КОРОТКО ПРО АВТОРА
!
Доктор економічних наук Валерій Іванович Терещенко — людина цікавої долі. Під час громадянської війни він, недавній випускник краснодарської гімназії, потрапив у Крим, зайнятий білогвардійцями. Тяжко хворого на тиф юнака вони вивезли за кордон, відірвавши від рідної сім’ї. Близько десяти років В. І. Терещенко жив у Чехословаччині. У Празі закінчив перших два вищих навчальних заклади — економічне відділення політехнічного інституту та інститут сільськогосподарської кооперації . Тут здобув звання доцента кооперативних наук, деякий час викладав. У 1930 році Валерій Іванович виїхав до Америки, закінчив економічний факультет Колумбійського університету в Нью-Йорку, згодом був професором цього університету, ряду інших вищих навчальних закладів США, де викладав, зокрема, курс «Організація і управління». Він був віце-президентом фірми, працював старшим економістом у Міністерстві сільського господарства США, консультантом у відомого американського фермера Р. Гарста і в одній з фірм Уолл-стріту, директором науково-дослідного проекту з кооперації Міністерства праці. З-під пера вченого вийшов цілий ряд праць з питань кооперації, він брав участь у розробці кооперативного законодавства США. Після війни вісім разів приїздив до Радянського Союзу з діловими візитами, у 1946 році був головним економістом місії ЮНРРА в Україні. Після повернення на Батьківщину, у 1960 році, допомагав у налагодженні зв’язків з діловими візитами, працював у Українському НДІ економіки і організації Міністерства сільського господарства УРСР, викладав у Київському університеті. Нині В. І. Терещенко — консультант Центру досліджень науково-технічного потенціалу та історії науки АН УРСР. Він — автор відомих у нас в країні і за рубежем книг «Америка, в якій я жив» та «Організація і управління. (Досвід США)», а загалом більш як 160 праць і статей у періодиці з питань організації і управління економікою, які друкувалися в США, Аргентині, Болгарії, Індії, Канаді, НДР, Перу, Польщі, Угорщині, Чехословаччині, Швейцарії. У 1970 році у видавництві «Экономика» під його редакцією вийшов «Курс для вищого управлінського персоналу.
! !
! !
ТЕЛЕФОН ДІЛОВОЇ ЛЮДИНИ
Саме з телефону і почалися мої публікації в СРСР про американську діловитість. Після повернення на Батьківщину мене запросив на розмову тодішній міністр спеціального приладобудування СРСР К. М. Руднєв. Це було перше в Радянському Союзі міністерство, яке в порядку експерименту перейшло на госпрозрахунок. Слід сказати, що Костянтин Миколайович був дуже організованою людиною. Коли я прийшов до нього на прийом, його секретарка попередила мене: майте на увазі, що день у міністра розписаний і у вашому розпорядженні 15 хвилин. Так що, будь ласка, поглядайте на годинник і не затримуйте його. Першим запитанням міністра було: що ж це за наука така — організація й управління, яку ви так обстоюєте? У ту мить мені навіть стало прикро: попередили, що маю 15 хвилин і просять за цей час розповісти про науку управління. Ну, я й почав з телефону: — У вас, звичайно, з телефоном проблем немає. Коли треба, секретарка негайно з’єднає хоч і з Владивостоком. Але коли дзвонить звичайна людина в якійсь справі в установу, то дуже часто можна спостерігати, очевидно, знайому вам, але немислиму при американських методах роботи картину: «Мені треба поговорити з товаришем Івановим». — «Його немає!». І в трубці чути гудки. Ви спантеличені: що значить «його немає» — хворий, поїхав у відрядження чи вийшов за двері покурити? Знову набираєте номер. У відповідь уже різкіше: «Я ж вам сказала, його немає!» — «Пробачте, як ваше прізвище?» — «Яке це має значення? Повторюю — Іванова немає». І трубка знову покладена. Ви починаєте нервувати, дзвоните втретє: «Шановна, прошу вас не кидайте трубку, мені Іванов потрібен у терміновій справі». На тому кінці проводу чується: «Товаришу, ви заважаєте працювати. Адже я вам вже двічі сказала, що Іванова немає. Він у відрядженні». — «Так чому ж ви одразу цього не сказали?». Подібна картина — це дезорганізація. У хорошій американській установі аналогічна розмова відбулася б приблизно так. Ви телефонуєте, скажімо, у фірму «Дженерал електрік». У відповідь чуєте спокійний тренований голос: «Фірма «Дженерал електрік», говорить міс Джонс». Запитуєте: «Чи можна попросити до телефону містера Сміта?» Лаконічна відповідь: «Містер Сміт у від’їзді, повернеться тоді-то. Якщо у вас термінова справа, його заміщає містер Корні, його телефон такий-то. З’єднати вас з ним?». Звідкіля цей контраст? Гадаєте, усі міс Джонс народжуються такими діловими дівчатами? Ні! Секрет у тому, що перш ніж цій міс дають роботу, її тренують, вчать, дають інструкції, як відповідати по телефону, як розмовляти і поводити себе з відвідувачами, як адресувати конверти, як робити все швидко і раціонально. Результат — величезна економія часу. Оце називається організація… Після цих слів міністр зайшовся сміхом, відкинувшись на спинку стільця: — Ну, такого визначення організації й управління я ніяк не чекав. І наша розмова, яка спочатку планувалася на 15 хвилин, розтяглася на півтори години. Цей випадок наштовхнув мене на думку написати в газету. Так в «Известиях» з’явилася моя стаття під заголовком «Ефект «дрібниць». А вже через кілька днів на 1-й сторінці «Нью-Йорк таймc» про це повідомлялося як про сенсацію. Ще через кілька днів подібна публікація з’явилася у журналі «Бізнес
уїк». Чому? Про це розповів американський бізнесмен, який прибув до Москви у зв’язку з будівництвом першого бройлерного комплексу в Криму. Під час зустрічі з М. С. Хрущовим він передав йому цю газету з словами: «Ви нас завжди гостинно приймаєте, вміло ведете переговори, хоча й партнери ви важкі — торгуєтесь за кожну копійку. Так що це все нас влаштовує. Але ваші телефони — неможлива річ. У вас нікуди не можна додзвонитися. А тому стаття про те, що у вас нарешті зайнялися телефонами, на американських бізнесменів справила величезне враження». Телефон — нервова система організму будь-якого підприємства. В Америці говорять так: жодне підприємство ніколи не досягне межі своєї ефективності, доки у нього належним чином не працюватиме телефон. І перше, з чого там починається організація підприємства, — складання організаційної схеми та системи телефонного обслуговування. Дуже багато залежить від того, як вам відповідають по телефону і скільки часу ви витрачаєте, щоб зв’язатися з потрібним абонентом. Коли я почав читати курс лекцій з організації та управління, то половину першої лекції присвячував тільки тому, як слід правильно говорити по телефону. Існує цілий перелік правил, яких треба вчити людей, особливо секретарок. Колись після моїх лекцій в одному з московських міністерств навіть видали спеціальну інструкцію по користуванню службовим телефоном. Ось кілька найважливіших правил: Перше. Якщо ви телефонуєте незнайомій людині або в установу, то слід відрекомендуватися: з вами розмовляє такий-то (ім’я, по батькові, прізвище), представник такої-то організації, посада; після чого запитати ім’я, по батькові й прізвище свого співрозмовника. Усе це говориться без поспіху, розбірливо, щоб можна було записати. У великих установах подібні записи веде, як правило, секретар приймальної. Друге. Завжди закінчує розмову той, хто телефонує, а не той, до кого дзвонять. Тому що іноді у вас може бути два питання. Перше ви вичерпали — вам відповіли і поклали трубку. А у вас ще одне питання, і тому ви змушені дзвонити повторно. Третє. Розмовляти по телефону потрібно чітко і стисло. В іншому разі — тисячі й тисячі непотрібних телефонних дзвінків, перевантаження телефонних ліній. Для цього слід заздалегідь продумувати свою розмову, щоб замість кількох хвилин не розтягувати її на півгодини. Дуже часто у нас спостерігається картина, коли під час наради або ділової розмови керівника постійно відволікають телефонні дзвінки. Тому на цей час на телефони повинен відповідати секретар, повідомляючи, коли саме закінчиться захід. Або ще така ситуація. Ви дзвоните, а вам відповідають: «Не туди потрапили» і кладуть трубку. Що значить, «не туди потрапили»? Адже можна помилково набрати неправильно номер, а можна дзвонити по неправильному номеру. Тому, якщо помилково хтось до вас подзвонив, слід уточнити, по якому номеру дзвонять. І відразу все з’ясується. В іншому разі людина буде дзвонити ще і ще. Правильне, раціональне використання телефону має і ще один аспект — його розміщення. Як правило, у нас ставлять телефони, де прийдеться. А потрібно ретельно продумувати це питання ще тоді, коли установа обладнується. Для цього слід знати, де будуть розміщені робочі місця, які потребують телефонного зв’язку, щоб найдоцільніше розмістити телефонні апарати.
