidades nacionales: a) Trabajar desde la atención primaria de la salud, privilegiando el concepto de persona sana y no el de enfermedad; b) Generar una política de prevención, identificando la problemática y los factores de riesgo de la población estudiantil; c) Establecer programas de educación para la salud, dirigidos entre otros, a los problemas prevalecientes en esta franja etárea y d) Poner de relevancia la necesidad y la importancia de contar con datos epidemiológicos propios. Contando con esta información, la universidad puede generar oportunidades que favorecen la formación de sus alumnos, posibilitando que estos cuenten con recursos para mejorar su calidad de vida, factor este fundamental en su rendimiento académico, como así en la posibilidad de generar transferencia a la sociedad. Aportes científicos de la investigación. Desde el punto de vista de los aportes científicos, más allá de todos los beneficios que supone esta investigación para la Universidad, sabemos que en el campo de la Psicología de la Educación, el estudio de las relaciones que existen entre las características psicológicas de los alumnos y su desempeño académico – logro escolar o aprendizaje – ha sido uno de los temas principales de las investigaciones. Publicaciones realizadas por miembros de este equipo de trabajo han aportado evidencias empíricas sobre diferentes características de los procesos de enseñanza-aprendizaje, en el ámbito escolar y universitario. (Abouserie, 1995).
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La influencia que aspectos individuales tan diversos como la inteligencia, la percepción, la memoria, la atención, la adecuación visomotora, los rasgos de personalidad, la autoconfianza o las estrategias para la resolución de problemas tienen sobre el rendimiento académico de los alumnos se encuentra extensamente explorada en la bibliografía clásica. No quedan dudas razonables de que las capacidades cognitivas y las características de la personalidad tienen influencias determinantes sobre los procesos de aprendizaje, expresados en términos de desempeño académico. Si además de considerar esta variabilidad en los resultados tomamos en cuenta la incidencia de las características socioculturales e idiosincrásicas propias de nuestra población, el problema, para la mayoría de los profesionales que se dedican al estudio o la optimización de los procesos de enseñanza-aprendizaje, en cualquiera de sus niveles, es la dificultad de contar con indicadores que permitan realizar inferencias o predicciones certeras sobre la trayectoria y el desempeño académico de los alumnos. (Allport, 1974) Objetivos centrales del proyecto y del sistema informático desarrollado. La intención es la de iniciar un estudio sistemático, longitudinal, que permita realizar una evaluación de características de la personalidad, de funcionamiento de procesos cognitivos básicos (memoria, atención, funciones ejecutivas, razonamiento, autorregulación) y de bienestar a los estudiantes de la Universidad Nacional de Mar del Plata, con el objeto de determinar perfiles psicológicos asociados al aprendizaje y al desempeño académico. Este objetivo, resulta complejo, dado el extenso número de alumnos de la Universidad de Mar del Plata y la cantidad de variables en juego, por lo tanto, este proyecto, con una duración de dos años, representa tan sólo el inicio de un programa que se espera mantener en el tiempo para la obtención de información longitudinal de seguimiento de cohortes y pretende abarcar tan solo una parte bien delimitada y acotada del problema. No caben dudas de que resulta de interés investigar qué características cognitivas y psicológicas presentan y con qué herramientas cuentan los alumnos que acceden al nivel superior de enseñanza para encarar sus estudios, en atención a detectar y a analizar sistemáticamente potencialidades y déficits, de cara al diseño de estrategias e intervenciones que apunten a la optimización de la calidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje y al mejoramiento de la calidad de vida de los estudiantes. Hipótesis establecidas acerca de la investigación. Primera Hipótesis. Las características de personalidad, el funcionamiento de los procesos cognitivos básicos, el nivel de bienestar, la capacidad de autorregulación y las características socio demográficas se asocian de forma significativa y podrían predecir la trayectoria y el desempeño académico de estudiantes universitarios. Segunda Hipótesis. Los perfiles psicológicos, los tipos de psicopatología y las asociaciones entre las variables consideradas podrían variar en función de las características socio demográficas y de la carrera que se cursa. Tercera Hipótesis. Existen asociaciones entre el funcionamiento de los procesos cognitivos básicos y las características de la personalidad.
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Detalles de la Ingeniería de Requerimientos Alcance global. La aplicación desarrollada está dirigida tanto hacia los investigadores, dándole la posibilidad de personalizar instrumentos de medición psicológica, como para sujetos investigados que son sometidos a un análisis y resolución de problemas que el sistema les presenta. El sistema permite desde la administración de los usuarios investigadores, la posibilidad de crear y personalizar instrumentos de medición cognitiva o cuestionarios con sus preguntas y respuestas correspondientes, la administración de sub-escalas relacionadas con cada instrumento, la administración de baremos de comparación psicosocial y demográficos, la administración de sujetos investigados y la creación de un conjunto de exámenes aplicados a cada uno de ellos. También el sistema ofrecerá los resultados de cada examen realizado para que luego los investigadores puedan analizarlos libremente. Ciclo de vida. Para el presente proyecto se ha utilizado un ciclo de vida en cascada con retroalimentación, incluyendo las siguientes etapas: Análisis, Diseño, Desarrollo, Pruebas, Implantación. De todas formas, al haberse realizado por una única persona, se ha hecho uso de algunas prácticas de metodologías ágiles ya que se cuenta con la experiencia y el conocimiento para llevarlas adelante correctamente. Estructura de desglose del trabajo. De forma de abordar cada una de las tareas de forma más personalizada y controlada, se ha creado un desglose de actividades que fueron resueltas a medida que avanzó el proyecto. Las actividades fueron: Elicitación y priorización de requerimientos, calendarización sujeta a cronograma. presentación de documento ERS y conformidad, análisis de escenarios, evaluación de estructuras de diseño e interfaces, creación de la estructura del modelo de datos, desarrollo de la funcionalidad, etapa de testing, publicación de los contenidos e inauguración del sistema, capacitación a usuarios sobre la utilización del sistema. Entregables planificados. Como entregables de este proyecto se han definido los siguientes componentes: Especificación de Requerimientos de Software, DVD con el código fuente de la aplicación. Estimaciones. El cálculo del cronograma y la estimación del esfuerzo se encuentra en un documento Excel anexo con todo el detalle correspondiente. Módulos del sistema. La división de la funcionalidad del sistema en módulos implica una abstracción y representación general de la actividad del mismo. Dentro de cada módulo se desarrollan varias funcionalidades relacionadas. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Los módulos son: módulo de usuarios, módulo de sujetos, módulo de instrumentos de medición, módulo de sub-escalas, módulo de baremos, módulo de evaluaciones, módulo de informes, módulo de tareas y módulo de front-end. Consideraciones generales. 1. El sitio fue construido únicamente en idioma español. 2. Todas las imágenes y textos específicos requeridos fueron provistos por el cliente. 3. Los desplegables de carreras universitarias y facultades son fijas y no se desarrollará ningún módulo que permita su edición. 4. Los listados pueden ser exportados a formato PDF mediante la herramienta doPDF que se instalará en las maquinas localmente. 5. Ha quedado funcionalidad, relevada en la etapa de análisis, fuera de la competencia de este proyecto. La misma será evaluada en una segunda etapa de desarrollo y no está considerada en este trabajo final. Tecnologías utilizadas. Al considerar uno de los objetivos del grupo de investigación de la Universidad Nacional de Mar del Plata, acerca de conseguir la masividad de análisis a sujetos con una posible dispersión geográfica y la necesidad de compatibilizarse con sistemas accesorios; se ha decidido desarrollar la aplicación en un entorno web. Esto brindará la posibilidad de múltiple acceso al sistema sin problemas y soporte multiplataforma para su ejecución. Por otro lado, la elección del lenguaje se ha planteado se forma de brindar la posibilidad futura de su modificación por cualquier programador competente en el mismo; por ello se utilizó un lenguaje web dinámico open source como PHP. El sistema fué construido con los siguientes lenguajes: HTML, PHP 5, Javascript, CSS y base de datos MySQL 5.1 optimizados para ofrecer dinamismo y velocidad en la carga de la aplicación. La arquitectura está diseñada cumpliendo con estándares de posicionamiento. Por otro lado, también se han utilizado librerías de javascript como jQuery y plugings que ofrecen amigabilidad en el uso de formularios, ventanas modales, ventanas de alerta, botonera, editor tipográfico como catbox, ckeditor, dialog_jquery, entre otros. Gestión de la calidad. Este proyecto cuenta con una etapa de control de la calidad del producto, en la cual se realizarán técnicas de control de errores para purificar la aplicación de posibles fallas que surjan del proceso de desarrollo. En esta fase se tendrán en cuenta aspectos funcionales, visuales y de rendimiento como así también detalles de usabilidad centrada en el usuario de forma de producir un producto amigable y eficiente a la hora de su trabajo operativo. Actividades que Conforman la Gestión de la Calidad. Planificación del testing, Diseño de casos de prueba, Pruebas unitarias y de integración no incremental, Ejecución de las pruebas, Evaluación de aspectos de diseño e interface. La etapa de testing no generará entregables de ningún tipo.
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Capacitación a usuarios. El presente proyecto incluye una carga horaria de capacitación a usuarios del sistema de máximo 10 horas incluida en la estimación. De requerirse una asignación mayor para capacitación in-situ o fuera de sus instalaciones se deberá planificar un cronograma en función de la cantidad de usuarios y las horas adicionales, quedando estas tareas excluidas del alcance del presente proyecto. Espacio de alojamiento web. Para la ejecución del sistema desarrollado se deberá contar con un servidor APACHE instalado en una plataforma Linux. El grupo de investigadores podrá optar en realizar una instalación de forma local en una máquina situada en las instalaciones de la universidad o contratar un servicio de alojamiento web, un servidor externo donde se alojen los archivos de la aplicación y allí se provean los servicios suficientes para utilizara.
3. Referencias (1) Abouserie, R. (1995). Self-esteem and achievement motivation as determinants of student’s approaches to studying. Studies in Higher Education, (1ª. ed.) [s.n.] (2) Allport, G. (1974). Psicología de la personalidad. (4 ª. ed.) Buenos Aires: Paidós.
4. Correspondencia Universidad Caece, Olavarría 2464, 7600, Mar del Plata, Argentina, (+54-223) 4993400, lucianowehrli@gmail.com, http://www.ucaecemdp.edu.ar.
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CODEC: Computación Distribuida para Experimentación Científica Bianchi, O. M. Bönke, M. M. Escuela Superior Técnica del Ejercito Argentino / CIDESO - EMGE
Resumen En las investigaciones científicas, la necesidad de realización de cálculos complejos, que requieren de gran capacidad de cómputo o acceso a equipos de alto rendimiento es cada vez más frequente. Entendiendo esta necesidad y pensando en el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles, alumnos de la Escuela Superior Técnica (EST), de la asignatura Lenguajes de Programación I, apoyados por los investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo del Ejército (CIDESO), realizaron durante el año 2011 experimentaciones en la utilización de computación distribuida para validaciones y pruebas de algoritmos de seguridad obteniendo importantes resultados. Como evolución de esta experiencia, surge el proyecto CODEC. Este proyecto tiene como propósito el desarrollo de un sistema de computación distribuida multipropósito construido sobre la base del sistema BOINC. CODEC pondrá a disposición de la EST un sistema con gran capacidad de procesamiento basado en una arquitectura de Computación de Grilla de Escritorio, aprovechando a su vez la infraestructura informática de la universidad, bajo el paradigma Infraestructura como Servicio (IaaS – Infrastructure as a Service –). En el presente trabajo se informará sobre la organización del proyecto, así como las cuestiones relativas al diseño y la arquitectura utilizada para llevarlo adelante, exponiendo los resultados obtenidos hasta la fecha y los que se desea obtener. Palabras Claves: Computación Distribuida, Cálculo, Alto Rendimiento
Abstract In scientific investigations, the necessity for complex calculations that need a great deal of computing power or access to supercomputers is an increasingly common scenario. Having understood this necessity and thinking about the best use of the resources available, students of the course “Programming Language I” in the “Escuela Superior Técnica” university, tutored by CIDESO investigators, experimented during 2011 on the utilization of distributed computing for validations and algorithm tests, obtaining important results. As an evolution to this first experiment the CODEC project comes to life. This project has as its main purpose the development of a multipurpose distributed computing system, built on the BOINC foundation. CODEC will provide the EST University a system with great processing power based on a desktop grid computing architecture, at the same time taking advantage of the university's infrastructure, all this under the Infrastructure as a Service (IaaS) paradigm. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
This paper will inform about the project’s organization as well as matters concerning the design and the architecture used, showing results obtained to this date and expected in the future. Keywords: Grid Computing, Calculation, High performance
Contenido Contexto La arquitectura de Computación de Grilla de Escritorio (Grid Desktop Computing – GDC) surgió de la necesidad de acceder a grandes capacidades de cómputo, independizándose en gran medida de las maquinas de alto rendimiento (1), aprovechando la capacidad de procesamiento ociosa de otros dispositivos accesibles desde la red (2). Debido a esta característica, propia de las arquitecturas de computación distribuida, muchos organismos e instituciones (3), de muy variadas naturalezas y propósitos (estatales y privados, militares y científicos), han vuelto su atención a las bondades que esta tecnología puede ofrecer. Hoy en día esta arquitectura es utilizada en áreas de interés tan críticas como las del criptoanálisis, toma de decisiones, simulación, análisis de grandes volúmenes de información (4), análisis de imágenes por software, entre otros. El Ejército Argentino, a través del CIDESO, implementó estos conceptos escalándolos y llevándolos a la práctica en la forma de Sistemas de Simulación Constructiva Distribuidos, en problemas para los cuales era necesario poseer gran poder de cálculo (4). Por otro lado, en el ámbito académico, la EST, posee un laboratorio de investigación en temas de criptografía especializado en el desarrollo científico y evaluación de algoritmos para la seguridad de la información, el CriptoLab. Dentro de las investigaciones llevadas a cabo por el CriptoLab, la de identificar y evaluar algoritmos de factorización de grandes números - pilar fundamental de la seguridad de la información-, requería de gran poder de cálculo, disponible sólo a través de la utilización de computación paralela y/o distribuida. Dada la estrecha vinculación entre el CIDESO y el CriptoLab de la EST, surgió la posibilidad de realizar investigaciones en conjunto, aportando las experticias de cada uno y compartiendo el conocimiento específico de cada uno, logrando una sinergia en la investigación. Como fruto de esta colaboración nació CoDiSe (5), un proyecto de investigación conjunto entre las dos organizaciones que buscaba poder dotar al CriptoLab de la capacidad de ejecutar procesos que requieren gran poder de cómputo en el ámbito de la EST, logrando la sinergia entre ambas líneas de investigación.
Introducción Como ya se menciono, la computación distribuida es utilizada mayormente para solucionar problemas de carácter científico. En este sentido, dentro de las arquitecturas de GDC, BOINC 1 es una referencia mayor por tratarse de una de las plataformas más conocidas y utilizadas a 1
http://boinc.berkeley.edu/
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nivel mundial. Proyectos como SETI @Home o Einstein @Home (7) la respaldan, ofreciendo un claro ejemplo de su capacidad y estabilidad. En cambio, cuando se habla de computación de alto rendimiento, surgen inmediatamente arquitecturas paralelas o distribuidas que acarrean grandes costos, tanto en infraestructura como en la formación de recursos humanos. Con la aplicación de conceptos como el de GDC, asociado a otros como el denominado computación voluntaria (Volunteer Computing – VC) (8), utilizando computadores personales para generar clústeres de procesamiento que funcionan como una solo equipo, se logra que estos costes disminuyan rápidamente ofreciendo a las organizaciones una ventaja estratégica para procesar las funciones propias de su negocio. El CIDESO posee experiencia en la aplicación de GDC (5) (6) (9) la cual probó ser una herramienta de alto potencial en la mejora de rendimiento de los algoritmos de simulación del sistema Batalla Virtual, obteniendo importantes resultados, entre los que cabe mencionar mejoras en la velocidad de cómputo de más del 400% (6). Dados los resultados alcanzados y la necesidad de organizaciones como compañías (públicas o privadas), centros de investigación y universidades, las que tienen un importante rol tanto en la validación de las técnicas y tecnologías existentes, como en la investigación de nuevos y más modernos métodos, estas tecnologías cobran una gran importancia. Por todo lo mencionado, es que en CODEC nos proponemos utilizar las tecnologías de GDC, sumando el concepto de VC, para ofrecer una solución integral en el ámbito académico que aporte una mejora a las capacidades de la institución para realizar experimentos e investigaciones, ofreciendo masivas capacidades de computo sin la necesidad de la adquisición de costosos equipos especializados. Esta idea nació del trabajo conjunto entre los investigadores del equipo de Investigación Aplicada y Desarrollo Experimental del CIDESO, docentes de la EST e investigadores del CriptoLab de la misma institución. El primer fruto de este trabajo conjunto se obtuvo en el segundo semestre del 2011, durante el cual se desarrollo un prototipo exploratorio que reveló resultados muy positivos. Sobre este caso específico, la experimentación incluyo el desenmascaramiento de los números primos (a través de la factorización del valor N) del algoritmo RSA, generados por la librería OpenSSL2 obteniéndose mejoras en el rendimiento cercanas al 150% (ciento cincuenta por ciento) en los tiempos de obtención de las claves haciendo uso de una infraestructura de GDC soportada por el framework de BOINC (5), con cinco participantes en la grilla, contra los obtenidos en su versión standalone. Adicionalmente, se realizaron importantes validaciones sobre algoritmos de computo de claves y números primos que se llevan adelante en el “CriptoLab”, con los cuales se obtuvo una ventaja superior a 1:1000 para valores de N de 512 bits, por sobre el algoritmo tradicional de Menezes (6).
Líneas de Investigación y Desarrollo CODEC persigue el cumplimiento de una serie de objetivos, entre los cuales se cuenta: •
Proveer a la universidad de una herramienta de cómputo multipropósito para sus investigaciones a un bajo coste.
2
http://www.openssl.org/
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•
Utilización y aprovechamiento de la infraestructura informática ociosa disponible a través de las políticas incluidas en el VC.
Entonces, la principal línea de investigación que se está llevando a cabo persigue el siguiente fin: •
Creación de un sistema GDC para cálculo científico-matemático distribuido multipropósito para uso académico.
Si bien el diseño de la arquitectura sigue los estándares comunes a los desarrollos de sistemas distribuidos, cuenta con algunas particularidades. En primera instancia se decidió que el sistema CODEC debía contar mínimamente con 4 (cuatro) aplicaciones claramente diferenciadas. Para lograr esta arquitectura objetivo planteada se decidió subdividir el proyecto en tres líneas de desarrollo, con una opcional, cada una de ellas orientada a uno de los componentes básicos del sistema: •
Grid Client Application: Aplicación mediante la cual el usuario hace uso de la grilla. La aplicación constara de herramientas para la validación de usuarios, visualización y análisis de resultados, y gestión de proyectos.
•
Grid Node Application: Aplicación a distribuir entre los distintos computadores que tiene por objetivo recibir, ejecutar todos los segmentos y reportarlos
•
Grid Control Machine: Servidor que servirá como administrador de la grilla, ayudando a llevar adelante la gestión de los proyectos y coordinar el trabajo entre los distintos nodos.
•
Metadata Server (opcional): Servidor que servirá como repositorio de metadatos donde cada nodo puede referirse en el caso de no poseer los set de datos necesarios para realizar el cómputo o los ejecutables fundamentales para dicho propósito.
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Figura 1. Diagrama de Despliegue de CODEC También se planteó el desarrollo aspectos inherentes al GDC, entre las que se cuentan un métodos de identificación de usuarios, cuestiones relativas a la seguridad, tanto sea desde el punto de vista de la información procesada o transmitida a través de la grilla. Todo esto nos lleva a la necesidad de realizar cambios en el sistema nativo (BOINC) para permitir el proceso multipropósito, convirtiendo al sistema CODEC en una herramienta de uso genérico. Por lo antedicho, se centrarán las líneas de investigación en computación en grilla de escritorio, seguridad informática en sistemas distribuidos, análisis de datos y resultados a través de Data Mining, y programación distribuida.
Figura 2. Diagrama de Mensajes de CODEC El GCA puede entenderse como un programa que usa los servicios que la grilla provee, mientras que los programas que proveen los servicios a la grilla son los nodos. Los clientes realizan pedidos por un servicio específico a los GCM. Estos últimos reparten el trabajo entre los GNA que tienen a su servicio, realizando una gestión de recursos apropiada, sincronizando el trabajo y enviando a cada nodo la tarea que le corresponde, recibiendo como respuesta la información de estado de la tarea o datos asociados a la misma. Los nodos de la grilla realizan la tarea que se les encargo y devuelven los resultados a la GCM para la que están trabajando. En el caso de no tener toda la información necesaria para realizar la tarea, los nodos se contactan con el servidor de metadatos en busca de los mismos. Una vez que la GCM a la que el cliente le encargo la tarea recibe todos los resultados, reúne los mismos para generar el informe final de la tarea, que devuelve a la GCA que los requirió. Grid Client Application (GCA) La función principal de la GCA es servir como interface entre la grilla y el usuario, permitiéndole a este mismo a través de las aplicaciones que la componen, la gestión de proyectos, la creación de trabajos y la obtención de resultados. En lo que hace a su estructura, la GCA está compuesta por un conjunto de aplicaciones interconectadas. Estas se comunican a través de llamadas a servicios remotos (RMI) proporcionados por el propio BOINC. Dentro de la grilla de CODEC, el GCA puede verse como un programa que consume servicios provisto por nodos, a través de la grilla. En general, los clientes tienen la función básica de manejar la interacción con los usuarios. Las 2 aplicaciones más importantes son el Cliente Núcleo y el GUI. El Cliente Núcleo tiene la responsabilidad de gestionar la comunicación entre la GCA y la GCM, subiendo las aplicaciones a ejecutar, ofreciendo la posibilidad de enviar las tareas a llevar adelante por la www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
grilla, y de recibir los resultados a la GCM. Por otro lado, el GUI es la encargada de gestionar la comunicación entre el usuario y el Cliente Núcleo. Si bien su estructura es muy similar a la de un cliente tradicional de BOINC, la GNA contiene un juego de aplicaciones adicionales que colaboran en la gestión del proyecto, ofreciendo opciones de administración básica de la grilla y visualización de los resultados. Actualmente, diversos framework ofrecen la posibilidad de implementar aplicaciones que sean capaces de consumir los recursos de una grilla como la planteada. Sin embargo, en CODEC se introduce el concepto de “cliente de grilla”, el cual implica que la aplicación no solo será capaz de utilizar los recursos de la grilla, sino de gestionar el consumo de dichos recursos mientras supervisa los resultados parciales on-the-fly a través de los servicios que publican las GCM para tal propósito. Grid Node Application (GNA) El propósito de cada uno de las aplicaciones que conforman los nodos de la grilla, es el de obtener las tareas publicadas por el GCA, descargarlas a través del servicio FTP que publica el GCM para propósito y llevar a cabo dicha tarea, publicando los resultados de la misma en la GCM. Su rol es crucial, ya que esta aplicación es la brinda la capacidad de cómputo a la red, realizando los cómputos científicos necesarios cuyos resultados son reportados para ser analizados por la GCM, la cual realizara las validaciones pertinentes de los mismos. Estos cómputos corren en las computadoras de los participantes de la grilla, y los resultados, luego de ser validados por el GCM, son enviados a la GNA del interesado para ser analizados. Al igual que el GCA, la GNA está compuesta por un set de aplicaciones interconectadas. La más importante de dichas aplicaciones es el Node Core (Núcleo de Nodo). El Núcleo de Nodo es el encargado de mantener la comunicación entre la GNA y la GCM, descargando las aplicaciones a ejecutar con sus respectivos trabajos, realizándolos y reportando los resultados a la GCM. Una novedad que aportan las GNA, es la posibilidad de ser instalada de forma que sea invisible al usuario (funcionando en modo servicio), utilizando solo aquellos recursos disponibles de la PC (característica propia de los clientes de BOINC), ofreciendo además la posibilidad de ser administrados remotamente desde la GCA. De esta forma, no se interfiere en el trabajo llevado adelante por los usuarios de los equipos, abriendo la posibilidad de sumar los equipos de escritorio del personal administrativo a la grilla. Grid Control Machine (GCM) Las GCM son las aplicaciones encargadas de administrar la red y gestionar la red. Esto se logra a través de la implementación de proyectos en las GCM, creados por los usuarios a traves de las interfaces provistas por las GCA. La GCM ofrece, además, una serie de características propias del framework de BOINC, entre la que se cuentan • homogeneous redundancy (redundancia homogénea): que consiste en enviar los workunits a computadoras que posean la misma plataforma (por ej.: Ubuntu 9.10). www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
• workunit trickling (goteo de workunits): la cual está asociada al envío de información acerca de un workunit puntual antes de que este termine de realizarse, facilitando así el seguimiento de las tareas. • locality scheduling (planificación local): que consiste en el envío de trabajos a PCs que ya tienen todos archivos y datos necesarios para crear una workunit. • work distribution (distribución de trabajo), que hace referencia a las gestiones necesarias para el envío de trabajos a PCs que tengan las capacidades necesarias para llevarla a cabo (entiéndase, no enviar a un PC que no posee suficiente capacidad de procesamiento, un trabajo que lo supere). Como otro punto importante a destacar, podemos mencionar que las GCM son responsables de la autenticación y el acceso a la red por parte de los usuarios que pretenden ingresar a través de las GCA. En lo que hace a su estructura, la GCM está compuesta por una serie aplicaciones, cada una encargada de supervisar el cumplimiento o llevar adelante una de las muchas responsabilidades del servidor. Entre ellas se encuentran: • Workgenerator (generador de trabajos): aplicación encargada de la recepción de los trabajos por parte de los clientes de la grilla, y la creación de las workunits (unidades de trabajo, segmentos de cálculo del trabajo) • Validator (validador): responsable de la comparación de los resultados una vez que son devueltos por los nodos, en busca de inconsistencias o errores en los resultados • Assimilator (asimilador): aplicación sobre la que recae la tarea de procesar los resultados y generar una respuesta entendible por el cliente, almacenando en la base de datos el estado de cada una. • Transitioner (transitor): responsable del control de las tareas, supervisando el proceso de envío a los nodos de la grilla, creando o replicando tareas cuando es necesario. Tambien posee la función de receptor de las respuestas de los nodos. • Cleaner (limpiador): aplicación cuya única tarea es eliminar del servidor aquellos archivos que ya fueron procesados o no son necesarios. La validación de los resultados de las tareas llevadas adelante por los clientes, se realiza a través de la concurrencia de tareas, entendiéndose la misma como la ejecución de una única tarea en múltiples PCs contribuyentes, para luego comparar los resultados. Si bien su arquitectura se asemeja a la provista por la plataforma, cada uno de las aplicaciones componentes del programa es modificada con el propósito de lograr estandarizar el proceso, de manera que resulte utilizable para proyectos de cualquier naturaleza. Logrando de esta forma escalar la solución a un GCM de uso genérico. Metadata Server (MS) Entendiendo los metadatos como datos sobre los mismos datos (o sea, aquella información que describe al dato), podemos decir que el Servidor de Metadatos cumple un rol trascendental en la estabilidad del sistema, asistiendo en la conservación de los datos necesarios para llevar adelante un proyecto (o en su defecto, la referencia a los mismos). Se asegura de esta forma que los trabajos asociados se lleven a cabo incluso si eventualmente se pierde el acceso a la www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
información necesaria. Es decir, que cumple la función de recolectar información sobre los datos almacenados por cada uno de los clientes, junto con su localización, generando un cache virtual de datos. En lo que hace a su estructura y funcionamiento, el MS está compuesto por un set de aplicaciones que cumple 3 funciones básicas: • Proveer servicios administrativos: El servidor es capaz de crear y administrar juegos de datos, utilizados en la generación de los pools de datos, creación y mantenimientos de dichos pools, y determinación de las reglas que rigen tanto a los juegos de datos como a los espacios de almacenamiento. • Proveer servicios de metadatos: Entendiendo que los metadatos es la información que los nodos de la grilla necesitan para poder obtener acceso a los datos que sus trabajos requieren, el servidor provee una interface mediante la cual los distintos GNA pueden obtenerlos. • Almacenado de archivos y datos: El servidor de metadatos maneja cuestiones como la ubicación de los archivos, los permisos y los accesos. Solo la información de los metadatos es directamente accesible por los GNA en sus consultas, logrando de esta forma que no exista un movimiento innecesario de archivos sobre la red (logrando asi, una mejor performance). Actualmente, el framework ofrecido por BOINC (7) no incluye un artefacto como el planteado de forma directa, ya que los metadatos asociados a los clientes se encuentran embebidos en la base de datos del GCM (Grid Control Machine), y solo se refieren a las características de los clientes y el estado de los trabajos que estos procesan. En CODEC se decidió escalar el concepto, separando la gestión de los metadatos y el control de los mismos en una nueva aplicación como la aquí planteada. En lo relativo a los aspectos de seguridad, el MS ofrece solución a una serie de amenazas potenciales al sistema, entre las que se cuentan: • Aporta una solución a los problemas de competencia por el ancho de banda y recursos de la red con otros sistemas o usuarios no asociados al mismo. Ya que posee la capacidad de ofrecer a las GNA referencias sobre donde conseguir los datos sin necesidad de que estos se obtengan de la GCM. • En lo referido a la competencia por los recursos físicos y el uso de los equipos (sea los nodos o el servidor de control de grilla y metadatos), acerca también una respuesta a esta problemática creando un cache virtual de datos para la grilla.
Resultados Después del éxito obtenido en las pruebas realizadas sobre el prototipo experimental desarrollado en el proyecto CoDiSe, se decidió continuar con la Línea de Investigación de la que nacería CODEC. Continuando esta línea, y a través del análisis de los resultados obtenidos hasta el momento y las experiencias previas con sistemas de arquitectura GDC se concluyo un diseño que el llevado adelante hasta el momento. Para finales del 2012, se espera poder contar con el sistema base completamente funcional, haciendo especial énfasis en la disponibilidad de un prototipo básico de la Grid Client www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Application, con sus funcionalidades mínimas cubiertas. En definitiva, se espera tener la primera etapa de CODEC terminada y en condiciones de ser acoplada a la plataforma BOINC. En lo particular se pretende, adicionalmente a lo anteriormente planteado, afianzar los conocimientos críticos asociados al desarrollo direccionado hacia el ámbito de la computación distribuida y de grilla contando con apoyo de los laboratorios de la EST así como también con el alumnado de la EST, en las materias relacionadas de Ingeniería en Informática e Ingeniería en Electrónica. En resumen, al final del 2013, y como próximo paso de CODEC, se pretende: • Dar el primer paso hacia la creación de un servidor de computación distribuida genérica, para ser usado en proyectos de distinta índole. • Tener a disposición de los alumnos y profesores afectados al laboratorio de Criptografía de la EST, una herramienta robusta y potente, con un muy bajo costo de mantenimiento, que cumpla con los requisitos funcionales necesarios. • Validar robustez de algoritmos de seguridad a nivel experimental. Estos resultados, además, serán de gran interés para el CIDESO, que dispondrá de una herramienta fuerte para la evaluación de librerías de seguridad, permitiéndole seleccionar la mejor para el desarrollo de todos sus sistemas en general, y de su sistema de comando y control en particular, Sistema Táctico Integrado del Ejército Argentino (SITEA).
Formación de Recursos Humanos CODEC cuenta entre sus características principales la de haber sido fruto de la colaboración de dos centros de investigación dentro del seno del Ejército Argentino. Y la significativa particularidad que uno de ellos es parte funcional de la universidad de ingeniería del Ejército Argentino, la EST. Esto sitúa al proyecto en un ámbito privilegiado para la adquisición y formación de recursos humanos. Por un lado, en el CIDESO se cuenta con una amplia experiencia en la formación de recursos humanos tanto en el terreno de la investigación aplicada en sistemas de información como en sistemas de diversa índole, entre los cuales se cuentan sistemas de simulación para el adiestramiento, sistemas de información geográfica, sistemas de visualización, sistemas inteligentes, sistemas móviles, sistemas de comunicación de alta complejidad y sistemas de cómputo de alto rendimiento. A través del dictado de materias de grado en Ingeniería Informática, el personal del CIDESO aporta recursos humanos a la EST. Es así que gran cantidad investigadores del dan cátedras en la EST y, de manera análoga, alumnos de la escuela aportan sus análisis al CIDESO a través de trabajos prácticos de laboratorio, prácticas profesionales supervisadas o tesis y tesinas de grado y posgrado. Sobre el particular de CoDiSe, este fue implementado por los alumnos de tercer año de Ingeniería Informática y Electrónica como parte de una trabajo práctico de laboratorio de la materia Lenguajes de Programación I, tutorado por investigadores del CIDESO y el CriptoLab de la EST, que a la vez son docentes de dicha cátedra. Para este próximo paso, en CODEC se pretende continuar con esta relación estrecha y un contacto fluido entre el centro de investigación, la universidad y el alumnado, compuesto por www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
profesionales con conocimientos y experiencia en el campo de la computación distribuida y de alto rendimiento. Por último. Se seguirá el camino iniciado en CoDiSe formando recursos humanos de todos los niveles, tanto entre profesionales de la materia como entre los alumnos, a través de la utilización de las tecnologías de GDC.
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Referencias 1. Computerized Bussiness Solutions. Centralized vs Distributed Computing: White Paper. 2007. 2. Berstis, Viktors. Fundamentals of Grid Computing. s.l. : Redbooks Paper, IBM Corp, 2002. 3. Constantinescu-Fulop, Nicolae-Zoran. A Desktop Grid Computing Approach for Scientific Computing. s.l. : Department of Computer and Information Science Faculty of Information Technology, Norwegian University of Science and Technology, 2008. 4. Grid Desktop Computing for Constructive Battlefield Simulation. Repetto, Alejandro J. M. San Salvador de Jujuy : Red UNSI, 2009. XV Congreso Argentino de Ciencias de la Computación (CACIC 2009). 978-897-24068-4-1. 5. Computación Distribuida para Cálculo Científico. Bianchi, Oscar Martín and Repetto, Alejandro. Posadas : XIV Workshop de Investigadores en Ciencias de la Computación, 2012. 6. Menezes, Alfred, van Oorschot, Paul and Vanstone, Scott. Handbook of Applied Crytptography. s.l. : CRC Press, 1997. 0-8493-8523-7. 7. Hybrid Architecture for Constructive Interactive Simulation: Evaluation and Outcomes. Repetto, Alejandro J. M. Orlando, FL : s.n., 2010. /ITSEC’10, Interservice/Industry Training, Simulation and Education Conference. 8. Javadi, Bahman, et al. Discovering Statistical Models of Availability in Large Distributed Systems An Empirical Study of SETI@home. Berkeley : Space Sciences Laboratory, University of California. 9. A Method for Obtaining Digital Signatures and Public-Key Cryptosystems. Rivest, R, Shamir, A. and Adleman, L. [ed.] Communications of the ACM. 1978. Vol. 21, pp. 120–126. 10. Martin, Keith M., et al. Distributing the Encryption and Decryption of a Block Cipher. London, England : Information Security Group, Royal Holloway, University of London. 11. Elisha T. O. Opiyo, Erick Ayienga, Katherine Getao, Bernard Manderick, Okello-Odongo, Ann Nowé. Computing Research Challenges and Opportunities with Grid Computing. 12. David P. Anderson, Eric Korpela, Rom Walton. High-Performance Task Distribution for Volunteer Computing. Berkeley : Space Sciences Laboratory, University of California. 13. Berman F, G. C. Fox and A. J. G. Hey. Grid Computing: Making the global infrastructure a reality. s.l. : Wiley publishers, 2003. 14. Rodrigo Neves, Nuno Mestre, Francisco Machado, Joao Lopez. Parallel and Distributed Computing BOINC Grid Implementation. 15. Ahmar, Abbas. Grid Computing Technology: An Overview. s.l. : Abbas, 2004. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
16. B., Ajulo Adeshina. Grid Computing An Advancement of E-Science To Computing And Beyond. s.l. : Department of Computer Science, Federal University of Technology.
Agradecimientos Se desea agradecer al personal del CIDESO, especialmente al grupo de Investigación Aplicada y Desarrollo Experimental (IADE), a los docentes de la carrera de Ingeniería Informática de la EST y a sus directivos, sin los cuales esta publicación no hubiese podido realizarse.
Correspondencia Oscar Martín Bianchi Centro de Investigación y Desarrollo de Software (CIDESO), Dirección General de Investigación y Desarrollo (DiGID), Ejército Argentino Av. Cabildo 45, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina Teléfono: (011) 4779-3358 Página web: http://www.cideso.ejercitoargentino.mil.ar/ e-mail: mbianchi@ejercito.mil.ar Matías Miguel Bönke Centro de Investigación y Desarrollo de Software (CIDESO), Dirección General de Investigación y Desarrollo (DiGID), Ejército Argentino Av. Cabildo 45, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina Teléfono: (011) 4779-3358 Página web: http://www.cideso.ejercitoargentino.mil.ar/ e-mail: matias@bonke.com.ar
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COMPROMISO CON EL DESARROLLO SUSTENTABLE PLAN DE COMUNICACIÓN DEL COLEGIO DE INGENIEROS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES Loscalzo, L Universidad CAECE La Ingeniería de hoy atraviesa un nuevo desafío marcado por la necesidad de adaptarse a los objetivos del Desarrollo Sostenible: lograr satisfacer la demanda actual sin poner en peligro la capacidad y los recursos de las futuras generaciones para responder a sus propias demandas. La Argentina estaría necesitando 12.000 Ingenieros por año. El número estimativo de egresados actualmente oscila entre los 3.000 y 5.000 anuales, una cifra por demás inferior a la óptima. En el marco del Año Internacional de la Energía Sostenible para Todos, declarado por la ONU, el Colegio de Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires desarrolla un Plan de Comunicación, en donde se propone como objetivo general lograr en el plazo de un año, la Ingeniería sea reconocida como un área fundamental en la sostenibilidad del medioambiente entre sus públicos de interés. El Plan está destinado a tres grandes públicos de interés: Matriculados, con el fin de incorporar Ingenieros con una visión social que sean portavoces de mensajes sustentables; Alumnos de los últimos años de escuelas secundarias, para promover el estudio de las diversas Ingenierías, con el fin de posibilitar el auge de crecimiento de la profesión; Alumnos universitarios, que encuentran sus carreras dificultosas, demostrándoles que en el futuro pueden ser actores fundamentales en la sociedad. Para alcanzar el objetivo, se formularon tres programas destinados a los distintos públicos, con el fin de determinar qué acciones son las más adecuadas a implementar según las características y el alcance que tenga cada uno de ellos. Palabras claves: Ingeniería – Sostenibilidad – Educación – Responsabilidad Social – Visión Social Área temática: IP de Comunicación – IP de campañas, imagen y cultura institucional, medios, desarrollo de contenidos, etc.
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Introducción En el marco del Año Internacional de la Energía Sostenible para Todos, declarado por la ONU, el Colegio de Ingenieros, Distrito II, junto al Centro de Ingenieros de Mar del Plata, pretenden incorporar a sus objetivos la necesidad imperiosa de que la Ingeniería sea vista como fundamental en el desarrollo sostenible de la sociedad. Uno de los aspectos primordiales a considerar es que los Ingenieros matriculados tomen conciencia de la importancia respecto al cuidado del medioambiente, y que, desde sus actividades diarias, en donde el consumo de energías es moneda corriente, se tome conocimiento de la insuficiencia de las energías no renovables, a fin de dar prioridad al uso de las renovables. Con este propósito, los profesionales serían un incentivo fundamental en el desarrollo de los potenciales egresados de las diversas especialidades que presenta la Ingeniería. Por otra parte, se propone incentivar a los alumnos de escuelas secundarias en el estudio de la Ingeniería, intentando demostrar a los mismos el papel que juega la profesión en la vida cotidiana de la sociedad, manifestando que ellos pueden ser actores fundamentales en un futuro cercano. Para llevar a cabo estos propósitos, el área de Comunicación del Distrito desarrollará a continuación un plan, de carácter permanente durante el transcurso del año 2012. Este plan, prolongado en el tiempo, y basado en la importancia de la Ingeniería vista desde una postura sostenible, apuesta a la incorporación de interesados en el estudio de la profesión, como así también a alentar a los actuales alumnos que encuentran la vida académica demasiado dificultosa. Por otro lado, busca la preservación de las energías tradicionales buscando la incorporación de ingenieros portavoces de mensajes que faciliten el uso de energías sustentables, lo cual generará cambios en los hábitos de la construcción que éstos le están brindando a la sociedad actualmente. Desarrollo “El desarrollo sostenible exige la integración de los objetivos económicos, sociales y medioambientales de la sociedad con el fin de optimizar el bienestar humano actual sin comprometer el bienestar de las generaciones futuras". Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo, 1987. Ingeniería – Sociedad – Medioambiente: La creciente velocidad de los cambios tecnológicos, ha sido el órgano motor del desarrollo de la Ingeniería. Si bien es cierto que todo proceso industrial tiene un impacto sobre la naturaleza; y que el gran impacto se ha puesto de manifiesto desde los comienzos de la Revolución Industrial (el cual durante un largo tiempo no fue preocupación para el hombre), que trajo como consecuencias grandes y catastróficos cambios que se vienen sucediendo, sobre todo en los últimos años. Es aquí donde la Ingeniería comienza a tener nuevamente un rol importante, y es en el control de los procesos que producen impactos negativos en la naturaleza. Varios han sido los métodos de control de los llamados impactos ambientales que se han desarrollado en los últimos años que, si bien han templado los efectos perjudiciales, no se pueden eliminar en forma total.
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Responsabilidad Social Empresarial: El Colegio de Ingenieros pretende direccionar en forma correcta el pensamiento de los ingenieros respecto al cuidado del medioambiente, a partir del establecimiento de valores desde el ámbito académico, atravesando todas las especialidades que confieren a la Ingeniería, y llegando a los Ingenieros, con el fin de que fabriquen productos sostenibles, a través de procesos sostenibles, en cantidades sostenibles. El Colegio de Ingenieros, junto al Centro de Ingenieros de Mar del Plata, se destacan por la fuerza y el impulso de ambas instituciones en pos del crecimiento y el desarrollo de la profesión que cada vez más comprometida está con la sociedad. Así, enfocan las nuevas realidades que se presentan y los nuevos conocimientos que la sociedad les reclama a los Ingenieros. Objetivo General: Lograr que la Ingeniería sea percibida por el 50% de los públicos de interés como pieza fundamental en la sostenibilidad del medioambiente, en el plazo de un año. Objetivos Intermedios Obtener la visión social de un 15% de los Ingenieros matriculados en el Distrito, en el plazo seis meses. Alcanzar un porcentaje de inscripciones a carreras de Ingeniería un 10% mayor a las realizadas en el año 2011, al finalizar el plan. Inducir a un 80% de los alumnos de las Universidades respecto del compromiso social de la Ingeniería en el mundo, durante el desarrollo del Plan.
Selección De Públicos - Ingenieros matriculados del Distrito II - Alumnos de los últimos años de Escuelas Técnicas Secundarias - Universidades Públicas y Privadas Se realizarán tres programas, dirigidos a cada uno estos públicos. Se escogerán los responsables pertinentes por cada programa, quiénes colaborarán con los empleados, a fin de alcanzar los objetivos propuestos para cada uno de ellos de manera organizada y eficaz. Para la evaluación de los mismos, se llevarán a cabo distintos métodos de análisis cuantitativos y cualitativos. Primer Programa: “De una visión técnica a una visión más social” Dirigido a matriculados del Distrito II. Se tratará de sumar la visión social que necesita tener el Ingeniero para convertirse en un actor socialmente responsable. Muchos de los ingenieros, encasillados en sus quehaceres técnicos, desconocen los aspectos sociales y humanos que respectan a la realidad. Sabiendo lo que necesita la sociedad, el Ingeniero saldrá al mundo laboral como Ingeniero Emprendedor, consignando las falencias sociales, con el fin de convertirse en actor fundamental del desarrollo de la misma. Es propósito de este programa el inculcar a los futuros profesionales ésta visión desde el ámbito académico. Son los profesionales quienes deben reflejar la importancia de poseer este aspecto humano. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Acciones a desarrollar: “Programa de Radio “La Ingeniería y Usted” y “Reuniones de Grupos de Trabajo” Segundo Programa: “Comprometidos con un Mundo Mejor” Destinado a alumnos de las escuelas técnicas de las ciudades de Mar del Plata y la zona. El propósito es reflejar la importancia que tiene la Ingeniería actualmente y, más precisamente, el papel que juega en el medioambiente. Se mostrará al Ingeniero como actor fundamental de la Ingeniería Sustentable, manifestando a los alumnos que la profesión alcanza niveles inimaginables para ellos, y que el rol que cumple en la sociedad atraviesa múltiples aristas. A partir de estas posturas, se intentará atenuar el paso entre el ciclo medio y el universitario, tomando como referencia lo que los profesionales de la Ingeniería puedan brindarles, respecto a las distintas ramas a las que pueden acceder para elegir el camino correcto. Acción a desarrollar: “Charlas Educativas”. Tercer Programa: “Si no cambiamos la dirección, llegaremos a donde estamos yendo” Orientado a Universidades de la ciudad de Mar del Plata. El propósito es colaborar en la ayuda asistencial respecto a los jóvenes que se encuentran en un momento difícil de sus carreras. Hoy en día, el alumno tiene más familiaridad con el profesor. Se intentará participar en la formación del alumno, brindándole la ayuda necesaria para salir adelante. Asimismo, se promoverán diferentes propuestas respecto al conocimiento del uso de energías sustentables en el ámbito académico, con el fin de que los futuros egresados ingresen al ejercicio profesional teniendo conocimiento de la importancia que hoy en día merece el tema en cuestión. Acciones a desarrollar: “Jornada Ingeniería Sustentable” y “Creación de Perfil en las Redes Sociales”
Referencias Blanco, L. A. “El Planeamiento. Práctica de Relaciones Públicas”. 2000. Editorial Ugerman. Bronenberg, M. “Relaciones Públicas, reflexiones y desafíos. El Complejo Mundo de los Objetivos de Comunicación”. 2009. Universidad Pacífico. Kotler, P. “Introducción al marketing”. 2000. Editorial Pearson Educación S.A. Villafañe, J. “Imagen positiva”. 1998. Editorial Pirámide. un.org/es/events/sustainableenergyforall/ (recuperado 13 de Abril de 2012) www.colegioingenieros2.org.ar
Correspondencia Loscalzo, Lucila – Cel.: (011) 1530558110 – E-mail: lucilaloscalzo@gmail.com www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
DISEÑO Y COMUNICACIÓN EN EL HOSPITAL INTERZONAL ESPECIALIZADO MATERNO INFANTIL Garófalo S. Magnani R. p Universidad CAECE Sede Mar del Plata.
Resumen A lo largo de estas páginas se hará un recorrido por diversos temas de salud y comunicación corporativa, convergiendo ambos enfoques en el análisis de la imagen institucional del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil de la ciudad de Mar del Plata. Estos aspectos constituyen el marco para poder abordar una solución a las problemáticas que presenta el establecimiento a nivel comunicacional actualmente, prestando atención a las expectativas de su público externo e interno. Mediante una investigación exploratorio-descriptiva se establecerá un panorama general de la situación del hospital y su contexto, lo que permitirá plantear hipótesis de trabajo que con seguridad guiarán hacia un buen resultado.
Palabras Clave: Comunicación corporativa, imagen institucional, público interno y externo, elementos visuales y gráficos.
Abstract These pages will be a journey through various issues related to health and corporate communication, both concepts being applied to the analysis of the institutional image of the Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil in Mar del Plata city. These aspects constitute the framework for a solution to the communication problems that the institution currently faces, paying attention to the expectations of its external and internal public. Through some exploratory-descriptive research an overview of the situation of the hospital and its environment will be provided, which will assist in formulating hypotheses that will definitely lead this project towards a good result. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Keywords: Corporate communication, institutional image, internal and external public, visual and graphic elements.
1. Introducción Este trabajo surge a partir de la exploración de la comunicación visual de una de las instituciones que aportan servicios médicos a la sociedad de la ciudad de Mar del Plata: el Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil (HIEMI). La principal razón por la que se eligió éste por sobre otros centros de salud de similares características es que requiere principalmente de acciones solidarias para llevar a cabo sus actividades y poder mejorar a nivel comunicacional. Para llevar a cabo el respectivo análisis, se investigará dicha institución y su contexto desde el punto de vista comunicacional a fin de poder establecer cuáles son las necesidades en este aspecto. Por lo tanto, el problema de trabajo que surge es: ¿la comunicación visual y gráfica actual del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil de Mar del Plata satisface las necesidades para las que fueron desarrolladas? Teniendo en cuenta lo antedicho, se pretende con el presente trabajo alcanzar los objetivos que a continuación se enuncian: a. Determinar si los sistemas de comunicación actuales con los que cuenta el hospital cumplen con su función o, por el contrario, están deteriorados, desactualizados o bien merecen la pena mejorarse. b. Detectar si hay ausencia de piezas gráficas que sean necesarias para la comunicación del establecimiento. c. Lograr que todas estas piezas le faciliten al usuario una mejor interpretación de los mensajes institucionales. d. Lograr que el total de estos mensajes institucionales sigan un mismo concepto clave y sean coherentes entres sí. Los objetivos planteados se sabrán alcanzados en tanto y en cuanto sea posible responder a las siguientes preguntas al finalizar la presente investigación: a. ¿Funciona el actual sistema de comunicación del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil de Mar del Plata? ¿Son sus piezas comunicacionales actuales y están en buen estado? ¿Es necesario un rediseño de las mismas? b. ¿Es necesario el diseño de piezas gráficas nuevas que no posea el hospital? c. ¿Son eficientes todas estas piezas para las personas que asisten a la institución? d. ¿Son coherentes entre sí todos los mensajes visuales que emite? ¿Siguen un mismo concepto clave? Antes de comenzar a investigar la política comunicacional de la institución en cuestión, resulta menester conocer su historia, especialmente todo aquello que tenga relación con la imagen que la misma ha pretendido y pretende lograr en la mente de sus públicos.
1.1. Justificación del trabajo http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Este trabajo puede servir como matriz para estudios posteriores basados en la comunicación de otras instituciones públicas, ya que se aporta una guía de análisis amplia y adaptable a cualquier tipo de establecimiento de similares características. Por otro lado, existe además un afán por demostrar cómo el Diseño Gráfico es también una actividad intelectual que posee Responsabilidad Social. 1.2. Historia del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil El 15 de febrero de 1903 nace en la ciudad de Mar del Plata el que hoy se conoce como Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil (HIEMI), creado por Don Victorio Tetamanti. Por entonces se denominaba “Hospital General Mar del Plata”. El nombre fue modificado en el año 1977. Su fundador partió de la base de que en la ciudad hacía falta un hospital destinado a gente humilde. A fin de convencer acerca de esta necesidad, convocó a un grupo de célebres caballeros en agosto de 1902. Esto permitió que, un año más tarde, naciera el centro de salud en cuestión. Junto con su fundador, integraron la primera comisión directiva (que recibió el nombre de Comisión Pro Hospital de Caridad) otros personajes importantes para la historia de la ciudad, tales como Don Félix U. Camet, Dr. Arturo Alió y Dr. Héctor Jara, entre otros. Posteriormente el edificio fue sufriendo diversas reformas, siendo la estructura actual la que data del 15 de febrero de 1982. El predio pertenecía a la señora Josefa Fernández de Fonsaca Vaz-Condesa de Sena quien, a pedido del Señor Tetamanti, dona una manzana de terreno con la condición de que allí funcionase el futuro Hospital, prohibiendo cualquier otro destino y la posibilidad de enajenación. Esto motivó que se colocase la Piedra Fundamental en el actual hospital el día de su fundación, es decir el 15 de febrero de 1903, si bien la obra no se inició hasta el 3 de septiembre de 1903. Posibilitó la misma la gran cantidad de donaciones recibidas. La inauguración oficial del actual HIEMI llegó el 1° de mayo de 1908. Concurrieron a esta celebración personalidades de Capital Federal, La Plata y del Comisionado Municipal. Poco antes, en ese mismo año (febrero) se adquirieron los terrenos donde actualmente funcionan los Consultorios Externos. Anteriormente había ocurrido un hecho importante para la historia del hospital: el mismo debió abrir urgente sus puertas para albergar a todas las víctimas del accidente ferroviario en Vivoratá, en junio de 1907. 1.3. El HIEMI en la actualidad Las crecientes demandas de una población en constante aumento encuentran en el HIEMI una compleja organización de 25.000 metros cuadrados y una estructura adecuada para posibles ampliaciones futuras (sin necesidad de modificar la estructura original) donde satisfacer sus necesidades en materia de salud. Lo mismo ocurre con el aún mayor caudal de gente existente en la ciudad en temporada estival. Debido a su característica de interzonal, se reciben pacientes derivados de una gran zona de influencia que abarca gran parte de la provincia de Buenos Aires e inclusive de otras provincias. De hecho, al formar parte de la región sanitaria VIII, incluye a los municipios de General Lavalle, Maipú, Partido de La Costa, Pinamar, Villa Gesell, General Madariaga, General Guido, Ayacucho, Tandil, Balcarce, Mar Chiquita, General Pueyrredón, General Alvarado, Lobería, Necochea y San Cayetano. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Con 276 camas y servicios como pediatría, obstetricia, diagnóstico por imágenes, laboratorio, anatomía patológica, hematología, odontología, cirugía infantil (que incluye clínica quirúrgica, ortopedia y traumatología), oftalmología, otorrinolaringología, cirugía plástica y quemados, cirugía maxilofacial y neurología, entre otros, funcionan la totalidad de las especialidades necesarias para la asistencia de la mujer embarazada y del niño. Además, en los consultorios externos funcionan servicios de neurología, psiquiatría, dermatología, cardiología, alergia, adolescencia, endocrinología, oncología, nefrología y neumonología del desarrollo. Por otra parte, funciona también el área de Obstetricia, que brinda atención especializada de patología cervical, ginecología y obstetricia infanto juvenil. Cabe mencionar también que se desarrollan cursos de psicoprofilaxis pre parto. El hospital posee, además, equipamiento sofisticado en las áreas de Terapia Intensiva Infantil y Neonatología con Terapia Intensiva Neonatal. Lo antedicho permite asistir, anualmente, alrededor de 5.800 partos y 4.000 operaciones, así como más de 300.000 consultas (registradas). Todo esto sin mencionar la tarea del área de Docencia e Investigación también existente en el HIEMI, a la que concurren alumnos de la Escuela de Enfermería y de la Facultad de Medicina dependiente de la Universidad de la Plata. 1.3.1. FundaMI La Fundación Materno Infantil (FundaMI) es una organización no gubernamental donde voluntarios sociales (entre ellos, empresarios y profesionales) colaboran solidariamente con el Hospital en lo referido a asistencia técnico – financiera que permita realizar proyectos tendientes a atender a las diferentes necesidades sobre las que trabaja el nosocomio. Entre sus tareas se encuentra el análisis de los costos asistenciales, movilización de recursos, administración hospitalaria, remodelación edilicia, búsqueda de provisiones (instrumentos, aparatos, equipamiento en general), entre otras. Es decir, colabora en la eficiencia de las inversiones y las donaciones. Esto permite que los proyectos sean consecuentes con el objetivo principal del hospital: promover la mejor atención sanitaria, fundamentalmente para niños y madres. El HIEMI también cuenta con la colaboración de la Capilla Asunción de la Virgen María que realiza colectas destinadas al hospital. La Capilla funciona como nexo entre éste y la sociedad. La Asociación Cooperadora del Hospital Mar del Plata también colabora con el Hospital, proveyéndole equipos, insumos, medicamentos, pañales, leche, anteojos y prótesis a pacientes carenciados.
2. Desarrollo de la investigación 2.1. Tipo de estudio La presente es una investigación de tipo exploratorio descriptiva. Si bien el campo de la comunicación corporativa está ampliamente explorado, en general no hay estudios que abarquen específicamente la comunicación en los hospitales ni, mucho menos, puntualmente http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
la del HIEMI. Sin embargo, en el trayecto de este trabajo se podrán seguir las líneas de un estudio descriptivo, a partir de un arduo análisis del objeto y su situación en el entorno. Se medirán y evaluarán los factores comunicacionales que influyen en la imagen del hospital, pero sin determinar cómo es que lo hacen ni por qué. Solo se extraerán estas variables, se las describirá y a partir de allí se sacarán conclusiones. Según Sampieri (2003) en su libro Metodología de Investigación, las investigaciones exploratorias “examinan un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes” y los estudios descriptivos buscan decir cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno, analizando y describiendo (midiendo) sus variables independientemente. Resumiendo, se comenzará una investigación cualitativa para lograr un estudio exploratorio de la realidad institucional del HIEMI. Para ello se realizarán observaciones no participantes, prestando mayor atención a lo correspondiente con cuestiones comunicacionales de la institución y principalmente a lo gráfico-visual. Luego se pasará a una etapa descriptiva del estudio en la cual se realizará un sondeo cuantitativo para saber, mediante encuestas, cuál es el lugar que ocupa el HIEMI en las mentes de los públicos. Es decir, poder conocer qué imagen tienen estos respecto del hospital objeto de análisis. 2.2. Problema y objetivos de investigación Problema de investigación: ¿Qué imagen tienen del Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil (HIEMI) sus diferentes públicos? Objetivo General de investigación: Determinar qué imagen tienen los públicos del HIEMI (internos y externos). Objetivos Específicos: a. Respecto al HIEMI, detectar cuáles son las fortalezas y debilidades que presenta en su comunicación. b. Indagar a sus diferentes públicos qué imagen tienen del HIEMI, qué creen que le haría falta o qué le mejoraría en este ámbito. Preguntas de investigación: a. ¿Cuáles son los puntos fuertes y cuáles los débiles (fortalezas y debilidades) a nivel comunicacional que presentan el Hospital Interzonal Especializado Materno Infantil? b. ¿Qué imagen tienen los diferentes públicos del HIEMI respecto de esta institución? ¿Qué creen ellos que le haría falta o mejorarían en este aspecto? Hipótesis: Tanto el público interno como el externo del HIEMI poseen una imagen positiva respecto de esta institución, lo cual evidencia la buena comunicación de ésta para con ellos. La hipótesis se basa en el hecho de que existe en la sociedad marplatense una fuerte convicción de que la entidad objeto de estudio trabaja de manera más que aceptable, fundamentalmente en lo que refiere a Pediatría. Según estimaciones con las que cuenta el HIEMI, existen antecedentes de un 92% de opiniones favorables en tal sentido. Por otra parte, se estima que existen percepciones positivas sobre el HIEMI en el grueso de la población. Con frecuencia se escucha que ésta valora la calidad de los servicios prestados, el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
hecho de que atiendan las 24 horas del día, todos los días y el factor de que la mayoría de los pacientes son niños de entre 1 y 5 años que no poseen una obra social que los respalde. 2.3. Diseño de investigación Se llevará a cabo un diseño no experimental transaccional descriptivo ya que el objetivo general de la investigación es determinar cuál es la imagen institucional que tienen los diferentes públicos del HIEMI en Mar del Plata actualmente para con esta entidad. 2.4. Muestras En este estudio se tomarán dos muestras de tipo no probabilísticas dirigidas, una de ellas de 30 unidades muestrales y la otra de 100, ambas elegidas de manera aleatoria. La primera será realizada al personal de la institución objeto de análisis, mientras que la segunda estará enfocada a personas que concurran al HIEMI en distintos momentos del día, durante 5 días aislados, en el plazo de 15 días, para evitar sesgar estas muestras con características particulares del entorno. 2.5. Instrumentos de recolección de datos En la primera etapa, se entrevistó al Director Asociado y a la diseñadora gráfica del Hospital Interzonal Materno Infantil, Dr. Mauro Constantini y Fernanda Roveda respectivamente, acerca de la situación comunicacional de la institución. En una segunda instancia, se utilizó la observación no participante, a fin de detectar cual es el estado edilicio, cómo están distribuidas las piezas gráficas y poder determinar posteriormente si las mismas cumplen con los objetivos comunicacionales. Se aplicaron en la tercera etapa encuestas personales con preguntas cerradas, en los pasillos del HIEMI, a los dos tipos de público: a. Al personal que trabaja en el hospital: directivos, administrativos, de seguridad, médicos, enfermeros, secretarias, camilleros, mensajeros, de limpieza y de mantenimiento (público interno).
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Imagen 1: Encuesta a público interno del HIEMI. (Muestra no probabilística dirigida de unidades muestrales indefinidas - personas).
b. A los familiares o tutores de los niños que se atienden allí (público externo).
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Imagen 2: Encuesta a público externo del HIEMI. (Muestra no probabilística dirigida de unidades muestrales indefinidas - personas).
Mediante estas encuestas se podrá dar una descripción de cuál es la imagen que tienen los diversos públicos sobre este hospital (infiriendo los resultados de las muestras al universo). 2.6. Primera etapa: Entrevistas En los primeros acercamientos con la institución se tuvo la posibilidad de tener una entrevista con el director asociado del HIEMI, el señor Mauro Constantini. Uno de los datos que se pueden apreciar del encuentro es que se obtuvo un croquis aproximado de las plantas del edificio. Además se observó que la institución no cuenta con un departamento encargado de la comunicación del lugar. El señor Constantini derivó con el Departamento de Docencia, donde supuestamente allí se encontraría personal que pudiera informar sobre cuestiones comunicativas. En el Departamento de Docencia (el cual costó mucho ubicar) se entrevistó a la Diseñadora Gráfica Fernanda Roveda. Ella brindó muchísimos datos útiles sobre las piezas comunicacionales que emite el hospital. Si bien le encargan el diseño de la mayoría de las piezas, ella no ocupa un cargo relacionado con éste área o con la comunicación. Los aspectos más destacados en la conversación fueron: a. Por entonces se comenzaba a desarrollar una página web institucional que aún permanece en construcción. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Imagen 3: Página web del HIEMI, en construcción. http://www.hiemi.org.
b. En ese momento la diseñadora y los directivos habían desarrollado un nuevo isologo y estaban elaborando el manual de marca.
Imagen 4: Nuevo isologo del HIEMI. http://www.hiemi.org.
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Imagen 5: Nuevo isologo del HIEMI, versión con siglas y nombre completo de la institución. http://www.hiemi.org
c. El presupuesto con que contaban para las actividades de comunicación en general era escaso. d. Algunas de las piezas gráficas que se realizaban eran: diplomas (para el Departamento de Docencia), planillas (historias clínicas, estado de los pacientes) y manuales o guías (todas estas piezas destinadas al público interno), folletos o afiches para campañas (realizadas por el Departamento de Comunicación Social) tanto para entregarle a los pacientes y familiares como para colocar en los pasillos del hospital, afiches para convenciones doctorales, etc. e. Además en la institución se estaban realizando modificaciones y reformas en la infraestructura del lugar, y había un principio de proyecto para actualizar la señalética pero que todavía no está gestionado. Como conclusión se puede observar que, al carecer de un área de comunicación específica que se encargue de regular todos los mensajes emitidos por la institución, en estos puede evidenciarse la falta de coherencia (conceptual y estética) entre sí. Una de las causas podría ser, entre otras, que el nuevo isologo no se aplica en casi ninguno de los elementos de comunicación visual. 2.7. Segunda etapa: Exploración de campo (las imágenes ejemplificadoras serán expuestas en el póster)
La investigación exploratoria propiamente dicha se inició a partir de sucesivas visitas al HIEMI. El propósito de las mismas fue detectar todas aquellas piezas gráficas y visuales existentes en el hospital, a fin de determinar a futuro si las mismas cumplen o no con sus objetivos comunicacionales. Para esta primera instancia se desarrolló una observación de tipo no participante. Así, se recabaron los siguientes datos: a. La entrada principal se encuentra por la calle Castelli a mitad de cuadra y está ubicada frente a la Asociación Bonaerense de Enfermeros (ABE sede Mar del Plata), Salón Cooperadora del Hospital. b. Se puede ingresar mediante dos puertas de vidrio comunes o una giratoria. c. Antes de ingresar al establecimiento hay un cajero automático del Banco Provincia de Buenos Aires. d. El edificio posee tres pisos y dos subsuelos. e. La fachada está compuesta por ladrillo a la vista. Posee grandes columnas que le dan sostén y a la vez, un estilo característico. f. Las ventanas son de dos hojas verticales rectangulares y pequeñas, con persianas americanas de PVC. Algunas de ellas son opacas a fin de impedir la visión desde el exterior. g. Sobre la cuadra no se ubicaron estacionamientos para motos o bicicletas y mucho menos la señalización correspondiente para tal fin. Tampoco se encontraron rampas en las esquinas ni a todo lo largo del cordón. h. No posee ningún tipo de marquesina exterior que señalice a la institución en cuestión. i. Para el acceso debe subirse una pequeña escalinata (no hay rampa). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
j. Al ingresar al lugar es difícil encontrar un plano o cartel de ubicación según las áreas de especificación por planta. Los que hay son deficientes, de poca legibilidad y entendimiento. Por lo que, para ubicarse, la gente debe dirigirse al puesto del personal de seguridad o preguntarle al personal que de ambula por ahí donde queda el sitio que desean hallar. k. Se puede observar desde la entrada, pasando por Dirección, hasta en los pasillos de todos los pisos del hospital, la variedad de estilos y formatos en los carteles, señales y direcciones. Estos pueden encontrarse bien hechos con materiales y formatos estandarizados, con o sin sponsors o, en el otro extremo, hechos a manos con los materiales que se encontraron al alcance, muchas veces precarios. Pero de ninguna manera siguiendo un estilo único. l. Otro punto para destacar es la ubicación de los mismos, algunos en lugares estratégicos y ordenados, y otros en lugares de difícil lectura y sin un lineamiento adecuado. m. Para poder acceder al sector de Administración y Dirección no hay una señalización que indique el camino. Tampoco están bien señalizados los accesos a las distintas áreas del hospital, como tampoco lo están los matafuegos, salidas de emergencia, baños y demás servicios. n. En el interior del hospital hay un kiosco, un café y un puesto de libros como servicios extra. o. La entrada de urgencias se halla por calle Alvarado y posee la indicación pertinente. Asimismo tiene zonas de estacionamiento de vehículos de urgencia también delimitadas y una rampa para rodados. p. Por la misma calle pero en la vereda de enfrente se sitúan los consultorios externos. q. Dentro del edificio hay escaleras y ascensores que permiten el desplazamiento y movimiento interior. Cuenta con un acceso a los pisos superiores por medio de rampas para facilitar el uso de sillas de ruedas, camillas y demás aparatos rodados. Posee, además, una escalera de incendios ubicada en el exterior y a la que se accede a través de puertas de seguridad. r. La infraestructura interior en general está descuidada, y da el aspecto de que hace tiempo que no se le realiza un mantenimiento adecuado. Esto se evidencia en que a medida que se recorren los pasillos se pueden observar puertas rotas, ventanillas tapadas con materiales inadecuados y desprolijamente, paredes sucias, despintadas y con rajaduras. s. Los bancos están en buen estado pero se destaca la variedad de sus materiales. Esto es un rasgo frecuente en todos los componentes edilicios, desde las aberturas hasta la cartelería. La diversidad de los materiales genera un aspecto desprolijo y descuidado del interior. Parecería que no se ha seguido un criterio a la hora de comprar los distintos insumos para las instalaciones o al refaccionar cada sector. A continuación se detalla la distribución interna de las áreas: a. Planta Baja: informes, admisión, urgencias, consultorios externos, vacunación, área dirección, área de radiodiagnóstico, laboratorio de análisis clínicos, cafetería, morgue. b. Primera Planta: hospitalización obstetricia y ginecología, hospitalización pediatría, hospitalización de pacientes quemados, sala de partos, departamento de enfermería. c. Segunda Planta: quirófano, unidad de cuidados intensivos, unidad de cuidados intermedios, neonatología, oncología. d. Primer Subsuelo: laboratorio de análisis clínicos, farmacia, esterilización, archivos. e. Segundo Subsuelo: cocinas, almacén, lavadero. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Cabe destacar también que comparten manzana con el hospital dos jardines de infantes (el municipal n° 915 y otro exclusivo para los hijos de los empleados del HIEMI), la escuela a la que asisten los niños internados en el centro de salud en cuestión y la Capilla de la Asunción de la Virgen. 2.8. Tercera etapa: Encuestas 2.8.1. Descripción de los resultados de las encuestas al público interno A partir de un total de 30 unidades muestrales equivalentes al 100%, los resultados fueron los siguientes. Según la pregunta nº1, ¿por qué cree que la gente asiste a este hospital?, el 6,66% de las personas consideraron que es porque les queda cerca (opción A) sumando un total de 2 unidades; la opción B fue elegida por 11 personas que suman el 36,66% del total y refería a “porque es público”; para la opción C, que marcaba “porque tiene buenos profesionales”, hubo 12 adeptos equivalentes al 40%; la opción “porque es especializado”, o D, también fue escogida por 12 personas, el 40% del total; el 3,33% representado por una sola persona escogió la respuesta E, “porque conocen a alguien que trabaja en el lugar”; en la opción F se detectaron 8 adeptos pertenecientes al 26,66% que decía “porque atienden rápido”; por último 0% de los votantes escogieron las respuestas G (“porque es el único lugar que conocen”) y H (otro). Continuando por la pregunta nº2 que cuestionaba ¿cómo cree que son los médicos de la institución? se obtuvieron los siguientes resultados. Para la opción “muy buenos”, simbolizada con la A, hubo 33,33% de votos representantes de 10 personas; el 43,33% seleccionó la opción B correspondiente a “buenos”, lo que hizo un total de 13 personas; la opción C que hacía referencia a “ni buenos ni malos” tuvo 7 adeptos que sumaban el 23,33%; concluyendo con las opciones D y E que eran “malos” y “muy malos” y que no tuvieron votos. Para el caso de la pregunta nº3 que citaba ¿cómo cree que es el servicio de atención al cliente? se observó una actitud similar a la anterior. El 33,33%, igual a 10 personas, apoyaron la opción A que mencionaba el ítem “muy bueno”; la opción B, “bueno”, tuvo un 50% de adeptos equivalentes a 15 personas; el 16,66% apoyó la opción C, con lo cual 5 personas consideraron que era “ni bueno ni malo”; nuevamente para las opciones D (malo) y E (muy malo) no hubo acuerdo, por lo que sumarán el 0%. En la siguiente cuarta pregunta, ¿le gustaría que el HIEMI cambiara su imagen?, se recolectaron los siguientes datos. La opción A (“si”) obtuvo el apoyo de 19 personas, lo que sería el 63,33% de los votos; un total de 4 personas equivalentes al 13,33% respondieron que “no”, por ende eligieron la opción B; para la opción “no sabe/no contesta”, o C, se detectaron 7 adeptos iguales al 23,33%. A la gente que respondió que sí en la pregunta anterior (el 63,33%) se prosiguió a realizarle una quinta pregunta que indagaba con qué la cambiaría. Para este caso, en la opción A hubo un 0% de aceptación con que habría que cambiar la calidad de los médicos; un 16,66% representante de 5 personas consideró la respuesta B como efectiva, “incluir más y nuevos profesionales”; para 8 personas (el 26,66%) era correcto mejorar las instalaciones, opción incluida en el ítem C; el 30% de la gente, equivalente a 9 personas, tuvieron en cuenta la opción D que proponía mejorar la comunicación; el 6,66% de los votos, hechos por 2 personas, apoyaron la opción de mejorar la atención, enmarcada en la letra E; para la última http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
opción, que dejaba abierta la posibilidad de proponer otra respuesta, no se registraron acuerdos. Luego, la pregunta nº6.a, que cuestionaba si la gente llega fácilmente al lugar donde desea ir dentro del hospital, arrojó lo expreso a continuación. 16 personas eligieron la opción A, por lo tanto el 53,33% cree que la gente llega fácilmente; en cambio el 46,66% del público (14 personas) sostuvo que la opción B era la correcta, por lo que suponen que la gente no se ubica dentro del lugar. Para profundizar más sobre este tema, la pregunta nº6.b especificaba en cómo cree que la gente llega a donde desea ir. La primera opción, “porque ya asistieron anteriormente”, adquirió un 30% de seguidores, lo que correspondería a 9 personas; para 12 personas, que suman el 40%, la opción más acertada fue la B (“porque preguntan al personal”); se registró en la opción C nuevamente un 30% de acuerdo, logrando el apoyo de 9 personas que consideraban que la gente se ubica por medio de la señalización; y por último, el 0% de la gente no propuso ninguna otra forma de orientación. Prosiguiendo, la séptima pregunta analizaba si la gente conocía o no el nuevo isologo del HIEMI, y resultó de la siguiente manera. Las dos opciones (“si” y “no“) obtuvieron el 50% de los votos, con lo que se puede inferir que hubo 15 personas que conocían el nuevo isologo y 15 personas que no. En la pregunta nº8 hubo una reacción similar cuando se le indagó al público si conocía la nueva página web. El 33,33% aseguró haber tenido alguna vez contacto con la misma, lo que sería 10 personas adeptas a la opción A; mientras que para la opción B hubo un 66,66% de seguidores (20 personas) que nunca habían ingresado a la página. Para finalizar el cuestionario se quiso averiguar qué tipo de elementos gráficos y visuales de comunicación consideraban los encuestados que eran necesarios para el HIEMI. La primera opción, que hacía referencia a una revista, tuvo 11 elecciones pertenecientes al 36,66%; para el segundo caso hubo un 30% de aprobación, con lo que 9 personas creyeron necesarios los folletos; para 7 personas la opción C, “papelería institucional”, fue la más acertada, abarcando así el 23,33%; la opción D obtuvo el 40% del total, habiendo entonces 12 personas que se inclinaron por la señalética. Los carteles exteriores eran parte de la opción E y fueron elegidos por 10 personas (33,33%); el 16,66% equivalente a 5 personas prefirió la opción F, la cual contenía la posibilidad de hacer publicidad en la TV; para la publicidad en radio, que estaba representada por la opción G, no se consiguieron acuerdos, a lo que le correspondió el 0%; la anteúltima opción nombraba a la publicidad en vía pública y consiguió el 6,66% ya que 2 personas la escogieron; y como última opción se le permitió a la gente hacer otra propuesta pero solo 1 persona hizo una sugerencia, lo que arrojó el 3,33%. 2.8.2. Descripción de los resultados de las encuestas al público externo De una muestra de 100 unidades (100%) se extrajeron los siguientes resultados para cada pregunta. En el primer caso, con la pregunta “¿por qué asiste a este hospital?” los resultados arrojados fueron del 12% para la opción A (“porque me queda cerca”), la cual fue elegida por 12 personas; del 39% para la opción B (“porque es público”), la cual fue seleccionada por 39 personas; del 38% para la opción C (“porque tiene buenos profesionales”) seleccionada por 38 personas; del 30% para la opción D (“porque es especializado”) también considerada por 30 personas; del 2% para la opción E (“porque conozco a alguien que trabaja en el lugar”), la cual fue tenida en cuenta solo por 2 personas; del 6% para la respuesta F (“porque atienden http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
rápido”) la que escogieron 6 personas; del 1% para la respuesta G (“porque es el único lugar que conozco”) la cual solo a una persona le pareció correspondiente; y H (“otro”), representando al 7%, fue escogida por 7 personas. En la pregunta n°2, ¿cómo cree que son los médicos de la institución?, los porcentajes fueron los detallados a continuación. La respuesta A (“muy buenos”) elegida por 43 personas tuvo una aceptación del 43%; la opción B (“buenos”) que fue seleccionada por 37 personas, tuvo un 37% de adeptos; la opción C (“ni buenos ni malos”) fue la decisión de 20 personas correspondientes al 20%; para las opciones D y E (“malos” y “muy malos”) no hubo adeptos, lo que determina el 0% del total. Para la pregunta n°3 que cuestiona ¿cómo cree que es el servicio de atención al público? las respuestas fueron similares a las anteriores. La opción A (“muy bueno”) contó con el acuerdo de 18 personas siendo el 18%; la opción B (“bueno”) tuvo un 56% de aceptación lo que equivale a 56 personas; en la opción C (“ni bueno ni malo”) solo se registró un 23% de aceptación, elegida por 23 personas; la siguiente respuesta (“malos”) elegida por 2 personas representa al 2% y en la última respuesta (“muy malos”) se detectó una sola persona que la escogió, por lo que le corresponde el 1%. La pregunta n°4, que indaga si le gustaría que el materno cambiara su imagen, arrojó los siguientes resultados. Un 74% correspondiente a 74 personas, eligió la opción A (“si”); el 18% respondió que no (opción B), lo que equivale a 18 personas; por último 8 personas seleccionaron la respuesta C (“no sabe/no contesta”), lo cual sería igual al 8% del total. Al 74% que respondieron que si en la pregunta anterior, se le realizó una quinta pregunta sobre como cambiaría esa imagen, de los cuales el 5% estuvo de acuerdo con cambiar la calidad de los médicos (5 personas). En cambio el 14% estuvo de acuerdo con incluir nuevos y más profesionales, esto equivale a 14 personas. 42 personas equivalentes al 42% eligieron mejorar las instalaciones (opción C). El 17% consideró que sería bueno mejorar la comunicación, lo que serían 17 personas. La opción E que proponía mejorar la atención fue elegida por 22 personas, o sea el 22% de las unidades muestrales. 11 personas propusieron otra opción para mejorar la imagen del HIEMI, esto es el 11%. De los resultados obtenidos en la pregunta nº6.a se desprende que el 71% (71 personas) llega fácilmente al lugar donde desea ir dentro del hospital, pero 29 personas equivalentes al 29% no creen que esto sea así y no logran ubicarse. La pregunta nº6.b sigue insistiendo sobre el tema de ubicación y cuestiona sobre cómo la gente llega hasta el lugar que desea ir. Para el 47% de los encuestados la respuesta A fue la indicada (“porque ya asistieron anteriormente”), esto equivale a 47 personas. La respuesta B (“porque preguntan al personal”) fue la elegida por 53 personas o el 53% del total. En la respuesta C el 16% consideró que se ubica por medio de la señalización, esto serían 16 personas. Mientras que nadie propuso otra forma con la que se orientaban dentro del lugar. La pregunta nº7 solo contaba con 2 opciones para saber si en general el público externo tenía conciencia del nuevo isologo. El 18% respondió que si, por lo tanto 18 personas tenían noción del mismo. El 82% no creían reconocer el símbolo que se les enseñó, o sea que 82 personas no lo conocían. Un caso similar ocurrió con la pregunta siguiente referida al conocimiento de la nueva página web. El 2 % de las personas (2 unidades muestrales) habían tenido algún tipo de contacto con la misma; mientras que las 98 personas restantes representantes del 98%, nunca habían ingresado o escuchado sobre ella. Por último se indagó sobre qué tipos de elementos comunicativos creía este público que eran necesarios o le hacían falta al Materno. La primera opción fue elegida por 31 personas que http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
consideraban necesaria una revista y corresponden al 31%. La opción B mencionaba la folletería y fue elegida por el 26% representado por 26 personas. Para el 11% o 11 personas fue necesario que el Materno desarrolle o mejore su papelería. En la opción D, que consideraba la señalética del lugar, hubo 38 personas de acuerdo, lo que equivale al 38%. Los carteles exteriores eran propuestos en la opción E y fueron los elegidos por 31 personas que sumaban el 31%. La opción F fue seleccionada por 23 personas (23 %) que creían necesario la implementación de publicidad en TV. Para el 7% fue de suma importancia la realización de publicidad en radio (7 personas). La publicidad en vía pública estaba representada por la opción H, la cual fue tenida en cuenta por 19 personas, siendo estas el 19%. Para concluir, 4 personas propusieron otra opción, quienes equivalen al 4%. 2.8.3. Análisis de los resultados En esta etapa de encuestas se pudieron extraer varias conclusiones. Lo que más llama la atención es que las respuestas de la mayoría del público interno coinciden casi siempre con las respuestas que eligió la mayoría del público externo. Por este motivo se hablará en general, incluyendo en cada conclusión ambos sectores, y no en particular para cada caso. Lo primero que se desprende de los resultados respecto a la calidad del servicio que se brinda en el hospital es que la mayor parte de la población considera que, tanto los médicos como el resto del personal que trabaja allí, es muy bueno o bueno. Además es unos de los motivos por los cuales la gente concurre a este nosocomio y no a otro, junto con otros factores como, por ejemplo, que es especializado en maternidad y pediatría, y que es de carácter público. Aunque casi todos coinciden en la excelencia del servicio brindado en la institución, el valor de la imagen que tienen de esta no dice lo mismo. Por eso creen que sería necesario un cambio. El HIEMI no muestra a la sociedad lo que realmente es por dentro. Unas de las principales cosas que estas personas cambiarían son sus instalaciones, la comunicación y la atención. Otro de los puntos que se destaca a nivel comunicacional es la importancia de desarrollar un sistema señalético para beneficiar la ubicación del público externo dentro de la institución, ya que la mayoría, para poder hacerlo, debe asistir al personal y esto dificulta el funcionamiento ordenado del lugar. Un tema indispensable que se debe tratar es la aplicación del nuevo isologotipo y de la página web en todas las piezas de diseño y comunicación que se emitan de ahora en más. La implementación de los mismos generará coherencia en los mensajes y transmitirá a la sociedad una fuerte sensación de unidad y orden, que se impregnará directamente en la imagen que asocien con la institución. Se destaca para finalizar que es de suma necesidad tener es cuenta lo que los públicos consideraron que sería de gran aporte incluir en la comunicación cotidiana. Por eso se plantea proyectar la creación de piezas gráficas tales como una revista mensual con novedades del nosocomio; folletería con consejos o datos útiles en el área de salud que informen y/o eduquen a los pacientes, posibles pacientes, familiares y público en general; un sistema señalético completo, tanto para el interior como para el exterior del lugar, lo que incluiría también carteles exteriores.
3. Conclusiones finales
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Teniendo en cuenta todo lo analizado anteriormente respecto al HIEMI y la comunicación, se pueden observar varios aspectos importantes para destacar. Uno de esos temas es que el hospital como institución de salud está muy bien posicionado. Los públicos han arrojado opiniones muy favorables respecto al servicio que brinda. Los profesionales con los que cuenta son de primer nivel y permanentemente se están incluyendo mejoras y actualizaciones en los instrumentos de trabajo. Si bien no son muchos los recursos con los que cuenta (como ya se ha dicho, principalmente son donaciones), la mayoría de estos están abocados a mejorar la atención, incluyendo nuevas tecnologías y los insumos necesarios para que los pacientes puedan encontrar y realizar todo en un mismo lugar. Además, al funcionar como hospital-escuela también cuenta con la ventaja de que ingresan permanentemente nuevos conocimientos que enriquecen el nivel intelectual. La gente sabe esto y lo valora, pero no es suficiente. Y ahí es donde aparece una gran contradicción. El otro punto para resaltar es que a pesar de todo lo anterior, los resultados arrojan que los públicos no tienen una imagen positiva del HIEMI. Esto se da fundamentalmente por una sola causa: una comunicación deficiente con ellos. La institución se ha ubicado como una de las mejores en la región en lo que respecta a maternidad y pediatría, sin embargo esto ha hecho que se descuidara uno de los elementos más importantes para toda organización. La comunicación, tanto con el público interno como con el externo, es uno de los puntos débiles que se pudo observar gracias a la investigación. Debe tenerse en cuenta que no solo brindar un buen servicio alcanza para que las personas estén conformes. Paul Watzlawick (1971) dice en uno de sus axiomas que todo comunica, por eso mismo debe prestarse igual atención a todas las áreas y actividades que conforman el nosocomio. La falta de un Departamento de Comunicación es una de las pruebas que evidencia la carencia en los mensajes que este emite y la poca importancia que se les da. Más claramente lo describían Chavez y Belluccia en su libro La marca corporativa. Gestión y diseño de símbolos y logotipos (2003): Como se mencionó anteriormente, la imagen no sólo se constituye a partir de las experiencias concretas (favorables o no) para con los productos o servicios que brinde la entidad sino también a raíz de las diversas comunicaciones que ésta dirija a ellos (publicidad, promociones, envases, diseño de producto, publicaciones, trato, atención telefónica, marketing directo, cartas informativas, acción social, patrocinio y mecenazgo, auspicios, etcétera). Si bien es una creencia generalizada pensar que un hospital público debe invertir en cosas más importantes que en un buen plan de comunicación, este se puede lograr con un presupuesto mínimo si se tienen en cuenta pequeños detalles que también comunican. No es necesario gastar fortunas en publicidad para alcanzar ese objetivo. Para mejorar la comunicación institucional hay muchos factores a tener en cuenta, como por ejemplo las relaciones públicas. Dentro de éste área se detectó deficiencia en lo que corresponde a capacitación para el personal. Muchas veces el trato al paciente o a su familia no es el adecuado. Se debe tener en cuenta que generalmente cargan con un alto grado de stress por la situación que están viviendo y un trato cordial es fundamental en esos casos. Normalmente la demora u otros factores en la atención hacen que no haya una relación muy amena entre las dos partes. Por eso es importante que continuamente se capacite al personal para saber llevar adelante este tipo de casos con paciencia y respeto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Otro de los temas para tener en cuenta es el cuidado de las instalaciones. Permanentemente se realizan renovaciones y remodelaciones en las plantas, pero no ocurre tan a menudo con las paredes, puertas, asientos, ventanillas, mostradores y demás mobiliarios ya existentes. Estos no se conservan en buen estado y hacen que el lugar se vea sucio y desprolijo, aunque la realidad no sea así. Sería de gran ayuda contar con un mantenimiento periódico del lugar, ya que proporcionará un aspecto beneficioso para todos (la institución y los pacientes). Sin embargo, todas estas observaciones están fuera del ámbito de análisis pertinente al área gráfico-visual, que es el que concierne a este trabajo. Por eso mismo se hará referencia a lo que esta dentro de este marco. Uno de los puntos más importantes es que a pesar de no contar con un Departamento de Comunicación, el hospital ha podido actualizar su marca a partir del rediseño del isologo, con el fin de renovarse y tener un aspecto más contemporáneo. A la vez se está desarrollando la página web, no sólo con este mismo fin sino que también para que la comunidad conozca mejor la institución, para facilitarle la información y acercarle el acceso a sus servicios. Lo que faltaría para que este gran paso sea completo es dar a conocer estos elementos, implementándolos en cada material que se genere de ahora en adelante. En todas las piezas de comunicación que publique el hospital, o que se haga referencia al mismo, deberían aparecer el nuevo isologo y la dirección de la página web. Por otro lado sería de gran ayuda tener en cuenta la opinión de la mayoría de la gente y desarrollar lo que ellos marcaron como necesario. Estos son: folletería con los servicios que brinda el hospital y con información general para la sociedad, revistas mensuales con las novedades de la institución, novedades del área médica y novedades de la comuna, carteles exteriores que personalicen la fachada del lugar y por último un sistema señalético que organice el flujo de gente y pueda ubicarse fácilmente sin ayuda del personal. Finalizando este proyecto se concluye además la importancia que tiene el haber desarrollado un trabajo de estas características, no solo por lo aportado a nivel intelectual, sino por lo aportado a la sociedad. Es de gran satisfacción saber que esta investigación puede servir para colaborar con mucha gente y hacer que el diseño sea una herramienta solidaria más.
4. Bibliografía Amado Suárez, A. & Castro Zuñeda, C. (1999) Comunicaciones Públicas. 1° edición Buenos Aires, Argentina: Temas Grupo Editorial Barquin, M. (1972). Dirección de Hospitales. Organización de la atención médica. México. Editorial Interamericana S.A. Capriotti Peri, P. (1999). Planificación estratégica de la marca corporativa. Barcelona. Editorial Ariel. Capriotti Peri, P. (2009). Branding Corporativo. Fundamentos para la gestión estratégica de la Identidad Corporativa. Santiago de Chile. Colección de Libros para la Empresa. Chaves, N; Belluccia, R. (2003). La marca corporativa. Gestión y diseño de símbolos y logotipos. Buenos Aires. Editorial Paidós. Katz, I. (1998). Al gran pueblo argentino, salud. Una propuesta operativa integradora. Buenos Aires. Editorial Eudeba. Owen, Joseph Karlton y Robert K. Eisleben (1963). Conceptos Modernos sobre Administración de Hospitales. México. Editorial Interamericana, S.A. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Sampieri, R H. (2003). Metodología de la investigación. México. Editorial Mc Graw Hill. Scheinsohn, D. (1997). Dinámica de la Comunicación y la Imagen Corporativa. Fundación OSDE. Extraído el día 24 de julio de 2009 desde http://www.fundacionosde.com.ar/Fundacion_OSDE/pdf/biblioteca/dinamica.pdf Scheinsohn, D. (1993). Comunicación Estratégica. Management y fundamentos de la imagen corporativa. Buenos Aires. Ediciones Macchi. Schvarstein, L. (2000). Diseño de organizaciones. Tensiones y paradojas. Buenos Aires. Editorial Paidós. Watzlawick, P. (1971). Teoría de la comunicación humana. Interacciones, patologías y paradojas. Buenos Aires. Editorial Tiempo Contemporáneo. Página Oficial de la OMS (Organización Mundial de la Salud). Extraído el día 24 de junio de 2009 desde http://www.who.int/es/ Revista “Toledo con todos” (Septiembre 1995). El hospital de los marplatenses. Año III – Nº 25. Revista “Toledo con todos” (Marzo 2000). Hospital Materno Infantil. Año VII – Nº 79. Revista de estudio e investigaciones de la Facultad de Humanidades de UNMdP “Aristas” (2003). El hospital de Mar del Plata. Año 1 – Nº1. Mar del Plata. Editorial Suarez.
5. Correspondencia Rocío Magnani Santa Fe 2852. 7600 Mar del Plata. Buenos Aires. Argentina. (054 0223) 493-0570. rociomagnani@gmail.com Universidad CAECE, Sede Mar del Plata.
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BINDPLANNING: EXPERIENCIA DEL USO DE REDES SOCIALES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS PERSONALES
Merchán Paredes, L. Fernández Libreros, A.
Resumen Las redes sociales han revolucionado las formas de interacción creando nuevos escenarios de comunicación. No obstante lo revolucionario del concepto, aún no han migrado a otras actividades de la vida personal, profesional y laboral. Bindplaning nace como una herramienta que propone aprovechar el concepto de redes sociales para la gestión de proyectos en el ámbito personal. Igualmente, puede ser aplicada en proyectos empresariales lo que rompería con el mito de que las redes sociales no son compatibles con los procesos y actividades empresariales. Palabras clave: Redes sociales, gestión de proyectos
Abstract Social networking has revolutionized the ways of interaction creating new communication scenarios. Notwithstanding revolutionary concept, have not yet migrated to other activities of personal, professional and labor. Bindplaning born as a tool that aims to build on the concept of social networks for project management on a personal level. It can also be applied to business projects which would break the myth that social networks are not compatible with the processes and business activities. Key words: Social networking, Project management
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1. Introducción En la actualidad la sociedad tiene una dinámica que exige cambios permanentes para poder ser competitivos en todas las áreas de la vida. El poco tiempo que dejan las actividades diarias no permite planificar y hacer seguimiento a los objetivos, resultando finalmente en el aplazamiento de los propósitos, especialmente en el campo personal. Podemos entender por redes sociales “un grupo de individuos interesados en encontrar otros individuos con sus mismas motivaciones, siendo sus principales características la conexión ubicua y su perfil personalizado” [2]. Las redes sociales han venido jugando últimamente un papel fundamental en las actividades diarias de las personas tanto en su vida diaria como organizacional [1]. Igualmente, se entiende que las redes sociales son creadas por grupos de personas sobre la premisa de una serie de intereses comunes [1]. Es así como muchos usuarios han venido utilizando estos medios para diferentes propósitos que abarcan escenarios empresariales, políticos, públicos etc. Las redes sociales han cambiado las maneras de interactuar con la Web buscando que todos los intereses de los usuarios queden satisfechos. Los diferentes medios interactivos como homepages, blogs y comunidades virtuales han contribuido al crecimiento de las redes sociales y lo seguirán haciendo en la medida que mejoren la experiencia del usuario mediante el fortalecimiento y ampliación de nuestras relaciones sociales [2]. Su alto impacto y aplicación han llamado la atención de investigadores en promover y encontrar nuevas tecnologías así como campos de aplicación para las redes sociales [2]. Las redes sociales han sido agrupadas en los siguientes tipos dependiendo de su foco de interés en: propósito general, información, profesional, entretenimiento, académica y contenido [2] no existiendo una categoría para las de orientación puramente personal. El objetivo es implementar una herramienta web que permitirá a los usuarios registrados agregar propósitos de vida y las actividades y condiciones para lograrlos y la forma en que quiere que el sistema lo asista para cumplir tales propósitos. El sistema según la selección del usuario hará un seguimiento y retroalimentación de cada propósito ingresado según los avances en las actividades requeridas, sirviendo como un apoyo continuo durante el proceso. La herramienta se llamó Bindplanning y se basará el concepto de red social permitiendo que otras personas registradas en la red puedan visualizar resultados exitosos de propósitos logrados por otras personas o puedan incluso ser guías de procesos de otras personas. Todo esto dentro de un marco amigable, poco clínico, y confiable donde no se maneje información o recomendaciones que no impliquen riesgos para los usuarios y su bienestar. Adicionalmente la herramienta podrá tener usos comerciales dentro de las organizaciones que deseen incorporar este tipo de metodologías en sus departamentos de recursos humanos o incluso http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
para especialistas en cualquier rama relacionada con el crecimiento personal como una alternativa innovadora en la iteración con sus pacientes. Se espera que con el primer prototipo del sistema se consiga tener una herramienta funcional y disponible para el público que sería la base para extender la aplicación a múltiples usos en el futuro. Con respecto a las personas se pretende que con el uso de la herramienta se genere el concepto de equilibrar las diferentes facetas de la vida y no recargarse solo en lo laboral y profesional, aunque incluso la herramienta sería útil para mejorar estas áreas. La sección 2 introduce al concepto de redes sociales, presentando su forma de organización y tipos de red de acuerdo a los intereses de la gente.
2. Redes sociales Las redes sociales se les pueden entender como una estructura de nodos que bajo cierto dominio representa a individuos u organizaciones. Sobre esta definición se establece que las mismas son construidas sobre dos pilares fundamentales: la fuerza e impacto de las relaciones entre los miembros y la verdad que los mismos tengan sobre su activa participación [7]. El auge de las redes sociales ha permitido que las personas interactúen entre sí con facilidad, rompiendo barreras como la distancia o rasgos de la personalidad e incluso el idioma o temas culturales. El acceso gratuito y su simplicidad hacen de este tipo de herramientas uno de los medios de comunicación más poderosos, incluso se han usado para convocar importantes causas sociales en diferentes países del mundo. El inicio de las redes sociales se remonta a 1995 con la creación de classmates.com creado por Randy Conrads, que tenía como propósito conectarse con antiguos compañeros de estudio. En el 2002 comienzan a aparecer los sitios web promocionando las redes de círculos de amigos en línea y es así como van surgiendo redes como Myspace (agosto del 2003), Facebook (febrero del 2004), Twitter (marzo del 2006), entre otras. En el 2004 aparece el término WEB 2.0 que permite a través de internet la integración de aplicaciones y datos generando una nueva cultura llamada “colaboración”. La Web 2.0 representa el salto de internet como plataforma de publicación a plataforma de computación [10] (Tomado de [10] citado en [12]). Dentro de la nueva cultura de colaboración aparecen las siguientes herramientas que soportan la alta interacción requerida en las redes sociales [11]. Forums, que posibilita las reuniones de discusión para información o el adelanto de tareas comunales. Wikis, como plataforma para la redacción y edición de contenido online. Blogs, para la emisión de mensajes sin intermediarios. Los Podcast y videos podscat como nuevas herramientas para contenido de medios han sido la evolución de los blogs.RSS (Really Simple Syndication) para mantenerse actualizado en temas de interés en forma automática sin la necesidad de proceder a constantes búsquedas.
3. Planteamiento del problema El agitado trajín de vida que se lleva en la sociedad actual, a veces nos impide balancear nuestras actividades apropiadamente entre todo aquello relacionado con la vida profesional y laboral y lo http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
relacionado con la vida personal, cuando en realidad todo está conectado entre sí, mejor calidad de vida personal seguramente resultará en un mejor desempeño profesional y laboral.
Parte de nuestro tiempo personal lo dedicamos al uso de redes sociales. Uno de los casos más representativos es Facebook donde algunas estadísticas indican que sus usuarios promedio acceden 15 horas 33 minutos por mes, repartidos en 40 visitas, donde cada visita tiene una duración aproximada de 23 minutos. Las redes sociales ya han mostrado significativos logros en cuanto al aspecto de interacción de los diferentes grupos sociales siendo su reto el lograr migrar este estilo en beneficios organizacionales, gubernamentales y por supuesto personales [1]. Teniendo en cuenta el auge de las redes sociales y el nuevo estilo de vida que han generado, sería significativo contar con una herramienta que permita a las personas desarrollar organizada y exitosamente sus proyectos personales, mejorando su calidad de vida, resultando todo ello en beneficios para la sociedad y las organizaciones que la componen. Para ello pueden plantearse algunas preguntas: • • •
¿Cómo darle un valor agregado al individuo y su entorno a través del uso de las redes sociales? ¿Cómo podrían las organizaciones usar las redes sociales para mejorar la calidad de su recurso humano? ¿Cómo emular el concepto de red social en un sistema aun sin vincularse con otros miembros del mismo?
Buscando resolver estas inquietudes se propone desarrollar un prototipo de una herramienta web bajo el concepto de red social que permita a las personas construir sus propósitos de vida y la forma de alcanzarlos. La herramienta sería un apoyo automatizado para conocer el estado de estos propósitos, compartirlos con otros usuarios y recibir una retroalimentación continua.
4. Justificación de Bindplanning El desarrollo de una herramienta web que permita registrar propósitos de vida y la forma de realizarlos será un punto de partida para generar una cultura de planeación personal aprovechando la familiaridad que tienen las personas con el concepto de redes sociales. El producto resultante (Bindplanning) será una fusión entre el entretenimiento, la comunicación y el desarrollo personal. El tiempo invertido en el uso de esta red social para planeación de propósitos de vida debería verse reflejado en resultados o logros personales que conlleven a una mejor calidad de vida, lo cual beneficiará al individuo, a su entorno y finalmente a las organizaciones donde pertenecen. El prototipo funcional de Bindplanning será creado para dejar una línea base y darle continuidad al proyecto, para lo cual se dejarán documentados los requerimientos para las futuras etapas del proyecto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
5. Trabajos relacionados Existen experiencias en el sector público [3] en la utilización de las redes sociales como mecanismo de interacción entre las necesidades de una sociedad y los estamentos gubernamentales responsables de suplirlas, redefiniendo de esta manera sus mecanismos de interlocución. De esta forma la ciudadanía se informa y participa activamente de las iniciativas oficiales desde su concepción hasta su finalización incluyendo procesos importantes como el seguimiento y control eficiente de sus acciones. Igualmente existe una experiencia de impacto de las redes sociales es en el uso de las mismas para para propósitos políticos como la dada en las elecciones presidenciales de los Estados Unidos en el año 2004 [3] que fueron usadas para que millones de personas participaran en la construcción de los planes de trabajo de los candidatos a la presidencia. En las elecciones del 2008 se presentó una demanda muy alta de actividad en los “muros” de Facebook que los aspirantes a la presidencia habilitaron para interactuar con el público votante, a la vez que facilitaba las campañas publicitarias a través de herramientas como blogs, videos [4]. Existen estudios [5] que muestran el uso de internet en campañas políticas en donde para la el año 2000 se tenía un 16% de la población votante a un 35% en el 2008 usando redes sociales como Facebook y MySpace. El estudio muestra igualmente que para el sector de la gente joven estos medios fueron la fuente primaria de su información política. En el caso colombiano se tiene la experiencia de la convocatoria a través de Facebook el 27 de noviembre de 2010[6] pidiendo a un grupo subversivo la liberación de los secuestrados que rompió un record en convocatoria masiva la cual fue adelantada a través de la red. En dicho artículo El ex presidente colombiano César Gaviria Trujillo, dijo que "fue una expresión de la sociedad civil que el país no conocía en toda su historia. Una expresión que desbordó los partidos políticos, los sindicatos y las instituciones". En el caso de experiencias educativas y específicamente en el campo de las ciencias de la computación se cuenta con estudios de aplicación como agentes pedagógicos en aprendizaje basado en problemas [7]. Existen no obstante campos como el de la salud en los cuales las redes sociales han venido impactando sus mecanismos de comunicación e interacción pero en los cuales existen grandes retos aún por resolver como el de seguridad y responsabilidad de la información, aspectos muy sensibles en la gente [9]. Finalmente existe una alternativa a partir de la cual se pueden crear redes sociales a partir de necesidades y comunidades definidas tales como http://grou.ps, el cual integra muchas de las herramientas mencionadas anteriormente y que forman parte de la cultura colaborativa.
6. Estructura de Bindplannig Según el público objetivo y tema las redes sociales se pueden clasificar en:
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•
Redes sociales horizontales. Son aquellas dirigidas a todo tipo de usuario y sin una temática definida. Permiten la entrada y participación libre sin un fin definido. Los ejemplos más representativos son Facebook y Twitter.
•
Redes sociales verticales. Están concebidas sobre la base de un eje temático agregador. Su objetivo es del congregar en torno a una temática definida a un colectivo concreto.
Básicamente se observa que las redes sociales más reconocidas tienen funcionalidades comunes (Ver figura 1. Funcionalidades comunes de las redes sociales).
Figura 1. Funcionalidades comunes de las redes sociales.
7. Concepción de la propuesta. Teniendo como punto de partida los reconocidos beneficios de las redes sociales se desarrolló una propuesta para generar una herramienta de planeación de propósitos de vida basada en el concepto de red social donde las personas puedan interactuar con otras alrededor de sus experiencias y objetivos. Este concepto permitirá que el tiempo dedicado a las redes sociales se vea reflejado en ventajas a nivel personal, familiar, laboral y organizacional como: •
Mejores resultados en las iniciativas personales.
•
Capacidad de tener una retroalimentación del enfoque actual para cumplir los propósitos de vida.
•
Posibilidad de aprender rápidamente de la experiencia de otras personas.
•
Incorporación y ejecución de mejores hábitos de vida.
•
Desarrollo de habilidades de trabajo en grupo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Organizaciones con recurso humano más organizado, integrado, cuyo tiempo en las redes sociales beneficie de alguna manera a las mismas.
Como base de la idea se tuvieron en cuenta las funcionalidades que usualmente caracterizan una red social y se adicionó una capa de funcionalidades especiales para propósitos de vida (Ver figura 2. Capa de funcionalidades de Bindplanning)
Figura 2. Capa de funcionalidades de Bindplanning.
Dentro de las funcionalidades que caracterizarán Bindplanning están: •
Creación de propósitos individuales o grupales.
•
Creación de actividades para realizar los propósitos.
•
Indicadores de los avances de los propósitos.
•
Resumen o consolidado de las actividades del sistema.
•
Mensajes automáticos del sistema para valorar o estimular los avances.
•
Estilos de comunicación del sistema hacia el usuario, respaldado con fotos y mensajes. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Reglas de alertas según el estado de los propósitos y actividades.
•
Roles para poder visualizar, comentar, evaluar los avances de otros usuarios e incluso sugerir actividades.
•
Personas que también realizaron un propósito (“yo lo hice”).
•
Gráficos diferentes según el estado de los propósitos y las actividades.
•
Las principales funcionalidades comunes de una red social.
Con las funcionalidades propias de la aplicación y apoyándose en las funcionalidades comunes de las redes sociales se obtiene una herramienta que es amigable para los usuarios de las redes sociales que cumple con un objetivo específico enfocado en el desarrollo personal sin ser excluyente con el entretenimiento y la comunicación. Se pretende que Bindplanning a través del tiempo sea una herramienta complementaria con otras redes sociales reconocidas permitiendo compartir información como usuarios, galerías fotográficas, gustos entre otros. Igualmente deberá ser una aplicación escalable que permita agregar funcionalidades en la medida que puedan surgir. Otro punto importante a considerar es el uso futuro de la aplicación en dispositivos móviles, permitiendo una integración total con el usuario sin importar el dispositivo de conexión.
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Figura 4. Estructura de inicio de la aplicación.
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Figura 5. Estructura de detalle de un propósito.
Conclusiones •
Herramientas de software con un enfoque específico pueden ser complementadas con el concepto de redes sociales, esto con el fin de ser más familiares para el usuario y simultáneamente generar un valor agregado adicional.
•
El desarrollo de una herramienta como Bindplanning puede ser el punto de partida para fomentar el interés en la construcción de software orientado a las personas y no necesariamente a los procesos y necesidades organizacionales.
•
Un proyecto como Bindplanning cuyas etapas iníciales están definidas pero sus alcances pueden ser impredecibles es necesario conformar un grupo de trabajo no solo formado por profesionales en la ingeniería de software sino por especialistas en diferentes ramas, como el mercadeo, diseño gráfico, la publicidad, la psicología entre otros.
•
En proyectos con un componente innovador como Bindplanning la medición del riesgo es diferente a proyectos donde se tienen antecedentes y necesidades bien definidas, la estimación de desarrollo puede medirse pero el impacto y capacidad de respuesta a la evolución del proyecto pueden ser complejas de definir.
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Trabajos futuros •
Socializar Bindplanning en los departamentos de recursos humanos de las organizaciones presentándolo como una alternativa para mejorar la calidad de vida de las personas y una oportunidad de integración compartiendo objetivos comunes de la empresa.
•
Bindplanningpuede ser una herramienta que le agregue valor a procesos donde hay una relación entre especialistas en cualquier rama de la vida y personas atendidas por esos especialistas. Por ejemplo, en el campo del deporte un entrenador podría definirle a sus deportistas la ruta para su entrenamiento y evaluar fácilmente a través de la herramienta los resultados y acciones a tomar. Igual podría pasar con los artistas y su manager, con los psicólogos y sus pacientes, con la familia planeando en grupo unas vacaciones con un plan de ahorro, etc. En términos generales Bindplanning es una herramienta abierta al uso que cada persona o grupo de personas decida darle, incluso podrían usarla solo para entretenimiento, por ejemplo, para planear una fiesta sorpresa y mostrar posteriormente la galería de fotos de la fiesta y comentar sobre ella, etc.
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en
la
historia
del
[7] IlariaLiccardi, AsmaOunnas, Reena Pau, Elizabeth Massey, PäiviKinnunen, Sarah Lewthwaite, Marie-Anne Midy andChandanSarkar. The role of social networks in students http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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learning experiences. ITiCSE-WGR '07: Working group reports on ITiCSE on Innovation and technology in computer science education. December 2007. [8] James Williams. Social Networking Applications in Health Care: Threats to the Privacy and Security of Health Information. SEHC '10: Proceedings of the 2010 ICSE Workshop on Software Engineering in Health Care. May 2010. [9] James Williams. Social Networking Applications in Health Care: Threats to the Privacy and Security of Health Information. SEHC '10 Proceedings of the 2010 ICSE Workshop on Software Engineering in Health Care. [10] Vishal Sachdev. Motivation for Social Computing. ITProfessional. Vol.13 No.4. JulyAugust 2011. Pp. 18. [11] Nicolás Serrano and José Manuel Torres. Web 2.0 for Practitioners”. IEEE Software. Vol. 27 No.3 May-June 2010. Pages 11-15. [12] T. Oreailly, “What is Web 2.0”, O´Reilly, Oct. 2005; http://oreilly.com/web22/archive/whatis-web-20.html
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MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA MEJORAR EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE PROYECTOS INFORMÁTICOS MSc. Linares Pons, N. MSc. Pérez Quintero, L. MSc. Piñero Pérez, Y. Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), La Habana. Cuba
Resumen La llegada del presente siglo ha dado paso a una era de grandes transformaciones, marcada por el conocimiento como su principal recurso. Cuba no está ajena a estos cambios. Fortalecer el desarrollo intelectual elevando las competencias de sus profesionales se ha convertido en una estrategia a la que diariamente se dedican grandes esfuerzos. La Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) es resultado de los grandes esfuerzos antes mencionados. Sin embargo continúa siendo una necesidad para los proyectos que en ella se desarrollan retener los conocimientos de sus profesionales, capturar y compartir buenas prácticas así como facilitar la formación y el aprendizaje organizacional. Se ha convertido en un reto constante elevar la actividad de gestión del conocimiento e integrarla a la gestión de proyectos para mejorar el desarrollo de equipos de proyectos informáticos. A partir de los elementos anteriormente mencionados el trabajo que se presenta tiene como objetivo proponer un Modelo de Gestión del Conocimiento para mejorar el desarrollo de equipos de proyectos informáticos expresado a partir de los resultados científicos, la gestión de competencias y la gestión de comunicaciones del equipo. Se realiza un estudio acerca de tendencias presentadas por los principales autores e instituciones existentes para la gestión de proyectos y con experiencias en el uso de gestión del conocimiento, en aras de lograr una propuesta sustentada por fundamentos teóricos de actualidad. Palabras claves: Desarrollo de equipos de proyectos, Gestión del conocimiento, Gestión de Proyectos.
Abstract This century is an era of great change, characterized by knowledge as its main resource. Cuba is not immune to these changes. Improving intellectual development has become an important strategy to which our country dedicates huge efforts on a daily basis. The University of Informatics Sciences (UIS) is an example of it. But still, there is a need for the projects that are developed there to retain their professional’s knowledge, capture and share good practices and facilitate training and organizational learning. Thus, it has become a constant challenge to http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
improve the knowledge management activity and integrate it to the Project Management in order to improve the development of team projects. Taking into account all these elements, the aim of this research is to propose a model of knowledge management whose objective is to enhance the development of project teams, expressed taking into account scientific results, skills management and team communication management. In order to achieve a proposal supported by current theoretical foundations, a research on trends presented by leading authors and institutions in the project and knowledge management fields is being made. Keywords: Development of project teams, Knowledge Management, Project Management.
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1.
Introducción
Con la llegada del siglo XXI, la humanidad se enfrenta a la creciente implantación de la sociedad del conocimiento. El permanente desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) ha traído consigo la aparición de nuevas culturas empresariales. Esta era se caracteriza por grandes transformaciones tecnológicas, organizacionales, por redes permanentemente enlazadas y exige alta preparación profesional, capacitación continua, el desarrollo de nuevas formas de vinculación entre las universidades, las instituciones de investigación y el entorno empresarial. Está aceptado, tanto en foros académicos como entre los responsables regionales del desarrollo económico, que la investigación y el desarrollo (I+D), la innovación y la transferencia de tecnología, son elementos esenciales en la competitividad de los países y las regiones (Díaz-Balart, 2003; Torricella Morales et al., 2004). Cuba no queda fuera de estos constantes cambios y la UCI es su más joven universidad fundada en el año 2002 con la llegada del naciente siglo. En esta universidad se considera que existe una infraestructura tecnológica y un capital humano altamente preparado capaz de enfrentar los más diversos compromisos docentes, de investigación y producción. Sin embargo, pese a la experiencia que se acumula en la producción de software durante estos años, de acuerdo con el resultado que arrojó un diagnóstico reciente, el proceso de desarrollo en la universidad lo sigue caracterizando la poca actividad de gestión del conocimiento que se realiza en cada uno de los proyectos, unido a que no en todos los casos se tienen claros los objetivos desde el principio. A ello se suma la constante fluctuación del personal y la pobre integración entre Recursos Humanos, las TIC 1 y la gestión de comunicaciones. De manera general se observa una indefinición en el flujo de transferencia del conocimiento. Por lo tanto continúa siendo una necesidad en la UCI2 para mejorar el desarrollo de equipos de proyectos informáticos retener los conocimientos de los profesionales, capturar y compartir buenas prácticas, facilitar la formación, el aprendizaje organizacional y gestionar la propiedad intelectual. Se ha convertido en un reto constante elevar la actividad de gestión del conocimiento (GC) en los proyectos, integrarla a la gestión de recursos humanos y a la gestión de comunicaciones para mejorar el área de Gestión de las Comunicaciones en los equipos de proyecto informáticos. También es tarea de alta importancia lograr un incremento de la actividad científica que se exprese en una mayor aplicación de la ciencia y la tecnología para la obtención de nuevos productos con alto valor agregado. Tanto proporcionar espacios de trabajo, como capturar y compartir buenas prácticas son elementos que se deben seguir celosamente durante el desarrollo del software. Aún persiste en la universidad la falta de sistematicidad y comunicación entre procesos y procedimientos que se ejecutan. En relación con lo antes expuesto se ha identificado poca actividad de GC 3en los proyectos.
2.
Revisión teórica
Como parte de la realización de esta investigación, se hizo una revisión de los modelos de GC existentes y más citados en la bibliografía que se revisó. El objetivo fue analizar los procesos de conversión del conocimiento y tener en cuenta los principales elementos que lo componen y que forman parte del diseño de la propuesta de solución que como resultado se obtiene. De dicha revisión se analizaron de manera particular los modelos: Nonaka y Takeuchi (1995), Modelo Tejedor y Aguirre (1998), Modelo Andersen (1999), Modelo Pávez Salazar (2000), Modelo Kim 1 2 3
En este trabajo se utilizan las siglas TIC, para referirse a Tecnología de la Información y las Comunicaciones Utilizado siempre para referirse a la Universidad de las Ciencias Informáticas Se utilizará en todo el trabajo como abreviatura de Gestión del Conocimiento
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(1993), Modelo Hedlund (1994), Modelo Leonard y Sensiper (1998), Modelo Probst (1999), Modelo Heisig (2000). El modelo Nonaka Takeuchi establece como base, el conocimiento tácito (subjetivo) aunque aborda el explícito (objetivo). Propone cuatro formas de conversión del conocimiento, una en la que a partir de la interacción de grupos de personas (socialización) el conocimiento se traslada de tácito a tácito. Luego la exteriorización, donde el conocimiento se transforma de tácito a explícito. Mediante la combinación o distribución del conocimiento se genera de explícito a explícito. Tras la interiorización o la asociación del aprendizaje mediante la práctica y la recepción de experiencias, se transforma el conocimiento de explícito a tácito nuevamente (Ikujiro;Nonaka et al., 1999). Nonaka y Takeuchi (Ikujiro; Nonaka et al., 1995), modelizaron el proceso de generación, acumulación e integración de conocimiento de las empresas como un proceso causa-efecto circular, acumulativo y de interacción continua. Las interacciones entre esas clases de conocimiento conducen a la creación de nuevo conocimiento para la organización, lo que ha llevado a representar dicho modelo a través de una arquitectura en espiral, conocida como “espiral del conocimiento”. De acuerdo con lo que plantea el modelo de Nonaka y Takeuchi (Ikujiro; Nonaka & Takeuchi, 1995) la Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos manuales y tradiciones, que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización. Es una actividad esencial en la creación del conocimiento. La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento tácito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc. Se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos y producir conocimiento explícito. La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo (Ikujiro; Nonaka & Takeuchi, 1995). El principal aporte que ofrece el modelo de Nonaka y Takeuchi, lo da la definición de los cuatro modos de transformación del conocimiento para la organización. Su mayor aplicación se encuentra en cómo las organizaciones pueden crear y promover el conocimiento siendo su mayor limitación el hecho de no describir las actividades que intervienen en la transformación de dicho conocimiento. De este modelo se obtienen como procesos claves para una correcta GC que se desee implementar, la interiorización, combinación, exteriorización y socialización del conocimiento. Es un modelo genérico que no detalla en las actividades que conforman cada proceso, ni referencia las entradas, salidas, técnicas y herramientas que se deben usar para soportarlo. Sin embargo, de él se utilizarán los procesos (socialización, exteriorización, interiorización y combinación del conocimiento) que se fundamentan de acuerdo a la propuesta de modelo que se realiza. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El modelo Wiig o Kim, como también se le conoce, es un modelo integral que engloba el proceso de creación, codificación y aplicación del conocimiento para la resolución de problemas utilizando las experiencias prácticas existentes. Define el “léxico del conocimiento” y la llamada “enciclopedia del conocimiento”, con el objetivo de identificar las necesidades de conocimiento para poder reforzarlo (KMWiig, 1994). En él se describe el contenido, localización, proceso de recolección, distribución y utilización del conocimiento. Define tres formas del conocimiento: público, experto-compartido y personal. Describe como base para el desarrollo de su modelo el conocimiento efectivo, conceptual, excepcional y el metodológico (Ocaña Barragán, 2009). La desventaja fundamental que posee es que no distingue entre el conocimiento cognitivo y el real. Tampoco en él se detallan las herramientas ni las técnicas que deben usarse en la implementación de los procesos. No profundiza en ningún área específica, de su concepción lo más valioso es que tiene como objetivo poder identificar las necesidades de conocimiento en función de reforzarlas. Entre los aportes del modelo Wiig que se consideran en la propuesta que se realiza se encuentra: reforzar el uso del conocimiento, describir su contenido, localización, distribución y utilización a partir de la implementación de un sitio web donde se gestione de manera intencional gran parte del volumen de conocimiento que se genera en los proyectos. Además este modelo recoge, formaliza y codifica el conocimiento. Lo más importante de lo que plantea Wiig es la creación de una estructura organizativa para el proyecto, que puede entenderse a partir de la asignación de roles específicos. El modelo de Andersen (Andersen et al., 1999) pretende crear una infraestructura organizativa con el fin de ganar sabiduría que favorezca la invención y el aprendizaje desde una perspectiva individual. Tiene la responsabilidad de compartir y crear procesos y sistemas que permitan la captura, el análisis y la distribución de estas habilidades. Su principal misión es hacer explícito el conocimiento para la organización. En esencia, Andersen propone que sean implementados dos tipos de herramientas: por un lado el conocimiento empaquetado, que comprende la generalización de buenas prácticas, la utilización de metodologías y herramientas indicadas y la creación de una biblioteca de propuestas e informes. Del otro lado las redes de intercambio, que abarca la creación de comunidades de práctica (foro virtual) y el ambiente de aprendizaje compartido. En el modelo de Andersen, se define la manera de elevar diferentes factores de invención en los individuos, lo cual admite ilustrar conocimientos a nivel organizacional creando una cultura no solo a nivel individual, sino también a nivel de la organización. Precisa el empaquetamiento del conocimiento como una forma importante de almacenamiento. En su aporte Andersen permite que el individuo y la organización en general tengan comunicación, pues cada uno es responsable de transmitir conocimiento a la otra parte, de forma tal que existe una constante retroalimentación quedando la mayor parte del conocimiento que se genera del intercambio; implícito en la organización. En equilibrio con Wiig, la principal desventaja es que no distingue entre el conocimiento cognitivo y el real. Sin embargo se considera útil y se tendrá en cuenta la característica que propone desarrollar en función de favorecer al aprendizaje e implementar la creación de sistemas capaces de capturar conocimientos y experiencias que deberán ser explícitas para la organización en aras de que no se repitan errores ni se dupliquen procesos. De este análisis se pretende materializar un sitio Web para socializar buenas prácticas y compartir experiencias en los proyectos que abarque la propuesta. De Andersen además se aplicará la necesidad de elevar diferentes factores de invención en los individuos que se encuentran en los http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
proyectos con escasa relación entre el número de innovaciones que producen y los resultados científicos. Para ello, el establecimiento de una red de expertos, resulta más que una meta institucional una práctica saludable que trabaja con la experiencia de quienes más y mejores resultados de investigación obtienen. El modelo KPMG Consulting (Tejedor et al., 1998) tiene un enfoque de relación entre la estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas y la capacidad de trabajo en equipo. Está pensado para incrementar la capacidad de aprendizaje en las organizaciones. Su objetivo es centrarse en los aspectos que definen el aprendizaje y los resultados a corto y largo plazo que estos ofrecen para la organización. Tiene entre sus misiones el trabajo con factores como la estructura organizativa, cultura, liderazgo, mecanismos de aprendizaje, actitudes, conocimientos de los recursos humanos, capacidad de trabajo en equipo haciendo hincapié en la necesidad de interacción ordenada de estos factores. Argumenta que la capacidad de los recursos humanos es muy importante dentro de la organización y que sobre esa base se debe orientar el proceso de GC. El principal aporte del modelo KPMG Consulting que se reutilizará en para la solución que se propone lo da la coherencia que manifiesta el modelo con el sistema de competencias definidas en la universidad. De esta forma se identifican cultura, liderazgo, mecanismos de aprendizaje, actitudes y capacidad de trabajo en equipo como las primeras habilidades y/o competencias que tienen grandes puntos de contacto. La revisión teórica de los Modelos de GC más utilizados, ha permitido confirmar la importancia que representa para una organización tener control sobre sus activos intangibles. Se ha verificado el carácter cíclico que presenta el conocimiento, desde el proceso de adquisición o captura de datos, pasando por la interiorización, combinación, socialización y hasta la adaptación y exteriorización del mismo. El análisis de dichos modelos ha posibilitado asimilar y establecer la conversión del conocimiento tácito en explícito que permite avanzar a la organización. Se observa el soporte que le brindan los modelos a las diversas actividades inherentes a un proyecto de acuerdo a la forma de almacenamiento del conocimiento, su transmisión y empleo.
3.
Resultados
El modelo de GC que se presenta a continuación (Ver Ilustración 1) se explica a través de la relación que se establece entre sus nodos. Existe un núcleo central, formado por cinco procesos que se ejecutan con carácter cíclico. Coincidiendo con la bibliografía analizada se determinaron como procesos del modelo: interiorización, socialización, exteriorización y combinación del conocimiento, pero siendo necesario constatar el estado de los procesos, se incorpora además como otro de sus procesos el seguimiento y control.
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Ilustración 1. Arquitectura del Modelo de GC
En el nodo que se definen las técnicas y herramientas se proponen entre otras una colección de datos para el razonamiento basado en casos, un sitio web para la captura de experiencias y la socialización de información en los proyectos. Además la definición de una red de expertos por áreas temáticas de investigación unida al desarrollo de seminarios científicos y talleres cuya principal misión es poner la inteligencia colectiva en función de la producción científica individual. En el núcleo de actividades se encuentran fundamentalmente la selección, captura, generación, filtrado, difusión, presentación, y combinación de la información y del conocimiento. El modelo propuesto tiene como objetivo integrarse a las fases del ciclo de vida definido en cada proyecto para mejorar el desarrollo de equipos informáticos, atendiendo a sus resultados científicos, calidad en la Gestión de Comunicaciones y fomento de competencias genéricas. Proceso de Interiorización del conocimiento en equipos de proyectos informáticos Se entiende como la conversión de conocimiento explícito a tácito. Es el proceso mediante el cual la persona es capaz de captar gran parte del volumen de información y datos que le rodea para procesarlos y añadirle valor de acuerdo a su experiencia, convirtiendo de este modo los datos e información en nuevo conocimiento. En los equipos en la medida en que se avanza a soluciones más eficientes, se investiga y se documentan los resultados. Todo eso genera información que al ser procesada e incorporada por cada uno de sus miembros se convierte en conocimiento. Este proceso tiene alta importancia sobre todo en la actividad de investigación científica, porque convergen la experiencia acumulada y la necesidad de estudiar hasta la frontera del conocimiento. Se proponen utilizar como técnicas y herramientas que soportan el proceso los seminarios, talleres, mapas conceptuales. Como entradas se tienen la información y el conocimiento explícito que exista sobre lo que se investiga. Las actividades principales consisten en capturar, procesar y generar conocimiento tácito. Como salidas debe obtenerse un conocimiento tácito (Ver Ilustración 2).
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Actividades: Entradas:
Datos Información explícita Conocimiento explícito
Capturar conocimiento explícito Procesar conocimiento explícito Presentar conocimiento tácito
Salidas:
Conocimiento tácito
Ilustración 2. Representación gráfica del proceso de interiorización del conocimiento
Como principales competencias se encuentran la capacidad de investigación desarrollada por cada miembro del equipo, la capacidad de comunicación en un segundo idioma que permite acceder a la información en otros idiomas así como las habilidades para buscar, procesar y analizar información de diferentes fuentes unido a la capacidad de análisis y síntesis. Seguidamente se detallan las entradas, actividades y salidas del proceso. Entradas Datos: Se entienden como las unidades más pequeñas de información. Son considerados datos por ejemplo la fecha de publicación de un artículo científico, un requisito de software, el tiempo de duración del proyecto. Constituyen elementos importantes que ayudan a desarrollar el conocimiento que una persona tenga sobre determinados aspectos. Información explícita: Se asume como el conjunto de datos bajo una relación de estrecha coherencia y capaz de trasmitir un mensaje. Se considera información para el modelo que se propone: artefacto de especificación de requisitos, la especificación de casos de uso, estados del arte; la definición de modelos, metodologías, procedimientos, estrategias, procesos a los que se le apliquen métodos y técnicas científicas establecidas. Conocimiento explícito: Es aquel que se encuentra reflejado o documentado y en el que se han aplicado herramientas, métodos o técnicas para generarlo. Por ejemplo las especificaciones de casos de uso del negocio y del sistema, las diferentes métricas de estimación que se implementan en el proyecto, entre otras. El conocimiento explícito da la posibilidad de revisar y aprender de lo que existe, para luego plantearse nuevas líneas de investigación. Su importancia radica en la madurez y confiabilidad que se le atribuye en la medida en que esté argumentado y documentado. Actividades Capturar conocimiento explícito: Esta actividad consiste en aprehender el conocimiento que existe en el proyecto en función de asimilarlo para la obtención de nuevo conocimiento. En la medida en que la persona sea capaz de captar mayor volumen de conocimiento explícito, podrá en consecuencia fortalecerse con argumentos científicos y generar resultados novedosos. El éxito de esta actividad depende en gran medida de la capacidad de análisis y síntesis de los miembros, lo cual les permitirá desglosar en partes sencillas la información y quedarse con aquella que realmente le aporte de acuerdo a sus expectativas científicas. Procesar conocimiento explícito: Consiste en añadirle experiencias, modos de actuar, criterio o posición crítica a la captura que inicialmente se realizó de ese conocimiento. Para ello es importante la capacidad de investigación de cada persona, que le permite acumular más o menos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
experiencias en determinados temas y ampliar la visión científica de los mismos. A esta actividad se le atribuye alta importancia, pues se considera el núcleo del proceso de interiorización, en el cual se une la asimilación y la experiencia acumulada con anterioridad. Presentar conocimiento tácito: Es entendida como el resultado que debe generarse al final de cada proceso de interiorización. Resume el conocimiento que debe obtenerse con la experiencia añadida y como efecto del proceso, luego de haber sido capturado y procesado. Se destaca la capacidad de análisis y síntesis para reforzar la calidad de la actividad. Salidas Conocimiento tácito: El conocimiento tácito que se obtiene como salida, es comprendido como la asimilación de todos los datos, información y conocimiento explícito que se tiene a la entrada del proceso. En la medida en que la persona procese el volumen de entradas y le añada a ello sus experiencias y conocimiento, será capaz de generar nuevos activos tácitos. Proceso de Socialización del conocimiento en equipos de proyectos informáticos Entendido como el momento en que se comparten saberes explícitos (buenas prácticas) o tácitos (conocimiento), con el fin de que los integrantes de la organización aprendan y adquieran nuevos conocimientos. Se propone realizar dicho proceso fundamentalmente a través de planes de capacitación, talleres de discusión sobre determinados temas y demás actividades grupales en las que los miembros del proyecto compartan sus experiencias con el objetivo de complementar los conocimientos que posean. En tal sentido la tenencia de un sitio web en la organización además de sellar la diferencia, ayuda a socializar la información y el conocimiento que se genere durante el proceso de desarrollo de software Para lograr el éxito en este proceso existen competencias que deben tener los miembros del equipo de proyecto. Por ejemplo la capacidad de comunicación oral y escrita, permite que al momento de socializar la información adquirida, la persona sea capaz de trasmitir de forma clara y coherente su experiencia sobre determinado tema. La capacidad crítica y autocrítica posibilita que se valoren los puntos de vista expuestos a partir de diferentes posiciones y perspectivas. La capacidad creativa otorga relevancia al conocimiento tácito a partir del resultado innovador que se exponga. Seguidamente se muestra (Ver Ilustración 3) la arquitectura del proceso a partir de sus entradas, actividades y salidas. Actividades:
Entradas:
Conocimiento tácito y explícito Experiencia Información
Seleccionar conocimiento tácito y explícito Presentar conocimiento tácito y explícito
Salidas:
Información Conocimiento explícito Experiencia
Ilustración 3. Representación gráfica del proceso de socialización del conocimiento
La competencia de trabajo en equipo permite a los miembros del equipo colaborar para lograr las metas organizacionales y facilita el aprendizaje de todos los involucrados en los hitos que debe lograr la organización. Con la capacidad de aprender y actualizarse permanentemente los miembros aprovecharán las técnicas utilizadas en el proceso de socialización para nutrirse de nuevos conocimientos y aprender de la experiencia. La capacidad de investigación, ofrece la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
cultura y los argumentos que se defenderá en los talleres o capacitaciones planificadas como parte del proceso. Con la responsabilidad social y el principio de la ética profesional, se asume el compromiso de ser auténtico con la experiencia que muestre a los demás participantes y se deberá tener la capacidad de referenciar los aportes ofrecidos por otros autores que se consideren relevantes. La capacidad de abstracción, análisis y síntesis permitirá la concepción exacta de las ideas a compartir, otorgando los aspectos claves que tributan a la construcción del conocimiento compartido de una manera concreta, entendible y con las fundamentaciones prudentes. Seguidamente se detallan las entradas, actividades y salidas del proceso que se analiza. Entradas Conocimiento tácito: Es el conocimiento tácito que se obtuvo como salida del proceso de interiorización y que es comprendido como la asimilación de todos los datos, información y conocimiento explícito. Se entiende además que es muy útil cuando se socializa conocimiento aportar experiencias y puntos de vista propios con respecto a determinados temas. En ello es determinante la capacidad de comunicación oral que manifieste cada miembro del equipo de proyecto. Conocimiento explícito: Es el que se encuentra reflejado o documentado y accesible a todos los miembros del equipo de proyecto. El conocimiento explícito, para el proceso que se analiza es importante porque da la posibilidad de ser difundido mediante las técnicas que se apliquen para la socialización. De su presentación dependerá la aceptación en el desarrollo del proceso. Experiencia: Son resultado de la madurez del conocimiento, la asimilación y comprensión de diferentes ramas o la combinación de varias de ellas. Como efecto, tienen un valor incalculable pues poseen know how y madurez del conocimiento unida a una lógica desarrollada de pensamiento. Las experiencias constituyen una entrada importante al proceso de socialización pues forman un producto del desarrollo intelectual de cada miembro del equipo de proyecto. Información: Es el conjunto de datos bajo una relación de estrecha coherencia y capaz de trasmitir un mensaje. Para este proceso de socialización que se analiza, la información posee alto valor, pues constituye uno de los puntos de partida del intercambio que se genera entre los participantes del equipo de proyecto. Es una entrada que demanda capacidad de trabajo en equipo para obtener los resultados deseados en el proceso. Actividades Seleccionar conocimiento tácito y explícito: Es la actividad que permite determinar el conocimiento valioso en una rama determinada de la ciencia. Importante si se tiene en cuenta que no toda la información y el conocimiento que existe sobre determinados temas provienen de fuentes científicas. Además cuando se enfrenta un proyecto con un cliente se debe saber discernir de toda la información que el cliente da cuál es realmente aportadora relación a la relevancia del dato para los procesos específicos que se trabajan. Es muy importante la capacidad crítica y autocrítica así como responsabilidad social y el principio de la ética profesional. Presentar conocimiento tácito y explícito: Posibilita mostrar el conocimiento tácito de un experto a los miembros del equipo de proyecto, incluso se aplica en la forma en que varias personas del equipo intercambian sus propias experiencias y/o conocimientos. Tiene un valor extraordinario pues a partir de ella se exponen los diferentes saberes a la vez que se socializan. Para lograr el éxito en la actividad debe tenerse capacidad de comunicación oral que permita lograr correcta coherencia en la trasmisión de ideas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Salidas Información: Es el resultado que se genera cuando se socializa o se intercambia conocimiento en el proyecto. Esta información generada es útil, porque permite crear memorias del proyecto o de investigaciones que se realicen como parte del estudio que desarrolla equipo de proyecto cuando asume un compromiso productivo. Conocimiento explícito: Es aquel que se encuentra reflejado o documentado y accesible a todos los miembros del equipo de proyecto. Siendo salida del proceso de socialización, puede entenderse como la memoria de un debate o taller científico. Su importancia radica en que al ser un elemento tangible puede ponerse físicamente a disposición de los miembros del equipo de proyecto que necesiten consultarlo. Proceso de Exteriorización del conocimiento en equipos de proyectos informáticos La exteriorización consiste en convertir el conocimiento tácito a explícito mediante la utilización de técnicas y herramientas que faciliten su comprensión. Se puede exteriorizar conocimiento a partir del intercambio o debate que se genera con la realización de técnicas como talleres, elaboración de guías para el auto aprendizaje y manuales de capacitación. Además se sugiere como herramienta el uso de mapas conceptuales. Este proceso impacta en la actividad científica del proyecto de manera particular, en la medida en que posibilita el intercambio de experiencias productivas en el equipo de proyecto. Como resultados del proceso se generan nuevos conocimientos y experiencias que siendo documentados pueden servir de consulta al equipo en cualquier momento. Dentro de las competencias que más inciden en este proceso se encuentra la capacidad de comunicación oral y escrita que les facilita a los miembros del equipo trasmitir y compartir sus mejores experiencias. La capacidad crítica y autocrítica posibilita a raíz de una posición científica establecer argumentos significativos para la fundamentación de una proyección propia o de otro, con una posición arraizada en la realidad que concretamente se aborda y adoptar una postura de acuerdo a los debates que se promuevan y las técnicas que se apliquen. Con la capacidad creativa el desarrollador obtendrá entera libertad de escoger la mejor forma de trasmitir sus experiencias en proyección de ser lo más efectivo posible en la comunicación de su idea. A partir de la capacidad de investigación se puede optimizar en gran medida el proceso de exteriorización del conocimiento. Debajo se muestra la arquitectura del proceso atendiendo a principales entradas, actividades y salidas (Ver Ilustración 4). Con la responsabilidad social, el miembro del equipo asume entero compromiso de trasmitir sus mejores experiencias cuidando la ética profesional al referirse a temas tratados por otros autores. En la medida que se tenga capacidad de abstracción, análisis y síntesis se podrá exteriorizar solamente aquella información que realmente sea útil y de interés para los miembros del equipo.
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Actividades:
Entradas: Conocimiento tácito
Filtrar conocimiento tácito Seleccionar conocimiento tácito Generar conocimiento explícito
Salidas:
Conocimiento explícito
Ilustración 4. Representación gráfica del proceso de exteriorización del conocimiento
A partir de la capacidad de comunicación en un segundo idioma se amplía el espectro de conocimiento e información que se trasmite y recibe a la vez, pudiendo ser analizados resultados novedosos de diferentes latitudes geográficas. A la vez que se asume compromiso con la calidad de lo que se exteriorice se logrará mayor eficacia en el proceso que se analiza. Seguidamente se explican los detalles de las entradas, actividades y salidas del proceso en cuestión. Entradas Conocimiento tácito: Es aquel que posibilita generalizar prácticas o resultados de algún estudio o investigación realizada. Este conocimiento, que es tan particular como la experiencia de la persona que lo posea constituye la base del conocimiento explícito que luego se genera como resultado del proceso. Puede entenderse como experiencias adquiridas, criterios propios sobre determinado tema, resultados propios de algún desarrollo o investigación. Actividades Filtrar conocimiento tácito: Esta actividad consiste en la habilidad que tenga cada persona para decantar del volumen de conocimiento tácito que posea y dejar solamente aquel que verdaderamente reporte valor por su madurez o impacto en determinada rama de la ciencia. En esta actividad es importante la capacidad para trabajar en forma autónoma así como el poder de análisis y síntesis de cada uno de los miembros del equipo de proyecto. Seleccionar conocimiento tácito: Es entendida como la capacidad de determinar del conocimiento filtrado en la actividad anterior, aquel que posea cierto nivel de relevancia o punto de contacto que sea interés mantener. En esta actividad es importante la habilidad para buscar, procesar y analizar información proveniente de diferentes fuentes. Igualmente, se considera la capacidad creativa, como otra competencia que favorece el desarrollo de la actividad. Generar conocimiento explícito: Esta actividad es entendida como el resultado que debe obtenerse al final del proceso de exteriorización. Resume el conocimiento que debe generarse con la experiencia añadida y como resultado del proceso, luego de haber sido seleccionado y presentado. Se destaca la capacidad de análisis y síntesis para reforzar la calidad de la actividad en cuestión. Salidas Conocimiento explícito: El conocimiento explícito que se genera como salida del proceso de exteriorización puede entenderse como la documentación que se concibe en forma de relatorías, memorias, actas y demás documentos contenedores de conocimiento. Se considera un activo
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importante porque es la evidencia del intercambio y la conversión del conocimiento tácito a explícito. Proceso de Combinación del conocimiento en equipos de proyectos informáticos El proceso de combinación consiste en que los integrantes del equipo de proyecto generen conocimientos explícitos al reunir experiencias provenientes de sus investigaciones y aportes científicos o de otras fuentes como publicaciones y entrevistas a expertos. Este proceso suele confundirse con el de socialización, sin embargo su diferencia radica en que este se refiere a la generación de conocimiento a partir de la fusión de buenas prácticas o experiencias, mientras la socialización solo busca compartir el conocimiento existente. En este momento se combinan los conocimientos mediante reuniones de trabajo, mesas redondas, encuentros de grupos de investigación, intercambios con expertos y entrevistas. Ofrece como resultado un conocimiento fácil de comprender para utilizarlo en la generación de nuevas experiencias. Dentro de las técnicas que se recomiendan aplicar se encuentran fundamentalmente la realización de talleres y el intercambio con redes de expertos. Como competencias más ligadas a este proceso se tiene el trabajo en equipo que les permite a los miembros del equipo intercambiar para alcanzar las metas propuestas, además facilita el aprendizaje de la organización. Por otro lado la capacidad de abstracción, análisis y síntesis posibilita en este caso resumir y concretar las experiencias que se muestren. La capacidad de comunicación oral ayuda a los miembros del equipo a que el resto comprenda exactamente lo que se necesita trasmitir. Si no se tiene en cuenta la comunicación en un segundo idioma como elemento importante, se dejan de valorar propuestas interesantes por pertenecer a otra cultura y lenguaje, limitando con ello la posibilidad de llegar a la frontera de la información y del conocimiento. Debajo (Ver Ilustración 5) se muestra la arquitectura del proceso atendiendo a sus principales entradas, actividades y salidas.
Actividades: Entradas:
Conocimiento tácito Información
Filtrar conocimiento tácito Seleccionar conocimiento tácito Presentar conocimiento Combinar conocimiento tácito y explícito Generar conocimiento explícito
Salidas:
Conocimiento explícito
Ilustración 5. Representación gráfica del proceso de combinación del conocimiento
La capacidad de investigación es otra competencia esencial para combinar las buenas prácticas y experiencias. A partir de la facilidad de aprender que muestre el equipo se pueden obtener soluciones más flexibles que contribuyan con los resultados deseados. La capacidad crítica y autocrítica posibilitan en este caso combinar solo aquellas experiencias que sean realmente valiosas para el equipo de proyecto. De igual forma el compromiso con la calidad pretende que los miembros del equipo de trabajo asuman seriedad con los resultados que exponen. Seguidamente se describen las entradas, actividades y principales salidas del proceso que se analiza.
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Entradas Conocimiento tácito: En el proceso de combinación, el conocimiento tácito es una entrada muy importante. Esta constituye la materia prima del conocimiento explícito que se genera como salida. Entiéndase para el proceso que se describe como conocimiento tácito, los resultados de investigaciones, las experiencias acumuladas de algún área del conocimiento entre otras. Información: Para el proceso de combinación, la información es una entrada bien importante pues constituye el núcleo de lo que se quiere interrelacionar. Se entiende como el conjunto de datos expresados de manera coherente que aportan valor a la organización o a quien lo recibe. Puede ser vista como una expresión mínima de conocimiento. Actividades Filtrar conocimiento tácito: Cuando se habla de filtrar conocimiento tácito, se hace referencia a depurar la amplia gama de información y datos que a veces se confunde incluso con conocimiento. En el proceso que se analiza esta actividad es importante porque permite generar exactamente el conocimiento que se considere relevante para un área determinada de la ciencia. Se considera que la competencia de análisis y síntesis es una de las que mantiene puntos de contacto permanente con la actividad que se describe. Seleccionar conocimiento tácito: Se asume como la capacidad de determinar del conocimiento filtrado en la actividad anterior, aquel que posea cierto nivel de relevancia o punto de contacto que sea interés de la persona mantener. En esta actividad es importante la habilidad para buscar, procesar y analizar información. Igualmente, se considera la capacidad creativa, como otra competencia que favorece el desarrollo de esta actividad. Presentar conocimiento tácito: Actividad que consiste en mostrar a los miembros del equipo de proyecto, a través de expertos en algún área del conocimiento, aquellas experiencias o conocimientos que posean. En la actividad es importante la implementación de técnicas y herramientas como presentaciones, mesas redondas y talleres que faciliten la comunicación oral permitiendo el entendimiento de los miembros del equipo. Como competencia esencial se destaca la capacidad de comunicación así como capacidad crítica y autocritica, donde se incluye la receptividad a la crítica constructiva. Combinar conocimiento tácito con conocimiento explícito: Consiste en conectar el conocimiento tácito existente con el conocimiento explícito. La actividad logra un híbrido entre ambos conocimientos. Ello permite mantener un equilibrio en torno a un área determinada de la ciencia. Se tienen en cuenta los resultados teóricos de lo investigado y lo que realmente existe y está documentado. Generar nuevo conocimiento explícito: Esta actividad se entiende como lo que debe obtenerse luego de filtrar, seleccionar y combinar el conocimiento tácito. Ella resume el conocimiento que se genera con la experiencia añadida, mediante el trascendental papel que ejerce la capacidad de análisis y síntesis, capacidad de impacto directo en la calidad de esta actividad. Salidas Conocimiento explícito: El conocimiento explícito que se genera como salida del proceso de combinación puede entenderse, al igual que en la salida del proceso anterior, como la documentación que se concibe en forma de relatorías, memorias, actas y demás documentos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
contenedores de conocimiento. Se considera un activo importante porque es la evidencia de la generación del conocimiento propiamente dicho. Proceso de Seguimiento y Control El proceso de seguimiento y control se define con la intención de poder revisar el estado de los procesos del modelo que se propone. Dentro de las competencias más cercanas a este proceso, se encuentran la capacidad de trabajo en equipo, el compromiso con la calidad, así como la responsabilidad y el principio de la ética de la profesión. El flujo de actividades que se define para el Proceso de Seguimiento y control se muestra a continuación (Ver Ilustración 7):
Actividades:
Entradas:
Procesos del modelo de GC propuesto
Verificar aplicación del proceso Controlar implantación del (los) proceso (s) Realizar seguimiento al (los)
Salidas:
Lecciones aprendidas del modelo de GC
Ilustración 6. Representación gráfica del proceso de Seguimiento y Control
Entradas Procesos del modelo de GC propuesto: Los procesos del modelo propuesto se entienden como (proceso de interiorización del conocimiento, socialización del conocimiento, exteriorización del conocimiento y combinación del conocimiento). Esta entrada se realizará a partir de cada uno de los procesos por separado o de conjunto, de acuerdo a como estime la alta gerencia del proyecto. Actividades Verificar aplicación del proceso: Esta actividad permite comprobar el estado de aplicación de los procesos que se indiquen en la entrada. Se realizará con inspecciones en el proyecto y revisiones en el cronograma de actividades de GC establecido e integrado al cronograma tipo. La competencia que más resalta en esta actividad es la de la ética y el compromiso con la calidad. Controlar implantación del proceso: La actividad permite verificar y llevar el control del progreso de la implantación del (los) proceso (s). Al igual que la actividad anterior, esta se propone realizar a partir de inspecciones en el proyecto y de revisiones en el cronograma de actividades de GC establecido e integrado al cronograma tipo. La competencia más cercana a esta actividad es el compromiso con la calidad del proceso y la ética de la profesión. Realizar seguimiento al proceso implantado: Esta actividad posibilita revisar de manera periódica el avance del proceso implantado y los efectos que provoca en equipos de proyecto. Además permite planificar cortes para medir resultados parciales y finales. Debe realizarse a través de las herramientas definidas en el proyecto para el seguimiento a las tareas y actividades del cronograma tipo. Dentro de las competencias que más se deben fomentar en esta actividad se encuentra la capacidad crítica y autocrítica por parte de los miembros del equipo de proyecto.
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Salidas Lecciones aprendidas del modelo de GC propuesto: Las lecciones aprendidas constituyen una salida importante del proceso de seguimiento y control. En ellas se detallan las buenas prácticas de aplicar el modelo y los efectos indeseables que pudieran encontrarse ante un mal proceder en la aplicación del mismo. Su desarrollo tiene como competencia principal el compromiso con la calidad.
4.
Conclusiones
La importancia del modelo que se presenta es que este se encuentra descrito a partir de la relación que se establece entre los procesos que forman su núcleo, las actividades así como las técnicas y herramientas que lo soportan. Como parte de los elementos más significativos que aporta el modelo, se identifican: la definición de los procesos elementales de una correcta GC, la descripción de actividades, la propuesta de herramientas que apoyen la gestión de información y el aprendizaje organizacional así como las competencias genéricas que más impactan en el éxito de la propuesta. El modelo podrá ser aplicado tanto a nivel de equipos de proyectos informáticos como en centros de desarrollo. Es un modelo genérico, se considera que una vez aplicado tribute a mejorar el desarrollo de equipos de proyectos informáticos
5.
Referencias
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6.
Correspondencia
MSc. Naryana Linares Pons, profesora Asistente de la Universidad de las Ciencias Informáticas. Graduada de Ingeniera en Ciencias Informáticas de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), Ciudad de La Habana, Cuba. Ha realizado estudios sobre especificación de requisitos en megaproyectos informáticos, 2007. Estudio sobre Gestión del Conocimiento 2007-2012. Tendencias en la elaboración de artículos científicos 2011-2012. Desarrollo de equipos de proyectos informáticos 2011-2012. Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Carretera a San Antonio de los Baños, km 2 ½, La Lisa. Ciudad de la Habana, Cuba. Teléfono 07-835-8770.
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ORGANIZACIÓN PARA LOS “JUEGOS NACIONALES DE ASOCIACIONES DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE VENEZUELA, JUNAPUV” CON BASE EN LA EXPERIENCIA DE LOS XIV JUNAPUV Castillo, M.p Coronel, P. Becerra, P. Universidad Nacional Experimental del Táchira
Resumen A fin de proponer un modelo de organización para los Juegos Nacionales de Asociaciones de Profesores Universitarios (JUNAPUV), con base en la experiencia de los XIV JUNAPUV, se definieron los siguientes objetivos: establecer el direccionamiento estratégico de la organización, diseñar la estructura organizacional, documentar el proceso de organización y determinar el grado de satisfacción percibido por los clientes de los XIV JUNAPUV. Se realizó una investigación descriptiva y de campo. Se usó el cuestionario como instrumento de recolección de información, uno para el segundo objetivo, aplicado a directores y responsables de las unidades organizacionales; y otro para el cuarto, dirigido a los principales clientes de los XIV JUNAPUV. Los resultados de los primeros tres objetivos, misión, visión, objetivos, organigrama funcional y de cargos, así como, el manual de organización, hicieron posible trabajar con una innovadora organización en los XIV JUNAPUV. Los resultados del último objetivo indican que la organización generó un nivel de satisfacción medio alto, aunque con algunas deficiencias. En los próximos juegos se deben mantener los aspectos satisfactorios y mejorar los deficientes. Palabras clave: organización, satisfacción, direccionamiento estratégico, manual de organización.
Abstract To propose a model of organization for the National Games Association of University Teachers (JUNAPUV), based on the experience of JUNAPUV XIV, the following objectives were defined: set the strategic direction of the organization, organizational structure design, document the process of organization and determine the degree of satisfaction perceived by customers of JUNAPUV XIV. Was conducted a descriptive and field research. Was used the questionnaire as instrument of data collection, one for the second objective, applied to the directors and managers of organizational units, and the other to the fourth, applied to the customers of JUNAPUV XIV. The results of the first three objectives, mission, vision, objectives, functional organization and charges, as well as, the manual organization, made possible at the JUNAPUV XIV be worked on http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
an innovative organization. According to the results of the last objective the organization generated a medium-high level of satisfaction, although there were some deficiencies. In the next games must maintain satisfactory aspects and improve the deficient. Keywords: Organization, satisfaction, strategic direction, manual of organization
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1. Introducción Los seres humanos suelen agruparse con la finalidad de realizar trabajos en conjunto, que les permita alcanzar una serie de metas, con o sin fines de lucro, además son la forma de institución dominante en nuestra sociedad (1). Las organizaciones, son el ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales (2), también señala que éstas abarcan desde las empresas productivas a los ministerios, empresas estatales, empresas privadas, asociaciones gremiales, instituciones educativas, hospitales, comunidades religiosas, fuerzas armadas, sindicatos, entre otras, teniendo claro que existen grandes diferencias en cada una de ellas. El término organización también está asociado al proceso de crear la estructura de una organización (3), se basa en la división del trabajo, departamentalización, jerarquización y coordinación, proceso que debe seguirse luego de haber definido los objetivos y políticas de la organización, con la finalidad de crear una estructura capaz de llevar a la organización a cumplir sus objetivos. Las organizaciones gremiales surgen a partir de la integración de un grupo de personas, se caracteriza por la necesidad permanente de comunicación e interrelación entre ellos, en la cual sus integrantes conocen el papel a desempeñar por cada uno y la interdependencia de las diversas responsabilidades del grupo (4), son organizaciones constituidas por personas con un mismo ejercicio, profesión o estado social, partiendo de la definición de gremio, el cual es un conjunto de personas que tienen un mismo ejercicio, profesión o estado social (5). Un gremio de gran relevancia en Venezuela lo conforman las Asociaciones de Profesores Universitarios de las universidades públicas, que son organizaciones académicas y gremiales. Dichas asociaciones son a su vez agrupadas a nivel nacional por la Federación de Asociaciones de Profesores Universitarios de Venezuela (FAPUV), organización de carácter académicogremial y con personalidad jurídica propia, actualmente integrada por 18 asociaciones miembro. Es natural que dentro de las organizaciones se formen grupos, dos o más individuos interdependientes que se reúnen e interactúan para alcanzar objetivos particulares (6), los grupos pueden ser formales, los cuales son establecidos por la organización que les asigna trabajo y tareas específicas, mientras los informales, se forman espontáneamente por la necesidad de contacto social, alrededor de amistades e intereses comunes. Las Asociaciones de Profesores Universitarios se derivan en grupos formales, tales como comisiones fijas, comisiones temporales, equipos deportivos, entre otros. Los equipos deportivos son de gran importancia para FAPUV, pues uno de sus principales objetivos es “Estrechar la hermandad universitaria, exhortando al profesorado a participar activamente en los programas deportivos, recreativos y culturales”, sustentando así la realización de los Juegos Nacionales de Asociaciones de Profesores Universitarios (JUNAPUV). La primera edición de los JUNAPUV se desarrolló en el año 1979, y en adelante se realizan cada dos años, quedando, en cada edición, alguna de las asociaciones inscritas en FAPUV encargada de la organización del próximo evento. En cada edición de los juegos se han incorporado disciplinas, actividades culturales, actividades recreativas, entre otros; incrementando la cantidad de atletas participantes y, por consiguiente los requerimientos de recursos para su planificación, organización y ejecución. Los recursos son aportados por la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU), las asociaciones y los propios participantes de los juegos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Al realizar una revisión de los documentos existentes sobre los JUNAPUV, se consiguió información como misión, visión, valores, estructura organizativa, comisiones, actividades por comisión, entre otros, dispersa en documentos creados por distintas Asociaciones que han sido organizadoras de los JUNAPUV. Sin embargo, se encontró sólo un documento oficial avalado por FAPUV, la “Carta Fundamental de los Juegos Nacionales de Asociaciones de Profesores Universitarios de Venezuela (JUNAPUV)”. Se puede decir, basándose en los documentos existentes, que hay indicios de JUNAPUV como organización, sin embargo, se observa dispersión y duplicidad de documentos, lo que se acentúa por el hecho de que cada edición de los juegos se lleva a cabo en una sede distinta. Por lo anterior, se hace necesario fortalecer la organización de los JUNAPUV mediante la propuesta de un modelo de organización para dichos juegos, con lo cual se espera brindar a los próximos anfitriones una base clara para iniciar su desarrollo y sentar precedente como anfitriones de los mismos.
2. Objetivos Al plantear un modelo de Organización para los Juegos Nacionales de Asociaciones de Profesores Universitarios de Venezuela “JUNAPUV”, se espera sentar un precedente como sede de los XIV JUNAPUV, generando documentos sistematizados y avalados por FAPUV, de manera que para la planificación de los próximos eventos se tome como referencia la organización propuesta, permitiendo a los organizadores tener una base clara sobre la cual iniciar el despliegue de la organización. A continuación se presenta el objetivo general de la investigación y los cuatro objetivos específicos planteados. Objetivo General Proponer un modelo de Organización para los Juegos Nacionales de Asociaciones de Profesores Universitarios de Venezuela “JUNAPUV”, con base en la experiencia de los XIV JUNAPUV. Objetivos Específicos •
Establecer el direccionamiento estratégico de los JUNAPUV.
•
Diseñar la estructura organizacional para los JUNAPUV.
•
Documentar el proceso de Organización de los JUNAPUV.
•
Determinar el grado de satisfacción percibido por los clientes internos y externos de los XIV JUNAPUV.
3. Metodología La investigación científica consiste en producir nuevos conocimientos, los cuales sean solución o respuesta a problemas o preguntas científicas, mediante procesos metódicos y sistemáticos (7), se puede clasificar según varios criterios como son: nivel, diseño y propósito. A continuación, se ubica la presente investigación de acuerdo los criterios nombrados anteriormente. En cuanto al nivel de la investigación se considera de tipo descriptivo, que consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
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comportamiento (8), pues se detalla información que permite definir las características de la organización de los JUNAPUV. Según el diseño, la investigación es de campo, ya que se obtendrá información directa de la organización del evento, pues los investigadores fungieron como miembros del Comité Organizador de los XIV JUNAPUV. Este tipo de investigación consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios) (9). Para iniciar el desarrollo de la presente investigación se realizó una investigación documental mediante la revisión de los archivos y documentos de los JUNAPUV existentes a la fecha de la realización del trabajo, que habían sido elaborados por las anfitriones anteriores. Además, se utilizó la investigación acción se realizaron una serie de reuniones con los directivos del evento. Para el desarrollo de todos los objetivos es importante destacar que los autores trabajaron como miembros del Comité Organizador de los XIV JUNAPUV, lo cual permitió un acceso continuo a la información allí generada. Población. La población se refiere a un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación (10), en este caso se tiene que para el objetivo “documentar el proceso de Organización de los JUNAPUV” la población objeto de estudio se refería a los directores y responsables de las diferentes áreas, constituidos por 14 personas. Para el objetivo “determinar el grado de satisfacción percibido por los clientes internos y externos de los XIV JUNAPUV” las poblaciones objeto de estudio son: a) participantes de los XIV JUNAPUV, compuesta por los atletas inscritos en los XIV JUNAPUV, abarcan todo el país y fueron aproximadamente 2000 personas, es importante destacar que algunos atletas también se desempeñaron como representantes de las disciplinas y/o delegaciones; y, b) miembros del comité organizador de los XIV JUNAPUV, incluyendo personal técnico y de apoyo, ubicados en la ciudad de San Cristóbal, aproximadamente 40 personas. Muestreo. En cuanto al muestreo utilizado para el objetivo “documentar el proceso de Organización de los JUNAPUV”, considerando que la población era pequeña y accesible, se decidió acudir a todos los miembros de la población, es decir, se realizó un censo. Por otra parte, para el objetivo “determinar el grado de satisfacción percibido por los clientes internos y externos de los XIV JUNAPUV” se utilizó un muestreo intencional u opinático, donde los elementos son escogidos con base en criterios o juicios prestablecidos por el investigador (11). Donde se tomó en cuenta la facilidad de acceso a los correos electrónicos de los miembros de la población, en función de lo cual, se tomaron en cuenta atletas inscritos en APUNET, que participaron en los XIV JUNAPUV, representantes por disciplina de APUNET, miembros del Comité organizador y personal técnico, recopilándose un aproximado de 60 correos electrónicos a quienes se les envió el link para el respectivo cuestionario. Instrumento. Para recolectar la información en el objetivo “documentar el proceso de Organización de los JUNAPUV”, se diseñó un cuestionario sencillo, donde con preguntas abiertas cada director y responsable de unidad indicaban los objetivos y funciones de su unidad. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Como instrumento de recolección de información para el objetivo “determinar el grado de satisfacción percibido por los clientes internos y externos de los XIV JUNAPUV” se diseñó un cuestionario, cuyo punto de partida fue la escala Servqual diseñada por Parasuraman en el año 1993 para medir la calidad de servicio. De dicha escala se consideró específicamente la escala de percepción, la cual se adaptó a la situación de los XIV JUNAPUV, considerando cada grupo de actividades realizadas, tales como: juegos competitivos, inauguración, expo juegos, actividades de recreación, actividades culturales, actividades turísticas y clausura. El cuestionario fue diseñado utilizando preguntas cerradas, dicotómicas, escalas Likert, escala de satisfacción, nominales, así como, preguntas abiertas, quedando conformado por 12 preguntas. La validación del cuestionario se realizó a través del juicio de dos expertos, uno en metodología y otro en calidad de servicio. Aplicación, tabulación y análisis. Para aplicar el cuestionario relacionado con el objetivo “documentar el proceso de Organización de los JUNAPUV” se realizó una reunión con los directores y responsables de las diferentes unidades, donde se les explico la necesidad de generar un manual de organización donde se aclararán los objetivos y funciones de cada una de sus unidades, se hizo entrega del cuestionario el cual fue devuelto una semana después. Posteriormente se transcribieron textualmente las respuestas para su análisis. La aplicación del cuestionario del objetivo “determinar el grado de satisfacción percibido por los clientes internos y externos de los XIV JUNAPUV” se realizó de forma virtual, a través de la página web www.e-encuesta.com, para lo cual se envió el link del cuestionario mediante el correo electrónico de la responsable del proyecto, donde además se solicitaba la colaboración de los encuestados para renviar el link a otras personas que hubiesen participado en los XIV JUNAPUV. Dicha página web ofrece los resultados por cada pregunta, indicando frecuencia y porcentajes.
4. Resultados Al momento de iniciar el diseño de la organización de los JUNAPUV, se empezó por revisar los documentos y archivos existentes con la finalidad de realizar un breve diagnóstico que permitiría a los investigadores tener una base para iniciar el diseño de la organización. Con la finalidad de presentar de forma clara y concreta los resultados el presente apartado estará dividido en función de cada objetivo específico. Objetivo 1. Establecer el direccionamiento estratégico de los JUNAPUV. Inicialmente es importante señalar que se toma en cuenta como parte del direccionamiento estratégico de la organización aspectos como: misión, visión, valores y objetivos organizacionales. Al revisar los documentos se encontró una misión de los JUNAPUV definida por Apula en el año 2004. Una misión debe de acuerdo a la naturaleza de la organización, poner de manifiesto los siguientes elementos: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad, filosofía, concepto propio, preocupación por la imagen pública e interés en los empleados. En la revisión de los documentos existentes no se consiguió una misión definida como tal, lo que más se acercaba era el denominado objetivo general de los JUNAPUV, al cual se le identificaron los elementos nombrados anteriormente y se realizaron las respectivas observaciones, tal como se muestra en la tabla 1. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabla 1. Observaciones misión actual.
Misión
Elemento
Observaciones
“Fomentar la recreación, amistad y confraternidad de los
Filosofía
Estos valores no concuerdan con los valores definidos en la organización.
profesores agremiados a las Asociaciones de Profesores de Venezuela afiliadas a la FAPUV, sus familiares y la comunidad regional y nacional,
Clientes
Falta especificar Asociaciones de profesores universitarios. No se incluyen a los patrocinantes.
a través de la organización de eventos deportivos, culturales y sociales de carácter masivo,
Productos o servicios
Se sobredimensiona el servicio al hablar de carácter masivo.
contando para ello con un equipo humano de alta valía y capacidad organizativa,
Interés en los empleados
La mayoría del equipo de trabajo lo hace de manera voluntaria sin percibir remuneración económica, por lo cual sería importante valorar más dicho trabajo.
aunado al empleo de recursos tecnológicos de vanguardia
Tecnología
Aunque se han utilizado recursos tecnológicos para el proceso de inscripción, los equipos y procesos de mesa técnica no han sido vanguardistas.
en función de alcanzar los más altos estándares de satisfacción
Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
Considerando que es una organización sin fines de lucro, de recursos económicos limitados pues una parte de los recursos provienen de los mismos participantes en los juegos, lograr los más altos estándares de satisfacción es un poco complicado.
en participantes, auspiciantes, patrocinantes y sociedad
Clientes
Aunque se necesita que los patrocinantes y sociedad se involucren, no se ha logrado una duradera relación con ellos.
que enaltezcan los valores culturales de las regiones y la comunidad Universitaria” (APULA, 2004)
Preocupación por la imagen pública
Este aspecto es de gran importancia ya que permitiría a cada asociación anfitriona fomentar la cultura propia de su región
Al identificar en la misión los diferentes elementos, presentados en la tabla anterior, se evidenció que la misma no toma en cuenta aspectos como: el mercado y concepto propio de la organización. Por otra parte, para cada elemento identificado se realizaron observaciones importantes que muestran incongruencia con la organización real. En virtud de lo anterior, se generó la necesidad de mejorar y adaptar la misión a la realidad de los JUNAPUV, para lo cual, inicialmente se plantearon todos los elementos necesarios en una misión, los cuales fueron desarrollados y enfocados a los juegos para dar lugar a una propuesta más congruente, tal como se muestra en la tabla 2. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabla 2. Propuesta para la misión.
Elementos
Propuestas
Clientes
Profesores agremiados Asociaciones de Profesores Universitarios de Venezuela afiliadas a la FAPUV y sus familiares; la comunidad regional y nacional y empresas de cualquier índole.
Productos o servicios
Principalmente eventos deportivos, culturales y sociales.
Mercados
Juegos nacionales realizados por los diversos gremios.
Tecnología
Uso de recursos tecnológicos para agilizar los procesos
Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
En función de satisfacer a los participantes. Así como lograr una relación ganar – ganar con las organizaciones patrocinantes
Filosofía
Colaboración, atención, ética, sociabilidad, puntualidad, honestidad, competitividad, comunicación y organización
Concepto propio
Uso de espacios físicos de excelente estado. Realización de eventos llamativos y animados, con buen servicio de atención al cliente, información y señalización.
Preocupación por la imagen pública
Integración con la comunidad. Enaltecer los valores culturales de las regiones y la comunidad Universitaria
Interés en los empleados
Equipo humano de alta valía y capacidad organizativo, comprometidos y orientados al servicio
Al integrar cada uno de los elementos mostrados en la tabla anterior la nueva misión sería la siguiente: Los JUNAPUV consisten en una serie de eventos deportivos, culturales y sociales, llamativos, animados, con información actualizada y espacios físicos de excelente estado, organizados cuidadosamente por un equipo humano de alta capacidad organizativa, gran compromiso y orientados al buen servicio, mediante el uso de recursos tecnológicos y en función de satisfacer a los profesores universitarios, pertenecientes a las Asociaciones de Profesores de Venezuela afiliadas a la FAPUV y sus familiares. En quienes se fomenta la puntualidad, respeto y competitividad, bajo un espíritu de colaboración e integración, que permita enaltecer los valores culturales de las regiones y la comunidad Universitaria. Lo cual se hace posible por la creación de relaciones ganar – ganar con organizaciones de cualquier índole, que pueden dar a conocer sus productos de diversas formas en los Juegos. En cuanto a la visión, no se encontró definida en los archivos, por lo tanto, fue necesario diseñar la siguiente: Los JUNAPUV serán una organización de crecimiento sostenido en la cantidad de participantes en los juegos, donde el financiamiento provenga de agentes externos. Los valores de los JUNAPUV encontrados en los archivos fueron: ética deportiva y organizativa, trabajo en equipo, espíritu de competencia, participación, disciplina, honestidad, responsabilidad, integración, cooperación, justicia, hermandad e identidad. A estos no se les realizaron modificaciones.
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Por otra parte, los objetivos organizacionales definidos en la carta fundamental de los JUNAPUV eran: •
Elaborar un plan para un proyecto de presupuesto JUNAPUV que asegure la consecución de los recursos financieros necesarios para la organización exitosa de los juegos.
•
Diseñar la estructura organizativa que garantice el manejo eficiente de los recursos de acuerdo al proyecto presupuesto JUNAPUV elaborado
•
Implementar un programa de información integral antes, durante y después de los juegos
•
Diseñar actividades deportivas, culturales, sociales y turísticas en el marco de los juegos
•
Garantizar las condiciones técnicas deportivas, que aseguren la óptima realización de las competencias
•
Formular un plan conteniente de comercialización con participación activa de empresas públicas y privadas.
Dichos objetivos no se adecuaban a la nueva dirección de los JUNAPUV, por lo que fueron rediseñados en función de la nueva misión, así como de las necesidades de la organización. Quedando los objetivos para los JUNAPUV, de la siguiente forma: •
Estimular la participación de profesores de las universidades nacionales adscritas a FAPUV en todas las actividades planificadas durante los JUNAPUV.
•
Garantizar las condiciones técnicas deportivas que aseguren la óptima realización de las competencias.
•
Garantizar la existencia de actividades culturales, recreativas y turísticas que permitan a los participantes y sus acompañantes ocupar su tiempo libre en actividades de su interés.
• Propiciar la participación activa de patrocinantes locales y nacionales. •
Establecer mecanismos que permitan la integración de la universidad anfitriona con el desarrollo de las actividades a realizarse durante los JUNAPUV.
•
Implementar acciones que permitan un buen flujo de información antes, durante y después de los juegos, tanto dentro de la organización, como de la organización con su entorno.
•
Establecer mecanismos que permitan mantener una relación estrecha entre la comunidad y los JUNAPUV.
Mediante el análisis de los documentos de los JUNAPUV al iniciar la investigación y la discusión de hacia donde debería dirigirse la organización para crecer y garantizar su sostenibilidad en el tiempo, se establecieron los lineamientos organizacionales como: la misión, visión, valores y los objetivos organizacionales de los JUNAPUV. Objetivo 2. Diseñar la estructura organizacional para los JUNAPUV. Una vez definido el direccionamiento estratégico de los JUNAPUV, se hizo evidente la necesidad de que la estructura de la organización fuese cónsona con lo diseñado, para permitir el ajuste a los lineamientos organizacionales establecidos. La elección de la estructura organizacional depende de cuáles son los factores que se consideran necesarios en el desempeño organizacional para tener éxito. Por otra parte, el organigrama se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades que se realizan en la organización. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La estructura organizacional usada hasta los XIII JUNAPUV se puede definir como una organización funcional, donde cada área realiza una parte especializada, no existen mecanismos que les permitan relacionarse con las otras áreas organizacionales. El objetivo de cada área es únicamente cumplir sus funciones, y se considera que la organización alcanza el éxito si las funciones son exitosas, por lo que pueden presentar dificultades para coordinar decisiones en los proyectos a establecer. Sin embargo, al revisar las estructuras organizacionales modernas se consigue la tendencia a crear organizaciones orientadas a los Productos, en dichas organizaciones existe un producto principal, las áreas de la organización tienen como responsabilidad uno o varios sub-productos que integrados forman el producto principal, su principal objetivo es que los sub-productos sean exitosos y con ello el producto principal, la organización alcanza el éxito si los sub-productos son exitosos, los recursos se pueden distribuir de manera óptima para cada proyecto, permite una coordinación rápida y efectiva entre sus áreas, permite una integración funcional debido a los vínculos organizacionales existentes, se puede evaluar más rápidamente, la evaluación del desempeño es manejada por el responsable de área unidad y las áreas pueden coordinar sus actividades de manera más eficiente. Al comparar la organización funcional versus la organización por categorías o productos, se decidió seleccionar para los JUNAPUV una estructura organizacional orientada al producto, considerando las características de los juegos se tiene que el producto principal de la organización serían la respectiva edición de los JUNAPUV y existen cinco sub-productos, como se desglosan a continuación: •
Competencias deportivas.
•
Actividades de recreación, turismo y servicio comunitario.
•
Evento de inauguración y clausura.
•
Expo juegos.
•
Competencias culturales y deportes de exhibición.
Bajo el criterio de una organización por productos, se establecieron las siguientes unidades organizacionales: •
Un Comité Organizador.
•
Un Tribunal de Honor, el cual es una unidad de staff externa.
•
Un Comité Ejecutivo.
•
Una Dirección General.
•
Cinco Direcciones de Subproductos (DSP), donde cada una corresponde a un subproducto nombrado anteriormente: Dirección Técnica, Dirección de Recreación, Turismo y Servicio Comunitario, Dirección de Inauguración y Clausura, Dirección de Expo Juegos y Dirección de Cultura y Deportes de Exhibición.
•
Ocho unidades denominadas Unidades Funcionales de Apoyo (UFA), que funcionan como unidades de staff internas y deben prestar soporte a cada dirección de subproducto. Las unidades funcionales de apoyo son: Unidad de Mercadeo, Unidad de Finanzas, Unidad de Protocolo, Unidad de Apoyo Tecnológico, Unidad de Prensa, Unidad de Seguridad, Unidad de Servicio al Cliente y Centro de Información. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tales áreas se organizaron en el organigrama estructural, como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Organigrama estructural XIV JUNAPUV.
Una vez culminado el organigrama estructural, se elaboró el organigrama de cargos, en el cual se detallan los cargos que corresponden a cada unidad organizacional. A continuación se especifican los cargos por área: •
Comité Organizador, donde se encuentra la Comisión Nacional de Cultura, Deporte y Recreación de FAPUV y el Comité Ejecutivo.
•
Comité Ejecutivo, compuesto por un Presidente, las Autoridades de la universidad sede, el Secretario de Cultura, Deporte y Recreación de FAPUV, un Representante de la UCV y un representante de la UC.
•
Dirección General, integrada por un Director General, un Representante del Rector de la universidad sede y cinco miembros (directores).
•
Dirección Técnica, Dirección de Recreación, Turismo y Servicio Comunitario, Dirección de Inauguración y Clausura, Dirección de Expo Juegos y Dirección de Cultura y Deportes de Exhibición. Cada dirección cuenta con su Director y los miembros de la dirección.
• Unidad de Mercadeo, Unidad de Finanzas, Unidad de Protocolo, Unidad de Apoyo Tecnológico, Unidad de Prensa, Unidad de Seguridad, Unidad de Servicio al Cliente y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Centro de Información. En cada una de las unidades nombradas existía un responsable de la unidad y los miembros de la misma. La estructura organizacional diseñada pasó por un amplio proceso de discusión hasta llegar a lo aquí mostrado, una vez aprobados los organigramas se procedió a designar a los directores, responsables y miembros de cada área, a quienes se les informó sobre el direccionamiento estratégico de los JUNAPUV. Objetivo 3. Documentar el proceso de Organización de los JUNAPUV. Para documentar el proceso de organización de una forma ordenada y sistemática se decidió elaborar el Manual de Organización de los JUNAPUV, el primer paso fue diseñar el formato de las hojas del manual. En el encabezado se colocó el logo de los juegos, de la asociación sede y de FAPUV, el nombre de la organización, tipo de manual, el asunto a tratar en cada página, el número de página actual y total. En el espacio intermedio de la hoja se coloca el contenido de la hoja. En el pie de página se indica quien elaboró, revisó y aprobó el manual, así como la fecha en que se dio cada acción. El formato descrito se muestra en la figura 2. Nombre de la Organización y tipo de manual
Logo de la Asociación de profesores de la universidad sede y el logo de FAPUV
Logo de los XIV JUNAPUV 2009
Indica el número de página actual con respecto al total de páginas Asunto o tópico al que la pagina en curso hace referencia
Contenido del cuerpo
ELABORADO POR
REVISADO POR
APROBADO POR
FECHA
FECHA
FECHA
Figura 2. Formato de las hojas del manual de organización.
Una vez diseñado el formato de la hoja, se estableció la estructura del contenido del manual, que sería: introducción, uso del manual, estructura externa e interna del manual, tabla de contenido, glosario, reseña histórica, concepto de los JUNAPUV, valores, normas, misión, objetivos, estructura organizativa, organigrama estructural, organigrama de cargos, objetivos y funciones de cada área y por último los integrantes de los XIV JUNAPUV. Para desarrollar el manual se elaboró la introducción, uso del manual, estructura externa e interna, tabla de contenido, glosario y concepto de los JUNAPUV. Se ubicaron en el manual los elementos recopilados y los diseñados en los objetivos anteriores, tales como: reseña histórica, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
valores, normas, misión, objetivos organizacionales, estructura organizativa, organigrama estructural y de cargos. Luego se necesitaban los objetivos y funciones de cada área, para recopilar dicha información se trabajó en conjunto con los directores y responsables de las áreas, a quienes se les aplicó un cuestionario, donde se solicitó definieran las funciones y objetivos de su área, de acuerdo a las respuestas obtenidas se corrigió el solapamiento de funciones y se agregaron funciones faltantes. El Manual de Organización fue revisado por Miembros de APUNET y aprobado por miembros de la Comisión Nacional de Cultura, Deporte y Recreación de FAPUV. Objetivo 4. Determinar el grado de satisfacción percibido por los clientes internos y externos de los XIV JUNAPUV. El presente objetivo, surge de la necesidad de evaluar los resultados arrojados por el modelo de organización diseñado. Para el desarrollo del objetivo, tal como se indica en la metodología, se diseñó un cuestionario de 12 preguntas, cerradas y abiertas, donde se indagó sobre la percepción de los juegos y su organización. Paso por un proceso de validación y corrección. Una vez culminado, el cuestionario se colocó en una página Web denominada e-encuesta, cuyo link se envió a los correos electrónicos de los participantes. Posteriormente, se hizo seguimiento con la finalidad de verificar cuantas personas habían completado el instrumento, hasta que a las dos semanas el número de encuestas completadas se estancó, por lo que se decidió cerrar el acceso a la encuesta y tomar los resultados presentes hasta ese momento, los cuales se explican por cada ítem a continuación. El primer ítem corresponde al sexo del encuestado, donde se obtuvo un 25% femenino y 75% masculino. El segundo ítem se refería a la edad del encuestado, donde se obtuvo aproximadamente un 13% entre 25 y 34 años, 31% entre 35 y 44 años, 31% entre 45 y 54 años, y un 25% entre 55 y 64 años. Se denota una mayor concentración (87%) entre 35 a 64 años. El tercero, la asociación a la que pertenecen los encuestados se encuentra principalmente APUNET, pues como se explicó anteriormente fueron los correos electrónicos a los que se tuvo mayor acceso, también se obtuvieron respuestas de encuestados pertenecientes a: APROUPEL, APUNEFM, APUNEG, APUNELLARG Y APUNELLEZ. Era posible para los participantes inscribirse en varias disciplinas deportivas, por lo tanto en el cuarto ítem era posible seleccionar varias opciones, entre las cuales estuvieron: Dominó, Caminata, Baloncesto, Bolas Criollas, Ciclismo, Scrabble, Softball, Fútbol Sala, Maratón y Tenis Campo. En el ítem cinco, se preguntó cual fue el rol desempeñado por el encuestado durante los XIV JUNAPUV, en este ítem al igual que en el anterior se podían seleccionar varias opciones, pues el encuestado pudo haber desempeñado más de un rol durante los juegos. Se obtuvo participación de todas las poblaciones objetos de estudio aproximadamente: 71% de atletas, 6% de representantes por disciplina, 35% de representantes por delegación y 41% miembros del comité organizador y personal técnico. La evaluación de los eventos realizados en los XIV JUNAPUV, se realizó en el sexto ítem. Los eventos mejor valorados, haciendo una sumatoria entre las opciones de excelente y bueno, fueron los juegos competitivos y las actividades de recreación; mientras que los peor valorados, a partir de la suma de las opciones mala y pésima, fueron la clausura y las actividades turísticas. Los resultados para cada evento se muestran en la figura 3. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 3. Evaluación de los eventos realizados en los XIV JUNAPUV.
En la pregunta anterior se observó que las actividades recreativas fueron consideradas entre buenas y excelentes, aproximadamente el 53% de los encuestados manifestó haber participado en la noche de talentos, 53% en la tarde llanera, 53% a la noche típica, 47% fiesta central, 20% asistió al karaoke, 20% al show bailable, 13% al concierto de gala y un 13% manifestó no haber asistido a las actividades recreativas. En cuanto a las actividades culturales, cerca del 47% de los encuestados asistió al festival la voz, 33% al festival de cuerdas, el 27% no asistió a actividades culturales, el 13% fue a la ponencia de deporte y salud y 13% a la demostración de juegos tradicionales. El noveno ítem se refería a la adaptación de la escala servqual, donde se obtuvo un claro acuerdo con: la comodidad y atractivo de las instalaciones físicas, amabilidad del personal con los participantes e interés sincero en solucionar los problemas que se presentaron a los participantes. Sin embargo, la tendencia contraria, es decir, se dio desacuerdo en: atención individualizada y personalizada a cada participante, insistencia en no cometer errores en los registros, información puntual y sinceridad acerca de las condiciones de las actividades. A continuación en la figura 4, se pueden observar los resultados detalladamente.
Figura 4. Resultados adaptación escala Servqual.
En el 10º ítem se evaluó el nivel de satisfacción percibido en los XIV JUNAPUV, donde se obtuvo alrededor de un 71% de satisfecho, 21% muy satisfechos y 7% insatisfechos. Entonces, se puede decir que se genero un nivel de satisfacción tendiente a alto, sin embargo, aún con esa buena apreciación, a los XIV JUNAPUV les quedan atributos por mejorar. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El ítem 11 buscaba conocer los tres aspectos que los encuestados consideraban se debían mantener en los próximos JUNAPUV, con la finalidad de identificar las fortalezas de la organización que fueron percibidas durante los juegos. Los resultados de esta pregunta se asociaron principalmente a la atención recibida, a la presencia de valores como cordialidad, honestidad, respeto y puntualidad, así como, la inclusión por primera vez del uso de tecnología para el proceso de inscripción y la creación de la página web. Las respuestas se encuentran en la siguiente tabla. Tabla 3. Aspectos a mantener para los próximos JUNAPUV.
11 - Indique tres aspectos que a su criterio deberían mantenerse en las próximas ediciones de los JUNAPUV: PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
Actividades culturales
Actos protocolares inauguración
Atención
Integración
Organización
Atención médica
Competitividad
Sociabilidad
Unión
Sistema inscripción
Apoyo a los Delegados
Logística
Congresillos
Respeto
Carácter
Cordialidad
Comunicación
Exposiciones
Informática
Conocimiento
Espíritu de colaboración y competitividad
Honestidad
Juegos tradicionales
Uniformes sin cambios en juegos siguientes
Inscripción automatizada
Actividades recreativas
Atención a participantes
Cantidad de disciplinas
Registros estadísticos
Conferencia de Medicina Deportiva
Página web
Puntualidad
Atención esmerada a atletas
Logística
Atención a los atletas
Cordialidad
Festival Voz y Cuerdas
Puntualidad en los actos
Contraria a la pregunta anterior, en el ítem 12 se pedía al encuestado describir los tres aspectos que a su criterio deberían ser mejorados en los próximos JUNAPUV, esto con la finalidad de identificar las principales deficiencias que habían percibido en los juegos. Las respuestas más relevantes se refirieron el acto inaugural y al desempeño de la mesa técnica, de la cual hubo quejas durante los juegos. Se evidencia que existen opiniones opuestas entre la pregunta 11 y 12, pues en la pregunta 12 se encontraron respuestas que estaban en la pregunta anterior. Es decir, aspectos que para algunos encuestados deberían mantenerse en las ediciones sucesivas de los juegos, para otros deberían ser mejorados. Las respuestas a la pregunta 12 se pueden observar en la tabla 4. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabla 4. Aspectos a mejorar para los próximos JUNAPUV.
12 - Indique tres aspectos que deberían mejorarse para las próximas ediciones de los JUNAPUV: PRIMERO
SEGUNDO
TERCERO
Integración entre los participantes
Satisfacción
El interés de los participantes
Organización
Atención
Información
Técnico
Inauguración
Atención médica
Arbitraje
Jurados Culturales
Transporte
Información
Colaboración
Coordinador general
Comisión técnica
Distribución horarios
Puntualidad
Responsabilidad
Respeto
Premiación
Ceremonia inaugural
Mesa Técnica
Actos de premiación
Implementos deportivos
Acto de inauguración
Buscar patrocinios económicos
No aceptar miembros especiales en las asociaciones
En lo posible diferenciar por edades la participación de atletas
Tiempo de la Actividad inaugural
Organización
Logística
Apoyo de asociaciones de profesores
Apoyo a los atletas
Traslado de atletas
Acto inaugural (puntualidad y no tan largo)
Gestiones ante entes extrauniversitarios
En lo anteriormente descrito se evidencia que el nivel de satisfacción con respecto a los XIV JUNAPUV fue alto, sin embargo, no estuvo en su máxima ponderación, pues es necesario mejorar algunas áreas de los mismos, tales como, logística, personal técnico de arbitraje, apoyo en la búsqueda de recursos para patrocinar el evento, acto de inauguración, entre otros.
5. Conclusiones La misión diseñada en el primer objetivo, permitió tener mayor claridad sobre lo que se busca en la organización de los juegos, consiguiendo mediante intercambios, establecer relaciones ganar – ganar, con organizaciones pequeñas, medianas y grandes del país. Además, en función del llamado a enaltecer los valores culturales de la región donde se realicen los juegos, en los XIV JUNAPUV la imagen de tradición y cultura tachirense tuvo gran receptividad por todos los participantes. Es importante señalar entonces que la organización de los XIV JUNAPUV, estuvo bastante cercana a lo definido en la misión, por supuesto con aspectos susceptibles a mejoras, tales como, la calidad de los espacios físicos, atención, puntualidad, desempeño de la mesa técnica, entre otros. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En el primer objetivo se definieron 12 valores. Sin embargo, al analizar los ítems 11 y 12 del cuestionario diseñado para medir la satisfacción con respecto a los XIV JUNAPUV se reflejó la importancia de los siguientes valores: atención, colaboración, puntualidad, comunicación, ética, organización, sociabilidad, competitividad, cordialidad, respeto, honestidad y responsabilidad. Al comparar ambos listados de valores se decidió fusionarlos, dejando los 9 que se consideraron más representativos, los cuales son: colaboración, atención, ética, sociabilidad, puntualidad, honestidad, competitividad, comunicación y organización. La misión, visión, valores y objetivos establecidos para los JUNAPUV permitieron tener mayor claridad a los organizadores y participantes de los juegos, sobre la razón de ser de la organización, a la vez que fue posible unificar criterios y corregir algunas deficiencias, dejando abiertas las posibilidades de seguir mejorando. Por otra parte, la estructura organizacional diseñada funcionó de manera adecuada, arrojando una serie de valoraciones positivas en el desarrollo de los juegos. Sin embargo, también se presentaron algunas deficiencias como la carencia de apoyo logístico, el cual era de vital importancia considerando el gran volumen de participantes. Otra dificultad presente fue la de conseguir al personal que cubriera cada unidad y dirección, así como, en algunos casos las personas designadas para los cargos abandonaron el mismo. Además, durante el desarrollo de los XIV JUNAPUV se requirió gran cantidad de personal de protocolo, pues este se debía ubicar en todas las áreas donde se realizarán actividades inherentes a los juegos, quedando deficiencias de personal para las unidades de servicio al cliente y centro de información, por lo cual los miembros de la unidad de protocolo realizaron también las funciones de servicio al cliente y centro de información. De acuerdo a las observaciones anteriores se considera necesario fusionar la unidad de protocolo con unidad de atención al cliente y centro de información y agregar la unidad de logística como unidad funcional de apoyo, tal como se observa en la figura 5.
Figura 5. Organigrama corregido para los JUNAPUV. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En cuanto, al manual de organización de los JUNAPUV, este cumplió su propósito de fijar una base sólida y clara para la organización, quedando como un documento oficial que permitirá a las próximas sedes tener un mejor desempeño durante la organización de los juegos. Cabe destacar que al realizar los ajustes en cuanto a los valores de los JUNAPUV, así como, las modificaciones en la estructura organizacional, será necesario plasmar dichas modificaciones en el manual de organización, el cual deberá pasar por un nuevo proceso de revisión y aprobación. Se puede decir en función de los resultados obtenidos del cuestionario aplicado para medir el nivel de satisfacción de los participantes con respecto a los XIV JUNAPUV, que el proceso de organización dio como resultado unos JUNAPUV exitosos, los cuales servirán como referentes en futuras ediciones, dejando satisfechos a los participantes y abriendo nuevas oportunidades de financiamiento a partir de las relaciones con organizaciones de diferentes índoles, facilitando la obtención de recursos que permitirán mejorar y elevar la calidad de los juegos, sin afectar la capacidad de pago de los participantes.
Referencias (1) Chiavenato, I., “Introducción a la teoría general de la Administración”, 5º Ed., México, McGraw-Hill Interamericana, S.A, 2000, pp. 509. (2) Dávila, C., “Teorías organizacionales y administración. Enfoque critico”, Colombia, McGraw-Hill Interamericana, S.A., 2001, pp. 6. (3; 6) Robbins, S. y Coulter, M., “Administración”, 5º Ed., México, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1996, pp. 335; 496. (4) Fernández, J. “Elementos que consolidan el concepto de profesión. Notas para su reflexión” Revista Electrónica de Investigación Educativa, Vol. 2, Consultado en: http://redie.uabc.mx/vol3no2/contenido-fernandez.html. (5) Diccionario de la Lengua Española. 22º Ed. Consultado en: http://www.rae.es/rae.html. (7; 8; 9; 10; 11) Arias, F., “El proyecto de investigación. Introducción a la metodología científica”, 5º Ed., Venezuela, Editorial Episteme, 2006, pp. 23; 24; 31; 81; 85.
Correspondencia (Para más información contacte con): María Eugenia Castillo Gómez Universidad Nacional Experimental del Táchira Urbanización Santa Rosa, Av. Jesús Soto. Código Postal 5001. San Cristóbal, Estado Táchira, Venezuela. Teléfono: 0414-7038345. e-mail: maru211@gmail.com; mecastillo@unet.edu.ve
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GESTIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS PARA PyMEs PRODUCTORAS DE FÁRMACOS Arcusin, L. Rossetti, G. Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería Química, Universidad Nacional del Litoral
Resumen La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) conlleva la realización de un conjunto de actividades, en las que debe intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización productiva. Cada una de ellas, se lleva a cabo teniendo en cuenta el producto a desarrollar, la capacidad productiva, la estrategia comercial y la concepción filosófica de la empresa. En el presente trabajo se propone un modelo de Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos para Pequeñas y Medianas Empresas Productoras de Fármacos, teniendo en cuenta el modelo referencial de Rozenfeld y los parámetros característicos de las empresas nacionales del sector. El modelo de gestión diseñado se lleva a cabo con la finalidad de mejorar los procedimientos realizados en el desarrollo de productos, considerando la estructura organizacional de las empresas, de manera que se ajuste, adapte y sea aceptado por los diferentes actores involucrados en el PDP. Además, el modelo de gestión se elabora en términos de ambiente competitivo, estrategias y capacidades de las empresas, presentando los conceptos, herramientas y flujo de información aplicados en las diversas actividades para la comprensión y traducción de los requisitos de los clientes, mejorando las especificaciones del producto, de su proceso de producción y seguimiento. Palabras Claves: Modelo de Gestión, Desarrollo de Fármacos, PyMEs.
Abstract Management of Product Development Process (PDP) involves performing a set of activities in which must intervene the mayority of the functional areas of productive organization. Each of them is carried out taking into account the product to be developed, productive capacity, business strategy and philosophical conception of the company. In this paper, a model of Management of the Product Development Process for Small and Medium Enterprises Producing Drugs is proposed, taking into account the reference model of Rozenfeld and the characteristic parameters of national firms in the sector. The management model designed is carried out in order to improve procedures in the development of products, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
considering the organizational structure of enterprises, so as to adjust, adapt and be accepted by the different actors involved in the PDP. In addition, the management model is developed in terms of competitive environment, strategies and capabilities of the enterprises, showing the concepts, tools and information flow applied in the various activities for understanding and translating customer requirements, improving specifications the product, production process and monitoring. Keywords: Management Model, Development Drugs, SMEs.
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1. Introducción El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia y competitividad de las empresas. Los productos deben gestionarse de modo que se introduzcan rápidamente en el mercado, satisfagan mejor las necesidades de los clientes, sean más fáciles de fabricar, resulten atractivos en el mercado y aseguren un cierto beneficio para la empresa. En este sentido, se deben considerar los objetivos que cada empresa desea conseguir en el futuro y de qué manera piensa alcanzarlos. Es decir, no es posible concebir el Proceso de Desarrollo de Productos aislado del Plan Estratégico de Negocios de cada empresa. La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) conlleva la realización de un conjunto de actividades, en las que debe intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización. Básicamente todas las teorías del proceso de desarrollo de productos contemplan las siguientes etapas: (i) concepción y desarrollo de la idea, (ii) evaluación de la idea y selección del producto, (iii) desarrollo e ingeniería del producto y del proceso, (iv) evaluación y prueba del diseño, (v) producción del producto, (vi) lanzamiento y seguimiento y (vii) retiro del producto del mercado y/o innovación del mismo. Cada una de estas etapas se lleva a cabo, teniendo en cuenta el producto a desarrollar, la estrategia comercial y la concepción filosófica de la empresa (1). Diferentes autores formados en el ámbito del marketing y de la planificación estratégica (2) incluyen la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos como parte de su área de conocimiento. Contrariamente, autores relacionados con el desarrollo de productos afirman que la planificación estratégica está incluida dentro del desarrollo de nuevos productos (3). Más allá de ello, lo importante es que exista integración entre dichas actividades. La idea de la administración estratégica establece que las actividades de las empresas deben estar alineadas con el planeamiento estratégico, formando indicadores cruciales para el control de la Gestión del PDP (4). La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos se lleva a cabo a través de modelos de referencia que involucran herramientas, conceptos y mejores prácticas (5). La estructuración de la Gestión del PDP es ventajosa para todas las empresas, ya que mejora la comprensión de las necesidades del cliente en las fases iniciales del desarrollo, disminuye la duplicación del trabajo en las etapas de desarrollo propiamente dicho y facilita el control de los costos, calidad y cronograma (6). Sin embargo, dicha tarea no resulta sencilla para las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs), debido principalmente a: (i) la falta de conocimiento sobre prácticas de ingeniería del producto; (ii) la falta de personal calificado y de conocimiento y/o manejo de técnicas adecuadas de planificación, seguimiento y control de proyectos; (iii) las dificultades organizacionales propias de cada empresa que se desenvuelve en ambientes inestables, con dificultades sociales y culturales y (iv) otras características externas que perjudican el desempeño interno de las empresas. En el presente trabajo se desarrolla un Modelo de Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos para Pequeñas y Medianas Empresas Productoras de Fármacos, teniendo en cuenta el modelo referencial de Rozenfeld (5) y los parámetros característicos de las empresas del sector. El modelo de gestión propuesto se desarrolla con la finalidad de mejorar los procedimientos realizados en el desarrollo de productos, teniendo en cuenta la cultura de las empresas, de manera que se ajuste, adapte y sea aceptado por la comunidad productiva. Además, el modelo se elabora en términos de ambiente competitivo, estrategias y capacidades http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de las empresas, presentando los conceptos, herramientas y flujo de información aplicados en las diversas actividades para la comprensión y traducción de los requisitos de los clientes, mejorando las especificaciones del producto, de su proceso de producción y seguimiento. Un Modelo de Gestión es un proceso cíclico que debe ser ejecutado hasta que se convierta en una rutina para las empresas y con el objetivo de que las políticas de mejora continua sean incorporadas a la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos.
2. Marco Teórico En el proceso evolutivo de las formas de Gestión del Proceso de Desarrollo de Producto, se observa que, inicialmente, el producto está enfocado principalmente en una dimensión genérica (componentes técnicos del producto). Esta visión se tiene en cuenta en las metodologías descriptas por Hollins y Pugh, Pahl y Beitz, Roozenburg y Eekels, oriundas del área de las ingenierías. Las visiones posteriores de metodologías, tales como las desarrolladas por Cooper, Crawford y Benedetto, Dickson y Kotler, provienen del área del marketing, iniciando la incorporación de los aspectos de mercado como concepto de proceso de desarrollo de producto (6;7;8;9). Actualmente, en la literatura existen diferentes propuestas de sistematización de las actividades en modelos de PDP, dependiendo del área de conocimiento de la cual provienen los autores que tratan este tema. Sin embargo, según destaca Roozemburg y Eekels (9), en muchos casos las diferencias entre esas propuestas son más terminológicas que conceptuales. Los modelos con visión de ingeniería dan mayor importancia a las etapas de construcción del producto, y por lo tanto, se orientan principalmente a aspectos técnicos. Por otra parte, los modelos con visión de marketing resaltan, por un lado, la relevancia de la etapa de predesarrollo, en la cual se deben considerar las características del mercado y las estrategias de la empresa, y, por otro, la de la etapa de post-desarrollo, compuesta por las actividades de seguimiento, control y retiro del producto del mercado en el que había sido lanzado. El modelo propuesto por Rozenfeld y colaboradores (5) busca integrar estas visiones, así como también organizar las buenas prácticas desarrolladas en el medio académico y en las empresas. Por este motivo, dicho modelo se conoce como “Modelo Unificado del PDP”, ya que reúne las diferentes perspectivas académicas en un único modelo teórico. El Modelo Unificado del PDP consta de tres partes diferentes: (i) modelo de referencia del PDP; (ii) nivel de madurez del PDP y (iii) proyecto de intervención o transformación. Contempla tres macro-fases denominadas: Pre-Desarrollo, Desarrollo y Post-Desarrollo. Cada una de esas fases es desdoblada en etapas, actividades y tareas. Aunque este modelo presenta las etapas de forma secuencial, en los subniveles de actividades y tareas es normal que haya simultaneidad. Esto dependerá del tipo de actividad a ser realizada y de los recursos disponibles. El modelo contempla también, al final de cada etapa, una actividad específica de revisión y aprobación para poder avanzar a la siguiente etapa (5). El modelo unificado del PDP desarrollado por Rozenfeld y colaboradores, está sistematizado y estructurado. Se originó a partir de la unión de metodologías, estudios de casos, modelos, experiencias y mejores prácticas desarrolladas e identificadas por el autor y su equipo de investigadores. La gran contribución de este modelo es ver la Gestión del PDP en una forma global, o sea que abarca todas las fases. Integra las visiones de modelos anteriores, considerando el PDP en su totalidad, fundamentalmente unificando la visión entre marketing e http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ingeniería. La principal diferencia con otros modelos de gestión de desarrollo de productos consiste en que tiene en cuenta el ciclo de vida completo del producto, y es por esta razón que incluye la macro-fase de post-desarrollo. Es decir, la Gestión del PDP no termina con el lanzamiento del producto en el mercado, sino que es necesario hacer un seguimiento y control de desempeño, y considerar un posible retiro del producto del mercado. En la Figura 1 se muestra en forma gráfica el Modelo unificado del PDP propuesto por Rozenfeld. PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Planificación Estratégica del Producto
POST-DESARROLLO
DESARROLLO
PRE-DESARROLLO
Planificación del Proyecto
Proyecto informacional
Proyecto Conceptual
Proyecto Detallado
Preparación de la Producción del Producto
Lanzamiento del Producto
y Mejorar el Producto Acompañmiento y Mejoramiento del Producto
Retiro del Producto
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Figura 1. Visión General del Modelo de Rozenfeld
Rozenfeld, busca sistematizar y unificar el desarrollo de los productos a través del modelo referencial presentado, el cual está constituido por tres macro-fases: •
Pre-Desarrollo: en esta fase se garantiza la mejor decisión sobre el portafolio de productos y de proyectos, así como una definición clara de los mismos.
•
Desarrollo: en esta fase se concreta el desarrollo del producto, considerando la información precisa para llevar a cabo la conceptualización y funcionalidad del mismo, tecnologías disponibles, arquitectura del producto, proceso productivo y lanzamiento al mercado.
•
Post-Desarrollo: se enfoca en el seguimiento y control de desempeño del producto en el mercado, y comprende también el plan estratégico de retirada del mismo.
En los últimos años, se han reportado en la bibliografía estudios de modelos de PDP para empresas productoras de fármacos radicadas en Brasil. De Paula (10) propone un modelo de gestión del desarrollo integrado de productos, que considera que cada desarrollo de producto es un proyecto en sí mismo, en el que colaboran varios sectores de manera paralela. Por lo tanto, el gerenciamiento de dichos procesos debe ser realizado utilizando la teoría de gestión de proyectos. De esta manera, el proceso de desarrollo de productos debe ser monitoreado y controlado mediante una serie de indicadores. Según De Paula (10), en la etapa de pre-desarrollo se identifican las oportunidades y se definen los objetivos y las metas. En la fase de desarrollo, en cambio, se desenvuelven y analizan los procesos y productos, y se lleva a cabo el plan de marketing. Además, al igual que ha ocurrido a lo largo de la evolución de la historia del PDP, la autora realiza una distinción entre aquellas etapas normalmente relacionadas con el desarrollo técnico y las que se encuentran vinculadas al marketing.
3. Situación Actual de las PyMEs Productoras de Fármacos Para llevar a cabo el análisis de la situación actual de pequeñas y medianas empresas productoras de fármacos, radicadas en Argentina, en lo que respecta a la Gestión del PDP, se
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ha seleccionado un conjunto representativo, teniendo en cuenta la capacidad y diversidad productiva, organización y presencia en el mercado. A través de entrevistas y cuestionarios realizados a distintos actores de las diferentes empresas, así como también por medio de la observación in situ, se ha logrado detectar determinados parámetros o conductas comunes a todas las empresas del sector. A continuación se detallan las principales características observadas. Las empresas bajo estudio producen fármacos, ya sea para uso humano o veterinario. A su vez, éstos pueden presentarse en forma de suspensión, comprimidos, cápsulas, cremas, inyectables, jarabes y gotas, o sea, sólidos, semi-sólidos y líquidos. La planificación para el desarrollo de productos está contemplada dentro de la planificación estratégica de cada empresa, estableciendo las normas generales para la innovación de productos a través de la descripción de la posición relativa que tienen en el mercado y la selección de los productos que la empresa desea innovar. La estrategia que adoptan las PyMes productoras de fármacos consiste en una combinación de estrategia defensiva y tradicional. Por un lado, vigilan constantemente el entorno, a la espera de descubrir productos nuevos con un alto potencial de crecimiento. Luego desarrollan un producto diferenciado, que comercializan a un precio relativamente bajo. Esta estrategia permite que los competidores innoven primero, con la filosofía de que cualquier innovación importante podrá copiarse, y posiblemente mejorarse, antes de que se haya producido una importante pérdida de ventas y antes de que los clientes hayan desarrollado una fuerte lealtad hacia el producto de la competencia. Por otro lado, dichas empresas actúan en mercados ya establecidos, donde existe poca o ninguna demanda para cambios en los productos. La estructura organizativa es el resultado de la división del trabajo entre los miembros de la organización y/o del establecimiento que establece mecanismos de coordinación para integrar el trabajo comercial y productivo. La estructura debe adaptarse a la estrategia competitiva, ya que cada diseño organizativo genera determinadas conductas y resultados. El tamaño de la empresa tiene una influencia directa sobre el tipo de organigrama que presenta la misma. Las pequeñas y medianas empresas entrevistadas se encuentran dirigidas por gerentes generales y cuentan con personal con experiencia en estudios de mercado, análisis financiero, marketing, gestión de recursos humanos, entre otras áreas. En las pequeñas y medianas empresas, los empresarios necesitan tomar decisiones relativas a las áreas de marketing, financieras, de publicidad y otras, sin el asesoramiento y la orientación de los que disponen las grandes empresas, hecho que las coloca en una clara desventaja frente a los competidores de envergadura. Por otro lado, y siguiendo con la estructura organizativa, las PyMEs entrevistadas trabajan con los diseños de productos que requieren conocimientos especializados, y, tradicionalmente se corresponden con organizaciones de tipo “funcional”, tal y como se puede observar en la Figura 2.
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Gerencia
Finanzas
Marketing
Producción
Investigación y
Recursos
Figura 2. Estructura organizacional de las PyMEs (tipo funcional)
En el enfoque funcional, las personas asignadas al proceso de desarrollo de nuevos productos permanecen físicamente en sus respectivas áreas funcionales bajo el control de su correspondiente director funcional. En este tipo de estructura no se crea un equipo propiamente dicho, no existe un director de proyecto ni personal que sirva de enlace entre las distintas funciones, por lo que se observa una ausencia general de coordinación y comunicación entre las diferentes actividades necesarias para el proceso de desarrollo. Las funciones participantes tienen que coordinar las ideas a través de especificaciones detalladas, en las que se han puesto de acuerdo al comienzo, y, posteriormente, a través de reuniones ocasionales para suavizar cuestiones que afectan a varias especialidades. La responsabilidad sobre el proyecto cambia secuencialmente con el tiempo de una función a la siguiente, según un acuerdo previo sobre quién va a controlar cada actividad, lo que da lugar a un procedimiento que en ocasiones se torna inadecuado. La mayor ventaja de esta estructura es la especialización de las actividades que promueve. Es interesante mencionar que las PyMEs productoras de fármacos poseen equipos multifuncionales de desarrollo de productos. Sin embargo, lo que se observa en ellas, es que llevan a cabo reuniones en las que la dirección de proyecto, generalmente representada por el gerente financiero de la compañía y por el responsable de I+D, distribuye las tareas y conduce el intercambio de información entre los integrantes del grupo. En el tiempo restante, cada área está a cargo de una parte del desarrollo a lo largo de las actividades rutinarias de la producción, mientras que el jefe de proyecto supervisa el cumplimiento del cronograma de Desarrollo de Producto. Las PyMEs productoras de fármacos no cuentan con un mecanismo estructurado para el desarrollo de productos y, en consecuencia, la responsabilidad del mismo recae, principalmente, sobre la gerencia general o el responsable del área de I+D. Además, poseen un número reducido de personas involucradas con el Desarrollo de Productos, y por lo tanto algunos sectores de la empresa deben asumir mayores responsabilidades que otros. Los sectores de I+D de estas PyMEs realizan diversas actividades, ya que sus encargados participan activamente en la toma de decisiones sobre el tipo de producto a desarrollar, asumiendo los deberes del desarrollo de los fármacos y también la organización del registro y seguimiento de la evolución del Proceso de Desarrollo de Productos. En dichas PyMEs, el proyecto está bajo el liderazgo y la responsabilidad del titular de I+D, junto con la gestión financiera, o diseminado en el equipo del proyecto. Se evidencia que realizan una serie de actividades con el fin de desarrollar productos; estas actividades cuentan con un mayor o menor grado de formalización, pero no llegan a ser un proceso integral formalizado.
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A continuación se presenta en la Figura 3 las fases del PDP de las PyMEs productoras de fármacos, tomando como referencia el Modelo de Rozenfeld.
MODELO PDP Rozenfeld
Planificación Estratégica del Producto
PyMEs PRODUCTORAS DE FÁRMACOS
-
MACRO-FASES
Planificación Proyecto del Proyecto informacional
Proyecto Conceptual
Proyecto Detallado
Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto
PRE-DESARROLLO
Preparación de la Producción del Producto
Lanzamiento del Producto
Producción
Lanzamiento Seguimiento del Producto del Producto
DESARROLLO
Acompañar y Mejorar el Producto
Retiro del Producto
-
POST-DESARROLLO
Figura 3. Comparación entre las fases del Modelo de Rozenfeld y las de las PyMEs Productoras de Fármacos
Se observa que las PyMEs productoras de fármacos no realizan las actividades de la fase inicial del pre-desarrollo. La ausencia de planificación estratégica implica que no se han fijado claramente los objetivos ni las estrategias de innovación que definen las condiciones bajo las cuales opera la organización, como ser: fortalezas y debilidades de la gestión, definición de la dimensión tecnológica y de mercado, metas para el corto y largo plazo para el diseño de productos, métodos de evaluación del progreso del PDP, etc. Básicamente, la generación de nuevos fármacos por parte de dichas empresas se enmarca en la fabricación de genéricos. Esto es así ya que, por un lado, estas organizaciones tienen como misión la satisfacción de la atención primaria, y por el otro, como suele suceder en toda PyME, no cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar un producto innovador. Además, se detecta con relativa frecuencia, que no se realiza la generación de nuevos productos, sino la mejora de los ya existentes, ya sea fórmulas o características propias del medicamento. Se evidencia que las empresas bajo estudio llevan a cabo las actividades de la fase “Planificación del Proyecto”, pero de una manera informal, sin una gestión específica y sin un adecuado control. Las mismas realizan análisis FODA, lo que les permite identificar posibles riesgos y crear así acciones para disminuir el impacto de los mismos. Los procesos de toma de decisiones, si bien se encuentran fuertemente centralizados en los gerentes de todas las empresas relevadas, poseen un considerable flujo de información para realizarlas. Las pequeñas estructuras de estas organizaciones constituyen una ventaja, ya que existen menos barreras interdepartamentales. Esto facilita las consultas e intercambio de opiniones para realizar la toma de decisiones con un buen manejo de información de todas las áreas. No se observan instancias de decisión claramente formalizadas sino que estas aparecen a lo largo de todo el proceso. Los potenciales desarrollos a realizar por parte de las empresas son evaluados por el gerente o por el sector de ventas y/o comercialización y en pocos casos la evaluación del mercado se hace mediante reuniones internas con algún grupo de colaboradores. Los datos evaluados, en general se centran en los costos de fabricación y las necesidades de los usuarios. El tiempo de un desarrollo, si bien no es mencionado como un elemento a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones, es considerado de manera implícita, como así también la factibilidad de fabricación, la tecnología y los equipos necesarios.
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Por otro lado, las empresas bajo estudio realizan sólo algunas de las actividades de la fase “Proyecto Informacional”. Principalmente se concentran en la identificación de los requisitos de los clientes y, como generalmente éstos suelen ser subjetivos, buscan identificar los requisitos técnicos del producto. Llevan a cabo investigaciones de mercado para la recolección de datos relacionados con cuatro variables fundamentales: (i) Mercado Competidor, (ii) Mercado Consumidor, (iii) Análisis del Precio y (iv) Análisis de la Comercialización. Dicho análisis les permite, entre otras cosas, detectar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio del que ofrecen los productos existentes en el mercado. Por otro lado, pueden determinar la cantidad del nuevo producto que la sociedad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios. En lo que respecta al desarrollo de productos, no es posible clasificar las actividades llevadas a cabo por las empresas bajo las fases “Proyecto Conceptual”, “Proyecto Detallado” y “Preparación de la Producción y del Producto”. En referencia a la fase “Lanzamiento del Producto”, las empresas realizan casi todas las actividades involucradas en esta fase. En primer lugar planifican el lanzamiento del producto, haciendo hincapié en la forma en que se va a vender y cuál va a ser el camino que va a recorrer hasta llegar al consumidor final. Cada una de las empresas bajo estudio adopta diferentes estrategias de lanzamiento del producto al mercado, pero en general se enfocan en la atención al cliente, ya que reconocen la vital importancia de lograr la satisfacción del mismo. Finalmente, estas empresas realizan el seguimiento del producto, evaluando la satisfacción del cliente y el desempeño del producto en el mercado. Las empresas analizadas retiran el producto del mercado, pero sin tener un plan de retiro formalmente constituido.
4. Propuesta Se propone el desarrollo de un Modelo de Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos para Pequeñas y Medianas Empresas Productoras de Fármacos, tomando como referencia el modelo de Rozenfeld y teniendo en cuenta los parámetros característicos de las empresas del sector, descriptos en el punto 3. Por lo tanto, el Modelo de Gestión del PDP para Pequeñas y Medianas Empresas Productoras de Fármacos propuesto cuenta con macro-fases, fases y actividades. Las macro-fases se denominan: (i) Pre-Desarrollo; (ii) Desarrollo y (iii) PostDesarrollo. La estructura de cada una de estas macro-fases resulta diferente a la propuesta por Rozenfeld y colaboradores. La macro-fase de Pre-Desarrollo continúa teniendo dos fases: (i) Planificación Estratégica del Producto y (ii) Planificación del Proyecto. La macro-fase de Desarrollo está conformada por tres fases: (i) Desarrollo y Preparación del Producto, (ii) Planificación y Preparación de la Producción y (iii) Lanzamiento del producto al mercado. Por último, la macro-fase de Post-Desarrollo posee una sola fase que tiene como finalidad acompañar y mejorar el producto y de retirarlo del mercado. La Figura 4 muestra el Modelo de Gestión del PDP propuesto, es decir, el modelo de PDP que se pretende que las Pequeñas y Medianas Empresas productoras de fármacos adopten, de manera de sistematizar dicho proceso y de esta forma lograr mejores resultados. La primera etapa de la macro-fase de pre-desarrollo es la Planificación Estratégica del Productos, la cual tiene por objetivo obtener un Plan que contenga la cartera de productos de la empresa, a partir de la Planificación Estratégica de la Unidad de Negocios. En la práctica significa un listado que describa la línea de productos de la empresa y los proyectos que serán desarrollados, de manera de ayudar a alcanzar las metas estratégicas del negocio. Es decir, se http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
busca elaborar el Plan Estratégico de Negocio. Los principales actores de esta fase son los miembros del directorio y los gerentes generales.
SISTEMA DE GESTIÓN DEL PDP PROPUESTO MACRO-FASES
Planificación Desarrollo y Planificación estratégica Preparación del Proyecto del producto del Producto PRE-DESARROLLO
Planificación y Lanzamiento Preparación del producto de la al Mercado Producción DESARROLLO
Acompañamiento y mejora del producto. Retiro el Producto. POST-DESARROLLO
Figura 4. Modelo de Gestión del PDP Propuesto
La Planificación del Proyecto es la última fase de la macro-fase de Pre-Desarrollo. En dicha fase se realiza la planificación macro de los proyectos previstos en la nueva cartera de productos. La planificación comienza cuando un proyecto específico es formalmente aceptado. El resultado final es el Plan de Proyecto de Producto que, una vez demostrada su viabilidad, se utiliza como guía para la macro-fase de Desarrollo de Producto. Este documento agrupa informaciones relevantes para la ejecución del proyecto, como ser: objetivos del proyecto, objetivos del producto, descripción de actividades y sus duraciones, plazos, presupuesto, definición del personal responsable, recursos necesarios para su realización, especificación de los criterios para evaluar la calidad, análisis de riesgo e indicadores de desempeño seleccionados para el proyecto y para el producto, etc.. Dada la relación inmediata con la macro-fase siguiente, la elaboración de este plan debe considerar el objetivo y las características de cada una de las tres fases del desarrollo de productos: (i) desarrollo y preparación del producto, (ii) planificación y preparación de la producción y (iii) lanzamiento del producto. La Gestión de Proyectos es un área de conocimiento que estudia las herramientas y las mejores prácticas para el gerenciamiento de cualquier tipo de proyectos. La planificación es una de las etapas principales de la gestión de un proyecto y, por lo tanto, las actividades de esta fase están fuertemente relacionadas con dicha área de conocimiento. La persona que coordine la Planificación del Proyecto, y ejecute todas las actividades de esta fase, debe ser la misma que ejerza el rol de gerente de proyecto, es decir, la persona que está también en la coordinación del equipo durante la macro-fase de Desarrollo. La importancia del Pre-Desarrollo radica en la planificación sistemática de los proyectos, ya que esto permite una correcta previsión y análisis de los objetivos y de los riesgos, previniendo problemas que podrían ocurrir al momento de desarrollar el producto. Los elementos obtenidos al final de la fase de planificación del producto ayudan a definir los objetivos, describiendo el producto que se obtendrá y las restricciones en torno al proyecto, además de las actividades y los recursos necesarios. La información detallada permite realizar un análisis de viabilidad económica y técnica del proyecto. Con todo esto, el equipo de desarrollo puede dar comienzo a la fase siguiente. En la Tabla 1 se expone en detalle las actividades que conforman las fases de la macro-fase de Pre-Desarrollo.
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Tabla 1. Fases y actividades de la Macro-fase de Pre-Desarrollo
Macrofase
Fases
1. Planificación estratégica del producto
Actividades 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
PREDESARROLLO
2. Planificación del proyecto.
Analizar Ambiente Interno y Externo Definir o revisar la misión y la visión Definir Objetivos y Estrategias generales Definir Objetivos y Estrategias de Desarrollo de Producto Elaborar el Plan Estratégico de Negocio Aprobar Plan Estratégico de Negocio
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9
Definir interesados del proyecto Definir objetivos del producto Definir objetivo del proyecto Detallar el objetivo del proyecto Definir actividades y secuencias Preparar el cronograma Evaluar riesgos Preparar la organización del proyecto Analizar la viabilidad económica del proyecto 2.10 Definir indicadores de desempeño 2.11 Definir plan de comunicación 2.12 Planear y preparar las adquisiciones 2.13 Preparar el Plan del Proyecto
Una vez concluida la macro-fase de Pre-Desarrollo, se debe comenzar con la macro-fase de Desarrollo. En la Tabla 2 se describen detalladamente las actividades que conforman la macrofase de Desarrollo. La primera fase a llevar a cabo es la de Desarrollo y Preparación del Producto. El objetivo de esta fase es obtener el prototipo del producto, de manera que cumplimente las especificaciones-meta del producto, a partir de la documentación generada en la fase de planificación del proyecto e información complementaria obtenida de otras fuentes. Por lo tanto, realizada la identificación de los requisitos de los clientes, que suelen ser demasiado subjetivos, además de ser descriptos en forma de necesidades, se los debe describir por medio de características técnicas, posibles de ser medidas, o sea se traducen en especificacionesmetas del producto.
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Tabla 2. Fases y actividades de la Macro-fase de Desarrollo
Macrofase
Fases
3. Desarrollo y Preparación del Producto
DESARROLLO
4. Planificación y Preparación de la Producción
5. Lanzamiento del producto al Mercado
Actividades 3.1 Detallar el ciclo de vida del producto y definir sus clientes 3.2 Identificar los requisitos de los clientes con respecto del producto 3.3 Definir requisitos del producto 3.4 Definir especificaciones - meta del producto 3.5 Desarrollar el Producto 3.6 Monitorear la viabilidad económica-financiera del producto 3.7 Evaluar y aprobar fase 3.8 Documentar las decisiones tomadas y registrar lecciones aprendidas 4.1 Desarrollar el proceso de producción 4.2 Definir proveedores y distribuidores 4.3 Planificar el proceso de manufactura / Definir plan del proceso 4.4 Planificar el proceso de fabricación y montaje 4.5 Actualizar estudio de viabilidad económica 4.6 Evaluar y aprobar fase 4.7 Documentar las decisiones tomadas y registrar lecciones aprendidas 5.1 Planificar el lanzamiento 5.2 Desarrollar el proceso de ventas 5.3 Desarrollar el proceso de distribución 5.4 Desarrollar proceso de atención al cliente 5.5 Desarrollar proceso de asistencia técnica 5.6 Promover marketing de lanzamiento 5.7 Lanzar el producto 5.8 Gerenciar el lanzamiento 5.9 Actualizar plan del fin de la vida del producto 5.10Monitorear la viabilidad económica-financiera 5.11Evaluar y aprobar fase 5.12Documentar las decisiones tomadas y registrar lecciones aprendidas
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Luego, se definen los actores vinculados al producto y al proyecto (personas u organizaciones), en cada etapa del ciclo de vida del producto. Estas especificaciones-metas, además de orientar la generación de soluciones, construyen la base sobre la cual serán seleccionados los criterios de evaluación y de toma de decisiones utilizados en las etapas posteriores del proceso de desarrollo. Por lo tanto, las actividades del equipo de proyecto se relacionan con la búsqueda, creación, representación y selección de soluciones para el problema del proyecto. La búsqueda de soluciones puede hacerse mediante la observación de los productos de la competencia o de situaciones similares descriptas en libros, artículos, catálogos y bases de datos de patentes, incluso mediante benchmarking. El proceso de creación de soluciones debe basarse en las necesidades, requisitos y especificaciones del diseño del producto. La representación de las soluciones puede realizarse a través de esquemas, bocetos y dibujos. La selección de las soluciones se realiza en base a las especificaciones-metas del producto. En esta fase se desarrolla en forma íntegra el producto, especificando: características técnicas, propiedades, aspecto, presentación, packaging, etc., es decir debe culminar, en lo posible, con la creación del prototipo y su homologación. Finalmente, se realizan las actividades finales de esta fase, relacionadas con la viabilidad económica y el registro de las decisiones tomadas y de las lecciones aprendidas. En la fase siguiente, denominada Planificación y Preparación de la Producción, las actividades del equipo de proyecto se relacionan con la búsqueda, creación, representación y selección de soluciones para lograr la producción del producto. Por lo tanto, se desarrolla el proceso de producción, se definen los proveedores y distribuidores, se planifica el proceso de manufactura (plan del proceso) y montaje. El proceso de creación de soluciones debe basarse en las necesidades, requisitos y especificaciones del diseño del producto. Esta fase incluye la producción de un lote piloto, la definición de los procesos productivos y el plan de mantenimiento del mismo y del producto. En esta fase se homologa el Proceso Productivo. Luego, se lleva a cabo la fase de Lanzamiento del Producto al mercado, en la cual el principal objetivo es colocar el producto en el mercado, atendiendo los requisitos de los clientes y cumpliendo las especificaciones finales del diseño del producto y proceso de fabricación, creadas en la fase de Planificación y Preparación de la Producción. Durante las fases anteriores, se desarrollaron varios planes y especificaciones que ahora son puestos en práctica, tales como: especificación de máquinas, equipamiento, diseño de planta, plan de marketing, plan de lanzamiento del producto, requisitos de los procesos productivos, asistencia técnica, atención del cliente, etc. Abarca el diseño de los procesos de venta y distribución, atención al cliente, asistencia técnica y campañas de marketing. Una vez que el producto fue lanzado, la empresa tiene como objetivo alcanzar las metas relacionadas con la rentabilidad y la participación en el mercado. Este período puede ser largo y es necesario que la empresa tenga bien establecida la meta mínima esperada para el desempeño del producto hasta finalizar su ciclo de vida. En la macro-fase de Post-Desarrollo la empresa comienza a beneficiarse con las rentabilidades esperadas; por lo tanto, la gestión de las actividades de esta macro-fase es un factor clave para que los problemas puedan ser solucionados en los plazos adecuados. La fase de acompañar y mejorar el producto y retirarlo del mercado consiste en un conjunto de actividades que involucran todo el ciclo de vida del producto. Su principal objetivo es garantizar el seguimiento del desempeño del producto en el mercado, identificando las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
necesidades y oportunidades de mejoras y asegurando que el retiro cause el menor impacto posible en los consumidores, en las empresas y en el medio ambiente. En esta fase se realiza una auditoría post-proyecto, se evalúa la satisfacción de los clientes y se monitorea el desempeño del producto, tanto en términos técnicos como económicos, incluyendo la producción, la asistencia técnica y los aspectos ambientales. La producción se desactiva cuando el producto no representa más ventajas desde el punto de vista económico (volumen de ventas, contribución a las ganancias, crecimiento de la empresa, etc.) o desde el punto de vista estratégico (ventajas competitivas, participación en el mercado, imagen de marca, etc.). Algunas señales de que la vida del producto está llegando a su fin son: (i) disminución de las ventas, (ii) reducción del margen de ganancias, (iii) pérdida de participación en el mercado y/o una combinación de estos factores. Estos datos deben ser comparados con lo que estaba previsto en el Plan del Proyecto. Un plan de finalización de la vida del producto bien formulado e implementado contribuye a que los clientes y consumidores opten por las nuevas generaciones de productos de la empresa y/o productos sustitutos, permitiendo la reubicación de recursos para nuevas oportunidades más ventajosas. En la Tabla 3 se muestran las actividades que componen la macrofase de Post-Desarrollo. Tabla 3. Fases y actividades de la Macro-fase de Post-Desarrollo
Macrofases
Fases
POSTDESARROLLO
6. Acompañamiento y mejora del producto y retiro del Producto.
Actividades 6.1 Evaluar la satisfacción de los cliente 6.2 Monitorear desempeño del producto (técnico, económico, productivo y servicios) 6.3 Realizar auditoría pos-proyecto 6.4 Evaluar el ciclo de vida del producto 6.5 Registrar lecciones aprendidas
5. Conclusiones En primer lugar, se ha estudiado el modelo del PDP desarrollado por Rozenfeld, destacándose que la visión integradora del mismo es la principal ventaja que presenta. No obstante, dicho modelo debe ser adaptado a la empresa en función de la organización, tamaño, cultura y productos que elabora. Luego, se ha realizado un relevamiento de la situación del proceso de desarrollo de productos en pequeñas y medianas empresas productoras de fármacos, radicadas en Argentina, a través de encuestas, entrevistas y observación in situ. Dicho relevamiento, ha arrojado que la mayoría de las empresas no han logrado sistematizar la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) debido, fundamentalmente, a los siguientes factores: (i) falta de visión del PDP como un proceso; (ii) falta de conocimiento sobre prácticas de ingeniería del producto; (iii) dificultades organizacionales propias de cada empresa que se desenvuelve en ambientes inestables, con dificultades sociales y culturales; y (iv) esfuerzos individuales de cada líder de proyecto para realizar la secuencia de actividades que considera más apropiada, de acuerdo a su propia experiencia, para llevar adelante el PDP.
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Finalmente, se ha desarrollado un Modelo de Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos para Pequeñas y Medianas Empresas Productoras de Fármacos, considerando el modelo referencial de Rozenfeld y los parámetros característicos de las empresas del sector. Además, se ha tenido en cuenta que: (i) un Modelo de Gestión es un proceso cíclico que debe ser ejecutado hasta que se convierta en una rutina para las empresas, de manera que las políticas de mejora continua sean incorporadas a la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos y (ii) el sector conformado por las empresas productoras de fármacos se enfrenta a constantes desafíos en lo que respecta a la Gestión del PDP para poder seguir vigente en el mercado, el cual es cada vez más competitivo y vertiginoso. El Modelo de Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos para Pequeñas y Medianas Empresas Productoras de Fármacos se ha desarrollado con la finalidad de mejorar y optimizar los procedimientos realizados para llevar a cabo dicha tarea, teniendo en cuenta la cultura de las empresas, de manera que se ajuste, adapte y sea aceptado por la comunidad productiva. Además, el modelo se elabora en términos de ambiente competitivo, estrategias y capacidades de las empresas, presentando los conceptos, herramientas y flujo de información aplicados en las diversas actividades para la comprensión y traducción de los requisitos de los clientes, mejorando las especificaciones del producto, de su proceso de producción y seguimiento y control del producto en el mercado.
6. Referencias (1) Ulrich K.T. and Eppinger S.D., “Product Design and Development”, 3º Ed., McGrawHill, New York, 2006. (2) Santesmases Mestre M., Sánchez de Dusso F. y Kosiak de Gesualdo G., “Marketing: Conceptos y Estrategias”, 2ª Ed., Pirámide, Madrid, 2004. (3) Holman R., “El Futuro del Desarrollo de Productos”, Revista Gestión, Vol. 9, Nº 2, 2004. (4) Jarvis M., “Concurrent Engineering”, MCB University Press, Vol 48, Nº 3, 1999. (5) Rozenfeld H., Forcellini F.A., Amaral D.C., Toledo J.C., Da Silva S.L., Alliprandini D.H. y Scalice R.K., “Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma Referencia para a Melhoria do Processo”, Saraiva, Sao Paulo, 2006. (6) Echeveste M.E., “Uma Abordagem para Estruturação e Controle do Processo de Desenvolvimento de Productos”, Tese Doutorado em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. (7) Pugh S. and Hollins B., “Successful Product Design: What to Do and When”, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1990 (8) Pahl G. and Beitz W., “Engineering Design. A Systematic Approach”, Springer, Berlin, 1995. (9) Roozemburg N. and Eekels J., “Product Design. Fundamentals and methods”, John Wily & Sons, New York, 1995. (10) De Paula I., “Proposta de Um Modelo de Referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos Farmacêuticos”, Tese Doutorado em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004.
Agradecimientos Los autores desean agradecer la contribución económica brindada por la Universidad Nacional del Litoral, a través del Proyecto de Investigación CAI+D 2009 Tipo II PI 58-284, así como http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
también a los directivos de las empresas bajo estudio por brindar los datos necesarios para llevar a cabo el presente trabajo.
Correspondencia (Para más información contacte con): Dr. Germán Rossetti groseti@fiq.unl.edu.ar Mg. Leticia Arcusin larcusin@fiq.unl.edu.ar Dpto de Ingeniería Industrial – Facultad de Ingeniería Química – Universidad Nacional del Litoral Santiago del Estero 2829 – 4º Piso. Santa Fe – Santa Fe (0342) 4571164 int. 2589/2581
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GESTIÓN DE INTEGRACIÓN DE PROCESOS BASADO EN INDICADORES EN EL PROGRAMA ERP- CUBA.
Ing. Gracia Valdés, W. Ing. Rodríguez Sánchez, T. Ing. Cabrera Casas, E. Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI)
Resumen El departamento Desarrollo de Productos, (DESPROD, en lo adelante), del Centro para la Informatización de la Gestión de Entidades, (CEIGE, en lo adelante), tiene la responsabilidad del desarrollo de los proyectos de software que componen el programa ERP- Cuba. En el presente trabajo se describe el procedimiento para llevar a cabo la gestión de integración de procesos basada en indicadores en los proyectos de desarrollo del Departamento de Desarrollo de Productos (DESPROD), contribuyendo positivamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos del centro. En el trabajo se analizan procesos fundamentales de la gestión de proyecto como Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de los Riesgos y Gestión de la Calidad estableciéndose una correspondencia entre objetivo estratégico-indicador, indicador-áreas de procesos, definiéndose para esta última, actividades que maximicen el indicador en cada uno de los procesos. Palabras claves: Alcance, Calidad, Tiempo, Integración, sRiesgos. Abstract Product Development Department, (DESPROD, hereinafter), of the Center for Informatization Management Entity (CEIGE, hereinafter), is responsible for the development of software projects that make up the ERP program Cuba.
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This paper describes the procedure for carrying out the management of process integration based on indicators in development projects of the Department of Product Development (DESPROD), contributing positively to meeting the strategic objectives of the center. The paper analyzes fundamental processes such as project management Scope Management, Time Management, Human Resource Management, Risk Management and Quality Management by mapping strategic objective- indicator, indicator- process areas , defined for the latter, activities that maximize the indicator in each of the processes, and also establishes the dependencies between these activities. Keywords: Scope, Quality, Time, Integration, Risk.
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1. Introducción La actual situación de Cuba en el tema de las entidades de desarrollo de soluciones informáticas y de la explotación de las mismas en la actividad presupuestada, empresarial productiva o de servicios se caracteriza por (1): • La presencia de sistemas informáticos desarrollados sobre plataformas propietarias y en algunos casos envejecidos. • Por las particularidades de la economía cubana no abarcan todas las operaciones de gestión por una incompleta implementación en la entidad o porque no lo soportan. • La mayoría fueron desarrollados para un ambiente multiusuario, casi ninguno bajo conceptos de informática multicapa y distribuida en la red. Lo más general es desarrollo sobre arquitectura Cliente-Servidor de base de datos. • Pocas entidades desarrollan utilizando software libre y con estándares abiertos, por lo cual hay casi un desconocimiento generalizado sobre estas actuales plataformas de desarrollo. Por todas las razones anteriores se decide el desarrollo del sistema CEDRUX, con un alcance inicial de 17 soluciones integradas, que se implementan en 17 proyectos en el departamento DESPROD del centro CEIGE. Para el desarrollo de los proyectos se decide adoptar una estructura que respondiera al cumplimiento de los objetivos estratégicos del centro. Para esto se decide desarrollar el presente procedimiento para poner en funcionamiento en los 17 proyectos del departamento DESPROD, en los siguientes epígrafes se exponen los detalles del procedimiento adoptado.
2. Estructura del procedimiento El presente procedimiento de gestión de integración cuenta con cinco grupos de procesos que a su vez están desglosados en diecinueve procesos, los cuales contienen cuarenta seis actividades que le darán cumplimiento a los procesos definidos según corresponda. Se han detallado las actividades para maximizar los indicadores definidos, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos estratégicos del CEIGE. La Figura 1 representa cada grupo de procesos que se propone en el procedimiento durante su fase de ejecución dentro del ciclo de vida del proyecto y su relación:
Figura 1 Grupos de procesos en las fases de desarrollo del software. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
2.1 Indicadores A continuación se definen los indicadores que intervienen en los procesos que componen el procedimiento y la manera de medirlos para facilitar la integración y control de cada proceso en cuestión y, en general, del procedimiento planteado posteriormente, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos estratégicos del centro. Los objetivos estratégicos (2) seleccionados están en correspondencia con los procesos a tratar en la investigación, conjuntamente con los indicadores que lo conforman. Tabla 1 Indicadores por objetivos estratégicos.
Criterio de Objetivo estratégico
Nombre del indicador
medida Plan
Real
20%
-
100%
-
80%
-
100%
-
80%
-
3ro, 4to y 5to años de los grupos 100%
-
Desviación del cronograma. Producción
y aseguramiento
de
actividad productiva.
la Cumplimiento de los hitos del programa de mejora planificados. Mitigación de Riegos. Cumplimiento del plan de trabajo metodológico. Implantación
del
modelo
de
Elevar el rigor y la calidad en la Formación-Producciónformación del profesional.
Investigación. Vinculación de los estudiantes de
correspondientes a la producción. Fortalecer
la
preparación
de
los Directivos y profesores reciben el
directivos
y
profesores
en
los curso de postgrado sobre la
fundamentos del programa nacional de gestión extensión universitaria.
de
la
extensión
universitaria.
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80%
-
Planificación Fortalecer el trabajo socio-cultural y las actividades extracurriculares.
de
eventos
y
actividades culturales, deportivas 1 por y recreativas intencionadas hacia trimes la
formación
cultural
-
de tre
estudiantes y trabajadores. Lograr que la residencia sea un espacio esencialmente educativo, encaminado a consolidar la formación integral de los residentes, la cultura del ahorro, la disciplina, el cuidado de los recursos y la
Realización de acciones dirigidas al
desarrollo
de
actividades 100%
-
formativas en la beca.
protección del medio ambiente. El
claustro
contiene
las
Garantizar un sistema de gestión integral categorías docente de asistente, 45% de recursos humanos que permita el auxiliar y titular. desarrollo
exitoso
de
procesos Cumplimiento satisfactorio del sustantivos y de apoyo en la universidad. plan de adiestramiento de los 100%
-
los
-
IRG y RGA. Los cinco grupos de procesos en cuestión están estrechamente relacionados entre sí. Esta relación se ve fortalecida ante la presencia de los indicadores descritos anteriormente, los cuales le posibilitan la medición y control del desarrollo de los subprocesos pertenecientes a cada grupo de proceso. Además, facilitan la integración entre los grupos de procesos, con el fin de dar respuesta a los objetivos específicos del centro. A continuación se presenta la descripción de los indicadores anteriores, especificando las actividades que son necesarias para maximizarlos en cada una de las áreas de procesos definidas. Tabla 2 Actividades para maximizar los indicadores.
Áreas Indicadores
procesos en
de Actividades
que influye Desviación
del Alcance
Identificar
de los
productos
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entregables
del
cronograma.
proyecto. Crear detalladamente la estructura de desglose del trabajo (EDT). Crear el plan de gestión del alcance del proyecto. Detallar y descomponer la EDT hasta su nivel más bajo.
Tiempo
Analizar
la
duración
de
desarrollo
y
las
actividades
minuciosamente. Controlar
el
cumplimiento
del
cronograma del proyecto periódicamente. Recursos
Mejorar las habilidades del equipo del proyecto.
humanos
Evaluar el rendimiento del equipo del proyecto. Realizar un seguimiento y control de la mitigación
Riesgos
de los riesgos durante toda la vida del proyecto. Identificación de los riesgos en el proyecto. Creación del artefacto proyecto técnico general (PTG) y el plan de desarrollo de software (PDS).
Alcance
Analizar y estudiar la visión de los interesados.
Cumplimiento de los hitos del programa
Crear el plan de gestión del alcance del proyecto.
de
Desarrollar y confeccionar el cronograma del
planificados.
mejora Tiempo
proyecto detalladamente. Actualizar el PDS.
Recursos
Identificar roles y responsabilidades.
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humanos
Actualizar el PDS. Identificación de los riesgos en el proyecto.
Riesgos
Actualizar el PDS. Realizar un seguimiento y control de la mitigación de los riesgos durante toda la vida del proyecto. Desarrollar las peticiones de cambios solicitados correctamente.
Alcance
Crear el plan de gestión del alcance del proyecto. Confeccionar
minuciosamente
el
alcance
del
proyecto. Confeccionar y desarrollar el registro de riesgos. Tiempo
Controlar
el
desarrollo
y
cumplimiento
del
cronograma del proyecto periódicamente. Elaborar y confeccionar el plan de gestión del
Mitigación de riegos. Recursos
personal (PGP).
humanos
Desarrollar el registro de riesgos Evaluar el rendimiento del equipo del proyecto. Elaborar y confeccionar el plan de gestión de riesgos del proyecto (PGR).
Riesgos
Realizar un minucioso análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos. Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados. Cumplimiento
del Tiempo
Detallar y descomponer la EDT hasta su nivel más
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plan
de
trabajo
bajo.
metodológico.
Analizar la duración y planificación de las actividades detalladamente. Mejorar las habilidades del equipo del proyecto. Recursos Mejorar las competencias del equipo del proyecto. humanos Evaluar el rendimiento del equipo del proyecto. Identificación de los riesgos en el proyecto. Riesgos
Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados. Definir y descomponer el trabajo a realizar detalladamente. Alcance Confeccionar
minuciosamente
el
alcance
del
proyecto. Detallar y descomponer la EDT hasta su nivel más Implantación
del
Modelo
de Tiempo
bajo.
Formación-
Analizar la duración y planificación de las
Producción-
actividades detalladamente.
Investigación.
Recursos
Mejorar las habilidades del equipo del proyecto.
humanos
Mejorar las competencias del equipo del proyecto. Identificación de los riesgos en el proyecto.
Riesgos
Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados. Vinculación de los Tiempo estudiantes de 3ro,
Analizar
los
recursos
seleccionados
desarrollo del proyecto.
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para
el
4to y 5to años de los
Analizar la duración y planificación de las
grupos
actividades detalladamente.
correspondientes a la Recursos
producción.
humanos
Adquirir y confeccionar el equipo del proyecto. Seguir
y
controlar
el
avance
del
personal
periódicamente. Identificación de los riesgos en el proyecto.
Riesgos
Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados. Detallar y descomponer la EDT hasta su nivel más bajo. Tiempo Directivos
Analizar la duración y planificación de las
y
profesores reciben el
actividades detalladamente.
curso de postgrado Recursos sobre la gestión de la humanos extensión
Mejorar las habilidades del equipo del proyecto.
universitaria.
Identificación de los riesgos en el proyecto. Riesgos
Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados. Planificación
Detallar y descomponer la EDT hasta su nivel más
de
eventos y actividades Tiempo culturales, deportivas y
recreativas
intencionadas
hacia
la formación cultural de
estudiantes
trabajadores.
bajo. Analizar la duración y planificación de las actividades detalladamente.
Recursos
Mejorar las habilidades del equipo del proyecto.
y humanos
Mejorar las competencias del equipo del proyecto.
Riesgos
Planificar la gestión de los riesgos del proyecto.
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Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados. Detallar y descomponer la EDT hasta su nivel más bajo. Tiempo Realización
Analizar la duración y planificación de las
de
acciones dirigidas al
actividades detalladamente.
desarrollo
de Recursos
Mejorar las habilidades del equipo del proyecto.
la humanos
Mejorar las competencias del equipo del proyecto.
actividades formativas
en
beca.
Planificar la gestión de los riesgos del proyecto. Riesgos
Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados. Detallar y descomponer la EDT hasta su nivel más bajo. Tiempo Analizar la duración y planificación de las El claustro contiene
actividades detalladamente.
las
Mejorar las habilidades del equipo del proyecto.
categorías Recursos docente de asistente, humanos auxiliar y titular.
Mejorar las competencias del equipo del proyecto. Planificar la gestión de los riesgos del proyecto.
Riesgos
Realizar un seguimiento y control de la mitigación de los riesgos durante toda la vida del proyecto.
Cumplimiento
Controlar el desarrollo y cumplimiento de las
satisfactorio del plan
actividades del cronograma.
de adiestramiento de los IRG y RGA.
Tiempo Analizar la duración y planificación de las actividades detalladamente.
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Recursos
Mejorar las habilidades del equipo del proyecto.
humanos
Mejorar las competencias del equipo del proyecto. Planificar la gestión de los riesgos del proyecto.
Riesgos
Identificar los riesgos del proyecto. Seleccionar
la
estrategia
de
respuesta
más
conveniente para mitigar los riesgos detectados.
2.2 Espacio para el análisis y aplicación del procedimiento propuesto Para realizar el análisis y llevar a cabo la aplicación del procedimiento propuesto anteriormente se define el artefacto Herramienta para el cálculo de los indicadores [ver Figura 2]. Este tiene como objetivo llevar un control del cumplimiento de las actividades definidas para dar respuesta a los indicadores, teniendo en cuenta el plan que se le fue planificado y el porciento de cumplimiento de las actividades correspondientes. Esta actividad se realizará en una reunión que se hará con una frecuencia mensual, en la que participarán el Jefe del proyecto como rol responsable y los Jefes de equipos y el Planificador como roles involucrados.
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Figura 2: Ficha del artefacto, Herramienta para el cálculo de los indicadores
Instrucciones para el llenado del artefacto 1. Introducir la fecha, el nombre y el cargo del que utiliza el artefacto. 2. En objetivos estratégicos, poner todos los objetivos estratégicos a cumplir. 3. En indicadores, incluir los indicadores y asignarle un plan. 4. En actividades, agregar las actividades definidas para maximizar cada indicador. 5. En estado, asignarle un estado a cada actividad (0 si no se realizó) y (1 si se realizó). 6. En cantidad cumplidas, poner la cantidad de tareas que fueron realizadas, con valor (1). 7. En % de cumplimiento, sacar el % de cumplimiento de la cantidad de actividades realizadas. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
(1)
8. En Observaciones, describir las observaciones de la tarea y del indicador (son opcionales). 9. En Real, luego de realizado los cálculos anteriores, al % de cumplimiento de las actividades se le saca el % correspondiente al plan y el valor resultante corresponde al Real. (2)
10. En Observaciones generales, se incluyen todas las observaciones que influyen en el proceso de manera general. Luego de realizada esta actividad se podrá conocer el porciento real que posee cada indicador, las actividades que han sido cumplidas y las que no, permitiendo tomar medidas y realizar los ajustes pertinentes con el fin de cumplir los objetivos estratégicos. 2.3 Resultados obtenidos A partir del cierre de los objetivos estratégicos por área de resultado clave en el año 2011 se pudieron identificar las oportunidades, fortalezas y debilidades por cada área en el departamento. Las mismas se enumeran a continuación: Oportunidades: • La asignación de tareas investigativas a través de los proyectos educativos propicia el aumento de trabajos científicos que puedan presentarse tanto en eventos nacionales como internacionales. • El 100% de los estudiantes de 4to y 5to años de los grupos correspondientes al departamento reciben su evaluación de desempeño profesional desde los mismos, lo que propicia una mayor consagración de los mismos con el cumplimiento de los hitos. • Se cuenta con un alto número de profesionales que han vencido la mayoría de los cursos de alguna maestría, lo que puede favorecer a la discusión de sus tesis de maestría en el presente año y en el 2013. Fortalezas: • Está realizado el estudio de mercado para los productos, servicios y soluciones informáticas integrales identificadas. • Se tiene vinculación a la actividad productiva del departamento del 85%, como mínimo, de los estudiantes de 3ro a 5to año. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
• Se mantiene una vinculación a la actividad productiva del 95%, como mínimo, para el caso de los profesores de la especialidad y un incremento del 20% del resto de los profesores. • El 85% de las acciones previstas en los proyectos educativos de todos los proyectos productivos se cumplen de forma satisfactoria. • Hasta el momento, el 85% de los estudiantes de 5to año certifica al menos un rol durante el año. • Más del 80% de los Trabajos de Diploma están vinculados a proyectos de producción registrados. • Se cuenta con 3 másteres en las maestrías propias de la UCI. • Se han logrado alrededor de 10 graduados en el diplomado de docencia universitaria. • Se ha alcanzado un alto número de trabajos presentados en eventos. • Se tiene elaborado un documento con los distintos repositorios que se tienen por cada uno de los productos y otro documento para de versionado de los productos del sistema. Debilidades: • La desviación con respecto al cronograma inicial de los proyectos excede del 20% por razones imputables al centro.
3. Conclusiones El procedimiento de gestión de integración realizado muestra la importancia que adquiere el mismo para gestionar la integración en los proyecto de desarrollo de software pertenecientes al DESPROD. Con la definición de los procesos, actividades, técnicas y roles que lo componen, además de los artefactos que se generan, es posible realizar una correcta gestión de integración que favorezca el cumplimiento de los indicadores y a su vez de los objetivos estratégicos del centro. Se definieron además las actividades que permiten maximizar los indicadores en cada uno de los procesos estudiados (Gestión del alcance, Gestión del tiempo, Gestión de los recursos humanos, Gestión de los riesgos y Gestión de la calidad) y la dependencia entre las mismas. Se desarrolló el artefacto Herramienta para el cálculo de los indicadores con el objetivo de realizar el análisis y llevar a cabo la aplicación del procedimiento propuesto anteriormente. Se utilizaron las especificaciones del PMBOK sobre la gestión de integración y los demás procesos, ajustándolos al desarrollo que se realiza hoy en día en el departamento.
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4. Referencias bibliográficas (1) Fernández O.L., “Estrategia de producción para proyectos de grandes dimensiones”. 2011, pp.9-10. (2) Santiesteban Quintana, Leyanis. 2011. “Objetivos Estratégicos del CEIGE”. 2011, pp.5-7
5. Correspondencia Ing. Wendy Gracia Valdés, Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), Facultad 3, Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE), Carretera a San Antonio de los Baños Km 2 ½Torrens Boyeros, CP: 10400, La Habana, Cuba. Teléfono: (537) 8358853. Correo electrónico: wgracia@uci.cu
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PROCESO PARA GESTIONAR RIESGOS EN LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE Osiris Perez, M. Pérez Ramos, R. Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen Se propone un proceso para gestionar riesgos en los proyectos de desarrollo de software como un elemento que contribuye con la formación de los jefes de proyectos para que puedan implementar respuestas anticipadas a las eventualidades que surjan. Durante la propuesta se siguió una estrategia explicativa que permitió caracterizar el problema a partir de los conocimientos precedentes sobre la gestión de riesgos. La propuesta puede insertarse en la tercera generación de la gestión de riesgos pues tiene en cuenta los principales enfoques de la gestión de riesgos y aprovecha los resultados de la aplicación de modelos y estándares surgidos anteriormente. Los resultados de la validación de la investigación fueron satisfactorios, obtenidos a través del método DELPHI y con la aplicación del proceso en proyectos reales. Su aplicación demostró que se puede reducir en más de un 50% la exposición a los riesgos. Los beneficios de la propuesta se perciben con su aplicación, garantizando su ejecución e incorporando buenas prácticas en los procesos de gestión de proyectos y los de apoyo a la toma de decisiones. El impacto económico - social del proceso puede manifestarse en los proyectos de desarrollo de software al insertar explícitamente estas prácticas que disciplinan el equipo de trabajo y que contribuyen al logro de los objetivos propuestos. Su contribución se expresa en la armonía de la conducta profesional del joven después de graduado. Palabras clave: desarrollo de software, gestión de riesgos, riesgos, proceso.
Abstract Propose a process for managing risks in software development projects as an element contributing to the training of project managers so they can implement anticipated responses to the contingencies that arise. During the proposal followed an explanatory strategy that allowed us to characterize the problem from previous knowledge about risk management. The proposal can be inserted into the third generation of risk management as it takes into account the main approaches to risk management and uses the results of the application of models and standards have emerged earlier. The validation results were satisfactory investigation, obtained through the Delphi method and the application of the
process in real projects. Demonstrated that its application can be reduced by more than 50% exposure to risks. The benefits of the proposal are perceived in their implementation, ensuring its implementation and incorporating best practices in project management processes and support decision making. The economic impact - social process can occur in software development projects to explicitly add these practices to discipline the team and contributing to achieving the objectives. Your contribution is expressed in the harmony of the professional conduct of the young after graduation. Keywords: software’s development, risk, risk management, process.
1. Introducción Para gestionar un proyecto de desarrollo de software con éxito debe comprenderse qué puede ir mal y cómo hacerlo bien [1], pues durante cualquier etapa de su desarrollo, factores como el entorno tecnológico, los recursos necesarios, las herramientas utilizadas, los requerimientos del cliente y la estabilidad del personal, pueden modificarse sustancialmente y dar consecuencias no previstas inicialmente que alteren su buen término. Según el informe The Chaos Report del 2008 del Standish Group, aproximadamente en el 16% de los proyectos que se inician son completados con el alcance esperado, en el tiempo planificado y dentro del presupuesto asignado. El 53% son completados con menor alcance, y/o sobrecosto y/o fuera de término. El resto de los proyectos, (31%), son cancelados antes de terminar. De los proyectos que se logran completar el 66% no son considerados exitosos. En ese mismo informe se plantea que los principales factores del fracaso de los proyectos son: - requerimientos incompletos (factor presente en el 13,1 % de los proyectos fracasados), - falta de involucramiento del usuario (factor presente en el 12,4 % de los proyectos fracasados), - falta de recursos (factor presente en el 10,6 % de los proyectos fracasados), - expectativas no realistas (factor presente en el 9,9 % de los proyectos fracasados), - expectativas realistas (factor presente en el 9,3 % de los proyectos fracasados), - falta de apoyo de la gerencia (factor presente en el 8,7 % de los proyectos fracasados), - requerimientos cambiantes (factor presente en el 8,1 % de los proyectos fracasados). Es práctica habitual que en la definición de los proyectos no se realicen acciones que aseguren un previo análisis de las causas que podrían ocasionar impactos durante el desarrollo del proyecto. Los cronogramas de los proyectos no incluyen actividades que garanticen una apropiada gestión de los costos y el tiempo. El presupuesto del proyecto se determina sin tener en cuenta el costo de la exposición al riesgo, ni el gasto de su mitigación. No se tienen en cuenta los hechos económicos que generan riesgos y que pueden alterar el avance o la finalización exitosa del proyecto. Hoy día existe una variedad significativa de modelos entorno a la gestión de riesgos. Algunos de ellos son: - la visión holística del Instituto de Ingeniería de Software 1 (SEI, según sus siglas en inglés) que incluye el Paradigma de Gestión de Riesgos 2 [2], una taxonomía para la identificación de riesgos 3 [3], una estructura para describir los riesgos de desarrollo de software 4 [4], un método para la evaluación de riesgos de software 5 [5], la definición del
1
Software Engineering Institute (SEI) Risk Management Paradigm 3 A Taxonomy-Based Risk Identification 4 A Construct for Describing Software Development Risks 5 Software Risk Evaluation (SRE) 2
proceso de Gestión de Riesgo en Equipo 6 [4] y la definición de una guía para la Gestión de Riesgos Continua 7 [6], - el área de proceso de gestión de riesgos definida en el Modelo de Capacidad y Madurez Integrado 8 [7], - los procesos de gestión de riesgos descritos en la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos 9 [8] del Instituto de Gestión de Proyectos 10.
2. Metodología La propuesta se realiza después de realizar un análisis de los enfoques relacionados con la gestión de riesgos en los proyectos de desarrollo de software que permitió definir los conceptos de riesgo, proyecto y gestión de proyectos que guiarán la investigación. La apreciación de estos enfoques concluyó que el proceso de gestión de riesgos incluye, entre otras, las actividades de identificación, planificación y análisis del riesgo, respuestas ante su presencia, así como vías de maximización de los resultados de los eventos positivos y que estas actividades se ejecutan al menos una vez en el proyecto. En la propuesta se describen las etapas que forman parte de la solución, así como los artefactos que intervienen en cada una de ellas. Fueron identificados algunos factores de riesgos para cada tipo de riesgo definido y se le asignaron valores de probabilidad e impacto para cuantificar su exposición en el proyecto. Para ello se tuvieron en cuenta algunos de los planteamientos del Proyecto Eurométodo [9]. El autor de la presente investigación considera que la propuesta pertenece a la tercera generación de riesgos pues esta tiene en cuenta los principales enfoques de la gestión de riesgos, aprovechando el conocimiento y los resultados de la aplicación de los modelos y estándares surgidos en generaciones anteriores. Permite definir los factores de riesgos y su evaluación cualitativa y cuantitativa, lo que lo hace una herramienta que articula una causalidad más explicativa y más predictiva. Este instrumento trata los riesgos de forma proactiva en el aseguramiento de los proyectos.
3. Proceso de gestión de riesgos en proyectos de desarrollo software El proceso para gestionar riesgos en los proyectos de desarrollo de sistemas de información, incluye los subprocesos de: planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, analizar los riesgos, aplicar actividades para la resolución de contratiempos, comunicar los riesgos, seguir y controlar los riesgos y evaluación y autoaprendizaje del proceso. En la siguiente figura se muestra la representación gráfica de la interacción de estos procesos.
6
Team Risk Management (TRM) Continuous Risk Management (CRM) 8 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 9 Project Management Body of Knowledge (PMBoK) 10 Project Management Institute 8. PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge. 2008: PMI Communications. 7
Fig. 1. Proceso para gestionar riesgos en los proyectos de desarrollo de sistemas de información (elaboración propia)
Para la descripción de los procesos propuestos se tienen en cuentan los atributos críticos de cada proceso según lo propone [10]. En la definición de la propuesta los atributos que se tendrán en cuenta son: •
Nombre del proceso.
•
Roles de proceso.
•
Descripción del proceso.
•
Métodos, herramientas y recursos aplicables.
•
Entradas.
•
Puntos de verificación.
•
Salidas.
•
Representación gráfica.
•
Observaciones.
3.1 Planificar la gestión de riesgos El subproceso planificar la gestión de riesgos se inicia tan pronto se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo. Planificar la gestión de riesgos es el subproceso en el que se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos. Durante la planeación de los riesgos se deciden los elementos que guiarán su proceso de gestión. Se recogen las técnicas, notaciones a utilizar y rangos de valores válidos para las categorías de riesgos. Incluye la identificación y la asignación de individuos para tomar la responsabilidad de las respuestas de cada riesgo. La definición de los formatos de los informes, el calendario y algunas especificaciones que relacionen el modelo de desarrollo con el proceso de gestión de riesgos que se aplicará son otros elementos que se definen en este proceso. Este subproceso genera una versión inicial del Plan de gestión de riesgos, que será actualizado en todo el ciclo de vida del proyecto. Para asegurar que todas las partes interesadas están interactuando sobre los riesgos identificados, se debe ampliar a todos los planes que afecten al proyecto. En este subproceso se documenta cuándo y con qué periodicidad se ejecutarán los subprocesos de la gestión de riesgos. Si la planificación es guiada por hitos, deben
documentarse los hitos del proyecto y para cada hito qué procesos de la gestión de riesgos se inician. Los puntos de verificación para este subproceso son: • Al identificar los puntos de monitoreo y control. • Al registrar las lecciones aprendidas. En la siguiente imagen se representa este subproceso:
Fig. 2. Subproceso de planificar la gestión de riesgos (elaboración propia)
3.2 Identificar los riesgos En este subproceso se identifican los riesgos para dar soporte a la planificación del proyecto. Consiste en determinar qué riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. Este subproceso responde a las preguntas ¿dónde?, ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué? se pueden originar hechos que influyen en la obtención de resultados. Durante este subproceso se actualiza la lista de riesgos, identificando los riesgos críticos. La identificación de riesgos es un subproceso iterativo pues se pueden descubrir nuevos riesgos que pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. Al comenzar la identificación es necesario un encuentro donde participen todos los involucrados en la identificación de riesgos. La identificación, independientemente de la técnica que se utilice, está guiada por el Criterio de Éxito del Proyecto. Para facilitar la categorización se recomienda utilizar las siguientes propuestas: -
Riesgos de mercado.
-
Riesgos jurídicos.
-
Riesgos de ambiente.
-
Riesgos asociados a la gestión.
-
Riesgos humanos.
-
Riesgos asociados al proceso de producción de software.
-
Riesgos tecnológicos.
-
Riesgos de negocio.
-
Riesgos de no calidad.
-
Riesgo incorporado.
-
Otros.
Los puntos de verificación definidos para este subproceso se identifican: • Al analizar la variación permitida en cada área de impacto del proyecto. • Al registrar las lecciones aprendidas. A continuación se muestra la representación gráfica de este subproceso:
Fig. 3. Subproceso de identificar los riesgos (elaboración propia)
- Al medir el valor real de cada área de impacto del proyecto. o Para cada área de impacto en el proyecto: a) Si la diferencia entre el valor real y el planeado es mayor que la variación permitida, notificar una desviación significativa en el área de impacto bajo análisis. En este subproceso se pueden aplicar algunas de las técnicas y/o herramientas propuestas por [11] para la recopilación de datos [11]: oListas de chequeo: Son diseñadas para facilitar el proceso de identificación de riesgos. Proveen una guía para organizar e interpretar la información para la identificación de riesgos. oCrear grupos de identificación de riesgos: Esta técnica de recopilación de datos consiste en la labor colaborativa de los miembros de los equipos de trabajo, en los que se realizan
exposiciones de situaciones de riesgos identificadas y se discuten, entre todos, las posibles soluciones que se podrían proporcionar. oRealizar entrevistas a los expertos implicados: Esta técnica consiste en realizar entrevistas a las personas involucradas en la identificación de situaciones de riesgos para obtener mayor información y facilitar el proceso de toma de decisiones. oAnalizar bases de datos: Consiste en revisar las bases de datos existentes para considerar el tipo de información que se utiliza en la entidad y hacer conclusiones de su análisis. oUsar diagramas de decisión tales como árboles de errores o de fallas, de eventos y diagramas de flujo. Se coincide con lo que propone [12] sobre las secciones que debe tener la documentación del riesgo identificado. Estas son: oDescripción del riesgo: En esta sección se documenta lo referente al origen del riesgo, causa que lo provoca, impactos y consecuencias que genera. oProbabilidad de ocurrencia: Se recopila la información relacionada con la probabilidad de ocurrencia con que se presenta el factor de riesgo identificado. Para esta variable se han definido los siguientes valores: muy probable, este valor será dado cuando se puede decir que el factor de riesgo que se analiza es más que evidente que ocurra, bastante probable será dado cuando ya se tiene la confirmación de que el factor de riesgo va a ocurrir, probable es cuando del factor de riesgo que se analiza existe tanta probabilidad de que ocurra como de que no ocurra, poco probable será cuando el riesgo identificado tenga una probabilidad de ocurrencia baja o cuando su aparición dependa de otras acciones que estén consideradas riesgosas e improbable será cuando la ocurrencia del factor de riesgo sea descartada. o Intensidad del riesgo: Esta sección recoge la información relativa a la relación del riesgo
con otras actividades u otros riesgos. oCriticidad: Se refiere al impacto del factor de riesgo. Los posibles valores que puede tener esta variable son: muy alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. oNivel de dominio: Esta asociado al conocimiento del equipo de trabajo en el manejo de un riesgo identificado. Esta variable puede tomar uno de los siguientes valores: existe o no existe. oTipo de riesgo: Esta variable está asociada a la clasificación del riesgo. oAcción de corrección o prevención: En esta sección se orientarán las diferentes acciones que se pueden realizar para gestionar un riesgo y su impacto. Para un riesgo se pueden aplicar una o más estrategias; estas pueden estar encaminadas a: mitigar, transferir, evitar, explotar, compartir y mejorar el riesgo. oExposición al factor de riesgo: Esta sección recoge la cuantificación de la exposición al riesgo: resultado de la probabilidad por la criticidad.
3.3 Analizar los riesgos La evaluación de un riesgo consiste en determinar los valores de probabilidad, impacto, frecuencia y certidumbre de la información usando las técnicas definidas en el plan de gestión de riesgos para posteriormente ordenarlos. El análisis de los riesgos permite detener los riesgos relacionados con la comunicación con el cliente, los requisitos y con el cambio en los requisitos, y con el bajo rendimiento de los miembros del equipo. Se realiza con el objetivo de evaluar, caracterizar y priorizar los riesgos, para luego, determinar su exposición. Para adelantarse a los riesgos es necesario diseñar escalas que pueden ser cuantitativas, cualitativas, o una combinación de las dos. El análisis cualitativo comienza al concluir la identificación de los riesgos. Tiene como meta identificar los más críticos para el proyecto e iniciar la planificación de las respuestas. Durante esta actividad se evalúan cualitativamente las propiedades o elementos de los riesgos. El análisis cuantitativo se ejecuta después del análisis cualitativo o cuando se considere necesario revaluar los riesgos. Tiene la meta de determinar los valores numéricos de probabilidad e impacto para cada riesgo. Centra la atención en la cuantificación de los riesgos de forma objetiva. Permite analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto. Algunos documentos de entradas para este subproceso son el Registro de riesgos, Plan de gestión de riesgo, Proyecto técnico, Lista de riesgos, Cronograma del proyecto, Plan de respuestas y el Registro de lecciones aprendidas. En este subproceso se identifican como puntos para el monitoreo: • Al visionar el efecto del riesgo. • Al identificar posibles actividades para su resolución y los responsables. • Al registrar las lecciones aprendidas. A continuación se muestra en un diagrama la interacción de las actividades de este subproceso:
Fig. 4. Subproceso analizar los riesgos (elaboración propia)
En este artículo el término factor de riesgos se refiere a los elementos agentes que permiten realizar una mejor evaluación de un riesgo al separarlo en secciones o características específicas. O sea, que son los elementos que determinan el riesgo. Su medición y monitorización determina el grado de acercamiento al riesgo. Por cada riesgo es necesario identificar los factores que lo determinan. Un riesgo puede ser, a su vez, factor de riesgo en otros riesgos. A continuación se describen algunas técnicas que se pueden aplicar al realizar el analizar los riesgos. Técnica para evaluar la exposición al riesgo Tabla Fija de Probabilidades e Impacto Esta técnica consiste en la definición de valores o rango de valores para la probabilidad de los riesgos de forma que permita cuantificar el riesgo. En esta investigación se tendrá en cuenta la definición de los valores para la probabilidad y el impacto que propone [13] los cuales se muestran a continuación y son muy útiles para determinar la exposición al riesgo.
Fig. 5. Definición de probabilidad e impacto tomadas de [13]
Técnica para estimar la aparición del riesgo Métrica para estimar la probabilidad de aparición del riesgo Consiste en la estimación de la probabilidad de aparición del riesgo (f) a partir de un estimado la cantidad de veces que este puede aparecer en una unidad de tiempo (t). Para determinar su probabilidad de aparición durante el ciclo de vida del proyecto se divide la cantidad total de unidades de tiempo en el proyecto (T) entre una unidad de tiempo (t) y este resultado se multiplica por 100; de este modo se obtiene una estimación aproximada de la probabilidad de aparición de este riesgo expresada en porciento (%). Unidad de tiempo (T): Para proyectos que su tiempo de ejecución oscile los 3 meses se recomienda utilizar la unidad de medida semanas. Para proyectos cuyo tiempo de desarrollo sea aproximadamente de 1 año, se recomienda utilizar la unidad de medida meses. Los proyectos cuyo tiempo de desarrollo supere el año, se recomienda dividirlos en períodos de 1 año y utilizar la unidad de tiempo mes. Ec. 1. Métrica para estimar la probabilidad de aparición del riesgo
Ejemplo: Suponiendo que un proyecto cuyo tiempo de ejecución sea de 12 meses y su ciclo de vida tenga tres (3) etapas. Si se quiere estimar la frecuencia de aparición, de un riesgo específico o de algún factor de riesgo identificado, en cada una de las etapas del ciclo de vida del proyecto se haría lo siguiente: 1º. Identificar el tiempo estimado para cada etapa del proyecto. En el ejemplo que se analiza quedaría: Etapa 1, con un tiempo de duración estimado en 2 meses. Etapa 2, con un tiempo de duración estimado en 6 meses. Etapa 3, con un tiempo de duración estimado en 4 meses. 2º. Aplicar la ecuación propuesta. Con los datos del ejemplo propuesto el resultado sería: Etapa 1: par = 17%. Etapa 2: par = 50%. Etapa 3: par = 33%. 3º. Interpretar los datos. Para el ejemplo analizado, este riesgo en la primera etapa tiene una probabilidad de aparición del 17%, en la segunda etapa la probabilidad de aparición es del 50% y en la tercera etapa del ciclo de vida del proyecto, la probabilidad de aparición del riesgo es del 33%. Técnica para identificar las desviaciones significativas Para identificar las desviaciones significativas en el alcance del proyecto se recomiendan los siguientes indicadores: • Variación de la planificación. • Variación de costos.
• Índice de rendimiento de la planificación. • Índice de rendimiento de costos. • Criticidad de los riesgos.
Técnica para priorizar los riesgos Matriz de Probabilidad e Impacto Esta técnica determina si el riesgo es una amenaza o una oportunidad para el proyecto. Calcula la exposición del riesgo basándose en una combinación de probabilidad e impacto, asumiendo que los riesgos con un mayor valor de exposición son los más priorizados. Las combinaciones de probabilidad e impacto se reflejan en la siguiente tabla o matriz tomada de [13].
Fig. 6. Matriz de probabilidad e impacto según [13]
3.4 Aplicar actividades para la resolución de contratiempos Es el subproceso en el cual se generan y aplican las acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Las respuestas a los riesgos planificados deben adecuarse según la importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable. Durante este subproceso se analiza el conocimiento histórico en busca de guías y recomendaciones para las decisiones que se tomarán. En este subproceso se proponen como puntos de verificación: • Al revisar el efecto provocado por los riesgos identificados. • Al decidir que estrategias se aplicarán. • Al registrar lecciones aprendidas. La siguiente imagen muestra la representación gráfica de este subproceso:
Fig. 7. Subproceso aplicar actividades para la resolución de contratiempos (elaboración propia)
Las respuestas a los riesgos incluyen una valoración de la estrategia para enfrentar el riesgo, la actualización de los planes de mitigación de riesgos y la implementación de esos planes. A continuación se enuncian los tipos de estrategias que se pueden aplicar en el proceso de gestión de riesgos: Estrategias para amenazas: Evitar. Transferir. Mitigar. Estrategias para oportunidades: Explotar. Compartir. Mejorar. Estrategias comunes: Aceptar. Investigar. 3.5 Comunicar los riesgos La comunicación de los problemas que acechan al proyecto como instrumento para atajar los riesgos es una buena práctica y además una solución. Este subproceso proporciona calidad a las actividades de gestión de riesgos al permitir que los equipos de desarrollo obtengan información. Se identifican como los puntos de verificación: • Al identificar las necesidades de información.
• Al determinar y limitar quién se comunicará con quién, y qué información recibirá. • Al compartir las lecciones aprendidas. A continuación se muestra el gráfico de este subproceso:
Fig. 8. Subproceso comunicar los riesgos (elaboración propia)
3.6 Seguir y controlar los riesgos Es el subproceso que permite asegurar que las acciones definidas para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto están siendo llevadas a cabo. Permite identificar los riesgos residuales y los nuevos. Implica la selección de estrategias alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la dirección del proyecto. Una vez diseñado y validado el plan para gestionar los riesgos, es necesario monitorizarlo permanentemente teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza u oportunidad para el proyecto. Es recomendable hacer revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la aplicación de las acciones. En este subproceso debe determinarse si las respuestas planificadas han sido ejecutadas como fue previsto, si han sido eficaces o si han provocado nuevas respuestas. Además debe determinarse si los supuestos del proyecto continúan siendo válidos, verificar si la exposición al riesgo ha cambiado y además analizar si se siguen las políticas y procedimientos adecuados. Se realizan además controles del cumplimiento de los hitos de gestión de riesgos. Aplicación de métricas para valoración de la calidad de procesos. Para ello se deben revisar periódicamente la documentación de los riesgos en el contexto del estado y de las circunstancias actuales del proyecto; corregir la documentación de los riesgos a medida que se va disponiendo de información adicional para incorporar los cambios; comunicar el estado de los riesgos a las partes interesadas relevantes. Durante este subproceso se identificarán condiciones para iniciar planes de respuesta y se emitirán criterios valorativos sobre el estado de los riesgos en el proyecto. Al concluir se obtienen los planes de respuesta actualizados y un resumen evaluativo con las impresiones
de la gestión de riesgos hasta el momento. Se debe calcular la efectividad de los planes de respuesta y analizar su efectividad. Criterio cualitativo: considerar un plan efectivo si modificó las probabilidades e impactos de los riesgos priorizados. En este subproceso los puntos de verificación que se tienen son: • Al identificar nuevos riesgos. • Al chequear el estado de los riesgos. • Al chequear la aplicación de los planes de respuestas definidos para afrontar las desviaciones de los objetivos del proyecto. • Al registrar lecciones aprendidas. El siguiente gráfico muestra la interacción de este subproceso:
Fig. 9. Subproceso seguir y controlar los riesgos (elaboración propia)
3.7 Evaluación y aprendizaje Este subproceso tiene como objetivo analizar la gestión de riesgos y apoderarse del conocimiento adquirido y las experiencias así como documentarlo para su uso en otros proyectos. Incluye acciones organizativas, operativas, externas a la gestión de riesgos, actividades y técnicas de la gestión de riesgos. Las sesiones de lecciones aprendidas se centran en identificar los elementos de éxitos y fracaso del proyecto. Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo de gestión del proyecto identifica las lecciones aprendidas y analiza cuales pueden ser aplicadas al proyecto actual. Las lecciones aprendidas se compilan, formalizan y almacenan durante todo el ciclo de vida del proyecto. El centro de atención de las reuniones de lecciones aprendidas puede centrarse en los procesos técnicos o en los que contribuyeron al rendimiento del trabajo o lo dificultaron. Los directores del proyecto tienen la obligación profesional de llevar a cabo las sesiones de lecciones aprendidas con los interesados internos y externos al proyecto, sobre todo si se han producido resultados inferiores a los deseados. Los puntos de verificación de este subproceso se realizarán: • Al identificar las formas de mejorar el proceso.
• Al organizar talleres para comentar las lecciones aprendidas. A continuación se muestra la representación gráfica de este subproceso:
Fig. 10. Subproceso evaluación y aprendizaje (elaboración propia)
4. Resultados Para la validación de la propuesta se aplicó el método de expertos Delphi. Este método permite con su aplicación tener estimaciones bastante buenas. Es aceptable en la comunidad científica y es un método económico al no exigir que se reúnan a los expertos en un lugar determinado. A pesar de parecer un método limitado porque los expertos no pueden intercambiar sus opiniones, puntos de vista y experiencias, beneficia al investigador pues esta limitación es precisamente lo que se está buscando para evitar que existan datos que ocasionen conflictos interpersonales, presiones entre los expertos, o cualquier otro inconveniente entre las personas seleccionadas. Este método tiene aplicación en diferentes situaciones. La aplicación de este método con algunas técnicas grupales propicia el debate entre los expertos permitiendo la obtención de información cualitativa útil para etapas posteriores. Después de determinar el coeficiente de conocimiento de los posibles expertos se determinó incluir para la evaluación de la propuesta trabajar solo con los que tienen nivel medio y alto; en este caso fueron nueve personas.
Fig. 11. Clasificación de los expertos según coeficiente de conocimiento (elaboración propia)
Después de analizar los resultados, se afirma la validez de la propuesta realizada, concluyendo que los expertos plantean que el 84,4% plantean que el proceso es muy adecuado, mientras que el 15,2% plantea que es bastante adecuado.
Fig. 12. Resultados de la aplicación del método Delphi (elaboración propia)
En la siguiente figura se muestra un resumen del comportamiento la dimensión definida para evaluar la calidad del proceso. Esto quiere decir que la propuesta es fácil de aplicar y que sus resultados son fáciles de interpretar; de igual modo su modificación resulta sencilla para adaptarse a diferentes entornos. Esto permite que se pueda adherir a los modelos de desarrollo de software. Tiene buena claridad en su contenido lo que facilita un buen nivel de ejecución o desempeño. Además su aplicación permite al gestor de riesgos ampliar sus conocimientos.
Fig. 13. Resumen del comportamiento de la dimensión calidad del proceso (elaboración propia)
Al analizar el apoyo de la propuesta a la facilidad que brinda al proceso de seguimiento y control de proyectos se concluye que influye en la gestión del cumplimiento del tiempo, costo; contribuye a la identificación de desviaciones en el proyecto, apoya las actividades de seguimiento y control.
Fig. 14. Resumen del comportamiento de la dimensión apoyo a las actividades de seguimiento y control de proyectos (elaboración propia)
En la siguiente imagen se resume el comportamiento de los indicadores definidos para evaluar la contribución a la mejora del proceso de gestión de proyectos. Traduciendo estos resultados se puede concluir que en el proceso para gestionar riesgos en los proyectos de
desarrollo de sistemas de información existe correspondencia con las tendencias existentes; facilita la retroalimentación del equipo del proyecto y contribuye con la mejora del proceso.
Fig. 15. Resumen del comportamiento de la variable mejora del proceso de gestión de proyectos (elaboración propia)
5. Referencias 1.
Pressman, R.S., Ingeniería del Software. Un enfoque práctico. 5 ed. 2002: Mc Graw-Hill/Interamericana de España, S.A.
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SEI - Software Engineering Institute, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem. 1992: Pittsburgh, Pennsylvania.
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SEI, Taxonomy-Based Risk Identification. 1993.
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SEI - Software Engineering Institute, A Construct for Describing Software Development Risks. 1994.
5.
SEI - Software Engineering Institute, Software Risk Evaluation (SRE) Method Description (Version 2.0). 1999: Pittsburgh, Pennsylvania.
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SEI - Software Engineering Institute, Continuous Risk Management Guidebook. 1996.
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SEI - Software Engineering Institute, CMMI® for Development, Version 1.2. 2006.
8.
PMI, A guide to the Project Management Body of Knowledge. 2008: PMI Communications.
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Proyecto Eurométodo, Eurométodo. Anexos. 1996. p. 87.
10.
SEI - Software Engineering Institute, CMMI for Development, Version 1.2, in Improving processes for better products. 2006, Carnegie Mellon University: Pittsburgh, United State. p. 573.
11.
Courtot, H., Présentation d'une grille de lecture des méthodologies de gestion des risques d'un projet. 1996, IAE de Paris (Université Paris). p. 18.
12.
Groupe de travail collaboratif AMRAE - CLUSIF, RM y RSSI deux métiers s'unissent pour la gestion des riesques lies au systeme. . 2006, CLUSIF: Paris. p. 65.
13.
Project Management Institute, GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®). 4ª ed. 2009, Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 393.
Sobre los autores Osiris Perez Moya. Graduado de Ingeniero en Ciencias Informáticas en el 2007. Profesor Asistente. Profesor de la asignatura de Ingeniería de Software. Facultad 1. Universidad de las Ciencias Informáticas. Rislaidy Pérez Ramos. Graduado de Ingeniero en Ciencias Informáticas en el 2008. Profesor Instructor. Profesor de Metodología de la Investigación Científica. Facultad 5. Universidad de las Ciencias Informáticas.
CÓMO LOGRAR MEJOR CONFIABILIDAD EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS D. Cantú, A. p Moreno, J. Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza. Argentina.
Resumen La planificación es una herramienta fundamental para el seguimiento y la toma de decisiones en proyectos. Pero es frecuente encontrar que planificaciones de proyectos civiles están realizadas por personal competente que no cuenta con la suficiente información, lo que a veces se traduce en planes de trabajos no realistas o sólo sirve como una formalidad a la hora de presentar una propuesta. Esta falta de una planificación acorde a la realidad del proyecto, genera conflictos en la gestión y pérdidas en plazos y costos. Una metodología tendiente a detectar y reducir las pérdidas fue diseñada por Ballard y Howell, denominada Last Planner System, conocida en nuestro medio como “el último planificador”, y presenta cambios sustanciales en la manera de planificar y controlar los proyectos. Este método de trabajo busca asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades planificadas, compatibilizando lo que se debe realizar con lo que realmente puede ser realizado, logrando importantes mejoras en el desempeño de los proyectos. A través del indicador PAC (Porcentaje de Actividades Completadas), se pone en evidencia el número de actividades programadas que efectivamente fueron realizadas, identificando además las causas de no cumplimiento. En este trabajo se presentan los resultados de la aplicación de esta metodología en tres obras civiles, realizando un análisis de su implementación y las causas de incumplimiento de la planificación. Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de esta metodología mejora la coordinación de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende la fiabilidad de éste. Palabras claves: planificación, último planificador.
Summary Planning is an essential tool for monitoring and making decision on projects. But it is usually to find in constructions projects that planning are done by qualified personnel who do not have enough information, which sometimes leads to unrealistic work plans or serves http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
only as a formality when submitting a proposal. This way of planning, not according to the reality of the project, generates conflicts and time and costs losses. A methodology aimed at identifying and reducing losses was designed by Ballard and Howell, called Last Planner System, and presents substantial changes on the way to plan and control projects. This working method seeks to ensure the fulfilment of the planned activities, combining what to do with what actually can be done, achieving significant improvements in project performance. The indicator CAP (completed activities percentage), shows the number of activities that actually were made, also identifying the causes of noncompliance. This paper presents the results of applying this methodology in three construction projects, with an analysis of its implementation and causes of planning failure. International experiences have shown that implementation of this methodology improves the coordination of all actors involved in the project and thus the reliability of it. Keywords: planning, last planner.
1. Introducción La planificación en un proyecto de construcción, es una herramienta que se utiliza para producir una obra de acuerdo a los requerimientos establecidos, pero fundamentalmente para comprender qué se va a construir y cuándo es necesario tenerlo listo. Uno de los problemas frecuentes en proyectos de construcción es comenzar los trabajos sin contar con una planificación formal y realista, constituyendo esta a veces sólo una formalidad al momento de cotizar o entregar una propuesta. Algunos autores indican (1) que el primer 25% de una obra generalmente es un indicador o barómetro del desempeño de un proyecto y que generalmente existe la tendencia de subadministrar el inicio de una obra e intensificar la gestión de la misma una vez que las crisis comienzan a emerger. Esto es producto de que algunos empresarios, profesionales y contratistas no siempre comprenden la razón costo – beneficio de una correcta planificación. Una investigación realizada respecto a las dificultades para alcanzar un nivel óptimo de calidad en obra (2) dio como resultado, a través de la consulta a profesionales del medio, que una de las principales causas es la falta de planificación de obra, lo que dificulta la organización y previsión de los trabajos. El “Último Planificador” ó “Last Planner System” (3) es un sistema de control de procesos de construcción, en el cual se implementan acciones específicas a la planificación convencional con el fin de lograr un mayor compromiso en el cumplimiento de las tareas. Es una herramienta para controlar interdependencias entre procesos y reducir la variabilidad de éstos, buscando asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificación dentro de la filosofía “Lean Construction”. La planificación de la construcción es realizada en la etapa inicial del proyecto. Al planificar el proyecto y en el plan maestro, se especifican las grandes metas o hitos a cumplir, buscando que estos sean alcanzables. En la etapa de ejecución del proyecto el responsable de la obra implementa las actividades planificadas para cumplir las metas estipuladas en el plan de trabajos. Este plan define lo que debería hacerse, pero no todas las actividades que deberían http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ejecutarse pueden ser realizadas, quedando condicionadas algunas de ellas a diversas variables o restricciones propias de la obra. Esta diferencia se presenta entre las actividades que deben realizarse y las que verdaderamente pueden ser hechas. La planificación inicial genera el presupuesto y el programa del proyecto [3], materializando un conjunto secuencialmente ordenado de actividades, que lleva a la realización del mismo. Uno de los principios fundamentales del sistema “Último Planificador” es el control del flujo de trabajo. La idea principal es que los procesos de construcción tengan una mejor continuidad y se puedan evitar así los tiempos ociosos de las cuadrillas o grupo de trabajo, identificando en forma simultánea los factores o causas que impiden que una tarea se realice. Los trabajos o actividades que son posibles de realizar se denominan “asignaciones”, y la persona que determina qué asignaciones serán realizadas, cuándo y por quién, se llama “último planificador”. El programa maestro o programa base debe ser desarrollado con información sobre rendimientos o productividad real en obra que posea la empresa, ya que solo de esta manera se podrá dar validez al Sistema Ultimo Planificador, implementado según la forma real de trabajar de la organización. Del plan maestro se desprende una planificación intermedia, que abarca un intervalo de tiempo que en general toma de 2 a 4 semanas. En la planificación intermedia un concepto fundamental es el de revisión, consistente en determinar el estado de las tareas en relación a sus “restricciones” (condiciones o factores que impiden su ejecución) y a la posibilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual se puede elegir adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. Además a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y seguimiento, el cual debe liberar las restricciones de la actividad para que esta pueda ser ejecutada según lo programado. Lo importante, es que se puedan detectar los problemas anticipadamente, contando así con suficiente tiempo para resolverlos y no atrasar el inicio programado de la actividad. Si no existiera la revisión de las restricciones para cada actividad, se asumiría que todos los requisitos para ejecutar la tarea estarán disponibles al momento de querer iniciarla. Cuando se liberan las restricciones de alguna actividad, ésta pasa inmediatamente a una lista de actividades ejecutables. Esta lista es el llamado “inventario de trabajos ejecutables” (ITE). En esta etapa, se pasa desde las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer. En el inventario de trabajo ejecutable no sólo puede haber tareas de las semanas siguientes, sino que también puede haber tareas que se debían o podían haber ejecutado en la semana en curso pero que no se hicieron al no ser consideradas en la panificación semanal. Finalmente se trabaja con una planificación semanal. El objetivo de este último nivel de planificación es controlar a la cuadrilla o grupo de trabajo, buscando alcanzar progresivamente asignaciones de trabajo realistas a través de seguimiento, aprendizaje continuo y acciones correctivas. El trabajo efectivo realizado por cada grupo de trabajo, dependerá de la calidad de las asignaciones hechas por el último planificador. Asignación de calidad es definir qué trabajo será realizado en la próxima semana desde lo que se sabe puede ser hecho (ITE). Así se está buscando minimizar la incertidumbre al ritmo de ejecución y se lograr un flujo confiable de trabajo tanto para la cuadrilla que ejecutará el plan de trabajo semanal como para los que trabajarán en actividades posteriores en la misma línea de trabajo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La retroalimentación es una parte fundamental en todo esto. En la medida en que se sepan los motivos por los cuales no se completa la programación de cada semana, se podrá mejorar. Para ello, la medición del Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) es un buen indicador de la calidad de las asignaciones. El PAC es el número de actividades completadas que fueron programadas dividido por el total de actividades programadas para la misma semana, todo esto expresado como porcentaje. Una vez que se sabe qué actividades programadas no fueron ejecutadas, se debe proceder a identificar las causas de no cumplimiento. Se puede ver que el PAC es una herramienta para identificar las causas de incumplimiento producidas por fallas en la mano de obra, materiales o factores externos, así como también deficiencias a nivel de planificación, organización de tareas o responsabilidades.
2. Metodología de trabajo Esta metodología de trabajo, esquematizada en la Figura Nº1, fue aplicada en tres obras civiles de mediana y gran envergadura ubicadas en la Ciudad de Mendoza.
METODOLOGÍA DE TRABAJO SE DEBE
PLAN DE TRABAJOS SEGUIMIENTO SEMANAL
SE PUEDE
DETERMINACIÓN P.A.C. CAUSAS NO CUMPLIMIENTO
SE HARÁ
AJUSTE Y DEFINICIÓN DE TAREAS EJECUTABLES CONSOLIDAR P.A.C.
SE APRENDE
ACCIONES CORRECTIVAS
Figura Nº 1: Esquema conceptual de la metodología implementada
Lo fundamental al iniciar la implementación de este método de trabajo es plantear claramente entre todos los involucrados o responsables directos, los principios del sistema, los objetivos que el mismo persigue, cómo se implementa, qué indicadores se medirán y qué información se espera obtener. El nivel de explicación del aspecto teórico del sistema debe ser simple. Se establece que cada actividad tiene restricciones que impiden que ésta se realice y focalizarse en el seguimiento a cada una de estas restricciones para liberarlas y permitir la ejecución de la tarea en la fecha que está programada. Se enfatiza que no se busca imponer actividades a realizar semanalmente, si no que se necesita un compromiso real para que efectivamente se pueda decir que “no” cuando se detecta una actividad programada que no puede ser realizada, buscando las causas de dicho incumplimiento y obtener así un proceso de planificación confiable y transparente. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En cada una de las tres obras, participaron de las reuniones el representante técnico de la empresa, el director técnico de la obra, el jefe de obra o capataz a cargo, planteándose a veces charlas informales a pie de obra. Para el caso de las obras 1 y 2, de mediana envergadura y teniendo en cuenta el número de actividades involucradas, se tomó la decisión de trabajar con una planificación intermedia, confeccionar un listado de tareas semanales previstas con la ayuda del encargado de obra y el capataz, y realizar un control semanal del cumplimiento de dichas tareas, relevando las Causas de Incumplimiento (C.N.C.) y el Porcentaje de Actividades Cumplidas (P.A.C). La herramienta utilizada para esta tarea se muestra en la Figura Nº 2. CONTROL DE PLANIFICACIÓN SEMANAL Nº2 OBRA: AÑO: MES: SEMANA:
N°
Construcción Edificio 2008 Octubre Del 5/10/08 al 11/10/08
PARTICIPANTES CONTROL:
Germán
-
Mauro
-
Dario
-
Jorge
FECHA DE CONTROL:
Universidad Nacional de Cuyo Facultad de Ingeniería
10/10/2008 TAREAS EJECUTADAS EN SEMANA
% A CUMPLIR EN SEMANA
% CUMPLIDO
CAUSA DE INCUMPLIMIENTO
10
P.A.C. G.A.T.
Observaciones
1
MOVIMIENTO DE SUELOS - Excavación de pozos segundo subsuelo - PZ: 12E15B-15E-16B-16D-16E-1F-3F-7F-8F-9F-10F-12F-15F-16F
7%
0%
0
Se debería haber hecho el PZ:15F
2
MOVIMIENTO DE SUELOS - Excavación de pozos segundo subsuelo -PZ: 1G-1l3G-7H-71H-8H-10H-11H-12H-15G-16l-16G
11%
11%
1
PZ:15G-10H(30%)
3
SEGUNDO SUBSUELO-Tabiques-TB2-T121-T151-T161-T32-T152-T12
21%
21%
1
TB2 (50%)-T121(30%)-T161(15%)-T151(50%)
4
SEGUNDO SUBSUELO - Tabiques - TA2
15%
8%
10
0,5
Falta hormigonar
5
PRIMER SUBSUELO-Tabiques-T11-TB1-TC1-T711-T31-T71-T81-T101-TC2
33%
16%
4
0,5
T81(70%)-TC2(70%). NO se pudo completar por problemas de diseño respecto de la caja de ascensor.
6
PRIMER SUBSUELO-Tabiques-TI1-TI2-TI3-TI4-TH1-TH2-TH3-T72-T91-T122
2%
0%
10
0
TI4(20%). Se pensó que comenzaría en forma adelantada, no se tuvo tiempo durante la semana..
SEGUNDO SUBSUELO-Tabiques -T11-TB1-TC1-T711-T31-T71-T81-T101-TC2
No planificado
7,8%
7
T101(70%) (armado)
8 9 10
0,5011 1 2 3 4 5 6
REFERENCIAS CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO MALA PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES 7 PRODUCTIVIDAD - RENDIMIENTO 8 ATRASO EN LA ENTREGA DE PLANOS 9 ERRORES - INDEFINICIÓN EN PLANOS 10 DISPONIBILIDAD DE MATERIALES 11 FALTA COORDINACIÓN CON PROVEEDORES 12
FALTA DE MANO DE OBRA FALTA DE EQUIPOS MALA EJECUCIÓN DE LA TAREA REASIGNACIÓN DE TAREAS TRÁMITES BUROCRÁTICOS OTROS
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• • •
Aumento en una semana del horizonte de trabajo. Revisión del estado de las restricciones de las actividades. Incorporación de actividades posibles de realizar; pero que no hayan sido incorporadas desde un principio en la planificación intermedia por haber considerado poco probable su ejecución. Identificación de tareas liberadas para la actualización del inventario de trabajo ejecutable. Identificación de las tareas que deberían haber sido liberadas para la semana siguiente.
• •
PLANIFICACIÓN INTERMEDIA Nº
1 MOVIMIENTO DE SUELOS 2 Excavación de taludes 3 En Ejes: l 4 Talud entre ejes A,C,7.1,11 5 Excavación de pozos segundo subsuelo 6 PZ: 12E-15B-15E-16B-16D-16E-1F-3F-7F-8F-9F-10F-12F-15F-16F 7 PZ: 1G-1l-3G-7H-71H-8H-10H-11H-12H-15G-16l-16G 8 PZ: 8A-10A 9 SEGUNDO SUBSUELO 10 Tabiques 11 TB2-T121-T151-T161-T32-T152-T12 12 TI1-TI2-TI3-TI4-TH1-TH2-TH3-T72-T91-T122-162 13 TA2 14 Losas 16 Entre ejes 1-16-E-I 17 Vigas 19 Entre ejes 1-16-E-I 20 PRIMER SUBSUELO 21 Tabiques 22 T11-TB1-TC1-T711-T31-T71-T81-T101-TC2 23 TB2-T121-T151-T161-T32-T152-T12 24 TI1-TI2-TI3-TI4-TH1-TH2-TH3-T72-T91-T122 25 Losas 26 Entre ejes 1-10-B-E 27 Entre ejes 1-16-E-I 28 Vigas 29 Entre ejes 1-10-B-E 30 Entre ejes 1-16-E-I
-
Mauro
-
Dario
-
Jorge
D
L M
Mi J
25/10/08
S
23/10/08
V
24/10/08
Mi J
22/10/08
L M
21/10/08
D
20/10/08
13/10/08
S
19/10/08
12/10/08
V
4ª Semana 18/10/08
11/10/08
Mi J
3ª Semana 10/10/08
L M
09/10/08
D
08/10/08
07/10/08
06/10/08
Actividades
05/10/08
2ª Semana
Nº
Germán
FECHA DE VISITA:
17/10/08
SEMANA:
Universidad Nacional de Cuyo - Facultad de Ingeniería PARTICIPANTES:
16/10/08
MES:
Construcción Edificio 2008 Octubre Del 5/10/08 al 11/10/08
15/10/08
AÑO:
14/10/08
OBRA:
V
S
Diseño
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
1
1
Liberación de Restricciones
Mat.
M.O.
Equi.
Pre-req.
Entra en semana
Observaciones
I.T.E
1
Figura Nº 3: Planilla para seguimiento de la planificación intermedia
En todas las obras y para realizar el análisis de estos puntos, se decidió fijar una reunión en forma semanal los días viernes o sábados (dependiendo de la disponibilidad horaria del personal de obra) con el Director Técnico del proyecto, representando él al equipo de obra ya que es la persona que organiza los recursos y las estrategias de trabajo. Se trataba fundamentalmente el control de cumplimiento de la planificación semanal, correspondiente a la semana anterior mediante una “Lista de Control”. En la misma se detallaban las tareas que se habían planificado realizar y en qué porcentaje del total. Además se indicaba el porcentaje de la tarea que efectivamente se había cumplido y la causa de incumplimiento, en caso de no haber realizado la totalidad de la actividad programada. Estas reuniones generaron una instancia de conversación muy productiva para todos los participantes, ya que se planteaban inconvenientes surgidos durante la semana y entre todos se comentaban las soluciones aplicadas a ellos. Además, el revisar la programación tentativa y proponer cambios según lo que creen que pueden hacer durante la semana, genera un compromiso e involucramiento en todo el proceso.
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Elaboración del Inventario de Trabajo Ejecutable para obra 3 Al liberar las restricciones de una actividad ésta se transforma en ejecutable. En esta implementación no se trabajó precisamente con un inventario de trabajo ejecutable, es decir, las actividades pasaban de la planificación intermedia a la revisión de los últimos planificadores y a la programación semanal en caso de ser escogidas como asignaciones de calidad. Si bien, no había una lista llamada inventario de trabajo ejecutable, la penúltima columna de la planificación intermedia identificada con la sigla I.T.E. (inventario de trabajo ejecutable), permitía indicar en el casillero correspondiente a cada tarea, un “SÍ” o un “NO” dependiendo si la totalidad de las restricciones que impedían la realización de la misma, habían sido liberadas o no. Todas aquellas actividades pertenecientes a la planificación intermedia, en cuyo casillero correspondiente a la columna I.T.E. poseían un “SÍ”, constituían el “Inventario de Trabajo Ejecutable” del cual se extraerían las tareas a realizar en las semanas futuras, tal como lo indicado en la Figura Nº 3.
3. Análisis de los resultados A continuación se muestran los resultados obtenidos luego de la implementación del sistema “Último Planificador”, detallando las causas relevadas de incumplimiento de la planificación. Porcentaje de actividades cumplidas (P.A.C.) Un P.A.C. alto sólo está indicando que lo que se programó en forma semanal se está ejecutando adecuadamente en el terreno; pero no indica si estoy o no al día con respecto a la planificación a largo plazo. Puede que se esté muy atrasado en el avance de obra, pero que se esté cumpliendo todo el programa semanal. Es decir, el porcentaje de actividades completadas sólo es un indicador que mide el grado de compromiso por parte de los últimos planificadores en lo que respecta a planificación de corto plazo. Para realizar un análisis cuantitativo y visualizar el porcentaje de actividades completadas a lo largo del proyecto, se grafican los resultados, analizando la línea de tendencia respectiva para la serie de datos. Los resultados obtenidos para el caso de la obra 1, fueron: P.A.C. OBRA 1 1,20 1,00
%
0,80 0,60
y = -0,0238x + 0,598
0,40 0,20 0,00 0
5
10
15
20
25
SEMANAS
Figura Nº 4: P.A.C. obra Nº 1 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El P.A.C. promedio alcanzado durante las 22 semanas de implementación fue de un 32%. Además, en la Figura Nº 4 se puede ver la línea de tendencia del porcentaje de actividades semanal. Tener una pendiente negativa es desfavorable, ya que indica que no se experimentaron mejoras a lo largo del tiempo en la planificación ni en los compromisos, evidenciado a través de la medición del P.A.C. Los resultados obtenidos para el caso de la obra 2, durante veinticinco semanas fueron:
Figura Nº 5: P.A.C. obra Nº 2
El medir porcentaje de actividades completadas ayuda a formar una idea de qué tan bien se está programando la semana, ya que algo básico en una obra es que la programación sea adecuada a las características de la misma. Lo que se busca es obtener una estabilización del indicador, ya que esto indicaría que el sistema está comenzando a internalizarse dentro del grupo de trabajo. En el caso de la obra Nº 2, ésta presenta una gran variabilidad en el cumplimiento del PAC, lo que indica una falta de planificación adecuada y falta de compromiso con la asignación de tareas y su ejecución en tiempo y forma. En el caso de la obra 3, se presentan en la Figura Nº 6 los resultados obtenidos, mostrando estos una tendencia a la mejora en el tiempo de implementación del sistema. P.A.C. OBRA 3 120% 100% y = 0,0077x + 0,5692
%
80% 60% 40% 20% 0% 0
5
10
15 SEMANAS
20
25
Figura Nº 6: P.A.C. Obra Nº 3 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
30
Causas de no cumplimiento de la planificación (C.N.C.) Según se visualiza en la Figura Nº 7, de un total de 10 causas de no cumplimiento observadas en las semanas de análisis de las obras, la mayoría de las C.N.C. se debieron a la reasignación de tareas provocadas por cambios en las prioridades o “urgencias” a lo largo del desarrollo de la obra, la mala programación de actividades (causadas a veces por una falla en la secuencia propuesta de las actividades) y por la falta de mano de obra. Como en las C.N.C. consideradas en las planillas, no se ha incluido ninguna que tenga en cuenta los posibles accidentes o imponderables en obra, se tomó la decisión de asignarlas a la causa “otros”. Causas de incumplimiento 2
Otros Falta coordinación con proveedores
3
Productividad - Rendimiento
3
Tarea no programada
4
Disponibilidad de materiales
7
Errores - Indefinición de planos
7 8
Falta de equipos
12
Falta de mano de obra Mala programación de actividades
16
Reasignación de tareas
17
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Frecuencia
Figura Nº 7: Resumen de causas de incumplimiento de la planificación
4. Conclusiones “Last planner” (último planificador), como sistema de planificación y control de proyectos de construcción, es una herramienta muy útil para mejorar la confiabilidad y rebajar la incertidumbre en la planificación. Un punto muy importante a destacar es el compromiso que debe tener el grupo de trabajo con la implementación del sistema, base conceptual del mismo. La idea de este sistema es que la persona que efectivamente será responsable de ejecutar el trabajo se comprometa a realizarlo y, si considera que no podrá hacerlo por cualquier motivo, lo exprese. El objetivo es generar un mayor compromiso grupal, ya que un incumplimiento puede afectar a toda la línea de trabajo posterior que requiere como prerrequisito la actividad que estaba comprometida a realizar. Si se sabe previamente que una tarea no será realizada, se estará protegiendo la continuidad de los procesos de trabajo. Las reuniones semanales de planificación refuerzan este concepto, ya que son el motor del sistema de control y es donde se adoptan todos los compromisos. Son fundamentales para intercambiar opiniones acerca de la evolución del proyecto y constituyen el momento adecuado para plantear inquietudes o dificultades encontradas en terreno, aportando también: •Mejora en los compromisos asumidos por medio de una metodología de trabajo ajustada a la realidad de cada obra. •Reemplazo de una programación “propuesta” por una “realista” •Mejora en la comunicación entre los equipos de trabajo y sus responsables. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•Mejora en la detección de los problemas y la toma de decisiones. •Evitar la recurrencia de factores o situaciones que generan atrasos y baja productividad en la obra. •Mejora en la cultura de la medición. •Ofrece valiosa información para la toma de decisiones. Se ha podido constatar en terreno que la implementación de todos los elementos del sistema “Último Planificador” no es sencilla, ya que se deben introducir cambios en la forma de trabajo y en la modalidad de planificación y control de obras. Sin duda, la mejor manera de poder establecer en qué puede fallar y en qué puede ayudar un sistema de planificación es implementándolo y verificando en terreno su efectividad. A pesar de que los conceptos que abarcan las metodologías del “Último Planificador” han sido aplicados en su totalidad, recién en la última obra estudiada (obra 3), se pudo observar una tendencia al alza del indicador P.A.C., lo que hace suponer que se pueden esperar mejores resultados en la medida en que se continúe implementando el sistema y éste logre afianzarse.
5. Referencias (1) SERPELL BLEY, A., ALARCÓN C. L., Planificación y control de Proyectos, Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago de Chile. (2000). (2) CANTÚ A., MORENO J. Mejoramiento de la calidad en la ejecución de obras civiles. III Congreso Uruguayo y II Regional de Gestión de la Calidad, Patología y Recuperación de la Construcción. Montevideo, Uruguay. 2008. (3) CAMPERO Q., M., ALARCÓN C., F. Administración de Proyectos Civiles. Ediciones Universidad Católica de Chile. 3ra. Edición. Santiago de Chile. (2008). (4) CANTÚ A., MORENO J., GALLINA M., GARCÍA G. Cómo mejorar el cumplimiento de la planificación de obras civiles mediante la aplicación del Último Planificador. Encuentro de Investigadores y Docentes de Ingeniería 2009. Mendoza, Argentina. 2009.
6. Correspondencia Ing. Alejandro D. Cantú. e-mail: acantu@uncu.edu.ar. Tel: 261-4135000, int. 2165. Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Cuyo. Centro Universitario (5500) Mendoza. Casilla de correos 405. Argentina.
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GESTIÓN DE LA SEGURIDAD EN APLICACIONES DURANTE EL PROCESO DE DESARROLLO. Castro L. Universidad de las Ciencias Informáticas
Resumen El rol de las Tecnologías en las organizaciones ha cambiado radicalmente de ser un soporte de oficina para formar parte de su estrategia competitiva y de esta manera incrementar la eficiencia operacional y la calidad de los servicios que ofrecen. Las aplicaciones web, en este asunto, se destacan en la gestión de la información de las empresas y los clientes y la realización de operaciones en línea. Sin embargo no es comprendido por todos la importancia de gestionar la seguridad durante todo el proceso de desarrollo de las aplicaciones. Un proceso de gestión de riesgos que alcance todas las fases del ciclo de vida de desarrollo favorecerá la mitigación oportuna de riesgos de seguridad, evitará retrasos en la entrega del producto y beneficiará la reducción de los costos asociados con la explotación de vulnerabilidades en el software. En el presente trabajo se aborda el problema a través de la implementación de actividades por cada una de las fases durante el proceso de desarrollo de aplicaciones que incorporan la técnica de Modelado de Amenazas y la asistencia de la herramienta Segursoft. Se obtienen como resultado los artefactos que muestran las defensas identificadas que deben ser implementadas por el equipo de desarrollo. La identificación de riesgos de seguridad unido a la valoración del impacto en el negocio así como los activos 1 que se ven comprometidos, garantizan que todos los componentes reciban la protección adecuada y además se incremente la atención en aquellos más susceptibles ante pérdidas, daños o amenazas 2 por los intrusos. Palabras Claves: desarrollo de aplicaciones, gestión de riesgos, seguridad.
Abstract The role of Technology in organizations has changed radically from a support office to be part of its competitive strategy and thus increase operational efficiency and quality of the services 1
Recursos del sistema de información o relacionados con este, necesarios para que funcione correctamente y alcance los objetivos propuestos por su dirección. El activo esencial es la información o dato.
2
Determinar las amenazas que pueden afectar a cada activo, estimar cuán vulnerable es el activo en dos sentidos: Degradación: Como es de perjudicial y Frecuencia: Cada cuanto se materializa la amenaza.
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they offer. Web applications, in this case, are highlighted in the information management business and customers and conducting online transactions. But not everyone understood the importance of managing safety throughout the process of application development. A risk management process that reaches all phases of the development life cycle favor the timely mitigation of security risks, prevent delays in product delivery and reduced benefit costs associated with the exploitation of vulnerabilities in software. This paper addresses the problem through the implementation of activities for each of the stages in the process of developing applications that incorporate technology and threat modeling tool assistance Segursoft. As result showing artifacts identified defenses that must be implemented by the development team. Identifying security risks linked to the assessment of the impact on the business and assets are compromised, ensure that all components receive adequate protection and also increase attention on those most susceptible to loss, damage or threats intruders. Keywords: application development, risk management, security.
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1. Introducción Las aplicaciones web en el entorno tecnológico de la actualidad se destacan como el front end de la mayoría de las empresas para su interacción con clientes, asociados y diferentes actores del mercado. Estas aplicaciones facilitan la promoción de productos y servicios, la gestión de la información y la realización de operaciones desde la web. Se conocen desde pequeñas soluciones hasta complejas arquitecturas que garantizan multitud de funciones en las aplicaciones de negocios, comercio electrónico, transmisión de datos, etc. Si una aplicación llega a ser comprometida producto de la explotación de una vulnerabilidad y esta no puede recuperarse, la empresa puede desaparecer por no tener tiempo de salir al mercado con ciertas expectativas de éxito. Entre los inconvenientes, producto de la explotación de una vulnerabilidad, se encuentran conceptos tales como inseguridad, credibilidad, prestigio. Otros asociados a pérdidas de valor económico ligada a determinados activos, pérdidas indirectas pero valorables económicamente y unidas a disfuncionalidades tangibles (perturbación o ruptura de flujos y ciclos productivos, deterioro de la calidad del producto, incapacidad de cumplimentar las obligaciones) además de pérdidas económicas relativas a responsabilidad legal (civil, penal o administrativa). (1) Se precisa entonces garantizar la seguridad de la información que se procesa en estas aplicaciones, a través de un enfoque de gestión que alcance todas las fases del desarrollo de la aplicación, involucre a los miembros del equipo, permita evaluar los riesgos que pueden afectar la seguridad y determinar las medidas de protección que serán implementadas desde el código fuente de la aplicación. El siguiente trabajo tiene como objetivo presentar algunas experiencias en relación con el desarrollo de software seguro que relaciona las disciplinas de ingeniería del software y la seguridad informática. Se proponen un conjunto de actividades por cada una de las fases que involucran el desarrollo de sistemas empleando el Modelado de Amenazas y utilizando la herramienta Segursoft desarrollada en la institución.
2. Metodología Usualmente el desarrollo de software involucra la participación coordinada de varios roles para la realización de actividades que permitan el cumplimiento de los objetivos propuestos, dentro del cronograma, el presupuesto planificado y con la calidad requerida. Las actividades realizadas por cada uno de estos roles en las fases del desarrollo del software aseguran la implementación de las especificaciones funcionales sin embargo no todos los desarrolladores entienden la necesidad de involucrar la seguridad durante todo el proceso que permita identificar los riesgos de seguridad que pueden afectar el sistema, los activos que se pueden comprometer, las defensas que serían implementadas para mitigar el efecto de estos riegos si llegan a materializarse y la evaluación de la eficacia de las mismas ante posibles ataques. Los estándares de ingeniería de software no formalizan claramente la seguridad informática y sus principios de diseño seguro. Cada vez se cree que la diferencia más importante entre software seguro y software inseguro se encuentra en la naturaleza del proceso de desarrollo utilizado para concebir (especificar y diseñar), implementar, desplegar y actualizar el software. En base a lo cual una organización de desarrollo que adopte un proceso de desarrollo de software con una "seguridad mejorada”, que integra un conjunto de buenas prácticas, en un http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
principio debe reducir el número de fallos y otras debilidades que podrían manifestarse como vulnerabilidades en el software operativo. La adopción de la seguridad mejorada durante el proceso, es mucho más rentable que el enfoque dominante de la actualidad, el desarrollo y la liberación de parches frecuentes. (2) 2.1 Gestión de la seguridad El siguiente trabajo propone la realización de actividades que permitan gestionar los riesgos de seguridad a los que se expone el software, concibiendo como los objetivos de la seguridad del software diseñar, implementar, configurar el software de manera que les permita: 1. Continuar funcionando correctamente en la presencia de la mayoría de los ataques o resistir la explotación de fallos u otras deficiencias en el software por el atacante, o tolerar los errores y fracasos que resultan de tales hazañas; 2. Aislar, contener y limitar el daño resultante de los fallos causados por el ataque que el software no pudo resistir o tolerar y recuperarse lo más rápido posible de esos fracasos. (3) Para lograr estos objetivos, deben existir evidencias de que ha sido diseñado, implementado y configurado de manera tal que: a) Las fallas y debilidades explotables han sido evitadas primero por los diseñadores y luego por los desarrolladores del software. b) Los desarrolladores mal intencionados han visto reducidas o eliminadas las probabilidades de implantar intencionalmente fallas o debilidades explotables en la lógica del software. c) Se han utilizado en el diseño las mejores prácticas que garanticen que el software sea resistente, tolerante y fuerte frente a ataques. d) Las interacciones entre los componentes dentro del sistema de software y entre entidades del sistema y entidades externas, no contienen debilidades explotables. (4) Se propone emplear la técnica de Modelado de Amenazas o Threat Modeling, conocida como una de las buenas prácticas para la gestión de la seguridad desde fases tempranas del desarrollo de sistemas. Modelado de Amenazas El Modelado de Amenazas de Seguridad es un proceso para la evaluación y documentación de los riesgos de seguridad de un sistema. El modelado permite comprender el perfil de amenazas a las que está expuesta una aplicación y determinar las características de seguridad en la implementación (5). Consiste en revisar el diseño y la arquitectura para encontrar y corregir los problemas de seguridad actuales o futuros. La idea que persigue esta técnica es que los diferentes actores involucrados (desarrolladores, gerencia, administradores de sistemas etc.) participen en el proceso de identificación de las posibles amenazas. Tomando una actitud defensiva y también poniéndose en ocasiones, en el papel de un posible atacante. Siguiendo este enfoque, se fuerza a todos ellos a explorar las debilidades que puedan surgir o que ya estén presentes, y se determina de este modo si existen las oportunas contramedidas, o en caso contrario, se definen. Existen pasos que son indispensables para la ejecución de esta técnica y que permitirán determinar y ponderar los riesgos a los que estará expuesta una aplicación. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Conformar un grupo de análisis de riesgos. Requiere de la participación de los miembros del equipo de trabajo que tengan incidencia en el diseño, implementación, instalación y soporte del sistema, es decir los actores necesarios para actuar en correspondencia con los objetivos de seguridad requeridos, acuerdos o políticas que respalden la seguridad del producto en la organización. • Descomponer la aplicación e identificar componentes claves. Este paso en el proceso de modelado de amenazas se ocupa de obtener una comprensión de la aplicación y cómo interactúa con entidades externas. Esto implica el empleo de Diagramas UML para comprender cómo se utiliza la aplicación, identificando puntos de entrada donde un potencial atacante podría interactuar con la aplicación, es decir, la identificación de elementos activos o zonas en las que el atacante estaría interesado, y la identificación de los niveles de confianza que representan los derechos de acceso que la aplicación concederá a entidades externas. Facilita el hecho de que todos los componentes reciban la protección adecuada. Los sistemas hoy día se caracterizan por múltiples componentes que interactúan permanentemente, con lo que cada componente se convierte en un espacio para transgredir la seguridad establecida y por tanto objeto de análisis para el equipo de desarrollo. La arquitectura debe prepararse para el resguardo de los componentes del sistema. • Determinar las amenazas a cada componente de la aplicación. Determinar cómo puede ser amenazado cada componente de la aplicación requiere de elementos muy particulares como análisis de los requerimientos funcionales, casos de uso previstos para la aplicación así como lenguaje de programación, herramientas utilizadas para implementar, configuraciones requeridas, comportamientos de los componentes, entornos de ejecución, naturaleza del entorno de producción, entre muchas otras variables que pueden incidir en la seguridad del sistema. El proyecto Open Web Application Security Project –por sus siglas en inglés- OWASP propone en el OWASP Top 10 los diez riesgos más significativos que afectan a las aplicaciones web, por tanto puede considerarse un punto de partida para este análisis. (6) Este proceso es posible efectuarlo clasificando las amenazas a través del método STRIDE. S- Spoofing. Se identifica cuando los usuarios son capaces de hacerse pasar por otros usuarios. Es necesario disponer de una gestión apropiada de los procesos de autenticación T- Tampering. Ocurre cuando se pone a disposición del usuario demasiada información, confiar en exceso en la buena fe del usuario es un grave error. R- Repudiation. Se identifica cuando no se establece un nivel adecuado del seguimiento de las acciones realizadas por los usuarios de la aplicación, y así evitar la aparición de situaciones no deseadas. Se debe intentar garantizar el no repudio de los usuarios. I - Information disclosure. Es cuando en una aplicación existen vulnerabilidades que permiten extraer información sensible, es un factor claro de riesgo que en ocasiones puede derivar en una pérdida económica. D- Denial of service. En el momento de diseñar una aplicación, o en el momento de añadir una nueva funcionalidad, es conveniente evitar aquellas situaciones que puedan devengar en la consecución de un ataque de denegación de servicio, especialmente si está orientada hacia un uso masivo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
E- Elevation of privilege. Es el caso de que la aplicación o el sistema no proporcionen diferentes niveles de privilegio en función de los distintos tipos de usuarios, todas las acciones que conlleven el uso de privilegios deben ser filtradas a través de un mecanismo adecuado de autorización. (7) La Tabla 1 presenta un listado de amenazas organizadas según la clasificación STRIDE. Tipo Ejemplo Control de Seguridad Spoofing
La acción de amenazas dirigidas al acceso ilegal y utilizar las credenciales de otro usuario, tales como nombre de usuario y contraseña.
Autenticación
Tampering
La acción de amenazas dirigidas a cambiar maliciosamente o modificar los datos persistentes, tales como datos persistentes en una base de datos, y la alteración de los datos en tránsito entre dos equipos a través de una red abierta, como Internet. Acción de amenaza destinada a realizar la operación ilegal en un sistema que carece de la capacidad para rastrear las operaciones prohibidas. Acción de amenaza de leer un archivo que no se le concedió el acceso o para leer los datos en tránsito. Amenazas dirigidas a negar el acceso a usuarios válidos haciendo un servidor web temporalmente no disponible o inutilizable. Amenaza el objetivo de obtener un acceso privilegiado a los recursos para obtener autorización, acceso a la información o para comprometer un sistema.
Integridad
Repudiation
Information disclosure
Denial of service
Elevation of privilege
No Repudio
Confidencialidad
Disponibilidad
Autorización
• Asignar un valor a cada amenaza. Después de contar con una lista de las amenazas que pueden afectar cada uno de los componentes del sistema, se debe valorar el impacto de cada una de ellas si llegan a ser explotadas por un intruso. El método DREAD es utilizado para tales efectos, pues trata de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
facilitar el criterio común teniendo en cuenta que dicha valoración incluye la participación de varios roles, este método ofrece una vía para calcular el riesgo atendiendo a las siguientes cuestiones: Daño potencial: ¿Cuál es el daño que puede originar la vulnerabilidad si llega a ser explotada? Reproducibilidad: ¿Es fácil reproducir las condiciones que propicien el ataque? Explotabilidad: ¿Es sencillo llevar a cabo el ataque? Usuarios afectados: ¿Cuántos usuarios se verían afectados? Descubrimiento: ¿Es fácil encontrar la vulnerabilidad? Cada parámetro tendrá un rango de valores entre 1 y 3 (Bajo, Medio y Alto respectivamente), después de puntuar cada uno de ellos se suman obteniendo un valor total. • Decidir cómo responder a las amenazas. El equipo de desarrollo debe decidir que respuesta tendrá cada amenaza, qué defensas serán implementadas en el código fuente de la aplicación, cómo la arquitectura garantiza la protección de los activos gestionados por el sistema, quienes son los responsables de mitigar cada una de ellas. Este proceso puede organizarse atendiendo primero a las amenazas con un impacto Alto que pueden causar un daño más significativo en el funcionamiento de la aplicación. • Identificar las técnicas y tecnologías necesarias para mitigar los riesgos identificados. Las técnicas y tecnologías deben responder a la manera en que se decidirá responder a cada una de las amenazas, teniendo en cuenta los objetivos de seguridad y el cumplimiento de las especificaciones funcionales y no funcionales del software. La eficiencia de este proceso requiere de realizarse desde las primeras fases del proceso de desarrollo del software, que permita la identificación y mitigación oportuna de potenciales problemas de seguridad. Trascender al proceso completo, es decir actualizar el modelo cada vez que cambie un Caso de Uso o una especificación técnica con impacto en la arquitectura e implementar las defensas acordadas en el código fuente de la aplicación. 2.2 Segursoft Es una herramienta que permite al equipo de desarrollo de una organización gestionar los riesgos de seguridad a los que se expone una aplicación determinada precisamente cómo se expuso hasta este momento. A través de la creación de Proyectos de análisis se puede insertar la información referente a activos que gestiona el sistema, importancia que tiene para los usuarios del sistema. Descomponer la aplicación que es objeto de análisis lo cual significa identificar los componentes y dependencias externas que interactúan en el sistema y pueden significar alguna amenaza para el software, los roles y niveles de confianza sobre los datos así como registrar las amenazas, clasificar y valorar el impacto de ellas a través de STRIDE y DREAD así como los controles de seguridad o medidas que mitigarán el efecto de las amenazas en el sistema. La herramienta cuenta con una Librería con los riesgos publicados por el Top 10 de OWASP que contiene el tipo de riesgo, descripción y una propuesta de cómo mitigar dicho riesgo. Esta librería tiene como objetivo facilitar la realización de este proceso a usuarios no expertos en seguridad. Al final del proceso se obtienen dos artefactos que reflejan los riesgos de seguridad que representan una amenaza, las funcionalidades que se ven http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
afectadas y las defensas que mitigarán su efecto, ellos son los casos de abuso y árboles de ataque. (Figura 1) Segursoft posibilita guardar los Proyectos de Análisis en ficheros que pueden ser posteriormente editados, actualizados según lo requiera el equipo de trabajo.
Figura 1 Segursoft, herramienta para el análisis y modelado de amenazas.
Segursoft brinda la posibilidad de obtener reportes que pueden ser impresos en el cual se muestra un resumen de todas las amenazas de seguridad detectadas en el proceso. Por ejemplo
Figura 2.Reporte que muestra las amenazas identificadas en el proceso
La figura 2 señala un listado con las amenazas, una descripción asociada a cada una de ellas y los controles de seguridad o contramedidas que deben ser implementadas en el código fuente de la aplicación por los desarrolladores del sistema. Claro está, la efectividad de estas medidas está determinada por la objetividad y participación de desarrolladores, analistas, clientes.
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Figura 3.Reporte que muestra las amenazas según su clasificación y los activos que afecta.
Casos de Abuso Segursoft también utiliza los Casos de abuso para representar gráficamente cómo una amenaza puede abusar del sistema así como las funcionalidades en las que se requiere protección, por lo cual se utilizan como parte del análisis de riesgos y determinación de contramedidas o controles de seguridad. Uno de los objetivos de los casos de abuso es decidir y documentar cómo debe reaccionar el software ante su uso ilegítimo, es decir identificar acciones o agentes de amenaza que puedan provocar un uso en el sistema contrario al previsto en sus especificaciones funcionales. (8) Para modelar Casos de Abuso se representan relaciones entre actores, casos de uso, casos de uso de seguridad, casos de abuso y actores. Además las relaciones: extend, include, asociación, mitiga, amenaza y generalización/ especialización. Los Caso de uso describen acciones que el sistema debe ser capaz de ejecutar, es una forma estructurada para tratar cómo un usuario u otro sistema interactúan con un sistema. Los Casos de Abuso son el inverso de un caso de uso, es decir, una función que el sistema no debe ejecutar. Define un caso de uso como una secuencia completa de las acciones que da un mayor valor para el usuario, se podría definir un caso de uso indebido como una completa secuencia de acciones que se traduce en una pérdida para la organización. Caso de Uso de Seguridad se utilizan para mitigar la amenaza documentada por el caso de abuso. Usuario Intruso es el inverso de un actor, es decir, un actor que inicia casos de abuso.
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Relaciones Mitiga: representa una contramedida para reducir las probabilidades de éxito de un caso de abuso. Estas relaciones son efectivas entre casos de uso de seguridad y casos de abuso (el caso de uso de seguridad mitiga al caso de abuso). Amenaza: representa que un caso de abuso está amenazando a un caso de uso. Estas relaciones se representan entre casos de uso y casos de abuso. (9) Segursoft utiliza el estereotipo de Casos de Uso en color Azul para representar las funcionalidades del sistema que requieren protección. El estereotipo para los Casos de Uso en color Verde para representar las contramedidas o controles de seguridad para evitar un uso indebido o Casos de uso de seguridad. El estereotipo para los Casos de Uso en color Rojo para representar cómo una amenaza puede abusar del software (Casos de abuso o Caso de Mal Uso). Se representa la relación de mitiga que ocurre entre un Caso de uso de seguridad y un Caso de abuso y amenaza que ocurre entre un Caso de abuso y un Caso de uso del sistema. Figura 4
Figura 4 Casos de Abuso.
Árbol de ataque Los árboles de ataques, ayudan a identificar las amenazas y analizar cuáles serían las formas de mitigarlas. En el nodo principal del árbol se sitúa el objetivo del atacante, los nodos hijos representan las diferentes formas que tiene el atacante de conseguir sus objetivos. Estos nodos pueden representar métodos mutuamente exclusivos (XOR) de conseguir el objetivo padre, o http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
bien nodos que representen todas las acciones a efectuar necesarias para conseguir un objetivo (AND). (10) Figura 5
Figura 5 Árbol de ataque
Segursoft utiliza un recuadro de color Rojo para representar el Nodo principal, un recuadro de color Azul para representar las formas en que es posible para un atacante conseguir un objetivo y en color naranja las contramedidas que posibilitan mitigar las amenazas.
3. Caso de Estudio Se pretende desarrollar una solución de software a la medida empleado en la gestión bancaria, que implica un alto nivel de seguridad, debido a las consecuencias para la empresa y clientes si un fallo ocurre. Se identifica como principal activo del sistema la información que este maneja, de acuerdo a los servicios que ofrece a los clientes por ejemplo transferencias de efectivo, creación de cuentas, realización de depósitos, extracción de efectivo, etc. La arquitectura a utilizar es cliente/servidor implementada con una aplicación web cuyo servidor debe encontrase físicamente en cada agencia bancaria distribuidas por cada ciudad (se calculan alrededor de 50 agencias bancarias). Cada PC cliente se configura según lineamientos descritos y acceden a la aplicación a través de una red inalámbrica instalada y configurada con niveles de protección definidos por el cliente. Los datos en cada BD local se replican periódicamente al Centro de Datos nacional a través de una VLAN segura. La conexión a Internet es limitada a PCs que lo requieran: dirección, administración y otros. El sistema tiene como base la plataforma Java y en su implementación se utilizan: Frameworks base: Hibernate, Acegi (para la seguridad), Spring 2.0, Dojo Toolkit http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Gestor de base de datos: Oracle 10g Navegador web compatible: Mozilla Firefox Asistido por la herramienta SegurSoft se realiza el proceso de análisis de riesgos, la herramienta facilita el trabajo de los actores que desarrollan el proyecto, en el sentido de ofrecerles pautas que puedan asimilar rápidamente, centrándose en lo específico del sistema que es objeto del análisis así como asemejar los resultados de otros análisis, promoviendo una terminología y criterios uniformes que permitan comparar y aprender de análisis realizados por otros equipos. A partir de Crear del Proyecto de Análisis y siguiendo de forma estructurada las pautas del análisis y modelado de amenazas, los resultados fueron los siguientes. Figura 6.
Figura 6 Proyecto de Análisis empleando Segursoft. Listado de amenazas.
Artefactos: Se diseñaron los Casos de Abuso a partir del análisis realizado. Se muestran a continuación algunos ejemplos. Figura 7
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Figura 7 Casos de Abuso
Figura 8 Casos de Abuso.
4. Beneficios Se propone un marco de trabajo estructurado y repetible válido para guiar la adopción de conceptos de seguridad en el desarrollo de aplicaciones de software; Si bien representa un esfuerzo adicional en tiempo y personas permite además la disminución de costos producto de la solución de fallos en producción, mejoras en la satisfacción de los clientes, posibilidades de nuevas oportunidades de negocio, credibilidad y competitividad en el sector. Empleo de la herramienta Segursoft de gran utilidad para equipos sin expertos en seguridad que facilita el entendimiento de los involucrados con este proceso de seguridad.
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Adopción de un enfoque de gestión de riesgos durante el desarrollo que permite determinar las medidas adecuadas en relación a los riesgos de la organización. Definición de los requerimientos de seguridad del sistema en desarrollo, lo cual permite que la seguridad no se incorpore al final del proceso y la garantía de que los desarrolladores implementarán en el código fuente las defensas necesarias para la protección de los activos. Generación de documentación de la seguridad en el Proceso que facilita las revisiones de seguridad en la Fase de Pruebas. Utilización de buenas prácticas de ingeniería y gestión de la seguridad durante el proceso de desarrollo de software. Beneficios considerables asociados a la protección de la información y la obtención de aplicaciones más seguras.
5. Referencias (1) Centro de Estudios Sipeurocenter, “Grupos A y B de Informática Bloque Específico”, Vol. 2, pp 208-209 (2) Department of Homeland Security. “Making Software Development Processes and Software” 2006, pp 40-46 (3) Department of Homeland Security. “Making Software Development Processes and Software” 2006, pp 40-42 (4) Miguel A.Solinas, “Elicitación y Trazabilidad de Requerimientos utilizando Patrones de Seguridad”, Marzo 2012, pp 13 (5) Avellaneda, Javier cao. “Aplicar el Modelo de Amenazas para incluir la Seguridad en el Modelado de Sistemas.” [Online] 7 10, 2011. [Cited: 11 18, 2011.] http://seguinfo.wordpress.com. (6) Open Web Application Security Project. “OWASP Top 10 2010 Los diez riesgos más importantes en Aplicaciones Web” (7) P.F, Daniel. “Análisis y Modelado de Amenazas”. 2006. 16. (8) Miguel A.Solinas, “Elicitación y Trazabilidad de Requerimientos utilizando Patrones de Seguridad”, Marzo 2012 pp 111-112 (9) Mark Hartong, Rajni Goel, Duminda Wijesekera. “Meta- Models for Misuse Cases”, pp 1-2. (10) Miguel A.Solinas, “Elicitación y Trazabilidad de Requerimientos utilizando Patrones de Seguridad”, Marzo 2012, pp 41-42
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Correspondencia Lilian Teresa Castro Mecias Centro de Telemática. Universidad de Ciencias Informáticas (UCI) Km 2 1/2 Carretera San Antonio de los Baños. Boyeros. La Habana. Cuba CP 10400 Teléfono 05353870187 ltcastro@uci.cu
(Para más información contacte con): Secretaría 3er Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos Página web: http://sites.riipro.org/ciip/home e-mail: secretariaciip@riipro.org
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN, EN EL CENTRO DE INFORMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE ENTIDADES Ing. Fernández López, C. Ing. de la Rosa Zayas Frias, I. Ing. Morales Ortiz, A. Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas, Cuba.
Resumen Se aborda la gestión de los recursos humanos en el departamento de comercialización de software y servicios informáticos del Centro de Informatización de la Gestión de Entidades perteneciente a la Facultad 3 de la Universidad de las Ciencias Informáticas. Como punto de partida se realiza un diagnóstico de la situación actual del sistema del cual se derivaron acciones para sentar las bases de la Gestión de Recursos Humanos del departamento. Se desarrolló un Modelo para la Gestión de Recursos Humanos teniendo en cuenta los modelos precedentes y desarrollados sobre un enfoque sistémico y de procesos. Se muestran los resultados parciales, determinando así la estructura inicial del departamento, procesos y subprocesos para la planificación y adquisición de los recursos humanos. Palabras claves: Diagnóstico, Enfoque de Procesos, Gestión de Recursos Humanos.
Abstract The research main idea is the management of human resources, in the department of marketing software and services, of the Center of Informatization Management Entities belonging to Faculty 3 of the University of Informatics Science. The starting point is a diagnosis of the current situation of the system from which they were derived actions to lay the foundation for the Department. A model was developed for Human Resource Management considering the previous models and developed on a systemic approach and process. Partial results are displayed, thereby determining the initial structure of the department, processes and threads for the planning and procurement of human resources department, processes and threads for the planning and procurement of human resources. Keywords: Diagnosis, Human Resources Management, Process Approach.
Introducción El Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE), de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), desde su creación en marzo de 2010 tiene como misión el desarrollo de productos y servicios asociados para la gestión integral de entidades, contribuyendo a la formación integral de profesionales que respondan a las necesidades del progreso científicotécnico y socioeconómico del país.
Fig. 1. Estructura del CEIGE.
Con esta estructura se han enfrentado los diferentes retos y cambios que han ocurrido desde la creación del centro y hasta la fecha, siendo ejemplos de estos: la responsabilidad de desarrollar 4 de los programas nacionales que se desarrollan en la universidad, garantizar el soporte de la tecnología base que utilizan más de 20 proyectos de la universidad y responder a la demanda internacional de los productos y servicios que brinda el centro y la certificación de nivel 2 de CMMI. Actualmente el centro se encuentra gestionando 17 proyectos de desarrollo de software: 8 de alcance nacional, 3 de ellos de exportación, 5 de desarrollo interno y 1 de informatización UCI; tiene además 5 proyectos en proceso de conceptualización. La distribución de los proyectos por los departamentos del centro es desigual, debido principalmente a que dos de los departamentos fueron creados con propósitos muy específicos “Departamento de soluciones para la Aduana” y “Departamento de soluciones financieras” dependiendo estos de un único cliente en el país, además, a ello se le suma la ejecución de proyectos de gran alcance, que al desarrollarse en un único departamento, requieren un esfuerzo desproporcional. Haciendo que el actual departamento “Desarrollo de Productos” represente el 42% de los departamentos del centro, dejando solo un 58% distribuido en los otros 4 departamentos entre el 18% y 11% por cada uno. Dentro del CEIGE el área de Cooperación Internacional y Mercadotecnia (grupo de Comercialización de Productos y Servicios Informáticos), surge con el objetivo de comercializar productos de alto valor añadido en el mercado internacional para generar ingresos a una economía en desarrollo.
El recurso principal es el capital humano que se ha definido como la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las competencias actuales como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organización [1]. Por otra parte, varios autores coinciden en integrar a este concepto toda la riqueza individual de la persona, a sus conocimientos y capacidades, a sus actitudes, valores, motivaciones e intereses, a su rol en actividad social de la organización [2]. De tal forma se utilizará la definición de capital humano como: conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia [3]. El área de Cooperación Internacional y Mercadotecnia gestiona capital humano interno y externo a la entidad, que intervienen en sus procesos durante un tiempo de vida muy corto, por general un año, este personal en su mayoría joven, proviene de la Universidad de las Ciencias Informáticas, de lo anterior la necesidad de desarrollar un sistema de gestión integral de los recursos que permita la organización y planificación del personal del área, constituye una situación problemática a resolver. La forma en que se Planifican los Recursos Humanos en el área de Cooperación Internacional y Mercadotecnia, no cuenta con un enfoque científico y basado en un Modelo de Gestión que contribuya a la organización y desarrollo del personal lo cual constituye un problema científico a resolver. En correspondencia con la hipótesis general de investigación planteada, el objetivo general de la investigación consistió en desarrollar una Planificación de los Recursos Humanos que garantice el desarrollo del personal del área. Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos que siguen: 1. Diagnosticar el estado actual de los recursos humanos en la empresa. 2. Diseñar el Modelo para la Planificación de los Recursos Humanos. 3. Identificar los principales resultados parciales durante la implementación del Modelo de Gestión.
DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ÁREA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y MERCADOTECNIA Para la realización del diagnóstico se analizaron varios elementos que componen los sistemas de gestión de recursos humanos que presentan las empresas cubanas, para dividir y concebir los procesos elementales del mismo y verificar el estado actual de los mismos en la empresa, de acuerdo a las regulaciones del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Se realiza el diagnóstico de los siguientes subsistemas: 1. Organización del trabajo 2. Selección e Integración al empleo
Para el diagnóstico se siguieron los siguientes pasos: 1. Elaborar de los instrumentos de recolección de información. 2. Seleccionar de tamaño de la muestra y el número de expertos. 3. Aplicar los instrumentos de diagnóstico. 4. Identificar y analizar los principales problemas por subsistemas de recursos humanos. 5. Desarrollar planes de acciones de mejoras para sentar las bases de la implementación del Modelo. Paso 1. Elaboración de los instrumentos de recolección de información Se diseñó una guía para el diagnóstico propuesto, teniendo en cuenta la propuesta en el Decreto No. 281 sobre el Perfeccionamiento Empresarial en Cuba donde se enuncian preguntas afirmativas sobre acciones que debiera ejecutar la empresa así como la documentación relacionada con cada uno de los 6 subsistemas definidos. [Decreto Número, 281] Paso 2. Seleccionar el tamaño de la muestra y el número de expertos. Se definió aplicar instrumentos de diagnósticos a 22 trabajadores vinculados a las áreas de comercialización en la Universidad de Ciencias Informáticas, 14 del sexo masculino y 8 del sexo femenino, se eligieron según sus condiciones 7 expertos. Paso 3. Aplicar los instrumentos de diagnóstico del proceso Durante el mes de febrero de 2011 se aplicaron los instrumentos diseñados, para el cuestionario se usó un sistema de gestión informático para la recogida de la información. Paso 4. Identificar y analizar los principales problemas de organización y planificación de los recursos humanos. A continuación se enumeran los principales problemas detectados en el diagnóstico por cada uno de los 2 subsistemas estudiados. Subsistema Organización del Trabajo. Principales problemas detectados 1. No están definidos en el área los procesos, procedimientos, actividades y tareas, que contribuyan al manual de la organización. 2. No están definidas las funciones para los puestos de trabajo, su diseño y perfiles del cargo. 3. No se cuenta con un inventario de personal actualizado en el área. 4. No se cuenta con un inventario del personal que trabaja o trabajó en proyectos del área. 5. No se tienen planificados estudios de organización del trabajo en el área. Subsistema de selección e integración al empleo. Principales problemas detectados 1. Las plazas vacantes no se someten a convocatorias (No existe un modelo de convocatoria). 2. No se cuenta con los planes de adiestramiento del personal adiestrado. 3. No se cuenta con el Reglamento para la determinación de la idoneidad demostrada y el Reglamento de la Comisión de Ingreso.
4. Los procedimientos para la selección e incorporación al empleo están incompletos. 5. No se encuentran en la empresa los expedientes profesionales de los choferes. Paso 5. Elaboración de planes de acciones de mejoras Se elaboraron para cada subsistema planes con acciones de mejoras para sentar las bases de aplicación del Modelo de Gestión, definiendo el responsable de la acción y la fecha de cumplimiento.
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL ÁREA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y MERCADOTECNIA Se estudiaron los modelos propuestos por Chiavenato [1988], Werther y Davis [2001], Cuesta, A. [2005]. García y Dolan [1997], Morales A. [2006]. PMBok [2008], Torres López, [2011] y de Santiesteban Quintana [2010] y Pérez Quintero, [2010] Se desarrolló el Modelo de Gestión de los Recursos Humanos (Fig. 2) identificando los subprocesos, procedimientos y resultados para 3 subsistemas propuestos a implementar inicialmente. Fig. 2. Modelo de Gestión de los Recursos Humanos en el área de Cooperación Internacional y Mercadotecnia
Subsistema 1. Organización del trabajo Subproceso 1.1. Análisis y descripción de puestos. Procedimiento 1. Diagnosticar de la situación actual del puesto. 2. Definir de los requisitos y responsabilidades para el puesto.
3. Identificar las competencias del puesto (Contenido del puesto) 4. Analizar las condiciones de trabajo. (Riesgos, iluminación y ruido) 5. Elaborar el perfil del cargo. (Profesiograma o perfil de competencias) 6. Actualizar el perfil del cargo. (Seguimiento y Mejoramiento del perfil.) Resultados Funciones, tareas, requerimientos para el puesto de trabajo. Competencias necesarias para los puestos de trabajo. Condiciones laborales de los puestos de trabajo. Subproceso 1.2. Inventario de Personal Procedimiento 1. Diseñar el modelo referencial del inventario de personal. 2. Levantamiento de la información del personal del área. 3. Analizar la estructura de la fuerza laboral. 4. Informatizar el inventario de personal a través de un software de gestión. 5. Actualización periódica del inventario de personal. Resultados Estructura del personal de la organización. Información del balance social del área. Cantidad y calidad de los recursos humanos. Información relevante del personal contratado. Necesidades de superación y capacitación. Subproceso 1.3 Planificación del personal Determinar las cargas de trabajos para los cargos según las funciones, normas y objetivos de trabajo. Determinar las capacidades de los especialistas a ocupar cargos. Realizar un análisis de carga y capacidad en el puesto de trabajo. Planificar los recursos humanos Actualización de las plantillas de personal Resultados 1. Cantidad de trabajadores a ocupar puestos de trabajos. 2. Plantilla actualizada del área. 3. Cantidad de personal temporal a contratar por períodos de tiempo. Documentación asociada a la organización del trabajo: 1. Perfiles de cargos. 2. Inventario de personal.
3. Reglamento Disciplinario Interno. Subsistema 2. Selección e integración al empleo Proceso 2.1. Preselección del Personal Procedimiento 1. Reclutar el personal. 2. Preseleccionar el personal. 3. Inventariar el personal. 4. Seguimiento al personal preseleccionado. Resultados Reclutamiento interno y externo del personal. Caracterización Psicológica. Preselección de personal. Entrenamiento para ocupar roles en el área. Ventajas Formación del personal antes de ser parte del área. Caracterización del personal. Evaluación de las habilidades y conocimientos del personal. Proceso 2.2. Selección de personal e incorporación. Procedimiento 1. Consultar los perfiles del cargo y la preselección del personal (inventario de personal). 2. Realizar la entrevista de selección o final. (Idoneidad demostrada) 3. Seleccionar los candidatos. 4. Incorporar y acogida del personal del área. 5. Entrenamiento y seguimiento del personal. (Período de prueba e idoneidad demostrada) Resultados Diseños de las entrevistas de selección y final. Plan de adiestramiento. Reglamento del comité de ingresos o expertos. Programa de acogida e incorporación del personal. Reglamento para la idoneidad demostrada. Proceso 2.3. Gestión de documentación y contratación. Procedimiento: 1. Realización del contrato laboral
2. Búsqueda de la documentación del personal incorporado 3. Recepción y archivo de la documentación 4. Controlar la documentación laboral de los recursos humanos. 5. Digitalización o Informatización documental de la información de los recursos humanos. 6. Actualizar toda la información documentada de los trabajadores de la organización. Resultados: Contrato de trabajo. Expediente laboral. Evaluaciones del desempeño. Documentación asociada a la selección e integración al empleo: 1. Reglamento para la determinación de la idoneidad demostrada 2. Reglamento de la comisión de ingreso. 3. Procedimiento para el período de prueba. 4. Procedimiento para la selección e incorporación al empleo. 5. Expedientes Laborales y los Contratos de Trabajo. 6. Programa de acogida. Subsistema 3. Seguimiento y Control Subproceso 1.3. Estudios de Organización del Trabajo Procedimiento 1. Identificación del problema o propuesta de mejora. 2. Selección, preparación, y aprobación de los equipos de trabajo. 3. Información a los trabajadores del objetivo del estudio. 4. Realización del estudio. 5. Implantación y control. Resultados Análisis de carga y capacidad de los puestos de trabajo y procesos del área. Métodos y procedimientos de trabajo. Plan de Organización del Trabajo. Organización y servicio de los puestos de trabajo. Aprovechamiento de la jornada laboral. Motivación del personal del área. Clima laboral del área. Documentación asociada:
1. Programa para la realización de estudios de organización del trabajo. Para la implantación del modelo se proponen 4 fases fundamentales: Fase 1. Diagnóstico de la situación de los recursos humanos en la entidad. Fase 2. Planificación del Sistema. Fase 3. Desarrollo del Sistema. Fase 4. Seguimiento del Sistema. (Mejora continua)
RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Durante el año 2012 se realizaron un conjunto de acciones de mejoramiento, a continuación se muestran los principales resultados por subprocesos. Subproceso: Análisis y diseños de puestos de trabajo Para determinar su estructura, funciones y personal, se tiene en cuenta las particularidades del CEIGE. Se define de forma óptima, en dependencia de la disponibilidad real una persona puede desempeñar más de un rol. La estructura fue la siguiente: Asesor de Mercadotecnia (Al frente del grupo, desempeña otro rol en dependencia de sus conocimientos y habilidades). 1 o más Especialistas en Mercadotecnia. 1 Especialista en Comercialización y Negociación. 1 Especialista en Comunicación y Relaciones Públicas. 1 Diseñador Gráfico. 1 Planificador 1 Especialista en Derecho y Servicios Legales El área está aplicando un enfoque de procesos, por lo que debe realizarse una total descripción y diseño de los puestos de trabajos, el plan de recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto. [4](Ver Anexo 1) Subproceso: Selección e incorporación al empleo Este es uno de los procesos en los que más se ha avanzado, se aplicó el proceso de admisión definido para el CEIGE (Anexo 2) [5], se realizó el programa de incorporación y acogida de los trabajadores, además se logró recopilar y actualizar la mayoría de los expedientes laborales de los trabajadores.
CONCLUSIONES • Se realizó un diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en el área de Cooperación Internacional y Mercadotecnia, determinándose los principales problemas, documentación necesaria y procedimientos a diseñar en los subsistemas analizados, concluyendo a la necesidad de diseñar e implementar un Modelo de Gestión de los Recursos Humanos en el área. • Se diseñaron los componentes del Modelo de Gestión teniendo en cuenta el diagnóstico inicial, los Modelos de Gestión de Recursos Humanos consultados, definiendo 3
subsistemas y subprocesos básicos, teniendo en cuenta los enfoques de sistemas y de procesos. • El impacto de las acciones de mejoras y el Modelo de Gestión de los Recursos Humanos en el área de Cooperación Internacional y Mercadotecnia, parcialmente implementado tienen un efecto positivo sobre el área.
RECOMENDACIONES •
Diseñar los subprocesos de Subsistemas de Seguridad y salud del trabajo, Inventario del personal, Formación y desarrollo del personal, que no están descritos en el área.
•
Integrar al Modelo a la Planeación Estratégica del CEIGE, desagregando los objetivos estratégicos, en objetivos anuales y estos a su vez en indicadores por procesos y planes de resultados individuales.
REFERENCIAS 1. Vacas, F. S., O. García, et al. Innovación Tecnológica en las empresas. Temas básicos, 2002. [12-2010]. Disponible en:[http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/indicecontenidos.html] 2. Belamaric, R. A. Capital Humano. Concepto e instrumentación. Cuba Siglo XXI, 2005.diciembre de 2009, disponible en http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/pensamiento/alhama_311204.htm 3. Damas, F. T. A propósito de un nombre: Fuerza de trabajo; Personal; Recurso Humano; o Capital Humano.En: Seminario Científico organizado por GECYT, celebrado el 18 de mayo de 2007, La Habana. p-12, http://capitalhumano.catedradigital.org/ponencias/p_4.pdf. 4. Project Management Institute, Inc. (Guía del PMBOK®) —Cuarta edición, 2008, ISBN: 978-1-933890-72-2. 5. Cealys, Modelo para la gestión integrada del capital humano en el proyecto erp cuba, junio de 2012, Ciudad de La Habana.
BIBLIOGRAFÍA 1. IMMANIS. Diccionario de Recursos Humanos. 2010. [Consultado en Diciembre de 2009]. Disponible en:http://www.immanissfc.com/index.php?option=com_content&view=article&id=101:diccionario-rrhh&catid=43:noticias-y-utilidades-para-empresas-&Itemid=141 2. Kohler, Eduardo. Gestión de Empresas 2008. [Consultado en Diciembre de 2009]. Disponible en: www.econoweb.es/blog/Eco_Adm_Emp/.../pn4.ppt 3. Martínez Jané, Darinka; Gutiérrez Fonseca, Elizabeth. Informe de Diagnóstico al Proyecto ERP. La Habana 2009.
4. Pérez Quintero, Lisett. Modelo para la evaluación por competencias en proyectos informáticos de la Universidad de las Ciencias Informáticas. (Tesis de maestría), UCI, La Habana, 2010. 5. Pérez-Terán Pérez, Yinet; Piñero Pérez, Yadenis, et al. Un acercamiento a la formación desde la producción en la UCI. Experiencias en el Proyecto ERP. Evento Provincial Universidad 2010. La Habana 2009. ISBN 9789592612921. 6. Piñero Pérez, Yadenis. Chequeo nacional del Proyecto ERP. La Habana. Diciembre de 2009. 7. Piñero Pérez, Pedro Y; González Dunn, Roberto, et al. Principales escuelas de gestión de proyectos y evolución. Dirección Integrada de Proyectos. Conceptos Generales. Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) 2009. 8. Torres López, Surayne. Modelo para la gestión de los recursos humanos en centros de desarrollo de sistemas de información. (Tesis de maestría). UCI, Ciudad de La Habana, febrero de 2011. 9. PMI, Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK. EEUU: PMI. 2008. 8-38 p. ISBN 978-1-933890-72-2
ANEXO 1 Funciones principales de los cargos Comercialización •
Realización de estudios de factibilidad de proyectos.
•
Elaboración de ofertas de negocio.
•
Definir y proponer las estrategias de comercialización de los productos y servicios del centro.
•
Gestionar la contratación con entidades externas, el portafolio de clientes, la comercialización, servicios de post-venta y soporte.
•
Orientación metodológica de la actividad comercial de conjunto con VRP.
•
Coordinación de la vigilancia tecnológica.
Cooperación Internacional •
Gestión de las visitas (logística, promoción).
•
Gestión de salidas
Planificación •
Definir y proponer las estrategias de planificación del departamento.
•
Participa en la elaboración y actualización de los planes del proyecto.
•
Elabora y controla cronogramas del proyecto.
•
Planifica y gestiona los recursos del proyecto.
•
Monitora los planes del proyecto, cronogramas y recursos.
Mercadotecnia •
Realizar estudios de mercados y tendencias de las tecnologías de la información.
•
Definir y proponer las estrategias de comercialización de los productos y servicios del centro.
•
Investigar el mercado y realizar vigilancia del entorno, competitiva, comercial, tecnológica, etc.
•
Confeccionar planes de inteligencia, categorizar y jerarquizar las necesidades de información, desarrollar metodologías, procedimientos, herramientas para los productos y servicios de información.
•
Proponer las políticas, planes y metodologías: comercial, de precios, proyectos de nuevos productos o servicios de mercadotecnia.
•
Coordinación de la vigilancia tecnológica
Dirección de servicios legales (DSL) •
Elaboración de la planilla de solicitud de propiedad intelectual
•
Elaboración de la planilla con relación de componentes y herramientas utilizadas en el desarrollo
•
Realizar copia de SW
•
Recopilar los manuales de usuarios correspondientes
•
Elaboración de los expedientes por modalidad
•
Elaboración del CD de registro en la estructura especifica
•
Entrega a la dirección de servicios legales de la UCI
Diseñador gráfico •
Define las pautas para el diseño de los materiales promocionales.
•
Estudiar campañas promocionales de la competencia.
•
Gestionar la política marcaría del Centro.
•
Concebir, programar, proyectar y realizar comunicaciones visuales.
Comunicación y Relaciones Públicas •
Orientar el trabajo de comunicación del sistema: manual de identidad corporativo, imagen corporativa, posicionamiento de productos o servicios, comunicación
corporativa y relaciones públicas, eventos, ferias, así como trabajar coordinadamente en la comunicación con VRP. •
Presentar los productos y servicios del CEIGE en ferias y eventos.
ANEXO 2 Proceso de admisión al proyecto ERP Cuba En el presente documento se definen las actividades que conforman el proceso de admisión en el Proyecto ERP Cuba. 1. Explicación de la estructura y funcionamiento del Proyecto ERP Cuba incluyendo los principios de trabajo. 2. La administración y el sindicato explican a través de charlas, videos y los materiales que consideren oportunos, los objetivos del Proyecto ERP Cuba, sus proyecciones, su estructura administrativa y los principios de trabajo establecidos. 3. Explicación del proyecto ERP Cuba. a. A través de una presentación el Dpto. de Negocios explica el alcance del proyecto, su estructura y la importancia del mismo para el país. 4. Presentación e inserción en el equipo de trabajo a. El jefe del equipo de trabajo que recibirá al personal nuevo, deberá hacer la presentación del mismo ante todos y explicar de manera general las funciones que desempeñará, el período de tiempo que estará vinculado y otros aspectos que considere necesarios en correspondencia con las particularidades de dicho equipo. b. Se le asignará además un puesto de trabajo y un horario de producción específico en caso de ser necesario. 5. Recepción del currículo y datos de contacto. a. El personal al ingresar al Proyecto ERP Cuba debe entregar al Departamento de Desarrollo del CH su currículo, a través de las vías que se le informen y con la información requerida por la asesora de postgrado, de igual manera despachará en entrevista con la especialista de selección e integración sus datos personales. 6. Explicación del sistema de evaluación a. En este paso se le explican los requisitos del proceso de evaluación en la UCI de manera general y se dan detalles de las particularidades del Proyecto ERP Cuba, además deben hacerse las aclaraciones pertinentes según el tipo de vinculación. 7. Asegurar el acceso del personal de nuevo ingreso a los locales del Proyecto ERP Cuba y a Internet. a. El jefe del equipo de trabajo debe incorporar su(s) nuevo(s) ingreso(s) a la Base de Datos del sistema para el Control de Acceso que se esté utilizando y hacer las gestiones pertinentes para garantizarles el acceso necesario a internet. 8. Conformación del plan de trabajo del período. a. Una vez insertado en el equipo, el personal de nuevo ingreso debe coordinar con su jefe superior, en un período inferior a las 72 horas, un plan de trabajo. 77
Dirección General: Explicación del Proyecto ERP Cuba y principios de Trabajo del mismo. Dpto. Desarrollo del Capital Humano •
Recepción del currículo y datos de contacto
•
Explicación del sistema de evaluación
•
Equipo Receptor de Capital Humano
•
Presentación e inserción en el equipo de trabajo
•
Registro del personal en el sistema para el Control de acceso
•
Solicitud del acceso a Internet
•
Conformación del plan de trabajo (y adiestramiento de ser necesario) del período.
MODELO REFERENCIA DE EQUIPOS DE PROYECTOS INFORMÁTICOS Lic. Rodríguez Stiven, E. MsC. Piñero Pérez, Y. MsC. Linares Pons, N. MsC. Portela Pozo, Y. Universidad de las Ciencias Informáticas, UCI.
Resumen La presente investigación se centra en los equipos que se forman dentro del macro- equipo de un proyecto informático. El propósito del trabajo es presentar un modelo referencia para la evaluación de equipos de proyectos informáticos basado en elementos básicos de su composición. Se realizó una revisión bibliográfica de los modelos de personalidad más empleados en el software, los criterios referentes al tamaño de los equipos, y las contribuciones de las competencias genéricas desde la perspectiva del equipo. Se presentan los resultados obtenidos tras la aplicación del modelo propuesto a 17 equipos de proyectos informáticos. Los resultados obtenidos indican que existe una relación significativa entre la correspondencia a los perfiles y el rendimiento de los equipos. Palabras clave: Equipo de desarrollo de software, Tamaño del Equipo, Personalidad de los miembros, Competencias Genéricas.
Abstract This research focuses on teams that are formed within the macro-team of a software development project. The purpose of this paper is to present a reference model project team software development based on basic elements of composition: size, generic competencies and personality of its members. This model was intended to be used as a reference in the assessment processes of project team’s software development. We conducted a literature review included analysis of: personality models used in the software, the criteria concerning the size of the teams and the contributions to the general powers of Engineering in Informatics Sciences from the perspective of the team. In order to evaluate the model we performed a detailed analysis of the results obtained after applying the model to 17 teams of software development projects. The results indicate a significant relationship between the correspondence to the profiles and performance of equipment. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Keywords: Software development team, Team Size, Personality of the members, Generic Competencies
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1. Introducción La industria del software, como cualquier otra, no escapa a los retos que le impone la sociedad, cada día más cambiante y exigente, dadas las necesidades ascendentes y complejas de la sociedad; lo cual ha provocado un aumento significativo en el volumen y complejidad de los productos, por lo que el desarrollo de software dejó de ser artesanal para convertirse en un trabajo, esencialmente, en equipo [1]. En este contexto son varias las investigaciones donde se reconoce que el trabajo en equipo es considerado un factor clave en el éxito de un proyecto de software. Una tarea fundamental en los proyectos informáticos es la identificación de las potencialidades de los equipos formados. La cual, no solo es una tarea delicada, sino que es crítica para asegurar el éxito del proyecto. El equipo formado debe ser estable y eficiente; para lograrlo, es necesario contar primeramente con un perfil de equipo que describa cuáles son los requerimientos mínimos que le permitan aumentar las posibilidades de alcanzar los máximos niveles de rendimiento esperados, en concordancia con las estrategias de la organización. En las investigaciones expuestas en [2] [3] [4] se confirma que el tamaño del equipo, las competencias genéricas y la personalidad de sus miembros, son factores básicos de la composición del equipo que influyen considerablemente en la eficiencia del trabajo de los mismos. Sin embrago, no se evidencia una solución que relacione los tres elementos en un modelo formal que sirva de guía en los procesos de evaluación de equipos de proyectos informáticos. El objetivo de esta investigación es elaborar un modelo referencia de equipo de proyectos de desarrollo de software que describa los requerimientos mínimos de un equipo de proyecto informático para aumentar sus potencialidades de alcanzar altos niveles de rendimiento. Este modelo está compuesto por tres perfiles ideales de equipos basados en elementos básicos de su composición: tamaño del equipo, las competencias genéricas y la personalidad de sus miembros. En la primera sección se realiza una revisión bibliográfica sobre: tamaño de los equipos de proyectos informáticos, Modelo de personalidad aplicados en el software y Competencias genéricas. En la sección dos se describen los perfiles de equipo. En la sección tres se realiza un análisis detallado de los resultados obtenidos tras aplicar el modelo a diecisiete equipos de proyectos informáticos. 2. Revisión teórica La composición de un equipo está referida a los atributos de los miembros del equipo y cómo estos se combinan para formar equipos interdependientes efectivos. Tres elementos de la composición del equipo han sido objeto de numerosos estudios por su alta significación respecto al desempeño de los mismos, ellos son el tamaño: (número de personas que forman el equipo), las características de sus miembros y las competencias genéricas. La cuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño óptimo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo, aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las necesidades de coordinación [5]. Respecto a las características de los miembros, un tema de gran interés es la homogeneidad-heterogeneidad en la composición del equipo. Las investigaciones en este caso también muestran cómo los efectos de la heterogeneidad dependen de distintos factores, como la autonomía del equipo para realizar su actividad (personalidad de sus miembros) [6]. Respecto a las competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes) que aportan los http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
miembros del equipo, se destaca especialmente las competencias para el trabajo en equipo. Las personas pueden aprender competencias para trabajar en equipo mediante los programas de formación apropiados, y a su vez, las competencias para el trabajo en equipo predicen el desempeño laboral [5]. 2.1. Criterios referentes al tamaño del equipo Un proyecto de software puede estar constituido por un grupo relativamente grande de individuos al que se le denomina equipo de proyecto; el cual suele reorganizarse internamente en pequeños equipos dedicados a desarrollar actividades específicas relacionadas con el desarrollo del proyecto. El tamaño de estos equipos varía en dependencia del tipo y complejidad de las actividades a realizar. En el desarrollo de software es necesario mantener vigilado el tamaño del equipo, como han demostrado en [7], si el equipo es muy grande puede afectar la productividad del grupo. Algunos estudiosos opinan que el tamaño óptimo de un equipo está relacionado con la información, la complejidad, y el dominio de los conocimientos necesarios para el buen éxito de las tareas [8]. En trabajos relacionados con la actividad del software, los autores coinciden en que los equipos productivos son los de tamaño pequeño. Los mejores resultados arrojados están asociados a equipos cuyo tamaño oscila en un rango entre tres y siete miembros. Una propuesta para determinar el tamaño óptimo de los equipos se describe en [9], donde se propone un modelo matemático que busca definir el tamaño óptimo de los equipos, con el mínimo esfuerzo de desarrollo; relacionando la dimensión del software, el esfuerzo de desarrollo, y el tamaño del equipo. En la (Figura 1), se muestran los criterios expuestos en los trabajos revisados.
Figura 1 Resumen del tamaño del equipo
Pese a que definir un tamaño ideal para un equipo es una tarea compleja donde intervienen diferentes variables, la mayoría de los autores dentro y fuera del ámbito del software coinciden en que el tamaño no debe ser mayor de siete personas. En la actividad del software el incremento del tamaño de los equipos ocasiona una disminución de la productividad, problemas de coordinación, supervisión y planificación del trabajo. 2.2. Modelos de Personalidad aplicados al desarrollo de software Un enfoque presente en un conjunto de investigaciones ha sido el análisis de la personalidad en el éxito o fracaso de los equipos de software. Cockburn fundamenta que las características de las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
personas tienen un efecto de primer orden en el desarrollo de software [10]. Uno de los problemas a resolver para el desarrollo de proyectos de software es la integración del equipo de trabajo, éste problema a pesar de no involucrar tecnología es uno de los más riesgosos y de no resolverse satisfactoriamente y darle la importancia que tiene, puede paralizar e incluso detener los proyectos. En este sentido se han realizado varios estudios que atacan el problema utilizando los modelos de personalidad. El modelo de Meredith Belbin permite identificar los roles de equipo preferidos y evitados de cada persona. Belbin, su creador, define el rol de equipo como nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente, e identifica nueve roles clasificados en tres categorías [11]: • Roles Mentales: Cerebro (CE), Monitor-Evaluador (ME) y Especialista (ES) • Roles de Acción: Impulsor (IS), Implementador (ID) y Finalizador (FI) • Roles Sociales: Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR) y Cohesionador (CH) Las categorías representan el grado de orientación de las personas hacia el desempeño de tareas (roles de acción), hacia el mundo de las ideas (roles mentales) o hacia las relaciones con las personas (roles sociales). Acorde a la teoría de Belbin [12] en un equipo deben estar representados todos los roles, deben predominar los roles de acción y se debe lograr un balance entre los roles mentales y sociales [13]. Sin embargo, no siempre los equipos llegan a tener nueve miembros es por ello que en equipos pequeños los miembros asumen más de un rol. Este modelo ha sido utilizado en investigaciones vinculadas al software para evaluar el impacto de diferentes roles de Belbin en el equipo de proyecto [14] [15] [16]. En [2] [4] [3] se proponen métodos para resolver el problema de la integración de equipos de proyectos de software basados en los perfiles de Belbin. En [2] se utilizan evaluar la eficacia y la integración de equipos de Instalación y desarrollo de software. Mientras [4] publicó un estudio realizado sobre equipos de trabajo de hardware y software en el que concluye que los perfiles de Belbin bien balanceados contribuyen a la efectividad del equipo. Margarita André utiliza los roles para definir patrones que tributan a la formación adecuada de equipos de proyectos de software [3]. La herramienta diseñada por el propio Belbin para la validación de su teoría es: el Cuestionario de Autopercepción de Belbin, el cual ha sido ampliamente utilizado en diversos campos. Este es un modelo relativamente fácil de aplicar en las instituciones, puesto que no demanda de grandes recursos ni de personal especializado para su aplicación; además es un modelo libre, que puede utilizarse sin costos adicionales. El modelo de Myers-Briggs es un sistema ampliamente utilizado y muy bien considerado para la comprensión e interpretación de la personalidad. El modelo resultante mide cuatro dimensiones diferentes de las preferencias humanas: Extroversión (E)-Introversión (I), Intuición (N)-Sentidos (S), Emoción (F)-Pensamiento (T), y Juicio (J)-Percepción (P). A partir de los valores de cada dimensión se identifica el tipo psicológico de la persona. El indicador ha sido aplicado recientemente en la gestión de recursos humanos con el fin de determinar la compatibilidad entre miembros de los equipos. En investigaciones de software el modelo ha sido utilizado, fundamentalmente, en actividades de selección del personal, para identificar: el tipo o el patrón que predomina en el personal del software [17], los tipos más adecuados para desempeñar tareas y roles en el proceso de desarrollo, para evaluar el impacto de la diversidad de tipos en el equipo y de las distintas dimensiones en los resultados del proyecto.
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La aplicación de este modelo conlleva más tiempo y esfuerzo que el anterior además de los gastos acarreados por la contratación de personal especializado y el pago de las licencias necesarias. El Modelo de Cinco Factores de la Personalidad es más conocido por sus siglas en inglés FiveFactor Model (FFM). El FFM define cinco factores bipolares que fueron denominados como: Factor I, Extraversión (reserva vs animación); Factor II, Amabilidad (hostil vs empático); Factor III, Responsabilidad (bien organizado vs. impulsivo); Factor IV, Neuroticismo (inestable vs. estable emocionalmente); y Factor V, Cultura (imaginativo vs concreto) [18]. El FFM no es privativo de un instrumento en particular, en realidad es una descripción y explicación de la personalidad que posee diversos inventarios construidos para su evaluación. Dentro de los instrumentos más reconocidos e investigados están el Sixteen Personality Factor Inventory (16PF) 1, como instrumento para la medida y comprensión de la personalidad basado en el modelo FFM. Los 16 factores se identifican con letras que van de A a Q4 (A-Afabilidad, B-Razonamiento, CEstabilidad Emocional, E-Dominancia, F-Animación, G-Atención a normas, H-Atrevimiento, ISensibilidad, L-Vigilancia, M-Abstracción, N-Privacidad, O-Aprensión, Q1-Apertura al cambio, Q2-Autosuficiencia, Q3-Perfeccionismo, Q4-Tensión). Además, cada uno de los factores tiene un polo negativo (-) y uno positivo (+) en función de la puntuación [19]. Por ejemplo, una persona cuyo factor C se encuentra en el polo negativo (C-), es considerada reactiva e insegura. En cambio, si se encuentra en el polo positivo (C+), la persona se considera estable, adaptada y madura. En la (Tabla 1) se realiza un análisis comparativo de los modelos y test psicológicos estudiados teniendo en cuenta aspectos tales como si son modelos libres ya que la propuesta de la solución está enfocada lograr la eficiencia; las facilidades de aplicación de los modelos, para lo que se tuvo en cuenta si requiere o no, personal especializado para el análisis de los datos (ESPEC) y si está disponible en línea (ACCESO); la existencia de instrumento de aplicación reconocido del modelo. Se analizó además el número de trabajos analizados que emplean alguno de estos modelos, y el alcance de cada una de estos modelos (APLICACIÓN). El análisis realizado en la (Tabla 1) evidenció que los modelos de Belbin y FFM son los más factibles de usar. Dado que son libres, fáciles de emplear y han sido usados con anterioridad en el ámbito del software.
Belbin si no MB Kersey no 1
no si no
si si si
SPI 5 MBTI 7 KTS 1
NUM TRABAJOS
INSTRUMENTO
ACCESO
FACIL APLIC ESPEC
MODELO LIBRE
Modelo/Test
Tabla 1 Análisis comparativo de modelos/test psicológicos.
APLICACION Patrones Evaluación Selección para la Evaluación de de la del formación Competencias efectividad personal de equipos. x x
x x
Término en inglés que se traduce como Test Dieciséis Factores de la Personalidad.
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x x x
FFM
si
no
si
16PF 3
x
x
x
2.3. Competencias Genéricas En una organización los modelos de competencias se utilizan en la gestión de los recursos humanos para alinear los objetivos de esta y el talento de sus trabajadores. Un modelo de competencias describe las cualidades mínimas requeridas de un trabajador para tener éxito en un puesto de trabajo en una organización [21]. La Ingeniería de Software es una actividad netamente de equipo. En este contexto las competencias genéricas definen las características referidas al comportamiento general del empleado, independientes de los conocimientos técnicos específicos. Con el objetivo de distinguir las características que debe tener un profesional de software para integrarse adecuadamente en un equipo, en esta investigación se utilizará el marco de competencias obtenido en los estudio realizado en [22], en el cual se realizó un análisis de cuáles eran las competencias más demandadas en el sector y las contribuciones de estas al equipo de trabajo. Ver Tabla 2. Tabla 2 Marco de competencias genéricas para ingenieros en ciencias informáticas
COMPETENCIAS INTRAPERSONALES
COMPETENCIAS SOCIALES
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Capacidad de abstracción análisis y síntesis (CAS) Capacidad de organización y planificación(COP) Responsabilidad social y compromiso ciudadano (RSC) Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente (CAA) Innovación/Creatividad (INV) Habilidad para trabajar en forma autónoma (HTA) Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica (ACP) Capacidad de investigación (CIV) Capacidad crítica y autocrítica (CCR) Capacidad de trabajo en equipo (CTQ) Capacidad de comunicación (CAC) Capacidad de comunicación en un segundo idioma (CAI) Entendimiento interpersonal /Sociabilidad (ENI) Empatía (EMP) Capacidad para actuar en nuevas situaciones/ Flexibilidad (FLE) Capacidad de negociación (CNE) Capacidad para tomar decisiones (CDE) Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes/ Liderazgo Capacidad para identificar plantear y resolver problemas(CPR) Habilidades para buscar procesar y analizar información Compromiso con la calidad (COM)
3. Descripción del Modelo Referencia de Equipo de Proyectos de Desarrollo de Software. El Modelo está compuesto por tres perfiles Ideales de equipo que describen la composición de los equipos desde su tamaño, las competencias genéricas y los roles de equipos (roles de Belbin). La estructura general de estos perfiles queda reflejada en la Figura 2.
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Figura 2 Estructura del perfil de equipo
3.1. Definición del Tamaño de los equipos La revisión bibliográfica realizada arrojó como resultado que el tamaño propicio para los equipos de proyectos de desarrollo de software, propuesto por los estudiosos fluctúa entre tres y siete miembros aproximadamente. Para comprobar la validez de esta hipótesis se realizaron entrevistas a 25 especialistas relacionados con la actividad de gestión y planificación de proyectos de desarrollo de software, con el objetivo de recopilar información sobre el tamaño promedio de los equipos e identificar qué elementos tienen en cuenta para definir dicho tamaño. El resultado obtenido es que el tamaño de los equipos fluctúa entre tres y siete miembros, como se refleja en la Figura 3. En este estudio se clasificaron los equipos según su tamaño en tres categorías: grandes de entre seis y siete miembros, medianos cuatro y cinco miembros, y pequeños dos y tres miembros.
Figura 3 Tamaño de los equipos
3.2. Patrones para la composición del equipos a partir de los roles de Belbin. A partir del estudio bibliográfico relazado y los criterios obtenidos en las consultas realizadas a especialistas en el tema; se tomaron en cuenta todos aquellos elementos que resultaron significativos para la investigación. Estos elementos fueron integrados con el objetivo de considerar patrones de composición basados en los roles de Belbin en los equipos de proyectos de desarrollo de software. I.
Patrón diversidad (PBD)
La hipótesis del balance de roles planteada por Belbin afirma [12] que aquellos equipos que contengan mayor cantidad de roles desempeñarán mejor las tareas (serán más efectivos), que aquellos equipos que contengan menor cantidad de roles. Por tanto, se establece una relación directa entre el equilibro de roles y el rendimiento del equipo. Dicha relación, se utiliza para http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
afirmar que la composición equilibrada de los equipos es el aspecto central que predice su efectividad [23]. No se debe descartar que en el desarrollo de software es preciso que prevalezca la acción, por lo que la presencia de miembros con preferencia por el desempeño de los roles de acción permite que el equipo cuente con personas disciplinadas y preocupadas por cumplir con el cronograma establecido y por realizar el trabajo con calidad. Teniendo en cuenta el tamaño de los equipos que se ha definido con anterioridad, para garantizar la diversidad equilibrada de roles en el equipo, se propone como patrón que: en el equipo deben estar cubiertas las tres categorías de roles de Belbin, con predominio de los roles de acción sobre los roles metales y de estos sobre los sociales [3]. II.
Patrón de Creatividad (PBC)
Producto a la velocidad en la que se mueve hoy el mundo las soluciones informáticas se requieren de ideas novedosas y fructíferas. En [3] [15] los autores reafirman la importancia de la presencia del rol creativo en los equipos de proyecto de software y concluyen que el rol Cerebro resulta imprescindible para el éxito de los proyectos. Sin embargo puede ser un gran inconveniente contar con varios miembros que tengan preferencia por este rol (CE) en el equipo, ya que podría producirse que el ambiente del equipo de trabajo se degrada al convertirse en una competencia agotadora; olvidándose de los objetivos del equipo [12]. Esto conllevaría al equipo a aumentar el índice de conflicto y minar los buenos resultados. Por lo tanto en esta investigación se propone como patrón que: en el equipo debe existir un solo miembro con el rol de Cerebro con marcada preferencia por el rol. III.
Patrón de Liderazgo (PBL)
Belbin en sus investigaciones plantea la relación existente entre la preferencia por los roles Coordinador (CO) e Impulsor (IS), y el liderazgo de un equipo [24]. En [15] se explica que existen diferencias en el liderazgo entre los que ostentan el rol de CO e IS, aquellos que muestran preferencia por el rol IS se proyectan como impulsores desde posiciones de liderazgo técnico a diferencia de los que prefieren CO, quienes se muestran más como coordinadores. Según se plantea en [25] la presencia del rol CO favorece al aumento del rendimiento y evita conflictos en el equipo. Un líder coordinador es bueno para identificar necesidades y establecer organización y disciplina en el equipo [23]. Sin embargo no sería conveniente que existiera más de un coordinador en el equipo ya que dos o más puntos de vista distintos de cómo organizar el trabajo podrían elevar el índice de conflicto. Por lo tanto en esta investigación se propone como patrón que: en el equipo debe existir un solo miembro con el rol de Coordinador con marcada preferencia por el rol. Debido a las diferencias notables entre las características de los miembros que ostentan preferencia por el rol CE y los que prefieren el rol de CO sería conveniente que no los prefiriera el mismo miembro del equipo. 3.3. Balance de Competencias Genéricas Para establecer un balance de competencias que favorezca el desempeño del equipo se tuvo en cuenta lo que plantea la teoría sobre equipo de trabajos y trabajo en equipo. El objetivo fue determinar a qué nivel debía estar presente cada competencia en el equipo para que el talento colectivo sea mayor que la suma de los talentos individuales (la contribución de la competencia al trabajo en equipo).
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Primeramente se realizó una propuesta sustentada por la teoría de equipos de trabajos y criterios de interés obtenidos durante la revisión bibliográfica. Con el objetivo de sustentar y corregir teóricamente esta propuesta mediante el criterio de expertos en la temática, se utilizó el método de experto en su variante Delphi. Para la selección de los expertos se decidió utilizar el análisis de síntesis curricular, a partir de tres criterios: 1. Más de 3 años de experiencia participando activa actividades relacionadas con el desarrollo de software. 2. Publicación de Trabajos relacionados con los temas: Trabajo en equipo y Competencias. 3. Experiencia en la realización de trabajos relacionados con estos temas. El método fue aplicado en una sola ronda donde participaron 13 expertos de México, España y Cuba. Se aplicó una encuesta con el objetivo de buscar la concordancia de los expertos respecto a la propuesta y valorar los criterios desacertados. Al concluir la ronda, se conformó la matriz de criterios depurada con nivel de concordancia (NC) según la fórmula: , donde: :
Coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
:
Cantidad de expertos a favor del criterio.
:
Cantidad total de expertos.
Empíricamente, se consideró aceptable la concordancia cuando NC >= 60% [27]. Basándose en este análisis se obtuvo un 95% de concordancia entre los expertos. A partir de los resultados obtenidos, se identificaron cuáles eran las competencias que los expertos consideraban que debían estar presentes en el equipo en un nivel alto, medio o necesario en el equipo. Este análisis reflejó la relevancia general de las competencias genéricas con respecto a las potencialidades de un equipo para realizar eficazmente su trabajo independientemente de la tarea técnica se le asigne. Las competencias: trabajo en equipo, compromiso con la organización, Compromiso con la calidad y Capacidad Creativa se destacan por ser consideradas como muy importantes para el adecuado desempeño del equipo. El balance de competencias genéricas queda reflejado a continuación. Tabla 3 Balance de Competencias Genéricas
Presencia en nivel Presencia Medio Necesaria CTQ, COP, CAC, ACP, CCR, COM, CAS, CIV, LID, INV, CDE CAI BPA, CAA, CPR, RSC, HTA Presencia en un nivel Alto
• Presencia en un nivel Alto: Está referido a que el 90% de los integrantes cubren la competencia en un alto nivel. • Presencia en un nivel Medio: Está referido a que el 60% de los integrantes cubren la competencia en un alto nivel. • Presencia en un nivel Alto: Está referido a que el 50% de los integrantes cubren la competencia en un alto nivel. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3.4.1 Perfil de ideal para equipos de tamaño grande El tamaño del equipos debe oscilar entre seis (6) y siete (7) miembros. Para definir una composición adecuada se tuvo en cuenta el cumplimiento de los tres patrones definidos y se estableciendo la presencia necesaria de un conjunto de roles en correspondencia con el tamaño de los equipos con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los patrones. Se requiere la presencia de los roles implementador (IM) e impulsor (FI). Los individuos que tienen preferencia por este rol suelen ser personas que toman los conceptos y los convierten en acciones prácticas, disciplinadas y eficientes; aseguradores de la calidad del trabajo y exigentes con los plazos de entrega. Se requiere la presencia del rol cerebro (CE) y un Monitor –Evaluador (ME).Personas estas con habilidad para convertir las ideas en planes futuros (estrategas), utilizando adecuadamente las experiencias y conocimientos para asegurar una buena toma de decisiones. Para un equipo de esta magnitud se requiere un mediador que impida los enfrentamientos entre los restantes miembros. Esta función la realiza el cohesionador (CH), además se hace necesaria la presencia del rol Coordinador (CO). En el caso de que el equipo tenga siete miembros debe incluirse la presencia del rol impulsor (IS); a las personas que tienen preferencia por este rol les motiva trabajar bajo presión, son dinámicas, e impulsoras del grupo hacia la obtención de la eficacia. A modo de resumen la descripción general del Perfil queda reflejada en la Tabla 4. Tabla 4 Perfil de equipo de tamaño grande
PERFIL DE EQUIPO DE TAMAÑO GRANDE Tamaño: 6-7 miembros Composición por Belbin: CE CO FI IM CH ME [IS] Balance de Competencia Genérica Alta presencia Presencia Media CTQ, COP, CAC, ACP, CCR, COM, CAS, CIV, BPA, LID, INV, CDE CAA, CPR, RSC, HTA
Presencia CAI
3.4.2 Perfil de ideal para equipos de tamaño mediano El tamaño del equipos debe oscilar entre cuatro (4) y cinco (5) miembros. Estos equipos aunque más pequeños siguen teniendo como reto la solución de problemas es por ello que se impone el predominio marcado de los roles de acción (IM y FI). Se establece la presencia de los roles: CE como representación de las soluciones innovadoras, y el CO encargado de enfocar al equipo hacia los objetivos, con una adecuada visión sobre los mismos; que gestione la interacción entre los miembros a través de su autoridad, teniendo en cuenta las características de cada uno y con un perfil hacia el objetivo común. Delegando autoridad de acuerdo a las potencialidades de cada miembro del equipo. A modo de resumen la descripción general del Perfil queda reflejada en la Tabla 4. Tabla 5 Perfil de equipo de tamaño medianos
PERFIL DE EQUIPO DE TAMAÑO MEDIANOS Tamaño: 4-5 miembros Composición por Belbin: CE CO IM FI [ME] Balance de Competencia Genérica http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Alta presencia Presencia CTQ, COP, CAC, ACP, CCR, COM, CAS, CIV, BPA, LID, INV, CDE CAA, CPR, RSC, HTA
Presencia CAI
3.4.3 Perfil de ideal para equipos de tamaño pequeños El tamaño del equipo debe oscilar entre dos (2) y tres (3) miembros. En estos casos es donde más apremia la necesidad de que los miembros del equipo sean versátiles y ostenten preferencia por varios roles. Sin embargo es de absoluta necesidad que estén balanceadas las categorías de roles. Debe estar presente el rol de CE y el rol de CO, además puesto que la falta de personal puede ocasionar presión con el tiempo de entrega de la tarea u otra circunstancia se determinó también establecer la presencia del rol FI como necesaria en este patrón. Sin embargo para el caso en que los equipos solo sean de dos miembros se le debe dar prioridad a la presencia de los roles de acción y de ideas como define el patrón PBR, en este caso los roles obligatorios son CE y FI. A modo de resumen la descripción general del Perfil queda reflejada en la Tabla 6. Tabla 6 Perfil de equipo de tamaño pequeños
PERFIL DE EQUIPO DE TAMAÑO PEQUEÑOS Tamaño: 4-5 miembros Composición por Belbin: CE FI [CO] Balance de Competencia Genérica Alta presencia Presencia Media CTQ, COP, CAC, ACP, CCR, COM, CAS, CIV, LID, INV, CDE BPA, CAA, CPR, RSC, HTA
Presencia Necesaria CAI
4. Análisis de la aplicación del Modelo Referencia de Equipos de Proyectos Informáticos. Con el objetivo de evaluar el modelo se realizó un análisis detallado de los resultados de su aplicación a diez equipos de proyectos informáticos. El objetivo es comprobar la eficacia del Modelo, es decir: Comprobar si la correspondencia de los perfiles relativos de los equipos y los perfiles ideales es alta para los equipos con alto rendimiento y baja en los equipos con bajo rendimiento. 1. Proceso de Selección de los equipos La selección de los equipos fue al intencional, se seleccionaron diez equipos de proyectos de software que desarrollaban en condiciones de trabajo similares. Durante este proceso se realizó una evaluación cualitativa del rendimiento de los equipos usando el método 3600. La cual se basó en el resultado de las entrevistas realizadas al jefe de Departamento, el Jefe de proyecto, el Jefe de equipo, y tres miembros del equipo, donde estos expresaron sus criterios sobre el rendimiento del equipo. Los criterios son emitidos siguiendo una escala ordinal Alto 1, Medio 0.5, Bajo 0.1. Para determinar el rendimiento se utiliza como medida de tendencia un promedio ponderado de los mismos. Los equipos considerados de alto rendimiento son aquellos que obtengan una evaluación por encima 0,80. Ver Tabla 7. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2. Recopilación de información de los integrantes del equipo. Los Perfiles Ideales están basados en los resultados de los test de Belbin y de los niveles de competencias de cada miembro de los equipos. Para cada componente de información se siguió el siguiente proceso de recopilación de información: • Para obtener la información relativa a los roles de Belbin se aplicó el test de Autopercepción de Belbin a todos los individuos implicados utilizando un sistema de encuestas en línea. • Para evaluar las competencias de cada miembro de los equipos participantes se empleó el método de evaluación 3600 definido en [28]. 3. Aplicación del Modelo Para organizar la información recopilada se definió un vector persona para cada miembro de los equipos que contendrá todos los datos correspondientes a cada uno. Los vectores de los miembros pertenecientes a un mismo equipo se convertirán en las filas de una matriz representativa del equipo. La comparación consiste en determinar el nivel de correspondencia de los perfiles relativos de los equipos seleccionados respecto a los perfiles ideales del modelo. Para ello se realizó una comparación siguiendo el siguiente procedimiento: En la componente de competencias se utilizó el coeficiente de adecuación definido en [29]. Este proporciona información acerca de la correspondencia de los perfiles relativos de los equipos con los perfiles ideales, devolviendo como resultado un número entre cero y uno. Este indica una mejor adecuación mientras más cercana a uno esté. En la componente de Roles de Belbin se utilizó la distancia de Hamming [30]. La cual consiste en contar el incumplimiento de los patrones PBD, PBC, PBR y la presencia de los roles establecidos como necesarios. Finalmente se obtiene un número entero que indica la cantidad de incumplimientos. Este valor será mejor entre más cerca a cero esté. Tabla 7 Resultados de la correspondencia de los equipos con el perfil.
EQUIPOS IK IB RENDIMIENTO CORRESPONDENCIA TAMAÑO E1 0,97 0.80 2,90 ALTO 0,98 ALTA 6 E2 0,98 0.90 2,99 ALTO 0,99 ALTA 7 E3 0,97 0.87 2,95 ALTO 0,98 ALTA 5 E4 0,99 0.95 3,00 ALTO 0,99 ALTA 4 E5 0,6 0.40 2,68 BAJO 0,56 BAJA 6 E6 0,65 0.25 2,50 BAJO 0,49 BAJA 6 E7 0,96 0.84 2,89 ALTO 0,98 ALTA 3 E8 0,98 0.97 2,93 ALTO 0,99 ALTA 2 E9 0,75 0.33 2,75 BAJO 0,65 BAJA 4 E10 0,66 0.42 2,67 BAJO 0,70 BAJA 3 IK: coeficiente de adecuación respecto a las competencias. Entre más cercano a uno, mayor adecuación existe. IB: coeficiente de adecuación respeto a los roles de Belbin. Entre más cercano a uno, mayor adecuación existe. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Análisis de los equipos con alto rendimiento Los seis equipos calificados con alto rendimiento se evidencian una alta correspondencia respecto al modelo. En la componente de competencia la adecuación de los equipo varia de un 0,97 a un 0,99 lo que implica que como mínimo los equipos del alto rendimiento estudiados poseen un 96% de concordancia con respecto al perfil. Respecto a la componente de los roles de Belbin todos los equipos cumplen en un 100% con los parámetros definidos en el modelo. En función de los resultados obtenidos podemos constatar que todos los equipos de alto rendimiento tienen una alta correspondencia con el perfil, lo que confirma la primera parte de la hipótesis planteada. Análisis de los equipos con bajo rendimiento Al analizar los resultados de los equipos con bajo rendimiento se puede constatar que existe poca correspondencia de manera general: En la componente de competencias la adecuación máxima es de un 75%. Competencias tan importantes para el funcionamiento de un equipo como: Compromiso con la calidad, Creatividad e Innovación, Capacidad de trabajo en equipo, no están representadas a un alto nivel en los equipos, más bien las evaluaciones individuales oscilan entre medio y bajo. Este comportamiento está más acentuado en el equipo E5. En la componente de Roles de Belbin la correspondencia respecto al perfil es de un 25% a un 35%. En el equipo E5 no existe ningún miembro con preferencia acentuada por el Rol cerebro. Además existe una alta representación de los roles sociales, lo cual entra en contradicción con la necesidad que tienen los equipos de software de poseer una marcada preferencia por los roles de acción y roles mentales en función de la naturaleza del trabajo. En los equipos E6 y E10 se ve afectado el liderazgo, ya que no existe un individuo con preferencia por el rol CO ni el rol IS. Más bien estos roles son evitados. Existen tres individuos con marcada preferencia por el rol cerebro, incumpliendo con lo establecido en el perfil. Lo cual ha provocando enfrentamientos de criterios dentro del equipo, prevaleciendo un ambiente competitivo entre sus miembros que minimiza los resultados del equipo. En función de los resultados obtenidos podemos constatar que todos los equipos con bajo rendimiento tienen una baja correspondencia con el perfil, lo que confirma la segunda parte de la eficacia del modelo para la muestra seleccionada. A modo de resumen los resultados de la aplicación se muestran en la Figura 4.
Figura 4 Correspondencia de los perfiles relativos respecto a los perfiles ideales.
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Todos los equipos están ubicados en el primer y tercer cuadrante. Los equipos ubicados en el primer cuadrante son aquellos con alto rendimiento y alta correspondencia con los perfiles ideales, los del tercer cuadrante son aquellos de bajo rendimiento y baja correspondencia con los perfiles ideales. La línea roja representa el valor esperado e indica que existe una relación entre la correspondencia de los perfiles y el rendimiento de los equipos. El análisis anterior resaltar como los equipos con alto rendimiento poseen una alta correspondencia con el modelo; en contraposición con los equipos de bajo rendimiento. Es necesario aclarar que son muchos los factores que influyen en el rendimiento del equipo. Los elementos incorporados en el modelo son importantes pero no garantizan la obtención de altos niveles de rendimiento por si solos, si no que garantizan los requisitos mínimos para aumentar las posibilidades de alcanzar altos niveles de rendimiento (minimizando la incompatibilidad entre sus miembros, asegurando una adecuada integración). Se recomienda aumentar la muestra y aplicar nuevas pruebas estadísticas que permitan ampliar los resultados aquí expuestos.
5. Conclusiones Los resultados obtenidos indican que el modelo propuesto representa las características básicas de un equipo con potencialidades para alcanzar altos niveles de rendimiento. El modelo constituye una pauta en el proceso de evaluación del potencial del equipo. Pues caracteriza al equipo desde su composición con los requerimientos mínimos necesarios para lograr una adecuada integración entre los miembros del equipo, que permita explotar eficientemente el talento de cada individuo en pos de un objetivo común. Este modelo proporciona a los administradores la posibilidad de conocer las debilidades de los equipos, proveyendo argumentos sólidos para la toma de decisiones en las actividades de reconfiguración del equipo, estrategias de formación y desarrollo, además de la detección anticipada de posibles conflictos internos y el análisis de sus causas. Hay que recordar el valor que para una organización tienen los equipos exitosos, pues no solo logran terminar proyectos con calidad y oportunidad, sino que incluso trascienden al proyecto para acometer otros proyectos de forma eficiente.
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MODELO PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROYECTO DESDE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO MsC. Alvarez Trujillo p, C. MsC. Piñero Pérez, Y. Ing. Fírvida Donéstevez, A. MsC. Rivera López, J. Universidad de las Ciencias Informáticas, Cuba.
Resumen Una inadecuada gestión del capital humano es uno de los factores más comunes en las causas del fracaso de los proyectos informáticos, por ello en la actualidad es notable el Incremento del interés por este tema. La integración de los procesos asociados al mismo, en la gestión de proyectos, exige que cada uno esté correctamente alineado e interactuando con el resto de los procesos, tanto de la gestión de proyectos como del capital humano, a fin de facilitar su coordinación y la excelencia integral en la ejecución. Los diferentes procesos asociados a la gestión del capital humano están en relación directa con factores que propician el incremento de la productividad. Para ello, este trabajo introduce un modelo para la gestión integrada del capital humano que eleve la productividad de los miembros del proyecto. El modelo que se propone está compuesto por cinco procesos de gestión del capital humano. De estos se presentan sus actividades, los roles que intervienen y los artefactos que se generan. Finalmente se valora el modelo desde diferentes enfoques y se exponen los resultados obtenidos con su aplicación en el proyecto ERP Cuba, en un entorno universitario docente productivo, donde se destacan los derivados de la aplicación del test estadístico de Wilcoxon que demostró un incremento significativo de la productividad y con ello la efectividad de la solución propuesta.
Abstract An inadequate management of human resources is one of the most common causes in the failure of carrying out informatics projects; it's why that nowadays the interest in this topic is noteworthy. The integration of these processes in project management demands that each one is correctly aligned and be in interaction with the rest of the processes, either in the ones concerning project management as well as those in human resource management, with the objective of a better coordination and an integral excellence in their execution. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
The various processes associated with human capital management are directly related to factors which contribute to increased productivity. To do this, this paper introduces a model for integrated management of human capital that raises the productivity of project members. The proposed model is composed of five human resource management processes. We present their activities, roles and artifacts generated. The model is estimated from different viewpoints in a late part in the report and the obtained results are presented as well as their application in the ERP Cuba project, where the Wilcoxon's software test results are featured showing a significant increase in productivity and with it the effectiveness of the proposed model. Keywords: human capital, productivity, project.
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1. Introducción El software se desarrolla, no se fabrica: esta frase recoge la idea de que su elaboración depende en alto grado del capital intelectual de los recursos humanos involucrados, a diferencia de otros tipos de productos o proyectos de fabricación tradicionales como por ejemplo el hardware o los alimentos (Pressman 2005). Por ello en la actualidad hay un notable incremento del interés por la gestión del capital humano. La Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) como parte de la industria cubana del software tiene entre sus misiones la producción de sistemas y servicios informáticos basada en un modelo que vincula la formación de especialistas de la informática y la investigación. Para el desarrollo agrupa sus compromisos en proyectos productivos. Entre los proyectos que se ejecutan en la UCI como parte de sus compromisos está el “ERP Cuba” que tiene como objetivo fundamental desarrollar un software de gestión compuesto por diversos módulos (Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos, Inventario, otros), que integre y automatice todos los procesos que se llevan a cabo en las empresas. Las soluciones de este tipo son conocidas como: Sistemas de planeación de recursos empresariales o ERP (por sus siglas en Inglés) y se desarrollan generalmente en equipos multidisciplinarios creados a partir de los requerimientos funcionales del software. Luego de realizar un análisis del funcionamiento de dicho proyecto se considera propicio realizar transformaciones en los procesos de gestión que lo caracterizan. La necesidad de los cambios está condicionada porque: Con frecuencia se duplican los esfuerzos en la gestión del capital humano al no estar establecidos y documentados los procedimientos necesarios, lo cual impide trabajar de forma ininterrumpida. Existen brechas entre los conocimientos y habilidades que presentan los miembros del proyecto y los requerimientos para los roles que ocupan. No están claramente definidos los vínculos entre los procesos institucionales y los d el proyecto, lo cual afecta la integración del colectivo para el logro de los objetivos de la institución y las relaciones con el entorno UCI. No se toman las medidas suficientes para elevar la disciplina y la estimulación de los trabajadores No existe una terminología unificada para la gestión del capital humano que contribuya a elevar la claridad y solidez en este tema. Estas características afectan la productividad de los miembros del proyecto ERP Cuba quienes representan el motor principal del proceso de desarrollo de software. Todo lo anteriormente expuesto conduce al siguiente problema de investigación: las dificultades en la unificación, consolidación y articulación de la gestión del capital humano en el proyecto ERP Cuba afectan los niveles de productividad de sus miembros. La productividad del trabajo depende de varios factores entre los que se destacan: Grado medio de destreza del obrero, Nivel de progreso de la ciencia y de sus aplicaciones, La organización social del proceso de producción, El volumen y eficacia de los medios de producción y Las condiciones naturales. (Marx 1973)
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El concepto de productividad está ligado con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso. Un elemento trascendental es la calidad en la mano de obra, su administración y sus condiciones de trabajo. Los factores de gestión que permiten el mejoramiento de la productividad pueden clasificarse en: Externos (no controlables) e Internos (controlables). Dentro de los factores internos están los duros (Productos, Tecnología, Materiales) y los blandos (Personas, Organización y Sistemas, Métodos de trabajo, Estilos de dirección). Personas: Como principal recurso y factor central en todo intento de mejoramiento de la productividad, todas las personas que trabajan en una organización tienen una función que desempeñar como trabajadores, ingenieros, gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos. Cada función tiene un doble aspecto: dedicación y eficacia. La dedicación es la medida en que una persona se consagra a su trabajo. Las personas difieren no sólo en su capacidad, sino también en su voluntad para trabajar. Organización y sistemas: Los conocidos principios de la buena organización, como la unidad de mando, la delegación y el área de control tienen por objeto prever la especialización y la división del trabajo y la coordinación dentro de una empresa. Una organización necesita funcionar con dinamismo y estar reorganizando de cuando en cuando para alcanzar nuevos objetivos. Un motivo de la baja productividad de muchas organizaciones es su rigidez, ignoran las nuevas capacidades de la mano de obra, las nuevas innovaciones tecnológicas y otros factores externos. Métodos de trabajo: El mejoramiento de los métodos de trabajo constituye el sector más prometedor para mejorar la productividad. Estos, se perfeccionan mediante el análisis sistemático de los métodos actuales, la eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia y menos esfuerzo, tiempo y costo. El estudio del trabajo, la ingeniería industrial y la formación profesional son los principales instrumentos para mejorar los métodos de trabajo. Estilos de dirección: Se sostiene la opinión de que en algunos países se puede atribuir a la dirección de las empresas el 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es responsable del uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa. No existe ningún estilo perfecto de dirección. La eficacia depende de cuándo, dónde, cómo y a quién un gerente aplica un estilo. (Mesa 2008) Teniendo en cuenta estos elementos se puede afirmar entonces que la adecuada gestión de las personas es un factor esencial en el incremento de la productividad, por tanto todo intento por elevar la calidad de este proceso contribuirá de manera directa a elevar la productividad. Por lo que el objetivo que se persigue con este trabajo es: elaborar un modelo para la gestión integrada del capital humano en el proyecto ERP Cuba que eleve los niveles de productividad de sus miembros.
2. Contenido 2.1 Metodología Para el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos teóricos y empíricos: Los métodos teóricos utilizados para estudiar las características del objeto de investigación que no son http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
observables directamente y facilitar la construcción de hipótesis de investigación (León and González 2002) son: Histórico lógico: Se utiliza con el fin de analizar la evolución que han tenido los diferentes temas asociados a la gestión integrada del capital humano a partir de las experiencias y referencias nacionales e internacionales y entenderlos mejor, así como derivar su necesidad en la gestión de los proyectos y establecer las conexiones y dependencias fundamentales entre ellos para determinar su impacto en la solución prevista. Hipotético deductivo: Se sigue este método porque para dar solución al problema planteado se definió una hipótesis a partir de la cual, siguiendo reglas lógicas de deducción, se llega a nuevos conocimientos y predicciones que posteriormente son sometidos a verificaciones empíricas. (León and González 2002) Sistémico: Se evidencia al tratar el problema como un todo único, estudiando la dinámica de todos los componentes que se determinan en cada uno de los procesos de la gestión del capital humano en los proyectos, así como la relación que existe entre ellos para determinar sus dependencias e integración como sistema. Ello jugó un papel fundamental para garantizar la calidad del modelo. Además para describir y explicar las características fenomenológicas del objeto, y representar un nivel de la investigación cuyo contenido procede de la experiencia y es sometido a cierta elaboración racional (León and González 2002) se usaron los siguientes métodos empíricos: Observación: Al constituir una forma directa de adquirir información sobre el fenómeno estudiado, se usó en varios momentos de la investigación para conocer de manera directa el comportamiento del objeto de estudio, permitiendo investigar el fenómeno de manera externa, se trabajó unida a la medición y la experimentación. Medición: Se sigue este método con el objetivo de obtener información numérica acerca de una propiedad o cualidad del objeto, donde se comparan magnitudes medibles y conocidas (León and González 2002). De conjunto con este se hizo uso del método estadístico descriptivo para determinar las tendencias y regulaciones de las variables en estudio. Experimento: Se empleó para validar los resultados de la investigación, el proyecto ERP Cuba. Para llevar a cabo el experimento se aplicó el modelo una vez definido y formalizado, y se comparó la muestra antes y después de aplicar la solución utilizando la prueba no paramétrica de Wilcoxon para hacer un análisis estadístico y determinar la existencia de diferencias significativas en los resultados y validar la efectividad del modelo. Se recurrió además a diferentes fuentes fidedignas de datos como: herramientas para la gestión en los proyectos (en particular el GESPRO1 v1.0 y el repositorio SVN2), bases de datos, publicaciones y registros históricos de los informes del proyecto ERP Cuba para obtener de ellos análisis que complementaron la eficacia del modelo. En general, el análisis se ha efectuado sobre la base de un enfoque integrado de la evaluación de impacto, ejecutado a lo largo de todo el proceso y en cada paso del mismo al asumir 1 GESPRO es un Paquete para la Gestión de Proyectos desarrollado por la UCI http://portal.dt.prod.uci.cu. 2 Subversion (SVN) es un sistema de control de versiones, es software libre y permite, entre otras acciones, la gestión del código fuente del proyecto en un entorno de desarrollo colaborativo http://svnbook.red-bean.com
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creadoramente la experiencia en diseños similares a escala internacional y tomando como prerrogativa la complejidad de la realidad afrontada. Las definiciones conceptuales del Capital Humano, con matices y palabras diferentes (Vacas, 2002, Belamaric, 2005, damas 2007), tienen un denominador común: su referencia al conocimiento, la capacidad productiva, el crecimiento económico y su vínculo con la educación, como un elemento importante para el incremento de la productividad y la eficacia. De tal forma se utilizará la definición de CAPITAL HUMANO como: conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia (Damas, 2007). Una revisión de los principales modelos identificados para la gestión del capital humano ayudó a comprobar que el tema ha ganado espacio y profundidad de manera progresiva con el incremento de los esfuerzos destinados a ese fin. Además se aprecian como procesos de mayor predominio la selección, formación – desarrollo, estimulación, evaluación y control, y que los diferentes modelos tratan procesos similares aunque no se nombren de igual manera. Algunos agrupan varios procesos en sus subsistemas (fusión de colores en la representación gráfica de la Figura 1) sobre todo los del continente americano, no así los modelos europeos. También se puede derivar del análisis de la figura que los modelos más completos son el de Chiavenato y el de la Oficina Nacional de Normalización cubana (ONN, 2007).
Figura 1. Línea de tiempo de diferentes tendencias estudiadas
Las normas cubanas (3000, 3001 y 3002 del 2007) para el sistema de gestión integrada del capital humano contienen el conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, precisiones y referencias para implementar el cumplimiento de dichos requisitos y un vocabulario que permite unificar la terminología utilizada en esta materia. La NC 3001:2007 (Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano – Requisitos) establece el conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (ONN, 2007)(ONN 2007). En ella se establecen once requisitos generales y los requisitos específicos para cada uno de los procesos de la gestión del capital humano: Competencias Laborales, Organización del Trabajo, Selección e Integración, Capacitación y Desarrollo, Autocontrol, Estimulación Moral y Material, Seguridad y Salud en el Trabajo, Evaluación del Desempeño y Comunicación Institucional. El conjunto de normas plantea además que es importante identificar las interrelaciones entre los diferentes procesos que componen la gestión del capital humano para evitar la superposición de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
funciones y la duplicidad de la documentación. Teniendo en cuenta que la familia de normas es más reciente y abarca en gran medida todos los procesos definidos por los modelos que le precedieron, que está legislado oficialmente para las instituciones cubanas, que cuenta con un vocabulario concreto y acorde a sus definiciones, así como un mecanismo para su implantación será esta la que mayor peso tendrá en el cumplimiento del objetivo del presente trabajo. 2.2 Resultados El modelo tiene por objetivo elevar la productividad del trabajo por ello se orienta hacia la satisfacción de los siguientes requisitos: Alta integración de los componentes del modelo al proceso productivo, Fuerte componente de formación del personal en el proceso de gestión del capital humano, y la Mejora continua de la gestión del CH atendiendo a la cantidad de personas que involucran los proyectos En el modelo se definen tres grupos de procesos a partir del origen de su ejecución: •
Procesos que deben gestionarse a partir de las indicaciones de los niveles superiores y en función de las particularidades de estos: Organización del trabajo y Evaluación.
•
Procesos que deben gestionarse partiendo de las particularidades de los equipos de trabajo como base: Estimulación y Selección e integración.
•
Proceso que se debe gestionar en los dos sentidos, teniendo presentes las necesidades de la institución y los intereses de los miembros del proyecto: Capacitación y desarrollo.
Para asegurar un adecuado control, realización y planificación de las actividades y procesos relacionados con la gestión integrada de capital humano, se pueden emplear, tantos procedimientos documentados como se crea conveniente pero estos son imprescindibles: •
Se revisarán, sistemáticamente los procesos de gestión del CH con el objetivo de la mejora continua de estos.
•
La alta dirección y las organizaciones aseguran la más amplia participación de los trabajadores en la formulación de las estrategias y ejecución de las mismas.
•
Se deben realizar sistemáticamente auditorías internas.
2.2.1. Descripción de los procesos del modelo que se propone 2.2.1.1. Organización del trabajo Consiste en la planificación ordenada, facilitadora de control en la gestión del capital humano. A través de este proceso de identifican las necesidades en función de los objetivos del proyecto en el período, se establecen sistemas internos de trabajo que respondan a las exigencias externas y a la mejora continua y se definen los procedimientos, herramientas y técnicas a utilizar para la gestión del CH en el proyecto. El proceso está compuesto por tres grupos de actividades: Planificación, Ejecución y Control, representadas en la figura 2. De cada subproceso se listan sus principales artefactos y se representa el orden lógico para la ejecución de los mismos, así como el rol responsable de la ejecución del proceso.
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Figura 2. Representación del proceso “Organización del trabajo”.
2.2.1.2. Selección e integración Este proceso permite elegir entre el conjunto de candidatos para un cargo que ya existe o de nueva creación, al más idóneo o más competente para desempeñarlo en correspondencia con el perfil de competencias elaborado para el cargo. Incluye además el programa de acogida que garantiza la iniciación de los nuevos miembros en el proyecto. El proceso está compuesto por tres grupos de actividades: Planificación, Selección y Admisión, representadas en la figura 3. De cada subproceso se listan sus principales artefactos y se representa el orden lógico para la ejecución de los mismos, así como el rol responsable de la ejecución del proceso.
Figura 3. Representación del proceso “Selección e integración”.
2.2.1.3. Evaluación Este proceso está orientado a valorar el comportamiento y avance en el tiempo de las personas involucradas en el proyecto, mejorar los resultados, el rigor y la igualdad de las decisiones referentes a salario, ascensos y formación y control. Además ayuda a conocer mejor, a cada unos de los involucrados, elevando como consecuencia de ello los resultados productivos y teniendo como premisa los objetivos del proyecto y del área en que se ejecuta. El proceso está compuesto por cuatro grupos de actividades: Revisión de los aspectos previos, Capacitación a los Evaluadores, Evaluación del personal y Cierre de evaluación, representadas en la figura 4. De cada subproceso se listan sus principales artefactos y se representa el orden lógico para la ejecución de los mismos, así como el rol responsable de la ejecución del proceso.
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Figura 4. Representación del proceso “Evaluación”
2.2.1.4. Capacitación y desarrollo Para este proceso (capacitación y desarrollo) del modelo se definen los elementos de manera diferente a los procesos anteriores pues se identifican los principios a seguir en la Formación (pregrado y postgrado) y se propone la gestión por proyectos como el camino para la materialización de los objetivos. En la figura 5 se representa este proceso.
Figura 5. Representación del proceso “Capacitación y desarrollo”.
Principios generales para la capacitación y desarrollo: La formación debe responder a objetivos cognitivos o de competencias La formación debe responder a objetivos del grado (pregrado o postgrado) Debe contener como actividades igualmente acciones de planificación y análisis en correspondencia con los objetivos de competencias. Debe ejecutar acciones de ajustes de materias. Debe ejecutar acciones de capacitación mínima requerida para que el personal pueda comenzar a desempeñar un rol. Debe realizar actividades de control. Debe realizar actividades de análisis y cierre. Debe tener en cuenta las estrategias de trabajo político-ideológico de la organización así como de las estrategias horizontales de trabajo curricular para tomarlas como base de las acciones en este sentido dentro del proyecto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Particularidades de la Formación de pregrado Debe relacionarse en la mayor medida posible con la producción. Debe tributar a acreditar los conocimientos adquiridos en la práctica profesional Debe lograr la atención diferenciada (particularidades de los estudiantes). Debe enfocarse en elevar la calidad de los profesionales universitarios, promoviendo la disciplina, el trabajo en equipo, la rotación por roles y los valores éticos. Particularidades de la Formación de postgrado La estrategia de postgrado debe proponerse organizar las actividades de superación y formación académica de postgrado que cada uno de los profesionales del proyecto deberá asumir como parte de su Plan de Trabajo individual y su Plan de Adiestramiento, teniendo en cuenta que la preparación de los trabajadores es uno de los objetivos que persigue la universidad y que es un elemento motivador para los profesionales. La misma debe tener como objetivos (pueden incorporarse otros, teniendo en cuenta las particularidades del proyecto y el momento en que se desarrolle): Incrementar el nivel profesional, científico y pedagógico de la plantilla del proyecto. Documentar todas las necesidades de superación de los profesionales del proyecto. Desarrollar programas de postgrado que respondan a las necesidades del proyecto. Establecer relaciones con las estructuras de organización de la actividad de formación postgraduada de la entidad para el diseño o ejecución de programas de postgrado (diplomados, entrenamientos, maestrías y doctorados… etc.), además de organizaciones regionales, nacionales o internacionales con reconocido prestigio en temas a fines. Incrementar el nivel profesional y científico de los graduados vinculados al proyecto. Definir las actividades y acciones que respondan a los objetivos trazados y las entidades responsables de su cumplimiento en el Cronograma de formación. 2.2.1.5. Estimulación Este proceso persigue como objetivo que los miembros del proyecto realicen su trabajo lo mejor posible, esforzándose en la ejecución de las tareas que se les han asignado, garantizando además un ambiente agradable y favorable a la productividad (IMMANIS 2010). Para llevar a cabo el mismo se definen dos procesos representados en la Figura 6.
Figura 6. Representación del proceso “Estimulación”. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La gestión de la estimulación considera los siguientes principios: Orientación: hacia la misión y objetivos; Enfoque: Estratégico, integral y coherente; Base: científica; Participación; Percepción, fácil comprensión y Retroalimentación; Equidad y correspondencia; Oportunidad; Justicia; Consistencia; Carácter proactivo-educativo; Racionalidad y eficacia; Flexibilidad y dinamismo. (López 2001) Por su parte las actividades de Gestión del desarrollo psicosocial están orientadas a conocer la dinámica sociopsicológica del Proyecto y su influencia en la producción para ordenar el proceso interventivo, en aras de eliminar las problemáticas detectadas. 2.2.2. Discusión de los resultados El modelo se aplicó en la gestión de todo el CH vinculado al proyecto ERP Cuba en el centro CEIGE de la Facultad 3 de la UCI, fundamentalmente con el objetivo de elevar los niveles de productividad del personal. Para la apreciación de los resultados del experimento se tomaron en cuenta un conjunto de indicadores para evaluar la productividad en diferentes momentos durante el desarrollo del proyecto. Para evaluar la productividad en el proyecto ERP Cuba y demostrar la validez del trabajo se tomarán en cuenta los artefactos generados por los miembros del proyecto en un período de tiempo constante(Martín 2009). Para realizar un análisis de la productividad se tuvo en cuenta las líneas de código generadas por una muestra de 100 miembros del proyecto antes de aplicado el modelo y luego de su aplicación (Corte 1 y Corte 2 respectivamente). Para la selección de la muestra se utilizó el método no probabilístico intencional, le muestra seleccionada representa el 24% del total de personas vinculadas al proyecto. El análisis descriptivo de la cantidad de líneas de código generadas en ambos momentos se muestra en la Tabla 1. Los resultados obtenidos muestran un incremento en la media de este indicador en el 2do corte con respecto al primero. En el procesamiento de los resultados se utilizó la herramienta SPSS versión 13.0. Tabla 1. Resultados básicos del análisis estadístico descriptivo de la muestra seleccionada (N=100)
Media
Desviación estándar
Mínimo
Máximo
Corte_1 1490.5300 1527.90220
33.00
7893.00
Corte_2 1509.0800 1514.84702
39.00
8582.00
Un elemento a destacar son los altos niveles de la desviación estándar. Lo que indica grandes diferencias en los niveles de productividad de los individuos estudiados. Esto puede estar causado por el rol de las personas involucradas en la muestra, el grado de experticia y otros factores organizativos del proyecto. Para evaluar si se produjo un incremento significativo del total de líneas de código generadas se comparó la cantidad de líneas de código generadas por la muestra antes y después de aplicar la solución utilizando una prueba estadística. Para la comparación se utilizó la prueba Wilcoxon, esta es una prueba no paramétrica para la comparación entre dos muestras relacionadas. La aplicación de la prueba se realizó con intervalos de confianza de un 99% según el método de Monte Carlo, considerando significativo el valor de significación menor de 0,05. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabla 2. Resultado de la aplicación del test de Wilcoxon.
Corte_2 - Corte_1 Z
-5.799(a)
Asymp. Sig. (2-tailed)
.000
Monte Carlo Sig. Sig.
.000
(2-tailed)
99% Confidence Interval Lower Bound .000 Upper Bound .000
Monte Carlo Sig. Sig. (1-tailed)
.000
99% Confidence Interval Lower Bound .000 Upper Bound .000
Tal como muestra la Tabla 2 la prueba estadística indicó que el incremento en la generación de líneas de código es significativo. Esto demuestra la efectividad del modelo al dar solución a la problemática planteada. 2.3 Conclusiones El modelo propuesto para la gestión del capital humano podrá ser utilizado como base teórica para el desarrollo o perfeccionamiento de las herramientas de gestión de los proyectos en la UCI. El mismo contribuyó a elevar los resultados productivos en el proyecto ERP Cuba, manifestando así su validez y efectividad. Como resultados significativos se destacan: el desarrollo de 15 soluciones liberadas por calidad e implantadas en el piloto del proyecto ERP Cuba en 6 entidades de la Capital; Tres de los resultados del proceso “capacitación y desarrollo” han sido incorporados al nuevo modelo de formación de la universidad; Se inscribieron en postgrado 9 cursos creados a partir de los resultados del proyecto; Se impartieron 12 cursos de postgrado, principalmente relacionados con el diplomado de docencia universitaria, la maestría de gestión de proyectos y los del propio proyecto; El 53 % de los profesionales recibió al menos 2 cursos de postrado y comenzó una maestría. De manera general la propuesta que ofrece el trabajo constituye una base de conocimientos para la gestión del capital humano en proyectos actuales y futuros y es una contribución al proceso de formación de estudiantes y profesores que puede adecuarse al entorno de otras universidades y empresas de desarrollo de software, principalmente cubanas.
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Correspondencia MsC.Cealys Alvarez Trujillo, calvarez@uci.cu, graduada de Ingeniera en Ciencias Informáticas en el 2007, máster en gestión de proyectos informáticos, Profesora Asistente. MsC. Yadenis Piñero Pérez, yadenis@uci.cu, Profesora Asistente (2007), Máster en Gestión de Proyectos Informáticos (2007) y actualmente Directora General de Producción de la UCI. Ing. Abel Alfonso Fírvida Donéstevez, aafirvida@uci.cu, graduado de Ingeniero en Ciencias Informáticas en el 2009, profesor de la Facultad 1 de la UCI, Premio de rector en la categoría de “Adiestrado de nivel superior, más destacado” en el año 2011. MsC. Johanny Rivera López, jriveral@uci.cu, Profesor Asistente, Máster en Gestión de Proyectos Informáticos y actualmente Director del Centro para la Informatización de la Gestión de Entidades en la UCI.
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SUSTENTABILIDAD DE PROYECTOS DE INGENIERÍA CIVIL EN ÁREAS METROPOLITANAS EN MÉXICO, UN CASO ESPECÍFICO LA REGIÓN LAGUNERA De la Cruz Romero, M. Uranga Martínez, C. (p) Aguirre Castillo, A. Villarreal Montañez, G. Miembros de la Cátedra de Proyectos de Construcción Facultad de Ingeniería Civil- Unidad Torreón Universidad Autónoma de Coahuila, México.
ABSTRACT The projects of metropolitan areas in Mexico need infrastructure that he contributes to the urban classification and to the sustainability of social activities, commercial, industrial activities and of services, which propitiate a better quality of life. Nowadays these areas face problematic generated by a void planning with technical sustenance besides a scanty strategy of management in relation to the studies of feasibility, constructive processes, preservation of the environment, economic investment, technical formation and the demands of society; this implies to check, to identify and to answer to the priorities of the investments destined for the development, management and sustainability of these metropolitan areas. The challenge of these new infrastructures, in these scenes, centers on the identification, analysis and response to the risks that are generated as product of the unilateral decisions, governmental incongruous politics, interests of groups, economic limited resources, substantial modifications to the projects, incomplete budgets, scientific ignorance, protective structures against the terrorism. Before this scene I generate a line of tending investigation to the application of a Project achieves management construction linked to the reality of the scene in which it is applied and contemplate an entail to the integrated direction of projects in the one that reflects the managing factor that they generate risk. Keywords: Sustainability; metropolitan areas; project management;
RESUMEN Los proyectos de áreas metropolitanas en México requieren infraestructura que contribuya al ordenamiento urbano y a la sustentabilidad de actividades sociales, comerciales, industriales y de servicios, que propicien una mejor calidad de vida. Actualmente estas áreas enfrentan problemáticas generadas por una nula planificación con sustento técnico además de una escasa estrategia de gestión en relación a los estudios de factibilidad, procesos constructivos, preservación del medio ambiente, inversión económica, formación técnica y las demandas de la sociedad; esto implica revisar, identificar y responder a las prioridades de las inversiones destinadas al desarrollo, gestión y sustentabilidad de estas áreas metropolitanas. El reto de estas nuevas infraestructuras, en estos escenarios, se centra en la identificación, análisis y respuesta a los riesgos que se generan como producto de las decisiones unilaterales, políticas gubernamentales incongruentes, intereses de grupos, recursos económicos limitados, modificaciones sustanciales a los proyectos, presupuestos incompletos, ignorancia científica, estructuras de protección contra el terrorismo. Ante este escenario se genero una línea de investigación tendiente lograr la aplicación de un Project management construction vinculado a la realidad del escenario en que se aplica y contemple una vinculación a la dirección integrada de proyectos en la que refleje el manejo de factores que generen riesgo. Palabras claves: Sustentabilidad; áreas metropolitanas; Project management;
Introducción Los proyectos de áreas metropolitanas en México requieren infraestructura que contribuya al ordenamiento urbano y a la sustentabilidad de actividades sociales, comerciales, industriales y de servicios, que propicien una mejor calidad de vida. Hoy en día las áreas metropolitanas requieren de una infraestructura que cumpla tanto con las expectativas técnicas, así como, la funcionalidad, economía, seguridad y de calidad del mismo proyecto, a la vez que debe de proveer un crecimiento ordenado del área. Las áreas metropolitanas de México han sido tradicionalmente descritas como el grupo de municipios que interactúan entre sí, usualmente alrededor de una ciudad principal. El concepto general de un área metropolitana es la de un espacio determinado que engloba una o más ciudades, organizadas de manera centralizada para la gestión de proyectos, recursos y toma de decisiones, que requieren este núcleo de comunidades urbanas, con características y necesidades comunes de infraestructura para las actividades, económicas, sociales, industriales y de ocio que permita crear un vinculo con las comunidades adyacentes, y el crecimiento ordenado de estas áreas, con el fin de optimizar espacios, tiempos y movimientos de la sociedad. Los cambios económicos, sociales, políticos y la urbanización desordenada de una comunidad generalmente impactan en el desarrollo industrial. En términos simples, este escenario trae como consecuencia un incremento de la población urbana producto de la migración junto con una extensión de su tamaño, más el surgimiento de nuevos fenómenos como la migración campociudad y el desarrollo de sistemas de transporte cada vez más complejos. Estos factores han hecho que la ciudad se transforme en un espacio dinámico y en continuo crecimiento. En México, desde 1940 la expansión física de varias ciudades sobre el territorio de dos o más estados o municipios ha dado lugar a la formación y crecimiento de áreas metropolitanas, las cuales han jugado un papel central dentro del proceso de urbanización del país. 1 En sentido genérico, la formación de áreas metropolitanas corresponde con el desarrollo económico, social y tecnológico alcanzado por la sociedad en un período determinado y conforma una estructura territorial compleja que comprende distintos componentes: la concentración demográfica, la especialización económico-funcional y la expansión física sobre ámbitos que involucran dos o más unidades político-administrativas, ya sean éstas municipales, estatales o en algunos casos desbordando las fronteras nacionales. Por esa razón, las áreas metropolitanas son espacios estratégicos de vinculación entre las regiones del país y el resto del mundo. Al fungir como centros de actividad económica y de prestación de servicios a nivel regional, las zonas metropolitanas representan una gran oportunidad para propagar el desarrollo económico y social más allá de sus propios límites territoriales, lo que requiere del óptimo aprovechamiento de sus ventajas competitivas, incluidos sus recursos humanos y materiales 2.
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El término zona metropolitana se acuñó y desarrolló en Estados Unidos a partir de los años veinte del siglo pasado y se utiliza la mayoría de las veces para referir sea una ciudad “grande” cuyos límites rebasan los de la unidad político-administrativa que originalmente la contenía; en el caso de México, dicha unidad es el municipio(Negrete y Salazar, 1986). En el país, este proceso se inició en la década de los cuarenta en las ciudades de México, Monterrey, Torreón, Tampico y Orizaba (Sobrino, 1993). 2
BOLIVAR A. y R. COULUMB (Coords.) “GESTION METROPOLITANA Y POLITICA” UAM-A, 1994.
La gestión de las zonas metropolitanas implica la concurrencia de dos ó más gobiernos municipales, y en ocasiones estatales, con sus respectivas autoridades, quienes pueden tener planes y proyectos no necesariamente convergentes. La falta de acuerdos en la atención de los problemas de estas áreas metropolitanas, las diferencias en la normatividad urbana, las disposiciones administrativas contrapuestas y la ausencia de mecanismos eficaces de coordinación entre los diferentes sectores y el gobierno, representan serios obstáculos para el adecuado funcionamiento y desarrollo de dichas áreas, particularmente en lo que se refiere a la planeación y regulación de su crecimiento físico, la provisión de servicios públicos 3 y el cuidado de su entorno ambiental. En este sentido, la planeación, la gestión, la coordinación y administración de las áreas metropolitanas son instrumentos clave para incidir positivamente en el patrón de organización espacial, en el ordenamiento del territorio y en la sustentabilidad de estos centros difusores del desarrollo.
OBJETIVO Con el objetivo de identificar, analizar, demostrar y aplicar soluciones a las problemáticas generadas por una nula planificación con sustento técnico además de la escasa o nula estrategia de gestión en cuestión a los estudios de factibilidad, procesos constructivos, preservación del medio ambiente, inversión económica, formación técnica y las demandas de la sociedad que implican las áreas metropolitanas en el renglón de generar nueva infraestructura con tecnología de punta y acorde a las necesidades de la socieda; lo cual implica revisar, identificar y responder a las prioridades de las inversiones destinadas al desarrollo, gestión y sustentabilidad de estas áreas metropolitanas, lo cual, de acuerdo a nuestra investigación, actualmente compromete necesariamente el resultado y los objetivos de los Proyectos de Construcción para las áreas metropolitanas futuras. Para lo cual, el cuerpo de investigadores de la cátedra de proyectos de construcción de la UA de C pretendemos en base a la recopilación de datos en este tema, generar un marco de referencia en la “Sustentabilidad de proyectos de ingeniería civil en áreas metropolitanas en México, un caso especifico la región lagunera”.
EL FENOMENO METROPOLITANO EN MEXICO. En México, desde 1940 la expansión física de varias ciudades sobre el territorio de dos o más estados o municipios ha dado lugar a la formación y crecimiento de áreas metropolitanas, las cuales han jugado un papel central dentro del proceso de urbanización del país. En sentido genérico, la formación de estas áreas corresponde con el desarrollo económico, social y tecnológico alcanzado por la sociedad en un período determinado y conforma una estructura territorial compleja que comprende distintos componentes: la concentración demográfica, la especialización económico-funcional y la expansión física sobre ámbitos que involucran dos o más unidades político-administrativas, ya sean éstas municipales o estatales. Por esa razón, las áreas metropolitanas son espacios estratégicos de vinculación entre las regiones del país e inclusive el resto del mundo. Al fungir como centros de actividad económica y de prestación de servicios a nivel regional, las áreas metropolitanas representan una gran oportunidad para propagar el desarrollo económico y 3
Agua potable, drenaje, alumbrado, recolección de desechos sólidos, transporte y seguridad, principalmente.
social más allá de sus propios límites territoriales, lo que requiere del óptimo aprovechamiento de sus ventajas competitivas, incluidos sus recursos humanos y materiales. La gestión de las áreas metropolitanas implica la concurrencia de dos o más gobiernos municipales, y en ocasiones estatales, con sus respectivas autoridades, quienes pueden tener planes y proyectos no necesariamente convergentes. 4 La falta de acuerdos en la atención de los problemas de estas áreas, las diferencias en la normatividad urbana, las disposiciones administrativas contrapuestas y la ausencia de mecanismos eficaces de coordinación, gestión y aplicación de dichos mecanismos, representan serios obstáculos para el adecuado funcionamiento y desarrollo de estas áreas, particularmente en lo que se refiere a la planeación y regulación de su crecimiento físico (territorio) la provisión de servicios públicos y el cuidado de su entorno ambiental. En este sentido, la planeación, coordinación y administración metropolitana son instrumentos clave para incidir positivamente en el patrón de organización, en el ordenamiento del territorio y en la sustentabilidad de estos centros difusores del desarrollo.
LA GESTIÓN METROPOLITANA, UN IMPORTANTE FACTOR DE DESARROLLO ECONÓMICO. A pesar del diagnóstico poco alentador del proceso de metropolización en el país, debe reconocerse que la mayoría de las principales ciudades de México son áreas metropolitanas en potencia que proveen de bienes y servicios a los sectores más productivos, son motores del desarrollo económico nacional y regional y asiento de universidades y centros de investigación lo que les posibilita un mejor posicionamiento en el mercado global. En este contexto, la planeación, coordinación y administración de un área metropolitana son instrumentos clave no sólo para incidir positivamente en el patrón de organización y en la sustentabilidad de estos centros difusores del desarrollo, sino para hacer de estas, ciudades económicamente competitivas. En ese sentido, al fungir como centros de actividad económica y de prestación de servicios a nivel regional, las áreas metropolitanas representan una gran oportunidad para propagar el desarrollo económico y social, siempre y cuando pongan en práctica mecanismos eficaces de gestión, planeación, coordinación y administración entre ellos, un claro ejemplo seria la creación de consejos metropolitanos para el desarrollo económico y la competitividad. En primer lugar, los municipios cuentan con la posibilidad para constituir organismos operadores para el abasto de servicios públicos, entre otros. En algunas de estas áreas metropolizadas, operan ya institutos metropolitanos de planeación que incorporan en su estructura a los alcaldes de los municipios que forman parte del área. Estas oportunidades van desde el ejercicio de las facultades con las que cuentan actualmente los municipios, hasta reformas a las Leyes, como la Ley General de Asentamientos Humanos, de Planeación y de Coordinación Fiscal, para el financiamiento de obras metropolitanas a través del Fondo Metropolitano cuya operación dio inicio en el año fiscal 2006.
4
ESTUDIO DE COORDINACION METROPOLITANA, Mimeo, Barcelona, 1992; Borja, J.
FACTORES QUE AFECTAN EL ÉXITO DE UN PROYECTO EN LA CONSTRUCCIÓN. La industria de la construcción es dinámica por naturaleza debido al acelerado crecimiento en la tecnología, los presupuestos y procesos de desarrollo. Hoy en día, los proyectos de construcción son cada vez más complejos y difíciles. Las personas encargadas de un proyecto se enfrentan a cambios sin precedentes. Desde el punto de vista de los directivos de la industria de la construcción, se considera a esta actividad como una de las más dinámicas, riesgosas y un negocio exigente y lucrativo en ocasiones para algunos. No obstante, la realidad de la industria es que esta tiene una pobre reputación para la gestión de los riesgos, con muchos grandes proyectos fallando en el cumplimiento de las fechas limites y excediendo los presupuestos asignados 5. En términos generales los expertos en proyectos de riesgos consideran primordial establecer un escenario para generar un proyecto de riesgos, basados en la identificación de la fuente del riesgo, la valoración de sus efectos sobre el proyecto, y el planteamiento de alternativas de control. El proyecto de riesgos para una obra de Ingeniería Civil deberá considerar una etapa de análisis de respuestas o alternativas para hacer frente al impacto del riesgo económico (sobre costo). Por consiguiente, esta etapa de respuesta tendrá como base la identificación de los factores o fuentes de riesgo económico. Aumentando de este modo las posibilidades de generar o adaptar respuestas eficientes. Aunque la incertidumbre y el riesgo es difícil de eliminar, si se puede mejorar con una estrategia de respuesta al riesgo que contribuya a lograr que los proyectos se lleguen a finalizar con la menor incertidumbre y un mejor manejo del riesgo económico.
5
Kaming, P.F., Olomolaiye, P.O., Holt, G.D., and Harris, F.C. (1997). “Factors influencing construction time and cost over runs on high-rise projects in Indonesia.” Constr.Manage.Econom., 15/1/,83/94.
Desarrollo del Proyecto
Cuestiones de Riesgo Económico
Factibilidad y Especificaciones
Diseño a Grandes Rasgos
Autorización y Adquisición del T Diseño e Ingeniería de
¿Qué trabajo factible ha sido emprendido?
1
¿Tiene el responsable del proyecto experiencia? ¿Los diseños preliminares satisfacen las especificaciones? ¿Q ié d b h
l
di ñ
li i
2
Decrece el Riesgo
Coste - Tiempo
?
¿Tiene relevante autorización el procedimiento que ha sido completado, incluyendo planificación y permisos operacionales, licencias, y consulta publica?
3
¿La claridad del diseño preliminar permite completar satisfactoriamente el presupuesto y diseño de detalle?
4 ¿Hay experiencia en costes y tiempo entre los ofertan tes de la licitación?
Proyecto de Construcción
¿Esta la gestión del proyecto adaptada a los trabajos? ¿Están los pagos al constructor hechos a ti ? ¿E t l t t li d b
Entrega del Proyecto
¿Están claros en el contrato los trabajos que requeridos para completar el proyecto?
5 l
6
Tabla de identificación de riesgos 1
El objetivo de la respuesta al riesgo económico, es determinar que hay que hacer para reducir el riesgo general para el proyecto y para disminuir la probabilidad e impacto de los eventos negativos (factores) e incrementar la probabilidad e impacto de los buenos factores (oportunidades). Esta información debe ser documentada en el plan de respuesta al riesgo para cada proyecto, acción que hay que promocionar e implementar en los proyectos de Ingeniería Civil.
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA AL RIESGO ECONÓMICO PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.
EN
La formulación de los siguientes lineamientos y alternativas de respuesta que forman parte del marco de referencia para gestión del riesgo en los proyectos y obras de construcción que se proponen como antecedentes para realizar un estudio en materia de riesgos. Esto basado en experiencias documentales, y propuestas personales para la gestión de riesgos económicos que sean identificados en proyectos y obras de construcción. Las alternativas de respuesta al riesgo económico son generalmente expresadas y referidas como estrategias de mitigación: Evitar el riesgo; eliminar la amenaza de un riesgo eliminando la causa. Mitigaciòn (predominante); reducción del valor esperado de un riesgo por reducción de su impacto o de su ocurrencia.
Aceptación del riesgo, esta alternativa es muy discutida y requiere de un convencimiento de las partes. Compartir el riesgo. entre las partes que participan en los proyectos. Transferencia (asignación) asignación del riesgo a una persona (o parte) o se subcontrata o se contrata un seguro. Cuando se selecciona una estrategia de respuesta al riesgo económico, es importante tener en cuenta que: La Estrategia debe ser oportuna. El esfuerzo seleccionado debe ser apropiado para la severidad del riesgo, hay que evitar gastar mas dinero previniendo el riesgo que el impacto del riesgo. Una respuesta puede ser usada para dirigirla a más de un riesgo. Agregar al equipo a expertos en estrategias. Generalmente la identificación de riesgos y la definición de los planes de respuesta a los riesgos se realizan en un ambiente en el que solo se toman en cuenta los riesgos desde el punto de vista no deseada. Hillson (2001) propone las siguientes estrategias para aprovechar las oportunidades: Respuesta a la Amenaza
Estrategia Genérica
Respuesta a la Oportunidad
Evitar
Eliminar la
Explorar o utilizar
incertidumbre Transferir
Asignar un
Compartir
dueño Mitigar
Modificar la
Mejorar
exposición al riesgo Aceptar
Incluirlo en la
Ignorar
línea base
Tabla 2 Estrategia Genérica de respuesta a la amenaza y oportunidad.
La base para el éxito de esta estrategia de gestión de riesgos económicos se basa en el desarrollo eficiente y oportuno que se tenga en las diferentes fases de: Planificación, Identificación, análisis cualitativo y cuantitativo preparación de respuestas y la supervisión de los riesgos (documentar las diferencias entre los sucesos previstos y reales). Monitoreo del Riesgo
Identificacio n del Riesgo
Análisis del Riesgo
Evaluación del Riesgo
Repuesta al Riesgo
Ilustración Ciclo de vida de de un proyecto
MATRIZ DE FACTORES EMERGENTES DE RIESGO. Se utiliza esta matriz como un marco de referencia para la identificación de los factores emergentes de riesgo económico que se identificaron como consecuencia de un proyecto de ingenieria. Esta consiste de una lista de cuestiones que definen una amplia área en la cual pueden ocurrir el riesgo económico y una lista de consecuencias e impactos si el riesgo económico ocurre. Las ventajas de este acercamiento es que esto proporciona un camino estructurado de identificación de factores de riesgo económico usando dos diferentes pero complementarios acercamientos. La lista de cuestiones usada en la matriz es ampliamente utilizada como ayuda para definir el riesgo económico en futuros trabajos de construcción. Las consecuencias e impactos pueden ser usados de igual forma en líneas futuras de investigación sobre gestión del riesgo en futuros proyectos de construcción. Donde la mitigación requerida para prevenir esos factores de riesgo puede ser diferente dependiendo de las circunstancias de los proyectos. 1 CUESTIONES 1
Politico
2
Legal
3
reglamentos
4
Presión publica directa
5
Seguridad
6
Actividad criminal
7
Tecnología
8
Ingeniería
9
Requerimientos
10
Medio ambiente
11
financieros
12
Conocimiento
13
Cultura
14
Factores humanos
15
otros
2
3
4
5
6
7
FACTORES EMERGENTES DE RIESGO
Esta matriz esta diseñada con el fin de: Identificación, valoración, categorización y respuesta de los riesgos, para mejorar su manejo; Centrarse en los mayores riesgos económicos o los de mayor impacto para el proyecto;
Tener mayor información para las decisiones de previsión de los eventos de riesgo económico adversos al proyecto; Disminuir los daños potenciales debido a los peores eventos: Mejorar el control de los aspectos de incertidumbre de los proyectos de construcción; Identificar las oportunidades para aumenta el desarrollo (ejecución) del proyecto.
Conclusiones En las últimas décadas, el territorio de las áreas metropolitanas manifiesta, en mayor o menor medida, la transformación del soporte físico espacial producto de los cambios socioeconómicos y las nuevas pautas de la globalización que se sustentan en las nuevas tecnologías y los nuevos canales de comunicación y transporte. El incremento de las actividades sociales y económicas, sus crecientes niveles de diversificación y especialización, impulsados por las innovaciones tecnológicas, por el cambio de las conductas sociales y las nuevas formas de consumo se traduce en un volumen creciente de niveles de demanda de alta complejidad y cuantía. Estos factores han contribuido a la aparición de riesgos que van más allá de los naturales conocidos hasta ahora por la comunidad de la construcción. A los tradicionales riesgos ligados a los proyectos de construcción, se agregan en la actualidad aquellos que son resultado de la actividad humana, como la actividad criminal e inseguridad, condiciones económicas de las regiones etc., pasan a formar parte de las reflexiones que la sociedad y los constructores deben de tener en consideración. La actividad de las personas dentro de un proyecto de Ingeniería Civil y su experiencia teórica /practica/ técnica indica que la gestión del riesgo también se debe considerar como un proceso de aprendizaje que puede ir adaptándose a las circunstancias de cada proyecto en particular, modificando de este modo el conocimiento, la aceptación y la propia gestión del riesgo.
Recomendaciones Ahora bien los riesgos no deben ser vistos como una amenaza para los ingenieros o constructores sino más bien en una forma de mantener a pie los fondos y tiempos destinados para la realización de un proyecto. En este sentido las recomendaciones para poder tener un plan de contingencia antes estos serian: Establecer un marco de referencia común que contribuya a fortalecer y mejorar las acciones de las diferentes partes involucradas en la planeación y gestión para el desarrollo metropolitano. Contar con una base conceptual y metodológica, que dé cuenta en forma exhaustiva y de manera eficaz, la planificación, identificación y reducción de riesgos, para proporcionar criterios claros para su análisis cuantitativo y cualitativo en función de otorgar una respuesta Disponer de una definición común que permita la generación de información estadística, así como de estudios y proyectos de investigación relevantes para la toma de decisiones en diferentes ámbitos del desarrollo del proyecto. No subestimar las amenazas, lo que genera la exposición al riesgo y una respuesta limitada.
Referencias: Negrete y Salazar, 1986, “EXPERIENCIAS DE METROPOLIZACION” INEGI. BOLIVAR A. y R. COULUMB (Coords.) “GESTION METROPOLITANA Y POLITICA” UAM-A, 1994. ESTUDIO DE COORDINACION METROPOLITANA, Mimeo, Barcelona, 1992; Borja, J. Rueda, S. (2002) Modelos de Ordenación del Territorio más sostenibles. Barcelona http://geobuzon.fcs.ucr.cr/modelosurbanos.pdf. Kaming, P.F., Olomolaiye, P.O., Holt, G.D., and Harris, F.C. (1997). “Factors influencing construction time and cost over runs on high-rise projects in Indonesia.” Constr.Manage.Econom., 15/1/,83/94. Perahia, R. - (2008) Municipios y desarrollo urbano. En El municipio: problemáticas y desafíos para el siglo XXI. (pp.59-82) Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas, Instituto Multidisciplinario de Historia y Ciencias Humanas. Febrero 2008 ISBN 978 987 23978 1 4. Janoschka, M. (2002) El nuevo modelo de la ciudad latinoamericana: fragmentación y privatización. EURE (Santiago), vol.28, no.85, p.11-20. ISSN 0250-7161 GOHEEN, PETER. “Metropolitan area definition:re-evaluation of concepts and statistical practice”. Internal Structure of the City on Space and Environment, Oxford University press, Toronto, 1971.
GUÍA PARA LA PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROGRAMAS DE MEJORAS EN PROYECTOS DE SOFTWARE Cabrejas, M. Universidad de las Ciencias Informáticas Ruiz, Y.
Resumen El presente trabajo, tiene como centro de atención el aumento de la calidad en el desarrollo de software, en especial realizando la planificación, monitoreo y control de un programa de mejora de procesos para proyectos productivos. Tiene como objetivo proponer una guía para estandarizar los programas de mejoras en los proyectos productivos. Se toma como base el modelo de calidad CMMI (Capability Maturity Model Integration) y su modelo oficial IDEAL para la planificación, así como también el modelo de control interno COBIT para el seguimiento. Se propuso una guía de planificación y seguimiento con un grupo de actividades las cuales cuentan con roles, metas, niveles de madurez, entregables, tareas específicas y el tiempo de ejecución de las mismas. La propuesta fue revisada por expertos de la Universidad de la Ciencias Informáticas, determinando su validez y pertinencia.
Abstract The present work deals with the increased quality in software development, particularly through the planning, monitoring and control of a process improvement program. The aim is to provide a guide for standardizing improvement programs within development projects. It uses the CMMI model (Capability Maturity Model Integration) and IDEAL official model for planning, as well as the internal control model to monitor COBIT. It proposed a planning guide and follow up with a group of activities which have roles, goals, levels of maturity, deliverables, specific tasks and the execution time of the same. The proposal was reviewed by experts from the University of Computer Sciences, determining their validity and relevance. Keywords: monitoring improvement program, planning, quality models.
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1. Introducción La informática alcanza cada vez más ramas de la vida y la sociedad. La industria del software es relativamente joven y lucrativa, resultando muy competitiva; donde el prestigio alcanzado puede convertirse en una carta de triunfo. La calidad de los productos y la satisfacción de los clientes son la fuente de ese prestigio que convertirá a una empresa en un modelo a seguir y servirá de apoyo para la consecución de sus objetivos. Una manera de controlar la calidad del software producido es controlando y monitoreando los procesos que intervienen en la producción. Asegurándose que estos procesos sean efectivos, eficientes y además estén claramente definidos. Los programas de procesos de mejoras deben ser monitoreados y controlados, siguiendo patrones y estándares internacionales. La falta de atención a estas problemáticas relacionadas con los procesos de producción de software, provoca retrasos en la entrega de los productos, y la insatisfacción de los clientes porque no se cumplen sus requerimientos. En este trabajo se propone una guía para la planificación y seguimiento de programas de mejoras en proyectos productivos. Se propone una guía, procedimientos y plantillas que permitan planificar y darle seguimiento a cada fase de un programa de mejoras, el presente artículo resume una investigación más detallada. Se seleccionó un modelo de calidad que tenga en cuenta la mejora de procesos y se pueda aplicar a proyectos de producción de software. Se estudiaron herramientas que permitan planificar y darle seguimiento a programas de mejora de procesos. El estudio se realizó en la Universidad de las Ciencias
2. Desarrollo Partiendo de la definición de calidad de Pressman: “La calidad de un software se mide por el cumplimiento de los requisitos solicitados por el cliente. Lograr el éxito en la producción de software es hacerlo con calidad y demostrar su buena calidad”. (1) La calidad está dada por el nivel con un sistema cumple los requisitos especificados y las necesidades o expectativas del cliente. El objetivo principal de control de calidad consiste en detectar y corregir los errores que surgen durante el proceso de desarrollo de un producto de software, así como garantizar que el producto final responda a las expectativas del usuario final. “El control de calidad es una serie de inspecciones, revisiones y pruebas utilizadas a lo largo del proceso de desarrollo del software para asegurar que cada producto cumple con los requisitos que le han sido asignados. El control de la calidad incluye un bucle de realimentación del proceso que creó el producto. La combinación de medición y realimentación permite afinar el proceso cuando los productos de trabajo creados fallan al cumplir sus especificaciones. Este enfoque ve el control de calidad como parte del proceso de fabricación”. (1) Si un proceso es la secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar las entradas, en salidas o resultados programados para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. (2); garantizar la calidad de los procesos es garantizar la calidad del producto final. El enfoque por procesos elimina las barreras entre diferentes áreas funcionales y unifica sus enfoques hacia las metas principales de la organización, elimina la política tradicional de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
trincheras. También permite la apropiada gestión de las interfaces entre los distintos procesos (3). Los procesos fuerzan a la cooperación y crean una cultura más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. La mejora de cada proceso intenta cambiar la forma en que la gente ejecuta las actividades para satisfacer mejor los objetivos del negocio. Mejora implica siempre cambiar y debe definir en términos de objetivos del negocio manejándose este del mismo modo. Muchas organizaciones han tomado conciencia de que tienen que poner en su punto de mira a los procesos de la empresa y se plantean cómo mejorarlos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reproceso, etc.
2.1 Modelos de calidad de procesos. Un modelo indica "Qué hacer", no "Cómo hacer", ni "Quién lo hace", proporcionando a las organizaciones que los utilizan: •
Un punto donde comenzar.
•
El beneficio de las experiencias de otras organizaciones.
•
Un lenguaje común y una visión compartida.
•
Un marco para priorizar acciones.
•
Una forma de definir lo que significa "mejora" para la organización.
Es positivo para el cliente saber que el software que va a adquirir está certificado por alguna metodología que controle la calidad en todas las etapas de vida de un software, esto da una mayor confianza en el resultado del trabajo esperado. (4) Varias organizaciones se han dedicado a crear modelos de calidad para la mejora de procesos, entre estos modelos tenemos: •
SPICE for SPACE (S4S)
•
ISO/IEC 9003:2004
•
ISO/IEC 15504(SPICE)
•
Automotive SPICE
•
CMMI 1.2
Se estudiaron estos modelos y la selección estuvo basada en los siguientes aspectos: •
Facilidad de aplicación.
•
Facilidad de comprensión.
•
Tiempo que se emplea para lograr la certificación.
•
La organización y estructura de la norma.
•
La manera en que explica la mejora de procesos.
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Después de analizar modelos los dos que más se acercan a las características deseadas en la investigación son ISO/IEC 15504(SPICE) y CMMI. Tanto ISO/IEC 15504 como CMMI permiten el avance del proyecto sin tener que aplicar el modelo completo ya que lo clasifican por niveles de madurez. Sin embargo ISO/IEC 15504 depende de otras ISO lo que lo hace muy abstracto, además no es del todo específico y por ello puede resultar difícil de interpretar. El ámbito de aplicación de ambos modelos es el de Software y Sistemas. ISO/IEC 15504 a pesar de que es el más consensuado y probado, la complejidad de las evaluaciones (y por consiguiente el costo) es significativamente más alta que en otros modelos. En ISO/IEC 15504 la dimensión capacidad ha alcanzado un alto grado de dificultad y existen solapamientos con la dimensión procesos. CMMI realiza una inclusión de las prácticas de institucionalización, que permiten asegurar que los procesos asociados con cada área de proceso serán efectivos, repetibles y duraderos. CMMI posee una guía para la mejora, a través de niveles de madurez y capacidad, la cual ISO/IEC 15504 no posee. 2.2 Riesgos de la implantación de modelos de mejora como CMMI. La implementación de modelos de mejora en los procesos de desarrollo de software, trae consigo cambios profundos en los procesos organizacionales. Pero además afectan a la cultura organizacional y por tanto existen inconvenientes que pueden ser imperceptibles por los gestores de estos proyectos de mejora. RIESGOS: •
Problemas en la comunicación de requisitos.
• Problemas de comunicación de objetivos y alcances de los procesos de mejora de software. • Problemas de comunicación interna ineficaz dentro de las organizaciones que intentan la evaluación de sus procesos de mejora. • Problemas inherentes a omisiones técnicas de los modelos específicamente CMM/CMMI, respecto de omitir o no considerar los aspectos específicos de cada organización. • La creencia de que el software se puede mejorar sólo con estándares, métricas y buenas prácticas. Pero si no son bien identificadas y comunicadas, pueden derivar irremediablemente en el fracaso de las iniciativas de mejora. 2.3 Planificación y seguimiento del programa de mejora Para ejecutar un programa de mejora el equipo de seguimiento y planificación deben dedicar tiempo, esfuerzo, y recursos pero son enormes los beneficios que genera: • Se produce un incremento de la satisfacción del cliente al utilizar un software con una cantidad de errores inferior. •
Se incrementa la eficiencia del proceso de desarrollo.
•
Se facilita la definición y cumplimiento de los objetivos de calidad.
• Se incrementa la satisfacción de los trabajadores debido a que se proporcionan herramientas y recursos apropiados para la realización eficiente del trabajo. Para definir qué herramienta usar se tuvieron en cuenta las siguientes características: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Facilidad de comprensión.
•
Relación con el modelo de calidad seleccionado.
•
Las fases o metodologías propuestas.
•
La manera en que explica los pasos o fases para la planificación y su adaptabilidad.
Se analizó la Filosofía de Juran, el Ciclo de Deming y el Modelo IDEAL. Tanto la filosofía de Duran como el ciclo de Deming proponen metodologías la cuales pueden ser difícil de entender en algún momento por ser demasiado genéricas, en cambio el modelo IDEAL propone 5 fases en las cuales se explican con mejor entendimiento como se debería llevar una planificación de la mejora. En las fases que propone IDEAL el mayor peso recae sobre una planificación de la mejora y propone la mejora mediante lazos continuos sin ser definitivos los límites entre una fase y otra. 2.4 Herramientas que apoyan el proceso de monitoreo y control. Una correcta planificación de un programa de mejoras es el cimiento para proceder a la confección de un minucioso seguimiento, verificando que dicha planificación se cumpla, teniendo en cuenta todos los riesgos analizados. Para darle un acertado monitoreo y control a esta planificación hacen falta un grupo de herramientas que propicien y faciliten este trabajo. Los Modelos de Control Interno son una herramienta eficaz que entre sus características está el proceso de monitoreo y control. El Control Interno no es más que el proceso integrado a las operaciones, efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable. La utilización de los modelos de control Interno brindan los siguientes beneficios: •
Confiabilidad de la información.
•
Eficiencia y eficacia en las operaciones.
•
Cumplimiento y seguimiento de la planificación establecida.
•
Control de los recursos de todo tipo, a disposición de la entidad.
La aplicación de estos modelos también tiene sus limitaciones, las cuales terminan afectando al control interno de una entidad. Las limitaciones identificadas son las siguientes: • Falta de seguridad razonable relacionada con las limitaciones inherentes del control interno. •
Errores debido a malas interpretaciones del modelo.
•
Fallas en el sistema de control interno debido a la confabulación del personal.
• Falta de eficacia de los sistemas de control interno resultantes debido a la relación costo-beneficio. Se seleccionó COBIT (Control Objetives Control Objetives for Information and related Technology), es marco aceptado internacionalmente como una buena práctica para el control de la información y los riesgos que conllevan. Contiene objetivos de control, directivas de aseguramiento, medidas de desempeño y resultados, factores críticos de éxito y modelos de madurez. El enfoque hacia procesos de COBIT se ilustra con un modelo de procesos, el cual subdivide en 34 procesos de acuerdo a las áreas de responsabilidad de planear, construir, ejecutar y monitorear, ofreciendo una visión de punta a punta de las mismas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2.5 Propuesta La planificación de un programa de mejora según CMMI está descrita de una forma genérica en su modelo IDEAL mediante cinco fases. Estas etapas se adaptaron a su vez genéricamente: •
Fase de Inicio.
•
Fase de Diagnostico.
•
Fase de Establecimiento.
•
Fase de Actuación.
•
Fase de Aprendizaje.
Como características innovadoras de la presente propuesta, cada fase cuenta con: •
Características particulares.
Tiempo de cumplimiento (ver tabla 1). Tabla 1: propuesta de tiempo para el programa de mejora
Hora y Lugar Actividad Día 1. Fase Inicio. • Obtener información sobre cómo llevar a cabo SPI. • Formar un equipo de descubrimiento. • Recoger las necesidades de la empresa. Día 2. Seminario CMMI. 08:00-12:00 • El ímpetu por la mejora. • Principales conceptos de la gestión de procesos. • Visión general del modelo CMMI. 13:00-16:30
• • •
Representaciones y versiones del modelo CMMI. Áreas de proceso. La metodología de mejora
Día 3 y día 4 Taller “proceso de mejora de software” Los participantes deben aprender las técnicas y conocimientos necesarios para implantar el programa de mejora eficientemente. El taller debe cubrir todos y cada uno de los aspectos tanto humanos como organizativos que influyen en el éxito final. Día 5. Construir una oferta de mejora al proceso de software. 08:00-12:00 • Identificar a los interesados clave en la gestión. • Establecer metas y objetivos. • Determinar el alcance. 13:00-16:30 • Determinar la estructura organizativa de la gestión y coordinación del programa SPI. • Desarrollar el plan de alto nivel. Día 6.
Roles
Equipo de mejora. Jefes de proyectos. Jefes de grupo de trabajo. Equipo de mejora. Jefes de proyectos. Jefes de grupo de trabajo. Equipo de mejora. Jefes de proyectos. Jefes de grupo de trabajo
Equipo de mejora. Dirección del área. Equipo de mejora. Dirección del área.
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08:00-12:00 13:00-16:30
Educar y construir la ayuda. Obtener la aprobación para la oferta de programa de mejora de procesos de software y los recursos iníciales. Día 7. Establecer la infraestructura de la mejora de proceso del software. • Establecer Grupo Directivo de Gestión (MSG). • Establecer Grupo de Procesos de Ingeniería de Software (SEPG) (Responsabilidad de la MSG). Durante todo • Mantener Visibilidad. el programa. • Fomentar y facilitar el intercambio de información. • Conservar las lecciones aprendidas y mejoras desarrolladas. • Proporcionar una Red de Apoyo. Día 8. • Determinar el clima para programa de mejora de procesos de software. • Definir las metas generales de programa de mejora de procesos de software. • Definir los principios de guía del programa de programa de mejora de procesos de software. Día 9. Lanzar el programa. • Selección de proyectos piloto. • Solicitar documentación de los proyectos piloto seleccionados. Día 10. Revisión Documental. Fase Diagnostico. • Organigrama con definición de roles, responsabilidades y habilidades. • Descripción de los servicios y productos de la empresa. • Identificar las áreas o divisiones en las que se llevará a cabo la mejora de procesos. • Describir los tipos de proyectos (ejemplo, nuevos desarrollos, mantenimientos, configuración de productos, aplicaciones Web) dentro de las áreas seleccionadas. • Los objetivos de negocio. • Plan de un proyecto con calendarios, riegos, documentos a manejar. • Descripción de ciclos de vida. • Tipos de prueba. • Listas de requerimientos. • Contrato de un proyecto. • Descripción de la estructura de repositorios, almacenamiento, identificación de documentos, control de versiones. • Reportes de análisis de métricas. • Documentos del departamento de calidad. • Expediente del proyecto. • Procedimiento y otros materiales utilizados para la institucionalización de procedimientos. • Expediente de pruebas realizadas.
Equipo de mejora. Equipo de mejora. Dirección del área. Equipo de mejora. Dirección del área. Equipo de mejora.
Equipo de mejora. Dirección del área.
Equipo de mejora.
Los jefes de área son responsables de proporcionar la información. Líderes de proyecto. Alta dirección. Estructuras organizacionales.
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• Expediente de auditorías y revisiones. • Resultado de revisiones y auditorias. Día 11, día 12, día 13. Evaluación. SEPG. • Planificación de secciones de trabajo para cada área MSG. de proceso. • Informar al final de cada sesión de trabajo el área de Jefes de grupos de trabajo. proceso que se tratara en la próxima. • Documentar los resultados de cada sesión de trabajo. Jefes de proyecto. • Presentación de los resultados a todos los participantes. Día 14. Línea Base. • Determine la línea base que la organización necesita. SEPG. MSG. • Conducción de la línea base. • Presentar resultados. • Desarrollar Informe de los resultados y las Recomendaciones. • Comunique Resultados y Recomendaciones a la Organización. Día 15. Entrenamiento en planificación estratégica de procesos. Fase Establecimiento. SEPG. MSG. Jefes de grupos de trabajo. Día 16. 08:00-12:00 SEPG. • Revise y analice la visión de la organización. MSG. • Revisar el plan de negocio de la organización. • Determine la clave de los problemas del negocio. 13:00-16:30 SEPG. • Revisar los pasados esfuerzos de mejora. MSG. • Describa las Motivaciones para Mejorar. • Identificar el actual y futuro (planeado) esfuerzo de mejora. Día 17. SEPG. • Ajustar los roles y responsabilidades de los MSG. diferentes componentes de la infraestructura de las Dirección del área. entidades. • Priorizar las actividades y Desarrollar la agenda de mejora. • Crear o actualizar el plan estratégico (programa de mejora de procesos de software) • Elaborar el acuerdo general, revisar y aprobar el plan estratégico, comprometer los recursos a la acción. • Formar el grupo de trabajo técnico. Día 18. Fase Actuando SEPG. • Seleccionar los proveedores de la solución. MSG. • Desarrollar las soluciones. TWG. Día 19. Modelar Soluciones Guías 08:00 - 10:00 • Desarrollar la selección piloto y el criterio de la realización.
SEPG. MSG.
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•
Identificar los proyectos potenciales pilotos.
TWG.
10:00-12:00 13:00-16:30
•
Instalar la solución en el proyecto piloto.
Mientras dure el proyecto piloto. Día 20.
•
Ejecutar y supervisar el proyecto piloto.
SEPG. MSG. TWG. SEPG. MSG. TWG.
• •
Evaluar los resultados piloto. Capturar lecciones aprendidas del piloto.
Día 21. Implantar la Solución. • Informar a la organización entera. • Refinar la estrategia y el plan de implantación. • Adaptar el Proyecto a la estrategia y al plan. Depende de • Proyecto de capacitación. (En dependencia de las la necesidades de los integrantes de los grupos se programación programan la capacitación y se ejecuta) hecha. Día 22, día 23, día 24 Instalar las mejoras.
SEPG. MSG. TWG. SEPG. MSG. TWG. SEPG. MSG. TWG.
Día 25, día 26 y día 27 Evaluación SCAMPI B Personal designado para la evaluación. Día 28 Evaluar las mejoras. SEPG. MSG. TWG. Día 29. Mientras dure el proceso de mejora. Día 30.
Fase Aprendiendo. • Recoger las lecciones Aprendidas.
SEPG.
•
Analizar las lecciones Aprendidas.
SEPG. MSG.
• • •
Revisar la organización. Revisar el patrocinio y los compromisos. Establecer un alto nivel de la metas.
SEPG. MSG.
•
Desarrollar una nueva o revisar la anterior propuesta SEPG. MSG. de proceso de mejora de software (programa de mejora de procesos de software). Continuar con el programa de mejora de procesos de software.
Día 31.
Día 32.
•
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2.6 Resumen de las fases
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Fase de Inicio La fase de inicio es el punto de partida; se establece la infraestructura de mejora inicial, se definen los roles, las responsabilidades y las metas del programa de mejora de procesos de software (SPI), se asignan los recursos iníciales. Dos componentes claves se establecen típicamente, Grupo de gestión de manejo (MSG) y grupo de proceso de ingeniería de software (SEPG). También durante la fase de inicio, se hacen los planes para comunicar el comienzo de la iniciativa de SPI. Objetivos •
Crear conciencia inicial, habilidades y conocimientos necesarios para comenzar el SPI.
•
Tener una comprensión del compromiso necesario para el éxito del SPI.
•
Crear una propuesta de programa de SPI, se esbozan las necesidades del SPI, el alcance del programa, y las necesidades de recursos.
•
Recomendar un calendario y una infraestructura para administrar el programa.
•
Planificar y comprometerse con las actividades definidas en la fase de inicio.
Actividades •
Ubicar los conceptos básicos.
•
Identificar las necesidades y las guías del negocio para la mejora.
•
Construir una oferta de mejora al proceso de software.
Tareas: •
Determinar la estructura organizativa de la gestión y coordinación del programa SPI, incluidas las funciones y responsabilidades de: (ver anexo 1)
•
Educar y construir la ayuda.
•
Obtener la aprobación para la oferta de SPI y los recursos iníciales.
•
Establecer la infraestructura de la mejora de proceso del software.
•
Determinar el clima SPI.
•
Definir las metas generales de SPI.
•
Definir los principios guías del programa SPI.
•
Lanzar el programa.
Fase de Diagnóstico En la fase que diagnóstico es donde se comienza la mejora continua del proceso de software. Esta fase sienta las bases para el resto de las fases. En esta fase, el plan de acción de SPI se inicia de acuerdo con la visión de la organización, el plan estratégico de negocio, las lecciones aprendidas de los esfuerzos de la mejora, las claves del negocio hechas por la organización, y los objetivos de largo alcance. Las actividades de la valoración se realizan para establecer la línea base del estado actual de la organización. Los resultados y recomendaciones de valoraciones y de cualquier otra base de actividades serán reconciliados con los existentes y con los esfuerzos previstos de mejora para la inclusión en el plan de acción SPI. Objetivos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Planificar y comprometerse con las actividades definidas en la fase de Diagnostico (ver anexo 13).
Actividades •
Evaluación.
•
Determine la o las líneas base que la organización necesita.
•
Conducción de la línea base.
•
Presentar resultados.
•
Desarrollar informe de los resultados y las recomendaciones.
•
Comunique resultados y recomendaciones a la organización.
Fase de Establecimiento Es aquí donde el equipo de dirección desarrolla o actualiza un plan de acción estratégico (SPI), basado en la visión de la organización, plan de negocio, teniendo en cuenta los resultados de los esfuerzos de la línea base. Éste es un paso que es repetido tantas veces como sea necesario. Usualmente es activado por una falla en el plan de acción. En un ciclo subsiguiente, este paso puede ser activado por una necesidad de actualizar el plan previo, metas, o direcciones. La razón de ser de los planes no es sólo la identificación de la mejora, también conocer el negocio crítico de la organización donde se necesita instalar esas mejoras y proveer guías claras para las acciones de mejora que serán tomadas. La identificación de las mejoras es a menudo la parte más fácil. Conseguir que todos a lo largo de la organización cambien la manera de hacer las cosas siempre es la parte más difícil de cualquier esfuerzo de mejora. Objetivos •
Planificar y comprometerse con las actividades definidas en la fase de Establecimiento.
Actividades •
Seleccione y obtenga entrenamiento en planificación estratégica de procesos.
•
Revise y analice la visión de la organización.
•
Revisar el plan de negocio de la organización.
•
Determine la clave de los problemas del negocio.
•
Revisar los pasados esfuerzos de mejora.
•
Describa las motivaciones para mejorar.
•
Identificar el actual y futuro (planeado) esfuerzo de mejora.
•
Ajustar los roles y responsabilidades de los diferentes componentes de la infraestructura de las entidades.
•
Priorizar las actividades y desarrollar la agenda de mejora.
•
Crear o actualizar el plan estratégico (SPI).
•
Elaborar el acuerdo general, revisar y aprobar el plan estratégico, comprometer los recursos a la acción. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Formar el grupo de trabajo técnico.
Fase de Actuación. En esta fase es donde las mejoras se desarrollan, se ponen en práctica, y se despliegan por la organización. El propósito de esta fase es desarrollar mejoras y soluciones a los problemas del proceso encontrado durante la fase de la línea base. Los procesos claves y problemas descubiertos durante la fase Diagnóstico han sido priorizados y seleccionados durante la fase de Establecimiento. Los resultados de este trabajo se voltearán encima del SEPG y MSG, y sobre los equipos de desarrollo para finalmente incorporarlos en su ejecución del proyecto. Objetivos •
Desarrollar o refinar los procesos de desarrollo de software que fueron priorizados en el plan de acción.
•
Integrar las mejoras del proceso al plan de desarrollo de proyecto.
•
Monitorear y apoyar a los que usan los nuevos o modificados procesos.
•
Planear el proyecto de mejora
•
Pilotear una solución, validar y refinarla.
•
Desarrollar estrategia y plantilla del plan para aplicar la solución.
•
Evaluar la solución en el uso.
•
Reiterar el ciclo para las mejoras extensas.
•
Planificar y comprometerse con las actividades definidas en la fase de Actuación
Actividades •
Seleccionar los proveedores de la solución.
•
Desarrollar las soluciones.
•
Modelar las soluciones.
•
Implantar la solución.
Fase de Aprendizaje. En este punto la organización habrá completado un ciclo y es necesario revisar que ocurrió y prepararse para el siguiente ciclo a través del modelo. El próximo ciclo comenzara en la etapa de diagnóstico, en esta fase se prepara el próximo ciclo y se pone a punto la mejora de proceso antes de comenzar otra vez. Es ahora cuando se revisan y analizan las lecciones aprendidas, se incorporan mejoras a los procesos, se revisa la motivación para seguir mejorando, se evalúan y revisan las metas y se comienza a desarrollar el plan para proporcionar la continuidad del programa. Objetivos •
Incorporar las lecciones aprendidas de las fases anteriores en el acercamiento al SPI.
•
Ganar la visibilidad en el valor de SPI.
•
Establecer y ajustar las metas de alto nivel durante el próximo ciclo.
•
Determinar nuevas o adicionales líneas base que puedan ser necesarias. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Crear un plan para guiar la organización a través del próximo ciclo.
•
Planificar y comprometerse con las actividades definidas en la fase de Aprendizaje
Actividades •
Recoger las lecciones Aprendidas.
•
Analizar las lecciones aprendidas.
•
Revisar la organización.
•
Revisar el patrocinio y los compromisos.
•
Establecer las metas de alto nivel.
•
Desarrollar una nueva o revisar la anterior propuesta de proceso de mejora de software (SPI).
•
Continuar con el SPI.
2.7 Seguimiento Para darle seguimiento a la planificación propuesta se confeccionó una guía de monitoreo y control basada en COBIT, específicamente en la actividad de Monitorear y Evaluar. También se basó el estudio en CMMI; específicamente en el Área de Monitoreo y Control perteneciente al área de proceso: Gestión de Proyectos. Para lograr un buen seguimiento a la planificación se definieron las siguientes tareas: •
Monitorear y evaluar el desempeño.
•
Monitorear y evaluar el control interno.
•
Proporcionar gobierno.
Cada una de estas tareas esta argumentada con su objetivo, la forma de lograrlo y la forma de medirlo. Se explican con detalles los documentos que se generan, las subtareas que se derivan de cada una de ellas ubicándolas en una gráfica RACI la cual se explica más adelante. También se expone las metas particulares a cada tarea y en algunos casos su forma de medirlas. Se brinda una forma de autoevaluar el avance de cada tarea mediante los niveles ya definidos en COBIT. Monitorear y evaluar el desempeño. Esta tarea incluye la definición de indicadores de desempeño relevantes, reportes sistemáticos de estos indicadores y tomar medidas claras cuando se presenten problemas. El monitoreo se requiere para garantizar que todo lo planeado se efectúe correctamente y que esté acorde con el conjunto de direcciones y metas trazadas. Objetivo: Monitorear la planificación de la mejora y reportar las métricas del proceso e identificar e implantar acciones de mejoramiento del desempeño. Se logra con: •
Comparar y traducir los reportes de desempeño de proceso a reportes direccionales.
•
Comparar el desempeño contra las metas acordadas e iniciar las medidas correctivas necesarias. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Y se mide con: •
Satisfacción de la dirección y de la entidad de proyecto con los reportes de desempeño.
•
Número de acciones de mejoramiento impulsadas por las actividades de monitoreo.
•
Porcentaje de procesos críticos monitoreados.
Tarea 1: Monitorear y evaluar el desempeño. Subtareas •
Enfoque Del Monitoreo.
•
Definición y recolección de datos de monitoreo.
Los indicadores de desempeño deberían incluir: •
Desempeño contra el plan estratégico.
•
Riesgo y cumplimiento de las metas.
•
Satisfacción del usuario interno y externo.
•
Procesos clave que incluyan desarrollo y entrega del servicio.
•
Al finalizar esta tarea se debe obtener la lista de datos de monitoreo.
•
Definición de Método de monitoreo.
•
Evaluación Del desempeño.
•
Reportes al consejo directivo y a ejecutivos.
•
Acciones correctivas.
Metas •
Capturar, cotejar y traducir los reportes de desempeño de procesos en reportes direccionales.
•
Comparar el desempeño contra las metas acordadas e iniciar las medidas correctivas necesarias.
Se mide con: •
Demora entre el reporte de la deficiencia y el inicio de la acción.
•
Demora en la actualización de mediciones que reflejen los objetivos, las mediciones, las metas actuales.
•
Número de métricas (por proceso).
•
Número de relaciones causa efecto identificadas e incorporadas en el monitoreo.
•
Esfuerzo requerido para recolectar datos de medición.
•
Número de problemas no identificados por el proceso de medición.
•
Establecer objetivos medibles así como procesos clave.
•
Medir, monitorear y reportar métricas de proceso.
•
Identificar e implantar acciones de mejoramiento del desempeño. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Se mide con: •
Satisfacción de los interesados con el proceso de medición.
•
Tanto por ciento de procesos críticos monitoreados.
•
Número de acciones de mejoramiento impulsadas por las actividades de monitoreo.
•
Número de metas de desempeño alcanzadas (indicadores en control). Tarea 2: Monitorear y evaluar el control interno.
Este proceso incluye el monitoreo y el reporte de las excepciones de control, resultados de las auto-evaluaciones y revisiones por parte de los encargados. Un beneficio clave del monitoreo del control interno es proporcionar seguridad respecto a las operaciones eficientes y efectivas y el cumplimiento de las metas estipuladas en la planificación. Objetivo: El monitoreo de los procesos de control interno para las actividades además de identificar las acciones de mejoramiento. Se logra con: •
La definición de un sistema de controles internos integrados en el marco de trabajo.
•
Monitorear y reportar la efectividad de los controles internos sobre las tareas.
•
Reportar las excepciones de control a la dirección para tomar acciones correctivas.
Y se mide con: •
Número de brechas importantes del control interno.
•
Número de iniciativas para la mejora del control.
•
Número y cubrimiento de auto evaluaciones de control.
•
Subtareas
•
Monitorear el marco de trabajo de control interno.
•
Revisiones de Auditoria.
•
Excepciones de control.
•
Auto-evaluación de control.
•
Aseguramiento Del control interno.
•
Acciones correctivas.
Metas •
Definir un sistema de controles internos integrado al marco de trabajo.
•
Monitorear y reportar la efectividad de los controles internos.
•
Reportar las excepciones de control a la dirección para tomar acciones.
•
Se mide con:
•
Número y cobertura de auto-evaluaciones de control.
•
Número y cobertura de controles internos sujetos a revisiones de auditoria http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Tiempo transcurrido entre la ocurrencia de una deficiencia de control interno y el reporte de ésta.
•
Número, frecuencia y cobertura de reportes de cumplimiento interno.
•
Monitorear el logro de los objetivos de control interno establecidos para los procesos.
•
Identificar las acciones de mejoramiento para el control interno
Se mide con: •
Frecuencia de incidentes de control interno.
•
Número de debilidades identificadas por reportes externos de calificación y certificación.
•
Número de iniciativas para mejorar el control.
•
Número de eventos regulares o legales que no cumplen.
•
Número de acciones oportunas sobre problemas de control interno. Tarea 3: Proporcionar un Gobierno.
El establecimiento de un marco de trabajo de gobierno efectivo, incluye la definición de estructuras, procesos, liderazgo, roles y responsabilidades organizacionales para garantizar así que todos los procesos estén alineados y de acuerdo con las estrategias y objetivos empresariales. Objetivo: La elaboración de informes para el consejo directivo sobre la estrategia, el desempeño y los riesgos, responder a los requerimientos de gobierno de acuerdo a las directrices del consejo directivo. Se logra con: •
El establecimiento de un marco de trabajo integrado al gobierno corporativo.
•
La obtención de aseguramientos independientes sobre el estatus del gobierno.
Y se mide con: •
La frecuencia de informes del consejo directivo a los interesados (incluyendo el nivel de madurez).
•
La frecuencia de los reportes hacia el consejo directivo (incluyendo el nivel de madurez).
•
Frecuencia de revisiones independientes del cumplimiento.
Subtareas •
Establecer un marco de trabajo de gobierno.
•
Alineamiento estratégico.
•
Administración de recursos.
•
Administración de riesgos.
•
Medición Del desempeño.
•
Aseguramiento independiente. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Metas •
Establecer un marco de trabajo para el gobierno.
•
Obtener una garantía independiente respecto al estatus del gobierno.
Se logra con: •
Tanto por ciento del equipo entrenado en gobierno.
•
Tanto por ciento de miembros del consejo directivo con entrenamiento o experiencia en gobierno.
•
Obsolescencia de recomendaciones acordadas.
•
Frecuencia de reportes al consejo sobre las encuestas de satisfacción a las terceras partes interesadas.
•
Elaborar reportes completos y oportunos para el consejo directivo sobre la estrategia, el desempeño y los riesgos.
•
Responder a las preocupaciones y consultas del consejo directivo respecto a la estrategia, desempeño y riesgos.
•
Procurar aseguramiento independiente respecto al cumplimiento de las políticas, estándares y procedimientos.
Se mide con: •
Frecuencia de reportes hacia el consejo directivo (incluyendo el nivel de madurez).
•
Número de brechas de gobierno.
•
Frecuencia de revisiones independientes
2.8 Validación Se validó la guía de planificación y seguimiento de un programa de mejora propuesta utilizando el método Delphi mediante el panel de expertos. Los panelistas tuvieron un alto grado de concordancia en todas las preguntas y de donde se concluye según el criterio de los expertos que: Los riesgos identificados son necesarios tenerlos en cuenta a la hora de planificar y darle seguimiento a un programa de mejora. La utilización de IDEAL para la planificación del programa y de COBIT para el monitoreo y control de dicha planificación es cien por ciento positiva. La relación de los roles de IDEAL con los roles de COBIT propuesta es positiva. Tres de la fases de la planificación propuesta son Bastante Adecuadas las otras dos fases son Adecuadas. Una de las tareas del monitoreo y control propuesto es Bastante Adecuada las otras dos tareas son Adecuadas.
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Referencias 1.
Roger S. Pressman. Ingeniería de software. Un enfoque práctico. Sexta. Mc Graw-Hill;
2. Nogueira Rivera, D. Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Cuba: Pueblo y Educación; 2010. 3. Domingo Rey Peteiro, Bureau Veritas. La gestión tradicional y la gestión por procesos. Gestiopolis [Internet]. [Citado 2012 ago 30]; Available a partir de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm 4. Enter@te [Internet]. [Citado 2012 ago 30]. Available a partir de: http://www.enterate.unam.mx/Articulos/2004/Enero/modelos.htm Maurice Cabrejas Martínez, Yosbel Ruiz Alonso. Guía para la planificación y seguimiento de programas de mejoras en proyectos productivos UCI [investigación de Grado]. [Ciudad de la Habana, Cuba]: Universidad de la Ciencias Informáticas; 2008. Correspondencia Maurice Cabrejas Martínez. Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km. 2 ½. Torrens, municipio de La Lisa. La Habana, Cuba.
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APLICACIÓN Y ANALISIS DEL MODELO PERT/CPM MODIFICADO (MPM) EN LA PROGRAMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES EN LA CONSTRUCCION DE EDIFICIOS EN ALTURA EN COQUIMBO, CHILE. Contreras, O. (p) Universidad de La serena
Resumen En el presente trabajo se expone, la aplicación realizada y el análisis cuantitativo y cualitativo del modelo Pert/Cpm modificado (MPM) en la programación de las duraciones de actividades de un proyecto; realizada en la construcción de edificios en altura en la ciudad de Coquimbo, Chile. El análisis profundiza el estudio y desarrollo del modelo que permite buscar una explicación de las variables que influyen en el resultado de las desviaciones obtenidas al realizar un proyecto de la envergadura del indicado. Se realiza un análisis cuantitativo, sobre la base estocástica y un análisis cualitativo que busca explicar las variables de calidad involucradas en dichos proyectos. Finalmente se busca proponer un modelo ajustado que involucre aquellas variables no consideradas en los métodos tradicionales de programación de proyectos de edificios de altura.
Abstract The present paper describes the application made and the quantitative and qualitative analysis of the model Pert/Cpm modified (MPM) in the programming of the durations of activities of a project on the construction of high buildings in the city of Coquimbo, Chile. The analysis deepens the study and development of the model that allows for an explanation of the variables that influence the outcome of the deviations obtained by performing a project the size indicated. We performed a quantitative analysis based on stochastic and a qualitative analysis that seeks to explain the quality variables involved in such projects. Finally seeks to propose a model adjusted involving those variables not considered in traditional methods of project scheduling tall buildings. Keywords: programación; proyectos; gestión; estocasticidad
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1. Introducción La programación y secuenciación de las actividades de un proyecto, presenta una problemática en la asignación óptima de recursos a dichas actividades en el tiempo, debido fundamentalmente a la priorización y/o limitaciones de recursos (1). Una problemática encontrada en la construcción de los edificios de altura en la región de Coquimbo, Chile; es el manejo operacional de la programación de proyectos, la que en un 95% se realiza con cartas Gantt, en donde solo se considera la duración de las actividades o macroactividades en términos determinísticos. Y en la mayoría de los casos, no se alcanza el desarrollo de la edificación en altura con los tiempos y costes programados, puesto que resulta difícil cumplir lo programado, debido a las múltiples variables externas a las que están expuestas; como son, condición de mercado del recurso humano, insumos y condición climática de la región, por tanto realizarlas con la precisión que se necesita en los rangos de variación del 10%, es difícil, tanto en la duración de las actividades como en los gastos realizados. Así entonces con el manejo de la programación Pert, podemos incorporar la estocasticidad, la que con la tecnologías de la informática actuales, nos permite alcanzar una velocidad de proceso en los cálculos que facilita la resolución de la problemática. En si la incorporación de la estocasticidad, permite a los dueños del proyecto, manejar el riesgo de la variabilidad a que está expuesta la duración de las actividades y de los costos del proyecto. La Tabla 1., muestra las principales investigaciones relacionadas con las limitaciones encontradas, utilizando los métodos de programación Pert/Cpm con nuevas técnicas. Estas nuevas técnicas presentan ciertas desventajas en el manejo de la incertidumbre tanto en la duración de las actividades como en los costos de dichas actividades en los proyectos. Los resúmenes de varios autores, han dado una visión general del desarrollo del pasado y actuales en la literatura de programación de proyectos; éstos documentos se centran principalmente en el aspecto de modelación y desarrollo de algoritmos necesarios para planificar proyectos complejos. Un estudio de (2), indica que una segunda área de publicaciones, a la que la investigación ha dedicado gran atención, se centra en la generación de datos de referencia para los diferentes procedimientos de solución.
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Tabla 1. Limitaciones de la Programación Pert/Cpm (1) Tipo de Programación
Descripción
Ventajas
Desventajas
Fisher & Alami (1996)
Traducción manual de información del diseño de actividades.
Disponibilidad para uso de TIC’s.
No existe relación entre duración de actividades y costos.
Uso en redes de proyectos para asignar recursos. Integra análisis del riesgo del programa y del costo del proyecto.
Reduce los costos del proyecto sin impactar su duración.
Incertidumbre de tiempo de actividades no críticas son grandes, aumento del riesgo, duración y costo.
Semejante a Pert. Establece fdp para duración de actividades
Herramientas de desarrollo de software
Inadecuada en proyectos con incertidumbre
Requiere solo dos estimaciones de las duraciones de las actividades
Reduce las estimaciones de 3 a 2
Aplica solo distribución normal
CPM/PERT Gong (1997) Uso de flotamiento y holgura
Dawson & Dawson (1998) Técnicas de programación estandar
Cotrell (1999) Pert modificado
2. Descripción del modelo CPM/PERT de estimación de duraciones de las actividades, sus costos y modelo modificado. Según lo expuesto por (3), la gestión de proyectos y enfoques tradicionales de ingeniería concurrente se remontan a la década de 1950 con el advenimiento del Método de ruta crítica (Cpm) y el enfoque llamado Proyecto de Evaluación y Revisión Técnica (Pert), y por la revisión hecha de Elmaghraby en 1995, el primer artículo sobre los dos enfoques, comúnmente llamado Pert/Cpm, apareció en 1959. Estas son esencialmente las técnicas de papel y de lápiz, que se han implementado como herramientas de software de muchas organizaciones y personas, y han sido ampliamente utilizados por los profesionales desde su creación. El método Pert/Cpm son redes, es decir, técnicas gráficas que proporcionan una base analítica que sustentan al producto (gestión de proyectos – seguimiento de los problemas) al abordar el plazo más breve término, las transacciones de tiempo, los costes, y las cuestiones de programación (es decir, las actividades críticas y las holguras de tiempo) para las actividades concurrentes deterministas y probabilistas. La red de representaciones o gráfico empleado por estos enfoques para el modelo de actividades del proyecto, y las limitaciones temporales entre http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ellos, también proporcionan ideas visuales sobre los aspectos temporales de un plan de proyecto. El método Pert aborda el problema del carácter aleatorio de las duraciones de las actividades de un proyecto de una manera muy peculiar, pues considera tres estimaciones de tiempo distintas: la estimación optimista, la estimación más probable y la estimación pesimista (4), para luego utilizar la fdp Beta, que es una fdp variante de la familia de las Erlang. Ver Figura 1.
Figura 1. Distribución Beta de Probabilidades (4)
Y la duración total del proyecto, se asocia a una fdp normal, en donde el valor medio es dado por un 50% simétricamente de probabilidad. Ver Figura 2.
Figura 2. Distribución Normal de Probabilidades (4)
Para la llegar a conocer la duración total del proyecto, con el modelo de programación Pert/Cpm, es necesario analizar cada actividad que se desarrollara en el proyecto, históricamente, tanto en sus costos alcanzados y en los tiempos de duración que ha tenido, con ello se generan nubes de datos los cuales se pueden asemejar a alguna fdp, con ella se obtiene su desviación en cuanto a costo y en cuanto a tiempo y los promedios de duración de cada actividad y el total de los promedios será el más probable tiempo de duración del proyecto, en esta etapa se utiliza el método Pert. Cabe mencionar que se pueden utilizar tanto fdp tradicionales (beta y normal) como fdp no tradicionales en el desarrollo del modelo. Según los resultados obtenidos en los ajustes a las fdp, la mayoría de dichos datos, no se ajusta a la distribución tipo beta en cuanto a las duraciones de las actividades del proyecto, no así el caso para la duración total del mismo. Por lo anterior, se ha propuesto un modelo, el que se describe Figura 3 adjunta; en el cual se plantea como primer paso la definición del proyecto, luego se desarrolla la programación de la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
duración de las actividades en términos normales (determinística mente), creando la malla flecha-actividad del proyecto, se establece la ruta crítica y se determina la duración total del proyecto. Esto con el fin de utilizar dicha programación como base de referencia y comparación durante el desarrollo del proyecto. A continuación se establece el presupuesto de todas las actividades del proyecto y el coste total del mismo.
Figura 3. Modelo Pert/Cpm con fdp No-Tradicionales (Elaboración Propia)
Luego, se revisa las bases de datos históricas de cada una de las duraciones de las actividades similares o iguales del proyecto y de los costos de las mismas, para seguidamente realizar el ajuste a las fdp. Acá se puede utilizar software como: @risk™, cristal ball™, easy fit™ u otro similar, los que nos entregan los mejores ajustes según las pruebas de Kolmogorov-Smirnov (fundamentalmente para fdp de tipo contínuas), Chi-cuadrado X2 (para fdp de tipo discreto), también se le puede exigir la pruebas Anderson-Darlig, según la cantidad de datos históricos disponibles en la fuente y la fuerza del ajuste estadístico que se desea dar. Posteriormente, una vez asociada la duración promedio a cada una de las actividades, y teniendo presente su respectiva varianza, se conforma nuevamente una diagrama flecha-actividad de las duraciones de las actividades del proyecto y se establece la ruta crítica del proyecto, así como la duración total de éste. Ahora bien, para la ruta crítica, así como para las demás rutas del proyecto, se calcula la suma de las varianzas. Así obtendremos la varianza total de cada una de las rutas en la malla del proyecto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
De la misma manera, se establece el cálculo de los costos, para cada uno de los componentes de Cpm, pero asociado a una fdp que entrega un valor promedio y una varianza, luego se conforma la tabla de cálculo respectiva. 2.1 Aplicación del Modelo Pert/Cpm con fdp No-Tradicionales. La Región de Coquimbo, pertenece a lo que se denomina el Norte Chico chileno; ésta región, es representativa de la ocurrencia nacional en cuando a las diferencias de tiempos y costes en el desarrollo de los proyectos de construcción, los que se encuentran en aproximadamente un 90% que no cumplen con la duración programada y de esos proyectos el 80% exceden los costes presupuestados (5). Estos proyectos son desarrollados tanto por el gobierno regional como por empresas privadas, esto debido al crecimiento económico y social sostenido que ha venido presentando la región. Uno de los pilares fundamentales de éste crecimiento, ha sido la industria turística de la zona, la que ha estado en constante crecimiento en las últimas décadas, específicamente en lo referente a construcción hotelera e inmobiliaria y dado el desarrollo urbanístico de la ciudad, cuya tendencia es la construcción de edificios de altura, para cuyo fin se están realizando grandes inversiones en la conurbanación La Serena-Coquimbo (ver Tabla 2, Sector Construcción). Tabla 2. Ocupación Trimestral de Sectores Económicos de la región de Coquimbo (7)
Por otra parte, las empresas constructoras que desarrollan éstos proyectos, ya sea por su cuenta o por un(os) inversionista(s), necesitan mejorar la precisión de la duración de sus proyectos, ya que esto significa llegar con los productos al mercado objetivo en los momentos más adecuados (temporadas estivales) y así aprovechar el mejor precio de venta de sus productos, mejorando el flujo de caja del proyecto o ajustándose a lo presupuestado sobre la base de las proyecciones realizadas al momento de planificar y programar el proyecto. En la actualidad esto no ocurre, debido a los desfases producidos en las duraciones reales con las programadas y los gastos realizados superan los presupuestados, principalmente por la extensión del proyecto, así como el desfase en el flujo de caja, producto de no realizar las ventas en los momentos peak de precios, si no en temporadas medias y bajas. Si bien es cierto, muchas empresas (principalmente inmobiliarias), comienzan a vender en verde, éstas no siempre http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
pueden entregar al cliente en la fecha programada, lo que hace que éstos desistan de la compra. Para la aplicación del modelo propuesto, se ha considerado el proyecto Altamar de la empresa constructora CPS. El proyecto se ubica en el borde costero del Puerto de Coquimbo, y consiste en la construcción de un edificio de 27 pisos, destinado a ofrecer departamentos a las familias del sector medio-alto de la región. Altamar se encuentra en Av. Costanera 451, frente al mar, se destaca su gran vista gracias a los 26 pisos que el edificio posee, además de un mirador panorámico en la azotea o piso 27. El proyecto se ha convertido en el más alto de la Región de Coquimbo; contempla departamentos de dos y tres dormitorios, el condominio cuenta con estacionamientos y accesos controlados, también dispondrá de piscinas, lavanderías, bodegas para los departamentos de tres dormitorios y extensas áreas verdes, entregando a la ciudad de Coquimbo un aporte arquitectónico. El proyecto postergó su comienzo hasta mediados de diciembre 2009, fecha en la cual se dio inicio a la construcción del proyecto, con un presupuesto de US$5,917,895. En la Figura 4, se aprecia el proceso definido para la realización del proyecto, desde el cual se establece la programación de las duraciones de las actividades respectiva.
Figura 4. Proceso de Construcción Proyecto Altamar (www.cps.cl)
Basándose en la definición de los procesos de construcción, se construye el diagrama flecha actividad del proyecto (ver Figura 5), con las duraciones determinísticas, basadas en los antecedentes históricos, obteniéndose como resultado del cálculo de la malla, una duración para el proyecto de 346 días, con una ruta crítica en las actividades 2-7-8-9-10-11-12-13-14.
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Figura 5. Diagrama Flecha-Actividad del Proyecto Altamar (Elaboración Propia)
Luego se desarrolla el cálculo de los test de bondad de ajustes para cada una de las duraciones de las actividades, llegando a determinarse la misma ruta crítica con una duración media de 439 días y una desviación estándar de 40,2 días; así usando una variabilidad de +/- 1 sigma, se tiene un rango de duración de (399;479) días. Esta duración programada, se puede apreciar en la Figura 6, así como las duraciones programadas estocásticas; también se aprecia las variaciones en términos porcentuales con respecto a la duración real, la que fue de 470 días. Análisis de Duración Total del Proyecto Altamar
Programado Determinístico
Duración Real
Límite Inferior Programado Estocástico
Límite Superior Programado Estocástico
7,06% 1,9%
399
439
470
479
Días
Figura 6. Duración Estocástica del proyecto (Elaboración Propia)
Las fdp de las duraciones de las actividades del proyecto, determinadas por los test y aplicadas en el modelo son; triangular, uniforme, weibull y normal; siendo las 3 primeras no tradicionales.
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En la Figura 7, se puede apreciar el esquema del proyecto, el cual se encuentra terminado.
Figura 7. Esquema del Proyecto Altamar (www.cps.cl)
3. Análisis de la aplicación del Modelo Pert/Cpm con fdp No Tradicionales. En la Región de Coquimbo, se usan los métodos tradicionales de programación como son la Carta Gantt y en algunos casos se aplica Cpm, tanto para programación de las actividades como para el presupuesto del proyecto, por lo que se considera necesario realizar un aporte para mejorar los rendimientos y el cumplimiento de las empresas con el desarrollo de los proyectos. Así entonces, encontramos que el método Pert, incluye dichos efectos en términos de probabilidad de ocurrencia, generando no un valor, sino un rango de valores en donde se pueden presentar los posibles resultados, y si se le combina con Cpm, se logra establecer una medida más representativa de la realidad, ya que incluye la variable costo. Ahora bien, desde el punto de vista estadístico, en el tratamiento clásico de Pert, se considera para las duraciones de las actividades del proyecto solo la fdp Beta, lo que no siempre son la representación de las duraciones de las actividades, esto conlleva a mostrar un error o bien a aumentar la desviación de la duración total del proyecto. Con la aplicación del modelo propuesto y usando los test de bondad de ajuste clásicos, con los que podemos utilizar hasta 15 datos como base para determinar el ajuste y con el apoyo de las Tic’s, logramos los mejores ajustes a las fdp no tradicionales. Teniendo presente que a pesar de obtener una mejor aproximación a la duración real del proyecto, aún persiste una desviación. Se busca una explicación a dicha desviación, la que no puede ser claramente definida cuantitativamente, por lo que se indaga en lo cualitativo, encontrándose las siguientes variables de las cuales depende dicha desviación: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
a.- La variable clima (c), el que se observó que afecta a todos los procesos de un proyecto de construcción de edificios. b.- La variable tasa de cambio US$ (t), el que indudablemente dependiendo de las variaciones de los mercados, hace que se produzcan variaciones en los precios de las materias primas. c.- La variable desarrollo industrial (i), el que determina la distribución de la mano de obra en la industria regional y/o nacional, sí como la disponibilidad y precios de las materias primas. Estas variables se pueden considerar en el modelo como un factor de ajuste (K) tanto a las duraciones de las actividades, como a los costos de dichas actividades en el modelo, lo que debería en términos cuantitativos generar una mejor precisión en los resultados físicos al compararlos con la programación, esto se representa en la Ecuación 1. Esta sería la segunda parte del estudio a desarrollar, como tema propuesto.
K = f (c, t , i )
(1)
4. Conclusiones. Dada la disponibilidad de tecnología de la información, así como la facilidad para realizar cálculos estadísticos de mayor complejidad, podemos aplicar un modelo de las características mostrado, el que facilita el trabajar con antecedentes probabilísticos en vez de los determinísticos, lo que ayuda ciertamente a inversionistas a la mejor toma de decisiones al momento de ejecutar un proyecto del tipo construcción de edificios de altura. Teniendo presente el estudio realizado, también se puede concluir que usando Pert/Cpm, con la variante en el uso de las fdp no tradicionales, podemos llegar a subsanar de mejor forma la brecha existente entre las duraciones de las actividades programadas y las reales. Lo que se muestra claramente en la Figura 6, en donde se aprecian las diferencias en términos porcentuales de lo programado determinístico con lo real (7.1%) y la diferencia de lo programado estocásticamente con lo real (1.9%). Como proposición al desarrollo futuro, se considera el uso de la realidad virtual - uso de técnicas graficas computacionales en 3D - como elemento base de apoyo a la programación y control de los proyectos, esto soportado por el importante avance tecnológico en el desarrollo de procesadores gráficos de alto rendimiento y dispositivos de salida tipo emisión láser que permiten mostrar la imagen tridimensional a escala, en gabinete. Y si a esta tecnología se le agrega una metodología en cuanto al adecuado manejo de bases de datos con los antecedentes que consideren la mejor representación de las variables que afectan las duraciones de las actividades de los proyectos, se podrá finalmente llegar a determinar en forma más precisa los calendarios de términos de dichos proyectos (6). Finalmente, con el método propuesto, que incorpora el uso de fdp no tradicionales, y que además incluya el uso de variables cualitativas; aplicando un modelamiento de simulación, en tiempo real para cuando se programe y desarrolle el proyecto, se puede alcanzar una mayor precisión la que, se estima a priori, podría alcanzar entre un 95% y un 97%, es decir se lograría una desviación de entre un 3% y un 5%; lo que significaría un gran avance en términos de programación de proyectos y el impacto que esto significaría para la toma de decisiones de los inversionistas.
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5. Referencias (1) Herroelen W., Project Scheduling—Theory and Practice, Production and Operations Management; Vol. 14, No. 4, Winter 2005, p. 413–432. (2) Vanhoucke et al., The Project Scheduling Game (PSG): Simulating Time/Cost Trade-Offs in Projects, 2005 by the Project Management Institute, Vol. 36, No. 1, 51-59, ISSN 87569728/03. (3) Ishaque et al., Project Management Using Point Graphs, Systems Engineering Vol. 12, No. 1, 2009, p. 36-54. (4) Capuz R., Salvador; Gómez-Senent M., Eliseo; Torrealba López, Álvaro; Ferrer Gisbert, Pablo; Vivancos Bono, José Luís; Gómez Navarro, Tomás; Dirección, Gestión y Organización de Proyectos; Cuadernos de Ingeniería de Proyectos III; Editorial UPV, España, 2002. (5) Serpell A./Alarcón L. , Planificación y Control de Proyectos, 2003, 2da. Ed., Editorial Universidad Católica de Chile. (6) Russell A. et al., Visualizing high-rise building construction strategies using linear scheduling and 4D CAD , Automation in Construction, Vol. 18, 2009, p. 219–236. (7) INE (Instituto Nacional de Estadísticas de Chile), Informe Económico Regional 2009, OctubreDiciembre, 2009.
6. Correspondencia MSc. Ing. Oscar Contreras González Email: ocontrer@userena.cl Fono: 56-51-204262 Fax: 56-51-204260 Benavente 980, La Serena, Chile Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de La Serena, Chile
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ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO PARA GARANTIR ADERÊNCIA À INOVAÇÃO EM PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE: ESTUDO DE CASO NO DSI/SETIC DA UFSC Gava Menezes, A. D'Barsoles G. Werutskyp , V. Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo O presente artigo apresenta resultados parciais da adoção de estratégia de comunicação proposta com o objetivo de garantir aderência à inovação em processos de desenvolvimento de software tendo como referencial um estudo de caso envolvendo o PROJETO DE PESQUISA INSTITUCIONAL PARA DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO NPD em andamento no Departamento de Sistemas de Informação da Superintendência de Governança Eletrônica e de Tecnologia da Informação e Comunicação DSI/SeTIC - da Universidade federal de Santa Catarina-UFSC. Realizou-se um estudo empírico exploratório que utilizou como estratégia a pesquisa-ação e participante, além de revisão bibliográfica e documental. Os resultados preliminares dão conta que a estratégia de comunicação proposta foi executada com eficiência, eficácia e efetividade no contexto do projeto, observandose até a presente etapa uma ampliação no envolvimento por parte dos atores envolvidos no projeto.
Palavras chave: Estratégia de Comunicação, Inovação em Processos, Desenvolvimento de Software.
1. Introdução O desenvolvimento de software é um processo bastante peculiar e difícil de ser comparado a outras metodologias de desenvolvimento de produtos. Além disso, há o fato da área de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) ser relativamente recente, se comparada ao setor automobilístico, por exemplo, e também uma das áreas que sofre mudanças em espaços reduzidos de tempo. Relacionado a esta realidade, observa-se o problema das empresas e dos profissionais envolvidos na “fabricação” de software, que reconhecidamente não dão vazão ao aprendizado de novas tecnologias e ao aprimoramento de metodologias de desenvolvimento. Destaca-se que esta mesma realidade ocorre no Departamento de Sistemas de Informação da Superintendência de Governança Eletrônica e de Tecnologia da Informação e Comunicação (DSI/SeTIC) da UFSC. Devido a uma série de fatores como por exemplo, a falta de renovação de pessoal, falta de cursos de capacitação e incentivo à busca de novas tecnologias/metodologias de desenvolvimento de software, o modelo utilizado pelo DSI acabou se tornando, conforme diagnóstico relizado, um tanto ineficiente e inadequado para atender as demandas de novos projetos. Após a combinação de uma série de fatores ocorridos no ano de 2007, sendo que o mais contundente a divulgação do relatório de auditoria apresentado pela Controladoria Geral da União (CGU), o extinto Núcleo de Processamento de Dados (NPD – que em 2010 passou a se chamar SeTIC) foi impelido a submeter um projeto de pesquisa e de desenvolvimento institucional para se adequar aos problemas diagnósticados e levantados pela CGU. A solução encontrada foi propor um projeto cujo objetivo principal seria implantar um novo processo de desenvolvimento de software, obviamente moldado as características do DSI, mas balizado pelo modelo apresentado pelo Capability Maturity Model Integration (CMMI). O projeto iniciou em 2009 e logo na primeira fase enfrentou problemas que colocaram em risco a sua continuidade. Constatou-se que a primeira grande barreira ocorreu devido à processos ligados a falta de comunicação entre o grupo executor e os patrocinadores do projeto - Pró-reitor de Infraestrutura e Secretário de Planejamento- , que não estavam tendo acesso as informações precisas em relação ao andamento do projeto. Com base nesta dificuldade identificada, estabeleceu-se que seria importante propor uma estratégia de comunicação que fosse adequada a dinâmica do projeto, objeto do presente estudo. Como resultado, após a espera-se que esta pesquisa contribua para projetos semelhantes que enfrentam problemas de divulgação, onde ações pontuais de comunicação podem ser essenciais para o alcance da massa crítica ou mesmo na busca de apoio por parte dos patrocinadores do projeto vai para as conclusões. Nas próximas sessões, apresentaremos a metodologia utilizada no estudo, os referenciais bibliográficos que servirão de suporte para a realização do trabalho, a exposição da realidade do DSI antes do projeto, aprofundando a problemática abordada, finalizando com a proposição da estratégia de comunicação adotada, conclusões e sugestões para pesquisas futuras. Na sequencia será abordado o processo de comunicação nas organizações, passando para a abordagem desenvolvida no DSI para garantir a adesão a inovação. Por fim, são apresentadas as conclusões sobre o tema tratado.
2. Revisão de Literatura Pretende-se nesta revisão de literatura abordar os fundamentos teóricos que vão subsidiar a compreensão do proposto neste trabalho. 2.1 Inovação em processos Há uma distinção na literatura entre inovações técnicas (novas tecnologias, produtos e serviços) e inovações administrativas, que envolvem procedimentos, políticas e formas organizacionais (Daft e Becker, 1978; Damanpour, 1987; Kimberly e Evanisko, 1981). Embora esta distinção não seja uma unanimidade, é bastante difundida. Linton (2009) destaca que o termo inovação administrativa é usado para caracterizar também as inovações sociais, as quais envolvem novas atividades que não efetam diretamente as habilidades centrais de produção e tecnologia que os processos estão baseados (tradução livre). Este artigo utiliza a fundamentação teórica que suporta as inovações administrativas, mais precisamente a inovação em processo. A inovação em processo é uma mudança na maneira que um produto é feito ou um serviço é prestado (Robey, 1986; Zmud, 1982). É ainda a introdução de novos métodos, procedimentos e responsabilidades dentro de uma organização (Davenport, 1992). A Financiadora de Produtos e Projetos (FINEP – 2006) define inovação como sendo a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (Coral, et. al. 2008). A inovação em processos considera a introdução de um novo processo produtivo ou melhoria significativa no processo já existente. De acordo com Fürnsinn, Günther e Stummer (2007), além de gerar um grande impacto na produtividade, a inovação em processos permite que a empresas obtenham melhora de desempenho em fatores como qualidade e flexibilidade de sua produção. 2.2 Comunicação estratégica nas organizações A informação e os processos de comunicação sempre estiveram presentes na evolução das estratégias empresariais e na própria evolução das organizações. Por isso, hoje, muito mais do que em épocas passadas, torna-se necessário entender a complexidade que envolve a informação e os processos comunicacionais na gestão estratégica das organizações. Afinal, vivemos numa era de ritmo acelerado de transformações e contextos cada vez mais complexos, onde as organizações precisam buscar novas lógicas de gestão para enfrentar a competitividade (WERUTSKY, 2008). A comunicação tem duas dimensões que funcionam em um modelo de dupla hélice de forma dinâmica e contínua: uma normativa, remetendo ao ideal da comunicação, ou seja, informar, compartilhar, compreender; e outra funcional, cunhada a partir do século XVI, ligada ao progresso técnico, remetendo à idéia de transmissão e de difusão, que é simplesmente necessária ao funcionamento das relações humanas e sociais. (WALTON, 2006, p. 10). No âmbito empresarial a comunicação é identificada como comunicação organizacional. O escopo da comunicação organizacional estratégica pode ser compreendido como “a orquestração da dinâmica interativa entre empresa, seus diversos públicos e meio ambiente” (IASBECK ,2002). O autor postula que para gerir e, conseqüentemente, planejar a comunicação, deve-se ampliar a sensibilidade para “captar um vasto leque de fenômenos significativos que contribuem sensivelmente para determinar e redirecionar caminhos e atalhos a serem seguido
pelas organizações”. Os processos de comunicação, portanto, segundo o que nos propõe Casali (2006, p. 147) se apresentam como: [...] uma série de interações entre atores e objetos que constroem a realidade [...] à medida que as interações definem e redefinem as relações entre sujeitos e as relações sujeito/objeto, seja por meio da dinâmica texto/conversações e (ou) pela contínua alternância entre constituição e transmissão de sentidos (CASALI,2006). Werutsky (2008) postula que os planejadores da comunicação necessitam compreender e inserir a comunicação funcional/estratégica, e a comunicação constitutiva/simbólica no sistema de planejamento levando em conta as características conceituais e de processo da comunicação organizacional; da mesma forma compreender e inserir processos de comunicação não mecanicistas no sistema de planejamento tendo em vista sobretudo o novo sistema de códigos comunicativos mediado pela tecnologia da informação e comunicação suportado pela internet. Enquanto esforço intelectual singular, o planejamento estratégico da comunicação organizacional deve propor integração entre a concepção e a operacionalização, manter conexão entre o planejamento, a administração e o pensamento estratégico. O monitoramento ambiental e a sua avaliação, também devem ser fatores considerados. O esforço de planejar deve partir de uma visão estratégica da comunicação, além de uma vontade política e uma decisão superior dos gestores (KUNSCH, 2003). Para Torquato (2008) existem quatro formas de comunicação nas organizações: comunicação cultural que comporta os climas internos, a comunicação administrativa, que reúne os papéis, as correspondências internas: cartas, memorandos, ofícios, que em muitos momentos atravanca os canais da organização e isso pode vir a prejudicar as operações; a comunicação social envolvendo várias áreas: jornalismo, publicidade, editoração e marketing e os sistemas de informações que agregam as informações em bancos de dados. Kunsch (2003) destaca que a comunicação “precisa ter uma postura capaz de agregar valor e contribuir para que a organização alcance a visão estabelecida”. A autora propõe as seguintes fases que devem ser pensadas para planejar estrategicamente a comunicação: •
Definição da missão, da visão e dos valores da comunicação;
•
Estabelecimento de filosofias e políticas;
•
Determinação de objetivos e metas;
•
Esboço das estratégias gerais; e,
•
Montagem do orçamento geral.
A comunicação dentro das organizações tem um importante papel ao constituir-se como função motivadora à medida em que permite a realização constante de feedbacks. A comunicação interna sistematizada permitirá que o colaborador, dentro dos valores da organização se expresse permitindo conhecer opiniões, sonhos e sentimentos. Seguindo essa visão O’Donnell (2006) enfatiza que quando não há confirança no ambiente organizacional as pessoas se sentem vigiadas e não valorizadas e que esse tipo de sentimento (desconfiança) acaba gerando sentimentos e pensamentos ruins, dificultando a interação entre chefias e subalternos. Isso ocorre quando as relações entre chefes e funcionários é baseada em pressões, cobranças excessivas e ameaças, gerando tensão, insegurança e medo, bloqueando o processo de criatividade pessoal.
2.3 Difusão da inovação e comunicação estratégica Conforme salientado pelos autores relacionados na seção acima, a comunicação estratégica deve estar presente em diversos contextos, sobretudo nos processos inovadores, onde encontramos uma abordagem da comunicação estratégica identificada também como um processo de difusão. Para Rogers (1983) a difusão é um processo pelo qual uma inovação é comunicada através de certos canais ao longo do tempo entre os membros de um sistema social. A inovação por sua vez é compreendida pelo autor como uma idéia percebida como nova pelo indivíduo. O autor destaca os quatro principais elementos na difusão de novas idéias: a inovação; os canais de comunicação; o tempo/freqüência; e o sistema social ou contexto. Rogers (1983) preconiza ainda que o processo de comunicação não é apenas um processo de duas fases, sendo óbvio que o indivíduo pode ser exposto a uma nova idéia a partir de uma comunicação de massa ou por seus pares, em última instância pode haver apenas uma fase ou um passo, ou múltiplos estágios, dependendo do estágio em que este indivíduo está dentro do processo de decisão da inovação. O autor salienta o papel da liderança no processo de difusão e aponta sete características da opinião da liderança que segundo ele deve ser acessível socialmente no contexto organizacional, em contatos face a face, em encontros informais na organização na disseminação de novas idéias: 1. a opinião da liderança tem maior exposição na mídia de massa; 2. é mais cosmopolita, de ponta; 3. está em sintonia com os agentes de mudança; 4 4. a opinião do líder deve estar sendo socializada entre os seguidores; 5. a opinião do líder tem grande status entre os seguidores; 6. os opiniões dos lideres são mais inovadoras do que a dos seus seguidores, mas dependem em grande parte da adesão destes; 7. quando o sistema social favorece a mudança, a opinião do líder é muito inovadora, entretanto ao contrário, se o sistema não está voltado a mudança a opinião pode não ser especialmente inovadora. A opinião da liderança ainda contribui pra a conectar os seguidores, além de efetiva em momentos de mudança e grandes transformações e na difusão da inovação (ROGERS, 1983). Uma outra abordagem de igual interesse envolvendo a difusão e a comunicação estratégica no contexto de processos inovadores é postulada por Barañano, 2005. Em estudo pesquisando práticas de gestão da inovação em cinco PMEs portuguesas a autora aponta que além de falta de pessoal qualificado há uma enorme lacuna em relação a comunicação nestas empresas. Para a autora, o sucesso da inovação depende de diversos fatores que estariam correlacionados como a estrutura e a participação dos trabalhadores/colaboradores, a estratégia, as alianças externas com outras empresas e Universidades e, sobretudo a organização interna das empresas. Para Barañano (2005): “A inovação é um complexo processo tecnológico, sociológico e econômico, que envolve uma teia extremamente intrincada de interações, tanto no interior da empresa como entre a empresa e as suas envolventes econômica, técnica, concorrencial e social”.
As práticas de gestão da inovação eficazes, segundo esta mesma autora podem estar agrupadas em torno de cinco eixos: (i) criação e manutenção de canais de comunicação fluidos, quer internos, quer externos; (ii) atenção aos clientes atuais e potenciais, envolvendo-os no processo de inovação; (iii) apoio explícito da gestão cimeira à inovação tecnológica; (iv) disponibilidade de recursos humanos altamente qualificados e presença na organização de indivíduos que apoiem os projetos de inovação tecnológica, especialmente nos momentos críticos; (v) criação e manutenção de uma estrutura organizacional flexível. BARANÃNO (2005). Logo, para construirmos um canal de comunicação eficiente, eficaz e efetivo entre a equipe de projeto do DSI/SeTIC/UFSC e os demais atores envolvidos no Projeto, a proposição de uma estratégia de comunicação deverá contemplar ações específicas, identificar e propor as mídias e canais mais adequados, além de mapear o processo de forma que a comunicação flua em todas as direções e para todos os atores de interesse, facilitando a divulgação e o acesso às informações a serem disponibilizados.
3. Metodologia O presente trabalho caracteriza-se como pesquisa-ação (GIL,2002), de caráter empírico e natureza aplicada, na qual os pesquisadores participantes adotaram um papel ativo na obtenção de informações e dados que possibilitaram a proposição de uma estratégia de comunicação para a efetivação da divulgação e o acesso às informações a serem disponibilizados pelos gestores do projeto aos demais atores envolvidos. Utilizou-se ainda pesquisa bibliográfica, bem como consulta a documentos do projeto e observação participante. Além de consulta ao referencial bibliografico, sobretudo Rogers (1983) o modelo de referência para a proposição da estratégia de comunicação utilizada no presente projeto foi identificado em trabalho recente de Werutsky (2008). Para propor a estratégia de Comunicação para o ODI/SC foram seguidas as atividades propostas na primeira fase do modelo a saber: Contextualização Ambiental, Diagnóstico, Determinação dos Objetivos, Determinação das Estratégias. Destaca-se que os dados foram coletados no período entre os meses de abril e maio de 2010.
4. Estudo de caso: O PROJETO DE PESQUISA INSTITUCIONAL PARA DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DO NPD 4.1 Contextualização O DSI/SeTIC da UFSC vem procurando há anos se destacar na vangarda do desenvolvimento de soluções de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) para a realidade universitária brasileira, sendo o contexto e algumas iniciativas importante destacar neste trabalho Além de ser uma das pioneiras em termos de Brasil, a UFSC sempre teve uma estratégia bem definida de desenvolver as soluções de TIC dentro de seus domínios, utilizando funcionários lotados na própria instituição. Ao contrário do observado em outras Insituições Federais de Ensino Superior (IFES), o SeTIC possui em seus quadros 25 analistas de TIC, dos quais 16 desempenham funções diretas no desenvolvimento de sistemas. Devido a uma série de fatores, dentre elas a ausência de uma política de capacitação e de um
plano de cargos e salários diferenciado para os servidores de TIC na UFSC, assim como um longo período sem concursos públicos para a área, os profissionais do SeTIC que atuavam no desenvolvimento de software estavam divididos em dois grupos bem definidos: os que ingressaram no serviço público antes e os que ingresaram depois de 2004. Esta situação se modificou a partir de 2004 e 2008 quando houveram concursos públicos e foram lotados no SeTIC mais de 50% (13 analistas) do pessoal existente atualmente. O último concurso antes dos citados acima ocorreu em 1986. Destaca-se que em relação a esta lacuna, de quase vinte anos, que houve pouca renovação na metodologia de desenvolvimento de software praticada pelo DSI/SeTIC da UFSC. Associando-se a este fato, destaca-se que as técnicas de gestão de projetos associados a um modelo de processo de desenvolvimento de software serem relativamente novas, não havia motivação suficiente para se mudar uma realidade que vinha funcionando e satisfazendo, as necessidades de soluções acadêmicas e administrativas da UFSC. Ao longo dos anos, muitas ferramentas e soluções na área de TIC foram adotadas pelas equipes de desenvolvimento do DSI/SeTIC, grande parte delas fruto da evolução das tecnologias de TIC, entretanto observa-se que a metodologia de desenvolvimento de softwares manteve-se praticamente inalterada. Sob o aspecto das práticas adotadas, cabe a cada analista de desenvolvimento, que tem sob sua responsabilidade um ou mais sistemas, analisar, projetar, implementar, corrigir, fazer ajustes e alterações e ainda atender o usuário através de um suporte técnico via telefone ou presencial. Na UFSC constata-se que a maioria dos sistemas legados está sob a responsabilidade de funcionários mais antigos e experientes e esta realidade pode dificultar o processo, sobretudo para um analista recem contratado possa ser incluído ao processo de desenvolvimento, sobretudo observou-se esta situação quandon na necessidade de compartilhar as responsabilidades de determinado projeto. Como consequência desta realidade colocada a partir da inclusão de quase 50% de novos profissionais a partir dos concursos de 2004 e 2008, diagnosticou-se que não estava mais sendo possível distribuir novos projetos e tarefas para os desenvolvedores pelo simples fato de não haver recurso humano disponível para a execução destas demandas. Além dessa, constatou-se uma outra situação envolvendo a eminente aposentadoria de vários desenvolvedores, profissionais que detém grande parte do conhecimento em relação aos sistemas legados de forma tácita, tendo em vista que não era processual até então explicitar os procedimentos em documentos formais. Este contexto, envolvendo estes profissionais, já causa alguns problemas sobretudo quando algum deles se afasta para gozo de férias pois existe ainda uma substituição a contento para estes desenvolvedores até o momento. Observa-se que muitas vezes é mais simples e seguro esperar o profissional retornar de suas férias, do que buscar entender o que foi feito e aí sim poder realizar as alterações solicitadas pelos usuários. Paralelamente a estas constatações identificadas pela equipe de projeto no diagnóstico contextual, em 2007/2008, todos os Sistemas de Informação da UFSC foram auditados pela Controladoria Geral da União (CGU) e nos relatórios da auditoria foram apontadas diversas sugestões e encaminhamentos para a melhoria do processo de desenvolvimento de software do DSI/SeTIC. Ainda foi cobrado de forma veemente uma postura da Direção do DSI no sentido de sanar diversas irregularidades apontadas. Tomando como referência as questões levantadas nos relatórios da CGU, bem como observando as necessidades de modernização das práticas de desenvolvimento de software do DSI identificadas pela equipe, foram elencada uma série de demandas para que o DSI podesse se
adequar e buscar estar a nível de qualidade excelente: 1. Necessidade de execução de engenharia reversa de software, principalmente nos sistemas legados, que estão em funcionamento há bastante tempo e que não possuem formalizados em documentos toda a parte de análise e especificação do sistema. 2. Modernização da metodologia de desenvolvimento de software que facilite o trabalho em equipe e facilite a colaboração e o trabalho em grupo. 3. Uso de ferramentas para dar suporte a gestão dos projetos, com dados objetivos sobre a realidade do desenvolvimento de software do DSI. 4. Capacitação dos funcionários em novas tecnologias, e assim atingir um nivelamento do conhecimento entre os desenvolvedores. 5. Explicitação das práticas de desenvolvimento de software e de gestão de projetos através da elaboração de um conjunto de manuais e guias de preenchimento de documentos, com o intuito de formalizar o processo de desenvolvimento de software no DSI. 6. Adequação do processo de desenvolvimento do DSI/SeTIC ao modelo de referência do CMMI nível 2. Concomitantemente a estas demandas, houve na ocasião a sanção da lei nº 11.784, de 22 de setembro de 2008, que entre outros assuntos, tratou da progressão por capacitação para os Servidores Técnico-Administrativos (STA) das IFES. Sob o amparo desta lei, vislumbrou-se uma motivação para que os servidores do SeTIC/UFSC recebessem treinamento em novas tecnologias, inclusive com a contabilização dessas horas incidindo na sua progressão por capacitação. Todos estes aspectos abordados acima, motivaram um grupo de servidores, grande parte deles ingressos em 2004, a organizar e elaborar um Projeto que objetivasse buscar suprir as necessidades de novos processos de gestão no desenvolvimento de software da SeTIC/UFSC. O projeto foi considerado inovador, tendo em vista as caracteristicas nunca antes encontradas nos projetos da SeTIC/UFSC. Posteriormente, o Projeto contou com a adesão dos demais servidores, principalmente devido aos benefícios contemplados pela lei que trata da progressão por capacitação. Para auxiliar na execução do projeto em questão, foi contatado o Laboratório de Software (LabSoft) do Departamento de Informática e de Estatística (INE) da UFSC, tendo em vista a experiência dos pesquisadores em trabalhar com CMMI nível 2, inclusive em um projeto em parceria com a Motorola que já durava mais de 8 anos . 4.2 Implantação do projeto O Projeto foi iniciado em janeiro de 2009, com uma série de reuniões para priorização das áreas de processo que deveriam ser abordadas e definição de quais equipes de desenvolvimento poderiam ser consideradas como piloto para o projeto. Na sequência, houve uma intensa carga de cursos de capacitação, para a disseminação e motivação de todo o pessoal no desafio que estaria sendo enfrentado nos próximos meses. Foram delineados os seguintes objetivos : •
Diagnóstico inicial dos processos de trabalho; Gestão de processos, visando a construção, implantação e institucionalização de um processo de desenvolvimento de sistemas aderente ao modelo CMMI-SE/SW (Capability Maturity Model Integration for Systems Engineering and Software Engineering), nível 2 da representação em estágios;
•
Reengenharia dos aplicativos do DSI/SeTIC;
•
Desenvolvimento de Capacitação;
•
Implantação dos processos desenvolvidos;
•
Disseminação e institucionalização do processo do DSI/SeTIC.
Os cursos foram planejados: •
Noções gerais de gerenciamento de processo
•
Introdução ao modelo de processo CMMI-SW
•
Engenharia de requisitos – produção de especificação de requisitos
•
Treinamento de processo – utilização do Redmine e Lit
•
Planejamento, monitorização e controle
•
Qualidade de software no contexto de processo (CMMI e MPS/BR)
Durante a execução dos cursos, foi criado o grupo de processo SEPG (Software Engeneering Process Group), em abril de 2009, com o objetivo de abordar todos os assuntos relacionados ao processo de desenvolvimento de software do DSI/SeTIC e com outras atribuições, dentre elas, destacam-se: •
Garantir a aderência à implantação e manutenção do processo do DSI/SeTIC
• Acompanhar o andamento gerencial dos projetos; • Elaborar as definições do processo. Arbitrar sobre decisões estratégicas sobre processo; • Arbitrar sobre problemas encontrados no âmbito de processo e produto de desenvolvimento e serviço (geral), para questões não previstas na documentação; • Servir como última instância para questões decisórias de impasses gerenciais; • Acompanhar o andamento das auditorias; • Acompanhar não-conformidades encontradas em auditorias, tanto de qualidade quanto de configuração. Caso essas não sejam resolvidas no tempo estipulado para cada processo/projeto, intervir para sua resolução, uma vez que é o mais alto nível de escalabilidade. Por ocasião das primeiras reuniões do SEPG, decidiu-se que não seria apropriado implantar a metodologia de processo em todas as equipes de desenvolvimento simultaneamente e sim numa equipe e que esta seria denominada de Projeto Piloto. Ainda foi decidido a composição da equipe que implantaria o Projeto Piloto. Os fatores que foram levados em conta para esta decisão foram as características dos projetos desenvolvidos por esta equipe e as características dos integrantes, todos recém concursados, melhor adaptados a novas tecnologias, e motivados. Para possibilitar o início do Projeto Piloto, houve outras capacitações, com uma grande adesão dos Servidores Técnico-Administrativos (STA) lotados no DSI/SeTIC. A contra-partida por parte dos servidores não aconteceu da forma esperada e planejada. Os conhecimentos adquiridos via capacitação não foram prontamente colocados em prática. A equipe que ficou responsável pela implantação do projeto piloto, apresentou resistência principalmente em relação às ferramentas e ao processo de registro de atividades. Esta resistência pode ser explicada pelo fato de alguns membros da equipe já terem uma experiência negativa com registro
de atividades em outras empresas. Talvez não tenha havido obrigatoriedade de implementação do projeto piloto pela equipe que apresentou resistência, por parte da direção, por esta não estar convicta dos benefícios que a inovação traria. Com o risco eminente do projeto cair em descrédito, um dos idealizadores do projeto apresentou uma alternativa viável, através de uma rápida saída para o problema, colocando sua própria equipe de desenvolvimento como projeto piloto. Esta decisão foi arriscada, principalmente pelo fato da outra equipe contar com cinco analistas STA's e a nova contar com apenas um STA e três bolsistas, onde a tomada de decisão ficaria centrada em uma pessoa apenas, pois os estagiários normalmente não conhecem a fundo a realidade do setor. Junto com esse risco, havia a possibilidade de saída deste funcionário que estaria se capacitando e tornando-se atrativo para o mercado de trabalho, principalmente executando funções de gerente de projeto, que possui valores de mercado muito superiores aos pagos pela UFSC, já que não há distinção entre os cargos de nível superior
5. Estratégia de comunicação para o Projeto Desde o início das primeiras reuniões, sempre foi uma unanimidade a necessidade de todas as tomadas de decisão, bem como as diretrizes do projeto serem amplamente difundidas para todas as pessoas que estivessem direta ou indiretamente ligadas ao projeto de inovação. Embora tivesse sido identificado como requisito muito importante, houve falhas em disponibilizar as informações. Esta falta de efetividade e de transparência na comunicação repercutiu negativamente entre os interessados no projeto, refletindo a imagem de que o projeto estava sendo executado sem a devida importância que ele merecia. Talvez este tenha sido o maior risco para o projeto, pois os órgãos que financiaram o projeto não tiveram acesso direto aos resultados parciais prometidos. Esta situação se evidenciou quando no final de 2009 foi proposto um termo aditivo ao contrato, extendendo por mais tempo o projeto. Os patrocinadores do projeto cobraram veementemente resultados do projeto. Os resultados existiam e puderam ser apresentados aos solicitantes, causando uma ótima impressão. Tanto que houve apoio total a extensão do prazo do projeto. O grande problema foi o mal-estar causado pela dificuldade no acesso a estes resultados, sem ser necessária uma solicitação formal para apresentá-los. Havia, contudo uma questão a ser tratada internamente com as chefias no SeTIC. Durante um certo período, as atividades de gereciamento de projetos não eram vistas com bons olhos pois vendo sob o aspecto da produtividade, pareciam retardar o desenvolvimento. Isto se deve simplesmente ao fato de se ter mais horas dedicadas a outras atividades do que ao desenvolvimento propriamente dito. Para contornar esta interpretação equivocada, a partir de março de 2010 foi adotada uma nova estratégia de comunicação. Houve a introdução da apresentação do Relatório Gerencial Mensal nas reuniões do SEPG. Este tipo de reunião deve ser feita entre o gerente de cada projeto e sua chefia imediata. Neste caso, por ser o projeto piloto, foi adotado estrategicamente a apresentação ao SEPG. Pode-se dizer que este foi o primeiro grande marco do projeto, onde os diretores puderam vislumbrar a concretização dos dados em informações gerenciais através de uma ferramenta para repassar a situação de cada projeto desenvolvido pelo DSI/SeTIC para seus superiores. A partir deste momento, houve uma manifestação clara da necessidade desta metodologia ser compartilhada e amplamente difundida entre os demais projetos de desenvolvimento de software em andamento no DSI/SeTIC.
Segundo Rogers(1983), a massa crítica ocorre quando um número suficiente de indivíduos de um sistema que tenham adotado uma inovação é atingido. A partir de então, a taxa de adoção da inovação se torna auto-sustentável. Rogers ainda afirma que a qualidade interativa de novas tecnologias de comunicação cria interdependência entre os adotandes num sistema. Fazendo uma análise e correlacionando com o aspecto da comunicação no processo de difusão da inovação de Rogers (1983), pode-se dizer que a partir da exibição do Relatório Gerencial Mensal, a massa crítica foi atingida. Isto se deu no segundo trimestre de 2010, pois as chefias se conscientizaram que o esforço era necessário e recompensador. As figuras 1 e 2 demonstram a aderência ao projeto, abordada sob os aspectos de número de pessoas e por número de equipes de desenvolvimento. Em ambas figuras, o resultado do segundo semestre de 2010 está projetado com base nas decisões tomadas em disseminar o uso da metodologia adotada no desenvolvimento de software na DSI.
Figura 1 – Número de pessoas por trimestre, aderentes ao Processo de Inovação (Fonte: dados do projeto) A figura 1 mostra a trajetória da aderência ao processo de desenvolvimento de software sob a ótica do número de pessoas. O projeto iniciou no primeiro trimestre de 2009 e o primeiro grande salto foi obitido pela definição da equipe que desenvolveria o projeto piloto. É possível notar um pequeno decréscimo neste valor, no terceiro trimestre deste mesmo ano. Neste período houve a troca da equipe do projeto piloto, que inicialmente possuia 1 analista de TI e 4 bolsistas. No último trimestre de 2009 e no primeiro de 2010, a equipe se manteve estável com o mesmo analista e mais um bolsista, totalizando 5 pessoas. O início da inclinação da curva de aderência coincide com a exposição do primeiro Relatório de Acompanhamento Mensal, onde nesta mesma reunião ficou decidido que mais duas pessoas iriam iniciar suas atividades de forma imediata sob a nova metodologia de desenvolvimento de software preconizada pelo projeto piloto. Na reunião subsequente do SEPG, ficou decidido que as demais pessoas iriam começar a direcionar suas atividades de práticas de desenvolvimento para estarem de acordo com o
processo.
Figura 2 – Número de equipes de desenvolvimento por trimestre, aderentes ao Processo de Inovação (Fonte: dados do projeto)
A figura 2 obedece a mesma trajetória relatada para a figura 1. O único diferencial é que sua ótica é por número de equipes de desenvolvimento. Sob este aspecto, três características são evidenciadas e serão explicadas, comparadas com a figura 1. Em primeiro lugar, a troca de equipe do projeto piloto não causa a impressão negativa que a figura 1 apresenta no terceiro trimestre de 2009. Segundo que a inclinação da curva entre o segundo e terceiro trimestre de 2010 é de menor na figura 2, transparecendo um processo mais suavizado. E por último, a inclinação da curva entre os dois últimos trimestres do projeto é maior na figura 2, causando a impressão que a inovação será implementada com mais vigor neste último trimestre.
6. Conclusões Este artigo buscou relatar dados da implantação de uma nova metodologia de desenvolvimento de software no DSI/SeTIC da UFSC, a partir de um estudo de caso. O principal enfoque foi o aspecto da estratégia de comunicação para a obtenção da adesão ao processo de inovação. Após todo o relato do caso do DSI, pode-se concluir que todo projeto de inovação deve estar bem claro para todas as pessoas envolvidas. Principalmente na construção de métricas que mostrem evolução do projeto, principalmente para os setores que estão financiando a inovação (patrocinadores). Este artigo apresenta uma abordagem para atingir a massa crítica preconizada por Rogers (1983) no processo de difusão da inovação. Como ponto fundamental para o sucesso do projeto, a elucidação dos ganhos de organização e produtividade para as chefias, garantiu que a massa crítica fosse atingida. Como conseqüência do alcance da massa crítica, a aderência ao processo também foi atingida, pois uma vez externalizados os benefícios alcançados com a inovação, tornou-se desejável que estas práticas desenvolvidas fossem disseminadas entre as demais equipes envolvidas no
desenvolvimento de software no DSI/SeTIC.
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Correspondência e-mail: alexandre.menezes@ufsc.br e-mail: viviane@deps.ufsc.br
MODELO DE PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA A IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: ESTUDO DE CASO NA WEG SA WERUTSKY p, V. PPGEP/UFSC SELIG, P. PPGEP/UFSC AGRASSO NETO, M. IF/SC
Abstract The promotion of Information Technology - IT to a strategic place for business caused an increase in the criticality and complexity of it's environment including the need for structuring their management to better use of it and considering their alignment to organizational strategies and corporate governance. This article presents a summary of a dissertation, defended in the Graduate Program in Engineering and Knowledge Management - PPGEGC, Federal University of Santa Catarina - UFSC, whose aim was to propose a model of organizational communication planning for implementing strategic IT projects. The methodology for constructing the model included: literature, documentary and exploratory case study conducted at the company Weg SA, located in the state of Santa Catarina, Brazil. The guiding question of the study aimed to answer how organizational communication can facilitate and / or accelerate, and / or consolidate the implementation of strategic IT projects, starting from the assumption that organizational communication can be seen as the substrate where activities occur being essential to the organizations of the Information and Knowledge Society. As a result, it is expected that the proposed model can facilitate the implementation of strategic IT projects, serving as a tool for change management.
Resumo A promoção da Tecnologia da Informação - TI a um lugar estratégico para os negócios causou aumento da criticidade e complexidade do seu ambiente incluindo a necessidade de estruturação de sua gestão para melhor aproveitá-la considerando o seu alinhamento às estratégias http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
organizacionais e a governança corporativa. Este artigo apresenta a síntese de uma dissertação de mestrado, defendida no Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento PPGEGC, da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, cujo objetivo foi propor um o modelo de planejamento da comunicação organizacional para a implantação de projetos estratégicos de TI. A metodologia de construção do modelo compreendeu: pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso exploratório, realizado na empresa Weg S.A, localizada no Estado de Santa Catarina, Brasil. A questão norteadora do estudo objetivou responder como a comunicação organizacional pode viabilizar, e/ou acelerar, e/ou consolidar a implantação de projetos estratégicos de TI, partindo-se do pressuposto que a comunicação organizacional pode ser vista como o substrato onde as atividades ocorrem, sendo imprescindível às organizações da Sociedade da Informação e do Conhecimento. Como resultado, espera-se que o modelo proposto possa facilitar a implantação de projetos estratégicos de TI, servindo de instrumento para a gestão da mudança. Palavras chaves (Keywords): Planejamento de Comunicação Organizacional. Tecnologia da Informação.Projeto Estratégico de TI.
1 Introdução Transformações em tempo real são observadas na sociedade contemporânea. A informação instantânea e acessível conecta os seres humanos planetariamente transformando o mundo no que os teóricos chamam de realidade complexa. Na expectativa de compreender esta sociedade/organização complexa, Morin (1990) argumenta que é necessário o estabelecimento de uma reforma no pensamento humano, um novo paradigma, principalmente na forma como organizamos e articulamos as informações sobre este mundo. Para Morin (1990, p. 78) o pensamento complexo não se reduz nem à ciência, nem a filosofia, mas permite a comunicação entre elas, servindo-lhe de ponte. O autor complementa “o modo complexo de pensar não tem utilidade somente nos problemas organizacionais, sociais e políticos, pois um pensamento que enfrenta a incerteza pode esclarecer as estratégias no nosso mundo incerto [...]”. É neste mundo complexo que vislumbramos uma vida organizacional cada vez mais focada no conhecimento. O conhecimento, como ressalta diversos autores, configura real fator – insumo para a obtenção de vantagens competitivas e inovação e a conseqüente manutenção das organizações no mercado globalizado. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; SVEIBY, 1998; SENGE, 1999; DRUCKER, 2002; DAVENPORT; PRUZAK, 1998; CASTELLS, 2005). Para Castells (2005) o conhecimento sempre esteve presente nas organizações, mas a tecnologia, a partir da “chegada” dos computadores, transformou definitivamente a vida organizacional. Castells (2005) define esta nova organização/sociedade informacional e em rede, e nos dá a dimensão do papel da TI neste contexto. Segundo o autor, vivemos uma revolução sem similar ao que se viu anteriormente na história da civilização moderna. O cerne desta transformação está suportado pelas TI, processamento e comunicação. Para o autor, “a TI é para esta revolução o que as novas fontes de energia - o motor a vapor, eletricidade, combustíveis fósseis, e energia nuclear - foram para as revoluções industriais sucessivas”. (CASTELLS, 2005, p. 68). Neste cenário organizacional complexo, em hipertexto e em rede, (MORIN, 1990; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; CASTELLS, 2005) ganham destaque os projetos estratégicos de TI. Projetos estratégicos de TI são intensivos em novos conhecimentos e acarretam geralmente grandes
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mudanças organizacionais: envolvem novas tecnologias, novas estratégias de negócios, ou novas estruturas e processos organizacionais; o que, conseqüentemente, acarretam inevitáveis transformações no negócio, bem como nas estratégias de TI (SILVA NETO, 2007). Gerir esses novos conhecimentos, resultantes das transformações sofridas na implantação de projetos estratégicos é uma atividade que está relacionada à GC nas organizações. Os processos de GC são em grande parte suportados pela TI e viabilizados pela CO. Em qualquer ambiente e/ou contexto a Comunicação pode ser considerada um fator crítico da GC. Sharp (2003, apud LEITE, 2006) listou os fatores-chave para o sucesso de projetos de GC - dentre eles está a comunicação. Theunissen (2004 apud LEITE, 2006), por seu turno, acredita que há um considerável escopo e potencial para a GC encontrar morada na disciplina de comunicação, mais especificamente dentro da CO. Assim, definiu-se como objeto de estudo a CO orientada para e no contexto da implantação de projetos estratégicos de TI. A concepção de CO adotada nesta pesquisa, referendada pelo recente estudo de Casali (2006), cuja base conceitual está ancorada nas pesquisas de diversos autores representantes da Escola de Montreal, não aborda a CO como fenômeno isolado, muito menos concebe a comunicação dentro (interna) ou fora (externa) da organização. A pesquisa assume que os limites entre organização e comunicação deixam de existir, e admite que não exista organização social sem comunicação e que toda comunicação gera organização social. Portanto, conforme afirma Casali (2006, p. 53): “cada vez que os indivíduos comunicam, organizam e ao mesmo tempo cada vez que organizam, comunicam”. Suportada pela proposta de Taylor (2004), Taylor e Van Every (2000) Weick (1979, 1995) e Taylor e Cooren (1997), a autora conclui: “Um ato de comunicação envolve a organização de palavras, idéias, conceitos ou outros elementos de expressão oral ou corporal, este arranjo, por si só, comunica a compreensão dos elementos organizados” (CASALI, 2006, p. 53). Do exposto surge a seguinte questão: como a CO pode viabilizar, e/ou acelerar, e/ou consolidar a implantação de projetos estratégicos de TI? Em busca de resposta a essa interrogação foi desenvolvida a presente dissertação de mestrado no Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento – PPGEGC da Universidade Federal de Santa Catarina, na qual se procurou consolidar, a partir da literatura existente, e dos dados levantados no estudo de caso, as questões propostas. 2. Fundamentação teórica Para a fundamentação teórica foram levantados teorias, conceitos, argumentos, e proposições referentes aos temas fundamentais para esta pesquisa. Foi preciso destacar conceitos relativos a TI no contexto do atual paradigma social, postulado por diversos autores, como nova economia ou sociedade informacional e do conhecimento. A revisão da literatura ressaltou as características desta nova economia e o papel que a TI desempenha nos processos sociais e econômicos. Mostraram-se a importância do Gerenciamento da TI nas organizações, sob os conceitos da Governança, as características peculiares dos Projetos Estratégicos de TI, bem como a principal ferramenta utilizada contemporaneamente para gerenciamento de projetos desta natureza, ressaltando-se aspectos relativos à comunicação na implantação destes projetos. O debate conceitual sobre Projetos Estratégicos de TI, bem como a sua implantação, além de delimitar o contexto específico da pesquisa, é pertinente, pois a maneira como se implantam esses projetos, sobretudo como o planejamento da comunicação é conduzido, se apresenta com um http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
modelo de planejamento de comunicação diferente do que buscamos modelar, servindo, no entanto, como referencial importante para estabelecermos comparações. Situando-se no marco teórico para a análise da CO postulado por Casali (2006), além dos pressupostos destacados por outros autores, a revisão de literatura neste tema, aprofundou e atualizou os conhecimentos necessários a condução da pesquisa. Os estudos sobre a CO propostos trazem uma abordagem e uma perspectiva diferenciada, reposicionando a CO além das fronteiras internas da organização, propondo que os processos organizacionais são constituídos pela comunicação e vice-versa. A comunicação, portanto, deixa de ser entendida como uma função gerencial assessória, bem como deixa de ser vista apenas como uma ferramenta para transmissão de informações, ou ainda de ser entendida, como um processo mecânico e linear, processo este, de certa forma, incompatível com a propalada sociedade informacional e do conhecimento, fortemente suportada pela TI, preconizada pelo novo paradigma social. Encerrando a revisão da literatura, foram apontados estudos que identificavam a relação entre a CO e a Mudança Organizacional, a relação entre GC e Projetos Estratégicos de TI, e a relação entre a GC e a CO. Procurou-se nestas relações, estabelecer a importância da CO nestes processos, visto que a mudança, assim como a GC somente se viabiliza pela e na comunicação, da mesma forma que a implantação de Projetos Estratégicos de TI, intensivos em mudança e criação de novos conhecimentos. Finalizando ressaltamos que os conhecimentos construídos na fundamentação teórica serviram de base teórica para avançarmos na pesquisa, sobretudo no estudo de caso e para a consecução dos objetivos propostos.
3. Metodologia A presente pesquisa caracteriza-se como pesquisa aplicada, pois buscou gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos. Com relação aos objetivos trata-se de uma pesquisa exploratória, visou proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explicito ou a construir hipóteses. É uma pesquisa de avaliação, realizada através de pesquisa bibliográfica, documental e de estudo de caso. Questão de pesquisa - como a CO pode viabilizar, e/ou acelerar, e/ou consolidar a implantação de projetos estratégicos de TI? Entendendo-se que a CO tem características próprias e que se bem planejada facilitará a implantação de projetos estratégicos de TI. Se mal planejada, implicará em barreiras a implantação de projetos estratégicos de TI. Nesta pesquisa procurou-se buscar dados referentes aos temas envolvidos no objeto de pesquisa, de acordo com as variáveis de pesquisa, conforme quadro abaixo.
TIPO DE VARIÁVEL
NOME DA VARIÁVEL
TEMA PESQUISADO • Comunicação Organizacional;
DEPENDENTE
Comunicação Organizacional Desejada
• TI; • Relação entre TI, Comunicação Organizacional e Gestão do Conhecimento.
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• Comunicação Organizacional; • Comunicação Informativa; • Comunicação Constitutiva;
MEDIADORA / INTERVENIENTE
Fatores Estimuladores e Limitadores da Comunicação Organizacional na implantação de projetos estratégicos de TI
• Modelo de Processo de Comunicação Organizacional. • Relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional; • Relação entre TI e gestão do conhecimento; • Relação entre comunicação organizacional e gestão do conhecimento; • Tecnologia da Informação; • Gestão/Governança de TI; • Projetos Estratégicos de TI; • Implantação de Projetos Estratégicos de TI; Caracterização de um sistema integrado de gestão de recursos-ERP Entreprise Resource Planning Systems. • Comunicação Organizacional; • Comunicação Informativa;
INDEPENDENTE
Concepções conceituais e processuais da comunicação organizacional;
• Comunicação Constitutiva; • Modelos de Processo de Comunicação Organizacional. • Relação entre comunicação organizacional e mudança organizacional; Relação entre comunicação organizacional e gestão do conhecimento;
Fonte: WERUTSKY (2008). Quadro 1: Temas envolvidos no objeto de pesquisa.
Em relação à variável dependente “CO Desejada”: Revisão de literatura acerca de temas relacionados com a variável dependente, com a finalidade de reciclar e/ou ampliar o conhecimento sobre o assunto,
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Em relação à variável mediadora “Fatores Estimuladores e/ou Limitadores da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI”: Revisão de literatura acerca de temas relacionados com a variável mediadora, com a finalidade de reciclar e/ou ampliar o conhecimento sobre o assunto; Proposição da variável mediadora interveniente como categoria de análise relacionada à variável independente; Identificação dos fatores estimuladores e/ou limitadores da CO na implantação de projetos estratégicos de TI na operacionalização como categoria de análise. Em relação à variável independente “Concepções Conceituais e Processuais da CO”: Revisão de literatura acerca de temas relacionados com a variável independente com a finalidade de reciclar e/ou ampliar o conhecimento sobre o assunto; Proposição das categorias de análise relacionadas à variável independente; Análise dos dados obtidos na pesquisa de campo em relação às categorias de análise propostas; Discussão dos dados. A mensuração das variáveis envolvidas na pesquisa deu-se mediante as seguintes operações: Escolha de modelo conceitual e processual que norteou a proposição das categorias de análise do Planejamento da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI; Aplicação a um caso real (WIS/WEG SA) para verificar a validade do postulado pela pesquisa; Proposição de um Modelo de Planejamento de CO para a Implantação de Projetos Estratégicos de TI. A análise dos dados coletados foi efetuada utilizando-se a análise de conteúdo. A análise de conteúdo agrupa diversas técnicas de análise de comunicações para descrever o conteúdo das mensagens e os indicadores do contexto em que foram produzidas/ recebidas, objetivando determinar as condições de produção ou a natureza do produtor das mensagens. Buscou-se identificar no conteúdo/significado das mensagens, contidas nos documentos, bem como em inferências a partir das evidências ou premissas levantadas nas observações e entrevistas espontâneas não estruturadas obtidas na pesquisa de campo, evidências e indicadores de inferência que demonstrassem quais predisposições, atitudes, motivações, conceituações, pressupostos (teóricos e práticos) e estratégias foram utilizadas na proposição do planejamento de comunicação do projeto, e como esses indicadores se inter-relacionam com as categorias de análise propostas. Ou ainda quais as características conceituais e processuais da CO, bem como quais os fatores estimuladores e/ou limitadores da CO que interferem positivamente e negativamente no sucesso e/ou fracasso do planejamento da comunicação e conseqüentemente na implantação do Projeto WIS. Salientamos que não se considerou, no decorrer da análise, uma visão dicotômica da realidade da CO no contexto dos projetos estratégicos de TI, uma vez que assumimos e conceituamos a comunicação como um processo que vai além da simples integração - soma - de suas partes. A partir de revisão bibliográfica, verificou-se que as diferentes concepções e perspectivas desenvolvidas recentemente têm procurado demonstrar a importância que a CO vem assumindo em face da nova configuração – complexa, em rede, informacional e em hipertexto - das organizações. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar CO e seu campo de abrangência, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações. Desta forma, para subsidiar tanto prática quanto teoricamente a analise do Planejamento da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI, conforme proposto nos objetivos desta pesquisa, optou-se pelo modelo conceitual de Casali (2006). O modelo adotado, conforme destacado na revisão de literatura, aponta ser possível reunir diferentes concepções de CO sob duas noções conceituais básicas: “comunicação nas organizações” e “comunicação como organização”. Estas
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duas dimensões, “não são excludentes” ao contrário “são complementares”, e ao se analisar o universo da CO salienta-se o alerta da autora: “[...] o universo da CO vai além da simples integração destas perspectivas. Afinal, todo sistema é maior do que a soma de suas partes” (CASALI, 2006, p. 42). Verificou-se que a variável dependente CO desejada pode construir e modificar a realidade social, possibilitando a compreensão e interpretação desta realidade. Assim como também orienta as ações organizacionais, suportando outros processos de concepção, formulação e implementação de estratégias, os quais são concebidos como processos comunicacionais. O modelo proposto por Casali (2006) que norteou esta pesquisa é resultado de um estudo recente, cujo objetivo foi elaborar um marco teórico para a análise da CO nos processos envolvendo organizações em fusões e aquisições internacionais. Respaldada em estudos de diversos autores da “Escola de Montreal” a autora inova ao adotar na sua pesquisa, uma perspectiva e um reposicionamento da comunicação como um elemento constitutivo dos processos organizacionais e não apenas como uma função gerencial assessória, utilizada como uma ferramenta para transmissão de informações, proposição teórica que vem, inclusive, ao encontro das convicções postuladas por esta pesquisadora. O estudo em questão trata-se de uma investigação, que se propõem a superar o paradigma funcionalista que vem ha vários anos pautando as pesquisas e os estudos da CO no Brasil. Outro fator importante é a adoção desta perspectiva tomando como ponto de vista os estudos da Engenharia de Produção. Para Casali (2006) a adoção desta perspectiva pode ser considerada como uma das possíveis contribuições para o conhecimento na área. Ressalta-se também que o contexto estudado por Casali (2006) apresenta características similares ao contexto em estudo desta pesquisa, uma vez que fusões e aquisições internacionais, tal qual a implantação de projetos estratégicos de TI, é um processo intensivo em mudanças, tanto processuais como estruturais, e geração de novos conhecimentos, que envolve grandes investimentos e riscos e apresenta inúmeros fatores críticos de sucesso - nesta pesquisa denominados estimuladores e/ou limitadores - além de um processo de implantação igualmente fortemente suportado pela comunicação. Portanto, identificou-se no modelo e no marco teórico postulado por Casali (2006) um referencial oportuno e adequado para suportar a presente pesquisa bem como a identificação das categorias de análise propostas no modelo. As Categorias de Análise definidas são as seguintes: Categoria analítica 1: Visão das organizações; Categoria analítica 2: Visão da comunicação; Categoria analítica 3: Relação Comunicação Organização; Categoria analítica 4: Importância da Comunicação; Categoria analítica 5: Foco de análise da comunicação; Categoria analítica 6: Aspectos/modelos processuais da CO; Categoria analítica 7: Fatores estimuladores e/ou limitadores da CO na implantação de projetos estratégicos de TI. Ao se estabelecer categorias, o pesquisador deve agrupar elementos, idéias e expressões em torno de conceitos capazes de sintetizar a análise criteriosa de estudos de caso. Yin (2005) salienta que a qualidade de um projeto de pesquisa inclui: fidedignidade, credibilidade, confirmabilidade e fidelidade dos dados. Os testes de validade do constructo, validade interna, validade externa, e confiabilidade também são apontados pelo autor como sendo comumente utilizados para determinar a qualidade de qualquer pesquisa social. Em relação a esta pesquisa, quanto à utilização das táticas de estudo correspondentes, é possível verificar os seguintes testes de qualidade: Validade do constructo: estabelece medidas
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operacionais corretas para os conceitos que estão sob estudo. Principais táticas: utilização de diversas fontes de evidências, encadeamento de evidências; Validade externa: estabelece o domínio onde as descobertas, de um estudo, podem ser generalizadas; Confiabilidade: demonstra que as operações de um estudo – como os procedimentos de coleta de dados – podem ser repetidas, apresentando os mesmos resultados.
4. Resultados 4.1 Modelo de Planejamento da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI Planejar a CO está relacionado a preparar, detalhar, projetar, traçar, planear, ou seja: elaborar um plano de trabalho, que crie consciência das oportunidades e ameaças, assim como dos pontos fortes e fracos, traçando os rumos para o aproveitamento das oportunidades, a potencialização dos pontos fortes e a minimização das ameaças e dos riscos tendo como substrato a comunicação. O modelo proposto é resultado do observado na pesquisa de campo - análise do planejamento de comunicação do Projeto WIS, da identificação dos fatores limitadores e estimuladores, do proposto no referencial teórico e da experiência adquirida, pela pesquisadora na área de gerenciamento da comunicação. Foram considerados, ainda, características do ambiente social e organizacional, nas dimensões da “nova economia”, a organização focada no conhecimento, complexa, em hipertexto e em rede, a estratégia organizacional, o alinhamento ao Planejamento Estratégico de TI (PETI), a Governança de TI, bem como os aspectos relativos à CO. Por seu caráter temporário, Projetos Estratégicos de TI têm seu encerramento decretado na consecução dos objetivos propostos. Entretanto, a CO é um processo que continua após a implantação destes projetos. Logo, é recomendável que o planejamento da CO continue orientando as ações de comunicação ao longo do tempo, sem sofrer interrupções, adaptando-se na medida do necessário ao contexto. Na Figura 1 apresenta-se o desenho do Modelo. O Modelo de Planejamento da CO objetiva estabelecer diretriz e orientação para a prática e o entendimento da comunicação na implantação de projetos estratégicos de TI. Destina-se a orientar, servir de modelo para as organizações envolvidas na implantação de Projetos Estratégicos de TI. Projetos Estratégicos de TI são complexos, envolvem um alto grau de intangibilidade, são intensivos em mudanças tanto operacionais quanto estruturais, e acarretam transformações na cultura e nos processos de comunicação das organizações.
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Fonte: WERUTSKY (2008). Figura 1 - Modelo de Planejamento da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI.
Na próxima seção apresenta-se o detalhamento das Fases e atividades do Modelo. 4.1.1 Fases do Modelo O modelo é composto por cinco fases suportadas por um conjunto de ações que se sucedem na medida em que as fases são desenvolvidas. As fases são suportadas pelos aspectos conceituais e processuais da CO, objetivam minimizar os fatores limitadores e potencializar os fatores estimuladores da CO na implantação de projetos estratégicos de TI, bem como ampliar as potencialidades e reduzir as fragilidades da CO no contexto do projeto. Tanto as fases como as ações podem ser revistas a qualquer momento, em um processo incessante e cíclico. A seguir são descritas as fases do Modelo para Planejamento da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI e respectivas ações. 4.1.1.1 Fase 1: Contextualizar Na Fase 1 são desenvolvidas as seguintes ações: Análise Ambiental, Construção do Diagnóstico, Determinação dos Objetivos, Determinação das Estratégias. Na fase de contextualização deverá ser possível aprofundar o conhecimento sobre o contexto de implantação do projeto estratégico em relação à organização e ao ambiente, assim como diagnosticar, determinar os objetivos de comunicação que nortearão o planejamento e as estratégias. As informações obtidas nesta primeira fase constituirão as bases de conhecimento para as demais, e pode ser considerada como a mais abrangente, tanto em termos de atividades quanto em termos de conteúdo de conhecimento acumulado para a operacionalização do modelo proposto. A análise ambiental corresponde ao estudo das forças e dos fatores ambientais, as relações entre eles e seus efeitos sobre o contexto do projeto. São baseadas em dados e informações coletados através de pesquisas em documentos, pesquisas de opinião, assim como percepções dos integrantes da equipe de planejamento. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Consideram-se ainda as oportunidades e as ameaças. Oportunidades seriam elementos ou influencias do ambiente que pode afetar de forma positiva o contexto; ameaças são elementos ou influências que constituem ou venham a constituir em elementos desfavoráveis ao contexto. Para facilitar a análise pode-se proceder à divisão dos fatores ambientais em externos (local e global) e internos. Os elementos relativos à análise dos fatores externos estariam relacionados a: fatores econômicos, tecnológicos, políticos, sociais, ecológicos, demográficos, culturais, legais, em relação a: usuários, colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade, legisladores, gestores políticos, representantes da mídia, representantes de organizações internacionais, etc. Em relação aos fatores internos destacamos os recursos propriamente ditos: humanos, tecnológicos, financeiros, materiais. Fatores externos e internos a organização sofrem influência mutua, logo, é necessária uma análise levando em consideração a interligação entre todos os fatores. Construir Diagnóstico se refere a identificar os pontos fortes – potencialidades – e os pontos fracos - fragilidades - do sistema/estrutura de comunicação existente em relação a: usuários, colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade, legisladores, gestores políticos, representantes da mídia, representantes de organizações internacionais, etc. A comunicação constitui e está presente em todos os momentos da vida da organização, portanto antes mesmo do projeto estratégico ser planejado/definido um sistema formal ou mesmo informal (“rádio peão”) de comunicação já estará atuando no contexto. Trata-se então de pesquisar para conhecer a realidade a ser enfrentada no decorrer do projeto, identificando problemas, causa e propondo alternativas para solucionar as questões observadas. Concluídas as duas primeiras atividades, utilizando-se as informações referentes aos fatores ambientais, que foram mapeados e analisados, somados aos resultados do diagnóstico, podem-se determinar os objetivos da comunicação para a implantação do projeto estratégico. Os objetivos da comunicação para a implantação do projeto estratégico são as diretrizes fundamentais do planejamento de comunicação. Devem expressar a situação ou a condição que o planejamento deve atingir no futuro, com razoável possibilidade de fazê-lo através dos meios adequados. Expressam o que será realizado/construído no âmbito da CO para implementar o projeto. Podem ser desdobrados em geral e específicos de acordo com o nível de complexidade. E estratégico, gerencial e operacional de acordo com os vínculos estruturais do contexto. Devem ter alcance suficiente para contemplar todas as fases de implantação do projeto, e além da implantação, no suporte a consolidação do SI implantado. Os objetivos servem como parâmetros para medir o alcance das iniciativas, além de proporcionar motivação e orientação para as atividades e devem ser formulados considerando a abrangência do projeto estratégico de TI a ser implementado. A próxima tarefa é a Determinação das Estratégias. Estratégias são decisões, escolhas que caracterizam um conjunto de ações que viabilizaram os objetivos. A determinação das estratégias vai responder questões de como atingir os objetivos e expressam como se utilizarão os recursos. Podem estar associadas a um ou mais objetivos. Propõem-se ainda incluir nesta primeira etapa as seguintes atividades de suporte: Conhecer a missão, os valores e a definição da visão de futuro da organização; conhecer os stakeholders envolvidos, conhecer a integra do planejamento de implantação do SI; conhecer a tipologia do SI a ser implantado; buscar informações sobre a empresa fornecedora do SI; empresa que estará
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prestando consultoria na implantação do SI; referencial de melhores práticas de casos semelhantes; bibliografia técnica e teórica dobre casos semelhantes; conhecer/participar de sites de discussão e comunidades de prática sobre o SI e prospectar cenários e identificar fatores críticos de sucesso e barreiras. 4.1.1.2 Fase 2: Organizar Na Fase 2 são desenvolvidas as seguintes ações: Organização e identificação dos canais de transmissão de sentido, Organização e identificação dos espaços sociais de construção de sentido. As tarefas propostas nesta Fase estão voltadas às atividades envolvidas em estabelecer um ambiente adequado a compreensão, construção e transmissão de sentidos, - comunicação organizacional - na operacionalização dos objetivos e das estratégias a partir das conversações, identificadas como a principal forma de comunicação entre agentes e objetos (modelo de coorientação). Conforme descrito no modelo conceitual, a CO se origina a partir da interação entre dois agentes (A e B) em relação a um objeto (X), conceituada como unidade mínima de comunicação e organização que considera tanto o ambiente de linguagem – funcional – como o ambiente social – constitutivo. Esta compreensão busca superar o modelo matemático de comunicação, identificado na análise do planejamento do projeto WIS como um fator limitador da comunicação organizacional na implantação do projeto estratégico. As tarefas relativas à fase de Organização estão diretamente ligadas ao objetivo fundamental da comunicação na implantação do projeto, que é a proposição dos objetos comuns de comunicação. Referem-se a identificar as bases de informações, suportadas pela linguagem, que serão comunicadas aos demais interessados em cada fase de implantação do projeto estratégico, e a além delas. Ao se estabelecer este base, objetiva-se também convergir para objetos comuns, - material ou social - entendendo, no entanto, que o universo conceitual individual atuará na compreensão do objeto. Ao se definirem estes objetos, possibilita-se aos agentes envolvidos no processo, uma compreensão do que se está propondo, dos significados que implicam esta proposição e um compartilhamento do que se quer comunicar para todos os envolvidos em todos os níveis. Um objeto relativo a Fase de Planejamento, por exemplo, pode ser: “O SI a ser implantado será um ERP”. Trata-se então de identificar e organizar os canais de transmissão de sentido – comunicação funcional -, e identificar e organizar os espaços sociais de construção de sentido – comunicação constitutiva -. Canais de transmissão de sentido são todos aqueles em que ocorre a comunicação mediada por símbolos como, por exemplo: documentos, memorandos, cartas, comunicados, apresentações, cartazes, folders, banners, out-doors, vídeos, sites, intranets, jornais, revistas, murais, etc. Espaços sociais de construção de sentido seriam espaços presenciais e não presenciais para possibilitar e, principalmente, potencializar, a comunicação interpessoal como, por exemplo: salas de bate papo (chats), comunidades de prática, eventos (workshops, fóruns, seminários, painéis, conferências etc.), espaços de convivência não formais (cafés da manhã, sala do cafezinho, espaço para atividades esportivas dentro da empresa, etc.).
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Devido à diversidade de mediações - incluindo os espaços – que viabilizam a CO, as organizações tendem a dar mais importância aos instrumentos e canais, em detrimento do conteúdo das mensagens – objetos de interação - portanto a Fase Organizar se destina a preparar o terreno fértil, onde a CO poderá se realizar a partir da construção dos objetos comuns. A eficácia da CO dependerá desta forma, da organização do processo de construção e transmissão de sentidos mais do que dos instrumentos – e canais – utilizados. Alem destas atividades sugere-se ainda para esta fase as seguintes ações: Pesquisa de opinião para identificar espaços e canais – atividades presenciais e não presenciais/veículos internos/externos – com maior aceitação/penetração entre os stakeholders; pesquisas de feedback freqüentes, campanhas motivacionais para estimular a “resposta” e participação nas ações de comunicação, dinâmicas alternativas (teatro, saraus literários, concertos, mostras de talentos, eventos esportivos, concursos). 4.1.1.3 Fase 3: Encadear Na Fase 3 são desenvolvidas as seguintes ações: Proposição das metas e indicadores; Elaborar, relacionar os projetos e programas; Propor Orçamento. Esta fase do modelo está voltada ao encadeamento das ações das fases anteriores a partir da proposição das metas e indicadores, projetos e programas e a proposição do orçamento, que é o documento norteador dos investimentos a serem feitos na comunicação organizacional na implantação do projeto estratégico de TI. As metas são os alvos quantificados a serem alcançados no futuro ou em determinado espaço de tempo que por sua vez, são derivados dos objetivos propostos na primeira fase do modelo. A proposição de metas leva as pessoas a se organizarem no tempo para a execução das suas atividades. Portanto se caracterizam por impulsionar a gestão e a orientar as ações destinadas ao cumprimento dos objetivos e estratégias em função de um prazo determinado, uma quantificação e de um indicador de desempenho. Os indicadores são por princípio, qualquer medida ou operação identificada ou utilizada para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso de um processo, serviço ou produto. Devem ser definidos em função de um “padrão ideal” a ser alcançado e definidos de forma a descrever como é o relacionamento com os objetivos da comunicação, além das estratégias e as metas. Destinam-se ainda a servir de apoio para a detecção das causas e dos efeitos de uma ação e não somente a seus resultados. Devem ser compreensíveis, interpretáveis, compatíveis – objetos comuns -, ser economicamente viáveis, e oferecer subsídios para contribuir com o processo decisório. Elaborar, relacionar os projetos e programas é a próxima grande atividade desta fase. Projetos e programas, além do plano, são documentos que são imprescindíveis e relacionados a obtenção de uma comunicação organizacional eficaz, eficiente e efetiva, no contexto da implantação de projetos estratégicos de TI. São relativos ao conjunto de atividades da mesma forma planejadas e documentadas, cuja finalidade é indicar claramente o que deve ser feito, quando deve ser feito e quem é o responsável por fazer. Além de explicitar como e porquê fazê-lo. Entende-se por projeto uma ação com início meio e fim, ou ainda uma sucessão de ações encadeadas e ordenadas que dê forma às proposições necessárias a modificação de uma situação. Projetos devem passar por um processo de avaliação de viabilidade, pesquisas, adequação, negociação e ajustes. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Programas estão geralmente relacionados à logística de implantação das ações e/ou atividades planejadas, expressa muito mais do que um cronograma. Em virtude da sua abrangência, ao elaborarmos um programa, devemos ainda nos preocupar com a descrição de todas as atividades programadas bem como todas as providências para a execução. É na proposição do Orçamento que será explicitado o investimento necessário a execução do que foi planejado. Deve ser expresso detalhadamente e com todos os valores envolvidos direta e indiretamente para a o período de implantação do projeto, bem como prever os investimentos para a manutenção de estruturas mínimas para a consolidação do processo de implantação do projeto estratégico. 4.1.1.4 Fase 4: Construir Na Fase 4 são desenvolvidas as seguintes ações: Preparar a Apresentação/Lançamento do Plano; Identificar e capacitar os Agentes de Construção da Comunicação, Implementar o plano. Nesta fase, inicia-se propriamente dita a implantação do que foi planejado. A principal tarefa é a apresentação ou lançamento do plano, com detalhamento das fases anteriores, a apresentação dos projetos e programas e a “publicação” das metas, dos indicadores e o detalhamento dos investimentos a serem disponibilizados para a execução do plano na implantação do projeto estratégico e além dele. Absolutamente todos os detalhes devem ser apresentados tendo em vista, sobretudo a construção dos objetos comuns. O lançamento pode ser um momento muito diverso, mas deve ter característica de um acontecimento importante para a organização. As pessoas envolvidas devem estar certas da importância dada ao processo de comunicação, principalmente da vontade da equipe em proporcionar espaços dialógicos, para ouvir e organizar as ações estratégicas que envolverão a todos no processo. Não menos importante é a identificação e capacitação dos agentes da comunicação. Os agentes da comunicação são pessoas envolvidas em ampliar o alcance da equipe de planejamento e execução da comunicação. Pessoas da organização, de diversas áreas, que devem ser motivadas a participar do processo de forma voluntária e que tenham habilidade principalmente para ouvir, responder e inferir indicadores que possam ser utilizados para melhorar o processo. A capacitação dos agentes da comunicação terá como foco a ampliação destas habilidades, os referenciais teóricos relativos aos aspectos conceituais e processuais, bem como a base de conhecimento construída ao longo do processo de planejamento, também deverá ser socializada com estes colaboradores. A implementação do planejamento é a conversão do que está no papel para a “vida real”. A realização do que foi proposto no nível das idéias. 4.1.1.5 Fase 5: Mensurar Na Fase 5 são desenvolvidas as seguintes ações: Construir um sistema de avaliação das ações/processos de comunicação; Documentar as melhores práticas identificadas. Mensurar os resultados envolve em primeira instancia definir os parâmetros a partir de uma visão crítica do que se propôs e do que está sendo realizado, tanto no nível das idéias quanto no nível da execução propriamente dita. Não se trata de focar apenas nos documentos, mas principalmente nas ações e respostas obtidas ao longo de todo o processo e além dele. Pode-se estabelecer a partir de diversas técnicas; pontos positivos e negativos, análise swot, potencialidades e fragilidades, auditorias etc.
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Documentar as melhores práticas significa preparar um repositório do que “deu certo” no desenvolvimento e aplicação do plano. Melhores práticas são aquelas que, reconhecidamente foram eficazes, eficientes e efetivas durante um período ou todo o período em que foi desenvolvida a proposição planejada. Este documento destina-se a suportar outras iniciativas comuns, servindo de um repositório para a organização, no entendimento inclusive do que é preconizado pela GC. Portanto, pode ser constituído de documentos diversos, como fotos, vídeos, apresentações, relatos, relatórios, memorandos, planos, entrevistas etc. Conforme identificado, o planejamento da CO é uma atividade voltada ao estabelecimento de condições favoráveis e a consecução dos objetivos propostos na implantação de projetos, onde se estará direcionando as ações e as atividades de comunicação com vistas à obtenção de resultados eficazes correspondentes às demandas e as necessidades de comunicação tendo em vista o contexto e o ambiente. Deve ser elaborado de preferência, na fase de planejamento do projeto estratégico e estar orientado para a agregação de valor além do estabelecimento das estratégias da comunicação para a implantação do projeto - comunicação instrumental - e a compreensão da comunicação como um processo “organizante” - comunicação simbólica -, ou ainda, conforme o preconizado no modelo conceitual adotado na pesquisa, para a compreensão da CO “como um processo social que aciona universos objetivos e subjetivos na criação de um ambiente ao mesmo tempo estável e mutante” Casali (2006). O modelo proposto tem a seguinte pretensão: ser uma ferramenta, e um referencial para se efetivar uma CO de forma diversa ao que se têm visto nas organizações, inserindo aspectos conceituais e processuais da comunicação na prática dos gestores envolvidos na implantação de projetos estratégicos de TI
5 Considerações Finais Enquanto processo que envolve indivíduos atuando em conjunto e produzindo significados por meio de signos e símbolos verbais e não verbais, a CO se reveste de grande complexidade para a sua análise. Da mesma forma, a promoção da TI a um lugar estratégico para os negócios causou um aumento da criticidade e complexidade do seu ambiente incluindo a necessidade de estruturação de sua gestão para melhor aproveitá-la, considerando o seu alinhamento às estratégias organizacionais e a governança corporativa. Para entender tal complexidade, tanto dos aspectos que envolvem o objeto da comunicação quanto o aumento da criticidade que envolve a TI nos processos produtivos das organizações, optou-se, nesta pesquisa, por estudar a CO em um contexto específico: Implantação de Projetos Estratégicos de TI. Projetos estratégicos de TI são intensivos em mudança, novos processos, altos investimentos, novas configurações organizacionais e de difícil implantação. A CO, no gerenciamento da implantação dos projetos estratégicos de TI, tem sido abordada e encarada como atividade imprescindível, mas a compreensão dos aspectos conceituais e processuais nem sempre identificados. Identificadas as lacunas na gestão da comunicação dos Projetos Estratégicos de TI, foi proposta esta pesquisa, cujo objetivo geral é a formulação de um Modelo de Planejamento da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI.
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Destaca-se que o Modelo elaborado neste estudo poderá servir de referencial para o planejamento da CO na implantação de projetos similares, contribuindo para obtenção de uma CO eficiente, eficaz e efetiva. Poderá ainda contribuir para a ampliação do debate envolvendo a gestão da CO e a GC no âmbito da academia e das corporações. Considera-se, portanto, que o objetivo geral do estudo, foi alcançado. Em relação aos demais objetivos, considera-se que os mesmos também foram atingidos uma vez que se identificou na literatura, estudos que abordaram a relação entre a CO e a GC, GC e Projetos Estratégicos de TI, e CO e Mudança Organizacional. Os estudos identificados apontam que relação entre Comunicação e Mudança é uma relação holística, ou seja, ambos são processos inseparáveis. Também foi observada como sendo uma inter-relação de natureza imbricativa, envolvendo intersecção e não apenas conexão; as ações de comunicação influenciam constitutivamente e não apenas expressivamente os contextos de mudança; as iniciativas de comunicação agem como facilitadoras e mediadoras da implementação da mudança na medida em que elas estimulam e promovem a interação entre os grupos organizacionais e os indivíduos de maneira significativa, tecendo, assim, o contexto de recepção à mudança. As iniciativas comunicacionais são partes integrais do contexto formativo da mudança, e que elas influenciam diretamente a recepção da mudança, o ritmo da mudança, e a compra da idéia da mudança, promovendo a interação ação-contexto e racionalidade estratégicaconstrução social estabelecendo uma mediação entre a visão de futuro prometida pela mudança e a realidade presente promovendo a proximidade entre as expectativas dos dirigentes e trabalhadores e os objetivos da mudança; diferenciando discursiva e simbolicamente o que são percepções da realidade organizacional e o que é ficção e fato; influenciando as percepções e promovendo coerência entre o discurso administrativo e a ação organizacional; estimulando e promovendo proximidade entre mudança (enquanto visão de futuro) e atratividade e autoseletividade dos dirigentes e trabalhadores para serem incluídos como parte desse futuro. Verificou-se que a relação entre GC e Projetos Estratégicos TI ainda não é clara e distinta. As abordagens sobre esta relação são escassas possivelmente devido ao fato de algumas organizações confundirem TI com estratégias de GC. Entretanto, reforça-se que TI e conseqüentemente Projetos Estratégicos de TI são imprescindíveis para a GC, principalmente pela possibilidade da TI ampliar o alcance e acelerar a transferência de conhecimento nas organizações, além de possibilitar que o conhecimento possa fluir através das redes de comunidades, sobretudo comunidades de prática, desempenhando desta forma um papel de infraestrutura na GC. Observou-se que diversos autores postulam que a relação entre GC e Comunicação é de complementaridade e desta forma fundamental, considerada ainda como um fator chave além de crítica para a GC, principalmente por a Comunicação estar presente e viabilizar todas as manifestações sociais. Pois, segundo os autores, em conjunto as pessoas são capazes de construir conhecimento interativamente, produzindo conhecimento social e comum, portanto essencial para a criação do conhecimento e para a aprendizagem e difusão da cultura organizacional. Ainda em relação aos objetivos específicos apontaram-se também os Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI e como proceder na avaliação do Planejamento da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI, tema tratado na metodologia de pesquisa. Em relação aos Fatores Limitadores e/ou Estimuladores, concluiu-se que a adoção de um modelo mecanicista de comunicação bem como a compreensão parcial das características conceituais e
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processuais da comunicação são Fatores Limitadores da CO no contexto pesquisado. Da mesma forma, que a compreensão da alternância entre comunicação constitutiva e funcional, assim como a compreensão do processo de comunicação como um processo não mecanicista, são Fatores Estimuladores da CO na Implantação de Projetos Estratégicos de TI. Ressaltam-se como contribuições desta pesquisa a proposição de uma ferramenta para auxiliar no planejamento da CO no contexto específico dos projetos estratégicos de TI, a ampliação do referencial teórico nas áreas e CO, Planejamento e Implantação de Projetos Estratégicos de TI, além de subsídios teóricos e práticos, que poderão contribuir para a melhoria do processo de comunicação no contexto dos Projetos Estratégicos de TI. Outras contribuições desta pesquisa podem ao seu tempo ser identificadas por aqueles leitores que por ventura venham a explorar este estudo. Contudo, espera-se que o resultado deste trabalho venha a contribuir para a reflexão e principalmente para o aprendizado de acadêmicos e gestores envolvidos com a difícil tarefa de comunicar. Como recomendação para pesquisas futuras sugere-se que se amplie para outros contextos à análise e o estabelecimento de proposições que envolvam a CO. Estudos que proponham e/ou identifiquem indicadores de eficácia, eficiência e efetividade do planejamento da comunicação, além de pesquisas aplicadas a casos reais envolvendo a CO e a GC, uma vez que a CO tem sido pouco explorada neste contexto.
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Endereço para correspondencia Viviane D’ Barsoles Gonçalves Werutsky. Programa de Pós Graduação em Engenharia de ProduçãoPPGEP. NGS-Núcleo de Gestão da Sustentabilidade-Prédio SeTIC-Sala 56 - Universidade Federal de Santa Catarina, Campus Universitário Reitor João David Ferreira Lima - Trindade – CEP: 88040-970 – Florianópolis-Santa Catarina /Brasil. vivianedw999@hotmail.com.Fones: +55 48 37212463 - 48 91553312.
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CADENAS DE ABASTECIMIENTO EN PROYECTOS (BASADO EN LA EXPERIENCIA DE PROYECTOS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN)
Hugo F. Tapia Osvaldo Phillpott UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN LUIS FACULTAD DE INGENIERÍA y CIENCIAS ECONÓMICO SOCIALES
Resumen Basados en la experiencia y tesis de maestría “Planificación y aprovisionamiento logístico de recursos en la construcción”, se plantearon los siguientes objetivos: •
Sensibilizar sobre la importancia de la profesionalización de la gestión logística en los proyectos.
•
Comprender el funcionamiento de la cadena de abastecimiento.
•
Plantear una metodología de análisis
•
Poner en evidencia las ventajas de introducir la logística como una herramienta más para mejorar el rendimiento de los proyectos.
El estudio se basó en el relevamiento de experiencias de proyectos realizados, información cualitativa de empresas de la cadena de abastecimiento, simulación matemática, comparación entre empresas, experiencias de capacitación y aplicación experimental de las metodologías de análisis planteadas. Los resultados más significativos del estudio destacan que para aplicar gestión logística en los proyectos es fundamental considerar: las competencias de las personas y las características de la cadena de abastecimiento y su entorno. Se plantean dos metodologías de aplicación: estudio de las relaciones cliente- proveedor (externo o internos en toda la cadena de abastecimiento) por medio de la dinámica de los procesos logísticos y una grilla de evaluación de la cadena de abastecimiento en la cual se desarrolla el proyecto. De la aplicación de estas dos metodologías se pudo observar una disminución de la incertidumbre en los resultados del proyecto, con menores desvíos en costos y tiempos. Se concluye que con la aplicación de la logística de manera integrada en lo estratégico, en lo táctico y en lo operativo, se obtienen mejoras en los resultados de los proyectos. Abstract Based on the experience and Master's thesis "Planning and logistical supply of resources in building", the following objectives were aimed at • To raise awareness of the importance of professional logistics management in projects http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• To understand how the supply chain works • To propound an analysis methodology • To demonstrate the advantages of introducing logistics as a tool to improve project performance The study was based on a survey of experiences of projects, qualitative information of companies in the supply chain, mathematical simulation, comparison between companies, training experience and experimental application of the analysis methodologies proposed. The most significant results of the study show that for the implementation of logistics management in projects it is essential to consider both of the following: the skills of individuals and the characteristics of the supply chain and its environment. Two methodologies are applied: the study of customer-supplier relationships (external or internal throughout the supply chain) by using the dynamics of logistics processes and an assessment grid of the supply chain in which the project is developed. In the application of these two methods, it was observed a decrease of uncertainty in the results of the project and less deviation in costs and time. To conclude when applying logistics in an integrated way to the strategic, tactical and operational, better results are obtained in the results of projects. Palabras claves: cadena de abastecimiento – proyectos- logística – construcción- supply chain – logistic- Project- construction
CONTENIDO http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1- Introducción
Este trabajo continúa el desarrollo comenzado en la tesis de posgrado de Maestría en Logística (UNCuyo 2003), denominada “Planificación y Aprovisionamiento logístico de recursos en la construcción” (1). Se considera como punto de partida sus avances y conclusiones. A partir de esos datos, se plantea en la cátedra de Logística de la FICES-UNSL (2006-2010), realizar un relevamiento de información cualitativa sobre distintas empresas del medio que estuvieran en la cadena de abastecimiento de la industria de la construcción. Se realizaron un conjunto de planteos teóricos, que se llevaron a la práctica en una industria de la provincia de Mendoza, dado compromiso de confidencialidad no se menciona su nombre. En primer lugar describiremos en forma general los motivos que llevaron a realizar este trabajo. La construcción es una de las principales industrias, tanto por su peso económico como por su incidencia en el medio ambiente. Se trate de PROYECTOS de construcción de viviendas, edificios, caminos, represas, o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construcción convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios (retrabajos) y está signada por la exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes económicos. De diferentes estudios se desprende que muchas veces los PROYECTOS constructivos terminan fuera de costos, tiempo y calidad deseados por el cliente, es decir con bajos niveles de productividad y elevados costos. Entre las causas, podemos mencionar: alto nivel de improvisación; ausencia de métodos de mejora continua; falta de planificación, falta de comunicación e información, personal temporario y con escaso nivel de capacitación, cambio en las decisiones de los clientes; falta de aplicación de Análisis e Ingeniería de Valor a los efectos de la eliminación de elementos y actividades redundantes. Todos estos son motivos de sobra para entender y comprender los bajos niveles de productividad, elevados costos, deficiencias de calidad y elevados tiempos de entrega en la industria de la construcción. Es decir, entrega de productos de bajo valor. Por lo tanto, es un sector óptimo para incorporar como herramienta de gestión a la LOGÍSTICA, que podemos definirla como: un conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer de los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno dentro de un marco de productividad y calidad (2).
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Fig. 1- Objetivos de la logística-(adaptada de (8))
Frente a las exigencias del mercado, la forma de operar obliga a una coordinación y planificación cada vez más precisa. A través de la logística se puede: disminuir los costos y los tiempos de construcción, aumentar la predectibilidad 1, la productividad y la rentabilidad. Así como, una mayor integración de los componentes de la cadena logística en la construcción. En conclusión la logística es simplemente uno de los pilares para alcanzar una ventaja competitiva, siendo una herramienta para mejorar el nivel del servicio al cliente, que exige: calidad, fiabilidad, rapidez, costo adecuado y flexibilidad. Por lo tanto, para mejorar la competitividad en los PROYECTOS de construcción, hay que focalizarse en los factores que de verdad le interesan a nuestros clientes (tiempo, costo, calidad). Hablar de competitividad según Porter, es hablar de ventajas competitivas, de factores de diferenciación, y que nos permitirán ganarle negocios a nuestros competidores aún cuando imiten nuestros productos o servicios. Gran parte de la competitividad de una empresa depende de su cultura: el modo de organizarla y gestionarla, los objetivos (satisfacción del cliente y calidad total), adecuación a los cambios, etc., que pueden ser abordados de manera integral por la logística. Desarrollo: antecedentes - faceta teórica, relevamiento y resultados - faceta teórico- práctica, estudio de caso particular (proyecto de la industria de la construcción), conclusiones.
2- Objetivos Al iniciar este trabajo se plantearon los siguientes objetivos: •
Sensibilizar sobre la importancia de la profesionalización de la gestión logística en los proyectos.
•
Comprender el funcionamiento de la cadena de abastecimiento.
•
Plantear una metodología de análisis
•
Poner en evidencia las ventajas de introducir la logística como una herramienta más para mejorar el rendimiento de los proyectos.
3- Antecedentes Se enuncian algunos aspectos teóricos en los que se basa este trabajo para realizar los análisis y planteos de soluciones. 1
Predectibilidad: certeza de que las cosas van a salir en la forma en que se pensaron, en el tiempo presupuestado y con el costo ajustado, o sea que lo planificado se cumpla.
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3.1- Aspectos logísticos a- Logística organizacional y empresarial La logística organizacional es aquella que propone un alineamiento total de todos los recursos de las empresas que están comprometidas con el proveedor-cliente, con el objeto de diferenciar el producto con valor logístico agregado. Así surge el concepto de Supply Chain Management (SCM) o el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento es la RED de empresas que participan en proveer productos, servicios e información a los clientes finales y otros involucrados. El SCM es el management de las múltiples relaciones de negocio que una empresa mantiene con sus clientes, proveedores y eventualmente, con los clientes de los clientes y/o los proveedores de los proveedores. Para el management exitoso de las relaciones de negocio, todas las áreas funcionales de cada una de las empresas involucradas en la relación tienen que estar incluidas. Por otro lado, se encuentra la logística empresaria que abarca la logística dentro de la organización-empresa. Tradicionalmente, en las empresas han existido tres ciclos básicos de gestión: el ciclo de abastecimiento de materiales, el ciclo de aprovisionamiento y fabricación y el ciclo de almacenaje de producto terminado y distribución, que operaban de una forma inconexa. Cada sector tendía a priorizar sus objetivos sin tener en cuenta el objetivo general de la empresa, lo que se traducía en tiempos largos de respuesta al cliente (falta de rapidez y fiabilidad) y excesivas inversiones en capital (stock), lo que contribuía a perder mercado y encarecer los costos de la empresa. La logística crea sistemas integrados de información y control para conseguir un flujo continuo de productos con la mínima inversión posible y menores costes operativos para la empresa. b- La logística empresaria Se considera que la logística empresaria puede pasar por tres posiciones: 1- Posición conservadora: no se considera la logística como una función dentro de la empresa. En los distintos departamentos se realizan actividades pertenecientes a la logística, considerados independientemente. 2- Posición intermedia o logística integral: Sólo pone foco en el flujo de materiales y de información del: abastecimiento, la producción, el almacenaje y la distribución, sin involucrar a todas las partes de la empresa. Se concentran en el departamento de logística la totalidad de las operaciones logísticas. 3- Posición avanzada o logística integrada: Incluye todo lo expresado en la posición anterior y se agregan las siguientes actividades: planificación de las necesidades del personal, entrenamiento de los recursos humanos, control de la calidad en todo el proceso, análisis y gestión del flujo del capital circulante, participación directa en la medición del clientes, entre otras.
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Fig. 2 Organigramas
c- Logística integrada Una estrategia de logística integrada coordina el flujo completo a través de un macro proceso de tres pasos: logística de entrada o de abastecimiento, logística interna, de aprovisionamiento o manufactura y logística de salida o de distribución. Es decir, un sistema integrado que agrega valor a los clientes. A continuación se explica la dinámica de los procesos logísticos. Toda relación cliente-proveedor se puede explicar con el siguiente diagrama: Este gráfico trata de simbolizar una entidad (expresada por los tres círculos): empresa o proceso y la relación con sus clientes y proveedores (externos o internos). Se observa claramente la existencia de flujos de información y recursos (en el sentido amplio). Los puntos enumerados significan lo siguiente:
Fig. 2 Dinámica de los procesos logísticos. Adaptado de (2,7) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1- Es la relación de la entidad con el cliente, es donde comienza la relación. En este punto el cliente expresa todas sus necesidades. 2- Representa el primer punto de planificación de la entidad, dónde puede realizarse preguntas como: tenemos lo que el cliente está pidiendo, lo podemos entregar inmediatamente, nuestra capacidad de respuesta es adecuada, entre otras. 3- Este punto de planificación verifica que lo demandado por el cliente se puede realizar en la parte productiva de la entidad o si hay que salir a buscar recursos al mercado de proveedores, previamente estimando las cantidades y los tiempos. 4- Aquí se realiza la relación de la entidad con el mercado de proveedores, se seleccionan y se negocian el abastecimiento de los distintos recursos. 5- Es el primer punto de almacenamiento de la entidad, es el lugar donde se guardan los recursos adquiridos. Posteriormente se realiza el aprovisionamiento. 6- Segundo punto de almacenamiento de la entidad, en este lugar se almacenan los productos que están listos para ser entregados a los clientes. Si bien este es un diagrama realizado para una empresa industrial, se puede adaptar para las distintas alternativas de empresas: de servicio, de comercio, manufactureras. Los flujos de materiales, información y recursos financieros deben integrarse de un extremo al otro de la cadena de suministro. Dichos flujos cruzan las fronteras de diversas organizaciones. El objetivo logístico de la red consiste en tener disponible el producto en cantidad, tiempo, precio y forma que el mercado requiera. En cada punto de la empresa se presenta la situación clienteproveedor, donde es aplicable la logística. La estrategia organizacional y el plan de negocios permanecen intactos, sin embargo, proveer la información estratégica necesaria para apoyar la implantación de dicho plan se convierte en una meta importante. Es necesario construir una cooperación transfuncional como estrategia para el éxito, influido y acrecentado por una mejor capacidad para compartir información y recursos. Para lograr este funcionamiento de la gestión logística se necesitan ciertas características en el manejo logístico: existencia de una organización logística formal, logística a nivel gerencial, logística considerada como valor agregado, orientación al cliente, alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas, outsourcing como parte de la estrategia empresarial, mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo, logística como parte del plan estratégico, alianzas estratégicas. 3.2- Estado del arte de la logística en la construcción Toda cadena se corta por el eslabón más débil, en los proyectos de construcción se plantea un escenario similar pues si algún aspecto de la cadena logística presenta falencias se generan situaciones tan desagradables como detener una tarea o jornada laboral. Esto se traduce en mano de obra no productiva, atrasos en los plazos de entrega y conflictos varios. Y como no resulta un hecho aislado que llegue imprevistamente un camión con material en cantidades o características distintas a las necesarias, o peor, que no se entregue nunca el pedido, es necesario minimizar las ineficiencias. En general la logística está bastante ausente en los proyectos tradicionales que funcionan de manera intuitiva, sin responder a una metodología, con excesos en costo y tiempos. Sólo para http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
obras de gran envergadura los profesionales se ven obligados a realizar planificaciones. Además existen los problemas culturales donde parece disfrutarse el resolver los problemas en el camino. A priori las principales falencias de la cadena logística son: stock excesivo en obra, atraso en el abastecimiento, errores en la orden de compra y en el despacho, exceso de personal poco calificado en los almacenes, falta de previsión de las necesidades de terreno, y falta de comunicación entre el proveedor, la oficina de la constructora y la obra, escasa planificación en el proceso de adquisiciones. Las improvisaciones por brillantes que sean no son suficientes como única arma de la empresa contra los efectos negativos de la industria de la construcción. El objetivo tiene que estar pensado. Dado este panorama queda claro que uno de los grandes desafíos es trabajar fuerte en pos de una mayor integración de los componentes de la cadena logística en la construcción. Además, considerando a Greg Howell “la clave es ver la construcción como un flujo y no como un conjunto de tareas independientes”, ver un proceso productivo y no sólo una secuencia de tareas. Se debe dejar de ser reactivos (adaptativos) para pasar a ser proactivos, es decir pasar de monitorear resultados a realizar acciones para anticiparse a lo que puede suceder. 3.3- Trabajos de investigación Se mencionan los resultados de los trabajos de investigación (3,5), donde se proponen soluciones para la logística de abastecimiento a través de un método para la selección de proveedores subcontratistas (3) y la mejora del flujo de información a través de una solución e-bussines. Estas soluciones son realizadas e implementadas en Chile. Algunos puntos considerados importantes de la tesis (1) son: •
“ Por medio de la planificación, utilizando herramientas como CPM, PERT, etc., junto a la logística, se puede obtener una mejora en la gestión, prestando un mejor servicio al cliente, evitando las pérdidas de las empresas de construcción, y los problemas legales, que no benefician a nadie.
Estas mejoras que puede aportar la logística acompañada de una planificación adecuada, se han puesto de manifiesto a través de la simulación” (ver resultados en (1)). Estos resultados muestran teóricamente que con las mejoras de las condiciones logísticas se puede obtener mayor previsibilidad de costos y tiempos y a su vez disminuirlos. •
“Por otra parte, con la logística integrada dentro de la empresa se comienza a transitar el camino para lograr la gestión de la cadena de aprovisionamiento. Una vez logradas las mejoras internas de nuestra empresa, el orden general de nuestra gestión y la selección del panel de proveedores, podremos saltar a otro paso de la cadena de aprovisionamiento que es la relación con nuestros proveedores”.
•
“Para la mejora del aprovisionamiento de los recursos es necesario tener en cuenta la relación cliente – proveedor, ya sean internos o externos, de esta manera se puede ir analizando las distintas etapas del proceso de aprovisionamiento e ir realizando sus mejoras correspondientes. Una manera de mejorar la red logística es eliminando todas sus ineficiencias y considerando las cosas que agregan o no agregan valor al proceso de construcción.
En realidad no sirve aplicar una solución parcializada de la logística y crear una oficina de logística, sino que es necesario, la aplicación de manera integrada en lo estratégico, en lo táctico y en lo operativo, de esta manera se obtiene el costo más oportuno. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Una vez que se ha proyectado la red logística, es necesario hacer su implementación, su operación y su control. La red logística necesita una gestión, la determinación de costos, el sistema de información y el sistema de control. Esta solución al problema logístico se debe realizar siempre a un costo racional y con el mayor valor servicio agregado”. “En primer lugar, se definirán cinco tipos de recursos, que abarcan la totalidad de los que están presentes en una obra de construcción y se utilizan para realizar una caracterización de la red logística (interna y externa de un proyecto poniendo como centro a la empresa constructora contratista del proyecto): Recursos humanos: son todos los recursos de la mano de obra directa afectada a la obra. Abarca: formación de la mano de obra y de los mandos medios; conocimiento de la Mano de Obra: qué hacer, cómo y con qué; nivel de planificación de la utilización de los recursos; polifuncionalidad de la Mano de Obra; cantidad de horas trabajadas durante la semana; aplicación de normas de seguridad e higiene; empowerment; calidad de los trabajos realizados. Equipos: son todas las máquinas y herramientas afectadas a la obra y sus proveedores. Comprende: adaptación de los equipos a la obra; nivel de planificación de los recursos; necesidad de depósitos en la obra; nivel de utilización; tipo de mantenimiento; nivel de tecnología de los equipos; cumplimiento de los plazos (proveedores); tipo de proveedores (socios u otro tipo) Proveedores: se consideran los materiales y los proveedores de estos materiales y la subcontratación. Abarca: gestión de comprar y subcontratos; manera de seleccionar los proveedores; calidad de la información recibida por los proveedores; poder de negociación de la empresa; planificación de las compras; cumplimiento de los plazos de entrega; calidad de los materiales; nivel de control de los proveedores. Información: representa todo el flujo de información necesario para realizar la obra, no sólo el que existe en ella, sino todo aquel que viene de parte de la administración y toda la información que se necesita para gestionarla. Comprende: nivel de comunicación e información con los diseñadores; nivel de información con el cliente; nivel de definición del proyecto al comienzo de la palabra; base de datos de obrar realizadas; eficiencia en el sistema de información; nivel de integración del sistema de información; nivel de comunicación entre las diferentes partes de la empresa; nivel de seguimiento de: costos, planificación, compras, proveedores, etc. Entorno: representa todo el lugar físico donde se encuentra la obra (emplazamiento) y todo el mercado de proveedores (materiales, maquinarias, mano de obra, etc.), la situación social, político y económica del lugar”. En síntesis: topografía general de la obra; característica del mercado de proveedores; cantidad de Mano de Obra disponible para la obra; vías de acceso a la obra; clima; fuentes de energía; servicios de salud; capacidad de alojamiento; condiciones políticas, económicas y sociales. “El aprovisionamiento de estos recursos puede tener distintos niveles de calidad dependiendo de la inversión que se haga en cada uno de los recursos, la que deberá ser analizada para cada obra en particular y para cada recurso.” •
La caracterización de la red logística anteriormente explicada, se utilizó para realizar una comparación cualitativa entre empresas de dos entornos totalmente diferentes (realizado en el 2003): una Argentina y otra Francesa, a partir de los recursos, se llega a las siguientes conclusiones, expresadas sintéticamente: La empresa francesa se encuentra en mejores condiciones de aprovisionamiento de recursos y un entorno más favorable que la empresa argentina. Lo cual se observa claramente en sus resultados. Para más detalle ver (1). Esta conclusión se verifica con la simulación. También se observa cómo varían los http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
resultados si las condiciones de entorno son diferentes. El presente estudio se realiza en empresa pymes argentinas, entorno donde no hay mucha existencia de métricas y hay un bajo grado de valorización de la información como elemento determinante para la toma de decisiones. Estas circunstancias llevan a no utilizar la simulación para el siguiente estudio, puesto que no se puede parametrizar correctamente, por lo cual se adopta otra metodología de trabajo. 3.4- Gestión de proyectos – PMI Antes de cualquier análisis se estudió también las propuestas realizadas por PMI con respecto a la temática. En el Pmbok se puede observar que se define el área de conocimiento “Gestión de las Adquisiciones”, que correspondería a dar una solución a logística de abastecimiento (relación con los proveedores) de un proyecto. A continuación se extraen las definiciones y grupo de proceso que el Pmbok realiza sobre el tema. En el capítulo 12, sobre la Gestión de las adquisiciones del proyecto, expresa que incluye: •
los procesos de compra o adquisición de productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo de proyecto;
•
los procesos de gestión del contrato y de control y de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra;
•
la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como
•
la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
Definiendo, también el Pmbok los cuatro procesos, de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, a saber: planificar las adquisiciones; efectuar las adquisiciones; administrar las adquisiciones y cerrar las adquisiciones.
4- Relevamiento de la cadena de abastecimiento y sus resultados Se realizó la propuesta de un esquema de cadena de abastecimiento (más que una cadena es una red) de los proyectos de construcción, tratando de poner en evidencia la complejidad de la misma. No se han colocado todas las interrelaciones que podrían existir porque sería aún más difícil de comprender. Cabe recordar que en toda relación cliente-proveedor existen tres flujos: dinero, información y recursos (en el sentido amplio).
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Fig.3 Cadena de abastecimiento de un proyecto de construcción
Se realizó un relevamiento de 48 empresas (PYMES de Villa Mercedes y Gran Mendoza) de la cadena de abastecimiento tratando de cubrir todo el espectro de la red. La empresa pequeña tiene tantos problemas logísticos como la empresa grande. Además las actividades logísticas son más importantes porque no se benefician de las economías de escala. Este relevamiento se realizó con encuestas cerradas evaluando los siguientes aspectos: • Cultura organizacional • “Factores competitivos estratégicos (6): a. Calidad: capacidad de lograr de forma consistente unos estándares aceptados por el cliente b. Fiabilidad: de las entregas. c. Rapidez: estrategias basadas en la reducción de los ciclos de respuesta al cliente d. Costo: orientado a disminuir las ineficiencia para que los costos sean menores e. Flexibilidad: esto es una respuesta rápida y ajustada a sus necesidades, lo que algunos autores (Christopher, 2000) denominan respuesta ágil.” • Problemas logísticos en la cadena de abastecimiento • Forma organizacional predominante Dentro de la caracterización de la cadena de abastecimiento se puede mencionar que se identifican cuatro tipologías de empresas: • Estudios de diseño (servicio): son empresas que adquieren recursos básicos. Su principal recurso son las personas. Es fundamental que el flujo de información sea lo más eficiente posible. Se aplican estrategias de información. • Empresas constructoras (contratistas o subcontratistas): se caracterizan por tener una importancia preponderante la logística de abastecimiento, dado que los proyectos que manejan entre el 40 al 50% del costo son insumos. En lo que respecta a aprovisionamiento y distribución son dos ciclos que se entremezclan y también tienen relativa preponderancia. Se aplican estrategias de proceso e información. • Distribuidores y comerciantes (empresas comerciales, no producen transformación) Las operaciones se caracterizan por la compra, tráfico de entrada, control de inventarios, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
•
almacenamiento, recolección de pedidos y envíos. Tienen sólo dos ciclos logísticos abastecimiento y distribución. Se aplican estrategias de mercado. Proveedores de bienes (empresas industriales, producen transformación): su abastecimiento es bastante importante dado la cantidad de insumos que adquieren para luego agregarles un valor relativamente alto. Los tres ciclos son importantes al momento de diseñar una estrategia. Se aplica principalmente estrategia de procesos, mercado e información. Industrias de extracción (producen materias primas básicas, ej. Madera, minería, etc.). Las operaciones logísticas incluyen asegurar una diversidad de bienes en las operaciones de extracción (equipos fundamentales y suministro para las operaciones). El abastecimiento y la distribución son las actividades principales de la logística. Se aplica principalmente estrategias de proceso y distribución.
Fig. 4 Diagrama de los distintos tipos de organizaciones en la cadena.
4.1- Cultura organizacional Análisis cualitativo de las encuestas realizadas Según Fernando Grosso “Vivir permanentemente apagando incendios no nos permite crear las condiciones para prevenirlos. A partir del análisis de las encuestas realizadas se detecta un problema principal: la FALTA DE PLANEAMIENTO Planeamiento significa visualizar la organización en el futuro. Se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo qué se ha de hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién lo hará. Implica que la organización, a través de distintos miembros en distintas posiciones, piensa por anticipado las acciones a desarrollar para satisfacer los objetivos fijados en una etapa anterior. Para responder las preguntas qué se ha de hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién lo hará, es necesario revisar las tareas, funciones y puestos de trabajo. Así, se observa una superposición de tareas, falta de asignación y falta de coordinación. Este problema principal, incide sobre una de las manifestaciones de la cultura de la empresa: en el clima organizacional, que incluye varios factores o elementos, que analizaremos: a) Característica de la función puesto-tarea. Se manifiesta en: Indefinición de tareas y funciones y miedo al cambio b) Desarrollo de carrera y competencia. Se observa en: ocultamiento de los errores; falta de interés en la capacitación del personal c) Perspectivas grupales. Se manifiesta en: conductas de desconfianza mutua y conducta individualista
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d) Relaciones entre niveles jerárquicos. Se observa en: falta de respeto por la jerarquía; Incapacidad de delegar, gestión por afectividad e) Los sistemas de remuneraciones, recompensa e incentivos. Se manifiesta en: ocultar los méritos a los subordinados; falta de reconocimiento de los esfuerzos. Lo que lleva a: conformismo; apatía, falta de iniciativa e inercia f) Modo de resolución de conflictos internos, se expresa en falta de resolución de los mismos. Los problemas anteriormente mencionados, inciden en el clima organizacional, identificándose una ruptura percibida del contrato psicológico 2. La ruptura del contrato psicológico incide en las actitudes y conductas del empleado. Así se observa: falta de reconocimiento del esfuerzo; mala comunicación; falta de respeto mutuo; falta de respeto por la jerarquía; chismorreo; conductas de desconfianza mutua; falta de iniciativa y mirarse el ombligo. Las consecuencias posibles de este clima organizacional, son: menor compromiso; mayor intención de abandonar; menor eficiencia; menor satisfacción laboral; menor conducta de ciudadanía organizacional y menor rendimiento. 4.2- Factores competitivos estratégicos De la encuesta sobre estos factores se obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran en la fig.5. El sentido de lectura del gráfico es en el orden que se han mencionado las variables. Según esta metodología no se pueden alcanzar niveles satisfactorios de un factor si no se ha alcanzado niveles satisfactorios del anterior. Además los distintos factores no son independientes, la mejora en alguno de ellos repercute en los otros. Se puede decir que esta cadena es preponderante en calidad y fiabilidad, sin haber alcanzado los puntos máximos de desarrollo. Pero las exigencias de los clientes y el aumento de la competencia están haciendo desarrollar a esta cadena en los ejes de rapidez y costo (que aún son elevados).Como los ejes no son independientes es probable que el esfuerzo aplicado a mejorar la rapidez y costo, lleve aparejado la mejora de la calidad y la fiabilidad. Quedando todavía un largo camino para avanzar en el sentido de la flexibilidad.
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El contrato psicológico determina las expectativas mutuas entre las personas y organizaciones. Suele renegociarse periódicamente y en dicha evolución se producen intercambios de valores que reflejan la transformación de la cultura organizacional
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Fig. 5 Caracterización de la cadena de abastecimiento de la construcción
Si realizamos una comparación podríamos decir que esta cadena de abastecimiento se asemeja bastante a la cadena de abastecimiento del sector aeronáutico (6). Si el análisis se basa en los conceptos de clasificación de las cadenas de abastecimiento: ágil, lean o fiable (6), esta es una cadena “fiable”. Ahora basados en la referencia bibliográfica (6) se puede ubicar la cadena de abastecimiento según cuatro variables: complejidad del producto, velocidad de los cambios tecnológicos, tipos de productos, ciclo de vida del producto.
Fig. 6 Tipos de cadenas de abastecimiento posicionados respecto a factores contingentes de cada sector. Adaptado de (6)
En este gráfico se resume que la cadena de abastecimiento de la construcción es del tipo Fiable y tiene que tender hacia una cadena Lean. Además queda clara la comparación con otros sectores con otro tipo de productos. 4.3- Problemas logísticos en la cadena de abastecimiento http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Basado en los antecedentes sobre la temática, la experiencia y de las categorías de derroches del LEAN THINKING. Se realizó un listado de posibles inconvenientes que se producen en los procesos logísticos. En el listado se plantea el porcentaje de respuestas afirmativas. Ciclo de Abastecimiento 1. Planificación interna de pedidos (falta de planificación, pedidos urgentes) = 65% 2. Falta de estrategias y planificación de abastecimiento= 55% 3. Proveedores (no cumplimiento de lo pactado) = 70% 4. Almacén de entrada (falta de gestión, falta de orden y espacio) = 83% 5. Flujo de información interrumpido = 57% 6. Recursos Humanos no adecuados = 40% Ciclo de Aprovisionamiento (sólo para aquellas empresas que tienen producción). 1. Transportes innecesarios = 78% 2. Quiebres de stock (de almacén de entrada) = 40% 3. Recursos productivos no disponibles =46% 4. Planificación de requerimientos productivos (falta de planificación) = 51% 5. Flujo de información interrumpido = 61% 6. Recursos Humanos no adecuados = 32% Ciclo de Distribución 1. Pedidos mal entregados (o fallas en el producto entregado) = 23% 2. Almacén de salida (falta de gestión, falta de orden y espacio) = 79% 3. Quiebres de stock = 21% 4. Falta de planificación = 47% 5. Flujo de información interrumpido = 49% 6. Recursos humanos no adecuados= 35% 4.4- Forma organizacional predominante
Fig. 7 Evolución de las cadenas de abastecimiento (adaptado de Stevens,1989- (6))
Se determino que un 96% de las empresas se encuentra en la posición conservadora (mencionada anteriormente), el otro 4% de las empresas se encuentra en la posición intermedia (son de las empresas relevadas que tienden a ser grandes empresas). Además si lo relacionamos con el avance de la integración de la cadena de abastecimiento se encuentran entre la división funcional y la etapa 1 de integración funcional. 4.5-
Puesta en evidencia de la red logística por medios lúdicos.
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Una vez obtenidos estos resultados de caracterización de la red logística, se procedió a generar un juego logístico para proyectos, que evidencia ciertas características de las cadenas de abastecimiento. El juego propuesto consiste en un proyecto de construcción de una casa de ladrillos plásticos. Para este juego se ha diseñado una red de abastecimiento tanto interna como externa a la empresa constructora. Los participantes del juego deben cumplir ciertas indicaciones que se dan individualmente y por escrito. Cada jugador es un proveedor. Además se simula la existencia de un Project manager, entes gubernamentales y un cliente. La estructura del juego está armada para que la casa se construya en 12 minutos. Este juego se realizó en distintos escenarios de capacitación: dirección de proyectos, logística, alumnos de grado de ingeniería industrial, reunión de miembros del PMI. Los resultados arrojados en las distintas situaciones son similares, excepto las variaciones asociadas a las competencias de las personas. Las conclusiones de las dos instancias del juego, que ponen en evidencia la realidad de las cadenas de abastecimiento son las siguientes: • Primer instancia: los grupos pasan a la acción inmediata, sin la previa planificación ni correcta interpretación de las instrucciones escritas. No se registran sistemas de seguimiento y control. No hay coordinación, ni trabajo colaborativo. El Project manager se ve absorbido por el desorden generalizado. No se cumple con la entrega del producto al cliente en el tiempo prometido. Refleja la situación de la cadena de abastecimiento anteriormente relevada. Con esta situación todos los integrantes de la cadena en mayor o menor grado se ven perjudicados. • Segunda instancia: una vez observado el desorden y la no concreción de los objetivos, se propone a los integrantes del grupo, realizar un trabajo colaborativo, la integración y planificación general de la cadena de abastecimiento orientando a todos los proveedores hacia un objetivo común que es la concreción de este proyecto. Se vuelve a repetir el juego y se obtiene la concreción del proyecto con el cumplimiento del alcance y tiempo. De esta manera se pone en clara evidencia que la generación de trabajos colaborativos y correctamente planificados trae beneficios para todos los integrantes de la cadena, por ejemplo orden, predectibilidad de resultados.
5- Estudio de caso (PROYECTO) – Empresa de construcción (contratista) Basados en los resultados antes mencionados, se decidió realizar un estudio más detallado de una empresa constructora. Antes de la aplicación de esta herramienta de gestión se debió justificar su importancia. Por lo cual se trataron de cuantificar las ineficiencias. Se realizaron mediciones sobre los aspectos detectados en los problemas de los procesos logísticos. Se tomó dos proyectos guía y se fueron registrando los incidentes de fallas logísticas. Cada vez que se detectaba una falla se observaban cuáles eran sus causas (método de espina de pescado). Posteriormente se cuantificaron los efectos bajo dos conceptos: qué costo adicional o qué pérdida significaba y por otro lado se cuantificó cuánto tiempo perdido representaban. Estos valores se compararon con los valores de la línea base del proyecto con respecto a tiempo y costo. Así se determinaron los siguientes valores (caso puntual): • Fallas en el ciclo de abastecimiento: 5,5% del tiempo total de proyecto y 2% del costo total del proyecto. • Fallas en el ciclo de aprovisionamiento y distribución: 3% del tiempo total del proyecto y 2,5% del costo total del proyecto.
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Con respecto a la determinación de las causas se puede resumir en las siguientes: problemas significativos de falta de planificación, selección y relación con los proveedores (selección sólo por precio), falta de coordinación entre áreas, interrupción de los flujos de información, escasa formación en gestión de las personas y problemas de clima y cultura organizacional. 5.1- Plan de mejora propuesto En un primer momento se pensó utilizar exclusivamente los estándares del PMI con respecto a la Gestión de Adquisiciones, pero se observó que estos no eran suficientes para los problemas planteados, dado que los problemas de la empresa no sólo eran de abastecimiento sino también de aprovisionamiento. No es suficiente con determinar qué cantidad y en qué tiempo son necesarios los recursos. También es importante definir: ¿cómo se gestionará la provisión de los recursos en el lugar y tiempo necesarios (estrategias para proveer estos recursos)? Dado la cultura prexistente y estructura organizacional arraigada en la empresa se vió poco probable producir un cambio organizacional (clima – cultura). Por lo cual se adopta una estrategia informal, con capacitación y tratando de mejorar las relaciones, a través del concepto de cliente- proveedor interno, haciendo hincapié en los siguientes aspectos: • Definición de la red logística interna y externa, para el proyecto. • Determinación del sistema de información para el proyecto. • Planificación del aprovisionamiento de los recursos. • Aseguramiento y control de los procesos logísticos • Mejora en la relación cliente-proveedor interno. • Mejora en el ciclo del proveedor (a través de los estándares del PMI). Para lograr la mejora de estos puntos en primer instancia se planteó una capacitación de todo el personal afectado. La capacitación trató sobre los siguientes puntos: planeación y configuración de la red logística, dinámica de los procesos logísticos, estándares del PMI con respecto a Gestión de adquisiciones, configuración de sistemas de información logístico y sistemas de planificación para el aprovisionamiento. Posteriormente a la capacitación debido a los problemas de convivencia organizacional, se plantearon dos grupos de trabajo para dos proyectos distintos, excepto para la gestión de abastecimiento que es centralizada. En estos proyectos se aplicaron los distintos puntos del plan de mejora. Se obtuvieron los siguientes resultados. Diagnóstico Proyecto 1 Proyecto 2 tiempo costo tiempo costo tiempo costo Fallas del ciclo de abastecimiento 5,5 2 3,4 1,1 5,2 1,7 Fallas del ciclo de aprovisionamiento y distribución 3 2,5 1,7 1,9 2,8 2,3 porcentaje de pérdidas en tiempos y costos
Tabla 1- Resultados de impacto de experiencia de proyectos.
De los valores obtenidos y la observación de la ejecución de los proyectos se puede concluir que: • La mejoría de los valores en lo que respecta al ciclo de abastecimiento, en uno de ellos más significativo que en el otro, ya que en el segundo proyecto hubo una situación particular entre el personal encargado de abastecimiento y los responsables del aprovisionamiento y planificación del proyecto. El conjunto de procesos del PMI funcionaron bien. • En lo que se refiere al ciclo de aprovisionamiento y distribución, se observa que en el proyecto 1 se obtuvieron mejores resultados que en el proyecto 2. Esta circunstancia se atribuye a una falta de compromiso y concientización de las personas que llevaron a cabo este proyecto. La
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metodología aplicada es útil ya que en el proyecto 1 se obtuvieron mejoras significativas, para ser la primera vez que se aplicaba la metodología. Se debe tener en cuenta que no se pudo hacer un plan de mejora integral, porque primero habría que haber mejorado el clima organizacional y producir un cambio cultural. Parte de esta problemática se ve reflejada en los resultados del proyecto2.
6- Conclusiones. Cuando se habla de aplicar logística se puede hacer desde el punto de vista global (red logística), así como a cada una de las unidades que conforman esta red (proyecto, constructor, proveedores, etc.). Por lo tanto, la logística será beneficiosa en proyectos grandes, medianos y pequeños. Se ha puesto en evidencia el comportamiento de la cadena de abastecimiento de la construcción: Cadena Fiable, que tiene que tender hacia la filosofía Lean. Hay un conjunto de empresas que aún no comprenden la potencialidad de la gestión logística. Para diseñar una estrategia logística, se deben responder varias preguntas, por ejemplo, cómo fluyen los bienes, el dinero y las decisiones cliente – proveedores – clientes. En qué contexto me muevo, cuál es el grado de integración o colaboración con las empresas con las cuales tengo relaciones. La red logística, puede gestionarse por medio de la Logística Integrada y debe tenerse en cuenta la relación cliente-proveedor en cualquier nivel. En la aplicación de la metodología de trabajo en la empresa constructora se observó que la misma es muy sensible a las personas que la implementan, por lo cual es necesario una fuerte capacitación e involucramiento de las personas. Intentar establecer las relaciones humanas de manera óptima es, probablemente, la tarea más difícil en una empresa. Esto mismo se observó en la relación con los proveedores que comprendieron el trabajo colaborativo y otros que no, donde no se pudo mejorar. Las ideas y las responsabilidades compartidas deben remplazar el temor, la desconfianza y la arrogancia. De esta manera se debe pasar de sólo pensar en procesos, a pensar en sistemas. Hay que enfocarse en las interacciones entre partes (cliente-proveedor) y del sistema con otros sistemas y no en las acciones de las partes de la red por separado. La aplicación de la logística se hace evidentemente necesaria en los proyectos donde son necesarios una gran cantidad de recursos y su falta de previsión y provisión puede afectar la restricción triple. Así pueden haber proyectos que su mayor recurso son las personas y su trabajo intelectual donde no tendrá tanta importancia la logística, sino un excelente nivel de motivación de las personas. Pero en otros proyectos donde la consecución de un conjunto de recursos hacen al éxito del mismo la logística toma relevancia: minería, construcción, proyectos industriales. En la dirección de proyecto tiene un papel preponderante la información y comunicación. Si observamos los procesos propuestos por el PMI, estamos constantemente generando información, por lo cual la logística sirve para ayudar a que el flujo de la misma sea constante e ininterrumpido. A través de un sistema de información adecuado. Además en los proyectos en general tenemos la ejecución de cuestiones operativas de realización de actividades y tareas para la concreción de los trabajos. Donde serán necesarios flujo de información y de recursos. Donde la logística ayuda a la concreción de ambos flujos. La metodología de gestión logística propuesta es complementaria a los procesos de adquisición del PMI. Se proponen los siguientes procesos: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Planificación: de la red logística interna y externa, del sistema de información, sistema de aprovisionamiento de los recursos (almacenes, stocks, transportes). • Ejecución de los procesos de gestión logística (desarrollo de las relaciones cliente-proveedor interno-externo). • Seguimiento y control del aprovisionamiento La inversión en logística estará asociada al nivel de servicio que se le quiera dar al cliente. Para una aplicación óptima de la logística se debe aplicar en lo estratégico, en lo táctico y en lo operativo, transformándola en una forma de pensar y actuar dentro de la empresa y del PROYECTO. Su aplicación es un proceso de evolución más que de revolución. Además los clientes son atraídos hacia este tipo de redes a causa de la facilidad con que pueden hacerse negocios.
Referencias (1) Tapia, Hugo F.– “Planificación y aprovisionamiento logístico de recursos en la construcción” – UNCuyo-ENIM – 2003. (2) Gambino, Antonio Alfonso – “Logística Integrada” – IUA – Córdoba 1999. (3) Maturana, Sergio – Alarcón, Luis – Vrsalovic, Mladen - Achieving collaboration in the construction supply chain: an onsite subcontractors’ evaluation methodology. (4) Ramirez F., Caludia- “Logística en la construcción”-Revista Bit- mayo 2007 (5) Schonherrl, I.- Alarcón, L. – Maturana, S.- “Quantifying the benefits of using e-marketplace in construction companies”- Proceedings IGLC-15, 6/2007, Michigan, USA. (6) Ponce,E. – Prida, P. – “La logística de aprovisionamiento”- Ed. Prentice Hall-2004
(7) Balloud, Ronald – “Administración de la cadena de suministro” – Ed. Pearson Prentice Hall5ta edición 2004.
(8) Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascués – “Manual de Logística Integral”- Ed. Diaz de Santos2001
Correspondencia Hugo F. Tapia -FICES-UNSL-Dpto. Ingeniería-Área Estructuras - Entre Ríos 923 – Luján de Cuyo (CP5507) – Mendoza – Argentina -hftapia@gmail.com
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA PARA GESTÃO DE ATIVOS INTANGÍVEIS E CAPITAL INTELECTUAL M. Eng. Zarelli Rocha, P. M. Eng, PMP. Aisenberg Ferenhof, H. Dr. Mauricio Selig, P. Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo Neste artigo, objetiva-se identificar a utilização de ferramentas sob o olhar da gestão do conhecimento (GC), que auxiliem a gestão de ativos intangíveis (AI) e capital intelectual (CI), no gerenciamento de projetos (GP), especificamente, a gestão de stakeholders. Para tanto, realizou-se uma busca exploratória de literatura, apresentando uma nova discussão para os estudos de AI e CI, no sentido da gestão destes recursos, sob o viés da GC e não da análise de valor. Como principais implicações conceituais, recomenda-se a utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos como uma contribuição ao melhor uso dos recursos organizacionais disponíveis. Como contribuição para definição operacional, acredita-se que a gestão dos stakeholders pode otimizar ações gerencias de modo a tornar o projeto mais eficiente e eficaz, por levar em conta CI e AI nas definições dos processos, atividades e tarefas do projeto.
Palavras chaves: Ativos Intangíveis. Capital Intelectual. Gerenciamento de Projetos.
Abstract This article aims to identify the use of tools from the perspective of knowledge management (KM), facilitating the management of intangible assets (IA) and intellectual capital (IC), at project management (PM), specifically stakeholder’s management. To reach this, was made an exploratory search of the literature, presenting a new argument for studies of IA and IC in the sense of managing these resources, under the bias of the KM and not the value analysis. The main conceptual implications, it is recommended to use the tools of project management as a contribution to the better use of organizational resources available. As a contribution to operational definition, it is believed that the management of stakeholders can optimize managerial actions in order to make the project more efficiently and effectively, by taking into account the IC and IA in the definitions of processes, activities and tasks of the project.
Keywords: Intangible Assets. Intellectual Capital. Project Management.
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1. Introdução Hoje em dia as empresas estão dando mais importância aos recursos intangíveis, dado seu potencial competitivo no ambiente atual. A capacidade destes para criar valor é associada aos pontos em que se baseiam os recursos intangíveis, a informação e o conhecimento, denominados capital intelectual (CRIADO, 2003). Para esta autora, capital intelectual tem sido incorporado nos últimos anos tanto no mundo acadêmico como empresarial como um conjunto de contribuições não materiais que se entendem como principal ativo das empresas. Nesta visão, o capital intelectual (CI) e a gestão do conhecimento (GC) se intercambiam e os esforços das empresas ocorrem no sentido de mensurá-lo e geri-lo, sendo a GC a gestão das atividades e processos que promovem o conhecimento para o aumento da competitividade, por meio do melhor uso e da criação de fontes de conhecimento individuais e coletivas (CEN, 2004). Desta forma, a gestão do conhecimento (GC) constitui-se em uma variável de fluxo através do qual certa magnitude do capital intelectual transforma-se em outra. “Estas relações mostram como o capital intelectual, uma vez input e output da GC, em um determinado nível de conhecimento, mediante sua melhor utilização, consegue alcançar um nível novo e melhor dos mesmos” (CRIADO, 2003, p. 285), conforme Figura 1.
Capital Intelectual
Gestão do Conhecimento
Capital Intelectual
Figura 1: O capital intelectual e a Gestão do Conhecimento Fonte: Criado (2003, p. 285).
Nesta perspectiva, ao conjunto de ativos/recursos do conhecimento, Barbosa & Gomes (2002) atribuem os nomes knowledge-based assets e capital intelectual, sendo que ambos estão ganhando espaço, tanto nos círculos acadêmicos e empresariais, quanto na mídia. Incorporado nos ativos/recursos intangíveis está o fator conhecimento, causa principal de sua intangibilidade e valor. No sentido de que um controle gerencial adequado do capital intelectual parte da hipótese de que os ativos e recursos básicos disponíveis para uma empresa, sejam eles pessoas, processos organizacionais e produtivos, tecnologias adotadas, insumos etc., somente serão relevantes para a empresa se ela puder, de forma eficiente e eficaz, utilizar o conhecimento neles incorporado (BARBOSA & GOMES, 2002). Para isto, este estudo busca identificar a utilização de ferramentas sob o olhar da GC, que auxiliem a gestão de AI e CI, como o gerenciamento de projetos (GP), especificamente, a gestão de stakeholders, sendo esta a gestão dos envolvidos/interessados em um projeto, seja positivamente ou negativamente PMBOK (2008). Assim, a partir de um estudo eminentemente conceitual, realizado na forma de busca exploratória de literatura, privilegia-se as bases conceituais do capital intelectual e dos ativos intangíveis, sob
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a ótica da gestão do conhecimento, considerando adicionalmente o gerenciamento de projetos, bem como a gestão de stakeholders como ferramenta, no que diz respeito ao objeto deste estudo. Está organizado da seguinte maneira: (i) introdução com objetivo do estudo e método utilizado; (ii) ativos intangíveis (AI) e capital intelectual, no sentido de constatar suas semelhanças e diferenças, sendo que no presente estudo considera-se que o gerenciamento de projetos possa auxiliar tanto na gestão dos AI como do CI de forma análoga; (iii) gerenciamento de projetos; (iv) ferramentas de aplicação do GP para a gestão dos AI e CI sob a ótica da GC; (v) considerações finais; e, (vi) referências bibliográficas.
1.
Ativos Intangíveis e Capital Intelectual
A apreciação do significado de ativos intangíveis (AI) e capital intelectual (CI) têm notadamente sido fonte de pesquisas e evolução teórica. Para Moreno (2007), desde a consideração da gestão dos intangíveis como um elemento-chave para a consecução de vantagens competitivas sustentáveis como o potencial, as relações e o manejo do capital intelectual, tem estado na vanguarda de muitas disciplinas apresentando diferentes perspectivas de avanço. Em Rodrigues et al. (2009) têm-se que o CI é a capacidade de transformar conhecimento e ativos intangíveis em riqueza e criação de recursos e, a gestão do CI é o processo de extrair o valor do conhecimento. Para os autores, o capital intelectual está sendo comumente considerado como uma soma de conhecimentos que as organizações utilizam para obter vantagem competitiva; como o conhecimento que pode ser convertido em valor; combinação de ativos imateriais que permitem o funcionamento da organização; e, a soma dos conhecimentos dos seus membros e a interpretação prática dos mesmos. Expressam, em termos gerais, que todos os recursos intangíveis e suas interconexões são considerados CI, formado pelos componentes capital humano, capital estrutural e capital relacional. Silva, Bilich & Gomes (2002) adotam uma análise do CI como um ativo intangível significativo. Em seus estudos, o CI é um termo usado para descrever organizações do conhecimento que usam seus ativos intangíveis como recursos para conseguir vantagens competitivas. Elas também utilizam outros ativos intangíveis tais como, técnicas, produtos específicos, processos patenteados, know-how inerentes à produção e ao conhecimento de mercado. Como se depreende, os autores citam Brooking (1996) no entendimento do CI como uma combinação de ativos intangíveis, cada vez mais valorizado pelas mudanças trazidas na gestão do conhecimento, sendo dividido em quatro categorias: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e ativos de infraestrutura. Rodrigues et al. (2009) defendem que há uma tendência generalizada em considerar de forma indistinta os termos capital intelectual e ativo intangível, não obstante, indicam que é importante fazer uma distinção entre estes. Na visão de Famá & Perez (2006) ativos intangíveis podem ser definidos como um conjunto estruturado de conhecimentos, práticas e atitudes da empresa que, interagindo com seus ativos tangíveis, contribui para formação do valor das empresas. Os mesmos autores definem “capital intelectual como um direito a benefícios futuros que não possui corpo físico ou financeiro que é criado pela inovação, por práticas organizacionais e pelos recursos humanos” (FAMÁ & PEREZ, 2006, apud SOUZA, 2009, p. 26). Rodrigues et al. (2009) sugerem que os termos intangíveis, ativos baseados em conhecimento e capital intelectual, podem ser usados de forma intercambiável, ou seja, são largamente utilizados http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
na literatura que trata sobre esse tema – intangíveis na literatura contábil, ativos baseados em conhecimento por economistas, e capital intelectual nas áreas de administração (gestão) e direito, mas na prática se referem, essencialmente, à mesma coisa: um direito não físico a benefícios futuros. Hoss et al. (2009) entendem capital intelectual como a soma do conhecimento de todos em uma empresa, e como ativo intangível, o termo empregado para definir o valor de uma empresa que supera o valor contábil e que tem sua origem fundamental no conhecimento. Neste ponto, destaca-se que o conceito de valor para este estudo é inerente ao ser que está a valorar, ou seja, aquele que percebe o valor de algo, o ativo humano. O que é pessoal e ainda temporal e se torna muito subjetivo. Uma vez que a percepção não é estática, o sujeito pode mudar de conceito, ideia, interesses e prioridades. Não existe uma receita simples para sua criação. O valor sobre algo pode ser altamente elevado por um grupo de stakeholders e ao mesmo tempo pode ser desvalorizados por outros (MURMAN, 2002). Womack e Jones (2004) discutem o valor como sendo uma função da experiência total obtida em relação a um produto, desde a aquisição até o descarte. Valor então é muito mais que uma simples compensação ou troca que se recebe em dinheiro por um bem ou serviço. Valor é tudo aquilo que justifica o esforço, o tempo à atenção que se dedica a algo (PINTO, 2009). Para entender o valor associado ao AI e CI, faz-se necessário classifica-los. 2.1 Classificação de AI e CI Os ativos intangíveis são classificados por Schmidt e Santos (2002, p. 14) como: a) gastos de implantação e gastos pré-operacionais; b) marcas e nomes de produtos; c) pesquisa e desenvolvimento; d) goodwill; e) patentes; f) franquias; g) direitos de autoria ; h) desenvolvimento de software; i) licenças; e, j) matrizes de gravação. Na perspectiva de agrupamento dos ativos intangíveis, Hoss et al. (2009) citam Gomes (2001): a) infraestrutura de tecnologia da informação; b) sistematização e armazenamento de dados; c) gerenciamento de marcas e patentes; d) administração da imagem por meio da promoção institucional da empresa; e) implementação de programas de alfabetização, treinamento e desenvolvimento pessoal; e, f) implementação dos programas de apoio e desenvolvimento teórico de cooperados. Ainda nesta perspectiva, relatam Lev (2001): a) ativos associados à inovação do produto, como os que provêm dos esforços de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa; b) ativos associados à marca de uma empresa, que lhe permite vender seus bens ou serviços a um preço mais alto do que o dos seus concorrentes; c) ativos estruturais, nem inovações vistosas, nem invenções novas, e sim maneiras melhores, mais inteligentes e diferentes de fazer negócio que podem diferenciar uma empresa de seus concorrentes; e, d) monopólios, numa interpretação abrangente do termo – empresas que têm uma franquia, ou que fizeram um investimento a fundo perdido que os concorrentes teriam de igualar, ou que têm a seu favor uma barreira à entrada de outros competidores no mercado.
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Rodrigues et al. (2009) destacam os elementos do capital intelectual referenciados por Edvinsson & Malone (1997); Roos et al. (1997); Saint Onge (1996); Stewart (1998); Bontis (1999), dentre outros estudos, sendo: (i) Capital Humano; (ii) Capital Estrutural; e, (iii) Capital Relacional. Em Hoss et al. (2009) tem-se que o agrupamento dos ativos intangíveis buscam dar suporte ao processo de avaliação de ativos intangíveis, conforme Bontis (2002), que refletem os resultados empresariais.
Capital Estrutural
Desempenho
Capital Humano
Resultados Empresariais
Capital de Relacionamento Capital Intelectual
Desempenho
Figura 2: Relações de causa e efeito entre os elementos do capital intelectual e os resultados empresariais Fonte: Adaptado de Hoss et al. (2009, p. 53).
Assim, os componentes do capital intelectual assumem as seguintes formas: Em Stewart (1998, p. 69) tem-se que “capital intelectual é a capacidade organizacional que uma organização possui de suprir as exigências do mercado”, em que o capital humano é importante porque é a fonte da inovação e renovação, o capital estrutural só existe no contexto de um ponto de vista, uma estratégia, e o capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Para Rodrigues et al. (2009), o capital humano é formado por: (i) competências, em forma de conhecimentos, capacidades, talento e know-how; (ii) atitude, que se traduz em conduta, motivação, atuação e ética das pessoas; e, (iii) agilidade intelectual, ao qual gera valor para a organização à medida em que se aplicam conhecimentos novos ou descobrimentos que permitem transformar ideias em produtos e serviços. Resumidamente, apresentam todo o capital humano de uma empresa, à luz de Bontis & Fitz-Enz (2002); Davenport et al. (2003); Edmonson (1999); Edvinsson & Malone (1997); Kaplan & Norton (1992); e, Roos et al. (1997). Capital relacional é justificado por Gracioli (2005) na afirmação de Stewart (1998) como relacionamentos contínuos com pessoas e organizações para as quais a empresa vende seus produtos e serviços. O capital de clientes constitui-se de toda a carteira de clientes e o relacionamento existente entre os clientes e a organização, além dos relacionamentos da empresa com seus funcionários, com fornecedores e com clientes. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Capital estrutural é formado pelos equipamentos de informática, os softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da capacidade organizacional que apoia a produtividade daqueles empregados – em poucas palavras, tudo o que permanece no escritório quando os empregados vão para casa. (EDVINSSON e MALONE, 1997). Para entender agregar o valor associado ao AI e CI, faz-se necessário gerencia-los. 2.2 Gestão de AI e CI. No âmbito da gestão de CI, Malhotra (2000) apud Santos (2008) afirma que um modelo efetivo de gerenciamento do capital intelectual pode ser definido em termos de prover o gerenciamento do capital intelectual para resolver as necessidades críticas em termos de adaptação da organização, sobrevivência, e competência para fazer frente às mudanças crescentes no ambiente. Moreno (2007) sugere que o capital intelectual identifica-se como uma dimensão focalizada na mensuração dos ativos intangíveis, e também, na gestão destes. Segundo Roos et al. (1997), o capital intelectual é a mais importante fonte de vantagens competitivas sustentáveis nas empresas, uma das mais importantes responsabilidades de gestão é gerenciá-lo melhor. O papel dos gestores é reconhecido por Gracioli (2005) de maneira que devem dar a devida atenção à gestão do capital intelectual da empresa, principalmente focalizando sua atenção na identificação de seus elementos mais importantes para a sua performance organizacional. Para isto, uma forma indicada de prover o gerenciamento do capital intelectual e dos ativos intangíveis é a utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos tais como a gestão das expectativas dos stakeholders, mas esta não deve ser feita de qualquer maneira, para obter melhores resultados, recomenda-se a lançar um olhar sob a ótica da Gestão do Conhecimento. Ainda sob essa ótica, Gattoni (2004) afirma que, no caso de alguns projetos, há uma maior ênfase na estruturação do conhecimento, ou seja, no componente estrutural do capital intelectual, com significativo número de ferramentas de gerenciamento de projetos desenvolvidas visando à estruturação do conhecimento desenvolvido ao longo dos projetos. Reforçando assim a utilização das melhores práticas em gerenciamento de projetos como ferramenta para gerir AI e CI.
2.
Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é desenhado para fazer o melhor uso dos recursos existentes, fazendo o trabalho fluir tanto horizontalmente quanto verticalmente na empresa (KERZNER, 2009). Estes recursos incluem o capital intelectual, por sua vez os ativos humanos. Como diz Thiry (2000), gerenciamento de projetos tem como objetivo atingir a entrega de vários resultados com o mínimo de recursos possíveis, enquanto que a gerência de programas se concentra em conseguir o máximo de benefícios com os recursos disponíveis. Pode-se dizer que projetos focam na eficiência enquanto programas na eficácia e portfólios em alcançar o que fora definido no plano estratégico da empresa. Estes gerenciamentos visam a atingir o sucesso dos projetos. Para Kerzner (2009) a explicação de sucesso é aquela que é mensurada em termos de fatores primários e secundários, sendo eles os primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade e secundários: aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência. Já para o PMBOK (2008), sucesso em projetos é outorgar todos os entregáveis, conforme os planos de projetos, principalmente em relação a tempo, custo, escopo e qualidade. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
O PMBOK (2008, p.429) define entregável como: Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.
Para atingir o sucesso não bastam os entregáveis. Os stakeholders precisam estar satisfeitos. Para tal se faz necessário gerenciá-los. De acordo com o PMBOK (2004, p.235) O gerenciamento das partes interessadas se refere a satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das partes interessadas.
O gerenciamento de projetos aponta então, um caminho para fazer à gestão de CI e AI, por intermédio da gestão destes envolvidos, através de processos, ferramentas e técnicas apontados no guia de melhores práticas o PMBOK (2008), que este trabalho passará a discutir.
3.
Ferramentas de GP para auxiliar a gestão de CI e AI
Gerenciar as expectativas das partes interessadas de acordo com o PMBOK (2008), é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas, ou seja, os stakeholders, para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Ao se gerenciar os envolvidos, busca-se gerenciar o CI da empresa de modo que estes sejam utilizados da melhor maneira possível. Um dos papeis do gestor de projetos é identificar as capacidades, habilidades e atitudes dos envolvidos no projeto e, lhe atribuírem atividades de acordo com seu perfil profissional, mas que o desafie a crescer profissionalmente, o profissional alocado deve sair do projeto melhor que entrou. Mas por que fazer a gestão das expectativas dos stakeholders? Ainda de acordo com o PMBOK(2008), ao se gerenciar ativamente estas expectativas, aumenta-se a probabilidade de aceitação do projeto, negociando e influenciando seus desejos para alcançar e manter as metas do projeto. Também, ajudam a prevenir problemas futuros relacionados ao mal entendimento destas expectativas. Por sua vez, cria condições de esclarecer e solucionar questões que foram identificadas durante este processo. Para isto, o gestor de projetos utiliza como técnica, algumas habilidades interpessoais, tais como habilidade de apresentação; negociação; habilidades de redação e, capacidade de falar em público. O intuito é guiar e controlar um grupo de pessoas objetivando coordenar e harmonizar este grupo à atingir uma meta além do escopo do esforço individual. O gestor no papel de líder comprometido com o processo de desenvolver sua equipe, por conseguinte o capital humano da empresa, utiliza-se de seus conhecimentos, habilidades e técnicas para prover aos seus liderados treinamentos, atividades que desenvolvam esta equipe, lembrando-se de desenvolver as habilidades interpessoais, também conhecidas como habilidades não-técnicas ou soft skills, que são especialmente importantes para o desenvolvimento da equipe (PMBOK, 2008; FERENHOF et al., 2011). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
No desenvolvimento de uma equipe, Tuckman (1965), reforçado pelo PMBOK (2008) afirma que as equipes podem passar por cinco fases de desenvolvimento (Formação, Conflito, Acordo, Desempenho e Dispersão). Normalmente, essas fases sucedem em ordem. Entretanto, pode acontecer que uma equipe fique estagnada em uma fase específica ou volte para uma fase anterior. Contudo, projetos que contenham membros que já trabalharam juntos podem pular uma ou mais fases. Na fase de Formação, a equipe é composta, os membros são oficialmente apresentados e é informado sobre o projeto e quais são seus papéis e responsabilidades formais. Por sua vez, na fase Conflito, a equipe começa o planejamento, considerando o trabalho do projeto, as decisões técnicas e a abordagem de gerenciamento de projetos. Caso os membros da equipe não estiverem receptivos a ideias e, colaborativos à pontos de vista diferentes, o ambiente pode se tornar destrutivo. Na fase de acordo, é quando ocorre o alinhamento de ideias em torno dos objetivos alcançáveis do projeto, a equipe começam a trabalhar junta e adotam hábitos e comportamentos de trabalho para apoiar a equipe como um todo. É quando a equipe começa a desenvolver uma confiança mútua. Já na fase de Desempenho, se é alcançada quando a equipe funciona como uma unidade bem organizada. Há uma interdependência entre seus membros, com o intuito de solucionar problemas com segurança e eficácia. E finalmente na fase de Dispersão, a equipe conclui as entregas do projeto, finalizando o trabalho e, se desliga deste projeto se preparando para novos desafios e atribuições em novos projetos ou, retorna a sua função ou cargo na matriz funcional da organização. O saber lidar com estas fases e os perfis dos profissionais envolvidos, é fundamental para manter, edificar e consolidar o capital humano de uma organização, este por sua vez, é parte do capital intelectual. A visão de que estas ferramentas e técnicas de gestão de projetos, como a gestão dos stakeholders, habilidades do gestor de projetos e desenvolvimento de equipes, congruentes com a gestão do capital humano, tendem a apoiar a gestão do CI e AI, é corroborada por Lacombe (2007) na afirmação de que a forma mais segura de consolidar a vantagem competitiva é por meio da gestão do capital humano.
4.
Considerações Finais
Este artigo objetivou identificar a utilização de ferramentas sob o olhar da GC, para auxiliar a gestão de AI e CI. Para tanto, procurou discutir as congruências e divergências relacionadas aos construtos AI e CI, uma vez que são considerados como intercambiáveis (SILVA, BILICH & GOMES, 2002) e também como distintos (HOSS et al., 2009; RODRIGUES et al., 2009). No que diz respeito ao gerenciamento destes recursos, acredita-se que a gestão de projetos, especificamente suas ferramentas de aplicação, como a gestão de stakeholders, possa auxiliar na gestão do capital humano, uma vez que a gestão de stakeholders leva em conta todos os envolvidos no projeto, aqueles que influenciam positivamente ou negativamente pelo menos um dos produtos de um projeto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
No que se refere à ótica de GC, este estudo aborda uma nova discussão, sendo que os estudos atuais sobre AI e CI, são direcionados principalmente para as vertentes de análise de valor, considerando de forma incipiente a necessidade de gestão, e valorizando, sobretudo, a mensuração destes ativos. Vale destacar neste ponto que a gestão de valor deve se referenciar as pessoas, pois estas que valoram. As principais implicações referem-se à inserção do gerenciamento de projetos e suas ferramentas como uma abordagem auxiliar para a gestão dos AI e CI, complementarmente ao pragmatismo oferecido pelos métodos de avaliação. Conceitualmente, trata-se de definir um viés que contempla a utilização das ferramentas de gerenciamento de projetos como uma contribuição ao melhor uso dos recursos organizacionais disponíveis. Operacionalmente, a gestão dos stakeholders, pode otimizar ações gerencias de modo a tornar o projeto mais eficiente e eficaz, por levar em conta CI e AI nas definições dos processos, atividades e tarefas do projeto. Por fim, ressalta-se que como esta pesquisa apresenta um recorte conceitual sobre a ótica da GC, recomenda-se que novos estudos sejam realizados para ampliar esta discussão, especialmente no que tange à gestão dos AI e CI, sendo o gerenciamento de projetos uma ferramenta de auxílio.
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Correspondência Núcleo de Gestão para Sustentabilidade (NGS) - Universidade Federal de Santa Catarina – Campus Universitário Reitor João David Ferreira Lima - Bairro Trindade - Florianópolis - Santa Catarina – Brasil Sala 56 - Prédio do SeTIC - CEP: 88040-900 +55 (48) 3721 2463 http://www.ngs.ufsc.br Helio A. Ferenhof – helio@igci.com.br Joseane B. de Miranda - joseane.borgesdemiranda@gmail.com Paulo M. Selig – selig@deps.ufsc.br http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
APLICAÇÃO DO CONTROLE DO RITMO DE PRODUÇÃO NA GESTÃO DA PRODUÇÃO EM UMA OBRA DE EDIFICAÇÃO GARRIDO, M.C. Universidade Federal do Paraná – Curso de Habilitação em Engenharia Civil. MENDES JR, R. Universidade Federal do Paraná – Programa de Pós-graduação em Engenharia da Produção.
RESUMO As mudanças no mercado e no perfil dos consumidores têm aumentado as exigências em prazo, custo e qualidade. Devido a isto, e com os índices de inflação no Brasil estabilizados, os ganhos das empresas brasileiras passaram a ser consequência de um bom gerenciamento dos empreendimentos. E, para tanto, o planejamento é um elemento chave para a melhoria no desempenho da produção de obras. Os conceitos da Construção Enxuta (Lean Construction) indicam que o uso do planejamento e controle na obra deve procurar garantir a não interrupção dos fluxos de produção. A interrupção destes é a grande causadora de desperdícios na construção. O controle dos ritmos de produção é uma técnica que busca sincronizar os fluxos e eliminar interrupções. O presente trabalho aplica o controle de índices de produtividade e ritmos de produção, com o uso da Técnica de Linha de Balanceamento (Line of Balance), num estudo em um canteiro de obras de um edifício na cidade de Curitiba (Brasil) no período de quatro meses. O estudo teve como informações o planejamento do empreendimento elaborado pelo engenheiro da obra, o tamanho das equipes verificados no canteiro de obras e as durações realizadas das tarefas em cada pavimento. São apresentados no trabalho os resultados para três atividades da obra. São comparados os ritmos de produção e os índices de produtividade planejados com os realizados. Palavras Chaves: linha de balanceamento, produtividade, ritmos de produção, ciclos de produção, construção enxuta.
ABSTRACT Demands regarding deadline, cost and quality have increased due to changes in the market and consumer profile. As a result, and considering more stable inflation rates, company profits began to depend on an efficient entrepreneurship management. And the planning is a key element to enhance performance in building construction. According to Lean Construction concepts planning and control in the building site must provide stable production flows. Interrupting them is the main cause of waste in building. Production pace control is a technique designed to synchronize flows and eliminate interruptions. By using line of balance technique, this paper evaluates productivity index control and production cycle based on construction site of a building at Curitiba’s city (Brazil) during four months. This study used information related to line of balance planning developed by the building engineer, crew composition in the building site as well as time spent on each pavement. The results concerning three tasks in the building process. Productivity cycles and index are compared with the ones achieved. Key words: line of balance, productivity, production pace, production cycles, lean construction.
1. INTRODUÇÃO Após sucessivos dias de trabalho sobre o planejamento, temos as informações que serão utilizadas no dia a dia de obra. Também temos prazos de término de atividades, aquisições de materiais, contratação e alocação de recursos humanos e outros recursos necessários. O controle vem como ferramenta importante para melhoria continua. Este tipo de melhoria é importante devido ao ambiente dinâmico em que as empresas estão inseridas (YAMAUCHI, 2007, p. 02). Este trabalho propõe realizar um estudo de caso em obra em andamento. A obra possui planejamento simulado com a técnica da Linha de Balanceamento (Line of Balance) e ritmos (ou ciclos) de produção pré-estabelecidos, junto de datas de início e término de atividades. O trabalho está inserido em estudo que tem como proposta criar uma ferramenta eletrônica de controle dos ciclos de produção e índices de produtividade das diferentes atividades em andamento na obra. Esta ferramenta será importante para comprovar a eficácia do planejamento e trazer informações importantes ao engenheiro responsável, que possam auxiliar a tomada de decisões que venham melhorar o fluxo das atividades. A primeira etapa do estudo foi o acompanhamento de algumas atividades na obra estudo de caso com o objetivo de apoiar o planejamento desta proposta. Este trabalho apresenta os resultados desta primeira etapa e apresenta a revisão bibliográfica relativa aos temas Filosofia Lean Thinking, fluxos de produção, técnica de planejamento por Linha de Balanceamento, processo de planejamento e controle da produção e controle por levantamento de produtividade, a metodologia aplicada, e os resultados obtidos nesta etapa do estudo. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1.
A FILOSOFIA LEAN THINKING E OS FLUXOS DE PRODUÇÃO
2.1.1. A Filosofia Lean Thinking Pensando na empresa como um todo, Womack e Jones (1998) propuseram o termo Lean Thinking. Não somente pensando na produção (Lean Production) Cinco são os princípios do Lean Thinking (WOMACK e JONES, 1998 apud PICCHI, 2001): 1. Valor – Definir precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas por um preço específico através do diálogo com clientes específicos; 2. Fluxo do Valor – Conjunto de ações necessárias para que o produto passe por três pontos gerenciais críticos, a citar a solução de problemas, o gerenciamento da informação e a transformação física; 3. Fluxo Contínuo – Fazer com que as etapas que agregam valor fluam, formando um fluxo; 4. Produção Puxada – Permitir que o cliente puxe o produto da empresa ao invés de a empresa empurrar os produtos. 5. Perfeição – A interação entre os outros quatro princípios, reduzindo os desperdícios dentro do processo produtivo, resulta na garantia da melhoria contínua dentro dos processos, buscando a perfeição; Como objetivo, o presente estudo irá atentar-se apenas para o Fluxo Contínuo.
2.1.2. Os Fluxos de Produção A construção civil deve ser analisada segundo cinco fluxos (PICCHI, 2001): 1. 2. 3. 4. 5.
Fluxo do Empreendimento; Fluxo do Projeto; Fluxo da Obra; Fluxo dos Suprimentos; Fluxo de Uso e Manutenção;
O conceito de fluxo é um dos principais elementos da filosofia Lean Thinking (PICCHI; GRANJA, 2004 apud BRANCO, 2007). A figura 1 demonstra os fluxos. Estes não são somente na fase de obra, mas sim presentes no ciclo de vida da edificação.
FIGURA 1 – FLUXOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL FONTE: PICCHI (2001).
2.1.3. Discussão Então é necessário: 1. Garantir o fluxo contínuo: Enxergar e representar as atividades como fluxos contínuos. Uma maneira de fazer a representação é utilizando a técnica de Linha de Balanceamento para fazer o planejamento mestre da obra; e. 2. Reduzir as incertezas: Através do processo de planejamento e controle da produção (PCP); 2.2. A TÉCNICA DA LINHA DE BALANCEAMENTO A técnica pode ser utilizada em empreendimentos de atividades repetitivas, como edifícios de múltiplos pavimentos, obras viárias e de saneamento. Trata-se de um eixo cartesiano unidade de serviço x unidade de tempo, onde as atividades são representadas como retas inclinadas. A inclinação destas retas representa o ritmo de produção de cada atividade (MENDES JR., 1999), conforme pode ser visualizado na Figura 2. O ritmo de produção é a taxa de unidades (quantidades físicas) que se entrega num determinado prazo (dias) (MENDES JR,1999). O ciclo de produção (ritmo de conclusão ou entrega) é a quantidade de dias (unidade de tempo) que se leva para o término de um pavimento (unidade física) do determinado serviço.
FIGURA 2 – LINHA DE BALANCEAMENTO CONCEITUAL FONTE: MENDES JR (1999).
Segundo Mendes Jr. (1999), esta simulação tem o intuito de balancear as atividades, a fim de se evitar a interferência das mesmas. A Figura 3 representa um exemplo de balanceamento entre duas atividades, onde a abertura é chamada de time buffer ou defasagem entre duas atividades na mesma unidade (Q). O mesmo acontece em espera (tempo T) entre duas unidades na mesma atividade.
FIGURA 3 – CURVAS DE PRODUÇÃO DE PROCESSOS FONTE: LUTZ (1990) apud MENDES JR (1999).
Para calcular o ciclo de produção, vamos utilizar as duas fórmulas que seguem: Duração Unitária = Produtividade x Qtde de Serviço por pavimento (dias) Funcionários da Equipe x 8,8 Horas
(1)
Em (1) temos: Produtividade em Hh/m²; Quantidade de serviço em m²/pavimento; Funcionários em H; e Horas em h/dia; O resultado final é obtido em dias/pvto. Para Mendes Jr (1999), ciclo de produção se encontra com o seguinte cálculo: Ciclo de produção = Duração Unitária (2) (dias/pavimento)
Equipe
Em (2) temos: Duração Unitária é a duração por pavimento; Equipe: número de equipes; E a obtenção do ritmo de produção, se faz com a seguinte fórmula (MENDES JR, 1999): Ritmo de produção = _______1_______ (pavimentos/dias) Ciclo de produção
(3)
2.3. PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 2.3.1. Definição O planejamento é descrito por Syal et alli (1992) como um processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento no desejado estágio final (SYAL et alli; 1992, apud BERNARDES; 2001). Para Ballard e Howell (1996) o controle vai garantir o cumprimento das metas produzidas no planejamento. Mendes Jr. (1999) salienta que temos três etapas que englobam o processo: preparação do processo, processo de planejamento e controle da produção e avaliação do processo. 2.3.2. Preparação do Processo Para resumir o texto acima, usa-se o estudo de Mendes Jr (1999) em forma de lista, como uma sequência de etapas: a) b) c) d)
Definições Preliminares; Padrões de Planejamento; Restrições; Estratégia de Ataque;
2.3.3. Processo de Planejamento e Controle da Produção Para Baú (2000), seguindo o estudo de Mendes Jr. (1999), esta fase do processo é detalhada em planejamento de longo prazo, planejamento de médio prazo, planejamento de curto prazo e avaliação do processo. 2.3.3.1. Planejamento de Longo Prazo – Plano Mestre Com dados de produtividade, vamos calcular os ritmos de produção e obter as durações das atividades. Simularemos o plano mestre da obra. Podendo ser utilizada a técnica da linha de balanceamento ou outra. São parte desta etapa as seguintes atividades (BAÚ, 2000): a) b) c) d) e) f)
Coleta de Informações; Gerar um Fluxo de Caixa; Preparar os Planos; Difundir o Plano Mestre; Programar Recursos Classe 1; - Alto valor de aquisição Difundir a Programação de Recursos (RH, Suprimentos,...);
O plano mestre deve ser utilizado para facilitar a identificação dos objetivos principais do empreendimento (TOMMELEIN et alli. 1997, apud BERNARDES, 2001). 2.3.3.2. Planejamento de Médio Prazo É um planejamento olhando um horizonte de seis semanas à frente.. Semanalmente, deve-se planejar a sexta semana à frente (MENDES JR, 1999). Nesta etapa se busca vincular as metas fixadas no plano mestre com aquelas designadas no curto prazo (FORMOSO et alli, 1999a).
São parte desta etapa as seguintes atividades (BAÚ, 2000): a) b) c) d) e) f)
Coleta de Informações; Simulação em Planta; Preparar o Plano de Médio Prazo; Difundir o Plano de Médio Prazo; Programar os Recursos Classe 2 e 3; - Médio e baixo valor Difundir a Programação dos Recursos (RH, Suprimentos,...);
2.3.3.3. Planejamento de Curto Prazo Realizado semanalmente em reunião com todos os envolvidos no processo produtivo, este planejamento visa programar tarefas a serem cumpridas na próxima semana. Também são analisadas as tarefas da semana que se passou e discutidos eventuais problemas. São parte desta etapa as seguintes atividades (BAÚ, 2000): a) b) c) d)
Coleta de Informações; Preparar o Plano de Curto Prazo; Difundir o Plano de Curto Prazo; Difundir a Programação;
Mendes Jr (1999) e Bernardes (2001), seguindo o estudo de Ballard e Howell, (1997) utilizam uma planilha que mostra as atividades e calcula um índice chamado de Percentagem do Planejamento Concluído (PPC). Cada atividade que não for cumprida deve ser justificada o motivo. 2.3.3.4. Avaliação do Processo Esta etapa é usualmente realizada ao final do processo para absorver o conhecimento gerado pelo empreendimento e utilizar no futuro. Podem ser realizadas avaliações no decorrer da obra. 2.4. Controle – Medição de Produtividade no Canteiro de Obra 2.4.1. Produtividade Ainda segundo Maximiano (2011), o critério para avaliar eficiência de um processo, organização ou sistema é a produtividade. De uma forma geral, quanto mais elevado a quantidade de resultados obtidos com a mesma unidade de recursos, mais produtivo o sistema é. A unidade de medida proposta por Souza (1998) é a razão unitária de produção (RUP). No caso da produtividade física, medida pela unidade homem x hora / unidade de serviço.
3. METODOLOGIA DE ESTUDO 3.1. DESCRIÇÃO DA OBRA O estudo de caso será realizado em uma obra de edificação. Esta é composta por duas torres sobre dois subsolos. Cada torre é composta de um pavimento térreo, nove pavimentos tipo, sendo que o 9º é o duplex inferior (há uma escada interna aos apartamentos que ligava ao pavimento de cima, o duplex superior).
Na planta do pavimento tipo, há seis apartamentos com duas modulações diferentes. No total de 113 apartamentos. A solução estrutural utilizada é em concreto armado nos pavimentos subsolo 2, subsolo 1 e térreo. A partir daí as torres assumem o sistema estrutural em alvenaria de blocos de concreto. Uma novidade para a empresa do estudo é a utilização do sistema hidráulico com tubulação de polietileno reticulado (PEX). 3.2.
DESCRIÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA OBRA
3.2.1. Planejamento da obra A obra possui um cronograma físico-financeiro elaborado pelo departamento de PCP da empresa construtora e cronograma físico realizado no software MS Project 2007. Ambos foram realizados com dados históricos de tabelas como TCPO, da Pini, e experiência dos engenheiros envolvidos no processo de planejamento. O engenheiro residente da obra, elaborou uma linha de balanceamento representando apenas as torres. 3.2.2. Controle da obra O controle é realizado sobre contratos de prestação de serviços, de acordo com o cronograma físico-financeiro. Ao final de todo mês, quando as medições são realizadas, as informações obtidas são lançadas no sistema da empresa. A partir disso é comparado o previsto x realizado em porcentagem de custos até o presente momento. 3.3.
Método utilizado para o estudo
Foram escolhidos três serviços para serem acompanhados: Azulejos e cerâmicas, emboço interno e colocação de contramarcos. O objetivo deste estudo é comparar os índices de produtividade esperados, a partir dos ritmos de produção planejados, com os índices reais. Este estudo foi elaborado na seguinte sequência: 1) Obtenção da duração unitária de cada tarefa dentro da atividade, com o uso da fórmula 2. O ritmo de produção era retirado do planejamento da obra e a equipe precisou ser obtida. 2) Obtenção do índice de produtividade esperado, através da fórmula 1. Dois tipos de planilhas manuais foram elaborados para os apontamentos diários, realizados pelo pesquisador. Ao final de cada dia, o pesquisador alimentava os dados em uma planilha eletrônica. O valor era obtido em Hh/m².
FIGURA 4 – PLANILHA ELETRÔNICA DE PRODUTIVIDADE DE EMBOÇO INTERNO. FONTE: O AUTOR (2012).
3.4.
Colocação de contramarcos O primeiro serviço a ser executado foi a colocação de contramarcos.
Esta atividade é subdividida em três tarefas: posicionamento, fixação e preenchimento com argamassa. Cada uma realizada por um funcionário. Assim temos uma equipe composta por três funcionários. E cada subequipe de cada tarefa, composta por um funcionário. 1) Obtenção do ciclo de produção e duração unitária Foi estimada uma duração de cinco dias para cada pavimento. Nos quatro primeiros dias, são executadas as tarefas de posicionamento e posterior fixação. Ao início do quinto dia, estes dois profissionais migram para o próximo pavimento. No segundo dia, o responsável pelo preenchimento inicia suas tarefas, que se estendem até o final do quinto dia. A duração unitária de cada tarefa, aplicando (1), por se tratar de um funcionário por subequipe: 4 dias/pvto = Duração Unitária ; 1 subequipe
(3)
Duração Unitária = 4 dias/pvto;
(4)
GRÁFICO 1 – DURAÇÃO E CICLO DE PRODUÇÃO DE CADA TAREFA DA ATIVIDADE DE CONTRAMARCOS. FONTE: O AUTOR (2012).
Assim temos para a atividade uma duração unitária de 5 dias/pvto e um ciclo de produção de 4 dias/pvto. 2) Obtenção do número de funcionários e índice de produtividade O cálculo utilizado é baseado no numero de horas totais gastas diárias, em cada pavimento: 1º Dia: 17,6 Hh - dois profissionais; 2º Dia: 26,4 Hh – três profissionais; 3º Dia: 26,4 Hh – três profissionais; 4º Dia: 26,4 Hh – três profissionais; 5º Dia: 8,8 Hh – um profissional; O total de horas/pavimento é dividido pela duração unitária da atividade. O resultado obtido é a média aritmética do total de horas gastas por dia. Equipe média diária = 105,6 Hh/pvto = 21,12 Hh/dias = 2,4 H; 5 dias/pvto 8,8 h/dia Cada pavimento possui 32 peças de contramarcos de diferentes tamanhos. O índice de produtividade é representado em Hh/pçs. Utilizando a equipe média na FÓRMULA 1:
(5)
Produtividade = 3,30 Hh/pçs; 3.5.
(6)
Emboço interno
Para esta atividade, são utilizados projeção e desempeno mecânico de argamassa. A equipe é composta por seis funcionários divididos nas seguintes tarefas: um funcionário para operar a máquina de projeção, dois funcionários para sarrafear a parede, dois para desempenar e um exercendo a função de apoio aos outros. Esta atividade é sucessora a colocação de contramarcos 1) Obtenção do ciclo de produção e duração unitária Foi estimada uma duração unitária de quatro dias sendo que nos primeiros três dias, os seis funcionários exerciam as tarefas de projeção, sarrafeamento e desempeno. No quarto dia de trabalho, três profissionais passavam para o próximo pavimento, iniciando o chapisco, posicionamento de guias para requadro, projeção, sarrafeamento e desempeno. Os três que ficavam no pavimento anterior, passavam o dia realizando requadros em portas, janelas e cantos. A duração unitária da atividade de emboço interno fica: 3 dias/pvto = Duração Unitária ; 1 equipe
(7)
Duração Unitária = 3 dias/pvto;
(8)
Adiciona-se mais um dia da tarefa de requadros.
GRÁFICO 2 – DURAÇÃO E CICLO DE PRODUÇÃO DE CADA TAREFA DA ATIVIDADE DE EMBOÇO INTERNO. FONTE: O AUTOR (2012).
Assim teríamos uma duração unitária de 4 dias/pvto e um ciclo de produção de 3 dias/pvto. 2) Obtenção do número de funcionários e índice de produtividade E da mesma forma que realizado para o serviço anterior, nós encontramos uma equipe média para obter o índice de produtividade: 1º Dia: 26,4 Hh – três profissionais; 2º Dia: 52,8 Hh – seis profissionais; 3º Dia: 52,8 Hh – seis profissionais; 4º Dia: 26,4 Hh – três profissionais; 158,4 Hh/pvto = 39,6 Hh/dias = 4,5 H; 4 dias/pvto 8,8 h/dia
(9)
Este equipe precisaria executar 635,34 m² de emboço projetado, o que me dá um índice de produtividade de (com uso de (1)): Produtividade = 0,25 Hh/m²; 3.6.
(10)
Azulejos e cerâmicas
Em cada apartamento seria deixado um profissional responsável por executar as atividades de colocação de azulejos e de cerâmicas no piso. 1) Obtenção do ciclo de produção e duração unitária Foi estimada uma duração unitária de cinco dias por pavimento. Cada funcionário teria os cinco dias para executar um apartamento completo. Por isso, se tratava de apenas uma equipe. 5 dias/pvto = Duração Unitária ; 1 equipe
(11)
Duração Unitária = 5 dias/pvto;
(12)
GRÁFICO 3 – DURAÇÃO E CICLO DE PRODUÇÃO DE CADA TAREFA DA ATIVIDADE DE AZULEJOS E CERÂMICAS. FONTE: O AUTOR (2012).
Assim teríamos uma duração unitária de 5 dias/pvto e um ciclo de produção de 5 dias/pvto. 2) Obtenção do número de funcionários e índice de produtividade Com o uso de (1) e a quantidade de serviço por pavimento de 431 m², nós obtemos o índice de produtividade de: 0,61 Hh/m²;
(13)
3.8 Discussão 3.8.1. O planejamento por Linha de Balanceamento Na seção 3 deste projeto, foram explicados como todos os serviços foram planejados. Seguem os três em linha de balanceamento:
GRÁFICO 4 – PLANEJAMENTO POR LINHA DE BALANCEAMENTO. FONTE: BAÚ CONSTRUTORA.
Nota-se que no 2º pavimento (primeiro a ser executado) há uma defasagem de nove dias para o início do emboço interno, em relação ao dia de término no serviço de contramarcos. Isso acontece devido à diferença de ritmo de produção das duas atividades.
4.
Resultados
4.1 . Realizado: Contramarco Os pavimentos anteriores aos ilustrados a seguir, que não tiveram acompanhamento de índices de produtividade, tiveram significativas quebras no ciclo de produção devido a problemas com vãos de portas-janelas insuficientes. Por este fato, alguns contramarcos ficaram para serem realizados quando os vãos já estivessem regularizados. Por este motivo, o pavimento número um possuiu elevada duração. Era comum parar o serviço para ir a pavimentos antecessores. O problema com deslocamento de equipamentos, ferramentas, materiais e mão de obra prejudicou a produtividade, mas não significativamente, como mostra o gráfico. O pavimento número dois, teve seu ciclo acelerado devido o posicionamento dos contramarcos. Por dois dias este funcionário trabalhou em ambos os pavimentos (um e dois). Nota-se, no GRÁFICO 5, o serviço é interrompido e retomado cinco dias depois. Isso devido a abertura insuficiente dos vãos de portas-janelas. A produtividade obteve um valor próximo ao previsto. Quando o pavimento número três estava sendo executado, boa parte dos contramarcos que restavam dos pavimentos anteriores, já havia sido executada. Por este motivo, a duração ficou com um dia a menos que o número dois. Nota-se que a produtividade ficou abaixo do esperado. Antes do início do pavimento número quatro, dois dias de trabalho foram dedicados ao estabelecimento de prumadas no edifício. A distribuição dos contramarcos também foi atividade participante destes dois dias. Isso demonstra uma interrupção no fluxo de trabalho por conta de suprimentos que não estavam nos seus locais de aplicação. A duração e o ciclo foram afetados devido a duas faltas do profissional de posicionamento. Uma falta do profissional que executava a fixação obrigou o terceiro profissional (do preenchimento) a atuar nesta função, atrasando ainda mais o término do pavimento. Devido ao tempo dispendido para distribuição de materiais, trabalho com as prumadas e antecipação de abertura de vãos insuficientes, a produtividade no pavimento foi melhorada. Seguem os gráficos de resultado:
GRÁFICO 5 – CICLOS DE PRODUÇÃO – CONTRAMARCOS
GRÁFICO 6 – DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – CONTRAMARCOS
O total de atraso foi de cinco dias.
GRÁFICO 7 – ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE – CONTRAMARCOS
Nos três primeiros pavimentos apenas eram anotados os períodos em que os profissionais trabalhavam. Já no número quatro, as horas começaram a ser questionadas, o que demonstrou a queda no consumo de horas. Constatou-se que ao se perguntar em horas, os profissionais trabalhavam das 9h00min até as 12h00min. Quando se perguntava por período, se considerava trabalho das 7h30min até ao 12h00min. Isso demonstra menos horas de trabalho para realizar o mesmo serviço. Para que as durações e o ciclo fossem mais curtos, poderia cobrar que a equipe iniciasse os trabalhos mais cedo. 4.8.1. Realizado: Emboço interno O pavimento número um foi realizado com duração igual e índice de produtividade maior que o previsto. Durante quatro dias o serviço não foi realizado no pavimento para posteriormente o realizar. Essa foi a tendência por muitos dos pavimentos. Eram executados o revestimento de vários pavimentos e depois tiravam dias isolados para fazer requadros em vários pavimentos de uma só vez. O pavimento número dois (quinto pavimento tipo da torre B) teve seu início numa véspera de feriado. Devido a isso, apenas quatro dos seis funcionários trabalharam e apenas durante meio dia. No dia seguinte ao feriado, novamente apenas quatro funcionários trabalharam. E no seguinte, apenas cinco. Isso gerou a quebra de ciclo, ilustrada nos gráficos a seguir, e a elevada duração. Porém o índice de produtividade seguiu a tendência do pavimento anterior e foi maior ainda que o previsto. O último dia de trabalho foi executado requadros apenas. O início do pavimento número três (sexto pavimento tipo da torre B) teve início com seis funcionários, devido ao fato de no dia anterior os mesmos estarem no pavimento anterior. A duração manteve os quatro dias, mas devido ao fato dos seis funcionários migrarem juntos, o ciclo também foi de quatro dias. Este pavimento apresentou um baixo índice de produtividade. As causas foram tempos ociosos na própria equipe de trabalho. Quando a equipe foi transferir os equipamentos e ferramentas para o pavimento número quatro (primeiro pavimento tipo, da torre A), a máquina de projeção foi danificada. Isso atrasou o início da produção em meio dia. Para compensar este tempo, o pavimento foi terminado até a hora do almoço no quarto dia. Isso fez com que a duração ficasse com quatro dias. Alto índice de produtividade foi verificado. Nos pavimentos seguintes, se optou por realizar o revestimento de uma só vez e depois realizar os requadros. É o que mostra o GRÁFICO 9. E com esta decisão, os índices de produtividade se mantiveram muito próximos. Nenhum evento em especial ocorreu nestes pavimentos que seja interessante relatar aqui.
GRÁFICO 8 – CICLOS DE PRODUÇÃO – REVESTIMENTO INTERNO
GRÁFICO 9 – DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – REVESTIMENTO INTERNO
O atraso total foi de três dias.
GRÁFICO 10 – ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE – REVESTIMENTO INTERNO
4.8.2. Realizado: azulejos e cerâmicas Devido a problemas com dimensões e acabamento de shafts no pavimento número um, o serviço precisou ser iniciado o pavimento número dois. Além disso, a equipe iniciou apenas com quatro funcionários. Isso somado ao fato de ser o primeiro pavimento que a mão de obra executava, gerou a elevada duração e baixo índice de produtividade. A mesma situação foi verificada no pavimento número um, o segundo a ser executado. O quadro foi agravado devido a sucessivas faltas de dois dos funcionários da equipe. O índice de produtividade teve alta no pavimento número um. O GRÁFICO 4.8 mostra um dia isolado de trabalho. Isso se explica com uma cozinha que foi deixada de lado e só executada neste dia. O engenheiro residente da obra exigiu a entrada de mais dois funcionários. Assim, o pavimento número três foi executado com a equipe planejada. Mesmo assim, obteve
elevada duração, prejudicando ainda mais o ciclo de produção. Já o índice de produtividade medido foi alto. Sucessivas faltas de dois funcionários também ajudaram a quebra no ciclo. A equipe de seis funcionários se dividiu em duas subequipes: quatro funcionários executavam apenas banheiros e dois funcionários executavam apenas cozinhas. Isso explica a elevada duração e o início e término no pavimento número quatro antes da conclusão do número três. Os dias que não foram trabalhados neste pavimento também são explicados pelo mesmo motivo. O pavimento número quatro foi iniciado muito antes do término do pavimento número três, como dito no parágrafo anterior. Mas o ciclo e a duração foram afetados devido a sucessivas faltas de profissionais. Além disso, tempos ociosos entre a equipe, como pausas para descanso registradas pelo pesquisador, acabaram por conferir um baixo índice de produtividade. Por fim o pavimento número cinco iniciou seus dias com sucessivas e intensas chuvas na região de Curitiba. Isso umedeceu as paredes internas e impossibilitou o trabalho no pavimento. Por alguns dias, de um a dois funcionários trabalhavam no local. Eram os apartamentos menos prejudicados pela umidade. Dois dias de trabalho foram perdidos devido a umidade. Isso somado a demora na chegada da subequipe de cozinhas, resultou na elevada duração do pavimento. O índice de produtividade anotado teve alta em relação ao pavimento anterior. Este dado variou entre 0,59 e 0,62 Hh/m². A variação nos índices previstos se deve as casas decimais após a terceira, que variaram pois alguns apartamentos poderiam levar uma mureta de passa-pratos com revestimento em azulejos. Por ser uma opção de cada cliente, as áreas totais dos pavimentos variaram da ordem de 2 m².
GRÁFICO 11 – CICLOS DE PRODUÇÃO – AZULEJOS E CERÂMICAS
GRÁFICO 12 – DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – AZULEJOS E CERÂMICAS
O total de atraso foi de 21 dias.
GRÁFICO 13 – ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE – AZULEJOS E CERÂMICAS
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. BAÚ, N. Planejamento durante a construção – Intervenção em empreendimentos de edifícios populares de 4 andares. Curitiba, 2000. Monografia (Especialização). Curso de especialização em construção civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paraná. BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um modelo de planejamento e controle na produção para micro e pequenas empresas de construção. Porto Alegre, 2001. Tese (Doutorado). Programa de Pós-graduação em engenharia civil. Universidade Federal do Rio Grande do Sul BRANCO, T. B. Análise do ritmo de produção e nivelamento dos recursos na etapa do planejamento – Utilização da técnica de linhas de balanço em empreendimentos habitacionais repetitivos. Campinas, 2007. Dissertação (Mestrado). Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo. Universidade Estadual de Campinas. BULHÕES, I. R. FORMOSO, C. T. Desenvolvimento e aplicação de ferramentas gráficas para obras de habitação de interesse social. IN: Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído – ENTAC, 10. 2004, São Paulo. Anais. MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras – São Paulo: Pini, 2010. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. – 8. ed. rev. e ampl. - São Paulo: Atlas, 2011. MENDES JR, R. Programação da produção na construção de edifícios de múltiplos pavimentos. Florianópolis, 1999. 196f. Tese (Doutorado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. PICCHI, F.A. Lean Thincking (Mentalidade Enxuta): avaliação sistemática do potencial de aplicação no setor de construção civil. In: SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO E ECONOMIA DA CONSTRUÇÃO, SIBRAGEC, 2., 2001, Fortaleza, CE. Anais.... Fortaleza: ANTAC, 2001. SOUZA, U. E. L. Como medir a produtividade. São Paulo, 2000. Apostila Didática. Universidade de São Paulo.
BRIEFING E DECLARAÇÃO DE ESCOPO EM PROJETOS DE DESIGN: DOIS FORMATOS E UM SÓ OBJETIVO
M. Henrique da Silva, C. Universidade do Sul de Santa Catarina / Núcleo de Gestão de Design –NGD/UFSC M. Eng, PMP. Aisenberg Ferenhof, H. Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo O briefing é uma etapa inicial e essencial em qualquer projeto de design. Descuidar desta etapa representa aumentar e muito as chances de insucesso de um projeto de design. Quanto ao formato do documento, entre os designers não existe um modelo padrão e único de briefing. Encontramse briefings muito curtos, com informações básicas, e outros com maior complexidade, com mais informações e maior profundidade. Peter Phillips afirma em seu livro Briefing: A Gestão do Projeto de Design (2008) que “um briefing completo funciona como um guia seguro na busca de soluções para o problema proposto.” O objetivo deste artigo é discutir a relação entre o briefing e a declaração do escopo do projeto no que diz respeito à formato, informações e objetivos do documento e do processo de sua elaboração. Para tanto analisou-se diversos modelos de briefings de design e também modelos de declaração de escopo. Como resultado observa-se que os dois formatos apresentam mais similaridades do que diferenças, e que grande parte das diferenças reside no contexto da linguagem em que é elaborado e escrito. A partir desta constatação apresenta-se a proposta de um modelo de briefing completo como Declaração de Escopo do Projeto de design, aproximando-se a linguagem e os processos de design com a linguagem e os processos de gerenciamento de projetos. Palavras chaves: Briefing, Declaração de Escopo, Gestão de Projetos de Design, Documentação de Projetos.
Abstract The briefing is an initial and essential step in any design project. To neglect this step represents and increase the chances of failure of a design project. Regarding the format of the document, among the designers there is no standard model and single briefing. Briefings are very short, with basic information, and others with more complex, with more information and greater depth. Peter Phillips states in his book Briefing: The Project Management of Design (2008) that "a full briefing acts as a safe guide in the search for solutions to the problem proposed." This paper is to http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
discuss the relationship between the briefing and project scope statement with regard to the format, information and objectives of the document and the process of its preparation. For both models it was analyzed several design briefings and also project scope statement models. As a result it is observed that both formats have more similarities than differences, and that most of the differences are in the context in which the language is developed and written. A proposed model of full design briefing is presented as Project Scope Statement, approaching the language and design processes with the language and processes of project management. Keywords: Briefing, Project Scope Statement, Design Project Management, Project Documentation
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1. Introdução A qualidade com que se define e se comunica o escopo de um projeto tem se mostrado crucial para o seu sucesso. Documentar o escopo é uma atividade que agrega valor ao projeto na medida em que permite uma consolidação da informação e também um acompanhamento do que está sendo realizado. Nos projetos de design o briefing é a forma mais usual pela qual os designers registram o escopo do projeto. Nos moldes do gerenciamento de projetos, a declaração de escopo é o documento responsável por este registro. Apesar de ser uma atividade eminentemente projetual, é recente a discussão de gerenciamento de projetos no universo dos projetos de design. Pode-se então fazer a seguinte pergunta: para se incorporar o gerenciamento de projetos em projetos de design qual documento deverá ser utilizado para se registrar e definir o escopo do projeto? A declaração de escopo, conforme preconiza o PMBOK? Ou o briefing, tão conhecido e utilizado pelos designers? Utilizar-se-ia os dois? O objetivo deste artigo é discutir a relação entre o briefing e a declaração do escopo do projeto no que diz respeito à formato, informações e objetivos do documento e do processo de sua elaboração. A importância de se tratar desta questão está relacionada em primeiro lugar a manutenção de uma documentação adequada aos projetos de design, evitando a geração de documentos com função similar para o mesmo projeto. Em segundo lugar, a discussão sobre o gerenciamento de projetos e sua efetiva inclusão em projetos de design é recente e esta abordagem pode se tornar um facilitador neste processo.
2. Briefing em projetos de design A atividade de design é projetual por natureza e as metodologias projetuais de design consideram o briefing como um etapa fundamental. Segundo Stewart (2010, p.29) “um briefing completo e preciso é um elemento-chave para um estudo de design de sucesso.” Sobre a importância do briefing nos projetos de design, BEST (2006, p. 94) afirma que “o briefing de design precisa ser escrito de modo a inspirar e motivar a equipe de design para criar ótimos trabalhos que satisfaçam as exigências dos clientes.” Blyth e Worthington (2010) apresentam o briefing como um processo e o brief como um produto deste processo. Para os autores, “Brief é um produto do processo; ele formaliza as decisões e ações a serem tomadas e que podem ser desenvolvidas nas etapas chave do processo.” (Blyth e Worthington, 2010, p. 4) Pode-se entender o brief como o documento que reúne as informações coletadas e analisadas neste processo. Embora brief e briefing se apresentem como elementos distintos, no Brasil é termo briefing é utilizado tanto para se referir ao processo quanto ao produto deste. Uma discussão pormenorizada vai além dos objetivos deste artigo. Desta forma, será utilizado o termo briefing da mesma maneira como é utilizado usualmente no Brasil. Blyth e Worthington (2010) subdividem o processo de briefing em três estágios: Pré-projeto, onde se identificam as necessidades do cliente; Projeto, onde após validar as expectativas e necessidades dos cliente, definem-se requisitos e outros elementos fundamentais para o desenvolvimento do projeto; Pós-Projeto, ao final do projeto onde se avalia as expectativas dos clientes foram alcançadas. Ao se comparar os estágios do processo de briefing propostos por Blyth e Worthington (2010) com os usos do briefing apresentados por Phillips (2008), pode-se afirmar que em cada estágio do processo, o briefing tem um uso específico. No estágio de préprojeto, o briefing pode ser utilizado “como um acordo ou um contrato formal entre as partes http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
envolvidas.” (Phillips, 2008, p.14) No estágio do projeto, o briefing serve “como roteiro a ser seguido durante o desenvolvimento do projeto, definindo as várias etapas intermediárias desse projeto. Assim, serve para elaborar um cronograma, estabelecendo os prazos para cada uma dessas etapas.” (Phillips, 2008, p.14) Pode ser utilizado também como instrumento de acompanhamento e avaliação. No estágio de pós-projeto, “pode-se verificar se os resultados alcançados foram satisfatórios e se todos os aspectos previstos foram realmente atingidos.” (Phillips, 2008, p.14). Best (2006) se refere ao primeiro uso do briefing como briefing do cliente. Para o estágio do projeto, a autora se refere ao briefing como briefing de design. Esta diferença reside não só no momento em que ele é elaborado e qual será o seu uso para este momento, mas também na sua evolução enquanto processo de briefing e o acréscimo da visão e da experiência da equipe de design: “O briefing de design é a resposta criativa ao briefing do cliente, e reflete o conhecimento, as habilidades e a experiência da equipe de design assim como os objetivos estratégicos e a viabilidade do negócio do projeto.” (Best, 2006, p.94) Para Stweart (2010) os benefícios e objetivos de se formular um briefing podem ser resumidos em: a) cristalização do pensamento; b) identificação de objetivos e limitações do projeto; c) briefing como comunicação a todos os envolvidos no projeto; e d) briefing como elemento de comparação, isto é, uma linha de base para acompanhamento do projeto. Os autores são unânimes em descrever o briefing como crucial para garantir que os objetivos do projeto estejam claramente definidos, que estes sejam acompanhados durante todo o projeto e que sejam checados ao final do projeto. De um modo geral, os autores estudados apresentam componentes semelhantes para a estruturação de um briefing de design. Best (2006, p.94) define como principais elementos do briefing de design: “business case, principais conclusões, objetivos do projetos, metas e objetivos; pesquisa e aspirações para o futuro; público-alvo e usuários finais; requisitos e especificações funcionais; projeto-chave e estágios do processo; prazos e datas finais; marcos; medidas de desempenho e deliverables do projeto.” Stewart (2010) apresenta um checklist para elaborar um briefing para design de embalagens composto das seguintes seções: seção 1 - dados de mercado, seção 2 - dados técnicos, seção 3 – requisitos legais, obrigações mandatórias e códigos e prática, seção 4 – considerações comerciais. Para Phillips (2008) a maioria dos briefings bem elaborados é composto pelos tópicos: natureza do projeto e contexto; análise setorial; público-alvo; portfólio da empresa; objetivos do negócio e estratégia de design; objetivo, prazo e orçamento do projeto; informações de pesquisa e apêndice.
3. Declaração de Escopo Em linhas gerais, o termo escopo refere-se a um contexto delimitado, onde se define os limites de um projeto. Segundo o PMBOK (2008, 103), “no contexto do projeto, o termo escopo pode-se referir ao: Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; e/ou Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.” Da mesma forma que um briefing, o processo para se definir o escopo de um projeto é realizado “progressivamente à medida que mais detalhes se tornam conhecidos.” (Heldman, 2009, 109) A definição do escopo é traduzida em um documento chamado Declaração de Escopo. O PMBOK apresenta uma explicação clara do que é este documento: “Descreve detalhadamente as http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas. Fornece também um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. Pode conter exclusões explícitas do escopo que podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado, direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no escopo ou são externos aos limites do projeto.”(PMBOK, 2008, 115) A Declaração de Escopo é a linha de base do projeto. Heldman (2009, p.112) afirma que “tal declaração consiste num acordo entre o projeto e o seu cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das atividades do projeto. Em termos mais simples, informa a todos os interessados no projeto qual exatamente será o resultado obtido quando o trabalho estiver terminado.” De acordo com o PMBOK, a declaração de escopo completa inclui os seguintes elementos: • Descrição do escopo do projeto: elaborada progressivamente, descreve as características do produto, serviço ou resultado do projeto. • Critérios de Aceitação: condições que devem ser alcançadas para que se aceitem as entregas do projeto. • Entregas do projeto: inclui algum produto único e verificável, resultado ou capacidade de realizar um serviço que deve ser produzido para completar um processo, fase ou o projeto. Podem ser apresentados de forma reduzida ou em detalhes. • Exclusões do projeto: descreve o que não está incluído no escopo do projeto. • Restrições do projeto: lista e descreve restrições e limitações relacionadas ao escopo do projeto que afetam a execução do projeto. • Premissas do projeto: lista e descreve os fatores relacionados aos escopo do projeto tidos como verdadeiros, reais e certos.
4. Briefing x Declaração de Escopo Para que se pudesse comparar o briefing com a declaração de escopo foram analisados inicialmente vários modelos de ambos os documentos e também as referências bibliográficas ora apresentadas. No caso dos briefing, foram analisados os modelos de briefing utilizados no estágio de projeto e pós-projeto. A partir daí comparou-se o briefing e a declaração de escopo quanto aos seus objetivos e também seus componentes. Em relação às declarações de escopo observou-se que além dos elementos listados pelo PMBOK as declarações apresentam, em sua maioria, os seguintes itens adicionais: • Riscos Iniciais Identificados (Baseados nas premissas e restrições) • Equipe Do Projeto • Ligações Com Outros Projetos (Quando aplicável) • Stakeholders (Lista e suas influências) • Cronograma
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• Custos Os modelos de briefing, por sua vez, apresentam em sua maioria informações sobre o que será realizado, justificativas para a realização do projeto, requisitos do produto, prazos e orçamentos, público-alvo e mercado, informações sobre as empresas que requisitaram o projeto (marca e identidade corporativa, produtos, segmento de mercado, estratégias). A seguir são apresentados os resultados da comparação entre briefing e declaração de escopo. 4.1 Quanto ao processo de elaboração Tanto para a elaboração do briefing quanto para a elaboração da declaração de escopo observouse que o processo de elaboração é gradual e iterativo. Ambos partem de um documento prévio (Termo de Abertura e Requisitos do Projeto, para a declaração de escopo; briefing do cliente, para a elaboração do briefing) e avançam através de pesquisas que permitem aprimorar o grau de conhecimento sobre o que deve ser alcançado no projeto e sobre o contexto no qual está inserido. Enquanto que no processo de elaboração do briefing se procura conhecer melhor a instituição para a qual o projeto está sendo desenvolvido, na elaboração do escopo se busca conhecer melhor a instituição na qual o projeto está sendo desenvolvido. 4.2 Quanto aos objetivos do documento Quanto aos objetivos, ambos os documentos são utilizados da mesma forma: • para tornar claro os objetivos do projeto; • para comunicar os objetivos do projeto às diversas partes envolvidas; • para balizar e conduzir a execução do projeto; • para checar se os objetivos alcançados estão em consonância aos objetivos estabelecidos. Observou-se que não existem diferenças significativas quanto ao uso do briefing e da declaração de escopo do projeto. A maioria das fontes pesquisadas demonstraram que ambos os documentos têm os mesmos objetivos e proporcionam os mesmos benefícios para o projeto. 4.3 Quanto ao formato A grande maioria dos briefings e das declarações de escopo são normalmente elaboradas em tópicos, contendo cabeçalhos com identificação do projeto, da empresa que está desenvolvendo o projeto, data e algum número de identificação do documento e/ou versão. Também apresentam um campo para aprovação do documento. 4.4 Quanto às informações Quanto às informações contidas nestes documentos pode-se observar que grau de detalhamento varia de acordo com a complexidade do projeto, preservando-se elementos mínimos, considerados essenciais aos objetivos do documento. Como elementos comuns a ambos os documentos destacam-se: • Justificativa • Objetivos e metas do projeto • Principais resultados esperados pelo projeto http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Entregas do projeto • Marcos do Projeto • Cronograma • Orçamento • Restrições Em relação à declaração de escopo, o briefing não apresenta os riscos inicialmente identificados, as premissas, os stakeholders, os critérios de aceitação. Exclusões e equipe do projeto foram identificados em apenas um modelo de briefing. Por outro lado, nenhum modelo de declaração de escopo apresentou informações relativas à empresa para a qual se está desenvolvendo o projeto, suas estratégias. Os modelos mais recentes de briefing buscam trazer o olhar do negócio para dentro do projeto, de modo a alinhar os resultados do projeto às estratégias do negócio.
5. Proposta de Briefing Com o intuito de unificar os documentos e de incorporar a gestão de projetos em projetos de design, estabeleceu-se uma proposta de briefing que possa ser utilizada efetivamente como Declaração de Escopo do Projeto mas sem perder suas características e informações específicas para os projetos de design. O briefing pode ser organizado a partir dos seguintes componentes: 1. Natureza do Projeto •
Justificativa
•
Objetivos e metas do projeto
•
Principais resultados esperados pelo projeto
2. Informações sobre a Empresa •
Objetivos do Negócio
•
Estratégias
•
Marca e imagem corporativa
•
Portfólio e produtos
3. Informações sobre o Mercado •
Público-alvo
•
Concorrentes
4. Informações sobre os Requisitos •
Projeto
•
Produto
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5. Informações sobre o Projeto •
Entregas do projeto
•
Marcos do Projeto
•
Cronograma
•
Orçamento
•
Premissas e Restrições
•
Riscos Iniciais Identificados (Baseados nas premissas e restrições)
•
Equipe do Projeto
•
Ligações com Outros Projetos (Quando aplicável)
•
Stakeholders (Lista e suas influências)
6. Conclusões Embora seja desejável que um projeto seja documentado, o cuidado com a documentação envolve a escolha adequada de quais documentos serão adotados para o projeto em questão e também o rigor com o qual as informações serão tratadas em cada um deles. Como citado anteriormente, é recente a abordagem de gerenciamento de projetos voltados à projetos de design, embora a atividade de design sempre tenha sido essencialmente projetual. Neste sentido, o cuidado ao incorporar práticas e documentos de gerenciamento de projetos às práticas de design deve buscar ampliar as chances de sucesso dos projetos e não simplesmente cumprir formalidades. Ao se estabelecer uma comparação entre o briefing de design e a declaração de escopo, obteve-se como resultado que os dois formatos apresentam mais similaridades do que diferenças, e que grande parte das diferenças reside no contexto da linguagem em que é elaborado e escrito. A partir daqui é possível propor um modelo de briefing que preserve suas características essenciais ao mesmo tempo que incorpore elementos importantes e requeridos da declaração de escopo. Isto permitirá o aprimoramento de um dos documentos mais tradicionais do design ao invés da incorporação de um novo documento que, na condição de pro-forma, se apresentaria como um “corpo estranho” aos projetos de design pela sua linguagem ao mesmo tempo em que estaria em duplicidade com o briefing, seja nas informações que apresenta, seja nos seus objetivos e benefícios.
Referências Best K., “Design Management – Managing Design Strategy, Process and Implementation”, AVA Publishing SA, Switzerland, 2006 Blyth A., Worthington J. “Managing the Brief For Better Design”, Taylor and Francis, USA, 2010 Heldman K., “Gerência de Projetos – Guia para o exame official do PMI”, Elsevier, Rio de Janeiro, 2009.
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Phillips P.L., “Briefing: A Gestão do Projeto de Design”, Editora Blucher, São Paulo, 2008. PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos: Guia PMBOK®. 4ed. Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2008. Stewart B., “Estratégias de Design para Embalagens”, Editora Blucher, São Paulo, 2010.
Correspondência (Para mais informação tomar contato com): Cláudio Henrique da Silva e-mail: design@midiak.com.br Helio Aisenberg Ferenhof e-mail: helio@igci.com.br
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Virtualización de la educación de Posgrado
Malbernat, L. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad Nacional de Mar del Plata
Resumen La Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata de la República Argentina ha aprobado un Proyecto de Virtualización para la educación de Posgrado. El Proyecto propone llevar a cabo un proceso de innovación educativa que permita realizar una implantación progresiva de actividades virtuales en las ofertas académicas ofrecidas por la Escuela de Posgrado y Educación Profesional Continua. El objetivo del proyecto es migrar progresivamente desde la actual modalidad presencial de educación hacia una modalidad virtual que abarque a algunas ofertas educativas actuales – ampliando su alcance cuando sea de interés regional o internacional- y que permita ofrecer nuevas ofertas, en el marco de los estándares y criterios fijados por la Res. Ministerial 160/11 (1) para la acreditación de carreras de posgrado. Se presenta en este trabajo el Proyecto que propone acciones a corto y mediano plazo y se da cuenta de las primeras acciones que incluyen el relevamiento del perfil docente de la Facultad en relación a la preparación e interés docente en el dictado online de actividades, indagándose sobre las competencias tecnológicas y la facilitación virtual del aprendizaje para contar con información que permita diseñar un programa de capacitación docente. Palabras claves: educación de posgrado, virtualización, innovación educativa, competencias tecnológicas
Abstract The Economics and Social Sciences Faculty, National University of Mar del Plata, Argentina, has adopted a virtualization Project for postgraduate education. The project proposes to carry out an educational innovation process enabling a progressive introduction of virtual activities into the academic offering of the Postgraduate and Continuing Professional Education School. The project goal is a step by step migration from the current modality of education to a virtual one, covering some current educational offerings, extending the scope of them when regional or international interest require it, and to provide new offers within the framework of the standards http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
and criteria established by the Ministerial Resolution 160/11 (1) for the postgraduate programs accreditation. This work presents a project proposing actions in the short and medium term, and account for the first actions, which include a teacher profile survey regarding the training and interest in providing online activities, inquiring on the technological skills and virtual learning facilitation to gather information in order to design a teacher training program. Keywords: postgraduate education, virtualization, educational innovation, technological skills En el marco de las actividades de la Secretaría de Posgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata, se propone llevar a cabo un proceso de innovación educativa que permita realizar una implantación progresiva de actividades virtuales en las ofertas académicas de la Escuela de Posgrado y Educación Profesional Continua. Para Casas Armengol (2), la innovación, considerada como fuerza y proceso fundamental para la transformación, junto con la virtualización de las universidades, es un instrumento esencial para impulsar los grandes cambios sociales y científicos que permitirán progresar efectivamente hacia la futura sociedad del conocimiento y, según García et ál. (3), la educación a distancia ha sido, desde su nacimiento, la modalidad que ha mostrado mayor predisposición a asumir las innovaciones tecnológicas. En idéntico sentido, el Proyecto, que ha sido aprobado por OCA Nº 2925/12 y ha sido puesto en marcha en agosto de 2012, propone ir migrando desde la actual modalidad presencial de educación hacia una modalidad virtual que abarque a algunas ofertas educativas actuales y que permita brindar nuevas ofertas, en el marco de los estándares y criterios fijados por la Res. Ministerial 160/11 (1) para la acreditación de carreras de posgrado. Las TIC han modificado la manera en que se trabaja, se estudia y se interactúa con el medio y demás personas, lo cual proporciona al aula tradicional una perspectiva distinta que la presenta como un ámbito aislado que puede abrirse con la virtualidad, sin restricciones de tiempo y de espacio, y que sea más afín a los nuevos estudiantes -y profesionales, en el caso de los estudiantes de posgrado- que forman parte de una sociedad sumamente dinámica, que los estimula permanentemente con medios audiovisuales, multimediales y de alcance global (4). Se propuso en el marco del Proyecto, como una de las primeras acciones a llevar a cabo, relevar la percepción docente vinculada con sus propias competencias tecnológicas y de facilitación de aprendizaje virtual, en relación a su preparación y a su interés, por considerar que era necesario realizar un diagnóstico general inicial y por entender al docente un elemento crucial a los fines del éxito de la propuesta. Para Gutierrez Porlán (5), entre los elementos configuradores del perfil del buen docente, las TIC se perfilan como una de las competencias básicas y para Álvarez et al. (2011), en el nuevo marco universitario común europeo, las TIC se presentan ya no sólo como una posible preferencia personal del docente, sino como una necesidad impuesta desde fuera y la dimensión actitudinal del docente representa un elemento clave para la renovación pedagógica exigida por el Espacio Europeo de Educación Superior. El instrumento de recolección de datos, que ya ha sido diseñado y ha permitido acceder a las primeras informaciones relacionadas tanto con la preparación del docente en el uso de las TIC (capacitación, experiencia, dominio de herramientas, etc.) como con aspectos actitudinales http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
relacionados con ellas (interés, valoración, aprecio), las cuales se comparten en este trabajo como corolario de la descripción del proyecto. Se plantearon objetivos estratégicos del Proyecto a mediano plazo (5 años), los cuales fueron enunciados de la siguiente forma: • Mejorar la calidad educativa de posgrado • Ampliar la cobertura de productos actuales • Desarrollar productos académicos • Desarrollar recursos (humanos, tecnológicos, financieros, económicos) •
Aportar la experiencia y logros del proyecto a otras funciones sustantivas de la Facultad
Asimismo, se plantearon objetivos tácticos del Proyecto a corto plazo (1 años) y a mediano plazo (5 años). Los primeros, se materializaron en la siguiente propuesta: • Relevar el perfil docente de la facultad en relación a las competencias tecnológicas y de facilitación de aprendizajes virtuales • Capacitar en la facilitación del aprendizaje virtual a los docentes interesados en innovar en su práctica docente •
Incorporar alguna actividad virtual en ofertas académicas presenciales (carga horaria virtual menor o igual a un tercio de la carga horaria total de la oferta académica) estratégicamente seleccionada según el perfil docente y la disponibilidad de recursos virtuales.
El último objetivo planteado para el corto plazo se vincula con la normativa mencionada en la introducción que reconoce como educación a presencial a toda actividad educativa con presencia simultánea en aula de estudiantes y profesores durante no menos del 70% del tiempo total. En relación a los objetivos tácticos del Proyecto a mediano plazo (5 años), se definió como prioritario: • Incorporar el uso de nuevas tecnologías y estrategias virtuales en la educación de posgrado. • Virtualizar ofertas académicas presenciales (carga horaria virtual mayor a un tercio de la carga horaria total de la oferta académica) • Proponer nuevas ofertas académicas virtuales (carga horaria virtual mayor a un tercio de la carga horaria total de la oferta académica) • Definir los indicadores que den cuenta de la calidad educativa, de los procesos y del seguimiento de estudiantes y tutores académicos de las ofertas dictadas con modalidad virtual. Entendiendo que un proyecto implica definir un conjunto de acciones conexas dirigidas a lograr ciertos resultados que transformen o mejoren una situación, en un plazo definido y con recursos limitados, y habiéndose definidos los objetivos a alcanzar por el proyecto, se debieron planificar las acciones tendientes a alcanzar dichos objetivos, determinar los recursos necesarios (en http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
personal, didácticos y tecnológicos) y establecer otros aspectos deseables a los fines de garantizar la calidad de los resultados. Se describen a continuación, las principales definiciones. Se entiende que la adecuada selección y capacitación del equipo docente debe ser el punto de partida del proyecto. Para ello, se ha fijado como una de las primeras actividades del proyecto relevar el perfil de los docentes de la Facultad y ofrecer, a partir del relevamiento, la capacitación docente necesaria. Actualmente, estas primeras tareas están en marcha contándose con más de un cuarto de la población docente de la Facultad, encuestada, guarismo que asciende a más del 40%, en el caso de los docentes de carreras de posgrado. Cabe destacar, al respecto, que se invitó a la totalidad del cuerpo docente de la facultad a través de los medios institucionales de comunicación (e-mail, Web institucional, Facebook, Twitter, Radio universidad, Enlaces Boletín Electrónico) y que la encuesta sigue habilitada en el Sistema de Encuestas de la Facultad 1. Otros aspectos incluidos en la metodología propuesta para el proyecto se enfocan en cómo seleccionar a los docentes a incorporar al proyecto, en dar respuesta a los requerimientos planteados por la normativa vigente relacionada con la educación a distancia, en cómo llevar a cabo la selección progresiva de actividades académicas a virtualizar, en qué tipo de herramientas y recursos utilizar, en la estandarización de procesos, en el tratamiento de las fuentes bibliográficas, etc. Así, en relación a la selección de los docentes a incorporar al proyecto, la misma será coordinada con los Directores de las Áreas académicas y Directores de Carreras de Posgrado. En este sentido se ha avanzado sobre una propuesta de dictado de un Curso virtual de “Inglés para comprensión lectora en educación de posgrado” que ha sido puesta a consideración de la Secretaría de Posgrado. También como parte de la metodología de trabajo propuesta, se ha manifestado la necesidad de definir expresamente los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación, de acuerdo con la normativa nacional vigente en relación a la educación a distancia, la educación de posgrado y la acreditación de carreras y de fijar estándares que permitan llevar a cabo un seguimiento académico apropiado de los estudiantes y de las actividades de tutorías. Todavía no se ha avanzado en estas cuestiones. Para la selección progresiva de las actividades académicas de posgrado a virtualizar se coordinará la elección con los Directores de Carreras. La elección se llevará a cabo a partir del interés estratégico de la dirección de la carrera y de los recursos disponibles (docentes capacitados y contenidos virtuales). Estas últimas consideraciones motorizaron la elección del Curso virtual de “Inglés para comprensión lectora en educación de posgrado” ya que se entendió que, ponerlo a disposición de los maestrando, implicaba un accionar que podría favorecer a la finalización de la carrera y, además, podían ser desempeñados todos los roles docentes vinculados al dictado online con docentes ya capacitados. Se ha fijado que se utilizarán, preferentemente, herramientas sincrónicas y asincrónicas de un Campus Virtual, sin descartar otros recursos tecnológicos que puedan estar al alcance del proyecto (propios de las teleconferencias, espacios en redes sociales y medios web, etc.), los 1
Ver encuesta “Proyecto de innovación educativa: Virtualización de la educación (aprobado por OCA 2925/12)”. El diseño de la encuesta será compartida con la comunidad educativa en futuras presentaciones académicas.
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cuales deberán estar siempre de acuerdo con el diseño instruccional que se proponga para la actividad. Se trabajará con el equipo docente y el Centro de Documentación de la Facultad la actualización de las fuentes bibliográficas a fin de virtualizar la mayor cantidad posible de contenidos sin necesidad de desarrollarlos. Para ello, se verificará si existen recursos libres, e-books y artículos científicos virtualizados que puedan ponerse a disposición de profesores y alumnos, de modo de desarrollar sólo los contenidos que no puedan virtualizarse. Se desarrollará la Guía del estudiante y la Guía del Tutor de acuerdo con el diseño instruccional que se lleve a cabo para las asignaturas que se virtualicen. El cronograma propuesto a 5 años en este proyecto, con el que se espera alcanzar los objetivos planteados siguiendo la metodología descripta en este apartado, se flexibilizará, en función de los recursos disponibles. Se detalla más adelante, en este trabajo. 3.1. Supuestos del proyecto: Los Factores Críticos considerados de éxito para el proyecto, fundamentales para lograr los objetivos propuestos, por lo que deberá contarse con ellos en tiempo y forma, son: • Recursos humanos, • Didácticos y pedagógicos • Tecnológicos y de comunicaciones Recursos humanos: Cumple múltiples roles: Se debe contar para cada actividad dictada con modalidad virtual, al menos, con especialista en contenidos, facilitador del aprendizaje, diseñador instruccional, soporte técnico. Perfil del docente: Además de sus competencias profesionales, académicas o pedagógicas, debe haber desarrollado competencias tecnológicas, de comunicación y de facilitación de aprendizajes, tal como se comentó en la introducción. Recursos didácticos y pedagógicos: Para dictar virtualmente una asignatura de posgrado o curso, se debe realizar previamente su diseño instruccional y el diseño de la tutoría. A partir de allí, se debe confeccionar: • la Guía del estudiante que establecerá un itinerario temporal de actividades del estudiante que lo orientará, paso a paso, en relación a qué recursos bibliográficos deberá leer, de qué manera deberán ser apropiados sus contenidos, en qué actividades virtuales deberá plasmar la apropiación de los contenidos, de qué manera y con qué objetivos deberá interactuar con los demás integrantes del curso, etc. • La Guía del Tutor académico que establecerá el itinerario temporal de actividades que deberá llevar a cabo el facilitador de aprendizajes, qué acciones de tutoría deberá realizar para llevar a cabo el seguimiento de los estudiantes y para motivar a los rezagados. Contenidos: Deberán ser seleccionados por los docentes y facilitadores del aprendizaje; preferentemente deberán ser recursos virtuales de acceso libre; en caso contrario, deberán adquirirse e-books o establecer como requisito para el estudiante la adquisición del material. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Algunos docentes deberán contar con apoyo pedagógico para la búsqueda de contenidos virtuales. Recursos tecnológicos y de comunicaciones: Deben ser elegidos a partir de los requerimientos fijados por el diseño instruccional de las actividades académicas virtuales. Existen variados Campus Virtuales apropiados para dar soporte a los requerimientos típicos de las actividades virtuales diseñadas para una actividad curricular. 3.2. Recursos mínimos requeridos: Gestión (transversal a todas las actividades): • Horas de trabajo para la gestión del proyecto: 20 hs. semanales durante el primer año; luego, en función del crecimiento del proyecto, del volumen de ofertas académicas que se desee virtualizar y del alcance de las actividades de investigación que se implementen, ese tiempo deberá incrementarse. • Horas de trabajo de apoyo a la gestión: 10 hs. semanales durante el primer año. Actividades previas al dictado (requeridos por única vez para el dictado virtual de cada asignatura, mientras no cambien contenidos ni objetivos instruccionales): • Horas de trabajo del diseñador instruccional para el diseño instruccional de una actividad académica: 120 hs. totales 2 (siempre que no se requiera el desarrollo de contenidos, en cuyo caso, debe evaluarse). • Horas de trabajo del contenidista de una actividad académica: mínimo, 120 hs. totales (siempre que no se requiera el desarrollo de contenidos, en cuyo caso, debe evaluarse). • Horas de trabajo del diseñador gráfico que desarrolle los materiales de una actividad académica: mínimo, 120 hs. totales (siempre que no se requiera el desarrollo de contenidos, en cuyo caso, debe evaluarse). • Campus virtual con su respectivo soporte técnico durante el período de trabajo. Dictado virtual de una actividad de posgrado (incluidos los tiempos de acreditación y cierre de asignaturas): • Horas de trabajo para la facilitación de una actividad académica: 10 hs. semanales durante el período de dictado de la asignatura con una carga horaria para el estudiantes de aproximadamente 40/50 horas. • Horas de trabajo profesor: El habitual para la actividad académica. • Soporte técnico: 5 hs. semanales durante el período de dictado de la asignatura. • Campus virtual con su respectivo soporte técnico durante el período de dictado virtual, acreditación y cierre de cursadas.
2
Las 120 hs. estimadas para el diseño instruccional de un curso o asignatura podrían distribuirse en, aproximadamente, 10 hs semanales, durante 3 meses.
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• Fuentes bibliográficas virtuales (en caso de no existir, se deberán desarrollar, previo calcular su costo) Adicionalmente, se debe contar con espacio, equipamiento informático y telefónico destinado a reuniones del equipo de trabajo, insumos para el desarrollo normal de las actividades de gestión, copiado o impresión de cuestionarios docentes, informes, materiales y demás documentación, etc., de acuerdo con las prácticas habituales de las actividades de gestión de la Facultad.
3.3. Cronograma de actividades Contando con los recursos requeridos en cada, se espera poder realizar las siguientes actividades: Primer Semestre: Presentación del proyecto; definición de los objetivos estratégicos y de las estrategias operativas generales. Segundo Semestre: Relevar el perfil docente de la facultad en relación a las competencias tecnológicas y de facilitación de aprendizajes virtuales, previo diseño del instrumento; analizar, en conjunto con los Directores de áreas, el perfil de los docentes apropiados para ser incorporados al proyecto de virtualización; seleccionar docentes cuyo perfil sea apropiado para ser incorporado al proyecto de virtualización, motivarlos e involucrarlos desde las respectivas áreas académicas; definir los requerimientos de capacitación en función del estado actual y de lo que se espera virtualizar. El principal recurso tecnológico requerido para llevar a cabo esta actividad es el Sistema online de Encuestas de la Facultad. Tercer Semestre: Ofrecer capacitación docente para incorporar actividades virtuales, no conducente a título, con actividades sincrónicas y especialmente asincrónicas, dirigido a profesores y auxiliares de la casa o de interés para el proyecto y otros, con becas del 100%; a partir de los requerimientos establecidos con el relevamiento de información, realizar el diseño instruccional de la capacitación, desarrollarlo de la guía del estudiante y diseño de la tutoría; ofrecer una actividad curricular de posgrado elegida estratégicamente (según cuerpo docente y fuentes bibliográficas virtuales existentes apropiadas para la actividad) con los directores de las carreras de posgrado. Para esta última propuesta, los recursos en personal, pedagógicos y tecnológicos requeridos implican convocar y seleccionar docentes calificados en cada rol (Especialistas en contenidos, facilitador de aprendizajes, diseñador instruccional), incorporar a la asignatura seleccionada un facilitador virtual de aprendizajes, realizar el diseño instruccional de la asignatura, desarrollar la guía del alumno de posgrado para la asignatura, seleccionar fuentes virtuales existentes y seleccionar, entre las opciones disponibles por la Institución, un Campus virtual sobre el cual trabajar. Cuarto Semestre: relevar las bibliotecas virtuales y otras instituciones proveedoras de recursos virtuales a fin de determinar la factibilidad de fortalecer el Centro de Documentación de la Facultad, acordando con el mismo, en lo posible, el repositorio y gestión de los recursos y medios virtuales; ofrecer actividades curriculares de carreras de posgrado, elegidas estratégicamente (por contar con un cuerpo docente capacitado y fuentes bibliográficas virtuales existentes apropiadas para la actividad), manteniendo la presencialidad de la carrera en, más de un tercio de la carga horaria total de la oferta educativa –a los fines de que el dictado virtual de un curso no implique un cambio en la modalidad de dictado de la carrera-. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Contar con los recursos necesarios implica convocar y seleccionar docentes capacitados, incorporar a las asignaturas seleccionadas un facilitador virtual de aprendizajes, realizar el diseño instruccional de las asignaturas, desarrollar la guía del alumno de posgrado para las asignaturas, seleccionar fuentes virtuales existentes y hacer uso de un Campus virtual Quinto Semestre: Llevar a cabo los esfuerzos necesario a fin de realizar la firma de convenios estratégicos, suscripción a bibliotecas virtuales y adquisición de e-book y otros recursos académicos, preferentemente libres, necesarios para nuevas ofertas virtuales, involucrar a los docentes de materias de posgrado del proyecto a fin de investigar sobre recursos virtuales disponibles, fortalecer el Centro de Documentación con las fuentes bibliográficas virtuales requeridas por los cursos virtuales; proponer una oferta de posgrado conducente a título, dictado exclusivamente con modalidad virtual o replicando el dictado presencial, con un total de actividades virtuales mayor o igual a un tercio del total de la carga horaria total, de acuerdo con los estándares y criterios fijados pro Res. Ministerial 160/11 para la acreditación de carreras de posgrado. Sexto Semestre: Realizar el diseño instruccional de, al menos, el primer año de la propuesta de posgrado, el diseño de la guía del alumno, de los materiales y demás requerimientos fijados por la Res. Ministerial 160/11 a los fines de su presentación; continuar con el dictado de los cursos de posgrado que hayan resultado exitosos. Séptimo Semestre: ofrecer actividades de posgrado compatibles con la planificación propuesta curricular a ser dictada con modalidad de dictado virtual; dictar con modalidad virtual sincrónica actividades de posgrado del tipo clases magistrales o conferencias. Se requerirán a los fines de esta última actividad propuesta contar con hardware y software requeridos para teleconferencias. Octavo Semestre: Ofrecer actividades de posgrado compatibles con la planificación propuesta curricular a ser dictada con modalidad de dictado virtual; investigar sobre los horizontes tecnológicos aplicables a la educación superior a fin de revisar el proyecto e involucrar al cuerpo docente con las nuevas tecnologías a fin ir previendo nuevos escenarios tecnológicos educativos. Noveno Semestre: ofrece la propuesta académica virtual previamente presentada dictándose virtualmente las asignaturas del primer semestre (para ello se debe convocar y seleccionar docentes capacitados para realizar la facilitación virtual de aprendizajes); realizar el diseño instruccional de, al menos, el segundo año de la propuesta de posgrado presentada, el diseño de la guía del alumno, de los materiales y demás requerimientos fijados por la Res. Ministerial 160/11. Décimo Semestre: dictar virtualmente las asignaturas del segundo semestre de la propuesta académica virtual, previo convocar y seleccionar docentes capacitados para realizar la facilitación virtual de aprendizajes, realizar el diseño instruccional de, al menos, el tercer año de la propuesta de posgrado presentada, el diseño de la guía del alumno, de los materiales y demás requerimientos fijados por la Res. Ministerial 160/11. Décimo primer Semestre: Evaluar, a la luz de los estándares fijados, los resultados obtenidos durante el primer año del dictado de las asignaturas dictadas con modalidad virtual; dictar virtualmente las asignaturas del tercer semestre de la propuesta académica virtual. Cómo parte del proyecto presentado se definieron las funciones de los roles más relevantes en la gestión e implementación del proyecto.
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3.4. Funciones del equipo de trabajo Se definieron las funciones de cada rol que se estimó necesario cubrir para cumplir en tiempo y forma el cronograma de actividades propuestas. Se comparten a continuación las tareas previstas para cada uno de ellos. Funciones del Responsable de la gestión del proyecto: Es el responsable de la coordinación general del Proyecto. Habrá de garantizar el diseño, la implementación, acciones de control, evaluación y articulación de cada una de las actividades que se lleven a cabo a fin de ejecutar los objetivos tácticos propuestos, en la medida en que los recursos así permitan. Dichas actividades implican, en general, las siguientes acciones: • Coordinar el equipo técnico abocado a las acciones operativas del Proyecto • Establecer pautas y criterios generales tendientes a garantizar la calidad del proceso de planificación, implementación, evaluación y acreditación de los proyectos de educación virtual • Diseñar de logística del apoyo a la implementación • Coordinar las relaciones intra-institucionales gestionando los servicios de apoyo administrativo brindado por las distintas áreas operativas, velando por la inserción ordenada de los participantes del proyecto en los procesos normales de la Universidad. • Recabar información sobre el perfil docente del Cuerpo de docentes de la Facultad en relación a las competencias requeridas para la implementación de actividades virtuales. • Definir los requerimientos de capacitación del Cuerpo docente de la Facultad en pos de los objetivos del Proyecto. • Proponer Tutores académicos y demás integrantes del proyecto adecuados para las actividades académicas virtuales. • Coordinar con los Directores de Carreras de Posgrado el dictado virtual de actividades desarrolladas en el marco de ofertas académicas. • Proponer el modelo de educación virtual, las estrategias pedagógico-didácticas y las definiciones metodológicas para la capacitación de docentes y el dictado de actividades virtuales en concordancia con las políticas establecidas por la Escuela de Posgrado y Educación Profesional Continua y el marco normativo. • Asesorar en la selección y uso de tecnologías educativas • Supervisar el desarrollo de materiales educativos (guías de estudiantes, guías de tutores y contenidos electrónicos) en diferentes medios, coordinando, en lo posible, el uso de servicios de producción brindados por áreas de la Universidad. • Gestionar el uso de un Campus Virtual y demás recursos tecnológicos requeridos para el desarrollo de las actividades virtuales, coordinando, en lo posible, el uso de servicios brindados por áreas de la Universidad. • Realizar el seguimiento y control de Tutores, diseñadores instruccionales y demás participantes del proyecto. • Suministrar la información pertinente a su función en los hitos de control del plan de ejecución. • Mantener información y comunicación periódica con todos los integrantes del Proyecto. Funciones de los Tutores virtuales: Son los responsables de la facilitación de los aprendizajes en entornos virtuales. Sus principales tareas, que se relacionan con el dictado efectivo de una actividad virtual, son las siguientes: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Diseñar, contando con el asesoramiento del diseñador instruccional y respetando los delineamientos fijados para el Proyecto, el Plan de Tutoría • Publicar en el aula virtual los contenidos en el momento apropiado, según el calendario de actividades, para ser utilizados por estudiantes, haciendo uso de las herramientas tecnológicas determinadas por el plan de acción, según el diseño instruccional de la actividad. • Llevar a cabo, durante la cursada virtual, el Plan de Tutoría, haciendo uso de las herramientas apropiadas para cada caso. • Facilitar en tiempo y forma las discusiones en foros a fin de favorecer la generación de conocimiento y hacer el correspondiente cierre de discusiones, de acuerdo con lo planificado. • Comunicar novedades y mantener informados de manera permanente a los integrantes del aula de las actividades previstas en cada período definido en el cronograma. • Favorecer una buena integración de los integrantes del aula virtual en pos de la generación de comunidades virtuales de aprendizaje. • Propiciar la cooperación y la colaboración entre los integrantes del aula virtual. • Asesorar, dar soporte y motivar a los estudiantes en los distintos momentos de la cursada virtual • Hacer el seguimiento de los estudiantes a fin de detectar de manera temprana a los estudiantes rezagados, siguiendo el plan de tutoría. • Establecer contacto por los distintos medios de comunicación con estudiantes rezagados o que den señales de desorientación o desmotivación, siguiendo el Plan de Tutoría, a fin de encauzarlos en el aprendizaje a tiempo. • Suministrar la información pertinente a su función en los hitos de control del plan de ejecución. Funciones de los Diseñadores instruccionales: Son los responsables del diseño instruccional de cada actividad académica, llevado a cado por única vez antes del primer dictado efectivo de la actividad, -siempre y cuando no se modifiquen los objetivos instruccionales o contenidos temáticos-, siendo sus tareas específicas: • Orientar al Especialista en Contenidos en la elaboración de materiales didácticos. • Realizar el diseño instruccional de las actividades virtuales, trabajando en conjunto con el Especialista en Contenidos y, en caso de ser factible, con el Facilitador del aprendizajes. • Asesorar al Tutor Académico y al Especialista en Contenidos en el uso, ventajas, alcance y modalidades de las herramientas disponibles. • Asesorar y colaborar en el diseño y elaboración de materiales didácticos y actividades virtuales necesarias para el dictado virtual de una actividad académica. • Diseñar, conjuntamente con el Especialista en Contenidos y, en lo posible, con el Tutor virtual, la Guía del Estudiante y la Guía del Tutor de cada actividad académica siguiendo los lineamientos fijados para el Proyecto. • Asesorar al Facilitador de aprendizajes en el diseño del Plan de Tutoría. • Supervisar y asesorar en la elaboración y aplicación de distintas modalidades de evaluación de los estudiantes, apropiadas para la modalidad virtual. • Asesorar al profesor en la interpretación de la evaluación del rendimiento académico de los estudiantes • Suministrar la información pertinente a su función en los hitos de control del plan de ejecución. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Funciones de los Especialistas en Contenidos: Sus tareas son afines a las tareas propias del docente especialista en contenidos en la modalidad presencial. Algunas de ellas, vinculadas con el Proyecto, son las siguientes: • Fijar los objetivos instruccionales de la actividad académica en concordancia con los objetivos del Plan del Estudio. • Definir los contenidos o ejes temáticos a partir de los cuales se espera alcanzar los • objetivos planteados, en concordancia con lo establecido por el Director de Carrera. • Establecer la asignación de tiempos, alcance y profundidad en que se tratará cada tema • Seleccionar las fuentes bibliográficas, preferentemente virtuales, determinando los objetivos de tu tratamiento. • Desarrollar los contenidos temáticos para los cuales no existiesen fuentes bibliográficas virtuales, contando para ello con el asesoramiento del diseñador instruccional. • Por otra parte, las siguientes tareas, vinculadas al Diseño instruccional de una actividad virtual pueden ser desarrolladas por el Especialista en contenidos, por el Tutor virtual o ambos, en función de las competencias docentes adquiridas: • Colaborar con el Diseñador instruccional en el diseño instruccional de la actividad académica. • Diseñar y elaborar, los materiales didácticos necesarios para el dictado virtual de la actividad académica, trabajando en conjunto con el del Diseñador instruccional. • Diseñar y elaborar las actividades virtuales tendientes al logro de los objetivos instruccionales planteados para cada contenido o eje temático, en conjunto con el Diseñador instruccional, respetando los delineamientos fijados para el Proyecto. • Diseñar el porfolio de actividades de evaluación y autoevaluación virtual, contando con el asesoramiento del Diseñador instruccional y respetando los delineamientos fijados para el Proyecto. Funciones del asistente técnico de gestión: Su responsabilidad es dar soporte administrativo a la gestión del proyecto, siendo algunas de sus tareas: • Colaborar en tareas inherentes a la organización y puesta en marcha de las logísticas requeridas para el cumplimiento del proyecto • Colaborar en el monitoreo de los recursos virtuales • Mantener y actualizar la agenda de trabajo del equipo • Suministrar información pertinente a su función • Mantener información y comunicación periódica con todos los integrantes del proyecto • Atender y derivar si correspondiera las consultas de los participantes del proyecto
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Como se ha explicado durante el presente trabajo, la propuesta ya está dando sus frutos pues la encuesta docente ya hay sido diseñada y puesta a disposición de profesores y auxiliares. Se presentan aquí los primeros resultados de la encuesta docente llevada a cabo y se describe brevemente su impacto en el Proyecto.
Gráfico 1:.Capacitación docente e interés en la capacitación
Los primeros ítems de la encuestas indagan sobre cuál ha sido la capacitación docente en aspectos relacionados con la educación virtual. Se consulta también, para los mismos aspectos, si el docente está interesado en recibir capacitación, lo cual será insumo para el diseño de un plan institucional de capacitación docente. Como puede verse en el gráfico 1, el ítem en el cual los docentes manifiestan mayor frecuencia de capacitación es el primero, vinculado con el uso de TIC, que da cuenta de que más de un 67% de los docentes consultados manifiestan haberse capacitado. Para el resto de los aspectos consultados, se detecta menor frecuencia de capacitación pero mayor interés en formarse en dichos aspectos. Esta información también podrá ser utilizada en el diseño de un Plan de Capacitación institucional. En relación al uso de TIC y de las prácticas docentes, los docentes mayoritariamente tienen una actitud positiva, tal como puede verse en el Gráfico 2 que permite describir a un docente que está satisfecho con su conocimiento informático y habilidades relacionas con el uso de TIC y que, al menos, no está en desacuerdo con que puede encontrar algún beneficio personal con la educación virtual.
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Gráfico 2:.Uso de TIC y práctica docente
De igual manera, los docentes se muestran con mayor frecuencia de acuerdo con que un modelo educativo basado en el uso de TIC puede ser positivo en algunos aspectos y puede permitir acceder a educación de calidad, aunque expresan menor acuerdo cuando se compara la educación virtual con la presencial, tal como puede verse en el siguiente gráfico.
Gráfico 3: Modelo educativo para la educación virtual
El siguiente gráfico, por su parte, da cuenta de un cuerpo docente que, a pesar de haber manifestado algún interés o percepción positiva en relación a la educación virtual, carece, en su mayoría de experiencia en el tema.
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Gráfico 4:.Experiencia docente en virtualidad
A diferencia de lo que ocurre en relación a la experiencia en educación virtual, los docentes manifiestan mayoritariamente que consideran adecuado o muy adecuado su dominio en relación a las herramientas informáticas, en particular en lo que hace al campus virtual el correo electrónico, la navegación por Internet y la creación de documentos.
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1.
Conclusiones
Si bien los docentes encuestados evidencian actitudes positivas, neutras o negativas en relación al uso de TIC en su práctica docente, dan cuenta de un importante interés en la virtualidad y manifiestan, a pesar de la escasa experiencia, buena disposición para capacitarse en aspectos vinculados con el dictado virtual de curso. Asimismo, surge del relevamiento que mayoritariamente los docentes han adquirido ciertas competencias tecnológicas vinculadas con el dominio de herramientas informáticas. Muchos autores, (7; 8; 9; 6), entre otros, han identificado al dominio de las TIC y a los recursos didácticos requeridos para llevar a cabo actividades virtuales como una de las competencias que deben poseer los docentes para el desempeño de su tarea educativa. Incluso, en el año 2008, la UNESCO publicó los estándares de competencias en TIC para docentes (10) que ofrecen orientaciones para planear programas de formación docente y seleccionar cursos para prepararlos para la capacitación tecnológica de los estudiantes (UNESCO), los cuales serán tenidos en consideración al momento de diseñar la capacitación docente que de sustento a la propuesta. En ese marco, el proyecto que está en marcha puede continuar con su planificación tendiente a cumplir los objetivos propuestos en un ambiente propicio para llegar a buen término.
2.
Referencias
(1) Resolución 160/2011 del Ministerio de Educación. Apruébanse los estándares y criterios a considerar en los procesos de accreditación de carreras de posgrado. Recuperado de: 194999/192733/norma.htm
http://www.infoleg.gov.ar/infolegInternet/anexos/190000-
(2) Casas Armengol, Miguel. “Nueva universidad ante la sociedad del conocimiento” Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC), vol. 2, Nº 2, p. 12. Recuperado de: http://www.uoc.edu/rusc/2/2/dt/esp/casas.pdf. (3) García Aretio, L. Ruiz Corbella, M. & Domínguez Figaredo, D. “De la educación a distancia a la educación virtual” Barcelona, España: Ed. Ariel, 2007, p. 42 (4) Malbernat, L. “TICs en educación: Competencias docentes para la innovación en pos de un nuevo estudiante”.VI Congreso de Tecnología en Educación y Educación en Tecnología Te&eT 2011. Recuperado de: http://sedici.unlp.edu.ar/handle/10915/18307. (5) Gutierrez Porlán I. (2011) “Competencias del Profesorado Universitario en relación al uso de Tecnologías de la información y la comunicación Análisis de la situación en España y propuesta de un modelo de formación”. Tesis doctoral. Tarragona. España: Universitat Rovira I Virgili, 2011, p. 21. (6) Álvarez, S., Cuéllar, C. López, B., Adrada, C., Anguiano, R., Bueno, A. et al. “Actitudes de los profesores ante la integración de las TIC en la práctica docente”. Estudio de grupo de la Universidad De Valladolid. Edutec-e. Revista Electronic de Tecnología Educativa. No. 35 / marzo 2011. ISSN: 1135-9250, p. 2. (7) Beneitone, P., Esquetini, C. González, J. Maletá, M., Siufi, G., & Wagenaar, R. “Reflexiones y perspectivas de la Educación Superior en América Latina. Informe Final –Proyecto TuningAmérica Latina 2004-2007”. Bilbao, España: Publicaciones de la Universidad de Deusto, 2007 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(8) Zabalza M. “Competencias docentes del profesorado universitario. Calidad y desarrollo profesional”, (2a ed.) Madrid, España: Narcea S.A. de ediciones, 2007 (9) Prendes Espinosa, M. P, & Castañeda Quintero, L. “Universidades Latinoamericanas ante el reto de las TIC: Demandas de Alfabetización tecnológica para la docencia”. Comunicación proyecto A/018302/08, Estudio de las competencias y demandas formativas en TIC de los docentes de las Universidades bolivianas y dominicanas. Universidad de Murcia. Murcia: España, 2010 (10) UNESCO Estándares de Competencia en TIC para Docentes. París, Francia: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2008.
Correspondencia Lucía Rosario Malbernat (lmalbernat@gmail.com; http://www.luciamalbernat.com) Responsable de la Gestión del Proyecto +54 0223 4749696 int. 315 Funes 3250 - 2do Piso Edificio Biblos B7602AYJ Mar del Plata Buenos Aires - Argentina virtualeco@mdp.edu.ar http://eco.mdp.edu.ar/posgrado/virtualeco
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DIAGNOSTICO DE LOS ERP EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS Alvarado Acuña, L. Doctor en Ingeniería en Proyectos Académico Universidad Católica del Norte
Huidobro Arabia, J. Magister en Gestión Integral de Proyectos Académico Universidad Católica del Norte
Carrillo Ramos, A. Salinas Uribe, R. Ingeniero en Construcción (c) Licenciado en Gestión de la Construcción (c) Universidad Católica del Norte
Resumen Se analizaran los distintos tipos de software de gestión de proyectos (ERP), los cuales se aplicaran a distintas especialidades dentro del rubro de la ingeniería. Para esto se evaluaran las potencialidades de cada uno de ellos, y se clasificaran según el nivel de requerimiento en cada área. Con los resultados obtenidos, se genera una guía de decisión de herramientas ERP, donde al momento de querer adquirir un software, se lograra visualizar cual es el mas idóneo a las necesidades para la empresa dentro de su rubro. A modo de conclusión, de acuerdo a este análisis se considera que existen algunos ERP que están mejor focalizados a ciertos rubros de la Ingeniería, aunque se debe dejar la aclaración que ciertas empresas necesitaran de un ERP especializado para cumplir con sus exigencias. Palabras Claves: Gestión de proyectos, ERP y software de gestión de proyectos
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Abstract In this paper will be analyzed differents Project Management Software, that which apllicated in different specialties inside of category of engineering. For this, they will be evaluated the potentialities each one of them, and they’ll be classified according to the requirement level in each area. With the results obtained, will be generated an ERP decisions Tools, where the moment of want to acquire a software, will be managed to visualize which is the most suitable to the enterprises needs in the business. In conclusion, in accordance of this analysis it’s considerate that exists some ERP that will be better targeted to certain areas of engineering, although must leave the clarification that certain enterprises needed a specially ERP to meets its demands. Key Words: Project management, ERP y project management software.
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1. Contenido 1.1 Introducción La sigla ERP significa Enterprise Resource Planning o Planificación de Recursos de la Empresa y básicamente es una arquitectura de software para empresas que facilita e integra la información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa. La amplia gama de información que se maneja en los proyectos de gran envergadura, hace primordial contar con herramientas que permitan integrar la información proveniente de las distintas áreas de la empresa y controlar las operaciones. Para dar solución a estas problemáticas, surgen los ERP que, en esencia son paquetes informáticos de trabajo que aportan múltiples beneficios a las empresas, principalmente en lo que concierne a uno de sus principales objetivos: aumentar la competitividad. La importancia del tema ha motivado la realización de un estudio que permita alcanzar objetivos como: presentar conceptualmente los ERP, como paquetes informáticos que cubren total o parcialmente todas las áreas funcionales de las empresas Algunas de las características de estos software: • • • • •
Base de Datos Centralizada Los ERP actúan entre si Pueden Controlar Plazo, Costos y Registros de Horas Hombre Generan Presupuesto Pueden relacionarse con otros tipos de software
En este paper se mostrara un análisis y descripción de cada software mostrado aquí, para así después realizar una matriz clasificando en especialidades, etapas de desarrollo del proyecto, etc. Finalmente, se realizara un pequeño manual para determinar el uso de ERP mas adecuado para los requisitos del cliente.
1.2 Objetivos • • •
Mostrar y Analizar algunos software ERP Establecer una matriz clasificatoria de aplicación en especialidades y etapas de desarrollo del proyecto Establecer una Guía de decisión de uso de ERP
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1.3 Características de un ERP Un ERP se distingue de otros tipos de software empresariales, básicamente por tres aspectos: •
Integrales: Las diversas áreas y departamentos de una empresa se comunican e interrelacionan durante la ejecución de los diversos procesos de negocio, La gestión y control de estos procesos deben estar integrados en la solución informática, de manera que la información no se duplique y los procesos sean realizados de la manera más eficiente posible.
•
Modulares: Las empresas cuentan con diversos departamentos los cuales se relacionan e interactúan durante la ejecución de sus procesos. No todas las empresas cuentan con los mismos departamentos ni procesos y los ERP permiten elegir entre los componentes de la solución de acuerdo a las necesidades de cada negocio. Dichos componentes pueden ser: compras, ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
•
Adaptables: Cada empresa es un mundo distinto, con sus propios procesos, estándares y parámetros. Por eso los sistemas ERP deben poder adaptarse a cada necesidad por medio de la configuración o parametrización de los procesos empresariales. Algunos ERP cuentan con herramientas de desarrollo integrados que permiten desarrollar rápidamente nuevos procesos de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
2. Historia de los ERP Estos sistemas comenzaron a desarrollarse en USA durante la segunda guerra mundial, con el objetivo de apoyar la gestión de los recursos materiales que demandaba el ejército. Fueron llamados MRPS (Material Requirements Planning Systems), o sistemas de planeación de requerimientos de materiales. En la década de los 60, las compañías manufactureras retomaron la idea de MRPS con el fin de gestionar y racionalizar sus inventarios y planificar el uso de recursos acorde a la demanda real de sus productos, por lo que los MRPS evolucionan a MRP (Manufacturing Resource Planning). En los años 80 la utilización de estos sistemas incluían conceptos como “Just in Time”, manejo de la relación con clientes y proveedores, entre otros, es así como los MRP evolucionan completamente hasta lo que se conoce como MRP II. En la década de los 90, producto de la globalización, las empresas comenzaron a requerir de sistemas que apoyaran la gestión empresarial, integraran las partes del negocio, promovieran la eficiencia operativa y sirvieran de soporte aspectos críticos de la administración. Así la industria de software en un comienzo desarrolló aplicaciones para integrar los distintos sistemas MRP I y MRP II, que años más tarde se transformaron en los sistemas empresariales integrados, conocidos actualmente como ERP (Enterprise Resource Planning) o Sistemas de Planeación de Recursos Empresariales.
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Los Sistemas del tipo ERP (Enterprise Resource Planning) se han definido como un sistema global de planificación de los recursos y de gestión de la información que de forma estructurada puede satisfacer la demanda de las necesidades de gestión de la empresa. Son paquetes de software de tipo World Class que permiten a las empresas evaluar, implementar, automatizar, integrar y gestionar de forma eficiente las diferentes operaciones que se presentan en éstas. Se puede utilizar por todo tipo de empresas, pero se requiere de una adaptación según sean las circunstancias y tipo de organización que tiene cada una de ellas. Estos paquetes de software disponen de módulos específicos para cubrir las exigencias de cada una de las áreas funcionales de la empresa, de tal manera que crean un flujo de trabajo entre los distintos usuarios. Este flujo permite evitar tareas repetitivas, y mejora la comunicación en tiempo real entre todas las áreas que integran la empresa.
3. Descripción de Software ERP A. SAP
El Software SAP fue creado por tres ingenieros en Manheim, Alemania en 1972. La idea de este software es de marcar tendencia en el mercado, y dieran soluciones a los negocios, al cual llamaron Systemanalyse and Programmentwicklung, que en castellano significa SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para Procesamiento de Datos).
Este software esta aplicado comúnmente en industrias como el petróleo, la química, productos de consumo, alta tecnología y electrónica. Tiene un mejor retorno de información. Este tiene módulos tales como; Financiamiento, Gastos Generales, Planificación, Calidad, etc
B. Softland
El Software Softland esta dirigido especialmente a empresas las cuales necesitan un mayor control del financiamiento. Con el fin de administrar las finanzas personales o de pequeñas y medianas empresas, la empresa Softland lanzó "Mis Plata$", programa básicamente orientado en personas no expertas en contabilidad y que deseen ordenar sus gastos de forma simple y amigable con el usuario. De esta manera es posible conocer de forma fidedigna y clara los ingresos y egresos mensuales, cuentas, gastos, deudas y monto ahorrado.
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C. Unysoft
Unysoft ERP presenta solución de negocios modular y configurable a las necesidades de cualquier empresa, en todas las especialidades constructivas. Administra la totalidad de los procesos vinculados con la planificación de proyectos y gestión documental de los mismos, como también del abastecimiento y logística de recursos, subcontratos, maquinaria menor, maquinaria pesada, remuneraciones y personal, contabilidad, finanzas, tesorería y auxiliares. Un software de ERP como Unysoft es una herramienta que permite lograr cambios significativos de productividad profesional, permite administrar y realizar procesos cotidianos de una empresa (presupuestar, planificar, cotizar, comprar, recepcionar recursos, contabilizar, etc.) y orientarlos a generar indicadores de gestión que permiten la toma decisiones oportunas, el cual está compuesto por módulos especializados en la planificación, organización, ejecución y control.
D. JD Edwards
Este ERP Fue creado por la compañía de Software J.D. Edwards en 1977, comenzó como un programa de contabilidad para lis miniordenadores de IBM. La compañía siguió añadiendo funciones hasta convertirse en un software de aplicación ERP, en 1996 paso a llamarse OneWorld. En 2003 fue comparada por la compañía PeopleSoft, quien a su vez en 2004 fue adquirida por Oracle. Es una suite completa de aplicaciones comerciales modulares, específicas del sector, diseñada en torno a un solo sistema para la gestión de pymes. Es perfectamente adecuada para las empresas que fabrican, construyen, distribuyen, proporcionan servicios, o administran productos o activos físicos. Diseñado para obtener un costo superior de propiedad con funcionalidad totalmente incorporada en un solo grupo de herramientas, un solo modelo de datos y una sola interface de usuario. Ideal para pequeñas y medianas empresas que requieren flexibilidad de software para adaptarse a los cambiantes procesos comerciales.
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E. Presto Presto es el programa de gestión de costes para edificación y obra civil más difundido en los países de habla hispana. Es un programa integrado para el control de los costes de un proyecto de construcción, que comprende las diferentes necesidades de todos los agentes que intervienen: • • •
Profesionales de proyectos Project managers Empresas constructoras
Las funciones de Presto están agrupadas en módulos, orientados a los distintos procesos de usuario. La dependencia entre ellos se describe en la lista de precios y su funcionalidad en los apartados correspondientes del catálogo. Con Presto se entrega una gran colección de informes y plantillas predefinidos, que se describen en los apartados correspondientes de la documentación. La estructura de todos los informes y las plantillas es accesible y personalizable.
4. ERP versus Software de Gestión de Proyectos La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación. En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor reconocimiento por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad. La principal diferencia que existe entre estos software, es que un ERP es una aplicación que integra en un único sistema todos los procesos básicos de negocios de una empresa Adicionalmente se pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa de una manera centralizada. La definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
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Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP
4.1 Software de Gestión de Proyectos A. Primavera Project Planner Es un software multiusuario que permite planificar y controlar un número ilimitado de proyectos, carteras de proyectos y recursos, junto con hacer seguimiento y análisis del desempeño de estos. Su información es almacenada en una base de datos centralizada de proyectos. El enfoque de Primavera Project Planner es permitir a las organizaciones a gestionar eficazmente sus programas y proyectos - con independencia de la complejidad. El software ofrece de extremo a extremo, visibilidad en tiempo real de toda la información corporativa para informar las decisiones de gestión de carteras, determinar los recursos adecuados, y asegurar que los equipos de proyectos individuales tienen las habilidades apropiadas para completar cualquier proyecto. Primavera de software incluye capacidades de gestión de proyectos, la colaboración y el control y se integra con el software de otra empresa como Oracle o SAP, sistemas ERP. B. Microsoft Software Project (MS Project) Es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo C. Primavera Risk Analisys Todo proyecto tiene riesgos. Las organizaciones que triunfan son aquéllas que hacen planes para estos riesgos (anticipar, mitigar y entregar respuestas y planes de contingencia ante eventos negativos que puedan ocurrir o no). El software Primavera Risk Analysis de Oracle proporciona las herramientas para hacer esto y permite a las compañías modelar riesgos y analizar los impactos de costo y programación para mitigarlos y, en el proceso, eliminar gran parte de la incertidumbre propia de la gestión de carteras y proyectos. Este software esta intrínsecamente relacionado con software de Programación de Proyectos, ya que Primavera Risk necesita del cronograma, en este caso Primavera P6v7 o Microsoft Project 2010, los cuales deben cumplir con una programación bien realizada acorde a las buenas practicas constructivas.
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D. Crystal Ball Oracle Crystal Ball es la principal suite de aplicaciones basadas en hojas de cálculo para el modelado predictivo, la previsión, simulación y optimización. Le aporta un conocimiento incomparable de los factores críticos que afectan el riesgo. Con Crystal Ball, puede tomar las decisiones tácticas adecuadas para alcanzar sus objetivos y situarse en una posición de ventaja frente a la competencia incluso en las condiciones de mercado más inestables. Las soluciones de Crystal Ball comienzan por Oracle Crystal Ball, el paquete base para el modelado predictivo, la simulación de Montecarlo y la previsión. Oracle Crystal Ball Enterprise Performance Management se basa en ese conjunto de herramientas y añade la potencia de Oracle Crystal Ball a sus aplicaciones Oracle Enterprise Performance Management (EPM) y Oracle Business Intelligence (BI). E. Acumen Afuse 360 El Software Acumen Afuse 360 de Oracle consiste en un evaluador y chequeador de Cronogramas, compatible con Primavera P6v7, Microsoft Project, Deltek Open Plan, Asta Power Project, Deltek Cobra, Prism G2, Primavera Risk Analysis, DashBorad, etc. Realiza una iteración de las mejores rutas o escenarios del cronograma, estimando la que sea más óptima para el término del proyecto a tiempo, considerando así las holguras. De esta forma también, realiza una comparación de todos los mejores escenarios posibles. Da una análisis, respecto a si existen holguras muy altas, actividades sin relaciones de precedencias, etc. Otra de sus potencialidades es el método de compresión de cronograma, uno de los conceptos usados en el PMBOK. Los resultados generados por Acumen Afuse 360, son utilizados para el análisis en Primavera Risk u otros programas. Este programa es usado por empresas tan grandes e importantes como: -
NASA U.S Navy AMEC EDG CPM Consultant Services Department of Homeland Security Fujitsu Pipeline Software BHP Billiton JGC Corporation Rail Corp Etc
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5.
Matriz de Evaluativa de ERP y Software
Opciones Necesidad
SAP
Softland
Unysoft
JD Edwards
Presto
Presupuesto
X
X
X
X
X
Programacion
X
X
X
X
Inmobiliaria
X
X
X
Compras
X
X
X
Personal
X
X
X
Inventarios
X
X
X
Sub-Contratos
X
X
X
Maquinaria
X
X
X
Finanzas
X
X
X
X
Contabilidad
X
X
X
X
X
Riesgo
Primavera Primavera MS Project Crystal Ball PM Risk
X
X
x
Paneles de control
X
X
x
x
X
Tabla 1. Matriz de Decisión ERP y Software de Gestión de Proyectos
En esta Matriz se clasifican los distintos tipos de ERP y Software de Gestión de Proyectos, clasificados por Áreas de la Construcción. Esto es para identificar en cuales de esta se comportan de forma idónea.
6. Guía de Decisión de Herramientas (ERP y Software de Gestión de Proyectos) A continuación se mostrara una pequeña guía de la forma idónea en que se debe trabajar en control de proyectos utilizando herramientas ERP y software de gestión de proyectos.
6.1 Buenas practicas en la programación Antes que todo, para empezar a realizar una buena programación, se deben tener en cuanta las buenas practicas respecto a esta. Una forma de realizarlo, es apoyándose de metodologías modernas, una de ellas puedes ser el PMBOK, en la sección de Gestión del Plazo, el cual es manejado por 6 Fases, mas la Extensión Construcción, la cual agrega 3 mas.
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Las 6 fases son las nombradas a continuación: • • • • • • • • •
Definir Actividades Secuenciar Actividades Determinación de Dependencias Estimar Recursos de la Actividad Desarrollar el Cronograma Controlar el Cronograma Definición del Peso de Actividades (Construcción Extensión) Curvas de Desarrollo de Progreso (Construcción Extensión) Monitoreo del Progreso (Construcción Extensión)
El Cronograma en si deberá cumplir con estos requisitos mínimos: • • •
La Programación debe ser escalonada Todas las actividades deben estar con Predecesoras y Sucesoras, excepto las de Inicio y Fin Las Holguras totales no deben ser mayores de ¼ del total de días.
6.2 Elección de un buen Software para la Gestión de Proyectos Para la realización del Cronograma del Proyecto, se debe elegir el programa adecuado el cual satisfaga los requerimientos. Se puede utilizar la Matriz mostrada en el Capítulo Anterior. Una vez elegido el Software, se procede a Programar el Proyecto, cumpliendo con los pasos del PMBOK.
6.3 Rectificación del Cronograma Existen programas los cuales apoyan a otros tipos de software, en definitiva se complementan, en este caso se puede utilizar el programa “Acumen”. Este Software realiza un análisis del Cronograma, determinando la cantidad de holgura, actividades críticas, hitos del proyecto, etc. Da un diagnostico, de que si el Cronograma realizado cumple con las normas mínimas, ya sea en secuencialidad, tiempos, etc. 6.5 Uso de ERP Ya listo el Cronograma, se elije el ERP que satisface las necesidades de la empresa. Este se apoya con los datos obtenidos del Software de Programación. Estos datos pueden ser ingresados a la Base de Datos del ERP, hasta existen opciones de exportar dichos datos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
También se puede utilizar la Matriz de decisión establecida anteriormente, para decidir que tipo de ERP se debe utilizar, para algunas áreas en particular.
7.
Ejemplo de Análisis A continuación se muestra un ejemplo de los procesos ideales por los cuales se debería pasar para poder determinar un proyecto utilizando las herramientas antes mencionadas.
Figura 1.Flujograma de Proceso de Análisis de un Proyecto usando ERP y Software de Gestión
8. Conclusión •
Aporta a la capitalización de la experiencia, integrando las principales áreas de la empresa (adquisiciones, contabilidad, recurso humano, subcontratos, etc.).
•
Facilita el diseño de una estructura de costos y codificación para el control integrado de la empresa o proyecto.
•
Uno de los principales objetivos que persiguen las empresas al momento de implantar el ERP es la necesidad de tener acceso a información confiable, precisa y oportuna, optimización de los procesos de la organización y la posibilidad de compartir información entre todas las áreas de la organización.
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•
El 91% de las empresas afirma que la implementación de un sistema ERP permite administrar la información de manera más eficiente y eficaz, según lo esperado. Pero, se debe considerar que este sistema es una herramienta de gestión empresarial, que solo entrega información, por lo que se requiere poseer las herramientas y conocimientos adecuados para obtener el mayor provecho de estos sistemas.
9. Referencias
(1) Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta edición.
(2) Construction Extension to the PMBOK Guide This Edition. Second Edition.
(3) Manual de Acumen Fuse 360, Sr.Luis Scarella, Metacontrol Ingenieros - Año 2012
(4) Manual de Primavera Risk Analusys y PertMaster, MetaControl Ingenieros -Año 2009
(5) Guía para el Uso de @Risk, Palisade Corporation - Año 2010
(6) Guía de Usuario UNYSOFT, Sr.Yuri Figueroa - Año 2010
(7) ERP:Guia Practica para la selección e implantación, Sr.Luis Muñiz, Ediciones Gestión 2000 Año 2004
10.Correspondencia: lualvar@ucn.cl
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EVALUACIÓN MULTICRITERIO: UNA HERRAMIENTA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN. Quintero J.D. Angulo M. p Corporación de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo de la Industria Naval Marítima y fluvial. Cotecmar.
Resumen Cualquiera organización necesita continuamente invertir de forma consecutiva y simultánea en proyectos que garanticen un crecimiento sostenido. Cuando la selección incluye proyectos de inversión de diferente naturaleza, el proceso de toma de decisión se vuelve complejo, evidenciando la necesidad de hacer uso de herramientas que aumenten la probabilidad de hacer la mejor selección posible para la organización. Por ello, en este artículo se propone un Modelo de Evaluación Multicriterio para proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación basado en la identificación de factores impulsores y tomando como unidad muestral a una Corporación de Ciencia y Tecnología de Colombia, donde la actividad Astillera se convierte en el principal apalancamiento financiero de la inversión. Palabras claves: Evaluación multicriterio, selección de proyectos, portafolio de proyectos de Ciencia Tecnología e Innovación.
Abstract. Any organization needs to continually invest in consecutive and simultaneous projects to ensure sustained growth. When the selection includes investment projects of a different nature, decision making becomes more complex, highlighting the need to use tools that increase the likelihood of making the best possible choice for the organization. Therefore, in this paper we propose an evaluation model for Multi-criteria Science, Technology and Innovation projects based on the identification of driving factors and taking as an example the Cotecmarcompany, an organization where shipbuilding activity becomes the main financial leverage investment in Science, Technology and Innovation. Key Words: Multicriteria Evaluation, Project Selection, Science, Technology and InnovationProject Portfolio.
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1. Introducción. Una mala decisión en la selección de proyectos tiene dos consecuencias negativas. Por un lado, los recursos son invertidosen proyectos inadecuados y por otro lado, la organización pierde los beneficios que podría haber obtenido si esos recursos hubiesen sido gastados en los proyectos adecuados (1). La anterior situación se dificulta cuando nos referimos a proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI), ya que estos poseen dos características que dificultan su selección: 1. Los gastos necesarios para generar retornos y 2. Los rendimientos proyectados de los mismos, ya que ambos suelen tener un alto componente de incertidumbre al momento de realizar la inversión (2). En este contexto Cotecmar, Corporación de Ciencia y Tecnología para el desarrollo de la Industria Naval, Marítima y Fluvial es una organización que tiene como misión el desarrollo de capacidades científicas y tecnológicas, a través de la generación de productos y servicios, para satisfacer las necesidades de la Armada Nacional de Colombia y de la industria naval, marítima y fluvial, enmarcado en una cultura de crecimiento integral de sus colaboradores y de respeto por el medio ambiente (3). Cotecmar, es una organización sin ánimo de lucro y de acuerdo ala normativa colombiana(Decreto 4400 del 30 de diciembre del 2004), este tipo de organizaciones deben reinvertir en su objeto social los excedentes contables obtenidos, que de acuerdo a los estatutos de Cotecmar son las actividades de Ciencia y Tecnología para el desarrollo de la Industria Naval, Marítima y Fluvial y para ello cuenta con unaamplia cartera de proyectos de inversión, la cual conforma el denominado Plan de Desarrollo Tecnológico e Innovación - PDTI. El Plan de Desarrollo Tecnológico e Innovación de Cotecmar-PDTI, es una herramienta gerencial que estacorporaciónutiliza para cerrar brechas en capacidades que se han considerado fundamentales para el logro de sus objetivosestratégicos.Este plan cuenta con cuatro tipos de carteras de proyectos, tres programas de investigación y más de cincuenta proyectos en ejecución, constituyéndose en el Portafolio Estratégico de Inversiones de Cotecmar.El PDTI en el año 2011 alcanzó inversiones por valor de US$13 millones de dólares aproximadamente y pese a su carácter estratégico, desde el año 2009 cuenta con una metodología para la evaluación ex-ante de proyectos, que sólo se limita a la priorización de los mismos.
Gráfico 1.Ejecución Presupuestal del PDTI Cotecmar2007-2011
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Lo anterior, trae como consecuencia una asignación ineficiente de recursos 1ya que en los últimos cinco años el porcentaje de ejecución presupuestal de los proyectos del PDTI ha disminuido considerablemente (Ver gráfico 1), lo cual podría estar explicado por muchos factores dentro de los cuales laadecuada selección de proyectos ocupa un papel importante, por lo que resulta primordial para Cotecmar mejorar la asignación de recursos de inversión del Plan de Desarrollo Tecnológico e Innovación PDTI a través de una propuesta de mejora almodelo de evaluación exante de proyectos que sirva de soporte para la toma de decisiones. Para ello, se decidió proponer un modelo de evaluación ex ante para proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación, teniendo en cuenta antes que nada los referentes conceptuales sobre el tema en proyectos de esta naturaleza, al igual que un análisis de la situación actual de la planeación de las actividades de CTI en Cotecmar. Lo anterior, con el objeto de tener un marco teórico y empírico quepermita identificar un listado de factores que impulsan la asignación eficiente de recursos para las actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación en Cotecmar.La definiciónde factores impulsores constituyen el punto de partida para la construcción de criterios y subcriterios que permiten identificar cada uno de los componentes del modelo de evaluación ex - ante a proponer.
2. Objetivos. El objetivo principal de esta investigación estuvo enfocado a mejorar la asignación de recursos de inversión del Plan de Desarrollo Tecnológico e Innovación PDTI de Cotecmar a través de una propuesta de un modelo de evaluación ex-ante de proyectos con un enfoque multicrietrio, que sirva de soporte para la toma de decisiones de inversión en actividades de Ciencia Tecnología e Innovación - ACTI. Lo anterior se logró mediante la consecución de los siguientes cuatro objetivos: • Realizar un análisis situacional del proceso de planeación de los recursos de inversión de Ciencia,tecnología e Innovación, a través de un diagnóstico del proceso de evaluación ex ante del PDTI de Cotecmar de acuerdo a mejores prácticas del Standard of Portfolio Manager del PMI , que permita identificar posibles causas de ineficiencia en la asignación de recursos de Inversión.
1
Algunos autores han señalado que la principal razón por la cual muchos proyectos seleccionados no son finalizados es por no haber considerado formalmente en la etapa de selección de los mismos, las restricciones de recursos para ejecutarlos. Entendiéndose como recursos: la fuerza de trabajo, equipos, instalaciones físicas y financiamiento. Por lo tanto, en el caso en que el fracaso de un proyecto se deba a la no consideración formal de las restricciones de recursos un modelo de evaluación que contemple este tipo de restricciones ayudaría en la toma de decisiones para evitar estos errores. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Identificar los factores impulsores del PDTI, a través de un análisis estructural utlizando la herramienta MIC MAC 2, que permita conocer la preferencias de inversión de la alta Dirección de Cotecmar. • Realizar el diseño de un modelo de evaluación ex ante de proyectos, a través de la jerarquización de factores impulsores que permita mejorar la asignación de recursos de inversión. • Desarrollar una aproximación a la comprobación y aceptación del modelo propuesto, mediante la aplicación de un caso práctico de toma de decisión de inversión en CTI, que permita aumentar las probabilidades de implementación del mismo.
3. Referentes Teóricos. Desde el punto de vista de un gerente, conformar el portafolio de proyectos de ciencia, tecnología e innovación CTI presenta un desafío enorme y un grave dilema que se puede resumir en unas pocas preguntas ¿En qué aspectos del negocio se debencentrar losesfuerzos de innovación? ¿En qué resultaría más adecuado invertir, en productos o en servicios, en la gente o en la tecnología, en infraestructura ó en la estructura de Capital? Si bien, entre todo el conjunto de alternativas posibles de objetivos de CTI algunos pueden ser importantes, no existe ninguna alternativa que le garantice el éxito a una empresa. Por lo tanto, se hace conveniente para una empresa desarrollar una cartera de inversiones en CTI que pueda ser enfocada a generar cambios o a responder a los cambios introducidos por los demás. De esta manera, la inversión en CTI reduce el riesgo general para el futuro de la organización mediante la creación de nuevas posibilidades de futuro. Un portafolio de proyectos de CTI es el desdoblamiento de la estrategia de CTI de una organización. (5) lo define como “la colección cuidadosamente diseñada de nuevas ideas en curso a través del cual una organización se prepara para su propio futuro, mientras que también se prepara para enfrentar los desafíos futuros introducidos por los competidores”. Las dificultades asociadas a la selección de proyectos de un portafolio se debe a diferentes factores (a) Hay múltiples objetivos en conflicto frecuentemente, (b) algunos de los objetivos pueden ser cualitativos (c) la incertidumbre y el riesgo puede afectar los proyectos (d) el portafolio seleccionado podría necesitar ser balanceado en términos de factores importantes tales como el riesgo y el tiempo de duración (e) algunos proyectos pueden ser interdependientes y (f) el número de portafolios factibles es frecuentemente enorme (4). (6)Plantea que ''la gestión de la ciencia ha fracasado por completo al poner en práctica los modelos de selección de proyectos, ya que se hapropuestocada vez más sofisticación y menos practicidad”. (7), explica que algunas de las técnicas de selección de proyectos no son muy usadas porque estas dan solución sólo a algunos de los problemas presentados o son muy complejas y requieren mucha información de entrada. Tal y como lo explica (8) para la selección de un portafolio de proyectos se deben tener en cuenta un marco integrado, donde se pueda descomponer el proceso en un sistema flexible compuesto por una serie lógica de actividades y se propenda por la aplicación de la técnica más adecuada en 2
Matriz de impacto cruzado – multiplicación aplicada a una clasificación http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
cada etapa, lo cual implica la participación de los tomadores de decisiones.
3. Desarrollo del trabajo de investigación. El presente trabajo es un estudio de caso único explicativo.La muestra única para la investigación estuvo constituida por la Corporación de Ciencia y Tecnología para el desarrollo de la industria naval, marítima y fluvial, Cotecmar ubica en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia. La construcción del modelo de evaluación ex ante propuesto estuvo constituida por 3 fases: 1. Identificación de factores impulsores del PDTI de Cotecmar, 2. Formulación de criterios y subcriterios de decisión y3. Ponderación de criterios y subcriterios. 3.1 Identificación de factores impulsores. La metodología utilizada para la identificación de los factores impulsores del PDTI consistió en partir de un universo de variables tomadas del direccionamiento Estratégico de Cotecmar 20122014, los Estatutos de Cotecmar, el Diagnóstico tecnológico corporativo 2011 y entrevistas realizadasa la alta Dirección de Cotecmar. Una vez conocida la posición de la alta dirección, se procedió a identificar las variables claves mediante el método de MIC MAC.Como resultado y agrupación de factores claves se identificaron los siguientes factores como impulsores 3 del Plan de Desarrollo Tecnológico e Innovación PDTI de Cotecmar (Ver tabla1). Tabla 1.Factores Impulsores del PDTI de Cotecmar. Factor Generación de Excedentes Contables. Capacidad de producción de Bienes y Servicios. Interacción con el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. Clima y Cultura Organizacional.
Definición Hace referencia a los ingresos generados durante un periodo contable menos los costos y egresos. Es el aprovechamiento de recursos industriales, científicos,tecnológicos, infraestructura física y tecnológica instalada. Se refiere a las sinergias que Cotecmar puede tener con otras empresas, centros de desarrollo tecnológico, el Estado y la Academia. Son los comportamientos individuales y grupales del talento humano que facilitan el logro del propósito de la Corporación, bajo un enfoque de ética organizacional.
3
Para el caso de este estudio se decidió llamarlos factores impulsores por el efecto que tienen al promover una acción que es positiva para el portafolio de proyectos que se está analizando, sin embargo en la literatura se encuentra denominaciones diferentes como factores de desarrollos, factores de cambio ó drivers de la industria.
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Producción Científica. MedioAmbiente
Es la generación de resultados de conocimiento y su divulgación de las actividades de ciencia, tecnología e innovación a la sociedad en general. Eslaalteracióndelmediocomoconsecuenciadela actividad económica de la Corporación.
3.2 Formulación de criterios y subcriterios de decisión. Más allá de las particularidades que se puedan dar por el tipo de proyecto a evaluar y de las condiciones temporales o de disposición de recursos, si se desea obtener un conocimiento sobre la conveniencia o no de realizar una inversión se hace necesario contar con una estructura jerarquizada de elementos y una serie de criterios de valoración de dicha estructura. Estos criterios deben proporcionar conocimiento valioso para la toma de decisión. De esta manera, el listado de posibles criterios representa una serie de puntos críticos a tener en cuenta para emitirun juicio de valor sobre el proyecto a evaluar Tomando como referentesla técnica AHP o análisisjerárquico de procesos y la metodología de marco lógico – MML, Se propusieron los siguientes criterios de evaluación: Asignación. El criterio asignación se refiere a la proporción del total del presupuesto que deberá ser destinado a cada uno de los tipos de proyectos que conformen el PDTI. Esta proporción deberá ser de carácter estratégico y dependerá de las condiciones contextuales por las que esté atravesando la organización. Permite la no comparación de proyectos de diferentes naturalezas y el manejo de fondos independientes de acuerdo a la tipología de proyectos. En el caso del Plan de Desarrollo Tecnológico e Innovación se propusieron las siguientes cuatro tipologías de proyectos de acuerdo a la naturaleza de los mismos: Proyectos de investigación y desarrollo tecnológico I+D: Hacen referencia a proyectos de investigación aplicada en cualquiera de los programas de investigación de Cotecmar (Competitividad, Materiales y Diseño e Ingeniería Naval) y a los proyectos de desarrollo tecnológico. Proyectos de Innovación: Son aquellos proyectos que planteen la introducción de un nuevo ò mejorado proceso, producto, método, sistema ò modelo organizacional. Proyectos de Infraestructura: Se denominan proyectos de infraestructura a aquellos que incluyen la construcción de obras civiles, reemplazo de maquinaria y equipo, redes y telecomunicaciones, adquisición de vehículos. Proyectos de Aprendizaje: Hacen referencia a los proyectos incluidos dentro del Plan del Sistema de Aprendizaje Organizacional de SIAO, el cual se encuentra conformado por las becas de estudios de Maestrías y Doctorados que Cotecmar entrega a personal interno y externo a la organización. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Cabe resaltar que en la actual estructura de portafolios de proyectos del PDTI, la inversión en tecnologías de la información y comunicaciones TIC´S aparece como una categoría aparte de la inversión en infraestructura, sin embargo se ha considerado que la inversión en TICS realizada por Cotecmar ha estado históricamente comprendida por proyectos que bien podrían ser clasificados algunos como innovaciones y otros como infraestructura informática, razón por la cual esta categoría fue reemplazada por la de innovación. Calidad. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. En este sentido se busca asegurar unos requisitos mínimos del proyecto que permitan aumentar su probabilidad de éxito, como la coherencia interna de la formulación del proyecto, la experiencia del equipo ejecutor del proyecto entre otros atributos. Pertinencia. La pertinencia es la adecuación de los resultados y los objetivos del proyecto al contexto en el que se realiza. En la evaluación se trata de considerar la adecuación de los resultados y objetivos a la situación existente en el momento en que fueron formulados y alcanzados. Impacto. El término impacto considerado como criterio de evaluación de un proyecto PDTI hace referencia al análisis de los efectos probables que la implementación del proyecto tendría sobre Cotecmar y su entorno en general. La consideración del impacto consiste, por lo tanto, en el análisis de todo posible efecto o consecuencia probable de un proyecto PDTI a nivel local, regional, nacional y/o internacional. 3.3 Ponderación de criterios y subcriterios. Para la ponderación de criterios se procedió a realizar en consenso una votación que reflejara las preferencias hacia cada uno de los criterios por parte de los expertos. La metodología utilizada para la jerarquización de criterios y subcriterios fue la AHPcomo se mencionó anteriormente. Una vez que se construyó el modelo jerárquico, en donde se incorporaron los diferentes criterios y subcriterios relevantes para el proceso de decisióndeinversiónysehaningresadolosjuicioscorrespondientesalacomparaciones pareadas entre los diferentes elementos del modelo, el problema se reduce al cálculo de valores y vectores propios, los que representarán las prioridades y el índice de consistencia del proceso respectivamente. Para los cálculos del modelo se usó el software Project Server 2010 específicamente su módulo de biblioteca de impulsores. 4. Resultados. Elmodelo de evaluación ex ante propuesto contempla un espectro amplio que incluye la estructuración de componentes del portafolio, para luego finalmente proponer la adecuada selección de proyectos de acuerdo a los criterios de evaluación establecidos (Figura 1).
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Figura1. Modelo de Evaluación Ex Ante.
El modelo propuesto incluye todas las etapas necesarias para realizar la evaluación ex ante de proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación de Cotecmar. Estas etapas son: Identificación, Priorización, Optimización y Autorización. • Identificación.Es el proceso mediante el cual las distintas áreas manifiestan sus necesidades de inversión y se proceden a organizar los proyectos de acuerdo a su tipología. La clasificación previa es importante, ya que el tipo de proyecto que se desea presentar determina la instancia ante la cual deberá presentarse la ficha perfil del proyecto. Durante esta fase también se hace necesario que las iniciativas de inversión no sólo provengan de abajo hacia arriba en la organización sino que de acuerdo a los factores impulsores del PDTI se propongan por parte de la alta gerencia de Cotecmar alternativas de inversión. • Priorización. Consiste en la calificación de cada uno de los perfiles de inversión recibidos. Inicialmente, el Equipo PDTI debe establecer los fondos para las distintas carteras de proyectos, esto se realizará aplicando el criterio asignación. Una vez establecido los fondos asignados a cada cartera, los gestores de carteras aplican el primer tamizado de proyectos con la evaluación del criterio calidad, siguiente a esto los perfiles se envían a la Oficina de Planeación, quién consolida la información correspondiente a la evaluación del criterio calidad.Una vez consolidada la información, el equipo PDTI procederá a evaluar los criterios pertinencia e impactos.
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• Optimización. En la optimización se identificará por cada una de las carteras, los proyectos con mayor calificación de acuerdo a los recursos disponibles. Los análisis son realizados por entes internos asesores. • Autorización. Una vez establecida las carteras definitivas de proyectos, se solicita la formulación formal de proyectos, donde se deberá realizar la evaluación individual de cada proyecto. Formulados y aprobados los proyectos se procederán a presentar para la aprobación final por parte del máximo órgano decisor, en el caso de Cotecmar sería el Consejo Directivo.Esta fase de autorización incluye la comunicación de los resultados del Portafolio a los niveles de la organización que así lo requieran. Para la prevalidación del modelo propuesto se procedió a tomar el listado de proyectos de inversión presentados ante la alta Dirección de Cotecmarpara conformar el Plan de Desarrollo tecnológico e Innovación PDTI 2012, por valor de US $6.7 millones de dólares y los proyectos realmente aprobados con un presupuesto de US $4.3millones de dólares (Ver tabla 2) Tabla 2.Comparativo presupuestal de la Inversión en PDTI. Proyectos Priorizados I+D+i Infraestructura TIC´S SIAO Total
Presupuesto Presupuesto 2012 Inicial 2012 Aprobado 1.354.594 3.024.526 1.388.889 973.333 6.741.343
873.896 1.805.556 545.623 1.051.262 4.276.337
A todos los proyectos presentados para la vigencia 2012, se le aplicó la evaluación por criterios, de acuerdo a lo establecido por el modelo propuesto y usando el software Project Server 2010.Para realizar la prevalidación se procedió a conformar un equipo PDTI de personas expertas en cada uno de los tipos de proyectos a evaluar. Al aplicar los porcentajes del criterio de asignación sobre el total del presupuesto a asignar en la vigencia 2012, por valor de US$4,3 millones de dólares los valores presupuestales quedaron como se observa en la Tabla 3. Tabla 3.Criterio Asignación aplicado a los Proyectos PDTI 2012.
Portafolios I+D Innovación SIAO
Modelo Propuesto Modelo Actual Diferencias % Presupuesto % Presupuesto % Presupuesto 11,83% 505.891 15,24% 651.673 -28,82% -145.783 27,63% 1.181.552 17,96% 767.846 35,01% 413.706 11,83% 505.891 24,58% 1.051.262 -107,80% -545.372
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Infraestructura 48,71%
2.083.004
42,22%
1.805.556
Total
4.276.337
100,00%
4.276.337
100,00%
13,32%
277.448
Los resultados del criterio asignación muestran que de haberse aplicado el modelo propuesto la inversión en I+D hubiese sido menor en un 28,82%, pero la de innovación hubiese sido mayor en un 35 %. Así mismo, la inversión en aprendizaje hubiese tenido una reducción del 107,80% con respecto al valor actual asignado, mientras que la infraestructura hubiese sido mayor en un 13,32%. Lo anterior evidencia la tendencia a invertir en aquello que tiene un vínculo directo a un ingreso probablede la actividad de astillero de Cotecmar, como lo es la infraestructura y la innovación. Sin embargo, aunque el modelo propuesto es un soporte para la toma de decisiones, se observa como la reducción más grande la sufren los proyectos de aprendizaje, la pregunta es ¿podría realmente Cotecmar reducir sus proyectos de aprendizaje en un 107,80%? Tanto la reducción en la inversión de proyectos de aprendizaje como la de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico es resultado de las posibilidades externas de financiación de estos tipos de proyectos por lo que la restricción presupuestaria de los mismos no debería ser la referente a los recursos que pueda aportar Cotecmar. Los proyectos de Infraestructura al contrario del resto cuentan sólo con la financiación de Cotecmar, razón por la cual el modelo sugiere un aumento del 13,32%. En últimas el modelo plantea una asignación presupuestal balanceada entre las posibilidades de financiación con fuentes internas y externas. Una vez aplicado el criterio asignación y establecido los fondos individuales para cada una de las carteras de proyectos de acuerdo a su naturaleza, se procedió a aplicar la evaluación de los criterios de calidad, pertinencia e impacto obteniendo como resultado diferencias en la estructuración de cada uno de los portafolios. Lo cual conllevó a realizar ajustes sobre el modelo inicialmente propuesto.(Ver tabla 4) Tabla 4.Presupuesto PDTI Propuesto Vs Ajustado.
Portafolios I+D Innovación SIAO
Modelo Propuesto Modelo Propuesto Diferencias Ajustado % Presupuesto % Presupuesto % Presupuesto 9,60% 410.556 11,83% 505.891 -23,22% -95.335 23,49% 1.004.640 27,63% 1.181.552 -17,61% -176.912 24,58% 1.051.262 11,83% 505.891 51,88% 545.372
Infraestructura 42,32%
1.809.879
48,71%
Total
4.276.337
100,00% 4.276.337
100,00%
2.083.004
-15,09% -273.125
Los ajustes propuestos fueron dos: La financiación al 100% del Plan de Aprendizaje Organizacional y la financiación parcial del Proyecto 30 de Innovación por su alto impacto y pertinencia. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
5. Conclusiones. Una particularidad que tienen los procesos de planificación es la incertidumbre y por ende el riesgo al que están expuestos los tomadores de decisiones, lo que obliga a la alta dirección validar las acciones tomadas a través de la experimentación; considerando los fracasos como aprendizaje. Para una organización como Cotecmar, donde la actividad Astillera se convierte en el principal apalancamiento financiero de la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación, poner a competir proyectos de tan distintas naturalezas por un fondo común se convierte en un gran desafío, por lo tanto tener la posibilidad de usar un modelo que permita una toma de decisión racional y lógica que dirija los recursos hacia aquellos factores que impulsen el desarrollo de la Ciencia Tecnología e Innovación en Cotecmar contribuye sustancialmente a mejorar la asignación de recursos de inversión. Cuando se compara la asignación presupuestal actual de cada uno de los portafolios de proyectos PDTI con la propuesta del modelo de evaluación ex ante realizada en el presente estudio, se observa que con lo misma restricción presupuestal de US $ 4,3 millones de dólares, Cotecmar habría tenido la posibilidad de invertir más en infraestructura (13,32%) e innovación (35,01), reduciendo de esta forma la inversión realizada en aprendizaje (107,8%) y proyectos de I+D (28,82%), consiguiendo aumentar el valor estratégico de su portafolio de proyectos. No obstante las restricciones legales y de continuidad de proyectos ya en ejecución conllevaron a que estos porcentajes inicialmente propuestos fueran objeto de ajustes. Sin embargo, cabe resaltar que un modelo de evaluación ex ante siempre debe ser mirado como una herramienta que soporte la decisión y no como el decisor, por lo tanto para que el modelo pueda cumplir su función de mejorar la asignación de recursos, la organización debe ser consciente que su aplicación no debe ser literal, estática ó inflexible, al contrario cada vez que se utilice, sus componentes deberán ser revisados, analizando la pertinencia y validez de los mismos en el contexto en el cual se encuentre la organización en ese momento.
6. Referencias. (1) Martino JP. Reasearch and development project selection.NewYork:Wiley Series in Engineering & Technology Management.1995.
(2) SenaySolak, Paul-Jhon, Clarke, Ellis L., Earl R.Optimization of R&D project portfolios under endogenous uncertainty.JOPER Res Soc, 420-433. 2010. (3) COTECMAR. Proyecto Actualización del Direccionamiento Estratégico de Cotecmar. 2011. (4) Ghasemzadeh F. N.P Archer. “Project support.DecisionSupportSystem” 293-88 2000.
portfolio
selection
through
decision
(5)Morris Langdon. “The Innovation Master Plan: The CEO’s guide to innovation Specialeditionfor InnovationManagement.com”.2011 (6) HESS S.W, “Swinging on the branch of a tree: project selection applications”, Interfaces 23 (6)5-12 1993. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(7) Cooper R.G, SJ. Edgett, EJ. Kleinschmidt.Portfolio Management for New Products, AddisonWesley, reading, MA.1998. (8) Ghasemzadeh F. Archer N, lyogum P. “A Zero-one model for project portfolio selection and schelding”J OPER Res Soc;50(7):7 45-55.1999.
Correspondencia. José David Quintero Maldonado. Ingeniero Industrial. Msc. Jefe Dpto Investigación y Desarrollo Tecnológico Jefe Oficina de Planeación (e) Cotecmar.jquintero@cotecmar.com Eco. Marlis Angulo Vasquez.Economista Msc. Analista de Proyectos de InversiónCotecmar. mangulo@cotecmar.com ; marlisangulo@hotmail.com
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PROYECTOS DE I+D, APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Cassanelli, A. Facultad de Ingeniería Universidad Nacional de Mar del Plata
Resumen Los riesgos asociados a un proyecto específico deben comprenderse en profundidad para evaluar la aplicabilidad y grado de implementación de procesos de gestión de proyectos. Así es que en los proyectos de I+D, y en función del grado de madurez del producto, la gestión de proyectos no puede aplicarse de igual manera. A mayor grado de incertidumbre más cuidado debe tenerse en la evaluación y selección de técnicas a implementar de manera que las funciones de gestión aporten valor durante el ciclo de vida. En este trabajo se relevan y analizan las metodologías y técnicas de proyectos de I+D en grupos consolidados y maduros en el área de los materiales. En particular durante las etapas de estimación y supervisión asociadas con el estadio del producto objeto de investigación y desarrollo. En este sentido las primeras etapas se caracterizan por un bajo grado de definición del alcance del proyecto asociado a técnicas y métodos de estimación con un mayor grado de incertidumbre en las determinaciones y un aumento del riesgo de las actividades y del proyecto en general tanto en plazos como costos. Palabras Clave: I+D, Gestión de Proyectos, Estimaciones, Riesgo, Costo. Abstract The risks associated with a specific project should be understood in depth to assess the applicability and degree of implementation of project management processes. So in the R & D, and depending on the maturity of the product, project management cannot be applied equally. A greater degree of uncertainty should be more careful in the evaluation and selection of techniques to implement so that management functions provide value during the life cycle. This paper discusses the relevance and methodologies and techniques R & D projects in consolidated and mature groups in the area of materials. In particular during the stages of assessment and monitoring associated with the state of the product under investigation and development. In this sense the early stages are characterized www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
by a low degree of project scope definition associated techniques and estimation methods with a higher degree of uncertainty in the findings and an increased risk of the activities and the overall project both in terms as costs. Keywords: R & D, Project Management, Estimating, Risk, Cost.
Introducción El logro de una aplicación sensata, beneficiosa y rentable de la gestión de proyectos en la investigación y desarrollo puede ser tan difícil y desafiante como los problemas que los investigadores están tratando de resolver. Desafortunadamente la aplicación generalizada de métodos y procesos de gestión de proyecto no incluye la solución para todos los problemas que históricamente surgen cuando se trabaja en el sector de I+D caracterizado con una fuerte componente de incertidumbre y riesgo. La gestión de proyecto debe aplicarse de manera diferencial en función del proyecto de I+D específico. Al evaluar la aplicabilidad de métodos y procesos y determinar el grado en que se lleva a cabo la misma debe comprenderse el grado de incertidumbre y riesgo asociados. Cuanto mayor sea el nivel o grado de incertidumbre asociado al tipo de proyecto debe analizarse con detalle los objetivos y el valor que aporta la implementación, generalización y utilización de técnicas de gestión de proyectos Los diferentes tipos de proyectos de investigación y desarrollo NationalScienceFoundation (NSF) (i) se clasifican y definen como,
según
la
Investigación Básica. La investigación básica tiene como objetivo "un conocimiento más completo o comprensión del tema objeto de estudio, sin aplicaciones específicas en mente". Para tener en cuenta los objetivos industriales, NSF modifica esta definición para el sector de la industria e indicar que los avances de investigación básica al conocimiento científico "pero no tiene objetivos comerciales específicos inmediatos, aunque puede ser en campo de interés comercial actual o potencial". Investigación Aplicada. La investigación aplicada se orienta hacia la obtención de "conocimiento o comprensión para determinar los medios por los cuales una necesidad específica, reconocida puede ser satisfecha." En la industria, la investigación aplicada incluye investigaciones dirigidas "a descubrir nuevos conocimientos científicos que tiene objetivos comerciales específicos con respecto a los productos, procesos o servicios”. Desarrollo. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
El desarrollo es el "uso sistemático del conocimiento o la comprensión obtenidos de la investigación, dirigida hacia la producción de materiales, dispositivos, sistemas o métodos, incluyendo el diseño y desarrollo de prototipos y procesos". Ciclo de vida de Desarrollo de Producto La selección de las herramientas de gestión de proyectos más adecuadas a la I+D es una tarea que enfrenta ciertas dificultades. En este proceso de selección uno de los supuestos más débiles incorporados consiste en considerar que el ciclo de vida del producto de la I+D es homogéneo, con niveles similares de incertidumbre y riesgos, que los equipos de trabajo tienen similares características en las diferentes etapas y que los sponsor son parecidos. Como veremos, este supuesto en los términos planteados conduce a aplicaciones poco exitosas. Tomando como referencia la división que establece la NSF, el ciclo de vida de un proyecto de I+D se puede dividir en tres fases, dos de las cuales son de investigación y la otra es de desarrollo. De manera esquemática se puede considerar la estructura de 3 estadios para el ciclo de vida del producto de I+D de L.R. Lambert (ii). Estos estadios o fases se definen como, •
Fase I de investigación (R1) es de exploración, o "básica".
•
Fase II de investigación (R2) es de viabilidad, o "aplicaciones."
•
Fase III de desarrollo (D) se puede describir como refinamiento, u "optimización".
Según se puede ver en la Figura 1 para el ciclo de vida de desarrollo de producto del mismo autor (ii). En este modelo de flujo se aprecia que el ingreso de ideas es ilimitado para luego evolucionar progresivamente por las Fases I, II y III hasta alcanzar las aplicaciones en diferentes productos que pueden reproducirse sistemáticamente e ingresar a un mercado. El progreso por la diferentes etapas del ciclo de vida del producto en proyectos de I+D requiere de la oportuna toma de decisión para esta circunstancia. El decisor toma como base la correspondencia de los potenciales resultados del producto con los objetivos estratégicos de las organizaciones comprometidas y los recursos disponibles para asignarles a estas nuevas etapas. La dificultad que se presenta en la toma de decisión es que por un lado que se cuenta con más ideas que recursos y por otro el desafío de elegir y priorizar aquellas con mayor potencial en un escenario de alta incertidumbre y riesgos. En este sentido, la aplicación de metodologías de gestión a proyectos de I+D tiene aportes significativos, inclusive en la Fase I y pre-Fase I. Se ha demostrado (ii) que incluso el esfuerzo de investigación más básica con altos niveles de incertidumbre asociados, pre-Fase I y Fase I, puede beneficiarse de un selectivo uso de herramientas de gestión de proyectos y técnicas elementales.
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Específicamente, trabajar con estructuras de desglose de trabajo EDT o WBS y diagramas de flujo lógico. Para las Fase II y III los beneficios derivados del uso de un enfoque de gestión de proyectos son más concretos. Claramente la Fase III (desarrollo) encuentra los más altos asociado a una disminución pronunciada del nivel de incertidumbre hasta su punto más bajo.
Figura 1 (ii) Estimación de Costos Se puede establecer que la gestión de costo de un proyecto trata principalmente acerca del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del mismo (iii). Es decir, que el equipo de proyecto gestiona los costos directamente relacionados con los recursos consumidos por las diferentes actividades definidas en el Alcance del Proyecto (iv). Por otro lado, la gestión de costo es un objetivo del proyecto mediante el cual el gerente de proyecto asegura que el producto del proyecto es viable financieramente y de valor (v).
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Existen diversos objetivos que debe satisfacer la estimación de costo durante el ciclo de vida de la gestión de proyectos, entre ellos se puede citar, •
Base para el Control La estimación como base para el control es la línea base de costo contra la cual se comparara los gastos reales incurridos por el proyecto.
•
Analizar la Viabilidad del Proyecto La estimación destinada a la evaluación de la viabilidad de un proyecto es previa a la preparación de una estimación de control.
•
Obtener Fondos Aprobado el proyecto es necesario obtener los fondos para su ejecución.
•
Gestionar el Flujo de Caja Gestionar el costo balanceando la demanda de recursos con los flujos de financiamiento previstos.
•
Asignar Recursos En el plan de proyecto al asignar los recursos se establece la demanda de financiamiento requerido que luego debe ajustarse al flujo de efectivo que dispone el proyecto.
•
Estimar la Duración La duración de una actividad se estima mediante el requerimiento de recursos y la disponibilidad de los mismos
•
Preparar Ofertas, Contratos y Propuestas Las empresas contratistas ofertan sobre estos documentos.
La precisión de la información para satisfacer cada objetivo varía según la etapa del ciclo de vida del proyecto que se trate. Asimismo, el esfuerzo requerido para disminuir el error en la información se incrementa progresivamente en proporción al valor de las decisiones para las cuales se genera la misma. Se puede apreciar en la Figura 2 (iv) y de manera esquemática que a menor error en la información el esfuerzo medido a través del costo se incrementa sensiblemente. Los valores de estimación de costo corresponden desde la etapa de factibilidad de proyecto hasta los necesarios para la gestión durante la ejecución.
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Figura 2 (iv) Métodos de Estimación de Costo Los métodos usuales de estimación utilizados en la elaboración del estimado del presupuesto de costo al formular el plan de proyecto, se pueden citar (iii,v), 1. Método por Juicio de Expertos Este método aporta una perspectiva de la información procedente de proyectos de características similares realizados con anterioridad. Las organizaciones que cuentan con gestión del conocimiento obtienen beneficios mayores con la incorporación de este método a su proceso de estimación. Resulta significativo para la decisión de combinar métodos de estimación y la conciliación de las diferencias entre ellos. La aplicación depende de la etapa del proceso de estimación y la precisión requerida, asociada con la calidad y experiencia en costos de los integrantes del panel. 2. Método de Estimación Descendente (Top Down) En la primera etapa de la formulación del proyecto cuando la información es limitada este método resulta adecuado. El proceso de este método consiste en realizar la estimación a nivel alto de la EDT (por ej. área de trabajo). Al igual que en el caso anterior, depende fuertemente del conocimiento de los recursos humanos involucrados. Requiere un esfuerzo limitado en términos de trabajo por parte del equipo de proyecto, los resultados se obtienen rápidamente, y la precisión en consecuencia de la información es baja. 3. Método de Estimación de Costo Ascendente www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Este método es adecuado en la etapa final de estimación, cuando se requieren errores mínimos y acotados en la información contenida en el presupuesto de costo destinado al acuerdo mediante un contrato entre las partes. 4. Método de Estimación de Costo por Analogía Este método de estimación es una forma de estimación Top Down como la presentada previamente. Se desarrolla mediante la utilización del costo real o actual de un proyecto previamente terminado para, a partir de este, realizar estimaciones del costo del nuevo proyecto. 5. Método de estimación de Costo Paramétrica Este método de estimación es una forma de estimación Top Down como la presentada previamente. Consiste en determinar una serie de parámetros que permitan realizar la estimación de costo del proyecto, de tal manera que cada uno de ellos guarda una proporcionalidad con el aspecto del costo que se está estimando.
En función de la fase que corresponda al producto de investigación en proyectos de I+D las metodologías de estimación de costo asociada a la misma debería ser aquella que pueda lograr una información de proyecto con mínimos errores de tal manera que los fondos asignados a los objetivos sean adecuados para su logro. Asimismo, para aquellos proyectos de I+D en que el tiempo que va desde la solicitud de fondos hasta el momento que le son asignados es de varios meses o años, y simultáneamente el dinero experimenta perdida de valor por efecto de la inflación, es muy frecuente que este costo financiero quede fuera de los estimados y en consecuencia penalice los objetivos del proyecto durante su ejecución. Población de Estudio En este trabajo se relevan y analizan las metodologías y técnicas de gestión de proyecto en grupos consolidados y maduros de I+D en el área de los materiales. Los grupos de investigación incluidos en este relevamiento desarrollan proyectos de I+D y pertenecen al Instituto de Investigaciones en Ciencia y Tecnología de Materiales (INTEMA) con sede en la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata. El INTEMA, está ubicado en la ciudad de Mar del Plata (Argentina), realiza actividades de investigación relativas al conocimiento básico y al desarrollo tecnológico en el área de materiales. Además, contribuye a la formación de investigadores y técnicos altamente calificados, la enseñanza de grado y posgrado en el campo de los materiales y el desarrollo y transferencia de tecnología al medio productivo. (vi) Fueron incluidos 8 proyectos de investigación con alcance de producto, metodologías, técnicas y procesos de investigación diferente, Tabla 1. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Fase Id 1 2 3 4 5 6 7 8
Proyecto
F-1
F-2
F-3
0
8 F-2 F-2 F-2 F-2 F-2 F-2 F-2 F-2
2
Duración
Inicio
3 5 3 3 3 5 5 3
2011 2010 2010 2011 2012 2010 2010 2011
F-3 F-3
Dirección Proyecto Grupo Investgc. Grupo Investgc. Grupo Investgc. Grupo Investgc. Grupo Investgc. Grupo Investgc. Grupo Investgc. Grupo Investgc.