Або скільки потрібно телефонів? У нас їх тепер починають скорочувати. Звичайно, коли не вистачає потужностей,— це об’єктивна причина, хоч і не завжди виправдана. У США за кожний телефон фірмі доводиться платити. І тому там особливо уважно ставляться до того, скільки і де поставити телефонів. Як, наприклад, відбувається вивчення раціонального розміщення телефонів у цехах? Протягом дня спеціальний контролер з годинником в конторі спостерігає: хто, скільки разів і протягом якого часу дзвонить у той чи інший цех; куди важко додзвонитися, а куди легко. Потім підраховують всі витрати робочого часу для кожного керівника чи спеціаліста з урахуванням його заробітної плати. Якщо «простої» людей обходяться дорожче, то в даному цеху ставлять ще один телефон, оскільки одного недостатньо. Можна чи ні вести особисті розмови по службовому телефону? Якщо звернутися до американського досвіду — там, до речі, платять за кожний телефонний дзвінок: автомат фіксує розмови кожних три хвилини. А за розмови по телефону фірми платить її власник і тому йому зовсім не байдуже, адже набігає досить кругленька сума. І все ж у результаті спеціальних обстежень прийшли до висновку, що такі розмови треба дозволяти. Як не дивно. Хоча і потрібен контроль. Бо є любителі, які можуть цілісінький робочий день «провисіти» на телефоні. Чому треба дозволяти? Причина передусім психологічна. Якщо у людини є необхідність подзвонити (наприклад, матері, у якої вдома лишилась хвора дитина), то що б ви не робили, вона неодмінно подзвонить хоча би з телефонуавтомата на вулиці; зайвий раз хвилюватиметься. Так що, зрештою, дешевше обійдеться, якщо вона подзвонить по службовому телефону. І тут, як показує досвід, потрібен телефон загального користування, розміщений у зручному для всіх місці, наприклад, у коридорі. Пригадую, я свого часу викладав у Київському університеті. Так мене завжди обурювало: щоб додзвонитися під час перерви між лекціями додому, треба було хтозна куди йти до телефону. А здавалося б, що може бути простішим: поставити його там, де він найбільше потрібний усім. І коли кажуть, що театр починається з вішалки, то установа — з телефону. В Японії, наприклад, при навчанні управлінського персоналу проходять спецкурс (кілька лекцій і тренінг) по правильному користуванню телефоном. Пропонується, наприклад, текст розпорядження. Звичайний його переказ займає 15 хвилин. Ставиться завдання: передати розпорядження по телефону за п’ять хвилин. Добившись цього, час скорочують до чотирьох хвилин, потім до трьох, двох — коли повідомляється лише головна суть. У американських керівників існує дуже простий спосіб перевірки культури користування телефоном. Накривши носовою хусточкою телефонну трубку (у цьому разі голосу навіть рідна дружина не впізнає), начальник сам дзвонить своїй секретарці чи співробітникам... Отак учать розмовляти по телефону. Так «лікується» нервова система господарського організму. І це далеко не дрібниця, на яку у нас ще часто не звертають уваги. Це має колосальне значення для наукової організації праці.
! !
НАУКА КЕРУВАТИ
Одне з питань, про яке сьогодні багато говориться і пишеться,— людський фактор. Нині не лише у нас в країні, а й в усьому світі прийшли до висновку, що в справі організації і управління стратегічним моментом є саме людський фактор. Особливо велику увагу приділяє цьому Японія. І треба сказати, що, очевидно, на сьогодні японці найбільш задовільно зуміли вирішити це питання.
Техніка технікою, але без людини техніка мертва. І тому все зводиться насамперед до таких понять, як культура праці і, зокрема, культура управлінської праці. Що слід розуміти під цим поняттям? Говорячи про «управлінську працю», я маю на увазі діяльність людей, які не лише самі працюють, а й у них ще є підлеглі — її, кому вони мають право давати певні вказівки, чию роботу планують і несуть за неї відповідальність. Коротше кажучи, йдеться про керівників, начальників. Причому діапазон діяльності керівника в принципі ніякого значення не має. Коли ми говоримо про культуру праці в цьому значенні слова, то це однаковою мірою стосується і роботи міністра, і ректора університету, і директора універмагу, і майстра на заводі, який має у своєму підпорядкуванні ще когось. Важче зі словом «культура», бо в нього ми вкладаємо найрізноманітніші поняття. Якщо ви заглянете у Велику Радянську Енциклопедію або у Філософський словник, то побачите, що поняття культури завжди узгоджується з так званою надбудовою — духовними цінностями. А духовні цінності можуть мати місце тільки там, де є людина. І тому, коли ми говоримо про культуру праці, то йдеться про ту частину трудового, зокрема управлінського, процесу, де зачіпаються певні духовні цінності. Вони ж можуть зачіпатися тільки в процесі людських відносин. Інакше кажучи, питання культури праці виникає там, де існують людські відносини (начальник — підлеглий і, навпаки, зв’язок начальників між собою і взагалі усіх працівників в процесі роботи). Саме це визначає сферу культури праці і людського фактора. Якщо говорити про історію питання, то слід відзначити два моменти. 20-ті роки у США були роками, коли свого піку там досяг тейлоризм. Якщо спрощено, в двох словах, викласти суть тейлоризму, то в ньому все зводилося до того, щоб синхронізувати, злити в єдине ціле працю людини і машини, створити своєрідний механізм «людина — машина». За Тейлором, продуктивність людської праці в кінцевому підсумку визначатиметься саме досконалістю цієї «людино-машини». Але в цій своїй «теорії» Тейлор припустився однієї помилки. Він випустив з уваги, що в однієї частини цієї «машини» є властивість, якої позбавлена інша,— людська психологія. І вже в ті роки в опозицію Ф. Тейлору виступив американський психолог і соціолог Е. Мейо, який створив так звану теорію людських відносин. Він проголосив принцип, що насправді продуктивність людської праці в кінцевому підсумку вирішує зовсім не машина, а людська психологія. Він наводив такий приклад: допустимо, десь на заводі працює жінка-мати і в неї захворіли діти. І хоча жінка продовжує працювати, але з часу захворювання дітей вона вже про роботу не думає. Її думки весь час вдома, з дітьми: яка температура, чи вчасно прийшов лікар, чи дали необхідні ліки... Природно, що в цей момент її продуктивність праці падає. А коли так, то хвороба її дітей — це не лише її особиста проблема, а й проблема її начальника, який прекрасно розуміє, що повну продуктивність праці його підлегла, робітниця-мати, дасть лише тоді, коли видужають її діти і вона буде думати тільки про роботу. Звідси висновок: хороший начальник ніколи не повинен бути чисто формальним керівником свого підлеглого, а в певному розумінні — його опікуном, для якого не байдуже особисте життя підлеглого — його домашні умови, сімейні обставини тощо. Тому що всі ці фактори зрештою позначаються на продуктивності людської праці. Коли у 1927 році Мейо звернувся до однієї великої американської корпорації з проханням про субсидії для проведення експериментів, з допомогою яких хотів довести правильність своєї теорії, йому пішли назустріч, і от у штаті Вісконсін, у невеликому містечку Хоторн, він протягом кількох років проводив свої
«хоторнські експерименти». Результати їх стали відомі в усьому світі: звіт про них було перекладено 24 мовами. Що, власне, зробив Мейо? Йому дали бригаду робітників і він почав її вивчення з одночасною психологічною «обробкою», «тренуванням», формуванням необхідних відносин між робітниками та їх начальниками. У результаті, незважаючи на те, що зарплата членів бригади лишалася незмінною, техніка і технологія виробництва теж, крива продуктивності праці пішла вгору. Підсумки цього експерименту справили в тогочасній Америці ефект вибуху бомби. Зрештою, все закінчилося тим, що в США виникла свого роду наука про те, як слід вести справу з людьми. У відомому Массачусетському технологічному інституті було відкрито спеціальне відділення по психології праці, і цей приклад почали наслідувати всюди. А слід сказати, що Америка — країна, де ніяку, хай найцікавішу науку, не реалізуєте і розвивати не зможете, якщо вона не дає матеріальної віддачі. Тому що все життя в країні обертається навколо долара. Показовими у цьому є слова, сказані свого часу одним з королів американського бізнесу, президентом автомобілебудівної фірми Г. Фордом: «Якби ми навчилися уладнувати психологічні конфлікти у процесі праці, то я у найближчі десять років зміг би знизити собівартість своїх автомобілів більше, ніж я це зміг зробити за останні 15 років технологічними методами». Сьогодні в Америці ви не знайдете жодного великого підприємства, де у відділі кадрів, а то й у вигляді самостійної структурної одиниці не працювали б люди, які спеціально займаються вивченням психологічних конфліктів, що виникають між працівниками у процесі трудової діяльності. З цією метою, наприклад, один з найбільших у світі, ньюйоркський універмаг «Мейсі» ще в 1930 році запросив до штату своїх співробітників професора психології. З цих питань в країні видана величезна кількість спеціальної літератури. В усіх вищих навчальних закладах США, де готують адміністраторів, організаторів виробництва, запроваджені спеціальні курси. Вони називаються по-різному: психологія праці, людська психологія, індустріальна психологія. Але суть зводиться до одного: навчити людей вмінню мати справу з іншими людьми у процесі праці. В галузі сервісу, в банківській справі, на пошті, телеграфі і транспорті ви не знайдете у США працівника, який би — в обов’язковому порядку — не оволодів цією наукою у процесі самоосвіти або на спеціальних курсах. Може виникнути закономірне запитання: ну, добре, хай це наука, але чому ж раніше люди жили без неї? Соціологи, психологи з цього приводу дають цілий ряд цікавих відповідей. Зокрема, вказується на те, що в наш час науково-технічної революції середньостатистична людина приблизно одну восьму — одну шосту частину свого життя перебуває в стані ненормальності. Це треба розуміти не в буквальному значенні цього слова. Йдеться не про якесь божевілля, а про те, що протягом життя у кожної людини виробляється якась середня, характерна для неї лінія, соціально-психологічний тип поведінки (як вона до всього ставиться, як на все реагує тощо). Часто в процесі життя (у побуті, на роботі) сучасній людині доводиться перебувати в незвичних для неї ситуаціях, виконувати не властиві їй функції. Найпростіший приклад: ви переїхали на нову квартиру, і якийсь час зміна обстановки (нове розташування дверей, вікон, меблів тощо) впливатиме на вашу психіку, доки ви не призвичаїтесь. Хороший керівник повинен добре розуміти психологію своїх працівників. І тому при підготовці управлінських кадрів необхідне обов’язкове вивчення психології. За рубежем вивчення психології, як правило, є складовою програми підготовки управлінських кадрів. Приємно відзначити, що і в нас, на курсах
підвищення кваліфікації керівних працівників, поступово все більше і більше часу відводиться вивченню цієї дисципліни. Головне в організації і управлінні — управлінські кадри, відносини керівник — виконавець. Мені довелося багато поїздити по Радянському Союзу, побувати на багатьох підприємствах, і я б сказав, що картина нашого управлінського персоналу в економіці дуже різнорідна. Доводилося іноді зустрічати керівників заводів, підприємств з такими глибокими знаннями і багатим досвідом, ентузіастів своєї справи, що я їм навіть говорив: американський капіталіст забрав би вас з руками й ногами і не пошкодував би щонайвищої зарплати. Але є й такі підприємства, що коли з ними познайомишся, то думаєш: щоб там навести порядок, не консультантів потрібно, а треба прокурора і хорошого міліціонера. Перебудова вимагає повного перенавчання управлінського персоналу. Умови попереднього періоду нашої історії були такими, що управлінський апарат у нас становили чиновники. А головна риса будь-якого чиновника — підкорятися, беззаперечно виконувати усі вказівки, що спускаються «зверху». Виконав — і умив руки. А які результати — це не дуже хвилювало. А тепер чиновники не потрібні. Сьогодні потрібні підприємливі люди. Їх якості — передусім ініціативність і вміння самостійно приймати правильні рішення й повністю відповідати за них. Тобто це вимагає психологічної перебудови. Не секрет, що багато людей не здатні приймати рішення. Вони можуть бути хорошими виконавцями, а підприємцями ніколи не стануть. Для цього потрібно мати певні здібності до творчої роботи, настирливість у характері, вміння натиснути, «пробити» і т. д. Це по-перше. А по-друге — потрібні знання зовсім іншого роду. Тому що курс на самофінансування, господарську самостійність вимагає іншої техніки управління, ніж була досі. Раніше треба було лише виконувати одержані «зверху» накази, а тепер треба самому розробляти відповідні заходи. Управляти по-новому — винятково складна проблема. І далеко не всі зможуть через цей екзамен пройти. У Китаї, наприклад, коли почалось запровадження нової системи управління, щось близько 40 відсотків керуючих були звільнені або самі пішли із своїх постів — не змогли справитися. У нас в цьому плані краще становище, однак боюся, що якийсь відсоток керівників і в нас залишить роботу — не справиться. Отже, робота буде важка І тривала. Потрібна повна перепідготовка управлінських кадрів. Це одна з найважливіших проблем перебудови. Її ми одразу не розв’яжемо, потрібен час. Думаю, що гладко одразу все не піде. Та я оптиміст у цьому відношенні й не маю сумніву, що цю проблему ми, звичайно, розв’яжемо. Одним із найважливіших завдань організації та управління є вміння знайти потрібну людину і поставити її на те місце, яке їй найбільше підходить, Якщо таке завдання зможемо розв’язати, то одразу підвищиться продуктивність праці, поліпшиться її якість, знизиться виробничий травматизм, плинність робочої сили та ін. Сама галузь управління як специфічний вид діяльності теж вимагає певних якостей від людини. Адже можна бути талановитим інженером, блискучим спеціалістом своєї галузі І зовсім нікудишнім організатором. Трапляється інколи, що робітника, який добре працює, у винагороду висувають на керівну роботу, а він її провалює. Тобто сам працює добре, а організувати інших не вміє. У наш час наука організації і управління вимагає від керівника зовсім інших якостей, ніж раніше. Колись, в епоху невеличких підприємств, вважалося, що директор повинен бути якимось всезнайкою — бігати по заводу, всіх учити, виявляти усі помилки, в усе втручатися. Такого роду управлінці відійшли в минуле. Тепер роль директора великого заводу близька до ролі диригента