Tabla 1 En la columna Fase, se indica de acuerdo al modelo de ciclo de vida de desarrollo de producto (ii), el estadio en el cual se encuentra el producto. Los 8 casos considerados se encuentran en la Fase 2 de investigación aplicada, para los casos 6 y 8 algunos entregables están en la Fase 3 de desarrollo. Ningún proyecto considerado se corresponde con investigación básica. En la columna Duración e Inicio, a excepción del proyecto 5 de reciente inicio, los restantes proyectos tienen al menos un año de ejecución. La última columna se refiere a la localización de la dirección del proyecto y el equipo de dirección está dentro de los grupos de investigación de INTEMA. Procedimiento Para el relevamiento de la información se elaboró un cuestionario abierto completado por los integrantes de cada uno de los equipos de proyecto. Este cuestionario forma parte de las actividades que llevan adelante los estudiantes del curso de Gestión de Proyectos de la carrera de Doctorado en Ciencia de los Materiales de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata. El cuestionario releva información sobre el contexto donde se inserta cada proyecto dentro de los programas de los grupos de investigación del INTEMA. Incluye información de financiamiento, definición del alcance, metodologías de estimación de costo y diferencias entre las estimaciones originales y la información recogida durante la ejecución. A continuación se detalla el cuestionario. Cuestionario 1. Identifique el proyecto (Nombre, resumen de los hitos relevantes, fecha de inicio, duración, etc.) 2. Detalle el Alcance de Producto de este proyecto. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
3. Identifique para los productos del proyecto la fase o fases dentro del modelo de Flujo de Producto que le corresponde actualmente. 4. Describe en detalle para este modelo por qué ubica al producto en la fase o fases seleccionadas. Adjunte copia de producción científica que respalde su decisión (artículo en congreso, revista, etc.) 5. Indique la progresión cronológica del producto en este modelo (historia, estado actual y futuro del mismo) 6. Identifique y describa a los interesados del proyecto (cargo, función, responsabilidad, etc.) 7. Indique las fuentes de financiamiento. (Agencia, Universidad, Fundaciones, empresas, etc.) 8. Indique proporcionalmente para cada fase las diferentes fuentes de financiamiento de las actividades del proyecto tomando como referencia la progresión cronológica. 9. Indique su puesto dentro del equipo de proyecto. 10. Para el estado actual del proyecto indique: a. Cantidad de niveles hasta el paquete de trabajo b. Nombres y entregables de primer nivel, segundo, etc hasta paquete de trabajo c. Nombre y entregables de entrada y salida de cada paquete de trabajo d. Identifique el responsable del paquete de trabajo dentro de los interesados definidos. e. Cantidad de recursos humanos que participan en las actividades de los paquetes de trabajo. f. Identifique el método de estimación de costo utilizado en cada paquete de trabajo g. Para los paquetes de trabajo terminados, determine la diferencia entre la estimación realizada en la etapa de formulación y el costo real del mismo una vez terminado. h. Identifique las fuentes de las diferencias entre las estimaciones y el costo real. i. Proponga alternativas de métodos de estimación de costo para la etapa de planificación del proyecto de I+D a partir de las fuentes de diferencias señaladas precedentemente. Resultados y Discusión En la Tabla 2 se aprecia el nivel de desagregación de la estructura de descomposición de trabajo y los métodos de estimación de costo utilizado en cada oportunidad. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Método de Estimación de Costo
EDT Id Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8
3 6 6 4 6 3 4 4
Analogía Juicio Experto Top - Down Paramétrico Bottom-Up 8 Analogía Analogía Analogía Analogía Analogía Analogía Analogía Analogía
2
3
1
1
Top - Down Top - Down Juicio Experto
Paramétrico Top - Down
Juicio Experto
Bottom-Up
Tabla 2 En la columna de EDT, se aprecian niveles de desagregación con un mínimo de 3 en la estructura de descomposición de trabajo hasta 6. El método de estimación utilizado con más frecuencia es por analogía, seguido por Top-Dow, juicio de experto, paramétrico y un caso de Bottom-Up o ascendente. La estimación por analogía está directamente relacionada con la experiencia obtenida de proyectos anteriores. Este método es utilizado además para la estimación de plazos en los proyectos incluidos en el estudio en correspondencia con la estimación de costo. Su uso frecuente podría estar asociado con la dificultad que encuentran los equipos de dirección de proyecto en la definición del alcance tanto de producto como de proyecto y los requerimientos de algunas fuentes de financiamiento que solicitan un plan de proyecto con una duración de varios años y en algunos casos con una fecha de inicio diferida en más de un año desde la formulación. De esta manera los equipos de dirección al momento de formular el plan de proyecto toman como base y referencia de estimación los proyectos similares ejecutados en su ámbito con anterioridad. De la tabla se puede observar que algunos proyectos han aplicado varios métodos de estimación de manera diferencial en función de las características del paquete de trabajo y su relación con los proveedores., por ejemplo en la adquisición de insumos, materiales, contrataciones, etc. Los métodos de analogía y Top-Dow son indicados en general para estimaciones en las etapas tempranas cuando se analiza la factibilidad y los errores tolerables en la información son mayores. Su utilización sistemática para todos los casos dentro de un mismo proyecto incorpora un mayor grado de incertidumbre y riesgo.
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En particular en proyectos que se financian con contratos de precio fijo con poca posibilidad de modificarlos, el uso generalizado de esta metodología incrementa la tasa de riesgo propia desde la etapa de formulación del plan de proyecto. Las fuentes de las diferencias observadas durante la etapa de ejecución cuando se cuenta con un grado de avance significativo en referencia al plan de proyecto están relacionadas con el alcance de proyecto, con los recursos humanos y sus competencias y con la pérdida de valor del monto obtenido para financiamiento. En particular los proyectos de I+D cuentan con un grado de incertidumbre asociado al producto significativo según cada caso en particular. Independientemente de este aspecto característico, la utilización de metodologías de estimación de costo de baja precisión contribuye al aumento de riesgos durante la ejecución. Las fuentes de financiamiento para este grupo de proyectos se caracterizan en principio por una fuerte incertidumbre en la fecha de disponibilidad de fondos para la ejecución. Esto trae una posposición en las fechas de inicio de los paquetes de trabajo e impacta en los acuerdos establecidos en el plan de proyecto. Además, sobre esta condición hay considerar la existencia de una tasa de inflación que deprecia los fondos disponibles. Conclusiones Los riesgos asociados a un proyecto específico deben comprenderse en profundidad para evaluar la aplicabilidad y grado de implementación de procesos de gestión de proyectos. A mayor grado de incertidumbre mayor detalle en la evaluación y selección de técnicas a implementar de manera que las funciones de gestión aporten valor durante el ciclo de vida. En este trabajo se relevaron y analizaron las metodologías y técnicas de gestión proyectos en grupos consolidados de I+D en el área de los materiales. El método de estimación de costo dentro de este grupo de estudio utilizado con mayor frecuencia es por analogía, seguido por Top-Dow, juicio de experto, paramétrico y Dow-Up o ascendente. Algunos proyectos han aplicado varios métodos de estimación de manera diferencial en función de las características del paquete de trabajo y su relación con los proveedores. Las fuentes de financiamiento se caracterizan por la incertidumbre en la fecha de disponibilidad de fondos para la ejecución. Posponiendo las fechas de inicio de los paquetes de trabajo e impactando en los acuerdos establecidos en el plan de proyecto. La duración de las etapas de asignación de recursos y ejecución sufren una tasa de inflación que deprecia los fondos disponibles. El potencial de la aplicación sistemática de métodos y técnicas de gestión de proyecto al área de I+D, independientemente de las condiciones de las fuentes de financiamiento y los entornos inflacionarios, es capaz de disminuir los diferentes riesgos y aportar valor a los proyecto. Referencias www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
i “Science and EngineeringIndicators. Digest 2012. NSB 12-02”. National Science
Foundations (NSF). January 2012. ii “R&D Project Management: AdaptingtoTechnologicalRisk and Uncertainty”. Lee R. Lambert. The AMA Handbook of Project Management, Second Edition. iii PMI Standard Committee, “A guide tothe Project Management Body of Knowledge, PMBOK”, Project Management Institute, 2008. iv Cassanelli, A., “Introducción a la Gestión de Proyecto”. Apunte de Gestión de Proyecto. Posgrado en Ciencia de los Materiales, Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Mar del Plata. 2012. v J. Rodney Turner, “The Handbook of Project-Based Management, Leading Strategic Change in Organizations”. Third Edition. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2009. vi www.intema.gob.ar Agradecimientos El autor desea agradecer la contribución de los estudiantes del curso de Gestión de Proyectos de la carrera de posgrado en Ciencia de los Materiales, cohorte 2012, de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Correspondencia Dr. Aníbal N. Cassanelli acassane@fi.mdp.edu.ar Facultad de Ingeniería Universidad Nacional de Mar del Plata Mar del Plata, Buenos Aires. Argentina
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INTEGRACIÓN CURRICULAR PARA LA FORMACIÓN DE COMPETENCIAS DEL ROL DE COMERCIALIZADOR DE SOFTWARE Y SERVICIOS INFORMÁTICOS p
Ing. Fernández López, C.
Ing. de la Rosa Zayas Frias, I. Ing. Caridad Arias Pupo, D.
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas, Carretera San Antonio de los Baños Km 2 ½, La Habana, Cuba.
Resumen En la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), el plan de formación se encamina sobre la base de la producción. La producción de software está estructurada en proyectos integrados por equipos de desarrollo de software conformados por profesionales y estudiantes que ejecutan diferentes roles. Uno de los roles, no muy fomentado pero a su vez importante en el ciclo del software concepción-desarrollo-comercialización, es el Comercializador de Productos y Servicios Informáticos. Para desempeñarse correctamente en el rol, se necesita poseer una serie de competencias que permiten alcanzar resultados satisfactorios. En la UCI, en el marco del sistema de la maestría de gestión de proyectos se imparten asignaturas que permiten, mediante la integración curricular de las mismas, aportar a la formación de competencias del comercializador de software y servicios informáticos. Estas razones enmarcan como objetivo del presente trabajo: proponer un entorno de integración curricular inicial, que proponga las habilidades y conocimientos necesarios para el buen desempeño de los individuos que ocupen este rol. Palabras claves: Comercializador de software, integración curricular, rol.
Abstract At the University of Information Sciences, the training plan is heading on the basis of production. Software production is structured into projects, consisting of software development teams made up of professionals and students who perform different roles. One of the roles not encouraged but important turn in the cycle of the software design-development-marketing is the marketer of computer products and services.
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To perform the role properly, you need a set of skills. In the ICU, under the system of project management expertise are taught subjects that allow, through curriculum integration thereof, provide skills training to the marketer of software and IT services. These reasons fall objective of this work: to propose an initial curricular integration environment, to propose the skills and knowledge necessary for the proper performance of individuals occupying this role. Keywords: Marketer software, curriculum integration, role.
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Introducción El ritmo acelerado que vive el mundo en estos tiempos exige a los sistemas educativos retos de enorme importancia. El avance de la sociedad, motivado por la acelerada evolución de la ciencia y la tecnología exige de un nuevo enfoque para la educación donde el individuo adquiera las nociones básicas para poder enfrentar los cambios en el mundo del trabajo y en la vida. La formación profesional está matizada por la interacción estrecha con el mundo laboral. El diseño curricular por competencias laborales es una opción para estrechar aún más las relaciones escuela–empresa y poder obtener los resultados que se esperan en la formación del profesional competente a que aspira la sociedad. Los nexos entre la educación superior y el trabajo requieren de una formación profesional basada en competencias no sólo laborales, sino también comunicativas, intelectuales y socio-afectivas, para el desempeño en los complejos, inestables, inciertos y conflictivos ámbitos organizacionales y sociales de la práctica profesional. El desarrollo de software es una actividad compleja y con un amplio campo de acción, por lo que las empresas productoras se ven obligadas a perfeccionarse cada día debido a las crecientes exigencias de la industria y el mercado. Uno de los factores claves para el éxito de las mismas es contar con personal altamente calificado capaz de llevar a cabo satisfactoriamente esta tarea. Los Ingenieros en Ciencias Informáticas son los principales protagonistas de este proceso por lo que se requiere que su formación académica esté enfocada a proveer conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para desempeñar el papel que les corresponde en el ámbito laboral. La preparación que se recibe por parte de la disciplina de ciencias empresariales no es suficiente en la formación del ingeniero para desempeñar satisfactoriamente el rol de comercializador de productos y servicios informáticos. Los cursos de segundo perfil no están orientados a la preparación de roles específicos sino que sus contenidos complementan temas que no se abordan con profundidad en las diferentes asignaturas de la carrera. Además las competencias necesarias para desempeñar dicho rol no están definidas y por tanto se hace difícil orientar el proceso educativo hacia lo que debería saber un comercializador de productos y servicios informáticos. Por lo antes expuesto se plantea el siguiente problema científico: ¿Cómo contribuir a incrementar los resultados en la producción y comercialización de software a partir de la integración curricular para la formación de competencias en el comercializador de productos y servicios informáticos? Objeto de estudio: El proceso de formación profesional de un comercializador de productos y servicios informáticos. Campo de acción: Integración curricular por competencias laborales para un comercializador de productos y servicios informáticos. Objetivo: Realizar una propuesta de una integración curricular para el comercializador de productos y servicios informáticos que contribuya a incrementar los resultados en la producción y comercialización de software.
Materiales y métodos La formación profesional basada en competencias presenta características propias que se reflejan en el planeamiento curricular, en el planeamiento didáctico y en la práctica docente. Definiendo el concepto “integrar” http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Confeccionando una definición propia del concepto Integración Curricular, es importante revisar la definición del concepto integrar. De acuerdo al Webster´s New World Dictionary, integrar es “ser o llegar a ser completo”, “unir partes a un todo”. Por otro lado, The Merriam-Webster Dictionary define integrar como “unir, combinar, condensar a un todo funcional”. El Diccionario de la Lengua Española define integrar como “constituir las partes un todo”, “completar un todo con las partes que faltaban”, “componer, constituir, hacer un todo o conjunto con partes diversas, integrar esfuerzos dispersos en una acción conjunta”. De todas estas definiciones podemos extraer las siguientes ideas: -
Integrar es completar algo, un todo
-
Integrar es articular partes para conformar un todo
Con ello, podemos concordar que integrar técnicas o asignaturas, enlazarlas con los demás componentes de la formación de competencias. Es utilizarlas como parte integral de la formación de competencias y no como un apéndice, no como un recurso periférico. Modelos de integración curricular La literatura es escasa en modelos que permitan visualizar más claramente diversas formas de integración curricular. Asimismo, los teóricos e implementadores de la Informática Educativa no suelen aplicar conceptos de diseño y desarrollo curricular a sus prácticas. Tal vez, los trabajos que más sintonía tienen sobre el tema, sean aquellos de Jacobs (1990, 1991) y Fogarty (1991, 1993). Jacobs propone un continuo de cinco opciones para la integración curricular, comenzando con diseños basados en una disciplina y diseños paralelos, para proseguir con aquellos multidisciplinarios, interdisciplinarios e integrados. Fogarty parte del modelo propuesto por Jacobs y propone un modelo conformado por tres áreas de integración curricular: Integración dentro de una disciplina, integración a través de las disciplinas, e integración dentro de la mente del aprendiz. Todas son necesarias para integrar completamente el curriculum. (1) La integración dentro de una disciplina puede dar forma fragmentada, conectada y anidada. La integración a lo largo de las disciplinas puede ser secuenciada, compartida, tejida, enroscada e integrada. La integración dentro de la mente del aprendiz puede tomar forma inmersiva y en red. Un análisis más detenido de este modelo y su aplicación en la integración curricular nos lleva a proponer cinco formas a implementar en la formación de competencias: Anidada, enroscada, integrada, inmersa y en red.
Figura 1. Forma anidada http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La forma anidada implica que en una asignatura el profesor estimula el trabajo de distintas habilidades, de pensamiento, social y de contenido específico.
Figura 2. Forma enroscada La forma enroscada implica enroscar habilidades sociales, de pensamiento, inteligencias múltiples, tecnología y de estudio a través de varias disciplinas.
Figura 3. Forma integrada La forma integrada implica unir asignaturas en la búsqueda de superposiciones de conceptos e ideas.
Figura 4. Forma inmersa En la forma inmersa las asignaturas son parte de la experiencia del aprendiz, filtrando el contenido y llegando a estar inmerso en su propia experiencia.
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Figura 5. Forma en red Finalmente, en la forma en red el aprendiz realiza un filtrado de su aprendizaje y genera conexiones internas que lo llevan a interacciones con redes externas de expertos en áreas relacionadas. Definidos los modelos de integración curricular que podemos utilizar, es válido preguntar ¿qué componentes debemos integrar para la formación del rol del comercializador de software y servicios informáticos? Para ello se elaboró un diseño curricular inicial, como caso de estudio para implementar los modelos propuestos que define asignaturas, técnicas, competencias, habilidades, estructura curricular modular, que tributan a la formación de competencias en el rol del comercializador de software y servicios informáticos. ¿Qué es un diseño curricular? El concepto de diseño curricular reemplaza al clásico concepto de plan de estudios. Mientras éste enunciaba la finalidad de la formación en términos genéricos y a través de un ordenamiento temporal de las materias que se debían enseñar, el diseño curricular es un documento que incluye los distintos elementos de la propuesta formativa con la finalidad de orientar la práctica educativa en el ámbito de los centros de formación profesional. (2) ¿Qué es el diseño curricular basado en competencias? El diseño curricular basado en competencias es un documento elaborado a partir de la descripción realizada de los desempeños esperados de una persona en un área ocupacional, para resolver los problemas propios del ejercicio de su rol profesional. Acorde con la figura 1, el diseño curricular basado en competencias tiene en cuenta el siguiente procedimiento, ya sea para el macrodiseño de una carrera, particularmente el plan de estudios, o el microdiseño de una actividad académica (clase práctica, laboratorio, etc.) :
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Figura. 6. Estructura curricular con base en competencias
De forma general el diseño curricular está estructurado de cuatro elementos: • Introducción o marco de referencia: Descripción sintética de las características del contexto productivo y del rol profesional, así como de las concepciones teóricas que sostienen quienes elaboran el diseño curricular. • Objetivos generales: Se refieren a capacidades integradoras que se desarrollarán durante el proceso formativo. Expresan la intención formativa de quienes elaboran el diseño. Constituyen, en última instancia, los criterios para la evaluación y acreditación de los aprendizajes alcanzados. • Estructura curricular modular: Consiste en el conjunto ordenado e integrado de módulos que conforman el diseño. • Carga horaria: Relativa al conjunto de la estructura y a cada uno de los módulos que la componen. Diseño curricular para la formación del comercializador de productos y servicios informáticos
1. Marco Referencial La necesidad de formación permanente en el trabajo y para el trabajo, se ha incrementado en las últimas décadas como consecuencia, fundamentalmente, de los cambios en las condiciones de competitividad de los productos y servicios. Estas innovaciones han sido profundas en la industria del software, generando en ella redefiniciones de métodos de comercialización que demandan alcanzar un desempeño competente de los trabajadores. El propósito clave del rol ocupacional comercializador de productos y servicios informáticos es identificar, describir y validar las mejores opciones de comercialización dentro de mercados y clientes. A continuación se definirán las competencias que deben demostrar los comercializadores de software y servicios informáticos para desempeñar su rol satisfactoriamente en un proyecto de software. Las competencias se pueden clasificar en tres categorías: a) Comportamiento de habilidades y cualidades personales
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Comunicación: La comunicación es la habilidad más importante que poseen los humanos. Abarca establecimiento de una relación, escuchar, influir y crear empatía. La mayor parte del trabajo de análisis consiste en recoger y analizar datos y presentar de nuevo la información que aporta nuevas perspectivas sobre el proyecto. Si la comunicación no es buena entre el personal, conduce a la frustración. La comunicación entre compañeros de trabajo debe ser en un lenguaje y estilo que se sientan cómodos. Atención a los detalles: Muchos casos de negocios fracasan porque no hay suficientes pruebas detalladas para el cambio propuesto. Tener un buen ojo para los detalles es también un atributo importante. Flexibilidad para gestionar la situación: Esta es una cualidad muy importante. El comercializador debe tener suficiente confianza en sí mismo, en la calidad de su análisis y la corrección en su solución, ser capaz de soportar la presión y mantener su punto de vista. Liderazgo: Hay una única solución para un problema. Un líder debería tener la capacidad de comprender el contexto del problema y ofrecer una solución eficaz. Pensamiento crítico y analítico: Se debe tener un sentido común para saber qué datos son relevantes y cuáles son irrelevantes y separar los factores vitales de lo menos importante. b) Conocimiento de Negocios Adquisiciones: Selección de una estrategia adecuada de abastecimiento involucra la evaluación de los trabajos y decidir la forma más adecuada de llevar adelante el proyecto en término comercial. Una vez que se ha elaborado el tipo que se requiere, es necesario evaluar al proveedor más adecuado, internos y externos para llevar adelante los trabajos. Desarrollo de negocios: Gran parte del trabajo del comercializador será la de evaluar los costos y beneficios de entregar un proyecto a la organización. Al comunicar los resultados, hay que asegurarse de que tiene una vista del impacto financiero del proyecto. Es una herramienta que permite saber los beneficios de negocios que deben alcanzarse. Análisis económico de proyectos involucran otras especialidades como la gestión contable para entender y modelar las actividades de negocio y determinar cómo las TI puede ofrecer beneficios económicos. El comercializador de productos y servicios informáticos tienen que entender las técnicas básicas de valoración de la inversión, y colaborará estrechamente con el departamento de finanzas. Finanzas y economía: El lenguaje universal de las empresas es la financiación. Un comercializador de productos y servicios informáticos necesita tener un buen conocimiento de la economía y de los fundamentos de las finanzas empresariales. Se incluye una comprensión general de los informes financieros, como balance, cuenta de ganancias y pérdidas, las herramientas de análisis financiero, tales como análisis de las razones y los principios de cálculo de costos. c) Conocimiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Estructura organizacional y diseño: Implican la reestructuración de la organización en mayor o menor grado, para mejorar el servicio al cliente. Es importante que comercializador de productos y servicios informáticos tengan una buena comprensión de las estructuras organizativas diversas que se pueden encontrar, la función, proyecto, y la matriz y así sucesivamente, de su relativa fuerza y debilidad. Técnicas:
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Modelos de Negocio del Software: El modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor. Gestión de la Mercadotecnia: Es imperativo que el comercializador de productos y servicios informáticos desarrolle habilidades y destrezas básicas necesarias para la inserción de los productos y servicios en el mercado, para la investigación de mercados y realizar un plan de mercadotecnia asociado al sector. Gestión de la Comercialización: Conocer las características actuales del comercio internacional y las técnicas de comercialización contemporáneas. Aplicar las normas, resoluciones y procedimientos para ejecutar de manera eficiente las operaciones de comercio internacional. Negociación y Gestión de la Contratación: Orienta el ordenamiento de formas de actuar y usar herramientas para alcanzar fin determinado, una buena comercialización de productos y servicios informáticos. Gestión por proceso: Familiarizar al comercializador con el uso del enfoque de procesos para el desarrollo de soluciones informáticas que logren mejorar estos procesos, fundamentando la propuesta al cliente con una evaluación económica acertada. Gestión de proyecto: Gestión del alcance, gestión de la integración, gestión del tiempo, gestión de costes, gestión de calidad, gestión de recursos, gestión humana, gestión de riesgos y gestión de las adquisiciones.
2. Objetivos del diseño curricular El diseño curricular que se propone, tiene como finalidad el desarrollo de las capacidades que permiten desempeñarse competentemente en el ámbito laboral. Estas capacidades no solo abarcan requerimientos que puntualmente necesitan los comercializadores de productos y servicios informáticos sino que también tienen en cuenta sus intereses como ciudadanos, respecto a su progreso en la trayectoria laboral, de desempeñarse en condiciones dignas de seguridad e higiene, de contribuir a la preservación del medio ambiente, de encarar procesos de innovación, aprendizaje y mejora continua en su trabajo cotidiano. El comercializador de productos y servicios informáticos debe desarrollar las siguientes capacidades para poder llevar a cabo satisfactoriamente su labor.
3. Estructura curricular modular: Un módulo es: "Una estructura integradora multidisciplinaria de actividades de aprendizaje que, en un lapso flexible, permite alcanzar objetivos educacionales de capacidades, destrezas y actitudes que posibiliten al alumno/a desempeñar funciones profesionales... Cada módulo es autosuficiente para el logro de una o más funciones profesionales". (2) Cada uno de los módulos se impartirá bajo el concepto de la auto-independencia ya que al concluir cada uno se logra transmitir un cúmulo de contenido que contribuya a la formación de las competencias especificadas anteriormente. Sin embargo el paquete completo conformará la totalidad del conocimiento que necesita el comercializador de productos y servicios informáticos para su desempeño. Tabla 1. Módulos del diseño curricular Módulo I
Tema Gestión de la Mercadotecnia http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Horas 5
Módulo II Gestión por procesos para el desarrollo de soluciones de software 4 3 Módulo III Técnicas de Negociación 6 Módulo IV Comercialización de Software Módulo 1: Gestión de la Mercadotecnia Objetivos: • Desarrollar el proceso productivo teniendo en cuenta las necesidades del mercado. • Desarrollar habilidades y destrezas básicas necesarias para la inserción de los productos y servicios en el mercado. • Desarrollar habilidades para la investigación de mercados. • Realizar un plan de mercadotecnia asociado al sector. Módulo 2: Gestión por procesos para el desarrollo de soluciones de software Objetivos: • Familiarizarse con el uso del enfoque de procesos para el desarrollo de soluciones informáticas que logren mejorar estos procesos, fundamentando la propuesta al cliente con una evaluación económica acertada. • Que sepan proponer esquemas para el pago de la solución a partir de la definición de los alcances de la informatización y su análisis de costo-beneficio asociado. Módulo 3: Técnicas de Negociación Objetivos: • Conocer la importancia de la negociación como vía para alcanzar objetivos propuestos y solución de conflictos en la comercialización de software o servicios. • Adquirir y/o desarrollar técnicas, procedimientos, habilidades y actitudes necesarias para llevar a cabo un proceso de negociación y comercialización de acuerdo con las tendencias actuales. • Desarrollar un modelo metodológico que facilite el estudio y la planificación de las negociaciones que se tengan que llevar a término en el futuro. • Identificar las condiciones óptimas para desarrollar con éxito una negociación. • Organizar correctamente el grupo negociador, y particularmente los roles de cada uno de los integrantes del mismo. Módulo 4: Comercialización de software Objetivos: • Conocer conceptos básicos de software libre y software propietario, software como producto o como servicio. • Identificar Modelos de Negocio del Software, desarrollar comparación de modelos tradicionales y nuevos modelos. • Plan Calendario (P1) • El sistema evaluativo se realizará de 4 formas. • Evaluaciones sistemáticas en cada una de las actividades independientemente que sea conferencia, seminario o taller, a través de preguntas orales, tarjetas y trabajo en equipo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Evaluaciones planificadas como son las preguntas escritas, talleres y seminarios. • Evaluación final de cada módulo que contribuirá a corroborar el nivel de aprendizaje de los estudiantes y el nivel de competencias adquiridas. • Evaluación de la tesina final del curso la cual abarcará los contenidos de todos los módulos y mostrará el nivel de conocimiento adquirido por los estudiantes a lo largo del curso.
Tabla 2. Plan Calendario
Módulo I
No. Act.
Tipo Act.
Núcleo de conocimientos por temas.
1
Conf.
Introducción a la gestión de mercadotecnia
2
Conf.
Elementos básicos para la investigación de mercados.
3
Conf.
Plan de mercadotecnia
4
Conf.
Atención al cliente
5
Conf.
Gestión de la comunicación en la mercadotecnia.
6
Seminario
Elaborar un plan de mercadotecnia asociado a la empresa o al producto. Evaluación final del módulo.
Módulo II
1
Conf.
Identificación de procesos y determinación de alcances.
2
Conf.
Determinación de la factibilidad del proyecto.
3
Conf.
Tendencias actuales en la generación de código a partir de modelos de procesos.
4
Taller
Estimación de los beneficios del proyecto de informatización cuantificando los beneficios tangibles del proyecto. Evaluación final del módulo.
Módulo III
1
Conf.
El marco conceptual de la negociación
2
Conf.
Utilización de las habilidades de comunicación para negociar
3
Conf.
La preparación de la negociación
4
Conf.
El inicio y desarrollo de la negociación
5
Conf.
El cierre de la negociación
6
Taller
Negociación exitosa, ganar-ganar
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Evaluación final del módulo. Módulo IV
1
Conf.
Introducción a conceptos básicos de la comercialización de software y servicios informativos
2
Conf.
Modelos de negocio de distribución de software y servicios.
3
Evaluación Final
Proyecto de Curso. Presentar una tesina sobre un proyecto final , Comercialización de un producto de software
Conclusiones La propuesta concebida por parte del departamento de Comercialización del Centro de informatización de entidades CEIGE identificó cinco modelos para la integración curricular que adjunto al diseño curricular desarrollado crean una base para aumentar el conocimiento de la comercialización de software del centro. Se identificó la necesidad de organizar un curso para estudiantes de pre-grado como caso de estudio, con vista a efectuar una evaluación de la investigación, donde se analizará partiendo de los siguientes indicadores: -
Integración curricular, el nivel de integración que se puede lograr mediante las técnicas, habilidades que se impartan en el curso. Competencias, elemento fundamental a evaluar en el rol valorando que el estudiante realice las tareas que tributen la formación del rol del comercializador de software y servicios informáticos.
Referencias bibliográficas 1. Integración Curricular de las TICs: Conceptos e Ideas. Sánchez, Jaime H. 2. Diseño curricular basado en normas de competencia laboral. 2004, . M., CATALANO A. s.l. : COLS, S. A. D., et al, 2004.
Bibliografías 1. Modelo del Profesional y Objetivos de la carrera de Ingeniería en Ciencias Informáticas. Ciudad de la Habana: 2010, SARDIÑAS, A. D. 2. La educación y el mundo del trabajo. 1985, CARTON, M. 3. Capacitación para los nuevos ingresos. Proyecto ERP-Cuba. Ciudad de la Habana, Cuba: 2009, VEGA, Y. y RIVERO, T. 4. La formación por competencias laborales. 2003, YANES, D. C. E. C. 5. Marketing Definitions. A Glossary of Marketing Terms. Committee on Definitions of the A.M.A. Chicago. 1996, ASSOCIATION, A. M. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
6. Ten ways to integrate the curriculum. Educational Leadership, October, pp. 61-65. Fogarty, R. (1991). 7. Modelo del Profesional y Objetivos de la carrera de Ingeniería en Ciencias Informáticas. (2009) autores UCI 8. La interdisciplinariedad como base de una estrategia para el perfeccionamiento del diseño curricular de una carrera de ciencias técnicas y su aplicación a la Ingeniería en Automática en la República de Cuba. Tesis en opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias Pedagógicas. Ciudad de La Habana. 2000. 115p. Fernández de Alaiza, B. 9. Bases y principios del proceso de enseñanza – aprendizaje centrado en el aprendizaje en la UCI. Colectivo de autores. (2009)
Correspondencia Nombre y Apellidos: Cristian Fernández López Título universitario: Ingeniero en Ciencias Informáticas. Institución: Universidad de las Ciencias Informáticas. Dirección postal: Carretera a San Antonio de los Baños, km 2 ½, Boyeros, Ciudad de La Habana, Cuba, Código postal 19370. Número de teléfono: 835-8288 Correo electrónico: cfernanez@uci.cu
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LA INCLUSIÓN DE LA PERSPECTIVA ÉTICO-SOCIAL EN LOS PROYECTOS FINALES, COMO ESTRATEGIA PARA LA FORMACIÓN EN VALORES Sack, R.p Gache, F. p Facultad Regional Buenos Aires- Universidad Tecnológica Nacional Echazú, A. p Font, E. p Escuela Superior Técnica – Facultad de Ingeniería del IESE
Resumen Desde la Dirección de Facultades/Carreras de Ingeniería se impulsa que, a través de las cátedras responsables de guiar los “proyectos-finales”, el futuro profesional tome conciencia de que en la evaluación de un proyecto debería tenerse en cuenta -además del aspecto técnico-económico-, la preservación y el respeto por el medio donde se localizará, en sintonía con los valores institucionales propuestos para su formación. Esta propuesta se presenta desde la perspectiva de dos instituciones universitarias de la República Argentina, ambas de carácter nacional pero con improntas diferenciadas tanto por su origen como por objetivos propios. Ellas son: la Facultad Regional Buenos AiresUniversidad Tecnológica Nacional y la Escuela Superior Técnica (Facultad de Ingeniería)Instituto de Enseñanza Superior del Ejército. En ambos casos, se parte de que durante el desarrollo del Proyecto Final (FRBA-UTN) o Proyecto de Promoción y Síntesis (EST-IESE), el alumno deberá, además de poner en evidencia sus conocimientos “técnicos”, experimentar la “metamorfosis” que representa el dejar de ser alumnos para comenzar a ser profesionales. En ese contexto, se vuelve necesario lograr que su tesis de grado demuestre capacidad para desarrollar proyectos, incluyendo en la evaluación del mismo la perspectiva ética y de responsabilidad social/empresaria. Esta “etapa final en la formación de un ingeniero” constituirá el punto de partida para la concepción de la ingeniería de proyectos con una visión que incluya la “aplicación” de valores. Ambas instituciones pondrán a disposición estrategias transferibles con posibilidad de acciones interinstitucionales. Quedará de manifiesto que los objetivos propuestos y las www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
herramientas utilizadas resultaron compatibles y pudieron potenciarse con efecto sinérgico mediante su complementación.
Abstract From the Department of Schools / Engineering Degrees, through the chairs responsible for guiding their "final projects”, future professionals are driven to realize that in evaluating their projects not only the technical and economic aspects but also the preservation of the environment where they will be located should be considered, in line with the institutional values proposed for training. This proposal is presented from the perspective of two Argentine universities. They are national but with different imprints both in origin and aims. These are: the Regional School of Buenos Aires, National University of Technology (FRBA-UTN), and the Technical College (Faculty of Engineering), Higher Education College of the Army (EST-IESE) (Spanish acronyms) During the development of both the FRBA-UTN Final Projects and the EST-IESE Projects of Promotion and Synthesis (EST-IESE), students must not only demonstrate their expertise but also highlight that they have experienced the "metamorphosis” representing stop being students to start being professionals. In this context, their theses should demonstrate their ability to develop projects, where ethical perspective and social/corporate responsibility should be evaluated. This "last stage in the formation of an engineer" constitute the starting point for the design of project engineering with a vision including the "application" of values. Both institutions should make available transferable strategies, enabling institutional interaction. Thus, it will be shown that the proposed objectives and the tools used were compatible and could be enhanced by synergistic effect via complementation. Palabras claves (Keywords): Responsabilidad Social Universitaria (RSU), Formación en Valores, Trabajo Final de Carrera, Responsabilidad Social Empresaria (RSE)-
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Contenido 1. Introducción Tal como se adelantó en el Resumen, desde la Dirección de Facultades/Carreras de Ingeniería se impulsa que, a través de las cátedras responsables de guiar los “proyectos-finales”, el futuro profesional tome conciencia de que en la evaluación de un proyecto debería tenerse en cuenta además del aspecto técnico-económico, la preservación y el respeto por el medio donde se localizará, en sintonía con los valores institucionales propuestos para su formación. La propuesta se presenta desde la perspectiva de dos instituciones universitarias de la República Argentina, de carácter nacional, con improntas diferenciadas tanto por su origen como por objetivos propios. Ellas son: la Facultad Regional Buenos Aires-Universidad Tecnológica Nacional y la Escuela Superior Técnica (Facultad de Ingeniería)-Instituto de Enseñanza Superior del Ejército. Ambas han experimentado un camino de vinculación de acciones de investigación, docencia y extensión, interrelacionadas en mayor o menor medida según el caso particular. Así, a partir de resultados de actividades compartidas entre los años 2003 y 2008, se concluyó que si la propuesta institucional consistía en la formación de ingenieros con un perfil de egresado caracterizado por una “actitud-hábito” de Responsabilidad Social (RS), sería condición necesaria el tratamiento de la perspectiva ético-social (E-S) como un eje transversal de los planes de estudio. Consecuentemente, se propició que el concepto de eje transversal no quedase en “intención”, sino que debía lograrse que dicha perspectiva tomara vida en cada una de las materias, en cada uno de los temas, en cada una de las prácticas. La experiencia marcó que, para ello, el camino a recorrer estaba sembrado de satisfacciones y buenas vivencias, pero que requería tiempos no fáciles de acotar y, fundamentalmente, una voluntad institucional manifiesta al respecto, la que paulatinamente, continúa fortaleciéndose. En esta presentación se avanza, fundamentalmente, al paso “siguiente”: el “resultado” de ese eje transversal propuesto encuentra su mayor sentido de aplicación (tanto por parte de los alumnos como así también del cuerpo docente) en el momento del desarrollo de los proyectos finales de carrera. Es pues a la generación de estrategias para su tratamiento en esa etapa, que debe dirigirse ahora el esfuerzo institucional. Se comparte en este trabajo las experiencias de ambas instituciones al respecto, tanto en sus similitudes y diferencias como en la complementariedad que actuará con efecto sinérgico para la etapa siguiente. 2. Objetivos de esta presentación • Transferir resultados de estrategias de gestión académica vinculadas a la formación en valores integrada a la Responsabilidad Social Universitaria, en particular lo avanzado desde la última participación (2011) en Congresos de Ingeniería de Proyectos a la fecha. Así, se pone de manifiesto la decisión institucional de dar continuidad a las exposiciones del Centro de Estudios de Ética Aplicada en el 1er Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos -Antofagasta. Chile. 2010 y en el XV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos – Huesca. España – 2011, y de retomar el enfoque de trabajo interinstitucional entre FRBA-UTN y EST-IESE, a efectos de mejorar la eficacia y eficiencia sobre la base de
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aprovechar sinérgicamente la complementariedad de las acciones “RSU” desarrolladas durante el último período. • Compartir metodologías aplicadas y experiencias recogidas durante la planificación, programación y ejecución de acciones tendientes a la inclusión amplia de la perspectiva ético social en los proyectos finales de carrera. • Proyectar equipos de trabajo interinstitucionales para avanzar en la expansión de la propuesta, fundamentalmente en el ámbito de carreras de ingeniería. 3. Desarrollo 3.1 La inclusión de la perspectiva Ético-Social en los Proyectos finales de carrera de la FRBA – UTN, como estrategia para la formación en valores. El modelo de gestión empresaria sustentado en lograr el mayor valor para los accionistas, está siendo puesto en tela de juicio por los acontecimientos ocurridos a partir de la crisis hipotecaria iniciada en 2007. El postulado de Adam Smith en 1876 respecto al juego de la competencia perfecta, basada en una mano invisible, ha quedado seriamente cuestionada por la caída de instituciones de muchos años con brillantes trayectorias, que han impactado en el sistema socioeconómico mundial. Por otra parte el mismo Adam Smith(1) presenta en su obra, la relación existente entre las dimensiones social y económica del ser humano. En su Teoría de los Sentimientos Morales, toma como base la simpatía y la responsabilidad social y las utiliza para evidenciar los sentimientos morales entre los que se encuentran la justicia, la virtud, el resentimiento, la venganza, la admiración y la corrupción. Lo cual muestra entre otras cosas, la creencia de Smith en cuanto a que los hombres pueden ser tanto buenos como malos. O sea, las personas presentan una dimensión moral individual y otra social, que se manifiestan en su interacción con el medio. Por lo tanto, ante la pregunta respecto a cuál es la recompensa más adecuada para fomentar la industria, la prudencia y la circunspección, responde “El éxito en toda clase de negocios”.(2) Según Adam Smith(3), la moralidad tiene su origen en la medida que el entorno aprueba o desaprueba las diferentes acciones, por tanto “la práctica de la verdad, la justicia y la humanidad es un método cierto y casi infalible de adquirir virtudes sobre todo las que tienen por objeto, la confianza y el amor de quienes nos rodean”.(4) Es allí donde asientan las bases de la dimensión económica que se manifiesta en trabajos posteriores como An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations.(5) y en Lectures on Jurisprudence(6) Adam Smith también destaca los valores personales que influyen en los negocios cuando comenta en la Teoría de los Sentimientos Morales respecto de las diferentes profesiones que “el éxito de estas personas, casi siempre depende del favor y buena opinión de sus vecinos e iguales, y sin una conducta lo suficientemente común estos muy rara vez pueden obtenerlo. El viejo y buen proverbio, por lo tanto, que la honestidad es la mejor política, resulta en este tipo de situaciones, casi siempre perfectamente cierto. En tales situaciones por lo general, se puede esperar un alto grado de virtud y afortunadamente para la moral de la sociedad, estas son las situaciones que priman en la inmensa mayoría de la humanidad.”(7). Es por esta razón que, al encarar la tesis de grado de los futuros ingenieros industriales de la FRBA, se plantea la necesidad de incorporar la perspectiva ético-social como una forma de generar un proyecto destinado a ser implementado por una empresa sustentable, donde la responsabilidad social corporativa y la gestión ambiental garanticen un entorno de negocios que www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
se sustente sobre los aspectos social, económico y ambiental del microentorno y por medio de éste al macroentorno globalizado. La realidad nos presenta el resultado de generaciones pasadas, en las cuales se priorizaba la búsqueda del incremento de los beneficios económicos dejando a un lado los valores éticos que se evidencian en la eficiencia y sustentabilidad de los procesos. Dicha realidad fue construida en virtud de considerar que la producción de bienes y servicios podía estar divorciada del entorno y por tanto el sector productivo no se preocupaba por la ecoeficiencia. Es por esta razón que en la materia proyecto final de la carrera Ingeniería Industrial de la FRBAUTN se ha implementado la modalidad de incorporar en los proyectos de negocios, un capítulo en el cual se presente la perspectiva ético-social, como un elemento importante de la factibilidad del proyecto de inversión. La misma se constituye en la componente de sustentabilidad que garantiza el compromiso con el cumplimiento de las banderas enarboladas desde la Responsabilidad Social Empresaria. (RSE) El Departamento de Ingeniería Industrial de la FRBA - UTN ha definido estratégicamente la Carrera de Ingeniería Industrial de forma tal que se puedan explicitar visiones, intereses y expectativas de los actores, involucrados (clientes, inversores, empleados, comunidad local), así como la inserción de la misma en un contexto social y económico definido. Donde se ponen en evidencia la responsabilidad ética de los profesionales frente a requerimientos sociales cada vez más explícitos, de respeto medioambiental y preservación de recursos para las generaciones futuras, las que en el ámbito técnico se expresan mediante la concepción del “desarrollo sustentable”. Es por esto que la asignatura Proyecto Final (cierre de la carrera) se plantea como una experiencia profesional integradora que permite al futuro Ingeniero Industrial poner en evidencia en forma conjunta todos los conocimientos adquiridos durante la carrera. Por tanto se constituye en el cierre de sus estudios y en el último paso antes de obtener el título de Ingeniero Industrial. La misma fue pensada de forma tal que, en forma gradual, los alumnos comenzaran a descubrir la necesidad de incorporar la perspectiva ético-social como un elemento fundamental para la sustentabilidad del proyecto. Por esta razón, se comenzó por plantear una visión holística que contemple todas las instancias que de una forma u otra dan sentido a preparar e implementar un proyecto de negocios. Cabe señalar que en la FRBA-UTN se ha elegido esta forma de abordaje, como un primer paso hacia la incorporación de los valores ético-sociales, pues si bien la carrera es ingeniería, los proyectos forman parte de las ciencias sociales, donde los más importante deberían ser las personas y su bienestar. Es por esta razón que por medio de la tesis de grado se busca afianzar en los alumnos la real consciencia de la importancia que el ser humano tiene en un proceso de negocios y que el hecho de estar en el mercado debe implicar que la sociedad en su conjunto y por tanto las generaciones futuras se vean beneficiadas por las acciones del presente. En otras palabras que “no se destruya la meta hacia la cual se tiende” Esta experiencia profesional se plasma en un proyecto que debe estar basado en la realidad del mercado, la sustentabilidad, la RSE y fuertemente vinculado con el conocimiento adquirido, aunque también debe respetar el perfil profesional de cada alumno en particular. Por lo tanto el tema elegido por el estudiante deberá contemplar casos reales, que presenten una solución a una necesidad insatisfecha del mercado (clientes reales), que no deje huella ecológica, que contemple la realidad social en la cual se va a insertar y colabore para su crecimiento. En definitiva, que su implementación permita mejorar la calidad de vida de los “stakeholder” www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
(actores involucrados) . Los diferentes proyectos de inversión son pensados en forma integral, buscando que todas las partes involucradas “ganen”, para lo cual se deben evidenciar todas las facetas de la vida socioeconómica hacia la cual se orienta. En ellos se contemplan los puntos de vista social, comercial, técnico / industrial, legal / administrativo, económico, financiero, ambiental, y fundamentalmente la RSE que le proporciona la sustentabilidad en el tiempo. Por tanto el alumno debe: • Analizar las situaciones de negocios, en el entorno del sector económico para el desarrollo de un proyecto integral (Social, Comercial, Técnico, Legal, Gestión, Económico, Financiero, Ambiental, Riesgos y Sensibilidad a las variables críticas). • Diagnosticar, con herramientas adecuadas de análisis, la aplicabilidad factible de un proyecto a partir de: o
Estudio de prefactibilidad de un Negocio Integral en el área de producción de bienes y servicios, en base a la RSE y la sustentabilidad con la que van a impactar en los ámbitos público o privado.
o
Factibilidad Comercial (Ideas, clientes, vías factibles de sustentación comercial y de realización técnica factible)
o
Factibilidad Técnica (Demostrar que el producto puede ser fabricado en las condiciones que se exponen, sin poner en riesgo el medio ambiente y las personas que en él habitan)
o
Factibilidad Administrativo-Legal (Garantizar que se cumplen con todas las leyes, ordenanzas, resoluciones, etc., que están involucradas en el proyecto)
o
Factibilidad Económica y Financiera (inversión, VAN, TIR, valor económico y social, retorno de la inversión, sensibilidad)
o
Factibilidad Ambiental (Desarrollo sustentable)
o
Análisis de Riesgos (Plan de Acción integral, Prevención, Contingencias)
• Presentar los resultados en forma Normalizada. La misma deberá contar con: o
Informe Ejecutivo
o
Informe para la Gerencia
o
Anexos con memorias descriptivas
Cabe destacar que el procedimiento empleado ha comenzado por incluir en los programas de estudio la perspectiva Ético-Social como una forma de reforzar los conceptos que a lo largo de la carrera se han ido incorporando en las materia integradoras, las que cumplen con el cometido de afianzar los conocimientos adquiridos en cada año de cursada. También se debe plantear que, Proyecto Final es por un lado la materia integradora del último año, pero también que es la integradora de toda la carrera y por tanto la importancia que representa para los futuros ingenieros poder plantear un proyecto real de negocios donde se contemple al ser humano como el principio y fin del crecimiento de una empresa.
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En un segundo paso, en virtud de haber comprobado que los proyectos desarrollados por los alumnos presentan los valores ético-sociales que la institución en general y la carrera de Ingeniería Industrial, busca desarrollar en sus egresados, se va a proceder a su inclusión total dentro de la Carrera. Para lo cual se ha iniciado la etapa de incorporar a los concursos docentes, por medio de las bases que se establecen para los mismos, la necesidad de contar con dichos valores como fundamento para acceder a los correspondientes cargos. La implementación de dicha incorporación se realizará por medio de la obligación que tendrán los docentes que se presenten a concursar para cubrir cargos de titular, de proponer dentro del programa de la asignatura la formación en valores Ético-Sociales y su forma de implementación. Con esta acción se espera consolidar a nivel carrera, lo que ya a nivel de tesis de grado se ha logrado con éxito, lo cual se pone de manifiesto en los proyectos presentados por los alumnos. Pero la idea es ir más allá, y que no solo sea parte de un proyecto, sino que se incorpore en su forma de pensar y por tanto de actuar. En síntesis: Lo primero a tener en cuenta es que el alumno que cursa la asignatura Proyecto Final, materia integradora del último año de Ingeniería Industrial, y como tal última asignatura de la carrera, ya que como requisito académico exige la aprobación previa de todas las demás materias que forman parte de la currícula, es un alumno próximo a graduarse. Estos futuros profesionales, durante la cursada de Proyecto final, además de poner en evidencia los conocimientos recibidos durante la cursada, deben sufrir la “metamorfosis” que representa el dejar de ser alumnos para comenzar a ser profesionales. Dicho cambio se debe plasmar en dejar de hacer “Trabajos Prácticos” cuyo objetivo es aprobar una asignatura, para comenzar a hacer proyectos en los cuales se encuentran totalmente involucrados, tanto ellos como las personas que forman parte del entorno.. Es decir que se está frente a un “casi” profesional y por esa razón se le exige que su tesis de grado demuestre su capacidad y potencial para desarrollar proyectos que vayan mucho más allá del mero resultado económico. Que se “haga carne en él” que importan la ética y la responsabilidad social empresaria. En una palabra, desde la cátedra, en sintonía con los valores de la carrera, se busca hacerle tomar conciencia que, el verdadero beneficio de un proyecto debe tener en cuenta, además de lo económico, la preservación y el respeto por el medio ambiente del lugar donde se localiza o localizará el proyecto que presenta. 3.2 La metodología de Casos-Clase y “Credenciales” RSA en la EST-IESE como estrategia para generar Proyectos finales que incluyan la perspectiva ético-social. Tomaremos como punto de partida, para esta oportunidad, algunas conclusiones parciales de la Investigación Responsabilidad Social Universitaria - compartidas en evento previo (8) -, a saber: El tratamiento de la ética-responsabilidad social como eje transversal propuesto en un inicio para los planes de estudio, toma fuerza y validez también para la gestión universitaria en su conjunto, tanto en cada una de las partes como en su concepción sistémica, en el ejercicio profesional, en la vida cotidiana.
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Ello es particularmente válido para la ingeniería de proyectos, considerando que el eje propuesto debe tomar vida desde la etapa de recolección de datos, pasando por estar presente en todos los informes de asesoramiento para la toma de decisiones hasta llegar a la retroalimentación para mejora continua luego de la implementación. La forma propuesta de interrelación de acciones para la aplicación efectiva del eje ético-social conduce a una modalidad de “red de relaciones”, tanto en lo referido a las áreas del conocimiento como a los sectores intervinientes y destinatarios. Con vista a esa red de relaciones en las áreas del conocimiento que aportan para preparar al alumno a efectos del desarrollo del trabajo de promoción y síntesis (proyecto final), el camino elegido por la EST puede interpretarse a través de la imagen de la Figura 1.
Figura 1. Estrategia EST para generar Proyectos Finales con Perspectiva RSA
Las investigaciones RSU incluyeron entre los trabajos de campo: • Convocatorias a la presentación de Casos-Clase y Casos Empresa/Institución • Desarrollo de Programas de Responsabilidad Social Universitaria abiertos a toda la comunidad académica. • Apoyo tutorial para el cumplimiento de requisito RS fijado por normativa de concursos docentes (Aplicación de un Caso Clase RSA en la materia). • Entrega de “Credenciales RSU”, con listado y descripción de los valores propuestos para acentuar su aplicación en la EST durante el año 2012. • Encuesta para determinar percepción de los valores (según credencial RSA). “vividos” en la EST durante el año 2012. En cuanto a las Credenciales RSA, la entrega fue realizada en forma directa por miembros/colaboradores del Centro de Estudios de Ética Aplicada y por integrantes del Equipo de Investigación en RSU de la EST-IESE, durante el primer semestre del corriente año. Su recepción fue voluntaria, alcanzando aproximadamente a un 70% del cuerpo docente y a un 50% del alumnado. El texto de las mismas se transcribe en la Tabla 1. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Tabla 1. “Credencial RS” repartida a la comunidad académica EST
Valor propuesto
Descripción para estimular su aplicación en la EST durante el año 2012
Humildad
Reconoce sus talentos y limitaciones, también sus errores y se disculpa por ellos. Respeta la verdad, no fomenta rumores y actúa con independencia de juicio ante conflictos de intereses. Cumple con sus deberes, derechos y obligaciones y asume las consecuencias que de ello se deriva. Da a cada uno lo que le corresponde.
Honradez Responsabilidad Justicia dorso Profesionalidad
Disciplina Integridad Ciudadanía
Produce trabajos de calidad en forma consistente y se preocupa por mantenerse actualizado y conocer bien su campo de trabajo. Contribuye con su conducta profesional al prestigio de la profesión. Realiza las tareas encomendadas de acuerdo con las normas establecidas por la legítima autoridad asumiéndolas como propias. Actúa en consonancia con lo que dice y considera importante Manifiesta interés por el bien común de la sociedad y en el respeto a sus Instituciones en su actuación profesional.
Por otra parte, cabe aclarar que el cumplimiento de la exigencia RSA de la directiva de concursos, durante el año 2012, alcanza a la fecha un 50% (aproximadamente) del personal docente a confirmar durante el año 2012, continuándose el trabajo de apoyo y guía tutorial para las situaciones restantes. A su vez, acaba de cerrar un nuevo proceso de concurso docente, manteniendo el espíritu de la directiva del año anterior en cuanto a la incorporación de la perspectiva RSA en la materia concursada. En una primera revisión se nota un avance positivo respecto de las presentaciones realizadas por los docentes en la etapa de inscripción. Con referencia a la encuesta para determinar la percepción de los valores “vividos” en la EST durante el corriente año, se realizará entre los meses de octubre y noviembre próximos. Todo lo descripto apunta, paulatinamente en el corto, mediano y largo plazo, al logro de “resultados observables” en los Proyectos Finales, situación que lógicamente requiere espera del tiempo necesario para que los participantes de las actividades detalladas lleguen a estar en condiciones de desarrollarlo. El año próximo marcará pues el inicio de observación de esta etapa.
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De todas formas, se están analizando trabajos previos para ser utilizados como marco de referencia / “muestra testigo”. Sin embargo, es en este momento de “espera” de logros que surge, una vez más, la posibilidad de “contrastar” resultado de estrategias didácticas y de trabajos de campo de investigaciones con la FRBA-UTN, en particular y con mayor profundidad en lo referente a la carrera de Ingeniería Industrial. Justamente este proceso de retroalimentación interinstitucional para la mejora continua de la gestión universitaria socialmente responsable, es el que da lugar a las conclusiones del presente trabajo. 4. Conclusiones Luego de una década de actividades “RSU” orientadas a la formación en valores, compartidas con mayor o menor intensidad según los distintos períodos, ambas instituciones universitarias (FRBA-UTN y EST-IESE), se encuentran en una etapa de “retroalimentación” para toma de decisiones que lleven, lo más eficientemente posible, a lograr una acción académica individual y conjunta que refleje en forma explícita la aplicación de la Responsabilidad Social Universitaria a través del aporte de sus graduados a la sociedad. En ese sentido, el “Proyecto Final” que debe presentar y aprobar el estudiante para llegar a convertirse en “graduado en ingeniería” es la última etapa -de la carrera de grado- en la que la facultad interviene en forma directa, a través de sus docentes, como elemento guía y evaluador del trabajo del alumno. Que su contenido refleje en mayor o menor medida el haber tenido en cuenta la perspectiva ético-social en su desarrollo, es algo que depende de muchos factores interrelacionados de forma compleja. Por tanto, aún cuando la Universidad no es el único elemento influyente en tal sentido, debería –a nuestro entender- realizar los mayores esfuerzos posibles para aportar positivamente a ese objetivo deseable. Con ese espíritu es que ambas instituciones educativas adoptaron estrategias compartidas durante los primeros años de trabajo conjunto y, en cambio, tomaron caminos complementarios en esta última etapa (2011-2012), los que fueron sintéticamente descriptos en este trabajo. Del análisis global de lo actuado pueden extraerse las conclusiones que se mencionan a continuación. Los “Proyecto Finales” de carrera a) Constituyen el elemento vinculante base de las carreras de grado en ingeniería, en sus distintas especialidades, con la Ingeniería de Proyectos. b) Permiten observar resultados en la Formación en Valores por parte de la institución educativa. c) Facilitan la posibilidad de una transferencia de sus efectos a la sociedad, sin necesidad de esperar el “largo plazo”. d) Permiten propuestas con efecto sinérgico en lo que a Responsabilidad Social Universitaria Aplicada se refiere. La relación de los caminos transitados por ambas instituciones, en esta última etapa, para que los alumnos incluyan la perspectiva ético-social en el desarrollo de sus Proyectos Finales, puede interpretarse a través de la figura 2.
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Figura 2. Comparación de Estrategias institucionales para Transferencia con perspectiva ético-social
Ambas instituciones se encuentran a poco más de la mitad del camino elegido. Las próximas actividades de investigación facilitarán comparar los logros alcanzados en cada caso, a una fecha dada, y así evaluar si existe diferencia en la eficacia de las estrategias implementadas. Ahora bien, dado que ambas compartieron el punto de partida y el objetivo final y se distinguen sólo en la secuencia de las acciones, es el momento ideal para que cada institución aproveche la experiencia complementaria para concretar en forma mas eficiente el tramo restante y para que, conjuntamente, se pongan a disposición para compartir y transferir propuestas con los participantes del Congreso al que se presenta este trabajo. Las áreas fijadas como GP03. GP en la formación de RRHH (Enfoques pedagógicos, experiencias, etc. en GP dentro de programas de grado, posgrado y formación profesional) y GP04. GP Responsable Socialmente (GP y la Responsabilidad Social. Metodología, Técnicas, etc.), dan cuenta de la pertinencia del tema. En definitiva, la FRBA-UTN y la EST-IESE en forma conjunta, quedan abiertas a toda propuesta para trabajo conjunto en la temática de Responsabilidad Social Universitaria en su relación con la formación en valores para carreras de ingeniería y ponen a disposición todo el material generado a partir de las experiencias descriptas.
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(2) Smith Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd, (1981) Vol. 1 Ltd. pág. 167 (3) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982). (4) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982). pág 167 (5) Smith Adam (1776): An Inquiry into the Nature and Causes of The Wealth of Nations, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd, (1981) Vol. 1. pág. 19 (6) SMITH Adam (1762): Lectures on Jurisprudence , Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd. (1982) (7) Smith Adam (1759): The theory of moral sentiments, Reeditado por Edited by R. H. Camvuell and A. S. Skiner ;textual editor W. B. Todd (1982). pág. 63 (8)Scarafía, Pablo Esteban y Font, Elba E. Responsabilidad Social Universitaria: Eje Transversal Ético-Social en los Planes de Formación en Ingeniería, con Énfasis en Ingeniería de Proyectos. XV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos – 2011. España, Huesca, pp 2450-2462 (8) Angell I.O. and Straub B., “Rain-Dancing with Pseudo-Science”, Cognition, Technology & Work, Vol. 1, 1999, pp.179-196.
Correspondencia Raúl Sack – rsack@frba.utn.edu.ar Fernando Gache - gachef@frba.utn.edu.ar Facultad Regional Buenos Aires- Universidad Tecnológica Nacional – www.utn.edu.ar Av. Medrano 951. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina. CP 1179. Teléfono 5411 4867 7560 Alejandro Echazú - aechazu@iese.edu.ar Elba Font - efont@iese.edu.ar Centro de Estudios de Ética Aplicada – ceea@iese.edu.ar Escuela Superior Técnica – Facultad de Ingeniería del IESE – www.ingenieriaest.iese.edu.ar Av. Cabildo 15. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina. CP 1426. Teléfono 5411 4779 3300
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METODOLOGÍA DE CASO EN UN CURSO VIRTUAL DE GESTIÓN DEL RIESGO EN PROYECTOS
Arfeli, C. Facultad de Ingeniería - Universidad Nacional de Mar del Plata
Resumen El aula virtual y el trabajo asincrónico, exigen un enfoque diferente del proceso de aprendizaje tradicional. Esta materia presenta habituales dificultades en la aplicación práctica de conceptos teóricos. Para mejorar esta situación, se estableció la Metodología de Caso con algunas particularidades. Si bien se mantiene un esquema “concepto teórico-ejemplo práctico” muy dinámico, se plantea el desarrollo guiado por la necesidad de cumplir con un trabajo, en este caso un trabajo práctico, pero que simula un trabajo concreto en un proyecto real. Recién después de haber realizado el “trabajo”, se desarrolla un módulo integrador de los conceptos desarrollados. El esquema de trabajo pretende replicar las condiciones de aprendizaje que se encuentran en un proyecto real, donde el que hace docencia es el Project Manager. Esto implica comunicación frecuente, fundamentalmente porque en muchas circunstancias, las tareas se “encargan” sin que el colaborador “sepa” acabadamente todo lo que tiene que hacer. Un elemento adicional que permite la tecnología disponible, es la incorporación de herramientas Wiki. El ejercicio profesional de la Gestión de Riesgos en Proyectos, tiene unos pocos desafíos metodológicos y unos enormes desafíos culturales. Estos desafíos culturales, se pueden enfrentar mejor posicionados, si se trabaja consistentemente en la construcción de consensos. Tanto como el trabajo lo permita, se promueve el desarrollo de documentos que reflejen iteraciones, discusiones, y finalmente consensos, para lo cual las herramientas Wiki aportan un entorno decididamente innovador. El enfoque desarrollado se comparte en el presente trabajo. Palabras Claves: Proyectos - Riesgo – Virtual - Curso - Wiki
Abstract The virtual classroom and the asynchrony work today demand a different approach in comparison with traditional learning. Risk Management itself presents difficulties in the implementation of
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theory into practice. Therefore, in order to improve the virtual learning, the Case Methodology with some special features was established. The Case Methodology keeps the scheme of “theory concepts-practical examples” very dynamic. But, in addition, the methodology proposes a guided work set-up as a concrete situation, simulating a real project. An Integration Module is developed at the end of the course, aiming to the understanding and the analysis of the theory, after the “practical work” is actually done. The scheme of work pretends to replicate the learning conditions as per in real-life project. The teacher acts as Project Manager who gives the feedback. The acting as Project Manager implies frequent communication, mainly due to the fact that the person who receives the assignments or “tasks”, in most circumstances, does not know all the information required to accomplish them. The professional practice of Project Risk Management has few methodological challenges but huge cultural challenges. These cultural challenges can be better addressed by consciously building a consensus work environment. As much as the work allows, it can foster the development of working documents reflecting the interaction, discussions and finally reflecting the consensus. In this framework, tools as Wiki can contribute in innovative ways. Thus, thanks to the technology availability, it is possible to integrate Wiki as a tool in this Case Methodology. The intention with this present work is to share the approach in this particular Case Methodology oriented to Project Risk Management. Key words: Project - Risk – Virtual - Course - Wiki
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1. Introducción Una de las características recurrentes que se encuentran en la educación de Gestión de Proyectos es contar con un alumnado adulto. Este alumnado adulto tiene una importante componente de graduados que desarrollan actividades laborales intensas, con dedicación tiempo completo, y aún con la voluntad y el consenso familiar para apoyar el crecimiento profesional, la demanda normal de tiempo es muy alta, y el tiempo libre, prácticamente nulo. Evaluando un compromiso educativo, el tiempo necesario para la movilización física para asistir a clase y la rigidez de los horarios normales, en numerosas oportunidades inclinan la balanza para postergar o anular el desarrollo profesional. La disponibilidad de tecnología que permita desarrollar cursos virtuales, el apoyo de instituciones académicas y la predisposición de docentes para participar del proceso, permite ofrecer un producto educativo novedoso, que viene a liberar buena parte de las restricciones planteadas. Sin embargo, esta nueva forma de educación, trae aparejados desafíos significativos para mantener la calidad educativa. Del tradicional paralelo “teatral” para mantener la atención de los alumnos, se pasa a un paralelo “cinematográfico”, donde la atención se mantiene sin la participación activa del docente. La disponibilidad de un Aula virtual, y la participación asincrónica de alumnos adultos y docentes, terminan de dar marco a esta nueva experiencia educativa, que se desarrolla como respuesta a las necesidades actuales del crecimiento profesional. Para enfrentar los desafíos identificados en esta nueva experiencia educativa, se planteó la metodología del caso que guía el aprendizaje. La idea es la de replicar el formato de aprendizaje que prevalece en ámbitos laborales. Se brinda una breve introducción al tema, se plantea el trabajo, y a medida que se desarrolla la tarea, se van aclarando y profundizando los conceptos. Este esquema, planteado desde el inicio como una interacción asincrónica, requiere minimizar los tiempos de respuesta para acceder al dinamismo que se busca. El enfoque que se esta llevando adelante en esta nueva oferta educativa se refleja en el presente artículo.
2. Objetivos Compartir el enfoque que se esta llevando a cabo con la aplicación de la metodología de caso de estudio aplicada a un curso virtual de postgrado en Gestión de Riesgo de Proyectos.
3. Caso de estudio ficticio: El Roña Peralta. Descripción general del caso El caso desarrollado para el curso, es ficticio en su totalidad. Las similitudes que se puedan establecer con situaciones reales son descriptas con fines didácticos. Si se identifica algún parecido con situaciones reales, es pura coincidencia.
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En particular se aclara que Petroxy Internacional es una petrolera ficticia, XT48 es un derivado del petróleo ficticio y fundamentalmente el Roña Peralta es un personaje ficticio. Datos del Proyecto Dueño:
Petroxy International
Proyecto:
Ampliación Petroquímica. - Producción de 30 Ton de XT48 diarias.
Plazo aprobado: 24 meses. Crédito aprobado: U$ 240 Millones. Crédito estímulo 100% inversión. Condiciones del crédito (Las establece el mercado en el que opera Petroxy): Tasa 0% sin atraso, y 4 % anual hasta 3 meses de atraso. Desembolso Inicial Petroxy hasta completar U$ 120 millones. Desembolso Inicial Crédito siguientes U$ 120 millones. Desembolso Final Crédito U$ 120 millones, una vez puesta en marcha la producción, siempre que el atraso no supere los 3 meses. Si se superan los 3 meses, el desembolso final del crédito, se cancela. Costo de Capital Petroxy 5 % anual. Costo de Capital Crédito (sin atraso en proyecto): 0% Costo de Capital Crédito (Hasta con 3 meses de atraso): 4 % Parámetros que gobiernan el proyecto (Las establece el negocio de Petroxy): Para aprobar el proyecto se consideró que la inversión (crédito) se recupera/devuelve en 10 años. XT48 forma parte de los commodities que se negocian en las bolsas internacionales. La tonelada de XT48 cotiza aproximadamente 100 veces el valor del barril de petróleo. Con el petróleo a U$ 100.- el barril, el precio de venta es de U$S 10.000.- la tonelada. 30 Toneladas Diarias x U$ 10.000.-/Ton x 300 días de producción anual da por resultado una facturación estimada anual es de U$ 90 Millones. Destino asignado de la facturación anual (Lo establece Petroxy): U$ 24 Millones esta previsto destinarlos al pago de deuda. (26.67 %) U$ 10 Millones costo de materias primas. (11.11% ) U$ 11 Millones costo de producción (12.22 %) U$ 45 Millones de Utilidad bruta (Antes de impuestos- 50%)
Valor aproximado del Atraso: Según el escenario, U$ 137.000.- /140.000 por día Fundamentos: Venta diaria caída: 30 Ton x U$ 10.000.- = U$ 300.000.http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Valor inicial del atraso sin costo financiero: U$ 110.00.o El valor inicial del atraso representa 36.45% de la venta perdida, que se explica así: 26.67% (Pago de deuda - hay pagar igual) + 9.78% = 12.22 % x 0.8 (80% de los costos de producción se pagan, se produzca o no) Por costo financiero originado en atraso hasta 3 meses, U$ 27.000 diarios. Por costo financiero originado en atraso sobre 3 meses, U$ 30.000 diarios. Por lo dicho anteriormente, en este proyecto, atrasarse hasta 3 meses, a Petroxy le costará U$ 137.000.- por día, y atrasarse mas de 3 meses, U$ 140.000.- por día. Inversión en valores aproximados para tomar decisiones: Sin atraso, obtenemos U$ 240 Millones y devolvemos U$ 240 Millones. Atrasarse hasta 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 288 millones (48 millones extras por costo financiero, 20 % de la inversión inicial) Atrasarse más de 3 meses, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 294 millones (54 millones extras por costo financiero, 22.5 % de la inversión inicial) Si se posterga, y se financia con capital propio, obtenemos U$ 240 y devolvemos U$ 300 (60 millones extras por costo financiero, 25% de la inversión inicial) Si el proyecto se atrasa entre 1 a 90 días y tiene un sobre-costo de 5 %, lo beneficios financieros por recibir un crédito “blando” desaparecen. Petroxy establece que aprobará el proyecto si la probabilidad de éxito de cumplir con plazo y costo del proyecto es de al menos 98%.
Contexto del Proyecto Petroxy es una petrolera internacional, con inversiones en decenas de países. El gobierno local tiene disponibilidad de créditos blandos para este tipo de inversiones 2 motivos fundamentales.
por
1.- Interés político de corto plazo. En 18 meses habrá elecciones generales, y mantener un alto índice de ocupación de mano de obra, es un factor determinante para el éxito en las elecciones. En particular este proyecto tiene un 40% de la inversión que se debe destinar a equipamiento importado, y el resto es provisión local, con un alto porcentaje de Mano de Obra. El gobierno sabe que si este proyecto se lanza, la ciudad que aloja la petroquímica, no solo tendrá pleno empleo sino que atraerá trabajadores de otras ciudades, generando un impulso económico a la actividad local, que según estiman los analistas, les permitirá inclusive, mantener los cargos de carácter local, que históricamente se encontraban en manos de la oposición. Por esta razón el gobierno empuja el proyecto, sin embargo en el plan estratégico de Petroxy, el proyecto esta previsto para dentro de 2 años. 2.- Efecto de largo plazo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El XT48 es un insumo vital para las plantas de producción de fertilizantes, que utilizan los productores agropecuarios. Hoy el XT48 es importado, y su disponibilidad genera algunas restricciones al crecimiento de la producción, a precios competitivos. La producción local del XT48 mejorará la competitividad, y aumentara exportaciones, con la consecuente mejora en la recaudación impositiva del estado. Consideraciones adicionales. El crédito blando se desembolsará considerando que la primera cuota está atada a que Petroxy haya desembolsado para el proyecto U$S 120 Millones. Esta es la muestra de compromiso que exige el estado para liberar el crédito. Luego de iniciada la producción de XT48, se liberan los últimos 120, para compensar el desembolso inicial de Petroxy. o Si se cumple el plazo, el crédito tiene 0% de interés, y un ahorro significativo, valorizado como mínimo en un 20% de la inversión inicial. o Hasta 3 meses de atraso, se castiga con 4% anual de tasa de interés. o Luego del 3 mes de atraso, el segundo tramo del crédito se cancela. Si el precio del petróleo baja a U$ 50 el barril, aun sin costo financiero el proyecto se queda sin rentabilidad, y por debajo de 50, en cualquier escenario hay que renegociar la deuda. La política de inversión de Petroxy exige que se considere el menor precio de venta del crudo, producido en tantos años para atrás, como años para adelante se requieran para recuperar la inversión. Este criterio no se cumple, ya que el valor del petróleo llego a un mínimo de U$35 en los últimos 10 años. El Sponsor tiene autoridad suficiente para romper esta regla, pero hay que convencerlo con soporte racional, que es conveniente llevar a cabo el proyecto ahora. Equipo de Gestión Sponsor, Project Manager, Comerciales, Ingeniería, Abastecimiento, Construcción y Montaje, Puesta en Marcha. Sponsor Trabaja en casa matriz. 35 años de empresa. Millonario por cobro de compensaciones en acciones, que multiplicaron su valor. Está de vuelta. Nada lo conmueve. Solo ve con ojos de accionista. Project Manager Expatriado. Alto prestigio. Muy requerido en distintos proyectos de la compañía. 20 años en la empresa y muchos logros obtenidos. Todavía tiene mucho por crecer en su carrera. Si actúa muy conservador, no le sirve a su carrera, pero un fracaso notable, tampoco. Tipo equilibrado. Comerciales Son locales. Armaron el negocio por sus contactos de negocios con el estado. Cobran incentivo asociado a las ventas locales. Fuertes en lobby. Fuertes en Finanzas. Solo ven el incentivo del dinero en el corto y mediano plazo. Su percepción es que es un negocio “imperdible”. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Ingeniería Son locales. Las ampliaciones de producción se desarrollan con Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalle con desarrollos locales. Saben que este proyecto tiene un gran compromiso con los plazos y ellos serán “críticos”. Sin duda la ruta crítica de la programación pasa por ellos. Las empresas locales en las cuales se apoyan, están con mucho trabajo, y aunque se arme un paquete de trabajo interesante, habrá dificultades para conseguir apoyo. Apoyan el proyecto, pero su percepción es que los plazos “no dan”. Abastecimiento Son locales, pero auditados muy estrechamente por casa matriz. La gente de compras, arrastra históricas sospechas de corrupción de anteriores directivos. Hay un 40% de la inversión que corresponde a equipos importados. Las trabas a la importación, los “excusa”, pero ya están a la defensiva. Atacan a Ingeniería, porque las especificaciones le llegan siempre tarde y poco detalladas. Quieren que todos los equipos importados y nacionales sean comprados por ellos. Promueven que se contrate una empresa de Construcción y Montaje, sin abastecimiento. Apoyan el proyecto, pero su percepción es que plazos y costos se cumplen si la gran mayoría de los abastecimientos los hacemos “en casa”. Construcción y Montaje Son locales. Internamente los consideran un “mal necesario”. Caros, molestos y desagradables. Se adaptaron a las exigencias de los sindicatos de la construcción. Temen al ”Roña Peralta” quien lidera la seccional local del sindicato, con un estilo muy agresivo. Este proyecto tiene una gran cantidad de Mano de Obra. Mucha gente deberá trabajar, habrá un elevado interés del sindicato en participar en las decisiones. El sindicato tendrá un tremendo poder de negociación. Promueven que el proyecto lo desarrolle una Megaconstructora “llave en mano”, para relajar su compromiso y evitar quedar en medio de los conflictos que se esperan. Además la Megaconstructora tiene permanentes negociaciones con el sindicato. Insisten con la idea que ningún plazo se puede comprometer por el “humor” con que enfrente el conflicto el Roña Peralta. Puesta en marcha Son locales. Forman parte del equipo de operación actual de la planta. Serán los usuarios finales. Sus ejes son seguridad industrial y calidad de producción. No tienen ninguna inclinación frente al proyecto planteado. Establecen sus condiciones con absoluta rigidez. Cero interferencias con la producción actual. Respeto absoluto de las normas de seguridad. Calidad de producto bajo normas internacionales de aceptación, de lo contrario no toman la operación de la planta bajo su responsabilidad. Identificación de Riesgos Se identificaron 25 riesgos. 1.- TÉCNICOS Requerimientos. R1.- Cambios en el volumen de Materia prima a procesar. Rendimiento R2.- Producción esperada R3.- Especificaciones técnicas no suficientemente precisas o adecuadas. Calidad http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
R4.- Producto de inferior calidad 2.- EXTERNOS Proveedores y contratistas R5.- Quiebra de contratistas locales R6.- Efecto China. Regulaciones R7.- Temas Ambientales Mercados R8.- Precio del barril de petróleo R9.- Disponibilidad de Recursos Humanos calificados R10.- Piquetes R11.- Modificación de tipo de cambio R12.- Inflación 3.- ORGANIZACIONALES Dependencias del Proyecto. R13.- Demora para acceder al sitio de obra. Recursos. R14.- No se asignan recursos comprometidos. Fondos R15.- Estrechamiento. 4.- GESTIÓN. Generales R16.- Falta de coordinación Planificación. R17.- Aprobación de entes regulatorios. R18.- Baja productividad de la mano de obra R19.- Paros del personal (Casi seguro que el Roña Peralta parará la obra cuando falten 4 meses para terminar) R20.- Cambios de Alcance R21.- Dificultades para la Puesta en Marcha. Estimaciones Variaciones debido a: R22.- Estrategia de abastecimiento inapropiada R23.- Fuerza laboral inexperta http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
R24.- Costo de equipos importados Control R25.- Control general de cambios. Análisis Cualitativo En un proyecto anterior de similares características, se utilizó para calificar los riesgos las siguientes tablas. Puede utilizar estas tablas para inspirar las definiciones solicitadas en la Actividades obligatorias. Escalas de Probabilidad: Seguro:1; Muy Alta: 0.9; Alta: 0.7; Media: 0.5; Baja: 0.3; Muy Baja: 0.1; Imposible: 0 Escalas de Impacto: Muy Alto: 0.9; Alto: 0.7; Medio: 0.5; Bajo: 0.3; Muy Bajo: 0.1 Escala de Impacto en Costos en valores absolutos: Muy Alto: Mayor a U$ 1 Millón Alto: Entre U$ 0.7 y 1 Millón. Medio: Entre U$ 0.3 y 0.7 Millón. Bajo: Entre U$ 0.1 y 0.3 Millón. Muy bajo: Menor a U$ 0.1 Millón. Escala de Impacto en Plazos en valores absolutos: Muy Alto: Cualquier atraso o adelanto en actividades críticas. Alto: Reduce la holgura a menos de 2 semanas o aumenta la holgura a mas de 2 semanas. Medio: Reduce la holgura dejándola entre 2 y 4 semanas, o aumenta la holgura sacándola del rango entre 2 y 4 semanas. Bajo: Reduce la holgura dejándola entre 4 y 8 semanas, o aumenta la holgura sacándola del rango entre 4 y 8 semanas. Muy bajo: Mantiene una holgura superior a las 8 semanas, o aumenta la holgura que ya estaba por encima de las 8 semanas. Priorización: Severidad: Probabilidad + Impacto – (Probabilidad x Impacto)
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Análisis Cuantitativo Modelos Simplificados. Plazos – Cronograma Maestro
Costos – Estimación inicial resumida
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Ejemplo de Curva de Probabilidad – Fecha de Fin o Costo Final.
Ejemplos típicos de Respuestas a los riesgos Evitar amenaza o Explotar oportunidad Evitar amenaza de atraso de entrega de pinturas importadas, especificando mayor espesor de pinturas nacionales. Explotar la oportunidad de acortar plazos utilizando equipos existentes en la planta, almacenos como respaldo redundante de la operación. Transferir amenaza o Compartir oportunidad Transferir la amenaza de atraso por la baja productividad de ingenieros propios, contratando algunas especialidades a una empresa especializada. Compartir la oportunidad de minimizar costos de importación coordinando con otras empresas del sector la importación de insumos específicos. (big deal) Mitigar amenaza o Mejorar oportunidad. Mitigar la amenaza de baja productividad, incrementando la supervisión. Mejorar la oportunidad de bajar costos, incluyendo entre los oferentes nuevos proveedores calificados. Aceptar amenaza u oportunidad. Aceptar la amenaza de atraso estableciendo una reserva de plazo. Aceptar la oportunidad de bajar costos comprando anticipadamente un equipo estándar. Metodología de estudio planteada. La materia se dividió en 8 módulos, agrupados en 5 bloques.
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Bloque I: VISIÓN GENERAL
Modulo 1:
Introducción a la Gestión de Riesgos de Proyectos
Modulo 2:
Caso de Estudio
Bloque II: IDENTIFICACIÓN
Bloque III: EVALUACION
Bloque IV: RESPUESTA
Modulo 3:
Modulo 4:
Modulo 6:
Identificación de Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Planificación de la Respuesta al Riesgo
Bloque V:
Modulo 8:
Modulo 5:
Modulo 7:
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Supervisión y Control de Riesgos
INTEGRACIÓN Planificación de la Gestión de Riesgos
El primer y último bloque, presentan una visión global de la materia, mientras que los 3 bloques centrales, reflejan la división de la materia en la que se encuadra prácticamente toda la bibliografía. El primer bloque incluye, un primer módulo que brinda una introducción, y un segundo módulo con la descripción del caso antes mencionado, y la enunciación de la totalidad de los trabajos prácticos a realizar. En esta instancia, los alumnos tienen un pantallazo de la materia, y trabajo por delante del cual no tienen aún las herramientas para realizar. La idea es que entiendan claramente el problema, aunque no puedan ejecutar todavía la solución. Durante el desarrollo de los siguientes bloques, módulo por módulo, se van liberando esas restricciones al adquirir el manejo de las técnicas y herramientas disponibles para cada uno de los procesos que componen la gestión de riesgos de proyectos. Los 3 bloques centrales, reflejan las 3 grandes etapas generales en gestión de riesgos, Identificación, Evaluación y Respuesta, compuestos por módulos alineados con los procesos incluidos en los estándares publicados por el Project Management Institute (PMI). Finalmente el último bloque, refleja un proceso, que en la práctica se hace inicialmente, no al final, pero por razones didácticas, no resulta conveniente aprender a planificar el todo, antes de entender como se componen las partes. La idea es clarificar simplificadamente y al inicio, un objetivo de la materia, y que todo el desarrollo gire en torno a lograr ese objetivo. La experiencia indica que los objetivos modestos perseguidos con excelencia, permiten aprendizajes colaterales asociados con la excelencia del proceso, y sin estar afectados por la modestia del objetivo. En síntesis, establecer objetivos modestos, para ser alcanzados con excelencia.
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Sin contar con el trabajo práctico obligatorio, hay al menos otras 3 fuentes de información dinámica para que el docente pueda sensibilizarse con el proceso de aprendizaje que desarrollan los alumnos. La primera son las preguntas de revisión. El docente tiene registro dentro de la plataforma educativa, si el alumno abrió el documento, y es por medio de las respuestas a las preguntas de revisión, recibe la primera señal de su lectura, compromiso y entendimiento. También están las preguntas disparadoras para los foros de discusión. En el ámbito de los foros se identifica la conexión y el interés de los alumnos con la materia. Finalmente, y como aspecto mas novedoso, se encuentran los documentos Wiki. En el planteo del caso, se ve la aparición de diferentes perfiles de los grupos que forman el equipo de gestión del proyecto. Estos diferentes perfiles responden a características habituales en el tipo de proyectos como el del caso. Esta dicho, y no abunda repetirlo, los desafíos mas importantes en la gestión de riesgos están asociados con aspectos culturales, y no metodológicos. En procesos como los de identificación o calificación de riesgos, el grueso de la información que se procesa, esta basada en “opiniones”, que mediante los procesos establecidos se organizan en documentos “consensuados” (o tan consensuados como se pueda), y estos documentos dan soporte a las acciones que se implementen. En esta construcción de una “visión compartida” de los riesgos, es importante la participación de todos los sectores. Y es aquí donde las herramientas wiki de participación aportan su valor. Por ejemplo, en la construcción de la lista de riesgos sobre los objetivos del proyecto, una buena práctica es fomentar la construcción de una lista “inclusiva”, sin restricciones preliminares, que favorezcan la visualización de situaciones futuras, solo preguntándose si son posibles o imposibles. Luego en los procesos de evaluación, se filtran los riesgos “posibles” mediante calificaciones. En la práctica profesional, habilitar el enriquecimiento de la lista de riesgos, es el primer paso para una gestión eficiente de los riesgos, y en el proceso de aprendizaje, enfrentarse a diferentes opiniones, según los intereses de cada sector, genera un intercambio de opiniones muy parecido al que se produce en proyectos reales. En función de la cantidad de alumnos, se establecen grupos de trabajo, y cada grupo, “ve” un caso diferente, ya que el caso, esta planteado en general, pero no en forma total y absoluta. Cada grupo, establece las “hipótesis de trabajo” que considera necesarias para avanzar. Y así es como funciona en los proyectos reales. Bajo las mismas condiciones, cambiamos el equipo de gestión, y la “visión compartida” variará, aunque los objetivos del proyecto sean exactamente iguales. Una vez atravesado el proceso, los alumnos quedan en condiciones de replicar lo aprendido en sus ambientes laborales. El enfoque centrado en el sentido de cada proceso, y no en los detalles de la tecnología utilizada para resolverlo, permite que cada alumno pueda adaptarse en su entorno laboral a proyectos de diferentes magnitudes y a herramientas con distinto grado de sofisticación.
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4. Conclusiones. El aprendizaje de temas de Gestión de Proyectos, mediante Cursos Virtuales, se potencia centralizando en la práctica, con trabajos participativos, y complementando con la mínima teoría necesaria. En la modalidad virtual, la interacción muy dinámica favorece mucho más el aprendizaje que la presentación de contenidos teóricos que pueden ser encontrados en textos de referencia. Para enfrentar con efectividad esta situación, es conveniente incorporar en la práctica docente un mayor grado de tolerancia a los errores de interpretación, junto con una mayor comunicación de doble vía, facilitada por las herramientas tecnológicas disponibles. Al plantear que los alumnos trabajen con información incompleta, aumenta la dinámica del intercambio, y el desafío lo encontramos en aceptar que con objetivos claros, una mayor cantidad de errores de interpretación, no son más que una parte del proceso de aprendizaje. 5. Referencias (1) PMI Standard Committee, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK”, Project Management Institute, 2008. (2) PMI Standard Committee, “Practice Standard for Project Risk Management”. Project Management Institute, 2009. (3) S.Leybourne, V. Kanabar & R. Warburton, “Developing and teaching of a world-class online project management curriculum” Journal of Project, Program & Portfolio Management Vol 2 No 2 (2011) 1-19 © UTSePress and author (s) (4) Kerzner, H., “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”. Tenth Edition. John Wiley & Sons, Inc. 2009. (5) J. Rodney Turner, “The Handbook of Project-Based Management, Leading Strategic Change in Organizations”. Third Edition. The McGraw-Hill Companies, Inc. 2009. (6) Dinsmore, P., Cabanis- Brewin, J., “The AMA Handbook of Project Management”, Second Edition. Amacon, 2006. (7) Chapman, C. B., and S. C Ward. Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights (second edition). Chichester, UK: J Wiley, 2003.
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5. Correspondencia Claudio Omar Arfeli claudioarfeli@metacontrol.com.ar Universidad Nacional de Mar del Plata - Facultad de Ingeniería Sistema de Educación Abierta y a Distancia Metacontrol Argentina S.A. Pedro Lozano 2865 – (1417) C.A.B.A. – Argentina - (011) 45038508 – 45047401 www.metacontrol.com.ar
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"GESTIÓN DE PLAZOS EN PROYECTOS, SU TENDENCIA ACTUAL EN LA FORMACIÓN DE POSGRADO" MCGE Ucha, O. Facultad de Ingeniería - Universidad Nacional de Cuyo
Resumen Desde hace décadas se enseña en cursos de grado de las distintas ramas de la ingeniería, el método del camino critico, sin embargo su aplicación extensa recién sucede en los últimos 20 años, con la disponibilidad de computadoras personales, y software específico accesible para la mayoría de las oficinas de proyectos. La explosión tecnológica hizo que el crecimiento de la capacidad, difusión y desarrollo de las herramientas de software fueran notablemente superior al de la formación disponible por parte de los usuarios. Esta brecha es factible de reducir principalmente mediante la educación. La pretensión de las empresas por lograr rápidos resultados, motorizan una utilización intensiva de tecnología, que se encuentra rápidamente limitada a partir de la necesidad de fortalecer los conceptos teóricos que fundamentan las capacidades que brindan las herramientas. Sin embargo, gestionar los plazos en los proyectos es mucho más que aplicar adecuadamente el método del camino crítico, y es la discusión de problemas reales la que establece el punto de contacto obligado entre la teoría y el ejercicio profesional. En la discusión de problemas y el planteo de situaciones “abiertas”, con condicionantes empíricos, y dificultades reconocibles por todos aquellos que experimentaron alguna experiencia en proyectos, se encuentra parte de la solución a un buena cantidad de los conflictos encontrados. Por tratarse en la mayoría de casos de educación de posgrado, el desarrollo de esta temática es entre docente y alumnos adultos avanzados, que aumentan significativamente su aprendizaje cuando forman parte activa de las discusiones planteadas. La experiencia obtenida se comparte en el presente trabajo. Palabras Claves: Gestión – Plazos – Camino Critico – Software
Abstract For decades the Critical Path Method has been taught within diverse branches of engineering. Nevertheless, the application of this method has only been widely implemented the last 20 years. This is mainly due to the accessibility of personal computers and to the accessibility of specific software in most project offices. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
The technology boom made the capacity growth of software tools, with regard to development and diffusion, notably superior to the current level of users’ education for both theoretical and software use. It is possible to reduce this gap mainly through education. The goal of enterprises to achieve quick results often triggers the extensive use of technology which rapidly finds itself limited due to the need to strengthen theoretical concepts. These theoretical concepts are the basis to make better use of software capacity Despite these facts, the management time schedule in most projects demands much more than just adequately applying the Critical Path Method, resulting in real problems in the discussion of the interface between theory and professional practice. The pivotal solution for many conflicts can be found within the discussion of problems, by setting “open” situations with empirical constraints and, by acknowledging the difficulties by any project practitioner. It is under this framework, in most of examined cases of higher education oriented to this issue, it is the interaction among teachers, students, and seniors which results in a better learning and the active participation of students. The current paper covers the experiences achieved in this latter learning environment. Key Words: Management – Schedule – Critical Path – Software
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1. Introducción A principios del siglo XX, la industria del acero disparó la necesidad de coordinación eficiente para mejorar la gestión de las fábricas. Tanto en universidades cercanas a las fábricas de acero de los Estados Unidos, como a las de Europa del Este, se produjeron desarrollos en paralelo en este aspecto. En Europa del este, el primero en plantearlo fue Karol Adamiecki, polaco formado en ingeniería en St. Petersburgo, con su ley de la “armonía” en la gestión, compuesta por 3 partes: a) Armonía de elección: Todas las herramientas de producción debían ser mutuamente compatibles, en especial en lo referente a su velocidad de producción. b) Armonía de ejecución: La importancia de la coordinación de plazos. c) Armonía de espíritu: La importancia de crear un buen equipo. Adamiecki hizo así los primeros planteos para la administración científica, anteriores a los de Taylor, pero como escribía en Ruso o Polaco, su difusión en los países occidentales fue reducida. En Estados Unidos, Henry Gantt, que en sus inicios había trabajado con Taylor en temas de administración científica, hizo planteos similares, y quedó inmortalizado por una forma de graficar los programas de trabajo, extraordinariamente buena para comunicar, y que lleva su nombre. La Carta Gantt. La industria del acero era entonces quien marcaba las primeras necesidades. Hubo que esperar medio siglo, y el desarrollo de proyectos de alta complejidad, para que la necesidad de los proyectos motorice el siguiente avance significativo, cuando se pergeñó el algoritmo del método del Camino Crítico (CPM) para programar actividades de los proyectos. Desde mediados del siglo XX, y hasta entrada la década del 80, la aplicación del CPM estaba restringida a grandes y complejos proyectos, y a la utilización de grandes computadoras, costosas y solo accesible a un núcleo reducido de personas quienes trabajaban para gobiernos y corporaciones. A partir de la década del 80, y en particular en estos últimos 20 años con la masificación de la disponibilidad de computadoras personales, cambió dramáticamente la aplicación de procesos, técnicas y herramientas profesionales para gestionar los plazos. Los avances teóricos, llevan más de medio siglo de vida, pero su incorporación en herramientas computacionales de disponibilidad masiva, y es el gran cambio de los últimos 20 años. Y aquí está la raíz del desafío que enfrenta la educación en gestión de plazos. Dado que la aplicación práctica era muy poco factible, los programas de grado en las escuelas de ingeniería no profundizaban demasiado en los aspectos teóricos de las técnicas y herramientas, porque era poco usual llevarlas a la práctica. Por no resultar de aplicación masiva, era materia sólo de especializaciones de post-grado, que encaraban quienes por razones laborales encontraban valor en ese conocimiento. Como muchas veces ha sucedido en la historia, confluyeron varias causas para revertir esta situación recién descripta. Podríamos decir que desde el lado de la demanda de gestión eficiente, no fueron las fábricas de acero, como a principios de siglo, ni tampoco los proyectos militares de mediados de siglo, o los proyectos derivados de la carrera espacial. La demanda gobernada por un mercado globalizado, con exigencias de innovaciones permanentes, flexibilidad para adaptarse a las nuevas estrategias http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de negocios, y por proyectos complejos de tecnología de información, fue la que generó la aparición de una cantidad inusitada de proyectos. Por el lado de la oferta para satisfacer esa demanda, las empresas de software con su crecimiento exponencial, y con el afán permanente de lanzar nuevos productos y versiones al mercado, y obligar a actualizar a sus clientes para mantener vivo su negocio, fueron incorporando conceptos teóricos avanzados a las herramientas de disponibilidad masiva. La situación cambió. La demanda de gestión eficiente esta instalada en todos los mercados, y la disponibilidad de herramientas para utilización masiva con complejos conceptos teóricos, también esta instalada. La brecha quedó establecida entonces en la insuficiente educación y entrenamiento de los recursos humanos. Esta brecha tuvo en los últimos años tendencia a ampliarse porque la disponibilidad del software y su instalación y disponibilidad de uso, resultan muchísimo mas rápidas que la educación de los recursos humanos. En muchas empresas se generó la necesidad de reducir esta brecha, y la respuesta natural es la capacitación en gestión de plazos, para graduados. Este trabajo presenta un recuento de las experiencias recolectadas en esta tipo de capacitaciones y educación de post grado durante los últimos 20 años.
2. Objetivos Compartir experiencias docentes en Gestión de Plazos de los proyectos. Estas experiencias se desarrollaron en capacitaciones educativas, de entrenamiento, tanto dentro de empresas como en ámbitos universitarios. Se hace un recorrido por varios desafíos encontrados, y con un enfoque conceptual se plantean las dificultades y las acciones que se fueron implementando para enfrentarlos.
3. Experiencias A principios de la década del 80, en las oficinas de ingeniería, los mejores “talentos” eran destinados indudablemente al trabajo técnico. La “segunda selección” de talentos, se destinaba a tareas “técnico-administrativas”, entre las que se encontraban hacer cómputos de materiales o documentar según exigencias contractuales la programación del trabajo que hacían los jefes. Habían aparecido las Computadoras Personales, unas con mínimas capacidades si las comparamos con las actuales, pero que venían a cambiar la forma de trabajar en las oficinas. En esa época, en ámbitos universitarios era posible conseguir una copia del HTPM (Harvard Total Project Manager), software para programar por Camino Crítico. Ese era el resumen que se hacía en ámbitos laborales. Ya no había que hacer el Camino Crítico por el Método de Diagramción por Flechas y Nodos, manual, o juntar datos para llevarlo a procesar a las oficinas de cómputos de alguna corporación o universidad. Lo que el software ofrecía en esa instancia era reducir el trabajo y los cálculos que se hacían manualmente. La teoría aprendida en los cursos de grado era más que suficiente para explotar su
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potencialidad. En ese momento, las restricciones estaban asociadas a las habilidades computacionales. Si bien la explosión tecnológica hace muy difícil el poder establecer paralelos, que un jefe, una persona más cerca de la madurez que de la juventud, se sentara en una computadora personal, era muy difícil de ver. Eso lo hacían los jóvenes. El concepto era que la tecnología aportaba reducción de tiempos de ejecución, o de trabajo o de cálculo, pero no ayudaba a pensar diferente un problema, o como mencionamos antes, a liberar restricciones para aplicar teorías sin aplicación práctica, porque eran muy laboriosas. Un claro ejemplo es el método Montecarlo, publicado en 1949, pero que su aplicación masiva tuvo que esperar más de 40 años. La industria del software vino a cambiar las cosas. Había muchos productos que habían implementado el algoritmo del CPM, y para diferenciarse y poder seguir vendiendo versiones y ganando dinero, se empezaron a esforzar por incluir cada vez mayores capacidades. Esta es la génesis de la brecha mencionada entre disponibilidad de tecnología y educación. Los departamentos de Investigación y Desarrollo de las incipientes empresas de software iban generando versiones cada vez más completas y amigables. En el siglo XX, el organismo que mayor cantidad de dinero invirtió en proyectos fue el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD). Sus requerimientos a los contratistas fue una inspiración muy utilizada por las empresas de USA para desarrollar capacidades en el software. Las Universidades, con su rol básico de crear conocimiento, también actuaron como inspiradoras de las empresas de software. El conjunto de éstas y otras fuentes de inspiración se plasmaron año tras año en nuevas versiones, con más funciones y novedades impactantes. ¿Qué pasó entonces en la industria? Empezó a resultar necesario tomar “cursos de entrenamiento”, para entender como utilizar esas nuevas capacidades de la herramienta. Se generaron discusiones, que fueron un clásico en los cursos de entrenamiento: “Eso servirá para mandar cohetes a la luna, pero en nuestros proyectos no sirve” “Eso es teórico, en la práctica no se puede usar” “Eso es para una cultura sajona, para los latinos no funciona” “Eso es para economías estables, acá con inflación, no sirve” Y la lista sigue, pero nuestro objetivo no es hacer una lista completa de las objeciones sino entender el fenómeno que enfrentamos, y resolver los desafíos con el mayor profesionalismo. Como casi todo en la vida, no hay blancos y negros solamente. No todo sirve o es aplicable, y no todo es inservible o inaplicable. Y para discernir y para aplicar lo “aplicable” es que necesitamos la educación y la experiencia.
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Hoy, finalizando el año 2012, hay un alto consenso en la profesión que las herramientas de software para gestión de plazos, alcanzaron un algo grado de madurez. Las sucesivas actualizaciones, ya no incorporan cambios sustanciales, sino que mejoras marginales. Con este escenario, es decir, herramientas Maduras, y una brecha educativa: Como podemos enfrentar el desafío con la mayor eficiencia? Para avanzar, hacemos algunas hipótesis de trabajo, que enfocan el esfuerzo. H1.- Los alumnos, son colegas en el ejercicio profesional. No son académicos, ni investigadores. Por lo tanto trabajan en proyectos concretos que tienen necesidades particulares. H2.- La teoría sobre Gestión de Plazos esta madura, y brinda respuestas para la mayoría de los desafíos en la mayoría de los proyectos. H3.- El software de Gestión de Plazos está maduro, y puede proporcionar con eficiencia todo el soporte que un proyecto real requiere para cumplir los objetivos su proyecto. H4.- El docente conoce razonablemente bien la teoría y el software. Tiene experiencia en distintos tipos de proyectos, pero es un “colega” con especialización que puede “guiar” un proceso de aprendizaje. No “da cátedra”. Con estas hipótesis aceptadas, resulta razonablemente simple elegir como avanzar. Naturalmente el programa de estudio y los contenidos son planteados por el docente, sin embargo, se requiere un ejercicio permanente de la “aplicabilidad” de los contenidos que se desarrollen, y los alumnos tienen que “conectar” el aula con su realidad cotidiana. Esta materia puede generar en los alumnos sensaciones de conceptos en el “aire”, y para que resulten de utilidad, los conceptos tienen que poder ser “aterrizados”. Esta conexión la transmitimos como la necesidad de tener los contenidos “cosidos” al piso. Los hilos de esta costura, los induce el docente, y las ejecutan los alumnos. Y en este ejercicio, es fundamental la abundancia de ejemplos y aplicaciones prácticas, incorporando incluso, situaciones particulares aportadas por los alumnos, que favorecen muchísimo la comprensión al enfocar al problema concreto del individuo Reiteramos la idea para redondear el concepto. Ante cada desarrollo teórico se plantean situaciones reales, abiertas, y con intención de resolver un problema. Con nuestras hipótesis de trabajo, cualquier situación planteada en el ámbito de la gestión de plazos, tiene el respaldo de una teoría completa, herramientas prácticas eficientes, y el apoyo docente para guiar la solución a un problema concreto. Por simple y discreto que resulten los ejemplos concretos, si son resueltos siguiendo un proceso de excelencia, la calidad del aprendizaje esta impactada mucho más por la calidad del proceso que por la simpleza del problema. El planteo de situaciones “abiertas”, donde tampoco el docente sabe la solución, expone al docente, y esta situación no es un problema, sino que es parte de la solución. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Como fue mencionado antes, en la enseñanza de Gestión de Plazos para graduados, no se puede “dar cátedra”. El enfoque es entre “colegas” que enfrentan diferentes problemas en forma conjunta, donde el docente tiene mayor conocimiento y experiencia en un tema particular, pero no es el dueño de la verdad. Esta situación puede generar incomodidad en algún ámbito, porque lo que planteamos es cambiar el paradigma del proceso de aprendizaje del alumno, cuando el alumno ya no es joven o adolescente, sino que es por completo adulto. Un alumnado adulto, es por definición heterogéneo y no se logran resultados si no atendemos a esta característica. Para atender esta característica, nos basamos en principios de Participación, Horizontalidad y Flexibilidad. (Andragogía ) http://es.wikipedia.org/wiki/Andragog%C3%ADa La mejor forma que hemos encontrado de cerrar la brecha planteada, fue la de mantener la mayor parte de la “carga” teórica del lado docente, “descargar” un mínimo de conocimientos, para luego, cuando los ejemplos prácticos, los debates y las inquietudes de los alumnos lo requieran, se pueda “descargar” lo adecuado a cada uno de ellos.
4. Conclusiones. La educación en la Gestión de Plazos, como otras áreas de conocimiento de la Gestión de Proyectos, aporta una fracción de los conocimientos necesarios para resolver los problemas cotidianos en los proyectos. El aprendizaje tiene que estar ligado a situaciones prácticas reconocibles en los ambientes laborales, para que su aplicación pueda ser efectiva. El profesionalismo en la gestión tiene una importantísima componente empírica, y una fracción de conocimiento académico. Esta última fracción hace la diferencia a la hora de liberar restricciones para el crecimiento continuo, pero no debemos subestimar la preponderancia de la componente empírica en la gestión de plazos de proyectos de cualquier tamaño o complejidad. La docencia en estos temas, no puede ejercerse con los históricos paradigmas utilizados para educar niños y adolescentes. La educación de adultos requiere de otros, donde el docente se expone como un colega especializado, y se aleja del concepto catedrático de iluminar al alumnado. El docente de adultos, debe participar en el proceso educativo fundamentalmente como un facilitador del acceso del alumno al conocimiento que necesita y le interesa.
5 . Referencias:
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6. Contacto: Osvaldo S. Ucha osvaldoucha@metacontrol.com.ar MetaControl Argentina S.A. Pedro Lozano 2865 (1417) C.A.B.A. _ Argentina (54 11) 4504 7401 / 4503 8508 www.metacontrol.com.ar
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SISTEMA PARA LA DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS GESPRO 13.04 PiñeroP, P. Torres, S. Izquierdo, M. Lugo, J. Menéndez, J. Abelardo, F. Santiesteban, A. Delgado, R. Pérez, A. Pérez, I. Piñero, P. Tase, M. Torres, K. Pedraza, R. Hernández, A. Laboratorio de Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas
Resumen El objetivo del trabajo es presentar el paquete para la dirección integrada de proyectos (GESPRO). Este paquete desarrollado completamente a partir de herramientas de software libre e incorpora bibliotecas para el aprendizaje y la clasificación basado en técnicas de softcomputing que garantizan un alto valor agregado. Se presenta un paquete que permite la gestión de datos de los proyectos y la ayuda a la toma de decisiones basada en técnicas de softcomputing. El sistema GESPRO incluye entre sus funcionalidades: la gestión de portafolios de proyectos, la gestión de alcance, la gestión de tiempo, la gestión de riesgos, la gestión de comunicaciones, la gestión de la calidad, la gestión de recursos humanos, monitoreo y control de la plataforma, el control de versiones y la gestión documental. Es una plataforma extensible que incluye facilidades para la generación dinámica de reportes, un tablero de control y facilidades para la toma de decisiones soportada por sistemas de información geográfica. Permite la gestión de indicadores de proyectos y la evaluación de los mismos a partir de sistemas de inferencia borrosos, establece un sistema de
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toma de decisiones en forma de cascada con el objetivo de disminuir el tiempo de control y seguimiento y aumentando su eficiencia
Abstract The paper presents the project management system GESPRO this is free software system. The system includes machine learning techniques and classification techniques to making decisions. The system permits the management of projects data, includes the following functionalities: risk management, scope management, cost management, human resource management, procurement management, quality management, communications management and time management. The system introduces new indicators and fuzzy systems techniques to evaluate the projects. GESPRO’s system contains more than 60 reports and facilities to create new reports dynamically. The system includes a dashboard and improves the making decisions process with facilities making decisions based on geographical information systems too. In addition GESPRO permits the integration with different document management systems, for the software projects permits the control version functionalities. GESPRO is a scalable system has been applied in different sceneries and the paper presents the results of its application. Palabras clave: Gestión de Proyectos, Dirección Integrada, Toma de decisiones, Softcomputing Keywords: Project management, making decisions, softcomputing
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1. Introducción Las insuficiencias en la gestión de proyectos a nivel mundial es causa de innumerables pérdidas económicas y atrasos en proyectos con elevado impacto social. Esferas como la construcción, la exploración minera, las telecomunicaciones, la informática han estado marcadas por proyectos con dificultades en la planificación y el control y el seguimiento de los proyectos. Asociado además a la gestión de los proyectos de inversión se identifican problemas de seguridad que pueden comprometer el desarrollo y la seguridad tanto de empresas como de estados y gobiernos. Entre las principales causas de estos efectos podemos citar las siguientes: • •
Falta de conocimiento en el control y seguimiento de proyectos. Debilidades de las herramientas para la ayuda en la toma de decisiones en la gestión de proyectos, expresadas en la incompletitud en las áreas de conocimiento e insuficiencias en el tratamiento de la incertidumbre de los datos y la ambigüedad en los conceptos.
En el presente presenta un paquete para la toma de decisiones y la dirección integrada de proyectos desarrollado completamente en software libre y que ayuda a resolver los problemas antes mencionados. El paquete está formado por dos elementos fundamentales: un sistema informático GESPRO y un paquete de servicios para la formación de competencias profesionales en gestión de proyectos. En la sección 2.1 se presentan sus funcionalidades y elementos fundamentales de su arquitectura del sistema GESPRO. En la sección 2.2 se discuten facilidades de la herramienta para la ayuda a la toma de decisiones basadas en softcomputing. En la sección 2.3 se presentan detalles del paquete de servicios para el desarrollo de competencias en gestión de proyectos. En la sección 3 se presentan resultados de la aplicación de la herramienta en diferentes escenarios con enfoque a las facilidades de la misma para la escalabilidad y la adaptación a diferentes entornos. Finalmente en la sección 4 se presentan las conclusiones del trabajo.
2. Elementos fundamentales de la arquitectura del sistema GESPRO El sistema GESPRO es un producto registrado (1) que constituye una herramienta para la dirección integrada de proyectos y la ayuda a la toma de decisiones en esta sección se discuten sus funcionalidades principales. Desde la vista de la arquitectura de procesos el sistema se rige por el estándarPMBoK del Project Management Institute(2;3) y las buenas prácticas del programa de formación del Máster en Gestión de Proyectos de la Universidad de las Ciencias Informáticas (4). Desde la vista de la arquitectura del sistema las principales funcionalidades de GESPRO pueden ser descritas en los siguientes módulos: •
•
Módulo de planificación de proyectos: posibilita la dirección integrada de portafolios de proyectos. Permite la gestión de alcance y tiempo posibilitando la identificación de requisitos y control de la calidad así como la construcción semiautomática de cronogramas. Posibilita además la identificación de la línea base de los proyectos y la asignación de recursos materiales y humanos. Módulo de control y seguimiento: se destaca por un cuadro de mando integral que permite analizar tanto un portafolio de proyectos como proyectos independientes. Con facilidades para la identificación del camino crítico, la cadena crítica y un conjunto de indicadores que incluyen indicadores como el IRP, IRC y otros que garantizan un vistazo completo del estado del proyecto respecto a: la calidad, costos, tiempo, recursos humanos y los http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
contratos. Se incluyen más de 60 reportes y se permite la generación de otros nuevos aumentando la flexibilidad del sistema. La plataforma permite la generación de reportes desde dos plataformas: o Plataforma PATDSI Generador de Reportes Dinámicos (5) o Desde el paquete Libre Office esta segunda posibilidad con la comodidad de la integración a un paquete de ofimático multiplataforma más conocido por los clientes. • • •
• •
•
•
Módulo de gestión de riesgos: permite la identificación, análisis y respuesta de los riesgos, compartir riesgos entre diversos proyectos y la generación semiautomática de planes de mitigación y contingencia. Módulo de gestión costos y facturaciones: permite la gestión de los presupuestos y los costos de los proyectos con facilidades para la integración con sistemas ERP. Incluye facilidades para el seguimiento de las facturaciones y la gestión del flujo de caja. Módulo de gestión de la logística y contratos con proveedores: gestiona recursos materiales asociados a la organización y la asignación de los mismos a los proyectos. Incluye funcionalidades para la gestión de los contratos con los proveedores y la evaluación. Módulo gestión de contrataciones e interesados: permite el seguimiento de los contratos y sus modificaciones como parte del expediente de proyecto. Módulo de gestión documental: incluye tres variantes para la gestión de los documentos del proyecto en forma de expediente. Las variantes se diferencian por el equilibrio entre la cantidad de funcionalidades y los requerimientos tecnológicos para su implantación. o Variante 1: más sencilla está basada en facilidades del Redmine permite asociar documentos al proyecto solo depende para su implantación de espacio en disco. o Variante 2: recomendada, combina las potencialidades de la plataforma GESPRO y de herramientas para el control de versiones garantiza un alto nivel de integración con la plataforma, consumo moderado de recursos computacionales, facilidades para el control de versiones y el manejo de expedientes de proyectos. o Variante 3: es la más costosa pero posibilita la integración con la plataforma Alfresco y mayores funcionalidades para la gestión documental. Módulo de integración con sistemas de información geográfica (SIG): permite la ayuda a la toma de decisiones en la identificación de rutas de distribución, fortalezas y debilidades de la organización de proyectos y sus recursos partir del análisis del comportamiento por regiones geográficas. Módulo de integración con otras plataformas: este módulo garantiza la integración con la plataforma desde tres perspectivas posibles. La primera la interoperabilidad a nivel de ficheros CSV, la segunda a nivel de bases de datos y el tercer mecanismo basado en servicios a partir de protocolo REST. Este módulo es la base de la toma de decisiones a diferentes niveles. La plataforma GESPRO está compuesta por dos subsistemas básicos: o Sistema operacional, que se instala en las organizaciones de base, y permite gestionar la información primaria de los proyectos y tomar decisiones tanto a nivel de proyecto como de la organización de base que lo desarrolla. o Sistema gerencial que se instala en corporaciones con más de una sucursal y que permite el análisis de datos por la alta gerencia.
•
Módulo de configuración y seguridad: incluye adaptación del sistema para diferentes escenarios.
facilidades para la configuración y
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La vista de la arquitectura de presentación muestra al sistema GESPRO como una plataforma web con facilidades para la personalización visual. La vista de arquitectura de datos se caracteriza por el uso del gestor PostgreSQL 9.1. Incluye facilidades para la extracción transformación y carga de datos desde los sistemas operacionales hacia un almacén de datos y el análisis histórico. La vista de arquitectura de infraestructura se identifica por su alta flexibilidad. La plataforma GESPRO ha sido montada tanto en una red de servidores que ha requerido más de 100 servidoresvirtuales, con más de 50 bases de datos y servidores de aplicaciones intercambiando información hasta en un escenario de solo 1 servidor. Su alta adaptabilidad es la base de su escalabilidad garantizando en cada caso niveles apropiados de seguridad. La vista de arquitectura de despliegue ha sido concebida con una amplia facilidad para las actualizaciones de la plataforma disminuyendo considerablemente el tiempo y el costo de los despliegues. Está basada en el montaje de una línea de productos de software que descompone el sistema completamente en activos y permite una rápida adaptación a diferentes escenarios. Las siguiente tabla muestra los activos fundamentales que conforman el ecosistema de software GESPRO, ver Tabla 1. Tabla 1 Activos de ecosistema GESPRO
Función
Identificación Activo
Sistema operativo
Ububtu Server 12.04
Gestor de datos
PosgreSQL 9.1
Servidor web de aplicaciones
Apache 2.0 Passenger 1.7
Generación de reportes
Generador de Reportes Dinámicos PATDSI [5] Extensiones Open Office
Gestión documental y sistemas SIG
SVN Control de versiones Alfresco v 3.0 Plataforma Genesig 1.0
Aplicación principal gestión proyectos
Redmine v1.3 Paquetes de Plugins GESPRO para la dirección integrada de proyectos
3. Facilidades para la toma de decisiones basado en softcomputing La plataforma GESPRO tiene un alto valor agregado soportado en tres elementos fundamentales: • La inclusión de un paquete de indicadores para la toma de decisiones en proyectos. • El establecimiento de un procedimiento en forma de cascada y por cortes para la toma de decisiones en la gestión de proyectos a tres niveles: nivel de proyecto, el nivel de entidad ejecutora y nivel gerencial. • La inclusión de técnicas de softcomputing tanto para el cálculo de los indicadores como para el análisis de los mismos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La Tabla 2 muestra algunos de los principales indicadores para la toma de decisiones, nótese que se cubren todas las áreas de la gestión de los proyectos y la gestión de los contratos. Tabla 2 Indicadores para la toma de decisiones
Área de análisis
Indicadores
Gestión de integración
Evaluación integral del proyecto IAP (Cumplimiento de acuerdos de los cortes)
Gestión del cliente y los compromisos
IE (Indice de ejecución) IRE (Indice de rendimiento de la ejecución)
Gestión de tiempo
IRP (Indice de rendimiento de la planificación)
Gestión de costos
IRC (Indice de rendimiento de los costos)
Gestión de logística
IRL (Indice de rendimiento de la logística)
Gestión de Recursos Humanos
IRRH (Indice de rendimiento de los recursos humanos)
Gestión de alcance y calidad
IREF (Indice rendimiento de eficacia)
Consistencia de la información
ICD (Indice de calidad del dato)
Los indicadores se presentan integrados en un cuadro de mando integral soportado por un sistema de colores y texto que indican en cada momento si el indicador está bien, regular o mal. La combinación de colores y texto garantiza principios de accesibilidad para el trabajo de personas con discapacidad visual ver Figura 1.
Figura 1 Vista de los indicadores principales en el sistema GESPRO
El sistema permite que se siga una cascada en la toma de decisiones y que el decisor pueda identificar el área de conocimiento de gestión de proyectos con problemas y concentrarse en el análisis de la misma. Cada indicador es soportado por un conjunto de subindicadores cuyo análisis posibilita determinar con exactitud la causa y la magnitud de la dificultad. Veamos un ejemplo a partir del análisis del desempeño de los recursos humanos. La Figura 2 muestra de forma desglosada los cuatro subindicadores el desempeño de los recursos humanos. El primero de ellos explica la correlación que existe entre el tiempo planificado para http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
las personas y el tiempo real dedicado elemento que ayuda a identificar si la causa del problema es una mala planificación o que el equipo no está dedicando todo el tiempo requerido al trabajo. El segundo subindicador muestra la relación entre el tiempo disponible y el tiempo planificado para el personal, este elemento ayuda a identificar si se están utilizados eficientemente los recursos humanos o si están siendo subutilizados. El tercero muestra la eficiencia en el desempeño de los recursos humanos tomando en consideración el cumplimiento de las tareas en tiempo mientras que el cuarto subindicador permite analizar el desempeño respecto a la eficacia y el cumplimiento con calidad de las tareas. De esta forma podemos apreciar como el sistema ayuda a entender de forma gradual las interioridades de un proyecto sin atiborrar de información a los decisores pero posibilitando acceder a toda la información del proyecto durante el análisis.
Figura 2 Vista del análisis de los subindicadores de desempeño de los recursos humanos
El tercer nivel en la cascada está marcado por la existencia de un conjunto de reportes organizados por áreas del conocimiento que complementan la toma de decisiones y permiten generar información detallada del proyecto ver Figura 3. Finalmente la introducción de técnicas de softcomputing permite que el sistema permita manejar la incertidumbre y la ambigüedad en los conceptos que se produce por errores y percepciones humanas durante el proceso de entrada de datos y evaluación de los proyectos. Muchos de los indicadores antes mencionados son calculados a partir de la aplicación de sistemas de inferencia borrosos (SIB) del tipo Sugeno grado cero y Mandani(6). La Tabla III relaciona los sistemas de inferencia borrosos utilizados en el cálculo de cada indicador. Tabla 3 Tipo de sistema de inferencia borroso (SIB) utilizado en el cálculo de los indicadores
SIB
Indicadores
Sugeno Grado Cero
Evaluación integral del proyecto (clasificación de un proyecto)
Mandani
IRRH (Indice de rendimiento de los recursos humanos)
IRL (Indice de rendimiento de la logística)
IREF (Indice rendimiento
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de eficacia)
ICD (Indice de calidad del dato)
Se utilizó un SIB basado en sugeno grado cero para resolver un problema de clasificación de un proyecto de forma integral en las clases Bien, Regular o Mal, teniendo en cuenta los demás indicadores. Este sistema además muestra al decisor el grado de certidumbre del sistema automático de clasificación de que el proyecto pertenezca a cada una de la clases, posibilita de esta forma que la decisión final sea del decisor mostrando con claridad cuando el sistema está absolutamente seguro de la clasificación y cuando hay mayores niveles de incertidumbre, ver Figura 3
Figura 3 Vista de reporte y de sistema SIB Sugeno grado cero en la clasificación de los proyectos
Se utilizó un SIB basado Mandani para resolver un problema de estimación de valores en los casos donde las clases de salida también son presentadas en forma de términos lingüísticos. Un ejemplo de ello se aprecia en el análisis del desempeño de los recursos humanos dónde se quiere estimar el valor del desempeño pero que en esencia el resultado final debe ser expresado también en térmicos lingüísticos por la subjetividad que este propio concepto involucra. Ver Figura 4.
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Figura 4 Vista del sistema de inferencia borroso Mandani en la evaluación de los recursos humanos
Para la construcción de estos sistemas de inferencia borrosos se utilizaron técnicas de aprendizaje automático en particular el algoritmo MLRul para el aprendizaje de reglas borrosas ver (7). El sistema GESPRO permite el trabajo con los indicadores y la toma de decisiones en los proyectos a tres niveles: •
Nivel de proyectos: se caracteriza porque el administrador o director del proyecto toma decisiones a partir del estado del proyecto representado por el paquete de indicadores.
•
Nivel de entidad ejecutora: es el nivel donde intervienen las oficinas de gestión de proyectos, que representan a las organizaciones y la necesaria dirección integrada de proyectos. A partir del análisis de los indicadores en este nivel se pueden tomar decisiones de priorización de recursos para determinados proyectos en función de su importancia para la organización.
•
Nivel de corporación: a través de los mecanismos de integración analizados en la sección 2.1 el sistema GESPRO operacional permite el intercambio de información con una instancia de GESPRO diseñada para la alta gerencia (ejemplo la dirección de una corporación o un ministerio). Un resumen de los indicadores sube y mantiene un adecuado nivel de información de toda la organización permitiendo, mayor agilidad en la toma de decisiones, suprimiendo la necesidad de informes y el ruido asociado a la elaboración de los mismos.
2.1 Comercialización del paquete de servicios. El paquete de servicios para la dirección integrada de proyectos es comercializado. Para ello se ha concebido un modelo basado en servicios que se relacionan a continuación: 1. Servicio de personalización de la Suite GESPRO, bajo licencia GNU GPL v2.0, para el control y seguimiento de proyectos y la toma de decisiones. 2. Servicio para la configuración y montaje de la plataforma en entorno de alta disponibilidad y rendimiento en Centros Datos con facilidades para el monitoreo de los servidores y la salva de seguridad. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3. Servicio de despliegue de la plataforma con acompañamiento permitiendo la asimilación de la plataforma y migración de los datos de los proyectos existentes para la nueva plataforma 4. Servicio de montaje y personalización de programa para la formación en gestión de proyectos. 5. Servicio de suscripciones a actualizaciones de la Suite GESPRO y soporte técnico. 6. Servicio de consultoría y montaje de proyectos de desarrollo. Este modelo de comercialización garantiza el desarrollo sostenible del paquete de servicios y las investigaciones asociadas al mismo.
4. Análisis de Resultados Se relacionan en esta sección alguna de los resultados de este trabajo en dos formas fundamentales una desde la vista de la introducción del sistema GESPRO en la práctica social y desde la vista del impacto asociado al paquete de servicios para la formación. Con el desarrollo del paquete de servicios para la dirección integrada de proyectos se logran: •
Dos registros de productos de software en el Centro Nacional de Derecho de Autor CENDA (1,5)
•
Seis tesis de maestría en gestión de proyectos informáticos referenciar las tesis (14-19)
•
La aplicación en diversos escenarios algunos de los cuales se describen a continuación.
4.1
Aplicación GESPRO en diferentes escenarios 4.1.1
Aplicación en la RED de Centros de producción de la UCI
Se aplicó ajustado para dar soporte al modelo integrado de formación producción de la universidad. Se montó una granja de 5 servidores virtualizados con las siguientes características: •
Cantidad de servidores: 100 servidores virtuales que gestionaban los proyectos de 16 centros de producción, 13 ubicados en la Habana y 3 de los centros en provincias distantes.
•
Cantidad de usuarios en el escenario: 6000
•
Cantidad de desarrolladores empleados: 10
•
Tiempo en días para la puesta punto: 45 días
•
Cantidad de proyectos: Más de 200
Elementos positivos: •
Se montó un sistema con una disponibilidad del sistema global del 90%. Calculada a partir de [20]. En explotación desde abril del 2010.
•
Se logró estandarizar la herramienta de gestión de proyectos nacionales y de exportación que desarrolla la red de centros de la UCI facilitando la toma de decisiones y la agilidad en las informaciones para la dirección integrada de proyectos.
•
Se logró integrar a través de la herramienta los modelos de formación del profesional y la producción de la UCI. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4.1.2
Aplicación en el Laboratorio Industrial de Pruebas CALISOFT
El Laboratorio Industrial de Pruebas pertenece a la entidad CALISOFT dónde se gestiona la liberación de productos de software cada proceso de liberación es considerado un proyecto, se contratan personal para cada prueba (generalmente estudiante de la UCI) véase a continuación características de este escenario. • Cantidad de servidores: 2 servidores virtuales •
Cantidad de usuarios en el escenario: 1275
•
Cantidad de desarrolladores empleado: 2
•
Tiempo en días para la puesta punto: 7 días
Elementos positivos: • Se establece sistema que potencia el desarrollo de las pruebas de liberación de los productos de CALISOFT. 4.1.3
Aplicación en la empresa DESOFT (Gerencia Desarrollo Habana)
La Empresa DESOFT constituye la mayor empresa de desarrollo de software de Cuba cuanta con diversas sucursales distribuidas a los largo de todo el país y desarrolla proyectos de servicios y soluciones informáticas. En este escenario el sistema se desplegó con las siguientes características: • Cantidad de servidores: 2 de 512 MB de RAM •
Cantidad de usuarios en el escenario: 50
•
Cantidad de desarrolladores empleados: 5
•
Tiempo en días para la puesta punto: 72 días
Elementos positivos:
•
Se establece sistema que potencia el control y seguimiento de los proyectos. Mejorando la automatización del proceso.
Existen otros escenarios de aplicación relacionados con entidades encargadas de la defensa del país, ejemplos positivos que no se detallarán. Como conclusiones de este primer análisis se puede percibir: •
La flexibilidad en la escalabilidad del sistema demostrada a partir de las facilidades para su implantación y explotación tanto en escenarios grandes respecto a la cantidad de usuarios, proyectos y facilidades tecnológicas hasta escenarios pequeños.
•
La diversidad de proyectos y escenarios que la plataforma GESPRO puede ayudar a gestionar.
•
Los pocos recursos humanos requeridos para la implantación de esta plataforma.
4.2 Resultados en la disminución del tiempo en la toma de decisiones Como parte del análisis de resultados se realizó una encuesta a 32 clientes del sistema para http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
analizar la variable “tiempo empleado en el análisis de proyectos y la generación de informes de estado”. Los profesionales siguen la siguiente distribución: 14 jefes de proyectos, 5 planificadores de proyectos, 7 inspectores de oficinas de gestión de proyectos y 6 revisores de calidad de proyectos. Estos profesionales forman parte de 11 entidades entre las que se destacan, la entidad CALISOFT, Dirección General de Producción de la Red de Centros de la UCI, Centro de Desarrollo de Software Villa Clara, Centro de Soluciones Informática Médica, Centro de Soluciones de Gobierno Electrónico, Centro de Informática Industrial entre otros centros dedicados fundamentalmente al desarrollo de proyectos informáticos. Los datos de las encuestas y resultados están accesibles en (21). Se realizaron mediciones del tiempo dedicado al análisis de los proyectos y la elaboración de los reportes de estado antes y después de la implantación del sistema GESPRO. Los encuestados seleccionaron una de las respuestas siguientes: 1. menos de 30 minutos 2. entre 1 y 2 horas para elaborar un informe 3. entre 3 y 7 horas para elaborar un informe 4. más de 8 horas para elaborar un informe Para determinar si había diferencias significativas o no, se aplicó el test no paramétrico de Wilcoxon para dos muestras relacionadas con el método de Monte Carlo para un 99% de intervalo de confianza. En la ejecución del test se utilizó el paquete estadístico SPSS versión 13.0. Figura 5.
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Figura 5. Resultados estadísticos (SPSS-Inc, 2004)
Se obtienen diferencias significativas entre los análisis antes y después. Hay una disminución en el tiempo de análisis y generación de los informes de los proyectos. La mayoría de los clientes empleaban entre 3 y 7 horas para los análisis y luego de implantado GESPRO menos de 30 minutos. Se aprecia además, una disminución en los valores de la desviación estándar, que significa una mayor uniformidad en las opiniones de los encuestados.
5.
Conclusiones
A partir del análisis de resultados anteriormente presentados se arriba a las siguientes conclusiones: •
La inclusión de herramientas para la ayuda a la toma de decisiones en la gestión de proyectos ayuda significativamente al control y seguimiento de los proyectos y permite un ahorro en el tiempo de los análisis.
•
El paquete propuesto, tanto la herramienta como los servicios de formación, es homologable con los principales estándares internacionales de gestión de proyectos el PMBok propuesto por el Project Management Institute y la Norma ISO 10006 del 2003.
•
El desarrollo del paquete GESPRO ha estado basado en ecosistemas de software y líneas de productos de software, permitiendo obtener alta productividad en el desarrollo de aplicaciones para la gestión de proyectos; mostrando que estos modelos de desarrollo son aplicables.
•
El sistema GESPRO está aplicado en los escenarios presentados con un número elevado de usuarios y proyectos en ejecución. Su aplicación ha sido exitosa y se continúa la extensión y desarrollo de la herramienta posibilitando la toma de decisiones desde el nivel de proyectos y hasta la dirección de una corporación o ministerio.
•
El paquete de servicios para la formación en gestión de proyectos ha sido beneficioso y ha mostrado superior a versiones anteriores del mismo que se impartieran en la Universidad de las Ciencias Informáticas, la sinergia con la herramienta informática GESPRO y la homologación con estándares internacionales han sido esenciales para el desarrollo integral en gestión de proyectos y el aumento de la competitividad de la solución propuesta.
•
Se ha aumentado el número de profesionales beneficiados en la formación en gestión de proyectos y la flexibilidad en la formación en el nuevo programa de Maestría en Gestión de Proyectos a partir de diseñarse este con un pequeño núcleo de cursos obligatorios y mayor cantidad de optativos con mayor espectro de posibles salidas para sus egresados. El nuevo programa apoya además la formación de los otros programas de maestría de la propia universidad.
•
El producto GESPRO es comercializado bajo licencia GPL y el propio producto y los activos que lo componen son dominados completamente por el Laboratorio de Gestión de Proyectos que lo desarrolló potenciando la independencia tecnológica de nuestro modelo de producción.
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Referencias 1 Piñero, P.Y., et al., Paquete de Herramientas para la Gestión de Proyectos, in Registro Centro Nacional de Registro de Autor Cuba, No Registro CENDA: 1540-2010, La Habana Cuba 2010. 2 PMI, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Vol. I., Newtown Square Pennsylvania: Project Management Institute. 409. EEUU 2004. 3 PMI, A Guide to Project Management Body of Knowledge Vol. I.: Pennsylvania: Project Management Institute. 409. EEUU.2008 4 Piñero, P., et al, Propuesta de modelo pdagógico para la maestría en gestión de proyectos informáticos, Revista Cubana de Ciencias Informáticas Vol 2 No 3-4 Julio Diciembre 2008 pp 71, ISSN 1994-1536, La Habana, Cuba. 2008 5Sarduy, E and P. Piñero, et al, Generador de Reportes Dinámicos versión 1.0. 2010, Centro Nacional de Derecho de Autor de Cuba (CENDA), No Registro: 1540-2010: La Habana, Cuba 6 Earl Cox, The Fuzzy Systems Handbook. Ed. Academic Press Inc, ISBN 0-12-194270-8 United Kingdom Edition, London, Great Britain 1994. 7 Piñero, P. Modelo para el aprendizaje y la clasificación automática basado en Técnicas de Softcomputing, Tesis de Doctorado, Universidad Central Marta Abreu de las Villas, La Habana, Cuba, 2005. 8Piñero, P. and Colectivo-de-Autores. Programa de Formación de Gestión de Proyectos Informáticos versión 3. Universidad de las Ciencias Informáticas. 3: 247. COPEC MES, La Habana, Cuba 2009 9 CIECE, "Master of International Business & Management." from www.find-mba.com. Centre International d’Etudessur le Commerce, France 2010 10 STA, "Project Management." from www.stanford.edu.Stanford University, EEUU 2010. 11 APIC, "Master of Project Management." from www.apicollege.edu.au.Asia Pacific International College, Australia 2010 12 ESI, Project Management Certificate and Business Analysis." from www.esi-intl.com Project Management International an Informa Business, Australia 2010 13 P2M, Project management certification program, Project Management Association of Japan Japón 2010. 14 Vázquez Acosta, M., “Definición de una arquitectura de referencia para una línea de productos de software”. Tesis de Maestría en Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba, 2010. 15 Torres López, S. “Modelo para la Gestión de los recursos Humanos en Centros de Desarrollo de Sistemas de Información”, Tesis de Maestría en Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba, 2010. 16 Izquierdo Matías, M., “Modelo para la Gestión de la Calidad en el Centro de Tecnologías de Almacenamiento y Análisis de Datos”, Tesis de Maestría en Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba, 2010. 17 Pestano Pino, H, “Propuesta de modelo de desarrollo para líneas de productos de software en centros de producción”, Tesis de Maestría en Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba, 2010. 18 Pérez Pupo, I., “Propuesta de una metodología para el diseño e implantación de repositorios de activos de software reutilizables”, Tesis de Maestría en Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba, 2010.
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19 Rivera Rodríguez, S. M., “Modelo de un sistema de razonamiento basado en casos para el análisis en la gestión de riesgos”, Tesis de Maestría en Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba, 2010. 20 Dirección Técnica de la Producción, Reporte Técnico de Estado y Explotación del Sistema de Gestión de Proyectos, No. 2011-0501, Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba 2011 21 Lugo García, J. A.: “Modelo para el control de la ejecución de proyectos basado en indicadores y lógica borrosa”. Tesis de maestría. Laboratorio de Gestión de Proyectos, Facultad 5, Universidad de las Ciencias Informáticas, Ciudad de La Habana, 2012. Correspondencia(Para más información contacte con): Pedro Y. Piñero Pérez e-mail: ppp@uci.cu Laboratorio de Gestión de Proyectos Universidad de las Ciencias Informáticas Carretera San Antonio Km 2 ½. La Habana – Cuba, CP: 19370, Tel (53) (07) 8372408, Fax (53) (07) 8358196
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EXPERIENCIAS EN LA FORMACIÓN DE MASTERS EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN TorresP, S. Piñero, P. Torres, K. Pérez, A. Pérez Pupo, I. Piñero, P. Laboratorio de Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas, Cuba
Resumen El presente trabajo contiene la propuesta de un programa para la formación de especialistas en gestión de proyectos informáticos que se aplica en la Universidad de Ciencias Informáticas. Este programa permite tanto que se reciban cursos de postgrado independientes como la formación de masters en gestión de proyectos. Pretende formar un profesional con amplia cultura científica, conocimientos avanzados en la gestión de conocimiento, ingeniería de software y dirección integrada de proyectos. La propuesta está integrada por dos bloques, un bloque de cursos obligatorios y un bloque especializado que abarca una mayor cantidad de áreas del conocimiento relacionados con la gestión de proyectos. Este programa de formación de postgrado propone acercarse al desarrollo de Proyectos Informáticos siguiendo los principios teóricos del Project Management Institute y otros modelos de formación internacionales. Ha sido aplicado con éxito desde 2008 y ha permitido que existan al menos 698 beneficiados profesionales beneficiados con los cursos del mismo. El modelo pedagógico que soporta la propuesta permite un balance adecuado entre cursos generales de dirección y ética con cursos especializados en gestión de proyectos. Su flexibilidad posibilita a los profesionales especializarse tener una formación general en gestión de proyectos y especializarse por áreas de conocimiento según sus expectativas laborales. Se presenta finalmente como parte del trabajo un ecosistema integral que combina teoría y práctica y que ha potenciado la formación. Abstract This paper proposes a new training program in Project Management. In order to train project management specialist and graduate masters in project management this program is applied at University of Informatics Sciences (UCI). The new program improves old project management training programs and its design is equivalent to other internationals training programs in project management, same topics were considered during its develop. The program is base on Project Management Institute approach but include the experience of the important specialist in project http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
management of University of Informatics Sciences and other international training programs. The new program consist of two teaching blocks, the first one contain four obligatory curses while the second deal with specialized curses. It´s training program is base on adequate balance between manager’s courses, ethical and project management courses. Its training program is applied from 2008 and 698 professionals received almost one course. Its flexibility helps professionals to have a general culture in project management and a high specialization too taking into account each personal expectative. Finally the authors present a ecosystem base on combination of theory and practice that have been motivated improves in the training program.
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Palabras clave: Gestión de Proyectos, Maestría en Gestión de Proyectos Keywords: Project Management, Master in Project Management
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1. Introducción El carácter competitivo del mercado impone elevadas cotas a los productos y servicios y se requiere de un permanente incremento del aporte de la ciencia y la tecnología uno de los factores más dinámicos de la actualidad. La gestión de proyectos en este escenario adquiere una particular relevancia que se incrementa constantemente tomando como principio el desarrollo y la implantación de modelos que fomenten la productividad y la organización en el trabajo. La Universidad de Ciencias Informáticas (UCI) fundada en el año 2002 y sus empresas asociadas, forma y produce tecnologías de la información que se gestionan a través de proyectos. Por lo anteriormente expresado se evidencia la necesidad de formar desde el posgrado, un máster en gestión de proyectos informáticos con un alto nivel para la investigación, desarrollo y la innovación. Este nuevo programa que se presenta ha sido el resultado de un proceso profundo de reingeniería de las dos versiones del programa de Gestión de Proyectos Informáticos que con anterioridad impartiera la Universidad. Se presenta como un programa de posgrado alineado con los principales estándares internacionales homologable por los conocimientos que imparte con prestigiosos programas internacionales. Es además el resultado de la revisión de las necesidades de la industria cubana de software representada en este caso por las empresas del Ministerio de Informática y las Comunicaciones y las diferentes estructuras productivas dedicadas al desarrollo de software y ubicadas en el campus universitario entre ellas: •
Empresa Albet Ingeniería y Sistemas, S.A.
•
Empresa SOFTEL. Soluciones Informáticas.
•
Centros de desarrollo ubicados en la Universidad de las Ciencias Informáticas.
•
Empresa desarrollo de software Desoft SA.
1.1 Actualidad de los programas de postgrado en gestión de proyectos Se diseña un programa nuevo a partir de una reingeniería de las dos versiones del programa anterior y de un análisis de sus fortalezas y debilidades, tomando como base el perfil del egresado que se quiere de un gestor de proyecto (1; 2). Se realizó un estudio del estado del arte de las tendencias y de diversos programas internacionales en gestión de proyectos. Ha sido además, fruto de la experiencia adquirida por la universidad y el propio claustro en proyectos reales de producción de software, tanto para la exportación como para la informatización nacional. La primera versión del programa de gestión de proyectos informáticos se impartió con un total de 16 cursos de ellos 12 obligatorios y 4 opcionales a escoger 2. Actualmente se imparte una segunda versión del programa anterior que se diferencia de la primera solamente en la concepción del programa como dos diplomados y la unión de los contenidos de dos de los cursos en sólo uno siendo un programa con 15 cursos, pero que no se diferencia significativamente del primero. Este nuevo programa que se propone para la maestría de Gestión de Proyectos Informáticos (3) se presenta alineada con los principales estándares internacionales: la guía para la gestión de proyectos que propone el Project Management Institute(4; 5; 6), la Norma ISO 10006 del 2003 y la metodología Prince2 de gestión de proyectos (7). Para el diseño de la propuesta se consultaron los programas que se pueden ver en la Tabla 1: Tabla 1.Listado de programas de postgrado en Gestión de Proyectos utilizados para el rediseño del nuevo programa http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Institución
Título que otorga
País
International Graduate School (8)
Máster en Project Management
Madrid, España
EEN(9)
Máster en Gestión de Proyectos
España
IECS(10)
Máster en Gestión de Proyectos de I+D,
España
UB (11)
Máster en Gestión Integrada de Proyectos
España
LUMS(12)
MSc Project Management
Inglaterra
ABS(13)
Masters in Project Management
Inglaterra
CIECE(14)
Master of International Business & Management
Francia
UCI, Universidad de las Ciencias Informáticas
Máster en Gestión de Proyectos Informáticos.
Cuba
UNAPEC(15)
Máster en Gestión de Proyectos
RepúblicaDominicana
UCICR (16)
Master en Administración de Proyectos
Costa Rica
UP (17)
Master en Evaluación y Administración de Proyectos
México
UAO (18)
Master en Gestión de Proyectos Informáticos
Colombia
UPCA (19)
Diplomado en gestión de proyectos
Perú
PUCP (20)
Diplomado Modelo de Madurez y Gestión de Programas
Perú
USC (21)
Diplomado Dirección de Proyectos
Bolivia
STA (22)
Project Management
EstadosUnidos
PMI (23)
Project Management
EstadosUnidos
SEI (24)
Personal Software ProcessDeveloper
EstadosUnidos
UNCC (25)
Project Management
EstadosUnidos
UC (26)
Project Management
EstadosUnidos
UQ (27)
Master in Project Management
Canada
UQA (28)
Master of Project Management
Australia
APIC (29)
Master of Project Management
Australia
ESI (30)
Project Management Certificate and Business Analysis
Australia
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PM-Global Project Managers Group(31)
PM-Global Project Managers Group, Asia Pacific, Tokyo
Japón
P2M (32)
Project management certification program (P2M)
Japón
OIC (33)
Project Management Specialist
Japón
DQS (34)
Certified Manager of Software Quality
India
2. Metodología El plan de estudios(3) está integrado por dos bloques de cursos que se complementan mutuamente para lograr una formación con un fuerte componente (investigativo + desarrollo + innovación), creando habilidades para manejar la información científico técnica y dotar al estudiante de las técnicas de dirección necesarias para una preparación acertada en gestión de proyectos informáticos a partir de conocimientos sólidos en ingeniería de software. Está previsto un orden lógico en la ejecución del programa lo que garantiza un dominio inicial de los cursos que sirven de soporte en la formación teórica y metodológica en función de que el estudiante pueda vincularse a las líneas de investigación, desarrollo e innovación a que tributa la maestría y al mismo tiempo sirvan de base para la formación posterior en gestión de proyectos informáticos donde se completa la formación del egresado y se cumplen los objetivos propuestos, garantizando un perfil de egresado integral. 2.1 Perfil del egresado Atendiendo a los objetivos de esta maestría (3), que prefiguran el estado deseado a alcanzar por los maestrantes mediante las transformaciones que en ellos se logran como resultado del programa, se define entonces de la manera más general, el perfil del egresado como: •
Profesional con un dominio de métodos de investigación, desarrollo e innovación, amplia cultura científica y conocimientos avanzados en la gestión de conocimiento, ingeniería de software, técnicas de dirección, elaboración, ejecución y dirección integrada de proyectos, el cual ha desarrollado habilidades para el trabajo docente, de investigación, desarrollo e innovación y de gestión, capaz de crear enfoques o propuestas novedosas en este campo, preparado en fin, para realizar con eficacia y eficiencia las siguientes funciones: o Dirigir y gerenciar proyectos informáticos y oficinas de gestión de proyectos. o Elaborar, ejecutar y dirigir proyectos de investigación, desarrollo e innovación en el campo de las tecnologías de la información. o Proyectar estrategias de desarrollo en la gestión de proyectos informáticos y en la dirección en empresas informáticas. o Realizar investigaciones, desarrollo e innovación en gestión de proyectos e ingeniería de software desarrollando nuevos conocimientos.
•
Se pretende además, contribuir a la formación de especialistas preparados para el desarrollo de investigaciones y la innovación en el ambiente del desarrollo de proyectos informáticos con conocimientos y competencias adquiridos para la formación de líderes de proyectos, analistas de sistemas, especialistas en gestión de la calidad, gestión de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
recursos humanos, gestor de costos, gestor de servicios de soporte y arquitectos de sistemas. 2.2 Estructura del programa Para recibir el título de Máster deberá acumularse un mínimo de 72 créditos por concepto de actividades lectivas, investigación, desarrollo e innovación y actividades no lectivas asociadas al ejercicio académico (3) (Ver Figura 1).
Figura 1. Flujo general del programa.
2.3 Sistema de objetivos generales •
Analizar bases de datos y organizar bibliotecas personales que permita elaborar un estado del arte.
•
Investigar, desarrollar e innovar en la problemática de ingeniería de software con un alto grado de independencia cognoscitiva.
•
Dirigir los procesos de gestión de proyectos con un uso adecuado de la dirección integrada de proyecto.
•
Proyectar estrategias de desarrollo para instituciones que se dediquen a la gestión de proyectos
•
Elaborar, ejecutar, controlar y asesorar proyectos de investigación e innovación y producción en el campo de la informática.
Los cursos obligatorios se centran en las funciones básicas de un proyecto informático: fundamentos de la gestión de proyectos y gestión del alcance, tiempo, costo y calidad. Los cursos opcionales, de acuerdo a la selección que haga el estudiante, abarcan las áreas fundamentales relacionadas con la gestión de proyectos: técnicas de dirección, dirección estratégica, negociación, modelos de desarrollo de software, gestión del conocimiento y la información, dirección integrada del proyecto, herramientas para la gestión de proyectos, gestión de riesgos, gestión de recursos humanos, gestión de servicios de soporte, gestión por procesos, mercadotecnia, comercialización y la gestión documental en proyectos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Dentro de cada una de estas áreas se pueden hacer trabajos de I+D para el desarrollo teórico en Gestión de Proyectos o innovación en sentido amplio, que es la que garantiza llegar a la introducción de productos finales. Este enfoque le permitirá a la Universidad de Ciencias Informáticas cumplir su misión de "Universidad que produce". El Comité Académico decidirá cuáles trabajos de I+D se harán en función del desarrollo teórico. Estos trabajos deberán estar articulados con los proyectos en ejecución (vínculo teoría-práctica). 2.3 Modelo pedagógico basado en el autoaprendizaje El modelo pedagógico que se plantea para la maestría de Gestión de proyectos es mixto ya que propone un entorno de formación compuesto por dos escenarios fundamentales el semipresencial y a distancia (3). En el modelo semipresencial, los actores educativos que se realizan mediante el uso de las TIC computadora, pero todos los actores se encuentran en el mismo lugar y al mismo tiempo. Se caracteriza por tener un concentrado físico con el profesor por asignatura con una duración estimada en una semana, la evaluación final será presencial y no se hará uso del entorno virtual para esta actividad. En el modelo a distancia, se caracteriza por actores interactúan a través de representaciones numéricas de los elementos del proceso de enseñanza y aprendizaje, pero se encuentran en lugares y momentos de tiempo distintos. Se caracteriza por la ausencia del profesor durante todo el proceso de formación de los maestrantes incluyendo todas las actividades de las asignaturas que se realizarán en el entorno virtual de aprendizaje. La evaluación final será la única actividad que no está prevista para su realización con el uso de la plataforma. Teniendo en cuenta el análisis realizado para la configuración de un modelo pedagógico que responda a las necesidades mencionadas y los escenarios de aprendizaje que se establecen, se propone el diseño de los cursos desde el punto de vista del escenario a distancia. Todo el montaje del programa se basa en la explotación de la herramienta Moodle(34) es el entorno de aprendizaje basado en los principios pedagógicos constructivistas, con un diseño modular que hace fácil agregar contenidos que motivan al estudiante. Las actividades son el corazón del sistema de la gestión de los cursos. Es adecuado tanto para las clases totalmente a distancia, así como para complementar el aprendizaje presencial. 2.3 Modelo de formación soportado por las TICS y ecosistema de desarrollo Un elemento que ha influido de manera esencial en la formación ha sido concebir el programa dentro de un ecosistema de desarrollo formado por los siguientes componentes: • •
•
Programa de formación de postgrado en gestión de proyectos: este es el programa presentado en este trabajo. Sistema de investigaciones asociadas a gestión de proyectos: constituye un sistema de trabajo que es la base de las investigaciones en gestión de proyectos conformado por: grupo de investigación en gestión de proyectos, seminario de investigación con frecuencia mensual donde los miembros del grupo e invitados presentan sus resultados. Suite informática GESPRO empleada para la introducción de buenas prácticas en la práctica social: constituye una herramienta informática para la gestión de proyectos desarrollada por el propio grupo de investigación y el laboratorio de gestión de proyectos. Ha sido introducida en diferentes escenarios reales para el control y seguimiento de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
•
proyectos. Esta plataforma desarrollada completamente en software libre y comercializada bajo licencia GNU GPL 2.0 es un producto registrado (38) y es utilizada también para la propia enseñanza de Gestión de Proyectos en el programa de la maestría. Sistema de colaboración para el trabajo en gestión de proyectos: conformado como parte de la estrategia para el desarrollo integral en gestión de proyectos tiene como elemento fundamental la existencia de una Red Nacional Colaborativa en gestión de proyectos que comparten una lista de correo gestion.proyectos@uci.cu y un espacio para la teleformación http://evapostgrado.uci.cu. Esta red está conformada por más de 120 miembros y comparten informaciones de cursos, eventos y buenas prácticas en gestión de proyectos. Sistema de formación de pregrado: asociado a la propia universidad existe un sistema de trabajo que permite que estudiantes de pregrado de la especialidad de Ingeniería en Ciencias Informáticas pasen entrenamientos y desarrollen investigaciones en gestión de proyectos asociados al Laboratorio de Gestión de Proyectos.
Este ecosistema ha propiciado el desarrollo integral, la motivación y autosostenibilidad del sistema. Ha posibilitado la introducción inmediata de los resultados en la práctica social, el propio trabajo de la red sin fines de lucro ha permitido el acercamiento de la universidad y los modelos académicos con la ingeniería de proyectos en las empresas. Se ha creado una sinergia entre la teoría y la práctica. El sistema de investigaciones asociadas ha permitido por su parte un desarrollo sustentable del sistema y la Suite GESPRO aumentando su competitividad. Las investigaciones establecidas en las tesis de maestría y artículos han sido implementadas en la herramienta informática aumentado su valor agregado. A su vez las propias necesidades de la práctica social han motivado el crecimiento de las investigaciones y la introducción de resultados.
3 Resultados El programa propuesto está siendo aplicado en la formación de másteres en gestión de proyectos informáticos en la tercera edición de la maestría que se imparte en la Universidad de las Ciencias Informáticas UCI (35; 3) Comparando el nuevo programa con el resto de los programas de formación en gestión de proyectos relacionados anteriormente se concluye que el nuevo programa propuesto mantiene un balance de conocimientos entre cursos de corte general en investigación, ética y dirección; con cursos específicos en el área de la gestión de proyectos informáticos. Como se puede observar en la Figura 2 el programa se encuentra en el primer cuadrante del gráfico y por los contenidos y temas es homologable a prestigiosos programas internacionales (29; 36;12;8).
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Figura 2. Comparación de las asignaturas especializadas y las generales entre los distintos programas
Así mismo la impartición del nuevo programa de la maestría ha significado un aumento significativo en profesionales beneficiados por concepto de estar matriculados en el mismo con respecto a ediciones anteriores que utilizaban otras versiones del programa. Ver Figura 3 y Tabla 1 (37).
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Figura 3. Comparación en la aplicación del nuevo programa con programas anteriores respecto a la matrícula de la Maestría en Gestión de Proyectos Informáticos
En general 698 profesionales han recibido al menos un curso en gestión de proyectos este elemento ha propiciado mayor número de egresados de la Maestría en Gestión de Proyectos Informáticos y mayor cantidad de profesionales con conocimientos básicos en gestión de poyectos por recibir cursos independientes del programa. Los cursos de este programa de formación son además requeridos por otros programas de maestría de la Universidad de las Ciencias Informáticas tales como Maestría en Calidad y la Maestría en Informática Aplicada. Tabla 1. Cantidad de beneficiados por asignaturas y promedio de las notas obtenidas a partir de la aplicación del modelo pedagógico propuesto en la Maestría
Asignatura Curso básico de gestión de proyectos
Profesionales beneficiados 308
Gestion de Costos
243
Negociacion
223
Gestion de Calidad
215
Gestion de alcance y Tiempo
211
Técnicas de Dirección
207
Dirección integrada de proyectos
194
Gestión de Riesgo
144
Gestión de Proyectos en la organización
123
Gestion de Recursos Humanos
99
Herramientas para la Gestion de Proyectos
84
Modelos de desarrollo de software
75
Gestion por Procesos
50
Problemas sociales de la ciencia
50
Gestion del conocimiento y la informacion
37
Direccion estrategica
11
Con la aplicación del programa se han visto beneficiados además un número mayor de áreas relacionadas con la gestión de proyectos que abarca tanto a entidades externas a la universidad como áreas de desarrollo de proyectos informáticos de la propia universidad (Ver Figura 4). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 4. Comparación del nuevo programa con programas anteriores de formación en gestión de proyectos respecto a cantidad de áreas de desarrollo de proyectos beneficiadas
El aumento de la calidad de los egresados del programa se refleja además en el reconocimiento por entidades desarrolladoras de proyectos empresas exportadoras de software en la vinculación de los egresados del nuevo programa en la gerencia y roles principales en la gerencia de sus proyectos.
Figura 5. Vinculación de egresados del nuevo programa de formación en gestión de proyectos en roles principales en la gerencia de proyectos de exportación El programa propuesto ha permitido además mayor calidad en el proceso de formación expresada por la cantidad de egresados en tiempo del programa de postgrado. Se mide la variable cantidad de egresados en tiempo como la cantidad de profesionales que se matriculan en la Maestría en Gestión de Proyectos
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Informáticos culminan satisfactoriamente antes de 2 años de iniciado el mismo, se entiende por egresados general todos los egresados en un rango máximo de 5 años. Ver resultados en la Tabla 2 Tabla 2. Porciento de egresados del programa de maestría en gestión de proyectos informáticos
Asignatura
% de egresados en tiempo en cada edición
% de egresado general por cada edición
Programa Viejo Edición 1 Año 2005
50%
87%
Programa Viejo Edición 2 Año 2007
88%
91 %
Nuevo Programa Año 2009
100%
100%
4 Conclusiones Este nuevo programa que se presenta ha sido el resultado de un proceso profundo de estudio del estado del arte de los programas de formación en gestión de proyectos. Se presenta como un programa de posgrado alineado con los principales estándares internacionales homologable por los conocimientos que imparte con prestigiosos programas internacionales que promueve la formación tomando como base el modelo del Project Management Institute y otros programas de formación internacionales. El nuevo programa es significativamente superior a las versiones anteriores del mismo que se impartieran desde la universidad y se arriba a las siguientes conclusiones: •
Abarca mayor cantidad de áreas del conocimiento relacionados con la gestión de proyectos y la gestión de oficinas y empresas que funcionan orientadas a proyectos. Incluye cursos relacionados con mercadotécnica, gestión del conocimiento, dirección estratégica entre otros.
•
La presentación y publicación de los materiales relativos a los cursos en servidores y entornos de aprendizaje que potencian la autosuperación y el aprendizaje individual ha propiciado aumento en la calidad de la formación ligada a un aumento en el rigor del proceso de formación. Mayor diversidad en entidades y áreas productivas beneficiadas garantizando una mayor generalización del conocimiento y de las buenas prácticas en la gestión de proyectos. En general 698 profesionales han sido beneficiados con el nuevo programa y este constituye el centro del sistema de formación de Masters en Gestión de Proyectos Informáticos en la Universidad de las Ciencias Informáticas. Los cursos del programa de formación son además empleados en otros programas de maestría tales como Maestría en Calidad de Software y Maestría en Informática Aplicada de la Universidad de las Ciencias Informáticas. Concebir el programa de formación no de manera aislada sino como parte de un ecosistema ha propiciado el desarrollo integral, la motivación y la autosostenibilidad. Se ha logrado una interesante sinergia entre teoría y práctica donde las necesidades de la gestión de proyectos en la práctica social ha motivado el desarrollo de investigaciones y la introducción de estas tanto en la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
formación como en la resolución de problemas reales. Los propios resultados introducidos constituyen ejemplos de buenas prácticas que se usan en la formación crándose un ciclo cerrado de formación inestigación y desarrollo. Referencias 1. Hernández, R. A. ¨ Programa de Formación de Master en Gestión de Proyectos versión 1 ¨. La Habana, Universidad de las Ciencias Informáticas 2004, pp1-50. 2. Hernández, R. A. ¨ Programa de Formación de Master en Gestión de Proyectos versión 2¨. La Habana, Universidad de las Ciencias Informáticas. 2006, pp 2-60. 3. Piñero, P. and Colectivo-de-Autores. ¨ Programa de Formación de Gestión de Proyectos Informáticos versión 3¨. La Habana, Universidad de las Ciencias Informáticas. 2009, pp 3247. 4. PMI. ¨ A Guide to the Project Management Body of Knowledge ¨. Newtown Square Pennsylvania, Project Management Institute, 2000. 5. PMI. ¨ Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos ¨. Newtown Square Pennsylvania, Project Management Institute, 2004. 6. PMI. ¨ A Guide to Project Management Body of Knowledge ¨ (Draf). Project Management Institute, 2008. 7. Crown. "Prince 2, Maturity Model ". Retrieved January, 2009, from http://www.ogc.gov.uk/documents/PRINCE2_Maturity_Model_Version_1.pdf. 8. LaSalle."Máster en Project Management." 2008, from www.lasalleigsmadrid.es. 9. Escuela Europea de Negocios, E. "Máster en Gestión de Proyectos." 2008,Retrieved Julio 2008, fromwww.een.edu/masters-postgrado/. 10. Instituto Europeo Campus Stellae, I. "Máster en Gestión de Proyectos de I+D." 2008,Retrieved Julio 2008, fromhttp://www.campus-stellae.com/. 11. Universidad de Barcelona, U. "Máster en Gestión Integrada de Proyectos." 2008, Retrieved Julio 2008, from http://www.il3.ub.edu/es/detail/course/3001.html. 12. Lancaster University, L. "MSc Project Management." 2010, from www.lancs.ac.uk. 13. Aberdeen Business School, A. "Masters in Project Management ",2010, from www.rgu.ac.uk/abs/. 14. Centre International d’Etudessur le Commerce, C. "Master of International Business & Management."2010, from www.find-mba.com. 15. Universidad Acción Pro Educación y Cultura, U. "Maestría en Gestión de Proyectos." Retrieved Julio 2008, fromwww.graduados.unapec.edu.do/Default.aspx?Area=16&Seccion=0. 16. Universidad para la Cooperación Internacional, U. "Maestría en Administración de Proyectos." Retrieved Julio 2008, fromwww.uci.ac.cr. 17. Universidad Panamericana, U. "Maestría en Evaluación y Administración de Proyectos." Retrieved Julio 2008, from http://www.up.edu.mx/Default.aspx?doc=11. 18. Universidad Autónoma de Occidente, U. "Maestría en Gestión de Proyectos Informáticos." Retrieved Julio 2008, from http://www.educaedu-colombia.com/maestria-en-gestion-deproyectos-informaticos-postgrado-16048.html. 19. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, U. "Diplomado en Gestión de Proyectos." Retrieved Julio 2008, from http://postgrado.upc.edu.pe/1/modulos/JER/JER_PlaRegionales.aspx?ARE=1&PFL=0&JER= 4029.
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RIESGO REPUTACIÓN Y LAS FALLAS DEL MERCADO EN LOS PROYECTOS PRIVADOS RESTREPO, F.J. “p” Universidad Pontificia Bolivariana
Resumen Los proyectos privados asumen sus compromisos de responsabilidad social (RS) en función de resguardarse de los efectos del riesgo reputación. El asumir estos compromisos está sometido al comportamiento optimizador del proyecto. Pero la optimización no siempre es la mejor alternativa cuando se evalúan los impactos por fuera del horizonte temporal del proyecto. Cumplir con la RS depende de aspectos relacionados con la generación de valor y del beneficio. Sin embargo, se pretende identificar las variaciones en el comportamiento optimizador del proyecto frente a los diferentes fallos del mercado, partiendo de las condiciones de optimización del uso de los recursos, a través del análisis teórico de los modelos de empresa en escenarios de largo plazo de la economía neoclásica, a los que se pueden asimilar los proyectos como unidades generadoras de valor. El riesgo reputacional se incluirá en la función de costos para identificar el efecto que tendría tanto en la generación de valor como en los beneficios del proyecto para que los recursos dedicados a la RS puedan transformarse en inversión. Los compromisos de RS deben articularse a la operación de los proyectos como elemento estratégico convirtiéndose en un factor de producción más. Palabras clave: Responsabilidad social, optimización, fallas de mercado, generación de valor.
Abstract Private projects assume their social responsibility commitments (SR) in order to protect themselves from the effects of reputation risk. Assuming these commitments is subject to optimizing behavior of the project. Although optimization is not always the best option when evaluating impacts outside the project timeframe, complying with SR depends on aspects related to value and profit creation. This paper aims to identify changes in the project optimizing behavior and to contrast them with different market failures; the latter are based on the conditions of optimal use of resources, through the theoretical analysis of the business models in long-term neoclassical scenarios, which can be assimilated projects as value-generating units. Reputational risk is included in the cost function to identify the effect it would have on both the generation of value and benefits of the project, so that the resources devoted to the SR can be transformed into investment. SR commitments should be part of the project operation as a strategic element, becoming a factor of production. Keywords: Social Responsibility, Optimization, Market Failures, Value.
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Introducción Los proyectos no son asimilables plenamente a la dinámica de una empresa capitalista, pero tampoco puede desconocerse que tiene comportamientos similares. Si bien el principal objetivo de una empresa neoclásica es maximizar lo que Marris (1) denomina la tasa de crecimiento balanceada, el proyecto, aunque contribuya a este objetivo, se centra, según el Project Management Institute (PMI®) (2), en generar un resultado único en la forma más óptima posible. Tanto en el caso empresarial como en el de los proyectos, la optimización se define dentro de las condiciones en las que se desarrollen. Otro aspecto es el que se refiere al objeto de maximización. En la empresa capitalista el objeto de esta maximización es la tasa de acumulación que provee la tasa de crecimiento, lo que la lleva al largo plazo en un horizonte indeterminado de tiempo, en el cual la supervivencia empresarial está condicionada al cumplimiento de las condiciones de sostenibilidad. Pero en el campo de los proyectos, y aunque su desarrollo y resultados aporten a la acumulación de capital, la maximización de dichos resultados ocurren dentro del horizonte de tiempo finito del proyecto. Estos aspectos, entre otros, ilustran diferentes dinámicas con rasgos comunes que permiten reflexionar sobre los impactos en los costos tanto de los proyectos como de las organizaciones que los desarrollan (ODP), y que son inducidos por aquellos compromisos que, además de los definidos por la tradición económica, son necesarios asumir hoy, como son los de la responsabilidad social (RS). Aunque ciertamente existe un sesgo, no siempre positivo, hacia este tipo de compromisos por la creencia, no siempre cierta, del mayor costo que genera, es necesario abordar los aspectos relacionados con la RS como nuevas condiciones para el legítimo desarrollo y desenvolvimiento del ejercicio empresarial contemporáneo ( 3). Aspectos relacionados con el riesgo reputacional, tan determinante en la competencia y en la permanencia y articulación en los mercados, hacen necesario ahondar en este tema (4). La reputación impacta, para bien o para mal, el precio de las acciones, el valor de la marca, la percepción y las preferencias de los consumidores, las ventas, la efectividad de la estrategia de construcción de clientes, el costo de transacción impactando el costo del esfuerzo de marketing, afecta la capacidad de reclutamiento y retención de empleados, la calidad del clima organizacional y, en general, afecta la calidad y efectividad del sistema relacional de la empresa (5) o, en nuestro caso, del proyecto. A pesar que esta reflexión se realiza dentro de la racionalidad optimizadora de la empresa neoclásica es claro que sus conclusiones se acercan más a reafirmar la teoría de los costos de transacción. (1). Marris, R. (1965). The Economic Theory of Managerial Capitalism. Londres: MacMillan. (2). Project Management Institute, (2008). "Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) cuarta edición.". Obtenido de PMI Capitulo Colombia: http://pmicolombia.org/; www.pmi.org. (3). Ariza, D., Gómez, M., & y León, E. (2.008). Surgimiento, evolución y expansión de la responsabilidad social empresarial: una propuesta de comprensión crítica. En U. N. Colombia., Memorias VII Simposio nacional de investigación contable y docencia. Pag. 191212 (págs. 191- 212). Bogotá.: kimpres, ltda. (4). Vizcaino González, M. (nd de Junio de 2010). "Riesgo de reputación: una revisión teórica y aproximación a su valoración.". Obtenido de Revista Galega de Economía, Vol 19, núm.1: www.usc.es/econo/RGE/Vol19_1/castelan/sumarioc.htm. (5). Arboleda, E. (2008, Pag. 241- 249). Responsabilidad social: complejidades y retos del empresario nacional. En U. N. Colombia., Memorias VII Simposio nacional de investigación contable y docencia. Universidad Nacional de colombia. (págs. Pag. 241- 249). Bogotá.: kimpres, ltda. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Para el análisis que nos ocupará, se retoma la concepción de RS adoptada por la Norma ISO 26000 según la cual “Una organización es responsable de los impactos de las decisiones y actividades sobre las que tiene un control formal y/o de hecho.”(6) Esta concepción de la RS pone de presente la existencia de externalidades (7,8) tanto positivas como negativas. Sin embargo, solo nos circunscribiremos a las negativas en cuanto representan efectivas transferencias de costos a los interesados y están directamente relacionadas, aunque no únicamente, con el costo inducido por el aumento del riesgo reputacional. Como premisa inicial, podría afirmarse que los compromisos crecientes en RS están inversamente relacionados con los costos inducidos por el riesgo reputacional. Adicionalmente, dado que la RS es todavía discrecional de las organizaciones, el generar externalidades positivas no es de obligado cumplimiento como sí lo sería, desde el punto de vista de la moral y la filosofía empresarial, la reparación o compensación de los efectos de los impactos negativos. Así, los costos asociados a este tipo de impactos entran, de forma especial, a la función de costos de los proyectos a pesar de que pueden considerarse, de alguna forma, exógenos gracias a su carácter discrecional. También habrá que reconocer que solo se analizará los efectos de los riesgos previstos y se dejarán de lado los riesgos residuales que trascienden el horizonte temporal del proyecto. A pesar de su importancia, este aspecto puede dejarse de lado, en consideración a que al terminar el proyecto, los costos asociados al riesgo residual podrán transferirse al dueño del proyecto quien asume la responsabilidad de ejecutar los compromisos asociados, pero ya como parte del cumplimiento de la RS empresarial cuando el producto del desarrollo del proyecto se convierta en empresa. Con todo, habrá que mantener el supuesto de información asimétrica en consideración a que los riesgos previstos pueden preverse parcialmente en términos de magnitud y de costos reales y, en consecuencia, en la asignación de los recursos se asumen riesgos por ineficiencias asignativas.
1.
Los costos
La RS en los proyectos permite identificar las externalidades negativas (y positivas) de las acciones del proyecto y el desarrollo relativo de sus compromisos de RS, ya que el hacerse socialmente responsable es un proceso que corre a la par con las premisas del desarrollo sostenible (9). En consecuencia, además de llegar a acuerdos acerca del reconocimiento de las preferencias, expectativas e impactos de los interesados, también se tiene la capacidad (relativa) de definir el alcance de los compromisos socialmente responsables a adquirir, cuidando siempre de la viabilidad del proyecto y de su sostenibilidad. De manera que, a pesar de la información asimétrica sobre los intereses de los grupos de impacto y sobre la magnitud y costo real a futuro (6). Esta es una traducción directa del autor del texto original de la Norma ISO/FIDES-26000, 2010: “(741) An organization is responsible for the impacts of decisions and activities over which it has formal and/or de (742) facto control…” (p.16). téngase en cuenta que la Norma trabaja la RS para las organizaciones en general, y que todo aspecto que se le relacione debe ser adaptado al campo de los proyectos con sus debidas limitaciones. (7). Las externalidades se definen como “El efecto directo de las acciones de una persona o empresa sobre el bienestar de otra persona o empresa de una forma que no se transmite a través de los precios del mercado” (Katz & Rosen, 1995, p. 648). (8). Calveras,A & Ganuza, J.J. "Responsabilidad social corporativa. Una visión desde la teoría económica,"Working Papers, Research Center on Health and Economics 797, Department of Economics and Business, Universitat Pompeu Fabra. 2004. (9). Lo Biondo, G. (2002). Las responsabilidades éticas de los actores del desarrollo. En B. (. Kliksberg, ëtica y desarrollo. La relación marginada. (págs. 407- 427). Buenos Aires.: El Eteneo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de los efectos de las externalidades negativas, se cuenta también con cierto poder de mercado que contrarresta el alcance de las demandas de los interesados. Así, las preferencias y los alcances de los compromisos de reparación que los interesados puedan tener sobre los efectos negativos que reciben del proyecto pueden negociarse parcialmente. A pesar del carácter discrecional para asumir los compromisos de RS, las condiciones acordadas para definir el alcance del cumplimento de los compromisos, deben definirse en términos de sensibilidad del proyecto a las demandas de los interesados frente a los costos totales, explícitos e implícitos, de darles cumplimiento. Esta sensibilidad (elasticidad) estaría sujeta, de una parte, a la capacidad de atención que el proyecto o la ODP tengan para responder a dichas demandas y de otro lado, al costo indirecto que las externalidades negativas puedan tener sobre su reputación en el largo plazo. Siendo el proyecto un sistema productivo de un único producto, es claro que es posible conservar las condiciones de maximización de los resultados, sometidos, en términos generales, a las restricciones de costos. Claro que en los proyectos los costos no son las únicas restricciones, el PMI® incluye “…fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y políticas de la organización.”(10). Podría anotarse que las restricciones de compromisos de RS podrían también incluirse dentro de las restricciones de desarrollo del proyecto. Otro aspecto derivado del producto único es que no se pueden obtener economías de escala, lo que, por supuesto, impacta al precio del servicio de desarrollar el proyecto. El costo que el proyecto asume para responder a sus demandas de RS afecta el componente variable (¿) de sus costos, en razón a su imprevisibilidad y su magnitud, aunque se cuente con reservas presupuestarias para la atención de contingencias, que, en realidad, son rangos permitidos de variación. Estas reservas también son relativamente variables en función de los tipos de riesgos a afrontar ( 11), sin embargo, no entran en los costos del proyecto. Desde esta perspectiva, los que aquí se llama componente variable de los costos son, en realidad, costos semifijos. Estos costos pueden dividirse a su vez, en aquellos que están asociados a los insumos para el desarrollo propio del proyecto más los asociados al cumplimiento o no, o a los grados de cumplimiento de los compromisos de RS. En este trabajo se asumirá que las empresas que desarrollan los proyectos con cualquier grado de RS (ECRS) incorporarán, en el corto plazo, ambos tipos de costos, mientras que las empresas que no incorporan en el desarrollo de los proyectos la RS (ESRS) solo asumen los costos asociados al incumplimiento de los compromisos de RS. En general, el PMI® considera que los costos relacionados con el proyecto provienen de la estructura de desglose de trabajo (EDT), e incorporan los costos asociados al cumplimento de los compromisos con los interesados (12). Sin embargo, existen otros costos relacionados con el incumplimiento de estos compromisos que se recogen a través de riesgo reputacional, riesgo que como se sabe, afecta la valoración que los interesados puedan tener del proyecto o de su resultado, exponiéndolo a funestas consecuencias que pueden ir desde el rechazo total del
(10). Project Management Institute, (2008). Op.Cit. p, 319. (11). Las reservas son de dos tipos: de presupuesto y de gestión. Ambas hacen parte de los requisitos de financiamiento del proyecto. La magnitud de la reserva de presupuesto dependerá de los tipos y el grado de incertidumbre de los riesgos que se asumen, mientras que la reserva de gestión cubre los cambios no planificados en el costo y en el alcance del proyecto. “La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.” (Project Management Institute, 2008, p. 173). (12). Project Management Institute, (2008). Op. Cit. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
proyecto hasta la pérdida de mercado futuro y de competitividad de la empresa que lo desarrolla y de la empresa propietaria (13). Se define que X i es la cantidad de todos los insumos necesarios para el desarrollo del proyecto tomada a los precios P i , C F son los costos fijos y Ctcrs son los costos directos totales asociados al cumplimiento de los compromisos de RS en el proyecto valorados a los precios de mercado, y son adicionales a los costos indirectos asociados al incumplimiento o grado de incumplimiento de los compromisos de RS denominados C INRS . Se toma este criterio, incluso, para aquellos compromisos que solo requieren como insumo acciones administrativas para incluir aspectos de RS, como lo es la no discriminación, el no incorporar trabajo infantil y, en general, el respeto a los derechos humanos (14). De alguna forma, los costos de la RS del proyecto son considerados ex-antes incluyendo las reservas para cubrirlos y no se consideran los costos residuales del proyecto en general ( 15). Sin embargo, los costos residuales internos que una fase del proyecto transfiere a la otra podrían asimilarse como parte de los costos fijos del proyecto total. Con todo, es necesario reconocer que a medida que el proyecto avanza los costos reducen su posibilidad de variación (desviación). Esta es otra razón para considerar semifijo su componente variable. El PMI® considera que, en sus etapas iniciales, la estimación del proyecto fluctúa entre + el 50% cuando en las etapas más avanzadas puede llegar solo a + 10% (16). La tendencia de la evolución de los costos al final del proyecto es a convertirse en costos fijos. De manera que Ct CRS = Y j P j , siendo Y j las cantidades de requerimientos de las decisiones de RS tomadas para el proyecto y cuyo costo es valorado a los precios P j como el costo de tomar dicha decisión, y se le adicionan los costos provenientes de la pérdida del riesgo reputacional por incumplimiento de los compromisos de RS (C INRS ). Recuérdese que estos costos pueden evaluarse por la pérdida de valoración que de la empresa haga el mercado y que se expresa en pérdida efectiva de su participación en él (17). Según lo anterior, entonces se llega a: Ct = XiPi + YjPj, + CINRS + CF
al final del proyecto
(1)
Es posible establecer una relación directa entre el tipo y las decisiones a tomar en el proyecto y su costo, con las cantidades de insumos a adquirir para cumplir con los objetivos de las decisiones tomadas en términos de RS. Se consideran a los costos asociados a la RS como costos directos e intransferibles del proyecto (18). Solo los costos diferidos de los impactos del proyecto y que trascienden su horizonte de tiempo, se transfieren a su dueño a la entrega de su producto. De alguna manera, los compromisos de RS se comportan como restricciones que impactan los costos (13). Con todo, esta situación es tan solo una posibilidad que depende de la capacidad de negociación de los interesados y de la gerencia del proyecto así como de la legislación. (14 ). García Espinar, J. (15 de Junio de 2012). Tabla Normativa de Derechos Humanos. Cuadro de normas para la Protección de lso Derechos Humanos. Obtenido de Fundación Acción Pro Derechos Humanos: http://www.derechoshumanos.net/derechos/index. (15). El riesgo residual es definido por el PMI® como el “Riesgo que permanece después de haber implementado las respuestas a los riesgos.” (Project Management Institute, 2008, p. 452). (16 ). Project Management Institute, (2008). Op. Cit, p. 168. (17). Vizcaino González, M. (2010). Op.Cit. (18). Solo se transfieren al dueño del proyecto los costos a los riesgos residuales una vez se asume los costos de RS asociados al consumo o explotación de dicho producto. Ya la RS sería de la empresa que explota comercialmente el producto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
del proyecto definido previamente el producto y su calidad. Los riesgos asociados a la mitigación de las externalidades negativas planificadas o previstas, que, por supuesto, no son las únicas (19), pero es a las que nos dedicaremos aquí, requieren que la función de costos del proyecto incorpore los riesgos asociados y los costos directos que se le corresponden. En cuanto a las decisiones de RS, habrá que recordar que la reparación de las externalidades negativas está sometida a las capacidades y al nivel de desarrollo del proyecto o de la organización que lo desarrolla (20). Por lo tanto, es posible entonces pensar para la ODP en un mapa de posibles situaciones de costos asociados a las diferentes capacidades desarrolladas. El alcance de los compromisos de RS del proyecto también entra en el ejercicio de optimización del costo asociado. El cumplimento de dichos compromisos no tiene porqué vulnerar las condiciones de optimización que garantizan la viabilidad del proyecto. Se necesita sí, que este proceso de optimización involucre las consideraciones para equilibrar los riesgos con los costos. Se sabe que la sustitución entre factores e insumos en función de su precio es una forma de lograr este tipo de equilibrio o de ajustes en costos (21). Sin embargo, se asume que en lo que se refiere a la RS, existe menos flexibilidad para el ajuste y está definida por otros factores, muchos de ellos exógenos. Los acuerdos con los interesados, las legislaciones, ciertas prácticas institucionalizadas del mercado y los criterios de compromiso organizacional o del proyecto, explican, en parte, esta rigidez. No ocurre lo mismo con el resto de recursos del proyecto que, gracias a la abundancia relativa de su oferta en el mercado, permite mayores posibilidades de sustitución. Así las cosas, los proyectos podrán asumir de forma sostenible, aquellos compromisos que estando definidos por los impactos que generan estén además dentro del campo de su isocosta. De manera que los compromisos a cubrir serían en magnitud y costo, menores al total de externalidades negativas que genera. La definición del alcance del proyecto permite esta discrecionalidad (ineficiencia operativa relativa) toda vez que los costos definen inicialmente la restricción presupuestal esperada del proyecto, restricción que luego se ajusta originando una restricción presupuestal real a la cual las decisiones y los insumos deben acogerse. No puede olvidarse que los compromisos de RS no pueden afectar la viabilidad del proyecto. Es por eso que la negociación del alcance de los compromisos de RS tiene pertinencia y hace de la RS un proceso gradual y creciente acorde con el desarrollo organizacional y la capitalización de la experiencia en este campo. Como se aprecia, podría asumirse que el presupuesto del proyecto se gasta fundamentalmente en dos tipos de bienes: insumos para el producto del proyecto y requerimientos de RS para los impactos que genera el desarrollo del producto único del proyecto. Cada proyecto tendrá solo una isocosta ( 22), que resultará, entre otras cosas, de la complejidad de los requerimientos de RS que demande el proyecto de acuerdo con su tipo y tamaño y de la incorporación de compromisos nuevos de RS, ambos, acorde con el desarrollo de la ODP en este campo. Por su parte, la ODP (19). Se sabe desde el enfoque de las externalidades de la RS que también existen externalidades negativas no planificadas e imprevistas además de las externalidades positivas cuyos costos se comportan como inversión directa con retornos a futuro en términos de valoración de marca, reputación, inelasticidad de demanda por fidelización o empatía, entre otros. (20). ISO/FIDES-26000. (30 de Septiembre de 2010). International standard. Guidance on social responsability. Obtenido de www.iso.org. (21). Henderson, M., & Quant, R. (1972). Teoría Microeconómica. Barcelona: Ariel. (22). Una línea de costos que ilustra la combinación de factores, para el caso insumos directos y compromisos de RS, asociados a la generación de un producto único. Este concepto no debe confundirse con la línea de base del desempeño de los costos defienda por el PMI® y que tiene forma de S. (Project Management Institute, 2008, p. 178). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
podrá tener un mapa de isocostos cuya amplitud dependerá del progreso que alcance en RS. Su experiencia capitalizada en RS será igualmente un factor de optimización del costo total del proyecto, en la medida en la que se reconozca una relación inversa entre la experiencia y el costo de desarrollar un proyecto. Las condiciones de optimización del producto del proyecto deben cuidarse a medida que se incorporen los requerimientos de los interesados cuya tendencia podría estar a favor de sesgar el peso de los costos totales hacia los compromisos de RS. Esta tendencia depende de la capacidad de negociación de la gerencia del proyecto frente a las exigencias de los interesados y que se plasman en el acta de inicio del proyecto. El desplazamiento a lo largo de la curva de isocostos de un proyecto no estaría definido por la posibilidad de sustituir recursos del proyecto por compromisos de RS en función del precio, en estricto sentido, no podría hablarse de una tasa de sustitución entre ambos, por el contrario, habría que aceptar que son complementarios en la medida en la que se acuerde el alcance de los compromisos de RS con los interesados. Hay que anotar que entre ambos tipos de insumos existe cierta proporcionalidad, en la que es de esperar cierta tendencia creciente en el largo plazo, a media que la ODP incorpore en cada proyecto que desarrolla nuevos compromisos de RS. Partiendo de la ecuación (1) Ct = XiPi + YjPj, + CINRS + CF , y sabiendo que Ct CRS = Y j P j , entonces podría decirse que Ct = XiPi + Ct CRS + CINRS + CF . La relación de los costos definidos por el componente X i P i y los CF serían los mismos para cuando el proyecto se desarrolle con RS o sin ella. Solo afectarían los costos totales los componentes Ct CRS + C INRS . Para un proyecto con compromisos de RS el componente semifijo de sus costos totales estaría dado por estos dos componentes. Hay que tener cuidado con su carácter semifijo, pues su variabilidad le proviene de las desviaciones de los costos previstos para el proyecto pero no de las economías de escala, pues es una “empresa” de producto único. Como cualquier costo, solo serían estrictamente variables y decrecientes en el largo plazo para la ODP, cuando capitalice la experiencia acumulada y la pueda transferir a sus proyectos en menores costos de corto plazo. Es posible afirmar que a medida que la ODP avanza en la capitalización de su experiencia de RS, los costos Ct CRS + C INRS que transfiere y con los que desarrolla cada proyecto sean menores. De manera que para la ODP que capitalice su experiencia en RS, los costos asociados a la RS serán decrecientes en el largo plazo aunque para cada proyecto en específico sea un costo semifijo. Así, cada proyecto se beneficia o perjudica dependiendo del comportamiento de largo plazo de la empresa que lo desarrolla. Se beneficiará cuando la empresa le transfiere a sus proyectos Ct CRS + C INRS menores, solo posible con la capitalización y transferencia de la experiencia acumulada, y se perjudicarán en caso contrario.
Para un proyecto que incumple sus compromisos de RS, el componente semifijo de sus costos desde la RS sería igual a C INRS . Este componente le es transferido al proyecto por la empresa que lo desarrolla y es de esperar que para la empresa dicho costo sea creciente en el largo plazo, en consideración de las deseconomías que asume por la no capitalización de experiencia en el campo de la RS y por los impactos asociados a la perdida de reputación. Este costo sería, en estricto sentido, un costo variable creciente de largo plazo para la empresa sin RS, que transferirá a sus proyectos, en el corto plazo, costos cada vez mayores. Así las cosas, si Ct = XiPi + Ct CRS + CINRS + CF y considerando a Xi Pi + CF una cantidad dada igual para ambos tipos de proyectos a la que denominaremos M. Ambos tipos de costos no están sometidos a las economías de escala, además, los para cada tipo de proyecto serían:
Ct CRS > 0 de manera que los beneficios (π)
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π CRS = P- [
Ct CRS
+ C INRS ] – M
(2)
Para la ODP con RS, entonces [Ct CRS + C INRS ] serán decrecientes en el largo plazo. Por lo tanto, π CRS será creciente en el largo plazo. π SRS = P- C INRS – M (3) Para las ODP sin RS, entonces sus C INRS serán crecientes en el largo plazo, y decreciente en el largo plazo.
π SRS será
Como se aprecia, los costos explícitos de la RS en el corto plazo no son un buen criterio para definir ser o no socialmente responsable, y más aun, cuando se consideran los efectos de no ser socialmente responsable en el largo plazo.
2.
Las relaciones entre los elementos constitutivos del costo del proyecto
Los compromisos de RS son complementarios de los demás insumos del proyecto (23), y lo son bajo el supuesto que maximiza la utilidad del proyecto o que minimiza sus costos de acuerdo con la línea de alcance acordada con los interesados. Es más, habida cuenta de que a cada acción le corresponden efectos de tipo positivo y negativo, y dado el supuesto, restrictivo por demás, que los compromisos de RS asociados al costo del proyecto se relacionan, aunque no únicamente, con los efectos negativos que genera, entonces es posible asumir que entre los insumos del proyecto y estos compromisos existe una complementariedad imperfecta. Esta imperfección en la complementariedad se explica en consideración a que un proyecto para una misma acción puede elegir un número variado de insumos de RS para ampliar el alcance del proyecto y profundizar o diversificar el cumplimiento de sus compromisos de RS. Además, esto es lo que se espera suceda con la capitalización de la experiencia en RS en las ODP y con la evolución de las empresas en general en el avance hacia mayores niveles de compromisos socialmente responsables. Se está hablando de dos tipos de bienes en los que la función de utilidad ilustraría que a cada cantidad de insumos directos para el proyecto le correspondería cierta cantidad de decisiones y compromisos de RS. No pude perderse de vista que se está hablando de los impactos de las acciones que desarrollan el proyecto y, en consecuencia, son los insumos y las decisiones sobre RS que se requieren en cada acción las que determinan si el proyecto en su totalidad es o no socialmente responsable. Ahora bien, se sabe que cada fase del proyecto requiere de diferente cantidad de insumos y de cierto tipo de recursos para el cumplimiento de los compromisos de RS. Así las cosas, la dificultad de medición crece y se debería desarrollar un proceso de medición para cada una de las fases del proyecto. Sin embargo, para facilidad de la comprensión y del análisis que se quiere desarrollar aquí, esa cantidad de recursos para responder a los compromisos de RS puede considerarse como un promedio ponderado general para todos los insumos en uso, aunque en realidad, cada insumo puede asociar cantidades y valores diferentes de compromisos de RS, el promedio puede definir proporciones fijas de insumos y de valores de RS para todas las actividades del proyecto, total, lo que se busca es que los proyectos sean socialmente responsables en su totalidad y no solo en algunas de sus fases. Se llega así a definir lo que sería una línea de base de costos del proyecto socialmente responsable. En esta línea se incorporan (23). Lo son en consideración a la decisión de la empresa de asumir el desarrollo de sus proyectos de forma socialmente responsable. Como es una decisión arbitraria, no podría hablarse estrictamente de ningún tipo de sustitución técnica. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
todos los costos asociados al proyecto incluyendo los de las externalidades negativas y el costo de reparación de los riesgos que les corresponden. El atender a los compromisos de estos impactos no solo se corresponde con la RS sino que se articula perfectamente dentro de la racionalidad de la empresa neoclásica. Este comportamiento racional lleva a la toma de decisiones y a las estrategias gerenciales que permiten llegar a los objetivos del proyecto. La RS entra, aunque de forma especial, como un factor de producción más en la racionalidad económica de los proyectos con RS. Al reconocer que los compromisos de RS imputan costos al proyecto e impactan su cronograma, sería necesario entonces aceptar, como posición extrema, que para generar un proyecto socialmente responsable se requiere asumir un costo adicional al proyecto. Esta condición es histórica, pues en estos momentos, en los que la RS apenas si comienza a ser una realidad empresarial, el no ser socialmente responsable (24) es hoy en día una característica más o menos general en el sector empresarial y es este el punto de partida para promover este tipo de iniciativas. Por lo tanto, habrá que considerar que el costo inducido por el riego reputacional es mayor para los proyectos u organizaciones que no asumen sus compromisos de RS y menores para los que son socialmente responsables. Sin embargo, y dado el carácter inicial de los aspectos relacionados con la RS en el sector empresarial, este tipo de impacto en los costos de los proyectos por reputación podría considerarse de lago plazo y de carácter creciente en la medida en la que las prácticas de RS vayan invadiendo el comportamiento empresarial. Así las cosas, entonces los costos totales del proyecto sin RS (Ct SRS ) en el corto plazo serían menores a los costos totales de los proyectos socialmente responsables (Ct CRS ) para cualquier nivel de RS incluido en el proyecto. Pero la particularidad del componente de RS al minimizar en el largo plazo el impacto del riesgo reputacional y al reducir los costos transferidos a los proyectos por efecto de la capitalización de la experiencia en RS, permite afirmar que mientras más se invierta en RS menores serán los costos inducidos a los proyectos en el largo plazo y mayores sus posibilidades de sustentabilidad. En el largo plazo y sometido a las condiciones descritas, para una ODP sin RS la relación con los costos de sus proyectos se invierte. Desde esta perspectiva, en el largo plazo la RS sería una inversión. Este análisis se hace desde la perspectiva empresarial bajo el supuesto optimizador que sustenta el comportamiento de cualquier actividad empresarial neoclásica, como lo son los proyectos, considerando incluso exógenos los requerimientos de los interesados. Otra perspectiva que no se aborda aquí, es la de considerar los compromisos de RS del proyecto desde la perspectiva el bienestar ( 25) que puedan aportar a los interesados. Así las cosas, los proyectos con compromisos de RS traerían a los interesados mayores beneficios que los que no lo son. Este criterio se mantendría tanto en el corto como en el largo plazo, aunque habría que reconocer que se profundizaría en el largo plazo por la experiencia ganada de los interesados y su presión para incorporar, en cada proyecto nuevo, mayores demandas de compromisos de RS. Este comportamiento se reforzaría por la tendencia que adoptan las ODP con RS de avanzar en su ruta de mejoramiento del comportamiento socialmente responsable, y por la reducción en los costos asociados a esta práctica debido a la capitalización de su experiencia en el campo de la RS. Desde (24). Se considera que un agente empresarial es socialmente irresponsable cuando siendo consciente de los impactos negativos de sus acciones no asume la reparación que le corresponde. No es este el caso de un proyecto u organización que desea iniciar su camino en la RS. De manera que ser socialmente irresponsable no es equivalente a no ser socialmente responsable. (25). Cortina, A., & Duato, A. y. (1999). La empresa frente a la crisis del estado de bienestar: una perspectiva ética. Madrid: Miraguano Eds. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
esta perspectiva, las ODP que sean socialmente más responsables tendrían la preferencia racional por parte de los interesados, y sería de esperar que los dueños de los proyectos las prefirieran igualmente (26). En este caso, la RS aparece como factor diferenciador y como estrategia competitiva (27;28), tanto para las ODP como para las empresas dueñas de los proyectos.
3.
El mercado de los proyectos
El proyecto es productor de un solo producto (29) y como dicho producto es único, habrá que aceptar que no tiene sustitutos perfectos en el mercado y que la ODP podría asimilarse a una empresa monopolista. Sin embargo, existe otra condición y es que el precio del producto único del proyecto es acordado con el cliente, y no existiría por parte de la ODP un control absoluto del precio, aunque de alguna manera podría reconocerse sin mayor esfuerzo, su dominancia implícita, puesto que, de alguna forma, el proyecto se concede a la ODP una vez evaluado en sus condiciones de rentabilidad, lo que imputa a su dueño un costo de oportunidad por no desarrollarlo. Este costo presiona la urgencia para entregar y desarrollar el producto. Este aspecto, junto con los costos generales de desarrollo que se ofrezcan y los aportes en valor agregado así como las características adicionales como las de RS que le proporcionan diferenciación, pone en ventaja negociadora a las empresas que están en capacidad de desarrollar el proyecto, capacidad negociadora que podría traducirse en mayor capacidad relativa de negociación del precio. Sin embargo, este argumento es relativo en la medida en que transferir al precio dicho poder resultaría perjudicial a la expansión general de la RS y traería a la ODP de forma socialmente responsables, cierta ineficiencia, en el caso de perder la concesión del desarrollo del proyecto, en razón, de un lado, al no poder emplear ni transferir a sus proyectos la experiencia capitalizada en RS, y, de otro lado, al frenar las actividades sociales que le proporcionan reputación impidiéndole materializar y acrecentar su conocimiento en RS en resultados concretos que evidencien su experiencia de RS. No nos ocuparemos de las condiciones competencia entre las empresas para lograr la concesión del proyecto, sino de resaltar el hecho de que, una vez concedido, la empresa que lo desarrolla adquiere en consecuencia un carácter similar al de monopolio, pues ninguna otra empresa más puede hacerlo. Un asunto más: siguiendo con la lógica neoclásica, sería de esperar que la empresa seleccionada para desarrollar el proyecto fuera, en consecuencia, una especie de monopolio natural, es decir, que no habría en el mercado otra empresa que pudiera desarrollarlo a menores costos y en mejores condiciones. Sin embargo, esta consideración no es necesaria en razón a que la empresa o el agente dueño del proyecto puede elegir a la empresa que lo desarrolla por consideraciones diferentes, como por ejemplo, por la reputación, por amistad, por la experiencia o por cualquier otro aspecto que sirva como criterio de elección, incluso, los costos futuros de no asumir hoy los compromisos de RS, y podría considerar estos aspectos en el costo preservando la racionalidad (26). Etkin, J. R. (2007). Capital social y valores en la organización sustentable: el deber ser, poder hacer y la voluntad creativa. Argentina: Ediciones Granica. (27). Chavarri M, R., & Guajardo M, A. (nd de Septiembre de 2006). La responsabilidad social desde una perspectiva estratégica para Pymes. AXISrse. Consultores en responsabilidad social. Santiago de Chile, Chile: nd. (28). Cleghorn, L. (2005). Gestión Ética para una Organización Competitiva. Bogotá.: 1° Ed. Impresa en Sociedad de San Pablo. (29). Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.” (Project Management Institute, 2008, p. 5). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
económica en su elección. Es de esperar que, desde el punto de vista de la RS, aquellas ODP que tengan mayor compromiso de RS cuenten con la preferencia de los dueños de los proyectos para otorgarle su desarrollo, ya que el producto que genera tendría menos externalidades negativas en sus consumidores o usuarios y, en consecuencia, podría esperarse que también fuera preferido en el mercado. Este comportamiento es perfectamente compatible con la racionalidad de la empresa neoclásica y la economía transaccional. Es estratégico que el dueño del producto generado por el proyecto socialmente responsable lo promocione en el mercado como un producto con un valor superior, de manera que los criterios de preferencia del consumidor no sea el precio sino también el grado de RS con el que se produzca. Estos cambios en la transformación de los criterios de elección se consolidarán en el futuro empresarial a media que se expanda la conciencia social de la RS. En aras de simplificación, podría aceptarse que el precio que se paga por la generación del producto del proyecto recoge los costos de RS sin afectar su demanda final, pues se supone que los consumidores son activos en términos de exigencias de RS y en consideración, el efecto sustitución que pudieran generar en el mercado de bienes finales no sería solo por el precio de mercado. La racionalidad del consumidor se preserva, pues orientaría sus preferencias hacia los bienes que les aportan más y es claro que los bienes producidos socialmente responsables tendrían un mayor aporte a su bienestar. No se estaría entonces ente una demanda de tipo walrasino ni marshalliano puro. Ahora bien, otro aspecto es importante a tener en cuenta, y es el que se refiere a que el producto del proyecto no va directamente al consumidor o usuario, sino que antes de ir al mercado del consumo final pasa a manos del dueño del proyecto. Podría decirse que está en el mercado de los productores. Esto cambia las cosas en el sentido en que solo hay un solo comprador de este producto, y que una vez aprobado y aceptado por el dueño del proyecto y convertido en empresa, pasa a los demás consumidores o usuarios. La trayectoria del producto resultado del proyecto sería: Necesidades de mercado→ empresa dueño del proyecto → proyecto→empresa que desarrolla el proyecto→producto→ empresa dueño del producto→usuarios o consumidores. Es decir, la relación entre el dueño del proyecto y la empresa que lo desarrolla es de monopsonio, solo que a un precio pactado ex ante. El dueño del proyecto no tendría otra opción de compra ni el que lo desarrolla tendría otra opción de venta una vez desarrollado el proyecto. En estricto sentido, no podría decirse que la cantidad vendida (producto) estaría en función del precio, pues el producto es único y su precio no estaría en función de las cantidades sino del tipo y alcance del proyecto y tipo y calidad del producto. Sin embargo, se mantiene la correspondencia entre el precio y la cantidad del producto, para el caso con un volumen igual a uno. Además, se mantiene la correspondencia de mercado entre el precio del bien, el tipo y las características del producto. Sigue siendo válido partir del precio acordado para definir las características del producto o igual, partir de sus características para definir su precio. De otro lado, el ingreso total de la ODP es Y = PQ, siendo P el precio pactado y Q=1 dado que le el producto del proyecto sería único. En consideración Y = P. Sin embargo, la ODP no podría vender unidades adicionales del producto. Así las cosas, la demanda de la ODP sería un punto y su cantidad sería única definida exógenamente por el propietario del proyecto y no por el mercado. En consecuencia, las variaciones de Y para un proyecto en específico, no vendrían por variaciones en las cantidades producidas sino por variaciones en las características del producto. De manera que agregados de RS podrían generar variaciones incrementales de Y solo en el largo plazo. Ya desde el punto de vista de la RS y en las etapas iniciales de la sociedad que aspira a ser socialmente responsable, para las ODP, la RS puede ser un elemento diferenciador, y es de esperar que, a medida que la empresa avanza en su proceso de RS, adquiera una renta adicional http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
por diferenciación y el precio de desarrollar proyectos socialmente responsables tenga un precio razonablemente mayor en razón a que mejora su reputación y la de sus clientes (y la preservará en el límite cuando la RS sea máxima en el mercado), beneficia la participación en el mercado de sus clientes y la valoración de su marca. Este es el sentido de la RS como valor agregado, que, por supuesto, es temporal hasta una vez la RS llegue a convertirse en condición misma del mercado. En parte, esto fundamenta su importancia histórica y empresarial. De otro lado, se espera que en el largo plazo, la valoración de la RS sea creciente, tanto en el medio empresarial como en el del consumidor. Esto, en razón de la reducción de los efectos de las externalidades negativas que, de no hacerse, socializarían costos en los consumidores y reducirían, vía reputación, la competitividad y la participación en el mercado para los empresarios, afectando la sostenibilidad para ambos. Este comportamiento egoísta de que cada quien desea para sí tener lo mejor, cuando se aplica a la RS tiene un impacto multiplicador del altruismo, pues el ser socialmente responsable traerá mayores beneficios en el largo plazo tanto para los productores como para los consumidores. Se está hablando de una sociedad en la que el mercado reconoce y valora de forma creciente la RS en sus transacciones y sería de esperar que esta valoración social permita pasar gradualmente a la predominancia de una demanda de tipo wallrasiano a una de tipo marshalliano en términos de RS. La tendencia descrita de que las ODP con RS transfieren costos menores a sus proyectos en el largo plazo apoya esta hipótesis. En el largo plazo, las empresas con RS capitalizada estarían en mejores condiciones de competencia frente a las que no son socialmente responsables ni capitalizan experiencia en RS, pues se convierten en medios de generación de deuda social al socializar costos mediante externalidades negativas no reparadas. El mayor costo que en el corto plazo está dispuesta a asumir la empresa dueña del proyecto por efecto de incorporar la RS, está justificado por condiciones de políticas de empresa y de filosofía empresarial (30;31). Ya desde una racionalidad económica, el asumir mayor costo en el corto plazo podría sustentarse en los beneficios residuales que en el largo plazo pueda redituar la RS al disminuir su riesgo reputación y aumentar su valoración por el mercado y los beneficios que ello traería. Así las cosas, en ambientes empresariales donde la RS ha empezado a expandirse, las empresas que no son responsables socialmente empezarían a perder mercado en razón del costo social esperado de su contratación en el largo plazo. En mercados sensibles a la valoración creciente de la RS, es de esperar que las empresas dueñas de los proyectos se vuelvan más sensibles y menos preferentes a las empresas contratistas que no desarrollan proyectos con RS. Esta tendencia de expresa en cierta inelasticidad de los precios frente a los servicios de las ODP socialmente responsables. Ahora, cuando la empresa dueña del proyecto no es socialmente responsable, no estaría dispuesta a asumir los costos de responsabilidades ni los compromisos de reparación de los riesgos residuales ni los efectos extemporáneos que surjan del desarrollo del proyecto. Así, la contratación entre este tipo de empresas tiene menores costos directos de corto plazo pero transfiere a terceros los costos sociales y ambientales por sus externalidades negativas crecientes en el largo plazo. Este tipo de contratación en mundo empresarial contemporáneo, no es sostenible, puesto que empresarialmente aumenta el riesgo reputación y reduce la valoración por el mercado en el largo plazo. Así, las empresas de este tipo capitalizan pérdidas residuales en el (30). Castro Perdomo, N. (abril- junio de 2007.). "La gerencia integral y sus implicaciones éticas". Ciencia y Sociedad. Vol. XXXII, N°2, 240-248. (31). Hamburger F., Á. A. (2008.). Humanización de la empresa. Hacia una ética aplicada en las organizaciones. . Bogotá, D.C.: Universidad de San Buenaventura. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
largo plazo comprometiendo su sostenibilidad. Es interesante resaltar que, al parecer, la RS y su preservación frente al riesgo reputación, imprimen una fuerza expansiva en el ambiente donde surge. Este “contagio” de la RS en el ambiente empresarial respeta la racionalidad económica frente a los riesgos y los costos que se le asocian. En general, un ambiente empresarial socialmente responsable es un elemento clave para la avanzar en la eficiencia y optimización en el uso de los recursos y para garantizar la sostenibilidad social y empresarial en general. Se considera importante avanzar en las consideraciones de las opciones que la RS permite a las metodologías en proyectos como forma de cualificar el desempeño en su desarrollo y gestión (32). Los aspectos referentes al sistema relacional empresarial y a sus impactos entre las empresas, son considerados por la Norma 26000 cuando afirma que: Los impactos de las decisiones o actividades de una organización pueden resultar muy afectados por sus relaciones con otras organizaciones. Una organización puede necesitar trabajar con otras para hacer frente a sus responsabilidades. ( 33) En general, el mismo mercado inyecta la sinergia que impulsa el desarrollo de la RS en la medida en la que los sobrecostos que transfieren las empresas a sus clientes y a la sociedad en general, reorienta la demanda hacia las ODP socialmente responsable, lo que les permite obtener más experiencia, capitalizarla, además de profundizar y diversificar los compromisos de RS. Todo esto les permite aprovechar la tendencia decreciente de los costos asociados a la RS en el largo plazo y les posibilita transferir a sus proyectos cada vez costos menores de RS en el corto plazo.
4.
Estrategias respecto a los riesgos de las externalidades negativas.
Las estrategias identificadas por el PMI® para enfrentar a los riesgos de los efectos negativos son cuatro, a saber: evitar, transformar, mitigar y aceptar. Realmente si un riesgo puede evitarse o evadirse, no es en realidad un riesgo, pues es claro que la estrategia para evitarlo o evadirlo entraría como parte del comportamiento propio de las actividades racionales del desarrollo del proyecto. Otra cosa es que el riesgo pueda evitarse o evadirse en parte, en cuyo caso sería necesario evaluar esta estrategia desde la relación costo- beneficio, esto es, el costo de evitarlo o evadirlo frente a los beneficios de aplicar dicha estrategia y mejor dejar que suceda e indemnizar. Así las cosas, realmente el evitarlo o no, sería en realidad una elección racional, de lo contrario ni tan siquiera tendría alternativas y el evitarlo sería la única opción. Cuando la estrategia es de transferencia de la totalidad del riesgo y su responsabilidad, la situación es similar a cuando el riesgo puede evitarse solo parcialmente. “Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc.”( 34) Sin embargo, la transferencia no siempre necesita estar regulada y hacerse explícita a través de estos mecanismos, ella bien puede ser indirecta y tácita. Las organizaciones a través del poder de mercado tienen diferente capacidad de (32). Garicano R., T. (2011). El gobierno corporativo y la reputación corporativa. En B. S. Centro de Gobierno Corporativo. IE, Investigaciones y publicaciones del Centro de Gobierno Corporativo. (págs. 79- 132). Madrid: IE Ediciones. (33). Esta es una traducción directa del autor del texto original de la Norma ISO/FIDES-26000, 2010: “(400) The impacts of an organization's decisions or activities can be greatly affected by its relationships with other (401) organizations. An organization may need to work with others to address its responsibilities.” (p. 7). (34). Project Management Institute, 2008, p. 303. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
socializar los efectos de los impactos negativos de sus acciones mediante la socialización de costos a terceros. Estos costos también pueden ser explícitos e implícitos, directos e indirectos, al igual que la transferencia pude ser efectivamente intencionada o no. Mientras mayor poder de mercado tengan las empresas mayor será su capacidad de transferir los riesgos negativos y los costos que se les asocian, sin embargo, eso no significa que efectivamente lo transfiera, factores referente a lo social, lo ético y lo reputacional pueden modificar el sentido de la transferencia. Otro aspecto importante en la RS de la transferencia de los riesgos negativos o de sus costos, es que dicha transferencia debe ser inevitable, pues en caso de ser evitable, debe primar el principio según el cual el proyecto debe minimizar, cuando no eliminar, en lo posible, los efectos de los impactos negativos en terceros. De manera que los costos asociados a la elección de no transferencia, podrían efectivamente asumirse como parte del costo del desarrollo del proyecto. En el caso en el cual la transferencia sea inevitable, la proporción de dicha transferencia debe definirse y concertarse con claridad, objetividad y equidad en el reparto de los costos, los roles y las responsabilidades. La estrategia de mitigación de riesgos puede ser preventiva (ex ante) del riesgo y sus impactos, o paliativa (ex post) de los efectos generados y debe ser evaluada desde la perspectiva del costo que demanda frente a los beneficios que otorga a los interesados al reducir su incidencia negativa. Desde este mismo criterio debe evaluarse la elección de la mitigación preventiva o el de la mitigación paliativa, pues aunque en términos generales se reconozca que la prevención “…a menudo es más efectivo que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.”(35), no siempre lo será. La decisión de aplicar uno u otro tipo de mitigación deberá contar con la asignación de recursos para atender los requerimientos que a cada una de ellas le correspondan, pues los factores de prevención son de naturaleza diferente que los factores de paliación. De otro lado, las condiciones de uno u otro tipo de mitigación son diferentes y los interesados afectados pueden tener diferentes grados de sensibilidad a uno u otro tipo de situación. Habrá quienes sean muy sensibles a la ocurrencia del riesgo y sobrevaloren con preferencia la mitigación preventiva que la paliativa. Esta disparidad en las valoraciones de las diferentes circunstancias que rodean a los tipos de mitigación requiere de un proceso de negociación entre las partes. Ahora bien, con los riesgos contingentes, solo podrá haber mitigación paliativa en consideración a la naturaleza del evento. Respecto a la estrategia de aceptación, la guía considera que debe adoptarse la amenaza no pueda evitarse. Es decir, cuando el riesgo no es probabilístico sino que ocurrirá con certeza. Ahora bien, la guía considera que esta estrategia puede ser de dos tipos: pasiva o activa. La pasiva “…no requiere ninguna acción, excepto documentar la estrategia,… La estrategia de aceptación activa más común consiste en establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o recursos necesarios para abordar los riesgos.”( 36). Como se aprecia, la estrategia de aceptación pasiva asume por entero el costo del riesgo, esto es, internaliza los costos como parte constitutiva del desarrollo del proyecto. Es, si se quiere mirar desde otra perspectiva, una des-economía asociada a una externalidad negativa asumida por el proyecto. En cambio la aceptación activa presupone la implementación de acciones encaminadas a enfrentar el riesgo y no solo a documentarlo. En este caso, también existe la certeza de ocurrencia del evento, pero es posible mitigar sus efectos. Así, la aceptación activa permite pasar a la estrategia de mitigación. De nuevo, en la implementación de la aceptación activa es necesario conocer los costos asociados a la prevención y tratamiento de la amenaza así como los (35) . Project Management Institute, 2008, p. 304. (36). Project Management Institute, 2008, p. 304. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
beneficios de enfrentarla, ambos, ponderados por el valor definido para valorar la importancia de sus impactos. Desde nuestra perspectiva, podría definirse otra estrategia adicional a las propuestas por el PMI® que podría contemplarse para enfrentar cierto tipo de riesgos negativos. Esta estrategia sería la del rechazo del riesgo o amenaza. La diferencia entre la estrategia de evadir o evitar el riesgo consiste en que los riesgos que se evaden son aceptados dentro de la ruta crítica del desarrollo del proyecto respecto a los que deliberadamente se asumen acciones para evitarlos. En cambio cuando un riesgo se rechaza, no entra dentro de las amenazas tenidas en cuenta al trazar la ruta crítica del proyecto y, en consecuencia, no generan acciones para evitarlo o evadirlos. Esta estrategia podría ser bien útil en los casos en los que los interesados presenten demandas no relacionadas directamente con la naturaleza y desarrollo del proyecto y que lo expongan a riesgos negativos accesorios. En otras circunstancias, cuando el proyecto se desvía de la ruta crítica definida y entra en la zona de desvíos aceptable para el proyecto, se aceptan también los nuevos riesgos que este desvío traiga consigo ya sean planificados o no, pero más allá de estos rangos de desvío aceptables, la dirección del proyecto podría rechazar el aceptar nuevos riesgos. El concepto de riesgos rechazados difiere del concepto de riesgos desechados en razón a que un riesgo desechado es una amenaza aceptada por la dirección del proyecto dentro de su normal desarrollo y que, por obsolescencia o por resolución de la amenaza, es posible dejarla de lado liberando la atención, tiempo y presupuesto que se le dedicaba. Los riesgos desechados son liberadores de recursos mientras que los riesgos rechazados nunca llegaron a comprometerlos. El desechar un riesgo resulta de la actualización y revisión de la planeación de los riesgos, mientras que los riesgos rechazados no son objeto de planeación, ni seguimiento ni redefinición ni actualización de los riesgos. Sea cual sea la estrategia elegida para el manejo de los riesgos, la RS es un recurso que preserva de forma especial, sostenible y rentable el desarrollo de los proyectos y de las ODP de los efectos de las externalidades negativas respetando la lógica de la racionalidad de la empresa neoclásica.
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Correspondencia Para más información contactar con: Universidad Pontificia Bolivariana. Escuela de Ciencias Estratégicas, Facultad de Economía. Circular 1ª No. 70-01 Tel: +(574) 4488388. Medellín- Colombia Institucional: fernando.restrepo@upb.edu.co Personal: fernandojose@une.net.co http://www.upb.edu.co/portal/page?_pageid=1054,32587296&_dad=portal&_schema=PORTAL
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VARIABLES INFLUYENTES PARA LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS DE DESARROLLO REGIONAL. Martínez A.
Universidad Nacional Experimental del Táchira
Resumen La Prospectiva como herramienta de planificación, se direcciona en la búsqueda del futuro deseado de forma creativa y sin restricciones, para luego identificar los diversos escenarios de futuro posibles e iniciar el proceso de construcción del escenario futuro que se desea tener, en tal sentido, la Universidad Nacional Experimental del Táchira ha hecho uso de esta herramienta con el fin de visualizar el escenario que mas favorable para la institución y para el desarrollo de su área de influencia. La realización de este ejercicio prospectivo se integra de varios elementos, siendo uno de ellos la identificación de las interacciones existentes entre las variables que ejercen influencia en el futuro de la Universidad y la región, aspecto trascendental puesto que guía y facilita la construcción de los escenarios futuros. Para la identificación de las interacciones entre variables es posible utilizar un análisis estructural (Micmac), el cual, es una herramienta de estructuración de ideas que ofrece la posibilidad de describir un sistema, que con la ayuda de una matriz pone en relación todos sus elementos constitutivos, esto permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del sistema. El resultado de este estudio muestra la influencia actual y potencia que ejercen las variables, permitiendo reconocer las variables que más influyen sobre el resto y así tomar acciones en función de controlar dichas variables. Cabe destacar que los resultados del sistema de variables facilitan la toma de decisiones, pero no indican que decisiones se deben tomar para la construcción de los escenarios. Palabras claves: Interacción de variables, Prospectiva, Universidad.
Abstract The Prospective as a planning tool, is directed in the search of the desired future creatively and unrestricted, then identify the various possible future scenarios and start the process of building the future scenario that you wish to have, in this sense, the National Experimental University of Tachira has used this tool to display the most favorable scenario for the institution and for the development of their area of influence. The realization of this prospective exercise integrates several elements, one of them being the identification of the interactions between the variables that influence the future of the University and the region, as transcendental aspect guides and facilitates the construction of scenarios future. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
To identify interactions between variables is possible to use structural analysis (Micmac), which is a tool for structuring ideas that provides the ability to describe a system, which with the aid of a matrix that relates all the elements integrated, it allows variables appear essential to the evolution of the system. The result of this study shows the current and potential influences exerted by variables, enabling recognize the variables that most influence the other and thus take control actions based on these variables. Note that the results of the system variables facilitate decisionmaking, but do not indicate that decisions should be taken for the construction of the scenarios. Keywords: Interaction of variables, Prospective, University.
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Introducción El estudio prospectivo es una reflexión sobre el futuro de la Universidad en relación al desarrollo y evolución de la sociedad y la región. Permitiendo explorar de manera sistemática y cruzada los futuros posibles y deseables, donde convergen los lineamientos y funciones gubernamentales, el interés de la empresa privada, la razón de ser de la academia y el deseo de evolución de la sociedad regional. El análisis prospectivo no pretende pronosticar cómo será el futuro de nuestra región, sino explorar cómo podría ser. El futuro no puede predecirse, ni existe un destino único al que inexorablemente habremos de llegar. El futuro es el mundo de las posibilidades, de los proyectos, de los sueños, si bien no vale la pena intentar pronosticar lo que habrá de ocurrir, resulta indispensable reflexionar sobre sus alternativas de evolución posibles y deseables. Reflexionar sobre el futuro permite, entre otros, entender mejor el presente y evaluar los posibles impactos que tendrán las acciones que se tomen (o se dejen de tomar) en nuestros días, en otras palabras, un instrumento para la mejor toma de decisiones hoy. Este estudio incluye un eje de análisis en donde se consulta directamente a los actores sociales y expertos, sus percepciones sobre el desarrollo y el futuro del estado Táchira, conllevando esto a la conformación de bocetos iniciales sobre los futuros escenarios. Posteriormente, los eventos, acciones y sucesos expresados por los actores serán compilados haciendo uso de instrumentos estructurados, lo cual permitirá, seleccionar los aspectos que resulten más relevantes y someterlos a un proceso de análisis de impactos cruzados, con el objeto de interrelacionar entre sí los factores de desarrollo y los sectores que hacen vida en la región, para así generar como resultado la identificación de las variables que generan mayor influencia en el sistema.
Objetivos Identificar la influencia que generan las variables del sistema.
Metodología Para alcanzar el objetivo planteado se dispone utilizar el análisis estructural, el cual es ante todo una herramienta de estructuración de ideas, que ofrece la posibilidad de describir un sistema de variables con la ayuda de una matriz, donde se ponen en relación todos sus elementos constitutivos (1). Gracias al análisis de estas relaciones, donde la técnica MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados/ Multiplicación Aplicada a una Clasificación) permite obtener el conjunto completo de relaciones tanto directas como indirectas y explicitar las relaciones no obvias y sus jerarquías. En tal sentido el método induce la reflexión y permite el análisis de ciertos aspectos que algunas veces son poco intuitivos. Para la generación y análisis de las matrices de impactos necesarias se dará uso al software de LIPSOR (Laboratorio de Investigación en Prospectiva Estratégica y Organización, París, Francia). El sistema objeto de análisis se presenta como un conjunto de elementos interrelacionados (variables/factores), que genera una red donde se interrelacionan estos elementos, permitiendo la configuración del sistema (estructura) (1). El análisis que intenta sacar a la luz esta estructura, comprende tres Fases: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Fase 1. Listado de las variables/factores: La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado (tanto las variables externas como las internas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible, y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Además de las reuniones de reflexión colectiva y los « brainstormings », es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es indispensable, facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables. Finalmente se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado, la experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables. Fase 2. Descripción de relaciones entre variables: Bajo un prisma del sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También, el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero doble entrada (relaciones directas). Este relleno de la matriz es generalmente cualitativo: 0 si no existe relaciones entre variables i y j, y 1 en el caso contrario. No obstante es posible ponderar las intensidades de relaciones (0 = nulo,1 = débil,2 = mediana,3 = fuerte, P=potencial). Esta fase de relleno sirve para plantearse para N variables NxN preguntas (cerca de 5000 para 70 variables). Fase 3. Esta última fase consiste en la identificación de variables clave, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta. − Clasificación directa: El total de las uniones en línea indica la importancia de la influencia de una varialbes sobre el conjunto del sistema (nivel de motricidad directa). El total en columna indica el grado de dependencia de una varialble (nivel de dependencia directa). − Clasificación indirecta : Descubrimos las variables ocultas, gracias a un programa de multiplicación matricial aplicado a una clasificación directa. Este programa permite estudiar la difusión de impactos por los caminos y los bucles de retroacción, y por consecuencia de la jerarquización de las variables: por orden de influencia, teniendo en cuenta el número de caminos y bucles de longitud 1, 2,…n salidos de cada variable; por orden de dependencia, teniendo en cuenta el número de caminos y bucles de longitud 1, 2,… n llegamos sobre cada variable. La clasificación debería ser estable a partir de una multiplicación del orden 3, 4 ó t5 − Clasificación directa potencial: Es una clasificación directa que tiene en cuenta las relaciones potenciales (es decir, inexistentes hoy pero que la evolución del sistema hace probables o por lo menos posibles en un futuro más o menos lejano). − Clasificación indirecta potencial: Es una clasificación indirecta que tiene en cuenta las relaciones potenciales. La comparación de resultados (clasificación directa, indirecta y potencial) permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas, juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). La comparación de la jerarquización de las variables, en las diferentes clasificaciones es un proceso rico en enseñanzas.
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Ventajas del método El interés primero de un análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Está claro que no hay una lectura única y « oficial » de resultados del MICMAC y conviene que el grupo haga avanzar la reflexión con nuevas interpretaciones. Límites del método Conciernen en primer lugar al carácter subjetivo de la lista de varialbes elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre las variables, por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema. En otro, la matriz contiene las relaciones de intensidad muy diferentes de la cual hay que tener en cuenta entoncés el tratamiento. En fin, hay que testar la sensibilidad de los resultados a una variación de datos de entrada, tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar.
Resultados Fase 1 La fase I consistió en el desarrollo de actividades con los expertos y los actores sociales en donde gracias al método Delphi (2), se pudo evaluar los aspectos y factores que impulsan el desarrollo regional, en cuatro áreas definidas: Calidad de Vida; Información Regional; Desarrollo Local Endógeno; Capital Social, generando como resultado un listado de variables prioritarias con su respectiva descripción (3), ver Tabla 1. Tabla 1 Descripción de Variables. Nº Nombre largo Nombre corto
1 Espíritu critico
Espíritu
Vínculos de cooperación Coop U-E con el entorno Oferta 3 Extensión extensión Oferta 4 académica académica Generación de 5 Investigación conocimiento 2
Descripción Estimulación del espíritu crítico en la comunidad universitaria, permitiendo la libre expresión de toda ideología y promoviendo el conocimiento y debate de las diferentes corrientes del pensamiento. Vínculos de cooperación con otras universidades, organismos e instituciones nacionales o extranjeras. Programas de extensión pertinentes. Oferta de programas académicos pertinentes. Generación de conocimientos pertinente.
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Tema Generación de Capital Social
Generación de Capital Social Generación de Capital Social Generación de Capital Social Generación de Capital Social
Postgrado y formación Post. FP. permanente Plataforma 7 TIC.doce tecnológica Cooperación 8 Coop tec técnica Fomento del 9 Deporte deporte Uso operativo 10 de TIC en la TIC.adm. unet Mejora Mejora 11 continua personal personal Difusión 12 Difusión unet funciones unet Estudios de 13 valores y Estd.valores principios Rescate 14 Resc.valor valores Capacitación 15 Capacitación para el trabajo Campañas 16 Camp.eco. ecológicas Apertura para 17 Debate.idea el debate Diversificació Diversificaci 18 n de la ón producción Condición de 19 Frontera frontera Producción 20 Agropecuaria agropecuaria Producción 21 Manufactura manufacturera Producción 22 Minería minera Servicios 23 Financiero financieros Sector 24 Educación educativo Servicios 25 Turismo turísticos Sector 26 Comercio comercio 6
Oferta de programas de postgrado y formación permanente pertinentes.
Generación de Capital Social
Disponibilidad de plataforma tecnológica y de información para la docencia. Cooperación científica y tecnológica con los entes regionales.
Generación de Capital Social Generación de Capital Social Generación de Capital Social
Fomento del deporte. Uso de la tecnología en las actividades y funciones de la UNET.
Generación de Capital Social
Estímulo de la mejora continua en el personal de la UNET.
Generación de Capital Social
Difusión de las funciones esenciales de la UNET de manera interna y externa.
Generación de Capital Social
Desarrollo de estudios de valores y principios sociales.
Generación de Capital Social
Impulso del rescate de los valores sociales no cultivados.
Apertura del campus universitario para el debate de ideas.
Generación de Capital Social Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno
Diversificación de la producción regional, nuevos productos y servicios.
Desarrollo Local Endógeno
Condición de frontera de la región, potencialidades.
Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno Desarrollo Local Endógeno
Apoyo a la educación para el trabajo Campañas agroforestales y de plantación.
Sector productivo, agropecuario. Sector productivo, manufacturero. Sector productivo, minero. Sector productivo, financiero. Sector productivo, educación. Sector productivo, turismo. Sector productivo, comercio.
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Apoyo al Apoyo 27 desarrollo de desarrollo la comunidad Mejora del 28 MejoraCIR CIR Campañas 29 informativa Concien.eco ambientales Proyección 30 ProyecCIR CIR 31
Atención estudiantil
Ate.estu
Campañas Camp.salud sanitarias Oferta 33 académica en Ofe.salud salud 32
34
35 36 37 38
39
Integración estudiantes entes de seguridad
Estu-segur
Apoyo a las organizaciones civiles en proyectos para el desarrollo endógeno de las comunidades. Mejora y dotación del Centro de Información de Regional UNET.
Desarrollo Local Endógeno Información Regional
Campaña informativas de concientización ambiental
Información Regional
Proyección del Centro de Información Regional UNET. Programas de atención estudiantil para el desarrollo biosicosocial y la mejora de la calidad de vida. Campañas de vacunación, prevención y divulgación de enfermedades
Información Regional Calidad de Vida
Oferta académica en el área de la salud.
Calidad de Vida
Integración estudiantes universitarios organismos de seguridad ciudadana
Calidad de Vida
Masificacion max.edu Masificación de la educación de calidad. educación Hábitos Hab.alimen. Apoyo a la mejora de los hábitos alimenticios. alimenticios Proyectos Proy.urb Proyectos urbanísticos, rurales y urbanos. urbanos Programas de Programas sobre convivencia social, respeto y cooperación Coop,vecino s apoyo entre los vecinos. comunal Oferta académica Ofe.turismo Oferta académica en el sector turismo.
Calidad de Vida
Calidad de Vida Calidad de Vida Calidad de Vida Calidad de Vida
Calidad de Vida
turismo Proyector Mejoramiento y planificación de la vialidad y el Proy.vial viales trasporte urbano y rural Promoción 41 Prom.cultura Promoción de actividades culturales. cultural Fomento de la 42 Recreación Fomento de la recreación familiar y ciudadana. recreación 40
Fase 2 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Calidad de Vida Calidad de Vida Calidad de Vida
Mediante el apoyo de los actores sociales y expertos, se califico cada variables en relación al resto de variables del sistema según la calificación definida (0 si no existe relaciones entre variables, 1 si existe relación débil entre variables, 2 si la relación es media, 3 si la relación es fuerte y P si potencialmente existirá relación entre las variables). Teniendo la clasificación de la relación de las variables se procede a cargar la matriz de doble entrada la cual genera la Matriz de Influencias Directas (Ver Grafico 1) y la Matriz de Influencias Directas Potenciales (Ver Grafico 2). Fase 3 Al tener cargada las matrices en el Software MICMAC (LIPSOR-EPICA) se procede a desarrollar la interacción de las variares con la ayuda, ejercicio genera multiples interacciones hasta lograr una estabilidad al final del sistema (generalmente 4 ó 5 interacciones para una matriz de 30 variables). al alcanzar la estabilidad se generan los planos de influencias de las variables, los cuales reflejan el grado de influencia y dependencia de cada una de las variables del sistema, para lo cual se generan los siguientes planos: − Plano de influencias directas (Ver Grafico 3) − Plano de influencias directas potenciales (Ver Grafico 4) − Plano de influencias indirectas (Ver Grafico 5) − Plano de influencias indirectas potenciales (Ver Grafico 6)
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0 2 P 0 1 P 0 2 0 0 0 0 0 0 0 P 0 P 2 2 1 0 1 0 P 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0
P 2 3 P P P 0 0 2 0 1 0 2 2 P 1 P 0 0 0 0 0 0 2 3 P 1 P 1 0 0 0 0 0 P 2 1 1 P 0 0 2
0 2 3 0 0 0 0 0 3 0 P 0 0 P 0 2 0 0 0 0 0 0 0 P 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 P 0 1 0 0 2 0
Grafico 1, Matriz de entrada - matriz de influencias directas (MID) La matriz de influencias directas (MID) describe las relaciones de influencias directas entre las variables que definen el sistema http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
0 2 1 3 2 P 0 1 0 0 0 0 0 0 P 2 P P 2 P 0 0 0 2 3 P P 0 1 0 0 0 0 0 3 0 1 1 0 0 3 2
42 : Recreación
P 3 3 P 2 P P 3 2 0 1 0 P P 2 2 2 2 P P P P P P P P 3 0 1 0 P 1 0 2 P 0 2 0 0 1 2 2
40 : Proy.vial
0 2 2 P P P 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 1 P 0 2 2 0 1 0 2 2 3 0 P 0 0 P P 0 1 0 0 1 P 3 0 0
41 : Prom.cultu
0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 P 2 1 0 2 P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 P 0 0 0 0 1 0 0 1 0
39 : Ofe.turism
P 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 0 P P P 0 3 P P 3 1 0 1 3 0 3 P 0 0 1 1 3 0 1 0
37 : Proy.urb
P 3 2 P 2 P 0 3 0 P 0 0 2 2 2 2 3 1 0 0 P 0 0 P 0 0 3 0 2 0 0 1 0 0 0 0 P 2 0 P 2 2
38 : Coop,vecin
0 2 2 3 3 2 2 3 1 2 0 0 0 0 1 P 2 1 0 0 0 0 0 2 0 1 2 P P 0 1 3 0 0 3 1 1 2 0 0 1 1
35 : max.edu
2 1 0 0 2 0 1 1 2 0 2 1 0 2 1 0 1 0 0 2 1 2 1 1 1 1 2 0 1 0 2 0 1 0 0 2 0 1 0 0 2 2
36 : Hab.alimen
2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 0 0 2 0 2 2 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 2 0 2 1 2 1 1 0 1 2 2
33 : Ofe.salud
1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 2 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1
34 : Estu-segur
2 1 1 0 2 1 0 0 1 0 2 1 0 1 1 2 1 0 1 1 0 1 0 1 2 1 2 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1
31 : Ate.estu
0 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 0 0 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 2 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1
32 : Camp.salud
2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 0 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2
29 : Concien.ec
1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 0 1 0 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1
30 : ProyecCIR
1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 0 1 1 2 2 0 2 1 1 1 1 2 1 0 2 2 1 1 1 0 1 1 1 0 2 2 1 3 1 2 2
27 : Apoyo desa
2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 0 2 2 2 1 2 1 1 2 2 0 2 1 0 2 2 1 2 1
28 : MejoraCIR
1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 0 2 2 2 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2
25 : Turismo
0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1
26 : Comercio
0 1 2 3 2 3 2 1 0 2 1 0 0 0 2 1 1 1 1 1r 0 2 1 2 1 3 1a 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0
23 : Financiero
0 3 3 2 3 3 1 3 0 0 1 0 0 0 2 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 2 2 1 1 0 0 1 0 0 1 2 1 1 1 2 1 0
24 : Educación
22 : Minería
2 3 1 1 1 2 1 1 0 0 0 2 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 2 0 1 1 2 1
20 : Agropecuar
0 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 0 0 3 3 3 3 2 3 3 2 1 1 1 0 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2
21 : Manufactur
3 1 1 2 2 1 0 1 1 0 2 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
18 : Diversific
1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 0 0 1 0 0 2 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 2 1 0 2 2 1 2 0 0 1 2
19 : Frontera
1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 2 0 2 2 2 2 2 2 2 1 0 0 0 0 1 1 0 2 0 1 3 2 1 1 0
16 : Camp.eco.
2 1 1 1 0 1 0 0 1 0 2 1 3 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 2 0 0 2 1
17 : Debate.ide
3 1 1 0 1 1 0 0 1 0 2 0 0 3 1 2 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1 2 0 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1
14 : Resc.valor
2 2 2 1 0 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 2 2 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 2 1 2 1 1 1 2 0 0 2 1 0 1 1
15 : Capacitaci
2 1 0 0 2 1 2 2 1 3 0 0 1 2 2 0 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 0 0 2 1 0 0 2 0 2 2 0 1 2 2
12 : Difusión u
1 2 2 3 3 3 3 2 1 0 3 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 0 1 2 1 1 1 3 2 2 1 1 1 1 3 1 1 2 2 0 2 1
13 : Estd.valor
1 3 1 2 1 1 1 1 0 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 2 1 1 1 0 1 0 2 1 1 1 1 2 1 1 0 1 3 3
10 : TIC.adm.
1 3 3 2 2 2 3 0 1 2 1 2 1 1 2 2 1 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 1 1 1 2 1 0 2 1 3 3 1 1 2 2
11 : Mejora per
1 3 3 3 3 3 0 2 1 3 3 3 1 1 3 2 2 2 1 2 2 0 0 3 1 0 2 2 2 2 2 1 1 1 3 0 1 1 3 1 2 2
8 : Coop tec
3 3 2 1 3 0 2 2 1 2 3 2 2 2 3 1 2 1 3 2 2 P 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 P P 2 0 0 2 0 0 2 0
9 : Deporte
3 2 3 3 0 3 2 2 1 3 3 1 2 2 2 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 0
6 : Post. FP.
2 2 2 0 3 3 2 2 2 2 3 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 P 1 2 0 0 2 1 1 1 1 1 0 1 3 1 1 2 1 1 2 0
7 : TIC.doce
1 3 0 2 3 1 2 3 1 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 3 2 1 3 3
4 : académica
1 0 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 1 1 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 1
5 : Investigac
2 : Coop U-E
0 1 1 2 3 2 1 P 2 1 2 2 3 3 2 2 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2
3 : Extensión
1 : Espíritu
1 : Espíritu 2 : Coop U-E 3 : Extensión 4 : académica 5 : Investigac 6 : Post. FP. 7 : TIC.doce 8 : Coop tec 9 : Deporte 10 : TIC.adm. 11 : Mejora per 12 : Difusión u 13 : Estd.valor 14 : Resc.valor 15 : Capacitaci 16 : Camp.eco. 17 : Debate.ide 18 : Diversific 19 : Frontera 20 : Agropecuar 21 : Manufactur 22 : Minería 23 : Financiero 24 : Educación 25 : Turismo 26 : Comercio 27 : Apoyo desa 28 : MejoraCIR 29 : Concien.ec 30 : ProyecCIR 31 : Ate.estu 32 : Camp.salud 33 : Ofe.salud 34 : Estu-segur 35 : max.edu 36 : Hab.alimen 37 : Proy.urb 38 : Coop,vecin 39 : Ofe.turism 40 : Proy.vial 41 : Prom.cultu 42 : Recreación
0 2 3 0 1 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 2 2 1 0 1 0 3 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0
3 2 3 3 3 3 0 0 2 0 1 0 2 2 3 1 3 0 0 0 0 0 0 2 3 3 1 3 1 0 0 0 0 0 3 2 1 1 3 0 0 2
0 2 3 0 0 0 0 0 3 0 3 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 2 0
Grafico 2, Matriz de entrada - matriz de influencias directas potenciales (MIDP) La matriz de influencias directas potenciales MIDP representa las influencias y dependencias actuales y potenciales entre variables. Completa la matriz MID teniendo igualmente en cuenta las relaciones visibles en un futuro. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
© LIPSOR-EPITA-MICMAC
0 2 1 3 2 3 0 1 0 0 0 0 0 0 3 2 3 3 2 3 0 0 0 2 3 3 3 0 1 0 0 0 0 0 3 0 1 1 0 0 3 2
42 : Recreación
3 3 3 3 2 3 3 3 2 0 1 0 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 1 0 3 1 0 2 3 0 2 0 0 1 2 2
40 : Proy.vial
0 2 2 3 3 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 2 2 0 1 0 2 2 3 0 3 0 0 3 3 0 1 0 0 1 3 3 0 0
41 : Prom.cultu
0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3 2 1 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 0 0 0 1 0 0 1 0
39 : Ofe.turism
3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 0 3 3 3 0 3 3 3 3 1 0 1 3 0 3 3 0 0 1 1 3 0 1 0
37 : Proy.urb
3 3 2 3 2 3 0 3 0 3 0 0 2 2 2 2 3 1 0 0 3 0 0 3 0 0 3 0 2 0 0 1 0 0 0 0 3 2 0 3 2 2
38 : Coop,vecin
0 2 2 3 3 2 2 3 1 2 0 0 0 0 1 3 2 1 0 0 0 0 0 2 0 1 2 3 3 0 1 3 0 0 3 1 1 2 0 0 1 1
35 : max.edu
2 1 0 0 2 0 1 1 2 0 2 1 0 2 1 0 1 0 0 2 1 2 1 1 1 1 2 0 1 0 2 0 1 0 0 2 0 1 0 0 2 2
36 : Hab.alimen
2 1 1 0 1 1 0 0 2 0 1 0 0 2 0 2 2 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 2 0 2 1 2 1 1 0 1 2 2
34 : Estu-segur
1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 2 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1
32 : Camp.salud
2 1 1 0 2 1 0 0 1 0 2 1 0 1 1 2 1 0 1 1 0 1 0 1 2 1 2 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1
33 : Ofe.salud
0 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 0 0 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 2 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1
30 : ProyecCIR
2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 0 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2
31 : Ate.estu
1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 0 1 0 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1
29 : Concien.ec
1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 0 1 1 2 2 0 2 1 1 1 1 2 1 0 2 2 1 1 1 0 1 1 1 0 2 2 1 3 1 2 2
27 : Apoyo desa
2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 0 2 2 2 1 2 1 1 2 2 0 2 1 0 2 2 1 2 1
28 : MejoraCIR
1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 0 2 2 2 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2
25 : Turismo
0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1
26 : Comercio
0 1 2 3 2 3 2 1 0 2 1 0 0 0 2 1 1 1 1 1 0 2 1 2 1 3 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0
24 : Educación
0 3 3 2 3 3 1 3 0 0 1 0 0 0 2 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 2 2 1 1 0 0 1 0 0 1 2 1 1 1 2 1 0
22 : Minería
2 3 1 1 1 2 1 1 0 0 0 2 1 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1 1 1 2 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 2 0 1 1 2 1
23 : Financiero
C
0 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1 0 0 3 3 3 3 2 3 3 2 1 1 1 0 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2
20 : Agropecuar
C
3 1 1 2 2 1 0 1 1 0 2 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 : Manufactur
SO
1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 0 0 1 0 0 2 1 1 1 2 1 1 2 1 3 1 1 2 1 0 2 2 1 2 0 0 1 2
18 : Diversific
1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 2 0 2 2 2 2 2 2 2 1 0 0 0 0 1 1 0 2 0 1 3 2 1 1 0
19 : Frontera
2 1 1 1 0 1 0 0 1 0 2 1 3 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 2 0 0 2 1
16 : Camp.eco.
3 1 1 0 1 1 0 0 1 0 2 0 0 3 1 2 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1 2 0 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1
17 : Debate.ide
2 2 2 1 0 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 2 2 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 2 1 2 1 1 1 2 0 0 2 1 0 1 1
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15 : Capacitaci
2 1 0 0 2 1 2 2 1 3 0 0 1 2 2 0 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 0 0 2 1 0 0 2 0 2 2 0 1 2 2
14 : Resc.valor
1 2 2 3 3 3 3 2 1 0 3 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 0 1 2 1 1 1 3 2 2 1 1 1 1 3 1 1 2 2 0 2 1
12 : Difusión u
1 3 1 2 1 1 1 1 0 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 0 0 2 1 1 1 0 1 0 2 1 1 1 1 2 1 1 0 1 3 3
13 : Estd.valor
1 3 3 2 2 2 3 0 1 2 1 2 1 1 2 2 1 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 1 1 1 2 1 0 2 1 3 3 1 1 2 2
10 : TIC.adm.
1 3 3 3 3 3 0 2 1 3 3 3 1 1 3 2 2 2 1 2 2 0 0 3 1 0 2 2 2 2 2 1 1 1 3 0 1 1 3 1 2 2
11 : Mejora per
3 3 2 1 3 0 2 2 1 2 3 2 2 2 3 1 2 1 3 2 2 3 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 3 3 2 0 0 2 0 0 2 0
9 : Deporte
3 2 3 3 0 3 2 2 1 3 3 1 2 2 2 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 3 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 0
7 : TIC.doce
2 2 2 0 3 3 2 2 2 2 3 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 3 1 2 0 0 2 1 1 1 1 1 0 1 3 1 1 2 1 1 2 0
8 : Coop tec
1 3 0 2 3 1 2 3 1 2 3 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 3 2 1 3 3
5 : Investigac
4 : académica
1 0 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 1 1 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 1
6 : Post. FP.
2 : Coop U-E
0 1 1 2 3 2 1 3 2 1 2 2 3 3 2 2 3 1 2 1 2 1 1 1 1 1 3 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2
3 : Extensión
1 : Espíritu 1 : Espíritu critico 2 : Vínculos de cooperación con el entorno 3 : Oferta extensión 4 : Oferta académica 5 : Generación de conocimiento 6 : Postgrado y formación permanente 7 : Plataforma tecnológica 8 : Cooperación técnica 9 : Fomento del deporte 10 : Uso operativo de TIC en ela UNET 11 : Mejora continua personal 12 : Difusión funciones unet 13 : Estudios de valores y principios 14 : Rescate valores 15 : Capacitación para el trabajo 16 : Campañas ecológicas 17 : Apertura para el debate 18 : Diversificación de la producción 19 : Condición de frontera 20 : Producción agropecuaria 21 : Producción manufacturera 22 : Producción minera 23 : Servicios financieros 24 : Sector educativo 25 : Servicios turísticos 26 : Sector comercio 27 : Apoyo al desarrollo de la camunidad 28 : Mejora del CIR 29 : Campañas informativa ambientales 30 : Proyección CIR 31 : Atención estudiantil 32 : Campañas sanitarias 33 : Oferta académica en salud 34 : Integración estudiantes entes de seguridad 35 : Masificacion educación 36 : Hábitos alimenticios 37 : Proyectos urbanos 38 : Programas de cooperación comunal 39 : Oferta académica turismo 40 : Proyector viales 41 : Promoción cultural 42 : Fomento de la recreación
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Grafico 3, Plano de influencias / dependencias directas El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia. Destacando las variables que ejercen mayor influencia sobre el resto
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Grafico 4, Plano de influencias / dependencias directas potenciales Estabilidad a partir de MIDP, El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia. Destacando las variables que ejercen mayor influencia directa potencial sobre el resto
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Grafico 5, Plano de influencias / dependencias indirectas La Matriz de Influencias Indirectas (MII) corresponde a la Matriz de Influencias Directas (MID) elevada a la potencia, por interacciones sucesivas. A partir de esta matriz, se genera una nueva clasificación de las variables colocando en valor las variables más importantes del sistema. Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII. El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia. Destacando las variables que ejercen mayor influencia indirecta sobre el resto
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Grafico 6, Plano de influencias / dependencias indirectas potenciales La Matriz de Influencias Indirectas (MIIP) corresponde a la Matriz de Influencias Directas Potenciales (MIDP) elevada a la potencia, por interacciones sucesivas. A partir de esta matriz, se genera una nueva clasificación de las variables colocando en valor las variables más importantes del sistema. Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas potenciales MIIP. El plano muestra el grado de influencia y dependencia de las variables, permitiendo clasificar las variables de la siguiente manera: Cuadrante 1: alta influencia y baja dependencia; Cuadrante 2 : alta influencia y alta dependencia; Cuadrante 3 : baja influencia y alta dependencia; Cuadrante 4 : baja influencia y baja dependencia. Destacando las variables que ejercen mayor influencia indirecta potencial sobre el resto
Estando en conocimientos de la información que reflejan los planos de influencia y dependencia, se destaca la representación grafica de la interacción de las variables que generan mayor influencia en el sistema Representando en tal sentido las principales variables que generan: Influencias Directas (Ver Grafica 7), Influencias Directas Potenciales (Ver Grafica 8), Influencias Indirectas (Ver Grafica 9) e Influencias Indirectas Potenciales (Ver Grafica 10).
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Grafico 7, Variables que ejercen mayor influencia directa El grafico muestra solo el 3% de las interacciones de las variables, destacando las influencias directas más importantes.
Grafico 8, Variables que ejercen mayor influencias directa potencial El grafico muestra solo el 3% de las interacciones de las variables, destacando las influencias directas potenciales más importantes.
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Grafico 9, Variables que ejercen mayor influencia indirecta El grafico muestra solo el 1% de las interacciones de las variables, destacando las influencias indirectas más relevantes.
Grafico 10, Variables que ejercen mayor influencia indirecta potencial El grafico muestra solo el 1% de las interacciones de las variables, destacando las influencias indirectas más relevantes.
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El resultado de este estudio muestra la influencia actual y potencia que ejercen las variables, permitiendo reconocer las variables que mas influyen sobre el resto y así tomar acciones en función de influir en dichas variables y poder orientar las acciones a los objetivos deseados. En tal sentido se presentan las variables que con mayor interacción en el sistema, (Ver Tablea 2 y Tabla 3) Tabla 2 Variables con mayor influencia en el sistema. Principales variables que ejercen influencia directa
Principales variables que Principales variables que Principales variables ejercen influencia directa que ejercen influencia ejercen influencia potencial indirecta potencial indirecta
Coop U-E
Coop U-E
Coop U-E
Coop U-E
Investigación
Investigación
Apoyo desarrollo
Investigación
Apoyo desarrollo
Post. FP.
Investigación
Post. FP.
Prom.cultura
Apoyo desarrollo
Extensión
Apoyo desarrollo
Extensión
Educación
Prom.cultura
Educación
Tabla 3 Variables con mayor dependencia en el sistema. Principales variables con dependencia directa
Principales variables dependencia directa potencial
Principales variables con dependencia indirecta
Principales variables con dependencia indirecta potencial
Coop U-E
Coop U-E
Coop U-E
Coop U-E
Extensión
Extensión
Extensión
Extensión
Investigación
Coop,vecinos
Investigación
Coop,vecinos
Coop tec
Investigación
Coop tec
Investigación
TIC.doce
Coop tec
TIC.doce
max.edu
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Conclusiones Considerando el comportamiento de las cinco principales interacciones del sistema podemos concluir: − Los resultados muestran la importancia que tiene los vínculos de cooperación con el entorno (cooperación U–E) para el sistema de variables, siendo esta la principal variable que pudiera generar cambios importantes en la institución, pero su comportamiento es marcado por diferentes variables que la afectan directamente. − La variable generación de conocimiento (investigación) se comporta de manera similar a la cooperación U-E. − La variable apoyo al desarrollo de la comunidad, ejerce alta influencia directa e indirecta en el presente y a futuro, sin que el entorno determine su comportamiento en un alto grado, lo cual indica que aportar soluciones a los problemas de la comunidad permite controlar el desarrollo de algunas variables del sistema. − La variable promoción cultural se percibe que en el presente ejerce influencia directa e indirecta en un alto grado si que se vea afectada de manera importante por el sistema de variables, destacando la importancia que tiene la cultura en el sistema de variables, por lo que las actividades culturales en la actualidad se siguen considerando trascendentales. − La oferta en extensión es una variable que ejerce influencia en el sistema de forma directa e indirecta en el presenta en un alto grado, pero se ve afectada en el presente y a futuro directa e indirectamente. Este comportamiento pudiera reflejar que a futuro la extensión pudiera perder influencia indirecta en el sistema de variables. − Las variables post grado y formación permanente, y sector educativo, se percibe como variables con influencia potencial sobre el sistema. Considerando esto, estas dos variables se presenta como alternativas fuertes que pudieran ejercer cambios en el resto de las variables del sistema. − La cooperación técnica en el sistema se define como una variable dependiente, por lo que su comportamiento se ve afectado enormemente por el sistema, conociendo esto, la cooperación técnica pudiera traer beneficios si se desarrolla de forma puntual y en plazos de tiempo cortos. − La variable plataforma tecnológica (tic.doce.) el sistema la muestra como una variable con alta dependencia en el actualidad, lo cual pudiera indicar que no se percibe todavía consolidación total de la plataforma tecnológica. − Los Programas de cooperación comunal y la masificación de la educación, se muestran en el sistema de variables como variables con dependencia potencial, lo que pudiera significar que en el presente son poco manejables por otras variables, y que a futuro se pudiera influir en ellas con mayor facilidad. Los resultados del sistema de variables facilitan la toma de decisiones, pero no indican que decisiones se deben tomar.
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Referencias (1) Godet, M. “De la anticipación a la acción: manual de prospectiva y estrategia”, Marcombo, Barcelona. 1993. (2) Gomes de Castro A.M, Lima S, Maestrey A, Trujillo O, Alfaro O, Mengo O y Medina O. “La dimensión de futuro en la construcción de la sostenibilidad institucional”, El método de análisis estructural, pp. 44. (3) Martínez A, Pinto B, Chacón A. “Aspectos prioritarios para el desarrollo que impulsen la construcción del futuro regional por medio de la prospectiva” 12th International Conference on Project Engineering, pp 1683 -1697
Correspondencia Alfredo R. Martínez R., Universidad Nacional Experimental del Táchira - Consejo de planificación, Av. Universidad C.P. 5001, San Cristóbal, estado Táchira, Venezuela. Phone: 0058 276 8739609, e-mail: armartinez@unet.edu.ve, armr78@hotmail.com
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GOVERNANÇA EM ASSENTAMENTOS RURAIS DE SANTA CATARINA - BRASIL Simon, P. Forcellini, F. Neto, M.
Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo O artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. A pesquisa tem por objetivo propor um Sistema de Governança para Assentamentos Rurais. O estudo tem como enfoque e marco conceitual o conceito de governança de Sorensen e Torfing (2008), que define governança como: (1) uma articulação horizontal relativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) que interagem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo e imaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito. Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Apesar da pesquisa, até o momento, ter sido realizada apenas em uma parte da amostra, os resultados refletem a evidencia de problemas de governabilidade e fornecem subsídios para a correção dos mesmos. Palavras chaves: Governança, Assentamentos Rurais, Gestão Pública.
Abstract The paper presents partial results of research at the doctoral level, held at the Postgraduation Program in Production Engineering. The research aims to propose a System of Governance for Rural Settlements. The study focuses on the conceptual framework and the concept of governance of Sorensen and Torfing (2008), which defines governance as: (1) a relatively stable horizontal articulation of interdependent actors, but operationally autonomous, (2) that interact through negotiations; (3) that occur within a regulatory framework, regulatory and imaginary, (4) that, in turn, regulate themselves within the limits established by external mechanisms, and (5) contribute to the same purpose. To identify the perception of the settlers and the main leaders of the settlement in relation to the concept of governance were performed case study and field study.
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Despite the research, so far, have been performed only in a part of the sample, the results reflect the evidence of governance problems and provide subsidies for the correctness thereof. Keywords: Governance, Rural Settlements, Public Management.
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1. Introdução O artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, da Universidade Federal de Santa Catarina. A pesquisa tem como objetivo propor um Sistema de Governança para Assentamentos Rurais do Estado de Santa Catarina, Brasil. O estudo tem como enfoque e marco conceitual o conceito de governança de Sorensen e Torfing (2008), que define governança como: (1) uma articulação horizontal relativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) que interagem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo e imaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito. Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Portanto, são apresentados a seguir os objetivos, a metodologia, os resultados, as conclusões e as referencias.
2. Objetivos A pesquisa tem por objetivo propor um Sistema de Governança para os Assentamentos Rurais do Estado de Santa Catarina, Brasil. Para alcançar o objetivo geral foram definidos objetivos específicos dentre os quais conhecer a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança, conforme se observa na figura 1.
Figura 1. Estrutura do Trabalho. Fonte: elaborado pelo autor.
3. Metodologia A pesquisa se desenvolverá em oito etapas, e a segunda etapa compreende a definição dos procedimentos metodológicos. O método de investigação é teórico e conceitual, complementado com estudo de caso e estudo de campo, conforme mostra a figura 2.
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Figura 2. Metodologia. Fonte: elaborado pelo autor.
4. Resultados Nesta seção se apresenta os resultados parciais de pesquisa, ou seja, a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança. 4.1 Caracterização da amostra Nesta seção se apresenta a caracterização da amostra. A figura 3 mostra o mapa dos assentamentos em Santa Catarina, por região.
Figura 3. Mapa dos assentamentos em Santa Catarina, por região. Fonte: Adaptação de Strapazzon, 2011 O quadro 1 mostra o número de famílias assentadas em Santa Catarina, por região.
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Quadro 1. Número de famílias assentadas em Santa Catarina, por região. Fonte: INCRA, 2011. O número de famílias assentadas na região ocidental de Santa Catarina é o mais significativo. A figura 4 mostra o mapa de localização de Abelardo Luz, município localizado na região ocidental.
Figura 4. Mapa de localização de Abelardo Luz. Fonte: Wikipédia, 2011. O quadro 2 mostra o número de famílias assentadas por município na região ocidental.
Figura 5. Número de famílias assentadas por município na região ocidental. Fonte: INCRA, 2011. Como se pode observar Abelardo Luz é o município mais significativo em termos de famílias assentadas. A figura 6 mostra o mapa de localização dos assentamentos rurais no município de Abelardo Luz.
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Figura 6. Mapa de localização dos assentamentos rurais no município de Abelardo Luz. Fonte: INCRA, 2011. O quadro 3 mostra o número de famílias assentadas nos três assentamentos selecionados para realizar a pesquisa.
Quadro 3. Número de famílias assentadas nos três assentamentos selecionados para a pesquisa. Fonte: INCRA, 2011.
Como se podem observar os assentamentos selecionados para realizar a pesquisa são: Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias. 4.2 Percepções dos assentados e dirigentes em relação ao conceito de governança Sorensen e Torfing (2008) definem governança como: (1) uma articulação horizontal relativamente estável de atores interdependentes, mas operacionalmente autônoma; (2) que interagem através de negociações; (3) que ocorrem dentro de um marco regulatório, normativo e imaginário; (4) que, por sua vez, se auto-regulam dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos; e (5) contribuem para o mesmo propósito. Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação ao conceito de governança, conforme definido por estes autores, foram realizados estudo de caso e estudo de campo nos assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias. As questões de pesquisa para o estudo de campo foram: (1) Existe articulação horizontal relativamente estável entre os atores interdependentes, mas operacionalmente autônomos? (2) Os http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
atores interagem por meio de negociações? (3) As negociações ocorrem dentro de um marco legal comum? (4) Os elementos normativos estão dentro dos limites estabelecidos por mecanismos externos? (5) Todos contribuem para a produção do mesmo propósito? 4.2.1 Resultados do estudo de campo O gráfico 1 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos os assentamentos, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).
Gráfico 1. Percepções dos assentados e dirigentes, todos assentamentos, em relação ao conceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor. O gráfico 2 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).
Grafico 2. Percepções dos assentados e dirigentes, todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor. O gráfico 3 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança, de Sorensen e Torfing (2008).
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Gráfico 3. Percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação ao conceito de governança. Fonte: elaborado pelo autor.
Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a articulação horizontal, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de aproximadamente 67%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a articulação horizontal pode ser lida como uma média ponderada de 69%; (b) no assentamento Papuan II a articulação horizontal pode ser lida como uma média ponderada de 615%; e (c) no assentamento Sandra a articulação horizontal pode ser lida como uma média ponderada de 71%. Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a decisão por negociação, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 67%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a decisão por negociação pode ser lida como uma média ponderada de 65%; (b) no assentamento Papuan II a decisão por negociação pode ser lida como uma média ponderada de 76%; (c) no assentamento Sandra a decisão por negociação pode ser lida como uma média ponderada de 63%. Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a negociação com normas, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 64%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli a negociação com normas pode ser lida como uma média ponderada de 64,5%; (b) no assentamento Papuan II a negociação com normas pode ser lida como uma média ponderada de 67%; (c) no assentamento Sandra a negociação com normas pode ser lida como uma média ponderada de 60%. Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a todos contribuem, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 63%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli todos contribuem pode ser lida como uma média ponderada de 80%; (b) no assentamento Papuan II todos contribuem pode ser lida como uma média ponderada de 44%; (c) no assentamento Sandra todos contribuem pode ser lida como uma média ponderada de 58%.
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Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que mostram que a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação a normas externas, considerando todos os assentamentos, pode ser lida como uma média ponderada de 54%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli normas externas pode ser lida como uma média ponderada de 53,5%; (b) no assentamento Papuan II normas externas pode ser lida como uma média ponderada de 63%; (c) no assentamento Sandra normas externas pode ser lida como uma média ponderada de 44%. Conclusões Observa-se neste modo de governança o fato da sociedade civil, em especial no tocante a política, ser chamada a assumir um papel não de confrontação com o Estado, mas de co-responsabilidade; uma relação teoricamente de iguais, onde agentes e organizações da sociedade civil, agências governamentais e organizações econômicas partilham a responsabilidade pela definição/identificação dos problemas e pela sua resolução. Se atendermos aos casos das parcerias multi-setoriais locais nas políticas sociais que vêm se desenvolvendo em vários países, verifica-se uma reconfiguração do papel do Estado. Ele assume agora dois papéis, o de parceiro co-responsável e co-interessado na identificação e resolução de problemas sociais, promotor do desenvolvimento local, co-responsável pela produção da qualidade de vida local, etc. Ele é também o organizador destas parcerias, desenhando os seus quadros normativos, providenciando os recursos organizativos que permitem aos atores locais envolver-se na construção do interesse comum do lugar. As novas formas de governança parecem paradoxais, pois, por um lado apontam para uma crescente capacidade dos grupos sociais participarem na definição dos problemas e nas suas soluções, por outro lado, apontam para o controle crescente do Estado nos pressupostos que permitem a capacidade desses mesmos atores sociais participarem (em nível da metagovernança). Têm potencialidades em termos de abertura de espaços de democracia participativa mas têm também deficiências que resultam das diferentes capacidades dos atores sociais para essa participação e das seletividades que os seus mecanismos incorporam. Tratando-se de espaços que funcionam na interseção das diferentes racionalidades dos diferentes atores, os seus mecanismos de democracia e prestação de contas são mais indefinidos e variáveis, dependendo das relações de poder e das negociações existentes dentro desses espaços. Observa-se, nos assentamentos estudados, as características que o conceito de governança de Sorensen e Torfing (2008) encerra. Os gráficos 1, 2 e 3 mostram que tais características, nos assentamentos estudados, não apresentam uma simetria. Em determinado assentamento uma determinada característica se sobressai, por exemplo, decisão por negociação ganha destaque no assentamento Papuan II; articulação horizontal prevalece no assentamento Sandra; negociação com normas ganha destaque no assentamento Papuan II; todos contribuem é destaque no assentamento Roseli; e normas externas se sobressai no assentamento Papuan II. Os resultados indicam que, no geral, todos os aspectos estudados merecem atenção por parte do Estado, no sentido de melhorá-los, seja com ações diretas ou com ações indiretas. Indicam também, quais aspectos merecem mais atenção em quais assentamentos. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Roseli devem enfocar: (a) normas externas; (b) negociação com normas; e (c) decisão por negociação. As ações a serem desenvolvidas no assentamento
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Papuan II devem enfocar: (a) todos contribuem; (b) articulação horizontal; e (c) decisão por negociação. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Sandra devem enfocar: (a) normas externas; (b) todos contribuem; (c) negociação com normas; e (d) decisão por negociação.
Referências Instituto Brasileiro de Geograf ia e Estat ística. (2011). Disponível em: <www.ibge.gov.br/home/estatistica/populaçao>. Acesso em: 04 ago. Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária. (2011). O INCRA e a Reforma Agrária em Santa Catarina – 1985-1986. Março. Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária. (2005). Plano Regional de Reforma Agrária. Florianópolis: Superintendência Regional do INCRA/SC. Sorensen, E.; Torfing, J. (2008). Theories of Democratic Network Governance. Nova York: Palgrave Macmillan. Zapata, Tania. (2009). A Importância da Nova Governança para construir uma Outra Cultura Política no Brasil . In: IADH - Instituto de Assessoria Para o Desenvolvimento Humano. Desenvolvimento Local e a Nova Governança. Recife: Ed. Livro Rápido.
Correspondência Paulo Henrique Simon, paulohsimon@gmail.com, Fone: (55+48) 99725882, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Centro Tecnológico – CTC, Campus Universitário – Trindade – Florianópolis – SC, Caixa Postal 476 – CEP 88040-900, Florianópolis – Santa Catarina – Brasil.
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PERCEPÇÃO DE ASSENTADOS RURAIS SOBRE PRINCIPIOS DE GOVERNANÇA Simon, P. Forcellini, F. Neto, M.
Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo O artigo apresenta resultados parciais de pesquisa, em nível de doutorado, realizada no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. A pesquisa teve por objetivo identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação aos princípios de governança. Para tanto, foram realizados estudo de caso e estudo de campo. Os resultados mostram a percepção dos assentados em relação à transparência, participação nas decisões, responsabilidade pessoal, eficácia das assembléias e coerência das decisões. Palavras chaves: Princípios da Governança, Assentamentos Rurais, Gestão Pública.
Abstract The paper presents partial results of research at the doctoral level, held at the Post Graduation Program in Production Engineering from the Federal University of Santa Catarina. The research aims to identify the perception of the settlers and the main leaders of the settlement in relation to the governance principles. For both, were performed case study and field study. The results show the perception of the settlers in relation to transparency, participation in decisions, personal responsibility, effectiveness of meetings and consistency of decisions. Keywords: Principles of Governance, Rural Settlements, Public Management.
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1. Introdução Ao longo da história do Brasil, a questão agrária sempre esteve presente, causando, em momentos os mais diversos, grandes comoções, perturbações e agitações sociais. Um país com a dimensão continental como o Brasil teve diversas oportunidades de resolver este problema, mas não reuniu, ainda, força suficiente para encontrar o equilíbrio necessário entre a realidade e a capacidade do aparato governamental, em realizar as transformações estruturais necessárias. Observa-se que há uma lacuna a ser preenchida para que os assentamentos se desenvolvam socialmente e progridam economicamente. Eis aqui um desafio, caso melhore a governança em assentamentos, haverá menor evasão e maior sustentabilidade dos assentamentos, sendo então possível criar e emancipar mais rapidamente os assentamentos para que não fique muito tempo sob o manto de instituições públicas, como parece estar hoje. A questão agrária, dado a sua importância para o desenvolvimento social, ambiental, político e econômico do Brasil e de Santa Catarina merece e necessita de um estudo aprofundado, na tentativa de melhorar e facilitar os processos decisórios dos assentamentos rurais. Neste sentido, o artigo apresenta resultados parciais de estudo dos assentamentos rurais do Estado de Santa Catarina, Brasil. São apresentados a seguir os objetivos, a metodologia, a fundamentação teórica, os resultados, as conclusões e as referencias.
2. Objetivo Conhecer a percepção dos assentados e principais dirigentes dos assentamentos Sandra, Papuan II e Roseli Nunes, localizados no município de Abelardo Luz – Santa Catarina em relação aos princípios da governança.
3. Metodologia O método de investigação é teórico e conceitual, complementado com estudo de caso e estudo de campo. O estudo tem como enfoque e marco conceitual os princípios fundamentais de boa governança de Gomides e Silva (2009), a qual deve ser analisada e promovida atendendo a condições específicas de cada país e não com base em modelos uniformes. O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de qualquer programa de governança, que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável, equitativo e se apóia em cinco princípios fundamentais: (1) principio da transparência; (2) principio da participação; (3) principio da responsabilidade; (4) principio da eficácia; e (5) principio da coerência.
4. Fundamentação teórica Nesta seção é apresentada a fundamentação teórica da pesquisa. 4.1 A questão agrária no Brasil Pensar a questão agrária significa pensar ações de governo, ou seja, políticas públicas. Pensadores como: Simonsen (1977), Prado Júnior (1987), Furtado (1986), dentre outros, diziam que os fundamentos sociais e econômicos têm um dos seus pilares fixados na questão agrária ou da terra. Sublinhou Simon (1997) que a questão agrária inicia no país, com a consolidação da http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
equivocada aplicação das Sesmarias Medievais Portuguesas, como nos ensina e deixa bem claro Rau (1982). Na verdade, o Brasil perdeu diversas oportunidades históricas para resolver os conflitos agrários e fazer a tão desejada inclusão social de milhões de famílias, num território tão vasto. Pode ter havido falta de um instrumental operativo para garantir o sucesso desejado. Em meados do século XIX, sob pressão internacional pelo fim da escravidão, culminou com a Lei de Terras do Império (Lei 601, de 1850), cuja essência era permitir o acesso à terra só através de compra, extinguindo o regime de posses e beneficiando os “Donos do Poder” e o patrimonialismo, como afirma Faoro (1987). Esta Lei proporcionou uma grande massa de excluídos do acesso a terra (escravos livres, mestiços, migrantes descapitalizados). Este ato consolida a grande propriedade: quem tem poder pode mais e volta à produção para exportação, como diz Martins (2003). Não se pode esquecer três grandes eventos ocorridos no século XIX e de alto significado histórico: A Declaração da Independência, a Libertação dos Escravos e a Proclamação da República. Não há dúvida que houve grandes mudanças políticas e sociais nestes eventos, mas incapazes de reverter às desigualdades sociais iniciadas no Brasil Colônia, como afirma Condé (2006). Mais adiante no período da Primeira República ou República Velha, 1889 - 1930, as oligarquias agrárias detinham o poder político. Este fato não permitiu alterações na estrutura da terra, não se fala em reforma agrária e muito menos em desapropriação e criação de assentamentos. Neste mesmo período, houve os mais violentos confrontos de terra na história do país, como a Guerra de Canudos, na Bahia,1896 -1897, e a Guerra do Contestado, 1912 - 1916, na fronteira entre Paraná e Santa Catarina. Ambos os conflitos eram formados por pequenos posseiros, os quais foram violentamente massacrados pelas forças de Exército Nacional, polícia dos Estados e arregimentados para este fim, conforme nos mostram os livros de história de Brasil e de Santa Catarina. A Revolução de 30 afastou o governo das oligarquias agrárias e trouxe a debate a questão agrária, cujas propostas foram derrotadas na Constituinte de 1934, numa clara demonstração da força política dos grandes proprietários, conforme Condé (2006). A partir da Revolução Cubana e a tentativa de expandir o comunismo pela América Latina por camponeses revoltados, os Estados Unidos promoveram um encontro que produziu “A Carta de Punta del Este”, em 1961, contendo orientações para apaziguar os povos em vias de se revoltar. Na verdade, eram ali definidas as linhas norteadoras do que vinha a ser no caso brasileiro, o Estatuto da Terra. Com o Golpe Militar de 1964, os movimentos pró-reforma agrária foram sufocados. Porém, em decorrência de pressões internacionais e da “A Carta de Punta del Este” de 1961, já citada, o governo militar, 1964 – 1985, tomou algumas medidas para realizar a reforma agrária. O marco mais importante e até hoje válido é o Estatuto da Terra (Lei 4.504 de 30/11/1964), considerada a primeira e mais completa lei de reforma agrária no Brasil, que possibilitava a desapropriação por interesse social, como forma de acabar com as tensões sociais no campo. Este fato, na prática, pouco adiantou. Na verdade, houve o assentamento de 131,8 mil famílias durante o período militar, nos programas de colonização do governo, em terras do governo, numa média de apenas 6,6 mil famílias por ano. Raras foram às desapropriações realizadas, afirma Medeiros (2003, apud Condé, 2006). Estes assentamentos tiveram, assim mesmo, graves problemas de sustentabilidade organizacional, política e econômica. Em 1985 foi elaborado o primeiro Plano Nacional de Reforma Agrária (I PNRA), com a previsão de desapropriar 43 milhões de hectares (ha), para atender 1,4 milhões de famílias, no período de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
cinco anos, 1985 -1989, porém só foi atingido 6,4% do previsto (INCRA, 2000). Surgiram muitas manifestações contrárias a este Plano do Governo capitaneado pela União Democrática Ruralista (UDR), formada em 1985, no auge da onda das ocupações do Movimento Sem Terra (MST). Essa entidade (UDR), além da repressão natural, utilizou a bandeira da livre iniciativa e do direito à propriedade privada e com isto conseguiu alianças políticas com os empresários do setor industrial e financeiro, conseguindo abortar importantes conquistas que estavam se anunciando na Constituição de 1988, o que provou mais uma vez as forças das elites agrárias, que historicamente se manifestam e dominam, fazendo valer sempre os seus interesses. Houve tentativas de solução do problema da terra ao longo da história, e mais recentemente podese verificar no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso que tratou a questão agrária, do ponto de vista do mercado. Na mesma linha e com mais ênfase na questão social atuou o governo Lula. Não se tem ainda uma percepção exata sobre os caminhos que, neste particular, percorre ou tem a intenção de percorrer no governo Dilma. Tem-se percebido esforços, mas poucos avanços, diante da magnitude do problema. 4.2 Governança O termo governança tem suas raízes na chamada “governança corporativa”, a qual apresenta novos modelos de relacionamento nas organizações privadas que envolvem os trabalhadores nos processos decisórios, os horizontalizando, e reduzindo as fronteiras internas das empresas. Assim também a Governança na Gestão Publica. A governança é a matriz institucional na qual a transação é definida. Governança em rede, por sua vez, implica no exercício de negociação entre atores (Williamson, 1996). O conceito de governança, para Goedert (2005), pode ser entendido como um marco de ação para a política regional, que visa a integração dos mecanismos existentes através do desenvolvimento e a sinergia das ações executadas em um dado território. É constituído, segundo ele, por valores, políticas e ações, características do ambiente, mecanismos para o desenvolvimento de ações cooperativadas entre os setores públicos e privados, mecanismos coletivos de decisões a respeito das inversões e instrumentos de políticas de diferentes áreas promotoras do desenvolvimento produtivo. Para Alstine (1997) apud Goedert (2005) Governança apresenta uma definição comportamental, na qual uma rede é um padrão de relações sociais de um conjunto de pessoas, posições, grupos ou organizações. Também coloca uma posição do ponto de vista estratégico, na qual redes são arranjos organizacionais que visam obter vantagens competitivas. 4.2.1 Princípios e características da Governança Para Almeida (2004), os doze trabalhos da boa governança são: mais administração para resultados; menos declarações genéricas; antes a seleção pelo mérito do que a escolha corporativa; prefira uma ação sobre os fins, antes que sobre os meios; melhor proteger a manada, mesmo que tenha de sacrificar algum animal; entre a focalização e a universalização, fique com ambas; auto-publicidade é uma forma perversa de gastar recursos públicos; conselheiros do príncipe costumam atuar por ensaio e erro: rejeite riscos; não há conversa em petit comité (poucas pessoas tomam a decisão) que não escape para a “grande assembleia”; não distribua favores restritos, coloque tudo em regime de competição; o grande critério de seleção é o benefício para o maior número: abra, portanto; mercados globais sempre serão melhores do que a “preferência nacional”; o desenvolvimento é uma atitude mental; não existe mais “terceiro mundo”; e acumulação de capital social, conclui o autor. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Este autor acredita ser relevante também para a boa governança haver liderança com: visão inovadora e qualificada; que utilize como norma processo decisório transparente; deixar claro a todos os atores os interesse envolvidos o que está ocorrendo (é sabido que a resistência é por falta de conhecimento e participação), portanto, o líder compartilha todas as informações; ter capacidade empreendedora, articulação, construção de consensos, a resolução de conflitos; impulsionar e motivar mudanças e compartilhar a liderança; adoção de regras sociais e políticas válidas para todos os atores; saber usar o poder da confiança (Covey, 2008); primar pela qualidade, flexibilidade, velocidade, eficiência e eficácia nos processos e produtos; planejamento como processo de mudança; observar o recorte territorial e direcionar as ações sem perder de foco o ambiente externo; o líder deve ser sempre bom exemplo de moral, ética e democracia, ser sensível às diferenças e respeitar a diversidade; liderança compartilhada (Agranoff, apud Denhardt, 2012). As tradicionais habilidades de gestão top-down (processo descendente), devem ser substituídas por gestores com habilidades botton-up (processo ascendente). Denhardt (2012) identifica as seguintes características: “têm que possuir pelo menos algum grau de habilidade em negociação, mediação, análise de riscos, construção de confiança, colaboração e gestão de projetos [...]”. Eles, se referindo aos gestores, continua Denhardt (2012), “têm que possuir a capacidade e a inclinação para trabalhar através de fronteiras e de setores; eles precisam ter a habilidade de responder com flexibilidade e criatividade a circunstâncias que estão sempre mudando”. A boa governança pode ser identificada por cinco valores e ao menos oito características, segundo Gomides e Silva (2009), e deve ser analisada e promovida atendendo as condições específicas de cada caso e não em um modelo uniforme. O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de todas as ações de governança devendo ter sempre foco no desenvolvimento sustentável e equilíbrio. Os cinco princípios fundamentais da boa governança, apontado por Gomides e Silva (2009), são: transparência, participação, responsabilidade, eficácia e coerência.
5. Resultados Nesta seção se apresenta os resultados parciais de pesquisa, ou seja, a percepção dos assentados e principais dirigentes dos assentamentos Sandra, Papuan II e Roseli Nunes em relação aos princípios da governança. 5.1 Amostra Considerando que o número de famílias assentadas na região ocidental de Santa Catarina é o mais significativo, foram escolhidos para estudo assentamentos localizados no município de Abelardo Luz. Assim, foram escolhidos os assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias. 5.2 Percepções dos assentados e dirigentes em relação aos princípios da governança Para Gomides e Silva (2009), a boa governança deve ser analisada e promovida atendendo ‘a condições específicas de cada país e não com base em modelos uniformes. O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os elementos essenciais de qualquer programa de governança, que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável, equitativo e se apóia em cinco princípios fundamentais: (1) principio da transparência; (2) principio da participação; (3) principio da responsabilidade; (4) principio da eficácia; e (5) principio da coerência.
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Para identificar a percepção dos assentados e principais dirigentes do assentamento em relação aos princípios da governança, conforme definido por estes autores, foram realizados estudo de caso e estudo de campo nos assentamentos Sandra com 58 famílias, Papuan II com 63 famílias e Roseli Nunes com 84 famílias. As questões de pesquisa para o estudo de campo foram: (1) O princípio da transparência está presente? (2) Você é convidado para participar nas decisões? (3) Você se sente responsável por seu assentamento? (4) As decisões do assentamento têm resultados? (5) Você vê coerência nas decisões que afetam o assentamento e sua família? 5.2.1 Resultados do estudo de campo O gráfico 1 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos os assentamentos, em relação aos princípios da governança, de Gomides e Silva (2009).
Gráfico 1. Percepções dos assentados e dirigentes, todos assentamentos, em relação aos principios da governança. Fonte: elaborado pelo autor. O gráfico 2 mostra as percepções dos assentados e principais dirigentes, considerando todos e por assentamento, em relação aos princípios da governança, de Gomides e Silva (2009).
Grafico 2. Percepções dos assentados e dirigentes, todos e por assentamento, em relação aos princípios da governança. Fonte: elaborado pelo autor. Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da transparência, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de aproximadamente 58%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da transparência pode ser lido como uma média ponderada de 68%; (b) no assentamento Papuan II o principio da transparência pode ser lido como uma média ponderada http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de 52%; e (c) no assentamento Sandra o principio da transparência pode ser lido como uma média ponderada de 52%. Os gráficos 1 e 2 que mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da participação, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 59%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 74%; (b) no assentamento Papuan II o principio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 58%; (c) no assentamento Sandra o principio da participação pode ser lido como uma média ponderada de 44%. Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da eficácia, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 60%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da eficácia pode ser lido como uma média ponderada de 62%; (b) no assentamento Papuan II o principio da eficácia pode ser lido como uma média ponderada de 58%; (c) no assentamento Sandra o principio da eficácia pode ser lido como uma média ponderada de 60%. Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da coerência, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 72%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli o principio da coerência pode ser lido como uma média ponderada de 70%; (b) no assentamento Papuan II o principio da coerência pode ser lido como uma média ponderada de 71%; (c) no assentamento Sandra o principio da coerência pode ser lido como uma média ponderada de 77%. Os gráficos 1 e 2 mostram que, aproximadamente, a percepção dos assentados e principais dirigentes em relação ao principio da responsabilidade, considerando todos os assentamentos, pode ser lido como uma média ponderada de 80%. Considerando a percepção dos assentados e principais dirigentes por assentamento, mostram que: (a) no assentamento Roseli principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 78%; (b) no assentamento Papuan II o principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 78%; (c) no assentamento Sandra o principio da responsabilidade pode ser lido como uma média ponderada de 87%.
Conclusões A boa governança, segundo Gomides e Silva (2009), implica: em processos de decisão claros em nível das autoridades públicas; instituições transparentes; responsabilizáveis; eficazes e democráticas; primado do Direito na gestão e na distribuição de recursos; dialogo aberto com os intervenientes sociais e econômicos e outras organizações da sociedade civil; elaboração e aplicação de medidas para combater a corrupção; promover a segurança do Estado e das pessoas assim como o cumprimento dos direitos humanos; colaboração efetiva entre os setores públicos e privados. No geral, a governança é definida como o conjunto de ações e de meios adaptados por uma sociedade para promover a ação coletiva e para lançar soluções também coletivas na procura de objetivos comuns.
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A governança engloba, assim, todos os métodos que as sociedades utilizam para distribuir poder e para gerir os recursos públicos e os problemas comuns. Diz ser fundamental definir os principios da boa governança, bem como proceder a sua medição. Entretanto, continua a existir um amplo debate sobre a melhor forma de implantar, manter e medir a governança. Observa-se, nos assentamentos estudados, que a percepção dos assentados e principais dirigentes em ralação aos principios fundamentais da boa governança, de Gomides e Silva (2009), não apresentam resultados plenamente satisfatórios. No que se refere ao principio da transparência as médias ponderadas observadas são baixas, indicando que, segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de transparência. No que se refere ao principio da participação as médias ponderadas são baixas, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de participação. No que se refere ao principio da eficácia as médias ponderadas são baixas, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existem problemas de eficácia. No que se refere ao principio da coerência as médias ponderadas são melhores se comparada às demais, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existe um certo grau de coerência que pode ser melhorada. No que se refere ao principio da responsabilidade as médias ponderadas são boas, indicando que segundo percepção dos assentados e principais dirigentes, existe responsabilidade. Os resultados indicam que, no geral, alguns dos principios da governança estudados merecem atenção por parte do Estado, no sentido de melhorá-los, seja com ações diretas ou com ações indiretas. Indicam também, quais aspectos merecem mais atenção em quais assentamentos. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Roseli devem enfocar, principalmente: (a) principio da eficácia; e (b) principio da transparência. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Papuan II devem enfocar, principalmente: (a) principio da transparência; (b) principio da participação; e (c) principio da eficácia. As ações a serem desenvolvidas no assentamento Sandra devem enfocar, principalmente: (a) principio da participação; (b) principio da transparência; e (c) principio da eficácia.
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Correspondência Paulo Henrique Simon, paulohsimon@gmail.com, Fone: (55+48) 99725882, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Centro Tecnológico – CTC, Campus Universitário – Trindade – Florianópolis – SC, Caixa Postal 476 – CEP 88040-900, Florianópolis – Santa Catarina – Brasil.
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DISEÑO DEL PORTAL WEB DE LA FEDERACIÓN CUBANA DE VOLEIBOL ¨FCV¨ Cañizares Rivera, I. Monzon Ramírez, A. Universidad de las Ciencias Informáticas, La Habana, Cuba.
Resumen En Cuba no existen muchos espacios públicos donde se brinde una completa cobertura de la información de los equipos deportivos cubanos, incluso selecciones que son reconocidas en el mundo por su calidad y resultados alcanzados a lo largo de la historia. El desarrollo científico y tecnológico alcanzado por la humanidad en la rama de la Informática y las Comunicaciones, permite que estén creadas las condiciones para centralizar toda esta información y darla a conocer. El presente trabajo de diploma, titulado “Desarrollo del portal Web para la Federación Cubana de Voleibol”, tiene como objetivo la implementación de un portal Web para la gestión de contenido en la Federación Cubana de Voleibol. El desarrollo de este portal estuvo guiado por las especificaciones que propone la metodología XP, obteniendo los artefactos propuestos en cada iteración. También se presenta el estudio realizado sobre las diferentes tecnologías y herramientas que se utilizan para la creación de portales, además de las pruebas realizadas al sistema para garantizar su calidad y aceptación por parte del cliente. La gestión de contenido posibilita que se logre un adecuado proceso en la Federación Cubana de Voleibol mediante un portal Web fácil de actualizar y administrar. Permitiendo contar con un sitio oficial en el que se encuentre toda la información referente a este deporte de manera general. Palabras claves: artefactos, aceptación, portal web, metodología XP.
Abstract In Cuba there are many public spaces which provide complete coverage of the information in Cuban sports teams, even teams that are recognized worldwide for its quality and results achieved throughout history. The scientific and technological development achieved by humanity in the field of Informatics and Communications, allows the conditions are created to centralize all this information
and
make
it
known.
This diploma work, entitled "Development of Web portal for the Cuban Volleyball Federation" aims to implement a Web portal to manage content on the Cuban Volleyball Federation. The 1
development of this portal was guided by the specifications proposed by the XP methodology, obtaining the artifacts proposed in each iteration. It also presents the study of the different technologies and tools used to create portals, in addition to testing the system to ensure quality and
customer
acceptance.
Content management enables an adequate process is achieved in the Cuban Volleyball Federation through a Web site easy to update and manage. Allowing have an official website where you will find all the information regarding the sport in general.
Introducción Con el triunfo revolucionario en 1959, el estado cubano asumió la responsabilidad de garantizar al pueblo, las facilidades y oportunidades que permitirían lograr la más amplia participación en los planes y programas establecidos para el desarrollo ininterrumpido de una batalla constante por la masividad. Gracias a esta masividad se fueron construyendo distintas instalaciones con vísperas a la formación y superación deportiva, dígase las Escuelas de Iniciación Deportiva Escolar (EIDE), los Institutos Superiores de Perfeccionamiento Atlético (ESPA), los Institutos Superiores de Cultura Física (ISCF) y como organización rectora el Instituto Nacional de Deporte y Recreación (INDER), entre otros, proporcionándole de esta manera mayor importancia a la práctica deportiva. El hombre en el afán de superarse a sí mismo y de establecer nuevas metas, se ha apoyado en las ciencias, para hacer del deporte un entorno dialéctico en constante desarrollo. Se han mostrado grandes progresos que permiten estudiar tendencias, analizar disciplinas deportivas en cuanto al desempeño de los atletas, planificar mejor el proceso de entrenamiento mediante herramientas de análisis de rendimiento, y en resumen, en el nivel de informatización que ha alcanzado el deporte. El desarrollo de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones TIC, ha sido unos de estos grandes avances, debido a que son utilizadas en todas las esferas, principalmente en el deporte. Esta esfera es una de las potencias más importantes para el desarrollo sano de la sociedad. La aplicación de las TIC permite que estén establecidas las conexiones para centralizar toda la información y darla a conocer. Son incontables los aportes de la ciencia al deporte, dentro de los más importantes, se pueden destacar la televisión y los videos que hoy se nombran: La revolución deportiva y tecnología audiovisual. En la actualidad el deporte y las TIC están estrechamente relacionados, pues se han realizado innumerables aportes para el mejoramiento del mismo. El software realizado para el control del rendimiento, el cual consiste en analizar y sacar conclusiones ya sean técnicas o tácticas de un partido o situaciones de juego. Entre las aplicaciones que se han desarrollado se encuentran: el Data Volley, Sistema de Información de Voleibol y Stat Trak, los cuales se dedican a la gestión estadística. No se puede dejar de mencionar los portales, ya que permiten gestionar toda la información necesaria, destacándose que son incontables las federaciones de varios deportes u organizaciones deportivas en el mundo, que cuentan con esta herramienta para gestionar la información que estos deportes generan. En Cuba se pueden destacar los portales dedicados al deporte como la Escuela Nacional de Judo Femenino, la Federación Cubana de Ajedrez y la Federación Cubana de Béisbol. Los portales se han ido convirtiendo en unas de las herramientas más demandadas por los usuarios de Internet, pues posibilitan de manera fácil e integrada, el acceso a una serie de recursos y servicios, entre los que se suelen encontrar buscadores, foros, entrevistas. Además, muestran información, facilidades de comercialización, aplicaciones, entre otros, convirtiéndola en una de las herramientas óptimas para la publicidad y propaganda de sus noticias, sus principales eventos y competencias. Los portales Web son utilizados como herramientas de muchas de las federaciones nacionales de este deporte, dando a conocer lo que acontece en su país. Se pueden mencionar algunos como los de la Federación Internacional de Voleibol (FIVB), la Federación de Voleibol de Brasil, Canadá, Estados Unidos, México, Perú, Puerto Rico, Venezuela, Chile y de Europa, Italia, Rusia, Bulgaria, entre muchas otras.
El deporte nacional cuenta hoy en día con un reducido número de portales o sitios Web. El INDER como institución rectora no cuenta con la tecnología necesaria para el desarrollo y montaje de estos sitios. El servidor posee baja demanda de usuarios debido a que se dispone de recursos muy limitados. A nivel mundial, son conocidos los resultados del voleibol cubano, por lo que esto exige mostrar y divulgar noticias, eventos y todo lo relacionado con este deporte. Sin embargo, no existe una herramienta para la FCV que facilite la información continua al respecto más allá de nuestras fronteras. La importancia de este trabajo radica en dar una modesta satisfacción de las necesidades de muchos usuarios, de mantenerse informados, en nuestro país, como a nivel internacional de todo lo que acontece en el voleibol cubano, así como poder conocer de cerca, la vida de nuestras glorias deportivas.
Métodos y Herramientas. Las metodologías de desarrollo de software son un conjunto de pasos y procedimientos que deben seguirse para llevar a cabo el desarrollo de software con calidad, estas brindan un conjunto de detalles organizativos, añadiendo rigurosidad y normas, permitiendo que los integrantes de un equipo de desarrollo puedan seguir un criterio común a la hora de realizar las tareas durante el desarrollo de un software. La constante innovación tecnológica hace que cada vez sea más necesaria la aplicación de nuevas metodologías adaptadas a los nuevos tiempos. XP es una metodología ágil de desarrollo de software. Está centrada en potenciar las relaciones interpersonales, como clave para el éxito en desarrollo de software, promoviendo el trabajo en equipo, preocupándose por el aprendizaje de los desarrolladores y propiciando un buen clima de trabajo. XP se basa en retroalimentación continua entre el cliente y el equipo de desarrollo, comunicación fluida entre todos los participantes, simplicidad en las soluciones implementadas y coraje para enfrentar los cambios. XP se define como especialmente adecuada para proyectos con requisitos imprecisos y muy cambiantes y donde existe un alto riesgo técnico. (Carmen, 2008) XP, es adaptada al software a desarrollar, así como a las condiciones de trabajo, de forma general. Propone que la comunicación y satisfacción del cliente es lo principal. No se hace mucho énfasis en la documentación, sólo es más importante definir los requerimientos y las pruebas de calidad. Es importante destacar de esta metodología, que dada la poca experiencia que tiene el cliente en cuanto a portales Web, los requerimientos actuales pueden estar ajustados a futuros cambios, este es un punto donde la metodología es flexible, ya que permite administrar estos cambios de forma óptima. Además, uno de los objetivos de importancia que aplica esta metodología, es potenciar al máximo el trabajo en grupo, donde los jefes de proyecto, los clientes y desarrolladores son parte del equipo y están involucrados en el desarrollo del software. Visual Paradigm es una herramienta CASE que utilizar UML como lenguaje de modelado, con el uso del acercamiento orientado al objeto. Esta herramienta apoya los estándares más altos de las notaciones de Java y de UML. Está dotada de una buena cantidad de productos o módulos para facilitar el trabajo durante la confección de un software, lo cual garantiza la calidad del producto final. Se puede definir también, como una plataforma de modelado de sistema de apoyo diseñado para arquitectos, desarrolladores, diseñadores, analistas de procesos de negocio y modeladores de datos. Visual Paradigm versión 6.4, debido es una herramienta multiplataforma que ayuda a una rápida construcción de aplicaciones de mejor calidad y a un menor costo. Permite dibujar todos los tipos
de diagramas de clases, código inverso, generación de código desde diagramas y generar documentación. JavaScript como lenguaje de programación que permite a los desarrolladores crear acciones en sus páginas web. Muchos confunden el JavaScript con el Java pero ambos lenguajes son diferentes y tienen sus características singulares. JavaScript tiene la ventaja de ser incorporado en cualquier página Web, puede ser ejecutado sin la necesidad de instalar otro programa para ser visualizado. Es un lenguaje que puede ser utilizado por profesionales y para quienes se inician en el desarrollo y diseño de sitios web. No requiere de compilación ya que el lenguaje funciona del lado del cliente, los navegadores son los encargados de interpretar estos códigos. Entre los diferentes servicios que se encuentran realizados con JavaScript en Internet se encuentran: (Pérez, 2007) •
Correo
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Chat
•
Buscadores de Información. CSS una tecnología que permite crear páginas web de una manera más exacta. Es un mecanismo simple que describe cómo se va a mostrar un documento en la pantalla, cómo se va a imprimir o incluso cómo va a ser pronunciada la información presente en ese documento a través de un dispositivo de lectura. Esta forma de descripción de estilos ofrece a los desarrolladores el control total sobre estilo y formato de sus documentos. Son muy utilizados para dar estilo a documentos HTML y XML, separando el contenido de la presentación. (w3c.es ,2008) Estos poseen características excelentes que facilitarán la calidad de este portal. En el caso de la tecnología CSS, permite crear una página web de una manera más completa y organizada, destacando también el JavaScript, el cual permite el enriquecimiento de documentos HTML con script menos complejos y más útiles. La apertura de ventanas independientes del navegador es una de las peculiaridades de JavaScript. Con la unión de estos lenguajes se puede llegar al objetivo deseado con gran eficiencia. PHP lenguaje para programar scripts del lado del servidor, diseñado inicialmente para la realización de páginas web dinámicas. Es un lenguaje utilizado sobre todo en servidores Linux, se utiliza para complementar el lenguaje HTML, para hacer una Web más interactiva y funcional. Es también de licencia libre, se incrusta dentro del HTML, además es gratuito e independiente de plataforma, es rápido, con una gran librería de funciones que cubre desde los cálculos matemáticos complejos hasta tratamiento de conexiones de red, por poner dos ejemplos. El uso de estas librerías es totalmente útil, nos permiten agrupar varias funciones y variables en un mismo fichero, de manera que luego podemos incluir esta librería en distintas páginas y disponer de esas funciones fácilmente. Una de sus características más potentes es su soporte para gran cantidad de bases de datos. Entre su soporte pueden mencionarse, MySQL, Oracle, Informix, PosgreSQL, entre otras. PHP ofrece la integración con varias bibliotecas externas, que permiten que el desarrollador haga varias cosas, desde generar documentos en formato pdf hasta analizar el código XML. PHP ofrece una solución simple y universal para las paginaciones dinámicas de la Web de fácil programación. Su diseño elegante lo hace perceptiblemente más fácil de mantenerse y poner al día el código comparable con otros lenguajes. Debido a su amplia distribución PHP está perfectamente soportado por una gran comunidad de desarrolladores. Ventajas:
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Muy fácil de aprender.
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Se caracteriza por ser un lenguaje muy rápido.
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Es un lenguaje multiplataforma: Linux, Windows, entre otros.
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Capacidad de conexión con la mayoría de los manejadores de base de datos: MySQL, PostgreSQL, Oracle, MS SQL Server, entre otras.
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Capacidad de expandir su potencial utilizando módulos.
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Posee documentación en su página oficial la cual incluye descripción y ejemplos de cada una de sus funciones.
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Es libre, por lo que se presenta como una alternativa de fácil acceso para todos.
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Incluye gran cantidad de funciones.
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No requiere definición de tipos de variables ni manejo detallado del bajo nivel. Después de haberse analizado y estudiado los distintos lenguajes de Programación Web antes expuestos se puede apreciar que todos son recomendables para desarrollar portales Web con una alta calidad. En el caso del lenguaje de programación Python se pudo destacar que es multiparadigma, lo que permite que los usuarios adopten un estilo de programación particular ya sea orientada a objetos, estructurada, funcional u orientada a aspectos. Se caracteriza por ser muy favorable para su utilización, además de ser un lenguaje interpretado y tiene la desventaja de ser extremadamente lento. Por su parte el lenguaje de programación ASP, a pesar de ser de gran facilidad para los usuarios, tiene el inconveniente de presentar un código bastante desorganizado, además, las funciones sencillas van envueltas en gran cantidad de código; a esto se le une la desventaja de ser tecnología propietaria. Por todas estas razones se escoge al lenguaje de programación PHP 5.0 para llevar a cabo el desarrollo del portal Web para la Federación Cubana de Voleibol, ya que este es muy fácil de aprender, se caracteriza por ser muy rápido, es multiplataforma y tiene capacidad de conexión con la mayoría de los manejadores de bases de datos, entre estos el MySQL. También se puede decir que tiene la posibilidad de expandir su potencial mediante módulos y además presenta una comunidad bastante activa. Joomla es un sistema de administración de contenidos de código abierto construido con PHP bajo una licencia GPL. Este administrador de contenido se utiliza para publicar en Internet e Intranets utilizando una base de datos MySQL. En Joomla se incluyen características como: versiones imprimibles de páginas, flash con noticias, blogs, foros, encuestas, calendarios, búsquedas en el sitio web, e internacionalización del lenguaje. (Yafa, 2008) Con esta herramienta se crean sitios Web de noticias, sitios corporativos, sitios Web de presencia, portales comunitarios, e incluso también pueden crearse sistemas que funcionen en redes cerradas para gestionar información interna de compañías o empresas de negocios. Se podrán advertir que el ámbito de aplicación de Joomla no es exclusivo de Internet. Cualquier persona que desee tener un sitio web puede utilizar este gestor de contenido para basar la tecnología. Para desarrollar sitios sobre Joomla es preciso poseer conocimientos sobre diseño web y programación, pero para administrar sitios web basados en Joomla, solo se necesita una mínima capacitación sobre el manejo del programa. Después de haber analizado las características de los CMS antes mencionados fue muy difícil escoger entre estos dos, ya que son muy competentes para llevar a cabo el desarrollo de un portal
web con gran facilidad. Se pudo destacar que Drupal a pesar de poseer características favorables para el desarrollo de un sitio web, cuenta con la desventaja de tener alta curva de aprendizaje y una gran variedad de módulos, tanto que resulta difícil seleccionar cuál es el más eficiente para determinadas funcionalidades. En el caso de Joomla posee también favorables características para llevar a cabo el desarrollo del portal. Joomla está preparado para organizar eficientemente los contenidos de un sitio en secciones y categorías, lo que facilita la navegabilidad para los usuarios y permiten crear una estructura sólida, ordenada y sencilla para los administradores. Desde el panel administrador de Joomla se podrá crear, editar y borrar las secciones y categorías de su sitio de la manera que más le convenga. Por todas estas razones como CMS se propone Joomla 1.5.15 para llevar a cabo el desarrollo del Portal Web, por ser un Sistema de Gestión de Contenido premiado mundialmente y por todas las características mencionadas anteriormente. Ayuda a crear sitios web potentes y de forma rápida. Presenta una de las mayores comunidades de desarrollo en línea. Cumple con la necesidad de buscar una solución de código abierto. El mismo se utiliza para generar desde una simple página web personal hasta complejas. Un entorno de desarrollo integrado o según en inglés Integrated Development Environment (IDE), es un entorno de programación que ha sido empaquetado como un programa de aplicación. Zend Studio 5.5.0 será el escogido para llevar a cabo el desarrollo del Portal Web para la Federación Cubana de Voleibol. Este presenta una serie de ventajas favorables para lograr un portal con gran calidad. Se puede destacar que este IDE fue diseñado para usarse con el lenguaje PHP; además de ofrecer soporte básico para otros lenguajes Web, como HTML, JavaScript y XML. Además, genera código bastante limpio, permite la creación de páginas en diferentes lenguajes, creación de plantillas y definición de sitios. Se decide elegir MySQL versión 5.2.5 para llevar a cabo el desarrollo del portal Web para la FCV, ya que es el SGBD más popular debido a la gran velocidad a la hora de realizar las operaciones, lo que lo hace uno de los gestores que ofrecen mayor rendimiento. Además de poseer características favorables para llevar a cabo este portal con una gran calidad, se integra mejor con n el lenguaje de programación PHP, no posee límites en el tamaño de los registros, tiene mejor control de acceso, entre otros. MySQL funciona como un servidor que proporciona acceso multi-usuario a un número de bases de datos. El proyecto de desarrollo de MySQL ha hecho su código fuente disponible bajo los términos de la Licencia Pública General (GNU), así como en una variedad de acuerdos de propiedad. (Pecos, 2009) Las principales características de este gestor de bases de datos son las siguientes: 1. Aprovecha la potencia de sistema multiprocesador, gracias a su implementación multihilo. 2. Soporta gran cantidad de tipos de datos para las columnas. 3. Dispone de API en gran cantidad de lenguajes (C, C++, Java, PHP). 4. Gran portabilidad entre sistemas. 5. Soporta hasta 32 índices por tabla. 6. Gestión de usuarios y contraseñas, manteniendo un muy buen nivel de seguridad en los datos. Se utiliza Artisteer 2.3 como herramienta para contribuir en el desarrollo del portal Web para la Federación Cubana de Voleibol. Esta herramienta cuenta con una serie de características favorables para la realización de plantillas en los gestores de contenidos antes mencionados,
principalmente Joomla. Permitiendo generar ideas frescas de diseños Web. Además una de las ventajas fundamentales es que te brinda la posibilidad de trabajar, sin la necesidad de aprender photoshop, CSS, HTML y otras tecnologías de web para crear diseños de gran futuro.
Aporte social. Después de analizar cómo se lleva a cabo el proceso de documentación e intercambio de conocimientos referentes a la Federación Cubana de Voleibol, se ha llegado a la conclusión que existen varias acciones que deben ser automatizadas, puesto que se ha hecho engorroso el manejo de muchos datos de forma manual y se expondrían los mismos a errores. Se propone la implementación de un sistema que permita concentrar toda la información referente al voleibol. El sistema debe permitir la gestión (insertar, modificar y eliminar) de un conjunto de información referente al voleibol cubano, dentro de ellas, videos, fotos, historia del surgimiento y desempeño de este deporte desde sus inicios, ficha técnica de cada una de los atletas e integrantes del colectivo técnico, entrevistas realizadas a los atletas de alto rendimiento e investigaciones realizadas por los especialistas del colectivo técnico. Se dispondrá de la publicación de los estatutos por lo que se rige la Federación Cubana de Voleibol y del reglamento establecido en el deporte. También se publicarán las noticias más relevantes del voleibol en forma de resumen, brindándose la posibilidad de mostrar las mismas en todo su contenido. Se habilitarán tres tipos de usuarios a los cuales les serán asignados roles que van a ser los encargados de limitar el acceso a los servicios brindados por dicho sistema. •
El administrador será el encargado de formalizar toda la información referente al sistema y dará soporte en cada una de las instancias necesitadas, así como la gestión de todas las publicaciones. El sistema tendrá habilitado un foro que posibilitará el intercambio de información entre todos los usuarios alrededor de los temas propuestos por ellos mismos y aprobados por el administrador, siempre que se cumpla con las políticas establecidas. Se le brindará al usuario un servicio para realizar búsquedas relativas a los temas abordados en el portal, dentro o fuera del mismo. El sistema será una aplicación Web desarrollado con el CMS Joomla. Cada una de sus funcionalidades será implementada como parte de un módulo de propósito específico, que posteriormente se integrarán para dar origen al: “Portal de la Federación Cubana de Voleibol”. Uno de los pilares fundamentales de XP es el proceso de prueba, la cual constituyen el último bastión desde el que se puede evaluar la calidad de forma pragmática y descubrir los errores. Las pruebas son un conjunto de actividades que se pueden planificar por adelantado y llevar a cabo sistemáticamente. Por esta razón se debe definir en el proceso de la ingeniería del software. (Pressman, 2005) Todo esto contribuye a elevar la calidad de los productos desarrollados y a la seguridad de los programadores a la hora de introducir cambios o modificaciones. Las funcionalidades con las que cuenta el sistema son:
Autenticar. Galería de imagines y videos. Material de archivos : Inicia cuando el usuario selecciona la sección Archivos Relevantes en el cual permitirá la publicación de investigaciones realizadas por los integrantes del colectivo técnico y de cualquier otro material referente al voleibol. Noticias.
Entrevistas. Ficha técnica de atletas y entrenador. Calendario. Historia del beisbol. Búsqueda. Al sistema se le realizaron las pruebas de caja negra que no son mas que : Las pruebas de aceptación son pruebas de caja negra que se realizan a partir de las historias de usuarios. El objetivo específico de esta prueba es garantizar que los requerimientos han sido cumplidos y que el sistema ha sido aceptable.
Conclusiones 1.
Se determinó mediante el estudio de las tendencias actuales el gran auge del uso de los portales Web en el deporte.
2. Se estudiaron y seleccionaron las herramientas y lenguajes que permitieron llevar a cabo el desarrollo del portal Web de la FCV. 3. Se generó la documentación de los diferentes artefactos y flujos de trabajo según la metodología XP. 4. Se implementó el portal Web de la FCV y realizando a la vez las pruebas de aceptación.
Recomendaciones 1. Agregar funcionalidades al software como: mostrar los resultados de las competencias y actualizar las posiciones de los equipos una vez que se hayan realizado los juegos, así como otras de acuerdo a las expectativas del cliente. 2. Perfeccionar el componente Calendario.
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SISTEMA DE CONTROL COMO HERRAMIENTA DE GESTION PARA LOS DECANATOS DE INVESTIGACION EN LAS UNIVERSIDADES VENEZOLANAS Dukón, M (p) Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET)
Resumen Los problemas de gerencia en las instituciones de educación superior específicamente en las áreas de docencia, investigación, extensión y vinculación con el entorno, así como la falta de conexión y relación de las funciones universitarias entre sí, se origina en gran parte por la existencia de modelos tradicionales de gestión; las instituciones de educación superior requieren soluciones factibles ante los problemas que confrontan los procesos que integran la universidad, dentro de estos procesos, la investigación representa un factor importante, pues suministra los resultados científicos estipulados como objetivos a cumplir por tales instituciones. En Venezuela, la Administración Pública, según lo establecido por la Constitución, está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública; por lo anteriormente expuesto se plantea el establecimiento de un sistema de control de gestión, de monitoreo, o de seguimiento, evaluación y control que permita a los Decanatos de Investigación de las universidades venezolanas construir la viabilidad de los planes establecidos a partir de la información sobre la aplicación de insumos para la generación de productos y resultados esperados, asegurando el cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, metas, de las disposiciones normativas que regulan su desempeño, de que la gestión sea eficaz, ajustada a parámetros de calidad y acorde con el interés colectivo y de la región para responder a las expectativas y necesidades de la comunidad. Palabras clave: Sistema, Control, Gestión.
Abstract The problems of management in the institutions of top education specifically in the areas of teaching, investigation, extension and entail with the environment, as well as the lack of connection and relation of the university functions between yes, it originates largely for the existence of traditional models of management; the institutions of top education need feasible solutions before the problems that confront the processes that integrate the university, inside these processes, the investigation represents an important factor, so it supplies the scientific results stipulated like objective to expire for such institutions. In Venezuela, the Public Administration, according to the established for the Constitution, is to the service of the citizens and citizens and is based on the beginning of honesty, participation, speed, efficiency, efficiency, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
transparency, surrender of accounts and responsibility on the exercise of the public function; Previously exposed is appeared by the establishment of a system of management control, of monitoring, or of follow-up, evaluation and control that allows the Deaneries of Investigation of the Venezuelan universities to construct the viability of the plans established from the information about the application of inputs for the generation of products and awaited results, assuring the fulfillment of his mission, aims, plans, programs, goals, of the normative dispositions that they regulate his performance, of which the management is effective, fitted to qualit parameters and according to interest collective and of the region to answer to the expectations and needs of the community. Keywords: System, Control, Management.
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1. Introducción En el mercado global competitivo, factores como: la globalización, las actuales condiciones sociales, económicas, políticas y demográficas, exigen implementar cambios de todo orden, los gerentes desean que las organizaciones alcancen niveles altos de desempeño que aseguren competitividad, permanencia y vigencia de las instituciones. En tal sentido, la planificación estratégica se considera un instrumento para la dirección de las organizaciones, pues esta debe responder a la filosofía, propósitos, líneas de actuación y objetivos a conseguir, de acuerdo a lo establecido por Steiner (1) quien define la planificación como el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos. La planificación, en virtud de su carácter formal dentro de la organización, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades que la conforman. La planificación no sólo es referida a decisiones iniciales, es necesario considerar ésta como la primera dimensión de un proceso que debe ir acompañado por el Control, el cual abarca tanto el control de las magnitudes planificadas como el de la dimensión económica. El control, según Robbins y Coulter (2), es un proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realizan según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa; en términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar, eficazmente, los objetivos planteados. Según Mira (3), el Control de Gestión es un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados y se relaciona con la formulación de objetivos, fijación de estándares, presupuestos, utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, evaluación del desempeño y mejora. Se considera que la gestión, tanto en el ámbito público como privado, comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar los lineamientos generales de la organización. La Administración Pública ha debido avanzar en procedimientos para mejorar la transparencia, la gestión institucional y los resultados de acuerdo al uso de los recursos. En Venezuela, la Constitución en su artículo 141, establece que la Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública. Igualmente, establece en el artículo 287 que la Contraloría General de la República es el órgano de control, vigilancia y fiscalización de los ingresos, gastos, bienes públicos y bienes nacionales; en el ámbito de Control de la Contraloría General de la República, están sujetos al control, vigilancia y fiscalización las Universidades Públicas. Según lo descrito anteriormente, éstas se ven obligadas a lograr la máxima eficiencia en el uso de los recursos, ante las actuales exigencias de eficacia económica y rentabilidad social establecidos en las leyes y normas que rigen la Gestión Pública en Venezuela. Las Universidades deben contar con un sistema de control de gestión que permita la permanente, oportuna y correcta toma de decisiones en el ámbito físico, administrativo, financiero y el académico así como sus nexos con los objetivos de desarrollo establecidos en los planes nacionales, regionales e institucionales. Según López (4), los problemas de gerencia en las instituciones de educación superior específicamente en las áreas de docencia, investigación, extensión y vinculación con el entorno, así como la falta de conexión y relación de las funciones universitarias entre sí, se origina en gran parte por la existencia de modelos tradicionales de gestión. Igualmente, establece que aún http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
cuando existen sistemas de medida de actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros, expresados en informes de Ejecución Física del Plan Operativo, Memoria y Cuenta e informes de evaluación del desempeño docente, estos son utilizados para el control de las operaciones a corto plazo. Las instituciones de educación superior requieren soluciones factibles ante los problemas que confrontan los procesos que integran la universidad; dentro de estos procesos, la investigación representa un factor importante, pues suministra los resultados científicos estipulados como objetivos a cumplir por tales instituciones. El control de gestión de estos procesos constituye una necesidad para el cumplimiento eficaz de los objetivos propuestos, ya que maximiza los escasos recursos asignados al sector y presenta ante la sociedad una rendición de cuentas necesaria para su acreditación pública. De acuerdo a la estructura organizativa que utiliza la Universidad Nacional Experimental del Táchira, UNET, se tienen diversas dependencias de actuación, entre ellas se identifican dentro del ámbito académico cinco Decanatos; las investigaciones preliminares indicaron la existencia de debilidades a nivel de control en el Decanato de Investigación; para controlar y evaluar la gestión universitaria es necesario desarrollar sistemas que permitan medir el resultado y el rendimiento de la universidad en forma integral, donde se consideren aspectos tanto cualitativos como cuantitativos, financieros y no financieros de la gestión y en donde se involucren los diferentes objetivos y las diferentes funciones que ejerce la universidad. El establecimiento de un sistema de de control de gestión, de monitoreo, o de seguimiento, evaluación y control permitirá al Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira construir la viabilidad del plan establecido, a partir de la información sobre la aplicación de insumos para la generación de productos y resultados esperados, así como de la interacción con la comunidad.
2. Objetivos 2.1. Objetivo General: Proponer un Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira. 2.2. Objetivos Específicos: •
Identificar los factores internos y externos presentes en el Control de Gestión del Decanato de Investigación de la UNET.
•
Determinar los procesos productivos y las áreas medulares del Decanato de Investigación con base en el esquema Insumo – Proceso – Producto.
•
Analizar los componentes que conformarán el Sistema de Control de Gestión del Decanato de Investigación de la UNET.
•
Diseñar el Sistema de Control de Gestión que permita el seguimiento, evaluación y control del Decanato de Investigación de la UNET y sus entes adscritos.
3. Caso de Estudio La investigación se realizó en el Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira, dependencia académica encargada de la generación y divulgación del conocimiento; la investigación abarca las coordinaciones y unidades adscritas al Decanato, a http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
saber, Coordinación de Investigación Industrial, Coordinación de Investigación Agropecuaria, Coordinación de Investigación Sociocultural, Coordinación de Investigación en Ciencias Exactas, Fondo Editorial y la Unidad de Proyectos Especiales. Respecto al tipo de investigación, según el nivel de la misma, se considera descriptiva, pues de acuerdo a lo expuesto por Hernández (5) este tipo de investigación busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice; En cuanto al diseño se considera documental y de campo; documental porque parte de los datos provienen de la revisión documental de trabajos realizados previamente por otros investigadores, y de campo debido a que la información restante se obtuvo en forma directa del Decanato de Investigación de la UNET. Para el desarrollo de la presente investigación se consideró como población el personal involucrado de manera directa con la gestión de procesos, aquel que planifica, dirige, organiza y controla la formulación y aplicación de políticas, por lo cual se supone el conocimiento detallado de las variables a investigar. De acuerdo a este criterio, el personal que cumplió con tal especificación se menciona a continuación: Decano de Investigación, Coordinador de Investigación Agropecuaria, Coordinador de Investigación en Ciencias Exactas y Naturales, Coordinador de Investigación Industrial, Coordinador de Investigación Socio Cultural, Responsable Unidad Administrativa, Jefe de Unidad de Proyectos Especiales, Director FEUNET (Fondo Editorial Universidad Nacional Experimental Del Táchira). Los instrumentos utilizados fueron el Guión de Entrevista y la Matriz de Análisis Documental: • Guión de Entrevista: el diseño de la entrevista se corresponde con los indicadores planteados de acuerdo a los objetivos previstos. Para dar respuesta al objetivo Nº 1, respecto a los Factores Internos presentes en el Control de Gestión del Decanato, se plantearon dos preguntas abiertas que parten de aspectos globales relacionadas con las dimensiones de Planificación y Control (Factores Internos), las cuales se identifican en el procesamiento de resultados como categorías. Para cada categoría se plantean una serie de indicadores los cuales se identifican como códigos, tal como se muestra a continuación: Tabla 1. Categorías y Códigos del Guión de Entrevista
Categoría
Código Planificación Estratégica Misión
Planificación
Formulación de objetivos Formulación de metas Normas y Procedimientos Cálculo de previsiones
Control
Fijación de estándares Medición de resultados
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Categoría
Código Evaluación del desempeño Responsables del Control Sistemas de información
Para la identificación de los procesos productivos y áreas medulares del Decanato de Investigación, de acuerdo a lo previsto en el objetivo N° 2, la pregunta formulada en el Guión de Entrevista se planteó con la finalidad de que cada informante mencionara los elementos que forman parte del Esquema Insumo – Proceso – Producto en su ámbito de competencia, tal como se indica en la siguiente figura: ENTRADA Demandas Insumos
SALIDAS PROCESO Sistema Dinámico y Abierto
Productos Efectos
Figura 1. Enfoque Sistémico de una organización. Fuente: Rodríguez (6)
• Matriz de Análisis documental: este instrumento se utilizó para dar respuesta a lo establecido en el objetivo N° 1, referente a la identificación de Factores Externos que inciden en el Control de Gestión del Decanato de Investigación Los datos recolectados a través de los instrumentos Guión de Entrevista y Matriz de Análisis documental se organizaron y analizaron cualitativamente para obtener conclusiones en función de los objetivos que se plantearon en la investigación. Respecto al Objetivo N° 1 (Elementos del Control de Gestión. Factores Internos: Planificación y Control y Factores Externos: elementos del entorno), se realizó el siguiente análisis: • Se identificaron las respuestas de cada informante respecto a la Planificación y Control, en función de las categorías propuestas para los Factores Internos. • Se inició el análisis para cada informante de acuerdo a los códigos asignados por cada categoría y con la finalidad de facilitar el análisis integrado. • El análisis integrado se realizó considerando la información de todos los informantes de manera conjunta, con la finalidad de ilustrar las semejanzas y diferencias de los datos recabados. La información obtenida en el análisis integrado fue comparada con fundamentos teóricos y legales. • Para dar respuesta a los Factores Externos se analizó la información obtenida de la Revisión Documental. En cuanto al objetivo N° 2, (Identificación de los procesos productivos del Decanato y áreas medulares), se propuso esquemas de procesos productivos de acuerdo a la información obtenida
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por cada informante. Para identificar las áreas medulares se partió del Análisis de la Misión propuesta por el Decanato.
4. Resultados Los juicios emitidos por cada informante respecto a las categorías planteadas, Planificación y Control, fueron incluidos en una matriz; a objeto de facilitar el análisis integrado de la información presentada por los informantes, se realizó un análisis individual de acuerdo a los códigos asignados por cada categoría; en la figura que se muestra a continuación se agrupan los datos correspondientes a los códigos de la categoría Planificación, posteriormente se presentará el ejemplo de análisis de la Categoría de Control. En el ejemplo se parte de la interpretación de la información obtenida del Informante Nº 4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN
La normativa de la universidad indica el establecimiento de políticas para posteriormente generar los planes.
El plan se refiere a proyectos de áreas pertinente y social No se dirige el norte de la investigación. Los que indican los planes a seguir son los investigadores
MISIÓN
Existe una Misión de reciente formulación
OBJETIVOS
METAS
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
Figura 2. Análisis de la Categoría Planificación – Informante Nº 4
Una vez realizado el análisis individual, se agrupó la información obtenida por cada código de la categoría de Planificación; concluido el análisis integrado de los códigos de la categoría Planificación, se procedió a establecer comparaciones con lo establecido en los fundamentos teóricos y legales. De acuerdo a los fundamentos teóricos presentados, la planificación estratégica permite establecer el horizonte y los resultados esperados de las organizaciones, posteriormente se fijan las bases que permiten medir el resultado global de esta y de cada una de las unidades que las conforman. En este sentido, se define la planificación estratégica como la función directiva de tipo secuencial que supone el establecimiento de los objetivos que se desean lograr y las acciones a desarrollar para alcanzarlos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
A juicio de la investigadora, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar los diferentes criterios a los cuales responde la planificación, tanto para el Decanato como para sus unidades adscritas, los cuales varían de acuerdo al entrevistado o informante. En la siguiente figura se incluyen los diferentes criterios descritos por cada informante de acuerdo a los códigos planteados: ELEMENTOS DE CONTROL DE GESTION PRESENTES EN EL DECANATO DE INVESTIGACION FACTORES
DIMENSION:
INTERNOS
PLANIFICACION - Líneas de investigación
PLANIFICACION ESTRATEGICA
- Normativa UNET, Leyes - Actividades de investigación - Anteproyecto de presupuesto - Presupuesto - Proyectos de investigación
MISION
METAS
- Formulada recientemente, espera de aprobación
en
- Desarrollo de actividades se corresponden con elementos institucionales
- Se formulan metas en el aspecto físico y financiero - Las actividades se orientan en función de las metas previstas
OBJETIVOS
NORMAS Y PROCED.
- De acuerdo a lo planteado por el Decanato - En función proyectos
del
número
de
- Establecimiento previo a planes
Figura 3. Elementos de Control de Gestión presentes en el Decanato de Investigación. Factores Internos: Planificación.
En función del contenido de las entrevistas se puede afirmar que no existe uniformidad ni claridad en los aspectos relacionados con la planificación, aunque algunos de estos elementos se encuentren claramente definidos: Misión, Políticas, y Manuales, tal como se evidencia en la página web del Decanato de Investigación donde se describen estos elementos. Una vez concluido el análisis de la categoría Planificación se procedió a continuar con la categoría Control; se parte igualmente del análisis individual de los datos obtenidos para cada informante para posteriormente realizar el análisis integrado de los códigos de la categoría. En el ejemplo que se presenta a continuación se toma como referencia el Informante Nº 4.
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CONTROL CÁLCULO DE PREVISIONES
FIJACIÓN DE ESTÁNDARES
Los productos de los proyectos son indicadores de impacto social Carta compromiso establece formas de seguimiento del proyecto El Informe de avance del proyecto es semestral o cuando el coordinador lo requiera. No se establece si la ejecución que se debe seguir es por objetivos planteados, ejecución MEDICIÓN DE RESULTADOS
El Informe de avance constituye un mecanismo de control del proyecto EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Al detectar desviaciones en la ejecución de proyectos no se aplican correctivos RESPONSABLES DE CONTROL
Los responsables de los proyectos deben cumplir funciones de gerentes de acuerdo a la ley SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Figura 4. Análisis de la Categoría Control – Informante Nº 4
Una vez realizado el análisis individual, se agrupó la información obtenida por cada código de la categoría de Control; concluido el análisis integrado de los códigos de la categoría, se procedió a establecer comparaciones con lo establecido en los fundamentos teóricos y legales. De acuerdo a lo establecido en los fundamentos teóricos, el Control existe para verificar el logro de lo establecido en la planificación, para descubrir las diferencias que se presentan entre lo ejecutado y lo planeado y para tomar las medidas correctivas, con el objeto de prever y corregir los errores; igualmente, se establece como un proceso de tres etapas que parte de la medición del desempeño real, la comparación de este con una norma y finalmente la toma de medidas para corregir desviaciones. A juicio de la investigadora, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar que el Control que se realiza en el Decanato se limita al seguimiento de proyectos a través de los informes de avance presentados por los investigadores; se considera que el control se ejerce como una http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
función aislada, pues no existe integración con normativas establecidas o planes formulados, así como tampoco se toman decisiones en función de las desviaciones detectadas; respecto al control financiero, este es realizado por la Unidad Administrativa a través del seguimiento de la ejecución del Plan Operativo. En la figura que se presenta a continuación se indican los elementos de Control presentes del Decanato de acuerdo a la información suministrada por los informantes.
ELEMENTOS DE CONTROL DE GESTION PRESENTES EN EL DECANATO DE INVESTIGACION FACTORES
DIMENSION:
INTERNOS
CONTROL
CALCULO DE PREVISIONES
- Se puntualiza formulación del Presupuesto.
a través de la Anteproyecto de
- Se vincula al establecimiento de normativas
FIJACION DE ESTANDARES
EVALUACION DE DESEMPEÑO
- Mecanismos de Control: Informes de Avance semestrales. - Indicadores: generados investigaciones. evaluación
Productos por las Propuesta en
- Solo un informante indica la evaluación de personal como parte del Control.
SISTEMAS DE INFORMACION
MEDICION DE RESULTADOS
- Se ejerce el control a través del seguimiento de proyectos de acuerdo a los objetivos de investigación, no por gastos. - El Control Presupuestario lo realiza la Unidad Administrativa - No se aplican correctivos.
RESPONSABLES DE CONTROL
- Responsables de los Proyectos de Investigación - Coordinadores
- El control del plan operativo permite generar información acerca del seguimiento - Reportes del SIAF
Figura 5. Elementos de Control de Gestión presentes en el Decanato de Investigación. Factores Internos: Control.
Una vez identificados los factores internos presentes en el Control de Gestión del Decanato, se realizó la revisión documental respecto a los diferentes elementos que inciden o regulan la actuación del Decanato, haciendo énfasis en aspectos de carácter normativo, tal como se indica en el siguiente gráfico donde se observan diferentes niveles; el primero asociado con normativas internas propias al Decanato, el segundo con normativas de la Universidad y el tercero con normativas o regulaciones a nivel nacional. Se incluyen aspectos de carácter económico, normativos, políticos, sociales, tecnológicos e internacionales.
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Del Decanato: Misión, Visión, Políticas, Planes, Objetivos, Normas de Funcionamiento, Instructivos y Manuales. De la Universidad: Políticas UNET, Misión, Visión, Objetivos institucionales, Líneas de Acción, Reglamento UNET, Lineamientos internos para formulación de presupuesto. A nivel Nacional: lineamientos establecidos en el Plan de Desarrollo de la Nación para los años 2007 al 2013, lineamientos emitidos por los siguientes entes: Ministerios del Poder Popular para la Planificación y el Desarrollo, Educación Superior, Ciencia y Tecnología, lineamientos para la formulación de Presupuesto y Plan Operativo Anual emitidos por la Oficina Nacional de Presupuesto y la Oficina de Planificación del Sector Universitario y lo contemplado en la Constitución Nacional, Ley Orgánica de Ciencia y Tecnología, Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público, Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, Ley Orgánica de la Administración Pública, Ley Anticorrupción.
Figura 6. Elementos que regulan la actuación del Decanato. Elaborado con base en la información generada en la revisión documental
Para la identificación de los procesos productivos y área medulares del Decanato se tomó como referencia la información obtenida de cada informante en la entrevista, de acuerdo al enfoque sistémico que puede utilizarse en el análisis de las organizaciones, con base en el esquema Insumo – Proceso – Producto. El enfoque sistémico permitió la identificación por parte de cada informante de los elementos de entrada, donde se incluyen las demandas y los insumos, el proceso, considerado como un sistema dinámico y abierto, y los elementos de salida, donde se incluyen los productos, efectos e impactos. Con la finalidad de establecer comparaciones con los elementos que integran el proceso productivo e identificar las actividades medulares del Decanato, se formuló un proceso a partir de lo establecido en la Misión del Decanato, la cual se cita a continuación: “El Decanato de Investigación de la Universidad Nacional Experimental del Táchira, es la dependencia encargada de promover, gestionar y administrar las actividades académicas relativas a la producción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico, fomentando el crecimiento integral de los investigadores y la generación de espacios funcionalmente transdisciplinarios, para ofrecer, a la comunidad universitaria y a la sociedad en general, resultados que permitan contribuir con la solución de los problemas que presenta nuestro entorno regional, fronterizo, nacional e internacional; todo ello a través de una gestión académica y administrativa innovadora, en apego a estrictos criterios de rigurosidad científicotécnica, calidad de servicio, excelencia en sus productos, respeto al ser humano, compromiso ético, responsabilidad social, sostenibilidad y protección del ambiente.”
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ENTRADA (Demandas, Insumos)
SALIDAS (Productos, Efecto e Impacto)
-Necesidades
del entorno regional, nacional, fronterizo e internacional -Talento Humano y Recursos Financieros.
Producción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico.
PROCESO
Gestión Académica y Administrativa
Figura 7. Proceso productivo del Decanato propuesto por el Autor. Elaborado con datos tomados de la Misión propuesta por el Decanato.
Las actividades desarrolladas en el marco de los procesos tanto de las Coordinaciones como del Fondo Editorial, deben estar enmarcadas en la producción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico y las mismas se consideran medulares por su estrecha vinculación con los resultados esperados a partir de lo establecido en la Misión. Los resultados deben ofrecer soluciones a los problemas tanto de la comunidad universitaria como de la sociedad en general; respecto a la gestión, los procesos ejecutados por la Unidad Administrativa y la Unidad de Proyectos Especiales se consideran que deben contribuir en el desarrollo de las actividades medulares, por lo cual sus procesos se consideran de apoyo a la gestión académica y administrativa en apego a estrictos criterios de rigurosidad científicotécnica, calidad de servicio, excelencia en sus productos, respeto al ser humano, compromiso ético, responsabilidad social, sostenibilidad y protección del ambiente. DECANATO DE INVESTIGACION Actividades académicas desarrolladas por los investigadores de la Institución y administradas por las Coordinaciones
ACTIVIDADES MEDULARES Actividades de difusión desarrolladas por el Fondo Editorial
ACTIVIDADES DE APOYO Actividades administrativas desarrolladas por la Unidad Administrativa, la Unidad de Proyectos Especiales y las Coordinaciones
Figura 8. Identificación de actividades medulares del Decanato.
Con base en los resultados obtenidos, el Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación de la UNET tiene como objetivo suministrar la información oportuna y fiable que permita controlar la evolución de las actividades, la consecución de objetivos, los resultados obtenidos, medir la actuación de los diferentes responsables, prever la evolución presente y futura de las actividades del Decanato, todo esto con la finalidad de que el sistema se constituya en una herramienta de apoyo a través de la generación de información requerida por el Decanato para la toma de decisiones. En la evaluación realizada a los componentes iniciales, la descripción de las entrevistas permitió evidenciar los diferentes criterios a los cuales responde la planificación, tanto para el Decanato de Investigación como para sus unidades adscritas, lo cual permite afirmar que no existe uniformidad ni claridad en los aspectos relación con la planificación. Respecto al http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Control, se considera que éste se ejerce como una función aislada pues no existe integración con normativas establecidas o planes formulados. Con base en el proceso analítico de una organización, según la adaptación realizada por López y Rodríguez (6), las dimensiones de Planificación y Control suponen una sucesión de fases lógicas. Estas dimensiones se corresponden con los elementos iniciales del Sistema de Control de Gestión y para las mismas se plantea lo siguiente: Componente de Planificación El Decanato de Investigación de la UNET debe detectar las debilidades que le impiden el normal desarrollo de las actividades; para lograr este objetivo se considera necesario que exista uniformidad en cada uno de los elementos que conforman la Planificación, evaluados en los resultados como códigos de la categoría (Planificación Estratégica, Misión, Objetivos, Metas y Normas y Procedimientos); el establecimiento de los criterios de planificación debe incorporar las demandas de la comunidad. Para conocer las demandas sociales se propone la realización de mesas de trabajo cuya finalidad será intercambiar información y desarrollar proyectos que permitan generar soluciones para la problemática regional; para realizar este diagnóstico se plantean cuatro fases, tal como se describe a continuación: • Fase 1: Líneas Básicas del diagnóstico. Las propuestas que se generen de las mesas de trabajo se agruparán en tres áreas de desarrollo: 1. Calidad de Vida: es el cumplimiento de los requerimientos mínimos del individuo en cuanto a seguridad personal, alimentación, vivienda, vestido, salud, educación, oportunidades de trabajo, entre otras. 2. Desarrollo Local Endógeno: es el desarrollo generado desde el interior de un colectivo hasta el exterior, aprovechando los recursos propios en función del desarrollo social. 3. Capital Social: Constituye el apoyo y desarrollo de los valores culturales, cívicos y éticos que forman parte del comportamiento de una sociedad, resaltando la importancia del individuo y del colectivo, a fin deinfluenciar el desarrollo y evolución de la sociedad. • Fase 2: Mesas de trabajo. Para la actividad de las mesas de trabajo se recomienda utilizar como técnica el grupo de consenso, con el fin de facilitar la interacción entre los diversos miembros adscritos a cada una de las mesas de trabajo. En este sentido, la estructura básica de las mesas está conformada por un coordinador, un relator y los miembros de la mesa. • Fase 3: Revisión y Validación. Para el desarrollo de esta fase se propone utilizar el Método Delphi, para lo cual la comisión organizadora recibe la información generada en las mesas de trabajo, la compila y revisa y luego la devuelve a todas las mesas de trabajo para que ellos procedan a la validación y sugieran los ajustes necesarios; este proceso se ejecutará tantas veces como fuese necesario hasta lograr el consenso respecto al producto obtenido. • Fase 4: Compilación de documento final. Una vez culminada la revisión de las propuestas todos los miembros del equipo de trabajo y coordinadores de mesa http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
procederán a la redacción y consolidación del documento final; el resultado de este diagnóstico constituye una guía para el establecimiento e inicio de acciones que contribuyan a dar cumplimiento a lo establecido en la Misión del Decanato, como lo es el generar propuestas de acuerdo a las necesidades del entorno. Componente de Control De acuerdo a la estructura presupuestaria de la UNET, el proyecto se concibe como el punto focal para la distribución de recursos, el cual es la expresión sistematiza de un conjunto de acciones y recursos que permiten, en un tiempo determinado, el logro de resultados específicos para el cual fue concebido dirigidos a satisfacer las necesidades y demandas de la población; las acciones del proyecto se denominan acciones específicas y son aquellas operaciones concretas, suficientes, medibles y cuantificables anualmente, necesarias para el logro del resultado esperado. En el Decanato de Investigación, la denominación del proyecto y las acciones de acuerdo a la estructura presupuestaria es la siguiente: • Proyecto: Generación y divulgación del Conocimiento 1. Acción Específica 01: Gerencia y Coordinación Académica de la Investigación 2. Acción Específica 02: Investigación en áreas del Conocimiento: Ingeniería, Arquitectura y Tecnología y Ciencias del agro y del mar Para cada una de las acciones se plantean sub – acciones las cuales se corresponden con las unidades adscritas al Decanato. Sin embargo, este nivel de desagregación no incluye la formulación de actividades (propuesta en la categoría de Planificación), por lo cual se propone una estructura que permita cuantificar las actividades inherentes al desarrollo del Proyecto, de las acciones específicas y de las subacciones que se planteen, que se constituya en una herramienta que facilite el seguimiento, la evaluación y el control de gestión:
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES PROYECTO: Generación y divulgación del Conocimiento
CODIGO: PR004
RESPONSABLE: Decano de Investigación
OBJETIVO: Generar investigaciones vinculadas con el plan de desarrollo del estado y de las cadenas socioproductivas de los diferentes sectores de manera que contribuyan con los procesos de innovación y transferencia tecnológica en la región.
RESULTADOS ESPERADOS INDICADORES INICIALES
INDICADORES ESPERADOS
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PRODUCTO Meta =
ACCION ESPECIFICA 01: Gerencia y Coordinación Académica de la Investigación
RESPONSABLE:
SUB- ACCION:
RESULTADOS ESPERADOS INDICADORES INICIALES
ACTIVIDADES
PRODUCTO Meta =
INDICADORES ESPERADOS UNIDAD DE MEDIDA
META
CODIGO DE CUENTA
LAPSO DE EJECUCION COSTO (Bs)
DESDE
HASTA
00/00/200X
00/00/200X
A.1 A.N ∑
Figura 9. Descripción y cuantificación de actividades inherentes al Proyecto.
Una vez definidos los elementos de Planificación y Control, los cuales se corresponden con los componentes iniciales del Sistema, es necesario definir los indicadores que faciliten la evaluación de la gestión. Indicadores de gestión La Contraloría General de la República plantea, para efectos del control de gestión, la necesidad de focalizarse en el diseño de indicadores de gestión más que en el diseño de indicadores financieros, pues los primeros permiten vincular si se logran o no los objetivos, metas, productos, resultados y beneficios esperados previstos en los planes propuestos. Según Zambrano (7) el indicador de gestión se define como una medición que permite comparar un valor actual, presente o real, con relación a otro valor preestablecido, esperado o programado; La estructura planteada por este autor para el indicador de gestión es la siguiente: Denominación: nombre del indicador
INDICADOR DE GESTION
Fórmula de Cálculo: cualitativa o cuantitativa Expresión de valor: unidades absolutas o relativas (%) Significado: indicar lo que expresa el dato del indicador
Figura 10. Estructura de un indicador de gestión pública.
Así mismo plantea los tipos de mediciones que pueden realizarse con sus respectivos indicadores, tal como se indica a continuación:
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INSTITUCION PÚBLICA
INPUT
PROCESOS Procesos internos y productos intermedios. Organización y capital humano
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
EFICIENCIA
CIUDADANOS
OUTPUT
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD ECONOMIA
RESULTADOS BENEFICIOS SOCIALES PRODUCTOS INDICADORES EFICACIA
INDICADORES EFECTIVIDAD
Figura 11. Tipo de Indicadores de Gestión.
•
Los indicadores de eficacia miden el nivel de logro o alcance del objetivo, meta, producto o resultado.
•
Los indicadores de eficiencia miden si se alcanza el objetivo, meta, producto o resultado al más bajo costo posible.
•
Los indicadores de efectividad miden el beneficio o impacto social, lo cual, según el autor, puede lograrse mediante observaciones o encuestas.
•
Los indicadores de calidad miden el nivel de satisfacción de los usuarios, de los clientes, con respecto al producto.
•
Los indicadores de economía miden los niveles de impacto que tiene cada una de las opciones; debe realizarse un análisis entre varias opciones para determinar aquella que genere mayor beneficio social con el menor uso de los recursos.
De acuerdo a los criterios planteados anteriormente, se formulo la propuesta de indicadores de gestión, los cuales se plantearon tomando como referencia los procesos propuestos en los resultados, tanto para el Decanato de Investigación como para los procesos medulares y de apoyo. Seguimiento del Sistema El objetivo del SCG es generar la información que permita analizar la evolución del Decanato y tomar así las decisiones o plantear los correctivos que se consideren necesarios. El seguimiento del sistema se plantea para periodos trimestrales y considerando los siguientes aspectos: RESPONSABLE DE CONTROL DE GESTION
EL JEFE DE UNIDAD REALIZA EL REPORTE TRIMESTRAL DE CONTROL DE GESTION Y REMITE AL DECANO
Reporte trimestral de Control de Gestión cada unidad
RESPONSABLE DE CONTROL DE GESTION
EL DECANO RECOPILA LA INFORMACION DE TODAS LAS UNIDADES Y GENERA EL INFORME DE GESTION TRIMESTRAL, EL CUAL REMITE AL CONSEJO DE DECANATO
Informe de Control de Gestión del Decanato
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CONSEJO DE DECANATO
EVALUA EL INFORME DE CONTROL DE GESTION, TOMA DECISIONES EN FUNCION DE LOS RESULTADOS PRESENTADOS Y PROPONE AJUSTES O CORRECTIVOS
Figura 12. Seguimiento del Sistema.
5. Conclusiones - El Decanato de Investigación de la UNET es el ente encargado de la promoción, gestión y administración de las actividades académicas relacionadas con la producción y difusión del conocimiento científico, tecnológico, humanístico y artístico para ofrecer a la comunidad universitaria y a la sociedad en general resultados que permitan contribuir con la solución de problemas. - Al analizar los componentes iniciales del SCG del Decanato de Investigación, referidos a la planificación y la forma de control, se determinó que no existe uniformidad en los criterios de planificación y que el control se limita al seguimiento de proyectos. En el ámbito jurídico, existe una notable desarticulación de la legislación vigente con la actuación de los organismos gubernamentales que involucren en su totalidad factores técnicos, humanos y económicos. - El Sistema de Control de Gestión para el Decanato de Investigación constituye una herramienta que permite controlar la evolución de las actividades, la consecución de objetivos, los resultados obtenidos, medir la actuación de los diferentes responsables, prever la evolución presente y futura de las actividades del Decanato, todo esto con la finalidad de que el sistema se constituya en una herramienta de apoyo a través de la generación de información requerida por el Decanato para la toma de decisiones.
6. Referencias (1) Steiner G. (1979). Top Management Planning. Estados Unidos: The McMillian Company (2) Robbins, S., Coulter, M., (2005). Administración . México: Pearson educación (3) Mira J., (2006). Apuntes de Auditoría. http://www.eumed.net/libros/2006a/jcmn/00.htm
[Libro
en
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Disponible
en:
(4) López, Y. (2003) Control de Gestión de los Institutos Universitarios de Tecnología Oficiales de la Zona Lara, Yaracuy y Portuguesa [Tesis en línea] Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Venezuela. Disponible en: http://bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P250.pdf (5) Hernández S., R., (2003). Metodología de la Investigación. México: McGraw-Hill (6) Rodríguez (2002). Metodología para la Generación e Interpretación de Indicadores de Gestión. Centro de Altos Estudios de Control del Estado.
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(7) Zambrano, A., (2006) Planificación Estratégica, Presupuesto y Control de la Gestión Pública. Venezuela: Publicaciones UCAB
8. Correspondencia Millie Maryerne Dukón. Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET). Vicerrectorado Administrativo. Dirección de Finanzas, Departamento de Presupuesto. Av. Universidad C.P. 5001, San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela. Teléfono: 0058 276 6721795. / Celular: 0058 426 5755376. E-mail: mdukon@unet.edu.ve, mdukon@hotmail.com
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UM MODELO PROBABILÍSTICO DE ESTIMATIVA DE TEMPO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Wesley 1 dos Reis Bezerra 1
PGEAS – DAS – UFSC
Resumo A incerteza é um fator que permeia varios aspectos de um projeto, no entanto nem sempre é possivle lhe dar com este fator. Neste trabalho propomos uma abordagem para tratar a incerteza no processo de estimativa de tempo, dentro da área de gerenciamento de tempo no PMBOK. Foi proposto e testado um modelo para estimativa de tempo em tarefas de programação, como criação de CRUDs e relatórios, ao fim é discutida a validade da proposta e outras aplicabilidades da mesma. Palavras chaves: estimativa de tempo, redes bayesianas, gestão de projetos
Abstract Uncertainty is a factor that permeates many aspects of a project, however it is not always possivle give to this factor. In this paper we propose an approach to deal with uncertainty in the estimation of time, within the area of time management in the PMBOK. It was proposed and tested a model to estimate time programming tasks, such as creating reports and CRUDs, after we discuss the validity of the proposal and other applicability thereof. Keywords: time estimation, Bayesian networks, project management
1. Introdução Um dos grandes problemas encontrados na gerência de projetos atualmente é o processo de estimativa de recursos necessários para o desenvolvimento das tarefas de um projeto. Essas estimativas devem considerar fatores como tempo desenvolvimento, experiência, riscos, facilidade/dificuldade da execução da tarefa e alocação de recursos necessários. Percebe-se muitas vezes que o tempo não é estimado corretamente devido a incerteza característica do desenvolvimento de algumas atividades, a complexidade inerente a tarefas ou ainda a falta de experiência com estimativas do gestor ou da equipe. A partir desses fatores o artigo pontua características relevantes, através da modelagem da solução, que possam auxiliar o gerente a ter uma maior assertividade nesse processo, mais http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
especificamente na área de gerenciamento do tempo e na mensuração de estimativa da duração das atividades, seguindo a abordagem do PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Dessa forma o artigo apresenta uma solução utilizando um modelo probabilístico, utilizando redes bayesianas, que através das características das tarefas modelo um classificador que auxilie o gestor e garanta maior precisão na estimativa de tempo por meio de um ranking de dificuldade da tarefa. Este artigo é composto por seções iniciais que formalizam alguns conceitos utilizados e apresentam a visão dos conceitos e autores que foram selecionados para este trabalho, na seção de proposta é apresentada uma proposta de um modelo para auxiliar na estimativa de tempo em projetos de acordo com a especificação dada nesta seção e ao fim a conclusão a partir do teste de conceito feito com o modelo especificado e apresentado neste trabalho.
2. A incerteza De acordo com (Pourret et al, 2008), um modelo probabilístico melhor consegue representar a realidade. Por este motivo esta abordagem foi escolhida para este artigo. Ainda em relação a incerteza (Korb & Nicholson, 2011) nos ensinam que existem ao menos 3 tipos de formas de incerteza com as quais sistemas inteligentes devem lhe dar: • Ignorância • Aleatoriedade física ou indeterminismo • Problema vago A ignorância é o desconhecimento da existência de uma variável que pode compor o modelo, o pouco conhecimento sobre o domínio do problema, variáveis escondidas que não estão presentes no cenário principal mas que podem aparecer em uma abordagem situacional. Neste trabalho não focaremos em ignorância, excluindo parcialmente este tipo de incerteza. Aleatoriedade física ou indeterminismo, está ligada a pouca capacidade de mensuração de uma variável ou ainda ao indeterminismo associado a esta variável, ou seja, através da mesma entrada ou informação saídas diferentes podem ser obtidas. Este tipo de incerteza será abordado no trabalho através do uso do modelo probabilístico na resolução deste tipo de incerteza. Problema vago está ligado a nem todas as variáveis do problema serem conhecidas ou ainda a nem todas as informações a serem informadas para o modelo estarem presentes, no segundo caso, tais variáveis podem ser modeladas em forma de hipóteses facilmente. O primeiro caso, da não existência das variáveis por um problema na modelagem o processo iterativo pode deixar aparente a necessidade de novas variáveis a serem propostas e validadas pelos especialistas. A incerteza não é necessariamente algo indesejado e tem seu papel importante em nossa vida. Esta incerteza faz parte do ser humano e nos tem impulsionado cientificamente como afirma Pourret et al(2008), “a duvida é tipicamente uma faculdade humana a qual pode ser considerada a base de qualquer processo científico”. Ainda o mesmo autor nos ensina que devido a toda a complexidade do mundo uma abordagem probabilística pode ser mais indicada, pois, através de um modelo deste tipo podemos “reduzir o bias cultural e psicológico e também diminuir o risco de esquecermos qualquer variável do modelo”(Pourret et al, 2008). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3. Redes bayesianas As redes bayesianas, Bayesian Networks (BN), são (Charniak,1991) uma rede Bayesiana é um gráfico acíclico dirigido, em que cada nó representa uma variável e cada arco uma dependência probabilística, na qual é especificada a probabilidade condicional de cada variável dado seus pais. Cada variável, no modelo é representada por um nó, é uma informação que pode ou não ser controladas pelos stakeholders (Pourret et al, 2008), como variáveis que podem ser observadas ou ainda variáveis que representam ações a serem tomadas. Também existem as variáveis não controláveis Suas principais vantagens são a combinação de forma consistente de informações originadas em varias fontes, tornado assim o modelo mais parecido com a realidade e mais robusto. A capacidade de utilizar variáveis de hipótese, modelando assim aspectos que na prática trariam muitos custos para a sua observação ou ainda que não são possíveis de serem observados. Esta incerteza que existe na qual origina das variáveis de hipóteses é um fator muito importante no poder de lhe dar com a incerteza da em uma BN, através da inserção de informações no modelo através dos nos da rede que são mensuráveis, as nossas evidências, o arco de dependência da variável de hipótese permite o cálculo desta hipótese baseados nas evidencias inseridas. Em um cenário de incerteza nem sempre podemos prever acontecimentos que influenciarão na estimativa de prazos em nosso projeto, no entanto, estes podem ser modelados através de hipóteses dentro de nossa BN. De acordo com (Pourret et al, 2008), “os modelos probabilísticos são inegavelmente mais poderosos que os determinísticos”. Devido a sua capacidade representar aspectos de incerteza que em outros modelos seriam mais difíceis e que por isso tornariam tais modelos mais suscetíveis a falhas ou a não acurácia de suas respostas. As BN apresentam algumas características importantes, são elas: • Modelo gráfico com algumas restrições • Método estático • Versão estática de filtragem de dados • Todos os parâmetros são probabilidades O processo de criação de um modelo deve ser dado em várias partes e de forma interativa, envolvendo profissionais especialistas na área do domínio de conhecimento do sistemas projetado, assim como modeladores experientes. Para criação de um modelo de uma rede bayesiana devemos obedecer algumas fazes do projeto, conforme Kragt, (2009):
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Definição dos Objetivos e alcances do modelo
Modelo Conceitual do Sistema
Parametrização do modelo
Avaliação do modelo
Análises do cenário
Figura 1 - Projeto de uma BN [adaptado de (Kragt, 2009)]
A definição dos Objetivos e alcances do modelo nos permite delimitar quais são os principais fatores limitantes do modelo a ser proposto, assim como a onde ele deve ser aplicado e o principal para obtenção de qual objetivo, qual sua finalidade. O modelo conceitual do sistema é criado a partir desta definição, sabendo qual o objetivo a ser alcançado podemos levantar quais informações são necessarias para tomada de decisão neste cenario, no nosso caso, quais informações são importantes para estimarmos de maneira mais assertiva o tempo de nossas tarefas. Após o levantamento de todas as variáveis necessarias em nosso modelo, assim como também a correlação entre essas variáveis é chegado o momento da atribuição das propabilidades associadas a cada uma destas variáveis, esta é a fase da parametrização do modelo. Já com as variaveis definidas, com suas relações definidas e parametrizadas, devemos avaliar o modelo gerado através de testes e submetendo o resultado e o modelo a apreciação de especialistas, esta é a fase da avaliação do modelo. Caso este modelo não passe na avaliação ele deverá voltar a fase de definição de modelo e de parametrização. Caso o modelo passe na avaliação ele ja poderá ser utilizado para s auxiliando na tomada de decisão, em nosso caso, auxiliando o gestor a estimar tempo.
4. Gestão de projetos De acordo com (PMBOK, 2004) “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Dentro deste trabalho o aspecto temporário deste tipo de esforço será abordado, de forma a tentarmos minimizar os problemas envolvidos na abordagem de estimativas que levaram ao caráter temporário deste tipo de esforço.
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Figura 2 - Área de gerenciamento de tempo do projeto (PMBOK,2004)
Gerenciar projetos é uma atividade humana e o sucesso deste tipo de atividade esta muito suscetível a tecnologia, processos e conhecimento dos envolvidos, principalmente do gestor do projeto. Para se adequar as evoluções da tecnologia e aos novos cenários este “conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução”, (PMBOK, 2004) No processo de estimativa de tempo de atividades também se deve levar em conta fatores não previsíveis como relação entre funcionários, relação da empresa com os funcionários, relação entre empresas que devem colaborar para efetuar em conjunto alguma tarefa. Esses fatores com aspectos sociais não serão abordados pelo modelo proposto neste trabalho, não existirão variáveis para observar tais fatores, no entanto a característica da BN de lhe dar com incerteza permite ao modelo suportar até certo nível tais fatores. É importante para o sucesso de um projeto que o gerente deste tenha um certo nível de experiencia em gerenciamento de projetos, esteja munido de conhecimentos em diversas áreas do conhecimento, como em aspectos financeiros do projeto, gestão de pessoas, etc. Segundo o (PMBOK, 2004), "o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos". A utilização de um modelo para apoiar a tomada de decisão nos permite utilizar o conhecimento de especialistas externos ou que já passaram pela empresa e que podem além de deixar sua contribuição passada ou presente, deixar também uma contribuição futura através da incorporação de conhecimentos deste a uma ferramenta que será parte importante no processo de gestão de processos futuros. Este tipo de sistema nos permite criar o conhecimento organizacional através do ato de incorporar a um processo o conhecimento de acordo com (Nonaka & Takeuchi, 1997) que nos ensinam que “criação de conhecimento organizacional queremos dizer a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminação na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas” O gerenciamento de tempo em projetos é um dos fatores críticos de sucesso de um projeto. Dentro desta área do PMBOK focaremos na atividade de estimativa de duração da atividade.
5. Proposta Objetivos Criar um modelo que permita a classificação de tarefas para auxiliar o gestor do projeto no processo de estimativa de tempo. Este modelo deve ser reutilizável e indicar qual a dificuldade da tarefa baseado nas características selecionadas desta mesma. Limitação http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Este modelo foi criado para um ambiente de desenvolvimento de aplicações web, para pequenas e medias empresas e aborda somente tarefas do tipo CRUD (cadastros de entidades) e relatórios, outras atividades não estão previstas neste modelo Variáveis
Nome
Descrição
ranking
variável alvo, utilizada para classificação do tipo de tarefa que esta sendo analisada. Também pode propor que a tarefa seja juntada a outra caso esta seja muito simples ou ainda que devido ao alta complexidade esta tarefa seja quebrada em tarefas menores.
dependência
indica se a tarefa tem dependência externa, ou seja, precisa de avaliação, informações ou outra forma de iteração externa a equipe do projeto.
tipo_tarefa
neste trabalho para validação de conceito foram utilizadas somente dois tipos de tarefas dentro de todo o processo de desenvolvimento, essas tarefas estão dentro da faze de codificação, são:
nro_campos
nro_filtros
nro_relaciona mentos
•
criação de cadastros - crud
•
criação de relatórios
foi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numero de campos que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores: •
até 5 campos
•
de 5 a 10 campos
•
de 10 a 20 campos
•
de 20 ate 40 campos
•
acima de 40 campos
foi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numero de filtros que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores: •
até 5 filtros
•
de 5 a 15 filtros
•
acima de 15 filtros
foi criada uma variável qualitativa para informar por faixas qual o numero de relacionamentos entre as entidades do sistema que deverá ser utilizado na tarefa. São os valores: •
sem relacionamentos
•
até 3 relacionamentos
•
de 3 a 7 relacionamentos
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•
acima de 7 relacionamentos
Modelo
facil juntar m edio dificil separar
dependencia 40.0 sim 60.0 nao
tipo_tarefa 46.0 crud 54.0 relatorio
ranking 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0
nro_campos 33.0 ate5 19.0 de5ate10 14.0 de10ate20 13.0 de20ate40 21.0 acim a40
nro_relacionamentos 26.0 sem relacionam ento 26.0 ate3 21.0 de3a7 27.0 acim a7
nro_filtros 43.0 ate5 24.0 de5a15 33.0 acim a15
Figura 3 - modelo proposto
Cenário teste Foram criadas duas tarefas fictícias para testarmos o modelo: 1. Cenário 01 - um cadastro sem relacionamento, com ate 5 campos, ate 5 filtros e sem dependência. Normalmente este tipa de atividade seria agrupada com outras 2. Cenário 02 - um relatório, com dependência externa, com 35 campos, 16 filtros e 8 conceitos relacionados. Este tipo de tarefa pode avaliada para ser quebrada em subrelatórios de acordo com a visão do gestor devido a sua complexidade. Resultados Para o cenario 01 o modelo indicou o resultado de aproximadamente 46% para juntar a tarefa a outras tarefas mais simples e 51% aproximadamente de chances de ser uma tarefa classificada como fácil, um resultado que um especialista tambem indicaria. Para o cenario 02 o modelo resultou as seguintes probabilidades:27% aproximadamente avaliada como dificil e 70% aproximadamente classificada para separação em tarefas menores.
6. Conclusão Apesar de os cenarios e o modelo serem somente uma validação de conceito, podemos perceber através destes que a utilização de redes bayesianas no auxilio ao gestor de projetos é algo palpavel e de implantação relativamente fácil. Entre seus benefícios esta a capacidade de agregar a um processo de gestão de projetos o conhecimento de gestores experientes através do modelo proposto e suas parametrizações.
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Seria interessante aplicar este tipo de modelagem a outras áreas da gestão de projetos a fim poder utilizar de maneira mais efetiva o conhecimento de especialistas que estão na empresa ou que venham a passar por esta.
Referências Charniak E., “Bayesian Networks without Tears”. AI Magazine Volume 12 Number 4,1991, pp. 50-63. Jia, R., Tao, T. and Na, W. (2012). “Flexibility Discrete Dynamic Bayesian Networks modeling and Inference Algorithm”. 24th Chinese Control and Decision Conference (CCDC), pp. 16751680. Korb, Kevin B.; Nicholson, Ann E.. “Bayesian Artificial Intelligence”. 2. ed. New York: Crc Press, 2011. Kragt, M. E. (2009). “A beginners guide to Bayesian network modelling for integrated catchment management”. Australian Government. Department of the Environment, Water, Heritage, and the Arts. [online] URL: http://www.landscapelogic.org.au/publications/Techical_Reports/No_9_BNs_for_Integrated_Cat chment_Management.pdf Kuo, S., Wang, H., Wei, H., Chen C., Li, S. (2011). “Applying MDL in PSO for Learning Bayesian Networks”. IEEE International Conference on Fuzzy Systems, pp. 1587-1592. Nonaka, Ikujiro; Takeuchi, Hirotaka. “Criação do conhecimento na empresa: Como empresas japonesas geram a dinâmica da inovação”. São Paulo: Campus, 1997. PMI. “PMBOK - Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” - 3ª Edição - Pensilvânia: PMI, 2004 Xiang, Y. (2002). “Probabilistic reasoning in multiagent systems. A graphical models approach”. Cambridge: Cambridge University Press.
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RETOS Y ACCIONES DE LOS GERENTES DE LAS PYMES EN SAN CRISTÓBAL, ESTADO TÁCHIRA Muñoz, M. P Universidad Nacional Experimental del Táchira
Resumen Todo buen gerente conoce que el desempeño de su organización depende del manejo equilibrado de las variables internas de la misma y de las externas ofrecidas por el entorno. En Venezuela, los gerentes tachirenses poseen retos derivados de dichas variables y sus acciones están condicionadas por los mismos. Por tal razón, los principales objetivos de la investigación estuvieron orientados en identificar los retos de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal estado Táchira, y puntualizar las acciones que adoptan para que su empresa se mantenga o incremente su participación en el mercado. Para ello, el procedimiento metodológico abarcó la realización de entrevistas semi-estructuradas a aquellos gerentes generales de las Pymes con más prestigio en la región, con un enfoque cualitativo para obtener toda la información de las vivencias de estos gerentes. Seguidamente la información fue estructurada mediante el análisis de contenido, obteniendo tres retos internos como fueron: clima organizacional, satisfacción del cliente e innovación; y seis retos externos como: materia prima, proyectos de inversión, legislación venezolana, adquisición de divisas, inseguridad social y competidores. Finalmente, se obtuvieron las acciones que adoptan estos gerentes por cada uno de los retos antes mencionados y que son solo aplicables al contexto estudiado. Palabras claves: gerentes, retos, acciones, estrategias.
Abstract Every good manager knows that the performance of your organization depends on the balanced management of its internal variables and the external offered by the environment. In Venezuela, Tachira managers have challenges of these variables and their actions are conditioned by them. For this reason, the main research objectives were to identify the challenges facing managers of SMEs in San Cristóbal - Tachira, and point out the actions taken to ensure that their business will maintain or increase their market share. For this, the methodological procedure included conducting semi-structured interviews with those CEOs of SMEs with more prestige in the region, with a qualitative approach to obtain all the information of the experiences of these managers. Then the information was structured by content analysis, obtaining three internal challenges as were organizational climate, customer satisfaction and innovation, and six external challenges as raw materials, investment projects, Venezuelan law, acquisition of foreign exchange, social insecurity and competitors. Finally, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
was obtained the actions they take these managers for each of the above challenges and are only applicable to the context studied. Keywords: managers, challenges, actions, strategies.
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1. Introducción Actualmente toda organización debe ser vista, estudiada y dirigida como un sistema abierto, donde constantemente existe interacción de sus variables internas (también entre sí) con las variables externas proporcionadas por el entorno donde se desenvuelven. Aquí es donde deben intervenir los gerentes de los niveles jerárquicos superiores de estas organizaciones, cuyas labores genéricas y universalmente aceptadas incluyen: a) el diagnóstico de las variables internas de su organización, con el propósito de identificar las fortalezas que puede explotar y las debilidades que debe desaparecer; b) la identificación de las oportunidades que le brinda el entorno para ser aprovechadas, así como las amenazas a las cuales se puede enfrentar con el fin de disminuirlas o esquivarlas; c) para finalmente generar y controlar un conjunto de estrategias que les permita alcanzar mayores niveles de competitividad o al menos mantenerse en el mercado. En Venezuela, todo buen gerente debe reconocer que las organizaciones que dirigen se encuentran en un ambiente bastante turbulento y complejo, debido a que constantemente las variables políticas, económicas, culturales y sociales influyen en muchos aspectos de las organizaciones, como por ejemplo: su desempeño, las decisiones que se deben tomar, la preocupación por su supervivencia, entre otros. Además, que pueden influir directa o indirectamente en otros aspectos internos como: la tecnología empleada, el desempeño operativo de sus empleados, la calidad de los insumos utilizados, entre otros aspectos; convirtiéndose en retos para dichos gerentes dado a que deben maniobrar con cada una de estas variables y a su vez generar acciones diferenciadoras que les permita mantener su porción del mercado y en el mejor de los casos ganar terreno en ellos. El estado Táchira con sus 29 municipios y entre los cuales se encuentra San Cristóbal (su capital), no escapa al ambiente turbulento del país. Además, también posee sus propias variables macroambientales dado a su ubicación geográfica fronteriza con Colombia y a otros aspectos que afectan solo a la región y por ende a las empresas que allí se encuentran. Por todas las razones antes expuestas, se decidió investigar a través de los gerentes generales de las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira, los retos que estos consideran se les presentan al momento de gerenciar sus organizaciones y que les son obstáculos o etapas para alcanzar su visión organizacional, y a su vez definir las acciones que toman para aprovecharlos y(o) esquivarlos. Para ello, se emplearon entrevistas semi-estructuradas bajo un enfoque cualitativo, dado a que se quería indagar los retos y acciones que tomaban los gerentes bajo el contexto en estudio, es decir, obtener la información de las propias experiencias vividas por dichos gerentes. En los próximos párrafos se mostrará la información concerniente a los objetivos que se perseguían con la investigación, la metodología empleada, los resultados obtenidos y las conclusiones del estudio.
2. Objetivos 2.1 Objetivo General Determinar los retos y acciones diferenciadoras de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2.2 Objetivos Específicos Como objetivos específicos de la investigación se tienen: 1. Identificar los retos de los gerentes de las Pymes en San Cristóbal - estado Táchira. 2. Puntualizar las acciones que adoptan los gerentes de las Pymes en San Cristóbal - estado Táchira para hacer frente a los retos en su gerencia.
3. Metodología A continuación se explicará el enfoque utilizado en la investigación, así como el nivel, diseño, método, técnicas e instrumentos, entre otros aspectos relacionados a la misma. 3.1 Enfoque o tipo de investigación Actualmente los investigadores deben definir cuál es el enfoque que más se apega a los estudios que pretenden realizar. Estos enfoques según Hernández, Fernández y Baptista (2006) (1) son el cuantitativo, cualitativo y hasta la combinación de ambos. A partir de lo anterior, el enfoque que más se adapta a la presente investigación es el cualitativo, ya que según Hernández, et al (ob.cit), exponen que con este enfoque se parte de que “hay una realidad que descubrir, construir e interpretar. La Realidad es la mente” (p. 11). Es decir, es aquel que se emplea cuando se requiere obtener información con mayor profundidad a partir de un grupo no numeroso de personas, pero que si tienen que ser expertos que interesen en el tema, por lo que se deben emplear una serie de técnicas que permitan recolectar datos muchos más ricos. Así mismo, estas técnicas con sus instrumentos otorgarán libertad tanto al investigador como al informante en pro de obtener resultados más rigurosos y mucha más información. Previamente en otros párrafos, se ha mencionado que se seleccionó este enfoque dado a que la intención era obtener directamente de las experiencias vividas por los gerentes del contexto estudio, cuáles eran los retos a los que se enfrentaban y qué acciones tomaban para aprovecharlos y(o) contrarrestarlos. 3.2 Nivel de la investigación El nivel de la investigación estuvo orientado hacia la investigación descriptiva, la cual es expuesta por Namakforoosh (2005) (2) como “una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo, cómo y porqué del sujeto del estudio” (p. 91). En otro orden de ideas, como lo dice su propio nombre, la investigación descriptiva buscar describir el fenómeno estudiado. Para esta investigación, se decidió que contenía un nivel descriptivo dado a que el propósito fundamental era determinar los retos y acciones tomadas por los gerentes bajo el contexto de estudio (Pymes de San Cristóbal, estado Táchira), que prácticamente es una descripción tales condiciones. 3.3 Diseño de la investigación Es importante aclarar, que muchos autores muestran diferentes tipos de diseños de investigación, como Hernández, Fernández y Baptista (2006) (3), quienes exponen que los estudios se clasifican en experimentales y los no experimentales; siendo para la investigación en cuestión el caso “no experimental”, debido a que no se pretenden manipular variables en el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
contexto de estudio para medir el impacto que esto trae consigo en los resultados, sino recabar la información tal y como se muestra en la realidad. Adicionalmente y considerando los diseños expuestos por Tamayo y Tamayo (2004), como son el diseño documental y el diseño de campo, entendiéndose el primero como aquel donde los datos se extraen de una revisión documental profunda y el segundo cuando los datos se obtienen directamente del fenómeno que se está investigando; se estableció que para la presente investigación el diseño más predominante es el de campo, ya que la idea partió de recolectar las mejores experiencias y opiniones de los gerentes respecto a los retos que estos encuentran para su quehacer gerencial y sus empresas, así como conocer las acciones que estos toman respecto a estos retos para evitar la desaparición de las organizaciones que dirigen. 3.4 Contexto de estudio Debido a que el tipo de investigación es cualitativa, es preferible definir el contexto de estudio en el cual se realizó la investigación (Ugueto, comunicación personal, 12 de febrero de 2012). Dicho contexto está segmentado en tres bloques como son: 1. Los gerentes: las personas entrevistadas fueron los gerentes de los niveles jerárquicos superiores de las organizaciones. El criterio de selección de estos gerentes estuvo basado en tomar aquellos que pertenecen a empresas con buen prestigio en la región referente a nombre, marca y productos de calidad, dado a que son aquellos que realmente están orientados hacia el logro de sus objetivos (buscan el crecimiento organizacional). 2. Las organizaciones: las organizaciones seleccionadas son las Pymes dado a que son las que más abundan en la región y para limitar aun más el contexto. Adicionalmente, es importante aclarar lo que en términos venezolanos significa PYME, tomando para ello la clasificación otorgada de acuerdo por Inapymi (2007) (4), quien expone que se entiende por pequeña empresa aquella comprendida entre 11 y 50 trabajadores, mientras que la mediana empresa es aquella que tiene un promedio anual no menor a cincuenta y un (51) trabajadores. 3. La zona geográfica: la zona geográfica seleccionada es la ciudad de San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela, dado a la facilidad para el autor de movilizarse y contando con los pocos recursos disponibles para efectuar dicha investigación. 3.5 Estructuración de los informantes claves El termino informantes claves es cuasi-sinónimo de muestra, la cual es mayormente reconocida en estudios cuantitativos donde se espera que con extraer información de una muestra se pueda concluir en forma genérica o para toda la población en estudio o que sea representativa del universo o población en estudio, pero no necesariamente es así, ya que para el enfoque cualitativo también es denominada de esta manera por otros autores (Hernández, Fernández y Baptista, 2006) (5), quienes señalan que en la muestra cualitativa lo que se persigue es obtener más que cantidad, es la calidad en la información. Adicionalmente estos autores comentan que las muestras pueden ser probabilísticas: cuando los elementos de la población tienen igual probabilidad de ser elegidos para integrarlas; o no probabilísticas: cuando la selección de los elementos de la población no depende de la probabilidad sino de las características o intención de la investigación (p. 241). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Al partir de lo expuesto en el párrafo anterior, el tipo de muestreo que más se pudiese relacionar al enfoque de la investigación es el no probabilístico debido a las técnicas seleccionadas para recolectar datos, pero además, se consideraron dos clases de muestreo: muestra de expertos y muestreo bola de nieve. Se consideró el muestreo de expertos ya que como lo señala Hernández, et al (ob.cit) (6), es aquel empleado cuando se requieren opiniones de individuos con gran experiencia en el área a investigar. Este muestreo se empleó en la determinación de los retos de los gerentes bajo el contexto de estudio y las acciones que estos tomaban para aprovecharlos o contrarrestarlos, ya que era necesario consultar a un conjunto de expertos en el área sobre estos elementos a investigar. Por otra parte, el muestreo de bola de nieve, se consideró importante aplicarlo ya que según Malhotra (2004) (7), este se emplea cuando alguien entrevistado recomienda a otra persona para entrevistar en el futuro, es decir una referencia a partir de otra referencia. Este tipo de muestreo permitiría consultar con los expertos en el proceso gerencial al momento de sus entrevistas, qué otra persona puede proporcionar información valiosa para ir obteniendo los retos gerenciales y sus acciones, y así ir acumulando en forma de cadena experiencias únicas como alimento informativo. Por otro lado y dada la naturaleza del estudio, no se pueden otorgar nombres de gerentes que sean exitosos en sus desempeños laborales con el fin de proteger la fuente de la investigación. Además, la cantidad de informantes claves a entrevistar por rubro económico dependió del grado de saturación de la información (Ugueto, comunicación personal, 2011), es decir, cuando ya los informantes claves no aporten nuevas ideas, la recolección de información no debería continuar. 3.6 Técnica e instrumento utilizado Según Arias (1999) (8), las técnicas de recolección de datos “son las distintas formas o maneras de obtener la información” (p. 53). Para la presente investigación, la técnica utilizada es la entrevista en su forma semi-estructurada, la cual es expuesta por Flick (2007) (9) como aquella donde es posible que los sujetos entrevistados expresen opiniones a partir de una entrevista diseñada de manera relativamente abierta. Se dice relativamente abierta porque se poseía un patrón de preguntas a realizar con respuestas abiertas, pero también se hicieron otras preguntas no planificadas con el fin de indagar aún más lo estudiado. Por otra parte, los instrumentos de recolección de información según Arias (1999) (10) es la forma física en que se levantará la información. El principal instrumento empleado en la presente investigación fue una grabadora de audio, dado a la facilidad para realizar las entrevistas. Además, la grabadora de audio permitía recolectar la información en mucho menor tiempo que por el contrario anotar todo lo expresado por los gerentes, cuando el tiempo de estos era limitado desde un inicio. 3.7 Método de la investigación Al desarrollar una investigación cualitativa, es necesario establecer el método específico que se siguió y que orientó aún más la investigación; es decir, aquel que permitiera conocer el camino que tomaría el investigador para obtener sus resultados. Por tal razón, el método predominante adoptado fue el Método Fenomenológico el cual es comentado por Tójar (2006) (11) como: “La fenomenología intenta describir la experiencia sin recurrir a explicaciones http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
causales” (p. 102). Tójar (ob.cit) (12) expone que el método fenomenológico percibe estudiar y describir de la existencia vital, de la cotidianidad, de los significados existenciales, vividos en la existencia cotidiana. Es decir, se persigue obtener una descripción lo más detallado posible del fenómeno en estudio partiendo de las experiencias vividas por los informantes claves. En esta investigación el fenómeno a estudiar eran los retos y acciones tomadas por los gerentes de las Pymes en San Cristóbal, estado Táchira. A partir de este método, el procedimiento empleado para dar respuestas a los objetivos antes mencionados fue el siguiente. Fase 1. Realización de las entrevistas. En esta fase el autor del presente documento comenzaba a cuestionarse a cuáles gerentes por rubro económico en estudio investigar, que le permitiera obtener resultados relevantes. La selección de estos gerentes vino dada por los criterios antes expresados como fueron: gerentes de empresas con prestigio, escogidos en forma intencional o por recomendaciones de otros gerentes. Ya seleccionado el gerente, el autor consultó con este la disponibilidad de ser entrevistado. En caso de aceptar otorgar la entrevista, la misma se estructuró en forma global de la siguiente manera: 1. Introducción: se indicaba a los entrevistados el motivo de la entrevista. 2. Consulta de la misión y visión: a los entrevistados se les consultaba el propósito de la empresa que gerencia y cómo se veían en el futuro. Esto con el fin de ubicarlos en el contexto de la empresa. 3. Consulta de retos gerenciales: se les preguntaba a cada gerente en forma directa ¿Cuáles son los retos que posee como gerente de esta organización? ó ¿Qué retos cree usted que tiene para convertir a su empresa en lo que desea ser en el futuro?. 4. Consulta de las acciones diferenciadoras: se les consultaba a los gerentes, ¿Qué cosas o acciones hacían para solventar o aprovechar ese reto? 5. Agotar la información por gerente: la intención era que cada gerente comentara varios retos y por cada reto, las acciones que tomaba. 6. Agotar la información con todos los gerentes: luego de entrevistar a varios gerentes bajo el contexto de estudio, se revisaba la información obtenida con el fin de detectar si la misma era repetitiva o no. La etapa de recolección de datos se detuvo ya cuando la información se había agotado (las respuestas a las entrevistas eran muy parecidas). Fase 2: Analizar la información. Esta fase consistió en tomar todas las entrevistas realizadas y tabularlas en documentos de texto siguiendo el esquema del guión de teatro como se muestra en la tabla 1, para ayudar en lo que sería el análisis de contenido. Tabla 1. Esquema del guión de teatro empleado en la investigación.
Participante
Comentarios
Al tener esta información tabulada, se procedió a resaltar por entrevista y en forma de comentario aquellas frases relevantes manifestadas por los gerentes. Estas frases podían ser http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
actividades, retos y acciones que hayan sido mencionados por ellos. Cada comentario recibió un nombre asociado a la frase clave, lo que se puede llamar una categorización tentativa como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Ejemplo de análisis de contenido llevado a cabo en la investigación.
Luego de haber revisado todas las entrevistas se fueron agrupando las categorías tentativas en aquellas que tuviesen alguna relación directa o indirecta. Seguidamente por cada grupo de categoría tentativa, se le fue asignando un nombre. La intención era encontrar grupos amplios para ser convertidos directamente en retos, aclarando que algunos retos se obtenían en forma indirecta de los comentarios y respuestas de cada gerente. Identificados los retos, se revisaban nuevamente las entrevistas para detectar las acciones que estos gerentes tomaban para contrarrestarlos y(o) aprovecharlos.
4. Resultados Luego de realizar las entrevistas, agotar la información y de realizar el análisis de contenido, se obtuvieron los siguientes resultados: 4.1 Retos de la gerencia Los retos de la gerencia en las Pymes de San Cristóbal, estado Táchira, se obtuvieron luego de realizar las entrevistas a los gerentes de aquellas empresas bajo esta condición que fuesen sobresalientes, con el propósito de obtener respuestas de personas que realmente buscan el crecimiento tanto económico como empresarial de sus organizaciones. Estos retos fueron vistos por los gerentes como obstáculos o etapas que deben solventar para lograr que su empresa sea mejor día a día, por lo que se presentan retos dependientes de sus variables organizacionales internas como se muestra en la tabla 2. Tabla 2. Retos derivados de las variables organizacionales internas.
Reto
Definición
Clima
Como reto es la capacidad de los gerentes para mejorar la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
organizacional
percepción que poseen los empleados de la empresa respecto a los valores organizacionales, sus comportamientos los unos a los otros y la satisfacción interna de estos. Se incluyen aspectos como: beneficios laborales, motivación, relaciones interpersonales, entre otros.
Satisfacción del cliente
Como reto es la capacidad de los gerentes en ofrecer bienes y servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes, partiendo de aspectos como: calidad, atención, premios, puntualidad en la entrega, mejoras, entre otros.
Innovación
Como reto es la capacidad de los gerentes para introducir nuevos bienes y servicios que sean del agrado de sus clientes. También se incluye la capacidad de modificar completamente y en pro de la organización, los procesos productivos, tecnología empleada, entre otros aspectos.
Por otra parte, en la tabla 3 se muestran los retos derivados de las variables externas de las organizaciones.
Tabla 3. Retos derivados de las variables organizacionales externas.
Reto
Definición
Materia prima
Como reto es la capacidad del gerente de disponer de la materia prima e insumos requeridos en el momento justo y(o) de generar su propia materia prima. Se incluyen las negociaciones con los proveedores.
Proyectos de inversión
Como reto es la capacidad del gerente en aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado para diversificarse en negocios simulares e incluso diferentes. De invertir en maquinaria o en nuevos procesos.
Legislación venezolana
Como reto es la capacidad del gerente de ajustarse y cumplir con las leyes de corte laboral, ambiental, fiscal y otras que afectan a las organizaciones.
Adquisición de divisas
Como reto es la capacidad del gerente en adquirir divisas con control cambiario, necesarias para la compra de materia prima y maquinaría traída del exterior.
Inseguridad social
Como reto es la capacidad del gerente para evadir situaciones peligrosas ocasionadas por los niveles delictivos en el país, que puedan impactar en su empresa.
Competidores
Como reto es la capacidad del gerente para analizar y superar la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
competencia existente en el mercado en el cual se encuentra la empresa que gerencia.
4.2 Acciones tomadas por los gerentes Dentro de las preguntas realizadas a los gerentes en las entrevistas, se incluyeron aquellas que buscaban indagar qué acciones tomaban para contrarrestar o aprovechar los retos que estos consideraban tenía para que su empresa fuese mejor. Algunas de las acciones ejecutadas por los gerentes para los retos concernientes a las variables internas se muestran en la tabla 4.
Tabla 4. Acciones tomadas por los gerentes para contrarrestar o aprovechar los retos derivados de las variables internas de la empresa.
Reto
Acciones
Clima organizacional
1. Ofrece siempre un salario justo a todos sus trabajadores, que incluye un sueldo acorde con sus esfuerzos y los beneficios de Ley. 2. Revisa siempre la nómina para aprobar la cancelación puntual de los salarios en las fechas pautadas bien sea en efectivo o con cheque en acuerdo con los empleados. 3. Formula con alta frecuencia bonos de producción para empleados con buen desempeño. 4. Establece siempre excelente relaciones interpersonales con y entre sus empleados. 5. Realiza siempre charlas motivacionales y de estímulos.
Satisfacción del cliente
1. Proporciona continuamente al cliente un producto que le guste y que supere sus expectativas. 2. Siempre realiza control de calidad al producto terminado y en proceso. 3. Programa los tiempos de producción y los recursos necesarios para que el producto sea preparado en el tiempo previsto. 4. Idea siempre planes de mejora y establece como política la mejora continua de los servicios ofrecidos. 5. Ofrece productos exclusivos a los clientes cada cierta época del año. 6. Ofrece siempre a sus clientes más fieles alguna forma de premio por su constancia. 7. Todo el tiempo solicita opiniones a los clientes sobre los aspectos en que la organización puede mejorar. 8. Otorga siempre sistemas de créditos para clientes antiguos de acuerdo a las cantidades solicitadas de producto.
Innovación
1. Investiga constantemente técnicas e insumos que le otorguen mejores propiedades al producto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2. Procura que su empresa siempre sea la primera en ofrecer nuevos servicios adicionales y productos en la región. 3. Investiga en forma continua sobre maquinas y equipos que permitan ofrecer productos a una mayor velocidad. 4. Idea y desarrolla productos que no sean ofrecidos por otras organizaciones a nivel nacional. 5. Identifica y(o) desarrolla constantemente los atributos de sus productos como factores claves de éxito a ser explotados. 6. Vela que constantemente se ofrezcan servicios adicionales nuevos a sus clientes.
Por otra parte, algunas de las acciones tomadas por los gerentes bajo el contexto en estudio para hacer frente a los retos provenientes de las variables externas, se muestran en la tabla 5. Tabla 5. Acciones tomadas por los gerentes para contrarrestar o aprovechar los retos derivados de las variables externas de la empresa.
Reto
Acciones
Materia prima
1. Investiga constantemente cuál proveedor ofrece los insumos de calidad y con mejores precios, para comprarle a éste. 2. Investiga e identifica constantemente las propiedades requeridas de los insumos más utilizados, para buscar insumos sustitutos que sean de óptima calidad y cumplan con dichas propiedades requeridas. 3. Establece contacto y negociaciones con una gran gama de proveedores para un mismo producto. 4. Realiza un mix de compra de proveedores para establecer una cantidad óptima de compra. 5. Constantemente investiga en maquinaría y adaptación de sus procesos para auto-fabricar insumos claves requeridos. 6. Compra siempre aquellos insumos claves en grandes volúmenes para mantener un buen stock.
Proyectos de inversión
Dependiendo del rubro económico las acciones tomadas son: Rubro Panadero: 1. Generan otras sucursales. 2. Venden su idea de negocio como franquicias. 3. Invierten en la apariencia de sus locales. Otros rubros: 1. Son cautelosos en la adquisición de nuevos activos por miedo a expropiación. 2. Generan alianzas estratégicas con empresas de otros estados del país http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
para distribuir sus productos. 3. Se arriesga en inversiones cuando observa apoyo gubernamental y grandes oportunidades. 4. Investiga constantemente si la industria donde se encuentra la empresa posee o no respaldo del Gobierno. 5. Identifica con alta frecuencia dónde existen oportunidades de inversión.
Continuación de la tabla 5.
Reto
Acciones
Legislación venezolana
1. Planifica tiempos de holgura en sus procesos productivos por las paradas causadas por fallas eléctricas. 2. Dispone siempre de plantas eléctricas de ser posible para prever fallas eléctricas imprevistas. 3. Investiga todo el tiempo los nuevos decretos presidenciales sobre derechos del trabajador como incrementos salariales, seguridad e higiene industrial bono de alimentación, información sobre importaciones, exportaciones, incentivos a la exportación, exoneraciones, entre otros aspectos. 4. Negocia efectivamente con los sindicatos de su empresa (de poseerlos). 5. Exige algunas veces que sus cuentas contables estén al día de acuerdo a los lineamientos estipulados por el SENIAT. 6. Revisa algunas veces que todo pago realizado tenga sus retenciones e impuestos.
Adquisición de divisas
1. Compara los precios de adquisición de insumos en el país y en el extranjero, para determinar lo más conveniente para la empresa. 2. Investiga los requerimientos de CADIVI para compras de insumos en el extranjero y establece los medios para cumplir con los mismos. 3. Vigila la compra de bonos del soberano para obtener divisas suficientes para compras en el extranjero. 4. Contacta gestores para la compra y venta de bonos y así obtener divisas suficientes para compras en el extranjero. Justifica adecuadamente ante CADIVI la aprobación de divisas requeridas para importar maquinaría y materia prima.
Inseguridad social
1. Establece varios compartimientos dentro y fuera de la empresa para manejar efectivo. 2. Traslada constantemente el efectivo recibido por ventas al banco, en http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
pequeñas cantidades (si se deben hacer varios viajes mejor). 3. Emplea constantemente cheques para evitar entregar grandes sumas de dinero. 4. Establece buenos contactos con la policía municipal, regional y nacional, así como con los bomberos.
Continuación de la tabla 5.
Reto
Acciones
Competidores
1. Diseña y ejecuta estrategias para superar en volumen de ventas al competidor líder en el mercado. 2. Realiza constantemente comparaciones de cada área interna de la empresa, con la empresa líder en el mercado. 3. Investiga constantemente cuáles son los servicios emergentes que ofrecen los competidores pequeños, para mejorarlos. 4. Vigila con alta frecuencia las acciones que toman los competidores que están por debajo de la empresa en cuanto a porción de mercado. 5. Verifica periódicamente los precios en el mercado de los productos ofrecidos por los competidores. 6. Ofrece siempre promociones y descuentos en los precios de sus productos para hacer frente a los competidores. 7. Investiga constantemente si su competencia está empleando mejor tecnología en sus procesos. 8. Genera ventajas competitivas en sus productos para sacarles provecho frente a sus competidores. 9. Genera prestigio y reconocimiento continuo en la industria en base a una competencia sana y de calidad.
5. Conclusiones Como conclusiones a la presente investigación se tienen: Del total de gerentes entrevistados en aquellas Pymes de renombre y con crecimiento a lo largo de los últimos años, se pudo evidenciar que consideran un total de tres (3) retos derivados de las variables internas y seis (6) retos dependientes de variables externas considerados como obstáculos para poder lograr un crecimiento económico y organizacional en sus empresas. Los retos derivados de las variables internas detectados son: clima organizacional, satisfacción del cliente e innovación. Mientras que los retos derivados de las variables externas son: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
materia prima, proyectos de inversión, legislación venezolana, adquisición de divisas, inseguridad social, competidores. Es importante destacar que los retos planteados son aquellos genéricos por todos los rubros económicos estudiados, solo existió la diferencia en el reto “proyectos de inversión”, donde se presentó que en el rubro panadero existía mayor disposición de los gerentes por invertir en nuevas sucursales, remodelar su local y(o) vender su modelo de negocio como franquicia. El resto de rubros respecto al reto antes mencionado fueron más cautelosos con el uso de sus recursos dado al temor existente por expropiación. Por cada reto identificado se puntualizaron una serie de acciones que toman los gerentes entrevistados con el propósito de hacerle frente y así poder sobrellevar la empresa que dirigen. Estas acciones dependen de cada reto y la mayoría de ellas son estrategias empleadas por los gerentes entrevistados. Vale la pena aclarar que los retos y acciones tomadas por los gerentes son solo aplicables al contexto estudiado como fue: Pymes en San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela.
6. Referencias (1; 3; 5; 6) Hernández, R.; Fernández, C. & Baptista, P. Metodología de la Investigación (4 ed.). México: McGraw Hill Interamericana. 2006. (2) Namakforoosh, M. Metodología de la investigación (2da Ed.). México: Limusa. 2005. Revisado el 14 de febrero de 2012 desde http://bit.ly/L6FBFf (4) Inapymi. Manual de Organización. 2007. Revisado el 31 de mayo de 2010 desde http://bit.ly/eUKPdC (7) Malhotra, N. Investigación de mercados: un enfoque práctico (4ª Ed.). México: PrenticeHall Hispanoamericana. 2004. Revisado el 26 de junio de 2010 desde http://bit.ly/e0WQud (8; 10) Arias, F. El proyecto de investigación: guías para su elaboración (3era Ed.). Caracas: Episteme. 1999. (9) Flick, U. Introducción a la investigación cualitativa (2da Ed.). Madrid: Ediciones Morata. 2007. Revisado el 17 de marzo de 2012 desde http://bit.ly/LZdCXc (11; 12) Tójar, J. Investigación Cualitativa: Comprender y Actuar. Madrid: Editorial La Muralla. 2006. Revisado el 23 de febrero de 2012 desde http://bit.ly/w2oMNm
7. Correspondencia Ing. Miguel Angel Muñoz Fernández Urbanización Los Teques Bloque 29, apto. 02-02 Teléfono personal: +58 (424) 7120033 Correo: mmunoz@unet.edu.ve – miguelmunoz08@gmail.com Universidad Nacional Experimental del Táchira, Departamento de Ingeniería Industrial. Avenida Universidad, Sector Paramillo, Código Postal: 5001. San Cristóbal, Venezuela. +58 (276) 353-0422 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
DESENVOLVIMENTO DE MODELO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS PARA UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA Pschera, C. Mendes Junior, R.
Resumo A incorporação da gestão de projetos na esfera pública traduz a necessidade de resultados e entregas pontuais dos projetos públicos. Com a necessidade de executar projetos de desenvolvimento, governos, órgãos e algumas instituições públicas optaram pela implantação do Escritório de Projetos para cumprir demandas ligadas à gestão. Contudo a implantação de novos métodos para a agilidade pública demanda processos de adaptação cultural e compreensão do contexto da administração pública, razão pela qual é necessário um estudo da cultura interna e capacitação da equipe para atuação com gestão de projetos, itens que devem estar presentes no projeto de implantação do escritório de projetos. Este trabalho apresenta resultados preliminares de estudo de Escritório de Projetos em uma organização pública no Estado do Paraná, o Tribunal de Contas do Estado. O estudo teve por objetivo identificar os processos, técnicas e ferramentas aplicáveis, qual o tipo de estrutura de gestão presente na organização e comparar as funções que estão sendo executadas no acompanhamento de projetos e as funções dos escritórios de projetos. Para tanto o trabalho apresenta uma revisão da literatura acerca dos tipos e funções de escritórios de projetos. Como resultados já obtidos são apresentados também a metodologia de análise das funções de gestão na organização. Este trabalho está inserido em projeto de dissertação de mestrado no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Paraná. Palavras chaves: Escritório de Projetos, Organizações Públicas, Metodologia de gestão.
Abstract The incorporation of project management in the public sphere reflects the need for timely delivery of results and public projects. With the need to execute development projects, governments, and some public institutions have opted for implementation of Project Management Office to meet demands associated with the management. However the implementation of new methods for agility public demand processes of cultural adaptation and understanding the context of public administration, which is why it is necessary to study the internal culture and training staff to work with project management, items that should be present in deployment Project project management office. This paper presents preliminary results of study of Project Management Office in a public organization in the state of Paraná, the state Court of Auditors. The study aimed to identify the processes, techniques and tools applicable, what type of management structure in this organization and compare the functions that are being performed in
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the monitoring of projects and tasks of project offices. For this work presents a literature review on the types and functions of project management offices. As results obtained are presented also the methodology of analysis of management functions in the organization. This work is embedded in project dissertation in the Graduate Program in Production Engineering from the Federal University of Paraná. Keywords: Project Management Office, Public Organizations, Management methodology
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1. Introdução Os EPs podem ter diversas funções e responsabilidades no apoio à gestão de projetos. Verifica-se na literatura que estas funções podem variar de acordo com o modelo de EPs adotado pela organização. Os EPs podem ser um escritório de projeto com responsabilidade sob um único e grande projeto ou um EPs de múltiplos projetos (HOBBS e AUBRY, 2007). Ao optar pela implantação de um EPs a organização pode utilizar um dos modelos já definidos na literatura, observando o contexto organizacional ou desenvolvendo o seu próprio modelo de EPs que atenda suas demandas e adequado a sua maturidade, tanto de projetos quanto de mercado. Além de trazer benefícios para a gestão de projetos o escritório de projetos pode ser utilizado para agregar valor ao resultado entregue, como é o caso da inclusão destas unidades em órgãos da administração pública. A introdução do gerenciamento de projetos na administração publica é evidenciada pelo Estudo de Benchmarking, onde das 754 organizações respondentes 5% são representantes do governo – administração direta e outros 5% são representantes do governo – administração indireta (PMI CHAPTERS, 2011). Os números apresentados no Estudo de Benchmarking podem ainda não ser expressivos, visto o tamanho da administração pública brasileira, contudo demonstra o interesse dos diversos órgãos e empresas públicas na gestão de projetos, não para competir no mercado, mas para trazer mais celeridade e transparência para as ações realizadas por cada organização. Devido a introdução desta nova forma de gestão na administração pública este trabalho visa identificar os tipos e funções de escritórios de projetos descritos na literatura para posteriormente elaborar um quadro de referência de funções, sendo que este será desdobrado em um instrumento de pesquisa para aplicação no Tribunal de Contas do Estado do Paraná. Contudo para realizar o estudo primeiramente será necessário identificar os processos, técnicas e ferramentas aplicáveis, qual o tipo de estrutura de gestão presente na organização e comparar as funções que estão sendo executadas no acompanhamento de projetos e as funções dos escritórios de projetos
2. Escritório de Projetos Project Management Office - PMOs ou Escritório de Projetos - EPs consistem em unidades que podem ter função de acompanhar os projetos que estão sendo realizados, auxiliar os gestores na alocação de recursos, além de atuarem como o elo com a alta administração. É um núcleo de competências e pode assumir diferentes configurações e funções, sua estrutura está voltada para a aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos e pode auxiliar a organização transformando as estratégias em resultados Heldman (2006, p. 36). Para Hobbs e Aubry (2007) são entidades organizacionais com incumbências que variam significativamente de uma organização para a outra. A definição do PMI (2008) é a de corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas incumbências para execução do gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob sua tutela e as funções podem ir do suporte até a responsabilidade pelo gerenciamento direto de um projeto.
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Segundo Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006) o EPs auxilia as organizações no gerenciamento de projetos, sejam eles de desenvolvimento de novos produtos ou serviços ou de implantação de processos, ajudando a minimizar riscos e conflitos e promover metodologias adequadas. A implantação do escritório de projetos permite que: As organizações alcancem os benefícios da consolidação de muitas funções da gerencia de projetos, sendo que a centralização das funções permite o ganho de consistências nas práticas assim como no uso de padrões comuns para itens como cronograma e relatórios dos projetos. Os benefícios do escritório de projeto dependem das funções da estrutura e dos recursos determinados (CLELAND e IRELAND, 2002, p. 60).
Sendo assim implantar um EPs consiste em definir funções, atribuições e responsabilidades para a nova unidade, cabe ao projeto do EPs abranger os aspectos de mudança cultural, sendo que o apoio da alta administração é fundamental para a consolidação do EPs.
2.1 Tipos de escritório de projetos Os projetos gerenciados pelo EPs, fundamentalmente não precisam estar relacionados entre si, pois o tipo de escritório de projetos e as funções desempenhadas pela unidade vão variar conforme a cultura em gestão de projetos e ambiente onde a organização está inserida. Segundo Hobbs e Aubry (2007) “as descrições de EPs na literatura são frequentemente resumidos em tipologias constituídas por um pequeno número de modelos”. Na literatura são apresentados diversos tipos de EPs, variando a atribuição de nomes e responsabilidades e níveis de atuação. Caberá a cada organização selecionar o que melhor se adequa às suas necessidades e estabelecer diretrizes que atendam a todos os stakeholders envolvidos nos projetos. Para Dinsmore (1999) todas as organizações deveriam fazer uso da gestão de projetos e adotar o escritório de projetos, pois desta forma o gerenciamento pode permear por toda a organização. O autor apresenta um modelo de EPs de cinco tipos, conforme Quadro 1. Quadro 1 – Escritório de projetos e suas funções segundo Dinsmore (1999).
Tipo de escritório de projeto
Função
Equipe de Projeto Autônoma (Autonomous Project Team – APT)
Gerenciar e realizar o projeto em toda sua integridade.
Escritório de apoio a Projetos (Project Support Office – PSO)
Fornecer apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços para planejamento, programação, mudanças de escopo e gerenciamento de custos.
Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence – PMCOE)
Oferecer treinamento, padronização de processos, consultoria, priorização de projetos, melhores práticas e elaboração de relatórios.
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Superintendência de Projetos (Program Management Office – PMO)
Compreende as funções do PMCOE e PSO.
Principal Executivo de Projetos (Chief Project Officer – CPO)
Estabelecer prioridades e negociação de recursos, planejar e se envolver nas decisões de negocio, supervisionar a implementação projetos e avaliar constantemente, desenvolver consciência para gestão de projetos e gerenciar os stakeholders.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Hill (2004) propõe a adoção do escritório de projetos por competências contínuas em um processo por estágios, onde se as funções forem totalmente implementadas o EPs terá um determinado nível de capacidade funcional, que define o estágio de competência. Neste modelo são propostos cinco estágios de competência para o EPs, conforme Figura 1.