оркестру. Сьогодні його завдання — не займатися вирішенням чисто технічних питань (це справа головного інженера, консультантів, Інженерів тощо). Його ж завдання — саме диригувати, підібрати хороший персонал, розробити організаційну структуру підприємства, давати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу. Ще одне з найважливіших завдань, які стоять нині перед нами,— вчитися інтенсивно працювати. Сьогодні вже ніякого героїзму немає в тому, щоб сидіти на роботі до 12-ї години ночі. Можна приходити навіть у суботу й неділю, а половину часу марнувати у безпредметних розмовах, перекурах, багатогодинних нарадах, за якими нерідко і про обід забувають. Все це — непродуктивні витрати часу. Питання зовсім не в тому, скільки часу ви працюєте, а наскільки інтенсивно працюєте. І в цьому відношенні нам у американців є чому повчитися — там уміють інтенсивно працювати. А у нас і досі, особливо старі начальники, саме і бачать героїзм у тому, щоб обов’язково додому вчасно не повернутися, щоб пожертвувати і обідом, і відпочинком. Це неправильні, екстенсивні методи праці. Від них одна шкода — і виробництву, і людям, і, зрештою, суспільству. Головне завдання в тому, щоб поліпшувати якість роботи. Воістину: краще менше та краще. Підготовка управлінських кадрів і питання культури їх праці — дуже складна проблема. Оскільки, з одного боку, навчити людину можна чого завгодно, але з іншого — навчити її можна тільки до певної міри. Якщо в людини від природи немає голосу, то скільки не вчіть її співу, але співака з неї не зробите. Отже, однією з кардинальних проблем ефективності управлінських кадрів є відшукування потенційно хороших начальників. Я кажу «потенційно хороших», тому що хороші управляючі з неба не падають. Це наука, і тому людину треба вчити. Водночас у того, хто збирається зайнятися управлінською працею і хоче досягти в ній високого рівня, повинні бути певні природні якості. Щоб можна було їх розвивати і згодом зробити з нього керівника, здатного розв’язувати найскладніші завдання, що їх ставить час. Проблема пошуку такого роду людей — світова проблема. Капіталісти витрачають мільярди на цю справу, хоча далеко не завжди її вдається успішно вирішити. Адже іноді людина посидить на курсах підвищення кваліфікації, одержить там певне посвідчення або диплом, повертається назад, а толку з неї ніякого. Знання він одержав, а от природних здібностей, щоб стати керівником високої культури, у нього немає. З цим тісно пов’язане, наприклад, і таке питання, як кількість управлінського персоналу. До даної справи не можна підходити з чисто вольовими рішеннями: жоден метод кількісного аналізу не дає змоги точно встановити, яка кількість управлінського персоналу є найоптимальнішою, бо найчастіше справа не в кількості, а в якості. В одному випадку десять чоловік багато, вистачить і п’ять, які виконають роботу набагато краще — за умови, що це працівники вищої якості. А в іншому випадку може виявитися, що і десять замало, треба брати 15. Все зводиться до якостей людей, яких скорочують, і тих, яких залишають. Треба тверезо дивитися не речі: тут неминучі помилки і прорахунки. Будуть вноситися поправки і в деяких випадках, не виключено, навпаки,— у бік збільшення. Я не прихильник чисто американського методу розв’язання завдань — методу проб і помилок. Але іноді таким шляхом доводиться йти.
! !
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК
Що ж таке хороший начальник? Десятки років названа тема дискутується в усьому світі, їй присвячена велика кількість літератури. Про це вже почали писати і в нас. Хоча, відверто кажучи, не все, що пишеться з даного питання, мене
особисто задовольняє. Іноді, описуючи тип хорошого начальника, перераховуючи його якості, просто описують риси хорошої радянської людини. Ну, наприклад, кажуть: перша якість хорошого начальника — це його чесність. Правильно, кожна людина має бути чесною. Але при чому тут управлінська праця? То як же виділити ті якості, що необхідні саме людині управлінської праці? На підставі того, що мені довелося вивчати, і спираючись, зокрема, на власний досвід, вважаю за можливе виділити 10 якостей людини культурної, ефективної управлінської праці. Перша якість звучить так: будь завжди управляючим, а не погоничем. Що це означає? Колись в Чикаго мені довелося почути історію про простого сільського хлопця, який поступив на роботу в найбільший універмаг міста «Маршалл Філд» і за якихось 20 років зробив кар’єру: увійшов до складу директорів фірми, розбагатів, став мільйонером, переїхав до Лондона і відкрив свій власний універмаг. Однією з головних причин такого успіху була його дивовижна здатність вести справу з людьми. Надаючи цій якості великого значення, він для всіх своїх підлеглих — молодших начальників — розробив спеціальну таблицю, яку ті повинні були тримати в робочому кабінеті у себе перед очима. Вона так і називалася: «Пам’ятай завжди, що ти управляючий, а не погонич». Нижче у двох колонках перелічувалося, у чому полягає різниця. «Погонич» підпорядкований йому колектив підганяє, а управляючий веде за собою. Перший завжди «все знає» і всім своїм підлеглим підкреслює це, щоб створити собі авторитет; другий ніколи цього не робить: коли треба, він людей вчить, підказує, пояснює, але не підкреслює свої знання — підлеглий сам інтуїтивно відчуває, знаюча людина його начальник чи тільки робить вигляд. Коли трапляються якісь неполадки, то погонич одразу починає шукати крайніх; справжній начальник цього ніколи не робить, а просто виправляє допущені помилки. Коли наказ віддає «погонич», він завжди підкреслює своє «я» («Я вам наказую зробити так-то і такто»), управляючий замість цього каже: «Давайте зробимо». Життєвий досвід, наука свідчать, що друга формула набагато результативніша, бо вона не створює психологічного бар’єру між начальником і підлеглим. Ще одна вада «погонича»: він ніколи ні про що не інформує підлеглих, через це у підпорядкованому йому колективі поступово створюється болотна атмосфера всіляких слухів і пересудів. Розумний керівник ніколи не вдається до подібної «секретності» і якнайповніше інформує свій колектив про все, що стосується його діяльності, звичайно, за винятком державної таємниці. Це не тільки сприяє більш свідомому ставленню до праці, а й вдовольняє природну людську цікавість. Адже, вбиваючи в людині почуття допитливості, ми гальмуємо її розвиток, а значить, людський прогрес у цілому. В Америці, наприклад, особливо на невеликих підприємствах, коли призначають нового начальника, то дуже часто у стінгазеті або місцевому бюлетені повідомляють його повну біографію: хто такий, коли народився, де одержав освіту, на яких посадах працював, які має нагороди, чи одружений і чим займаються члени сім’ї, іноді ще й додадуть, за яку футбольну команду вболіває. І в цьому немає нічого дивного, адже людям зовсім не байдуже, хто ними керує. І, нарешті, остання різниця: «погонич» навіть з найцікавішої роботи ухитряється зробити нудну, монотонну працю, коли підлеглі тільки те й роблять, що поглядають на годинник: коли нарешті робочий день скінчиться? А от справжній начальник вміє людей зацікавити в праці, він організовує роботу так, що вона стає для людей не тільки джерелом матеріального добробуту, а й морального задоволення. До речі, у США крім матеріального стимулювання праці велика увага приділяється також моральним стимулам. Медалей, правда, у них немає, але грамоти дають, іноді вивішують фотографії працівників, які