Figura 1 - Visão geral dos recursos do EPs através das competências EPs. Fonte: (HILL, 2004).
Os estágios representam uma competência progressiva e o avanço ocorre “para atender às necessidades do ambiente de gerenciamento de projeto e os objetivos de negócio associados da respectiva organização” (HILL, 2004). Outra visão de tipos de EPs descrita no Quadro 2 é apresentada por Silva (2005, p. 170) que os classifica quanto: ao posicionamento na organização, à constituição da equipe interna e tipos de função desempenhada.
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Quadro 2 – Classificação dos EPs.
Classificação
Tipos
Descrição
Quanto ao posicionamento na organização
PMO do projeto (nível 1)
Subordinado ao gerente de projeto, constituído para um projeto ou programa específico. Será descontinuado ao final do projeto.
PMO departamental (nível 2)
Atendem a uma unidade ou departamento, e são normalmente subordinados ao executivo chefe do departamento.
PMO corporativo ou PMO estratégico (nível 3)
Existe no nível de controle corporativo, selecionando, priorizando, coordenado e monitorando projetos para realização da estratégia corporativa.
Interno
Equipe interna formada exclusivamente de profissionais da organização.
Assistido
Possui alguma equipe fixa contratada de fornecedores externos.
Virtual
Possui alguma equipe alocada de fornecedores conforme necessidade da organização.
Função Educacional (PMO de desenvolvimento ou Centro de Excelência)
Promover treinamentos, consultoria interna e disseminação dos conhecimentos de gerenciamento de projetos em geral. Melhoria continua do gerenciamento de projetos, melhores práticas, maturidade, etc.
Função Estratégica (PMO de controle)
Execução dos processos de gerenciamento organizacional de projetos, mais especificamente o gerenciamento de portfólio, a monitoração e controle de projetos e programas e o suporte aos executivos.
Função de Suporte ou Função Tarefa (PMO de suporte)
Suporte administrativo às unidades de gerenciamento dos projetos nas funções de consumo intensivo de tempo e informações como elaboração de cronograma, relatórios, planos, controles de tempo, etc.
Função Execução (PMO de execução de projetos)
Responsável pela administração de um pool de gerentes de projetos e sua alocação nos projetos. Os gerentes de projeto fazem parte da estrutura do PMO.
Quanto à constituição da equipe interna
Tipos de função desempenhada
Fonte: (SILVA, 2005).
Para selecionar o tipo de EPs a organização deve levar em consideração seu ambiente interno e externo, bem como a complexidade dos projetos que gerencia e qual o proposito e objetivos do escritório de projetos. A organização pode optar também por uma mescla dos tipos existentes de
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EPS e estabelecer um modelo adequado as suas necessidades. A forma, função e estrutura específicas vão depender da organização à qual o EPS presta suporte (PMI, 2008). 2.2 Funções do escritório de projetos Segundo Pellegrinelli e Garagna (2009) os EPs apresentam uma variedade considerável de papéis e funções primárias. As funções são das mais diversas e podem variar de fornecimento de relatórios administrativos a consultorias para os gerentes. Além das funções apresentadas por Dinsmore (1999) e Silva (2005), serão apresentadas neste trabalho as funções dos EPs dos autores Cleland e Ireland (2002), Dai e Wells (2004), Hill (2004), Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006), Hobbs e Aubry (2007), PMI (2008), Menezes (2009) e Maximiano (2010). Cleland e Ireland (2002) relacionam 17 funções de EPs: • Apoio para o planejamento do projeto; • Auditoria do projeto; • Apoio para o controle do projeto; • Apoio para a equipe do projeto; • Desenvolvimento de habilidades para gerência de projetos; • Manutenção do processo de gerência de projetos; • Recursos para a gerência de projetos; • Apoio executivo para projetos; • Relatórios dos projetos; • Problemas; • Riscos; • Itens de ações; • Comunicações; • Cronograma; • Custos; • Qualidade; e • Consulta interna sobre gerência de projetos. Dai e Wells (2004) apresentam seis funções para um escritório de projetos: • Desenvolver e manter padrões e métodos de gestão de projetos; • Desenvolver e manter arquivos históricos dos projetos; • Fornecer suporte administrativo ao projeto; • Providenciar recursos humanos e pessoal de assistência;
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• Prestar consultoria e aconselhamento em gerenciamento de projetos; • Providenciar e fornecer treinamento. Para Hill (2004) as funções do escritório de projetos consistem em 20 funções divididas em cinco grupos, conforme Quadro 3. Quadro 3 – Funções do escritório de projetos Hill (2004).
Grupo
Função
Praticas de Gerenciamento
Metodologia de gerenciamento de projetos Ferramentas de gerenciamento de projetos Padrões e métricas Gerenciamento do conhecimento do projeto
Gerenciamento de infraestrutura
Governança do projeto Avaliação Organização e estrutura Instalações e equipamentos de apoio
Integração de recursos
Gerenciamento dos recursos Treinamento e formação Desenvolvimento de carreira Desenvolvimento da equipe
Suporte técnico
Aconselhamento Planejamento do suporte Auditoria do projeto Projeto de recuperação
Alinhamento com o negócio
Gerenciamento do portfólio de projetos Relacionamento com o cliente Relacionamento com vendedor/contratante Desempenho dos negócios
Fonte: (HILL, 2004).
Os autores Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006, p. 282), apresentam 15 funções para o EPs: • Conduz o encerramento do projeto, comunica e incorpora as lições aprendidas; • Provê processos para alocação de recursos e gestão da capacidade; • Provê mecanismos de suporte para times matriciais; • Provê treinamento e acompanhamento para os gerentes de projetos; • Desenvolve, mantém e administra as políticas corporativas da gestão de projetos;
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• Usa processos para assegurar que os times de projetos estejam alinhados com os processos de seleção, priorização e execução de projetos; • Provê padrão metodológico para gerenciar projetos; • Contribui para o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos; • Tem a informação necessária, baseada nos recursos disponíveis, para acelerar ou retardar a entrega de projetos; • Garante a conformidade dos projetos com as políticas e os processos corporativos de gestão de projetos; • Assegura que projetos similares executados com metodologia/processos consistentes sejam replicáveis; • Tem a responsabilidade pelos relatórios de progresso e realinhamento de projetos; • Trabalha somente com projetos relacionados aos objetivos estratégicos do negócio; • Os projetos gerenciados pelo escritório de projetos têm relações diretas com as estratégias e os planos operacionais da organização; e • Escritório de projetos tem suporte/patrocínio da alta administração. Os autores Hobbs e Aubry (2007) identificaram em revisão da literatura 27 funções e papéis para o escritório de projetos, Quadro 4. As funções são divididas em 5 grupos. Quadro 4 - Funções do escritório de projetos Hobbs e Aubry (2007).
Grupo
Funções
1- Desempenho do projeto de monitoramento e controle
Reportar o status do projeto para a alta administração Monitorar e controlar o desempenho do projeto Implantar e operar um sistema de informação do projeto Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos
2Desenvolvimento de Competências de Gerenciamento de Projetos e Metodologias
Desenvolver e implementar uma metodologia padrão Desenvolver competências pessoais, incluindo treinamento Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização Providenciar aconselhamento para os gerentes de projetos Fornecer um conjunto de ferramentas sem o esforço para padronizar
3 - Gerenciamento de Múltiplos Projetos
Realizar coordenação entre projetos Gerir um ou mais portfólios Identificar, selecionar e priorizar novos projetos Gerir um ou mais programas Alocar recursos entre os projetos
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4 - Gestão Estratégica
Prover aconselhamento à alta gerência Participar do planejamento estratégico Gerenciar benefícios Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos
5 - Aprendizagem Organizacional
Monitorar e controlar a performance do escritório de projetos Gerir arquivos e documentos dos projetos Conduzir auditoria nos projetos Realizar revisões de pós-projeto Implementar e gerir banco de dados de lições aprendidas Implementar e gerir banco de dados de riscos
-
Gerir as interfaces com os clientes
-
Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos
-
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para gerentes de projetos
Fonte: (HOBBS e AUBRY, 2007).
Segundo os autores todas as 27 funções são importantes e o “resultado ilustra novamente a extrema variedade encontrada entre os EPs, e à dificuldade em fornecer uma descrição simples e precisa do que são e quais os papéis que eles preenchem”. Menezes (2009, p. 222) classifica em três grupos as atribuições para o EPs detalhados no Quadro 5: Quadro 5 – Atribuições de um escritório de projetos
Grupo
Definição
Suporte a função de gestão de projetos
Garante condições para que projetos possam ser desenvolvidos.
Suporte aos profissionais dos projetos
Suporta s profissionais de gestão de projetos, procura as melhores condições para que estes possam exercer sua função de gestor de forma plena.
Desenvolvem função de EPs
Aplica-se ao desenvolvimento e a manutenção do próprio escritório de projetos, enquanto a entidade que necessita ser divulgada, requisitada e ter seus resultados reconhecidos na organização.
Fonte: Adaptado de (MENEZES, 2009).
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Maximiano (2010, p. 203) aborda quatro pontos básicos, referente às funções do EPs: a) Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas; b) Oferecer serviço de gerenciamento, treinamento e documentação; c) Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional; e d) Confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento e enviar os mesmos para os patrocinadores. Cabe ainda citar as definições do PMI (2008) que são amplamente disseminadas na gestão de projetos e consistem em: • Gerenciamento de recursos compartilhado entre todos os projetos alocados no EPs; • Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; • Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; • Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos; • Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas; e • Coordenação das comunicações entre os projetos. A partir das definições apresentadas nesta seção foi elaborado um quadro de referência de funções do escritório de projetos, que consiste na redução das funções similares, consolidando-as em uma só definição.
3. Ambiente Estudado Para Rorato e Dias (2011) o uso de ferramentas de gestão de projetos pode trazer eficiência à Administração Pública - AP, porém ainda segundo Silveira e Oliveira (2008) e Rorato e Dias (2011) devido às características peculiares do setor público a adoção plena das ferramentas de gestão acaba comprometida. Algumas destas características estão ligadas as esferas de governo, nacional, estadual e municipal, já que cada uma é destinada a prestar um tipo de serviço e têm suas leis e regimentos diferentes de um para outro. A administração pública consiste em todos os entes ligados a União, Estados e Municípios onde “o exercício do poder é atribuído a órgãos distintos e independentes, submetidos a um sistema de controle para garantir o cumprimento das leis e da Constituição” (PORTAL BRASIL, 2010). Para Silveira e Oliveira (2008): A crise do Estado, iniciada em quase todo o mundo a partir da década de 70 e que se intensificou na década de 80, foi marcada por dificuldades fiscais e pelo esgotamento do modelo burocrático de gestão. Este modelo tornou-se ineficiente na administração dos recursos públicos e no atendimento das necessidades e demandas da sociedade.
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Sendo assim, a adoção da gestão de projetos consiste em um novo cenário que demanda ações rápidas na prestação de serviços públicos. Contudo projetos públicos não são executados para a competitividade, mas podem ser utilizados para agregar valor, e assim mudar o desempenho do Estado como gestor público, o que de certa forma traz benefícios para a sociedade, que podem ser traduzidos em elevação dos indicadores de investimento, evitando evasão de empresas. Neste caso o papel da gestão de projetos é introduzir um novo modelo de gestão com objetivo de modernizar o Estado buscando associar redução de custos e melhoria na qualidade dos serviços públicos prestados à sociedade (SILVEIRA e OLIVEIRA, 2008). Conforme PMI (2006, p. 25) os motivos mais comuns para iniciar os projetos no setor público estão relacionados às necessidades de saúde, segurança, ambientais e socioeconômicas. A necessidade de monitorar diversos projetos que devem ser executados e monitorados nas organizações públicas as conduz a optar por instalar um escritório de projetos, para realizar a gestão dos projetos, muitos deles relacionados à demanda de atendimento da população e que necessitam de investimentos em tecnologia e inovação. Para Pinto e Silva (2009): A forte pressão da sociedade civil também foi outro fator importante, visto que ela se torna cada vez mais exigente e passa a ocupar o status de “cliente do negócio”, exigindo melhorias contínuas dos processos públicos institucionais, fruto da inevitável comparação com as estruturas organizacionais do setor privado e do terceiro setor em especial, fazendo com que a administração pública busque a reestruturação dos seus processos e estabeleça um modelo gerencial com foco nos resultados em substituição progressiva ao modelo administrativo burocrático tradicional desfocado das suas funções primordiais.
Sendo assim a pressão por celeridade e transparência dos órgãos e empresas públicas impele a adoção de novos modelos de gestão. Segundo Viana (2012) deve haver uma adaptação, pois o desenvolvimento do país dependerá da capacidade de oferecer novos produtos e serviços. Ainda segundo o autor a “permanente inovação e os empreendimentos que visam à promoção da inovação, seja ela para um produto ou serviço, devem estar na agenda dos líderes, juntamente com o entendimento das mudanças do ambiente”. Contudo a implantação de um escritório de projetos na AP também passa por barreiras devido às características peculiares a cada órgão e empresa pública e devido à adaptação necessária dos servidores para trabalhar com um novo conceito. Neste trabalho o órgão da AP a ser estudado no caso A é o Tribunal de Contas do Estado do Paraná – TCE-PR, o órgão tem a finalidade de fiscalização com abrangência no Estado do Paraná e faz parte do poder Legislativo do Estado. As informações desta subseção foram realizadas por meio de análise dos documentos disponibilizados no site do órgão e posteriormente serão comparados e complementados com os dados das obtidos nas entrevistas. O TCE-PR é o órgão de controle externo da Assembleia Legislativa, no que tange a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial do Estado e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, conforme artigo 74 da Constituição Estadual (PARANÁ, 1989).
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Portanto é o órgão responsável pela fiscalização do uso do dinheiro público, do Estado e dos 399 Municípios paranaenses, além de fiscalizar todo volume de dinheiro público investidos pelo governo do Paraná e prefeituras, o Tribunal também informa à comunidade o resultado destas contas públicas, isto é, se o dinheiro público foi aplicado corretamente ou não (PORTAL TCEPR, 2012). A gestão de projetos no âmbito do TCE-PR é de responsabilidade da Coordenadoria Geral que a partir de 2011, absorveu a função de coordenar o portfólio de programas e projetos, com o auxílio da Coordenadoria de Planejamento (PORTAL TCE-PR, 2012). O portfólio é composto por três programas, conforme Figura 2.
Figura 2 – Portfólio de programas e projetos do TCE-PR. Fonte: (PORTAL TCE-PR, 2012).
Verifica-se que os números de projetos variam conforme o programa, e que há um enfoque para os projetos destinados a fiscalização. O controle dos projetos é realizado por meio do Channel que é a ferramenta utilizada pelo TCE-PR para o gerenciamento do seu portfólio de projeto e TCE-PR e integra ferramentas para a iniciação, planejamento, execução e controle de projetos, programas, e portfólios em um único ambiente.
4. Resultados do Estudo O quadro de referência de funções do escritório de projetos consiste na unificação e redução das funções Cleland e Ireland (2002), Dai e Wells (2004), Hill (2004), Rodrigues, Rabechini Junior e Csillag (2006), Hobbs e Aubry (2007), PMI (2008), Menezes (2009) e Maximiano (2010), sendo que a partir deste quadro será elaborado um instrumento de pesquisa a ser aplicado em órgão público. Na pesquisa bibliográfica foram identificadas 98 funções. Contudo muitas funções descritas pelos autores são similares. A construção do quadro consistiu na redução de funções excluindo-se
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aquelas que tinham a mesma definição e similaridades nas definições e consolidadas em uma única função. Para proceder com a redução todas às funções foram agrupadas em uma planilha relacionada ao autor, as funções receberam uma numeração para identificação da similaridade e consolidação, por exemplo, a função “Fornecer suporte administrativo ao projeto” que é composta pelas funções: • Fornecer suporte administrativo ao projeto (DAI e WELLS, 2004); • Planejamento do suporte (HILL, 2004); • Suporte a função de gestão de projetos (MENEZES, 2009). O Quadro 6, apresenta o resultado da redução e o enquadramento atribuído às funções propostas na literatura.
Conduzir auditoria nos projetos
2 9
3
Confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento e enviar para os stakeholders
4
Coordenar as comunicações entre os projetos
13
1
5
Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas
2
6
Desenvolver e gerenciar políticas, procedimentos, formulários e outras documentações compartilhadas
7
Desenvolver e implementar uma metodologia padrão
8
Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos
9
Desenvolvimento da equipe em habilidades para gerência de projetos
15
17 4
12 6
2,3
1
7
19
4
15
5
2
2
8
5
Maximiano (2010)
2
Menezes (2009)
1
PMI (2008)
Apoio para o planejamento do projeto
Rodrigues, Rabechini Jr e Hobbs e Aubry (2007)
1
Hill (2004)
FUNÇÕES
Cleland e Ireland (2002) Dai e Wells (2004)
Quadro 6 – Quadro de referência de funções do EPs.
12
8
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1
Executar tarefas especializadas 10 para os gerentes de projetos
10
Fornecer suporte administrativo 11 ao projeto garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia 12 organizacional
20 3
8
14
20
1
13, 14 11
13 Gerenciar benefícios Gerenciar recursos compartilhado entre todos os 14 projetos alocados no EPs
25 7
15 Gerir um ou mais portfólios
4
9
2
17
5
Identificar, selecionar e priorizar 18 novos projetos 12
Implementar e gerir banco de dados de lições aprendidas e 20 conhecimento do projeto
4
11
Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos e gerir as 22 interfaces com os stakeholders
10,11 7 6
14
9
5
1
23
24
18,19
Monitorar e controlar a performance do escritório de 23 projetos Monitorar e controlar o 24 desempenho do projeto
1
16
Governança do projeto e realizar 6 17 coordenação entre projetos
Implementar e gerir banco de 21 dados de riscos
21 13
16 Gerir um ou mais programas
Implantar e operar um sistema 19 de informação do projeto
3
18,26
10
3
Organização, estrutura e 25 equipamentos
6
3
7, 8
26 Preparar e manter o cronograma
14
Preparar e manter o plano de 27 custos
15
28 Preparar e manter o plano de
16
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3
qualidade Prestar consultoria e 29 aconselhamento
5
30 Projeto de recuperação Promover o gerenciamento de 31 projetos dentro da organização
13
6,12
16 17
Providenciar e fornecer treinamento para desenvolvimento das 32 competências pessoais
6
10
5
9
4
4
33 Realizar revisões de pós-projeto
3
2
22
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários e plano de 34 carreira
11
27
Reportar o status do projeto para 35 a alta administração Suporte aos profissionais dos 36 projetos
3
1 4
3
2
* os autores apresentam 15 funções, no entanto para o quadro foi retirada a função 15, por não ser considerada função. Fonte: Elaborado pelos Autores.
Como resultado final foram elencadas 36 funções, apresentadas no Quadro 6, que serão utilizadas para compor um questionário a ser aplicado em órgão público, para explorar o que está sendo adotado em relação às funções do EPs além de identificar quais as divergências e quais funções não estão elencadas. 4.1 Aplicação do quadro de referência de funções O presente trabalho será aplicado em órgão público com a finalidade de identificar quais funções exercidas pelo EPs são mais importantes dentro do ambiente pesquisado. A partir da análise dos dados do questionário pretende-se montar a proposta de modelo de EPs para órgãos públicos. O instrumento de pesquisa será o questionário proposto a partir do quadro de referência de funções do EPs levantadas na literatura. A aplicação do questionário está voltada a gerentes de projetos que devem atribuir a importância das funções relacionadas, comparando com as atividades de gestão de projetos na organização em que atua. Os respondentes deverão indicar quais funções referentes a escritório de projetos ocorrem na organização. E atribuir por meio da escala Likert de 5 pontos a importância da função para as atividades de gestão de projeto. Ainda os respondentes poderão indicar outras funções que não constem na lista. O uso da escala Likert torna-se pertinente, pois consiste em uma serie de itens com os mesmos valores, destinado a medir um conceito (VIEIRA, 2009, p. 73). O critério de notas adotado é:
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1: a função é considerada pouco importante 2: a função é considerada relevante 3: a função é considerada importante 4: a função é considerada muito importante 5: a função é considerada extremamente importante NA: Não se Aplica Optou-se por utilizar escala de Likert com atribuição de escore, em forma não matricial, para não induzir o respondente a uma resposta padrão, o que pode vir a comprometer o resultado da pesquisa (VIEIRA, 2009, p. 78 ). A forma de aplicação dos questionários ainda será definida. O questionário será aplicado aos gerentes de projeto e equipe de projetos da do órgão pesquisado e será disponibilizado em formato eletrônico em ferramenta a ser definida. A validação do questionário como instrumento de coleta de dados será realizada junto a profissionais do órgão estudado, pois considera-se que o questionário por ser oriundo do quadro de referência de funções catalogadas da literatura, está parcialmente validação.
5. Conclusões O escritório de projetos é um cenário recente dentro da administração pública brasileira, portanto faz-se importante estudos acerca dos processos necessários para implantação e operacionalização da unidade. A elaboração de um modelo de EPs exclusivo para a área púbica perpassa por conhecer o ambiente estudado, implantar e validar o modelo, sendo que este estudo visou levantar as funções do EPs que estão consolidadas na literatura e que são atreladas a tipos de EPs também já prédefinidos na literatura. Ao todo foram levantadas 98 funções propostas, a redução por similaridade de funções resultou no quadro de referência de funções onde são apresentadas 36 funções. O quadro será a base para elaboração de um questionário a ser aplicado em órgão público do estado do Paraná, o Tribunal de Contas. Este órgão já tem em sua estrutura a cultura de gestão de projetos e uma coordenação responsável por designar e distribuir os projetos entrantes, fora isto o órgão têm um portfólio de três programas com 8 projetos sendo executados. A aplicação do questionário ainda será realizada e com este pretende-se verificar a importância de cada função de EPs para a organização e posteriormente desenvolver um modelo de escritório de projetos específico pra órgão público. Este estudo é uma das fases de pesquisa de dissertação de mestrado no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Paraná. Referências CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janiro: Reixhmann & Affonso, 2002.
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Correspondência Cristina Pschera Ricardo Mendes Junior Universidade Federal do Paraná - Centro Politécnico - Setor de Tecnologia Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção Av. Cel. Francisco H. dos Santos, 210 Caixa Postal 19011 Jardim das Américas - CEP 81531-990 Curitiba – PR – Brasil Fone 55 41 3361-3035 cristinapschera@hotmail.com
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CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZAM SCRUM Everton Michels Universidade Federal de Santa Catarina – Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento – Florianópolis – SC – Brasil Heitor Roriz Filho Universidade de Stuttgart – Departamento de Tecnologia da Informação – Stuttgart – BadenWürttemberg – Alemanha
Resumo Esse estudo objetiva analisar a possibilidade do uso da criação de conhecimento como forma de auxiliar as organizações desempenharem melhor a abordagem sobre a motivação junto as suas equipes ágeis que trabalham com Scrum, onde para tal desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa exploratória, descritiva e bibliográfica, da qual se puderam encontrar algumas possibilidades passíveis de uso e com isso vislumbrarem possíveis soluções. Pode-se verificar que a união entre criação de conhecimento e motivação é de grande importância para a melhoria contínua dos ativos intangíveis das organizações, como por exemplo, a gestão de competência, e que em muito agregam valor não só a motivação, como também no próprio ambiente organizacional, além dessa união proporcionar novos estudos sobre o tema. Palavras chaves: Criação de conhecimento, Motivação, Scrum
Abstract This study aims to analyze the possibility of the use of knowledge creation as a way to help service organizations perform better approach to the motivation of its employees, where he has developed to such an exploratory qualitative research, descriptive literature, from which it could find some possible options for use with this glimpse and possible solutions. You can check that the union between knowledge creation and motivation is very important for continuous improvement of the intangible assets of service organizations, such as management competence, and that greatly add value not only the motivation, as also within the organizational environment, and this union provide new studies on the subject. Keywords: knowledge creation, Motivation, Scrum
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1. Introdução Sabe-se que o conhecimento é uma das principais, senão a principal fonte de vantagem competitiva nesse mercado. O conhecimento pode ser hoje considerado como “o único recurso significativo” (Drucker, 1993). Com base nisso as organizações necessitam de uma constante renovação e melhoria motivacional capaz de proporcionar a seus colaboradores ambientes organizacionais facilitadores e proporcionadores de uma melhor aprendizagem. Essa capacidade de melhoria motivacional é um dos grandes problemas desse mundo globalizado. Muitas organizações que se utilizam de métodos ágeis, principalmente as de TI, são compelidas por grande rotatividade no seu quadro de funcionários. Toda organização, é passível de demissão de seus colaboradores. Quando esta rotatividade se torna excessiva porém, a força de trabalho da organização pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em ineficiência e dificuldades na consecução dos objetivos organizacionais (Spector, 2006). A demissão ou rotatividade, para Spector (2006), foi relacionada a satisfação no trabalho. Investir nas pessoas, segundo Boog (1994), é uma das mais poderosas ferramentas de transformação nas organizações é o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num mundo onde as mudanças são constantes e cada vez mais velozes. Em um mundo em que todo trabalho depende de conhecimento e o capital intelectual é indispensável para o sucesso econômico, é lógico que a capacidade de atrair, reter e utilizar os talentos das pessoas proporciona uma vantagem competitiva. (BOHLANDER, 2003) Como existe ainda uma lacuna no que tange a utilização da gestão do conhecimento nas organizações, inclusive a própria criação de conhecimento, vislumbra-se ai não só um problema, mas também uma oportunidade para inserir o processo de criação de conhecimento nos ativos intangíveis das organizações que fazem uso do Scrum, framework esse que muito pode se beneficiar de tal iniciativa e com isso possibilitar suas alternativas como fator de motivação. Sendo assim, de parte de tais informações, este estudo objetiva analisar a possibilidade do uso da criação de conhecimento como fator motivacional em organizações que utilizam Scrum.
2. Criação de Conhecimento Ao dissertar sobre criação de conhecimento, verifica-se a importância de elucidar a base de sua concepção, que é o próprio conhecimento, onde o mesmo dividi-se em dois tipos básicos e fundamentais para esse estudo, que são os conhecimentos tácitos e explícitos, onde Takeuchi e Nonaka (2008, p. 19) definem como: Tácito: não é facilmente visível e explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As instituições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora. A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por palavras". Explícito: pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. A palavra explícito vem do latim explicitus que
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significa "formal, explicado, declarado". Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos. Alguns dizem que este tipo de conhecimento é confundido com a própria informação, na sua forma mais simples.
A criação de conhecimento necessita de um equilíbrio mútuo de um espaço social, onde a ação se dá, e de um universo simbólico, no qual se tem sua representação (BERGER; LUCKMANN, 2004; BOURDIEU, 2005). Esse equilíbrio entre disponibilidade organizacional e mobilização cognitiva é brilhantemente discorrido por Chauí(, 1995 p.362): A liberdade é a consciência simultânea das circunstâncias existentes e das ações que, suscitadas por tais circunstâncias, nos permitem ultrapassá-las. Nosso mundo, nossa vida e nosso presente formam um campo de condições e circunstâncias que não foram escolhidas e nem determinadas por nós e em cujo interior nos movemos. No entanto, esse campo é temporal: teve um passado, tem um presente e terá um futuro, cujos vetores ou direções já podem ser percebidos ou mesmo adivinhados como possibilidades objetivas. Diante desse campo, poderíamos assumir duas atitudes: ou a ilusão de que somos livres para mudá-lo em qualquer direção que desejarmos, ou a resignação de que nada podemos fazer. [...] A liberdade, porém, não se encontra na ilusão do ‘posso tudo’, nem no conformismo do ‘nada posso’.Encontra-se na disposição para interpretar e decifrar os vetores do campo presente como possibilidades objetivas, isto é, como abertura de novas direções e novos sentidos a partir do que está dado.
A criação de conhecimento, vista a partir de um paradigma mais amplo e integrador, deve ser concebida como uma combinação de processos cognitivos e sociais(EASTERBY-SMITH et al, 2000). Diversos autores (Kogut e Zander, 1992; Grant, 1996; Nonaka e Toyama, 2002) consideram que a habilidade para criar e utilizar conhecimento é uma importante fonte de sustentabilidade de vantagens competitivas para as empresas. A grande problemática é possibilitar para essas organizações a efetiva utilização desses conhecimentos em prol de tudo que eles podem oferecer, inclusive a própria melhoria dos processos organizacionais. Esse contexto problemático já era discorrido por Polanyi(1966) ao afirmar que “o ser humano sabe muito mais em relação ao que pode expressar.” Nonaka, Krogh e Ichijo(2000) favorecem a abordagem sobre a influência da estrutura organizacional, citando, por exemplo, os espaços físicos, os processos de trabalho, o relacionamento interpessoal e tecnologia adotada, como elementos que poderão facilitar o processo de criação de conhecimento. Uma das maneiras vislumbradas por Takeuchi e Nonaka (2008, p. 57) para possibilitar a troca de conhecimento e favorecer assim a troca de experiência, fazendo com que isso acabe gerando sinergia entre os processos e pessoas e assim proporcione maior nível de conhecimento organizacional, é o que eles chamam de “teoria da criação do conhecimento organizacional”, que nada mais é do que a integração entre os conhecimentos tácitos e explícitos de maneira evolutiva, por meio de ciclos, do qual se tornou conhecido na literatura como processo SECI, que pode ser melhor visualizado na figura 1.
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Figura 1. Processo SECI
Por meio do Processo SECI pode-se observar melhor sobre seus quatro modos de conversão, conforme expõem Takeuchi e Nonaka (2008, p. 23): Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão. Combinação: Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática.
As quatro formas de conversão do conhecimento devem ser integradas como um processo contínuo e dinâmico, para que a criação do conhecimento seja efetiva. Utilizadas isoladamente, não possibilitam a criação do conhecimento e a aprendizagem organizacional. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Embora existam diferentes correntes que tratam do conhecimento e sua teoria da criação de forma distinta, autores como DeLong e Fahey (2000), Garud e Nayyar (1994), Bhagat et al. (2002) e Nonaka e Nishiguchi (2001) apresentaram uma ampla variedade de tipos de conhecimento antes complementares que opostos. Com a intenção de uma melhor abordagem do modelo de Bhagat et al. (2002), bem como outras contribuições acerca do assunto, pode-se considerar duas amplas categorias de conhecimento que coexistem em uma organização. Uma categoria da qual é formada por conhecimentos simples, independentes, explícitos e estruturados, facilmente sistematizáveis e gerenciáveis, e outra, que abrange os conhecimentos complexos, sistêmicos, tácitos e de caráter pessoal, difíceis de serem sistematizados e gerenciados, porém com elevado valor estratégico para a organização por ser difícil de imitar. A Gestão do Conhecimento(KM) consiste, essencialmente, em facilitar esses processos de criação, compartilhamento e utilização dos conhecimentos, os quais abrangem os exemplos citados anteriormente. Assim a criação de conhecimento possui o intuito também de melhorar os aspectos e características abordadas pelos processos motivacionais das organizações, procurando contemplar alguns dos principais fatores de motivação de seus colaboradores.
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3. Motivação e Clima Organizacional Steers & Porter (1983), propõem que a motivação seja uma cadeia de eventos baseadas no desejo de reduzir um estado interno de desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a esse propósito, ou seja, os indivíduos agem de tal maneira pela qual acreditam que serão levados até o objetivo desejado, deixando claro que a motivação de cada um diz respeito a sua própria felicidade pessoal e aos seus anseios. Para Vroom (1964), a motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados. Por sua vez, Likert (1961), escrevendo sobre os novos padrões de gestão, desenvolve o método conhecido como “Sistema 4” baseando em quatro premissas básicas: alta cooperação, envolvimento nas decisões, junção das organizações formal e informal e por fim, o autocontrole. Este padrão se baseia no princípio das relações de suporte, em que se aproveita todo o relacionamento e experiência de pessoas como suporte para as demais. Como pode-se ver, a motivação além de importante fator preponderante no diferencial competitivo, é amplamente abordada e diversificada em sua definição. As organizações lutam dia-a-dia com o fantasma da rotatividade, causada dentre os seus principais motivos justamente pela falta de motivação. Grande parte das organizações não possui programas específicos que contemplem esse tipo de problema, o que acaba gerando perda não só nos seus ativos intangíveis, quanto na sua capacidade de se manter competitiva. Glasser (1998) propõe que o fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão, o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas. Muitas das vezes, senão sempre, a motivação é um fator não só preponderante, mas decisivo na excelência da qualidade nos serviços. Não é possível realizar uma reflexão sobre motivação sem abordar o assunto clima organizacional, pois para propiciar a criação de conhecimento que está intimamente relacionada com o clima organizacional, o ambiente interno deverá proporcionar uma espécie de motivação para os colaboradores, assim irá favorecer o compartilhamento do conhecimento individual para a formação do conhecimento coletivo, portanto para a “mente de obra” o clima organizacional é questão chave para a criação de conhecimento ser bem sucedida. Chiavenato, Idalberto(2004, p.74) quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, interesse e colaboração. A capacidade e motivação interna são a “alma do negócio”, pois quem faz a organização não são somente as máquinas e estratégias, mas principalmente as pessoas que a integram. Elas precisam sentir-se integrantes daquele lugar. (GIL, 2001). As organizações buscam aumentar o patrimônio, como também, os seus colaboradores buscam resultados através do seu trabalho. Desta forma, não se trata de uma visão humanista e sim de uma questão de negócio. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Segundo Chiavenato (2004), a administração de recursos humanos procura orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplicá-lo e lucrar com ele.
4. Scrum O nome Scrum foi utilizado pela primeira vez em Takeuchi, Nonaka (1986). Nesse artigo os autores discorrem sobre as características de equipes de trabalho em empresas como Fujitsu, Xerox e Honda. Os autores comparam duas abordagens pra o desenvolvimento de produtos as quais chamam de velha abordagem e a abordagem “rugby”, daí o nome Scrum. Nessa abordagem “rugby” as equipes de trabalho demonstraram ser mais inovadoras com o processo de desenvolvimento do produto emergindo a partir da interação constante a partir de equipes de trabalho multidisciplinares. Através de equipes auto-organizáveis e com a autonomia necessária para tomar decisões ao longo do projeto, as empresas lograram alto níveis de inovaçãoo sustentável. Em 1993, Jeff Sutherland e Ken Schwaber formalizaram um método chamado Scrum, utilizando o nome a partir de Takeuchi, Nonaka, inicialmente focado para o desenvolvimento de projetos de software. O método foi desenhado para possibilitar equipes a transformar sua forma de trabalho e atualmente é utilizado por diversas organizações pelo mundo. Ambos autores formalizaram o Scrum na conferência OOPSLA'95. O método Scrum é composto por um framework de 5 cerimônias (reuniões), 3 papéis e 3 artefatos. Os papéis interagem nas cerimônias frequentemente com deadlines claros e com o objetivo de melhorar continuamente o processo de trabalho e entregar valor para o cliente o final de cada iteração de trabalho, chamada Sprint. Em Scrum as reuniões são chamadas cerimônias para dar um contexto informal, ainda que mantendo uma disciplina ritualizada. Isso porque o objetivo dos encontros em Scrum é fomentar o compartilhamento do conhecimento, promovendo a interação entre os membros da equipe, responsabilidade e comprometimento que a equipe do projeto tem para com o produto em desenvolvimento. O papel do Scrum Master é desenvolver a equipe do projeto visando uma equipe auto-organizada, removendo os impedimentos que bloqueiam o empowerment e autonomia dos membros da equipe. Uma equipe auto-organizada é o ponto central do Scrum. Diante disso observa-se que por seus aspectos intrínsecos, a criação de conhecimento está inerente dentro desse framework, bem como, servindo de amplo motivador, conforme abordado a seguir.
5. Criação de conhecimento como fator motivacional em equipes de scrum Pesquisas feitas por economistas do MIT(Massachusetts Institute of Technology), Universidade de Chicago e Carnegie Mellon, financiadas pelo FED(Federal Reserve Bank), demonstram que a motivação quando feita por incentivos monetários(premiação) para atividades que envolvem a utilização de habilidades cognitivas, tem um desempenho fraco. A pesquisa mostrou que deve haver um equilíbrio quanto ao que é pago a um colaborador, para que o dinheiro seja o suficiente e não uma preocupação. Drucker apud Bergamini(1977, p. 23) corrobora com esse estudo ao alertar que: “é precisamente o crescente nível de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo.” Drucker apud Bergamini(1977) ressalta ainda o caráter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os incentivos econômicos vão se tornando direitos, em vez de recompensas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
O ponto preponderante, porém nesse estudo feito por essas universidades foi que a motivação em geral é basicamente contemplada por 3 fatores fundamentais, que podem possibilitar um melhor desempenho e a satisfação pessoal: autonomia, domínio e propósito. Esses 3 fatores fundamentais trazem em si, muito do que a criação de conhecimento pode contemplar. Eles permeiam também o que Maslow (1970), apresenta como uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis de importância e influência. A mesma, diz que, o homem faz o que faz por causa das suas necessidades, as quais foram conhecidas como a pirâmide de Maslow conforme vistos na figura 2, adaptada do livro, e nela os três pontos mais alto tratam exatamente sobre alguns fatores motivacionais, dentre eles, os citados anteriormente na pesquisa.
Figura 2. Pirâmide de Maslow
Pode-se verificar na figura 2, que no topo da pirâmide, dentre as necessidades de realização pessoal, permeia a autonomia. Herzberg, Mausner & Snyderman (1957), defendem que o que motiva é o atingir de uma meta, onde isto pode levar a uma motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Isso nada mais é do que o domínio inserido nesse “pensamento” dos autores. As pessoas na busca por descobertas, atualização e agregar novas experiências a sua vida, anseia por novos conhecimentos. Esse domínio em muitas ocasiões é contemplado por novos ideais de criação, compartilhamento e uso do conhecimento. Coriat (1994) usa a expressão “engajamento estimulado” para tratar a motivação sustentada pelo reconhecimento. O modelo japonês utiliza-se de tal “conceito” mesmo tendo sido influenciado fortemente pelo taylorismo, com a distinção que não prevaleceu em sua abordagem o mesmo tratamento em relação às pessoas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tal afirmação baseia-se na premissa taylorista da restrita prescrição do trabalho em tarefas repetitivas e divididas, e que, posteriormente, é abandonada por um regime de agregação e de relativa “concentração” das tarefas, o que acaba proporcionando uma criatividade estimulada, com a sustentação de um ambiente onde a motivação que prevalece, é o engajamento dos colaboradores. Esse tipo de abordagem mais atual pode ser contemplado de algumas maneiras com a utilização de métodos, práticas e frameworks como por exemplo o Lean, o XP, o Scrum, entre outros. Em suma, o que se pode verificar em algumas dessas situações é a criação de conhecimento motivada por novas estratégias organizacionais, das quais beneficiaram não só a organização, como também os integrantes da mesma, incentivando-os a criar, compartilhar e utilizar conhecimento de maneira colaborativa. A criação de conhecimento é capaz de satisfazer tal engajamento, servindo de fator motivacional, quando possibilita que a criatividade, a conquista, a amizade, a auto-estima, dentre outros fatores, possa aflorar dentro da organização de maneira contínua e sustentável, utilizando para isso métodos e técnicas como, por exemplo, o próprio Scrum. Diversos psicólogos sociais discutem que uma estrutura organizacional orgânica, focada para o compartilhamento, pode ser mais eficaz do que a burocracia no sentido de estimular a motivação(McGregor, 1960; Likert, 1961; Argyris, 1964). Sendo o Scrum um framework com a intenção de resolver problemas adaptativos e complexos, os quais praticamente só envolvem a utilização de habilidades cognitivas, que proporciona a criatividade, a auto-organização, o relacionamento entre a equipe, e uma forte tendência ao compartilhamento do conhecimento, o mesmo se torna propenso naturalmente a utilização da criação de conhecimento como fator motivacional. Equipes que trabalham com Scrum, mesmo em organizações com forte estrutura matricial, devido ao próprio emprego do framework acabam se distinguindo de outras equipes pela forma com que a criação de conhecimento auxilia as mesmas no desenvolvimento de forma interativa e incremental de produtos potencialmente utilizáveis, onde por tal natureza de empirismo e adaptação ele necessita de motivação constante de quem o utiliza, pois só assim as organizações que se beneficiam do Scrum o conseguirão mantê-lo como este foi idealizado e explicitado. Com base em seus princípios o Scrum possibilita a quem o utiliza a autonomia desejada pelas equipes auto-organizadas, o domínio, constantemente renovado pela adaptabilidade e complexidade do negócio e muito auxiliado pela criação de conhecimento, e o propósito, vislumbrado pelos objetivos claros, transparentes e de fácil percepção a quem emprega essa técnica de maneira adequada. Corroborando com o que foi demonstrado ao longo deste estudo, Nonaka e takeuchi apud Reich(1991) afirmam que “a única e verdadeira vantagem competitiva pertencerá aqueles a quem chama de “analistas simbólicos” equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas.” Assim, a criação de conhecimento pode abranger uma parte significativa das necessidades motivacionais do ser humano, e com isso propiciar as organizações que fazem uso do Scrum, a se manterem competitivas no mercado, com índices menores de rotatividade, maior retenção de talentos e competências cada vez mais elevadas, de maneira contínua.
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6. Considerações Finais Como pesquisado e demonstrado nesse estudo, a utilização da gestão do conhecimento por meio da criação de conhecimento é capaz de oferecer as organizações que utilizam Scrum, fatores motivacionais que possibilitem a seus colaboradores uma constante capacidade de renovação dos ativos intangíveis. Entendemos, também, que a criação de conhecimento como fator motivacional poderá proporcionar a sobrevivência das organizações nesse mercado competitivo, reafirmando o quanto é importante o compartilhamento do conhecimento individual, gerando assim um diferencial para a organização capaz de mantê-la consistente e sustentável. Nota-se, porém, que a criação de conhecimento não necessariamente deve ser usada de maneira isolada junto as equipes de Scrum, mas sim, em conjunto com diversas técnicas, métodos e ferramentas que a gestão do conhecimento é capaz de disponibilizar, o que acaba então, proporcionando diversos trabalhos futuros com essa visão ou contexto.
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8. Correspondência Everton Michels Empresa: Fusesc Rua Dom Jaime Camara, 217 - Centro - Florianópolis-SC - Brasil - Cep: 88015-120. Fone: 55 48 32519352 * 55 48 99644734 E-mail: evertonpmp@gmail.com
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A AGILIDADE DO FRAMEWORK SCRUM COMO UMA PRÁTICA VIRAL DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO M. Eng. Fernandes, R. M. Eng, PMP. Ferenhof, H. M. Eng. Miguez, V. Esp Teza, P. Dr Artur de Souza, J. Dra França de Abreu, A. Dra Dandolini, G. Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Trindade, Florianópolis, SC, Brasil - CEP 88010-970
Resumo Este artigo tem como objetivo realizar uma análise do framework Scrum, que comumente é associado à metodologia ágil na gestão de projetos de software. Apresentando que, quando bem aplicada as melhores práticas do framework Scrum, elas funcionam como um vírus, contaminando a organização e disseminando o conhecimento existente em cada um de seus colaboradores. Permitindo desta forma, a melhora do acompanhamento e desenvolvimento de qualquer projeto. Como foco central, será defendido que as cerimônias existentes no framework Scrum proporcionam a melhora da comunicação, da manutenção da memória organizacional e ajudam a resgatar e disseminar o conhecimento tácito existente em equipes participante de projetos. Palavras chaves: Framework Scrum, Disseminação do Conhecimento, Metodologias Ágeis.
Abstract This article aims to conduct an analysis of the Scrum framework, that is commonly associated with agile project management software. Showing that, when properly applied the best practices of Scrum framework, they work like a virus, infecting organizing and disseminating existing knowledge in each of their employees. There by enabling the improvement of the monitoring and development of any project. As central focus will be argued that the ceremonies are on Scrum http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
framework provides improved communication, maintenance of organizational memory and help rescue and disseminate tacit knowledge existing teams participating in the projects. Keywords: Framework Scrum, Dissemination of Knowledge, agile manifest
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Introdução O conhecimento é um dos fatores mais determinantes para explicar o sucesso das organizações e, consequentemente, ampliar o portfólio de inovações. O conhecimento também pode ser considerado um dos ativos mais importantes das organizações, muito embora seja de difícil registro. DRUCKER (2001) já afirmava que os ativos mais importantes de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção, e que no século XXI, serão seus trabalhadores com seus conhecimentos e sua produtividade. Neste sentido, o aumento da competitividade entre as organizações faz com que haja um aumento ainda maior na preocupação em reter o conhecimento produzido na organização e, consequentemente, uma preocupação na valorização das pessoas. Corroborando com essa afirmação, Nonaka e Takeuchi (2001) afirma que as empresas devem investir no conhecimento, pois o mesmo trata-se de uma vantagem competitiva que quanto mais explorada, mais retorno tem a oferecer. Para os autores Turban, McLean e Wetherbe (2010) é através do processo de Gestão do Conhecimento que as empresas identificam, selecionam, organizam, distribuem e transferem informações e conhecimento especializado que fazem parte da memória da empresa e que normalmente existem dentro delas de forma não estruturada. O autor complementa dizendo que a gestão do conhecimento é basicamente um processo que possibilita a organização ser competitiva. Sobre os processos inerentes à Gestão de Conhecimento, pode-se afirmar que eles não só agregam valor para a empresa, como também valorizam o profissional e tornam a empresa mais competitiva. Sendo, desta forma, o conhecimento o seu grande diferencial, o fator que agrega valor, produtividade e crescimento econômico (DOS SANTOS, 2010). Seguindo o mesmo pensamento, as metodologias ágeis, mais especificamente o Scrum, serve como ferramenta que possibilita a agregação de valor com as suas práticas de colaboração, espírito de equipe, autogerenciamento e sofisticação na forma de produzir, conduzir e gerenciar um projeto. Para este artigo, define-se projeto de acordo com o PMBOK (2008, p. 5), isto é, “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Para Schwaber e Sutherland (2011) existem várias práticas ágeis que podem ser citadas como agregadoras de valor ao negócio. Uma delas é chamada pelo Scrum de cerimônia. Por meio das cerimônias do framework Scrum, que é composta por reuniões, papéis e prazos bem definidos, é que se pode observar o espírito do time, a participação de cada integrante e a interação entre eles e ainda detectar com mais rapidez os problemas no andamento do projeto. Portanto, a busca e a construção coletiva do conhecimento são instrumentos dos mais importantes para assegurar o sucesso de qualquer projeto. Nas organizações, ditas modernas, conhecimento, treinamento, difusão e aplicação das práticas ágeis compõem um conjunto inseparável do qual depende o seu sucesso. Pode-se afirmar, sem sombras de dúvida que, a capacidade das organizações competirem globalmente depende do processo de criação e de difusão do conhecimento organizacional.
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1. Dos Níveis Hierárquicos da Informação ao Conhecimento Organizacional Para melhor entendimento sobre a importância e influência do conhecimento nas organizações é necessário, inicialmente, conceituar e apresentar as diferenças entre dado, informação e conhecimento. Jamil (2001, p.160-161) apresenta a diferença entre dado e informação, sendo esta: “Dado é a representação convencionada de uma grandeza qualquer. Expresso em unidades padronizadas, pode ser obtido por observação, medidores ou processos automáticos. Refere-se a algo que é preciso conforme o tipo de medição feita e corresponde diretamente ao processo que é coletado. Diante do fato de ser padronizado, é de conversão previsível e fácil de interpretar; contudo, não é capaz de nos informar muita coisa a respeito de um processo a que está associado. Já a informação, pode ser composta a partir de um conjunto de dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamos compará-los, permitindo que análises sejam feitas.” Complementando as afirmações de Jamil pode-se inferir que dados são elementos brutos, sem significado. Já a informação, segundo o mesmo autor, é algo mais trabalhado, que envolve análise e serve para transmitir conhecimento, contribuindo mais significativamente à tomada de decisão. A informação é um conjunto de dados organizados, contextualizados, articulados entre si de forma a obterem no seu conjunto um determinado significado. Para Urdaneta (1992), é necessário escalonar a informação em uma hierarquia e entender as diferenças entre estes conceitos, porque eles possuem valores diferentes no contexto. Na dimensão da informação, os dados são processados e exibidos de forma inteligível aos usuários desta informação. O processo de transformação envolve procedimentos de formatação, fusão, tradução, impressão, dentre outros. Sendo que a maior parte destes procedimentos podem ser automatizados. Compreende-se que a informação obtida através do tratamento dos dados pelos sistemas informatizados, é matéria-prima fundamental para o entendimento de uma empresa, seu nicho de atuação e, consequentemente para a formulação ou adequação ágil de estratégias assertivas e inovadoras. O conhecimento é o próximo nível, cujas informações foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, relevância e importância. Há uma interpretação e integração de vários dados e informações para iniciar a construção de um quadro de situação. O nível mais alto desta hierarquia, segundo Urdaneta (1992), é a inteligência que pode ser entendida como sendo a informação como oportunidade, ou seja, o conhecimento, contextualmente, relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. A inteligência resulta da síntese de fragmentos de conhecimentos, usando julgamento e intuição daquele que toma decisões se valendo de uma visualização completa da situação. Corroborando com esta ideia, Leme Filho (2007), apresenta um quadro que demonstra a evolução do dado até a obtenção de vantagem competitiva:
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Figura 1 – Evolução: do dado à vantagem Competitiva Fonte: LEME FILHO (2007)
A transformação de conhecimento em inteligência é realizada por meio de síntese, inferências, experiências, sendo habilidades consideradas mais do lado da intuição humana que resultados de processos mecânicos. Indo muito além da capacidade de qualquer sistema especialista ou de inteligência artificial, pois o conhecimento adquirido, por estas pessoas, fornece às organizações condições de vantagem competitiva, em ações de marketing, desenvolvimento de novos produtos e qual público alvo se pretende atingir. O conhecimento para Nonaka e Takeuchi (1997) tem duas dimensões uma chamada de conhecimento explícito e outra de conhecimento tácito. O conhecimento explícito tem caráter formal e sistemático, facilmente comunicável. Já o conhecimento tácito é de mensuração mais difícil e comunicada de maneira mais estruturada. A visão ocidental trata as organizações como máquinas para processamento de informações, priorizando o aspecto explícito do conhecimento. Segundo a tradição oriental, o conhecimento predominante é o subjetivo (inerente ao sujeito), referente à dimensão tácita. A abordagem proposta adotada por este artigo considerar as duas dimensões, pois entende-se que ambas se complementam no processo de criação do conhecimento. O conhecimento manifesta-se, também, no comportamento e nas atitudes dos membros da organização. Por conseguinte, o conhecimento individual é parte de um sistema de conhecimento e de práticas coletivas. Nesse sentido, Duguid e Brown (2001, p. 62) argumentam que o conhecimento se fundamenta não apenas no indivíduo, mas também está distribuído pelo grupo de pessoas que trabalham juntas. Já o conhecimento organizacional, na visão de Spender (2001), está incorporado nos bens e serviços produzidos pela organização, bem como se revela na solução de problemas e nas práticas produtivas dos indivíduos e grupos da organização. Deve-se lembrar também que é a gestão dos diversos tipos de conhecimento que proporciona o sucesso da organização e, consequentemente, a vantagem competitiva. Considerando também que o conhecimento deve ser administrado de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Pode-se considerar, portanto, que o conhecimento organizacional além de estar contido nos banco de dados das empresas, em seus dados, organizados ou não, está principalmente no conhecimento criado e existente em cada um dos colaboradores das organizações. Cabe à gestão do conhecimento, desenvolver formas, ou utilizar-se de metodologias que ajudem a resgatar este conhecimento que possui um valor imensurável para as organizações.
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2. As Metodologias Ágeis O movimento surgiu, originalemente, como forma de melhoria no setor de software, e foi o que introduziu a noção de metodologia, ou seja, uma abordagem disciplinada para o desenvolvimento de software com o objetivo de tornar o processo mais previsível e eficiente (FOWLER, 2005). Em 2001, movidos pela observação de que equipes de desenvolvimento de software nas mais diversas organizações estavam presas por processos cada vez mais burocráticos, um grupo de profissionais reuniu-se para delinear os valores e princípios que permitiriam às equipes de desenvolvimento produzir rapidamente e responder às mudanças. Esse grupo foi autodeterminado de Aliança Ágil e produto por eles produzido resultou no Manifesto da Aliança Ágil (MARTIN, 2002). Embora as metodologias que compõem o movimento ágil já estivessem no mercado há alguns anos, com a denominação de “metodologias leves”, o Manifesto Ágil é considerado oficialmente como o início do movimento ágil. Os conceitos chave do “Manifesto Ágil” são (Agile Manifesto, 2001): •
Indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas;
•
Software executável ao invés de documentação;
•
Colaboração do cliente ao invés de negociação de contratos;
•
Respostas rápidas a mudanças ao invés de seguir planos.
O “Manifesto Ágil” não rejeita de forma alguma os processos e ferramentas, a documentação, a negociação de contratos ou o planejamento. Simplemente apresenta-os com importância secundária quando comparado com os indivíduos e interações, com o software estar executável, com a colaboração do cliente e as respostas rápidas a mudanças e alterações. Esses conceitos, segundo os autores do Manifesto Ágil aproximam-se melhor da forma que pequenas e médias organizações trabalham e respondem a mudanças. Apesar de muitos entenderem que o Manifesto Ágil está associado as melhores práticas para o desenvolvimento de software, pode-se sim aumentar o leque de abrangência e empregá-lo à qualquer projeto. Vários métodos, metodologias e frameworks ganharam força com o manifesto ágil. A forma como os métodos ágeis focam em pessoas e nos entregáveis como uma sugestão de melhora do trabalho, do relacionamento entre as pessoas, do fortalecimento do autogerenciamento, consequentemente, possibilita uma ferramenta muito útil para os gestores de projetos. Um exemplo é o framework Scrum. Para Silva e Price (1998), um framework é uma abstração em relação a conceitos e funcionalidades de um ou mais domínios de aplicações, com vistas a se tornar reusável e portável para outros domínios. Já para os autores Shehabuddeen, Probert e Phaal (2000, p. 9), os frameworks são esquemas utilizados como uma forma de traduzir temas complexos em formas que podem ser analisadas. Além de conceituar, os autores indicam onde os frameworks são comumente empregados: • Comunicar ideias e descobertas a uma ampla comunidade; • Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens; • Definir o domínio ou o limite de uma situação; • Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta; e http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Sustentar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou métodos e ferramentas. As definições acima ajudaram no entendimento de que o framework engloba uma arquitetura e uma estrutura conceitual, que pode ser aplicada à atividade de desenvolvimento ágil de software, porém foi concebido a partir de um estilo de gerenciamento de projetos utilizado na fábrica de automóveis Toyota.
3. Disseminação do Conhecimento através do SCRUM O Scrum é um nome derivado de uma atividade que ocorre no jogo de Rugby. Foi desenvolvido por Jeff Sutherland no início da década de 1990 e posteriormente teve métodos adicionais desenvolvidos por Ken Schwaber e Beedle. Segundo o autor SCHWABER (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstância. Scrum é sim um processo ágil ou framework para gerenciamento de projetos ágeis. Ele é enquadrado como um processo para gerenciamento de projetos e, certamente, não é uma metodologia, se o fosse, seria muito pesado. Os autores também o conceituaram como adequado para ser usado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá ocorrer. Ele também oferece um framework e um conjunto de práticas que torna tudo visível. Isso permite aos praticantes do Scrum saber exatamente o que está acontecendo ao longo do projeto e fazer os devidos ajustes para manter o projeto se movendo ao longo do tempo visando alcançar os seus objetivos. O Scrum é um excelente framework que proporciona aos integrantes do projeto uma visão sistêmica. Suas práticas ágeis são fantásticas para aumentar a colaboração, levantar problemas e resolver impedimentos da equipe. A aplicação do framework Scrum, tem demonstrado uma grande ajuda no dia-a-dia da equipe participante de qualquer projeto. As cerimônias do Scrum, ou seja, o planejamento, a revisão, a retrospectiva e as reuniões diárias propiciam tanto antecipar e corrigir problemas, como ter o posicionamento da equipe do que está sendo feito, das dificuldades encontradas, das estimativas reais para os entregáveis. A visão compartilhada de uma equipe é essencial, pois para ter uma equipe comprometida é necessário que a mesma meta seja compartilhada. Assim como em jogos coletivos, não existe a possibilidade de um participante do time ganhar e os outros perderem. Ou todos ganham ou todos perdem. Alguns dos benefícios obtidos com o uso da metodologia SCRUM que fortalecem o processo de comunicação são e, consequentemente, da disseminação do conhecimento: 1. Autonomia dos times: Os times em Scrum são auto gerenciados, desta forma, cada um dos membros, segundo o seu perfil, pode selecionar o que fará e terá o tempo necessário para fazêlo, respondendo pelo progresso e qualidade, diariamente. A autonomia possibilita, aos membros do time, uma melhor qualidade de vida, o que reflete em uma melhoria na qualidade como um todo. Isso porque os membros do time passam a ter mais tempo e disposição para pesquisar uma melhor forma de abordar e executar uma tarefa. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Em um ambiente onde Scrum tenha sido bem implantado, os membros do time são estimulados e encorajados a solucionar problemas, imaginar e sugerir novas ideias e novas formas de atuar na execução de tarefas, tendo como consequência a satisfação de todos os envolvidos no processo. Desta forma os profissionais começam a visualizar e mensurar, melhorar o resultado dos esforços, tendo uma percepção do peso que seu trabalho ocupa em todo o processo produtivo, e consegue desta forma alinhar os objetivos estratégicos gerais a todos os níveis da organização permitindo canalizar todos os esforços individuais e coletivos para a obtenção do resultado comum. Tudo isso propicia um desenvolvimento contínuo e um ambiente de trabalho mais produtivo e motivador, mas a exemplo de toda mudança, inicialmente pode haver sabotagens, isto é, pode haver resistências por parte de membros da equipe que estão acostumados a trabalhar recebendo ordens para a realização de suas atividades. Estes profissionais são conhecidos como envolvidos no processo, mas não comprometidos. Para Ferenhof et al.(2010), o “pulo do gato” é o comprometimento dos stakeholders, pois, os projetos são desenvolvidos por pessoas. Os autores ainda relatam que para atingir o sucesso não bastam somente ter uma entrega. Os stakeholders ou envolvidos precisam estar satisfeitos. A maneira de vivenciar o conflito é fundamental para os resultados nas relações em toda a sociedade. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana (MAFRA, 2005). Imaginar uma empresa sem conflitos é uma utopia, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário, o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente. Neste novo processo de desenvolvimento de software, baseado na metodologia Scrum, os participantes podem tomar a iniciativa de identificar problemas, esquematizar soluções, tendo acesso às informações. Tal processo incentiva a transparência, a efetiva troca de informações alinhando as atividades à cultura da empresa, de forma que o trabalho seja pautado no diálogo, cooperação, ética e respeito mútuo. Segundo Zabot e Silva (2002, p. 95) “para instalar a cultura da aprendizagem, é necessária compreensão clara das novas diretrizes de uma tarefa educativa voltada não mais para o ensino, mas para a aprendizagem”. 2. Times multifuncionais: Os times são montados sempre buscando a diversidade de conhecimento, com membros que tenham diferentes características ou atribuições. Isto porque a experiência de cada um é extremamente útil no planejamento das tarefas a serem executadas na Sprint. Entretanto, existem conceitos maiores escondidos por trás disto: entendimento do todo, compartilhamento da informação, a colaboração entre os membros do time, resultando em qualidade desde o início do processo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
A capacidade de compartilhar o entendimento ou consciência, criar conhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte à colaboração permite transformar informação em vantagem operacional para empresa num mercado competitivo. 3. Maximização da Comunicação O Scrum Master, bem como o Product Owner exercem papéis de fundamental importância na maximização da comunicação. Eles também possuem as tarefas de mediação e liderança devendo saber como as mensagens devem ser transmitidas para o time. Não é suficiente conhecer sua mensagem. Você deve ser capaz de transmiti-la de forma concisa. A comunicação expressa desta forma proporcionará mais êxito na busca do comprometimento do time, e consequentemente, conseguirá maximização na comunicação. Outro detalhe importante sobre a forma de comunicação trata dos resultados. Entende-se que mostrando e avaliando o que foi realizado, bem como os benefícios conseguidos, eles funcionam como métricas e indicadores do sucesso obtido, ou mesmo das possíveis falhas encontradas no processo. Para Zabot e Silva (2002, p. 89) todos esses fatores levam à necessidade de mudança no perfil dos administradores. Por fim, temos as cerimônias do Scrum como práticas cativantes de disseminação do conhecimento na organização. Práticas estas que fazem todos os integrantes do time, desde o estagiário até o desenvolvedor sênior, perceberem a melhora significativa no ambiente de trabalho. Essa melhora potencializa a obtenção de inovações que proporcionam uma fonte inegável de vantagem competitiva, não só para a organização, mas para todos os envolvidos.
4. Conclusões As práticas ágeis existentes no framework Scrum ressaltam conceitos que muitas vezes ignoramos em nosso dia-a-dia. Esses conceitos quando ignorados fornecem apenas parte dos benefícios de propostos pelo Movimento Ágil. Também, precisa-se entender que a aplicação de uma metodologia ágil na organização não pode apenas ser artificialmente promovida por decreto. Ela deve ser continuamente cultivada no tempo, por meio de: • uma governança organizacional que incentive uma gestão do todo como um todo; • a existência e o compartilhamento na organização de um conjunto de valores, que demonstrem e incentivem a confiança entre os indivíduos; • o desenvolvimento constante de lideranças, principalmente do Scrum Master, capazes de atuar como modelos, catalisando, por meio do seu próprio exemplo, a emergência das mudanças; e • a existência de práticas flexíveis e dinâmicas de geração instantânea de fluxos múltiplos de informação, permitindo, a todos os atores do negócio, se relacionar de forma imediata. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Outro detalhe de suma importância é a construção coletiva de saberes proporcionada pelas práticas ágeis que permitem que a organização passe de uma direção centrada no comandocontrole para uma supervisão mínima, chamada de auto gerenciada. Apesar de sabermos que a metodologia Scrum não é a solução para todos os problemas das organizações, os benefícios obtidos pelo emprego de suas técnicas vão de perfeito encontro às necessidades do contexto de negócio do século XXI: • a criação de uma memória organizacional caracterizada pela transmissão de sabedoria entre as gerações, conectadas por meio de redes de conhecimento, de repositórios; • o fortalecimento da criatividade dos indivíduos proporcionando uma fonte inegável de vantagem competitiva. Alterar a forma de trabalho de uma empresa baseada em premissas do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento é complexo e requer uma enorme mudança nos processos e na cultura organizacional. Este é o desafio da implantação do SCRUM e de qualquer outra forma de disseminação do conhecimento. Por fim, os benefícios ocasionados pelo emprego do Scrum vão desde: vantagens competitivas, habilidade de responder mais rapidamente ás necessidades do mercado, ampliar o retorno sobre investimento, diminuição da rotatividade de profissionais e ampliando a satisfação das equipes e a qualidade do produto.
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NIVELES DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS EN PyMEs PRODUCTORAS DE FÁRMACOS Rossetti, G. Arcusin, L. Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Litoral
Resumen Las prácticas relacionadas con la Gestión de Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) dependen del nivel de madurez de las empresas, por lo tanto es necesario conocer en qué estadío del PDP se encuentran las mismas, para incorporar mejoras en dicho proceso de modo que resulte más eficiente. En el presente trabajo se realiza el diagnóstico del nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de fármacos. Para ello, se lleva a cabo una investigación exploratoria en empresas productoras de fármacos, radicadas en la región Litoral-Centro, con el objetivo de recopilar información relacionada con la forma en que efectúan la Gestión del PDP (actividades, informaciones, recursos y organización). Para tal fin, se utilizan sistemas de entrevistas, registros de actividades y observación in situ. Las preguntas de los cuestionarios se dividen en 3 grupos: (i) información general de la empresa, (ii) información sobre los procedimientos relacionados con la Gestión del PDP, (iii) información sobre las dificultades encontradas en la Gestión del PDP. Luego, se sistematiza y analiza la información recolectada. A partir de ello, se determina que las PyMEs entrevistadas poseen un nivel de madurez básico, considerando la escala sugerida por Rozenfeld, en lo que respecta a la Gestión del PDP. En este nivel, las empresas realizan sistemáticamente un conjunto de prácticas esenciales para la gestión eficaz del PDP, tales como: (i) la integración con la alta gerencia, (ii) la definición de un alcance detallado del proyecto y (ii) la definición e implementación de los requisitos. Palabras Claves: Nivel de Madurez – Desarrollo de Fármacos – PyMEs.
Abstract Practices related with Management of Product Development Process (PDP) depend on the maturity level of business, therefore it is necessary to know in which stage of the PDP are those enterprises, in order to incorporate improvements in the process to make it more efficient. In this paper a diagnosis of the maturity level of the Management of PDP in regional SMEs http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
which produces drugs is made. An exploratory research in drug manufacturing companies, located in the Litoral - Centro region, is carried out in order to gather information about how the management of the PDP is made (activities, information, resources and organization). Interviews systems, observation records and activities in situ are used. The questions in the questionnaires were divided into 3 groups: (i) general information of the company, (ii) information related with procedures relating to the management of the PDP, (iii) information about the difficulties in the management of the PDP. Then, the information collected is systematized and analyzed. It is possible to determine that the interviewed SMEs have a basic maturity level, considering the scale suggested by Rozenfeld, in relation with the management of the PDP. At this level, companies routinely perform a set of essential practices for effective management of the PDP, such as: (i) integration with top management, (ii) the definition of a detailed project scope and (ii) the definition and implementation of the requirements. Keywords: Maturity Level – Drugs Development – SMEs.
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1. Introducción Frente a los rápidos cambios en modas, tecnología y alta competencia del mercado, una compañía no puede basar su plan estratégico de negocios únicamente en los productos que produce. Los clientes cautivos y potenciales desean y esperan nuevos y mejores artículos, por lo tanto todas las empresas necesitan implementar una Gestión de Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) eficiente (1). Un producto debe ser capaz de producir ganancias suficientes para recuperar la inversión que la empresa le dedicó antes que alcance la fase de declinación en su ciclo de vida. Cuando se habla de inversión se debe incluir no sólo el costo del diseño, la manufactura e inventario, sino el costo pleno de los proyectos de marketing, previos al lanzamiento, como la investigación de mercado, la promoción, el muestreo y la distribución física del producto. Por consiguiente, toda empresa debe asegurarse que el plan estratégico de negocios esté diseñado para obtener una rápida recuperación de la inversión, es decir, que el lanzamiento de un producto debe llevarse a cabo de manera enérgica y creativa, recurriendo a todas las herramientas existentes que impacten en el mercado, como promociones y publicidad, entre otras. La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) conlleva la realización de un conjunto complejo de actividades, en las que debe intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización. Básicamente todas las teorías del proceso de desarrollo de productos contemplan las siguientes etapas: (i) concepción y desarrollo de la idea, (ii) evaluación de la idea y selección del producto, (iii) desarrollo e ingeniería del producto y del proceso, (iv) evaluación y prueba del diseño, (v) producción del producto, (vi) lanzamiento y seguimiento y (vii) retiro del producto del mercado y/o innovación del mismo. Cada una de estas etapas es estudiada de acuerdo al enfoque objetivo, dependiendo de la estrategia comercial de la empresa y de la concepción filosófica de la misma (2). Rozenfeld divide la Gestión del PDP en macro-fases y, éstas, en fases, actividades y tareas. Mediante la presentación de su modelo de referencia, busca sistematizar y unificar el desarrollo de los productos. Las tres macro-fases planteadas son: (i) Pre-Desarrollo; (ii) Desarrollo y (iii) Pos-Desarrollo (3). La estructuración de la Gestión del PDP es ventajosa para todas las empresas, ya que mejora la comprensión de las necesidades del cliente en las fases iniciales del proceso, disminuye la duplicación de trabajo en las etapas de desarrollo propiamente dicho disminuyendo tiempos y facilitando el control de los costos, calidad y cronograma. Mientras que las grandes empresas poseen la Gestión de su PDP sistematizada, lo cual les permite beneficiarse ampliamente, esto no se observa en las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs). El objetivo general del presente trabajo es realizar el diagnóstico del nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos. Para ello, se tienen los siguientes objetivos específicos: (i) Realizar una investigación exploratoria en empresas productoras de fármacos, radicadas en la región Litoral - Centro, con el objetivo de recopilar información relacionada con la forma en que efectúan la Gestión del PDP (actividades, informaciones, recursos y organización); (ii) Realizar entrevistas, registros de actividades y observación in situ en los distintos sectores que conforman las PyMEs productoras de fármacos, con el fin de comprender y analizar cómo llevan a cabo la Gestión del Proceso de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Desarrollo de Productos e identificar fortalezas y debilidades; (iii) Sistematizar y analizar la información recolectada y (iv) Determinar el nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos.
2. Metodología El presente trabajo consiste en una investigación de carácter exploratorio, que tiene como fin principal realizar un relevamiento y análisis de las prácticas habituales de PyMEs regionales productoras de Fármacos, en lo que respecta a conductas relacionadas con la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos, de manera de poder determinar el nivel de madurez de dicho proceso. Con el propósito de lograr un acercamiento que permita conocer con profundidad la forma en que dichas empresas llevan a cabo la Gestión del PDP (actividades, informaciones, recursos y organización), se utilizan sistemas de entrevistas, registros de actividades y observación in situ en cuatro PyMEs, denominadas de aquí en adelante empresas A, B, C y D. Las preguntas de los cuestionarios se dividen en 3 grupos: (i) información general de la empresa (tamaño, estructura, tipo de producto que fabrican, mercado al que abastecen), (ii) información sobre los procedimientos relacionados con la Gestión del PDP, (iii) información sobre las dificultades encontradas en la Gestión del PDP. Las entrevistas se realizan dentro de las empresas seleccionadas, habiendo sido previamente acordadas con los entrevistados. La forma elegida para la conducción de las entrevistas es del tipo semi-estructurada.
3. Marco Teórico 3.1 Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos En el proceso evolutivo de las formas de Gestión del Proceso de Desarrollo de Producto, se observa que, inicialmente, el producto está enfocado principalmente en una dimensión genérica (componentes técnicos del producto). Esta visión se tiene en cuenta en las metodologías descriptas por Hollins y Pugh, Pahl y Beitz, Roozenburg y Eeckels, oriundas del área de las ingenierías. Las visiones posteriores de metodologías, tales como las desarrolladas por Cooper, Crawford y Benedetto, Dickson y Kotler, provienen del área del marketing, iniciando la incorporación de los aspectos de mercado como concepto de proceso de desarrollo de producto (4). Actualmente, en la literatura existen diferentes propuestas de sistematización de las actividades en modelos de PDP, dependiendo del área de conocimiento de la cual provienen los autores. Sin embargo, según destaca Roozemburg y Eekels, en muchos casos las diferencias entre esas propuestas son más terminológicas que conceptuales (5). El modelo propuesto por Rozenfeld y otros (3) busca integrar estas visiones, así como también organizar las buenas prácticas desarrolladas en el medio académico y en las empresas. Por este motivo, dicho modelo es conocido como “Modelo Unificado del PDP”, ya que reúne las diferentes perspectivas académicas en un único modelo teórico. El Modelo Unificado del PDP consta de tres partes diferentes: (i) un modelo de referencia del PDP; (ii) un modelo de madurez del PDP y (iii) un modelo de intervención o transformación.
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Contempla tres macro-fases denominadas: pre-desarrollo, desarrollo y pos-desarrollo. Cada una de esas fases es desdoblada en etapas, actividades y tareas. Aunque este modelo presenta las etapas de forma secuencial, en los subniveles de actividades y tareas es normal que haya simultaneidad. Esto dependerá del tipo de actividad a ser realizada y de los recursos disponibles. El modelo contempla también, al final de cada etapa, una actividad específica de revisión y aprobación para poder avanzar a la siguiente etapa (3). Dicho modelo está sistematizado y estructurado y sirve como una guía para orientar su aplicación. Tuvo su origen a partir de la unión de metodologías, estudios de casos, modelos, experiencias y mejores prácticas desarrolladas e identificadas por este autor y su equipo de investigadores. La gran contribución de este modelo es ver la Gestión del PDP en una forma global, abarcativa de todas las fases. El mismo integra las visiones de los modelos anteriores, considerando el PDP en su totalidad, principalmente unificando la visión entre marketing e ingeniería. Una de las principales diferencias con el modelo de Roozenburg radica en que Rozenfeld tiene en cuenta el ciclo de vida completo del producto, y es por esta razón que incluye la macro-fase de post-desarrollo. Es decir, la Gestión del PDP no termina con el lanzamiento del producto al mercado, sino que es necesario hacer un seguimiento de su desempeño y considerar su posterior retiro. En la Figura 1 se muestra en forma gráfica el Modelo Referencial propuesto por Rozenfeld. Mediante la presentación de su modelo de referencia, dicho autor busca sistematizar y unificar el desarrollo de los productos. Las tres macro-fases planteadas son: (i) Pre-Desarrollo: busca garantizar la mejor decisión sobre el portafolio de productos y de proyectos y una definición clara de los mismos; (ii) Desarrollo: hace referencia a lo necesario desde la información, lo conceptual, el diseño para la conformación del producto, y su lanzamiento al mercado y (iii) Post-Desarrollo: se enfoca en el seguimiento del desempeño del producto en el mercado, y comprende también su retirada del mismo. PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Planificación Estratégica del Producto
POST-DESARROLLO
DESARROLLO
PRE-DESARROLLO
Planificación del Proyecto
Proyecto informacional
Proyecto Conceptual
Proyecto Detallado
Preparación de la Producción del Producto
Lanzamiento del Producto
y Mejorar el Producto Acompañmiento y Mejoramiento del Producto
Retiro del Producto
Gates >>
Figura 1. Visión General del Modelo de Rozenfeld
3.2 Niveles de Madurez La Gestión del PDP depende de la cultura y el lenguaje de la empresa, debiéndose adecuar a los mismos. A partir de este conocimiento es posible establecer la forma de evolución desde la situación vigente hasta la deseada. Por otro lado, es importante conocer el ambiente en el que se aplicará el Modelo de Gestión. Para la caracterización del ambiente se tiene en cuenta el tamaño, el estado de madurez y la cultura organizacional de las empresas. La mayoría de las empresas utiliza los mismos elementos básicos del PDP propuestos en la literatura, pero su supervivencia depende de cómo los adaptan a cada ambiente específico. No http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
existe una solución común para lograr el éxito en el PDP, pero las empresas que lo lograron, aumentaron la flexibilidad y estimularon una cultura de comunicación y de integración. Por lo tanto, la respuesta no es de orden procedimental y operacional, sino de orden cultural. Como el aprendizaje se lleva a cabo dentro de las empresas, los procesos de desarrollo evolucionan y maduran. Así, las acciones correctivas apropiadas para un proceso en particular dependerán, en gran medida, del estado de madurez del proceso en ese momento. Rozenfeld propone cinco niveles de madurez: (i) Básico: se realizan sólo algunas actividades esenciales del PDP; (ii) Intermedio: las actividades son realizadas bajo patrones y sus resultados son predecibles. Se utilizan además métodos y herramientas probadas de desarrollo de productos; (iii) Medible: existen y son utilizados indicadores para medir el desempeño de las actividades y la calidad de los resultados; (iv) Controlado: la empresa trabaja de forma sistemática para corregir actividades y (v) Mejora continua: los procesos de apoyo de “Gestión de Cambios de Ingeniería”, “Mejora Incremental del PDP” y “Proceso de Transformación del PDP” están institucionalizados e integrados como el propio PDP. La Figura 2 resume los niveles de madurez, las características y las áreas de interés en cada uno de ellos. Pre-Desarrollo
Intermedio: utiliza patrones y métodos; gestiona actividades; es repetitivo
Básico: realiza las actividades
Área de Nivel Conocimiento
Planificación Subnivel Planificación Estratégica del Proyecto del Producto
Ingeniería de Producto
1.1
Marketing y Calidad
1.2
Ingeniería de Procesos, Producción y Suministros
1.3
Diálogo con la Alta Gerencia
Alcance, actividades macro y tiempos
1.4
Realiza estudio de viabilidad, utiliza sistema
Ingeniería de Producto
2.1
Planificación de las plataformas de producto integrada al portfolio
Realiza análisis de riesgos y calidad
Marketing y Calidad
2.2
Ingeniería de Procesos, Producción y Suministros
2.3
Gestión de Proyectos y Costos y Medio Ambiente
2.4
Los resultados son medibles Existen controles y correcciones Mejora Continua
3 4 5
Proyecto informacional
Proyecto Conceptual
Proyecto Detallado
Define requisitos, concepción, estructura, diseños, etc.
Idea del Portfolio o Cartera
Gestión de Proyectos y Costos
Desarrollo
Realiza gestión de portfolio integrada a la planificacióne stratégica de la empresa
Post-Desarrollo Preparación Lanzamiento de la Producción del Producto del Producto Compra de Recursos
Considera requisitos para la Habilita la homologación del producto Producción Desdobla requisitos, Produce lote analiza ciclo de Planifica el proceso macro, piloto y vida diálogo con los proveedores homologa proceso
Integra las acciones
Realiza la aprobación de las fases (gates)
Planes de lanzamiento
Modelado funcional, define principios de solución, concepciones alternativas
Integra la cadena de suministros
Acompañar y Mejorar el Producto
Retiro del Producto
Satisfacer la legislación
Aplica herramientas específicas
Detalla el proceso de fabricación y montaje
Los procesos de negocio resultantes son diseñados y proyectados simultáneamente
Realiza todas las actividades de gestión de proyecto; existe integración entre los planes, realiza gates de proyecto con criterios predefinidos; monitorea continuamente los costos, volúmenes y precios pronosticados; manitorea los riesgos, acompaña indicadores de gestión de proyectos; desarrollo sustentable y considerado
Integrado al PDP, existe equipo de acompañamiento
Planes de reutilización, reciclaje y descarte integrados y realizados
Posee indicadores de desempeño para todas las actividades Control de todas las actividades en base a los indicadores y aplicación de acciones correctivas integradas a los procesos de apoyo de gestión de cambios y mejora incremental Ciclo de transformación del PDP integrado al ciclo de mejora incremental, gestión de cambios y planificación del proyecto
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Figura 2. Niveles de Madurez
4. Análisis de Resultados Las empresas analizadas producen medicamentos, ya sea para uso humano o veterinario. A su vez, éstos pueden presentarse en forma de suspensión, comprimidos, cápsulas, cremas, inyectables, jarabes y gotas (sólidos, semi-sólidos y líquidos). La totalidad de las PyMEs seleccionadas conforma el universo bajo estudio. En la Tabla 1 se detallan los productos que fabrican cada una de ellas, y se presentan los distintos sectores que se analizaron (entrevistas, registros de actividades, observación in situ) para la recolección de la información necesaria.
Tabla 1. Descripción de las empresas y sectores representados en las entrevistas
Empresa
A
B
Tipo de Producto que fabrica
Sectores entrevistados
Polvos Pediátricos; Comprimidos Betalactámicos; Comprimidos Comunes; Inyectables; Líquidos; Semisólidos; Hormonales
•
Cápsulas; Comprimidos; Cremas; Polvos; Jarabes Gotas; Inyectables; Soluciones fisiológicas y glucosadas; Productos biomédicos
•
Investigación y Desarrollo • Marketing y Ventas • Producción y Calidad • Recursos Humanos Investigación y Desarrollo • Marketing y Ventas • Producción y Calidad • Recursos Humanos •
C
Fármacos, Biológicos y Reactivos de uso Veterinario
Investigación y Desarrollo • Marketing y Ventas • Producción y Calidad • Recursos Humanos •
Fitoterápicos y Suplementos Dietarios D
Investigación y Desarrollo • Marketing y Ventas • Producción y Calidad • Recursos Humanos
4.1 Planificación Estratégica de las Empresas Sólo dos de los laboratorios bajo estudio realizan una planificación estratégica del proceso de desarrollo de productos, creando líneas de productos que se corresponden con sus objetivos y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
cumpliendo con las medidas recomendadas en la literatura (análisis de los competidores, de los riesgos, de la madurez de los productos, etc.). Las PyMEs entrevistadas trabajan con los diseños de productos que requieren conocimientos especializados, y, tradicionalmente se corresponden con organizaciones de tipo “funcional”. Con respecto al tipo de sistema de organización y nivel de formación de proyectos, se puede decir que, en general, las PyMEs productoras de fármacos se clasifican como empresas híbridas, ya que tanto frente a las actividades de producción como desarrollo de proyectos, específicamente de lanzamientos de productos, presentan un nivel medio de formación en gestión de proyectos. Las PyMEs entrevistadas prescinden de un mecanismo estructurado para el desarrollo de productos y, en consecuencia, la responsabilidad del desarrollo recae, principalmente, sobre la figura de la gestión o del sector de investigación y desarrollo (I+D). Además, cuentan con un reducido número de personas involucradas con el Desarrollo de Productos, lo que hace que algunos sectores de la empresa deban asumir mayores responsabilidades. Los sectores de I+D de las PyMEs entrevistadas realizan un sinnúmero de actividades, ya que sus encargados participan activamente en la toma de decisiones sobre el tipo de producto a desarrollar, asumiendo los deberes del desarrollo de los fármacos y también la organización del registro y seguimiento de la evolución del Proceso de Desarrollo de Productos. En dichas PyMEs, el proyecto está bajo el liderazgo y la responsabilidad del titular de I+D, junto con la gestión financiera, o diseminado en el equipo del proyecto. Incluso, cuando los entrevistados manifestaron que la dirección del proyecto se encuentra repartida en el equipo del proyecto, resultó evidente por los testimonios la buena coordinación ejercida por el responsable de I+D en las empresas C y D, y menos evidente en las empresas A y B. En la Tabla 2 se detallan las principales características de los laboratorios entrevistados. Tabla 2. Resumen de las principales características de las empresas entrevistadas
Empresa
Alineación Planificación Estratégica/Estructura Organizacional
Fuente de Ideas
Equipo de Proyecto
Gestión de Proyecto
Funcional
Compartida entre el equipo de proyecto
Funcional
Compartida entre el equipo de proyecto
Ministerio de Salud
A
No posee/Organización tipo Funcional
Investigación y Desarrollo Estudio de Mercado Hábitos del Consumidor Sector de Ventas
B
No posee/Organización tipo Funcional
Investigación y Desarrollo Requisitos de los clientes
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Estudio de Mercado C
D
Si posee/Organización tipo Funcional
Representantes de venas
Si posee/Organización tipo Funcional
Marketing
Funcional
Compartida entre el equipo de proyecto
Funcional
Compartida entre el equipo de proyecto
Investigación y Desarrollo Investigación y Desarrollo
4.2 Análisis de las macro-etapas y fases del PDP de las empresas entrevistadas Si bien el conjunto de empresas entrevistadas cumple con la premisa de desarrollar productos, se observan diferencias entre las opiniones de los responsables de esta actividad en cuanto a lo que se entiende por la misma. Hay quienes definen el proceso como “encontrar la solución a un problema”, otros como “satisfacer las necesidades del cliente”, y otros como “la adaptación y/o copia de técnicas y modelos”. En el caso de las empresas entrevistadas, se evidencia que las cuatro realizan una serie de actividades con el fin de desarrollar productos; estas actividades cuentan con un mayor o menor grado de formalización, pero no llegan a ser un proceso integral formalizado. La Figura 3 muestra las fases del PDP de las empresas entrevistadas, siguiendo como referencia el Modelo de Rozenfeld, y, a continuación, se comenta cada una de ellas. Preparación de la Producción del Producto
Lanzamiento del Producto
Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto
Producción
Lanzamiento Seguimiento del Producto del Producto
-
-
Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto
Producción
Lanzamiento Seguimiento del Producto del Producto
-
EMPRESA C
Planificación Estratégica del Producto
Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto
Producción
Lanzamiento Seguimiento del Producto del Producto
-
EMPRESA D
Planificación Estratégica del Producto
Investigación de Mercado y Desarrollo de Producto
Producción
Lanzamiento Seguimiento del Producto del Producto
-
MODELO PDP Rozenfeld
Planificación Estratégica del Producto
EMPRESA A
-
EMPRESA B
MACRO-FASES
Planificación Proyecto del Proyecto informacional
PRE-DESARROLLO
Proyecto Conceptual
Proyecto Detallado
DESARROLLO
Acompañar y Mejorar el Producto
Retiro del Producto
POST-DESARROLLO
Figura 3. Comparación entre las fases del Modelo de Rozenfeld y las de las empresas entrevistadas
Fase 1: Planificación Estratégica del Producto. Del análisis de las entrevistas se puede concluir que las Empresas A y B no realizan plenamente las actividades de esta fase inicial del pre-desarrollo, mientras que las Empresas C y D lo hacen parcialmente. La ausencia de planificación estratégica implica que no se han fijado claramente los objetivos ni las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
estrategias de innovación que definen las condiciones bajo las cuales operará la organización, entre ellos: fortalezas y debilidades de la gestión, definición de la dimensión tecnológica y de mercado, metas para el corto y largo plazo para el diseño de productos, métodos de evaluación del progreso del PDP, etc. La estrategia que las empresas entrevistadas adoptan es de tipo horizontal, ya que las ideas de nuevos productos generalmente surgen de los niveles funcionales de cada empresa, tales como, el departamento de ventas, la alta gerencia, el departamento de marketing y/o el de investigación y desarrollo. Básicamente, la generación de nuevos fármacos por parte de las Empresas A y B se enmarca en la fabricación de genéricos. Esto es así ya que, por un lado, dichas organizaciones tienen como misión la satisfacción de la atención primaria, y por el otro, como suele suceder en toda PyME, no cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar un producto innovador. Lo que se puede observar con relativa frecuencia, no es la generación de nuevos productos en sí, sino la mejora de los ya existentes, ya sea fórmulas o características propias del medicamento. Fase 2: Planificación del Proyecto. En lo que respecta a las actividades de esta fase, se evidencia que las cuatro empresas entrevistadas las llevan a cabo casi en su mayoría, pero de una manera informal, sin una gestión específica y sin un adecuado control. Por otro lado, las cuatro empresas manifestaron realizar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), lo que les permite identificar posibles riesgos y crear así acciones para disminuir el impacto de los mismos. Los procesos de toma de decisiones, si bien se encuentran fuertemente centralizados en los gerentes de las empresas relevadas, poseen un considerable flujo de información para realizarlas. Las pequeñas estructuras de estas organizaciones constituyen una ventaja al existir menos barreras interdepartamentales. Esto facilita las consultas e intercambio de opiniones para realizar la toma de decisiones con un buen manejo de información de todas las áreas. No se observan instancias de decisión claramente formalizadas sino que estas aparecen a lo largo de todo el proceso. Los potenciales desarrollos a realizar por parte de las empresas son evaluados por el gerente o por el sector de ventas y/o comercialización y en pocos casos la evaluación del mercado se hace mediante reuniones internas con algún grupo de colaboradores. Los datos evaluados, en general se centran en los costos de fabricación y las necesidades de los usuarios. El tiempo de un desarrollo, si bien no es mencionado como un elemento a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones, es considerado de manera implícita, como así también la factibilidad de fabricación, la tecnología y los equipos necesarios. Fase 3: Proyecto Informativo. Las cuatro empresas entrevistadas realizan sólo algunas de las actividades de la presente fase. Principalmente se concentran en la identificación de los requisitos de los clientes y, como generalmente éstos suelen ser subjetivos, buscan identificar los requisitos técnicos del producto. Las cuatro empresas declararon realizar investigaciones de mercado para la recolección de datos relacionados con cuatro variables fundamentales: (i) Mercado Competidor, (ii) Mercado Consumidor, (iii) Análisis del Precio y (iv) Análisis de la Comercialización. Dicho análisis les permite, entre otras cosas, detectar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio del que ofrecen los productos existentes en el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
mercado. Por otro lado, pueden determinar la cantidad del nuevo producto que la sociedad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios. Sólo la Empresa D documenta las decisiones tomadas y registra las lecciones aprendidas. Las demás empresas reconocieron la importancia de esta actividad, pero manifestaron que no logran aplicarla. Del análisis de las entrevistas se puede observar que, en lo que respecta al desarrollo de productos, no es posible clasificar las actividades llevadas a cabo por las empresas bajo las fases 4, 5 y 6 (Fase 4: Proyecto Conceptual; Fase 5: Proyecto Detallado; Fase 6: Preparación de la producción del producto). Por tal motivo, a continuación se describe el proceso observado en las cuatro empresas entrevistadas, que fundamentalmente todas siguen procesos similares. Básicamente, el primer paso ante una nueva formulación es comenzar a formar hipótesis y a experimentar en una escala de prueba piloto, intentando optimizar recursos tanto humanos como económicos. Para ello, las empresas analizan la interacción que existe con diferentes materias primas y envases. El encargado de realizar el estudio de estabilidad en esta etapa aporta conocimientos, experiencia y bibliografía para lograr el cometido deseado. En las cuatro empresas, el departamento vinculado al Control de Calidad se encarga de determinar si se cumple o no con las especificaciones que debe tener el producto, según Normativas Farmacéuticas Internacionales o Farmacopea Argentina. Una vez obtenida la fórmula indicada, se la somete a un estudio de estabilidad. Allí se evalúa por un período de dos años, a partir de la reiteración de análisis y presentación de estadísticas y tendencias, si las condiciones (tanto microbiológicas como fisicoquímicas) se mantienen. Mediante este estudio, se intenta evaluar si lo que se formuló perdurará el tiempo que se estimó, o determinar qué tiempo de vida útil tiene esa formulación (entendiéndose como vida útil el tiempo hasta que llega a perder algún atributo o especificación, dejando de ser útil a los fines terapéuticos). De esta forma, se puede garantizar que el producto, durante el tiempo de vida útil, cumple con las especificaciones que debe verificar. Una vez finalizado el estudio de estabilidad, indicándose la vida útil de la formulación, se inicia la presentación de registros y documentos ante quién corresponda para lograr la habilitación y poder enviarla al mercado para consumo masivo. Con el comienzo de la producción a escala industrial, se emprende también el denominado Estudio de Estabilidad de Estanterías (o de Tiempo Real). Para ello se recaban muestras en diferentes etapas del proceso productivo y se las somete a estudios de estabilidad como si fueran nuevas formulaciones. Además, se conservan bajo condiciones ideales muestras de lote y se realizan dichos análisis a los 3, 6, 9, 12 y 18 meses de producirse. También se analiza, luego de la fecha de vencimiento declarada, qué atributo o especificación perdió, de manera de evaluar qué proceso puede mejorarse para extender esa fecha. Fase 7: Lanzamiento del Producto. Las empresas entrevistadas realizan casi todas las actividades involucradas en esta fase. En primer lugar planifican el lanzamiento del producto, haciendo hincapié en la forma en que se va a vender y cuál va a ser el camino que va a recorrer hasta llegar al consumidor final. Cada una de las empresas bajo estudio adopta diferentes estrategias de lanzamiento del producto al mercado, pero las cuatro se enfocan en la atención al cliente, ya que reconocen la vital importancia de lograr la satisfacción del mismo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Fase 8: Acompañamiento y mejora del producto. La Empresa B es la que muestra el nivel más bajo de aplicación de las actividades de la presente fase y tampoco cuenta con un equipo que haga el seguimiento del producto. Las tres empresas restantes, en cambio, sí evalúan la satisfacción del cliente y el desempeño del producto en el mercado. Sin embargo, sólo la Empresa D cuenta con un equipo de seguimiento formalmente constituido. Para las demás empresas, dicha evaluación no es una actividad con criterios formales, pero el departamento de marketing y ventas es el encargado de llevarla a cabo, debido a su contacto directo con el mercado consumidor. De esta manera, proporciona un retorno hacia las demás áreas relacionadas con el desarrollo de productos. Otro detalle importante es que ninguna de las cuatro empresas realiza un registro de las lecciones aprendidas. Fase 9: Retiro del Producto. Se puede afirmar que si bien las cuatro empresas entrevistadas realizan el retiro del producto del mercado, ninguna de ellas tiene un plan de retiro formalmente constituido. El plan de fin de vida define las etapas críticas de esta fase, las áreas de la empresa que están implicadas, sus responsabilidades y el cronograma. Permite la visualización y el intercambio, por todas las áreas de la empresa, del camino crítico a seguir para lograr el objetivo deseado de recibir el producto de vuelta, terminar la producción, venta, producción de piezas de reposición y ofrecer el soporte al cliente. Un plan de fin de vida bien formulado e implementado contribuye a que los clientes y consumidores vuelvan a optar por los productos de la empresa. 4.4 Dificultades encontradas en la Gestión del PDP Luego del análisis de las entrevistas realizadas, se puede concluir que las PyMEs bajo estudio se enfrentan a numerosas dificultades en lo que respecta a la gestión del PDP. Las más importantes se detallan a continuación: • Planificación Estratégica del Producto y del Proyecto: Objetivos poco claros; ausencia de definiciones estratégicas al momento de iniciar el PDP; falta definición y detalle de las actividades en cada una de las fases del Pre-Desarrollo; los objetivos del proyecto van cambiando a lo largo del proceso; no existe una definición clara de las estrategias y de las prioridades y los tiempos del desarrollo de producto son largos. • Gestión del PDP: Falta de Recursos Humanos capacitados; las personas encargadas de la gestión del PDP desconocen las estrategias de la empresa; inadecuada definición de las responsabilidades de cada sector en las actividades de la Gestión del PDP; el tiempo disponible para el PDP es insuficiente para realizar eficientemente las tareas y todas las verificaciones necesarias; el PDP no se encuentra definido como una secuencia lógica de fases y actividades, que deberían ser documentadas, informadas y conocidas por todos los miembros de la empresa y no se cumplen los plazos de las actividades. • Proceso de Toma de Decisiones: Ausencia de una forma consistente y sistemática para orientar la toma de decisiones; las decisiones se toman de manera informal; no existe una correcta y completa documentación. • Mecanismos de Comunicación Interna: Existen fallas en los canales de comunicación empleados, la transferencia de información entre los diferentes departamentos no es sistematizada ni organizada y existe una inadecuada utilización de la información. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Integración interfuncional: La asignación de las responsabilidades no se encuentra claramente realizada; ausencia de una matriz de responsabilidades; se evidencia mucha improvisación y no se efectúa un adecuado trabajo en equipo. • Control del PDP: Falta de control basado en el cronograma; carencia de registros de resultados de proyectos anteriores; falta una mejor organización para relacionarse con los clientes; no se realiza una adecuada evaluación económica del proyecto; la aceptación de los productos por parte de los clientes sólo se conoce de manera indirecta y no se indaga lo suficiente en las causas que ocasionan las fallas de los productos. 4.5 Diagnóstico de las Empresas Entrevistadas Del análisis del PDP de las empresas entrevistadas, se observa que las actividades de las dos primeras fases del PDP no se realizan completamente. Además, las actividades relacionadas con el desarrollo y la planificación de la producción se llevan a cabo informalmente, sin un orden preestablecido. Al momento de las entrevistas, ninguna de las cuatro empresas cumplía con todas las fases del modelo tomado como referencia. Además, la macro-fase de Pre-Desarrollo es a la que menos importancia se le asigna. En primer lugar, se deduce la falta de una clara Planificación Estratégica por parte de las mismas. En caso de existir algún tipo de planificación, la misma es realizada por los directivos y luego se da a conocer a los demás sectores de las empresas. Los proyectos llevados a cabo son también elegidos por ellos y las actividades se ejecutan de manera informal, sin llegar a conformar un proceso sistematizado. Las empresas poseen una cartera de proyectos, pero no se efectúa la supervisión o evaluación formal necesaria. Asimismo, se observa una integración informal entre la planificación estratégica de las empresas con el portfolio. Las actividades llevadas a cabo por las empresas bajo estudio no se circunscriben a una metodología preestablecida y previamente conocida por todas las áreas que intervienen en el desarrollo. En general las compañías entrevistadas no tienen objetivos bien definidos, consensuados y comunicados respecto al desarrollo de sus productos. Por otro lado, la realización de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) les ayuda a determinar cuáles son los potenciales riesgos y así crear acciones para reducir su impacto. Otro punto importante es la estructura funcional de las empresas entrevistadas. Las mismas se caracterizan por no formar equipos multidisciplinarios y la noción de Gestión de Proyectos es aplicada de manera rudimentaria; no existe una instancia de capacitación en el tema para los agentes involucrados en el PDP. Actualmente, las empresas no adoptan ningún sistema informático para el seguimiento de la gestión del desarrollo de sus proyectos, pero el uso de un software de gestión de proyecto facilitaría esta cuestión y brindaría mejores resultados. Por lo tanto, recordando la clasificación de niveles de madurez presentada anteriormente, se puede decir que las PyMEs entrevistadas se encuentran en el nivel 1, subnivel 1.4. En este nivel, las empresas realizan de manera sistemática un conjunto de prácticas que se consideran esenciales para la gestión eficaz de desarrollo de productos: la integración con la alta gerencia, la definición de un alcance detallado del proyecto, la definición e implementación de los requisitos, entre otros. El subnivel 1.4 se caracteriza por empresas que trabajan con portfolios de productos y analizan cada proyecto de forma relativa con los demás. La planificación de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
proyecto es algo sofisticada y comprende el análisis de la viabilidad económica y el uso de sistemas de gerenciamiento de proyectos. Esta clasificación se definió principalmente en función de la macro-fase de pre-desarrollo, ya que, por un lado, no existe una integración de la planificación estratégica de los productos con el PDP, y, por otro, se evidencia la falta de planificación de proyectos y la ausencia de equipos multifuncionales. Los objetivos de las empresas bajo estudio se centran, básicamente, en la producción.
5. Conclusiones El presente trabajo tuvo como objetivo realizar el diagnóstico del nivel de madurez de la Gestión del PDP en PyMEs regionales productoras de Fármacos. Para recabar la información necesaria acerca de cómo las PyMEs productoras de fármacos de la región llevan a cabo la Gestión del PDP, se utilizaron sistemas de entrevistas, registros de actividades y observación in situ. Las preguntas de los cuestionarios se dividieron en 3 grupos: (i) información general de la empresa (tamaño, estructura, tipo de producto que fabrican, mercado al que abastecen), (ii) información sobre los procedimientos relacionados con la Gestión del PDP y (iii) información sobre las dificultades encontradas en la Gestión del PDP.
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Luego del análisis de las entrevistas realizadas, se concluyó que las PyMEs bajo estudio presentan numerosas falencias con respecto a la gestión de su PDP. A continuación se listan los problemas fundamentales: (i) Ausencia de definiciones estratégicas al momento de iniciar el PDP; (ii) Objetivos poco claros; (iii) Las personas encargadas de la gestión del PDP desconocen las estrategias de la empresa; (iv) Los tiempos del desarrollo de producto son largos; (v) No se realiza una adecuada evaluación económica del proyecto; (vi) Falta una mejor organización para relacionarse con los clientes; (vii) La aceptación de los productos por parte de los clientes sólo se conoce de manera indirecta; (viii) Existe una inadecuada definición de las responsabilidades de cada sector en las actividades de la Gestión del PDP; (ix) No se cumplen los plazos de las actividades; (x) El tiempo disponible para el PDP es insuficiente para realizar eficientemente las tareas y todas las verificaciones necesarias; (xi) El PDP no se encuentra definido como una secuencia lógica de fases y actividades, que deberían ser documentadas, informadas y conocidas por todos los miembros de la empresa; (xii) Falta definición y detalle de las actividades en cada una de las fases del Pre-Desarrollo; (xiii) Los objetivos del proyecto van cambiando a lo largo del proceso; (xiv) No existe una definición clara de las estrategias y de las prioridades; (xv) Las decisiones se toman de manera informal; (xvi) No existe una correcta y completa documentación; (xvii) Ausencia de una forma consistente y sistemática para orientar la toma de decisiones; (xviii) Se evidencia mucha improvisación y poco trabajo en equipo; (xix) La transferencia de información entre los diferentes departamentos no es sistematizada ni organizada; (xx) Existen fallas en los canales de comunicación empleados; (xxi) Existe una inadecuada utilización de la información; (xxii) La asignación de las responsabilidades no se encuentra claramente realizada; (xxiii) Ausencia de una matriz de responsabilidades; (xxiv) No se efectúa un adecuado trabajo en equipo; (xxv) Carencia de registros de resultados de proyectos anteriores; (xxvi) Falta de control basado en el cronograma y (xxvii) No se indaga lo suficiente en las causas que ocasionan las fallas de los productos. Por otro lado, se pudo determinar que las PyMEs estudiadas se desenvuelven en un contexto de mercado cada vez más exigente y competitivo. El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos se ha constituido en una de las estrategias claves para enfrentar los múltiples cambios del entorno y para la creación de ventajas competitivas. La Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos se puede representar por medio de modelos de referencia que incluyen herramientas, conceptos y mejores prácticas. Sin embargo, la estructuración de la Gestión del PDP no siempre resulta tarea sencilla para las PyMEs, debido principalmente a la falta de personal calificado y de conocimiento y/o manejo de técnicas adecuadas de planificación, seguimiento y control de proyectos. En lo que respecta a las PyMEs productoras de fármacos de la región Litoral-Centro, se evidencia que: (i) no disponen de un modelo de Gestión de PDP definido, (ii) no tienen el hábito de registrar y formalizar dicho proceso y (iii) los conocimientos y las herramientas del PDP y de la Gestión de Proyectos no están lo suficientemente divulgados. Por lo tanto, las mismas poseen un nivel de madurez básico en lo que respecta a la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos, ubicándose en el subnivel 1.4.
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Referencias (1) Nicolini, J; Fardelli Corropolese, C; Ramírez, O.; Zalazar, R.; Cusolito, F. y Abrevaya, C. “Desarrollo de Productos. Un análisis en PyMEs”. 1º Edic. Los Polvorines. Universidad Nacional de General Sarmiento, 2007 (2) Adler, M. O. “Producción y operaciones”. Ed. Macchi, 2004 (3) Rozenfeld, H., Forcellini, F.; Amaral, D; Toledo, J; Da Silva, S, Alliprandini, D. y Scalice, R. “Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma Referencia para a Melhoria do Processo”. San Pablo. Editora Saraiva, 2006. (4) Echeveste, M. E. S. Uma abordagem para estruturação e controle do processo de desenvolvimento de produtos. Porto Alegre: UFRGS. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2003. (5) Roozemburg, N. y Eekels, J. “Product Design. Fundamentals and methods”. New York.
John Wily & Sons, 1995.
Agradecimientos Los autores desean agradecer la contribución económica brindada por la Universidad Nacional del Litoral, a través del Proyecto de Investigación CAI+D 2009 Tipo II PI 58284, así como también a los directivos de las Empresas bajo estudio por brindar los datos necesarios para llevar a cabo el presente trabajo.
Correspondencia (Para más información contacte con): Dr. Germán Rossetti (groseti@fiq.unl.edu.ar ) Mg. Leticia Arcusin (larcusin@fiq.unl.edu.ar ) Dpto de Ingeniería Industrial – Facultad de Ingeniería Química – Universidad Nacional del Litoral Santiago del Estero 2829 – 4º Piso. Santa Fe – Santa Fe (0342) 4571164 int. 2589/2581
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MODELO DE DESARROLLO DE SOFTWARE PARA EL DEPARTAMENTO SOLUCIONES FINANCIERAS DEL CENTRO DE INFORMATIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE ENTIDADES Ing. Arias Pupo, D. Ing. Almeida González, G. Lic. Fernández López, C. Universidad de las Ciencias Informáticas UCI
Resumen En aras de mejorar la planificación, el control de las actividades y la toma de decisiones en el departamento de Soluciones Financieras del Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, se ha decidido organizar los procesos que deben desarrollarse en el mismo. Con esta finalidad y luego de un estudio detallado de los modelos de desarrollo de software existentes y basándose en las buenas prácticas del Modelo de Capacidad y Madurez Integrada para lograr calidad y organización de su trabajo productivo, se realiza una propuesta de modelo de desarrollo de software. Se confeccionó el modelo a partir de todas las necesidades identificadas, proponiendo el flujo de actividades, los roles involucrado en cada una de ellas, los artefactos que sirven de salida al modelo y los procesos que intervienen en él. Por último, se validó la propuesta a través de un conjunto de criterios que fueron aportados por los expertos seleccionados para opinar del tema tratado. Palabras claves: modelos de desarrollo de software, mejora de procesos, proceso de desarrollo de software.
Abstract In order to improve planning, monitoring activities and decision making in the department of Financial Solutions Center of Informatization of Management Entities, has decided to organize the processes to be developed in it. To this end, and after a detailed study of models of software development and building on existing good practice of Capability Maturity Model Integrated for quality and productive work organization, there is a proposal for software development model. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
The model was drawn from all the needs identified, suggesting the flow of activities, roles involved in each, the artifacts that serve as the model output and the processes involved in it. Finally, the proposal was validated through a set of criteria that were contributed by experts selected to review the subject. Keywords: software development models, Process improvement, software development process.
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1. Introducción En la actualidad la industria del desarrollo de software se ha convertido en la base de una civilización moderna, desempeñado un papel importante en el avance de todo tipo de empresas en el mundo y redefiniendo así la forma de producir, vender, competir y dominar la economía del mundo industrializado. Las exigencias de un mercado altamente competitivo requieren hoy en día que el desarrollo del software no solo se base en concluir un proyecto enmarcándolo solamente en la construcción y no en factores claves como el análisis, diseño, planificación, mantenimiento o calidad. La necesidad de administrar, supervisar y gestionar el ciclo de vida del software dio lugar a que surgieran modelos, paradigmas o filosofías con el objetivo de apoyar el desarrollo de software y la búsqueda de mejoras continuas a este proceso. Estos modelos establecen guías que definen actividades, tareas conducidas a realizar las actividades, el orden y relaciones de las mismas, roles y responsabilidades. Proporcionan además un conjunto de directrices para el desarrollo del software en su ciclo de vida y garantizan un producto con alta calidad que responda a las necesidades del cliente. Uno de los parámetros para lograr el éxito de un buen desarrollo de software estará dado por la selección del o de los modelos adecuados desde el inicio y hasta el fin del proyecto. Contar con algún modelo tributará a un desarrollo industrial. Este modelo deberá ajustarse a las directrices establecidas por la utilización de modelos de procesos de evaluación y mejora continua, por ejemplo Capability Maturity Model Integration (CMMI) y las necesidades reales del proyecto, las cuales serán de gran ayuda para describir las metas, capacidades y prácticas específicas con las que debe contar el desarrollo del software. Pese al gran avance que ha experimentado la industria del desarrollo de software siguen existiendo tendencias en el desarrollo artesanal del software que provoca mala calidad, gestión, planificación, aseguramiento, seguimiento y control lo que ha llevado a que países o empresas recurran a la búsqueda y utilización de estos modelos, y a su vez adaptarlos a estándares de calidad y gestión de proyectos. Cuba no queda exenta de este ambicioso reto, donde el desarrollo de un buen software es la meta de cada día. En el año 2002 fue creada la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), la cual asume el desarrollo de la mayoría de todo lo que el país demanda en materia de software en esferas como la educación, salud, deporte, comunicaciones, biológica, etcétera. Esta universidad está formada por facultades, y las mismas cuentan con Centros Productivos que se encargan de dirigir de una forma más organizada los proyectos productivos. 1.1 Descripción de la situación actual: El Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE) de la Facultad 3 cuenta con departamentos que desarrollan software en algunos casos no existiendo uniformidad en los procesos básicos. Esto provoca que no se tenga debidamente definido un modelo que permita orientar y organizar al equipo desarrollador, identificando y aplicando las actividades con una mejora continua. Entre ellos se encuentra el departamento Soluciones Financieras que se encarga de desarrollar software para el sector financiero. En el diagnóstico realizado a este departamento se detectaron un grupo de problemas entre los cuales se puede mencionar: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Falta de documentación para la toma de decisiones en momentos críticos durante el ciclo de vida del proyecto. • Insuficiente organización de la documentación provocando no tener un modelo debidamente documentado según el proceso de mejora, induciendo riesgos asociados a no contar con artefactos y entregables normalizados. • Insuficiente control de las actividades. • Insuficiente preparación de los integrantes del proyecto para asumir diferentes roles. A raíz de las condiciones descritas hasta el momento se identificó la necesidad de crear el modelo de desarrollo de software para dicho departamento con el objetivo de organizar el trabajo productivo dentro del mismo.
2. Desarrollo 2.1 Proceso de desarrollo de software “Un proceso de desarrollo de software tiene como propósito la producción eficaz y eficiente de un producto software que reúna los requisitos del cliente” [1]. “Es el conjunto de técnicas y procedimientos que nos permiten conocer los elementos necesarios para definir un proyecto de software. Es la etapa más crucial del desarrollo de un proyecto de software” [2].
2.2 Modelo de desarrollo de software “un modelo de desarrollo establece el orden en el que se harán las cosas en el proyecto, provee de requisitos de entrada y salida para cada una de las actividades” [3]. “los modelos de desarrollo de software son representación simplificada de un proceso de software, representada desde una perspectiva específica. Por su naturaleza los modelos son simplificados, por lo tanto un modelo de procesos del software es una abstracción de un proceso real” [2]. 2.3 Análisis de los modelos de desarrollo de software existentes Para realizar el proceso de desarrollo de software históricamente se han desarrollado varios modelos. Se plantea para cada uno de ellos ventajas y desventajas adecuándolos según las necesidades de cada tipo de proyecto. A continuación se hace un análisis detallado de los principales modelos más conocido y utilizado. 2.3.1 Modelo en Cascada Este modelo propuesto por Winston Royce en 1970 conocido como ciclo de vida clásico [4] es el más simple y utilizado ya que el desarrollo de software puede ser a través de una secuencia simple de fases, se termina una etapa y se continúa con la siguiente. Admite la posibilidad de recorrer de nuevo todas las etapas si se ha tenido que volver a algunas antes del mantenimiento a realizar algún cambio. Cada entrada y salida de cada fase es un documento, lo que posibilita que cualquier equipo de desarrollo pueda trabajar en cada fase.
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2.3.2 Modelo en Espiral Propuesto por Barry Boehm en 1988. Los productos de software son creados a través de múltiples repeticiones del proceso del ciclo de vida. Las actividades se organizan en secuencia como en un espiral en donde la dimensión angular representa el progreso alcanzado y la dimensión radial representa el costo incurrido hasta el momento [5]. 2.3.3 Modelo de Desarrollo Evolutivo La idea detrás de este modelo es el desarrollo de una implantación del sistema inicial, exponerla a los comentarios del usuario, refinarla en N versiones hasta que se desarrolle el sistema adecuado. Este tipo de desarrollo permite ir obteniendo gradualmente partes del sistema, ir avanzando en el conocimiento y madurez de los requerimientos e incrementando las funcionalidades del sistema. Dos conceptos básicos de desarrollo de este modelo son los conceptos iterativo e incremental [6]. 2.3.4 Modelo Incremental Se va creando el software añadiendo pequeñas funcionalidades. Cada uno de los pequeños incrementos es parecido a lo que ocurre dentro de la fase de mantenimiento. El modelo incremental mitiga la rigidez del modelo en cascada, descomponiendo el desarrollo de un sistema en partes; para cada una de las cuales se aplica un ciclo de desarrollo [7]. 2.4 Resumen y comparaciones de los modelos En la Tabla 1 se expone un cuadro comparativo de acuerdo con algunos criterios básicos de los modelos de desarrollo de software, la medida utilizada indica el nivel de efectividad del modelo de acuerdo al criterio. Tabla 1. Comparaciones de los Modelos de Desarrollo de Software.
Modelo de Desarrollo de Software
Especificación de Requisitos
Calidad del Software
Gestión de riesgos
Entendimiento del Proyecto
Cascada
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Evolutivo
Medio o Alto
Medio o Alto
Medio
Medio o Alto
Incremental
Medio
Alto
Medio
Bajo
Espiral
Bajo
Alto
Alto
Medio
Se puede resumir que las características más relevantes para la investigación son: • Modelo en Cascada: La planificación es sencilla, permite trabajar con personal poco calificado. • Modelo de Desarrollo Evolutivo: Permite ir obteniendo gradualmente partes del sistema, la especificación puede desarrollarse de forma creciente, cumple con las necesidades inmediatas del cliente. • Modelo Incremental: No es necesario tener todos los requisitos al principio, el modelo produce entregas parciales en períodos cortos de tiempo y permite la incorporación de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
nuevos requisitos que pueden no estar disponibles o no ser conocidos al iniciar el desarrollo, disponibilidad limitada de recursos de desarrollo. • Modelo Espiral: Puede adaptarse y aplicarse a lo largo del ciclo de vida del software, detecta, resuelve y reduce los riesgos tempranamente, no se necesita de una descripción completa de los requisitos, verificación continua de la calidad, ideal para productos con un nivel alto de inestabilidad de los requerimientos, perfeccionamiento de las soluciones encontradas con cada ciclo de desarrollo, en términos de dar respuesta a los requerimientos inicialmente analizados, define la arquitectura en etapas iniciales. 2.5 Mejoramiento de Procesos de Software No basta con tener definido y documentado un buen modelo de desarrollo, si no se es capaz de lograr un proceso continuo de monitoreo y control a sus actividades. Estas actividades deben llevarse conjunto a una mejora continua de este modelo definido con el objetivo de lograr un conjunto de atributos predecibles que reduzcan los riegos en el desarrollo. En la industria del desarrollo de software existen diferentes modelos para evaluar y certificar las mejores prácticas en el proceso efectivo del uso de modelos de desarrollo, específicamente el CMMI se ha convertido en una referencia internacional en el análisis de la madurez de las organizaciones que desarrollan software. 2.5.1 ¿Qué es CMMI? CMMI es un marco de referencia que las organizaciones pueden emplear para mejorar sus procesos de desarrollo, adquisición, y mantenimiento de productos y servicios. Nacido en el Instituto de Ingeniería de Software perteneciente a la Universidad de Carnegie Mellon. CMMI es un modelo inspirado en el mejoramiento continuo que permite clasificar a las organizaciones de desarrollo de software según una escala de cinco niveles de madurez y capacidad [8]. Niveles de Madurez y Áreas de Proceso de CMMI La madurez de un proceso de software es el grado en el cual un proceso específico es efectivo, definido, gestionado, medido y controlado. La madurez supone un potencial en crecimiento en cuanto a capacidad e indica la riqueza de los procesos de una empresa y la consistencia con la cuál éstos son aplicados en los proyectos. El modelo CMM define que deben existir algunas áreas o procesos clave en la organización que deberán realizar alguna función específica. A estas áreas se les denomina como Áreas Clave de Proceso. El modelo define para cada una de estas áreas un conjunto de buenas prácticas, dependiendo de qué tanto se ajusten estas áreas con el modelo CMM se podrá conocer el nivel de madurez de esta organización. El modelo CMM define 5 niveles de madurez: Inicial, Gestionado, Definido, Gestionado Cuantitativamente, Optimizado.
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Figura 1. Niveles de Madurez de CMMI.
NIVEL 2 de CMMI En el nivel de madurez 2 los procesos se planifican y se realizan de acuerdo a políticas. Los proyectos emplean personal con habilidad que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados. En este nivel las organizaciones disponen de prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen métricas básicas y seguimiento incipiente de la calidad. Para estar en el nivel 2 de CMMI se debe evidenciar la gestión de las siguientes áreas de proceso: • Gestión de requisitos (REQM): Gestión de los requisitos del proyecto y los productos esperados. Identificación de inconsistencias entre los requisitos y el plan de proyecto. • Planificación de proyectos (PP): Establecimiento y mantenimiento de planes que definen las actividades a ejecutar durante el desarrollo del proyecto. • Seguimiento y control de proyectos (PMC): Control del progreso, identificación de desviaciones y toma de decisiones correctivas. • Gestión de la subcontratación (SAM): Gestión de la adquisición de productos y servicios a través de la existencia de un acuerdo formal con el proveedor. • Aseguramiento de la calidad (PPQA): Garantía de la calidad de los procesos aplicados y de los productos obtenidos. • Gestión de la configuración (CM): Establecimiento y mantenimiento de la integridad de los productos generados en el proyecto. • Métricas y análisis (MA): Desarrollo, mantenimiento y uso de capacidades de medida que soporten las necesidades de información de la organización. El nivel 2 muchas veces es el más difícil de alcanzar, ya que requiere cambios en la forma de trabajar de la empresa, lo que la mayoría de las veces implica un cambio cultural de la misma. La principal diferencia entre este nivel y el anterior, es que los proyectos son gestionados y controlados durante el desarrollo de los mismos. El desarrollo no es opaco, y se puede saber el estado del proyecto en todo momento.
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3. Resultados de la investigación 3.1 Estructura del modelo El modelo de desarrollo está conformado por siete fases, un conjunto de actividades y procesos asociados a cada una de las fases, los responsables de realizar cada una de las actividades y los artefactos generados una vez que se realizan las actividades.
Figura 2. Estructura del modelo.
En la Figura 2 se muestran los elementos del modelo de desarrollo de software y sus relaciones. • Las Personas participantes en el proyecto de desarrollo desempeñan uno o más Roles específicos. • Un Artefacto es producido por un Rol en una de sus Actividades. • Las Actividades son una serie de pasos que lleva a cabo un Rol. • Los Procesos contienen actividades. 3.1.1 Fases del ciclo de vida Las fases que se muestran a continuación son las que conformarán el modelo de desarrollo, y para su definición se tuvo en cuenta lo planteado por el Proceso de Mejora que se lleva en la Universidad, aunque no incluye la última fase que la misma propone (Soporte), pues en el departamento no se realiza ninguna actividad relacionada con esta fase.
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Figura 3. Ciclo de vida de proyectos.
3.1.2 Roles y responsabilidades Se realizó una selección de los roles que intervienen en el modelo, así como sus responsabilidades y las habilidades. Para realizar dicha selección se tuvo en consideración lo que plantea el Proceso de Mejora que se lleva a cabo en la Universidad y los roles existentes en el departamento. Se añadieron un total de 18 roles definidos por el Proceso de Mejora que se lleva a cabo en la Universidad, además de que se le incluyeran responsabilidades definidas por el departamento, para un total de 26 roles definidos para el departamento. 3.1.3 Características del modelo Centrado en la arquitectura: Uno de los mayores riesgos que se corren en sistemas grandes, es que, al hacer cambios a una parte, otras se ven afectadas, el no tener en cuenta tal riesgo puede convertir un proceso de cambio en algo muy crítico y difícil de manejar. Para esto se propone que el modelo tenga una arquitectura resistente y flexible, evitando que los cambios conlleven a grandes esfuerzos. Iterativo e incremental: Partiendo de que el desarrollo de software requiere de esfuerzo y que puede durar varios meses, es factible dividir el trabajo en partes más pequeñas, donde cada parte es una iteración que resulta en un incremento. Las iteraciones constituyen el paso por el flujo de actividades propuesto, y los incrementos el crecimiento del producto desarrollado que añade o mejora las funcionalidades del sistema en desarrollo.
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3.2 Descripción del modelo durante el Ciclo de vida de los proyectos del departamento de Soluciones Financieras 3.2.1 Actividades de la Fase: Estudio Preliminar Objetivo de la fase: En la fase de Estudio Preliminar se llevan a cabo las actividades relacionadas con la planeación del proyecto a un alto nivel. En esta fase se realiza un estudio inicial de la organización cliente que permite obtener información fundamental acerca del alcance del proyecto y realizar estimaciones de tiempo, esfuerzo y costo.
Figura 4. Estudio Preliminar.
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3.2.2 Actividades de la Fase: Modelamiento de Negocio Objetivo de la fase: El Modelado del Negocio es la fase destinada a comprender los procesos de negocio de una organización. Se comprende cómo funciona el negocio que se desea automatizar para tener garantías de que el software desarrollado va a cumplir su propósito. Para la descripción y modelado de negocio se utiliza la técnica de Process Modeling Notation (BPMN).
Figura 5. Modelamiento de Negocio.
3.2.3 Actividades de la Fase: Requisitos Objetivo de la fase: Se realiza una descripción completa del comportamiento del sistema que se va a desarrollar. El esfuerzo principal en la fase de Requisitos está encaminado a elaborar el modelo del sistema que se va a construir. Incluye un conjunto de casos de uso, servicios que describen todas las interacciones que tendrán los usuarios con el software, y que responden a los requisitos funcionales del sistema.
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Figura 6. Requisitos.
3.2.4 Actividades de la Fase: Análisis y Diseño Objetivo de la fase: Durante esta fase, de considerarse necesario, a través de los Modelos de Análisis los requisitos descritos durante la fase de Requisitos son refinados y estructurados para conseguir una comprensión más precisa de los mismos, una descripción que sea fácil de mantener y ayude a estructurar el sistema (incluyendo su arquitectura). Durante esta fase es modelado el sistema y su forma (incluida su arquitectura) para que soporte todos los requisitos, incluyendo los requisitos no funcionales, contribuyendo a la definición de una arquitectura sólida y estable que se convierte en un plano para la implementación.
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Figura 7. Análisis y Diseño.
3.2.5 Actividades de la Fase: Implementación Objetivo de la fase: En la implementación a partir de los resultados del análisis y diseño se implementa el sistema en términos de componentes, es decir, ficheros de código fuente, scripts, ejecutables y similares.
Figura 8. Implementación.
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3.2.6 Actividades de la Fase: Pruebas Internas Objetivo de la fase: El objetivo principal de esta fase es verificar el comportamiento del software hasta el momento, así como revelar cuál es la calidad que cumple el mismo. Permite identificar posibles fallos de implementación, es decir requisitos que el software debería cumplir y que aún no los cumple. Durante esta fase el proyecto verifica el resultado de la implementación probando según sea necesario cada construcción, incluyendo tanto las construcciones internas como intermedias, así como las versiones finales a ser liberadas. Durante esta fase se deben desarrollar artefactos de prueba como: Diseños de casos de prueba, Listas de chequeo y de ser posibles componentes de prueba ejecutables para automatizar las pruebas.
Figura 9. Pruebas Internas.
3.2.7 Actividades de la Fase: Pruebas de Liberación Objetivo de la fase: Pruebas diseñadas e implementada por el Laboratorio Industrial de Pruebas de Software a todos los entregables de los proyectos antes de ser entregados al cliente para su aceptación.
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Figura 10. Pruebas de Liberación.
3.2.8 Actividades de la Fase: Despliegue Objetivo de la fase: Durante esta fase se procede a la entrega de la solución, así como a la instalación, configuración, prueba y puesta en marcha del software en el entorno real del cliente. Las pruebas de esta fase incluyen pruebas de aceptación y pruebas pilotos. También deben realizarse en este período la capacitación y acompañamiento a clientes para asegurar que adquieran los conocimientos necesarios en la manipulación del software.
Figura 1. Despliegue
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Nota: Todas las actividades marcadas con una línea roja, son actividades que realizaba el departamento y que no fueron modificadas. 3.3 Procesos horizontales al ciclo de vida Conjunto al ciclo de vida se realizarán procesos horizontales con el objetivo de mantener la integridad de los productos, controlar y evaluar los cambios sobre ellos, y facilitar la visibilidad de estos según los niveles de seguridad apropiados, asegurar de la calidad de procesos y productos permitan a la Alta Gerencia de la organización y a los proyectos tener una visión objetiva del estado del cumplimiento de los procesos y productos de trabajo establecidos en la organización.
Figura 2. Procesos horizontales al ciclo de vida de proyectos.
3.4 Actividades periódicas Las actividades de Monitoreo y Control de Proyecto se realizarán cada 15 días y las mismas consisten en la revisión de los valores reales de los indicadores del proyecto (tareas, recursos materiales y humanos, riesgos, compromisos, datos, participación de los involucrados relevantes y solicitudes de cambio) y se comparan con valores planeados. A partir de estas revisiones se identifican las desviaciones del proyecto. Las actividades de Medición y Análisis se realizarán cada 15 días y las mismas consisten en permitir la recolección, almacenamiento y análisis de las mediciones de proyectos y centros en aras de ofrecer reportes que constituyan una fuente de información para el apoyo a la toma de decisiones estratégicas y mejora continua de la organización. 3.5 Actividades periódicas Las actividades eventuales son aquellas que están sujetas a un evento o a circunstancias que se presenten en el departamento. En este caso se tienen las actividades de Solicitudes de Cambio, dichas actividades se realizan independientemente de la fase en la que se encuentre el proyecto, solo depende de que aparezca un cambio; y una Solicitud de Cambio que se emite puede ser de Mejora o de Error. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Mejora: Cuando se va a agregar un nuevo requisito o modificar uno ya existente con nuevas funcionalidades no acordadas inicialmente. Error: Cuando se detectan errores en algún elemento de una Línea Base después de haber sido liberada. En caso que se encuentre que la Solicitud de Cambio ha sido emitida anteriormente se ejecuta la actividad de agregar interesado a la Solicitud de Cambio anterior. En caso que la Solicitud de Cambio no haya sido emitida anteriormente se ejecuta la actividad de registrar la Solicitud de Cambio y Actualizar el estado a registrada. 3.6 Ventajas y desventajas del modelo propuesto Ventajas: • • • • • • • • •
Mantiene un monitoreo y control de las actividades. Secuencia lógica de las fases. Buena gestión de proyecto y de riesgos. Cada actividad tiene una salida o resultado. Actualización continua de la documentación. Aumenta la interacción entre cliente y proyecto. Permite una buena planificación de los proyectos. Guía el proceso de desarrollo de software. Define una arquitectura en etapas iniciales.
Desventajas: • Debe terminarse una fase antes de comenzar la siguiente. • Requiere mucha documentación. • Requiere conocimiento de lo que define el Proceso de Mejora llevado a cabo en la Universidad. 3.7 Invariantes del modelo de desarrollo En caso de que al departamento de Soluciones Financiera se le añadiera otro proyecto, existen elementos que no pueden ser cambiados, ni eliminados, los cuales se mencionan a continuación. • Las fases definidas no pueden ser cambiadas, solo se podrán añadir nuevas fases siempre que sean necesarias para el proyecto. • Las actividades de Capacitación no deberán ser cambiadas ni eliminadas, ya que estas proveerán una capacitación apropiada a las personas involucradas en los procesos, para asegurar que poseen las habilidades y conocimientos necesarios. • Los roles pueden ser cambiados o eliminados en caso de ser necesario pero siempre sus responsabilidades deben ser asumidas por algún rol. • Los Procesos horizontales y verticales no deberán cambiarse ya que estos permiten que se cumplan las políticas definidas en el Proceso de Mejora. • No pueden modificarse las plantillas definidas en el expediente del Programa de Mejora. • Las actividades de planificación en la fase Estudio Preliminar no deberán ser cambiadas, ya que permitirán establecer y mantener a lo largo del ciclo de vida un plan y un cronograma de desarrollo, con el cual se mantengan comprometidos todos los involucrados del proyecto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Las actividades eventuales y periódicas no deberán ser eliminadas, ni cambiadas ya que estas permitirán la recolección, almacenamiento y análisis de las mediciones de proyectos y centros, el progreso de los proyectos de la organización será controlado continuamente, con el objetivo de conocer el estado en cualquier parte del ciclo de vida del proyecto. Esto ha de permitir la identificación de los problemas oportunamente, para en consecuencia adoptar las medidas que permitan mantener al proyecto dentro de los límites establecidos de alcance, costo, tiempo y calidad.
4. Conclusiones De forma general, el modelo propuesto para desarrollar software en el departamento de Soluciones Financieras favorece el trabajo del equipo de trabajo y clientes, resuelve los problemas que presenta el departamento, logra una adecuada documentación contando con artefactos y entregables normalizados, obtiene un buen control de las actividades, los integrantes del proyecto asumen las responsabilidades definidas para cada rol que desempeñan.
Referencias (1) Jacobson, Ivar, Booch, Grady e Rumbaugh, James. 2000. El proceso unificado de desarrollo de software. España : Addison Wesley, 2000. (2) Sommerville, I. 2002. Ingeniería de Software. s.l. : Pearson Educación, 2002. (3) S.A, ALLSOFT. 2007. Monterrey : s.n., 2007. (4) Pressman, Roger. 2005. Ingeniería del Software: Un Enfoque Práctico,. Sexta Edición. s.l. : (Sexta Edición), 2005. p. 900 Páginas. ISBN: 9701054733. (5) Navarro, José. 2006. Comp 3400 Ingeniería de Software, Lección 05: Modelos para el Desarrollo de Software. 2006. (6) Semantic Component Retrieval in Software Engineering. Oliver Hummel. 2008.. Tesis Doctoral, Universidad Mannheim, : s.n., 2008. (7) MILLS, H., O´NEILL, D. 1980. The Management of Software Engineering,. s.l. : IBM Systems, 1980. (8) Catherine Picazzo M, Norha M. Villegas M,Gabriel Tamura M. 2008. Análisis descriptivo del proceso de implementación del nivel 2 del modelo CMMI en una empresa regional de desarrollo de software. 2008.
Correspondencia Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 e-mail: dcarias@uci.cu , galmeida@uci.cu , cfernandez@uci.cu
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MODELOS DE MADUREZ DE MANTENIMIENTO: UN ANÁLISIS COMPARATIVO Dr. Sánchez Troncoso, L. (P), Dra. Varas Parra, M. Universidad de Antofagasta
Resumen En este trabajo se muestran diversos modelos de madurez y su aplicación al mantenimiento. Se discute la aplicación de modelos de gestión de mantenimiento de estándares internacionales que abarcan la gestión total de los activos, como es la British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management, como medida para evaluar el grado de madurez de un sistema de gestión de mantenimiento.
Abstract In this paper we show various maturity models and application maintenance. We discuss the application of maintenance management models of international standards covering the total asset management, as is the British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management, as a measure to evaluate the degree of maturity of a maintenance management system Keywords: Maintenance, PASS 55, maturity models
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1. Introducción Las empresas se encuentran hoy frente a una gran cantidad de modelos de gestión del mantenimiento que se usan indiscriminadamente, por el deseo de un mejor resultado y confiar en una respuesta desde los planteamientos de las corrientes de pensamiento actual. Cada uno de estos modelos se basa en prácticas claves de gestión, que para lograr implementarlos con éxito, requiere de un conocimiento profundo de una forma metodológica no explicita para desarrollarlos. Diversos autores (Abrunhosa y Moura e Sá, 2008; Xirogiannis y Glykas, 2007; Garengo et al., 2007) han identificado que algunos de los factores que influyen de forma negativa en el momento de implementar una nueva concepción o tipo de gestión del mantenimiento, son el desconocimiento, o tener una percepción incompleta, del ambiente tecnológico y humano que está presente en la organización. Por causa de esto, los profesionales que deben implementar los modelos, fallan muchas veces al no considerar metodológicamente: aspectos culturales de las organizaciones, estado de madurez de la empresa que se interviene o conocimiento de las prácticas que utiliza la organización. La complejidad de la implementación de los modelos, se basa en la necesidad de cruzamiento entre las diversas buenas prácticas de gestión y la forma propia de la organización industrial, evidenciada por su nivel de madurez. Todos estos factores y sus interrelaciones hacen que los modelos a implementar no sean eficaces para la mejora de la gestión de la empresa, por la ausencia de una metodología sistémica adecuada. Como fase inicial, en consecuencia, se hace necesario conocer el estado actual de madurez de la organización. En este contexto, esta publicación discutirá los modelos de madurez que se pueden aplicar para gestionar el mantenimiento de las organizaciones.
2. Marco Teórico Es importante comprender que todas las organizaciones industriales, atraviesan sus propios procesos de madurez, necesarios para alcanzar la excelencia organizacional, en cada una de sus funciones primordiales, de las cuales la función mantenimiento no se encuentra excluida. La madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se aplica el concepto de madurez a una organización operativa, se analiza el estado donde la organización se encuentra en relación a una condición ideal para conseguir sus objetivos (Andersen y Jessen, 2003). A continuación se describen distintos modelos de madurez y como se plantea su existencia en los ámbitos del mantenimiento 2.1 Modelo PEMM El Dr. Michael Hammer creó un modelo de madurez para ayudar a los ejecutivos a comprender, planificar y orientar esfuerzos para la transformación basada en procesos. De esta forma, identificó dos grandes grupos de características pertenecientes a la empresa necesarias para obtener un buen desempeño. Por un lado, tenemos los habilitadores de procesos (Process Enablers) que son características que determinan la capacidad de un proceso para que este funcione correctamente durante su ciclo de vida, y por otro lado, tenemos las capacidades de la empresa (Enterprise Capabilities) que son características que posee una compañía para lograr el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
buen funcionamiento de los procesos. A partir de ambos conceptos, Hammer define el modelo Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) el cual determina cinco habilitadores que permiten a un proceso trabajar de buena forma, enfocados en cuatro capacidades a nivel empresarial. Los habilitadores de procesos y las capacidades de la empresa permiten a las organizaciones evaluar el nivel de madurez de sus procesos de negocios y cuán perceptible es la organización a los cambios basados en los procesos. Los Habilitadores de Procesos son: Diseño, Ejecutores, Dueños, Infraestructura y Métricas; , los cuales dependen uno de otro ya que un buen diseño de procesos (alineado a la estrategia [2], definido, documentado, y comunicado a todas las partes) define claramente quién debe realizar qué tarea, en qué lugar y en qué orden (ejecutores) y con qué tecnología (infraestructura), y entrega la responsabilidad de monitorear (métricas) y corregir el proceso a un dueño que debe velar por el buen resultado. Todos estos habilitadores dan a un proceso el potencial para un alto desempeño. Si uno de ellos no está presente, los otros no serán efectivos. • Diseño: cuán entendible es la especificación de cómo un proceso debe ser ejecutado. • Ejecutores: las personas que ejecutan un proceso basados en sus habilidades y conocimientos. • Dueños: un Gerente Senior que tiene la responsabilidad del proceso y su resultado. • Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan los procesos. • Métricas: las medidas que una compañía utiliza para monitorear el desempeño de los procesos. Todos los habilitadores están presentes en cualquier tipo de compañía, pero en diferente intensidad y grado de apoyo a los procesos. Para identificar este problema se definen las fortalezas de un habilitador categorizado en 4 niveles: desde P-1, el más débil, hasta P-4, el más fuerte. La fortaleza de un habilitador determina el grado de madurez del proceso para alcanzar un alto desempeño sostenido en el tiempo. Las cuatro Capacidades de la Empresa involucradas corresponden a: • Liderazgo: Ejecutivos senior quienes apoyan la creación de procesos. • Cultura: valores tales como: foco en el cliente, trabajo en equipo, responsabilidad y flexibilidad al cambio. • Competencia: habilidades y metodologías para rediseñar procesos. • Gobierno: mecanismos para gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio. Estas capacidades también se evalúan en cuatro niveles: desde E-1, el más débil, hasta E-4, el más fuerte. Si una empresa tiene todas sus capacidades en un nivel E-1, está lista para avanzar en todos sus procesos al nivel P-1, si tiene todas sus capacidades en un nivel E-2, la compañía puede avanzar a un nivel P-2, etc. 2.2 Modelo Clarke y Garside Para hacer una evaluación de la madurez dentro de la función mantenimiento es preciso medir el estado en que la empresa se encuentra. Clarke y Garside (1997), proponen un modelo que combina cinco aspectos: compromiso, cultura, comunicación, herramientas/metodologías y gerenciamiento de conflictos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Para el caso del mantenimiento, cada uno de estos aspectos significa lo siguiente: a) Compromiso: incluye reconocer el cambio como una parte integral de la estrategia de la función, en concordancia con la estrategia de la organización, nivel de apropiación en toda la organización, más particularmente en el nivel de gerencia y formación de equipos de trabajo. También incluye la provisión de recursos adecuados para permitir que el proyecto funcione eficazmente y de la participación del personal en todos los niveles de la organización que tiene un relacionamiento con el mantenimiento, en todas las fases del proyecto. b) Cultura: se refiere principalmente a las personas como elemento del cambio, esto es, el asunto que involucra el comportamiento de las personas, de las percepciones y de las actitudes para todos los aspectos del cambio. Se refiere al nivel de participación y de apoyo al cambio, no solamente del personal del mantenimiento, sino también personal de producción, administración de recursos humanos y financieros y personal de apoyo logístico y computacional. c) Comunicación: considera todos los aspectos asociados con una comunicación interna y externa. Esto incluye la programación de tiempos, métodos para comunicación efectiva de los contenidos de los cambios. La finalidad principal es que todas las personas estén totalmente informadas sobre los cambios, los beneficios y su responsabilidad en la forma en que será hecho el mantenimiento. d) Herramientas y metodologías: aunque el interés predominante esté en el uso de la metodología de gestión de proyecto, también se debe incluir el uso de medidas de comparación-desempeño y de proceso. Considera también el conocimiento subyacente para asegurar que el cambio ocurra eficazmente y facilitar el dominio de conocimientos y entrenamiento externo. Mantenimiento debe, en su área, considerar el uso exhaustivo de herramientas para control y retroalimentación de sus acciones. e) Manejo de conflictos: se refiere a la preocupación de no interactuar negativamente con otros proyectos que ya están en aplicación dentro de la organización. Controlar el equilibrio entre las operaciones normales y los otros cambios que pueden ocurrir en la organización, dado que el éxito de un factor de desarrollo clave no es posible si no se potencializan todos ellos. Debe haber un equilibrio entre los distintos factores que promueven el éxito de la producción. Una organización puede ser madura en gestión y no ser excelente. La definición de excelencia va más allá de la definición de madurez. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas y procesos maduros, surgen dos beneficios adicionales: primero, el trabajo es ejecutado con un mínimo de cambios de escenario y segundo, los procesos son definidos de manera de causar el mínimo de problemas para el negocio principal de la empresa (Kerzner, 2000). 2.3 Modelo de madurez integrado IMM-PASS 55 Amendola, 2007 propone explorar el nivel de madurez en la gestión integral de los activos físicos de las organizaciones. Para su propuesta considera la interacción entre los principios del manual internacional de gestión de infraestructuras IIMM (International Infrastructure Management Manual), y los requerimientos de la PASS 55:2008. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los principios del IIMM se muestran representados en los niveles de madurez de la Figura 1, en que adiciona el quinto nivel “Más allá de la PASS 55”. En la Figura 2, correlaciona la madurez en el dominio de los requerimientos establecidos por la PASS 55:2008.
Figura 1. Niveles de madurez del IMM
Figura 2: Descripción de niveles de madurez (International Infrastructure Management Manual).
La PASS 55 La Norma PAS 55, (Figura 3), cubre todos los elementos de la gestión de activos físicos en las diferentes etapas del ciclo de vida, desde la ingeniería, operación, mantenimiento y renovación de los activos. El interés de su implementación en los proceso de mantenimiento de una organización, se debe a que posee requerimientos claros en términos de gestión de riesgos, ciclos de vida, costos y desempeño de una manera optima. El sistema resultante para la gestión de mantenimiento basado en PAS 55 tiene unas características que lo hacen muy atractivo para empresas corporativas al generar una lista de 28 requisitos que se deben cumplir, en términos optimización del manejo de ciclo de vida, costos, riesgos, información, etc., establece un sistema sencillo de auditoría de cumplimiento y benchmarking interno.
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Figura 3: Estructura de PASS 55
Modelo de Gestión de Mantenimiento cumpliendo la PASS 55 Los 28 requerimientos especificados por la PAS 55 sobre la Gestión de Activos Físicos, graficados en la Figura 3, corresponden a: 4.1. REQUERIMIENTOS GENERALES DE LA PAS 55 4.2. POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS 4.3. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE ACTIVOS, OBJETIVOS Y PLANES 4.3.1. Estrategia de gestión de activos 4.3.2. Objetivos de la gestión de activos 4.3.3. Planes de gestión de activos 4.3.4. Planificación de contingencias 4.4. HABILITADORES Y CONTROLES PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS 4.4.1. Estructura, autoridad y responsabilidades 4.4.2. Subcontratación de las actividades de gestión de activos 4.4.3. Entrenamiento, toma de conciencia y competencias 4.4.4. Consulta, participación y comunicación 4.4.5. Sistema de documentación para la gestión de activos 4.4.6. Gestión de la información 4.4.7. Gestión de riesgos 4.4.7.1. Procesos de gestión de riesgos 4.4.7.2. Metodología de gestión de riesgos 4.4.7.3. Identificación y evaluación de riesgos 4.4.7.4. Uso y gestión de la información de riesgos de los activos 4.4.8. Requerimientos legales y otros 4.4.9. Gestión del cambio 4.5. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES DE GESTIÓN DE ACTIVOS http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4.5.1. Actividades de ciclo de vida 4.5.2. Herramientas, instalaciones y equipo 4.6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA 4.6.1. Desempeño y monitorización de la condición 4.6.2. Investigación de fallos, incidentes y no conformidades 4.6.3. Evaluación de la conformidad 4.6.4. Auditoria 4.6.5. Acciones de mejora 4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 4.6.5.2. Mejora continua 4.6.6. Registros 4.6.7. Revisión de la gestión
3. Discusión Para alcanzar los niveles de excelencia clase mundial, en la gestión integral de activos físicos “Asset Management”, es necesario recorrer un proceso de madurez. Para recorrer el camino mas corto a la excelencia, es necesario definir el punto de partida de la organización de mantenimiento, por ende es necesario evaluar dicha madurez. Para ello se puede cuestionar a las organizaciones en términos de sus conocimientos teóricos y prácticos del Asset Management, su actitud hacia la dirección y gestión de activos y la actual práctica que llevan a cabo de la misma. Sin embargo, la realidad de la práctica muestra que no es posible la existencia de una organización completamente madura; nadie puede conseguir el estado de máxima madurez. Además se debe considerar que la medida de la madurez, en la mayoría de los casos, es más subjetiva que objetiva. Cabe destacar que el modelo de madurez PEMM de Hammer busca en los habilitadores evaluar la sustentabilidad del proceso en el tiempo y no evaluar en sí el diseño del proceso o ver qué tan bien se comporta el propio proceso; es decir, en mayores niveles de madurez los habilitadores tendrían como consecuencia una mejor identificación de clientes y sus requerimientos (internos y externos), identificación y uso eficiente de métricas, entre otros, pero todo orientado al proceso en particular. Por otro lado, la evaluación de las capacidades busca orientar los esfuerzos a la empresa como un todo, para llevar proyectos transversales basados en procesos, como lo es el trabajo en equipo, el liderazgo, la cultura, etc. En el aspecto de las capacidades se podrían incluir otros características no abordados por Hammer (ver a Anthony and Govindarajan: Management Control Systems, 2003). El modelo de Clarke y Garside (1997), es más simple para aplicar a la empresa pero no incluye todos los requerimientos de buenas prácticas de gestión del mantenimiento reconocidas. El planteamiento de Amendola (2007), que mide el grado de madurez de la organización a través del dominio de los requerimientos de las PASS 55, es más completo, ya que tiene sentido el evaluar el grado de madurez de las organizaciones de mantenimiento en la gestión de activos a través de técnicas, herramientas y normas, como la PAS 55. Es importante señalar que las normas: PAS 55, UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de Equipos, UNE200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad, ISO 14224 Asset Documentación, KPIs Maintenance Key Performance Indicators, prEN 15341, UNE 60300-1, 60300-2 Diseño y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Confiabilidad, en su carácter de referencia fundamental, no están completas ni abarcan todos los conocimientos. Estas normas corresponden a guías, más que metodologías. Y en consecuencia se pueden usar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de referencia de cada una de estas normas.
4. Conclusiones Se observa que PAS 55 ofrece un completo set de 28 requerimientos contra la cual puede verificarse el nivel de madurez de cualquier sistema de gestión de mantenimiento (particularizando cada requerimiento a lo relativo al mantenimiento y sus actividades conexas). La creciente aceptación internacional de PAS 55 la convierte en ideal para contar con un marco de referencia contra el cual, la organización de mantenimiento, se pueda comparar tanto internamente como externamente.
5 Referencias (1) Andersen E. y S. A. Jessen; Project maturity in organizations. International Journal of Project Management 21, 457-461 (2003). (2) Amendola. L, (2010). ¿Cuándo saber que tu planta & organización requieren un Assessment?, Gerencia de Activos Físicos “PMM Metodología + PAS 55” (3) Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute for Learning, (4) Clarke A. y J. Garside (1997).; The development of a best practice model for change management. European Management Journal 15 (5) SBN: 978-84-935668-5-2, Valencia, España. (5) Gestión de Activos, Norma PAS 55 versión en español, 2008, British Standard Institute, www.pas55.net (6) Kerzner H. Gestão de projetos, as melhores práticas. Editora Bookman, (2000). (7) PAS 55-1, Publicly Available Specification for Asset Management
Correspondencia Dr. Luis Sánchez Troncoso Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial en Mecánica Universidad de Antofagasta lsanchez@uantof.cl Tel :56-55- 637481
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ANÁLISIS DEL IMPACTO DEL COSTO DE USO DEL CAPITAL SOBRE LA INVERION CORPORATIVA: un ejercicio a través del Costo promedio ponderado de Capital (WACC) para Colombia en el período 1997-2010. Alfredo Molina, L.p Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia
Resumen Se sabe que el costo de uso del capital tiene efectos sobre la inversión, lo que ha llevado a realizar estudios alrededor del mundo para comprobar empíricamente lo que dice la teoría, en éste caso se realiza un panel de datos para comprobar los efectos que tiene el costo de uso del capital sobre la inversión en Colombia. Es muy importante conocer cuáles son los principales determinantes de la inversión en Colombia, porque la sensibilidad a la tasa de interés puede diferir entre países y en caso de ser muy baja otras políticas pueden resultar más útiles a la hora de tratar de incentivar la inversión en Colombia. La finalidad del estudio es determinar la sensibilidad de la inversión para Colombia dependiendo de la WACC como medida de costo de uso del capital. Para ello se cuenta con datos para 3008 empresas a lo largo de un periodo de 13 años, por lo que se usó un panel de datos dinámico para la estimación del modelo. Principalmente se encontró que la sensibilidad de la inversión ante el WACC es muy baja y que la inversión depende en mayor medida de la inversión realizada en el periodo anterior. Palabras clave: inversión, recuperación de la inversión, costo de oportunidad, capital fijo, formación bruta de capital, formación neta de capital, wacc, costo de capital, rentabilidad, flujo de caja.
Abstract It is known that the usage cost of capital has effects on investment which has led to studies around the world to prove empirically what theory says, in this case performing a panel data to check the effects of the cost of using capital on investment in Colombia depending on the WACC as a measure of the cost of using capital. It is important because the sensitivity to interest rate may differ between countries and in case of be very low, other policies can be more useful when trying to encourage investment in Colombia. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
The purpose of the study is to determine the sensitivity of investment to Colombia depending on the WACC as a measure of usage cost of capital. This data are available for 3008 companies over a period of 13 years, so we will use panel data model estimation. Mainly was found that sensibility to investment to WACC is very low and that investment depends more on previous year investment. Keywords:investment, payback, opportunity cost, fixed capital, gross capital formation, net capital formation, wacc, capital cost, profitability, cash flow.
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1. Introducción La inversión muchas veces se relaciona con el ahorro, pero en éste caso cuando se mencione el término, se está haciendo alusión a la inversión en bienes de capital. La inversión empresarial es la compra de activos que elevan la capacidad productiva de la empresa, e implican un sacrificio en el consumo presente a cambio de mayores retornos en el futuro. (Massé, Pierre. La elección de las inversiones. Sagitario). La inversión se divide principalmente en tres tipos: Maquinaria y equipo, Materias primas y edificios, aunque no son las únicas divisiones. Generalmente se consideran tres elementos en la inversión como claves a la hora de analizar el comportamiento de las firmas en sus decisiones tanto individuales como agregadas, es decir a nivel de un país: Dichos tipos de inversión pueden resultar afectados por el costo de uso del capital por algunas variables como las siguientes: -Rendimiento esperado: es el retorno que se espera que genere una inversión, también se le llama rentabilidad. Un determinante de la rentabilidad es el costo de uso del capital, porque la inversión aunque no se haga con recursos propios, se incurre en un costo de oportunidad al realizarla. A lo largo de éste artículo se quiere analizar el impacto que tiene el costo de uso del capital en la inversión de las empresas. -Riesgo: Se habla de rendimiento esperado, porque no se sabe a ciencia cierta si cuando llegue el tiempo de obtener los retornos el rendimiento efectivo sea igual al esperado, y con frecuencia no son iguales, aunque hay una relación estrecha y directamente proporcional en la mayoría de los casos entre rentabilidad y riesgo. -Horizonte temporal: las inversiones pueden ser de corto, de mediano o de largo plazo, y es el tiempo o periodo durante el cual se mantiene la inversión. Los inversionistas generalmente hacen inversiones dependiendo de diferentes criterios, uno de ellos es el payback que consiste en el número de años que se necesitan para recuperar el monto invertido después de impuestos, y es en éste punto en el que empieza a tomar fuerza el impacto que tienen las políticas fiscales en las decisiones de inversión de las firmas a través de la tasa impositiva. Otro método es el de la TIR (tasa interna de retorno) que no es más que la tasa que iguala a cero el valor actual neto de la inversión. La inversión desde el punto de vista macroeconómico es uno de los componentes del gasto del producto interno bruto.
Componentes de la inversión Ampliamente se ha hablado en la literatura sobre los componentes de la inversión y son los siguientes: Formación bruta de capital fijo: es la cantidad de adquisiciones de activos fijos nuevos por parte del gobierno, empresas y familias. Depreciación: es la pérdida de valor de los activos debido al uso o al desgaste por el pasar del tiempo. Formación neta de capital fijo: es la formación bruta de capital fijo menos la depreciación.
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Variación de existencias: Es la diferencia existente entre las existencias a final y al principio del periodo, generalmente un año.
Determinantes de la inversión: Uno de los principales determinantes de la inversión, y en el que está enfocado éste artículo es en la influencia de los costos, en específico el costo de uso del capital en la inversión, aunque algunos costos adicionales tienen que ver con la tasa impositiva como se mencionó anteriormente. Otro componente muy importante es el nivel del PIB, debido a que en un país de ingreso alto, hay más dinero para invertir y mejores expectativas de retorno de las inversiones en cuanto a riesgo, además si el consumo tiene un nivel alto, hay incentivos para las empresas a incrementar las inversiones. Por último se incluyen las expectativas como una variable determinante a la hora de hacer inversiones debido a que las decisiones se toman con base en valores esperados, y esto se debe a que se tiene incertidumbre acerca del futuro. (Shapiro, 1975), (Mankiw, 2006), (Larrraín B. & D. Sarchs, 2002) Se encontró que la WACC tiene una incidencia negativa cercana al 2% y que depende en alrededor de un 70% de la inversión del año anterior.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Influencia del costo de uso del capital en la inversión Es bien sabido que hay más de un factor que influye en las decisiones de inversión, y no podemos limitarnos solamente al análisis de la tasa de interés, porque dependiendo del país, influyen otros aspectos como las políticas fiscales, la política monetaria, la cambiaria, el crecimiento económico, entre otras variables, como lo muestran (Ramirez, La inversión) . En éste caso en específico el enfoque principal es averiguar cuál es el efecto que tiene el costo de uso en las decisiones de inversión de las empresas en Colombia tanto a nivel individual como a nivel agregado y si es significativo el impacto o si hay variables que tengan mayor influencia que el WACC. Esto puede servir para tomar decisiones de política teniendo en cuenta si ésta variable afecta en gran medida a la inversión o si es insignificante y se deben tomar otras decisiones si se quiere incentivar la inversión. Es importante incentivar la inversión, debido a que se ha demostrado tanto teóricamente en el modelo de Solow y en el modelo de Solow ampliado como empíricamente en los casos de los tigres asiáticos, en especial China, India, y Asia pacífico, que han mostrado altas tasas de inversión durante mucho tiempo, y ahora se ve reflejado en un crecimiento sostenido y alto en niveles de 7.85% en promedio durante el periodo 1970-2006. La formación bruta de capital en Colombia se ha mantenido en niveles muy por debajo de la media tanto mundial como latinoamericana, superando únicamente a Uruguay y Países altamente endeudados como lo muestra la Tabla 1. (Ver anexos).
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3. ESTADO DEL ARTE Botero et al (2010) parten de un modelo neoclásico ampliado al que incorporan la irreversibilidad de la inversión y las restricciones crediticias que afrontan las empresas, el cual estiman en dos momentos, primero modelando la inversión como un agregado y segundo diferenciándola para los distintos tipos de activos productivos que conforman el acervo de capital. En el primer momento buscan medir los efectos de la tasa de interés en la inversión como un agregado, para lo cual se valen del costo de uso del capital el cual “resume los efectos conjuntos de la política monetaria, de la política fiscal y de los factores que afectan el precio de los activos, y se constituye en la señal esencial que los agentes económicos reciben para sus decisiones de inversión” (Botero et al, 2010). Se recurre a un modelo de Vectores de Corrección de Errores (VEC) buscando modelar simultáneamente todas las variables y poder obtener una descomposición de la dinámica del sistema en sus componentes de corto y largo plazo y se omite la existencia de expectativas racionales por las dificultades de su tratamiento en el marco econométrico utilizado. Luego realizan un análisis desagregado a través de un modelo de ecuaciones simultáneas translogarítmico buscando introducir en la modelación los efectos heterogéneos de los precios de tres tipos de activos productivos por lo que desglosan la inversión total en inversión en maquinaria, inversión en equipo de transporte e inversión en edificaciones. Los autores encuentran que solo es posible obtener resultados significativos cuando se trabaja con un costo de uso del capital diferenciado entre el costo financiero neto y la revalorización de los activos. Al respecto, las elasticidades calculadas muestran que en valor absoluto el efecto del primero (-0.22) es mayor que el del segundo (0.19), es decir que la revalorización no compensa los costos de uso netos de los activos lo cual atribuyen los autores a estos no son “perfectamente realizables” una vez se invierte en ellos. En esta misma línea encuentran evidencias a favor de la existencia de restricciones a la inversión, los resultados muestran que el capital se ajusta respecto de su valor de largo plazo en un nivel bajo de sólo un 2.57% anual a nivel agregado, mientras que por tipo de activo esta velocidad de ajuste se incrementa a un 18.2% para maquinaria y 76.6% para equipo de transporte. Los autores señalan como lo anterior refleja que el proceso de ajuste de la inversión depende fuertemente del nivel de especialización del activo y por tanto de la dificultad de su realización, por esto activos con baja especialización (facilidad de realización), en términos relativos, como los vehículos se justan más rápido que activos relativamente más especializados (difícil realización) como la maquinaria. El análisis para cada tipo de activo arrojó elasticidades de largo plazo a la tasa de interés de -1.85 para maquinaria, -2.06 para edificaciones y -2.99 para equipo de transporte. A nivel internacional la literatura sobre el tema ha proliferado, especialmente en la última década. Se destacan trabajos como los de Cava (2005), Katay y Wolf (2004), Chatelain y Tiomo (2003), Chatelain, et al (2002), Vilmunen (2002), entre otros. Mojon et al (2001) analizan los efectos de los cambios en la política monetaria sobre la inversión corporativa en Alemania, Francia, Italia y España mediante un panel para empresas de 17 industrias diferentes. La estimación realizada mediante desviaciones ortogonales muestra elasticidades de largo plazo que están del orden de -0.15 para Alemania, -0.76 para España, -0.77 para Italia y -0.88 para Francia. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Por su parte Vilmunen (2002) estima una forma reducida del modelo de inversión para Finlandia en el periodo 1986-1999 con el objetivo de determinar el grado de importancia de variables financieras en la inversión corporativa. La estimación se realiza por panel de datos y arroja elasticidades para el costo de uso del capital a nivel de firma, pequeñas en comparación con las elasticidades usualmente altas que se obtienen con esta técnica econométrica. En el largo plazo a nivel agregado la elasticidad estimada es de -0.35, mientras que a nivel de firma la elasticidad fluctúa entre -0.035 y -0.081. De manera similar que Mojon et al (2001), Chatelain et al (2002) a partir de un modelo neoclásico al que incorporan restricciones a la liquidez medidas a través de los flujos de caja de las firmas, modelan mediante un panel de datos a nivel de firma, el mecanismo de transmisión de la política monetaria sobre la inversión corporativa, para las cuatro economías más grandes de Europa (Alemania, Francia, España e Italia) en el período 1985-1999. Los autores encuentran que la inversión responde rápida y fuertemente a cambios en el costo de uso del capital, exceptuando Francia, con elasticidades de -1.21, 0.02, -1.49 y -0.63, respectivamente. Minetras que Chatelain y Tiomo (2003) usando una muestra de 6946 empresas manufactureras francesas investigaron el efecto sobre la inversión de las ventas, el costo de capital y restricciones de liquidez en el período 1990-1999, encontrando una elasticidad al costo del capital de -0.26. Katay y Wolf (2004) realizan un ejercicio de datos de panel para el período 1993-2002 buscando analizar el comportamiento de la inversión corporativa en Hungría a partir del modelo neoclásico estándar. Realizan diferentes especificaciones del modelo encontrando que la elasticidad al costo de uso del capital fluctúa entre -0.76 y -0.82. En tanto que Cava (2005) examina los factores que determinan la inversión corporativa en Australia a partir de la estimación de un Modelo de Corrección del Error aplicado a un panel de 300 firmas listadas en la Australian Stock Exhange en el período 1990-2004. El autor encuentra que el costo de uso del capital es un factor importante con elasticidades que fluctúan entre -0.6 y 0.67 según se incluya en el modelo los flujos de caja y algunos rezagos de los mismos.
4. VARIABLES DE MEDICIÓN WACC: Proviene del inglésWeightedAverageCost of Capital y se traduce muchas veces como costo promedio ponderado del capital, aunque se conoce más por sus siglas en inglés WACC. Ésta variable se considera importante porque es la tasa que se utiliza para descontar los flujos de fondos operativos para evaluar una empresa. La rentabilidad se calcula teniendo en cuenta que ésta medida está en porcentaje y generalmente se acepta una inversión que de una tasa más alta que ésta, de lo contrario los flujos de caja descontados serían cero. Es importante para el estudio que se realiza porque es un método ampliamente usado para calcular el costo de uso del capital de una empresa o proyecto. Se le llama costo promedio ponderado del capital debido a que se ponderan los costos de cada una de las fuentes de capital, teniendo en cuenta que puede ser mediante recursos propios o de terceros. (Ministerio de minas)
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Inversión en maquinaria: La inversión en maquinaria es importante porque permite que la productividad se eleve, sin embargo una empresa toma la decisión de invertir en maquinaria, solo si espera que le genere una rentabilidad mayor que la inversión realizada descontada a presente con una tasa equivalente a la del costo de oportunidad, generalmente se usa la WACC. Inversión en infraestructura: Colombia actualmente es el segundo país latinoamericano en inversión en infraestructura después de Brasil, según un estudio del Foro Latinoamericano de liderazgo en Infraestructura (Foro, 2010). Esta variable es de suma importancia porque en la mayoría de los casos es la planta física de las empresas. Además no solo las empresas hacen inversión en infraestructura, sino también el gobierno, y las familias. Según el (Banco Mundial, 2004) es una variable cada vez más importante para reducir la pobreza, aumentar el crecimiento y lograr los objetivos de desarrollo del milenio. Inversión en equipo de transporte: En la actualidad el transporte es un componente muy importante en los costos de la mayoría de los productos, en especial con la globalización, cada vez se transan mercancías desde lugares más remotos y es necesario abaratar costos, y una forma muy efectiva de hacerlo es hacer inversión en equipo de transporte, ésta es la explicación principal por la cual las firmas hacen éste tipo de inversiones. Inversión en inventarios: Son considerados inversión debido al hecho que son bienes o materias primas que se tienen en el presente, pero servirán para producción de bienes en un futuro o para ventas en periodos posteriores.
5. METODOLOGÍA ECONOMÉTRICA Se usarán las variables mencionadas anteriormente para realizar un análisis para pequeña, medianas y grandes empresas a través del tiempo, en específico se usaran los datos desde 1998 hasta el 2010 por lo que es muy acertado usar modelos de datos de panel en éste caso. La especificación de un modelo de panel dinámico es: Donde las i representan las empresas, t el tiempo, xotros regresores e es el error estocástico y beta y theta son parámetros a estimar. Éste método permite capturar tanto los efectos individuales de las firmas como los efectos temporales e inercias que vienen del pasado cercano y efectos a nivel agregado. Se espera a priori que las firmas tengan mayores incentivos a realizar los tipos de inversión mencionada en la sección anterior dependiendo de la WACC. Se espera una relación negativa con la WACC, debido a que una subida en el costo del capital, se traduce en un desincentivo a la inversión. Esto se debe principalmente a que si sube el WACC, el costo de uso del capital se eleva, por lo que hay menos incentivos a invertir, por otro lado si el precio de las maquinarias, edificios o equipo de transporte se eleva, las empresas tienen menos capacidad de compra, por lo que invertirán menos. Con información primaria de la superfinanciera se tomaron todas las empresas que están obligadas a reportar su información contable de manera anual, y se balanceó el panel de manera que sólo quedaron empresas que reportaron anualmente durante todos los años de la muestra, es decir durante el periodo 1998-2010. Algunas empresas debido a su tamaño no están obligadas a reportar y otras salen del mercado, por lo que la muestra inicial de más de 25000 empresasy 60 sectores se redujo a 3008, conservando el número de sectores. Sin embargo la muestra sigue siendo significativa para el análisis que se quiere realizar, teniendo en cuenta que algunos autores http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
como Cava (2005) que lo hizo solo para 300 firmas y mojon et al (2001) que lo hizo solo para 17 sectores industriales. Luego a la base de datos se le añaden variables necesarias para la estimación como la tasa libre de riesgo, y los betas apalancados para cada sector. Como los betas por sector no los calculan para Colombia, se usaron los calculados por Damodaran para estados unidos y para los sectores que no están en estados unidos se usó el promedio de la industria. Luego de tener los betas apalancados, se procede a desapalancarlos para donde el beta Colombia usando la siguiente fórmula: desapalancado es igual al beta apalancado que multiplica a uno más uno menos la tasa de impuestos que multiplica a los pasivos sobre el patrimonio. Para la tasa de mercado se usó el DTF como referencia, y para la tasa libre de riesgo se usaron los treasury bonds para estados unidos a diez años. Por último se calculó el WACC y se estimó el panel de datos en logaritmos, para obtener elasticidades y los tipos de inversión se sumaron por ser la variable endógena.
6. CONCLUSIONES Como se esperaba a priori, la relación con la WACC es negativa y significativa. Aunque como era de esperarse para Colombia, el impacto que tiene el costo del capital sobre la inversión es muy bajo, con un coeficiente estimado de -0.0197149 por cada punto porcentual que aumenta la WACC. Es decir, un punto porcentual más en la WACC hace que la inversión para la empresa colombiana en promedio 2 porciento. Además la mayoria de proyectos de inversión como adquisición de edificios y material de transporte no ocurren la mayoría de las veces en el mismo periodo de tiempo, por esto damos paso a un modelo dinámico, que tiene en cuenta las inercias pasadas, y encontramos que la inversión de hoy tiene una relación de alrededor de 0.719416 con la inversión pasada, es decir que la inversión de hoy depende en promedio para el empresario colombiano un 70% de la inversión que se realizó en el año anterior, sin embargo la relación con la inversión dos años atrás no resulta significativa. Por último, el modelo estimado es:
lo que nos dice que en promedio la inversión para el año t será un 72% de la inversión del año t-1 menos el 2% por cada punto que aumenta la WACC mas una constante.
REFERENCIAS Banco Mundial. (2004, Septiembre). Banco Mundial. Retrieved Mayo 25, 2012, from http://www.bancomundial.org/temas/resenas/infraestructura.htm Foro, L. d. (2010, Abril 21-23). Latin American Leadership Forum. Retrieved Mayo 25, 2012, from http://www.cg-la.com/component/content/article/440-lalf8 Larrraín B., F., & D. Sarchs, J. (2002). Macroeconomía en la Economía Global. Buenos Aires: Pearson Education S.A. Mankiw, G. (2006). Macroeconomía. Mayol Ediciones.
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Ministerio de minas. (n.d.). minminas. Retrieved Mayo 2012, from http://www.minminas.gov.co/minminas/downloads/archivosEventos/6754.pdf Ramirez, e. a. (La inversión). La transmisión de la política monetaria en Colombia.Medellín. Shapiro, E. (1975). Análisis macroeconómico. Madrid: Ediciones ICE.
ANEXOS Tabla 1. Formación Bruta de Capital y Crecimiento del PIB, 1970 – 2006 CRECIMIENTO PIB (% var)
FBK (% PIB)
Media
Desviaciónestándar
Coeficiente de Variación
Asia del Este y Pacífico
7.85
2.33
0.30
33.30
3.98
0.12
Europa y Asia Central
1.52
5.05
3.31
22.48
2.70
0.12
Zona Euro
2.61
1.56
0.60
22.59
2.43
0.11
Paísesaltamenteendeudados
2.80
1.88
0.67
17.45
1.81
0.10
Países de ingresos altos
3.01
1.45
0.48
22.77
1.85
0.08
Países de ingresos altos que no están en OECD
5.60
3.37
0.60
25.06
3.29
0.13
Países de ingresos altos de la OECD
2.92
1.44
0.49
22.67
1.86
0.08
América Latina y el Caribe
3.42
2.59
0.76
21.04
2.18
0.10
Países menos desarrollados (Clasificación UN)
3.57
2.09
0.59
16.64
3.28
0.20
Países en desarrollo: ingreso p.c. menor a 11.455
4.39
1.65
0.38
25.32
1.53
0.06
Países de ingresos bajos: ingreso p.c. menor a 935
3.69
2.11
0.57
18.92
2.07
0.11
Países ingreso medio bajo: entre 936 y 3795
5.92
1.48
0.25
29.27
3.09
0.11
África del norte y Este medio
4.08
3.35
0.82
26.36
2.64
0.10
Países ingreso medio: ingreso entre 936 y 11.455
4.43
1.68
0.38
25.74
1.57
0.06
Sur del África
4.99
2.59
0.52
21.60
4.11
0.19
África del sub-Sahara
3.10
2.10
0.68
20.44
3.38
0.17
Ingreso medio alto: entre 3795 y 11.455
3.26
2.41
0.74
22.02
2.27
0.10
Mundo
3.24
1.35
0.42
23.19
1.50
0.06
Argentina
2.34
6.02
2.57
20.51
4.66
0.23
Brasil
4.13
4.34
1.05
20.14
3.13
0.16
Chile
4.39
5.23
1.19
20.69
4.67
0.23
Grupos de Países o Países
Media Desviaciónestándar
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Coeficiente de Variación
Colombia
3.98
2.40
0.60
19.04
2.78
0.15
Ecuador
4.01
3.82
0.95
20.51
2.95
0.14
México
3.82
3.64
0.95
22.44
2.05
0.09
Perú
2.89
5.41
1.87
21.68
4.69
0.22
Uruguay
2.12
5.14
2.43
15.96
4.91
0.31
Venezuela
2.49
5.74
2.31
7.99
0.32
Fuente: WorldDevelopmentIndicators 2008.
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ESTUDIO SOBRE EL DESEMPEÑO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PRIVADA EN LA PROVINCIA DE MENDOZA (ARGENTINA) L. Moreno S, J. D. Cantú L., A. Facultad de Ingeniería Universidad Nacional de Cuyo
Resumen Como es de público conocimiento, el soporte financiero del estado, provincial y nacional, desempeña un papel preponderante en el desarrollo de la economía. Desde hace más de 15 años muchos de los emprendimientos privados de la provincia de Mendoza han sustentado sus proyectos en estos entes de financiamiento, los que, a la hora de otorgar apoyo financiero, realizan un análisis de la factibilidad de los mismos, desde el punto de vista técnico, económico, ambiental y legal. Este estudio concentra sus esfuerzos en identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la modalidad aplicada, desde la evaluación preliminar hasta la finalización de los proyectos, concentrando sus esfuerzos en el análisis del desempeño de los mismos, principalmente en lo que respecta a plazos y costos. El estudio se realizó sobre la base de una muestra representativa de más de 350 proyectos, analizando eficacia respecto de la materialización del financiamiento y eficiencia respecto del desarrollo y desempeño de los mismos a la vista del cumplimiento de sus objetivos y posibles desviaciones en plazos y costos. Además, el estudio contempla los posibles causales de la performance detectada, planteando distintas alternativas para mejorar el desempeño de los proyectos y optimizar el uso de los recursos. Abstract As is public knowledge, the financial support of the state, provincial or national, plays a major role in the development of the economy. For over 15 years many of the private enterprises in the province of Mendoza have supported their projects these financing sources, which, to the granting of financial support, made an analysis of the feasibility of the same, from the point technical, economic, environmental and legal. This study concentrates its efforts on identifying and analyzing the strengths and weaknesses of the modality applied, from the preliminary evaluation to completion of projects, concentrating its efforts on the analysis of the performance of the same, especially with respect to timing and costs . http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
The study was made based on of a representative sample of approximately 350 projects, analyzing effectiveness to the materialization of the financing and efficiency on the development and performance of the same in view of the fulfillment of its objectives and possible deviations in time and costs. The study also analyzes the possible causes for the detected performance, considering various alternatives to improve project performance and optimize the use of resources. Palabras claves (Keywords): proyecto (Project)s, desempeño (development), financiamiento público (public financial)
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1. Introducción El desarrollo económico de los países requiere, entre otros aspectos, disponer de políticas claras y sustentables que establezcan objetivos, definan pautas y establezcan seguridades, así como la implementación de incentivos para su concreción. Estos incentivos, muchas veces se canalizan a través de soportes financieros, los que son promovidos por el estado o entidades privadas. La Provincia de Mendoza, el cuarto estado en importancia de la República Argentina, ha incentivado inversiones privadas vinculadas a la estructura productiva de la provincia a través del Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC), que es una entidad estatal creada en 1994 especialmente para desarrollar y sustentar el desarrollo productivo de la provincia. El FTyC se ha posicionado como entidad estatal referente en este ámbito, alcanzando un reconocido prestigio en el medio gracias a las convenientes líneas crediticias dirigidas principalmente a Pequeñas y Medinas Empresas (PYME), y orientadas, entre otras, a emprendimientos y micro emprendimientos productivos, producción de bienes de capital, sustitución de exportaciones y conformación e incremento de capital de trabajo. Estas líneas crediticias, formalizadas en dólares o en pesos argentinos, con tasas subsidiadas, han atendido y atienden áreas de competencia de la economía provincial, como la industria, la agricultura, la agroindustria, el turismo, la ganadería, el comercio, el desarrollo de tecnología, el transporte, los servicios, etc. La trayectoria del Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC) le ha permitido alcanzar una importante experiencia respecto de las iniciativas que ha asistido, evaluando y financiando proyectos de inversión de muy variada concepción y destino, sustentando su eficiencia en un cuidadoso análisis de la factibilidad de los mismos, desde el punto de vista técnico, económico, ambiental y legal; y en un adecuado control de su concreción. El FTyC dispone de un importante plantel profesional que da soporte en los aspectos económicos, contables, financieros, legales y técnicos en proyectos agropecuarios o vinculados a la agroindustria, mientras que los aspectos técnicos y ambientales vinculados a otros tipos de proyectos o proyectos complejos están cubiertos por profesionales externos a la organización.
2. Objetivos El presente estudio busca, como objetivos generales, lo siguiente: •
Disponer de un diagnóstico real del desempeño de los proyectos de inversión privada.
•
Identificar el comportamiento del alcance y variables relevantes de los proyectos, como son el plazo y los costos.
•
Detectar posibles acciones tendientes a mejorar el desempeño de los mismos.
Además, pretende:
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•
Disponer de información fiable y oportuna para sustentar la toma de decisiones por parte de los actores
•
Promover investigaciones en la temática que aporten valor a las organizaciones vinculadas
3. Caso de estudio Los proyectos financiados por el Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza (FTyC) responden a distintas líneas crediticias de acuerdo a su alcance y el destino de los fondos. Y en base a la línea crediticia de aplicación son los requisitos a cumplimentar por parte de los inversores, el nivel de evaluación aplicado a los proyectos y el grado de control que se requiere de los mismos. Este estudio centra su atención en proyectos de relevancia, por su monto, complejidad o importancia, que demandaron de un análisis cuidadoso por parte de los profesionales intervinientes, en lo que respecta a la viabilidad económica, a la razonabilidad técnica y a las respectivas factibilidades ambientales y legales necesarias, y que además demandaron de un control periódico de su ejecución a través de auditoría técnicas y contables. La evaluación económico - financiera de los proyectos, a cargo de los profesionales del FTyC, se centra en el análisis de las variables económicas clásicas como son el VAN (Valor Actual Neto), la TIR (Tasa Interna de retorno) y el Periodo de Recupero, para lo cual requiere que el inversor formule económicamente el proyecto. Además, en base a la información suministrada por el inversor, se conforma el Cronograma de Desembolsos en coordinación con los evaluadores técnicos. En cambio, desde el punto de vista técnico, es requisito que los proyectos estén desarrollados, con un nivel de avance correspondiente a un proyecto “a nivel ejecutivo”. Esto representa que los mismos dispongan, entre otros entregables, de la ingeniería básica completa, la planificación desarrollada, el presupuesto definido y sustentado, y la factibilidad formal del emprendimiento por parte de las entidades gubernamentales y municipales de competencia. En base a esta información se efectúa una evaluación de la razonabilidad y factibilidad técnica del proyecto y sus componentes, se establecen los aspectos técnicos relevantes y se definen los hitos a controlar en correspondencia al Cronograma de Desembolsos. Los aspectos ambientales son evaluados en base a la Ley Provincial 5961 de preservación del Medio Ambiente, su decreto reglamentario y la reglamentación municipal específica, la que determina el nivel de exigencia para cada tipo de proyecto, su alcance y el ámbito de aplicación. En este caso, la participación de los profesionales intervinientes se centra en la evaluación previa, analizando las presentaciones efectuadas ante los organismos de competencia y el control de cumplimiento durante la ejecución de los proyectos de los aspectos comprometidos en cada propuesta. Y los aspectos legales se evalúan considerando, entre otros aspectos, las garantías, el estado legal del inversor y las viabilidades de los proyectos y sus componentes de acuerdo a las legislaciones y reglamentaciones vigentes. En este ámbito, es conveniente mencionar que los proyectos evaluados requerían, es su gran mayoría, de garantía hipotecaria en primer grado lo que aporta un importante condicionamiento. 3.1 Descripción y alcance del estudio
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El estudio comprende una muestra de más de 350 proyectos de inversión privada, abarcando un periodo que va desde el año 1995 hasta el año 2011 inclusive, cubriendo un amplio espectro de aplicación que contempla el agro, la industria en general, la agroindustria, la metalmecánica, el turismo, la infraestructura (vinculada a actividades productivas), los servicios, etc. Los proyectos estudiados son aquellos en los que se ha tenido participación directa, en la evaluación previa vinculada al otorgamiento de la factibilidad técnica, y en el control de los mismos, mediante revisiones y auditorias técnicas, evaluando el cumplimiento de los avances proyectados e imputación de inversiones que daban lugar a la liberación de los distintos desembolsos previstos en el correspondiente Cronograma de Desembolsos. El estudio realizado consideró los siguientes entregables: •
Recopilación de datos e información pertinente
•
Análisis y Diagnóstico. Identificación de fuentes e impulsores
•
Identificación de posibles acciones para promover la mejora en el desempeño
•
Conclusiones y recomendaciones
Es importante destacar ciertos aspectos distintivos de la condición de contexto que contempló el periodo abarcado por este estudio, destacándose lo siguiente: − Las fluctuaciones económicas del país, pasando de periodos de estabilidad a períodos de gran inestabilidad y cambios bruscos como los acontecidos en el año 2001-2002. − La situación inflacionaria, también cambiante en el periodo e estudio. − Las cambiantes situaciones cambiarias, afectando los costos asociados a insumos o equipamiento importado. − La confiabilidad del país, desde la perspectiva internacional, condicionando la modalidad de las operaciones comerciales, tanto en la adquisición de bienes como las vinculadas a la comercialización de productos de exportación. − Las modificaciones en las condiciones de importación de insumos y equipamiento, y de exportación de productos elaborados por los proyectos. 3.1.1 Recopilación de datos e información pertinente La realización de este componente se sustentó en los datos propios originados en la realización de las tareas profesionales encomendadas por el FTyC, tanto en los procesos de evaluación previa, motivo de las correspondientes factibilidades técnicas, y los sucesivos controles y auditorias técnicas vinculadas a los distintos desembolsos previstos en los respectivos Cronogramas de Desembolsos. Para ello se recabaron y procesaron datos para conformar una planilla resumen respecto de: − año de iniciación, − solicitante (identificación del inversor, n° de expediente de las actuaciones) − ámbito de aplicación (agroindustria, turismo, servicios, etc.), − concepto (destino del financiamiento), http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
− monto del proyecto, − inicio y fin de las actuaciones, − identificación si los proyectos efectivamente llegaron a obtener el financiamiento, − localización de cada proyecto (departamento, dirección) − desempeño: evaluando el comportamiento del proyecto en lo que respecta al alcance, plazo y costo. Es importante destacar que si bien se ha tratado de disponer de la mayor cantidad de datos cuantificables, a la hora de conformar la planilla resumen se encontró con la limitación de que en algunos de los ítems de la planilla esto no fue posible, por no estar estos datos disponibles o no tener acceso a los mismos, ya que en algunos casos se entra en el ámbito de la confidencialidad de la información. Esta situación se presenta principalmente en la evaluación del desempeño, donde los datos volcados son cualitativos, asignando una escala de 1 a 5 para definir el desempeño (1: malo, 2: regular, 3: bueno, 4: muy bueno, 5: excelente). Esta asignación está sustentada en la información disponible, la recabada por el profesional interviniente y la experiencia del mismo. Debe mencionarse el esfuerzo realizado por los profesionales intervinientes para tratar de separar las cambiantes situaciones de contexto a la hora de asignar la calificación cualitativa al desempeño. Esto es más fácil de lograr a la hora de evaluar el comportamiento del alcance de los proyecto pero se dificulta con el plazo y fundamentalmente al establecer el desempeño del costo. En ambos casos se trató de asignar una ponderación lo más objetiva posible. 3.1.2 Análisis. Diagnóstico. Identificación de fuentes e impulsores Si bien el espectro de aplicación del estudio es muy amplio, pudiendo abarcar aspectos como diversidad de destino de los financiamientos, dispersión geográfica, etc; en esta oportunidad y acorde a los objetivos planteados para este estudio, el análisis de la información disponible se centró en aquellos aspectos vinculados a la concreción de los proyectos, las posibles causales de no llegar al financiamiento, el desempeño de los mismos, principalmente el lo que respecta al comportamiento del alcance, los costos y los plazos, y la identificación de factores intervinientes en los mismos. General Del análisis de la información obtenida, se destacan los siguientes aspectos: Del total de la muestra de estudio, 361 proyectos, solo el 52% de los proyectos concretaron su financiamiento, 46% no alcanzaron el objetivo y el 2% restante se encuentra en proceso de adjudicación. Ver Gráfico N°1. Las causas por lo que un alto porcentaje no alcanzaron el financiamiento pretendido, de acuerdo a la información disponible, se centran principalmente en las dificultades a la hora de formalizar las garantías requeridas, en inconvenientes insalvables en lo que respecta a la viabilidad legal de los emprendimientos, la dificultad para conformar el capital de trabajo necesario, y otros casos, pocos por cierto, a problemas de formulación de los mismos.
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Grafico 1. Composición general de la muestra de estudio
Alcance De los 188 proyectos efectivamente financiados, más del 50% tuvieron un desempeño muy bueno respecto del alcance previsto, originándose cambios no significativos asociados a la tipología y particularidades de los proyectos y acordes a la industria involucrada.
Grafico 2. Composición del desempeño del alcance en los proyectos del estudio
Del análisis de la información, se destaca que el 94% de los proyectos presentó un desempeño del alcance de bueno a excelente. Al respecto, es necesario recordar que los proyectos comprendidos en el estudio eran proyectos con un desarrollo a nivel “ejecutivo”, por lo que era esperable que el alcance se mantuviese dentro de los parámetros establecidos. A la hora de analizar los cambios en el alcance y sus posibles causales, se destacan, entre otros, los siguientes: − Los generados por el cliente por cambios en el producto del proyecto o en sus componentes. Esta situación se presentó en mayor medida en las pequeñas empresas, donde la madurez asociada a emprender proyectos es menor y la asistencia externa es poca o ineficaz. Aquí se ubican los proyectos con regular desempeño respecto del alcance
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− Los cambios en las condiciones económicas, llevando a algunos proyectos a ajustar su alcance para no quedar a “mitad e camino” y llegar a cumplir, por lo menos, con los objetivos asociados a la producción, postergando algunos componentes no directamente vinculados a la productividad o a la prestación de los servicios. − La modificación en las condiciones de contexto externo, generando cambios o modificaciones en proyectos con componentes o equipamientos importados (por ejemplo, buscando la sustitución de componentes importados por equipos nacionales que demandaron de trabajos adicionales para su adecuación a los procesos productivos y su utilización) − La falta de una estructura de gestión adecuada para dar soporte al proyecto y a las cambiantes demandas del mismo. Plazo De los proyectos efectivamente financiados, casi el 90% de los proyectos finalizaron en un plazo mayor al previsto, y solo el 36% tuvo un desempeño de muy bueno a excelente.
Grafico 3. Composición del desempeño del plazo en los proyectos del estudio
Además, algunos presentaron un desempeño malo respecto del cumplimento del cronograma del proyecto, y un alto porcentaje un desempeño regular (28%). Dejando de lado los posibles atrasos originados por cambios en el alcance del proyecto, muchos de los emprendimientos tuvieron retrasos por las siguientes causas: − Algunos proyectos fueron formulados por profesionales o consultoras externas con poca experiencia a la hora de formular programas reales y alcanzables acordes al tipo de proyecto y las particularidades de sus componentes. − Las organizaciones adolecieron de falta de equipos técnicos o profesionales idóneos para evaluar las planificaciones propuestas y dar respuesta a cambios en los proyectos que afectaron a las actividades, sus relaciones con otras actividades y/o recursos involucrados. − Algunas planificaciones bien formuladas fracasaron en su aplicación por la falta de un adecuado seguimiento y control de las actividades del proyecto por parte de los responsables.
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− El cambio en las condiciones de incorporación de componentes y equipamientos importados, en especial a las demoras de ingreso y por ende de disponibilidad en el proyecto. Pero también se presentaron proyectos que fueron exitosos a la hora de cumplimiento de los plazos, y aquí se presenta una situación ya mencionada al analizar los buenos comportamiento del alcance, y es el los casos de proyectos desarrollados por compañías con experiencia en gestión de proyectos, con equipos técnicos idóneos y ágiles. Costos De los proyectos efectivamente financiados, casi un 50% tuvieron un desempeño de muy bueno a excelente, y solo un 15% presentó un desempeño de regular a malo.
Grafico 3. Composición del desempeño del plazo en los proyectos del estudio
Aquí es importante destacar que al asignar el desempeño se dejaron de lado las situaciones coyunturales de la economía y el país, tratando de evaluar el comportamiento de los presupuestos a valores nominales, aspecto que demandó importantes esfuerzos y colaboración de especialistas en la materia. También es necesario aclarar que los proyectos financiados por el FTyC consideran un aporte propio que ronda entre el 20% y 25% aproximadamente, porcentajes que varían de acuerdo a la línea de crédito en que se encuadra el proyecto. Por eso cuando se producen desvíos por mayores costos u otras causas, estos deben ser asumidos por el inversor como aporte propio. En situaciones normales, con estabilidad económica e inflación predecible, esto no representa un inconveniente mayor, salvo que el proyecto tenga errores serios en su formulación, desarrollo o gestión. Pero en condiciones de inestabilidad o alta inflación, las condiciones varían y mucho. Y en estas situaciones, las empresas debieron asumir mayores aportes propios cuyo alcance (montos incluidos) no era accesible por parte de los profesionales evaluadores intervinientes. Si bien escapa del alcance del presente trabajo, del análisis de la planilla resumen se visualiza perfectamente como los peores desempeños coinciden con las épocas en donde nuestro país se ha encontrado con inestabilidades. Como en el análisis anterior, dejando de lado los posibles mayores costos originados por cambios en el alcance del proyecto, muchos de los emprendimientos debieron afrontar mayores inversiones por las siguientes causas:
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− Lo mencionado en los párrafos anteriores respecto de los cambios de las condiciones de contexto y las particularidades a la hora de incorporar componentes importados. − Al igual que en el caso del análisis del desempeño del plazo, la falta de experiencia en la formulación y conformación de los presupuestos por parte de profesionales o consultoras externas impactó en la performance de los proyectos, debiendo asumir las empresas los mayores costos. − La falta de conformación de equipos eficientes para dar soporte a la gestión, y dar respuesta a cambios en los proyectos que afectaron a los recursos, equipamientos y demás componentes críticos de los presupuestos. − Algunos presupuestos bien conformados fueron afectados por una actitud reactiva respecto del desempeño de los costos durante la ejecución de los proyectos, supeditando al proyecto a controles olvidando la necesidad de efectuar seguimientos acordes, sobre todo sobre los componentes críticos del presupuesto. − Si bien la variable costos es directamente afectada por los cambios en las condiciones externas, es importante destacar el profundo cuidado dado por los responsables de muchos de los proyectos involucrados en el estudio respecto de los costos. Se entiende que aquí juega un rol muy importante la experiencia de referentes de las empresas con probada experiencia en la gestión de las organizaciones en épocas de crisis, experiencia que volcaron a los proyectos en curso. 3.1.3 Identificación de posibles acciones para promover la mejora en el desempeño Si bien todo proyecto es único, y por ende su formulación, desarrollo y ejecución, también lo serán, en base a lo analizado en este estudio, las posibles acciones a implementar. Pero se entiende que es posible plantear algunas posibles acciones generales y conceptuales, sustentadas en este estudio y la experiencia profesional, para promover la mejora en el desempeño de los proyectos bajo esta modalidad de financiamiento. Estas acciones se deberían encuadrar en tres ámbitos: uno previo a la presentación del proyecto, uno durante su ejecución y puesta en marcha, y otro posterior a su finalización. Pero es fundamental que estas constituyan un proceso integrado que agregue valor a la gestión, evitando conformar compartimentos estancos. Previamente, es conveniente: − Que los responsables e involucrados de las organizaciones tomen real conciencia, y dimensionen correctamente el alcance del proyecto y el impacto en sus organizaciones, para poder discernir, la modalidad más conveniente para encarar su gestión, desde la misma concepción hasta el cierre del proyecto. − Que las organizaciones promuevan la incorporación de metodologías probadas para la gestión eficiente de sus proyectos. − Que las organizaciones conformen equipos multidisciplinarios de profesionales, con recursos propios, o conformando estructuras mixtas con incorporación de profesionales externos para dar soporte a los proyectos y que además les permita incorporar conocimientos y experiencias a su propio staff, o contratando equipos externos que se “ocupen” del proyecto siguiendo las directivas de la organización. Por supuesto que cada alternativa tiene sus ventajas y desventajas, pero los tomadores de decisión deberán http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
decidir la mejor opción acorde a su organización, el proyecto, la condición de contexto y los recursos disponibles. − Que se integre la verdadera cadena de valor de la gestión de los proyectos, de forma tal que los participantes de la formulación acompañen en la ejecución y la sustenten, y que los ejecutores técnicos sean partícipes activos en la formulación y aporten sus conocimientos y experiencia. − Que los otros involucrados, inclusive los externos como los proveedores, participen en procesos clave como el diseño y las modalidades más convenientes para la implementación. − Que entidades como el FTyC promuevan y compartan sus observaciones y aprendizajes, promoviendo mejores prácticas a través, por ejemplo, de talleres aplicativos a la gestión integral de los proyectos, desde la formulación hasta su puesta en marcha, e incorporando aportes asociados al desempeño operativo de los emprendimientos. Durante su ejecución y puesta en marcha, es recomendable: − Promover una visión y actitud proactiva, de forma tal que los participes sean ágiles a la hora de evaluar situaciones y tomar decisiones. Esto aplica tanto al inversor como a entidades como el FTyC. − Mantener una comunicación efectiva entre las partes, de forma tal que la respuesta ante auditorias sea ágil y acorde a las necesidades mutuas. − Generar ámbitos de mediación y resolución de conflictos. Esto toma particular importancia cuando se producen cambios significativos en las condiciones de contexto externo que demanda de actitud resolutiva entre las partes con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Y posteriormente, es aconsejable: − Que se promueva un análisis del desempeño alcanzado y se promuevan acciones concretas para potenciar los aciertos y subsanar los defectos. Esto debe promoverse en un ámbito de colaboración y beneficio mutuo. − Que entidades como el FTyC promuevan acciones de benchmarking sectorial, y comuniquen al medio empresarial y profesional los resultados obtenidos en el desempeño de los proyectos en los diferentes ámbitos, promoviendo el aprendizaje y la mejora. − Que se formalicen mecanismos adecuados para procesar la información, de forma tal de conformar una base de datos capaz de dar soporte a futuros proyectos. En este aspecto es importante integrar, si se dispone, de otros partícipes de la organización como son los Departamentos de Calidad o las Gerencias de Sistemas Integrados, de forma tal que den soporte metodológico a los mecanismos y acciones de mejora continua propuestas.
4. Conclusiones Difícilmente puedan emitirse conclusiones objetivas sin tener en consideración las particularidades de la región y el país en el periodo de estudio, en especial las vinculadas a las cambiantes condiciones económicas, políticas y sociales que condicionan cualquier análisis. Pero, haciendo un necesario esfuerzo, es posible objetivizar y relativizar el análisis, y llegar a
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conclusiones, como las expresadas en los próximos párrafos, que pueden agregar valor a los involucrados, sean estos empresas, instituciones o profesionales. Las Pymes mendocinas adolecen de falta de madurez en lo que respecta al desarrollo e implementación de metodologías para la gestión eficiente de proyectos como las propuestas en el PMBOK® (1), pero se percibe una reducción de este déficit que seguramente redundará en beneficios reales para las organizaciones en el mediano plazo. Muchos de los proyectos con problemas en su desempeño adolecían de no disponer de una estructura de gestión adecuada, sin un referente especializado en la temática y un equipo de gestión de proyecto que le diera soporte. Esta observación se acentuaba en empresas pequeñas y en ámbitos como el agro, algunas agroindustrias o en los servicios. Indudablemente la tan conocida y reconocida recomendación de conformación de equipos multidisciplinarios que den soporte a los proyectos en sus distintas etapas o fases (2), aparece como la acción preventiva más conveniente, pero se entiende que esto demandará de cambios de paradigmas por parte de los actores en pos de la conformación de una real cadena de valor en la gestión de los proyectos. Entidades como el FTyC deben existir y potenciarse, pero es necesario cambios en algunos paradigmas para alcanzar una participación más activa y participativa, donde el inversor no es un cliente sino un socio en el desarrollo. Se han detectado casos de inversores reincidentes en solicitar asistencia crediticia, lo que habla muy bien de las conveniencias de los prestamos y de la entidad que los otorga. Pero es importante destacar que del análisis de la presentación y desempeño de estos nuevos proyectos se ha detectado un mejoramiento y sustancial aprendizaje por parte de las empresas en lo que respecta a la gestión de los mismos, y en la interrelación con el FTyC y los profesionales intervinientes. Uno de los grandes inconvenientes, que es causal reiterada en los resultados adversos mencionados, se centra en una modalidad muy arraigada en el medio, donde la formulación económica aparece como “separada” de la ejecución y puesta en marcha de los proyectos. El medio profesional de Mendoza dispone de excelentes profesionales en el ámbito de la economía y ciencias contables, por lo que muchos proyectos se presentaban muy bien formulados económicamente, pero adolecían de una baja participación en esta etapa de los profesionales técnicos necesarios, los que se limitan a cumplir con los requisitos reglamentarios. Esto se tradujo en inconvenientes, a veces serios, a la hora de materializar lo proyectado en los términos económicos previstos, inconvenientes que se manifestaron en mayores costos y retrasos que debieron ser asumidos por los inversores. Esta separación, pero a la inversa, se detectó en la etapa de ejecución y puesta en marcha, con consecuencia también adversas para el alcance y las variables críticas de los proyectos. El desempeño mencionado en el estudio no dista mucho de lo observado en otras investigaciones (en el país y otros países), principalmente en lo que respecta a plazos y costos, pero esto no debe verse como una deficiencia sino como una tremenda oportunidad de mejora, donde el universo de posibles acciones es muy importante. Y el éxito estará en saber discernir, para cada ámbito de aplicación, en cada organización y para cada condición de contexto, qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo.
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5. Referencias (1) Project Management Institute, “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)”, 4° Edición”, 2008 (2) Jack Gido-James P. Clements, “Administración exitosa de proyectos”. 3º Edición,
2007
6. Correspondencia Ing. Jorge Luis Moreno Mail: jmoreno@fing.uncu.edu.ar Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo. Argentina. Centro Universitario (M5502JMA). Mendoza. Casilla de Correos 405. República Argentina. Tel. +54-261-4494002. Ext.2165 Fax. +54-261-4380120. Sitio web: http://fing.uncu.edu.ar
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ACTIVITY-BASED COSTING: ESTADO DA ARTE PROPOSTA PELO PESQUISADOR E REVISÃO BIBLIOMÉTRICA DA LITERATURA Medianeira Stefano, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Portela Lisbôa, M. Centro Universitário Franciscano (UNIFRA) Casarotto Filho, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Resumo Este artigo tem objetivo de estruturar um portfólio bibliográfico para tratar da aplicação do método ABC em serviço e contribuir para as discussões no meio científico. A metodologia seguiu um procedimento de três estágios: Planejamento, execução e Síntese. Também, foi utilizado o processo ProKnow-C (Knowledge Development Process – Constructivist) na etapa de Execução. Para coletar as informações foram utilizadas bases de dados internacionais (ISI Web of Knowledge e Scopus). Como resultado obteve-se um portfólio bibliográfico de 21 artigos (com reconhecimento científico) que tratam do tema proposto. De forma geral as características do portfólio construído foram: a maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é em organizações que prestam serviços de saúde; o método ABC é utilizado na sua forma tradicional ou adaptado, algumas vezes é integrado a algum tipo de ferramenta tais como QFD (Quality function deployment) ou AHP (Analytic Hierarchy Process) e; a maioria dessas pesquisas usa o método para identificar as atividades que agregam valor e, aquelas que causam prejuízo, com a finalidade de melhorar sua produtividade e competitividade. Palavras-chave: Bibliometria, custos, serviços.
Abstract This article is aimed at structuring a bibliography portfolio to treat the application of the ABC method in service and contribute to discussions within the scientific community. The methodology followed a three-stage procedure: Planning, execution and Synthesis. Also, the process ProKnow-C (Knowledge Process Development - Constructivist) was used in the execution stage. International databases were used to collect information (ISI Web of Knowledge and Scopus). As a result, we obtained a bibliography portfolio of 21 articles (with scientific recognition) dealing with the proposed theme. Generally the characteristics of the portfolio were building: the majority (8 items) applications are the ABC method in organizations providing health services; the ABC method is used in its traditional form or adapted, sometimes it is integrated with some kind of tool such as QFD (quality function deployment) or AHP (Analytic Hierarchy Process) and; the majority of these studies use the method to identify the activities that add value and those that cause injury, in order to improve their productivity and competitiveness. Keywords: Bibliometrics, costs, services. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1. Introdução Gestores precisam de certas informações para melhorar a eficiência de sua gestão. Também, carecem de respostas a duas questões muito importantes: quais são as fontes de lucratividade e como pode ser melhorado o desempenho da organização? Os gestores não podem tomar decisões sem informações confiáveis a respeito dos custos, para tanto se enfatiza a necessidade de calcular os custos dos produtos ou serviços por meio do Activity-Based Costing (ABC). O método ABC tem como característica fundamental procurar reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrado dos custos indiretos conferidos nos sistemas tradicionais. Na realidade, o ABC é um dos realizados e publicados acerca da aplicação deste método (GUNASEKARAN et al., 1999; HUSSAIN e GUNASEKARAN, 2001; COTTON et al., 2003; KELLERMANNS e ISLAM, 2004; KALLUNKI e SILVOLA, 2008; DUH et al., 2009; DUGEL e BIANCHINI, 2011; STEFANO et al., 2011; LUTILSKY e DRAGIJA, 2012; JÄNKÄLÄ e SILVOLA, 2012). A abordagem ABC trata o cliente como objeto de análise de custo, em paralelo com a análise de custos de propriedade para os fornecedores (NIRAJ et al., 2001; NARAYANAN e SARKAR, 2002; ANDERSON, 2005; SALEM-MHAMDIA e GHADHAB, 2012). A ênfase está em obter melhor compreensão do comportamento dos custos indiretos. O sistema ABC é concebido e implementado na premissa de que os produtos consomem atividades, atividades consomem recursos, e recursos consomem custos. Assim, os termos atividades, direcionadores e recursos são importantes para entendimento do ABC. Uma atividade é o resultado da combinação de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, utilizados na produção de bens e serviços. O direcionador de custo é a forma pela qual os custos são atribuídos às atividades, eles constituem a base do ABC, e procuram rastrear a origem do custo e estabelecer uma relação de causa/efeito (STEFANO et al., 2010). Recursos ou insumos são gastos necessários, decorrentes de operações normais da organização, como no caso da depreciação, água, salários e energia elétrica. A quantidade de cada direcionador que está associada à atividade que se quer custear é denominada fator de consumo de recursos. Com a evolução econômica e o aumento da competitividade, o setor de serviços passou a buscar novos conceitos em gerenciamento, para que pudesse acompanhar a evolução do mercado, cada vez mais exigente (MAUD e PAMPLONA, 2003). Apesar das características diferentes em relação ao setor de manufatura, ele vem buscando e adaptando conceitos utilizados com sucesso na área de custos. A atual atmosfera econômica fez com que as organizações de serviço sentissem a necessidade de conhecer, controlar e gerenciar os seus custos com eficácia. Daí, a importância de se investir em programas voltados a reduzir os custos de produção. Despesas que, com alguns cuidados, muitas vezes poderiam ser facilmente evitadas ou pelo menos diminuídas, com frequência acabam por vincular o custo final dos produtos e/ou serviços. De modo geral, os controles de custos em organizações de serviços têm alguns pontos em comum com aqueles praticados nas indústrias. Estas questões são de ordem de produção (Lins e Silva, 2005), margem de contribuição e ponto de equilíbrio, passível de aplicação em muitas organizações de serviços. Portanto, diante deste contexto, o objetivo deste artigo é estruturar um portfólio bibliográfico para verificar a utilização do método ABC em áreas econômicas de serviços (Susskind, 2010; Büyüközkan et al., 2011; Büyüközkan e Çifçi, 2012; Grissemann e Stokburger-Sauer, 2012) e contribuir para as discussões no meio científico. A abordagem metodológica utilizada foi a de revisão de literatura com base em bibliometria (Tan et al., 2010; Tsay e Shu, 2011; Gumpenberger et al., 2012; Van Raan, 2012) e análise qualitativa e quantitativa dos artigos. As http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
bases de dados escolhida para selecionar as publicações foi o portal ISI Web of Knowledge e Scopus por serem abrangentes e multidisciplinares (e podem ser acessadas via portal Capes) e período das buscas compreende de 1990-2011. A metodologia seguiu um procedimento de três estágios: Planejamento, execução e relato. Também, foi utilizado o processo ProKnow-C (Knowledge Development Process – Constructivist) na etapa de Execução.
2. Metodologia da pesquisa Esta seção aborda os procedimentos de escolha e descrição da metodologia. 2.1. Escolha da metodologia Um esquema analítico de revisão é necessário para a avaliação sistemática da contribuição de um determinado tema na literatura. Geralmente, o processo de revisão consiste em três partes: coleta de dados, análise dos dados e síntese dos dados. O rigor científico na condução de cada uma dessas etapas é fundamental para uma análise da sua qualidade. A coleta de dados pode ser realizada de diferentes formas. Como por exemplo, empregando o conhecimento existente na literatura para selecionar artigos e pesquisar diversos bancos de dados usando palavras-chave. Uma vez que os artigos são selecionados para a revisão, a análise dos dados pode proceder de diferentes maneiras, dependendo dos objetivos da revisão (CROSSAN e APAYDIN, 2010). Uma revisão destinada a consolidar os resultados de vários estudos empíricos pode depender tanto análise qualitativa ou quantitativa dos resultados. A síntese dos dados é o produto principal da pesquisa uma vez que produz novos conhecimentos com base na coleta de dados completa. Esta pesquisa possui característica de exploratória e descritiva (RICHARDSON, 2008). Exploratória, porque segue um processo para construir um portfólio bibliográfico de artigos de um determinado tema. E, descritivo, pelo fato de que busca descrever as características das publicações científicas desse portfólio e de suas referências. No caso a aplicação do método ABC de custos em serviços. Descrição da metodologia Para este trabalho foi seguido um procedimento de três estágios: Planejamento, Execução e Síntese (Figura 1). Durante a fase de planejamento, foram definidos os objetivos da pesquisa e identificaram-se as fontes de dados. A segunda etapa, a execução, consiste em duas subetapas: identificar os critérios de seleção iniciais (intervalo de tempo, bases de dados e palavras-chave) e o uso do ProKnow-C (Knowledge Development Process–Constructivist). Planejamento
Definição de objetivo e fonte de dados
Execução
Critérios iniciais (palavras-chave e intervalo de tempo)
Síntese
ProKnow-C
Análise bibliométrica do portfólio e das suas referências
Estruturar portfólio de artigos
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Figura 1. Estrutura proposta pelo trabalho Fonte: Elaborado pela autora
O ProKnow-C é proposto por Ensslin et al., (2010) para construir conhecimento a partir dos interesses e delimitações de um pesquisador, de acordo com a visão construtivista. Este instrumento, (Bortoluzzi et al., 2011), fornece os passos que devem ser seguidos para a construção de seleção de um Portfólio Bibliográfico representativo do tema que se pretende pesquisar. Esta fase é dividida em duas etapas: (1) Seleção do banco de artigos brutos; (2) Filtragens do banco de artigos, a qual é segregada em cinco subetapas: (a) filtro do banco de artigos brutos quanto à redundância; (b) filtro do banco de artigos brutos não repetidos quanto ao alinhamento do título; (c) filtro do banco de artigos brutos não repetidos e com titulo alinhado quanto ao reconhecimento científico; e (d) processo de reanalise dos artigos que não possuem reconhecimento científico; (e) filtro quanto ao alinhamento do artigo completo. A terceira e última etapa diz respeito a síntese que é a análise bibliométrica do portfólio e de suas referencias. Foi optado por limitar apenas a journals como fontes de dados porque estes podem ser considerados conhecimento validado e são susceptíveis de possuírem maior impacto. Não foram considerados artigos publicados em congressos e seminários, bem como livros, dissertações e teses. A ISI “Web of Knowledge” e Scopus foram os bancos de dados escolhidos, pois são bases de dados abrangentes e multidisciplinares. A característica, interessante, dessas bases é que elas apresentam a contagens das citações dos artigos, e isso permite uma triagem de um conjunto de artigos com base neste critério. Foi considerado o número de vezes em que um determinado artigo é citado no Google Acadêmico. Pois, na ISI Web of Knowledge e a Scopus contabilizam apenas os journals ou bases que ela abriga e não todas as bases onde tal artigo encontra-se. Por exemplo: o artigo Improving hospital cost accounting with activity-based costing no dia 13/03/2012, mostra que o seu numero de citação é de 59, isso na Scopus. Agora, quando utilizamos o mesmo artigo é verificamos no Google Acadêmico o número de citações mostrado é de 119, isso significa que é contabilizado todas as bases onde este artigo consta. O intervalo de tempo utilizado para a busca foi de 19902011.
3. Resultados A seção 4 do trabalho apresenta a análise referente aos dados da pesquisa. 3.1. Formação do portfólio A fase de seleção de banco de artigos brutos foi concluída com 247 artigos encontrados, conforme critérios estipulados de busca. Para o próxima fase foi realizado a filtragem do banco de artigo, então armazenada no software de gestão de referências bibliográficas EndNote versão Web. Esta segunda fase foi dividida em três fases de separação quanto à: (i) ao alinhamento do título; (ii) reconhecimento científico (número de citação) dos artigos e leitura dos resumos; (iii) leitura completa dos artigos. A Figura 2 mostra a síntese das etapas.
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Busca na “Web of Knowledge e Scopus: usando os filtros “article title”, Abstract, Keyword”
Uso das seguintes palavras-chave: “activity-based costing” AND services
Total da busca: 247 artigos
Amostragem salva no Software Endnote
No Endnote: verificar duplicidade (find duplicates) – 54 duplicações
Análise de afinidade (título e palavras-chave)
Eliminados: 84 artigos
Total de artigos para realizar análise de titulo e palavras-chave e abstract 109
Eliminados: 75 artigos
Análise de conteúdo: 34 artigos
Eliminados: 13 artigos, destes, 6 de bases pagas as quais não se tem acesso gratuito e 7 não tinham o foco especifico, ou só sobre serviços
Portfólio final: 21 artigos
Análise bibliométrica
Figura 2. Resultados das etapas de formação de um portfólio de artigos Fonte: Elaborado pela autora.
A etapa de reanálise foi realizada com 34 artigos, com reconhecimento cientifico comprovado, desses: 13 foram eliminados (6 eram de bases pagas, sem acesso via portal Capes, e 7 não tinham o foco especifico da aplicação do método ABC de custos em serviços, pois tratavam somente de serviços ou somente do ABC). Ao final restaram 21 artigos, os quais compuseram o portfólio de artigos sobre o tema em questão. Na próxima subseção serão apresentados os resultados do perfil do portfólio construído quanto a: reconhecimento científico dos artigos; periódicos que mais se destacam; autores em destaque e palavras-chaves utilizadas. 3.2. Análise bibliométrica do portfolio de artigos Realizado todo o procedimento para se construir um portfólio bibliográfico, representativo, para tratar do uso da aplicação do método ABC em serviços, o próximo passo foi tratar esses artigos por meio da análise bibliométrica. A bibliometria (Macias-Chapula, 1998; Tasca et al., 2010) é uma técnica que permite situar a pesquisa por meio de diversos indicadores e relações. Como indicadores podem ser utilizados o,
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número de citações, coautorias, número de patentes, bem como podem serem feitos mapas dos campos científicos e dos países. A Tabela 1 mostra o indicador reconhecimento científico (número de citações) realizado no portfólio de artigos. A data de consulta do número de citações no Google Acadêmico foi 13 de março de 2012. Artigo Improving hospital cost accounting with activity-based costing A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: the initial results Activity-based costs of blood transfusions in surgical patients at four hospitals The application of activity-based costing in the United Kingdom's largest financial institutions
Número de citação 119 75 46 44
Logistic costs case study - an ABC approach A generalised cost-estimation model for job shop Management accounting systems in Finnish service firms Application of activity-based costing to a land transportation company: a case study Providing professional mammography services: financial analysis The cost of library services: Activity-based costing in an Australian academic library Costing police services: the politicization of accounting Application of activity-based costing (ABC) for a Peruvian NGO healthcare provider Building an activity-based costing hospital model using quality function deployment and benchmarking Time-driven activity-based costing for inter-library services: a case study in a university Activity-based costing in user services of an academic library Health-care financial management in a changing environment
35 33 29 27 27 23 21 21 18 19 18 16
Costs and effects in lumbar spinal fusion: a follow-up study in 136 consecutive patients with chronic low back pain Customer profitability analysis with time-driven activity-based costing: a case study in a hotel Development of an activity-based costing model to evaluate physician office practice profitability Activity-based management and traditional costing in tourist enterprises (a hotel implementation model) Applying activity based costing model on cost accounting of provider of universal postal services in developing countries
15 5 4 2 1
Tabela 1. Número de citações (reconhecimento científico) do portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.
A Tabela 2 mostra o indicador “título dos journals” presentes nos artigos do portfolio bibliográfico. Título do Journal International Journal of Production Economics The Journal of Academic Librarianship African Journal of Business Management Benchmarking: An International Journal Critical Perspectives on Accounting European Spine Journal Health Care Management Review Intensive Care Medicine International Journal of Contemporary Hospitality Management International Journal of Health Planning and Management Journal of Business Research Journal of the Operational Research Society Library Trends Operational Research Ophthalmology Radiology The Service Industries Journal Technovation Transfusion
Quantidade de artigos 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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Tabela 2. Importância dos journals no portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.
Na tabela 2, percebe-se que os journals são de áreas diferenciadas, ou seja, o método ABC de custos é aplicado em diferentes tipos de serviços, sejam de: saúde, livrarias, de transporte, segurança, instituições financeiras, logística entre outros. Outro indicador utilizado foi a quantidade de artigos por autor no portfólio, como mostra a Figura 3. Ao total foram identificados 59 autores no portfólio, nenhum dos autores apresentou maior participação. O único autor com dois artigos no portfólio foi Ellis-Newman, J.
Figura 3. Relevância dos autores no portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.
O indicador palavras-chave encontrado no portfólio, também foi analisado. O destaque é para a palavra-chave activity-based costing a própria palavra raiz de pesquisa, seguido tem-se health services, economics, hotels. Isso pode implicar que o método ABC é utilizado nas organizações de serviço com a intenção de reduzir custos e melhorar sua produtividade. No caso dos artigos na área de saúde, é feita uma ressalva: eles concentram sua aplicação do método ABC em áreas restritas ou departamento de uma organização de saúde. Também foi realizado o relatório do portfólio, ou seja, uma síntese do conteúdo dos 21 artigos (Quadro 1). Título A generalised cost-estimation model for job shop Application of activity-based costing to a land transportation company: a case study
Síntese da finalidade do método ABC de custos Classificar todas as atividades (produção de máquina, serviços técnicos e serviços administrativos), em um processo onde é produzido um elevado número de peças diferentes de acordo com determinadas especificações do cliente (job shop). Aplicação do método em uma empresa de transporte terrestre localizada na Turquia. A fim de melhorar a eficácia do ABC foi utilizada uma abordagem integrada com modelagem de negócios e o método AHP (Analytic Hierarchy Process).
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Título Applying activity based costing model on cost accounting of provider of universal postal services in developing countries Improving hospital cost accounting with activity-based costing Costing police services: the politicization of accounting Customer profitability analysis with time-driven activity-based costing: a case study in a hotel Health-care financial management in a changing environment Development of an activity-based costing model to evaluate physician office practice profitability A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: the initial results Activity-based costing in user services of an academic library The cost of library services: Activity-based costing in an Australian academic library Providing professional mammography services: financial analysis Building an activity-based costing hospital model using quality function deployment and benchmarking Management accounting systems in Finnish service firms The application of activity-based costing in the United Kingdom's largest financial institutions Time-driven activity-based costing for inter-library services: a case study in a university Activity-based costs of blood transfusions in surgical patients at four hospitals Costs and effects in lumbar spinal fusion: a follow-up study in 136 consecutive patients with chronic low back pain Logistic costs case study - an ABC approach Activity-based management and traditional costing in tourist enterprises (a hotel implementation model) Application of activity-based costing (ABC) for a Peruvian
Síntese da finalidade do método ABC de custos É destacada a necessidade do cumprimento da legislação postal, por meio da aplicação do método ABC para o cálculo dos custos de um operador público postal. Assim, os resultados foram obtidos preenchem plenamente os requisitos da diretiva e simplificam significativamente o sistema de contabilidade do operador. Propõe a aplicação do método ABC em organizações que prestam serviço de saúde.
Este artigo explora a implementação do ABC para custear as atividades de policiamento na Inglaterra e País de Gales. Aplicação da análise de lucratividade, utilizando o time-driven do método ABC em um hotel da Turquia. Também se revelou que havia custos ociosos de recursos dedicados para front office, limpeza, preparação de alimentos e comercialização. O objetivo deste trabalho é propor uma estrutura para a gestão dos sistemas de contabilidade em um ambiente de cuidados de saúde. Desenvolvimento de um modelo de ABC para a avaliação da rentabilidade de um consultório médico de tratamento de retina dos olhos.
Para analisar os custos relacionados aos pacientes e não pacientes, de terapia intensiva, utilizando uma metodologia ABC de custos. O cálculo dos custos para o período de estadia mostrou uma grande variação dependendo se os custos foram determinados por dia ou só para algumas horas. Debate os benefícios do ABC para os gestores de bibliotecas e explica as etapas envolvidas na sua implementação. Foi aplicado em uma biblioteca acadêmica da Austrália. Discute os benefícios da ABC para os gestores de bibliotecas acadêmicas e descreve as etapas envolvidas na sua implementação. Realiza uma análise financeira dos serviços de mamografia para determinar se as principais variáveis econômicas subjacentes deste serviço estão alinhadas com as expectativas do público. Uso do desdobramento da função qualidade (QFD) e benchmarking para a construção de um modelo ABC, utilizando informações a partir de cinco diferentes hospitais espanhóis. O resultado decorrente da análise QFD/benchmarking resultou em um modelo ABC, que apresenta as expectativas e os requisitos que os clientes procuram nos hospitais. Trata das práticas de gestão da contabilidade e dificuldades que as pequenas e médias empresas de serviços enfrentam na Finlândia. Resultados de uma pesquisa de 1994 com as maiores instituições financeiras do Reino Unido para determinar a extensão e a natureza da adoção do ABC. Por meio de um estudo de caso é demonstrado como realizar uma análise do direcionando de tempo dos empréstimos em interbiblioteca com ABC; e apresentar os benefícios que este método pode proporcionar a este tipo de serviço. Determinar o custo das transfusões de sangue aos pacientes, pois isso exige um conjunto complexo de atividades. Tarefas e consumo de recursos (materiais, trabalho, serviços de terceiros, capital) foram relacionadas à administração de sangue em dois hospitais dos EUA e dois europeus. O método ABC se mostrou aplicável a este tipo de prática. Estabelecer um método baseado no ABC para avaliar o custo-efetividade, para pacientes que estão no tratamento de dor lombar crônica.
Apresenta o uso do ABC para custear os serviços (carregamento e descarregamento, armazenamento, distribuição, empacotamento, produção de kits promocionais) prestados para um cliente de uma cadeia de varejo de postos de gasolina. Discute e compara os resultados da aplicação dos modelos tradicionais de custos e o ABC em um hotel.
Descreve a aplicação do custeio ABC para calcular os custos unitários dos serviços de saúde no Peru.
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Título NGO healthcare provider
Síntese da finalidade do método ABC de custos
Anexo 1. Síntese do conteúdo dos artigos do portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.
3.3. Análise bibliométrica das referências do portfólio Esta subseção trata da análise bibliométrica das referências do portfólio de artigos. Ao total foram contabilizadas 305 referências dos 21 artigos, ressalva que este resultado considera, apenas, artigos de periódicos científicos. Constatou-se que 149 títulos de journals ou periódicos científicos foram citados. Com relação aos periódicos de maior relevância nas referências do portfólio destacam-se o Journal of Cost Management e o International Journal of Production Economics. A Figura 4 ilustra os journals que apresentaram 4 ou mais artigos nas referências do portfólio.
Figura 4. Relevância dos journals no portfolio construído Fonte: Dados da pesquisa.
O próximo indicador analisado foi os artigos mais citados (Figura 5) nas referências do portfólio, para tanto foi contado o número de vezes em que ele foi citado.
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Figura 5. Artigos mais citados nas referências portfólio Fonte: Dados da pesquisa.
Por meio da Figura 5 pode-se observar que o artigo mais citado nas referências do portfólio foi: Measure costs right: make the right decisions escrito por Robin Cooper e Robert S. Kaplan publicado no Harvard Business Review em 1988. E com três citações aparecem os artigos de Robin Cooper: The rise of activity based costing – part two: when do I need an activity-based costing system publicado no Journal of Cost Management em 1988 e; Cost classification in unitbased and activity-based manufacturing cost systems, também publicado no Journal of Cost Management em 1990. E por fim foi analisado o autor mais citado nas referencias do portfólio. Os autores em destaque são mostrados na Figura 6.
Figura 6. Autores mais citados nas referências portfólio Fonte: Dados da pesquisa.
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Assim, esta seção realizou a análise bibliométrica das referências do portfólio de artigos construído sobre o tem aplicação do método ABC de custos em serviço. 3.4. Análise: portfolio versus referências do portfólio De posse do portfólio construído com 21 artigos representativos no tema uso do método ABC em serviços, identificou-se: os journals de maior destaque; títulos dos artigos destaque e; autores que se sobressaíram. A Figura 7 mostra os periódicos de maior destaque no portfólio e nas referências deste.
Figura 7. Periódicos de maior destaque no portfólio e em suas referências Fonte: Dados da pesquisa
O artigo mais citado nas referencias do portfólio foi o Journal of Cost Management (citado 19 vezes nas referências do portfólio), porém nenhum artigo foi contabilizado no portfólio em si com este periódico. Isso talvez se deva ao fato que o tema de pesquisa seja bem específico na aplicação em serviços e desta forma, fazendo com que muitos artigos, por exemplo, aplicado na indústria tenha sido deixado de fora. O segundo periódico de destaque no portfólio tanto nas suas referências foi o International Journal of Production Economics (citado 15 vezes nas referências e 2 no portfólio). Outro periódico de destaque no portfólio foi o Journal of Academic Librarianship apresentando 2 citações no portfolio e apenas 4 nas suas referências. A análise seguinte refere-se aos autores em destaque no portfólio e em suas referências (Figura 8). O autor mais citado na literatura é Chan, Yee-Ching Lilian com o artigo Improving hospital cost accounting with activity-based costing, publicado no Health Care Management Review em 1993. Quando verificado no Google Acadêmico este artigo apresentou 119 citações, no dia 13/03/2012, sendo que este número tende a aumentar a cada dia que se verifica, devido fato, de que este ou qualquer outro artigo, estão sendo citados em pesquisas e estudos. Nas referências do portfólio de artigo este foi citado 2 vezes. O segundo artigo mais citado na literatura (75 citações no Google Acadêmico e nenhuma vez nas referências do portfólio) e presente no portfólio de artigos é A new method of accurately identifying costs of individual patients in intensive care: the
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initial results de Edbrooke, D. L.; Stevens, V. G.; Hibbert, C. L., publicado em Intensive Care Medicine, em 1997.
Figura 8. Autores e título de maior destaque no portfolio de artigos e nas suas referências Fonte: Dados da pesquisa
Ainda na Figura 8, os autores mais citados nas referências foram Baykasoǧ lu, A. e Gunasekaran, A., com 8 e 5 citações respectivamente. Importante salientar que as citações desses autores não dizem respeito aos que constam no portfolio, mas sim de outros trabalhos deles. A próxima e última análise diz respeito aos artigos de maior destaque no portfólio e nas suas referências, conforme mostra a Figura 9. Os artigos presentes no portfólio e mais citados nas referências são: Improving hospital cost accounting with activity-based costing (Chan, Yee-Ching Lilian); Logistic costs case study - an ABC approach (Themido, I.; Arantes, A.; Fernandes C;. Guedes A P.) e; Application of activitybased costing (ABC) for a Peruvian NGO healthcare provider (Waters, H.; Abdallah, H.; Santillán, D.), cada um com 2 citações.
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Figura 9. Artigos mais citados nas referências e que são do portfólio Fonte: Dados da pesquisa.
Portanto, com esta pesquisa foi possível, fornecer ao pesquisador conhecimento necessário para iniciar um estudo com o tema aplicação do método ABC em serviços e também, classificar os tipos de serviços onde foram aplicados (Figura 10). Hotéis Hospitais Bibliotecas Logística Aplicação do método ABC em serviço
Job shop Postais Transporte terrestre Segurança (policiamento) Financeiros
Figura 10. Aplicação do método ABC em diferentes tipos de serviço encontrados no portfolio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa.
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De forma geral as características do portfólio construído foram: a maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é em organizações que prestam serviços de saúde; o método ABC é utilizado na sua forma tradicional ou adaptado, algumas vezes é integrado a algum tipo de ferramenta tais como QFD ou AHP; a maioria dessas pesquisas usa o método para identificar as atividades que agregam valor e, aquelas que causam prejuízo, com a finalidade de melhorar sua produtividade e competitividade. Portanto, o uso do método ABC de custos requer um estudo detalhado das organizações, para que se possa conduzir uma análise das atividades de modo a identificar quais consomem recursos. Uma organização que pretenda implementar o método ABC deve fornecer recursos suficientes, como também, as pessoas envolvidas no projeto deverão observar atentamente quais são realmente os direcionadores de custo a utilizar. Caso a organização não forneça os recursos necessários, os resultados serão desastrosos.
4. Considerações Finais As organizações têm necessidade, constante, de estarem preparadas para continuar competindo, o que mostra a busca por alternativas para a sua permanência no mercado. Tornou-se meta comum, no atual ambiente de negócios, melhorar a eficiência e reestruturar a organização, voltando-a para eficácia. Nesse contexto, as informações a respeito dos custos passaram a ser cada vez mais relevantes para apoiar e fundamentar o processo de tomada de decisão. Para que a implementação do ABC tenha sucesso será necessário o empenho do topo gestão, de modo que todos os objetivos estejam em concordância, com: a estratégia, qualidade e avaliação de desempenho, consciência do tempo que é necessário para esta implementação e experiência em meios informáticos. Este artigo teve como objetivo construir um portfólio de artigos a respeito da aplicação do método ABC em serviços para contribuir com pesquisas a respeito deste tema. Para tanto, foi realizado um procedimento de três estágios, Planejamento, Execução e Síntese para a confecção deste portfólio. As buscas foram realizadas via portal de periódico Capes (nas bases de dados ISI Web of Knowledge e Scopus), compreendendo o período de 1990-2011. A formação do portfólio bibliográfico sobre aplicação do método ABC em empresas de serviço resultou na identificação de 21 artigos. Posteriormente foi realizada a análise bibliométrica do portfólio e de suas referências. E, por fim uma análise geral do que trata cada um desses artigos. E, por meio da análise do conteúdo de cada artigo foi possível classificá-los em quais tipos de serviço foram aplicados. A maioria (8 artigos) das aplicações do método ABC é em organizações que prestam serviços de saúde. Algumas limitações na pesquisa podem ser destacadas: (i) considerou-se exclusivamente artigos publicados em periódicos internacionais; (ii) fontes de pesquisa como livros, dissertações, teses anais de conferencias, eventos foram excluídas; (iii) o período de tempo considerado para a busca foi de 1990-2011; (iv) apenas duas bases de dados foram consideradas e; (v) apenas bases de dados de acesso gratuito via portal Capes foram consideradas. Mas, ressalta-se uma das vantagens deste trabalho é que o tipo de metodologia utilizada serve para qualquer tema e área que o pesquisador deseja trabalhar. Este trabalho além de contribuir para fomentar as discussões no meio acadêmico científico, também contribui para o meio dos negócios. Pois, a sobrevivência das pequenas organizações depende de sua habilidade em gerar lucros. No entanto, a geração de lucros não ocorre http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
casualmente, requer um planejamento cauteloso, varias analises gerenciais para a tomada de decisões. Portanto, destaca-se que um método de custeio bem estruturado conforme as necessidades da organização servem de apoio à tomada de decisões coerentes e é uma ferramenta gerencial eficiente. Um sistema de controle e análises de custos organizado, adequado aos objetivos da organização, delineia o que está acontecendo, sobre como alocar de melhor forma os recursos e, por conseguinte, otimizar os resultados.
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Correspondência Nara Medianeira Stefano, Economista e Doutoranda em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. e-mail: stefano.nara@gmail.com
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DESAFIOS PARA AGREGAR VALOR NA ECONOMIA DO CONHECIMENTO: INTRODUZINDO O EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) M. Eng, PMP. Ferenhof, H. MSc. Borges de Miranda, J. Dr. Selig, P. Universidade Federal de Santa Catarina
Resumo Entre os desafios atuais das organizações produtivas podemos destacar a rápida evolução tecnológica dos equipamentos em geral. Na economia do conhecimento as empresas devem dar destaque a criação do conhecimento na organização, isto porque só assim, o conhecimento é o mais importante fator de produção da atualidade. Em termos gerais garante maior valor agregado ao produto e por consequência maior competitividade. O objetivo deste artigo é destacar a importância de uma boa escolha de projeto de investimento pela empresa inserida nesta nova economia. Além, de destacar os principais métodos de escolhas de projetos objetos de estudo da engenharia econômica destacou-se os conceitos de custos. Custo e tempo são variáveis extremamente relevantes para a tomada de decisão requerida pela nova conjuntura econômica. Para agregar valor nos produtos apresentou o Earned Value Management (EVM) que é um método que calcula e demonstra as principais métricas para geração de valor. Palavras chaves: Economia do Conhecimento, Engenharia Econômica, Custos, Earned Value Management (EVM)
Abstract One of the challenges of productive organizations that we can highlight is the rapid technological evolution in general. In the knowledge economy companies should emphasize the creation of knowledge in the organization, because knowledge is the most important factor of production today. In general terms provides more value to the product and in consequence greater competitiveness. The aim of this paper is to highlight the importance of a good design choice of investment by the company in this new economy. In addition, emphasize the main methods of design choices objects of study of engineering economics emphasized the concepts of cost. Cost and time variables are highly relevant to decision-making required by the new economic environment. To add value to the products presented the Earned Value Management (EVM) is a method that calculates and shows key metrics for value. Keywords: Knowledge Economy, Engineering Economics, Costs, Earned Value Management (EVM)
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1. Introdução A sociedade se depara com um fenômeno mundial que é a globalização da economia, hoje totalmente intensificado, que aliada ao revolução do desenvolvimento tecnológico e flexibilização dos processos produtivos traçam uma nova perspectiva para economia. A globalização trouxe para as empresas que eram protegidas em seus países, como era o caso da maioria dos setores produtivos no Brasil até 1990, a concorrência global. Por isso, decidir rápido garante maior competitividade ressaltando que em geral é difícil transferir aumentos de custos para preços, dada a maior competitividade global. Juntamente com a globalização tivemos a intensificação do desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, projetando uma nova ordem econômica. A economia do conhecimento é caracterizada pelas fontes fundamentais de riqueza serem o conhecimento e a comunicação, e não mais o capital, os recursos naturais ou mão-de-obra. “For countries in the vanguard of the world economy, the balance between knowledge and resources has shifted so far towards the former that knowledge has become perhaps the most important factor determining the standard of living – more than land, than tools, than labour. Today’s most technologically advanced economies are truly knowledge-based”. World Development Report, 1999 apud Ernst & Young (1999). Desta forma, a nova economia é intensiva em conhecimento, o que acaba deixando para países subdesenvolvidos a especialidade na economia de produção. A logística industrial era baseada em capital intensivo a logística do conhecimento está baseada em todos os fatores de produção mais conhecimento intensivo. Na economia do conhecimento o uso intensivo de conhecimento aliado a tecnologia acaba reduzindo preço dos produtos físicos e agregando valor nos intensivos em conhecimento, como é o caso do computador, cada vez são mais rápidos e menores e relativamente mais baratos, ou seja o preço do hardware decresce, porém, os preços dos software aumentam dado a grande incorporação de conhecimento neste produto. A redução de preços ressalta a importância de escolhas corretas relativas aos possíveis investimentos das organizações objetivando principalmente a redução de custos. O objetivo em termos gerais deste artigo é contextualizar as ferramentas de escolha de projetos utilizados tradicionalmente pelas organizações produtivas nos novos paradigmas e desafios da economia do conhecimento, além disto, apresentar um novo conjunto de ferramentas que pode dimensionar os projetos sob a analise e duas variáveis chaves nos dias atuais: tempo e custo. Custo sempre é foco de estudo, porque a minimização dos custos setiris paribus reflete em maximização de lucros. A metodologia utilizada basicamente se restringe a uma revisão teórica de conceitos consagrados acrescentados pela esquematização de um novo método de medir valor agregado nas organizações. O artigo esta organizado da seguinte forma: a seção dois apresenta a revisão da literatura que norteia os conceitos de economia do conhecimento, engenharia econômica e custos. A seção três esquematiza de forma geral o método EVM (Earned Value Management), como indicação de futuras aplicações. E na quarta seção são apresentadas as considerações finais.
2. A economia do conhecimento e os desafios de analise de projetos e custos Esta seção apresenta alguns conceitos norteadores da economia do conhecimento, seguido pela revisão dos métodos tradicionais de analise de investimentos, objetos de estudo da engenharia econômica com destaque para o método que compara custos e os conceitos de custos. Dependendo da área de conhecimento ciências sociais ou engenharia as nomenclaturas mudam um pouco, essencialmente os custos não mudam apenas são classificados de forma diferenciada. Aproveitando as novas tendências não só da economia do conhecimento como a preocupação http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
com as questões ambientais destaca-se alguns conceitos que incorporam custos por falta de controle e/ou por prevenção de impactos ambientais decorridos do processo produtivo. 2.1. A economia do conhecimento A economia do conhecimento esta inserida no novo conceito de sociedade do conhecimento, entender esta os desafios desta nova sociedade requer rever alguns conceitos, tais como a importância dos fatores de produção, a utilização da tecnologia para tratamento de dados e transformação destes em inovação e por conseqüência fatores competitivos. A transformação da sociedade industrial, tal qual, tínhamos até então calcada na produção industrial e baseada principalmente em capital, para uma sociedade do conhecimento passa pelo atual grau de desenvolvimento econômico. Nos dias atuais não basta um país crescer, ou seja, elevar a renda nacional (PIB) e a renda per capita, tem que se desenvolver e para isto precisa melhorar seus índices de inclusão social e digital, por meio de investimentos em educação, saúde e saneamento básico, dentre outras medidas. Além, de almejar o desenvolvimento econômico cada vez mais os países se preocupam com o eco-desenvolvimento, ou seja, preservar os recursos naturais e o meio-ambiente está na pauta de uma sociedade desenvolvida. Mudanças demográficas como a concentração da maioria da população nas cidades, aumento da expectativa de vida, mudanças na composição familiar, no Brasil por exemplo, em 1970 em média uma família tinha seis filhos hoje este número reduziu bastante passando para menos de dois filhos por família, estatisticamente falando. Estas mudanças corroboram para novas necessidades da nova sociedade. Estas mudanças dos últimos anos tanto demográficos como no objetivo das sociedades desenvolvida que almeja maior bem-estar, rompem com a hegemonia da sociedade industrial intensiva em capital, mão-de-obra e recursos naturais. Já passamos por períodos da economia industrial intensiva em mão-de-obra desvalorizada com baixos níveis de educação e com ampla degradação dos recursos naturais, para uma fase que se intensificou em capital investindo em máquinas e automação, ou seja, desprezando a participação humana nos processos produtivos e inovativos. Como a competitividade esta atrelada a inovação, e esta à capacidade de inovar das empresas cada vez mais se observa como estratégia errônea restringir a participação da mão-deobra neste processo. O que também não foi resolvido com a era da informação substituindo a mão-de-obra braçal por máquinas no advento da automação. Esta simplificação das linhas de produção fizeram com que as indústrias perdessem a criatividade e o feedback da experiência humana e sua capacidade de transformação. A sociedade do conhecimento é caracterizada pela mudança na fonte principal de riqueza de recursos naturais, mão-de-obra e capital da era industrial para o conhecimento. Desta forma, a economia do conhecimento tem como seu grande agregador de valor o conhecimento. Não que os outros recursos sejam desprezados, pelo contrário, o conhecimento é agregado como o quarto fator de produção, porém é o mais importante para este novo paradigma econômico.Para Castells (2003), o que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de conhecimentos e informação, mas a aplicação desse conhecimento e dessa informação para a geração de conhecimentos e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo entre inovação e seu uso. Para países na vanguarda da economia mundial, o conhecimento se tornou o fator mais importante que determina o padrão de viver talvez, mais que terra, ferramentas, trabalho. Hoje, economias tecnologicamente avançadas são verdadeiramente conhecimento-baseadas. World Development Report, apud Ernst & Young (1999). Para Houghton e Sheehan (2000), a codificação e a coleta de informações estão focalizadas no conhecimento tácito das pessoas. A http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
aprendizagem envolve tanto a aprendizagem formal, como a aprendizagem pela descoberta (learning-by-doing, learning-by-using e learning-by-interacting). Mais afinal o que é conhecimento neste contexto? Na literatura temos vários conceitos de conhecimento, vamos começar com dois autores da área de pedagogia. Para Luckesi (1994), conhecimento é citado como uma forma ao mesmo tempo teórica-prática e prático-teórica de compreender a realidade que nos cerca. Segundo Morin (1994), conhecimento não se reduz à informação. Essa é um primeiro estágio daquele. Conhecer implica em um segundo estágio, o de trabalhar com as informações classificando-as, analisando-as e contextualizando-as. Estes conceitos requerem ação humana, como é usado pelos autores de gestão do conhecimento, tais como, Terra (2001), Davenport (2005), Sveiby (2001), Nonaka & Takeuchi (1997), Figueiredo (2005), Davidson (1998), como veremos a seguir. Sveiby (2001) define conhecimento como um processo dinâmico, pessoal e diferente de informação. O conhecimento, segundo Drucker (1994), é a informação que muda algo ou alguém. Hoje a economia mundial não poderia funcionar sem os computadores para informatizar o conhecimento, para estruturar os dados e transmiti-los em décimos de segundo (FONTAIN, 2001). Para Davenport & Prusak (1998), conhecimento é a informação mais valiosa e, conseqüentemente a mais difícil de gerenciar porque é informação com contexto e significado, apresenta uma interpretação. Alguém refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua própria sabedoria, considerou suas implicações mais amplas. Nonaka & Takeuchi, definem criação de conhecimento organizacional como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporálo a produtos, serviços e sistemas. Esta seria a nova forma das empresas inovarem e, portanto, serem mais competitivas nesta nova economia. O objetivo da gestão do conhecimento “é assegurar a informação certa, à pessoa certa, no momento certo - dependendo intensamente da tecnologia da informação” (VON KROGH, NONAKA & ICHIJO, 2001, p. 39). Para Davidson (1998), a gestão do conhecimento promove uma abordagem integrada à identificação, captura, recuperação, compartilhamento e avaliação dos recursos de informação de uma organização. Sendo assim, Teixeira Filho (2000) enfatiza que o conhecimento é um fator decisivo para a sobrevivência da empresa no novo ambiente competitivo. A gestão do conhecimento, de acordo com Fleury & Fleury (2000), está entre posto nos processos de aprendizagem nas organizações, na aquisição e no desenvolvimento de conhecimentos, na disseminação e construção de memórias, em um processo coletivo de elaboração das competências necessárias à organização. O conhecimento é, portanto, o principal ingrediente que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Administrá-lo e gerenciá-lo tornaram-se atividades econômicas de extrema importância para indivíduos, empresas e países. A obstinação em encontrar, estimular, armazenar, vender e compartilhar o conhecimento não é mais algo incomum. A capacidade mental está em toda parte, com tal intensidade e proximidade como nunca antes. Ao contrário da terra, do petróleo e do ferro, informação e o conhecimento, além de não serem produtos intrinsecamente escassos, crescem quando são compartilhados. Uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados (SVEIBY, 2001). O conhecimento na empresa deve estar associado à sua produtividade, buscando soluções adequadas e inovadoras ao contexto da organização. Desta forma, as organizações da nova economia devem ter capacidade de criação de conhecimento organizacional. Nonaka e Takeuchi (1997) definem criação de conhecimento organizacional como a capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
serviços e sistemas. Esta seria a nova forma das empresas inovarem e, portanto, serem mais competitivas nesta nova economia. 2.2 Análise financeira e econômica de projetos Antes de fazer um investimento, a empresa ou indivíduo, deve fazer uma análise de viabilidade do mesmo. Essa análise deve considerar vários aspectos: A viabilidade técnica do investimento se é possível utilizar o objeto em estudo da forma correta, para alcançar o resultado desejado; a viabilidade econômica do investimento analisa-se se o investimento é rentável. Para avaliar a viabilidade financeira deve-se destacar quede nada adianta que o investimento seja rentável se não há disponibilidade de recursos próprios nem possibilidade de obter financiamento. Importante destacar que investimento pode ter repercussões que talvez não sejam ponderáveis, tais como manter certo nível de emprego ou conseguir a boa vontade de um cliente ou fornecedor. Estes fatores também devem ser considerados e normalmente o são pela alta administração da empresa. Muitas situações são ainda mais complexas, como é o caso dos investimentos com risco (conhece-se a distribuição de probabilidade dos dados de entrada) e dos investimentos com incerteza (conhece-se muito pouco a respeito dos dados de entrada). Para resolver problemas como estes utiliza-se modelos probabilísticos. Já para problemas sem considerar risco e incerteza são usados os modelos determinísticos. Empresas públicas e privadas, agências do governo e investidores sempre estão se defrontando com numerosas oportunidades de investimento. A correta escolha de um projeto ou investimento, dentre uma gama de oportunidades possíveis, pode determinar o sucesso ou o fracasso da organização. Em geral, aplicam-se técnicas de engenharia econômica para a tomada de decisões de longo prazo. Dentro de uma empresa seriam aquelas decisões sobre os ativos permanentes e que se costuma denominar de orçamento de capital. Algumas perguntas surgem na rotina da organização e estas perguntas que envolvem investimentos, custos dentre outras devem ser respondidas cada vez mais com rapidez e eficácia. Antes de se tomar a decisão sobre qual a melhor alternativa, é preciso estar ciente de alguns princípios qualitativos básicos que fundamentam a engenharia econômica, tais como: deve haver alternativas de investimento disponíveis; as alternativas devem ser expressas num denominador comum: em dinheiro; só as diferenças entre as alternativas são relevantes; sempre são considerados os juros sobre o capital empregado, ou seja, o valor do dinheiro no tempo; nos estudos econômicos, o passado geralmente não é considerado; decisões separáveis devem ser tomadas separadamente; dar um certo peso para os graus relativos de incerteza associada com as várias previsões; levar em conta a alternativa de não fazer nada. É claro que ao se levar em conta na análise apenas o que pode ser transformado em valores monetários, deixa-se de lado aspectos imponderáveis, tais como a política econômica, conjuntura econômica, a estratégia da empresa, a satisfação dos empregados etc., que muitas vezes podem alterar bastante a escolha entre as várias alternativas de investimento Bornia (2009), discute a teoria da filosofia da qualidade total, uma peculiaridade da empresa moderna é a priorização da qualidade. Comumente, a qualidade é subdividida em qualidade de projeto, relacionada com a adequação do produto ao mercado, e qualidade de conformação, relativa ao atendimento das especificações do projeto durante fabricação do produto. Na empresa tradicional, a qualidade, normalmente entendida como qualidade de conformação, era função de um departamento (controle de qualidade) o qual era responsável pela boa conformação dos produtos às especificações da engenharia de produto.
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Entre os métodos mais usuais de escolha de um projeto para investimento, podemos destacar payback , pay-back descontado, Método do Valor Presente (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), Método Anual Uniforme Equivalente (VAUE) e o Custo Anual Uniforme Equivalente (CAUE). Antes da apresentação dos conceitos dos métodos citados definiremos o custo de oportunidade da organização. A taxa de mínima atratividade (TMA) é a taxa a partir da qual o investidor considera que está obtendo ganhos financeiros. Para uma empresa, a TMA seria equivalente ao seu custo de capital, que é a taxa de retorno mínima sobre seus investimentos de maneira que ela pudesse continuar com o mesmo nível de atividades indefinidamente. Para uma pessoa comum, a TMA seria provavelmente a rentabilidade proporcionada pela caderneta de poupança. Pois, caso esta pessoa guardasse suas economias embaixo do colchão ela estaria perdendo a oportunidade de auferir o retorno da poupança. Já para o dono de uma empresa, a TMA seria o custo de oportunidade de deixar de investir em sua empresa, ou seja, se guardar o dinheiro embaixo do colchão deixará de auferir os lucros que a empresa proporcionaria. Quando se fala de empresas a TMA é denominada de custo de capital e que está associado ao risco inerente ao ramo de atividade de cada empresa. Um dos métodos mais simples de analise investimento e o pay-back que se resume a calcular o número de períodos ou quanto tempo o investidor irá precisar para recuperar o investimento realizado. Muito embora o período pay-back quebre as regras fundamentais da matemática financeira e da engenharia econômica. Segundo Casarotto Filho & Kopittke (2000), antes de aplicarmos qualquer técnica de análise de investimento devo fazer a seguinte pergunta: qual é o objetivo da empresa que pretende investir? Antes o objetivo das empresas se pautava no lucro imediato. Modernamente, com o advento do planejamento estratégico, as empresas passaram a adotar a filosofia, e políticas de longo prazo. Troca-se o lucro imediato pelos máximos ganhos em determinado horizonte de análise. Esta nova filosofia separa a contabilidade de custos da contabilidade financeira. O método de pay-back descontado, é o método é muito parecido com anterior com o adicional de se usar uma taxa de desconto antes de se proceder à soma dos fluxos de caixa, ou seja, vamos atualizar cada parcela de entrada do fluxo de caixa antes diminuir do investimento inicial, atualizar, significa descontar a taxa de juros. Método do valor presente (VPL), é uma das técnicas mais usadas na análise de investimentos. O VPL consiste em atualizar o fluxo de caixa e comparar este valor atualizado com o investimento inicial. O método do valor presente (VPL) consiste em trazer para a data zero, usando como taxa de desconto a TMA da empresa ou projeto, todos os fluxos de caixa do investimento e somá-los ao valor do investimento inicial. Ou ainda é uma técnica usada para análise de projetos. É obtido calculando-se o valor presente de uma série de fluxos de caixa com base em uma taxa de custo de oportunidade conhecida e subtraindo-se o investimento inicial. De acordo com Vieira Sobrinho (2000), é uma técnica de análise de fluxos de caixa que consiste em calcular o valor presente de uma série de pagamentos ou recebimentos iguais e ou diferentes a uma taxa conhecida, e deduzir desses o valor do fluxo inicial. A partir do resultado do calculo do VPL, Aceita-se projetos com VPL maior ou igual a zero. Para uma carteira de projetos escolhe-se aquele com o maior VPL. Quando se calcula o VPL de um projeto, busca-se saber se o projeto vale mais do que ele custa. Estima-se seu valor calculando quanto seu fluxo de caixa deveria valer se uma reivindicação sobre o projeto fosse oferecida isoladamente aos investidores e negociada no mercado. É por este http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
motivo que se calcula o VPL descontando fluxos de caixa futuros ao custo de oportunidade de capital, isto é, à taxa de retorno esperada oferecida para títulos que têm risco similar ao projeto. O Método da taxa interna de retorno (TIR), consiste em se encontrar o percentual de remuneração que o investimento oferece. Quando calculamos a TIR de determinado investimento e/ou financiamento, estaremos extraindo dele o percentual de ganho que ele oferece ao investidor, já que todas as entradas e saídas de caixa serão deslocadas para a data zero, de tal forma que não sobre ou falte dinheiro, logo esta será a remuneração efetiva daquele negócio analisado. TIR É a taxa de desconto que zera o valor presente líquido dos fluxos de caixa de um projeto, ou seja, faz com que todas as entradas igualem todas as saídas de caixa do empreendimento. Critério de decisão da TIR para projetos independentes e sem restrição orçamentária, escolhe-se os projetos que tenham a TIR maior ou igual TMA. Para uma carteira de projetos, deve-se escolher aquele com maior TIR, desde que ela seja maior que a TMA da empresa. Ver exemplos de aplicações e comparações dos métodos em Miranda (2011). O Método Anual Uniforme Equivalente (VAUE), este método busca transformar os fluxos de caixa em séries uniformes (A) utilizando a TMA (Taxa Mínima de Atratividade). Por exemplo, se alguém está em dúvida entre adquirir uma máquina que custa X e tem vida útil de Y anos e outra máquina que custa A e tem vida útil de B anos. No caso de repetição indefinida, por exemplo, em substituição de equipamentos normais de produção a primeira solução que vem a cabeça é repetir os fluxos de caixa até alcançar um horizonte de planejamento igual. Porém, através do método VAUE, não é necessário esta repetição, pois o mesmo já considera o horizonte de planejamento. Portanto, não é necessário repetir. Já nos casos de investimentos isolados, que não se repetem, a análise deve ser feita diferentemente. Deve-se considerar que nos últimos períodos, até alcançar o mesmo número de períodos da outra opção, o capital estará aplicado a TMA. Quando se observa conflito entre os métodos de VPL versus TIR, segundo Taha (1996), a decisão correta é selecionar o projeto com maior VPL, assumindo-se que o objetivo é maximizar o valor presente da empresa. O critério da TIR é suscetível a apresentar mais desvantagens do que o critério baseado no VPL entre as quais: nem todas as séries de fluxo de caixa têm VPL que diminua à medida que aumenta a taxa de atualização. Outra complicação que pode surgir com a TIR é a existência de fluxos de caixa onde quantias positivas e negativas se alternam ao longo dos períodos, portanto, o projeto de investimento poderá ter várias taxas de retorno. Pode também ocorrer casos em que não existe qualquer TIR. Outro ponto crítico da comparação de projetos utilizando-se a TIR surge quando as empresas têm que decidir em optar por investir em um projeto entre várias alternativas mutuamente exclusivas. Neste caso, a TIR também pode apresentar-se inadequada. Nestes casos muitas vezes é interessante analisar a TIR dos fluxos incrementais, tendo o cuidado porque os fluxos de caixa podem apresentar mudanças de sinais, o que inviabilizaria a decisão pela TIR. Então, pode-se concluir que o uso da TIR para ordenação de projetos de diferentes escalas e ordenação de projetos que geram diferentes padrões de fluxos de caixa não é adequado. O método do Custo Anual Uniforme equivalente (CAUE), segundo Casarotto & Kopittke (2000), consiste em achar a série uniforme anual consiste em achar a série uniforme anual equivalente ao fluxo de caixa dos investimentos à uma taxa de mínima atratividade (TMA), ou seja, acha-se a série uniforme equivalente a todos os custos e receitas para cada projeto com a utilização de uma determinada TMA. Para as análises que envolvem equipamentos, faz-se necessário a criação de alternativas em que possam ser defrontados o custo do equipamento com a vida útil, o valor residual em alienação, e os custos para manter o equipamento (HIRSCHFELD, 1989).
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2.3 Custos O efetivo controle das atividades produtivas é condição indispensável para qualquer empresa possa competir em igualdade de condições com seus concorrentes. Bornia (2009) destaca que sem esse controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correção e a melhoria dos processos, a empresa estará em desvantagem frente à competição mais eficiente. Custo é a soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos, etc.) usados para produzir bens e serviços, ou seja um produto. Uma medida do que deve ser cedido para obter algo (mediante a compra, intercâmbio ou produção). Medidas correntes de custos incluem: custo per capita da população; custo por paciente; custo por serviço prestado; custo por resultado. Custo é também o total de dinheiro requerido para alcançar algo. Segundo Casarotto Filho & Kopittke (2000), os custos de investimentos são decorrentes das transações dos ativos da empresa e os custos operacionais são decorrentes da operação dos ativos. Alguns custos são decorrentes de investimentos, o investimento pode ser classificado de duas formas: investimento fixo e investimento de giro. O investimento de fixo representa os equipamentos, as instalações industriais para operação dos equipamentos a montagem e o projeto quando houver as construções civis necessárias e outros como móveis. O investimento de giro é o capital próprio adicional necessário para a operação do equipamento ou da nova fábrica, sendo constituído principalmente pelo estoque de matérias-primas e componentes, e os recursos necessários para sustentar as vendas a prazo. Já os custos operacionais normalmente são subdivididos em custos de produção e despesas gerais. Os custos de produção são aqueles que ocorrem até a fabricação do produto. Por exemplo, tem-se o custo das matérias-primas ou o custo de manutenção. As despesas gerais ocorrem do término da fabricação até a complementação da venda, e como exemplo há as despesas com vendas e impostos sobre receitas. Os custos de produção, por sua vez, são subdivididos em custos diretos e indiretos. Os custos diretos referem-se aos fatores diretamente utilizados na fabricação dos produtos e vaiam normalmente de forma direta com a utilização da capacidade de produção. Os custos diretos são relacionados com a provisão dos aspectos diretos da atenção, incluindo material e mão-de-obra. Os custos indiretos são os custos que não são apenas atribuíveis a um aspecto da produção, mas que estão distribuídos em muitos deles (por exemplo, a enfermaria, o escritório, o prédio, salários de supervisores, serviços de secretaria, etc.). As despesas gerais são classificadas em variáveis e fixas, e incidem após o produto ter sido fabricado. Despesas gerais variáveis: impostos; despesas com vendas; despesas financeiras; despesas gerais fixas: despesas administrativas; despesas municipais. Além da classificação dos custos explanada acima, temos ainda uma classificação econômica muito importante, ou seja, a divisão dos custos em fixos e variáveis. Na economia no curto prazo, alguns fatores são fixos, qualquer que seja o nível de produção. Normalmente, consideramos como fator fixo a planta da empresa e os equipamentos de capital. O custo fixo é a parcela do custo que se mantém fixa, quando a produção varia, ou seja, são os gastos com fatores fixos de produção, como aluguéis, depreciação etc. Não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Já o custo variável é a parcela do custo que varia, quando a produção varia. É a parcela dos custos da empresa que depende da quantidade produzida. Ou seja, são os gastos com fatores variáveis de produção, como folha de pagamentos, despesas com matéria prima etc. Então o custo total é a soma do custo variável total com o custo fixo total. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Importante o destaque para os conceitos de custos que incorporam os impactos ambientais advindos de falhas ou de controle de tais impactos pela organização. Segundo De Moura (2003), os custos decorrentes de variáveis ambientais dentro de uma unidade produtiva podem ser classificados em dois tipos: custo de controle e custos de falta de controle. Os custos de controle são: custos de prevenção decorrentes das atividades que visam prevenir os problemas ambientais no processo industrial, no projeto, no desenvolvimento, bem como nas demais fases do ciclo de vida do produto. Os custos de avaliação são os despendidos para manter os níveis de qualidade ambiental da empresa, por meio de trabalhos de laboratórios e avaliações formais do sistema de gestão ambiental ou sistema gerencial que se ocupe de garantir um bom desempenho ambiental da empresa. Os custos de falta de controle são: os custos de falhas internas são os primeiros dos custos decorrentes das falhas de controle. Estes custos resultam de ações internas na empresa, tais como correções de problemas ambientais e recuperação de áreas degradadas, desperdícios de material, de energia, de água e outros recursos naturais, além de tempo sem atividade de máquinas, como resultado de problemas ambientais causados e retrabalhos em processos causados por não conformidades ambientais. Os custos de falhas externas compreendem os custos de qualidade ambiental insatisfatória e não conformidades fora dos limites da empresa, resultantes de uma gestão ambiental não adequada. Engloba os custos decorrentes de queixas ambientais de consumidores levando à existência de despesas de correção, recuperação de áreas externas degradadas ou contaminadas pela atividade da empresa, pagamento de multas aplicadas por órgãos ambientais de controle, ou indenizações dentre outros. Os custos intangíveis são aqueles com alto grau de dificuldade para serem quantificados, embora se perceba claramente a sua existência. Como por exemplo, tem-se a perda de valor da empresa (ou das ações) como resultado de desempenho ambiental insatisfatório, baixa produtividade dos empregados como resultado de um ambiente poluído, contaminado ou inseguro, dificuldades e aumento de tempo (e custos) na obtenção do licenciamento ambiental como resultado de multas e problemas anteriormente constatados.
3. O que é Earned Value Management (EVM) A análise de valor agregado em inglês denominado Earned Value Management (EVM), em projetos é uma ferramenta eficaz que ajuda ao gerente de projetos a quantificar projetos. Como vimos um projeto ou escolha de um projeto dentro da organização reflete em sucesso do EVM, permite a oportunidade de quantificar a proposta de forma geral. Nesta seção de forma geral será introduzido as principais métricas deste método. O PMI uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada à gestão de projetos, publicou um guia prático e especifico para o uso da analise de valor agregado em projetos o Practice Standard for EVM (PMI, 2005). Este, inclui além da análise, um passo a passo de uso da ferramenta de maneira mais efetiva. A analise de valor agregado de acordo com o PMI (2005) e PMBOK (2008), provê à organização e uma metodologia de gestão de performance para a integração do gerenciamento do escopo, do tempo e do custo do projeto. Esta consiste em medir a performance do projeto pela comparação do seu custo com seu valor agregado. A análise se da através da observação e comparação de três curvas de desempenho do projeto. Sendo estas: o valor planejado ao longo do tempo (PV), também chamada de COTA ou (BCWS); o valor realmente gerado até o momento (EV), ou http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
COTR e; o valor real do trabalho realizado no projeto (AC) ou CRTR. Curvas que podem ser visualizadas na Figura 1.
Figura 1 – EVM Fonte: Pratice standard for EVM, PMI (2005)
Ao se utilizar do EVM para analisar o projeto, o gerente de projetos consegue obter uma previsão de valores mais prováveis de quanto o projeto custará e quando o mesmo terminará. O método destaca focos relevantes na economia do conhecimento já que gera respostas que garantem maior possibilidade de sucesso em minimizar os custos. Uma vez que o EVM pode ser considerado um sistema de gestão do conhecimento que integra o cronograma, o custo e o desempenho físico do escopo do projeto, permitindo o cálculo de índices e variâncias deste desempenho em relação a custos e tempo. As métricas do EVM podem ser configuradas como triggers ou seja, gatilhos, sinais de alerta, que ajudam a detectar precocemente de forma fácil, eficaz e eficiente a quantas anda o projeto (PMI, 2005; PMBOK, 2008; VANHOUCKE, 2010). Por intermédio do EVM pode-se responder facilmente a algumas questões críticas para a gestão de projetos, tais como: a)
Qual o valor do trabalho planejado para ser feito? PV (Planned Value), e alguns sinônimos, Valor Planejado, COTA ou Budget Cost of Work Scheduled (BCWS);
b) Qual o valor do trabalho que foi atingido? EV (Earned Value), Valor do Trabalho Realizado, COTR ou Budget Cost of Work Performed (BCWP); c)
Qual o custo atual despendido? AC (Actual Cost), Custos Reais, CRTR ou Actual Cost of Work Performed (ACWP);
d) Qual o orçamento do projeto? Budget at Completion (BAC) ou Orçamento no Término (ONT) Que Representa o total do Planned Value (PV) para o projeto; e)
O projeto está adiantado ou atrasado em relação ao cronograma? Schedule Variance (SV) ou Variação de Prazos (VP). Que se dá através da seguinte equação SV = EV – PV, onde se o resultado for negativo significa que o projeto esta atrasado;
f)
O projeto está abaixo ou acima do orçamento? Cost Variance (CV) ou Variação de Custos (VC). CV = EV – AC, onde se o resultado for negativo, o projeto esta acima do orçado;
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g) Quão eficiente estão utilizando o tempo? Schedule Performance Index (SPI) Índice de Desempenho de Prazos (IDP), SPI = EV / PV, se o resultado for menor que 1 representa um resultado ruim; h) Quão eficiente estão utilizando os recursos? Cost Performance Index (CPI) Índice de Desempenho de Custos(IDC), CPI = EV / AC, se o resultado for menor que 1 representa um resultado ruim; i)
Quão eficiente precisa-se usar os recursos? To Complete Performance Index (TCPI), TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC);
j) Percentualmente onde o projeto se encontra? Percent Complete (PC), PC = EV / BAC; k) Onde o projeto deveria de estar? Planed Percent Complete (PPC), PPC = PV / BAC; l)
O que atualmente se espera gastar para o trabalho total? Estimate at Completion (EAC) ou Estimativa no Término (ENT), que pode se da de três formas: a) EAC = BAC / CPI, mantêm o mesmo comportamento da variação; b) EAC = BAC – EV + AC. Levando em conta que o que ocasionou o atraso não vai ocorrer mais e; c) EAC = AC + ETC. O planejamento inicial foi ignorado ou ficou muito longe do planejado. Logo se gerou uma nova estimativa.
m) A partir de agora, quanto mais se estima gastar? Estimate to Complete (ETC), Estimativa para Terminar (EPT), ETC = EAC – AC; n) Qual é o tempo provável do projeto? Time Estimate at Completion (EACt) ou Estimativa de Prazo no Término, EACt = (BAC /SPI ) / ( BAC / períodos) o) O resultado esta acima ou abaixo do orçamento? Variance at Completion (VAC) ou Variação no término, VAC = BAC – EAC , se o resultado for menor que zero é ruim. Na Figura 2, temos um resumo visual destas possibilidades.
Figura 2 – EVM Fonte: adaptado de PMI (2005), Pratice standard for EVM
Este é um método que pode ser explorado para auxiliar na tomada de decisão das organizações produtivas na economia do conheciemtno garantindo mais valor ao seu produto. Agregar valor garante preços mais atrativos no mercado e geralmente maior lucratividade.
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4. Considerações finais A economia do conhecimento destaca a valorização do conhecimento dentro das organizações como principal fator de produção. Isto significa usar a tecnologia de informação mais adequada e ter uma cabeça de obra que transforme informação em conhecimento agregando desta forma valor ao seu produto. Fazer investimentos requer a aplicação de algumas técnicas de engenharia econômica destacamos as que focam o valor liquido do investimento e as que focam em custo. Custo sempre será uma variável importante para qualquer produtor a minimização dos custos proporciona maior lucratividade. O EVM pode ser uma ferramenta que ajuda a fazer a diferenciação do produto, já que agregando valor este produtor tem maior probabilidade de se posicionar melhor no mercado.
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Correspondência Núcleo de Gestão para Sustentabilidade (NGS) - Universidade Federal de Santa Catarina – Campus Universitário Reitor João David Ferreira Lima - Bairro Trindade - Florianópolis - Santa Catarina – Brasil Sala 56 - Prédio do SeTIC - CEP: 88040-900 +55 (48) 3721 2463 http://www.ngs.ufsc.br Helio A. Ferenhof – helio@igci.com.br Joseane B. de Miranda - joseane.borgesdemiranda@gmail.com Paulo M. Selig – selig@deps.ufsc.br
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A PRODUÇÃO INFORMAL DA MORADIA NO BRASIL: A AUTOCONSTRUÇÃO E O MUTIRÃO Vidal, F. Universidade de Brasília
Resumo É objetivo deste artigo, abordar a forma de produção habitacional, conhecida como informal qual seja aquela produzida a margem dos parâmetros legais, resultando, geralmente, num ambiente precário e insalubre, que tem como exemplo a favela. Inicialmente, será feito um breve histórico da provisão habitacional, será mostrada sua tipologia básica e sua caracterização, como são produzidos os loteamentos ilegais, irregulares e clandestinos por agentes privados, serão comentados os tipos de assentamentos precários espontâneos: favelas, alagados, palafitas, invasões e outras formas de ocupação, como acontece o auto-empreendimento da moradia em loteamentos e assentamentos precários e a figura do pequeno empreendedor informal. Como conclusão apontam-se, alternativas frente à sua produção. Palavras chaves: : forma;produção habitacional;informal.
Abstract It is the aim of this article, addressing the form of housing production, which is informally known as the margin that produced the legal parameters, resulting generally in a precarious and unhealthy environment, which is such a slum. Initially, there will be a brief history of housing provision, will show its basic typology and its characterization as the allotments are made illegal, unregulated and illegal for private parties, will be discussed the types of spontaneous squatter settlements: slums, swamps, stilts, invasions and other forms of occupation, as the selfdevelopment of housing in settlements and slums and the figure of the small entrepreneur informal. As a conclusion it was pointed out, alternatives opposite its production. Keywords: housing production; informal
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1. Introdução Até os anos 30, o acesso à moradia no Brasil, era em sua grande maioria sob a forma de aluguel. Vilas operárias e cortiços eram destinados à classe operária. A produção estatal, só inicia sua discussão durante os anos 30, quando então surgem os Institutos de Pensão e Aposentadorias IAPS 1, com os conjuntos habitacionais voltados para cada categoria profissional. Várias Leis do Inquilinato 2 ao congelarem os alugueis provocaram a estagnação da produção pequeno-burguesa destinada a esse fim e, conseqüentemente, uma crise no mercado de alugueis. Desta maneira, um negócio rentável durante anos tanto para grandes e pequenos proprietários, foi desorganizado e desestruturado em médio prazo, pela prolongada interferência governamental no mercado de locação.Por produzir-se menos havia menor interesse em investir em imóveis para aluguel, e preferia-se vender os imóveis existentes. Todavia a população não parava de crescer. É nesse período que se desenvolve o conceito de casa-própria, o qual anos mais tarde, ao surgirem o Banco Nacional da Habitação-BNH e o Serviço Federal de Habitação e Urbanismo (SERFHAU), no bojo do Sistema Financeiro da Habitação (SFH), foi apropriado pelo BNH. O Banco Nacional da Habitação (BNH) foi um banco público brasileiro voltado ao financiamento e à produção de empreendimentos imobiliários. Criado em 1964 pela Deputada Sandra Cavalcanti, sua primeira presidente, através da Lei 4.380, o BNH tinha por função a realização de operações de crédito — sobretudo de crédito imobiliário —, bem como a gestão do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Era um banco de segunda linha, ou seja, não operava diretamente com o público, atuando por intermédio de bancos privados e/ou públicos, e de agentes promotores, tais como as companhias habitacionais e as companhias de água e esgoto. Vinte anos mais tarde o Sistema Financeiro da Habitação, se desestrutura – altas taxas de inflação e sucessivos planos econômicos causando desequilíbrio nos contratos de financiamento e aumentando, de forma estratosférica a responsabilidade do Fundo de Compensação de Variações
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Os IAPs, modelos de pensões vinculadas a gênero ou categoria profissional, foram organizados a partir de 1933 de forma a abranger as mesmas categorias em todo o território nacional. Muitas Caixas de Aposentadorias e Pensões (CAPs) foram transformadas em IAPs, como foi o caso dos trabalhadores de trapiches e armazéns, que passou a constituir o Instituto de Aposentadorias e Pensões dos Empregados de Transportes e Cargas (IAPETC). Entre 1933 e 1945 foram criados sete IAPs (Marítimos, Industriários, Transportadores de Carga, Bancários, Comerciários, Estiva e Servidores do Estado). O IAP da estiva foi em 1945 incorporado ao dos transportadores de carga, reduzindo para seis o número de Institutos. Esta nova organização manteve o modelo de financiamento tripartite. 2
No Decreto Lei de 1942 estipulava-se o aluguel máximo a ser cobrado nos dois anos sucessivos tendo como base o valor em 31 de dezembro de 1941. Definiam-se as possibilidades de despejo e considerava-se qualquer violação como crime contra a economia popular, punível com a reclusão do proprietário ou com pesadas multas. Esta lei foi reeditada sucessivas vezes (Rosseto 2002, citando Bonduki 1998, Ribeiro 1997, Sampaio 1994, Villaça 1986). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Salariais (FCVS) 3 – tendo como marco a extinção do BNH em 1986, através do Decreto-Lei nº 2.291, de 21.11.1986, o qual o repassou à Caixa Econômica Federal. Cria-se um vácuo na política habitacional brasileira e o setor imobiliário é fortemente atingido. A estabilidade econômica conquistada a partir do Plano Real 4 e consolidada nos últimos anos, a capitalização da poupança e do FGTS, a criação do Ministério das Cidades em 2003 com a retomada da construção de uma Política Habitacional, estruturada em Sub-Sistemas de Mercado e Social, trazendo como inovações o Sistema Financeiro Imobiliário e o Fundo Nacional de Habitação de Interesse Social e, por fim, os importantes avanços no marco regulatório – o Estatuto da Cidade, o Patrimônio de Afetação, a Alienação Fiduciária, o Valor Incontroverso, a Retificação Administrativa de Áreas, entre outras medidas em tramitação – têm estimulado o “boom” recente do setor imobiliário.
A Produção Informal: Tipologia Básica e Caracterização. De 1995 a 1999, foram construídas no Brasil 4,4 milhões de unidades habitacionais. Desse total, apenas 700 mil foram produzidas pelo mercado, isto é nada menos que 3,7 milhões de moradias foram construídas, em condições precaríssimas pelas famílias excluídas. Entende-se como informal tudo que é feito fora da legislação que regula a matéria. Nesse quadro, contam-se tanto os loteamentos irregulares (com alguma desconformidade no licenciamento) e os clandestinos (sem licença solicitada) quanto os assentamentos sem qualquer projeto ou programação (como as favelas), assim como todas as unidades autoconstruídas em loteamentos irregulares ou clandestinos, pois foram construídas sobre lotes irregulares. Os assentamentos precários e informais estão presentes na maior parte das grandes cidades brasileiras. Caracterizam-se pela precariedade das habitações, pela falta de infra-estrutura e de ordenamento do tecido urbano e pela falta de acesso a serviços, principalmente nas localidades 3
O Fundo de Compensação de Variações Salariais - FCVS foi criado por intermédio da Resolução no 25, de 16.6.67, do Conselho de Administração do extinto Banco Nacional da Habitação – BNH e tem como finalidade: -Garantir, a quitação, junto aos agentes financeiros dos saldos devedores remanescentes de contrato de financiamento habitacional, firmado com mutuários finais do Sistema Financeiro daHabitação - SFH, em relação aos quais tenha havido, quando devida, contribuição ao FCVS (DLno 2.406, de 5.1.88); - Garantir o equilíbrio do Seguro Habitacional do SFH, permanentemente e em nível nacional (Lei no 7.682, de 2.12.88); e - Liquidar as obrigações remanescentes do extinto Seguro de Crédito do SFH (Lei no 10150, de 21.12.2000). 4
Plano Real foi um programa brasileiro de estabilização econômica, iniciado oficialmente em 27 de fevereiro de 1994 com a publicação da Medida Provisória nº 434 no Diário Oficial da União. Tal Medida Provisória instituiu a Unidade Real de Valor (URV), estabeleceu regras de conversão e uso de valores monetários, iniciou a desindexação da economia, e determinou o lançamento de uma nova moeda, o Real. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
mais periféricas. Esses assentamentos são produto da industrialização e rápida urbanização do Brasil, a partir do início do séc. XX e intensificada a partir da década de 50. A cidade informal até os dias de hoje cresce a taxas superiores que as da cidade formal, evidenciando que o mercado de habitação não consegue incluir parcela da população. As favelas se caracterizam pela ocupação de terra alheia (pública ou privada) e a autoconstrução da moradia, sendo localizadas geralmente em solo excluído do mercado formal, como os espaços livres de loteamentos ou onde há restrições legais para a ocupação formal, como encostas íngremes e beiras de córregos. A ocupação da gleba pode se dar de forma espontânea ou organizada e tem como resultado um desenho urbano desordenado, onde é difícil distinguir a quantidade de terra pertencente a cada casa e mesmo o traçado das ruas e das áreas comuns. Os loteamentos geralmente são implantados em áreas periféricas nas cidades. A habitação presente nesses assentamentos é geralmente autoconstruída pelo próprio morador comprador do lote, com recursos próprios e com a ajuda de conhecidos.
3.Produção de Loteamentos Ilegais, Irregulares e Clandestinos Promovidos por Agentes Privados Face ao acelerado crescimento urbano, à influência de políticas públicas de assentamento e à facilidade de extensão de transporte coletivo, os loteamentos de baixo custo foram abertos em áreas periféricas, na maioria das vezes com implantação precária. São glebas divididas em pequenos lotes por seus proprietários que vêem a possibilidade de ganhos financeiros com a venda de pequenas parcelas de terra. Assim, tem-se desde os loteamentos irregulares, que foram aprovados por alguma instância do estado, mas não foram implantados de acordo com o que foi aprovado, até os loteamentos clandestinos ou ilegais, que são aqueles implantados totalmente à revelia da legislação urbanística vigente e, na maioria das vezes, em área, de ocupação restrita, por exemplo, as de proteção ambiental. Apesar da densidade de ocupação dos lotes nesses loteamentos periféricos e do não cumprimento da legislação urbanística, os loteamentos geralmente têm um desenho urbano mais estruturado do que nas favelas, dado que a terra é parcelada pelos loteadores e os limites dos lotes e o sistema viário costumam ser respeitados pelos moradores. Apesar disso, as vias não necessariamente adotam o melhor traçado para aquela área, dada a falta de cuidado na elaboração do parcelamento, resultando em ruas muito íngremes, sem pavimentação, guia e sarjeta. Muitas vezes as áreas separadas nos loteamentos para implantação de áreas verdes ou equipamentos urbanos são ocupadas por favelas, gerando um padrão de ocupação ainda mais precário que aquele presente nos lotes. Com o passar dos anos, observa-se várias transformações nesses parcelamentos. Uma delas é a melhoria de infra-estrutura, que geralmente é construída pelos próprios moradores, que resolvem pavimentar as ruas ou mesmo pelo poder público que, percebendo a consolidação de determinada área e pressionado pelos moradores, leva a infra-estrutura para o local. Prática comum é a subdivisão ou construção de outras residências no mesmo lote para auferir uma renda extra, seja com a venda da casa, seja com a locação. Com o passar dos anos, os loteamentos periféricos tendem a ter grande parte de seu território impermeabilizado, seja dentro dos lotes, seja nas vias, inclusive pela falta de drenagem adequada, o problema é agravado.
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4. Assentamentos Precários Espontâneos: Favelas, Alagados, Palafitas, Invasões e Outras Formas de Ocupação. A favela se caracteriza pela apropriação de terrenos usualmente inadequados ao assentamento, como encostas íngremes e áreas alagadiças, ou interditadas para a produção do espaço por impedimentos legais, tais quais as áreas ambientalmente protegidas e os espaços livres (verdes ou institucionais) de loteamentos. No plano imediato, a favela corresponde, em grande parte dos casos, a uma solução de duplo problema, o da habitação e de acesso ao local de trabalho. A cidade do Rio de Janeiro, que possui numerosas áreas íngremes e alagadiças, constitui um excelente exemplo. A localização de suas numerosas favelas pode parecer, quando distribuídas em um mapa, como que apresentando um padrão aleatório: cada uma, entretanto, tem uma lógica que inclui a relativa proximidade de um mercado de trabalho. 5 O desenho urbano resultante nas favelas freqüentemente dificulta a implantação de infraestrutura. A inexistência de um sistema viário com larguras mínimas para a passagem de caminhões faz com que grande parte dos domicílios favelados não tenha coleta de lixo na porta. O mesmo ocorre com as redes de água e coleta de esgoto. Muitas vezes as vielas são tão estreitas e o traçado das mesmas é tão tortuoso, que é muito dificultada a instalação das redes necessárias. Além disso, o Estado durante muitos anos justificou não poder intervir em áreas que não estão legalizadas, fazendo com que o problema só se agravasse. Somente nos anos 80 é que se iniciam os programas de urbanização de favelas. Dada a quantidade de pessoas vivendo nessas condições e considerando a impossibilidade de remoção para outros locais, a urbanização das favelas passou a se apresentar como a única solução possível para melhorar a qualidade de vida das pessoas que ali vivem, bem como sua inserção na cidade. A crise econômica e o rebaixamento do poder aquisitivo do salário mínimo, a partir do fim da década de 70, contribuíram para que nas cidades metrópoles ocorresse um recrudescimento do processo de favelização, com a intensificação de ocupações coletivas, densificação e verticalização das velhas favelas, como alternativa para as populações “sem-teto” e “sememprego”, observando-se também a intensificação dos cortiços nas áreas centrais das grandes metrópoles. 6
5. Auto-Empreendimento da Moradia em Loteamentos e Assentamentos Precários. Enquanto o acesso a terra se dá o acesso a terra se dá de modos distintos nos loteamentos periféricos e nas favelas, usualmente a forma de produção da moradia é a mesma: a autoconstrução. Com recursos próprios e ajuda de conhecidos, num processo que dura vários anos e consome horas de lazer e descanso, o auto-empreendimento da casa própria é a realidade de muitos brasileiros. Diversos textos apresentam, para diferentes cidades brasileiras, essa mesma realidade. Mas há que se fazer uma distinção: quando as primeiras favelas começaram a surgir, as casas nelas construídas eram mais improvisadas e provisórias. Era comum ver casas de madeira, 5
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Correa, L.O. O Espaço Urbano, 4aEdição, Editora Ática: São Paulo, 1999. Souza, A. Os Limites do Habitar. Tese de Doutorado,1999. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
construídas precariamente. Já nos loteamentos irregulares, apesar da dificuldade financeira para construir, deixando a casa sempre com um aspecto de inacabada, as casas eram, na maioria, de alvenaria. Isso se deve à segurança da posse da terra. Como as moradias da favela são construídas em terra alheia, a vulnerabilidade de seus moradores é maior. Os moradores daquela localidade sabem da fragilidade da posse de terra e não investem muito em suas habitações. Processo diverso ocorre nos loteamentos periféricos. Como o cidadão comprou seu lote (mesmo que venha a descobrir posteriormente que há irregularidades), há maior segurança na posse da terra, e os investimentos na habitação podem ser definitivos, mesmo que a restrição financeira implique em anos para concretizá-los. Apesar de construída com materiais permanentes, a maioria das moradias edificadas nos loteamentos irregulares e nas favelas não tem condições técnicas adequadas: não há recuos nem soluções mínimas de ventilação e iluminação. Assim, apesar de materiais adequados, percebe-se nessas moradias graus de insalubridade que não são normalmente detectados pelas pesquisas que analisam a precariedade nas habitações, que geralmente analisam o adensamento excessivo e a falta de infra-estrutura, não atentando para condições de habitabilidade um pouco mais complexas de serem detectadas e apontadas. Além desse aspecto, é importante ressaltar um outro fenômeno recorrente nas favelas e loteamentos irregulares: a produção da moradia, para aluguel ou venda. Muitos moradores têm construído outra casa em seu lote ou na laje de sua casa com o intuito de alugar ou vender, para obter uma renda extra. Assim, o morador funciona como um pequeno promotor de habitação informal de baixa renda.
6. O Pequeno Empreendedor Informal. Por mais precário que seja um loteamento ou favela, existe um mercado aí configurado, assim como em qualquer área da cidade. É na produção da favela, em terrenos públicos ou privados, que os grupos sociais excluídos tornam-se, efetivamente, agente modelador, produzindo seu próprio espaço, na maioria dos casos independentemente e a despeito dos outros agentes. A partir de meados da década de 70, quando movimentos de favela começaram a se organizar, o aluguel era visto como uma forma de exploração e não era praticado pelos moradores, sendo que a dinâmica mais comum de adensamento populacional e construtivo das áreas era a cessão de cômodo ou parte do lote para parentes. Entretanto, poucos anos mais tarde surgem nas favelas o aluguel e a compra e venda de unidades. 7 Dentre os fatores que influenciam o preço dos imóveis, podemos citar a localização (tanto da favela, quanto do local específico no interior da favela), a acessibilidade a transportes públicos, a segurança de permanecia no local, o acesso à infra-estrutura ou a possibilidade de melhoria do assentamento e a tipologia da casa (quantidade de cômodos, qualidade da construção, etc)
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Veras, M. e Pasternak Taschner, S. Evolução e mudanças das favelas paulistanas. In: Espaço e Debates, n031, ano C, 1990. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
7. Cortiços e Outras Formas de Habitação Coletiva. Os cortiços são habitações coletivas, resultado da divisão dos cômodos de casarões pelos proprietários. O banheiro geralmente é coletivo e cada família habita espaços de um ou dois cômodos. Geralmente são localizados em áreas centrais das cidades. Diferentemente dos tipos anteriores, as habitações nesse caso não são próprias, sendo locados pelos moradores, muitas vezes num valor de locação por m2 altíssimo, dada a quantidade de espaço disponível e a salubridade do ambiente. Muito comuns no começo do século passado, os cortiços eram a forma mais usual de habitação de população de baixa renda. Caracterizam-se pela locação de cômodos em casarões antigos nos centros das cidades, usualmente pelo próprio proprietário. Esses casarões normalmente se localizam em áreas centrais, porém menos valorizadas e o proprietário vê a possibilidade de obter maior renda locando os cômodos individualmente para diversas famílias. Muitas vezes há um intermediário, o locatário original que subloca. O banheiro geralmente é coletivo e as casas são mal conservadas, não tendo o proprietário muito interesse na conservação do imóvel. O valor do aluguel geralmente é abusivo pela qualidade e tamanho da moradia. No início do século XX, as reestruturações urbanas e o fluxo migratório, foram os fatores responsáveis pela ocupação das periferias e pela formação de assentamentos irregulares. São Paulo viu com seu plano de avenidas, uma enorme quantidade de despejos e desapropriações. O mesmo se deu no Rio de Janeiro e em Salvador, onde a população que ocupou áreas vazias dando origem às primeiras favelas. Muitas das casas desapropriadas na “fase do urbanismo higienista” 8 eram cortiços que abrigavam a maior parte da população de baixa renda das cidades, muitos trabalhadores das industrias. Sem ter para onde ir, os loteamentos de periferia e assentamentos informais surgiram como solução de moradia barata em um mercado que não dispunha de ofertas de imóveis que atendessem a essa população. Presentemente são comuns nos centros das grandes cidades, mas não representam uma alternativa de moradia quantitativamente tão expressiva quanto as unidades autoconstruídas na periferia. Nessas últimas áreas são freqüentes as locações de cômodos de fundo, constituindo verdadeiros cortiços periféricos.
8. Conclusões. Ao abordarmos a produção informal da moradia no Brasil foi nosso propósito apontar, alternativas frente à sua produção. Ao caracterizarmos o que é produção informal, acredita-se ter 8
Movimento, surgido na Europa no século XIX, que preconizava como medida de saúde pública a eliminação sistemática das águas paradas ou empoçadas nas cidades assim como dos dejetos domésticos jogados nas vias públicas. No Brasil neste início de século a ação de Saturnino de Brito ajudou a consolidar o que ainda hoje se costuma chamar no Brasil de drenagem urbana ou seja o uso do conceito higienista de evacuação rápida combinado com a rede de esgoto pluvial separada da rede de esgoto doméstico (sistema separador absoluto). Ver: Silveira, A.L.L., 1998, Hidrologia Urbana no Brasil, in : Braga, B.; Tucci, C.E.M.; Tozzi, M., 1998, Drenagem Urbana, Gerenciamento, Simulação, Controle, ABRH Publicações nº 3, Editora da Universidade, Porto Alegre. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
sido fundamental para que se possa qualificar o tipo de intervenção necessária. Há que se distinguir questões de posse e propriedade, questões administrativas e de legislação urbanística e questões relativas à precariedade seja de infra-estrutura, seja da unidade habitacional. Comportam evidentemente propostas e intervenções de diferentes tipos, já que expressam diferentes tipos de deficiência. Questões administrativas e de legislação passam por assumir um quadro com normas mais realistas frente às condições reais e por facilitar os procedimentos administrativos, os prazos para obtenção de licença, mas também a fiscalização. Para tanto, a melhor articulação entre os diversos dispositivos legais, incluindo resoluções e normas de serviço, é fundamental. Como é fundamental reforçar o papel e autonomia dos municípios que tenham capacidade de gestão. Pode ser um recorte básico por tamanho, idade e domínio técnico, existência de Plano Diretor e Conselho de Habitação ou Conselho da Cidade. A necessidade de intervenção para a qualificação de assentamentos precários passa pelo tipo de assentamento. Enquanto nos loteamentos irregulares em geral não há necessidade de área adicional para implantar habitações removidas e a maior intervenção necessária se faz na infraestrutura, uma favela implantada em uma área de risco implica remoção total das moradias, demando nova área, onde possam ser construídas novas moradias e implantada a infra-estrutura necessária. Assim, poderíamos classificar as necessidades de intervenção de acordo com a precariedade e características dos assentamentos precários. Para os loteamentos irregulares e clandestinos a maior necessidade de qualificação é da infraestrutura urbana. Assim, a implantação de rede de abastecimento de água e coleta de esgoto, assim como a pavimentação das ruas geralmente é a necessidade desses locais. Já as favelas têm necessidades diferentes de acordo com o local em que estão implantadas. Favelas localizadas em áreas muito íngremes pressupõem, na maioria das vezes, remoção total. O mesmo ocorre com favelas implantadas sobre rios e córregos ou áreas de mangue. A qualificação desses assentamentos pressupõe nova terra, infra-estrutura, além de novas moradias. As demais áreas faveladas, implantadas em outros locais, podem ser urbanizadas, geralmente demandando a instalação de infra-estrutura e pavimentação das vias a serem abertas, além de uma parcela de terra necessária para a construção das habitações novas, para as famílias que tiverem que ser removidas para a implantação de infra-estrutura e sistema viário. Os cortiços, para a melhora de suas condições de habitabilidade, demandam reforma da edificação além da construção de banheiros, para que não tenham que ser divididos entre diversas famílias, como geralmente ocorre.
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ESTRATEGIAS PARA LA DISMINUCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN CON TRABAJOS EN ALTURA Díaz, M (p) Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET)
Resumen El objetivo del presente trabajo fue diseñar estrategias orientadas a la disminución de riesgos laborales, dirigidos a los trabajadores de la industria de la construcción, en San Cristóbal, Estado Táchira - Venezuela. Esta investigación de paradigma cualitativo y diseño etnográfico, fue realizada durante la ejecución de una edificación de uso residencial con trabajos en altura, se desarrolló un trabajo de campo para obtener un diagnóstico sobre los factores que generan riesgos en las obras de construcción. Fueron aplicadas las técnicas de la observación y entrevista en profundidad, para obtener los datos que permitieran una aproximación directa al objeto de estudio. Como resultado se obtuvo que existen debilidades en el conocimiento técnico y legal de los trabajadores sobre los principios de seguridad y salud laboral; razón por la cual se propusieron estrategias analíticas tanto preventivas como correctivas; estrategias operativas de factores técnicos y humanos, y finalmente estrategias especificas, constituyéndose en oportunidades de mejora para la industria de la construcción. Con el diseño de estas estrategias, se pretende mejorar la disposición de los empleadores en minimizar o eliminar los riesgos presentes en el área de trabajo y mejorar la actitud de los trabajadores frente a los riesgos inherentes en obras de construcción. Palabras clave: Estrategias, riesgos, altura, construcción.
Abstract The objective of the present work was to design strategies oriented to the diminution of labor risks, directed to the workers of the industry of the construction, in San Cristóbal, Táchira State Venezuela. This investigation of qualitative paradigm and ethnographic design, was made during the execution of a construction of residential use with works in height, was developed a work of field to obtain a diagnosis on the factors that generate risks in construction sites. The techniques of the observation were applied and interviews in depth, to collect the data that allowed a straight-in approach to the study object. As result were obtained that weaknesses in the technical and legal knowledge of the workers about the principles of security and labor health; reason for which analytical strategies seted out as much preventive as corrective; operative strategies of technical and human factors, constituting itself in opportunities of improvement for the industry of the construction. With the design of these strategies, it is tried to improve the disposition of the employers in diminishing or eliminating the present risks in the work area and to improve the attitude of the workers as opposed to the inherent construction site risks. Keywords: Strategies, risks, height, construction.. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1. Introducción La sociedad mundial hoy en día reconoce el derecho del hombre a tener condiciones favorables de trabajo aunque es inevitable que en algunas áreas de la actividad humana exista el riesgo de que ocurran eventos desafortunados. La siniestralidad causada por los accidentes laborales es un fenómeno de creciente interés debido al alto costo humano y económico que actualmente se genera en varios campos. Diversas son las actuaciones, tanto a nivel nacional como internacional, en las cuales se reclama un mayor conocimiento de estos sucesos y sus causas con el fin de contribuir al desarrollo e implementación de estrategias preventivas que reduzcan su aparición y sus consecuencias. Lamentablemente, los accidentes ocurridos en el ámbito laboral continúan siendo un problema en muchos países, con más probabilidades en el campo de la construcción. En este sentido, el desconocimiento de la problemática y la generalización en la recolección de los datos, dificultan la toma de decisiones de las autoridades de salud y gerentes; también para los trabajadores y la población en general, resulta difícil avanzar en el intento de mejorar las condiciones de trabajo, reducir los riesgos y prevenir los accidentes y enfermedades. Un trabajador comprometido con su seguridad, orientado hacia una cultura de prevención es la clave para evitar riesgos laborales (1). Por esta razón los empleadores, deben tomar una actitud previsiva mediante dos iniciativas: Disponer los medios necesarios para que los empleados realicen su labor de manera efectiva y enfocar sus esfuerzos para que tengan presente el peligro que conlleva su actividad, estableciendo reglas claras para minimizar contingencias. En este orden de ideas, es evidente que en algunas áreas de la actividad humana existe el riesgo de que ocurran accidentes, con más probabilidades en el campo de la construcción. Según la Organización Internacional del Trabajo, en el año 2005 se calculó que 2,2 millones de personas mueren cada año en el mundo a causa de accidentes y enfermedades relacionadas con el trabajo. En el ámbito latinoamericano, se producen entre 20 y 27 millones de accidentes ocupacionales según cifras publicadas por el Banco Interamericano de Desarrollo, lo cual constituye motivo de preocupación en todo el mundo para los gobiernos, los empresarios, los trabajadores y sus familias. De acuerdo con los estudios realizados por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL), organismo facultado en la materia, en Venezuela ocurren anualmente 150 mil accidentes laborales, de los cuales 31% se producen en la industria de la Construcción. Actualmente en el país, se están implementando políticas de promoción de seguridad y salud dirigida a los empleados, orientadas a la aplicación de medidas de prevención de riesgos derivados del trabajo, a través de la promulgación de la Ley Orgánica para la Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT). Igualmente a nivel regional, existen dependencias del Ministerio del Trabajo dedicadas a promover la salud y seguridad en el trabajo, tal es el caso de la Dirección Estadal de Salud de los Trabajadores (DIRESAT) de los estados Táchira y Mérida. Dadas las cifras de siniestralidad mencionadas, existe una constante preocupación por identificar los peligros del entorno laboral y evaluar los riesgos de lesión relacionados, ya que la inminente ocurrencia de estos eventos, aparte de producir grandes pérdidas económicas en los centros laborales, gubernamentales y privados, incide negativamente en los sistemas económicos y productivos de un país. Dicha situación se verá reflejada a futuro principalmente, en el aumento de las tasas de mortalidad, trabajadores incapacitados, aumento de la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
subcontratación, procesos judiciales por demandas, cuantiosas indemnizaciones y finalmente, desmejoras en la calidad de vida del trabajador. En función de estos planteamientos, y considerando las cifras de infortunios en el sector de la construcción, se realizó esta investigación la cual establece, entre otros factores, los tipos de riesgos laborales y sus causas, durante la ejecución de una obra de construcción en Venezuela, específicamente en la ciudad de San Cristóbal, Estado Táchira, y a la vez propone una serie de estrategias que permitan disminuir significativamente dichos riesgos y sus consecuencias. Para tal fin, fue seleccionada una edificación de uso residencial-multifamiliar en proceso de ejecución y con trabajos en altura, la cual cumple con los parámetros necesarios para abordar el tema de estudio.
2. Objetivos 2.1. Objetivo General: Proponer estrategias para la disminución de riesgos laborales en obras de construcción con trabajos en altura en San Cristóbal, Estado Táchira. 2.2. Objetivos Específicos: •
Identificar los riesgos laborales en obras de construcción con trabajos en altura en San Cristóbal, Estado Táchira.
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Describir el comportamiento de los trabajadores en función de los programas de seguridad y normativas implementados en obras de construcción con trabajos en altura en San Cristóbal, Estado Táchira.
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Analizar la actitud de los empresarios en función de los programas de seguridad y normativas implementados en obras de construcción con trabajos en altura en San Cristóbal, Estado Táchira.
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Diseñar estrategias para la disminución de riesgos laborales en obras de construcción con trabajos en altura en San Cristóbal, Estado Táchira.
3. Caso de estudio La selección del escenario desde el cual se intenta recoger información pertinente para dar respuesta a las cuestiones de investigación es la estrategia de diseño de la investigación cualitativa que permite escoger el sitio real donde se encuentran las fuentes de información (2). Considerando que un caso se elige en la medida en que su aporte represente un medio para lograr la comprensión del tema objeto de estudio, se seleccionó el estudio de caso único, debido a la posibilidad de confirmar, modificar o ampliar el conocimiento sobre el objeto de estudio, además que puede ser utilizado como un primer análisis exploratorio que permita describir hechos o situaciones concretas en el sitio de trabajo. Esta investigación fue desarrollada durante la ejecución de una edificación de uso residencialmultifamiliar ubicada en la ciudad de San Cristóbal, Estado Táchira, la cual posee quince (15) pisos de altura y 18.000 metros cuadrados de construcción aproximadamente, además de instalaciones recreativas para piscinas, parques, gimnasios, canchas deportivas y salón de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
reuniones sociales. La obra fue iniciada en el año 2009, con una plantilla de veinticuatro (24) trabajadores y actualmente cuenta con ciento diez (110) personas laborando en sitio, incluyendo supervisores, analistas, personal obrero y subcontratistas para actividades específicas.
Figura 1. Vista de la edificación de uso residencial-multifamiliar
4. Resultados La siniestralidad actual en el sector construcción, es un fenómeno de creciente interés debido al alto costo humano y económico que genera en la sociedad. Diversas son las propuestas, tanto a nivel nacional como internacional, con las cuales se pretende establecer estrategias efectivas que disminuyan los daños a la salud y sus consecuencias. Los constantes esfuerzos en prevención han resultado insuficientes debido a una carencia evidente de una cultura de prevención en el trabajador, un escaso compromiso de los empresarios y gerentes con la salud y seguridad laboral y una ineficiente articulación de la legislación existente con los órganos competentes. En función de esta problemática, se hace necesario la identificación, análisis y modificación de conductas inadecuadas hacia comportamientos seguros, lo cual tendrá un efecto positivo sobre el factor técnico en el ambiente laboral. Mediante la planeación, formación, control, evaluación y promoción de los factores que integran la seguridad laboral, se pretende incentivar el compromiso empresarial y gerencial con la salud, promover la inversión económica y fomentar una actitud proactiva en el trabajador que logre convertirlo en actor responsable de su propia seguridad y la de sus compañeros, que se sienta identificado, valorado, protegido y orientado al firme compromiso con la cultura de prevención en seguridad y amor a la vida. Con base en las consideraciones anteriores, se mencionan los objetivos necesarios para el diseño y formulación de las estrategias:
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Promover la planificación, análisis e implementación de proyectos de seguridad laboral, que incluyan la concepción, gestión de actividades, procesos y condiciones de trabajo seguro.
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Incentivar la formación y educación de los trabajadores y empresarios en la cultura de prevención en seguridad laboral.
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Implementar acciones de control y evaluación que permitan la aplicación efectiva de programas y normativas de seguridad laboral.
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Impulsar la promoción y difusión de la prevención en riesgos laborales en obras de construcción.
En función de estos objetivos, es posible establecer que las estrategias constituyen maniobras o iniciativas que permiten obtener ventajas sostenibles y eficientes a corto, mediano y largo plazo, tomando en cuenta que son modelos integrales donde convergen las líneas principales de acción, mientras se realiza un proceso de análisis de la situación y evaluación de las alternativas existentes y donde se elige la que mejor responda al requerimiento del entorno. Básicamente, para el proceso de elaboración de estrategias gerenciales, deben definirse los lineamientos fundamentales sobre los cuales se desarrollará el proyecto, es decir, las estrategias, las cuales son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratégico (3). Posteriormente, se diseñan los correspondientes planes de acción, que representan las tareas o procedimientos que debe realizar cada unidad de trabajo para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. A continuación, la propuesta de estrategias para la disminución de riesgos laborales en obras de construcción, estructuradas siguiendo el modelo de Cortés (4): Estrategias para la disminución de riesgos laborales en obras de construcción con trabajos en altura Estrategias Analíticas Corresponden a las actividades orientadas al análisis, diseño, planeación e implementación de los factores que intervienen en la realización del proyecto de seguridad de la obra, previo al inicio y durante su ejecución. Incluyen las estrategias de tipo preventivo y las acciones a ser implementadas con fines correctivos. Estrategia I: Planificación Estratégica Formulación de un plan estratégico que permita la organización y administración de los factores presentes en el proyecto previo a su ejecución, enfocados a integrar la concepción, análisis y gestión de actividades, procesos y condiciones de trabajo, mediante la participación de un equipo multidisciplinario y la cooperación del Instituto Nacional de Prevención de Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL). Dentro de los planes de acción contemplados se encuentran: •
Plan de Acción 1: Elaboración del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, que contenga la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo, Identificación de los procesos peligrosos, análisis de riesgos de trabajo, notificación de riesgos al trabajador, procedimientos de trabajo seguro y planes de emergencia y evacuación de acuerdo con la normativa vigente en materia de seguridad y salud en el trabajo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Plan de Acción 2: Elaboración de análisis estadísticos y comparativos de los índices históricos de accidentalidad, enfermedades comunes y ocupacionales en obras de construcción.
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Plan de Acción 3: Planificación anual de actividades orientadas a la capacitación y asesoramiento del personal en materia de salud y seguridad dentro de la jornada laboral.
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Plan de Acción 4: Presentación de balance anual de accidentes y enfermedades ocupacionales durante la ejecución de la obra.
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Plan de Acción 5: Formulación de planes y políticas para incentivar la correcta aplicación y actualización de la legislación en materia de salud y seguridad en los centros de trabajo.
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Plan de Acción 6: Elaboración de plan de coordinación en seguridad y salud con organismos competentes para protección de transeúntes y comunidad en general.
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Plan de Acción 7: Investigación y aplicación de legislación internacional en materia de prevención de riesgos laborales (Ejemplo: OSHA 18001).
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Plan de Acción 8: Planificación anual de asignación de partidas presupuestarias para la aplicación efectiva de la normativa de seguridad laboral en las fases de planeación, ejecución, evaluación y control.
Estrategias Operativas Comprenden las acciones orientadas a mejorar y optimizar los procesos técnicos y humanos que intervienen durante la ejecución de obras de construcción. Estrategia II: Formación y Educación Elaboración de un proyecto de formación y educación teórico-práctico orientado a promover la cultura de prevención en seguridad laboral, fomentar un firme compromiso con la salud y elevar el nivel de conocimiento en materia de seguridad laboral, dirigido al personal directivo, supervisores, analistas, obreros y subcontratistas. A continuación se presentan las acciones planteadas: •
Plan de Acción 9: Programación de cursos, talleres y seminarios de entrenamiento y capacitación en prevención de riesgos laborales y legislación para el personal, dirigido a grupos de seis personas. Incluye proyección de medios audiovisuales, prácticas básicas y entrega de material didáctico como guías, trípticos.
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Plan de Acción 10: Elaboración de programa de inducción y evaluación de nuevos ingresos y modificaciones de tareas y puestos de trabajo.
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Plan de Acción 11: Elaboración de un programa de incentivos laborales empleando técnicas motivacionales tales como eventos de reconocimiento al empleado seguro de mes, bonificaciones, congresos y obsequios.
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Plan de Acción 12: Programación de cursos de capacitación en identificación de procesos peligrosos existentes y su adecuado manejo.
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Plan de Acción 13: Programa de suministro y capacitación en el uso correcto de equipos de protección personal (EPP) y equipos de protección colectiva (EPC) para los trabajadores. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Plan de Acción 14: Diseño e implementación de mecanismos de identificación de estados sufridos en el trabajador (Fatiga, presión, estados emocionales, exceso de confianza) y comportamientos de riesgo (Desconcentración, distracción visual, desplazamientos de riesgo, desestabilización).
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Plan de Acción 15: Elaboración de programas de asistencia, formación y asesoramiento especializado en seguridad laboral para personal supervisor, coordinadores de seguridad y delegados de prevención.
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Plan de Acción 16: Establecimiento de programas para la recreación, utilización del tiempo libre y descanso efectivo de los trabajadores.
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Plan de Acción 17: Estudio, investigación y desarrollo de un programa de mejora continua de actividades, métodos y procesos de ejecución de tareas.
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Plan de Acción 18: Elaboración de manuales para el mantenimiento preventivo de maquinaria, herramientas y equipos empleados en la ejecución de la obra.
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Plan de Acción 19: Suministro, construcción y mantenimiento preventivo e inspección de instalaciones adicionales de seguridad en obra, tales como accesos, rampas, plataformas de elevación, andamiajes, barandas de protección.
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Plan de Acción 20: Elaboración e implementación de sistemas de señalización de seguridad en sitios de trabajo.
Estrategia III: Control y Evaluación Elaboración de un plan de seguimiento, control y evaluación continua de actividades y procedimientos enfocados en la aplicación efectiva de los programas de seguridad y salud y prevención de riesgos laborales en la obra. Dentro de los planes de acción propuestos se encuentran: •
Plan de Acción 21: Elaboración y aplicación de un programa de inspección de seguridad continua de instalaciones, sistemas, procesos, personal y condiciones de trabajo.
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Plan de Acción 22: Plan de monitoreo y vigilancia de salud y seguridad para todo el personal, con la participación de personal médico en sitio.
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Plan de Acción 23: Elaboración de manual de sanciones administrativas y multas para trabajadores con conductas inseguras.
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Plan de Acción 24: Diseño de pruebas de verificación de condiciones medioambientales, previas a la ejecución y durante la jornada de trabajo.
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Plan de Acción 25: Diseño de Instrumentos para la identificación, registro, investigación y seguimiento de accidentes sin lesión durante la ejecución de la obra.
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Plan de Acción 26: Diseño e implementación de mecanismos de identificación de riesgos disergonómicos y psicosociales (Ejemplo: Mapas de riesgo).
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Plan de Acción 27: Planificación de auditorías internas y externas destinadas a verificación de condiciones de trabajo y procedimientos de trabajo.
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Plan de Acción 28: Planificación de reuniones semanales para identificación y discusión de factores de riesgo y condiciones inseguras detectados en el sitio de labores (Ejemplo: Técnica del momento sincero, método de feedback). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Plan de Acción 29: Diseño e implementación de mecanismos de investigación, control y seguimiento de accidentes graves y mortales.
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Plan de Acción 30: Elaboración de programa de control y seguimiento de actividades que involucren contacto con electricidad y altas temperaturas.
Estrategia IV: Promoción y Difusión Diseño, planificación, elaboración y ejecución de un programa de promoción y difusión de la prevención en salud y seguridad laboral para los trabajadores y comunidad en general. Para alcanzar los objetivos de este programa se propone: •
Plan de Acción 31: Promoción de políticas de incentivos para empresas con índices positivos de seguridad laboral.
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Plan de Acción 32: Desarrollo de campañas publicitarias para promover la cultura de la seguridad laboral, mediante entrevistas, videos, carteleras ilustradas y testimonios de trabajadores lesionados.
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Plan de Acción 33: Implementación de un programa de información, sensibilización en seguridad laboral y fomento de la conciencia del riesgo para los trabajadores, empresarios y comunidad en general, mediante la organización de jornadas de capacitación y eventos.
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Plan de Acción 34: Fomento de la participación empresarial en la obtención de certificaciones internacionales y eventos de seguridad laboral.
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Plan de Acción 35: Suscripción de empresas a convenios y acuerdos de cooperación e intercambio corporativo de conocimientos en salud y seguridad laboral.
Estrategias Específicas Corresponden a las acciones concretas orientadas a la detección y corrección de situaciones de peligro específicas. En este caso, se plantean medidas dirigidas a impedir, limitar y controlar los riesgos laborales surgidos por trabajos en altura, las cuales se establecen a continuación: •
Plan de Acción 36: Elaboración de programa de suministro, capacitación y adiestramiento en el uso correcto de equipos de protección colectiva para los trabajadores (redes anticaída, barandas de sujeción, dispositivos de descenso).
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Plan de Acción 37: Diseño y elaboración de programa de prevención para el acceso y permanencia sobre estructuras elevadas.
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Plan de Acción 38: Programación de actividades de simulacro para salvamento en lugares de difícil acceso y a gran altura, con el propósito de preparar a los empleados ante incidentes de esta naturaleza.
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Plan de Acción 39: Elaboración de Programa de mantenimiento preventivo, inspección, control de adecuación, estado de conservación y correcta utilización de instalaciones de estructuras elevadas y protecciones colectivas.
•
Plan de Acción 40: Diseño y elaboración de programa de prevención para trabajos de excavación y construcción de zanjas mayores.
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Elementos institucionales para el diseño, implantación e impacto de las estrategias propuestas El éxito de las estrategias y planes de acción propuestos deben estar enmarcados en la concepción y diseño de principios que comuniquen, capaciten y motiven generando interés colectivo en el mejoramiento de la gestión de la seguridad y salud laboral en la industria de la construcción. A fin de dar rigurosidad gerencial estratégica a las acciones planteadas, se presentan a continuación las premisas a ser adoptadas en la edificación de uso residencialmultifamiliar en proceso de ejecución y con trabajos en altura en la ciudad de San Cristóbal, Estado Táchira: •
Diseñar, mantener y promover mecanismos oportunos de manejo de la información.
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Involucrar a todo el personal (empleadores y trabajadores) en el desarrollo de las estrategias para la disminución de riesgos laborales en obras de construcción con trabajos en altura, haciéndoles saber cómo puede incidir de manera positiva a su salud física, mental y social.
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Otorgar el correspondiente reconocimiento a los trabajadores que alcancen logros en materia de seguridad y salud en el trabajo.
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Crear compromisos entre empresarios y trabajadores en el cumplimiento de los principios de seguridad y salud en el trabajo.
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Crear los mecanismos necesarios y correspondientes de interrelación personal.
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Aprobar nuevas ideas, disminuyendo la severidad ante innovaciones o cambios sin éxito.
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Fomentar el trabajo en equipo.
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Proporcionar formación y capacitación continua y permanente para potenciar habilidades y destrezas.
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Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño de los trabajadores de la construcción, indicando los puntos de progreso y evolución, así como aquellos que pueden y deben mejorarse.
Análisis de viabilidad y factibilidad de las estrategias propuestas Cuando se diseñan propuestas para el mejoramiento, la viabilidad (intención) y la factibilidad (posibilidad), son el punto de partida para la implantación y sostenibilidad de dichas propuestas. En cuanto a la viabilidad de las estrategias planteadas, juega un rol protagónico la conciencia que tenga los empleadores de la industria de la construcción respecto a la importancia del diseño de mecanismos de identificación, evaluación y control de los factores de riesgos laborales, desarrollo e implementación de programas de seguridad y salud laboral así como el desarrollo e implementación de programas de capacitación, formación y motivación que logren promover el conocimiento y destrezas de los trabajadores sobre los principios de seguridad y salud en el trabajo. Al respecto, durante el desarrollo del estudio se evidenció una alta disposición e interés por parte de los directivos de la edificación de uso residencialmultifamiliar en proceso de ejecución considerada para el estudio, además de una conciencia clara respecto a la importancia que tiene para la constructora mantener trabajadores sanos, seguros y motivados por medio de la implementación de mecanismos que permitan mantenerlos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
informados, comprometidos y protagonistas en el cuidado de su salud física y mental así como en el resguardo de su vida en beneficio principalmente de ellos, de sus familiares, de la empresa, del estado y del ambiente en general. De allí puede afirmarse que, evidentemente, existe la necesidad de la implementación de las estrategias planteadas para lograr una relación ganar-ganar entre empleadores y trabajadores. En cuanto a la factibilidad, según información aportada por los entrevistados, el principal recurso de la organización es el talento humano; de allí que los empresarios de la constructora, estarían dispuestos a proporcionar el capital necesario para el desarrollo de las estrategias, razón por la cual las acciones son factibles de ser llevadas a cabo. Es importante mencionar que esta propuesta puede ser desarrollada e implementada por otras constructoras de carácter regional, nacional e internacional, atendiendo y respetando la estructura organizacional, valores, compromisos y objetivos corporativos de las empresas de la construcción.
5. Conclusiones - Los riesgos laborales evidenciados en obras de construcción con trabajos en altura, son causados principalmente por errores del factor humano, imprudencia del trabajador, ausencia de compromiso empresarial y una notable desmotivación hacia el tema de la seguridad y salud, además de un desconocimiento evidente de la normativa y legislación en la materia. - Los comportamientos observados de los trabajadores en obras de construcción evidencian una falta de conciencia ante el riesgo, generando imprudencia en la ejecución de las tareas y actitudes renuentes frente al tema de la seguridad laboral, básicamente causados por desconocimiento de la normativa y una deficiente cultura de seguridad en el contexto venezolano. - La actitud del empresario de la construcción está orientada a evitar las consecuencias de los riesgos laborales porque conocen la responsabilidad legal que actualmente poseen, considerando a la seguridad como un gasto y no como estrategia de inversión para reducir costos administrativos. - En el ámbito jurídico, existe una notable desarticulación de la legislación vigente con la actuación de los organismos gubernamentales que involucren en su totalidad factores técnicos, humanos y económicos.
6. Referencias (1) Fernández, M. (2007). La siniestralidad laboral. Belt Ibérica, S.A. [Página web en línea]. Disponible en: http://www.belt.es/articulos/HOME2_articulo.asp?id=5196. (2) Rodríguez, G., Gil, J. y García, E. (1999). Metodología de la investigación cualitativa. Málaga: Aljibe. (3) Serna, H. (2006). Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores. (4) Cortés, J. (2007). Técnicas de prevención de riesgos laborales: Seguridad e Higiene en el trabajo. Madrid: Ediciones Tébar. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
8. Correspondencia Manuel Alejandro Díaz Araque. Universidad Nacional Experimental del Táchira (UNET). Vicerrectorado Académico. Departamento de Ingeniería Industrial. Av. Universidad C.P. 5001, San Cristóbal, estado Táchira – Venezuela. Teléfono: 0058 276 3418909. / Celular: 0058 424 7117775. E-mail: maraque@unet.edu.ve
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CONSIDERACIONES PARA LLEVAR A CABO CAPACITACIÓN EFECTIVA EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN, EN ARAS DE MEJORAR LA SEGURIDAD LABORAL Jiménez, V. Flores, J. A. Rocha L. Universidad Autónoma Metropolitana México, D.F.
Resumen Siendo la seguridad laboral un tema con muchos pendientes por hacer, la capacitación es una herramienta necesaria de incorporarse. En el presente trabajo se pretende, primero diferenciar capacitación y educación, posteriormente, se analizan las condiciones naturales del sector de la construcción, se describe cómo es que debe ser la capacitación efectiva y finalmente se hace la recomendación de cómo aplicar acciones, mecanismos y metodologías de capacitación en base a situaciones realistas en el sector de la construccióntodo ello con la finalidad de mejorar la seguridad de los trabajadores. Para este trabajo, se toma como punto de referencia, que la seguridad de los trabajadores tiene como fundamento básico los comportamientos y actitudes de los mismos, por lo tanto, es urgente incorporar la capacitación efectiva para formar y fortalecer actitudes positivas y en pro de la prevención de los riesgos laborales.
Abstract The occupational safety is a topic with many unresolved task, training is a tool to incorporate.This work pretend, first differentiate between training and education, afterwards, discusses the natural conditions of the construction sector, describes how is that it must be the effective training and finally made recommendations on how apply actions, mechanisms and methodologies for training on basis of realistic situations in the construction sector with the aim of improving the safety of workers. For this work, it is taken as a point of reference, that the safety worker has behaviors and attitudes of the same, as basic fundament. Therefore, is urgent to incorporate effective training to form and strengthen positive attitudes towards the prevention of occupational risks. Palabras claves: Seguridad, Capacitación, Prevención, Riesgos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
PREMISA: Ante panoramas de adversidades para la prevención de riesgos laborales y donde es difícil pero necesario cambiar los sistemas organizacionales en su totalidad, la manera inmediata y directa para propiciar actitudes positivas de prevención de riesgos, es aplicar programas eficaces de capacitación.
1. INTRODUCCION El sector de la construcción, ha sido durante todos estos años, el que más accidentes laborales ha presentado. Las causas de ello, son muchas, pero si consideramos a los directamente afectados, es decir a los propios trabajadores, podemos empezar a cimentar con acciones básicas un futuro más prometedor para ellos y con beneficios directos para las empresas constructoras. Con lo anterior, no pretendemos decir que no se esté haciendo nada por mejorar la situación, puesto que muchos empresarios, asociaciones y organismos internacionales y entidades gubernamentales han estado invirtiendo y realizando esfuerzos encaminados a mejorar las condiciones de los trabajadores, y de manera particular han estado tratando de garantizar la seguridad en los centros de trabajo. A través de los años, se ha estado observando que muchos de los esfuerzos, estrategias y planes en seguridad se han estado enfocando a mejorar las condiciones físicas de los lugares de trabajo, pero, por las condiciones y riesgos implícitos que conlleva el sector de la construcción, dichas acciones no han dado los resultados esperados, es decir, no han disminuido de forma notable los accidentes. La capacitación laboral, como recurso estratégico ofrece la posibilidad de alertar, concientizar, orientar y preparar a los trabajadores para estar en las condiciones mínimas y necesarias requeridas para actuar con seguridad en todas y cada una de las tareas que llevan a cabo diariamente.
2. OBLIGATORIEDAD DE IMPARTIR CAPACITACION LABORAL En el marco normativo tanto internacional como nacional para cada país, se establece la obligatoriedad de que los empleadores deben proporcionar capacitación acorde con las funciones y actividades que llevará a cabo el trabajador dentro de la empresa. Recientemente se ha estado haciendo recomendaciones a nivel internacional por parte de la ILO (International LabourOrganization) de que los conocimientos en prevención de riesgos laborales deben proporcionarse desde las aulas y desde los niveles básicos de educación, lo anterior con la finalidad de que a largo plazo se pueda establecer una cultura en prevención de riesgos. Particularmente en México, esto representa doble tarea, ya que no podemos pensar en establecer una cultura en seguridad laboral, cuando los cimientos aún no han sido ni siquiera establecidos. Ciertamente, la seguridad debe ser en todos los ámbitos y estar presente en todas partes y también es cierto que los niños están conscientes y comprometidos con el cuidado por ejemplo del medio http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ambiente, esto gracias a las campañas que se han establecido a nivel mundial. Pero, no podemos esperar hasta que las nuevas generaciones comiencen a adoptar los hábitos correctos en los centros de trabajo y que mejoren las condiciones de seguridad laboral hasta ese momento.
3. CARACTERISTICAS DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCION Este sector, presenta las características peculiares siguientes: - Su propia naturaleza hace que las tareas que se llevan a cabo impliquen riesgos laborales. - Los trabajadores de este sector, presentan niveles educativos bajos. -Existen una elevada presencia de drogadicción y alcoholismo. -Continua rotación de personal. -Las edades de los trabajadores van desde los 16 años hasta los 65. -Los trabajadores llevan a cabo diferentes tareas. -Los trabajadores llevan a cabo sus tareas con exposición directa a la intemperie. -Las actividades de este sector, demandan esfuerzos físicos de manera continua. -En este sector, no existen lugares de trabajo fijos y los avances en la obra hacen que las tareas cambien de espacios físicos de manera continua. - La rama de la ergonomía difícilmente encuentra aplicación en este sector. -Los salarios son bajos. - Los trabajadores provienen de sectores más pobres. -Los trabajadores generalmente no cuentan con prestaciones sociales. -Los trabajadores del sector de la construcción difícilmente pueden hacer antigüedad en las empresas. - En el sector de la construcción predominan los trabajadores de sexo masculino. - Existe un ambiente de machismo y de bromas pesadas.
4. CAPACITACION VS EDUCACION Un aspecto primordial a considerar en la formación en prevención de riesgos laborales, es que no debemos olvidar que existen grandes diferencias entre educar y capacitar. La educación, es un proceso a largo plazo que se lleva a cabo para la adquisición de conocimientos, sin ser necesariamente obligatorio poner en práctica los conocimientos adquiridos. En cambio, la capacitación laboral, es el proceso a corto plazo que pretende eliminar las diferencias entre aquello que un trabajador puede ofrecer a partir de sus habilidades, experiencias y aptitudes acumuladas, y aquello que es exigido por el lugar de trabajo que ocupa y por su entorno. También http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
se puede considerar a la capacitación laboral como el proceso que amplifica el aprendizaje y proporciona un contexto para el mismo en tres terrenos principales: a) El conocimiento y su aplicación, b)El aprendizaje de habilidades y c)El plano de los valores y actitudes. Este último término es el que plantea mayores exigencias técnicas al formador, especialmente en el campo de la capacitación en prevención de riesgos laborales, y es la más difícil de evaluar. La Organización Mundial para la Salud (OMS), la promoción de la salud es "el proceso de capacitación de la población, para que ésta controle y mejore su nivel de salud". A este respecto, la OMS elaboró una serie principios: - Dirigirse a todos los grupos de población trabajadora en su conjunto. - Dirigirse a las causas fundamentales de salud y enfermedad. - Combinar diversos métodos de acción. - Pretender la efectiva participación de los trabajadores. - Formar parte de un proceso organizativo donde no sólo se incluyan las actividades médicas, sino también las condiciones de trabajo. Los programas de promoción de la salud en la empresa deben integrarse en: - Una estrategia global de salud, donde no sólo se trate de modificar el estilo de vida del individuo, sino también establecer condiciones de trabajo seguro y saludable; - Una estrategia empresarial que aspire a la prevención de los riesgos laborales (incluyendo enfermedades relacionadas con el trabajo, accidentes, lesiones, enfermedades profesionales y estrés); y, - una estrategia que debe estar incluida en un ciclo "problema-solución". Con el objetivo de aumentar: - El nivel de salud de los trabajadores. - La seguridad en los lugares de trabajo.
5. LACAPACITACION EFECTIVA
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Para que la seguridad laboral en el sector de la construcción pueda mostrar mejoras a corto, mediano y largo plazo, se requiere que la capacitación que se imparta a los trabajadores sea planeada, programada y controlada. Por otro lado, solo se podrá esperar resultados positivos y alentadores, si dicha capacitación abarca como mínimo los aspectos siguientes: -
La capacitación en el área de prevención de riesgos laborales y
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La capacitaciónsobre la actividad a desarrollar o sobre el equipo y maquinaria a utilizar.
La capacitación laboral para poder ser efectiva, debe considerar e integrar el concepto de las “competencias”. Entendiéndose por "competencia" las funciones, tareas y roles de un profesional para desarrollar adecuadamente su puesto de trabajo, y que son resultado de un proceso de capacitación y cualificación. Una primera nota característica en el concepto de competencia es que engloba todo un conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes combinados, coordinados e integrados, en el sentido que el individuo ha de "saber hacer" y "saber estar" para el ejercicio profesional. El dominio de estos “saberes” le hacen "capaz" de actuar con eficacia en situaciones profesionales. Desde esta óptica, no sería diferenciable de capacidad, erigiéndose el proceso de "capacitación" clave para el logro de las competencias. Debemos aclarar también que, una cosa es "ser capaz" y otra muy distinta es "ser competente". Las competencias implican a las capacidades, sin las cuales es imposible llegar a ser competente. A su vez, la o las competencias logradas aumentan el poder de las capacidades, con lo que el proceso se convierte en una espiral centrífuga y ascendente que hace necesario el planteamiento que dimana de la formación permanente: "logro de más y mejores competencias en el desarrollo evolutivo de las capacidades de la persona". Algunas características de las competencias son las siguientes: - Las competencias sólo son definibles en la acción. -Las competencias no son reducibles ni al saber, ni al saber-hacer, por lo tanto, no son asimilables a lo adquirido en formación. -Poseer unas capacidades no significa ser competente. Es decir, la competencia no reside en los recursos (capacidades) sino en la movilización misma de los recursos. -Es poniendo en práctica-acción la competencia como se llega a ser competente. Aún existe otro matiz diferenciador que distingue la capacidad de la competencia y que a simple vista puede resultar irrelevante. El "saber-hacer" al que hacemos alusión no es un saber imitar o aplicar rutinariamente los recursos de los saberes propios del individuo (esto estaría más cerca de la capacidad), el saber al que se alude es el "saber-actuar". La competencia exige saber encadenar unas instrucciones con otras y no sólo aplicarlas aisladamente. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Según Bunk (1994), posee competencia técnica aquel que domina como experto las tareas y contenidos de su ámbito de trabajo, y los conocimientos y destrezas necesarios para ello. Posee competencia metodológica aquel que sabe reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, que encuentra de forma independiente vías de solución y que transfiere adecuadamente las experiencias adquiridas a otros problemas de trabajo. Posee competencia social aquel que sabe colaborar con otras personas de forma comunicativa y constructiva y muestra un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal. Posee competencia participativa aquel que sabe participar en la organización de su puesto de trabajo y también de su entorno de trabajo, es capaz de organizar y decidir, y está dispuesto a aceptar responsabilidades. Ante esta filosofía de lo que significa ser competente, nos enfrentamos a la cultura que en el sector de la construcción es ya muy tradicional. Al directivo de la empresa constructora, lo que le interesa es que se generen rendimientos para su negocio, al gerente del proyecto lo que le interesa es que se tengan avances día con día, a los jefes de obra no les interesa como hagan las cosas pero las deben hacer rápido, los trabajadores de la construcción dicen que ya saben hacer las cosas y que siempre las han llevado a cabo a su manera y consideran que las medidas preventivas de seguridad solo les causan retrasos e incomodidades, ver fig. 1. Además, para fortuna de los trabajadores, no todos sus comportamientos inseguros causan accidentes ni todos los accidentes causan lesiones, por lo tanto, y según el criterio de los integrantes en la empresa: “los trabajadores son competentes”.
Fig. 1: Trabajador exponiéndose a caer al vacío (9m), en su afán por “acortar distancias”.
5.1 Niveles de competencias en la capacitación Para el ejercicio de las funciones requeridas en el desarrollo de la actividad preventiva en la empresa, se recomiendan tres niveles de competencias: básico, intermedio y superior. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
- Para el nivel básico únicamente se requiere una formación básica mínima de treinta a cincuenta horas, para acometer actividades preventivas sencillas, correspondiendo el mayor número de horas al caso de actividades propias de la empresa calificadas de especial riesgo. La formación correspondiente debe ser impartida por entidades de reconocida solvencia y prestigio o por servicios de prevención, sin necesidad de un reconocimiento expreso por parte de la autoridad laboral competente. En esta fase, se debe dar a conocer a los trabajadores de nuevo ingreso los riesgos inherentes y propios por el tipo de actividad de la empresa. Se debe dar a conocer el equipo básico de seguridad personal, sus características, la forma correcta de usarlo y el objetivo de usar el equipo de protección personal. Es deseable que en la empresa se cuente con cartillas impresas que indiquen las recomendaciones generales de Prevención de Riesgos Laborales que todos los trabajadores deben llevar a cabo al estar dentro de la empresa. Debemos tomar en consideración y al mismo tiempo ser conscientes de que la mayoría de los trabajadores del sector de la construcción tienen malos hábitos y costumbres en la forma en cómo trabajan (ver fig. 2), por tal razón, se debe tratar desde el principio de erradicar esas maneras inseguras de trabajar e inculcarle al trabajador las maneras correctas.
Fig. 2: Las áreas de trabajo deben conservarse limpias, en orden y libres de obstáculos.
- El nivel intermedio se refiere a actividades preventivas de una cierta envergadura y requiere una formación mínima especializada de 300 horas en centros reconocidos. Esto aplica para lo que en el medio de la construcción es muy común y hasta cierto punto es práctico, los técnicos en seguridad laboral. Estas figuras normalmente son quienes están presentes y de cerca durante el desarrollo de los trabajos, por lo tanto, son también conocedores de las actitudes y comportamientos de los trabajadores. Es por esta razón que la capacitación para ellos, debe ser continua y en la medida de lo posible también abarcar aspectos de tipo constructivo, ya que son los encargados de seguridad quienes deben hacer se corrijan los procedimientos erróneos e inseguros que puedan poner en riesgo la integridad de los trabajadores. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
- El nivel superior corresponde a una titulación previa de carácter universitario, con la especialidad reconocida con validez académica o, de manera transitoria, con la especialización obtenida a través de una formación mínima de 600 horas en un centro reconocido. En México, desafortunadamente, no existen instituciones educativas que formen personas con el perfil de prevención de riesgos laborales; Inclusive, en las licenciaturas de ingeniería civil, no se imparte ni siquiera como materia. 5.2 Hacia una cultura en prevención de riesgos laborales En general, la legislación encomienda a las Administraciones Públicas la promoción de la mejora de la educación en esta materia en los diferentes niveles de la enseñanza, así como la adecuación de la formación de los recursos humanos necesarios para la prevención de los riesgos laborales. Sin duda, la formación es imprescindible en el ámbito de la actuación preventiva en las empresas y entidades tales como las propias Administraciones Públicas, ya que no hay que olvidar que la normativa de prevención se aplica tanto en el contexto de la empresa privada, como en la función pública. En el momento actual es muy fácil encontrarse con hábitos, costumbres y actitudes adquiridas y afianzadas a lo largo de una época anterior más bien dada al fatalismo, tanto de empresarios como de trabajadores, y al paternalismo de la administración pública, que a la previsión y prevención de los posibles riesgos en el trabajo. Estos aspectos de la personalidad, por ser tan arraigados, son más difíciles de modificar, con lo que además habrá que tener en cuenta en la formación en materia de prevención, sea cual fueren sus objetivos en cada caso, tales características para tratar de utilizar convenientemente las diversas técnicas de formación para adultos, con el fin de conseguir que penetre este nuevo enfoque, esta nueva manera de afrontar la seguridad y salud en el trabajo. Hay que promover que vaya penetrando la cultura de la prevención en todos los ámbitos de la empresa, especialmente y en primer lugar, en los niveles directivos, puesto que sin el pleno convencimiento de éstos, en la aplicación de la nueva filosofía, la eficacia en la labor formativa hacia los propios trabajadores y en la propia puesta en práctica de las actitudes y actuaciones preventivas se verá dificultada para alcanzar la necesaria eficacia. Sin embargo, si se quiere encarar el futuro con garantías de que la sociedad evolucione hacia una profunda actitud y modo de actuar esencialmente preventivo, y que los pensamientos de índole fatalista queden completamente olvidados, hay que ser ambiciosos y, sobre todo, en el ámbito de la Administración pública, promover la cultura de la prevención en todos los niveles y ámbitos educativos y formativos. Se trata más que de crear disciplinas de seguridad y salud en el trabajo, que obviamente son necesarias, de integrar los aspectos preventivos (y no sólo en el ámbito laboral, también en el de la educación sanitaria, vial, medioambiental, etc.) en toda disciplina, sea cual sea el nivel. Es necesario que la educación y la formación, con carácter general, se desarrollen para que la sociedad adquiera o mejore una imprescindible cultura preventiva, que favorezca la acción preventiva en la práctica y que integre ésta en todos los órdenes de la vida. La educación en seguridad y salud en el trabajo es parte destacada de los Programas de acción en materia deSeguridad, Higiene y Salud en el Trabajo en la mayoría de los países desarrollados. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Entre sus medidas no legislativas, las Comisiones consideran, la necesidad de aumentar la concienciación en materia de seguridad y salud. Para ello, y a manera de ejemplo, la Comisión Europea prevé ayudar a los Estados miembros a fomentar la concienciación que, según el documento de la Comisión, debe fomentarse tempranamente, desde el nivel escolar, en el que se debe empezar por tratar de la prevención de los accidentes en el hogar y durante el ocio.
6 CONCLUSIONES Ante el panorama un tanto desalentador en materia de prevención de riesgos laborales que se presenta en el sector de la construcción, la capacitación laboral es una herramienta que puede representar una gran contribución y permitir reducir el número de accidentes. Para logra que la capacitación ofrezca resultados positivos, es necesario que ésta cumpla con los requisitos para la capacitación por competencias establecidos en este contenido. Varias investigaciones han demostrado ya que más del 80% de los accidentes laborales son atribuibles a factores de tipo humano, por lo tanto, la sugerencia es propiciar las condiciones de seguridad que como mínimo se requieren en los lugares de trabajo y canalizar los esfuerzos para comenzar a capacitar a los trabajadores y en general a todos los que participen dentro de las organizaciones (en todos los niveles). Si la teoría sobre la seguridad basada en los comportamientos establece que se debe propiciar el cambio de los comportamientos inseguros por comportamientos seguros, entonces las actitudes que tengan los trabajadores al momento de llevar a cabo sus tareas, podrá influir de manera decisiva el llevar a cabo uno u otro tipo de acción. La idea entonces es propiciar en los trabajadores la motivación positiva y orientada hacia la prevención de riesgos laborales, y esto solo se puede lograr en gran medida con acciones derivadas de la capacitación laboral. Si los esfuerzos por capacitar al sector laboral en medidas preventivas, se llevan a cabo de manera generalizada en todas las empresas, y se comprometen además las autoridades gubernamentales, las organizaciones y asociaciones civiles, y los representantes sindicales, se podrá establecer una cultura en seguridad laboral que permitirá en un futuro disminuir considerablemente los índices de accidentabilidad.
7 Referencias
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Correspondencia: Dr. Victor Jiménez Argüelles Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco México, D.F. Tel. 52 55 53189089 e-mail: jiav68@yahoo.com.mx
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MAPA DE RIESGOS EN LOS RETRASOS EN LA CONSTRUCCIÓN, UTILIZANDO LAS METODOLOGÍA GERENCIA DE RIESGOS Y REDES DE BAYES. García Arvizu, J. F.1, 2 Rodríguez Lopez, F.2 Morales Morales, E. El1 1
Universidada de Sonora
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Universidad Politécnica de Madrid
Resumen La gerencia de riesgos es una disciplina que se está desarrollando con rapidez en los últimos tiempos. Puede ser de aplicación en cualquier empresa, no importa su actividad o dimensión. La GR implica el conocimiento, la evaluación y el tratamiento de los mismos. Una gestión de riesgos eficaz tiene como objetivo añadir el máximo valor sostenible a todas las actividades de la empresa. Los retrasos en los proyectos de la construcción causan las pérdidas financieras para el stakeholders del proyecto en los países en vías de desarrollo. Este papel describe cómo las redes bayesianas o Bayesian belief network (BBN) se aplica para cuantificar la probabilidad de retraso de proyecto de la construcción. Se identificaron dieciséis factores a través de un estudio de la encuesta de 166 profesionales. Se obtuvieron dieciocho relaciones de causa-efecto entre estos factores a través del estudio de entrevista de experto para desarrollar a un modelo de red de bayes. Se prueba la validez del modelo propuesto usando dos estudios del caso realistas. Los resultados del estudio revelaron esas dificultades financieras de propietarios y contratistas, la experiencia inadecuada de contratista, y escasez de materiales, son las causas principales de retraso en los proyectos de construcción. Los resultados alientan que los practicantes beneficien del BBNs. Este acercamiento es general y, como a tal, puede aplicarse a otros proyectos de la construcción con las modificaciones menores. Palabras claves: Gerencia de riesgos, redes bayesianas mapa de riesgos.
Abstract The management of risks is a discipline that is developing quickly in the last times. Application being can in any company, it doesn't care his activity or dimension. The GR implies the knowledge, the evaluation and the treatment of the same ones. An effective administration of risks has as objective to add the maximum sustainable value to all the activities of the company. The delays in the projects of the construction cause the financial losses for the stakeholders of the project in the developing countries. This paper describes how the nets bayesian or Bayesian belief network (BBN) it is applied to quantify the probability late of project of the construction. Sixteen factors were identified through a study of the survey of 166 professionals. Eighteen cause-effect relationships were obtained among these factors through the study of expert's interview to develop a model of bayes network. The validity of the proposed pattern is proven using two studies of the case realists. The results of the study revealed those financial difficulties of http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
proprietors and contractors, contractor's inadequate experience, and shortage of materials, they are late the main causes in the construction projects. The results encourage that the practitioners benefit of the BBNs. This approach is general and, like to such, it can be applied to other projects of the construction with the smallest modifications. Key words: Management of risks, Bayesian networks, Risks of map.
Justificación Invadido por la tecnología, con mayor competencia y con exigencias crecientes en aspectos ambientales y de seguridad, se vuelve demandante y complejo. Es responsabilidad de la administración de proyectos responder a esos retos con el uso de conocimientos, entre los que se encuentran las herramientas y técnicas para la planeación y el control. Es necesario aplicar métodos de análisis que mejoren la calidad de la planeación mediante la gerencia de riesgos así como las consideraciones de la naturaleza probabilística de los eventos que los afectan.
Objetivo El objetivo de este documento es estudiar las técnicas de la Gerencia de Riesgo enfocada a la problemática de los plazos en las fases de proyectos de cualquier tipo de obra de construcción, de tal forma que podamos prevenir los riesgos en el transcurso del proyecto y si se producen minimizar los efectos negativos sobre él. Identificar los riesgos más críticos relacionados en el sector de la construcción y su criticidad percibida por los constructores y los agentes de la edificación; Identificar los métodos de respuesta al riesgo que actualmente son empleado por los contratistas que trabajan en el sector de la construcción. Confrontar la naturaleza de riesgos de la construcción encontrada en la industria de la construcción con los datos extraídos de la literatura relacionados con riesgos internacionales. Realizar un análisis de varianza que resuma los resultados de esta investigación que podría ayudar a constructores en su preparación de proceso de dirección y gestión de riesgo más eficaz para los nuevos proyectos.
Introducción La gerencia de riesgos es una disciplina que se está desarrollando con rapidez en los últimos tiempos. Puede ser de aplicación en cualquier empresa, no importa su actividad o dimensión. Los plazos son esenciales a la ejecución exitosa de proyectos. A menos que un plan sea difícil de coordinar las actividades diversas encontrado en un proyecto de la construcción CII (1) . Donde la mayoría de los plazos se desarrolla de una manera determinista. Sin embargo, la calendarización contiene a menudo una incertidumbre significante, (2) porque el riesgo e incertidumbre son inherentes en todas las actividades de la construcción (3). Como resultado, los retrasos del plazo son comunes en varios proyectos de construcción y causa pérdidas considerables para proyectar las partes. Como resultado, los retrasos en los proyectos de la construcción frecuentemente causan pérdidas financieras para el stakeholders del proyecto.
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Definición del riesgo Existen muchas definiciones diferentes de “riesgo”. La dirección de una empresa persigue el logro de unos objetivos establecidos en su trabajo diario para conseguir el cumplimiento de dichos objetivos, se toman decisiones que supondrán un resultado positivo (oportunidad) o negativo (riesgo) sobre la consecución de los objetivos fijados. La literatura abunda con las definiciones de riesgo. El riesgo puede ser un término algo ambiguo a menos que se declaran su definición y convención claramente. (4), ha identificado cinco atributos de riesgo. Éstas son probabilidades, importancia de los resultados, de la situación causal y la población. Las descripciones de riesgo siguientes se adaptan de (4) y describe los elementos de riesgo. Finalmente, una definición de riesgo y su convención usada se presenta en este trabajo. La palabra “peligro” se utiliza comúnmente como “Riesgo”. Algunos investigadores consideran un riesgo como algo que podría salir mal con consecuencias adversas, considerando que el riesgo como el múltiplo del coste de esa consecuencia riesgosa y probabilidad de ocurrencia (5). Compartiendo el mismo punto de vista, (6) define el riesgo como una medida de la probabilidad y consecuencia de no lograr una meta del proyecto definida. Por otro lado Hillson, (7) presentó un debate entre dos opiniones. La primera opinión considera el riesgo como un término de paraguas con dos variables, oportunidad que es un riesgo con los efectos positivos y amenaza que son un riesgo con los efectos negativo. Generalmente Hillson (7) cree que, a pesar de este debate, la vista común de riesgo es negativa como una representación de pérdida, riesgo, daño y consecuencias adversas y que no hay ninguna duda que el uso común de la palabra 'riesgo' ve sólo desventaja. Sin embargo, Hillson (7) reitera que algunos grupos profesionales y las organizaciones normales han desarrollado sus definiciones de riesgo gradualmente para incluir la mejor parte así como sus desventajas. Los mismos conceptos discutidos en general sobre el riesgo aplican a la industria de la construcción. Odeyinka (8) presentó el mismo debate que introdujo Hillson (7), pero involucrando la industria de la construcción; considerando que, Odeyinka (8) presentó la opinión común compartida entre McKim (9), Healey (10) (11) eso expresó el riesgo como una exposición a pérdida económica o ganancia que se incrementan del envolvimiento en el proceso en contra de la construcción, Mason (12) y Moavenzadeh y Rossow (13) quién sólo lo consideró como una exposición a la pérdida, sin embargo, está claro que el concepto de los investigadores del término “riesgo” sólo ha cambiado dentro de las últimas dos décadas de una percepción estrecha como la exposición a la pérdida a una percepción más ancha como la exposición a ambos pérdida o ganancia.
Componentes de riesgo Kerzner (6) explicaba que el estado del riesgo tiene tres componentes primarias: Un evento (un cambio no deseado). Una probabilidad de ocurrencia de ese evento. Impacto de ese evento (cantidad opuesta) Kerzner, más allá, de los componentes lo represento con diferentes ponderaciones del riesgo ver figura 1
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Perspectivas de riesgo Smith y Bohn (14) indicaron que cada parte es una relación establecido perciben los riesgos de diferentes formas. Los propietarios que son los últimos beneficiarios del contrato pueden estar considerando sólo el proyecto como un interés de industria de construcción o perspectiva de requisito de producción. Sin embargo el riesgo global podría residir en el último producto y no con el edificio terminado. Los riesgos de ingeniero-asesores no son tan extensos como los del propietario o el contratista y, en gran parte, se limita a los riesgos del proyecto. PROBABILIDAD
PROBABILIDAD DE PÉRDIDA
ALTA
RIESGO ALTO RIESGO RIESGO BAJO
MODERADO
PROBABILIDAD NINGÚN IMPACTO
IMPACTO
MAGNITUD DE IMPACTO
GRANDE
EV
EN
TO
BAJA
Figura-1 función del riesgo global y sus componentes (kerzner, 1998)
Alcance del proceso de gerencia de riesgo Basado en las definiciones y conceptos introducidos antes, podría inferirnos que la gerencia de riesgo es apropiada y vital para el éxito de cualquier empresa y en particular a la construcción. Sin embargo, algunos investigadores tenían una discusión sobre la magnitud de la definición de la palabra “riesgo”, la misma discusión aplica al término “Gerencia de Riesgo”. Por un lado, algunos investigadores defienden los procesos separados para la gerencia de riesgo y oportunidad de la administración. Por otro lado, otros investigadores aceptan la posibilidad de manejar los dos de una manera integrada a través de un proceso común. Anteriormente algunos investigadores opinaron diferente así como incluye Turner (15) quién definió la dirección de riesgo como el proceso y que la probabilidad de que un riesgo ocurre o su impacto en el proyecto sean negativos. El acuerdo a este concepto introducido también por Kerzner (6), Edwards (5), Kahkonen y Huovila (16), Baker et al. (17) y Ahmed et al. (18). entretanto, Bakker y Roode (19), Hillson (7) y Robins (20), también defendió la opinión que más tarde. Bakker y Roode (19) introdujo Robins (20) la declaración que la gerencia de riesgo involucra tomando cada riesgo que debe en condiciones permitirse el lujo deliberadamente, y entonces maneja ese riesgo para aumentar al http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
máximo la ventaja dinámica en la compañía (stakeholder), mientras Hillson (7) cree que el uso de un proceso comunes de la gerencia de riesgo tiene varias ventajas prácticas, mientras que otros aseguran que se identifican las oportunidades y manejó, mientras minimizando adicional sobre la capacidad, y la aumento de eficacia. Como un ejemplo, Hillson (7) introdujo el proceso de gerencia de riesgo en el PMBoK® PMI (36) que a pesar de su definición clara que incluye aumentando al máximo la probabilidad y consecuencias de eventos positivos además de minimizar la probabilidad y consecuencias de eventos negativos para proyectar los objetivos, todavía tiende a enfocar en la dirección de amenazas que reflejan la experiencia común de practicantes de riesgo, según Hillson (7) las palabras exactas, encuentra solo para identificar peligros insospechados potenciales y problemas más fácil que para buscar desventajas así como oportunidades de los proyectos
Pasos de proceso de gerencia de riesgo La mayoría de los investigadores, en gran parte, están de acuerdo sobre los pasos de un proceso de gerencia de riesgo apropiado. Había algunas diferencias sin embargo, los investigadores se organizaron y anunciaron estos pasos.Buchan (21) introdujo un proceso de tres-pasos que había sido un proceso del cuatro-paso según Bostwick (22), mientras que Nummedal et al. (23), Eloff et al. (24), Kahkonen y Huovila (16), Tummala et al. (25), Bakker y Roode (26) y Bakker et al (17), a pesar de de terminologías diferentes en la mayoría de los casos, ha introducido un proceso del cinco-pasos para la gerencia de riesgo. De hecho, el proceso del cinco-pasos que se introducido por Baker et al. (17) se adaptó en las Normas británicas BS 8444 (26). Extrayendo la terminología de BS 8444:(26), los cinco pasos sistemáticos involucrados para un proceso de GR son: Identificación de Riesgo; Análisis del Riesgo; Evaluación del Riesgo; Respuesta al Riesgo; y Control Riesgo. Según Baker et al. (19), estos cinco pasos se ajustaron juntos en un procedimiento circular fácil, que produce un entorno de riesgo controlado Figura 2.
Análisis de Riesgo
Riesgo Controlado
Figura -2 Entorno de Riesgo controlado (Baker et al., 1999)
Gerencia de riesgo en los proyectos de construcción La industria de la construcción es un negocio muy riesgoso por su naturaleza. Este hecho es reconoció ampliamente por muchos investigadores; Bing et al. (19) declaró eso debido a la naturaleza compleja de construcción como un proceso la actividad comercial, el entorno y la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
organización, los participantes se exponen ampliamente a un alto grado de riesgo. Entretanto, según Bakker y Roode (26), los proyectistas está tomando los riesgos, porque los proyectos siempre son parcialmente nuevos, hacen o entregan cosas que nunca se han hecho o no se han entregado antes y han estado a menudo bajo la presión del plazo y el coste. A pesar de la naturaleza riesgosa del negocio de la construcción no hay casi ningún proceso de Gerencia de Riesgos específico o normal o algún sistema para la construcción. Es más, muy pocas empresas del ramo de la construcción asignan la dirección de riesgo a un equipo separada o incluso un individuo responsable para la Gerencia de riesgo. Introduciendo esto, Al-Tabtabai y Diekmann (27) declararon a ese técnicas de GR no tan bien desarrolladas en la industria de la construcción; subsecuentemente, casi todos los participantes se acercan a la dirección de riesgo por lo que se refiere a la intuición individual, juicio, y experiencia ganadas de los contratos anteriores. Entretanto, Baker (19) considera que tiene que ser reconocida la industria del petróleo porque estas tienen una experiencia mayor, muy lejana en la GR que hace la industria de la construcción. Baker en una revisión de literatura más extensa introdujo, dirigido por Lock (28), eso había ilustrado dentro del industria petrolera que la gerencia riesgo es rutinaria, pero dentro de la industria de la construcción sólo algunas compañías lo emplean. Sin embargo, Mok (29) presentó una nota interesante que el proceso de dirección de riesgo no es eliminar todos los riesgos del proyecto y que su objetivo principal es asegurar si es un riesgo asociado con un proyecto de la construcción el cual se maneja de la manera más eficaz. Compartiendo casi lo mismo, opino Kim y Bajaj (30) que el último propósito de gerencia de riesgo es la mitigación de riesgo. En las secciones siguientes una revisión de la literatura extensa de los cinco pasos del proceso de GR introducida por BS 8444:(26).
Identificación de riesgo En todos los procesos de GR repasados, la identificación del riesgo ha estado siempre en el primero el paso. De hecho, esto es natural ya que si un riesgo no se identifica no puede controlarse, puede transferirse o por otra parte puede manejarse Toakley y Brezo, (43) y, también, desde que enfoca la atención de dirección del proyecto en las estrategias para el mando y descubrimiento de riesgos Bajaj, (31). En este camino, Bajaj declaró que para el proceso de GR se logre y se encuentre aceptada, la fase de identificación de riesgo debe ser muy detallada y completa para los objetivos del proyecto.
Definición de identificación de riesgo Casi todos investigadores se han puesto de acuerdo sobre la definición de identificación de riesgo para incluir identificación y clasificación/categorización de riesgos potenciales, en otros términos por ejemplo, Kerzner (6) definió la identificación de riesgo como el proceso de examinar una situación e identificar y clasificar las áreas de riesgo potencial, mientras Al-Bahar y Carndall (32), en el mismo sentido, lo definió sistemáticamente y continuamente como el proceso, categorizando, y evaluando la importancia inicial de riesgos asociada con un proyecto de la construcción. En la última definición, Al-Bahar y Carndall (32) ha extendido el alcance de identificación de riesgo para cubrir también y fijar la importancia inicial de riesgos.
Técnicas y herramientas de identificación de riesgo La identificación de riesgo es una tarea difícil, porque hay procedimientos tan infalibles que pueden usarse para identificar los riesgos en la construcción o de otra manera se tendría que http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
confiar en la experiencia y visión del personal del proyecto Bajaj (31). Defendiendo la misma opinión, Al-Tabtabai (27) declaró que la base principal es identificar los riesgos con datos históricos, experiencia e intuición. Más allá, Al-Tabtabai y Alex (33) creyeron que el riesgo comprometería a un proyecto puede identificarse subdividiendo un proyecto en sus elementos mayores, y analizando el riesgo en detalle y la incertidumbre asoció con cada uno. Por otro lado, Bajaj, Creyó que los riesgos tienen que ser identificados y deben ser críticos, por otra parte el ejercicio entero es una pérdida de recursos a partir si se identifican los riesgos no-críticos, se analizan y se responden, el proceso se sigue pero los riesgos críticos no han sido considerados, y esto podría tener un impacto mayor en el resultado del proyecto; así, exponiéndose al riesgo sin comprender. Sin embargo, reiteró que cada proyecto de la construcción son únicos, y riesgos similares no pueden repetirse en los proyectos similares. Bajaj (31), declaró que los riesgos pudieran identificarse por varios métodos, la mayoría es que se confían en la experiencia durante los proyectos similares en el pasado. Casi todos los investigadores e ingenieros normalmente han estado de acuerdo sobre los métodos o técnicas utilizadas para la identificación del riesgo. Siguiente es una lista de las técnicas de identificación de riesgo normalmente empleadas que fueron tomados de las listas presentadas por Kerzner (6) y Edwards (5): Uso de la información disponible, Análisis coste y el ciclo de vida, Descomposición de Plan/WBS, Análisis de Programación, Estimaciones línea de coste, Inspecciones Físicas, Lecciones aprendidas, Análisis de Suposición, Listas de control, Mapas Organizacional, Modelos (diagramas de influencia), Estudios HAZOP (hazard and operbility) (peligro y operabilidad), Tormenta de Ideas, Juicio Expertos (Delphi y grupo de técnicas Nominales). No obstante, relacionado al concepto que se introdujo antes sobre los riesgos de las perspectivas positivas y negativas, Hillson (7) presentó una idea interesante que cada uno de las técnicas de identificación de riesgo utilizadas normalmente en la teoría y se emplea para identificar las oportunidades igualmente así como eficazmente las amenazas; todavía, la experiencia de más equipos del proyecto es enfocar en problemas negativos que producen una resistencia natural o dañina para ensanchar las técnicas de identificación de riesgo para incluir los riesgos de la parte superior. De acuerdo con, Hillson (7) cambió la forma de pensar ya que en el recurso humano se da un acercamiento adicional para la identificación de riesgos que puede introducirse específicamente las técnicas más utilizadas: 1. Revisión de documentos en general, lo que inicialmente hacen los equipos de proyecto es una revisión estructurada de los planes de proyecto e hipótesis, tanto a nivel total del proyecto como de detalles a través de los niveles del alcance, de los archivos de proyectos anteriores y otras formas informacionales. 2. Técnicas de ideas de información la tormenta de ideas, la técnica Delphi, las entrevistas y los análisis de fortalezas, debilidades. oportunidades y amenazas (SWOT) pueden ser ejemplos de técnicas de recopilación de información usadas en la identificación de riesgos. Tormenta de Ideas. La tormenta de ideas es probablemente la técnica más frecuentemente empleada en identificación de riesgos. El objetivo es obtener una lista exhaustiva de riesgo, que puede ser examinada más tarde en los procesos de análisis cualitativo y cuantitativo. Los riesgos son luego categorizados por tipos de riesgo y sus definiciones son ajustadas. La técnica Delphi. Es una forma de alcanzar consenso entre un grupo de expertos acerca de un tema tal como los riesgos en los plazos de un proyecto. Los expertos son identificados, pero su participación es anónima. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Entrevista. Los riesgos pueden ser identificados entrevistado al director de proyectos experimentado o a expertos en el tema. Persona responsable para la identificación de riesgos individualiza a las personas correspondientes, les da un breve informe del proyecto y les suministra información tal coma la estructura detallada del trabajo y la lista de hipótesis. Los entrevistados identifican riesgos en el proyecto basándose en su experiencia, en la información del proyecto y en otras fuentes que ellos consideren útiles. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT). Esto involucra el uso de un taller que se instala para identificar fortalezas y debilidades organizacionales así como las oportunidades y amenazas específicas al proyecto. Lista de Verificación. Lista de verificación para identificación de riesgo puede ser desarrolladas basándose en información histórica y en el conocimiento que ha sido acumulado de proyectos previos similares y de otras fuentes de información. Una ventaja del uso de una lista de verificación es que la identificación de riesgo es rápida y simple. Una desventaja es la imposibilidad de construir una lista de verificación exhaustiva y que el usuario se limite exclusivamente a las categorías del listado. 3. Análisis de hipótesis. Cada proyecto es concebido y desarrollado sobre la base de un conjunto de hipótesis, escenarios o supuestos. El análisis de hipótesis es una técnica que explora la validez de las mismas. Identifica riesgos al proyecto originados en la inexactitud, la inconsistencia o la imperfección de la hipótesis. 4. Técnicas de diagramas. Ellas pueden incluir Diagrama Causa efecto (también conocidos como de Ishikawa o de espina de pescado) útiles para identificar causas de riesgo. Diagrama de flujo o sistema del proceso. Muestra cómo se relacionan diferentes elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad. Diagrama de influencias una representación grafica de un problema mostrado las influencias causales, el orden en el tiempo de los otras relaciones entre las variables y los resultados Limitaciones y Análisis de las Suposiciones. Las suposiciones registran una decisión sobre el resultado probable de una incertidumbre futura, considerando que las necesidades definen límites dentro del proyecto que debe operar. Es común para la suposición ser las sumisiones optimistas, y tales que puede probarse como los riesgos potenciales, desde que una adopción falsa pudiera proponer una amenaza al proyecto. Este acercamiento podría extenderse para probar si deben librarse las respuestas en que el caso una oportunidad podría identificarse y facilitar el logro de los objetivos del proyecto o reforzar el producto de entrega del proyecto. Análisis de Fuerza de Campo. Esta técnica se usa ampliamente en la decisión-fabricación estratégica para identificar las influencias positivas y negativas o logro de objetivos. Sería simple adoptar y adaptar este acercamiento a la identificación de riesgos del proyecto, determinando factores que oponen el éxito del proyecto (las amenazas) así como aquéllos que lo facilitarían (las oportunidades). En las sumas a las técnicas de identificación de riesgo utilizadas-normalmente listadas sobre, algunas técnicas que se desarrollaron con toda seguridad analizadas a través de una investigación individual. Por ejemplo, el sistema de Híper-card que fueron introducidas por Mulholland y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Christian (34), puede mantener la base la identificación de riesgo presentando más riesgos a los plazos conocidos. El banco de datos proporcionado por el sistema de Híper-card actúa como un estímulo para las sesiones de la tormenta de ideas realizadas con los miembros importantes de los equipos del proyecto. El resultado de la revisión del banco de datos de Híper-card y la tormenta de ideas procesa el producto una lista importante de riesgos del plazo potencial que entonces pueden volverse a escribir y pueden analizar los riesgos pertinentes para cada dimensión de incertidumbre del plazo. La identificación es el primer paso para una administración de riesgos exitosa; un enfoque holístico permite que sea correcta y abre la posibilidad de manejar los riesgos; por el contrario, un riesgo potencial que no se identifica será excluido del análisis y su presencia impedirá alcanzar los objetivos del proyecto. El objetivo de la identificación de los riesgos es generar una lista de eventos que podrían afectar al proyecto. El conocimiento del entorno físico, económico y social, de las estipulaciones contractuales y de los requerimientos técnicos resulta fundamental para determinar qué agentes pueden constituir riesgos. En términos generales la identificación incluye las fuentes siguientes: Incertidumbre en aspectos técnicos. Incertidumbre en aspectos contractuales. Incertidumbre en aspectos financieros.
Clasificación/categorzación del riesgo Para facilitar el proceso de identificación de riesgo, este podría ser clasificado o podría categorizarse. Tal clasificación lo hará más fácil para el administrador del riesgo al visualizar los riesgos claramente y tratar con ellos de una manera lógica, sistemática, Bing et al., (1999). A través de la literatura que cubre la gerencia de riesgo, se han sugerido muchos acercamientos por clasificar los riesgos. Los riesgos pueden ser clasificados según su tipo, fuente, naturaleza, magnitud, la parte quien retiene el riesgo, la situación de su impacto en el proyecto, o tiempo de ocurrencia. Perry y Hayes (11) dan una lista extensa de factores reunidas de varias fuentes, y clasificado por lo que se refiere a la retención de riesgos por contratistas, consultores, y clientes. Cooper y Chapman (35) clasificaron los riesgos según la naturaleza y magnitud, agrupándose los riesgos en dos grupos principales de riesgos, primarios y secundarios. Tah et al. (37) usó una estructura del desglose-riesgo para clasificar los riesgos según su fuente y a la situación del impacto en el proyecto. Sin embargo, la mayoría de las riesgos mas comunes son clasificados en dos partes: 1) según su naturaleza adaptado por Al-Bahar (38), Mustafa y Al-Bahar (39), y Han y Diekmann (40), y 2) según su fuente que se adoptó por Smith (14), Bing (41), y Tah y Carr (42). Todavía, a pesar de Smith (14) y Tah (42) sólo han clasificado los riesgos en internos y externos, Bing (41) los clasificados en internos; en proyectos específicos; y los riesgos externos. Sin embargo, cada uno de los investigadores mencionados, algunos utilizaron otros métodos de clasificación, de otra manera que aquéllos que utilizaron el primer nivel, para la clasificación extensa de riesgos. Por ejemplo, Tah (42) presentó la estructura de desglose de riesgo jerárquica (EDRJ), descritos en la Figura 3, eso permite separar los riesgos en aquéllos que se relacionan a la dirección de recursos internos y aquéllos que son prevaleciente en el ambiente externo. Los riesgos externos son aquéllos que son relativamente incontrolables, y debido a su naturaleza hay una necesidad por el examinar incesante y prever de estos riesgos, y una estrategia de la compañía por manejar los efectos de fuerzas externas. La Descripción del Riesgo es un elemento necesario para poder http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
responder a las posibles consecuencias de la materialización de los riesgos identificados. Entre sus componentes: Categoría a la que pertenece el riesgo: nos ayudarán para la posterior toma de decisiones sobre la estrategia a seguir para gestionarlos. Causas por las que se producen: imprescindible para poder medir (probabilidad e impacto) la materialización del riesgo en cuestión. Posibles efectos sobre la empresa: en su contexto concreto.Responsable del riesgo: para gestionarlo (identificarlo, medirlo, transferirlo, tratarlo y monitorizarlo). La estimación del riesgo puede ser: Cuantitativa: en base a eventos históricos analizados. Semi-cuantitativa: en base a sucesos determinados y la experiencia de expertos. Riesgos de proyectos de construcción
1.1 Riesgos Internos
Subcontratista
Planta
1.2.1 Social
1.1.2 Riesgos Global
1.1.1 Riesgos Local
Trabajo
1.2 Riesgos Externos
1.2.2 Económicos
1.2.3 Físicos
Financiero (Empresa)
Financiero
1.2.4 políticos
1.2.5 Cambio Tecnológico
Material
Sitio
Diseño
Construcción
Contractual
Cliente
Medioambiente
Localización
Licitación
Gestion
plazo
Figura-3 EDR genérica para el proyecto de construcción introducida por Tah et al. (2000)
Tabla 1 Los factores de riesgo incluido en el estudio.
El Grupo de riesgo I.Riesgos Financieros y Económicos
II.Riesgos de construcción y de diseño
III.Riesgos políticos/gubernamentales
IV.Riesgos originados por cliente
Los Factores de riesgo - Cambio de moneda extranjero y tipo de cambio - Escasez del dinero en efectivo - Inflación y tasas de interés - Competencia - Diseño incorrecto - Dirección del proyecto incorrecta - Constructibilidad - Seguridad del lugar - Baja productividad de la construcción - Trabajo defectuoso - Indisponibilidad de recursos - Materiales defectuosos. - Inestabilidad política - Cambio en las leyes - Corrupción - Aprobaciones y permisos - Expropiación - Habilidad financiera - Necesidades cambiantes
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
- Respuesta a las demandas - Posesión de sitio V.Riesgos generado por subcontrata - Calificaciones técnicas - Habilidad financiera - Variación de ofertas VI.Riesgos Variados - Difiriendo las condiciones del lugar - Daño y perjuicios físicos - Fuerza mayor - Riesgos de la sociedad - Protección del ambiente Tabla 2 El número de métodos de la respuesta por cada categoría de riesgo.
1. Financiero 2. Construcción 3. político 4. Cliente 5. Subcontrata 6. Variados Total/técnica
Eliminación
Transfiera
Reducción
Retención
4 6 5 5 1 4 25
7 3 3 3 16
18 22 18 6 10 10 84
5 2 6 2 15
Total / categoría 22 40 28 17 14 19 140
Tipo de propiedad de compañía Tablas 4 hasta la 9 muestran el ANOVA de los seis grupos de riesgo: (1) financiero y económico; (2) construcción y diseño; (3) político/gubernamental; (4) originados por el cliente; (5) generados por la subcontrata; y (6) riesgos diversos, según las nacionalidades de la compañía. En las tablas se demuestra que para las nacionalidades de la compañía diferentes y no hay ninguna diferencia en los resultados entre las nacionalidades diferentes salvo los riesgos político/gubernamental a un 5% nivel de importancia. Tabla 4. ANOVA para los riesgos financieros y económicos (nacionalidad de la compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
Media cuadrática
gl
Entre los Grupos
0.02839
1
0.02839
Dentro del Grupos
0.98335 1.01175
6 7
0.16389
Total
F 0.17325
P valor 0.69172
F crit 5.98737
Tabla 5. ANOVA riesgos de construcción y diseño (nacionalidad por compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
Media cuadrática
gl
Entre los Grupos
0.30592
1
0.30592
Dentro del Grupos
1.97282 2.27874
14 15
0.14092
Total
F 2.17098
P valor 0.16276
F crit 4.60011
Tabla 6. ANOVA para riesgos del políticos/gubernamentales (nacionalidad de la compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
F crit
Entre los Grupos
0.54036
1
0.54036
Dentro del Grupos
0.53397 1.07433
8 9
0.06675
Total
8.09567
0.02164
5.31764
Tabla 7. ANOVA para riesgos generados por cliente- (nacionalidad de la compañía) Suma de cuadrados
Fuente de variación
Media cuadrática
gl
Entre los Grupos
0.32328
1
0.32328
Dentro del Grupos
2.411012 2.7334
6 7
0.40169
Total
F 0.80482
P valor 0.40421
F crit 5.98737
Tabla 8. ANOVA para riesgos generados por subcontrata ( nacionalidad de la compañía) Suma de cuadrados
Fuente de variación
Media cuadrática
gl
Entre los Grupos
0.9707
1
0.09707
Dentro del Grupos
0.2524 0.34947
4 5
0.0631
Total
F 1.5831
P valor 0.28265
F crit 7.70865
Tabla 9. ANOVA para riesgos varios (nacionalidad de la compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
Media cuadrática
gl
Entre los Grupos
0.10142
1
0.10142
Dentro del Grupos
0.71165 0.81308
8 9
0.08896
Total
F 1.14015
P valor 0.31678
F crit 5.31764
El tipo de propiedad de compañía Tablas 10 hasta la 15 muestran una repetición del análisis de ANOVA presentada sobre después pero según los tipos de propiedad de compañía. En las tablas se demuestra que para la propiedad de la compañía diferente clasifica y a un 5% nivel de importancia, no hay ninguna diferencia significante en los resultados entre los tipos de propiedad diferentes. Tabla 10. ANOVA para riesgos financieros y económicos (tipo de propiedad de compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.06107
1
0.06107
0.33043
0.5863
5.98737
Dentro del Grupos
1.10898 1.17005
6 7
0.18483
Total
Tabla 11. ANOVA para riesgos de construcción y diseño (tipo de propiedad de compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.09531
1
0.09531
0.38964
0.54253
4.60011
Dentro del Grupos
3.42447 3.51978
14 15
0.2446
Total
Tabla 12. ANOVA para los riesgos del político/gubernamental ( tipo de propiedad de compañía)
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.33079
1
0.33079
1.55818
0.24723
5.31764
Dentro del Grupos
1.69831 2.0291
8 9
0.21229
Total
Tabla 13. ANOVA para los riesgos generados por cliente- (tipo de propiedad de compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
0.47473
0.51656
5.98737
Entre los Grupos
0.22412
1
0.24212
Dentro del Grupos
3.06002 3.30213
6 7
1.51
Total
Tabla 14. ANOVA para los riesgos generados por la subcontrata (tipo de propiedad de compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.00300
1
0.00300
0.07008
0.8043
7.70865
Dentro del Grupos
0.17099 0.17399
4 5
0.04275
Total
Tabla 15. ANOVA para riesgos varios (tipo de propiedad de compañía) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.04151
1
0.04151
0.23274
0.64242
5.31764
Dentro del Grupos
1.42685 1.46836
8 9
1.17836
Total
La Denominación de participante Tablas 16 a la 21 muestran una repetición del análisis de ANOVA presentada arriba después pero según los tipos de propiedad de compañía. Las tablas de la 15 a la 20 abajo demuestran que para las designaciones del encuestado diferentes y a un 5% nivel de importancia, no hay ninguna diferencia significante en los resultados entre las denominaciones diferentes. Tabla 16. ANOVA para los riesgos financieros y económicos (designación del participante) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.02101
1
0.02101
0.13256
0.72828
5.98737
Dentro del Grupos
0.95107
6
0.15851
0.97209
7
Total
Tabla 17. ANOVA para riesgo construcción y diseño (designación del participante) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.2209
1
0.2209
1.50384
0.24031
4.60011
Dentro del Grupos
2.05647
14
0.14689
2.27737
15
Total
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Tabla 18. ANOVA para los riesgos político/gubernamental (designación del participante) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.02500
1
0.02500
0.45306
0.51985
5.31764
Dentro del Grupos
0.44144
8
0.05518
0.46644
9
Total
Tabla19. ANOVA para los riesgos generados cliente (designación del participante) Fuente de variación
Suma de cuadrados
Media cuadrática
gl
Entre los Grupos
0.24500
1
0.24500
Dentro del Grupos
2.40275
6
0.40046
Total
2.64775
7
F
P valor
0.6118
F crit
0.46385
5.98737
Tabla 20. ANOVA para los riesgos generados por subcontrata (designación del participante) Fuente de variación
Suma de cuadrados
Media cuadrática
gl
Entre los Grupos
0.12907
1
0.12907
Dentro del Grupos
0.19627
4
0.04907
Total
0.32533
5
F
P valor
2.63907
F crit
0.18015
7.70865
Tabla 21. ANOVA para los riesgos varios (designación del participante) Fuente de variación
Suma de cuadrados
gl
Media cuadrática
F
P valor
F crit
Entre los Grupos
0.13225
1
0.13225
1.28249
0.29024
5.31764
Dentro del Grupos
0.82496
8
0.10312
0.95721
9
Total
La tabla 21 vemos presenta un extracto del análisis de varianza de resultado con las variaciones significantes predominadas. Tabla 22. Resumen análisis resultados de ANOVA El Riesgo percibido de la Criticidad Media Nacionalidad de la compañía
Pertenencia de la compañía
Designación del encuestado
F
Fcrit
F
Fcrit
F
Fcrit
Riesgos Financieros y Económicos
0.173
5.987
0.330
5.987
0.133
5.987
Riesgos de Construcción y Diseño
2.171
4.600
0.390
4.600
1.504
4.600
Riesgos Político / Gubernamentales
8.096
5.318
1.558
5.318
0.453
5.318
Riesgos generados por el Cliente
0.805
5.987
0.473e5
5.987
0.612
5.987
Grupo Riesgo
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El Riesgo percibido de la Criticidad Media Nacionalidad de la compañía
Pertenencia de la compañía
Designación del encuestado
F
Fcrit
F
Fcrit
F
Fcrit
Riesgos originados por la Sub-contrata
1.538
7.709
0.070
7.709
2.630
7.709
Riesgos Variados
1.140
5.318
0.233
5.318
1.282
5.318
Grupo Riesgo
Resultados y apreciación global de la investigación Esta investigación es un estudio de diagnóstico para tratar de identificar los riesgos de la construcción más críticos encontrado por los contratistas que trabajan en el sector y los métodos de respuesta al riesgo más eficaces. El estudio de la encuesta fue diseñado y gestionó a una muestra cuidadosamente seleccionada de los contratistas que trabajan en la industria de la construcción para explorar las percepciones del contratista de riesgos y sus técnicas de la respuesta asociadas. Se compararon los resultados de esta investigación a los resultados de investigación similar que se dirigió los mercados de la construcción internacionales para definir su variación. Identificación de riesgos: Los riesgos más críticos que se condescendieron los contratistas que trabajan en la experiencia en la construcción en sus proyectos en una forma de lista de control. Estos riesgos se identificaron analizando los datos recolectados empleando ambos medios descriptivos e inferencia estadística. En una mano, los procedimientos estadísticos descriptivos aplicados estaban estimando la media, rango, la desviación estándar, y asimetría. Por otro lado, los procedimientos de inferencia estadística se utilizó donde el análisis de variación entre las percepciones de los contratistas diversos inspeccionadas de los diferentes riesgos. Riesgos financieros y económicos: La categoría de riesgos financieros y económicos se percibió como la categoría de riesgo más crítica entre las seis categorías de riesgo consideradas en esta investigación. Esto se atribuye al hecho que el último propósito detrás cualquier negocio está levantando la rentabilidad de empresa y su valor de industria de construcción de acuerdo con, cualquier amenaza al lugar financiero del contratista puede afectar su rentabilidad y valor de industria de construcción severamente. Construcción y Riesgos del Diseño: La construcción y la categoría de riesgos de diseño se alinean segundo lugar entre las seis categorías de riesgo. Sin embargo, salvo la dirección del proyecto, los riesgos bajo esta categoría parecen ser manejable del punto de vista de los contratistas. Esto se espera desde que un contratista experimentado puede manejar más los riesgos bajo esta categoría, y estos riesgos son, realmente, la razón para que los dueños contraten y pagan a contratistas. Riesgos Políticos/Gubernamentales: Esto se refleja por la percepción de contratistas que trabajan en el sector de la construcción sobre los Riesgos Políticos/Gubernamentales que ellos se presumen para encontrar. Contratistas han tasado esta categoría de riesgo como un tercio distante con todas las otras categorías restantes. Sin embargo, los contratistas internacionales y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
multinacionales parecen ser preocupándose ligeramente más por esta categoría de riesgo que los contratistas domésticos son. Riesgos generados-cliente: Aunque incluye el riesgo de habilidad financiero de los clientes que se percibe como el riesgo más crítico y la respuesta al riesgo de las demandas que está dentro de la lista de los diez de los riesgos críticos, el grupo de riesgo generado-cliente, en general, tiene un impacto moderado en la industria de la construcción desde la perspectiva de contratistas. Sin embargo, como declarado antes, el riesgo de trabajar para un cliente con incapacidad financiero sigue siendo el factor más amenazante a contratistas e incluso es considerado un riesgo mundial. Riesgos generados-subcontrata: Debido al número grande de pequeño contratistas que trabajan en la industria de la construcción, los riesgos generados-subcontrata apenas forman una amenaza en el sector de la construcción. Este número grande de pequeños contratistas ha aumentado el nivel de la competición entre ellos produciendo minimizando/eliminando el impacto de los riesgos generados-subcontrata. Riesgos Variados: De los cinco riesgos bajo este grupo tres de ellos se encuentran entre los diez riesgos críticos discutido en absoluto. Los riesgos bajo esta categoría parecen ser manejable por los contratistas que trabajan en el sector de la construcción debido a los métodos de respuesta, empleado indiferentemente por contratistas al minimizando/eliminando el efecto de riesgos bajo esta categoría.
Conclusiones Las conclusiones siguientes tuvieron trazado de los resultados de este estudio: La categoría de riesgos Financiera y económica se percibe como la categoría de riesgo más crítica. La categoría del riesgo Construcción y diseño se alinea como segundo en el orden de percepción de criticidad del riesgo. Grupo de riesgos generados-Cliente que tiene un impacto moderado percibido en el sector de la construcción. Las categorías de riesgo Políticos/gubernamentales, generadossubcontrata, y los riesgos variados tienen el menor impacto en el sector de la construcción. Así como los clientes con incapacidad financiero es el factor más riesgoso que enfrenta la industria de la construcción. Respuesta al riesgo Reducción del riesgo es la técnica de respuesta de riesgo normalmente utilizada. Así como las técnicas transferencia, retención y respuesta al riesgo no son convenientes para eliminar y/o mitigar impacto de riesgos financieros y económicos. Entre tanto las medidas contractuales son un método de respuesta de riesgo Referencias (1)
Construction Industry Institute (CII). 1989 Management of project risks and uncertainties, Publication 6–8, Cost/schedule control task force, University of Texas; <http://www.constructioninstitute.org/ scriptcontent/more/6_8_more.cfm
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Gould FE. 2002. Managing the construction process: estimating, scheduling and project control. New Jersey: Prentice Hall;
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Nasir D, McCabe B, Hartono L. 2003. Evaluating risk in construction– schedule model (ERIC-S): construction schedule risk model. J Construct Eng Manage ASCE; 129(5):518–27.
(4)
Healey, J.R. (1982). Contingency funds evaluation. Transaction of American Association of Cost Engineers, B3.1-B3.4.
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Edwards, L. (1995). Practical risk management in the construction industry. London: Thomas Telford.
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Kerzner, H. (2009). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. New York: John Wiley and Sons.
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Correspondencia Ing. Jesús Fernando García Arvizu Departamento de Ingeniería Civil y Minas Universidad de Sonora Hermosillo Sonora México Rosales y Transversal C.P. 83100 Colonia centro Phone: +52(662) 2592184 universidad Fax: + 52 (662) 2592183 Cel 00521 6621952222 E-mail : fergarcia@pitic.uson.mx
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Caracterização Físico-Química da Água Subterrânea do Bairro da Guanabara – Ananindeua/PA/Brasil Duarte, A. R. C. L. M. “P” Simões, W. D. B. Souza, R. C. O. Nascimento, N. M. P. Universidade Federal do Pará (UFPA) Centro de Excelência em Eficiência Energética da Amazônia (CEAMAZON)
Resumo A água subterrânea apresenta grande importância no abastecimento público e a crescente agressão ao meio ambiente tornaram esse bem, essencial à manutenção da vida, escasso e com a qualidade comprometida. O bairro da Guanabara na cidade de Ananindeua faz parte da região metropolitana de Belém, capital do estado do Pará- Brasil, ratificando a inexistência de um sistema eficiente de coleta e tratamento de esgoto. O presente trabalho analisou a qualidade da água, de 24 poços amazonas no bairro da Guanabara em Ananindeua – PA, através da avaliação físico-química do impacto provocado no aquífero tendo com referência os padrões de potabilidade da Portaria nº 518 do Ministério da Saúde de 25 de março de 2004 e da Resolução CONAMA nº 396 de 3 de Abril de 2008. Foram realizadas duas visitas in loco, uma no período de setembro e outra no período do final de novembro e inicio de dezembro do ano de 2011, observando os critérios de coletas estabelecidos pela ABNT (NBR, 9898). Os parâmetros analisados foram temperatura, alcalinidade total, ferro total (Fe), cloreto (Cl-), sulfato (SO 4 2-), nitrato (NO 3 -), fosfato (PO 4 3-), pH, turbidez, condutividade elétrica (CE) e cor aparente, empregando-se metodologias padronizadas conforme a APHA (1995). A água subterrânea analisada apresentou contaminação por nitrato, bem como condutividade elétrica elevada e pH ácido em sua maioria, dentre outros parâmetros com forte indicio de contaminação oriunda do sistema de saneamento in situ. Palavras-chave: Águas Subterrâneas, Contaminação, Qualidade da água.
Physical and chemical characterization of groundwater of the neighborhood of Guanabara – Ananindeua/PA/Brazil Abstract The groundwater has great importance in the public supply and the increasing harm to the environment made this well, essential to sustain life, sparse and committed to quality. The Guanabara neighborhood in the city of Ananindeua is part of the metropolitan region of Belém, capital of Pará state, Brazil, confirming the lack of an efficient system of collection and treatment of sewage. This study examined the water quality of 24 dug wells in the neighborhood of Guanabara in Ananindeua - PA by evaluating physicochemical impact caused the aquifer and with reference to the potability standards of Ordinance No. 518 of the Ministry of Health of 25 March 2004 and CONAMA Resolution 396 of April 3, 2008. Were two site visits, one during September and another in the period of late November and early December of the year 2011, in accordance with criteria established by ABNT collections (NBR, 9898). The parameters analyzed were temperature, total alkalinity, total iron (Fe), chloride (Cl-), sulphate (SO42-), nitrate (NO3-), phosphate (PO43-), pH, turbidity, electrical conductivity (EC) and color apparent, using standardized methodologies according to APHA (1995). groundwater nitrate contamination were analyzed, as well as high electrical conductivity and pH acid mostly among others parameters with a strong hint of contamination originating from the sanitation system in situ. Keywords: Groundwater, Contamination, Water Quality.
1. Introdução A população mundial teve um considerável crescimento ao longo dos anos. Cada País tem a obrigação de suprir todas as necessidades básicas da população, dentre essas necessidades está o abastecimento de água de qualidade. Porém, percebe-se a ineficiência de muitos em fornecer estes serviços à população. Governos devem reconhecer a água como um bem comum e público, sendo, portanto, obrigatório o acesso de toda a população aos serviços de abastecimento de água. Embora o consumo mundial de água tenha sido multiplicado por mais de 5 ao longo do século XX, o acesso a água contínua e de qualidade permanece desigual. À exemplo, a América Latina mesmo sendo uma região extraordinariamente rica em recursos hídricos, segundo dados da Organização Mundial da Saúde (OMS), 50 milhões de pessoas não tem acesso a água potável. Comprovando relatórios da Organização das Nações Unidas (ONU) que afirmam que a crise de água no mundo é mais uma questão de administração do que de escassez. A população tem “Direito à Água”, ideia já reconhecida em Assembléia Geral das Nações Unidas. Como resultado há a Resolução da Assembléia Geral 58/217 (Resolução A/RES/58/217) que lança bases para o reconhecimento do acesso à água potável e do saneamento como direito fundamental, destacando que "a água é essencial ao desenvolvimento sustentável, incluindo a
integridade do meio ambiente e a eliminação da pobreza e da fome, e é indispensável à saúde e ao bem estar das pessoas". Segundo o Comitê das Nações Unidas (2003) “o direito humano à água, garante a todas as pessoas o direito a água suficiente, segura, aceitável, fisicamente acessível e a um bom preço, para uso doméstico e pessoal”. Estes atributos representam a base da segurança em termos de água. Porém, em muitos países, não se promove modelos de governabilidade democrática da água, sendo que os recursos destinados ao abastecimento concentram-se nas áreas mais privilegiadas, deixando grandes zonas rurais e periurbanas sem esses serviços. Infelizmente, a água vem sendo tratada como mercadoria, enquanto deveria ser considerada mais como um direito humano que deve ser garantido a todos que vivem no planeta. (Fundação AVINA, 2009) E mesmo àquelas regiões onde há abastecimento de água isso não é garantida de qualidade de serviço prestado. Testes promovidos pelo Idec (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor) sobre a qualidade da água de abastecimento em cidades de Estados brasileiros desenvolvidos, como Rio de Janeiro e Paraná, em 2000 e 2001, constataram que a população recebia, em alguns locais, água contaminada por coliformes. (Farias, 2010) Como alternativa pela ineficiência do poder público, a população tenta reverter sua condição precária de acesso à água optando por construir seu próprio meio de abastecimento. É o caso dos moradores do Bairro da Guanabara situado na cidade de Ananindeua, parte da região metropolitana de Belém, capital do estado do Pará- Brasil, que procede com a construção de poços amazônicos. A maioria dos poços do Bairro da Guanabara é de construção simples e foram executados pela própria população, por conseguinte, não seguem as normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). A água é responsável por um grande número de doenças de veiculação hídrica, interferindo severamente na preservação da vida daqueles que necessitam dessa água, portanto é de suma importância que haja o estudo, o monitoramento e a preocupação com a qualidade da água tanto daquela fornecida à sociedade pelas Companhias de Saneamento e quanto das oriundas de poços criados pela própria população. É necessário seguir determinados parâmetros a fim de garantir os resultados mais confiáveis e precisos possíveis. Para tanto, é imprescindível que tanto o laboratório quanto os analistas se baseiem nos maiores compêndios que tratam do assunto, como por exemplo, o Standard Methods for the Examination of Water and Wastewater, para que possa garantir a execução dos procedimentos da maneira mais correta e salva de erros possíveis. Também é necessário que seguir a Legislação Vigente de cada País. E o Brasil dispõe de norma estabelecendo os procedimentos e responsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade da água para consumo humano e seu padrão de potabilidade (Portaria 518/2004 do Ministério da Saúde). O presente trabalho procurou avaliar a qualidade das águas de 24 poços amazônicos construídos pela população de um Bairro específico de Ananindeua /PA. Com tal objetivo, estudou-se o comportamento de parâmetros que são comumente utilizados como indicadores da contaminação, tendo com referência os padrões de potabilidade da Portaria nº 518 do Ministério da Saúde de 25 de março de 2004 (Portaria n° 518/04) e da Resolução CONAMA nº 396 de 3 de Abril de 2008 (Resolução CONAMA nº 396/08).
2. Localização e aspectos demográficos da área de estudo Para o desenvolvimento do trabalho, selecionou-se um bairro de Ananindeua/Pa, o Bairro da Guanabara. A localização de Ananindeua é uma das mais convenientes e importantes, pois, além da proximidade de Belém, há a atração de agrupamento populacional, bem como as acessíveis possibilidades de trabalho e a ocorrência de vias fáceis de transporte, fatores relevantes para a posição que ocupa. Possui uma população de 471.980 habitantes em uma área de 190,502 km2 (IBGE, 2011). O bairro da Guanabara possui as seguintes coordenadas geográficas: 1°23'29"S de latitude Sul e 48°24'31"W de longitude Oeste. Esse bairro constitui uma das áreas mais urbanizadas de Ananindeua com aproximadamente 95 % de suas ruas asfaltadas e drenadas. Também é considerado um dos melhores bairros para morar no município por possuir grande variedade de serviços comercias, como: bancos, concessionárias, residências, supermercado 24h, loja de departamento, universidade, hospital, pizzarias e próximos de outros serviços como o Shopping Center Castanheira entre outros. O “bairro” da Guanabara está à margem da principal via de acesso à Belém e da região metropolitana, a BR 316. O bairro da Guanabara na cidade de Ananindeua faz parte da região metropolitana de Belém, e assim como acontece em muitos outros bairros em todo o país, não possui sistema eficiente de coleta e tratamento de esgoto. Desse modo, os resíduos produzidos pela população são armazenados em fossas rústicas construídas pelos próprios moradores, fato este que pode contribuir para alteração da qualidade da água por contaminação dos lençóis freáticos, a partir dos quais são captadas água como fonte alternativa de abastecimento público. Os métodos utilizados para a seleção desse bairro foram à grande densidade populacional que existe na área escolhida, a alta concentração de poços amazonas existente e pelo fato da maioria da população possuir tratamentos dos seus resíduos produzidos in situ, através de fossas rústicas construídas pelos próprios moradores.
Figura 1: Mapa de localização da Guanabara
3. Metodologia de trabalho Este trabalho foi desenvolvido em três etapas a primeira foi aplicação de um questionário sócio-ambiental para avaliação das condições da área de estudo, a segunda etapa se deu pela realização das coletas e posteriormente a terceira etapa se deu pela realização das análises nos laboratórios da Universidade Federal do Pará (UFPA) para avaliação do impacto físico químico do lençol freático. A partir do questionário foram realizadas visitas à área de estudo com a finalidade de verificar os pontos: proteção dos poços e a distância dos poços para as fossas. Com isso foram selecionados 24 poços amazonas, in loco para a realização da análises de determinação de pH e temperatura. As amostras coletadas foram determinadas em três laboratórios (no Laboratório de Análises Físico-Químicas do CEAMAZON, no Laboratório da Engenharia Química da UFPA e no Laboratório de Análises Química do Instituto de Geologia). Foram realizadas duas visitas in loco, uma no período de setembro e outra no período do final de novembro e inicio de dezembro do ano de 2011, observando os critérios de coletas estabelecidos pela ABNT (NBR, 9898). Na ocasião das coletas foram realizadas in situ a determinação dos parâmetros temperatura e pH. As amostras para a realização das análises físicoquímicas foram preservadas e armazenadas de acordo com a ABNT (NBR 9898) e as coletas foram realizadas diretamente da saída do poço, as amostras foram acondicionadas em frascos de polietileno de 500 mL e encaminhadas ao Laboratório de Análises Físico Química do CEAMAZON. As coletas foram realizadas em diversas residências que possuíam poços amazonas, isso devido à maior vulnerabilidade que esses poços possuem, devido à baixa profundidade em relação aos poços tubulares, principalmente quando localizado em área urbana, onde não existe rede coletora de esgotos e as fossas residenciais formam uma malha uniformemente distribuída sobre o aquífero (Silva, 2009). Foram analisados as águas de 24 poços amazonas e os pontos de coleta foram codificados para facilitar o trabalho durante a coleta e a apresentação dos resultados. Na Figura 2, pode-se observar uma vista panorâmica dos pontos de coleta.
Figura 2: Vista dos pontos de coleta
4. Análises químicas realizadas Tabela.1: Métodos, equipamentos e ensaios utilizados. Parâmetro
Equipamento
Método
Norma
Alcalinidade total
-----
Titrimétrico
APHA, 1995
Cloreto ( Cl-)
-----
Titrimétrico
APHA, 1995
Temperatura
-----
Eletrométrico
APHA, 1995
pH
Lutron modelo: PH221
Potenciométrico
APHA, 1995
Turbidez
Del Lab Modelo:DLT-WV
Nefelométrico
APHA, 1995
Ferro total
VIRIAN modelo 50 Probe
Espectrometria
APHA, 1995
Condutividade
SCHOTT, modelo RS-232-C
Condutivímetro
APHA, 1995
HELLIGE AGUA TESTER,
Comparação
Cor aparente
APHA, 1995
Modelo: 610 A
visual
Nitrato ( NO 3 -)
Dionex, modelo: DX 120
Cromatográfico
APHA, 1995
Fosfato (PO 4 )
Dionex, modelo: DX 120
Cromatográfico
APHA, 1995
Sulfato (SO 4 2-)
Dionex, modelo: DX 120
Cromatográfico
APHA, 1995
5. Resultados e discussões Na terceira etapa do presente trabalho analisou-se 48 amostras de água. As amostras foram coletadas durante o período de estiagem, nos meses de setembro, final de novembro e inicio de dezembro. Podem-se observar na Tabela 2 os resultados das análises físico-químicas da primeira coleta durante o mês de setembro de 24 poços amazonas do bairro da Guanabara, no município de Ananindeua- PA, e na Tabela 3 estão descritos os resultados analíticos para as coletas realizadas no período de final de novembro e inicio de dezembro. Tabela 2: Parâmetros de qualidade da água no Bairro da Guanabara (1ª Coleta) Turbidez Fe (UNT) (mg/L)
Condutividade Cl(µS/cm) (mg/L)
Cor (uH)
Alcalinida de total
0,30
15
-----
----
250
---
0,30
---
-----
---
250
4,7
0,15
0,11
7,5
4,0
213
2,46
30,0
4,6
0,09
0,03
2,5
2,0
187
2,53
PC 03
28,3
4,6
0,26
0,02
7,5
2,5
322
2,22
PC 04
28,2
5,1
0,09
0,19
0
52,5
238
2,39
PC 05
28,8
4,7
0,09
0,08
15
4,5
203
2,00
PC 06
29,5
4,5
0,08
0,01
0
2,5
206
2,24
PC 07
27,9
4,9
0,08
n.d
5,0
5,5
283
1,76
PC 08
28,4
6,0
0,08
0,11
0
24,5
276
2,00
Amostras
T(ºC)
pH
Port 518/04
---
6-9,5
5
CONAMA 396
---
69,0
PC 01
28,2
PC 02
PC 09
28,2
5,5
0,07
0,08
0
7,5
180
2,51
PC 10
28,3
6,0
0,07
0,01
0
22,5
277
2,24
PC 11
28,1
5,4
0,46
0,11
2,5
6,5
270
2,97
PC 12
28,5
4,8
0,09
0,02
0
10,5
209
2,75
PC 13
28,6
5,3
0,59
n.d
0
4,5
238
1,62
PC 14
28,5
4,8
0,77
0,10
0
59,5
297
1,71
PC15
28,9
6,0
0,09
0,02
0
53,0
298
2,29
PC 16
31,1
6,0
0,08
0,25
2,5
2,0
215
2,00
PC 17
30,5
6,0
0,08
0,01
0
42,5
267
2,00
PC 18
28,8
6,0
0,09
0,02
0
23
222
4,42
PC 19
28,4
5,5
0,07
0,08
0
8,0
151,5
6,26
PC 20
28,4
5,0
0,07
0,08
2,5
11,0
128,5
3,81
PC 21
27,7
5,2
0,09
0,02
0
8,0
122,9
4,01
PC 22
27,7
5,0
1,00
n.d
0
6,5
97,9
3,33
PC23
28,3
4,7
0,08
0,03
0
4,5
22,7
3,85
PC 24
29,0
5,3
1,00
0,03
0
58,0
204
0,95
s
0,84
0,53
0,30
0
3,63
19,78
71,36
1,13
C.V (%)
2,91
10,17
157,89
0
193,1
111,6
33,39
42,16
Mínimo
27,7
4,5
0,07
n.d
0
2,0
22,7
0,95
Máximo
31,1
6,0
1,00
0,25
15
59,5
322,0
6,26
n.d – não detectado Tabela 3: Parâmetros de qualidade da água no Bairro da Guanabara (2ª coleta)
Condutividade Cl(µS/cm) (mg/L)
Amostras
T(ºC)
pH
Turbidez (UNT)
Fe (mg/L)
Cor (uH)
Alcalinidad e total
Port 518/04
---
6-9,5
5
0,3
15
----
---
250
CONAMA396
---
6-9,0
---
0,3
---
----
----
250
PC 01
28,4
3,8
1,00
n.d
5,0
6,0
201,0
24,92
PC 02
28,3
3,6
1,00
0,05
7,5
2,0
217,0
26,13
PC 03
28,5
5,8
0,09
n.d
0
3,0
193,5
23,15
PC 04
28,2
5,2
1,00
0,03
10
57,5
319,0
22,98
PC 05
28,5
3,7
0,70
0,38
5,0
5,5
243,0
18,63
PC 06
28,0
3,6
0,09
0,47
2,5
3,0
209,0
19,35
PC 07
27,9
4,0
0,09
0,31
10
6,0
198,7
16,69
PC 08
28,5
5,8
1,00
0,06
2,5
58,5
294,0
22,19
PC 09
28,8
5,5
0,08
n.d
2,5
31,5
324,0
27,74
PC 10
28,2
4,1
0,09
n.d
7,5
6,0
187,6
21,05
PC 11
27,7
5,3
1,00
n.d
7,5
21,0
288,0
31,35
PC 12
28,5
4,6
1,00
0,44
10
6,5
251,0
19,54
PC 13
28,9
5,1
1,00
0,03
5
14,5
203,0
15,68
PC 14
28,6
4,4
0,31
0,01
5
5,55
158,4
13,26
PC 15
28,7
5,8
0,26
n.d
2,5
55,5
284,0
20,26
PC 16
28,1
6,1
0,22
n.d
0
46,5
311,0
26,53
PC 17
28,3
3,2
0,09
n.d
2,5
3,50
230,0
19,84
PC 18
27,9
5,8
1,00
n.d
5
44,5
319,0
21,95
PC 19
29,0
5,3
0,09
0,39
7,5
21,5
197,6
18,14
PC 20
28,2
4,7
0,08
n.d
2,5
6,00
168,7
14,95
PC 21
28,2
4,3
2,62
0,73
5
4,50
151,8
19,29
PC 22
27,6
4,8
0,78
n.d
2,5
8,0
132,6
12,78
PC23
27,7
4,7
0,18
n.d
5
6,0
95,8
12,06
PC 24
29,1
5,0
0,09
n.d
2,5
4,5
92,6
17,12
S
0,41
0,84
0,60
19,40
2,94
19,65
68,63
4,89
C.V (%)
1,44
17,63
103,4
----
61,3
110,4
31,25
23,99
Mínimo
27,6
6,1
0,08
0
0
2
92,6
12,06
Máximo
29,1
3,2
2,62
0,73
10
58,5
324
31,35
n.d – não detectado
Toda a análise dos resultados obtidos foi avaliada com base no padrão de qualidade estabelecido pela legislação federal atendendo a Portaria 518/04 do Ministério da Saúde (Portaria n° 518/04) e pela Resolução CONAMA 396/08 do Ministério do Meio Ambiente (Resolução CONAMA nº 396/08).