відзначилися, влаштовують новорічну ялинку для дітей співробітників, буває, посилають подарунки в день народження дружини. Водночас американці вважають, що сам по собі моральний стимул мало дає, якщо поряд з цим немає відповідного матеріального заохочення. Друга якість — упевненість в собі. Це не зазнайство. Це просто віра начальника в свої сили, в те, що він здатний виконати покладені на нього обов’язки. Життя показує, що підлеглі неохоче йдуть за начальниками, які самі не вірять в себе. Військові це добре знають: солдати погано йдуть за офіцерами, які не знають, як командувати, куди солдатів вести і взагалі самі не знають, що робити. Третя якість — строгість і вимогливість. Ми іноді думаємо, що підлеглі завжди люблять лише добрих начальників. Що ж, доброта — позитивна риса, і, звичайно гарно, коли начальник — добра людина. Але він повинен вміти поєднувати доброту з певною суворістю. Це тісно пов’язано з проблемою дисципліни праці. Я вважаю, що немає більшого зла в нашому народному господарстві, як саме відсутність належної дисципліни. Надто багато ще й досі розхлябаності, нехлюйства. Іноді в цьому бувають винні самі керівники. Винні тому, що всю ставку роблять лише на почуття самодисципліни. Звичайно, самодисципліна — найголовніше, без неї нової радянської людини бути не може. Але треба на цю справу дивитися реалістично: виховання самодисципліни вимагає часу, а, на жаль, у багатьох наших людей вона просто відсутня. Так що самодисципліна самодисципліною, а керівник повинен бути достатньо суворим і вимогливим, щоб підтримувати в колективі належну робочу обстановку. Четверта якість звучить так; завжди критикуй своїх підлеглих позитивно. Що це означає? Неправий той начальник, який, викликавши підлеглого, що провинився тільки те й робить, що перераховує його помилки. Це нічого не дає, а іноді лише озлоблює підлеглого. Починати можна, звичайно, з критики, але закінчувати слід обов’язково позитивною вказівкою: а як саме ти повинен робити, що замість цього? Ось така критика досягає мети. З цим тісно пов’язана п’ята якість — вміння заохочувати і карати, що на перший погляд звучить дивно. Що це за таке вміння? Та річ у тому, що в житті ви не знайдете двох людей, які б однаково реагували на будь-яку критику або зауваження. Зробить, наприклад, начальник зауваження молодому працівникові, а з нього як з гуски вода. Та ось сказав ці самі слова старшому за віком — дивишся, а він уже образився, почервонів, рознервувався. А візьміть чоловіка і жінку. Наука знову-таки стверджує, що жінки, з точки зору покарання і заохочення, більш «тонкошкірі», ніж ми, чоловіки. І тому начальник у кожному з подібних випадків повинен рахуватися з конкретною людиною, її статтю, віком, освітою, соціальним становищем тощо. І тоді заохочення і покарання досягають мети. Є тут і одне загальне правило: привселюдна критика — це найвища міра покарання. Крім того, у подібних випадках, буває, і керівник втрачає контроль над ситуацією, і підлеглий не завжди адекватно сприймає критику на свою адресу, що нерідко призводить і до плачевних наслідків. Тому з цього ніколи не слід починати. Вважається, що значно ефективнішою є критика наодинці. А от коли вже вона не допомагає — один раз, вдруге і втретє, тоді треба виносити на колектив. Наступна, шоста якість — вміння начальника цінувати час своїх підлеглих. Практика показує, що коли керівник не вміє цінувати час підлеглих, то це якраз те, з чого починається моральний розклад колективу. Цим самим він вчить їх самих не цінувати свого часу. Тут починаються розгулювання по коридорах, перекури по півгодини, вічні відкладання роботи, чекання тощо.
Однією з ознак високої культури керівника є його приймальня. Наприклад, у США ви не знайдете прийомної великого начальника (директора заводу, головного інженера) або навіть лікаря чи адвоката, у якій би товпилися люди. Такого там не буває. Прийом завжди ведеться за розкладом. З іншого боку, жоден американський начальник не буде викликати підлеглого йому керівника, якщо знає, що у нього години прийому. Він знає, що той все одно не прийде. На перший погляд, це виглядає як відсутність дисципліни. А я вважаю, що це і є справжня дисципліна, повага до часу своїх підлеглих. У нас окремі начальники люблять повчати підлеглих: цінуй час, раціонально організовуй свій робочий день, дивись, он американці говорять: «Час — гроші». Повчати повчають, а потім не дають можливості це зробити. Скажімо, ви розпланували свій робочий день, намітили якісь наради, зустрічі, засідання тощо. І раптом несподіваний виклик «зверху»: негайно з’явитися! Усе летить шкереберть: поламався розклад, ви підвели тих, хто прийде до вас... Мені якось довелося писати відгук на одну дисертацію по сільському господарству, в якій наводилися цікаві дані соціологічних досліджень. Як було встановлено, в ряді районів директори радгоспів і голови колгоспів 52 відсотки свого робочого часу витрачають на виклики у вищестоящі інстанції. Виникає запитання, коли ж їм управляти своїми господарствами? І чим вище стоїть начальник, тим частіше можна почути скарги: як важко буває працювати через незаплановані, безцеремонні виклики «зверху», коли кожний вищестоящий начальник може у будь-який момент зруйнувати ваш робочий розклад. Доводилося читати в мемуарах одного з соратників В. І. Леніна, що він свого часу склав для Раднаркому точний розклад годин, у які вищестоящі інстанції мали право викликати до себе нижчестоящих. До цих ленінських методів організації роботи треба повертатися. Сьома якість звучить досить просто, та говорити про неї, думаю, варто, бо часто від неї багато залежить: ввічливе, доброзичливе ставлення начальника до своїх підлеглих. Практика свідчить, що коли на чолі колективу стоїть грубіян, який кричить на своїх підлеглих, кулаком по столу б’є, то спрацьовує «ланцюгова реакція», і ця атмосфера взаємної грубості й некультурності поступово запановує в усьому колективі. Та які б виправдання цьому не знаходили, хамство, зрештою, ніколи не перемагає. Якщо ж керівник — людина культурна, ввічлива, що доброзичливо ставиться до своїх підлеглих, і навіть для зауважень знаходить відповідну культурну форму, то і в колективі встановлюється атмосфера високої культури, взаємної доброзичливості, хороший морально-психологічний клімат. Восьма якість — це вміння говорити і мовчати. Соціологічні дослідження показують, що в наш час приблизно 70 відсотків свого робочого часу начальники говорять. І лише 30 відсотків — пишуть, читають, виконують іншу роботу. І тому не дивно, що за рубежем уже давно при підготовці людей до управлінської праці почали запроваджувати — іноді обов’язкові, іноді факультативні — курси по вмінню говорити. Йдеться не про ораторське мистецтво. Начальнику бути оратором зовсім ні до чого. Його просто вчать, як по-діловому, дохідливо і швидко, віддати розпорядження, вмінню чітко висловлювати свої думки. А що означає вміння мовчати? Це означає, що жоден хороший начальник не повинен користуватися правом своєї посади і, як кажуть, затикати рота своєму підлеглому: «Замовчіть, ви в цьому нічого не розумієте, ви тільки час у мене забираєте, розмова закінчена!». Підлеглий замовкне, але подібної речі в душі він ніколи начальнику не вибачить. І саме з цього починаються потім всілякі доноси, анонімки. Не дають прямо сказати — і спонукають до брудних методів. Тож