Figura 3: Variação do pH
A Figura 3 apresenta o comportamento do pH referente a primeira e a segunda coleta. Verificou-se nos 24 poços amostrados, que o pH varia de um mínimo de 3,2 e um máximo de 6,1, com média em torno de 5,4. Também pode-se observar que em em 95,83% dos poços, o pH apresentou-se fora do recomendado pela legislação vigente, por serem águas ácidas. Segundo Bahia et al (2011) baixos valores de pH são característicos de climas tropicais com abundantes precipitações pluviométricas que atingem facilmente o lençol freático, que na área de estudo encontra-se próximo da superfície do terreno com profundidades abaixo de 5 metros. Além disso, águas ácidas também são relacionadas à ambientes drasticamente lixiviados, onde predominam os elementos de menor mobilidade geoquímica, tais como ferro, alumínio e manganês. Diante desses dados, constata-se que os valores de pH aqui obtidos, são característicos das águas subterrâneas locais e podem ser considerados normais para ambientes da região amazônica
Figura 4: Variação da Turbidez
Figura 5: Variação para cor aparente
Figura 6: Variação de cloreto Turbidez e Cor aparente e Cloretos, apresentados nas figuras 4, 5 e 6, são parâmetros de potabilidade citados pela Portaria 518/04. Cor aparente e Turbidez são parâmetros de aspecto estético de aceitação ou rejeição e possuem uma faixa máxima de 15UNT e 5,0NTU respectivamente (Portaria n° 518/04). Os valores de turbidez, em todos os pontos analisados, encontram-se dentro do limite máximo permitido para águas de consumo humano. Onde variam de 0,07 e 1,00 NTU. O parâmetro cor aparente está dentro do limite estabelecido pelo Ministério da Saúde, que é 15 uH (Portaria n° 518/04). Esse parâmetro apresentou valores abaixo do VMP pela legislação brasileira, tanto na primeira como na segunda coleta. Cloreto também pode ser considerado um parâmetro de aceitabilidade, não apresentando toxicidade ao ser humano. Para águas de abastecimento público há um padrão de aceitabilidade de 250mg/L, pois valores acima desse valor podem causar alteração de paladar. O parâmetro cloreto (Cl-) apresentou um significativo aumento na segunda coleta em relação à primeira (Figura 6), isso pode ter sido provocado pela diminuição do nível freático, isso pelo fato de última coleta ser realizada no final do período de estiagem. Com um valor máximo de 31,35 mg/L no PC 11 e com mínimo de 12,06 no PC 23, todas amostras apresentaram-se muito abaixo do valor máximo pedido para este parâmetro pela Portaria 518/04.
Figura 7: Variação para Alcalinidade total A alcalinidade não é padrão de potabilidade e não oferece potencial risco à saúde pública, tanto que a Organização Mundial de Saúde (OMS, 1999) recomenda um valor máximo de 400 mg/L. Pode-se observar na figura 7 que todas as amostras para todos os períodos estudados possuíram valores de alcalinidade dentro dos limites, apresentando variações entre 2,0 e 59,5 mg/L, no ponto de coleta.
Figura 8: Variação para condutividade elétrica De acordo com a CETESB (2011) valores acima de 100μS/cm indicam ecossistemas impactados, sendo que, 91,67% das amostras analisadas apresentaram condutividade elétrica acima desse valor recomendado (Figura 8). Visto que, a condutividade elétrica está relacionada à presença de íons dissolvidos na água, dependendo da concentração iônica, a CE pode representar uma medida indireta da concentração de poluentes. Porém, este parâmetro não determina exatamente quais íons estão presentes em determinada amostra de água, portanto, não seria possível determinar a causa para os valores elevados de CE nas amostras analisadas.
Figura 9: Variação para o Ferro total Verifica-se na Figura 9, que o parâmetro ferro total apresentou um valor mínimo abaixo do limite de detecção do método (<0,001) em 54,17% dos pontos. Menezes et al (2010) encontrou uma concentração de Fe variando de 0 a 1,5 mg/L ultrapassando os valores recomendáveis. O ferro esteve presente em concentrações acima do VMP em 25% dos poços analisados nesse período. Scorsafava (2010) ao analisar a água de poços e minas destinada ao consumo humano observou que das 115 amostras analisadas 33 delas, cerca de 10%, apresentavam concentração de ferro acima do permitido pela legislação.
5.1. Avaliação da contaminação por matéria orgânica O nitrato está presente nos mais diferente dejetos. Ele pode infiltra-se em camadas profundas do solo, por meio do chorume das pilhas do armazenamento de esterco ou diretamente das fossas sépticas e lagos de decantação que recebam dejetos em misturas líquidos (Resende, 2011) com isso esse parâmetro pode ser utilizado como indicador de contaminação do lençol freático. Com a finalidade de se avaliar possíveis contaminações por material orgânico, nesse trabalho foram escolhidos os íons sulfato, nitrato e fosfato. Dos poços analisados foram selecionados 10 pontos de coletas com a finalidade de realizar as análises de nitrato, sulfato e fosfato, os resultados analíticos estão listados na Tabela 4. De acordo com Silva & Silva (2007) ao analisar as águas subterrâneas na cidade de Manaus encontraram uma variação de 0,001mg/L a 0,508mg/L, tendo uma concentração média de fosfato (PO 4 ) de 0,043mg/L, nos pontos analisados a concentração de fosfato estava abaixo do limite de detecção do método, e os resultados encontrados para esse parâmetro está abaixo do VMP pela legislação, com valores abaixo de 0,1 mg/L. As concentrações de nitrato nesse trabalho está variando de 10,36 a 24,88 mg/L. Esses resultados obtidos não estão em conformidade com os valores de referência recomendado pela Portaria 518/04 do Ministério da Saúde (Portaria n° 518/04).
Tabela 4: Parâmetro de Qualidade
Amostras
2-
SO 4 (mg/L)
-
PO 4 -
NO 3 (mg/L) (mg/L) ---
Portaria 518/04
250
10
CONAMA 396/06
250
10
---
1
24,12
13,48
n.d n.d
2
21,66
22,96 n.d
4
45,71
18,41
n.d
5
41,5
21,42
n.d
6
25,98
24,88
n.d
7
32,17
16,07
n.d
10
18,22
19,63
n.d
17
39,46
14,8
n.d
19
21,4
12,74
n.d
23
19,16
10,36
n.d
C.V (%)
36,97
27,23
---
Mínimo
18,22
10,36
---
Máximo
45,71
24,88
---
n.d – não detectado Presença de nitrato em água é um forte indício de contaminação por matéria orgânica, visto que a matéria orgânica nitrogenada quando sofre decomposição em água leva à formação de nitrogênio amoniacal, nas formas de gás amônia (NH 3 ) ou do íon amônia (NH 4 ). O nitrogênio amoniacal é oxidado a nitrito (NO 2 -) pelas bactérias Nitrossomonas e, posteriormente, a nitrato (NO 3 -) pelas bactérias Nitrobacter. O nitrato é de fácil locomoção em meio aquoso devido ser extremamente solúvel em água, portanto a detecção de nitrato nas amostras analisadas é indício de que os poços analisados foram contaminados por matéria orgânica. Durante a visita e coleta das amostras das águas de poços, os analistas puderam constatar através de observação e entrevistas com os moradores que os poços não foram construídos segundo as normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Pois são de construção simples, executados pela própria população e possuíam uma distância de no máximo 40 metros entre os poços e as fossas sépticas da residência. A distância média aconselhável entre fossas utilizadas para esgotamento sanitário e poços de captação de água subterrânea é de no mínimo 30 metros, podendo se estender a 45 metros quando se tratando de “fossas negras”. À exemplo da importância de se respeitar essa distância
mínima entre poços e fossas tem-se o estudo feitos por Waichel (2003) e Rudke, que demonstraram em seus trabalhos que a maioria dos poços com distância inferior a 30 metros das fossas sépticas apresentavam alta porcentagem de contaminação por coliformes totais e fecais. Contudo, para a confirmação da contaminação a partir de fossas sépticas utilizadas pelos moradores e outras fontes são necessárias determinações de outros parâmetros químicos (como nitrogênio amoniacal) e microbiológicos (coliformes totais e E. coli), além de um planejamento para monitorização do aquífero por um determinado período de tempo, considerando as variações climáticas da região, que afetam o nível do lençol freático. O íon Sulfato esteve em todos os pontos analisados abaixo do VMP tanto pela Resolução CONAMA 396/08 (Resolução CONAMA nº 396/08) como pela Portaria 518/04 (Portaria n° 518/04) e variou de 18,22 mg/L a 45, 71 mg/L.
6. Conclusão Os parâmetros cor aparente, turbidez, alcalinidade total e cloreto das amostras coletadas podem ser considerados de acordo com a Portaria 518 do Ministério da Saúde (Portaria n° 518/04). Porém, os resultados do parâmetro pH apresentaram-se fora da faixa recomendada pela Portaria 518/04, com uma variação de 4,5 a 6,0 na primeira amostragem e de 3,2 a 6,1 na segunda amostragem. As análises atestaram contaminação por Nitrato, com forte indicio de contaminação oriunda do sistema de saneamento in situ, pois em todos os poços analisados a concentração desse íon apresentou-se acima do valor máximo permitido pela Portaria 518/04 do Ministério da Saúde (Portaria n° 518/04) e pela Resolução CONAMA 396/08 (Resolução CONAMA nº 396/08).
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Atas do XIV Encontro Latino Americano de Iniciação Científica e X Encontro Latino Americano de Pós-Graduação. 2010. Análise Físico-Química Da Água Subterrânea Rural Do Município De Alegre – ES. Universidade do Vale da Paraíba.
Ata do VI Simpósio de Engenharia do Espírito Santo. Espírito Santo. 2011 Avaliação da Disposição de Fossas em Relação aos Poços Domiciliares no Perímetro Urbano de JIParaná-RO. Universidade Federal de Rondônia.
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Comitê dos Direitos Econômicos, Sociais e Culturais das Nações Unidas - CESCR. Direito humano à água. Comentário Geral nº 15, de 20/01/2003 (E/C.12/2002/11).
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Farias, R. (2010) Acesso à água potável declarado direito humano. Texto on-line. [Internet] Disponível em <http://ultimainstancia.uol.com.br/conteudo/colunas/2955/colunas+ultimainstancia.shtml> [Consult. 12 de Julho de 2012] Fundação AVINA. (2009) Governabilidade Demográfica da Água. Texto on-line [Internet] <http://www.informeavina2009.org/portugues/agua.shtml> [Consult. 12 de Agosto de 2012]. Nascimento, N.M.P. (2012) Caracterização físico-química da água subterrânea do Bairro Guanabara – Ananindeua/Pa. Tese de Conclusão de Curso. Universidade Federal do Pará.
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Silvia, M.L.; Silva, M.S.R. Perfil da Qualidade das Águas Subterrâneas de Manaus. Biblioteca on-line da Universidade Estadual Paulista [Internet] Disponível em <http://www.periodicos.rc.biblioteca.unesp.br/index.php/holos/article/view/969> [Consult. 26 de Setembro de 2011].
Silva, A. et al. Impacto Físico-Químico da Deposição de Esgotos em Fossas Sobre as Águas de Aquíferos Freático em Ji-Paraná – RO. Revista on-line de Estudos Ambientais. [Internet] Disponível em <http://proxy.furb.br/ojs/index.php/rea/article/view/1569> [Consult. 19 de Dezembro de 2011]. Standard Methods of water and wastewater. 21ª ed. Washington: America public Heath Association, 2005.
7. Correspondência Endereço para correspondência: CEAMAZON - Centro de Excelência em Eficiência Energética da Amazônia, Parque de Ciência e Tecnologia Guamá. Av. Permetral s/n – Campus III – UFPA. CEP66075-100. Belém/PA. E-mail: anarosa@ufpa.br
SUSTENTABILIDAD DEL PROGRAMA “HAGO LA DIFERENCIA RECICLANDO DEL ESTADO DE SONORA: LOS RESIDUOS ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS”. Torres, C.M. ”P” Pérez, R. Velázquez, L.E. Munguía, N.E. García, M. Barajas, A. Álvarez, C.R. Universidad de Sonora
Resumen Los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE) representan el 5% de los residuos sólidos a nivel mundial y los cuales son considerados como peligrosos por que contienen agentes tóxicos, persistentes y bioacumulables tales como el plomo, cadmio, bromo, mercurio, entre otros. Si los RAEE no se eliminan adecuadamente tienen el potencial de contaminar al medio ambiente y dañar la salud de los seres vivos. En este trabajo se evaluó la sustentabilidad del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” con el objetivo de contribuir a prevenir, reducir y/o eliminar los riesgos ambientales del sistema de reciclaje de los RAEE. Se recolectaron datos mensuales de recaudación de RAEE durante el programa del 2011, se caracterizó el sistema de reciclaje y se estimaron sus impactos al ambiente. Se concluyó que este programa contribuyó a la sustentabilidad evitando el uso de recursos naturales no renovables tales como 636 litros de petróleo, metales vírgenes, 289, 861 litros de agua y se dejaron de emitir al ambiente 26,595 kilogramos de gases de efecto invernadero (CO 2 ). Además, el DIF- Sonora destinó los recursos económicos obtenidos por el material valorizable a familias vulnerables y se promovió la concientización del manejo adecuado de los RAEE. Se recomendó continuar con el programa y fomentar el reciclaje a través de la educación y colaboración con los municipios, así http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
como, mejorar la difusión, elaborar un registro detallado de los insumos requeridos para el funcionamiento del programa y realizar una evaluación de impacto neto.
Abstract Electrical and electronic equipment wastes (WEEE) are around 5% of solid waste worldwide. They are considered hazardous because they contain toxic agents, persistent and bioaccumulative substances such as lead, cadmium, bromine, mercury, among others. If the WEEE are not eliminated properly, they have the potential to pollute the environment and damage the health of humans. This study evaluated the sustainability of the program “Hago la DIFerencia Reciclando en el Estado de Sonora”, in order to contribute to the prevention, reduction and/or elimination of environmental hazards of WEEE recycling system. A monthly data collection of WEEE for 2011, system characterization, and estimation of environmental impacts were carried out to accomplish the objective of this study. It was concluded that program contributes to sustainability by avoiding the use of non-renewable natural resources, such as, 636 liters of oil, virgin metal, 289,861 liters of water and emission of 26,595 kilograms of greenhouse gases (CO 2 ). In addition, DIF-Sonora aimed financial support to vulnerable families coming from the gains obtained by selling valuable recycling materials and promoted awareness for an environmentally sound management of WEEE. The recommendations were to follow up with the program and get collaboration from the municipalities, as well as, to improve the management of recycle through the education. Also, improve the program’s diffusion, develop a record system of the inputs required for the operation of the program to get an evaluation of its real impact. Palabras claves: Sustentabilidad, sistema de reciclaje, impactos ambientales, desperdicios electrónicos.
1. Introducción En las dos últimas décadas se ha reportado un incremento anual del 4 % por año en la manufactura de los aparatos eléctricos y electrónicos, (1) tales como: televisiones, radios, teléfonos celulares, aparatos electrodomésticos, computadoras, impresoras, fax, herramientas eléctricas y electrónicas, etc. Estos equipos al volverse obsoletos generan residuos de aparatos eléctricos o electrónicos (RAEE) la cual representa el 5% (2) de los residuos sólidos urbanos del mundo. Estos desechos al ser eliminados inadecuadamente tienen el potencial de provocar impactos ambientales graves a los ecosistemas dado el tipo de sustancias que se utilizan para su fabricación, ya que generan emisiones de metales pesados al ambiente tales como el mercurio, plomo, cadmio entre otros que tienen la particularidad de ser persistentes en el ambiente, son bioacumulables y tóxicos para los seres vivos. El presente trabajo evalúa en la medida de lo posible los impactos a la sustentabilidad a través del programa de reciclaje en relación a los RAEE. Los resultados se han obtenido a través del análisis de revisiones literarias de fuentes oficiales como lo son la Environmental Protection Agency (EPA), SEMARNAT, Instituto Nacional de Ecología (INE), entre otros, visitas de campo, entrevistas semi-estructuradas a las partes involucradas, datos numéricos de recolección en formato Excel proporcionados por la empresa recicladora y el ciclo de vida de reciclaje de aparatos eléctricos y electrónicos del programa de reciclaje. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En la parte de los resultados se presenta la caracterización del sistema de reciclaje y mediante gráficos se puede observar el comportamiento de la recolección obtenida de los RAEE durante el año 2011 en Sonora, así como algunos de los beneficios y oportunidades generados al estimar los impactos del programa. En los resultados también se presentan los beneficios de contar con el programa de reciclaje, como aquel derivado de la menor extracción de materiales a utilizar en la manufactura de nuevos equipos electrónicos y de contaminantes correspondientes como la recolección de 2,140 kilogramos de aluminio, por lo tanto se estima un ahorro de 636 litros de petróleo al ser reciclado. Se concluye que este programa de reciclaje es considerado como un buen proyecto ya que permite el cuidado del medio ambiente y apoya a familias de bajos recursos, además de que promueve la concientización a la comunidad sobre la importancia del manejo adecuado de los RAEE ya que se recupera material considerado como valorizable y el cual se evita que vayan directamente a rellenos sanitarios o al medio ambiente y por consiguiente disminuyen los riesgos a la salud. En la parte de recomendaciones se incluyen algunas derivadas de los resultados obtenidos y aquellas relacionadas con las barreras presentadas durante el desarrollo de este estudio.
2. Objetivos Objetivo Estratégico Contribuir a la prevención, reducción y/o eliminación de los riesgos ambientales en el sistema de reciclaje de los residuos eléctricos y electrónicos (RAEE) del Programa Hago la DIFerencia Reciclando del Estado de Sonora. Objetivos Específicos Caracterizar el sistema de reciclaje de los RAEE del Programa Hago la DIFerencia Reciclando del Estado de Sonora. Evaluar los impactos ambientales obtenidos por el reciclaje de los RAEE en el Programa Hago la DIFerencia Reciclando del Estado de Sonora. Proponer oportunidades de mejora en la sustentabilidad del sistema de reciclaje de los RAEE de este programa.
3. Metodología El presente caso de estudio en el cual se evalúa la sustentabilidad del sistema de reciclaje del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” está enfocado a los Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos con la finalidad de determinar su contribución a la sustentabilidad y de encontrar oportunidades de prevención de la contaminación mediante las cuales se reduzcan sus impactos ambientales. Tipo de estudio El presente trabajo es un caso de estudio con enfoque mixto, es decir, tanto de tipo cualitativo como cuantitativo. Dentro del enfoque cualitativo se incluyen la elaboración del análisis del marco teórico, la caracterización del programa, el tipo de contaminantes recolectados y la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
interpretación de los datos; dentro del enfoque cuantitativo están el inventario mensual de datos de los tipos de contaminantes a través del proceso del sistema de reciclaje de los RAEE del programa “Hago la Diferencia Reciclando del Estado de Sonora”. Diseño utilizado El diseño utilizado es un caso de estudio no experimental. Alcance El alcance del presente trabajo incluye el sistema de reciclaje del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” desde la recolección de los RAEE hasta su destino final, sin embargo se hizo más énfasis en la parte en que se realiza en el país dado la dificultad de obtener información una vez que los productos electrónicos se envían a otra parte del mundo, como China por ejemplo. Los datos que se incluyeron en la evaluación de impacto corresponden a los meses de Enero a Diciembre del 2011 y provienen de la información recolectada de los puntos limpios y de las organizaciones involucradas de la Ciudad de Hermosillo y Nogales, lugares donde actualmente opera el programa. Objeto de estudio El objeto de estudio es el sistema de reciclaje de los RAEE que se lleva a cabo en el Programa “Hago la DIFerencia reciclando en el Estado de Sonora”. Selección y tamaño de muestra La muestra es un caso de estudio el cual se ha seleccionado a conveniencia debido a la existencia de un convenio de colaboración establecido por parte de los interesados: UNISON, APSA, DIF Sonora, A.C. y la empresa recicladora. Instrumentos de recolección y manejo de datos Para cumplir los objetivos se utilizaron los siguientes instrumentos: Se realizaron entrevistas a los distintos representantes de las partes involucradas en el reciclaje de RAEE en Sonora; tales como el encargado del Programa Hago la DIFerencia reciclando por parte del Desarrollo Integral de la Familia (DIF); Coordinador del programa Hago la DIFerencia reciclando por parte de la Asociación de Profesionales de Seguridad Ambiental (APSA); Responsable del programa Hago la DIFerencia reciclando y alumnos de servicio social que apoyan en la recolección de datos de información del programa por parte de la Universidad de Sonora. Para la caracterización del programa se realizaron visitas de campo para conocer de manera general la operación del sistema de reciclaje incluyendo la empresa recicladora y los sitios de recolección de Hermosillo y Nogales. Para evaluar los impactos al ambiente se utilizaron los inventarios mensuales de recolección de RAEE proporcionados por la recicladora y a través de datos disponibles en la literatura sobre análisis de ciclo de vida de los diversos electrónicos se determinó la cantidad de contaminantes que se evitó fueran dispuestos de manera ambientalmente inadecuada y del uso de recursos (agua, energía) que mediante este programa se está ahorrando. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Para identificar las oportunidades para el funcionamiento del programa de reciclaje se elaboraron y aplicaron encuestas en la ciudad de Hermosillo a 85 personas que se acercaron a los distintos puntos limpios a depositar sus desechos.
4. Resultados Caracterización del sistema de reciclaje del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” La caracterización del programa denominado “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” se define de la siguiente manera (ver figura 2): 1. El usuario de un producto eléctrico o electrónico determina que el equipo o aparato ya no satisface sus necesidades porque ya no funciona adecuadamente, o bien, es obsoleto y decide desecharlo como un residuo buscando una alternativa para depositarlo(s) de manera sustentable. 2. El generador deposita el o los residuos eléctricos y electrónicos en los puntos limpios determinados como parte del programa Hago la DIFerencia reciclando en el estado de Sonora. 3. Personal de la empresa recicladora pesa el contenedor de cada punto limpio para posteriormente recolectar los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos. 4. Los transportistas que operan para la recicladora transfieren los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos a la empresa. 5. Personal de la empresa recicladora verifica el peso de la unidad móvil de recolección de desechos al momento de entrar a la empresa. 6. Una vez que se vacía el contenido para determinar el peso total de residuos eléctricos y electrónicos recolectados el material se clasifica y separa en contenedores; los residuos con componentes que contienen metales pesados como: oro, plata, plomo entre otros son asignados en una área cerrada. Los componentes que no están dentro de esta categoría, como lo son: los plásticos, cable, vidrios se colocan en otros contenedores para su manejo. 7. Los residuos Identificados y separados se envían posteriormente a una empresa recicladora ubicada en Los Ángeles California. Ver figura 1.
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Figura 1 Ciclo de vida del reciclaje de aparatos eléctricos y electrónicos del programa “Hago la Diferencia reciclando del Estado de Sonora”
Evaluación de los impactos ambientales obtenidos por los RAEE del sistema de reciclaje del programa “Hago la Diferencia reciclando del Estado de Sonora” Los datos de recolección obtenidos dentro del período de Enero a Diciembre del 2011 se encuentran desglosados en formato Excel en el anexo 1. La cantidad recolectada de residuos eléctricos y electrónicos durante todo el año fue de 44,004 kilogramos. La participación de la comunidad en el programa de reciclaje de RAEE fue notoria, esto puede observarse principalmente en los primeros dos meses del año. Mientras que en los siguientes meses las cantidades recolectadas fueron menores a excepción de Noviembre, donde se observa una participación considerable de la ciudadanía (ver figura 2):
Figura 2 Recolecta mensual de RAEE a través del programa “Hago la DIFerencia reciclando del estado de Sonora”.
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La cantidad de RAEE depositados en los puntos limpios se ve reflejado en la figura 3 donde se observa que las campañas realizadas en Hermosillo, las dependencias de gobierno y el personal del edificio de recursos humanos, son los que han más reportado RAEE al reciclaje.
Figura 3 Recolección total de RAEE en los distintos puntos limpios establecidos a través del programa de reciclaje.
Los RAEE depositados por los generadores en los puntos limpios consistieron de celulares, televisores, laptops, computadoras (incluye: mouse, CPU y monitor), otros electrónicos y electrodomésticos. No fue posible determinar la composición de los RAEE identificados como otros electrónicos y electrodomésticos debido a que la empresa recicladora no hizo una diferenciación de ellos en la recolección y pesado de los mismos. Sin embargo estos pueden consistir de abanicos, radios, lámparas, licuadoras, hornos, microondas, pedacería de cables, etc. En la figura 4 se observan las cantidades recolectadas considerando su clasificación, los de mayor volumen son los residuos de aparatos electrónicos y electrodomésticos (otros), seguido de las computadoras y televisores.
Figura 4 Clasificación de los RAEE recolectados a través del programa de reciclaje. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Considerando los pesos promedios de los distintos tipos de residuos se determinó el número de unidades recolectadas durante la recolección de RAEE, ver figura 5.
Figura 5 Total de unidades recolectadas de RAEE a través del programa de reciclaje.
Cada unidad de aparato eléctrico o electrónico contiene en su composición diversos materiales por lo que al convertirse en desecho genera cierta cantidad de contaminantes potenciales al ambiente. La figura 6 presenta la estimación de estos contaminantes de acuerdo a la composición del total de residuos generados por unidades, en esta gráfica se excluyen los residuos electrónicos y electrodomésticos ya que no se cuenta con datos precisos de recolección y pesado por parte de la empresa recicladora.
Figura 6 Residuos de contaminantes generados por unidad de RAEE.
Considerando la información de la figura 6 se calculó un estimado total del tipo y cantidad de contaminantes generados a través de la recolección de RAEE, ver figura 7. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 7 Estimación de la cantidad y tipos de contaminantes recuperados de los RAEE generados a través del programa de reciclaje “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora”.
Considerando la materia prima necesaria para fabricar aparatos eléctricos y electrónicos se puede realizar una estimación de los impactos que se obtienen cuando estos se reciclan. Por ejemplo, para procesar un kilogramo de aluminio virgen es necesario utilizar 0.031 barriles de petróleo y si se recicla, solo se utilizan 0.029 barriles; para reciclar un kilogramo de aluminio el ahorro en petróleo será de 0.002 barriles. Durante el periodo de recolección del programa de reciclaje se recolectaron 2,140 kg de aluminio por lo tanto se estima un ahorro de 636 litros de petróleo. Partiendo de este análisis y con la información recabada durante la recolección de RAEE a través del programa de reciclaje en Sonora, se estiman ahorros de petróleo, agua y CO 2 . Ver figura 8.
Figura 8 Beneficio ambiental generado a través del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora”.
Los residuos eléctricos y electrónicos fueron enviados a Los Ángeles California en Estados Unidos para la nueva disposición por parte del cliente, para ello se realizaron 2.8 viajes durante el proceso de recolección 2011. Se estima una distancia promedio desde Hermosillo hasta Los Ángeles Ca. de 1,166 km. Considerando que se hicieron 2.8 viajes, se estima un recorrido total de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3,264.8 km. El combustible utilizado para el transporte en tráiler fue diesel con un rendimiento estimado de 2 km por litro. Considerando la información antes mencionada se estima un consumo de diesel de 1,632.4 litros. Datos oficiales (3) estiman que un litro de diesel consumido emite 3 kg de CO 2 , por lo tanto transportar los RAEE desde Hermosillo a Nogales durante el 2011 se estima que se emitieron 4,390 kilogramos de CO 2. Oportunidades de mejora de la sustentabilidad del sistema de reciclaje de los RAEE del Programa “Hago la DIFerencia Reciclando en el Estado de Sonora” Se realizaron 85 encuestas de las cuales el 100% de los entrevistados considera este programa como una buena acción. Respondiendo a la primera pregunta de la encuesta, se observa que la mayoría de la gente de la comunidad está enterada del proyecto por que visitó el lugar o porque son estudiantes de la universidad y tienen conocimiento del programa. Ver figura 9.
Figura 9 Medios de difusión del programa.
La mayoría de las personas encuestadas solo tienen conocimiento de un punto limpio, ver figura 10.
Figura 10 Cantidad de puntos limpios conocidos.
Los puntos limpios más conocidos por la comunidad son el parque infantil, la UNISON y el Cree. Ver figura 11.
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Figura 11 Puntos limpios identificados por la comunidad.
La mayoría de las personas encuestadas respondieron que para ellos es de fácil entendimiento la información rotulada en los contenedores de los puntos limpios en cuanto a cómo deben usarse los contenedores y el tipo de residuo a depositar en cada uno de ellos. Ver figura 12.
Figura 1 de rotulado en
Claridad en la información contenedores.
Gran porcentaje de los encuestados considera que el punto limpio al cual acude a depositar los RAEE es de fácil acceso para ellos. Ver figura 13.
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Figura 13 Accesibilidad al punto limpio. Por la existencia de un fácil acceso y porque son lugares concurridos, las personas encuestadas consideran que sería necesario ubicar más puntos limpios principalmente en escuelas, supermercados y centros comerciales. Ver figura 14.
Figura 14 Sugerencias de ubicación a puntos limpios. El rango de personas que programa al para reciclaje, y 40 años de 15.
edad de las contribuyen al depositar RAEE oscila entre los 20 edad. Ver figura
Figura 25 Rango de edades participantes. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los encuestados respondieron que cuidar el medio ambiente y apoyar a personas de bajos recursos son las principales razones para apoyar este tipo de programas de reciclaje, hasta el momento se han beneficiado 150 familias a través de este programa. Ver figura 16.
Figura 16 Razones para apoyar el proyecto.
Los encuestados también respondieron que es necesario instalar más contenedores y realizar mayor publicidad del programa. Ver figura 17.
Figura 17 Sugerencias y observaciones.
El tipo de residuo que los generadores depositaron en los puntos limpios en mayor cantidad fue material de plástico para reciclar. Ver figura 18.
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Figura 38 Tipo de material recolectado.
5. Análisis y discusión El programa de reciclaje piloto es creado e implementado en Sonora el cual tiene una gran fortaleza en su desarrollo, principalmente en su estructura. Está integrado por un equipo conformado por distintos actores en el cual participa el gobierno del Estado de Sonora quien le da un gran impulso al proyecto por ser la autoridad gubernamental. Conjuntamente trabaja con académicos doctorados de la Universidad de Sonora y estudiantes de posgrados lo que se enriquece a través de la educación, el conocimiento y evaluación, el desempeño de este tipo de proyectos. Se cuenta además con la participación y asesoría de profesionales de seguridad del medio ambiente (APSA, A.C.) dándole soporte al programa apoyando a todos los sectores, así como, a la empresa privada, en este caso, la recicladora local. Esta última juega un papel primordial en la integración de este equipo ya que provee de la infraestructura para la recolección de los residuos, y se cerciora de que estos lleguen a su destino final de manera sustentable. Otras instituciones que ha sido de gran apoyo y contribuyen en la implantación del programa son el Centro Estatal para el Desarrollo Sustentable en Sonora (CEDES) y SEMARNAT. La participación de la ciudadanía (incluyendo a las organizaciones, empresas de servicio y manufactura y la comunidad en general) fungen un papel importantísimo en este programa ya que son ellos quienes proveerán y le darán disposición correcta a los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos a través del programa de reciclaje y sus puntos limpios. Una fortaleza más del programa de reciclaje consiste en la estimación de los impactos ambientales realizado por la UNISON y el hecho de que los recursos obtenidos se destinen a obras de beneficio social dirigidas por el DIF estatal. En México destacan programas de recolección importantes, pero la revisión realizada no reveló la existencia de otros programas de reciclaje que hasta el momento hayan presentado un informe de evaluación de impactos similar al presente o datos que reflejen algo similar con respecto a los beneficios obtenidos, ya que solo muestran montos de recolección. Durante la recolección de residuos eléctricos y electrónicos en el período de Enero a Diciembre del 2011, Enero y Febrero fueron los meses donde más desechos electrónicos se recolectaron con respecto a los otros meses del año debido a la promoción y campañas realizadas principalmente en la Ciudad de Hermosillo las cuales impulsaron notablemente el arranque del programa, e influyeron en la ciudadanía e instituciones para cooperar con el reciclaje, a excepción de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Noviembre que fue donde hubo una participación considerable y activa de las dependencias de Hermosillo. Del total de residuos recolectados el 39% de ellos se logró clasificar dentro de los tipos de residuos específicos como lo son: una computadora portátil y de escritorio, un televisor y un celular, esto permitió elaborar un estimado de los componentes que se pueden reciclar y evitó se depositaran directamente al ambiente o al relleno sanitario de la ciudad, lo inconveniente en este punto es que el 61% de los residuos recolectados no fueron especificados y por lo tanto no se encuentran cuantificados dentro del estimado de material que se le da correcta disposición ni dan soporte para apoyar el cálculo de ahorros estimados por el reciclado de algunos contaminantes. Del programa se obtuvo un beneficio de fuerte impacto: se redujo la extracción de materiales que se utilizan en la manufactura de nuevos equipos electrónicos emitiendo menos contaminantes al ambiente, disminuyendo considerablemente los riesgos al medio ambiente y a la salud al rescatar a través del programa de reciclaje los materiales valorizables mediante el reciclaje. Del programa se obtuvieron estimaciones de beneficios importantes ocasionados por el reciclaje, se estima un ahorro de 636 litros de petróleo, 289,862 litros de agua y se dejaron de emitir alrededor de 30,985 kilogramos de emisiones de CO 2. Aun cuando con el transporte se emiten 4,390 kilogramos de CO 2 , se sigue estimando un ahorro considerable de emisiones de CO 2 de 26,595 kilogramos. Para determinar si el programa es del conocimiento de la comunidad se aplicaron 85 encuestas de las cuales se determinó que el público se enteró del programa principalmente por las visitas que realiza al Parque Infantil, al CREE y a través de los estudiantes universitarios, esto significa que, los medios de difusión a través de la publicidad tradicional (radio, televisión, periódico) no han influido en las decisiones de la gente para cooperar con el reciclaje, o bien, no se ha realizado de manera eficiente para que influya en las decisiones de la comunidad para que participe activamente en el programa. Los encuestados consideran que es un buen proyecto ya que permite el cuidado del medio ambiente y apoya a familias de bajos recursos, por lo que sugieren ubicar un mayor número de puntos limpios en lugares con mayor afluencia de gente como lo son escuelas y centros comerciales además de que consideran que incrementar la difusión sería benéfico para el desarrollo e incremento de las recolecciones mensuales de RAEE. La información rotulada en los contenedores de puntos limpios es clara y de fácil entendimiento por lo que no es necesario capacitar a la sociedad de cómo realizar el depósito de los residuos. La comunidad no ha captado aun los beneficios que se obtiene al reciclar y deposita otro tipo de basura en los contenedores, o bien, son vandalizados por la misma sociedad. Se requiera que la comunidad tenga mayor conciencia y adquiera una cultura del cuidado del medio ambiente. Otro beneficio del programa de reciclaje Hago la DIFerencia es el apoyo económico obtenido a través de la venta de los RAEE. Esto permite el apoyo a familias vulnerables del estado a través de obras sociales desarrolladas por el DIF. Hasta el momento se han beneficiado 150 familias a través de este programa. En este programa se cuida al ambiente y se favorece el desarrollo social de la comunidad.
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Recientemente se publicó a nivel nacional que la cámara de diputados aprobó dos dictámenes de reforma (El Universal, 2011; Gaceta parlamentaria, 2011) a la Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos, una considera los RAEE como peligrosos y la otra fomenta el reciclaje a nivel municipal, con esto se estimula la disposición correcta de estos residuos lo que originará nuevos lineamientos en los distintos municipios para su manejo y disposición. Sonora será líder a nivel nacional en la implementación y evaluación de impacto de proyectos de reciclaje, posicionándose un paso al frente de todas las acciones que se originaran a partir de las nuevas aprobaciones de dictamen.
6. Conclusiones Este programa contribuye a la sustentabilidad en el estado de Sonora porque promueve la concientización la comunidad sobre la importancia del manejo adecuado de los RAEE, al mismo tiempo que los beneficios económicos obtenidos por el reciclaje se destina al apoyo de familias vulnerables a través a obras sociales del DIF. Por otro lado, se recupera material reciclable; se da un manejo ambientalmente adecuado a los RAEE evitando que se depositen directamente agentes tóxicos al medio ambiente o a rellenos sanitarios. Iniciativas de este tipo deben continuar desarrollándose e implementándose con el principal objeto de crear comunidades sustentables. Dos grandes fortalezas de este programa son: 1. El involucramiento de diferentes actores en su desarrollo: instituciones gubernamentales, empresa privada y sociedad y 2. A nivel nacional existen distintos programas de recolección, a diferencia de ellos, este proyecto evalúa en la medida de lo posible los impactos. El presente caso de estudio aporta estimaciones de los beneficios obtenidos por el reciclaje los cuales indican que si es posible contribuir a la reducción de los impactos ambientales en distintos aspectos ya que al reciclar dejamos de extraer material virgen y por lo tanto dejamos de emitir contaminantes al ambiente, dándole correcta disposición a los residuos RAEE prevenimos seguir contaminando y eliminamos en la medida de lo posible riesgos al ambiente y por ende a la salud. Evaluar los impactos del reciclaje enfocado a los residuos eléctricos y electrónicos es de suma complejidad ya que intervienen infinidad de factores desde que se extrae el material para producir aparatos eléctricos hasta que se le da disposición para reciclar. Por otro lado, son escasos los LCA sobre los equipos eléctricos y electrónicos y sus residuos.
7. Recomendaciones Los datos para realizar una evaluación que ayude a realizar un impacto más preciso del proceso de reciclaje son escasos, por lo que es necesario que se lleven a cabo estudios de análisis de ciclo de vida de los aparatos eléctricos y electrónicos. Es necesario que en este programa se efectúe un seguimiento constante a la recolección de los residuos electrónicos con información detallada describiendo con exactitud el tipo de residuo recolectado, así como los montos exactos de recolección para evaluar los beneficios generados al http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
darle disposición correcta. Así mismo, llevar un control de insumos requerido al llevar a cabo un programa de reciclaje para realizar una estimación precisa de los impactos obtenidos a través del reciclaje. Se recomienda diseñar o utilizar una plataforma o software especial donde se contemplen todas las entradas y salidas de insumos de un programa como el implementado en Sonora, sería de gran utilidad para obtener un impacto real neto de las estimaciones de costos, emisiones, materiales y todo lo que conlleva al realizar un programa de reciclaje, ya que hasta el momento no se cuenta con este tipo de herramientas que facilite la evaluación de este programa. Elaborar un plan estratégico de fondo para extender estos programas a otras entidades sería de gran utilidad para que estos sean implementados con éxito en las comunidades, elaborando los manuales de procedimientos donde se contemple la misión, visión, objetivos del programa, políticas, reglamentos, capacitación-entrenamiento, concientización a la comunidad, estrategias de publicidad y todo lo que se requiere para su implementación ya que por el momento no se cuenta con esta documentación disponible. Crear alianzas es de suma importancia para el funcionamiento de programas de reciclaje como la que dio origen el desarrollo e implementación del programa de reciclaje en Sonora, sería de gran beneficio integrar a este convenio al nivel básico de educación e incluir en los planes de estudio con temas de interés y de enseñanza donde participen los niños activamente en este tipo de iniciativas ya que son ellos el futuro del mundo. Establecer metas alcanzables y dar premios e incentivos adicionales a las escuelas que logren cumplir con las metas y de esta manera incrementar la participación. Crear grupos multidisciplinarios a través de la ciudadanía con el propósito de que ellos mismos generen nuevas alternativas de mejora para el funcionamiento del programa, siempre guiados por expertos para valorar y validar las propuestas creadas por este grupo guía. Crear una alianza entre la empresa recicladora y el ayuntamiento de Hermosillo con respecto a la recolección de los residuos sólidos, involucrando los residuos eléctricos y electrónicos en el Estado. Primeramente diseñar acuerdos a través de un programa de recolección de desechos en el cual se establezcan los contenedores a utilizar en la recolección de basura, estableciendo días y horas de recolección. Informar a la comunidad de cómo debe de elaborarse la separación de los residuos a través de folletos, calendarios, publicidad, páginas web y todos los medios disponibles para un mayor beneficio en el entendimiento. Realizar con precisión y exactitud lo encomendado por parte de las autoridades para lograr la concientización de la ciudanía que su participación es importante. En base a la experiencia vivida en la disposición de residuos electrónicos en los puntos limpios, se recomienda ampliamente hacer un rediseño a los contenedores en la parte de entrada de material. La seguridad que estos presentan no son la más adecuada debido a que al depositar monitores tipos RCT o tubos catódicos, los cuales son de un peso considerable, ocasiona que el tubo de depósito se desprenda fácilmente del contenedor, no se desliza correctamente hacia el fondo del depósito y pone en riesgo la integridad física de quienes depositan residuos en los contenedores.
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Recuperar piezas funcionales que pudieran ser útiles para la reparación de otros equipos antes de ser desmantelados en el proceso de reciclaje y envío al cliente. Estos componentes pudieran ser ofrecidos en una feria destinada para su venta a precios más bajos encontrados en el mercado e invitando de manera directa a los negocios del giro electrónicos que pudiera interesarle, los fondos recabados pudieran también ser destinados al programa de reciclaje como hasta ahora se ha llevado a cabo. Con apoyo del gobierno fomentar la participación en las empresas privadas para que contribuyan al reciclaje de los RAEE, estimulando la participación de estos a través de cursos, certificaciones y premios estatales que contribuyan al desarrollo integral de cada negocio y fomentando la sana competencia entre los empresarios con el cumplimiento de las metas establecidas. Incrementar la publicidad en el que se fomente la disposición correcta de los RAEE, mostrando a la audiencia a través de pequeños spots mediante distintos medios, los beneficios obtenidos a través del reciclaje y con ello empezar a concientizar a la ciudadanía de que su participación es importante. Elaborar un plan de trabajo donde se instalen contenedores de recolección o puntos limpios temporalmente en lugares estratégicos para fomentar la recolección de los RAEE. Realizar un análisis logístico de la ubicación de los puntos limpios para determinar si realmente están distribuidos estratégicamente e instalados en lugares donde la comunidad realmente pueda identificarlos y tener una participación más activa. Además, realizar un análisis de eficiencia acerca del tipo de transporte que se utiliza para determinar si se encuentran dentro de los límites permisibles generados de contaminación o determinar de qué manera se puede mejorar para disminuir los contaminantes generados por el medio de transporte utilizado.
8. Referencias (1) Frazzoli, Mantovani y Orisakwe, 2011. Electronic Waste and Human Health. Elsevier. (2) Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales, 2011a. Hagamos la diferencia; los Residuos Sólidos. Disponible en línea: http://www.semarnat.gob.mx/informacionambiental/publicaciones/Publicaciones/EXPOSICI ON%20- %20Hagamos%20la%20diferencia,%20Los%20Residuos%20S%C3%B3lidos.pdf [Accesado Julio 29, 2011] (3) Environmental Protection Agency (EPA), 2011. Office of transportation and Air Quality. Greenhouse gas emission from a typical passenger vehicle. Disponible en linea: http://www.epa.gov/otaq/climate/documents/420f11041.pdf [Accesado Enero 23, 2012]
Correspondencia Para mayor información contacto con: Clara Rosalía Álvarez Chávez: Profesor tiempo completo de la Universidad de Sonora Universidad de Sonora: Blvd. Luis Encinas y Rosales S/N, Col. Centro, Hermosillo, Sonora, México. Teléfono oficina: 2-59-21-63, 2-59-21-64, 2-59-22-70; Teléfono particular: 2-80-26-67 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Correo electrónico: ralvarez@guayacan.uson.mx; pissa_unison@hotmail.com Claudia Maritza Torres López: Egresado de la Especialidad de Desarrollo Sustentable Universidad de Sonora: Blvd. Luis Encinas y Rosales S/N, Col. Centro, Hermosillo, Sonora, México. Teléfono particular: 220-55-28 Correo electrónico: cmtl12@hotmail.com Teléfono partícular: 01 622 2205528 Correo electrónico: cmtl12@hotmail.com
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SUSTENTABILIDAD DEL PROGRAMA “HAGO LA DIFERENCIA RECICLANDO DEL ESTADO DE SONORA: PAPEL Y CARTON”. Liñeiro, H. “p” Esquer, J. Velázquez, L.E. Munguía, N.E. García, M. Barajas, A. Álvarez, C.R. Universidad de Sonora
RESUMEN La fabricación del papel es una de las cinco industrias más contaminantes al ambiente, por otro lado los residuos de papel y cartón generan gas metano al ser depositados en el relleno sanitario y utilizan espacio para tal propósito. El uso de papel y cartón reciclado implica la utilización de menos insumos como árboles, agua energía y reduce emisiones al aire, suelo y agua. Este trabajo evaluó la sustentabilidad del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” para contribuir a prevenir, reducir y/o eliminar los riesgos ambientales del sistema de reciclaje de papel y cartón. Se obtuvieron datos mensuales de recolección de estos residuos en el 2011, se caracterizó el sistema de reciclaje y se estimaron sus impactos al ambiente. Se concluyó que este programa contribuyó a la sustentabilidad al ahorrar 887,732.7 litros de agua, 591.1 millones Kw. de energía, 101.8 a 503.91 árboles y se dejaron de emitir 1,393,948.18 litros de aguas residuales con carga de 83.09 Kg. de DBO, 800.43 Kg. de DQO, 55,046.21 Kg. CO 2 y 2,335.17 Kg. de sólidos, tomando como referencia el proceso de producción Kraft. También se dejaron de emitir 86,861 toneladas de carbón equivalente (TCE). El DIF- Sonora destinó los recursos económicos obtenidos por la venta del papel y cartón a familias vulnerables y se promovió la concientización de la cultura de reciclaje. Se recomendó continuar con el programa y fomentar el reciclaje a través de la educación, mejorar la difusión, y elaborar un registro detallado de los insumos requeridos para el funcionamiento del programa.
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ABSTRACT Papermaking is one of the five most polluting industries to the environment, on the other hand waste paper and cardboard generates methane gas once is disposed in the landfill and uses space for that purpose. Recycling paper and cardboard implies using fewer inputs such as trees, water, energy and reduces emissions to air, soil and water. This study evaluated the sustainability of the program “Hago la DIFerencia Reciclando en el Estado de Sonora” to prevent, reduce and / or eliminate the environmental hazards of the recycling system for paper and cardboard. A monthly data collection for this waste was elaborated for 2011, system characterization and estimation of environmental impacts were carried out to accomplish the objective of this study. It was concluded that the program contributes to sustainability by saving 887,732.7 liters of water, 591.1 million Kw. of energy, 101.8 to 503.91 trees and avoided the discharge of 1,393,948.18 liters of wastewater with load of 83.09 kg Biochemical Oxygen Demand, (BOD), 800.43 kg of Chemical Oxygen Demand (COD), 55,046.21Kg of CO 2 and 2,335 Kg of solids, with reference to the production process Kraft. It was also avoided the emission of 86,861 tons of carbon equivalent (TCE). In addition the DIF-Sonora allocated financial resources from the sale of paper and cardboard to vulnerable families and promoted the culture of recycling. The recommendations were to continue with the program and encourage recycling through education, improving outreach, and develop a detailed record of the inputs required to operate the program. Palabras claves: Sustentabilidad, sistema de reciclaje, impactos ambientales, papel y cartón.
1. Introducción Los procesos modernos de producción son complicados y conllevan un daño colateral en forma de contaminación. Este ensayo analiza la situación del reciclado del papel y cartón en el estado de Sonora, México a través del programa Hago la DIFerencia reciclando, con la finalidad de comprender y aprender más sobre la cultura del reciclado en el estado. Se describe el análisis del ciclo de vida del papel y cartón (ACV), se explica el proceso de la fabricación del papel se presenta la caracterización del programa ya mencionado, se hace una estimación de los impactos ambientales en la producción del papel y cartón incluyendo efectos a la salud humana, y finalmente se trata sobre la situación del papel y cartón en México. En la metodología se evalúa la sustentabilidad del sistema de reciclaje del programa Hago la DIFerencia con enfoque a los residuos de papel y cartón, con el objetivo de poder reducir los daños que se puedan incurrir hacia al medio ambiente. Además se proponen mejoras al sistema de reciclaje para que sea más sustentable. Los resultados obtenidos indican que en general la población está de acuerdo con el programa de reciclaje y se pide que haya más y mejor puntos ubicados limpios en la ciudad de Hermosillo. En el año 2011 se recolectaron 52,121 kg de papel y 11,858 kg de cartón en las ciudades de Hermosillo y Nogales. Se evitó que llegara a la atmosfera 86,861 toneladas de carbón equivalente (TCE). Pero tal vez lo más importante es que se está creando una cultura de conciencia ciudadana hacia la sustentabilidad lo que aseguraría que en futuros años se eleve la cantidad de productos reciclados y que proyectos de este tipo puedan tener un impacto positivo mayor en el medio ambiente. En la discusión se contempla que existen diferentes opiniones respecto al valor real positivo de reciclar pero en general se encontró que reciclar es por mucho una mejor opción que tirar el papel http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
y cartón al relleno sanitario. El beneficio se manifiesta en el ahorro de insumos y emisiones generadas por la fabricación del papel y por los gases metano que dejan de emitirse en los rellenos sanitarios derivados de una digestión anaeróbica por bacterias en el papel y cartón.
2. Objetivos Objetivo General Contribuir a la prevención, reducción y/o eliminación de riesgos ambientales en el sistema de reciclaje de los residuos de papel y cartón del Programa “Hago la DIFerencia Reciclando del Estado de Sonora”. Objetivos Específicos Caracterizar el sistema de reciclaje de papel y cartón del Programa Hago la DIFerencia Reciclando. Evaluar los impactos ambientales obtenidos por el reciclaje de papel y cartón de este programa. Proponer oportunidades de mejora de la sustentabilidad del sistema de reciclaje de papel y cartón de este programa.
3. Metodología El presente caso de estudio evalúo la sustentabilidad del sistema de reciclaje del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” enfocado a los residuos de papel y cartón con la finalidad de encontrar oportunidades de prevención por contaminación reduciendo sus impactos ambientales y contribuir a la sustentabilidad de la región. Tipo de Estudio El presente trabajo es un caso de estudio con enfoque mixto, es decir, tanto de tipo cualitativo como cuantitativo. Dentro del enfoque cualitativo se incluyen la elaboración del análisis del marco teórico, la caracterización del programa, tipo de contaminantes (SO 2 , CO 2 , etc.) y la interpretación de los datos y dentro del enfoque cuantitativo están el inventario mensual del programa Hago la Diferencia Reciclando del Estado de Sonora. Diseño Utilizado El diseño utilizado fue un caso de estudio no experimental. Alcance El alcance del presente trabajo incluyó el sistema de reciclaje del programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” desde la recolección de los datos de residuos de papel y cartón hasta su destino final como lo es; Navojoa, Sonora y Baja California. Los datos que se incluirán en la evaluación de impacto corresponderá a los meses de Enero a Diciembre del 2011 y provendrán de la Ciudad de Hermosillo y Nogales, lugares donde actualmente opera el programa. Objeto de Estudio El objeto de estudio es el sistema de reciclaje de los residuos del papel y cartón que se lleva a cabo en el Programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora”. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Selección y Tamaño de Muestra La muestra fue un caso de estudio el cual se ha seleccionado a conveniencia debido a la existencia de un convenio de colaboración establecido por parte de los interesados: UNISON, APSA, DIF Sonora, A.C. y la empresa recicladora. Instrumentos de Recolección y Manejo de Datos Para la caracterización del programa fue necesario realizar visitas de campo para conocer de manera general la operación del sistema de reciclaje incluyendo la empresa recicladora y los puntos de recolección; realizar entrevistas a personas y personal de las instituciones involucradas en el programa: tales como el encargado del Programa Hago la DIFerencia reciclando por parte del Desarrollo Integral de la Familia (DIF); Coordinador del programa Hago la DIFerencia reciclando por parte de la Asociación de Profesionales de Seguridad Ambiental (APSA); Responsable del programa Hago la DIFerencia reciclando y alumnos de servicio social que apoyan en la recolección de datos de información del programa por parte de la Universidad de Sonora. Para evaluar los impactos al ambiente se utilizaron los inventarios mensuales de recolección proporcionados por la recicladora y con datos disponibles en la literatura sobre análisis de ciclo de vida del papel y cartón se determinó la cantidad de contaminantes que se evitó fueran dispuestos de manera ambientalmente inadecuada y del uso de recursos medidos en este programa que se están ahorrando. Las oportunidades de prevención de la contaminación se determinaron después de haber realizado la caracterización del sistema e identificando aspectos en los cuales los impactos ambientales pudieron ser reducidos o eliminados. El impacto social fue evaluado por medio de cuestionarios que fueron aplicados en los puntos limpios. El cuestionario consta de 11 preguntas, se aplicaron 85 encuestas. Del análisis e interpretación de los resultados, así como de las entrevistas y visitas de campo se propusieron medidas de prevención a cerca del programa de Reciclaje.
4. Resultados Caracterización del Sistema de Reciclaje de Papel y Cartón del Programa Hago la DIFerencia Reciclando La caracterización del programa denominado “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” se define de la siguiente forma: 1. El usuario de papel y cartón se preocupa por depositar los desperdicios en un lugar que contribuya a la sustentabilidad de nuestros recursos. En la ciudad de Hermosillo y Nogales existe el programa de reciclaje “Hago la DIFerencia” ofreciendo una alternativa para que el usuario de papel y cartón deposite sus desperdicios en lugares determinados para ser reciclados. 2. Los residuos de papel y cartón son depositados por parte del usuario en los puntos limpios como parte del programa Hago la DIFerencia reciclando en el estado de Sonora. 3. Los desperdicios son recolectados por parte de la empresa recicladora en cada uno de los puntos limpios previamente establecidos.
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4. Los residuos de papel y cartón son transportados a la empresa recicladora para su posterior tratamiento. 5. Se verifica el peso de la unidad móvil de recolección de desechos al momento de entrar a la empresa. Una vez vaciado el contenido, se determina el valor total de residuos de papel y cartón. 6. El material es clasificado y separado en contenedores. 7. Identificados los residuos son enviados al cliente para su disposición final. El papel tiene
como finalidad ser llevado a la ciudad de Mexicali, Baja California Norte, para posteriormente ser transformado en papel higiénico o servilletas. El cartón es transportado a la ciudad de Navojoa, Sonora para ser reciclado en nuevos productos de cartón. Evaluación de Impacto Ambiental del Sistema de Reciclaje del Programa “Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora” La recolección de papel y cartón denota una recolección activa en el transcurso del año siendo el mes de Abril el más activo debido a una campaña agresiva por parte de las dependencias de gobierno. En general la recolección demostró tener una tendencia constante con excepción de los meses Febrero y Marzo hacia la baja, ver fig. 2:
Figura 1 Recolecta mensual de papel y cartón en el estado de Sonora.
Durante el período de recolección de Enero a Diciembre del 2011, se logró recabar un total de 63,977 kg de residuos de papel y cartón. De los cuales, 52,121 kg (81%) son de papel y 11,856 kg (19%) son de cartón, ver fig. 2:
Figura 2 Recolección total de papel y cartón.
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El depósito de residuos de papel y cartón por parte de generadores en los puntos limpios se ve reflejado en la figura 3, donde se puede observar que los puntos que más han contribuido en la recolección son las dependencias de gobierno, el CREE y la ciudad de Nogales en conjunto.
Figura 3 Recolección de papel y cartón por punto limpio.
Cada tonelada de papel y cartón arrojada al basurero municipal contribuye a aumentar el espacio utilizado para concentrar residuos y esto además con lleva una emisión de gases metano generados por la digestión anaeróbica de las bacterias en los basureros, lo que contribuye al problema del calentamiento global. La cantidad de gases de efecto invernadero que se están evitando sean emitidos a la atmósfera en Hermosillo por el papel recolectado es de 77,139.08 Toneladas de Carbón Equivalente (TCE) y 9,721.92 TCE por cartón (Ver Fig. 4). En lo que corresponde al espacio ahorrado en el relleno sanitario se estima que por cada tonelada de papel o cartón que se recicla se tiene un ahorro de 2.7 m3 (1). Tomando en cuenta que se recolectaron 63.97 toneladas para su posterior reciclado se tuvo un ahorro de 172.72 m3 de suelo usado para funciones de relleno sanitario. Los datos presentados toman como base de emisión los factores dados por la US EPA en, 1998. En este caso se informa que por cada tonelada de papel de oficina reciclada se estaría evitando una emisión de 1.48 TCE hacia la atmósfera y por cada tonelada de cartón que evite llegar al basurero, dejaría de emitirse 0.82 TCE. En los datos presentados se incluye los cálculos de las emisiones por digestión anaeróbica de bacterias (2;3)
Figura 4 Emisión de TCE por tonelada de papel y cartón en el basurero, bajo el esquema de reciclado y digestión anaeróbica por bacterias.
Insumos Requeridos para la Fabricación de Papel
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Los insumos necesarios que se utilizan en la fabricación del papel virgen son; energía, fibra (celulosa), agua y químicos tales como el NaOH (hidróxido de sodio), Na 2 S (sulfato de sodio) y Cl (cloro). No se encontró valores para los químicos en insumos por lo que no se incluyeron en la tabla de insumos (ver Tabla,1). Tabla 1 Insumos por manufactura de papel fibras virgen. Autores Categoría (sistema métrico)
Environme Pokhrel D. Laurijsse ntal & Conservatr EP na J, USDA Defense Viraraghava ee A et.al. Fund n T. 2004. 2010.
Promedio
Agua/ton. de papel
63,588 litros.
151,400 litros.
N.D.
N.D.
N.D .
N.D.
107,494 litros.
Árboles/ton. de papel
N.D.
N.D.
18.7
26.5
16
N.D.
20.4 arboles
Energía/ton. de papel
42.68 millones Kw.
N.D.
N.D.
N.D.
44 N.D millones . de Kw.
43.34 millones de Kw.
Nota: Las cifras presentadas son en aproximaciones y se toma como ejemplo el proceso de producción Kraft USDA: United States Department of Agriculture. EPA=Environmental Protection Agency. N.D. = No Disponible.
Los resultados encontrados para insumos en la fabricación de papel reciclado se encuentran en la tabla 2. Tabla 2 Insumos por manufactura de papel reciclado. Categoría (sistema métrico)
Agua/ton.
Árboles/ton.
Autores EPA
Cascade
80,999 litros.
N.D.
N.A.
N.A.
15.6 25.74 Energía/ton. millones millones de Kw. de Kw.
oneearth Promedio corporation
USDA thedailygreen
EEA, 2006
80,999 litros.
53,747 litros.
N.A
N.D.
71,915 litros
N.A.
N.A.
4-20.2 árboles (20%99%)
N.A.
4-20.2 árboles (20%-99%)
N.D.
24.27 millones de Kw.
N.A
19.65 13 millones millones de de Kw. Kw.
Nota: Las cifras presentadas son en aproximaciones y se toma como ejemplo el proceso de producción Kraft USDA: United States Department of Agriculture. EPA=Environmental Protection Agency.
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N.D. = No Disponible.
Todo proceso de producción genera contaminación y esta no es la excepción para el proceso Kraft. Las emisiones de la manufactura se ilustran en la tabla, 3. Emisiones al Aire, Suelo y Agua Derivados de la Fabricación de Papel Las emisiones derivadas de la manufactura del papel son: Aguas residuales, DQO (Demanda Química de Oxigeno) DBO (Demanda Bioquímica de Oxigeno), Sólidos y CO 2 . Tabla 3 Emisiones de la manufactura de papel por fibras virgen. Autores
Tipo de emisión ( unidades en sistema métrico)
Environmental Defense Fund, 1995.
D. Pokhrel, T. Viraraghavan, 2004.
Cascades
Aguas residuales H 2 0 /ton.de papel
85,557.7 litros
115,765.9 litros
N.D.
100,661.8 litros
DBO/ton.de papel
3.5 kg
8.5 kg
N.D.
6 kg.
DQO/ton de papel
47.6 kg
68 kg
N.D.
57.8 kg.
Aire
CO 2 /ton.de papel
5,151kg.
N.D.
Suelo
Sólidos/ton.de papel
191kg.
N.D.
Categoría
Agua
Promedio
4,245.2 kg. 4,698.1 kg. N.D.
191kg.
Nota: Las cifras presentadas son en aproximaciones y se toma como ejemplo el proceso de producción Kraft. DBO: Demanda Bioquímica de Oxigeno. DQO: demanda Química de Oxigeno.
El reporte de la Agencia EPA, 2008 informa que en E.U.A. de una tonelada de papel que se recicla solo el 39% de esta se podrá convertir en papel para su nuevo uso. Para los cálculos de este estudio se utilizan los parámetros que se presentan en E.U.A., es decir del 39%. Los resultados encontrados para emisiones en la fabricación de papel reciclado se encuentran en la tabla 4. Tabla 4 Emisiones de la manufactura de papel reciclado. Autores Categoría
Agua
Aire
Tipo de emisión (unidades sistema métrico)
Promedio
thedailygreen
oneearthcorporation
Cascades
Aguas residuales H 2 0 /ton.de papel
50,330.9 litros
39,258.13 litros
N.D
44,794.51 litros
DBO/ton.de papel
3 kg.
2.34 kg.
N.D
2.67kg.
DQO/ton de papel
28.9 kg
22.55 kg
N.D
25.72 kg.
CO 2 /ton.de papel
2,771.88 kg.
2,912.83 kg.
1,791.1 Kg
2,491.93 kg.
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Suelo
Sólidos/ton.de papel
97.41 kg.
N.D
N.D
97.41 kg
Nota: Las cifras presentadas son en aproximaciones y se toma como ejemplo el proceso de producción Kraft. DBO: Demanda Bioquímica de Oxigeno. DQO: Demanda Química de Oxigeno.
Si se toma como base la fabricación de papel kraft por medio de fibras recicladas esto conlleva un ahorro en insumos en comparación con la producción de papel por fibras virgen. Derivado de la recolección de residuos del papel y cartón del programa Hago la DIFerencia reciclando en el estado de Sonora se estima un ahorro en agua, árboles y energía (ver tabla, 5). Los residuos de papel se utilizaron para fabricar servilletas y papel higiénico en la ciudad de Mexicali, Baja California y los de cartón para fabricar nuevamente cartón en la ciudad de Navojoa, Sonora. Tabla 5 Ahorro de Insumos derivado del programa Hago la DIFerencia reciclando en el estado de Sonora, papel y cartón. Ahorro de Insumos
Mes
Agua(litros)
Número de árboles
Energía (millones de Kw.)
Enero
55,475.5
6.36-31.49
36.9
Febrero
22,284.6
2.56-12.65
14.8
Marzo
93,967.0
10.78-53.34
62.6
Abril
257,729.3
29.55-146.3
171.6
Mayo
40,586.7
4.65-23.04
27.0
Junio
79,230.9
9.09-44.97
52.8
Julio
37,492.4
4.30-21.28
25.0
Agosto
46,192.6
5.3-26.22
30.8
Septiembre
73,028.4
8.37-41.45
48.6
Octubre
90,858.8
10.42-51.57
60.5
Noviembre
57,126.7
6.55-32.43
38.0
Diciembre
33,759.8
3.87-19.16
22.5
Total
887,732.7
101.80- 503.91
591.1
Nota: Las cifras presentadas son en aproximaciones y se toma como ejemplo el proceso de producción Kraft. 1 tonelada=35,579 litros de agua 1 tonelada= 4-20.2 árboles 1 tonelada=23.69 millones de Kw
Tomando como ejemplo la fabricación de papel Kraft a partir de fibras vírgenes y efectuando una comparación con respecto a las emisiones que conlleva la producción de papel por fibras http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
recicladas se encontró una disminución notable en las emisiones favoreciendo el proceso con fibra reciclada. Derivado de la recolección de residuos del papel y cartón del programa Hago la DIFerencia reciclando en el estado de Sonora y tomando como ejemplo el proceso de producción Kraft, se estima un ahorro en las emisiones; agua, aire y suelo (ver Tabla, 6). Tabla 6 Ahorro de emisiones derivado del programa Hago la DIFerencia reciclando del Estado de Sonora, papel y cartón. Ahorro en Emisiones Al agua
Al aire
Al suelo
Agua residuales Lts.
DBO/kg.
DQO/kg.
CO 2 /kg.
Sólido/kg.
Enero
87,109.51
5.19
50.02
3,439.90
145.93
Febrero
34,991.96
2.09
20.09
1,381.81
58.62
Marzo
147,550.17
8.79
84.73
5,826.67
247.18
Abril
404,695.33
24.12
232.38
15,981.19
677.95
Mayo
63,730.69
3.80
36.60
2,516.69
106.76
Junio
124,411.02
7.42
71.44
4,912.92
208.42
Julio
58,871.91
3.51
33.81
2,324.82
98.62
Agosto
72,533.15
4.32
41.65
2,864.29
121.51
Septiembre
114,671.67
6.84
65.85
4,528.32
192.10
Octubre
142,669.59
8.50
81.92
5,633.94
239.00
Noviembre
89,702.31
5.35
51.51
3,542.29
150.27
Diciembre
53,010.86
3.16
30.44
2,093.37
88.80
Total
1,393,948.18
83.09
800.43
55,046.21
2,335.17
Nota: Las cifras presentadas son en aproximaciones y se toma como ejemplo el proceso de producción Kraft. DBO: Demanda Bioquímica de Oxigeno. DQO: Demanda Química de Oxigeno. 1 tonelada= 55,867.3 litros agua. 1 tonelada= 3.4Kg. DBO (Demanda Bioquímica de Oxigeno) 1 tonelada= 32.1 Kg. DQO (Demanda Química de Oxigeno) 1 tonelada= 2,206.2 Kg. de CO 2 1 tonelada= 93.59 Kg. sólidos.
Oportunidades de Mejora de la Sustentabilidad del Sistema de Reciclaje de Papel y Cartón “Hago la DIFerencia Reciclando en el Estado de Sonora” Debido a que el programa Hago al DIFerencia reciclando es de creación reciente, necesita una mayor promoción para elevar el número de kilogramos a reciclar en papel y cartón. Se realizaron 85 encuestas en Hermosillo de las cuales el 100% considera que el proyecto del programa es bueno. Se observa que la mayoría de la gente de la comunidad está enterada del programa por que visitó el lugar o porque son estudiantes de la universidad y tienen conocimiento del programa. Ver figura 5. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 5 Medios de difusión del programa.
La mayoría de las personas encuestadas solo conocen un punto limpio, ver figura 6.
Figura 6 Cantidad de puntos limpios identificados por los encuestados.
De acuerdo estos resultados, los puntos limpios más conocidos por la comunidad son el parque infantil, la UNISON y el Cree. Ver figura 7.
Figura 7 Puntos limpios identificados por la comunidad.
La mayoría de las personas encuestadas respondieron que para ellos es de fácil entendimiento la información rotulada en los contenedores de los puntos limpios. Ver figura 8. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 8 Claridad de la información presentada en el rotulado de los contenedores del programa.
Gran porcentaje de la gente encuestada comenta que el punto limpio visitado es de fácil acceso para ellos. Ver figura 9.
Figura 9 Accesibilidad al punto limpio.
Por la existencia de un fácil acceso y porque son lugares concurridos, las personas encuestadas consideran que sería necesario ubicar más puntos limpios principalmente en escuelas, supermercados y centros comerciales. Ver figura 10.
Figura 10 Sugerencias de ubicación para otros puntos limpios.
El rango de edad de las personas que acuden a depositar productos para reciclar, oscila entre los 20 y 40 años de edad. Ver figura 11. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 11 Rango de edades de las personas que depositan papel y cartón para reciclaje en los contenedores del programa.
Los encuestados respondieron que cuidar el medio ambiente y apoyar a personas de bajos recursos es la principal razón para apoyar este tipo de programas de reciclaje, ver figura 12.
Figura 12 Motivación para apoyar el proyecto.
Instalar más contenedores y realizar mayor publicidad son algunas de las sugerencias que deben ser prioridad según las personas encuestadas. Ver figura 13.
Figura 23 Sugerencias y observaciones. El material de plástico para reciclar fue el residuo que mayor cantidad llevaron los participantes a los contenedores de los puntos limpios. Ver figura 14.
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Figura 34 Tipo de material recibido. Una propaganda agresiva por diferentes medio de comunicación como los son: la radio, televisión, panfletos, etc. sin duda alguna ayudaría a elevar la eficacia de este programa.
5. Análisis y discusión Caso de Estudio En el Estado de Sonora existen varias iniciativas que promueven el reciclaje de papel y cartón, siendo la iniciativa privada la que participa más agresivamente debido a un interés económico y de sustentabilidad. El proyecto Hago la DIFerencia Reciclando, logra su fortaleza debido a que está integrado por un equipo multidisciplinario y con la participación de diversos actores de la sociedad; gobierno del Estado de Sonora, Universidad de Sonora, CEDES, SEMARNAT, APSA A.C. y empresa recicladora. El gobierno del estado de Sonora está representado a través del DIF estatal quien aporta un gran impulso por ser la autoridad gubernamental; conjuntamente se trabaja con académicos de la Universidad de Sonora y estudiantes de posgrado. Se cuenta además con la participación y asesoría de profesionales de seguridad del medio ambiente (APSA, A.C.). Participa la empresa privada quien en este caso es la recicladora local. Esta última juega un papel primordial en la integración de este equipo ya que provee de la infraestructura para la recolección de los residuos, y se cerciora de que estos lleguen a su destino final. Como último integrante de este equipo multidisciplinario se encuentra la participación de la ciudadanía (incluyendo a las organizaciones, empresas de servicio y manufactura y la comunidad en general) quienes también fungen un papel importante en este programa ya que son ellos quienes proveerán y le darán la disposición correcta a los residuos de papel y cartón. Por otro lado en México destacan programas de recolección importantes pero ninguno hasta el momento ha presentado un informe de evaluación de impacto o datos que reflejen algo similar y de beneficio social. El programa “Hago la DIFerencia Reciclando”, representa para el estado de Sonora una oportunidad para impulsar la cultura de reciclado y contribuye en la medida de lo posible a disminuir la contaminación por la producción de papel y cartón a partir de fibras vírgenes y por la disposición final de sus residuos en rellenos sanitarios. Evaluación de los Impactos Ambientales Derivados del Programa de Reciclaje Durante la recolección de residuos de papel y cartón en el período de Enero a Diciembre del 2011, Abril fue el mes con más recolección registrado, lo anterior se debe a la participación activa de las dependencias de gobierno de todos los niveles derivada de una promoción realizada personalmente por el Director de DIF. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Del total de residuos recolectados el 81% corresponde a papel con 52,121 Kg. y 19% con 11,856 Kg., de cartón, los cuales se evitó fueran depositados al medio ambiente o relleno sanitario de la ciudad. Sé tiene más papel que cartón recolectado debido a que gran parte de los residuos recolectados provienen de oficinas de gobierno y de hogares. En una oficina el principal residuo es el papel usado de archivos o impresiones fallidas de impresoras o copiadoras. Por otro lado en los hogares también se desperdicia más papel que cartón como por ejemplo: revistas, libros cuadernos usados, etc. Los negocios que utilizan cajas de cartón para el transporte de sus mercancías generalmente venden estos residuos a las recicladoras generando un ingreso. Para determinar si el programa es del conocimiento de la comunidad se aplicaron 85 encuestas de las cuales se determinó que el público se enteró del programa principalmente por las visitas que realiza al Parque Infantil, al CREE y a través de los estudiantes universitarios, esto significa que, los medios de difusión a través de la publicidad tradicional (radio, televisión, periódico) no han influido en las decisiones de la gente para cooperar con el reciclaje, o bien, no se ha realizado de manera eficiente para que influya en las decisiones de la comunidad para que participe activamente en el programa. Los encuestados consideran que es un buen proyecto ya que permite el cuidado del medio ambiente y apoya a familias de bajos recursos, por lo que sugieren ubicar un mayor número de puntos limpios en lugares con mayor afluencia de gente como lo son escuelas y centros comerciales además de que consideran que incrementar la difusión sería benéfico para el desarrollo e incremento de las recolecciones mensuales de papel y cartón. La información rotulada en los contenedores de puntos limpios es clara y de fácil entendimiento por lo que no es necesario capacitar a la sociedad de cómo realizar el depósito de los residuos. La comunidad no ha percibido aun los beneficios que se obtiene al reciclar y por ende deposita otro tipo de basura en los contenedores, o bien, son vandalizados por la misma sociedad. Vivimos aun en una comunidad donde no existe consciencia, ni una cultura del cuidado del medio ambiente ni de las cosas materiales que nos rodean. Protección Ambiental Una fortaleza más de este programa de reciclaje consiste en que una de las partes, la Universidad de Sonora realiza una estimación del beneficio ambiental del mismo. El programa aporta un beneficio de impacto ambiental positivo muy significativo al evitar las emisiones de gas metano generadas por la digestión anaeróbica de las bacterias una vez que los desperdicios llegan al relleno sanitario de la ciudad de Hermosillo. Como es bien conocido el gas metano contribuye al calentamiento global. Conservación de Recursos Naturales El reciclado de papel y cartón ayuda a talar menos árboles y depender menos de la importación de materia prima. Es complicado determinar con exactitud el número de árboles que se están evitando sean cortados para ser utilizados en la manufactura de papel. La razón de esto es que los arboles tienen diferentes dimensiones dependiendo de la edad y la especie, por ejemplo: un eucalipto contiene diferente volumen que un pino y de igual forma un pino de 10 años tiene menos volumen que uno de 25 años. Para determinar un número confiable de árboles no talados por tonelada de papel reciclado fabricado se tomo el dato de la European Environment Agency, 2006 (4) quien informa como ya se mencionó que todo proceso de reciclado necesita de un porcentaje de fibras vírgenes (20%99%) para incrementar la fuerza del papel y poder fabricarlo. Por consiguiente se tiene un rango http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de 4 a 20.2 árboles por tonelada de papel reciclado. Se estima que el número de árboles no talados en el 2011 derivado del reciclado en este programa y tomando como base los parámetros del proceso de producción Kraft oscila entre 101.8 a 503.91 árboles. Es importante también mencionar que entre más opaco sea el color del papel reciclado significa que menos blanqueador fue utilizado y por ende menos químicos fueron descargados. La mayor parte de la inversión destinada a la producción de papel está diseñada para su fabricación a partir de celulosa proveniente de árboles, lo que significaría una gran inversión tener que convertir las plantas productoras establecidas. La manufactura de papel a partir de fibras recicladas conlleva una ahorro sustancial de energía que de acuerdo a la revisión literaria oscila entre un 41% a 70%, lo que explica también la complejidad para determinar un valor promedio tomando en cuenta las diferentes fuentes consultadas. Para determinar la cantidad de energía que dejo de usarse por el reciclado de residuos se determinó un promedio de 54.6% de ahorro para producir una tonelada de papel reciclado con respecto a una tonelada de papel no reciclado. Se estima que la cantidad de energía no utilizada en el 2011 por el reciclado de los residuos fue de 591.1 millones de kw. Al igual que la energía, el ahorro del uso del agua se obtuvo de un promedio realizado a partir de varios autores tomando como promedio un 33% de ahorro de agua para producir una tonelada de papel reciclado con respecto al uso de fibras virgen. El numero de litros de agua aproximados que se calculo dejaron de usarse en la fabricación de papel reciclado en el 2011 derivados del programa Hago la DIFerencia oscila en los 887,732.7 litros. Emisiones En este apartado se revisaron diferentes fuentes de información encontrándose notable diferencias en los datos para las emisiones. Debido a esto se determino sacar un promedio. Los promedios en porcentajes de ahorro para emisiones son: aguas residuales: 55.5%, DQO 55.5%, DBO 55.5%, CO 2 47%, sólidos 49%. Al determinar estos porcentajes de ahorro se obtuvo un factor para cada apartado de emisión y se multiplicó por el total kilogramos reciclados de papel y cartón. En total se ahorraron 1, 393,948.18 litros de aguas residuales, 83.09 kg de DBO, 800.43 Kg de DQO, 55,046.21 kg de CO 2 y 2,335.17 kg de sólidos derivado de la recolección de papel y cartón del programa Hago al DIFerencia. Como ya se había mencionado los datos de insumos y emisiones fueron calculados a partir de estudios realizados en otros países. Por lo tanto, esta información pudiera cambiar, sobretodo en el caso del uso de energía. La obtención de estos datos requeriría obtener el inventario de insumos y emisiones derivados de la transformación de los residuos de papel y cartón de las recicladoras de la ciudad de Mexicali, Baja California y la de Navojoa, Sonora. Lo anterior puede realizarse en un futuro estudio. Derivado de la acción de recolectar y reciclar el papel y cartón se estima que se ha evitado que llegue a la atmósfera 77,139.08Toneladas de Carbón Equivalente por papel y 9,721.92 TCE por cartón. Hasta el momento es desconocido el número de toneladas de cartón y papel que se depositan en el relleno sanitario de la ciudad de Hermosillo, pero si se conocieran estos datos se podría estimar la cantidad de TCE que se están emitiendo a la atmosfera derivado de una pobre cultura en materia de sustentabilidad. Los datos de emisión están limitados por la eficiencia que se tiene en convertir una tonelada de papel usado reciclado en papel de nuevo uso. La eficiencia en E.U.A. de convertir una tonelada http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de papel usado recolectado para su posterior proceso de reciclado y que termine en papel de nuevo uso es del 39%. No se encontró este dato para México pero se asume que el porcentaje presentado para E.U.A. sería el más parecido para México debido a la similitud en los procesos de fabricación. Interesante también es mencionar que Japón cuenta con una eficiencia de papel reciclado a producto de nuevo uso del 50%. Esto indica que la tecnología ya existe y mucho depende de las políticas de gobierno que se apliquen en cada país junto con los instrumentos fiscales que incentiven la eficiencia en el proceso de reciclado del papel y cartón. Los residuos de papel fueron enviados a la ciudad de Mexicali, Baja California donde se invirtieron 692 litros de diesel en transporte lo que equivale a 2,076 Kg. de CO 2 . Por otro lado el cartón se envió a la ciudad de Navojoa, Sonora donde se invirtieron 159.8 litros de diesel en transporte, equivalente a 4,794 Kg, de CO 2 . En total de emitieron a la atmosfera 2.5 toneladas de CO 2 derivado del transporte de los residuos de la planta recolectora a la planta recicladora. Beneficios Sociales Otro beneficio del programa de reciclaje Hago la DIFerencia es el apoyo económico obtenido a través de la venta de los residuos de papel y cartón. Esto permite el apoyo a familias vulnerables del estado a través de obras sociales desarrolladas por el DIF. Hasta el momento se han beneficiado 150 familias a través de este programa. En este programa se cuida al ambiente y se favorece el desarrollo social de la comunidad.
6. Conclusiones El proyecto Hago la DIFerencia Reciclando en el Estado de Sonora, contribuye a crear una cultura basada en la sustentabilidad y a concientizar a la población sobre la importancia del manejo adecuado de los residuos. Además se recupera material reciclable; se da un manejo adecuado evitando que se depositen directamente al medio ambiente o a rellenos sanitarios y por ende disminuyen los riesgos a la salud. Iniciativas de este tipo deben continuar desarrollándose e implementándose con el principal objeto de crear comunidades sustentables. Dos grandes fortalezas de este programa son: a). Se involucran diferentes actores en su desarrollo: instituciones gubernamentales, empresa privada y sociedad y b) A nivel nacional existen distintos programas de recolección, a diferencia de ellos, este proyecto evalúa en la medida de lo posible los impactos ambientales. El reciclaje de papel y cartón en este programa conlleva beneficios económicos de los cuales se ven reflejados en familias de bajos recursos por medio del DIF. Los impactos a la salud pueden ser por medio del aire, suelo o agua. Sin embargo nuevas tecnologías se están desarrollando para minimizar en lo más posible impactos a la salud y/o medio ambiente como por ejemplo: el blanqueo de de las fibras sin productos clorados. Diferentes versiones existen con respecto al valor real positivo que significa reciclar papel y cartón para el medio ambiente, pero queda claro que la mayoría de los autores y dependencias oficiales de gobierno como lo es la comunidad europea afirman que el la actividad de reciclado de papel y cartón constituye un beneficio positivo real y tangible para el medio ambiente. La caracterización del programa incluye 7 pasos que van desde la generación de residuos del papel y cartón hasta la recepción de los residuos en la planta recolectara donde son pesados, clasificados y empacados para su posterior transporte a los clientes que culminaran con el proceso de reciclaje. Los insumos de este programa se presentan en la etapa 3 donde la planta eléctrica consume energía eléctrica para desarrollar sus actividades. Además se tiene la gasolina, aceites y lubricantes que utilizan los carros que recolectan los residuos. Se emiten contaminantes http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
tales como: CO 2 (dióxido de carbono), SO 2 (dióxido de azufre), NO x (óxidos de nitrógeno), CO (monóxido de carbono) y PTS (partículas totales suspendidas) derivado de las actividades realizadas por el proceso de recolección empacado y transporte. La evaluación de impactos ambientales indica que se lograron recolectar 63,977 Kg. entre residuos de papel y cartón lo que representa 86,861 TCE que se dejaron de emitir a la atmosfera. En oportunidades de mejora se detecto por medio de entrevistas que la mayoría de la gente quiere más puntos limpios y mejores ubicaciones. El programa Hago al DIFerencia reciclando necesita de una mayor difusión para elevar el número de kilogramos a reciclar en papel y cartón.
7. Recomendaciones Sin duda alguna este estudio es de gran valor ya que representa una iniciativa con grandes potenciales. Es indispensable que en futuros proyectos se estudie cuanto papel y cartón se está depositando en el relleno sanitario de Hermosillo. De esta forma se puede estimar la cantidad de Toneladas de Carbón Equivalente (TCE) que se están emitiendo a la atmósfera por no reciclarse contra las TCE que se están evitando contribuyan al calentamiento global por reciclaje. Será necesario elaborar y documentar un plan estratégico donde se contemplen los manuales de procedimientos, políticas, reglamentación, capacitación-entrenamiento, estrategias de publicidad para la implementación en otras comunidades del estado. Conocer los datos de insumos y emisiones que de forma particular utilizan y despiden las fábricas de la ciudad de Mexicali, Baja California y la de Navojoa, Sonora permitiría conocer el ahorro de insumo y emisiones en tiempo real derivado de la recolección y procesamiento de los residuos de papel y cartón. Los aspectos financieros de cualquier estudio ayudan a determinar que tan viable es un programa en la realidad y este caso de estudio no es la excepción. Un seguimiento sobre el estudio del reciclaje de papel y cartón en el Estado de Sonora enfocado al tema financiero ayudaría a visualizar mejor las tendencias hacia el futuro en cuanto al reciclado de residuos de papel y cartón. Se tiene claro que el beneficio positivo al medio ambiente es irrefutable pero sin embargo no se sabe si es económicamente viable como negocio. Esto ayudaría a inversionistas a entender mejor la dinámica de este rubro y tomar decisiones sobre la factibilidad de invertir. Otra solución que disminuiría la dependencia del país hacia la obtención fibras de celulosa sería incrementar la producción de árboles en México y acortar en lo más posible la dependencia de celulosa del extranjero. Un manejo sustentable de plantaciones forestales junto con una cultura de reciclado sin duda sería la mejor opción. Abordar la problemática del abasto de fibras vírgenes en México es importante para entender la situación desde la cual se parte para emprender cualquier proyecto de reciclaje de papel y cartón. Es importante crear alianzas con la educación a nivel básico como primera fase y extenderlo a todos los niveles de educación impulsados con estímulos en el logro de metas establecidas. De esta forma se crean las bases para que futuras generaciones se desarrollen bajo un esquema cultural donde la sustentabilidad sea parte de su vida cotidiana. 8. Referencias
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(1) EPA página electrónica, 2011. Benefits of Paper Recycling. [Online] (Actualizado 1 de Noviembre de 2011) Disponible en: http://www.epa.gov/osw/conserve/materials/paper/basics/ [Acceso 20 de Julio 2011] (2) EPA, 2009. Municipal Solid Waste Generation, Recycling, and Disposal in the United States: Facts and Figures for 2008 [Internet] Wahington, D.C.: United States. (3) Environmental Protection Agency, 2008. Greenhouse Gas Emission Factors for Management of Selected Materials in Municipal Solid Waste[pdf].Washington, D.C. EPA. Disponible en: http://www.epa.gov/ epaoswer/non-hw/muncpl/ghg.htm [Acceso 15 Octubre, 2011] (4) European Environment Agency, 2006. Paper and cardboard- recovery or disposal? (EEA Technical report No.5 /2006) [Internet] Copenhagen: Office for Official Publications of the European Communities (Publicado 2006). Disponible en: http://www.reciclapapel.org/docs/technical_report_5_2006.pdf [Acceso 24 Mayo 2011]
Correspondencia Para más información contacte con: Clara Rosalía Álvarez Chávez: Profesor tiempo completo de la Universidad de Sonora. Universidad de Sonora: Blvd. Luis Encinas y Rosales S/N, Col. Centro, Hermosillo, Sonora, México. Teléfono oficina: 2-59-21-63, 2-59-21-64, 2-59-22-70. Teléfono particular: 2-80-26-67 Correo electrónico: ralvarez@guayacan.uson.mx; pissa_unison@hotmail.com Horacio Lineiro Astiazaran: Egresado de la Especialidad de Desarrollo Sustentable. Universidad de Sonora; Blvd. Luis Encinas y Rosales S/N, Col. Centro, Hermosillo, Sonora, México. Teléfono celular: 01 6623372940 Correo electrónico: horaciolineiro@yahoo.com.mx
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CONTROLE DE VAZÃO PID PARA SISTEMAS DE REFRIGERAÇÃO POR ABSORÇÃO COM PAR ÁGUA-BROMETO DE LÍTIO Lima Cezar, KP Cabral dos Santos, C. A. Macário de Araújo Caldas, A. Gomes de Brito Silva, D. M. Silva, T. A. Ferreira Alencar, R. Universidade Federal da Paraíba
Resumo Este artigo descreve o desenvolvimento de um sistema de controle de vazão para unidades de refrigeração por absorção com o par água-brometo de lítio, unidades estas que operam a pressões negativas, onde a aferição de vazão por métodos intrusivos não é tolerada e a recirculação é promovida por bombas de potência fracionária. Para tanto foidesenvolvidauma bancada experimental reproduzindo as condições de escoamentoconcernentes à solução salina águabrometo de lítio, sendo a mesmadevidamente instrumentada por sensores e atuadores. A interaçãocom a bancada experimental se deucom o auxílio de um instrumento virtual de controle, implementado emLabVIEW, o qualproporcionou a comunicação e o gerenciamento da mesmacom os dispositivos mencionados. Em seguida foi implementado também em LabVIEW, um sistema de controle em malha fechada de ação controladora PID, cuja primeira avaliação ocorreu mediante ensaios com a água, permitindo atestar o controle de vazão e após tomadas a necessárias precauções, o mesmo evidenciou-se com a solução salina água-brometo de lítio. Palavras chaves: Refrigeração, Absorção, Controle, Vazão.
Abstract This article describes the development of a flow control system for absorption chiller units with par water-lithium bromide, units that operate at negative pressure, where the measurement of flow by intrusive methods is not tolerated and the recirculation is promoted by low-power singlephase pumps. For that purpose was developed a testing bench reproducing the flow conditions http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
concerning of saline water-lithium bromide, being the same properly instrumented with sensors and actuators. The interaction with the testing bench took place with the aid of a virtual instrument control, implemented in LabVIEW, which provided the communication and management of the same with the devices mentioned. Then was also implemented in LabVIEW, a system of closed loop control, with PID controller, whose first evaluation occurred by testing with water, allowing attest to the flow control and after appropriate precautions taken, the same was evident with saline water-lithium bromide. Keywords: Refrigeration, Absorption, Control, Flow.
1. Introdução Unidades de refrigeração por absorçãotêm sido bastante requisitadas, devidoaoseu potencial emaproveitar-se de rejeitos térmicos naprodução do efeito frigorífico a partir de plantas de cogeração. Esta tecnologia,emrazão da fartadisponibilidade de energiaelétrica,havia sido colocada à margem, substituída pelos sistemas de refrigeração por compressão, dos quaisdifere porfazer uso das propriedades físico-químicas dos pares refrigerante/absorvente, utilizando-se de substâncias considerados como nãoagressores do meio ambiente, e também pela elevação de pressãonestes sistemas ocorrer por bombeamento e não por compressão. Emvirtude de seuspotenciais, o refinamento dos sistemas de refrigeração por absorção verifica-se como legítimo e seucondicionamento é possívelatravés de um sistema adequado de controle da vazão de recirculação, o qual é de relevante importânciaao alcance e a permanecia das condiçõesótimas de funcionamento. A recirculação nos sistemas de absorçãocom par H 2 O-LiBr ocorre por intermédiode uma bomba hermética comacoplamento magnético, o uso destes dispositivos se deveao fato de unidades de refrigeraçãocom par H 2 O-LiBr operaremcompressõessubatmosféricas (Herold, 1996). O acionamentodestas bombas é promovido a partir de motores de indução monofásicos, emrazão de normalmente seremnecessárias bombas de potênciafracionada, cuja alteração de suasrotações pode ser satisfatoriamentealcançada por um controlador de voltagem, uma vez que satisfaz os pré-requisitos de simplicidade, confiabilidade e eficiência (MademlisetMichaelides, 2004). Ainda de acordocomMademlisetMichaelides (2004), a aplicação de tecnologias que atuem por variação de frequência no estator, tais como modulação por largura de pulso-PWM, seria injustificável, em vista da complexidade e dos custosenvolvidos. Um sistema que estabeleçaumarelação de comparação entre umasaída e uma entrada de referência, utilizando a diferença como meio de controle, é denominado sistema de controle comrealimentação (Ogata, 2003). Os componentes básicos de um sistema de controle correspondemao Sensor/Transmissor e Controlador, através dos quaisinformações sobre a variável a ser controlada são adquiridas e processadas, de modo que ações de controle sejamgeradas e intervençõessejamefetivadas(Begaet al, 2006). Neste artigo é desenvolvidoum sistema de controle de vazãoemmalha fechada, de ação controladora PID (Proporcional-Derivativo-Integral) para unidades de refrigeraçãocom o par água-brometo de lítio, sendo o mesmoimplementado nalinguagem gráficaLabVIEW(Laboratory Virtual InstrumentEngineeringWorkbench),onde a partir deuma bancada experimentalreproduzindo as condições de escoamentoconcernentes à solução salina águabrometo de lítio, atestou-se o controle de vazão pretendido. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2. Sistemas de controle Um sistema de controle consiste em subsistemas e processosconstruídoscomo objetivo de se obterumasaídadesejada, comdesempenhodesejado para uma entrada especifica fornecida (Nise, 2002). Os sistemas de controle mantêm a variável controlada no valor especificado, comparando a variável medida com o valor desejado (ponto de ajuste ouset point), realizando as correçõesemfunção do desvio (erro ouoffset) existente entre estesdois valores (Begaet al , 2006). As informações sobre a variável a ser controlada sãocolhidas por sensores (figura 1), através dos quaissão convertidas emsinais e enviadas ao hardware de controle, onde por intermédio do controlador, é efetuada a comparação automática com o set point e em seguida é calculado, tendoooffset como base, os valores dos sinais de correçãonecessáriosao ajuste da variável manipulada.
Figura 1. Sistema de Controle comRealimentação (Begaet al, 2006)
O controlador parte de um modelo matemático, o qual representa fielmente o sistema dinâmico a ser controlado, este modelo corresponde a equaçõesdiferenciais que correlacionam as variáveis de entrada e de saída do sistema. Segundo Nise (2002), os sistemas de controle desdobram-se emduasconfiguraçõesprincipais: os Sistemas emMalha Fechada e os Sistemas emMalhaAberta. Os Sistemas de Controle emMalha Fechada, também denominados de Sistemas ComRealimentação, distinguem-se dos Sistemas emMalhaAberta pelo fato de os sinais de saída, nestaconfiguração de controle, realimentarem o controlador, minimizando ooffsete alcançando o set point(Ogata, 2003). O modo como o controlador responde aooffset,gerando o sinal de correção é denominado ação de controle e difere segundo as peculiaridades dos processos e os resultados esperados. A escolhada melhoração de controle é produto de umasérie de fatores, dentre as quais se destacam a facilidade de operação, custos e qualidade do controle. A ação de controle Proporcional-Integral-Derivativo (PID) consiste na reposta ao erro pela ação conjunta de um controlador proporcional, integral e derivativo, reunidas emum único controlador. Segundo Alves (2010), juntamente com a eliminação do erro, característico de umcontroladorProporcional-Integral, esta açãoadiciona a estabilidade conferida pelo controle Proporcional-Derivativo, possibilitandoumganho proporcional elevado e comissoumarespostamais rápida. A correlação que governaestaação de controle, assim como os parâmetros de sintonia do controlador,estãodispostos a seguir:
(1) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Onde:
– sinal de saída do controlador;
– erro (emrelação a variável medida); – ganho proporcional; – tempo integral, min; – tempo derivativo, min; b –saída do controlador quando o erro é zero.
3. Estratégia de controle Foi concebida uma bancada experimental, figura 2, reproduzindo as condições de escoamentoconcernentes a recirculação da solução salina H 2 O-LiBr nos sistemas de absorção, a mesmatratou-se de um circuito hidráulico resultando em 6,87 m emaçoinox e PVC, econtou como sensor de vazão, comum medidor ultrassônico de tempo de trânsito (modelo UFM-170), uma vez que emunidades de refrigeração por absorçãocom o par água-brometo de lítio, métodos intrusivos nãosão tolerados.Estes sensores se valem de transdutores acústicos, montados de forma espaçada (um a jusante e o outro a montante do fluxo), os quaisenviam e recebem pulsos de alta frequência, fornecendo o tempo de viagem do sinal entre ostransdutores, como parâmetro determinante da vazão. A energia para escoamento é cedida por uma bomba hermética BOMAX (modelo NH-100 PX-T, 65 W, monofásica)com características técnicas idênticas as que servem os sistemas de refrigeraçãocom o par H 2 O-LiBr. A necessidade de se adotaruma bomba hermética, além de garantir as pressões de operaçãodestas unidades, situadas abaixo da pressão atmosférica, se deveao fato de o brometo de lítio ser um sal higroscópico, prevenindo-se, destamaneira, que influxos por gaxetasouselosmecânicos, provoquem o comprometimento das propriedadestermodinâmicas da soluçãoágua-brometo de lítio.
Figura 2. Bancada Experimental
A bombatevesuarotação alterada porum circuito dimmerizado, o qualatua segundo o método de variação da tensão no estator, que como pode ser acompanhado pela figura 3, neleuma chave de potência, o triac, dispara emcertoângulo de defasagem do sinalsenoidal, de tal maneira, que a tensão aplicada à carga possa variar de um máximo até um valor próximo de zero (Fitzgeraldet al,2006) . O potenciômetro utilizado no circuito dimmerizado convencional, para variar o valor http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de tensão no gatilho do tiristor, foisubstituído por um opto-acoplador MOC 3011, mais especificadamente umoptotriac, que corresponde a um tipo de tiristor, no qual o disparo ocorre por pulsos luminosos, e estes sentidos emumaregião especial do tiristor, via fibra ótica. Suaadoção, além de ampliar a faixa de tensões fornecidas à bomba, teve como intuito permitir a comunicaçãocomum dispositivo de aquisição de dados multifuncional (DAQ-Data Acquisition), responsável pela conversão digital/analógica.
Figura 3.Tensão Entregue a Carga pelo Disparo do Triac
O gerenciamento de ambos os dispositivos mencionados ficou a cargo do LabVIEW, o qual corresponde a umalinguagem de programação gráfica desenvolvida pela National Instruments, de larga aplicação no monitoramento e controle de sistemas. A comunicaçãocom medidor ultrassônicoocorrepela porta RS-232Cvia o software Hyper Terminal (WINDOWS), e com o circuito dimmerizado por intermédio do referido DAQ. A constatação da corretatransmissão de dados e gerenciamento por parte do LabVIEW, pode ser obtida mediante a construção de uma instrumento virtual VI, de teste, e seus respectivos painel frontal e o diagrama de blocos. No primeiro caso, comparando os dados informados pelo ecrã do medidor ultrassônicocom os informados pelo VI, e no segundo, percebendo que ao solicitar umamudança de tensão no VI, o circuito dimmerizado responde, por sua vez, variando a tensão de alimentaçãona bomba, ocasionado à mudança de vazão, a qualé logo sentida pelo medidor ultrassônico.
3.1. Controle PID As figuras 4 e 5 exibem os diagramas esquemáticos referentes à malha de ação controladora PID alcançada. A partir mesma observa-se que a realimentação é proporcionada pelo medidor ultrassônico UFM-170 e que a minimizaçãooueliminação do offset,tarefadesempenhada pelo controlador, ficou a cargo da linguagem gráfica LabVIEW.
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Figura 4. Diagrama de Instrumentação Referente ao Sistema de Controle de Vazão PID.
Figura 5– Digrama de Blocos do Sistema de Controle de Vazão PID
4. Resultados Experimentais Foram realizados inicialmente testes com a água, no intuito de se verificar quanto à eficácia do controle, bem como familiarizar-se comsuasintoniavia ajuste dos parâmetros do controlador PID. Estesensaiosproporcionaram o alcance de gráficos de Vazão (l/s) vs Aquisição no tempo (1 aquisição/s), representados pelas figuras 6,7,8 e 9 através das quais pode-se constatar o controle pretendido para água. Nas figuras 6 e 7 percebe-se que apenas o parâmetro referente ao controle proporcional foi informado, no caso o ganho proporcional Kc, analisando-se suainfluência sobre o sistema a ser controlado. É possível observar uma rápida aproximação do valor desejado, porém distado de um offset, comportamento este característico de um controlador proporcional.
Figura 6. Controle proporcional para umaVazão de 0,5 l/s
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Figura 7. Controle proporcional para umaVazão de 0,5 l/s, comSintonia do Parâmetro Kc.
No ensaioseguinte, figuras 8, buscou-se alcançar a eliminação do offset, informando valores referentes ao controle PI (Kc e ). E como pode ser comtemplado pelo gráfico, houve o alcance do valor desejado, bem como o aumento da estabilidade, provocado pela adição da ação integral.
Figura 8 – Controle PI para umaVazão de 0,5 l/s
A presença de trêsparâmetros a serem configurados, sugereum elevado número de combinaçõespossíveis, dificultando o processo de sintonia do controlador,incorrendonadesvantagem de atuar por tentativas e erros. No entanto a linguagem gráficalabVIEWoferecemeios para obtenção da sintonia automática, através da funçãoAutoTuning, funçãoesta que foiacrescidaao instrumento virtual, permitindoalcançar o gráfico expostona figura 9
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Figura 9. Controle PID para umaVazão de 0,5 l/s, com os ParâmetrosKc , Automático de Sintonia.
e
, AlcançadosviaProcesso
Para os ensaios realizados com a soluçãoH2O-LiBr foramnecessáriasalgumasprecauções. A primeira delas consistiunaremoção da água existente no circuito hidráulico, de forma que as propriedades da solução salina nãofossem comprometidas por remanescentes de água, tendo vista a característica higroscópica destasolução.O segundo passoimplicouem, pelo concurso das rotinas externas presentes no EnginneeringEquationSolver- EES, averiguar se a concentração da soluçãoencontrava-se em torno de 52, 9 % ,condição esta necessáriaao trecho de recirculação dos sistemas de refrigeração por absorção (Herold, 1996). Satisfeitas as condições citadas, realizou-se o primeiroensaiocom par H2O-LiBr, o qualforneceu o seguinte resultado, figura 10.
Figura 10. Controle PID para umaVazão de 0,5 l/s, a Razão de 1 Aquisição/30s
As flutuaçõesapresentadas no gráfico jáeram esperadas pelo fato de o medidor ultrassôniconãopossuiremseu banco de dados informações para a soluçãoH2O-LiBr, no entanto o mesmopossuiparâmetros que garantem a confiabilidade das aferições, tais como a força de recepção do sinal S, qualidade de sinal Q, o coeficiente de trânsito R, os quaispodem ser acompanhados pelo próprio medidor ultrassônico a partir de seuecrã, regulando-se a distância entre os transdutores acústicos. Tal procedimentofoitambémacompanhado por alterações no tempo de aquisição, passandoagora a ser narazão de1 aquisição/30s. Esta medida mostrou-se interessante, emvirtude de os sistemas de absorçãonecessitar de métodos não intrusivos de aferição de vazão, bem como não representar, nenhumameaçaem potencial ao representar suascondições de operação. Realizadas as adequações citadas, o gráfico que segue (figura 11) correspondeu à aplicação do controle PID estabelecido à condição solicitada ao trecho de recirculação da unidade de refrigeração por absorção de duplo efeitoemsérie, que corresponde a 0,046 l/s. O gráfico da figura 10 correspondeu a umafiltragem, viasériestemporais, dos valores dispostosna figura 11, no intuito de melhor evidenciar o desempenho do controle proposto, o qualalcançouum erro relativo médio de 1,04 % emrelaçãoao valor desejado.
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Figura 11. Controle PID Estabelecido para umaVazão de 0,046 l/s
Figura 12. Filtragem dos Valores AlcançadosviaSériesTemporais.
5. Conclusões Os resultados alcançadosevidenciaram o êxito do sistema de controle proposto, confirmando oseubomdesempenho ealcance do controle de vazão, inicialmente para água, e em seguida, apósconduzidas as adequaçõesdentro dos limites aceitáveisaos sistemas de absorção, o mesmoconstatou-se parasolução salina H2O/LIBR.Confirmou-se também o bomdesempenho do circuito dimmerizado, cujo objetivo em variara rotação de uma bomba hermética foi atingido, mostrando-secomoummeio eficaz para o acionamento de bombas de potênciafracionada. O sistema de controleexposto pelo presente artigo fornecerá as condições de operaçãonecessárias a abordagens de caráter teórico experimental, permitindo explorar o potencial dos sistemas de absorção. O controle evidenciado poderátambématuar no processo de automatização dos sistemas de absorção, o qual contribuirá naaçãocorretivaemprocessos de cristalização do brometo de lítio,uma vez que se trata de um sal sólido no seu estado puro, sendopassível de cristalizar-se.
6. Referências ALVES, J. L. A.,“Instrumentação, Controle e Automação de Processos”. -2. ed.-, LTC, Rio de Janeiro,2010. BEGA, Egídio Alberto et. al., “Instrumentação Industrial”. -2. ed.- Interciência: IBP, Rio de Janeiro,2006 .
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FITZGERALD, A. E. et. al, “Máquinas Elétricas”,6°ed.-,Bookman, Porto Alegre,2006,pp.493501. HEROLD, K. E.., RADERMACHER, R ; KLEIN, A. S., “Absorption Chillers and Heat Pumps”, CRC Press, Printed in the U.S.A,1996. MADEMLIS C. and MICHAELIDES A., “Magnetic Performance of a Single Phase Induction Motor under Triac-based Voltage Control”, 8th WSEAS Trans. on Circuits and Systems, International Conference, vol. 3, no. 5, Athens, Greece, July 2004, pp. 1240-1245. NISE, N. S., “Engenharia de Sistemas de Controle”, 3° ed.- LTC,Rio de Janeiro,2002. OGATA, Katsuhiko, “Engenharia de Controle Moderno”, 4º ed., Prentice-Hall do Brasil, Rio de Janeiro, 2003.
7. Correspondência O Laboratório de Energia Solar, Universidade Federal da Paraíba, Cidade Universitária, CEP 58059-900, João Pessoa, Paraíba, Brasil, Telefone: (0-xx-83)216-7225 Fax (83) 2167127. Página web: http://www.les.ufpb.br/ E-mail: carloscabralsantos@yahoo.com.br E-mail: kleber_21m4@hotmail.com
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ANÁLISE DE UM SISTEMA DE REFRIGERAÇÃO POR ABSORÇÃO, QUE TEM COMO FONTE TÉRMICA GASES DE EXAUSTÃO, DE UMA PLANTA DE COGERAÇÃO APLICADA EM EMBARCAÇÕES PESQUEIRAS FERREIRA QUEIROZ, D. P CABRAL DOS SANTOS, C. A. FERREIRA ALENCAR, R. LIMA CÉZAR, K. UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
Resumo O presente trabalho tem como objetivo desenvolver um sistema de cogeração aplicado a embarcações pesqueiras do litoral do nordeste brasileiro, que apresentam elevados custos de operação e baixa lucratividade devido ao uso de blocos de gelos para a conservação do pescado. Esse tipo de refrigeração além de limitar o tempo de pesca, aumenta o peso da embarcação, acarretando um elevado consumo de combustível. Para minimizar os custos durante a jornada de pesca, será proposta a utilização de combustíveis mais baratos como, por exemplo, o gás natural e um sistema de refrigeração por absorção que utilizará os resíduos térmicos provenientes da queima do gás natural para a produção de frio em sistema de cogeração, que poderá diminuir o peso da embarcação ou aumentar o tempo da jornada de pesca no mar. A analise tanto ener realizadas simulações computacionais através de um modelo matemático desenvolvido em plataforma EES (Engineering Equation Solver) e este será baseado nas 1ª e 2ª Leis da Termodinâmica. A análise termodinâmica será feita com a finalidade de se obter uma ferramenta de projeto para sistemas de cogeração aplicados à embarcações pesqueiras. Palavras chaves: Absorção, Cogeração, Simulação, Exergia
Abstract This study aims to develop a cogeneration system applied to fishing boats off the coast of Northeast of Brazil, which have high operating costs and low profitability because of the use of blocks of ice for the conservation of fish. This type of cooling besides limiting the time fishing, increases the weight of the boat, resulting in a high fuel consumption. To minimize costs during the journey of fishing, it is proposed to use cheaper fuels such as natural gas and an http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
absorption refrigeration system which uses waste heat from combustion of natural gas to produce cold cogeneration system, which can lighten the vessel or increase the journey time fishing at sea. The analysis performed computer simulations both energy through a mathematical model developed platform EES (Engineering Equation Solver) and this will be based on the 1st and 2nd Laws of Thermodynamics. The thermodynamic analysis is made for the purpose of obtaining a design tool for cogeneration systems applied to fishing boats. Keywords: Absorption, Cogeneration, Simulation, Exergy.
1. Introdução A indústria pesqueira do nordeste brasileiro opera de forma artesanal, apresentando custos elevados e baixa lucratividade. Um dos motivos para essa situação é a forma de conservação do pescado, que é realizada através da utilização de blocos de gelo. Estima-se atualmente que, para as embarcações em atividade no nordeste o combustível representa 60% dos custos da jornada de pesca. Esse tipo de refrigeração além de limitar o tempo de pesca, aumenta o peso da embarcação, implicando no elevado consumo de combustível, na tentativa de minimizar os custos desta atividade e aumento do tempo em alto mar durante a jornada de pesca, será proposta a utilização de combustíveis mais baratos como, por exemplo, o gás natural e um sistema de refrigeração que diminuísse o peso da embarcação ou aumentasse a sua autonomia. Entre os sistemas de refrigeração utilizados se destacam os de compressão a vapor, que utilizam energia elétrica, e os de absorção, que utilizam energia térmica para a produção de frio. Segundo Mühle (2003) os sistemas de refrigeração por absorção apresentam vantagens em relação aos sistemas de refrigeração por compressão, como: •
Consumo de 5 a 10% da energia elétrica de uma instalação com compressores;
•
Rendimento constante com a capacidade reduzida representa uma grande vantagem sobre os compressores de grande porte, em que a capacidade reduzida apresenta baixo rendimento;
•
Manutenção reduzida por ausência de máquinas;
•
Investimento consideravelmente menor do que em instalações de igual capacidade com compressores;
•
Operação segura, pois não é afetada por aspiração de líquidos (muito problemática com compressores);
•
Fácil eliminação de ar do sistema: (i) não é afetada por contaminação da NH 3 por água e (ii) os evaporadores não tem seu rendimento afetado pela presença de óleo lubrificante;
•
Como o sistema de absorção transporta massas e não volumes, a sua capacidade em função da diminuição da temperatura de evaporação é bem menor do que em instalações com compressores.
Uma das alternativas para essa situação da indústria pesqueira nordestina seria unir a queima direta de gás natural no motor de combustão interna para o deslocamento da embarcação e a utilização do rejeito térmico como fonte para o sistema de refrigeração por absorção para a produção de frio. Este processo configura a cogeração, que com apenas uma fonte de energia, é http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
possível movimentar a embarcação e gerar frio. A refrigeração por absorção se torna economicamente atrativa ao utilizar resíduos térmicos, como os gases de exaustão de um motor, na faixa de temperatura de 100 a 300°C. Entretanto, esses sistemas de refrigeração têm sido evitados em instalações comerciais e industriais de grande porte por exigirem grandes quantidades de resíduos térmicos. Apesar das vantagens do sistema de absorção, o sistema de refrigeração mais utilizado tem sido o de compressão a vapor por ser ainda o mais comercialmente difundido. Nos últimos anos, o aumento da acessibilidade ao gás natural e o contínuo aumento dos custos de energia têm recomendado o uso de novas tecnologias e a utilização de equipamentos de elevada eficiência nos sistemas de cogeração. Neste novo cenário, o sistema de cogeração de pequena escala composto por um motor a combustão interna (queima de gás natural), um sistema de absorção (amôniaágua) se torna atrativo para embarcações pesqueiras. Os sistemas de cogeração de pequena escala que utilizam chillers de absorção para produção de frio e geradores de energia elétrica (microturbinas ou moto-geradores) têm sido investigados de forma teórica e experimental, e os resultados recentes dessas investigações demonstram a confiabilidade da operação dessas plantas e o alto desempenho global desses sistemas (MEDRANO et al., 2006; TAKESHITA et al., 2005; RUCKER et al.,2003; RUCKER; BAZZO, 2004; ROSSA; BAZZO, 2006, 2009). Outro tipo de cogeração foi estudado de forma teórico e experimental por Tien et al. (2007). Nele a queima de combustível cogera força motriz para o barco e utiliza os gases de exaustão para a geração de vapor para produção de energia elétrica através do ciclo de Rankine. Mühle (2003) foi quem primeiro implantou uma planta de cogeração em uma embarcação pesqueira no sul do Brasil. Esta planta de cogeração utiliza os gases de descarga do motor de propulsão do barco como fonte térmica para o sistema de absorção. De acordo com Mühle (2003), a instalação de absorção usa energia térmica de baixo custo, ou calor restante totalmente gratuito, para a produção de frio. A instalação de absorção se distingue das instalações por compressão pela ausência da compressão mecânica dos gases. Nela os gases são absorvidos por um líquido a pressão de evaporação e uma bomba eleva a pressão desta solução até a pressão de condensação. A energia gasta para o bombeamento da solução é apenas 5 a 10% da energia gasta pelos compressores. A ligação entre os gases de exaustão do sistema de geração e o sistema de refrigeração por absorção geralmente é feita através de um trocador de calor intermediário. Alguns pesquisadores realizaram simulações de sistemas de cogeração não levando em conta esse trocador de calor intermediário (SANTOS, 2005; MARQUES, 2005; MARQUES et al., 2006), isto é, os gases de exaustão do motor de combustão interna escoavam diretamente através do gerador de vapor do sistema de absorção, entretanto as linhas de pesquisas desses pesquisadores era puramente teórica. Já outros pesquisadores (ROSSA; BAZZO, 2006, 2009; CARVALHO, 2010) - cuja linha de pesquisa era teórica-experimental, que também realizaram pesquisas sobre sistemas de cogeração - perceberam a necessidade da utilização de um trocador de calor intermediário que fizesse a ligação entre o motor de combustão interna (no caso particular destes três últimos, uma microturbina) e o sistema de absorção. Eles observaram ainda que quanto maior a e eficiência desse trocador, maior a e eficiência do sistema de cogeração. 2. Modelagem Termodinâmica
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Para a análise termodinâmica da planta de cogeração serão aplicadas as equações de conservação da massa e conservação da energia (Primeira Lei da Termodinâmica), mas apenas a análise com primeira lei da termodinâmica apresentará limitações, pois ela não leva em consideração as irreversibilidades presentes no sistema, logo é necessário o balanço de entropia (Segunda Lei da Termodinâmica) que será útil para a avaliação do desempenho dos componentes apresentada a seguir:
Onde: Fluxo de massa que entra no volume de controle (kg/s); Fluxo de massa que sai do volume de controle (kg/s); Entalpia específica na entrada do volume de controle (kJ/kg); Entalpia específica na saída do volume de controle (kJ/kg); Entropia específica na entrada do volume de controle (kJ/kg); Entropia específica na saída do volume de controle (kJ/kg); Temperatura superficial do volume de controle (K); Fluxo de calor no volume de controle (kW); Potência referente ao volume de controle (kW); Geração de entropia do volume de controle (kW/K). A planta de cogeração é composta por de uma unidade de refrigeração por absorção NH 3 /H 2 O, que possui uma configuração do ciclo básico, para sistemas que operam com a par água amônia e pode ser visto na Figura 1, constituído de gerador+retificador de vapor de refrigerante, condensador, válvula de expansão, evaporador, absorvedor, trocador de calor intermediário e uma bomba de solução, além de um motor de combustão interna, operando segundo um ciclo Otto.
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Figura 1. Planta de Cogeração
2.1. Modelagem Termodinâmica motor de combustão interna Para a modelagem termodinâmica do motor de combustão interna é utilizado um motor Megatech-190, como referência para o estudo em questão. O motor utiliza o gás natural como combustível e a composição deste é mostrada na tabela 1 fornecida pela empresa distribuidora de gás natural. Tabela 1. Composição média do combustível (Fonte: PBGÁS).
Composição
% Vol.
Metano
90.09
Etano
6,84
Dióxido de Carbono
1,56
Nitrogênio
1,35
Propano
0,16
A combustão é simulada utilizando-se a composição do combustível. Em seguida, através de um balanço estequiométrico, determinam-se os coeficientes da reação química da combustão com excesso de ar e a relação ar-combustível. A Eq. 4 apresenta a modelagem da combustão baseada na queima estequiométrica do gás natural com excesso de ar. Os coeficientes a, b, c, d e e da Eq. (4) representam os coeficientes da equação da combustão a serem determinados. A energia contida no combustível é calculada através do seu poder calorífico, dada pela Eq. (5).
A determinação da exergia química do combustível é obtida através da Eq. (6), proposta por Kotas (1995).
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O fator ϕ é o fator de correção para o cálculo da exergia química de combustíveis. A Eq. (7) refere-se ao fator de correção para combustíveis líquidos, onde h e c referem-se às frações mássicas de hidrogênio e carbono presentes no combustível, respectivamente.
A exergia introduzida ao motor de combustão interna, pelo combustível, é dada pela Eq. (8).
A vazão mássica dos gases de exaustão é calculada através da massa de mistura ar-combustível introduzida no motor e supondo queima total dessa massa. Logo, pela conservação da massa, a vazão mássica dos gases de exaustão é igual a de mistura e pode ser estimada através da seguinte expressão:
Onde: Diâmetro interno do cilindro (m); Curso (m); Número de cilindros do motor; Rendimento Volumétrico; Rotação do motor; Densidade da mistura. A energia dos gases de exaustão, do motor de combustão, que irá acionar termicamente o sistema de refrigeração por absorção é calculada a partir da Eq. (10).
O c p da mistura é obtido pela média ponderada do somatório dos calores específicos dos elementos que compõem os gases de exaustão, em função da temperatura, e a fração mássica de cada um dos elementos, conforme apresentado pela Eq. (11).
A exergia dos gases de exaustão é dada pela soma das parcelas termomecânica (física) e química, obtidas pelas Eq. (12) e (13), respectivamente.
Logo, a exergia total dos gases de exaustão é dada pela Eq. (14). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2.2. Análise Termodinâmica da unidade de Refrigeração por Absorção Determina-se a eficiência de primeira lei para o motor através da Eq. (15) do sistema de refrigeração pela Eq. (16) e para unidade como um todo pela Eq.(17).
Analogamente a análise de primeira lei, pode-se determinar os coeficientes para a análise de segunda lei, pois a análise exergética leva em consideração as irreversibilidades que não foram computadas pela analise de primeira lei, logo as eficiências de segunda lei para o motor através da Eq. (18) do sistema de refrigeração pela Eq. (19) e para unidade como um todo pela Eq.(20).
3. Análise dos Resultados A Tabela 2 apresenta os dados de entrada utilizados no código computacional para a determinação de todos os outros parâmetros estudados na avaliação termodinâmica. Os resultados foram determinados com rotação a 2500 RPM. Tabela 2. Parâmetros de entrada do motor e do sistema de refrigeração.
Temperatura ambiente
30°C
Pressão atmosférica
101 KPa
Motor
Megatech-190
Número de cilindros do motor
4 cilindros
Diâmetro interno do cilindro do motor
140 mm
Curso do pistão do motor
157 mm
Taxa de compressão do motor de combustão
15:1
Temperatura de evaporação do sistema de refrigeração
-10 ºC
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3.1.
Concentração do vapor de amônia utilizado na refrigeração
0,9996
Diferença de concentração entre solução fraca e forte (largura do processo) do sistema de refrigeração
0,1
Motor de Combustão Interna
A figura 3 mostra a variação da quantidade de calor em função da rotação. São apresentadas as curvas para a combustão ocorrendo sem excesso de ar, 10%, 20%, 30%, 40% e 50% de ar em excesso.
Figura 2. Variação dos gases de exaustão com a rotação do motor.
3.2. Análise Termodinâmica da unidade de Refrigeração por Absorção O sistema de cogeração foi simulado levando em conta a capacidade térmica dos gases de exaustão do motor de combustão interna. Um motor Megatech-190 simulado a gás natural foi escolhido e a sua potência foi variada em função da sua rotação. A Tab. 2 apresenta os resultados de todos os pontos do sistema de cogeração para um rotação de 2500 rpm. Os parâmetros determinados na análise são: temperatura, pressão, concentração da solução, entalpia, entropia, vazão e exergia para os fluxos do sistema de refrigeração proposto. Tabela 2 - Estados termodinâmicos do sistema de refrigeração
Pts
Fluxo
1
combustível
T
P
x
h
s
ºC
kPa
-
Kj/Kg
Kj/Kg.K
Kg/s
Kj/Kg
25
101
-
-
-
0,2316
38540
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ex
1 4
exaustão
525,6
226,5
-
-
-
0,2316
-
5
Refrigerante
39,94
1351
0,9996
1297
4,238
0,07408
354,6
6
Refrigerante
35
1351
0,9996
166
0,5793 0,07408
314,4
7
Refrigerante
-14,14
244,8
0,9996
166
0,6576 0,07408
291,1
8
Refrigerante
-10
244,8
0,9996
1259
4,861 0,07408
130,7
9
Solução conc.
40,55
244,8
0,368
-39,7
0,4821
0,542
2,825
10
Solução conc.
39,82
1351
0,368
-42,26
0,47
0,542
3,87
11
Solução conc.
101,5
1351
0,368
232,3
1,27
0,542
39,94
12
Solução diluída
124,3
1351
0,268
369,6
1,573
0,4679
61,75
13
Solução diluída
64,29
1351
0,268
102,7
0,8465
0,4679
11,59
14
Solução diluída.
61,24
244,8
0,268
102,7
0,8502
0,4679
10,48
16
Entrada de água
12
-
-
50,46
0,1804
3,865
1,221
17
Saída de água
7
-
-
29,51
0,1063
3,865
2,371
A Fig 3 mostra a variação dos fluxos de calor, considerando combustão completa ( sem excesso de ar) de cada volume de controle em função da rotação do motor de combustão interna.
Figura 3. Variação dos fluxos energéticos do sistema de refrigeração por absorção.
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A Fig. 4 mostra a variação do coeficiente de performance de 1ª e 2 ª lei em função da variação da largura de processo.
Figura 4. Variação dos rendimentos de 1ª e 2ª lei em função da largura de processo.
Vê-se a seguir, na Tabela 3, como a variação da rotação influencia no valor das irreversibilidades de cada componente do ciclo de refrigeração. Nota-se que com o aumento da rotação do motor maior será a irreversibilidade de todos os componentes e, além disso, os componentes que possuem os maiores valores são o gerador e absorvedor, em ordem decrescente. Tabela 3 - Variação das irreversibilidades nos componentes de acordo com a rotação do motor
ROTAÇÃO
IRREVERSIBILIDADE (KW)
RPM
ABSOR. BOMBA COND. EVAP. GER. TROC.
1000
4,02
0,3295
0,103
0,4462 7,603
1,568
1500
6,031
0,4943
0,1546
0,6693
11,4
2,352
2000
8,041
0,659
0,2061
0,8924 15,21
3,135
2500
10,05
0,8238
0,2576
1,115
19,01
3,919
3000
12,06
0,9886
0,3091
1,339
22,81
4,703
3500
14,07
1,153
0,3607
1,562
26,61
5,487
4. Referências CARVALHO, A. N. Análise Experimental e Exergoeconômica de um Sistema Composto de Cogeração a Gás-Natural. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, 2010.
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MARQUES, A. S. Análise Termoeconômica de um Sistema de Refrigeração Automotivo por Absorção. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal da Paraíba, 2005. MARQUES, A. S.; SANTOS, C. A. C.; SANTOS, C. M. S.; TORRES, E. A.; SOUZA, W. L. Análise Termoeconômica de um sistema de refrigeração automotivo. In: 11th Brazilian Congress of Thermal Science and Engineering, Curitiba, Brasil. [S.l.: s.n.], 2006. MEDRANO, M.; MAUZEY, J.; MCDONELL, V.; SAMUELSEN, S.; BOER, D.Theoretical analysis of a novel integrated energy system formed by a microturbine and an exhaust red singledouble effect absorption chiller. International Journal of Thermodynamics, v. 9, p. 29{39, 2006. MUEHLE, I. N. Instalações de refrigeração por absorção - a experiência da madef. In:An. 3. Enc. Energ. Meio Rural (Scielo). [S.l.: s.n.], 2003. ROSSA, J. A.; BAZZO, E. Thermodynamic modeling and second law for an ammonia-water absorption system associated to a microturbine. In: Proceedings of ECOS 2006 18th International Conference on Eciency, Cost, Optimization, Simulation and Environmental Impact of Energy Systems - Aghia Pelagia, ISBN 960-87584-1-6, Vol 2, pp 651-658; Greece. [S.l.: s.n.], 2006. ROSSA, J. A.; BAZZO, E. Thermodynamic modeling of an ammonia-water absorption system associated with a microturbine. International Journal Thermodynamics, v. 12, p. 38{43, 2009. RUCKER, C. P. R.; BAZZO, E. Exergoeconomic optimization of a small scale cogeneration system using the exergy cost theory. In: Proceedings of ECOS 2004 16th International Conference on Effciency, Costs, Optimization, Simulation and Environmental Impact of Energy and Process Systems ISBN-968-489-027-3, Vol. II, pp. 619-628; Guanajuato, vol. II, pp. 619628. [S.l.: s.n.], 2004. RUCKER, C. P. R.; BAZZO, E.; JONSSON, M. R.; KARLSSON, S. J. Exergy analysis of a compact microturbine-absorption chiller cogeneration system. In: Proceedings of COBEM 2003, São Paulo, Brazil. [S.l.: s.n.], 2003. SANTOS, P. H. D.; VARANI, C. M. R.; SANTOS, C. A. C. Simulação e análise termodinâmica de um sistema de refrigeração por absorção de triplo efeito. In: I Encontro de Estudantes da RECOGAS (III Seminário de Avaliação da RECOGAS), João Pessoa, Brasil. [S.l.: s.n.], 2005. TAKESHITA, K.; AMANO, Y.; HASHIZUME, T. Experimental study of advanced cogeneration system with ammonia-water mixture cycle at bottoming. Energy, v. 30, p. 247-260, 2005. TIEN, W.-K.; YEH, R.-H.; HONG, J.-M. Theoretical analysis of cogeneration system for ships. Energy Conversion and Management, v. 48, p. 1965-1974, 2007. 5. Correspondência O Laboratório de Energia Solar, Universidade Federal da Paraíba, Cidade Universitária, CEP 58059-900, João Pessoa, Paraíba, Brasil, Telefone: (0-xx-83)216-7225 Fax (83) 2167127. Página web: http://www.les.ufpb.br/ E-mail: carloscabralsantos@yahoo.com.br E-mail: daniel.fq@gmail.com
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ANÁLISE DE UMA UMA UNIDADE DE REFRIGERAÇÃO POR ABSORÇÃO H 2 O/NH 3 PARA APLICAÇÕES EM BAIXA TEMPERATURA USANDO DIESEL
DIEGO PASCOAL DE SOUZA FERREIRA QUEIROZ, D. P CABRAL DOS SANTOS, C. A. FERREIRA ALENCAR, R. LIMA CÉZAR, K. UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
Resumo O presente trabalho tem como objetivo analisar um ciclo de refrigeração por absorção que utiliza como fluido de trabalho uma mistura de água e amônia e é alimentado com a energia térmica proveniente da queima direta do diesel, no qual produzir frio em baixas temperaturas para aplicações na conservação de alimentos em geral, principalmente em regiões pouco favorecidas pela rede elétrica é fundamental. O ciclo usado apresenta duas seções de recuperação interna de calor - uma no retificador e a outra no absorvedor - visando à redução na quantidade de energia térmica fornecida pela queima direta do diesel. Para uma temperatura de refrigeração fixa, os parâmetros de entrada são otimizados até se obter o melhor coeficiente de desempenho baseado na segunda lei da termodinâmica. Após isso, é feito uma análise exergética para cada componente do ciclo de refrigeração. . Palavras chaves: Refrigeração, Absorção, Água - Amônia, Exergia, Diesel
Abstract The current work has the purpose to analyze absorption refrigeration cycle that uses a mixture of water and ammonia as the operating fluid and is powered by thermal energy from direct combustion of diesel fuel, which produce cold at low temperatures for applications in http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
conserving food in general, especially in regions disadvantaged by the electrical network this is advisable. The used cycle has two sections of internal heat recovery - one of these is present in the rectifier and the other is in the absorber - aiming to reduce the amount of thermal energy supplied by direct combustion of diesel fuel. For a refrigeration temperature set, the input parameters are optimized up to obtain the best performance coefficient based on the Second Law of Thermodynamics. Thereafter, is done a exergy analysis for each component of the refrigeration cycle. Keywords: Refrigeration, Absorption, Water - Ammonia, Exergy, Diesel.
1. Introdução Os sistemas de refrigeração usados para climatização de ambientes utilizam em sua grande maioria sistemas de compressão de vapor, nos quais os fluidos de trabalho são os CFCs que atacam e destroem a camada de ozônio da atmosfera. Sendo possível, em muitos casos, a indicação do uso do ciclo de refrigeração por absorção de vapor. Considerações econômicas e ambientais trouxeram um novo interesse nos refrigeradores alimentados por uma fonte de calor. Um esforço considerável de pesquisa tem sido investido em sistemas de refrigeração desse tipo nos últimos anos. Esses sistemas podem utilizar fontes de energias renováveis, tais como: energia solar, gás natural, gases quentes provenientes de motores de combustão. A utilização desse calor residual tem contribuído para a redução da poluição térmica pela minimização da energia jogada ao ambiente. Essa utilização tem contribuído ainda, para a redução do consumo global de combustíveis e redução do nível de emissões de dióxido de carbono, contribuindo desta forma, para aliviar as variações climáticas do mundo. Neste cenário, há a necessidade do desenvolvimento de análises adequadas e eficientes para comparar entre si as mais diversas alternativas térmicas de geração de frio, inclusive a partir do aproveitamento da disponibilidade térmica proveniente dos gases de combustão de um motor de combustão interna. A utilização de uma metodologia que associe as análises energéticas e exergéticas se mostra um caminho viável e apropriado. Assim, a análise exergética permite a caracterização das eficiências que ocorrem em qualquer unidade térmica, valorando os fluxos de energia do sistema. O presente trabalho apresenta a análise exergética do acoplamento de um motor de combustão interna, operado pelo ciclo Diesel, a um sistema de refrigeração por absorção, de simples efeito, que utiliza o par água - amônia como fluido de trabalho. Esta unidade de cogeração faz o uso do aproveitamento da disponibilidade energética dos produtos de combustão. Esta avaliação é desenvolvida computacionalmente em plataforma EES (Engineering Equation Solver), desde a admissão de ar e combustível, passando pelo processo de combustão, até os resíduos provenientes da própria combustão. 2. Modelagem Termodinâmica Para a verificação de uma análise quantitativa do sistema, faz-se o uso da 1a Lei da Termodinâmica e com o auxílio da 2a Lei da Termodinâmica pode-se avaliar o sistema do ponto de vista qualitativo, complementando, desta forma, a análise global da unidade. O sistema
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estudado consiste de uma unidade de refrigeração por absorção acionada pelos gases de exaustão de um motor de combustão interna automotivo, operando segundo um ciclo Diesel. Ar e combustível entram em correntes separadas no motor onde ocorre o processo de combustão propriamente dito. O calor dos gases de exaustão aciona o gerador de vapor do sistema de refrigeração por absorção, onde existe uma quantidade de solução água-amônia. A energia que acompanha os gases de exaustão é responsável pela separação do refrigerante da solução absorvente no gerador de vapor. O vapor de refrigerante segue para o condensador onde ocorre o resfriamento pela corrente de ar que passa nas aletas do trocador de calor. Desta forma, o fluido refrigerante é condensado e então segue para o evaporador, passando pela válvula de expansão, diminuindo a pressão e equalizando o sistema. No evaporador, o refrigerante ao evaporar-se retira calor da água destinada à refrigeração do ambiente a ser climatizado, ou seja, do habitáculo do veículo. Concluído este processo o vapor de refrigerante flui para o absorvedor. No absorvedor, o refrigerante (amônia) é absorvido pelo absorvente (água) devido a afinidade química existente entre estas duas substâncias, constituindo desta forma o principal fundamento de um sistema de absorção. A solução diluída é, então, bombeada para o gerador, passando pelo trocador de calor intermediário, onde recebe calor proveniente da solução quente que desce pelo gerador. Por sua vez, esta solução passa por uma válvula redutora de pressão, pré resfriando-a, antes da chegada ao absorvedor. A Figura 1 ilustra o sistema proposto.
Figura 1. Ciclo de refrigeração por absorção acoplado ao motor de combustão interna.
2.1. Modelagem Termodinâmica motor de combustão interna
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Para a modelagem termodinâmica do motor de combustão interna, é utilizado um motor MWM da Sprint Electronic modelo 407 TCE como referência para o estudo em questão. Este possui diâmetro interno do cilindro de 140mm, curso do pistão de 157mm, 4 cilindros e taxa de compressão de 17:1. A combustão é simulada utilizando-se como parâmetro de entrada a composição do combustível. A simulação do motor de combustão em questão inicia-se com a determinação dos coeficientes para o balanceamento da equação química da combustão e a determinação da relação arcombustível. A Eq. (1) mostra a modelagem da combustão baseada na queima estequiométrica da Octana. (1) O composto C 8 H 18 representa de forma simplificada a octana, e os coeficientes a, b, c, d e e da Eq. (1) representam os coeficientes da equação da combustão a serem determinados. A energia contida no combustível é calculada através do seu poder calorífico, dada pela Eq. (2). (2) A determinação da exergia química do combustível é obtida através da Eq. (3), proposta por Kotas (1995): (3) O fator φé o fator de correção para o cálculo da exergia química de combustíveis. A Eq. (4) refere-se ao fator de correção para combustíveis líquidos, onde h e c referem-se às frações mássicas de hidrogênio e carbono presentes no combustível, respectivamente. (4) A exergia introduzida ao motor de combustão interna, pelo combustível, é dada pela Eq. (5). (5) Utilizando a metodologia para determinação da temperatura adiabática de chama e analisando o ciclo Diesel como sendo um ciclo padrão a ar, encontra-se a temperatura dos gases de exaustão com os dados fornecidos inicialmente. Para o cálculo da quantidade de calor dos gases de exaustão, inicialmente calcula-se a massa de mistura ar combustível introduzida no motor e supondo queima total dessa massa, tem-se, pela conservação da massa, que a quantidade de massa dos gases de exaustão é igual a quantidade de massa de mistura, dada pela Eq. (6). (6) A energia dos gases de exaustão, do motor de combustão, que irá acionar termicamente o sistema de refrigeração por absorção é calculada a partir da Eq. (7). (7)
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O c p da mistura é obtido pela média ponderada do somatório dos calores específicos dos elementos que compõem os gases de exaustão, em função da temperatura, e a fração mássica de cada um dos elementos, conforme apresentado pela Eq. (8). (8) O rendimento do motor de combustão interna é calculado com o auxílio da 1a Lei da Termodinâmica, conforme mostrado na Eq. (9) (9) A exergia dos gases de exaustão é dada pela soma das parcelas termomecânica (física) e química, obtidas pelas Eq. (10) e (11), respectivamente. (10) (11) Logo, a exergia total dos gases de exaustão é dada pela Eq. (12). (12) A eficiência exergética do motor de combustão interna é calculada utilizando o auxílio da 2ª Lei da Termodinâmica, conforme Eq. (13). (13) 2.2. Análise Termodinâmica da unidade de Refrigeração por Absorção Para a simulação do sistema de refrigeração por absorção, que utiliza como fluido de trabalho o par água-amônia, utiliza-se os seguintes dados de entrada, seguindo a metodologia proposta por Herold et al. (1996): a temperatura no condensador (temperatura ambiente acrescida de 10°C), temperatura no evaporador de -10°C, a concentração do refrigerante de 0,9996, a concentração da solução rica de 0,368 e a concentração da solução pobre de 0,268. Utilizando os recursos disponíveis na plataforma EES determina-se, então, as propriedades termodinâmicas de cada ponto do sistema, permitindo assim, a realização da avaliação energética e exergética da unidade proposta. As análises energética e exergética do sistema de refrigeração por absorção são realizadas com base nas equações de balanço de massa, Eq. (14), balanço de energia, Eq. (15), e taxa de geração de entropia, Eq. (16). (14) (15) (16) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Algumas considerações são realizadas, no intuito de simular o funcionamento do sistema de refrigeração por absorção e determinar as propriedades de estados dos pontos, representado na Figura 1. Estas considerações estão fundamentadas nos trabalhos de Herold et al (1996) e Manrique (1991). • Na saída do condensador, a temperatura do refrigerante líquido corresponde à temperatura de ambiente acrescida em 10°C (temp. de condensação). •
A temperatura no ponto 13 é definida pela variação de temperatura que o trocador de calor intermediário realiza com o ponto 12; •
A temperatura do fluido refrigerante na saída do evaporador (ponto 8) é fixada como a temperatura de evaporação; •
Os pontos 5, 6, 8, 9 e 12 são considerados como pontos de saturação;
• A diferença entre a concentração de amônia na solução forte e na fraca, ou seja, a largura do processo é fixada;
A eficiência do sistema de refrigeração por absorção, pela 1a Lei da Termodinâmica, é dada pelo coeficiente de performance (COP), definido pela Eq. (17), como o coeficiente de energia útil pela energia requerida pelo sistema. (17) Analisando a unidade de cogeração de forma ampla, determina-se a eficiência de primeira Lei global, conforme a Eq. (18) indicando a razão entre os produtos da unidade e o insumo para produção, ambos em base energética. (18) Similar à análise pela Primeira Lei. Pose-se determinar os coeficientes para a análise pela Segunda Lei. Esta informação complementa a primeira, pois a análise exergética ou de Segunda Lei leva em consideração as perdas, parâmetro que não é considerado na análise energética. A Eq. (19) mostra o cálculo da eficiência exergética do sistema de refrigeração por absorção, que leva em consideração a disponibilidade no evaporador e no gerador de vapor. (19) Onde: (20) (21) A análise exergética da unidade de forma global é apresentada através da Eq. (22).
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(22) 3. Análise dos Resultados A Tabela 1 apresenta os dados de entrada utilizados no código computacional para a determinação de todos os outros parâmetros estudados na avaliação termodinâmica. Os resultados foram determinados variando-se a rotação do motor de combustão interna a1000 rpm. Tabela 1 - Dados de entrada do motor e do sistema de refrigeração
Temperatura ambiente
30°C
Pressão atmosférica
1 bar
Motor
MWM modelo 407 TCE
Número de cilindros do motor
4 cilindros
Diâmetro interno do cilindro do motor
140 mm
Curso do pistão do motor
157 mm
Taxa de compressão do motor de combustão
17,2 : 1
Temperatura de evaporação
-10 °C
Concentração do vapor de amônia
0,9996
Diferença de concentração (largura do processo)
0,1
3.1. Resultados para o motor de combustão interna Foi levantada uma curva baseado no excesso de ar que é admitido no motor e a sua influência na potência que é transferida ao sistema de refrigeração e na temperatura dos gases de exaustão do motor e verificou que se não houver excesso de ar na entrada a temperatura de exaustão e a potência transferida ao gerador de vapor no sistema de refrigeração serão a máxima.
Figura 2 - Variação de excesso de ar na entrada do motor http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3.2. Resultados do sistema de refrigeração por absorção Para o sistema de refrigeração por absorção foram determinados os estados termodinâmicos para cada ponto do ciclo através do EES, conforme mostrado na Tabela 2. Para a análise específica foram fixados os valores para a rotação do motor, Rot = 2500 rpm e a potência, Pot = 45,55 kW, além dos outros dados de entrada citados anteriormente na Tabela 1. Os parâmetros determinados na análise são: temperatura, pressão, concentração da solução, entalpia, entropia, vazão e exergia para os fluxos do sistema de refrigeração proposto. Tabela 2 - Estados termodinâmicos do sistema de refrigeração
Pts
T
P
x
h
s
ex
ºC
kPa
-
Kj/Kg
Kj/Kg.K
Kg/s
Kj/Kg
Fluxo
1
combustível
30
101
-
-
-
0,2441
43378
4
exaustão
467,8
226,5
-
-
-
0,2441
-
5
Refrigerante
44,07
1556
0,9996
1297
4,182
0,0662
371,4
6
Refrigerante
40
1556
0,9996
190,8
0,6578
0,662
315,8
7
Refrigerante
-14,1
244,8
0,9996
190,8
0,7527
0,0662
287,5
8
Refrigerante
-10
244,8
0,9996
1259
4,861
0,0662
130,7
9
Solução conc.
40,55
244,8
0,368
-39,7
0,4821
0,484
2,825
10
Solução conc.
39,67
1556
0,368
-42,74
0,4677
0,484
4,074
11
Solução conc.
108
1556
0,368
262,4
1,349
0,484
46,47
12
Solução diluída
131
1556
0,268
401,1
1,651
0,4179
70
13
Solução diluída
71,02
1556
0,268
131,9
0,9315
0,4179
15,45
14
Solução diluída.
63,01
244,8
0,268
131,9
0,9369
0,4179
13,84
16
Entrada de água
12
-
-
50,46
0,1804
3,374
1,221
17
Saída de água
7
-
-
29,51
0,1063
3,374
2,371
Vê-se a seguir, na Tabela 3, como a variação da rotação influencia no valor das irreversibilidades de cada componente do ciclo de refrigeração. Nota-se que com o aumento da rotação do motor maior será a irreversibilidade de todos os componentes e, além disso, os componentes que possuem os maiores valores são o gerador e absorvedor, em ordem decrescente.
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Tabela 3 - Variação das irreversibilidades nos componentes com a rotação do motor
Irreversibilidades [kw] Rotação do motor [rpm] Absorvedor Bomba Condensador Evaporador Gerador Trocador 500
1,971
0,1734
0,03456
0,1952
2,661
0,4543
833,3
3,285
0,2891
0,0576
0,3253
4,435
0,7571
1167
4,599
0,4047
0,08064
0,4554
6,209
1,06
1500
5,913
0,5203
0,1037
0,5855
7,983
1,363
1833
7,227
0,6359
0,1267
0,7157
9,757
1,666
167
8,541
0,7516
0,1498
0,8458
11,53
1,969
2500
9,855
0,8672
0,1728
0,9759
13,31
2,271
2833
11,17
0,9828
0,1958
1,106
15,08
2,574
3167
12,48
1,098
0,2189
1,236
16,85
2,877
3500
13,8
1,214
0,2419
1,366
18,63
3,18
4. Referências CORTEZ, L.A.B., MÜHLE, I.N. SILVA A. da, 1998, "Histórico e considerações sobre a refrigeração por absorção".In: Estudos técnicos e economia de energia em refrigeração, v.1, Editora Universidade do Amazonas. KOTAS, T. J., 1995, The Exergy Method of Thermal Plant Analysis. Krieger Publishing Company, Malabar, Florida. MARQUES, A. de S., 2005, "Análise Termoeconômica de um Sistema de Refrigeração Automotivo por Absorção".Dissertação de M.Sc. UFPB, João Pessoa - PB, Brasil. MORAN, M. J., SHAPIRO, H. N., 2002, Princípios de Termodinâmica para Engenharia. 4a Edição, Editora LTC, Rio de Janeiro, RJ. SANTOS, A. M. S., 2005, "Análise Exergoeconômica de uma unidade de cogeração a gás natural com refrigeração por Absorção". Dissertação de M.Sc. UFPB, João Pessoa - PB, Brasil. SANTOS, C. M., 2005, Análise Exergoeconômica de uma Unidade de Cogeração a Gás Natural com Refrigeração por Absorção. Dissertação de M. Sc., CPGEM/UFPB, João Pessoa, PB, Brasil. SZARGUT, J., MORRIS, D.R., STEWARD, F. R., 1988, Exergy Analysis of Thermal, Chemical and Metallurgical Processes. Hemisphere Publishing Co., New York, USA. WYLEN, G. J. V., SONNTAG, R. E. & BORGNAKKE, C., 2003, Fundamentos da Termodinâmica. 6a Edição, Editora Edgard Blücher, São Paulo, SP http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
5. Correspondência O Laboratório de Energia Solar, Universidade Federal da Paraíba, Cidade Universitária, CEP 58059-900, João Pessoa, Paraíba, Brasil, Telefone: (0-xx-83)216-7225 Fax (83) 2167127. Página web: http://www.les.ufpb.br/ E-mail: carloscabralsantos@yahoo.com.br E-mail: daniel.fq@gmail.com
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ABORDAGEM CONSTRUTIVISTA PARA A ANÁLISE MULTICRITÉRIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DISTRIBUÍDA DE ENERGIA ELÉTRICA Sica, Everthon T. Instituto Federal de Santa Catariana (IF-SC) Camargo, Celso B. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Brigatto, Gelson A. A. Universidade Federal de Goiás (UFG) Carvalho, Rafael T. Centrais Elétricas do Sul (Eletrosul) Okuda, Bruno S. Okuda Centrais Elétricas do Sul (Eletrosul)
Resumo A Geração Distribuída (GD) de energia elétrica representa uma nova cadeia de negócios na economia brasileira, permitindo uma política de competição entre agentes e uma diversificação da matriz energética. A GD apresenta uma variedade de tecnologias e de arranjos de custobenefício, de custo-confiabilidade e diversos aspectos a influenciam, tais como disponibilidade da fonte primária, de recursos complementares e de restrições ambientais, financeiras e elétricas. Desse modo, uma análise de projetos de GD é permeada de múltiplos critérios e objetivos, pois deve-se considerar a informação disponível e contemplar as preferências e preocupações para tomada de decisão. Assim, a tomada de decisão deve ser conduzida não apenas por questões econômicas, mas, também, técnicas (controle de tensão, redução de perdas, etc.), ambientais (poluição, riscos com licenças diversas, etc.), sociais (geração de renda e movimentação da economia local, etc.) e considerações político-regulatórias. Este trabalho tem o objetivo de investigar e estruturar os aspectos intervenientes e fundamentais na análise de projetos de GD, através de uma sistematização de conceitos e de dados considerados estratégicos. Os resultados alcançados se mostram coerentes com o método multicriterial de modelagem por meio de elementos primários de avaliação (EPAs) - abordagem construtivista. Palavras-Chave: Construtivismo, Geração Distribuída, Multicritério, Suporte à Decisão
Abstract The Distributed Generation (DG) of electricity represents a new business in the Brazilian economy, a policy which allowing competition between economics agents and diversification of the energy matrix. The DG has a variety of technologies and arrangements for financing,
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reliability, cost-benefit and many others important aspects such as availability of primary source, complementary resources, electrical operation and environmental constraints. Thus, a project analysis of GD is permeated by multiple criteria and objectives, because must consider the available information and the concerns and preferences for decision-making. Therefore, decision making must have the aim not only the economics but also criteria engineering (voltage control, waste reduction, etc.), environmental (pollution, risks to various licenses, etc..), social (generation income and changes in the local economy, etc.) and regulatory and political considerations. This study aims to investigate the structure and fundamental aspects involved in the analysis and design of GD through a systematization of concepts and data considered strategic. The results are coherent with the method multi criteria modeling through primary elements of assessment constructivist approach. Keywords: Constructivism, Distributed Generation, Multi criteria, Decision Support
1
Introdução
A Geração Distribuída (GD) pode ser interpretada de formas diferentes por parte dos distribuidores de energia, produtores independentes de energia e autoprodutores. Os distribuidores de energia analisam a GD, por exemplo, como meio de geração própria (selfdealing), de redução de perdas técnicas, de controle de tensão, de evitar custos com o reforço e a ampliação de redes ou como meio de melhorar a confiabilidade e a estabilidade do sistema elétrico. Dessa forma, prospecta-se uma necessidade crescente de supervisão, de controle do despacho e uma reavaliação (e projeto) do sistema de proteção da rede de distribuição. Ademais, a GD é mais um ativo a ser avaliado na carteira de investimentos da empresa. Para os produtores independentes de energia, a Geração Distribuída (GD) é uma oportunidade de investimento, em que devem ser avaliados quantidade, preço e prazo do contrato no mercado e exposição ao risco. Para o autoprodutor de energia elétrica a GD é uma estratégia de redução de custos, de eficiência energética e uma oportunidade de venda de excedentes de produção. Para empresas que utilizam a cogeração, a inserção da energia elétrica em sua carteira de oferta de produtos representa, possivelmente, uma aplicação nobre para os resíduos de seus processos industriais. Com isso, os autoprodutores, além da economia de escala, passam a se orientar, também, pela economia de escopo. No panorama energético vigente (com liberalização dos mercados de energia e com o desenvolvimento sustentável) é cada vez mais evidente o crescimento da Geração Distribuída. Isto pode ser notado nos investimentos e no desenvolvimento da tecnologia em nível mundial. Assim como, pelas discussões promovidas por entidades de classe, como, por exemplo, IEEE (Institute of Electrical and Eletronics Engineers) e pelo CIGRÉ (Conseil International des Grands Réseaux Électriques) em seus Comitês de Estudos. Diante disso, percebe-se que a analise e avaliação de projetos de GD compreende diversas áreas do conhecimento. A GD apresenta uma variedade de tecnologias e de arranjos de custo-benefício, de custo-confiabilidade e diversos aspectos a influenciam, tais como disponibilidade da fonte primária, de recursos complementares e de restrições ambientais, financeiras e elétricas. Desse modo, uma análise de projetos de GD é permeada de múltiplos critérios e objetivos, pois deve-se considerar a informação disponível e contemplar as preferências e preocupações para tomada de decisão. Assim, a tomada de decisão sobre o investimento ou construção ou planejamento de projetos de GD deve ser conduzida não apenas por questões econômicas, mas, também, técnicas
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(controle de tensão, redução de perdas, etc.), ambientais (poluição, riscos com licenças diversas, etc.), sociais (geração de renda e movimentação da economia local, etc.) e político-regulatórias. Este trabalho tem o objetivo de investigar e estruturar os aspectos intervenientes e fundamentais na análise de projetos de GD, através de uma sistematização de conceitos e de dados considerados estratégicos, ambientais, sociais, econômicos, financeiros e técnicos. Para tanto, são expostos os conceitos construtivista e multicritério que possibilitam a análise de projetos de GD.
2
Projetos de geração distribuída
A Geração Distribuída (GD) é um componente recente na indústria da eletricidade, razão pela qual seu conceito não possui uma definição única. Por exemplo, o Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) define a GD como unidades de produção ou equipamentos de armazenamento de pequeno porte o suficiente para serem conectadas à rede de distribuição e próxima aos consumidores (Ieee, 2011), e para a Agência Nacional de Energia Elétrica brasileira (ANEEL), a GD consiste na geração conectada diretamente no sistema de distribuição ou através de instalações de consumidores, podendo operar em paralelo ou de forma isolada (Brasil, 2004a). Independentemente de sua definição, a GD representa um novo paradigma no âmbito da inserção de energia em pequena escala, geograficamente dispersa e mais equalizada com a natural expansão da demanda nos sistemas de distribuição de energia elétrica. As fontes alternativas e renováveis de energia (tais como vento, luz solar, hidrogênio, marés, biocombustíveis e geotérmica) são definidas como alternativas por serem uma possibilidade que difere dos aproveitamentos tradicionais de energia primária no Brasil, e como renovável por possuírem um ciclo de renovação economicamente aproveitável em uma escala de tempo compatível com as necessidades econômicas antrópicas. Desse modo, essa complementação é desejável, pois as fontes alternativas renováveis acarretam benefícios sociais, econômicos e ambientais. Contudo, as fontes convencionais, que já alcançaram a maturidade tecnológica, têm vantagem competitiva sobre as alternativas renováveis, pois apesar destas últimas serem “ambientalmente corretas” podem apresentar baixo fator de capacidade e alta indisponibilidade, sendo consideradas competitivamente inferiores (Gonçalves, 2004). Por exemplo, para fontes de baixa disponibilidade (solar e eólica), a ausência momentânea do recurso natural exige o uso combinado (sistemas híbridos) da planta com sistemas de armazenamento (baterias e flywheels) com a finalidade de aumentar a capacidade de produção de energia e o lastro para contratos de fornecimento de energia elétrica. Assim, a dificuldade de previsibilidade da produção onera o investimento, ou seja, a variabilidade encarece o projeto devido à redução do fator de capacidade dessas fontes de energia. Embora os custos das renováveis sejam elevados comparados aos dos combustíveis fósseis, deve-se considerar suas rápidas taxas de evolução, seu custo decrescente e seu nicho de mercado no atendimento de energia elétrica em regiões remotas e com alto custo marginal de expansão (Romagnoli, 2005). Outro fator importante para a GD refere-se à estrutura tarifária das concessionárias, pois há a necessidade de uma sinalização concreta dos custos reais de abastecimento. Com isso, as fontes alternativas renováveis podem aproveitar os períodos de menor produção e elevação dos preços das fontes convencionais e ganharem competitividade, pois são normalmente mais caras. Devido à possibilidade de se localizar próximo à carga, a inserção da Geração Distribuída nos sistemas elétricos apresenta então diversos benefícios, tais como:
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a GD possibilita uma redução do congestionamento dos alimentadores e, desse modo, das perdas técnicas, aumentando com isso a capacidade de carregamento; a GD pode operar de forma ilhada, garantindo o suprimento até a restauração do sistema e reduzindo o tempo e número de interrupções (programadas ou não), melhorando, desta forma, a qualidade do suprimento; e as diversas tecnologias empregadas em GD podem proporcionar uma operação com fator de potência variado e, deste modo, propiciar uma maior regulação de tensão. Além disso, a sociedade pode se beneficiar com a inserção da GD, caso esta proporcione o desenvolvimento local com o uso de recursos da região, revitalizando as atividades econômicas e aumentando o volume de serviços. Além disso, o menor impacto ambiental devido ao porte reduzido das instalações e à baixa emissão de poluentes, podem possibilitar o comércio de créditos de carbono com as metas do protocolo de Kyoto. Ademais, o aumento efetivo da competição na oferta com a inserção de muitos players poderá causar impactos positivos como redução de preços da energia. Os sistemas elétricos de distribuição são normalmente radiais, ou fracamente malhados. Desse modo, o fluxo de potência é praticamente unidirecional, o que torna o seu estudo (e modelagem) menos complexo comparado com uma rede fortemente malhada. Porém, a inclusão de unidades de GD nestes sistemas torna o fluxo de potência bidirecional, acarretando novos arranjos de rede e aumento da diversidade de cenários operacionais. Além disso, a imprevisibilidade e a sazonalidade de algumas fontes de GD podem implicar riscos e incertezas ao planejamento, a operação (despacho e proteção) e à avaliação econômica, resultando em maior complexidade contratual e comercial.
3
Processo de analise e avaliação multicritério
A técnica multicritério advém do bojo das formas de decisão coletiva. Segundo D’alimonte (1997), as decisões coletivas, para serem efetivas, devem apresentar uma estrutura lógicodedutiva que, partindo de alguns axiomas referentes ao comportamento na escolha individual, estabelece uma série de teoremas relativos ao problema de agregar as preferências individuais na escolha. A intenção do método é melhorar a qualidade das decisões, o que envolve múltiplos critérios a fim de se obter escolhas mais explícitas, racionais e eficientes. Neste sentido, a metodologia multicritério busca incorporar ao processo decisório situações de conflito, estabelecendo procedimentos para gerenciar e resolver tais situações. Segundo Belton e Stewart (2002) o principal objetivo da metodologia multicritério é auxiliar os decisores em conhecer a situaçãoproblema, valores e julgamentos, e por meio organizado fazer a síntese e divulgar a informação de modo a propiciar, mediante discussão apropriada, um curso preferido de ação. 3.1
Paradigma científico construtivista
Tanto à metodologia multicritério (sob uma abordagem construtivista) quanto à pesquisa operacional (abordagem racionalista) são necessários definir claramente as regras de trabalho, abordando o que é válido e o que não é válido na avaliação estratégica, os métodos a serem utilizados, os problemas a serem resolvidos e o objetivo desejado.
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Um problema típico de pesquisa operacional tem a seguinte forma geral: uma função-objetivo que deve ser maximizada (ou minimizada); as equações que restringem a função-objetivo e as condições de transversalidade e, após ser classificado, é resolvido por meio de procedimentos padrões. O axioma central é a neutralidade científica, que exclui a subjetividade dos atores envolvidos (stakeholders) no processo decisório. Os decisores (decision-makers) devem seguir os resultados, que são considerados racionais. Por meio da pesquisa operacional é laborioso formular problemas que envolvem incertezas sobre os objetivos, as diferentes alternativas, os grupos envolvidos e também quando existem diferentes relações de poder e de informação, tanto qualitativas quanto quantitativas. A precariedade no racionalismo está na obrigatoriedade de seus resultados serem obtidos por um processo pontual no tempo e isolado do contexto decisório e de seus reflexos, em que a solução ótima é prescrita. Quando o interesse é macroeconômico, envolvendo otimização de objetivos ambientais e sociais, fica difícil tratar essas variáveis como endógenas. Essas variáveis tornam-se não-controláveis, ou seja, devem ser tratadas como variáveis exógenas ao modelo, pelo menos do ponto de vista racionalista. As diferentes abordagens entre os paradigmas científicos (nos quais está baseada a pesquisa operacional) e a metodologia multicritério estão dispostas na Tabela , que apresenta uma comparação entre elas. Tabela . Tradições Epistemológicas (Landry, 1995, p. 320) Racionalista Subjetivista 1. Caracterizando a atividade do conhecimento e sua produção O que o conhecimento reflete ? Como é alcançado o reflexo? Teste da validade da atividade do conhecimento e sua produção
Construtivista
Espelho que resulta do Espelho acerca de encontro dialético do Espelho da realidade todo o conhecimento sujeito com o objeto, do sujeito resultando em representações Observação da Construindo Reflexão realidade representações do objeto Encaixe (somatório) dos fatos
Restabelecimento de Melhoramento da um estado interno capacidade de de conforto adaptação
Posição do conhecimento Bastante passivo do sujeito
Ativo (reflexão)
Ativo (construção da realidade por assimilação e acomodação)
Modo de insight da atividade do conhecimento
Por sentimento
Pelo reconhecimento da falência de uma atividade adaptada
Por sentido
2. Correspondendo a visão dos problemas Foco do problema Status do problema Gênese de um problema Estrutura do problema
Dependente do sujeito Realidade Estado mental insatisfatória objetiva desconfortável É achado, sentido ou É sentido ou detectado experimentado Descobrir a estrutura Estruturar a mente
Dependente do objeto
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Dependente de ambos, sujeito e objeto Admitir necessidade de adaptação Alcançado Construir uma
para:
da realidade
representação do objeto para um projeto de intervenção
3. Caracterizando o comportamento do consultor Paradigma preferido Coercitivo Empático Atividades típicas
Foco da atividade dele
Opiniões abastecidas Tenta se colocar no pelos clientes, não lugar do cliente fatos Realidade, fatos Atores
Critério de solução
Rigor, lógica
Atitude em direção ao dono do problema
3.2
Junção de fatos, fatos Comunicador, descobertos conciliador
Aceitabilidade
Negociativo Participativo na atividade de adaptação e organização Ajuda o cliente a encontrar a solução apropriada. Atores e fatos Utilidade para adaptação
Problemática da decisão
Um problema de análise de decisão pode ser dividido em quatro passos, com o intuito de agrupar as partes de forma lógica, facilitando a análise: estruturação do problema (identificação dos atores, objetivos e alternativas, etc); avaliação dos possíveis impactos de cada alternativa proposta; determinação da estrutura e composição de valor dos decisores (preferências); e comparação das alternativas (ações potenciais). A problemática é o conjunto de questões observáveis em relação aos meios ou pontos de vista do objeto de estudo. A problemática de referência consiste em definir qual tipo de avaliação das ações potenciais é a desejada pelos atores. A definição de qual problemática de referência utilizar depende do tipo de problema para os decisores. Essa definição influencia o processo de estruturação do modelo multicritério e, eventualmente, a construção dos critérios que serão utilizados. A análise de alternativas dentro de um processo de tomada de decisão não implica, necessariamente, na escolha de uma alternativa ótima, pois o decisor pode: escolher uma ação ou um conjunto de ações - problemática da escolha; descrever as ações e suas características de maneira formal - problemática da descrição; classificar as ações em categorias – problemática da alocação; e ordenar as ações em termos de preferência – problemática da ordenação. A Problemática da decisão é intensamente aplicada em problemas de escolha ou de definição de linhas e de opções de projeto de Geração Distribuída. Oras, muitas vezes os decisores necessitam realizar uma descrição completa e formalizada das alternativas, em termos qualitativos ou quantitativos. Assim, a avaliação de um projeto de GD enquadra-se na Problemática da Descrição, pois exige a determinação, segundo os valores do decisor, de quais aspectos essenciais devem ser considerados na descrição das alternativas. Em outro procedimento, o decisor requer a classificação das alternativas em categorias, a chamada Problemática da Alocação em Categorias. Essas categorias são definidas por meio de normas estabelecidas a priori, ou seja, as regras para uma determinada ação - que pertencem a uma categoria - devem ser estabelecidas independentemente e sem depender da definição das demais categorias. A Problemática da Ordenação consiste no arranjo das alternativas, considerando-se uma ordem de preferência decrescente ou através da elaboração de um método de classificação. Essa
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problemática depende da comparação entre os critérios para proceder a ordenação que deve ser um reflexo da importância (prioridade ou preferência) que o decisor atribui a cada alternativa do conjunto de ações potenciais viáveis. Por fim, a Problemática da Rejeição Absoluta, um caso particular da alocação em categorias, consiste na definição de regras pelo decisor por critérios de rejeição. Caso essas regras não sejam cumpridas por uma alternativa, esta é eliminada do conjunto de ações viáveis, antes mesmo que a avaliação do modelo ocorra. 3.3
Processo decisório
As decisões nas avaliações estratégicas em projetos raramente são tomadas por um único indivíduo, mesmo que exista apenas um único responsável pelas consequências da decisão. Estas decisões são produto de diversas interações submetidas às preferências dos sujeitos, dos grupos de influência e das partes afetadas (chamados de atores pela metodologia multicritério). Os atores (stakeholders) possuem interesses, valores, acesso à informação e capital distintos e detêm certo poder para intervir diretamente no processo decisório. Alguns destes sujeitos (atores) não participam ativamente da decisão, mas sofrem os seus reflexos. Um ator do processo decisório é representado por seu conjunto de valores, sendo definido como um sistema que sustenta os julgamentos de valor de um sujeito único ou coletivo. Os atores podem ser distinguidos em intervenientes e agidos. Os intervenientes são aqueles que, por ações intencionais, participam diretamente do processo decisório com o objetivo de nele fazer prevalecer os seus valores. Os agidos são aqueles que sofrem de forma passiva as consequências da decisão tomada, podendo exercer pressão sobre os intervenientes e atuar de forma indireta no processo decisório. Os atores intervenientes são classificados em decisores (aquele formalmente ou moralmente, que detém o poder de decisão), os representantes (aquele que é incumbido de representar o decisor no processo de apoio à decisão) e o facilitador (consultor). Neste ponto existe a principal diferença em relação à pesquisa operacional, pois o facilitador também é considerado um ator e, portanto, jamais será neutro1. A função do facilitador é apoiar o processo de tomada de decisão por meio de um modelo construído com tal finalidade.
4
Metodologia Multicritério Construtivista
A tomada de decisão deve buscar a opção de projeto que apresente o melhor desempenho, a melhor avaliação, ou ainda, o melhor acordo entre as expectativas dos atores e sua disponibilidade em adotá-la, considerando a relação entre elementos objetivos e subjetivos. Assim, pode-se definir a tomada de decisão como um esforço para resolver o dilema dos objetivos conflitantes, cuja presença impede a existência da solução ótima e conduz para a procura da solução de melhor acordo. As metodologias multicritério têm aplicabilidade, segundo Hobbs e Meier (2000, p. 6-9), “num ambiente de incertezas, em que coexistem diferentes alternativas de solução e grupos afetados e sob um quadro de conflitos de valores”. Ademais, oferecem a possibilidade de estruturar o problema decisório além de “qualificar, quantificar e comunicar as prioridades”.
1
Principal confronto com o princípio da neutralidade axiológica da pesquisa operacional.
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O auxilio à tomada de decisão sobre investimentos nos vários segmentos do setor de infraestrutura, em especial de energia elétrica, está consolidando o uso da Teoria da Decisão, Análise de Decisão e Métodos de Estruturação de Problemas (Sica, 2009, p. 51). Tomar uma decisão significa assumir uma opção com base em princípios racionais e na representação simbólica e cultural do decisor. 4.1
Características
Um modelo multicritério construtivista deve permitir que o decisor avalie as consequências da implementação de suas ideias por meio de modelos aceitos por todos e os riscos a serem assumidos. Dessa forma, a convergência para uma solução de comprometimento, diante da negociação e participação, torna-se robusta e concreta. Entretanto, não existe uma definição de sucesso, pois o melhor modelo não é obrigatoriamente o que utiliza as melhores técnicas, mas aquele capaz de induzir às melhores decisões. Não obstante, algumas características são relevantes apesar de não garantirem o sucesso (Sica, 2009): aprimorar o julgamento humano e não substituí-lo; ser flexível e adaptável às mudanças do contexto decisório; ter acessibilidade tanto para usuários especialistas como por usuários com pouco esclarecimento técnico; permitir a incorporação de julgamentos de valores; permitir a construção do modelo com a participação dos stakeholders; e possibilitar a incorporação de variáveis de cunho social, ambiental, político e econômico. 4.2
Implementação
A absorção das variáveis intervenientes pela técnica multicritério é feita pela aproximação das curvas de indiferença (de mesma utilidade) com os decisores. Esse processo é visto graficamente na Figura e na Figura , que mostram quais alternativas são igualmente preferidas.
Figura . Curvas de indiferenças elaboradas com os decisores (Hobbs et al., 2000).
A Figura apresenta um exemplo onde as várias alternativas viáveis se posicionam por meio dos critérios 1 e 2 dispostos nos eixos das abscissas e ordenadas, respectivamente, segundo uma escala que varia do melhor possível ao pior aceitável para os decisores. Demonstra a indiferença
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dos decisores diante das alternativas A2, A6 e A9. A alternativa que maximiza os benefícios a todos os decisores é aquela disposta na curva de indiferença que tangencia a curva de restrição. Porém, caso não seja possível identificar a alternativa “ótima”, pode-se restringir as regiões inaceitáveis para cada critério, conforme a Figura , por meio de cortes definidos pelos decisores (Sica et al., 2004).
Figura Análise de preferência, região de viabilidade dos critérios (Hobbs et al., 2000)
Entretanto, o problema não está resolvido, pois, geralmente, existe mais de uma alternativa classificada como não-inferior2, por exemplo, as alternativas A3, A5, A7 e A8 da Figura . A solução será encontrada quando o decisor declarar suas preferências para cada objetivo que compõem o vetor da alternativa. Para tanto, a alternativa pode ser avaliada, por exemplo, pelo seu valor esperado, ou seja, pela utilidade esperada
E U aj
k
Pij aj uij fij c daj
()
i
em que Pij aj é a função densidade-probabilidade do critério i para alternativa j e uij fij c , é a utilidade do desempenho do critério i da alternativa j. Quando não houver probabilidade associada ao desempenho do critério determina-se a função valor de um critério i que compõe o vetor da alternativa j pode ser determinada, dentre outras possibilidades, por uma função quadrática
vi aj x1 fij c x2 fij c x3 2
()
ou por uma função exponencial
x . f c
vi aj x1 x2 .e 3 ij
2
()
A metodologia multicritério de apoio à decisão faz uso do conceito formulado por Vilfredo Pareto (1848-1923), a saber: uma alternativa Y domina uma alternativa X se na passagem de Y para X existir melhoria de pelo menos uma das funções-desempenho e as restantes permanecerem inalteradas. Dessa forma, a alternativa X é denominada inferior e deve ser descartada. Assim, cada uma das alternativas não inferiores é elegível ou ótima, segundo o conceito formulado por Pareto.
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em que x1, x2 e x3 são parâmetros de sensibilidade ajustados pelo decisor, e vi aj é o valor do desempenho do critério i para a alternativa j. A questão de como escolher ou formular as funções utilidade ou valor é abordada amplamente por Keeney e Raiffa (1993). 4.3
Estrutura
O modelo multicritério possui uma estrutura arborescente (Figura ) no qual são determinados os pontos de vista considerados como fundamentais pelos decisores. A estrutura é baseada na lógica de decomposição de um critério (ci.i) complexo que pode ser decomposto em subcritérios de mais fácil mensuração, ou seja, o critério de nível hierárquico superior é definido pelos subcritérios de nível hierárquico inferior que estão conectados pela árvore. Os critérios de nível hierárquico inferior devem possuir a propriedade de serem mutuamente exclusivos e o conjunto define por completo o nível hierárquico superior, ao qual estão conectados. Na Figura , o critério c1.2 é completamente definido e mensurável pelos subcritérios c1.2.1 e c1.2.2 .
Figura . Estrutura do modelo multicritério (Sica, 2003, p. 63)
As relações de preferência estrita (na maximização) podem ser exemplificadas da seguinte forma: sejam quatro ações potências a1, a2, a3, e a4 e um critério fi c que medem o grau de preferência. O objetivo é maximizar o valor do critério fi c . Dessa forma, se a1 é preferível a a2 (a1 P a2),
então U a1 U a2 . Essa relação é chamada de preferência estrita, e definida como
a1 Pa2 U a1 U a2 . Caso a3 seja indiferente a a4 (a3 I a4), então se tem uma relação de indiferença definida como a3 I a4 U a3 U a4 .
Nas relações de preferência de minimização podem ser exemplificadas da seguinte forma: sejam quatro ações potências a1, a2, a3, e a4 e um critério fi c que medem o grau de preferência. O objetivo é minimizar o valor do critério fi c . Dessa forma, se a1 é preferível a a2 (a1 P a2), então
U a1 U a2 . Essa relação é chamada de preferência estrita, e definida como a1 Pa2 U a1 U a2 . Caso a3 seja indiferente a a4 (a3 I a4), então se tem uma relação de indiferença definida como a3 I a4 U a3 U a4 . O mais comum neste tipo de função é a
otimização do custo. 4.3.1 Hierarquia de conceitos e agrupamento O Mapa de Hierarquia de Conceitos representa a direção aos fins e meios relacionados por ligações de influência, simbolizadas por flechas. O mapa permite a compreensão das relações que existem entre os meios disponíveis aos decisores e os fins que eles desejam alcançar.
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Representa uma técnica de modelagem que visa retratar ideias, opiniões, valores, atitudes e o relacionamento entre eles, transformados em conceitos segundo uma hierarquia de valores de uma forma acessível para permitir o estudo e a análise do problema, identificar as grandes preocupações através de um diálogo construtivo com os decisores. 4.3.2 Elementos primários de avaliação Uma das etapas da análise multicritério requer que o problema de decisão seja estruturado em grandes temas gerais de interesse, denominados Pontos de Vista Fundamentais (PVF), que se materializam por meio dos chamados Elementos Primários de Avaliação (EPA). Estes elementos visam retratar valores, opiniões, metas e atitudes dos decisores para que estes eliciem diversas idéias sobre seu entendimentos do contexto decisório, sendo um brainstorming o procedimento mais usual para sua obtenção (Sica, Everthon T. et al., 2010). Contudo, a complexidade do problema pode acarretar em dificuldades para a percepção e interpretação do decisor sobre o contexto decisório e, assim, uma pesquisa bibliográfica preliminar sobre o tema pode ser adotada de modo a gerar conhecimento ao decisor e este identificar os EPAs de interesse. 4.3.3 Pontos de Vista Para Bana e Costa (Costa et al., 1995), um Ponto de Vista Fundamental é a representação de “todo o aspecto da realidade decisória que o ator percebe como importante para a construção de um modelo de ações existentes ou a serem criadas”. Neste sentido, o PVF deve se relacionar com as diretrizes e os objetivos estratégicos considerados importantes pelos decisores para avaliar as ações potenciais. Como esta avaliação deve ser concisa, clara e objetiva, então, segundo Ensslin (Enssslin et al., 2001), os PVF’s devem, desse modo, apresentar diversas propriedades, entre as quais ser mensurável, isolável e controlável. Os PFV’s são alcançados segundo um Mapa de Hierarquia de Conceitos, que representa uma técnica de modelagem que visa retratar ideias advindas dos EPA’s identificados e o relacionamento entre eles, transformado-os em conceitos segundo uma hierarquia de valores, de forma a permitir o estudo e análise do problema. Novamente, porém, uma análise bibliográfica do problema pode fornecer subsídios suficientes ao decisor para que este consiga identificar seus grandes temas de preocupações sobre o contexto decisório. Na avaliação multicritério, buscam-se construir modelos mais completos que legitimem os juízos de valor subjetivos dos decisores. Assim, dependendo do grau de abrangência de um PVF então, para melhorar o entendimento do PVF, pode-se criar outro nível inferior na árvore de decisão por meio da identificação de Pontos de Vista Elementares (PVE). Além disso, se necessário um maior detalhamento do PVF, pode-se ainda identificar sub-PVE’s até o desdobramento resultar em PVE’s de mais fácil mensuração, denominados Critérios. Dessa forma, a estrutura de valor dos decisores é associada aos critérios identificados, que se configuram efetivamente nos atributos com os quais as alternativas serão avaliadas. A materialização dos critérios em um indicador mensurável é denominada Descritor. 4.3.4
Critérios e Descritores
Um descritor pode ser definido como um conjunto de níveis de impacto construídos que servem de base para descrever o desempenho das alternativas em cada critério. Os descritores constituem-se de um indicador em escala, associado a uma função matemática que apresenta as diferenças de atratividade segundo as preferências dos decisores, denominada função de valor, que objetivam mensurar o desempenho de cada alternativa em análise nos PVF’s.
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Os descritores podem ser classificados em três tipos, segundo Keeney (Keeney, R. L. et al., 1993): diretos (têm o formato de uma medida numérica intrínseca); construídos ou indiretos (associa uma propriedade fortemente relacionada). Eles também podem ser, segundo Ensslin (Enssslin et al., 2001), classificados em quantitativo ou qualitativo, contínuo (formado por uma função matemática contínua) ou discreto (formado por um número finito de níveis de impacto), e apresentar as propriedades mensurabilidade, operacionalidade e compreensibilidade. 4.3.5 Funções Valor Em um processo decisório multicritério é necessário, por vezes, mensurar os valores fundamentais dos decisores perante um critério através da construção de uma escala cardinal modelada pela chamada Função Valor (Sica, Everthon Thagori et al., 2010). A Função de Valor representa o comportamento matemático das preferências dos decisores em relação às diferenças de atratividade entre os níveis de impacto da escala de um critério. A escala da função é usualmente definida no intervalo [0,1], onde ao pior caso da escala do descritor é atribuído o valor 0 e, para o melhor caso, o valor 1. A Função de Valor pode ser construída e, nesse caso, os métodos comumente utilizados são da direct rating, bissecção e julgamento semântico (Enssslin et al., 2001). Contudo, uma função matemática para representar as diferenças de atratividade também é possível. Uma função matemática normalmente empregada para representar a Função de Valor pode ter comportamento linear, quadrático ou exponencial. Logo, a concavidade das funções não-lineares expressa realmente alguma mudanças de atratividade dos decisores perante um critério. Assim, com o intuito de facilitar o entendimento da concavidade da função de valor, pode-se descrever o comportamento das preferências de um decisor segundo três tipos com base na Teoria da Utilidade (Sica, Everthon Thagori et al., 2010), exemplificados na Figura : avesso - expressa uma maior preocupação em se afastar do pior desempenho do critério, ou seja, o decisor é mais afetado pela perda de atratividade; indiferente - o decisor tem comportamento neutro; e propenso - expressa o interesse em se aproximar do melhor desempenho do critério, ou seja, o decisor é mais afetado pelo ganho de atratividade. v(a) 1,0
avesso níveis de preferência
propenso
indiferente
0 pior caso melhor caso critério de maximização
a
Figura . Exemplo de comportamento avesso, indiferente e propenso.
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4.3.6 Função de Agregação Com base em um conjunto de critérios de decisão, necessita-se então determinar qual a “melhor” alternativa dentro de um conjunto de soluções em competição. Porém, além do julgamento em relação aos níveis de impacto dos critérios, os decisores podem expressar também uma medida de preferência atribuindo uma importância relativa (um “peso”) a cada um dos critérios, ou seja, o decisor estabelece uma negociação para refletir sua atratividade entre os critérios. Estes pesos, denominados taxas de substituição ou trade-offs, traduzem a ponderação dos critérios e, dessa forma, pode-se determinar uma pontuação global das alternativas com base nestes pesos, com a qual é possível hierarquizar o conjunto de alternativas em competição, ou seja, uma Função de Valor de Agregação dos critérios para a avaliação do desempenho global das alternativas é possível. A pontuação global dos empreendimentos é calculado pela função de agregação aditiva (4), que reflete a atratividade no conjunto de todos os critérios: n
Vj wi vi aij , i 1 nL j
n
s.a. wi 1
()
i 1 nL j
em que: Vj : valor global da alternativa j; aij : valor da alternativa j no critério i; wi : taxa de substituição (trade-off) do critério i. Para a obtenção dos trade-offs, foi utilizado o método AHP para os PVF`s e a técnica Direct Rating para os critérios.
n : número de pontos de vista no nível hierárquico L.
nL
5
Modelo Construído
A partir dos PVE`s, buscou-se critérios que mesurassem qualitativamente e quantitativamente cada PVE através de seus descritores modelados por uma função matemática de valor. Estes critérios se configuram, então, nos indicadores gerais de interesse do modelo de decisão e, a partir da definição de uma função de agregação, foi possível hierarquizar uma carteira de empreendimentos teste por meio da maximização de sua utilidade. 5.1
Descrição do problema
Instituição, histórico, propósitos e porte da organização A Eletrosul Centrais Elétricas S.A. – Eletrosul, foi criada em 23 de dezembro de 1968. Subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobrás, e vinculada ao Ministério de Minas e Energia, é uma sociedade anônima de capital fechado que atua nos segmentos de geração de energia elétrica e de transmissão de energia elétrica em alta e extra-alta tensão. Ambiente competitivo A Eletrosul tem seu sistema de transmissão localizado nos estados da Região Sul e no Mato Grosso do Sul, área que abriga um contingente populacional da ordem de 28 milhões de habitantes e que responde por 16% do PIB e 17% do mercado de energia elétrica do Brasil. Pela atual legislação do setor, no entanto, a Eletrosul pode atuar em qualquer ponto do território
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nacional. Deste modo, seu ambiente competitivo não se limita aos três estados da região sul e o estado do Mato Grosso do Sul, embora seu interesse seja maior nestas regiões. Descrição da situação decisional As dificuldades técnicas, econômicas e ambientais para a expansão das redes elétricas interligadas têm sido objeto de atenção em todo o mundo. A expansão do sistema elétrico nacional por meio de grandes centrais geradoras ligadas aos consumidores finais por meio de longas linhas de transmissão, em tensões cada vez mais elevadas, aponta para uma complementaridade, e participação cada vez maior, com a Geração Distribuída. Nesse sentido, ganha força a expansão do parque gerador por meio de pequenos aproveitamentos, geralmente via energia alternativa e localizados mais próximos aos centros de carga, a chamada Geração Distribuída. Essa estratégia tem por objetivo estimular o uso racional da energia, economizar recursos escassos e ainda preservar o meio ambiente, buscando um desenvolvimento sustentado. A expansão do parque gerador é fundamental para o desenvolvimento econômico e social. As aplicações de pequenos aproveitamentos por centrais isoladas de geração de eletricidade interligadas à rede de transmissão e distribuição de energia são o foco deste projeto de pesquisa e desenvolvimento, com especial atenção às fontes de energia gerada por biomassa e eólica. Ao lado do conhecimento dos critérios e da valoração de indicadores, ex-ante, no planejamento estratégico das empresas de energia nos últimos anos, há necessidade de estabelecer critérios, indicadores e procedimentos técnicos para avaliação de projetos de geração distribuída que assegurem o retorno do investimento com uma estratégia de mínimo custo. De modo análogo, a qualidade do serviço fornecido aos clientes, a confiabilidade do sistema interligado à rede distribuição/transmissão de energia elétrica e a conservação de energia e do meio ambiente são necessários ao desenvolvimento sustentável, ao crescimento econômico, à produção de energia e à geração de empregos. 5.2
Pontos de vista
A Figura mostra os PFVs agrupados segundo os Elementos Primários de Avaliação elencados junto a equipe de trabalho, autores deste artigo.
Figura . Pontos de vista fundamentais
5.2.1 PVF Técnico (Engenharia) O termo empregado refere-se exclusivamente aos aspectos de engenharia abordados na avaliação multicritério. Ainda que a maioria dos descritores diga respeito à engenharia elétrica, com foco em sistemas de potência e em planejamento de sistemas elétricos, espera-se uma atuação multidisciplinar deste ponto de vista fundamental, relacionando-o com outras engenharias, tais qual, a engenharia civil, a engenharia mecânica e a engenharia química, por exemplo. Os
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aspectos que envolvem engenharia ambiental poderiam ser agrupados juntamente com os aspectos das demais engenharias, mas por opção serão avaliados a partir de um ponto de vista fundamental individual. O objetivo deste PVF é avaliar os seguintes eixos, dentre outros: (i) energia primária – aspectos da fonte, da disponibilidade e da capacidade de energia firme, entre outros; (ii) produção - aspectos operativos, de manutenção, de conexão à rede elétrica, de proteção, entre outros; e (iii) supervisão e controle – aspectos de proteção, de automação. 5.2.2 PVF Risco O PVF Risco aborda aspectos relacionados ao que pode acarretar probabilidade de insucesso no planejamento, na construção e na operação do empreendimento de GD. Os eixos avaliados neste PVF são: projeto, mercado e regulação. Os objetivos deste PVF são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos, o que inclui Planejamento do gerenciamento de riscos: decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; Identificação de riscos: determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características; Análise qualitativa de riscos: priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto; Análise quantitativa de riscos: análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto (vulnerabilidade climática, tratando-se de sistema hidroelétrico); 5.2.3 PVF Econômico O PVF Econômico aborda aspectos relacionados aos custos, benefícios, comercialização de energia, créditos de carbono, garantias, entre outros. Os eixos avaliados são: custos contábeis explícitos e implícitos, custo de oportunidade, investimentos, tendências, receitas e benefícios. Outro aspecto de muita importância a ser considerado é o gerenciamento de custos do empreendimento, que inclui: Estimativa de custos - desenvolvimento de uma aproximação do custo dos recursos necessários; Orçamentação - agregação dos custos estimados de atividades individuais para estabelecer uma linha de base dos custos; Controle de custos - controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. 5.2.4 PVF Socioambiental: Os aspectos socioambientais são identificados pelos impactos positivos e negativos que o empreendimento pode causar nos meios físico, biológico e antrópico. Este PVF relaciona os eixos de danos, benefícios e potencial para os recursos socioambientais considerados significativos na degradação ou na poluição, bem como na ação de medidas mitigadoras ou compensadoras. 5.2.5 PVF Planejamento Estratégico A estratégia empresarial da Eletrosul é incorporada na otimização do processo decisório por meio deste PVF, em que são avaliados os eixos de preferência por projeto; imagem corporativa, vantagem competitiva e tecnologia. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
6
Conclusão
No cenário brasileiro, em resposta ao novo panorama energético, a figura da GD foi, então, incluída na Lei no 10.848, como um dos possíveis fornecedores do produto energia elétrica (Brasil, 2004b). Assim, juntamente com uma adequada política de comercialização, espera-se que a GD complemente e incorpore ganhos para o sistema elétrico e forneça um cenário propício ao desenvolvimento de uma nova cadeia de negócios na economia brasileira. Com a inserção de unidades de GD, os projetos (estudos e modelos) aumentam significativamente de complexidade, mesmo que os agentes do setor estejam familiarizados com os aspectos de operação, proteção, confiabilidade, estabilidade e manutenção dessas redes elétricas. O processo de análise e avaliação de projetos, por vezes, não pode ser somente governado por apenas um critério, por exemplo, técnico, pois requer a consideração de outros fatores, tais como custos, impacto ambiental, aceitação social, e mesmo implicações políticas. Além disso, frequentemente, quando tais analises devem ser realizadas, o decisor se depara com incertezas. A intuição e a experiência realizam uma função relevante no processo de tomada de decisão, porém, um estudo racional empregando ferramentas adequadas com a consideração de todos os seus aspectos relevantes, permite uma estruturação sistemática do problema. Esta estruturação é chamada modelo de decisão multicritério. A avaliação estratégica em projetos de GD é permeada por diversos atores que não possuem o mesmo conhecimento e nem raciocinam da mesma forma. O paradigma construtivista tem como premissa o fato de reconhecer a importância da subjetividade dos decisores e da impossibilidade de excluir do processo de decisão os aspectos subjetivos de quem decide: valores, objetivos, preconceitos, cultura e intuição.
Agradecimentos Este artigo é fruto de um projeto de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), vinculado ao programa de P&D da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) fomentado pela Eletrosul, Centrais Elétricas do Sul, em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e com o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnológica de Santa Catarina (IF-SC).
Correspondência Autor para contato, Everthon Taghori Sica (sica.eng@gmail.com). Endereço: Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia de Santa Catarina (IF-SC), Campus Florianópolis, Departamento Acadêmico de Eletrotécnica. Av. Mauros Ramos, 950, Centro, Florianópolis, Brasil, CEP 88.020300.
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Estudo de Viabilização Técnico-Ecônomica e Ambiental de Motores a Gás Natural em Cogeração para o Setor Pesqueiro
Ferreira Alencar, R. Cabral dos Santos, C. A. Ferreira Queiroz, D. Lima Cézar, K. UFPB
Resumo O presente trabalho tem como objetivo o estudo da Cogeração com motores à gasolina ou diesel para gás natural e combustível dual como combustíveis utilizados em embarcações pesqueiras. As vantagens ambientais desse sistema são bem significantes, pois explora a energia calorífica recuperada do sistema de arrefecimento e os gases de descarga. A utilização de gás natural e combustível dual proporcionam a diminuição dos gastos com combustíveis, pois o motor de combustão interna a gás natural emite menos resíduos de combustão do que motor a óleo diesel, possibilitando uma diminuição dos poluentes originados da combustão. Os resíduos térmicos favorecerão a alocação de uma unidade de refrigeração que utiliza a energia que seria desperdiçada (sistema de refrigeração por absorção) pelo escape e arrefecimento produzindo energia suficiente para conservação do pescado. O ciclo de refrigeração aqui estudado usa como fluido de trabalho uma mistura de água e amônia e é alimentado com a energia térmica proveniente da queima direta do gás natural. O objetivo é produzir frio em baixas temperaturas para aplicações na conservação de alimentos (peixes)e por questões económicas A partir dos resultados obtidos da análise termodinâmica, os cálculos comparativos dos motores de combustão interna foram realizados com a ajuda computacional do Engineering Equation Solver (EES), onde foi simulado o funcionamento do ciclo real dos motores funcionando a diesel e gás natural. Palavras chaves: Sistema de absorção , Água-amônia , Gás natural / diesel, barcos pesqueiros.
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Abstract This work aims to study the CHP with gasoline engines or diesel fuel to natural gas and dual fuel as used in fishing vessels. The environmental advantages of this system are quite significant because it exploits the heat energy recovered from the cooling system and exhaust gases. The use of natural gas dual fuel and provide a reduction in fuel costs, because the internal combustion engine with natural gas emits less waste combustion than the diesel engine, enabling a reduction of pollutants originating from the combustion. The waste heat will favor the allocation of a refrigeration unit that uses energy that would be wasted (absorption refrigeration system) exhaust and cooling producing enough energy to conservation of fish. The refrigeration cycle studied here uses as working fluid a mixture of water and ammonia and is supplied with thermal energy from the direct burning of natural gas. The goal is to produce cooling at low temperatures for applications in food preservation (fish) and economic issues From the results of the thermodynamic analysis, the comparative calculations of internal combustion engines were made with the help of computational Engineering Equation Solver (EES), which was simulated the operation of the actual cycle engine running diesel and natural gas. Keywords: Absorption system, Ammonia-Water, Natural Gas / diesel, fishing boats.
1. Introdução Este trabalho analisa a oportunidade de introduzir a cogeração para produção de refrigeração por absorção água-amônia no sistema isolado do estado, como forma de melhoria de eficiência por um lado; e por outro, resolver a deficiência crônica de armazenagem da produção pesqueira da Paraíba.
2. Base Teórica 2.1 .A potencia dos motores O motor tem sua capacidade definida em termos de potência, em HP (Horsepower) ou CV (Cavalo Vapor). É a quantidade de trabalho que ele é capaz de realizar na unidade de tempo. Nos motores de combustão interna a energia térmica é proveniente da reação de combustíveis com o ar atmosférico. Nem toda a energia térmica gerada na combustão é transformada em energia mecânica pelos motores térmicos. Com isso, temos que potencia indicada é a potência dentro dos cilindros. Abreviadamente denominada de IHP (Indicated Horsepower), consiste na soma das potências efetiva e de atrito nas mesmas condições de ensaio. Potencia teórica é a http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
potência estimada com base em propriedades físicas e consumo de combustível. Essa potência considera que toda energia térmica proveniente da combustão é convertida em energia mecânica.
Onde: = potência teórica; = poder calorífico do combustível, kcal.kg-1; = consumo de combustível, L.h-1; = densidade do combustível, kg.L-1; Cerca de 1/3 da potência indicada é convertida em potência de eixo BHP (, 1/3 é perdido no arrefecimento e, 1/3 na exaustão. Sendo assim podemos estimar a taxa em de energia liberada pelo motor na exaustão, que será a matéria-prima para um sistema de cogeração que resfriará a urna do barco, proporcionando-lhe uma maior autonomia no que diz respeito à conservação do pescado durante a pesca. 2.2 Carga Témica Denomina-se carga térmica o calor (sensível ou latente) a ser fornecido ou extraído do ar, por unidade de tempo, para manter no recinto as condições desejadas. Para o cálculo da carga térmica de câmaras para resfriamento, congelamento e armazenamento de produtos, além de um correto estabelecimento das condições climáticas do local e das condições internas da câmara, devem ser consideradas as seguintes parcelas abordadas nos próximos tópicos.
2.2.1 Carga térmica devido à transmissão de calor pelas paredes, teto e piso A carga térmica devido à transmissão de calor é uma função do diferencial de temperatura entre o ambiente externo e o interior da câmara, da condutividade térmica dos elementos construtivos da câmara (paredes, teto, piso, portas, etc.) e da área das superfícies expostas ao diferencial de temperaturas. Assim, esta carga térmica pode ser calculada por:
[kcal/dia] (1) Na equação (1) Q representa o fluxo de calor que penetra na câmara através das superfícies das paredes, teto e piso, A é a área destas superfícies, ΔT representa o diferencial de
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temperatura entre o ambiente externo e o interior da câmara, e RT representa a resistência térmica imposta ao fluxo de calor. De modo geral, para o cálculo da resistência térmica deve-se levar em consideração o coeficiente de convecção externo, a condutividade térmica dos materiais construtivos da parede e o coeficiente de convecção externo. Assim, tomando-se a urna do barco com paredes de madeira, a resistência térmica será dada por:
(2) Onde: é o coeficiente de convecção externo, em kcal/h.m².ºC; é o coeficiente de convecção interno, em kcal/h.m².ºC; é a condutividade térmica da madeira, em kcal/h.m.ºC; é a condutividade térmica do isolante, em kcal/h.m.ºC; é a espessura da madeira em m; é a espessura do isolante em m.
Com relação ao diferencial de temperatura que, se a câmara não sofrer efeitos da radiação solar direta, isto é, se ela não estiver exposta ao sol, ele corresponde à diferença entre a temperatura externa e a temperatura da câmara. No entanto, como a câmara (urna) sofre influência da radiação solar direta, o valor do ΔT deve ser corrigido, em função da orientação da parede e de sua coloração, sendo seu cálculo efetuado de acordo com a equação abaixo, onde o valor de ΔT´ é dado pela Tabela 1. No caso dos barcos foram considerados os efeitos da radiação direta apenas para o teto, tendo em vista que as paredes laterais ainda estão guarnecidas do casco do barco e, que possuem cor escura.
(3)
Tabela 1– Correção para a diferença de temperaturas em câmaras frigoríficas (ΔT´).
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Fonte: Referencia [4] PIRANI, Marcelo José.
2.2.2 Carga térmica devido aos produtos contidos na câmara A carga térmica devido ao produto, que geralmente corresponde à maior porcentagem da carga térmica de câmaras de resfriamento e congelamento, depende: do calor sensível antes do congelamento, do calor latente de congelamento, do calor sensível após o congelamento e, do calor de respiração. Considerando todas as parcelas mencionadas acima, tem-se: [kcal/dia] (4) Onde: é a movimentação diária de um determinado produto na câmara, em kg/dia. é o calor específico do produto antes do congelamento, em kcal/kg. °C. é a temperatura de entrada do produto na câmara, em °C. para câmaras de resfriamento é a temperatura final do produto e, para câmaras de congelamento, é a própria temperatura de congelamento do produto, em °C. é o calor latente de congelamento do produto, em kcal/kg. é o calor específico do produto após o congelamento, em kcal/kg. °C. é a temperatura final do produto congelado em °C. é a quantidade total de produtos na câmara, em kg. é a quantidade de calor liberado pela respiração do produto, em kcal/kg.dia.
2.2.3 Carga térmica proveniente à infiltração de ar externo devido à abertura e fechamento das portas de acesso das cãmaras A carga térmica devido à infiltração de ar está relacionada com a entrada de ar quente (ar externo) e saída de ar frio da câmara, através de portas ou quaisquer outras aberturas. Assim, a quantidade de ar que entra na câmara pode ser estimada, entre outras formas, a partir do Fator de Troca de Ar (FTA) de uma câmara, sendo este, por sua vez, dependente do volume e tipo da câmara. O FTA expressa o número de trocas de ar por dia (trocas/dia) da câmara e pode ser a partir da tabela 2: Tabela 2 – Fator de Troca de Ar de Câmaras Frigoríficas Para Conservação. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Fonte: Referencia [4] PIRANI, Marcelo José.
[kcal/dia] (5)
Uma vez que se conhece o volume de ar externo que entra na câmara por dia, pode-se então determinar a carga de infiltração pela equação (5), onde Vcam é o volume da câmara, em m3, e ΔH´ refere-se ao calor cedido por cada metro cúbico de ar que entra na câmara, sendo dado pela Tabela 3.
Tabela 3 – Calor cedido pelo ar externo ao entrar na câmara (ΔH´, em kcal/m3).
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Fonte: Referencia [4] PIRANI, Marcelo José.
2.2.4 Carga térmica devido as luzes, pessoas, e outras fontes de calor no interior da câmara Nesse caso foi considerado a carga térmica devido apenas à presença de pessoas no interior da câmara, sendo essa dependente da atividade que estão exercendo, do tipo de vestimenta e sobretudo da temperatura da câmara. Uma forma de se estimar a carga térmica devido às pessoas é através da equação a seguir:
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[kcal/dia] (6)
Onde: é a temperatura da câmara, em °C. é o tempo de permanência das pessoas na câmara, em h/dia. é o número de pessoas na câmara. Logo, a carga térmica total é:
(7)
3 .Refrigeração por absorção Os sistemas de refrigeração por absorção de vapores são ciclos de refrigeração operados a calor, onde um fluido secundário ou absorvente na fase líquida é responsável por absorver o fluido primário ou refrigerante, na forma de vapor. Ciclos de refrigeração operados a calor são assim definidos, porque a energia responsável por operar o ciclo é majoritariamente térmica. Água quente, vapor (baixa pressão e alta pressão) e gases de combustão, são algumas das fontes de calor utilizadas para operar equipamentos de absorção, cuja energia térmica pode ser obtida a partir dos seguintes meios: • • • •
Aproveitamento de rejeitos de calor de processos industriais e comerciais; Cogeração; Energia Solar; Queima direta (biomassa, biodiesel, gás natural e biogás).
3.1 Coeficiente de performance - COP O coeficiente de performance - COP, também conhecido como coeficiente de eficácia, caracteriza o desempenho de um ciclo de refrigeração, relacionando o efeito desejado refrigeração, com o que se paga por isso - energia consumida. No caso de um ciclo de refrigeração por absorção, o COP é definido como a relação entre a taxa de refrigeração ( )e a taxa de calor adicionada ao gerador ( ): http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(8) 4.Metodologia Para o estudo da viabilização técnico-ecônomica e ambiental de motores a gás natural em cogeração para o setor pesqueiro, primeiro deu-se como necessário realizar um mapeamento dos tipos de embarcações pesqueiras utilizadas na costa paraibana, onde foram coletados os dados pertinentes ao projeto durante o mês de setembro de 2009, junto a Superintendência de Agricultura e Pesca, dados esses representados abaixo (tabela 4): Tabela 4: Embarcações do Litoral Paraibano. Comprimento (m)
Compartimento Arqueação (ton) Bruta (ton)
Potência (HP)
10,55
5,2
7,3
52
10,55
5,2
7,3
52
BAIA DA TRAIÇAO 7
5
3
54
PITIMBU
9,3
5
5
54
CABEDELO
10,2
*
6
54
CABEDELO
7,9
3,2
3,6
55
PITIMBU
11,5
7,8
0,7
72
PITIMBU
10,5
10,9
11,7
72
PITIMBU
12
15,2
18,8
72
PITIMBU
11,3
11,1
15,6
72
PITIMBU
12
5,2
9,3
72
PITIMBU
11
5,1
9,8
72
PITIMBU
11,27
*
12,7
72
PITIMBU
11
5,1
9,8
72
CABEDELO
11,98
5,6
12,7
90
Região
PITIMBU
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CABEDELO
11,9
4,1
12,1
90
CABEDELO
12,8
8
15,8
90
CABEDELO
12,5
12
1,3
90
CABEDELO
12,5
7,7
1,2
90
CABEDELO
12
7,2
9,6
90
PITIMBU
11,45
9
6,7
90
PITIMBU
7,3
4,4
2,2
90
CABEDELO
13,15
3,9
17,4
90
CABEDELO
11,1
5
4,5
90
JOAO PESSOA
12,5
10,7
19,3
90
CABEDELO
12,14
10,7
16,7
90
PITIMBU
11
9,4
9,8
90
PITIMBU
9
8
7,3
90
CABEDELO
12
12,1
16,7
90
PITIMBU
9
8
7,3
90
PITIMBU
12,8
8
15,8
90
PITIMBU
9,9
4,8
7,1
110
CABEDELO
7,6
*
3,79
115
PITIMBU
10,5
5
6,4
120
PITIMBU
11,7
*
8
120
TAMBAÚ
11,8
6,7
6
130
PITIMBU
12
6,7
16,7
140
CABEDELO
12
*
1,3
148
CABEDELO
11,9
9,3
8,8
150
CABEDELO
17,8
3,2
32,8
180
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CABEDELO
33,97
62,43
229
304
D
Os sistemas de estocagem do barco, tem-se a urna de armazenamento para o pescado que é preenchida também com gelo para a conservação do pescado, geralmente a proporção é de aproximadamente 2 partes de gelo para cada parte de peixe, mas essa quantidade de gelo pode variar de acordo com o tempo em que o barco permanece no mar durante a pesca, que varia normalmente de 3 a 8 dias. A urna está integrada ao barco e possui um revestimento isolante de fibra de vidro. O seu tamanho varia de acordo com o tamanho do barco. Na tabela 5 temos uma amostra dos barcos com algumas especificações como, dados do motor, volume da urna, quantidade de pescado, e de dias de conservação do mesmo que é tempo da pesca. Tabela 5 - Barcos F Potência Dias de Comprimentoo Capacidade Volume Quantidade conservação Nº de x n do de gelo da urna de pescado do t motor Cilindrados (kg) (m³) (kg) Largura (m) pescado e (HP) : 9,5x3,5 65 3 500 2,15 400 3 P 9x3 70 3 750 1,92 500 4 r ó 75 8x3 4 800 1,33 400 8 p 11,25x4,25 r 94 4 8000 12,75 1000 8 i a (2010)
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5 .Dados importantes
Figura 1. Modelo escolhido: comprimento 11,25x4,25 (m), volume da urna 12,75 (m³), potência do motor 94 HP.
O critério para a escolha do barco foi a seguinte: A maioria dos barcos possuem motor com potência de 90 HP, então se escolheu o maior barco com esse motor. Pois teremos que inserir no mesmo o sistema de absorção da Robur, dois cilindros, o sistema de conversão e manter o motor a Diesel. Para isso teremos que diminuir o volume da urna, como a mesma funcionará com um sistema de refrigeração mesmo diminuindo o seu volume, a quantidade de pescado ainda será maior. O preço da conversão varia. De acordo com o Comitê de Gás Natural do Instituto Brasileiro do Petróleo, uma conversão feita em uma oficina credenciada pelo Inmetro custa entre R$ 2.200 e R$ 3.500, modelo e especificações do motor.
• Custo médio para conversão: Kit para conversão do motor a Diesel para Gás Natural = R$ 2.200 / R$ 3.500 Sistema de Absorção da Robur = R$ 10.000 Cilindro Gnv = R$ 750.00 (cada)
Com a conversão pode-se economizar de 40% a 70% em combustível, e o retorno financeiro é esperado entre 6 e 22 meses . O gás natural é considerado não poluente, embora a sua combustão, como ocorre com qualquer combustível, produza gás carbônico (CO 2 ) em elevadas proporções, mas a produção de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
material particulado, fuligem, monóxido de carbono e compostos sulfídricos, como o SO 2 , é reduzidas. Isto pode ser visto pela tabela 6:
Tabela 6 - Emissão de poluentes Sistema
Combustível
CO 2
Motor Diesel Motor a Gás
Diesel (0,2% de S)
738
CO NOx HC SOx Particulados Emissões específicas (g/kWh) 4,08 12 0,46 0,9 0,32
Gás natural
577
2,8
1,9
1
~0
~0
Fonte:Valores típicos de emissões gasosas por sistemas de cogeração (COGEN Europe, 2001)
6. Resultados Os cálculos comparativos dos motores de combustão interna foram realizados com a ajuda computacional do Engineering Equation Solver, onde foi simulado o funcionamento do ciclo real dos motores funcionando a diesel e gás natural. Na tabela 7, teremos os parâmetros referente ao motor diesel, onde Peixo é a potencia de eixo, Pindicada é a potencia indicada e Ql é a energia perdida durante o ciclo motor
Tabela 7-Motor a Diesel Barco
Peixo (HP)
Pindicada (kW)
Ql (kW)
1
65
145,41
116,31
2
70
156,60
125,94
3
75
167,78
133,33
4
94
210,29
170,23
Fonte: Própria (2010) . Na tabela 8 teremos os parâmetros do motor a gás natural, onde Peixo é a potencia de eixo, Pindicada é a potencia indicada e Ql é a energia perdida durante o ciclo motor. Isso tendo em vista a conversão do motor a diesel para gás natural, que se observa a perda na potencia, mas há dispositivos que impedem essa perda. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabela 8-Motor a Gás Natural Barco Peixo (HP)
Pindicada (kW)
Ql (kW)
1
51,52
115
75,60
2
54,48
121,6
79,92
3
60,17
134,3
88,31
4
73,30
163,6
107,56
Fonte: Própria (2010)
Os cálculos da carga térmica na urna do barco foram feitos em planilha no Microsoft Office Excel 2007, com a utilização de tabelas da referencia [4], para isso foi considerado que a temperatura ambiente é de 32ºC, a umidade relativa do ar de 70% e que a temperatura no interior da urna para a conservação do peixe é de 0ºC, e que a urna do barco é feita de madeira, com um revestimento isolante de fibra de vidro. E na tabela 9 temos o valor da carga térmica calculado para os barcos da amostra.
Tabela 9-Carga Térmica Potência
Volume Quantidade Dias de Nº de Carga Térmica pescado conservação do motor Cilindros da urna de (kW) (m³) (kg) do pescado (HP) 65
3
2,15
400
3
2,99
70
3
1,92
500
4
2,67
75
4
1,33
400
8
1,18
94
4
12,75
1000
8
8,27
Fonte: Própria (2010)
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Para termos a quantidade de energia de resfriamento que o motor pode produzir fazemos a energia perdida pelo motor (Ql) igual à energia fornecida ao ciclo de refrigeração por absorção (Qh), que considerando um COP de 0,45 temos: na tabela 10 os valores da energia de resfriamento (Ql de resfriamento) e a respectiva carga térmica do barco, e no gráfico 1 temos a analise da carga térmica em relação a essa energia de resfriamento.
Tabela 10–Desempenho Térmico Ql (resfriamento) em kW Diesel
Gás Natural
Carga (kW)
1
52,34
34,02
2,99
2
56,67
35,96
2,67
3
60,00
39,74
1,18
4
76,60
48,40
8,27
Barco
Térmica
Fonte: Própria (2010)
Na questão do abastecimento dos cilindros com gás natural, tem-se que Cabedelo conta com três postos fornecedores próximos ao porto onde, João Pessoa conta com dois postos, Pitimbu é que não possui em suas proximidades qualquer posto na Paraíba para o abastecimento, sendo a única alternativa a cidade Pernambucana de Goiana que possui dois postos, e também a sua situação se agrava devido a distancia de aproximadamente 30 km o que provoca um aumento das despesas com abastecimento. Não foi encontrados motores a gás natural com a função especifica para barco, mas já existem motores com a aplicação urbana principalmente para ônibus, tendo em vista a demanda no setor
7.Conclusão Com esse estudo tem-se que é a cogeração no setor pesqueiro é perfeitamente aplicável de acordo do ponto de vista técnico, tendo em vista que a energia perdida consegue suprir a demanda frigorifica das embarcações para a conservação do pescado, mas deve-se considerar o tamanho do barco, a potencia do motor, e a capacidade da urna. Uma vez que o setor pesqueiro de pequeno porte é um dos setores que mais necessitam de incentivo, haja vista que é necessária a
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preocupação com a conservação do pescado, que hoje é feito com gelo que é levado nos barcos, limitando assim a quantidade e a qualidade de pescado vindo do mar. A utilização de gás natural e combustível dual proporcionam a diminuição dos gastos com combustíveis, pois o motor de combustão interna a gás natural emite menos resíduos de combustão do que motor a óleo diesel, possibilitando uma diminuição dos poluentes originados da combustão. Por não precisar mais do gelo a quantidade de pescado que o barco poderá transportar será ampliada, minimizando a preocupação com a sua conservação e diminui o numero de viagens ao mar, beneficiando assim a comunidade pesqueira.
8. Referência Incropera, DeWitt, Bergman e Lavine. Fundamentos de Transferência de calor e massa, 6ª ed., 2006. Çengel, Yunus A.. Transferência de Calor e Massa, 3ª ed., 2009. Andrew D. Althouse, Carl H. Turnquist, Alfred F. Bracciano. Modern Refrigeration and Air Conditioning. 18th Edition ed. [S.l.]: Goodheart-Wilcox Publishing, 2003. Herold, K. E.; Randermacher, R.; Klein, S. A. Absorption chillers and heat pumps. Boca Raton: CRC, 1996. Van Wylen, G. J.; Sonntag, R. E. Fundamentos da termodinâmica clássica. São Paulo: Edgard Blücher, 1976.
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SISTEMA DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICO PARA EL MODELADO Y PLANIFICACIÓN DE REDES ELÉCTRICAS DE DISTRIBUCIÓN Ing. Agüero, C. A. Nicolini , L.p Ing. Suárez, J. A.
Laboratorio de Alta Tensión. Departamento de Ingeniería Eléctrica Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Mar del Plata. Juan B. Justo 4302. (7600) Mar del Plata. Buenos Aires. Argentina. TE: +54 23 80-1359. Fax: +54 23 81-0046.
Resumen En el presente trabajo se expone la experiencia del Grupo de Investigación en la implementación de un Sistema de Información Geográfico (SIG) especialmente diseñado para la administración y análisis de redes eléctricas de distribución. Dentro de las principales herramientas de un SIG se encuentra el análisis topográfico de redes espaciales (1), que se ha convertido en los últimos años en un instrumento indispensable al momento de realizar el estudio de la interconexión de redes eléctricas y a partir de ello, de la selección de información para un área de estudio geográfica. Actualmente estas técnicas son posibles al contar con los beneficios de la vinculación entre las representaciones gráficas y la cartografía digital en los SIG que han sido diseñados para cumplir roles específicos en el nivel de Sistemas de Ayuda a la Decisión Espacial. En este trabajo serán exploradas estas potencialidades técnico-metodológicas en un estudio de aplicación concreto: el modelaje de redes de media y baja tensión de empresas de distribución de energía eléctrica y su aplicación en la planificación y mantenimiento del servicio eléctrico. A continuación, se detallan el objetivo de la aplicación, definiciones previas que se han tenido que realizar para encarar el estudio, un detalle de los insumos geográficos requeridos y sus fuentes proveedoras, presentación e interpretación de los resultados y las consideraciones que se desprenden de la tarea realizada y los resultados obtenidos.
Abstract This paper presents the experience of the Research Group on the implementation of a Geographic Information System (GIS) specifically designed for the management and analysis of power distribution networks. Within the main tools in a GIS we found topographic analysis of spatial networks (1), which has in close years become an indispensable tool when making the study of the interconnection of electricity grids, and from this, allow to information selection for a geographic area of study. Nowadays, these techniques are possible to have the benefits of linking between the plots and digital mapping in GIS that are designed to satisfy specific roles in the level of Systems Decision Support Space. In this work will be explored this potentiality technical and methodological to be study in a specific application: the modeling of networks of medium and low voltage distribution companies of electricity and its application in the planning and maintenance of electrical service. Below are listed the purpose of the application, previous definitions that have had to make to afront the study, a geographic breakdown of the inputs required and their sources of supply, presentation and interpretation of the results and considerations arising from the work done and the results obtained.
Keywords: Software, GIS, Electrical Network Modeling.
Introducción En una empresa de distribución de energía eléctrica se debe hacer corresponder en todo momento una oferta con una determinada demanda. La planificación permite definir las obras e instalaciones que habrán de ponerse en funcionamiento para satisfacer la demanda al más bajo costo. La política energética y la planificación deben servir para establecer pautas que lleven a las empresas de energía a alcanzar niveles crecientes de eficiencia y proporcionar bases de flexibilidad suficientes que propicien la adaptación de los sectores a cambios en los escenarios energéticos. En la planificación de un sistema eléctrico hay variables que pueden ser definidas mediante decisiones políticas. Existen otras variables cuya evolución no pueden fijarse por estas decisiones políticas sino que dependen de distintos factores que deben ser estudiados, y así obtener datos que sirvan para evaluar los modelos y analizar la sensibilidad del sistema a estos cambios. Con los modelos de planificación, simulando de una manera más o menos exacta las variables más importantes del sistema, se deben responder las preguntas necesarias para la toma de decisiones por los Directivos de la Empresa.
Es en este punto donde adquieren un valor fundamental los Sistemas de Información Geográficos capaces de administrar información gráfica, como las redes, con un alto nivel de detalle y vincularlas con información alfanumérica extraída de bases de datos técnicas y comerciales.
Modelado de las redes La aplicación tiene por objetivo realizar un modelo computacional de las redes eléctricas que permita visualizarlas, acceder a información técnica y comercial desde un entorno gráfico y en particular, simular su estado de funcionamiento. La información catastral sirve de base para la superposición de otras capas temáticas en las que se digitalizan las redes de media y baja tensión, equipamiento de maniobra, protección y usuarios. (figura 1)
Figura 1. Imagen catastral tomada como base para representación vectorial de entidades, entorno gvSIG.
El sistema debe permitir realizar simulaciones de operación en seccionadores y determinar la nueva configuración de las redes. Las herramientas de análisis topológico identifican áreas interconectadas, y a partir de ello permite realizar selecciones y filtrado de información grafica y alfanumérica. La vinculación del símbolo de usuario a una base de datos con información de consumos permite acceder a datos de energía facturada, que son utilizados en los cálculos de densidad de carga. Lo expuesto demuestra que la utilización del SIG y sus herramientas de análisis espacial se presentan como un valioso instrumento de análisis.
Insumos requeridos Información gráfica El sistema de gestión de red debe almacenar la siguiente información: Base georreferenciada La georreferenciación consiste en la representación mediante coordenadas de los elementos espaciales, las coordenadas deben estar definidas bajo un sistema de proyección y un datum geodésico que defina una verdadera ubicación. Esta capa de información puede provenir de diversas fuentes (2): •
un archivo vectorial con la cartografía previamente digitalizada
•
una imagen satelital
•
dependiendo de la información disponible en la empresa distribuidora, puede aprovecharse cartografía existente y mediante un proceso de conversión realizar la georreferenciación.
Redes eléctricas Sobre la base catastral o imágenes georreferenciadas se digitaliza en diferentes capas temáticas las redes de Alta, Media y Baja Tensión . En AutoCAD Map estos temas pueden tener objetos en más de una capa, por lo que se recomienda utilizar prefijos que permitan administrar y seleccionar fácilmente como se visualiza en la Tala 1 (3): Para que las herramientas de topología de redes puedan realizar la selección de tramos interconectados, la digitalización de estas entidades debe realizarse asegurando la continuidad entre tramos y ubicando los Centros de transformación o equipamiento de maniobra y protección en los extremos de las polilíneas. Esto debe hacerse utilizando las técnicas que lo garanticen, como son, en AutoCAD, los modos de referencia a entidades.
Información numérica El sistema debe permitir el intercambio de información con las bases de datos de facturación, de forma tal de posibilitar el cálculo de la energía suministrada a cada uno de los clientes a los efectos del cálculo de carga. Paralelamente, los centros de transformación pueden estar enlazados a bases de datos técnicas con información de su capacidad de carga y mantenimiento. Normalmente esto se realiza a través de una exportación en formato de intercambio ASCI para ser absorbido por el administrador de Base de Datos del sistema.
Tabla 1. Capas temáticas de una red eléctrica.
Tema
Entidades
Capa
Redes
Polilíneas
AT-RED
Equipamiento maniobra protección
Bloques
AT-APARATOS
Centros de Transformación
Bloques
AT-TRAFOS
Textos
Bloques-Textos
AT-TEXTOS
Redes
Polilíneas
MT-RED
Equipamiento maniobra protección
Bloques
MT-APARATOS
Centros de Transformación
Bloques
MT-TRAFOS
Textos
Bloques-Textos
MT-TEXTOS
Redes
Polilíneas
BT-RED
Equipamiento maniobra protección
Bloques
BT-APARATOS
Textos
Bloques-Textos
BT-TEXTOS
Acometidas
Polilíneas
Fase
Medidor-punto de conexión
Texto
Usuario
Red Alta Tensión
Red Media Tensión
Red Baja Tensión
Clientes
Metodología Organización de la información La digitalización de cartografías urbanas y rurales sirve de elemento base que facilita la posterior digitalización de las redes y superposición como capas temáticas. (4) Un amplio porcentaje de cooperativas y empresas distribuidoras de energía eléctrica utilizan archivos en formato DWG para planos técnicos de sus redes. Estos planos pueden ser aprovechados por el GIS, si se realiza un proceso de verificación y corrección. Para el uso de herramientas automatizadas de selección y análisis es necesario la organización temática de la información, esto en un software con base CAD se logra utilizando el concepto de capas. Para la utilización de análisis de topologías de redes a este requerimiento se le debe
sumar premisas de continuidad de tramos de red y ubicación de nodos o bloques en sus extremos. La información alfanumérica exportada de la base de datos comercial debe ser vinculada al símbolo de usuario. Esta vinculación permite acceder a selecciones en las tablas a partir de una consulta o análisis gráfico.
Procedimientos utilizados en el entorno SIG Los grandes volúmenes de información gráfica presentes en todo sistema electro energético de distribución, pueden ser administrados eficientemente a partir de herramientas de mapeo automatizado. (5) Estas herramientas utilizan el concepto de plano llave, que cumple la función de elemento vinculante hacia una serie de planos con diversa información temática o localización. (6). Por ejemplo, el plano llave vincula un plano con datos catastrales a nivel de distrito o partido, y otros con información de ciudades o pueblos. De igual modo, se vinculan planos con redes de Media o Baja Tensión.
Herramientas de consulta Estas herramientas permiten agilizar el análisis de continuidad de redes ingresando una zona alrededor de la zona de interés. Un método de consulta es el de selección gráfica: a partir de una ventana se especifica la zona a ingresar indicando dos o más coordenadas en pantalla. El ingreso de la información es a modo de visualización, esto permite ajustar rápidamente si es necesario, si se desea confirmar la zona, el comando dispone de una opción para que la información ingrese en modo dibujo y por lo tanto editable. (3) Dado que existe de forma interactiva una vinculación entre la base de datos alfanumérica y la cartográfica, se utiliza las redes como herramienta para la generación de consultas. (figura 2) A partir de la selección de un punto o tramo de red el análisis de topología puede determinar la continuidad entre: •
Red AT
•
Subestación AT/MT
•
Transformador AT/MT
•
Alimentador MT
•
Centro de transformación MT/BT
•
Alimentador BT
•
Acometida domiciliaria
Figura 2. Consulta sobre usuario final, selección gráfica en el entorno de AutoCAD Map.
Análisis geográfico Se refiere a las herramientas que permiten el análisis de los datos, con el objetivo de extraer información ya existente o de generar nuevos datos. El análisis geográfico a realizar dependerá del objetivo que se persiga en una aplicación concreta. Los tipos de análisis a realizar pueden clasificarse de forma general en análisis espaciales y análisis tabulares. Análisis espacial El análisis espacial se basa en las relaciones topológicas entre los objetos geográficos. Es la función más característica de un SIG, incluye tareas de medidas espaciales y de relaciones espaciales. Las medidas espaciales pueden ser medidas geométricas básicas como longitud, perímetro, área, volumen, o medidas más complejas como dispersión. Las relaciones espaciales incluyen las características topológicas básicas como conectividad, contigüidad e inclusión (“estar incluido en”). (7) A continuación SIG. •
describimos
los
análisis
espaciales
más importantes que permiten los
Superposición
“Está considerada la herramienta básica del análisis espacial y, por tanto, de los SIG, ya que es una importante fuente de cartografía”. (8)
Consiste en superponer dos coberturas para crear una nueva cobertura que es resultado de determinadas operaciones de tipo espacial entre las coberturas “fuente”. Si se quiere superponer más de dos coberturas el proceso se puede realizar por fases, empleando sólo dos coberturas en cada operación de superposición. •
Áreas de influencia
Consiste en generar áreas (polígonos) en función de la distancia a objetos geográficos existentes. Los nuevos objetos geográficos (polígonos) pueden tener la forma de corredores (buffers), que son polígonos con una anchura determinada por su distancia a un objeto geográfico. (9) También pueden tener forma de círculos o coronas (donuts) u otro tipo de figuras. (8) Independientemente de que este análisis se aplique a una cobertura de puntos, líneas o polígonos, el resultado siempre es una cobertura de polígonos. • Análisis de redes Una red es un sistema interconectado de elementos lineales, que forman una estructura espacial por la que pueden pasar flujos de algún tipo: personas, energía, etc. (6) Un SIG permite analizar una red desde distintos puntos de vista, siendo los más utilizados la búsqueda de rutas óptimas y la localización de servicios. (8;10)
Consideraciones finales Los resultados obtenidos en este estudio indican la conveniencia de utilización de los Sistemas de Información Geográficos como herramienta para el modelado y planificación de redes de distribución eléctricas. Para la implementación del SIG pueden aprovecharse un alto porcentaje de los planos de redes normalmente utilizados por las oficinas técnicas en formato DWG o DXF mediante un proceso de adaptación. Este proceso se basa en la separación temática de información, verificación de continuidad (en los tramos de red), georreferenciación y unificación e integración a partir de herramientas de mapeo y consulta. A partir de análisis de topología de redes es posible la identificación de clientes abastecidos por cada tramo de red. La vinculación de los símbolos que representan los clientes a bases de datos con información de consumos permite cálculos de carga en cada tramo, un dato central en la toma de decisiones en políticas de planeamiento.
Referencias (1)Anselin, L. 1999. Interactive techniques and exploratory spatial data analysis. En: P.A.Longley, M.T.Goodchild, D.J.Maguire, D.W.Rhind (eds.)
(2)Rangachar Kasturi, Rodney Fernandez, Mukesh L. Amlani, * and Wu-chun Feng Map Data Processing in Geographic Information Systems Pennsylvania State Universit 8-9162/89 1989 IEEE (3)Agüero C. Sistema Informático para la evaluación y control de pérdidas en redes de distribución. IV Jornadas. Luso-Espanholas de Enng. Electrotécnica. Portugal.: 1 270-271 (1995) (4)Buzai, G.D. 2003. Mapas Sociales Urbanos. Lugar Editorial. Buenos Aires. (5)Geographic Information Systems: Principles, Techniques, Management and Applications. John Wiley & Sons. New York. pp. 253-266. (6)Bosque Sendra, J.; Moreno Jiménez, A. 1994. Análisis exploratorio y multivariante de datos. Oikos-tau. Barcelona. (7)Thompson, D. (1992, pp. 338 - 341)). Geographic Information Systems : An Introduction. International GIS Sourcebook (8) Domínguez, J. (1994). Conceptos básicos y aplicaciones de los Sistemas de Información Geográfica. Technical Desktop Magazine, Marzo/Abril, Vol. II, nº 6. p. 28 a 33. Madrid. (9) Comas, D. y Ruiz, E. (1993). Fundamentos de los sistemas de información geográfica. Barcelona: Ariel. (10)Fotheringham, A.S.; Brunsdon, C.; Charlton, M. 2000. Quantitative Geography. SAGE. London.
Correspondencia Para más información contactarse con: Ing. Carlos Alberto Agüero. Laboratorio de Alta Tensión. Departamento de Ingeniería Eléctrica. Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Mar del Plata. Juan B. Justo 4302. (7600) Mar del Plata. Buenos Aires. Argentina. TE: +54 23 80-1359. Fax: +54 23 81-0046. aguero@fi.mdp.edu.ar
LÁMPARAS LEDs: ANÁLISIS TÉCNICO-ECONÓMICO Y SU IMPACTO EN LOS SISTEMAS ELÉCTRICOS DE POTENCIA Strack, J. L. Suárez, J. A. Jacob, S. Dto. de Ingeniería Eléctrica, Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Mar del Plata
Resumen Es objetivo de este trabajo analizar el impacto que producirá en las redes de distribución el reemplazo de lámparas incandescentes por lámparas LEDs (Diodos Emisores de Luz). Desde el 1 de junio del 2011, Argentina, puso en vigencia la prohibición de la venta de lámparas incandescentes a partir de los 25 [W]. Esta norma implica que en los próximos años habrá un reemplazo constante de las mismas. Se investigó la influencia que tendrá en los índices de la calidad de la energía, el incremento progresivo de lámparas con alto contenido de componentes armónicos que irán reemplazando a las incandescentes que actúan como cargas lineales puras, bajo el supuesto que en los próximos años, se imponga el uso masivo. Varios tipos de lámparasLEDs, fueron ensayadas, para modelarlas en el programa ATP (AlternativeTransientsProgram) junto a otras cargas típicas de un usuario residencial. Distintos escenarios en el tiempo fueron simulados variando la proporción de incandescentes, fluorescentes, halógenas y LEDs. Se compararon los mismos teniendo en cuenta los índices de distorsión armónica máximos admitidos por la normativa. Los valores resultantes de las simulaciones, muestran que la sustitución de lámparas actuales porLEDs no ocasiona mayores incrementos en los niveles de distorsión de corriente a la vez que supone una mejora en el impacto ambiental y un importante ahorro en el consumo de energía. Palabras claves:armónicos,ATP,distorsión, lámpara LED, simulación.
Abstract Objective of this paper is to analyze the impact that occur in distribution networks replacing incandescent bulbs for LEDs (Light Emitting Diodes). From 1 June 2011, Argentina enacted the ban on the sale of incandescent lamps from the 25 [W].This rule implies that in the coming years there will be constantly replacing them.Was http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
investigated the influence it will have on the quality index of energy, the progressive increase of lamps with high harmonic components replacing incandescents will act as pure linear loads, assuming that in the coming years, impose massive use. Several types of LED lamps were tested, to model in the ATP programalong with other charges of a typical residential user.Different scenarios were simulated in time varying the ratio of incandescent, fluorescent, halogen and LEDs.We compared them considering the maximum harmonic distortion levels allowed by the rules. The resulting values of the simulations show that replacing current bulbs with LEDs not cause further increases in the levels of current distortion, and represents an improvement in the environmental impact and significant savings in energy consumption. Keywords: ATP, distortion, harmonic, LED, simulation. 1. Introducción En los últimos años la Unión Europea, Argentina, Canadá, Australia, Rusia, Colombia entre otros países, han fijado políticas tendientes a la prohibición, producción, importación y venta de las lámparas incandescentes. En la Argentina, a partir del 1 de junio del 2011, se ha implementado la Ley N° 26.473, que establece esa restricción, quedando excluidas las de filamento de tungsteno cuya potencia sea menor a 25 [W], las de tensión nominal igual o menor a 50 [V] y las que ingresen al país en carácter de importación temporarias y en tránsito. Estas medidas implican que en el mediano plazo, la iluminación en los usuarios residenciales será provista fundamentalmente por lámparas del tipo halógenas,LFCs (Lámparas Fluorescentes Compactas) y LEDs (Diodos Emisores de Luz) y por estas últimas, en modo predominante, en un futuro no lejano, avalado por su constante mejora en el rendimiento lumínico. Como primer reemplazante de la lámpara incandescente se posiciona la fluorescente compacta, que con una menor potencia activa es capaz de proveer aproximadamente el mismo flujo lumínico. Esta ventaja sin embargo, se contrapone con el nivel de armónicos que estas lámparas inyectan a la red, de modo que una alta concentración de ellas en un punto de la red, pueden ocasionar una deformación de la onda de tensión más allá de los límites impuestos por las normas, (1; 2; 3). Sobre el total de energía consumida en el país, el sector residencial participa con un 33%, ocupando el segundo lugar después del sector comercial. En la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el porcentaje dedicado al sector residencial ocupa el primer lugar con una participación del 40%, (4).A diferencia de lo que sucede a nivel nacional, en el Partido de General Pueyrredón, al cual pertenece la ciudad de Mar del Plata, el sector residencial representa el mayor consumo de energía eléctrica alcanzando el 36,88%. Le sigue el sector comercial con http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
33,91%. Estos datos fueron extraídos de una encuesta realizada por nosotros a mediados del año 2012. La iluminación residencial ha sufrido un importante cambio en los últimos años, debido principalmente a la aparición de nuevas tecnologías que han ido modificando las particularidades de uso en el sector. Entre ellas, se destacan las LFCs, originalmente diseñadas para ser intercambiadas con las lámparas incandescentes de 25 W a 100 W, y que si bien están en el mercado desde hace varios años, actualmente aparecen con una variedad creciente de modelos que la hacen óptima para el reemplazo de las incandescentes (5). En los últimos años han tenido su difusión las LEDs, que buscan establecerse en el mercado como una opción más. Este lugar será conquistado, muy posiblemente, en pocos años más, gracias a un rendimiento lumínico en [lm/W] similar a las LFCs y que viene en constante aumento gracias a nuevas tecnologías aplicadas. Si bien cuenta como desventaja el elevado costo, se compensa con la ventaja de poseer una larga vida útil y un consumo energético bajo. Estas lámparas además son “dimerizables”, y se dividen en dos grandes grupos, las decorativas, que abarcan una amplia gama de colores, que las hace muy atractivas para realzar efectos decorativos y las de elevado rendimiento lumínico construidas con LEDs de alta potencia, cuya función principal es iluminar.
2. Análisis de la calidad de la energía Para analizar el impacto de las lámparasLEDs en los sistemas eléctricos de potencia, se realizaron mediciones de calidad de la energía y luminotécnicas a fin de caracterizar estas cargas no lineales para modelarlas y simularlas. En base a una encuesta propia realizada en la ciudad de Mar del Plata, se determinaron los niveles de utilización de distintos tipos de lámparas y electrodomésticos en instalaciones residenciales. Con estos datos se plantean distintos escenarios en el tiempo que se pueden presentar en un futuro mediato, en los que se realiza un reemplazo progresivo de lámparas incandescentes porLEDs y la utilización simultánea de artefactos electrodomésticos. Estos escenarios fueron simulados en el programa ATP (AlternativeTransientsProgram), utilizando la interfaz gráfica ATPDraw, que permite modelar las cargas lineales y no lineales (lámparas y artefactos electrodomésticos). 2.1. Metodología Experimental 2.1.1. Mediciones individuales Utilizando un osciloscopio digital Fluke, se realizaron ensayos de laboratorio de distintas lámparas LED, asequibles en el mercado actual y en el país. Las ondas de corrientes capturadas fueron procesadas con herramientas informáticas para obtener el espectro de corriente y valores índices de distorsión de corriente (THDi). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En las Tablas 1 y 2 se resumen los datos medidos de corriente, potencia y THDi% de las lámparas de alto rendimiento lumínico y decorativas ensayadasen el laboratorio. Tabla 1. Características de las lámparas LEDs de alto rendimiento lumínico ensayadas. Lámparas 6 LEDs-12W blanco cálido 1 6 LEDs-12W blanco cálido 2 6 LEDs-12W blanco cálido 3 6 LEDs-12W blanco cálido 4 6 LEDs-12W blanco cálido 5 6 LEDs-12W blanco cálido 6 6 LEDs-12W blanco cálido 7 6 LEDs-12W blanco cálido 8 6 LEDs-12W blanco cálido 9 6 LEDs-12W blanco cálido 10 6 LEDs-8W blanco cálido 1 6 LEDs-8W blanco cálido 2 16 LEDs- 7W blanco frío 1 16 LEDs- 7W blanco frío 2 4 LEDs- 4W blanco frío 1 4 LEDs- 4W blanco frío 2 4 LEDs- 4W blanco frío 3 4 LEDs- 4W blanco frío 4 4 LEDs- 4W blanco frío 5 4 LEDs- 4W blanco frío 6 8 LEDs- 10W blanco cálido 1 8 LEDs- 10W blanco cálido 2 1 LED- 12W blanco cálido 1 1 LED- 12W blanco cálido 2 12 LEDs- 15W blanco cálido 1 12 LEDs- 15W blanco cálido 2 3LEDs- 9W blanco cálido 1
Identificación LED A1 LED A2 LED A3 LED A4 LED A5 LED A6 LED A7 LED A8 LED A9 LED A10 LED A11 LED A12 LED A13 LED A14 LED A15 LED A16 LED A17 LED A18 LED A19 LED A20 LED A21 LED A22 LED A23 LED A24 LED A25 LED A26 LED G1
I[mA]
THDi[%]
P[W]
82 81 81 76 78 82 74 81 83 78 64 63 60 68 48 43 42 41 45 40 43 45 107 98 68 70 64
145 150 135 139 135 138 136 137 141 136 142 145 155 149 176 168 162 161 151 151 60 47 176 160 10 26 171
9.6 9.9 10.1 9.4 9.7 10.3 9.5 10.2 10.3 9.8 7.8 7.7 6.9 8.2 5.0 4.7 4.6 4.6 5.3 4.6 7.4 8.1 11.3 11.1 14.4 14.3 6.8
Tabla 2.Características de las lámparas LEDs decorativas ensayadas. Lámparas 32 LEDs-1,7W blanco frio 1 32 LEDs-1,7W blanco frio 2 32 LEDs-1,7W blanco frio 3 32 LEDs-1,7W blanco frío 4 15 LEDs-1,5W blanco frío 5 15 LEDs-1,5W blanco frío 6 32 LEDs-1,7W blanco cálido 1 20 LEDs-1,3W blanco cálido 2
Identificación LBF1 LBF2 LBF3 LBF4 LBF5 LBF6 LBC1 LBC2
I[mA]
THDi[%]
P[W]
18 18 18 18 21 21 42 21
39 40 40 40 27 27 26 31
1.3 1.4 1.4 1.4 0.9 1.0 2.2 1.2
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En la Figura 1 se observa la forma de la onda de corriente para una lámpara LED decorativa y en la Figura 2 para una lámpara de alto rendimiento lumínico.
Figura 1: Forma de la onda de corriente de una lámpara LED blanco cálido de 2.3 W decorativa.
Figura 2: Forma de la onda de corriente de una lámpara blanco cálido de 6 LEDs y 12 W de alto rendimiento lumínico.
2.1.2. Mediciones Combinadas Cuando consideramos un gran número de cargas no lineales, la corriente resultante no es una simple suma aritmética de los componentes armónicos. Hay dos efectos que mitigan en parte el nivel de los armónicos: uno es el conocido como atenuación, que está definido como una disminución en el THDi, causado por un determinado incremento en la distorsión de la tensión. El segundo efecto es la diversidad, provocado por las pequeñas desviaciones en los ángulos de fase de los componentes armónicos de las cargas no lineales. Esto conduce a que el vector suma sea menor que la suma aritmética. El factor diversidad está definido como la relación entre el vector resultante y la suma aritmética de los armónicos. Los efectos diversidad y atenuación han sido ampliamente analizado por la literatura técnica, abarcando las consecuencias en las líneas de distribución(6; 7; 8; 9; 10). Con el propósito de evaluar el efecto diversidadde los armónicos de corriente, en el laboratorio se realizaron mediciones combinadas de 10 lámparasde iguales características que se resumen en la Tabla 3.Se observa que a medida que aumenta el número de lámparas conectadas disminuye el índice de distorsión de la corriente (THDi%). Esto se debe a que los ángulos de fase de los armónicos son levemente diferentes debido a las tolerancias en las características de los componentes constitutivos de cada lámpara a pesar de pertenecer a igual modelo y potencia. Por lo tanto se produce una cancelación parcial de armónicos ya que los mismos no se suman algebraicamente, sino fasorialmente. Al conectar todas las lámparas la distorsión de corriente disminuye desde un máximo individual de 185% a 156%, como consecuencia de la dispersión en los valores eficaces y ángulos de fase de los componentes armónicos.
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Tabla 3. Ensayo de combinación de lámparas LEDs de alto rendimiento lumínico. Lámpara
U [V]
THDU %
THDi %
P[W]
S [VA]
λfpv
cosϕ 1
I [mA]
I(1) [mA]
I(3) [mA]
I(5) [mA]
I(7) [mA]
I(9) [mA]
I(11) [mA]
LED A1 LED A1+A2
220.7 220.9
3.0 3.1
185 185
9.5 18.9
21.7 41.4
0.438 0.456
0.975 0.976
93 185
44 88
41 82
34 71
28 56
24 49
22 45
LED A1+…+A3
220.7
3.1
180
28.6
61.6
0.463
0.976
277
134
124
106
87
74
67
LED A1+…+A4
220.4
3.0
177
37.9
80.4
0.471
0.978
363
177
164
141
113
99
88
LED A1+…+A5
221.3
3.1
174
47.5
99.3
0.478
0.979
445
221
204
174
143
118
107
LED A1+…+A6
220.6
3.2
167
57.6
116.5
0.491
0.981
524
269
247
209
168
137
117
LED A1+…+A7
221.2
3.3
165
66.9
133.1
0.502
0.983
601
312
286
243
197
159
136
LED A1+…+A8
220.8
3.1
160
77.1
150.3
0.512
0.985
682
362
332
280
223
178
145
LED A1+…+A9
221.6
3.3
159
87.5
169.1
0.518
0.988
759
405
371
414
250
197
163
LEDA1+…+A10
220.1
3.3
156
96.9
185.5
0.521
0.989
834
450
412
347
275
214
172
Cuando combinamos lámparas de distintas potencias y/o tipo de luz (blanco frío y blanco cálido), la distorsión resultante está más cerca de la de menor THDi. Así un THDi% del 176% de una lámpara LED blanco frío de 4W (LED A15), combinado con el THDi% del 10% de una lámpara LED blanco cálido de 15W (LED A25) resulta una distorsión del 45%, Tabla 4. Mientras que un THDi% del 145% de una lámpara LED blanco cálido de 12W (LED A1), combinado con el THDi% del 47% de una lámpara LED blanco cálido de 10W (LED A22) resulta en una distorsión del 87% aun cuando es menor el aporte de potencia y corriente de la lámpara de menor THDi%, 45 [mA] frente a los 82 [mA] de la lámpara de mayor THDi%. Combinando los 8 modelos distintos de lámparas LEDs cuyos THDi% van desde 10% (LED A25) hasta 176% (LED A15), potencias desde 4W (5W reales), (LED A15) hasta 15W (14.4W reales), (LED A25) y corrientes desde 45 [mA] (LED A22) hasta 98 [mA] (LED A24) se obtuvo un THDi% total de 101%. Tabla 4.Distorsión de corriente resultante de combinación de LEDs. Lámparas
I RMS THD I λfpv [mA] [%]
LED A1 + A22 LED A15 + A25 LED A2 + A11 + A13 LED A2 + A11 + A13 + A15 LED A2 + A11 + A13 + A15 + A22 + A24 LED A2 + A11 + A13 + A15 + A22 + A24 + A25 + G1 LED A1 + A2 + A25 + A26 LED A1 + A2 + A25 + A26 + A21 + A22
113 102 205 247 360 471 265 328
87 45 149 151 122 101 64 46
P [W]
S [VA]
0.686 17.6 0.830 19.9 0.547 24.5 0.525 29.5 0.607 49.2 0.670 70.1 0.806 47.5 0.856 62.5
25.5 23.5 45.9 55.8 81.1 104.7 59.0 73.2
En las Figuras 3 y 4 se observa que la forma de onda resultante de la corriente total cuando están todas conectadas, no es simétrica. Sin embargo la asimetría no es suficientemente grande como para que aparezcan armónicos pares de magnitud comparable con los impares, por tanto
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como sucede usualmente con las formas de onda simétricas prevalecen en mayor medida armónicos impares. 8 lámparas LEDs combinadas
2000
400
8 lámparas LEDs combinadas
1500 300
Corriente [mA]
Corriente [mA]
1000 500
200
0
-500
100
-1000 0
-1500 0
20
40 60 Tiempo [ms]
80
100
Figura 3. Forma de la onda de corriente de 8 lámparas LEDs de distintos modelos, color de luz y potencias ensayadas, conectadas simultáneamente.
Figura 4. Espectro armónico de valores eficaces de la onda de corriente de las 8 lámparas LEDs dedistintos modelos, color de luz y potencias ensayadas, conectadas simultáneamente.
Adicionalmente se registraron las ondas de corrientes de distintos electrodomésticos y aparatos electrónicos, que usualmente podemos encontrar en una vivienda típica residencial. En la Tabla 5 se resumen los datos característicos de los equipos ensayados. Tabla 5. Características de aparatos electrónicos y electrodomésticos de uso residencial. Aparato
I[A]
U[V]
THD I %
THD u %
P[W]
FP
(1) TV LCD 32" Led Encendido (2) TV LCD 32" Led STB (espera) (3) TV LCD 32" (4) TV LCD 40" (5) TV 14" (6) TV 21” (7) TV 14" STB (8) Decodificador TV Digital Encendido (9) Decodificador TV Digital c/grab.(DVR) (10) Cable-Modem internet (11) Router WIFI (12) Heladera c/ Freezer (13) Heladera c/ freezer (14) Freezer (15) Lavarropas (16) Horno a Microondas (17) Pc Monitor 17" (18) Equipo Audio 2 canales (STB) (19) Equipo Audio 2 canales –vol. bajo-
0.313 0.041 0.500 0.456 0.315 0.552 0.039 0.104 0.212 0.080 0.053 1.720 1.109 0.900 1.470 4.950 0.088 0.080 0.113
225.6 224.6 225.0 228.0 224.0 220.0 225.5 224.5 229.0 228.0 225.0 223.8 218.8 2250 222.3 220.0 219.7 227.0 227.0
29.0 51.5 11.3 30.0 87.5 113.0 44.0 93.5 132.0 31.2 60.0 13.3 14.8 10.0 4.0 35.6 107.6 26.0 41.0
5.6 5.7 5.0 5.1 5.6 4.3 5.6 5.7 5.0 5.3 5.1 5.5 3.6 4.5 5.6 6.1 3.7 4.7 4.7
65.4 5.6 107.0 96.0 53.0 76.4 7.0 16.5 29.0 10.9 9.4 160.0 152.6 90.0 300.0 980.0 127.0 10.0 19.7
0.92 0.61 0.98 0.91 0.71 0.63 0.83 0.71 0.65 0.62 0.79 0.42 0.64 0.45 0.91 0.92 0.65 0.60 0.80
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3. Análisis luminotécnico Puesto que todavía no hay resoluciones del Ente Nacional Regulador de la Electricidad, (ENRE), que regulen y normalicen el etiquetado de los envases de las lámparas LEDs se procedió a realizar mediciones luminotécnicas de lámparas incandescentes, dicroicas yLEDs y compararlas para encontrar los posibles reemplazos que provean condiciones lumínicas similares. En lasFiguras5-7 se observan los espectros de iluminancias medidas y representadas a través de círculos, cuyo radio es proporcional a las mismas. En la Tabla 6 se indica la iluminancia media, mínima y máxima en la superficie analizada para cada tipo de lámpara.
Figura 5. Espectro de iluminancias de lámparas incandescentes de 25, 40 y 60 [W] y de una lámpara LED de 7[W] difusa que puede reemplazar a una incandescente.
Figura 6. Espectro de iluminancias de lámparas dicroicas de 20, 35 y 50[W] y de una lámpara LED dicroicade 4[W] que puede reemplazar a una dicroica halógena.
Figura 7. Espectro de iluminancias de una lámpara dicroica de 50[W] y de tres posibles reemplazos LED de 8[W] y 12[W].
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De acuerdo a los espectros de iluminancias de la Figura 5 y a las iluminancias medias, mínimas y máximas de la Tabla 6, se concluye que la lámpara LED Difusa de 7[W] puede reemplazar lumínicamente a una lámpara incandescente de 40[W], ya que posee buena distribución de iluminancias, por lo que el flujo lumínico está bien distribuido; las iluminancias mínimas son iguales y las iluminancias máxima y media son superiores a las correspondientes a la lámpara incandescente de 40[W]. La lámpara LED Dicroica de 4[W] puede reemplazar a una dicroica de 35[W], Figura 6, ya que tiene una iluminancia media aproximadamente igual, iluminancia mínima similar y mayor iluminancia máxima, Tabla 6. La lámpara dicroica de 50[W] se puede reemplazar lumínicamente por una lámpara LED AR 111 de 12[W], Figura 7, que tiene una iluminancia media aproximada, e iluminancias mínima y máximas similares, Tabla 6, aunque no tenga exactamente la misma forma física se puede adaptar la instalación para su colocación. Tabla 6.Iluminancias medias, mínimas y máximas de las lámparas LEDs ensayadas. Lámparas
Iluminancia media E [lux]
Iluminancia mínima E [lux]
Iluminancia máxima E [lux]
Incandescente 25W Incandescente 40W Incandescente 60W LED Difusa 7W Dicroica 20W Dicroica 35W Dicroica 50W LED Dicroica 4W LED Luz Concentrada 8W LED Luz Concentrada 12W LED AR111 12W
6,31 9,02 18,20 10,63 16,12 12.80 28,37 11,08 12,31 13,35 23,76
3 4 7 4 2 1 4 1 1 1 1
12 17 33 23 387 140 300 193 195 228 344
4. Hipótesis y Simulación Se tomó como referencia una encuesta realizada en 61 hogares de la Ciudad de Mar del Plata, encuadrados en la categoría tarifaria T1R (consumo promedio anual 170 [kWh/mes], 100% del total de usuarios). Este relevamiento arrojó un total de 1258 lámparas, distribuidas de la siguiente manera: 18% incandescentes (13330 [W]), 11% halógenas (7240 [W]), 44 % LFCs (9105 [W]), 9 % tubos fluorescentes (4136 [W]), 14% dicroicas (7650 [W]) y 4% LEDs(218 [W]), Figuras 8 y 9.
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Figura 8. Distribución de lámparas en instalacionesresidenciales.
Figura 9. Distribución de potencias de lámparas eninstalaciones residenciales.
A partir de estos datos relevados por la encuesta podemos proponer una “vivienda media” con la siguiente distribución de luminarias: • • • • • •
Incandescentes: 2 unidades de 60 [W], 1 de 40 [W] y 1 de 75 [W]. Halógenas: 2 unidades de 50 [W]. LFCs: 9 unidades de 15 [W]. Tubos fluorescentes: 3 de 20 [W] Dicroicas: 2 unidades de 50 [W] y 1 de 20 [W]. LEDs: 1 unidad de 4 [W].
Proponemos ahora el análisis de dos escenarios, uno actual y otro futuro bajo el supuesto de reemplazar todas las lámparas por las del tipo LED. Escenario 1: Luminarias con la distribución actual, potencia media instalada 654 [W]. Consideraremos un factor de simultaneidad 0,3 entre las 19 y 22hs. horario de mayor encendido de las lámparas, y lo combinaremos con equipos y electrodomésticos que pueden estar en funcionamiento. Para el usuario residencial típico seleccionado para el análisis, supondremos las siguientes unidades conectadas como “carga base”: • • • • •
Horno a microondas Televisor LCD 32” PC y monitor Conversor TV digital (televisor 21”) Heladera y freezer
Escenario 2: Reemplazando en la “vivienda media” las lámparas incandescentes por 6 LED A13 de 7[W]c/u, las halógenas por 3 LED A13 de 7[W]c/u, los tubos fluorescentes por 3 LED A1 de 12[W] c/u, las LFCs por 4 LED A13 de 7[W] c/u y las dicroicas por 3 LED A15 de 4[W] c/u, manteniendo el mismo nivel de iluminancia. Las cargas fueron modeladas como fuentes de corrientes representativas del comportamiento de los componentes armónicos. Configurando las cargas en el ATPDraw, se realizaron simulaciones en el dominio del tiempo, obteniendo los resultados resumidos en la Tabla 7 para ambos escenarios.
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Tabla 7. Análisis de las corrientes resultantes de los escenarios simulados en el ATPDraw.
Iluminación Otras Cargas Total
I RMS [A] 2.41 6.64 8.58
Escenario 1 I RMS1 I RMSh [ [A] A] 2.32 0.67 6.54 1.16 8.43 1.61
THDi % 28.67 17.73 19.09
I RMS [A] 0.35 6.64 6.79
Escenario 2 I RMS1 I RMSh [A] [A] 0.21 0.27 6.54 1.16 6.67 1.27
THDi % 130.53 17.73 19.05
En ambos escenarios, el contenido total de armónicos (IRMSh )es inferior al límite máximo de 5,5 [A] establecido por la Resolución ENRE 0099/1997 en el apartado “Límites de Emisión Individuales de Intensidades Armónicas para usuarios Tarifa T1”. Como se puede ver en la Tabla 7, al comparar los escenarios de estas dos “viviendas medias”, la disminución de corriente total es de 8,58 [A] a 6,79 [A]. Esto implica un ahorro del orden de 0,35 [kWh], que multiplicado por un supuesto de 4 h de iluminación residencial promedio produce un ahorro energético diario de 1,4 [kWh]. La Secretaría de Energía y la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable de la República Argentina determinan anualmente el factor de emisión de CO2 de la red eléctrica nacional. En documentos como (SEN, 2007) se establece una metodología de estimación de cuanto dióxido de carbono se emite a la atmósfera por cada 1 [MWh] eléctrico producido. Si bien esta estimación depende de factores puntuales, diversos ejemplos muestran que actualmente se está en el orden de 0,43 a 0,47 [ton CO2/MWh]. Por tanto, considerando una media de 0,45 [ton CO2/MWh], una reducción de 1,4 [kWh] implica que se dejan de emitir a la atmósfera unos 630 [g] CO2 diarios por vivienda. Si consideramos además que la combustión de un litro de nafta produce unos 2300 [g] CO2 y el gasoil unos 2600 [g], se tiene que esta reducción del consumo de energía debido al cambio de los sistemas de iluminación equivale a no consumir unos 0,27 litros diarios de nafta o unos 0,24 litros de gasoil. Otro aspecto a considerar en el reemplazo de las lámparas incandescentes es la generación de nuevos residuos. Los sistemas de iluminación producen diversos tipos de desechos, siendo el mercurio uno de los más perjudiciales, por ser un metal pesado que se encuentra en casi todas las lámparas de descarga. Su efecto perjudicial se potencia cuando la ampolla de la lámpara es destruida, esto ocurre en cuando la basura es compactada para depositarla en los vertederos o rellenos sanitarios de muestro país. En esta forma “libre” puede contaminar el suelo o el agua, depositarse en los tejidos vivos de plantas e ingresar en la cadena alimentaria. El contenido típico de mercurio de una LFC varía de 3 a 5 [mg]. Si se reemplazaran 5 millones de lámparas incandescentes por LFCs, se estaría liberando al ambiente unos 15 a 25 [kg] de mercurio. Se impone la necesidad de elaborar una campaña para gestionar esta corriente de residuos que evite la liberación de este contaminante. Este es uno de los motivos que justifica el reemplazo de lámparas incandescentes por LEDs, en lugar de LFCs.
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5. Análisis Económico Establecidos los reemplazos se contempló un análisis económico en el que se consideró los siguientes factores: • Costo y vida útil de la lámpara incandescente a reemplazar y de la lámpara LED de reemplazo. • Horas de funcionamiento de la lámpara a reemplazar. • Costo de la energía eléctrica contratada. El primer análisis se realiza calculando el Periodo Simple de Repago (PSR). Si bien este método es el más simple, y da una idea del tiempo que llevaría amortizar la nueva lámpara, no es el más apropiado ya que no considera el valor futuro del dinero. Como segunda opción se realiza el análisis de rentabilidad calculando el Costo Anualizado Total (CAT), (11). En la Tabla 8 se resumen los factores utilizados en el análisis económico para los reemplazos individuales analizados. Las lámparas que tienen igual letra son reemplazables entre sí. Tabla 8.Factores utilizados en el análisis económico. Tipo de Lámpara
Vida Útil [h]
Tiempo diario de encendido [h]
Potencia teórica consumida[W]
Costo de la lámpara y accesorios[$]
Tarifa T1R s/s [$/kWh]
Incandescente 40W (A) Ecohalógena 28W (A) LED Difusa 7W (A) Incandescente 100W (B) Ecohalógena 70W (B) 2 x LED Difusa 7W (B) Dicroica 20W (C) Dicroica 35W (C) LED Dicroica 4W (C) Dicroica 50W (D) LED AR111 (D)
1000 2000 20000 1000 2000 20000 2000 2000 20000 2000 35000
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
40 28 7 100 70 14 20 35 4 50 12
5,00 11,56 233,05 5,00 11,56 476,1 5,00 5,00 200,71 5,00 567,37
0,5456 0,5456 0,5456 0,5456 0,5456 0,5456 0,5456 0,5456 0,5456 0,5456 0,5456
5.1. Análisis del reemplazo individual •
Reemplazo de 1 lámpara incandescente de 40 [W] por una lámpara LED Difusa de 7 [W] (Ambas con rosca E27)
Cálculo del Periodo Simple de Repago (PSR) Se utiliza la expresión (1), la cual expresa matemáticamente que el PSR es el cociente entre la inversión inicial y el ahorro en el primer año. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(1) La inversión inicial es igual al Costo inicial de la tecnología Eficiente (CE) de acuerdo a la expresión (2). ΔI = CE (2) El ahorro anual obtenido en Operación y Mantenimiento se calcula sumando dos términos. El primer término representa el ahorro energético a lo largo de un año, y se calcula multiplicando el Precio de la Energía (PE) por la diferencia entre el consumo anual de Energía de la tecnología Convencional (EC) y el consumo anual de Energía de la tecnología Eficiente (EE) tal como se expresa analíticamente en (3). El segundo término representa el ahorro debido a no tener que comprar la tecnología convencional a lo largo de la vida útil de la tecnología eficiente, y se calcula dividiendo el costo de las unidades de la tecnología convencional necesarias durante la vida útil de la tecnología eficiente por los años de vida útil de esta última. ΔO&M = PE . (EC – EE) + CC = CEC - CEE + CC (3) En este caso: El Tiempo de Operación anual será:
TO = 8 [h/día] . 365 [días/año] = 2920 [h/año]
y la vida útil de la tecnología eficiente: VUE = 20000 [h]/ 2920 [h/año] = 6,85 [años] CE = 233,05 [$] Considerando que durante las 20000 hs de la lámpara LED serán necesarias 20 lámparas incandescentes de 1000 hs de vida útil cada una. CC = 20 lámparas . 5 [$] / 6,85 [años]= 14,6 [$/año] PE = 0,5456 [$/kWh] EC = 0,04 [kW] . 8 [h/dia] . 365 [días/año] = 116,8 [kWh/año] EE = 0,007 [kW] . 8 [h/dia] . 365 [días/año] = 20,44 [kWh/año] CEC = PE . EC = 0,5456 [$/kWh] . 116,8 [kWh/año] = 63,73 [$/año] CEE = PE . EE = 0,5456 [$/kWh] . 20,44 [kWh/año] = 11,15 [$/año] Luego reemplazando en las expresiones (1-3) se obtiene el siguiente PSR:
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Teniendo en cuenta que en las condiciones de funcionamiento planteadas en el análisis la lámpara incandescente duraría 0,34 [años] y la LED 6,85 [años], un tiempo de amortización de la nueva tecnología de 3,5 [años], aproximadamente la mitad de su vida útil, es aceptable. Cálculo del Costo Anualizado Total (CAT) Se utiliza la expresión (4), la cual expresa que el CAT es igual a la inversión inicial (C) anualizada durante la vida útil (N años) a través del Factor de Recupero de Capital (FRC) utilizando una tasa de descuento (i), expresión (5). (4)
(5) Para la lámpara incandescente analizada en este caso: N = 0,34 [años], y considerando una tasa de descuento real de 0,1: FRC (incandescente) = 3,136 ;CAT (incandescente) = 5 [$] . 3,136 + 63,73 [$] = 79,41 [$] Para la lámpara LED, N = 6,85 [años] FRC (LED) = 0,208;
CAT (LED) = 233,05 [$] . 0,208 + 11,15 [$] = 59,62 [$]
El costo anual de comprar la lámpara y pagar su consumo energético es igual a 79,41 [$] para la lámpara incandescente y 59,62 [$] para la lámpara LED, es decir, un 25% menos, sin considerar el beneficio ambiental que se produce con la tecnología LED debido a que requiere menos energía para brindar la misma luminosidad, por lo tanto se producen menos emisiones de CO 2 a la atmósfera. En la Tabla 9 se resumen los resultados de los mismos cálculos realizados para el recién analizado y para los restantes reemplazos individuales, allí por ejemplo, se analiza el reemplazo de una lámpara halógena por una LED, ya que hoy en día están prohibidas las incandescentes y muchas de ellas se han reemplazado por halógenas; y el reemplazo de dicroicas de distintas potencias por LED. En las Figuras 10 y 11 se ha representado el cálculo del Costo Anualizado Total para diferentes tipos de lámparas incandescentes, halógenas y sus reemplazos LED, en función de las horas de funcionamiento. Allí se observa el punto crítico para el cual el CAT de la lámpara LED se iguala al de la lámpara convencional y es menor para mayor cantidad de horas diarias de funcionamiento. De los cálculos realizados se concluye que es rentable el reemplazo de las lámparas incandescentes y halógenas por lámparas LED, en especial en aquellos casos en que estas funcionan más de 4 horas en promedio por día. Se observa que el reemplazo de dicroicas de 35 y 50 [W] es rentable, no sucede lo mismo en el caso de la dicroica de 20 [W] para la cual el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
reemplazo por una LED Dicroica de 4 [W] no es rentable, aun si estuviese 24 horas diarias encendidas, ya que el CAT de esta última es siempre superior al CAT de la primera. Tabla 9. Resumen de los reemplazos analizados con Periodo Simple de Repago(PSR) y Costo Anualizado Total(CAT)
Lámp.
Pot. [W]
INC. LED
40 7
HAL. LED
28 7
INC. LED
100 14
HAL. LED
70 14
DIC. LED
20 4
DIC. LED
35 4
DIC. LED
50 12
Reemplazo analizado T.diario TO VUC PE CEC PSR CC VU [h] C [$] [h] [h/año] VUE CE [$/kWh] CEE [años] Reemplazo de lámpara Incandescente de 40W por lámpara LED Difusa de 7W 1000 8 2920 0,34 14,60 0,5456 63,73 5 20000 8 2920 6,85 233,05 0,5456 11,15 3,5 233,05 Reemplazo de lámpara Halógena de 28W por lámpara LED Difusa de 7W 2000 8 2920 0,68 16,88 0,5456 44,61 11,56 20000 8 2920 6,85 233,05 0,5456 11,15 4,6 233,05 Reemplazo de lámpara Incandescente de 100W por 2 lámparas LED Difusa de 7W 1000 8 2920 0,34 14,60 0,5456 159,32 5 20000 8 2920 6,85 476,10 0,5456 22,30 3,1 476,1 Reemplazo de lámpara Halógena de 70W por 2 lámparas LED Difusa de 7W 2000 8 2920 0,68 16,88 0,5456 111,52 11,56 20000 8 2920 6,85 476,10 0,5456 22,30 4,5 476,1 Reemplazo de lámpara Dicroica de 20W por lámpara LED Dicroica de 4W 2000 8 2920 0,68 7,30 0,5456 31,86 5 20000 8 2920 6,85 200,71 0,5456 6,37 6,1 200,71 Reemplazo de lámpara Dicroica de 35W por lámpara LED Dicroica de 4W 2000 8 2920 0,68 7,30 0,5456 55,76 5 20000 8 2920 6,85 200,71 0,5456 6,37 3,5 200,71 Reemplazo de lámpara Dicroica de 50W por lámpara LED AR111 de 12W 2000 8 2920 0,68 7,51 0,5456 79,66 5 35000 8 2920 11,99 200,71 0,5456 19,12 2,9 200,71
FRC
CAT [$]
3,114 0,209
79,30 59,76
1,582 0,209
62,90 59,76
3,114 0,209
174,88 121,61
1,582 0,209
129,81 121,61
1,582 0,209
39,77 48,24
1,582 0,209
63,67 48,24
1,582 0,147
87,57 48,59
Costo Anualizado Total (CAT)
600,00 500,00 400,00
INC. 40W LED Difusa 7W
300,00
HAL. 28W INC. 100W
200,00
2 LED Difusa 7W 100,00
HAL. 70W
0,00 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiempo de encendido de la lámpara [h]
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Figura 10. Costo Anualizado Total en función de las horas diarias de encendido de las lámparas difusas.
Costo Anualizado Total (CAT)
300,00 250,00 200,00
DICRO. 20W DICRO. 35W
150,00
DICRO. 50W
100,00
LED Dicroica 4W LED AR111 12W
50,00 0,00 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Tiempo de encendido de la lámpara [h]
Figura 11. Costo Anualizado Total en función de las horas diarias de encendido de las lámparas dicroicas.
6. Conclusiones Se han analizado distintos tipos de lámparas y artefactos electrodomésticos usualmente encontrados en un hogar residencial a partir de una encuesta realizada por nuestro Grupo de Investigación en 61 hogares de la ciudad de Mar del Plata. Se ensayaron en el laboratorio lámparas LEDs decorativas y de alto flujo lumínico. Posteriormente con software específico para el tratamiento de la transformada rápida de Fourier para todas las señales capturadas en formato digital, se obtuvo sus espectros en frecuencia (componentes armónicos en amplitud y fase). Complementariamente se midieron potencias, corrientes, distorsión y armónicos de diferentes electrodomésticos y aparatos electrónicos. Para evaluar finalmente la evolución de los índices de distorsión de corriente en la red, se plantearon dos escenarios, simulando el reemplazo de todas las luminarias por lámparas LEDs. En las distintas simulaciones se combinaron con los modelos ensayados de electrodomésticos y aparatos electrónicos.Los modelos fueron planteados como fuentes de corriente, representando los diferentes componentes armónicos en amplitud y fase. Esta evaluación se realizó en el dominio del tiempo aplicando el ATPDraw (AlternativeTransientsProgram), verificando que una alta concentración de lámparas LEDs no modifica los índices de distorsión, en gran parte debido a que la inyección de armónicos individuales serán de menor valor nominal, ya que sus potencias son muy inferiores a las de incandescentes y halógenas. Se evalúo económicamente el reemplazo de lámparas incandescentes y dicroicas por LEDs, calculando el Período Simple de Repago y el Costo Anualizado Total para ambas tecnologías. Finalmente enumeramos las conclusiones más destacadas de este trabajo: •
La potencia que actualmente es dedicada a la iluminación en un usuario residencial medio con veintidós luminarias, se reduce significativamente si todas las lámparas (fluorescentes, incandescentes, etc.) se sustituyen por las de tecnología LEDs. En el horario de 19 a 22hs http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• •
•
• •
el reemplazo de todas las lámparas por las del tipo LED, supone un ahorro de 0,35 [kWh], esto es un total diario de 1.4 [kWh]. El nivel de THDi% en las lámparas LEDs es muy variable, dependiendo del modelo y potencia de la unidad. Así se obtuvieron valores desde el 10% hasta un máximo del 176%. Si bien el valor del THDi% resultante de la corriente de iluminación es alto, hay que considerar que los efectos diversidad y atenuación no han sido evaluados en las simulaciones planteadas. En los ensayos realizados en el laboratorio se demostró que al conectar 10 lámparas LEDs, el THDi disminuyó un 16%. En este sentido hay investigaciones realizadas combinando lámparas LFCs y LEDs que demuestran una considerable disminución de armónicos preferentemente en los de orden mayor (9). Cada vez que se reemplace una lámpara por una de tecnología LED mayor cantidad de armónicos se inyectarán a la red, sin embargo, no aportarán niveles de distorsiones de corriente importantes, por cuanto la eficiencia lumínica expresada en [lm/W] es sustancialmente mayor a las incandescentes. Simulaciones realizadas con cargas mixtas de LFCs y LEDs en dos distribuidores (IEEE 13) y otro correspondiente a uno real, demuestran que los niveles de distorsión en tensión no llegan a ser importante, dependiendo esto de la topología de la red y de cuan balanceado esté el sistema (10). Una LFC tiene entre 3 a 5 [mg] de mercurio, mientras que las LEDs están exentas de ese metal. Por tanto un reemplazo de incandescentes por LEDs trae aparejado una mejor preservación del medio ambiente. De los cálculos económicos realizados se concluye que es rentable el reemplazo de las lámparas incandescentes y halógenas por lámparas LED, en especial en aquellos casos en que estas funcionan más de 4 horas en promedio por día.
7. Nomenclatura THDI%; THDU%: Índice de distorsión armónica total de corriente y tensión respectivamente. IRMS: Valor eficaz total de la corriente. IRMS1: Valor eficaz de la componente fundamental de corriente. IRMSh: Valor eficaz total de los componentes armónicos. PSR: Periodo Simple de Repago [años] ΔI: Inversión adicional [$] ΔO&M: Ahorro anual o beneficio obtenido en Operación y Mantenimiento [$/año] CE: Costo inicial de la tecnología Eficiente [$] CC: Costo anual de la tecnología Convencional [$/año] PE: Precio de la Energía [$/kWh] EC: Consumo anual de Energía de la tecnología Eficiente [kWh/año] EE: Consumo anual de Energía de la tecnología Convencional [kWh/año] CEC: Costo anual de Energía de la tecnología Eficiente [$/año] CEE: Costo anual de Energía de la tecnología Convencional [$/año] TO: Tiempo de Operación Anual [h/año] VUE: Vida Útil de funcionamiento de la tecnología Eficiente [años] VUC: Vida Útil de funcionamiento de la tecnología Convencional [años] CAT: Costo Anualizado Total [$] C: Inversión inicial [$] FRC: Factor de Recupero de Capital (adimensional) E: Consumo anual de Energía de la tecnología analizada [kWh/año] http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
8. Referencias (1) Pileggi D., Gulachenski E, Root C., Gentile T., Emanuel A., “Effect of modern compact fluorescent lights on voltage distortion” IEEE Transactions on Power Delivery. Vol. 8, no. 3, pp. 1451-1459. 1993. (2) Emmanuel A., Gentile T., Pileggi D., Gulachenski E., Root C., “The Effect of Modern Compact Fluorescent Lights on Voltage Distortion”, IEEE Transaction On Power Delivery, Vol. 8, Nº 3, Julio 1993. (3) Khan A. K., Dwyer R., McGranaghan M., “Evaluation of Harmonic Impacts from Compact Fluorescent Lights On Distribution Systems”, IEEE Transactions On Power Delivery, Vol. 10, No 4, Noviembre 1995. (4) Brugnoni M. y Iribarne R., “Estudio de impacto en redes de distribución y medio ambiente debidos al uso intensivo de lámparas fluorescentes compactas” Facultad de Ingeniería, UBA. Dir. Nacional de promoción, Secretaría de Energía, Mayo de 2006. (5) Tanides C. G. y Iglesias Furfaro H. D., “Iluminación Eficiente en el Sector Residencial Argentino: Evolución y Perspectivas Futuras”, Avances en Energías Renovables y Medio Ambiente ,Vol. 14, 2010.ISSN 0329-5184. (6) Suárez J., di Mauro G., Anaut D., Agüero C.,“Análisis de la distorsión armónica y los efectos de atenuación y diversidad en áreas residenciales”, Revista IEEE América Latina, 3(5):71–77, diciembre, 2005. (7) Mansoor A., Grady W., Chowdhury A., y Samotyj M., “An Investigation of Harmonics Attenuation and Diversity Among Distributed Single-Phase Power Electronic Loads”, IEEE Trans. OnPowerDelivery, vol. 10, no. 1, Enero 1995, pp. 467-473. (8) El-Saadany E. y Salama M., “Reduction of the net harmonic current produced by single-phase non-linear loads due to attenuation and diversity effects,” Electrical Power & Energy Systems, vol. 20, no.4, pp. 259–268, Mayo 1998. (9) Cuk V., Cobben J. F. G., Kling W. L. y Timens R. B.; “An analysis of diversity factors applied to harmonic emission limits for energy saving lamps”, Harmonics and Quality of Power (ICHQP), 2010 14th International Conference on, 26-29 Sept. 2010. (10) Blanco A. M. y Parra E. E., “Effects of High Penetration of CFLs and LEDs on the Distribution Networks”, Harmonics and Quality of Power (ICHQP), 2010 14th International Conference on, 26-29 Sept. 2010. (11) Dutt, G., “Análisis Económico de la Iluminación Eficiente”, Cap. 13, Manual de Iluminación Eficiente, U.T.N. y E.L.I. Argentina, 2002. Agradecimientos Se agradece a la empresa ALIC, en particular al Director, Alan Tesler, por la valiosa colaboración al donar al Dto.de Ing. Eléctrica de la Fac. de Ingeniería de la UNMdP, todas las lámparas LEDs de alto flujo lumínico ensayadas en este trabajo. Correspondencia Para más información contacte con:Jorge Luis Strack, Becario de Investigación del Dto. de Ing. Eléctrica, Fac. de Ingeniería, Univ. Nacional de Mar del Plata.J. B. Justo 4302 – C.P. B7608FDQ – Mar del Plata. Tel. 0223-4816600-Int. 230 - Fax 0223-4810046 Página web: http://www3.fi.mdp.edu.ar/electrica mailto:jlstrack@fi.mdp.edu.ar http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
INSTRUMENTO VIRTUAL DE ANÁLISIS DEL PRODUCTO ELÉCTRICO Simonetta, J. I. Murcia, G. Suárez, J. A. Branda, J.
Facultad de Ingeniería UNMDP, Departamento de Ingeniería Eléctrica
Resumen Este trabajo describe el proyecto de construcción de un analizador de calidad de energía eléctrica, que utiliza un software de análisis basado en el entorno de programación virtual LabVIEW y un microcontrolador de la serie 18F. Su diseño apunta a analizar la calidad del producto técnico en instalaciones eléctricas de baja tensión, con la finalidad de obtener diversos índices de calidad fijados por el Subanexo D “Normas de Calidad del Servicio Público y Sanciones” que rige en la Provincia de Buenos Aires, tales como: forma, frecuencia, contenido armónico y variaciones lentas de tensión. El equipo se comunica a una computadora personal mediante el protocolo RS232, lo que permitirá una posterior comunicación inalámbrica mediante módulos de radio frecuencia, aumentando la flexibilidad del dispositivo al eliminar el cableado. De esta manera, el proyecto prevé monitorear variables a distancia sin la necesidad de exponer costosos dispositivos a robos o daños. Se diseña y construye en el Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata, como parte de una beca de investigación que tiene la finalidad de generar recurso humano capacitado y dispositivos de medición, que podrían aplicarse al estudio y mejoramiento de la infraestructura eléctrica en los distintos edificios de la Universidad o instalaciones similares. Luego de pruebas de campo se concluye que el dispositivo cumple con los objetivos planteados, sirviendo para fines didácticos y de investigación, observando que dada su flexibilidad tiene posibilidades de aumentar sus capacidades, al poder medir con ligeros ajustes otras variables no contempladas inicialmente.
Abstract This paper describes the construction project quality analyzer power, using analysis software based on LabVIEW virtual programming environment and a 18F series microcontroller. Its design aims to analyze the technical product quality low voltage electrical installations, in order to obtain different levels of quality set by the sub-annex D "Quality Standards and http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Sanctions Public Service" that prevails in the Province of Buenos Aires, such as shape, frequency, harmonic content and slow voltage variations. The computer communicates with a PC through RS232 protocol, allowing subsequent wireless communication using radio frequency modules, increasing the flexibility of the device to remove the wiring. Thus the project provides remote monitoring variables without exposing expensive devices to theft or damage. Designed and built in the Department of Electrical Engineering, Faculty of Engineering, National University of Mar del Plata, as part of a fellowship that aims to generate trained human resources and measuring devices, which could be applied to the study and improvement of the electrical infrastructure in the various University buildings or similar facilities. After field tests concluded that the device meets the objectives set, serving for educational and research purposes, noting that its flexibility is likely to increase their capabilities, with minor adjustments to measure other variables not initially contemplated. Keywords: Data Acquisition, Network Analyzer, Power Quality, Virtual Instrumentation. 1. Introducción En las redes de distribución, pública o privada, pueden existir problemas de calidad de energía eléctrica de naturaleza diversa. Estos problemas de calidad se deben eliminar o mitigar, de modo que no causen ningún perjuicio al buen funcionamiento del conjunto de la red, ni a los equipos alimentados por ella. En el caso particular de la Provincia de Buenos Aires, el “Subanexo D” del pliego de concesión para empresas Distribuidoras del Servicio Eléctrico establece las “NORMAS DE CALIDAD DEL SERVICIO PUBLICO Y SANCIONES”. Tales normas regulan la Calidad del Producto Técnico, la Calidad de Servicio Técnico y la Calidad del Servicio Comercial. La calidad del producto técnico suministrado se relaciona con el nivel de tensión en el punto de suministro y sus perturbaciones (variaciones rápidas, caídas lentas de tensión y armónicas). La calidad del servicio técnico involucra la frecuencia y duración media de las interrupciones en el suministro eléctrico, y la calidad del servicio comercial tiene en cuenta la correcta atención al cliente en los locales destinados al efecto, los tiempos utilizados para responder a pedidos de conexión, errores en la facturación y facturación estimada, demoras en la atención de las reclamaciones del cliente, tiempos para la restitución de suministros cortados por falta de pago y tramitaciones de quejas. En particular, la variación lenta de tensión (uno de los aspectos de la calidad del producto técnico) se puede definir como aquella alteración en la amplitud, y por lo tanto, en el valor eficaz, fuera de los valores admitidos, cuya duración es superior a 10 segundos, y es un tema de suma importancia dentro de la calidad de la energía.
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Existen múltiples causas que llevan a variaciones lentas de tensión en una red, pero la más importante es que el consumo de energía no se realiza en forma constante. A lo largo del día, hay períodos de consumo intenso a los que se los denomina “horas punta”, y períodos de bajo consumo a los que se los denomina “horas valle”. Estos consumos variables provocan caídas de tensión variables en la impedancia de la red, que junto con tensiones de generación no siempre constantes hacen variar la tensión que reciben los usuarios del sistema. Una vez definida una tensión nominal y su margen de tolerancia, pueden darse dos tipos de variaciones de tensión: las que se sitúen por debajo de dicho margen o “tensión baja” y las que se sitúen por encima del mismo o “tensión alta”. Los efectos ligados a unas y otras son igualmente perjudiciales. Entre los efectos que produce la “baja tensión” se pueden citar: • • •
Problemas de falta de cupla de arranque en motores, que conduce a posibles averías. Disminución de la intensidad luminosa en lámparas incandescentes, problemas de encendido en lámparas de descarga o que se apaguen si estaban encendidas. Actuaciones incorrectas de contactores y relés que controlan procesos.
Entre los efectos que produce la “alta tensión” se pueden citar: • •
Calentamiento en receptores que puede provocar averías. Problemas de aislación.
De lo anterior surge la clara necesidad de controlar las variaciones lentas de tensión y de contar con equipos adecuados para su monitoreo. 2. Contenido En este trabajo, se detalla el diseño y desarrollo de un dispositivo de adquisición de datos en construcción, utilizando instrumentación virtual y elementos electrónicos de fácil obtención, cuyo fin es analizar la calidad del producto técnico, y particularmente, analizar las variaciones lentas de la tensión suministrada por las empresas de distribución de energía. Este instrumento busca también ser una alternativa a los equipos que se encuentran actualmente en el mercado, de forma de ser una herramienta didáctica para que alumnos de la carrera de Ingeniería Eléctrica se interesen en el tema y continúen con la investigación de este fenómeno. El dispositivo que aquí se comenta forma parte de una Beca de Investigación en curso, llevada a cabo por docentes y alumnos de las carreras de Ingeniería Eléctrica y Electromecánica de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata. Dicho proyecto cuenta de diversas etapas de desarrollo; su finalidad es la de desarrollar un dispositivo portátil de análisis de la calidad de la energía.
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2.1 Materiales y Métodos Para el desarrollo de este proyecto se tomó como premisa, que el dispositivo debería cumplir con los requisitos que solicita la autoridad de Aplicación en primera medida, y además, cumplir con requisitos de versatilidad y bajo costos autoimpuestos por el equipo implementador del proyecto. Analizando las distintas normativas y tomando como base el Subanexo de D del pliego de concesión para empresas Distribuidoras del Servicio Eléctrico (1), se extrajeron los requerimientos de diseño para esta etapa de construcción, que se resumen a continuación: a) El equipo debe ser capaz de funcionar por un período no inferior a siete (7) días corridos. b) La variable a medir es el valor eficaz verdadero (con armónicas incluidas) o valor eficaz de la onda de frecuencia industrial indistintamente, de la tensión de las tres fases. Solo si la instalación a medir es monofásica se medirá esa sola fase. c) El rango de medición de los valores de tensión es (110/1.73) V +20/-30% en los casos de utilizar transformadores de tensión, y 220V +20/-30% para mediciones directas. d) Para realizar el registro de estas mediciones durante el lapso que corresponda se promediarán mediciones obtenidas cada segundo en intervalos de 15 minutos. e) Las variaciones porcentuales de la tensión que se asumirán como valores normales, medidas en los puntos de suministro, con respecto al valor nominal, son las siguientes: • Alta tensión ± 7,0 % • Media tensión ± 8,0 % • Baja tensión ± 8,0 % • Para las zonas Rurales se admitirá, en el punto de suministro, hasta: 12,0 %. Para nuestro cálculo tomando como lugar de medición un tablero de baja tensión, las variaciones permitidas de la tensión nominal son de 220 Volts ± 8,0 %. Dado que este equipo implementador se propuso que el dispositivo debería ser de bajo costo y versátil, se tomo la decisión de trabajar con una placa de adquisición de datos ya probada en otros trabajos, que resulta de fácil construcción y con dispositivos que pueden encontrarse en cualquier casa de electrónica, una placa de adecuación de señales compuesta por fototransistores para adecuar las señales de línea a las de la placa, (esto será debidamente explicado a continuación) y una PC con un programa realizado en LabVIEW como registrador y analizador de parámetros. En base a lo mencionada en el inceso d), el algoritmo utilizado para el registro de datos es el siguiente: Se toman 1000 muestras por segundo de cada tensión de fase mediante la placa de adquisición de datos y se envían a la PC por medio de un cable serie con protocolo RS232. Al mismo tiempo que las muestras se toman se envían, por lo que no existen pausas en la medida. Una vez en la PC las 1000 muestras son procesadas calculando su valor eficaz, el cual se guarda en un registro de 60 elementos. Cada nuevo valor eficaz que ingresa al registro lo hace http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
en la “posición 0”, lo que provoca el desplazamiento de datos en el registro y que el valor eficaz ingresado en ese mismo registro 60 segundos antes sea eliminado. Cada segundo se calcula el promedio de los valores eficaces en el registro de 60 elementos, de modo que una vez por segundo se promedian las últimas 60 muestras de tensión y este valor promedio se almacena en otro registro de 900 elementos. Una vez completado el registro de 900 valores eficaces promedio (que se logra cada 15 minutos), los valores eficaces se vuelven a promediar y se consigue un valor que es guardado en la PC, junto con la fecha y hora correspondiente. En caso de estar por debajo o por encima de los valores de tensión permitidos (220 Volts ± 8,0 % para nuestro caso) se genera una luz de alarma. De esta forma tenemos una ventana móvil de un minuto de ancho, que se desplaza segundo a segundo guardando al cabo de los 15 minutos el promedio de 900 datos, que representan el valor medio de la tensión eficaz de los 15 minutos. Se promedian así valores ya promediados, descartando valores extremos, ya que justamente lo que se quiere apreciar es la variación lenta de tensión. 2.2 Elección de los sensores y placa de adquisición Para medir una tensión en el rango 0-250V eficaz, 50 Hz, trifásica, se analizaron distintas alternativas. La opción más simple es realizar un divisor resistivo, pero tiene el inconveniente de que no existe aislación eléctrica entre el circuito de medición y el circuito de medida, por lo que esta alternativa se rechazó por obvias razones de seguridad. Otra opción analizada fue recurrir al uso de transformadores de medición de tensión. Esta posibilidad posee ventajas de linealidad, bajo error y aislación eléctrica del circuito de medición con el circuito de medida, pero para un instrumento portátil como el que se quiere construir, representa una desventaja tanto en el tamaño como en el peso. Luego se investigó acerca de dos tipos de dispositivos para realizar la medición, uno fue el amplificador aislado ISO122 que combinados a un divisor resistivo presentan linealidad y aislación eléctrica. Otro fue un transductor LV25-400, el mismo cuenta con aislación eléctrica y cuenta con un circuito preparado para entregar una corriente proporcional a la tensión aplicada del lado de medición; de esta forma agregando una resistencia de valor conocido es posible obtener una tensión en el rango de 0 a 5V, necesaria para el rango de adquisición de la placa utilizada. Otra variante y a un costo menor es emplear un fototransistor por fase con dos fuentes de alimentación, siendo la última opción la seleccionada e implementada en este proyecto, debido a su simplicidad, aceptable error y fácil obtención. En la figura 1 se muestra el fototransistor como sensor de tensión y su circuito de acondicionamiento que logra una tensión en el rango de medición del microcontrolador empleado como DAQ. Esta solución utiliza dos fuentes de 5 V con sendos transformadores para producir la aislación eléctrica del circuito de medición con el circuito de medida. Basta con colocar un transformador del lado de medición y otro del lado de medida para las tres fases ya que los diodos en inversa evitan corrientes entre líneas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 1. Circuito utilizado para la medición de tensión
2.4 Diseño del programa del microcontrolador y recepción de datos en LabVIEW Se utilizó un microcontrolador PIC18F2550 que fue programado en C para muestrear tres canales analógicos en 10 bits (donde se aplican las tres tensiones de fase previamente acondicionadas), a una tasa de muestreo de 1 ksample/s en cada canal. Se evaluó que esta tasa de muestreo es suficiente para reproducir con buena fidelidad las formas de onda de las tensiones de red de 50 Hz, ya que se obtendrían 20 muestras por ciclo de la tensión. Según el teorema de Nyquist-Shannon, esta velocidad de muestreo permitiría detectar armónicos de 500 Hz (orden 10º), lo cual satisface las necesidades de la aplicación propuesta. La comunicación con la PC se realizó utilizando el protocolo RS232 por hardware, mediante los terminales RC6 y RC7 del PIC y un circuito adaptador con MAX232. Se utilizó este protocolo por su simplicidad y disponibilidad de equipos inalámbricos como el módulo ZIGBEE, que permiten eliminar cableado y que serán incorporados a este proyecto en etapas posteriores. La velocidad de transmisión se llevó a 115200 baudios, que con 8 bit de datos, un bit de paridad y un bit de stop (10 bit por carácter) permite enviar 11520 caracteres por segundo. Con esta velocidad y utilizando dos caracteres para enviar el estado de cada una de tres entradas analógicas utilizadas, se pueden enviar los valores adquiridos antes de que se requiera una nueva adquisición. La figura 2 muestra una imagen de la placa de adquisición utilizada y la figura 3 el código programado para esta aplicación.
Figura 2. Placa de adquisición construida con PIC18F2550 y MAX232
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El programa consiste en un ciclo While infinito (2), en el cual si se recibe el carácter “A” proveniente desde la PC se habilita la interrupción producida por el comparador numérico CCP1, y si se envía el carácter “D” se deshabilita la misma. #include <18F2550.h> #DEVICE ADC=10 #include <usb_bootloader.h> #fuses HSPLL,NOWDT,NOPROTECT,NOLVP,NODEBUG,USBDIV,PLL5, CPUDIV1,VREGEN #use delay(clock=48000000) #use rs232(baud=115200, xmit=PIN_C6, rcv=PIN_C7) // Se declara variables globales char c; unsigned int8 envia[10]; int16 contador; unsigned int16 dato0,dato1,dato2; unsigned int16 timeout; //Se programa la interrupción CCP1 #int_ccp1 void isr() { set_adc_channel(0); // Adquisición Fase R dato0=read_adc(); delay_us(10); dato0=read_adc(); set_adc_channel(1); // Adquisición Fase S dato1=read_adc(); delay_us(10); dato1=read_adc(); set_adc_channel(2); // Adquisición Fase T dato2=read_adc(); delay_us(10); dato2=read_adc(); //Se cargan las muestras en 6 bytes envia[0]=dato0&0x00FF; envia[1]=(dato0&0xFF00)/256; envia[2]=dato1&0x00FF; envia[3]=(dato1&0xFF00)/256; envia[4]=dato2&0x00FF; envia[5]=(dato2&0xFF00)/256; //Se envían los caracteres printf("%c%c",envia[0],envia[1]); printf("%c%c",envia[2],envia[3]); printf("%c%c",envia[4],envia[5]); contador=contador+1;
if (contador<500){ output_bit(PIN_B0,1); } else{ output_bit(PIN_B0,0); } if (contador==1000) { contador=0; // Se envía El código de verificación printf("%c%c%c%c%c%c%c%c",255,255,0,0,255,255,0,0); } } // Fin de la interrupción CCP1 void main(void) // Cuerpo del programa principal { setup_adc_ports(AN0_TO_AN4|VSS_VDD); setup_adc(adc_clock_div_16|0x10); setup_timer_1(T1_INTERNAL|T1_DIV_BY_2); setup_ccp1(CCP_COMPARE_RESET_TIMER); CCP_1=6000; enable_interrupts(GLOBAL); disable_interrupts(INT_CCP1); contador=0; timeout=0; while (TRUE) // Ciclo While infinito { if (kbhit()) { c=getc(); if (c=='A') { contador=0; enable_interrupts(INT_CCP1); } if (c=='D') { contador=0; disable_interrupts(INT_CCP1); } } } } // Fin del programa
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Figura 3. Programa realizado dentro del microcontrolador
Las tres adquisiciones se realizan y transmiten a intervalos de tiempo de 1ms (frecuencia de muestreo 1 Ksample/s en cada canal) dentro de la interrupción CCP1 como se ve en la figura 3. El código programado dentro de la interrupción CCP1 (#int_ccp1) se ejecuta a intervalos de tiempo definidos por el Timer1; uno de los temporizadores/contadores internos con los que cuenta el PIC18F2550 (3). El Timer1 es un contador que puede contar hasta 65535 pulsos de una señal de clock cuya frecuencia se fija previamente, lo que lo transforma en un temporizador. Esta frecuencia resulta de la división de la frecuencia del reloj principal por 1, 2, 4 u 8, y así se pueden obtener distintas resoluciones de tiempo. Para nuestro caso se decidió utilizar un divisor por 2 con lo que la resolución “R” de tiempo vale: R=
4 4 Divisor = 2 ≅ 0,1666us Fosc 48MHz
(1)
Para lograr una tasa de muestreo de 1000 muestras/segundo debe tomar una muestra cada 1ms, por lo que se deberán contar los siguientes “N” pulsos: N x 0,1666us = 1ms ⇒ N =
1000 ≅ 6000 0,1666
(2)
Por lo anterior, como se ve en programa de la figura 3, cargando CCP1=6000 cada vez que el Timer1 llegue a esa cantidad habrá pasado 1ms y se ejecutará la interrupción en la cual se realiza la lectura de los valores de las tres entradas analógicas a la tasa de muestreo planeada. Como se mencionó inmediatamente después se envían dichas muestras a la PC vía RS232 antes de que se dispare una nueva interrupción. Para asegurar que las muestras enviadas a la PC sean interpretadas correctamente se ha programado un contador que incrementa su valor en cada interrupción hasta llegar a 1000. Cuando esto sucede el contador de resetea y se envía un código de verificación compuesto por una secuencia de caracteres (en este caso 255, 255, 0, 0, 255, 255, 0, 0) como se ve también en la figura 3. Con este método, cada segundo se envía a la PC un conjunto de 6008 bytes, donde los 6000 primeros contienen los datos adquiridos y los 8 siguientes el código de verificación. La figura 4 ilustra lo comentado. Dato Canal 0
Dato Canal 1
Dato Canal 2
Byte Byte Byte Byte Byte Byte Menos Mas Menos Menos Mas Mas significativo significativo significativo significativo significativo significativo XXXXXXXX 000000XX XXXXXXXX 000000XX XXXXXXXX 000000XX
1000 veces
Codigo de verificacion Byte 0
Byte 1
Byte 2
Byte 3
Byte 4
Byte 5
Byte 6
Byte 7
11111111
11111111
0
0
11111111
11111111
0
0
1 vez
Figura 4. Estructura de la información enviada desde el PIC a la PC
Los bytes enviados por el PIC se procesan en LabVIEW mediante el uso de las librerías VISA (4;5). En las figuras 5 y 6 se muestra el SubVI que realiza esta tarea. Se compone de un ciclo While encargado de leer 6008 bytes (que se generan en 1 segundo de adquisición como se mencionó anteriormente). Luego se extraen del array los últimos 8 bytes y se los compara con un array constante que contiene el código de verificación programado en el PIC. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Si los últimos 8 bytes recibidos coinciden con el código de verificación se ingresa en el cuadro “True” de una estructura “Case” (figura 5). En este cuadro se procesan los 6000 primeros bytes recibidos y se generan tres array, cada uno de los cuales contiene 1000 valores instantáneos de cada canal analógico, tomados cada 1ms.
Figura 5. SubVI que recibe la información enviada desde el PIC a la PC. Se muestra la estructura “Case” cuando el código de verificación se recibe en la ubicación esperada.
Si los últimos 8 bytes recibidos no coinciden con el código de verificación se ingresa en el cuadro “False” de la estructura “Case” (figura 6). Se asume que ha ocurrido un error en la comunicación y que los caracteres recibidos no pueden ser clasificados correctamente. Por lo tanto, se opta por desecharlos, enviar el carácter “A” para deshabilitar la interrupción CCP1 (ver el programa realizado dentro del microcontrolador), limpiar el Buffer de datos y enviar el carácter “D” para volver a habilitarla, reiniciando así el proceso de adquisición. Además, para contar con datos numéricos que puedan ser procesados y no se generen errores en los programas posteriores, se utilizaron tres variables locales que mantienen en los array de salida los últimos datos que fueron correctamente recibidos.
Figura 6. SubVI que recibe la información enviada desde el PIC a la PC. Se muestra la estructura “Case” cuando el código de verificación no se recibe en la ubicación esperada.
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2.3 Diseño de la aplicación en LabVIEW El programa principal realizado en LabVIEW se enfocó desarrollar el código de programación necesario para llevar a cabo el algoritmo de cálculo que cumpla con lo solicitado en el “Subanexo D” para analizar variaciones lentas de tensión. El programa básicamente es un registrador, el cual toma un valor de tensión de cada fase por segundo y lo promedia con los 59 segundos anteriores como se mencionó en materiales y métodos, de forma de tener una ventana móvil de un minuto. Todos esos valores, a su vez, deben se deben promediar cada 15 minutos y registrar, como se explicó anteriormente.
Figura 7. Programa principal desarrollado en LabVIEW de la aplicación de análisis de variaciones lentas de tensión.
La figura 7 muestra es el diagrama en bloques del programa donde se puede observar la programación realizada. Cuenta con un ciclo “for” de “N=900” de forma de obtener los diferentes valores necesarios. Una vez concluido dicho ciclo, se hace el promedio para cada fase y se envía el valor de interés a un archivo de texto junto con la fecha y hora siguiendo el algoritmo comentado.
Figura 8. Diagrama en bloques SubVI tratamiento de señal
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Dentro del programa principal que se explicó anteriormente se encuentra un SubVI llamado “T de Señal”. Básicamente es un programa anidado dentro del principal, cuya finalidad principal es la de simplificar la programación, y a su vez puede ser usado cuantas veces sea necesario simplemente insertándolo. La figura 8 muestra la programación del mismo. En este SubVI se desarrolla el algoritmo de la ventana móvil de 60 segundos que elimina de un vector de 60 datos el último e insertar al inicio el nuevo valor. Los datos corresponden al valor eficaz de la tensión. El programa principal cuenta también con otro SubVI cuya finalidad es la de realizar el diagrama fasorial de tensiones. Utiliza la estructura “Formula Node” donde, ingresando las coordenadas del punto de origen del fasor (X0,Y0), su módulo y su ángulo (en grados), se genera un “Cluster” que contiene las coordenadas necesarias para representar un vector en un “XY Graph”. Este SubVI que se muestra en la figura 9, junto con la función “Build Array” permite la representación de distintos fasores en el mismo gráfico.
Figura 9. Diagrama de bloques del SubVI para graficar un fasor.
Además se ha agregado un SubVI cuya finalidad es encender indicadores luminosos cuando en algún momento se ingresa en zona de penalización, según lo establece el “Subanexo D”. El SubVI que se muestra en la figura 10, básicamente consiste en un circuito secuencial del tipo Flip-Flop, que enciende el indicador luminoso “Penaliza” cuando la variable se encuentra fuera de los valores “Máximo” y “Mínimo”. Este indicador lumino permanece encendido aunque la variable vuelva estar en el rango, y solo se apaga con el control “Reset”.
Figura 10. Diagrama de bloques del SubVI que enciende indicares de penalización.
Utilizando las posibilidades de conexión a internet de LabVIEW se desarrolló el subVI de la figura 11 el cual realiza el envío de un correo electrónico de manera de monitorear en todo momento el avance de la medición. Lo que se hizo fue utilizar el subVI que proporciona National Instruments llamado “NI_SMTPEmail”, en el mismo se le configuró el server, los correos al cual enviar el mensaje y el archivo de tensiones.
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Figura 11. Diagrama de bloques del SubVI que envía correos eléctricos con el archivo de tensiones.
En la figura 12 se puede observar el panel frontal de la aplicación principal construida, la misma cuenta con la posibilidad de observar la forma de onda y el diagrama fasorial de las tres tensiones, se puede observar el historial de valores eficaces de tensión y si éstas están fuera de los límites. Además es posible seleccionar el directorio donde guardar el archivo de texto con los valores eficaces promediados.
Figura 12. Panel Frontal del programa principal mientras se encontraba realizando la medición.
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2.3 Resultados Para probar el sistema construido se realizó una medición en uno de los tableros del laboratorio de Medidas Eléctricas de la Facultad. La medición se realizó en base a lo especificado en el Subanexo D acerca de variaciones lentas de tensión, es decir que se dejó al equipo construido midiendo las tensiones de fase durante siete días. Como se comentó anteriormente, se generó un archivo de texto (figura 13) que contiene el valor de tensión de cada fase cada quince minutos, siguiendo el algoritmo anteriormente descripto. Mediante este archivo fue posible analizar si en algún momento de los siete días la tensión no fue la adecuada, es decir, si la misma no se encontró dentro de los límites admisibles especificados según norma (220V Volts ± 8,0 %.). La figura 14 muestra la representación grafica de la medición semanal. Del análisis del grafico de la figura 14 se observa que las tres tensiones siempre se mantuvieron dentro de los valores admisibles (que esta indicado con dos trazos horizontales). Como es de esperar en un establecimiento público, cuyas tareas se realizan durante el día, la tensión proveniente de la red se mantuvo por debajo de los 220 V eficaces durante las horas de trabajo, mientras que durante la noche subieron levemente.
Figura 13. Archivo de texto que genera el programa.
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Figura 14. Evolución de las variaciones lentas de tensión en los 7 días de medición.
2.4 Conclusiones El dispositivo construido cumple con los objetivos planteados inicialmente y es apto para el estudio de las variaciones lentas de tensión, siendo una alternativa a los instrumentos comerciales existentes a un costo sensiblemente menor. La potencia del entorno de programación LabVIEW junto con la posibilidad de modificar el código dentro del microcontrolador PIC, dota al equipo de versatilidad para profundizar esta herramienta para el estudio de los fenómenos de la calidad de la energía. La interface gráfica puede contener mas información de lo que habitualmente ofrece un equipo comercial, además presenta la posibilidad de analizar los datos parcialmente, sin necesidad de aguardar hasta que el período de medición concluya. Éstas y otras características transforman al conjunto en una herramienta útil para el monitoreo de distintas variables eléctricas, como así también para la enseñanza ingeniería. El uso de la computadora en el entorno de programación LabVIEW para el registro de las variables permitió el almacenamiento y procesamiento de datos en tiempo real. La existencia de amplias posibilidades de comunicación permitió monitorear el funcionamiento del sistema de adquisición, al contar con los datos vía correo electrónico en forma periódica. Como mejora del sistema es posible realizar la publicación de datos vía web o extender esta aplicación a otras plataformas. Del análisis de funcionamiento de este prototipo surgen aspectos susceptibles de ser mejorados tanto a nivel de hardware como de programación. Constructivamente, se observó que los dispositivos utilizados para sensar las tensiones de fase presentan un comportamiento no lineal para valores muy por debajo o muy por encima de la tensión nominal. Vale resaltar que para los valores tomados el error fue bajo, dentro de los límites esperables. A pesar de la alinealidad se siguió utilizando este método ya que los errores significativos se producen para tensiones fuera del rango de interés. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
De lo dicho anteriormente es que surge la conveniencia de contar con un amplificador aislado como el ISO122, el cual, según hoja de datos presenta una alta linealidad y bajo error en un amplio rango de frecuencias. A nivel de hardware se destaca la conveniencia de reemplazar la conexión RS232 cableada por un modulo RF inalámbrico, lo que permitiría realizar telemediciones en tableros de la Universidad más alejados del Laboratorio de Mediciones Eléctricas en donde se desarrolla la actividad. A nivel de hardware y también de programación, se debe incorporar la medición de potencia, ya que ésta resulta imprescindible para determinar la energía suministrada en condiciones de tensión deficientes. Otro aspecto a mejorar es la incorporación de parámetros estadísticos dentro de los registros, ya que al contar con índices como la desviación o valores máximos o mínimos se puede profundizar el estudio de la calidad de la energía eléctrica.
3. Referencias (1) Subanexo D “Normas de Calidad del Servicio Público y Sanciones”. Disponible en http://www.oceba.gba.gov.ar/Paginas/concesiones/SUBPROVINCIAL/SUBANEXO_D.pd al 7/10/2012. (2) Lopez A. C., Manual de Usuario del Compilador PCW de CCS®. C Compiler for Microchip PICmicro® MCUs. Reeditado para formato PDF por Victor Dorado, 2006. (3) Microchip Technology Inc. (2007). PIC18F2454/2550/4455/4550 Data Sheet. (4) National Instruments (2005). LabVIEW Fundamentals. 374029A-01. (5) G.W. Johnson LabVIEW Graphical Programing. McGRAW Hill, 1997.
Correspondencia Universidad Nacional de Mar del Plata, Facultad de Ingeniería. Departamento de Ingeniería Eléctrica, Grupo LAT. Av Juan B. Justo Nº4302, Mar del Plata, Buenos Aires, Argentina. Tel: +542234816600 e-mail: jsimonetta@fi.mdp.edu.ar, gjmurcia@fi.mdp.edu.ar, jsuarez@fi.mdp.edu.ar, jbranda@fi.mdp.edu.ar.
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PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL EN ZONAS MARGINADAS DE MEXICO USANDO INGENIERIA CONCURRENTE. Almaguer, C. G. Montejano, G. VázquezFeijoo, H. Nieto Barrera, J. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Querétaro Joaquim Lloveras. Universidad Politécnica de Catalunya.
Resumen La Ingeniería concurrente (CE) ha atraído más atención en los últimos años debido a que su aplicación reduce el tiempo de diseño de productos desde su concepción hasta su manufactura masiva, mejorando la calidad y el desempeño de los equipos de trabajo en la organización rompiendo las barreras de la ingeniería secuencial. El presente documento muestra una metodología para la realización de proyectos rurales con nuevos productos agroindustriales o su innovación en zonas marginadas de México. Actualmente en la industria la reducción del tiempo de investigación y desarrollo es una de las más importantes metas de los ingenieros para colocar el producto en el mercado incrementando las utilidades. El análisis del ciclo de vida del producto está enfocado a reducir tiempo crítico en R&D y producción masiva, el uso de técnicas de CE y metodologías como Program Management, Control Estadístico de Procesos y Diseño de Experimentos soportados con técnicas de fase creativa son una herramienta poderosa para reducir el tiempo durante el tiempo de vida del proyecto. Cambiando el enfoque de CE así como innovando técnicas de enseñanza aplicadas a resolver problemas reales, mostramos las técnicas de aprendizaje servicio y una metodología para el diseño de nuevos productos basado en la CE como eje importante. Palabras Clave: Ingeniería Concurrente, Diseño de Experimentos, Proyectos de Desarrollo Social, Fase Creativa, Administración de Proyectos
Abstract Concurrent Engineering (CE) has attracted more attention in the last years regarding its reducing the product design time and reducing the lead time since the product conception until mass manufacturing, improving quality and team work in the organization, breaking the barriers of traditional sequential. The present paper shows a methodology for rural projects based in new and innovative product design for agro industries in marginal areas of Mexico. Currently in the industry, reduction of the research and development time is one of the most important goals for http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
engineers, in order to place the product in the market increasing the profit for the organizations. Analyzing the Product Cycle Life (PCL), focuses in R&D and the start of mass production, the use of CE techniques an methodologies as well is Program Manager, Statistics Process Control Design of Experiments supported with Creativity Phase techniques is a powerful tool to reduce time in the initial phase of PLC. Changing the CE focus from several years ago to looking for new teaching models where the science is applied to real world problems, and, this paper reflects the techniques for learning service in a methodology for new product design or its innovation using CE as the core. Keywords: Concurrent Engineering Design of Experiments, Social Projects, Phase Creative, Project Management. 1. Introducción. A través de la ley de Desarrollo Social aprobada por el congreso en México en el 2010, se han diseñado políticas para abatir la pobreza en el país siguiendo dos claramente distinguibles: la asistencialista que proporciona recursos económicos y despensas a las personas en situación de pobreza y el fomento de proyectos productivos a través de proyectos de desarrollo social. El interés como academia es coadyuvar a los esfuerzos de los tres ordenes de gobierno, federal, estatal y municipal para erradicar del país la pobreza extrema en las regiones en que se ha detectado esta situación, por lo que este documento se enfoca a diseñar una metodología sencilla y de fácil comprensión para que los proyectos se materialicen en unidades productivas abatiendo de raíz la pobreza, dejando de depender de las políticas asistencialistas. Es importante señalar, que a partir de la promulgación de la ley de desarrollo social, la medición de la pobreza ahora es multivariable, por lo cuál si alguno de los siguientes criterios se cumple, se puede determinar el grado de pobreza de una región y población: • Ingreso • Acceso a la educación básica • Acceso a la seguridad social • Vivienda digna • Servicios básicos (agua, electrificación) • Acceso a la alimentación Mediante proyectos productivos se puede incrementar las variables de ingreso, acceso a la alimentación y la vivienda digna al corto plazo, y al mediano y largo los demás indicadores pero de manera permanente. Las reglas de operación para lo obtención de recursos económicos destinados a la creación de proyectos productivos pueden llegar a ser complejas para personas sencillas y con niveles http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
educativos bajos, complicándose con los desplazamientos que deben hacer a las ciudades en donde la Secretaría de Desarrollo Social tienen sus centros de operaciones (SEDESOL) y la dependencia con profesionistas independientes del área de proyectos a quienes diseñan, tramitan y gestionan los recursos económicos para los comuneros. Por lo que los esfuerzos se enfocan a capacitar a los comuneros, profesionales y estudiantes involucrados en la elaboración de proyectos de desarrollo social en métodos de trabajo eficaces y eficientes. El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey desde hace más de 50 años tiene como misión formar profesionistas que sean lideres y agentes de cambio en sus comunidades, a través de la plataforma que ofrece la técnica didáctica aprendizaje servicio se fomenta y coadyuva a la aplicación de las políticas de desarrollo social en el país, con el planteamiento de situaciones problemáticas a los alumnos en determinadas zonas cercanas a su campus de estudio que son solucionadas con la aplicación de las técnicas aprendidas en clase. Se han tenido experiencias exitosas con grupos interdisciplinarios de académicos enfocados a desarrollar métodos y procesos de trabajo que nos permitan aplicar la técnica didáctica de aprendizaje servicio en las cátedras de Análisis y Diseño de Experimentos, Ingeniería Concurrente, Taller de Diseño de Plantas y así como Proyectos de Ingeniería dentro de las áreas de Ingeniería Industrial, Alimentos, Agroindustrial, Mecánica y Mecatrónica y el resultado de nuestros trabajos es la presente metodología que a través de CE como gran eje de las diferentes disciplinas, técnicas y metodologías genera un proceso entre las reglas de operación de SEDESOL, las necesidades de las comunidades y los profesionales de proyectos para diseñar, elaborar, gestionar y aplicar recursos de fondos gubernamentales en proyectos agroindustriales que generen economía propia en comunidades vulnerables. Se ha analizado las causas por las cuales diferentes iniciativas han fracasado así como estudios realizados por investigadores, periodistas, académicos, la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Social, Pesca y Alimentación (SAGARPA) y SEDESOL para elaborar proyectos productivos exitosos que no sean devorados por las grandes empresas agroindustriales del país, por lo que el enfoque es al desarrollo de nuevos productos, su innovación o formar para de la cadena productiva de un producto ya existente. 2. Metodología. A través del análisis de los diferentes proyectos que se han realizado en la cátedra de Diseño de Plantas Industriales hemos observado la necesidad de aplicar metodologías que permitan a los estudiantes optimizar sus esfuerzos y puedan terminar en el tiempo establecido sus proyectos los cuales consisten en diseñar un nuevo producto o innovar uno existente, generar prototipos en los laboratorios de alimentos aplicando todas las pruebas de sanidad y calidad, así como elaborar estudios de mercado y financieros para determinar factibilidad técnica y económica. Estos proyectos deben realizarse por completo en un año, por lo que la academia de profesores se ha visto obligada a asesorar los estudiantes en el uso de técnicas de administración de proyectos e http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ingeniería concurrente para cumplir todas las actividades en tiempo y forma apoyándose en cátedras como el Análisis y Diseño de Experimentos, Ingeniería Concurrente y de Proyectos para el uso eficiente del tiempo. Esta metodología ahora se ha formalizado y se ha adecuado a las necesidades de SEDESOL para que los comuneros presenten proyectos productivos agroindustriales cumpliendo todas las reglas de operación para que se les otorgue recursos económicos y a su vez, los proyectos se materialicen en unidades económicas de alto rendimiento que les permita vivir con dignidad. Antes de detallar la metodología es importante definir el marco teórico o, suprasistema que la regirá y este esta basado en la Ingeniería concurrente, en la cuál planteamos el uso técnicas y disciplinas que generen un pensamiento simultaneo y de esta manera hacer más eficaz el proceso que detallamos, se sugieren tres sistemas padres o sistemas reguladores del proyecto, el primero es un modelo sistémico que logre la interrelación de todos los subsistemas que estarán compartiendo flujos de información, el mapeo de este modelo sistémico dará como resultado un modelo de interacción que permitirá definir los entregables con las características de calidad y en los tiempos establecidos, así como quienes serán los subsistemas o áreas que requieren dicha información para poder realizar sus actividades.El enfoque del segundo subsistema es la gestión del proyecto en el cuál se hace eficaz las actividades de quienes trabajan en proyecto al hacerlo bajo un enfoque de ingeniería concurrente de tal manera que puedan realizar actividades simultaneas teniendo en todo momento visibilidad de las actividades críticas y dependencias que requieren sus compañeros, así como las fechas de cumplimiento de cada una de estas para lograr la terminación del proyecto en el tiempo estipulado. El tercer subsistema es el ecodiseño, la normatividad aplicable y las reglas de operación de SEDESOL, este será una guía que le dará certezaregulatoria al diseño del producto y su proceso de fabricación, cumpliendo en todo momento las guías, normas y buenas prácticas que se han estipulado para que los productos sean amigables al medio ambiente y cumplan todas las características para los cuáles fueron diseñados. En la figura 1 podemos observar el marco teórico que es rectángulo azul que enmarca los pasos de la metodología, la ingeniería concurrente nos lleva a plantear un modelo sistémico en el cuál interactúan diferentes metodologías, técnicas, filosofías y ciencias que nos dan el conocimiento para estructurar el proyecto, regulados por una normatividad ya sea por el producto (sanitarias, normas oficiales, etc) y/o por el ecodiseño con la finalidad de que tanto el producto como el proceso cumplan estándares nacionales e internacionales y sean amigables con el medio ambiente.
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Figura 1. Metodología para elaboración de proyectos de desarrollo social.
Definido el marco teórico, el primer paso de la metodología consiste en formar los equipos de trabajo interdisciplinarios, por lo que es importante visitar la comunidad en donde se pretende realizar el proyecto productivo, entender su situación socio económica, su cultura e idiosincrasia, el rol que juegan los sistemas políticos de la comunidad para identificar amenazas y oportunidades que serán críticas durante el desarrollo del proyecto. Uno de los factores por los cuáles los proyectos productivos fracasan en las comunidades es porque son impuestos y no nacen de las necesidades de la región. Con los equipos de trabajo formado, elaborado el diagnostico de la comunidad, y definidos los términos, procesos y reglas de operación del proyecto, el segundo paso es la definición del problema, este paso es quizás el más importante dentro del desarrollo social, ya que tratamos de dar soluciones a los síntomas y generamos un proceso de iteración que no tiene fin, obviamos o tomamos como ciertas las premisas de la situación problemática y el resultado es palpable en nuestro país con el uso y aplicación de iniciativas que son buenas noticias en los medios, pero se convierten en elefantes blancos inoperantes y rechazados por la población. En esta etapa del proyecto se torna crítica la creatividad para el diseño de productos o su innovación, se define como criticodestinar tiempo a la creación de un taller de fase creativa tanto con proyectistas, estudiantes, asesores y comuneros para tener éxito en la generación de soluciones al problema; el taller se estructura en dos fases con el objetivo de generar ideas innovadoras, viables y factibles que impliquen retos tecnológicos y a su vez generen riqueza; en la primera etapa su alcance es capacitar en el uso del brainstorming, mindmaps, ingeniería del pensamiento y algunas de las siete herramientas del control estadístico de procesos, buscado http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
privilegiar el pensamiento creativo para la solución de los problemas planteados y evitar a que forcé soluciones ya realizadas en proyectos totalmente diferentes al que están analizando. La segunda fase del taller esta orientada a reforzar técnicas y conocimientos obtenidos en cursos anteriores dentro de la formación académica de estudiantes y proyectistas, así como la transferencia de conocimientos y experiencias reales por partes de sus profesores y tutores en el cual les recordamos el uso de las técnicas así como herramientas informáticas Minitab, Excel, Project, y la filosofía del ecodiseño. Analizada la situación problemática, definido el problema y capacitados en fase creativa, el siguiente paso de la metodología es el diseño del producto y/o su innovación, basándonos de Pugh (1), Chekcland(2) y Lloveras (3) de fase creativa, analizamos cuáles son las características físicas (suelo, altura, clima, hidrografía) de la región en la cuál se desea implementar el proyecto productivo así como los productos agrícolas con alto potencial (4), lo cruzamos en una base de datos que contiene información crítica de los 100 productos agrícolas de mayor productividad en zonas marginas del país, almacenando sus propiedades críticas(5), los productos comerciales o subproductos que requiere la industria (6), si estos son nuestra materia prima, cruzamos la información y obtenemos como resultado propuestas de diseño de productos los cuáles son refinados en sesiones de factibilidad mediante el uso de la fase creativa, diseño de experimentos y pruebas de laboratorio hasta tener un diseño preliminar lo suficientemente robusto generado por todo el equipo. La siguiente etapa será ejecutada por los estudiantes y/o proyectista y se enfocará a realizar los prototipos y las pruebas de vida en el laboratorio hasta encontrar la materia prima idónea, los procesos de manufactura adecuados así como los parámetros de operación óptimos que cumplan con el marco teórico planteado anteriormente. Esta es la etapa más tardada del proyecto en el que la Ingeniería Concurrente toma vital importancia y se apoya en el Diseño de Experimentos (7) para acortar los tiempos de investigación y desarrollo a través de la modelación matemática; en esta etapa de proyecto comienza a tomar la forma de un diseño funcional, con un primer nivel de especificaciones técnicas tanto del producto como del proceso, siguiendo el enfoque de CE. La tercera etapa será las pruebas piloto tanto al producto como el proceso, en este punto el producto es funcional completamente pero se requieren realizar pruebas de piloto para ajustar especificaciones finales que nos permitan ofrecer la mayor calidad con el mejor precio y, definir el proceso de manufactura que cumpla con dichas especificaciones, la simulación matemática y uso de software especializado nos dará como resultado el diseño de líneas de producción altamente eficaces y eficientes (8). En la figura 2 se observa la importancia que tiene estructurar un proyecto sistémico (2,1), con un enfoque de CE para implementar proyectos en el menor tiempo, la figura muestra la comparación de hacer proyectos de la manera tradicional y el hacerlos a través de la metodología que se presenta, estimamos una reducción de 35% del tiempo dedicado a la investigación y desarrollo, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
en otras palabras reducimos al 15% el tiempo dedicado al diseño de productos antes de comenzar su etapa de fabricación.
Figura 2. Manufactura tradicional vs manufactura basada en CE
Hay que destacar el enfoque de ecodiseño que se ha mantenido como parte del marco regulador del proyecto en todas las etapas, este mismo enfoque nos obliga a aprovechar energías renovables para reducir costos de operación, así como beneficios colaterales para la comunidad como son diseños de cosechadoras de agua, plantas de luz basadas en energía solar y eólica, biocombustibles y lo más importante el aprovechamiento de maquinaria y equipo que se ha reconvertido para ser usado con energías alternativas. La siguiente etapa de proyecto se enfoca a diseñar la planta de manufactura, cuyo diseño se ha ido realizando desde la generación de la idea del producto, y esto ha sido posible bajo en el enfoque de CE que propiciado que al momento de diseñar el producto se piense de manera prospectiva y simultáneamente se elaboré el proceso de manufactura y, durante la corridas pilotos se diseñe la maquinaria, equipo y herramental requeridos, para que todo converja en tiempo y se pueda comenzar la etapa final del proyecto, que es la puesta en marcha de la manufactura masiva del producto. Nuevamente, en esta etapa final el enfoque de CE (9) nos permite reducir dramáticamente el tiempo de la rampa de producción, pues nuestra metodología contempla un sistema de información que vincula en todo momento las entidades de investigación y desarrollo con la ingeniería de proceso, de tal manera al mismo tiempo que se realizan las pruebas pilotos se va volviendo más robusto el diseño al implementar un proceso de mejora continua para que al http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
caracterizar las líneas de manufactura los operadores comiencen a trabajar sobre el producto siendo el periodo de aprendizaje lo más reducido posible, bajo este enfoque se evita el tradicional surgimiento de fallas de diseño que impiden que el producto alcance rápidamente las metas de productividad establecidas de antemano. 3. Conclusiones. Un proyecto siempre tendrá un grado de incertidumbre en lo que concierne a su éxito, y esto solo puede ser medido cuando se vuelva tangible y se evalúe el grado de satisfacción de las expectativas, como por ejemplo la rentabilidad y tiempo de vida, las cuales serán disipadas hasta que este en operación y pueda sortear las vicisitudes del día a día, algunas previamente planeadas y otras inesperadas que surgirán en su momento. Pero la aplicación de la ciencia permite llevar ese grado de incertidumbre a su mínima expresión siempre y cuando se haga un análisis global del proyecto y no se quede solo en un estudio técnico, en dónde se puedan estudiar variables internas y externas así como el contexto, la idiosincrasia y todas aquellas características especiales que hacen a los proyectos de desarrollo social todo un reto de ingeniería. Los gobiernos latinoamericanos tienen una estela de prejuicios referente a la burocracia y documentación excesiva que se requiere para otorgar recursos económicos a proyectos de desarrollo, pero también tenemos que entender que muchos de estos requisitos son necesarios para blindar estos apoyos de las manos de grandes empresas agroindustriales, clientelismo electoral, líderes y políticos locales que hacen un uso no ético de los recursos destinados para abatir la pobreza. Una de las maneras más eficaces de eliminar la pobreza en México es a través de proyectos productivos y eliminar las practicas asistencialistas, la metodología que hemos propuesto se enfoca a aplicar el principio de la ingeniería concurrente para ser eficiente durante el proceso de tramitación de apoyos económicos para proyectos de desarrollo en zonas marginadas que generen una economía local y poco a poco se vuelva una economía de zona robusta. El crear un marco teórico en donde se conozcan a fondo las reglas de operación de quienes otorgan los recursos económicos, así como las características que deben de contener los proyectos permiten que el pensamiento concurrente, como un excelente director de orquesta, coordine los esfuerzos a lograr la estructuración de dichos proyectos en tiempos muy cortos cumpliendo absolutamente no solo los requisitos de SEDESOL o cualquier otra entidad de financiamiento, sino también haga una análisis en prospectiva hacia la factibilidad de los mercados, del tiempo y ciclo de vida del producto con una visión de ecodiseño que permita operar la unidad de producción mediante fuentes alternativas de energía manteniendo la rentabilidad. Desde el punto de vista académico la formación de los estudiantes que colaboran con estos proyectos es integral al combinar el aprendizaje técnico con habilidades personales que les darán crecimiento profesional como son, el trabajo en equipo, pensamiento concurrente y sistémico,
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solución de problemas, liderazgo, consciencia social, actitud adecuada en momentos de incertidumbre, disciplina y autoconfianza. También es importante recalcar que la metodología se enfoca a vencer prejuicios sobre que la gente con escasa preparación académica es capaz de estructurar un proyecto de ingeniería, creando estructuras mentales simples y con la ayuda de los asesores y estudiantes de las diferentes ingenierías participantes se puede hacer una excelente capacitación para que las personas no sean totalmente dependientes y se genere esa libertad de pensamiento y consciencia que la gente pobre merece. A través del uso de esta metodología, somos capaces de generar proyectos en menos de cuatro meses, probando prototipos en laboratorio, desarrollando proveedores y caracterizando líneas de producción a través de la ingeniería concurrente apoyada por la gestión de proyectos y las modelaciones estadísticas en el diseño experimental, viendo todo como un sistema y en perspectiva. Tenemos varias historias de éxito en la elaboración de proyectos sociales, pero quizás las mas remarcable es el esfuerzo realizado en un invernadero propiedad de una casa hogar, en el cuál diseñamos productos alimentarios basados en el proceso de deshidratación del tomate, organizados en equipos multidisciplinarios y aplicando la metodología para lograr el diseño y pruebas piloto en cinco semanas, actualmente estamos trabajando en el diseño de una planta agroindustrial que aproveche las donaciones en los bancos de alimentos para elaborar productos alimentarios nutritivos dirigidos a la población en pobreza alimentaria, se tiene programado terminar el diseño de productos y la planta agroindustrial en Diciembre del 2012, y para Agosto del 2013 se espera tenerla ya en operación en alguno de los bancos de alimentos de México. El índice de aceptación de proyectos de desarrollo social a partir de esta metodología por parte de SEDESOL se ha incrementado del 32% en 2008 al 89% en 2011 y esperamos que este 2012 se supere el 93%, pero lo más importante quizás no sea el índice de aceptación del proyecto, sino que lo más relevante es cuántas comunidades ha impactado y en que medida se ha abatido los indicadores de pobreza y estamos seguros que al final del 2012 y 2013 veremos resultados muy positivos a nuestros esfuerzos como academia.
Referencias. (1) Stuart. Total Design, 1994, Integrated Methods for Successful Product Engineering, 1-135. (2) Checkland, P., 1993, Systems Thinking, System Practice, 157-211 (3) Lloveras, J., 2007, Creatividad en el diseño conceptual de ingeniería del producto, Creatividad y Sociedad, No. 10: Creatividad y Ciencia, Marzo 2007 pp. 133-145 (4) Reij C. &Waters-Bayers A., 2001 La innovación de los agricultores como punto de acceso a la investigación y extensión participativa. http://www.idrc.ca/es/ev-85063-201-1DO_TOPIC.html May 2008. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(5) Reij, C. y A. Waters-Bayer E., 2001, Farmer Innovation in Africa: A Source of Inspiration for Agricultural Development. (6) R.A. Sanz, Estadística y Agricultura. Unidad de Estadística. ETSI Agrónomos de Madrid, Ciudad Universitaria. (7) Bown, A.L. 1992, Design Experiments: Theoretical and Methodological Challenges in Creating Complex Interventions in Classroom Settings. The Journal of the Learning Sciences, Vol 2, No. 2 pp. 141-178 (8) Hayter, R. 1997 The, Dynamics of Industrial Location (9) Malecki, E.J, 199, The product cycle and economic development, 63-71.
Contacto. Carlos Alberto González Almaguer Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Querétaro Departamento de Ingeniería Industria y de Sistemas Edifício3, Piso 4 Jesus Oviedo No. 500 Fraccionamiento San Pablo Santiago de Querétaro, México. Tel. (52) 4421229669 email: cgonzalz@itesm.mx
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LINEAMIENTOS PARA REDUCIR LOS RIESGOS ERGONÓMICOS DEL SECTOR METALMECÁNICO DE LA CIUDAD DE SAN CRISTÓBAL Velasco, Y. Universidad Nacional Experimental del Táchira
Resumen Este trabajo de investigación propone una serie de lineamientos con el fin de contribuir la reducción de los riesgos ergonómicos presentes en el sector industrial metalmecánico de la ciudad de San Cristóbal a través del establecimiento de controles administrativos y controles de ingeniería, así como dar a conocer la factibilidad de aplicación de los controles establecidos en el sector. Se desarrollo bajo un tipo de investigación descriptiva, el cual se realizó bajo el diseño de campo y bibliográfica, se consideró el enfoque cuantitativo, la población de estudio fue la pequeña y mediana empresa del sector. El resultado obtenido indica que los factores de riesgo ergonómico que causan mayor impacto a los trabajadores del sector industrial metalmecánico son: manejo manual de cargas, esfuerzos vigorosos, posturas estresantes, estrés mecánico. Con respecto al nivel de aceptación por parte de los empresarios del sector de los lineamientos establecidos para el control de los factores de riesgo identificados, se concluyó que la aplicación de las medidas de control administrativas no es factible debido a la carencia de recursos definidos como: dinero y personal técnico; en contraste con esto, la aplicación de las medidas de control de ingeniería están sujetas al interés del empresario de aplicarlas.
Abstract This research aims to contribute to reducing ergonomics risks factors in the metal workshops of the city of San Cristóbal through the establishment of administrative and engineering controls, as well as raise awareness of the feasibility of implementing the suggested controls in this industrial sector. This work is classified in descriptive research, which was conducted by under field research and documental design. According to the projects targets it is considered as a qualitative approach. The study population was the small and medium size workshops. The result indicates that the ergonomics risk factors that cause biggest impact on workers in the industrial sector are: manual material handling, vigorous efforts, stressful and awkward postures, and mechanical stress. With regard to the level of acceptance by the business sector of the guidelines established for the control of risk factors, it was concluded that the implementation of the administrative control guidelines is not feasible due to the shortage of resources such as: money and technical staff. In contrast, the applications of engineering control guidelines are subject to the employer's interest to apply it. Palabras clave: ergonomía, riesgos, metalmecánico, control, reducción de riesgos. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1. Introducción La ergonomía es el estudio del trabajo en relación con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cómo diseñar o adaptar el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la eficiencia. La aplicación de la ergonomía al lugar de trabajo reporta muchos beneficios evidentes. Para el trabajador, unas condiciones laborales más sanas y seguras; para el empleador, el beneficio más patente es el aumento de la productividad. El avance tecnológico alcanzado en las últimas décadas ha llevado las organizaciones a enfrentarse a un mundo altamente competitivo. Las exigencias en términos de calidad y competitividad del mercado actual han provocado que los conceptos de eficiencia y productividad estén fuertemente arraigados. Estos hechos hacen que la ergonomía sea un elemento esencial para el desarrollo de modelos funcionales y sostenibles que contribuyan con el crecimiento económico. La eficacia de las técnicas y los beneficios derivados de las intervenciones ergonómicas están ampliamente comprobados y reconocidos en base a la experiencia desarrollada principalmente en Europa Occidental, América del Norte y Japón, aunque existe un retraso en el desarrollo de la ergonomía en nuestro país. Para revertir esta situación es imprescindible impulsar la difusión de la ergonomía en el ámbito académico y sobre todo en las cámaras y organizaciones empresariales, en las empresas y en los diferentes sectores industriales. También es necesario llamar la atención sobre el hecho de que la ergonomía no se limita a las grandes industrias; por el contrario, donde resulta beneficiosa es en las pequeñas y medianas empresas. La mejora continua de las condiciones de trabajo es una parte esencial dentro del funcionamiento y el desarrollo de las empresas. Es por ello que el análisis de los factores de riesgo ocupa un lugar importante dentro del desarrollo de soluciones ergonómicas integrales. La selección y adopción de medidas preventivas para el control de los riesgos a los que pueden estar expuestas las personas en sus lugares de trabajo, requiere cubrir dos etapas previas fundamentales: la primera, identificar los factores que generan los riesgos; la segunda, evaluarlos para poder conocer su verdadera importancia. La identificación del riesgo es básica tanto para quienes están expuestos como para quienes tienen los medios para eliminarlo además, es necesario un análisis que permita evaluar la magnitud de los riesgos y sirva de base para establecer los controles de forma eficaz. También hay que considerar que para llevar a cabo un eficaz proceso de mejora en las condiciones de trabajo, es fundamental que los gerentes o propietarios estén comprometidos de una forma activa y positiva. Ya que es la parte directiva de las empresas quiénes disponen de los recursos técnicos y económicos y del poder de decisión para elegir cuáles son los medios que se deben y pueden aportar para el desarrollo de las actividades de mejora continua. Es por todo lo mencionado anteriormente que los empresarios de los diferentes sectores industriales, específicamente de las pequeñas y medianas empresas (PyME) de la ciudad de San Cristóbal, si quieren enfrentar exitosamente los cambios impuestos por la competitividad, debe garantizar condiciones sanas y seguras en los puestos de trabajo. Estas condiciones se establecen conociendo los factores de riesgo a los cuales están expuestos los trabajadores para, a partir de allí, poder establecer los controles necesarios para su reducción.
2. Objetivos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2.1. Objetivo general: Diseñar un conjunto de lineamientos cuya aplicación contribuya a la reducción de los riesgos ergonómicos presentes en las PyME del sector industrial metalmecánico de la ciudad de San Cristóbal. 2.2. Objetivos específicos: 1. Identificar los tipos de riesgos ergonómicos a los que están expuestos los trabajadores de las PyME del sector industrial metalmecánico de la ciudad de San Cristóbal. 2. Determinar los riesgos ergonómicos que ejercen mayor impacto en las PyME del sector metalmecánico. 3. Elaborar los lineamientos que contribuyan a disminuir los riesgos ergonómicos determinados en las empresas del sector metalmecánico. 4. Analizar la factibilidad de la puesta en marcha de los lineamientos propuestos para contribuir a la reducción de los riesgos ergonómicos.
3. Metodología 3.1 Tipo de investigación La investigación se desarrolla bajo los parámetros de estudio descriptivo ya que la misma busca establecer una serie de lineamientos que contribuyan a la reducción de los riesgos ergonómicos en la pequeña industria del sector metalmecánico. Específicamente, dentro de la clasificación de estudios descriptivos, se ubica en los estudios de casos. El alcance del trabajo considera solo la micro y pequeña industria del sector metalmecánico existentes en la ciudad de San Cristóbal. El objetivo de la investigación es dar a conocer un conjunto de recomendaciones para la reducción de los riesgos ergonómicos existentes en el sector industrial metalmecánico, por lo tanto se realizan un estudio documental y un estudio de campo, los cuales se complementan para obtener la información histórica y la información actual que contribuya a la identificación de dichos riesgos, los elementos que lo están motivando (Hombre-Entorno), para posteriormente elaborar los lineamientos que contribuya a eliminarlos (acciones de control de ingeniería) o disminuir la exposición a los mismos (acciones de control administrativas). Las empresas estudiadas cumplen con los siguientes criterios: pertenecen al sector industrial metalmecánico, están clasificadas dentro del criterio de PyME y están ubicadas en la ciudad de San Cristóbal. Las empresas que cumplen con estos criterios se tomaron del censo empresarial que el laboratorio de Calidad y Productividad Organizacional de la UNET realizó en el año 2002. (1) 3.2 Metodología para la Recopilación de Datos En primer lugar se empleó la observación directa para conocer el ambiente de cada industria y determinar los procesos involucrados en ellas. Con base en los procesos observados se elaboró un diagrama general, el cual contiene las operaciones comunes en las industrias, permitiendo estudiar los mismos elementos e identificar los riesgos ergonómicos presentes. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Se utilizaron dos encuestas tipo cuestionario, la primera de ella verifica los aspectos organizativos que de acuerdo a la Ley Orgánica de Prevención Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) (2) cada una de las empresas debe cumplir. El segundo cuestionario está estructurado en dos partes, la primera parte identifica de forma general los riesgos ergonómicos que pueden estar presentes en la operación en estudio analizando aspectos relacionados con el manejo manual de materiales, demandas energéticas y músculoesquelétales, ambiente, lugar de trabajo, herramientas y aspectos administrativos, esta información es la base para la segunda parte del instrumento que complementa, con un análisis más exhaustivo, la información necesaria para identificar los riesgos presentes en las operaciones seleccionadas. El segundo cuestionario se aplica a cada uno de los procesos comunes presentes en las PyME en estudio. El cuestionario utilizado correspondiente a la identificación de los riesgos generales y específicos, es una adaptación de las listas de Comprobación Ergonómica (3) y de los Cuestionarios de Evaluación de las Condiciones de Trabajo en PyME (4) en su Quinta edición, publicados por el Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales de España a través de su portal web. Este ajuste de los cuestionarios Españoles consistió en tomar en cuenta sólo los aspectos evaluables en las empresas metalmecánicas, con base a la observación directa que se realizó previamente. Es decir, se obviaron aspectos como: presencia de radiaciones, uso de pantallas de visualización de datos, manejo de sustancias químicas, estaciones climáticas, entre otros similares que no existen en el sector industrial estudiado. Además de los cuestionarios mencionados, se aplicó un instrumento basado en la matriz de multicriterios y multiniveles, con el fin de medir la factibilidad de ejecución de los controles establecidos para la reducción de los riesgos ergonómicos identificados.
4. Resultados Se identificaron diversos factores de riesgo ergonómicos a los cuales están expuestos los trabajadores, del sector industrial metalmecánico de la ciudad de San Cristóbal, durante la ejecución de sus actividades de trabajo, estos son: manejo manual de cargas, esfuerzos repetidos o sostenidos, esfuerzos vigorosos, posturas estresantes (movimientos a nivel de brazo, antebrazo, muñeca y mano, y movimientos a nivel de cuellos, tronco y piernas), estrés mecánico, vibración y ruido. Una vez determinados los riesgos existentes en la industria metalmecánica, es preciso conocer cuáles de esos riesgos ejercen mayor impacto sobre los trabajadores. La clasificación de los factores de riesgo identificados se realizó tomando en cuenta la severidad del daño y la probabilidad de que este daño ocurra. Con respecto a la severidad del daño, se tomaron en cuenta las partes del cuerpo afectadas y la naturaleza del daño. Ubicando la severidad desde ligeramente dañino hasta extremadamente dañino, según la tipificación indicada en la norma Venezolana COVENIN 4004:2000 (5). La probabilidad de ocurrencia del daño la determinó la frecuencia con la cual es factor de riesgo se encuentra presente en las industrias metalmecánicas visitadas en la Ciudad de San Cristóbal. Para ello se revisaron, para cada una de las áreas estudiadas, los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario correspondientes al análisis de riesgos. Además, también se tomó en cuenta las medidas de control existentes, específicamente el uso de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
equipos de protección personal (protectores auditivos), usados por los trabajadores para atenuar el efecto del ambiente ruidoso sobre su sistema auditivo. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 1. Los lineamientos a elaborar para la reducción de los factores de riesgo ergonómicos identificados en el sector industrial metalmecánico, se realizaron para los factores de riesgo clasificados dentro de los niveles de riesgo importante y moderado. Tabla 1. Nivel de impacto de los factores riesgos ergonómicos identificados
Factor de riesgo
Severidad
Probabilidad
Nivel de riesgo
Esfuerzos repetidos o sostenidos
Dañino
Alta
Riesgo Importante
Esfuerzos vigorosos
Dañino
Alta
Riesgo Importante
Posturas estresantes
Dañino
Alta
Riesgo Importante
Manejo manual de cargas
Dañino
Alta
Riesgo Importante
Estrés mecánico
Ligeramente dañino
Alta
Riesgo Moderado
Vibración
Dañino
Media
Riesgo Moderado
Ruido
Dañino
Baja
Riesgo tolerable
Extremos de temperatura
Ligeramente dañino
Baja
Riesgo trivial
Iluminación
Ligeramente dañino
Baja
Riesgo trivial
4.1 Lineamientos para la reducción de los riesgos ergonómicos presentes en el sector metalmecánico de la Ciudad de San Cristóbal La presencia de riesgos a nivel de los puestos de trabajo dentro de las organizaciones trae consecuencias directas que se traducen en accidentes, enfermedades para el trabajador, costos y problemas legales para la empresa, e indirectamente afectan la calidad de vida de los trabajadores. El disminuir la magnitud de los factores de riesgo ergonómico presentes en los puestos de trabajo es un deber de las organizaciones lo cual está establecido en la LOPCYMAT. Los recursos invertidos en lograr este propósito se justifican cuando al aumentar el bienestar y la salud de los trabajadores se disminuyen los costos asociados con accidentes y enfermedades ocupacionales, y se aumenta la productividad. En la guía de elementos de programas ergonómicos de NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health, 1997) (6) refleja que corregir las condiciones en los puestos de trabajo asegura un aumento en la productividad, evita las enfermedades y los riesgos de lesiones e incrementa la satisfacción en los trabajadores. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Como indica Márquez (2007) (7), para la disminución de los factores de riesgos ergonómicos identificados se emplean acciones de control administrativas y acciones de control de ingeniería, los cuales buscan disminuir el nivel de exposición al riesgo y controlar la fuente productora del riesgo respectivamente. Los lineamientos elaborados para disminuir los riesgos ergonómicos que a continuación se describen, buscan disminuir en conjunto los riesgos identificados, ya que generalmente los efectos dañinos sobre el trabajador se presentan en forma combinada y una acción de mejora pueden atacar y minimizar varios factores riesgos al mismo tiempo. No se considera la medida de control de uso de equipos de protección personal debido a que, estos proveen una barrera entre el riesgo y el trabajador, pero no corrigen la condición de riesgo. En todo caso la opción del uso de los equipos de protección personal debe ser considerada como última alternativa en el caso de no poder corregir la situación de riesgo mediante la aplicación de controles administrativos y/o de ingeniería. 4.1.1. Controles Administrativos - Entrenamiento: en desarrollo de un efectivo programa de Seguridad y Salud en el trabajo el entrenamiento es reconocido como un elemento fundamental. Este debe comenzar desde el momento en que el trabajador ingresa a la organización, debe de cubrir todos los niveles de la organización, y debe mantenerse a lo largo de la relación de trabajo. La evaluación realizada en el sector metalmecánico de la ciudad de San Cristóbal permitió detectar que los niveles de entrenamiento recibidos por los trabajadores son muy bajos. Por lo tanto los trabajadores deberán recibir capacitación general y específica sobre las tareas relacionadas con las operaciones desarrolladas. La capacitación general comienza con la inducción para los trabajadores de nuevo ingreso. En ella se debe detallar todos los riesgos a los cuales estarán expuestos los trabajadores por el desarrollo de sus actividades de trabajo y las medidas de prevención para minimizar o eliminar estos riesgos identificados. Esta debe de cubrir tanto a los trabajadores de planta como a aquellos quienes realizan labores administrativas. La capacitación específica se desarrolla para cada una de las operaciones identificadas en el sector metalmecánico. Aquí se indica la forma de cómo ejecutar, paso a paso, todas las actividades que conforman la operación, haciendo especial énfasis en la ejecución de prácticas de trabajo seguro y en la identificación de los posibles problemas, así como en las medidas o pasos a seguir para solucionarlos. Además, se deben desarrollar actividades de entrenamiento teórico-prácticas sobre el levantamiento y el manejo manual de cargas, que incluya las técnicas correctas de levantamiento de cargas, así como los métodos de transporte seguro, con el fin de garantizar que el trabajador conozca los principios de prevención para la disminución de las lesiones a nivel de espalda, cuello y hombros. Este deberá ser diseñado y ejecutado por un terapista ocupacional, un ergónomo u otro profesional del área que posea los conocimientos y las habilidades requeridas y el mismo deberá llegar a todos los niveles de la organización, es decir, gerentes, supervisores y empleados de todas las áreas de la empresa. - Rotación de actividades de trabajo: aun cuando los resultados obtenidos arrojaron que los trabajadores del sector metalmecánico en estudio manifiestan tener control sobre las actividades de trabajo y suficientes descansos, también indicaron que cada trabajador ejecuta http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
todas las operaciones. Es por ello que se puede establecer un plan de rotación para las actividades que involucren manejo manual de materiales y exposición de los trabajadores a vibraciones, con el fin de disminuir la exposición del operador a este tipo de actividades. - Técnicas de trabajo: las técnicas para ejecutar las actividades dependen en parte de la disposición que presente el puesto de trabajo. Para establecer las mejores prácticas operativas, se debe de contar con distribuciones de áreas de trabajo óptimas que faciliten la ejecución de las tareas de la forma correcta. En las áreas y puestos de trabajo se debe garantizar que sean minimizadas condiciones donde existan movimientos de torsión y giro de espalda, movimientos sobre el nivel de los hombro y bajo el nivel de la cintura, movimientos que impliquen desviación de la muñeca, movimientos que requieran el agacharse y movimientos que obliguen a mantener una carga estática sobre los músculos. La modificación de técnicas de trabajo como control administrativo va a depender de los controles de ingeniería que se ejecuten en las industrias del sector, ya que estos involucran los cambios físicos requeridos en el lugar de trabajo. Un punto importante de destacar, es que las técnicas de trabajo seguro deben ser diseñadas, revisadas, actualizadas y difundidas como máximo una vez al año, cada vez que se ejecute una mejora o cambio en los procesos o materias primas y cada vez que se rote a un trabajador de puesto de trabajo. 4.1.2. Controles de Ingeniería - Distribución del área de trabajo: La distribución del área de trabajo de forma que sea mínima la necesidad de mover materiales es un control de ingeniería que ha demostrado gran efectividad en la industria. En la empresa metalmecánica esto se logra ubicando los almacenes de láminas y barras metálicas, cercanos a las zonas de descarga de materiales. Se recomienda que los almacenes posean estanterías adecuadas al tamaño de las láminas y/o las barras, a varias alturas, para minimizar la necesidad de elevar y bajar los materiales. En la empresa metalmecánica se observó que gran parte del movimiento de materiales se realiza desde y hacia el nivel del suelo. Para ejecutar estos movimientos el operador se ve en la necesidad de adoptar posiciones de inclinación y giro del cuerpo, los cuales son unas de las principales causas de las lesiones de espalda, y de los trastornos de cuello y hombros. Esta condición se puede minimizar cambiando la ubicación de los materiales, de forma que la tarea de manipulación se haga delante del trabajador sin inclinación del cuerpo, no olvidando mejorar el espacio de trabajo para que el trabajador pueda adoptar posiciones estables, y para que el trabajador no tenga la necesidad de inclinarse o girar. Otra acción de control de ingeniería es reducir la frecuencia y la distancia del movimiento de los materiales, cambiando la ubicación de las máquinas y de los puestos de trabajo. Para ello se distribuyen los puestos de trabajo, de forma tal que los elementos de trabajo que lleguen del puesto precedente puedan ir directamente a la siguiente área de trabajo, de modo que los elementos que lleguen desde un área puedan ser utilizados por el área siguiente sin tener que recorrer una larga distancia. Es una buena práctica delimitar las áreas de trabajo, diferenciando y estableciendo zonas especificas para la ejecución de las operaciones, el almacenamiento de materiales (materias primas, productos en procesos y productos terminados), vías de transporte y zonas para la ubicación de desechos. Estas dependerán de la naturaleza de la operación a ejecutar, el tamaño de los productos, el tamaño de la maquinaria y el espacio disponible para realizar la distribución. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
- Uso de ayudas mecánicas: implementar el uso de ayudas mecánicas para levantar, depositar y transportar los materiales pesados hará que las tareas se realicen de forma rápida y eficaz. El uso de montacargas, polipastos, mesas elevadoras, carretas manuales, en el manejo de los materiales, deben de acompañarse con el empleo de soportes (paletas, ganchos, correas, cadenas) que eviten que las láminas y/o barras se deslicen y se caigan. Todo acompañado de un buen plan de mantenimiento que debe incluir hasta los pisos. En la manipulación y traslado de láminas metálicas se pueden utilizar apiladores imantados, que las sujetan minimizando el contacto entre el operador y el material, evitando tanto el riesgo involucrado en el levantamiento, como el contacto con los bordes cortantes que poseen las láminas. Otro tipo de ayudas mecánicas que se pueden emplear para el transporte de materiales, y evitar con esto la manipulación manual de los mismos, es el uso de cintas transportadoras o vía de rodillos que, colocados uno tras otro, a lo largo de la línea de movimiento de los materiales, facilitaría el movimiento, pues sólo se precisa un empuje y tracción de rodillos en lugar del transporte de materiales. - Superficies de trabajo: las superficies de trabajo deben poder ajustarse a los requerimientos del trabajador. En las industrias estudiadas del sector metalmecánico, se detecto que ninguna operación es realizada sobre superficies ajustables, estas superficies de trabajo rígidas obligan a los trabajadores a adoptar posturas estresantes al momento de desarrollar sus actividades. Existen operaciones que emplean máquinas cuya superficie de trabajo es muy alta obligando la adopción de posturas estresantes a nivel de hombro, brazo, antebrazo y muñeca. Para corregir la situación se recomienda el uso de tarimas, de forma tal que la cintura del trabajador y las superficies de trabajo se encuentren al mismo nivel, para que los trabajadores puedan realizar su trabajo sin presión sobre las extremidades superiores y sin inclinar el cuerpo. Otras operaciones se realizan a nivel del suelo. Parte de esto se debe al hecho de que las piezas trabajadas, en la mayoría de las industrias, son grandes y pesadas. Esta situación obliga a la adopción de posturas estresantes para el trabajador. La instalación de mesas de trabajo hidráulicas, que soporten materiales pesados y que se pueda ajustar para que el área a trabajar quede cerca del operador es una sugerencia que, aunque costosa, disminuiría la adopción de posturas estresantes. Otra característica que presentan algunas superficies de trabajo, son los bordes cortantes o filosos en los procesos donde se involucran láminas metálicas. Este contacto se minimiza al emplear equipos de transporte y de sujeción de láminas, que eviten el contacto de las partes blandas del cuerpo con los bordes cortantes. - Agarre de los materiales: para los operadores de la industria metalmecánica de la ciudad de San Cristóbal, la manipulación de láminas metálicas es una tarea fatigosa. El agarre de este tipo de material, los obliga a adoptar posturas estresantes a nivel de las manos, muñecas, brazos y antebrazos, además del daño que puede provocar el contacto con sus partes filosas. Hay que tomar en cuenta que el transporte materiales es mucho más fácil y rápido si éstos se pueden sujetar firmemente y con facilidad. Con unas buenas asas o un buen sistema de agarre, hay menos posibilidad de caída, y así se previene el daño a las personas y a los materiales, además de proporcionar un campo de visión despejado y de requerir menos energía muscular para sostenerlos. - Superficies para caminar: el transporte dentro de la empresa es una parte importante del trabajo cotidiano. Mantener el transporte fluido es un requisito previo para un lugar de trabajo productivo y para ello se deben contar con superficies para caminar amplias, niveladas, limpias, secas y libres de obstáculos. En las industrias metalmecánicas de la Ciudad de San Cristóbal en estudio, se muestran desniveladas, caracterizándose este desnivel por la presencia http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de huecos y fisuras en gran parte de las organizaciones. Esto aunado al hecho de que se presenta deficiencia en la organización de los materiales y desperdicios, dificulta la ejecución de las operaciones. A fin de mantener áreas de circulación libres para el tránsito de personal y materiales, es necesario organizar y definir las áreas dentro de la planta para el almacenaje de materiales y de desperdicios, áreas para el desarrollo de los procesos productivos, áreas destinadas a al depósito de máquinas y equipos no utilizados con el fin de minimizar la presencia de obstáculos y aumentaría el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Otra acción a tomar es el eliminar las irregularidades, reparando o rellenado los huecos y las fisuras presentes en las superficies estableciendo como actividad rutinaria, un plan de mantenimiento de pisos.
4.2. Factibilidad de la puesta en marcha de los lineamientos propuestos Una vez definidos los controles requeridos para la disminución de los riesgos ergonómicos identificados en la empresa metalmecánica de la ciudad de San Cristóbal, es preciso conocer si los gerentes y propietarios de dichas empresas desarrollarían o implantarían las acciones recomendadas. Para ello se diseñó un instrumento tomando como base una herramienta de análisis llamada matriz de multicriterios y multiniveles, tomada de la Caja de Herramientas para Planificadores (UPEL, 2005) (8). Adicional a esto se pretendió determinar si las empresas metalmecánicas de la ciudad de San Cristóbal estudiadas, cuentan con los recursos necesarios para el establecimiento de los grupos de controles señalados en cada organización. Para ello se utilizó un instrumento donde los gerentes o propietarios de las empresas indicaron el porcentaje de disponibilidad de recursos. 4.2.1. Factibilidad de aplicación de los Controles Administrativos Los controles administrativos buscan disminuir el nivel de exposición al factor del riesgo. En este sentido, los empresarios del sector metalmecánico evaluaron el grado de ejecución de los lineamientos correspondientes a los controles administrativos en sus organizaciones, para disminuir la exposición de los trabajadores a los factores de riesgo ergonómico identificados, así como la disponibilidad de los recursos necesarios para su implantación. Los resultados se reflejan en las Figuras 1 y 2.
0,80 0,60
Empresa 3
Procedimientos y técnicas de trabajo seguro
Empresa 2
0,00
Rotación de actividades de trabajo
Empresa 1
0,20
:Entrenamiento levantamiento y manejo de cargas
0,40
Capacitación operativa
Ponderaciones
Controles Administrativos. Ponderaciones
Empresa 4 Empresa 5
Figura 1. Ponderación de los controles Administrativos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Controles Administrativos
Porcentaje
100 Dinero
80
Personal técnico
60
Personal operativo
40
Espacio físico
20
Equipos
0 E1
E2
E3
E4
E5
Recursos disponibles por empresa
Figura 2. Disponibilidad de recursos para la implantación de los controles administrativos.
La Figura 1 muestra tendencia, de los empresarios, a desarrollar los tres primeros controles indicados: capacitación operativa a sus empleados, entrenamiento sobre levantamiento y manejo de cargas y rotación de las actividades de trabajo. Al cotejar las Figuras 1 y 2 podemos observar que, los recursos que son limitados en algunas de las empresas, no son impedimento para la ejecución de los mismos. Con respecto a la elaboración e implantación de procedimientos y técnicas de trabajo seguro, se muestra una divergencia de opiniones, ya que a algunos mostraron poco interés en la ejecución de este control. Esta tendencia de apoya en el hecho de que las empresas con poco interés (ver en Figura 2: E3 y E4), son las que cuentan con menos recursos, sobre todo personal técnico, equipos y recursos monetarios, aspectos requeridos para la ejecución del control mencionado. El diseño de procedimientos y técnicas de trabajo seguro, es un control que requiere un esfuerzo mayor y debe ser realizado por profesionales que conozcan el proceso productivo, además de las técnicas y procedimientos de trabajo seguro comúnmente aceptadas. 4.2.2. Factibilidad de aplicación de los Controles de Ingeniería Los controles de ingeniería sugeridos buscan intervenir la fuente productora del factor de riesgo identificado. Debido a que los factores de riesgo ergonómicos actúan en forma conjunta, los lineamientos indicados también buscan atacar estos factores de riesgo en forma conjunta. Las ponderaciones asignadas para los controles de ingeniería, de acuerdo con la Tabla 1, dan mayor importancia al control de factores de riesgo relativos a posturas estresantes, esfuerzos repetidos o sostenidos, manejo manual de cargas y esfuerzos vigorosos; reflejados en los lineamientos correspondientes al uso de apiladores imantados, uso de tarimas y uso de mesas ajustables, seguidos por el uso de polipastos, uso de carros de mano y el mantenimiento de pisos. De acuerdo a las ponderaciones asignadas para los controles de ingeniería se obtuvieron los resultados que se exponen en la Figura 3. En este se observa la poca intención de instalar apiladores imantados, solución costosa que se coteja con la poca disponibilidad del recurso http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
dinero, que se manifiesta en la industria, de acuerdo a los resultados mostrados en la Figura 4. Esta Figura también refleja que la empresa metalmecánica de la Ciudad de San Cristóbal cuenta con el personal técnico y operativo y el espacio físico necesario para la puesta en práctica de los controles, pero las acciones se limitan por la falta de dinero. La tendencia también se observa para la instalación de tarimas y el montaje de mesas ajustables. La acción de reubicar maquinaria y equipos, y delimitar zonas de trabajo, de transporte y almacenes, se considera aplicable por gran parte de la industria metalmecánica en estudio. Las acciones de instalación de vía de rodillos para el transporte de materiales y de eliminar los bordes cortantes en las láminas y en las mesas o superficies de trabajo, no son consideradas como aplicables por los empresarios del sector. La primera debido a la irregularidad de tamaño y peso de las piezas manejadas por las organizaciones, para lo cual se tendría que construir una estructura muy grande que abarcara todas las variaciones posibles. El eliminar los bordes cortantes supone, para los empresarios del sector, un esfuerzo que no repercutiría en beneficios tangibles al corto plazo. Los resultados del análisis de riesgo en los puestos de trabajo indicaron que las herramientas son usadas sólo en las operaciones de soldadura y acabados. De estas operaciones, la de acabados refleja exposición a vibraciones, desbalance y tamaño inadecuado de herramienta, así como aplicación de fuerza para su uso. Los lineamientos correspondientes a disminución de vibración en las herramientas y a colgarlas, buscan minimizar estos factores de riesgo mencionados. Dichos controles no son considerados como acciones de mejora aplicables por los empresarios del sector, aun cuando la disponibilidad de recursos indica que cuentan con el equipo y el personal técnico y operativo para llevar a cabo la acción. Controles de Ingeniería. Ponderaciones 0,45
Ponderaciones
0,40 0,35 Empresa 1
0,30
Empresa 2
0,25
Empresa 3
0,20
Empresa 4
0,15
Empresa 5
0,10
Uso: apiladores imantados Instalación vías de rodillos Instalación de tarimas Uso: mesa ajustable Eliminar bordes en superficies de Uso: carros de mano Mantenimiento de pisos Disminuir vibración de Colgar herramientas
Uso: polipastos
0,00
Reubicar/delimitar zonas
0,05
Figura 3. Ponderación de los Controles de Ingeniería
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Controles de Ingenieía 100 Dinero
Porcentaje
80
Personal técnico
60
Personal operativo
40
Espacio físico
20
Equipos
0 E1
E2
E3
E4
E5
Recursos disponibles por empresa
Figura 4. Disponibilidad de recursos para la implantación de los controles de ingeniería
5. Conclusiones A través de la investigación se identificaron diversos factores de riesgo ergonómicos a los cuales están expuestos los trabajadores del sector industrial metalmecánico de la ciudad de San Cristóbal durante la ejecución de sus actividades de trabajo los cuales son: manejo manual de cargas, esfuerzos repetidos o sostenidos, esfuerzos vigorosos, posturas estresantes (movimientos a nivel de brazo, antebrazo, muñeca y mano, y movimientos a nivel de cuellos, tronco y piernas), estrés mecánico, vibración y ruido De los factores de riesgo ergonómico identificados, aquellos que ejercen mayor impacto en los trabajadores del sector metalmecánico de la ciudad de San Cristóbal de acuerdo al nivel de riesgo en el cual se encuentran ubicadas según la Norma Venezolana Covenin 4004:2000 Sistema de gestión de seguridad e higiene ocupacional son: • Nivel de riesgo importante: esfuerzos repetidos o sostenidos, esfuerzos vigorosos, manejo manual de cargas y posturas estresantes. • Nivel de riesgo Moderado: estrés mecánico y vibraciones. El factor de riesgo Ruido no se ubicó en un nivel de riesgo importante ni moderado debido a que el empresario y los trabajadores han tomado como acción de control el uso de protectores auditivos. Este factor fue percibido como constante por los trabajadores en todas las operaciones y en todas las empresas y además es considerado como elemento que disminuye la capacidad auditiva. Es práctica común el uso de equipos de protección personal para minimizar la exposición a niveles de ruido no adecuados y con ello disminuir la probabilidad de que ocurra el daño. De las acciones de control administrativas indicadas, los empresarios del sector metalmecánico reconocieron que el entrenamiento es un factor importante para el desarrollo de acciones de mejora. Esto se vio reflejado en la aceptación de la ejecución de actividades de capacitación operativa y de entrenamiento en el levantamiento y manejo de cargas. Con respecto al entrenamiento de personal el sector industrial metalmecánico, en la mayoría de los casos no dispone del espacio físico, ni del personal técnico requerido para la implantación y desarrollo los planes de entrenamiento, lo que afecta la factibilidad de aplicación de este control administrativo. Además se observa que no se incluye en el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
presupuesto de la empresa el entrenamiento ni la capacitación, restándole importancia como factor clave para el mejoramiento de la productividad y competitividad de este sector industrial. La ejecución de las acciones de control de ingeniería están sujetas al interés del empresario por realizar los cambios sugeridos. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas disponen de los recursos necesarios para la ejecución de este tipo de actividades. La poca aceptación de los empresarios del sector para la participación en el estudio, supone un desconocimiento de la importancia y de los beneficios de establecer condiciones ergonómicas en los puestos de trabajo.
Referencias (1) UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DEL TACHIRA. Censo Empresarial. Laboratorio de Calidad y Productividad Organizacional. Autor: 2002. (2) Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, LOPCYMAT. Gaceta oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 38.236 el 26 de Julio de 2005. (3) Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Guías de evaluación de riesgos: Lista de Comprobación ergonómica: Ergonomics checkpoints. Obtenido de Word Wide Web Site http://empleo.mtas.es/insht/practice/guias.htm (4) Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Guías de evaluación de riesgos: Evaluación de las condiciones de trabajo en pequeñas y medianas empresas (PyMES). Obtenido de Word Wide Web Site http://empleo.mtas.es/insht/practice/guias.htm (5) Norma Venezolana COVENIN. Sistema de Gestión de Seguridad e Higiene Ocupacional (SGSHO) 4004. (Provisional) Mayo 31, 2000. (6) National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH). Elements of Ergonomics Programs. U.S. Department of Health and Human Services. DHHS (NIOSH) Number 97-117. 1997. (7) Márquez, M. Fundamentos de Ergonomía Industrial, Guía Práctica. Volumen 1. Fondo Editorial UNET, San Cristóbal 2007. (8) UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. Caja de Herramientas para planificadores. Cuadernos de Planificación Global nº 2. San Cristóbal: Autor 2005.
Agradecimiento Las palabras de agradecimiento siempre son indispensables, para todas aquellas personas que de una u otra forma, dedicaron gran parte de su tiempo para llevar a cabo la elaboración de este proyecto. Se agradece especialmente a los Propietarios, Gerentes y Trabajadores de las empresas metalmecánicas de la ciudad de San Cristóbal, por su gran receptividad y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
colaboración con las actividades de formación que se desarrollan en las universidades y en especial el apoyo prestado para la ejecución de este trabajo.
Correspondencia: (Para más información contacte con): Velasco A., Yolimar Universidad Nacional Experimental del Táchira Departamento de Ingeniería Industrial Av. Universidad Paramillo, 5001, San Cristóbal – Venezuela Teléfonos: 0414-7012462, Fax: 0276-3531118 yvelasco@unet.edu.ve
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BALDOSAS DE ESCORIAS DE COBRE. INNOVACIÓN EN PRODUCCIÓN LIMPIA Nazer AP, Fuentes S, Castillo P, González L Universidad de Atacama, Chile Pavez O Universidad de Atacama, CRIDESAT, Chile Varela O SENCE Región de Atacama, Chile Lanas O Cementos Bío Bío, Chile
Resumen La producción de ánodos de cobre por proceso de fundición genera residuos entre los que se encuentra la escoria. En el norte de Chile, desde el tiempo de la colonia española y hasta inicios del siglo XX, las escorias fueron depositadas en el entorno de los lugares de fundición, contaminando visualmente y ocupando grandes extensiones de terreno. Estudios sobre el reciclaje de estos pasivos ambientales abandonados son escasos en la literatura nacional. En este artículo se propone un producto innovador en el segmento de los pavimentos que promueve el reciclaje de un pasivo ambiental minero – metalúrgico, mediante un estudio técnico – económico de fabricación de baldosas para piso de edificaciones, empleando escoria de cobre de un depósito abandonado de la Región de Atacama, Chile, en reemplazo de áridos de río. En el estudio se presentan antecedentes de obtención de la materia prima, proceso de fabricación, verificación de la calidad de las baldosas de acuerdo a las normas chilenas y su evaluación económica. Los resultados obtenidos permiten concluir que el proyecto tiene viabilidad de producción y es económicamente rentable. Palabras claves: Baldosas, escoria de cobre, reciclaje, producción limpia.
Abstract The production of copper anodes by melting process which generates waste between the slag is. In northern Chile, from the time of the Spanish colony until the early twentieth century, the slags were deposited in the environment polluting smelting sites visually and occupying large tracts of land. Studies on recycling abandoned these environmental liabilities are scarce in the national literature. This article proposes an innovative product in the segment of pavement that promotes the recycling of an environmental liability mining - metallurgical, through technical - economic manufacturing floor tiles of buildings, using in place of river aggregates, slag copper from an abandoned warehouse in the Atacama Region, Chile. In the present study the history of obtaining raw materials, manufacturing process, the quality check of the tiles according to the Chilean http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
standards and economic evaluation. The results obtained indicate that the project is viable and economically profitable production. Keywords: Tiles, copper slag, recycling, clean production
1. Introducción A fines del siglo XIX, la Región de Atacama tuvo un desarrollo económico marcado por la actividad minera y metalúrgica. Esta última generó grandes volúmenes de escorias de cobre distribuidos en los alrededores de antiguas fundiciones, siendo los vertederos más importantes, los que permaneces hasta ahora, en las localidades de Nantoco, Canto del Agua y Caldera, en la Región de Atacama en el norte de Chile. Actualmente, esta región se encuentra en una etapa de transición hacia un desarrollo económico nunca antes visto. Para los próximos 10 años se espera un crecimiento sostenido de la construcción, que se traduce en inversiones millonarias que tendrán como consecuencia un aumento del Índice de Actividad de la Construcción Regional (INACOR). Este indicador, que en promedio ha sido de un 20,6% de crecimiento anual en Atacama (1), ha representado un notable incremento de la superficie construida. Se asocia a ello, el aumento de la demanda de pavimentos de cerámica, madera, flexit y baldosa entre otros materiales de construcción, los cuales no son fabricados en la región. Es decir, la región solo es parte de un canal de distribución en productos de recubrimiento de pisos, con una industria que aun no se ha desarrollado. En Chile, las fábricas de baldosas se localizan en las ciudades de Santiago, Antofagasta, Coquimbo, Valparaíso y Concepción, y no consideran la escoria de cobre como insumo para la fabricación de pisos de baldosas. El presente artículo, considera la realización de un estudio de factibilidad técnica-económica para la creación de una industria productora de baldosas de escoria de cobre, siendo un producto altamente diferenciado e innovador en el mercado de recubrimiento de pisos.
2. Objetivos Estudiar la factibilidad técnica-económica de un proyecto de construcción y puesta en marcha de una planta industrial productora de pavimentos de baldosa de escoria de cobre en la Región de Atacama, la cual considera reciclar el material de los diferentes escoriales abandonados existentes en la región.
3. Metodología 3.1 Selección de Depósitos de Escorias Abandonados en la Región Se seleccionaron depósitos de escorias de cobre según información obtenida de la base de datos regional Slags 1.0 (2) perteneciente al proyecto “Uso de las escorias de cobre como un nuevo material de construcción” (3) financiado por el Gobierno Regional de Atacama. En la selección de la materia prima se consideró la cercania a la fábrica, aspectos legales, técnicos, económicos y ambientales.
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3.2 Selección de la Localización y Tamaño del Proyecto El estudio de la selección de la localización, consideraron los siguientes factores: 1. Tamaño del terreno. La elección del tamaño del terreno, es relevante en el estudio, porque la fábrica de baldosas de escoria se plantea con la posibilidad de expansión en el futuro, por lo tanto se necesita un terreno que pueda soportar la extensión de la planta productiva. 2. Legalidad. También se consideran las limitantes de crecimiento de acuerdo al Plan Regulador Comunal de Copiapó, que es un instrumento de planificación territorial que contiene un conjunto de disposiciones sobre condiciones adecuadas de edificación, y espacios urbanos. 3. Cercanía a los centros de distribución de insumos. La cercanía a los centros de distribución de insumos y abastecimiento de materia prima cobra importancia debido a la disminución de costos que genera al proyecto. 4. Acceso a suministros básicos. Se consideraron los suministros básicos: agua, electricidad, alcantarillado y conexiones viales. 5. Valor del terreno. El costo del terreno no deja de ser menor, ya que es parte de la inversión del proyecto, por lo tanto tiene que ser accesible para poder implementar el proyecto. 6. Tamaño de la fábrica. El estudio de la selección del tamaño de la planta se basa en los resultados del estudio de mercado realizado a personas, empresas públicas y privadas, respecto a las posibilidades de consumo de la baldosa de escoria. Con los resultados obtenidos se estableció un plan de producción anual.
Fotografía 1. Escorial de cobre de Canto del Agua
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3.3 Selección del Proceso Productivo La metodologia para la selección del proceso productivo considera determinar la dosificacion del mortero para la fabricacion de la baldosa de escoria y la selección de equipos en virtud de la escala de planta. 3.4 Dosis de la materia prima Para poder establecer la dosificación es necesario conocer la densidad aparente y los pesos específicos de los materiales, los que deben realizarse en un Laboratorio. La dosificación considera las cantidades en que deben mezclarse sus componentes para cumplir con las condiciones necesarias, para que el mortero pueda utilizarse en la fabricación de baldosas. El mortero estará compuesto por cemento, árido de escoria, agua y otros aditivos. Para estimar la formula de la dosificacion del mortero fue necesario, confeccionar adocretos, los cuales se ensayaron por resistencia a la compresión para comprobar que la dosificación a emplear cumplía con la resistencia minima de 300 kg/cm2 exigidas por norma para estos prefabricados. 3.5 Selección de Equipos Para la selección de los equipos, fue necesario considerar primero los equipos que se encuentran en la línea de proceso y los equipos que sirven de apoyo para la labor de éstos. En segundo lugar se consideró la capacidad de producción requerida en el diseño de la fábrica, definida por el estudio de mercado. Y en tercer lugar está el criterio de disponibilidad y soporte técnico. Este último punto es importante, ya que si bien el equipo puede ser muy adecuado, la casa matriz puede encontrarse en una localización geográfica apartada, por ejemplo, otro país, en ese caso se privilegiará al fabricante más cercano, o que tenga un soporte sólido disponible y adecuado. 3.6 Estudio de Mercado La evaluación del proyecto considera, un estudio de mercado, que permite estimar, cualitativamente, a través de la aplicación de encuestas a las personas y empresas, las posibilidades de consumo para remodelar, renovar o incorporar en sus proyectos pisos de baldosa de escoria de cobre de mayor duración, alta calidad y bajo precio. Además, el estudio de mercado considera un análisis cuantitativo, apoyado en estimaciones de proyecciones del mercado potencial de recubrimiento de pisos de superficie por construir, expresados en metros cuadrados, para los próximos 10 años (periodo 2013-2023), en la comuna de Copiapó.
4. Resultados Los depósitos de escoriales abandonados seleccionados en este estudio, fueron Nantoco, Canto del Agua y Playa Negra en Caldera. Todos estos lugares son parte del territorio de la Región de Atacama. En la Tabla 1 se muestran diferentes antecedentes relacionados a los lugares donde se encuentran los escoriales abandonados seleccionados y datos de tamaño y cantidad de estos depósitos.
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Tabla 1. Estimación de masa y volumen de los escoriales abandonados seleccionados.
Lugar
Distancia vertedero-fábrica km
Volumen aprox. m3
Masa Estimada* ton
Canto del Agua
122
908.567
3.179.985
Nantoco
24
55.144
193.004
Playa Negra
90
56.403
197.411
1.020.114
3.570.400
Totales 3
*Se estimó peso específico de escoria en 3,5 kg/cm
En relación al tratamiento legal que recibe la actividad de extracción de escoria, ésta se clasifica como una explotación minera, por lo tanto, previo al inicio de la extracción se debe presentar al Servicio Regional de Geología y Minería (SERNAGEOMIN), un proyecto técnico de explotación, realizado por un Ingeniero de Minas. Los valores referentes a los certificados y permisos se presentan en la Tabla 2. Tabla 2. Valores de los certificados y permisos.
Certificados y permisos
Costo* US$
Proyecto técnico de extracción de escorias
5.263
Plan de cierre
3.158
Libro Manifold Sernageomin
316
Reglamentos específicos
50
Total
8.787
* 1 US $ = CL $ 475. Oct. 2012.
Para la localización del proyecto, se decidió por la ciudad de Copiapó por ser la capital regional, lo que presenta una gran ventaja dado que se encuentra la mayor cantidad de proyectos urbanos y mineros, además se concentra la mayor cantidad de habitantes de la región. La fábrica de pisos de baldosa de escoria, al igual que las oficinas comerciales, estarán ubicadas en el Barrio Industrial (latitud 27° 32' 30"S y longitud 70° 16' 9" W) sector Paipote (Camino Internacional), aproximadamente a 20 km de la ciudad de Copiapó. Es el único sector industrial legalmente establecido para estos fines. El terreno posee 2.400 m2, es extenso y permitiría una expansión de la planta La planta será una fábrica de tipo industrial, con una capacidad de producción anual de 740.000 m2 de baldosas de escoria de cobre, y se ubicará relativamente cerca de los depósitos de escoria de cobre de Nantoco, Canto del Agua y Playa Negra Caldera, que se utilizan como materia prima. Estos puntos de extracción de la escoria, abastecerán a la fábrica, y por lo tanto serán explotados directamente por la empresa. Además, la planta se ubicará cerca de plantas de molienda y de plantas de ventas de áridos. Véase Tabla 3.
Tabla 3. Cuadro de distancias de la fábrica de baldosas a las plantas de chancado. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Planta de molienda de escorias
Distancia a la fábrica de baldosas km
Planta 1
14
Planta 2
16
Planta 3
18
Planta 4
8
Planta 5
5
Planta 6
18
Para poder establecer la dosificación de mortero para la fabricación de un m2 de baldosas, es necesario conocer la densidad aparente y los pesos específicos de los materiales, lo que debe determinarse en laboratorio. En la Tabla 4 se muestran los resultados de las densidades aparentes, pesos específicos de los materiales la cantidad de material a usar para 1 m2. Tabla 4. Resultados de la densidad aparente y pesos específicos de los materiales.
Materia prima
Densidad Aparente kg/l
Peso Específico kg/l
Dosis/m2
Cemento
1,20
3,00
10,0 kg
Arena de escoria
2,26
3,98
28,5 kg
Agua
1,00
1,00
3,0 l
En la tabla 5 se muestra el detalle de las necesidades para el proyecto, que considera: equipo, descripción, capacidad, cantidad y costo. Tabla 5. Requerimientos para la planta de baldosas en US $.
Equipo
Cantidad
Total
Silos (cemento)
4
12.632
Estanques o torre de agua
1
1.053
Tolva para escorias o aridos
1
10.526
Tractor pala
1
13.263
Dosificadora de pigmentos y aditivos
6
4.421
Mezcladora eje vertical o amasado
1
11.937
Cintas transportadoras
3
23.684
Prensa giratoria
2
8.421
Prensa hidraulica central
2
10.526
Pulidora
3
5.684
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Equipo
Cantidad
Total
Gravilladora
1
5.263
Lavadora
2
762
Cámaras de curado
2
1.263
Bandejas apiladoras
9
7.390
Elevador móvil
4
30.316
Camiones de carga y transporte
3
75.790
Total
US $ 136.994
El proceso de fabricación de las baldosas de escoria de cobre comprende las siguientes etapas: 1. Recepción y almacenamiento de las materias primas. 2. Dosificación y amasado de la capa a la vista y del revés. 3. Vibro prensado. 4. Curado. 5. Tratamiento de acabado. 6. Inspección y control de calidad. 7. Paletizado e identificación. 8. Almacenamiento. 9. Suministro y recepción de obra.
Fotografía 1. Muestra de baldosa de escoria terminada.
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Los resultados del estudio de mercado se detallan a continuación. Análisis de la encuesta a personas El análisis cuantitativo y cualitativo, del estudio de mercado permite estimar una participación, en promedio, de un 5% con respecto al mercado potencial, dirigido principalmente a dos segmentos del mercado, el primero son consumidores que estarían dentro del grupo etario entre 21 y 40 años de edad, principalmente propietarios de sus viviendas, trabajadores dependientes, preferentemente del género masculino, ubicados en la categoría socio económica C2 y C3, segmentos que perciben un ingreso familiar mensual entre US$ 600 y US$ 6.300, los que presentan una baja sensibilidad a los precios, aunque en los casos más cercanos al segmento C3, la sensibilidad al precio está más presente. Estos segmentos poseen una fidelidad media hacia la marca de recubrimiento de pisos, estando dispuestos a pagar entre US$ 8,42 a US$ 12,63 el metro cuadrado de baldosas construidas con escoria de cobre. Análisis de la encuesta al sector industrial La encuesta en el sector industrial está dirigido a empresas de alto impacto, con niveles de ventas netas anuales sobre US$ 1.189.474, dedicadas principalmente al rubro de la minería con una cobertura de actividad a nivel nacional, que en promedio supera a los 1.000 trabajadores contratados y que perciben buenas oportunidades de negocio en el corto y mediano plazo, en la región. Esto significa, que tendrán la necesidad de ampliar sus dependencias o realizar construcciones nuevas, lo que presenta un escenario favorable para ofrecer baldosas de escoria de cobre, además este rubro tiene conocimiento de estos pasivos ambientales y se muestran muy interesados en utilizarlos en sus proyectos de revestimientos de pisos. Evaluación técnica y económica En cuanto al diseño de la planta, el terreno tiene una superficie de 2.400 m2 disponible, en la cual se instalarán: − Oficina Gerencia y Secretaría. − Sala de recepción y ventas donde se recibirán a los clientes. − Estacionamientos. − Planta productiva. La planta, estará dividida en dos secciones, la primera es la planta como tal y la segunda la bandeja de almacenamiento, adosada a un costado de la planta. La planta contará con: − Zona de carga y descarga de insumos − Bodega para la recepción y almacenamiento de las materias primas. − Bodega de productos terminados. − Acopio de material El valor de compra de terreno es de US$ 142 el metro cuadrado (incluye IVA 19%). La empresa encargada de la venta de estos terrenos. La programación de las inversiones que se realizarán se muestra en la Tabla 6, las inversiones en obras físicas se presentan en la Tabla 7 y el resumen de los costos se muestra en la Tabla 8. Tabla 6. Carta Gantt de las inversiones. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Inversión / periodo Adquisición del terreno
Mes 1 x
Mes 2
Construcción de obras físicas
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
x
Adquisición de equipos
x
Instalación de equipos
x
x
Contratación de personal
x
Puesta en marcha
x Tabla 7. Inversiones en obras físicas.
Construcción
Área m2
Costo Unitario US$
Costo total US$
Sala de ventas
13
16
204
Bodega de productos terminados
298
16
4.668
Bodega para la recepción y almacenamiento de las materias primas.
95
16
1.488
Zona de carga - descarga de insumos y acopio de material
320
13
4.042
Instalaciones de oficinas
49
16
768
437
16
6.845
Baños
5
16
78
Estacionamientos [radier]
18
13
227
Cierre perimetral pandereta
160
18
2.863
Cierre metálico
40
18
673
Radier instalación planta y oficina
897
13
11.331
Techumbre (plancha de zinc 0,30x851x2500 mm)
423
10
4.385
Sección bandejas de almacenamiento Sección dosificadores Sección prensas Planta de producción
Sección gravilladora Sección lavadora Sección paletizado Sección cámaras de curado Sección pulidoras
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Construcción
Área m2
Costo Unitario US$
Costo total US$
Otros (ventas-puertas-quincallería)
1
842
842
Baños
2
162
324
Mano de obra
1
2.105
2.105
Flete 20% sobre el precio (Santiago – Copiapó)
1
16.860
16.860
Total
57.703
Tabla 8. Resumen de los costos.
Resumen de costos
Costo anual
Costos de inversión
197.729.131
Capital fijo
40.986.194
Capital intangible
17.389.534
Costos publicidad
3.292.488
Capital de trabajo
137.268.000
Total costos de inversión
396.665.347
Conclusiones Para establecer nuestro Estudio de Mercado, fue necesario cuantificar los metros cuadrados de piso que se podrían cubrir con las baldosas de escoria de cobre, teniendo en cuenta la actual y futura demanda en el mercado regional y comunal de los proyectos de inversión tanto públicos como privados. De acuerdo a los datos obtenidos se puede concluir que en materia de recubrimiento, reparación o renovación de pisos en el sector Edificación, proyectos de Gobierno, sector minero y proyectos del área energética y de alto impacto, se estima una demanda promedio anual de 460.000 m2 de baldosas para los próximos 10 años. Del análisis y resultados de encuestas, se desprende que se contaría con una cantidad considerable de personas o clientes que estarían dispuestos a comprar este nuevo producto, los cuales se encontrarían concentrados en el grupo etario de 21 a 40 años, principalmente trabajadores dependientes que pertenecen a la clase socio económica C2 y C3, por lo tanto sensible al precio, propietarios de su viviendas y de los cuales la mayoría nunca han renovado sus pisos, ellos estarían dispuestos adquirir las baldosas de escoria de cobre, siempre y cuando el precio fluctué entre los US$ 8,42 a US$ 12,63. En cuanto a las industrias y empresas de inversiones de gran impacto en la región, se puede señalar que estas empresas especialmente del rubro minería, con cobertura nacional, correspondiente al segmento de mediana y gran empresa (ventas sobre US$ 1.189.474), con una contratación superior a los 1.000 trabajadores, estarían muy interesadas en utilizar estas baldosas para sus futuras construcciones o proyectos que puedan concretar dentro del corto plazo, ya que consideran que reutilizar este pasivo ambiental como http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
materia prima en la fabricación de este nuevo producto estarían reutilizando un desecho producido por esta misma actividad minera y metalúrgica. La tasa de descuento que se aplicó, está sobre la tasa de interés bancaria, que por lo general oscila entre un 10 a 12%, por ende una tasa de descuento del 40% es muy exigente para un proyecto de esta envergadura.
Referencias 1. CChC. "Imacón aumentó 11,2% en mayo". Comunicado de prensa [Internet]. Edición WEB. Santiago, Chile; 2012 jul 17 [citado 2012 oct 1]; Available a partir de: http://www.cchc.cl/2012/07/imacon-aumento-112-en-mayo/ 2. Arcos R, Nazer A, Pavez O. "Slags Database, Atacama.Chile". Copiapó, Chile: Universidad de Atacama; 2012. 3. Nazer A, Pavez O, González L. "Uso de las escorias de cobre como un nuevo material de construcción". Fondo de Innovación y Competitividad FIC 2010, GORE Atacama; 2011.
Agradecimientos Agradecemos al Gobierno Regional de Atacama, Proyecto FIC-ECO 2010, por financiar parte de este estudio.
Correspondencia Para más información contacte con: Amin Nazer Varela Académico Universidad de Atacama Av. Copayapu 485, Copiapó, Chile amin.nazer@uda.cl
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ANÁLISE SISTEMÁTICA BIBLIOMETRICA DO ESTADO DA ARTE DO ECODESIGN Medianeira Stefano, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) da Graça Portela Lisboa, M. Centro Universitário Franciscano (UNIFRA) Casarotto Filho, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Resumo Este artigo tem o objetivo de estruturar um conjunto ou portfólio bibliográfico para tratar do tema ecodesign. A pesquisa é caracterizada como um estudo exploratório-descritivo e uma abordagem qualitativa e quantitativa é utilizada. A metodologia seguiu um procedimento de três estágios: Planejamento, execução e relato. Durante a fase de planejamento, foram definidos os objetivos da pesquisa e identificaram-se as fontes de dados. A segunda etapa, a execução, consiste em duas sub-etapas: identificar os critérios de seleção iniciais (intervalo de tempo, bases de dados e palavras-chave) e o uso do ProKnow-C (Knowledge Development Process–Constructivist). ProKnow-C é proposto por Ensslin et al., (2010) para construir conhecimento a partir dos interesses e delimitações de um pesquisador, de acordo com a visão construtivista. A terceira e última etapa diz respeito ao relato que é a análise bibliometrica do portfólio e das suas referências. Para coletar as informações foram utilizadas bases de dados internacionais (ISI Web of Knowledge e Scopus. Com todos esses procedimentos propostos pretende-se ao final construir conhecimento no pesquisador para tratar do tema que assim desejar. Neste caso o ecodesign e, também ajudar a identificar gaps ainda não explorados neste tema. Palavras-chave: Ecodesign, portfolio de artigos, análise bibliometrica.
Abstract This article aimed to structure a portfolio bibliography of articles discussed the issue ecodesign. The research is characterized as a descriptive exploratory study and a qualitative and quantitative approach is used. The methodology followed a three-stage procedure: Planning, Execution and Reporting. During the planning phase, we defined the research objectives and identified the sources of data. The second phase, execution, consists of two sub-steps: identify the initial selection criteria (time interval, databases and keywords) and using ProKnow-C (Knowledge Process Development-Constructivist). The ProKnow-C is proposed by Ensslin et al., (2010) to http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
build knowledge and interests from the contours of an investigator, according to the constructivist view. The third and last phase concerns the story that is the bibliometric analysis of the portfolio. International databases were used to collect information (ISI Web of Knowledge and Scopus). With all these proposed procedures intended to build knowledge in the end investigator to address the issue that you wish. In this case the ecodesign and also help identify gaps in this unexplored subject. Keywords: Ecodesign, bibliography portfolio, bibliometric analysis. 1. Introdução A questão ambiental tornou-se desafiadora para as organizações empresariais nos últimos anos. Consequentemente, suas operações estão sujeitos a pressões crescentes e de análise de diversas partes interessadas dentro e fora da organização, como as agências do governo, trabalhadores, e grupos sem fins lucrativos. Estes desafios e pressões fazem com que elas considerem seriamente os impactos ambientais ao fazer seus negócios E esta preocupação com o meio ambiente faz com que surja uma demanda crescente de clientes e sociedades por produtos que sejam mais amigáveis ao meio ambiente. A aceitação ambiental de um produto é a marca do novo século, e assuntos como ecodesign (Ryan et al., 1992; Lofthouse, 2004) fazem parte das estratégias das organizações e passam a integrar o projeto de produtos desde o design à seleção dos materiais, ainda na fase do pré-projeto. Múltiplos sentidos do termo ecodesign (ou DfE – Design for Environment) podem ser encontrados na literatura. Karlssone e Luttropp (2006), por exemplo, alegam que ecodesign centra-se na integração de considerações ambientais no desenvolvimento de produtos, e que as ferramentas de concepção ecológica devem ser disponibilizadas para os designers durante o processo de desenvolvimento do produto. Nas palavras de Bereketli et al. (2009) a questão-chave para o sucesso de um produto com ecodesign não é apenas para satisfazer objetivos ambientais, tais como recursos e conservação de energia e redução de impacto ambiental. Mas, também de ter em conta a eficácia de custos, a demanda do mercado, e os requisitos de multi-funcionalidade. O ecodesign assegura que um produto seja derivado do uso consciente de energia, de água e matérias-primas. Esta prática torna-se essencial para aquelas organizações que reconhecem a responsabilidade ambiental como de vital importância para o sucesso no longo prazo. Pois, proporciona vantagem como redução dos custos, menor geração de resíduos, gera inovações em produtos e atrai novos consumidores. Para se entender conceito de ecodesign outros três conceitos chaves têm de ser esclarecido, isto é: o de desenvolvimento sustentável, o da redução de resíduos e emissões e o da abordagem do ciclo de vida. 1.
O produto sustentável implica que os produtos serão avaliados com base em se atender necessidades consideradas importantes. O princípio básico do desenvolvimento sustentável é o de atender as necessidades atuais sem prejudicar as gerações futuras de atenderem suas necessidades. O desenvolvimento sustentável tem uma visão mais ampla do meio ambiente, incluindo também, fatores políticos e sociais que interferem na qualidade de vida e na preservação do meio ambiente. Mas, o design de produto sustentável não terá êxito sem mudanças no sistema em torno dos produtos, como a produção de matérias-primas, impostos, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
e os padrões de consumo. A política integrada (Bhander et al., 2003) de produtos é visto como uma das muitas iniciativas promissoras para melhorar a estrutura em torno da prática do design de produto sustentável. 2.
Uma das principais causas da poluição e degradação de meio ambiente é oriunda do atual modelo de produção e consumo. Este se baseia na concepção de que o meio ambiente é um infinito fornecedor de energia e recursos abundantes ou mesmo ilimitados, bem como é visto, também, como um receptor ilimitado de resíduos (MANAHAN, 1999). Nesta questão de redução de resíduos (Borchard et al., 2008) é importante destacar o conceito da ecologia industrial proposto por Jay Forrester, na década de 1960, baseado na teoria dos sistemas. A ecologia industrial considera que todos os resíduos e materiais devem ser continuamente reciclados dentro de um sistema fechado e somente a energia solar ilimitada seria utilizada de forma dissipativa.
3.
Avaliação do Ciclo de Vida (ACV) é uma técnica para avaliar os aspectos ambientais e impactos potenciais associados a um produto. A metodologia AVC compreende um conjunto de métodos e abordagens diferentes dentro de um quadro geral. Ela é uma ferramenta poderosa para a análise ambiental no desenvolvimento de produtos ambientalmente superiores.
Por meio dos conceitos de desenvolvimento sustentável, o da redução de resíduos e emissões e o da abordagem do ciclo de vida pode-se afirmar que as atividades do ecodesign incluem (SARKIS, 1998; BEAMON, 1999; LIN; JONES e HSIEH, 2001; ZSIDISIN e SIFERD, 2001; APO, 2004; ELTAYEB et al., 2011): •
Design para a redução ou eliminação de materiais ambientalmente perigosos – tais como chumbo, mercúrio, crómio e cádmio.
•
Design para reutilização – facilita a reutilização de um produto ou de parte dele, com ou sem tratamento mínimo do produto utilizado.
•
Design para reciclagem – facilita a desmontagem do produto e dos resíduos, a separação das partes de acordo com o material, e o reprocessamento do material.
•
Design para remanufatura – facilita a reparação, retrabalho e remodelação das atividades destinadas a devolver um novo produto melhorar-lo para uma nova condição.
•
Design para a eficiência dos recursos – incluindo a redução do consumo de materiais e de energia de um produto durante a utilização, além de promover o uso de recursos renováveis e energia.
Considerando que o ecodesign é um assunto recente para as organizações e que a literatura possui várias lacunas a serem discutidas sobre este assunto, este artigo tem o objetivo de estruturar um portfólio bibliográfico de artigos para tratar do tema em questão. Esta pesquisa possui a característica de ser estudo exploratório-descritivo e, uma abordagem qualitativa e quantitativa é utilizada. A metodologia seguiu um procedimento de três estágios: Planejamento, Execução e Relato. Durante a fase de planejamento, foram definidos os objetivos da pesquisa e identificaram-se as fontes de dados. A segunda etapa, a execução, consiste em duas sub-etapas: identificar os critérios de seleção iniciais (intervalo de tempo, bases de dados e palavras-chave) e o uso do ProKnow-C (Knowledge Development Process–Constructivist). ProKnow-C é proposto por Ensslin et al., (2010) para construir conhecimento a partir dos interesses e delimitações de um pesquisador, de acordo com a visão construtivista. A terceira e http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
última etapa diz respeito ao relato que é a análise bibliométrica (Chai e Xia, 2012) do portfólio. Para coletar as informações foram utilizadas bases de dados internacionais (ISI Web of Knowledge e Scopus) por serem bases de ampla abrangência e reconhecidas cientificamente, e também às quais foram testadas e demonstraram a maior contribuição quanto ao tem abordado. Com todos estes procedimentos propostos pretende-se ao final construir conhecimento no pesquisador para tratar do tema que assim desejar, neste caso o ecodesign. 2. Metodologia da pesquisa Esta seção aborda os procedimentos de escolha e descrição da metodologia. 2.1. Escolha da metodologia Um esquema analítico de revisão é necessário para a avaliação sistemática da contribuição de um determinado tema na literatura. Geralmente, o processo de revisão consiste em três partes: coleta de dados, análise dos dados e síntese dos dados. O rigor científico na condução de cada uma dessas etapas é fundamental para uma análise da sua qualidade. A coleta de dados pode ser realizada de diferentes formas. Como por exemplo, empregando o conhecimento existente na literatura para selecionar artigos e pesquisar diversos bancos de dados usando palavras-chave. Uma vez que os artigos são selecionados para a revisão, a análise dos dados pode proceder de diferentes maneiras, dependendo dos objetivos da revisão (Tranfield et al., 2003; Crossan e Apaydin, 2010). Uma revisão destinada a consolidar os resultados de vários estudos empíricos pode depender tanto análise qualitativa ou quantitativa dos resultados. A síntese dos dados é o produto principal da pesquisa uma vez que produz novos conhecimentos com base na coleta de dados completa. Esta pesquisa possui característica de exploratória e descritiva (Richardson, 2008). Exploratória, porque segue um processo para construir um portfólio bibliográfico de artigos de um determinado tema. E, descritivo, pelo fato de que busca descrever as características das publicações científicas desse portfólio. 2.2. Descrição da metodologia Para este trabalho foi seguido um procedimento de três estágios: Planejamento, Execução e Relato. Durante a fase de planejamento foi realizado os seguintes procedimentos: foram definidos os objetivos da pesquisa e identificaram-se as fontes de dados; tema a ser trabalhado; o intervalo de tempo utilizado para a busca foi de 1990-2012; foi optado por limitar apenas a journals como fontes de dados porque estes podem ser considerados conhecimento validado e são susceptíveis de possuírem maior impacto; não foram considerados artigos publicados em congressos e seminários, bem como livros, dissertações e teses; a ISI “Web of Knowledge” e Scopus foram os bancos de dados escolhidos, pois são bases de dados abrangentes e multidisciplinares – a característica, interessante, dessas bases é que elas apresentam a contagens das citações dos artigos, e isso permite uma triagem de um conjunto de artigos com base neste critério e; foi considerado o número de vezes em que um determinado artigo é citado (reconhecimento científico) no Google Acadêmico.
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A segunda etapa, a execução, consiste em duas sub-etapas: identificar os critérios de seleção iniciais (intervalo de tempo, bases de dados e palavras-chave) e o uso do ProKnow-C (Knowledge Development Process–Constructivist). O ProKnow-C é proposto por Ensslin et al., (2010) para construir conhecimento a partir dos interesses e delimitações de um pesquisador, de acordo com a visão construtivista. Este instrumento, (Bortoluzzi et al., 2011), fornece os passos que devem ser seguidos para a construção de seleção de um Portfólio Bibliográfico representativo do tema que se pretende pesquisar. Esta fase é dividida em duas etapas: (1) Seleção do banco de artigos brutos; (2) Filtragens do banco de artigos, a qual é segregada em cinco sub-etapas: (a) filtro do banco de artigos brutos quanto à redundância; (b) filtro do banco de artigos brutos não repetidos quanto ao alinhamento do título; (c) filtro do banco de artigos brutos não repetidos e com titulo alinhado quanto ao reconhecimento científico; e (d) processo de reanalise dos artigos que não possuem reconhecimento científico; (e) filtro quanto ao alinhamento do artigo completo. A terceira e última etapa diz respeito ao Relato que é a análise bibliométrica do portfólio. Também foram analisados os tipos de pesquisa realizados nestes artigos, a classificação (FILIPPINI, 1997; BERTO e NAKANO, 2000; GUPTA et al., 2006;) utilizada foi: •
Estudo de Campo – presença de dados de campo (principalmente com enfoque qualitativo), sem estruturação formal do método de pesquisa.
•
Teórico/conceitual – discussões conceituais a partir da literatura, revisões bibliográficas. Modelagens conceituais, baseadas na percepção e experiências do autor.
•
Estudo de Caso – análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), com o uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados e interação entre o pesquisador e o objeto de pesquisa.
•
Experimento – estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema sob condições controladas pelo pesquisador.
•
Simulação – presença de técnicas computacionais para simular o funcionamento de sistemas produtivos, a partir de modelos matemáticos.
•
Modelagem – uso de técnicas matemáticas para descrever o funcionamento de um sistema ou de parte de um sistema produtivo.
•
Survey – uso de um único instrumento de coleta de dados (em geral um questionário), aplicado a amostras de tamanho grande, com o uso de técnicas de amostragem e análise estatística.
3. Resultados A seção 4 do trabalho apresenta a análise referente aos dados da pesquisa. 3.1. Formação do portfólio A fase de seleção de banco de artigos brutos foi concluída com 328 artigos encontrados, conforme critérios estipulados de busca. Para o próxima fase foi realizado a filtragem do banco de artigo, então armazenada no software de gestão de referências bibliográficas EndNote versão Web. Esta segunda fase foi dividida em três fases de separação quanto à: (i) ao alinhamento do título; (ii) reconhecimento científico (número de citação) dos artigos e leitura dos resumos; (iii) leitura completa dos artigos. A Figura 1 mostra a etapa de Execução da pesquisa e as suas subetapas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
EXECUÇÃO Busca na “ Web of Knowledge e Scopus: usando os filtros “article title”, Abstract, Keyword”
Uso das seguintes palavras-chave: “Design for Environment”; “Eco-design”
Total da busca: 332 artigos
Amostragem salva no Software Endnote
No Endnote: verificar duplicidade (find duplicates) – 66 duplicações – restante 266 artigos
ProKnow-C Análise de afinidade: título e palavras-chave 128 artigos sem afinidade ELIMINADOS 18 artigos de bases pagas 120 artigos para realizar análise de titulo e palavraschave e abstract 35 artigos sem afinidade ELIMINADOS 16 artigos de journals pagas 69 artigos para realizar análise do conteúdo
Reconhecimento científico dos artigos por meio do número de citação no Google Acadêmico
Estipulado ponto de corte (18 ou mesmo citação) 14 artigos com nenhuma citação ELIMINADOS Recuperaram-se os artigos 4 mais atuais (2011 e 2012) e mais citados
28 artigos com 18 ou menos citações
Portfólio final: 27 artigos
Figura 1. Resultado da etapa Execução para a formação de um portfólio de artigos Fonte: Elaborado pela autora http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Na subetapa de recuperação foram recuperados quatro artigos atuais (2011 e 2012) mais citados, sejam: •
Eco-design in innovation driven companies: perception, predictions and the main drivers of integration: the Spanish example (2011 e 7 citações).
•
Green supply chain initiatives among certified companies in Malaysia and environmental sustainability: Investigating the outcomes (2011 e 13 citações).
•
A taxonomy of ecodesign tools for integrating environmental requirements into the product design process (2012 e 3 citações).
•
A process-based approach to operationalize life cycle assessment through the development of an eco-design decision-support system (2012 e 12 citações).
Ao final restaram 23 artigos, os quais compuseram o portfólio de artigos sobre o tema em questão (Quadro 1). Titulo Current results and future perspectives for Japanese recycling of home electrical appliances Implementing Life Cycle Assessment in product Development The soft side of ecodesign Materials selection for sustainable product design: a case study of wood based furniture eco-design The influence of impact assessment methods on materials selection for eco-design A taxonomy of ecodesign tools for integrating environmental requirements into the product design process The conflict-problem-solving CAD software integrating TRIZ into ecoinnovation Eco-design implemented through a product-based environmental management system Green supply chain initiatives among certified companies in Malaysia and environmental sustainability: investigating the outcomes Producer responsibility, waste minimisation and the WEEE Directive: case studies in eco-design from the European lighting sector Barriers and stimuli for ecodesign in SMEs Adopting and applying eco-design techniques: a practitioners perspective Strategic evolution of eco-products: a product life cycle planning methodology A systematic approach to eco-innovative product design based on life cycle planning Ecodesign tools for designers: defining the requirements Developing sustainable products and services Product-service eco-design: knowledge-based infrastructures Using LCA to assess eco-design in the automotive sector: case study of a polyolefinic door panel A process-based approach to operationalize life cycle assessment through the development of an eco-design decision-support system Integrated sustainable life cycle design: a review
Autor Aizawa, H.; Yoshida, H.; Sakai, S.I. Bhander, G.S.; Hauschild, Mcaloone, T. Boks, C. Bovea, M.A.D.; Vidal, R.
M.;
Bovea, M.A. D.; Vidal, R. Bovea, M. D.; Pérez-Belis, V. Chang, H.-T.; Chen, J.L. Donnelly, K.; Beckett-Furnell, Z.; Traeger, S.; Okrasinski, T.; Holman, S. Eltayeb, T.K.; Zailani, S.; Ramayah, T. Gottberg, A.; Morris, J.; Pollard, S.; Mark-Herbert, C.; Cook, M. Hemel, CV.; Cramer, J. Knight, P.; Jenkins, J. O. Kobayashi, H. Kobayashi, H. Lofthouse, V. Maxwell, D.; Van der Vorst, R. Michelini, R.C.; Razzoli, R.P. Muñoz, I.; Rieradevall, J.; Domènech, X.; Gazulla, C. Poudelet, V.; Chayer, J.-A.; Margni, M.; Pellerin, R.; Samson, R. Ramani, K.; Ramanujan, D.; Bernstein, W.Z.; Zhao, F.;
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Titulo
Sustainable product-service systems Eco-design in innovation driven companies: perception, predictions and the main drivers of integration: the Spanish example Principles and practice of ecological design The relationship between environmental analyses and the dialogue process in product development Strategic response to EEE returns: product eco-design or new recovery processes? Integrated design of remanufacturable products based on product profiles
Autor Sutherland, J.; Handwerker, C.; Choi, J.K.; Kim, H.; Thurston, D. Roy, R. Santolaria, M.; Oliver-Solà, J.; Gasol, C.M. Morales-Pinzón, T.; Rieradevall, J. Shu-Yang, F.; Freedman, B.; Cote, R. Tingström, J.; Karlsson, R. Zuidwijk, R.; Krikke, H. Zwolinski, P.; Lopez-Ontiveros, M.A.; Brissaud, D.
Quadro 1. Portfólio bibliográfico de artigos Fonte: Dados da pesquisa
Na próxima subseção serão apresentados os resultados (relato) do perfil do portfólio construído, tais itens serão verificados: reconhecimento científico dos artigos; periódicos que mais se destacam; autores em destaque, palavras-chaves utilizadas e metodologia utilizada. 3.2. Análise bibliométrica do portfolio de artigos (Relato) Realizado o procedimento para se construir um portfólio bibliográfico, representativo, para tratar do tema ecodesign, o próximo passo foi tratar esses artigos por meio da análise bibliométrica. A bibliometria (Macias-Chapula, 1998; Tasca et al., 2010; Chai e Xia, 2012) é uma técnica que permite situar a pesquisa por meio de diversos indicadores e relações. Como indicadores podem ser utilizados o, número de citações, coautorias, número de patentes, bem como podem serem feitos mapas dos campos científicos e dos países. A Tabela 1 mostra o indicador reconhecimento científico (Número de citações) realizado no portfólio de artigos. A data de consulta do número de citações no Google Acadêmico foi 27 de agosto de 2012. TITULO A taxonomy of ecodesign tools for integrating environmental requirements into the product design process Eco-design in innovation driven companies: perception, predictions and the main drivers of integration: the Spanish example A process-based approach to operationalize life cycle assessment through the development of an ecodesign decision-support system Green supply chain initiatives among certified companies in Malaysia and environmental sustainability: Investigating the outcomes Using LCA to assess eco-design in the automotive sector: case study of a polyolefinic door panel Product-service eco-design: Knowledge-based infrastructures Principles and practice of ecological design Integrated sustainable life cycle design: a review The relationship between environmental analyses and the dialogue process in product development Current results and future perspectives for Japanese recycling of home electrical appliances Implementing Life Cycle Assessment in product development A systematic approach to eco-innovative product design based on life cycle planning The conflict-problem-solving CAD software integrating TRIZ into eco-innovation
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N. de cit. 3 7 12 13 19 22 22 24 26 27 31 36 37
TITULO
N. de cit.
Strategic response to EEE returns: product eco-design or new recovery processes? Integrated design of remanufacturable products based on product profiles Materials selection for sustainable product design: a case study of wood based furniture eco-design Eco-design implemented through a product-based environmental management system Strategic evolution of eco-products: a product life cycle planning methodology Ecodesign tools for designers: defining the requirements Adopting and applying eco-design techniques: a practitioners perspective The soft side of ecodesign Producer responsibility, waste minimisation and the WEEE Directive: case studies in eco-design from the European lighting sector The influence of impact assessment methods on materials selection for eco-design Handling trade-offs in Ecodesign tools for sustainable product development and procurement Barriers and stimuli for ecodesign in SMEs Sustainable product-service systems Developing sustainable products and services
37 37 39 41 46 47 51 52 62 67 89 99 123 149
Tabela 1. Número de citações (reconhecimento científico) do portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa
A análise de citação é baseada na suposição de que os autores mencionam documentos considerados importantes para o desenvolvimento da sua pesquisa. Isto significa artigos mais citados são mais propensos a ter uma maior influência sobre o assunto do que aqueles que são menos frequentemente citados (CULNAN, 1987; SHARPLIN e MABRY, 1985). O artigo com o maior número de citação (149) foi Developing sustainable products and services escrito por Maxwell, D.; Van der Vorst, R., publicado no Journal of Cleaner Production em 2003.
Titulo do Journal
Em geral, a análise de citações (Pilkington e Chai, 2008) pode fornecer informações valiosas, especialmente se os artigos de origem são cuidadosamente selecionados e uma grande amostra de artigos é usada. A Figura 2 mostra o indicador “título dos journals” ou periódicos presentes nos artigos do portfolio bibliográfico. O periódico de maior destaque foi Journal of Cleaner Production, com 13 artigos no portfólio.
Journal of Cleaner Production Resources, Conservation and Recycling 2 Materials & Design 2 Science of the Total Environment 1 Research in Engineering Design 1 Journal of Mechanical Design,… 1 International Journal of Life Cycle… 1 Futures 1 European Journal of Operational Research 1 Environmental Reviews 1 Environmental Progress 1 Advances in Engineering Software 1 Advanced Engineering Informatics 1 0
13
2
4
6 8 10 Qtd de artigos
12
Figura 2. Journals no portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
14
Outro indicador utilizado foi a quantidade de artigos por autor no portfólio bibliográfico, como mostra a Figura 3. Ao total foram identificados 73 autores (contabilizando autorias e coautorias) no portfólio, nenhum dos autores apresentou maior participação. O único autor com três artigos no portfólio foi Bovea, M.A.D.E com dois artigos do portfólio tem-se: Kobayashi, H., Rieradevall, J. (coautoria) e Vidal, R. (coautoria).
Figura 3. Autores presentes no portfólio bibliográfico Fonte: Dados da pesquisa
O indicador palavras-chave (Figura 4) encontrado no portfólio, também foi analisado. O destaque é para a palavra-chave Eco-design a própria palavra raiz de pesquisa, seguido tem-se Sustainability, Eco-innovation. Na realidade a sustentabilidade é o centro do ecodesign, mas ao mesmo tempo é uma tarefa complexa. Pois, a ambigüidade atribuída a um conceito durante a fase inicial do projeto (Ramani et al., 2010) cria grandes desafios para o desenvolvimento de métricas apropriadas, precisas relacionadas com a sustentabilidade.
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19
Palavras-chave
Eco-design 4 Eco-innovation 4 3 Environmental management 3 2 2 SME’s 2 Product development 2 2 Life cycle assessment (LCA) 2 2 Eco-efficiency 2 1 Uncertainty 1 1 Transformative learning 1 1 The Netherlands 1 1 Sustainable products and… 1 1 Sustainable development 1 1 Supply chain 1 1 Review 1 1 Resource productivity 1 1 Recycling policy 1 0
5Qtd no portfólio 10
15
20
Figura 4. Palavras-chave presente no portfólio bibliográfico de artigos Fonte: Dados da pesquisa
E, por fim foram analisados os tipos de pesquisas presentes no portfólio de artigos. Dos 27 artigos presentes no portfólio, os destaques foram: estudo de caso (30%) e teórico/conceitual (30%), como mostra a Figura 5.
Qtd no portfólio
Neste conjunto foram classificados os trabalhos de revisão bibliográfica, as discussões conceituais (com a ausência de dados de campo) e as análises de dados secundários, isto é, obtidos de fontes que não as diretas, bem como os de modelagem conceitual. De forma, geral quanto ao estudo de caso (Berto e Nakano, 2000) é importante destacar que muitas vezes, fato do objeto de estudo referir-se a uma única empresa faz com que o rótulo “Estudo de Caso” seja utilizado, mesmo que o levantamento de dados e a análise da organização não atinjam a profundidade exigida por esse tipo de pesquisa. 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
30%
30%
15% 11% 7%
4%
Tipos de pesquisa Figura 5 – Tipos de pesquisas no portfólio bibliográfico de artigos Fonte: Dados da pesquisa http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4%
O principal objetivo do ecodesign é criar produtos e serviços que levam a uma sociedade sustentável. Os produtos com ecodesign têm de alocar poucos recursos o quanto possível, reduzir os impactos ambientais, mas sem reduzir o desempenho. Ou seja, melhorar o impacto ambiental, sem comprometer a qualidade, funcionalidade, custo e aparência dos produtos. Portanto, com esta pesquisa foi possível, fornecer ao pesquisador conhecimento necessário para iniciar um estudo com o tema ecodesign. 4. Considerações finais No atual contexto socioeconômico as organizações estão percebendo a importância da utilização de matérias-primas e processos que acarretem menor impacto ambienta. Pois, a questão ecológica irá refletir diretamente nos custos, uma vez que considera o tempo gasto nas operações, material utilizado e redução de energia para produção. Assim, cabe destacar a importância do ecodesign para a escolha correta de matérias-primas, que causem menos agressões ao meio ambiente. Ou seja, o ecodesign geralmente é orientado para reduzir o esgotamento dos recursos primários e/ou outros tipos de impacto ambiental, proporcionando as seguintes vantagens (CERDAN et al, 2009): redução do número de diferentes materiais e de seleção dos mais apropriados; redução do impacto ambiental na fase de produção; otimização da fase de distribuição; redução do impacto ambiental na fase de utilização; prolongamento do tempo de vida do produto útil; simplificação do produto para desmontagem; projeto para reutilização; concepção para reciclagem entre outras. Este artigo teve como objetivo construir um portfólio de artigos sobre o tema ecodesign e desta forma, contribuir com pesquisas a respeito deste tema. Para tanto, foi realizado um procedimento de três estágios, Planejamento, Execução e Relato para a construção deste portfólio. As buscas foram realizadas via portal de periódico Capes (nas bases de dados ISI Web of Knowledge e Scopus), compreendendo o período de 1990-2011. A formação do portfólio bibliográfico resultou na identificação de 27 artigos apresentados no Quadro 1. Posteriormente foi realizada a análise bibliométrica do portfólio. O portfólio bibliográfico de 27 artigos apresentou as seguintes características: • O artigo com o maior número de citação (149) foi “Developing sustainable products and services” escrito por Maxwell, D.; Van der Vorst, R., publicado no Journal of Cleaner Production em 2003. • O periódico de maior destaque foi o Journal of Cleaner Production. • O único autor com três artigos no portfólio foi Bovea, M.A.D.E com dois artigos do portfólio tem-se: Kobayashi, H., Rieradevall, J. (coautoria) e Vidal, R. (coautoria). • As palavras-chave ecodesign, sustainability e eco-innovation, foram as mais utilizadas nos artigos. • Quanto ao tipo de pesquisa os destaques foram: estudo de caso (30%), teórico/conceitual (30%), estudo de campo (15%), survey (11%), simulação e modelagem (7%) modelagem (4%) e simulação (4%). A vantagem deste tipo de metodologia proposta neste artigo pode ser utilizada para estruturar qualquer tema de pesquisa nas mais diversas áreas. A análise bibliométrica fornece um guia para http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
os pesquisadores, pois por meio dela, por exemplo, se pode descobrir quais journals ou periódicos que publicam acerca do tema que se deseja trabalhar, autores reconhecidos e títulos reconhecidos cientificamente. Algumas limitações na pesquisa podem ser destacadas: (i) considerou-se exclusivamente artigos publicados em periódicos internacionais; (ii) fontes de pesquisa como livros, dissertações, teses anais de conferencias, eventos foram excluídas; (iii) o período de tempo considerado para a busca foi de 1990-2011; (iv) apenas duas bases de dados foram consideradas e; (v) apenas bases de dados de acesso gratuito via portal Capes foram consideradas. Este trabalho além de contribuir para fomentar as discussões no meio acadêmico científico, também contribui para o meio dos negócios. Pois, o ecodesign é de suma importância para o sucesso no longo prazo, promove vantagem como redução dos custos, menor geração de resíduos, gera inovações em produtos e atrai novos consumidores. Referências Aizawa, H., Yoshida, H. and Sakai, S.I. “Current results and future perspectives for Japanese recycling of home electrical appliances”. Resources, Conservation and Recycling, Vol. 52, 2008, pp. 1399-1410. Apo. “Asian Productivity Organization”. Eco-products directory 2004. Tokyo: Asian Productivity Organization; 2004. Beamon, B.M. “Designing the green supply chain”. Logistics Information Management, Vol. 12, 1999, pp. 332-42. Bereketli, I., Genevois, M.E. and Ziya Ulukan, H. “Green product design for mobile phones”. World Academy of Science, Engineering and Technology, Vol. 58, 2009, pp. 213-217. Berto, R.M.V.S. and Nakano, D.N. “A produção científica nos anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção: um levantamento de métodos e tipos de pesquisa”. Produção, Vol. 9, 2000, pp. 65-76. Bhander, G.S., Hauschild, M. and Mcaloone, T. “Implementing Life Cycle Assessment in Product Development”. Environmental Progress, Vol. 22, 2003, pp. 255-267. Boks, C. “The soft side of ecodesign”. Journal of Cleaner Production, Vol. 14, 2006, pp. 13461356. Borchard et al. “Considerações sobre ecodesign: um estudo de caso na indústria eletrônica automotiva”. Ambiente & Sociedade, Vol. 11, 2008, pp. 341-353. Bortoluzzi, S.C et al. “Avaliação de desempenho em redes de pequenas e médias empresas: estado da arte para as delimitações postas pelo pesquisador”. Revista Eletrônica Estratégia & Negócios, Florianópolis, Vol. 4, 2011, pp. 202-222. Bovea, M.A.D.; Vidal, R. “Materials selection for sustainable product design: a case study of wood based furniture eco-design”. Materials & Design, Vol. l. 25, 2004, pp. 111-116. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Correspondência Nara Medianeira Stefano, Economista e Doutoranda em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. e-mail: stefano.nara@gmail.com
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PROJETO DE INOVAÇÃO EM ELETRODOMÉSTICOS: PROTÓTIPO DE UM LIQUIDIFICADOR da Graça Portela Lisboa, M. Centro Universitário Franciscano (UNIFRA) Medianeira Stefano, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Casarotto Filho , N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Resumo Este trabalho contém o projeto de desenvolvimento de um produto muito utilizado nas cozinhas das residências e empresas – o liquidificador. Sua concepção é renovada, por meio do design para tornar-se mais prático; e atraente aos olhos do consumidor e versátil em sua utilização no preparo de alimentos. O trabalho consta de uma revisão bibliográfica sobre o produto, sua fabricação e os materiais utilizados, delineamento da metodologia de trabalho, definição do público-alvo e apresentação do projeto, com suas especificações técnicas, croquis, desenhos, planificação e descrição do protótipo. Chegou-se à conclusão que o projeto é perfeitamente viável sob todos os ângulos que envolvem o design: estética, materiais, funcionalidade e praticidade, custos, produção em série, segurança, manutenção, ergonomia e ecologia. Embora, se acredite que o produto seja viável e atenda as necessidades do mercado, outras variáveis devem influenciar para que o produto tenha sucesso; como a estratégia de vendas e o comportamento do consumidor. Palavras chaves: Liquidificador, design, inovação, praticidade.
Abstract This paper contains the project of developing a product widely used in the kitchens of homes and businesses - the blender. Its conception is renewed by means of the design to make it more practical; and attractive to consumer and versatile in its use in food preparation. The work consists of a literature review on the product, its manufacture and the materials used, the design methodology, defining the target audience and present the project, its technical specifications, sketches, drawings, planning and description of the prototype. It comes to the conclusion that the project is feasible from all angles involving the design: aesthetics, materials, functionality and practicality, cost, mass production, security, maintenance, ergonomics and ecology. Although, it is believed that the product is feasible and meets the needs of the market, other variables should influence the product to be successful, as the sales strategy and consumer behavior. Keywords: Blender, design, innovation, practicality.
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1. Introdução A inovação está rapidamente se tornando um fator crucial no desempenho e na sobrevivência das empresas, como resultado da evolução do ambiente concorrencial (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992; BUENO e ORDOÑEZ, 2004; ALEGRE e CHIVA, 2008). Nesse sentido, a introdução bem sucedida de novos produtos é a alma da maioria das organizações (BALACHANDRA e FREI, 1997). A importância da inovação de produto para os bons resultados a longo prazo da empresa é agora amplamente reconhecida e tem sido relatado na literatura (CAPON et al., 1992; LEMON e SAHOTA, 2004; MONTALVO, 2006). A inovação é algo novo que acrescenta valor social ou riqueza e, está além de um produto novo. Ela pode estar por trás de novas tecnologias, novos processos operacionais, novas práticas mercadológicas, pequenas mudanças, adaptações, isto é, novidades que gerem um ganho para quem as pôs em prática, ou em termos econômicos, que gere lucro. A inovação (Tidd, 2008; Errasti e Zabaleta, 2011; Köhler et al, 2012) pressupõe ainda um processo, quase uma cronologia que envolve conhecimento, informação e criatividade. Neste contexto destaca-se o papel exercido pelo design. O design (Rundh, 2009; Bartholme e Melewar, 2011) é um dos fatores de diferenciação de produtos e serviços além de ser uma alternativa para a redução dos custos de produção e auxilio na área de preservação ambiental. Ele incorpora várias áreas de conhecimento (Borja de Mozota, et al., 2011), que compreendem desde as ciências sociais até as ciências da engenharia, transformando estas informações em uma nova área de conhecimento, como por exemplo: • No marketing (Gustafsson et al., 2006; Venter et al., 2010; Kumar et al., 2011), considera-se um meio eficaz para a colocação do produto no mercado, não esquecendo, que o ideal é o produto ser o seu próprio marketing. • Analise da viabilidade de produção junto ao departamento de engenharia e da empresa, o estudo dos materiais e a tecnologia, com vistas à viabilidade de industrialização. • A visão global do design volta-se para o projeto sustentável no que se refere às questões ambientais, onde serão considerados os aspectos sobre a vida útil do produto e dos resíduos produzidos pela indústria na sua elaboração. Observa-se que o design é um meio para promover a diferenciação dos produtos. Desse modo, preocupa-se com o estilo, sendo essa qualidade que vai provocar a sua atração visual, agregando valor ao produto (BAXTER, 2003). Hoje, todos os segmentos da sociedade, desde consumidores individuais até o governo, aceitam a ideia de que o estilo é uma forma importante para adicionar a valor ao produto, mesmo sem haver mudanças significativas no seu funcionamento técnico. Neste contexto este artigo aborda o desenvolvimento da proposta de um projeto de um produto industrial, o liquidificador com inovação na estética, na funcionalidade e na praticidade. O liquidificador é um dos produtos eletrodomésticos de grande importância pela utilidade que desempenha nos ambientes em que se encontra. Todavia, ainda apresenta falhas na sua estrutura em aspectos relevantes. Como existe dificuldade para fazer a sua limpeza e conservação, este projeto busca inovar o liquidificador ainda em seus aspectos ainda insatisfatórios, tarefa que será realizada por meio de uma análise comparativa entre os produtos existentes no mercado e a opinião do consumidor. Entende-se que, por meio da função dos produtos, o processo de utilização visa a satisfação do
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consumidor e de seus produtores (no caso, a indústria), gerando produtos com valor econômico e social. 2. Referencial teórico Esta seção busca discutir aspectos relacionados: (i) design no produto e (ii) design e inovação. 2.1 Design no produto O design, como área do conhecimento envolve os aspectos relevantes da estética, da funcionalidade, da ergonomia, de sustentabilidade, da semiótica, da produção (tecnologia, indústria, viabilidade), do consumidor, entre outros (Figura 1). Ele trata do processo de desenvolvimento de produto, transformando conceitos em objetos que atenda as funções de uso, na relação do homem com seu ambiente. De modo que, implica tanto em um procedimento criativo quanto em um processo de solução de problemas. Na busca por soluções, o designer preocupa-se em desenvolver um trabalho que atenda a indústria (visando lucro) e ao consumidor que se mostra cada vez mais exigente por produtos com qualidade, esteticamente bem resolvidos, funcionais e com melhor preço. Nível 3 Produto Aumentado Nível 2 Produto Comercial Nome da marca e projeto gráfico
Crédito e distribuição
Instalação
Nível 1 Produto Central Embalagem
Qualidade Atributos físicos
Serviço pósvenda
Garantia Instruções de uso
Figura 1. Contribuição no design nos três níveis do produto Fonte: Adaptado de Borja de Mozota et al., (2011, p. 238).
Nesse esquema da Figura 1, o design pode estar integrado em todos os níveis – físico e de mercado e no global do desempenho de longo prazo. A gestão do produto não pode ser separada da qualidade de sua concepção. Em outras, palavras, na organização: no nível operacional é o primeiro passo para sua integração; no tático é onde se inicia a criação de uma função do design e; no estratégico o papel do design é transformar a visão da empresa. Desta forma, as decisões tomadas sobre o design (Trueman e Jobber, 1995; Walsh et al., 1988, 1992) não só afetam fatores – tais como o desempenho dos produtos (a sua qualidade, originalidade, fiabilidade, segurança, facilidade de utilização, durabilidade), imagem corporativa (apresentação do produto, a visualização ou visualização, embalagens e recipientes, promoção), tempo de entrega (projetos que tornam o transporte mais fácil) e serviço pós-venda (projetos que
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permitem aos reparos sejam realizados mais facilmente) – mas, têm influência sobre as condições de preço, fabricação ou armazenagem. O design de um produto é um aspecto essencial no processo de inovação (Walsh, 1996; ChivaGómez et al., 2004; Tushman et al., 2010) e desenvolvimento de novos produtos (Jenkins et al., 1997), é algo que pode ser visto na ‘aparencia’ e que melhora a competitividade e desempenho empresarial (pois, o processo de design de produto exige gestão, o que condiciona fortemente a sua eficiência). O design do produto (projeto de produto ou desenho industrial) é o processo pelo qual o produto é desenvolvido, considerando qualquer função, fabricação, uso e comunicação e, isto implica não apenas num ato de criação, mas sim em conjunto com aspectos técnicos, estratégicos e de mercado. Assim, as características de um produto concebido por um designer (GALLY, 2010): considera as necessidades do usuário (foco no usuário); visualização das possibilidades de solução de seu produto (foco no problema); verifica a viabilidade do produto previamente à sua produção (foco na relação custo x benefício); seleciona os materiais mais adequados e seu custo (foco nos materiais e manufatura); qualidade e exatidão nas peças para aprovação (foco na técnica); acompanha a utilização do produto e sua interação com o usuário (foco em feedback como meio de aprimoramento). Ainda ao autor salienta que ao solicitar um projeto de produto a um designer deve-se: informar: o que se espera do produto, quem irá utilizar e de qual (is) maneira (s), quais os limites do produto ou objeto (tamanho, custo, materiais possíveis, tempo) e solicitar: propostas preliminares, a serem analisadas e selecionadas, uma ilustração detalhada, ou desenho técnico, da proposta selecionada, um mock-up (é uma peça em tamanho real ou excessivo do produto) do produto, se necessário. O design (Santos, 2000) quando utilizado de forma estruturada e estratégica na organização, é capaz de se tornar um dos principais diferenciais competitivos que um produto necessita para garantir reais vantagens sobre os concorrentes. Assim, para uma empresa se destacar dos seus concorrentes ela necessita preservar a seguinte característica: criar mais valor (Porter, 1996) para seus consumidores a custos mais baixos. E, o design é a forma mais prática e que as empresas têm para fazer produtos diferenciados. 2.2 Design e inovação A inovação bem sucedida requer o aperfeiçoamento de produtos e de processos organizacionais. O design cria valor em ambas as áreas. Além disso, a inovação é um processo coletivo e interativo que está próximo a realidade do processo de design, uma vez que combina fatores internos e externos. O design (Borja de Mozota et al., 2011) é valorizado tanto pela qualidade superior do produto quanto pelo processo superior de DNP (desenvolvimento de produtos). Tem-se na inovação a possibilidade de modificar um produto que, ainda, não atende às exigências do mercado, detectando os pontos falhos, por exemplo, com pesquisa junto ao consumidor, análises, estudos, por meio de um planejamento cuidadoso e que esteja fortemente voltado para os interesses do usuário. O design é inovação que pode agregar valor, fornecendo a empresa vantagem competitiva na busca por elementos que permitam influenciar as preferencias do consumidor. Um processo de design criativo (Yang e Rui, 2009; Sousa e Coelho, 2011) pode ajudar a criar um produto inovador por meio de (BORJA DE MOZOTA, et al., 2011):
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• Pesquisa consciente e prospectiva das oportunidades do ambiente – o designer é um inovador que vai a campo, observa, questiona e ouve o mundo que o cerca, e isso significa que o primeiro valor do design é o desenvolvimento de ideias que posteriormente se tornarão conceitos. • Filosofia orientada ao usuário – produtos e serviços de alto desempenho precisam de sofisticação tecnológica e inovação de uso. Isso significa um processo de DNP orientado para o mercado e um processo de internalização das informações existentes sobre o cliente. Embora, criatividade, design e inovação sejam termos usados e discutidos hoje e, ao mesmo tempo, com significados aparentemente similares entre si. Muito se questiona sobre estes três conceitos e onde eles começam e terminam seus limites, significado e domínios de cada um. Não há dúvidas que o uso efetivo dos três conceitos seja fundamental para o sucesso de qualquer negócio, porém existem diferenças fundamentais entre eles, tais (KISS, 2005): a) Criatividade é a geração de novas ideias, ou novas formas de olhar os fatos, ou mesmo a identificação de novas oportunidades, algumas vezes por meio da exploração (Ozsomer e Gencturk, 2003; Gupta et al. 2006; Mom et al., 2007; Harryson et al., 2008; Prieto et al., 2009; Wang e Rafiq, 2009; Donate e Guadamillas, 2011) de novas tecnologias, outras vezes por mudanças sociais ocorridas no mercado; b) Inovação é exploração bem sucedida de novas ideias. É o processo que conduz a geração de novos produtos, novos serviços, novas formas de gerenciamento de negócio ou até novas formas de se fazer negócio; c) Design é o que integra criatividade e inovação. É o que transforma ideias em tangíveis práticos e atrativos para usuários e consumidores. Design pode ser definido como a criatividade aplicada com foco em uma determinada intenção. Deste modo, encontra-se na semântica do produto (forma e estética) a tradução de sua função, bem como seu valor simbólico que está associado aos aspectos sociais e culturais do indivíduo. O contexto cultural de uma sociedade pode ter uma grande influência sobre os valores e crenças individuais. Isso faz com que vários aspectos sejam valorizados e outros, desprezados (BAXTER, 2003). O designer com seu senso artístico, no exercício da sua criatividade (o que é próprio da sua formação profissional), experimenta novas formas, cores, texturas materiais que sejam significativos ou representativos para o consumidor, determinando assim, o fracasso ou o sucesso do produto. A busca por novas formas, novas soluções, novos materiais, é parte do processo de busca por inovação imposta pela economia capitalista. Isso atribui aos projetistas a objetividade para atender às questões funcionais (necessidade básica), equilíbrio entre as funções subjetivas, da estética que (envolvem o gosto pessoal dos indivíduos). Desta forma, o design exerce a capacidade de materialização de uma ideia o qual propõe um processo de transformação seja em uma sociedade, ou em uma organização. A inovação em design é dinâmica. E, a gestão do design tem que programar o um fluxo continuo de novos produtos (BORJA DE MOZOTA, et al., 2011). Portanto, o processo de inovação em design é similar a qualquer outro processo de inovação e pode ser classificados da mesma forma, isto é, seja autônomo ou orientado para estratégia, conceitual ou perceptual, analítico ou holístico. 3. Procedimentos metodológicos
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Para tanto é importante apresentar as etapas da metodologia para um melhor entendimento do projeto. Indicando desta forma, o caminho para a realização concreta do projeto, diminuindo eventuais erros que possa surgir. Esta seção do trabalho aborda os procedimentos para coleta e análise dos dados. A metodologia deste trabalho é dividida em duas etapas: Pesquisa exploratória caracterizada pela identificação, compilação de dados escritos em livros, artigos científicos, os quais colaboram na fundamentação conceitual do trabalho científico. Para o presente trabalho esse tipo de pesquisa fornecerá a estrutura teórica necessária ao ponto de vista do pesquisador. E, a metodologia para o de desenvolvimento de um projeto – para Baxter (2003), muitos são os caminhos para o desenvolvimento de projetos. O importante é contemplar todos os aspectos relevantes e necessários para inovação ou criação de novos produtos, com sensibilidade e coerência. Destaca-se que a escolha da metodologia sistematizada proposta por Baxter (2003), na Figura 2. Inicio Problema: inovar o liquidificador
Análise do problema (causas, metas e fronteiras)
Análise das funções do produto (a pesquisa, questionário)
Especificações do problema (análises, conclusões)
Especificações da oportunidade (necessidade de renovação no liquidificador)
Metas claras, sintéticas e específicas
Conceito
Geração de alternativas (+ de 50)
Seleção e opção pela melhor escolha
Ficha técnica: análise dos materiais e de produção Projeto (desenhos técnicos)
Mock-up Conclusão
Figura 2. Metodologia para o de desenvolvimento de um projeto de liquidificador http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4. Resultados e discussões A seção 4 do trabalho apresenta a análise referente aos dados da pesquisa. 4.1 O liquidificador Os primeiros liquidificadores surgiram em 1904, nos EUA (Estados Unidos). O modelo era uma espécie de liquidificador misturado com batedeira. O mesmo continha um motor elétrico movido à correia de transmissão, tendo sido usado principalmente na mistura de substâncias químicas e na fabricação de milk-shakes. Em 1910, surgiram os primeiros liquidificadores para uso doméstico (HISTORIA DO LIQUIDIFICADOR, 2012). Hoje o mercado oferece varias opções (Figuras 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10) de formas, tamanhos e design de liquidificadores.
Figura 3. Artisan (Fonte: Google imagens, 2012)
Figura 4. Black & Decker (Fonte: Google imagens, 2012)
Figura 5. Mallory (Fonte: Google imagens, 2012)
Figura 6. Arno (Fonte: Google imagens, 2012)
Figura 7. Cuisinart (Fonte: Google imagens, 2012)
Figura 8. Buggati (Fonte: Google imagens, 2012)
Figura 9. Oster (Fonte: Google imagens, 2012)
Figura 10. Walita (Fonte: Google imagens, 2012)
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Em 1931 foi lançado o primeiro quando o primeiro liquidificador com motor próprio – e muito menor – foi fabricado e comercializado em Chicago, nos EUA. Quando um motor é ligado, a fonte de energia elétrica faz com que surja uma corrente no fio enrolado em volta do eixo. Esse fio com corrente elétrica torna-se um imã, e próximo de outro recebe uma força e se move e, como o fio é preso ao eixo, ocorre o giro. Assim, obtém-se movimento a partir da eletricidade. Nos liquidificadores, os imãs são substituídos por outros dois fios enrolados, isto é, as bobinas, que recebem energia da fonte quando o aparelho é ligado. O efeito produzido pelo fio quando nele há corrente elétrica é igual ao produzido por imã. A fabricação de liquidificadores (INMETRO, 2012) atende a legislação vigente por meio dos seguintes dispositivos: • IEC 60335-2-14:2002 – Household and Similar Electrical Appliances – Safety – Part. 2:14: Particular Requirements for Kitchen Machines. • Resolução CONAMA 020 de 07 de dezembro de 1994 institui o Selo Ruído como forma de indicação do nível potência sonora medido em decibel DB(A) de uso obrigatório para aparelhos eletrodomésticos que venham a ser produzidos, importados e que gerem ruídos no seu funcionamento. Na fabricação e testagem do motor dos liquidificadores, são utilizados os seguintes conceitos e termos (INMETRO, 2012) como mostra o Quadro 1. Termo Tensão nonimal Potência nominal Corrente nominal Frequência nominal Cordão de alimentação Partes vivas Isolação básica Dispositivo de proteção
Conceito Tensão do aparelho declarada pelo fabricante. Essa informação indica para o consumidor se o parelho pode ser utilizada em 127V, 220V ou ambas (bivolt). Consumo de energia atribuído ao aparelho pelo fabricante. Corrente elétrica atribuída ao aparelho pelo fabricante. Frequência atribuída ao aparelho pelo fabricante Cordão flexível, para ligar o parelho na rede elétrica. Deve ser preparado, fornecido e substituído, em caso de defeito, apenas pelo fabricante autorizado. Partes do aparelho que conduzem energia elétrica, cujo contato causa choque elétrico. Isolação aplicada às partes vivas para assegurar o mínimo de proteção contra choque elétrico. Serve para evitar situações de perigo que possam ocorrer em condições anormais de funcionamento. Possui a função de cortar o funcionamento do parelho, evitando maiores riscos aos usuários.
Quadro 1. Conceitos e termos na fabricação e testagem de liquidificadores Fonte: Adaptado do INMETRO (2012)
Segundo normas do INMETRO e NBR (13910-2-3) o liquidificador deve ser projetado de modo a evitar riscos de incêndio e danos mecânicos que prejudiquem a segurança ou a proteção contra choque elétrico, em razão do funcionamento anormal ou manuseio por parte do usuário. 4.2 Amostragem Em julho de 2010, foram entrevistados 210 consumidores em Santa Maria (RS). A amostra foi realizada por conveniência e aleatoriamente. As entrevistas foram divididas em duas partes. Na primeira, consideraram-se as variáveis demográficas, tais como: gênero, idade e escolaridade. Num segundo momento, procurou-se indagar sobre diversos pontos em relação ao liquidificador, concentrando os esforços naquelas perguntas e respostas que podem indicar soluções de design para o aparelho. O instrumento utilizado para a coleta dos dados, no segundo momento, foi um questionário. Por meio do questionário buscou-se extrair os principais aspectos para trabalhar a http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
inovação e o conceito. 4.3 Perfil dos entrevistados Dos entrevistados, 68%, isto é, 142 consumidores, são mulheres, e 32%, ou 68, são homens. Quanto a faixa de idade dos entrevistados: 29%, a maioria, encontra-se na faixa de 31 a 35 anos; 25% entre 36 e 40 anos; 22% entre 41 e 45 anos; 18% entre 46 e 50 anos; 2% entre 21 e 25, 51 e 55 anos respectivamente e 1% entre 16 e 20 anos, acima de 60 anos respectivamente. A maioria 26% possui superior completo. 4.4 Preferencias do consumidor quanto ao liquidificador Quando indagados a respeito dos pontos falhos obteve-se as seguintes resposta (Figura 11): Pontos falhos no liquidificador
Limpeza (47%)
Tamanho (15%)
Design (13%)
Segurança (11%)
Durabilidade (8%)
Utilidade (6%)
Figura 11. Pontos falhos no liquidificador Fonte: Dados da pesquisa
Observou-se que, para a grande maioria (47%), a limpeza é o ponto falho de maior importância no aparelho, seguido dos itens tamanho, design, segurança e utilidade. A Figura 12 mostra o percentual de respostas da questão “Itens que apresenta maior dificuldade de conservação”. O copo é o que apresentou o maior número de respostas. Copo (55%) Aparência (17%) Item que apresenta maior dificuldade de conservação
Triturador (15%) Motor (13%)
Figura 12. Item que apresenta maior dificuldade de conservação Fonte: Dados da pesquisa
Também foi pesquisado junto aos consumidores se eles aprovavam o sistema de teclas ou botões do aparelho e se estes não dificultavam a limpeza. Os resultados mostram que, em geral, a maioria (56%) não considera este item como um problema, 38% afirmaram que não dificulta a limpeza e 6% concordam que não são difíceis de operar. Quanto a opinião dos consumidores em relação aos copos dos aparelhos existentes no mercado, englobando os itens tamanho, medida do copo, forma e cor e textura (Tabela 1) . Quando se solicitou que apontassem o tamanho ideal dos copos as respostas foram as seguintes: 47% http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
apontaram que deveria ter 2 litros, 28% acham que deveria possui 1,5 litros e, 25% gostariam que o copo tivesse a capacidade de 1 litro. Tabela 1. Característica do copo, forma do aparelho e textura. Item
Copo
Forma do aparelho Cor
Textura
Respostas O que o mercado apresenta Pequeno (42%) Adequado (32%) Grande (26%) O que considera o ideal 2 L (47%) 1,5 L (28%) 1 L(25%) Prática (44%) Feia (30%) Bonita (26%) Feia (75%) Bonita (25%) Outro (52%) Agradável (35%) Áspera (13%)
Fonte: Dados da pesquisa
Observa-se, na Tabela 1 certo descontentamento (insatisfação) dos consumidores, o que aponta possibilidade de intervenção do design. No item, textura, observou-se que alguns pesquisados não gostam das saliências que os aparelhos apresentam, pois preferem que os mesmos sejam lisos. Quando perguntado se o aparelho é um dos mais utilizados entre os consumidores, em relação a outros que as pessoas possuem 75% dos entrevistados responderam que si, enquanto 25% afirmaram que não. Outro item pesquisado onde observa uma possibilidade de intervenção do design é à pegada do copo, pois as respostas indicam, na Tabela 2, a necessidade de mudança. Tabela 2. Pegada do corpo, em relação a tamanho, forma e, se poderia ser diferente. Item Sim Deveria ter outro formato Não Poderia ser maior Total
Percentual (%) 53% 28% 14% 5% 100%
Fonte: Dados da pesquisa
Outra questão abordada na pesquisa foi à facilidade de se remover ou não os resíduos do aparelho. A maioria (87 %) respondeu que não é fácil retirar os resíduos enquanto que apenas 13% consideram esta tarefa fácil. As partes do aparelho que são consideradas mais difíceis de limpar podem ser visualizadas na Figura 13. Em relação aos alimentos preparados no liquidificador, foi solicitado aos pesquisados que respondessem se gostaria, que junto com o produto houvesse informações nutricionais de alimentos: 93% responderam que Sim e 7% Não. Este resultado mostra que o item pode ser inserido na venda do aparelho, agregando valor ao mesmo.
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Figura 13. Parte do aparelho que apresenta maior dificuldade na limpeza Fonte: Dados da pesquisa
A cor do copo, foi um item igualmente importante pesquisado e, em uma das questões, foi indagado se os consumidores gostariam de ter um conjunto de copos com cores diferentes. 67% responderam que sim e 33,3% não, isso que mostra que esta possibilidade de oferecer em um único aparelho com diversos copos teria aceitação no mercado. A Figura 14 mostra as respostas sobre o manuseio da tampa do copo, pois seu manuseio facilita o uso do aparelho. Cor diferente do copo (30%) Peças acopladas (21%)
Aspectos da Tampa do Liquidificador
Varias cores (19%) Peça única (13%) Mesma cor do copo (9%) Cor única (8%)
Figura 14. Aspectos da tampa do liquidificador Fonte: Dados da pesquisa
A seguir, a Figura 15 é demonstrada os motivos que levam os consumidores (pesquisados) a optar por um determinado aparelho. As opiniões se dividem, mas que o item preço, que poderia ser considerado relevante, foi um dos que teve o menor percentual de respostas. Com os dados da pesquisa foi possível: • O liquidificador tem como ajuste de funcionamento a ser feito o de solucionar a praticidade da limpeza. Apesar de ser utilizado pela maioria das pessoas, estas não acham que ele seja prático para limpar. Devido ao fato de ser um produto muito requisitado nas atividades da culinária http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
doméstica, e a sua inovação vai agregar maior valor ao produto por atender bem às expectativas do usuário. Possibilitando, assim, alcançar aqueles que ainda não fazem uso deste aparelho por considerá-lo difícil de limpar, relegando-o pela sua falta de praticidade. • Definir os aspectos que consideravam relevantes como a cor, a praticidade, a simplicidade, o ruído, ser de aspecto liso, fácil de limpar e de manusear, com formas arredondadas, de onde se extraíssem os conceitos de que aparelhos devem ser: simples, orgânicos, coloridos, transparentes e práticos. Marca (20%) Funções que realiza (18%) Segurança (15%) Facilidade de limpeza (16%) Design (13%) Critério de escolha do aparelho
Programação das velocidades (8%) Ergonomia (6%) Praticidade (2%) Preço (1%) Ser silencioso (1%)
Figura 15. Critério de escolha no momento da compra do aparelho Fonte: Dados da pesquisa
Baseado nos elementos referenciados busca-se uma forma arredondada, com aplicação da cor, preservando as transparências para facilitar a leitura do aparelho funcionando e a praticidade no conjunto, no que se refere à limpeza, criando formas simples. Assim, a partir do que foi proposto, tem-se como metas: inovar o liquidificador com menor custo; alcançar o benefício básico com o máximo de eficiência para o consumidor e a indústria; suprir as necessidades de uso do liquidificador e agradar o usuário cada vez mais exigente por produtos com qualidade e a um bom preço. É importante, também, para assegurar o mercado um produto atraente, além da sua funcionalidade, a estética, com acréscimo da cor sugerida pelos consumidores. Essas inovações não têm riscos imensuráveis pela indústria, por não ter material com custo mais alto e por se tratar de um projeto fortemente voltado para o consumidor. 4.3 Proposta de projeto: liquidificador Ao escolher seus materiais, o designer deve levar em conta a possibilidade de reciclagem do meio ambiente, combinado com suas características, que vão delinear o perfil do produto a ser criado.
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Para o referido projeto, permanecem os materiais utilizados pela indústria na fabricação do liquidificador, especialmente o plástico para a base do motor, e o acrílico para o copo. O plástico (Albuquerque, 2001) no principio não era biodegradável, mas com o uso da tecnologia a indústria desenvolveu o processo de reciclagem, que hoje tem contribuído para reduzir o impacto no meio ambiente e ainda economiza energia. Apesar de a reciclagem ser um aspecto d extrema importância para o meio ambiente, a sua prática requer projetos bem gerenciados e estruturados. Para Albuquerque (2001), os termoplásticos acrílicos são produtos de alta transparência óptica, excelente resistência à exposição ao tempo, ótimas propriedades elétricas e resistência química razoável, podendo ser encontrado em cores transparentes e brilhantes. Suas aplicações ainda conforme o autor (2001) podem incluir aeronaves, barcos, transportes de massa, arquitetura e investimentos protetores, sinalizadores externos com iluminação interna, difusores de luz e claraboias e ainda protótipos de produtos e amostras para demonstrações. Tem-se no liquidificador um eletrodoméstico dos mais utilizados e ainda pode-se considerar com muitas falhas, principalmente nos aspectos limpeza e estética, gerando dificuldade no seu manuseio. A inovação do liquidificador nesta proposta de trabalho visa melhorar o seu aspecto de praticidade e estética voltado para o consumidor que ainda encontra dificuldade no uso do aparelho (Figura 16).
Figura 16 – visão interna e externa do copo e da parte pontiaguda com facas cortantes Fonte: Google imagens (2012) e acervo pessoal
Observando a Figura 16 percebeu-se o acúmulo de resíduos de alimentos nas saliências do copo e na engrenagem, deixando um aspecto desagradável e anti-higiênico. E, com o tempo, vai acumulando sedimentos no fundo do copo, o cheiro dentro do liquidificador é desagradável. Portanto a proposta do produto encontra-se exposta na Figura 17.
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Figura 17 – Protótipo do liquidificador Fonte: Autores
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Assim o processo de industrialização do produto consiste em: • Máquina: Injeção de plástico. • Materiais: plástico (primeira opção) – o copo do liquidificador será produzido com plástico policarbonato. O corpo do copo será fabricado com plástico poliestileno ou acrílico (segunda opção). • O processo de fabricação é o usado pela indústria – máquinas • Com as peças seriadas e a partir de uma matriz. • Embalagem do produto com papel reciclado: Quanto ao fato da embalagem ser reciclável, salienta-se que o aumento da consciência ecológica, em nível mundial, tem impulsionado a produção de embalagens recicláveis de refis (Buelow et al., 2010; Stefano e Casarotto Filho) que, ao serem descartadas, podem ser amassadas, reduzindo dessa forma, o espaço ocupado em aterros sanitários. Para realização do mock-up o material a ser utilizado é de esponja floral, trabalhado com massa acrílica e tinta guaxe branca. 5. Conclusão O projeto é viável sob todos os ângulos que envolvem o design: estética, materiais, funcionalidade e praticidade, custos, produção em série, segurança, manutenção, ergonomia e ecologia. Em relação à estética, a forma foi a inovação que mais destaca no produto, pois o liquidificador forma um conjunto único, com formas cilíndricas, transparentes, visualmente atrativo, diferenciando-se de todos os modelos do mercado. Igualmente apresenta o diferencial de ser totalmente transparente (inclusive na parte que protege o motor). As formas arredondadas e simples combinadas com as cores diferenciadas proporcionam leveza na aparência, combinando com ambientes modernos. Note-se que o produto não apresenta exageros estéticos, sendo “clean” em sua aparência. Os materiais utilizados mostram modernidade, pois representam o que há de mais moderno em tecnologia de plástico, adaptada para o produto se tornar resistente, durável e poder realizar todas as operações solicitadas. A funcionalidade e a praticidade do produto, também são destaques no projeto. O liquidificador desenvolvido tritura melhor os produtos, pois sua base é mais larga e as pás são maiores, permitindo maior rotação. As duas pegas permitem melhor manuseio e o copo tem maior capacidade de processamento dos alimentos. Os custos estão enquadrados na viabilidade econômica, pois os materiais utilizados e o processo de fabricação do produto seguem as normas já existentes no mercado. Da mesma forma, a produção é série é totalmente viável. Alia-se a isto o fato de que os consumidores esperam inovações nos produtos e estão dispostos a pagar por isto. A segurança está prevista no produto, pois o motor está bem protegido, não há risco de balançar e cair durante o funcionamento, pois a base é larga e as formas são equilibradas. Em relação à manutenção, o projeto foi elaborado para facilitar a limpeza do produto, eliminando-se vincos e dobras. Ergonomicamente, a diferença está nas pegas, que são duas e estão de acordo com o tamanho das mãos, conforme a norma técnica e os padrões usados no Brasil. A proteção do copo até o motor ameniza o ruído, proporcionando bem-estar ao usuário. Ecologicamente, o produto é totalmente reciclável, atendendo à lógica do desenvolvimento sustentável. O projeto mostrou que o design é uma ciência interativa, pois em todos os processos de desenvolvimento do produto notamos a importância de outras áreas de conhecimento como suporte necessário para a sua elaboração. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Embora, se acredite que o produto seja perfeitamente viável e atenda as necessidades do mercado, outras variáveis devem influenciar para que o produto tenha sucesso, como a estratégia de vendas e o comportamento do consumidor. Referências Albuquerque, J.A.C. “Planeta plástico: tudo que você precisa saber sobre plásticos”. Porto Alegre: Ed. Luzatto, 2001. Alegre, J. and Chiva, R. “Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: an empirical test”. Technovation, Vol. 28, pp. 315-326, 2008. Balachandra, R. and Friar, J.H. “Factors for success in R&D projects and new product innovation: a contextual framework”. IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 44, pp. 276-287, 1997. Bartholme, R.H. and Melewar, T.C. “Remodelling the corporate visual identity construct: a reference to the sensory and auditory dimension”. Corporate Communications: An International Journal, Vol. 16, p. 53-64, 2011. Baxter, Mike. “Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos”. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher Ltda, 2003. Borja de Mozota, B., Klöpsch, C. and Costa, F.C.X. “Gestão do design: usando o design para construer valor de marca e inovação corporativa”. Tradução: Lene Belon Ribeiro, Porto Alegre: Bookman, 343p. 2011. Buelow, S., Lewis, H. and Sonneveld, K. The role of labels in directing consumer packaging waste. Management of Environmental Quality: An International Journal, Vol. 21, 2010, pp. 198213. Bueno, E. and Ordoñez, P. “Innovation and learning in the knowledgebased economy: challenges for the firm”. International Journal of Technology Management, Vol. 27, 2004, pp. 531-533. Capon, N., Farley, J.U., Lehman, D.R. and Hulbert, J.M. “Profiles of product innovators among large US manufacturers”. Management Science, Vol. 38, p. 157-169, 1992. Chiva-Gómez, R., Alegre-Vidal J. and Lapiedra-Alcamí, R. A model of product design management in the Spanish ceramic sector. European Journal of Innovation Management, Vol. 7, 2004, pp. 150-161. Criadesignblog. Disponível Acesso em 2 de Set./ 2012.
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PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE EMBALAGEM DE IOGURTE COM FILME INTERNO POLIMÉRICO BIODEGRADÁVEL DEVELOPMENT PROCESS OF YOGURT PACKAGE WITH BIODEGRADABLE POLYMERIC FILM Garcia Lupi Vergara, L. Pereira , G. Ferreira, A. Montenegro, P. Weber, A. Schmidt, W. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) - Brasil
Resumo O presente artigo faz referência ao modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), proposto por Rozenfeld et al., aplicado na produção de embalagens plásticas para iogurtes, que apresentam como inovação uma fina camada interna de um polímero de fácil remoção para descarte e biodegradável, uma vez que as embalagens comuns não podem ser recicladas enquanto estão sujas Foram realizadas pesquisas de mercado, para obter diversas informações, como a quantidade de pessoas que lavam suas embalagens antes de descartá-las, para determinar as necessidades do consumidor e o potencial lançamento do produto. Os dados coletados foram processados através de ferramentas, tais como: matriz QFD, matriz Morfológica e Análise do ciclo de vida do produto, para que a partir dos resultados fosse possível estabelecer as prioridades no desenvolvimento do produto, conforme resultados demonstrados neste trabalho. Palavras chaves: Biodegradabilidade, Processo PDP, Sustentabilidade
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Abstract This article refers to the model of Product Development Process (PDP) proposed by Rozenfeld et al. Applied in the production of plastic packing for yogurt, which present innovation as a thin inner layer of a polymer for easy removal and disposal biodegradable, since the common packaging can´t be recycled as they are dirty. Market researches were conducted to obtain various information such as the amount of people who wash their packaging before discarding them, to determine consumer needs and potential product launch. The data collected were processed using tools such as QFD matrix, Morphological matrix and Analysis of the life cycle of the product, so that from the results it was possible to establish priorities in product development, as demonstrated in this work results. Keywords: Biodegradability, PDP process, Sustainability
1. Introdução Desenvolvimento sustentável significa compatibilidade do crescimento econômico com desenvolvimento humano e qualidade ambiental, buscando atingir mudanças quanto ao acesso dos recursos para esse fim, pois é com a extração dos recursos de maneira harmoniosa em relação ao ambiente é que todos, presente e futuro, poderão se beneficiar de forma coerente com o progresso, tanto tecnológico quanto ambiental. Esse conceito de sustentabilidade promove a idéia de explorar os recursos naturais de forma a prejudicar o menos possível o equilíbrio entre o meio ambiente e a comunidade, levando a uma nova rota de pensamento onde, sim, é necessário o atendimento às necessidades do presente, mas não se pode comprometer a possibilidade das gerações futuras em atender suas próprias necessidades. É com base nesses conceitos que este trabalho propõe planejar o desenvolvimento de um produto para uso alimentício de consumo bastante difundido, o iogurte, e adequá-lo a práticas sustentáveis. É importante salientar que só é possível a reciclagem de materiais (prática sustentável) se esses materiais não estiverem contaminados, ou seja, para reutilizá-los em alguma parte no processo do próprio material é necessário que este esteja limpo, sem resíduo de alimentos. E é também devido a isso que muitas embalagens plásticas mesmo que separadas para reciclagem não chegam a esse fim, pois não apresentam os requisitos necessários para tal feito. Para alcançar tal desafio proposto pela empresa INNOVAPacken de sustentabilidade, aplicou-se o Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP), utilizando o modelo proposto por Rozenfeld et al (2006). Tendo como base a missão da empresa que busca ser líder de mercado e pioneira de inovações na produção de embalagens plásticas sustentáveis para a indústria alimentícia, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
contribuindo para o desenvolvimento de um mundo promissor. O Conteúdo do trabalho é a parte principal da comunicação, e pode-se dividir em varias seções. Recomendam-se as seguintes: Introdução, Objetivos, Metodologia e/ou Caso de estudo, Resultados e Conclusões. 2. Processo de Desenvolvimento de Produtos Como procedimento metodológico do presente trabalho foi aplicado o modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), proposto por Rozenfeld et. al. (2006), o qual apresenta 3 etapas principais, conhecidos como macro fases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pósdesenvolvimento, conforme descritas na sequencia. As etapas apresentadas neste artigo se restringem às macrofases de Pré-Desenvolvimento e Desenvolvimento. 2.1 Pré-desenvolvimento O planejamento do produto ocorre através da preparação e da especificação da oportunidade, buscando comprometer a administração da empresa e dar continuidade ao PDP, apresentando um resumo da oportunidade e suas justificativas comerciais. A justificativa da oportunidade deve ser baseada na análise dos produtos concorrentes, pesquisa das necessidades de mercado e auditoria tecnológica (BAXTER,1998). Nesta etapa de PDP está concentrado o planejamento do produto, que define quais produtos serão desenvolvidos, quais não serão e quais mercados serão focados. É ainda na fase que o escopo do projeto é definido, levando em conta a viabilidade econômica, a capacidade da organização em executar o projeto e ainda a escolha dos indicadores necessários e relevantes para o acompanhamento do projeto. 2.2 Desenvolvimento O desenvolvimento do produto inicia com a concepção do conceito de produto, o qual é formado pelas atividades de elaboração do plano e a escolha da melhor configuração do produto. Os projetistas (designers e engenheiros) propõem alternativas de conceito, que são alternativas de características representadas em desenhos, compondo possíveis alternativas de produtos. Com o passar das fases o conceito vai tomando corpo, o embodiment concept e considera uma oportunidade de mercado, passando para o plano de conceito (alinhado a estratégia da empresa com as características preliminares). Isto é traduzido em uma forma visual de esboço (ECHEVESTE, 2012). Já nesta etapa de PDP, desenvolvem-se as fases de Projeto Informacional e Projeto Conceitual. Na fase do projeto informacional, temos o arrolamento das informações necessárias sobre o projeto além de interpretar tais informações; segundo Romeiro et al. (2009) esta fase “transforma a saída da fase anterior em especificação do projeto”, além de minudenciar os requisitos do produto. Posteriormente vem a fase de projeto conceitual, onde são feitas as descrições (modelagens) das funções que o produto precisa apresentar, sem levar em consideração como isso tais funções
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serão estruturadas; em seguida são propostas as soluções possíveis para as funções do produto e feito o arranjo esquemático do produto. (ECHEVESTE, 2012) Para definir os requisitos do produto e necessidades para atender os clientes, foram utilizadas as ferramentas a seguir: análise de concorrentes, pesquisa das necessidades de mercado, auditoria tecnológica, análise normativa, desenvolvimento de matriz QFD (Quality Function Deployment), matriz morfológica, fluxograma do processo e do produto, análise do ciclo de vida e análise de valor. A partir dos resultados obtidos nessas etapas, foram definidas quais seriam as prioridades na elaboração do projeto, levando em conta os requisitos que devem ser adotados, para atender tanto as normas do produto quanto às necessidades dos clientes. 2.3 Pós-desenvolvimento O final da etapa de desenvolvimento é marcado pelo lançamento do produto, cujos resultados já não fazem parte do presente artigo. Esta etapa envolve a implementação do plano de lançamento (marketing) e do plano de operações (produção). O projeto desenvolvido do produto está terminado, a equipe de projeto é dispensada e o produto torna-se regular na linha de produção da empresa. Este é o ponto em que o desempenho do projeto e do produto são avaliados (ECHEVESTE, 2012). 3. Etapa de Pré-desenvolvimento do Produto 3.1 Análise dos Concorrentes Por se tratar de um produto inovador, não existem no mercado produtos de concorrência direta, apenas alguns similares. Foram analisadas então, as principais empresas nacionais produtoras de filmes e embalagens biodegradáveis (coincidentemente, duas delas se encontram em Santa Catarina e são líderes nacionais em seus segmentos), e as principais produtoras de produtos lácteos.. A seguir, segue uma lista com mais detalhes das empresas concorrentes: • C-Pack: Empresa catarinense líder no mercado Latino Americano de embalagens plásticas no formato de bisnaga (tubo). Atende mais de 400 clientes, nacionais e internacionais. O produto com maior destaque é a bisnaga biodegradável, lançada durante a FCE Cosmetique, que utiliza resina oriunda de fontes renováveis, que podem variar entre batata, milho ou cana-de-açúcar. • CbPAK: produz embalagens de isopor produzidas a partir da fécula (amido) da mandioca, com as características: biodegradável, compostável, sustentável, resistente ao calor e impermeável. Possui aproximadamente 40 clientes diretos, todos nacionais. • Rineplast: empresa catarinense, produtora de embalagens para produtos em geral. Líder nacional em volume de vendas de tampas e frascos para redes de hotéis, produzindo também embalagens para a indústria alimentícia, farmacêutica, cosmetológica e ferroviária. (RINEPLAST, 2012) • Danone: empresa líder mundial em produtos lácteos frescos e água mineral, atua em mais de 150 países e possui mais de 80 mil funcionários. É a sétima maior fabricante de alimentos do mundo e recebeu um prestigioso prêmio em 2011 pelo uso de bioplástico nas embalagens de seus http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
produtos, na 6ª Conferência Européia sobre Bioplástico, realizada em Berlim. A Danone utiliza os bioplásticos PLA e PEAD verde nas embalagens dos produtos Activia e Actimel. Mais de metade dos produtos da Danone na Alemanha têm embalagens de bioplástico. (BIOPLASTIC NEWS, 2012) • Nestlé: possui 480 fábricas espalhadas por 86 países e conta com 270 mil funcionários. Voltada essencialmente para a nutrição humana, a Nestlé diversificou suas atividades a partir da década de 1970, passando também a atuar nos segmentos farmacêuticos, cosméticos e de alimentos para animais de estimação. A Nestlé Brasil, em parceria com a Tetra Pak e a Braskem, acaba de lançar embalagens com tampas produzidas com polietileno derivado da cana-de-açúcar. (SALES e NAVEIRO, 2010) 3.2 Necessidades do Mercado A pesquisa das necessidades de mercado visa descobrir o que os consumidores esperam de um tipo particular de produto, atuando como um filtro ao analisar criticamente a viabilidade do novo produto proposto. Os métodos são classificados em: internos (à empresa), bibliográficos, quantitativos e qualitativos. Neste trabalho aplicou-se o método qualitativo através de um questionário online com cerca de 40 pessoas, de diferentes cidades e idades, cujos resultados pela análise das respostas que o consumidor identificou a necessidade e aceitação desse novo produto. Por exemplo: 95% dos entrevistados acha importante reciclar o lixo, porém somente 63% faz isso sempre. Menos da metade dos ouvintes lava as embalagens plásticas antes de separá-las para reciclagem e 75% das pessoas pagaria um pouco a mais para comprar um produto desenvolvido para fins sustentáveis que não precisasse ser levado antes de separá-lo para reciclagem. Quando questionados sobre questões decorrentes a empresas de iogurte, clientes diretos do novo produto, 96% afirmam que as mesmas possuem políticas relacionadas com o desenvolvimento sustentável e 100% delas teriam interesse em adaptar seus produtos para possibilitar uma reciclagem mais eficiente. Além disso, o questionário mostrou qual o tipo de iogurte mais utilizado (que foi o escolhido para desenvolvimento do produto), a bandeja com 6 potes.e que a comunicação seja selecionada pelo Comité Científico do Congresso nos processos de avaliação. 3.3 Processo de Fabricação Esta é uma das etapas mais importantes deste projeto, pois a eficiência do produto final depende diretamente da correta escolha e manejo das matérias-primas, bem como do processo de fabricação empregado. No caso deste trabalho em específico, o desenvolvimento do produto foi feito assumindo-se a premissa de que o projeto foi conduzido por uma empresa já estabelecida e reconhecida no ramo das embalagens plásticas, e portanto com propriedade das máquinas e do know-how necessário. 3.3.1 Matéria-prima Polímeros biodegradáveis são normalmente derivados do amido, que pode vir da batata, do arroz, do trigo e, mais comumente, do milho. Esse amido é processado para gerar um monômero de ácido lático, que será posteriormente polimerizado para formar poli-ácido láctico (PLA).
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O PLA pode ser processado como a maioria dos termoplásticos, inclusive por termoformagem. Além disso, está na lista da FDA como um dos materiais que pode ser usado (e já é usado em alguns casos) em embalagens que tenham contato direto com alimentos. Quando adicionado água, ele desaparece completamente no solo em um curto período de tempo. O preço do PLA feito de amido de milho é competitivo com o de polímeros convencionais (aproximadamente 2 vezes mais caro que o PS ou o PEAD). 3.3.2 Processo de fabricação O processo de fabricação proposto corresponde a uma adaptação do processo já utilizado na fabricação de bandejas plásticas de iogurte convencionais (BANDEIJAS DE YOGURTE, 2012). O fluxograma detalhado do processo poderá ser analisado adiante na etapa do Projeto Conceitual. Sintetizando, foi avaliado que para a viabilidade do projeto deveriam haver duas etapas adicionais ao processo convencional. São elas: •
Colocação do filme plástico biodegradável
•
Colocação do lacre no fundo da embalagem
O PLA em forma de filme fino transparente deve ser acoplado à embalagem de iogurte a partir de formagem à vácuo, em uma etapa do processo subsequente à de termoformagem dos potes. Já o lacre seria algo parecido com o da tampa do pote de requeijão, e teria a função de manter o filme aderido às paredes interiores do pote pela ação do vácuo, além de promover praticidade na hora de retirar o filme. Este lacre vai seria colocado no fundo da embalagem. Ao mesmo tempo da formagem à vácuo o filme seria soldado num ressalto na parte superior do pote. O filme biodegradável teria uma aba em um dos lados para facilitar a sua retirada na hora do descarte. Resumindo, o processo de fabricação das embalagens seria o seguinte: 1.
2.
TERMOFORMAGEM DO POTE (PE)
FORMAGEM À VÁCUO / SOLDAGEM DO FILME BIODEGRADÁVEL + COLOCAÇÃO DO LACRE
3.
ENVASE DO PRODUTO
4.
SELAMENTO (FILME DE ALUMÍNIO)
4. Etapa de Desenvolvimento do Produto Durante o planejamento do produto foram levantadas informações referentes aos concorrentes diretos da empresa, bem como normas vigentes do produto.
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Nesta etapa de desenvolvimento, por se tratar de um produto com características inovadoras, foram necessárias pesquisas fundamentadas em normas técnicas, ambientais e de saúde, para o desenvolvimento de um produto coerente com a legislação brasileira. As principais normas encontradas foram: • ASTM 6400, EN 13432: Normas que avaliam biodegradabilidade de materiais em ambiente controlado de compostagem. • RESOLUÇÃO Nº 105/99 - Regulamentos Técnicos sobre Embalagens e Equipamentos Plásticos em contato com Alimentos. •
LEI Nº 986/69 - Normas Básicas para Alimentos.
4.1 Projeto Informacional O Diagrama de Mudge assim como a Matriz QFD são ferramentas muito utilizadas nesta etapa de projeto informacional do PDP. O objetivo principal delas é apontar as principais necessidades do cliente (Mudge) e os principais aspectos técnicos do produto (QFD) necessários para o êxito do produto, e que assim podem ser objeto de foco no desenvolvimento. A seguir encontram-se estas duas ferramentas plotadas em forma de Tabelas 1, 2 e 3.descritas anteriormente: Tabela 1. Diagrama de Mudge aplicado às necessidades do cliente A
B A3 B
C A3 B3 C
D A5 B3 D1 D
E A5 B5 C1 D3 E
F A5 B5 C5 D5 E1 F Total
Total 21 16 6 9 1 0 53
(%) 40% 30% 11% 17% 2% 0% 100%
Tabela 2. Necessidades do cliente A B C D E F
BIODEGRADABILIDADE PRATICIDADE DE DESCARTE HIGIENE RESISTÊNCIA CUSTO ADICIONADO AO PRODUTO ESTÉTICA
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Assim foi possível a constatação de que os requisitos mais importantes para a usabilidade do produto pelo cliente seriam, em primeiro lugar as propriedades biodegradáveis do filme plástico, seguido pela praticidade de descarte e pela resistência do mesmo. Estes resultados serviram principalmente para poder ponderar o valor de cada requisito do produto na Matriz QFD (Tabela 3), de acordo com influência que cada um tem sobre as necessidades do cliente (Tabela 2). Tabela 3. Primeira Casa da Qualidade - Matriz QFD. Degradabilidade do polímero quando em contato com água/ microorganismos Presença de cacre à vácuo no fundo da embalagem Resistência à tração do material
-
Ductilidade do material
--
Temperatura de transição vítrea
+
-
Reatividade do polímero com as substâncias presentes no iogurte
++
Capacidade anti-bacteriana do polímero
-
Tempo de degradação do polímero em contato com o iogurte
--
+
Custo da matéria-prima (polímero biodegradável)
+
+
+
+
-
-
--
Custo do desenvolvimento e compra de máquina
++
Custo da alteração em ferramentais existentes
+
Custo do tempo/energia a mais de processamento
-
Cor natural da matéria-prima
-
-
++
+
--
+ ++
++ + --
Quantidade de pigmentos e corantes utilizados
Ductilidade do material
Temperatura de transição vítrea
Reatividade do polímero com as substâncias presentes no iogurte
Capacidade anti-bacteriana do polímero
Tempo de degradação do polímero em contato com o iogurte
Custo da matéria-prima (polímero biodegradável)
Custo do desenvolvimento e compra de máquina
Custo da alteração em ferramentais existentes
Custo do tempo/energia a mais de processamento
Cor natural da matéria-prima
Quantidade de pigmentos e corantes utilizados
Qualidade do processo de colocação do filme
Grau de importância (Moodge)
++
Resistência à tração do material
+
Presença de cacre à vácuo no fundo da embalagem
+
Material degrada rápido quando em condições adequadas (compostagem)
9
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
3
1
6
Contato do iogurte com o filme biodegradável não causa alteraçao no produto
9
1
1
1
1
9
3
9
3
1
1
1
1
1
1
6
Praticidade de descarte
Embalagem com recursos para fácil retirada do filme
1
9
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
5
Filme resiste ao passar a colher com força
1
1
9
3
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
3
4
Resistência
Filme se mantém íntegro no ato de retirá-lo da embalagem
1
1
9
3
1
3
1
3
3
1
1
1
1
1
3
4
Material continua maleável a uma temperatura de até 4 graus
1
1
1
3
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
4
Higiene
Filme não promove a proliferação de bactérias e germes
1
1
1
1
1
9
9
9
3
1
1
1
1
1
1
3
Custo adicionado ao produto
Novo produto é até 20% mais caro do que a embalagem normal
1
1
1
1
1
1
1
1
9
9
9
9
1
1
3
2
Filme pode ser branco, transparente ou da cor do iogurte
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
9
3
1
Filme é notado somente após a abertura da embalagem
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
367
211
306
167
189
322
200
322
272
144
144
144
122
156
300
3367
10.9
6.3
9.1
5.0
5.6
9.6
5.9
9.6
8.1
4.3
4.3
4.3
3.6
4.6
8.9
100.0
2
5
Correlação
++ +
Posit. Forte Posit. Fraco Inexistente
--
Neg. Fraca Neg. Forte
Biodegradabilidade
Requisitos do Cliente
Degradabilidade do polímero quando em contato com água/ microorganismos
Qualidade do processo de colocação do filme
Estética
Grau de importância (req. produto) Percentual (%)
1
3
2
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4
Correlação entre requisitos de cliente e de produto Forte 9 Moderado 3 Fraco 1
A partir da correta manipulação de dados e da análise da matriz, chegou-se à conclusão de que os principais requisitos técnicos do produto a serem atentados são, por ordem de importância: • degradabilidade do polímero quando em contato com água/ microorganismos; • reatividade do polímero com as substâncias presentes no iogurte/ tempo de degradação do polímero em contato com o iogurte; • resistência à tração do material; • qualidade do processo de colocação do filme; • custo da matéria-prima (polímero biodegradável). 5. Projeto Conceitual O projeto conceitual é o esboço da ideia do produto, e mostrando ferramentas que possibilitem esse modelo. Visando o estudo da viabilização da embalagem polimérica sustentável será apresentado o fluxograma de processo de produção da embalagem, o fluxograma do produto, matriz morfológica e análise do ciclo de vida da embalagem. 5.1 Matriz morfológica Através do modo sistemático de geração de soluções pela Matriz Morfológica, a atividade criativa é estimulada pela pesquisa de diferentes combinações de parâmetros do produto com o objetivo de encontrar uma nova solução para o problema em questão. São listadas as funções do produto, os possíveis meios (princípios de solução) para cada função e as combinações plausíveis são exploradas. 5.2 Análise de Valor A análise de valor é uma fase de extrema importância no início do desenvolvimento de novos produtos. Os argumentos apresentados deverão ser convincentes à diretoria para com seus benefícios, para que os investimentos necessários sejam liberados. No caso de um acréscimo de um novo processamento para a alteração de um produto, é normal que exista um aumento no custo de produção, o que jamais é desejado em um mercado de elevada concorrência como o de embalagens. Entretanto esse custo extra na produção poderá ser compensado pelos benefícios agregados ao produto. O marketing ecológico é uma estratégia, muito utilizado atualmente pela “geração verde” que pode aumentar a credibilidade e legitimidade de uma empresa, agregando valor à marca, e não somente a um produto específico.
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Tabela 4. Custos de produção de uma tigela com 6 cavidades (valores em reais). Embalagem Plástica Tampa com impresso Filme Polimérico Custo atual 0,20 0,15 Custo adicionado 0,06 Através de cálculos e com base em preços de concorrentes, foram obtidos valores de custo de produção (Tabela 4) de uma bandeja contendo seis cavidades no valor de 35 centavos, com o adicional do novo filme polimérico, haverá um aumento para 41 centavos, representando um acréscimo de 17,15% no custo de produção, o qual se encontra dentro das metas de 20%. Tomando-se como parâmetro a venda do produto por um preço cerca de 25% superior ao preço de produção, tem-se que o preço da nova embalagem (para o fabricante de iogurte) seria de cerca de 51 centavos. 5.3 Fluxograma do Produto Conceitualmente um fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, constitui uma representação gráfica que ilustra de constitui uma representação gráfica que ilustra de forma descomplicada a seqüência de execução dos elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. (NATURPLUS, 2012) A Figura 1 apresenta o fluxograma do produto desenvolvido para este estudo.
Figura 1. Fluxograma do produto.
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5.4 Ciclo de Vida A análise do ciclo de vida refere-se à maioria das atividades que caracterizam o processo de desenvolvimento do produto, desde a extração da matéria-prima até o final da sua vida, quando o produto é descartado como resíduo. A análise do ciclo de vida tem se expandido como uma ferramenta não apenas para fins de comparação do impacto ambiental de produtos com a mesma função, mas também como parte importante para atingir um objetivo mais amplo, como o desenvolvimento sustentável. Conforme pode ser observado na Figura 2, a principal diferença nessa embalagem de iogurte das embalagens tradicionais é a possibilidade de total descarte após o consumo, visto que a embalagem de PEAD estará em condições de reciclagem, e portanto, poderá retornar ao processo do mesmo produto, ou de outro qualquer, e o filme de PLA poderá ser descartado juntamente com o lixo orgânico, e assim, ser degradado de maneira inofensiva ao meio ambiente.
Figura 2. Análise do ciclo de vida do produto.
Sendo assim, como resultado desta etapa de PDP, a Figura 3 demonstra um desenho preliminar da embalagem do iogurte proposto.
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Figura 3. Desenho da embalagem proposta. 6. Conclusão O tão difundido conceito de sustentabilidade permitiu o planejamento de uma nova embalagem plástica para iogurte da empresa INNOVAPacken. A aplicação do PDP no desenvolvimento e na introdução desse produto no mercado foi de extrema valia, pois suas ferramentas mostraram o melhor caminho a ser seguido quanto as principais funções do produto, os requisitos do cliente, a concorrência do mercado atual, seu ciclo de vida, custos agregados no produto, principais parâmetros na escolha do processo de fabricação, entre outras características. Esse estudo conseguiu garantir a missão da empresa, de ser líder em inovações sustentáveis e contribuiu para o desenvolvimento de um mundo promissor. Em paralelo, mostrou a importância de um projeto de negócio para organizar criticamente o desenvolvimento, como o processo de desenvolvimento de produto - PDP, que propõe formas de integrar métodos, ferramentas, sistemas e conceitos com base nas estratégias da empresa de desenvolvimento de novos produtos. Referências Anvisa. Resolução nº 105, de 19 de maio de 1999. http://www.anvisa.gov.br/legis/resol/105_99.htm. Acesso em: 10 mai, 2012.
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Baxter, M. Projeto de Produto: Guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Edgard Blucher, 2008. Bioplastic News. Danone premiada pelo uso de bioplástico nas suas embalagens. Disponível em: http://bioplasticnews.blogspot.com.br/2011/12/danone-premiada-pelo-uso-de-bioplastico.html. Acesso em: 10 mai, 2012.
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Echeveste. Desenvolvimento de produtos, design e marketing. Disponível em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAub4AE/desenvolvimento-produtos-design-marketing. Acesso em: 25 abr 2012. Nature Work LLC. Product and Application. http://www.natureworksllc.com/The-Ingeo-Journey/Raw-Materials.aspx. 2012.
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Naturplas. Polilactatos (PLA). Disponível em: http://cvnaturplas.dnsalias.com/materiais-daeuroregiao/polimeros-sintetisados-a-partir-de-monomeros. Acesso em: 22 abr, 2012. RINEPLAST. Desenvolvimento de produto. Disponível em: http://www.rineplast.com.br. Acesso em: 20 abr. 2012. Rozenfeld, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos - uma referência para a melhoria do processo. 1ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2006. Sales, A. M.G. e Naveiro, R. M. Modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos e Ciclo de Vida de PROJETOS do Guia PMBOK - Uma Análise Comparativa. In: XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, São Carlos: outubro, 2010. Contato: profa. Dra. Lizandra Lupi Vergara – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC – Brasil – CP476, Campus Universitário – Florianópolis – SC. CEP 88040-900. E-mail: lizandra@deps.ufsc.br Fone: 55-48-3721-7044
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APLICAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS (PDP) NA CONCEPÇÃO DE SISTEMA DE ILUMINAÇÃO LED ALTA POTÊNCIA APPLICATION OF THE PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS (PDP) IN THE DESIGN OF LIGHTING SYSTEM LED HIGH POWER Garcia Lupi Vergara, L. Pereira , G. Ferreira, A. Montenegro, P. Weber, A. Schmidt, W.Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) - Brasil
Resumo Este trabalho tem por objetivo desenvolver sistemas de iluminação a LED para aplicações industriais e em canteiros de obra a fim de oferecer ao mercado brasileiro uma alternativa econômica, sustentável e rentável de iluminação de alta potência. Para a elaboração e projeto do sistema aplicou-se o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), tal qual proposto por Rozenfeld et al., e norteado por uma pesquisa de mercado consumidor e análise de concorrentes em potencial, através do qual é possível realizar um levantamento das necessidades do consumidor e dos principais requisitos técnicos para a fabricação sistemas de iluminação a LED eficientes. Os dados foram avaliados através de ferramentas tais quais: diagrama de Mudge, matriz QFD e Análise do Ciclo de Vida do Produto, resultando na emergência de prioridades técnicas vitais para a elaboração do projeto, visando maior eficiência e durabilidade das lâmpadas LED e o aumento da resistência da carcaça. Como resultado são apresentadas melhorias relacionadas às seguintes características do produto: redução da temperatura com o isolamento térmico da placa eletrônica, projeto personalizado de carcaças para resistir a agentes hostis específicos, divisão dos módulos LED de forma que sejam substituíveis individualmente e otimização das conexões elétricas junto com os componentes como meio de promover a sustentabilidade. Palavras chaves: Metodologia PDP; Iluminação LED, Sustentabilidade http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Abstract This work aims to develop the LED lighting systems for industrial and construction sites in order to offer the market an economical alternative, sustainable and profitable high lighting power. For the development and design of the system applied the Product Development Process (PDP), as proposed by Rozenfeld et al. And guided by a consumer market research and analysis of potential competitors, through which it is possible to perform a survey of consumer needs and the main technical requirements for manufacturing systems efficient LED lighting. Data were analyzed using tools such as: Mudge diagram, QFD Matrix Analysis and Life Cycle Product, resulting in the emergence of technical priorities vital to the development of the project, seeking greater efficiency and durability of LED lamps and improved resistance the carcass. As a result improvements are presented related to the following product features: temperature reduction with insulation board electronics design custom housings to withstand hostile agents specific division of LED modules so that they are individually replaceable and optimization of electrical connections along components as a means of promoting sustainability. Keywords: PDP Methodology, LED Lighting, Sustainability
1. Introdução Os sistemas atuais de iluminação de grande potência disponíveis no mercado nacional são basicamente constituídos de lâmpadas de vapor metálico ou fluorescentes. Estes dois sistemas são extremamente inferiores ao sistema LED por conta de sua baixa durabilidade, elevado consumo energético e por conta do uso de materiais tóxicos nocivos às pessoas e ao ambiente como mercúrio, além de menor eficiência luminosa e limitada variação de cores. Estes limitantes de tais sistemas acabam por inviabilizar seu emprego a longo prazo, tendo em vista seu custo financeiro de manutenção e substituição e dano ambiental, a despeito de seu baixo preço. É justamente para compensar essas limitações dos sistemas de iluminação convencionais que os sistemas a LED podem ser empregados. A primeira vantagem da lâmpada LED que pode ser citada é seu caráter ecológico, uma vez que a sustentabilidade está cada vez mais em alta na nossa sociedade, por conta de sua maior eficiência energética e pelo fato de não se utilizar de materiais tóxicos, a não ser os constituintes dos sistemas eletrônicos que podem ser recolhidos mais facilmente e são menos nocivos que os metais, como o mercúrio, utilizados nas lâmpadas de vapor metálico. Além disso, as vantagens tecnológicas do LED são inúmeras, pois este sistema apresenta uma incrível capacidade de atingir diferentes cores e luminosidades em conjunto com maior maleabilidade de projeto.
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Já há sistemas de iluminação industrial utilizando lâmpadas LED disponíveis no mercado nacional, porém há ainda espaço para inúmeras melhorias técnicas que a carência de fornecedores nacionais detentores da tecnologia gera e que poderia ser suprida com a pesquisa e desenvolvimento visando atender nichos específicos utilizando-se de sistemas personalizados. O problema é que as tecnologias necessárias para tais avanços nas aplicações são detidas por empresas estrangeiras, cuja eventual exigência de royalties poderia inviabilizar um investidor nacional. Contando então com um parceiro internacional detentor das patentes necessárias é possível abordar aplicações inexploradas no mercado nacional, como sistemas de iluminação de alta potência resistentes à ambientes hostis como canteiros de obra e indústrias pesadas com elevada eficiência energética, elevada vida útil e manutenção fácil e barata. Portanto, para a realização de tal projeto de maneira efetiva e alcançar o sucesso esperado é necessário uma gestão de desenvolvimento de produtos competente que reúna um conjunto de processos e atividades de planejamento, organização, decisão e ação. De forma que este trabalho mostra os passos realizados para o desenvolvimento do sistema de iluminação a LED resistente a ambientes hostis que atenda as necessidades e expectativas do mercado. 2. Procedimento Metodológico O modelo de Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), proposto por Rozenfeld et. al. (2006), apresenta três macro fases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pósdesenvolvimento. As etapas apresentadas neste artigo se restringem às macrofases de PréDesenvolvimento e Desenvolvimento. O procedimento metodológico utilizado neste trabalho compreende a etapa do pré-desenvolvimento de produto, e a desenvolvimento, através do projeto informacional e o projeto conceitual. Primeiramente foi realizada uma pesquisa de mercado para determinar a viabilidade do produto e as oportunidades de inserção no mercado ao se analisar os principais concorrentes, os anseios e necessidades do público alvo e os requisitos técnicos determinantes. Para realizar esse planejamento estratégico foram utilizadas as ferramentas Diagrama de Mudge, Matriz QFD (Quality Function Deployment) e matriz morfológica. Com essas ferramentas é possível tratar as informações obtidas com as pesquisas e determinar os principais detalhes técnicos e comerciais a serem aprimorados no intuito de evitar problemas previsíveis, atender requisitos dos clientes e normas vigentes, superar a concorrência na relação custo/benefício e determinar o ciclo de vida do produto. Para fins didáticos o projeto de desenvolvimento de produto em questão foi desenvolvido como sendo atividade de uma empresa com know-how no ramo. Para tal primeiramente foi criada uma empresa fictícia que será descrita primeiramente nos resultados. Depois de estabelecida a realidade empresarial e com o devido conhecimento do ambiente interno no qual seria desenvolvido de fato o produto, iniciou-se a Preparação da Especificação da Oportunidade de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Demanda de Produto, com uma pesquisa das necessidades do mercado, seguida de análise dos concorrentes e auditoria tecnológica para verificar sua viabilidade. Nessa análise de viabilidade procurou-se determinar o que exatamente e como seria feito, para finalmente elaborar a Proposta do Benefício Básico do Produto. 3. Apresentação dos Resultados A empresa apresentada neste estudo é denominada InnovaTech, cujas características são descritas a seguir: Ramo: Desenvolvimento de novos produtos através da transferência tecnológica e utilização de componentes microeletrônicos Funcionários: 76 funcionários Faturamento: R$ 468.000,00 anuais Ano de fundação: 2003 A Missão da empresa é atingir a excelência no desenvolvimento de novos produtos utilizando tecnologias inovadoras de forma customizada para conciliar necessidades do cliente com a sustentabilidade, garantindo qualidade e competitividade. Os objetivos são explorar o mercado brasileiro com a inserção de tecnologias inéditas no cenário nacional para o desenvolvimento de produtos inovadores e sustentáveis com a melhor relação custo-benefício. Para tanto, tem com estratégia de negócio fornecer todo o projeto de concepção e reprodução em série do novo produto ao cliente firmando contratos para o fornecimento de componentes inerentes do produto desenvolvido. 3.1. Pesquisa de Mercado A pesquisa de mercado foi realizada através de questionamentos diretos aos principais clientes potenciais, que neste caso são as empresas que atuam no ramo de instalações elétricas indústrias e também prestadores de serviços que atuam em grandes obras de infra-estrutura, como hidroelétricas. Os resultados desta pesquisa apontam que, num primeiro momento, será necessário apelar para aplicações que também demandem alta resistência mecânica (uso em ambientes hostis) e empresas de grande porte, para justificar o alto custo inicial deste investimento no sistema LED. É neste aspecto que se baseia o principal atrativo do produto desenvolvido e que norteará o marketing e a análise dos concorrentes, para identificar se é possível atestar que esta seria a principal vantagem e inovação perante os outros produtos disponíveis no mercado. 3.2 Análise dos Produtos Concorrentes
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Analisando o mercado de lâmpadas e sistemas de iluminação como um todo, buscou-se encontrar os principais concorrentes do produto em desenvolvimento, que poderiam ser aplicado no mesmo nicho de mercado. Os resultados da comparação entre eles estão disposto na tabela 1. Tabela 1: Comparativo entre produto desenvolvido e seus principais concorrentes.
Características
Iluminaled 200
Osram Powerstar HQI
Osram Dulux
Conexled Industrial
Tecnologia
Sistema Led
Vapor Metálico
Fluorescente
Sistema Led
Custo
R$ 2000,00
R$ 180,00
R$ 150,00
R$ 2300,00
Potência
200W
400W
120W
180W
Luminosidade
90lux
84,25lux
75lux
80lux
Vida Útil
50000h
12000h
20000h
50000h
Com esta comparação direta é possível identificar os principais pontos fortes e fracos do sistema proposto perante seus concorrentes mais próximos. Estes resultados mostram então que há excelentes sistemas de iluminação já em circulação no mercado, na qual a eficiência e a economia energética são elevadas e economicamente atraentes. Há inclusive produtos com elevada expectativa de vida equiparável com o do produto desenvolvido. Porém, não há um produto que atenda simultaneamente as necessidades de ambientes hostis onde eventuais choques mecânicos e a presença de agentes potencialmente prejudiciais ao sistema possam ocorrer. Consequentemente, atenda as necessidades extraídas das pesquisas realizadas com os consumidores. 3.3 Projeto Informacional Para avaliar a viabilidade técnica do projeto foi necessário identificar os processos e os materiais envolvidos na produção do sistema de iluminação proposto e correlacionar com os disponíveis à empresa atualmente. O processo é basicamente a montagem do produto, uma vez que o principal componente é importado do parceiro da empresa situado na Europa e os outros componentes são obteníveis com empresas que já tem parceria consolidada com a InnovaTech ou de fácil acesso no mercado http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
nacional. Os componentes necessários a montagem do sistema de iluminação industrial a LED proposto são: Modulo MultiLED 50W (importado de empresa parceira); Placa cerâmica: Alumina (disponível no mercado nacional); Placa PCB: Print Circuit OnBord (comprada de empresa parceira nacional); Dissipador Metálico: Liga de Al 6063 T5 (disponível no mercado nacional); e Carcaça: Polimérica/Metálica, de acordo com o grau de proteção (desenvolvida e fabricada por empresa parceira nacional). O principal aspecto do produto que é regido por normas vigentes no país é sua resistência contra ambientes hostis, onde um invólucro protege as partes eletrônicas internas. Neste âmbito as principais normas vigentes são: • NBR IEC 60529:05 - Graus de proteção para invólucros de equipamentos elétricos (código IP); •
NBR 5410:04 - Instalações elétricas de baixa tensão – procedimento;
•
NBR 5419:05 - Proteção de estrutura contra descargas atmosféricas – procedimento;
• NBR 14306:99 - Proteção elétrica e compatibilidade eletromagnética em redes internas de telecomunicações em edificações – Projeto; •
NBR 14639:01 - Posto de serviço - Instalações elétricas.
3.3.1 Aplicação de Ferramentas O Diagrama de Mudge tem como função demonstrar os principais aspectos do produto que são, no presente estudo de caso: eficiência energética, seguida da redução da temperatura e o isolamento térmico da placa eletrônica. A tabela 2 apresenta os resultados de aplicação da ferramenta diagrama de mudge. Tabela 2. Diagrama de Mudge.
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Já a matriz QFD apresenta a correlação entre os requisitos dos clientes e necessidades técnicas do projeto, conforme demonstra a figura 1.
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Figura 1. Resultados de aplicação da Matriz QFD. Como principais resultados interpretados a partir da matriz QFD e do Diagrama de Mudge, destacam-se a necessidade de priorizar a eficiência e a durabilidade das lâmpadas LED e conciliar com a elevada resistência da carcaça. Para tal, as principais características relevantes para alcançar esses objetivos, tal qual pode ser extraído da matriz QFD são: o isolamento térmico http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
da placa cerâmica; Redução da temperatura; Otimização das conexões elétricas; Melhorias carcaça; Resistência; Manutenção; Peso; Design.
na
Outra informação que se pode extrair desses dados apresentados é o comparativo de capacidade de atendimento dos requisitos dos clientes por parte dos diferentes concorrentes. Estes dados estão apresentados na figura 2.
Figura 2: Comparativo dos requisitos do cliente entre os concorrentes. De acordo com os dados apresentados na figura 2 o produto está de fato apto a atender as necessidades dos clientes e mais do que isso se mostrando superior aos seus concorrentes diretos no preenchimento dessas necessidades de mercado. 4. Projeto Conceitual Conforme citado anteriormente, o único processo desenvolvido dentro da empresa é a montagem do sistema de iluminação a partir dos inúmeros componentes obtidos com terceiros. Para melhor especificar os detalhes deste processo de montagem faz-se uso aqui de um fluxograma do processo da figura 3, que mostra de maneira simplificada como se organizará esta etapa dentro do pátio fabril. No caso da produção do sistema de iluminação LED proposto a processo se dá através de uma montagem conforme fluxograma abaixo.
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Figura 3. Fluxograma de processo para montagem do sistema de iluminação LED. Através do fluxograma pode-se observar a facilidade de montagem do sistema que consiste em apenas uma operação de soldagem e quatro operações de parafusar, o que destaca a não necessidade de mão de obra especializada. Já o fluxograma do produto é bastante similar ao fluxograma de processo, porém no lugar das etapas de fabricação são explicados os requisitos do produto e sua relação com características técnicas deste sistema apresentado, conforme figura 4.
Figura 4. Fluxograma do produto. 4.1 Matriz Morfológica A matriz morfológica visa apresentar as funções e suas variáveis, assim como as sugestões de solução em materiais e sistemas a serem aplicados. Esta matriz, conforme tabela 3, mostra mais uma vantagem do produto proposto, onde a grande maioria dos materiais necessários é de relativamente baixo valor agregado e fácil obtenção com exceção do módulo MultiLED que é possível para a empresa obter a baixo custo devido ao parceiro internacional retentor da tecnologia.
Tabela 3. Matriz morfológica.
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Componente
Variáveis
Alternativas de Solução
Módulo Led
Potência
MultiLED 50W
MultiLED 100W
MultiLED 200W
Placa Isolante
Material
Alumina
Resina Epoxi
---
Placa Eletrônica
Tipo
Circuito Impresso
Dissipador
Material
Liga de Cobre
Liga de Alumínio
Liga de Aço 1020
Material
Policarbonato
Aço Inox 304
Liga de Alumínio
Dimensões
600x360x120mm
Circuito Eletrônico
Carcaça 290x720x120mm
4.2 Análise do Ciclo de Vida O ciclo de vida mostra, também em forma de fluxograma, todo o caminho percorrido pelos materiais que compõem o produto, desde a obtenção e extração da matéria prima, passando pelo seu processamento até seu uso e finalmente seu descarte ou reciclagem. Na figura 5 está apresentado este ciclo de vida.
Figura 5. Análise do ciclo de vida do produto.
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Neste ciclo de vida fica claro que mesmo se tratando de um componente formado por diferentes classes de materiais (metais, polímeros e cerâmicos) apenas o cuidado com projeto para que as partes sejam facilmente desmontáveis e separáveis já permite com que seja quase 80% reciclável. Os 20% restantes que dizem respeito às placas eletrônicas podem também seguir a devida rota de descarte/aproveitamento por empresas especializadas nestes componentes. 4.4 Análise Funcional Nesta etapa foi utilizada uma ferramenta chamada “Brain Storming”. Ela consiste em convocar todos os membros da empresa para uma reunião a fim de encontrar idéias para solucionar possíveis problemas previstos no projeto. Todas as idéias levantadas foram filtradas por posterior análise de viabilidade prática e as duas eleitas como melhor solução estão dispostas a seguir na tabela 4. Tabela 4. Resultados de aplicação do BrainStorming.
Encontrar Fatos
Ideias
Encontrar Soluções
Baixo Peso
Geometria Simples
Bocal do Encaixe
Facilitar acesso aos Led’s
Encaixe do Módulo
Reutilização do Material
Fácil Separação dos Materiais
Encontrar Coletores
Fixação
Parafusar
Tripé
Substituição dos Led’s
Módulos Múltiplos
Reciclagem
Materiais Recicláveis
Colar
5. Modelo do projeto conceitual Considerados todas as variáveis descritas nos itens anteriores, apresenta-se como solução final de geometria, o modelo representado pela figura 6. Este modelo é apenas um modelo inicial para aplicações mais gerais, podendo sofrer alterações de acordo com a necessidade de atender a requisitos específicos de alguma aplicação. O que é uma vantagem do produto, sua versatilidade e possibilidade de customização, como foi destacado anteriormente.
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Peso: 6Kg / Dimensões: (29 x 36x 12) cm
Figura 6. Geometria final do sistema de iluminação IluminaLed 200W (esquerda) e Chip MultiLed 50W (direita). O planejamento do produto ocorre através da preparação e da especificação da oportunidade, buscando comprometer a administração da empresa e dar continuidade ao PDP, apresentando um resumo da oportunidade e suas justificativas comerciais. A justificativa da oportunidade deve ser baseada na análise dos produtos concorrentes, pesquisa das necessidades de mercado e auditoria tecnológica (BAXTER,1998). Nesta etapa de PDP está concentrado o planejamento do produto, que define quais produtos serão desenvolvidos, quais não serão e quais mercados serão focados. É ainda na fase que o escopo do projeto é definido, levando em conta a viabilidade econômica, a capacidade da organização em executar o projeto e ainda a escolha dos indicadores necessários e relevantes. 6. Considerações finais Ao se avaliar todas as potencialidades e dificuldades inerentes ao desenvolvimento e comercialização deste sistema de iluminação industrial a LED proposto conclui-se que o projeto é viável com alto potencial de rentabilidade. As inovações relacionadas à versatilidade de projeto, fácil manutenção e substituição e o atendimento das necessidades de alta resistência a ambientes hostis aliada às vantagens intrínsecas aos sistemas LED como alta eficiência energética, alta potência luminosa e elevada expectativa de vida, colocam o IluminaLed 200W como possível líder de seu nicho de mercado. A principal dificuldade inerente ao desenvolvimento de um projeto deste gênero, que impede que muitos possíveis concorrentes potenciais não tentem abranger este nicho, é a obtenção da tecnologia de ponta relacionada aos módulos de LED. Esta dificuldade então acaba por se tornar uma vantagem da empresa InnovaTech, uma vez que a parceria com a multinacional detentora da patente não só possibilita o desenvolvimento do sistema proposto como também protege-o contra possíveis concorrentes. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
A pesquisa de mercado demonstrou que suas características únicas o fazem atraente ao mercado consumidor, mas que é necessário um elaborado trabalho de marketing para demonstrar claramente ao consumidor as vantagens e economias a longo prazo que o tornam a melhor opção apesar de seu custo inicial elevado. Como o primeiro modelo visa atender um nicho inexplorado no mercado nacional, os primeiros clientes já seriam de elevada representatividade financeira no faturamento da empresa, o que daria conforto para que esta se dedicasse as adaptações necessárias para atendimento de outros setores. Ou seja, a pesquisa e desenvolvimento constantes necessários para manter os produtos no topo de vendas seriam encorajados na empresa, já que a base financeira estaria garantida por longo prazo. Somado as inovações, vantagens financeiras, mercado favorável e empresas parceiras há ainda o apelo da sustentabilidade inerente ao sistema IluminaLED, seja por sua fácil reciclagem, ou pela ausência de uso de materiais tóxicos ou pela eficiência energética muito mais elevada que as tecnologias concorrentes. Esta sustentabilidade não só vai de encontro com premissas básicas do compromisso da empresa com a conservação do ambiente, como também auxilia no marketing do produto. Referências BACK, N. Metodologia de Projeto de produtos Industriais, Guanabara Dois, 1983. BAXTER, M. Projeto de Produto: Guia Prático para o Desenvolvimento de Novos Produtos. São Paulo: Editora Edgard Blücher Ltda., 1998. 261p. NORMAS TECNICAS. Normas sobre equipamentos. Disponível em: http://www.miomega.com.br/miomega/html/normas/nbr/#equipamentos. Acesso em abril de 2012. ROZENFELD, H; FORCELLINI, F.A; TOLEDO, J.C; AMARAL, D.C.; ALLIPRANDINI, D.H; SCALICE, R.K; SILVA, S.L , Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo, SP: Saraiva, 2006. 542p., 2006.
Contato: profa. Dra. Lizandra Lupi Vergara – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC – Brasil – CP476, Campus Universitário – Florianópolis – SC. CEP 88040-900. E-mail: lizandra@deps.ufsc.br Fone: 55-48-3721-7044
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Diseño de un sistema de reciclaje de agua industrial en el proceso de enfriamiento de condensadores de amoniaco comprimido Marcos Leiva Nelson Aros Universidad de La Frontera, Departamento de Ingeniería Eléctrica
Resumen El proceso en estudio es el sistema de refrigeración industrial para el enfriamiento de productos frutales. Donde las grandes empresas dedicadas a la agricultura con sus procesos industriales son las que tiene un mayor consumo de agua -este recurso en los últimos años, se hace cada vez más notoria su escasez en el mundo. El sistema utiliza un flujo de agua continuo en la etapa de condensación como también utiliza un baño de agua corriente para limpiar los evapo evaporadores radores del hielo acumulado, que luego de ser utilizado el recurso es enviada al desagüe. Así, el objetivo del trabajo es diseñar el sistema cíclico para el reciclaje del agua industrial y del sistema de enfriamiento de los condensadores de amoniaco –allí se controla la temperatura del agua utilizada como el nivel de ésta dentro de los mismos. Así, se aprovechará el flujo a mayor temperatura -de la salida de los condensadores- para ser utilizada en los deshielos diarios, y el flujo a menor temperatura -que proviene de los deshielos- para el enfriamiento de los mismos. Específicamente, se logrará una mayor eficiencia en el sistema de refrigeración al tener una temperatura de condensación controlada, se ahorra energía eléctrica ya que el agua es obtenida y distribuida por bombas electromecánicas y a la vez se ahorraran grandes volúmenes de agua.
Abstract The process under study is an industrial refrigeration system for cooling fruit products. Furthermore, in recent years, it becomes increasingly apparent water scarcity in the world. Moreover, large companies engaged in agriculture or industrial processes are those that have a higher consumption of this resource. So in this respect the Company uses a continuous water flow in the condensation step is also used as a bath of running water to clean the ice evaporator’s accumulators that are used after being sent to drain. The objective of this work is to design the ring system for recycling of industrial water cooling system and capacitors is controlled ammonia-water temperature used as the level is within the same. It exploits the higher flow -output temperature of the capacitors, to be used in the melting daily, and a lower flow temperature, which comes from the melting- for cooling thereof. Specifically, there is greater efficiency in the cooling system having a condensing temperature controlled, power is saved because the water is collected and distributed by electromechanical pumps while larger volumes are saved by it.
Keywords: Industrial design, industrial water recycling, energy efficiency.
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1. Introducción En los últimos años viene siendo cada vez más notoria la escasez de agua en el mundo, ya que
un gran número de personas no tiene libre acceso a este recurso natural, por lo cual es fundamental que se tome consciencia al respecto. Las grandes empresas dedicadas a la agricultura o procesos industriales son las que tienen una mayor demanda de este recurso. El consumo de agua industrial se doblará en 2050 y en países de rápida industrialización como China se quintuplicará, por lo cual es importante quelas empresas otorguen mayor eficiencia a los procesos que la utilizan. Por otro lado, los sistemas de refrigeración industrial son parte fundamental de la industria alimentaria, éstos eliminan el exceso de calor de cualquier medio por el traspaso de energía térmica a través de algún compuesto refrigerante, reduciendo la temperatura de dicho medio en rangos preestablecidos. Este tipo de refrigeración se enfoca en sistemas utilizados para mantener gran volumen de materia prima y productos a una temperatura baja y segura, por lo cual es algo de mucha importancia en el mundo actual. Las temperaturas de refrigeración están comprendidas entre -2 y 10ºC, mediante el descenso de la temperatura se aumenta la vida útil del producto, ya sea fresco o procesado por la disminución en la proliferación de microorganismos y el decaimiento de las actividades metabólicas de tejidos animal y vegetal. Los beneficios de la refrigeración industrial son suministrados a través de cámaras de frío, armarios de refrigeración o vehículos refrigerados, todos éstos con una función común que es el conservar la frescura, salubridad y calidad de los alimentos que se consumen en todo el planeta. La problemática que presenta esta empresa es la ineficiencia del uso del agua. Así, en la etapa de condensación se ha ido perdiendo eficiencia, ya que van siendo extendidos los periodos de operación -durante el funcionamiento normal del circuito de frío los condensadores mantienen la temperatura del agua en 25°C aproximadamente-; además, en temporada de invierno, se utiliza un grupo generador para satisfacer el consumo eléctrico, de modo de disminuir el gasto por tarifado de ese periodo -desde las 18:00 hasta las 23:00 hrs.-, en ese lapso de tiempo la parte frigorífica de la planta queda detenida (pues demanda una gran potencia eléctrica), luego al iniciar el ciclo de refrigeración después de las horas de reposo, los condensadores evaporativos trabajan por un menor tiempo, ya que la temperatura del agua de entrada se encuentra a 16°C aproximadamente. Es notorio que la baja de la temperatura del agua conlleva a enfriar más rápidamente el amoniaco consiguiendo condensarlo más eficientemente y bajar la presión de descarga, si bien los condensadores vienen prediseñados para trabajar sin un control de temperatura de enfriamiento, con el paso del tiempo varía el punto de operación por el aumento de superficie de las tuberías internas, además se destaca el indiscriminado consumo de agua potable tanto en la etapa de condensación así como la de evaporación con el sistema de deshielos diarios, por lo cual con un sistema realimentado se podrían ahorrar grandes volúmenes de agua (sólo en los deshielos diarios se perdían aproximadamente unos 8000 litros del recurso hídrico). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2. Objetivos 2.1 Objetivo General • Diseñar un sistema de enfriamiento y control de temperatura para la etapa de condensación del frigorífico, que sea económico y eficiente para que pueda ser implementado a futuro por la empresa. 2.2 Objetivos Específicos • Disminuir los tiempos de operación de los condensadores evaporativos con lo cual se
aumentará la eficiencia del frigorífico. • Reducir el consumo de agua potable; ya que es un recurso natural, vital y limitado que debe ser cuidado.
3. Antecedentes La mayor parte de los procesos industriales -por naturaleza dinámica- se producen constantemente cambios que deben corregirse, ya que las variables más importantes del proceso pueden desviarse de los valores de diseño. Así, los sistemas de control pretenden mantener las variables del proceso en los valores de operación programado. En la actualidad los lazos de control son un elemento esencial para la manufactura económica y próspera de casi cualquier producto, con un enfoque hacia la calidad y constancia en la producción, mejorar el rendimiento y la seguridad, reducción del desperdicio y de energía consumida, además de reducir el trabajo rutinario de los operadores. 3.1 Modelado de procesos El método fundamental para resolver un problema en ingeniería consiste en representarlo de una manera adecuada, de tal forma de lograr una sustitución del sistema real (equipo, proceso, etc.) por uno más adecuado para el tratamiento formal. Por lo general, las herramientas matemáticas brindan un marco útil para representar, mediante un sistema de símbolos y reglas, el comportamiento de los sistemas reales; es decir, nos permite construir un modelo del sistema, del cual se conocen sus límites y expresiones, como el resultado de un proceso de abstracción de la realidad. El proceso representa una serie real de operaciones, mientras que el modelo representa una descripción matemática del proceso real. Para un proceso se trata de establecer una serie de relaciones matemáticas junto con las condiciones límites. Debido a la complejidad de los procesos reales y las limitaciones matemáticas, el modelo siempre es altamente idealizado. La representación conceptual del proceso real no abarca todos los detalles, solamente se determinan algunos atributos y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
relaciones del sistema que son fáciles de medir y que tienen mayor influencia sobre el proceso. Por consiguiente, se debe prestar interés en el desarrollo de modelos de procesos que: (i) pueden ser fácilmente manipulados, (ii) sirvan para un elevado número de variables e interrelaciones y (iii) tengan una cierta seguridad de representar el proceso físico real con un razonable grado de confianza. Un modelo matemático dinámico continuo involucra la resolución de ecuaciones diferenciales, mientras un modelo discreto involucra la resolución de ecuaciones en diferencias. Algunas veces, un mismo proceso puede incluir características combinadas, pero la implementación computacional siempre tendrá atributos discretos (Scenna et al., 1999). 3.2 Función de transferencia Los modelos que representan a los sistemas lineales e invariantes en el tiempo vienen dados por su función de transferencia, que corresponde a la respuesta impulsiva del sistema en el plano complejo –relaciona la señal de salida del sistema con la señal de entrada al mismo. El modelo empírico más comúnmente utilizado para caracterizar un proceso es la ecuación de primer orden con tiempo muerto, ver ecuación 1.
· 1
(1)
donde; K = ganancia estática del proceso, = tiempo muerto efectivo del proceso y τ = constante de tiempo efectiva del proceso. La función de transferencia proporciona una descripción de las características dinámicas del sistema –representa una transformación del plano temporal al plano complejo. A grandes rasgos se entiende por transformación a la sustitución de una función por otra en una ecuación. Se verifica que la transformada de la combinación lineal de dos funciones es igual a la combinación lineal de sus transformadas, es decir, [α + β ] = α [ ] + β [ ], se dice que la transformación es lineal. Siendo, una clase de transformación lineal de especial relevancia la de transformaciones integrales. En particular, la más aplicada en el campo de los sistemas dinámicos es la que propuso Laplace (conocida como transformación de Laplace, que se define como se indica en la ecuación 2.
(2)
Esta integral de la transformada tiene la capacidad de transformar la integración y derivación en multiplicación y división. Así, este operador transforma las ecuaciones diferenciales e integrales en ecuaciones polinómicas, mucho más fáciles de resolver. Supóngase un sistema SISO -una entrada y una salida - cuyo comportamiento dinámico está descrito mediante la ecuación diferencial lineal de la ecuación 3. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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(3)
Así, aplicando la transformada a ambos miembros de la ecuación se obtiene la ecuación 4.
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(4)
donde es la función de transferencia del sistema.
4. Metodología Primeramente, se busca un modelo del proceso a estudiar; mediante la toma de datos de operación se desea validar el modelo para control. Para ello, se trabajo en el bosquejado de la recirculación de agua, además de toma de temperaturas de operación de los condensadores evaporativos -para estudiar su funcionamiento-. La base de datos corresponden a: las presiones del sistema tanto de aspiración como de descarga, consumo eléctrico de motores en estudio, y tiempos de funcionamiento de condensadores; se realizó un procedimiento manual, donde se fue añadiendo agua a menor temperatura de la red a los condensadores evaporativos tratando de bajar la temperatura del agua regulando las válvulas tanto de entrada como de salida para mantener el nivel y ver los efectos en el sistema, lo cual es fundamental para validar el estudio. 4.1 Determinación de coeficiente de traspaso térmico Si bien el comportamiento del sistema es no lineal, ya que el traspaso de la energía térmica cedida del amoniaco al agua tiene variaciones muy difíciles de caracterizar y esto depende principalmente de las cargas térmicas alojadas en el interior de las cámaras de frío; en régimen permanente, el sistema de enfriamiento tiene un comportamiento estable y es posible determinar su punto de operación. La temperatura medida en régimen permanente ha sido prácticamente constante -esto es cuando el condensador ha operado por unos minutos logrando una temperatura homogénea. En la tabla 4.1 se puede observar las medidas obtenidas del sistema cada 2 horas. Donde el coeficiente de transferencia de temperatura al agua de enfriamiento se aproxima a 1.4 para simplificar su representación y los condensadores en estudio tienen similares características. 4.2 Efectos en el sistema al bajar la temperatura de enfriamiento Como se planteo en la hipótesis principal se ha observado que: con el descenso de la temperatura del agua en los estanques de enfriamiento los condensadores trabajan por un menor tiempo logrando llevar la presión de descarga del sistema a la programada con mayor rapidez. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabla 4.1. Mediciones de temperaturas agua de enfriamiento Determinación de coeficiente de transferencia de temperatura Hora de medición T° caliente T° salida Coeficiente de transmisión
8:00
33,1
24,2
1,367768595
10:00
33,4
24,1
1,385892116
12:00
31,8
23,6
1,347457627
14:00
33,7
25,1
1,342629482
16:00
30,3
22,3
1,358744395
18:00
31,9
22,7
1,405286344
20:00
31,4
23,5
1,336170213
22:00
30,6
22,1
1,384615385
24:00
34,8
25,9
1,343629344 1,363577056
A continuación se presentan los resultados al bajar la temperatura. Aprovechando el agua potable obtenida de pozo, se reguló el flujo de entrada y de salida a través de sus válvulas respectivas para establecer la relación que iguale los flujos de agua manteniendo el nivel constante. Los datos medidos fueron tomados durante 2 semanas, las 10 cámaras de frio estaban en operación. La tabla 4.2 se registran los datos obtenidos para la primera semana, puede ver el desempeño del sistema con la temperatura del agua a 25 [°C] aproximadamente. En la tabla 4.3 se registran los datos de la segunda semana con temperatura del agua a 18 [°C], donde se logra con un gasto adicional de agua de la red, ya que no es posible bajar más la temperatura sin un sistema de enfriamiento, aquí se ve claramente la diferencia de operación ya que los tiempos de operación de los condensadores son menores. 4.3 Estimación de agua perdida en deshielos y condensadores
En el planteamiento del problema principal era el consumo excesivo de agua potable producto de la limpieza de los evaporadores de amoniaco en el interior de las cámaras de frío, donde se utiliza un baño de agua corriente proporcionado por bombas electromecánicas que tienen un ()
caudal de 20
h
y se estima que un 10% de este recurso es utilizado en los deshielos diarios. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los deshielos son realizados por 30 [min] diarios en cada cámara, como se tienen 10 cámaras de frío se obtienen 300 [min] de operación para esta tarea (correspondiendo a 5 horas), así el consumo de agua diario estimado viene dado por la relación (5). Consumo de H20 diario estimado = 20*0.1*5 = 10 *+ de agua potable
(5)
Tabla 4.2. Mediciones del sistema sin agente enfriante, primera semana.
Tabla 4.3. Mediciones del sistema con agente enfriante, segunda semana.
5. Propuesta - Diseño del sistema de reciclaje de agua Los requerimientos del sistema de reciclaje de agua industrial son: (i) que sea eficiente -que aproveche los flujos de agua desperdiciados-, (ii) que integre las instalaciones ya disponibles y (iii) que sea lo más económico posible. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los elementos disponibles para la implementación de este sistema son los siguientes: • 2 estanques de fibra de vidrio industriales con 5 mil litros de capacidad cada uno. • Instalaciones en PVC hidráulico en sistema de deshielos. • Válvulas de llenado de condensadores automáticas para mantener su nivel. El sistema propuesto utilizará el agua de los deshielos enviada a un recipiente de 5 mil litros de capacidad que tendrá una menor temperatura; este recurso será utilizado para el enfriamiento de los condensadores evaporativos; y el agua de salida de mayor temperatura producto del enfriamiento de condensadores será enviada a otro recipiente de las mismas características y este será utilizado para los deshielos diarios aprovechando su mayor temperatura. La capacidad de los estanques de agua industrial será suficiente para mantener el nivel por sobre los 3 mil litros hasta recibir la recirculación de los deshielos diarios, ambos recipientes tendrán en su parte superior una tubería de comunicación para evitar ecualizar niveles y como elementos de seguridad una válvula automática de llenado de bajo nivel y una de vaciado de alto nivel. 5.1 Modelo de etapa enfriadora en condensador evaporativo Para realizar la modelación se tienen las siguientes consideraciones, no es de interés estudiar la dinámica de transferencia térmica entre el refrigerante y el agua, por lo cual el sistema será modelado como un estanque en el cual se vierten dos flujos de agua uno de mayor temperatura; el agua de recirculación ,- , el flujo de agua fría ,. ; que será la variable manipulada, y el flujo de salida , ; el cual va a una temperatura que es la variable controlada, ,/ es el flujo de agua tomado por la bomba para recirculación, se produce un gasto de agua en la parte que agrega calor al agua de recirculación y tiene un valor "1", se quiere mantener un nivel constante en el estanque. Las principales perturbaciones para el sistema son la temperatura - y el flujo de la línea de alta temperatura ,- . Se asume que las distintas propiedades de los fluidos en el tanque son uniformes. No se consideran retardos en el sistema para simplificar los cálculos, ya que la temperatura será medida desde el mismo recipiente no desde una tubería alejada. En la figura 5.1 se puede observar la representación del proceso a modelar. La función de transferencia del sistema teniendo como variable controlada la temperatura y como variable manipulada . viene dada por la ecuación (6).
T3 s 8.2 8.7 T5 s 40.43s 0.94 43s 1
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(6)
Figura 5.1. Esquema de proceso de control de temperatura.
5.2 Sistema de control On-Off Como requerimiento básico de la Empresa es minimizar al máximo los gastos de implementación, así se plantea un sistema de control del tipo On-Off. Este sistema de control no lineal puede ser aplicado ya que no se requiere de alta precisión y su comportamiento es estable según lo visto en la práctica, además se tiene un conocimiento de la dinámica que es predecible en estado estacionario. Este sistema solo requeriría de una adecuada selección de componentes y su regulación, y de una correcta programación del controlador. En la figura 5.2 se tiene el esquema de control para el sistema de recirculación y enfriamiento.
Figura 5.2. Esquema de sistema de recirculación de agua y control On-Off.
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Componentes de etapa de Control On-Off: Para el sistema de Control On-Off se necesita contar con un controlador lógico programable que tenga entradas y salidas tanto análogas como digitales, además de un temporizador. El funcionamiento sería similar al descrito en los siguientes pasos: I0.1contacto normalmente cerrado de termostato sobre 18°C se encuentra cerrado y bajo esta temperatura se abre, es el que controla operación del sistema de enfriamiento. I0.2 contacto normalmente abierto de presostato que controla nativamente el funcionamiento de los condensadores y lo hace de forma secuencial según la programación, va activando cada condensador hasta llegar a la presión de descarga, al tener cualquiera de los 4 condensadores trabajando se activara el sistema de recirculación. T65 relé de tiempo, proporciona un retardo luego de entrar en funcionamiento la bomba de recirculación, para asegurar presión constante de agua en cada válvula solenoide. Q0.1 contacto de salida que activa motor de recirculación de agua de enfriamiento en condensadores evaporativos. Q0.2 contacto de salida correspondiente a válvula 1 de entrada de agua a estanque de condensador. Q0.3 contacto de salida correspondiente a válvula 2 de salida de agua a estanque de condensador. Se debe tener presente que este sistema de control seria ampliado a todos los condensadores, si bien el funcionamiento de estos es secuencial, el sistema de enfriamiento podrá ser activado por cualquiera de los condensadores y solo saldrá de operación al tener los 4 condensadores fuera o si la temperatura del agua baja de los 18ºC. Al activarse el sistema de enfriamiento, éste se mantendrá en funcionamiento en los 4 condensadores independiente si están todos trabajando, para asegurar tener una temperatura homogénea y una presión constante de agua. El principio funcionamiento es el siguiente: I0.2 es la entrada al controlador y puede ser activada por cualquiera de los condensadores, este contacto se convertirá en ‘1’ digital y activara la salida Q0.1 que es la bomba mecánica de enfriamiento, a la vez un alimentará un contador (timer) que dará unos segundos para asegurar presión constante de agua en las entradas de los condensadores, luego de los segundos programados opera el contador conectando las salidas Q0.2 y Q0.3, que son las válvulas solenoides de entrada y salida de cada condensador, la entrada I0.1 es un contacto normalmente cerrado en ‘0’ deja fuera el sistema de enfriamiento y en ‘1’ lo activa, podrá dejar fuera el sistema de enfriamiento si el agua en los condensadores baja de 18ºC.
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5.3 Resultados al bajar temperatura del agua en forma manual Para los siguientes resultados se analizo el funcionamiento del sistema durante dos semanas, donde se considera: la primera semana, con el agua de condensación a temperatura normal de funcionamiento; y la segunda semana, se baja la temperatura con agua de pozo a través de la manipulación del flujo frío de la red y la regulación -tanto de la válvula de entrada de agua como la de salida- para mantener el nivel de agua en el condensador. En ambos casos, el sistema estaba con carga completa. Así, cuando el sistema de frío se encuentra en estas condiciones, la operación de los condensadores es prácticamente constante y se detiene unos pocos minutos durante cada hora, solo cuando se llega a la presión de descarga programada. Cabe mencionar que cuando los condensadores evaporativos están detenidos, estos se encuentran en la referencia de presión de descarga, es decir se ha alcanzado la presión de aspiración -pues ambas tienen directa relación- y el efecto de esto es la disminución en el tiempo de operación de los compresores de amoniaco, bombas de amoniaco, etc. Se puede ver en la figura 5.3 que durante la hora diaria en que se estudio el sistema el tiempo de funcionamiento fue de alrededor de 40 minutos, esto solo durante la hora que se analizo la etapa de condensación.
Figura 5.3. Gráfico de tiempo de funcionamiento del sistema sin agente enfriante.
En el figura 5.4 se muestra el funcionamiento de la etapa de condensación al aplicar el agente enfriante, se puede apreciar que el tiempo de funcionamiento aproximado promedio por día durante la hora muestreada fue de 25 minutos.
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Figura 5.4. Gráfico de tiempo de funcionamiento del sistema con agente enfriante.
5.4 Análisis del consumo de energía eléctrica en condensadores Al bajar la temperatura del agua se tienen beneficios para el sistema en general, si bien los condensadores se encuentran en el exterior (medio ambiente), se refleja en el interior ya que se tendrá un sistema con mayor capacidad frigorífica. En la figura 5.5 se muestra el gráfico de consumo de energía eléctrica por el grupo de condensadores con el agua a temperatura normal de aproximadamente 25°C.
Figura 5.5. Gráfico Consumo eléctrico de motores con agua normal.
En la figura 5.6 se muestran los efectos al disminuir la temperatura del agua a 18° [C] se puede observar un ahorro de energía eléctrica considerable.
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Figura 5.6. Gráfico de consumo de motores con agua enfriada.
6. Resultados Fue notoria la mejoría en el funcionamiento del sistema de refrigeración al enfriar el agua de los condensadores, pues la disminución del tiempo de operación de estos refleja mayor eficiencia; se puede establecer más rápidamente la presión de descarga al punto de consigna, esto trae otros beneficios como ahorro de energía eléctrica, ya que al funcionar por un menor tiempo, los condensadores consumirán menos potencia eléctrica. Además, se logra bajar más rápidamente la temperatura de la fruta dando una mayor capacidad frigorífica en toneladas de refrigeración y como punto final al implementar el sistema de recirculación y enfriamiento se ahorraran grandes volúmenes de agua, ya que los deshielos diarios no serán vertidos al desagüe. Según lo expresado por la Empresa con la implementación futura del sistema de recirculación y enfriamiento se quiere aprovechar al máximo las instalaciones disponibles e implementar un sistema de control económico, ya que se permiten variaciones en la variable controlada que es la temperatura del agua de enfriamiento. Hoy en día es fundamental para las empresas tanto públicas como privadas el aprovechar al máximo los recursos, además deben ser eficientes en cuanto a la disminución de los gastos operacionales sin dejar de lado el cumplimiento de los objetivos con profesionalismo. El sistema a controlar tiene un comportamiento estable según lo analizado, por lo cual se propone implementar el Control On-Off, pues se tiene un conocimiento detallado de la dinámica y antes de entrar en operación el sistema de control, serian previamente reguladas las válvulas manuales anteriores a las solenoides de 2 posiciones, asegurando igualar los flujos de entrada y salida de agua para mantener el nivel de agua constante, también se consideró el consumo por evaporación el cual es suplido por la válvula automática con flotador, la cual ya está instalada en los condensadores, la implementación de este sistema es significativamente http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
más económico que un controlador PLC o alguno de los otros sistemas de control disponibles en la actualidad. Se espera el presente estudio sirva de guía para abordar la problemática estudiada y de algunas directrices sobre el camino a seguir al implementar el sistema de control. Es muy importante tomar medidas en cuanto al uso indiscriminado del agua potable, ya que si bien la zona no presenta escases pronunciada de este recurso, exceptuando ciertos años en los cuales hay menos lluvia; -es demasiada el agua desperdiciada por el sistema actual de deshielos y enfriamiento-. Este trabajo patenta las bases para la implementación del sistema de enfriamiento y deja en evidencia los beneficios que traerá el desarrollo de este proyecto.
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Diseño de un sistema de control automático para un prototipo de humectador de harina de raps Felipe Guzmán Nelson Aros
Departamento de Ingeniería, Facultad de Ingeniería, Universidad de La Frontera, Av. Francisco Salazar 01145, (4811230), Temuco – Chile
Resumen El trigo para su comercialización debe cumplir con algunos estándares entre los cuales está el porcentaje de humedad del mismo, debiendo tener un rango de 12% a 14% para su almacenamiento. Por condiciones generales del proceso, el contenido de humedad normalmente está cercano solo al 8% debiendo humectarse para alcanzar los estándares de producción y almacenamiento. Para lograr estos estándares se tienen ligados varios procesos, dentro de los cuales se tratan los siguientes problemas: (i) conocer el flujo de producción por unidad de tiempo, (ii) extender la continuidad de la producción, (iii) controlar la humedad con la cual el producto es elaborado, y (iv) manejar la producción a niveles industriales. El presente trabajo presenta la automatización del sistema de humectación de la producción, de modo de lograr el cumplimiento de los estándares físico-químicos para la comercialización de un producto de calidad uniforme a niveles industriales. Específicamente, se diseñaron el sistema de control -considerando la integración de la instrumentacióninstrumentación- y la interfaz HombreMáquina para la operación del proceso. Abstract Wheat for marketing must meet certain standards among which is the percentage of moisture and should have a range of 12% to 14% for storage. For the process conditions, the moisture
content usually is close to 8% only wetted must meet standards for production and storage. To achieve these standards have linked several processes, within which addresses the following issues: (i) meet the production flow per unit time, (ii) extend the continuity of production, (iii) control humidity with which the product is made, and (iv) manage production to industrial levels. This paper presents the humidification system automation of production, in order to achieve compliance with the physical-chemical standards for the marketing of a product of uniform quality industrial levels. Specifically, we designed tthe he control system, considering the integration of instrumentation-and human-machine interface for process operation.
Keywords: Sistema de humectación, Automatización, diseño de sistema de control
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1. Introducción En la industria agrícola, existen variados tipos de siembras. En Chile, la más importante es el cultivo de trigo, en términos de la cantidad de volumen y de la superficie utilizada para su producción. Su cultivo se concentra principalmente en las Regiones del Maule, del Bio-Bío, de La Araucanía y de Los Lagos, donde se concentra más del 80% de su producción. El trigo se utiliza principalmente para la producción de harina, la cual es obtenida por la molienda gradual y sistemática del grano, previa separación de las impurezas. La harina de trigo se utiliza en muchas áreas, principalmente en la elaboración de pan. La gran diversificación de productos para el consumo, ha obligado a la industria molinera a perfeccionar sus líneas de producción, existiendo hoy en día muchas clases de harina, desde las integrales hasta las harinas especiales sin gluten, con distintas granulometrías, contenidos de fibra y otras variantes. Para lograr mejoras en la calidad de la harina ha sido necesario incorporar sistemas humectadores dinámicos de alta velocidad, cuyo objetivo básico es ablandar el grano, mejorar la flexibilidad de la cascara, evitar daños al gluten y otros componentes, y finalmente evitar la modificación del color de la harina por el aumento de la temperatura en la molienda. Por otro lado, los sistemas de control han sido una forma eficiente para manejar los procesos industriales, porque reducen los costos que conlleva la creación de productos y servicios, además permite realizar estudios de procesos, incrementa la calidad y volúmenes de manufactura de una planta industrial, esto entre otros beneficios asociados con su aplicación. Dentro de los sistemas de control digital los más utilizados son los ‘Programmable Logic Controler’, los cuales tienen características como: ahorro en los tiempos de configuración por sus distintos lenguajes de programación, se tiene la opción de intervenir en tiempo real cualquier parte del proceso a controlar, es posible el uso de distintos protocolos de comunicación, se pueden conectar con otros controles o sensores, logrando así un sistema completo de automatización, entre otros. Este trabajo presenta el diseño e implementación de un sistema de control automático para un prototipo de humectador de trigo, para la Empresa Emelsic Industrial S.A. –Región de la Araucanía-. El prototipo realiza un proceso batch de humectación donde se tiene: (i) un sistema de pesaje con el cual se controla el flujo de material a humectar, y (ii) un sistema de mezclado que se utiliza para el control de la humedad del trigo mediante la combinación con agua. Además un sistema neumático es utilizado para el control de carga y descarga de los sistemas ya mencionados. En la figura 1 se muestra un esquema de la línea de producción para la obtención de harina de trigo, en donde se incluye el proceso de humectación previo a la molienda.
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Cosecha de trigo
Transporte
Recepción en la fábrica
Pre limpia en recepción
Almacenamiento
Segunda limpieza en seco
Humectación del trigo a un 12 – 14%
Reposo y almacenamiento por 18 a 24 hrs.
Molienda del trigo
Tamizado
Harina integral
Harina blanca
Figura 1 Línea de producción de harina
2. Propuesta del proyecto Los problemas encontrados dentro del procesamiento del trigo son: (i) en la actualidad, el trigo se comercializa en condiciones de humedad por debajo al almacenamiento, lo cual al no cumplir los estándares, obliga a secar el grano para una óptima conservación; y (ii) adicionalmente, como hay una gran variación de calidad en las distintas partidas, provoca una calidad en las harina no uniforme, haciendo difícil su comercialización.
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Actualmente, el proceso de humectación es un campo que aún no se desarrolla totalmente desde el punto de vista tecnológico. Se puede observar que la inmensa mayoría de los molinos nacionales utilizan sistemas de control manual; de esta forma se fijan el caudal y el incremento humedad necesaria para obtener los estándares de comercialización, esto tiene como inconveniente el hecho de que no se conoce las fluctuaciones del producto entrante a humectación –es decir, las perturbaciones que están presentes en el proceso-, lo cual produce variaciones muy importantes en la salida del humectador. En su elaboración van ligados varios procesos, dentro de los cuales se tienen los siguientes problemas: (i) la determinación del flujo de producción por unidad de tiempo, (ii) la extensión de la continuidad de la producción, (iii) el control de la humedad con la cual el producto es elaborado y (iv) el manejo de la producción a niveles industriales. Así, se implementa un sistema de control automático para solucionar los problemas anteriores; la unidad central del sistema de control corresponde al PLC Siemens de la familia S7-200 con una CPU 224XP. Además se complementa con dos módulos de ampliación: el módulo de pesaje Siwarex MS y el módulo de comunicación CP 243-1 vía Ethernet Industrial entre la CPU y el panel HMI. El sistema HMI se implementó a través de un panel táctil para el mejor monitoreo y control del operador sobre los subproceso del prototipo. El diseño de la programación del sistema HMI y de la unidad de control se dividió en 3 modos de operación: modo manual, modo automático y modo de emergencias. Los resultados del diseño de control son satisfactorios, tras varias pruebas realizadas se logró mantener la humedad de salida del material con un error no mayor a ±0,5% de la humedad de referencia, con un nivel aproximado de procesamiento de 25 por 24 de funcionamiento.
3. Fundamentos teóricos En el desarrollo del sistema de control que se aplica al proceso de humectación de trigo, están involucrados los subprocesos de mezcla, humedad y pesaje, con el fin de manipular los materiales para lograr un producto con características específicas. Su aplicación e implementación depende de los tipos de materiales a manipular, debiendo conocer sus propiedades físico-químicas y estructuras internas. Primeramente, se deben obtener las variables que están involucradas en los subprocesos de humedad y pesaje, para ello se debieron seleccionar los sensores apropiados para captar y transformar las variables relacionadas en señales adecuadas para el sistema de control digital. Para comprender mejor el funcionamiento del sistema se explican los subprocesos que están involucrados.
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3.1 Subproceso de pesaje El proceso de pesaje es muy utilizado en la industria, con una gran gama de aplicaciones como: en el procesamiento de productos alimenticios, en la producción de sustancias farmacológicas activas, en las plantas de petroquímicos y polímeros, el inventariado, en la industria de maquinaria de alto rendimiento, etc. Logrando en su aplicación rangos de medición de miligramos a toneladas. Un sistema de pesaje mal dimensionado y con un funcionamiento inadecuado a las necesidades de la industria, puede conducir a la creación de productos no satisfactorios y a un elevado consumo de materias primas, factores que se reflejarán en el balance final de los lucros de las industrias. Para la realización del diseño del sistema de control para pesaje se deben tener en cuenta las siguientes variables: • • •
Peso (Pe): Es la medida de la fuerza aplicada en un punto específico, ésta se origina por los efectos que ejerce la gravedad sobre la masa. Masa: Es la cantidad de materia que contiene un cuerpo. Pesaje: Es la medición de la fuerza que ejerce un material debido a su peso en un área determinada.
3.2 Subproceso de mezcla Una mezcla es el resultado de la unión de dos o más substancias no combinadas químicamente. Los componentes que la forman mantienen sus propiedades físico-químicas y pueden estar en los tres estados de la materia (sólidos, líquidos o gaseosos). Para realizar un proceso de mezcla se utilizan distintos métodos y principios dependiendo de los tipos de materiales que se desean mezclar, cantidad de estos mismos y las estructuras mecánicas a utilizar para llevar a cabo el proceso. 3.3 Subproceso de humedad El término humedad se utiliza principalmente para denominar a la cantidad de agua presente en un material. En el diseño de un sistema de control de humedad hay que tener claro los siguientes conceptos: • •
Higrómetro: Instrumento que mide la humedad de una mezcla. Contenido de humedad en base húmeda: Es la razón que existen entre la masa de agua presente en la mezcla [Kg] y la cantidad total de la misma [Kg], como se muestra en la ecuación 1:
%
100%
(1)
ó
donde: % = Porcentaje de humedad en base húmeda, = Cantidad de agua presente en el material, y ó = Cantidad de sólido presente en el material. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Contenido de humedad en base seca: Es la razón que existe entre la masa de agua [Kg] y la masa de sustancia seca [Kg] presente en la mezcla, como se muestra en la ecuación 2: %
100%
(2)
ó
donde: % = Porcentaje de humedad en base seca, = Cantidad de agua presente en el material, y ó = Cantidad de sólido presente en el material. El contenido de humedad por lo tanto se puede expresar en base seca o húmeda, el cálculo de humedad utilizado en este proyecto es en base húmeda, debido que facilita el escalamiento y cálculo de humedades para los sensores.
4. Modelación del proceso A través de los últimos años ha habido un gran avance en la utilización de métodos con el fin de obtener el funcionamiento de una planta o proceso, por lo tanto al lograr un modelo matemático de la planta, posibilita la aplicación de distintas técnicas de diseño con la finalidad de obtener los distintos parámetros del controlador que satisfaga las especificaciones en estado transitorio y en estado permanente del sistema en lazo cerrado. Pero si no se tiene el modelo matemático de la planta, se debe recurrir a técnicas experimentales para determinar los parámetros del modelo del proceso. El método de obtención de un modelo de la planta o proceso es la Curva de Reacción. Específicamente, en Astrom y Hagglund (2004) se analiza el método de sintonización de Ziegler-Nichols que utiliza un modelo del proceso de primer orden con retardo, con el fin de obtener como respuesta del sistema controlado dada en la figura 2.
Figura 2 Curva de respuesta al escalón unitario.
El objetivo del método de la Curva de Reacción se obtiene la respuesta de la planta a una entrada escalón de manera experimental, si el proceso o planta no contiene integradores ni polos dominantes complejos conjugados, la respuesta debería ser semejante a la letra S -ver la figura 3-, si no se cumple con estos requisitos este método no funciona. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 3 Curva de respuesta de forma S.
De esta curva característica se obtienen: el tiempo de retardo L, y la constante de tiempo T; mediante el siguiente procedimiento: se determina el punto de inflexión, luego se dibuja una recta tangente que pase por el punto de inflexión de la curva, además se determinan la intersecciones de esta tangente con el eje del tiempo y la línea constante K, con estos valores se calculan los parámetros L y T. Por lo tanto la función de transferencia entre la entrada A(s) y la salida C(s) que sería (C(s))⁄(A(s)) se aproxima a un modelo de sistema de primer orden con un retardo de transporte, ver la ecuación 3.
1
(3)
5. Revisión bibliográfica En [1] se desarrolla un estudio exhaustivo de las válvulas solenoides, explicando que existen muchas aplicaciones donde se necesita controlar algún paso de flujo, desde corrientes eléctricas hasta gases o líquidos, siendo este control realizado por válvulas. La aplicación de solenoides en el accionamiento permite su implementación en lugares de difícil acceso y facilitan su control debido a su accionamiento eléctrico. En [2] se explican las propiedades físicas que se implementan para el desarrollo de un mezclador utilizando los principios del tornillo sin fin, logrando así la manipulación del flujo transportado. De [3] se puede obtener la información necesaria para la conexión, configuración y aplicación de modelos PLC Siemens de la serie S7-200, comprendiendo así sus capacidades y lenguajes utilizados para su programación. Este modelo es la base para entender la familia Siemens. De [4] se logra obtener la información necesaria en el aspecto teórico de los sistemas de control digital, entendiendo las grandes posibilidades de crear sistemas automatizados basados
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en sistemas de controles digitales. Logrando así la optimización de los índices de producción de una planta. En [5] se desarrolla un sistema de dosificación para diferentes materiales, con el fin de mezclar componentes con una medida exacta. El proyecto está controlado por un PLC Siemens S7-200, el cual regula las diferentes dosis para crear distintas mezclas. La diferencia con el proyecto realizado, es que éste está hecho específicamente para trigo, se utilizan módulos que amplían el sistema de control digital y el proyecto desarrollado está diseñado para manejar una producción a nivel industrial. De [6] se puede obtener las diferentes opciones y aplicaciones de los dispositivos neumáticos que ofrece la empresa MICRO. Presentando distintas configuraciones y modelos de los cilindros y electroválvulas, dependiendo de los distintos tipos que se deseen y para que se desean utilizar. En [7] se presenta un modelo de humectador donde su principal característica es la medición de peso en base a celdas de carga por impacto, logrando así un monitoreo del flujo mucho más constante y eficiente, sin interrupciones. Su diseño está hecho para un flujo de 500 Kg a 17 Ton. En [8] se presenta un sistema de pesaje, donde la medición del peso se puede realizar en cualquier punto de una plataforma. Por lo tanto este sistema suma las distintas fuerzas que se aplican en la plataforma y genera una fuerza resultante, la cual es medida generando el valor del peso final. En [9] se presentan distintas aplicaciones y modelos de celdas de carga, estas aplicaciones como pesaje de tolvas y depósitos son muy utilizadas en líneas de producción de una industria, debido a que los depósitos y tolvas son las que almacenan y distribuyen el producto respectivamente, por lo tanto se puede realizar un control de flujo de producción en tiempo real. El diseño de estos sistemas tiene que ser tal, que la distribución de los sensores de peso en la estructura a medir, debe ser geométrico para que la medición sea exacta, así se logra focalizar el peso que genera el material sobre la estructura en un punto determinado. En [10] se explica el método de Ziegler-Nichols que ajusta los controladores en base a las características simples de la respuesta al escalón de la planta. Se entregan las propiedades de los controles PI y PID, además de reglas simples de sintonía que aumentan el rendimiento del proceso.
6. Actividades realizadas El proceso que realiza el prototipo está conformado por los subprocesos de pesaje y humectación como sistema Batch. Comienza con una tolva alimentadora que recibe el flujo de trigo utilizado en el proceso, en ella se realiza la medición de la humedad de entrada H"# . Su http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
salida está regulada por un cilindro neumático, entregando el material a una segunda tolva que realiza la función de pesaje del producto, esto se debe a que la tolva está sujeta en dos extremos mediante una celda de carga a cada lado. Luego del ingreso del material, éste ejerce una fuerza y se produce la emisión de voltaje por parte de la celda de carga. La salida del flujo de material que ingresó a la tolva pesadora, es regulada por un segundo cilindro neumático, entregando el material a la mezcladora. Ésta utiliza los principios del tornillo sin fin para realizar la mezcla entre el agua que entrega el aspersor y el trigo ingresado. El giro del mezclador es regulado por un motor DC. A continuación del proceso de mezclado, el material ingresa a un pequeño contenedor cuya salida está regulada por un tercer cilindro neumático, logrando la medición de la humedad de salida (H%&' . Las estructuras mecánicas son construidas en acero inoxidable calidad 304, logrando repeler los efectos adversos que produce el manejo del agua y el tratamiento del material por períodos largos de tiempo. 6.1 Diseño del controlador Para el diseño de un controlador lo primero que se tiene que determinar es el tipo de proceso al que será aplicado. Como ya se ha mencionado el prototipo se compone de dos subprocesos: pesaje y humectación. 6.1.1 Diseño del controlador del subproceso de pesaje El controlador tiene que adaptarse al sistema de pesaje, las variables que conforman el subproceso son: • •
Variable controlada: Peso del material (P)). Variable manipulada: tiempo de apertura del cilindro de entrada (t ) ).
El controlador debe regular la cantidad de material, a través del peso de este mismo, por lo tanto se puede realizar un control sobre el flujo de material mediante una referencia de la cantidad de peso máximo por partida de producción. Esto regula el tiempo de apertura de ingreso de material a la tolva pesadora (apertura de cilindro de salida de la tolva alimentadora - ingreso del material a la tolva pesadora con una cantidad final de 6.7 Kg), así la toma del valor de peso en el transcurso del ingreso del material (curva característica se ilustra en la figura 4). La función de transferencia de la planta se obtiene del método de la Curva de Reacción, en este caso se tiene lo siguiente: -
0.43 0.1 0.1064
Los valores de la función de transferencia son los siguientes: 2.1 5.
(4) 0.43, -
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9.4 5, y 6-
Figura 4 Curva característica sistema de pesaje.
El controlador del sistema de pesaje se realiza en lazo abierto, debido a que el error de salida es muy pequeño como para realizar un control realimentado y la aplicación del módulo de pesaje entrega una mayor precisión en la medición, eliminando interferencias que pueden afectar la salida del sistema de pesaje. 6.1.2 Diseño del controlador del subproceso de humectación El subproceso de humectación se basa en la utilización de un mezclador tornillo sin fin, con un flujo constante de material, sólo se cambia el PWM que controla la apertura de la válvula solenoide, así dosificando la cantidad de agua que ingresar al mezclador para realizar la humectación deseada, las variables que conforman el sistema son: • • •
Variable controlada: Humedad de salida ( 8 ). Variable manipulada: Tiempo de apertura de la válvula 9: . Perturbaciones: Peso del material (9; ) y Humedad de entrada ( < ) (perturbaciones medibles).
El flujo de material es constante de 2000 gr por partida. Luego para obtener la ecuación característica de la planta, se realiza el siguiente procedimiento: 1) Obtención de la humedad de entrada del material que es 13.7%. 2) Setear el sistema de pesaje a 2000 gr por partida, como flujo constante del proceso. 3) Setear el PWM que controla la válvula solenoide en 70 seg. 4) Iniciar el proceso de humectación con los valores seteados ya mencionados. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
5) Obtener la humedad de salida (curva característica). Después de seguir este procedimiento se tiene como resultado la siguiente curva característica del proceso, que se muestra en la figura 5.
Figura 5 Curva característica del proceso de humectación. 0.198), Con la curva característica del proceso se logra obtener la ganancia de la planta ( la constante de tiempo ( 4.475 5.) y el retardo (nulo). De acuerdo a esto la función de transferencia viene dada por: A
0.198 0.2235
(5)
No se considera el retardo debido a que no afecta al sistema de control, existe un tiempo muerto dentro del proceso que es producido por la distancia entre el aspersor que ingresa el agua a la mezcladora y el sensor de humedad de salida. Con este tiempo muerto más el tiempo en que el sensor de salida se estabiliza en su medición, se obtiene como resultado el tiempo de duración del ciclo de operación para cada partida de material y el cálculo del error. Dentro de las perturbaciones que más influyen en la humedad de salida, se tiene la humedad de entrada del trigo, por lo general siempre mantiene un valor constante por saco (40 Kg) dentro del rango de los 11.5% a 15% de humedad. Los valores que están involucrados para el cálculo de la función de transferencia de la humedad de entrada (perturbación) es la siguiente: • •
Humedad inicial: 6.5 (humedad ambiental captada por el sensor) Apertura de la válvula 2.37 5 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los valores de los parámetros son: función queda:
A <
A <
6.9 5, y A <
0.264. Por lo tanto la
0.264 0.1449
(6)
Esta función de transferencia se calcula suponiendo que el trigo pasó por un tratamiento similar al que realiza la planta, lo que produce la condición inicial de humedad de entrada.
7. Resultados de las pruebas realizadas 7.1 Primera prueba del sistema de control Realizando la primera prueba del prototipo con los diseños de programación y de control. Se monitorea la humedad de salida con respecto a la humedad de referencia, que para este caso fue de 15% y con un cambio de referencia de 17%, el proceso tiene un tiempo de duración de 11.6 min. procesando 46 Kg con un flujo de 2.0 Kg por partida. En la figura 6 se muestra el resultado de la primera prueba.
Figura 6 Monitoreo de prueba humedad de salida - referencia.
Esta gráfica es el resultado de la primera prueba del sistema, se aprecia que no está funcionando de forma deseada, se tiene errores de hasta 3.6% por debajo de la humedad de referencia, siendo lo recomendado ±0.5% de error. El resultado de la humedad final del material es de 14.3%. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 7 Transiente del sistema.
En la figura 7 se muestra el transiente del sistema, se considera que está dentro de lo normal debido a la sequedad del cilindro conductor y las pérdidas por acumulación de material al inicio del proceso.
Figura 8 Errores debido al sensor.
En la figura 8 se muestra el error cometido por el sensor, se considera que el tiempo de medición debe ampliarse para lograr una mejor medida. Se puede concluir que existen varios errores durante el proceso tales como: una mala medición del sensor de salida, debido a que el sensor utilizado es por conductividad y el trigo tiene un índice de absorción muy bajo, requiriéndose aproximadamente 24 Hrs. para su homogenización con el agua y luego se puede realizar la medición de la humedad final que tiene el producto, esto conlleva que en el proceso de mezclado el sensor puede estar en contacto directo con agua y provoca alteraciones en la medición, otro problema es que bajo una observación visual se aprecia que el trigo en cada partida sale una porción de trigo húmedo y otro sin humectar, concluyendo que para los dos casos mencionados anteriormente se necesita una mejora en el mezclador de tornillo sin fin, por lo tanto se realiza una modificación a las aspas de mezclado de la siguiente forma, en la figura 9 se muestra la aspas normales del mezclador:
Figura 9 Mezclador con aspas normales.
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En la figura 10 se muestra la modificación de las aspas para obtener un mejor mezclado:
Figura 10 Modificación de las aspas del mezclador.
Se modificó el mezclador de tornillo sin fin en sus aspas alargando su terminación, provocando un mejor mezclado, debido a que la forma anterior del mezclador sólo realizaba el transporte del grano por el cilindro conductor y no un mezclado eficiente. 7.2 Prueba del sistema de control con modificación en las aspas Luego de mejorar el mezclador de tornillo sin fin se realiza otra prueba con una humedad de referencia de un 15%, procesando 42 Kg con 2.0 Kg por partida, en un tiempo de 26.6 minutos. Se opta por alargar el tiempo de medición en la salida del mezclador, para lograr una mejor estabilización del grano y así evitar lo mostrado en la figura 10. En comparación con la prueba anterior ésta se prolonga casi el doble para aproximadamente la misma cantidad de trigo. Los resultados se muestran en la figura 11:
Figura 11 Monitoreo de prueba humedad de salida - referencia.
Se aprecia un mejor resultado, pero aún se mantienen sobreimpulsos de un 1.6% por sobre la referencia, con una medición de humedad final del producto de 16.1% y un transiente de mucho tiempo para lograr el estado permanente, todo esto conlleva a una acumulación del error a la salida del mezclador. Después de esta prueba se sigue apreciando una concentración de agua en ciertas porciones de trigo y en otras no, por cada partida, lo que hace que el sensor en algún momento mide más o menos de la referencia, por lo tanto falta una mezcla más homogénea del trigo con el agua. Se opta por modificar de nuevo las aspas del mezclador alargando mucho más la terminación de las aspas como se muestra en la figura 12.
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Figura 12 Modificación aspas mezclador.
8. Conclusiones Se implementó un nuevo sistema de humectación de trigo como sistema batch, utilizando un sistema de control realimentado para el proceso de mezcla y humectación, tomando el error de salida y de acuerdo a esto se modifica la ganancia de la planta. El sistema de control es simple logrando resultados satisfactorios en la humedad de salida del trigo. La utilización de un controlador para la tolva pesadora, como regulador del flujo de material a ingresar al proceso de humectación, evita cambios bruscos en la humedad de salida. La eliminación de los retardos en el diseño del controlador no influye para un sistema batch como este, si fuese un sistema con un flujo constante de material los tiempos muertos son fundamentales, pero para este sistema en batch se espera hasta que el sistema logre tomar la medición y calcule el error para la siguiente partida. La utilización de un mezclador tipo tornillo sin fin como sistema continuo dentro de un sistema batch, conlleva a modificaciones del mezclador que genera un tiempo muerto mucho más extenso entre el aspersor y el sensor de humedad de salida, si se hubiese utilizado un mezclador por batch se lograría un mezclado mucho más homogéneo entre el agua y el trigo, que evitaría los contactos directos del agua con el sensor conductivo. Se intenta transformar el sistema batch a un sistema de flujo continuo de material, pero ocurre el problema que el sensor de humedad es muy inestable en un flujo continuo, lo que produce mediciones muy erráticas, debido a que el sensor por su tipo necesita tiempos de medición para lograr la humedad. Además la utilización de una válvula solenoide en el cilindro conductor para la humectación, provoca que la salida de agua no sea regulada, debiendo realizar una intermitencia en la entrega de agua, lo que provoca demasiadas conmutaciones en la electroválvula aumentando su desgaste. La implementación de sistemas de control digital como los PLC son muy completos para abarcar las tareas a realizar en un proceso de humectación y pesaje. La utilización de una CPU 224 XP cumple con todos los requisitos de programación, más la suma de los módulos para el sistema de pesaje y sistema HMI, conforman un sistema completo de control. Una de las contrariedades en la utilización del sistema de la serie S7-200 de Siemens, es la nula compatibilidad con sistemas operativos superiores a Windows XP lo que conlleva a la utilización de máquinas virtuales, tampoco existe una compatibilidad entre Step 7 Microwin y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Wincc Flexible 2008, que es el requerido para la programación del sistema HMI, debido a esto no se puede generar una exportación de variables ni compatibilidad de estas mismas.
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Correspondencia (Para más información contacte con): Nelson Aros Oñate Universidad de La Frontera naros@ufro.cl
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PLATAFORMA DE MODELADO Y SIMULACION PARA ENTRENAMIENTO EN PROCESOS PRODUCTIVOS APLICADOS A LA INDUSTRIA HAARTH, R. Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo ONAINE, A. E. GONZALEZ, M. A. TABONE, L. B. Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Mar del Plata.
Resumen El presente trabajo constituye el desarrollo de una plataforma de modelado y simulación de entrenamiento con el fin de dar soporte académico y profesional para el desarrollo de prácticas y cursos de capacitación en el Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Mar del Plata en conjunto con el Laboratorio de Robótica, Facultad de Ingeniería, Universidad Nacional de Cuyo, Mendoza. Para el desarrollo se cuenta con una plataforma de manufactura flexible (CIM-C), que permite realizar prácticas basada en sistemas automatizados y operados con autómatas programables PLC. La plataforma dispone de varias máquinas herramientas a escala interconectadas para realizar ensayos en tiempo real operados por computadora y conexión en red (PLC-PC). El proceso incorpora supervisión SCADA. La metodología de trabajo se basa en el desarrollo de programas en lenguaje GRAFCET cumpliendo la norma IEC1131, esto permite controlar procesos secuenciales, simultáneos y mutuamente excluyentes, cumpliendo con el objetivo de dar capacitación y entrenamiento profesional y académico en carreras de grado y posgrado de ambas instituciones. En conclusión, el desarrollo permite analizar resultados de procesos simulados, rendimientos, fallas, tiempos muertos y colisiones.
Abstract This work is the development of a modeling and simulation platform training to support academic and professional development and training practices in the Department of Industrial Engineering, Faculty of Engineering, National University of Mar del Plata together with the Robotics Laboratory, Faculty of Engineering, National University of Cuyo, Mendoza. For the development platform has a flexible manufacturing (CIM-C), which allows automated systems based practices and PLCs PLC operated. The platform has several interconnected scale machine tools for testing real-time computer-operated and Networking (PLC-PC). The process incorporates SCADA monitoring. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
The methodology is based on the development of programs SCADA in meeting the standard IEC1131, this allows control sequential processes, concurrent and mutually exclusive, fulfilling the objective of providing training and professional training and academic careers of both undergraduate and graduate institutions. In conclusion, the development process to analyze simulated results, performance, failure, downtime and collisions. Palabras claves (Keywords): Modelado y Simulación. Manufactura flexible. Celda flexible. Programación Grafcet
1. Introducción Se entiende por proceso industrial a todo desarrollo sistemático que conlleva una serie de pasos ordenados, los cuales se encuentran estrechamente relacionados entre sí y cuyo propósito es llegar a un resultado preciso. La industria se encarga de definir y ejecutar el conjunto de operaciones materiales diseñadas para la obtención, transformación o transporte de uno o varios productos naturales. De manera que el propósito de un proceso industrial está basado en el aprovechamiento eficaz de los recursos naturales de forma tal que éstos se conviertan en materiales, herramientas y sustancias capaces de satisfacer más fácilmente las necesidades de los seres humanos y por consecuencia mejorar su calidad de vida. Actualmente, es necesario que todos los elementos, parámetros, variables y recursos que se empleen para aprovechar de forma eficaz un proceso industrial se produzcan o se realicen en forma controlada siguiendo y verificando los valores cada una de las etapas involucradas desde la transformación de la materia prima hasta llegar al producto terminado con calidad certificada. Esto involucra nuevos enfoques sobre la adquisición y control de un proceso industrial, empleando metodologías modernas como la supervisión, monitoreo y control industrial de procesos, en particular, de manufactura flexible, por ser estos de mayor flexibilidad y variabilidad de resultados con diferentes grados de calidad final. Para que el ingeniero pueda interpretar, analizar y realizar control de procesos flexibles (1), se requiere de nuevas herramientas de capacitación y entrenamiento capaces de reproducir en laboratorios el mismo comportamiento que el proceso industrial que se analiza. Un método de estudio y análisis adecuado es la utilización de verdaderas plantas de manufactura flexibles a escala con procesos simulados que utilizan las mismas variables, elementos y tiempos de procesos que permiten efectuar ensayos a escala de modelos de funcionamiento en condiciones similares al proceso de producción real. La adquisición de datos en tiempo real, el acondicionamiento de señales, el control y la supervisión SCADA (2), son herramientas necesarias que actualmente se emplean para lograr los objetivos de producción industrial. El trabajo que se presenta considera la utilización de una plataforma de fabricación flexible automatizada y programable empleando un Autómata Programable (3) de aplicación industrial. Esta estructura de trabajo permite realizar prácticas basadas en sistemas automatizados y operados con autómatas programables PLC (4). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La plataforma dispone de varias máquinas herramientas a escala interconectadas para realizar ensayos en tiempo real operados por computadora y conexión en red (PLC-PC). El proceso incorpora supervisión SCADA. La metodología de trabajo se basa en el desarrollo de programas en lenguaje GRAFCET (6;7) cumpliendo la norma IEC1131, esto permite controlar procesos secuenciales, simultáneos y mutuamente excluyentes, muy frecuentes en procesos industriales.
2. Objetivos La propuesta que se presenta en este trabajo tiene por objetivos: • Disponer de un medio tecnológico de capacitación y entrenamiento profesional y académico en carreras de grado y posgrado de ingeniería • Mejorar prácticas de ingeniería, tanto de la carrera de Ing. Industrial como de otras carreras afines, que contribuyan con el estudio y análisis de sistemas automáticos, procesos industriales, seguridad y mantenimiento, automatización, neumática, mecatrónica, electrónica y control de procesos. • Comprender como gestionar efectivamente procesos de manufactura flexible con análisis crítico proponiendo mejoras y verificando los resultados en procesos de manufactura industrial.
3.Metodología de Trabajo Con el fin de poder mejorar prácticas de ingeniería sobre procesos industriales (8) se utilizó una plataforma de modelado y simulación flexible desarrollando e implementando programas computacionales que controlan una plataforma de manufactura flexible denominada CIM-C Los diferentes procesos serán posteriormente analizados por parte del alumno para evaluar las características de las etapas de la manufactura, compararlas y proponer mejoras a partir del estudio de tiempos, productividad y balanceo de línea. Para ello se diseñaron diferentes procesos, tanto secuenciales como simultáneos y se implementaron en el PLC de la plataforma para que los alumnos puedan ver la potencialidad del equipo. Esta tarea se llevó a cabo en lenguaje GRAFCET dado que al basarse en diagramas de flujo es más fácil su comprensión que otros lenguajes. El GRAFCET, es un lenguaje de estructura diagrama funcional que describe la evolución del proceso que se quiere automatizar. Está definido por elementos funcionales gráficos y reglas de evolución que reflejan la dinámica del comportamiento del sistema. Todo automatismo secuencial o concurrente se puede estructurar en una serie de etapas que representan estados o subestados del sistema en los cuales se realiza una o más acciones, así como transiciones, que son las condiciones que deben darse para pasar de una etapa a otra. Estos procesos implementados serán posteriormente relevados mediante un software con protocolo de comunicación libre Modbus (5) que extrae la información presente en las variables del PLC, como número de fallas y tiempos de ejecución de cada tarea, entre otros, para evaluar la las variables del proceso de manufactura flexible. Esta información posteriormente será analizada mediante una planilla de cálculo que permitirá a los alumnos realizar un análisis detallado de la estadística de los valores de las variables mencionadas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Esta tarea contribuirá al desarrollo de prácticas para diversas asignaturas de las carreras de ingeniería, principalmente en la terminal Industrial, para que el alumno adquiera la habilidad para gestionar efectivamente procesos de manufactura flexible, analizarlos críticamente y proponer mejoras en la elaboración y manufactura de productos. En la figura 1 se muestra el flujo de información que permite la realización de procesos en el Laboratorio de manufactura flexible CIM-C.
Figura 1: Flujo de información de un proceso de manufactura flexible. Fuente propia.
3.1 Manufactura Flexible. CIM-C Los Sistemas de Manufactura Flexible resultan un nuevo enfoque de la producción que con la aplicación de la tecnología ha creado sistemas altamente automatizados. Consiste en una filosofía de la producción que se basa en el control efectivo del flujo de materiales a través de una red de estaciones de trabajo muy versátiles y es compatible con diferentes grados de automatización. Está integrado por máquinas/herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales automatizado y operado automáticamente con tecnología convencional o PC. Estos sistemas son relativamente flexibles respecto al tipo de procesamiento de cada tipo de pieza, la secuencia de procesos y al número de piezas que pueden producir de manera simultánea y en lotes de tamaño reducido (a veces unitario). Estos sistemas pueden ser casi tan flexibles y complejos como un taller de trabajo y al mismo tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia de una línea de ensamble bien balanceada. Las herramientas pueden ser entregadas tanto en forma manual como automática, por ejemplo, a través de vehículos guiados automatizados.
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3.2. Descripción de los componentes de la Plataforma 3.2.1 CIM-C El Sistema de Manufactura Flexible que se dispone en el Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata es una plataforma llamada CIM-C como se muestra en la fig. 3. Posee sensores inductivos, capacitivos y fotoeléctricos, una cinta transportadora, un brazo cartesiano que lleva elementos a la mesa rotativa de seis estaciones, un taladro, una cámara con sensor CCD, una balanza y un motor de paso con actuadores lineales que ubican las piezas en la unidad de almacenamiento.
Figura 2: Plataforma flexible CIM-C instalada en la Facultad de Ingeniería-UNMDP
3.2.2. PLC El principal componente del CIM-C es un PLC (Controlador Lógico Programable). Es un dispositivo electrónico que utiliza una memoria programable donde almacena instrucciones para implementar funciones específicas tales como lógicas, secuencias, temporizaciones, conteos y operaciones aritméticas para controlar máquinas y procesos. Una aplicación corriendo en un PLC puede ser interpretada como un tablero electromecánico convencional con una cantidad de relés, temporizadores y contadores en su interior, solo que ahora estos elementos serán simulados electrónicamente y entonces comienzan a aparecer las primeras ventajas. El conexionado de estos elementos no se hará con cables sino en su gran mayoría mediante el programa, con la consecuente disminución de la mano de obra y tiempo de cableado. La cantidad de contactos normales cerrados o normales abiertos por cada elemento simulado, o por cada elemento real conectado al equipo ( por ejemplo llaves, limites de carrera, sensores, etc.), tienen una sola limitación que es la capacidad del controlador elegido, lo que en general es inmensamente superior al de los aparatos de maniobra eléctricos reales. En los contactos programados, realizados por la lógica del PLC no hay posibilidad de contactos sucios o bornes flojos, lo que lleva al mantenimiento una mínima expresión. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Al no tratarse de un equipo dedicado exclusivamente a una aplicación, es posible adecuarlo a cualquier tipo de maquina o proceso con solo desarrollar el programa adecuado. Soportan sin problemas ruidos eléctricos, magnetismo, vibraciones y no necesitan de un ambiente especialmente acondicionado para funcionar. Ventajas del uso de PLCs: •Posibilidad de entradas y salidas analógicas. •Memorias más potentes y pequeñas. Permite programas más extensos. •Capacidad de realizar operaciones aritméticas más complejas. •Posibilidad de comunicación entre PLCs y entre PLC y computadoras. •Mayor velocidad en el procesamiento de los datos. •Entradas y salidas remotas. Sensores y actuadores a gran distancia del controlador. •Nuevos lenguajes de programación. •Aplicación de computadoras para su programación. •Menor tiempo empleado en la elaboración del proyecto. •Posibilidad de introducir modificaciones sin cambiar el cableado ni añadir elementos. •Reducido espacio de ocupación. •Menor costo de mano de obra de instalación. •Menor tiempo para la puesta en funcionamiento, al quedar reducido el de cableado. •Posibilidad de controlar varias máquinas con el mismo autómata. •Economía de mantenimiento. •Si por alguna razón la máquina queda fuera de servicio, el PLC sigue siendo útil para otra máquina o sistema de producción. Componentes del PLC. Fuente de alimentación Es la encargada de tomar la energía eléctrica de las líneas, transformarla, rectificarla filtrarla y regularla para entregar la tensión requerida para el correcto funcionamiento del controlador. Unidad central de procesos (CPU) Esta ejecuta todas las operaciones lógicas y/o aritméticas que requiere el controlador. Estas operaciones son realizadas por microprocesadores. Es fundamental aclarar que el aprovechamiento de la capacidad de un microprocesador está dado por un programa llamado sistema operativo, que es un componente básico del controlador programable. Dos fabricantes de PLCs pueden usar el mismo microprocesador con diferentes sistemas operativos, lo que determinará distintas características para cada equipo. La CPU con microprocesador es capaz de realizar cuatro tipos básicos de operaciones: 1. Aritméticas y lógicas tales como suma, resta, AND, OR, etc. 2. Operaciones de saltos que hacen posible pasar de una posición a otra de un programa. 3. Operaciones de lectura y modificación de contenidos de memoria. 4. Operaciones de entradas / salidas que hacen que el sistema pueda comunicarse con el mundo exterior.
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Memorias En la estructura de cualquier controlador programable es indispensable la existencia de las memorias, las cuales sirven para dar alojamiento a cuatro grupos de datos: programa ejecutivo o sistema operativo, programa de aplicación, tablas de datos y área auxiliar. Haciendo una clasificación general, podemos establecer dos tipos de memoria: Volátiles y No Volátiles. Estarán incluidas en una u otra clase, dependiendo de la estabilidad de los datos en caso de ausencia de alimentación eléctrica, Las volátiles pierden todo su contenido, por lo que si es necesario conservar la información, se usan con baterías que suplen la tensión de alimentación externa cuando esta cae o desaparece. Las memorias no volátiles son inmunes a la ausencia de alimentación y su contenido será permanente. Por ello, como veremos, se requieren operaciones especiales para borrar y/o reprogramar. El programa se almacena en memorias RAM soportadas por batería, pero con la posibilidad de transferir, en forma automática, datos a memorias que permanezcan inalterables ante falta de energía. Otra aplicación posible es la de mantener en la memoria del módulo una cantidad de recetas de distintos productos a elaborar. Las recetas se podrán descargar a pedido del operador en el momento adecuado, modificando posiciones de memoria requeridas del controlador. Se pueden crear diferentes tipos de menú para facilitar el trabajo del operador. 3.2.3. Programa de Simulación y Lenguajes de Programación Es necesario hacer una distinción entre las instrucciones usadas para comandar al microprocesador (programa ejecutivo y sistema operativo) y las instrucciones utilizadas por el programador para tratar un problema especifico de control (Programa de aplicación del usuario). El programa ejecutivo o sistema operativo es diseñado por el fabricante y normalmente no es accesible para el programador de la aplicación. El sistema operativo aprovecha la capacidad general de computación del microprocesador convirtiéndolo en una aplicación especializada de un controlador lógico programable. El CIM-C posee un Software para facilitar la programación del PLC. Este programa es provisto por la empresa fabricante y se denomina Twido 2.2. La programación de un PLC consiste en llevar un problema de automatización real a un diagrama funcional. Luego, el paso a seguir es "traducir" el funcional al lenguaje de programación del controlador. Este programa se codifica según varios lenguajes siempre que la capacidad del PLC lo permita. Los diferentes métodos de programación son: 1. Programación mediante mnemónicos, simples secuencias de caracteres que indican las operaciones que se desea que el programa del usuario realice. 2. Programación gráfica mediante diagrama escalera, ladder (en inglés) asemejando los circuitos de contactos de relés. 3. Programación mediante funciones lógicas tales como las compuertas and, or, nor, nand, etc. 4. Programación mediante lenguaje estructurado, en general muy semejante al pascal. 5. Programación mediante estados ya acciones mediante el sistema GRAFCET. La norma IEC 1131-3 incorpora otra forma de estructurar y organizar los programas a través de este lenguaje.
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Estos lenguajes están interrelacionados y se los puede utilizar para resolver conjuntamente un problema común según la experiencia del usuario. Grafcet El gráfico secuencial de funciones (Sequential Function Chart o SFC) describe gráficamente el comportamiento secuencial de un programa de control. Proporciona una representación en forma de diagrama de las secuencias del programa. Esta definición deriva de las Redes de Petri y Grafcet (IEC 848). Los elementos básicos son pasos y transiciones. Los pasos consisten de piezas de programa que son inhibidas hasta que una condición especificada por las transiciones es conocida. Como consecuencia de que las aplicaciones industriales funcionan en forma de pasos, el SFC es la forma lógica de especificar y programar el más alto nivel de un programa para Autómatas. En resumen, La norma IEC 1131-3 define el estándar a utilizar respecto de los lenguajes de programación. El programador puede escoger utilizar tantos lenguajes IEC como desee en su aplicación. Esta modularidad y capacidad de reutilización del código de aplicación, combinado con interfaces fáciles de usar, funciones de búsquedas poderosas, depuración en línea, gerencia de proyecto y generación de documentación, reducen el tiempo de diseño, desarrollo, pruebas, arranque y mantenimiento. La aplicación puede ser cargada en un SCADA, ya sea a través de una conexión directa o a través de la red de comunicaciones del mismo. En principio, la metodología Grafcet, pretendía satisfacer la necesidad de disponer de un método de descripción de procesos, con total independencia de la tecnología, mediante un gráfico funcional que pudiera ser interpretado por no especialistas en automatización. El gráfico funcional permite la forma de descripción del proceso para técnicos de distintos campos, desde el ingeniero de organización o de producción, que define las necesidades del automatismo, pasando por el de diseño, que debe implementar el sistema de control y los accionamientos, hasta el técnico de mantenimiento, que debe cuidar de su funcionamiento o introducir modificaciones en la fase de explotación. Actualmente es una herramienta imprescindible cuando se trata de automatizar procesos secuenciales de cierta complejidad con autómatas programables. Todo automatismo secuencial o concurrente se puede estructurar en una serie de etapas que representan estados o sub-estados del sistema en los cuales se realiza una o más acciones, así como transiciones, que son las condiciones que deben darse para pasar de una etapa a otra. El Grafcet se compone de un conjunto de: • Etapas o Estados a las que van asociadas acciones. • Transiciones a las que van asociadas receptividades. • Conexiones o Uniones Orientadas que unen las etapas a las transiciones y viceversa Software de Simulación El software en la actualidad comanda las máquinas de las líneas de producción y es el encargado de ayudar a la simulación. El software en tiempo real requería, hasta no hace mucho tiempo, equipos muy costosos y sistemas operativos específicos para trabajar con ellos. Hoy en día se pueden encontrar herramientas de software en tiempo real que trabajan en PC y que utilizan sistemas operativos estándar como la plataforma Windows o Linux.
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Durante los últimos tiempos están apareciendo en el mercado herramientas destinadas a la modelización y simulación de procesos industriales. La mayoría de este tipo de herramientas no corresponde a sistemas en tiempo real, si bien en su mayoría cuentan con módulos adicionales que permiten la ejecución en tiempo real de los diferentes procesos modelados. Estos programas permiten la simulación de sistemas dinámicos. Trabajan en un entorno gráfico agradable y con una programación sencilla mediante bloques. El motor de simulación proporciona soluciones rápidas y precisas para sistemas lineales, no lineales, continuos o discretos. Además, dispone de un módulo en tiempo real que le permite conectarse a procesos industriales para su control o validación. La interface visual ofrece un método simple para armar, modificar y mantener modelos de sistemas complejos. El software denominado Twido 2.2 se utiliza para programar el PLC del CIM-C. Este Software permite la programación tanto en Ladder como en Grafcet.
Figura 3: Flujo de información de un proceso de manufactura flexible. Fuente propia
3.3. Adquisición de datos presentes en variables de memoria del PLC Los modelos de red que pueden adoptarse para realizar esta tarea dependen fundamentalmente del tiempo total de respuesta. Este tiempo está determinado por la velocidad de transmisión (bits o bytes por segundos), la eficiencia de protocolo (porcentaje de la relación entre bytes de datos y el número total de bytes del paquete) y el modelo de red. Para la realización de este trabajo se eligió el modelo de comunicación tipo Peer-ToPeer donde los dispositivos pueden iniciar o responder a comunicaciones con otros dispositivos. Se utilizó un software de comunicación de puerto serie con protocolo MODBUS para extraer la información de las variables tales como: contadores, cronómetros, valores de variables analógicas y digitales. Análisis de datos. La información de las variables del PLC extraída con el protocolo Modbus explicado previamente será analizada utilizando una planilla de cálculo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En este caso los alumnos podrán realizar un análisis de los tiempos de procesamiento, secuencia de fabricación, cuellos de botella, mermas de fabricación, eficiencia y eficacia del proceso de manufactura y otras variables que surjan del mismo. Se proponen tres tipos de líneas de producción: Una secuencial, donde las tareas se realizan de a una por vez, se ingresa la pieza por la cinta transportadora, se coloca la pieza en la mesa rotativa, se taladra la pieza, se saca una foto, se pesa la pieza y se la almacena teniendo en cuenta el diámetro del orificio y el peso de la pieza, el cual se relaciona con el tipo de material utilizado. Otra donde se realicen de manera simultánea las siguientes tareas: ingreso, traslado, taladrado, control fotográfico, pesaje y almacenamiento. El análisis de estas variables contribuye al desarrollo de las competencias para diseñar, evaluar y gestionar proyectos de ingeniería en organizaciones y para gestionar el cambio y/o desarrollo en las organizaciones. Como tarea a futuro se propone la utilización del software SCADA 1 que permitirá relevar y analizar los valores de las variables del proceso de manufactura para su posterior análisis.
4. Resultados Como ejemplo de práctica implementada se muestra un ejercicio modelo con la tabla de los resultados del trabajo realizado sobre la plataforma flexible CIM-C. Ejercicio. Generar un proceso cíclico de 5 piezas de llegada aleatoria (metal – no metal). Ensayar el proceso 5 veces de modo de obtener 5 juegos de muestras con resultados aleatorios propios del proceso. Descripción. Generar una secuencia de selección de 5 piezas de diferentes material (M= metal N-M= No metal). Utilizar contadores %C6 y %C7 (C6-metal y C7-no metal) para determinar el número de piezas que ingresaron al sistema por tipo de material y dicha información se almacena en variables de memoria %MW6 y %MW7. El proceso llega hasta depositar la pieza en la Unidad Rotativa. Se aconseja utilizar un tercer contador (%C0) y variable asociada (%MW0) para llevar el acumulado total de piezas. Esta variable se utiliza para conocer cuando termina el ciclo de 5 piezas procesadas. La pieza depositada a la Unidad Rotativa debe estar acompañada por una variable de memoria que indique su material (%MWn= 0-nada 1-meta 2-no metal). Adicionalmente, se requiere identificar otras variables del proceso (se detalla en Tabla de Asignaciones) que permita establecer cantidad de piezas procesadas (%MWn) y tipo, como así también variables que indiquen que un subproceso queda liberado, ejemplo, si la Unidad Manipulador Cartesiano posiciona una pieza sobre la Unidad Rotativa, entonces una variable (%M10) indica esta acción. Esta metodología permite trabajar son procesos simultáneos o paralelos (de tipo convergentes o divergentes). Desarrollo. El resultado del proceso es un programa que realiza en tiempo real la selección y mecanizado de 5 piezas almacenando otras variables útiles para un estudio y análisis posterior sobre planificación de la producción.
1
Del inglés Control de Supervisión y Adquisición de Datos.
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Designación de variables. Metal = M No Metal= NM Módulo Cinta= MCinta Unidad Transferencia Horizontal= UTH Unidad Manipulador Cartesiano= UMC Unidad Rotativa (Mesa giratoria)= UR Taladro= T Brazo de Descarga= BD Pieza enésima= n Tabla de Asignación de variables VARIABLE Acumulador 1 Pulsador START Pieza 1 Pieza n (genérica) Contador Pieza M Contador Pieza NM Flag UMC Flag UR Acumulador 2
ASIGNACION %C0 %I0.0 %MW1 %MWn %C6 %C7 %M10 %M11 %C10
DIRECCION
ESTADO INICIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0
RANGO 0-5 0-1 0= nada 1= M, 2=NM n=1 …. 5 0-1 0-2 0= vacío 1= ocupado 0= vacío 1= ocupado 0-5
Tabla 1. Caracterización de las variables. Tabla de asignaciones. Tabla de resultados. En esta tabla se almacenan los resultados de cada ciclo del proceso. Se deberá indicar el tipo de pieza que llega, cantidades de cada una y su tiempo de procesamiento.
Tabla de Resultados Orden de llegada de las Piezas MUESTRAS 1era 2da. 3era 4ta 5ta. 1er. Ciclo 2do. Ciclo 3er. Ciclo 4to. Ciclo 5to. Ciclo
Tpo ciclo
Cant. M
Cant NM
Tabla 1. Tabla de Resultados obtenidos. Referencias: 1er. Ciclo: Corresponde a la primera prueba de 5 piezas que llegan a la Cinta Transportadora en orden aleatorio. 1era. : Es la identificación de la primera pieza que llega a la Cinta y se procesa (M y NM). Tpo. Ciclo: Es el tiempo de los sucesivos ciclos de 5 piezas que se ensayan. Cant. M: Indica la cantidad de Piezas de Metal que se procesaron. Cant. NM: Indica la cantidad de Piezas de No Metal que se procesaron NOTA: Si se desea, opcionalmente pueden medirse los tiempos parciales de procesamiento de cada tipo de Pieza (Tpo. Ciclo M y Tpo. Ciclo NM). La figura 4 muestra el algoritmo implementado en diagrama de flujo que resuelve el problema. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 4. Modelo del problema en diagrama de flujo.
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5. Conclusiones Los resultados y análisis posteriores de situaciones simuladas de un proceso industrial permiten establecer conclusiones sobre rendimientos, número de fallas, tiempos muertos y colisiones sobre procesos industriales aportando información sobre el desarrollo de la habilidad para gestionar efectivamente procesos de manufactura flexible con análisis crítico proponiendo mejoras y verificando los resultados en procesos de manufactura industrial. El trabajo desarrollado en conjunto entre la Facultad de Ingeniería-UNCuyo y la Facultad de Ingeniería de Mar del Plata-UNMDP obedece a la necesidad de integrar desarrollos tecnológicos y compartir material y dispositivos de utilidad académica, que por diferentes motivos, no siempre se cuentan en la institucion donde se imparten conocimientos. En este caso particular se compartió el desarrollo aportando desde la Facultad de IngenieriaUNCuyo “el conocimiento “ y por la Facultad de Ingeniería-UNMDP “ la infrestructura y sistema tecnológico”. Los resultados obtenidos son altamente satisfactorios al haber podido formar recursos humanos, realizar trabajos prácticos de aplicación en catedras comunes a amabas instituciones y la de haber sentado las bases para un futuro trabajo en conjunto mediante la realización de convenios y acuerdos especificos en un futuro cercano. Los beneficios para ambas Facultades de Ingeniería ( UNCuyo-UNMDP) estan asegurados al contar con un recurso pedagógico innovador para la capacitación permanente de alumnos y profesores de grado y posgrado a través de la metodología de compartir conocimientos e infraestructura entre instituciones. Se espera como beneficio adicional, disponer de un elemento tecnológico que permita proponer líneas de investigación y capacitación con instituciones externas de orden nacional e internacional hacia la concreción de convenios y acuerdos de colaboración mutua.
6. Referencias (1) Balbo, Silva . Perfomance Models For Discrete Event Systems with Sychronisations. Draft for the Summer School. Jaca(Spain). (1998) (2) Invensys Wonderware. Factory Suite A2. Powering intelligent plant decisions in real time. Intouch 9.0. (2004) . (3) Balcells Romeral. Autómatas Programables. Ed. Marcombo. (2000) (4) Schneider Automation S.A. PL7 Pro V3.4. Programacion TSX Micro. [1998] (5) Modicom Inc. Industrial Automation Systems. Modicom Modbus Protocol Refernce Guide. (1996) (6) J.M. Proth et X. Xie. Les Réseaux de Petri pour la conception et la gestion des systemes de production . (1995) (7) R. David et H. Alla. Du grafcet aux Réseaux de Petri. (1989) (8) Gutiérrez J."INTZA. Un Sistema Tutor Inteligente para Entrenamientos en Entornos Industriales" Tesis Doctoral Facultad de Informática EHU-UPV.(1994).
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7. Correspondencia Primer Autor responsable. Roberto HAARTH. Ingeniero Industrial. e-mail: rhaarth@uncu.edu.ar Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo. Mendoza. Argentina. Dirección. Centro Universitario (M5502JMA). Mendoza. Casilla de Correos 405. República Argentina. Tel. +54-261-4494002. Fax. +54-261-4380120. Sitio web: http://fing.uncu.edu.ar
8. Agradecimientos Es de destacar la valiosa colaboración que prestaron las autoridades de ambas instituciones educativas (Facultad de Ingeniería-UNCuyo y Facultad de Ingeniería-UNMDP) para el desarrollo y logro de los resultados obtenidos. Este trabajo, según la opinión de los autores, es un precedente muy valioso que sienta precedentes para poder desarrollar, en el futuro, otras actividades colaborativas y la posibilidad de concretar convenios y acuerdos especificos en un futuro cercano que acrecientes los lazos académicos y profesionales.
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Desenvolvimento de embalagens para perfume Análise de aspectos ergonomicos Development of packaging for perfume Analysis Ergonomic aspects Lais 1 Machado 1 UFSC 1 Lizandra 2 Garcia Lupi Vergara 2 UFSC 2 Carla 3 Arcoverde de Aguiar Neves 3 IFSC 3
Resumo
O artigo apresenta aspectos do desenvolvimento de uma embalagem de perfume. A partir de coleta de dados, realizada com uso do método focus group, foram levantadas as necessidades do público-alvo – adolescentes, que segundo o estatuto da criança e adolescente (ECA) está na faixa etária entre 12 aos 18 anos. Os dados obtidos a partir da coleta foram decisivos no processo de desenvolvimento do produto (embalagem), para definição de seu conceito, formato, assim como na forma de utilizá-lo. Após a concepção da embalagem de perfume, os pontos positivos e negativos são abordados por meio de uma análise ergonômica, considerando aspectos antropométricos, tais como proporções de mão em relação ao tamanho do produto, assim como os aspectos de usabilidade. O resultado foi bastante satisfatório, tendo em vista que o produto atende aos requisitos levantados na coleta de dados e seus aspectos funcionais atendem aos critérios ergonômicos básicos. Palavras chaves (Keywords): Ergonomia fisica, Usabilidade, Produtos Teen, Embalagem de perfumaria. Abstract
The article aspect of development of a packaging perfume. From data collection, performed using the focus group method, we identified the needs of the target audience - teens, which according to the status of children and adolescents (ECA) is aged 12 to 18 years. The data obtained from the collection were decisive in the development process of the product (packaging), to define your concept, format, as well as use it. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
After designing the packaging of perfume, the positives and negatives are addressed through an ergonomics analysis considering anthropometric features such as handheld proportions relative to the size of the product, as well as usability aspects. The result was quite satisfactory, considering that the product meets the requirements raised in the collection of data and its functional meet basic ergonomic criteria. Keywords: Physical Ergonomics, Usability, Teen Products, Packing perfumery.
1. INTRODUÇÃO Com a industrialização e o processo de desenvolvimento dos produtos em larga escala, iniciase também por consequência a grande concorrência de mercado entre as empresas que desenvolvem produtos industrializados. Deste modo percebe-se que há uma grande disputa pela atenção do consumidor entre os produtos concorrentes, e a embalagem cuja função anteriormente era apenas guardar e proteger o conteúdo, começa a ser utilizada como ferramenta de marketing e forma de comunicação com o consumidor. O artigo apresenta etapas do processo de desenvolvimento de uma embalagem de perfume, projetada para uma colônia feminina. O objetivo do projeto é desenvolver uma embalagem que desperte o interesse de um público específico, adolescentes de faixa etária de 12 aos 18 anos, chamados Teens dentro do mercado de venda de produtos. Sabe-se que o design de embalagens possui uma grande importância para este tipo de produto, podendo representar o seu sucesso ou fracasso. A beleza da embalagem deve retratar as aspirações do consumidor, no qual ele deve se identificar. Após apresentadas às etapas do desenvolvimento do produto e a embalagem final, faz-se uma análise ergonômica com intuito de mensurar a facilidade/dificuldade de uso, do entendimento do produto e sua qualidade visual.
2. MÉTODOS E FERRAMENTAS Para o desenvolvimento do produto utilizou-se como base o método proposto pelo autor Fábio Mestriner (2002) com etapas e ferramentas específicas para o desenvolvimento de embalagens. Porém, alguns ajustes forma realizados no método de forma a acrescentar etapas especificas do projeto de produtos , retirados do método de Mike Baxter (1998).
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Figura1: Método Fonte: arquivo pessoal
Na etapa de planejamento, realizou-se uma pesquisa para conhecer melhor o produto, os diferenciais de mercado, seus concorrentes entre outros pontos que podem interferir o projeto. Assim como o desenvolvimento do Briefing com intuito de pontuar os requisitos, restrições de projeto. O planejamento é uma das etapas listadas por Baxter (1998) adaptadas ao método de Mestriner (2003). As embalagens na maioria das vezes não são vistas sozinhas, estão em prateleiras entre outros produtos similares e também entre concorrentes. Deste modo o estudo de campo (segunda etapa) buscou analisar como este produto será expostos ao consumidor, de forma a perceber como é observado em seu posto de venda, afim de avaliar a melhor estratégia de mercado para se destacar entre os demais e chamar a atenção do consumidor, assim como o desenvolvimento de outras pesquisas relacionadas. Na estratégia de design iniciou-se o desenvolvimento de propostas e alternativas de projeto, utilizando algumas ferramentas que auxiliaram a criatividade e a observação das necessidades dos usuários como painéis semânticos. A etapa de detalhamento apresenta o produto final, assim como uma análise ergonomia para pontuar seus aspectos de usabilidade.
3. EMBALAGEM A embalagem é parte fundamental dos produtos industrializados, sua principal função é proteger seu conteúdo e garantir a qualidade do material que está contendo. No desenvolvimento de embalagens há uma grande preocupação com relação ao tipo de produto que ela irá conter, das interferências que pode sofrer até chegar ao consumidor e também aspectos ligados ao uso da embalagem. Além de conter e proteger a embalagem também torna compreensível o conteúdo e viabiliza a compra. Segundo Giovanetti (1997) a embalagem é definida como o invólucro que está em contato direto com o produto, exercendo a função de guardar, proteger, conservar e identificar seu conteúdo, além de facilitar seu manejo e comercialização. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
A relação de compra consumidor-produto pode envolver muitas áreas das percepções, e também a forma como estarão dispostos a venda. Produtos que disputam atenção nas prateleiras precisam se destacar de alguma forma para despertar interesse do consumidor. “O consumidor é humano e deseja o produto mais bonito e atraente. Ele só não compra o produto por motivos que vão da falta de pode aquisitivo a preferencia afetiva. Ninguém prefere o feio; a embalagem precisa também seduzir e agregar valor ao produto”(MESTRINER, 2002, p.19)
A embalagem passou por várias modificações e variações, atualmente os produtos estão em prateleiras e o consumidor decide analisando as características de cada um pela embalagem. Nesse sentido as embalagens tornam-se mais que simples formas de acondicionar este produto, podendo ser o diferencial, responsável pela venda.
4. PERFUMARIA O perfume é um composto de água, álcool e fragrância, o qual é utilizado em objetos, produtos de limpeza, xampus, desodorantes, entre outros. A origem do nome perfume vem de pro fumum , do latim, que significa “aquilo que dissipa através da fumaça”(CTB – centro de treinamento e estudos botika, 2007). Os perfumes podem ser classificados pela concentração da fragrância, que é a quantidade de óleos aromáticos utilizados na produção; e pelas classes que são os tipos de componentes utilizados na fragrância. Para os perfumes, as embalagens são parte fundamental do produto, muitas vezes influencia mais na escolha da compra que a própria essência. Segundo o francês Pierre Dinand, 68 anos, o frasco do perfume pode representar seu sucesso ou seu fracasso. Pierre é o maior especialista em design de perfume na Europa, nas últimas quatro décadas, criou 450 linhas de frascos, como s de Eternity e Obsession, de Calvin Klein, foi ele quem desenhou as novas linhas de O boticário e natura. “O frasco é o que dá a primeira impressão sobre o perfume, seduzindo a mulher para que o abra. [...] sem um bom design, ela não chega perto” (ISTOE, 2000). Uma das características importantes do perfume é ser um produto muito ligado aos fatores psicológicos, tanto no uso, que está sempre relacionado à auto-estima e ao bem estar, quanto no ato da compra, por ser um produto que está ligado com o ato de presentear.
5. PÚBLICO TEEN O termo teen vem de teenager, que significa adolescente na língua inglesa, esse grupo abrange uma faixa significativa da população, cerca de 19%. Segundo o Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) adolescente está na faixa etária dos 12 aos 18 anos. A adolescência é uma fase de grandes transições e mudanças em termos biológicos, psicológicos e sociais. Segundo a psicóloga Mirella Reis Ávila (2008), ser Teen significa ter um comportamento imediatista. Essa geração nasceu em um ambiente altamente tecnológico, com convívio de internet, celular e outros meios que conferem a eles esse comportamento, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
imediato e sem preocupação em longo prazo. Os consumidores dessa nova geração são altamente influenciados por novidades, estabelecendo-se como compradores com grande impulso para compras, de desejos ‘aqui e agora’ e satisfações imediatas. “Portanto, o maior desafio do mercado não é apenas conquistá-la, mas mantê-la fiel”, alerta Juliana, da Plus Advance agência de promoção e merchandising. (ÁVILA, 2008).
Esse público possui um alto poder de compra, é responsável pelo movimento de 50 milhões de reais por ano no Brasil e consome principalmente produtos do ramo alimentício e de higiene pessoal. Os adolescentes em grande maioria recebem mesada, de acordo com pesquisas realizadas pela Interscience, empresa de desenvolvimento de pesquisas mercadológicas com o público de classes A a D. Destes 37% recebem mesada dos pais, dos quais 55% deles compram doces/sorvetes e 33% jogos/CDs. As empresas procuram investir em produtos que conquistem esse consumidor. De acordo com análise da Plus Advance, o público teen movimenta hoje mais de R$ 50 bilhões por ano no Brasil. Algumas empresas de grande e médio porte do mercado nacional começam a investir em produtos para este público. Segundo uma pesquisa da Ipsos/Marplan um grande percentual de jovens brasileiros é bastante interessado em fazer compras, 37% mais que nos Estados Unidos. Isso se deve ao grande desenvolvimento de produtos que suprem a necessidade desse público.
6. PRODUTOS SIMILARES - Electrify Me : é desenvolvido e comercializado pela empresa de cosméticos Avon. Empresa de mais de 100 anos que possui grande aceitação no mercado brasileiro. Os produtos da Avon são comercializados por meio de revistas, por revendedoras (pessoas registradas com a empresa que possuem autorização de comercializar os produtos) e também pela loja on-line. A empresa possui uma linha de produtos voltados para o público teen, a linha Color Trend com produtos como sombras, blush, máscaras para cílios, batons, esmaltes, uma gama de produtos de cosméticos para adolescentes, utilizando cores fortes nos produtos e embalagens diferenciadas.
Figura 2: Folheto de venda Avon Fonte:www.folhetoavon.com.br
O Electrify Me adota embalagem com cores de alto contraste como o azul marinho e o rosa que se destacam dos outros produtos da empresa. Por serem vendidos por panfletos, as http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
embalagens da empresa Avon não fazem disputa direta com concorrentes em prateleiras ou lojas do shopping. Seus aspectos formais podem ser focados apenas nas necessidades do consumidor. - Rosa de Esparta: A linha de produtos Rosa de Esparta, é desenvolvida e comercializada pela empresa de cosméticos e perfumaria Jequiti. A empresa é nova no mercado e pretende competir com outras empresas já consolidadas no mercado nacional como Natura, Avon e Água de Cheiro.
Figura 3: Linha Rosa Esparta (Jequiti) Fonte:www.jequiti.com.br
A colônia possui forma tradicional, sem muitas inovações tanto neste aspecto formal quanto nas aplicações gráficas. Utiliza uma pigmentação próxima da essência e de material translúcido para dar cor ao produto. - Mellow : O perfume Mellow foi desenvolvido pela empresa Espanhola Perfumes e Diseno. Esta empresa fundada em 1989 trabalha apenas no desenvolvimento de novas colônias para grandes marcas internacionais. Este perfume em específico é assinado pelo designer e estilista Roberto Verino, que já desenhou vários vidros de perfumes e ganhou muitos prêmios de moda. “Mellow foi desenvolvido para meninas doces e ingênuas por muitas vezes e outras fortes e ousadas. Um pouco inocente um pouco provocante, mas acima de tudo idealista, autentica”. (MELLOW,2010)
Figura 4: Embalagem primária, secundária e outros produtos da linha Fonte: http://www.pyd.es
7. ANALISE DE TENDÊNCIAS - XX Mexx: A empresa que já produz vários perfumes da marca, em 2008 lançou os perfumes XX Lovesome e XX Mysterious, colônias voltadas para mulheres mais juvenis. A idéia de produzir duas essências para o produto procura atingir um maior número possível de consumidores, vendendo como diferencial que o aroma está ligado com o humor diário e que a escolha deve estar de acordo com as vontades e objetivos diários de cada um.
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Figura 5: Embalagem primária e secundária Fonte: www.xxbymexx-perfumes.com
- KENZO VINTAGE: A Kenzo é uma empresa que trabalha no ramo de cosméticos e perfumaria , conta com uma grande gama de fragrâncias em sua coleção. Possui alguns perfumes muitos conhecidos como Kenzo Amour e Flower by Kenzo.
Figura 6: Publicidade Fonte: www.kenzoparfums.com
Este produto torna-se referência para o projeto por solucionar de forma simples a necessidade do público em comprar produtos exclusivos. A marca oferece ao usuário várias opções de embalagens secundárias agregando valor ao produto final sem gerar grandes custos.
8. PESQUISA DE CAMPO Para melhor entender as necessidades do público teen, faz-se necessário uma pesquisa de campo, que consiste em alguma forma de compreender melhor o produto, o mercado no qual será inserido e o público-alvo. Esta pesquisa de campo foi realizada por meio de Focus Group, uma técnica que consiste em uma reunião entre algumas pessoas do público-alvo, na qual temas ou perguntas são lançadas e as pessoas conversam sobre o assunto e descrevem suas atitudes em cada caso. “Uma discussão objetiva, conduzida ou moderada que introduz um tópico a um grupo de respondentes e direciona sua discussão sobre o tema, de uma maneira não-estruturada e natural.” (PARASURAMAN, 1986, p. 245).
O Focus Group foi realizado dia 14 de agosto de 2010, em Santo Amaro da Imperatriz, cidade localizada próximo a Florianópolis, capital do estado de Santa Catarina (Florianópolis/SC - Brasil) reunindo algumas meninas que se conhecem e são amigas que constituíam parte do público teen. A atividade durou cerca de 30 minutos. O grupo possuía quatro (4) adolescentes com idades entre 13 e 18 anos. A reunião foi filmada para análise e descrição de todas as respostas. As perguntas elaboradas visam identificar algumas necessidades do público teen, assim como conhecer hábitos, interesses, personalidades (indivíduos) que utilizam como referência, produtos que consomem e quais fatores de decisão da compra. Foram realizadas 16 perguntas, que configuraram temas de discussão durante a conversa. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Outras perguntas foram solicitadas ao longo do exercício, de acordo com as necessidades da pesquisa. As perguntas realizadas ao publico durante o Focus Group, foram: Qual sua faixa etária? Como é geralmente seu dia? O que gostariam de fazer e de repente não o fazem (hobbys)? Quais objetos/produtos são essenciais no dia a dia? Coisas que sempre tenho na bolsa? Você compra produtos específicos para sua faixa etária? Quais que compra (o que motiva a compra)? Você paga por suas compras ou recebe mesada? Qual a personalidade (indivíduo) que serve de referência (personagens, ícones da moda, ou música)? Quais revistas, sites, e músicas prefere? Usa algum tipo de cosmético? Quais? O que um perfume tem que ter para que desperte sua atenção? Os perfumes que você possui foram comprados por você ou foram presentes de outras pessoas? Onde você compra seus perfumes? Quais marcas você prefere? Por quê? Você leva consigo o seu perfume para atividades fora de casa? Você gosta de receber brindes como extensão de sua compra?
9. ESTRATEGIA DE DESIGN A estratégia de design é uma definição antecipada do produto final. As características que o produto deve possuir são traçadas previamente com base nos estudos realizados e em necessidades percebidas. Por meio do Briefing definiu-se o problema, desenvolver uma embalagem primária e uma secundária para a colônia. Após esta definição iniciou-se pesquisas e coleta de informações que possam apresentar as necessidades do público para a elaboração do produto final. Foram realizadas pesquisas, analisadas as melhores alternativas para sustentar estes valores das embalagens. Observaram-se variações nas embalagens secundárias como acontece com a colônia Kenzo Vintage que possui o vidro de perfume com formato padrão, mas utiliza como soluções várias opções de embalagens secundárias, agregando valor ao produto e garantindo baixo custo. Outra alternativa analisada é da empresa Morgan (perfume Mellow) que utiliza apenas um formato para os vidros de perfume (transformando isso em uma característica da marca), mas ainda assim agrega valor por meio de diferenciações na tampa, aplicações gráficas nos vidros e pigmentação nas colônias. Para o projeto serão utilizadas formas de diferenciação do produto que não sejam apenas no formato deste, podendo ser nas cores ou texturas. Realizadas as pesquisas com o público teen (12 a 18 anos), percebeu-se que este é muito diferenciado entre si, seus gostos e necessidades são distintas. O público de 12 a 14 anos é mais infantil, possui peculiaridades como fazer a compra de seus produtos com os pais, possui ídolos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
diferentes e em grande maioria não saem à noite. O público de 15 a 18 anos, um pouco mais adulto, já compra seus produtos sozinho e abomina produtos que pareçam infantis. Dessa forma é necessário atender esses dois nichos, unificando uma forma para a embalagem primária e diversificando a embalagem secundária, na utilização de grafismos e cores diferenciadas. 9.1. Necessidadese Requisitos Cliente Interno Necessidade percebida Ter fácil montagem
/
Requisitos: Componentes padronizados Montagem Facilitada Material já utilizado pela empresa Processo já utilizado pela empresa Material resistente a impactos Advertências conter (1ª e 2ª) Nome do produto Data de validade Endereço de quem fabrica Número de registro
Ser de baixo custo Ser resistente Seguir as normas da ANVISA
ITEM
EMBALAGEM
Primária X
Nome do produto (composição por grupo a que pertence e marca) Número de Registro/Resolução (Res. 343/05)
Secundária X
X
Lote ou Partida
X
Prazo de Validade (Mês/ano ou equivalente)
X
Conteúdo
X
País de Origem
X
Identificação do Fabricante/Importador/Titular nome, endereço, CNPJ (CGC)
X
Modo de Uso (se for o caso)
X
X
Advertências/Restrições de uso
X
X
Rotulagem Específica (Res. 211/05 Anexo V, Decreto 79094/77, Res 215/05, Pareceres da CATEC)
X
Composição/Ingredientes (em Nomenclatura INCI Oficial)
X
Cliente Intermediário Necessidade percebida Chamar a atenção
/
Requisitos: Cores secundárias e terciárias Cores complementares
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Diferente dos outros da marca
Cliente Externo Necessidade percebida Ser bonito
Ter “status” Conforto no uso Ser seguro
Formato diferente dos utilizados nos produtos da empresa
/
Requisitos: Formato diferente dos utilizados nos produtos da empresa Textura Cores secundárias e terciárias Utilizar língua estrangeira Adequação às medidas antropométricas Fechamento por recraves ou rosca
9.2. Diagrama de Mudge Após listados os requisitos, utiliza-se uma ferramenta de hierarquização dos requisitos, com o intuito de perceber os que possuem maior importância.
Figura 7: Diagrama de Mudge Fonte: Arquivo pessoal
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Após hierarquizados todos os requisitos, eles serão utilizados como referência para a conceituação do produto. A próxima etapa do projeto, chamada de “Estratégia de Design” consiste na elaboração de conceitos pode meio de painéis semânticos apresentados abaixo. A alternativa final será selecionada em comparativo com os requisitos listados acima, sendo selecionada a que atender maior numero de requisitos.
10. PAINÉIS SEMÂNTICOS Após realizadas as pesquisas em literatura e também diretamente com o público-alvo, fez-se necessário o desenvolvimento de painéis semânticos, são imagens e conceitos que o produto deve expressar para ser atraente ao público teen. Foram desenvolvidos nove painéis, sendo um de público-alvo e outros 8 de referências visuais para o produto. Painéis: Público-alvo, Interativo, Padronização Produtiva, Atrativo, Confortável, Seguro, Sou Fã!, Sonho de consumo e Inseparável.
11.EMBALAGEM FINAL A alternativa final foi selecionada em comparativo com as necessidades e requisitos listados anteriormente. Sendo esta a que atende o maior número de requisitos para o público e também para a produção em larga escala. O produto completo possui três embalagens básicas, a primária que está em contato direto com o produto que são as doses de perfume, a secundária que acondiciona várias doses e a terciária, a http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
caixa na qual o produto manter-se-á protegido até o consumidor final. O produto possui vários elementos que formam um conjunto harmônico, cada item é pensado de forma a estar condizente com os outros elementos.
Figura8: Embalagens 1ª, 2ª e 3ª. Fonte: arquivo pessoal
As doses possuem uma forma que remete a gotas e que auxiliam no direcionamento do perfume na hora do uso, com intuito de garantir maior aproveitamento. A secundária que acondiciona as várias gotinhas, utiliza na pega uma referência a borboletas o que condiz com o público em questão. Na parte inferior da embalagem secundária utiliza-se um de material translúcido (PET), o que garante maior leveza visual e refinamento ao produto. O conjunto possui linhas fluidas e harmônicas, essa característica garante que ele remeta referências de delicadeza característico do gosto desse público. A forma de abertura para as laterais , da embalagem secundária é diferenciada do padrão e instiga a ação de abertura e curiosidade, possui linhas orgânicas e formas fluidas o que garante maior delicadeza ao produto. A parte superior possui simetria na pega e quando fechada a tampa remete a uma borboleta. 11.1.
Análise estética do produto
Para a realização da análise estética e também da análise ergonômica faz-se necessário uso de uma referência consolida de forma a garantir a qualidade da avaliação assim como orientar quais pontos devem ser considerados na avaliação. Dessa forma utilizou-se como referencia base para a análise da embalagem de perfume os parámetros pontuados segundo Gomes Filho (2003). - Unidade: Segundo Gomes Filho (2003) a unidade pode ser entendida como o conjunto de mais de um elemento, integrando o produto, dessa forma as embalagens possuem unidade visual por possuírem linhas semelhantes, com as mesmas referências visuais, como a utilização de ícones em todas as embalagens. - Segregação: segundo Gomes Filho (2003) é a capacidade identificar, evidenciar, unidades formais em um objeto ou em um conjunto. De acordo com esta referência, percebe-se que a embalagem secundária pode desmembrar-se em duas unidades formais, uma identificada pelo corpo translúcido e arredondado, e a outra constituída pela tampa, opaca e com formas mais planificadas.
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- Semelhança: De acordo com Gomes Filho (2003), os estímulos semelhantes entre si, seja por forma, cor, tamanho, entre outros, tem maior tendência a serem agrupados, constituindo unidades, sendo que a semelhança e proximidade contribuem para promover a harmonia, ordem e equilíbrio visual. A semelhança no produto acontece na unidade das formas simétricas e na utilização desses ícones (borboletas) em todos os sistemas do produto, a semelhança também se percebe nas linhas curvas e na utilização dos mesmos elementos formais e cromáticos. - Continuidade: Nenhuma das partes do produto possui linhas abruptas e fortes, são usadas linhas leves e arredondadas com intuito de oferecer continuidade ao produto e garantir delicadeza a este. - Pregnância da forma: Segundo Gomes Filho (2003), um objeto com alta pregnancia apresenta um máximo de clareza e unificação visual, com pouca complicação na organização de seus elementos. Todos os elementos da embalagem possuem alta pregnância, ou seja, são formas simples, limpas, de fácil entendimento e com grande equilíbrio por utilizar bastante simetria. As cores utilizadas para os diferentes aromas do produto são saturadas e com combinações em alto contraste, isso determina que o produto instigue a curiosidade do público. 11.2. Função de uso A função de uso do produto está relacionada ao acondicionamento de perfume. Este produto muda todo o conceito de uso do perfume e soluciona pequenos problemas encontrados na maioria das embalagens. Geralmente utiliza-se uma válvula para borrifar o perfume e essa forma pode acabar gerando desperdícios e também não permite que o usuário controle a quantidade de forma precisa. Por ser em doses o Dip Drop pode ser utilizado em pequenas quantidades na bolsa, para ser utilizado durante o dia ou quando estão na casa de amigas (algo que acontece com grande freqüência para este público). Também permite um melhor direcionamento do local de aplicação, por possuir uma forma que induz a saída do perfume, o que também garante maior interatividade ao produto. Permite que sejam feitas trocas de aromas entre as amigas, permite realizar combinações e descobrir novas essências. A idéia da embalagem secundária é permanecer alocada em determinado local exposto e possa ser parte da decoração do ambiente. Para viagem a adolescente pode levar apenas as doses individuais, na quantidade que utilizará, não sendo necessário levar a quantidade total do produto desnecessáriamente. 11.3. Análise ergonômica Segundo a definição da International Ergonomics Association (LINDEM, 2007 apud IEA, 2006) ergonomia é a disciplina científica dedicada a compreensão das interações entre o ser humano e outros elementos de um sistema, aplicando soluções para os projetos de modo a otimizar o bemestar humano e o desempenho geral do sistema.
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Os ergonomistas contribuem para o projeto e a avaliação de tarefas trabalhos, produtos, ambientes e sistemas, no sentido de torná-los compatíveis com as necessidades habilidades e limitações das pessoas. Com relação a antropometria as dimensões são coerentes com a pega o que facilita o manejo para realização da tarefa. As medidas tomam como referência o tamanho de mão dos usuários e o tipo de movimento que será realizado.
Figura9: Manejos fino e grosseiro e empunhaduras prismáticas e circulares Fonte: (IIDA, 2005)
Utilizou-se para a análise ergonima o percentil 95% que é o mais encontrado e qual pode atender melhor um número maior de pessoas. Com relação aos movimentos que são realizados durante a tarefa todos são semelhantes, tanto para a abertura das doses, quanto para a abertura da embalagem secundária e a abertura da embalagem terciária.
Figura10: Gota Fonte: Arquivo pessoal
Para a utilização do produto é necessária a abertura da dose individual, isso exige também a utilização de manejo fino. As doses possuem uma estética em forma de gota que auxilia na aplicação do produto e garante um ótimo direcionamento deste. Na parte superior da gota existe uma pequena circunferência, a qual possui reentrâncias com quantidades menores de material silicone e funciona como local de abertura do produto.
Figura11: movimento de abertura Fonte: arquivo pessoal
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A alça superior em formato de borboleta possui uma angulação confortável com intuito de facilitar o uso do produto e o movimento a ser empregado, disponibilizando o acesso às doses individuais. Todas utilizam manejo fino, com movimentos que podem ser do centro para as laterais como acontece com a embalagem secundária e terciária ou movimento de abertura das doses que também acontece com as duas mãos em sentidos contrários como no rasgar de um papel.
Figura12: embalagem 2ª Fonte: Arquivo pessoal
O desenvolvimento deste produto solucionou de forma satisfatoria e alguns problemas pontuados na analise de requisitos e no levantamento de necesidades, em contrapartida percebe-se outros indicios que podem ser pontos negatios com relação a este produto, como com relação a quantidade de embalagens primárias que poderão não serem descartadas de forma correta.
12. CONCLUSÃO Para o projeto em questão foram realizados levantamentos de dados em literatura, pesquisas sobre o publico-alvo, assim como realização de entrevistas com intuito de perceber de forma fiel quais os reais problemas encontrados nos produtos de mercado voltados para o público em questão. Dessa forma percebe-se que as pesquisas são primordiais para pontuar de forma relevante os problemas apresentados em produtos existentes no mercado. Percebe-se que a embalagem final atende um grande número de requisitos pontuados pelo público, assim como na análise de necesidades. Deste modo percebe-se a grande praticidade do produto e coerência com a rotina das adolescentes. Com relação a análise estética e ergonómica do produto, percebe-se que atende de forma satisfatória os requisitos básicos ergonômicos de segurança, usabilidade e conforto na utilização do mesmo.
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ESTUDIO PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS QUE INCLUYAN LÍNEAS DE ENSAMBLE FINAL, UBICADAS EN EL VALLE DE ABURRÁ.
(p) López F. Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid. Orozco N. Universidad de Antioquia.
Resumen. El mejoramiento continuo es un medio para incrementar La Productividad, La Calidad y por lo tanto, La Competitividad. Éste es escasamente aplicado como herramienta tecnológica en las PYMES, pues sus propietarios y administradores tienen un enfoque hacia la rentabilidad, que desconoce el valor de estas técnicas, además, no lo consideran como una inversión, lo etiquetan como gasto. Con la aplicación de instrumentos y la realización de visitas a Pymes de diferentes sectores, éste modelo, ha sido diseñado, luego de señalar su objetivo, bases de apoyo, los elementos básicos, los criterios de construcción, así como la configuración y el desarrollo del mismo, para alcanzar niveles óptimos de productividad, calidad y competitividad y obtener mejoramiento continuo de los procesos en las organizaciones y así alcanzar logros considerables. En concordancia con las variables del modelo y ponderando el concepto de valor agregado, se señala que él, está en concordancia con las nuevas técnicas administrativas y de mejoramiento continuo Para concluir, el modelo arroja resultados útiles, no sólo para las empresas con línea de ensamble final, sino que también es aplicable a cualquier parte del proceso de producción, esto le da mayor pertinencia al “Modelo para determinar la viabilidad de implementación de técnicas de mejoramiento en los procesos de pequeñas empresas del sector industrial – VITMP.
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Palabras Clave: Viabilidad, Mejoramiento, Procesos, Competitividad, Productividad, Calidad.
Abstract. Continuous improvement is a way to increase the Productivity, Quality and Competitiveness. This one is rarely applied as a technological tool for “PYMES” (Small and medium enterprises), because their owners and managers tag this topic like an expense. With the implementation of surveys and visits to “PYMES” from different sectors, this model has been designed, after show its goal, its support base, the basic elements of the model, building criteria, as well as configuration and development of this one, to achieve optimal levels of Productivity, Quality and Competitiveness and get continuous improvement of processes in organizations, and thus, achieve significant successes. Consistent with the model variables and pondering the concept of added value, indicates that the model is in line with the new management techniques and continuous improvement. In conclusion, the model shows useful results, not only for companies with final assembly line, but also, applies to any part of the production process. This gives greater relevance to "Model to determine the feasibility of implementing of improvement techniques in the processes of small manufacturing firms - VITMP. Keyword: Feasibility, Improvement, Processes, Competitiveness, Productivity, Quality
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1.
Introducción.
Con el presente trabajo, se trata de mostrar los principales resultados de la labor investigativa, asociados al proyecto “Estudio para determinar la viabilidad de implementación de técnicas de mejoramiento en los procesos de empresas pequeñas y medianas que incluyan líneas de ensamble final, ubicadas en el Valle de Aburra”; con el cual se pretende propiciar un cambio en la mentalidad empresarial, con relación al estilo de producción para lograr la eficacia en las operaciones que conlleven a reducir los costos, optimizar los procedimientos productivos, normativos y de administración. Este proyecto se aplico en las PYMES (Pequeñas Y Medianas EmpresaS) que poseen líneas de ensamble al final del proceso, para alcanzar las mejoras en su productividad, se hizo necesario buscar la información al interior de las organizaciones, para luego determinar cómo mejorar los procesos a través de identificar un modelo de viabilidad para el mejoramiento continuo, esto intentando implementar las técnicas y las ayudas que se necesiten para alcanzar la competitividad en las compañías. La sensibilización al interior de las empresas que cumplen con las características iniciales planteadas en el proyecto de investigación, determinan que el modelo señalado al final de este informe, sirve de alivio y de guía de mejoramiento continuo con el cual acceder y lograr mejores niveles de productividad, calidad y competitividad a través de las técnicas señaladas en el modelo que ayudarán a que las empresas, no sólo permanezcan en el mercado sino que puedan pensar en su crecimiento futuro.
2.
Objetivo principal del proyecto.
Para permitir mayor claridad en los resultados que se persiguen con el desarrollo del proyecto, se presenta el objetivo general, además se busca generar una mayor comprensión del artículo. El objetivo del trabajo es: Propiciar un cambio en la mentalidad empresarial con relación al estilo de producción, para lograr la eficacia en las operaciones que conlleven a reducir los costos, por medio de técnicas para el mejoramiento de los procesos, mediante un estudio realizado a una muestra de pequeñas y medianas empresas que tengan líneas de ensamble final en sus procesos de Producción.
3.
Metodología.
Durante el transcurso del proyecto se efectuó la recolección de la base de datos de las PYMES del Valle de Aburra, caracterizando sus necesidades y estableciendo un instrumento con el cual recolectar información, para con ella determinar cómo están funcionando las organizaciones( 1), la información establecida fue: tamaño de la empresa; cuáles han sido las herramientas utilizadas para establecer la planeación estratégica de cada organización( 2); para conocer la importancia que las PYMES le dan al conocimiento sobre investigación, análisis de datos y toma de decisiones como elemento que potencializa el desarrollo organizacional; qué tipo de modificaciones ha sufrido la empresa en cuanto a maquinaria, mano de obra, método entre otras; cómo se desarrollan las relaciones interpersonales en la organización; se
(1) Gibson, J. L., Las organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. 12º Edición. Mc.Graw Hill, México, 2006. (2 ) Domínguez Machuca J., Dirección de operaciones, Aspectos estratégicos en la producción y los servicios. Mc. Graw Hill, Madrid, 2000.
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determinó el grado de estandarización en porcentaje, que tienen las organizaciones y con este el conocimiento y la aplicación que el personal directivo tenga de los avances y las bondades de mantener los procesos estandarizados; qué conocimiento tiene el personal de técnicas de mejoramiento( 3) y se busca el porqué no se aplican dichas técnicas, cuales herramientas de mejoramiento se aplican. Como complemento de esta información se indagó sobre el impacto por aplicar dichas técnicas; se quiso saber si el manual de funciones de la organización ha tenido modificaciones. Se cuestiono sobre los objetivos de la programación y control de operaciones; sobre la aplicación de las técnicas del Estudio del Trabajo para conocer la capacidad de producción ( 4); la aplicación de indicadores de gestión y la calidad de la capacitación dada a los colaboradores, entre otros ítems. Con ésta información recolectada, se fundamentó el desarrollo de la propuesta de modelo para determinar la Viabilidad de Implementación de Técnicas de Mejoramiento ( 5)y con éste se podrán obtener mejores resultados en la PYMES que lo apliquen. Como desarrollo del trabajo y luego de un análisis consciente de las gráficas arrojadas por las respuestas del instrumento, de las reuniones con los directivos de las PYMES y de las visitas realizadas a las empresas, tanto las que respondieron como aquellas que no respondieron el instrumento, se ha establecido un modelo para DETERMINAR LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS DE EMPRESAS PEQUEÑAS DEL SECTOR PRODUCTIVO, mostrando el objetivo del modelo, sus bases de apoyo, los elementos base del modelo, los criterios para la construcción de este, así como la configuración y el desarrollo, para encontrar y alcanzar unos niveles óptimos de productividad base de la investigación. 3.1
Gráficas de la encuesta:
A continuación se presentan algunas graficas que nos lleve a comprender de mejor forma el modelo. Tabla 1: Tamaño de la empresa.
Respuesta Sin respuesta 1 Pequeña 2 Mediana Total
Cantidad 0 13 18 31
Porcentaje 0,00% 41,94% 58,06% 100%
(3) Chasse R. y Aquilano N. J., Dirección y administración de la producción y de las operaciones. Mc. Graw Hill., México. 1995. (4) Introducción al Estudio del Trabajo. OIT., 4ª Edición revisada. Editorial Limusa México., 2004. (5) Vollmann T., Planeación y control de la producción, administración de la cadena de suministros. 5º Edición., Mc. Graw Hill., México., 2005.
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Figura 1. Gráfica del Tamaño de empresa: esta gráfica sale de la tabulación de los datos encontrados al aplicar la encuesta. (FUENTE: Creación Propia).
Según los datos de la tabla 1, en la figura 1 se observa que el 58.06% de las empresas encuestadas son medianas y el 41.94% son pequeñas, cumpliendo así la labor de trabajar sólo con PYMES, mostrando una sectorización, como se especifica a continuación: • Sector Alimentos 3.23 % • Sector Automotriz – Metalmecánica 3.23 % • Sector Confecciones 61.29 % • Sector Metalmecánica 32.25 % El sector de mayor participación, fue el de confecciones, de hecho en la economía no sólo de la ciudad, sino también del departamento y el país éste es uno de los sectores con mayor cantidad de representación, socio – económico. Tabla 2: En la empresa se le da importancia a:
Respuesta Cantidad 1 Investigación 2 2 Análisis de datos 10 3 Toma de decisiones 19 Total 31
Porcentaje 6,45% 32,26% 61,29% 100%
Figura 2. Gráfica de Importancia al Conocimiento. (FUENTE: Creación propia).
Según las empresas encuestadas, en el interior de su organización se le da mayor relevancia a la toma de decisiones con un 61.29%, se detalla como factor cambiante de la operatividad de la compañía, esto desconociendo o mejor dando poca importancia tanto al análisis de datos y a la investigación, que hoy tienen tanto valor competitivo; las PYMES no las usan por que la opción más directa es la señalada, no dando valor a los aportes que pueden ser generados por las otras alternativas, sin embargo al análisis de datos se le da una importancia media, calificada con un 32.26% del total.(Ver Tabla 2) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabla 3. En la empresa se tienen establecidos:
Respuesta 1 Política 2 Propósitos 3 Estrategias 4 Procedimientos 5 Principios 6 Misión 7 Visión 8 Valores Total
Conteo 2 1 12 0 1 12 2 1 31
Porcentaje 6,45% 3,23% 38,71% 0,00% 3,23% 38,71% 6,45% 3,23% 100,00%
Figura 3. Gráfica de la Planeación Estratégica de la empresa: esta gráfica sale de la tabulación de los datos según tabla 3. (FUENTE: Creación Propia).
Según la gráfica para las PYMES, es de gran importancia el manejo adecuado de Estrategias y además poseer una misión claramente establecidas, la creencia que con estos dos ítems se cuenta con una buena planeación estratégica, sabiendo que les faltan otros componentes vitales ser una empresa organizada; esta opinión esta generada por el 77.42% de las organizaciones encuestadas. (Ver Tabla y Gráfica 3) Tabla 4: Las relaciones interpersonales en la empresa, son:
Respuesta Sin respuesta 1 Excelentes 2 Buenas 3 Regulares 4 Malas Total
Conteo 0 5 16 10 0 31
Porcentaje 0,00% 16,13% 51,61% 32,26% 0,00% 100,00%
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Figura 4. Gráfica del Tamaño de empresa: esta gráfica sale de la tabulación de los datos encontrados al aplicar la encuesta. (FUENTE: Creación Propia).
Según lo que señala la Figura 4, las relaciones interpersonales de las PYMES tiende a estar entre buenas y excelentes, según lo expresado por los directivos y propietarios de las empresas, sin embargo la realidad es que los trabajadores aun tienen necesidades en cuanto a las comodidades necesarias en los puestos de trabajo para mejorar su desempeño laboral y ser más productivos.
Tabla 5: En qué porcentaje de estandarización se encuentran los procesos industriales en la empresa.
Respuesta Sin respuesta a 0 a 20 % b 20.1 a 40 % c 40.1 a 60 % d 60.1 a 80 % e 80.1 a 100 % Total
Conteo 0 0 6 14 8 3 31
Porcentaje 0,00% 0,00% 19,35% 45,16% 25,81% 9,68% 100,00%
Figura 5. Porcentaje de estandarización de los procesos. (FUENTE: Creación Propia).
En la Figura y en la Tabla 5 se observa la tendencia del porcentaje de estandarización declarado por los propietarios de las empresas pequeñas y medianas, en el cual se muestra que el 70.97% de las organizaciones esta en un rango comprendido entre el 40.1 y el 80%, lo cual demuestra que en este campo existe mucho terreno por recorrer hacia el mejoramiento de los http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
procesos, toda vez que la Ingeniería del Trabajo hace grandes aportes a las Pymes hacia mejores niveles de Calidad, Productividad y Competitividad. 3.2. Modelo para determinar la viabilidad de implementación de técnicas de mejoramiento en los procesos de empresas pequeñas del sector productivo – VITMP. 3.2.1. Objetivo del modelo Generar un modelo de apoyo al mejoramiento de los procesos en las pequeñas empresas del sector productivo, que les permita determinar la viabilidad de implementar técnicas de mejoramiento e inducir los cambios fundamentales en los procesos, contribuyendo al incremento de la rentabilidad, productividad y calidad de sus productos o servicios. 3.2.2. Base de apoyo del modelo El Modelo VITMP es definido, como un conjunto articulado de variables productivas e insumos para definir políticas, estrategias, objetivos y metas que orientan el futuro desarrollo de procesos y la toma de decisiones en el campo de movimiento de nuestra organización (regional, departamental y nacional), en lo que respecta a la aplicación de técnicas de mejoramiento de procesos. El Modelo VITMP se ve, con elementos y etapas claves para su elaboración, planeación e implementación, La proyección implícita que conlleva el camino en la organización, según su visión y misión, desea recorrer un campo de acción conocido y reconocido por su calidad, y está en consonancia con el proceso de mejoramiento y evaluación permanente y con frecuencia establecida. De igual manera, el Modelo como mecanismo de planeación permanente y participativo, orienta la adecuada toma de decisiones y conduce a un desarrollo armónico de las PYMES. 3.2.3. Elementos base del modelo A continuación se presentan de manera clara los elementos que fueron tomados como base para la elaboración del modelo, iniciando por la planeación estratégica, pasando por el sistema de gestión organizacional, estudiando los proyectos de solución de problemas, el mejoramiento del ambiente de trabajo, las relaciones que se dan entre el cliente y el proveedor internos, hasta llegar a encontrar los posibles resultados que se pueden esperar con la implementación del modelo. 3.2.3.1. Planificación Estratégica ( 6) • •
Filosofía corporativa (misión, visión, valores y políticas). Análisis Interno (fortalezas, debilidades) y Análisis del Entorno (oportunidades y amenazas) más importantes. • Objetivos principales en cada una de sus áreas estratégicas. • Estrategias para alcanzar objetivos, actividades, plazos; y responsables para poner en marcha las estrategias descritas (fruto del análisis interno y del entorno) • Indicadores en los principales objetivos por área.
(6) Heizer J., Render B., Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones Estratégicas. 8ª Edición., Pearson Education., Madrid., 2007.
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•
Cumplimiento de los indicadores y toma de acciones correctivas y/o preventivas de ser necesario.
3.2.3.2. Sistema de Gestión Organizacional • • • • •
Manual de calidad de la organización y ligado a ello, el mapa de procesos de la organización. Inventario de documentos, procedimientos, instructivos y registros existentes al interior de la empresa, así como de su uso y validez. Necesidad de eliminar y/o crear documentos obligatorios para fortalecer el desempeño de la misma. Indicadores de gestión para los diferentes procesos y sus mecanismos de monitoreo y control. Métodos estándar de trabajo.
3.2.3.3. Proyectos de Solución de Problemas ( 7) • •
Identificación del efecto, o efectos, tipo que identifique el problema. Modo de identificación de las causas.
3.2.3.4. Mejoramiento del Ambiente de Trabajo • Auditoria del ambiente de trabajo. • Áreas problema y el desarrollo de un plan de eliminación, estandarización y mantenimiento del ambiente de trabajo. • Clima laboral a todo nivel. 3.2.3.5. Relaciones Cliente – Proveedor Internos • •
Áreas que intervendrán en el plan piloto de reuniones. Reuniones como mecanismo para solventar los problemas de frontera.
3.2.3.6. Resultados que se pueden esperar con la implementación del modelo. • • •
Aprobación de la filosofía corporativa a todo nivel. Análisis de la matriz DOFA. Definición de actividades tendientes al apoyo de la solución de problemas, que impiden el mejoramiento de procesos. • Modelo de viabilidad de técnicas – herramientas – de mejoramiento de procesos, conducentes a que la organización perfile el plan de mejoramiento de procesos. • Gestión y repetición del modelo de viabilidad para implementar herramientas de mejoramiento. 3.2.4. Acercamiento de las variables de la encuesta a los elementos base del desarrollo del modelo. Elemento: Planificación estratégica: En este elemento se tienen en cuenta las siguientes variables de las preguntas de la encuesta. La visión. La misión. La política. Los propósitos.
(7) Drucker P. Gerencia para el futuro., Ed. Norma., Bogotá., 1993.
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Las estrategias. Los principios. Competitividad. Maquinaria. El Método
Los procedimientos. Los valores. Alianzas. Mano de Obra.
Elemento: Sistema de gestión organizacional ( 8): En éste se tienen en cuenta las siguientes variables que fueron tenidas en cuenta en las preguntas de la encuesta Investigación. Análisis de datos. Toma de decisiones. Técnicas de mejoramiento. Productividad. Estudio de métodos y tiempos. Elemento: Proyectos de solución de problemas: En este elemento se tienen en cuenta las siguientes variables de las preguntas de la encuesta. Reducir costos. Incrementar utilidades. Mejorar productividad. Mayor rentabilidad. Estandarización. Elemento: Mejoramiento del ambiente de trabajo ( 9): En este elemento se tiene en cuenta las siguientes variables de las preguntas de la encuesta • Incremento de la productividad. • Estabilidad del personal en cuanto a su empoderamiento del proceso. • Incremento de la rentabilidad de los procesos. • Credibilidad con los clientes. • Reducción en Costos. • Reducción en Tiempos. • Se han evaluado resultados. • No se han obtenido resultados. • Relaciones interpersonales. • Aplicación de medios de control. • Competencias del personal. Elemento: Relaciones cliente – proveedores internos: En este elemento se tiene en cuenta las siguientes variables de las preguntas de la encuesta Líneas de atención al cliente Encuestas Quejas y reclamos Mejorar el servicio al cliente. Contacto con los proveedores Tipos de proveedores El enfoque de mejoramiento de procesos hace énfasis en la importancia de vigilar el proceso a través del tiempo. Con unos pocos indicadores que midan el resultado, el efecto y el impacto, se puede saber si el proceso está funcionando adecuadamente. Para determinar los pasos del modelo es preciso identificar que las organizaciones siempre estarán detrás de la identificación fundamental de la modernización de los procesos y la ampliación de su mercado, de manera acorde con su visión y misión. 3.2.5. Criterios para la construcción del modelo.
(8). Koontz H., Weihrich H., Elementos de administración, enfoque internacional., 6ª Edición., Mc. Graw Hill., México., 2002. (9). Domínguez Machuca J., Dirección de operaciones, Aspectos Tácticos en la producción y los servicios. Mc. Graw Hill, Madrid, 2000.
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Acorde con las variables antes analizadas y bajo el concepto de valor agregado se declara que el desarrollo del modelo debe estar en concordancia legítima con: • Orientación estratégica: Es la que identifica el camino y mantiene el rumbo con sentido de coherencia a lo largo del tiempo. • Dirección y liderazgo: Es una función indelegable, de alto nivel, que requiere del liderazgo visible de la dirección como primera autoridad de la organización para dar legitimidad e impulso al modelo y para crear consenso alrededor de decisiones críticas. • Participación y compromiso: Se requiere que el personal de la empresa sea ampliamente participativo. • Flexibilidad: El esquema del modelo debe ser flexible, de tal modo que contemple una constante revisión para adaptarlo a nuevas circunstancias y que permita incorporar variaciones cuando sean pertinentes. • Proyección: Según sea su capacidad de promover cambios cualitativos y cuantitativos en el desarrollo operacional directo y convertir sus decisiones en realidad, los proyectará a corto, mediano y largo plazo. • Globalidad: Abarca a todos los niveles de la organización. • Acumulación de experiencias: Cada acción resultante del modelo de mejoramiento debe ser sistematizada, se deja una memoria que debe ser tenida en cuenta y utilizada en ciclos posteriores, para con ella ir construyendo una recordación corporativa. Esto quiere decir que dentro del proceso operan las directrices de planeación y control. 3.2.6. Configuración y desarrollo del modelo. 3.2.6.1. Premisas fundamentales. Para configurar el modelo, apto para las pequeñas y medianas empresas, es importante tener en cuenta las siguientes premisas: • Decisión gerencial: Asegurando un liderazgo real y participativo de todos los niveles de la organización. • Sensibilización: Se identifican en esta instancia las necesidades organizacionales y se sensibiliza a todos los estamentos de la organización en el tema del mejoramiento. Se amplía el espacio en donde se discutan con profundidad los conceptos de mejoramiento continuo, se exploren los diversos criterios de las personas que intervengan para contar con apreciaciones claras hacia el mejoramiento, se analicen experiencias y se acuerden los métodos y procedimientos que se seguirán en la configuración y desarrollo del modelo. • Modelación Operativa: Se convoca a todas las áreas clave para que responda a las entregas de información necesarias para activar el modelo. • Evaluación: Evaluar el resultado del mejoramiento, es base para tomar decisiones acerca de los campos específicos que la organización y cada área clave de resultados desea potenciar por medio del mejoramiento continuo de procesos a la empresa. 3.2.6.2. Pertinencia del modelo. Para el desarrollo del modelo es pertinente implementar o poner en funcionamiento: • La determinación del campo de capacidad y velocidad de respuesta al cambio, apoyadas con trabajadores que tengan un conocimiento multivalente o con multi habilidades. El resultado de esta variable nos muestra el nivel de competitividad logrado para vincular a la empresa con el entorno productivo.
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• • • • • •
•
Evaluar si las competencias actuales contribuyen al logro de la visión establecida. La organización y el orden del proceso. El diagnóstico del estado y nivel de mejoras de la organización. Establecimiento de espacios de discusión e intercambio de información y de asimilación de experiencias. El diseño del plan de mejoramiento. El presupuesto. Para hacer viable el modelo y en concordancia con el mejoramiento continuo de procesos, se debe elaborar un presupuesto, en donde se cuantifiquen los costos de cada una de las actividades propuestas y se asignen los recursos necesarios, con los indicadores acerca de su correspondiente fuente financiera. Seguimiento y evaluación del plan. Se hace un acompañamiento permanente del proceso para valorar circunstancias imprevistas, tomar decisiones y asegurar la viabilidad total del plan de mejoramiento con base en la herramienta tomada, con criterio de decisión gerencial.
El diagnóstico que resulte, dará los elementos necesarios para establecer la viabilidad de diseñar y proyectar a corto (un año), a mediano plazo (tres años) y a largo plazo (cinco o más años), un plan de mejoramiento que recoja unos objetivos claros, con estrategias, metas y una secuencia de acciones que faciliten el logro de tales objetivos, así como los indicadores que permitan su evaluación permanente en el tiempo y convierta dicho plan en un elemento estratégico de cambio continuo. 3.2.6.3. Difusión de los criterios del modelo. Una divulgación oportuna compromete el interés de los empleados. El objetivo final de este punto es lograr que el plan de mejoramiento permee la totalidad de la organización mediante estrategias contundentes de promoción y de comunicación. 3.2.6.4. Modelo para determinar la viabilidad de implementación de técnicas de mejoramiento - componentes del modelo. Es de anotar que el efecto primordial de este modelo es determinar la viabilidad de un proyecto de mejoramiento con base en una herramienta que para tal efecto sea determinada por la gerencia de la organización. Como es lógico, en el caso en que el proyecto no presente los datos suficientes para determinar su viabilidad, se necesitará precisar los requerimientos y apoyar el proceso para complementar dicha información. Con base en la apreciación de todos los elementos antes tratados se inicia el estudio de los componentes constitutivos del modelo, ellos son: 3.2.7. Criterios básicos para determinar la viabilidad, elegibilidad y prioridad. Para determinar la viabilidad, se requiere que el proyecto (léase Plan de mejoramiento) se encuentre preparado y evaluado de acuerdo con los conceptos básicos de formulación y evaluación de proyectos. El Modelo orienta hacia lo que deberá tenerse en cuenta para elaborar el correspondiente análisis, para determinar su viabilidad financiera, en términos de garantizar el cumplimiento de los objetivos de sostenibilidad del plan de mejoramiento de procesos y no específicamente su rentabilidad financiera. Es precisamente el objeto de un plan de mejoramiento: que logre permanencia, pues siempre habrá situaciones para mejorar dentro de las actividades de los procesos.
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Viabilidad. La viabilidad de un proyecto se refiere a la “posibilidad” que tiene el proyecto para ser ejecutado y operado de tal manera que cumpla con su objetivo. El concepto de viabilidad está relacionado con principios de calidad, eficiencia y pertinencia de un proyecto, en nuestro caso: de implementación de una herramienta de mejoramiento de procesos en términos de los elementos conceptuales que lo componen, la información utilizada en su formulación, la coherencia de los planteamientos y el mayor acercamiento a la realidad a la que se refiere el proyecto. Por lo tanto la viabilidad de un proyecto incorpora los aspectos técnicos, socioeconómicos, ambientales e institucionales. De igual forma, la elegibilidad se refiere a la potencialidad o capacidad que tiene un plan de mejoramiento para ser candidato para percibir recursos. Por lo tanto se requiere contar con unos criterios que determinen esta capacidad para ser financiado. Por lo general estos criterios responden a los objetivos que persigue la fuente de financiación, y se concretan en unas condiciones y requisitos a ser cumplidos. La prioridad, cuando hay escasez de recursos, es aplicable a planes de mejoramiento de procesos, hace referencia como mecanismo de ordenamiento de los planes de mejoramiento a ser financiados, dentro de una muestra de planes viables y elegibles para su financiación. Es decir, cuando los recursos son escasos y por lo tanto el número de proyectos a ser financiados es limitado, es necesario decidir la asignación con base en criterios de prioridad. Todo esto implica que es pertinente garantizar los aspectos siguientes: Viabilidad técnica: Los criterios técnicos para la evaluación de la viabilidad permiten determinar la calidad y coherencia de la información relacionada con el objetivo mismo del proyecto. Es el efecto mismo de resultado del primer elemento del plan de mejoramiento: el levantamiento de la información, ya de hecho levantada y registrada. De igual forma se determina el dimensionamiento de las variables que intervienen, sus planteamientos básicos, soluciones y actividades. Por ello la evaluación incluirá la revisión de aspectos relacionados con: la identificación de la situación, alternativas técnicas propuestas, actividades y costos. Identificación de la situación actual. La evaluación está dirigida al análisis de la información contenida en el plan y relacionada con la problemática planteada o el proceso a ser mejorado o transformado, teniendo en cuenta que esta situación impacte a uno de los siguientes puntos: calidad, rentabilidad, seguridad, capacidad, y credibilidad. La información permitirá definir el objetivo del plan y las metas. Dichos objetivos y metas presentadas estarán orientados a la transformación y mejoramiento de la situación descrita. En este punto se cuestiona, en forma fundamental, lo siguiente: ¿Está completa y clara la situación a transformar por el plan? ¿El objetivo se relaciona con dicha situación, es razonable y posible? ¿Las metas son coherentes con relación a la situación y al objetivo? ¿Las cifras presentadas y los parámetros utilizados en esta información son correctas? El resultado de lograr la respuesta de estas preguntas, lleva a que se pueda concluir la pertinencia del plan en lo que se desea mejorar, amén de la coherencia de la información registrada para este efecto. Alternativas técnicas. La evaluación de la viabilidad también comprende el análisis de las alternativas presentadas (en aspectos de mejoramiento, siempre deben existir dos o más alternativas) en el plan, las cuales, no solamente deben permitir el logro de los objetivos y metas y en lo posible garantizarlo, sino que deberán ser técnicas apropiadas. Una técnica es apropiada, para nuestro caso, cuando es posible ejecutarse y operarse en términos físicos y técnicos dentro del contexto de las operaciones de la empresa; cuando es
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aceptada, por quienes intervienen y cuando sus costos de inversión, operación y mantenimiento están dentro de rangos aceptables. Por esto es importante preguntar: ¿Son comparables las alternativas presentadas? ¿Las dimensiones, especificaciones técnicas y demás características son correctas? ¿Las actividades y elementos que conforman la alternativa son suficientes y necesarios? ¿Las condiciones para su ejecución son apropiadas? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas concluye si las alternativas propuestas son pertinentes y están dentro del contexto del Plan. Cronograma de actividades. Se revisa el cronograma de actividades; su objeto es determinar la correspondencia del cronograma con la ejecución de las alternativas planteadas. El tiempo de ejecución presentado debe ser suficiente para cada actividad y para el plan total (es básico entender que el costo está relacionado con el tiempo de ejecución). En este sentido se cuestiona lo siguiente: ¿Se consideran todas las componentes y actividades dentro del cronograma de ejecución? ¿El tiempo considerado para cada actividad es razonable? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas concluye si el tiempo de las actividades es posible y correcto. Además de poder determinar si la distribución de actividades de la técnica planteada para el mejoramiento es apropiada dentro del recorrido del plan. Análisis de costos. Se analizan los costos de las alternativas planteadas en el plan, estos deben ser apropiados y correctamente estimados. El análisis comprende todo el plan, incluidos los costos de operación, mantenimiento y gestión dentro del tiempo de seguimiento del plan. El cronograma de actividades genera la forma básica de la revisión de los costos de acuerdo a cada actividad y es muy útil para las inversiones que sean requeridas planearse. En este caso se debe contestar: ¿Se presenta análisis de costos unitarios?, y ¿son correctos? Si no, ¿los parámetros utilizados son correctos? ¿La estructura de costos es completa y clara, que no excluya ninguna actividad? ¿En general, el costo total de la alternativa es razonable? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas concluye la racionalidad de los costos del plan, las fuentes de financiación, implicaciones financieras del plan, o cualquier otra variable que utilice información de costos. Viabilidad ambiental Con los criterios contemporáneos sobre la protección del ambiente, es importante que se considere esta variable en el análisis de la viabilidad del plan de mejoramiento. Estos criterios se aplican principalmente a proyectos que involucran obras de infraestructura y por lo tanto pueden llegar a generar impactos ambientales positivos (control de inundaciones, control de erosión, mejoramiento de calidad de aguas u otros efectos), o negativos (cambios en el paisaje, la destrucción de vegetación, la contaminación de aguas o suelos, aumento de la inestabilidad de suelos, amenazas a especies animales o vegetales, cambios en sistemas hidrológicos, entre otros). La revisión para determinar la viabilidad ambiental de un plan de mejoramiento está orientada al análisis tanto de estos impactos ambientales como de las medidas planteadas para su mitigación, prevención o compensación, según sea el caso. En este sentido cabe preguntar: ¿El plan requiere licencia ambiental?, ¿Se presenta dicha licencia? ¿El plan tiene algún impacto negativo sobre los recursos naturales?, ¿Cual?
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¿Se presentan medidas de prevención, Mitigación o compensación coherentes con los impactos descritos? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas concluye si se han considerado de manera apropiada los posibles impactos de las obras a construir o de las actividades planteadas en la ejecución y en la operación del plan. Viabilidad con la organización. El plan de mejoramiento debe estar acorde con la credibilidad de la organización, todo esto es referido al análisis de los mecanismos de ejecución propuestos en el proyecto; la evaluación de la capacidad institucional para la ejecución, operación y seguimiento de los proyectos. En algunos casos, si este plan contribuye a la credibilidad y fortalecimiento de la organización para lograr dicha capacidad. Este punto de análisis debe responder: ¿El mecanismo de ejecución del proyecto es eficiente y garantiza su correcta ejecución? ¿La entidad ejecutora está en capacidad de aplicar dicho mecanismo? ¿El personal y el apoyo logístico es suficiente y necesario ¿La entidad operadora del proyecto está en capacidad técnica y financiera para operar el proyecto? ¿Se incluye algún programa de fortalecimiento institucional relacionado con la ejecución del proyecto?, ¿Es adecuado? ¿El costo administrativo de la ejecución y supervisión del proyecto es correcto? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas concluye si es apropiado el mecanismo propuesto para ejecutar y gestionar el plan. Si hay propuesta de fortalecimiento se hacen los mismos cuestionamientos anteriores, relacionados con las necesidades con el plan y los costos Viabilidad socioeconómica. Los criterios socioeconómicos se refieren al impacto económico del plan a nivel regional o local y a los efectos sociales sobre grupos poblacionales afectados. Cuando el plan de mejoramiento se ve con variables de esta índole, el análisis del plan incluye la evaluación socioeconómica. En esta revisión se identifican y valorizan los beneficios. Las siguientes preguntas son pertinentes para este caso: ¿Se estimaron adecuadamente los beneficios económicos del plan? ¿Se consideraron adecuadamente los efectos positivos, o negativos, sobre la vida de las personas que intervienen? ¿Se estimaron adecuadamente los costos del proyecto? (incluye costos ambientales e institucionales) ¿Se consideraron adecuadamente los efectos negativos sobre la vida de la población? ¿La relación beneficio/costo es favorable? ¿Los indicadores utilizados son adecuados? ¿Su resultado es favorable? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas concluye si el plan genera beneficios y si su valoración se encuentra en un rango aceptable; además de considerar la conveniencia del plan. Elegibilidad: Consiste en la verificación y análisis del cumplimiento y observancia de dichas condiciones y requisitos. Estos requisitos tienen que ver con: la viabilidad del proyecto, su pertinencia con planes y políticas tanto de los planes estratégicos, y con la estructura de financiación presentada. Los criterios para este efecto pueden llegar a ser discrecionales, por parte de la gerencia de la organización, por ello se debe tener en cuenta lo que se responda a las siguientes preguntas: ¿El plan de mejoramiento contribuye al cumplimiento de los objetivos y metas del plan estratégico de desarrollo de la organización?
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¿El plan cumple con los requisitos y condiciones exigidas, por las entidades a quienes se les solicita financiación? ¿La estructura de financiación es adecuada? ¿Se identifican dificultades o limitaciones financieras que comprometan la ejecución o la operación del plan? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas, concluye si el plan puede ser objeto de cumplimiento concurrente a los intereses de la organización. Prioridad: Establecer criterios de prioridad es útil para los momentos donde deben los planes ser ponderados y colocados en una escala que permite medir su importancia relativa a través de una calificación resultante, acorde a su importancia relativa. Y todas las variables deben ser relacionadas con los costos del plan de mejoramiento. Las respuestas a las siguientes preguntas apoyan la decisión de priorizar: ¿Qué grado de bienestar proporciona el plan? ¿A qué necesidades o problemas del medio, responde el plan? ¿Qué grado de contribución al desarrollo de la organización, genera el plan? ¿Qué tipo de beneficiarios va con el plan de mejoramiento? (se puede incluir a los clientes) ¿Cuáles son los beneficios indirectos del plan? ¿Qué tipos de impactos ambientales genera el plan? El resultado de lograr las respuestas de estas preguntas concluye si es pertinente establecer una prioridad a los planes de mejoramiento de procesos que se presenten. El poder determinar la viabilidad de la técnica de mejoramiento de procesos, que se suscribe en un plan, contribuye a la gestión adecuada de los procesos y permite que la organización pueda obtener los rendimientos que apoyan, sin lugar a dudas, el establecer unos niveles de supervivencia adecuados a los constantes cambios a los que están predispuestas todas las organizaciones, sin importar su tipo.
4.
Principales resultados.
Ya terminado el proyecto, se obtuvo una guía con los lineamientos para implementar técnicas de mejoramiento en los procesos productivos de las pequeñas y medianas empresas en las cuales se aplicó el instrumento. Debido a que el sistema de producción estilo Líneas de ensamble final, no es exclusivo de un solo tipo de industria en particular, los resultados del estudio han permitido clasificar por sectores la forma como se implementa este sistema y su eficiencia a lo largo del proceso. De esta manera se puede conocer el comportamiento y productividad de la línea de ensamble final en el sector de la confección, metalmecánica, cuero y calzado, madera y muebles, entre otros.
5.
Conclusiones.
Las PYMES, son escépticas en cuanto a la posibilidad de que la universidad, les pueda generar técnicas de apoyo, que les ayuden a mejorar su desempeño en la labor, a disminuir sus niveles de desperdicio, a reducir sus costos y mejorar el clima organizacional, como técnicas de mejoramiento. El conocimiento de las empresas, tanto a nivel interno como externo, hace que estas crezcan y mejoren, de acuerdo a ayudas que generalmente son ajenas al proceso.
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Las herramientas de mejoramiento continuo como pilar fundamental, hacen que el incremento de la productividad sea más fácilmente alcanzable, luego de una correcta aplicación de dichas herramientas. El sector de confección, ha sido muy abierto y dispuesto a colaborar con la encuesta elaborada para determinar la situación actual de las empresas pequeñas y medianas con línea de ensamble al final del proceso, a pesar de la dificultad expresada por ellos en las temporadas de años pasados. La encuesta consta de una serie de preguntas donde se establecen las informaciones preliminares que dan pie a la creación y formulación del modelo descrito como VITMP, y así dar cumplimiento a los objetivos propuestos. 5.1. Recomendaciones La aplicación del modelo propuesto servirá para la PYMES como una forma de incrementar sus niveles de productividad, generará que su servicio al cliente sea observado como sobresaliente y permitirá que sus empleados y trabajadores tengan un ambiente de trabajo y un clima organizacional acorde con una empresa que va caminando hacía el éxito empresarial. La empresas y la universidad tienen que estrechar los lazos de cooperación mutua, pues así tanto unos como otros encontrarán beneficios a futuro que conlleven a una mejor educación práctica para los estudiantes y una mejora continua de los procesos en las empresas, por contar con el concurso de personas que además de tener los conocimientos teóricos, también poseen la destreza práctica que es tan valiosa como la teoría. Referencias. (1) Gibson, J. L., Las organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. 12º Edición. Mc. Graw Hill, México, 2006. (2) Domínguez Machuca J., Dirección de operaciones, Aspectos estratégicos en la producción y los servicios. Mc. Graw Hill, Madrid, 2000. (3) Chasse R. y Aquilano N. J., Dirección y administración de la producción y de las operaciones. Mc. Graw Hill., México. 1995. (4) Introducción al Estudio del Trabajo. OIT., 4ª Edición revisada. Editorial Limusa México., 2004. (5) Vollmann T., Planeación y control de la producción, administración de la cadena de suministros. 5º Edición., Mc. Graw Hill., México., 2005. (6) Heizer J., Render B., Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones Estratégicas. 8ª Edición., Pearson Education., Madrid., 2007. (7) Drucker P. Gerencia para el futuro., Ed. Norma., Bogotá., 1993. (8). Koontz H., Weihrich H., Elementos de administración, enfoque internacional., 6ª Edición., Mc. Graw Hill., México., 2002. (9). Domínguez Machuca J., Dirección de operaciones, Aspectos Tácticos en la producción y los servicios. Mc. Graw Hill, Madrid, 2000. Correspondencia. Autor: Francisco Javier López Correa. Dirección: Carrera 48 Número 7 – 151 (Avenida las Vegas) Oficina P19 – 150.
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Teléfono: (4) 319 79 00 Extensión 482. Móvil: 310 377 10 46. E-mail: fjlopez@elpoli.edu.co Universidad: Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid. Facultad: Administración. Ciudad: Medellín. Departamento: Antioquia. País: Colombia.
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Características de las Pymes innovadoras: Estudio realizado en la Región de Antofagasta Chile Dra. Varas Parra, M. (P), Dr Sánchez Troncoso, L. Universidad de Antofagasta
Resumen En la actualidad se considera que los modelos de innovación y principalmente la innovación abierta como aquel diseño inteligente, que potencia la capacidad y velocidad de resolución de problemas logrando cambios importantes, no sólo en los procesos y productos, sino también en los modelos de negocios y la forma de relacionarse de las organizaciones, convirtiendo por ende a las empresas en organizaciones exitosas. La presente investigación consiste en identificar que tipo de innovación es la que se realiza en el Cluster de Pymes Proveedoras de la minería de la Región de Antofagasta, Chile.
Abstract Today it is considered that the innovation models and open innovation primarily as that intelligent design, which enhances the capacity and speed troubleshooting achieving significant changes, not only in processes and products, but also in business models and how organizations interact, thus making the companies in successful organizations. This research is to identify what kind of innovation is taking place in the SME Cluster mining supply in the Region of Antofagasta, Chile. Keywords: SEMs, Innovatión
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1. Introducción La innovación es inherente a la actividad humana, pero nunca ha sido tan protagonista como lo es hoy para explicar el éxito en cualquier actividad empresarial, (Úbeda et. al, 2008) lo que significa que la innovación se convierte en una herramienta esencial para potenciar la búsqueda de ventajas competitivas que permitan asegurar el éxito de las organizaciones, y por ende la capacidad de permanecer en el tiempo de las empresas, asegurando de esta manera su desarrollo, crecimiento y consolidación. En la actualidad, numerosos autores han discutido que la generación de conocimiento no necesariamente es producto de las personas que trabajan internamente en la organización. Es en este ámbito donde surge el paradigma de la innovación abierta, la cual postula la necesidad de establecer flujos internos y externos de conocimiento por parte de las organizaciones para extraer el mayor valor posible de su potencial innovador (Chesbrough, 2003). En consecuencia, la capacidad de innovar ya no puede considerarse como una destreza individual, ni tampoco como la suma de una serie de aptitudes individuales, sino que debe tomarse como una competencia social compartida por los actores sociales que forman parte de una cantidad, quizás extensa, de prácticas relevantes (Engel, 1997). Existen diversas formas de clasificar los tipos de innovación abierta, una de ellas es la realizada por Leadbeter (2007), quien define dos tipos: Innovación abierta In: las empresas se abren para alimentar sus procesos de innovación con materia prima externa e Innovación Abierta Out: se crean plataformas colaborativas abiertas, para trabajar en comunidad. Nambisan y Sawhney (2007) proponen otra clasificación, que define cuatro modelos de innovación colaborativa, según los criterios de definición del espacio de la innovación y el liderazgo o forma de gobierno (modelo del bazar creativo, MOD Station, JAM centralizado y Orquesta). Shuen (2008) define cuatro distintos modelos de innovación abierta, según la combinación de usuarios y compañías (Ecosistema, innovación recombinante, innovación democratizada, crowdsourcing). En esta publicación se dan a conocer resultados de la investigación realizada en las Pymes proveedoras de la minería de la II Región de Antofagasta, para identificar que tipo de innovación se practica en la zona. Se consultó por cuatro factores identificados como claves para el desarrollo de la innovación: Factores de Costo, Factores Vinculados al Conocimiento, Factores Vinculados al Mercado y Factores Vinculados a la Empresa.
2. Metodología 2.1 De los Factores claves para la Innovación En la investigación se definieron cuatro tipos de factores claves que pueden ser un obstáculo para la innovación y en cada uno de estos se determinaron problemas específicos. A todas las empresas se les consultó: ¿Qué factores perciben como obstáculo/desincentivo a la innovación tecnológica en las empresas en general?, clasificando su respuesta en un nivel bajo, medio y alto según corresponda. Estos factores son: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Factores de Costo (FC) El primer factor identificado fue Factores de Costo. Fueron consultados cinco obstáculos específicos que llevan a la empresa a no invertir en innovación. Ellos son: • • • • •
Riesgo tecnológico elevado. Bajo retorno esperado. Periodo retorno inversión muy largo. Falta financiamiento externo. Falta de recursos propios.
Factores vinculados al conocimiento (FK) El segundo factor identificado fue Factores vinculados al Conocimiento. Fueron consultados tres obstáculos específicos que llevan a la empresa a no invertir en innovación. Ellos son: • • •
Falta de personal calificado. Falta de información sobre tecnologías. Falta de información de mercados.
Factores de Mercado (FM) El tercer factor identificado fue Factores de Mercado. Fueron identificados dos obstáculos específicos que llevan a la empresa a no invertir en innovación. Ellos son: • •
Mercado dominado por empresas establecidas Incertidumbre respecto de la demanda por bienes/servicios innovados
Factores de la Empresa (FE) El cuarto factor identificado fue Factores de la Empresa. Fueron identificados tres obstáculos específicos que llevan a la empresa a no invertir en innovación. Ellos son: • • •
La responsabilidad y especialización de cada cargo. Temor a cambios en estructura organizacional. Inercia organizacional.
A las empresas que declararon no haber realizado innovación, se les consultó la razón por la cual esta no fue realizada. Razones por las cuales las empresas declaran no haber realizado innovaciones Se definieron seis posibles motivos, los cuales son: • Falta de soporte en la formulación (proyectos). • Razones económicas • Tiempo no disponible • Falta de soporte en diseño • Falta de personal competente interno/externo • Otra. 2.2 De la muestra Cuatro bases de datos fueron fusionadas para conseguir la base de datos que en el estudio fue referida como el Universo de Empresas Proveedoras de la Minería en Chile: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1. Listado de proveedores de la minería perteneciente a los estudios de Atienza, Romani y Aroca, 2006 (Universidad Católica del Norte) 2. Listado de proveedores perteneciente a Agencia Regional de Desarrollo Productivo de Antofagasta. (ARDP) 3. Todas las empresas proveedoras de bienes y servicios identificadas en el Directorio Minero de Chile 2009. 4. Listado de empresas proveedoras de la Asociación de Industriales de Antofagasta. De esta forma se identificaron, en estas listas de fuentes públicas, 715 empresas proveedoras de insumos y servicios de la minería en Chile, de las cuales fueron encuestadas 162.
3. Resultados 3.1 Información de las empresas De la muestra de empresas proveedoras de la minería encuestadas en este estudio se destaca la comuna de Antofagasta por ser aquella en la que hay un mayor número de empresas participantes, superando las tres cuartas partes (Tabla 1).
Ciudad Antofagasta Calama Tocopilla Total
Cantidad 125 33 4 162
Porcentaje 78% 20% 2%
Tabla 1. Comuna de las Pymes encuestadas
3.1.2 Empresas innovadoras El 76% de las empresas encuestadas declaró haber realizado innovación en los últimos 3 años y el restante 24% informó no haberla realizado, tal como se muestra en la Tabla 2. Empresa innovadora No Si Total
Cantidad Porcentaje 39 24% 123 76% 162
Tabla 2. ¿En estos últimos 3 años su empresa ha realizado innovación?
3.1.3 Separación por ciudad de las empresas que han declarado haber realizado innovación y aquellas que no De las empresas que declaran haber realizado Antofagasta aporta con el 76%, Calama con el 21% y Tocopilla con solo el 3% En el caso de las empresas que declaran no haberla realizado, tenemos que Antofagasta aporta con el 82% y Calama con el 18%. (Tabla 3).
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Empresas Innovadoras No innovadoras Total
n % n % n %
Antofagasta 93 76% 32 82% 125 77%
Calama 26 21% 7 18% 33 20%
Tocopilla 4 3% 0 0% 4 2%
Total 123 39 162
Tabla 3. Separación por ciudad, de las empresas que declaran haber realizado innovación
3.1.4 Separación por ciudad de las empresas que cuentan con Ingenieros entre sus trabajadores y declaran haber realizado innovación. Al igual que en los resultados anteriores, y considerando el número de empresas encuestadas por ciudad, tenemos que el 64% de los entrevistados corresponde a empresas innovadoras que cuentan entre sus trabajadores con ingenieros, de los cuales el 78% corresponde a la ciudad de Antofagasta, el 20% a Calama y solo el 2% a Tocopilla. Además destaca el 16% de empresas no innovadoras que cuentan con ingenieros, de estos el 92% corresponde a la ciudad Antofagasta y el 8% a Calama, ver Tabla 4. Empresas Ingenieros Innovadoras
sin Ingenieros Ingenieros
No Innovadoras
sin Ingenieros
Total
n % n % n % n % n %
Antofagasta 81 78% 12 63% 24 92% 8 62% 125 77%
Calama 21 20% 5 26% 2 8% 5 38% 33 20%
Tocopilla 2 2% 2 11% 0 0% 0 0% 4 2%
Total 104 64% 19 12% 26 16% 13 8% 162
Tabla 4. Ingenieros en empresas innovadoras y no innovadoras según su comuna
3.2 Factores que son obstáculos o desincentivos a la Innovación 3.2.1 Empresas Innovadoras Las empresas innovadoras perciben en su mayoría como obstáculos/desincentivos a la innovación de nivel más alto a ciertos factores de costo, específicamente a la falta de financiamiento externo (52% de los entrevistados) y a la falta de recursos propios (45%) (Fig. 1). En el nivel medio se destacan el riesgo tecnológico elevado (factor de costo), la responsabilidad y especialización de cada cargo (factor de la empresa) y la incertidumbre http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
respecto a la demanda de bienes y servicios innovadores (factor de mercado). Todos estos son considerados por más de la mitad de las empresas innovadoras. También se destaca el hecho de que la mayoría de las empresas innovadoras ve al Factor de la Empresa referido al temor a cambios en estructura organizacional, como un obstáculo de nivel bajo, por lo que no influenciaría en el desarrollo de la innovación.
Fig. 1. Nivel en que las Empresas Innovadoras perciben como obstáculos/desincentivos a la innovación los factores indicados
3.2.2 Empresas No Innovadoras En un nivel alto se observa una tendencia hacia ciertos factores de costo y hacia los factores de mercado, destacando la falta de recursos propios (con el 72% de las empresas innovadoras) y la incertidumbre respecto de la demanda de bienes/servicios innovados (con el 74%) respectivamente. También destaca el factor del conocimiento referido a la falta de información de mercados (con el 67%) (Fig. 2). En el nivel medio destaca i)la tendencia que existe hacia los Factores del Conocimiento, más en concreto, a la falta de personal calificado, en el cual hay una igualdad con las empresas innovadoras; que opinan que es un obstáculo de nivel alto; y ii)a la falta de información de tecnologías (todas con el 49% del total de las empresas no innovadoras). Al igual que en las empresas innovadoras, se destaca también al Factor de la Empresa, referido al temor a cambios en estructura organizacional como un obstáculo de nivel bajo. Lo mismo ocurre con el Factor de Costo referido al Riesgo Tecnológico Elevado, en el que más de la mitad de las empresas innovadoras, lo consideraban un obstáculo de nivel medio.
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Fig. 2. Nivel en que las Empresas no Innovadoras perciben como obstáculos/desincentivos a la innovación los factores indicados.
3.3.3 Razones por las cuales las empresas no innovadoras declaran no haber realizado innovación El 72% de las empresas no innovadoras declara que no han realizado innovación en los últimos tres años, por razones económicas y por no contar con tiempo disponible.
Fig. 3. Razones para no innovar, según la opinión de las empresas no Innovadoras
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Además cabe destacar la falta de soporte en la formulación de proyectos, con el 60% de los encuestados y la falta de personal competente, con el 51% de las empresas. Esta última clave en el desarrollo del estudio (Fig. 3). 3.3.4 Fuente de ideas para innovar, para la Organización. En este ámbito, se observa claramente (Fig. 4) que en la mayoría de las empresas innovadoras la idea para innovar surge frecuentemente en el interior de la empresa (superando el 70% de las empresas innovadoras) y por medio del cliente (supera el 50%). También se destaca el hecho de que a veces esta idea de innovación surge desde los competidores, los proveedores (ambos cercanos al 50% de los encuestados) y en ferias y exposiciones (supera el 40%) y finalmente, se destaca que la mayoría de las empresas declara que nunca realizaron innovación por ideas surgidas desde organizaciones internacionales, organizaciones públicas nacionales y/o por Universidades/Institutos, (Fig. 4).
Fig. 4 Organización que es fuente de idea para innovar en los últimos 3 años
4. Discusión y Conclusiones Las evidencias analizadas muestran que del universo de empresas encuestadas, el 76% declaró haber realizado innovación en los últimos tres años. De éstas tenemos que la ciudad de Antofagasta aporta con el 76%, Calama con el 21% y Tocopilla con el 4%. De estas empresas, la mayoría declara que la idea de innovación fue desarrollada dentro de la organización y financiada a través de recursos propios. Las empresas no innovadoras declaran no han realizado Innovación en los últimos tres años http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
por: razones económicas, por no contar con tiempo disponible, por la falta de soporte en la formulación de proyectos y/o por la falta de personal competente. Con estos resultados se puede concluir que en la región de Antofagasta, aún predomina un modelo de innovación cerrada, con algunos factores de innovación Abierta In, como es la consulta y participación de los Clientes que corresponden a grandes empresas de la minería en Chile. El Modelo de Innovación Abierta Out , aún no tiene aplicación en este Cluster. 5 Referencias (1) Chesbrough, H. .Innovación abierta. Plataforma Editorial,2009. España (2) Engel, P. La organización social de la innovación, Santiago: Instituto Real de los Trópicos (KIT), Organización Inter eclesiástica para la Cooperación al Desarrollo (ICCO) y Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural (Rimisp) ,1997. (3) Leadbetter, C. Two faces or open innovation. Open Bussines. 2007. http://www.openbusiness.cc/2007/03/14/two-faces-of-open-innovation/. Últimavisita 20 octubre del 2011 (4) Nambisan, S. y Sawhney, S. The global brain.Wharton School Publishing, 2007 (5) Shuen, A. . Web 2.0 a strategy guide. O’Reilly media, 2008. (6) Úbeda, R. Moslares, C .Innovando la innovación. Boletín económico de ICE N° 2942,2008. Correspondencia Dra. Marinka Varas Parra Facultad de Ingeniería Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Antofagasta mvaras@uantof.cl Tel :56-55- 637467
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LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (TICs) COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD EDUCATIVA EN EL EJE CAFETERO Tamayo, J. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
Abstract In theframework of policies and massconnectivity of informationtechnology in Colombia, thedepartments of Caldas and Risaralda throughtheirsecretaries of education and theMinistry of Education, isdeveloping a diagnosis of thesituation at thelevel of infrastructureinformationtechnology in educationalvenues. Thisresearchaimedtoknowthestatelevelinfrastructure, informationsystems and connectivity of 1393 educationalinstitutions in bothdepartments. Theinformationcollectedwasgeoreferencedtothecrossing of variables and identification of areas of highimpactwithrespecttoeducationalinstitutions, suchinformationisdividedintothreecomponents: Infrastructure, Information Technologies (IT). Thestrengthening of a policy of massappropriation of connectivity and digital media training through (IT) bringstosocietyskillsdevelopmentaimed at thecompetitiveness of Colombianregions, hencetheneedforthegeneration of a series of measurements and assessments of theimpact of informationtechnology in primary and secondaryeducation. Keywords:Educationalinfrastructure, Tics, computer, cover, connectivity
Resumen En el marco de las políticas de conectividad y masificación de las tecnologías de la información en Colombia, los departamentos de Caldas y Risaralda a través sus secretarias de educación y el Ministerio de Educación Nacional, se desarrollo un diagnostico de la situación a nivel de infraestructura en tecnologías de la información de las sedes educativas. La presente investigación tuvo como objetivo conocer el estado a nivel de infraestructura, sistemas de información y conectividad de 1393 instituciones educativas de ambos departamentos. La información recolectada fue georeferenciada para el cruce de variables e identificación de zonas de alto impacto con respecto a las instituciones educativas, dicha información se dividió en tres componentes: Infraestructura, Tecnologías de la Información y comunicación (TICs).
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El fortalecimiento de una política de masificación de la conectividad y apropiación de medios digitales para la formación a través de las TICs, trae para la sociedad el desarrollo de competencias orientadas a la competitividad de las regiones Colombianas, de ahí la necesidad de la generación de una serie de mediciones y evaluaciones con respecto al impacto de las tecnologías de la información en la educación básica y media. Palabras Claves: Infraestructura educativa, Tics, computador, cobertura, conectividad
1. Introducción En la actualidad las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) son consideradas una fuente de crecimiento y progreso que ejercen un papel dinamizador en el ámbito mundial, impactando directamente la competitividad, la economía, el desarrollo y el crecimiento social de una nación. Por tal razón el proceso de inserción de las TICs implica un cambio y una transformación social y cultural, que permita generar un efecto positivo en la competitividad y capacidad de crecimiento de cada país, trayendo consigo un impacto en las formas de transmisión del conocimiento y asimilación de la información en los aspectos educativos y comunicativos. Partiendo de estos conceptos, actualmente las instituciones educativas presentan una serie de características muy enmarcadas por las tendencias y avances tecnológicos que conllevan al desarrollo e innovación de nuevas herramientas cada vez más eficientes y competitivas para la enseñanza de competencias necesarias en los procesos educativos actuales, la capacidad de transformación de las nuevas tecnologías incide en la formación, colaboración e interacción, trayendo consigo la incorporación de entornos y aplicaciones basadas en el desarrollo y puesta en marcha de nuevos procesos. A partir de estos antecedentes se desarrolló un diagnóstico situacional de hardware y software de todas las sedes educativas de Risaralda y Caldas. Los instrumentos para el análisis y captura de información se basaron en indicadores dados por la UNESCO, los cuales son considerados una técnica estructurada utilizada para asegurar un diagnóstico y documentación completa de una institución educativa en cuanto a hardware y software.
1.1 Situación actual de las tecnologías de la información y las comunicaciones TICS en el ámbito internacional.
Desde que las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) se incorporaron en el entorno económico, industrial, cultural, educativo y político del mundo; su utilidad ha sido enorme, debido a la integración que ofrece su implementación con otros sistemas informativos y a la rapidez en la transferencia y difusión de información. En este sentido, es determinante que un país sea evaluado a nivel competitivo y productivo, categorizando su grado de apropiación y uso de TICs, definiendo así su estado y condición en este contexto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La comisión económica para América Latina y el Caribe CEPAL desarrollo un diagnostico de la situación de las tecnologías de la información TIC para la educación en contextos rurales en América Latina y el Caribe, dicho estudio arrojo el estado las escuelas a nivel de conectividad e inserción de computadores en las instituciones educativas, a continuación se detalla los resultados arrojados para América Latina y el Caribe. • La incorporación de políticas en procura de fomento y desarrollo de las TICS en sector educativo de los países latinoamericanos, traen consigo la generación de políticas y planes estratégicos hacia una sociedad de la información. Los datos en la región latinoamericana arroja que el 53% de los países objeto de estudio han publicado una política de TICS en educación. Figura 1: América Latina y el Caribe (17 países): Grado de formalización de política TICS en educación. Fuente: Hinostroza y Labbe 2011, a partir de datos de CEPAL, Encuesta sobre políticas y practicas de TICS en educación.
•
Cabe destacar que uno de los indicadores fundamentales es el grado de conectividad a Internet en la escuelas, midiéndose la calidad y velocidad de la transmisión de la información. En la presente grafica se compara el grado de conectividad de los países latinoamericanos en relación con los países de la Organización de cooperación y desarrollo económico OCDE
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Figura 2: America Latina y el Caribe y Paises de la Organización de Cooperación y Desarrollo OCDE: Acceso a Internet de las escuelas 2009-2010. Fuente: Foro económico Mundial. “Theexcutive opinión survey: capturingtheviews of thebusinesscommunity”, The Global Competitivenessreport 2009-2010,Ginebra 2009.
En el presente grafico se evidencia el rezago a nivel de conectividad de las instituciones educativas de los países Latinoamericanos en comparación de los países de la OCDE, si analizamos los primeros lugares en conectividad de los países latinoamericanos (Chile, Barbados, Uruguay, Costa Rica), solo son comparables con los países mas alejados a nivel de conectividad de la OCDE como Alemania y España. • Acceso a Internet en escuelas urbanas y rurales: En la actualidad los países latinoamericanos se encuentran realizando grandes inversiones con miras a la conectividad de sus instituciones educativas, en muchos de estos países se visualiza una brecha de conectividad entre las escuelas rurales y urbanas a nivel de conectividad. Solo Chile evidencia una igualdad en sus tipos de escuelas.
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Figura 3: América Latina y el Caribe: Evolución del acceso a Internet en escuelas urbanas y rurales. Fuente CEPAL.
2. Situación actual de las tecnologías de la información y las comunicaciones TICS en Colombia Después de ubicar a Colombia en el ámbito mundial y continental con respecto a diferentes indicadores de TIC, se hace necesario ubicar internamente como está Colombia en cuanto a TIC, este ejercicio se realiza de acuerdo a los datos y análisis estadísticos hechos por instituciones gubernamentales como el Ministerio de Educación Nacional, Departamento Administrativo Nacional de Estadística -DANE- y Ministerio de Tecnologías y Comunicaciones. De acuerdo al censo realizado por el DANE, en el año 2008, que midió los indicadores básicos de uso y penetración de TIC para hogares y personas, los indicadores básicos de TIC están diseñados de acuerdo a las normativas internacionales de la UNCTAD/UN y la CEPAL para facilitar la comparación internacional de cifras. Bajo esta premisa, el DANE realizó la encuesta de uso y penetración de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en hogares y personas, denominada encuesta de calidad de vida. Dicha encuesta tenía por objeto suministrar información para analizar y realizar comparaciones de las condiciones de los hogares colombianos. •
Número de Computadores por Hogar/Habitantes.
El computador se ha convertido en parte esencial del quehacer diario, ésta herramienta con la ayuda de la conectividad se convirtió en factor determinante y diferenciador entre hacer las cosas bien en el menor tiempo posible. Las tareas de colegio, los trabajos de universidad, las compras, el trabajo, en fin, muchas de las tareas que hoy en día se realizan, están determinadas por el uso http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de los computadores. La importancia de contar con esta herramienta es fundamental y sobre ella recae en gran medida el éxito y el aumento del nivel económico y educativo de un país. Según el DANE, la tenencia de computador en los hogares colombianos pasó de 11,2% en 2003 a 22,8% en 2008, (DANE, 2009). Este indicador muestra claramente la necesidad suscitada de esta herramienta para facilitar las tareas en el hogar y el trabajo. Figura 4: Porcentaje de hogares que posee computador. Regiones 2008 Fuente: Elaboración propia con datos tomados del DANE- ECV 2009
•
Acceso a Internet
La conectividad, dicho mecanismo de enlace entre computadores ha significado en los últimos tiempos un factor multiplicador de conocimiento, todo el mundo está interconectado mediante la red, los accesos a internet cada día son mayores y son utilizados para diferentes actividades, educación, trabajo, ocio y un indeterminado número de tareas. En los últimos años ha existido un aumento considerable en el número de acceso a Internet en los hogares colombianos, los departamentos que más se destacaron en el aumento de acceso a internet fueron Cundinamarca (Bogotá), Antioquia y Valle. Con un aumento del 27,8%, 15,5% y 14,5% respectivamente. (DANE, 2009).
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Figura 5: Porcentaje de hogares con conexión a internet. Regiones 2008. Fuente: Elaboración propia con datos tomados del DANE- ECV 2009
Según el informe de conectividad (Dic-2009), hecho por el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, (MTIC), en Colombia existen 3.181.431 suscriptores a internet, de los cuales 2.266.151 están conectados mediante accesos fijos.
3. Metodología Utilizada para el desarrollo de la investigación Para el análisis y estructuración de la información necesaria acerca del uso y apropiación de las TIC por parte de los establecimientos educativos del departamento de Caldas y Risaralda, específicamente el inventario a nivel de hardware y software, básicamente se propone la implementación de métodos de prospectiva fundamentados en el estudio de diversos factores del entorno tecno-socio-económico y las interacciones entre estos factores. Para la captura y análisis de la información se utilizó el método Delphi (Delbecq, A.H,1975); puesto que mediante este procedimiento se pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. La técnica Delphi es definida por Linstone y Turoff 1 como “un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo”, por lo tanto, éste procedimiento permite generar un proceso de retroalimentación continua en donde se pueda actuar de manera objetiva y ecuánime en pro a la solución de un problema. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en grupo, quienes se encuentran en condición de examinar, evaluar y analizar la información necesaria con respecto a las TIC en cada uno de los establecimientos educativos, con el objetivo de eliminar las interacciones sociales indeseables 1
En su libro denominado “The Delphi Method. Techniques and Applications” (2002)
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que existen dentro de todo el grupo. El panel de expertos presentará a través de una encuesta, la información que realmente se necesita conocer acerca del uso y apropiación de las TIC en los establecimientos educativos de los departamentos de Caldas y Risaralda. A continuación se enuncian cada una de las tareas a tener en cuenta en el desarrollo del proceso de puesta en marcha de las encuestas: • • • •
Método propuesto para la captura y análisis de información en el ámbito de los establecimientos educativos (encuesta). Explicación del método y de los cuestionarios que se van a emplear. Circulación de los cuestionarios. Procesamiento de respuestas aportadas por las personas encuestadas que van a ser procesadas.
Creación de Encuestas La herramienta para la captura de información se basa en el desarrollo de una encuesta, cuya finalidad es la recolección de información en cada centro educativo del en el tema de apropiación y uso de las TIC, asegurando un examen y documentación completa de la institución educativa evaluada, a nivel de hardware y software. Las características evaluadas dentro de la encuesta en la fase organizacional, están clasificadas en cuatro puntos fundamentales que logran incluir los aspectos más importantes en el tema de las TIC de cada establecimiento educativo. Los cuatro puntos fundamentales fueron los siguientes: • Información de Infraestructura Informática Educativa • Información en Infraestructura en Redes y Conectividad • Información en Mantenimiento de Equipos Ficha Técnica de la Encuesta Metodología: Cuantitativa Técnica: Encuesta poblacional y entrevista personal. Herramienta: Cuestionario administrado personalmente y diligenciado por personal profesional en el establecimiento educativo. Universo: 177 establecimientos educativos del municipio de Risaralda, 1205 establecimientos educativos de Caldas Técnica de Muestreo: no probabilístico.
4. Análisis de la encuesta a partir de indicadores
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El instrumento para el análisis de la información recolectada en la encuesta se apoya en el documento denominado “Medición de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en educación”, elaborado por el Instituto de Estadística de la UNESCO (IEU) 2 , el cual proporciona un conjunto de indicadores internacionales comparables sobre el uso de las TIC en la educación. Éste documento se adaptó a las condiciones aplicables y a las características particulares dadas tanto por la Secretaría de educación del departamento de Pereira como a las características dadas dentro del contexto educativo de cada institución. Con base en el documento se proponen a continuación una serie de indicadores que permiten evaluar y analizar la información arrojada a partir de la aplicación de la encuesta, en donde se detalla el nombre del indicador, su descripción, propósito y respetiva fórmula. •
Porcentaje de establecimientos educativos con una o más aulas de informática
Nombre: Porcentaje de establecimientos educativos con una o más aulas de informática Descripción: Número de establecimientos educativos que cuentan con una o más aulas de informática como porcentaje del número total de establecimientos educativos comprendidos en el estudio
•
Propósito: Éste indicador mide la disponibilidad de establecimientos educativos con aulas de informática, entendiéndose como aula de informática el espacio designado para desarrollar actividades relacionadas con la apropiación y uso de las TIC
Porcentaje de establecimientos educativos que cuentan con equipos de cómputo en funcionamiento
Nombre: Porcentaje de establecimientos educativos que cuentan con equipos de cómputo en funcionamiento Descripción: Número de establecimientos educativos que cuentan con equipos de cómputo en funcionamiento como porcentaje del número total de establecimientos educativos comprendidos en el estudio
Propósito: Se pretende medir la presencia de establecimientos educativos que cuentan con equipos de cómputo, tomando en consideración los equipos que se encuentran en funcionamiento
2
El IEU es la oficina de estadística de la UNESCO y el depositario de la ONU en materia de estadísticas mundiales en los campos de la educación, la ciencia y la tecnología, la cultura y la comunicación. Creado en 1999, su objetivo es mejorar el programa estadístico de la UNESCO y desarrollar y suministrar estadísticas fieles, oportunas y políticamente relevantes, requeridas en un contexto social, político y económico cada vez más complejo y en constante y vertiginosa evolución. La Sede del IEU se encuentra en Montreal, Canadá.
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Porcentaje de establecimientos educativos funcionamiento conectados a la red
que
cuentan
con
equipos
en
Nombre: Porcentaje de establecimientos educativos que cuentan con equipos en funcionamiento conectados a la red Descripción: Número de establecimientos Propósito: Medir la disponibilidad de educativos que tienen equipos conectados a establecimientos educativos con equipos de la red como porcentaje del número total de cómputo conectados a la red establecimientos educativos que cuentan con equipos de cómputo incluidos en el estudio •
Porcentaje de equipos de cómputo en funcionamiento destinados a actividades administrativas
Nombre: Porcentaje de equipos de cómputo en funcionamiento destinados a actividades administrativas Descripción: Número de equipos en funcionamiento que están destinados a actividades administrativas como porcentaje del número total de equipos de cómputo en funcionamiento incluidos en el estudio
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Propósito: Medir la existencia de equipos de cómputo que se encuentran en funcionamiento dentro de los establecimientos educativos comprometidos en el estudio, pero que están destinados exclusivamente a actividades administrativas
Porcentaje de equipos de cómputo en funcionamiento destinados a actividades docentes
Nombre: Porcentaje de equipos de cómputo en funcionamiento destinados a actividades docentes Descripción: Número de equipos en funcionamiento que están destinados a actividades docentes como porcentaje del número total de equipos de cómputo en funcionamiento incluidos en el estudio
Propósito: Medir la existencia de equipos de cómputo que se encuentran en funcionamiento dentro de los establecimientos educativos comprometidos en el estudio, pero que están destinados exclusivamente a actividades docentes
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Porcentaje de establecimientos educativos que cuentan con acceso a internet
Nombre: Porcentaje de establecimientos educativos que cuentan con acceso a internet Descripción: Número de establecimientos educativos con algún tipo de acceso a internet como porcentaje del número total establecimientos educativos incluidos en el estudio
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Propósito: Medir la disponibilidad, oportunidades y restricciones de acceso a internet por parte de los establecimientos educativos
Porcentaje de establecimientos educativos con acceso a internet clasificados por el tipo de acceso
Nombre: Porcentaje de establecimientos educativos con acceso a internet clasificados por el tipo de acceso Descripción: Número de establecimientos educativos con algún tipo de acceso a internet como porcentaje del número total establecimientos educativos que cuentan con acceso a internet
Propósito: Medir el nivel de acceso a internet en los establecimientos educativos comprometidos en el estudio, teniendo en cuenta cada tipo de acceso utilizado por la institución: - Telefónico - Satelital - ADSL - Fibra óptica - WIMAX - GPRS- WCDMA- HSPA
Tipo de acceso telefónico Tipo de acceso satelital Tipo de acceso ADSL Tipo de acceso Fibra óptica Tipo de acceso WIMAX
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Tipo de acceso GPRS- WCDMA- HSPA Otro tipo de acceso a internet
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Porcentaje de establecimientos educativos que realizan mantenimiento correctivo a los equipos
Nombre: Porcentaje de establecimientos educativos que realizan mantenimiento correctivo a los equipos Descripción: Número de establecimientos educativos que realizan mantenimiento correctivo a los equipos como porcentaje del número total establecimientos educativos incluidos en el estudio que realizan algún tipo de mantenimiento
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Propósito: Medir el tipo de mantenimiento que los establecimientos educativos realizan a sus equipos, específicamente se mide el mantenimiento correctivo aplicado
Porcentaje de establecimientos educativos que ofrecen servicios de acceso a la comunidad
Nombre: Porcentaje de establecimientos educativos que ofrecen servicios de acceso a la comunidad Descripción: Número de establecimientos Propósito: Medir el alcance de los educativos que ofrecen servicios de acceso a establecimientos educativos en cuanto a los la comunidad como porcentaje del número servicios ofrecidos a la comunidad total establecimientos educativos incluidos en el estudio
5. Conclusiones generales. Analizando los resultados de cada uno de los ítems evaluados, se puede concluir lo siguiente para el Departamento de Risaralda: •
Información de Infraestructura Educativa: Los datos arrojados en este ítem determinaron que el 88% de los equipos de computo que poseen las instituciones educativas de Risaralda están en funcionamiento, concluyendo que la media por aula de informática es de 20 equipos de cómputo y la relación de computador por niño - niña arroja que el Municipio de Pereira cuenta con un promedio de 18 estudiantes por computador, un índice significativo y relevante, ya que la media Nacional es de 22 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
estudiantes por computador. (MEN, MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL, 2007).
Figura 6: Promedio de Niños por ordenador. Fuente: Elaboración propia
•
Información en Infraestructura en Redes y Conectividad:Los datos concluyentes de esta fase dieron como resultado que la política del gobierno nacional y el apoyo de las mismas instituciones educativas, está surtiendo efectos positivos, dado que el 98% de las instituciones educativas del departamento de Risaralda, tienen acceso a internet. Las TIC, y su continua evolución han marcado un impacto sin precedentes en la educación, pues la utilización de las herramientas como el internet, han facilitado de una forma sustancial la resolución de tareas, por lo tanto los estudiantes tienen más tiempo para desarrollar otras actividades y así utilizar de forma eficiente el tiempo en pro del desarrollo integral.
•
Información en Mantenimiento de Equipos: En éste ítem se concluye que al 49% de los equipos se le ha realizado mantenimientos correctivos por motivos de uso y desgaste de componentes.
Analizando los resultados de cada uno de los ítems evaluados, se puede concluir lo siguiente para el Departamento de Caldas: •
Información de Infraestructura Educativa: Los datos arrojados en este ítem determinaron que el 80% de los equipos de computo que poseen las instituciones educativas de Caldas están en funcionamiento, concluyendo que la media por aula de informática es de 13 equipos de cómputo y la relación de computador por niño - niña arroja que el departamento de Caldas cuenta con un promedio de 14 estudiantes por computador, un índice significativo y relevante, ya que la media Nacional es de 22 estudiantes por computador. (MEN, MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL, 2007).
•
Información en Infraestructura Eléctrica:El presente ítem arrojó que sólo 21 sedes educativas no cuentan con suministro de energía, representando un 2% de la población http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
total, por lo tanto la situación refleja que más de la mitad de los centros educativos cuentan con suministro de electricidad, sin importar su fuente. •
Información en Infraestructura en Redes y Conectividad:Los datos concluyentes de esta fase dieron como resultado que la política del gobierno nacional y el apoyo de las mismas instituciones educativas, está surtiendo efectos positivos, dado que el 52% de las instituciones educativas del departamento tienen acceso a internet. Las TIC, y su continua evolución han marcado un impacto sin precedentes en la educación, pues la utilización de las herramientas como el internet, han facilitado de una forma sustancial la resolución de tareas, por lo tanto los estudiantes tienen más tiempo para desarrollar otras actividades y así utilizar de forma eficiente el tiempo en pro del desarrollo integral.
Referencias • • • • • • • • • •
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ORTIZ RICO, Gabriel J. Sistemas de Información Geográfica: construcción de las base de datos geográficas, tipos de SIG. [Consultado 22 octubre de 2010]. Disponible en < http://www.topografiaglobal.com.ar/archivos/teoria/sig.html>
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APLICAÇÃO DE TECNOLOGIA RFID NUMA ESTAÇÃO DE RASTREABILIDADE NA AUTOMAÇÃO DE UM PROCESSO DISCRETO DE MANUFATURA Costa M. M. S.¹ Oliveira L. R.¹ Rocha R. S.¹ Santos G. B.¹ Costa C.¹p Instituto Federal de Educação e Tecnologia de São Paulo- IFSP¹
Resumo A evolução das tecnologias de comunicação sem fio favoreceu a criação de serviços móveis ligados à área da computação. Como exemplo pode-se citar as redes locais sem fio, redes de sensores e os sistemas de identificação por radiofrequência (RFID). A tecnologia RFID foi o resultado dessa evolução tecnológica e também da miniaturização dos componentes eletrônicos. A tecnologia RFID permite que os produtos sejam identificados automaticamente, por meio da radiofrequência, transmitindo seus dados a receptores localizados remotamente. O objetivo deste trabalho é desenvolver um sistema de identificação eletrônica, baseado em tecnologia RFID, para aplicação em rastreabilidade automática de produtos ou processos, em sistemas de gerenciamento e controle de processos discretos de manufatura. Palavras chaves: RFID; Comunicação sem fio; Rastreabilidade; Célula de manufatura.
Abstract The evolution of wireless communication technologies favored the creation of mobile services connected to the field of computing. As an example we can mention the local wireless networks, sensor networks and radio frequency identification systems (RFID). RFID technology was the result of technological developments and also the miniaturization of electronic components. RFID technology allows products to be automatically identified by means of radio frequency transmitting its data to remotely located receivers. The objective of this work is to develop an electronic identification system based on RFID technology, for use in automatic traceability of products or processes, systems management and control discrete manufacturing processes. Keywords: RFID; Wireless Communication; Tracking; Cell Manufacturing.
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20 mm
1. Introdução A competitividade trouxe à indústria de manufatura, processos discretos, uma crescente busca por produtividade, qualidade e flexibilidade elevada para satisfazer a uma demanda crescente do mercado com produtos heterogêneos e diversificados. Isso gerou investimentos em sistemas de produção automatizados de processos discretos criando, inevitavelmente, complexidade das instalações, exigindo cada vez mais capacitação intelectual e operacional dos profissionais que planejam o controle e a automação da linha de produção (BARROS, 2006). Segundo Groove (2011), a maioria dos produtos manufaturados consumidos é montada, e cada um consiste de múltiplos componentes agrupados por vários processos de montagem. Esses produtos geralmente são fabricados em uma linha de montagem manual, tipo de linha cujo uso é favorecido por fatores como: •
A demanda pelo produto é média ou alta.
•
Os produtos fabricados na linha são semelhantes ou idênticos.
•
O trabalho para montar o produto pode ser dividido em pequenas tarefas.
•
É tecnologicamente impossível ou economicamente inviável automatizar as operações de montagem.
A Tabela 1 apresenta alguns produtos caracterizados por esses fatores e que normalmente são fabricados em uma linha de montagem manual (GROOVER, 2011). Tabela 1. Produtos normalmente fabricados em linha de montagem manual.
Produtos Equipamentos de áudio
Móveis
Bombas
Automóveis
Lâmpadas
Refrigeradores
DVD players
Motores elétricos
Máquinas de lavar
Câmeras
Malas e bolsas
Estufas
Fogões
Fornos de micro ondas
Telefones
Lavadoras de louça
Computadores/Periféricos
Torradeiras e fornos
Secadoras de roupa
Furadeiras elétricas
Console de vídeo game
Projetos de automação de manufatura demandam uma abordagem de controle baseado em sistemas de eventos discretos. Esta necessidade dá-se principalmente pela característica seqüencial do processo de movimentação e acondicionamento de itens de fabricação. Pode-se afirmar que um sistema de manufatura é um conjunto de atividades e operações necessárias para a fabricação de produtos envolvendo os seguintes elementos: insumos, o processo de transformação e os produtos fabricados (BARROS, 2006). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1.1. Folha de Controle Por muitos anos as Células de Manufatura, em processos discretos, utilizaram uma folha de controle ou folha de verificação para anotarem, manualmente, as ocorrências de falhas ocorridas durante um processo de montagem. A folha de verificação era, essencialmente, um quadro para o lançamento do número de ocorrências de certo evento. A sua aplicação típica estava relacionada com a observação de fenômenos ocorridos durante o processo de montagem. Observava-se o número de ocorrências de um problema ou de um evento e anotava-se na folha, de forma simplificada, a sua frequência (CESAR, 2011). A Figura 1 apresenta uma folha de controle com um exemplo da concentração de cada tipo de defeito num processo de montagem com uma amostra de 1000 peças.
Figura 1. Exemplo de Folha de Controle ou Verificação
2. Sistemas de Gestão de Qualidade De acordo com a norma NBR ISO 9001-2008 para Sistemas de Gestão de Qualidade, define-se rastreabilidade como a “capacidade de recuperar o histórico, a aplicação, a identificação ou a localização daquilo que está sendo montado”. Os registros dos dados estabelecidos para prover evidências de conformidade devem ser controlados para atender aos registros legais. Segundo a norma, a empresa deve estabelecer um procedimento documentado para definir os controles necessários para a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e disposição dos registros. Os registros devem permanecer legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis. Quando apropriado à empresa deve identificar o produto pelos meios adequados ao longo da produção ou montagem deste. A empresa deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição ao longo da cadeia produtiva. Quando a rastreabilidade for um requisito, a empresa deve controlar a identificação unívoca do produto e manter os seus registros (NETO et al, 2011). 2.1 Sistemas de Rastreabilidade Atualmente um dos grandes problemas enfrentados pela indústria situa-se na coleta dos dados gerados no chão de fábrica. Os dados gerados por equipamentos e processos produtivos, tais como quantidades produzidas, defeitos como erros de montagem, riscos, amassamentos entre http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
outros, em grande parte das empresas são anotados manualmente em papel (Folha de Controle – Figura 1) pelos operadores das estações de trabalho no chão de fábrica. A falta de registros adequados dificulta a rastreabilidade do processo, ocasionando uma diminuição na qualidade do produto processado e como consequência diminui o desempenho da organização e a satisfação dos clientes, tornando a empresa menos competitiva nos mercados interno e externo (FUSCO, 2002). Um sistema de rastreabilidade permite identificar o código do produto, operação executada, existência de falhas, dia e horário de produção, eventos ocorridos em cada posto de trabalho on line. Garantindo a identificação do produto pelos meios adequados ao longo da cadeia produtiva e por meio de um banco de dados, possibilita estabelecer os controles necessários para o armazenamento, proteção, recuperação, retenção e disposição dos dados, em tempo real. Após dispor de uma identificação única para cada lote ou unidade em fabricação do produto, o sistema de rastreabilidade registra todas as informações relevantes da composição do produto e do seu processamento. Estas informações estão relacionadas às identificações únicas dos materiais, os insumos utilizados, os parâmetros de processo empregados e às anomalias que foram observadas e tratadas pela operação durante o processo de fabricação (FUSCO, 2002). O presente trabalho apresenta um estudo de caso de implantação de um Sistema de Rastreabilidade, numa célula de manufatura, visando atender os requisitos da norma NBR ISO 9001-2008, aplicando-se a tecnologia RFID, que permitirá a rastreabilidade automática dos produtos ou processos provenientes da cadeia de fabricação. 2.2 Tecnologia RFID – Identificação por Radio Frequência A tecnologia de identificação por radiofreqüência ou Radio Frequency Identification (RFID) permite que um objeto seja identificado de forma automática, remotamente, sem precisar de uma visão direta com um leitor, usando sinais de rádio ou micro-ondas. Basicamente um sistema RFID é composto de etiquetas, leitor e antena. A etiqueta contém informações sobre o produto em que está anexada; o leitor é o responsável por capturar essas informações por meio de uma antena (FINKENZELER, 2006). Dentre as vantagens dos sistemas baseados em RFID uma das mais importantes é o fato de permitir a operação em ambientes não favoráveis e em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente (ROSA, 2006). As aplicações para o RFID são inúmeras, dentre as principais pode-se citar o controle de acesso a ambientes restritos, identificação de animais, controle de estoque, aplicações médicas, rastreabilidade, dentre inúmeras outras. Todo sistema é constituído por dois dispositivos, os interrogadores e os transponders. O leitor é o dispositivo interrogador que reconhece a presença de um tag e lê as informações contidas nele. O tag é o dispositivo transponder, ou seja, o dispositivo que identifica o item. O sistema de comunicação com o qual o leitor se comunica é chamado de middleware (FINKENZELER, 2006). A capacidade de associar uma identidade eletrônica a um objeto físico, durante um processo de fabricação, estende a rede de computadores do chão de fábrica, ao mundo real, possibilitando que itens de fabricação integrem os Sistemas Integrados de Manufatura (CIM). Outras aplicações poderão identificar itens nesta rede devido as suas identidades eletrônicas e comunicação sem fio, sem a necessidade de intervenção humana. Para os negócios isto pode significar um melhor controle dos processos produtivos, inventários contínuos e mais precisos, melhor visibilidade na
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cadeia de produção, mais informação sobre itens em fabricação, garantia de qualidade, etc. (GLOVER et al, 2006; GLOVER et al, 2007). 2.3 Arquitetura RFID O foco deste tópico é a apresentação de um sistema típico de RFID com seus componentes individuais, hardware e software, para mostrar como juntos trabalham para chegar ao comportamento do sistema como um todo. Não existe uma arquitetura universal que atenda a todas as soluções, portanto irá focar-se sua adoção na cadeia de fabricação. A Figura 2 ilustra um sistema básico de RFID. Um sistema de RFID básico consiste em três componentes de hardware: (i) uma antena ou bobina; (ii) um transceptor ou leitor (com decodificador); (iii) um transponder (chamado também de tag) que é eletronicamente programado com informações. E um componente de software denominado middleware (RFID, 2012; RFID JOURNAL, 2012). Suas partes físicas são a antena, o controlador e a interface de comunicação com a rede. Como o interrogador se comunica com os tags usando radiofrequência, uma parte fundamental de sua estrutura é a antena. Sua funcionalidade pode variar de acordo com o fornecedor, alguns usam a mesma antena tanto para enviar, quanto para receber a informação, outros usam antenas independentes. Uma vez que é o ponto de entrada dos eventos gerados, uma parte importante é a interface de comunicação com a rede, exemplos de interfaces de rede são a UART (Universal Asynchronous Receiver/Transmitter) para comunicação serial (RS232 e RS485) e a interface ethernet para redes (10BaseT ou 100BaseT). Para coordena-los existe um controlador, que é um processador dedicado responsável por gerenciar quando é importante enviar a informação recebida dos tags ao sistema ao qual está conectado e reconhecer os protocolos de comunicação com os tags. Suas partes lógicas são a API (application programming interface) de leitura, o sistema de comunicação, o sistema de gerenciamento de eventos e o subsistema das antenas, todas elas funções lógicas do controlador (FINKENZELER, 2006).
Figura 2. Esquema de um sistema básico de RFID.
A antena emite sinais de rádio para ativar o tag, ler e escrever dados. A antena é o canal entre o tag e o transceptor, que controla a aquisição de dados e a comunicação do sistema. A antena pode ter várias formas e tamanhos e pode ser instalada em locais como portas, para captar os dados de pessoas ou objetos identificados com tags que passam através dela, ou montada em uma cabine de pedágio para monitorar o tráfego em uma autoestrada, por exemplo. O campo eletromagnético produzido por uma antena pode ser constante, mas se a leitura contínua não for necessária, o campo pode ser ativado por um sensor (COUTO, 2003). Normalmente a antena é embalada com http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
o transceptor e o decodificador para se tornar um leitor, que pode ser configurado como um coletor de dados manual ou um leitor fixo, para ser conectado ao computador. Também conhecido como transponder, o seu objetivo é associar dados a um objeto físico. Cada tag tem um mecanismo para armazenamento dos dados e um modo de comunicação. Nem todos têm chips ou bateria, mas todos tem antena. É de extrema importância entender o que eles têm em comum e como eles são classificados. Apenas duas características são universais a todos os tags: eles são anexados para identificar produtos e são capazes de transmitirem informações por meio de ondas de rádio. Existem outras capacidades, mas estas não são universais como: (i) possibilidade de ser desligado por um comando e nunca mais responderem a um interrogador; (ii) a capacidade de ser regravável (uma ou mais vezes); (iii) ter protocolos de comunicação e capacidade de encriptação. Os tags têm tanto características físicas como lógicas (FINKENZELER, 2006). Os tags RFID são classificados como ativos ou passivos. Os ativos são alimentados por uma bateria interna e são tipicamente leitura/gravação. Os dados podem ser escritos e modificados, de acordo com a necessidade. O tamanho de memória varia de acordo com requisitos da aplicação, alguns sistemas operam com até 1MB de memória. O tag provido de bateria consegue um alcance maior, podendo ser lido até 10 metros de distancia do leitor [6]. Porém, existe a desvantagem do tamanho maior e uma elevação no custo, além da vida operacional limitada pela bateria que pode durar no máximo 10 anos. A Figura 3 apresenta alguns tipos de tags.
Figura 3. Tipos de tags RFID (Fonte: www.acurasecurity.com).
Os sistemas de RFID são também distinguidos pela sua freqüência. Sistemas de baixa freqüência (30 kHz a 500 kHz) têm alcance de leitura pequeno e baixo custo. Eles são mais comumente usados em controle de acesso e aplicações de identificação animal. Sistemas de alta frequência (850 MHz a 950 MHz e 2.4 GHz a 2.5 GHz) com alcance e velocidades de leitura alta, são usados para aplicações como localização de vagões de trem e cobrança de pedágio automatizado. Entretanto, o melhor desempenho da alta frequência implica em custos mais altos (GLOOVER et al, 2007). O middleware é um termo aplicado à tecnologia da informação, que pode ser entendido como a entidade que liga um ambiente computacional a outro. Basicamente é uma ferramenta de software para a integração de sistemas, responsável por integrar as diferentes camadas que compõem o ambiente de TI como: (i) comunicação; (ii) distribuição e controle das mensagens; (iii) processamento relativos ao fluxo de trabalho (COUTO, 2003). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Também conhecido como Application Infrastructure engloba produtos como servidores de aplicações, servidores de integração (EAI) e portais. Selecionar os tags e as antenas apropriadas para cada aplicação não é uma tarefa simples e mesmo assim é apenas o primeiro passo para iniciar um projeto de RFID. O passo seguinte é a definição de como estes eventos irão chegar aos sistemas de aplicação. O midleware tem a capacidade de automatizar processos de um modo, que não era possível antes com as tecnologias de leitura de códigos de barra, que dependiam da intervenção humana, no entanto este nível de automação requer que os leitores sejam monitorados e gerenciados remotamente, em alguns casos a solução será implantada em máquinas ou redes de comunicação totalmente diferentes de onde a aplicação se encontra, que poderiam comprometer a infraestrutura de rede, devido ao alto consumo de banda, caso não existisse um middleware filtrando os eventos que não interessam à aplicação e deixam trafegar apenas os eventos que interessam e tem significado no contexto da aplicação (FINKENZELER, 2006).
3. Estrutura do Sistema Uma linha de montagem manual é uma linha de produção que consiste de uma sequência de estações de trabalho nas quais as tarefas de montagem são realizadas por trabalhadores humanos, como ilustrado na Figura 4. Os produtos são montados à medida que se movem através da linha. Em cada estação, um trabalhador realiza uma parte do trabalho total no item (produto). A prática comum é lançar peças-bases ou iniciais no início da linha em intervalos regulares. Cada peçabase desloca-se através de estações sucessivas, e os trabalhadores acrescentam componentes que progressivamente constroem o produto (GROOVER, 2011).
Figura 4 - Diagrama de fluxo de montagem tradicional (A) e uma Célula de Manufatura (B).
Uma estação de trabalho em uma linha de montagem manual é um local designado ao longo do caminho do fluxo de trabalho, em que uma ou mais tarefas são executadas, por um ou mais trabalhadores e representam pequenas partes do trabalho total que precisa ser realizado para montar o produto. A Tabela 2 apresenta as operações de montagens típicas realizadas em uma estação de trabalho, em uma linha de montagem manual. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabela 2. Operações típicas de montagem em estações de trabalho (Fonte: Groover, 2011).
Operações Típicas de Montagens Aplicação de adesivo
Aplicação de fixadores
União de duas peças
Aplicação de selante
Inserção de componentes
Soldagem
Soldagem de arco
Montagem em prensa
Soldagem de ponto
Brasagem
Montagem de placas de circuito impresso
Grampeamento
Aplicação de grampos
Aplicação de rebites e ilhoes
Costura
Crimpagem
Aplicação de fixação por contração
Parafusamento
O sistema de rastreabilidade proposto, neste trabalho, permitirá identificar o código do produto, operação executada, existência de falhas, dia e horário de produção, eventos ocorridos em cada estação de trabalho de montagem A, B, C (Figura 4) e armazenar os dados gerados em um banco de dados. Deve-se ressaltar que a solução proposta neste trabalho não interferirá nos tempos gastos atualmente para a etapa de montagem manual do produto, nem no controle de processo da célula de manufatura. Foi definido como escopo do projeto a análise de melhorias de qualidade do processo, com a eliminação da folha de controle manual em papel e a possibilidade de rastreabilidade do processo, atendendo a norma NBR ISO 9001-2008. 3.1 Estações Eletrônicas de Rastreabilidade A Figura 5 apresenta uma ilustração das estações eletronicas de rastreabilidade, baseadas em RFID, propostas para a implantação de cada estação de trabalho, da linha de montagem apresentada na Figura 4. Uma estação eletrônica de rastreabilidade será composta por um módulo leitor de Radio Frequência; uma IHM (Interface Homem Máquina) e um módulo tag (etiqueta RFID), que será instalado na base do produto; o microcomputador, o software de processamento dos dados de rastreabilidade e o banco de dados serão comuns para as estações de trabalho A, B, C e outras a serem instaladas no futuro. As estações eletrônicas de rastreabilidade serão interligadas entre sí e o microcomputador de Gerenciamento da Qualidade via rede Ethernet, protocolo TCP/IP. A IHM é responsável pela aquisição dos dados necessários na rastreabilidade do produto, como código do produto, código da operadora, operação executada, código de falhas, dia e horário de produção, eventos ocorridos em cada posto de trabalho. A IHM deverá substituir a folha de controle manual apresentada na Figura 1. O código do produto é adquirido automaticamente da etiqueta RFID anexada no produto. O dia e a hora, a IHM fornece por meio do seu sistema microprocessado em tempo real. O código da falha, código da operadora e o tipo da operação da montagem executada são digitados pela operadora. A IHM comunica-se com o Leitor pela porta
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serial RS232 e com o microcomputador de Gerenciamento da Qualidade, por meio da rede Ethernet, protocolo TCP/IP.
Figura 5. Diagrama em bloco do sistema RFID proposto para implantação das estações de rastreabilidade.
3.2 Software de Coleta e Processamento de Dados de Rastreabilidade O software utilizado no sistema de rastreabilidade foi desenvolvido para ambiente WEB e utilizou o protocolo TCP/IP, para que fosse possível aos operadores do sistema conectar-se a ele através de qualquer computador da empresa, pela intranet ou externamente, pela internet. Também foi necessário que o software possuísse um banco de dados robustos, para não haver problema com a expansão de futuras estações de rastreabilidade. O software coleta as informações disponibilizadas pela IHM, realiza o registro do código do produto, código do operador, hora e data de produção, código da estação de trabalho, código da operação executada e código de falhas ocorridas, em cada estação de trabalho. 3.3 Plataforma de Desenvolvimento Para testar o sistema de rastreabilidade proposto foi criado um protótipo de uma linha de montagem manual, constituída de três estações de trabalho A, B e C. Onde os sistemas eletrônicos RFID permitiram ao operador interagir com todos os métodos implementados. Por meio do Sistema de Rastreabilidade desenvolvido, o usuário pode rastrear automaticamente os produtos montados na linha. O sistema permitiu identificar o código do produto montado, a operação executada, a existência ou não de falhas, o dia e horário da produção, os eventos ocorridos em cada estação de trabalho. Garantindo a identificação do produto pelos meios eletrônicos RFID ao longo da cadeia produtiva e por meio do banco de dados desenvolvido, possibilitou estabelecer os controles necessários, pela norma NBR ISO 9001-2008, como armazenamento, proteção, recuperação, retenção e disposição dos dados gerados no chão de fábrica, em tempo real.
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4. Resultados Obtidos O uso da tecnologia RFID para controle de rastreabilidade mostrou-se plenamente viável, atrativo e já é uma realidade em vários segmentos de manufatura que utilizam linhas de montagens manuais. No Brasil, o número de empresas que usam o sistema RFID para controle de rastreabilidade, ainda é pequeno. O protótipo atendeu as necessidades planejadas, inclusive pode ser utilizado como ferramenta de teste de trabalho para as empresas, para instituições com âmbito educacional e para o conhecimento de novas tecnologias. Para concluir pode-se listar ainda, algumas observações relevantes do RFID: •
Não necessita de contato físico;
•
Permite ter acesso a dados em tempo real;
•
Indústrias, organizações e varejo já estão reconhecendo os benefícios da tecnologia RFID e estão começando a adotá-la em seus ambientes de trabalho.
Referências Barros, M. R. A.,” Estudo da Automação de Células de Manufatura para Montagens e Soldagem Industrial de Carrocerias Automotivas”. Dissertação submetida à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Engenharia, São Paulo, 2006. Cesar, F. I. G., “Ferramentas Básicas da Qualidade – Instrumentos para Gerenciamento de Processo e Melhoria Contínua”. 1ed. São Paulo: Biblioteca24horas, 2011. Couto, C., “RFID: identificação por radiofrequências”. Guimarães, Portugal: Universidade do Minho, abril de 2003. Trabalho de conclusão de curso. Finkenzeler, K., “RFID HANDBOOK”. 3rd. Edition. Wiley & Sons LTD, 2010. Fusco, J. P. A., “Tópicos Emergentes em Engenharia de Produção”. Vol. 1. São Paulo: Arte & Ciência, 2002. Glover, B.; Bhatt, H., “RFID Essential”. 1st. Edition. California: O’Reilly Media, 2006. Glover, B.; Bhatt, H., “Fundamentos de RFID”. Rio de Janeiro: Alta Books, 2007. Grasso, J., “The EPCGlobal network: Overview of Design, Benefits & Security”. Paper published by EPC Global Inc, New Zealand, September, 2004. Groover, M., “Automação Industrial e Sistemas de Manufatura”. 3ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. Neto, J. B. M. R.; Tavares, J. C.; Hoffmann, S. C., “Sistemas de Gestão Integrada”. 2ed. São Paulo: SENAC, 2010. RFID – Rádio Frequency Identification. Disponível em:< http://www.gta.ufrj.br/>. Acesso em 09 abr. 2012. RFID Systems. Soluções e Produtos para Identificação por Radio Frequência. Disponível em:< http://www.rfidsystems.com.br/>. Acesso em 09 abr. 2012. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
RFID JOURNAL. Disponível em: http://www.rfidjournal.com/. Acesso em: 20 abr. 2012. Rosa, L. A., “Aplicação do RFID na cadeia logística”. São Paulo: Universidade de São Paulo, Escola Politécnica, 2006. MBA Tecnologia da Informação. Dados dos Autores 1. Margarida Maria Simão da Costa Instituto Federal de Educação e Tecnologia de São Paulo- IFSP Rua Maria Cristina, 50 - Jardim Casqueiro Cep: 11533-160 – Cubatão – São Paulo Tel.: (13) 4009-5100 Email: margaridasimao@ig.com.br 2. Laís Reis de Oliveira Instituto Federal de Educação e Tecnologia de São Paulo- IFSP Rua Maria Cristina, 50 - Jardim Casqueiro Cep: 11533-160 – Cubatão – São Paulo Tel.: (13) 4009-5100 Email: laeis@ig.com.br 3. Raldrei da Silva Rocha Instituto Federal de Educação e Tecnologia de São Paulo- IFSP Rua Maria Cristina, 50 - Jardim Casqueiro Cep: 11533-160 – Cubatão – São Paulo Tel.: (13) 4009-5100 Email: raldrei@hotmail.com 4. Gilberto Benedito dos Santos Instituto Federal de Educação e Tecnologia de São Paulo- IFSP Rua Maria Cristina, 50 - Jardim Casqueiro Cep: 11533-160 – Cubatão – São Paulo Tel.: (13) 4009-5100 Email: tiogilber@ig.com.br 5. Prof. Dr. Cesar da Costa Instituto Federal de Educação e Tecnologia de São Paulo- IFSP Rua Pedro Vicente, 625 - Canindé Cep: 11533-160 – São Paulo - SP Tel.: (13) 4009-5100 Email: cost036@attglobal.net
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ONTOLOGÍA PARA APOYAR EL PROCESO DE CLASIFICACIÓN DE MERCANCÍAS EN EL DESPACHO COMERCIAL DE LA ADUANA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE CUBA. Ing. Pacheco Rodríguez, E.1 (p) 1
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Soluciones para la Aduana, Universidad de las Ciencias Informáticas. Ing. Martínez Estrada, Y.2 MSc. Silega Martínez, N.3 3
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Desarrollo de Productos, Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen Las ontologías han sido tradicionalmente usadas como modelo de representación del conocimiento en Inteligencia Artificial y a raíz de su amplio concepto, actualmente son ampliamente utilizadas para diferentes propósitos. Por esta razón, en la presente investigación se realiza el desarrollo de una ontología para apoyar la gestión del conocimiento en el proceso de clasificación de mercancías en el Departamento del Despacho Comercial de la Aduana General de la República de Cuba (AGR), de forma tal que el conocimiento contenido en grandes volúmenes de información y en las experiencias alcanzadas por los funcionales donde ocurre este proceso, se represente de forma explícita y sea estructurado para que sea legible por un sistema computacional. En la investigación se expondrán los elementos más importantes en el modelado de la ontología. Elementos tales como el dominio y alcance de la misma, las preguntas de competencia, así como los términos y conceptos relevantes en el negocio. También se describen las entidades que toman lugar en el negocio y propiedades, así como las instancias que se crean de las mismas y la validación final de la ontología. La ontología desarrollada fue probada y arrojó como resultado que posee una correcta consistencia y semántica. Permite inferir cuál es la clasificación de un producto determinado, contribuyendo a que el proceso de Clasificación de Mercancías ocurra de una forma más eficiente. Para su desarrollo se emplean como herramientas: el lenguaje OWL; Protegé como editor y Pellet como razonador semántico. Palabras clave: Conocimiento, Ontología, Metodología, Clasificación de Mercancías.
Abstract Ontologies have traditionally been used as a model of knowledge representation in Artificial Intelligence and because of its broad concept, are now widely used for different purposes. For http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
this reason, this research is conducted to develop an ontology to support knowledge management in the process of classification of goods in the Department of Commercial Office of the General Customs of the Republic of Cuba (AGR), so that the knowledge contained in large volumes of information and experiences achieved by the functional where this process occurs, is represented explicitly and is structured to make it readable by a computer system. The research will present the most important elements in modeling ontology. Elements such as the domain and scope thereof, the questions of competition and the terms and concepts relevant to the business. It also describes the entities that take place in the business and properties, and instances that are created the same and the final validation of the ontology. The developed ontology was tested and yielded the result that has the correct consistency and semantics. Infer what is the classification of a given product, helping the Commodity Classification process happen more efficiently. For its development are used as tools: the OWL language, as editor and Protegé and Pellet as reasoner semantic. Keywords: Knowledge, Ontology, Methodology, Classification of Products.
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INTRODUCCIÓN La Aduana General de la República de Cuba (AGR) se encarga de garantizar la seguridad y protección de la sociedad socialista y de la economía nacional, así como de la recaudación fiscal y las estadísticas del comercio exterior. Pese a la importancia que tienen los procesos que allí se desarrollan todavía prevalecen insuficiencias en algunos de los departamentos que la componen, ejemplo de esto es Depósito de Aduana, Enfrentamiento, Despacho Comercial donde ocurre el proceso de Clasificación de Mercancías, entre otros. Actualmente existen procesos como este último que aún no se realizan de la manera deseada. En un diagnóstico realizado al Despacho Comercial donde ocurre el proceso, se pudo comprobar que la clasificación es un proceso difícil de realizar en muchas ocasiones. Las clasificaciones se encuentran en grandes volúmenes de información, los documentos que rigen el proceso están escritos de manera ambigua, la descripción de los productos contenida en la DM muchas veces no tiene la suficiente información, lo que en muchas ocasiones hace que el trabajo se vuelva un poco engorroso [1]. Este proceso comienza en las entidades que importan productos al país, las que son encargadas de la confección de la Declaración de Mercancía (DM). Al llegar la misma al Despacho Comercial se compara la clasificación y la descripción del producto que esta contiene, con la descripción que provee el Sistema Armonizado1 (SA). Al comprobar que el producto finalmente es el que debe ser y se encuentra en la subpartida definida para él se le da paso a las otras actividades para la aceptación de la DM. Para apoyar el proceso de Clasificación de Mercancías es recomendable la utilización de la gestión del conocimiento, disciplina que toma cada vez más fuerza en el desarrollo de software. Para almacenar el conocimiento es necesario determinar su representación, permitiendo estructurar el conocimiento sobre un dominio de aplicaciones de modo que sea más fácil resolver ciertos problemas. Una de estas formas de representar el conocimiento que mayor impacto ha tenido son las ontologías. Estas permiten mejorar la comunicación entre personas, organizaciones y aplicaciones, lograr la interoperabilidad entre sistemas informáticos y razonamiento automáticamente sin la intervención humana [2]. Sin embargo el desarrollo de ontologías se reconoce como actividad compleja. La construcción de ontologías no responde a una única aproximación lógica sino que depende, en gran medida, del contexto en el que se construyen, de forma que ha sido norma común que las diferentes organizaciones que desarrollaban ontologías siguiesen sus propios principios, criterios, reglas o métodos, dependiendo del tipo de ontología a desarrollar o de una situación particular [3]. En la AGR es necesario recopilar el conocimiento contenido en el Sistema Armonizado (SA) de alguna forma que permita posteriormente realizar consultas sobre el mismo de una manera 1
SA: documento que rige el proceso de clasificación de mercancías.
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más sencilla y rápida, con el objetivo de que el proceso de Clasificación de Mercancías se realice con la calidad requerida. Por lo anteriormente planteado, se decide definir una metodología para el desarrollo de ontologías para la Clasificación de Mercancías. En la investigación se expondrán los elementos más importantes en el modelado de la ontología para probar que la metodología propuesta es factible para el desarrollo de la misma. Elementos tales como el dominio y alcance de la misma, las preguntas de competencia, así como los términos y conceptos relevantes en el negocio. También describen las entidades que toman lugar en el negocio y propiedades, así como las instancias que se crean de las mismas y la validación final de la ontología.
1.
DESARROLLO DE LA ONTOLOGIA
Siguiendo la estructura propuesta por la metodología que proponen los autores en el artículo Propuesta Metodológica para el desarrollo de una ontología para la Clasificación de Mercancías en la AGR [4] se desarrolla la siguiente ontología para la Clasificación de Mercancías en la AGR. 1. Análisis de la Información del Negocio. Entendimiento del negocio de la Clasificación de Mercancía. El Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (SA), constituye una nomenclatura internacional orientada a los aranceles de Aduana y a las estadísticas del Comercio Exterior. Consta de 21 secciones (que no participan en la codificación), 99 capítulos (dos dígitos), 1234 partidas (4 dígitos) y 5229 subpartidas (6 dígitos). Todos los países signatarios del Convenio del Sistema Armonizado (que representan la mayoría de los países y mueven la inmensa mayoría del comercio mundial) están en la obligación de respetar sin ningún cambio, las Reglas Generales para la Interpretación del SA, su nomenclatura (secciones, capítulos, partidas y subpartidas) y las Notas explicativas de secciones y capítulos [5]. Para la realización de la ontología se va a utilizar de la sección XVI destinada a “Las máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes; aparatos de grabación o reproducción de sonido, aparatos de grabación o reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos”, específicamente el capítulo 85ª “Las máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes”, el mismo contiene máquinas eléctricas con diferentes fines, como motores y generadores. Planificar las tareas a desarrollar y responsables. Para realizar la planificación se desglosaron las tareas a llevar a cabo en el desarrollo de la ontología y dependiendo de la complejidad de las mismas se estimó un tiempo para ser http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
llevadas a cabo, principalmente por el desarrollador de la ontología y en el período de evaluación con la vinculación de alguno de los clientes (Véase Tabla 1). Tabla 1: Cronograma de Tareas.
Fecha Inicio
Fecha Fin
Actividad
Responsable
10/10/2010 10/10/2010
Estudio a profundidad del negocio sobre la Clasificación de Mercancías.
Desarrollador de la ontología
20/01/2011 22/01/2011
Planificar tareas a desarrollar y responsables.
Desarrollador de la ontología
23/01/2011 10/02/2011
Definir partidas, capítulos y secciones a emplear.
Desarrollador de la ontología
Definir preguntas de competencias.
Desarrollador de la ontología
Selección de las herramientas y tecnologías a emplear.
Desarrollador de la ontología
15/03/2011 18/03/2011 20/03/2011 24/03/2011
Establecer Dominio y Alcance. ¿Qué capítulos cubrirá la ontología? La ontología Clasificacion_Mercancia permitirá modelar o representar la estructura que presenta el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías el cual está compuesto por sesiones y capítulos, específicamente del capítulo 85ª referido a “Las máquinas y aparatos, material eléctricos y sus partes”. La ontología se utilizará como entrada al motor de inferencias para finalmente permitirá la gestión semántica y el apoyo al proceso de Clasificación de Mercancías en la AGR. ¿Para qué se empleará la ontología? La ontología se empleará con el fin de facilitar la búsqueda de mercancías y su clasificación, además formalizar todo el conocimiento y descubrir nuevos a partir de los ya existentes. Esto permitirá encontrar inconsistencia y razonar sobre lo formalizado. ¿Quién utilizará y mantendrá la ontología? Los usuarios potenciales de esta ontología son los Especialistas de la Aduana encargados de llevar a cabo la Clasificación de Mercancías. Los que se deben hacer responsables de su mantenimiento deben ser expertos en el tema, así como los informáticos de la entidad capacitados en el trabajo con las ontologías, los cuales deben llevar a cabo la administración de la misma. Preguntas de Competencia. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Las preguntas de competencia permiten conocer cuál es la clasificación de un producto determinado y la respuesta a las mismas debe estar expresada con términos dentro de la ontología. Lo anterior posibilita la evaluación de las necesidades y restricciones que debe cumplir la ontología, la especificación de la ontología mediante la traducción de todo el conocimiento capturado en lenguaje natural, a un lenguaje formal; por ejemplo OWL, la especificación de axiomas y definiciones de los términos en lenguaje formal, a través de la lógica de primer orden y el establecimiento de las condiciones óptimas de la ontología, con el fin de poder determinar cuando esté completa. En el dominio de la Clasificación de Mercancías, las siguientes cuestiones son relevantes: • ¿En que subpartida se localiza un motor de corriente continua con potencia inferior a 37 W? • ¿Cuáles son los motores de corriente continua? • ¿A qué sección pertenece al capítulo 85ª? Selección del Lenguaje y Editor Gráfico. Se selecciona OWL 2.0 debido a que está diseñado para usarse cuando la información contenida en los documentos necesita ser procesada por programas o aplicaciones, permite definir clases mediante condiciones sobre sus miembros, mediante combinación booleana de clases o por enumeración de las instancias que pertenecen a la clase. Además OWL permite atribuir ciertas propiedades a las relaciones, como cardinalidad, simetría, transitividad, o relaciones inversas. Además, se define utilizar Protégé 4.1 para construir la ontología debido a la transparencia de su trabajo con OWL a pesar de tener su propio lenguaje interno para definir ontologías, cuenta con un entorno abierto y fácil de entender. 2. Análisis de los Datos del Dominio. Definir términos del capítulo seleccionado.
Los términos de la ontología al ser definidos se convierten en conceptos, los cuales se definen con una palabra cuyo significado identifica un concepto específico. Para definir los términos que conformarían a Clasificacion_Mercancia se hicieron investigaciones sobre el dominio, en este caso los productos y demás términos que componen el SA. Existen diferentes subpartidas y partidas para clasificar los productos comercializables, para definir las mismas se necesitó ayuda de algunos expertos en el tema de la Clasificación de Mercancía provenientes de la Aduana.
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Esta investigación desarrollada arrojó una serie de términos que pueden ser utilizados en una primera versión de cuáles pueden ser las posibles clases necesarias para la obtención de la ontología (Véase Tabla 2). Tabla 2: Listado de Términos.
No
Términos
Persistencia
1
Motor Corriente Continua.
S
2
Motor Corriente Alterna.
S
3
Generador Corriente Continua.
S
4
Tipo de energía.
N
5
Generador Corriente Alterna.
S
6
Grupo Electrógeno de Émbolo Encendido por Chispa.
S
7
Grupo Electrógeno de Émbolo Encendido por Compresión.
S
8
Grupo Electrógeno de Energía Eólica.
S
9
Transformadores.
S
10
Transformador Dieléctrico Líquido.
S
11
Balastro.
S
12
Bobina Reactancia.
S
13
Convertidor Estático.
S
A partir de la primera versión del listado de términos, con la ayuda de varios especialistas de los que trabajan directamente con la Clasificación de Mercancías se identificaron los principales conceptos que se utilizarían en la ontología. Definir productos, partidas y subpartidas que pertenecen al capítulo. Para cada concepto que se decidió que fuera persistente dentro de estos, principalmente los productos, partidas u subpartidas, se realizó una búsqueda de su significado utilizando las definiciones que brinda el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, quedaron definidos algunos de los sinónimos y que poseen a dichos conceptos y el tipo al que pertenecen (clases, propiedades, etc.) (Véase Tabla 3). Tabla 3: Glosario de Términos.
No 1
Términos Capítulo
Descripción
Tipo
Recoge las partidas y subpartidas en las que puede estar un producto determinado.
Entidad
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2
Sección
Agrupa a los capítulos por las características de los productos que los componen. El conjunto de secciones compone el Sistema Armonizado.
3
Partidas
Clasificación en la que puede estar un producto en el Sistema Armonizado.
Entidad
4
Subpartidas
Clasificación en la que puede estar un producto en el Sistema Armonizado.
Entidad
5
Producto
Comprende a los productos que pueden estar contenidos en un capítulo
Entidad
6
Generador CA Inferior a 75 kVa
Generador de corriente alterna con potencia inferior o igual 75 kVa.
Entidad
7
Generador CA entre 75 kVa y 375 kVa
Generador de corriente alterna con potencia que puede estar entre 75 kVa o menos o igual a 375 kVa.
Entidad
Entidad
Definir jerarquía entre los productos, partidas y subpartidas. La ontología favorece el proceso de recuperación de la información al representar el conocimiento a través de conceptos y relacionándolos entre sí. Después de haber construido el glosario de términos se procede a la construcción del diagrama de clases, donde se expresan de forma jerárquica las clases del dominio. Para llevar a cabo dicho diagrama existen varios procesos [6]: • Un proceso de desarrollo top-down comienza con la definición de los conceptos más generales en el dominio, la subsecuente especialización de los conceptos. • Un proceso de desarrollo bottom-up comienza con la definición de las clases más específicas, las hojas de la jerarquía, con el subsecuente agrupamiento de esas clases en conceptos más generales. • Un proceso de desarrollo combinado es el resultado de una combinación de los enfoques top-down y bottom-up: primero definimos los conceptos más sobresalientes y luego los generalizamos y especializamos apropiadamente. Para desarrollar el diagrama de clases (Véase Figura 1) se utilizó el proceso top-down, se definieron las clases generales y luego las subclases. De esta forma se abarcan todos los términos declarados.
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Figura 1: Diagrama de Clases.
Asociar propiedades a los productos. Las clases aisladas no proveerán suficiente información para responder las preguntas de competencia. Una vez que se ha definido algunas de las clases, se deben describir las características de los conceptos, así como aquellos conceptos que relacionan a las clases de la ontología. Una propiedad especifica la forma en que se va a relacionar un concepto con otro. Las mismas poseen diferentes características [7]: • Simétrica: Si se tiene una propiedad simétrica y el par (X, Y) es una instancia de esa propiedad, entonces el par (Y, X) también es una instancia de esa propiedad. Ejemplo: Si tenemos una propiedad simétrica llamada hermano y dos instancias de esa propiedad (Pepe, Juan) se está especificando que Pepe es hermano de Juan, por lo tanto Juan es hermano de Pepe. • Inversa: Una propiedad puede ser la inversa de otra propiedad. Si se establece una propiedad 1 como inversa de la propiedad 2, y se relaciona X con Y mediante la propiedad 2, entonces Y estaría relacionado con X mediante la propiedad 1. Si la propiedad tieneHijo es la propiedad opuesta de tienePadres y Juan tieneHijo Pepe, entonces Pepe tienePadres Juan. • Transitiva: Cuando una propiedad es transitiva, si el par (X, Y) es una instancia de la propiedad transitiva 1, y el par (Y, Z) es otra instancia de la propiedad transitiva 1, entonces el par (X, Z) también es una instancia de la propiedad. Por ejemplo, si se indica que la propiedad Antepasado es transitiva, si Juan es un antepasado de Pepe y Pepe es un antepasado de Alberto, entonces Juan es un antepasado de Alberto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Funcional: Es posible definir propiedades para que tengan un valor único. Si una propiedad es funcional no tendrá más de un valor para cada individuo o ninguno. Esta característica se denomina propiedad única, es una forma de indicar que la cardinalidad mínima de la propiedad es 0 y la cardinalidad máxima es 1. Por ejemplo, tieneMadre puede establecerse como una propiedad funcional, cada individuo tiene una sola madre. • Funcional inversa: Si una propiedad es funcional inversa, entonces la inversa de la propiedad será funcional. Por tanto, la inversa de la propiedad tiene como máximo de un valor para cada individuo. Cada relación es binaria, lo cual indica que cada relación puede ser vista como dos desde el punto de vista de cada uno de los conceptos involucrados. La relación entre Motores Corriente Continua y las Subpartidas es a través de la propiedad “SeLocalizaEn”, entonces existe una que relacione a las Subpartidas con los Motores de Corriente Continua, por tanto existe la propiedad “TieneProductoA”. A este tipo de relación se le denomina relación inversa ya que el dominio de una es el rango de la otra y viceversa. Estas propiedades explicadas son las propiedades de objeto (Object Properties), ellas relacionan conceptos de la ontología pero existen también la propiedades que no relacionan objetos, que su valor no es una instancia de otra clase si no un dato primitivo, dígase un entero o cadena etc. Estas propiedades son las propiedades de tipo de dato (DataType properties) por ejemplo la propiedad “Potencia” del “Motor” es un Integer o entero, no sería lógico crear un concepto de la ontología llamado “entero” o “Integer” es por esto que potencia no es una Object Property sino una Data Property. Tabla 4: Ejemplo del Listado de Clases y Propiedades.
Clase:
Motor
Relaciones:
Se localiza en. Tiene Producto a.
Atributos:
Tipo de Dato
Descripción
Valor que puede tomar.
Potencia
entero
Valor que toma la potencia en un motor determinado.
Valores enteros.
Definir relación entre productos, partidas y subpartidas. Las relaciones binarias son propiedades que representan un tipo de asociación entre los conceptos del dominio [7]. Basándose en la definición de la taxonomía de conceptos y de la descripción de cada concepto por separado, se establecieron algunas propiedades que le permitirán a la ontología lograr un http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
razonamiento para inferir el conocimiento almacenado en ella, creándose así el diagrama de relaciones binarias (Véase Figura 2). De esta manera se van tomando los datos de la descripción y a través de las relaciones la ontología puede inferir el tipo de producto a clasificar en una partida o subpartida.
Figura 2: Ejemplo de Diagrama de Relaciones Binarias.
3. Implementación del Modelo Conceptual. Definir Axiomas Formales. Se le denominan axiomas formales a expresiones lógicas que son siempre verdaderas y utilizadas normalmente para especificar restricciones en la ontología. Estas restricciones se establecen entre conceptos y propiedades para lograr una inferencia en el conocimiento. Para probar la metodología propuesta se declararon algunos axiomas formales (Véase Figura 3) para especificar algunas de las restricciones que deben cumplir los productos para encontrarse en una determinada subpartida.
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Figura 3: Axiomas Formales.
Crear Instancias. Las instancias representan individuos en la ontología, los individuos son objetos de las clases. En la figura (Véase Figura 4 ) se muestran algunos de los individuos definidos.
Figura 4: Ejemplo de instancias en la ontología.
En el ejemplo de la figura anterior se muestran como quedan creadas las instancias en Protégé y cómo se pueden relacionar con las Object properties y las Data properties, entre otras restricciones. Por ejemplo, la instancia Compount de la clase MotoresCorrienteContinua es un motor que se relaciona con el individuo Subpartida_8501.10 de la clase Subpartidas a través de la Object property SeLocalizaEn y posee la Data property Potencia. 4. Validación de la ontología.
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En la fase de evaluación se realizan pruebas de consistencia, de razonamiento y de aceptación para verificar la consistencia de la ontología en cuanto a las relaciones establecidas entre los conceptos (clases equivalentes, propiedades, axiomas, etc.), la realización de inferencias entre clases e individuos y la aceptación por parte del cliente de la ontología. Una vez realizadas las pruebas se podrá verificar si la ontología soluciona el problema planteado, satisfaciendo las necesidades en los procesos de búsqueda y clasificación de los productos en la Clasificación de Mercancías. Pruebas de Consistencia. Para llevar a cabo las pruebas de consistencia se proponen 2 aplicaciones online capaces de medir la consistencia del lenguaje de representación OWL. Los mismos son Validation Service y Pellet OWL Reasoner (Véase Figura 5 ).
Figura 5: Resultado obtenido con razonadores online.
Las pruebas realizadas a través de los analizadores sintácticos en la web (Véase Figura 5) arrojaron resultados satisfactorios respecto a la estructura y consistencia de la ontología, mostrando los resultados de los mismos en la Figura 4, en el Validation Service se muestra como resultado que el documento en RDF se ha validado correctamente y el Pellet OWL Reasoner prueba la consistencia de la ontología, así como el tiempo destinado a evaluar la misma. Pruebas de Razonamiento. Los razonadores semánticos se incluyen como plugins adicionales en Protégé para hacer inferencia sobre los datos representados en la ontología. Al aplicarle un razonador a una ontología los datos que se infieren se muestran sombreados en amarillo. De esta forma se comprueba la consistencia de la ontología en cuanto a los conceptos y las relaciones definidas entre ellos. Para la realización de las pruebas de razonamiento a Clasificacion_Mercancia y al comprobar el conocimiento que es capaz de inferir, se utilizan los razonadores semánticos Pellet y FaCT ++, ambos integrados al Protégé. Para comprobar el razonamiento que realiza http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Clasificacion_Mercancia al inferir los datos, se crearon 52 instancias de la clase Subpartidas, las mismas hacen referencia a los productos que se encuentran en el capítulo 85ª de la sección XVI del Sistema Armonizado e instancias de las clases MotoresCorrienteContinua y GeneradoresCorrienteAlterna. A estas instancias se le asociaron propiedades que le permiten a la ontología clasificarlas de acuerdo a sus descripciones. El conocimiento almacenado en Clasificacion_Mercancia será inferido a través de los razonadores Pellet y FaCT++.
Figura 6: Inferencia de datos con razonadores semánticos (1).
En la Figura 6 se muestra la primera prueba de razonamiento realizada a Clasificacion_Mercancia, al aplicársele ambos razonadores por separado se infirieron los mismos resultados. La comparación de los resultados obtenidos demuestra la consistencia de la ontología y la capacidad de razonamiento que posee la misma. En el ejemplo, además se muestra la herencia de clases inferida y los datos que se obtienen sobre la clase seleccionada. Por tanto, se infiere que un AlternadorHidroelectrico es un Generador de Corriente Alterna que se encuentra entre 375kVa-750kVa de potencia, también que este es diferente a los demás generadores de corriente alterna y a los de corriente continua, de acuerdo a las características que se establecieron en su descripción.
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Figura 7: Inferencia de datos con razonadores semánticos (2).
En la Figura 7 se muestra otro ejemplo de inferencia donde se obtienen los mismos resultados con los dos tipos de razonadores, en este caso se trata de la instancia AlternadorHidroelectrica a la cual se le establece en sus propiedades que tiene Potencia igual a 38 000. En otra propiedad también se relaciona la misma instancia con la clase Subpartida, de esta forma los razonadores infieren que la instancia se encuentra en la subpartida 8501.63 que es una instancia de la clase Subpartidas.
Figura 8: Inferencia de datos con razonadores semánticos (3).
En este último ejemplo de la Figura 8 se muestran los resultados obtenidos al inferir conocimiento sobre la instancia subpartida, donde por ambos razonadores se obtiene que la instancia posee como productos las instancias de la clase Motor Corriente Continua Inferior a 37 W. De esta forma el especialista obtiene una clasificación del producto perteneciente a esta subpartida. Después de haberle realizado las pruebas de razonamiento a Clasificacion_Mercancia con los razonadores Pellet y FaCT ++, se llega a la conclusión de que la ontología posee consistencia en cuanto a la representación de los datos. La información inferida por ambos razonadores es prácticamente la misma. Por tanto, la ontología cumple con los objetivos planteados dando respuesta a las preguntas de competencias planteadas, asociando a los productos y su clasificación en subpartidas. En la siguiente tabla comparativa (Véase Tabla 5) se muestra una comparación de los resultados obtenidos por ambos razonadores al realizar las pruebas de razonamiento. Tabla 5: Comparación de resultados de los razonadores.
Aspectos
Razonadores Semánticos Pellet
FaCT ++
Clasificación de un producto.
x
x
Reconocimiento de clases equivalentes.
x
x
Reconocimiento de axiomas formales.
x
x
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Clasificación de individuos en clases. Inconsistencia en la ontología.
x
x
Ninguna
Ninguna
Pruebas de aceptación con el cliente. Por parte de la dirección del departamento se emitió un acta de aceptación avalando la satisfacción absoluta con el desarrollo de la metodología propuesta y la ontología desarrollada. La misma facilita el trabajo en el desarrollo de ontologías que permitirán llevar a cabo la Clasificación de Mercancías en el Departamento de Despacho Comercial de la Aduana General de la República de Cuba, además constituye el primer paso de una solución de mayor alcance que contempla el desarrollo en su totalidad de la ontología del Sistema Armonizado y el desarrollo de un agente semántico capaz de interpretar dicha ontología [1, 8]. Análisis de Resultados. Las pruebas realizadas demuestran que la ontología es capaz de brindarle al especialista de Aduana una serie de opciones, permitiendo comprobar si un producto determinado se encuentra en su respectiva clasificación, así como a partir de una subpartida conocer cuál o cuáles productos se asocian a ella. Con la realización de las mismas se comprobó la consistencia a través de razonadores sintácticos online, se validó la taxonomía de las clases y se verificó la inferencia de las clases e individuos mediante razonadores integrados al Protégé como plugins, obteniendo resultados satisfactorios. CONCLUSIONES Con la realización de esta investigación se ha arribado a la era de la gestión del conocimiento, espacio en donde la información recobra un nuevo significado, aproximándose cada vez más al pensamiento humano, contribuyendo al desarrollo de organizaciones como la AGR. La ontología desarrollada está encaminada a gestionar el conocimiento en entornos de Clasificación de Mercancías, donde la información está estructurada en capítulos y sesiones. Esta ontología permite validar la metodología propuesta en el artículo Propuesta Metodológica para el desarrollo de una ontología para la Clasificación de Mercancías en la AGR [4], ya que permite clasificar la mercancía según el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, validándose a través de razonadores integrados al Protégé como plugins, razonadores sintácticos online y la opinión de especialistas en el tema. Referencias 1. Estrada, Y.M., Propuesta metodológica para el desarrollo de una ontología, in CEIGE, Facultad 3. 2012, UCI: La Habana. p. 79. 2. Salazar, A.A.P., Modelo de implantación de Gestión del Conocimiento y Tecnología de la Información para la Generación de Ventajas Competitivas. Gestión del Conocimiento., 2000. 1(Departamento de Informática, Valparaíso): p. 16. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3. 4.
5. 6. 7. 8.
Peñalvo, F.J.G., Web Semántica y Ontologías. Departamento de Informática y Automática. Ontologías., 2006(Facultad de Ciencias). Rodríguez, E.P., Y.M. Estrada, and N.S. Martínez, Propuesta Metodológica para el desarrollo de una ontología para la Clasificación de Mercancías en la AGR Ontologías, 2012. 1: p. 20. ONE. República de Cuba.[En línea] 2006 [cited 2012 25 de febrero]; Available from: http://www.one.cu/ryc_saclap.htm. Noy, N.F.y.M., Deborah L., s-101: Guía Para Crear Tu Primera. Desarrollo de Ontologías, 2005(Stanford University, Stanford). Enciclo, G. Aula Digital. Relaciones Binarias. [En línea] 2010 [cited 2012 11 de febrero]. Estrada, Y.M., Documento Visión, Clasificación de Mercancías., in Artefacto Documento Visión, UCI, Editor. 2012: La Habana.
Correspondencia Ing. Eilys Pacheco Rodríguez. Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana, Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½ Ciudad Habana. Código Postal: 10400. Email: epacheco@uci.cu Teléfono: 07 837 3763.
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PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE UNA ONTOLOGÍA PARA LA CLASIFICACIÓN DE MERCANCÍAS EN LA ADUANA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE CUBA. Ing. Pacheco Rodríguez, E.1 (p) 1
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Soluciones para la Aduana, Universidad de las Ciencias Informáticas. Ing. Martínez Estrada, Y.2 MSc. Silega Martínez, N.3 3
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Desarrollo de Productos, Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen A raíz del progreso actual de las tecnologías y las necesidades que tienen las entidades para organizar su información surgen los sistemas para la Gestión del Conocimiento. La Aduana General de la República de Cuba (AGR) es un órgano del estado que no se encuentra ajena a este proceso, utilizando dicha gestión en el Departamento de Despacho Comercial para realizar la Clasificación de las Mercancías. En el presente trabajo se realiza una propuesta de metodología para el desarrollo de ontologías para apoyar la gestión del conocimiento en el Departamento del Despacho Comercial de la AGR. Se proponen los pasos para el desarrollo de la ontología, se establecen las fases, se definen los artefactos a generar durante el desarrollo de la ontología para comprender mejor el ciclo de vida y se definen los roles que intervienen. La propuesta se pone en práctica con la implementación de una ontología para la Clasificación de Mercancías, donde se define como dominio la sección XVI del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (SA), específicamente el capítulo 85 que aborda “Las máquinas y aparatos, material eléctrico y sus partes”. Se emplean como herramientas para el desarrollo de la investigación: el lenguaje OWL; Protegé como editor y Pellet como razonador semántico. La ontología desarrollada fue probada y arrojó como resultado que posee una correcta consistencia y semántica. Permite inferir cuál es la clasificación de un producto determinado, contribuyendo a que el proceso de Clasificación de Mercancías ocurra de una forma más eficiente. Palabras clave: Conocimiento, Ontología, Metodología, Clasificación de Mercancías.
Abstract Following progress in the technology and the needs that institutions emerge to organize your information systems for knowledge management. The General Customs of the Republic of http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Cuba (AGR) is an organ of state is not immune to this process, using such management in the Commercial Dispatch Department for the Classification of Goods. In this paper, a proposed methodology for developing ontologies to support knowledge management in the Department of Commercial Office of the AGR. Steps are proposed for the development of ontology, down the steps, you define the artifacts generated during the development of ontology to better understand the life cycle and defines the roles involved. The proposal is implemented with the implementation of an ontology for the Classification of Goods, where domain is defined as Section XVI of the Harmonized Commodity Description and Coding System (HS), specifically Chapter 85 which deals with "The machinery electrical equipment and parts ". Are used as tools for development of research: language OWL, Protegé as an editor and Pellet as reasoner semantics. The developed ontology was tested and yielded the result that has the correct consistency and semantics. Infer what is the classification of a given product, helping the Commodity Classification process happen more efficiently. Keywords: Knowledge, Ontology, Methodology, Classification of Products.
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INTRODUCCIÓN La Aduana General de la República de Cuba (AGR) se encarga de garantizar la seguridad y protección de la sociedad socialista y de la economía nacional, así como de la recaudación fiscal y las estadísticas del comercio exterior. Pese a la importancia que tienen los procesos que allí se desarrollan todavía prevalecen insuficiencias en algunos de los departamentos que la componen, ejemplo de esto es Depósito de Aduana, Enfrentamiento, Despacho Comercial donde ocurre el proceso de Clasificación de Mercancías, entre otros. Como solución a algunos de estos problemas surge el Departamento de Soluciones para la Aduana llevando a cabo el desarrollo del producto GINA, el cual tiene como misión fundamental ofrecer servicios integrales de gestión a la AGR obteniendo resultados satisfactorios. No obstante, existen procesos que aún no se realizan de la manera deseada. Uno de los que más carencia presenta es el proceso de Clasificación de Mercancías. Este proceso comienza en las entidades que importan productos al país, las que son encargadas de la confección de la Declaración de Mercancía (DM). Al llegar la misma al Despacho Comercial se compara la clasificación y la descripción del producto que esta contiene, con la descripción que provee el Sistema Armonizado1 (SA). Al comprobar que el producto finalmente es el que debe ser y se encuentra en la subpartida definida para él se le da paso a las otras actividades para la aceptación de la DM. En un diagnóstico realizado al Despacho Comercial donde ocurre el proceso, se pudo comprobar que la clasificación es un proceso difícil de realizar en muchas ocasiones. Las clasificaciones se encuentran en grandes volúmenes de información, los documentos que rigen el proceso están escritos de manera ambigua, la descripción de los productos contenida en la DM muchas veces no tiene la suficiente información, lo que en muchas ocasiones hace que el trabajo se vuelva un poco engorroso [1]. Para apoyar el proceso de Clasificación de Mercancías es recomendable la utilización de la gestión del conocimiento, disciplina que toma cada vez más fuerza en el desarrollo de software. La misma se encarga de buscar, filtrar y organizar la información con el objetivo de mejorar el entendimiento, comprensión y gestión de los procesos llevados a cabo en las organizaciones [2]. Para llevar a cabo dicha gestión es necesario almacenar el conocimiento de una forma entendible para las personas y los sistemas computacionales debido a que de allí será de donde se obtendrá la información para ser empleada en la obtención de nuevos conocimientos. Este puede ser representado de diferentes formas: como imágenes mentales en los pensamientos, como palabras habladas o escritas en algún lenguaje, como imágenes gráficas, como colección de señales electrónicas o magnéticas dentro de un computador [2]. 1
SA: documento que rige el proceso de clasificación de mercancías.
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Para almacenar el conocimiento es necesario determinar su representación, permitiendo estructurar el conocimiento sobre un dominio de aplicaciones de modo que sea más fácil resolver ciertos problemas. Una de estas formas de representar el conocimiento que mayor impacto ha tenido son las ontologías. Estas permiten mejorar la comunicación entre personas, organizaciones y aplicaciones, lograr la interoperabilidad entre sistemas informáticos y razonamiento automáticamente sin la intervención humana. Sin embargo el desarrollo de ontologías se reconoce como actividad compleja. La construcción de ontologías no responde a una única aproximación lógica sino que depende, en gran medida, del contexto en el que se construyen, de forma que ha sido norma común que las diferentes organizaciones que desarrollaban ontologías siguiesen sus propios principios, criterios, reglas o métodos, dependiendo del tipo de ontología a desarrollar o de una situación particular [3]. Ante esta diversidad, se han creado una serie de métodos de diseño y construcción, que tienen por finalidad proporcionar un procedimiento comúnmente aceptado, ampliamente validado y verificado, que garantice la adquisición de un producto exitoso. En la AGR es necesario recopilar el conocimiento contenido en el Sistema Armonizado (SA) de alguna forma que permita posteriormente realizar consultas sobre el mismo de una manera más sencilla y rápida, con el objetivo de que el proceso de Clasificación de Mercancías se realice con la calidad requerida. Por lo anteriormente planteado, se decide definir una metodología para el desarrollo de ontologías para la Clasificación de Mercancías. En el presente artículo se proponen los pasos para el desarrollo de la ontología, se establecen las fases, se definen los artefactos a desarrollar durante el desarrollo de la ontología para comprender mejor el ciclo de vida, se definen los encargados de realizar cada una de las actividades. 1.
PROPUESTA METODOLÓGICA
Metodología seleccionada. El desarrollo de las ontologías es un proceso evolutivo e iterativo a través del cual se van refinando y completando sus detalles. Ellas modelan la realidad del mundo y todos los conceptos relacionados deben estar claramente reflejados en su representación [4]. Para su elaboración no existen estándares por los cuales se pueda regir. La mejor solución es aquella que cubra todas las necesidades de la aplicación teniendo en cuenta la definición más exacta del dominio en cuestión [5]. A través del estudio de diferentes metodologías para el desarrollo de ontologías, se tomaron las pautas que se consideraron importantes para el desarrollo de una nueva, específica para el dominio relacionado con la Clasificación de Mercancías. La misma cuenta con roles, fases y artefactos. Tomando como base la metodología Methontology por las facilidades que brinda, se proponen un conjunto de pasos específicos para el dominio. Omitiendo algunos pasos y http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
creando otros nuevos propios de la metodología que permitan modelar la ontología dependiendo de las características esenciales del proceso [1, 6]. Proceso de Clasificación de Mercancías. La metodología propuesta tiene como objetivo el desarrollo de una ontología destinada al proceso de Clasificación de Mercancías que tiene lugar en el departamento Despacho Comercial en la AGR. La misma se implementa para ayudar a mejorar este proceso. La clasificación (Véase Figura 1) comienza desde la entidad (declarante), que será aquella empresa que importan algún tipo de mercancías al país. El declarante cuenta con el SA propuesto por la Oficina Nacional de Estadísticas e Información (ONEI) que contiene los productos y sus unidades de medida, para a partir del mismo realizar una clasificación previa, la cual irá junto con la descripción del producto en una DM entregada a la AGR. En el departamento Despacho Comercial se recibe la DM, donde es comparada la información que la misma contiene con la del SA contenido en la Aduana que además de contener los datos de la que propone la ONEI cuenta con las tarifas arancelarias destinadas a cada producto. En este paso es donde interviene la ontología, haciendo que el proceso de obtener la clasificación de un producto se haga en un menor período de tiempo y con mejores resultados.
Figura 1: Proceso para la Clasificación de Mercancías. Componentes de una ontología. Clase (Concepto): descripción formal de una entidad del universo o dominio que se quiere representar. Constituye la pieza básica de estructuración del conocimiento. La decisión sobre qué considerar una clase del dominio no es fácil. Tal decisión debe ser tomada de acuerdo a los objetivos de la ontología (extraídos de las sesiones con los expertos, preguntas relevantes y de estándares existentes en el dominio). Una clase puede tener subclases que representan conceptos que son más específicos que dicha clase [1].
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Clase abstracta: clase que no permite que existan instancias de ella. Se usa para agrupar conceptos, introducir cierto orden en la jerarquía, pero suelen ser demasiado generales para admitir instancias [1]. Instancia: representan objetos concretos del dominio, pertenecientes a una clase. La colección de instancias constituye la base de hechos (también denominada base de datos o base de conocimiento) del modelo [1]. Propiedad (Atributo, Slot): característica que permite describir más detalladamente la clase y sus instancias. Establece que la clase o concepto posee una propiedad que se concretará mediante un valor. Los valores de las propiedades o atributos pueden ser tipos básicos como cadenas de caracteres o números, pero también pueden ser otras clases o instancias [1]. Faceta (Restricción sobre las propiedades): es alguna propiedad de la propiedad. Por ejemplo, la cardinalidad, si la propiedad es obligatoria o no, etc [1]. Relación: interacción o enlace entre los conceptos o clases del dominio que se modelan. Algunas relaciones semánticas básicas son: subclase de, parte de, parte exhaustiva de, conectado a, es un. Suelen configurar la taxonomía del dominio. Las relaciones más simples se modelan mediante una propiedad de una clase cuyo valor es una instancia de otro concepto. Por ejemplo, dadas las clases AUTOR y OBRA, se puede definir la relación CREACIÓN como una propiedad (de cardinalidad múltiple) de la clase AUTOR cuyos valores sean instancias de la clase OBRA. Si las relaciones son más complejas (deben tener a su vez propiedades o deben organizarse en jerarquías, por ejemplo) se suelen definir mediante clases (conceptos) que las representen [1]. Axioma: regla que se añade a la ontología y que permite describir el comportamiento de los conceptos o clases. Se establecen a partir de valores específicos de las propiedades. Por ejemplo: “Para todo A que cumpla la condición C, entonces A es B”. Permiten dejar constancia de que ciertos valores de propiedades introducidos son coherentes con las restricciones de la ontología, o bien inferir posteriormente valores de atributos que no se han introducido explícitamente. De esta forma, a través de los axiomas es posible inferir conocimiento no codificado explícitamente en la ontología [1]. Anotación: es el proceso de relleno de instancias a partir de texto libre. Existen dos maneras de anotar texto: la más usual es la inclusión de etiquetas semánticas dentro del texto que se está procesando. Esto implica que el formato del texto debe ser editable y procesable. En el caso de no disponer de este formato, la segunda manera consiste en rellenar las instancias directamente en el modelo, dejando el texto original sin modificar [1]. Herencia: propiedad de la relación 'es_un' que permite que las clases relacionadas (heredadas) cuenten con los atributos de la clase con la cual se relacionan (clase padre) [1].
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Herencia múltiple: se representa cuando una clase dada hereda o cuenta con las propiedades de dos clases padre con las que establece dos relaciones del tipo 'es un' [1]. Derivación: organización de las clases de la ontología en un árbol de jerarquía mediante sucesivas relaciones 'es un' (también llamadas tipo de, es un, o herencias) con la propiedad de herencia. Esta organización permite el encadenamiento sucesivo de herencias desde las clases de nivel superior a las clases situadas en niveles inferiores, llamadas clases derivadas [1, 7]. Roles en el desarrollo de la ontología. Para el desarrollo de la ontología se definen los roles de acuerdo al dominio planteado, en la presente metodología se definen 3 roles. Analista: Es el encargado de propiciar al desarrollador de la ontología los conocimientos sobre el negocio del problema, describe cuáles son los problemas existentes y las principales elementos a desarrollar en la ontología. Está presente en las dos primeras fases del desarrollo de la ontología, siendo el mismo el encargado además de determinar las clases, propiedades y las relaciones establecidas en el dominio. Especialista de Aduana: Es el encargado de brindar la información necesaria para la confección de la ontología, es el cliente de la misma, con sus conocimientos y la información que el mismo posee se puede refinar la descripción del dominio y los términos seleccionados de forma tal que la ontología que se obtenga sea con la calidad requerida. Está presente en todo el desarrollo de la ontología, brinda tanto a los analistas como a los desarrolladores información necesaria para la correcta implementación de la ontología. Desarrollador de la ontología: Es el encargado de la implementación y validación de la ontología. El mismo está presente en las dos últimas fases del desarrollo. Debe establecer cuáles son los axiomas a declarar, las instancias necesarias y validará la ontología a través de herramientas y en acuerdos con el Especialista de Aduana. Fases para el desarrollo de la ontología. Tomando como base la metodología Methontology [6] debido a que pone énfasis en la determinación clara y concisa de los requerimientos de la ontología, propone un ciclo de vida basado en prototipos evolutivos, la descripción detallada de las actividades a desarrollar y otras de las característica expuestas en la presente investigación, se propone el siguiente proceso de desarrollo. Se han definido cuatro fases. Las fases delimitan las diferentes actividades que se van a llevar cabo durante la metodología definida para la concepción de la ontología (Véase Figura 2).
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Figura 2: Fases del Desarrollo de la ontología. Antes de comenzar el proceso de construcción de la ontología conviene destacar algunas reglas fundamentales según Noy & McGuiness [3, 5]: • No existe una única forma correcta de modelar un dominio; al contrario, siempre hay alternativas posibles. La mejor solución casi siempre depende del propósito u objetivo final de la ontología o de sus aplicaciones. • El desarrollo de una ontología es necesariamente un proceso iterativo. • Los conceptos o clases de una ontología deberían ser muy cercanos a objetos o entes (tanto físicos como lógicos) y a las relaciones existentes en el dominio de interés. Estos conceptos o clases serán probablemente nombres (objetos) o verbos (relaciones) que se encuentran en las frases que describen el dominio. 1. Análisis de la información del negocio. Comprende las actividades iniciales de entendimiento del negocio y de la planeación de las diferentes acciones que se van a ejecutar durante el proceso de desarrollo (Véase Figura 3). Paso 1: Entendimiento del negocio de la Clasificación de Mercancía. Se debe llevar a cabo un estudio detallado del negocio relacionado con la Clasificación de Mercancía, para poder conocer por qué es necesario el desarrollo de la ontología. Paso 2: Planificar tareas a desarrollar y responsables. Plantear las diferentes tareas que se van a llevar a cabo durante el desarrollo de la metodología, los pasos y los hitos más importantes en un documento donde se puedan consultar para poder llevar el control de las actividades (Cronograma de tareas), se limitan los responsables de cada una de estas así como el período en el que se van a llevar a cabo. Paso 3: Definir partidas, capítulos y secciones a emplear.
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Se debe definir bien cuál es el dominio dentro del negocio con el cual se va a trabajar, es decir sobre qué secciones, capítulos y partidas y de esta forma definir su alcance. Una correcta determinación del dominio de aplicación de un problema ayuda a conocer sus fronteras y mejora la comunicación entre todas las partes involucradas. Dentro de este se debe definir cuál es el objetivo de la ontología, para qué se usará y quien será el encargado de usar y mantener dicha ontología. Las respuestas a las siguientes preguntas pueden ser de gran ayuda a la hora de definir su dominio y alcance: • ¿Qué capítulos cubrirá la ontología? • ¿Para qué se va a emplear la ontología? • ¿Qué preguntas debería contestar la ontología? • ¿Quién utilizará y mantendrá la ontología? Paso 4: Elaborar preguntas de competencias. Se deben elaborar las preguntas significativas o de competencia con las cuales se puede conocer si al concluir el desarrollo de la ontología cumple con los requisitos del dominio. Estas preguntas deben ser significativas dentro del dominio donde se trabaja debido a que al concluir el sistema debe ser capaz de contestar dichas preguntas. Es habitual que estas preguntas de competencia se extraigan, al menos de manera parcial de artículos, libros u opinión de expertos representativos del dominio que se desea modelar. Ejemplo de esto es el SA con sus notas explicatorias, secciones y capítulos, la opinión de los especialistas de la Aduana relacionados con la Clasificación de Mercancías y artículos propuestos por la Oficina Nacional de Estadísticas e Información. Tanto la definición del dominio, el alcance y las preguntas de competencias que se realicen quedarán guardadas en el Documento Visión [8]. En el Documento Visión se recogen los elementos más importantes durante el desarrollo de la metodología, el mismo permite conocer a grandes rasgos cuál es el dominio, las clases seleccionadas para la implementación, así como la forma de validación y los resultados obtenidos [8]. Paso 5: Se selecciona el lenguaje y el editor gráfico con el que se trabajará en la implementación. Se debe seleccionar cuál será el editor gráfico o herramienta de desarrollo empleada para la confección de la ontología y con este, el lenguaje a emplear, el mismo debe ser guardado en el Documento Visión para que otras personas que interactúen con la ontología tengan conocimiento sobre cuál herramienta y con qué lenguaje fue elaborada. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura 3: Fase Análisis de la Información del Negocio. 2. Análisis de los datos del dominio. Comprende las actividades de análisis de los datos del dominio, haciendo un enfoque en los principales conceptos y la obtención de un modelo conceptual robusto, claro para la futura implementación (Véase Figura 5). Paso 1: Definir términos del capítulo seleccionado. Deben ser analizados detalladamente los datos de la sección y del capítulo que se va a emplear, con el objetivo de conocer bien a fondo cuáles pueden ser términos importantes en el desarrollo de la ontología. Deben ser cercanos a los objetos y relaciones del dominio, los mismos pueden ser sustantivos (productos) y verbos (relaciones), se debe definir si dichos términos son persistentes o no. La persistencia indica si se registrará la información concerniente a dicho término en el modelo final y los términos que persisten son finalmente modelados mediante concepto del negocio, deben ser los términos más importantes. (Clase o entidad) relación de clases o atributo. Se definen los términos relacionados con el dominio detallando el nombre de cada concepto y su persistencia (Listado de Términos del Dominio). La lista debe estar escrita en un lenguaje que sea entendible por los clientes. Paso 2: Definir productos, partidas y subpartidas que pertenecen al capítulo. Tomando como base dichos términos seleccionados se definen los productos, partidas, subpartidas, propiedades y las relaciones con una breve descripción de cada uno ellos y su clasificación que puede listarse en un Glosario de Términos. Paso 3: Definir jerarquía entre los productos, partidas y subpartidas. Se establece la jerarquía entre las clases que han sido seleccionadas para crear la ontología. A través de la misma se describen los conceptos y la interacción entre ellos. Este proceso se http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
puede realizar de tres formas: la primera es definiendo desde los conceptos más generales hasta los más específicos dentro del dominio (top-down). La segunda consiste en el proceso inverso, o sea, ir desde lo más específico hasta lo más general (bottom-up) y la tercera vía es la combinación de los dos procesos anteriores, primero se detallan los conceptos más relevantes y luego se generalizan y especifican apropiadamente. Se definen las jerarquías que pueden representarse en un Diagrama de clases. Paso 4: Definir propiedades de los productos. Definir las propiedades o slot de los productos (Listado de clases y propiedades). En estos momentos se tienen reflejadas en el modelo todas las clases y sus relaciones, ahora se deben definir las propiedades o SLOTS de las mismas. Los SLOTS son los que describen las cualidades internas de los conceptos y representan las propiedades distintivas de los objetos. Por ejemplo: una ontología que tenga definido como dominio los animales tendrá como propiedades la edad, el área en donde habitan, tipo de comida de la que se alimentan, con qué otros animales se relacionan, número de patas, etc. (Véase Figura 4).
Figura 4: Ejemplo de propiedades con la herramienta Protégé. Paso 5: Definir relación entre productos, partidas y subpartidas. Definir cómo se relacionan los productos, partidas y subpartidas a través de propiedades mediante un Diagrama de relaciones binarias, permitiendo saber el tipo de relación que se establecen entre estos y cuáles son las propiedades que intervienen para un mejor entendimiento del negocio.
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Figura 5: Fase Análisis de los Datos del Dominio. 3. Implementación del Modelo Conceptual. Ya definido el leguaje y editor gráfico a emplear, se definen las clases y relaciones entre ellas, atributos, axiomas y se declaran las instancias de las clases y consultas (Véase Figura 6). Mediante la confección de axiomas y reglas de inferencia se hace posible el razonamiento del futuro sistema. Es importante aclarar que el uso de estas no es necesario para el caso en el que sólo se necesite consultar los datos, a esto se le conoce como ontología de concepto. Paso 1: Definir Axiomas Formales. Se definen los axiomas formales (Listado de axiomas). La tabla de axiomas lógicos define las expresiones lógicas que, en la ontología, son siempre verdaderas. La definición de cada axioma incluye el nombre, la descripción de la regla en lenguaje natural, el concepto al que se refiere el axioma y la relación. Paso 2: Crear Instancias. Después de determinada las restricciones de los slots y los axiomas formales, se procede a crear las instancias tanto de los productos y subpartidas, las cuales, definiendo los valores de sus propiedades ayuda a inferior nuevos conocimientos en el dominio.
Figura 6: Fase Implementación del Modelo Conceptual. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4. Validación de la ontología. En esta fase se pueden detectar errores de la fase anterior, en caso de detectarlos se tendría que retroceder para corregirlos. Sólo cuando se llegue al final de esta fase, se puede decir que ha concluido la fase anterior (Véase Figura 7). Paso 1: Pruebas de Consistencia. Utilizando algunos sistemas de validación para OWL que existen online como con Validation Service2 y Pellet OWL Reasoner3 se evalúa si la ontología cumple con los requisitos de estándar OWL. Los mismos permiten que al ser introducido la URI de la ontología o el código de la misma saber si el mismo es correcto sintácticamente o no, permitiendo así conocer los valores de validación, consistencia y clasificación con los que cuenta la ontología. Paso 2: Pruebas de Razonamiento. Un Motor de Razonamiento en base a Lógica Descriptiva, asocia dos mecanismos internos en su entendimiento del conocimiento: Abox y TBox. El primero contiene aserciones sobre objetos, específico para las instancias del dominio de discurso. El segundo contiene el conocimiento normativo en forma de una terminología y es construido a través de declaraciones que describen propiedades generales de conceptos [9]. Mediante el uso del razonador Pellet y FaCT++, Protégé permite validar algunos aspectos de la ontología, entre ellos: chequear la consistencia de la ontología, obtener automáticamente la clasificación taxonómica y computar los tipos inferidos. Comprobación de la consistencia: permite constatar que no existen contradicciones en la ontología. La semántica de OWL define una especificación formal para la definición de la consistencia en una ontología empleando Pellet. Validación de la taxonomía de clases: observa la relación entre cada clase y comprueba la jerarquía de clases completa. Verificación de inferencia de clases: encuentra las clases más específicas a las que pertenece una instancia; en otras palabras, determina la clase a la que pertenece cada uno de los individuos.
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http://www.w3.org/RDF/Validator/ http://www.mindswap.org/2003/pellet/demo.shtml
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Figura 7: Fase de Validación de la ontología. En este artículo se presentó una propuesta metodológica para el desarrollo de ontologías para el proceso de Clasificación de Mercancías. Se establecieron las fases, permitiendo así determinar cuáles son los pasos y procesos más importantes, se determinaron los principales artefactos que se deben seguir según el dominio para un mejor entendimiento del desarrollo de la ontología. Además se definió la forma de implementación a llevar a cabo y cómo será validada la ontología, probando de esta forma el correcto funcionamiento de la misma.
CONCLUSIONES Con la realización de esta investigación se ha arribado a la era de la gestión del conocimiento, espacio en donde la información recobra un nuevo significado, aproximándose cada vez más al pensamiento humano, contribuyendo al desarrollo de organizaciones como la AGR. La metodología propuesta está encaminada a gestionar el conocimiento en entornos donde la información esté estructurada en secciones y capítulos aprovechando para ello las facilidades que brindan las ontologías. La metodología desarrollada se basa en la metodología Methontology, además tiene en cuenta las características propias del dominio de la Clasificación de Mercancías y permite clasificar un producto según sus propiedades. Siguiendo lo propuesto por la metodología desarrollada se diseñó una ontología que permite clasificar la mercancía según el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, además se validó a través de razonadores integrados al Protégé como plugins, razonadores sintácticos online y la opinión de especialistas en el tema. Con la elaboración de una metodología menos compleja se hizo más sencillo la aplicación de las ontologías en el proceso de Clasificación de Mercancías, permitiendo favorecer el entendimiento de los especialistas de la AGR y el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, así como el razonamiento automático de las clasificaciones.
Referencias 1. 2.
Estrada, Y.M., Propuesta metodológica para el desarrollo de una ontología, in CEIGE, Facultad 3. 2012, UCI: La Habana. p. 79. Salazar, A.A.P., Modelo de implantación de Gestión del Conocimiento y Tecnología de la Información para la Generación de Ventajas Competitivas. Gestión del Conocimiento., 2000. 1(Departamento de Informática, Valparaíso): p. 16. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Correspondencia Ing. Eilys Pacheco Rodríguez. Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana, Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½ Ciudad Habana. Código Postal: 10400. Email: epacheco@uci.cu Teléfono: 07 837 3763.
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MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO ADUANA Ing. Pacheco Rodríguez, E.1 (p) Ing. Ramírez Alea, O.2 Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Soluciones para la Aduana, Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen La aparición y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de producción hace que el desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento. En el mundo, existen multitud de modelos, estrategias y procedimientos para la creación y gestión del conocimiento, así como diversas y variadas perspectivas para su estudio, análisis y comprensión. La presente investigación describe el rol del conocimiento en las organizaciones, los conceptos asociados a la Gestión del conocimiento, y los criterios necesarios para su implementación, tanto desde el punto de vista organizacional como desde la base tecnológica necesaria para su funcionamiento. Se presenta además, un modelo de implantación de la Gestión del Conocimiento orientado a aprovechar las posibilidades basadas en la situación actual del Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) con miras a largo plazo. Se ha tomado en cuenta para su realización una variada revisión bibliográfica referente al tema y el uso de otras fuentes de información. Con respecto al modelo presentado, este debe ser entendido como una primera versión de la solución a la implantación de la Gestión del conocimiento en organizaciones que dirijan su línea de negocios en torno a las capacidades centrales requeridas, lo cual establece la posibilidad de una ampliación hacia nuevas líneas de desarrollo estratégico. Palabras clave: Conocimiento, Gestión, Organización.
Abstract The emergence and growing importance as a new factor of production makes the development of technologies, methods and strategies for measurement, creation and diffusion into one of the main priorities of the organizations in the knowledge society. Worldwide, there are plenty of models, strategies and procedures for the creation and knowledge management, and various points of view for study, analysis and understanding. This research describes the role of knowledge in organizations, the concepts associated with knowledge management, and criteria necessary for its implementation, both from the organizational point of view and from the technological base necessary for its operation. It http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
also presents an implementation model of knowledge management oriented to take advantage of the possibilities based on the current status of Solution Development Department for Customs at the University of Informatics Sciences (UCI) with a view to long term. Is taken into account for their conduct a wide review of the literature regarding the issue and use of other sources of information. With respect to the model presented, it should be treated as a first version of the solution to the implementation of knowledge management in organizations turn their online business around the core capabilities required, which provides for the possibility of an extension to new strategic lines. Keywords: Knowledge, Management, Organization.
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INTRODUCCIÓN En el mundo actual, la ciencia de la información y la tecnología cambian rápidamente. Al igual, cambia el rol del conocimiento en las organizaciones debido a los nuevos paradigmas asociados a la Sociedad de la información y la nueva economía basada en el conocimiento. Por esto, las empresas han realizado amplios intentos en manejar este nuevo activo, para así satisfacer las necesidades del cambiante mercado. Bajo esta dinámica, las Tecnologías de Información y las comunicaciones (TIC) pueden ayudar a establecer parte de las condiciones asociadas a la implementación de la Gestión del conocimiento, apoyando a la generación de los procesos de innovación y la explotación de las capacidades de cada uno de los miembros de la organización.[1, 2] Desde el triunfo de la revolución, Cuba ha seguido un camino destinado a incorporar la informática y las nuevas TIC a la sociedad. Como parte de esta estrategia se ha desarrollado todo un proceso de informatización que tiene como objetivo elevar la eficiencia y calidad de los servicios que brinda el Estado en varios sectores de la sociedad cubana. Por esta razón, en la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) se están desarrollando varios proyectos para el perfeccionamiento informático del país agrupados por Centros. El Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE) es uno de ellos y entre los proyectos que desarrolla se encuentra el sistema de Gestión Integral de las Aduanas (GINA) desarrollado por el Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana que tiene como objetivo fundamental informatizar el control de personas, artículos o mercancías y tripulantes en las fronteras cubanas. Este paquete de soluciones genera un gran cúmulo de información, que debe ser estructurada, organizada y controlada en función de llevar el conocimiento a todas las entidades del país, y garantizar el acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna además de la posibilidad de compartir información entre todos los componentes. La gestión del conocimiento es el proceso que permite que se estructure y mantenga la información, con el objetivo de transformarla en un activo crítico y ponerla a disposición de una comunidad de usuarios. Sin embargo, solo recientemente, se está comprendiendo que se requiere mucho más que un método fortuito e incluso involuntario para gestionar el conocimiento, si se desea triunfar en la economía de hoy y del mañana [3]. Es aquí donde la gestión del conocimiento juega un papel fundamental ya que permite el desarrollo de la gestión de la información y de ello depende la complejidad del avance organizacional de una institución. La gestión de la información permite operaciones como extracción, manipulación, tratamiento, depuración, conservación, acceso y colaboración de la información adquirida por una organización a través de diferentes fuentes, y además de gestionar el acceso y los derechos de los usuarios sobre la misma. Es por esto que la gestión de la información es considerada necesaria para la toma de decisiones y un mejor funcionamiento de los procesos, productos y servicios de la organización.[4] http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
De ahí la idea de que las entidades soporten su desarrollo en la gestión de información, ya que son por excelencia organizaciones de conocimiento, que aprenden con sentimientos de pertenencia, de colectivo, que perfeccionan su cultura como entidad, independientemente de su ejecutividad, competencia y ganancia, que se regeneran a sí mismas mediante la creación de conocimientos, a partir de un aprendizaje a nivel de sistema. En la gestión de la información existen factores comunes, imprescindibles para la supervivencia y el progreso de cualquier organización, entre los cuales se identifican la innovación, la productividad y la capacidad de respuesta. El Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana presenta a la hora de desarrollar las soluciones del GINA poca actividad en la gestión del conocimiento en cada uno de los integrantes del equipo de desarrollo, así como de los funcionales y especialistas de la Aduana que trabajan como involucrados. Esta situación influye de directamente en el flujo de transferencia del conocimiento desde los profesionales hasta los estudiantes y demás entes del Departamento. Debido a que el personal que labora en el mismo presenta a lo largo del tiempo otros intereses, o sea, fluctúa, es necesario buscar una estrategia que permita depositar el conocimiento de estos profesionales en la nueva generación que se gradúa y deciden permanecer trabajando en el Departamento. Por esta razón es necesario diseñar un modelo para la Gestión del Conocimiento en el Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana del CEIGE.
1.
Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento debe cumplir con el concepto de Gestión [5] entendiendo como recursos al conocimiento. Lamentablemente, debido a lo novedoso del término “Gestión del Conocimiento”, existen un sin número de definiciones fundamentadas por Thomas H. Davenport, Dr. Yogesh Malhotra, Hubert Saint-Onge, entre otros [3, 6, 7]. Al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento en el Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana del CEIGE, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito son las personas. Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestión del conocimiento está basada en una buena gestión de la información. 1.1
Herramientas utilizadas
Un estudio realizado por KPMG [8] estableció que las tecnologías actualmente usadas por la mayoría de las organizaciones para dar apoyo al proceso de Gestión del conocimiento tienen el nivel de relevancia mostrado a continuación:
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Tabla 1. KM y el rol de la Tecnología.
Tecnologías/Herramientas
Nivel
Internet
93%
Intranet
78%
Data warehousing/mining
63%
Administración de documentos
61%
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones
49%
Groupware
43%
Extranet
38%
Inteligencia Artificial
22%
La mayoría de estas tecnologías han tenido una evolución desde el concepto de la Administración de información [9], hacia el nuevo enfoque de la Gestión del conocimiento. Este enfoque integrador basado en la Gestión del conocimiento ha sido apoyado indirectamente a través de grandes conceptos como intranet, workflow y mejores prácticas.
2.
Modelo propuesto
Como resultado del estudio detallado en los epígrafes anteriores, a continuación se presenta un modelo de implantación de Gestión del conocimiento orientado a generar este proceso en el Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana basado en el propuesto por Nonaka y Takeuchi. En los siguientes puntos se presenta la descripción de cada una de las etapas del modelo, analizando su impacto y relación con la Gestión del conocimiento, el desarrollo del aprendizaje organizacional y los aspectos tecnológicos que lo definen. 2.2
Génesis del modelo
El modelo (véase la Figura 1) surgió del análisis de los diferentes modelos estudiados utilizando un criterio sistémico-constructivista, el cual permitió comprender la necesidad de las diferentes etapas componentes del modelo.
Figura. 1: Modelo de gestión del conocimiento propuesto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
I.
La etapa establecida como inicial nació de la necesidad de analizar la situación actual y la proyección futura de los recursos y capacidades de la organización, orientados a satisfacer distintos escenarios de acción, los cuales establecen los diferentes fuerzas generadoras de ventajas competitivas, junto con establecer una visión del potencial actual y futuro sobre el cual se basará el desarrollo estratégico de la organización.
II.
La segunda etapa se basa en la importancia del conocimiento a nivel estratégico dentro de la organización, lo que ha generado la necesidad de desarrollo de una “estrategia de conocimiento”, la cual pretende ser la base para el éxito de los diferentes proyectos KM que se establezcan en la organización.
III.
La tercera etapa ha sido comprendida en el contexto de las necesidades y proyecciones establecidas en la estrategia de conocimiento, reconociendo el grado de adaptabilidad tecnológica necesaria para una evolución de los proyectos involucrados y un criterio de diseño e integración de largo plazo.
IV.
La etapa de implantación nace de la necesidad de coordinar todos los esfuerzos necesarios para el desarrollo de todo proyecto.
V.
La etapa final, mediciones y evaluación, es necesaria debido a que es de vital importancia el visualizar los resultados obtenidos, ya sea desde el punto de vista valorativo (factores de rendimiento) como del punto de vista ambientalista (percepción de los resultados).
El modelo en su conjunto tiene como objetivo fomentar el desarrollo del aprendizaje de la organización, basado en el conocimiento y en la cultura que esta posee, donde los proyectos KM sean implantados con un criterio evolutivo, guiado por los resultados de las mediciones y evaluaciones, generando un loop de desarrollo incremental. El hecho que los ciclos se presenten con una tendencia de expansión refleja la importancia que deberá ir tomando la Gestión del conocimiento dentro del Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana, a través de proyectos cada vez más comprometedores, los cuales generarán mayores capacidades y una mayor sustentabilidad de las ventajas competitivas. 2.2
Etapas del modelo
Como se puede apreciar en la Figura. 1, el modelo cuenta con cinco etapas, las cuales establecen el curso de acción para la implantación de la Gestión del conocimiento dentro del Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana. A continuación se presenta en detalle las características de cada etapa del modelo. I. Análisis de la situación actual. El objetivo de esta etapa es comprender el rol del conocimiento en torno al concepto de valor de la organización, las fuentes de conocimiento y el uso, orientada a establecer una base fuerte para desarrollar los planes de implementación. Establecer equipo de trabajo. En primer lugar, se debe establecer el equipo de trabajo, el cual tendrá como tarea desarrollar el análisis. Este equipo tiene dos componentes claramente diferenciados: • El agente de dirección: tendrá como tarea la dirección del grupo de trabajo, estableciendo la coordinación de trabajo necesaria. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Los agentes de equipo: serán aquellos que desarrollarán en conjunto las actividades de análisis. [10] En todo caso, dentro del concepto evolutivo del proceso de implantación, debe entenderse que los componentes del equipo, y posiblemente la dirección, cambien durante la aplicación de un nuevo ciclo del proceso. Además, inicialmente la implantación puede tener detractores, quienes a pesar de eso podrían aportar mucho en las diferentes etapas de la implantación desde un punto de vista más crítico, por lo que es necesario detectar y generar los flujos de comunicación necesarios para que aquellas personas se transformen a la larga en “influenciadores positivos” dentro del Departamento. Establecer definiciones prácticas. A continuación, es necesario establecer una definición práctica de lo que la organización entiende por “conocimiento”. Esta definición debe estar enraizada en el concepto de “valor”, propio de la organización.,[11-13] Además, se deberá entender claramente cuáles son las definiciones conceptuales que ayudarán a establecer un análisis de las distintas fuentes de conocimiento. Estas definiciones deben establecer conceptos como “valor”, “límites”, “ventana de tiempo”, entre otros, los que servirán para entender más adelante el rol del conocimiento y su relación con los proyectos KM. Establecer posición estratégica actual. Para que una empresa pueda desarrollar una estrategia exitosa primero debe saber en qué estado de competencia se encuentra. Un análisis basado en la posición estratégica actual permitirá establecer el punto de partida sobre el cual se desarrollará la estrategia. Para este análisis Sir Michael Graig-Cooper en [14] propone establecer la posición estratégica actual en base al diagrama de intensidad de la competencia (Tabla 2). Este diagrama resume la posición estratégica en el mercado de una empresa. Tabla 1: Intensidad de la competencia organizacional.
Crecimiento Rápido/ Alta cuota de Mercado
Crecimiento Rápido/ Baja cuota de Mercado
Crecimiento Lento/ Alta cuota de Marcado
Crecimiento Lento/ Baja cuota de Marcado
Para desarrollar este análisis se debe contar con dos visiones medulares dentro de la posición estratégica actual: • Análisis de competencia: Esta visión utiliza un análisis industrial y competitivo a través del modelo de las cinco fuerzas de Porter [15]. Este análisis generalmente es conocido como “Análisis del medio externo”.[16] • Análisis de participación de mercado: Esta visión analiza los niveles de participación dentro de la industria. Este análisis generalmente es conocido como “Perfil económico industrial”.[16] http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El objetivo de este análisis es permitir establecer la situación actual y futura deseada, la cual orientará los planes de acción dentro del desarrollo estratégico. Análisis de capacidades. Las capacidades de una organización "pueden ser identificadas y valoradas utilizando la clasificación funcional estándar de las actividades de ella" [17]. Estas actividades, descritas como "competencias centrales" deben describir (a lo menos) las capacidades estratégicas, es decir, aquellas que establecerán la dirección en torno a la cual se definirán los planes de acción y las actividades centrales de la organización. Una útil herramienta para detectar las capacidades de una organización es la Cadena de valor de Porter [18]. Esta herramienta permite centrarse en un análisis contextual de las operaciones de la Organización (Actividades primarias y de apoyo), lo cual establece el rol de las competencias dentro del centro del negocio. Análisis de conocimiento. El identificar las categorías de conocimiento que existen requiere determinar las fuentes internas y externas, tales como Investigación y desarrollo (I&D) y relación con clientes respectivamente, que existan o se utilizan en la organización, sus relaciones, el nivel en que se encuentra actualmente y el nivel que se desea tener. Esta catalogación deberá generar lo que podríamos identificar como un “mapa de conocimiento”. Más allá de cómo sea catalogado el conocimiento estratégico, es decir aquel que se diferencia del conocimiento base de toda la industria, "puede ser categorizado por la capacidad de apoyar una posición competitiva." [19]. Las categorías del conocimiento propuestas por Zack son: central, avanzado e innovativo. II. Desarrollo de una Estrategia de conocimiento. El desarrollo de una estrategia de conocimiento tiene como objetivo establecer los planes de desarrollo orientados a establecer los rumbos directivos de los proyectos KM dentro de la organización. Según Michael Porter [15] una "estrategia es el diseño de la combinación de las actividades de la empresa, no la búsqueda de la excelencia de cada una de las actividades individuales". Por otro lado, Patricio del Sol establece que la estrategia construye las ventajas competitivas "a través de tomar coherentemente un sistema de decisiones, no a través de optimizar independientemente una lista de ellas" [20]. Por esto, cuando se desarrollen objetivos y soluciones, estos deberán contemplar una visión sistémica de la problemática de la organización. Evaluación de competencias centrales. A continuación, es necesario identificar aquellas competencias centrales en el contexto integral de los escenarios presentados. Una opción, sugerida por Shoemaker en [21] es identificar aquellas competencias que tengan un mayor nivel de frecuencia. Este método para identificar competencias centrales no considera las relaciones sistémicas entre ellas, lo cual genera un esquema de decisión débil y sin un fundamento sólido. Para solucionar este problema se recomienda utilizar la metodología Analitic Hierarchy Process (AHP) desarrollada por Saaty [22] en conjunto con un análisis de pesos relativos.