завжди дайте людині висловитися і ви уникнете непотрібних нервувань і скандалів. Наступна, дев’ята якість може видатися дещо дивною в наших радянських умовах, а в Америці вона дуже високо цінується — почуття гумору, вміння посміятися, оцінити якийсь дотепний жарт — іноді навіть над самим собою. Можете малювати карикатури в газетах і вигадувати анекдоти навіть про президента і уряд — і це вважається цілком нормальним явищем, на це ніхто не зважає. Я за роки життя в Америці не чув, щоб про когось ходило стільки жартів і анекдотів, як про Ф. Рузвельта — одного з найпопулярніших президентів США, якого чотири рази підряд обирали на цей пост. Кажуть, він дуже любив всілякі дотепи і все життя збирав веселі, добродушні карикатури на самого себе. Звичайно, у кожної країни свої традиції. І це не означає, що ми повинні так робити. Та водночас неправильно вважає дехто у нас, що веселий, доброзичливий жарт або карикатура на начальника може підірвати його авторитет в очах підлеглих. Усе залежить від того, на чому авторитет тримається. Якщо все зводиться до того, що це маленький царьок, якого посадили у високе начальницьке крісло з єдиною метою, щоб він «правив», то, звичайно, від якихось жартів, карикатур його авторитет може розсипатися. Та якщо авторитет керівника базується на тому, що підлеглі вірять у його світлий розум, чесне серце і працьовиті руки, бачать у ньому не тільки начальника, а й хорошого товариша, друга, просто хорошу людину, то від дружнього, доброзичливого дотепу його авторитет не постраждає. Чому цій якості надається таке велике значення? Ми живемо у вік НТР, яка підвищує рівень нервових захворювань в усьому світі і у нас теж. І ось коли людина не вміє посміятися, не вміє пожартувати, вона цим самим ускладнює свої стосунки з іншими людьми, сама вкорочує собі життя. А начальник, який не вміє пожартувати і посміятися, укорочує не тільки своє життя, він значно ускладнює роботу своїх підлеглих. І остання, десята якість хорошого начальника звучить так: цікався, вивчай своїх підлеглих. Зрештою, у житті ж немає нічого цікавішого від людини. Мільярди людей живуть на земній кулі, а двох однакових ви не знайдете. Усі різні. Та кожна людина однаково найдорожче цінує увагу до себе. І хороший керівник ніколи цим не нехтує. Навіть у такій країні, як США, де все, здавалося б, обертається навколо долара. От хоча б такий техаський приклад. Нафтові компанії тут користуються репутацією найбільш експлуататорських. Раптом сенсація: найбільшою популярністю серед фірм у робітників і службовців чомусь користується саме президент нафтової компанії. І коли туди нагрянули журналісти, то серед методів управління президента виявили, зокрема, ось такий: перед початком кожного робочого дня секретар клала йому на стіл перелік новин з особистого життя його працівників. І от перші 15 хвилин роботи президента були присвячені тому, що він особисто вітав ювілярів, щасливих батьків, у сім’ї яких з’явилося поповнення, висловлював співчуття, коли людину спіткало горе. І хоча до цього він, можливо, не чув і прізвища, того чи іншого працівника багатотисячного колективу, але людині було приємно: її помітили. Звичайно, перелічені вище якості не вичерпують усієї проблеми. До цього можна було б додати ще багато. Та я вважаю, що ці 10 якостей є основними, що забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, дають величезну віддачу.
!
П’ЯТЬ УПРАВЛІНСЬКИХ «ЧОМУ?»
!
У наш час перебудови дуже часто доводиться чути від управлінського персоналу: от нам кажуть перебудовуйтесь, але що це, власне, значить і з чого тут починати? Мені здається, я міг би дати щодо цього пораду кожній людині, яка займається управлінською працею, — з чого можна і потрібно починати. Поставте собі п’ять запитань, так званих п’ять управлінських «чому?». І ви будете знати, з чого починати. Давайте розглянемо ці п’ять «чому?». Перше: чому це робиться? Є для цього якісь раціональні підстави чи так повелося: звикли робити і робимо. А ось чому — ніхто не знає. Думаю, що я не перебільшу, коли скажу, що принаймні 50 відсотків з того, що ми всі робимо, ніхто не знає, чому і для чого. Запитаєш в іншого начальника «чому?», а він вам відповість: «Не твого розуму діло, ми завжди так робимо і ти роби». А чому — він і сам не знає. Ніщо, можливо, так не гальмує прогрес у науково-дослідній роботі і взагалі розвиток народного господарства, як саме такий підхід. Хочу розповісти про один цікавий історичний епізод, який яскраво ілюструє цю думку. Колишній німецький канцлер О. Бісмарк у 1854 році служив військовим аташе у Петербурзі. Згадуючи цей період у своїх мемуарах, він розповідає, як одного разу цар запросив його на прогулянку в Літній сад. І тут на одній з галявин вони наштовхнулися на вартового. На запитання царя, що він тут охороняє, солдат не зміг нічого відповісти. Не вдалося цього з’ясувати і в начальника, який виставив на пост солдата: виставив тому, що і вчора там стояв вартовий, а вчора — тому, що позавчора... Невідомо, чи вдалося б знайти кінці, якби випадково не натрапили на старого лакея, який пригадав, що коли він ще був хлопчиком, дід йому якось сказав: «Поглянь, а вартовий і досі стоїть — охороняє квіточки». Цей спогад і допоміг, нарешті, розмотати клубок. Як з’ясувалося, пост було виставлено ще за часів царювання Катерини, коли якось вона угледіла на галявині перші проліски... Відтоді вартові стояли там півтора століття. І, мабуть, стояли б досі, якби не революція. Подібні «вартові» стоять у наших методах управління на кожному кроці, охороняючи «квіточки», яких вже давно немає. Я цим зовсім не хочу сказати, що підлеглий, одержуючи наказ керівника, не повинен його виконувати, поки той не пояснить йому, чому саме. Якщо кожний так буде робити, це призведе до повної анархії. Дисципліна вимагає, щоб наказ начальника виконувався: розумієш — не розумієш, подобається — не подобається. Але виконавши наказ, підлеглий має зберігати за собою моральне право запитати в керівника: а чому і для чого ми це робимо? І якщо начальник сам не знає, він повинен звернутися з таким запитанням до свого начальника, а якщо той не знає — до свого начальника. І якби це «чому?» проходило по всіх ярусах управління, то, я думаю, давним-давно вже весь процес організації й управління в СРСР став би ефективнішим, дешевшим і швидшим. Друге запитання: чому воно робиться саме там, де воно робиться? Чому в цьому підрозділі, а не в тому, чому в цьому цеху, заводі, інституті, а не в іншому? Це вже проблема організаційної структури конкретної установи або підприємства. Справа в тому, що немає і не може бути такого роду речі, яка була б ідеальною, так само як раз і назавжди розробленої структури заводу, підприємства, установи. Організація — це структура, а управління — процес, який відбувається в рамках даної структури. Образно кажучи, організація — ніби одяг дитини: яким би хорошим він не був, а рано чи пізно вона з нього виростає. Змінюється технологія виробництва, з’являються нові люди, робляться якісь відкриття, розширюється виробництво. А коли так, то повинна змінюватися і структура підприємства.