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Análisis de capacidades secundarias. Una vez establecidas las capacidades centrales, es posible definir las capacidades restantes como capacidades secundarias, es decir, aquellas que no poseen un alto grado de impacto dentro del desarrollo estratégico, deben ser evaluadas en términos del negocio con la posibilidad de ser externalizadas, debido a que no forman parte de la médula central del negocio. Esto permitiría centrar los esfuerzos en torno a los requerimientos de mayor impacto en la organización. Análisis de brechas de conocimiento. Una vez establecidas las competencias centrales, es necesario establecer las deficiencias existentes en las fuentes de conocimiento que dan apoyo a aquellas capacidades. El esquema propuesto es el análisis de conocimiento presentado por Zack ya que permite establecer las diferencias existentes entre lo que la organización sabe y debe saber en términos de lo que ella desea saber. Este esquema de análisis se ve potenciado al considerar las diferentes categorías de conocimiento definidas por el autor, lo cual refuerza el hecho de establecer el nivel actual y el deseado a la hora de analizar el conocimiento y su impacto en las competencias.[19] Análisis de recursos. Para identificar los recursos que requiere la organización, Grant [17] propone seis categorías de recursos: financieros, físicos, humanos, tecnológicos, organizacionales y reputación. Para desarrollar el análisis de los recursos de la organización se propone utilizar el cuadro de análisis presentado a continuación en la Figura 2, el cual se basa en el análisis de la estructura de valoración de una organización.
Figura 2: Cuadro de análisis de recursos organizacionales.
Definición de una meta estratégica. La meta establece la dirección en torno a la cual deben ser apuntadas las acciones. Esto permitirá establecer la dirección de los esfuerzos y los compromisos propios de todo proceso de planeación. La meta se debe basar en el desarrollo y la potenciación de las capacidades centrales detectadas en la etapa anterior, por lo que es indicado realizar una declaración de meta que relacione sistemáticamente las diferentes capacidades requeridas. Para que una meta se pueda considerar inteligente debe poseer cinco características: específica, medible, consensual, realista y marco de tiempo (costo), utilizadas en el modelo. [23] Definición de los objetivos estratégicos. Una vez establecidas la meta y las brechas de conocimiento para cada uno de los ítems, es posible jerarquizar los requerimientos y obtener una serie de objetivos de mediano y largo http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
plazo, los cuales establecerán los resultados esperados del proceso de implantación de Gestión del conocimiento. Los objetivos son similares a la meta, pero se concentran en las partes del proyecto. Para definir los objetivos en torno a las brechas de conocimiento, en primer lugar se debe establecer la metodología de análisis de objetivos, la cual puede ser ascendente, es decir el análisis se desarrolla desde una visión individual hacia una visión general, o descendentemente en caso contrario. El análisis debe centrase en los objetivos establecidos en cada uno de los eslabones y niveles de la organización. Desarrollo de alternativas. Establecidos los objetivos, es necesario establecer la forma de llevar a cabo aquellos objetivos en términos del desarrollo de proyectos. Este punto abarca el concepto de utilización del ingenio, la investigación y el sentido común, en términos de estructurar formas de implementación de los objetivos tanto desde el punto de vista particular de un objetivo como desde un punto de vista más global de la red de objetivos. Evaluación y selección de alternativas. En caso que el desarrollo de alternativas entre objetivos ofrezca una serie de proyectos, los cuales poseerán características diferenciadoras, será necesario establecer aquellos proyectos con menor relación coste/beneficio, no sólo en términos financieros, sino en términos objetivos de valoración. Para esto existen cuatro metodologías utilizadas para la selección de alternativas propuestas por Saaty y utilizadas en el modelo: Experiencia, Experimentación, Investigación y análisis y el Análisis cognitivo. [22] Desarrollo de planes de mediano/largo plazo. La meta y los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el cual se encaminan la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los planes de mediano/largo plazo son aquellos planes que establecen, a grandes rasgos, las actividades y acciones que serán necesarias de realizar con el fin de dar apoyo a la tarea de desarrollar uno o varios objetivos (o a la meta misma) en el contexto del periodo necesario para cumplir el o los objetivos para los cuales ha de ser creado. [5] Desarrollo de planes de corto plazo. Los planes de corto plazo son aquellos planes que permiten desarrollar de manera granular los planes de mediano/largo plazo. La coordinación entre los planes de corto y mediano/largo plazo debe ser realizada a la hora de desarrollar los planes de corto plazo teniendo en cuenta tanto la meta como el objetivo y los planes de mediano/largo plazo al cuales se ha de subyugar. Desarrollo de planes de contingencia. Los planes de contingencia son aquellos planes que permiten tomar medidas correctivas en torno a las acciones de los planes de corto plazo debido a los resultados obtenidos por las instancias de ejecución previas de los planes de corto plazo.
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III. Diseño de una Arquitectura del conocimiento. El desarrollo de una arquitectura apunta a establecer la base lógica y técnica sobre la cual se desarrollarán los diferentes proyectos KM. Análisis de requerimientos. Un análisis de los requerimientos de cada uno de los proyectos significa, en términos generales, comprender los requerimientos funcionales asociados a la implementación de cada uno de ellos. Esta etapa se conoce dentro del estudio de la Ingeniería de Software como Análisis de requerimientos y su principal objetivo es generar una especificación de requerimientos que permita establecer puntos tales como el dominio y la funcionalidad del proyecto, y su política de acción. [24, 25] Análisis tecnológico. El análisis tecnológico tiene como objetivo determinar aquellas tecnologías que darán apoyo a cada uno de los proyectos KM. Para esto es necesario identificar aquellas tecnologías que cumplan las necesidades establecidas en la especificación de requerimientos y que además se clasifiquen dentro de la categoría de “Tecnología del conocimiento” planteada por Milton [24]. Diseño de una Arquitectura del conocimiento. Cada uno de los ítems tecnológicos seleccionados deberá organizarse en torno al proceso de Gestión del Conocimiento, permitiendo establecer un modelo de Arquitectura del conocimiento. La arquitectura tecnológica debe permitir estructurar tanto los sistemas legados como los nuevos desarrollos tecnológicos, lo cual deberá ser llevado a cabo a través de planes de alineación tecnológica. Alineamiento arquitectónico. El desarrollo de planes de inserción de nueva tecnología dentro de la arquitectura actualmente en explotación debe coordinarse dado que es necesario evitar conflictos, pérdidas de operaciones y caídas de los sistemas en operación; en general, se debe evitar la no disposición de las tecnologías necesarias para el operar normal de organización. IV. Implementación. La etapa de implementación tiene como objetivo el llevar a cabo el desarrollo de los planes anteriormente definidos en términos de su ejecución, junto con establecer las directrices básicas de implementación en torno a las condiciones propias del desarrollo estratégico. Adaptación de la estructura organizacional. “La estructura organizacional tiene dos roles primarios: apoyar la plena implementación de los programas estratégicos y permitir el normal desarrollo de las actividades operacionales de la empresa” [25]. Por lo tanto, la estructura de la organización, con su sistema de delegación, debe adecuarse para que apoye al cumplimiento de las metas y la toma de decisión necesaria para poner en práctica los planes anteriormente detallados. Se deben identificar las áreas y tareas fundamentales en torno a los objetivos y asignarlas a una sola posición en la estructura organizacional tan bajo como sea factible. Ejecución de los planes desarrollados. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Cada uno de los planes desarrollados para el logro de los objetivos anteriormente señalados, ya sean de corto o mediano/largo plazo, deben ser ejecutados de acuerdo con la jerarquía de planificación, es decir, de acuerdo al detalle establecido al momento de desarrollar dichos planes. Creación del clima organizacional. La generación de un clima organizacional propicio a libre flujo del conocimiento está orientada a generar un ambiente en el cual las barreras propias de compartir el conocimiento deben ser cada vez menores. Dentro del proceso de implantación, esta es sin dudas, la tarea de mayor complejidad dado que se debe interactuar tanto con las actitudes de las personas como con los modelos mentales ya que estos últimos se verán enfrentados a una nueva vía de aprendizaje (transferencia de conocimiento tácito).[26] Revisión periódica de la estrategia. Incluso las estrategias desarrolladas con el mayor cuidado pueden dejar de ser apropiadas si cambian las condiciones bajo las cuales fueron diseñadas. Por consiguiente, se deben revisar en forma periódica tanto las metas como los objetivos y los planes asociados a la estrategia en curso. V. Mediciones y evaluación. Una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, estos deberán ser evaluados a través de mediciones de gestión, los cuales permitan visualizar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto dentro del contexto de la organización. Características de las mediciones. Las mediciones de gestión se basan en el concepto de “indicador” [27], el cual "establece lo que se ha conseguido". Esta medición debe contar con un patrón de comparación el cual permita el valor real de lo medido. El objetivo de los indicadores de gestión es medir efectividad y eficiencia del objeto de la medición, lo cual deriva en otro tipo de taxonomía: Input, Output y Outcome. Esta catalogación permite visualizar la fuente sobre la cual actuará la medición. Tabla 2: Taxonomía para la medición de los objetivos.
Indicador Input Relacionados con los flujos de entradas tales como montos de inversiones, número de acciones, entre otras opciones. Indicador Output
Relacionados con los flujos de salida tales como número de espacios abiertos, número de ideas generadas en el último periodo, entre otros.
Indicador Outcome
Relacionados con las consecuencias internas, las cuales pueden ser medidas a través de factores tales como productividad, calidad, reusabilidad, entre otras.
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Dentro de los indicadores que se generen se deben encontrar aquellos que reflejen las diferencias obtenidas en términos del capital intelectual [28, 29], es decir, encontrar mediciones para aquellos flujos que reflejan los cambios valorados por el mercado y que le dan a la organización una base de competencia [30]. Otro objetivo potencial se encuentra en poder medir el impacto dentro de las competencias centrales y de apoyo [31] sobre las cuales se establecieron los proyectos KM. Definición de mediciones. En esta fase se establece la base para el trabajo de mediciones, por lo que será crucial aplicar una metodología que permita generar indicadores sustentables. Una metodología utilizada en el contexto de la Ingeniería de Software es GQM1 la cual es un enfoque para seleccionar e implementar métricas y permite definir un listado de los objetivos principales, derivar preguntas para cada objetivo y decidir qué medir para responder las preguntas de manera adecuada.[32, 33] Aplicación de mediciones. Esta fase se encarga del método de aplicación de las mediciones y de la aplicación en sí de las mediciones. La aplicación de las mediciones dependerá de la disponibilidad de las fuentes de información, lo cual establece la necesidad de habilitar el acceso a dichas fuentes. Interpretación de resultados. Como etapa final de las mediciones se establece la necesidad de interpretar los resultados. Estos resultados deben ser procesados y analizados para determinar la información para cuyo objeto fue creado el indicador. De acuerdo a la cantidad de información que entreguen los indicadores se podrá ver como factible el uso de herramientas de visualización o de tipo econométricas, las que permitan generar tanto gráficos como modelos que ayuden a visualizar la información almacenada en los resultados. Validación del modelo. La validación del modelo permitirá establecer la calidad y efectividad del modelo propuesto, lo cual, en este caso, se considera que debe ser realizada la validación a través de la opinión experta de un especialista en la materia, además de la su aplicación en el Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana del CEIGE. Esta validación se realizará con el objetivo de verificar si el modelo presentado cuenta con los pasos lógicos necesarios para una buena implantación de la Gestión del conocimiento. La posible expansión y mejora del modelo se visualizará a la hora de aplicar el modelo en la práctica. El desarrollo de proyectos se facilitará a la hora de desarrollar proyectos de Gestión del conocimiento dentro del Departamento que posean un enfoque estratégico en el cual el desarrollo esté basado en el fortalecimiento y adquisición de las capacidades centrales de la organización. El modelo presentado podría ser reforzado con estudios específicos en áreas tales como medición de capital intelectual y la generación de los indicadores explícitos adecuados que permitan visualizar de forma objetiva los resultados logrados a través de la implantación de la Gestión del conocimiento. CONCLUSIONES
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Como se conoce la Gestión del Conocimiento posee una fuerte orientación en las personas, donde las Tecnologías de Información se presentan como una herramienta útil y necesaria para facilitar la comunicación y las relaciones entre ellas (Razón 80/20). La idea anterior nos permite afirmar que las Gestión del Conocimiento no es un problema desde el punto de vista Tecnológico, sino mayormente un problema Organizacional. Es por esto que es acertado afirmar que las empresas que logren prosperar con la Gestión del conocimiento serán aquellas que entiendan que se trata tanto de administrar y coordinar personas como tecnología. No hay que olvidar que el objetivo principal de gestionar el conocimiento radica en la generación de valor (supervivencia del sistema). Con respecto al modelo presentado, este debe ser entendido como una primera versión de la solución a la implantación de la Gestión del conocimiento en organizaciones que dirijan su línea de negocios en torno a las capacidades centrales requeridas, lo cual establece la posibilidad de una ampliación hacia nuevas líneas de desarrollo estratégico. El modelo ha sido desarrollado pensando en el requerimiento general de las organizaciones de la generación de valor y la disposición del recurso “conocimiento” como el factor clave para la generación de ventajas competitivas sustentables. Sin embargo, será la práctica la que determine la aplicabilidad del modelo en el contexto empresarial. A pesar de esto, el hecho de que el modelo se presente, en términos prácticos, como la única solución explícita a la problemática actual de la implantación de la Gestión del conocimiento, junto con una simplicidad de estructuración útil, lo establece como valioso en el ámbito tanto académico como de investigación, al permitir plantear la naturaleza de un proyecto KM tanto desde el punto de vista organizacional como tecnológico. Referencias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Goleman, D., La inteligencia emocional en la empresa, ed. V. Editores. Vol. 1. 1999, Buenos Aires. Argentina. 89. Chiavenato, I., Administración de Recursos Humanos. Vol. 1. 1994, Bogotá, Colombia: Editorial Presencia. 125. Hessen, J., La teoría del conocimiento. 1926. 68. Marrero, B.C., La gestión de la información como herramienta fundamental en el desarrollo de los centros. . Gestión de la información., 2010([En línea] 2008.). Koontz, H. and H. Weihrich, "Administración: Una perspectiva global". 1995: McGraw Hill, España. WEB-4. Knowledge Management Glossary. [cited 2011 Junio]; Available from: http://www.bus.utexas.edu/kman/glossary.htm. WEB-7. What is Knowledge Management?; Available from: http://www.co-il.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml. WEB-14. Knowledge Management Research Report 2000. 2000; Available from: http://www.kpmg.co.uk/kpmg/uk/services/manage/pubs/km2000.pdf. WEB-15. Knowledge Management Solutions – The TI Contribution, Pág 2. Available from: http://www.skyrme.com/pubs/acm0398.doc. Schoemaker, P.J.H., "Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking". 1995. Sloan Management Review, Winter(EEUU): p. 25-40. WEB-10. Knowledge Management Case Study: Knowledge Management at HewlettPackard, Early 1996. 1996; Available from: http://www.bus.utexas.edu/kman/hpcase.htm. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
12. 13. 14. 15. 16.
17. 18. 19. 20. 21. 22.
23. 24. 25. 26. 27.
28. 29. 30. 31. 32.
33.
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Correspondencia Ing. Eilys Pacheco Rodríguez. Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana, Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½ Ciudad Habana. Código Postal: 10400. Email: epacheco@uci.cu Teléfono: 07 837 3763.
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INGENIERÍA DE REQUERIMIENTOS PARA EL MÓDULO DE COMPRA DEL ERP-CUBA. Ing. Pacheco Rodríguez, E.1 (p) Ing. Ramírez Alea, O.2 1
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Soluciones para la Aduana, Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen La presente investigación realiza el modelado de los procesos del negocio y captura de requisitos del Módulo de Compra para el Sistema de Gestión Empresarial cubano que desarrolla actualmente el Proyecto ERP-Cuba, con el objetivo de contribuir en una posterior etapa de realización, al desarrollo de un sistema de este tipo capaz de adaptarse a las necesidades particulares de todas las empresas cubanas. Por ello, se realiza la investigación necesaria para definir las razones que motivaron la selección del Modelo de Desarrollo orientado a componentes del Proyecto ERP-Cuba sobre otras metodologías, BPMN como lenguaje de modelado de procesos sobre otros lenguajes existentes y Visual Paradigm para UML 6.0 Enterprise Edition sobre otras herramientas de modelado. Además se realiza se generan los artefactos: Mapa de Procesos del negocio, Descripción de Procesos del Negocio, Especificación de Requisitos de software, Modelo Conceptual y Prototipo de Interfaz. Con el modelado que se propone, se pretende lograr una mejor compresión del problema para contribuir al diseño e implementación del mismo, permitiendo a su vez la realización de funcionalidades como el aprovisionamiento externo de materiales y servicios, además de la supervisión de entregas y pagos a los proveedores. Se contribuirá al desarrollo de un sistema que sirva de estándar y cumpla con las características que las empresas cubanas requieren. Se dispone además de una lista de la Bibliografía consultada para el caso que se desee profundizar en el contenido. Palabras clave: Módulo de Compra, Ingeniería de Requisitos, Metodología, Proceso.
Abstract This research makes the modeling of business processes and requirements capture Module Purchase for Cuban Business Management System that is developing the ERPCuba Project, aiming to contribute at a later stage of realization, the development of such a system can adapt to the needs of all Cuban enterprises. Therefore, the necessary
research is performed to define the reasons for the selection of Model Development Project component-oriented ERP-Cuba on other methodologies, such as BPMN process modeling language over other existing languages and Visual Paradigm for UML 6.0 Enterprise Edition other modeling tools. They also do artefacts are generated: Business Process Map, Business Process Description, Software Requirements Specification, Conceptual Model and Prototype Interface. With the proposed modeling, is to achieve a better understanding of the problem to help design and implementation of it, in turn allowing the implementation of features such as external procurement of materials and services, and monitoring of deliveries and payments to suppliers. It will help develop a system that serves standard and complies with the characteristics that Cuban companies require. It also has a list of references in case you want to deepen the content. Keywords: Module Purchase, Requirements Engineering Methodology, Process.
Introducción Es indudable que el ambiente competitivo que se vive en el ámbito empresarial actualmente, requiere de promover los procesos y actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías. Por esto, desde hace varios años, se viene dando mayor importancia a las Tecnologías de la Información y su alineación con las estrategias empresariales para mejorar sus procesos claves. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software tales como ERP, mediante el cual los directivos de las compañías esperan tener integradas todas las áreas o departamentos de la empresa que apoyan el proceso de generación de sus productos y/o servicios. Hoy más que nunca las empresas requieren de herramientas que les proporcionen control y centralización de su información, con el fin de tomar las mejores decisiones para sus procesos y estrategias de negocios. Los ERP son una solución robusta para las empresas, ya que son sistemas integrales de gestión empresarial que están diseñados para modelar y automatizar la mayoría de procesos de las mismas. Actualmente en Cuba se utilizan diversos sistemas de esta naturaleza, que presentan características semejantes y que a su vez tienen variedad de funcionalidades, pero que no están implementados bajo las exigencias y los esquemas de trabajo de las empresas cubanas ya que la mayor parte de estos no fueron desarrollados en Cuba, sino adaptados para ser aplicados en nuestro sistema empresarial. Ejemplo de estos sistemas ERP se encuentra TRAX o SENTAI, con más de quince años de explotación en nuestro país por parte de la corporación CIMEX, así como SAP utilizado por la empresa nacional de Telecomunicaciones ETECSA, entre otros como VERSAT SARASOLA, implementado por el Ministerio de Finanzas y Precios. Esta diversidad de sistemas propietarios en uso en Cuba no permite realizar un control nacional de la información por la falta de estandarización de un mismo sistema en todo el país. Además, estos sistemas poseen como desventajas que son software muy costosos donde se necesita un alto presupuesto para su implementación; las empresas requieren de cambios para poder instalarlos debido a que trae consigo que se eliminen las barreras existentes entre los departamentos, permitiendo el flujo de información por toda la empresa; por ende e influenciado por su complejidad existen algunas empresas que no pueden adaptarse a ellos. Debido a esto Cuba se ha planteado desarrollar un sistema que sirva de estándar y cumpla con las características que las empresas cubanas requieren. En función de solventar este problema, la UCI, resultado de uno de los proyectos de la Revolución Cubana, conformó el proyecto productivo CEDRUX, al cual se le dio la tarea de desarrollar un sistema ERP que satisfaga todas las necesidades existentes en las empresas cubanas, como la necesidad de la homogenización de la información, logrando con esto manipular los datos de las diferentes áreas de la empresa como un todo, la necesidad de ejercer la toma de decisiones de forma más rápida y segura, así como la eliminación de barreras ínter departamentales dentro de la empresa, ministerio o país.
Hoy en día en dicho sistema se encuentran desarrollándose satisfactoriamente algunos módulos principales como son Inventario, Facturación, Estructura y Composición, Contabilidad, Planificación, entre otros. Es válido destacar que el Módulo de Compra no está desarrollándose en esta primera etapa de realización, siendo de vital importancia su desarrollo ya que es necesaria su integración con varios de los módulos anteriormente mencionados asegurando un flujo constante de información, permitiendo la realización de funcionalidades como el aprovisionamiento externo de materiales y servicios, además de la supervisión de entregas y pagos a los proveedores.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN Después de realizar un estudio del proceso Módulo de Compra que se desarrolla actualmente en Cuba y de soluciones software que automatizan procesos como este, se utilizó una metodología bien definida y estructurada como el Modelo de Desarrollo orientado a componentes del Proyecto ERP-Cuba adaptable a las necesidades y características de este, siguiendo esta metodología se crearon los artefactos correspondientes a los flujos de trabajos de modelación del negocio y requerimientos. Además, aplicando la Ingeniería de Requisitos (IR) y las técnicas que se emplean en la ejecución de cada una de las actividades que en ella se llevan a cabo, se logró identificar los requisitos funcionales y no funcionales del software, a partir de esto se realizó su análisis y validación, lo que permitió comprobar la eficiencia de los requisitos definidos a utilizar en el desarrollo del Módulo de Compra del Proyecto ERP-Cuba. Con la realización de la modelación del Negocio se obtuvo una descripción detallada de los procesos Realizar Compra y Realizar Devolución identificados en el mismo. A partir de las descripciones de dichos procesos y con la utilización de técnicas como Tormenta de Ideas, JAD, Entrevista, Observación, la Arqueología de Documentos y Sistemas Existentes se definieron los requisitos de software, su descripción textual y el prototipo de interfaz de usuario correspondiente a cada uno de estos, aplicando para realizar estas actividades las etapas de Elicitación, Análisis y Especificación de la IR. Una vez obtenida la Modelación del Negocio y la especificación de los requisitos de software se construyó el Modelo Conceptual, artefacto fundamental para lograr la solución propuesta. Todos los artefactos obtenidos durante el desarrollo del vigente trabajo fueron realizados con el objetivo de llegar a un entendimiento entre clientes y desarrolladores en cuanto al sistema a desarrollar. La aplicación de la etapa de validación de los requisitos permitió examinar las especificaciones para asegurar que todos los requisitos del sistema han sido establecidos sin ambigüedad, sin inconsistencias y sin omisiones, y asegurando que se define el sistema adecuado. La aplicación de las métricas para la calidad de la funcionalidad del Documento de Especificación de Requisitos demostró que estas especificaciones corroboran las necesidades de los clientes/usuarios finales y que son correctas las interpretaciones por parte del equipo de desarrollo de software. Además se mostró de una forma clara como debe ser el sistema una vez terminado a través de los prototipos de interfaz de usuario diseñados para que el cliente tenga noción de su producto final y muestre su criterio.
1 Modelación del negocio.
La necesidad de esta etapa surge ante el hecho de que muchos de los productos software que se desarrollan, automatizan algunos o todos los procesos existentes en un negocio, y es necesario estudiar las implicaciones de los cambios producidos por la adopción de estos productos. Hay que entender cómo funciona el negocio que se desea automatizar para tener garantías de que el software desarrollado va a cumplir su propósito, y por esto, se hace un estudio en el dominio del negocio y en el dominio del software. Así, los objetivos de la etapa de modelado del negocio son los siguientes: Entender los problemas actuales en la organización o empresa, para identificar los aspectos a mejorar. Comprender la estructura y el dinamismo de la organización o empresa para la cual se va a desarrollar el sistema software. Estudiar el impacto que pueden producir los cambios a nivel organizativo. Asegurar que los clientes, usuarios finales, desarrolladores y otros involucrados tengan una visión común de la organización. Obtener los requisitos del sistema software. Entender como el sistema software se ajusta a la organización. 1.1 Modelado de procesos. El modelado de procesos de negocio representa los procesos que una persona o empresa efectúa para alcanzar una meta. Permite visualizar el comportamiento de un sistema, donde un proceso pueda ser analizado, automatizado y/o mejorado. Este modelado puede realizarse manualmente, dibujando en papel o haciendo uso de alguna de las aplicaciones informáticas existentes para estos fines (1). 1.2 Mapa de procesos. Un mapa de procesos muestra como se relacionan los procesos de negocio especificando las entradas y salidas de cada uno. Las entradas son los documentos que se necesitan para realizar el proceso, y las salidas la constancia de lo que se hizo además de las condiciones en que quedó el proceso (2).
Figura 1: Mapa de Procesos del Negocio.
En el desarrollo del Modelo de Negocio se identificaron y describieron las principales funcionalidades que se realizan para gestionar los procesos de Compra, donde estas funciones no son más que los procesos de negocio, mostrándose además las relaciones existentes entre estos. Los procesos de negocio identificados son: Realizar Compra. En este proceso se realizan las compras necesarias. Para realizar una compra es necesario un documento que contiene las especificaciones de la orden de compra a realizar, todos los datos y requisitos que debe cumplir. Y después de realizada se conforma un documento con el compromiso de pago al proveedor. A través de este proceso, se establece un flujo organizativo de documentos primarios, que según la práctica internacional, se utilizan en un proceso normal de compras o adquisición de inventarios. Este flujo, de forma muy resumida puede definirse: Ordenar y autorizar una compra de inventarios. Preparar la recepción de los inventarios comprados. Realizar la recepción detallada de los inventarios adquiridos. Establecer las obligaciones de pago con los suministradores de los productos. Realizar el cierre de las recepciones de las órdenes de compras. Realizar Devolución. Permite realizar devoluciones de compras realizadas anteriormente, para ello se utilizan los documentos de salida generados en el proceso de Realizar Compra y después de realizada la devolución, se conforma el documento que contiene las
especificaciones de la devolución realizada y el documento que aminora la deuda contraída con el proveedor en la compra antes realizada. Mediante este proceso puede establecerse además un flujo organizativo de documentos primarios, que según la práctica internacional, se utilizan en un proceso normal de devoluciones de compras efectuadas, que por razones de incumplimiento de convenios, pactos o contratos comerciales no son aceptadas por el cliente, o por otras causas relativas a errores humanos en el proceso de la recepción de los productos en los almacenes, entre otros aspectos. Este flujo, de forma muy resumida puede definirse: Ordenar y autorizar una devolución de compras de inventarios recibidos. Preparar la devolución de los inventarios comprados, de forma total o parcial. Realizar la devolución detallada de los inventarios adquiridos. Establecer el ajuste de la obligación de pago con los suministradores de los productos, mediante notas de créditos a las mismas. Cierre de las devoluciones de las órdenes de compras. 1.3 Descripción de los procesos del negocio. Realizar Compra. Tabla 1: Descripción del proceso Realizar Compra.
Objetivos
Realizar una compra.
Evento(s) que lo generan
Es generado por una petición o decisión de realizar una compra (Cotización).
Precondiciones
Para realizar una compra es necesario la definición de todas las entidades (Receptoras o no), los nomencladores de todos los productos a comercializar, con sus respectivas unidades de medida y sus niveles de precios. Y será necesario además que estén creados todos los proveedores, los factores de costo, que exista una fecha que después será determinante en todo el proceso Realizar Compra. Cada elemento de este proceso (Productos, Unidades de Medida, Proveedores, Entidades, Cuentas Contables) debe tener bien definido los atributos que la identifican.
Poscondiciones
La compra deberá realizarse correctamente así como el pago al Proveedor correspondiente a la misma. Este proceso quedará registrado completamente.
Clientes internos
Proceso de Devolución de Compra.
Clientes externos
Módulos de Finanzas, Capital Humano, Costos y Procesos, Logística.
Entradas
Documento Cotización de Orden de Compra. Documento que justifica la petición de la realización de una compra.
Salidas
Documento Orden de Compra, Documento de Recepción y Documento Factura del Proveedor. Documentos que justifican la realización de la compra, la recepción de la mercancía comprada y el compromiso de pago al proveedor.
Figura 2: Diagrama del proceso Realizar Compra.
Descripción del flujo básico. 1. Realizar Propuesta de Cotización: A partir de decisiones tomadas, el Comprador realiza una propuesta de cotización, la cual consiste en elaborar un documento que contenga los datos relacionados con la compra que se desea realizar. Restricciones: El documento Cotización de Orden de Compra solo puede ser generado por el Comprador. 2. Analizar Cotización: El Gerente de Compras analiza el documento de propuesta de cotización realizada por el comprador, valora y determina por las necesidades existentes en la entidad si se realiza la compra solicitada. Restricciones: El documento Cotización de Orden de Compra solo puede ser aprobado por el Gerente de Compras. 3. Enviar Notificación de Autorizo: Si el documento de propuesta de cotización fue aprobado, entonces se envía una notificación de autorizo con el objetivo de que el comprador lleve a cabo la realización de una compra. Restricciones:
“No aplicable”. 4. Realizar Compra: El Comprador, luego de recibir la autorización comienza a realizar la compra. Primeramente escoge el proveedor al cual se le desea comprar, los productos con sus respectivas cantidades y la entidad receptora a la que enviará dicha compra. Una vez terminada la compra se genera el documento Orden de Compra que oficializa la compra anteriormente realizada. Restricciones: El documento Cotización de Orden de Compra ya debe de haber sido generado. El Comprador es el único autorizado a realizar una compra. Debe ser generado el documento Orden de Compra. 5. Realizar Hoja Preparación de Recepción: Finalmente el Comprador genera el documento Hoja de Preparación de Recepción que se usa como fase temporal o preparatoria para la recepción. Pueden ser editados en este documento todos los aspectos de costos y de cantidades, debido a que no se considera una transacción financiera. Este documento se deberá crear partiendo de una Orden de Compra, con vistas a que la mercancía pueda ser recibida realmente. Restricciones: El documento Hoja de Preparación de Recepción solo es generado por el Comprador. Para generar el documento Hoja de Preparación de Recepción debe hacerse solamente a partir del documento Orden de Compra. 6. Verificar Hoja de Preparación de Recepción contra Entidad Receptora: El Recepcionista, una vez creada la Hoja de Preparación de Recepción, la consulta para verificar que la entidad receptora plasmada en este documento corresponde a la entidad que él representa, con el fin de seleccionar solo las Hojas de Preparación de Recepción que pertenecen a su entidad para comenzar la actividad de recepción de mercancía. Restricciones: “No aplicable”. 7. Verificar Hoja de Preparación de Recepción contra Mercancía: En caso de que corresponda la entidad plasmada en la Hoja de Preparación de Recepción con la entidad a la que representa el Recepcionista, acto seguido se deben verificar los datos de este documento contra la mercancía a recepcionar, en cuanto a tipos de producto y su estado físico, verificando de esta forma que realmente sea la mercancía que el comprador solicitó para esta entidad. Restricciones: “No aplicable”. 8. Ordenar realización de Conteo Físico: Una vez que se comprobó de manera positiva que correspondían los datos anteriores, el Recepcionista ordena realizar el conteo físico de la mercancía, de esta forma se comienza la descarga de la misma
hacia el almacén perteneciente a la entidad receptora y a su vez el conteo físico de la mercancía, con el fin de obtener realmente cuáles fueron las cantidades de los productos que realmente se recepcionaron. Restricciones: “No aplicable”. 9. Realizar Recepción: Posteriormente el Recepcionista genera el Documento de Recepción que oficializa la recepción de la compra de los productos recibidos anteriormente afectando por incremento el inventario de la entidad receptora correspondiente. El documento de Recepción es creado a partir de la Hoja de Preparación de Recepción. Restricciones: No puede realizarse la recepción de una mercancía sin antes haber realizado el conteo físico. El documento de Recepción solo puede ser generado por el Recepcionista. Para generar el documento de Recepción debe realizarse a partir de la Hoja de Preparación de Recepción. 10. Realizar Compromiso de Pago: El Personal Finanzas genera el Documento Factura del Proveedor estableciendo de esta forma un compromiso de pago con el proveedor correspondiente por la compra realizada anteriormente, luego se modifica el Documento de Recepción plasmando que dicho compromiso ha sido establecido. Este documento genera una transacción contable. Restricciones: El documento Factura del Proveedor solo es generado por el Personal Finanzas. Para realizar un compromiso de pago a una compra antes debe de haberse realizado la misma. 11. Enviar Notificación de Pago: Una vez creado el Documento Factura del Proveedor el Personal Finanzas envía una notificación de haber realizado esta tarea al Recepcionista. Restricciones: “No aplicable”. 12. Verificar Compromiso de Pago: Al recibir la notificación enviada por el Personal Finanzas, el Recepcionista verifica que en el Documento de Recepción esté plasmado el compromiso de pago correspondiente mediante el enlace a ésta con el Documento Factura del Proveedor y a su vez que los montos pertenecientes a la Recepción estén en correspondencia con los montos expresados en la Factura del Proveedor. Restricciones: “No aplicable”. 13. Cerrar Recepción: En caso de que en el Documento de Recepción aparezca enlazado con el Documento Factura del Proveedor, el Recepcionista pasa a cerrar
oficialmente la recepción de la compra realizada, modificando el Documento de Recepción. Esta actividad es la última dentro del ciclo de la realización de una compra. Restricciones: El único autorizado a cerrar una recepción es el Recepcionista. Para cerrar una recepción tienen que estar enlazados los documentos de Recepción y Factura del Proveedor. Descripción de las extensiones. 2. a Aprobada. 3. a.1 Enviar Notificación de No Autorizo: Al no aprobarse la cotización propuesta por el Comprador, el Gerente de Compras envía una notificación a éste informándole de la cancelación de la compra correspondiente a la cotización antes propuesta. Restricciones: “No aplicable”. 3. a.2 Cancelar Cotización: El Comprador, al recibir la notificación de cancelación de la compra correspondiente a la cotización antes propuesta por el mismo, cancela la compra propuesta. Restricciones: El único autorizado a cancelar una cotización es el Comprador. 4. b Aprobar. 5. b.1 Cerrar Compra: Si el Comprador determina que la compra no es aprobada, entonces se cierra la compra, junto a esta el Documento Orden de Compra, este documento no es borrado para que quede constancia de la existencia del mismo. Restricciones: El único autorizado a cerrar una compra es el Comprador. 7. c Corresponden. 8. c.1 Solicitar Corrección de Hoja de Preparación de Recepción: Al no corresponder los datos de la Hoja de Preparación de Recepción con la mercancía a recepcionar, en cuanto a tipos de producto y/o su estado físico, el Recepcionista solicita al Comprador la corrección de esta Hoja de Preparación de Recepción con el objetivo de que correspondan los datos de la misma con la mercancía a recepcionar. Restricciones: El único autorizado a solicitar corrección de una Hoja de Preparación de Recepción es el Recepcionista. 8. c .2 Borrar Hoja de Preparación de Recepción: Para realizar la corrección de este documento, el Comprador borra la Hoja de Preparación de Recepción, con la finalidad de que se cree una nueva con el mismo número de la Hoja de Preparación
anterior pero con los datos ya corregidos bajo la solicitud del Recepcionista. Cuando este proceso se realiza, se modifica el Documento Orden de Compra asociado a la Hoja de Preparación de Recepción borrada, para luego generar la nueva Hoja de Preparación de Recepción con los datos correctos. Restricciones: El único autorizado a borrar una Hoja de Preparación de Recepción es el Comprador. Para realizar la corrección de una Hoja de Preparación de Recepción es obligatorio borrarla. 8. d Conteo Correcto. 9. d.1 Completar Hoja de Preparación de Recepción: A partir de la obtención de las verdaderas cantidades de los productos recepcionados, el Recepcionista completa la Hoja de Preparación de Recepción plasmando en dicho documento los productos a recepcionar y sus cantidades, procediendo luego a realizar su recepción. Restricciones: El Recepcionista es el único autorizado a completar una Hoja de Preparación de Recepción. 12. e Corresponden. 13. e.1 Solicitar Debitar o Acreditar: Una vez verificado por el Recepcionista que en el Documento de Recepción no está plasmado su compromiso de pago correspondiente, o que los montos correspondientes al Documento de Recepción y a la Factura del Proveedor asociada al mismo son distintos, solicita al Personal Finanzas la acción de débito o crédito según las diferencias detectadas en los montos de ambos documentos. Restricciones: El Recepcionista es el único autorizado a solicitar debitar o acreditar al Personal Finanzas, y debe hacerlo únicamente después de comprobar que en el Documento de Recepción no está plasmado el compromiso de pago correspondiente. 13. e.2 Generar Nota de Crédito: Si la acción escogida por el Personal Finanzas es acreditar, entonces inmediatamente se genera el Documento Nota de Crédito para luego aplicar el Compromiso de Pago del Proveedor con los montos acreditados. Restricciones: El único autorizado a generar el documento Nota de Crédito es el Personal Finanzas. 13. e.3 Generar Nota de Débito: Si la acción escogida por el Personal Finanzas es debitar, entonces inmediatamente se genera el Documento Nota de Débito para luego aplicar el Compromiso de Pago del Proveedor con los montos debitados. Restricciones:
El único autorizado a generar el documento Nota de Crédito es el Personal Finanzas.
2 Requisitos de Software. Para la realización de cualquier aplicación una de las tareas primordiales es la captura de requisitos. Los requerimientos no son más que una condición o capacidad que tiene que tener un sistema para satisfacer un contrato o documento formal, dividiéndose en dos grandes grupos, funcionales y no funcionales, donde los primeros no son más que capacidades o funcionalidades que el sistema debe cumplir, y los segundos son propiedades o cualidades que el producto debe tener, representando las características del producto. Con la identificación y la descripción de los requisitos de software se persigue establecer y mantener un acuerdo con los clientes y otros involucrados en lo que el sistema debe hacer, y busca proporcionar a los desarrolladores el conocimiento necesario de los requisitos del sistema (definir los límites del sistema). Sirve de base para planificar los contenidos técnicos de las iteraciones posteriores y para estimar el coste y tiempo necesario para desarrollar el sistema. Permite definir la interfaz de usuario del sistema enfocándose en las necesidades y aspiraciones de los usuarios (3). En el marco de la investigación las especificaciones de requisitos están constituidas por los requisitos tanto funcionales como no funcionales elicitados, complementándose con una descripción detallada de cada uno de estos fragmentos de funcionalidad. A partir de la identificación y descripción de estos requisitos de software del Módulo de Compra se elaboró el Modelo Conceptual del mismo, modelado en un diagrama de objetos. 2.1 Listado de Requisitos Funcionales de Software. 1. Gestionar Cotización de Compra. 2. Crear Orden de Compra. 3. Cerrar Orden de Compra. 4. Gestionar Preparación de Recepción. 5. Realizar Recepción. 6. Aplicar Factura del Proveedor. 7. Modificar Factura del Proveedor. 8. Crear Devolución de Compra. 9. Cerrar Devolución de Compra. 10. Adicionar Embarque de Devolución. 11. Modificar Embarque de Devolución. 12. Cerrar Embarque de Devolución. 13. Realizar Hoja de Trabajo de Crédito. 14. Modificar Hoja de Trabajo de Crédito.
15. Aplicar Nota de Crédito. 16. Autenticar Usuario. 17. Gestionar Banco. 18. Gestionar Cuentas Contables. 19. Gestionar Entidad. 20. Gestionar Factura. 21. Gestionar Párrafo Fiscal. 22. Gestionar Productos. 23. Gestionar Proveedor. 24. Adicionar Unidades de Medida. 25. Eliminar Unidades de Medida.
2.2 Descripción de Requisitos Funcionales de Software. Los requerimientos funcionales identificados para el Módulo de Compra son: 1. Gestionar Cotización de Compra. Cotización de Compra: Permite introducir cotizaciones de los Proveedores, con vistas a que puedan ser analizados sus costos, comparándolos con otros Proveedores. Este tipo de transacción no afecta ningún estado del Proveedor en el Sistema. Una cotización puede ser convertida en orden de compra. 1.1.
Adicionar Cotización de Compra. Tabla 2: Requisito Adicionar Cotización de Compra.
Conceptos tratados
Precondiciones
Conceptos Cotización de Compra.
Precondiciones
El usuario se ha identificado y autenticado ante el sistema.
Atributos Número de Cotización. Comprador. Proveedor. Fecha. Entidad Receptora. Producto. Cantidad de Producto. Unidad de Medida. Costo Inicial del Proveedor. Pre-requisito
Autenticar Usuario.
Descripción
Validaciones Postcondiciones Post-requisito Prototipo interfaz
Se debe haber adicionado Adicionar Producto. los Productos al nomenclador Producto. Se debe haber adicionado Adicionar Proveedor. un Proveedor al nomenclador Proveedor. Se debe haber adicionado Adicionar Entidad. una Entidad Receptora al nomenclador Entidad. Seleccionar Número de Cotización. Introducir Comprador. Seleccionar Proveedor. Introducir la Fecha en la que se desea realizar la Compra. Seleccionar la Entidad Receptora para la cual se realizará la compra. Seleccionar los Productos a comprar. Introducir la Cantidad de Producto seleccionado. Seleccionar la Unidad de Medida del producto seleccionado. Muestra el Costo Inicial perteneciente a la cantidad de productos a comprar al Proveedor. El sistema valida los datos según lo descrito en Modelo conceptual v1.0. Se ha creado una Cotización de Compra. No procede.
3 Modelo Conceptual. El Modelo conceptual es una representación de conceptos del mundo real, no de componentes de software. Existen muchas variantes, con distintos grados de sofisticación, para describir el modelo conceptual entre los cuales se encuentran: Diccionario/Glosario, Diagrama de Entidad Relación, Diagrama de Clases (2,3,4), pero la escogida por el Proyecto CEDRUX para la representación del mismo ha sido diagrama de clases UML. El objetivo de la creación de este artefacto es aumentar la comprensión del problema y contribuir a esclarecer la terminología o nomenclatura del dominio. Puede verse como un modelo que comunica a los interesados cuáles son los términos importantes y cómo se relacionan entre sí. Su elaboración es concebida posterior a la identificación de los procesos de negocio llevándose a cabo un
refinamiento iterativo hasta la culminación de la identificación de los requisitos, ya que no es hasta ese momento cuando se alcanza un alto grado de madurez para desarrollar a plenitud el modelo (2,4). A partir del análisis y el modelado de los procesos de negocio y la identificación y descripción de los requisitos de software del Módulo de Compra se elaboró el Modelo Conceptual del mismo.
Figura 3: Modelo Conceptual.
Conclusiones Con la realización de la investigación realizada se arriba a las siguientes conclusiones: •
El estudio de los procesos de Compra de los sistemas ERP utilizados en el país contribuyó a definir procesos claves para la implementación de un Módulo de Compra basado en las necesidades que presentan las empresas cubanas hoy en día.
•
La elaboración de los artefactos: Mapa de Procesos del negocio, Descripción de Procesos del Negocio, Especificación de Requisitos de software, Modelo Conceptual y Prototipo de Interfaz establecieron un entendimiento común entre el equipo de desarrollo y clientes.
•
Con los artefactos generados de logró en gran medida el desarrollo del Módulo de Compras y contribuyó a su integración con el Componente de Inventario del Proyecto ERP-Cuba desarrollándose completamente la solución propuesta.
•
La aplicación de las métricas utilizadas demostró que el grado de ambigüedad en la especificación de los requisitos fue muy bajo y que se construyó un
Documento de Especificación de Requisitos con calidad. Además se ofrece una concepción completa del sistema a desarrollar en función de los requisitos especificados. Referencias (1) Universidad de Malparaíso. 2005. Modelado de Procesos. Departamento de Computación. [Online] 2005. [Cited: Febrero 3, 2009.] www.decomuv.cl/~INF203/docs/11%20-%20TGS%20-%20ModProcesos.ppt (2) Pressman, R. 2005. Ingeniería del Software. Un enfoque práctico. La Habana: Félix Varela, 2005. p. 601. (3) IEEE. 2006. “IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology”. [Online] mayo 24, 2006. [Cited: enero 13, 2009.] http://standards.ieee.org/reading/ieee/std_public/description/se/610.12-1990_desc.html. Std 610.12-1990. (4) Sommerville, Ian. 2005. “Ingeniería del Software”. s.l. : Editorial Pearson, 2005. Volumen 1. Séptima edición. (5) White, Stephen A. 2004. Object Management Group/ Business Process Management Initiative. IBM Corporation. [Online] Mayo 2004. [Cited: Marzo 04, 2009.] www.bpmn.org/Documents/Introduction%20to%20BPMN.pdf. (6) Escalona, María José and Koch, Nora. 2005. Ingeniería de Requisitos. Un estudio comparativo.Diciembre 2005. (7) Dorfman, M. and otros. 1997. Software Engineering. IEEE Computer Society Press. Los Alamitos, California: s.n., 1997. 0-8186-7609-4. (8) Menezes, Carlos. 2007. www.cmenez.wordpress.com. [Online] Febrero 19, 2007. http://cmenez.wordpress.com/2007/02/19/erps-planificacion-de-recursosempresariales. Correspondencia Ing. Eilys Pacheco Rodríguez. Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana, Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½ Ciudad Habana. Código Postal: 10400. Email: epacheco@uci.cu Teléfono: 07 837 3763.
TECNOLOGÍA DE APOYO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ORGANIZACIÓN JURÍDICA
Ing. Guevara Delgado, B.
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Ing. García Leiva, Y. Ing. Durán Cruzata, H. L. Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen El presente trabajo fue realizado en respuesta a una línea de investigación de un proyecto del Centro de Gobierno Electrónico (CEGEL), en la Universidad de las Ciencias Informáticas, adscripto al programa ramal de investigación vigente en el Ministerio de Justicia en Cuba. Para la realización de la propuesta, una tecnología informática que permita gestionar el conocimiento jurídico contenido en los documentos que se digitalizan en el marco del proyecto informático “Tribunales Populares Cubanos”, se identificó como ciencia a estudiar la Informática Jurídica Documental. A partir de las búsquedas de información relevantes para la organización (Tribunal Supremo Popular), sobre los documentos que digitaliza el proyecto informático, se observó la necesidad de usar los lenguajes documentales, y su vinculación al diseño de sistemas informáticos para el tratamiento digital de la información judicial. La tecnología de apoyo a la gestión del conocimiento, se concreta en una arquitectura informática que vincula las ontologías a su diseño. Además, se destaca el papel de las ontologías como lenguaje documental desde la ciencia de la documentación, y como herramienta desde la ciencia de la información. Con la finalidad de analizar y describir información desde los documentos jurídicos digitales, para representar el conocimiento presente en los mismos. Palabras Claves: Lenguajes documentales, Informática jurídica, y Ontologías
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Abstract This work was done in response to a line of research of a project of the center of Electronic Government (CEGEL), at the University of Information Sciences, affiliated to the current research program branch in the Ministry of Justice in Cuba. In the research process the people linked to the legal world were interviewed in order to meet this domain, and the types of searches for information relevant to the organization (the Supreme Court) in the computerization project currently running. This allowed observing the need for the documentary languages, and its relation to the design of computer systems for the treatment of judicial information into digital documents. The technology to support knowledge management, translates into a computing architecture that connects its design the ontologies. In addition, the role of ontologies as documentary language and a tool from the science of documentation stands in order to analyze and describe information from digital legal documents, to represent the knowledge present in them. Demonstrating the importance of using an information system based on ontology engineering SIBO in IT projects for judicial organizations. Keywords: Documentary Languages, Legal Data and Ontologies.
1. Introducción El auge del uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones (TIC), hoy identificadas por la UNESCO como Tecnologías Emergentes, comenzó en el mundo jurídico desde el pasado siglo; específicamente a partir de la invención de la Cibernética y de manera más vinculada al devenir de la Informática en el desarrollo de las TIC. El uso de estas tecnologías en el mundo jurídico ha producido impactos significativos, los cuales permiten identificar el término de Informática Jurídica en él. Con los estudios científicos y la evolución del mundo jurídico, el término Informática Jurídica se ha convertido en una disciplina. Considerándose la misma como la ciencia que estudia el tratamiento automatizado de la información jurídica, incidiendo en las fuentes de producción jurídica a través de la elaboración de diferentes recursos tecnológicos que incorporan los factores lógico-formales del lenguaje del Derecho. Estos factores concurren tanto en el ámbito legislativo, la decisión judicial y en la gestión jurídica en sentido general. Así, dicho término se ha convertido en una herramienta y área de estudio multidisciplinar que estudia la aplicación de la informática al mundo del Derecho. La representación de los diversos procesos jurídicos a través de las tecnologías informáticas, ha condicionado que la Informática Jurídica se divida en campos o áreas de aplicación. La informática jurídica documental, de gestión, y de ayuda a la decisión. Dichos campos se mantienen en constante actualización a consecuencia de los avances de la propia informática y las formas de existencia de la información jurídica. Específicamente la Informática Jurídica Documental juega un papel muy importante en la representación digital de los documentos que se generan en cualquier proceso jurídico. De este término se desprende el análisis de la información contenida en dichos documentos para la constitución de bases de datos jurídicas documentales. Cuyo objetivo principal es servir de www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
consultas, y permitir realizar a partir de las mismas, una toma de decisión adecuada de índole legal. El origen de este proceso radica en la digitalización de documentos en materia de Derecho de acuerdo al proceso que se lleve a cabo. Para su posterior almacenamiento, con el fin de conservar la información y preservarla. La consulta a la información contenida en las bases de datos se realiza a través de la aplicación de técnicas informáticas con el propósito de obtener información específica contenida en documentación jurídica (leyes, doctrina y sentencias, en su caso jurisprudencia) que se encuentra en las mismas. Todo ello es posible si dichas técnicas de búsquedas están basadas en el lenguaje técnico jurídico y las herramientas informáticas diseñadas para apoyar las mismas. En la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), uno de los centros de desarrollo de software es el Centro de Gobierno Electrónico (CEGEL), el cual tiene como misión satisfacer necesidades de clientes gubernamentales mediante el desarrollo de productos, servicios y soluciones integrales de alta confiabilidad. Además como visión, es un centro de referencia nacional en el desarrollo de proyectos, servicios y soluciones informáticas para la gestión de las áreas de gobierno, con una elevada integración en los procesos de producción, investigación y formación de pregrado y postgrado a través del desarrollo de software. Y una de las líneas de investigación que desarrolla es la Informática Jurídica Documental. Como parte del área de la investigación del centro, se inscribió el proyecto “LEGAL: Modelo Documental y de Metadatos para el desarrollo de plataformas tecnológicas en ambientes jurídicos” en el programa ramal del Ministerio de Justicia que se titula “EL CONOCIMIENTO CIENTÍFICO AL SERVICIO DEL DERECHO CUBANO”, vigente en Cuba. Dicho proyecto tiene como uno de sus impactos modernizar e informatizar el proceso de creación, publicación, acceso y conservación de la documentación legal. Parte de los resultados del proyecto LEGAL en el campo de la investigación, son los que se exponen en el presente trabajo. Los cuales están vinculados al análisis de los documentos jurídicos, su carácter integrador, y la necesidad de ser representado por la ciencia de la información y las tecnologías puestas en prácticas para el desarrollo de las bases de datos documentales. Además, de reconocer a la “Informática Documental e Informática Jurídica Documental” como punto de partida para el desarrollo exitoso de los productos de software desarrollados por el centro CEGEL. A partir de la siguiente incógnita, ¿Cómo representar la documentación jurídica para procesar el conocimiento contenido en ella a través de un sistema de información?, se pretende guiar el presente trabajo, para el cual se procedió a estudiar la ciencia relacionada con la Gestión del Conocimiento, en Sistemas Informático Jurídicos. Teniendo como campo de acción específico la Informática Jurídica Documental, cuyo papel, e importancia se describe en este trabajo.
2. Descripción del campo de aplicación Las ciencias de la Documentación y de la Computación vendrán en auxilio del Derecho para garantizar un alto grado de efectividad en el tratamiento, difusión y recuperación de las ingentes cantidades de documentos jurídicos que de forma constante producen órganos de los poderes públicos dentro de cualquier nación civilizada del Planeta. (1)
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Desde la ciencia de la documentación, las técnicas y herramientas que proporciona la ciencia al tratamiento de la información jurídica son el análisis y la descripción formal del contenido de la misma, posibilitando la elaboración de una serie de subproductos documentales que facilitan la localización y recuperación de información. Por otro lado, las técnicas y herramientas aportadas por la ciencia de la Computación hacen que todos estos procesos de análisis, almacenamiento y recuperación de la información se puedan realizar de un modo más cómodo y, sobre todo, con una mayor rapidez y precisión. La fusión de estos tres mundos, el del Derecho, el de la Documentación y el de la Informática, dio lugar a una disciplina surgida hace varias décadas, conocida por el nombre de Informática Jurídica Documental. (1) Esta disciplina científica, tiene como principio la aplicación de las herramientas informáticas a los documentos jurídicos. Dando lugar a la creación de grandes volúmenes de información almacenados digitalmente, y puestos a disposición del usuario a través de una serie de mecanismos para una rápida y precisa localización. Principalmente, las herramientas que más se han difundido son las denominadas bases de datos jurídicas, donde los modelos para su construcción y las técnicas de recuperación de la información contenida en ellas han ido evolucionando de manera espectacular desde su aparición a mediados del siglo XX hasta nuestros días. De manera que en la actualidad existe una masiva distribución de información jurídica a través de la red Internet basada en bases de datos. Las características de los documentos jurídicos a partir de su existencia y sus normativas han favorecido el tratamiento de los mismos a partir de la ciencia de la información. Los documentos de carácter legislativo y jurisprudencial, se convierten en un material documental especialmente adecuado para su tratamiento mediante las diversas tecnologías que han ido surgiendo al amparo de Internet, y especialmente lo más común en nuestros días la World Wide Web (WWW). En el presente trabajo se describe el tratamiento de los documentos jurisprudenciales en una materia jurídica para su tratamiento en un proyecto de informatización jurídico. Para los cuales, se hará un análisis de cómo es posible construir nuevos modelos de bases de datos, donde la navegación entre informaciones relacionadas y la descripción de los elementos fundamentales del contenido informativo de los textos jurídicos-jurisprudenciales se pueden establecer directamente en el propio documento a través de la asignación de las marcas oportunas. A partir de estos modelos se facilita una mayor precisión en la búsqueda y recuperación de la información de interés. Para la navegación de dicha información presente en los documentos y la descripción de los elementos de su contenido se toma como característica esencial, que los documentos jurídicos constituyen un sistema documental perfectamente definido y, en gran medida tienen un alto grado de normalización en la estructura de composición, ejemplo las (Sentencias), como en los contenidos informativos existentes dentro de ellas. Además es válido aprovechar las relaciones que explícitamente se establecen en el texto de las Sentencias con otros documentos jurídicos, tanto propios como externos. El acceso a los documentos puede estar apoyado por la ciencia de la Documentación para analizar y describir los mismos, tanto externa como internamente. Se utilizan herramientas como son las diversas reglas y normas internacionales para la descripción formal de los documentos. Ejemplo de ello, la construcción de lenguajes controlados a través de listados de materias o tesauros que posibilitan analizar y describir de forma normalizada y con precisión el contenido informativo existente en los documentos. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Igualmente desde la Informática, son múltiples las teorías aterrizadas en tecnologías, para el procesamiento y gestión de datos en entornos informatizados. Dentro de las funciones de estas tecnologías, está el uso en la construcción de sistemas de bases de datos, para el almacenamiento y recuperación de la información, acorde a las necesidades de un contexto específico. Un ejemplo, es la web semántica que se ha convertido en una tecnología que evoluciona facilitando la gestión de la información proveniente de los datos almacenados. Algo que diferencia esta ciencia y la distingue de otros campos científicos, es que evoluciona constantemente desde sus teorías hasta sus aplicaciones, por lo que la constante actualización de las tecnologías utilizadas es obligatoria para quiénes se apoyan de ella. En Cuba específicamente se cuenta con un sistema documental en la biblioteca nacional ubicada en el Tribunal Supremo Popular. El cual contiene documentos de índole jurídica como legal, tanto física como digital. Entre los tipos de documentos que se destacan, libros, folletos, publicaciones seriadas, referencias, fondo histórico general, fondo documental investigativo, legislaciones, disposiciones del consejo de gobierno, memorias de eventos jurídicos nacionales e internacionales, y las bases de datos de sentencias. El CENDIJ 1, como se identifica la biblioteca nacionalmente es el centro de referencia más completo y actualizado para la búsqueda de información judicial. El cuál se encuentra asistido por las técnicas de la documentación (lenguajes controlados a través de listados de materias), y una base de datos relacional para la búsqueda y acceso de la información a un usuario. Además el Tribunal Supremo Popular, como institución suprema, entre sus necesidades estratégicas de informatización continúa “desarrollando la infraestructura tecnológica del Sistema de Tribunales Populares y asegura la gestión, administración y explotación en los principios de la Seguridad Informática”. Para lo cual realiza un proyecto de cooperación de producción e investigación científica con el centro CEGEL de la UCI. Como uno de los resultados se concibió desarrollar el sistema informático “Sistema de Informatización de los Tribunales.” (SIT), el cual una vez constituido será otro sistema documental, solamente con información jurídica. El sistema integral SIT está dirigido a informatizar toda la actividad jurisdiccional en el país en las materias, penal, civil, administrativo, económico y laboral, e incluyen cincuenta y seis procedimientos judiciales que se conocen y resuelven en todas las instancias (municipal, provincial, suprema) del sistema. Consiste en una aplicación Web que permite a los usuarios (fiscales, jueces, abogados, secretarios y personas naturales o jurídicas), de acuerdo a los permisos otorgados, realizar todos los trámites procesales que corresponden legalmente para llevar a cabo un juicio. Una vez constituido el sistema y puesto en práctica, este será la expresión más alta de informatización de los documentos jurisprudenciales de la actividad jurídica en Cuba. El cual desde su diseño se encuentra asistido por técnicas informáticas, para la creación, procesamiento y almacenamiento de los documentos digitales en él contenidos. A continuación se describen las deficiencias que muestran los procesos (servicios bibliotecarios e informatización de la actividad jurisdiccional), de manera que no resulta eficiente llevar “los flujos de la información, y la información correcta a las personas que la necesitan de manera que sea posible hacer algo con prontitud”. [Bill Gates, los negocios en la Era Digital] El CENDIJ se nutre de toda aquella información judicial que el Tribunal Supremo Popular considera que puede estar publicada para consulta de los jueces, investigadores, estudiantes de
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Centro de entidad nacional de información judicial.
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derecho, entre otros. Su sistema de búsqueda está apoyado por la gestión documental, la cual permite hacer un análisis del tipo de información jurídica almacenada en su base de datos. El análisis de la información está apoyado por el uso de herramientas terminológicas denominadas lenguajes documentales, que permiten describir el contenido de los documentos jurídicos. Siendo esta herramienta una lista de términos bien estructurada lingüísticamente que llega a funcionar como un mini-tesauro 2. La descripción de la información a través del tipo de lenguaje documental utilizado no cuenta con la capacidad de dar respuesta a determinas búsquedas solicitadas por los usuarios, que requieran del análisis semántico de la información. La gestión del conocimiento jurídico está sujeta a: •
Los descriptores que permiten la búsqueda de información no están relacionados semánticamente con el contenido que la información expresa.
•
La base de datos usada carece de un diseño lingüístico que garantice la caracterización de la información contenida en ella.
•
Las búsquedas sujetas a las dos características anteriores no garantizan la existencia de los documentos mediante ellas, pues los criterios de búsquedas están sujeto al análisis sintáctico de los términos empleados.
Todo lo anteriormente descrito produce en las búsquedas volúmenes documentales o silencio informático en la búsqueda de dichos documentos a través de la lista de términos y la base de datos. Por otra parte el sistema SIT permite organizar a través de una aplicación informática el procedimiento que los jueces ejecutan en el ejercicio de sus funciones y a su vez generar todos los documentos correspondientes a cada proceso. La concepción del sistema de información según su objetivo, está sujeta a las siguientes condiciones: • El sistema constará con una base de datos relacional, que no permite gestión de información, sino de documentos. • La digitalización de los documentos del tribunal en el sistema, solo permite las búsquedas a los mismos, a través de los metadatos que los identifican. • Las relaciones de los metadatos que se encuentran en dicho sistema, no garantizan la descripción semántica de las diferentes acepciones que puedan tener cada uno de ellos en el lenguaje jurídico. • El sistema desde su diseño Web, consta de una base de datos que almacena documentos a través del lenguaje XML, solo para añadir una estructura arbitraria a los mismos, pero sin decir nada sobre el significado de dichas estructuras. Todo lo anteriormente descrito evidencia la no existencia de un diseño de sistema informático que facilite la búsqueda documental por un tema contenido, sus estructuras, ni a través de relaciones semánticas del significado que pueda tener un atributo que describa al documento. Evidenciando, el no aprovechamiento de las relaciones explícitas e implícitas que tiene los documentos jurídicos unos con otros.
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Lenguaje documental con mayor desarrollo que las listas de términos.
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Todo lo antes descrito permite observar que el Tribunal Supremo Popular, como organización, consta de dos procesos (servicios bibliotecarios e informatización de la actividad jurisdiccional) relacionados con documentación, de índole legal y jurídica, donde los métodos que utilizan para gestionar los flujos de información que contienen los documentos, no vinculan íntegramente las ciencias de la Documentación y la Informática como un proceso único para su gestión.
3. Estudio de métodos y técnicas para la propuesta Las técnicas y metodologías empleadas por la ciencia de la Documentación para analizar y describir los documentos, tanto externa como internamente, son numerosas y complejas. La construcción de lenguajes controlados, listados de términos, tesauros u ontologías constituyen las técnicas más utilizadas, siendo las últimas las de mayor impacto. Lo que facilita la captura y representación de forma normalizada y con precisión el contenido informativo existente en los documentos. Aspecto a tener en cuenta para el criterio de selección en el lenguaje documental a utilizar en la propuesta, las Ontologías. Entre los autores que se destacan en cómo utilizar las ontologías se estudian para este trabajo a: (16) Uschold M, King M, 1995 Hacia una metodología para construir ontologías; (6) Grüninger M, Fox MS., 1995 Methodology for the design and evaluation of ontologys; (1) FernándezLópez M, Gómez-Pérez A, Juristo N., 1997 METHONTOLOGY: From Ontological Art Towards Ontological Engineering; (2) Fernández-López M, Gómez-Pérez A, Pazos A, Pazos J., 1999 Building a Chemical Ontology Using Methontology and the Ontology Design Environment; (13) Staab S, Schnurr HP, Studer R, Sure Y., 2001 Knowledge Processes and Ontologies. Cuyos trabajos según sus resultados están encaminados a encontrar un conjunto de pasos que les permitan hacer el proceso de representación del conocimiento para luego hacer inferencias a través él, algo necesario para la realización de la propuesta de este trabajo. Por otra parte las técnicas y metodologías empleadas por la ciencia de la Información para analizar y describir información a finales de la década de los 90 carecieron de un modelo bien definido de representación de la información en su procesamiento. Para intentar solucionar dicho problema en organismo W3C encargado de los estudios evolutivos de la tecnología WEB, propusieron transformar la misma hacia la denominada “Web Semántica”. Este nuevo mundo estuvo apoyado por las ontologías como herramientas, para la representación del conocimiento, en la web semántica. Un aspecto relevante, es que la web es un sistema descentralizado y heterogéneo completamente distinto de los escenarios para los que estaban más o menos bien preparadas las disciplinas clásicas vinculadas con la documentación y la recuperación de la información. En ella, el método de marcado de la información html, combina elementos de contenido con otros de presentación. Los siguientes autores (8), consideran que “Para un ser humano no hay ningún problema en interpretar el título de un documento, pero para un ordenador resultará imposible identificar el título una vez que esté relacionado con la semántica del documento”. Lo cual nos hace pensar en utilizar métodos de marcado de texto que logren separar el contenido de la presentación. La organización W3C recomienda separar contenido de presentación mediante el uso de “nuevas” versiones de html y xhtml, así como el conjunto de especificaciones en torno al estándar xml. Para lo cual se basan en 2 aspectos principales: para la codificación de páginas en la cual las etiquetas transporten una carga semántica, ha utilizado el estándar Xml; y para la aportación de descripciones en metadatos (10) de las páginas y sitios web, con las diversas categorías de páginas, e interoperable entre distintos sistemas informáticos se ha utilizando la norma Rdf. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
De estos leguajes se analiza que: •
El estándar Xml junto con su norma asociada Xml schema, permite definir tipos de documentos y los conjuntos de etiquetas necesarias para codificarlos. Se considera un elemento de la web semántica que mayor repercusión tiene ya en biblioteconomía/documentación. Posibilita añadir una estructura arbitraria a los documentos, pero sin decir nada sobre el significado de la misma, por lo que se puede considerar un meta-lenguaje para la definición de estructuras textuales.
•
La norma Rdf es el sistema que permite utilizar metadatos para describir recursos como sitios web. Con el objetivo de habilitar la extracción del significado de la estructura de un documento, descrita en xml, con el fin de garantizar la interoperabilidad entre aplicaciones sin necesidad de intervención humana. (12)
Teniendo en cuenta que las máquinas puedan realizar tareas de razonamiento útil sobre los recursos de la web semántica, es necesario definir un lenguaje o herramienta de descripción que vaya más allá de las semánticas básicas de Rdf. Este lenguaje debe permitir además, comparar y combinar documentos y sus recursos de acuerdo a su estructura. A partir de las comparaciones realizadas, y los aspectos teóricos que brinda la web semántica, se definen las Ontologías como herramienta para la representación del conocimiento en los documentos jurídicos. Esta herramienta incluye las definiciones de los conceptos, las denominadas “clases”, de un dominio y las relaciones entre ellos. Además, como lenguaje estándar, para expresar y codificar ontologías Owl. El cual puede ser utilizado para representar explícitamente el significado de términos en vocabularios y las relaciones semánticas entre ellos. Teniendo en cuenta que el término Ontología ha gozado de varias vidas desde sus orígenes en las diferentes ciencias donde se ha tratado y especialmente en la filosofía clásica. En el presente trabajo se destaca el concepto a seguir para la propuesta de solución, definiendo que las características que define este concepto pueden estar completamente aprovechadas por el lenguaje del Derecho para la representación del mismo. Dentro de las definiciones más citadas es la del autor (14) que completa la original del autor (15), para quien una ontología es “una especificación explícita y formal de una conceptualización compartida”. Una “conceptualización” es un modelo abstracto de algún fenómeno del mundo construido mediante la identificación de los conceptos relevantes a ese fenómeno normalmente un dominio del conocimiento. “Explícito” significa que los conceptos utilizados en la ontología, y las restricciones para su uso, están claramente definidos. “Formal” se refiere al hecho de que debe ser comprensible para las máquinas, es decir, estar expresada mediante una sintaxis (como owl) que permita a un ordenador operar sobre ella. Por último, “compartida” refleja la noción de que contendrá conocimiento consensuado en algún grado (en el caso de un dominio del conocimiento, se supone que estará consensuado por los expertos de campo. (4) Caracterización del campo aplicación de la herramienta seleccionada (el documento jurídico) El documento jurídico (a excepción la doctrina) reúne unas características generales ciertamente peculiares que le hacen diferenciarse notablemente respecto de otro tipo de documentos producidos por otros sectores de la sociedad. Tomando las características señaladas por (11), éstas son las siguientes: •
De forma general se puede decir que se trata de la expresión o manifestación de una norma jurídica o una elaboración científica de la misma. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
•
La información jurídica contenida es de validez casi permanente, por cuanto no interesa tan sólo el Derecho vigente sino también el que ya tiene un carácter histórico.
•
Utiliza un lenguaje técnico muy especializado y preciso.
A estas características se les añaden otras igualmente de capital importancia para su correcto tratamiento documental e informático, (15) añaden las siguientes: •
Son documentos cuya extensión suele resultar muy variable, desde varias líneas a cientos de páginas.
•
En muchos casos, estos documentos suelen tener junto con el texto una serie elementos gráficos que complementan o detallan lo ahí dispuesto (tablas, imágenes, etc.).
•
En muchos casos, estos documentos son de naturaleza viva pues son susceptibles de ser modificados o incluso derogados por otros documentos jurídicos.
•
Las relaciones que explícitamente se establecen en el texto de las mismas a otros documentos jurídicos hacen que éstos no puedan ser entendidos como entes aislados sino, más bien, como una unidad de contenido compuesta por diferentes elementos con significado propio.
Otra característica ciertamente peculiar de los documentos jurídicos recae en la fuerte estructuración de los contenidos tratados, la estructura ésta claramente visible según el contenido informacional tratado y diferenciable entre unos tipos y otros de documentos jurídicos, tal y como es señalado por (9). Otro factor determinante de los documentos jurídicos es su vigencia limitada. Aunque ya se ha comentado con anterioridad que los documentos jurídicos tienen siempre tanto un interés inmediato, dado su valor prescriptivo dentro de una sociedad, como un interés histórico, el documento jurídico va a estar limitado en el tiempo y en el espacio. Finalmente, hablar del lenguaje jurídico, como un aspecto más definitorio y característico del tipo de documentos aquí tratados. Este, como lenguaje científico que es, utiliza como herramienta primaria el lenguaje común pero incluye un léxico especial y propio, adoptando una terminología específica del campo jurídico. Además, este lenguaje incorpora vocablos y tecnicismos de otras lenguas y disciplinas científicas, lo que le hace ser un lenguaje difícilmente comprensible para el ciudadano común. Aquí es donde se derivan las principales dificultades en su manejo y utilización, señaladas por (11), las siguientes: •
Imprecisión y ambigüedad.
•
Incoherencia y contradicciones internas.
•
Existencia de lagunas terminológicas.
•
Redundancia.
Aspectos que permiten la aplicación de las técnicas de la Documentación e Informática definidas para el tratamiento documental jurídico. •
En el tratamiento y difusión de documentos carácter jurídico, se pueden definir estructuras documentales que permitan describir los contenidos, según su descripción y función semántica.
•
La descripción de los elementos del contenido informativo de los textos jurídicos se puede establecer en el propio documento a través de relaciones hipertextuales de marcado de texto o mapas de relaciones semánticas entre conceptos. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
•
Las relaciones que explícitamente se establecen en el texto con otros documentos jurídicos, hacen que este conjunto documental sea adecuado para la creación de bases de datos jurídicas documentales a través de un lenguaje documental.
Una vez definido todos los aspectos conceptuales que permiten aplicar las técnicas, tecnologías y lenguajes seleccionados en el presente trabajo, se propone el esquema arquitectónico, que constituye una “Tecnología de apoyo a la gestión del conocimiento en una organización jurídica”, que además favorece el rápido acceso a los documentos, para la toma decisiones en situaciones oportunas en materia judicial.
4. Resultados Este esquema está compuesto por los siguientes elementos figura 2: Capa 1: Esta capa es la principal del sistema de información basado en ontologías SIBO, está compuesta por una Base de Datos Documental, la cual recoge toda la información referente a los documentos jurídicos generados por el “Sistema de Informatización de los Tribunales Populares Cubanos” y una base de datos que guarde la ontología jurídica creada anteriormente. Capa 2: Esta capa se debe implementar en Java y será la encargada de establecer el nexo entre los usuarios y la base de datos documental a través de la ontología jurídica. La misma está compuesta por un Agente Mediador y una Base de Datos Relacional con la información referente a los datos de los usuarios del sistema. El Agente Mediador debe ser capaz de recibir las consultas generadas en lenguaje natural por el usuario y convertirlas a un lenguaje que interactúe con la información recogida en la base de datos documental, a través del uso de la ontología. El acceso a la ontología jurídica se logra mediante el uso del framework “Jena” y con la información obtenida de podrán brindar los datos consultados por el usuario y manejarlos desde el punto de vista de la semántica representada en los mismos. Capa 3: Constituye la interfaz del sistema. Esta capa debe ser capaz de generar las consultas hechas por el usuario y mostrar las respuestas en un lenguaje entendible para todos los usuarios del sistema.
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Figura 1: Aproximación al esquema 3 de la arquitectura del sistema SIT.
A partir de esta estructura sin obviar los objetivos del sistema se propone la siguiente arquitectura ver figura 2, para la gestión de conocimiento jurídico contenido en los documentos, que se realicen en la actividad jurisdiccional en el sistema informático SIT:
Figura 2: Esquema arquitectónico
5. Conclusiones La representación del lenguaje del derecho a través de herramientas informáticas, se debe apoyar de la construcción de una Ontología Jurídica como base para el diseño de un Sistema de Información Jurídica. El cual asista al derecho en la gestión de su propio conocimiento. La gestión del conocimiento en Sistemas de Información Jurídica se apoya del lenguaje documental seleccionado (Ontologías), para hacer una correcta organización de la información en la base de datos jurídica documental, que facilite el acceso a la información manejada por el sistema, de forma centralizada y sin redundancias.
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Es una aproximación al modelo de arquitectura, es un proyecto inédito aún, no se difunden documentos básicos del sistema, pues no se ha culminado.
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(14) Studer, R., Benjamins, R., Fensel, D., “Knowledge Engineering: Principles and Methods” Data and Knowledge Engineering, 1998. (15) Tomás Nogales Flores, M. Carmen Arellano Pardo. “La organización hipertextual de textos legislativos con HTML y XML: una necesidad y las soluciones de presente y futuro”. En: Jornadas Españolas de Documentación (7a.2000. Bilbao). Bilbao: Universidad del País Vasco, 2000, p. 180. (16) Uschold M, King M., “Towards a Methodology for Building Ontologies”. IJCAI'95 Workshop on Basic Ontological Issues in Knowledge Sharing, 1995.
Correspondencia Prof. Asistente, Ing. Berenice Guevara Delgado. Dirección postal del autor: Avenida 51, edificio 4, apto 5, entre calle78 y 80, Alturas de Belén. Marianao. Habana, Cuba. Trabaja: Universidad de las Ciencias Informáticas, ubicada en la carretera a San Antonio de los Baños Km 2 ½, Torrens, Boyeros, Habana. Teléfono de contacto: 053 7 837 3208. Correos: bguevara@uci.cu beguevara@gmail.com
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ARQUITECTURA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE UN REPOSITORIO ONTOLÓGICO INSTITUCIONAL DE APOYO A INVESTIGADORES NÓVELES Zachman, P.p, Umaño, M. Nuñez, J. Aguilera, J. Departamento de Tecnologías Aplicadas.- Universidad Nacional del Chaco Austral.Presidencia Roque Sáenz Peña.- Chaco.- Argentina Durán, E. Departamento de Informática, Facultad de Ciencias Exactas y Tecnología, Universidad Nacional de Santiago del Estero.- Argentina
Resumen En el ambiente universitario es común que los equipos de cómputo y servidores almacenen sistemáticamente información, contenidos, recursos digitales, enlaces científicos, objetos virtuales de aprendizaje, útiles para las actividades académicas e investigativas que realizan estudiantes, profesores o investigadores. Sin embargo, estos elementos se encuentran desvinculados dificultando los procesos de investigación. La articulación semántica de estos recursos y procesos, para el campo de la investigación, en pos de la interoperabilidad, interpretabilidad, reutilización y estandarización fundamenta el desarrollo de repositorios ontológicos. El punto fundamental de estos repositorios, es convertir la estructura actual de los almacenes de datos web (sólo interpretables por los humanos que son capaces de contextualizarlos) en una estructura de almacenamiento de información con significado. En este trabajo se presenta la arquitectura básica del sistema de gestión de un repositorio ontológico institucional. Este sistema permitirá mantener un repositorio capaz de deducir y razonar nuevo conocimiento, realizar clasificaciones apoyadas por procesos de inferencia y generar un vocabulario común para facilitar la comunicación entre sistemas y agentes (investigadores principiantes), utilizando como elementos de partida los objetos de aprendizaje desarrollados en las aulas virtuales de la institución y las formas de investigación web que se realizan en el dominio universitario.
Abstract In the university setting is common for computer equipment and servers consistently store information, content, digital resources, scientific links, virtual learning objects useful for academic and research activities engaged students, professors and researchers. However, these elements are unrelated to the research process difficult. The joint semantics of these resources and processes to the field of research towards interoperability, interpretability, reuse and http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
standardization underlying the development of ontological repositories. The bottom of these repositories is to convert the current structure of Web data stores (only interpretable by humans who are able to contextualize) in a storage structure with meaning. This paper presents the basic architecture of the management system of ontological institutional repository. This system will maintain a repository able to deduce new knowledge and reasoning, making classifications supported by processes of inference and create a common vocabulary to facilitate communication between systems and agents (Researcher), using as starting the learning objects developed virtual classroom of the institution and the ways of web research taking place in the university domain. Keywords: Gestión del Conocimiento – Infotecnología – Plataforma Educativa – Inteligencia Artificial - Web inteligente
1. Introducción La actitud investigativa de los estudiantes universitarios en los actuales momentos, presenta algunos hechos que por su complejidad, requieren de un análisis singular, particular y aislado: uno de ellos es la poca integración que hay entre las dimensiones humanísticas, tecnológicas, cognoscitivas y del entorno universitario, propias del espíritu crítico de quien construye para el diseño de proyectos científicos y tecnológicos. Un fenómeno bastante común en las universidades, y del cual la UNCAus no es una excepción, es la desarticulación de los sujetos (estudiantes avanzados, tesistas o becarios de investigación) que se inician en la investigación, respecto a otras investigaciones posiblemente contiguas, que se llevan adelante dentro de la misma universidad. En este sentido, frente a un inventario de las investigaciones heterogéneas producidas en una universidad durante un cierto lapso, resulta prácticamente imposible definir algún parentesco programático entre dos o más de los trabajos de investigación allí reseñados. Es como si cada trabajo constituyera un mundo aparte, totalmente independiente de los demás trabajos de investigación. Por otra parte, si nos preguntamos cuál es el destino de los productos investigativos, podríamos responder que van a las revistas indexadas, a las comunidades científicas, pero no a los mismos entornos universitarios. Además, actualmente, la información está diseminada en recursos de la Web, los conocimientos en objetos de aprendizaje y los motores de búsqueda tradicionales la devuelven al usuario en listas rankeadas sin proveer ninguna relación semántica entre todo este cúmulo de documentos. Los usuarios pasan gran cantidad de tiempo para vincular unos documentos con otros y saber cuáles atacan el dominio completo del problema; recién al localizar las semejanzas y las diferencias entre fragmentos de información éstas se trasladan a su trabajo y sirven para la creación de nuevo conocimiento. Esta situación lleva a reflexionar si los ambientes universitarios, orientan, sustentan y motivan la investigación hacia la creatividad, el descubrimiento y hacia la propuesta autónoma. Implica revisar la integración existente entre las investigaciones desarrolladas y en desarrollo, y replantear los procesos de formación de investigadores, desde edad temprana, en el seno institucional. Actualmente, se emplean repositorios digitales para el acceso a información; es decir, una colección centralizada de información institucional, histórica y transformada, proveniente de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
sistemas internos y externos, para atender requerimientos que apoyen tecnológicamente un proceso de toma de decisiones generales. La propuesta que se presenta en este artículo está orientada al diseño de la arquitectura de un sistema de gestión de repositorio ontológico institucional, sobre la plataforma virtual de la Universidad, como herramienta de acceso a representaciones comunes de investigaciones en ingeniería. Esto es un esquema organizado de proyectos de investigación institucionales, concluidos y en ejecución, para compartir y reutilizar resultados parciales y finales de los mismos. En las siguientes secciones del trabajo se presenta un marco conceptual con la definición de los principales conceptos utilizados, algunos antecedentes de trabajos tomados como marco referencial en esta investigación, la descripción de la arquitectura propuesta para el repositorio ontológico y finalmente algunas conclusiones y líneas de acción futuras.
2. Objetivos Los Objetivos a alcanzar son:
Alcanzar un mayor entendimiento de los modelos ontológicos, objetos de aprendizaje y paradigmas de la semántica web.
Modelar, desarrollar e implementar un repositorio ontológico, para la plataforma virtual educativa de la UNCAus, dirigido a los estudiantes y docentes a iniciarse en el campo de la investigación científica.
Favorecer el desarrollo de conocimiento científico-tecnológico de relevancia en el campo de las ontologías, los repositorios web.
Contribuir a la formación y capacitación de investigadores y docentes en teorías, métodos y técnicas vinculadas a las ontologías y repositorios web.
3. Metodología En los últimos años se está generalizando el empleo del formato Web como soporte para el acceso a los más diversos repositorios (biblioteca de recursos) de patrones que sintetizan modos de actuación o comportamiento. Estas representaciones existentes en forma de patrones no son todo lo efectivas o usables que se pudiera desear, fundamentalmente en lo que respecta a operaciones tan habituales como las búsquedas u otros conceptos más abstractos como son la compartición y la gestión del conocimiento. En este contexto es donde comienzan a tomar protagonismo las representaciones ontológicas, y la Web Semántica (por extensión al universo digital), como solución a dichas deficiencias. Para una mejor comprensión de la propuesta es necesario clarificar la terminología que se utiliza en su explicitación. Es por ello que en las siguientes secciones se definen algunos de los conceptos claves que constituirán el eje del trabajo. 3.1. Web Semántica Web extendida, dotada de mayor significado en la que cualquier usuario en Internet podrá encontrar respuestas a sus preguntas de forma más rápida y sencilla gracias a una información mejor definida. Al dotar a la Web de más significado y, por lo tanto, de más semántica, se http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
pueden obtener soluciones a problemas habituales en la búsqueda de información gracias a la utilización de una infraestructura común, mediante la cual, es posible compartir, procesar y transferir información de forma sencilla (Perissé, M. (10)). Según Castells (2) y Sandra Aguirre, J (11), la Web Semántica propone superar las limitaciones de la Web actual mediante la introducción de descripciones explicitas del significado, la estructura interna y la estructura global de los contenidos disponibles en la Web. Es una corriente promovida por el consorcio W3C, cuya finalidad es lograr que las máquinas puedan entender y utilizar el contenido de la Web sin necesidad de la intervención humana. Esta nueva Web estaría formada por agentes inteligentes de software, capaces de navegar y realizar operaciones de manera automatizada, para ahorrar trabajo en las búsquedas y optimizar los resultados de las mismas. 3.2.Ontología Es una entidad computacional, también definida como un conjunto estructurado jerárquicamente de términos para describir un dominio que puede ser utilizado como base del esqueleto de un conocimiento. Para Bernerslee, T., Hendler, J. & Lassila, O (1), las ontologías han alcanzado gran difusión con la Web semántica. Es por eso que se precisa un lenguaje común basado en Web, con suficiente capacidad expresiva y de razonamiento para representar la semántica de las ontologías. De esta forma, la utilización de lenguajes tales como OWL (Web Ontology Language) es un paso más en la consecución de la Web Semántica. Las ontologías permiten la construcción de repositorios ontológicos que son plataformas de recolección destinadas a relacionar y unificar información disponible en distintos lugares de la Web (que siguen diferentes convenciones, son redundantes y heterogéneas) (García, A. M. F., Alonso, S. S. & Sicilia, M. A (4)). En la presente investigación, las ontologías se crearán y se utilizarán en repositorios ontológicos que permitan compartir, generar conocimientos y reutilizarlos dentro de un dominio (ingenierías) y para mejorar la interoperabilidad e interpretabilidad de recursos (contenidos y servicios). 3.3. Repositorio Un repositorio es un sistema en red (hardware, software) que proporciona servicios referidos a una colección de objetos (toda información capaz de ser almacenada digitalmente), guardarlos de forma estructurada en un “lugar” seguro, de manera que puedan ser fácilmente accesibles y recuperables para ser usados, reutilizados y compartidos con diferentes propósitos y en diferentes contextos (Pedraza-Jiménez, R (9)). En el presente trabajo el repositorio tendrá las propiedades de ser especializado (Clasificación por Contenido), Institucional (Área de Cobertura), académico (Clasificación según su función) interno (Clasificación por audiencia o tipo de usuario) y distribuido (Clasificación por Distribución). Los materiales contenidos incluirán tesis, investigaciones, casos, simulaciones, publicaciones científicas, mundos virtuales, fotos, videos e imágenes, animaciones, páginas y sitios, presentaciones y programas, privilegiando en todos los casos el acceso abierto al contenido.
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3.4. Metadatos Son datos estructurados sobre la información, o sea, información sobre información; o de forma más simple, datos sobre datos. Los metadatos en el contexto de la Web, son datos que se pueden guardar, intercambiar y procesar por medio de la computadora y que están estructurados de tal forma que permiten ayudar a la identificación, descripción clasificación y localización del contenido de un documento o recurso web y que, por tanto, también sirven para su recuperación. Los metadatos son las herramientas más utilizadas para la representación del conocimiento web y permiten favorecer la recuperación de información; facilitan la compatibilidad y la integración de datos heterogéneos, apoyando y documentando la gestión y la preservación de los documentos digitales (Pedraza-Jiménez (9)). En el contexto del diseño del repositorio propuesto, su función general es la de cubrir por lo menos los siguientes requerimientos: Representación en forma normalizada objetos de aprendizaje. Generación de ligas que relacionen los contenidos del documento fuente con otros recursos informativos de temática común. Facilidad para el acceso y la recuperación de objetos de aprendizaje a través de interfaces dinámicas. 3.5.
Objetos de aprendizaje
Los objetos de aprendizaje (OA) son piezas individuales autocontenidas y reutilizables de temas que sirven a fines educativos (Downes, S (3)). Los OA deben estar albergados y organizados en metadatos de manera tal que el usuario pueda identificarlos, localizarlos y utilizarlos para propósitos educacionales en ambientes basados en web. Los OA constituyen, en esta investigación, la base para estudiar los comportamientos de estudiantes y crear perfiles de interés cognitivo, situación que apuntalarán las ontologías. 3.6.
Tesauro
Listado de palabras o términos empleados para representar conceptos, interrelacionados bajo relaciones jerárquicas, relaciones de equivalencia y relaciones asociativas. La conceptualización de tesauro que se emplea en esta investigación, considera al tesauro como un tipo de lenguaje documental que representa la estructuración conceptual de un determinado campo del conocimiento, y proporciona una organización semántica a través de la explicitación tanto de las relaciones establecidas entre dichos conceptos como del significado de los términos que los representan. Los tesauros para la documentación son una herramienta de control terminológico, puesto que la estructuración del tesauro es en base a conceptos, pero los conceptos son representados por lexicalizaciones seleccionadas o sea por términos (Koper, R (6) y Silvia Arano, L (12)). La creación de tesauros, en el marco del proyecto, posibilitará el control terminológico para la representación y la recuperación de información, dado que permite la reutilización e interoperabilidad entre recursos y aplicaciones.
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4. Antecedentes Koper, R (6) justifica el uso de la web semántica y explora su aplicación en el área educativa. Este autor plantea que la ambición principal de la web semántica es permitir a los agentes de software interpretar el significado del contenido web, proporcionando soporte a los usuarios para que realicen sus tareas. Para interpretar el significado de los OA y servicios, varios modelos semánticos y técnicas de codificación están disponibles, como UML (Unified Modeling Lenguaje-Lenguaje Unificado de Modelado), esquema XML (eXtensible Markup Language-lenguaje de marcas extensible), esquema RDF (Resource Description FrameworkMarco de Descripción de Recursos, mapas de tópico, OWL, y técnicas como análisis semántico latente. Ampliando su visión de un aprendizaje flexible, identifica dos áreas de interés en el uso de la web semántica en el área educativa: a) agentes de software que interpretan la estructura semántica de las unidades de aprendizaje para disminuir la sobrecarga de trabajo del profesor o facilitador y b) los agentes de software que interpretan la estructura de la redes de aprendizaje distribuidas, auto-organizadas y auto-dirigidas para la formación continua con el fin de ayudar a las personas a realizar sus tareas en este contexto. Ejemplo de estas tareas son: búsqueda de unidades de aprendizaje apropiadas, creación y adaptación de unidades de aprendizaje, creación y adaptación de recursos de aprendizaje, navegación a través de la red (creando efectivas, eficientes y sensibles rutas de aprendizaje), acceso a la posición actual en la red y provisión de ayuda con soporte a las tareas (por ejemplo: proveer feedback en el desempeño, organización y replicación de e-mail). Hilera, Bengochea, Sánchez, Gutiérrez y Martínez (7). Noy, F (8) y Gruber T (5) presentan tres formas posibles de aplicar técnicas derivadas del tratamiento de la información textual al ámbito de los sistemas de e-learning basados en OA reutilizables: a) la generación automática de metadatos (LOM, IMS-MD, SCORM, Dublín Core) a partir de recursos didácticos, b) la generación automática de cuestionarios de evaluación (IMS-QTI) y c) la construcción de buscadores lingüísticos de objetos didácticos en repositorios normalizados (IMS-DRI) y en repositorios semánticos basados en ontologías. Una de las conclusiones a las que llegan es la posible combinación de las técnicas de Ingeniería Lingüística en los repositorios de OA y sistemas de búsqueda asociados, para su integración en la arquitectura de repositorios sugerida por IMS-DRI. En el V Encuentro de Universidades & e-learnig, llevado a cabo en Barcelona 2004 presentaron una arquitectura para un repositorio semántico de objetos de aprendizajes (SLOR) basado en un modelo ontológico (Soto, J (13)). Dicha ontología servía como base para la creación de un repositorio de OA flexibles. Posteriormente estos autores introdujeron las ideas centrales de una nueva generación de repositorios flexibles en la que tienen lugar todas las conceptualizaciones del término OA: el repositorio semántico, presentando, así, avances sobre el diseño del esquema de una ontología para proporcionar mayor flexibilidad en la descripción de las entidades en un repositorio semántico de OA, además de permitir funciones automatizadas o delegación de tareas a agentes. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Por otra parte, en su presentación señalaron las carencias de los repositorios de objetos actuales y mostraron algunos de los beneficios de los repositorios semánticos en comparación con la situación existente Concluyen que el modelo de repositorios de OA cuenta con un buen número de inconvenientes que imposibilitan, o al menos dificultan, su uso generalizado y el modelo de repositorio semántico esbozado, prototipo de una nueva generación de repositorios de OA, proporciona la unificación de las distintas conceptualizaciones existentes. En Argentina, se identificaron quince repositorios. Siete de ellos institucionales pertenecientes a cinco universidades nacionales; cuatro temáticos; tres de tesis y disertaciones y una biblioteca digital exclusivamente de revistas. De la investigación, se desprende que en nuestro país no hay políticas públicas ni mandatos relacionados con la organización de repositorios institucionales; sí proyectos aislados surgidos y mantenidos en general por la iniciativa y el trabajo de los bibliotecarios, sobre todo en el ámbito universitario. Los repositorios temáticos recogen documentos científicos y/o académicos de una o varias disciplinas científicas específicas y son los investigadores de diversas instituciones quienes contribuyen autoarchivando sus trabajos. Como ejemplos se pueden mencionar ArXiv (Física, Matemática, Computación y ciencias afines), CogPrints (Psicología), REPEC (Economía), ELis (Bibliotecología y Ciencias de la Información) entre otros (Volder, C. (14)). Según una categorización del estado de desarrollo de los repositorios, se identifican: 1. Inicial: corresponde al momento de planificación, de la elección del tipo de repositorio, de la demarcación de objetivos, de la definición de los tipos de documentos a ser incluidos, la elección del software, aprobación de las normativas y reglamentaciones correspondientes, etc. 2. Medio: también puede denominarse de prueba o implementación, corresponde al momento de la publicación en línea del repositorio, pero que aún se encuentra como una versión de prueba. 3. Final: corresponde al momento de consolidación del proyecto, luego de la publicación en línea. Esta etapa se evidencia a través del ingreso de documentos en forma continua. En la Tabla 1 se muestran los quince repositorios institucionales del país según Volder, 2008) y el estado en el que se encontraban al año 2008. Institución
Repositorio
Estado
Consejo Latinoamericano de Red de Bibliotecas Virtuales de Ciencias Final Ciencias Sociales (CLACSO) Sociales de América Latina y el Caribe Centro Argentino de Información Scielo Argentina Científica y Tecnológica (CAICYT), CONICET
Final
Organización Panamericana de la Biblioteca Virtual de Salud Salud (OPS) y BIREME BVS.
Final
Comisión Nacional Derecho a la Identidad
Final
por
el Biblioteca Digital por la Identidad
Universidad Nacional de La Plata
SeDiCI. Servicio de Difusión de la Creación Final
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Intelectual Facultad de Humanidades y Memoria Académica Ciencias de la Educación, Universidad Nacional de La Plata
Final
Universidad Nacional de Cuyo
Biblioteca Digital
Final
Universidad Nacional del Sur
Biblioteca Digital de Tesis y Disertaciones
Medio
Instituto Balseiro
Biblioteca Digital de Tesis y Disertaciones
Medio
Escuela Superior de Derecho, Repositorio Institucional Universidad Nacional del Centro
Medio
Consejo Permanente de Decanos Biblioteca Jurídica Virtual Argentina de las Facultades de Derecho de las Universidades Públicas BIJUAR
Medio
Universidad Nacional de Rosario
Medio
Biblioteca Virtual
Sistema de Información y Biblioteca Digital de Tesis y Disertaciones Bibliotecas (SISBI), Universidad de Buenos Aires
Inicial
Facultad de Ciencias Exactas y Repositorio Institucional Naturales, Universidad de Buenos Aires
Inicial
Facultad de Ciencias Económicas. Repositorio Institucional Universidad Nacional de Córdoba
Inicial
Tabla 1. Estado de desarrollo de los repositorios En este contexto, los repositorios institucionales y temáticos son una alternativa complementaria a los métodos tradicionales de publicación, siendo su uso cada vez más habitual, y sus contenidos cada vez más citados y utilizados. Lo expuesto en párrafos precedentes, constituyen indicadores para relacionar el proyecto presentado, en el sentido de dar continuidad a las investigaciones que apuntan a integrar Diseños de Aprendizaje y contenidos de OA, a fin de permitir la búsqueda de métodos pedagógicos basados en competencias relacionadas a dominios específicos, la búsqueda de Diseños de Aprendizaje basados en competencias independientes de dominio y la creación de recomendaciones científicas desde la web, de uso tanto para los Diseños de Aprendizaje como para los OA.
5. Sistema de Gestión de un Repositorio Institucional El sistema de gestión de repositorio institucional que se propone, tiene como finalidad mantener actualizado un repositorio ontológico creado sobre la plataforma virtual de la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Universidad, como herramienta de acceso a representaciones comunes de investigaciones en ingeniería. Este repositorio es un esquema organizado de proyectos de investigación institucionales, concluidos y en ejecución, para compartir y reutilizar resultados parciales y finales de los mismos. La figura 1 representa los diferentes componentes y actividades que conforman la arquitectura del sistema de gestión del repositorio.
Figura 1: Arquitectura del sistema de gestión del repositorio institucional Objetos de aprendizaje y Servicios Web: en el sistema propuesto, representan la fuente de información del repositorio. Dicha fuente puede estar constituida por: URL, recursos y aplicaciones de la institución con intención formativa, compuestos de uno o varios elementos digitales y en algunos casos con una interfaz web. Los mismos son utilizados dentro de entornos de trabajo virtual (aprendizaje, enseñanza, investigación) y corresponden a contenidos curriculares, modelos de enseñanza o estrategias de aprendizaje. A partir de ellos se inferirán los metadatos (atributos y características que permitirán identificarlos y diferenciarlos para su correcta indexación). Descriptores de Metadatos: son los mecanismos que detallan conceptual y operativamente cada recurso estableciendo un perfil que aporta información especial y catalogada. Este perfil apunta a estandarizar y homegeneizar cuestiones semánticas y sintácticas de dichos recursos que se resumen en preguntas que explicitan el “qué” del objeto o servicio (los contenidos), el “dónde” (la localización y alcances espaciales del recurso), el “quién” (el responsable de la creación, edición y difusión del recurso), el “cuándo” (los momentos significativos en la vida del recurso), y el “cómo” (las metodologías de captura y proceso de información para la generación y edición del recurso). Base de Datos: actúa como un repositorio de objetos de aprendizaje, URL y recursos web utilizados en la UNCAus. Incluye los metadatos descriptivos, estructurales y administrativos, los que se constituyen en facilitadores claves para incrementar el valor de los recursos de aprendizaje dando la oportunidad a reutilizar, reorientar y hacer reingeniería de recursos, para cubrir las necesidades del usuario final, desde actividades como la recuperación, la inserción, la búsqueda y la edición de dichos recursos. Ontología: hacen al “dominio” del repositorio. Para el modelo, el dominio o área de interés se contextualiza en el marco de objetos, conceptos y entidades, utilizados como parte de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
investigaciones científicas, sociales y tecnológicas concretadas o en desarrollo en la UNCAus. Las ontologías describirán conceptos (clases, métodos, estrategias), relaciones (sub-clase de, parte de, conectado a), funciones (categorizado a cierta fecha, o cierta clase), instancias (representaciones de un concepto) y axiomas (teoremas que establecen una relación entre elementos) de los recursos de la Base de Datos, de forma tal de traducirlos a “conocimiento” por parte de quien lo accede. El Modelo Conceptual describe el conocimiento en sí mismo a partir de las ontologías. Es decir, procesos que estructuren conceptos, relaciones, funciones e instancias y axiomas, sobre la base de los objetos de aprendizaje y accesos URL almacenados en la Base de Datos. El eje central de esta construcción será la similitud, entendida como palabras en general que componen los contenidos discursivos y palabras específicas que determinan en esos contenidos los conceptos particulares. Agentes: representa a cualquier otra aplicación de software que desee utilizar algunos de los servicios ofertados por el repositorio. Por ejemplo otros repositorios o bibliotecas digitales. LMS (Learning Management System - Sistema Administrador/Gestor de Aprendizaje): son los sistemas externos de apoyo al aprendizaje que acceden a contenidos del repositorio mediante una interfaz específica de acceso. Por otra parte, los distintos tipos de usuario con los que interactúa el sistema son: Usuario Recolector: es el encargado de la recolección y diagnóstico de los contenidos existentes en la organización, creados o gestionados por estudiantes y docentes, emplazados sobre objetos de aprendizaje y servicios web. Este tipo de usuario se encarga también de identificar formatos de trabajo, áreas temáticas, nivel de importancia, formas de búsqueda, finalidad de recursos, tamaños y tipos de archivos, hardware y software utilizado, entre otros. Usuario catalogador: encargado de describir y catalogar, normalizar y clasificar los recursos identificados por el usuario anterior Usuario Final: es el usuario que realiza las búsquedas sobre el repositorio para localizar los recursos que le interesen. También puede introducir registros de metadatos respecto a nuevos recursos ubicados y accesibles por el repositorio en Internet o en algún otro tipo de red. La secuencia del ciclo de vida del repositorio cumple los siguientes pasos: 1. El punto de comienzo del ciclo de vida del repositorio se inicia con la identificación de recursos en la institución por parte del Usuario Recolector. 2. Luego, se crea, para cada recurso, registros de metadatos que les serán asociados en función de su uso. En el caso de que estos recursos sean interpretados por uno o varios LMS será necesario utilizar un conjunto de registros de metadatos; a diferencia de otros recursos, como los libros o apuntes, que simplemente requieren de un único registro para ser catalogados. 3. Por último, el Usuario Final puede localizar un determinado recurso gracias a los servicios de búsqueda proporcionados por el repositorio.
6. Conclusiones Y Líneas De Acción Futuras La arquitectura del sistema de gestión de un repositorio institucional semántico, presentado en este trabajo da cabida a la diversidad de recursos científicos y técnicos dentro del contexto de una institución universitaria. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Para llegar a la arquitectura propuesta se han estudiado los principales problemas existentes en la compartición de la información resultante de los proyectos de investigación, las actividades académicas curriculares, los trabajos de tesis, etc. Se han analizado, además, las carencias de los repositorios actuales. Sobre esta base y se han centrado los objetivos de este trabajo en la flexibilidad del almacenamiento y recuperación de la información producida en la institución universitaria. Las conclusiones de este primera etapa apuntan a una representación semántica de los metadatos que proporciona la unificación de las diferentes conceptualizaciones de recursos basándose en ontologías y metadatos, para garantizar la posibilidad de comunicación con agentes externos, capaces de realizar inferencia sobre la información/conocimiento existente en el repositorio. Además, la representación semántica de la información permitirá realizar inferencias basadas en una aproximación contextual. De esta forma se busca promover el desarrollo de una nueva generación de repositorios, con altas prestaciones basadas en el intercambio y reutilización de los contenidos didácticos y de investigación. Asimismo, el procesamiento autónomo de la metainformación por parte de los agentes software externos permitirá la producción de nuevas herramientas de construcción didáctica. Como líneas de acción futuras se prevé avanzar en la construcción del sistema de gestión de repositorio institucional y validar las prestaciones del mismo en el marco de la Universidad Nacional del Chaco Austral.
7. Referencias (1) Bernerslee, T., Hendler, J. & Lassila, O, The Semantic Web. Scientific American [Online]. Dispo: http://www.scientificamerican. com, 2001 (2) Castells, P, La Web Semántica. Escuela Politécnica Superior, Universidad Autónoma de Madrid. Conferencia impartida en el Curso de Verano sobre Interacción en la Web, Universidad de Castilla - La Mancha, Puertollano, Septiembre 2003. (3) Downes, S, Models for Sustainable Open Educational. Diario interdisciplinario de objetos de Conocimiento y Aprendizaje, 3, 16, 2007. (4) García, A. M. F., Alonso, S. S. & Sicilia, M. A. Una ontología en OWL para la representación semántica de objetos de aprendizaje, Facultad de Informática. Universidad Pontificia de Salamanca, 2006. (5) Gruber, T, Toward Principles for the Design of Ontologies Used for Knowledge Sharing, 1993 (6) Koper, R.. Use of the Semantic Web to Solve Some Basic Problems in Education: Increase Flexible, Distributed Lifelong Learning. Decrease Teachers’ Workload. Journal of Interactive Media in Education. Special Issue on the Educational Semantic Web, 2004
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(7) Martinez, L. B., Madariaga, R. S. D., Gutiérrez, J. J. & Mesa, J. M, Aplicación de técnicas de Ingeniería Lingüística en sistemas de e-learning basados en objetos de aprendizaje. II Simposio Pluridisciplinar sobre Diseño, Evaluación y Descripción de Contenidos Educativos Reutilizables (SPDECE), Barcelona, España, 2005 . (8) Noy, N. F. & Mcguinness, D. L, Ontology Development 101: A Guide to Creating Your First Ontology. Stanford Knowledge Systems Laboratory Technical Report [Online]. Dispo:http:// www.ksl.stanford.edu/people/dlm/papers/ontology-tutorial-noy-mcguinnessabstract.html, 2001 (9) Pedraza-Jiménez, R., Codina, L. & Rovira, C. Web semántica y ontologías en el procesamiento de la información documental. El profesional del la Informaciòn 16, 10, 2007 (10) Perissé, M. C, La web semántica en Educación Superior. I JISTEM - Journal of Information Systemas and Technology Management [Online], 5.- Nro.2. Available: http://dialnet.unirioja.es/ servlet/articulo?codigo=2881194 [Disp: 31 de octubre de 2011], 2008. (11) Sandra Aguirre, J. S., Juan Quemada, A, Uso Del Web semántico para la interoperabilidad semántica de recursos educativos en Internet y redes P2P 1. Dispo: http://jungla.dit.upm.es /~saguirre/ publications/telecom2005_interope-rabilidad.pdf, 2004 (12) Silvia Arano, L. C, La estructura conceptual de los tesauros en el entorno digital: ¿nuevas esperanzas para viejos problemas? Jornades Catalanes D’informació I Documentació, 9es, 1, 14., 2004 (13) Soto, J., S., S. & Sicilia, M. Flexibility in Semantic Learning Object Repositories. 3rd International Conference on Multimedia and Information and Communication Technologies in Education. Sevilla (España), 2005 (14) Volder, C. D, Los Repositorios De Acceso Abierto En La Argentina Situación Actual[Open Access Repositories In Argentina: An Update] Universidad de Buenos Aires. Facultad de Filosofía y Letras. Instituto de Investigaciones Bibliotecológicas (INIBI), No. 19, 5. 2008 Correspondencia (Para más información contacte con): Patricia Zachman e-mail: ppzsp@arnet.com.ar – ppzsp1640@gmail.com
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O E-LEARNING E A GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA REFLEXÃO A PARTIR DO MODELO SECI Medianeira Stefano, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) da Graça Portela Lisbôa, M. Centro Universitário Franciscano (UNIFRA) Casarotto Filho, N. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Resumo O e-learning é uma estratégia instrucional para transmitir conhecimentos necessários, habilidades nas organizações. Sua viabilidade, eficácia e potencial para retornar benefícios tangíveis para as organizações, dependem em grande parte de como ela é concebida, entregue, e avaliada. Neste contexto destaca-se o papel da gestão do conhecimento (GC). Ela fornece o conhecimento por meio do gerenciamento dos sistemas os quais possuem instalações de pesquisa e ainda as possibilidades de colaboração com especialistas e outros usuários sobre vários tópicos. Este trabalho tem o objetivo de realizar uma revisão de literatura da relação do e-learning com a GC. Observou-se que relação de e-learning com os processos de GC pode criar sinergias para melhorar significativamente a criação de novos conhecimentos e a realização de processos de aprendizagem. Palavras-chave: E-learning, gestão do conhecimento, modelo SECI.
Abstract E-learning is an instructional strategy to impart knowledge and skills needed in organizations. Its viability, effectiveness and potential to return tangible benefits to organizations depend largely on how it is designed, delivered and evaluated. In this context, we highlight the role of Knowledge Management (KM). It provides knowledge through the management systems that have research facilities and the possibility of collaboration with experts and other users. This work aims to conduct a literature review of e-learning relationship with the GC through the SECI model. It was observing that the e-learning relationship with KM processes could create synergies to enhance significantly the creation of new knowledge and implementation of learning processes. Keywords: E-learning, knowledge management, SECI model.
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1. Introdução Por meio da mobilidade global das informações a força de trabalho, o conhecimento e a proficiência podem ser levadas, instantaneamente, a todo o mundo. A geração do conhecimento (Rautenberg et al., 2011) está fortemente relacionada com as ações desenvolvidas individualmente. Desta forma é importante ressaltar o papel desempenhado pelas organizações que, de uma forma geral, devem estar ligada com as necessidades dos indivíduos. Como resultado, será possível a construção de uma base do conhecimento que não esteja individualizada em cada um de seus colaboradores e sim, disseminado de forma coletiva, em todos os níveis hierárquicos existentes. A premissa é que o conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1996; Nonaka et al., 2000; Alavi e Leidner, 2001; Schultze e Leidner, 2002; Lee e Choi, 2003; Lopez et al., 2004; Tanriverdi, 2005; Wu; Lee, 2007; Chen e Huang, 2009; Zheng et al., 2010; Mills e Smith, 2011) e a informação estão cada vez mais presentes em nossas vidas, pois aparecem inseridos em todas as nossas ações do dia-a-dia. Isso sucinta o conhecimento à forma útil, na perspectiva do capital, pois, conhecimento não é soma, é agregação, interação, acumulação. O conhecimento e a sua gestão eficiente constituem a chave para o sucesso e sobrevivência das organizações no mundo altamente dinâmico e competitivo de hoje. A aquisição eficiente, armazenamento, transferência (Liyanage et al., 2009), recuperação, aplicação e visualização do conhecimento muitas vezes distinguem as organizações bem sucedidas das mal sucedida (OYE et al., 2012). Com a disseminação das tecnologias da informação nas atividades educativas, as barreiras baseadas em tempo e espaço são removidas, bem como a gestão e execução dessas atividades pode ser realizada de forma mais eficaz e eficiente. Destaca-se assim a utilização do e-learning. Considerando-se este contexto, destaca-se o uso do o e-learning que na realidade é o aprendizado via Internet, isto é, uma forma de treinamento capaz de se desenvolver por meio da Intranet treinamentos organizacionais. Pelo exposto, o presente este artigo tem como objetivo, por meio do modelo SECI investigar a relação do e-learning com a Gestão do Conhecimento (GC). Neste estudo em primeiramente será abordado às questões de criação e GC, seguidos do conceito e implicações do e-learning, posteriormente é discutida a relação entre eles e por fim algumas considerações finais.
2. Metodologia A metodologia empregada nesse estudo possui uma abordagem de caráter bibliográfico, sendo uma pesquisa exploratória que, na ótica de Mattar (2007), visa fornecer o pesquisador de um conhecimento maior a respeito do tema. Os métodos de coleta de dados utilizados foram levantados em fontes secundárias, através de levantamento bibliográfico e levantamento em pesquisas já realizadas, através de livros, revistas, Internet, artigos. A partir daí, foi realizada urna revisão bibliográfica, a fim de esclarecer conceitos e reunir através do material existente, as informações disponíveis sobre o tema.
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3. Criação do conhecimento As inúmeras definições do conhecimento apresentada por diferentes escolas de filosofia (Wainwright, 2001) ao longo dos séculos apoiam a abordagem de múltiplos aspectos. A filosofia do conhecimento em geral divide-se em debates sobre as questões “O que é possível saber” (ontologia) e “Como podemos estar certos de que sabemos” (epistemologia). O Conhecimento é aplicado em todos os principais processos de negócios (Mocanu et al., 2010), ele constitui num pré-requisito para o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, aumento nas vendas, busca de novos clientes e, também, manter relações com outro cliente até então existente. O conhecimento determina o desempenho das empresas no mercado onde estas se encontram inseridas. Globalmente, ele tornou-se o fator mais importante no desenvolvimento econômico (Whicker e Andrews, 2004) e os seus ativos são considerados essenciais para a criação de vantagem competitiva, desenvolvimento humano e qualidade de vida. O conhecimento em uma empresa pode ser proveniente de muitas fontes diferentes. Eles incluem sistemas de informação, documentação interna, imprensa, relatórios, estatísticas nacionais e estrangeiras, Internet, bancos de dados corporativos, clientes, fornecedores ou parceiros de negócios. Korac-Kakabadse et al. (2003) apresentam a cadeia do fluxo (Figura 1) do conhecimento. Esta cadeia é composta pelas variáveis: dados, informações, realização, ação/reflexão e sabedoria.
Dados
Informação
Realização
Ação/Reflexão
Sabedoria
Figura 1. Cadeia do fluxo do conhecimento Fonte: Korac-Kakabadse et al. (2003, p. 77).
Para obter informações precisas os indivíduos têm a necessidade da aquisição de conhecimentos teóricos e práticos - que implica em reflexão ou ação (Korac-Kakabadse et al., 2001). Assim, a realização ("conhecimento") pode ser concebida como informação colocada em uso produtivo. Por meio da ação e reflexão, também, pode-se adquirir sabedoria. Saber como usar a informação em um determinado contexto requer sabedoria. Sabedoria é um processamento simbólico tomado por uma vontade de desenvolver-se. É uma integração dialética de todos os aspectos da personalidade: afeto, vontade, cognição e experiência de vida. Conhecimento é, portanto, o resultado do processamento cognitivo provocado pela entrada de novos estímulos. Alavi e Leidner (2001) postulam que a informação é convertida em conhecimento, uma vez que é processada na mente das pessoas. O conhecimento torna-se informação quando articulado e apresentado na forma de texto, gráficos, palavras, ou outras formas simbólicas. Uma implicação importante deste ponto de vista é que para os indivíduos chegarem à mesma compreensão de dados ou informações, eles devem compartilhar certa base do conhecimento. Outra implicação importante da definição de Alavi e Leidner (2001) é que os sistemas projetados para apoiar o conhecimento nas organizações não podem parecer radicalmente diferentes de outras formas de sistemas de informação. Mas, sim permitir que os usuários atribuam significado à informação por meio de seus conhecimentos e/ou dados.
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O conhecimento, como uma "crença verdadeira justificada" (Nonaka et al., 2000) é o que as pessoas acreditam e valorizam na base do significado e acúmulo de informações (mensagens), organizadas por meio da comunicação, experiência ou inferência. Ou seja, ele diz respeito a crenças (Prusak, 2001) e compromissos, na medida em que é função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. Também, está relacionado à ação, e esta pode estar associada a uma finalidade. Criar novos conhecimentos (Ringel-Bickelmaier e Ringel, 2010) é uma atividade essencialmente humana. Desta forma, é de extrema importância reconhecer o papel fundamental que o indivíduo desempenha sobre o processo de criação. A teoria de Nonaka e Konno (1998) sobre o processo de criação do conhecimento apresenta duas óticas: a ontológica e a epistemológica. A ótica ontológica trata dos níveis de entidades individual, grupal, organizacional e interorganizacional criadoras de conhecimento. Em outras palavras, uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A ótica epistemológica está embasada na distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Seguindo a linha de pensamento de Nonaka e Konno (1998) entende-se conhecimento como um conjunto que se obtém pela informação e todo um contexto associado à mesma. E neste contexto está envolvida a percepção do ambiente, da maneira pela qual foram compostas e coletadas as informações. 3.1. E-learning: conceitos e implicações Na atual economia do conhecimento o fundamental é como as empresas promovem a aprendizagem, obtêm e retêm o conhecimento de seus colaboradores. E, o e-learning é uma maneira revolucionária para capacitar a força de trabalho com as habilidades e conhecimentos necessários para transformar as mudanças em vantagens. Muitas empresas estão descobrindo que o e-learning tem muitos dos mesmos atributos como processos básicos de gestão de conhecimento e, portanto, pode ser usado como uma ferramenta para GC (WILD et al., 2002). E-learning ou aprendizagem eletrônica pode ser definida como conteúdo instrucional ou técnicas de aprendizagem (Sadler-Smith et al., 2001; Liyanage, 2002; Calantone et al., 2002; Swart e Kinnie, 2007; Hakala, 2011) facilitada pela tecnologia eletrônica, que ficam a disposição por meio de repositórios, por exemplo, dos funcionários, para que estes possam utiliza-los quando sentirem necessidade. Ou ainda, o e-learning é o uso de tecnologias da Internet para criar um ambiente de aprendizagem, que inclui uma grande variedade de instruções e informações de recursos e soluções para proporcionar este ambiente. Assim, pode afirmar que o objetivo do e-learning é melhorar o desempenho individual e organizacional (YILMAZ, 2012). O e-learning não é somente sobre a formação e instrução, mas também sobre a aprendizagem que é feita sob medida para os indivíduos. Ele visa aumentar os conhecimentos, habilidades e capacidades produtivas dos indivíduos em uma situação global. O E-learning é importante não só por razões econômicas, contudo tem importantes benefícios sociais (DEROUIN et al., 2005; GUHA e MAJI, 2008; KAKOTY et al., 2011). Ao ampliar o acesso à educação e oportunidades de formação para os vários segmentos da sociedade; tem um potencial para reduzir as disparidades econômicas causadas pela negação da educação para o setor economicamente desfavorecida da população oferecendo-lhes melhores oportunidades de trabalho e crescimento da renda em todos os níveis.
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Organizações que adotam a noção do conhecimento como um recurso que criam valor quando este é compartilhado. Por exemplo, o treinamento nos dias de hoje não é mais visto como uma extravagância e sim como uma necessidade com a finalidade de criar vantagens competitivas sustentáveis frente aos concorrentes. Isso torna o treinamento o mais promissor para o e-learning. Nos negócios, a tecnologia de rede torna possível o e-learning e permite que ele ocorra durante o decorrer do trabalho. As corporações realizam cada vez mais um volume crescente de seus negócios, tanto internamente como externamente, por meio da Internet (MCMANIS et al., 2001; WILD et al., 2002). Desta forma, educar esses trabalhadores de uma forma eficiente e eficaz torna-se crítico para a GC de uma empresa. Um ambiente de e-learning geralmente inclui (GUHA e MAJI, 2008): • Simulação – onde se aprende fazendo experimentos. • Colaboração – inclui resolução conjunta de problemas por meio de grupos de discussão, salas de chat, etc. • Workshops ao vivo – isto pode ser conseguido por conversa de texto e instrução mediada por voz. O chat de texto é um exemplo de instrução síncrona (comunicação é realizado sem demora) e assíncrona (o instrutor pode se unir e se comunicar com um grupo de estudantes por meio da Internet) (YILMAZ, 2012). A Figura 2 explica os vários componentes de e-learning.
Criação de conteúdos textuais, incluindo gráficos, multimídia e vídeo/áudio. Rede de alunos, desenvolvedores de conteúdo e especialistas.
E-learning
Gerenciamento de conteúdo e experiência em e-learning.
Conteúdo em vários formatos.
Figura 2. Componentes do e-learning Fonte: Guha e Maji (2008, p. 300).
O e-learning é a troca de conhecimento por meio da mídia on-line e, para ser eficaz o e-learning não deve ser apenas uma maneira passiva de entregar o aprender. Caso contrário a organização pode se tornar um amontoado de informações, a ponto dos colaboradores ficarem tão assoberbados pelo seu volume que eles não conseguirão separar o útil do inútil. Se aplicado e explorado corretamente, pode ser um benefício para as organizações e seus stakeholders, fornecendo acesso tanto para o conhecimento explícito, bem como ao conhecimento tácito. 3.2. E-learning e GC A questão de como relacionar ou integrar e-learning com a GC (Reich et al., 2012; Biasutti e ElDeghaidy, 2012) está intimamente relacionada com o modelo de GC utilizado. A literatura mostra que suas definições variam no escopo e foco. Isso faz com que exista uma diversidade de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
definições. Mas, de forma geral, é possível observar que, muitos dos conceitos ressaltam o contexto das organizações empresariais e, o conhecimento organizacional. Ainda não existe um único modelo de GC (Fischer e Ostwald, 2001) amplamente aceito que tenha sido bem sucedida. Porém, o modelo mais aceito é o SECI de Nonaka e Takeuchi (1995), e neste estudo é o que será considerado. O conhecimento é criado em uma espiral que passa por dois conceitos (Nonaka et al., 2000; Peltokorpi et al., 2007), como a ordem e o caos, micro e macro, parte e todo, mente e corpo (Figura 3). Isto é, tácito e explícito, uma dedução, outro indução, criatividade e controle. Eles são as unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre essas é a principal dinâmica da criação do conhecimento organizacional.
Caos Micro Tácito Corpo Emoções Ações
Ordem Macro Explicito Mente Lógica Cognição
Figura 1. Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka et al., (2000, p. 6).
A criação do conhecimento é um processo em espiral (Nonaka, 1994; Nonaka e Konno, 1998), que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações. O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números e é com facilidade processado, comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. O conhecimento tácito é alcançado pelos indivíduos ao longo dos anos de experiência e dificilmente pode ser codificado e transferido. O tácito está enraizado nas ações, experiências, emoções, valores e ideias do indivíduo; e também em conclusões, insights. O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o tácito e o explicito, possibilitou postular quatro (SECI) (Easa e Fincham, 2012) modos diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA et al., 2000): (1) Socialização (conversão do tácito em tácito); (2) Externalização (conversão do tácito em explícito); (3) Combinação (conversão do explícito em explícito) e (4) Internalização (do explícito ao tácito). Tais interações estão condicionadas pelas mudanças entre os quatro diferentes modos de conversão do conhecimento, que interage na espiral da criação de tal. A Socialização (Nonaka et al., 2000) ocorre quando um indivíduo compartilha, por meio de interações com outro algum conhecimento tácito que possui. Em outras palavras, o conhecimento tácito é convertido em conhecimento tácito novamente. A Externalização (conhecimento conceitual) é a convertimento do conhecimento tácito em explícito, admitindo, sua disseminação para toda a organização. O movimento de tácito para http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
explícito é, um processo de articulação da visão de mundo do indivíduo, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses, entre outros. O e-learning pode capturar o conhecimento para ensinar a outras pessoas. Desta forma, o processo de captura de conhecimento é desenvolvido. O conhecimento tácito (Yilmaz, 2012) é convertido em conhecimento explícito em um repositório. A Combinação (conhecimento sistêmico) é estendida com outros ativos do conhecimento explícito. O mecanismo de troca pode ocorrer por reuniões, conversas por telefone e sistemas de computadores, o que torna possível a reconfiguração da informação existente, direcionando a um novo conhecimento. A Internalização (conhecimento operacional) permite que um indivíduo alargue seus próprios conhecimentos tácitos, a daquele que foi explicitado. Está intensamente relacionado ao aprender fazendo e tornam-se ativos valiosos na medida em que passam a se constituir know-how técnico compartilhado. O conhecimento explícito que é necessário para uma determinada pessoa ou grupo é extraído a partir do repositório onde é traduzida em conhecimento tácito. Esses modos de conversão do conhecimento não são independentes entre si, suas interações produzem uma espiral quando se introduz o tempo como terceira dimensão. Resumidamente, pode-se dizer que o processo de criação do conhecimento começa pelo indivíduo, tendo a necessidade de uma interação entre o saber e o fazer, de forma que as ideias possam ser testadas e as capacidades humanas expandidas. O processo de criação do conhecimento necessita de vários Ba’s (espaços de compartilhamento que se formam no SECI) que existem em vários níveis ontológicos que interagem entre si e são conectados para formar um Ba maior. O conhecimento pode ser visto ao mesmo tempo como uma variável fundamental que considera a opinião pessoal e informação que aumenta a capacidade de um indivíduo para tomar decisões e agir de forma eficaz. Como “produto”, ele pode ser visto como o resultado direto de ações dos indivíduos, encadeado em suas práticas. Na atualidade, os sistemas e modelos de GC centram-se principalmente na aquisição, armazenamento, recuperação e manutenção do conhecimento, enquanto que os sistemas de elearning são frequentemente monolítico e não podem apoiar suficientemente, o desenvolvimento e partilha de conhecimento (MIHALCA et al., 2008) . Bhatt (2000); Bhatt et al. (2005) apresentam uma visão, conforme Figura 4, semelhante à de Fischer e Ostwald (2001), porém baseada em processos. Os autores propõem que há quatro (criação, manutenção, distribuição e análise/revisão) etapas interligadas da GC Essas etapas oferecem uma compreensão do modo como organizações criam novos conhecimentos, mantem os atuais, e descartam o “antigo” conhecimento. Embora, a criação e a manutenção sejam duas etapas distintas e altamente relacionadas na GC, a distribuição e a análise/revisão dos processos conhecimento são dois processos complementares que interagem diretamente com a criação de conhecimento e manutenção do conhecimento.
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Criação
Manutenção
Distribuição
Análise/Revisão
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Figura 5. Processo da GC Fonte: Adaptada pela autora de Bhatt et al. (2005, p. 1-4).
Explorando de forma sucinta cada uma das etapas proposta por Bhatt (2000), Bhatt et al. (2005) têm-se: I.
O processo de criação do conhecimento − criatividade (Yang e Rui, 2009; Sousa e Coelho, 2011) se refere à capacidade de originar novas ideias úteis e soluções. Pode-se afirmar que a criatividade pode ser aprendida e ensinada. Em uma organização o processo de criação do conhecimento se dá por meio dos indivíduos, os quais aprendem a gerar “novas realidades” e quebram então a forma rígida de se pensar.
II.
Processo de manutenção do conhecimento − a manutenção (Jafari et al., 2009) refere-se a utilização de novos conhecimentos. Dependendo dos objetivos do negócio, uma organização pode optar por imitar ou replicar o conhecimento existente. Replicação (Martinkenaite, 2011; Roberts e Sahin-Pekmez, 2012) é a duplicar a própria experiência, em outras situações, podendo haver algum aprendizado.
III.
Processo de distribuição do conhecimento – na realidade, a distribuição e a partilha do conhecimento não é uma tarefa fácil. O êxito da sua distribuição depende da cultura organizacional (Sánchez-Cañizares et al., 2007; Wang et al., 2011) e da quantidade de conhecimento explícito disponível na empresa. A partilha do conhecimento pode ser fácil e sem esforço, se os canais de distribuição forem informais e, será necessário um maior nível de controle para testar sua importância e validade.
IV.
Processo de análise e revisão do conhecimento – a revisão do conhecimento é importante, mesmo do ponto de vista pragmático. Revisões periódicas oferecem as possibilidades de lidar com: os turbulentos e dinâmicos estímulos ambientais, resolução de problemas organizacionais, e avaliar a aplicabilidade e o risco do conhecimento disponível nas atuais circunstâncias. E, é importante, pois quando todo o conhecimento (que se encontra permanente modificação) em não é utilizado, esquece-se fácil. Uma tarefa importante para a gestão está em rever continuamente e integrar novas informações à luz do conhecimento organizacional existente.
A GC acrescenta a dimensão das tecnologias de informação (como a Internet, Intranets, armazéns de dados, filtros de dados e agentes de software) para apoiar a criação sistemática, integração e disseminação do conhecimento. Ainda é importante compreender que ao contrário do treinamento, a GC objetiva transmitir (Guizzardi, 2006) conhecimento para as pessoas de um modo informal. A GC agrega aprendizagem não intencional, incorporado em práticas organizacionais, políticas e rotinas. Desta forma, a GC pode ser colocada como um processo sistemático para adquirir, organizar e comunicar conhecimento, tanto tácito e explícito para todos os envolvidos na organização, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
possibilitando serem mais eficazes e produtivos em seu trabalho (ALAVI e LEIDNER, 2001; LEIDNER et al., 2006). Este processo é baseado em práticas e tecnologias que motivem a troca de conhecimento, de forma que ele possa ser replicado (possibilitando a criação de novos conhecimentos) e expandido infinitamente para ser usado em todos os pontos estratégicos da organização. Também, o conhecimento é mantido por ambas as partes: aquele que cede e aquele que recebe. Putzhuber (2003) e Yilmaz (2012) definem os pontos comuns entre o e-learning e a GC: • Eles proporcionam o conhecimento de diferentes formas para os usuários. Este conteúdo pode ser reutilizado, anotado, modificado ou o que mais for necessário. • A arquitetura do sistema é praticamente a mesmo para ambos os conceitos, do tipo clienteservidor e com alta complexidade. • As instalações são muito importantes para proporcionar a comunicação. Estes variam de email sobre chats, fóruns ou outras formas de cooperação. • A personalização desempenha um papel importante para ambas as abordagens. • Por último, mas não menos importante, a disposição de algum tipo de regulamentação para o acesso, em grupo ou pessoa específica. A diferença mais importante entre e-learning e GC é que eles têm objetivos totalmente diferentes. Os sistemas de e-learning (Corrigan, 2012; Yilmaz, 2012) tentam fornecer conteúdos de aprendizagem estruturados e possibilidades de intercomunicação para temas específicos, de modo que os indivíduos são apoiados para desenvolver os seus conhecimentos. Por outro lado, a GC (Ausserhofer, 2002; Putzhuber, 2003; Chatti et al., 2012) fornece o conhecimento por meio do gerenciamento dos sistemas os quais possuem instalações de pesquisa e ainda as possibilidades de colaboração com especialistas e outros usuários sobre vários tópicos. Além de sua função de ensino, o conteúdo do e-learning deve ser projetado para fornecer informações em um contexto categorizado e estruturado. Isto é também usual na GC, e, além disso, é possível que o seu conteúdo possa ser avaliado como uma espécie de repositório (Doctor e Ramachandran, 2008) para o conteúdo do sistema de e-aprendizagem. A integração de e-learning com os processos de GC pode criar sinergias para melhorar significativamente a criação de novos conhecimentos e a realização de processos de aprendizagem. No entanto, a ligação entre a disseminação e criação do conhecimento é bastante fraca do ponto de vista organizacional (Angkasaputra et al., 2004). Por um lado, novos conhecimentos (individual) adquiridos pela aprendizagem, não é suficientemente explícito. Pois, há uma falta de estruturação dos mecanismos que permitem recuperar e reutilizar os ativos do conhecimento criados por outras pessoas. Utilizando o modelo SECI para relacionar com o e-learning tem-se: • Socialização - a integração do pessoal (empregados) para à afetividade dos procedimentos é determinada pelas fontes, origens e domínios do conhecimento. Os funcionários compartilham seus conhecimentos uns com os outros por meio das opções (fóruns de discussão, chats, reuniões entre outras) de interação prestadas pelo sistema. Assim, a possibilidade de novas formas de interação e comunicação, por meio da GC, aumentaria a eficiência desta etapa.
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• Externalização – o conhecimento e as experiências compartilhadas pela equipe na fase anterior devem ser salvos no sistema e-learning. Sistemas de gerenciamento de conteúdo e estruturas dos mapas de conhecimento podem ser úteis nesta fase (externalização). • Combinação – a GC pode proporcionar importantes contribuições nesse estágio, bem como, desde a aquisição do conhecimento, recuperação e manutenção. Antes de passar para a próxima fase, as ferramentas de GC, como mapas de aplicação dos ativos do conhecimento, podem ser utilizadas para determinar a quem o conhecimento deve ser transmitido. A combinação bem sucedida do conhecimento explícito, por meio intra ou entre fontes institucionais, deverá ser mantida. • Internalização – o conhecimento explícito é transformado em conhecimento tácito e este processo é chamado de internalização. Aqueles que estão preocupados em chegar ao conhecimento por outros meios de estruturação e recuperação fornecidos pela GC, podem avaliar este conhecimento juntamente com os fornecidos pelo sistema e-learning. Portanto, a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito e aplicação de mecanismos de estruturação de recursos de aprendizagem são de especial importância para a integração do e-learning com a GC.
4. Considerações finais A sociedade passou e passa por mudanças contínuas ao longo do tempo. A sociedade industrial pós-guerra, evoluiu, transformando-se em uma sociedade de serviços e ultimamente, chamada sociedade da informação. A Economia contemporânea não é mais completamente baseada em recursos naturais, eles são gradualmente substituídos pelos intelectuais. O desenvolvimento da chamada economia baseada no conhecimento se destaca pelo fato da competitividade depender, em grande parte, da utilização produtiva do conhecimento, do que de ativos físicos tradicionais. O conhecimento tem sido reconhecido como um recurso essencial para as organizações de forma geral para manter/desenvolver vantagens competitivas sustentáveis (CARMELI e TISHLER 2004; HITT et al., 2001; WALSH et al., 2008). Na não há uma abordagem comum ou universal para GC. Pois, uma série de conceitos, noções diferentes e, às vezes divergentes são apresentadas na literatura. Pois, o que as organizações buscam é: a. Diferentes estratégias de GC para melhor atender a sua cultura, objetivos, capacidades e as estratégias globais da empresa. b. Obter o melhor valor dos seus ativos do conhecimento. c. Trabalhar para a criação de novos e competitivos ativos do conhecimento. A aplicação plena da GC tem consequências significativas na estrutura, a cultura da organização e nos papéis colaboradores (CHOI et al., 2008). O principal aspecto que abrange a GC em uma organização é aproveitar os recursos existentes, a fim de que os colaboradores tenham meios adequados para procurar, encontrar e empregar as melhores práticas já existentes, em vez de tentar reinventar. Nas palavras Wersig (1993) e Freire (2002) as sociedades que antecederam a sociedade capitalista, caracterizada pela ocorrência da revolução cientifica, a necessidade de conhecimento http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
excedia a oferta e os custos de produção da informação eram excessivamente altos, na situação atual a oferta excede a demanda: o desafio é distribuir, de modo eficiente, o conhecimento a receptores que dele necessitam como fundamento para uma ação racional. Neste atual contexto mundial onde o conhecimento é uma variável fundamental é significativo o valor da metáfora proposta pelo Banco Mundial, em seu Relatório de 1998-1999: O conhecimento é como a luz. Misteriosa e intangível viaja facilmente pelo mundo, iluminando as vidas de milhares de pessoas em todo o mundo. Mas, bilhões de pessoas ainda vivem na escuridão da pobreza de forma desnecessária. Por que: [...] conhecimento é a essência do crescimento econômico e desenvolvimento sustentado, compreender como pessoas e sociedades o adquirem e usam e porque algumas vezes falham ao fazê-lo é primordial para melhorar a vida das pessoas, especialmente a vida dos pobres (WORLD BANK, 1998). A capacidade de obter, assimilar e aplicar o conhecimento, efetivamente, vai se tornar uma habilidade fundamental para o próximo século. Aprender é a chave para se alcançar o pleno potencial. E, é por meio das tecnologias de informação que o e-learning levar a educação há milhares de profissionais, oferecendo cursos técnicos de graduação e pós-graduação, de qualificação aos trabalhadores, ou cursos de atualização de funcionários de diversas unidades de uma organização. Nota-se que o e-learning possui como características facilitar a comunicação, a construção do conhecimento e o treinamento empresarial. Assim, a GC apoia o e-learning, por exemplo, na forma de uma biblioteca virtual, onde os conteúdos estão disponíveis por meio de motores de pesquisa os quais permitem a navegação por problemas ou conhecimentos específicos. Visto que a GC preocupa-se com a identificação dos conhecimentos existentes na organização, de tal modo que possam ser codificados e disseminados contínua e eficazmente. Portanto, os sistemas de e-learning reforçam a GC por meio de práticas de criação, difusão, compartilhamento e uso de novos conhecimentos. Além de motivar os funcionários a aprendizagem contínua por intermédio de um ambiente on-line.
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Correspondência Nara Medianeira Stefano, Economista e Doutoranda em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. e-mail: stefano.nara@gmail.com
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ENTORNO COLABORATIVO PARA LA ELABORACIÓN DE OBJETOS DE APRENDIZAJE EN CRODA Ing. Armas Águila, L. p Ing. Colomé Cedeño, D. M. Ing. Stable Vilches, O. E. Universidad de las Ciencias Informáticas, Carretera a San Antonio de los Baños, km 2 ½, Boyeros, La Habana, Cuba.
Resumen Varias son las herramientas existentes que permiten crear, almacenar y distribuir los objetos de aprendizaje (OA), entre ellas se encuentran las herramientas de autor. Estas permiten a los profesores la creación de sus contenidos de forma interactiva sin poseer conocimientos de programación, por lo que es tarea de especialistas informáticos el desarrollo de estas herramientas que faciliten el trabajo a los docentes. El presente trabajo propone realizar un estudio sobre un módulo para la herramienta de autor CRODA que posibilite la creación de OA en un entorno colaborativo. El posterior desarrollo del módulo conlleva a que los profesores tengan una mayor participación colaborativa en la creación de los OA y que sean diseñados con una calidad superior a la de antes, permitiéndoles la creación de grupos de trabajo, blogs personales y foros debates. El objetivo del módulo Entorno Colaborativo en CRODA que se presenta es la creación colaborativa de los OA de acuerdo a las necesidades del autor a través de los grupos de trabajo, blogs personales y foros debates. Por otro lado los recursos desarrollados alrededor de la web 2.0 a pesar de no haber sido diseñados para el e-learning, permiten crear oportunidades de aprendizaje estimulantes. En el presente trabajo se integran herramientas tecnológicas-metodológicas con las potencialidades de la web 2.0 con el objetivo de estimular a los profesores en la creación de los objetos de aprendizaje, contribuyendo a su incremento y reutilización. Palabras clave: creación colaborativa, herramienta de autor, objeto de aprendizaje.
Abstract Several are the tools which allow creating, storing and distributing learning objects (LO), among them are the authoring tools. These allow teachers creating their interactive content without http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
programming knowledge, so is the task of computer specialists developing these tools to facilitate the work of teachers. The present work proposes a study on a module for CRODA authoring tool that enables the creation of LO in a collaborative environment. The further development of the module entails that teachers have a greater collaborative participation in the creation of LO and are designed with a higher quality than before, allowing the creation of working groups, personal blogs and discussions forum. The objective of the module, Collaborative Environment in CRODA, presented is the collaborative creation of LO according to the author's needs through working groups, personal blogs and discussion forums. Also the resources developed around web 2.0, despite not having been designed for e-learning, for creating stimulating learning opportunities. This paper proposes which integrates the technological and methodological tools with the potential of web 2.0 in order to encourage teachers to create objects learning, contributing to its increase and reuse. Keywords: collaborative creation, authoring tool, learning object.
1. Introducción La aplicación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) en los procesos formativos ha provocado la aparición de lo que se conoce como e-learning. El cual no es más que “una modalidad de formación a distancia basada en el uso de las TIC como soporte de distribución de contenidos y del conocimiento” (Plataforma E-learning.com, 2010). Es incuestionable el potencial educativo de las TIC como indica (Ibáñez, 2003) citado por (Revuelta Domínguez & Pérez Sánchez, 2009) entre los que destaca su interactividad, comunicación y colaboración sincrónica y asincrónica, facilidad de la comunicación a distancia, carácter multimedia, numerosas posibilidades colaborativas y, edición y publicación del material realizado el cual se puede aplicar de forma práctica a través de los programas para la creación de materiales educativos. La elaboración de materiales educativos ha sido siempre una prioridad para los docentes, al servir de apoyo al aprendizaje de sus estudiantes. Con el surgimiento del e-learning la forma en que estos materiales se desarrollan varía en función de alcanzar en ellos características como la reutilización, interoperabilidad, durabilidad y accesibilidad. La tecnología Objeto de Aprendizaje (OA) se encuentra entre las candidatas para lograr dichas características en los recursos educativos.
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Diversas han sido las definiciones emitidas por varios autores sobre los OA (Guzmán, 2005), (Wiley, 2001), (LTSC, 2005), entre ellas vale destacar la emitida por (Guzmán, 2005) al plantear que un OA es “cualquier recurso con una intención formativa, compuesto de uno o varios elementos digitales, descrito con metadatos, que pueda ser utilizado y reutilizado dentro de un entorno e-learning puede considerarse un OA”. En esta investigación se asume dicha definición por ser fácil de implementar y tratar los temas más cruciales de los OA, como su descripción con metadatos y reutilización. Para la gestión de OA existen diversas herramientas entre las que se encuentran los repositorios de objetos de aprendizaje (ROA) que posibilitan su almacenamiento, los sistemas para la gestión del aprendizaje (LMS) que facilitan su distribución y las herramientas de autor, cuyo valor radica en permitir la creación de los OA. Estas últimas constituyen “un software que permite a un autor generar un programa instruccional sin elementos de programación explícitos, simplemente especificando el contenido instruccional y la lógica del aprendizaje. Estas combinan los componentes de guiones en una lección estructurada con interacciones definidas para mostrar a los estudiantes a través de una computadora. Además proporcionan un marco de lección actual con una estrategia de aprendizaje implícita o explícita.” (ADL, 2008) Varias han sido las herramientas de autor desarrolladas entre las que se destacan RELOAD, Udutu, AUTORe y eXeLearning, entre otras. Estas con sus características muy particulares relacionadas con el tipo de recurso que permiten incorporar al OA (formato de imagen, audio, etc.), las plataformas en las que permiten su utilización, la licencia con la que pueden ser distribuidas, la posibilidad o no de brindar estructuras predefinidas para los OA, entre otras, permiten de manera general la creación de recursos educativos reutilizables, interoperables, accesibles y duraderos. A pesar de sus facilidades para la creación de OA, estas herramientas no posibilitan el intercambio de conocimientos entre docentes que favorezca la elaboración de estos con mayor calidad. La web 2.0 al referirse a una nueva generación de aplicaciones web que provee participación, colaboración e interacción en línea a los usuarios, se convierte en una de las soluciones para la problemática antes planteada. El término “web 2.0” fue acuñado por O’Reilly Media en el año 2004 y se pretende que las aplicaciones relacionadas con esta web intenten ser más dinámicas y se caractericen como “comunidades sociales” donde el mayor énfasis se da a la contribución y participación de los usuarios. (Ramírez, 2009)
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Figura 1 Definición de la web 2.0 (Carlos Valencia, 2010)
En aplicaciones relacionadas con la web 2.0 los participantes de las comunidades desarrollan una reputación en base a la cantidad y calidad de sus contribuciones, se comparten documentos en los que varias personas pueden trabajar al mismo tiempo, se utilizan interfaces dinámicas y atractivas que se acercan a las aplicaciones de escritorio, se comparte información, en ocasiones en tiempo real, por medio de interfaces de programación y comunicación que permite el desarrollo rápido de nuevas aplicaciones y la participación de la comunidad en el etiquetamiento, clasificación y toma de decisiones. La web 2.0 utiliza herramientas y servicios web que se complementan como blogs, wikis y otras herramientas sociales, para apoyar la creación de comunidades de aprendizaje. A través de estos entornos se crea un esfuerzo conjunto de aprendizaje colaborativo en que cada participante ayudará en entregar aprendizaje efectivo a los demás. Específicamente, la web 2.0 ha sido llamada la web social y colaborativa, de esta forma la asociación con el aprendizaje colaborativo parece natural. (Ramírez, 2009) En el Centro de Tecnologías para la Formación (FORTES) de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) se ha desarrollado una herramienta de autor llamada CRODA que posibilita la creación de OA a partir de un conjunto de plantillas predefinidas que guían al profesor en la estructuración de su objeto. Además permite la descripción de los OA a partir del esquema de metadatos LOM, lo cual facilita una amplia catalogación. CRODA además exporta los objetos utilizando el estándar SCORM lo que contribuye a su interoperabilidad. Con vistas a obtener los beneficios que proporciona la creación colaborativa de OA, en esta herramienta de autor se permite la conformación de un equipo de docentes, el cual es creado a petición de uno de ellos por una necesidad generalmente individual de crear un OA, de la misma manera es este docente el que selecciona los profesores que formarán parte de su equipo. Conjunto a la creación del equipo, se genera un área de debate para el OA en cuestión, en el cual los miembros podrán crear temas de intercambio, agregar comentarios y recursos que contribuyan a la elaboración del OA, tendrán acceso a una pizarra virtual en la cual se intercambiarán dibujos, textos, entre otros, en tiempo real. A través de esta participación el equipo llega a consensos sobre los contenidos que deben conformar el OA y luego su creador incorpora a los elementos del OA los recursos aportados por los docentes.
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Es preciso destacar que lo antes expuesto, a pesar de propiciar en cierta medida la colaboración entre los docentes, existe un limitado intercambio de conocimientos entre los usuarios de la herramienta de autor, ya que solamente pueden intercambiar conocimientos los miembros de un equipo, lo que no favorece un entorno de intercambio entre los usuarios de CRODA. El intercambio entre docentes está limitado al momento de la creación del OA, al no brindarse el espacio para intercambiar temas generales relacionados con los OA que contribuya a elaborar recursos con mayor calidad. Es importante señalar cuanto puede afectar lo antes planteado a la reutilización de los OA, así como al incremento de este tipo de recurso educativo en la UCI al provocar en ocasiones la desmotivación de los docentes. Es necesario destacar además que en esta versión de CRODA no se utilizan herramientas de la web 2.0 que posibiliten explotar sus potencialidades para el amplio y variado intercambio de conocimientos, experiencias e ideas entre los docentes.
2. Fundamentación Teórica En la sociedad del conocimiento las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) desempeñan un papel esencial, como resultado de la aplicación de esas tecnologías al ámbito de la educación y de la formación surge el e-learning. Existen diversas definiciones de e-learning ya que no existe una definición precisa de este término, entre ellas se encuentran las emitidas por la (CFP, 2007), (e-ABC, 2010), (mailxmail.com, 2010), (e-doceo, 2011) se destaca la emitida por la (e-ABC, 2010) ya que considera que “el e-learning consiste en la educación y capacitación a través de Internet. Este tipo de enseñanza online permite la interacción del usuario con el material mediante la utilización de diversas herramientas informáticas.” El e-learning emplea herramientas o aplicaciones de hipertexto como por ejemplo: correo electrónico, páginas web, foros de discusión, chat, plataformas de formación, etc. como soporte de los procesos de enseñanza-aprendizaje, aportándoles variados beneficios en la superación de los profesores debido a las facilidades que brinda de poder recibir cursos, clases, conferencias, etc., a través de la web. Brinda beneficios como la reducción de costos al permitir reducir y eliminar gastos a través de la web, se caracteriza por su rapidez y agilidad en las comunicaciones de los sistemas en la red, su contenido es accesible desde cualquier conexión a Internet cuando el usuario lo necesite, es flexible ya que no requiere que un grupo de personas coincidan en tiempo y espacio en un lugar determinado para poder intercambiar sus ideas y conocimientos. 2.1 Los recursos educativos en forma de objetos de aprendizaje Dentro de los entornos e-learning participan individuos con distintos intereses y objetivos, así como contenidos con características, objetivos y formatos variados. La tendencia actual de los contenidos es que éstos sean reutilizables e intercambiables entre aplicaciones, dando origen a los OA. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En la actualidad no existe una definición única sobre OA. Varios autores se han pronunciado al respecto, como Guzmán (2005) al plantear que un OA es “cualquier recurso con una intención formativa, compuesto de uno o varios elementos digitales, descrito con metadatos, que pueda ser utilizado y reutilizado dentro de un entorno e-learning puede considerarse un OA”. La (LTSC, 2005) considera que “los objetos de aprendizaje se definen como cualquier entidad, digital o no digital, que puede ser utilizada, reutilizada o referenciada durante el aprendizaje apoyado en la tecnología.” Como se puede apreciar se dan diversos criterios sobre la definición de OA, para esta investigación se tomará como definición una adaptación a la planteada por la Dra. Clara López, la cual queda de la siguiente manera, un OA es cualquier recurso con una intención formativa, compuesto de uno o varios elementos digitales, descrito con metadatos, que puede ser utilizado y reutilizado para apoyar el aprendizaje. Al igual que existe una variedad de OA, existe diversidad de criterios con respecto a las estructuras que estos deben poseer. Al respecto plantea (Martínez García, y otros, 2011) que los OA deben poseer en su estructura los siguientes elementos: ideas a transmitir, experiencias, contenidos, actividades, simulaciones, animaciones. Por su parte (Gómez Miranda, y otros, 2010) plantean que en la estructura de un OA no pueden faltar la competencia, parámetros de validación de la competencia, estrategias de aprendizaje, realidad virtual, videos, casos desarrollados y la evaluación. También (Colombia aprende, 2004) plantea que los OA están estructurados por objetivos, contenidos, actividades de aprendizaje y por los elementos de contextualización, aunque no se contemple como estructura del OA la evaluación se puede destacar que la misma permite verificar lo logrado hasta el momento por el usuario por lo que es de gran importancia su presencia en la estructura de los objetos. Relacionado con lo anteriormente planteado la autora de esta investigación plantea que la variedad de estructuras para los OA unida a sus distintas definiciones influyen negativamente en la creación de los OA, al provocar dudas en las personas que se inician en la creación de recursos educativos en forma de objetos de aprendizaje. Un OA puede ser reutilizado en diferentes contextos y plataformas si su diseño es el adecuado, si sus objetivos están claros y si presenta un alto nivel de compatibilidad con otras aplicaciones, jugando un papel importante en este proceso su granularidad y sus metadatos. Todo lo definido anteriormente encontrará una aplicación práctica en las llamadas herramientas de autor en las cuales se crean los OA siguiendo las normas establecidas dando así surgimiento a los mismos.
2.2 Herramientas de autor Las herramientas de autor (HA) son aplicaciones que permiten la creación de diferentes contenidos educativos para generar un entorno de aprendizaje dinámico. Dentro de las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
funcionalidades que este tipo de herramientas presentan se puede destacar la posibilidad de crear actividades o pequeñas aplicaciones desde la misma herramienta. Estas herramientas presentan módulos desde los cuáles se pueden organizar actividades o se pueden interconectar pequeños componentes además de adecuarse a los objetivos, los conocimientos y habilidades que el autor desee desarrollar. Posibilitan al usuario realizar un producto con fines educativos, debido a que ofrecen un entorno de trabajo con una programación basada en íconos, objetos y menús de opciones. Existen muchas y diversas HA entre ellas se pueden citar a RELOAD, AUTORe, eXe y Lectora, ellas a pesar de permitir la creación de contenidos educativos, todas presentan características y funcionalidades diferentes. -
RELOAD:
RELOAD es un editor desarrollado en el seno de un proyecto patrocinado por la iniciativa JISC del Reino Unido. Este editor permite la edición de una UOL (Estructura de una Unidad de Aprendizaje) mediante la interacción con múltiples formularios y estructuras en forma de árbol que representan la estructura de agregación de los conceptos de IMS-LD implícita en el formato XML utilizado para representar las UOL de IMS-LD. Con esta herramienta se pueden crear diseños educativos IMS-LD de los tres niveles (del nivel A al nivel C). (ITE, 2010) Con RELOAD se puede crear, importar, editar y exportar paquetes de contenido. Presenta compatibilidad con estándares de e-learning entre ellos se encuentra LOM (Learning Object Metadata), dentro de sus principales funciones se encuentra la de empaquetar contenidos creados por otras herramientas. Un inconveniente de dicha herramienta es su editor, el cual está en inglés y aunque admite la elección de cambiar a otros idiomas, es limitado, modifica solamente algunos términos. También posee una organización un tanto compleja para aquellos profesores sin conocimiento previo de informática. -
AUTORe
AUTORe es una herramienta de autor para la generación de contenidos basados en OA. Se trata de una herramienta de código abierto y destinada a ser utilizada remotamente por los usuarios a través de un navegador web. Se ejecuta de forma remota para el usuario final, está concebido como una pieza para ser incorporado en plataformas de e-learning, de manera que se posibilite la gestión eficiente de contenidos bajo la filosofía de OA y facilite el trabajo en un entorno LCMS (Learning Content Management System). (Romo Uriarte, et al., 2010)
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Esta herramienta presenta la limitación de que los OA no son recursos flexibles, pues son limitados en su creación a una estructura aportada por la misma que no está sujeta a modificaciones. -
eXe eLearning
El proyecto eXe eLearning desarrollado libremente en código abierto está disponible para la creación de aplicaciones donde se ayuda a los profesores y académicos en la publicación de contenidos web sin la necesidad de dominar el HTML o XML. Los recursos creados en eXe eLearning se pueden exportar en contenidos de paquetes IMS, SCORM 1.2, IMS o formatos comunes como simples páginas web independientes. (eXe, 2010) Esta herramienta permite la creación de materiales (ya sean multimedia, hipermedia, videos, sonidos, etc.), pero no permite la elaboración de actividades con animaciones, ni presenta un amplio y variado intercambio entre los usuarios cuando crean sus OA en la misma. -
Lectora
Lectora incluye herramientas para capturar, grabar y editar videos y crear presentaciones multimedia, es utilizada para la creación de cursos. La creación de algunos contenidos requieren de conocimientos de programación (ej. menús.). Brinda variadas opciones de autoría (ej. texto, imágenes, audios, videos, documentos). Permite exportar a SCORM pero no brinda la posibilidad de importar objetos SCORM, además no posibilita generar cursos a partir de plantillas, no permite entre los docentes que se compartan sus ideas y conocimientos, limitándolos en el intercambio de opiniones entre ellos. Al realizar un estudio de estas herramientas de autor se puede llegar a la conclusión de que a pesar de las funcionalidades que presentan para la creación de OA, no permiten un amplio y variado intercambio de conocimientos entre los usuarios que elaboran sus objetos en ellas, limitando el número y la calidad de los OA creados en ellas, al no poder compartir las ideas y necesidades de creación entre los mismos usuarios. 2.3 Herramientas 2.0 y los procesos formativos Con el término web 2.0, subrayamos un cambio de paradigma sobre la concepción de Internet y sus funcionalidades, que ahora abandonan su marcada unidireccionalidad y se orientan más a facilitar la máxima interacción entre los usuarios y el desarrollo de redes sociales (tecnologías sociales) donde puedan expresarse y opinar, buscar y recibir información de interés, colaborar y crear conocimiento (conocimiento social), compartir contenidos. (Granada, 2010) Asociadas a esta web existen diversas aplicaciones como el foro, el blog, el chat, la wiki, los grupos y las redes sociales. A continuación se presenta la utilización de cada una de estas aplicaciones: -
Foro http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los foros son espacios de discusión de una determinada temática en el cual cada usuario intercambia en forma online información, opiniones, preguntas y respuestas, archivos y todo tipo de material, además coloca su comentario y responde a las opiniones de otros usuarios. Es clasificada como una herramienta de comunicación asincrónica, la cual puede ser comparada con una reunión en la cual se debate un solo tema, la participación es por la voluntad de los participantes y para que exista debe haber un contenido de interés general que origine una discusión. Además en los foros pueden ser incluidas imágenes de apoyo que refuercen el comentario del usuario, brindando mayor interacción a la comunicación. (Lanzillotta, 2005) Puede haber foros en donde sus miembros tratan una temática o tópico en común y otros en donde no hay un tema a seguir por lo que el contenido que se maneja es totalmente libre. Por otra parte, también existen foros en los que para poder participar, se requiere que el usuario se registre a través de un nombre y una contraseña, y otros en los que se puede formar parte de manera anónima. Los foros presentan una serie de normas que sus miembros deben seguir para integrar el grupo, las que tienen como finalidad mantener un clima ameno entre sus integrantes para poder intercambiar opiniones e información de la mejor manera posible. Forman parte del foro, el creador del foro, los moderadores y los miembros en general. El primero, quien suele definir diversos foros sobre una plataforma, es el que inicia las discusiones con una pregunta disparadora y una vez acabado el tema, puede dar una mirada general de lo que se estuvo viendo hasta el momento. Mientras que los moderadores son miembros, generalmente designados por el creador del foro, que tienen ciertos privilegios como por ejemplo eliminar o modificar ciertas discusiones, a fin de evitar enfrentamientos entre los usuarios y todo se mantenga dentro de las normas del foro. -
Blog
Los blog son herramientas que permiten a un usuario publicar contenidos los cuales son organizados cronológicamente y a partir de los cuales puede generarse una comunicación entre los lectores y su autor. Varias son las aplicaciones que pueden tener estas herramientas como:(MORAL et al., 2007) -
Portafolio. Herramienta para desarrollo de proyectos colaborativos. Medio para tutorías colectivas. Herramienta de seguimiento de las prácticas individuales. Centro de recursos bibliográficos y documentales de una asignatura. Actividad práctica de clase. Herramienta de investigación en colaboración. Medio de comunicación dentro de una comunidad educativa. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Ofrecen un servicio de sindicación/suscripción RSS de los contenidos, con el fin de que los que se suscriban puedan recibir información sobre las actualizaciones del blog. Son muy fáciles de crear pues existen las plantillas para su diseño y la inclusión de textos, imágenes, vídeos y sonidos. -
Grupo
Los grupos o comunidades posibilitan la unión de varias personas con intereses comunes a través de los cuales sus miembros podrán intercambiar información, ofrecer apoyo, conversar y socializar de manera informal a través de la comunicación simultánea. -
Wiki
Una wiki es un sitio web cuyas páginas pueden ser editadas por múltiples voluntarios a través del navegador web. Los usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto que comparten. Son sitios o espacios on-line muy fáciles de crear y organizar, pues existen plantillas y modelos para elaborarlas, se les pueden incluir textos imágenes, vídeos, sonidos de una forma fácil, práctica y sencilla e inclusive se les adiciona un buscador interno. (Granada, 2010) -
Chat
El chat es una herramienta de mensajería instantánea clasificada como sincrónica que posibilita la comunicación entre dos y más personas de forma rápida y eficiente.
3. Objetivo El presente trabajo propone realizar un estudio sobre el análisis y diseño de un módulo en la herramienta de autor CRODA para favorecer el intercambio de conocimientos entre docentes, que contribuya a la elaboración de OA.
Metodología Los métodos teóricos utilizados en la investigación son el Analítico-Sintético, al identificar y analizar los principales conceptos y definiciones relacionados con el proceso de creación de los OA y las potencialidades de la web 2.0 para el intercambio y colaboración entre docentes; el Histórico-Lógico, al estudiar la evolución de las herramientas de la web 2.0 que posibilitan un amplio y variado intercambio entre los profesores y la Modelación, al permitir la definición y descripción de las funcionalidades que conforman el módulo que posibilita el amplio y variado intercambio de conocimientos entre los docentes y la modelación de los prototipos de interfaz de usuario, siendo estas actividades la base para la integración del módulo propuesto a la herramienta de autor CRODA. También se utilizan los métodos empíricos como la Observación para realizar el estudio de las características y comportamientos de las herramientas que presenten soluciones similares. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Las tecnologías utilizadas para el desarrollo de CRODA se relacionan a continuación: -
Apache
Apache es gratuito, modular, de código abierto, extensible y el más utilizado. Está diseñado para ser un servidor Web flexible y potente que puede funcionar sobre varias plataformas y entornos, además de poder ser personalizado con el objetivo de mejorar las necesidades de cada sitio Web. -
PostgreSQL
PostgreSQL es un potente motor de bases de datos, que tiene prestaciones y funcionalidades equivalentes a muchos gestores de bases de datos comerciales. Es más completo que MySQL ya que permite métodos almacenados, restricciones de integridad, vistas, etc. (Guía Ubuntu, 2010) -
eXist-db
eXist-db es un sistema de gestión de bases de datos libre y de código abierto que almacena archivos XML de acuerdo a un modelo de datos XML. A diferencia de la mayoría de los sistemas de gestión de base de datos relacionales, eXist-db soporta distintos lenguajes de consultas XML. (eXist, 2008) -
ExtJs
ExtJS es una librería Javascript que permite construir aplicaciones complejas en Internet además de flexibilizar el manejo de componentes de la página como el DOM, Peticiones AJAX, DHTML, tiene la gran funcionalidad de crear interfaces de usuario bastante funcionales. (EcuRed, 2007) -
Symfony
Symfony es un completo framework diseñado para optimizar, gracias a sus características, el desarrollo de las aplicaciones web. Separa la lógica de negocio, la lógica de servidor y la presentación de la aplicación web. Proporciona varias herramientas y clases encaminadas a reducir el tiempo de desarrollo de una aplicación web compleja. Además, automatiza las tareas más comunes, permitiendo al desarrollador dedicarse por completo a los aspectos específicos de cada aplicación.
4. Resultados El trabajo colaborativo se define como procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo. Lo significativo en el trabajo colaborativo, no es la simple existencia de interacción e intercambio de información entre los miembros del grupo, sino su naturaleza. Entre las herramientas que se pueden encontrar en la Web 2.0 que están desarrollando el trabajo colaborativo podemos citar las sociales como Twitter, Flickr, entre otras y las educativas como Hot Potatoes, BSCW, RHODA 2.0 y CRODA 1.0. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Las herramientas colaborativas sociales permiten la colaboración entre los usuarios pero no desarrollan como tal los llamados OA ya que no presentan la tecnología requerida ni los estándares existentes que le dan cumplimiento a la definición de OA, en cambio las educativas emplean y siguen los estándares que permiten un correcto desarrollo de los OA, pero no brindan un entorno colaborativo por lo que se desaprovecha la experiencia de muchos autores que pueden colaborar y a la vez compartir criterios en la construcción de los OA. Con la incorporación a CRODA del módulo Entorno Colaborativo se dará solución a la deficiencia planteada ya que se propone un entorno para la creación de objetos de aprendizaje desde la herramienta de autor CRODA en el cual se integran herramientas tecnológicasmetodológicas con las potencialidades de la web 2.0 con el objetivo de estimular a los profesores en la creación de los objetos de aprendizaje, contribuyendo a su incremento y reutilización. Además se propone un esquema para la creación basado en roles en el cual están presentes el especialista en contenidos, el diseñador instruccional y el bibliotecario de contenidos. Durante la elaboración del objeto de aprendizaje se utilizan los estándares SCORM, LOM e IMS-LD. Con la incorporación de los foros a CRODA se permitirá el intercambio entre los profesores de acuerdo a los temas que deseen discutir. Entre los principales temas que pudieran ser tema de discusión se encuentran: -
Contenido de una asignatura y la necesidad de creación de objetos de aprendizaje que apoyen su impartición o el aprendizaje del estudiante.
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Los objetos de aprendizaje. Ventajas y desventajas. Proceso de creación.
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Contenido de un objeto de aprendizaje.
Durante la creación de los objetos de aprendizaje en CRODA los profesores podrán utilizar el blog para difundir entre la comunidad académica sus logros en cuanto a la creación de recursos educativos en forma de objeto de aprendizaje. También puede ser utilizado durante la creación colaborativa en el cual se puedan recoger todas las aportaciones efectuadas por los miembros del equipo que laboran colaborativamente. Es posible también su utilización como medio de comunicación dentro de la comunidad académica para la divulgación de noticias, eventos y anuncios, permitiendo que sea de conocimiento de todos y que puedan reflejar sus opiniones. La incorporación del chat podrá ser utilizado en CRODA en los grupos de trabajo para el intercambio de asuntos relacionados con la temática del grupo y en la propia creación del objeto de aprendizaje, que posibilitará que los profesores de un mismo equipo colaborativo puedan intercambiar cuestiones relacionadas con el objeto que se esté creando en ese momento. La creación de grupos de trabajo en CRODA pueden conformarse siguiendo varios criterios como: el tema de una asignatura o cuestiones relacionadas con la reutilización de los contenidos educativos. Cada grupo debe poseer su nombre y descripción que facilita la incorporación de los profesores. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
4.1 Aporte y Novedad El módulo Entorno Colaborativo en CRODA eleva la calidad del proceso de enseñanzaaprendizaje, incrementando el número de OA útiles para dicho proceso. La creación del módulo Entorno Colaborativo en CRODA reporta beneficios de carácter social, pues al incrementarse el número de OA que apoyen el proceso de enseñanza-aprendizaje son beneficiados tanto estudiantes como profesores. Con el desarrollo del módulo Entorno Colaborativo en CRODA esta será una herramienta de autor vinculada a la web 2.0 que permitirá la colaboración entre los usuarios, además de emplear y seguir los estándares que permiten un correcto desarrollo de los OA, haciéndola única entre las herramientas de autor que existen. La herramienta de autor CRODA incrementa los fondos exportables al poderse comercializar con otros países. En estos momentos hay firmado un contrato con la República Bolivariana de Venezuela, pero es posible extenderlo a otras naciones debido a los servicios que se pueden ofrecer como personalizaciones, instalaciones y capacitación acerca de la misma.
5. Conclusiones La incorporación del módulo Entorno Colaborativo en la herramienta de autor CRODA brinda un entorno colaborativo en el cual los profesores podrán establecer discusiones relacionadas con los contenidos de las asignaturas y las necesidades de creación de nuevos objetos de aprendizaje. Además podrán difundir entre la comunidad de profesores sus logros relacionados con la elaboración de los objetos de aprendizaje. El empleo de estas aplicaciones en CRODA forma una red social académica que impulsará la elaboración de recursos educativos en forma de objetos de aprendizaje. A la misma vez la presencia de un equipo multidisciplinario posibilita la obtención de un recurso más completo en el que cada profesor según el rol adoptado aporta sus conocimientos logrando un recurso con calidad, que responda a las necesidades de los estudiantes y en menos tiempo. Se sugiere para la continuidad y perfeccionamiento del módulo Entorno Colaborativo que se le incrementen más funcionalidades que lo enriquezcan para que se logre una mejor colaboración entre los usuarios de la herramienta. Referencias ADL. ADL GUIDELINES FOR CREATING REUSABLE CONTENT WITH SCORM 2004. [En línea] 13 de junio de 2008. http://www.adlnet.gov/Technologies/scorm/SCORMSDocuments/SCORM%20Resources/Resour ces.aspx. Carlos Valencia. 2010. TICs en la Educación : WEB 2.0. Bligoo. [En línea] 6 de enero de 2011. http://www.bligoo.com/explore/article/1193557/Web-Social-En-Imagenes.html. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Plataforma
E-learning.com.
Obtenido
de
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Correspondencia Centro: Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Dpto.: Departamento de Pruebas de Software. Dirección: Carretera a San Antonio de los Baños, km 2 ½, Boyeros, La Habana, Cuba, CP 10400. Teléfono: 053-07-837-2410 Correo Electrónico: laaguila@uci.cu
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IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS DE GESTIÓN DE SOFTWARE AUTORES MSc. Ing. Ramos Rodríguez, Y. p Ing. Hernández, D. D.
Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Cuba
RESUMEN La gestión de riesgos es de vital importancia en todo proceso de desarrollo, han sido muchos los que han estudiado el tema y propuesto estrategias para esta actividad. Los proyectos de gestión comparten características que los someten a un grupo de riesgos comunes los cuales no se deben descuidar, pues la experiencia ha demostrado que no existe una planificación exenta de riesgos y que no tenerlos en cuenta puede afectar el desarrollo a tiempo y la calidad de los proyectos. El presente trabajo presenta una forma de identificar los riesgos que ha sido aplicada con éxito en muchos proyectos de gestión que hemos desarrollado y para su confección se aplicaron métodos empíricos como entrevistas a expertos, encuestas, cuestionarios y consulta de bibliografías que conllevaron a desarrollar un análisis exhaustivo que tiene como soporte los métodos de investigación científica. Palabras clave: Casos de Uso, Proceso de Desarrollo, Requerimiento, TRI Área Temática: IP de Software, Nuevas Metodologías en GP
ABSTRACT Risk management is of vital importance throughout the development process, there have been many who have studied the topic and proposed strategies for this activity. Management projects share characteristics that are submitted to a group of common risks which should not be ignored, because experience has shown that there is no planning without risk and do not take into account could affect development time and the quality of projects. The present article presents a way of identifying the risks that has been applied successfully in many management projects we has developed and applied for making empirical methods such as expert interviews, surveys, questionnaires and consultation of bibliographies that led to develop a comprehensive analysis is to support scientific research methods. Keywords: Development Process, Requirements, TRI, Use Cases http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Thematic Field: IP de Software, Nuevas Metodologías en GP
INTRODUCCIÓN La gestión de riesgos en proyectos de desarrollo está orientada a minimizar o evitar los riesgos que puedan ocurrir, mediante la generación de principios y buenas prácticas de aplicación realista. Existen universalmente tantos enfoques de gestión de riesgos como especialistas en el tema, lo cual se debe en gran medida a cuanto se ha avanzado en este mundo desde que Boehm introdujo el tema (Boehm, 1988), sin embargo está claro cómo actualmente pocas compañías o equipos de desarrollo utilizan de una forma explícita y sistemática métodos específicos para gestionar los riesgos en sus proyectos software. Para el desarrollo de este trabajo se emplearon métodos empíricos como entrevistas a expertos, encuestas, cuestionarios y consulta de bibliografías que conllevaron a desarrollar un análisis exhaustivo que tiene como soporte los métodos de investigación científica.
DESARROLLO Peter Drucker dijo una vez: "Mientras que es inútil intentar eliminar el riesgo y cuestionable el poder minimizarlo, es esencial que los riesgos que se tomen sean los riesgos adecuados". Antes de poder identificar los "riesgos adecuados" que se pueden tomar en un proyecto de software, es importante poder identificar todos los riesgos que sean obvios a jefes de proyectos y profesionales del software. Cuando se considera el riesgo en el contexto de la ingeniería del software, los tres pilares conceptuales de Charette se hacen continuamente evidentes. El futuro es lo que nos preocupa, ¿qué riesgos podrían hacer que nuestro proyecto fracasara? El cambio es nuestra preocupación ¿cómo afectarán los cambios en los requisitos del cliente, en las tecnologías de desarrollo, en los ordenadores a las que van dirigidas, el proyecto y todas las entidades relacionadas con él, al cumplimiento de la planificación temporal, a los programadores, analistas y demás roles y al éxito en general? Para terminar, nos enfrentamos con elecciones ¿qué métodos y herramientas deberíamos emplear, cuánta gente debería estar implicada, qué importancia hay que darle a la calidad? La mayoría de los equipos de software confían solamente en las estrategias de riesgo reactivas. En el mejor de los casos, la estrategia reactiva supervisa el proyecto en previsión de posibles riesgos. Los recursos se ponen aparte, en caso de que pudieran convertirse en problemas reales. Pero lo más frecuente es que el equipo de software no haga nada respecto a los riesgos hasta que algo va mal. Después el equipo vuela para corregir el problema rápidamente. Este es el método denominado a menudo "de bomberos". Cuando falla, "la gestión de crisis" entra en acción y el proyecto se encuentra en peligro real. Una estrategia considerablemente más inteligente para el control del riesgo es ser proactivo. La estrategia proactiva empieza mucho antes de que comiencen los trabajos técnicos. Se http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
identifican los riesgos potenciales, se valoran su probabilidad y su impacto y se establece una prioridad según su importancia. Después el equipo de software establece un plan para controlar el riesgo. El primer objetivo es evitar el riesgo, poco común, ya que no se pueden evitar todos los riesgos, el equipo trabaja para desarrollar un plan de contingencia que le permita responder de una manera eficaz y controlada. Los riesgos conocidos son todos aquellos que se pueden descubrir después de una cuidadosa evaluación del plan del proyecto, del entorno técnico y comercial en el que se desarrolla el proyecto y otras fuentes de información fiables (por ejemplo: fechas de entrega poco realistas, falta de especificación de requisitos o de ámbito del software o un entorno pobre de desarrollo), los riesgos predecibles se extrapolan de la experiencia en proyectos anteriores (ejemplo: cambio de personal, mala comunicación con el cliente. disminución del esfuerzo del personal a medida que atienden peticiones de mantenimiento). Pueden ocurrir pero son extremadamente difíciles de identificar por adelantado. De acuerdo con (Pressman, 2002), la administración o gestión de riesgos es un proceso iterativo que se aplica durante todo el proyecto y se desarrolla en cuatro etapas. Los resultados de la administración de riesgos deben ser documentados en un plan de administración de riesgos. La figura 1 refleja los procesos que comprenden dicho procedimiento.
Para el desarrollo de cada proceso se definen actividades y tareas a realizar. La descripción de cada tarea se apoya en tablas ya creadas que recogen: • Proceso: Identificador y nombre del proceso donde se desarrolla. • Actividad: Identificador y nombre de la actividad donde se desarrolla la tarea. • Tarea: Identificador y nombre de la tarea. • Objetivos: Propósitos a alcanzar con la realización de la tarea. • Datos de entrada: Informaciones que pueden ser resultados de otras tareas o documentos, informes, registros y planes del proyecto. • Herramientas y técnicas: Instrumentos y procedimientos posibles a emplear para realizar la tarea y obtener un producto o resultado. • Resultados: Productos de salida que pueden ser entregables del proyecto o bien estados necesarios del proyecto. • Participantes: Roles imprescindibles para la realización de la tarea. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Dicho procedimiento, puede ser utilizado por cualquier industria de software independientemente de la complejidad de sus proyectos, que si en su desarrollo se cumplen los requerimientos necesarios, está garantizada gran parte del éxito del proceso. Se puede hacer otra categorización de los riesgos en función de su facilidad de detección: • Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden predecir después de una evaluación del plan del proyecto, del entorno técnico y otras fuentes de información fiables. • Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia de proyectos anteriores. • Riesgos impredecibles: pueden ocurrir, pero son extremadamente difícil de identificar por adelantado. Existen dos tipos diferenciados de riesgos para las distintas categorías: genéricos y específicos del producto. Los riesgos genéricos son una amenaza potencial para todos los proyectos de software, en dependencia de su entorno. Los específicos de producto sólo los pueden identificar los que tienen una clara visión de la tecnología, el personal y el entorno específico del proyecto en cuestión. Tanto los riesgos genéricos como los específicos del producto se deberían identificar sistemáticamente. El mejor método comprobado que existe para identificar riesgos es crear una lista de comprobación de elementos de riesgo. La lista de comprobación se enfoca en un subconjunto de riesgos conocidos y predecibles en las siguientes subcategorías genéricas: • Tamaño del producto: riesgos asociados con el tamaño general del software a construir o a modificar. • Impacto en el negocio: riesgos asociados con las limitaciones impuestas por la gestión o por el mercado. • Características del cliente: riesgos asociados con la sofisticación del cliente y la habilidad del desarrollador para comunicarse con el cliente en los momentos oportunos. • Definición del proceso: riesgos asociados con el grado de definición del proceso del software y su seguimiento por la organización de desarrollo. • Entorno de desarrollo: riesgos asociados con la disponibilidad y calidad de las herramientas que se van a emplear en la construcción del producto. • Tecnología a construir: riesgos asociados con la complejidad del sistema a construir y la tecnología punta que contiene el sistema. • Tamaño y experiencia de la plantilla: riesgos asociados con la experiencia técnica y de proyectos de los ingenieros del software que van a realizar el trabajo. El riesgo del proyecto es directamente proporcional al tamaño del producto. La siguiente lista de comprobación identifica riesgos genéricos asociados con el tamaño del producto (software): • El tamaño del producto de acuerdo a las líneas de código (LOC) que tiene, o a los flujos de procesos (FP) es grande, o medianamente grande. • La estimación que se hace del tamaño del producto no está bien definida. • El tamaño estimado del producto de acuerdo a archivos y transacciones que contiene es grande, o medianamente grande. • El porcentaje de desviación del tamaño del producto respecto a la media de productos anteriores desarrollados es discordante. • La base de datos creada o empleada por el producto es de un gran tamaño. • Se conectarán muchos usuarios concurrentemente al sistema. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• • • • •
Se realizarán muchos cambios en los requisitos antes de la entrega. Se realizarán muchos cambios en los requisitos posteriores a la entrega. Pobre o descontrolada gestión de los requisitos. Retrasos en la especificación. Una parte del software a desarrollar será heredado.
Al punto de vista económico, lo guían las consideraciones del negocio, y éstas entran a veces en conflicto directo con las realidades técnicas, pues se guían por métricas en ocasiones alejadas de la realidad del software en cuestión. La siguiente lista de comprobación de elementos de riesgo identifica riesgos genéricos asociados con el impacto en el negocio: • La fecha límite de entrega no es razonable. • Existe un gran número de productos con el que el nuevo sistema debe tener interoperabilidad. • El usuario final pide funcionalidades sofisticadas. • Son elevadas la cantidad y calidad de la documentación del producto que debe ser elaborada y entregada al cliente. • Los costos asociados a un retraso de la entrega son elevados. • Los costos asociados a un producto defectuoso son elevados. No todos los clientes son iguales. Pressman y Herron tratan este aspecto cuando dicen: Los clientes tienen diferentes necesidades. Algunos saben lo que quieren; otros saben lo que no quieren. Algunos están deseando saber todos los detalles, mientras que otros se quedan satisfechos con vagas promesas. La siguiente lista de comprobación de elementos de riesgo identifica riesgos genéricos asociados con diferentes clientes: • No se ha trabajado con el cliente anteriormente. • El cliente no tiene una idea formal de lo que quiere. • El cliente no tiene tiempo para reuniones formales de requisitos para identificar el alcance del proyecto. • El cliente no entiende el proceso del software. • El cliente no comprenden el impacto de los cambios en los requerimientos. Cuando no existe una buena definición del proceso del software; si los flujos de trabajo análisis, diseño, y prueba se realizan sobre la marcha, muchas veces restándole importancia o no realizándose como es debido; cuando la estrategia de implementación no está claramente definida; cuando todos hablan de calidad, pero esta no se comprueba con los métodos ideales, cuando no se tiene conciencia del verdadero significado de las características de la metodología empleada, entonces el proyecto está en peligro. Los siguientes riesgos se han extraído sobre la evaluación de la ingeniería del software desarrollada por R. S. Pressman. • No se ha desarrollado una descripción escrita del proceso de software a emplear en el proyecto. • No se llevan a cabo regularmente revisiones técnicas formales de las especificaciones de requisitos, diseño y código. • No existe ningún mecanismo que asegure que el trabajo realizado en un proyecto se ajusta a los estándares de ingeniería del software. • No se emplea una gestión de configuración para mantener la consistencia entre los requisitos del sistema/software, diseño, código y casos de prueba. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• No se emplean adecuadamente las reglas definidas para documentar el código. Alcanzar los límites de la tecnología es un reto excitante. Es el sueño de casi todos los técnicos, porque fuerza al profesional a emplear su talento al máximo. Pero también es muy arriesgado, ya que al esforzarse al máximo conlleva mayor dedicación y empeño y existen mayores posibilidades reales de que algo que hoy está demostrado que funciona muy bien, ya en un mañana cercano sea obsoleto. La siguiente lista de comprobación de elementos de riesgo identifica riesgos genéricos asociados a la tecnología: • La tecnología a construir es nueva para la organización. • El software utiliza sistemas heredados. • El software a construir interactúa con productos software suministrados por el vendedor que no se hayan probado. • El software a construir interactúa con un sistema de base de datos cuyo funcionamiento y rendimiento no se han comprobado en esta área de aplicación. • Los requisitos del producto demandan una interfaz de usuario especial. • No se entrega el hardware a tiempo. • Se hace necesario crear nuevos componentes de programación. • No existe un adecuado rendimiento de las herramientas Case. • Imponen excesivas restricciones de rendimiento los requisitos del producto. El entorno de ingeniería del software soporta al proyecto, a su equipo, al proceso y al producto. Pero si el entorno es malo. Puede ser una fuente de riesgos significativa. La siguiente lista de comprobación de elementos de riesgo identifica riesgos genéricos asociados con el entorno de desarrollo: • No se ha formado a los miembros del equipo del proyecto en todas las herramientas de software. • No existen expertos disponibles para responder todas las preguntas que surjan sobre las herramientas. • No es adecuada la ayuda en línea y la documentación de las herramientas. Bohem sugiere las siguientes cuestiones para valorar los riesgos asociados con el tamaño de la plantilla de personal y su experiencia: • • • • • • • •
No se dispone del mejor personal para realizar el proyecto. El personal no cuenta con los conocimientos adecuados. No se asigna personal para toda la duración del proyecto. Parte del personal del proyecto trabajará solo durante una parte del mismo. El personal no dispone de las expectativas correctas sobre el trabajo. El personal no ha recibido la formación adecuada. Miembros del equipo no disponibles en momentos críticos. Rechazo del personal del equipo a utilizar algunas herramientas.
No obstante a estas clasificaciones se puede considerar agrupar otros riesgos creando nuevos grupos. Tal es el caso de los riesgos de naturaleza organizacional: • Conflictos entre departamentos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• • • • • •
Conflictos entre usuarios. El cambio del responsable ejecutivo del proyecto. Volatilidad del personal. Proyectos que involucran a múltiples proveedores. Problemas de presupuesto. La organización se re estructura y una nueva administración se responsabiliza del proyecto. • Sobrepasar los límites de los recursos asignados. • Baja moral del personal, malas relaciones entre miembros del equipo. • Falta de iniciativa de la dirección. Pueden existir otros grupos de riesgos, y tantas categorías como se desee, pues no se tiene una métrica que defina un número finito de los mismos, aunque el autor considera que siempre se deben tener en cuenta una cantidad definida en dependencia del tamaño del producto a desarrollar, pues centrarse en un número más escalable de los mismos puede conllevar el desarrollo de un mejor plan de mitigación, lo que no quita el hecho de que siempre es bueno prever todas las cosas que pueden salir mal con antelación, para así tener un mayor tiempo a la hora de tomar decisiones. Desde el punto de vista de estrategias, se puede decidir entre una optimista, o una pesimista para la identificación de riesgos, aunque se aconseja siempre tener un término medio. Todo está en considerar y tener bien determinado el alcance del proyecto, el tiempo con que se cuenta para su desarrollo, el entorno del mismo, y los demás aspectos listados anteriormente.
CONCLUSIONES La gestión de riesgos debe ser un trabajo sistemático, donde la toma de decisiones juega un papel fundamental y donde se debe tener en cuenta que mientras más pronto se sea capaz de gestionar los riesgos, con más tiempo se contará para mitigarlos. Es de vital importancia para un proyecto de software, independientemente de su complejidad, tener un adecuado control de riesgos, para tener siempre las mejores soluciones ante los problemas que puedan presentarse evitando así su fracaso. Lo difícil de esta tarea no está en identificar los riesgos, que normalmente siguen patrones de acuerdo a las características del proyecto y al entorno donde se desarrollan, sino concebir un adecuado plan de mitigación que se corresponda con los requerimientos del proyecto en cuestión y para el cual se deben unificar los criterios de acuerdo a la experiencia de todos los expertos involucrados en el proceso. El optimismo, es una enfermedad profesional de los desarrolladores de software, sin embargo, si trabajáramos sobre riesgos, antes de tener que enfrentar los problemas, de seguro las cosas saldrían mejor. Trazando planes previsores para enfrentar problemas futuros, se puede mantener el objetivo del software y su línea de desarrollo, pues las decisiones apresuradas pueden afectar en gran medida el producto final. Se trata de evitar imprevistos, de no ilusionarnos con que todo saldrá como está planificado, pues las cosas no suceden de forma lineal. Los riesgos antes listados son los más comunes en los proyectos de software de gestión en sentido general, aunque cada uno pueda identificar otros tantos para sí mismo; aprender de ellos, y buscar alternativas que minimicen el coste en tiempo y recursos de la aparición de los mismos, es una buena práctica a la hora de planear una estrategia de desarrollo. Un software http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
con calidad y a tiempo solo se logra con una planificación flexible que, guiada por la experiencia de proyectos anteriores, sea capaz de avizorar los riesgos y trazar planes factibles para la mitigación de los mismos.
BIBLIOGRAFIA Boehm, B.: A Spiral Model of Software Development and Enhancement. IEEE Computer. Vol. 21, # 5. 1988. Charette, R. N.: Software Engineering Risk Analysis and Management, McGraw– Hill/Intertext, 1989. Gallagher, Brian P.: Software Acquisition Risk Management Key Process Area (KPA) — A Guidebook, Version 1.02. Carnegie Mellon University. HANDBOOK CMU/SEI-99-HB-001. 1999. Pressman, Roger S.: Ingeniería de Software. Un enfoque práctico. Quinta edición. McGrawHill. Madrid. 2002. Roppponen, J., Lyytinen, K.: Components of Software Development Risk: Hot to address Them? IEEE transactions on software engineering, 26(2). 2000.
INFORMACIÓN DE CONTACTO MSc. Yadiel Ramos Rodríguez Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) La Habana. Cuba Telef: 07 835-8841 yramosr@uci.cu
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SER ÁGIL: PREMISA EN EL DESARROLLO DE SOFTWARE ACTUAL
AUTORES MSc. Ing. Ramos Rodríguez, Y. p Ing. Hernández, D. D.
Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Cuba
RESUMEN Todo desarrollo de software es riesgoso y difícil de controlar, siéndolo aún más, cuando no se adopta una guía que paute los pasos a seguir y muestre cómo actuar ante las dificultades. Este papel lo juegan las metodologías de desarrollo de software. Sin ellas, el resultado de un proyecto sería desastroso, con clientes insatisfechos con el resultado, malas planificaciones con fechas límite imposibles de cumplir y desarrolladores aún mas insatisfechos. El proceso de desarrollo de software es en sí mismo una tarea ardua y compleja, más aún si tenemos en cuenta como la suelen complejizar en cuanto a documentación requerida cuando en muchas ocasiones esta documentación ni siquiera se llega a utilizar. En el presente trabajo se muestra como dando un enfoque ágil a nuestro proceso de desarrollo podemos minimizar los riesgos que trae consigo el problema anterior, presentando una comparación entre los enfoques de desarrollo tradicional y ágil para, a partir de los resultados obtenidos, definir una línea de desarrollo que facilita los procesos y ayuda a definir un mejor alcance en cuanto al cronograma y al presupuesto de cada proyecto en desarrollo. Palabras clave: metodología ágil, metodología tradicional Área Temática: IP de Software, Nuevas Metodologías en GP
ABSTRACT All software development is risky and difficult to control, more so even when is not adopted a guideline that paute the steps and show how to deal with the difficulties. This role is played by the software development methodologies. Without them, the result of a project would be disastrous, with customers dissatisfied with the result, poor planning with deadlines impossible to meet and developers even more dissatisfied. The software development process is in itself an arduous and complex task, especially when considering how people tend to complicate regarding required documentation when such documentation often does not even get to use. In the present work is shown as taking an agile approach to our development process we can minimize the risks that come with the above problem, presenting a comparison between the approaches of traditional and agile development and from the results, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
define a development line facilitating processes and helps to define a better scope in terms of schedule and budget of each project in development. Keywords: Agile methodology, traditional methodology Thematic Field: IP de Software, Nuevas Metodologías en GP
INTRODUCCIÓN Todo desarrollo de software es riesgoso y difícil de controlar, siéndolo aun más, cuando no se adopta una guía que paute los pasos a seguir y muestre cómo actuar ante las dificultades. Este papel lo juegan las metodologías de desarrollo de software. Sin ellas, el resultado de un proyecto sería desastroso, con clientes insatisfechos con el resultado, malas planificaciones con fechas límite imposibles de cumplir y desarrolladores aún mas insatisfechos. El proceso de desarrollo de software es en sí mismo una tarea ardua y compleja, más aún si tenemos en cuenta como la suelen complejizar en cuanto a documentación requerida cuando en muchas ocasiones esta documentación ni siquiera se llega a utilizar. En el presente trabajo se muestra como dando un enfoque ágil a nuestro proceso de desarrollo podemos minimizar los riesgos que trae consigo el problema anterior.
DESARROLLO Los reportes del 2012 en cuanto al Caos, expresan que después de un estudio a profundidad en cientos de proyectos (grandes y pequeños), el 15% de dichos proyectos nunca fueron entregados, y el 51% se entregaron tarde y/o se salieron del presupuesto. Además de esto, el grupo Standish entrevistó a un subconjunto de los equipos de desarrollo que han entregado software “exitosamente” a los clientes y le hicieron una simple pregunta: De la funcionalidad que se entregó, ¿cuánta es realmente utilizada? Los resultados son resumidos en la Figura 1.
Figura1. La efectividad de los requerimientos para el cliente.
Este problema se debe en particular a 4 aspectos claves: − Los requerimientos cambian: Generalmente pasan meses o años incluso, entre el tiempo en que son capturados dichos requerimientos y en el que el sistema es desplegado. Durante todo este tiempo ocurrirán cambios en el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
mercado, o en los mismos procesos de la empresa, lo que hará que cambie su estrategia, y por ende cambiarán los requerimientos. − El enfoque de las funcionalidades cambia: Frecuentemente lo que se identifica como un cambio de requerimiento es simplemente una mejora o una mejor comprensión de dicho requerimiento. Los clientes no son muy buenos previendo lo que quieren, ellos son buenos expresando lo que tal vez quieren, y al ver lo que se implementa, pueden darte una mejor retroalimentación sobre lo que realmente necesitan. − Los stakeholders inventan requerimientos: un efecto secundario desafortunado de las metodologías tradicionales es que muchas veces se encuentran clientes con mucha imaginación, que hablan de las necesidades que ellos creen que podrían utilizar en algún momento, y no se concentran en lo que realmente utilizan en el presente. − La gerencia del proyecto y los desarrolladores limitan lo que van a entregar: Frecuentemente cuando se tienen proyectos de muchas funcionalidades, en etapas iniciales se identifican y describen la mayoría de ellas, pero posteriormente, cuando el proyecto se comienza a atrasar según el cronograma, y se está por debajo del presupuesto, comienza la negociación o incluso la extracción de funcionalidades para reajustar el cronograma y el presupuesto. Las empresas desarrolladoras de software, a pesar de tener bien claro dichos problemas, siguen decidiéndose a trabajar bajo esta línea debido a que en primer lugar el capturar la mayor cantidad de requerimientos posibles en etapas tempranas les da la posibilidad de realizar mejores estimaciones en cuanto al presupuesto que necesitan y al tiempo que les va a tomar su desarrollo. Este principio, a pesar de no estar del todo erróneo, ignora el hecho de que esto no ha venido funcionando nada bien (el 51% mencionado anteriormente habla por sí mismo). Es cierto que mientras más información se tenga traducida en requerimientos, mejores cronogramas se tendrán, pero el desarrollo de software no es un proceso estático, todo lo contrario, y debido a su dinamismo, lo mejor que podemos hacer al respecto es capturar un gran número de requerimientos candidatos al comienzo del proyecto, y realizar pequeños ciclos de desarrollo , en dependencia del tamaño del proyecto, y una vez se vayan priorizando e implementando posteriormente en cada iteración, deben ser recapturados nuevamente para iteraciones posteriores en la medida en que el proyecto vaya creciendo. Por otra parte, si bien es cierto que una estimación le calma los nervios al personal que intenta administrar el proyecto, y controla en cierta manera el desarrollo, no se debe invertir mucho esfuerzo y recurso en realizar esta estimación tan exacta cuando siempre existen otras alternativas ágiles que se pueden tener en cuenta. Muchas organizaciones de desarrollo de software, suelen tratar al proyecto como si fuesen ellos quienes lo están comprando. La realidad es que se está desarrollando un sistema, el cuál será mantenido y deberá evolucionar durante un tiempo posterior a su entrega. Es realmente el producto (con varias entregas, e implementado como la unión de varios partes) quien necesita ser administrado, no el proyecto como tal; y es la satisfacción del cliente, no la nuestra, lo que estamos buscando. Muchos desarrolladores temen al cambio, pues piensan que les puede traer catastróficos atrasos en su cronograma. Hasta cierto punto esto es cierto, pues requiere invertir esfuerzo extra en la tarea, sin embargo no se tiene en cuenta los grandes beneficios de estar abiertos al cambio (satisfacción del cliente, código menos expuesto a errores). Además, ya existen http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
herramientas que facilitan y agilizan este proceso y muchas organizaciones han automatizado el proceso de liberación de sus sistemas. Algunas personas piensan ingenuamente que los desarrolladores hacen su trabajo basado en lo que está en el documento de requisitos. Si esto fuera cierto, ¿no sería común ver abierto el documento de requerimientos en la pantalla del programador, o en alguna esquina de la misma? Si usted camina alrededor de su departamento o laboratorio un día me temo que no encontrará muchas personas que lo hagan. Una pregunta interesante a hacernos sería la cantidad de funcionalidad implementada con respecto a la captura de requisitos. Muchas veces el equipo de desarrollo en lugar de guiarse por los documentos que arroja este proceso, se encuentra en una constante retroalimentación con su analista de negocio y al concluir una iteración el software dista mucho de la documentación generada. En resumen, muchas organizaciones están motivadas por definir ampliamente los requisitos en el inicio de un proyecto con el fin de elaborar una estimación precisa en cuanto al presupuesto y al cronograma, ignorando el hecho de que alrededor de dos tercios de la inversión que se hace en este proceso es un despilfarro. Enfoques Tradicionales Vs Enfoques Ágiles
A continuación se muestran las diferencias existentes entre 2 proyectos desarrollados utilizando en el primer caso un enfoque tradicional, y en el segundo un enfoque ágil. Con un desarrollo ágil se evidencia que se desarrolla iterativamente y se incrementa en pequeños entregables el valor de utilidad para el cliente. Con este principio, en lugar de definir todos los requerimientos al comienzo, y posteriormente diseñarlos e implementarlos, y así sucesivamente, lo que se hace es un pequeño modelado, posteriormente se codifica lo que se modeló, luego se vuelve a modelar, se codifica, y así sucesivamente. Cuando se suelen hacer entregas al cliente en poco tiempo, además de lograr una rápida retroalimentación, se libera el sistema parte por parte. Como se muestra en la figura 2, utilizando un enfoque netamente tradicional, se desarrolló el sistema completo para la primera liberación después de 16 meses, mientras que con un enfoque ágil se logró una liberación inicial en solo 8 meses, después otro en 4 meses, y otro más 4 meses más tarde.
Figura2. Enfoque Tradicional Vs Enfoque Ágil. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Con el enfoque tradicional, el sistema quedó implantado en su totalidad después de 26 meses de desarrollo, mientras que utilizando el ágil lo hizo en solo 14 meses. Con un enfoque ágil no solo se logra gastar menos dinero al comienzo, sino que además se tiene como se dijo anteriormente una retroalimentación y por ende el beneficio de tener un software que funciona ya siendo probado por el cliente. Mejor aún, como con un desarrollo ágil se va implementando de acuerdo a las prioridades del cliente (y así sucesivamente), se mantiene al cliente interesado en lo que se está haciendo y va constantemente expresando qué tan cerca está lo que se está produciendo de sus necesidades reales. Por otra parte, esta forma de desarrollo es menos arriesgada desde el punto de vista financiero, ya que no solo se va pagando más temprano, sino que se puede detener el desarrollo si se comprueba que las funcionalidades ya implementadas responden a las necesidades críticas de la organización. Por ende se puede decir que en un desarrollo tradicional hacen entregas con iteraciones mucho más grandes en cuanto a tiempo se refieren que con un enfoque ágil, por lo cual incrementa el riesgo del proyecto. Considerando un acercamiento ágil:
¿Después de ver lo que ocurre actualmente a nivel mundial, cual es la solución? En primer lugar, como muestra la Figura 3 se debe tomar un enfoque ágil a las necesidades iniciales del cliente, donde las mismas son definidas a un nivel macro, a continuación, se exploran los detalles a través de la iteración de modelado de tormenta de ideas mediante un modelo "justo a tiempo” (JIT). Para la primera liberación de un sistema se tiene que tomar varios días, con un máximo de dos semanas para la gran mayoría de los sistemas de negocio, para requerimientos iniciales y para la definición base de la arquitectura. El objetivo de los requisitos es identificar las necesidades de alto nivel, así como el alcance de la puesta en práctica (lo que se piensa que el sistema debe hacer). Los modelados de tormenta de ideas son generalmente improvisadas sesiones de acontecimientos, un miembro del equipo del proyecto le preguntará a otro sobre la forma de modelar algo, por lo general, dura de cinco a diez minutos (es raro un modelado de tormenta de ideas de más de treinta minutos). Las personas se reúnen en torno a una herramienta de modelado compartida (por ejemplo, la pizarra), y estudian la cuestión hasta tener la certeza de que entienden, y luego continúan (a menudo codificando). Las tormentas de ideas son modelado JIT: identificar un tema que se necesita resolver, rápidamente agarra unos compañeros que puedan ayudar, el grupo explora la cuestión y, a continuación, todo se repite.
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Figura 3. El ciclo de vida del modelo de desarrollo Ágil (AMDD) para proyectos de software.
Está demostrado que este enfoque funciona por varias razones: − Aún puede satisfacer las necesidades de planificación: Al identificar los requisitos de alto nivel en la etapa inicial se tiene suficiente información para producir una primera estimación de costos y el calendario. − Se minimiza el desperdicio: Un enfoque de modelado JIT permite concentrarse sólo en los aspectos del sistema que se va a construir. Con un enfoque de serie, a menudo se modelan los aspectos que nadie quiere, como ya se explicó anteriormente. − Usted realiza mejores preguntas: Cuantas más veces se realice un modelo de tormenta de ideas, más conocimiento se tendrá en relación con el dominio y, por tanto, se puede realizar preguntas mejores enfocadas a lo que se necesita. − Los clientes darán mejores respuestas: Similarmente, los clientes tendrán un mejor entendimiento del sistema que se está construyendo ya que ellos también se irán retroalimentando al recibir entregables continuamente. Dado que los requisitos cambian con frecuencia se necesita un modo de administrar dichos cambios de manera flexible. Las metodologías ágiles, y sus seguidores expresan que se debe desarrollar software que sea a la vez de alta calidad y alto valor, y la manera más fácil de desarrollar software de alto valor es la implementación de los requisitos de mayor prioridad para el cliente primero. También plantean que el cambio debe ser gestionado, más no prevenido, ya que si lo gestionamos le daremos al cliente un software de uso seguro. La figura 4 muestra un modo de gestionar los requerimientos, el cual se ve reflejado en el juego de la planificación de XP, y en el modo de gestionar de Scrum.
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El equipo de desarrollo tiene una pila de los requerimientos que fueron priorizados y estimados, los cuales serán implementados (en el caso de XP serían sus Historias de Usuario), el equipo va implementando las de mayor prioridad para el cliente, según los desarrolladores consideren que pueden ser implementadas en dicha iteración. Scrum sugiere congelar los requerimientos de la iteración actual, para así darle un mayor nivel de estabilidad a los desarrolladores. Si se hace esto, cualquier cambio en un requisito que esté siendo implementado actualmente debe tratarse como un nuevo requisito.
Figura 4. Un enfoque ágil para la gestión del cambio.
Nuevos requisitos, incluidos los defectos identificados como parte de las actividades de prueba del cliente, son priorizados por los stakeholders y agregados a la pila en el lugar adecuado según dicha prioridad. Los involucrados tienen el derecho a definir las nuevas necesidades, cambiar de opinión acerca de los requisitos existentes, e incluso cambiar la prioridad de algún requisito cuando lo consideren oportuno. Sin embargo, también deben ser responsables de la toma de decisiones y proporcionar información de manera oportuna. En un primer momento esta estrategia parece ser un enfoque radical a la gestión de requisitos, pero tiene varias ventajas: − Los stakeholders controlan el alcance del proyecto: Pueden cambiar los requerimientos en cualquier momento que se desee. − Los stakeholders controlan el presupuesto del proyecto: Pueden financiar el proyecto durante el tiempo que se desee, en la medida en que quiera. Al llegar al final de los fondos presupuestados, se decidirá, o bien seguir financiando el esfuerzo o cerrar el contrato. − Los stakeholders controlan el cronograma del proyecto: Al desarrollar pequeñas iteraciones y estarse siempre retroalimentando, siempre se tiene control del cronograma. − El desperdicio es minimizado: Debido a que el proyecto es impulsado continuamente por las partes interesadas y sus prioridades, cada incremento proporciona la mayor ganancia posible. Debido a que el cliente revisa cada entrega, el progreso es siempre visible y es poco probable que el equipo sea dejado de lado por cuestiones sin importancia o por entregar algo que no http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
satisface las necesidades de los interesados. En otras palabras, se logra maximizar el rendimiento de la inversión. El único obstáculo importante para este enfoque es la inercia cultural. Muchas organizaciones se han convencido a sí mismos que tienen que definir los requisitos de antemano, y que necesitan la documentación completa antes que los equipos del proyecto puedan iniciar el desarrollo. A menudo, hacen esto para minimizar el riesgo financiero, quieren saber lo que se va a obtener por su dinero, y como resultado se incurre en un increíble derroche y en realidad aumentan el riesgo financiero por el retraso en la puesta en uso de su nuevo sistema. Elegir el éxito es una de las decisiones más difíciles que se pueden tomar. CONCLUSIONES El desarrollo del software es una tarea difícil, sin embargo, solemos complejizarla aun más al aferrarnos a los enfoques tradicionales a pesar de saber las limitaciones que estos presentan. Decir no al cambio no es la solución, debemos unirnos a la gran ola que se está formando a nivel mundial sobre la agilidad en el desarrollo del software. No se trata de ignorar las buenas prácticas de las metodologías de desarrollo tradicionales, sino de adaptar nuestro proceso a las características particulares que presenta, para ajustar y enfocar nuestras actividades a lo que realmente se necesita y no a un proceso prefijado con anterioridad y que muchas veces se encuentra bastante distante a nuestras necesidades reales. No volvamos a cometer los mismos errores, la realidad está ante nuestros ojos, ser ágil es una premisa en el desarrollo de software actual.
BIBLIOGRAFIA (Boehm, 1988) Boehm, B.: A Spiral Model of Software Development and Enhancement. IEEE Computer. Vol. 21, # 5. 1988. (Scoot W. Ambler 2008) Sitio oficial de Modelado Ágil. Disponible en: http://www.agilemodeling.com (Scoot W. Ambler 2008) “An Introduction to Agile Modeling”. Disponible en: http://www.agilemodeling.com/essays/introductionToAM.htm (Letelier, 2003) Letelier P, Penadés MC. Metodologías ágiles para el desarrollo de software: eXtreme Programming (XP). Valencia: Universidad Politécnica de Valencia, 2003. (Pressman, 2002) Pressman, Roger S.: Ingeniería de Software. Un enfoque práctico. Quinta edición. McGraw-Hill. Madrid. 2002. INFORMACIÓN DE CONTACTO MSc. Yadiel Ramos Rodríguez Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) La Habana. Cuba Telef: 07 835-8841 yramosr@uci.cu http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ENFOQUE PRODUCTIVO DE LA INGENIERÍA DE REQUISITOS
AUTORES MSc. Ing. Ramos Rodríguez, Y. p Ing. Hernández, D. D.
Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Cuba
RESUMEN En el presente trabajo se tratan aspectos prácticos de la ingeniería de requerimientos como los roles que deben participar en la misma así como su función, la utilización de técnicas de recopilación de información, los puntos de partida para la obtención de casos de uso y requerimientos, además de la forma de tratar estos últimos durante el proceso de desarrollo para obtener los mejores resultados. Se abordan las experiencias acumuladas llevando el análisis en todos los casos desde la perspectiva de la academia hacia la industria a través del paso por diferentes proyectos productivos, en los que se aplicaron varias técnicas de captura de requerimientos, hasta llegar a tener un proceso particular que ha dado significativos beneficios. Palabras clave: Casos de Uso, Proceso de Desarrollo, Requerimiento, TRI Área Temática: IP de Software, Nuevas Metodologías en GP
ABSTRACT In the present work are discussed practical aspects of engineering requirements and the roles that should attend it as well as its function, using techniques of information gathering, the starting points for the collection of use cases and requirements, and how to treat them during the development process to achieve best results. Also try to review the process from an industrial approach, instead of academicals. Keywords: Development Process, Requirement, TRI, Use Cases Thematic Field: IP de Software, Nuevas Metodologías en GP
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INTRODUCCIÓN El siguiente escenario es típico: un analista trabaja con los usuarios para describir los procesos de negocio que serán soportados por el software. El equipo de desarrollo recibe la descripción del analista pero no está familiarizado con los términos de negocio y considera la descripción demasiado informal. Los desarrolladores escriben su propia descripción desde un punto de vista técnico. El usuario no entiende esta descripción pero la acepta para que el proyecto avance. El resultado puede ser un sistema que desde el punto de vista del usuario es difícil de usar y que no cumple con sus expectativas. Parte de este problema es metodológico, y en parte es intrínseco a las características de los usuarios. Algunas de las problemáticas que se presentan son las siguientes: − Los usuarios no saben que es lo que quieren − Los usuarios no aceptan como un compromiso los requerimientos escritos − Los usuarios insistirán en nuevos requerimientos después de fijar costos y agendas. − Los usuarios no están disponibles y la comunicación con ellos es lenta − Los usuarios no participan en revisiones de avance. − Los usuarios no entienden el proceso de desarrollo y no les interesa. En este articulo se muestra una panorámica de cómo se deben enfrentar las etapas iniciales del desarrollo de un software. Son las experiencias que se han acumulado con el ir y venir de los proyectos productivos.
DESARROLLO El desarrollo de cualquier proyecto involucra tener en cuenta cómo transformar los deseos, expectativas y forma de trabajo del cliente en algo más técnico; donde dicho cliente lo siga comprendiendo, pero que además sea comprendido por el equipo de desarrollo. Para dar cumplimiento a esto es necesario tener en los equipos de desarrollo el rol de analista. Los analistas poseen un amplio rango de habilidades. La primera y principal es que el analista soluciona problemas, le gusta el reto de analizar y encontrar una respuesta funcional. Los analistas de sistemas requieren habilidades de comunicación que les permitan relacionarse en forma significativa con muchos tipos de personas diariamente, así como habilidades de computación. Para su éxito es necesario que se involucre el usuario final. También deben tener habilidades interpersonales excelentes, buena comunicación verbal y habilidades técnicas y no técnicas de la escritura. Los analistas proceden sistemáticamente. El marco de referencia para su enfoque sistemático es proporcionado por lo que es llamado el ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Este puede ser dividido en siete fases secuenciales, aunque en realidad las fases están interrelacionadas y frecuentemente se llevan a cabo simultáneamente. Las siete fases son: − − − − − − −
Identificación de problemas. Oportunidades y objetivos Determinación de los requerimientos de información Análisis de las necesidades de sistemas Diseño del sistema recomendado Desarrollo y documentación del software Prueba, mantenimiento del sistema e implementación del mismo.
De las mismas se puede notar que el trabajo del analista debe estar concentrado en las 4 primeras fases. No obstante la experiencia en desarrollo de software indica que han dado mayores resultados los proyectos en los cuales se ha involucrado un rol intermedio e inicial, que puede ser el mismo analista pero que se suele llamar ingeniero de procesos, y es la persona que se encarga de mostrarle al equipo de desarrollo un modelo mayormente automatizado mediante diagramas SIPOC (Proveedor ==> Ingreso ==> Proceso ==> Salida ==> Cliente), u otras herramientas, que le muestren incluso al cliente donde existen problemas con sus procesos, y le de posibles formas de mejorarlo. Así, cuando dichos procesos sean semi-automatizados o automatizados en su totalidad, los mismos tendrán mayores probabilidades de transitar una vida útil y efectiva como el cliente lo quiera. Además de que si inicialmente el analista es capaz de estudiarse dichos diagramas y la información que debe haber recolectado anteriormente el ingeniero de procesos, será mucho más fácil el poder dirigir cualquier técnica de recopilación de información (TRI) deseada. Realmente en ocasiones dicho rol ha tenido que ser ocupado por el propio analista, pero ha sido mejor separarlos debido a que siempre se busca para este rol ingenieros industriales o personal con dominio de gestión de procesos, para no cargar ni tener que capacitar a los analistas en esta tarea. Una vez terminado el trabajo del ingeniero de sistemas, el analista debe encaminar su trabajo mediante las TRI que estime necesarias, hacia lo que se conoce como el levantamiento de requisitos. Las TRI que más se realizan son entrevistas, cuestionario, inspección de registros y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se emplean dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa. A continuación se detalla a grandes rasgos dicho proceso: Entrevista
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes, empleados o ambos, los cuales son usuarios actuales del sistema, o usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos y serán afectados por la aplicación. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos. La entrevista es una forma de conversación, nunca de interrogación. Al analizar las características de los sistemas con personal seleccionado cuidadosamente por sus conocimientos, los analistas pueden conocer los datos que no están disponibles en ninguna otra forma. En las investigaciones de sistemas, las formas cualitativas y cuantitativas de la información son importantes. La información cualitativa está relacionada con opiniones, políticas y las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
descripciones cuantitativas tratan con números, frecuencia o cantidades. A menudo las entrevistas dan la mejor fuente de información cualitativa; los otros métodos tienden a ser más útiles en la recopilación de datos cuantitativos. A través de la entrevista, los analistas deben preguntarse a sí mismos las siguientes interrogantes: − − − −
¿Qué es lo que está diciendo la persona? ¿Por qué lo está diciendo? ¿Qué se está olvidando? ¿Qué espera esta persona que se haga?
Si se considera cada elemento de la información contra dichas preguntas, los analistas tendrán más conocimientos no solamente de la información adquirida sino también de su importancia. Cuestionario
Los cuestionarios proporcionan una alternativa muy útil para las entrevistas; sin embargo, existen ciertas características que pueden ser apropiadas en algunas situaciones e inapropiadas en otras. Para los analistas los cuestionarios pueden ser la única forma posible de relacionarse con un gran número de personas para conocer varios aspectos del sistema. Cuando se llevan a cabo largos estudios en varios departamentos, se puede distribuir los cuestionarios a todas las personas apropiadas para recabar hechos con relación al sistema. Por supuesto, no es posible observar las expresiones o relaciones de quienes responden a los cuestionarios. Existen dos formas de cuestionarios para conseguir datos; los cuestionarios abiertos y cerrados, y se aplican dependiendo de si los analistas conocen de antemano todas las posibles respuestas de las preguntas o no. Con frecuencia se utilizan ambas formas en los estudios de sistemas. Cuestionarios abiertos: Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se
aplican cuando se quieren conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales; también son útiles al explorar el problema básico. Cuestionarios cerrados: El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado.
Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista puede controlar el marco de referencia. Este formato es el mejor método para obtener información sobre los hechos. También fuerza a los individuos para que tomen una posición y forma de opinión sobre los aspectos importantes. La experiencia en su uso ha enseñado que los cuestionarios bien hechos no se desarrollan rápidamente, llevan tiempo y mucho trabajo. La primera consideración se encuentra en determinar el objetivo del cuestionario. ¿Qué datos quiere conocer el analista a través de su uso? El analista define cómo utilizar los cuestionarios a fin de obtener los hechos al considerar la estructura más útil para el estudio y la más sencilla de entender por parte de los interrogados. Aquellas personas que reciban el cuestionario deben seleccionarse de acuerdo con la información que puedan proporcionar. Escribir o imprimir un cuestionario no significa que se pueda distribuir ampliamente sin un análisis previo. Lo pueden contestar personas no calificadas y si el cuestionario no es anónimo, no será posible retirar sus respuestas de la muestra, como ya ha ocurrido. La realización de esto también es desgastante y cara. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Observación
El observar las operaciones le proporciona al analista hechos que no podría obtener de otra forma. Leer en relación con una actividad del negocio le brinda al analista una dimensión de las actividades del sistema. Si bien es cierto que entrevistar al personal, ya sea directamente o a través de cuestionarios, también le ayuda y le dice algo más, ninguno de los dos métodos da una información completa. La observación por su parte proporciona información de primera mano en relación con la forma en que se llevan a cabo las actividades. Las preguntas sobre el uso de documentos, la manera en la que se realizan las tareas y si son realizados los pasos específicos como se preestablecieron, pueden contestarse rápidamente si se observan las operaciones. La observación es muy útil cuando el analista necesita ver de primera mano cómo se manejan los documentos, como se llevan a cabo los procesos y si ocurren los pasos especificados. También requiere de experiencia, los observadores con experiencia captan quien utiliza los documentos y si encuentran dificultades; también están alertas para detectar documentos o registros que no se utilizan. Inspección de Registros
El término “registro” se refiere a los manuales escritos sobre políticas, regulaciones y procedimientos de operaciones estándar que la mayoría de las empresas mantienen como guía para gerentes y empleados. Los manuales que documentan o describen las operaciones para los procesos de datos existentes, o sistemas de información que entran dentro del área de investigación, también proporcionan una visión sobre la forma en la que el negocio debería conducirse. Normalmente muestran los requerimientos y restricciones del sistema (como cantidad de transacciones o capacidad de almacenamiento de datos) y características de diseño (controles y verificación del procesamiento). Los registros permiten que los analistas se familiaricen con algunas operaciones, oficinas de la compañía y relaciones formales a las que debe darse apoyo. No obstante, no muestran como producen las actividades, donde se ubica el poder verdadero para las decisiones, o como se realizan las tareas en la actualidad. Los otros métodos con objeto de encontrar datos estudiados en esta sección son más eficaces para proporcionar al analista este tipo de información, no obstante a veces esta técnica ha sido útil para ver los basamentos legales que rigen el futuro sistema, y tener presente bajo qué condiciones debemos trazar nuestras metas. Se debe tener cuidado con esto, ya que en la mayoría de las empresas los manuales de estándares sobre procedimientos de operación usualmente son obsoletos; a menudo no se mantienen al corriente lo suficiente para señalar los procedimientos existentes, por lo que antes se debe verificar con la observación, por ejemplo si esto es cierto o no. Una vez empleadas las TRI antes descritas, deben quedar identificados todos los procesos que lleva a cabo la organización y que se desean automatizar, así como los deseos y necesidades de los clientes. Como se muestra en la figura 1, a partir de los procesos identificados surgen los casos de uso; a partir de los deseos y necesidades de los clientes surgen los requerimientos funcionales y no funcionales y se tienen además requerimientos no funcionales globales que responden a las características generales de la aplicación a construir. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En dicha figura se muestra la relación bidireccional entre los casos de uso y los requerimientos, pues se pueden derivar unos de otros en dependencia del que se esté tomando como punto departida. Por ejemplo, a partir de los casos de uso surgidos de la identificación de los procesos, se van a derivar los distintos requerimientos funcionales que tendrá la aplicación; y de los deseos y necesidades de los clientes, se generan nuevos casos de uso o se insertan nuevas funcionalidades en los ya identificados. En cuanto a los requerimientos no funcionales tanto específicos como globales, se insertan en los casos de uso teniendo en cuenta cuáles son los que responden a dichos requerimientos.
Figura1. Proceso Requerimientos-Casos de Uso.
Lo que se explica es que existe un proceso de retroalimentación a partir de la información obtenida después de la aplicación de las TRI, así como de la identificación tanto de casos de uso como de requerimientos del software, por lo cual no debe existir una restricción en cuanto a qué artefacto genera cuál. Una vez obtenidos todos los requerimientos, estos solo deben ser usados en su totalidad al principio del software para proporcionar una ayuda en cuanto a estimaciones de tiempo y esfuerzo, pero no debe centrarse la atención en detallarlos desde los primeros momentos del desarrollo pues esto puede provocar la implementación de requerimientos obsoletos y por lo tanto un sistema que realmente no satisfaga las necesidades del cliente. Lo que se propone es realizar una priorización de dichos requerimientos en cuanto a dos de sus características básicas; su complejidad y su importancia para el negocio. Una vez realizada dicha labor se identifican las iteraciones a realizar, las cuales preferiblemente deben ser lo más cortas posibles dependiendo del tamaño del proyecto, para que una vez obtenida una parte funcional del software el cliente pueda validar el cumplimiento del mismo con sus http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
necesidades reales. Al comienzo de cada iteración se especificará más detalladamente cada uno de los requerimientos incluidos en la misma, lo que posibilitará una interacción bastante frecuente con los clientes, y por lo tanto una descripción lo suficientemente actualizada como para cumplir en el mayor porciento posible las necesidades de los mismos. Está demostrado que este enfoque funciona por varias razones: − Aún puede satisfacer las necesidades de planificación: Al identificar los requisitos de alto nivel en la etapa inicial se tiene suficiente información para producir una primera estimación de costos y el calendario. − Se minimiza el desperdicio: Permite concentrarse sólo en los aspectos del sistema que se va a construir. − Los clientes darán mejores respuestas: Similarmente, los clientes tendrán un mejor entendimiento del sistema que se está construyendo ya que ellos también se irán retroalimentando al recibir entregables continuamente. En los proyectos inicialmente, no se empleaba este enfoque ágil, ya que simplemente se guiaban por uno tradicional, y por lo general ocurría que no había prácticamente ninguna retroalimentación con el cliente hasta pasado mucho tiempo, por lo cual si el cliente no se percataba que algún requerimiento como era casi siempre el caso, no habían muchas opciones para resolverlo. En la Figura 2 se muestran las diferencias reales en cuanto a 2 de los proyectos que se han desarrollado, en el primer caso utilizando el enfoque tradicional, y en el segundo uno más ágil.
Figura2. Enfoque Tradicional Vs Enfoque Ágil.
Como se observa, con el enfoque tradicional el sistema quedó implantado en su totalidad después de 26 meses de desarrollo, mientras que utilizando el ágil lo hizo en solo 14 meses. Con dicho enfoque ágil, no solo se logró gastar menos dinero al comienzo, sino que además se tuvo como se dijo anteriormente una retroalimentación y por ende el beneficio de tener un software que funciona ya siendo probado por el cliente. Mejor aún, como con un desarrollo ágil se van priorizando los requerimientos de acuerdo a la importancia para el usuario (y así sucesivamente), se mantiene al cliente interesado en lo que se está haciendo y va constantemente expresando qué tan cerca está lo que se está produciendo de sus necesidades reales.
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Un ejemplo de cómo distribuir los requerimientos en las distintas iteraciones se muestra en la tabla 1.
el negocio
Importancia para
Iteración Alta
2
1
1
Media
3
3
2
Baja
4
4
3
Alta
Media
Baja
Complejidad Tabla1. Priorización de requerimientos por iteraciones.
En la distribución anterior se muestra un proceso de desarrollo de 4 iteraciones, pero realmente en lo que se debe hacer énfasis es en la forma de priorizar los requerimientos. Es importante valorar la importancia para el negocio por encima de la complejidad, siempre teniendo en cuenta implementar aquellos requerimientos de baja complejidad primero para garantizar el rápido cumplimiento de las necesidades del cliente. Se debe tener total dominio del alcance de los casos de uso que se vayan a implementar en cada iteración tratando de no mantener casos de uso muy extensos, pues en lugar de ayudar, por lo general lo que hacen es salirse del alcance del mismo, imposibilitando su entendimiento, ejemplo de esto es solo emplear el patrón CRUD en casos donde no existan demasiadas transacciones, o las mismas sean muy complejas, ya que con casos de uso como estos se pierde la forma de medir el avance del cronograma, pues debido a su tamaño y envergadura, suele tardarse su implementación completa. A la par de todo el proceso descrito anteriormente, el analista debe ir identificando los requerimientos de calidad, los cuales servirán como punto de partida para la confección de los casos de prueba. Con dichos requerimientos se podrá velar de una forma más rigurosa y precisa el cumplimiento de la calidad del software.
CONCLUSIONES http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La ingeniería de requerimientos es un proceso sumamente delicado, teniendo en cuenta que sienta las bases para la construcción del software. Una mala captura de requisitos provoca resultados desastrosos a una escala mayor que un error en cualquier otra disciplina de desarrollo del software. La guía de pasos propuesta ayuda a enfocar el trabajo de esta etapa hacia las necesidades esenciales para cada momento del desarrollo. Dichos pasos han sido ya puestos en práctica y los resultados obtenidos por diferentes proyectos demuestran su validez. No es una guía rígida, sino una forma de realizar una ingeniería de requerimientos que minimice los riesgos inherentes al desarrollo del software, así como un enfoque ágil a dicho proceso.
BIBLIOGRAFIA (Pressman, 2002) Pressman, Roger S.: Ingeniería de Software. Un enfoque práctico. Quinta edición. McGraw-Hill. Madrid. 2002. (Kniberg, 2007) Henrik Kniberg: Scrum and Xp from the trenches. Free Online Edition. C4Media Inc.2007. Jacobson, Ivar; Rumbaugh, James; Booch, Grady, “El Proceso Unificado de Desarrollo”. Addison Wesley. 2000. Rational Unified Process (de la Suite de Rational 2003). (Gallagher, 1999) Gallagher, Brian P.: Software Acquisition Risk Management Key Process Area (KPA) — A Guidebook, Version 1.02. Carnegie Mellon University. Handbook Cmu/Sei-99-Hb-001. 1999. (Roppponen, 2000) Roppponen, J., Lyytinen, K.: Components of Software Development Risk: Hot to address Them? IEEE transactions on software engineering, 26(2). 2000.
INFORMACIÓN DE CONTACTO MSc. Yadiel Ramos Rodríguez Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) La Habana. Cuba Telef: 07 835-8841 yramosr@uci.cu
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TÉCNICAS PARA VALIDAR LA IDONEIDAD DE UN MODELO DE DISEÑO
AUTORES MSc. Ing. Ramos Rodríguez, Y.p Ing. Hernández, D. D.
Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Cuba
RESUMEN Es común que en un proceso de desarrollo de software no se compruebe la validez e idoneidad de la solución hasta que exista una versión del producto completamente terminada, provocando que no se detecten errores a tiempo y complejizando en gran medida la solución desplegada. El desarrollo del software puede ser separado en varios flujos de trabajo entre los que se encuentran el análisis, el diseño, la implementación y las pruebas. La calidad del diseño de software puede ser evaluada teniendo en cuenta varios factores a partir de métricas previamente elaboradas relacionadas con el diseño Orientado a Objetos. No todas las métricas se pueden ajustar a todos los factores, por lo que se hace necesario una guía elaborada que ubique al diseñador sobre cuáles utilizar para cada uno de sus objetivos. Una vez validados todos los factores a partir de las métricas existentes se tiene mayor seguridad sobre la idoneidad del diseño desarrollado lo cual garantiza que el siguiente paso (la implementación), no necesite tener en cuenta riesgos relacionados con un mal diseño, lo cual disminuye en gran medida el tiempo de desarrollo y el número de defectos introducidos en el código. El presente trabajo se basa en el análisis de dichas métricas y la elaboración de una guía que facilite la validación de la idoneidad de un modelo de diseño. Palabras clave: desarrollo de software, diseño, métrica, validación Área Temática: IP de Software, Gestión de Proyectos
ABSTRACT It is common in software development process do not verify the validity and appropriateness of the solution until a fully finished product release, causing that no errors are detected in time and complexity it largely deployed solution. Software development can be separated into multiple workflows which are the analysis, design, implementation and testing. The quality of software design may be evaluated taking into account several factors from previously developed metric related to object-oriented design. Not all metrics can be adjusted to all the factors, so it is necessary to elaborate a guide to explain the designer on what to use for each of his goals. Once validated all the factors from the existing metric is more certainty about the adequacy of the design developed which ensures that the next step (implementation), need not take into account risks related to poor design, which decreases development time and number of defects introduced in the code. This work is based on the study of these metrics and the development of a toolkit to facilitate the validation of the suitability of a design model. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Keywords: Development software, design, metric, validation Thematic Field: IP de Software, Gestión de Proyectos INTRODUCCIÓN El ciclo de vida clásico del software siendo uno de los más utilizados tal como lo plantean diferentes autores, está conformado por cuatro etapas (1): − Análisis: En esta etapa se debe entender y comprender de forma detallada cual es la problemática a resolver, verificando el entorno en el cual se encuentra dicho problema, de tal manera que se obtenga la información necesaria y suficiente para afrontar su respectiva solución. Esta etapa es conocida como la del QUÉ se va a solucionar. − Diseño: Una vez que se tiene la suficiente información del problema a solucionar, es importante determinar la estrategia que se va a utilizar para resolver el problema. Esta etapa es conocida bajo el CÓMO se va a solucionar. − Implementación: Partiendo del análisis y diseño de la solución, en esta etapa se procede a desarrollar el correspondiente programa que solucione el problema mediante el uso de una herramienta computacional determinada. − Pruebas: Los errores humanos dentro de la programación de los computadores son muchos y aumentan considerablemente con la complejidad del problema. Cuando se termina de escribir un programa de computador, es necesario realizar las debidas pruebas que garanticen el correcto funcionamiento de dicho programa bajo el mayor número de situaciones posibles a las que se pueda enfrentar. Es común que en un proceso de desarrollo de software no se compruebe la validez e idoneidad de la solución hasta que exista una versión del producto completamente terminada. Esto provoca que no se detecten errores a tiempo y el proceso de corrección de los mismos se lleva a cabo sobre una versión ya madura del software, muchas veces la solución a dichos errores trae consigo la necesidad de “parchear” el código ya que no se ajusta a la infraestructura implementada. Al paso del tiempo se hace casi imposible el mantenimiento del software ya que las clases y el código no responden a una estructura lógica; muchas veces comienzan a aparecer micro arquitecturas para dar solución a problemas específicos y finalmente la solución a determinados problemas culmina en la creación de otros tantos. De aquí la importancia de validar la solución que se desarrolla en cada una de sus etapas y hacer de esto un trabajo sistemático sin el cual no se pueda pasar a la próxima. La calidad del diseño de software puede ser evaluada teniendo en cuenta varios factores divididos en externos (aquellos que son perceptibles por el usuario) e internos (aquellos que son perceptibles por los profesionales en computación). Figura.
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Figura 1: Factores que influyen en la calidad del diseño
La etapa de diseño es clave en el desarrollo de un producto para determinar su éxito, por lo tanto la ausencia de alguno de estos factores puede ser fatal y la mayoría de las veces se ve reflejada en las etapas posteriores. Hay varios tipos de métricas que pueden utilizarse en la realización de proyectos de software para gestionar, predecir y mejorar la calidad de software dentro de las que se encuentran las relacionadas con la calidad de los diseños orientados a objetos (OO). Es sabido que no sólo con el uso de las mismas se consigue la calidad, ya que se dan ejemplos de sistemas OO no robustos, con poca mantenibilidad o donde el grado de reusabilidad es mínimo. La finalidad del uso de métricas es evaluar sistemas para conseguir alta calidad y robustez. (2) En la figura 2 se muestra un listado de las métricas enfocadas a evaluar la calidad del diseño orientado a objetos agrupadas en cuanto al nivel de diseño donde actúan.
Figura 2: Métricas para evaluar la Calidad en el diseño Orientado a Objetos
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Lo que se propone en el siguiente trabajo es una guía que puede ser usada a la hora de verificar que el diseño cumple con cada uno de los factores de calidad.
DESARROLLO Métricas Ubicadas a Nivel de Sistema
Las métricas ubicadas en el nivel de sistema se refieren a mecanismos estructurales básicos en el paradigma de la orientación a objetos. (3) Métrica
Proporción de métodos ocultos (Method Hiding Factor –MHF(3)
Definición
MHF se define como la proporción de la suma de las invisibilidades de los métodos en todas las clases entre el número total de métodos definidos en el sistema. La invisibilidad de un método es el porcentaje sobre el número total de clases desde las cuales un método no es visible. En otras palabras, MHF es la proporción entre los métodos definidos como protegidos o privados y el número total de métodos.
Fórmulas
Es decir, para todas las clases, C1, … ,Cn, un método cuenta 0 si puede ser usado por otra clase y 1 en caso contrario. TC es el número total de clases en el sistema. Propósito
MHF se propone como una medida de encapsulación, cantidad relativa de información oculta.
Guías
y Se ha demostrado empíricamente que cuando se incrementa MHF, la densidad de
Comentarios
defectos y el esfuerzo necesario para corregirlos deberían disminuir. Para calcular esta métrica, los métodos heredados no son considerados.
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Métrica
Proporción de atributos ocultos.(Attribute Hiding Factor –AHF-) (3)
Definición
AHF se define como la proporción de la suma de las invisibilidades de los atributos en todas las clases entre el número total de atributos definidos en el sistema. La invisibilidad de un atributo es el porcentaje sobre el número total de clases desde las cuales un atributo no es visible. En otras palabras, AHF es la proporción entre los atributos definidos como protegidos o privados y el número total de atributos.
Fórmulas TC es el número total de clases en el sistema.
Propósito Guías
AHF se propone como una medida de encapsulación. y Idealmente esta métrica debe de ser siempre 100%, intentando ocultar todos los
Comentarios
atributos. Las pautas de diseño sugieren que no se debe emplear atributos públicos, ya que se considera que violan los principios de encapsulación al exponer la implementación de las clases. Para mejorar el rendimiento, a veces se evita el uso de métodos que acceden o modifican atributos (métodos get/set) accediendo a ellos directamente. En esta práctica debe extremarse la prudencia y evaluar si realmente los pros son mayores que los contras.
Métrica
Proporción de métodos heredados (Method Inheritance Factor –MIF-) (3)
Definición
MIF se define como proporción de la suma de todos los métodos heredados en todas las clases entre el número total de métodos (localmente definidos más los heredados) en todas las clases.
Fórmulas Md(CI) es el número de métodos declarados en una clase Ma(CI) es el número de métodos que pueden ser invocados en relación a Ci. Mi(Ci) es el número de métodos heredados (y no redefinidos Ci). TC es el número total de clases en el sistema. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Propósito
Sus autores proponen a MIF como una medida de la herencia y como consecuencia, una medida del nivel de reúso. También se propone como ayuda para evaluar la cantidad de recursos necesarios a la hora de testear.
Guías
y El uso de la herencia se ve como un compromiso entre la reusabilidad que proporciona,
Comentarios
y la comprensibilidad y mantenimiento del sistema.
Métrica
Proporción de atributos heredados. (Attribute Inheritance Factor –AIF-) (3)
Definición
AIF se define como la proporción del número de atributos heredados entre el número total de atributos.
Fórmulas
Ad(Ci) es el número de atributos declarados en una clase. Aa(Ci) es el número de atributos que pueden ser invocados asociados a Ci. Ai(Ci) es el número total de atributos heredados (y no redefinidos) en Ci. TC es el número total de clases en el sistema.
Propósito
Al igual que MIF, AIF se considera un medio para expresar el nivel de reusabilidad en un sistema.
Guías
y Demasiado reúso de código a través de herencia hace que el sistema sea más difícil de
Comentarios
entender y mantener.
Métrica
Proporción de polimorfismo. Polymorphism Factor (PF) (3)
Definición
PF se define como la proporción entre el número real de posibles diferentes situaciones polimórficas para una clase Ci entre el máximo número posible de situaciones polimórficas en Ci. En otras palabras, el número de métodos heredados redefinidos dividido entre el máximo número de situaciones polimórficas distintas.
Fórmulas
Mn (Ci) es el número de métodos nuevos. Mo (Ci) es el número de métodos redefinidos. DC (Ci) es el número de descendientes de Ci. TC es el número total de clases en el sistema. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Propósito
PF es una medida del polimorfismo y una medida indirecta de la asociación dinámica en un sistema.
Guías
y El polimorfismo es debido a la herencia. Abreu indica que en algunos casos
Comentarios
sobrecargando métodos se reduce la complejidad y por lo tanto, se incrementa la mantenibilidad y comprensibilidad del sistema.
Métrica
Proporción de acoplamiento. (Coupling Factor –CF-) (3)
Definición
CF se define como la proporción entre el máximo número posible de acoplamientos en el sistema y el número real de acoplamientos no imputables a herencia. En otras palabras, indica la comunicación entre clases.
Fórmulas
Donde: La
relación
cliente-proveedor
(Cc⇒
Cs)
representa que la clase cliente (Cc) contiene al menos una referencia no heredada de la clase proveedor (Cs). TC es el número total de clases en el sistema. Propósito
El acoplamiento se ve como una medida del incremento de la complejidad, reduciendo la encapsulación y el posible reúso. Por tanto, limita la comprensibilidad y mantenibilidad del sistema.
Guías
y CF puede ser una medida indirecta de los atributos con los cuales está relacionado:
Comentarios
complejidad, falta de encapsulación, carencia de reúso, comprensibilidad y falta de mantenibilidad.
Métricas a nivel de acoplamiento
Acoplamiento es el uso de métodos o atributos definidos en una clase que son usados por otra. Las clases tienen que interactuar entre ellas para formar sistemas, y esta interacción puede indicar su complejidad. Métrica
Acoplamiento entre objectos (Coupling Between Objects –CBO-) (4)
Definición
CBO de una clase es el número de clases a las cuales una clase está ligada. Se da http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
dependencia entre dos clases cuando una clase usa métodos o variables de la otra clase. Las clases relacionadas por herencia no se tienen en cuenta. Propósito
Chidamber y Kemerer proponen que sea un indicador del esfuerzo necesario para el mantenimiento y en el testeo.
Guías
y Chidamber y Kemerer sugieren que cuanto más acoplamiento se da en una clase, más
Comentarios
difícilserá reutilizarla. Además, las clases con excesivo acoplamiento dificultan la comprensibilidad y hacen más difícil el mantenimiento por lo que será necesario un mayor esfuerzo y riguroso testeo. Las clases deberían de ser lo más independientes posible, y aunque siempre es necesaria una dependencia entre clases, cuando ésta es grande, la reutilización puede ser más cara que la reescritura. Al reducir el acoplamiento se reduce la complejidad, se mejora la modularidad y se promueve la encapsulación.
Métricas a nivel de herencia
La relación de herencia se ve como un compromiso, es decir, un acuerdo entre el reúso que proporciona y la dificultad en el entendimiento y mantenibilidad de los sistemas.Esto se debe a que cambios en la interfaz de una clase son heredados por todas las subclases. Métrica
Profundidad en árbol de herencia. (Depth of Inheritance Tree –DIT-) (4)
Definición
DIT mide el máximo nivel en la jerarquía de herencia. DIT es la cuenta directa de los niveles en la jerarquía de herencia. En el nivel cero de la jerarquía se encuentra en la clase raíz.
Propósito
Chidamber y Kemerer proponen DIT como medida de la complejidad de una clase, complejidad del diseño y el potencial reúso. Esto es debido a que cuanto más profunda se encuentra una clase en la jerarquía, mayor será la probabilidad de heredar un mayor número de métodos.
Guías
y Los problemas con esta métrica se deben a las diferentes características de la herencia,
Comentarios
ya que DIT no queda claramente definida y no puede verse como una medida de reúso. Puede fácilmente imaginarse clases con gran profundidad en la jerarquía reusando menos métodos que en una clase poco profunda pero muy ancha.
Métrica
Número de hijos.(Number of Children –NOC-) (4)
Definición
NOC es el número de subclases subordinadas a una clase en la jerarquía, es decir, el número de subclases que pertenecen a una clase. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Propósito
Según Chidamber y Kemerer, NOC es un indicador del nivel de reúso, la posibilidad de haber creado abstracciones erróneas y es un indicador del nivel de test requerido.
Guías
y Es un potencial indicador de la influencia que una clase puede tener sobre el diseño del
Comentarios
sistema. Si el diseño tiene una alta dependencia en la reusabilidad a través de herencia, puede ser mejor dividir la funcionalidad en varias clases.
Métrica
Índice de especialización por clase. (Specialisation Index per Class –SIX-) (5)
Definición
El índice de especialización muestra en qué medida las subclases redefinen el comportamiento de sus superclases.
Fórmulas
Esta fórmula pondera más las redefiniciones que ocurren en niveles más profundos del árbol de herencia ya que cuanto más especializada es una clase, es menos probable que su comportamiento sea reemplazado. Cuando se utilizan frameworks, algunos métodos deben ser redefinidos, estos métodos no deben ser tenidos en cuenta al calcular esta métrica. Propósito Guías
SIX se propone como medida de la calidad en la herencia. y SIX puede indicar cuándo hay demasiados métodos redefinidos, tal que las
Comentarios
abstracciones pudieron no ser apropiadas y se necesite remplazar demasiado comportamiento. Generalmente, una subclase debería extender el comportamiento de la superclase con nuevos métodos, más que remplazar o borrar comportamientos a través de redefiniciones. Lorenz y Kidd sugieren un valor del 15% para ayudar a identificar superclases que no tienen mucho en común con sus subclases. Cuanto más profundizamos en la jerarquía, la subclase debe de ser más especializada.
Métricas a nivel de clases
Este conjunto de métricas identifica características dentro de las clases, destacando diferentes aspectos de sus abstracciones y ayudando a descubrir clases que podrían necesitar ser rediseñadas.
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Métrica
Respuesta de una clase (Response For a Class –RFC-) (4)
Definición
RFC es el cardinal del conjunto de todos los métodos que pueden ser invocados en respuesta a un mensaje a un objeto de la clase o por alguno método en la clase. Esto incluye todos los métodos accesibles dentro de la jerarquía de la clase. En otras palabras, cuenta las ocurrencias de llamadas a otras clases desde una clase particular.
Fórmulas
RFC = |RS| donde RS es el conjunto respuesta para la clase. El conjunto respuesta para la clase puede ser expresado de la siguiente manera: Donde {Ri} es el conjunto de métodos llamados por el método i; y {M} es el conjunto de todos los métodos en la clase.
Propósito
Para Chidamber y Kemerer, RFC es una medida de la complejidad de una clase a través del número de métodos y de la comunicación con otras clases, ya que incluye todos los métodos llamados desde fuera de la clase.
Guías
y RFC es un indicador de los recursos necesarios para testeo y depuración. Cuanto mayor
Comentarios
es RFC, más complejidad tiene el sistema ya que se puede invocar un mayor número de métodos como repuesta a un mensaje.
Métrica
Métodos ponderados por clase. (Weighted Methods per Class -WMC-) (4)
Definición
WMC mide la complejidad de una clase. Si todos los métodos son considerados igualmente complejos, entonces WMS es simplemente el número de métodos definidos en una clase.
Fórmulas
Donde una clase Ci tiene los métodos M1, …Mn, con su complejidad respectiva, c1, …, cn.
Propósito
Chidamber y Kemerer sugieren que WMC es una medida de la complejidad de una clase.
Guías
y Clases con un gran número de métodos requieren más tiempo y esfuerzo para
Comentarios
desarrollarlas y mantenerlas, ya que influirán en las subclases heredando todos sus métodos. Además, estas clases tienden a ser específicas de la aplicación, limitando su posibilidad de reúso. Lorenz y Kidd sugieren un umbral de 40 o 20, dependiendo si las clases son o no de interface de usuario respectivamente.
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Métrica
Falta de cohesión en los métodos. (Lack of Cohesion in Methods –LCOM-). (4)
Definición
LCOM establece en qué medida los métodos hacen referencia a atributos.
Fórmulas
Considérese una clase C1 con n métodos M1, M2, …, Mn. Sea {Ij} = el conjunto de variables instancias por el método Mi. Hay n conjuntos tales que {I1},... {In}; Sea P = {(Ii, Ij) | Ii∩ Ij = ∅}, y Q = {(Ii, Ij) | Ii∩ Ij_ ∅}. Si todos los conjuntos n {I1},... {In} son ∅, entonces P = ∅.
Propósito
LCOM es una medida de la cohesión de una clase midiendo el número de atributos comunes usados por diferentes métodos, indicando la calidad de la abstracción hecha en la clase.
Guías
y Un valor alto de LCOM implica falta de cohesión, es decir, escasa similitud de los
Comentarios
métodos. Esto puede indicar que la clase está compuesta de elementos no relacionados, incrementando la complejidad y la probabilidad de errores durante el desarrollo. Es deseable una alta cohesión en los métodos dentro de una clase ya que ésta no puede ser dividida fomentando la encapsulación. Existen dos problemas con esta métrica: 1. Dos clases pueden tener LCOM=0, mientras una tiene más variables comunes que la otra. 2. No se dan guías para la interpretación de esta métrica. Por lo tanto, se ha sugerido una nueva medida para LCOM, LCOM*: Considérese un conjunto de métodos {Mi} (i=1,…,m) accediendo a un conjunto de atributos {Aj} (j=1,…,a) y el número de métodos que acceden a cada atributo como μ(Aj). Entonces se define LCOM*como: Esta métrica sólo puede calcularse cuando m>1. Cuando todos los métodos acceden a todos los atributos, entonces Σμ(Aj) = ma, y por lo tanto LCOM* = 0. Esto indica una cohesión perfecta. Valores cercanos a 0 indican que la mayoría de los métodos accede a la mayoría de las instancias. Por el contrario, cuando cada método accede solo a un atributo, entonces Σ μ(Aj) = a y por lo tanto LCOM* = 1, lo cual indica una falta de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
cohesión. (6)
Métricas a nivel de métodos
Métodos y atributos se encuentran en el nivel de granularidad más bajo, por lo que las características son bien conocidas por los métodos tradicionales. A este nivel es donde se suelen aplicar las métricas tradicionales como Líneas de Código y Complejidad Ciclomática(7). Métodos y atributos son equivalentes a funciones y variables en la programación funcional. Métrica
Líneas de código (Lines of Code per method –LOC-). (5)
Definición
LOC es el número de líneas activas de código (líneas ejecutables) en un método.
Propósito
El tamaño de un método es usado para evaluar la comprensibilidad, reusabilidad y mantenibilidad del código.
Guías
y Los umbrales para evaluar el tamaño dependen del lenguaje de programación y de la
Comentarios
complejidad de los métodos. En sistemas OO el número de líneas de código de los métodos debería ser bajo. Es fácil ver que LOC para la misma funcionalidad, varían con el lenguaje de programación y el estándar de codificación utilizado.
Métrica
Número de mensajes enviados (Number of Messages Send –NOM-) (5)
Definición
NOM mide el número de mensajes enviados en un método, segregados por el tipo de mensaje. Los tipos incluyen: • Unarios, mensajes sin argumentos. • Binarios, mensajes con un argumento que pertenecen a tipos especiales (por ejemplo concatenación y funciones matemáticas). • Clave, mensajes con uno o más argumentos.
Propósito Guías
NOM cuantifica el tamaño del método de una manera relativamente no sesgada. y La métrica sugiere un umbral de 9. Un valor alto puede indicar un estilo funcional y/o
Comentarios
una colocación pobre de responsabilidades.
Luego de analizadas el conjunto de métricas anteriormente descritas, el nivel en que se encuentran ubicadas y los elementos que evalúan; teniendo en cuenta los factores que deben tenerse presentes durante el diseño del software; se confeccionó una guía que define qué http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
métricas usar para medir cada uno de estos factores. Dicha guía queda resumida en la siguiente tabla. Factor
MHF
AHF
Corrección
X
X
Robustez
X
X
MIF
AIF
PF
CF
CBO
DIT
NOC
X
X
X
Extensibilidad
X
X
X
X
X
Reutilización
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Portabilidad Facilidad
X
de
RFC
X
X
Eficiencia
SIX
X
X
X
WMC
LCOM
X
X
X
X
X
LOC
NOM
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Uso Funcionalidad Modularidad
X
X
Legibilidad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A partir del análisis de la tabla se evidencia que para validar un factor es posible utilizar varias métricas, lo que se propone no es usarlas todas, sino determinar, dentro del conjunto de las que se adaptan al factor, cuáles son más factibles para validar el diseño específico sobre el que se está trabajando. Cualquiera que se utilice de las que están identificadas en cada factor, va a arrojar evidencias de la idoneidad del mismo; aunque se propone que se utilice más de una para contar con varios criterios de valoración.
CONCLUSIONES La calidad del diseño de software puede ser evaluada teniendo en cuenta los factores robustez, corrección, extensibilidad, reutilización, eficiencia, portabilidad, facilidad de uso, funcionalidad, modularidad y legibilidad; a partir de métricas previamente elaboradas relacionadas con el diseño Orientado a Objetos. No todas las métricas se pueden ajustar a todos los factores, por lo cual la guía elaborada que se propone ubica al diseñador sobre cuáles utilizar para cada uno de sus objetivos.
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X
Una vez validados todos los factores a partir de las métricas propuestas se tiene mayor seguridad sobre la idoneidad del diseño desarrollado lo cual garantiza que el siguiente paso (la implementación), no necesite tener en cuenta riesgos relacionados con un mal diseño, lo cual disminuye en gran medida el tiempo de desarrollo y el número de defectos introducidos en el código.
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INFORMACIÓN DE CONTACTO MSc. Yadiel Ramos Rodríguez Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) La Habana. Cuba Telef: 07 835-8841 yramosr@uci.cu
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INDICADORES PARA VALORAR UNA ORGANIZACIÓN AL INICIAR LA MEJORA DE PROCESO DE SOFTWARE Msc. Trujillo Casañola, Y. Dra. Febles Estrada, A. Sanchez Osorio I, Y. Enamorado Pérez I, O. Universidad de las Ciencias Informáticas Dr. León Rodríguez, G. Ministerio de Educación Superior
Resumen Resulta muy útil realizar un diagnóstico al iniciar la mejora de procesos de software. El diagnóstico es una fase del proceso que incluye la evaluación de la organización con el objetivo analizar y definir cómo mejorar las prácticas del desarrollo software de una organización. Las técnicas aplicadas en esta área se centran en identificar el estado de los procesos y no el estado de la organización integralmente y valorar las condiciones para iniciar la iniciativa, el cual representan un punto de partida que condicionará el resultado final. Esta propuesta resuelve esta deficiencia, haciendo uso de indicadores, permite detectar las fortalezas y las debilidades para acometer el cambio, facilita el análisis de los riesgos y la comparación entre escenarios de mejora. Finalmente se presenta la aplicación de los indicadores propuestos en casos reales y se analizan los resultados obtenidos.
Abstract It is useful to begin to diagnose the software process improvement. Diagnosis is a process step that includes evaluation of the organization in order to analyze and define how to improve software development practices in an organization. The techniques used in this area focus on identifying the state of the process and not the state of the organization and fully appreciate the conditions for starting the initiative, which represent a starting point that will determine the outcome. This proposal addresses this deficiency by making use of indicators, which can detect the strengths and weaknesses to undertake change and facilitates the analysis of risk. Finally we present the application of the proposed indicators in a software development center and analyzed the results. Keywords: improvement, process, software
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1. Introducción Diversas investigaciones reafirman la importancia de la mejora de proceso de software (1) (2). Con respecto a este elemento se afirma: la institucionalización de una mejora de procesos aporta ventajas significativas respecto a la madurez organizacional de las empresas (3-5). También se asegura que: numerosas universidades, comunidades científicas y organizaciones, así como los gobiernos invierten en función de identificar las buenas prácticas e influir en la mejora de procesos, a través de normas, modelos y estándares(6-11). Sin embargo, son numerosos los estudios publicados que reportan las dificultades que enfrentan las organizaciones, los autores aportan elementos sobre lo difícil de desarrollar las iniciativas en las complejas y disímiles características de las organizaciones(2, 12-19). La mejora del proceso de software; tiene por cometido analizar y definir cómo mejorar las prácticas de desarrollo software de una organización, partiendo de una evaluación del proceso en uso(20). Se centra en mejorar el rendimiento, la utilidad y la efectividad de los procesos de una manera disciplinada (3). Se parte del principio de mejorar la madurez del proceso software (12, 15) (21) y como consecuencia la calidad del producto de software (22, 23); incluso algunos autores consideran que incrementa la competitividad (13). El objetivo de una iniciativa de mejora de proceso de software es alinear la empresa de software con el modelo de calidad deseado (20). En la actualidad, se destaca un auge en estas investigaciones, tanto desde el punto de vista teórico como en su ejercicio práctico, vinculado sobre todo con el fin de fortalecer la industria del software. Sin embargo, hoy existen dificultades en las organizaciones, los informes indican que la cantidad de fracasos es muy alta, llegando al 70 % (20). Buena parte de estas dificultades se deben a que las iniciativas de mejora no contempla el estado real de las organizaciones, cada una posee características que la distinguen del resto, tienen sus propias peculiaridades que representan un punto de partida diferente para el programa y que condicionará sus resultados. A pesar de que se ha definido un conjunto de elementos que influyen en el resultado de un programa de mejora (1, 3, 4, 20, 21, 23-36), no se han definido los mecanismos que establezcan cómo valuar estos en una organización En el diagnóstico que se realiza como parte de la iniciativa en propuestas como el Modelo IDEAL (10), resulta muy útil, en él se evalúa los procesos en uso con el objetivo de poner de manifiesto el estado actual y valorar como alinear la empresa de software con el modelo de calidad deseado. Pero no con el objetivo de identificar el estado de la organización integralmente y valorar las condiciones que presenta la organización para iniciar la mejora de proceso de software. En este aspecto, existe una carencia de procedimientos para la identificación de fortalezas y debilidades, que apoyen la estrategia a trazar y el análisis de los riesgos. Otra de las necesidades es poder comparar varias organizaciones en función de determinar cuál de los dos escenarios está en mejores condiciones para el éxito. Por su parte, los directivos de las organizaciones y los expertos en estas temáticas reconocen la importancia de esta valoración y pese a ello, no existen instrumentos de medición. Ante esta realidad surge http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
el siguiente problema científico: ¿Cómo evaluar la organización al iniciar la mejora de proceso de software? Así, el objetivo de la investigación consiste en desarrollar un sistema de indicadores para el diagnóstico de las organizaciones al iniciar la mejora de proceso de software. Con la aplicación de la propuesta en un centro de desarrollo se pudo constatar que ésta permite identificar las oportunidades de mejora y las fortalezas que presentan una organización para acometer el cambio, y facilita el análisis de los riesgos. 2. Métodos Para la realización del presente trabajo se definieron tres etapas: la primera enfocada a elaborar los indicadores, la segunda a desarrollar la valoración de los expertos de la propuesta y la tercera a aplicar la propuesta en casos reales. Etapa I Para la obtención de los indicadores se parte de estudios anteriores donde se identifica ¨qué¨ se debe valorar en una organización al iniciar la mejora de procesos de software, en términos de variables y un diagrama causa-efecto de la baja probabilidad de éxito en la mejora de proceso. Donde cada variable causal se convierte en un indicador y cada variable asociada a esa variable causal es un subobjetivo de medida de ese indicador. Aplicando el método de GQ(I)M propuesto el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon y los procesos de Medición y Análisis de la Universidad de las Ciencias Informáticas se desarrolló el diseño de los indicadores. A continuación se muestran algunos detalles de los indicadores. Tabla 1. Índice de los Indicadores-Variables y subvariables Indicadores
Variable
Subvariable Colaboración – Competencia
Relaciones Interpersonales
Relaciones individuo – individuo Relaciones intergrupales Formación para la mejora de proceso
Formación del personal
Capacidad de Aprendizaje Capacidad de Adaptación y Autorrenovación
Influencia del personal Experiencia del personal
Experiencias en la producción Experiencias en roles Reconocimientos y Castigos
Efectividad del programa de reconocimiento y remuneración
Satisfacción con la Política de Retribuciones Satisfacción con la Política de
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Estimulaciones Motivación por el Trabajo Motivación y compromiso del personal
Satisfacción con el Trabajo Identificación con la Organización
Influencia de la Alta Gerencia
Orientación a la mejora continúa Orientación estratégica
Orientación a la satisfacción del cliente Orientación a procesos Gestión del cambio Planeación estratégica
Administración estratégica
Establecimiento y dominio de los objetivos organizacionales Establecimiento y delimitación de roles organizacionales Confianza en la dirección Competencia de los directivos
Apoyo de la alta gerencia
Supervisión Estilo de Dirección Relaciones Jefe – Subordinados Selección de personal e inducción a la organización
Atención al capital humano
Programas de Desarrollo y planes de superación Evaluación del desempeño Protección e higiene del trabajo
Características de la organización
Disponibilidad de las personas Disponibilidad de recursos
Disponibilidad de tiempo Disponibilidad de infraestructura Participación
Comunicación
Información Comunicación Perspectivas de la organización
Funcionamiento
Eficiencia Eficacia Estabilidad interna de la organización
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Trabajo en Equipo
Para cada indicador se desarrollan dos gráficos como los que se muestra a continuación, del indicador Influencia del personal. En el gráfico se representa en el eje Horizontal de todas las variables y el eje vertical los valores entre los cuales pueden oscilar las variables (numerado de 0 a 5). Se representa variables, permitiendo la comparación de los niveles que se cubren.
Gráfico 1. Indicador Influencia del personal. Para su interpretación se debe analizar cada variable independientemente. Revisar los límites de cada uno y verificar en cuál de los rangos se encuentra, pues cada una sugiere una atención diferenciada. La línea roja representa el valor mínimo, si algún valor de las variables está por debajo de este valor, se infiere que no se debe iniciar la mejora de proceso. La línea amarillo representa el valor intermedio, si los valores de las variables están entre la línea roja y amarilla se infiere que se puede comenzar la mejora de proceso pero atendiendo esta debilidad como un riesgo. La línea verde representa el inicio de los valores adecuados, si los valores de las variables están por encima de la línea verde se infiere que se puede comenzar la mejora de proceso. La línea negra representa los valores de la organización objeto de valoración. La diferencia entre esta línea y la verde es el rango de mejora que debe alcanzarse. En caso de usar otras líneas para análisis evolutivos o comparativos se puede comparar las diferencias. El escenario ideal es cuando do todos los valores de las variables se encuentran por encima de la línea verde se infiere que la organización dispone de las condiciones para alcanzar el éxito en la mejora de proceso de software. En el segundo gráfico se representa en el eje Horizontal todas las variables y en eje vertical los valores entre los cuales puede oscilar las variables (numerado de 0 a 5). Se representa las variables, permitiendo la comparación del área que se cubre. El escenario ideal es cuando todos los valores de las variables se encuentran cubriendo el área verde.
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Gráfico 2. Indicador Influencia del personal. Estos gráficos facilitan el análisis visual a realizarse sobre el gráfico presentado, permitiendo con una rápida mirada, lograr un conocimiento elemental sobre el estado de las variables. Para realizar un análisis minucioso sobre las variables es necesario ver el detalle mostrado de los valores de todas por ellos se debe complementar con las fortalezas y oportunidades de mejora. Todas las variables por encima de 4 son fortalezas y por debajo de 3 oportunidades de mejora. Etapa II Para validar las propuestas previamente a su aplicación fue necesario realizar una valoración de expertos. La utilización del método de expertos es muy usada en las investigaciones pero siempre es importante la adecuada selección de los expertos a encuestar. En la literatura se identifican varias vías para hacer objetiva la selección de expertos, entre ellas se destacan: la autovaloración y el análisis de la síntesis curricular. Para la investigación se decidió utilizar el análisis de síntesis curricular seleccionando expertos que se encuentren muy ligados a la mejora de procesos de software en su mayoría consultores, con más de 5 años de experiencia. La participación de los encuestados fue totalmente anónima y sólo se sostuvo comunicación vía correo electrónico. Para los indicadores se emplearon las siguientes categorías: • Relevancia: es significativo el indicador para el problema considerado. •
Comunicación: se comunica a la persona quien tiene que tomar la decisión.
•
Comprensión: es comprensible para el receptor de la información.
•
Confiabilidad: la información debe brindar confianza y generar certeza sobre el tema evaluado.
•
Accesibilidad: la información debe ser susceptible a ser consultada por varios usuarios.
•
Exactitud: la información debe representar la situación o el estado como realmente es.
•
Forma de presentación: la formas de presentación de la información según la situación, necesidades y habilidades de quien la recibe y procesa.
•
Frecuencia: es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce o se analiza. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Extensión: se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés. Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión.
•
Integridad: una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber de una situación determinada.
Se aplicó la escala: Muy Adecuado, Adecuado, Medianamente Adecuado, Poco adecuado y No adecuado. 3. Resultados Para la valoración por expertos se seleccionaron dos consultores Mexicanos, uno de España y 5 del Grupo de Expertos Nacionales en temas de Calidad. Los resultados en cuanto a la relevancia del proceso, el criterio de los expertos para cada uno de los aspectos que se evalúan en el rango de Muy Alta y Alta fue: 100%. En el caso de la pertinencia del proceso las evaluaciones entre Muy Pertinente – Pertinente fue de 83.33 % y en la Coherencia, Muy Coherente y Coherente fue del 94.44%. Todos estos resultados han estado en el rango muy alto. Para los indicadores la evaluación de los expertos en el rango de Muy Adecuado y Adecuado fue el siguiente para cada uno de los aspectos evaluados: Relevancia (100%), Comunicación (77.78 %), Comprensión (100%), Confiabilidad (100%), Accesibilidad (61.11%), Exactitud (94.44%), Forma de presentación (66.67%), Frecuencia (61.11%), Extensión (66.67%), Integridad (83.33%). Adicionalmente a las favorables valoraciones obtenidas, se recibieron algunas sugerencias por parte de los expertos: • En la frecuencia propuesta para los indicadores se propone: antes de iniciar el programa de mejora pero la frecuencia debe ser una vez al trimestre o al semestre o una vez al año. Esta debe coincidir con el tiempo que demanden implementar las acciones resultantes del diagnóstico y que establece una nueva iteración del diagnóstico. •
Es importante destacar que el éxito de la mejora se logra precisamente si se actúa proactivamente en función de cómo estén los indicadores. O sea, el objetivo de un indicador es poder medir cómo avanza o retrocede algo si se mide a lo largo del tiempo. Por ello no debe limitarse a una organización iniciar o no un proceso de mejora con los resultados sino establecer en términos de indicadores cuál es su situación y su estado después de realizar acciones.
Todas estas propuestas fueron aceptadas e incluidas en el diseño del proceso. Etapa III Este trabajo tributa a la ejecución de un programa de mejora de proceso de software en la Universidad de las Ciencias Informáticas. Los resultados de la etapa III de la investigación se exponen a continuación. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Se realizó la consulta de los documentos de la organización y se realizaron entrevistas individuales y una colectiva a los directivos del Centro. Después de haber analizado la información obtenida, se obtuvieron los siguientes resultados que se resumen a continuación. La organización está inmersa en un programa de mejora y tiene la intención de determinar si sus condiciones favorecen en el éxito, los intereses fundamentales son determinar las debilidades y fortalezas para el programa, apoyar a la gerencia en la determinación de los riesgos, o sea obtener información que les permita la gerencia del cambio. Quedando como objetivo del diagnóstico los siguientes • Valorar la organización al iniciar la mejora de proceso de software. •
Detectar las fortalezas y las debilidades para acometer la mejora de proceso de software
•
Identificar riesgos de la estrategia de mejora de proceso de software.
El centro provee el ambiente organizativo y tecnológico necesario para soportar las actividades a realizar, las técnicas de recopilación de información, las herramientas y repositorios que soportan los procesos y almacenan la información. Se acordó obtener la información de todos los indicadores y no establecer un umbral este caso. Otro de los elementos acordados fue utilizar solo el primero de los gráficos propuestos. Para la realización de las actividades se acordó realizar todas las actividades en el centro en un día con una agenda de trabajo bastante apretada, por ello participaron 4 investigadores en vista de realizar las actividades de recopilación de información en paralelo, uno de ellos es socióloga. Una sesión de encuestas y otra de entrevistas. Un día para el procesamiento de la información y la entrega de los resultados. La encuesta de diagnóstico organizacional se aplicó al 92.3 % del personal, y se desarrollaron las entrevistas al especialista de gestión de proyectos y a los directivos del centro. Esto representa un nivel de confianza y un margen de precisión de los resultados obtenidos muy adecuado. En el centro el 100 % de los trabajadores son profesionales y tiene una experiencia entre 1 y 5 años. Indicador: Influencia del Personal Objetivo del indicador: Valorar si la influencia del personal favorece el éxito de la Iniciativa de Mejora de Proceso. Interpretación: En este indicador se analizaron 5 variables, y 14 subvariables. Los resultados obtenidos muestran que el estado actual percibido por los miembros de la organización es mayormente “poco adecuado”. Resulta significativo los resultados satisfactorios obtenidos en las variables “relaciones Interpersonales”, “formación del personal” y “Motivación y compromiso del personal” con 3.70, 3.45 y 3.59 respectivamente. La variable “efectividad del http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
programa de reconocimiento y remuneración”, fue evaluada de manera “no adecuado” 2.71. Otro resultado significativo fue el valor de 1 en la variable “experiencia del personal” elemento que tendrá que ser analizado y que, a criterio de los autores, se pueden mitigar utilizando consultores o contratando personal con experiencia. Las subvariables que más influyeron en los bajos valores fueron “experiencias en la producción”, “experiencias en roles”, “reconocimientos y castigos” y “satisfacción con la política de retribuciones”, todas por debajo de 3, en ellas están las principales oportunidades de mejora. El resto de los resultados obtenidos pueden observarse en la tabla 1 y en el gráfico 1. Tabla 2. Valores obtenidos del diagnóstico. Influencia del personal Indicador
Valor
Variable
Relaciones Interpersonales
Formación del personal
Influencia del personal
Experiencia del personal
Valor
3.70
3.45
1.00
2.89
Efectividad del programa de reconocimiento y remuneración
Motivación y compromiso del personal
2.71
3.59
Subvariable
Valor
Colaboración – Competencia
3.67
Relaciones individuo – individuo
4.62
Relaciones intergrupales
2.82
Formación para la mejora de proceso
3.79
Capacidad de Aprendizaje
3.11
Capacidad de Adaptación y Autorrenovación
3.44
Experiencias en la producción
1
Experiencias en roles
1
Reconocimientos y Castigos
2.53
Satisfacción con la Política de Retribuciones
2.39
Satisfacción con la Política de Estimulaciones
3.20
Motivación por el Trabajo
3.83
Satisfacción con el Trabajo
3.20
Identificación con la Organización
3.74
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De manera general en el gráfico 1 se puede observar que 3 de las 5 variables consideradas se encuentran por encima de la línea amarilla, y una por debajo de la línea roja. Este escenario, se infiere que se puede comenzar la mejora de proceso pero atendiendo las debilidades como un riesgo.
Gráfico 3. Indicador Influencia del personal. En el gráfico 2 se representa los valores obtenidos en las variables analizadas por los departamentos que componen el centro. Con la línea azul el Departamento 1 y con la línea roja el Departamento 2. De manera general se observa un comportamiento similar en ambos departamentos.
Gráfico 4. Comparación del Indicador Influencia del personal Indicador : Influencia de la Alta Gerencia Objetivo del indicador: Valorar si la influencia de la Alta Gerencia favorece el éxito de la iniciativa de Mejora de Proceso. Interpretación: Los resultados relacionados con este indicador fueron analizados a partir de 4 variables, y 16 subvariables. Este indicador los resultados fueron “adecuados”, todas las variables obtuvieron valores por encima de 3. Con resultados “muy adecuado”, las subvariables “orientación a la satisfacción del cliente”, “establecimiento y dominio de los http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
objetivos organizacionales”, “establecimiento y dominio de los roles organizacionales” y “supervisión” con valores por encima de 4. En el caso de la evaluación por debajo de 3 en el rango “poco adecuado”, la subvariable “Relaciones Jefe – Subordinados”, este elemento tendrá que ser analizados por la alta gerencia de la organización. Los resultados de cada elemento del indicador se muestran en la tabla 2 y en el gráfico 3. Tabla 3. Valores obtenidos del diagnóstico. Influencia de la alta gerencia Indicador
Valor
Variable
Orientación estratégica
Administración estratégica
Influencia de la alta gerencia
Valor
3.78
3.82
3.71 Atención al capital humano
Apoyo de la alta gerencia
3.63
3.62
Subvariable
Valor
Orientación a la mejora continua
3.33
Orientación a la satisfacción del cliente
4.19
Orientación a procesos
3.87
Gestión del cambio
3.74
Planeación estratégica
3.39
Establecimiento y dominio de los objetivos organizacionales
4.07
Establecimiento y delimitación de roles organizacionales
4.00
Selección de personal e inducción a la organización
3.69
Programas de Desarrollo y planes de superación
3.79
Evaluación del desempeño
3.98
Protección e higiene del trabajo
3.07
Confianza en la dirección
3.49
Competencia de los directivos
3.92
Supervisión
4.04
Estilo de Dirección
3.81
Relaciones Jefe – Subordinados
2.83
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De manera general en el gráfico 3 se puede observar que las 4 variables consideradas se encuentran por encima de la línea amarilla y muy cercana a la verde. Este escenario, infiere que se posee una adecuada situación para iniciar la mejora de proceso pero atendiendo las debilidades como un riesgo.
Gráfico 5. Indicador Influencia de la Alta Gerencia. En el gráfico 4 se representa los valores obtenidos en las variables analizadas por los departamentos que componen el centro. Con la línea azul el Departamento 1 y con la línea roja el Departamento 2. De manera general se observa un comportamiento superior para el departamento 2, por lo que posee un escenario más favorable para el éxito de la Mejora de Proceso.
Gráfico 6. Comparación del Indicador Influencia de la Alta Gerencia Indicador: Características de la Organización Objetivo del indicador: Valorar si las características de la organización favorece el éxito de la iniciativa de Mejora de Proceso. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Interpretación: Las variables medidas para este indicador fueron 3 con 11 subvariables. Los resultados del indicador fueron “adecuados”, solo la variable “disponibilidad de recursos” está por debajo de 3 con 2.60, en la cual incide significativamente la subvariable “disponibilidad de tiempo” en el rango de “no adecuado”. Con resultados “muy adecuado” las subvariables “estabilidad interna de la organización”, “trabajo en equipo” y “disponibilidad de las personas”. En el caso de las evaluaciones por debajo de 3 en el rango “poco adecuado”, las subvariables “participación”, “información” y “disponibilidad de infraestructura”. Los datos pueden observarse en la tabla 4 y el gráfico 5. Tabla 4. Valores obtenidos del diagnóstico. Características de la organización Indicador Valor Variable Comunicaci ón
Caracterís ticas de la organizaci ón
3.19
Funcionamie nto
Disponibilid ad de recursos
Valor Subvariable
Valor
Participación
2.97
Información
2.90
Comunicación
3.32
Perspectivas de la organización
3.69
Eficiencia
3.90
Eficacia
3.79
Estabilidad interna de la organización
4.01
Trabajo en Equipo
4.21
Disponibilidad de las personas
4.09
Disponibilidad de tiempo
1
Disponibilidad de infraestructura
2.71
3.06
3.92
2.60
De manera general en el gráfico 5 se puede observar que las 3 variables consideradas se encuentran por encima o cercana a la línea amarilla. Este escenario, infiere que se posee una adecuada situación para iniciar la mejora de proceso pero atendiendo las debilidades como un riesgo.
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Gráfico 7. Indicador Características de la organización En el gráfico 6 se representa los valores obtenidos en las variables analizadas por los departamentos que componen el centro. Con la línea azul el Departamento 1 y con la línea roja el Departamento 2. De manera general se observa un comportamiento ligeramente superior para el departamento 2, por lo que posee un escenario más favorable para el éxito de la Mejora de Proceso.
Gráfico 8. Comparación del Indicador Características de la organización En la aplicación del diagnóstico se pudo constatar que mayormente existe un escenario adecuado para la mejora de proceso influenciando de manera muy positiva varios elementos del contexto organizacional, no obstante se considera que debe ser atendido durante el proceso como un riesgo significativos todas las debilidades identificadas pues el desgaste organizacional del proceso puede ir afectando estos resultados. Se considera que el centro debe identificar la causas de las debilidades y trabajar proactivamente. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Se desarrolló la reunión de cierre y los resultados fueron presentados a la alta gerencia de la organización. Se analizaron las acciones concretas y los objetivos a cumplir para mejorar los resultados de las variables que estuvieron en el rango de no adecuado y realizar una nueva valoración de avance en un período comprendido entre los 3 y 4 meses posteriores a este. 4. Discusión Analizando los datos antes expuesto se puede concluir que: • El diagnóstico realizado percibe a la organización con unos escenarios adecuados y con una tendencia al éxito. • Existe un gran número de variables y subvariables que se encuentran valoradas en el rango de no adecuadas que deben ser consideradas como riesgos. • La propuesta se centró en identificar los elementos más significativos que inciden en el proceso y en aquellos que pueden afectar el éxito de la mejora.
5. Conclusiones 1. Se desarrolló un sistema de indicadores que permiten un enfoque más completo de la organización centrando la valoración en las condiciones para iniciar la mejora de procesos. Esta no solo incluye el diagnóstico, sino que permite la creación de un plan de acciones concreto e implica la mejora basada en la retroalimentación de los resultados. 2. La propuesta construida incluye el ¨qué¨ y el ¨cómo¨ valorar en organización al iniciar el proceso, por primera vez, se incide en el punto de partida de la mejora de proceso y no en la ejecución de esta; siendo este el principal aporte de la misma. 3. La aplicación de la propuesta arroja que la organización tiene un escenario adecuado para iniciar la mejora de proceso, pues existen elementos que se consideran fortaleza. No obstante existen debilidades en la organización que aún afecta el éxito de la iniciativa de mejora de proceso de software y se llega a la creación de un plan para mejorar la situación actual. 4. Aunque se propone una valoración en el rango de muy adecuado, adecuado y poco adecuado para cada variable, se hace necesaria una investigación de un método de pronóstico de los resultados para aplicar las medidas propuestas de manera más eficaz. 6. Referencias (1) Pino, F.J., et al., Software process improvement in small and medium software enterprises: a systematic review. Software Quality Control, 2008. 16(2): p. 237-261. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Correspondencia Yaimí Trujillo Casañola Universidad de las Ciencias Informáticas, Centro nacional de Calidad de Software. Carretera a San Antonio Km 2 ½, Reparto Torrens, La Liza, La Habana, Cuba. yaimi@uci.cu
Agradecimientos Agradecemos a todos los profesionales de la Industria Cubana de Software que apoyaron la investigación y en especial a los que participan en la Red de Centros de la Universidad de las Ciencias informáticas..
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PROCEDIMIENTO PARA LA VALIDACIÓN Y VERIFICACIÓN DE REQUISITOS NO FUNCIONALES A SISTEMAS DE GESTIÓN WEB
Ing. Almeida González, G. Ing. Bauta Camejo, R. R. Universidad de las Ciencias Informáticas UCI
Resumen La realización de las pruebas de software constituye un factor esencial para garantizar la calidad del producto. En el presente trabajo se hace un estudio de cómo se puede asegurar y evaluar la calidad de los requerimientos no funcionales en los sistemas web de gestión, debido a que actualmente CEIGE no cuenta en sus proyectos productivos con un procedimiento para evaluar estas características no funcionales. Se describen brevemente aspectos vinculados con el tema como la calidad del software, los requerimientos, tanto funcionales como no funcionales, herramientas de modelado, normas, estándares y se hace un resumen de las herramientas de prueba que son de interés para la investigación teniendo en cuenta sus características y entorno de prueba. Además se define un procedimiento estructurado y argumentado que provee los pasos y las acciones necesarias para conseguir un buen diseño de las pruebas de requerimientos no funcionales del software. En dicho procedimiento están identificadas las entradas y salidas, roles y artefactos a generar y se describen de forma detallada las actividades a realizar en las diferentes fases de desarrollo, garantizando una mejora en la organización así como la calidad del software. Por último se realiza la validación del procedimiento a través de la aplicación del método Delphi con el juicio intuitivo de un grupo de expertos demostrando que los objetivos propuestos se cumplieron. Palabras claves: Calidad, Procedimiento, Requerimientos no funcionales, Validación Área temática: Ingeniería de proyectos en el ciclo de vida de desarrollo de productos de software.
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Abstract Making software tests is an essential factor to guarantee the product quality. In this work it studies how to assure and test nonfunctional requirements in management web systems, due to that CEIGE today doesn´t have a procedure to assess these nonfunctional characteristics in its productive projects. There are described some aspects related to this subject matter such as software quality, functional and nonfunctional requirements, model tools, norms, standards, and there are a summary of test tools which are interest to research taking into account its characteristics and test environment. Also there are defined a structured and argued procedure which provides the steps and necessary actions to get a good design of the software nonfunctional tests. In this procedure are identified: inputs, outputs, roles and artifacts, and there are described in easy way, in different develop phases, guarantying a better organization as well as the software quality. Finally, the procedure validation is made through the Delphi method using the intuition and wit of experts accomplishing the objective proposed. Key Word: Quality, Procedure, nonfunctional requirements, validation Subject area: Engineering projects in the development life cycle of software products.
Introducción En la actualidad, el desarrollo de software se ha convertido por sus múltiples aplicaciones en los negocios, en uno de los elementos fundamentales de la informática y las comunicaciones. La creciente necesidad de construir sistemas complejos en cortos períodos, con menores esfuerzos, tanto humanos, como económicos y sobre todo, satisfacer las expectativas del cliente, es un proceso complicado. Con el compromiso de entregar el producto final en tiempo, se puede pasar por alto un aspecto importante, “la calidad”, elemento fundamental a tener en cuenta durante todo el ciclo de vida del software. Los proyectos de desarrollo de software han padecido tradicionalmente problemas de eficiencia, tanto en el propio proceso de desarrollo como en los productos que entregan. Esta problemática tiene su origen en las habituales desviaciones de plazos y esfuerzo sobre los valores previstos y en la frecuente aparición de fallos durante la implantación y operación de los productos resultantes. Unos de los principales problemas es que las empresas no dedican recursos ni la atención necesaria para que la actividad tenga éxito y también los esfuerzos que se hacen en su mayoría son reactivos, es decir, cuando se detectaron es en la recta final del producto. Para muchas organizaciones, la información y la tecnología que la soporta representan los activos más valiosos de la empresa; es más, en el competitivo, rápido y cambiante ambiente actual, la gerencia ha incrementado sus expectativas relacionadas con la entrega del servicio y la calidad en cada uno de los sistemas de información (1). El desarrollo del software es uno de los mayores adelantos científicos a nivel mundial, y para Cuba la industria del software es una de las prioridades en el sector de las nuevas tecnologías, puesto que no se necesitan grandes plantas industriales ni grandes importaciones para desarrollar software; su principal ventaja está dada porque es una industria del conocimiento y para lo cual Cuba ya dispone de un capital humano muy bien formado, graduados de varias universidades entre ellas la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Esta universidad se vincula a la producción con el desarrollo de software, el cual ha incrementado su competitividad a través de la difusión, la mejora continua y el conocimiento en tecnologías de información. Hoy se orientan los esfuerzos hacia el entrenamiento, diagnóstico, consultoría y formación según la demanda de los proyectos productivos de la universidad. Se espera elevar la calidad del software que se http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
produce, garantizando y certificando la calidad de los productos, e implantar mecanismos que permitan mejorar la calidad de los procesos de desarrollo de software. En su constante desarrollo se promueve la investigación y la búsqueda de soluciones a los principales problemas en el área de Ingeniería y la Calidad del software.
Objetivos En la universidad se encuentra el Centro de Informatización para la Gestión de Entidades (CEIGE), donde se creó un grupo de Gestión de Calidad encargado de velar porque las soluciones que en él se desarrollan cumplan con los requerimientos definidos por el cliente. Una de las funciones de este grupo es la realización de pruebas de software, que son efectuadas por especialistas y probadores; y tienen como resultado las no conformidades identificadas al producto. A pesar de realizar este proceso de pruebas con frecuencia durante el desarrollo todavía existen carencias en la validación y verificación de los requerimientos no funcionales (RNF) en el producto final, debido a la mala planificación que se hace en las primeras fases de desarrollo del producto y a la inexistencia de un procedimiento de trabajo para ejecutarlas. Durante la ejecución de las pruebas se detectan grandes problemas de rendimiento, carga, fiabilidad, seguridad por solo mencionar algunos. Problemas que se pueden evitar desde etapas tempranas de la construcción del software si el equipo de desarrollo toma en cuenta las pautas y estándares de codificación existentes para construir un producto eficaz y eficiente. Los requerimientos no funcionales forman una parte importante en el logro de la calidad de los productos de software, principalmente para que clientes y usuarios puedan valorar las características no funcionales del producto. Cumpliendo con toda la funcionalidad requerida, entonces las propiedades no funcionales, como cuál usable, seguro, conveniente y agradable puede ser un software, pueden marcar la diferencia entre un producto bien aceptado y uno con poca aceptación. Otro problema frecuente es la captura de requerimientos, que no siempre se realiza por los mismos especialistas ni estos se rigen por una guía, realizando su registro en documentos de cientos de páginas (2). Los requerimientos no son siempre obvios y vienen dados por distintas fuentes, no son fáciles de expresar textualmente, además hay muchos tipos de requerimientos con distintos niveles de detalle, su número puede ser inmanejable si no se controla adecuadamente, no todos son igualmente importantes, ni tienen la misma dificultad, cambian constantemente y pueden ser dependientes del tiempo (3). En el proceso de elaboración del software los RNF no son evaluados con anterioridad a la entrega final del producto, es decir, que todos aquellos errores que se han cometido en la etapa de requerimiento tienen luego una inmensa repercusión y son altamente perjudiciales. Ante un error, omisión o mala interpretación en los requerimientos, los desarrolladores se han visto obligados a rehacer todo el trabajo sobre la base de requerimientos incorrecto provocando un arduo y costoso trabajo de reprogramación para corregirlos. Se hace necesario entonces evaluar RNF, pues al transcurrir el tiempo las sucesivas evaluaciones suministran una valiosa información permitiendo desarrollar un producto más acertado, mejorar costos y satisfacer en mayor medida las necesidades del cliente, asegurando el cumplimiento en los plazos establecidos (4).
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Descripción de la situación actual: En la universidad se ha detectado como principal dificultad que los desarrolladores no enfocan su atención durante el desarrollo a los RNF no siendo así con los requerimientos funcionales (RF); pero además se comprobó luego de un diagnóstico realizado recientemente que no existe un procedimiento que valide y verifique las características no funcionales para elevar la calidad de los productos. Es por ello que se ha realizado un análisis profundo acerca de esta situación que conllevó al siguiente problema resolver: ¿Cómo garantizar la validación y verificación de los RNF en el CEIGE para disminuir la ocurrencia de fallas potenciales del software? Para resolver el problema identificado la investigación se planteó como objetivo general Proponer un procedimiento para la validación y verificación de los RNF para disminuir la ocurrencia de fallas potenciales del software. Siendo desglosado en los objetivos específicos: • Analizar las tendencias actuales en la validación y verificación de los RNF. • Analizar normas, estándares, procedimientos y herramientas para la validación y verificación de los RNF. • Definir el procedimiento para la validación y verificación de los RNF. • Validar la propuesta de procedimiento para la validación y verificación de los RNF.
Resultados Nombre del Procedimiento Procedimiento para la V&V de RNF en el CEIGE. Objetivos • Especificar las bases para la ejecución de las pruebas no funcionales de los proyectos de la CEIGE. •
Establecer una guía a seguir para la ejecución de las pruebas no funcionales.
• Garantizar un procedimiento estándar para la V&V de pruebas no funcionales en los proyectos del CEIGE. Alcance El procedimiento para validar y verificar las pruebas no funcionales de forma estandarizada está enmarcado en los proyectos de la CEIGE. Definiciones, Acrónimos y Abreviaturas SW – Software. HW – Hardware. GB – Gigabyte. MB – Megabyte. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
RAM – Random Access Memory. DBMS – Database Management System. Definición del procedimiento: La realización de las pruebas no funcionales cumple un papel muy importante en el aseguramiento de la calidad de un software, puesto que constituyen elementos de vital importancia para lograr el éxito de un proyecto. Es por ello que este procedimiento abordará principalmente las pruebas que garanticen la fiabilidad, usabilidad, portabilidad, rendimiento y soporte de un producto. Fases fases del procedimiento: El procedimiento cuenta con 3 fases que se detallan a continuación: • Fase de inicio, en esta fase se realiza la apertura del procedimiento, donde el jefe del proyecto le envía la solicitud para la realización de pruebas al software a los especialistas del laboratorio de calidad, para así comprobar los errores y fallas que pueda contener el mismo. Esta solicitud es evaluada y en dependencia de si es aceptada o no, se planificará la reunión de inicio donde se realizarán o se revisarán el plan de pruebas. • Fase de ejecución, en esta fase intervienen los especialistas, probadores y algunos roles invitados para efectúa la realización de las pruebas planificadas. Con la ejecución de las misma se lleva el control y registro de las no conformidades (NC) encontradas en la aplicación, para remitírselos al jefe de proyecto, y luego este con su equipo de desarrollo efectúe la depuración de estos errores, para así realizar la planificación de las próximas iteraciones de las pruebas, hasta que la aplicación quede lista para ser liberada. • Fase de análisis, en esta fase los especialistas realizan un análisis estadístico a los resultados obtenidos de las pruebas realizadas, para sí obtener experiencia de cómo prevenir errores en las próximas realizaciones del software. Selección de los roles: Para la aplicación de este procedimiento de pruebas se realiza la elección de un equipo de trabajo que será el encargado de la realización de las pruebas, en compañía del jefe del proyecto. Durante el procedimiento de pruebas es necesario la intervención de 5 roles fundamentales para el proceso de pruebas, estos roles son: Tabla 1: Roles y actividades.
ROLES Jefe de proyecto
RESPONSABILIDADES • Es la persona encargada de planear, dirigir y destinar los recursos necesarios para que se ejecuten las pruebas del producto, además de ser el responsable y asegurar que el equipo de desarrollo depure los errores detectados.
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•
Diseñador de pruebas
•
Identificar, priorizar, seleccionar y describir los casos de pruebas y los procedimientos correspondientes. Definir la configuración del entorno para realizar las pruebas. •
Especialistas de calidad
Elaborar lista de chequeo para realizar las pruebas. • Elaborar el plan de pruebas. Supervisar el trabajo de pruebas, recogiendo las NC para elaborar el informe de NC. • Controlar, monitorear y ejecutar el plan de pruebas. Evaluación del proceso de pruebas y los resultados de las mismas.
•
• •
Probador •
Se encarga de la ejecución de los Casos de pruebas que le son asignados por los especialistas. Tiene como tarea registrar y documentar los defectos que detecte durante la ejecución de las mismas.
• El desarrollado va a presenciar todo el proceso de ejecución de las pruebas para que identifiquen junto con los especialistas y probadores los errores del software.
Desarrollador(rol invitado)
Descripción por fases: Se describe de forma detallada y ordenada, cómo se desglosan las fases se aprecian con facilidad las relaciones existentes entre distintas actividades, como el análisis de cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos comprendidos con sus respectivos artefactos y roles. Además la descripción permite sobre todo para ambientar la acción y crear una atmósfera que haga más creíbles los hechos que se narran. Fase de inicio Tabla 2: Descripción de las actividades de la fase inicio.
Fase de inicio. Criterios de Entrada
Plantilla de solicitud.
Criterios de Salida
Plan de pruebas, diseño de caso de prueba.
Actividades
Descripción
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Salida
1
Se realiza y se envía una plantilla de solicitud para la Plantilla de solicitud. realización de pruebas al producto, la cual tiene que tener bien definidos todos sus parámetros como son los datos del solicitante, sus artefactos, datos para el entorno de pruebas, tipos de prueba a realizar y otras precisiones que se consideren necesarias o importantes para el desarrollo de la prueba de liberación.
2
Se efectúa la revisión de la plantilla de solicitud y si cumple con todos los aspecto que a tener en cuenta, se procede a la actividad 4. De no cumplir con los aspectos definidos se le enviaría al jefe de proyecto para que este realice la corrección de la misma (actividad 3).
3
Esta actividad da inicio partiendo de la actividad anterior, donde la plantilla no cumple con todos los aspectos para la aceptación de la realización de las pruebas, por lo que se le es remitida al jefe de proyecto para que la corrija y luego vuelva ejecutar la actividad 1.
4
Una vez aprobada la plantilla se procede a enviar la cita de reunión de inicio.
5
Se elabora un pre- plan de prueba, el cual constituye el plan maestro que va a dirigir los esfuerzos de las pruebas de un proyecto. Este se realiza con el objetivo de esquematizar y comunicar la intención de las prueba de una planificación determinada, además de definir el alcance de las pruebas, quienes van a realizar estos ensayos, los recursos a utilizar, los tipos de pruebas a realizar, entre otros.
Pre- plan de pruebas.
6
Esta actividad es muy importante debido a que se reúne para definir o corregir el plan de pruebas, se identifican los posibles riesgos, se realiza el plan de mitigación, además de tener cuentas las minutas que pautaron en la reunión. En el caso de que no se pueda realizar esta reunión por algún motivo se volvería a la actividad 4.
Plan de pruebas. Minutas de reunión. Plan de mitigación.
7
Se incorpora todas las decisiones referentes a los elementos estructurales de diseño y sus colaboraciones, necesarios para habilitar las pruebas que ya se han identificado. En esta actividad se diseñarán los Casos de pruebas correspondientes
Diseños de casos de pruebas.
8
Se revisan el entorno de pruebas que está definido en la solicitud y se purifica para ajustarlo al del laboratorio de pruebas y así actualizar el plan de pruebas para los productos.
Actualización del plan de pruebas.
9
Se capacita al personal que va a realizar la ejecución de las pruebas, ya que las pruebas con herramientas automatizadas son más complejas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Plantilla de solicitud.
Fase de ejecución Tabla 3: Descripción de las actividades de la fase ejecución.
Fase de ejecución. Criterios de Entrada
Plan de prueba, diseño de caso de prueba, entorno de prueba.
Criterios de Salida
Informes de pruebas. Salida
Actividades
Descripción
1
Esta fase da inicio con el proceso de selección de los diseños de caso de pruebas correspondientes a los RNF que se van aplicar la prueba.
2
Una vez seleccionado el diseño de caso de prueba se procede a la ejecución de las pruebas planificadas, a través de la técnica de lista de chequeo o con la herramienta automatizada escogida. Esta selección está dada por la aplicación que tienen los RNF que están descritos en cada diseño de caso de prueba, para así comprobar la funcionalidad e interactividad de los mismos.
Plantilla de NC
3
Se realizan pruebas con herramientas para encontrar errores y fallas en los productos que puedan contribuir a un fracaso de este del software.
NC
4
Una vez realizada estas pruebas los especialistas recopilan todas las NC encontradas en todos los ensayos de las pruebas y la registran en la plantilla de NC, luego se reúnen con el jefe de proyecto para discusión de la plantilla, para que él junto con su equipo desarrollo realice la depuración estas NC.
Plantilla de NC
5
Esta actividad da inicio después concluido la actividad anterior; se reúnen los especialistas con jefe de proyecto para la planificación de las próximas iteraciones de las pruebas.
Plan de pruebas
6
Cuando se le hayan realizado las pruebas producto y no se le encuentren NC, es que se da inicio esta actividad que es donde se procede a enviar el acta de liberación del producto.
Acta de liberación
7
En esta actividad se efectúa la reunión de cierre donde se discute el informe de las pruebas y además el documento de incidencias de las mismas.
Descripción detallada de la actividad seleccionar de los diseño de caso de prueba: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En esta actividad se realiza la selección del caso de prueba que utilizará un tipo de prueba específico (figura 1) debido a la complejidad que tenga el RNF descrito en el mismo.
Figura1: Modelado de la actividad seleccionar diseño de caso de prueba.
Esta actividad tiene un nivel de complejidad, ya que se debe realizar un análisis de los RNF para lograr la correcta selección del tipo de prueba que se le va aplicar. Esto se debe a la aplicación de cada una de estas características no funcionales, ya que todas no tienen la misma aplicación y presentan diferentes subcaracterísticas que de una manera u otra permiten la correcta funcionalidad del software. Los casos de pruebas que contengan descritos los RNF de fiabilidad y eficiencia son validados con la herramienta automatizada, porque sería complejo evaluar cómo el sistema responde bajo condiciones anormales como son las extremas sobrecargas, insuficiente memoria, servicios y/o hardware no disponible, recursos compartidos no disponible, además se valoran la robustez, es decir la resistencia a fallos de la aplicación. Sin embargo los casos de pruebas referentes a los RNF de usabilidad y portabilidad se validan a través de las listas de chequeo, ya que están encaminados a los factores humanos, estéticos, consistencia en la interfaz de usuario, ayuda sensitiva al contexto o en línea, documentación de usuarios y materiales de entrenamiento. Además de asegurar que la instalación sea en diferentes configuraciones de hardware y software bajo algunas condiciones como el insuficiente espacio en disco. Descripción detallada de la ejecución de pruebas con listas de chequeo: En la ejecución de las pruebas con listas de chequeo se analizan los criterios de usabilidad y de portabilidad que están descritos en los diseños de casos de pruebas. Además a través de la ISO 9126: 2005 se elaboraron las listas de chequeo que se van a utilizar para la evaluación del producto. Luego de la realización de las pruebas se reflejarán en el registro de NC todas las anomalías y los errores encontrados.
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Para realizar la V&V de los RNF de usabilidad y portabilidad el centro de calidad para las soluciones informáticas (Calisoft) de la UCI han definido listas de chequeo. A pesar de tener la lista de chequeo para validar la portabilidad, se hace necesario evaluar la soportabilidad del sistema teniendo en cuenta la configuración e instalación de las aplicaciones web. Debido a que se necesita comprobar aquellos elementos configurados para diferentes hardwares o configuraciones de software y además demostrar que el elemento a probar se instala como se indica en diferentes configuraciones de hardware y software bajo algunas condiciones como el insuficiente espacio en disco. Las pruebas de configuración se realizan evaluando el manual de configuración frente al software, de esta forma se enfocan las diferentes variaciones de la aplicación integrada, contra sus requerimientos. Sus objetivos principales son reportar las fallas que han cometidos los desarrolladores, determinar el efecto de añadir o modificar los recursos de hardware y la configuración óptima del sistema. Mientras que las pruebas de instalación se realizan con el objetivo de verificar que el software sea instalado correctamente bajo algunas condiciones como: el insuficiente espacio en disco, la instalación en una nueva máquina con versión anterior o superior y en diferentes plataformas. El uso de las listas de chequeo es de gran importancia para la verificación del grado de cumplimiento de determinadas reglas establecidas a priori con un fin determinado. Además sus preguntas ayudan a identificar problemas por áreas y sirven para motivar posibles soluciones o detectar las oportunidades para la mejora. Descripción detallada de la ejecución de pruebas con herramienta: La ejecución de las pruebas con herramienta automatizada facilita la gestión y realización de actividades de pruebas con el objetivo de verificar los requerimientos que debe cumplir el software para monitorear la ejecución de los ensayos, comparar resultados, elaborar condiciones. Además de: • Aumentar la calidad del proceso de pruebas. • Mayor comprensión del artefacto a probar. • Reducción en la introducción de errores. • Simplificar el trabajo y el esfuerzo humano. • Facilitar la ejecución de las pruebas. • Facilitar la interpretación de los resultados. Tabla 4: Descripción de las pruebas con la herramienta JMeter.
Requerimientos: Fiabilidad y Eficiencia.
Herramienta: JMeter.
Tipo de pruebas: Carga, Stress, seguridad. Objetivo de la prueba: Verificar el comportamiento del rendimiento de determinados componentes del software bajo condiciones de trabajo diferentes, además comprueba que el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
software funcione apropiadamente y sin error bajo condiciones de esfuerzo, como son: •
Poca memoria o sin disponibilidad de memoria en el servidor. •
•
Cantidad máxima de clientes conectados.
Múltiples usuarios realizando la misma operación sobre los mismos datos. •
Peor caso de volumen de operaciones.
Descripción: Esta prueba está enfocada a evaluar cómo el sistema responde bajo condiciones anormales. Extrema sobrecarga, insuficiente memoria, servicios y hardware no disponible, recursos compartidos no disponible. También se centra en determinar y asegurar que el sistema funciona apropiadamente en circunstancias de máxima carga de trabajo esperada. Además evalúa las características del rendimiento, como tiempos de respuesta y tiempos de transacciones. Características Sistemas Operativos: Multiplataforma. técnicas para
Licencia: Libre.
Openload.
Código: Abierto Memoria RAM: 1GB. Espacio en disco: 512MB Tipo de PC: Pentium IV (1 GHz) Plataformas: Máquina virtual de Java 1.3 o superior. SGBD: PostgreSQL, MySQL, Oracle, SQL Server. Navegador: Internet Explorer [6.x, 7.x], Mozilla Firefox [2.x, 3.x]. Servidor Web: Apache, Tomcat.
Precondiciones.
1. 2.
Se busca la aplicación a la cual se le van a realizar las pruebas. 3. 4.
Se configura el JMeter como servidor proxy.
Se configura el navegador como: Localhost y se arranca el servidor proxy. 5.
6.
Se inicia la navegación por el sitio deseado.
Se registra todo el tráfico desde el servidor hacia el cliente. 7.
Entrada.
1. 2.
Pos condiciones.
Se instala la máquina virtual de java.
Se guarda los resultados de la navegación. Se seleccionan la cantidad de usuarios a simular Se específica el tiempo que va a demorar la conexión
Los listeners (elementos en escucha) registran el mismo tráfico previamente realizado con la cantidad de usuarios definidos.
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Salida.
•
En los listeners las tablas y las gráficas se muestran el tiempo de respuesta del sistema bajo las condiciones configuradas.
•
Se muestran los componentes enviados desde el servidor así como los errores que se produjeron. •
Informa del porciento de rendimiento.
Además para la realización del plan de pruebas de los scripts se definen un conjunto de elementos los cuales serán utilizados en dependencia a la acción que se quiera realizar. Los elementos pueden ser: • Elementos jerárquicos: -Listeners (elementos en escucha)
-Pre-procesadores.
-Elementos de configuración.
–Aserciones
(afirmaciones). -Post-procesadores.
-Temporizador (cronómetros).
• Elementos ordenados: - Controladores.
-Samplers (agentes de pruebas).
Las pruebas con esta herramienta se van realizando sobre la base de una lista ordenada de peticiones (http) utilizando samplers que representan los pasos a ejecutar en el plan de pruebas con JMeter. Normalmente, las peticiones se organizan dentro de controladores lógicos. Algunos tipos de controladores afectan el orden de ejecución de los elementos que controlan, lo cual contrasta con el realismo que se quiere alcanzar en la simulación. Apoyándose en los samplers se pueden realizar peticiones a determinado servidor, también pueden ser configurados a través de los ―elementos de configuración‖. Los controladores lógicos funcionan de manera diferente. Estos permiten controlar el comportamiento de la prueba, en ellos se modelan las decisiones en función a las necesidades del plan de pruebas. Por ejemplo, un controlador If Controller permite decidir si realizar o no una petición http en función de una condición. Cada controlador puede tener uno o más elementos por defecto. Tabla 5: Descripción de las actividades de la fase análisis.
Fase de análisis. Criterios de Entrada
Registro de NC, informes de pruebas, documento de incidencias.
Criterios de Salida
Resumen de evaluación.
Actividades
Descripción
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Salida
1
Esta actividad se realiza con el objetivo de resumir los resultados de las de prueba en un análisis estadístico, que no va ser más, que la recolección, descripción, visualización y resumen de las pruebas realizadas. Estos datos son resumidos gráficamente con el fin de realizar predicciones para la fiabilidad del software, detectar causas habituales de un error y por tanto mejorar el proceso de desarrollo del software.
Informe de evaluación.
También se evalúa los criterios de las pruebas descritos en el correspondiente plan de pruebas. De manera general esta actividad sirve para realizar predicciones de la fiabilidad del software y por tanto mejorar los procesos de desarrollo. Es por ello que si se encuentra un error, se recogen fundamentalmente toda esta información: •
¿Cuándo se cometió? • •
•
¿Quién lo hizo? ¿Qué se hizo mal?
¿Cómo se podría haber prevenido? •
•
¿Por qué no se detectó antes? ¿Cómo se podría haber detectado antes?
•
¿Cómo se encontró el error?
Esta información no es usada para evaluar al personal, sino para la formación del mismo sobre cómo prevenir los errores y se utiliza para predecir futuros fallos del software. Además todas estas informaciones son recopiladas para que queden plasmadas en un informe de evaluación. 2
En esta actividad se efectúa la reunión de cierre donde se discute el informe de evaluación para verificar que todos estén de acuerdo y para que los desarrolladores cojan experiencia de cómo y dónde se cometieron errores para próximas realizaciones de software.
Resumen de evaluación.
Conclusiones Para la validación del procedimiento para la V&V de RNF en el CEIGE se utilizó el método de consulta a especialistas (Delphi), el cual consiste en la selección de varios expertos, que ofrecen su criterio sobre la utilidad de la propuesta presentada. Se basa en la suposición de que varios expertos pueden llegar a un mejor pronóstico que una sola persona. Como pronóstico visionario es una profecía que usa ideas y juicios personales, vinculados entre sí. Los criterios que se tuvieron en cuenta para la selección de los posibles expertos son reflejados a continuación: • Graduado de nivel superior. • Más de 3 años de experiencia. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Conocimientos sobre proceso de pruebas. • Que esté vinculado al desarrollo del software. • Conocimientos de las aplicaciones Web. Se realizó una encuesta de autoevaluación para medir la fuente y el grado de conocimiento de cada uno, con el objetivo de seleccionar los que presentaban más dominio sobre el tema investigado. Luego se realizó una valoración de sus competencias, es por esta razón que se hizo necesario calcular el coeficiente de competencia (K) que es basado en los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas y se seleccionaron de un total de 20 encuestados 7 de ellos 4 con coeficiente Alto y 3 Medio. Una vez seleccionados los expertos se elaboró el cuestionario de validación de la propuesta, que tuvo como objetivo principal validar los elementos fundamentales que conforman la propuesta. Cuenta con diez preguntas orientadas a evaluar aspectos críticos de la solución y fue realizado por los siete expertos seleccionados que evaluaron en las categorías ordinales de Muy Adecuado (MA), Bastante Adecuado (BA), Adecuado (A), Poco Adecuado (PA) y No Adecuado (NA). Con las respuestas dadas por los expertos se podrá obtener la concordancia entre ellos y la aceptación de la validez de la propuesta. Una vez aplicado el método Delphi queda demostrado que las encuestas realizadas a los 7 expertos arrojaron resultados satisfactorios: • Todas las preguntas fueron valoradas por los expertos de muy adecuada. • El 100% de los expertos coinciden en la utilidad que tiene la puesta en práctica de la propuesta en los proyectos del CEIGE.
Recomendaciones • Se aplique el procedimiento para la validación y verificación de pruebas a requerimientos no funcionales en los proyectos del CEIGE. • Extender el procedimiento a todos los grupos de calidad a nivel de facultad, así como en el centro de calidad para las soluciones informáticas (Calisoft).
Referencias (1) Carlos Lebrún Vega, Laura Susana Prieto Rivera, Arturo Santillán García. “Mejores prácticas para el establecimiento y aseguramiento de la calidad del software.” España : Registro Biblioteca Nacional de España, 2008. (2) IvarJacobson; Booch, Grady; Rumbaugh, James. “El proceso unificado de desarrollo de software.” España : Addison Wesley, 2000, págs. 125-163, 187-202, 2000. (3) Chaves, Michael Arias. “La ingeniería de requerimientos y su importancia en el desarrollo de proyectos de software.” Costa Rica : Volumen VI, Número 10 (2005)., 2006. (4) Giraldo, O.P. 2007. Ingeniería de Requisitos. s.l. : Volume 13, 2007, 2007.
Correspondencia http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 e-mail:galmeida@uci.cu, rrbauta@uci.cu
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HERRAMIENTA DE CONFIGURACIÓN PARA LAS PRUEBAS DE CARGA Y ESTRÉS A SISTEMAS DE GESTIÓN WEB CON LA HERRAMIENTA AUTOMATIZADA Ing. Almeida González, G. Ing. Díaz Fuentes, D. Ing. Estrada Duarte D. Universidad de las Ciencias Informáticas UCI
Resumen Las pruebas de software son las encargadas de confirmar que la solución desarrollada cumple con las necesidades básicas o elementales, así como detectar faltas y fallos del mismo. Con la necesidad de lograr la excelencia se desarrollan diferentes tipos de pruebas de software, para las que se utilizan múltiples artefactos que permiten medir la calidad del producto. La Universidad de las Ciencias Informáticas está estructurada por centros, entre éstos se encuentra el Centro de Informatización de la Gestión de Entidades donde se desarrollan diversas soluciones con el fin de gestionar y planificar los recursos en las entidades. Una de las desventajas que se presenta en el área y que influye directamente en la calidad del producto final es que no se tienen normados los tipos de pruebas que deben aplicarse para evaluar el requisito no funcional “rendimiento”. Existen múltiples herramientas automatizadas para el desarrollo de estas pruebas pero Apache JMeter es de las más completas para pruebas de carga y estrés. Sin embargo la grabación de los escenarios de prueba es trabajosa, debido a que la herramienta JMeter carga con todos los componentes del sistema en prueba incluyendo los elementos de respuesta, que para la ejecución de las pruebas de carga y estrés deben ser eliminados manualmente. En el presente trabajo se propone un complemento de configuración que permita aumentar la usabilidad de la herramienta JMeter para realizar pruebas de rendimiento de tipo carga y estrés, dándole solución a los inconvenientes antes mencionados. Palabras claves: Carga, Complemento, Estrés, JMeter, Rendimiento.
Área temática: Ingeniería de proyectos en el ciclo de vida de desarrollo de productos de software.
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CONFIGURATION TOOL FOR LOAD AND STRESS TESTING TO WEB MANAGEMENT SYSTEMS WITH AUTOMATED TOOL
Abstract Software testing is responsible for confirm that the solution developed meets the basic needs or basic and detect faults and failure. With the need to achieve excellence develop different types of software testing, for which multiple devices are used for measuring the quality of the product. The Informatics Sciences University is structured by centers, among them is the Center of Informatization Management Entities where different solutions to manage and plan the resources in the entities. One disadvantage that occurs in the area and that directly affects the quality of the final product is that isn’t have regulated the types of tests to be applied to evaluate the nonfunctional requirement "performance." There are many automated tools for the development of these tests but Apache JMeter is the most complete for load testing and stress. However the recording of the test scenarios is laborious, because the load JMeter tool with all components of the system under test including response elements, which for the execution of load and stress testing should be removed manually. In this paper we propose a complementary configuration which allows increasing the usability of the tool JMeter for performance testing and stressing load type, giving solution to the aforementioned drawbacks. Keywords: Load, Supplement, Stress, JMeter, Performance. Subject area: Engineering projects in the development life cycle of software products.
1. Introducción La producción de aplicaciones informáticas es un negocio muy competitivo y Calidad de software es un concepto que se desarrolla junto a la industria, pues se debe ser capaz de superar las expectativas de cada cliente. Las pruebas de software son las encargadas de confirmar que la solución desarrollada cumple con las necesidades básicas o elementales, así como detectar faltas y fallos en él. Con la necesidad de lograr la excelencia se desarrollan diferentes tipos de pruebas de software, para las que se utilizan múltiples artefactos que permiten medir la calidad del producto. La industria cubana está enmarcada en la necesidad de dominar e introducir en la práctica una profunda y eficiente gestión de la calidad. La Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) parte de dicha estrategia para apoyar el desarrollo del software y lograr insertarse en el mercado internacional con productos de una estructura óptima y eficiente. La UCI está estructurada por centros, entre estos se encuentra el Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE) donde se desarrollan diversas soluciones con el fin de gestionar y planificar los recursos en las entidades [1]. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
A estos sistemas solo se les realizan pruebas exploratorias, de sistema, regresión, liberación e internas; trayendo como consecuencia que en ocasiones las soluciones que se desarrollan en el centro no sean adaptables a los ambientes elegidos por el cliente. Estos resultados son productos de no tener normados los tipos de pruebas que deben aplicarse para evaluar el requisito no funcional rendimiento, provocando desconocimiento en el equipo de trabajo del tiempo máximo de respuesta permitido para una cantidad determinada de usuarios, la cantidad de usuarios que soporta conectados simultáneamente la aplicación y los tiempos de respuesta establecidos por cada petición que se haga al servidor.
2. Objetivo En el CEIGE, desarrollar pruebas de rendimiento es una necesidad real y de vital importancia ya que le posibilitaría contar con beneficios de interpretación de resultados como: • Errores de rendimiento antes del despliegue de un producto. • Respuesta del sistema en determinados ambientes de trabajo elegidos por el cliente. • Tiempo máximo de respuesta aceptado para una cantidad determinada de usuarios. • Cuántos usuarios conectados simultáneamente soporta la aplicación. • Los tiempos de respuesta por cada petición que se haga al servidor. El desarrollo del complemento de configuración estará solucionando varios de los problemas prácticos de la herramienta JMeter para el desarrollo de las pruebas, agilizando el proceso y apoyando la calidad de cada producto, permitiendo la implementación de dichas pruebas. Ante la necesidad del CEIGE se propone como objetivo desarrollar una herramienta que apoye y facilite el trabajo con la herramienta JMeter para el desarrollo de pruebas de carga y estrés. Específicamente se desarrollará un complemento de configuración que es descrito como una aplicación de escritorio, la cual no se integrará al JMeter para generar un fichero de configuración con todos los formularios y muestreadores necesarios para el desarrollo de las pruebas, pero hará uso del fichero para desarrollar las pruebas. El mismo facilitará el trabajo del equipo de calidad y solucionará elementos que hacen poco práctica la herramienta JMeter; como el grabado de las pruebas, la selección, parametrización y configuración de los formularios y muestreadores.
3. Caso de estudio 3.1 Modelo de dominio Después de la investigación realizada para dar solución a la propuesta desarrollo del complemento para la herramienta JMeter se propone un modelo de dominio, el cual permite representar una secuencia lógica de conceptos lo más reales a las características físicas que deberá poseer la solución. Este modelo se utiliza para recoger y expresar el entendimiento obtenido del análisis, paso que antecede al diseño de los sistemas. La selección está enfocada al modelo de dominio debido a la poca estructuración de los procesos de negocio que provee el desarrollo del complemento para la herramienta JMeter. Sus objetivos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
están dados en lograr un entendimiento del contexto en que se sitúa el sistema, describir el funcionamiento de la herramienta mediante conceptos y relaciones. A continuación se presenta dicho modelo, muestra de todos los elementos o conceptos que representan y simbolizan objetos lo más semejante al mundo real involucrados con el negocio:
Figura 1. Modelo del dominio
Usuario del sistema: el usuario del sistema será el probador, quien interactúa e introduce los datos de la aplicación a la que se le realizará las pruebas. Formulario: representa cada uno de los formularios que son necesarios para la configuración de la pruebas. E_respuesta: representa una opción para facilitar el grabado de la pruebas, permite decidir al usuario si desea cargar los elementos de respuesta de la aplicación. URL_pagina: es para introducir la dirección URL de la web a la que se le realizarán las pruebas. 3.2 Requisitos del software Los requisitos funcionales definen el comportamiento interno de la aplicación describiendo en detalle cada funcionalidad de la solución, mientras que los no funcionales complementan a los anteriores detallando el ambiente a desarrollar o detalles técnicos. 3.2.1 Requisitos Funcionales: RF 1 Gestionar URL de la aplicación. RF 1.1: Añadir dirección de la aplicación. El sistema debe ser capaz de añadir tantas direcciones URL le indique el usuario. RF 1.2: Eliminar dirección URL. El sistema debe permitir eliminar la dirección URL seleccionada por el usuario. RF 1.3: Modificar dirección URL. El sistema debe permitir modificar la dirección URL seleccionada por el usuario. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
RF 1.4: Listar dirección URL. El sistema debe listar la(s) dirección(s) URL añadida(s) por el usuario. RF 2: Listar componentes de la aplicación. El sistema debe cargar todos los componentes de la aplicación y mostrarlos. RF 3: Realizar configuración http de la pruebas. El sistema debe permitir al usuario definir los parámetros http con que desee desarrollar las pruebas. RF 4: Gestionar formularios para el desarrollo de las pruebas. El sistema debe permitir seleccionar al usuario los formularios que desee para el desarrollo de la prueba. RF 4.1: Añadir configuración de los formularios para las pruebas. El sistema debe permitir al usuario parametrizar los valores de cada uno de los formularios seleccionados para el desarrollo de la prueba. RF 4.2: Modificar configuración de los formularios para las pruebas. El sistema debe permitir al usuario modificar la parametrización de cada uno de los formularios seleccionados para el desarrollo de la prueba. RF 4.3: Eliminar formularios de pruebas. El sistema debe permitir al usuario desmarcar los formularios que no desee incluir en el desarrollo de la prueba. RF 5: Generar fichero XML. El sistema debe generar un fichero XML para la configuración de la herramienta JMeter. 3.2.2 Requisitos No Funcionales: Usabilidad: el sistema debe tener facilidad de uso por parte de los usuarios o probadores, presentar una interfaz amigable que le permita su fácil interacción, llegar de manera rápida y efectiva a configurar y generar el archivo XML. Además la interfaz debe permitir un manejo cómodo que posibilite a los usuarios sin experiencia una rápida adaptación. Especificación de la terminología utilizada: el sistema debe adaptarse al lenguaje y términos utilizados por los probadores con vista a una mayor comprensión por parte del cliente de la herramienta de trabajo. Estándares de usabilidad: • Hacer uso de gráficos e imágenes claras y nítidas. • Respetar el espacio entre los enlaces y los botones. • Evitar el uso de los menús en cascada. • Proporcionar a los formularios un título que muestre claramente su función. • Utilizar con los textos una nomenclatura clara y familiar. • Hacer corresponder el tamaño visible de los campos de texto con la longitud del contenido que ha de introducir el usuario. • Establecer en los campos, siempre que sea posible, una opción por defecto. • Identificar claramente los campos obligatorios y opcionales. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Informar al usuario el resultado de una acción cuando esta se ejecute. Escalabilidad: El sistema debe ser capaz de permitir la incorporación de nuevas funcionalidades adaptándose de manera natural a los procesos de gestión que se requieran. Software: Para ejecutar y correr el programa solo se necesita contar con una PC con la Máquina Virtual de Java instalada. Requerimientos del diseño e implementación: Como característica específica se utilizarán estas herramientas y metodologías en las fases de construcción del software. • Se debe implementar en el lenguaje Java. • El archivo que genera solo es utilizable para la herramienta JMeter. • Para el análisis y el diseño se utilizará la metodología SXP, usando el lenguaje de modelación UML y como herramienta para llevar a cabo el modelado Visual Paradigm. • Para la implementación del complemento se utilizará el IDE NetBeans, específicamente Swing una herramienta para el desarrollo de aplicaciones de escritorio. 3.3 Descripción de los actores del sistema a automatizar Tabla 1. Actores del sistema.
Nombre del Actor
Descripción
Probador
Estos usuarios pueden configurar todos los datos necesarios para la gestión exitosa de las pruebas.
3.4 Descripción de las historias de usuarios Se realiza una descripción de las Historias de Usuarios (HU) enlazadas a sus tareas ingenieriles y al responsable asignado para el cumplimiento de la misma. A continuación se muestran una de las HU más importantes del proceso:
Tabla 2. Historia del usuario 6. Realizar configuración http de la pruebas.
Historia de Usuario Número: 6
Nombre Historia de Usuario: Realizar configuración http de la pruebas. Modificación de Historia de Usuario Número: Ninguna
Usuario: Susell
Iteración Asignada: 1ra Iteración
Fernández Pérez http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Prioridad en
Puntos Estimados: 2 semanas
Negocio: Alta Riesgo en
Puntos Reales: 2
Desarrollo: Descripción. El sistema debe permitir al usuario definir los parámetros http con que desee desarrollar las pruebas. El usuario debe llenar todos los campos del formulario, de forma obligatoria solo la cantidad de hilos a simular. Observaciones Prototipo de Interface: 3.5 Diseño del sistema El diseño del sistema define todo el proceso que permite representar todos los aspectos a construir en el sistema, siendo la forma de materializar en detalle los requerimientos o necesidades del cliente. 3.6 Arquitectura del sistema Para el desarrollo se ha decidido utilizar como estilo arquitectónico Modelo n-tier (n-capas) de informática distribuida, muy utilizado para la construcción de aplicaciones multiplataforma. En la siguiente figura se muestra un diagrama con la relación existente entre las 2 capas que componen la arquitectura de la solución:
Figura 2. Arquitectura 2 capas.
Debido a la estructuración de los procesos y requisitos funcionales la arquitectura del complemento contiene la capa de presentación refiriéndose a la interfaz o parte física del sistema y el negocio que contiene la lógica o implementación.
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3.7 Diagrama de paquetes
Figura 3. Diagrama de paquetes.
3.8 Diagrama de clases El Diagrama de Clases es el diagrama principal para el análisis y diseño. Representa las clases que serán utilizadas dentro del sistema y las relaciones que existen entre ellas. En la siguiente representación la organización de las clases está dada por paquetes definidos como se muestra en la figura 4:
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Figura 4. Diagrama de clases.
Estructura del script XML para pruebas de carga y estrés Para el desarrollo de pruebas de carga y estrés la herramienta JMeter al poseer una estructura en árbol permite que cualquier parte o rama del árbol pueda ser guardada de forma independiente, para ser reutilizada en otras pruebas. Esta característica señala que el usuario del sistema puede incluir en su archivo de configuración los elementos que el estime conveniente. Los elementos jerárquicos a configurar y definir para el plan de pruebas son los siguientes: Grupo de hilos. Aserción de respuesta (afirmaciones), para comprobar la respuesta. Puede comprobarse el texto, o la URL, o el código de respuesta, o el mensaje de respuesta, e indicar si coincide con una serie de patrones, o no. Informe agregado para ver los resultados de las pruebas. Respuesta http, genera un caso de prueba a través de una navegación de usuario. Para ello, se indica que JMeter actúe como proxy, para capturar la navegación del caso de prueba. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Ver árbol de resultados, muestra un árbol con todas las respuestas y sus tiempos. La estructura general del archivo XML es un árbol lo que beneficia al probador a definir un plan de pruebas de más calidad apoyándose en su ingenio. La base está formada por un Banco de trabajo, un Plan de pruebas y demás elementos que se definan como se expuso anteriormente. A continuación se muestra una figura con la estructura base del archivo XML que genera el JMeter:
Figura 5. Código con la estructura base del archivo XML.
3.9 Diagrama de componentes
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Figura 5. Diagrama de componentes.
A continuación se hace una breve descripción de los componentes del diagrama: Archivo XML: archivo que genera el complemento de configuración que guarda los datos que fueron configurados durante el proceso ejecución del sistema. Clases_Negocio: representación de las clases que se encuentran en la capa de negocio AJMDomUtils, ElementPropType, BuildXMLDocument y URLConectionUtil. Clases_Presentacion: representación de las clases visuales pertenecientes a la capa de presentación WConfiguration, WHttpRequest, WHttpRequestForm y WSaveConfiguration. Swing-app-framework: librería para el diseño de la aplicación de escritorio que se fusiona con todas las clases visuales. Descripción de los métodos y clases implementadas durante el desarrollo del complemento de configuración: Clase: BuildXMLDocument Esta clase posee como atributo un Document que es utilizado por referencia en las formas visuales, las que lo modifican haciendo uso de la clase AJMDomUtils. Su objetivo se centra en cargar y guardar el documento XML que se desea generar; consta de 2 algoritmos principales:
Figura 6. Algoritmo implementado durante el desarrollo del complemento para guardar fichero XML.
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Figura 7. Algoritmo implementado durante el desarrollo del complemento para cargar fichero XML.
Clase: AJMDomUtils. Esta clase es la base de la estructura de XML y otras funcionalidades implementadas como auxiliar para otras clases. Define cómo se declara cada una de las etiquetas y variables definidas por la herramienta e identificada en un análisis previo.
Figura 8. Algoritmo implementado durante el desarrollo del complemento para definir etiquetas y variables acordes a las generadas por la herramienta JMeter.
4. Resultados 4.1 Tipo de pruebas a desarrollar Evaluación de la integración del complemento de configuración con el JMeter: se basan en unir y probar los componentes individuales como un grupo, para corregir errores que pueden surgir a partir de la integración de esos componentes. En el laboratorio de pruebas del centro se escogió una muestra de 3 probadores para generar el archivo con la herramienta y cargarlo al JMeter lo que resulta una evaluación de la integración. Las pruebas fueron realizadas con resultados satisfactorios como se muestra en la siguiente figura 10, JMeter cargó el archivo generado por el complemento y se utilizó para el desarrollo de pruebas en el laboratorio de pruebas del centro:
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Figura 9. Gráfico resultado de la integración del complemento con la herramienta JMeter.
Pruebas de aceptación: realizan una evaluación al finalizar cada iteración comprobando si se cumplió con los requerimientos del cliente. En cada una de las iteraciones se traducen las Historias de usuarios a Pruebas de aceptación, las que permiten realizar una evaluación de todas las funcionalidades contra la descripción de cada historia. A continuación se revelan un ejemplo de los diseños de caso de prueba de aceptación desarrollados: Tabla 3. Caso de Prueba de Aceptación HU6P6: Realizar configuración http de las pruebas.
Caso de Prueba de Aceptación Código Caso de Prueba: HU6P6
Nombre Historia de Usuario: configuración http de la pruebas.
Realizar
Nombre de la persona que realiza la prueba: Ana Margarita Martínez Sarrión Descripción de la Prueba: Después de la configuración de cada uno de los formularios que el usuario desea incluir en sus pruebas realizar la configuración http es de obligatoriedad. Condiciones de Ejecución: Se ejecuta la aplicación satisfactoriamente. Entrada / Pasos de ejecución: El usuario debe llenar cada uno de los campos de manera obligatoria: Nombre de la petición http. Comentario de la petición http, que constituye una breve descripción de los objetivos de los datos que va a introducir. Cantidad de hilos a simular, se traduce a la cantidad de usuarios que el sistema va a simular. Resultado Esperado: Los datos son guardados satisfactoriamente. Evaluación de la Prueba: Satisfactoria
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Las pruebas de aceptación se desarrollaron satisfactoriamente, en estas participaron 3 probadores guiados por un especialista del departamento de calidad y en presencia de cliente representado por la jefa del Grupo de aseguramiento de la calidad en el centro. Se encontraron 7 no conformidades en la primera iteración relacionadas con la estructura y ortografía en el complemento, de ellas 3 no procedieron porque se referían al uso de términos poco conocidos e interfaces; todos estos diseñados acorde a las características y necesidades del JMeter. En la segunda iteración de las pruebas ya habían sido arregladas las no conformidades que despuntaron, finalizando este proceso satisfactoriamente. 4.2 Evaluación de la usabilidad La usabilidad se define como la capacidad de un software de ser comprendido, aprendido, usado y ser atractivo para el usuario, en condiciones específicas de uso. [2] En el CEIGE el Grupo de aseguramiento de la calidad define una lista de chequeo, que como objetivo general pretende evaluar las especificaciones del producto. El uso de la lista de chequeo permitirá recoger los puntos eficientes y los ineficientes, definiendo si el indicador a evaluar es crítico o no, utilizando los valores 0 en caso positivo y 1 en caso negativo. El valor final cuantitativo es evaluado por una métrica llamada Grado de usabilidad definida por elementos especificados por el Estándar ISO 14598. Lista de Chequeo Usabilidad ERP-CAL, Cálculo de los resultados arrojados durante la aplicación del chequeo: El objetivo general de la lista de chequeo permitirá recoger los puntos eficientes y los ineficientes, y con estos evaluar las especificaciones del complemento de configuración. Los resultados de la evaluación serán calculados de la siguiente manera:
(1)
I: Cantidad de indicadores evaluados de “0” cuando el elemento revisado no presente errores. N: Total indicadores de la lista de chequeo. (2)
U: Evaluación total del sitio. K: Total de evaluadores que participan en la evaluación. Ep: Evaluación parcial dada por cada evaluador. Procedimiento de análisis: Satisfactoria: cuando U es mayor que 60%. Aceptable: cuando U está entre 40% y 60%. Insatisfactoria: cuando U es menor que 40%. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Al finalizar el proceso de evaluación de la usabilidad mediante el cálculo de la métrica se puede realizar una comparación de los resultados obtenidos. La herramienta JMeter inicialmente al aplicársele la lista de chequeo obtuvo una evaluación de Aceptable por un total de 0,5433 equivalente al 54% de usabilidad. Sin embargo con el uso del complemento de configuración aportó cambios significativos evidenciados en la evaluación arrojada de Satisfactorio por un total de 0,9352, equivalente al 93%. A continuación se muestra un gráfico con los resultados de la evaluación por cada uno de los probadores donde se refleja la mejora de los resultados:
Figura 101. Gráfico de comparación de los resultados de la evaluación de Usabilidad.
5. Conclusiones Luego de concluir el desarrollo de la herramienta para generar el archivo de configuración para el desarrollo de las pruebas de carga y estrés utilizando el JMeter se arriba a las siguientes conclusiones: • Se obtuvo un software de apoyo a la herramienta JMeter logrando una mayor usabilidad de la misma y facilitando una mejor gestión de las pruebas de carga y estrés para aplicaciones de gestión web en el CEIGE. • Se evaluó la variable usabilidad y se desarrollaron las pruebas de aceptación definidas en la metodología, sumándole a estas la evaluación de integración del complemento con la herramienta JMeter; arrojando resultados satisfactorios para así validar la solución propuesta.
Referencias (1) Una experiencia novedosa para el testing desarrollada por un departamento de pruebas de software. Ailyn Febles Estrada, Tayché Capote García, Alionuska Velázquez Cintra,
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Ramsés Delgado Martínez. 10 Septiembre 2012, p. http://rcci.uci.cu/index.php/rcci/article/view/84. (2) Usability Engineering. Nielsen, Jakob. Morgan Kaufmann, SanFrancisco, : ISBN 0125184069, 1994.
Correspondencia Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 e-mail: galmeida@uci.cu , dfuentes@uci.cu , dduarte@uci.cu
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“EVALUACIÓN ESTÁTICA DEL CÓDIGO PARA LOS PROYECTOS DESARROLLADOS BAJO LAS TECNOLOGÍAS SYMFONY Y EXTJS EN EL CEIGE.” Msc. Pupo Leyva, I. Ing. Almeida González, D. Ing. Arias Pupo, D. Lic. Reyes Mejias, L. Universidad de las Ciencias Informáticas UCI
Resumen El presente trabajo se realizó con el propósito de obtener una solución que permita evaluar el código, mediante pruebas de Caja Blanca Estática, en los proyectos desarrollados bajo las tecnologías Symfony y ExtJS en el CEIGE, de modo que contribuya a elevar la mantenibilidad de sus subsistemas. La base de la calidad del software es lograr la satisfacción del cliente. Con este propósito, se le deben realizar pruebas a cada producto de software para encontrar la mayor cantidad de defectos posibles y que este llegue a las manos del cliente con la calidad requerida. Este trabajo se centra en la elaboración de un procedimiento, que comienza con el establecimiento de precondiciones durante la implementación del código en los proyectos desarrollados en Symfony y ExtJS, seguido de un proceso de pruebas de Caja Blanca Estática, en el que se definen los subprocesos que guiarán la realización de las pruebas de Caja Blanca Estática, para que estas se efectúen con la mayor calidad posible. Se realizó un análisis de los resultados reales y se aplicaron métricas para medir el grado de mantenibilidad del subsistema evaluado en cuanto a la confiabilidad, la estabilidad y la facilidad de pruebas. Mediante la correcta aplicación de este procedimiento, se garantiza que se realice la detección de errores en el código durante la fase de implementación, para ser posteriormente erradicados.
Palabras claves: Proceso de pruebas, pruebas de Caja Blanca Estática, mantenibilidad.
Abstract This study was performed in order to obtain a solution to evaluate the code by Static White box testing, projects developed with Symfony and ExtJS technologies in CEIGE, so that would help increase the maintainability of its subsystems . The basis of the quality of the software is to achieve customer satisfaction. For this purpose, you must test each software product to find as many defects as possible and that this gets into the hands of the customer with the required http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
quality. This work focuses on the development of a process that begins with the establishment of preconditions for the implementation of the code in the Symfony and ExtJS projects, followed by a process of Static white-box testing, defining sub process that will be a guide for the implementation of white box testing Static, these are made with the highest quality possible. An analysis of actual results and metrics were applied to measure the degree of maintainability subsystem evaluated for reliability, stability and ease of testing. Through the proper application of this procedure is guaranteed to be carried out to detect errors in code during the implementation phase, to be subsequently eradicated Keywords: Testing process, white box testing Static, maintainability.
Área temática (thematic field): IP en el ciclo de vida de desarrollo de los productos de software.
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1. Introducción Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC´s) están en constante evolución y desarrollo y son las encargadas de estudiar, desarrollar, implementar, almacenar y distribuir la información utilizando hardware y software como medios informáticos. Las TIC´s, debido al desarrollo de las ciencias de la computación, brindan una gran variedad de herramientas de software que han hecho posible evaluar la calidad de software a través de una serie de pruebas realizadas durante el ciclo de vida de los mismos. Las pruebas de software son un conjunto de actividades que se llevan a cabo metódicamente, pudiendo ser planificadas por adelantado y ejecutadas una vez construido el código con el objetivo de asegurar que este se encuentre libre de errores. Básicamente, al aplicar pruebas de Caja Blanca Estática, se evalúan características de la calidad de software, una de ellas es la mantenibilidad, que está estrechamente relacionada con la facilidad de mantenimiento. La Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), donde se vincula estudio y producción de software y se cuenta con diferentes centros productivos, entre los que se encuentra el Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE). Dentro del CEIGE existen diferentes departamentos, uno de ellos es el Dpto. de Soluciones para la Aduana, donde se desarrollan proyectos informáticos, como es el caso del Sistema de Gestión Integral de Aduanas (GINA), el cual está compuesto por varios subsistemas, desarrollados bajo las tecnologías Symfony y ExtJS. En los proyectos del CEIGE desarrollados en Symfony y ExtJS se realizó un diagnóstico donde se detectó que en el código de estos aparecen con frecuencia referencias a variables con valor indefinido y violaciones de sintaxis y modelos de software, constituyendo, ambas, errores en el software. Además, se detectaron variables que nunca se usan (o código muerto), lo que provoca la reducción del rendimiento del software y violaciones de los estándares de codificación que implican que el código alcance mayor complejidad y constituye un problema para la manteniblidad del mismo. Por esta razón surge la necesidad de crear un procedimiento que permita evaluar el código, mediante pruebas de Caja Blanca Estática, en los proyectos desarrollados bajo las tecnologías Symfony y ExtJS, de modo que contribuya a elevar la mantenibilidad de sus subsistemas en el centro. 2. Propuesta de procedimiento para la evaluación estatice del código. Tras haber realizado un estudio profundo sobre las diferentes herramientas para aplicar pruebas de Caja Blanca Estática y de acuerdo a las características de Symfony y ExtJS, los cuales trabajan con los lenguajes de programación PHP y JavaScript, se decide proponer, como herramienta a utilizar, la herramienta JSHint para el análisis estático del código JavaScript y aplicar Listas de chequeo para el análisis del código PHP. Para medir la mantenibilidad en cuanto a la cambiabilidad, la estabilidad y la facilidad de pruebas, a partir de los resultados de las pruebas de Caja Blanca Estática arrojados por las Listas de chequeo y la herramienta JSHint, se decidió emplear las métricas Registrabilidad de cambios y Pruebas sin esfuerzo. 2.1 Objetivos del procedimiento. • Establecer pasos para realizar pruebas de Caja Blanca Estática a los proyectos que se desarrollan en el CEIGE bajo las tecnologías Symfony y ExtJS. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Especificar los roles que intervendrán, las actividades que se realizarán y los artefactos que se generarán a partir de esta solución. • Evaluar la mantenibilidad de los proyectos desarrollados en Symfony y ExtJS mediante su aplicación, en cuanto a cambiabilidad, estabilidad y facilidad de pruebas. 2.2 Responsables La metodología RUP plantea que, durante la etapa de pruebas, deben intervenir cuatro roles fundamentales, estos son el de Especialista de Pruebas, Analista de Pruebas, Desarrollador de Pruebas y Probador. Cada rol tiene diferentes responsabilidades en el proceso de pruebas, pero teniendo en cuenta un diagnóstico realizado en el Dpto. de Soluciones para la Aduana acerca de los roles existentes en los proyectos desarrollados bajo las tecnologías, para la cual se propone esta solución, se definió que la presente propuesta no comprenderá todos los roles que propone RUP, sino, que los roles participantes en el mismo serán los siguientes: Planificador/Líder de gestión : Participa en la reunión de inicio y en la reunión de cierre de las pruebas. Es el responsable de administrar los recursos para las pruebas y monitorear las acciones correctivas luego del subproceso de evaluación. También es el encargado de enviar la Solicitud de pruebas al Administrador de la Calidad. Administrador de la Calidad: Participa en la reunión de inicio y en la reunión de cierre de las pruebas. Es el responsable de planificar y diseñar las pruebas. Para lograr una correcta planificación y administración de los recursos, este deberá elaborar el Plan de Pruebas. Además, deberá aplicar las métricas de mantenibilidad y elaborar el Informe final de evaluación. Participa en cada iteración durante el proceso de pruebas y evalúa en cada subproceso los resultados de cada ciclo. Desarrollador de PHP y Desarrollador de Interfaz de Usuario (IU): Participan en la reunión de inicio y en la reunión de cierre de las pruebas. Participan también en la realización del Plan de pruebas. Deben estar presentes en cada subproceso de pruebas con el objetivo de apoyar el proceso y corregir las No Conformidades detectadas durante las iteraciones de las pruebas. Probador: Es el responsable de ejecutar las principales pruebas de software y obtener los resultados de estas directamente. Se encarga de evaluar el código de forma manual, utilizando las Listas de chequeo, elaboradas a partir de los estándares de codificación de ExtJS y Symfony, y también evaluará el código de forma automatizada, utilizando la herramienta JSHint y aplicando los Criterios de criticidad que determinarán el estado de las pruebas. Deberá elaborar, posteriormente el Registro de No Conformidades, donde se plasman las No Conformidades detectadas durante la ejecución de las pruebas y un Registro de incidencias donde se recogen las incidencias o afectaciones ocurridas durante las pruebas. El artefacto Registro de NC se utilizará para determinar los valores de entrada para las métricas. El Probador participa en cada iteración durante el proceso de pruebas.
2.3 Procedimiento para la aplicación de pruebas de Caja Blanca Estática en los proyectos desarrollados bajo las tecnologías Symfony y ExtJS. Durante la fase de implementación del software, el desarrollador debe seguir las siguientes precondiciones: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Aplicar los estándares de codificación especificados en su proyecto. • Realizar evaluaciones internas al código antes de entregarlo al grupo de trabajo encargado de la calidad en su centro. Posteriormente, el código debe pasar por un proceso de pruebas de Caja Blanca Estática que está compuesto por diferentes subprocesos que permiten que este sea realizado correctamente. Los subprocesos principales que se proponen seguir en este procedimiento, definido para proyectos desarrollados en Symfony y ExtJS, son la Planificación, la Ejecución y la Evaluación de las pruebas de Caja Blanca Estática, tal y como se muestra a continuación:
Figura. 1 Proceso de pruebas de Caja Blanca Estática para proyectos desarrollados en Symfony y ExtJS. En el caso del subproceso de Planificación, este además de contener una serie de actividades, también contiene otro subproceso que es el subproceso de Diseño, en el cual se desarrollan actividades de apoyo a la Planificación. 2.3.1 Planificación de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS
Figura. 2 Planificación de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS. En el subproceso Planificación de las pruebas de Caja Blanca Estática, inicialmente, el Planificador/Líder de gestión envía la Solicitud de pruebas al Administrador de la Calidad, la cual http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
consiste en un documento que especifica la fecha de la solicitud, el nombre del proyecto y del producto, el nombre del subsistema a probar, la cantidad de clases a probar, los requerimientos de software y hardware para realizar las pruebas y la firma del solicitante, etc. La Solicitud de pruebas es revisada por el Administrador de la Calidad, si este encuentra deficiencias en la misma le envía las deficiencias encontradas al Líder de Gestión nuevamente, de lo contrario, si la solicitud no presenta deficiencias, el Administrador de la Calidad convoca a una reunión con todo el personal inmiscuido en la realización de las pruebas. En este caso, participan todos los roles definidos para este procedimiento, siendo ejercidas las funciones principales por el Líder de Gestión y el Administrador de la Calidad. Posteriormente se pasa al subproceso de Diseño, el cual servirá de apoyo a la Planificación, ya que en este, el Administrador de la Calidad realizará actividades muy importantes para conformar el Plan de pruebas, el cual debe ser aprobado por todos los presentes en la reunión. El Plan de pruebas consiste en un documento que contendrá una estrategia para la aplicación de las pruebas de Caja Blanca Estática, un cronograma correspondiente a su aplicación, los roles que intervendrán en el proceso con sus respectivas responsabilidades y las herramientas que serán empleadas para su ejecución. 2.3.2 Diseño de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS
Figura. 3 Diseño de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS. En el subproceso Diseño de las pruebas de caja Blanca Estática, se identificarán los objetivos de las pruebas, se definirá si las pruebas serán realizadas manual o automáticamente (o de ambas formas) y se configurará el entorno de pruebas, teniendo en cuenta los requerimientos existentes para ello. Además, se elaborará el cronograma de pruebas, el cual no constituye un artefacto independiente, sino que estará contenido dentro del Plan de pruebas, y consiste en una planificación, que indicará el momento en que serán realizadas las pruebas. 2.3.3 Ejecución de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Figura. 4 Ejecución de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS. En el subproceso Ejecución de las pruebas de Caja Blanca Estática, se procede a efectuar las pruebas de Caja Blanca Estática con el objetivo de detectar los errores existentes en el código. En este subproceso, participarán los desarrolladores de IU y PHP, el Administrador de la Calidad y el Probador, siendo el Probador el encargado de evaluar el código y elaborar el Registro de No Conformidades por cada iteración. Los desarrolladores de IU y PHP apoyarán el proceso mediante la aclaración de dudas en cuanto al código y la corrección de las No Conformidades detectadas y el Administrador de la Calidad elaborará el Registro de incidencias ocurridas durante la ejecución de las pruebas. El Probador deberá evaluar el código de forma manual, mediante Listas de chequeo, las cuales estarán compuestas por una serie de interrogantes realizadas a partir de los estándares de codificación definidos para Symfony y ExtJS en el Dpto. de Soluciones para la Aduana, para verificar de forma manual si el código cumple o no con dichos estándares. Además, deberá evaluar el código mediante el uso de la herramienta JSHint, teniendo en cuenta los criterios de criticidad, los cuales establecerán parámetros para declarar el producto en estado crítico de terminación. Luego de cada iteración el Probador deberá elaborar el Registro de No Conformidades que contendrá los errores encontrados durante la ejecución de la pruebas, clasificados en significativos o no significativos y posteriormente, se determinará si será necesario que se realicen pruebas de regresión para verificar si los errores detectados anteriormente han sido corregidos y se repetirá esta parte del proceso según se defina en el Plan de Pruebas. En caso de que se deban realizar pruebas de regresión, los desarrolladores de IU y PHP serán los encargados de corregir las No Conformidades detectadas. Por último, el Administrador de la Calidad deberá elaborar un Registro de incidencias, que contendrá el total de horas perdidas por incidencias ocurridas durante la ejecución de las mismas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2.3.4 Evaluación de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS
Figura. 5 Evaluación de las pruebas de Caja Blanca Estática en Symfony y ExtJS. En el subproceso Evaluación de las pruebas de Caja Blanca Estática, a partir de los resultados de las pruebas y para hacer el proceso de pruebas de Caja Blanca Estática más completo y darle cumplimiento a uno de los objetivos de este trabajo, se propone aplicar métricas para evaluar la mantenibilidad del código probado. Las métricas que seleccionadas para ser aplicadas, en este caso, son las siguientes: • Para medir la cambiabilidad y estabilidad del código se empleará la métrica Registrabilidad de cambios. • Para medir la facilidad de prueba del código se empleará la métrica Pruebas sin esfuerzo. Ambas métricas permiten evaluar subcaracterísticas de la mantenibilidad, a partir de las cuales se determinará si el sistema es mantenible o no. Estas métricas serán aplicadas a partir de los valores de entrada para las mismas, arrojados luego de ser ejecutadas las pruebas, que hayan sido registrados en el Registro de No Conformidades. En este subproceso, se elaborará, además, el Informe final de evaluación de los subsistemas probados, teniendo en cuenta el Registro de No Conformidades. Dicho informe contendrá el resumen de evaluación, teniendo en cuenta todas las iteraciones http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
realizadas, y el grado de mantenibilidad de los subsistemas probados. Todas las actividades mencionadas anteriormente, serán llevadas a cabo por el Administrador de la Calidad, quien, además, coordinará la reunión de cierre de las pruebas. En esta reunión, participarán, nuevamente, todos los roles inmersos en el proceso y el Administrador de la Calidad deberá entregar el Informe final de evaluación al Líder de gestión. 2.4 ¿Cómo aplicar la métrica Registrabilidad de cambios? Para aplicar la métrica Registrabilidad de cambios en función de evaluar la cambiabilidad y la estabilidad del software se aplica la siguiente fórmula: X = A/B, que consiste en dividir el número de cambios a funciones o módulos que tienen comentarios confirmados (A) entre el total de funciones o módulos modificados (B). Los datos de las variables A y B se obtienen de los resultados que arrojen las pruebas de Caja Blanca Estática, que hayan sido registrados en el Registro de No Conformidades. Al obtener dichos datos y realizar la división correspondiente, el resultado será ubicado en un rango entre 0 y 1, donde su interpretación estará dada de la siguiente manera: Mientras más cercano a 1 sea el valor, los cambios serán más registrables. 0 indica un control de cambios deficiente o pocos cambios y alta estabilidad. 2.5 ¿Cómo aplicar la métrica Pruebas sin esfuerzo?
Para aplicar la métrica Pruebas sin esfuerzo en función de evaluar la facilidad del prueba del software se aplica la siguiente fórmula: Σ (T) / N, q u e co n siste en sumar el tiemp o (en seg) empleado en probar con el fin de asegurar si el informe de fallo ha sido resuelto o no en cada clase (T) y dividirlo entre el número de fallos resueltos en total (N). Los datos T y N se obtienen de los resultados que arrojen las pruebas de Caja Blanca Estática. T y N se obtienen del Registro de No Conformidades. Al obtener dichos datos se realizan los cálculos correspondientes y el resultado obtenido, para ser interpretado, es ubicado en un rango de o a 300 seg/fallo, en caso de que este sea menor o igual que 300 seg/fallo, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Correcta, lo que significa que el software tiene una alta facilidad de prueba. En caso de que el resultado sea mayor que 300 seg/fallo, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Incorrecta, por lo que indicará que el software tiene una baja facilidad de prueba. 2.6 Uso de JSHint La herramienta JSHint, que se utilizará para probar el código de forma automática, posee una gran facilidad de uso. Esta se puede utilizar tanto en línea (online), como instalada en un ordenador. En este trabajo se decidió optar por su instalación. Para utilizarla de esta forma, se puede escoger como Sistema Operativo, tanto Windows como Linux, debido a que esta herramienta es multiplataforma. Para trabajar con esta herramienta instalada en Windows, se instala el plugin JSHintNPP.dll, que se le configura al Notepad++, luego se abre el archivo JavaScript en Notepad++, se despliega el menú Plugins de la barra de menú y se selecciona la opción JSHint. Todos los errores (si existen) que se encuentren en el archivo se mostrarán en un listado dentro de una ventana acoplable en la parte inferior de la ventana principal de Notepad++.
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En el caso que se decida utilizar la herramienta instalada en Linux, tal y como se hizo en este trabajo, por las razones de ser un Sistema Operativo libre y de que en Cuba, incluyendo la UCI, se está migrando actualmente hacia esta plataforma. Para la instalación de JSHint, debido a que esta herramienta es un plugin que se le configura al Gedit, se necesita instalar también node.js. Para trabajar con JSHint, se abre el Gedit. Posteriormente, se debe acceder al menú Herramientas, que aparece en la barra de menú, luego se despliega la opción Clientside y por último se selecciona la opción JSHint. Dentro del área superior que aparece en blanco se coloca el código a analizar, luego se repiten los pasos anteriormente mencionados e instantáneamente la herramienta lo analiza. Si el código contiene algún tipo de error, este se muestra en la parte inferior en blanco, indicando la línea en que se encuentra, el número del carácter y un mensaje sobre el tipo de error encontrado. 3. Aplicación del procedimiento en el subsistema Despacho No Comercial de Aduana. En la ejecución de las pruebas, se tenía concebido realizar un máximo de tres iteraciones, tanto manuales, como automáticas. De este número iteraciones previstas, sólo hubo que realizar dos iteraciones de cada tipo, ya que en la primera iteración, se encontraron una serie de errores, que fueron corregidos posteriormente por el desarrollador del subsistema, de modo tal, que al realizar la segunda iteración, tanto manual como automática, el código alcanzó un resultado de 0 No Conformidades, quedando ejecutadas las pruebas de regresión satisfactoriamente. 3.1 Evaluación del código con JSHint El código de las clases visuales, implementadas en ExtJS, fue evaluado con la herramienta JSHint. Se evaluaron un total de cuatro clases visuales (PresentarDNC, CancelarDNC, RegistrarDS, y Prorroga), de ellas se obtuvieron los siguientes resultados: - En la clase PresentarDNC, no se detectaron No Conformidades en el código. - En la clase CancelarDNC se detectó la siguiente No Conformidad:
Figura. 6 Primera NC detectada por JSHint en la clase CancelarDNC. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3.2 Evaluación de las pruebas de Caja Blanca Estática en el subsistema DNC Para evaluar los resultados de la ejecución de las pruebas de Caja Blanca Estática en el subsistema DNC, desarrollado en Symfony y ExtJS, se efectuó la aplicación de métricas para obtener el grado de mantenibilidad del código en el mismo y, finalmente, se recogieron los resultados obtenidos en el Informe final de evaluación. 3.2.1 Aplicación de métricas de mantenibilidad Para evaluar la mantenibilidad del subsistema DNC, se aplicaron las siguientes métricas: • Registrabilidad de cambios: La métrica Registrabilidad de cambios arroja resultados, que al ser interpretados, pueden medir la cambiabilidad y la estabilidad del sistema al mismo tiempo. Esta métrica será aplicada para medir el control de cambios ocurridos y determinar a partir de esto si el sistema se considera estable o no. Fórmula: X = A/B Siendo: A = número de cambios a funciones o módulos que tienen comentarios confirmados. B = total de funciones o módulos modificados. Interpretación: 0 <= X <= 1 Mientras más cercano a 1, más registrable. 0 indica un control de cambios deficiente o pocos cambios y alta estabilidad. Tabla 1: Aplicación de la métrica Registrabilidad de cambios Clase PresentarDNC
Clase CancelarDNC
Clase Prorroga
Datos: A = 0 B = 0 Cálculo: X = 0 Interpretación: 0 <= 0 <= 1 - Control de cambios deficiente. - Alta estabilidad.
Datos: A = 2 B = 6 Cálculo: X = 2/6 = 0.33 Interpretación: 0 <= 0.33 <= 1 - Cambios poco registrables. - Alta estabilidad.
Datos: A = 3 B = 6 Cálculo: X = 3/6 = 0.5 Interpretación: 0 <= 0.5 <= 1 - Cambios registrables. - Control de cambios eficiente. - Estabilidad media.
Clase RegistrarDS
Clase Actions
Clase sfAuxiliarDNCTC
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Datos: A = 3 B = 6 Cálculo: X = 3/6 = 0.5 Interpretación: 0 <= 0.5 <= 1 - Cambios registrables. - Control de cambios eficiente. - Estabilidad media.
Datos: A = 3 B = 8 Cálculo:
Datos: A = 0 B = 0 Cálculo:
X = 3/8 = 0.38 Interpretación: 0 <= 0.38 <= 1 - Cambios poco registrables. - Alta estabilidad.
X = 0 Interpretación: 0 <= 0 <= 1 - Control de cambios deficiente. - Alta estabilidad.
Resultados La Registrabilidad de cambios en el subsistema en general es baja, por lo tanto el subsistema presenta baja cambiabilidad y alta estabilidad. • Pruebas sin esfuerzo: La métrica Pruebas sin esfuerzo arroja resultados que permiten medir la Facilidad de prueba en el sistema. Esta métrica será aplicada para medir la conducta del mantenedor o el sistema de software cuando se realizan las pruebas a este último. Fórmula: Σ (T) / N Sien d o :T = tiemp o empleado en probar con el fin de asegurar si el informe de fallo ha sido o no resuelto. N = número de fallos resueltos. Interpretación: Si 0 <= X <= 300, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Correcta. Si X > 300, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Incorrecta. Datos: T (PresentarDNC) = 0 seg T (CancelarDNC) = 5 seg T (Prorroga) = 5 seg T (RegistrarDS) = 5 seg T (Actions) = 1200 seg T (sfAuxiliarDNCTC) = 0 seg N = 11 fallos Cálculo: Σ (5+5+5+1200)/11 = 1215/11 = 110.45 seg/fallo Interpretación: Si 0 <= X <= 300, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Correcta. Si X > 300, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Incorrecta. Resultado: La conducta del mantenedor o el sistema de software, es Correcta, debido a que la métrica Pruebas sin esfuerzo arrojó como resultado 110.45 seg/fallo, lo que equivale a tardar aproximadamente 2 minutos en encontrar un fallo. Esto indica que el sistema tiene una alta Facilidad de prueba. 3.3 Informe final de evaluación de las pruebas Se realizó la reunión de inicio de las pruebas, definiendo el Plan de pruebas a seguir para la realización de las mismas. Se realizaron dos iteraciones de prueba de Caja Blanca Estática en el subsistema DNC donde se aplicaron pruebas manuales mediante Listas de chequeo y pruebas http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
automáticas mediante la herramienta JSHint, obteniendo un total de once errores durante la primera iteración la primera iteración y cero errores en la segunda iteración. Por último se calcularon las métricas para evaluar la mantenibilidad según la cambiabilidad, la estabilidad y la facilidad de pruebas del subsistema probado, determinándose que el subsistema presenta baja cambiabilidad, alta estabilidad y alta facilidad de pruebas.
Conclusiones A través de la descripción de las actividades y los artefactos a desarrollar y las herramientas a utilizar para llevar a cabo el proceso de pruebas de Caja Blanca Estática en los proyectos desarrollados bajo las tecnologías Symfony y ExtJS, se logró mayor completitud y entendimiento de la solución propuesta. El procedimiento propuesto se realizó acorde a las necesidades del centro, y busca una mejora de la mantenibilidad en los subsistemas a probar. La propuesta fue evaluada en el subsistema Despacho No Comercial del Sistema GINA, obteniéndose buenos resultados. El procedimiento definido es manejable, se encuentra bien estructurado y como resultado de su aplicación se obtiene un producto con mayor calidad.
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Correspondencia Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 ipupo@uci.cu
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INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS DE USABILIDAD EN EL PROCESO DE DESARROLLO DEL SOFTWARE. Msc Pupo Leyva, I. Ing. Almeida González, G. Ing. Arias Pupo, D. Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370ipupo@uci.cu
Resumen La presente investigación describe un procedimiento para el aseguramiento y evaluación de la usabilidad de los sistemas de gestión del Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE) que cuenta de tres fases que son las propuestas por la Ingeniería de la Usabilidad y que coinciden con el modelo de desarrollo del CEIGE. La propuesta realizada tiene un importante aporte práctico, su aplicación es muy efectiva para ayudar a detectar problemas de usabilidad temprano en el ciclo de desarrollo, cuando son más fáciles y menos costosos de solucionar. Esta aproximación difiere de la idea tradicional de medir y mejorar la usabilidad una vez finalizado el sistema. Se realiza un análisis de los beneficios económicos de la propuesta y cómo inciden en la disminución de los costes de desarrollo de los productos del CEIGE. Palabras claves: Arquitectura software, diseño, usabilidad
Abstract
The usability is one of the key quality attributes of software development. This research, which has three phases, describes a procedure for assurance and usability evaluation of management systems Infomatization Center Management Entities (CEIGE). The phases of the procedure are the same proposed by the Usability Engineering, which coincide with the center's development model CEIGE (Analysis, Design and Release).
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The proposal is an important practical contribution; its application is very effective in helping to detect usability problems early in the development cycle, when they are easier and less costly to fix. This approach differs from the traditional idea of measuring and improving the usability when the system is complete. Keywords: Software architecture, software design, usability Área temática (thematic field): IP en el ciclo de vida de desarrollo de los productos de software.
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1. Introducción A partir del surgimiento de los grandes sistemas informáticos en el mundo, se fue incluyendo al mismo tiempo y por necesidad, el proceso de pruebas, usado sistemáticamente junto al desarrollo de cada aplicación, para verificar la calidad de los productos de software y contribuir que los mismo cumplieran con ciertos atributos como son: confiabilidad, la eficiencia y la usabilidad. (1) La usabilidad es un atributo de calidad de los productos de software, que se ha convertido paulatinamente en una necesidad y casi obligación para las empresas dedicadas al desarrollo de software. Cuestiones tales como si un producto es fácil de aprender, de usar, o si es sensible al usuario y si el usuario puede de manera eficiente completar las tareas, en gran medida puede afectar la aceptación de un producto y el éxito en el mercado. En un futuro, los usuarios se vuelven más críticos, una usabilidad pobre puede convertirse en una barrera importante para el éxito de las nuevas aplicaciones de software comercial. Por lo tanto, las organizaciones de desarrollo de software están prestando más atención a garantizar la usabilidad. Un software que no cuente con pruebas enfocadas en sus usuarios finales cierra su proyección de venta en un gran porcentaje lo que implica pérdidas grandes de dinero, es preferible realizar una inversión en pruebas de usabilidad a tiempo para poder lograr los resultados esperados. Un ejemplo real de la aplicación de esta teoría es: Clare-Marie Karat de la IBM, quienes publicaron un reporte donde demuestran las ventajas de aplicar la ingeniería de la usabilidad, compensaron los costos de la inversión inicial; IBM utilizó la usabilidad en sus aplicaciones, de esta manera lograron una vuelta en la inversión de cien veces para un producto de software particular. En ese caso, se invirtieron $60.000 en la ingeniería de la usabilidad a través del desarrollo lo que dio lugar a ahorros de $6.000.000 en el primer año solamente. (2) En el estándar ISO/IEC 25010 dentro del cual se identifican características de la calidad del software entre las cuales se encuentra la usabilidad, esta se define como: “la capacidad de un producto de software para ser entendido, aprendido, utilizado y atractivo hacia el usuario, cuando se usa bajo condiciones específicas”. Es decir, que la usabilidad comprende a su vez una serie de atributos del software relacionados con el esfuerzo necesario para su uso, y la valoración individual de tal uso; los atributos que se mencionan tienen que ver con: (3) Tiempo de aprendizaje: está relacionado con cuán rápido y fácil los usuarios pueden empezar a hacer trabajos productivos con un sistema el cual es nuevo para ellos. Eficiencia en el uso: se refiere al número de tareas por unidad de tiempo que un usuario puede desempeñar usando el sistema. Confiabilidad en el uso: como los errores hechos durante el uso del sistema y cuán fácil es recuperarse de ellos. Satisfacción: es el atributo más elusivo, y es completamente dependiente de una opinión subjetiva de los usuarios. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En los años 80 y 90 asumieron que la usabilidad era primariamente una propiedad de presentación de la información. Por lo tanto, separar la presentación y la aplicación hacía fácil modificar tal presentación después de una prueba de usuario. Sin embargo, tal supuesto probó que no era suficiente para alcanzar la usabilidad en los sistemas. (4) De esta forma la creencia que existía a finales de los noventas es que la usabilidad se ve grandemente afectada por la funcionalidad del sistema. Aún si la presentación del sistema y la funcionalidad son diseñadas extremadamente bien, la usabilidad del sistema puede estar comprometida en gran medida si la arquitectura que se encuentra por debajo no soporta aspectos de usabilidad. Así, mientras más tarde sea detectado un problema en el ciclo de vida, más caro será repararlo, por lo que se evidencia la gran relación que existe entra la usabilidad y la Arquitectura del Software. (4) Tradicionalmente se defiende la idea a nivel internacional de medir y mejorar la usabilidad una vez finalizado el software. Las investigaciones a profundidad sobre el tema han demostrado que esto no es cierto, algunos proyectos han fracasado por no tener en cuenta la usabilidad desde la creación del sistema. (4) Estudios de Pressman y Landauer plantea que una parte importante de los costes de mantenimiento de los sistemas de software se gastan en resolver problemas de usabilidad. Estos altos costos se deben porque algunos de los requisitos de usabilidad no se especificaron hasta que el software fue implementado o instalado. (5) Además entre otras causas se encuentran: Los requisitos de usabilidad son a menudo pobremente especificados. Las técnicas de la ingeniería presentan una capacidad limitada para la captura de los requisitos de usabilidad. Los requisitos de usabilidad pueden cambiar durante el desarrollo del producto. Muchos de los cambios necesarios para asegurar la usabilidad de un sistema, no pueden ser fácilmente soportados por la arquitectura de software. Algunos de los cambios que pueden mejorar la usabilidad requieren un alto grado de modificación. Por ejemplo, los cambios que se relacionan con las interacciones que tienen lugar entre el sistema y el usuario, tales como deshacer los cambios a una determinada función o en todo el sistema. (5) A nivel internacional son muchas las empresas que han tenido problemas con la usabilidad de sus productos, en el caso de la empresa Creative Good tuvieron malas experiencias con el cliente, el cual tuvo efecto devastador en los ingresos, el 39 % de los compradores fracasó en sus intentos de comprar porque los sitios eran muy difíciles de navegar. Además, el 56 % de los intentos de búsqueda fracasaron. La empresa Jared Spo en un estudio de 15 grandes sitios de usuarios comerciales sólo se podía encontrar la información requerida en el 42 % de ellos. (6) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), no está ajena a estos problemas con la usabilidad de sus productos. En una entrevista realizada a 10 centros de la universidad y en específico al Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE), con el objetivo de diagnosticar el estado actual de la usabilidad arrojaron los siguientes resultados: Aunque a la usabilidad se le confiere una importancia alta, en varios proyectos no se especifican los requisitos no funcionales, y si lo realizan, en el caso específico de la usabilidad, la describen como las características que debe brindar la interfaz de usuario(IU), que la aplicación debe ser amigable, la facilidad de uso de sistema, la estandarización de los formularios, las etiquetas de la IU, la ubicación, guía al usuario y el acceso a los datos, sin embargo en ningún proyecto se percibe que elementos de la usabilidad impactan sobre parte funcional del sistema, además no existe una forma de medir cuan usable es el sistema, por ejemplo ¿Cómo medir la facilidad de uso o si es amigable el mismo ? Se percibe que la usabilidad tiene un gran impacto en la satisfacción del cliente, la calidad del producto y el éxito del proyecto y un menor impacto en la funcionalidad y la arquitectura del software, esto denota el escaso conocimiento que existe en torno a la usabilidad. La evaluación de la usabilidad solo en un caso se identificó que debía realizarse durante el diseño y análisis arquitectónico, el resto defendió la idea que debía medirse en el levantamiento de requisitos, las pruebas de software y en la aceptación del producto, esta idea ha fracasado, la usabilidad debe medirse en todo el proceso de desarrollo. Se identificó la fase de aceptación del producto la que podría originar problemas de usabilidad, demostrándose que no tenían en cuenta la usabilidad en otras partes del ciclo de vida del producto. Durante el proceso de captura de requisitos, se confunden los escenarios de usabilidad con requisitos funcionales del sistema, cuando se debería tener en cuenta, que los requisitos funcionales son el centro de las necesidades del cliente, mientras que los de usabilidad, giran alrededor de estos para garantizar que el usuario los realice de una forma más cómoda y sencilla. 2.1 Objetivos del procedimiento. El procedimiento para el aseguramiento y la evaluación de la usabilidad de los sistemas de gestión del CEIGE contará de 3 fases, propuesta por la Ingeniería de la Usabilidad, además estará basado en los modelos que proponen los proyectos STATUS, USE y en el método de evaluación SALUTA. Con el procedimiento se persiguen los siguientes objetivos: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Garantizar la usabilidad en todas las fases del desarrollo de los productos del CEIGE. Lograr un mejor uso del sistema a través de las decisiones de diseño incorporadas en la arquitectura de software. 2.2 Estructura del procedimiento. La usabilidad implica muchos aspectos distintos que dependen del tipo de sistema a construir y de las características particulares de los usuarios que utilizarán el sistema. Por esta razón la usabilidad no puede definirse como un simple atributo de un sistema, sino que deben existir un conjunto de técnicas que permitan atacar al ciclo de desarrollo de software desde sus diferentes fases para lograr incluir los atributos de usabilidad en el producto. La estructura del procedimiento es la siguiente: está compuesto por las siguientes fases: Análisis: Se caracteriza al usuario y al producto, tiene entre sus principales salidas las propiedades, atributos y beneficios de usabilidad. Diseño: Se determina los patrones y escenarios a tener en cuenta en el diseño arquitectónico, tiene entre sus principales salidas el grado de usabilidad de los prototipos de IU y el soporte de la usabilidad en la arquitectura. Lanzamiento: Se evalúa el grado de usabilidad con el usuario una vez implementado el sistema. Cada fase la integran actividades con los artefactos de entrada o de salida, las herramientas y técnicas empleadas, así como los roles que participan en cada actividad. Además el procedimiento se integra a las fases Análisis, Diseño y Pruebas internas del modelo de desarrollo del CEIGE, mediantes actividades de aseguramiento y evaluación de la usabilidad. No se integra en la fase de implementación porque esta corresponde exactamente con la que se describe en la Ingeniería del Software clásica, y no es objetivo de la investigación el desarrollo de esta fase, puesto que la Ingeniería de la Usabilidad no trata de cómo programar un producto interactivo, sino la metodología para conseguir un producto usable. 2.3 Descripción de las fases del procedimiento 2.3.1 Fase de análisis Se determina la audiencia y las plataformas destinos, las metas de los usuarios, las necesidades de los usuarios, los atributos de usabilidad, las propiedades o requisitos de usabilidad. Se determinan, enuncian y clasifican todas las características, capacidades, restricciones que debe cumplir el sistema, y se determinan los beneficios de usabilidad que debe brindar el sistema. Para definir el contexto de uso del sistema hay que determinar los siguientes aspectos: Características de los usuarios que van usar el sistema Las tareas que van a realizar estos usuarios en el sistema El entorno donde los usuarios realizarán las tareas Los atributos de usabilidad Caracterización de producto desde la perspectiva del usuario Para obtener la anterior información se tiene que definir primero un documento que será unos de los artefactos generado por el procedimiento: la vista de presentación del expediente de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
arquitectura de la universidad, la misma fue creada a partir de la vista de presentación establecida en la Guía para la construcción de arquitecturas de software de la universidad en el 2010. (7) En cuanto a las especificaciones de los requisitos de la usabilidad, en el análisis los requerimientos no funcionales, tales como usabilidad o el rendimiento entre otros son débilmente especificados. Tradicionalmente los requisitos de usabilidad se han especificado de forma que estos pueden estar verificados por un sistema implementado. La especificación debe ser expresada en términos del dominio de solución para ser entrada en el diseño de la arquitectura. Responsable(s): Analistas: Es el responsable de realizar el análisis del perfil de usuario y el análisis de tareas. Arquitecto: Es el responsable de la priorización de los beneficios de usabilidad según el impacto arquitectónico. 2.3.1.1 Actividades de la fase de análisis 2.3.1.1.1 Actividad: Análisis del perfil del usuario Se obtiene el perfil de los usuarios potenciales. Una vez obtenidos los datos se realiza un análisis con el objetivo de describir los factores más relevantes de impacto sobre la usabilidad del producto o servicio (por ejemplo, el tipo de uso, la cantidad de horas dedicadas al uso de sistemas informáticos y el nivel de experiencia previa). Este proceso, por tanto, aporta un conjunto de datos clave al análisis de tareas. La evaluación del perfil del usuario se realiza a partir conocimiento del usuario. Este conocimiento puede dividirse en dos categorías. Conocimiento del dominio: consiste en saber cuánto sabe el usuario sobre el dominio. Conocimiento del sistema: conocimiento, experiencia o estudios de alguna herramienta, cómo opera y cómo usarlo. Evaluación de la Interacción, consiste en obtener los patrones de uso del sistema por parte de los usuarios, frecuencia con la que el usuario emplea el sistema. Complejidad: si las tareas a realizar son muy complejas. Foco de control: quién dirige la interacción usuario-proceso. Información: determina dónde se origina la información y cómo fluye entre el sistema y el usuario o viceversa. Se va a estudiar el origen de la información, la dirección de la información. Características especiales del usuario: Nivel educacional, habilidades o discapacidades, edad, región o área geográfica e idioma.
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Atributos de usabilidad: además se deben tener en cuenta los criterios de usabilidad que son más relevantes para el sistema(tiempo de aprendizaje, eficiencia en el uso, confiabilidad y satisfacción) Se caracteriza el producto teniendo en cuenta diferentes patrones de soluciones, la descripción de los escenarios formará parte de la vista de presentación del expediente de arquitectura definido en la universidad: Escenario Aspecto genérico UCI: Los elementos básicos que caracterizan a los sistemas producidos por la red de centros de la universidad. Escenario Aspecto de editor: Aplicación que se utiliza para editar archivos informáticos. Escenario Aspecto de WEB: conjunto de páginas Web relacionadas a través de una estructura de navegación, con el objetivo de hacer pública y accesible una cierta cantidad de información. Escenario Aspecto de gestor de procesos: Sus acciones fundamentales no se aplican a ficheros sino a registros y tablas de una base de datos. Aplicación que gestionan la información, automatiza procesos. Su propósito es facilitar el flujo de información entre actividades o procesos. Escenario Presentación de reportes: Es una salida de información sobre datos persistidos en alguna estructura de datos que se construye dinámicamente. Uno de los escenarios de la vista de presentación es el Aspecto genérico UCI, este se elaboró en conjunto con la Dirección de Comunicación Visual de la Universidad, el mismo tiene como objetivo estandarizar la imagen gráfica de la universidad(iconografía, temas visuales, logos ), y está muy relacionado con los manuales de entidad de los productos, al establecer que cada sistema debe tener un identificador visual del producto relacionada con los tipos de marcas y logos que se están creando actualmente en la universidad por parte de la Dirección de Comunicación Visual, además la vista de presentación se integra con un catálogo de patrones de IU que establecen las pautas de diseño, con estos elementos la vista de presentación permitirá mejorar la imagen gráfica de la universidad y posibilitará la tomas decisiones arquitectónicas. Esta experiencia puede ser muy beneficiosa para el diseño inicial y rediseño de una aplicación debido a que ya se conocen los gustos y necesidades del usuario; se reduce el coste de mantenimiento debido que los usuarios manejan el sistema, lo aceptan y lo usan con más facilidad. Herramientas: Cuestionarios: El cuestionario es menos flexible que la entrevista, pero puede llegar a un grupo más numeroso y se puede analizar con más rigor. Como también se han apuntado en el apartado de las entrevistas, suelen complementarse muy bien. 2.3.1.1.2 Actividad: Análisis de tareas http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
En este proceso se describen las tareas realizadas actualmente por los usuarios, sus patrones definidos de flujo de trabajo, los cuales se originan de sus esquemas mentales y las necesidades de información para realizar su trabajo. Es decir, se procura identificar “qué el usuario hace”, “de qué manera lo hace”, y “qué necesita para hacerlo”. De esa manera, se logra el entendimiento conceptual de las tareas que deberán formar parte del sistema en desarrollo. Esta actividad está contemplada en el Estándar ISO 13407.También se determinan las propiedades de usabilidad que debe brindar el sistema. Para cada uno de los roles obtenidos en el Análisis de Usuario se van a determinar las tareas que realizan así como el contexto donde trabajan. Las tareas y el contexto de trabajo de cada rol se van a obtener de las respuestas obtenidas en los formularios del Análisis de Usuarios. En el análisis de tareas se determinan las propiedades de usabilidad del sistema a partir de los atributos de usabilidad que son más relevantes para el sistema identificados, se determinan las propiedades de usabilidad que son la entradas para el diseño arquitectónico. Herramientas: Formularios y marco de relación atributos-beneficios y atributos-propiedades Salidas de la fase de análisis: Perfil del usuario, análisis contextual de tareas, lista de tareas, requisitos de usabilidad, atributos de usabilidad, propiedades de usabilidad, listado de jerarquía de beneficios de usabilidad y vista de presentación del expediente de arquitectura. 2.3.2 Fase de diseño Debe alcanzarse una idea clara de cómo será la interfaz de usuario y las relaciones con esta para desarrollar las especificaciones funcionales que sirvan de guía al diseño posterior. La interfaz determinará en gran medida la percepción que el usuario tendrá de la aplicación. Es recomendable tener en cuenta en esta fase, la usabilidad en el momento del diseño de la arquitectura de software. La norma ISO 9126 establece que para aumentar la calidad de software en el diseño de un sistema se debe tomar en cuenta, primordialmente, la presentación de la información, la funcionalidad de la aplicación y la arquitectura del software. Entradas Son las salidas de la fase anterior (atributos de usabilidad presentes en el sistema, propiedades de usabilidad y requisitos de usabilidad) Responsables: Evaluador: Es el responsable de realizar la evaluación de los prototipos no funcionales mediante los test de usuarios. Arquitecto: Es el responsable de la toma de decisiones en la arquitectura del software en cuanto a los escenarios y patrones de usabilidad a tener en cuenta en el diseño arquitectónico. 2.3.2.2 Actividades de la fase de diseño 2.3.2.2.1 Actividad: Evaluar prototipos http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Son documentos, diseños o sistemas que simulan o tienen implementadas partes del sistema final los cuales pueden incluir sólo el diseño de la interfaz o también partes de código. Los prototipos son herramientas muy útiles para hacer participar al usuario en el diseño y poder evaluarlo en las primeras fases del desarrollo. Proporcionan las primeras versiones de los componentes del sistema, cuya versión o prototipo final se define a partir de varias interacciones prototipado-evaluación. La función del prototipo es poder evaluar si el sistema cumple los objetivos funcionales y de usabilidad que se definieron. Herramientas: Test de usuarios: En este proceso no sólo se verifican y validan los prototipos, sino también se evalúa su usabilidad, usando como técnicas de inspección la evaluación heurística que consiste en analizar la conformidad de la interfaz con unos principios reconocidos de usabilidad (la "heurística") mediante la inspección de varios evaluadores y se examinan todos los aspectos del prototipo en relación a los requerimientos predeterminados. Para la elaboración del test de usuario se han seguido los principios determinados por Jacob Nielsen (8).Para obtener la lista final de los principios de usabilidad a seguir en la evaluación se partió de una lista inicial donde se incluían las características básicas que se deben estudiar según los autores antes mencionados. Dado que el objeto de estudio incide en los sistemas de gestión, la lista inicial se fue depurando en función de las características del sistema. El formulario checklist (lista de chequeo) se realizó en paralelo a la determinación de los principios, debido que, si para un principio era costoso encontrar preguntas para evaluarlo, se determinaba eliminarlo o solaparlo con otro. A continuación se muestran los principios finales explicados de manera más extensa. 1. Retroalimentación: Los usuarios siempre tienen que estar informados del estado del sistema, las tareas que están realizando, la estructura del sistema y dónde se encuentran en cada momento. 2. Visualizar el lenguaje del usuario: Es recomendable que el sistema utilice el lenguaje de los usuarios y no uno propio relacionado con la tecnología. 3. Control y autonomía: El usuario tiene que tener la sensación de que posee el control sobre el sistema. Es importante que si el usuario se equivoca al realizar una acción tenga una opción para volver al estado anterior y salir de la situación indeseada. Esto puede no ser posible en algunos casos pero deben de existir salidas de emergencia en el máximo de situaciones posibles. Botones como “Cancelar” una operación en curso, “Deshacer” un cambio realizado, “Salir” para abandonar el sistema en cualquier momento o “Guardar” para que el usuario pueda volver a ese estado en el futuro ayudan a conseguir este principio. Además, es recomendable que el usuario pueda ponerse en contacto con una persona responsable de la del sistema si esta deja de funcionar correctamente o tiene algún problema grave que no pueda solucionar. 4. Consistencia: El usuario no tiene que encontrarse delante de palabras distintas para acciones y situaciones que significan lo mismo. La consistencia tiene que aplicarse a: sintaxis, lenguajes, apariencia visual, iconos (mismos iconos para las mismas acciones) y efectos (acciones que tienen el mismo efecto en situaciones equivalentes). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
5. Prevención de errores: Es mejor realizar un diseño que prevenga los errores que un mensaje de error. Por otro lado, evitar que al introducir datos el usuario cometa errores es muy importante, esto se puede conseguir de diferentes maneras: con una ayuda completa, indicando al lado de donde se puede introducir información el formato exigido, sólo permitiendo escribir con el formato válido en una casilla, dar un ejemplo o mostrar unos valores por defecto. 6. Minimizar la carga de memoria del usuario: El usuario no tiene que estar recordando información, acciones u opciones que ha visto con anterioridad. Si es estrictamente necesario se ha de intentar que el aprendizaje sea mínimo y rápido y que se favorezca el reconocimiento antes que el recuerdo. 7. Flexibilidad y eficiencia de uso: Conocer las acciones más utilizadas por los usuarios e introducir aceleradores que permitan realizarlas más rápido. Va encaminado a usuarios avanzados que son expertos en el sistema. Algunas estrategias que pueden seguirse son las siguientes: doble clic o combinación de teclas en vez seleccionar de un menú, abreviaturas o guardar configuración anterior. Para hacer más eficiente el uso del sistema es necesario mantener al usuario ocupado todo el tiempo, es decir, que en todo momento pueda realizar acciones y si el sistema está ocupado procesando algún tipo de información dejar que el usuario realice otras tareas mientras tanto. Por otro lado, poner los botones con las acciones más importantes de manera destacada, más grandes o en posiciones estratégicas (los bordes y esquinas son más fácilmente alcanzables) ayuda a que el usuario visualice el botón más rápidamente y por tanto se reduzca la latencia. 8. Ayuda para reconocer, diagnosticar y recuperar al usuario de errores: Los mensajes de error tienen que ser expresados en lenguaje llano, indicando el problema y sugiriendo una solución de forma constructiva. Mensajes que ayuden a entender al usuario qué es lo que está pasando y no tratarlo de manera hostil. Además, no deben de haber situaciones de error no controladas ni situaciones en las que la herramienta no haga ninguna acción. 9. Ayuda completa y accesible: El sistema puede en sí mismo prevenir errores poniendo una ayuda útil o documentación que clarifique los aspectos más complicados de la herramienta. Debe ser lo más precisa posible sin poner información irrelevante y utilizar un lenguaje claro para el usuario sin tecnicismos. Si se intenta explicar la manera de realizar una tarea larga se recomienda hacer una ayuda por pasos. La ayuda debe estar accesible desde cualquier punto del sistema, especialmente en aquellos donde el usuario pueda tener más problemas de comprensión. 10. Protección del trabajo del usuario: El usuario debe poder guardar en todo momento el trabajo que lleva realizado hasta ese momento para que en caso de error no se pierda información. Es muy aconsejable un botón tipo “Guardar” que permita ir almacenando las distintas versiones. 11. Legibilidad: El sistema debe poder verse de manera clara sin tener partes en las que sea dificultoso ver el contenido. El texto tiene que tener contraste con respecto al fondo de la pantalla y un tamaño adecuado para ser leído. 12. Compatibilidad con navegadores: El sistema debe poder utilizarse en los navegadores más comunes y versiones tanto actuales como antiguas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El artefacto para la evaluación de los prototipos se basará en los principios antes mencionados, los evaluadores podrán indicar para cada pregunta la frecuencia con que aparece el problema, el impacto del mismo así como una observación del problema. Ver tabla 1 Tabla 1: Formulario de evaluación de los prototipos de IU.
El criterio utilizado para estimar el la evaluación de cada item del checklist es el siguiente: -1: el sistema no satisface la directriz +1: el sistema sí satisface la directriz 0: no aplica Si una directriz no es relevante, puede dejar el espacio en blanco. Puede agregar algún comentario a la derecha si lo desea. El criterio utilizado para estimar el impacto de cada una de las directrices es el siguiente: 1. Bajo: Aunque es recomendable que se cumpla la afirmación su incumplimiento no implica confusión ni error en el usuario. No daría problemas de usabilidad importantes. 2. Medio: El incumplimiento puede provocar problemas no muy graves de usabilidad aunque conviene resolverlos ya que se facilitaría el funcionamiento del sistema. 3. Alto: Produce problemas altos de comprensión y funcionalidad en el sistema por lo que es primordial que el problema sea solventado. Puede provocar problemas graves de usabilidad La columna frecuencia puede tener los siguientes valores: siempre (s) si siempre se cumple la afirmación en el sistema, no (n) si nunca se cumple y a veces (a) si se cumple alguna vez. La respuesta afirmativa de la pregunta implica la satisfacción del criterio a evaluar, mientras que una negativa implica que el criterio no se cumple en el sistema. El resultado de la evaluación heurística será de forma cuantitativa arrojando el por ciento de usabilidad del sistema, los resultados se presentarán como se muestra en la figura 1
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Figura 1.Resultados de la evaluación heurística. 2.3.2.2.2 Actividad: Determinar escenarios y patrones de usabilidad a partir de los atributos de usabilidad. Se determina los patrones de usabilidad arquitectónicamente sensibles a partir de los atributos y propiedades de usabilidad identificado en la fase de análisis a través del marco SAU que muestran la relación entre las propiedades de usabilidad y los patrones de usabilidad. Herramientas: Catálogo de escenarios de usabilidad y Marco SAU Esta relación entre propiedades y patrones de usabilidad, es propuesta por Former (9), mediante el marco SAU, este se compone de un conjunto integrado de soluciones de diseño que han sido identificados en varios casos en la industria del software para mejorar la usabilidad, el marco enlaza patrones de usabilidad arquitectónicamente sensibles a las propiedades y atributos de usabilidad. A continuación se presenta esta relación mediante la tabla 2: Tabla 2: Relación presente en el marco SAU Atributos de usabilidad
Propiedades de usabilidad en el sistema
Patrones de usabilidad
Eficiencia
Minimiza la carga cognitiva Asistente Perfil de usuario Adaptabilidad
Perfil de usuario Historial de registro
Gestión de errores
Historial de registro Forma de validación de campo Cancelar
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Deshacer Agregación de objeto Agregación de comandos Vista previa Reutilización información Retroalimentación
de
la
Indicación del estado
Minimiza la carga cognitiva Asistente
Fiabilidad
Perfil de usuario Apoyo completa Orientación
de
búsqueda
Asistente Ayuda contextual
Gestión de errores
Historial de registro Forma de validación de campo Cancelar Deshacer Agregación de objeto Vista previa
Satisfacción
Consistencia
Múltiple vistas
Adaptabilidad
Perfil de usuario Historial de registro
Explícito usuario
Facilidad de aprendizaje
control
del Cancelar Deshacer
Accesibilidad
Agregación de objeto
Orientación
Asistente Ayuda contextual Diferentes lenguajes
Retroalimentación
Indicación del estado
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Consistencia
Múltiple vistas
Accesibilidad
Multi –tarea
Los escenarios conforman cada patrón arquitectónico identificado en el marco SAU, los cuales toman lugar dentro de la jerarquía de ingeniería de software. Estos patrones pueden ser útiles para el diseño de la arquitectura, incluso si no son usados. Para cada escenario, se proporciona un patrón de arquitectura que implementa el escenario y presenta los siguientes los elementos: Nombre del escenario: coincide con el nombre del patrón de usabilidad que implementa el escenario Descripción: Se describe en qué consiste el escenario de usabilidad. Aplicable a mi solución: Si o No Solución del escenario: Describe los elementos que conforman la arquitectura, sus relaciones, sus responsabilidades, etc. La solución para un patrón específico se hará explícita a partir de una: Representación gráfica: Una figura que representa los componentes de la arquitectura y sus interacciones. Las flechas numeradas entre los distintos componentes representarán las interacciones. Las flechas con las líneas ininterrumpidas indican el flujo de datos, mientras que las líneas interrumpidas representan el flujo de control entre los componentes. Participantes: Una descripción de los componentes que participan en la solución propuesta y las relaciones (representadas por flechas) para determinar cómo deben asumir sus responsabilidades. Restricciones del patrón solución: Impacto del patrón en otros atributos de calidad, como la flexibilidad, la portabilidad, etc. Beneficios de usabilidad: Una argumentación razonada acerca del impacto que tiene la aplicación del patrón en la usabilidad.
2.3.2.2.3 Actividad: Rediseño Más que un proceso, el rediseño se caracteriza por ser un indicador de decisión basado en los resultados de los análisis de los test. De esa manera, si se identifica que el prototipo, producto o servicio no cumplen con los requerimientos y estándares establecidos, se desvía el flujo del ciclo de desarrollo a la definición de los objetivos de usabilidad, con el propósito de verificar su validez. En el caso de la Arquitectura del software, si la usabilidad necesita mejorarse, es decir no cumple con los escenarios de usabilidad propuestos, se entraría en un ciclo de mejora en la arquitectura software y nuevas verificaciones, hasta que el nivel de usabilidad sea el adecuado http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
a través del método de evaluación SALUTA mediante escenarios de uso. Este proceso no implica que no se evalúe la usabilidad del sistema una vez terminado, simplemente se pretende adelantar el ciclo de evaluación/mejora de la usabilidad con el fin de ahorrar esfuerzos en el proceso de desarrollo. Herramienta: Método de evaluación arquitectónico SALUTA y Test de usuarios. Salidas de las fase de diseño Prototipos de IU con los aspectos de usabilidad incluido. Listado de patrones y escenario de usabilidad a tener en cuenta en el diseño arquitectónico 2.3.3. Fase de Lanzamiento o retroalimentación del usuario La fase de lanzamiento de todo proyecto, suele ser una de las más críticas de todo el proceso. Es el momento en que se ven concretadas en mayor o menor grado las expectativas puestas en el producto. De todas formas cabe indicar que la percepción que tenga el usuario final del producto tiene un peso específico enorme a la hora de indicar si el producto será aceptado o no. Resumiendo, se puede indicar que el éxito total del producto dependerá de dos factores muy importantes: Por un lado que el usuario se sienta cómodo con el sistema. Definiendo sentirse cómodo como que no le dé errores, que no le resulte complicado usarlo, que recuerde fácilmente donde están las diferentes opciones, sus funcionalidades y por otro lado que obtengan los resultados esperados. Entradas Listas de chequeo de usabilidad para sistemas de gestión y sistema implementado con aspecto de usabilidad incluido. Responsables: Evaluadores: Son los encargados junto con los usuarios evaluar el sistema. Administrador de calidad: Es el encargado una vez realizada la evaluación del sistema con la lista de chequeo, aplicar las métricas para determinar el grado de usabilidad del mismo. 2.3.3.2 Actividades de la fase lanzamiento o retroalimentación del usuario 2.3.3.2.1 Actividad: Determinar el grado de usabilidad del sistema. Herramienta: Una vez el producto ha sido instalado y puesto en explotación durante un cierto periodo denominado habitualmente como fase de pruebas, se recoge lo que se llama el feedback(retroalimentación) del usuario, o sea las impresiones, mejoras, defectos, etc. Para evaluar el producto una vez terminado, se realizará mediante la lista de chequeo de usabilidad para sistemas de gestión aplicada por los evaluadores.
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Como resultado final se obtienen el grado de usabilidad mediante una métrica, para calcular la misma se debe determinar la evaluación parcial (Ep), que consiste en promediar los indicadores de la lista de chequeo evaluados de “O”, para ello se utiliza la siguiente ecuación: Ep=I/N, donde I: Cantidad de indicadores evaluados de “0” que es el caso que el elemento revisado no presente errores y N: Total indicadores de la lista de chequeo. Luego se calcula el grado de usabilidad (U), calculando el promedio de la Ep de cada evaluador, mediante la siguiente ecuación:
(1) Dónde: U: Evaluación total del sistema. K: Total de evaluadores que participa en la evaluación. Ep: Evaluación parcial dada por cada evaluador. Una vez obtenida la U se convierte a escala de % multiplicando el resultado obtenido por 100 y se mide en la escala de criterios para la aceptabilidad del nivel de usabilidad definido en el estándar ISO 14598, en tres regiones de un rango de 0 a 100%: Satisfactoria: cuando U es mayor que 60%. Aceptable: cuando U está entre 40% y 60%. Insatisfactoria: cuando U es menor que 40%. Salidas de la fase Lanzamiento o retroalimentación del usuario Grado de usabilidad del producto. Posibles mejoras de usabilidad del producto. Incremento del auto-aprendizaje en cuanto a la usabilidad (toda nueva experiencia supone un incremento en cuanto a conocimientos ya sean nuevos o mejoras de los ya adquiridos). 2.4 Beneficios identificados de la aplicación de evaluación de la usabilidad en el CEIGE
las actividades de aseguramiento y
La incorporación de las técnicas de usabilidad durante todo el proceso de desarrollo de software trae consigo varios beneficios clasificado de la siguiente manera: Reducción de Costos de Producción: Al evitar el sobre-diseño y disminuir la probabilidad de cambios en el producto final. Reducción de Costos de Mantenimiento y Soporte: Al brindar la posibilidad de que el desarrollo de la aplicación sea fácil de utilizar y de aprender. Mejoramiento de la Imagen Corporativa: Productos con un buen grado de usabilidad permite incrementar las ventas y la calidad del producto mejorando la competitividad en el mercado, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
junto con la preocupación notoria por mejorar la calidad de vida de los usuarios al reducir los costos de aprendizaje de la aplicación. Aunque los beneficios de la aplicación de la usabilidad en el ciclo de desarrollo de software son latentes y significantes, existen algunos inconvenientes que se deben tener en cuenta: Inexperiencia: La mala utilización de las técnicas puede afectar negativamente en la duración y costos del proyecto debido a la inexperiencia de los arquitectos en el tema de la usabilidad.
Conclusiones El enfoque actual para el diseño de usabilidad se refiere a las instrucciones de diseño muy detallado; a las directrices de la interfaces, como sugiere el diseño de iconos, etc., o te ofrece una gran variedad de principios usabilidad. Estos principios son muy útiles, pero son generalmente difíciles relacionar con la arquitectura de software. El procedimiento propuesto permite lograr un mejor uso del sistema a través de las decisiones de diseño incorporadas en la arquitectura de software con soporte a la usabilidad. Las fases organizativas que requiere el procedimiento propuesto se ajusta sin mayores dificultades a las fases existente en el proceso de desarrollo del CEIGE. El procedimiento propuesto incidirá en la reducción de costos de producción y de mantenimiento, mejorará la imagen corporativa del centro, será aplicable para los sistemas de gestión del CEIGE.
Referencias 1. IEEE. 1990. Standard Glossary of Software Engineering Terminology. [En línea] 28 de septiembre de 1990. [Citado el: 13 de enero de 2011.] :http://www.idi.ntnu.no/about/groups.php: Massachusetts, EEUU. 2. Vivas, N. (9 de enero de 2009). La importancia de las pruebas de usabilidad. Recuperado el 23 de marzo de 2011, de http://www.usarte.org/profiles/blogs/1956624:BlogPost:131 3. León, Berenice Ruiz y Luis Vinicio. 2010. Pruebas de usabilidad en sitios web. [En línea] 22 de agosto de 2010. [Citado el: 13 de febrero de 2011.] http://www.sg.com.mx/content/view/1088. 4. Casanovas, J. Usabilidad y arquitectura del software. [En línea] 31 de julio de 2004 [Citado el: 23 de enero de 2011.] http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=355, 5. Landauer, Thomas K. 1995. The Trouble With Computers: Usefulness, Usability, and Productivity". Cambridge : MIT Press, 1995.: Cambridge, Inglaterra. 6. UsabilityNet. Cost justifying Usability. [En línea] 3 de abril de 2003[Citado el: 22 de septiembre de 2011.] http://www.usabilitynet.org/management/c_cost.htm 7. Arquitectura de Software.Vista Presentación.Universidad de Ciencias Informática 2010 Programa Mejora. calisoft.uci.cu/index.php/proceso-de-mejora/46 8. Jakob Nielsen. 1994. Ten Usability Heuristics. [En línea] 3 de abril de 1994. [Citado el: 23 de septiembre de 2011.] http://www.useit.com/papers/heuristic/heuristic_list.html. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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PROPUESTA DE MÉTRICA PARA DETERMINAR EL GRADO DE REUTILIZACIÓN DE LOS COMPONENTES EN CEDRUX Ing. Martínez Alarcón1, D. Msc. Pupo Leyva, I. 2 Ing. Almeida González, G. 3 Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 ipupo@uci.cu
Resumen El desarrollo de la reutilización de componentes reporta beneficios significativos a los proyectos desarrollados en Cuba, dentro de los mismos se encuentra el sistema Cedrux. Resulta relevante la necesidad de medir el grado de reutilización de estos componentes a partir de una métrica propuesta. En este sentido la investigación ha sido motivada por el escaso tratamiento dado a este tema en trabajos anteriores, no solamente por la novedad de la temática, sino además, por el interés que suscitan en la actualidad, tales dinámicas de desarrollo. En la investigación se abordaron los aspectos teóricos conceptuales de los componentes, la reutilización de los mismos, las métricas de calidad de software, así como los modelos de calidad, además de la elaboración de una métrica propuesta para medir el nivel de reutilización de los componentes del marco de trabajo Sauxe, aplicando y validando dicha propuesta. La investigación tiene como objetivo elaborar una métrica para medir los componentes de Cedrux, de manera que se facilite determinar su grado de reutilización. Finalmente a partir de la validación de la métrica propuesta, se demuestra que las métricas establecidas son admitidas y sus resultados cercanos a la realidad, todo ello validado por arquitectos y desarrolladores, a partir de los indicadores de McCall. Palabras claves: Cedrux, componentes, marco de trabajo, métricas, modelos de calidad, reutilización, Sauxe.