Колишній президент всесвітньо відомої корпорації «Дженерал моторз» А. Слоун, який фактично й створив цього гіганта капіталістичної промисловості з маленької, нікому не відомої компанії, свого часу вважався в Америці напівгенієм у питаннях організації та управління. У своїх мемуарах під назвою «40 років на службі «Дженерал моторз»» він значну увагу приділяє саме питанням організації. Кожного разу, пише він, проводячи якусь реорганізацію, я наступного ж дня створював комісію по підготовці чергової реорганізації. Бо я виходив з положення, що людський мозок недосконалий, і скільки ви не сидіть, скільки не розробляйте структуру підприємства, все одно ви закладете туди якісь помилки. Але їх можна виявити лише в процесі роботи. І тому завданням цієї комісії було з першого ж дня вивчати, як працює нова структура. Наприкінці фінансового року комісія подавала президентові доповідь з своїм критичним аналізом нової структури, і знову розпочиналася маленька реорганізація. Це тривало сорок років і триває досі. І зовсім неправі ті начальники у нас, які інколи кажуть: «Знаєте, на нашому заводі така досконала структура, що ось уже 20 років її не змінювали і потреби в цьому немає». Це свідчить, що згадана людина або чогось не розуміє, або чогось не знає. Реорганізація структури підприємства — не щось таке, до чого треба вдаватися, коли виникає якесь «ЧП». Реорганізація — постійний процес. У США навіть найбільші підприємства постійно запрошують консультантів, які регулярно, кожні 2—3 роки, проводять загальний аналіз роботи підприємства і дають пораду, а чи не треба вже щось реорганізувати. Тому структура підприємства постійно оновлюється. Ми інколи вживаємо вираз «реорганізаційна сверблячка»: не встиг новий начальник зайняти місце, як одразу починає якусь реорганізацію, сам не знаючи чому. Це, звичайно, неправильно. Та водночас неправий той начальник, який тримається за стару структуру десятки років. Увесь час треба вивчати, чи потрібна саме дана структура нині. От створили якусь лабораторію або відділ — 20 років тому вони були потрібні, а сьогодні вже, може, й ні. Третє управлінське «чому?». Чому те, що робиться, робиться саме тоді, коли воно робиться? Це, власне кажучи, вже проблема правильного планування. Планування — фундамент, основа нашого соціалістичного господарства, нашої держави. Вся сила нашої економіки, всієї нашої системи — план. Це те, чим ми можемо пишатися. І ті ж самі капіталісти часто їдуть до нас вчитися. У них добре розвинуте планування всередині підприємства. Але, як відомо, планування в рамках держави в капіталістичних країнах кульгає. Водночас планування — палиця з двома кінцями, дуже часто з блага перетворюється у порок. Тоді, коли план виконується в ім’я виконання плану. Що іноді виходить при такому ставленні? Мене, наприклад, часто обурює оголошення на дверях: «На ремонті» — бачили, мабуть? Минає тиждень, два, місяць і більше, а ніякого ремонту немає. Навіщо ж тоді ставити об’єкт на ремонт? Тому що в плані було записано: тоді-то поставити на ремонт. План виконали, доповіли: поставлено на ремонт. А насправді матеріалів немає, робітників немає, грошей немає і ремонт не починається. Від такого «виконання» плану одна шкода. Тобто, з одного боку, план — величезна сила, а з іншого, доводячи іноді його виконання до абсурду, ми шкодимо самі собі, дискредитуємо саму ідею. Не раз доводилося спостерігати, зокрема, у нас в Києві таку картину: заливають робітники асфальтом вулицю. Залили — план виконали. Минає якийсь час — приходить інша бригада робітників і цей асфальт зриває, починає прокладати якісь труби. А що ж ви раніше думали? Та річ у тому, що це інше відомство. А перше відомство свій план виконало вчасно і йому зовсім байдуже, що буде потім.
Ну, як при такому підході можна чекати від робітника свідомого ставлення до праці, коли він бачить, що результати його праці через кілька днів все рівно зійдуть нанівець?! Це цілком неприпустима річ! Тобто при виконанні плану слід завжди насамперед думати про кінцеву мету, обов’язково рахуватися з тим, що план — не самоціль, а лише засіб для досягнення певної мети. Треба, щоб план був раціональним, розумним. Тому, ставлячи собі запитання, що робити в рамках саме нинішньої перебудови, справжній керівник має передусім проаналізувати ті плани, які він виконує. З одного боку, вони повинні виконуватися вчасно, з іншого, трапляються випадки, коли їх виконання слід відкласти, якщо це; крім шкоди, нічого не приносить. А тому план треба аналізувати. Не повинно бути його сліпого виконання. Ми говоримо: план — це закон. В принципі так воно має бути. Це те, що лежить в основі нашого господарства. Та річ у тому, що мають місце випадки, коли може трапитися законне порушення закону. І з цієї точки зору інколи невиконання плану може дати державі кращі результати, ніж його виконання. Наступне, четверте управлінське «чому?». Чому певну роботу виконує саме ця людина, а не інша? У науці організації й управління є одна проста аксіома, що звучить так: ніколи жодна людина, яка одержує вищу зарплату, не повинна займатися роботою, яку міг би виконати хтось інший з нижчою зарплатою. Якщо це правило виконується, одразу знижується собівартість будь-якого виробництва, підвищується продуктивність праці. Розв’язання даної проблеми зводиться до вміння правильно використовувати персонал. У нас часто скаржаться на нестачу робочої сили. Може я й перебільшую, але інколи думаю, що якби в Радянському Союзі правильно розставити кадри і щоб кожен займався тим, чим він повинен займатися, то у нас не тільки не бракувало б робочої сили, а й виявилася б зайва. Ще дуже часто, образно кажучи, слонів у нас запрягають у візок. А іноді буває навпаки, коли нічим не озброєну людину ставлять у становище, коли вона повинна цілі скелі зрушувати з місця. Тобто посада має відповідати кваліфікації, знанням і досвіду людини. Взяти, наприклад, використання інженерних кадрів. Ще в 60-х роках я писав у «Комсомольской правде», що їх у нас не бракує, а, навпаки, надто багато. Якщо ми й надалі продовжуватимемо їх випускати, як млинці пекти, то це, зрештою, призведе до великої девальвації високого звання інженера і що згодом інженери у нас на вулиці будуть газети продавати. Інженер — це, у принципі, управлінська праця. Хоча не можна, звичайно, заперечувати, що в наш час, коли праця стає надто складною, біля верстата повинен стояти інженер. Наприклад, в атомній енергетиці або біля електроннообчислювальної машини. Та це лише в окремих галузях. А загалом величезна кількість інженерів у нас займається не інженерною працею, а роботою, яку легко могла б виконувати дівчинка з незакінченою середньою освітою. То навіщо ж він вчився 5 років і держава витрачала на нього гроші? Серед причин подібного становища — нерозуміння, недооцінка значення усіх видів обслуговування. Якось так повелося свого часу у нас, що радянська людина повинна все робити сама. Сьогодні, в епоху спеціалізації,— це просто безглуздя. Ніколи людина високої кваліфікації не повинна займатися некваліфікованою працею. Правильне використання часу і спеціалістів — центральна проблема наукової організації та управління. Наведу досить типовий приклад. Невдовзі по приїзді до Києва інститут, у якому я почав працювати, переїздив у нове приміщення. Цей переїзд зайняв тиждень або навіть два. За вантажників були самі співробітники інституту. Переносячи меблі та інше обладнання, хтось покалічив ногу, хтось випустив з рук