Abstract The development of the components reuse reported significant benefits to Cuban projects; between them is located the Cedrux system. It is relevant need to measure the reuse level of these components from a given metric. In this sense, research has been motivated by the poor treatment given to this issue in previous work, not only for the novelty of the subject, but also by the interest aroused by now, such development dynamics. The research addressed the theoretical components concepts, reuse, software quality metrics and quality models, as well as the http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
development of a proposed metric to measure the level of reuse of components the Sauxe framework, implementing and validating the proposal. The research aims to develop a metric to measure the components of Cedrux, so as to facilitate determine the reuse level. Finally from the validation of the proposed metric, we show the metrics set are supported and the results closer to reality, all validated by architects and developers from McCall indicators Keywords: Cedrux, components, framework, metrics, quality models, reuse, Sauxe.
Área temática (thematic field): IP en el ciclo de vida de desarrollo de los productos de software.
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1. Introducción Los sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (con sus siglas en inglés, ERP), son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocios asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son módulos o subsistemas tales como: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (Sistema de Información Geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, entre otros. Sólo se puede definir un ERP como la integración de todas las partes. [1] Considerando los grandes aportes que brinda un sistema de este tipo, se decidió desarrollar en Cuba el programa ERP, denominado Cedrux. El sistema se desarrolla en la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), específicamente en el Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE), dedicado al desarrollo de productos de software para el entorno empresarial. El sistema Cedrux se desarrolla basado en componentes, aprovechando las ventajas que posee este tipo de desarrollo. Este modelo posibilita la reutilización de componentes que ya han sido probados en otros contextos, aportando diversos beneficios como las mejoras a la calidad, la reducción del ciclo de desarrollo y el mayor retorno sobre la inversión. Para alcanzar el éxito siguiendo esta filosofía de desarrollo, es necesario el análisis de las características o atributos de las métricas propensas a medir el grado de reutilización de cada componente. En ello se centrará esta investigación, enmarcándose el modelo de evaluación en los componentes de Sauxe, que en la actualidad se encuentra en la versión 2.0 y continúa desarrollando tecnologías robustas, con más interesados en aprenderlas y trabajar sobre esta arquitectura. [2] En general Sauxe es un marco de trabajo que contiene un conjunto de componentes reutilizables que provee la estructura genérica y el comportamiento para una familia de abstracciones, logrando una mayor estandarización, flexibilidad, integración y agilidad en el proceso de desarrollo. Mediante una encuesta realizada a un total de 12 arquitectos del Proyecto ERP-Cuba que han estado a cargo de las soluciones arquitectónicas de varios subsistemas de Cedrux, se identifican las siguientes dificultades: Los arquitectos no cuentan con un método que permita determinar los niveles de reutilización de los componentes del marco de trabajo y este proceso se realiza de forma empírica dando lugar a decisiones erróneas. En el departamento de calidad no se cuenta con técnicas que permitan determinar si los niveles de reutilización son correctos para un componente determinado. Es difícil la tarea de mantenimiento de los componentes del marco de trabajo debido a que se desconoce el nivel de impacto sobre el sistema Cedrux. Los componentes no cuentan con propiedades y atributos que garanticen que el proceso de reutilización se torne más cómodo y sencillo. No existe documentación de los requisitos del dominio que soporta el marco de trabajo Sauxe. Los componentes del marco de trabajo Sauxe no tienen definidas sus interfaces, eventos, entorno y propiedades. La especificación de los requisitos a los que da respuesta cada componente debe ser más abarcadora, pues solo se centra en partes técnicas. 2. Modelos de Calidad http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Los modelos de calidad resultan de utilidad para la predicción de confiabilidad y en la gerencia de calidad durante el proceso de desarrollo, así como para efectuar la medición del nivel de complejidad de un sistema de software. [3] PRESSMAN indica que los factores que afectan a la calidad del software no cambian, por lo que resulta útil el estudio de los modelos de calidad que han sido propuestos en este sentido desde los años 70. [4] Los modelos más importantes propuestos hasta ahora son: McCall (1977), Dromey (1996), FURPS (1987), ISO/IEC 9126 (1991) e ISO/IEC 9126 adaptado para arquitecturas de software, propuesto por LOSAVIO. Esta investigación se apoya en el Modelo de McCall, puesto que uno de los factores de calidad que comprende es la reusabilidad 2.1 Modelo de McCall El modelo de McCall describe la calidad como un concepto elaborado mediante relaciones jerárquicas entre factores de calidad, en base a criterios y métricas de calidad. [5] La tabla 1 muestra, para el modelo de McCall, los factores de calidad y sus criterios asociados. En ella se observa que algunos de los criterios son compartidos por más de un factor. Tabla 1 Criterios asociados a los factores de calidad – Modelo de McCall. Tabla 1 Criterios asociados a los factores de calidad – Modelo de McCall. Factor
Criterio
Correctitud
Rastreabilidad Completitud Consistencia
Confiabilidad
Consistencia Exactitud Tolerancia a fallas Eficiencia de ejecución Eficiencia de almacenamiento
Eficiencia Control de acceso Auditoría de acceso Integridad
Usabilidad
Operabilidad Entrenamiento Comunicación Simplicidad Concreción
Mantenibilidad
Simplicidad Instrumentación Auto-descriptividad Modularidad
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Capacidad de Prueba
Flexibilidad
Capacidad de expansión Generabilidad Modularidad
Portabilidad
Auto-descriptividad Independencia del sistema Independencia de máquina
Reusabilidad
Interoperabilidad
Modularidad Similitud de comunicación Similitud de datos
Auto-descriptividad Generalidad Modularidad Independencia del sistema Independencia de máquina
Fuente: (McCall et al., 1977) El factor de reusabilidad, incluido en el Modelo de McCall, tiene asociado una serie de criterios, los cuales se tendrán en cuenta para evaluar la reutilización de componentes. 3. Propuestas de métricas La propuesta estará basada en el modelo MCCALL, definiendo para la reutilización cinco métricas: Generalidad: La amplitud de aplicación potencial de los componentes del programa. Modularidad: La independencia funcional de componentes de programa. Auto-documentación: El grado en que el código fuente proporciona documentación significativa. Independencia de máquina: El grado con que se desacopla el software del hardware donde opera. Independencia del sistema: El grado de independencia de programa respecto a las características del lenguaje de programación no estándar, características del sistema operativo y otras restricciones del entorno. 3.1 Base teórica de la métrica Para determinar la reutilización de los componentes se obtienen los valores de Generalidad que se pueden dividir en el alcance que brinda el componente en un dominio y la capacidad de poder personalizar y extender el componente dentro de un sub-dominio en particular, así como la Modularidad que está dada por los factores de cohesión, y acoplamiento, y se obtiene también la Auto-documentación. Por otra parte las independencias de máquina y del sistema no se tienen en cuenta porque son constantes para todos los componentes del marco de trabajo Sauxe y forman parte de los requisitos no funcionales del marco de trabajo en general http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
La propuesta de solución se centra en la sumatoria de los elementos que define MCCALL para la reutilización, se le agrega un indicador de complejidad, el cual se considera necesario para el proceso de toma de decisiones sobre la reutilización del componente, en caso de extender el componente este indicador juega un papel necesario, además de servir para denotar el tamaño del componente: (1) Donde: FR, es factor de reutilización. FA, es el factor de alcance del componente, que denota la medida en que un componente da respuesta a los requisitos del dominio y la capacidad de adaptarse a un entorno en particular. FM, es el factor de modularidad del componente, determina el grado en que el componente puede ser movido de un entorno sin que tenga gran impacto para las funcionalidades que provee. ID, es el índice de documentación del componente, determina el grado de documentación de los métodos de la interfaz del componente, este valor indica cuan asimilable puede ser para el equipo de arquitectos o desarrolladores las funcionalidades que se proveen. FC, es el factor de complejidad del componente, el cual puede influir negativamente en la reutilización del mismo. En la siguiente tabla se muestran los criterios a tener en cuenta para la toma de decisiones sobre la reutilización de los componentes, dichos valores se estimaron de un consenso con los arquitectos: Tabla 1 Criterios para la toma de decisiones sobre la reutilización de los componentes
Criterio
Valor
Descripción
No adecuado
<1
El componente no cumple con los requisitos del dominio al cual responde o se ven implicados los valores de modularidad del mismo.
Adecuado
>=1 y <2
El componente cumple con los requisitos del dominio, y con las características del entorno en que se usará, pero puede no ser extensible o personalizable más allá de sus propósitos.
Recomendable
>=2
El componente además de cumplir con las características del dominio, es extensible o personalizable a nuevos entornos sin comprometer mucho sus estructura.
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3.1.1 Métrica para determinar el Factor de Alcance (FA) Un componente se desarrolla de forma reutilizable con el objetivo de darle respuesta a los requisitos de un dominio en particular, pero además el mismo debe permitir extender sus funcionalidades al subdominio de la aplicación donde se planea usarse, estas características conforman la propuesta de métrica que a continuación se presenta. Estos indicadores se denominan capacidad de reutilización (CR) y capacidad de extensión (CE). Los valores que aparecen en la tabla 2, se estimaron de un consenso con algunos arquitectos del proyecto ERP. El factor de alcance se cataloga en varios niveles, que a continuación se representan: Tabla 2 Niveles para catalogar el Factor de Alcance. Nivel
Valor
Descripción
Reutilización Total (RT)
CR =1
Ocurre cuando un componente es reutilizado en el desarrollo de un dominio de forma total y sin ningún tipo de ajuste o personalización, es incorporado el componente reutilizable en la solución, sin gasto de tiempo para su explotación.
Reutilización con ajustes de CE >0 servicios (RAS)
Reutilización Parcial (RP)
CR<1 y CE =0
Ocurre cuando un componente es reutilizado en el desarrollo de una aplicación de forma total y al hacer las integraciones pertinentes para la incorporación a la solución, son redefinidas o ajustadas algunas funcionalidades. Ocurre cuando un componente, es reutilizado en el desarrollo de una aplicación, de forma parcial, solo algunas de sus funcionalidades y es modificado y ajustado el componente reutilizable por extensión (se le incorporan nuevas funcionalidades) o por disminución (se le eliminan una serie de funcionalidades y
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se estructura nuevamente el componente con el alcance deseado). Quedando el factor de reutilización de la siguiente manera: (2) Donde: , es el factor de alcance del componente. CR, es la capacidad de reutilización del componente y se estima: (3) Donde: , es la sumatoria de los métodos de las interfaces de componente que son usadas por otras aplicaciones similares a la que se va a desarrollar o que brindan funcionalidad al sub-dominio, estos métodos se van a usar sin modificación. , es la sumatoria de todos los métodos de la interfaces del componente (el total de métodos de cada interfaz);
CE, es la capacidad de extensión del componente y se estima: (4) Donde: , es la sumatoria de los métodos que se van a extender. , es la sumatoria de todos los métodos de la interfaces del componente (el total de métodos de cada interfaz). , es la capacidad de documentación de los métodos de la interfaz que se usarán del componente, ya sea por reutilización completa o por extensión, o sea cualquier método de la interfaz del componente que se use o se extiende, debe estar documentado y se estima:
(5) Donde: es el método documentado. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
P (MD) es un peso que se le otorga a la documentación que tiene el método, teniendo en cuenta los argumentos que recibe y los valores de retorno, estos atributos pueden ser simples (enteros, flotante, etc.) o complejos (de tipos de clases), en ambos casos los tipos deben de estar definidos en la documentación y en caso de ser complejos deben estar especificados. 3.1.2. Métrica Factor de modularidad (FM) Un módulo (del latín mod ŭlus) es una pieza o un conjunto unitario de piezas que, en una construcción, se repiten para hacerla más sencilla, regular y económica. El módulo, por lo tanto, forma parte de un sistema y mantiene algún tipo de relación o vínculo con el resto de los componentes [6]. La modularidad de los componentes es una característica imprescindible para determinar su capacidad de moverse de entorno y continuar funcionando. La modularidad tiene mucha relación y dependencia con dos características de la arquitectura, la cohesión y el acoplamiento. La cohesión es la medida cualitativa de cuan estrechamente relacionados están los elementos internos de un módulo, generalmente se cataloga en baja, media y alta. Este concepto representa la técnica principal que posee un diseñador para mantener su diseño lo más semánticamente próximo al problema real, o dominio de problema. Claramente los conceptos de cohesión y acoplamiento están íntimamente relacionados. Un mayor grado de cohesión implica uno menor de acoplamiento. Maximizar el nivel de cohesión intra-modular en todo el sistema resulta en una minimización del acoplamiento inter-modular. La modularidad puede clasificarse en tres tipos: Tabla 3 Tipos para clasificar la modularidad. Indicador Baja
Valor <=0.2
Media
0.2> y <=0.5
Alta
0.5>= y <1
Descripción Denota un componente con una gran dependencia de componentes externos y es el resultado de una muy baja cohesión y alto acoplamiento. Denota un componente con una cohesión media y un acoplamiento medio, tiene mucha dependencia de otros componentes. Denota un componente con una cohesión alta y muy bajo acoplamiento, es un componente con un buen diseño.
La cohesión se mide en niveles: [9] Cohesión Casual (muy baja): Ocurre cuando existe poca o ninguna relación entre los elementos de un módulo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Cohesión Lógica (Baja): Los elementos de un componente están lógicamente asociados, si puede pensarse en ellos como pertenecientes a la misma clase lógica de funciones, es decir aquellas que pueden pensarse como juntas lógicamente Cohesión Temporal (entre baja o media): Significa que todos los elementos de procesamiento de una colección ocurren en el mismo período de tiempo durante la ejecución del sistema. Debido a que dicho procesamiento debe o puede realizarse en el mismo período de tiempo, los elementos asociados temporalmente pueden combinarse en un único módulo que los ejecute a la misma vez. Cohesión de Procedimiento (media): Elementos de procesamiento relacionados proceduralmente son elementos de una unidad procedural común. Estos se combinan en un módulo de cohesión procedural. Una unidad procedural común puede ser un proceso de iteración (loop) y de decisión, o una secuencia lineal de pasos. En este último caso la cohesión es baja y es similar a la cohesión temporal, con la diferencia que la cohesión temporal no implica una determinada secuencia de ejecución de los pasos. Cohesión de Comunicación (media a alta): Ninguno de los niveles de cohesión discutidos previamente están fuertemente vinculados a una estructura de problema en particular, es el menor nivel en el cual se encuentra una relación entre los elementos de procesamiento que están intrínsecamente dependientes del problema. Decir que un conjunto de elementos de procesamiento están vinculados por comunicación significa, que todos los elementos operan sobre el mismo conjunto de datos de entrada o de salida. Cohesión Secuencial (alta): El siguiente nivel de cohesión en la escala es la asociación secuencial. En ella, los datos de salida (resultados) de un elemento de procesamiento sirven como datos de entrada al siguiente elemento de procesamiento. Cohesión Funcional (muy alta): En un componente completamente funcional, cada elemento de procesamiento, es parte integral de, y esencial para, la realización de una función simple. Por otra parte el acoplamiento es el grado en que un componente depende de otro para realizar sus funciones, por lo que la modularidad quedaría de la siguiente forma: (6) Donde: FM: es Factor de modularidad, CC: es cohesión del componente, esta cohesión está determinada por la siguiente fórmula: (7) Donde: CMI: es la cohesión de cada método de la interfaz y se estima: (8) EC, es el elemento del componente, que pueden ser clases, librerías y otros. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
EC (MI), son los elementos del componente que participan en la ejecución del método (MI). P (EC (MI)), es un peso que se le da a la relación que se estable entre los elementos de MI, de acuerdo a la tabla: Tabla 4 Pesos para los elementos de MI. Valor
Descripción
0
No se establece relación entre ningún elemento del componente al invocar un método de la interfaz del componente.
< 0.18
El método de la interfaz del componente y llama a un solo elemento de componente.
>=0.18 < 0.30
En la ejecución de un método de la interfaz del componente, se instancian varios elementos del componente pero los mismos no intercambian ningún dato.
>=0.30
En la ejecución de un método de la interfaz, se instancian varios elementos del componente e intercambian datos entre ellos para obtener el resultado final.
>=0.4 <0.7
En la ejecución de un método de la interfaz, los elementos de componentes que participan entregan datos de salidas de unos que sirven como datos de entrada para otros.
>=0.7 <=1
En la ejecución del método de la interfaz participan más del 90% de los elementos del componente, donde entregan datos de salidas de unos que sirven como datos de entrada para otros.
Por último, el valor de AC, se determina por la sumatoria de todos los componentes del dominio de los que el componente depende entre el total: (9) Donde: DC, son las dependencias de otros componentes del dominio, , es la sumatoria de todos los componentes del dominio.
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3.1.3. Métrica para determinar el Factor de complejidad (FC) Para medir la complejidad se utiliza la complejidad ciclomática en los programas tradicionales. La complejidad ciclomática (McCabe) se utiliza para evaluar la complejidad de un algoritmo en un método. Es un conteo del número de casos de prueba que son necesarios para probar el método integralmente. La fórmula para calcular la complejidad ciclomática es el número de aristas menos el número la sumatoria de nodos. Un método con una complejidad ciclomática baja generalmente es mejor. La complejidad ciclomática no puede ser usada para medir la complejidad de un componente debido a la herencia existente dentro del mismo, pero la complejidad ciclomática de los métodos individuales se puede combinar con otras medidas para evaluar la complejidad del componente. Por lo tanto, se propone medir la complejidad de un componente mediante la combinación de complejidad ciclomática: métrica de la complejidad componente (MCC). Se clasifica en 4 tipos: [7] Complejidad simple (CS). Complejidad estática (CE). Complejidad dinámica (CD). Complejidad ciclomática (CC). Mientras que la complejidad ciclomática de componentes es usada en la fase de implementación, se pueden aplicar otras métricas de complejidad en la fase de diseño. A continuación se muestra una tabla con indicadores cualitativos para denominar la complejidad de los componentes: Tabla 5 Indicadores cualitativos para denominar la complejidad de los componentes. Indicador Baja
Valor <10
Media
10 => y < 20
Alta
>=20
Descripción Denota un componente de tamaño pequeño y de complejidad mínima por lo que debe ser relativamente fácil de asimilar y extender. Denota un componente de tamaño aceptable, que puede significar retos en su asimilación y contiene una lógica compleja. Denota un componente de un tamaño muy grande, necesita equipos para su asimilación y su lógica es muy compleja por la interacción de los múltiples elementos.
3.1.4 Estimando Complejidad simple de componente (CS) El primer enfoque utilizado para medir la complejidad de cada componente es de CS. CS es una métrica que mide la complejidad del componente por sí mismo calculando de la suma de las clases, las clases abstractas, e interfaces, y la complejidad de clases y métodos. CS se expresa mediante la siguiente fórmula: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(10) I, es el conjunto de interfaces que contiene un componente. CCL, es la complejidad para cada clase contenidas en un componente (incluyendo internas y externas), se calcula sumando la complejidad de los atributos de la clase, más la complejidad de los métodos de la clase. Entonces, se define como CC siguiente fórmula: (11) Donde: CA, es la complejidad de los atributos de la clase. CM, es la complejidad de cada método. La fórmula para la complejidad de los atributos es: (12) Donde se tiene que: AS, son los atributos simples, que tienen valores <= 0.3. CA, son atributos complejos de la clase con valor >=0.5. CM, es la complejidad de cada método se determina contando la cantidad de argumentos de cada método, teniendo así los argumentos simples (SP) con valores <= 0.3 y los complejos (CP) que son objetos de tipos de clase, estos pueden ser>=0.5, de ser posible este valor podría estar en correspondencia con la complejidad de la clase de que es el argumento. La fórmula para CM está dada por: (13) Donde: SP: El número de argumentos simples<=0.3 CP: El número de argumentos complejos con valores >= 0.5. 3.1.5 Estimando complejidad estática de componente (CES) El segundo enfoque utilizado para medir la complejidad de cada componente es CES. CS sólo se centra en el número de clases, interfaces, métodos, y parámetros declarados en un componente, mientras que CES se centra en la complejidad de la estructura interna del componente. CES es una métrica que mide la complejidad de la estructura interna de un componente con una visión estática. Por lo tanto, la complejidad estática de cada componente se calcula por cuenta de las relaciones entre las clases contenidas en un componente. Se define el CES como la siguiente fórmula:
(14) Donde: R: Cantidad de relaciones entre las clases, P(R): El valor del peso de cada relación. Hay cuatro clases de relaciones entre las especificaciones de UML [8]. De acuerdo con la accesibilidad entre las clases, el valor de peso para las relaciones es definido. Si le damos el valor del peso en orden de prioridad: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Tabla 6 Valor del peso, en cuanto a la accesibilidad entre las clases. Relación Asociación Generalización Agregación Composición
Peso 0.2 a 0.4 0.6 0.8 1
3.1.6 Complejidad dinámica de componentes (CD) El tercer enfoque utilizado para medir la complejidad de un componente es CD. CES sólo se centra en la complejidad del componente de la estructura interna, mientras que CD se centra en la cantidad de mensajes producidos en un componente. CD es una métrica que mide la complejidad de mensajes internos basados en un componente con un punto de vista dinámico. Por lo tanto, la complejidad dinámica de cada componente se calcula contando los mensajes pasados entre clases contenidas en un componente. Se define el CD como la siguiente fórmula: (15) Donde: CM (I), es la complejidad de cada método de la interfaz y se estima: (16) Donde: Msg: Mensajes pasados entre clases. Freq (Msg): Frecuencia de mensajes pasados entre clases. MC (Msg): La complejidad de cada mensaje, estimado en la fórmula de CM anteriormente explicada. 3.1.7 Complejidad ciclomática (CC) El cuarto enfoque usado para medir la complejidad de un componente es CCC. Aunque las anteriores tres indicadores (es decir, CPC, CSC, CDC) están empleados en los componentes tiempo de diseño, la CCC se utiliza después de la implementación componente está terminado. Por lo tanto, otras tres métricas se calculan mediante el uso de diagramas de clases, diagrama de interacción, y el diagrama de componentes, mientras que la CCC se calcula utilizando el código fuente desarrollado. La diferencia entre el CPC y el CCC es que la complejidad del método de interfaz declarados en la interfaz de un componente se basa en la métrica de complejidad ciclomática utilizado en el programa tradicional. CCC se define como la fórmula siguiente:
(17) E(C): se calcula sumando las clases, clases abstractas e interfaces. CCi = es complejidad de cada clase; CMj = sumatoria de la complejidad de cada método de la interfaz. (Explicada anteriormente en el epígrafe 2.2.3.1); CC (M), es la complejidad ciclomática del método. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Puesto que CC determina la complejidad de componentes desarrollados, se determina la complejidad ciclomática para cada método del componente de la siguiente forma: (18) La CCM se estima el nro de ejes – nro de nodos + 2
Conclusiones Luego de cumplidos los objetivos trazados en la presente investigación, y analizados cada uno de los puntos propuestos, se llega a las siguientes conclusiones: El conjunto de elementos y características que enmarca la reutilización de componentes es esencial para el perfeccionamiento de nuevas aplicaciones, reduciendo el costo, esfuerzo y tiempo en su desarrollo. El factor de reutilización presente en el modelo de MCCALL es considerado el idóneo a los fines de su aplicación en los componentes, al poseer criterios como generalidad, modularidad, auto-documentación, independencia de máquina e independencia del sistema. Las métricas MCCABE, BIEMAN y OTT conjugadas con la experiencia de trabajo de arquitectos y desarrolladores del marco de trabajo Sauxe evidencian valores de cohesión, complejidad y acoplamiento, que pertenecen a los factores de generalidad y modularidad incluidos en el modelo de MCCALL. La métrica propuesta en la investigación permite medir el grado de reutilización de los componentes del sistema Cedrux pertenecientes al marco de trabajo Sauxe, lo que facilita el trabajo de arquitectos y desarrolladores en pos de reducir el esfuerzo y tiempo en la conformación de proyectos del programa ERP-Cuba.
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11. ARUQUIPA CHAMBI MARCELO G., MÁRQUEZ GRANADO EDWIN P., Desarrollo de Software Basado en Componentes. Universidad Mayor de San Andrés – La Paz Bolivia: s.n., Agosto 2007. 12. CAMACHO ERIKA, FABIO CARDESO, GABRIEL NÚÑEZ, Arquitecturas de Software, Abril 2004. 13. FUENTES LIDIA, JOSÉ M. TROYA Y ANTONIO VALLECILLO, Desarrollo Basado en Componentes. 14. GARCÍA, ANA M., Evaluación de métricas de calidad del software sobre un programa Java, Curso 2009-2010. 15. GARLAN, MARY SHAW Y DAVID, Software Architecture: Perspectives on an emerging discipline. Upper Saddle Rive, Prentice Hal.: s.n., 1996. 16. KAN, S., BASILI, V., Y SHAPIRO, L., Software Quality: An overview from the perspective of Total Quality Management. IBM Systems Journal, 1994. 17. LEYET, OSMAR, Propuesta metodológica para la obtención de los componentes de software en los proyectos del sistema Cedrux., 2011. 18. MONTILVA JONÁS A., NELSON ARAPÉ Y JUAN ANDRÉS COLMENARES. Desarrollo Basado en Componentes. 19. PRESSMAN, ROGER S. Ingeniería de Software: Un enfoque práctico. 20. SOOK EUN, MIN SUN, SOO DONG, Component Metrics to Measure Component Quality. SOBRE LOS AUTORES
Ing. David Martínez Alarcón graduado del 2008 en la Universidad de las Ciencias Informáticas, se desempeña como desarrollador y Jefe línea.
MSc.Iliannis Pupo Leyva graduada del 2007 en la Universidad de las Ciencias Informáticas, se desempeña como Administrador de la Calidad en el CEIGE, tiene categoría Asistente.
Ing.Giselle Almeida González graduada del 2008 en la Universidad de las Ciencias Informáticas, se desempeña como Administrador de la Calidad en el CEIGE.
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EVALUACIÓN ESTÁTICA DEL CÓDIGO PARA LOS PROYECTOS DESARROLLADOS BAJO LA TECNOLOGÍA SPRING Y LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN JAVA Ing. Almeida González, G. Msc. Pupo Leyva, I. Ing. Arias Pupo, D. C. Universidad de las Ciencias Informáticas UCI
Resumen En las pequeñas empresas de desarrollo de software debe existir un equipo de calidad, el cual se debe encargar de garantizar que el producto final satisfaga las necesidades del cliente. Dentro del equipo de calidad los probadores son los responsables de realizar una serie de comprobaciones al software, que pueden ser tanto a las funcionalidades como al código en sí. Las pruebas que se realizan directamente sobre el código se denominan Pruebas de Caja Blanca y su función es verificar que la estructura interna de un componente funcione correctamente. El propósito de este trabajo es evaluar el código mediante Pruebas de Caja Blanca Estática a los proyectos desarrollados bajo tecnología Spring y el lenguaje de programación Java que contribuya a elevar la mantenibilidad de los componentes desplegados en el Centro de Informatización de la Gestión de Entidades (CEIGE). Para ello se propone un procedimiento para realizar este tipo de pruebas a los componentes desarrollados bajo las tecnologías antes mencionadas. La puesta en práctica de la propuesta de solución, implica que se examine la estructura interna del software, lo que disminuye el número de errores existentes en los sistemas y garantiza mayor calidad, confiabilidad y mantenibilidad. La utilización de herramientas de automatización agilizará el proceso de pruebas por tal motivo se escogió Checkstyle en su integración con Eclipse. Palabras claves: Análisis Estático, Calidad, Componente, Mantenibilidad, Prueba y Verificación. Área temática: Ingeniería de proyectos en el ciclo de vida de desarrollo de productos de software.
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STATIC EVALUATION OF THE CODE FOR PROJECTS DEVELOPED UNDER THE SPRING TECHNOLOGY AND JAVA PROGRAMMING LANGUAGE Abstract In small software development companies there should be a quality team, which must be ordered to ensure that the final product satisfies customer needs. Within the team of quality, testers are responsible for a series of checks to the software, which can be directed to both the functionality and the code itself. Tests which are performed directly on the code are called white box testing and its function is to verify that the internal structure of a component functions properly. The purpose of this study is to evaluate the code using static white box testing to the projects developed under Spring technology and the Java programming language so that it contributes to the improvement of the components maintainability deployed at the Management Entities Informatization Center (CEIGE for its Spanish term). For this, a method for performing this type of test components developed under the aforementioned technologies is proposed. The implementation of the proposal involves an examination of the internal structure of the software, which reduces the number of errors in the system and ensures higher quality, reliability and maintainability. The use of automation tools streamlines the testing process, for that reason Checkstyle was chosen in its integration with Eclipse. Keywords: Static Analysis, Quality, Component, Maintainability, Test and Verification. Subject area: Engineering projects in the development life cycle of software products.
1. Introducción Actualmente el desarrollo de software juega un papel importante en la vida económica de cada país por lo que las grandes empresas productoras de software se empeñan en informatizar todo lo que le sea posible con su ingenio. En un principio solo preocupa la entrega, en tiempo, del producto al cliente, pero a medida que va pasando el tiempo la calidad va formando parte indisoluble de esta tarea, siendo imprescindible que el producto satisfaga las necesidades del cliente. Para ello se han creado instituciones encargadas de documentar todo cuanto sea posible sobre el proceso de controlar la calidad, publicando normas y estándares que rigen el proceso de desarrollo de software para que el producto final alcance la calidad requerida sin que su producción traiga consigo costos y tiempo innecesarios. La Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) espera convertirse en una Industria de Software de alto prestigio a nivel nacional e internacional. Para ello cuenta con el apoyo del Centro de Calidad para Soluciones Informáticas (Calisoft), donde se liberan los productos software después de ser revisados. 1.1 Descripción de la situación actual: Con motivo de organizar la actividad productiva en la universidad se crearon centros de desarrollo de software que también poseen un laboratorio de calidad donde se verifica el perfecto funcionamiento de las aplicaciones. Ejemplo de ello es el Centro de Informatización de la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Gestión de Entidades (CEIGE), donde hasta el momento no se han realizado pruebas de caja blanca (prueba que tienen en cuenta el mecanismo interno de un sistema o componente de software), cuestión que está provista en las siguientes particularidades: • No se asegura la legibilidad del código entre los distintos programadores lo cual no facilita el debugueo del mismo. • No se provee de un código claro y bien documentado lo cual compromete la reusabilidad y el mantenimiento del mismo. • No se facilita la portabilidad entre plataformas y aplicaciones lo que dificulta la migración hacia tecnologías libres. • No se utilizan las decisiones en su parte verdadera y en su parte falsa provocando que el software colapse bajo situaciones extremas. • No se ejecutan todos los bucles en sus límites lo que puede ocasionar demora en el tiempo de respuesta del sistema bajo situaciones extremas. •
No se utilizan todas las estructuras de datos internas ocasionando incoherencias en la estandarización del código.
Se considera a la prueba de caja blanca como uno de los tipos de pruebas más importantes que se le aplican al software, logrando como resultado que disminuya en un gran porciento el número de errores existentes en los sistemas y por ende una mayor calidad y confiabilidad. (Pressman, 2000) Calisoft tampoco realiza este tipo de pruebas debido a que “los artefactos llegan al Departamento de Pruebas cuando están finalizados y listos para ser entregados al cliente. Realizar este tipo de pruebas en esta etapa, con el rigor que lleva, podría complejizar mucho la liberación de los productos y realmente sería muy trabajoso por la cantidad de líneas de código que poseen” (1). No realizar este tipo de pruebas trae consigo, que el código no alcance su mayor grado de eficiencia, lo que pudiese traducirse en demora en el tiempo de respuesta del software al cliente o la posibilidad de que pueda colapsar bajo algún tipo de situación extrema. Obtener un software con calidad implica utilizar metodologías o procedimientos en todo el ciclo de desarrollo del mismo, que permitan uniformar la filosofía de trabajo, para lograr mayor confiabilidad, mantenibilidad y facilidad de prueba, a la vez que eleven la productividad. La mantenibilidad es la capacidad del producto de software de ser modificado (2). Actualmente con la nueva tendencia hacia las metodologías de desarrollo ágiles (pruebas automatizadas) sobre las vías tradicionales, es de vital importancia la utilización de pruebas de caja blanca para de esta forma disminuir en un gran porciento el número de errores existentes en los sistemas y a su vez garantizar una mayor calidad y confiabilidad en el producto. Para garantizar que el producto final tenga la menor cantidad de errores posibles es necesario desarrollar un correcto procedimiento de pruebas de caja blanca (3). Debido a la importancia que representa es conveniente la creación de un procedimiento dirigido a realizar Pruebas de Caja Blanca Estática, logrando así una mayor calidad en el producto de software final.
2. Resultado: Procedimiento dirigido a realizar Pruebas de Caja Blanca Estática http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
2.1 Nombre del Procedimiento Procedimiento para aplicar pruebas de caja blanca estática en el proyecto SAGEB. 2.2 Objetivos •
Analizar el código fuente en los sistemas desarrollados bajo la tecnología Spring y el lenguaje de programación Java para determinar el grado de mantenibilidad de los componentes.
•
Utilizar la herramienta Checkstyle para automatizar las Pruebas de Caja Blanca Estática.
2.3 Alcance La propuesta de solución comprende aquellos productos de software que se encuentren en desarrollo bajo la tecnología Spring y el lenguaje de programación Java. 2.4 Precondiciones Para poder aplicar la propuesta de solución debe considerarse su puesta en funcionamiento sobre un módulo que esté en desarrollo. Acceder al código del componente a probar de la misma forma que en el proyecto sin conectarse al repositorio. La PC del Probador debe tener instalado el IDE Eclipse con el plugins de Checkstyle integrado y ya configurado.
2.5 Roles y Responsabilidades Los roles que intervendrán en el proceso de Pruebas de Caja Blanca Estática son los definidos en el Proceso de Mejora. En este caso se ajustarán las responsabilidades según las necesidades que requiera el procedimiento. •
Administrador de la Calidad
Este rol asumirá todas las responsabilidades descritas en el Proceso de Mejora sin modificaciones. •
Analista del sistema
Este rol asumirá todas las responsabilidades descritas en el Proceso de Mejora además de añadírsele:
•
-
Realizar la solicitud de las pruebas por ser el interesado en que el código fuente de la aplicación que se está desarrollando mantenga una buena estructura.
-
Participar en las reuniones de inicio y cierre.
-
Entregar las no conformidades detectadas al Desarrollador para que sean corregidas y posteriormente entregar el componente para nuevas iteraciones.
Desarrollador
Este rol asumirá todas las responsabilidades descritas en el Proceso de Mejora exceptuando: -
Elaborar las pruebas de unidad. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
-
Ejecutar los casos de prueba y generar no conformidades asociadas al mismo.
-
Registrar y analizar los resultados de las pruebas.
Porque en este caso las pruebas son realizadas por una herramienta y no se diseñan. No se utilizan los diseños de casos de prueba ya que la técnica a utilizar no es la manual. El encargado de generar las no conformidades asociadas y registrar el análisis de los resultados de las pruebas es el Probador. •
Probador
Este rol asumirá todas las responsabilidades descritas en el Proceso de Mejora (Ver Anexo 10) exceptuando la ejecución de los diseños de casos de prueba porque las pruebas serán de forma automatizada y no manual. 2.6 Etapas del procedimiento de Prueba de Caja Blanca Estática • La propuesta de solución cuenta con cuatro etapas principales: Planificación, Diseño, Ejecución y Evaluación. Cada una de ellas posee: Artefactos de entrada y salida, Roles y Actividades. (Ver Figura 1).
Figura 1 Etapas del proceso de Prueba de Caja Blanca Estática. Tabla 1 Etapas del proceso de Prueba de Caja Blanca Estática.
Etapas
Descripción
Planificación
En esta etapa se origina un intercambio de artefactos entre el Analista del sistema y el Administrador de la calidad que tiene como resultado el Plan de Pruebas.
Diseño
El principal objetivo de esta etapa es realizar el Plan de Pruebas donde se describe la estrategia, recursos y planificación de las Pruebas de Caja Blanca Estática, así como el entorno de desarrollo del Proyecto SAGEB.
Ejecución
Esta etapa tiene como objetivo fundamental aplicar las Pruebas de Caja Blanca Estática a los componentes desarrollados bajo la tecnología Spring y el lenguaje de programación Java y como resultado, encontrar los fallos que estos presentan, quedando descritos en el Registro de no conformidades.
Evaluación
En esta etapa se valoran las principales y más urgentes dificultades encontradas durante todo el proceso de Pruebas de Caja Blanca Estática.
2.6.1 Descripción de las Etapas del Proceso de Pruebas de Caja Blanca Estática Planificación Las pruebas de software deben ser planificadas con un tiempo anticipado antes de que comience su ejecución. En esta etapa se precisan el tipo de pruebas que se le realizarán al software, en este caso Caja Blanca Estática, se identifican los roles que intervendrán y sus responsabilidades, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
artefactos que serán consultados, generados o modificados, los recursos requeridos por el sistema y el ambiente para realizar las pruebas. Todas las planificaciones de las pruebas deben quedar reflejadas en el Plan de prueba ya que es el documento donde se describe y se deja claro cómo el equipo de calidad debe realizar las pruebas en un tiempo determinado según el cronograma de pruebas. Así como la definición de los elementos: escenario de pruebas, recursos del sistema, herramientas que serán utilizadas, estrategia de pruebas y evaluación de las mismas. (Ver Figura 2).
Figura 2 Diagrama de la Etapa Planificación.
Artefactos de la Etapa Planificación • Solicitud de Prueba de Caja Blanca Estática Este documento recoge la solicitud que realiza el Analista del sistema al Administrador de la calidad para la realización de las pruebas al producto seleccionado previamente. • Plan de Prueba de Caja Blanca Estática Constituye el documento Rector de los procesos de pruebas y sirve como guía de referencia para las partes involucradas. Es el documento donde se definen estrategias y recursos necesarios para ejecutar una metodología de pruebas que incluye los objetivos de las pruebas, el alcance de las mismas, los roles involucrados y sus responsabilidades, el cronograma, los resultados de la evaluación de las pruebas y los criterios de criticidad. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Diseño El objetivo de esta etapa es realizar el Plan de prueba que describe los recursos y la planificación de las mismas. El mismo recoge todo lo referente al ambiente de desarrollo del Proyecto SAGEB y debe ser aprobado por todos los implicados. El rol protagonista en esta etapa es el Administrador de la calidad quien elabora la plantilla del Plan de pruebas, identifica los objetivos, el ambiente de trabajo y cantidad de iteraciones que se realizarán. (Ver Figura 3).
Figura 3 Diagrama de la Etapa de Diseño.
Artefactos de la Etapa Diseño •
Plan de Riesgos
Es el documento donde quedan plasmados todos los riesgos que pueden surgir durante el proceso de pruebas. En él se recogen el tipo de riesgo que puede ser clasificado en (tecnológico, personal, organización, herramientas, estimación, requerimientos), el impacto que pueda tener el mismo durante la ejecución de las pruebas, la probabilidad de que ocurra (alta, baja, media y muy alta) y los efectos (catastrófico, insignificante, tolerable, serio). Además de plantearse una estrategia para mitigar el impacto de los mismos. Ejecución Una vez entregado el Estándar de codificación y el componente a probar por el Analista del sistema y los datos de las pruebas por el Administrador de la calidad, el Probador puede proceder a la ejecución de las mismas haciendo uso de la herramienta Checkstyle, con el objetivo de descubrir defectos o no conformidades en el componente. Las pruebas se realizan en diferentes iteraciones en correspondencia con los defectos corregidos, verificando que las no conformidades detectadas sean resueltas con el fin de lograr una mayor estabilidad del software. La actividad http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
tiene como entrada el Estándar de codificación para Java y como salida el Registro de no conformidades donde el Probador reflejará todas las anomalías encontradas. (Ver Figura 4).
Figura 4 Diagrama de la Etapa de Ejecución.
Ambiente de Pruebas •
Eclipse
Es un Entorno de Desarrollo Integrado (del inglés IDE), de código abierto, multiplataforma, para desarrollar lo que el proyecto que lleva su mismo nombre llama “Aplicaciones de Cliente Enriquecido”, opuesto a las aplicaciones “Cliente-liviano” basadas en navegadores. Emplea módulos (en inglés plug-in) para proporcionar toda su funcionalidad al frente de la plataforma de cliente enriquecido, a diferencia de otros entornos monolíticos donde las funcionalidades están todas incluidas, las necesite el usuario o no. Este mecanismo de módulos es una plataforma ligera para componentes de software. La arquitectura plugin permite escribir cualquier extensión deseada en el ambiente, como sería Gestión de la configuración. Provee soporte para Java y control de versiones. No tiene por qué ser usado únicamente para soportar otros lenguajes de programación. Eclipse incluye las herramientas de desarrollo de Java, ofreciendo un IDE con un compilador de Java interno y un modelo completo de los archivos fuente de Java. Esto permite técnicas avanzadas de refactorización y análisis de código. Eclipse dispone de un editor de texto http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
con resaltado de sintaxis. La compilación es en tiempo real. Tiene pruebas unitarias con JUnit, control de versiones con CVS, integración con Ant, asistentes para creación de proyectos, clases, tests, etc., y refactorización. •
Checkstyle
Es una herramienta que ayuda a los programadores a escribir código Java agregado a estándares de codificación establecidos, facilitando para ello la automatización del proceso de chequeo del código generado. Por defecto, incorpora las recomendaciones de Sun sobre el estilo de código, pero estas reglas pueden ser redefinidas e incluso creadas completamente desde cero por el usuario, lo que convierte este plug-in en adaptable al estilo de codificación interno del entorno que se esté utilizando, sea cual sea. Checkstyle puede instalarse como plug-in de Eclipse en una PC local. •
Configuración del Eclipse integrado con Checkstyle
Descargar el plug-in de Checkstyle para Eclipse y copiarlo en la carpeta plugins donde se encuentra el ejecutable de Eclipse. Luego se ejecuta el Eclipse. Una vez ejecutado el Eclipse se accede al menú “Windows -> Preferences”. (Ver Figura 5).
Figura 5. Ruta de localización de Checkstyle en Eclipse. Aparece el nombre de la herramienta en el árbol de la sección izquierda. (Ver Figura 6). Presionar el botón “OK”.
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Figura 6. Localización de Checkstyle en el árbol de preferencias en Eclipse. Cada vez que se quiera analizar el proyecto se presiona el clic derecho sobre el nombre del mismo y se selecciona la opción Checkstyle -> Activate Checkstyle y se mostrarán los errores en las clases señalados en amarillo y los comentarios respectivos cuando se coloca el cursor sobre la línea señalada.
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Figura 7. Activar la herramienta para el análisis.
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Figura 8. Comentarios de los errores en el código. Artefactos de la Etapa Ejecución • Estándar de codificación para Java En un estándar de codificación se definen las reglas que se siguen para la escritura del código fuente, de tal manera que a otros programadores se les facilite entender el código ya implementado. Los estándares de codificación facilitan el aseguramiento de la calidad del producto a lo largo del ciclo de desarrollo del mismo. Cada proyecto define el que regirá en su entorno de trabajo según el lenguaje de programación en que se esté implementando y otras especificaciones propias del entorno de desarrollo. En particular el de Java, tiene reglas como: Las clases inician en mayúsculas, los atributos y métodos inician con minúsculas, las constantes son todas en mayúsculas. También menciona la forma de abrir y cerrar bloques de código y la forma de poner comentarios. • Registro de No Conformidades Es el documento donde se registran todas las no conformidades o defectos detectados durante todo el proceso de prueba. En dicho documento se especifica cuál fue el error detectado, localización del mismo, quien lo detectó, la etapa en que se detectó, la fecha en que se detectó y su estado (Pendiente o Resuelto).
Evaluación http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Una vez concluida la ejecución de las pruebas se convoca a una reunión de cierre donde se recopila toda la información referente al proceso de prueba que quedará plasmada en el Informe de evaluación. En esta reunión se verifica la conformidad de todos con el documento previamente discutido y analizado para concluir las pruebas. (Ver Figura 9).
Figura 9 Diagrama de la Etapa Evaluación.
Artefactos de la Etapa Evaluación • Registro de Incidencias En este documento se recogen todos los acontecimientos transcurridos durante el proceso de pruebas. Se hace un resumen del total de horas aprovechadas y perdidas en las pruebas, ya sea por ausencia de los especialistas o por problemas tecnológicos. Además se recoge la cantidad de horas que demora realizar una actividad, el tipo de actividad, el responsable de realizarla y el tiempo mínimo que demora realizarla. Es conformado por el Administrador de la calidad. Técnica de prueba Para realizar las Pruebas de Caja Blanca Estática se utilizará el análisis del código automático que no es más que el realizado por un programa de ordenador sobre el código; en este caso se utilizará la herramienta Checkstyle integrada con el IDE de desarrollo Eclipse para código escrito en el lenguaje de programación Java.
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Términos y Definiciones • Actividad: Tareas que tienen un propósito y se asigna a un rol. • Artefacto: Productos tangibles del proyecto, que son producidos, modificados y usados por las actividades. • Defectos: Errores existentes en el producto que hacen que el mismo no cumpla con los requisitos especificados por el cliente para su uso o exista un incumplimiento de los estándares definidos. • Flujo de trabajo: Secuencia de actividades para producir determinados artefactos. • No conformidades: Defectos y/o sugerencias detectadas por los probadores. • Trabajador: Roles que definen el comportamiento y responsabilidad de los individuos. • Validación: Proceso para asegurar que el producto del trabajo es el correcto, y corresponde perfectamente con la necesidad del cliente.
3. Validación Para la validación de la propuesta se le aplicó el procedimiento al subsistema Conciliaciones Bancarias. Se realizó una evaluación del código con la herramienta Checkstyle obteniendo como resultado que del módulo Conciliaciones Bancarias se analizaron las 27 clases que lo componen, a 235 funcionalidades se le detectaron errores con un total de 843 alertas devueltas por la herramienta. Ver Tabla 9. El módulo posee 27 javadocs y 85 comentarios en total. Tabla 2. Clases analizadas por paquetes y cantidad de métodos y alertas encontradas.
Paquetes
Clases analizadas
Cantidad de métodos y alertas detectadas
Conciliación/dao/impl
EstadoNuestrasCuentasDaoStorePro cedure
1 método y 1 alerta
MT950DAO
0 métodos y 13 alertas
Conciliación/domain
MT950
3 métodos y 24 alertas
Conciliación/facade/impl
GestionarMT950FacadeImpl
19 métodos y 49 alertas
GestionarMT950Facade
4 métodos y 7 alertas
MT950ManagerImpl
20 métodos-51 alertas
MT950Manager
5 métodos y 8 alertas
Conciliación/web/mvc/contr oller
MT950MultiActionController
12 métodos y 251 alertas
Gestionar partidas/dao
PartidasConciliadasDAOImpl
6 métodos y 19 alertas
PartidasPendientesDAOImpl
3 métodos y 17 alertas
PartidasConciliadasDAO
20 métodos y 31 alertas30
Conciliación/manager/impl
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Gestionar partidas/domain Gestionar partidas/facade/impl Gestionar partidas/manager/impl Gestionar partidas/report
Gestionar partidas/web
PartidasPendientesDAO
18 métodos y 30 alertas
PartidasConciliadas
20 métodos y 43 alertas
PartidasPendientes
18 métodos y 30 alertas
GestionarPartidasFacadeImpl
24 métodos y 30 alertas
GestionarPartidasFacade
4 métodos y 6 alertas
GestionarPartidasManagerImpl
4 métodos y 6 alertas
GestionarPartidasManager
21 métodos y 54 alertas
CierreDataSource
5 métodos y 53 alertas
ImprimirCierre
0 métodos y 1 alerta
ImprimirPartidasConciliadas
1 método y 1 alerta
ImprimirPartidasPendientes
1 método y 2 alertas
PartidasConciliadasDataSource
5 métodos y 41 alertas
PartidasPendientesDataSource
5 métodos y 44 alertas
GestionarPartidasMultiActionContr oller
12 étodos y 31 alertas
Como parte de la propuesta se efectuó la aplicación de métricas obteniendo así el grado de mantenibilidad del código y finalmente se recogieron los resultados obtenidos. A continuación se muestra la aplicación de las métricas y posteriormente los resultados finales de la evaluación. 3.1 Métricas de Mantenibilidad • Cambiabilidad o Facilidad de Cambio Registrabilidad de cambios La métrica Registrabilidad de cambios arroja resultados, que al ser interpretados, pueden medir la cambiabilidad y la estabilidad del sistema al mismo tiempo. Esta métrica será aplicada para medir el control de cambios ocurridos y determinar a partir de esto si el sistema se considera estable o no. Fórmula: X=A/B Siendo: A = número de cambios a funciones o módulos que tienen comentarios confirmados. B = total de funciones o módulos modificados. Interpretación: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(1)
0 <= X <= 1 Mientras más cercano a 1, más registrable. 0 indica un control de cambios deficiente o pocos cambios y alta estabilidad. Datos A = 843 cambios a funciones B = 235 funciones modificadas Cálculo X=A/B X = 843 / 235 X = 3.6 aproximadamente. Interpretación 0 <= X <= 1 En este caso X = 3.6 (fuera de rango) por tanto el sistema es inestable. • Examinabilidad o Facilidad de Prueba Pruebas sin esfuerzo La métrica Pruebas sin esfuerzo arroja resultados que permiten medir la Facilidad de prueba en el sistema. Esta métrica será aplicada para medir la conducta del mantenedor o el sistema de software cuando se realizan las pruebas a este último. Fórmula: ∑ (T) / N
(2)
Siendo: T = tiempo empleado en probar con el fin de asegurar si el informe de fallo ha sido o no resuelto. N = número de fallos resueltos. Interpretación: Si 0 <= X <= 300 seg / fallos, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Correcta. Si X > 300 seg / fallos, la conducta del mantenedor, el usuario o el sistema de software es Incorrecta. Datos T = 1764 clases probadas * 5 segundos que tarda probar cada clase aproximadamente. N = 122 fallos resueltos Cálculo http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
∑ (T) / N = 8820 / 122 = 72.3 seg/fallos ∑ (T) = 1764 clases * 5 seg = 8820 seg * clases Interpretación 0 <= 72.3 <= 300 La conducta del sistema de software es Correcta.
4. Conclusiones Con la ejecución del procedimiento propuesto asignar responsabilidades a la hora de realizar las pruebas exigirá un mayor compromiso por parte de los involucrados para con el proceso de revisión del código fuente. Además se podrá evaluar la integración de las herramientas destinadas a analizar el código fuente estáticamente con los IDE de desarrollo utilizados en los proyectos, ahorrará tiempo y esfuerzo al equipo de desarrollo garantizando así una mayor calidad en el producto final.
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Correspondencia Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 e-mail: galmeida@uci.cu , ipupo@uci.cu, dcarias@uci.cu
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PLUGIN PARA LA GESTIÓN DE PRUEBAS Y RECURSOS HUMANOS EN LA HERRAMIENTA REDMINE Ing. Almeida González, G. Msc. Pupo Leyva, I. Ing. Arias Pupo, D. C. MSc. Rodriguez Basabe, L. Universidad de las Ciencias Informáticas UCI
Resumen En la Universidad de la Ciencias Informáticas debido a la gran cantidad de proyectos existentes y para lograr un manejo de los mismos de forma eficiente se comenzó a utilizar la herramienta web para la gestión de proyectos REDMINE. Apoyándose en la misma el Grupo de Gestión de la Calidad de Software del Centro de Informatización Integral de Gestión de Entidades maneja un grupo de artefactos que se generan durante el proceso de pruebas de los diferentes proyectos que forman parte de este centro. Aunque esta herramienta es bastante completa actualmente posee algunas limitaciones debido a que se hace difícil la creación de reportes relacionados con las no conformidades de liberación, siendo estas las más utilizadas en el proceso de pruebas de los componentes del centro por lo que su correcta gestión reviste una gran importancia. Este trabajo tiene como objetivo el desarrollo de un plugin para el REDMINE que se integre de forma fácil al mismo y permita la creación de reportes de forma rápida y sencilla permitiendo una mejor gestión de las pruebas. A partir de estas consideraciones se muestran los resultados, logrando el objetivo propuesto. Palabras claves: REDMINE, Reporte, Pruebas, Plugin.
Área temática: Ingeniería de proyectos en el ciclo de vida de desarrollo de productos de software.
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PLUGIN FOR TEST MANAGEMENT AND HUMAN RESOURCES AT THE REDMINE TOOL Abstract At the University of Computer Science due to the large number of existing projects and to get to handle them efficiently a web tool for the Redmine project management has been started to be used. Based on it, the Quality Software Management Group of the Entity Management of the Integrated Informatization Center manages a group of artifacts that are generated during the testing process of the different projects that are part of the center. Although this tool is quite complete it now has some limitations because it is difficult to create reports regarding to the nonconformities releases, being these the most commonly used in the testing process of the components of the center so its proper management is of a great importance. This research aims at the development of a plugin for Redmine that easily integrates to it and allows the creation of reports in a quickly and easily way allowing a better management of the tests. From these considerations the results are shown, achieving the objective of this investigation. Key words: Redmine, Reporting, Testing, Plugin Subject area: Engineering projects in the development life cycle of software products.
1. Introducción La informática sin duda es uno de los más grandes logros del hombre y desde su surgimiento la sociedad en si ha cambiado. Gracias a los grandes avances tecnológicos y el auge de la misma hoy existen empresas y compañías dedicadas enteramente a la producción de software y han utilizado estos conocimientos para el perfeccionamiento en la producción y su desarrollo. Esto ha permitido la producción de software se convierta en uno de los principales renglones de la economía de muchos países. Dadas las condiciones existentes y la necesidad de que el software creado cumpla con la calidad requerida y las expectativas cada vez más altas de los clientes, se lleva a cabo el proceso de control de la calidad, el cual está presente en todo el ciclo de vida del desarrollo de un producto informático. El eslabón fundamental del proceso antes mencionado es la gestión y realización de pruebas ya que estas permiten medir la excelencia y desempeño óptimo del mismo durante todo el proceso de desarrollo e inclusive durante su posterior despliegue. Cuba aprovechando el gran potencial profesional con el que cuenta ha creado organismos y empresas para solventar la necesidad creciente que existe de desarrollar productos informáticos ya sea para la comercialización y demanda nacional o internacional. Entre las principales entidades productoras de software se encuentra la Universidad de Ciencias Informáticas (UCI) en la cual existen diferentes infraestructuras productivas para el desarrollo de proyectos; uno de ellos es el Centro de Informatización Integral de Gestión de Entidades (CEIGE) que entre sus principales objetivos se encuentra el desarrollo de software de gestión o ERP. Como parte de la estructura de este centro se encuentra el Grupo de Gestión de la Calidad de Software que se encarga de evaluar y verificar la calidad de los productos informáticos producidos por el centro. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Dentro de las funciones de este grupo está la realización de pruebas al software las cuales juegan un papel fundamental dentro de todo el proceso para evaluar la calidad del producto. Estas pruebas involucran las operaciones del sistema bajo condiciones controladas y evaluando los resultados obtenidos para corregir posteriormente las deficiencias detectadas. Además se verifica si los productos de una fase determinada satisfacen la condición impuesta y valida sus componentes para evaluar si satisface los requisitos impuestos por CALISOFT (Dirección de Calidad de Software de la UCI), entidad rectora en la universidad de los temas relacionados con la calidad de todos los productos informáticos, la cual garantiza el crecimiento continuo de una producción de software con calidad en la organización. En estos momentos el Grupo de Gestión de la Calidad de Software cuenta con un grupo de probadores, especialistas y técnicos que son los encargados de llevar diariamente el control y desarrollo de las pruebas en las diferentes fases de los proyectos del centro. Estas pruebas se gestionan actualmente mediante la herramienta web para la gestión de proyectos REDMINE donde se registran los resultados de las pruebas, no conformidades, inconsistencias del software, peticiones, tareas correctivas, entre otras acciones que se generan durante el proceso de revisiones. El REDMINE aunque es una herramienta bastante completa, actualmente no cuenta con todas las funcionalidades y requisitos que se necesitan para realizar una adecuada gestión de las pruebas realizadas. Esto trae como consecuencia que un gran cúmulo de información sea manejada de forma manual, al igual que gran parte de los reportes que son necesarios generar para llevar a cabo un seguimiento del trabajo realizado, por lo que se ve afectada la rapidez de las revisiones, la toma de decisiones y los partes diarios dentro del centro. Como parte del mejoramiento de esta herramienta y para dar un mejor soporte al proceso de registro, análisis y seguimiento de los datos relacionados con las pruebas en el REDMINE, se decide la implementación de un plugin o complemento, que cubra las demandas del Grupo de Gestión de la Calidad de Software. 1.1 Descripción de la situación actual: Las pruebas de software son una necesidad para las empresas, entidades y organismos, como el CEIGE, dedicados al desarrollo y producción de software, las mismas representan en estos momentos: Utilización de recursos innecesarios. Gasto en cuanto a tiempo dedicado. Exceso de personal que se centra en la realización de estas. Imprecisión en cuanto a los resultados de las pruebas ya que este seguimiento puede traer consigo errores de factor humano al ser llevado de forma manual. Todo esto está dado por la forma en que se lleva el tratamiento de la administración de las pruebas de software y la necesidad de contar con herramientas que realicen la gestión de las mismas para así realizar un estudio y análisis pertinente del estado de estas. Con la creación de este plugin se podrán disminuir los costos y planificar tanto recursos humanos como materiales, así como dirigir el esfuerzo hacia donde sea verdaderamente necesario.
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2. Propuesta de sistema Se propone como solución un servicio web que se integre a la herramienta REDMINE con el cual se pretende satisfacer la necesidad de contar con un sistema para la gestión de pruebas. Se trata de un complemento web completamente exportable para la gestión de las pruebas de software que genera reportes por proyectos donde se reflejan los tipos de errores más frecuentes, estado de las pruebas, duración de estas, cantidad de revisiones entre otras funcionalidades. Esto facilitará la toma de decisiones en los laboratorios de calidad y además se puede lograr un manejo eficiente de recursos dígase tiempo de trabajo así como capital humano dedicado a las pruebas. Mediante la realización de una investigación acerca de las pruebas de software y el estado del arte de las mismas se puede concluir que en la línea calidad del centro CEIGE existe la necesidad de un plugin para la gestión de las mismas en la herramienta web REDMINE. Además se pudo constatar las ventajas y la necesidad que existe de llevar un correcto control y seguimiento de las revisiones realizadas durante las diferentes fases de desarrollo de un software. Como metodología para el desarrollo del plugin se propone XP, una metodología de las llamadas ágiles que se centra en la interacción con el cliente, el trabajo por roles y el seguimiento de la calidad. Como herramienta para realizar los distintos artefactos ingenieriles se eligió el Visual Paradigm, el cual es multiplataforma y cuenta con múltiples características que los hace una herramienta muy potente. El lenguaje de modelado será el potente y versátil UML, lenguaje gráfico para visualizar, especificar, construir y documentar cada una de las partes que comprende el desarrollo del proyecto. Por último, para desarrollar el plugin se escogió el IDE NetBeans, que soporta e integra completamente el lenguaje Ruby el cual será el utilizado para el desarrollo del plugin. 2.1 Modelo de dominio Dada la propuesta de la creación del plugin para la gestión de pruebas en el REDMINE se propone la definición de un modelo de dominio o modelo conceptual el cual mostrará los principales conceptos a utilizar en el desarrollo de este complemento web. Se decide emplear el modelo conceptual ya que se cuenta con pocos datos los cuales no brindan gran cantidad de información para poder crear un modelo de negocio.
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Figura 1. Modelo del dominio
Entidades y conceptos: Usuario del sistema: Es quien va a interactuar con la aplicación y realizar la solicitud de creación del reporte. Rol: Actividad que realiza el usuario o la responsabilidad que ejerce. Puede ser Administrador de la Calidad o Jefe de proyecto. Línea: Nombre del proyecto. Iteración: Número de veces que pasa el proyecto por las revisiones y pruebas. Estado: Estado en que se encuentra la revisión. Puede ser Abierta, Cerrada, Rechazada, etc. Tipo de error: Tipo de errores que se encuentran en las revisiones y pruebas. Puede ser de documento o de aplicación. Reporte: Documento que se genera con todos los datos. 2.2 Especificación de los requerimientos La IEEE define a la especificación de requisitos como: Condición o capacidad que necesita un usuario para resolver un problema o lograr un objetivo. Condición o capacidad que tiene que ser alcanzada o poseída por un sistema o componente de un sistema para satisfacer un contrato, estándar, u otro documento impuesto formalmente. El propósito de la especificación de requerimientos es reunir en un documento escrito los requisitos de todo el sistema de software o parte de él. Esto con la finalidad de plasmar que es el sistema y cuál es su alcance. (1) 2.2.1 Requisitos funcionales Son capacidades o condiciones que el sistema debe cumplir. RF 1: Filtrar peticiones por criterios de búsqueda. •
RF 1.1: Filtrar peticiones por Proyecto. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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RF 1.2: Filtrar peticiones por Estado.
•
RF 1.3: Filtrar peticiones por Tipo de error.
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RF 1.5: Filtrar peticiones por Iteración.
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RF 1.6: Filtrar peticiones por Fechas.
RF 2: Generar reporte según el filtro. 2.2.2 Requisitos no funcionales Son propiedades o cualidades que el producto debe tener y cumplir. Software A nivel del cliente o usuario el plugin puede ser accedido desde cualquier plataforma o sistema operativo, solo es necesario contar con una conexión a la red apropiada y un navegador web. Aunque se recomienda el uso del navegador Mozilla Firefox para su funcionamiento óptimo. Hardware Como requerimiento mínimo el sistema debe contar con procesador Pentium II en adelante con no menos de 256 de RAM. Se recomienda para su funcionamiento óptimo máquinas con procesadores Pentium IV y 512 de RAM. Apariencia o interfaz La interfaz deberá ser sencilla de usar, amigable y aunque su ámbito principal es para el desarrollo de software, cualquier usuario podría hacer uso de esta sin dificultad. Seguridad El plugin debe mantener la integridad y confiabilidad ante la información manejada, ya que la ausencia de estos aspectos puede conllevar a grandes riesgos pues se ve afectado el manejo de los datos de las pruebas en el laboratorio. Para lograr lo antes mencionado se definirán roles y el acceso a la aplicación será según los permisos con que cuente cada rol definido, evitando así acciones que se realicen no autorizadas. Confiabilidad El plugin deberá tener un 100% de disponibilidad por lo que podrá ser usado siempre y cuando la aplicación principal esté ejecutándose es decir el REDMINE. El tiempo medio de reparación debe ser menor de 1 día. 2.3 Requerimientos del diseño e implementación Estos requerimientos determinan los elementos que se utilizarán durante las fases más importantes del proyecto. •
Se debe implementar en el lenguaje Ruby utilizando su framework Ruby on Rails
•
Para el tratamiento de la base de dato se utilizará PostgreSQL.
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Para el análisis y el diseño del plugin se utilizará la metodología XP, usando el lenguaje de modelación UML y como herramienta para llevar a cabo el modelado Visual Paradigm. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Para la implementación del plugin se utilizará el IDE NetBeans.
2.4 Prototipos de interfaz de usuario Los prototipos de interfaz de usuario ayudan a identificar, comunicar y mostrar un producto antes de crearlo. Estos ilustran como se desea que quede el producto final y pautan la línea a seguir para el desarrollo.
Figura 2. Prototipo de interfaz de usuario filtrar peticiones
Figura 3. Prototipo de interfaz de usuario reporte de peticiones
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2.5 Descripción de las principales clases y funcionalidades del plugin pruebas_controller.rb: como bien el nombre lo indica esta es la clase que se encuentra dentro del paquete Controllers control donde se manejan las peticiones realizadas por el usuario y se le da funcionalidad al plugin para que posteriormente muestre los resultados en la vista. Esta clase contiene el método filtrar que es el de mayor peso dentro del plugin. En este método se recoge mediante parámetros los datos de las peticiones que se necesitan y en él se realiza una búsqueda dentro de la base de datos de la herramienta REDMINE y se envían los resultados al HTML filtro.html.erb.
Figura 4. Muestra del método filtrar
prueba.rb: ubicada dentro del paquete Models esta se encarga de la lógica de negocio del sistema además de validar la presencia de campos obligatorios dentro de la aplicación. index.html.erb: presente dentro de las Views su función es ejercer de formulario para que el usuario introduzca los criterios de búsquedas para filtrar las peticiones necesarias. En esta clase se utiliza tanto código HTML como Ruby para poder crear el formulario de forma dinámica extrayendo los datos de la base de datos y así procurar que ante cualquier cambio que ocurra en un futuro, el plugin sea capaz de adaptarse a los mismos.
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Figura 5. Muestra de la clase index.html.rb
filtro.html.erb: también dentro de las Views esta clase junto a _list.html.rb se encarga de mostrar los resultados de las peticiones que cumplan con los criterios de búsqueda que el usuario específico en la index. En estas también se combina código de RAILS y HTML.
Figura 6. Muestra de la clase filtro.html.rb
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Figura 7. Muestra de la clase _list.html.rb init.rb: Esta clase se encarga de la configuración del plugin. La misma permite gestionar una serie de opciones como son: nombre del plugin, autores, descripción así como la versión. Además se manejan elementos claves relacionados con la seguridad. Permite también ubicar la interfaz principal del plugin dentro de la herramienta donde se vaya a agregar determinando su accesibilidad según defina el administrador del sistema.
Figura 8. Muestra de la clase init.r
3. Pruebas, validación e instalación del plugin 3.1 Entorno de prueba: Para demostrar la validez de la solución se ejecutó el plugin sobre el REDMINE del centro CEIGE, se decidió aplicarlo en el Departamento de Desarrollo de Productos específicamente la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
línea Capital Humano la cual contaba con no conformidades de liberación creadas previamente. Todo esto se realizó supervisado por el Grupo de Gestión de la Calidad de Software que se encarga de evaluar y verificar la calidad de los productos informáticos producidos por el centro. Clases de prueba Luego de haber analizado la estrategia para realizar las pruebas y seleccionado el tipo de prueba de caja negra para llevar a cabo en el proceso de validación de la solución se decide realizar distintas clases de prueba las cuales aportarán un conjunto de información sobre el funcionamiento del sistema. Estas clases son: 3.1.1 Prueba de interfaz Las pruebas de interfaz tienen como objetivo verificar todas las interfaces del sistema en busca de posibles errores tanto de diseño como de funcionalidad. Para darle cumplimiento a esta prueba se ejecutaron todas las pantallas del plugin, comprobando así el correcto funcionamiento de las mismas y la existencia de todos los campos y atributos definidos. Se ejecutó el plugin seleccionando la opción Gtest en el menú del REDMINE y se procedió a Filtrar peticiones por criterios de búsqueda para generar un Reporte de pruebas de liberación a partir de la pantalla perteneciente al mismo requisito funcional en la cual se pudo observar la existencia de campos que permiten definir todos los datos necesarios para crear un reporte, ya sea el proyecto (único campo obligatorio), el estado, el tipo de error, la iteración o la fecha de inicio y fin. 3.1.2 Prueba de validación Mediante esta prueba se verifica el correcto tratamiento de los errores en la aplicación. Para obtener resultados en esta clase de prueba se procedió con la introducción de distintos datos en cada campo de la interfaz principal del plugin donde el usuario puede cometer errores a la hora de seleccionar los criterios por los cuales va a filtrar, con el objetivo de verificar que el sistema no permitiese la introducción de datos incorrectos, que pudiesen provocar un mal funcionamiento del mismo. 3.1.3 Prueba de cubrimiento Las pruebas de cubrimiento junto a las de interfaz y de validación se llevaban a cabo conjuntamente, y se encargan de comprobar que todas las funciones se ejecuten correctamente. En el caso de Filtrar peticiones por criterios de búsqueda después de introducir todos los datos para esta pantalla, funcionó correctamente mostrando el reporte generado según los criterios que especificó el usuario. 3.1.4 Prueba de rendimiento El rendimiento del sistema es un eslabón clave dentro de toda aplicación informática, mediante las pruebas de rendimiento se determina lo rápido que realiza una tarea la aplicación y aseguran un mejor desempeño del producto acabado. El rendimiento del plugin depende en gran medida del REDMINE pues es dentro de este donde se ejecutará. Por otra parte no presenta problemas de rendimiento llegando a ejecutarse rápidamente. Donde puede demorarse un poco es a la hora de generar el reporte pues el sistema solicita un gran cúmulo de información de la base de datos aunque esto se minimiza haciendo uso http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
del paginado en la interfaz de reporte ya que solo se cargan 25 resultados a la vez, siendo el resto mostrado solamente cuando el usuario cambie de página. Luego de haber realizado las pruebas se detectaron un total de cinco no conformidades las cuales fueron resueltas satisfactoriamente en solo tres iteraciones. 3.2 Validación del diseño: La validación del diseño es de vital importancia dentro del desarrollo de todo producto informático, a continuación se realiza una evaluación del diseño propuesto del plugin. Las métricas empleadas están diseñadas para evaluar los siguientes atributos de calidad: • Responsabilidad. Consiste en la responsabilidad asignada a una clase en un marco de modelado de un dominio o concepto, de la problemática propuesta. • Complejidad de implementación. Consiste en el grado de dificultad que tiene implementar un diseño de clases determinado. • Reutilización. Consiste en el grado de reutilización presente en una clase o estructura de clase, dentro de un diseño de software. • Acoplamiento. Consiste en el grado de dependencia o interconexión de una clase o estructura de clase, con otras, está muy ligada a la característica de Reutilización. • Complejidad del mantenimiento. Consiste en el grado de esfuerzo necesario a realizar para desarrollar un arreglo, una mejora o una rectificación de algún error de un diseño de software. Puede influir indirecta, pero fuertemente en los costes y la planificación del proyecto. •
Cantidad de pruebas. Consiste en el número o el grado de esfuerzo para realizar las pruebas de calidad (Unidad) del producto (componente, módulo, clase, conjunto de clases, etc.) diseñado.
Sin restarle importancia a la validación del diseño y realizando un análisis de los atributos de calidad tamaño operacional de clase (TOC) y relación entre clases (RC) los cuales tienen como atributo principal la cantidad de clases del sistema, se decidió no realizar la validación del diseño ya que la misma no cumple objetivo pues en el mejor de los casos su evaluación da 50% pues el plugin solamente presenta dos clases, pruebas_controller y Prueba_model las cuales contienen siete y un procedimientos respectivamente. 3.3 Manual de instalación del plugin: Como una parte fundamental del producto se presenta la instalación la cual representa un elemento fundamental y reviste una gran importancia ya que una mala instalación podría conllevar grandes problemas de funcionamiento, estabilidad y seguridad. Pre-requisitos Es necesario antes de instalar la aplicación verificar la existencia de los siguientes programas dentro del servidor: Ruby 1.8 Base de datos PostgreSQL 8.0 o superior REDMINE 1.0.5 o inferior http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Instalación Primeramente se debe copiar la carpeta redmine_gtest (nombre de la carpeta del plugin) en el directorio /vendor/plugins (Ver Anexo 4) que es donde la herramienta para la gestión de proyecto REDMINE gestiona sus plugins y los ejecuta. Para configurar el plugin primeramente se debe iniciar el servicio del REDMINE y comprobar que trabaja sin problemas. Permisos Para configurar los permisos del plugin se debe ingresar al REDMINE mediante la cuenta de administrador y acceder a la sección Administración que se encuentra en la parte superior de la página, luego seleccionar Perfiles y permisos y en la parte inferior de la página que se muestra acceder a Informe de permisos donde se encuentran los roles y permisos del sistema. Aquí se procede a dar autorización a los roles que tendrán acceso al plugin marcando el checkbox Ver gtest según el rol que se quiera aprobar. Ver figura 9.
Figura 9. Otorgamiento de permisos
Configuración del proyecto Después de haber dado los permisos necesarios para la ejecución del plugin se debe configurar el proyecto para que el plugin sea visible. Autenticándose en el REDMINE con un usuario con privilegios para configurar el proyecto al cual se le quiere dar acceso al plugin se debe acceder al menú Configuración y en la pestaña Módulos marcar el plugin en cuestión tal como se muestra en la figura 10.
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Figura 10. Configuración del proyecto Por último comprobar que las configuraciones hayan tenido efecto y chequear que el plugin sea visible y funcione correctamente.
4. Conclusiones Para el desarrollo del trabajo se hizo necesario realizar un estudio de las tecnologías, herramientas y metodologías existentes en el mundo para el desarrollo de la solución, sirviendo este para seleccionar, como base para el proceso de desarrollo, la metodología ágil XP. Además se analizaron los procesos de pruebas en el laboratorio de calidad para el levantamiento de los principales requisitos y funcionalidades para la elaboración del plugin. Se utilizó para el diseño e implementación el patrón arquitectónico Modelo-Vista-Controlador lo que facilitó un mejor rendimiento, reutilización del código y organización de las funcionalidades del sistema garantizando así el óptimo funcionamiento de la herramienta. Para la implementación del software se utilizaron un conjunto de herramientas y tecnologías la mayoría basadas en licencias de software libre, obteniendo un producto de alta independencia tecnológica y utilizable en diferentes plataformas. Esta solución exhibe valor técnico, donde se destaca la incorporación de principios por los que se mide la factibilidad de un diseño de software, ejemplo: la utilización de patrones que posibilita la reutilización, garantizando la sostenibilidad y mantenimiento de la solución.
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El Plugin desarrollado permite una eficiente gestión de las pruebas en la herramienta REDMINE. Constituye en sí un registro histórico de la productividad y trabajo en el laboratorio de pruebas del centro CEIGE.
Recomendaciones •
Se exhorta para realizar un proceso de mejoramiento y ampliación de las funcionalidades del plugin ejecutar un estudio del lenguaje Ruby, del framework RoR, además de los plugin existentes en el REDMINE ya que sin estos conocimientos previos se dificulta el proceso de desarrolla del mismo.
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Se recomienda el uso de NetBeans 6.8 como IDE para el desarrollo del sistema, ya que es de código abierto y brinda diferentes funcionalidades para el desarrollo de aplicaciones que hacen más fácil el trabajo, además presenta una excelente integración con Ruby utilizando la plataforma Rails.
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Se rencomienda para realizar cambios en las estructuras y funcionalidades de la aplicación crear respaldos de la misma.
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Se recomienda agregar como funcionalidad exportar a pdf los resultados de la búsqueda realizada.
Bibliografía (1) Myers, Glenford J. The Art of Software Testing. Canadá : ISBN 0-471-04328-1, 1979. (2) Hetzel, Bill. The Complete Guide to Software Testing. s.l. : ISBN 0-471-56567-9, 1983. (3) Pressman, Roger. Ingeniería De Software Un Enfoque Práctico. (4) Bini, Ola. Practical JRuby on Rails Web 2.0 Projects: Bringing Ruby on Rails. 2007. (5) Ediger, Brad. Advanced Rails. 2010. (6) Chak, Dan. Enterprise Rails. 2009. (7) Ralf Wirdemann, Thomas Baustert. Desarrollo REST con Rails. San Francisco, California : s.n., 2007. (8) NetBeans IDE 7.2. [Online] 2012. [Riportato: 14 Septiembre 2012.] http://netbeans.org/.
Correspondencia Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 e-mail: galmeida@uci.cu, dcarias@uci.cu , ipupo@uci.cu, lioni@uci.cu
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SUITE DE PRUEBAS PARA EL CENTRO PARA LA INFORMATIZACIÓN DE GESTIÓN DE ENTIDADES Ing. Almeida González, G. Msc. Valdés Jiménez, S. Lic. Reyes Mejías, L. R. Universidad de las Ciencias Informáticas UCI
Resumen Para asegurar la calidad de un software este debe pasar por un proceso de prueba acorde a sus características que garantice un rendimiento y funcionalidad óptima. El proceso de pruebas puede convertirse en un proceso difícil si no se tienen los recursos y el personal calificado. Con la aparición de las herramientas automatizadas este trabajo se agiliza considerablemente minimizando los gastos y acelerando las pruebas. Esta investigación tiene como objeto de estudio la gestión de la calidad en el proceso de desarrollo de software, caracterizando y evaluando el conjunto de pruebas que pueden ser automatizadas en el CEIGE y las herramientas disponibles para ello. Una vez detectada la problemática existente se plantea como objetivo general en aras de solucionar la situación, proponer la realización de una serie de pruebas automatizadas así como la utilización de un conjunto de herramientas que optimicen el proceso de pruebas y la calidad del producto final en el CEIGE. Para ello se hizo necesario realizar un estudio de los tipos de pruebas que existen en la actualidad para evaluar un software así como un estudio que se le realiza a las tecnologías utilizadas en el centro. Seguidamente se muestran una serie de herramientas que son seleccionadas por sus características y los resultados de las pruebas que se le realizan al sistema. Palabras claves: Calidad, Herramientas Automatizadas, Proceso de Pruebas. Área temática: Ingeniería de proyectos en el ciclo de vida de desarrollo de productos de software
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Abstract To ensure the quality of this software must go through a process of trial according to their characteristics to ensure optimum performance and functionality. The testing process can be a difficult process if you do not have the resources and qualified workers. With the advent of automated tools that speeds up work considerably minimizing costs and speeding up the tests. This research aims to study the quality management in the software development process, framing the scope in the test suite that can be automated in the CEIGE and tools available for it. Once detected the existing problem arises as a general objective in order to resolve the situation, propose to undertake a series of automated tests and the use of a set of tools that optimize the testing process and final product quality in CEIGE To do this it was necessary to conduct a study of the types of tests currently exist to evaluate software and a study is performed in the technologies used in the center. Then shown a series of tools that are selected for their characteristics and test results to be made to the system.
Keywords:
Subject area: Engineering projects in the development life cycle of software products.
1. Introducción Con el avance de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones (TIC) a escala mundial y el interés de Cuba de insertarse en esta revolución tecnológica, se originan nuevos programas destinados a elevar el nivel cultural de la población y su calidad de vida. En estas circunstancias surge la idea de crear espacios, que además de formar profesionales con un elevado conocimiento sobre el tema, ayuden a potenciar el desarrollo económico y social del país, entre los que se destacan, los Joven Club de Computación y Electrónica y la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI). Esta última se creó con el objetivo de producir software y servicios informáticos para la sociedad cubana y para el mundo, como aporte y contribución a un mundo mejor (1). Es a partir de esta premisa que se han creado un gran número de proyectos, que recogen estudios y desarrollo de aplicaciones que aportan en gran medida a alguna rama de la economía o la sociedad. La aplicación de estos programas de software en diversos procesos empresariales mejora indiscutiblemente las condiciones de trabajo del personal implicado aumentando la productividad y el rendimiento de la empresa. Todo ello, aparejado a un conjunto de pruebas que se le realizan a los productos de software influye favorablemente en la calidad de los productos y los servicios. Una de las opciones para facilitar el proceso de prueba, es utilizar las pruebas automatizadas. Las mismas, mejoran la calidad de las aplicaciones, ayudan al equipo de desarrollo de software a investigar los errores, verificar y validar la funcionalidad de los sistemas y asegurar que el producto en desarrollo sea seguro y confiable. Además miden el desempeño del software, mejoran los procesos de gestión del ciclo de vida de los productos, ayudan a equilibrar los http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
procedimientos de pruebas, optimizan los períodos de comercialización porque permiten detectar con eficacia los problemas funcionales, de desempeño y de seguridad y generan ahorros en los costos de desarrollo y mantenimiento del software. Por las ventajas que proporciona su uso, aunque no es una obligación, se recomiendan por resultar útil para crear un entorno de desarrollo satisfactorio (2). 1.1 Descripción de la situación actual: En el Centro de Informatización para la Gestión de Entidades (CEIGE), se trabaja en la construcción del Sistema Integral de Gestión (CEDRUX), proyecto en el cual se encuentra enfrascada la UCI, existe un área encargada de garantizar que el software en desarrollo cumpla con los requisitos que define el cliente. Para lograr tal objetivo se traza una estrategia que permite aplicar diferentes tipos de prueba al producto, guiándose por varios estándares ya definidos encaminadas a realizar una entrega satisfactoria al cliente. Estas pruebas se realizan de forma manual, es decir, no existe un apoyo adicional que permita agilizar el proceso, a pesar que se utiliza la herramienta de prueba JMeter que realiza pruebas de carga y stress a las aplicaciones web. Pero sería más factible que se emplearán otras que mejoren en gran medida la realización del proceso de prueba, como el PhpUnit que realiza pruebas a la base de datos o el JMeter para pruebas de rendimiento, entre otras. Aún así existen deficiencias que dificultan el trabajo en el centro, como lo relacionado con la fuerza de trabajo, conformada principalmente por estudiantes que no se encuentran lo suficientemente capacitados en el tema, no existe plena dedicación a la tarea de pruebas debido a que tanto estudiantes como profesionales necesitan cumplir con otras funciones. También existen los imprevistos que surgen con la aplicación, lo que impide probar algún subsistema, debido a problemas con la conexión, con la base de datos, con el código, o cuando existe algún cambio en la URL de la aplicación sin previo aviso, entre otros. Al no aplicar algunas pruebas como las de rendimiento, seguridad, fin a fin, instalación, entre otras, ocasiona que existan vulnerabilidades en el software que no se prueban y por tanto se obtiene un producto ineficiente que no cumple con las expectativas del cliente. Por todas estas carencias anteriormente expuestas se hace inevitable la utilización de herramientas para la realización de pruebas automatizadas para mejorar el proceso de pruebas en el CEIGE.
2. Propuesta de solución: En nuestros días, que los sistemas son cada vez más grandes y complejos, se hace necesario reforzar el proceso de pruebas. Para ello se aplica el concepto automatización de pruebas, que establece la utilización de herramientas que prueban el sistema sin la interacción de las personas y además permiten una disminución de tiempo, esfuerzo y costo. Además que se obtiene una mayor cobertura del software a probar. Todo esto implica lograr una selección factible de acuerdo al ambiente de desarrollo en que se trabaje y a las pruebas de software que se quieran automatizar. Por eso, la selección de la herramienta incorrecta no sólo representa dinero mal gastado, sino que puede crear un obstáculo para el equipo de prueba. Es necesario saber, que la adopción de herramientas para la automatización en una organización de pruebas requiere de un análisis cuidadoso del entorno, y de la situación actual de la organización de prueba en cuestión, desde factores tan elementales como el presupuesto, ya que muchas de ellas tienen precios costosos y por ende no resultarían viables para la empresa. (3) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Muchos son los beneficios que aportan estas herramientas al equipo de calidad, algunas de las cuales se presentan a continuación. • Confiable: las pruebas realizan exactamente las mismas operaciones cada vez que se ejecutan, de tal modo, se elimina en gran medida el error humano. • Repetible: le puede probar cómo el software reacciona bajo ejecución repetida de las mismas operaciones. • Programable: se pueden programar las pruebas de manera sofisticada y automatizada. • Entendible: se puede construir un test de pruebas que cubra cada característica del uso de la aplicación. • Reutilizable: se puede reutilizar pruebas en diversas versiones de uso, aún realizando cambios en la interfaz de usuario. •
Software de una calidad mejor: porque se pueden funcionar más pruebas en menos tiempo y con pocos recursos.
• Rápido: usuarios humanos son mucho más lentos que usuarios automatizados, por tanto el funcionamiento de las pruebas en herramientas se realiza de manera más rápida. • Reducción de costos: como el número de los recursos para la prueba se reducen, las inversiones asociadas disminuyen (4). En esta investigación se coincide en gran medida con otros desarrolladores de software en cuanto a las ventajas de la automatización de pruebas, aunque es necesario destacar que en el caso de la reducción de costos se debe tener en cuenta que Cuba es un país bloqueado y le es vital poseer una producción altamente rentable, mientras menores sean los costos de producción más ganancias se obtendrán. 2.1 Herramientas de pruebas en el CEIGE: 2.1.1 JMeter Los subsistemas elegidos para aplicar las pruebas a través de la herramienta JMeter fueron al portal principal y Seguridad. Las pruebas fueron separadas de acuerdo a la cantidad de usuarios virtuales especificados en este caso 50 y 150 respectivamente y para el portal principal de 1000 y 5000.A continuación se muestran una parte de los resultados obtenidos para el caso del portal. Cada una de estas imágenes ayudan al probador a tener una perspectiva más amplia del funcionamiento del sistema en cuanto a su rendimiento así como el tiempo que demora en responder una acción realizada.
Figura 1. Reporte estadístico del JMeter
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Figura 2. Gráfica de tiempo medio
Figura 3.1 Gráfica del tiempo máximo
Las siguientes imágenes muestran los resultados obtenidos en el subsistema seguridad utilizando la herramienta JMeter.
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Figura 4.2 Reporte estadístico. Subsistema seguridad
Figura 5. 3 Gráfica del tiempo medio. Subsistema seguridad
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Figura 6. Gráfica del tiempo máximo
2.1.2 Datagenerator for Postgres Esta herramienta tiene la capacidad de generar gran cantidad de datos virtuales que permiten verificar cómo se comporta la base de datos al tener que manipular un alto flujo de información. La base de datos que se tomó como muestra fue la del subsistema Auditoría ya que en el proyecto las bases de datos están separadas por líneas para agilizar el trabajo con las mismas. Para esta tarea se seleccionaron los 5 especialistas de calidad con más experiencia en el área. La imagen siguiente muestra el tiempo que toma generar datos para llenar toda la base de datos de la línea Auditoria con 100 elementos por tabla. Esta prueba facilita el trabajo de llenado de la base de datos y permite analizar cómo se comporta ante la confluencia de una gran cantidad de información simultánea.
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Figura 7.4 Generación de datos. Prueba 1
Otra de las ventajas es la posibilidad de generar un script con una consulta SQL que permite llenar todas las tablas cuantas veces se considere necesario. 2.1.3 Openload Es una herramienta privada, multiplataforma que realiza pruebas de rendimiento a diferentes aplicaciones web. Para su uso no es necesario un amplio conocimiento de su funcionamiento, aunque si una previa capacitación para lograr obtener resultados satisfactorios. A la hora de efectuar las pruebas sólo se tuvo en cuenta los subsistemas a evaluar, ya que la propia herramienta brinda una serie de opciones que facilitan el proceso y hacen de lo que antes era algo tedioso un trabajo ameno y rápido. A continuación se muestran ejemplos utilizando dicha herramienta que ameritan su efectividad. Cada una de estas imágenes ayudan al probador a tener una visión más amplia y exacta del funcionamiento del sistema en cuanto a su rendimiento ante determinada cantidad de usuarios accediendo al mismo y el tiempo que demora en responder una acción realizada. La figura siguiente muestra un sumario general de la prueba realizada con el Openload. Se puede observar como la tabla se divide en tres sesiones, la primera recoge los requerimientos del sistema: rendimiento, disponibilidad y fiabilidad, la segunda tiene la distribución por tiempo de cada página visitada, y la tercera las estadísticas de la prueba realizada.
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Figura 8. Reporte estadístico general
En la siguiente figura se observa un reporte detallado de cada página como el tiempo medio y el máximo que demora en cargar una página determinada y el por ciento de errores, entre otros.
Figura 9. Reporte estadístico detallado
Las siguientes figuras muestran las gráficas correspondientes a las pruebas realizadas. En la primera el eje vertical está en función del rendimiento en segundos y el eje horizontal en función del tiempo de respuesta de cada página, mientras que en la segunda está en función de los usuarios virtuales definidos en esta caso 5.
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Figura 10. Gráfica de rendimiento vs. tiempo
Figura 11. Gráfica de rendimiento vs. usuarios virtuales
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Las siguientes gráficas muestran los resultados obtenidos utilizando la herramienta Openload en el subsistema Logística. Además se muestra un reporte estadístico general de la prueba realizada al subsistema Logística se puede ver cómo tanto la fiabilidad como el por ciento de errores presentan irregularidades.
Figura 12. Sumario general La siguiente imagen está más centrada a los errores encontrados especificando en cada caso cuantas veces ocurre el mismo error en una página determinada.
Figura 13. Reporte de errores La siguiente figura muestra un reporte gráfico del rendimiento del sistema durante la realización de la prueba.
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Figura 14. Gráfica rendimiento vs. tiempo. Logística
2.1.4 PhpUnit Para realizar las pruebas se utilizaron métodos que tenían un cierto grado de complejidad aceptable y que tuvieran cierta dificultad, con respecto a este elemento recomendamos no utilizar esta herramienta para comprobar algoritmos triviales ya que en vez de ayudar, dificultaría el trabajo de prueba. Después de seleccionados los elementos de pruebas se le deben realizar algunos ajustes para llevar a cabo la prueba y poder generar de forma correcta las gráficas y tablas que muestran los resultados. Es válido que para realizar estas pruebas se necesita conocimiento de php y previa preparación en la herramienta. En estas imágenes se muestra la clase donde se prueban los métodos, los mismos fueron sometidos a prueba con varios juegos de datos para probar su comportamiento con diferentes valores y así obtener una mejor criterio de los resultados.
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Figura 15. Clase de prueba
A continuación aparece una de las gráficas generadas en la prueba donde se muestra un perfil de información general tales como los tiempos globales del resultado, la distribución de los tiempos durante toda la prueba y el directorio raíz.
Figura 16. Perfil de información
Esta tabla específica su información en cuanto a los tiempos de ejecución de cada función de forma individual así como el número de veces a los que se le hace llamadas durante la ejecución http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
general de la prueba, lo que facilita conocer el desempeño de cada método por separado y valorar la eficiencia del mismo .
Figura 17. Estadísticas de ejecución
En este caso se muestra como se desarrolló el flujo de trabajo durante la ejecución del método así como los porcientos de los mismos, esto permite al programador valorar si los tiempos de ejecución son adecuados y el uso de los métodos es óptimo.
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Figura 18. Flujo de ejecución
La última tabla muestra los tiempos de la navegación en los métodos dentro de la clase durante todo el tiempo de ejecución así como los porcientos que representan del tiempo total dando un criterio de análisis con respecto al desempeño de cada uno de los mismos.
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Figura 19. Sumario de porciento del código
Todas estas gráficas permiten dar una valoración detallada del comportamiento de las funciones presentes en la aplicación y si cumplen de forma eficiente su función así como los estándares establecidos además permite optimizar los métodos y modificarlos hasta obtener el resultado deseado. 2.1.5 Shadow Security Scanner Es un scanner que examina la red en busca de fallos dígase puertos abiertos o agujeros que pongan en peligro el correcto funcionamiento de la red. La siguiente imagen tomada una vez finalizada la prueba brinda una información general donde se específica la dirección ip y el nombre del host escaneado, tamaño de los paquetes analizados, y la fecha de inicio y fin de la prueba. Además ofrece una visión de los puertos abiertos del ip escaneado y de cada uno de ellos en caso de tenerlo una información adicional en la parte inferior de la interfaz.
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Figura 20. Información general
3. Conclusiones Esta investigación permite a cualquier especialista implicado en el proceso de pruebas obtener mayor información acerca de esta nueva tendencia de agilizar la evaluación de un software y de aplicarlo a su entorno de trabajo logrando obtener mejores resultados en menos tiempo y con menos recursos, se reflejaron las características de cada una de las herramientas propuestas a utilizar en el centro. Al aplicar las pruebas a estos sistemas se agilizó el proceso vertiginosamente con la calidad requerida demostrando la eficiencia de las herramientas para su uso en el proyecto. En general se realizaron de manera eficiente con una buena organización y todos los procedimientos quedaron plasmados en el presente trabajo.
Referencias (1) Portal de la Universidad de las Ciencias Informáticas. p. http://www.uci.cu. (2) Technology Evaluation Centers. p. http://test-tools.technologyevaluation.com/es/. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Correspondencia Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Facultad 3, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 21/2, localidad Torrens, Boyeros, La Habana, Cuba. C.P.: 19370 e-mail: galmeida@uci.cu , sasha@uci.cu , leo@uci.cu
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HACELATUYA. FESTIVAL DE ARTE ITINERANTE. Carman, B. Universidad CAECE Mar del Plata.
Resumen El arte que se desarrolla en el contexto de una comunidad, contribuye a consolidar la identidad de una ciudad, un proceso complejo que va de la mano de la historia y la cultura. El proyecto pretende desarrollar el diseño de la imagen integral (piezas gráficas), la mecánica y la estructura de un festival de arte itinerante con el principal fin de revalorizar la identidad cultural de la ciudad de Mar del Plata. El trabajo fue presentado en el marco de la Licenciatura de Diseño Gráfico y Comunicación Audiovisual de la Universidad CAECE Mar del Plata. El citado festival denominado “Hacelatuya”, convoca a todos los jóvenes artistas de la ciudad a participar en vivo de un evento sociocultural, manifestando su mirada acerca de la identidad de la ciudad de Mar del Plata. El evento se extiende cinco días consecutivos pasando por cinco locaciones destacadas de la ciudad. Se programan cinco actividades artísticas, a desarrollarse una por cada día de festival. El proyecto inicia planteando el concepto y el nombre de la marca y se generan a partir de esta base una serie de piezas burocráticas, editoriales y publicitarias que componen la ambientación integral del evento. El diseño será una herramienta capaz de reivindicar la identidad cultural, tomando el arte de nuestros antepasados como punto de partida para mostrar lo que somos. Palabras claves: festival, arte, identidad, cultura, Mar del Plata.
Abstract Art that takes place in the context of a community helps to consolidate the identity of a city, a complex process that goes hand in hand of history and culture. Project aims to develop the design of the integral image (graphic pieces), mechanics and the structure of a festival of itinerant art with the main objective of enhancing the cultural identity of the city of Mar del Plata. The work was presented in the context of the degree in graphic design and communication Audiovisual of CAECE University in Mar del Plata. The festival called "Hacelatuya", invites all young artists of the city to participate in a sociocultural event live, expressing their gaze on the identity of Mar del Plata city. The event extends five consecutive days going through five outstanding locations in the city. Five artistic activities are scheduled to be developed one for each day of the festival. The project begins considering http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
the concept and the brand name and a series of bureaucratic, editorial and advertising pieces that make up the integral atmosphere of the event. Design is a tool capable of claiming the cultural identity, taking the art of our ancestors as a starting point to show what we are. Keywords: festival, art, identity, culture, Mar del Plata.
1. Introducción El arte que se desarrolla en el contexto de una comunidad, contribuye a consolidar la identidad de una ciudad, un proceso complejo que va de la mano de la historia y la cultura. Es la capacidad de objetivar la propia experiencia del mundo valiéndose de medios visuales, verbales, gestuales y musicales: la capacidad de mostrar y contar, gracias a una especie de elocuente taquigrafía, en qué consiste esto de estar vivo (1). El concepto identidad (que deriva del latín idem “lo mismo”) cultural encierra un sentido de pertenencia a un grupo social con el cual se comparten rasgos de costumbres, valores y creencias. No es un concepto fijo, sino que se recrea individual y colectivamente nutriéndose continuamente de la influencia exterior. La creciente valoración social que el arte ha experimentado en los últimos tiempos, en especial en aquellos aspectos vinculados con su dimensión cultural, ha traído consigo un notable incremente de estudios, proyectos y acciones que tienen como punto final la recuperación de la lectura integral de la obra de arte como parte de un contexto histórico y cultural determinado. Es decir, no se ve al arte como un mero entretenimiento, sino como una herramienta de transformación social. La cultura es algo vivo, compuesta tanto por elementos heredados del pasado como por influencias exteriores adoptadas y novedades inventadas localmente. La cultura tiene funciones sociales. Una de ellas es proporcionar una estimación de sí mismo, condición indispensable para cualquier desarrollo, sea este personal o colectivo (2). Con respecto a la ciudad de Mar del Plata, muchos de los productos artísticos que han formado parte de la historia de la ciudad, fueron dejados en el olvido, por la mayoría de la población. Es una ciudad que ha tenido numerosos aportes culturales a través de la historia, con reconocidas figuras como Juan Carlos Castagnino, o Victoria Ocampo, que dejaron huellas en la identidad de la ciudad. Sin embargo, un trabajo de investigación cualitativa sobre la identidad marplatense, “En búsqueda de la identidad marplatense”, realizado por Eva Ayala, fundamenta acerca de la despreocupación por lo histórico, lo que implica que la historia no se considere un factor relevante a la hora de construir una identidad local. Las encuestas revelaron que, al respecto de la historia, como muy importante en la ciudad de Mar del Plata se considera en un 18,6 % , mientras que en términos ideales en un 46 %. Con respecto a la concepción de la importancia del arte en la identidad, un 39,4% afirma que el arte es muy importante a la hora de construir elementos en común (en términos ideales), mientras que en la ciudad de Mar del Plata se considera que ha contribuido y contribuye a esto en un 19,5% (3). La UNESCO, expresa que “La riqueza cultural del mundo reside en su diversidad dialogante…La identidad cultural es una necesidad, pero es difícil en los territorios, municipios, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
encontrar un núcleo cultural identificatorio…las identidades son difusas y no están claras…” (4). Asimismo, este interés se ha visto acompañado de una revisión de muchos de los marcos teóricos en los que se venía desarrollando tradicionalmente esta labor. De ahí que la organización de un evento artístico que permita a la ciudad poder revalorizar el arte, para a su vez, poner en valor la propia identidad de la ciudad. Ejemplos de ello, son algunos festivales similares que se desarrollan en el mundo. Lupa, un festival de arte urbano llevado a cabo en la ciudad de Buenos Aires, donde interactúan el teatro la música y el audiovisual con el objetivo de difundir las tendencias actuales de éstas disciplinas. El Festival Boreal que se lleva a cabo en la costa tinerfeña, en el que confluyen conciencia ecológica oceánica y arte, con una vertiente musical de lo más completa y multicultural. Festival Internacional de Folclor Latinoamericano en Colombia, que tiene como objetivo dar a conocer la riqueza del folclor latinoamericano a través de sus expresiones de la danza, la música y las artesanías. En este festival, se busca revalorizar la identidad de Mar del Plata fomentando entre sus habitantes el conocimiento de la misma. Incentivar a las personas a participar activamente de la expresión artística, generando acciones de diseño y comunicación que lleven a la integración entre el arte y la ciudadanía. Revalorizar el arte en la ciudad de Mar del Plata. El objetivo general del proyecto es crear el diseño ambiental de un festival, donde se puedan llevar a cabo actividades artísticas que expresen la geografía, los valores, tradiciones y atributos, que constituyen la esencia de la ciudad.
2. Metodología Es un Festival de Arte Itinerante que se llevará a cabo en la ciudad de Mar del Plata, pasando por cinco diferentes locaciones de la ciudad. Cada día, se traslada de lugar, planteando una actividad artística diferente. Mar del Plata es un importante centro balneario y puerto argentino ubicado en la costa del mar Argentino, en el sudeste de la provincia de Buenos Aires. Es la cabecera del partido de General Pueyrredón y la urbe turística más importante de Argentina tras Buenos Aires, contando con una de las infraestructuras hoteleras más amplias del país. El evento convoca a todos los jóvenes artistas marplatenses a que formen parte con su actividad artística preferida, bajo el lema: identidad marplatense. Se indagarán mediante entrevistas figuras destacadas de la ciudad vinculadas al mundo artístico, con el objetivo de conocer su perspectiva acerca del arte en la localidad, y organizar el evento y sus consignas en base a dicha información. Asimismo, se formará un jurado con dichas figuras, encargado de evaluar y otorgar dos premios por cada actividad a los artistas que se destaquen en cada jornada. Además, se realizarían encuestas a los participantes al finalizar las jornadas para evaluar, potenciar y reestructurar el diseño en base a la opinión de la comunidad en futuras ediciones del festival. El festival se diseña para extenderse cinco días consecutivos. Se plantean cinco locaciones diferentes de la ciudad que se destacan en su geografía o arquitectura, Plaza Colón y Plazoleta Almirante Brown, Diagonal Álvarez, Paseo Las Toscas, Playa Varese, Escollera Sur. Se http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
desarrollan cinco actividades artísticas, pintura en telas con técnica libre y pinturas 3D sobre piso, esculturas de arena, graffitis sobre paredes, murales en piedras de escollera, música de artistas solistas y bandas locales. El lugar físico del evento será un camión tráiler cuya función serán informes, organización, acreditación, traslado de materiales y personal; y publicidad del evento. El desarrollo de las piezas de diseño está dividido en 3 etapas. 2.1 Etapa 1. Concepto, marca y piezas burocráticas. Consiste en desarrollar el partido conceptual y gráfico (concepto e idea) y la elección de una pieza de diseño madre. El logotipo fue creado manualmente por trazos de pinceleadas. Se busca transmitir identidad, naturalidad y espontaneidad, huella personal (ver figura 1).
Figura 1. Marca y slogan de marca.
El partido conceptual es Hacela tuya. Sentite parte de la ciudad de Mar del Plata. El nombre de la marca es Hacelatuya aludiendo también a invitar a los jóvenes a que realicen sus actividades artísticas preferidas. La frase Colectivo de arte se utiliza como bajada de concepto y cerrar el evento en artístico. La marca es la pieza madre pero no se presenta sola, sino acompañada de toda una estética de collage con elementos que son íconos de la ciudad, que se toman para formar parte de una representación propia de la misma (ver figura 2). En la estética de la gráfica se trabaja con dos conceptos: El arte expresado en la combinación de técnicas como collage, pintura, fotografía, formas en papel y la identidad de la ciudad de Mar del Plata de la cual se toman los íconos más importantes para el collage de fotografías. El resultado es una gráfica alegre, espontánea, que refleja a la ciudad en su conjunto. (ver figura 3). Dentro de las piezas burocráticas se trabajan: Tarjetón de presentación del evento cuyas medidas son 11x 8 cm y es doble faz. Sirve como pantallazo de la idea y como invitación al evento, contiene la marca, descripción del evento, fecha, un copy que invita participar, la web y el logo de la Municipalidad de General Pueyrredón (ver figura 4). El volante que mide 10x15 cm y también es doble faz. Sirve para acompañar al tarjetón pero es más detallado en su información. Contiene estética y marca, y un copy que invita a participar Dejá tu huella. Te http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
invitamos a ser parte de la ciudad. Se aclara que son 5 días y 5 actividades, se nombran las actividades, la fecha y se cierra con la web (ver figura 5).
Figura 2. Boceto de collage
Figura 4. Frente y dorso de tarjetón.
Figura 3. Gráfica final collage del festival.
Figura 5. Frente y dorso de volante.
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La inscripción al evento se hace en tamaño A5. Explica brevemente en qué consiste el evento, indica fecha, copy invitación y luego aparecen los casilleros para completar con la información necesaria para participar de una preselección del evento. Apellidos, nombres, edad, ocupación, actividad a realizar, teléfono, e-mail. Se cierra con la marca y estética, web y logo (ver figura 6). El certificado también es tamaño A5. Contiene el texto que certifica la participación en el evento, lugar para el nombre del participante, marca y estética. Firma del subsecretario de cultura (ver figura 7). Se propone un merchandising no tradicional. Se utilizan los elementos del collage de la gráfica para generar imanes con cada una de las partes y que la gente se pueda llevar su ciudad, y pueda jugar y hacer la suya.
Figura 6. Inscripción al evento.
Figura 7. Certificado de asistencia al festival.
2.2 Etapa 2. Sistema de piezas editoriales. La pieza editorial principal es el brochure. Se propone en un tamaño de 25x25 cm. Representa la máxima expresión de la identidad del evento. La esquina derecha inferior de la pieza presenta cortes en ondas que van de menor a mayor, permitiendo ver hasta la última hoja. El color de las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
hojas cambia cada dos carillas. Se utilizan dos carillas para cada tema. Descripción del evento, la misión, el cronograma, el concurso (ver figura 8 y 9). El programa del evento tiene un tamaño de 20x20 cm. Es una de las piezas más importantes, que será entregada a los participantes en el momento de la inscripción. Es una infografía que contiene información día a día de lo que ocurre en el evento y el lugar elegido para cada una de ellas, mostrando imágenes de las locaciones y las actividades. También se le otorga un color a cada día del evento (ver figura 10).
Figura 8. Brochure cerrado frente. Vista de los cortes y colores.
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Figura 9. Interior del Brochure. Primera y segunda hoja.
Figura 10. Programa del evento. Páginas 9 y 10.
La pieza multimedial es la web del evento que está formada por 6 secciones, además del index que contiene el collage del evento.
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El festival. Descripción del evento (ver figura 11).
Figura 11. Pantalla 1: El festival.
Figura 12. Pantalla 2: Programa.
Cronograma. Ilustra cada locación y cada actividad a realizar (ver figura 12). Inscripción. Muestra bases y condiciones para participar y la planilla de inscripción al evento (ver figura 13).
Figura 13. Pantalla 3: Inscripción.
Figura 14. Pantalla 4: Contacto.
Contacto. Muestra la dirección de la municipalidad, que organiza el evento, dirección, teléfono y fax (ver figura 14). Links. Se muestran festivales similares en el mundo (ver figura 15).
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Figura 15. Pantalla 5: Links.
Figura 16. Pantalla 6: Red.
Red. Se muestran las redes sociales como facebook, flickr, etc (ver figura 16). El sistema de señalética del evento está formado por dos niveles: señalética genérica In-Situ y lejana con banners tipo banderas y señalética específica de cada actividad en cada locación. En las banderas genéricas, más alejadas sólo se muestra la marca y la distancia al lugar más próximo donde se encuentre un lugar que participe del evento. El tamaño es de 4,5 x 2 metros y se plantean de estructura metálica de lona frontlight. Se colocarán a 1 kilómetro, al norte y sur de cada locación seleccionada, eligiendo lugares en vía pública que no estorben la circulación normal de peatones y vehículos (ver figura 17).
Figura 17. Bandera lejana en vía pública.
Figura 18. Intervención urbana para pintura.
También se plantean In Situ para cada locación, en un tamaño menor, de 3 m de altura, indicando la actividad y el día que corresponda. Se coloca sólo la marca y el día que le corresponde a esa locación. Como señalética próxima a cada locación se piensa en una intervención urbana. Se plantea un juego de intervenir con la temática de cada actividad, algún elemento de la vía pública cercano a la locación. (se describen sólo dos pero se buscaría una señalética para cada una de las cinco actividades). En el caso de la pintura, a dos cuadras a la redonda se colocarán carteles sobre postes de luz provocando un fuerte impacto visual en la vía pública (ver figura 18).
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En el caso de la escultura se plantea a 200 metros hacia el norte y el sur de la playa sobre la costa, se colocarán carteles en los cestos de basura. El cesto se recubre con plotter agregando un soporte de chapa en la parte superior para completar la imagen de un castillo de arena, despertando la curiosidad en los peatones (ver figura 19).
Figura 19. Señalética de intervención urbana para el día de escultura.
2.3 Etapa 3. Tres campañas gráficas y merchandising del evento. Se realiza una primera campaña incógnita. Se plantea sólo dar a conocer la marca, sin indicar el rubro, generando intriga en vía pública. Está compuesta sólo de un afiche doble cartelera, y un séxtuple que tiene dos alternativas para combinar con doble cartelera. Contienen la marca, la estética y los auspiciantes del evento (ver figura 20 y 21).
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Figura 20. Afiche incógnita vía pública.
Figura 21. Montaje vía pública de séxtuple y doble cartelera.
Luego, en la campaña develación se muestra que se trata de un festival de arte itinerante y cuáles son los objetivos del mismo. Para vía pública, se diseñan dos afiches doble cartelera, uno más institucional y otro que invita a participar con el copy dejá tu huella (ver figura 22 y 23). Además se plantea la gráfica del camión trailer del evento, que servirá como lugar físico y como publicidad durante toda la jornada (ver figura 24). Con las mismas características se genera también un aviso en MDQ mag, que es una revista gratuita y tiene gran llegada en el público joven (ver figura 25), otro aviso en revista Miles, producida en Mar del Plata también, orientada a temas de arte y cultura en general, media página en la tercera página del Diario La Capital y lunetas de colectivos (ver figura 26).
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Figura 22. Afiche develación vía pública doble cartelera.
Figura 23. Segundo afiche develación vía pública doble cartelera.
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Figura 24. Montaje de camión trailer del evento.
Figura 25. Aviso doble página en revista MDQ mag.
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Figura 26. Montaje luneta de colectivo.
Se desarrolla también una campaña sobre identidad marplatense. Se plantea jugar con la geografía y arquitectura del pasado de la ciudad, y los cambios que han tenido a lo largo del tiempo, tomando elementos que son íconos representativos de la misma, que oculten alguna anécdota o que simplemente no son conocidos por el común de la gente. El objetivo es despertar curiosidad por la propia ciudad y su historia. Se diseñan 5 afiches doble cartelera que funcionan como un sistema, ubicados de manera cercana con una cuadra de distancia. ¿Sabías que eran cinco? (ver figura 27). ¿Sabías que hay un palacio en la peatonal? (ver figura 28). ¿Sabías que el Torreón del Monje esconde una leyenda? (ver figura 29). ¿Sabías que hay un paraíso submarino frente al faro? (ver figura 30). ¿Sabías que el puerto estaba en el centro? (ver figura 31). Se utilizan todas estas frases para copy de cada uno de los afiches. Se trabaja con la estética de los papeles con un color para cada una, en collage con fotografías de cada lugar mencionado. Luego se hace una bajada del copy sólo aclarando que es un festival de arte itinerante, la fecha, la marca, web y auspiciantes, ya que para cuando ésta campaña se ponga en vía pública la marca ya estará instalada por las dos campañas anteriores.
Figura 27. Doble cartelera. Temática: Ramblas.
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Figura 28. Doble cartelera. Temática: Palacio Árabe. Figura 29. Doble cartelera. Temática: Torreón del Monje.
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Figura 30. Doble cartelera. Temática: Arrecifes del Faro.
Figura 31. Doble cartelera. Temática: El Puerto.
El merchandising del evento consiste en un portarretratos polaroid. Se plantea en cartón con dos solapas, para que cada persona que participe se lleve su foto polaroid sacada en el momento en http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
que participó del festival “haciendo la suya”. Se elige un color para cada día y cada actividad artística del festival (ver figura 32)
Figura 32. Interior de portarretratos polaroid merchandising del evento.
3. Resultados esperados Se espera que este evento sea también un espacio de reflexión abierto ante las amplias e importantes afinidades culturales que compartimos, lo que enriquecerá enormemente nuestros propósitos. Se pretende que esta primera edición del evento se vea alimentada por las encuestas y entrevistas que nos servirán para potenciar y reestructurar el festival en función de la identidad de la comunidad y su historia. En este sentido, invitamos a los artistas plásticos marplatenses a presentar los resultados de sus trabajos a través de las diferentes expresiones de arte que expongan reflexiones, actuaciones o propuestas encuadradas en los objetivos señalados. El diseño será entonces, la herramienta capaz de reivindicar la identidad cultural, tomando el arte de nuestros antepasados como punto de partida para mostrar lo que somos.
4. Referencias (1) Kruger B. Remote control: Power, Cultures and the world of Appearances. (Massachusetts, Ed. Uv. Cambridge, 1993) (2) Verhelst, T., (1994). Las Funciones Sociales de la Cultura. Recuperado el 10 de marzo de 2010, de http://www.proyectacultura.org/public/mat_gest/cultura%20y%20desarollo/Las%20Funcion es%20Sociales%20de%20la%20Cultura.doc http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(3) Ayala, E. (2004) En busca de la identidad marplatense, CAECE, Mar del Plata. (4) Lacarrieu, M. Primer Congreso Argentino de Cultura, 12 de Marzo de 2007. Recuperado el 28 de junio de 2009, de http://www.congresodecultura.com.ar/desgrabaciones/index.htm
5. Correspondencia Bárbara Carman, Universidad CAECE, Olavarría 2464 (B7600ELH), Mar del Plata, código postal: 7600 Argentina. Tel./ Fax (54 223) 499-3400 o 0800 333-7498. Correo electrónico: barbaracarman@hotmail.com, URL: www.ucaecemdp.edu.ar
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Escuela e identidad: “hacer que los aprendizajes sucedan…” Calli, V. Corradini, S. Paolicchi, M. Jardín de Infantes Nº 942 “Juana Azurduy” Mar del Plata, Buenos Aires, Argentina
Resumen El Proyecto Institucional “MURALES para TODOS” está íntimamente relacionado con el propósito fundamental de seleccionar un nombre para el Jardín de Infantes N|° 942, como lo ha sido: “Juana Azurduy”, el cual nos ha posibilitado un sentido de pertenencia e identidad, producto de la participación de toda la comunidad educativa en un acto democrático y en dos eventos artísticos, habiendo compartido instancias previas de enseñanza y de aprendizaje que se detallan en el desarrollo del presente trabajo. Las experiencias educativas implementadas han permitido la inclusión de múltiples actores intra y extra institucionales, destacándose que cuando la institución abre sus puertas a otros sectores importantes de la comunidad, se garantiza la inclusión y la igualdad de oportunidades en los alumnos, docentes y equipos directivos de los diferentes niveles y modalidades educativas. La propuesta de gestión educativa se fundamenta en el inicio de dos Proyectos Institucionales: “El NOMBRE del Jardín” y “MURALES para TODOS”, que comenzaron en el año 2010, porque nuestra institución no tenía un nombre que la identificara. La comunidad educativa participó en un acto eleccionario y eligió: “Juana Azurduy”. Se implementó un Encuentro llamado: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO”, en el que participaron reconocidos artistas plásticas de la ciudad y la comunidad educativa del Jardín de Infantes Nº 942 “Juana Azurduy”, la Escuela Primaria Nº 34 y la Escuela Especial Nº 516. Se produjeron once obras de 2,60 x 1,40, tres de ellas fueron donadas. El principal objetivo fue: - Vivenciar el proceso creador de un artista desde el inicio hasta el final de una obra. Produjo un alto impacto social y pedagógico, fue visitado por vecinos y difundido por los medios de comunicación locales, superando las expectativas iniciales, obteniendo distinguidas menciones. A partir del año 2011 y en la actualidad se desarrolla: “Juana, el ARTE y la LITERATURA”, diferentes formas de EXPRESARTE”, lográndose una Jornada de Muralismo y el cambio de la fachada exterior del edificio, junto al padrinazgo del Centro de Formación Profesional Nº www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
407 UOCRA y a las alumnas de la Escuela de Artes Visuales “Martín Malharro”. Comenzamos a escribir un LIBRO, que incluirá textos informativos y literarios, producidos por alumnos de los diferentes niveles educativos y un relato de toda la experiencia, con acciones concretas y estrategias docentes que puedan ser gestionadas por otros colegas. Palabras claves: escuela, identidad, arte, alumnos, aprendizajes. 1. Introducción La gestión educativa se inicia con la planificación de la propuesta pedagógica: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO”, enmarcada dentro del Proyecto Institucional “MURALES para TODOS”, que se implementa durante el año 2010 y dando continuidad se diseña: “Juana, la LITERATURA y el ARTE, diferentes maneras de EXPRESARTE”, llevado a cabo en el año 2011, 2012 y con posibilidad de continuidad en el año 2013. Objetivos: • Implementar experiencias educativas innovadoras, que favorezcan la identidad y desarrollen la creatividad y la sensibilización artística en toda la comunidad educativa. • Establecer acciones con otras instituciones educativas y organizaciones civiles y barriales. Propuesta pedagógica: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO”. Fundamentación de la experiencia. Las Artes Visuales como lenguaje estético tienen, entre los lenguajes artísticos, sus particularidades modos de representación y una manera propia de comunicar y de decir. Acercar a los más pequeños a la educación visual es permitirles adquirir un lenguaje que les facilite el contar y el decir desde la imagen. En el Nivel Inicial es imprescindible asumir el compromiso ético de acercar al niño a las diversas manifestaciones artísticas de su propio contexto cultural y el de otras culturas diversas, que enriquezcan las oportunidades de comunicación y expresión y de disfrute estético. Así podrá construir, desde la más temprana edad, una mirada enriquecida sobre las posibilidades de componer imágenes y de aprender a observar con detenimiento. Es tarea del Jardín el comenzar el desarrollo de una mirada crítica, base de una percepción visual, que ayude a desnaturalizar lo que aparece como “obvio” (1) Nuestra institución propondrá múltiples experiencias de producción artística, incentivará los procesos de observación más minuciosos y planteará situaciones problemáticas a los alumnos, para que logren avanzar en sus conocimientos y la comunicación a través del empleo de www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
diferentes técnicas, materiales y herramientas, relacionándolas con otras áreas, como la música, la expresión corporal y el ambiente natural y social. La propuesta pedagógica está incluida dentro del Proyecto Institucional. Antecedentes. Debido a que nuestro Jardín de Infantes Nº 942 no contaba con un nombre que la identifique, iniciamos el proceso de selección, recordando los fundamentos de la resolución Nº 4726/08 de la Dirección General de Cultura y Educación que resolvió que para el 25 de Mayo de 2010, en celebración del Bicentenario, se realice la elección democrática del nombre de cada Institución educativa, con la participación de todos los integrantes de la comunidad. Nuestra comunidad educativa, reflexiona y evalúa destacadas personalidades y por consenso se seleccionan: Juana Azurduy, Hidelberg Ferrino y Javier Villafañe. A través de variadas acciones se informan los fundamentos por los cuales se creen que estas tres propuestas pueden representar nuestra Institución.Se convoca a una votación y la mayoría de los votos los obtiene Juana Azurduy. Surge así la propuesta pedagógica: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO”, enmarcada dentro del proyecto institucional “Murales para todos” con la temática de homenajear a las tres personalidades. Razones de la adopción de este enfoque didáctico y su fundamentación teórica. Una identidad institucional integra un conjunto de características comunes que los miembros del grupo reconocen en sí y en otros integrantes del mismo. Muchos son los aspectos y dimensiones por los cuales un grupo de personas se reconoce, en este caso es un propósito pedagógico. El nombre elegido será considerado un homenaje a la persona, teniendo en cuenta la conjugación de la personalidad junto al criterio y reconocimiento de características idiosincrásicas de la comunidad educativa. La búsqueda común de la identidad del Jardín de Infantes nos conduce a pensar en integraciones que representen a toda nuestra comunidad en su propio contexto. Características del grupo beneficiario de la experiencia. La propuesta pedagógica estuvo destinada a doscientos veinte alumnos, desde 3 a 5 años de edad, que componen la matrícula del Jardín de Infantes Nº 942 “Juana Azurduy”. La mayoría de ellos provienen de familias que pueden satisfacer sus necesidades básicas, pero no disponen de los recursos necesarios para que los niños tengan oportunidades de conocer un lugar común en nuestra ciudad, cómo lo es la playa y otros espacios como serían los Teatros y los Museos.
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Por ello es nuestra intención ofrecerles experiencias formativas interesantes y desafiantes, cómo lo fue el Encuentro: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO”, poniendo a su disposición un legado cultural. Contexto institucional. El Jardín de Infantes se halla ubicado en el Barrio Libertad, situado en la calle 11 de Septiembre y 208. En cuanto a lo laboral se observa un avance ya que hay más familias con trabajo lo que permite una mejor calidad de vida. El Establecimiento brinda a sus alumnos desayunomerienda completa. El acceso al barrio se puede hacer mediante varias líneas de colectivos ya que se encuentra entre dos avenidas como lo son Avda. Luro y Avda. Libertad. Se suelen observar diversos problemas familiares, presentándose situaciones de mamás detenidas o con arresto domiciliario, vinculadas con la venta de drogas. Contexto extra – institucional. El Centro de Formación Profesional Nº 407 “22 de Abril” UOCRA nos confirmó su padrinazgo articulando acciones conjuntas en el cambio de nuestro aspecto exterior, colocando luminarias externas. En este año 2012 está proyectado coordinar con el Profesor del curso Pintura de obra, para restaurar el sector amplio de rejas. Se integra la Red del Barrio “Libertad”, asistiendo a las asambleas mensuales y participando de las diferentes comisiones, en beneficio de la comunidad educativa. Se llevan a cabo acciones preventivas con algunos de los profesionales de la Sala de Sub – centro. Con la Escuela Primaria Nº 34 “Juan Facundo Quiroga”, situada a la vuelta de nuestra institución educativa se comparte el Proyecto de Articulación, con acuerdos previos, reviéndose los logros de aprendizaje de los alumnos, implementando una propuesta superadora, con actividades graduadas desde el mes de Mayo al mes de Noviembre. Suelen ceder el uso de su espacio para eventos como Té – Desfile o Actos Escolares. Programación de la experiencia. Objetivos: • Favorecer el desarrollo de la identidad institucional y su pertenencia a la comunidad local. • Asumir actitudes democráticas que permitan que los niños y las familias se apropien de los valores y los principios necesarios para la vida de la comunidad. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
• Estrechar vínculos con toda la comunidad, incluyendo a los grupos familiares, los ex – alumnos y otras instituciones educativas y públicas, a través de espacios reales de participación y articulación de acciones. • Diseñar situaciones de enseñanza en las que la observación y el análisis de la imagen permitan a los niños avanzar en sus posibilidades de apreciación y producción. • Propiciar actividades para enriquecer la imaginación, la expresión y la comunicación de los niños posibilitando la ampliación del universo cultural con el acercamiento y el intercambio de diversas producciones de la cultura. Cronograma: Mes de Mayo: Difusión de la propuesta y actividades de información a toda la comunidad 28 de Mayo: Jornada Electoral. Elección del nombre del Jardín de Infantes. 16 y 17 de Junio: Encuentro: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO”. Junio a Agosto: Donación y entrega de las obras artísticas a las instituciones educativas y barriales. Setiembre a Diciembre: Actividades de cierre. Contenidos. Área: Educación Visual. Organización del espacio y comunicación. • Formas figurativas y no figurativas en el espacio bidimensional y tridimensional. • El espacio bidimensional: las imágenes en el espacio en función de lo que se quiere comunicar. • Composiciones con formas variando su ubicación espacial. • Elementos del lenguaje visual: la forma, el color, la textura, técnicas y materiales (se especificará de acuerdo a la actividad planteada). Proceso creador. • Relación entre la idea inicial, los materiales seleccionados y la producción final. La interpretación de la imagen. • Análisis de la propia producción y de las producciones producidas por otros niños y en las obras de arte. Actividades de los niños y docentes a cargo: www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
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Elevar a la Inspectora la propuesta del Encuentro, para informar a las autoridades.
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Convocar a 10 artistas plásticos locales y proponerles la siguiente temática: homenajear a las tres personas seleccionadas: “Juana Azurduy”, “Javier Villafañe” e Hidelberg Ferrino” en el Bicentenario. Se les pedirá un “boceto” y será entregado previamente.
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Realizar 10 paneles – murales de 2,60 x 1,80, utilizando fibro – fáciles y pintura acrílica.
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Gestionar auspicios y avales.
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Diseñar una Gacetilla Informativa, para su difusión, será distribuida en los comercios del Barrio, instituciones educativas y sanitarias en la reunión del foro barrial. Y se enviará por correo electrónico a las inspectoras y a los Jardines de Infantes. Las mismas acciones se llevarán a cabo con la invitación.
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Investigar sobre las acciones destacadas de las tres personalidades, por parte de los alumnos con el acompañamiento docente y familiar.
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Brindar una charla informativa, destinada a las familias, a cargo de la reconocida escultora Elizabeth Eichhorn, con proyección de un video de la ejecución de la obra de la Virgen de Belén en la provincia de Catamarca, realizada por el escultor H. Ferrino.
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Proyectar el video anteriormente mencionado, cuya segmentación fue realizada por los docentes, de acuerdo a los intereses de cada uno de los grupos de niños.
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Vivenciar las obras de los tres artistas, a través de diferentes expresiones artísticas, como la canción Juana Azurduy, las obra literarias “Una vuelta al mundo” y “Los sueños del Sapo” de J. Villafañe. Expresar corporalmente, representando las estatuas de Hidelberg Ferrino.
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Observar las etapas del proceso creador de una obra artística desde su inicio hasta la finalización, durante el Encuentro que se concretó los días 17 y 18 de Junio. Se organizó una agenda institucional, estableciendo diferentes horarios para recorrer el encuentro.
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Dibujar y pintar junto a los artistas plásticos, realizando intervenciones en las obras y con toda la comunidad educativa.
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Realizar el cierre el día viernes 18 de Junio e invitar a reconocidos músicos locales, como: Luis Caro y a un Mago, quién deleitará a los niños con su arte.
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Entregar los diplomas a los artistas participantes.
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Donar algunos de los paneles - murales a las instituciones educativas, sanitarias y barriales, con las cuáles se articula diversas acciones.
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Efectuar actas de donación de las obras, las cuáles serán archivadas en la Carpeta de Patrimonio de la institución, cómo registro relevante del destino del bien, con la intención de su cuidado y de la importancia de qué el artista conozca a quién fue destinada.
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Localizar las obras en los diferentes espacios del jardín, con acuerdos establecidos entre docentes y alumnos.
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Elaborar un catálogo tríptico, posterior al encuentro, donde consten imágenes y nombres de los pintores. Se seleccionará uno de un alumno, para la Tapa de la gacetilla y la invitación, en la cual se hará referencia a los datos significativos.
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Enviar encuestas a las familias para brindarles un espacio de opinión y enriquecernos con sus aportes.
Evaluación de los aprendizajes: El objetivo primordial de evaluar es reflexionar sobre lo aprendido por los niños y también lo enseñado por el docente. Se observarán los procesos y las producciones plásticas. Es importante valorar la evaluación individual y también la evaluación grupal del os aprendizajes alcanzados por el grupo de alumnos. La verbalización de los acuerdos y los desacuerdos de las ideas, el análisis de las dificultades y los logros. Tener la posibilidad de organizar sus propias producciones les permitirá recapitular sobre el propio recorrido, haciendo memoria de ese trayecto. Duración de la experiencia: del mes de Mayo a Diciembre. Fases de la experiencia en la práctica. La primera etapa contó con la propuesta inicial de la docente María del Carmen Sánchez Cabezudo, quién permitió establecer los contactos con los reconocidos artistas plásticos locales. La experiencia fue realizada en los tiempos previstos, pudiéndose gestionar los principales recursos materiales: paneles y pintura, por la obtención de la declaratoria de interés educativo municipal y el aporte de diferentes empresas privadas. Adecuación realizada: uno de los paneles – murales fue producido por un grupo de alumnos del jardín junto al Asesor de Educación Artística de la Dirección de Educación Inicial Prof. Gonzalo Manigot, debido a la ausencia de los alumnos de la Escuela Secundaria Nº 22. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
RESULTADOS. Evaluación de la experiencia. Consideramos que la propuesta produjo un alto impacto social y pedagógico, abriendo las puertas de nuestra institución a otros establecimientos educativos. El Encuentro fue visitado por vecinos y difundido por los medios de comunicación locales. Superó las expectativas iniciales. Resultados de los aprendizajes de los alumnos: -
Vivenciar la experiencia de un proceso creador desde el inicio hasta el final.
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Participar de un acto eleccionario junto a su familia.
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Conocer la vida y obra de las personalidades seleccionadas: “Juana Azurduy”, “Javier Villafañe” e “Hidelberg Ferrino”.
Reflexión de los docentes a cargo. El Encuentro fue SOÑADO, nos pareció estar viviendo un Sueño, por todo lo que se generó. Los artistas muy comprometidos con la temática y elaboraron BOCETOS previos magníficos, plasmaron obras alucinantes, seleccionando a uno o a varios de los nombres se: "Juana Azurduy", "Javier Villafañe" e "Hidelberg Ferrino". Participó un niño pintor de 9 años de edad, con muchas aptitudes personales y con mucho futuro (su primera experiencia).Participó algunas horas Felipe Giménez y nos dejo su arte. El reconocido artista plástico local, Eduardo Martín no pudo venir a participar, pero nos donó una obra espectacular, Titulada "Juana", realizada con óleo sobre tela, que es increíble y la realizó especialmente para nosotros. Vinieron alumnas de la Escuela de Artes Visuales "Martín Malharro", Mery Roldán, Natalia Ferrino (la hija del distinguido escultor), Guillermo y Julián Roura, Ariel Díaz, Natalia Bastarrechea. Los nenes, los docentes y la comunidad disfrutaron a pleno de poder observar cómo se realiza una obra, desde su inicio hasta su finalización. Reflexión de las familias y la voz de los niños: “Se pintaron cuadros muy grandes que estaban bonitos y en particular nuestra hija no se quería venir de la muestra”; “Participamos toda la familia. Volvíamos por la tarde para ver cómo seguían las obras”. “Más organizado fue cuando se hizo la votación del jardín del nombre…ya que dieron lugar a que se escuche a los chicos, para que ellos también pudieran elegirlo. Lo que más nos interesó fue Ferrino que pudimos conocer las distintas esculturas que realizó…También fue interesante saber que hizo una obra. Participamos de los murales y el que más nos gustó fue el cabildo, el mundo de las ranas, los títeres, esos tres fue lo que más nos gustó. A mi hijo le gustó mucho los dibujos realizados por los pintores, porque tenían muchos colores.” www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Reflexiones de los artistas plásticos, acerca de su participación en el Encuentro “Nuestro NOMBRE desde el ARTE, en el BICENTENARIO”. Las mismas fueron difundidas en la cartelera del Jardín: “Cuando visitamos una exposición, un Museo, una arquitectura, un sitio con una obra de arte, muchas son las reacciones que un ser humano puede tener ante esta situación. Nos conmovemos para bien o para mal, nos admiramos o nos volvemos indiferentes, nos gusta o no, nos “llega” o no, la apreciamos de acuerdo a nuestra MIRADA, que es única y muy personal. Y para aprender a mirar con “OTROS OJOS” y con intención, se necesita de un docente o de un padre o de un compañero que propicie ese momento inigualable”…. Elizabeth Eichhorn (distinguida escultora y esposa del reconocido artista Hidelberg Ferrino). ¡Qué hermosos los nenes! todos ellos, un placer pintar rodeada de angelitos. Natalia Elvira Ferrino, artista plástica e hija del reconocido escultor Hidelberg Ferrino. ¡Qué hermosos los nenes! todos ellos, un placer pintar rodeada de angelitos. “Desde ya muchas gracias a vos y a todas las docentes de tu jardín que hicieron un hermoso encuentro y que estuvo maravilloso, las felicito!!!” ¡Muchas gracias! lo pasamos muy bien y las chicas quedaron chochas con el encuentro. Besos Gaby Lucchini, Profesora de la Escuela de Artes Visuales “Martín Malharro”. “Fernando Taylor estuvo más que emocionado y agradecido por poder participar.” Besos muchos. Betina Goñi, la mamá del niño pintor de 9 años. “Gracias a vos y a todas las docentes. Mis saludos y agradecimiento a todas ellas y en especial a tu gestión que es lo que logra éste gran clima que vivimos”. Mery Roldán, artista plástica. “El encuentro permitió la inclusión de múltiples participantes, nadie quedó afuera y lo más valioso acercar el ARTE para todos, agradezco la invitación y la posibilidad brindada”. Natalia Basterrechea, artista plástica. ETERNAMENTE AGRADECIDO!!! Ariel Díaz. . “En el encuentro la pasé muy bien, pero lo más importante de todo es que vi que la comunidad lo estaba disfrutando”. Felipe Giménez. "TODOS disfrutaron de trabajar cooperativamente en la producción del panel - mural. Se trabajó pintando en diferentes planos, docentes, alumnos y familias, los niños se encargaron de realizar las figuras y luego los adultos ayudaron a completar el fondo, fue una tarea cooperativa. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Por un lado vivenciaron un espacio de inclusión y de participación democrática. Y además pudieron compartir la tarea de realizar una obra en un espacio de gran formato. La idea de trabajar en un espacio mural es justamente esta. Aprender a resolver en grupo y animarse a dibujar figuras humanas tan grandes como el propio esquema corporal de los niños, par así perder el miedo y poder salir del pequeño formato de la carpeta. Si está como (en este caso) enmarcada, acompañada por la iniciativa de compartir múltiples hechos artísticos, Y de participar de un hecho social y artístico, mejor. Esta fue la impronta de este encuentro de arte, caracterizado por la identidad y la igualdad para TODOS." Prof. Gonzalo Manigot y niños pintores. Guillermo Roura. ¡Gracias! por invitarnos a participar. Julián Roura. Cuando quieran ¡VOLVEMOS a pintar! “La convocatoria a pintar este mural fue muy grata y un desafío para mi etapa pictórica actual. A pesar de tener en mi pasado más de cuarenta murales con temáticas diferentes (históricas, ecológicas, tradiciones) mi obra hoy transita caminos en un lenguaje abstracto. Un mural siempre cuenta una historia y tenía la posibilidad de poder contar la de " Juana". Sin traicionarme pictóricamente pude plasmar en un rostro americano, a través de símbolos y del color, a la gran luchadora por la libertad de América que fue Juana Azurduy. Por otra parte también ha sido un halago haber sido elegido para poder participar en un proyecto que une a los niños de mi ciudad con el arte y la historia”. Eduardo Martin. DIPLOMA ENTREGADO A CADA UNO DE LOS ARTISTAS PLÁSTICOS PARTICIPANTES DEL ENCUENTRO: Agradecemos la participación de: ………………………………………………. en el Encuentro: “Nuestro NOMBRE desde el ARTE, en el BICENTENARIO”, los días jueves 17 y 18 de Junio de 2010.
Jardín Provincial Nº 942. Declarado de interés educativo (Res. Nº 1083).
Se confeccionaron Actas de Donación de las tres obras que fueron donadas a: • la Escuela Primaria N° 34 “Juan Facundo Quiroga” (Guillermo Roura) www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
• la Escuela Especial N° 516 (Felipe Giménez) • la Sala Sanitaria “Libertad” (Natalia Bastarrechea) Los tres rindieron homenaje a “Javier Villafañe”. ASPECTOS DESTACABLES. • Representantes del Consejo Municipal de Cultura recorrieron el Encuentro e hicieron entrega de un reconocimiento especial para el Jardín y lo más sorpresivo fue que nos acompañó el Asesor de Artística, representante de la Dirección de la Educación de Educación Inicial, el Prof. Gonzalo Manigot. Pensábamos que venía a hacer una visita fugaz, pero se involucró e interactuó con los alumnos de la I “B” del turno tarde (4 y 5 años) dibujando y pintando con ellos un panel mural de 2,60 x 1,80. Se quedó junto a nosotros hasta el cierre. Tomamos en cuenta todos sus asesoramientos. • Dos semanas antes de la realización nuestro Encuentro de arte fue declarado de interés educativo, por la Secretaria de Educación Municipal, con resolución Nº 1083. Por ello recibimos la invitación por parte de Laura Spina, Directora de Proyectos Especiales de la Secretaría antes mencionada, de concurrir el martes 29 de Junio, los alumnos y las docentes de las 3ª secciones al Teatro Colón a escuchar el Concierto Didáctico, brindado por la orquesta Sinfónica Municipal. • En las semanas posteriores al evento los nenes preguntaban por las obras, que no estaban, así que a medida que se fueron llevando las docentes brindaban la información a qué instituciones se destinaban, dado que generalmente un porcentaje de los alumnos asisten a la Escuela Primaria Nº 34, por tener hermanos o a la Sala Sanitaria “Libertad” por controles de salud. • De acuerdo a la elección que hicieron los niños con cada docente y a la intervención de ellos en algunas de las obras se destinaron a las respectivas salas y a otras dependencias, cambiándose el dibujo estereotipado del docente del Bienvenido por una obra significativa para ellos. • El equipo de trabajo integrado por los auxiliares porteros colaboraron en: - el fondeado de los paneles de fibro – fáciles, - la pintura protectora final aplicada a cada una de las obras, para asegurar su durabilidad y – el colgado de las obras en cada uno de los espacios de la institución educativa. • Se valorizó la utilización del “BOCETO”, como concepto relevante para la producción de las obras. • El Diario La Capital publicó dos notas, difundiendo el Encuentro en la semana de realización. Canal 2 de televisión cable realizó una entrevista, previamente y Canal 10 www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
de Mar del Plata, cubrió la realización del Encuentro entrevistando a los artistas y a una mamá de la comunidad. • Nuestra experiencia educativa premiada, se halla publicada en la página WEB, de la Dirección General de Cultura y Educación, en el siguiente link: http://abc.gov.ar/comunidadycultura/convocatoriaee/experiencias-escuelaeidentidad.cfm Apoyo recibido: • Asesoramiento de la docente Prof. María del Carmen Sánchez Cabezudo. • El Consejo Escolar de Gral. Pueyrredón aportó la pintura acrílica solicitada un mes y medio previo a la fecha. La maderera San Francisco donó los 10 paneles de fibrofáciles. • La Fundación Mar del Plata Fórum donó la impresión de los catálogos trípticos. CIERRE: • El lunes 13 de Diciembre de 2010 se realizó el cierre de la propuesta pedagógica, proyectándose un video del Encuentro, socializándose a las familias los reconocimientos obtenidos y exhibiéndose los diplomas, al que se sumo el de la Directora de Educación Inicial, Profesora Elisa Spakowsky. Se dio lectura a un emotivo texto, titulado: • UN SUEÑO En busca de un sueño, nacen emociones, cuántas ilusiones. En busca de un sueño, hermoso y rebelde, que gana y que pierde. En busca de un sueño, se realizó un Encuentro. El día empezaba y ellos pintaban. Los chicos y los grandes miraban, como las obras se transformaban. En busca de un sueño, donamos algunas. En busca de un sueño, un Proyecto al Concejo enviamos y abrazamos.
una Mención especial
En busca de un diseño, de la mano de un generoso dueño, los catálogos nacieron y las señoritas los repartieron. En busca de otros sueños, seguiremos todos juntos ideando, planeando y soñando… www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
• La posibilidad de realizar un sueño es lo que hace que la vida PERSONAL Y PROFESIONAL sea interesante, por ello nunca desistamos de transitar el camino que nos llevan a cumplir un sueño. Como docentes del Nivel Inicial consideramos relevante favorecer en nuestros alumnos el desarrollo de una mirada crítica, base de una percepción visual, ayuda a desnaturalizar lo que aparece como “obvio”. Este aprender a mirar les permitirá desarmar aquellos presupuestos que inducen a la fijación de ideas estereotipadas sobre el mundo. Para aprender a mirar con “OTROS OJOS” y con intención, se necesita de un docente o de un padre o de un compañero que propicie un momento inigualable, como lo fue el encuentro de arte: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO” (2). Planes para el futuro. • Modificar la estructura edilicia exterior de la institución educativa, con la producción de paneles – murales y el diseño de LOGOS con la temática de la identidad, participando los alumnos seleccionados de los diferentes niveles educativos. Obra concretada en el mes de Noviembre del año 2011. • Continuar con la indagación de la vida de Juana Azurduy y la producción de textos de diferentes géneros literarios, a cargo de docentes y alumnos de diferentes Niveles de Educación: Inicial, Primario y Secundario, con la intención de editar un Libro. Año: 2012.
Propuesta pedagógica: "Juana, la LITERATURA y el ARTE, diferentes maneras de EXPRESARTE”. TEMÁTICA: “JUANA AZURDUY”. AÑO: 2011/ 2012. Producción final: Un LOGO, un LIBRO y un MURAL. ÁREAS: EDUCACIÓN VISUAL Y PRÁCTICAS DEL LENGUAJE. Los contenidos de la primera área mencionada se han seleccionados los mismos que figuran en la primera propuesta: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO”. CONTENIDOS. •
Escuchar narraciones y lecturas de textos narrativos e informativos. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
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Comentar con otros lo que se ha escuchado leer, intercambiar opiniones acerca de la historia contada, sobre las actitudes o las características de los personajes de los cuentos y sobre el desenlace de la historia.
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Comenzar a producir textos literarios, incorporando algunas características de los distintos géneros y algunos recursos del lenguaje literario (fórmulas de apertura y cierre, imágenes, comparaciones, juegos de palabras entre otros).
Duración de la experiencia: del mes de Mayo a Diciembre del año 2012. INVITACIÓN a las: •
Escuelas: Primaria Nº 34 “Juan Facundo Quiroga”, Escuela Secundaria Nº 22 y Especial Nº 516, Escuela de Artes Visuales “Martín Malharro”.
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Establecer el primer contacto con el equipo directivo, luego con los profesores de plástica y de literatura y con un docente, quién será el responsable de la entrega, en la fecha mencionada y la participación de sus alumnos.
•
Se fija como plazo de entrega del BOCETO de UN SOLO LOGO, por institución para el día: jueves 30 del mes de Junio, en la sede del Jardín de Infantes Provincial Nº 942.
•
Se editará un libro (incluyendo el boceto del logo presentado), con la recopilación de los textos creados, por el grupo de alumnos de las diferentes instituciones educativas, incluidos los nombres de los autores, en una hoja aparte.
•
Se podrá optar por la creación de diferentes tipos de textos, con la TEMÁTICA: “JUANA AZURDUY”. GUIÓN TEATRAL y puesta en escena, por ejemplo a cargo de alumnos de la secundaria. CUENTOS FANTÁSTICOS / TRADICIONALES. POEMAS. HISTORIETAS.
•
Posible intervención del docente: se podría dividir al mismo grupo de alumnos, con asignación de diferentes tareas, unos que diseñen el logo y otros que estén a cargo de la redacción de los diversos textos.
•
Se solicitará a los alumnos de la Escuela de Artes Visuales, el diseño final del LOGO, basándose en los modelos presentados por las instituciones.
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•
Posiblemente se propondrá la realización de una Jornada previa de GRAFFITIS, con los alumnos de la Escuela Secundaria, sobre algún muro de su institución, con la posible visita de los niños del Jardín a la experiencia. Temática: tema libre.
•
Los niños del Jardín de Infantes, diseñarán LOGOS, los que concurren a las 3eras secciones.
También se seleccionarán dibujos de la figura humana para el MURAL, comenzando desde el más simple, hasta el más complejo y detallado o viceversa. Se crearán diferentes tipos de textos, con participación de los niños y de las familias. •
Se tendrán en cuenta los LOGOS, aportados por los grupos de los alumnos, de las diferentes instituciones.
•
El evento será declarado de interés educativo Municipal, Provincial y de interés Cultural. Se iniciarán los trámites en las secretarias correspondientes.
Fecha de Entrega de LOGOS Y TEXTOS: 30 de JUNIO: Fecha de Entrega de DIBUJOS de la FIGURA HUMANA: 30 de JUNIO. Fecha de diseño del LIBRO: mes de NOVIEMBRE. Fecha de ejecución de remodelación del frente, cambio de frente por placas de cemento hidrófugo fines del mes de AGOSTO. Fecha de ejecución del MURAL: SEPTIEMBRE. Fecha de ACTO ELECTORAL: JUNIO. Elección del LOGO de la institución, vota la comunidad educativa del Jardín Provincial Nº 942, seleccionando uno o dos. Fecha de Edición del LIBRO: SEPTIEMBRE A DICIEMBRE. Producción del MURAL: Dibujo y pintura de los diferentes LOGOS y las FIGURAS HUMANAS, a cargo de los alumnos de la cátedra de Muralismo de la Escuela de Artes Visuales “Martín Malharro” (con participación de los niños del jardín y docentes, encargados de los diseños) o de artistas plásticos locales. Se pedirá la filmación y edición de un video, a la cátedra correspondiente de la Escuela de Artes Visuales “Martín Malharro”, en todas las instancias que se consideren importantes. FECHAS TENTATIVAS FINALES: • SEMANA DE NUESTRA IDENTIDAD: desde ANIVERSARIO) al 9/09/11. Ejecución del FRENTE.
el
lunes
5/09/11
• VIERNES 9 DE SEPTIEMBRE: “ACTO DE IMPOSICIÓN DEL NOMBRE”. www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
(12
• PREMIACIÓN: Una salida educativa a un Museo o a un Teatro de la ciudad, para el grupo de alumnos participante, de cada uno de los niveles. Fecha de realización: OCTUBRE A NOVIEMBRE. RESULTADOS. EVALUACIÓN. El objetivo primordial de evaluar es reflexionar sobre lo aprendido por los niños y también lo enseñado por el docente. Se observarán los procesos y las producciones plásticas. Se destaca la evaluación individual y grupal de los aprendizajes alcanzados por los alumnos. La verbalización de lo acuerdos y los desacuerdos de las ideas, el análisis de los aspectos destacables y los aspectos a mejorar. Tener la posibilidad de organizar sus propias producciones gráficas y literarias le permitirá recapitular sobre el propio recorrido, guardando memoria de ese trayecto. Se evaluará el proceso de creatividad en la realización de los diferentes bocetos para la producción del mural; en la confección de un logo para la institución educativa y en la edición de un LIBRO, con textos creados por alumnos de las diferentes instituciones y padres. FECHA: Diciembre de 2011. Aspectos destacables. •
El Centro de Formación Profesional Nº 407 “22 de Abril” UOCRA nos confirmó su padrinazgo en el año 2011 y se articulan acciones conjuntas como lo son la colocación de placas de cemento hidrofugado en el frente del jardín. Además de la reparación de las luminarias externas. En este año 2012 se coordinó con el Profesor del curso Pintura de obra y se restauró el sector amplio de rejas externas.
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Se modificó la fecha de la Jornada de Muralismo concretándose el miércoles 1 de Noviembre, dado que los alumnos del Centro de Formación Profesional Nº 407 UOCRA realizaron la pasantía de la cátedra: “Colocación de placas de yeso” en la segunda quincena del mes de Octubre.
•
El equipo docente, auxiliar, directivo extendió su horario laboral, junto a la colaboración de la Asociación Cooperadora permanecieron (en forma alternada)la institución durante quince días hábiles, de 18:00 20:00hs, para permitir la colocación de las placas cementadas en el frente del edificio.
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La producción del Mural entre TODOS y para TODOS, estuvo a cargo de las alumnas de la Escuela de Artes Visuales “Martín Malharro”, con la participación de los alumnos del Jardín de Infantes Nº 942 “Juana Azurduy”.
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La elección del logo se realizó en un acto eleccionario contando con el voto democrático de la comunidad educativa.
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La premiación de los participantes: *5 entradas gratuitas para visitar el Zoo, el Paraíso de la Sierra de Los Padres destinado a las familias y alumnos del Jardín de Infantes Nº 942 “Juana Azurduy” y * una salida educativa a la Base Naval para los alumnos de 2do año B de la cátedra de Construcción de la Ciudadanía de la Escuela Secundaria Nº 22.
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La impresión de programas para el Acto de Imposición del Nombre, con fotos del nuevo frente y un lateral remodelado.
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Se cuenta con un registro fotográfico de cuatrocientas setenta y ocho fotos de la Jornada obsequiadas por el fotógrafo Santiago Lopera. También hay cinco testimonios de vecinas que pasaban por el jardín el sábado 4 de Noviembre, fecha en que se finalizó el mural junto a las alumnas de la Escuela de Artes Visuales “Martín Malharro”, valorando el cambio del aspecto edilicio de nuestra institución.
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Se enviaron encuestas a las familias, dando respuestas a las siguientes preguntas:
1- Nos interesa saber su opinión con respecto a la Jornada de Muralismo compartida el martes 1 de Noviembre. - Nosotros vivimos ese día en familia y compartimos junto a Yasmín, fue muy lindo, hasta se pinto toda y lo disfruto muchísimo. 2- ¿Su hijo realizó comentarios en su casa? ¿Cuáles? - Si comentó junto a nosotros la experiencia, le contó a todos: abuelos, tíos entre otros. -Se divirtió mucho y esperaba ver el noticiero, para ver si se veía en la televisión. – Fue una novedad pintar paredes y compartir esa experiencia con sus compañeros. 3- Nombre aquellas experiencias de aprendizajes que le parecieron importantes. - Las visitas a los museos y la Jornada de Muralismo. El reconocer la vida de Juana Azurduy es bueno para incentivar el investigar de nuestros próceres y personajes de nuestra historia. Los premios y los programas entregados en el Acto de Imposición del Nombre del jardín fueron donados por la Fundación Mar del Plata Fórum, quienes apoyan nuestra labor educativa y propuestas innovadoras. Aspecto modificado. Siendo asesoradas por la Profesora de Educación Artística: Patricia Geraze de la Escuela Primaria Nº 34 y valorando su pertinente asesoramiento, consideramos que el logo no debía ser modificado luego de su creación por los alumnos de la Escuela de Artes Visuales “Martín www.riipro.org/ciip - secretariaciip@riipro.org
Malharro”, por ello se decidió seleccionar uno de los cuatro diseñados por los alumnos, a través de una elección democrática y participativa. EVALUACIÓN. AÑO: 2012. Aspectos destacables. •
Se indagó acerca de la vida de Juana Azurduy y se crearán diversos textos para lograr la edición de un libro, con participación de alumnos de los diferentes niveles educativos.
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Se implementó el Proyecto áulico en las salas de las 3|°secciones de: El libro: “Juana Azurduy”, lográndose la producción de textos biográficos, surgidos en propuestas áulicas como: indagación de la información histórica, situaciones de dictado al docente y de copia de textos con sentido. Los alumnos de la sala multiedad de 2ª y 3ª sección produjeron un texto literario fantástico titulado: “A la carga mis valientes”, enmarcada dentro de una secuencia didáctica. Todos los libros contienen dibujos realizados por los niños y producciones escritas. Cabe destacar que un grupo de madres hicieron una representación teatral, basada en el libro de la biografía de “Juana Azurduy”. el día 28 de Septiembre inaugurando la 10° Maratón Nacional de Lectura, organizada por la Fundación Leer.
CONTINUARÁ EN EL AÑO 2013… Conclusión final. Gestionar implica hacer una revisión y reflexión crítica de la cultura institucional, interpelando y analizando su historicidad y mandatos fundacionales con el objeto de construir prácticas que tiendan a mejorarlas, potenciarlas o enriquecerlas, buscando una fuerte impronta en lo curricular, ejerciendo un liderazgo de apoyo y estimulación constante, de congruencia de lo que se dice con lo que se hace, aunando criterios de esfuerzo que permitan el mejoramiento tanto de los procesos como de los resultados educativos (3) Como Directores de un Jardín de Infantes de la Provincia de Buenos Aires tenemos la obligación de compartir y difundir nuestros logros y la forma de alcanzarlos con nuestros colegas y con las autoridades educativas. Sólo así podrá irse extendiendo un movimiento hacia una mejor calidad de nuestras escuelas, por ello debemos creer en nuestros alumnos y docentes, “haciendo que los aprendizajes sucedan…” Afrontemos el gran desafío como profesionales de la educación de ampliar el horizonte de lo posible para TODOS: los niños y las familias, generando nuevas oportunidades de EXPLORAR y CONOCER EL MUNDO.
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Referencias (1) DDGCyE, Diseño Curricular para la Educación Inicial, 2007, Resolución 3161/07, pp. 189,190. (2) La propuesta pedagógica: “Nuestro NOMBRE, desde el ARTE, en el BICENTENARIO” fue seleccionada por el Comité Científico de la OMEP (Organización Mundial para la Educación Preescolar) y expuesta en el 5to Encuentro Internacional realizado en la ciudad de Buenos Aires del 11 al 13 de Mayo de y en el 28° Simposio Mundial del 18 al 21 de Julio, con sede en Campo Grande, estado de Mato Grosso del Sur, Brasil, del año 2012. (3) La función del director en las instituciones educativas del Nivel Inicial, DGCyE, versión preliminar, 2011, pp. 3.
Correspondencia. Jardín de Infantes N° 942 “Juana Azurduy”. Dirección: 208 y 11 de Septiembre. Correo electrónico: jardinarte942@hotmail.com. Código Postal: 7600. Ciudad: Mar del Plata. País: Argentina. Autor responsable: Viviana Calli. Dirección de correo electrónico: calliviviana@ hotmail.com.
Agradecimientos. •
Fundación Mar del Plata Fórum.
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Consejo Escolar del Distrito de General Pueyrredón.
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Maderera San Pablo.
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PROPUESTA PEDAGOGICA ARTICULACION UNIVERSIDAD EMPRESA
Domínguez, M Universidad CAECE
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Resumen El objetivo de esta propuesta pedagógica es desarrollar un programa de práctica profesional en empresas, destinado a estudiantes Universitarios, a partir de la articulación de las actividades entre la Universidad, la Empresa y Organismos intermedios que faciliten la articulación entre los actores. La educación y la formación son los principales motores del desarrollo y crecimiento de un país, la educación debería acompañar la evolución de los conocimientos y las demandas de la sociedad en que está inmersa, aportando a los estudiantes de las herramientas necesarias para desplegar el pensamiento autónomo y crítico. En esta línea de acción, la Universidad tiene un papel importante en la formación y entrenamiento de los futuros profesionales, facilitándoles instrumentos que le ayuden a comprender el mundo que les rodea, ejercer su práctica profesional y trabajar en equipos interdisciplinarios, en casos de análisis reales en la economía actual. Las Universidades tienen la oportunidad de formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo social, en lo económico y en lo político. Implementando metodologías para articular acciones de práctica profesional, esta propuesta busca modelar los intereses complementarios de los distintos actores: los estudiantes y la Universidad, con las necesidades de gerenciamiento de las empresas y la aplicación de los conocimientos teóricos al campo laboral real de los profesionales. Los organismos intermedios actuarían como facilitadores de esta articulación. Con la implementación de esta propuesta se obtendría como beneficio adicional un posicionamiento de la Universidad en el ámbito empresario, social y en la comunidad. Palabras claves (Keywords): Universidad – Empresa - Articulación Área temática (thematic field): IP 22 IP en la Educación
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Abstract The purpose of this pedagogical proposal is to develop a program of professional practice in companies, and it is intended to university students as from the articulation of activities among the University, the Company and intermediate Organisms which provide the articulation among the actors. Education and training are the main driving forces of a country´s development and growth, education should accompany the evolution of knowledge and the society’s demands in which it is immersed, giving the necessary tools to students so that they can display the critical and autonomous thought. In this line of action, University has an important role in the education and training of future professionals, supplying instruments that help to understand the world that surrounds them, to exercise their professional practice as well as to work in interdisciplinary teams, in cases of real analysis in the current economy. Universities have the chance to educate people committed with the development of their community in order to improve it. This improvement should be social, economic and political. On implementing methodologies to articulate actions of professional practice, this proposal aims to model the complementary interests of different actors: the students and the University, with the companies´ requirements of management and the application of theoretical knowledge to the professionals’ real working environment. Intermediate organisms would act as facilitators of this articulation. To implement this proposal should result in an additional benefit of positioning the University in the corporate, social environment and in the community.
Keywords: University – Company – Articulation Thematic field: IP 22 IP in Educación
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1. Introducción En el momento de entablar relación con un empresario, el buen profesional necesita demostrar seguridad en la integración de los conocimientos adquiridos, habilidad en el manejo de los códigos que utiliza el empresario para facilitar la comunicación y especialmente la recopilación de información especifica para establecer un buen diagnóstico de la situación de la empresa a analizar. En general las Pymes, no acostumbran a contratar consultores, ya sea por falta de recursos o por falta de conocimiento sobre los beneficios que puede obtener su empresa en su relación costo – beneficio. Se observa una brecha entre las necesidades de las empresas y de los profesionales, entre las actividades desarrolladas en las Universidades y las Instituciones. La problemática planteada es la ausencia de un programa que permita articular acciones para satisfacer las necesidades que planteen los empresarios, a partir de los Organismos que los agrupan, con las posibilidades técnicas que posee la Universidad, ofreciendo la práctica profesional de los estudiantes en empresas Pymes. Para comprender la posición de los Empresarios de la Argentina, su potencial productivo y contribución nacional es necesario interesarse en las zonas en que esa producción se realiza, bajo qué condiciones y con qué perspectivas. Al momento se vislumbra una mutua necesidad de complementación entre los empresarios y los estudiantes futuros profesionales, detectando tres grupos de actores que pueden articular sus acciones para beneficiarse mutuamente. •
La Universidad y sus Estudiantes vinculados a carreras en relación con empresas.
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La Empresa pequeña y mediana, con proyectos de exportación.
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Organismos o Instituciones intermedias, vinculados con Pymes.
La Empresa necesita aplicar los conocimientos científicos y técnicos y la Universidad necesita proveer al mercado de profesionales con capacidad para interpretar la problemática actual de los empresarios y brindarle soluciones concretas para el despegue económico y el desarrollo sustentable. Los Organismos o Instituciones actuarían como nexos facilitando la relación entre la Empresa y la Universidad.
2. Objetivo Diseñar una propuesta pedagógica que permita a los estudiantes realizar práctica profesional en empresas Pymes Argentinas, para adquirir conocimientos, desarrollar habilidades y entrenamiento en la atención profesional como consultores; articulando acciones entre la Universidad, la Empresa y Organismos intermedios. El objetivo de la propuesta se justifica si se percibe al profesional ejerciendo como consultor de empresas Pymes. En estos casos, se observa una brecha entre la cultura de la Universidad y la cultura del Empresario Pyme Argentino. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
3. Metodología La Propuesta Pedagógica de Articulación Universidad Empresa, aporta un valor agregado en relación a la participación de sus estudiantes en la economía real y el compromiso con la comunidad empresaria, preparando profesionales con experiencia para aplicar los conceptos teóricos adquiridos, a las necesidades concretas y prácticas de las empresas de la región. Asimismo, el rol del docente desde su ámbito de actuación, puede aportar soluciones concretas a esta propuesta que transforma en muchos aspectos la labor docente y supera el antiguo paradigma de la mera transmisión del conocimiento centrado en la enseñanza a otro centrado en el aprendizaje. Desarrolla competencias transferibles a contextos diferentes en el tiempo y en el espacio. Fomenta el trabajo cooperativo que oriente a los estudiantes hacia la adquisición de capacidades de iniciativa e innovación. La metodología a aplicar propone lograr un perfil profesional que incluya características como el trabajo en equipo, colaborativo, la creatividad, la cultura de calidad, la honestidad, la responsabilidad, el compromiso con el desarrollo sostenible y la visión del entorno internacional. El alumno dirige su propio aprendizaje, se destaca la reflexión y la evaluación continua como constantes para mejorar el proceso y así aprender a aprender. La función de combinar la práctica, la teoría, el conocimiento científico y la experiencia de los empresarios será necesaria en el proceso de retroalimentación del sistema educativo para la formación de profesionales responsables con su comunidad. De este modo se debería completar el proceso de aprendizaje para que los egresados ejerzan su profesión atendiendo a las necesidades del mercado. Reconocidos pedagogos y estudiosos de la educación como Lewin (1951), Bleger (1966), Piaget (1967), Vigotsky (1978), Morín (1996), Sacristán 2001, entre otros, aportaron con sus ideas y reflexiones a la presente propuesta pedagógica, que establece dos principios centrales del aprendizaje en el nuevo modelo educativo, el constructivista y el experiencial. Esto es, el significado que el estudiante otorga al conocimiento a través del descubrimiento, la aplicación del conocimiento, la reflexión y la evaluación de los procesos, seguidos de las experiencias obtenidas. De esta forma el estudiante es el protagonista de su propio proceso de aprendizaje, que trabaja y construye tanto individualmente como en equipo y el profesor es un guía, tutor, el experto en el área dentro del ambiente de aprendizaje. La Propuesta Pedagógica de Articulación entre la Universidad y la Empresa consiste en preparar a los futuros profesionales para asistir a los empresarios en técnicas de gestión, con la posibilidad de acompañarlos en el análisis de la viabilidad de producir para exportar.
4. Desarrollo El desarrollo de esta propuesta se basa en la sinergia posible entre actores diferenciados en sus núcleos de interés, como lo son la Universidad y Estudiantes del área de negocios http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
internacionales, como entidad generadora del conocimiento; la Sociedad, Organismos y Empresas, desde su faz socio técnica y como generadores de empleo y de gestión empresaria. El propósito es que los estudiantes realicen una práctica profesional en las empresas seleccionadas como casos de aplicación, especialmente con aquellos que demuestren potencial de exportación, para ayudarlas a lograr un equilibrio en su relación con el desarrollo regional y con los aspectos sociales periféricos, a partir de la asistencia técnico profesional en el diseño e implementación de sus planes de negocios de exportación. Para abordar el trabajo es necesario disponer de un listado de empresas dispuestas a aceptar participar del programa, la estrategia general de intervención de parte de los Organismos e Instituciones intermedias ayuda a contactar a los empresarios con proyectos relacionados con la colocación de sus productos en los mercados externos. Cada grupo de estudiantes visitará una empresa seleccionada y aplicará algunas de las metodologías de análisis organizacional, a los efectos de preparar un informe sobre los resultados de la evaluación empresaria especialmente vinculados con el proyecto de exportación. La articulación entre los distintos actores se observa en tres dimensiones complementarias: 1. Universidad - Estudiantes: Esta propuesta pedagógica le brinda a los estudiantes la posibilidad de realizar su práctica profesional con grupos interdisciplinarios en el análisis de casos reales, actuales y regionales afines a la temática de su estudio. Por otro lado, los estudiantes al disponer de casos reales para su práctica profesional, coordinados por los docentes tutores, desarrollan proyectos o resuelven problemas en una empresa en interacción con el personal de ésta, como actividad innovadora, para lograr un aprendizaje más aplicado y conectado con la realidad de su contexto, futuro mercado laboral. 2. Empresas Pymes, Emprendimientos, Agronegocios: especialmente los que tengan un potencial exportador, el programa les ofrece una asistencia técnica profesional para generar valor agregado y diseñar planes de exportación. Se aplican herramientas de las ciencias económicas, especialmente de comercialización y planificación estratégica en la gestión de los negocios internacionales. 3. Organismos privados o públicos: vinculados con las Empresas y las exportaciones, identificando y analizando los servicios que ofrecen, pueden contactar a las empresas para que participen en esta propuesta como parte de sus programas.
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Esta interacción, les permitirá compartir las experiencias de los empresarios, producirá un enriquecimiento mutuo y un aporte concreto al desarrollo regional. Esta propuesta pretende ser un aporte al currículum universitario, conciliando intereses y demandas de todos los actores, en cuanto a las necesidades del contexto social. Aplicando creatividad e innovación como elemento esencial para la construcción de nuevos instrumentos propios de la disciplina para indagar la realidad y en prospectiva con la formación profesional de la persona que ejercerá esa práctica en la sociedad. Utilizando instrumentos y herramientas para vincular el conocimiento académico con la realidad del contexto y la experiencia del empresario y del docente. La aceptación de la idea de que el conocimiento está representado en la cultura de grupos, implica que el conocimiento está socialmente determinado, en particular, por las necesidades de los grupos y de los individuos implicados. La cultura es transmitida, aprendida y compartida; igual que el contenido de la educación. Así, el sistema educativo debe cumplir eficazmente, en primer lugar, una función técnica en la producción: Transmitir el conocimiento específico requerido para cada ocupación según es definida en la división del trabajo y segundo, relacionar empleabilidad y productividad de la fuerza laboral con el tipo y nivel de acreditación educativa adquirida, bajo el supuesto de que existe un mercado de trabajo de funcionamiento homogéneo, objetivo y neutral. A medida que aumentan los requisitos de calificación para todas las ocupaciones, debido al continuo progreso científico y tecnológico en los medios de producción, se hace cada vez más necesaria una estrecha articulación entre formación y ocupación, aunque existan otras variables que intervienen en el proceso. A partir de definir estrategias y asignar recursos didácticos, se establece el modo de llevar esta Propuesta de Articulación entre la Universidad y las Empresas, a la acción incorporando habilidades en el manejo de herramientas para el uso de la información y la comunicación, valorando el aprendizaje interactivo y colaborativo dentro de los nuevos entornos culturales. “Lo más importante que ocurre es que no solamente se pueden aclarar y rectificar problemas y situaciones, sino que gradualmente tiene lugar un meta-aprendizaje que consiste en que los implicados en la tarea aprenden a observar y reflexionar sobre los sucesos y a encontrar su sentido, sus efectos e interacciones”1 . Esta actividad pretende ser una fuente de interrogantes que conducen a construir propuestas de interpretación y de acción, necesaria para poder confrontar las ideas, los supuestos con la realidad. La búsqueda de respuestas apropiadas supone el aprendizaje de contenidos teóricos, metodológicos, técnicos, que permita analizar e intervenir con apoyo de información. El conocimiento, a su vez, posibilita la identificación y el análisis de nuevos problemas. “El propósito es transformar al sujeto de aprendizaje en un profesional, crítico, creativo y comprometido con la resolución de problemas sociales del país. Además de romper con el papel de agente reproductor que pueden cumplir los docentes” 2.
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Bleger, José. Psicohigiene y psicología institucional. Buenos Aires: Editorial Paidós, 1966 Nepomneschi, Marta. El Asesor Pedagógico en la Universidad. Buenos Aires. 1998
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4.1 Primera Etapa de Implementación En una primera etapa, se implementan acciones tendientes a contar con un número de empresas, como casos de análisis disponibles en donde los estudiantes puedan aplicar sus conocimientos teóricos en la práctica y realicen un análisis en lo referente al aspecto económico y de comercialización internacional. Para ello se deben instrumentar las siguientes actividades: • Acordar un convenio de articulación de acciones entre la Universidad y los Organismos que agrupen empresas Pymes. • Establecer los mecanismos de selección de empresas Pymes para que se utilicen como casos de aplicación. • Informar a los estudiantes sobre las empresas disponibles. • Invitar a los empresarios a la Universidad para que cada uno se presente y comente sobre su rubro y actividad empresaria. • Formar grupos de dos o más estudiantes y cada grupo elige una empresa con la que va a desarrollar el programa. • Diseñar instrumentos didácticos que facilite la tarea a los estudiantes en las empresas seleccionadas. • Diseñar actividades de entrenamiento para que los estudiantes entrevisten a los empresarios y se acerquen a la realidad económica y social de su campo de actuación, guiados por el docente tutor. Cada grupo de estudiantes acordará con el empresario las visitas a la empresa para iniciar el relevamiento de información por medio de entrevistas y recolección de datos disponibles, a los efectos de transitar las distintas etapas del programa. Los estudiantes deben cumplir con la ética profesional de resguardar la información relevante de la empresa. Durante un año lectivo los grupos de estudiantes se comprometen a preparar los siguientes informes como productos resultantes a entregar a cada empresario: • Obtención y análisis de la información para preparar un informe con los resultados de la “Evaluación Empresaria” • Efectuar un “Perfil de Mercado” de las posibles tres plazas a exportar. • A partir del análisis de los dos informes precedentes, se acuerda el mercado objetivo para realizar una “Investigación de Mercado Internacional”. • Finalmente se desarrolla el “Plan Estratégico de Exportación”
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4.2.Segunda Etapa de Implementación Se realizan acciones de seguimiento de los trabajos realizados y su evaluación como aportes al desarrollo de los negocios de las empresas asistidas, considerando las siguientes actividades. Se propondrán actividades que articulen la experiencia de los empresarios con los conocimientos, competencias y habilidades de los estudiantes. Se plantearán actividades de reflexión por parte de los estudiantes para sociabilizar la información. Esta actividad tendrá éxito solo si es posible el intercambio de experiencias y conocimientos entre el empresario, que es quien conoce mejor su negocio; y los estudiantes aplicando sus conocimientos teóricos y herramientas de análisis. La actividad final, se complementará con la presentación de los informes de los estudios realizados por parte de los estudiantes, ante cada empresario. Estas presentaciones se realizan en la Universidad en presencia de los docentes, autoridades de la Universidad y representantes de los Organismos que intervienen en el programa. A continuación, se daría espacio para realizar la evaluación de satisfacción a los empresarios y estudiantes. La presencia de las Autoridades en las presentaciones transmitirá confianza y apoyo al programa. Las actividades de reflexión para sociabilizar la información se inicia con el ejercicio de la reflexión en el contexto de la educación y especialmente en esta Propuesta pedagógica de articulación, dado que la misma constituye la fuente del cambio y el progreso. De hecho, la reflexión consiste en cuestionar el propio pensamiento; implica reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis de trabajo para continuar investigando. El ejercicio de la reflexión presenta tres interrogantes: ¿sobre qué temas reflexionar?, ¿cómo ejercitar la reflexión?, y ¿cuál es el espacio adecuado para el ejercicio de la reflexión? Las respuestas a estos interrogantes se basan en el enfoque de pensamiento complejo que muy bien a desarrollado Edgar Morín. ¿Qué reflexionar? Objeto de reflexión. El objetivo final es mejorar continuamente el proceso de enseñanza-aprendizaje. El docente se debería cuestionar, después de cada jornada de trabajo, si se ha desarrollado la clase de modo adecuado, ritmo de trabajo mantenido, lenguaje utilizado, ejemplos citados, ejercicios desarrollados, bibliografía mencionada, y ver si existe algo a modificar para mejorar el nivel de enseñanza. En la Propuesta de Articulación que se desarrolla, el objeto de reflexión es, el aporte que el grupo de estudiantes y docentes puede efectuar a la empresa en relación a mejorar su situación para comercializar los productos en los mercados internacionales y como se relacionan los estudiantes con los empresarios. ¿Cómo reflexionar? Instrumentos soportes en los procesos de reflexión. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Para poder reflexionar es necesario adoptar una actitud investigativa sobre el pasado, una mirada hacia atrás, un paso por la experiencia docente. Aquí el objetivo final está orientado a hacer consciente procesos hasta entonces inconscientes. Así, el diálogo se convierte en el medio necesario para hacer aflorar los modelos mentales y emergentes sistémicos acaecidos en o fuera del aula. Su importancia radica en que permite revelar los esquemas de pensamiento que determinan el modo de interpretar la realidad. En la Propuesta de Articulación, los instrumentos soportes en los procesos de reflexión, son las guías para el relevamiento y análisis de la situación organizacional de la empresa, “Evaluación Empresaria”; las herramientas aprendidas para realizar el trabajo de investigación, “Perfil de Mercado”; “Investigación de Mercado”; y el diseño del plan de acción para la empresa, con la aplicabilidad de la propuesta de un “Plan Estratégico de Exportación” a la medida de las posibilidades de la empresa. ¿Dónde reflexionar? Espacio para la reflexión. El espacio físico y temporal adecuado para la reflexión, se conoce como taller. El mismo permite revelar creencias generalizadas y procesos recurrentes tan comunes en la práctica docente. En los talleres, la mayoría de las veces se trabaja en equipo, un grupo de personas se reúne para desarrollar una tarea señalada por el coordinador del grupo, el docente a cargo. En los equipos de trabajo, la palabra sinergia adquiere relevancia, el todo es más que la suma de las partes. Así, a partir de la reunión de un grupo de personas que comparten una misma visión y que se abren al diálogo, es posible detectar procesos que de otro modo sería imposible conocer. De este modo, el diálogo aparece como el medio útil y necesario para revelar los modelos mentales. En él, las personas aprenden a observar, pueden exponer su propio pensamiento y someterlo al análisis del resto del grupo. El objetivo final es el buen funcionamiento de la dinámica grupal. En la Propuesta de Articulación, se reconocen dos espacios de reflexión: uno en el aula, interactuando los grupos de estudiantes con el docente tutor y otro en la empresa, interactuando cada grupo de estudiante con el empresario y el personal de la empresa. Finalmente la exposición realizada en el aula de la Universidad seria otro espacio para la reflexión general entre todos los actores participantes; estudiantes, empresarios, docentes.
4.3.Tercera Etapa de Implementación En esta etapa se pretende evaluar lo acontecido. Se concluye estableciendo encuestas de satisfacción, con un criterio metodológico a utilizar para analizar el estado de situación que permita monitorear la tarea de los estudiantes y el grado de satisfacción obtenido por los actores involucrados, retroalimentando el sistema y otorgando la experiencia necesaria como para realizar los ajustes que el programa requiera. De esta manera se vuelve a iniciar el proceso, con una interacción permanente entre observación, comprensión y acción. Esta investigación se llevará a cabo una vez que los grupos concluyeran todas las actividades vinculadas con las empresas participantes. Al final del año lectivo. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Las encuestas de evaluación, deben recopilar información sobre las tareas realizadas por los estudiantes, sus experiencias y el grado de satisfacción de los empresarios. Los resultados de la evaluación deben permitir la retroalimentación y mejora del programa, a tal efecto, se definen los siguientes objetivos de evaluación: • Establecer el grado de cumplimiento de las expectativas de los estudiantes participantes del programa. •
Conocer la viabilidad de las propuestas y su real implementación.
• Precisar el grado de satisfacción de los alumnos con las distintas actividades efectuadas. • Obtener sugerencias que permitan el diseño e implementación de acciones de optimización del programa. • Analizar la relación de la Universidad como marca de respaldo entre los empresarios participantes. Como resultado de estas acciones se recolectan las opiniones de los participantes, se procesan, se lleva a cabo un análisis de los resultados y se concluye con la redacción de un informe anual, realizado por los docentes, sobre la evaluación de satisfacción de la Propuesta de Articulación Universidad Empresa, aplicando el concepto de mejora continúa.
5. Conclusión Esta Propuesta de Articulación entre la Universidad y la Empresa, considera al estudiante como una fuerza con la que se debe contar, reconoce su participación y su motivación para cumplir con el proceso de aprendizaje, tiene en cuenta al estudiante activo y produce una mutación del rol de docente instructor al modelo de docente asesor, guía, tutor o acompañante. “Se contempla que el saber no se comunica exclusivamente a través de los libros y que el proceso de aprendizaje no puede concebirse en un ambiente cerrado, promueve hacer de la clase un medio vivo, rico e impulsar a los alumnos a salir de la clase para informarse. De este modo se puede transmitir a los alumnos la costumbre y el gusto por la vida comunitaria”3 Se considera que es importante consolidar el compromiso de los estudiantes, a partir de que comprendan y valoren la experiencia cercana a la realidad profesional que se les ofrece vivenciar, realizando práctica profesional interdisciplinaria en Empresas Pymes Argentinas, otorgándole un valor agregado a la formación quienes de este modo podrán acercarse a la realidad económica y social de su campo de actuación profesional.
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Pozo, Juan Ignacio. Aprendices y Maestros. Madrid: Editorial Alianza, 1996
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Como así también, es elemental la participación del Docente, en su nuevo rol de tutor que acompañe con el diseño y uso de métodos y materiales didácticos que faciliten la articulación de los conocimientos teóricos, prácticos y la reflexión. Es significativo destacar que se puede ampliar considerablemente el portfolio de empresas como casos de aplicación, sobre las cuales poder aplicar la Propuesta de Articulación, a partir de acuerdos de colaboración con Organismos como por ejemplo, Municipalidad, Fundación Exportar, Cámaras u otros que agrupen empresas pequeñas y medianas con potencialidad de exportación. La implementación de esta Propuesta, admitirá llevar a cabo actividades que articulen la experiencia de los Empresarios con los conocimientos, competencias y habilidades de los Estudiantes, en donde se enriquecen mutuamente, acompañados por los Docentes y respaldados por la Universidad. Por ultimo, el diseño de un programa de evaluación permitirá recopilar información sobre las tareas realizadas aplicando los conceptos de mejora continua o bucle dialógico, tal como se refiere Edgar Morín, cuando describe el concepto de realimentación, un sistema causal en el cual el efecto retro-actúa en la causa y la modifica. Morín afirma que un sistema que se buclea a sí mismo crea su propia autonomía; y es justamente esta idea la que da sustento al espacio de reflexión y programa de evaluación incluidos en la implementación. Como beneficio adicional, se lograría un posicionamiento de la Universidad en el ámbito empresario, social y político, colaborando con el prestigio de su imagen en la formación de profesionales responsables y comprometidos con la comunidad.
Referencias (1) Bleger, José. Psicohiglene y psicología institucional. Buenos Aires: Editorial Paidós, 1966. ; El grupo como institución y el grupo en las instituciones, Buenos Aires: Temas de psicología, Entrevistas y grupos, Nueva Visión, 1971. (2) García de Fanelli, Ana Maria ; Trombetta, Augusto. Diferenciación Institucional y Reformas Curriculares en los Sistemas de Educación Superior. Argentina. Ministerio de Cultura y Educación Secretaría de Políticas Universitarias, edición Julio 1996 (3) Mendoza, Javier. Vinculación universidad-necesidades sociales: un terreno de Confrontación, México: Universidad Nacional y Sociedad en México, UNAM Universidad Nacional Autónoma de México, 1990 (4) Morín, Edgar. El Pensamiento Complejo como Alternativo al Paradigma de simplificación. París. Ed. Bërgére, diciembre 1996 (5) Nepomneschi, Marta. El Asesor Pedagógico en la Universidad. Buenos Aires. 1998 (6) Pozo, Juan Ignacio. Aprendices y Maestros. Madrid: Editorial Alianza, 1996 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(7) Ulloa, Fernando. Psicología de las instituciones. Una aproximación psicoanalítica Argentina: Revista de Psicoanálisis Tomo XXVI. 1969. Revisión de diez años de experiencia en psicología institucional. Madrid: Revista Clínica y Análisis Grupal, No. 5. 1977 (8) Vigotzky, Lev. Semenovich. La Perspectiva Socio-Histórica. México: Ediciones Crítica, Grijalbo, 1978
Correspondencia Dominguez Mirta Celular 11- 45588211 Telefax: 11-47759552 Domicilio: Av. Cabildo 30 piso 10 A. C.A.B.A. 1426 Argentina e-mail: mirtaguez@hotmail.com e-mail: mirtaguez@gmail.com www.comunicamarketing.com.ar Universidad CAECE – Sede Mar del Plata - Argentina
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EL MODELO DE ROLE PLAYING COMO METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN EN TEORÍA DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES Olivera, R. Centurión, M. Universidad CAECE
Resumen El presente trabajo aborda las posibilidades que ofrece la metodología del role playing como alternativa de evaluación, presentando el caso concreto de simulación de la Unión de Naciones Suramericanas (UNASUR) dentro de la cátedra Teoría de las Relaciones Internacionales en la Universidad CAECE, dictada para la Licenciatura en Relaciones Públicas e Institucionales y la Licenciatura en Comercio Internacional. El análisis toma como base la importancia del role playing como mecanismo de investigación, integración y expresión de los contenidos mínimos que aborda la currícula de la materia, además de evaluar la recepción en los alumnos y la pertinencia temática con la cátedra y con las competencias esperadas de los profesionales una vez egresados de la Universidad. Finalmente, durante el desarrollo del Congreso Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos, alumnos representantes de ambas carreras y comisiones expondrán su experiencia ante esta metodología de evaluación.
Abstract This job the posibilities that offers metodology of role playing as alternative of evaluation, show the case of simulation of “Unión de Naciones Suramericanas” (UNASUR) inside of International Relationship Theory on CAECE University, offered for Public Relationships Degree and Internarional Commerce Degree. The análisis takes the importance of role playing as process of incorporation and expresión of contents Palabras clave: Metodologías de Evaluación- Role Playing- Teoría de las Relaciones Internacionales- Unión de Naciones Suramericanas
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Marco teórico: La técnica de role playing en la educación Las metodologías de evaluación de los estudiantes se han ido modificando notoriamente a lo largo de la historia educativa. A pesar de ello, podemos encontrarnos con que las mismas no han avanzado a la misma velocidad que lo ha hecho la sociedad en su conjunto. Las alternativas que se presentan no responden adecuadamente a las necesidades de la sociedad contemporánea, pero sobre todo, a las competencias que se espera que los alumnos adquieran durante el proceso de aprendizaje, sea éste de nivel secundario o superior. En el particular caso del nivel superior, podríamos afirmar que en muchos casos las instituciones de educación superior, sean éstas Universidades o Institutos Terciarios, presentan planes de estudio y metodologías de enseñanza que no relacionan al alumno con el mundo del trabajo. Tal como se afirma en el Documento Final de las Metas 2021 de la Organización de Estados Iberoamericanos (1): “Una de las mayores contradicciones de la sociedad latinoamericana se produce en la relación entre educación y empleo: la actual generación de jóvenes es la que ha tenido más años de escolaridad y ha alcanzado mayor nivel educativo, pero es la que tiene más dificultades, no solo para encontrar empleo, sino, además, para que este se corresponda con la formación alcanzada”. La vinculación del alumno al mundo laboral se desarrolla a partir de la reformulación de los planes de estudio, pero fundamentalmente reformulando las metodologías de enseñanza y de evaluación de los contenidos. Para Miguel Ángel Santos Guerra (2) la evaluación debe incluir aspectos cualitativos, tener un carácter democrático y procesual (evaluamos en el proceso de aprendizaje, no sólo en el resultado final) además de recomendar las evaluaciones colegiadas y no individualistas. Para este mismo autor: “La evaluación debería servir para dialogar entre los profesores, entre ellos y los alumnos, entre la sociedad y la universidad, lo cual no significa que todos estemos de acuerdo y que tengamos que pensar lo mismo. Se trata de desarrollar un proceso de diálogo que busca comprender la realidad”. En este marco se inscribe el role playing, funcionando como una alternativa de evaluación en la que podemos encontrar un dialogo, tanto entre los alumnos como de ellos hacia los docentes, como así también la idea de la evaluación procesual y cualitativa, a la cual se le da seguimiento durante el desarrollo de la cursada, a partir de la implementación de trabajos prácticos orientados hacia las temáticas sobre las que versara finalmente la evaluación. Básicamente la metodología del role playing consiste en dramatizar a través del dialogo y la interpretación una situación que presente un conflicto con trascendencia moral. El problema que se plantee debe ser “abierto” pudiendo dar lugar a posibles interpretaciones y soluciones. La presencia de diversos actores permite introducir puntos de vista distintos y lecturas diferentes ante el mismo suceso. De acuerdo con Porter (3) el juego de roles tiene múltiples motivaciones para los estudiantes, entre las que se mencionan asumir ideas y posiciones distintas a las propias, el trabajo en equipo y el empoderamiento en la toma de decisiones en el juego. Para De Neve & Heppner (4) el juego de roles se considera en la formación universitaria como una técnica de aprendizaje activo, que posee un creciente potencial de demanda entre docentes y estudiantes, frente a las técnicas de aprendizaje pasivo, como las conferencias o clases http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
magistrales, en especial por la posibilidad de combinar o complementar nuevo conocimiento o información con los conocimientos previamente adquiridos. La técnica del Role Playing como metodología de evaluación puede enmarcarse en la definición de la evaluación por competencias, coincidiendo ampliamente con los nuevos paradigmas que se plantean en la Educación Superior. Desde la teoría podemos definir a las competencias como: “La capacidad de responder a demandas complejas y llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada. Supone una combinación de habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores éticos, actitudes, emociones y otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz” (5) Más allá de la definición, es importante tener en cuenta las características que presentan las mismas, tanto en su puesta en práctica como en su surgimiento y fomento de parte de los docentes que se hallan a cargo de la educación superior, técnica o universitaria. Para María Elena Cano García, de la Universitat de Barcelona (6), pueden rescatarse tres elementos que caracterizan a las competencias: 1. Articulan conocimiento conceptual, procedimental y actitudinal, pero van más allá. El hecho de acumular conocimientos no implica ser competente necesariamente. El mero sumatorio de saberes y capacidades no nos lleva a la competencia. Ser competente supone seleccionar de todo el conocimiento que uno posee, el que resulta pertinente en aquel momento y situación para poder resolver el problema o reto que enfrentamos. 2. Se vinculan a rasgos de personalidad pero fundamentalmente se aprenden: el hecho de poseer de forma innata ciertas inteligencias es un buen punto de partida pero no garantiza ser competente. Las competencias deben desarrollarse con formación inicial, con formación permanente y con experiencia a lo largo de la vida. Son contextuales, tienen un carácter recurrente y de crecimiento continuo. 3. Toman sentido en la acción pero principalmente a partir de la reflexión. El hecho de tener una dimensión aplicativa (en tanto que suponen transferir conocimientos a situaciones prácticas para resolverlas eficientemente) no implica que supongan la repetición mecánica e irreflexiva de ciertas pautas de actuación. Al contrario, para ser competente es imprescindible la reflexión, que nos aleja de la estandarización del comportamiento. En cuanto a la evaluación por competencias debe tenerse en cuenta que ésta nos obliga a utilizar una diversidad de instrumentos y a implicar a diferentes agentes. La evaluación debe proporcionar información sobre la progresión en el desarrollo de la competencia. A su vez, la evaluación debe hacer más concientes a los alumnos de cuál es su nivel de competencias, cómo resuelven las tareas y qué puntos deben corregir para enfrentarse a situaciones de aprendizaje futuras. El proceso de evaluación aplicado a la cátedra de Teoría de las Relaciones Internacionales en la Universidad CAECE responde a este paradigma de la educación, y a esta concepción del aprendizaje como una globalidad que no sólo incluye la incorporación de conocimientos, sino fundamentalmente la posibilidad de reflexionar acerca de los mismos y aplicarlos en situaciones concretas. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Justificación Se seleccionó la metodología del role playing como estrategia de evaluación con el objetivo de fomentar capacidades criticas en los alumnos, como así también incentivar las capacidades de comunicación y expresión de contenidos, a la vez de la investigación en temáticas concretas, bajo la tutoría de los docentes responsables de la cátedra. Con respecto a la pertinencia de los contenidos y técnicas empleadas en la cátedra, la Universidad CAECE (7) establece que el Licenciado en Relaciones Publicas e institucionales está capacitado para formular, establecer y optimizar las relaciones entre una organización y sus distintos públicos a nivel interno y externo y gestionar situaciones imprevistas o conflictivas que afecten a la imagen y credibilidad de las organizaciones, entre otras competencias. Por otra parte, el Licenciado en Comercio Internacional estará capacitado para desarrollarse en el área de comercio internacional de una empresa analizando con una nueva perspectiva las variables que inciden en los mercados internacionales, identificando tendencias, detectando oportunidades y diseñando estrategias para ingresar en dichos mercados. Podrá asimismo asesorar a organismos oficiales y privados en la gestión del Comercio Internacional. En relación a las competencias de las Licenciaturas que cursan la cátedra, resulta fundamental desarrollar en los alumnos las capacidades tendientes al análisis del contexto internacional, la gestión de situaciones imprevistas y el diseño de estrategias de resolución de las mismas. La cátedra de Teoría de las Relaciones Internacionales se enmarca en la idea de dar un panorama básico del funcionamiento del sistema internacional, vinculándolo a la región de America Latina. Son objetivos de la cátedra, entre otros: •
Conocer la Estructura del Sistema Internacional en un contexto complejo
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Comprender los cambios que han ocurrido desde el fin de la Guerra Fría, la transición al mundo de bloques y las consecuencias del 11- S
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Reconocer a los actores involucrados, institucionales, supranacionales, públicos y privados, nuevos y emergentes.
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Desarrollar una lectura critica del contexto, y la variedad de posicionamientos posibles para la Argentina en particular.
Las metodologías tradicionales de evaluación resultan insuficientes para incentivar a los alumnos a la profundización de los temas, la lectura del contexto internacional y la resolución de situaciones imprevistas, todas competencias que el role playing permite desarrollar ampliamente. Desde el surgimiento de los Modelos de Naciones Unidas en 1948 en la Facultad de Ciencias Políticas de Harvard, ha quedado demostrado el enriquecimiento de los estudiantes al simular ser parte de representaciones diplomáticas, establecer acuerdos, negociar con otros Estados, expresar en forma oral y escrita la postura de su Estado e intercambiar conocimientos con otros estudiantes. Simular la Unión de Naciones Suramericanas da a los alumnos la posibilidad de familiarizarse con el entorno más próximo, siendo este Latinoamérica, y Sudamérica en particular, a la vez que se adapta a las necesidades de Estados de acuerdo a la cantidad de alumnos que se encuentran cursando las materias involucradas en el presente cuatrimestre. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Cabe destacar también el carácter interdisciplinario de la experiencia, que también es una variable interesante para explorar. En efecto, el contexto actual –tanto nacional como regional e internacional-, la variedad de las problemáticas a las que la sociedad se enfrenta, su complejidad e interrelación, hacen indispensable una lectura holística e interdisciplinaria si es que sed quieren dar respuestas acordes con los tiempos. En este sentido –y también esto fue parte de la decisión de cátedra de apostar a esta metodología-, la perspectiva profesional con la que se forma un Licenciado en Relaciones Públicas, con fuerte impronta en el terreno de la comunicación social, difiere y a la vez se complementa con la estructura de pensamiento asociada a los aspectos económicos de un Licenciado en Comercio Internacional. Intercalar ambas percepciones de la realidad enriquece el análisis y permite una mayor profundización de temáticas relevantes para ambas carreras. El diseño curricular de las carreras es tenido en cuenta, como así también los requerimientos de planificación de la cátedra impuestos por la Universidad. En este sentido, cabe aclarar que los alumnos son comunicados de que esta metodología de evaluación será empleada desde el primer día de clase, resultando un eje fundamental el seguimiento y evaluación de ellos durante todo el cursado.
Metodología del Role Playing: Modelo de UNASUR La metodología aplicada a la evaluación de la cátedra Teoría de las Relaciones Internacionales será el role playing, simulando la Unión de Naciones Suramericanas. Con ese propósito, las dos comisiones de la cátedra (turno mañana y tarde) se dividieron en grupos de 3 (tres) alumnos, a cada uno de los cuales se les asignó un Estado miembro de la UNASUR. Los temas elegidos para el debate son los siguientes: •
Narcotráfico: específicamente acerca de donde librar la batalla contra el mismo, si en los lugares de producción, tránsito, consumo o lavado de dinero proveniente del tráfico. Se tendrán en cuenta los mecanismos según los cuales las redes del crimen operan con gran coordinación, permitiendo el éxito económico que hace posible su permanencia
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Militarización de América Latina: Este tópico refiere a la creciente importancia de las fuerzas armadas en la región y la posibilidad de su actuación como garantes del orden interno de los países, en cuestiones que tradicionalmente atañen a la policía. Además, se abordará la temática de la criminalización de la protesta social. Se tomarán en cuenta las posturas encontradas entre el consejo de Defensa Hemisférico propuesto por Brasil, y el programa de militarización de los EEUU con el caso puntual de la Operación Mérida
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El futuro de la Organización de Estados Americanos: Se aborda la cuestión del futuro de la OEA, en cuanto a su vigencia, su pertinencia en la sociedad latinoamericana actual y la posibilidad de reformarla o reemplazarla por otras organizaciones supranacionales o sistemas de integración que excluyen de su seno a los Estados Unidos. Se tendrán en cuenta las opciones presentadas a través del Grupo Río, o los acuerdos del CELAC como opciones de una institución netamente latinoamericana sin la presencia de los EE.UU.
Las temáticas seleccionadas han sido definidas conforme a los parámetros de la propia Unión de Naciones Suramericanas, surgiendo de los sucesivos Orden del Día de las últimas reuniones institucionales que ha realizado la misma, y considerados de máxima relevancia por todas las http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
naciones Latinoamericanos. En este sentido, además del aprendizaje académico y de la práctica de la discusión grupal, los alumnos se aproximarán al conocimiento de situaciones reales y de indudable importancia para su formación personal y ciudadana, aspectos que ninguna casa de altos estudios puede soslayar. Los Estados seleccionados para conformar la Unión de Naciones Suramericanas son: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Guyana, Haití, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Republica Dominicana, Uruguay y Venezuela. Los alumnos, distribuidos de a 3 (tres) por Estado, elaboraran para el debate un breve discurso de exposición de su postura como país frente a los tres tópicos en tratamiento. Con el objetivo de facilitar y encauzar la investigación de los alumnos, los trabajos prácticos elaborados durante la cursada de la materia se orientaran hacia los tópicos del debate y la información relativa a los Estados que los alumnos representaran durante el mismo. El discurso se expondrá al inicio del debate, teniendo una duración no mayor a 2 (dos) minutos, de modo de permitir la participación de todos los alumnos en el mismo. Luego de ello el debate se desarrollara acerca de cada tópico en particular, esperando de los alumnos propuestas según la postura del Estado que representan, y la aparición inevitable de posturas encontradas. Los docentes intervendrán como moderadores del debate, pudiendo realizar preguntas o incluir ejes de discusión durante el desarrollo del mismo, de modo de fomentar el acercamiento a las temáticas en discusión y el surgimiento de propuesta superadoras. El espacio se dispondrá de modo cuasi circular, de modo que todos los alumnos puedan verse entre si, contando cada uno de los países con un cartel identificatorio. La duración del debate será de aproximadamente 4 (cuatro) horas, con un break entre las 19:45 y las 20:00 hs. Debe destacarse el carácter interdisciplinario que tendrá el debate, teniendo en cuenta que los docentes a cargo de la cátedra han experimentado esta metodología de evaluación a nivel universitario pero con alumnos de la misma especialidad profesional, siendo la primera vez en que se lleva adelante con estudiantes de distintas carreras (Licenciatura en Relaciones Públicas e Institucionales y Licenciatura en Comercio Internacional. Como antecedente realizado en la ciudad de Mar del Plata, puede contarse también el Modelo Inter Universitario de Cumbre de las Américas, realizado en el año 2005. El mismo contó con estudiantes de diversas especialidades profesionales y distintas Universidades, incluyendo casas de estudios de la ciudad de Buenos Aires, Pinamar, Bariloche, entre otras. Si bien el mismo contó con interdisciplinariedad la participación fue de carácter voluntario, diferenciándose notoriamente del caso actual en el cual se emplea esta técnica como método de evaluación. La calificación de los alumnos luego del desarrollo de la evaluación tendrá en cuenta la calidad de la investigación previa, la capacidad de exposición oral y pública, la solidez en el debate, la pertinencia de las preguntas que han de cruzar los representantes de las distintas delegaciones, la capacidad de repentización ante situaciones imprevistas, el empoderamiento del rol que se desempeña en el Modelo y el compromiso participativo en el desarrollo del mismo. Puede observarse que la metodología que se aplica como evaluación y como eje de todo el cursado de la materia Teoría de las Relaciones Internacionales responde a la idea de evaluar las competencias de los estudiantes (la cual se explica en el apartado del Marco Teórico), en el sentido de desarrollarlas a partir de la investigación, reflexionar acerca de los conocimientos adquiridos y articular conocimientos conceptuales (contenidos de la materia, tópicos que se http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
tratarán), procedimentales (procedimiento del debate) y actitudinales (actitud frente a situaciones imprevistas).
Consideraciones finales Si bien aun no se cuenta con los resultados de la aplicación de la metodología del role playing, encontrándose el curso en proceso, es posible tener en cuenta algunas consideraciones de importancia en el rol del docente universitario como facilitador de la adquisición de conocimientos, y fundamentalmente, de competencias que acompañen a los alumnos en su vida profesional. En este sentido, adquiere especial importancia que los docentes estén dispuestos a utilizar estrategias y didácticas docentes innovadoras, o al menos diferentes a las tradicionales. Esto probablemente los obligue a desarrollar un esfuerzo mayor en el ejercicio de una docencia más constructivista, pero que definitivamente incidirá de manera positiva en la formación de los estudiantes. Al analizar el juego de roles en el contexto de la docencia universitaria es posible identificar beneficios específicos en el proceso formativo, que de acuerdo con Schaap (8) se relacionan con “La promoción de un enfoque de aprendizaje profundo y holístico que requiere que los estudiantes interactúen y colaboren para completar una tarea asignada. El contexto del juego de roles requiere que los estudiantes adopten perspectivas diferentes y piensen reflexivamente sobre la información que representa el grupo”, beneficios que conectan esta metodología con la obtención de aprendizaje significativo por parte de los estudiantes. El Plan Bolonia, elaborado recientemente por los países miembros de la Unión Europea, establece el cambio de paradigma hacia la evaluación por competencias como uno de sus pilares fundamentales. La Organización de Estados Iberoamericanos establece en su documento Metas 2021 la necesidad de conectar la educación y el empleo y de validar las competencias profesionales. La sociedad actual demanda de los profesionales una vinculación con el contexto que los obliga a su permanente formación, al tiempo que les exige interpretar y reflexionar sobre las condiciones en las que debe desempeñar su labor. La capacidad de adaptación será una de las competencias más valoradas por las empresas e instituciones que requieran los servicios de los profesionales que en este momento estamos formando. La metodología del role playing no resulta una solución mágica sino tan sólo una herramienta más que puede aplicarse, desde distintas perspectivas y contenidos según la cátedra de la que se trate, con le objetivo de fomentar un aprendizaje integrador y sobre todo, aplicable a situaciones concretas que deban resolver en su actividad profesional. La simulación de organismos internacionales, sean instituciones supranacionales o sistemas de integración como en el presente caso, brinda a los estudiantes una visión más amplia del contexto internacional, más allá de que las situaciones concretas que se representan no vayan a formar parte de la vida profesional de cada uno de ellos. El rol de los docentes universitarios ha cambiado y seguirá cambiando, conforme la sociedad de la información continúe avanzando. El aprendizaje se modifica, y toma características de autonomía que deben ser acompañadas por los docentes desde un rol de facilitadores. No será http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
fácil la transición para las instituciones educativas y sus miembros, pero la realidad lo exige. Se debe empezar con pequeños pasos, y consideramos que éste es uno de ellos.
Referencias (1) Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI) “2021 Metas Educativas. La educación que queremos para la generacion de los bicentenarios” Madrid, 2010 (2) Santos Guerra, Miguel Ángel. “La evaluación: un proceso de diálogo, comprensión y mejora.” Centro de Estudios Superiores La Salle, Maestría en Planeación y Desarrollo Institucional. Documento de apoyo para la materia “Planeación y Evaluación” (3) Porter, A. (2008) Role playing and religion: Using games to educate millennial. Teaching Theology and Religion Journal, vol. 11, Nº 4. (4) De Neve, K & Heppner, M (1997). Role play simulations: The assessment of an active learning technique and comparisons with traditional lectures. Innovative Higher Education, vol. 21, Nº 3. (5) Proyecto “Definición y Selección de Competencias”, DeSeCo- OCDE, 2002 (6) María Elena Cano García (2008), La evaluación por competencias en la educación superiorCompetences assessment in higher education en “Revista Profesorado” Año 3, Número 12. (7) Universidad CAECE: www.ucaecemdp.edu.ar (8) Schaap, A (2005). Learning political theory by role playing. Politics Journal, vol. 25, Nº 1.
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PONENCIA EL MUSEO UNIVERSITARIO COMO HERRAMIENTA DE DINAMIZACION Fernández, O. Di Dorio, G. Cosentino, R.
Extensión Biblioteca Central Universidad Nacional de Mar del Plata
“Abrir la puerta significa hacer memoria, no como repetición mecánica, en un juego sin sentido, sin espesor ni textura, sino como un espacio para recordar, volver al corazón, para que la historia también pueda recuperar su espacio entre los hombres, un espacio vivo en el tiempo.” “Voces Recobradas” abril 1981
RESUMEN Dentro de las orientaciones de la educación superior, un ámbito de innovación lo constituyen los museos universitarios. Concebidos como un nuevo espacio social permiten articular una renovada visión de las acciones de la universidad y la comunidad. La gestión del programa Museo y Archivo Histórico Universitario de la UNMDP sustenta la identidad local en el medio global.
ABSTRACT Within the higher education aims, an innovation area is represented by university museums. Conceived as a new social space they allow to articulate an updated vision of the actions developed between university and community. The managment program of UNMDP University Museum and Historic Archive holds local identity in global scope.
PALABRAS CLAVES http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
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Modelo de gestión ampliado, aprendizaje activo, inclusión social, identidad.
INTRODUCCIÓN En el marco de las consignas formuladas por ICOM, Concejo Internacional de Museos, Unesco, referidos a las bases de la educación y el aprendizaje del S XXI surge una renovada visión orientada a los museos universitarios. Ella contempla el desarrollo de un modelo de gestión ampliado que busca como función central la interacción con la sociedad a través del desarrollo de caminos diversos e innovadores para educar y comunicar. La gestión del programa “Museo y Archivo Histórico Universitario UNMDP” busca desarrollar un ámbito de aprendizaje activo, puente de comunicación de la universidad con la comunidad, para propiciar accesibilidad para todos, como un espacio favorable para la inclusión social. Su clara vocación extensionista puede naturalmente indagar en temas como la historia, las culturas, la identidad local, regional en sus múltiples manifestaciones, con la intención de despertar curiosidad y motivación para el acceso al conocimiento. Ante la necesidad de ampliar el contacto genuino con el ámbito comunitario, se abre la oportunidad de que la estructura pública universitaria concrete y posicione a un nuevo museo y archivo propio. El mismo está concebido como espacio social ya que además de sus actividades específicas directamente vinculadas a la conservación y socialización de un determinado patrimonio cultural, podrá optimizar el encuentro y el diálogo de la comunidad con su alteridad, su medio ambiente y su herencia generacional.
OBJETIVOS Museo:
Un museo es una institución permanente, sin fines de lucro, al servicio de la sociedad y de su desarrollo, y abierta al público, que se ocupa de la adquisición, conservación, investigación, transmisión de información y exposición de testimonios materiales de los individuos y su medio ambiente, con fines de estudio, educación y recreación. •
Estimular la participación interna de las Unidades Académicas sobre el patrimonio vigente, mediante actividades conjuntas, tendientes a conservar, investigar, exhibir y difundir los bienes de carácter histórico de la UNMDP y la región de influencia.
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Poner al alcance de la comunidad el patrimonio histórico local de modo que sean vistas, conocidas y analizadas por los ciudadanos en general. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org 2
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Desarrollar un sistema interactivo de red con las distintas Unidades Académicas para fortalecer el intercambio de información sobre la preservación del patrimonio y el acrecentamiento del mismo.
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Ejercer la curaduría de los bienes culturales tangibles e intangibles así como naturales de la institución y su región inmediata en el marco de las funciones museales: conservar, investigar y comunicar.
Archivo:
Un archivo tiene por finalidad planificar, implantar y evaluar un sistema de gestión de la documentación administrativa y de archivo, así como conservar, preservar, organizar, describir, y hacer accesible todos los fondos documentales, administrativos e históricos, de la universidad.
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Organizar el conjunto de documentos de cualquier fecha, formato o soporte material, producidos o reunidos en el desarrollo de las funciones y actividades de los diferentes miembros y órganos universitarios, organizados y conservados para la información y gestión administrativa, para la investigación y para la cultura.
•
Entender por archivo universitario el servicio especializado en la gestión, conservación y difusión de los documentos con finalidades administrativas, docentes, investigadoras y culturales de la universidad.
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Recomendar que el archivo sea considerado como un servicio universitario único y funcional que integra todo el ciclo de la evolución documental, desde la creación de los documentos o de su recepción en las unidades y servicios, hasta su conservación o eliminación definitiva, siempre de acuerdo con los criterios técnicos y legales establecidos
METODOLOGIA El presente proyecto incluye la compatibilización de dos estructuras diferenciadas pero relacionadas: el museo y el archivo. Por lo tanto, se presentan las particularidades de cada una de ellas por separado.
Museo: •
Concentrar documentación de la creación de la Universidad, Facultades, Institutos, Escuelas, y todos los organismos relacionados a esta Casa de Estudios. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org 3
Ello incluye documentos originales manuscritos o impresos, publicaciones, de conferencias organizadas por la UNMDP, boletines, sellos, monedas, placas, materiales fotográficos, videográficos, fonogramas originales, partituras, materiales gráficos, tacos de impresión utilizados por la imprenta de la Universidad, como así también máquinas, instrumentos y todo otro bien que sea testimonio del avance de la tecnología, la ciencia, y la cultura con las que se formaron los egresados de esta Casa de Estudios y que ayuden a reconstruir la historia universitaria. Se integrarán también y en el mismo tenor, todo tipo de documentos que testimonien la evolución de la ciudad de Mar del Plata y su región de influencia. •
Conservar la documentación, generada por las distintas dependencias académicas universitarias, que ha concluido su etapa administrativa y que después de su selección documental inicia el momento de conservación permanente, se considera con valor histórico. Incluye asimismo la conservación de bienes documentales pertenecientes a la ciudad de Mar del Plata y su región de influencia.
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Dar tratamiento técnico que preserve, clasifique y catalogue las colecciones conforme a sistemas de ordenamiento de probado rigor metodológico, que hace posible ofrecerlos en consulta, que será abierta a toda la comunidad.
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Recibir documentación en diversos soportes, objetos, máquinas, instrumentos, aparatos de interés histórico- cultural donados por particulares y / o instituciones.
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Actualizar la base de datos desarrollada por Biblioteca Central para el Museo Virtual de la UNMDP a fin de ofrecer una consulta automatizada de los documentos, fotografías y videos.
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Con el antecedente del Museo Virtual citado, alimentar un sector correspondiente al Area Museal on line basado en el referente físico original. El visitante tendrá acceso independientemente de su posición geográfica o territorial a determinados contenidos multimedia.
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La arquitectura de la información para el museo on line será contenida y administrada utilizando los servidores web propios de la universidad. Su criterio de navegación respeta los modelos conceptuales de la estructura museográfica en los ámbitos expositivos físicos.
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Publicar la documentación de valor histórico, cultural y ambiental para brindarla a Instituciones e Investigadores como apoyatura a sus investigaciones.
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Organizar cursos de capacitación del personal a cargo y para la comunidad, incluyendo entrenamientos de Alfabetización Informacional abiertos, accesibles desde los niveles de pregrado a posgrado.
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Llevar a cabo aquellas acciones de fomento de actividades pertinentes a las acciones de archivo y museo que se consideren: seminarios, congresos, jornadas, cursos, muestras, exposiciones, etc.
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Planificar, diagramar, exponer y difundir el acervo patrimonial en exposiciones en la sede del Museo y las Unidades académicas, u otros ámbitos, organizar visitas guiadas y publicar investigaciones y catálogos complementarios a las muestras.
Archivo: •
Organizar, conservar y difundir la documentación con valor administrativo, legal, fiscal o histórico de la universidad, según se estipula en las directrices del Consejo Internacional de Archivos, según la legislación vigente y según la normativa de cada centrouniversitario.
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Seleccionar, valorar y proponer la eliminación de los documentos que no sean necesarios para el desarrollo de las actividades administrativas de la universidad, ni para la garantía de los derechos legales, ni para su historia.
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Gestionar la documentación administrativa en cualquier soporte o formato y en todo el ciclo de su evolución hasta que se conserve o se elimine.
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Contribuir a la difusión de patrimonio documental de la universidad y la región a través del servicio de consulta e investigación de sus fondos, o de actividades para dar a conocer estos fondos a todos los miembros de la comunidad universitaria.
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Facilitar la gestión, la selección y la conservación de los documentos derivados de las actividades de la investigación, la docencia y el estudio de la universidad.
RESULTADOS Atento que el presente proyecto se encuentra en nivel de tramitación en el circuito administrativo de la Universidad Nacional de Mar del Plata, podemos realizar una evaluación sobre el antecedente que le diera lugar, el Museo Virtual de la UNMDP creado en 2001. La propuesta consiste en el relevamiento y organización bajo la forma de un museo virtual, de los datos actualmente dispersos sobre la historia de la Universidad Nacional de Mar del Plata, con vistas a su materialización en formato digital, para ser publicados en Internet.
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Sus objetivos se centraron en ofrecer a la comunidad universitaria y público en general el acceso a información sistematizada sobre una institución de entonces 40 años de trayectoria, con disponiblidad de los testimonios de los protagonistas de su creación, así como de fuentes documentales directas sobre su proceso institucional. Ante las continuas demandas de información referidas a la historia institucional de la universidad, la Biblioteca Central abordó entonces la posibilidad de responder a esta necesidad de investigadores, docentes y alumnos con la propuesta de relevar dicha data y organizarla bajo el formato de un museo virtual. Ello fue posible dado que la tecnología disponible en el área y la capacitación de sus agentes, lo que permitió el abordaje del proyecto, teniendo en cuenta que en el año 2000 se desarrollara en esa dependencia, la galería virtual de artistas plásticos de Mar del Plata, y que dado el desarrollo tecnológico y de soporte informacional se constituyó entonces como única oferta virtual de sus características concretada en el marco de las universidades nacionales de nuestro país. La tarea consistió en la recopilación de fuentes documentales, fotográficas, de prensa, así como de registro de testimonios orales que complementaron el material gráfico. El equipo de trabajo procesó la información en un sistema abierto, desarrollado ad hoc para esta propuesta, que permitió ir completando el conocimiento de carácter complejo, que evidenció el desarrollo de esta organización universitaria. El sitio de internet permitió recorrer la historia de la institución por décadas, por orientación temática y contó con una opción para que los usuarios pudieran comunicar sus recuerdos y sus impresiones a través de un interactivo de correo electrónico. Conjuntamente con el desarrollo de la tarea virtual, se llevaron a cabo acciones participativas de todos los estamentos que componían la Universidad de Mar del Plata, ya que el desarrollo de esta propuesta, por la diversidad de los aspectos a considerar, fue concebida como una construcción comunitaria y permanente.
CONCLUSIONES El “Museo y Archivo Histórico Universitario UNMDP” detenta la misión de conservar y desarrollar la comprensión y preservación de nuestro patrimonio cultural y natural tanto a nivel local como a través del mundo. Por intermedio de programas estratégicos intenta reforzar lo más genuino de nuestra identidad enlazando pasado y presente por medio de la institución universitaria, como un insumo de innovación que se inserta en un panorama global. Las nuevas tecnologías permiten acceso a la gestión de conocimiento promoviendo la practica interdisciplinaria de arte, ciencia, cultura, historia que toma nuevas posibilidades en este ámbito a fin asegurar un aporte de máximo impacto, abierto a todos los niveles comunicacionales. Este proyecto se encuentra enmarcado en el Plan Estratégico de la UNMDP con apoyo de las instituciones locales, regionales y el conjunto de la comunidad.
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REFERENCIAS ICOM Consejo Internacional de Museos UNESCO UMAC (International Committee for University Museums and Collections), 2001 conservar, preservar y comunicar las colecciones y los museos de las universidades. Museo y Archivo Histórico” Marta Samatán”, Secretaría de Cultura, Universidad Nacional del Litoral, Argentina. Curaduría de un Museo. ( 2009) Ministerio de Cultura/Museo Nacional de Colombia. Programa Red Nacional de Museos, Bogotá. Conclusiones II Encuentro de Museos Universitarios del Mercosur y I Encuentro de Museos Universitarios de Iberoamérica (2011). Universidad Nacional del Litoral, Santa Fé, Argentina. Fundación ILAM. Patrimonio de América Latina y el Caribe. Jornadas Nacionales de Historia Oral (2001) Instituto Histórico, Manzana de las Luces, Buenos Aires.
CORRESPONDENCIA Extensión de Biblioteca Central UNMDP cultubib@mdp.edu.ar Arq. Graciela Di Iorio gdiiorio@mdp.edu.ar Prof. Rosana Cosentino rosanacosentino@yahoo.com.ar Lic. Oscar Fernández ofernand@mdp.edu.ar
Área temática: IP 22 IP en la Educación, GP 01 Gestión de Proyecto.
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GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO DE LOS PROCESOS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE EN LA UNIVERSIDAD
González, M. P. Universidad CAECE Mar del Plata
Resumen En los últimos tiempos, dentro del campo de una formación universitaria de calidad, se observa paulatinamente un cambio de paradigma en los procesos de enseñanza y aprendizaje, que relega la idea del estudiante como un receptor y reproductor pasivo de información, en pos de favorecer el desarrollo de capacidades que lo ubiquen como un sujeto activo y gestor de su quehacer. En esta línea, el trabajo que se presenta, resume las características, objetivos y alcance de un programa de fortalecimiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje en la subsede Mar del Plata de la Universidad CAECE. Se describe la gestión de un primer proyecto de Alfabetización Académica, cuyos objetivos fueron mejorar las competencias de los estudiantes próximos a graduarse, en la realización de producciones académicas escritas y, por otra parte, se presenta el diagnóstico llevado a cabo con un grupo de alumnos ingresantes, en el marco de un segundo proyecto del mencionado programa, destinado al desarrollo de las estrategias que definen la autorregulación del aprendizaje. Los resultados de la fase diagnóstica en ingresantes otorgan fundamento y consolidan la línea de trabajo sostenida hasta el presente y posibilitan el desarrollo de futuros proyectos a nivel del profesorado, en articulación con los objetivos propuestos por el programa. Palabras clave: formación universitaria – alfabetización académica – autorregulación del aprendizaje
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Abstract Recently, within the field of University quality training, we have gradually found a change of paradigm in the processes of teaching and learning, which relegates the idea of a student as an unresisting receiver and player of information, in pursuit of the development of its capabilities, that locates it as a manager and active subject of his work. In this line, this paper summarizes characteristics, objectives and scope of a program for the strengthening of the teaching and learning processes in the Mar del Plata CAECE University. It describes the management of a first draft of Academic Literacy, whose objectives were to improve the skills of the next students to graduate in the completion of written academic productions and, on the other hand, it represents the diagnosis carried out with a group of admitted students, within the framework of a second draft of the same program, aimed at the development of strategies that define the self-regulated learning. The results of the diagnostic phase in freshmen give foundament and aslo consolidate the sustained to the present line of work, and enable the development of future projects at the level of the teaching staff, in secuence with the objectives proposed by the program. Key words: University training - Academic Literacy - Self-regulated learning
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1. Introducción Las demandas actuales de una educación superior de calidad, definen a la formación universitaria como un proceso continuo en el que resulta necesario que el estudiante mejore sus potencialidades para aprender a aprender y aprender a pensar, de tal manera que sea capaz de extender el conocimiento aprendido a nuevos problemas y nuevas situaciones, tanto en su vida laboral como en la personal. En los últimos tiempos se ha instalado en los ámbitos académicos, la discusión acerca del carácter activo que debe tener el proceso de aprendizaje del estudiante, la importancia de lograr autonomía y autorregulación en dicho proceso y, en estricta relación con lo anterior, la diversidad de metodologías de enseñanza que se hace necesario implementar para que los estudiantes universitarios desarrollen las competencias esperadas. En este contexto, la Universidad CAECE Mar del Plata, sostiene un modelo educativo afianzado en la perspectiva teórica del constructivismo sociocultural (1), que discute las dicotomías entre los enfoques centrados en el docente o centrados en el estudiante, en la defensa de un protagonismo compartido de profesores y alumnos en el aprendizaje universitario. Así, el modelo propone el carácter activo, responsable y necesario de la participación del estudiante en el transcurso de su aprendizaje, mediada por una práctica docente intencional, planificada, explícita y sistemática. (2). Atendiendo a lo expuesto, y en el marco de la mejora continua de la calidad educativa, el presente trabajo describe la formulación de un Programa de Fortalecimiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje, diseñado bajo las premisas metodológicas de la Gestión de Proyectos. Según el PMBok (3), la noción de programa define a un conjunto de proyectos relacionados, cuya administración coordinada permite lograr objetivos y beneficios estratégicos en las organizaciones. Para potenciar entonces, la sinergia de dos proyectos interdependientes, se diseñó el mencionado Programa que no sólo articula los proyectos que le dieron origen, sino que permitiría la acción continuada y mejor organizada de nuevos proyectos en la dirección de los objetivos propuestos para optimizar la calidad educativa de la Institución.
2. Los proyectos 2.1 Tutorías en trabajos finales El primer proyecto se orientó a la Alfabetización Académica y se inició en el año 2007, para solucionar los problemas vinculados con la calidad de la producción escrita de los alumnos, que se hacían evidentes en el desarrollo de los trabajos finales de grado. La alfabetización académica es el proceso de adquisición de un conjunto de conocimientos lingüísticos y de estrategias cognitivas necesarias para la producción y la interpretación de textos en contextos de estudio (4). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El diagnóstico previo de estos trabajos mostraba que, más allá de ser aceptables desde el punto de vista técnico, presentaban fallas en la coherencia del texto escrito, un marcado déficit de vocabulario, problemas en la integración y aplicación del conocimiento, confusiones metodológicas y ausencia de normas de escritura académica, con independencia de la carrera a la que pertenecían. La persistencia de estos problemas, además de evidenciar falencias serias a nivel de la escritura, mostraba también dificultades en el plano de la comprensión y uso del conocimiento. Es así que la Universidad nombró un equipo de tutores para el seguimiento de los trabajos. La tarea de tutoría se desarrolló en articulación con los docentes encargados de las asignaturas de trabajos finales. Los objetivos del proyecto de tutorías fueron: 1. Orientar al alumno en el proceso de búsqueda, localización y evaluación de la información relevante para acotar el tema de su trabajo final. 2. Asesorar en la revisión crítica del material seleccionado, en la dirección que le permita organizar un estado del arte alrededor del problema planteado. 3. Discutir acerca de la adecuada aplicación del conocimiento previo y de la coherencia interna del trabajo. 4. Orientar en la selección de estrategias metodológicas, y la presentación, análisis y discusión de los datos. Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, se podría graficar el Proyecto del Servicio de Tutorías de Trabajos Finales, de la siguiente manera:
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Figura 1: Proyecto Tutorías de Trabajos Finales
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La gestión del conocimiento durante la ejecución y seguimiento del proyecto de Tutorías, produjo los insumos para la planificación de un nuevo proyecto, esta vez para alumnos ingresantes
2.2 Autorregulación del Aprendizaje En efecto, las dificultades de los estudiantes avanzados, evidenciadas durante el trayecto de elaboración de sus trabajos finales, eran pasibles de ser anticipadas desde los primeros años de cursado, no sólo para mejorar las destrezas lingüísticas, sino además, para propiciar el desarrollo de un conjunto más abarcativo de competencias que optimizaran el aprendizaje. El pase de la escuela secundaria a la vida universitaria es una problemática ampliamente discutida en diversidad de trabajos, justamente a causa de las diferencias que se producen entre las exigencias de un nivel de formación y el otro, y el impacto que esas diferencias tienen sobre el fracaso y abandono de los estudios en los primeros años universitarios. Las dificultades más frecuentes en los ciclos iniciales de la Universidad remiten a la necesidad de ampliar y en algunos casos, aplicar nuevas metodologías para estudiar, organizar más eficientemente el tiempo de estudio, insertarse y dominar nuevos géneros discursivos, mejorar la búsqueda y manejo de la información, disminuir la ansiedad ante los cambios de grupos, de ambiente, y ante la exigencia académica, propia del ámbito universitario. En tal sentido, se diseñó un nuevo proyecto (Fig. 2), cuya fase diagnóstica se implementó en el curso de ingreso 2012, fundamentado teóricamente en el concepto de Autorregulación del Aprendizaje. Esta noción se define como: “Un proceso activo y constructivo a través del cual los estudiantes establecen metas para sus aprendizajes y tratan de supervisar, regular y controlar su cognición, motivación y comportamiento, dirigidos y limitados por sus metas y por las características contextuales de sus entornos” (5:453). El proceso de autorregulación puede ser enseñado, con el fin de que lo estudiantes pongan en práctica estrategias cognitivas, metacognitivas, motivacionales y de apoyo, que les permita una construcción significativa de conocimientos, pudiendo regular y controlar el aprendizaje de manera intencional. La fase diagnóstica del proyecto Autorregulación del Aprendizaje se realizó mediante la modalidad taller y tuvo los siguientes objetivos: • Explorar la propia percepción de los estudiantes acerca de sus estrategias y hábitos de estudio, mediante la implementación de un instrumento específico a tal fin. • Reflexionar grupalmente sobre sus experiencias en cuanto al proceso de aprendizaje y sus actuales expectativas como ingresantes a la Universidad. • Presentar, discutir y extraer conclusiones sobre las estrategias de autorregulación del • aprendizaje.
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Fig. 2: Proyecto de Autorregulación del Aprendizaje
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3. El Programa Nuevamente la Gestión del Conocimiento fue el proceso que generó los cambios que condujeron a la reingeniería de los proyectos y la formulación del Programa de Fortalecimiento de la Enseñanza y Aprendizaje. A partir del análisis de los resultados de la fase diagnóstica del proyecto de Autorregulación, se observó que, efectivamente, un porcentaje mayoritario de la autopercepción de los estudiantes respecto de sus estrategias de estudio, señalaba déficits en estrategias de planificación, organización y control del aprendizaje. Si bien la investigación llevada a cabo como parte de la situación diagnóstica de los ingresantes, no se ha comparado aún con una muestra de estudiantes avanzados, los resultados obtenidos en el taller del ingreso, el diagnóstico que dio lugar a las Tutorías en Trabajos Finales y el proceso de tutorías en sí mismo, sumados a la evaluación que sobre el tema hace el cuerpo docente de la Institución, permite establecer la interdependencia de ambos proyectos y da lugar al equipo responsable de los mismos a proponer el diseño del programa, como modo de desplegar una visión sistémica de los procesos que no quede sólo restringida al alumno, sino que necesariamente incluya al docente como actor imprescindible en el mejoramiento de las competencias de los estudiantes. Así entonces, el Programa incluye a los proyectos en curso sobre Tutorías y Autorregulación, pero además, y a consecuencia de la sinergia instaurada al ponerlos en relación, se establecen las líneas de nuevos proyectos dirigidos, por un lado, a la capacitación docente en el tema en cuestión, y por otro, a la generación de escenarios complementarios de ayuda para el aprendizaje a través de la potencialidad que en ese sentido ofrecen las tecnologías de la información y comunicación (TICs). De esta manera, el objetivo general del programa es: Planificar, ejecutar y evaluar acciones de intervención en los procesos de enseñanza y aprendizaje universitarios que favorezcan en los estudiantes la adquisición de competencias para aprender autónomamente. Además de los proyectos mencionados, se incluyó dentro del Programa, el Centro Virtual de Lectura y Escritura Académica, espacio diseñado dentro del campus virtual de la Universidad y dirigido tanto a estudiantes como a profesores, en continuidad con las acciones de alfabetización digital iniciadas en el Proyecto de Tutorías. El Centro surgió como producto de la coordinación de documentos que fueron creados durante el Proyecto de Tutorías en Trabajos Finales. Estos contenidos se articularon con otros recursos de ayuda para el desarrollo de mejores estrategias de estudio. Aprovechando la diversidad del lenguaje multimedial y las herramientas que brinda el aula virtual, el Centro cuenta hoy con una selección de archivos, videos, objetos de aprendizaje, clases virtuales y sitios, diseñados y seleccionados en dirección del objetivo del Programa, a los que puede acceder libremente toda la comunidad educativa de la Institución. Además de ello, cuenta con un servicio de consultas a través de un foro a tal fin, gestionado por el equipo responsable del Programa. Por otra parte, se proyecta incluir los niveles de capacitación docente en acuerdo con los objetivos propuestos para el fortalecimiento de la enseñanza, especialmente en el 1º año universitario. En este punto, el diseño de los cursos de capacitación incluye la formación http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
docente en autorregulación del aprendizaje, planificados desde una modalidad pedagógica a distancia como modo de favorecer y generalizar la inclusión de las TICs en las prácticas de enseñanza de grado. La Figura 3 muestra un esquema preliminar de la organización del Programa:
Fig. 3 Programa de fortalecimiento de la Enseñanza y Aprendizaje
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3. Conclusiones La preocupación y las acciones en dirección a la mejora de la calidad educativa universitaria es una constante de actualidad no sólo en nuestro país, sino a nivel internacional. El examen de la literatura indica que, en cuanto a la puesta en práctica del aprendizaje autorregulado, son cuantiosos los ejemplos de intervenciones dedicados a la enseñanza de los procesos involucrados en el mismo (6; 7). Las metodologías didácticas también son variadas: enseñanza directa de estrategias, modelado, práctica guiada y autónoma de estrategias, autoobservación. En este sentido, el artículo de revisión sobre intervenciones para la mejora de las competencias de aprendizaje autorregulado en educación superior (8), da cuenta varios programas como tales, que han reportado resultados positivos, particularmente dentro de mundo anglosajón: Learning to Learn, (9); Strategies-for-achievement: “Individual learning and motivation: strategies for success in college”, Cognitive Leaning Strategies Project (10;11; 12). (Para una ampliación del tema, se recomienda la lectura del artículo completo de Cerezo y cols., citado en las Referencias.) Por otra parte, existe también una importante variedad de intervenciones, sin resultados consistentes, que van desde cursos generales de Aprender a aprender, otros dedicados a una determinada área de conocimiento o disciplina; cursos articuladores entre la enseñanza media y la universidad, cursos específicos de lectura y escritura, hasta servicios asistenciales en el área de las competencias de estudio brindados por gabinetes especializados, usualmente sin el empleo de un marco teórico racional que permita evaluar objetivamente el impacto de sus intervenciones. El aporte de esta revisión a las conclusiones del presente trabajo destaca la importancia de la organización de las acciones educativas para el desarrollo de las competencias que los alumnos necesitan para aprender más y mejor. La enseñanza aislada de técnicas no mejora por sí sola el aprendizaje estratégico del alumno: “…todo programa de entrenamiento tiene que tener la suficiente duración y amplitud de contenidos para que el alumno, no sólo automatice el uso de unas técnicas, sino que desarrolle la capacidad de controlar su aprendizaje, decidiendo por sí mismo cuándo, cómo y por qué le conviene aplicar una estrategia y no otra…” Uno de los grandes fallos de gran parte de los cursos que pretenden mejorar el estudio de los alumnos, es que se centran en el aprendizaje de unas pocas técnicas, sin tener en cuenta que el estudio no es sólo cuestión de técnica, sino, sobre todo de control y autorregulación personal (13). En tal sentido, la metodología de gestión de proyectos ha sido un valioso instrumento en la anticipación, coordinación, planificación y, por supuesto gestión, de las acciones que condujeron a la propuesta del Programa de Fortalecimiento de Enseñanza y Aprendizaje. Se espera que el diseño del programa constituído como tal, permita articular y potenciar los objetivos de los proyectos que lo componen, en un objetivo de mayor alcance; administrar más eficientemente el recurso humano; generar una importante base de documentación que permitirá evaluar transversal y longitudinalmente la marcha de los procesos; comprometer y capacitar al profesorado, punto imprescindible en la consecución de los objetivos y finalmente, incluir los soportes virtuales, revalorizando recursos subutilizados actualmente en la Institución. La inclusión de los soportes virtuales, implica además un nuevo desafío de cara a http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
la evaluación de los resultados y la posibilidad de aportar al conocimiento en el tema comparando los diseños presenciales con los virtuales.
4. Referencias (1) Coll, C. “Constructivismo y educación: la concepción constructivista de la enseñanza y el aprendizaje. En C. Coll, J. Palacios y A. Marchesi (comps.), Desarrollo psicológico y educación 2. Psicología de la educación escolar. Madrid: Alianza, 157-188 (2001). (2) Onrubia, J. “Las tecnologías de la información y la comunicación como instrumento de apoyo a la innovación de la docencia universitaria. Revista Interuniversitaria de Formación del Profesorado, 21, (1), 21-37 (2007). (3) PMI Standard Committee, “A guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBoK”.Project Management Institute, 2008. (4) Marin, M. “Alfabetizacion academica temprana.” Lectura y vida, 27 (4), 30-38 (2006) (5) Pintrich, P.R. “ The role of goal orientation in self-regulated learning.” En M. Boekaerts, P. Pintrich y M. Zeidner (Eds.), Handbook of self-regulation (pp. 452-502). Academic Press. (2000) (6) Schunk, D. H., y Zimmerman, B. J. (1998).” Conclusions and future directions for academic interventions”. E n D. H. Schunk y B. J. Zimmerman (Eds.), Self-Regulated learning. From teaching to self-Reflective Practice (pp.225-234). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates,Inc. (1998) (7) Monereo, C. & Castelló, M. ” Las Estrategias de aprendizaje. Cómo incorporarlas a la práctica educativa.” Barcelona: Edebé. (1997) (8) Cerezo, R; Núñez, J y cols. “Programas de intervención para la mejora de las competencias de aprendizaje autorregulado en educación superior.” Revista Perspectiva Educacional Vol.50.nº1 Pp.1-30, (2011) (9) McKeachie, W.J., Pintrich, P.R., & Lin, S. “Teaching learning strategies.” Educational Psychologist, 20(3) 153-160.(1985) (10) Tuckman, B.W. “The effect of learning and motivation strategies training on college students´achievement.” Journal of College Student Development 44(3), 430-437. (2003a). (11) Tuckman, B.W. “The Strategies-for-Achievement approach for teaching study skills.” Paper presented at the Annual Meeting of the American Psychological Association (2003b) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(12) Weinstein, C., & Underwood, U.L. Learning strategies:”The how of learning.” In J.W. Segal, S.F. Chipman & P. Glaser (Eds.), Thinking and learning skills: Relating instruction to research (Vol. 1, pp. 241-258). Hillsdale, NJ Lawrence Elbaum Associates. (1985).
(13) Roces Montero, González-Pienda y Alvarez Pérez S/F. Procesos y estrategias Cognitivas y Metacognitivas.
Correspondencia Mg. Marcela Paula González. Universidad CAECE Mar del Plata. Olavarría 2484. 7600 Mar del Plata. 54 223 4994300. mgonzalez@ucaecemdp.edu.ar
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PROCEDIMIENTO PARA CREAR PROYECTOS EDUCATIVOS DESDE LA PRODUCCIÓN. Ing. Pacheco Rodríguez, E.1 (p) Ing. Ramírez Alea, O.2 MsC. Sánchez Hormigó, Y.3 Ing. Cabrejas Martínez, M.4 1
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Soluciones para la Aduana, Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen El presente trabajo de investigación se desarrolla con el objetivo de contribuir a la confección de un Proyecto Educativo (PE) desde la producción con el objetivo de identificar las necesidades educativas individuales y grupales en el proyecto y las acciones a desarrollar en el período. En este artículo se propone un procedimiento que sirva de guía para la elaboración del PE, destacando el rol que desempeña el Asesor como ente fundamental en este proceso tan esencial en la formación y en el desarrollo de habilidades en los estudiantes como futuros profesionales y el protagonismo del estudiantado en las acciones, integrando los procesos sustantivos: formación, producción, investigación y extensión universitaria. Este procedimiento ya fue aplicado en la confección de los PE desde la producción en 4to y 5to año de la carrera en la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), específicamente en el Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana del Centro de Informatización para la Gestión de Entidades (CEIGE). Los resultados obtenidos permitieron identificar las fortalezas y debilidades principales para trabajar en base a erradicar los problemas que se detecten y utilizar estas fortalezas como baluarte para trabajar en su crecimiento. Palabras clave: Formación, Producción, Proyecto Educativo. Abstract This research work was developed with the aim of contributing to the preparation of an educational project for students of a production project in order to identify individual and group educational needs in the project and to design actions to develop in the period. This article proposes a procedure to guide the development of educational project highlighting the role played by the Education Project Advisor as the backbone of this process which is essential in the formation and development of skills in students as future professionals. This paper also highlights the role of students on the planned actions integrating several substantive processes such as: training, production, research and outreach. This procedure has already been applied on two educational projects from production in 4th and 5th year of studies at the University of Information Sciences. The results obtained allowed http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
to identify the strengths and weaknesses in order to work on eradicating the problems that are detected and use these strengths as a bulwark to work in their growth. Keywords: Education, Production, Education Project.
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INTRODUCCIÓN La formación de profesionales en el campo de la Informática en nuestro país, persigue como objetivo rector el incremento de la eficacia y la eficiencia en todos los sectores de la sociedad cubana. Es por esto que en los Lineamientos Estratégicos para la Informatización de la Sociedad Cubana se plantea que “…la informática es una industria estratégica” [1]. Con tal objetivo, y como parte del esfuerzo por impulsar el desarrollo de la informática en nuestro país y en particular la industria del software y por ende nuestra economía se funda la UCI con el principal objetivo de: • Formar profesionales comprometidos con su Patria y altamente calificados en la rama de la informática y a su vez, producir software y servicios informáticos a partir de la vinculación estudio- trabajo, como modelo de formación [1]. Este objetivo plantea muy explícitamente que el principal desafío de la UCI es convertirse en una universidad productiva, que aporte al crecimiento de la economía de nuestro país, y al mismo tiempo, que garantice la preparación y formación de sus impulsores, profesores y estudiantes, así como la calidad de este proceso. Para cumplir con su misión estratégica de formar profesionales comprometidos con su Patria, altamente calificados en la rama de la informática y de producir software y servicios informáticos, a partir de la vinculación estudiotrabajo como modelo de formación, se requieren cambios profundos en su modelo actual, transitando hacia la integración de los procesos: formación, producción e investigación. Este modelo establece como estrategias esenciales, la formación centrada en el aprendizaje y la evaluación de competencias profesionales en el ciclo profesional, sobre la base de la certificación de roles a partir del trabajo realizado en los proyectos productivos. Se definen las bases para una tipología propia para la actividad de proyectos y su instrumentación para la evaluación de competencias definidas en los objetivos generales del profesional. Se propone además un sistema de organización académica para el modelo. La propuesta representa un cambio de paradigma para la integración de los procesos de producción, formación e investigación dentro de la UCI [2]. Son precisamente las ideas expresadas por Fidel desde el mismo momento fundacional de la UCI los que han ido configurando las bases de su modelo pedagógico. • “Con novedosas concepciones y métodos revolucionarios de trabajo, obteniendo rápidamente significativos logros en la enseñanza y la actividad productiva”. Como parte del Modelo del Profesional de la carrera que se forma en esta ciudad productiva, se desea formar profesionales que cultiven valores que caractericen al ciudadano revolucionario cubano y que alcancen competencias sustentadas en una concepción científica y dialéctico-materialista del mundo, de modo que cada vez más [3]: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
1. Sus modos de actuación se correspondan con un modelo de profesionales responsables, honestos, honrados, creativos, modestos, solidarios y con ética revolucionaria en el campo de la Informática. 2. Se preparen para asumir la docencia en temas relacionados con la Informática de los niveles educacionales del país. 3. Sean portadores y promotores de una cultura general integral. Además, se definen como valores que deben ser trabajados prioritariamente en la formación de profesionales el Patriotismo, Antiimperialismo, Responsabilidad, Honestidad, Creatividad, Modestia, Solidarios, Humanismo, Consagración al trabajo y el Internacionalismo, por la alta significación que los mismos tienen en su desempeño para hacer posible el cumplimiento de los objetivos y de la misión. La formación de estos valores será responsabilidad de todas las asignaturas que deben proyectar, desde la clase, actividades que contribuyan al fomento y desarrollo de los mismos, así como de las actividades que se realizan dentro de los proyectos productivos, en el área extracurricular y desde las actividades de las organizaciones estudiantiles [4]. En el propósito de contribuir a la formación y consolidación de valores en los estudiantes se debe tener en cuenta que para ello es necesario lograr un fuerte nexo entre los conocimientos que el estudiante va adquiriendo para su desempeño profesional y social con su esfera emotivo- afectiva, para que pueda generar algo significativo para su vida personal y colectiva, con posibilidades de influir en la elección de sus conductas y comportamientos; las que serán, en definitiva, la expresión más confiable y coherente de los valores y convicciones que se han ido formando y arraigando en la personalidad [3]. El carácter productivo con que cuenta la UCI es imprescindible para la formación de los estudiantes como futuros profesionales en la industria del software. Su vinculación en los proyectos de desarrollo es esencial para su evaluación integral. Es por esto que el tercer año de la carrera tiene la característica de ser el tránsito hacia el ciclo profesional, donde la formación académica va cediendo su espacio a la formación desde el proyecto productivo y a la evaluación de competencias en el desempeño real de los diferentes roles de este profesional. Los dos últimos años son completamente formativos desde la producción con una mínima carga docente, y un amplio desarrollo de actividades tipificadas y planificadas en los proyectos de desarrollo, la certificación de roles, la acreditación de competencias y la realización del ejercicio de culminación de estudios [2]. De esta forma, si debemos garantizar un egresado con dominio profundo de los conocimientos y desarrollo de habilidades y competencias para su óptimo desempeño profesional, con un nivel de convicciones y principios que garanticen su actuación revolucionaria, y con un alto nivel de responsabilidad, compromiso y sensibilidad, resulta de vital importancia la planificación, organización y control del trabajo educativo que debemos realizar con el mismo, desde las diferentes dimensiones y procesos que abarca su etapa de formación [5]. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Como parte de los Componentes del Enfoque Integral, sin restar importancia a los demás, se referencia a los Proyectos Educativos en la brigada [1]. En la UCI el trabajo del profesor guía está regido por el PE del grupo docente que dirige y es confeccionado por la unión entre los estudiantes y el colectivo pedagógico. “En las universidades cubanas cada grupo estudiantil elabora, de conjunto con sus profesores, su propio PE, y a partir de un diagnóstico de las necesidades educativas individuales y grupales, se establecen los objetivos y las acciones que se desarrollan durante el curso en esta dirección” [6] En la Educación Superior se ha generalizado el PE, como una vía eficaz para el perfeccionamiento sistemático de la formación integral del profesional en cada año de las carreras universitarias. El PE es un instrumento para la organización y gestión de la comunidad educativa que garantiza la formulación de estrategias participativas por los factores implicados en el modelo educativo, mediante la definición de objetivos, acciones y criterios de medida, para conseguir de la manera más eficaz la formación integral de los futuros profesionales. El PE presupone la determinación y transformación de las necesidades educativas individuales y grupales en las carreras universitarias y la dirección de las estrategias pedagógicas para lograr la formación integral de los profesionales [7]. El PE creado con el objetivo de lograr la formación integral del profesional en las universidades está enfocado al trabajo con los estudiantes en los grupos docentes, no así para el trabajo en los proyectos de desarrollo de la universidad. Como anteriormente se explica, en las brigadas, o grupos docentes, definidos en cada facultad, el principal promotor y responsable del PE es el profesor guía. Las acciones que este propone en conjunto con el grupo de estudiantes que dirige están orientadas al grupo docente al que pertenecen, aún cuando la mayor parte de estos estudiantes permanecen mucho más tiempo en el proyecto de desarrollo al que pertenecen como parte del modelo de formación definido para la universidad. Cada alumno es diferente, pero dentro del aula forma parte, junto al resto de sus compañeros, de un mismo grupo. En él, se generan relaciones afectivas y sociales que otorgan a cada estudiante un papel diferente. El líder, el estudiante aislado o el alumno rechazado son algunas de las figuras que se identifican entre los escolares de un mismo curso. Estos roles surgen de manera espontánea, fruto de los sentimientos, preferencias, simpatías o antipatías que se dan entre sus miembros, pero representan un factor importante en el rendimiento académico y en el comportamiento del grupo [8]. Esto puede aplicarse también a los proyectos de software, ya que es ahí, en este marco o entorno, donde el estudiante a partir de 3er año pone en práctica los conocimientos que adquiere en la docencia, donde existe un mayor vínculo entre estudiantes y donde es ideal orientar y exigir conductas y comportamientos en tanto tareas de producción, docencia e investigación como pilares fundamentales en la formación de un profesional informático forjado en nuestra universidad. A raíz de lo anteriormente planteado se concluye que los PE que existen en la universidad están enfocados actualmente a los grupos docentes de las facultades y no existe un http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
procedimiento que permita guiar la elaboración de un PE desde la producción con las características particulares de un proyecto de desarrollo cualquiera. Este trabajo surge con el fin de dar solución a la problemática anterior garantizando que a través de la confección de un procedimiento se establezca una guía para la elaboración del PE desde la producción que permita identificar las necesidades educativas individuales y grupales en el proyecto y las acciones a desarrollar en el período. RESULTADOS Y DISCUSIÓN La presente investigación recoge algunas de las ideas esenciales respecto a la confección del PE desde la producción, integrando además las actividades docentes y extensionistas. Se ha tomado en cuenta para su realización una variada revisión bibliográfica referente al tema y el uso de otras fuentes de información. Este texto pretende promover el debate y la reflexión durante el desarrollo del curso, sin que constituyan ideas completamente acabadas ni definitivas. Su contenido está sujeto al perfeccionamiento y actualización, aún cuando se han tenido en cuenta las concepciones y tendencias referentes al tema más actuales, apoyándonos en los estudios e investigaciones de diferentes autores locales, nacionales e internacionales, entre los que se destacan los Doctores Guillermina Labarrere Reyes, Liliam Pachón González, Marena Jordán Padrón, Carlos Manuel Álvarez de Zayas, Gladys E. Valdivia, Edith M. Santos Palma y otros. Conceptualización Diagnóstico La caracterización es la vía para profundizar en el conocimiento de las cualidades personales de los estudiantes y las características principales del grupo. Y como vía fundamental para obtener este resultado debe ser lo más abarcador posible con el objetivo de que se profundice al máximo en las cualidades individuales de los estudiantes y del diagnóstico grupal a partir de las proyecciones de sus integrantes [9]. El principal objetivo de la aplicación de un diagnóstico en uno o varios individuos, es realizar una evaluación clara y precisa de su comportamiento. Además la aplicación de esta técnica de recopilación de información permitirá identificar las fortalezas y debilidades que caracterizan a uno o varios individuos. El diagnóstico puede clasificarse en dos tipos: Encuesta y Sociograma. La Encuesta: Se puede definir encuesta como un conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa, para averiguar estados de opinión o diversas cuestiones de hecho [10].
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Esta técnica cuantitativa consiste en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población. Las encuestas recogen información de una porción de la población de interés, dependiendo el tamaño de la muestra en el propósito del estudio. La intención de la encuesta no es describir los individuos particulares quienes, por azar, son parte de la muestra sino obtener un perfil compuesto de la población [11]. Una de las ventajas de esta técnica es que es la más utilizada y que permite obtener información de casi cualquier tipo de población y además sobre hechos pasados de los encuestados. Posibilita una gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informático y el análisis estadístico de los mismos. El Sociograma: Se puede definir el sociograma o test sociométrico como un conjunto de procedimientos de observación y análisis de las relaciones intra-grupales que se expresan en una serie de índices y esquemas gráficos, y permiten medir y describir la estructura de las relaciones socioafectivas, que subyacen en los grupos pequeños [10]. Los procedimientos sociométricos proporcionan la posibilidad de evaluar en poco tiempo y con gran validez las relaciones entre compañeros, permitiendo obtener información tanto del nivel de integración de cada alumno/a como de los contextos en los que se desarrolla. "¿Quiénes son los tres compañeros de clase con los que más te gusta trabajar?"."¿Con quiénes prefieres estar en tu tiempo libre?" Estas sencillas preguntas proporcionan al docente una valiosa información para prevenir futuros problemas entre alumnos. Son algunas de las cuestiones que se formulan en esta técnica evaluativa diseñada para analizar las relaciones interpersonales en el aula que pasan a menudo desapercibidas para el profesorado [12]. Entre sus utilidades pedagógicas, como idóneas en el entorno investigado, se reafirman las siguientes [13]: • Describe la estructura interna del grupo, su organización, cohesión y quiénes son los miembros más significativos dentro de él. Permite observar las relaciones de parejas, triángulos o subgrupos que se forman entre los estudiantes y además el profesor puede utilizar la figura del líder de la clase para obtener la colaboración de los estudiantes. • Orienta sobre los valores y cualidades más apreciadas o rebatidas en el aula, en función de aquellos que formen parte de los miembros más aceptados o rechazados.
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• Descubre la presencia de posibles factores discriminatorios, ya sea por sexo, religión o raza y ayuda, cuando sea necesario, a comprobar el grado de integración de los nuevos alumnos en el aula. • Permite al docente actuar con los alumnos más aislados o rechazados por el grupo. Puede procurar que se les preste más atención e integrarles en grupos de trabajo más acordes con su personalidad. Procedimiento para la confección del PE desde la producción. El paso inicial para conformar un PE es identificar la mayor cantidad de características que presenta el grupo de estudiantes con el que se va a trabajar, en este caso podrían agruparse en los proyectos o en los módulos de desarrollo, en dependencia de la cantidad de estudiantes con que cuentan los mismos [14]. La agrupación idónea de estos estudiantes, independientemente del módulo en el que trabajan, debería hacerse por años docentes, y si es posible mantener a los estudiantes que integren el mismo grupo docente en caso de que sea una cantidad mayor de 15 estudiantes. Para identificar las fortalezas y debilidades, y todas las particularidades que presenten individualmente o como grupo de manera general los integrantes del PE que se desea confeccionar, es necesario realizar un diagnóstico inicial. Con este diagnóstico se logrará realizar una evaluación inicial de la caracterización de los estudiante individualmente y como grupo. Esto permitirá al grupo de profesores que trabajan alrededor del estudiantado conocer las características principales de cada uno. Al final de este proceso, se logrará además, identificar las fortalezas y debilidades principales para trabajar en base a erradicar los problemas que se detecten y utilizar estas fortalezas como baluarte para trabajar en el crecimiento de estas y a su vez, ayudar a aquellos estudiantes que sean clasificados en este diagnóstico como los que más problemas tengan [9]. En un futuro, dado un período que se define por el profesor a cargo del PE en el proyecto, o por la dirección del departamento o proyecto de software, este diagnóstico inicial permitirá evaluar al final que mejorías a presentado cada estudiante individualmente y el grupo en general, cuando se compare este diagnóstico inicial realizado a principios del período con el diagnóstico final que se realice. Es por esto que la presente investigación define que el procedimiento que se propone a tener en cuenta para confeccionar un PE desde la producción se basa principalmente en 4 pasos fundamentales: 1. Diagnóstico Inicial. 2. Análisis de los resultados. 3. Formulación de acciones encaminadas a resolver los problemas detectados en las dimensiones: http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
Dimensión curricular (producción, formación e investigación).
•
Dimensión extensionista.
•
Dimensión sociopolítica.
4. Diagnóstico final. Análisis de los resultados. El análisis de los resultados presenta como entradas los Resultados de la encuesta y del sociograma, los criterios de Jefes de Módulos o profesores jefes de equipo del proyecto de software y los criterios de los profesores que integran el colectivo pedagógico. En este análisis participan los Jefes de Módulos o profesores jefes de equipo del proyecto de software, los profesores que integran el colectivo pedagógico, el Líder del Proyecto, el Jefe del Departamento al que pertenece el proyecto de software, el Jefe de Brigada y el Secretario del Comité de Base. Lo que se persiguen con este análisis es descubrir las fortalezas y debilidades de los estudiantes, analizar los principales intereses e identificar los líderes y las personas más aisladas, marginas o rechazadas del grupo. NOTA: El principal resultado que se obtendrá es la Propuesta del Plan de Acciones del PE. Formulación de acciones encaminadas a resolver los problemas detectados. Se realizará una reunión de Aprobación para reunir criterios acerca de la primera propuesta del Plan de acciones definido en el PE dentro del proyecto o departamento, así como identificar nuevas acciones propuestas por los estudiantes. Para la realización de dicha reunión se tendrá como entrada la Propuesta del Plan de Acciones, resultado del paso anterior. En este encuentro participan todos los estudiantes y profesores del Proyecto, los Jefes de Módulos o profesores jefes de equipo, así como el Líder del Proyecto de Software y el Jefe del Departamento al que pertenece el Proyecto de Software, todos los profesores que integran el colectivo pedagógico, el Jefe de Brigada y el Secretario del Comité de Base. El principal objetivo de este encuentro es la aprobación del Plan de Acciones. Validación del procedimiento. Para realmente verificar y aprobar que el procedimiento anteriormente planteado cumpla con los objetivos por los que fue confeccionado deben realizarse algunas comprobaciones en el grupo de estudiantes que integran el PE. Debe definirse o proponerse una fecha para realizar otro Diagnóstico para comparar resultados con el anterior. El principal objetivo del paso anterior es identificar mejorías individuales o grupales en los estudiantes que integran el PE. Debe aplicarse además un PNI para obtener abiertamente el criterio de grupo con respecto al resultado del PE. Esto permitirá obtener el http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
criterio directo de los estudiantes con respecto al PE que se elabora, enfocado en las acciones propuestas como parte del mismo para alcanzar el nivel de aceptación de los estudiantes. Aplicación del procedimiento. El procedimiento propuesto fue aplicado en el pasado curso 2010-2011 en el Proyecto Aduana de la Facultad 3, en los grupos de estudiantes para los que se debía confeccionar el PE: Aduana 4to año y Aduana 5to año. Inicialmente, se realizó un diagnóstico inicial a todos los estudiantes que integran el PE para determinar las principales fortalezas y debilidades que los caracterizan de manera individual o grupal. Se escogió para presentar en la presente investigación los resultados del diagnóstico inicial aplicado al PE Aduana 4to año por los resultados positivos presentados a nivel de Facultad. Este diagnóstico sirvió para caracterizar inicialmente al grupo de estudiantes con los que se trabajaría. Este grupo se caracterizaba por la unión y responsabilidad entre sus miembros, aún cuando existía una minoría de estudiantes que presentaban un poco de liderazgo estudiantil. Existían 3 estudiantes dentro del grupo que presentaron problemas personales que afectaban el desarrollo de las habilidades y conocimientos que debían adquirir en la carrera. Su nota académica en la mayor parte de las asignaturas se veía afectada por esta razón. Por otro lado, la mayoría de los estudiantes presentaban buenas normas de conducta, y dominaban las técnicas de comunicación, eran muy expresivos y educados. El promedio académico del grupo era de 4,29 y solamente12 de 37 estudiantes como matrícula presentaban un promedio que les permitió optar por el Título de Oro. La mayoría de los varones se caracterizaron por ser programadores en los subsistemas o módulos en los que se desempeñaban, aunque existían algunas hembras que desempeñaban este rol con buenos resultados. El resto de las hembras del grupo desempeñaron el rol de analista en el proyecto. Resumen de los problemas detectados en el grupo de estudiantes que integran el PE Aduana 4to año. • Dimensión curricular (producción, formación e investigación): Presentan un regular dominio del idioma inglés. Presentan desmotivación ante el nuevo modelo de formación para 4to año. La mayoría de los estudiantes no presentan preparación en el rol que desempeñan. Existen problemas de asistencia y puntualidad al horario de producción. Existe poca participación en exámenes de premios, concursos o eventos. Repitencia de 1 estudiante por la prueba de nivel de programación. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
• Dimensión extensionista: Problemas en la beca en cuanto a la inestabilidad de la red, la rotura del teléfono, filtraciones en los cuartos, escases de muebles, computadoras rotas, etc. Presentan incidencias de inasistencia a la guardia en la Residencia Estudiantil. Poca existencia de tareas que permitan cuidar físicamente el ambiente donde vivimos (UCI). Incidencias reportadas por las tías de los edificios por las críticas condiciones de limpieza en la beca. No existencia de instrumentos de limpieza en la Residencia Estudiantil. Utilización indebida de los materiales que se ponen estudiantes.
a disposición de los
Incidencias reportadas de utilización de aires acondicionados cuando está prohibido su uso. Poca participación y asistencia de estudiantes a los vespertinos o actividades convocados por la facultad y el proyecto además de una pobre vinculación al arte y al deporte. • Dimensión sociopolítica: Poca existencia de debates e intercambios sobre el acontecer nacional y extranjero de manera que se motive al estudiante, trayendo consigo la falta de preparación en dichos temas. Poca disposición en la participación de TSU y trabajos voluntarios. Poca participación en las actividades recreativas, o políticas convocadas por el proyecto y/o la facultad. • Generales: De manera general se presentaron problemas, preocupaciones e inquietudes en la dimensión curricular, en cuanto a la formación, más enfocadas en la manera en cómo se desarrolla esta actividad. Es por esto que las acciones que se propusieron para realizar en el PE, estuvieron encaminadas a cumplir los objetivos trazados para erradicar estos problemas detectados en cada una de las dimensiones en la medida de las posibilidades. Esta estrategia tuvo como aspectos medulares la atención directa, constante y diferenciada a los educandos en el PE; la formación de modos de actuación adecuados; la elevación de la esfera emocional y conductual de los estudiantes por el alto valor cognoscitivo y formativo en las tres dimensiones anteriores; además de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
fomentar desde el trabajo metodológico formas de organización de la actividad docente-productiva con un marcado enfoque comunicativo, que favorezca el trabajo socializado y cooperativo en parejas y/o pequeños grupos, reforzándose el intercambio de conocimientos y emociones entre profesor-estudiante, estudiante-estudiante y profesor-profesor [15]. A lo largo del curso se realizaron por parte de la dirección del Departamento Aduana cortes evaluativos para analizar el estado de las acciones propuestas en cada uno de los PE elaborados, especializados particularmente por las características propias de cada grupo de estudiantes y el año en el que cursan la carrera. El resultado del último corte evaluativo fue realizado el 9 de marzo del pasado año, y arrojó como resultados: Tabla 1. Resultados del último corte evaluativo. Proyecto Educativo
Acciones propuestas
Acciones cumplidas hasta la fecha
Por ciento que representa
Aduana 4to año
42 acciones
28 acciones
66,66 %
Aduana 5to año
41 acciones
28 acciones
68,29 %
La aplicación del procedimiento para elaborar un PE desde la producción permite el desarrollo de las habilidades profesionales vinculando la docencia, la producción y la investigación, además de favorecer las relaciones grupales, y fomentar la motivación individual de cada estudiante con la integración de las dimensiones curriculares analizadas en el Procedimiento, lo que se demuestra por las valoraciones realizadas por los integrantes del PE en el PNI aplicado a principios de Enero del 2011. Los resultados obtenidos revelan que el 88,09 % de los estudiantes consideraron que las acciones propuestas a lo largo del curso 2010-2011 presentaron un alto nivel en el desarrollo de las habilidades profesionales vinculando la docencia, la producción y la investigación, además de favorecer las relaciones grupales, mientras que el 71,42 % expresó alto nivel de motivación en la participación de acciones encaminadas a integrar las dimensiones curricular, extensionista y socio-política respectivamente. CONCLUSIONES En el presente trabajo se responden varias interrogantes que podrían ser de gran interés para todos los profesionales relacionados con esta actividad. El cumplimiento de los objetivos específicos de la investigación y la aplicación de la estrategia educativa para la carrera en la UCI, permitió arribar a las siguientes conclusiones: En el procedimiento propuesto, se destaca la labor del profesor guía en el PE de la brigada o proyecto de desarrollo al que pertenezca el estudiante, ya que facilita, orienta, guía la actividad http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
instructivo-educativa de sus alumnos teniendo en cuenta sus diferencias individuales y utilizando adecuadamente estrategias de aprendizaje y educativas en su labor pedagógica. Las actitudes, la motivación y los resultados en la integración estudio-trabajo-investigación del estudiante como integrante del PE, son el resultado de la sistematización de las acciones subordinadas que propone el PE a un fin consciente (para una profesión), realizadas a través de las acciones como componente ejecutor [16]. La integración que alcanza el estudiante en el PE del que es miembro, ya sea en la brigada o en al proyecto en que se desempeña en un rol determinado, se desarrolla bajo las influencias sociales que recibe el individuo, las relaciones con otros individuos, su modo de actuación y el aspecto psicológico en correspondencia con los motivos y aspiraciones relacionadas con la carrera. Los análisis teóricos y empíricos desarrollados han permitido realizar el diagnóstico del estado del problema investigado e identificar que existen insuficiencias en la elaboración del PE desde la producción. Referencias 1. Vicerrectoria de Formación, U.d.l.C.I., Estrategia Educativa de la Carrera. Diciembre 2010. 2. Vicerrectoria de Formación, U.d.l.C.I., Bases y principios del proceso de enseñanzaaprendizaje centrado en el aprendizaje en la UCI. Diciembre 2010. 3. Vicerrectoria de Formación, U.d.l.C.I., ed. Modelo del Profesional y Objetivos de la carrera de Ingeniería en Ciencias Informáticas. Vicerrectoria de formación, Universidad de las Ciencias Informáticas. Diciembre, 2010: Ciudad Habana, Cuba. 4. Colectivo de autores, La labor educativa. Educación, 2002. 1. 5. Blanco, A., Sociología de la Educación, su papel en la formación de profesores, ISPEJV, Editor. 2005: Ciudad Habana. 6. Padrón, D.M.J. and D.L.P. González, eds. El profesor guía en la formación integral del estudiante. Facultad de Ciencias Médicas "Juan Guiteras Gener". 2005: Matanzas, Cuba. 7. Pupo, Y.M.L. and Y.E. Zayas, La valoración del Proyecto Educativo de la brigada de 3er año de la carrera Estudios Socioculturales. Algunas indicaciones para su perfeccionamiento. 2010. 2(Nº 13): p. 3. 8. Bermúdez, S., Algunas Consideraciones teóricas para el tratamiento Metodológico de habilidades básicas en la Educación Superior, in Revista Cubana de Educación Superior. 2003, CEPES: Universidad de la Habana. p. 45. 9. Verdecia, L.E.V. and T.B.D. Pérez, Caracterización a estudiantes de estomatología por el profesor guía como parte del proyecto educativo. Humanidades Médicas, 2003. Rev Hum Med v.3( n.3). 10. RAE. Real Academia Española. 2001 [cited 2011 Marzo]; Available from: http://www.rae.es/rae.html. 11. Álvarez de Zayas, C., Didáctica. La Escuela en la Vida. Editorial Pueblo y Educación, Ciudad de la Habana. Educación, 1999. 1( ): p. 124. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
12.
13. 14. 15.
16.
Morera Bello, M.D. and A. Rodríguez Pérez, El sociograma: estudio de las relaciones informales en las organizaciones. 1ª ed, ed. S.A. Ediciones Pirámide. Vol. 1. 2001, Madrid. Vázquez Reina, M., El Sociograma: una herramienta para analizar las relaciones en el aula, in TRABAJO SOCIAL, J. Ramírez, Editor. 2009: Lima, Perú. Labarrere Reyes, G. and G. Valdivia Pairol, Pedagogía, E.P.y. Educación, Editor. 1998: Ciudad de la Habana. Zilberstein Toruncha, J., ¿Cómo contribuir al desarrollo de las habilidades en los estudiantes desde una concepción didáctica integradora?, in Revista Iberoamericana de Pedagogía. 1998, En Desafío escolar: La Habana, Cuba. González Rey, F., ed. Motivación moral en adolescentes y jóvenes. ed. E.P.y. Educación. Vol. 1. 1989: La Habana. 49.
Correspondencia Ing. Eilys Pacheco Rodríguez. Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana, Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½ Ciudad Habana. Código Postal: 10400. Email: epacheco@uci.cu Teléfono: 07 837 3763.
Agradecimientos Los autores desean agradecer al equipo de dirección del departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana por permitir validar este procedimiento en el seno del mismo. Además se desea agradecer la colaboración de los asesores de año de la facultad, así como a la dirección de formación.
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ECONOMÍA INFORMAL. MODELO PARA EL EMPODERAMIENTO SOCIOECONÓMICO DE LA POBLACIÓN INFORMAL VULNERABLE. Caso de estudio: Zona norte de San Cristóbal, Estado Táchira, Venezuela. MontoniI.p Universidad Nacional Experimental del Táchira Uribe C. Finampyme
Resumen El efecto socioeconómico de la informalidad ha generado una polémica tal, que pasó de ser considerada marginal a indispensable para el desarrollode los países. Tras 50 años de estudiossigue sin haber consenso sobre el significado de Economía Informal, lo que ha imposibilitado estimar su verdadera dimensión. En lo que sí hay consenso es: ¡está creciendo y es importante! Finampyme, Cooperativa de Ahorro y Crédito, considera que las particularidades de Venezuela baja competitividad, alta inflación, dificultad para hacer negocios, restringido acceso a capital y 48% de su población trabajadora en informalidad-, exigen el apoyo a emprendimientos informales selectos.Dentro de este contexto y bajo la premisa «progreso económico sin desarrollo social no es sustentable, mientras que desarrollo social sin progreso económico no es factible» WorldEconomicForum-, Finampyme emprendió un proyecto cofinanciado por la Unión Europea entre 2008 y 2011destinado a mejorar la condición socioeconómica de emprendedores informales. Cimentado en la perspectiva de Muhammad Yunus -sobre la necesidad de generar capacidades sostenibles para poblaciones vulnerables- y en el lineamiento estratégico de la cooperativa contribuir a superar la pobreza y fortalecer las capacidades familiares mediante el apoyo a iniciativas productivas sostenible-, Finampyme diseñó un modelo de apoyo integral al emprendedor que permitió beneficiar a más de 15.000 personas. La principal conclusiónobtenida: el apoyo a emprendedores informales es socioeconómicamente factible ya que crea una cultura empresarial, incrementa el volumen de ventas, motiva la reinversión de utilidades en el negocio y la familia y promueve el ahorro productivo. Palabras claves: empoderamiento socioeconómico, población informal, emprendedores, proyecto de desarrollo social.
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Abstract The socioeconomic effect of informality is a controversial topic that has raised such controversy that went from be considered marginal to essential for the countries development. After fifty years of intense study, there is still no consensus on the meaning of Informal Economy, which has prevented the estimation of its true dimension. Nevertheless there is a consensus on something: it is growing and it is important! Finampyme, Savings and Credit Cooperative, believes that Venezuelan particularities -low competitiveness, high inflation, difficulty of doing business, restricted access to capital and informal occupation of 48% of its labor force- demand the support of selected informal entrepreneurships.Within this context and under the premise of «economic progress without social development is not sustainable, while social development without economic progress is not feasible» -World Economic Forum-, Finampyme undertook a project co-funded by the European Union between 2008 and 2011 focused on improving the socioeconomic status of informal entrepreneurs. Based on the perspective of Muhammad Yunus -about the need of building sustainable capacities for vulnerable populations- and the strategic principle of Finampyme -assist to overcome poverty and strengthen families’ capabilities via the support of sustainable productive activities-, Finampyme designed acomprehensive support model for entrepreneurs that benefited more than 15,000 people. The main conclusion: the support of informal entrepreneurs is socioeconomically feasible given that it creates an entrepreneurial culture, increases sales volume, encourages reinvestment in enterprise and family and promotes productive savings. Keywords: Socio-economic development project.
empowerment,
informal
population,
entrepreneurs,
social
1. Introducción Con el “descubrimiento” de la informalidad a principio de los años sesenta, sobrevino la visión de que éste era unfenómenomarginal, tangencial y que no estaba ligadoni al sector formal ni al desarrollo del capitalismo moderno (1). El paso del tiempo ha demostradolo contrario. Eldesarrollo económico mundial ha traído consigo un incremento importante de la informalidad, por lo que se ha desarrollo una gran cantidad de investigaciones en el tema durante los últimos 30 años, enfocados principalmente en tres áreas: definición, importancia y medida (2). Es probable que a primera vista este tema no parezca complejo, sin embargo la dinámica de negocios ha desdibujado la línea de división entre lo formal y lo informal, y lo ha convertido en una especie de contínuum. Para que el lector tenga una idea veamos un ejemplo:supóngase que una persona tiene un trabajo formalque le ocupa la mayor parte del día; al final de la jornada, esta persona toma su vehículo y se dedica a trabajar como taxista independiente. ¿Cómo catalogaríaUd. a esta persona,de formal oinformal? “Detalles” como este hanimposibilitado llegar a un consenso sobre el concepto de informalidad, sus límites y por ende su medición. De allí que en la primera parte de este documento se analice en detalle la Economía Informal -EIa nivel de definición, importancia, dimensión, causas y formas de atacar, antes de presentar el modelo para el empoderamiento socioeconómico de la población informal vulnerable a nivel de justificación, marco metodológico y actividades, y finalizar presentado los resultados de su aplicación en la zona norte de la ciudad de San Cristóbal, en el Estado Táchira, Venezuela.
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2. Objetivos 1. Analizar los aspectos más importantes de la economía informal: definición, importancia, dimensión,causas y forma de atacar. 2. Describir los fundamentos del modelo de empoderamiento y presentar los resultados de su aplicación en la zona norte de la ciudad de San Cristóbal, Estado Táchira, Venezuela.
3. La economía informal 3.1 Definición Durante las últimas décadasse han utilizado diferentes caracterizaciones de la informalidad, es por ello que su concepto se ha referido a fenómenos cada vez más heterogéneos con el paso del tiempo. Parte dela dificultad de lograr un enfoque consensuado del concepto de la EIse debe a las diferentes opiniones que tienen los investigadores sobre los orígenes y sus causas. Hasta hace poco, las opiniones divergentes se podían categorizar en tres escuelas de pensamiento, a saber: 1. Dualista: dominante en los años 60 y 70; esta escuela consideraba al sector informal un segmento inferior y residual que resultaba de la evolución de las economías tradicionales. Por lo tanto, no tenía vinculación directa con la economía formal y sería absorbida por ésta una vez el país donde ocurrierael fenómeno tuviera un mayor nivel de crecimiento económico (3) 2. Estructuralista: dominante en los años 80;puso de relieve la descentralización productiva y las conexiones e interdependencia entre lossectores formal e informal. Los estructuralistas consideraban que el sector informal estaba integrado por pequeñas empresas de trabajadores no registrados que estaban subordinados a grandes empresas capitalistas. El primero proporcionaba mano de obra e insumos de bajo costo a las últimas, ayudando así a mejorar su competitividad. Para esta escuela el crecimiento económico no eliminaría las relaciones de producción informal, ya que éstas se encontraban asociadas al desarrollo capitalista(4). 3. Legalista: con mayor relevancia a inicio de los años 90; consideraba que el sector informal estaba integrado por microempresarios que preferían actuar de manera informal para evitar los costos asociados con el registro. Mientras el costo de los procedimientos gubernamentales fueramayor que los beneficios de actuar en el sector formal, los microempresarios preferirían operar de manera informal. Esta escuela consideraba el carácter voluntario de la informalidad cuando las empresas -o los trabajadores- decidían permanecer informales o abandonar la formalidad tras realizar un análisis costo-beneficio(5). Los trabajos empíricos sugieren que ninguna de las tres escuelas puede encapsular totalmente la dinámica de la EI actual ya que todaspueden alegar, en diferente medida,su validez para explicar parte de la informalidad. Así, los conceptos han evolucionado de sector tradicional a sector informal, y de este último a la actualEI, como se resume en los siguientes párrafos (4;6;7;8;9): 1. Sector tradicional: entre los años 50 y 60 fue asumido como una realidad que la mezcla adecuada de políticas económicas, permitiría a las economías tradicionales transformarse en economías modernas. En dicho proceso se estableció la primera aproximación de “sector tradicional”, que comprendía a los pequeños comerciantes, productores y una gama de trabajadores que serían absorbidos por el capitalismo moderno y por lo tanto desaparecerían. 2. Sector informal: en la década de los 70, la Organización Internacional del Trabajo -OITreconoció que el sector tradicional se había expandido para incluir actividades menos marginales y compañías más eficientes, por lo que decidió utilizar el término “sector http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
informal” para incluir actividades económicas a pequeña escala que no estaban registradas. La década de los 80 evidenció que la producción se organizabaen unidades económicas de pequeña escala con mayor flexibilidad, y que la informalidad crecía en períodos de crisis económica 1. En los 90, la globalización trajo consigonuevos puestos de trabajo, aunque no todos podían considerarse “buenos” ya que la competencia por los mercados obligó a buscar mayores eficiencias. Fue así como la 15ª Conferencia Internacional de Estadísticos del Trabajo 2 -CIET, 1993- definió al sector informal como: «todas las empresas no incorporadas o no registradas debajo de cierto tamaño -microempresas propiedad de empleadores informales que contratan uno o más empleados de manera continua- y operaciones por cuenta propia de individuos que puedan emplear familiares y empleados en forma ocasional». 3. Economía informal: la persistente expansión de la informalidad y el surgimiento de nuevas formas de relación entre el sector formal e informal, renovó el interés sobre el tema a inicio de los años 2000. En la 17ª CIET -2003- se amplió la noción de informalidad para considerar toda relación laboral no cubierta por la legislación que rige la materia, llegando así al concepto ampliado de EI el cual es visto, hasta hoy en día, como una integración del empleo informal tanto dentro como fuera de las empresas informalesde la siguiente manera: • Empleo informal en empresas informales: -pequeñas empresas no registradas o no constituidas en sociedad- que incluyeempleadores, empleados, operadores por cuenta propia y trabajadores familiares no pagados en empresas informales. • Empleo informal fuera de las empresas informales: -empresas formales, del hogar o sin empleador fijo-, que incluye trabajadores domésticos, trabajadores temporales, eventuales o por día, trabajadores industriales externos y trabajadores no registrados o no declarados. En la Figura 1 se ilustra el concepto ylas interrelaciones que existen entre los sectores.
Figura 1. Matriz de empleo en la Economía Informal(10).
Larelevancia actual de la EIquedó plasmada en la más reciente CIET -18ª, 2008- en donde la economía no observada y el empleo informal fueron establecidos como prioridades máximas para los países de ingreso medio; además se reconoció la necesidad de seguir analizando el conceptode EI adoptado en la 17ª CIET a objeto de mejorar la comparación estadística entre países (6). 1
2
Ya que los trabajadores dados de baja de las empresas formales-sin cabida en trabajos formales alternativos- y los que no tenían posibilidad de declararse abiertamente desempleados, recurrían a la EI en búsqueda de trabajo. Conferencia que reúne a expertos de los ministerios de trabajo, oficinas nacionales de estadísticas, organizaciones de empleadores-trabajadores y observadores internacionales cada cinco años. La primera reunión se llevó a cabo en 1923 y a la fecha se han realizado 18 conferencias, estando planteada la 19ª para el año 2013.
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3.2 Importancia A pesar de los esfuerzos y los logros alcanzados en la generación de nuevos puestos de trabajo,¡el desempleo sigue aumentando y siete de cada diez nuevos empleos son informales! (11). Sin embargo, no toda actividad informal es mala. El contínuum de EItiene en un extremo las actividades de supervivencia -trabajadores pobres y de menor educación- que caracterizan a los países en vías de desarrollo; y en el otro actividades más dinámicas, tecnológicas y de valor agregado -trabajadores educados y especializados-que caracterizan a los países desarrollados (12). Dada la diversidad de actividades, la gran cantidad de actores involucrados y la relación formalinformal que existe, la EI no puede considerarse ni totalmente buena ni totalmente mala, sino más bien poseedora de particularidades positivas y negativas(13), entre las que se pueden resaltar: 1. Ventajas: •
Mantiene la competitividad de las empresas formales que las utilizan como proveedores 3(4).
•
Ofrece productos y servicios de bajo precio o que son difíciles de obtener.
•
Genera ingresos para gran parte de la población. En los casos más extremos, es la única opción de satisfacer las necesidades básicas; para los intermedios mantiene el nivel de vida; y para los más afortunados permite obtener ingresos similares al del sector formal (14).
•
Es una vía de escape laboral -frente a caídas en la economía, despidos, reestructuración de empresas o insatisfacción laboral- (15) y gubernamental al momento de enfrentar tensiones sociales o exceso de mano de obra y migración (16).
•
Es una opción temporal para los trabajadores que salen del sector formal y reenganchan luego, yuna alternativa complementaria para los ingresos formales (2).
•
Es una alternativa preferible al hambre, el desempleo o la delincuencia (13).
2. Desventajas: •
Está vinculada con una mayor desigualdad en los ingresos, una disminución del crecimiento promedio del Producto Interno Bruto 4 -PIB- y la reducción del comercio internacional (4).
•
Es una barrera para las exportaciones diversificadas. Generalmente las empresas informales son pequeñas, con capacidad de crecimiento limitada y con oferta de escasa calidad; por ello una economía con empresas de este tipo no podrá tener una oferta exportadora amplia (4).
•
Los trabajadores de empresas informales están estancados en trabajos de baja categoría (3) y caen en un vacío que les impide mejorar la calidad de vidapor lo que quedan atrapados en la informalidad y la pobreza (17). Investigaciones empíricas concluyen que un trabajador informal tiene el doble de probabilidades de quedar desempleado que de encontrar un empleo formal y más del doble de seguir trabajando en el sector informal (4).
•
El trabajo informal está caracterizado por menor salario que el sector formal (15;18), ingreso inestable (19), baja productividad (6) y ausencia de beneficios y protección social (13).
•
Es una opción para evadir impuestos, ocasionando pérdidas en los ingresosdel Estado.
3
4
Estudios empíricos demuestran que la competitividad a través de subcontratación de empresas informales para obtener mayores cuotas en un mercado globalizado no es sostenible a largo plazo. Valor de los bienes y servicios finales producidos en el territorio de un país durante un período determinado.
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•
Es la principal fuente de empleo para los trabajadores jóvenes carentes de experiencia (20).
•
Promueve a que el Estado se convierta en un empleador directo importante, trayendo consigo ineficiencias, burocracia y corrupción (16).
3. Externalidades 5 negativas: desmejora el suministro de bienes y servicios provistos por el Estado (21).Incrementa la insalubridad y contaminación, aumenta la intransibilidad y anarquía en la circulación y promueve el incremento de la delincuencia (22). Propicia fuga de talento joven, caída en el valor de los inmuebles y deserción escolar (23). Atrae el trabajo infantil y la prostitución (24). Promueve la ocupación ilegal de espacios públicos (25). 3.3 Dimensión en el mundo, sus regiones, Venezuela y el Táchira Existen numerosísimos estudios que intentan medir la dimensión de la EI, pero la carencia de un concepto consensuadopropicia que los límites se definan de acuerdo a las particularidades de cada caso y que haya una gran variabilidad en los valores reportados. Para reducir dicha variabilidad, esta sección relaciona estudios de organismos internacionales reconocidos, cuyas metodologías de estimación son consistentes en el tiempo y que emplean definiciones de EI similares, lo que permite hacer un análisis compuesto de sus resultados y conclusiones. La OIT (7) calculó la dimensión del empleo informal no agrícola -NA- y estimó su contribución como porcentaje del PIB NA para una muestra de 54 países del mundo en el año 2002. Para los 28 países desarrollados la informalidad estuvo entre 25% y 30% 6, mientras que para los 26 países en vías de desarrollo la informalidad se ubicó entre 50% y 75% 7. Los resultados paralas regiones contempladas se presentan en la Tabla 1. Tabla 1. Empleo informal NA y contribución como porcentaje del PIB NA (7).
Región
Emp. Inform. (% Contribución (% Autoemp. (% Asalariado (% empleo NA) del PIB NA) emp. inform. NA) emp. inform. NA
Norte de África
48
27
62
38
África Subsahariana
72
41
70
30
Latinoamérica
51
29
60
40
Asia
65
31
59
41
El Banco Mundial llevó a cabo otro estudio en el año 2010 8 (26), el cual estimó la dimensión de la EI y la comparó con el PIB oficial en 162 países alrededor del mundo. Concluyó que la informalidad había alcanzado proporciones extraordinariamente grandes al promediar 34,5% del PIB durante el período 1999-2007. Para una sub-muestra de 98 países en vía de desarrollo, el promedio subió a 38,7% del PIB. A nivel de regiones los resultados, de mayor a menor dimensión fueron: Latinoamérica y el Caribe 42.1%, África Subsahariana 41.3%, Europa y Asia
5 6
7 8
Efectos que sufre el resto de la sociedad a pesar de no estar involucrada directamente con la informalidad. En el estudio se indica que el valor real es menor a este, ya que no todos los trabajadores considerados no-estándar son informales. Un estudio del Banco Mundial estimó el empleo informal en 54%del empleo urbano total para esa fecha (20). El Banco Mundial consideraba ese estudio como inéditoya que, para su conocimiento, no se había realizado un intento similar hasta la fecha. Reconocían la imposibilidad de medir directamente la proporción económica de la EI, por lo que tuvieron que estimarla indirectamenteusando indicadores monetarios, de empleo y económicos.
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Central 40.5%, Asia del Sur 34.0%, Pacífico y Asia Oriental 33.3%, África del Norte y Medio Oriente 28.5%, Otros países de altos ingresos 23.9%, Países OECD 9 de altos ingresos 17.1%. Otros trabajos analizados concluyen que la EI se encuentra creciendo de forma persistente en los países en vía de desarrollo (2;3;12;15). En el caso de Latinoamérica la informalidad se encuentra entre 50 y 53% de la población ocupada (4;6;7;11) y 6 de cada 10 jóvenes que consiguen trabajo lo hacen en la informalidad. La distribución porcentual del empleo informal total no-agrícola para los países analizados se presenta en la Figura 2, de donde destacan Honduras, Paraguay, Perú y Bolivia por tener 70% o más de empleo informal.
Figura 2. Empleo informal total en Latinoamérica 2010 -porcentaje del empleo no agrícola- (6)
En el caso de Venezuela, «la primera señal de que la economía informal está en auge aparece justo a las afueras del Aeropuerto Internacional Simón Bolívar, donde el tráfico debe disminuir la velocidad debido a que docenas de personas se mueven entre los carros vendiendo cerveza fría, helado, maní y dulce casero. Estos vendedores están entre los más de cinco millones de venezolanos que trabajan en el sector informal» (27). La Figura 2indica que la informalidad ocupa 47,4% del empleo no agrícola de Venezuela, cifra que llega a 56,5% para el segmento joven -15 a 24 años- (6). Una actualización estadística de la OIT a 37 países en el año 2011 (10), concluyó que el empleo total en la EI venezolana es 48,1%, distribuido de la siguiente manera: empleo informal en empresas del sector informal 35,7%, empleo informal fuera del sector informal 11,8% y empleo formal en el sector informal 0,6%. En el análisis comparativo de dicho estudio, Venezuela se clasifica como un país de alto ingreso, baja población pobre y poco empleo informal. No obstante, se encuentra justo al límite de pasar al grupo de países con alto ingreso, alta población pobre y alto empleo informal. De lo anterior se puede inferir que a pesar de los altos ingresos -el mayor de la muestra-, el manejo que Venezuela hace de la pobreza y del empleo informal dista mucho de ser el más efectivo. Por su parte, el Instituto Nacional de Estadística -INE-, reportó 43,9% de empleo informal para la fecha (28), cifra que discrepa del 48,1% reportado por la OIT. Diferencias como éstas han sido tema de debate en el país y algunos expertos aseguran que el INE “subvalora” el empleo informal 9
Organization for Economic Co-operation and Development.
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por lo menos en 5 por ciento (29), ya que contabiliza más de 2 millones de personas que están en las misiones 10 como inactivas -persona en edad de trabajar que no busca empleo- (32;33;34). Programas como las misiones son parte de las medidas sociales implementadas por el presidente Hugo Chávez para transferir parte de la inmensa riqueza de la nación -posición 35 de 227 naciones en el mundo con mayor PIB (35)- a la población más vulnerable, con lo cual ha logrado reducir la pobreza de 55,6% a 26,5% y la pobreza extrema de 25% a 7% de la población entre 1997 y 2011, respectivamente (28). Los “trabajadores”es otro de los temas de gran interés para el gobierno, y de allí la vigorosa y cada vez más amplia legislación para protegerlos y favorecerlos, mucha de la cual, lamentablemente, es decidida de manera unilateral por el gobierno (36). A pesar de este esfuerzo, Venezuela no ha logrado transformar esa gran riqueza económica y dinámica legislativa en productividad o ambiente de negocios, como lo deja ver la posición que ocupa el país en diversos indicadores internacionalesreferenciales, como por ejemplo: •
Índice Global de Competitividad 2012 del Foro Económico Mundial (37): mide los fundamentos macroeconómicos y microeconómicos de la competitividad de un país, que es lo que en última instancia mide su nivel de productividad. Ranquea a los países de 1 -el mejor- a 144 -el peor-; Venezuela ocupa la posición 126 de 144 en el mundo.
•
Índice de Libertad Económica 2012 de la Fundación Heritage (38): mide la capacidad para empezar, operar y cerrar una empresa, lo que representa la carga total regulatoria y de eficiencia del gobierno. Ranquea a los países de 1 -el mejor- a 179 -el peor-; Venezuela ocupa la posición 174 de 179 en el mundo.
•
Indicadores Mundiales de Gobernabilidad 2011 del Banco Mundial(39): analiza las tradiciones e instituciones a través de las cuales se ejerce la autoridad en un país. Analiza seis sub-indicadores 11 y ranquea a los países en percentiles que van de 1 -el mejor- a 6 -el peor-; Venezuela se encuentra en el percentil 6 para 4 indicadores y en el 5 para los otros dos.
Lo anterior da una idea del desfavorable entorno venezolano. No extraña entonces que la EI en términos del PIB se estime entre 22% y 33% (26;36) del PIB no-petrolero a pesar de que utilizacasi la mitad de la población en edad de trabajar, lo que es un claro indicador de la baja productividad de la EI venezolana. En el Estado Táchira 12, lugar de aplicación del modelo, la informalidad ocupa 55% de la PEA, la segunda en tamaño del país, solo por detrás del Zulia (28). 3.4 Causas La gran mayoría de las investigaciones enfocadas en determinar las causas de la informalidad coinciden en que la razón más evidente de su crecimiento,es la incapacidad que tiene el sector formal de albergar la creciente población en búsqueda de trabajo, por lo que muchos trabajadores ven la economía informal como una -o su única- opción de refugio (15;40).¿Por qué ocurre esto? 10
Programas sociales implementados por Hugo Chávez para dar mayor inclusión, igualdad y justicia a la población vulnerable. A mediados de 2012 habían 33 misiones dedicadas a educación, servicios básicos, médicoasistenciales, vivienda, identificación, alimentación y capacitación para el trabajo, entre otras. Algunas personas aseguran que el acceso a las misiones está restringido a los adeptos del gobierno y que se han convertido en sistemas paralelos que reemplazan las medidas socio-económicas y políticas que se deben tomar (30). Otros afirman que las misiones para generar capacidades y empleo han producido más expectativas que trabajo, ya que son planes de subsidio-asistencia temporales incapaces de promover empleos decentes sostenibles (31). 11 Voz y rendición de cuentas; estabilidad política y ausencia de violencia; efectividad del gobierno; calidad regulatoria; estado de derecho y control de la corrupción. 12 El Táchira es uno de los 23 estados de Venezuela; está ubicado en la zona occidental del país y limita con los estados Zulia al norte, Mérida y Barinas al este, Apure al Sur y la República de Colombia al Oeste. Las principales actividades económicas son agropecuaria, medianas y pequeñas industrias, comercial y turismo de pequeña escala.
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Una perspectiva atribuye la limitación de crecimiento del sector formal a las características propias de la económica de mercado. La perspectiva opuesta mantiene que el Estado hace difícil y costosa la transición hacia la formalidad con sus regulaciones. Finalmente, una perspectiva más reciente concibe la EI como un fenómeno de escape y exclusión, bien sea debido a la imposibilidad de cumplir con las reglas de formalidad o porque de manera consciente se decide que la informalidad -ya sea parcial o total- es más beneficiosa que la formalidad (6). En cualquier caso, las fuerzas que rigen la formalidad e informalidad están conectadas entre sí; por lo tanto hay una variedad de aspectos económicos, políticos, institucionales y demográficos que interactúan para propiciar la informalidad, entre las cuales se pueden indicar: 1. Regulaciones: un gran número de regulaciones e impuestos 13 reduce drásticamente la libertad de elección dentro del sector formal (20) e incrementa el costo operativo de las empresas. Mientras mayor sea el costo, mayor el incentivo para buscar mecanismos de evasión (4). Algunas alternativas empresariales para mitigar su impacto son: downsizing 14, contratación flexible -temporal o a destajo-, transferencia parcial de impuestos a los trabajadores, aumento del precio de venta al consumidor y/o trabajo parcial en la informalidad (6).En cualquier caso, todo lo anterior traerá consigo una contracción en la oferta de trabajo formal(41). 2. Servicios del sector público: el incremento de las actividades informales implica que el Estado reciba menos impuestos y que haya presión presupuestaria por la necesidad de mantener el nivel de los bienes y servicios que proporciona. En consecuencia, el Estado pudiera implementar estrategias como: reducir oferta de servicios públicos -más corrupción-, aumentar la carga impositiva y reducir el aparato estatal 15(15). Lo anterior implica que las empresas vean incrementado sus costos operativos -cayendo nuevamente en el punto anteriory que los trabajadores decidan participar en actividades extras -generalmente informales- para suplementar los ingresos menguados por las nuevas o incrementales cargas regulatorias (26). 3. Economía oficial: en economías con creciente sector formal las personas tienen oportunidad de ganar un salario digno y de generar ingresos adicionales dentro del mismo sector; pero este no es el caso para las economías estancadas, en recesión o con desigualdad en la distribución de ingresos. La informalidad está correlacionada negativamente con el PIB per cápita y la apertura comercial; es decir, bajos niveles de informalidad se observan en economías con alto PIB per cápita y alta Inversión Extranjera Directa -IED- 16, como lo constata el resultado del estudio realizado a doce países Latinoamericanos que se presenta en la Figura 3 (4).
13
Procedimientos para abrir, registrar y cerrar empresas, salario mínimo, cesantía, impuestos sobre ingresos y utilidades, repatriación de dividendos, regulaciones de contratación y despido de personal, política de quiebra, etc. 14 Término que se emplea para indicar una posición, actividad o proceso permanente de la empresa que es eliminada y que luego es suplida mediante subcontratación externa. 15 Aspecto crítico en Latinoamérica ya que el Estado es uno de los mayores empleadores a pesar de que los sueldos de los empleados públicos son insuficientes para mantener a sus familias (26). En Venezuela el Estado es el empleador más grande; el sector público contrata al 20% de la población ocupada del país. 16 Entradas de capital extranjero para invertir en empresas que operan en una economía distinta al del inversor.
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Figura 3. Informalidad vs. PIB per cápita e IED en Latinoamérica (4).
4. Otras: escasa fuerza de asociatividad, alto flujo de inmigrantes o desplazados,migración de pobladores rurales sin habilidades hacia zonas urbanas (15) y educación -correlacionada negativamente con informalidad: a mayor preparación académica, menor informalidad- (4). 3.5 Forma de encarar Para encarar efectivamente el fenómeno de la EI se deben emprender acciones coordinadas desde varios frentes, como las indicadas a continuación: 1. Legislación y regulaciones empresariales:colocar la creación de empleo como centro de la agenda económica y política para incrementar las oportunidades en la economía formal por sobre la informal (12); algunas medias prácticas son: balance de incentivos y sanciones (20), disminuir las regulaciones de formalización -costo, tiempo, número de procesos, etc.- (6), evitar promover la EI como un creador de empleo de bajo costo (17) e implementar medidas laborales que sean consensuadas por la tripartita gobierno-empleador-empleado(4). 2. Ambiente de negocios: implementar medidas macro y microeconómicas destinadas a mejorar el clima de negocios (20), fomentar la IED (6),abrir la economía (4) y mejorar el acceso a los mercados para promover la productividad e incentivar la producción informal (12). 3. Prácticas laborales: implementar programas de salud ocupacional, mejorar el acceso a la tecnología y desarrollar mayores capacidades laborales en el sector formal (12). 4. Capital humano: mejorar competencias y capacidades de trabajadores informalesque sean transferibles al sector formal (4) e implementar programas de pre-empleo (9;11;12). 5. Capital social:aplicar principios de libertad sindical, fortalecimiento asociativo y promoción de diálogos (11), promover organizaciones representativas, democráticas y reconocidas por el Estado, incentivar la generación de conglomerados de microempresas informales para acceder a nuevosy mayores mercados (12) y reconocer legalmente la situación informal (17). 6. Estructurales: mejorar el sistema nacional educativo y de asistencia sanitaria, conservar y/o incrementar la capacidad vial, ferroviaria, aérea, marítima, aduanal y energética, facilitar y universalizar el acceso a crédito (6), promover la inversión en capital fijo (12), dar acceso http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
equitativo a instituciones jurídicas, políticas, económicas y de mercado (42), lograr una buena gobernanza, disminuir la burocracia y erradicar la corrupción (17). Las conclusiones más importantes del análisis realizado a la EI en este documento, los resume unmandato de la VI Cumbre de las Américas,el cual decreta «Promover la progresiva formalización de la economía informal, reconociendo su carácter heterogéneo y multidimensional, a través de políticas tales como los sistemas de registro e información que faciliten su formalización y acceso al crédito, mecanismos de protección social, el mejoramiento de la salud y seguridad en el trabajo, el fortalecimiento de la inspección laboral y la plena vigencia de la legislación laboral»(43).
4. Caso de Estudio El Estado Táchira se caracteriza por tener la segunda mayor informalidad en Venezuela -55% de la PEA-, debido entre otras causas a: ser el mayor receptor de inmigrantes y desplazadosdel país(44), tener fuerte migración de trabajadores agrícolashacia zonas urbanas yser uno de los Estado cuyos jefes de hogar tienen el menor número de años de estudio -posición 17 de 24, (28)-.La situación de la EI en el Táchira es crítica, de allí que Finampyme decidiera intervenir de forma activa mediante el diseño e implementación de un modelo enfocado en mejorar la condición socioeconómica de emprendedores informales en San Cristóbal, experiencia que se describirá en las próximas páginas.
4.1 Finampyme y su justificación de acción Finampyme es una asociación sin fines de lucro que nace en 1999 con la finalidad de dar respuesta a las necesidades financieras de las micro, pequeñas y medianas empresas -mipymesde la región por medio de la prestación de servicios de ahorro, créditos microfinancieros, papeles de inversión y asistencia no financiera 17. Entre sus lineamientos estratégicos se encuentra crear activos y patrimonios familiares, apoyar el crecimiento socio-económico de la región, promover el ahorro productivo y la asociatividad y proveer servicios financieros de avanzada. La gestión auto-sustentada e ininterrumpida de la cooperativa durante trece años,le ha permitido estar presente en cuatro estados del país y otorgar más de 4.000 créditos al sector mipyme con el cual se mantienen unos 24.000 empleos directos e indirectos. Este tipo de gestión le ha permitido aumentar la captación anual promedio en 22% y contar con más de 9.000 asociados y usuarios. Finampyme ha adoptado como propia la premisa del Foro Económico Mundial que establece que «progreso económico sin desarrollo social no es sustentable, mientras que desarrollo social sin progreso económico no es factible» y está consciente de la delicada situación de informalidad que vive el Táchira. De allí la decisión de diseñar un modelo y aplicarlo con la finalidad de mejorar la condición socioeconómica de emprendedores informales a través del fomento, impulso, fortalecimiento y legalización de sus iniciativas. 4.2 El modelo Se ha visto que para hacer frente de forma efectiva a la informalidad se deben emprender acciones de diferente tipo a nivel macro y micro. Las primeras competenal Estado, sin embargo las segundas permiten la participación de organizaciones civiles, por lo que la cooperativaintervino activamente mediante la puesta enpráctica de un modelo de intervención con los siguientes objetivos:
17
Contemplan capacitación microempresarial, asistencia para la constitución y formación de cooperativas, asesoría y asistencia legal, servicios contables, asistencia técnica y seguimiento, entre otras.
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•
General: estimular el desarrollo socio-económico sostenible de los emprendedores informales de la zona norte de San Cristóbal, Estado Táchira.
•
Específicos: fomentar, fortalecer y legalizar iniciativas microempresariales informales e inculcar una conciencia de ahorro productivo y asociatividad entre los emprendedores.
Como punto de partida Finampyme determinó sus características distintivas transferibles al tema de EI, y estableció la zona de confluencia como origen del modelo, como lo ilustra la Figura 4.
Figura 4. Confluencia de características distintivas de Finampyme.
Conceptualmente, se enmarcó el modelo en el dogma de Mohamed Yunus, premio Nobel de la Paz 2006 -sobre la necesidad de generar capacidades para poblaciones vulnerables- y en la conclusión de Michael Porter, gurú de la competitividad mundial-esa capacidad solo será sosteniblesi se mejorala sofisticación de las empresas y se generan organizaciones relacionadas y de apoyo-.A nivel operativose buscó la eficiencia en la asignación de recursos y se emplearon las nociones de racionalidad y escasez, por lo que la ejecutoria se llevó mediante la gestión por proyecto 18. Es así como el modelo para el empoderamiento socio-económico esbozado por la cooperativa coloca al emprendedor informal como centro de la acción, e integra las metodologías conceptual y operativa. En el primer anillo concéntricose generan o amplían las capacidades del emprendedor informalquién es receptor directo de las características distintivas de Finampyme y sus asociados a nivel de educación, desarrollo de capacidades laborales, acceso a crédito, promoción de asociatividad y asesoría técnica, legal y administrativa. En el segundo anillo, las capacidades adquiridas son transferidas al entorno enfatizando las directrices de Yunus y Porter por medio del incremento de la operatividad y sofisticación de operaciones de las microempresas, la generación de nuevas fuentes de empleo, la mejoríade la calidad de vida de la familia de emprendedores, la sensibilización de la comunidad en temas de informalidad y la promoción de asociaciones y conglomerados,lo que en consecuencia genera un crecimiento en la actividad económica. Lo anterior se ilustra en la Figura 5.
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Planeación, organización, ejecución, control y evaluación de los esfuerzos, los recursos, el tiempo y los esfuerzos para lograr los objetivos de un proyecto.
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Figura 5. Modelo para el empoderamiento socioeconómico de población informal vulnerable.
4.3 Las actividades y particularidades de la experiencia El enfoque multifactorial y transversal del modelo se llevó a la práctica mediante la implementación de trece sub-actividades agrupadas en tres actividades macro, a saber 1. Gestión de microcréditos: entrega de recursos financieros a emprendedores del sector informal de manera redituable desde el punto de vista socio-económico y administración revolvente de los recursos recuperados con la finalidad de ampliar o profundizar la acción sobre los beneficiarios. Actividad macro destinada a generar oportunidades de trabajo productivo auto-gestionado, legalizar las iniciativas emprendedoras y mejorar de forma sostenible la condición económica y social de los destinatarios. 2. Capacitación: mejora de las capacidades de gestión, organizativas, sociales y económicas de los emprendedores informales. Actividad macro destinada a asegurar el uso práctico y eficiente de los recursos otorgados, así como generar una cultura de ahorro productivo y promover la asociatividad. Esta última busca mejorar el compromiso de los beneficiarios con Finampyme y otras organizaciones civiles, motivar su participación en iniciativas sociales y generar beneficios adicionales por medio de la economía de red 19. 3. Promoción: sensibilización de la comunidad por medio de la difusión de material informativo Actividad macro destinada a educar la comunidad, comunicar aspectos relevantes del proyecto, y profundizar, ampliar o replicar el proyecto en esta u otras zonas del estado. Algunas particularidades relevantes de mencionar son: •
Beneficiarios directos: emprendedores informales pertenecientes al estrato socio-económico C-D y residentes en la zona norte de San Cristóbal.Personas con ideas, auto-empleados y microempresarios -menos de dos empleados- con iniciáticas de potencial socio-económico.
•
Créditos: Tipo: personal y asociativo. Destino: capital de trabajo, maquinaría y equipo. Actividades: producción, manufactura, artesanía, servicios, alimentos, consumo. Montos: de 300 € a 5.000 €. Tasa: 19% anual. Plazo: hasta 24 meses. Periodo de gracia: hasta 3 meses.
19
Aquella que surge de la interacción entre personas y organizaciones que conforman las asociaciones.
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Garantía: personal, prendaría, fianza solidaria e hipotecaria. Incentivos: nuevos créditos y con mayores montos en la fase de reinversión. Penalizaciones: por Ley 3% anual sobre capital vencido. Criterios de selección: estar enmarcado en el sistema de microcrédito, ser rentable y/o sostenible,tener exposición de motivos y destino de uso de fondos, no contravenir normativa legal yconsiderar los conocimientos y habilidades delos proponentes. •
Capacitaciones -certificadas-: gestión y administración, contabilidad, mejora de la competitividad, aprovechamiento del dinero, gerencia personal y optimización de recursos.
4. Resultados y discusión •
Gestión de microcréditos: se otorgaron 97 créditos a emprendedores informales -48 con recursos iniciales y 49 por reinversión-. El monto promedio otorgado por crédito fue 2.082 €, para un total de 202.000 €. La recuperación de cartera fue 70%. La distribución por sexo fue 65% mujeres, 35% hombres.
•
Capacitación: se dictaron 38 talleres de 4 horas cada uno, con un promedio de asistentes por taller de 17 personas. Se llevaron a cabo dos seminarios sobre formación de cooperativas para 80 personas. Toda capacitación contó con material de apoyo y fue certificado oficialmente.
•
Promoción: se construyó una base con los datos más importantes del proyecto que se ubicó en la página Web de la Cooperativa yla cual fue accesada por 9.183 usuarios. Se elaboraron 194 publicaciones cortas para un universo de 25.000 usuarios. Se publicaron 11 reportajes de prensa que llegó a 30.600 lectores. Se asistió a 7 eventos nacionales y 3 internacionales en los quese dio a conocer el proyecto a unas 16.000 personas. Se pautaron más de 1.000 cuñas radiales y se editó y publicó un libro resumen de la actividad con tiraje de 500 copias.
•
Impacto: se generaron 611 nuevas fuentes de empleo -195 directos y 416 indirectos- y se mantuvieron 327 empleos informales -beneficiarios directos de microcréditos y sus empleados al momento de recibir el crédito-. Se benefició a 246 familiares de informales. Se incrementó 25% el volumen de ventas promedio de los emprendedores informales. Se crearon 48 nuevas microempresas. Se registró 67% de las microempresas. La percepción de calidad de vida 20 de las familias beneficiarias pasó de mala a regular. El porcentaje de empresas con registros de operaciones pasó de 10% a 95%. Se incorporó a 76 beneficiarios como nuevos usuarios de la Cooperativa. El 1%de las solicitudes fue de tipo asociativa. No se logró crear ninguna cooperativa.
•
Intangibles: emprendedores cuentan con historial para solicitudes de créditos en instituciones financieras, se regularizó la tenencia de bienes muebles e inmuebles -garantía-, se dio acceso a la red de descuentos Finampyme, se dio asesoría legal, administrativa y contable gratuita.
Venezuela es un país atrasado en el tema de las Microfinanzas según el “Microscopio global sobre el entorno de negocios para las Microfinanzas 2011”(45) unapublicación especializada de “The Economist”. Allí el país se ubica en el puesto 52 de 55,solo en mejor situación que Trinidad y Tobago, Tailandia y Vietnam. La escasa cultura sobre el tema dificultó el trabajo; parar que el lector tenga una idea, 85% de los beneficiarios desconocía el término microcrédito
20
Medido a través de visitas, aplicación de instrumentos y grupos foco en las cuales se evaluaron aspectos como: calidad de las instalaciones, tipo de vivienda, servicios básicos, acceso a tecnología, carga de trabajo, distribución del tiempo, calidad del empleo, nivel de ingreso, calidad de trabajo, nivel de consumo, acceso a servicios de salud, nutrición, presentación personal, vestimenta y empleo infantil.
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A pesar de ello, una vez los emprendedores percibieron los beneficios derivados de su participación en el proyecto, se motivaron a seguir incrementando sus operaciones, es por ello que 20% de los beneficiarios iniciales solicitaron crédito por reinversión. Los proyectos de apoyo económico al sector informal son considerados riesgosos debido a la historia de baja recuperación, sobre todo cuando los recursos provienen de socios o donantes internacionales como es el caso de esta experiencia. No obstante, los emprendedores informales fueron sensibles a la “relación deuda contraída - obligación moral”. Este es un hallazgo que permitirá aumentar la recuperación en proyectos similares que se realicen en el futuro. El beneficio económico rebasó la inversión realizada, así lo refleja el siguiente análisis costobeneficio 21. •
Inversión total de implementación del modelo: 196.370€, distribuidos así: microcréditos 76,4%, personal 12,1%, equipos 5,8%, publicaciones 3,5%e indirectos 2,2%.
•
Beneficios: 206.028 €, distribuidos así: - Cuarenta y ocho -48- beneficiarios con recursos iniciales:el incremento mensual promedio de utilidades 22fue de 21€ durante 36 meses, totalizando 36.288€. - Cuarenta y ocho -49- beneficiarios con recursos por reinversión: reportaron incremento mensual promedio de utilidades de 30€ durante 12 meses, totalizando 17.640€. - Ciento noventa y cinco -195- nuevos empleados:recibieron alrededor de 40% del salario mínimo oficial del país -65 €-durante 12 meses, totalizando = 152.100€.
•
Relación beneficio / costo: 1,049.
Lo anterior constata la viabilidad económicade invertir en emprendimientos informales selectos. Es importante resaltar que la relación anterior no es la definitiva del proyecto, ya que a pesar de considerarse el costo total no se contabilizan algunos beneficios económicos, como: nuevos empleos indirectos, ingresos por trabajos informales mantenidos -que de no haber recibido el crédito hubieran desaparecido-, beneficios por reinversión luego de finalizado el período de 36 meses y ahorros por la sustitución de fuentes de financiamiento 23. A nivel social la mejoría está asociada al hecho de que al final del proyecto los beneficiarios son sujetos de créditos, poseen títulos de propiedades sobre bienes, tienen una mejor calidad de vida percepción pasó de mala a regular-, generan nuevos empleos para la comunidad y reducen las externalidades negativas como efecto de la legalización de sus emprendimientos. El segmento “mujeres jefes de hogar” resaltó dentro de los beneficiarios debido a la gran dependenciade los ingresos de ellas que tienen sus familias, los escasos recursos con los que cuentan, su empuje y el cumplimiento de las directrices impartidas, entre otras. Es por ello que la Cooperativa desea iniciar un proyecto piloto destinado directamente a este segmento. Una limitación al momento de elaborar este documento, es que no se contó con la base de datos definitiva del proyecto. Por ello no fue posible realizar un análisis estadístico riguroso sobre los hallazgos. Los mismos serán objeto de otro paper cuando se cuente con la data a finales de 2012.
5. Conclusiones 21
Sólo considerando el incremento en las utilidades de beneficiarios directos y nuevos empleos directos generados. La relación utilidades / ventas promedio fue de 20% 23 Como la consignación y los prestamistas, cuyas tasas anuales llegan a 103% y 258%, respectivamente (46). 22
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•
El carácter polifacético de la informalidad ha impedido que exista, hasta el momento, consenso sobre su definición. Durante los últimos 20 años se han utilizado varias hipótesis que compiten entre sí, pero ninguna medida ha llegado a dominar el debate, sin embargo más recientemente se ha ampliado su definición con la intención de abarcar la heterogeneidad y relaciones que existen entre los mercados formales e informales.
•
La informalidad ha venido creciendo paulatinamente, hasta llegar a ocupar más de la mitad de la PEA mundial; sin embargo en términos económicos, medido como porcentaje del PIB, su relevancia es mucho menor, lo que es un claro indicativo de la baja productividad del sector.
•
La EI ocupa mucho más personas en los países en vías de desarrollo que en los desarrollados. En los primeros la mayoría de las actividades son de supervivencia, baja productividad e involucranpersonas de bajo nivel educativo. En los segundos, la mayoría de las actividades son tecnológicas,de valor agregado e involucran personas de mayor nivel educativo.
•
Al desagregar los componentes de la EI, la mayor proporción de informales se encuentra en el segmento auto-empleados, razón por la cual esta economíapuede verse como una potencial incubadora de empresas que sirva de preparación para la transición hacia el sector formal.
•
La creciente relevancia de la EI ha propiciado que los gobiernos consideren el tema como una prioridad internacional. No obstante, la intervención excesiva del Estado en aumentar la regulación y legislación en pro de los trabajadores, tiene un efecto contrario al deseado.
•
Empíricamente se ha demostrado que crecimiento económico, apertura económica, educación y cantidad de legislación están correlacionados con la EI.
•
Para hacer frente a la EI se deben emprender múltiples acciones que tiendan a mejorar las condiciones para la inversión, abrir el acceso a mercados, incrementar la productividad de los trabajadores, mejorar la infraestructura y reducirel intervencionismo estatal, entre otras.
•
Venezuela tiene bajos niveles de productividad,libertad económica y gobernabilidad.
•
Se estima que la EI venezolana ocupe 48,1% de la PEA y que aporteentre 25 y 30% del PIB no-petrolero, o alrededor del 10% del PIB total.
•
El Estado Táchiraes el segundo con mayor informalidad del país, 55% de la PEA.
•
La aplicación del modelo de intervención multifactorial planteado por Finampyme demostró ser socio-económicamente rentable. No obstante aún quedan aspectos que deben ser reforzados como la asociatividad y la cultura microfinanciera en la población destino.
6. Referencias 1. Leary J,. “Untying the Knot of Venezuela’s Informal Economy”, North American Congress on Latin America, updated December 6 2006, available from https://nacla.org/news/untyingknot-venezuela%E2%80%99s-informal-economy, retrieved July 12 2012. 2. Mather C., “Informal Workers’ Organizing”, Research Report, Women in Informal Employment: Globalizing and Organizing, 2002. 3. Wikipedia: The Free Encyclopedia,updated July 22 2012, available http://en.wikipedia.org/wiki/Informal_sector, retrieved September 21 2012.
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en
Venezuela.
Una
nueva
7. Correspondencia •
IvanDarioMontoni Mago.
•
Datos de ubicación: Parcelamiento La Esperancita, casa B-26, Polígono de Tiro, San Cristóbal, Estado Táchira, Venezuela.(58) 416-6020292. ivanmmago@hotmail.com
•
Institución: Universidad Nacional Experimental del Táchira, Consejo de Planificación. Avenida Universidad, Sector Paramillo, San Cristóbal, Estado Táchira, Venezuela. (58) 276-3530422
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MODELO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS ESTUDIANTES EN LOS PROYECTOS DE DESARROLLO DE SOFTWARE DEL CEIGE. Ing. Pacheco Rodríguez, E.1 (p) 1
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Soluciones para la Aduana, Universidad de las Ciencias Informáticas. MsC Piñero Pérez, Y.2 2
Dirección de Gestión de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informáticas. Ing. Rodríguez Socarrás, M.3 3
DESOFT, Ministerio de la Informática y las Comunicaciones. Ing. Ramírez Alea, O.4
4
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento Soluciones Financieras, Universidad de las Ciencias Informáticas. Ing. Escobar Pompa, M. E.5
5
Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Departamento SOLEM, Universidad de las Ciencias Informáticas.
Resumen En el mundo actual, el éxito o fracaso de una institución depende en gran medida del desempeño del personal involucrado en el mismo. Un buen rendimiento laboral del personal es la clave para lograr los objetivos del negocio en cuestión. Como parte de la evolución de esta industria numerosas organizaciones han evolucionado a la evaluación del rendimiento. En la investigación se expone la experiencia de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) al evaluar el desempeño de los estudiantes en los proyectos de desarrollo de software mediante un modelo de rendimiento que no solo evalúa a los estudiantes según criterios, que pueden en ocasiones ser subjetivos, sino que también evalúa de manera objetiva el comportamiento de los mismos. Como resultado de la investigación, se presenta un modelo de rendimiento basado en evidencias, presentando la descripción de cada una de las etapas del modelo, analizando su impacto y relación con evaluación del rendimiento a partir de evidencias que demuestren la http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
labor de un estudiante en un proyecto determinado, así como el aporte de cada una de las competencias genéricas en el proceso evaluativo del estudiante. Palabras clave: evaluación, evidencias, rendimiento, Proyectos de desarrollo de Software.
Abstract In today's world, success or failure of an institution depends largely on the performance of personnel involved in it. A good job performance of staff is the key to achieving business objectives in question. As part of the evolution of this industry have evolved many organizations performance evaluation. The research describes the experience of the University of Informatics Sciences (UCI) to evaluate the performance of students in software development projects using a performance model that not only assesses students according to criteria, which can sometimes be subjective, but objectively evaluates the behavior of the same. As a result of the investigation, we present a model of evidence-based performance, presenting a description of each stage of the model, analyzing their impact and relationship with performance evaluation based on evidence showing the work of a student in a particular project and the contribution of each of the generic skills in the evaluation process of the student. Keywords: evaluation, evidence, performance, Software Development Projects.
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INTRODUCCIÓN La revolución científica ha jugado un papel importante en la sociedad, logrando un avance indiscutible en el desarrollo de la industria del software, y con esto el aumento del nivel de productividad de una industria u organización. Esta productividad, en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En cualquier empresa es importante beneficiarse de este indicador debido a que del rendimiento depende la productividad y de ésta, el éxito de la organización, pero ninguna empresa puede ser productiva si su fuerza de trabajo presenta bajo rendimiento [1]. En la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) se vincula la docencia con la producción para la formación del profesional como base de la productividad. Por lo que se hace necesario conocer mediante un proceso evaluativo con calidad, el rendimiento del personal que labora y para esto cada estudiante es sometido a un proceso evaluativo que incluye además de sus resultados docentes, su desempeño laboral en el proyecto de desarrollo al que pertenece utilizando un modelo para la evaluación por competencias en los proyectos informáticos que propone la autora Lisett Pérez Quintero[2, 3]. Los principales problemas en este proceso de evaluación se concentran en la insuficiente gestión de evidencias de la actividad práctica de los estudiantes en los proyectos, así como las deficiencias a la hora de integrar las evidencias del estudiante en aspectos formativos, de desarrollo e investigativos en un esquema eficiente y efectivo. En el CEIGE 1 se utiliza el GESPRO 2 [4] para realizar la evaluación de tareas de los estudiantes. Esta herramienta permite a cada proyecto controlar y evaluar el desempeño de sus estudiantes en tareas asignadas en un período determinado. Además permite obtener varios reportes de esta evaluación, entre los que se encuentra el Resumen Mensual de tareas, Evaluación de tareas y el reporte de Incidencias mensualmente. Sin embargo no se tiene en cuenta el rendimiento de los estudiantes como una evidencia más para la evaluación de competencias [3]. Si existiera un modelo integrado por el cual medir el rendimiento de los estudiantes en esta herramienta se optimizaría el proceso de evaluación de cada uno de ellos ya que mejoraría la cantidad y precisión de evidencias en la evaluación por competencias. El objetivo de esta investigación es presentar la definición de cómo evaluar el rendimiento laboral de un estudiante como una evidencia más para su evaluación, teniendo en cuenta el aporte de indicadores relacionados con la medición de 17 competencias genéricas ya definidas por Quintero [5] y utilizadas actualmente en el proceso evaluativo de estudiantes. Como resultado de la investigación, a continuación se presenta un modelo de rendimiento basado en evidencias, presentando la descripción de cada una de las etapas del modelo, analizando su impacto y relación con evaluación del rendimiento a partir de evidencias que 1 2
CEIGE: Centro de Informatización de la Gestión de Entidades. GESPRO: Herramienta de Gestión de Proyectos.
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demuestren la labor de un estudiante en un proyecto determinado, así como el aporte de cada una de las competencias genéricas en el proceso evaluativo del estudiante.
1.
ESTRUCTURA DEL MODELO
El modelo de evaluación propuesto está estructurado en cuatro pasos:
Figura 1: Pasos del Modelo de Evaluación.
1.1
Descripción de los pasos del modelo
A continuación se lleva a cabo la descripción de cada uno de los pasos del modelo en el mismo orden mostrado en la Figura 1. 1. Identificar los indicadores del rendimiento que tributarán como evidencias a cada competencia genérica. En cuanto al uso de indicadores, adquiere especial relevancia la obtención de información que permita cuantificar finalmente la pertinencia de la formación de profesionales, aunque no siempre se le concede la relevancia necesaria a esta fase del proceso [6]. Este paso se realiza por el equipo de dirección del centro y consiste en identificar cada uno de los indicadores que conformarán el sistema de evaluación del rendimiento de los estudiantes y sus fuentes de datos. Para el caso del centro CEIGE los indicadores a utilizar son: A.
Nivel de Conocimiento:
En este nivel aparecen los indicadores que demuestran de una forma u otra el conocimiento de la persona, agrupados según los tipos de evaluaciones realizadas, tal como se muestra en la Tabla 1. Tabla 1: Indicadores del nivel de conocimiento agrupados por los tipos de evaluaciones.
Evaluación
Asignaturas Docentes
Descripción de Indicadores EP:
Promedio de notas en programas académicos.
B:
Bonificaciones por exámenes de premio.
E IM :
Evaluación obtenida en exámenes de idiomas.
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Investigación
Roles
Cultura General Integral
E ID :
Cantidad total de certificados de cursos de idiomas cursados.
AO:
Cantidad total de las notas de las asignaturas optativas no incluidas en el promedio hasta la fecha de la evaluación, para un conjunto de asignaturas optativas relacionadas con el trabajo en el proyecto.
EA P :
Evaluación del aporte de los artículos publicados en un segundo idioma.
EN:
Evaluación de resultados de la producción científica hasta la fecha de la evaluación. (Ej. Jornada Científica Estudiantil, Fórum de Ciencia y Técnica, UCIENCIA, etcétera).[7, 8]
EG:
Evaluación en las tareas de gestión.
E CL :
Promedio de las evaluaciones en tareas de calidad.
E CS :
Evaluación obtenida en el Diagnóstico de Cultura General.
E SD :
Evaluación obtenida a partir del test de estilo de decisión.
E Leyes : Evaluación obtenida en el Test “Las Leyes”. E CR :
Evaluación obtenida en el examen de la lengua materna.
EA:
Evaluación obtenida en el desempeño como alumno ayudante. Puede ser Bien (B), Regular (R) o Mal (M), donde B=5, R=3 y M=1.
Otras B.
Nivel de Habilidad: FRT: A: E V: ER: E BH : A V: EF:
Valor del aporte de los artefactos terminados y disponibles en el repositorio. Puntuación obtenida en las peticiones del GESPRO en estado cerradas. Evaluación de la variedad de actividades desarrolladas. Evaluación en la identificación de los riesgos. Evaluación obtenida en el Rol de Belbin Cohesionador. Cantidad de artefactos validados realizados en el período de tiempo que se evalúa. Cantidad de acciones realizadas en el repositorio.
C.
Nivel de Fallos: EI:
Valor total de las incidencias disciplinarias.
F:
Valor total de los fallos cometidos.
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2. Definir métricas a utilizar para evaluar cada indicador de rendimiento. D. Nivel de Conocimiento (NC): A continuación en la Tabla 2, Tabla 3 y Tabla 4 se pueden encontrar las métricas de los indicadores de rendimiento y la descripción de las variables necesarias para obtener los resultados de los mismos, según los niveles de conocimiento, habilidad y fallos respectivamente. Tabla 2: Indicadores del nivel de conocimiento agrupados por los tipos de evaluaciones.
Fórmula
AO =
Descripción de las variables AO:
∑ NA
O
w
(1)
NA O :
z
EAP =
∑ A / z (2)
a
EN =
∑ (v ∗ q + b * t + x ) j
j
j
j =0
Total de asignaturas optativas no incluidas en el promedio utilizadas en la evaluación.
EA P :
Evaluación del aporte de los artículos publicados en un segundo idioma.
AP:
Evaluación obtenida en el artículo publicado en un segundo idioma.
z:
Total de artículos publicados en un segundo idioma.
EN:
Evaluación de resultados de la producción científica hasta la fecha de la evaluación.
qj:
Cantidad total de premios obtenidos en el espacio de nivel j.
j
(3)
5 : Nacional 4 : Ramales a = 3 : Territoriales 2 : Empresariales 1 : Universitarios
5 : Relevante b = 2 : Destacado 1 : Mención
j
Nota de la asignatura optativa vencida, no incluida en el promedio.
w:
P
i =0
Cantidad total de las notas de las asignaturas optativas no incluidas en el promedio hasta la fecha de la evaluación, para un conjunto de asignaturas optativas relacionadas con el trabajo en el proyecto.
tj:
a: vj: bj: xj:
Cantidad total de trabajos presentados en el espacio de nivel j. Máximo de niveles de eventos posibles. Valor del premio en el evento de nivel j. Valor del trabajo en el evento de nivel j.
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4 : ACC 3 : CITMA v= 2 : Sello − FF 1 : BTJ
Total de publicaciones obtenidas en el espacio de nivel j.
g
EG = ATS +
∑E / g j
j =1
(4)
n
E IM =
∑N /n Ij
j =0
(5)
EG:
Evaluación en las tareas de gestión.
Ej:
Evaluación recibida en la tarea de gestión j.
g:
Cantidad total de tareas de gestión evaluadas.
A TS :
Total de tareas de gestión.
E IM :
Evaluación obtenida en exámenes de idiomas.
NI:
Nota de la asignatura de un segundo idioma vencida.
n:
Total de asignaturas de un segundo idioma cursadas.
E.
Nivel de Habilidad (NH): Tabla 3: Métricas de los indicadores de rendimiento del Nivel de Habilidad.
Fórmula
Descripción de las variables
AV = AR + AC
AV: (6)
Cantidad de artefactos validados, realizados en el período de tiempo que se evalúa con un determinado nivel de validación. Cantidad de artefactos aprobados por el revisor.
AR:
Cantidad de artefactos aprobados por el cliente.
AC:
FRTYk = β ∗ Wk
(7)
FRT Yk : Valor del aporte de los artefactos terminados y disponibles en el repositorio del proyecto Y, del tipo de actividad k. Cuando no se especifica alguno de estos indicadores (Y, k) se asume que el cálculo se debe realizar para todos los tipos posibles a asumir por estas variables. β:
Peso asignado al artefacto terminado. Cantidad de artefactos terminados en el repositorio
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EV = α ∗ (d / K )
(8)
4 : Actividades de 9 - 10 3 : Avtividades de 6 - 8 α = 2 : Actividades de 3 - 5 1 : Actividades de 1 - 2
Wk :
del tipo de actividad k.
EV:
Evaluación de desarrolladas.
α:
E R = Rm +
∑R j =0
j
∑P
d:
actividades
Cantidad de tipos de actividades diferentes. Número máximo de tipos de tareas que se pueden ejercer.
ER:
Evaluación en la gestión de riesgos.
R:
Efecto del riesgo.
ñ:
Total de riesgos identificados.
Rm
Riesgos mitigados.
A Y, hkp :
Puntuación obtenida por la persona en las peticiones del GESPRO en estado cerradas, del tipo h, del tipo de actividad k, y de prioridad p, pertenecientes al proyecto Y. Cuando no se especifica alguno de estos tres indicadores (Y, k, o p) se asume que el cálculo se debe realizar para todos los tipos posibles a asumir por estas variables.[9]
i
i =1
de
(9)
m
AY ,hkp =
variedad
Peso asignado al aporte de la variedad de actividades desarrolladas por la persona. K:
ñ
la
(10)
I : Investigación D : Diseño k = A : Análisis S : Gestión G : Cualquier actividad
Tipo de peticiones con las que se está calculando el aporte.[9]
Pi = ei + ci + pi (11)
h: 4 : Excelente 3 : Bien e = 2 : Regular 1 : Mal 0 : No evaluado
k:
3 : Alta 3 : Alta 2 : Normal 2 : Media p= c = 1 : Baja 1 : Baja 0 : No definido 0 : No definido
Y:
Tipo de actividad de las peticiones utilizadas en el cálculo.[9] Proyecto de donde se están tomando las peticiones. No se especifica nada cuando se utilizan peticiones de todos los proyectos.[9] Total de peticiones realizadas del tipo h cerradas, del tipo de actividad k y con nivel de prioridad p.[9] Petición que se está evaluando.[9]
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Puntuación total obtenida en la petición i. Evaluación que recibió en la petición i. m: Complejidad de la petición i. Prioridad de la petición i. i: Pi:
ei:
ci:
A : Acuerdo T : Tarea NCR : No/Conformidad − Revisión NCL : No/Conformidad − Liberación S : Solicitud − de − cambio h= D : Desviación I : Incidencia − Disciplinaria NCS : No/Conformidad − Soporte NCI : No/Conformidad − Integración AC : Acción − Correctiva
pi:
F.
Nivel de Fallos (NF): Tabla 4: Métricas de los indicadores de rendimiento del Nivel de Fallos.
Fórmula
Descripción de las variables
F = Nc + TA + TR (12)
F:
Valor total de los fallos cometidos.
NC:
Cantidad de No Conformidades.
TR:
Cantidad de tareas rechazadas.
TA:
Cantidad de tareas atrasadas.
Para calcular los indicadores son necesarias las variables bases que se pueden obtener en diversas fuentes de datos. Estas variables se muestran a continuación en la Tabla 5 con el símbolo que aparece en la métrica y agrupadas además por las fuentes de datos donde se pueden obtener. Tabla 5: Relación de las Variables Bases según las Fuentes de Datos.
Fuente de datos Repositorio
Variables base
Variables
Cantidad de artefactos aprobados por el revisor.
AR
Cantidad de artefactos aprobados por el cliente.
AC
Cantidad de artefactos terminados del tipo de actividad k.
Wk
Cantidad de acciones realizadas.
EF
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GESPRO
Akademos
Sistema de encuestas del CICE 3- Lime Survey 4
Cantidad de tareas atrasadas.
TA
Cantidad de tareas rechazadas.
TR
Evaluación que recibió en la petición i.
ei
Complejidad de la petición i.
ci
Prioridad de la petición i.
pi
Cantidad de No Conformidades.
NC
Valor total de las incidencias disciplinarias.
EI
Promedio de las evaluaciones en tareas de calidad.
E CL
Total de riesgos identificados.
ñ
Efecto del riesgo.
R
Riesgos mitigados.
Rm
Cantidad total de tareas de gestión evaluadas.
g
Evaluación recibida en la tarea de gestión.
Ej
Total de tareas de gestión en el GESPRO.
A TS
Cantidad de tipos de actividades diferentes ejercidas.
d
Número máximo de tipos de tareas que se pueden ejercer.
K
Total de asignaturas optativas no incluidas en el promedio.
w
Notas de las asignaturas optativas vencidas no incluidas en el promedio.
NA O
Promedio de notas en programas académicos.
EP
Bonificaciones por exámenes de premio.
B
Nota de la asignatura vencida de un segundo idioma.
NI
Total de asignaturas de un segundo idioma cursadas.
n
Evaluación obtenida en el Diagnóstico de Cultura General.
E CS
Evaluación obtenida en el Rol de Belbin Cohesionador.
E BH
Evaluación obtenida a partir del Test de Estilo de Decisión.
E SD
Evaluación obtenida en el Examen de la Lengua Materna.
E CR
3
CICE: Centro de Innovación y Calidad de la Educación.
4
Lime Survey: Sistema de encuestas utilizado en la UCI para evaluaciones de carácter general.
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Evaluación obtenida en el Test Las Leyes. Portafolio Digital.
Departamentos Docentes
E Leyes
Total de publicaciones obtenidas en el espacio de nivel j.
xj
Valor del premio en el evento de nivel j.
vj
Es el valor del trabajo en el evento de nivel j.
bj
Cantidad total de trabajos presentados en el espacio de nivel j.
tj
Cantidad total de premios obtenidos en el espacio de nivel j.
qj
Evaluación obtenida en el artículo publicado en un segundo idioma.
AP
Total de artículos publicados en un segundo idioma.
z
Evaluación obtenida en el desempeño como alumno ayudante.
EA
Cantidad total de certificados de cursos de idiomas cursados.
E ID
3. Evaluar los indicadores del rendimiento laboral para cada estudiante. El rendimiento del estudiante (13) estará dado según los resultados de los indicadores del rendimiento identificados anteriormente por niveles (14)-(15)-(16). Para esto se define la siguiente ecuación:
R = NC + NH − NF
NC = ∑C j j =1
NH = (14)
∑H i =1
(13)
N F = ∑ Fh
i
(15)
h =1
(16)
Donde: •
R: Valor final de la evaluación del rendimiento laboral.
•
N C : Valor total de los indicadores del rendimiento del nivel de conocimiento.
•
N H : Valor total de los indicadores del rendimiento del nivel de habilidad.
•
N F : Valor total de los indicadores del rendimiento del nivel de fallos.
•
C j : Valor del indicador del nivel de conocimiento j. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
•
H i : Valor del indicador del nivel de habilidad i.
•
F h : Valor del indicador del nivel de fallos h.
El valor resultante se llevará a escala para dar una evaluación cualitativa del rendimiento laboral del estudiante, en Alto, Medio o Bajo. El máximo en la escala será el mayor valor que arroje el rendimiento. 4. Evaluar el aporte de los indicadores del rendimiento a cada competencia. Para evaluar el aporte de los indicadores del rendimiento es necesario conocer los artefactos que se generan en cada Línea base dentro del modelo de desarrollo, ya que se utilizarán como evidencias en el cálculo de los indicadores del rendimiento [10, 11]. A cada artefacto se le asignó un peso, según la repercusión que tuviera en cada una de las competencias que lo contengan en el cálculo de la estimación. Este peso es producto de los resultados obtenidos por las encuestas realizadas a siete expertos. Posteriormente se calcula el aporte de los indicadores de rendimiento a cada competencia genérica, definiendo fórmulas y utilizando los indicadores que tributan como evidencia a cada una de estas competencias. Cada indicador de rendimiento puede utilizarse para la evaluación de más de una competencia y pueden existir competencias de las cuales no se encuentren evidencias, por lo que no se le asignará ningún indicador. En este caso se encuentra la competencia Capacidad crítica y autocrítica, comportamiento del cual no aparece evidencia alguna en los sistemas informáticos existentes. A continuación se calcula el aporte de los indicadores para la primera competencia de Capacidad de abstracción, análisis y síntesis. Este proceso se realiza para cada una de las competencias genéricas definidas en el modelo propuesto y expuestas en el artículo Modelo de evaluación del aporte de los indicadores de rendimiento a las competencias genéricas [12]. 1. Capacidad de abstracción, análisis y síntesis.
En la evaluación de esta competencia se utiliza además del aporte de las peticiones cerradas en el GESPRO y aporte de los artefactos terminados por la persona y disponibles en el repositorio, el resultado obtenido en el test “Las leyes”. Este test arroja una clasificación del Coeficiente intelectual (ELeyes); la suma obtenida alcanza 25 puntos como máximo.
Ecuación 1 T1 = ATTA + ATTD + FRTD + FRTA + E Leyes
Donde: •
T1: Estimación de la competencia 1.
http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
(17)
•
ATTD: Puntuación obtenida en las peticiones del GESPRO en estado cerradas, del tipo Tareas (h=T) de diseño (k=D), de cualquier tipo de prioridad.
•
ATTA: Puntuación obtenida en las peticiones del GESPRO en estado cerradas, del tipo Tareas (h=T) de análisis (k=A), de cualquier tipo de prioridad.
•
FRTD: Valor del aporte de los artefactos terminados y disponibles en el repositorio de diseño (k=D).
•
FRTA: Valor del aporte de los artefactos terminados y disponibles en el repositorio de análisis (k=A).
Las restantes competencias genéricas para las que se les calculó el aporte de los indicadores de rendimiento fueron [12]: 2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica. 3. Capacidad para organizar y planificar el tiempo. 4. Responsabilidad social, compromiso ciudadano y ética de la profesión. 5. Capacidad de comunicación oral y escrita. 6. Capacidad de comunicación en un segundo idioma. 7. Capacidad de investigación. 8. Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente. 9. Habilidades para buscar, procesar y analizar información procedente de
diferentes fuentes. 11. Capacidad creativa. 12. Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas. 13. Capacidad para tomar decisiones. 14. Capacidad de trabajo en equipo. 15. Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes. 16. Habilidad para trabajar en forma autónoma. 17. Compromiso con la calidad.
2.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Este modelo se puso en práctica en el pasado curso 2010-2011. Se validó aplicando el método de 360 grados a los 376 estudiantes del CEIGE y se seleccionó entre ellos los que supuestamente presentaban mayor rendimiento laboral a lo largo de su trayectoria en el proyecto según este método, concibiendo para la aplicación de este modelo una muestra de 67 http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
estudiantes. Para cada uno de ellos, fue necesario recopilar todos los datos necesarios para el cálculo de los indicadores del rendimiento, según los niveles de conocimiento, habilidad y fallos. Además fue necesario realizar la limpieza de datos y el cálculo del rendimiento laboral para cada estudiante, observando que de los 67 estudiantes muestreados, un mínimo de 9% tiene un nivel Alto, el 30% presenta un nivel Medio y el nivel Bajo representa un 61% para después comparar con los resultados del modelo que se propone. En relación a los resultados del rendimiento de estos dos modelos existe una diferencia visible, los 67 estudiantes de la muestra en el primer método obtuvieron un nivel alto de rendimiento, sin embargo cuando se les aplica el modelo propuesto basado en los resultados reales de la producción en los proyectos, se puede apreciar que no todos los estudiantes presentan un alto rendimiento, al contrario, un 61 % de ellos presentan un nivel bajo. A continuación se detalla en la Figura 2.
Figura 2: Comportamiento del rendimiento laboral en ambos métodos.
Esta diferencia puede estar dada, en que el método de 360 grados basado en criterios, puede poseer determinada subjetividad a la hora de evaluar al estudiante por parte de los evaluadores. Sin embargo en el modelo de evaluación propuesto, esta evaluación está basada en los resultados de los indicadores de rendimiento, donde se toman las evidencias de los resultados del estudiante en el trabajo productivo y sus conocimientos. También se debe recordar que en esta evaluación faltaron evidencias por recopilar, lo cual puede, indudablemente, alterar el resultado. Aún cuando está dada esta diferencia se evalúa el experimento como satisfactorio, ya que se determinó el nivel de rendimiento de cada estudiante en cuanto al mayor rendimiento que hubo; por lo que se pudo determinar de todos los estudiantes de la muestra cuáles producen más y mejor. Para obtener un análisis más completo, se compararon además los resultados de las evaluaciones de las competencias genéricas de estos dos modelos. Entre las dos evaluaciones resultantes se puede observar que el comportamiento de los niveles de las competencias genéricas varía, como se muestra en la Figura 3 y la Figura 4.
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Figura 3: Resultados del método de 360 grados.
Figura 4: Resultados del modelo propuesto.
En el modelo de 360 grados los niveles se mantienen entre lo Alto y la Media, pero en el modelo propuesto tienen niveles altos en su mayoría, lo que demuestra que basado en evidencias del rendimiento se obtienen mejores resultados y más objetivos, aún cuando no se obtuvieron el total de evidencias necesarias para dicha evaluación. CONCLUSIONES En el estudio realizado se puede decir que los indicadores de rendimiento de mayor impacto son la puntuación en las peticiones del GESPRO en estado cerradas (A), el valor del aporte de los artefactos terminados y disponibles en el repositorio (FRT) y la evaluación de resultados http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
de la producción científica (EN), estando presente en casi un 50% de las competencias genéricas. Estos indicadores son los más importantes en esta investigación, porque ellos son la base del rendimiento de los estudiantes en los proyectos. En la propuesta del modelo de evaluación del rendimiento, se realizó un profundo análisis y se arribó a la conclusión de que los indicadores de mayor impacto son los que están relacionados con los resultados de la producción. Con el modelo de evaluación propuesto en esta investigación para medir el rendimiento laboral de los estudiantes del CEIGE se logra aportar una cantidad de evidencias exactas al proceso de evaluación por competencia. Referencias 1. Jorge Mohar F., Productividad ¿Cómo medirla en sus colaboradores? . GASCA SICCO ed. Vol. 1. Junio 2010, México. 2. UCI. Universidad de las Ciencias Informáticas. 2007 [cited 2011 15 de Enero del 2011]; Available from: http://www.uci.cu. 3. Quintero, L.P., Modelo para la evaluación por competencias en proyectos informáticos de la Universidad de las Ciencias Informáticas, in Ciencias Técnicas. 2010, Universidad de las Ciencias Informáticas: La Habana. p. 139. 4. Piñero Pérez P, et al., GESPRO. 2010, Patente nº 1540-2010.: Cuba. 5. Lisett Pérez Quintero, Yadenis Piñero Pérez, and Pedro R. Piñero Cruz, PROCESO PARA LA EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS EN PROYECTOS DE SOFTWARE: UNA EXPERIENCIA PRÁCTICA. 2011, Universidad de las Ciencias Informáticas La Habana. 6. Reategui, D.G.L. (2005) Evaluación del desempeño. 7. Dirección de Investigaciones, U., Informe de Balance de Ciencia, Tecnología e Innovación. 2009. 8. ACTIVIDAD DE CIENCIA Y TÉCNICA UCI, U.d.l.C.I., INDICADORES DE MEDICIÓN DE LA ACTIVIDAD DE CIENCIA Y TÉCNICA PARA LOS CENTROS DE EDUCACIÓN SUPERIOR (Adaptados a la UCI). 2009. 9. Perez, D.P.Y.P., PAQUETE DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS, G. 11.05, Editor. 2011, Universidad de las Ciencias Informáticas: Ciudad de la Habana. 10. Proyecto, E.d. Expediente de Proyecto del PM 3.3. 2011. 11. Gestión de Entidades, C.p.l.I.d.l., Guía De Adaptacion Para Estándares De Configuración De Software 2010, Universidad de las Ciencias Informáticas: Ciudad de La Habana. p. 17. 12. Eilys Pacheco, R.C.d.a., Modelo de evaluación del aporte de los indicadores de rendimiento a las competencias genéricas de los estudiantes del CEIGE.doc. Evaluación de desempeño, 2012: p. 15.
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Correspondencia Ing. Eilys Pacheco Rodríguez. Departamento Desarrollo de Soluciones para la Aduana, Centro de Informatización de la Gestión de Entidades, Universidad de las Ciencias Informáticas. Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½ Ciudad Habana. Código Postal: 10400. Email: epacheco@uci.cu Teléfono: 07 837 3763.
Agradecimientos Los autores desean agradecer al equipo de desarrollo de la herramienta GESPRO en la universidad, por el aporte a esta investigación y el esclarecimiento de las dudas que se presentaron en la misma.
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PLANTA PARA LA FABRICACIÓN DE LADRILLOS ECOLÓGICOS EN BASE A PLÁSTICO RECICLADO ECONSTRUCCIÓN S.A. Calcagno L. Ferrari N. Zingarelli A. Universidad CAECE – Sede Mar del Plata
Resumen Econstrucción consiste en un proyecto de inversión cuya planta de producción utilizará y mejorará la tecnología desarrollada por el Centro Experimental de la Vivienda Económica (C.E.V.E.) de la República Argentina para la producción de ladrillos ecológicos a base del reciclaje de residuos plásticos. Dicha tecnología ha sido mejorada para su adaptación a un sistema de producción continuado por lotes, con una capacidad de producción de 2.500 ladrillos por hora. A tales efectos, se ha diseñado una planta de producción y se le ha agregado a la fórmula original un acelerante de fragüe. La marca de los ladrillos producidos bajo el nuevo sistema productivo será Ecobricks. El proyecto resulta recomendable para ser desarrollado por el gobierno provincial, ya que concentra las soluciones a dos problemas sociales: la acumulación de la basura y el déficit de viviendas provincial. La inversión inicial será de $1.975.224,10. Si los ladrillos fuesen comercializados, en el primer año deberán cubrirse pérdidas por $629.173,54. A partir del año dos, los flujos de fondos comenzarán a ser positivos y crecientes, pudiendo recuperarse la inversión en un plazo de cinco años y agregando a la institución un valor de $2.688.960,49 en once años. Palabras claves: Reciclaje, Gobierno, Construcción, Ladrillos ecológicos.
Abstract Econstrucción is an investment project about a production system that will implement and improve technology developed by the Argentinean Economic Dwelling Experimental Center (C.E.V.E. for it’s Spanish initials) for an ecologic bricks production based on recycled plastic waste. The above mentioned technology has been improved for it’s use in a continuous batch production system, producing 2.500 bricks per hour. In order to achieve so, an especific production plant has been designed and a harden accelerator has been added to the original materials’ blend. The bricks resulting from this new production system will be branded Ecobricks. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Since this project offers a solution for both waste accumulation in city dumps and dwelling deficit, is specially designed to be developed by a governmental entity. Initial investment will be of $1,975,224.10. If bricks were to be commercialized, during first year losses from $629,173.54 must be covered in order to achieve, from second year on, positive and growing incomes. The investment will be recovered in seven years and it will add to the institution $2,688,960.49 in value in eleven years.
Key words: Recycling, Government, Construction, Ecologic bricks.
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Introducción El hombre, desde sus comienzos, ha intentado mejorar su calidad de vida utilizando los recursos (siempre escasos) a su alcance, de la manera más ingeniosa posible para obtener el mayor beneficio esperable. A medida que avanzó el tiempo, avanzó también la evolución del ingenio humano y los mecanismos que alguna vez habían resultado exitosos, comenzaron a volverse obsoletos a medida que nuevos conceptos invadieron el panorama tecnológico. Toda acción genera una reacción. Este es el principio físico enunciado en la tercera Ley de Newton, también llamada ley de acción y reacción, la cual establece que con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria. La explotación desmedida de los recursos no renovables de nuestro planeta al servicio del hombre, ya ha empezado a mostrar sus reacciones: agotamiento de ciertos recursos naturales, extinción de numerosas especies de flora y fauna y cambios climáticos alrededor del mundo, han generado preocupación y toma de conciencia mundial respecto del daño que produce la intervención humana en la naturaleza. Y, si bien las organizaciones ecologistas existen desde la década del ‘70, cada vez son más las personas que comienzan a tomar conciencia de la gravedad de la situación. Pero tomar conciencia no necesariamente implica tomar cartas en el asunto. Así como, día a día, más personas suman su participación activa a distintas organizaciones ambientalistas, muchas otras sólo toman conciencia sobre el tema, sin pasar a la acción concreta. Es decir, que una persona puede estar al tanto de la existencia de un problema social, puede identificarlo como tal y sentir la necesidad de que el mismo se resuelva pero, por algún motivo, no tomar acciones en concreto para colaborar en su resolución. Y aquí, en esta “conciencia inactiva”, es donde grandes empresas encuentran un gran atractivo comercial: las empresas comienzan a actuar mediante la responsabilidad social empresaria, comunicándole a sus clientes que, por cada compra de su producto, colaboran con una determinada causa social. De esta forma, le ahorran al cliente el esfuerzo de acercarse a una organización pertinente para poder colaborar con esa problemática y, al mismo tiempo, no sólo realizan una compra (que de todos modos iban a realizar) sino que, simultáneamente, se sienten parte de la causa y de la solución. El proyecto de inversión a desarrollar, versará sobre la colaboración ante dos problemáticas nacionales: el déficit de viviendas presente en la provincia de Buenos Aires y la contaminación ambiental que produce la fabricación de ladrillos de arcilla. En la provincia de Buenos Aires existe, al año 2010, un déficit de 1.085.865 viviendas, según informa el Instituto Provincial de la Vivienda. Al mismo tiempo, el citado organismo informa que, de las viviendas sociales construidas entre los años 2008 y 2010, el 67% se ha realizado mediante la utilización de fondos provinciales. (1) Al mismo tiempo, según Bricopage (Enciclopedia básica de albañilería), en la construcción de viviendas en general el insumo más utilizado es el ladrillo de arcilla. Este ladrillo, se fabrica a raíz de un recurso no renovable (como lo es el humus) y mediante un proceso agresivo para el medio ambiente, como lo es la utilización de hornos a cielo abierto y la consecuente tala de árboles para obtener la madera que hace que el horno funcione. Es decir, que la producción de estos ladrillos perjudica mediante una doble partida al medioambiente: por la utilización de un recurso no renovable y por su sistema productivo contaminante. En el siguiente proyecto, se presentará una alternativa rentable y totalmente ecológica a la producción de ladrillos de arcilla, una tecnología limpia y limpiadora: la producción de ladrillos realizados a base de plástico reciclado. El mismo contará con una planta de http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
producción que utilizará y mejorará la tecnología desarrollada por el Centro Experimental de la Vivienda Económica (C.E.V.E.) de la República Argentina para la producción de ladrillos ecológicos a base del reciclaje de residuos plásticos PET, PE, BOPP y PVC. La planta productiva podrá ser llevada a cabo por distintos inversores y con distintos fines, a saber: . Inversores del sector privado con intenciones de venta dentro del sector privado. . Inversores del sector privado con intenciones de venta dentro del sector público (proveedor del gobierno). . Inversores del sector privado con intenciones de venta tanto dentro del sector público como privado. . Inversión pública con intenciones únicamente de abastecimiento para la construcción de viviendas sociales. . Empresa del gobierno con intenciones tanto de abastecimiento para la construcción de viviendas sociales como para la venta dentro del sector privado. Si bien no se descarta ninguna de las combinaciones mencionadas, el desarrollo y análisis de la factibilidad del proyecto se encontrará destinado a una empresa del gobierno provincial con intenciones tanto de abastecimiento para la construcción de viviendas sociales como para la venta del producto dentro del sector privado. Esta elección se ha tomado debido a que la alternativa elegida consiste en la combinación más estratégica y sustentable, según será demostrado en el desarrollo del análisis realizado.
Ladrillos desarrollados por el C.E.V.E. Ficha técnica Cuentan con los Certificados de Aptitud Técnica N° 2659 y 2721 y sus propiedades fueron establecidas en Laboratorios de la Universidad Nacional de Córdoba y del INTI de Capital Federal. Composición por unidad: 0,435 kg. de plástico, 0,63 kg. de cemento, 0,20 lt. de agua y 0,0315 lt. de polimetilmetacrilato, con un peso unitario de 1,44 kg. Son ladrillos a la vista, con una tensión de adherencia al revoque de 0,25 MPa y con una absorsión de agua en masa de 19,1% y en volumen de 214 kg/m3. Al mismo tiempo, tienen una permeabilidad al vapor de agua de 0,0176, similar a la del hormigón con agregado pétreo (0,028 g/mhkPa). Son resistentes a la acción de los rayos ultravioleta y ciclos alternados de humedad, según un ensayo de envejecimiento acelerado realizado mediante la utilización del método del Q.U.V Panel. Al mismo tiempo, resultan fáciles de clavar y aserrar, por lo que tienen aptitud para constituir sistemas constructivos no modulares. Su resistencia como soporte edilicio resulta equivalente a la resistencia presentada por los ladrillos de arcilla en construcciones de hasta dos pisos de altura. En relación a su resistencia al fuego, se comprobó mediante la realización de un Ensayo de Propagación de Llama, que los ladrillos ecológicos resultan ser un material combustible de muy baja propagación de llama (clasificación “Clase RE” ).Y en relación a su resistencia acústica, la misma resulta de 41 db, en el caso de un muro de 0,15 m. de espesor de ladrillos con PET y cemento revocado de ambos lados, similar a la de un muro de ladrillos cerámicos huecos del mismo espesor (42 db). (2) http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Detalles de los componentes El cemento portland consiste en un conglomerante o cemento hidráulico que, cuando se mezcla con áridos, agua y fibras de acero discontinuas y discretas tiene la propiedad de conformar una masa pétrea resistente y duradera denominada hormigón. Como cemento hidráulico, tiene la propiedad de fraguar y endurecer en presencia de agua, al reaccionar químicamente con ella para formar un material de buenas propiedades aglutinantes. (3) El polietileno (PE) es químicamente el polímero más simple. Resulta uno de los plásticos más comunes debido a su alta producción mundial (de aproximadamente 60 millones de toneladas anuales alrededor del mundo) y a su bajo precio. Es químicamente inerte. Se obtiene de la polimerización del etileno (de fórmula química CH 2 =CH 2 y llamado eteno por la IUPAC), del que deriva su nombre. Puede ser tanto de alta como de baja densidad y se aplica en la fabricación de: bolsas de supermercado, stretch film, bolsas para suero, juguetes, biberones, envases para detergentes, entre otros. (4) El polietileno Tereftalato (PET) consiste químicamente en un polímero que se obtiene mediante una reacción de policondensación entre el ácido tereftálico y el etilenglicol. Pertenece al grupo de materiales sintéticos denominados poliésteres y es transparente (aunque admite cargas de colorantes), por lo que consiste en un tipo de plástico muy usado en envases de bebidas y textiles. (5) El propileno biorientado o polipropileno (BOPP) se obtiene a partir del propileno, un gas obtenido de los procesos de craking del petróleo. Este gas, sometido a ciertas condiciones de temperatura y presión, en presencia de un catalizador produce como resultado un polímero compuesto por miles de unidades “propileno” unidas entre sí de forma lineal. Con la biorientación, se logró mejorar notablemente las propiedades ópticas, mecánicas y de barrera al vapor de agua de la película. El BOPP comenzó entonces a convertirse en el film más versátil en la industria del envase flexible, llegando a desplazar totalmente al film de celofán en 20 años. Por su excelente barrera al vapor de agua se convirtió en materia prima base para los envases de galletas, snacks y todos los alimentos que no deben perder ni ganar humedad.(6) El policloruro de vinilo (PVC) es un polímero termoplástico que se presenta como un material blanco que comienza a reblandecer alrededor de los 80 °C y se descompone sobre 140 °C. Es un polímero por adición y además una resina que resulta de la polimerización del cloruro de vinilo o cloroeteno. Tiene una muy buena resistencia eléctrica y a la llama. Al utilizar aditivos tales como estabilizantes, plastificantes entre otros, el PVC puede transformarse en un material rígido o flexible, característica que le permite ser usado en un gran número de aplicaciones. Es un material altamente resistente, los pudiendo durar hasta más de sesenta años, tal como se comprueba en aplicaciones tales como tuberías para conducción de agua potable y sanitarios. También resulta empleado eficazmente para aislar y proteger cables eléctricos en el hogar, oficinas y en las industrias debido a que es un buen aislante eléctrico.(7) Finalmente, el polimetilmetacrilato es obtenido mediante la polimerización del metacrilato de metilo. Su presentación más frecuente dentro de la la industria del plástico es en gránulos ('pellets' en inglés) o en láminas. Los gránulos son para el proceso de inyección o extrusión y las láminas para termoformado o para mecanizado. Compite en cuanto a aplicaciones con otros plásticos como el policarbonato (PC) o el poliestireno (PS), pero el acrílico se destaca frente a otros plásticos transparentes en cuanto a resistencia a la intemperie, transparencia y resistencia al rayado.
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Por estas cualidades es utilizado en la industria del automóvil, iluminación, cosméticos, espectáculos, construcción y óptica, entre muchas otras. En el mundo de la medicina se utiliza la resina de polimetilmetacrilato para la fabricación de prótesis óseas y dentales y como aditivo en polvo en la formulación de muchas de las pastillas orales. Se distingue el metacrilato como nombre común para las planchas o láminas de polimetilmetacrilato, siendo el nombre químico mucho más genérico a todo tipo de elemento (no sólo láminas), pudiendo formular con este material formulado resinas, pastas, gránulos, adhesivos (como se utiliza en este caso), entre otros. (8) Factores de éxito en relación a los ladrillos de arcilla Estudios realizados por la empresa española Facing Brick Making Machiner (proveedora de maquinaria para la elaboración de cerámicos), resaltan que el compuesto para la fabricación de ladrillos de polietileno tiene una alta resistencia a la compresión, a las heladas y a la erosión, junto con la gran durabilidad del aspecto de la edificación. Según Suquintana Espinoza, Barzola Alvarado y Mosquera Zúñiga (2010), la tecnología concerniente a la maquinaria para la fabricación de ladrillos ecológicos, no tiene nada en común con las tecnologías tradicionales de fabricación de ladrillos de cerámica y sílicocalcarea. La producción de ladrillos de arcilla produce desertificación del suelo (una producción diaria de 100.000 ladrillos diarios requiere el uso de 250 toneladas de arcilla por día), contaminación atmosférica (por los gases y el humo emanados durante el proceso productivo) y tala de árboles para generar la leña requerida para el funcionamiento de los hornos. El proceso para elaborar el ladrillo ecológico se basa en el proceso de “soldadura en frío” que ocurre al comprimir la caliza finamente molida bajo altas presiones. Al añadir un poco de agua y cemento como aglomerante, se consigue reducir la presión de compresión y el grado de molienda necesarios hasta unos valores técnica y económicamente aceptables. Así mismo, el insumo plástico posee un bajo costo y resulta completamente aprovechable, ya que el sistema productivo de ladrillos ecológicos no deja residuos sin procesar, reutilizándose la mezcla defectuosa en la mezcla del proceso siguiente. En conclusión, se trata de una tecnología “limpia y limpiadora”; limpia, ya que su proceso productivo no produce contaminación ambiental, y limpiadora, ya que utiliza como insumos materiales que, de no ser reutilizados, tardarían entre cien y mil años en biodegradarse por completo. Sistema de producción Los plásticos que se utilizan en la producción son: PET (polietilen-tereftalato), procedente de envases descartables de bebidas; y plásticos varios: PE (polietileno), BOPP (polipropileno biorientado) y PVC (policloruro de vinilo), procedentes de embalajes de alimentos reciclados; los cuales tienen partículas de aluminio y tintas aplicadas. El primer paso en esta tecnología es el triturado de los residuos plásticos. El triturado se realiza en dos etapas, quedando finalmente el material con un tamaño de partículas similar al de la arena gruesa. No es necesario retirar las etiquetas ni las tapas de los envases; ni tampoco lavar los envases. Las partículas plásticas se mezclan con cemento Pórtland en una hormigonera, luego se agrega agua con aditivos químicos incorporados (polimetlmetacrilato). Cuando esta mezcla adquiere consistencia uniforme, se la vierte en una máquina de moldear ladrillos. Se realiza la compresión de la mezcla y la postura de los mampuestos utilizando una máquina rodante. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Se dejan en reposo los mampuestos durante un día y pasan a la etapa de curado con agua, en donde permanecen siete días. Después de este tiempo, se los retira y se los almacena en pilas a cubierto hasta cumplir los veintiocho días desde su elaboración. Luego son llevados a obra para su uso en mamposterías de elevación. (9) Inconvenientes del sistema de producción En primer lugar, si bien el C.E.V.E. ha publicado las cantidades de materiales requeridos en la fabricación por cada ladrillo a producir y el procedimiento a seguir para su producción, el mismo no se encuentra completamente automatizado, por lo que se deduce que se ha diseñado para producir cantidades limitadas de ladrillos. En segundo lugar, una vez moldeados, los ladrillos permanecen siete días en una etapa de curado con agua y, después de este tiempo, se los almacena en pilas a cubierto durante veinte días más. Dentro de una producción de 2.500 ladrillos por hora, el almacenamiento del stock en cada una de las etapas mencionadas produciría cuellos de botella ineficientes e imposibilitantes a la continuidad de la producción.
Modificación de la fórmula original del C.E.V.E. En orden a paliar los efectos de los veintiocho días que demora el fragüe del cemento, se le añadirá a la fórmula original un acelerante de fragüe marca Sikacrete. El mismo consiste en un aditivo para hormigón plastificante y acelerante de endurecimiento que acelera el proceso de fragüe de los ladrillos de veintiocho a siete días y agiliza, así, el flujo de productos y materiales en la fábrica. La nueva proporción de materiales dentro de la fórmula de los ladrillos ecológicos, a los que se llamará Ecobricks, será: 0,43 Kg. de plástico, 0,63 Kg. de cemento, 0,20 Lt. de agua, 0,0315 de polimetilmetacrilato y 0,0441 Kg. Sikacrete (0,07 sobre la cantidad de cemento).
Econstrucción: Zona de alcance Durante el mes de Mayo del 2012 se ha implementado la separación de residuos en origen en el Partido de General Pueyrredón como medida posterior a la creación de su nuevo centro de deposición final. El control de los residuos reciclables por parte del gobierno municipal consiste en una oportunidad de abaratamiento en costos de los materiales a utilizar durante el proceso productivo. En partidos en los que no se cuenta con este proceso de separación, el plástico que no es recuperado por recolectores de residuos reciclables acaba siendo quemado y comprimido para su posterior depósito en un basural. Es decir, que el plástico en condiciones de ser reciclado acaba en manos de recolectores de residuos reciclables, quienes cobran por kilo los materiales recolectados. Contando el gobierno municipal con el control de los residuos reciclables, la cantidad de plástico recuperable será mayor y no tendrá costos adicionales a los de la recolección de residuos asidua (costo hundido para el ejecutivo municipal, pues debe abonarse con o sin separación de residuos en origen). Al mismo tiempo, la localidad de Chivilicoy cuenta con cinco fábricas de ladrillos que abastecen al norte de la provincia de Buenos Aires, por lo que ese sector no será abastecido por Ecobricks hasta que la marca pueda consolidarse en el mercado provincial. De esta manera es que se ha decidido producir Ecobricks dentro del Partido de General Pueyrredón y comercializarlo/distribuirlo dentro de un área que abarque desde La Plata hasta Bahía Blanca, desde Bahía Blanca hasta Carlos Casares y desde Calos Casares hasta La Plata.
Cálculo de demanda http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
El cálculo de demanda se ha realizado mediante un método de series cronológicas, es decir, basado en datos históricos, partiendo de la cantidad de viviendas y comercios construidos entre el año 2008 y el 2011 en la zona del mercado objetivo. Teniendo en cuenta la limitación en relación a la altura de las edificaciones construidas con los ladrillos ecológicos, se han tenido en cuenta datos históricos entre enero del 2008 y diciembre del 2011 sobre la construcción de viviendas unifamiliares y comercios dentro del sector privado y datos sobre la construcción de viviendas sociales, comedores barriales y capillas dentro del sector público. Los datos obtenidos en relación a la construcción dentro del sector privado fueron provistos por la Municipalidad de General Pueyrredón, dependencia de Obras Privadas; mientras que los datos acerca de la construcción dentro del sector público han sido provistos por la Oficina de Promoción Social del Partido de General Pueyrredón y por el Instituto Provincial de la Vivienda-Sede Mar del Plata. En base a los datos obtenidos sobre las construcciones mencionadas realizadas dentro del Partido de General Pueyrredón, se ha realizado una estimación proporcional extendida hacia el resto de la zona objetivo en relación a la cantidad de habitantes de cada localidad. De esta manera, se ha obtenido una estimación sobre la cantidad de construcciones realizadas dentro de la zona objetivo. Una vez obtenida la cantidad de edificaciones construidas totales, debió traducirse esa cantidad de edificaciones terminadas a la cantidad de ladrillos utilizada para su construcción. A tales efectos, se ha consultado a un grupo de ingenieros marplatenses, quiénes han concluido que, en promedio, el tamaño de una casa promedio para una familia tipo (un matrimonio con dos hijos) o de un comercio es, en promedio, de 67 mts2. Al mismo tiempo, han estimado que el metro cuadrado de pared interna de una casa/comercio tipo posee un grosor de 15 cm. y necesita 8 ladrillos, mientras que el metro cuadrado de pared externa de esta casa/comercio tipo posee un grosor de 30 cm. y necesita 15 ladrillos. Como conclusión, los ingenieros consultados han determinado que, en total, una casa/comercio tipo requerirá de 2.000 ladrillos en promedio para su construcción. Una vez traducida la cantidad de edificaciones realizadas en la cantidad de ladrillos utilizados, se obtendrá la cantidad total demandada de ladrillos dentro del alcance de producción de los ladrillos ecológicos desarrollados por el C.E.V.E. (construcciones no mayores a dos pisos de altura) durante el período 2008-2011. En base a la cantidad histórica total demandada de ladrillos, mediante la utilización de un método de series cronológicas, podrá determinarse la cantidad total de ladrillos demandada dentro de los próximos años. La totalidad demandada de ladrillos proveniente del sector público será abastecida por completo por la planta de Econstrucción, siendo la misma la expresada en la siguiente tabla: Tabla 1. Demanda esperada del sector público
Demanda mensual
Demanda por hora
Año 1
95.641
342
Año 2
108.546
388
Año 3
121.451
434
Año 4
134.356
480
Año 5
147.261
526
Año 6
160.166
572
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Año 7
173.071
618
Año 8
185.976
664
Año 9
198.881
710
Año 10
211.786
756
Año 11
224.691
802
Mientras tanto, a la totalidad demandada de ladrillos proveniente del sector privado se le aplicará un porcentaje de participación en el mercado esperado por año, que será del 4% durante el primer año, del 15% el segundo y el tercer año, del 17% para el año 4, del 22% entre los años cinco y siete, del 25% los años ocho y nueve y del 35% durante el año diez. El porcentaje de participación en el mercado no es arbitrario, sino que resulta de los esfuerzos de marketing a realizar para posicionar al producto. La demanda de ladrillos por parte del sector privado será la expresada en la siguiente tabla: Tabla 2. Demanda esperada del sector privado
Demanda mensual
Demanda por hora
Año 1
25.598
91
Año 2
108.696
388
Año 3
121.399
434
Año 4
151.983
543
Año 5
215.316
769
Año 6
233.947
836
Año 7
252.579
902
Año 8
308.193
1.101
Año 9
329.366
1.176
Año 10
490.753
1.753
Año 11
520.394
1.859
En base al análisis realizado, se concluye que la demanda de Ecobricks anual esperada por hora de producción será la siguiente: Tabla 3. Demanda anual esperada
Año
Cantidad por hora
1
433
2
776
3
867
4
1.023
5
1.295
6
1.408
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7
1.520
8
1.765
9
1.887
10
2.509
11
2.661
Planta de producción de Ecobricks Capacidad En base al análisis de demanda potencial realizado, se ha determinado que la capacidad de producción de la planta de Econstrucción sea de 2.500 ladrillos por hora. Localización Luego de la ponderación de factores tales como el precio por metro cuadrado, la cercanía a los clientes, a los recursos humanos y a la materia prima, se ha determinado instalar la planta de producción de Econstrucción sobre un predio ubicado en la Ruta Provincial N° 88, kilómetro seis. Dicho predio no posee tierra fértil (razón por la cual ha resultado la opción más económica) y resulta el más cercano a la nueva Planta de Deposición de Residuos del Partido de General Pueyrredón, cualidades que lo han hecho especialmente atractivo para la colocación de la fábrica.
Descripción del sistema productivo de Ecobricks Almacén de materiales. Aquí se almacenan los materiales a utilizar dentro del proceso productivo. En el caso del plástico, los operarios llevarán el material hasta la trituradora mediante el uso carretillas. En el caso del cemento, mediante carretillas los operarios trasladarán las bolsas de cemento hacia el contenedor del material, donde el mismo será depositado hasta su posterior traslado mediante minipalas cargadoras hacia la máquina ladrillera. El Sikacrete será trasladado de manera manual por los operarios hasta la máquina ladrillera. Trituradora de plástico. Modelo FS 1000B-3. Precio: U$S 6.500. Potencia: 38,5 kw. Capacidad: 1000 kg./hr. Peso: 2300 kgs. Dimensiones: 2,45x1,76x2,5 mts. Cuenta con dispositivos de prensión que le permiten triturar productos huecos con facilidad. Se encuentra equipada con un dispositivo de transporte automático, lo que reduce la mano de obra y aumenta la eficiencia. Una vez trituradas, las partículas de plástico (del tamaño de granos de arena gruesos) serán depositadas en un contenedor, en el cual aguardarán a ser cargadas a la máquina ladrillera, en sus proporciones correspondientes. La carga a la máquina ladrillera será realizada por un operario mediante la utilización de una pala cargadora móvil. Contenedores Tanto plástico triturado (salido de la trituradora de plástico) como cemento (depositado directamente desde las bolsas por los operarios) se encontrarán depositados en contenedores ubicados estratégicamente para poder ser llevados mediante una pala cargadora a la máquina http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
ladrillera. Es un trabajo de los operarios mantener continuamente ambos contenedores llenos, siendo el precio de cada contenedor de U$S 123,45 la unidad. Minipala cargadora móvil Modelo: Mini Loader SWM608. Precio: U$S 7.500. Capacidad: 800 kg. Dimensiones: 4x1,6x2,38 mts. Esta pala cargadora, manejada por un operario, se encargará de cargar en los vertedores de la máquina ladrillera las proporciones necesarias de plástico triturado y cemento desde los contenedores. Máquina ladrillera Modelo: Moldeador HY-QT5-20. Precio: U$S 120.000. Potencia: 27,5 kw. Capacidad: 6.192.000 Ladrillos Anuales. Peso: 5,5 T. Dimensiones: 2,45x2, 38x2,57 mts. Esta máquina se encuentra compuesta por varias secciones que van desarrollando distintas funciones a la hora de construir los ladrillos, a saber: . . .
.
Vertedores: en ellos, la pala cargadora depositará las cantidades necesarias de plástico triturado y cemento, para que sean llevados a la mezcladora. Tanque de agua: en él se encuentra el agua extraída del pozo mediante una bomba eléctrica, la cual ingresará directamente en la mezcladora mediante una manguera. Mezcladora: en ella, las proporciones de agua, cemento, plástico molido, acelerante de fragüe y aditivo, se mezclan para lograr la consistencia que dará lugar a los ladrillos. Tanto el aditivo como el acelerante de fragüe serán añadidos por los trabajadores de la planta, en las proporciones necesarias. Moldeadora-compresora: prensa los ladrillos y les da la forma a la mezcla consistente con las medidas del producto.
Almacén de reposo de 24 horas Una vez salidos de la máquina moldeadora, los ladrillos serán colocados en unas estanterías de aluminio, con separaciones entre hendija y hendija para que los ladrillos no se toquen entre sí y, dicha estantería, será llevada por un operario, mediante un auto-elevador, hacia el almacén de reposo, donde habrá de permanecer 24 horas hasta que se seque la mezcla. Almacén de curado con agua Una vez salidos del almacén de reposo, los ladrillos (aún dentro de las estanterías) serán trasladados hacia el almacén de curado con agua, que cuenta con dos rociadores en el techo que, a intervalos periódicos de tiempo, se activan y arrojan agua a los ladrillos. Almacén de secado Una vez finalizado el curado con agua, los ladrillos, aún dentro de las estanterías, serán trasladados mediante un auto-elevador al almacén de secado, el cual se encontrará equipado con tres aires acondicionados que, en épocas de bajas temperaturas, mantendrán a los ladrillos a una temperatura de 22° para mejorar su secado. Paletizado Modelo: ZY-P1650Y. Precio: U$S 8.000. Potencia: 1,5 kw. Capacidad: 6.192.000 Ladrillos Anuales. Peso: 700 kg. Dimensiones: 1,65x1,88 mts. Velocidad de la placa giratoria: 0-13 rpm. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Una vez finalizado el período de fragüe de los ladrillos, los mismos serán transportados mediante un auto-elevador hacia el sector de paletizado, en el cual una máquina envolverá tanto al pallet como a los ladrillos colocados sobre el mismo, con un film de polietileno reciclable termocontraíble, el cual los protegerá hasta llegar al consumidor final. Los pallets serán plásticos y de color verde, continuando con la idea de reciclaje y cuidado ambiental, de 1,2mts. de largo x 0,8mts. de ancho x 0,15mts. de alto, con un peso de 22,5 kg. Su valor es de U$S 100 la unidad. Son capaces de resistir hasta 1.200kgs. de carga y poseen una alta resistencia a impactos gracias a unos refuerzos de acero colocados en su interior. Se ha elegido el color verde debido a la asociación que el mismo posee con la naturaleza, la esperanza y el cuidado del medio ambiente. Cada pallet llevará consigo 150 ladrillos, será entregado en consignación y su costo se encontrará incluido dentro del precio de venta. En el caso de que sea devuelto en condiciones, el precio del mismo será descontado en ventas futuras al mismo comprador. Tanto los 150 ladrillos como el pallet, serán envueltos por tres vueltas de una manga transparente de polietileno termocontraíble y reciclable de 1mt. de ancho. Esta manga resulta apta para cualquier ambiente y clima y, además, es resistente a los rayos UV, lo cual resulta indispensable para poder proteger al producto y poder almacenarlo a la intemperie. Su principal característica es su nivel de termocontracción, que permite una perfecta protección y sellado del contenido del palet. Almacenamiento final Una vez preparado el producto para la salida al mercado, serán transportados los pallets embalados e identificados con fecha y N° de lote de producción, hacia el almacén de productos terminados. Generador eléctrico Además de las mencionadas máquinas, la planta contará con un generador eléctrico para que pueda continuar su funcionamiento en casos de corte del suministro eléctrico. Modelo: Perkins, 1104C-44TAG2. Precio: U$S 8.000. Potencia: 80 kw. Voltage promedio: 40 v. Frecuencia: 50/69 Mhz. Peso: 700 kg. Dimensiones: 1,65x1,88 mts. Velocidad de la placa giratoria: 0-13 rpm.
Lay out del proceso productivo de Ecobricks
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Figura 1. Lay out del sistema productivo
Tamaño de planta El tamaño de planta será de 1.047,04 mts2, 647mts2 cubiertos y 400 mts2 descubiertos. Su cálculo se llevó a cabo teniendo en cuenta las dimensiones de las máquinas a utilizar y del espacio que las mismas necesitarán a su alrededor para funcionar correctamente. Así mismo, también se tuvieron en cuenta los tamaños de los almacenes en relación al tamaño de las estanterías y al tamaño y cantidad de ladrillos en él depositados y se procuró destinar un espacio de distención para los empleados para sus descansos, además de destinar un área de 400 mts2 para la entrada y salida de camiones y para el depósito de los productos terminados.
Factores de Éxito de Ecobricks Aprovechamiento de una oportunidad de mercado La instalación de la planta de fabricación de Econstrucción sobre la Ruta Provincial N°88, Km. 6, constituye una decisión estratégica ya que, por un lado, se aprovecha la implementación de la separación de residuos en origen dentro del Partido de General Pueyrredón, dentro del cual el gobierno municipal posee el control sobre la deposición final de los residuos, abaratando el costo de los materiales plásticos. De esta manera, resulta el mismo gobierno el encargado de reciclar los residuos plásticos, solucionando el problema de la acumulación de la basura dentro del Basural Municipal y, al mismo tiempo, utilizando esa “basura” para dar solución a otro problema social: el déficit de viviendas sociales provincial, que actualmente se encuentra en 1.085.865 viviendas, según datos oficiales emitidos por el Gobierno de la Provincia de Buenos Aires. Así mismo, los ingresos producidos por la venta de Ecobricks a compradores del sector privado servirán para hacer frente a las costos de mantenimiento de la planta de Econstrucción. Ventajas en relación a los ladrillos de arcilla. Además de las ventajas ambientales ya mencionadas, Ecobricks requiere de un proceso productivo más corto y con menos personal involucrado en relación con los ladrillos de arcilla. Mientras que la producción de ladrillos de arcilla requiere en promedio de la utilización de 32 máquinas y 16 empleados, la producción de Ecobricks requiere de la utilización de 7 máquinas y de 14 empleados.
Recursos Humanos La planta de fabricación Econstrucción contará con: un oficial de seguridad, cinco peones mensualizados, tres maquinistas, un jefe de planta, dos ingenieros, un contador público nacional y seis administrativos. Los encargados de manejar los montacargas y elevadores serán dos hasta el quinto año productivo, a partir del cual comenzarán a ser tres. Así mismo, la cantidad de operarios los primeros cuatro años será de tres personas mientras que, al comenzar el quinto año de funcionamiento de la fábrica de Econstrucción, su cantidad aumentará a cinco. Este aumento de personal se debe a la capacidad ociosa que poseerá la fábrica los primeros años y al costo elevado que representa la fuerza de trabajo para el empleador. http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Departamento de Producción El departamento de producción de la empresa se encargará del planeamiento, la coordinación y la supervisión de todas las actividades destinadas a transformar la materia prima en el producto final. El Gerente de Producción será el máximo responsable por el desempeño del área y se encontrará acompañado por un Jefe de Planta, quien se encontrará a cargo de la supervisión y el control de las actividades de producción. El departamento de producción se encontrará compuesto por tres áreas. En primer lugar, el área de fabricación, que englobará las acciones realizadas para la fabricación del producto desde que ingresa la materia prima hasta que el producto es almacenado como terminado. En segundo lugar, el área de control, llevada a cabo por el jefe de planta, quién será la persona encargada de llevar el control general de las operaciones del proceso de fabricación: corroborará los tiempos de cada uno de los procesos y realizará el control de maquinarias, instalaciones y procesos de empleados del área. Por último y en tercer lugar, se encontrará el área de ingeniería industrial: su máximo responsable será un ingeniero industrial, quien será contratado como asesor del área (modalidad staff). Sus tareas comprenderán la planificación y puesta en marcha de métodos, técnicas y procedimientos para la implementación de las medidas de trabajo necesarias para la fabricación del producto y el diseño de las instalaciones. Departamento de Recursos Humanos La administración de Recursos Humanos consistirá en la planeación, organización, desarrollo y coordinación de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en el trabajo. Su máximo responsable será el Gerente de Recursos Humanos, quién se encargará de las contrataciones de personal, los despidos, las liquidaciones de sueldos y de la supervisión del desempeño del personal. Departamento de Marketing Su máximo responsable será el Gerente de Marketing quién, asistido por un auxiliar administrativo, estudiará el comportamiento del mercado para diseñar, ejecutar y controlar la función comercializadora de la organización. Tendrá a su cargo la realización de acciones de comunicación de la empresa, la realización de eventos y el diseño e implementación de la estrategia de venta y postventa del producto. Dentro de este departamento se encuentra, también, le figura del “closer”, quién dependerá del Gerente de Marketing y cuya función se encuentra detallada dentro del desarrollo del Plan de Marketing realizado a continuación. Departamento Administración Su máximo responsable será el Gerente de Administración quién, asistido por una secretaria ejecutiva, realizará la coordinación de las actividades logísticas de trabajo y las gestiones en relación a la compra de insumos necesarios para el funcionamiento de la empresa. Aspectos Legales El Convenio Colectivo de Trabajo de la Industria Ladrillera, Obreros, Ministerio de Trabajo (2011), establece: “Para la Provincia de Buenos Aires (…) se acuerda el siguiente horario: a partir del 2 de mayo y hasta el 30 de setiembre inclusive de 7.30 a 11.30 horas y de 13 a 17.30 horas de lunes a viernes, y a partir del 1 de octubre y hasta el 30 de abril inclusive de 6.30 a 11 horas y de 13 a 17 horas de lunes a viernes”. (9) Debido a que no se manejan hornos a http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
cielo abierto en la fábrica de Econstrucción S.A., se ha tomado una jornada laboral de 8 horas diarias de lunes a viernes jornada de 8:00a 16:00 hrs, y sábados media jornada de 8:00 a 12:00. Al mismo tiempo, el Convenio establece que todos aquellos empleados que trabajen en el departamento de producción, deberán utilizar un uniforme industrial de seguridad, el cual se renovará dos veces al año, dentro del cual no deben faltar orejeras anti ruidos, cascos anti golpes ni un mameluco para protección. Remuneración del personal Para calcular la remuneración del personal se ha tenido en cuenta lo establecido por el Convenio Colectivo de Trabajo. El valor presente en dicho Convenio se encuentra aumentado por una “Asignación por factores climáticos”, debido a que, en la realización de los ladrillos de arcilla, se trabaja con hornos a cielo abierto y eso expone al trabajador a los efectos del clima durante su trabajo (frío, calor, lluvias). Y, si bien en Econstrucción no se trabaja bajo las mencionadas condiciones, esta asignación se ha dejado intacta por respeto al Convenio. Al mismo tiempo, tanto para maquinistas como para peones (ambos mensualizados), se ha tomado un promedio estimado de 15 horas extras al 50% mensual, siendo el cálculo para las mismas el establecido por la ley de Contratos de Trabajo, a saber: Valor Hora: (Sueldo + Antigüedad)/200
Plan de Marketing Objetivos . Determinar un precio rentable para la empresa y competitivo en el mercado; siendo el gap entre el precio de Ecobricks y el del ladrillo de arcilla igual a cero o, en caso de no ser posible, no mayor a este último en un 25%. . Lanzar Ecobricks al mercado en el mes de Noviembre del año en curso. . Que Ecobricks sea conocida por el 60% del mercado meta con sus características principales y los beneficios que representa su utilización al mes de Noviembre del año 2013. Medios Informáticos Previo al lanzamiento del producto, se llevará a cabo la construcción de una página web, cuyo dominio será www.econstruccion.com.ar, con el objetivo de proveer información sobre el producto a un solo click de distancia del cliente potencial y/o actual. La página web contará con un sector acerca de la empresa, otro sobre el producto y otro sobre las últimas novedades, donde se podrán hacer suscripciones al Newsletter Organizacional, el cual será publicado de manera bimestral. Resultará crucial en orden a fortalecer el vínculo con los clientes potenciales que el diseño del sitio web sea ameno, ágil y se encuentre constantemente actualizado. De esta manera, los mismos accederán a la información buscada de una manera práctica y certera. Publicidad
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Publicación de un aviso comercial en la revista bimestral m&m: Mercado y Materiales. El aviso abarcará una hoja entera, será publicado en una página impar de la revista y su objetivo será generar conocimiento de marca. Se tratará de un aviso conciso que busque generar intriga al lector, para incitarlo a ingresar en la página web de la empresa. La leyenda del aviso será: “Construí un presente y un futuro mejor sin pagar de más” y contará con la dirección del sitio web de la empresa. El mercado objetivo al cual irán destinadas las estrategias de comercialización serán los consumidores finales, principalmente aquellos: hombres, ya que la investigación de mercado realizada ha demostrado que es el hombre quién toma la decisión de compra en relación a los materiales de construcción; entre 30 y 55 años, ya que ese es el rango de edad en el que se puede encontrar en perspectivas de construir su propio hogar; de un nivel social económico C2, C3, y/o D1, ya que, como indica Abeceb.com, este grupo comprende el 77,59% de la población argentina. Relaciones con los Clientes Los ladrillos Ecobricks se encuentran comercializados dentro de un mercado industrial. El mismo, se caracteriza por la toma de decisiones de compra racionales, realizadas por especialistas contratados específicamente para ello. Si bien es el corralón mayorista el que le compra la mercadería a Econstrucción, el corralón no comprará algo que no pueda, posteriormente, revender a sus clientes. Es por ello que, en el mercado industrial, resulta crucial no perder de vista a dos tipos de demandas: la demanda directa, que es aquella solicitada por el mayorista revendedor del producto y la demanda derivada, que es aquella generada por los clientes del mayorista. Se contratará a un ingeniero para que asuma el puesto de closer, que consistirá en aquella persona encargada del nacimiento, perdurabilidad y optimización de la relación con los clientes. El perfil del cargo será: un hombre de entre 30 y 50 años; con movilidad propia y disponibilidad para viajar por la Provincia de Buenos Aires; Ingeniero Industrial o en Materiales: este requisito es excluyente ya que deberá tener pleno conocimiento del producto y capacidad para superar las objeciones técnicas que los potenciales clientes puedan plantear, no sólo con su conocimiento sino con la autoridad que le otorga su título. El objetivo será que el closer recorra los corralones de materiales con mayor influencia de la zona objetivo, contacte con el responsable del área Compras y pueda presentarle el producto. Así mismo, le entregará a cada contacto un cuadernillo con toda la información técnica y de contacto de Ecobricks, y una invitación personalizada para que puedan presenciar el lanzamiento oficial del producto. A los cinco corralones con mayor presencia en el mercado, no sólo se les entregará la invitación al lanzamiento de Ecobricks, sino que además se les obsequiarán pasajes y estadía para que puedan concurrir a la misma sin incurrir en gastos, demostrando la importancia que tiene para Econstrucción su participación en el evento. Para que los objetivos del closer sean alcanzados con éxito, se lo capacitará en Negociación y Ventas, buscando una construcción de un vínculo personalizado y a largo plazo con cada uno de los clientes. El mismo deberá transmitir la auténtica diferenciación del producto y archivar en una base de datos perteneciente a Econstrucción toda la información recabada de cada encuentro con cada cliente. De esta manera, a largo plazo, podrán analizarse las características puntuales de cada cliente: fidelidad, frecuencia y volúmenes de compra y ganancias que le http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
reportan a la empresa. Con esta información, será posible segmentar a los clientes más rentables de los menos rentables; y a los clientes más importantes de los menos importantes. Lanzamiento del producto A través de la participación en ferias comerciales dedicadas a la construcción, se llegará a un público especializado y potencialmente interesado. De esta manera, se participará en la FEMATEC 2012, Feria Internacional de Materiales y Tecnología para la construcción, a realizarse del 31 de Octubre al 03 de Noviembre del año en curso en Costa Salguero, Buenos Aires. Dentro de esta feria no sólo se contará con un stand sino que, además se realizará, en una de las conferencias programadas del día Sábado 03 de Noviembre, el lanzamiento oficial de Ecobricks al mercado. El stand de las ferias se encontrará realizado a base de Ecobricks de color verde, los cuales se lograrán mediante la adhesión de colorante a la mezcla del ladrillo. De esta manera, se busca llamar la atención y, al lograr que las personas se acerquen a ver de qué se tratan esos ladrillos, mostrar otra pila de ladrillos color cemento. Además de los ladrillos verdes, se buscará llamar la atención de los asistentes mediante lo lúdico: la participación en un juego de preguntas y respuestas que se realizará sobre una pantalla táctil para que, de esta manera, aprendan sobre el producto contestando a preguntas que versarán sobre los principales prejuicios que pueden surgir en relación al mismo; por ejemplo: “Ecobricks son ladrillos hechos con plástico reciclado. ¿Son altamente inflamables por ese motivo? Sí- No”. De esta manera, las principales objeciones de los clientes comienzan a verse superadas y, luego de responder la pregunta realizada, se les regalará material promocional de la empresa (una bolsa ecológica de tamaño medio que lleve dentro: un cuadernillo con la información detallada del producto, anotadores hechos con papel reciclado y lapiceras; todo con el logo de la empresa). Distribución En el mercado industrial, lo más importante es la confianza de parte de los clientes. Por ello, resulta importante que los pedidos lleguen en el tiempo y forma pactados. Por este motivo, Econstrucción tercerizará la distribución de Ecobricks, a cargo de la empresa Salma Transportes, procurando la excelencia en la entrega de cada uno de los pedidos. La tarea de los closers será la de mantener satisfecho al cliente, aclarando en cada negociación que Econstrucción siempre entregará los productos en tiempo y forma, salvo caso fortuito o de fuerza mayor (por ejemplo, que el Sindicato de Choferes de Camiones se encuentre de paro). Y, teniendo en cuenta que este último escenario se da con más frecuencia que la deseable, se les recomendará a los clientes que cuenten con un stock de seguridad que prevea esta situación debido a que, por más que la voluntad de ambas partes de realizar el intercambio sea excelente, resultará imposible para los camiones circular ante un hecho semejante. Precio Mediante la fórmula de punto de equilibrio, se buscó determinar un precio de equilibrio, en el cual el precio del producto sería igual a los costos de la empresa, dejando un margen de utilidad cero para la empresa. Al mismo tiempo, se realizó una investigación de mercado dentro de la que se ha concluido que los compradores de ladrillos no abonarían un valor mayor al 25% sobre el ladrillo de arcilla (que actualmente posee un precio de $1,50 la unidad). http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Resultaría deseable que la venta de Ecobricks le deje a Econstrucción un margen de utilidad del 15%, pero en orden a determinar si eso es posible y teniendo en cuenta los costos de la empresa y el valor de los ladrillos de arcilla, se ha realizado el siguiente análisis: Tabla 4. Análisis de precio
Precio de equilibrio con inflación
Precio de equilibrio + 15% margen
Precio de ladrillos de arcilla con inflación
Precio final Ecobricks
Año 1
$1,31
$1,51
$1,50
$1,50
Año 2
$1,06
$1,22
$1,50
$1,50
Año 3
$1,24
$1,42
$1,50
$1,50
Año 4
$1,24
$1,42
$1,50
$1,50
Año 5
$1,43
$1,65
$1,86
$1,86
Año 6
$1,51
$1,73
$1,86
$1,86
Año 7
$1,76
$2,02
$2,30
$2,30
Año 8
$1,76
$2,02
$2,30
$2,30
Año 9
$2,20
$2,53
$2,85
$2,85
Año 10
$1,85
$2,13
$2,85
$2,85
Año 11
$2,21
$2,54
$2,85
$2,85
Teniendo en cuenta que, a medida que corren los años y se producen más ladrillos, el Precio de Equilibrio + Margen resulta menor que el precio al que se venderían los ladrillos de arcilla, se decide lanzar al mercado Ecobricks al mismo precio que los ladrillos tradicionales, es decir, a $1,50. Debe tenerse en cuenta que el lucro ayuda a solventar la financiación de esta empresa del gobierno, siendo los excedentes obtenidos por la venta de Ecobricks reinvertidos en la planta de producción para solventar sus erogaciones.
Factibilidad Económica En materia impositiva, por ser una producción industrial que se desarrolla en establecimientos radicados en la Provincia de Buenos Aires, la empresa se encontrará exenta del pago del Impuesto a los Ingresos Brutos. La inversión inicial al año cero será de $1.975.224,10 y para el primer año deberán cubrirse pérdidas por $629.173,54.
Figura 2. Flujos de fondos presupuestados
Como demuestra la imagen, a partir del año dos los flujos de fondos comienzan a ser positivos y crecientes (exceptuando una pequeña caída en el año tres), pudiendo recuperarse la inversión en un plazo de cinco años y agregándole a la empresa este proyecto un valor de $2.688.960,49 en once años. Si bien el período de recupero de la inversión es de cinco años, http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
pasado ese tiempo la empresa gozará de trece años más aproximadamente sin tener la necesidad de renovar los equipos de la planta. Teniendo en cuenta que la TIR es de 33%, significando ese valor que por cada peso invertido se recuperan $1,33, se recomienda llevar adelante el proyecto de inversión.
Conclusiones Econstrucción S.A. y la planta productiva Ecobricks han sido presentadas como una alternativa que pretende dar solución a tres problemáticas actuales: la acumulación de basura en las ciudades, la contaminación producida por la producción de ladrillos de arcilla y el déficit de viviendas existente en la provincia de Buenos Aires. En Econstrucción S.A, se mejorará una tecnología existente en nuestro país para paliar las mencionadas problemáticas, haciendo apto el producto para su producción masiva y para su utilización por parte del Gobierno Provincial tanto para la construcción de viviendas sociales como para su venta a compradores interesados del sector privado. La separación de residuos en origen dentro del Partido de General Pueyrredón representa una oportunidad para el proyecto, presentándose como la mejor ubicación para la planta productiva debido a la mayor y más económica disposición de los residuos plásticos. Funcionando el primer año a pérdida, podrá comercializarse Ecobricks al mismo precio que los ladrillos de arcilla tradicionales y poder, de esta manera, colaborar con la autosustentabilidad del proyecto y posicionarse como un producto innovador que ha llegado al mercado industrial para ofrecer soluciones y mejorar al medioambiente.
Referencias (1) http://www.vivienda.mosp.gba.gov.ar/ (2) http://www.ceve.org.ar/ttplasticos.html (3) http://es.wikipedia.org/wiki/Cemento_portland (4) http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno (5) http://es.wikipedia.org/wiki/Tereftalato_de_polietileno (6) http://www.quiminet.com/articulos/el-polipropileno-biorientado-bopp-y-susaplicaciones-31039.htm (7) http://es.wikipedia.org/wiki/Policloruro_de_vinilo (8) http://es.wikipedia.org/wiki/Polimetilmetacrilato (9) http://www.ceve.org.ar/ttplasticos.html (10)http://ignacioonline.blogspot.com.ar/2009/08/uolra-ladrilleros-cct-921990-nuevo.html
Agradecimientos Agradecemos al Ing, Carlos Giaquinto y al Lic. Jorge Pose por su constante asesoramiento y su invaluable contribución al proyecto.
Correspondencia Para más información contacte con: Natalia Giselle Ferrari e-mail: nataliaferrari@live.com http://sites.riipro.org/ciip/home - secretariaciip@riipro.org
Universidad Caece – Sede Mar del Plata Santa Fe 2844 2°“1” Mar del Plata, Buenos Aires, Argentina. Código Postal 7.600 Teléfono/ Fax (54 223) 495-6841 o (54 223) 15-58013019
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ACTAS DEL 3ER CONGRESO IBEROAMERICANO DE INGENIERÍA DE PROYECTOS (Noviembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
ANAIS DO 3O CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE ENGENHARIA DE PROJETOS (Novembro de 2012, Mar del Plata, Argentina)
PROCEEDINGS FROM THE 3ER IBEROAMERICAN CONGRESS ON PROJECT ENGINEERING (Novembre 2012, Mar del Plata, Argentina)
WWW.RIIPRO.ORG