і розбив друкарську машинку, А потім на новому місці ще протягом 2 тижнів усі розшукували свої речі й розставляли їх по місцях. Загалом мало не місяць роботи інституту було зведено нанівець. В Америці у подібних випадках вдаються до послуг спеціалізованих фірм по перевезеннях, хоч це і коштує дуже дорого. Слід лише заздалегідь упакувати папери, пронумерувати меблі і робоче обладнання, вказавши, куди їх належить поставити. Саме перевезення займає якихось 3 години (звісно, по закінченню робочого дня, коли співробітники розійдуться по домівках). Наступного дня вранці усі з’являються вже за новою адресою, де застають свої робочі місця у повному порядку. Ще кілька годин на остаточне «утрушування», і ось уже робота йде повним ходом. Пригадую дні, коли я почав працювати консультантом в одній великій американський фірмі. Платили погодинно, і я коштував досить дорого. Спершу мені навіть здавалося, що за мною весь час стежать: візьму в руки перо — одразу ж підходить стенографістка: «Диктуйте, будь ласка!». Почну підраховувати цифри — «Ні, ні, скажіть і вам порахують». Іду в бібліотеку за довідником — «Ну, навіщо ж вам витрачати на це час, скажіть Мері, і вона принесе». Потім мені пояснили: «Ми хочемо привчити вас цінувати свій час. Ми не можемо дозволити собі розкіш, щоб кваліфікований працівник витрачав час на те, що може зробити особа, яка вміє лише писати і читати. Інакше ми збанкрутуємо!». Ось чому у США, незважаючи на всю розвинуту механізацію, величезна кількість друкарок, стенографісток, секретарів, клерків; така система досить ефективна, оскільки вона різко підвищує продуктивність праці спеціалістів. Зараз, правда, і в нас на ці речі стали звертати більше уваги, і все ж відсоток обслуговуючого персоналу у нас ще недостатній. У США вже багато років тому кількість обслуговуючого персоналу перевищила 50 відсотків зайнятої робочої сили і нині наближається до 65 відсотків. У згаданій статті в «Комсомольской правде» я, зокрема, наводив таку цікаву цифру: у ті роки кількість друкарок, стенографісток і секретарів у США становила 4,8 відсотків усієї робочої сили. Це цілком фантастична цифра. У нас же вважається, що секретар, друкарка потрібні тільки великому начальнику. Я вважаю, що в рамках перебудови це одна з дуже гострих проблем. Це, звичайно, проблема державного характеру, розв’язувати її дуже важко, і водночас кожний керівник повинен весь час прагнути до того, щоб кожний його працівник виконував роботу за своєю зарплатою і кваліфікацією. Якщо ви цього досягаєте, одразу підвищуються продуктивність і якість праці, зростає інтерес до роботи, зменшується плинність робочої сили. Якщо ні — починається моральний розклад колективу, люди втрачають інтерес до роботи. Люди втрачають, справа втрачає і держава втрачає. І нарешті, п’яте, останнє «чому?». Чому це робиться так, а не інакше? Коріння такого «чому?» в тому, що немає, власне кажучи, межі людської досконалості, завжди можна досягти більшого. В Америці, наприклад, говорять так: хороший управляючий ніколи не повинен бути на 100 відсотків задоволений собою. Це зовсім не заклик до комплексу неповноцінності. Йдеться про те, щоб не зупинятися на досягнутому: а чи не можна те, що я роблю, зробити ще краще? Ось такого безперервного прагнення йти вперед і вимагає від нас перебудова, і тому запитання, чому це робиться так, а не інакше, треба ставити на кожному кроці. І шукати можливості поліпшення того, що ми робимо, не в глобальних масштабах, а кожний — на своєму місці, перебудовуючи на кожному кроці себе самого. Для цього людина, яка ставить собі запитання «З чого їй слід починати перебудову?», має переглянути і проаналізувати всю свою роботу: що вона робить
і що роблять ті, хто її оточує? Чи не можна це зробити простіше, швидше, дешевше?
! !
ІННОВАЦІЯ
Слово «інновація» сьогодні вже широко увійшло в радянську наукову літературу. Походить воно від англійського «innovation», яке у нас часто перекладають як впровадження нового. Це не зовсім правильний переклад. Під інновацією в Америці, звідкіля пішло це слово, розуміють весь довгий процес від народження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, одержання дослідних зразків і впровадження їх у виробництво. З інновацією тепер, власне кажучи, асоціюється весь науково-технічний прогрес, і саме він є основним моментом боротьби між капіталістичними країнами і нашого змагання з капіталістичним світом. Останнім часом проблема інновації, науково-технічного прогресу особливо загострилася, тому що весь час зростають темпи появи нового в науці й техніці. У США вважають, що приблизно 10 відсотків того, що є нині на ринку, оновлюється кожні 10 років. Тобто кожні 10 років на 10 відсотків оновлюється асортимент товарів. Але це коли брати ринок у цілому. А щодо окремих галузей, то у приладобудуванні, наприклад, за 10 років оновлюється 22 відсотки продукції. Як вважають західнонімецькі економісти, до 2000 року взагалі вже 90 відсотків товарного ринку буде щось таке, про що ми ще не знаємо і чого досі не бачили. У Радянському Союзі, звичайно, не такі темпи. Але в той же час, скажімо, за X п’ятирічку у нас було впроваджено близько 17,5 тисячі нововведень — машин, приладів тощо. З іншого боку, винайдення чогось нового вимагає постійного збільшення витрат в усьому світі на науково-дослідну роботу, оскільки її характер ускладнюється з кожним роком. Нині у розвинутих капіталістичних країнах приблизно від 3 до 4 відсотків національного доходу витрачається на наукову роботу. Змінюється й сам характер витрат. Наприклад, якщо у США на фундаментальні дослідження витрачається долар, то на прикладні треба витратити вже 10 доларів, а на впровадження — 100. Тобто виходить співвідношення 1:10:100. Воно постійно змінюється — зростає остання цифра. У США тепер вважають, що це співвідношення вже становить 1:10:120. Тобто впровадження — найдорожча ланка в усьому процесі інновації. Свого часу, коли в Америці розробляли і впроваджували кольорові телевізори, це обійшлося країні в 125 мільйонів доларів. Впровадження нової моделі автомобіля обходилося у 250 мільйонів. А ось розробка нового покоління ЕОМ коштує вже 750 мільйонів доларів. Навіть у такій країні, як США, найбільші фірми іноді не можуть дозволити собі необхідних витрат на науково-дослідну роботу, наприклад, коли справа доходить до космічних або ядерних досліджень тощо. Це виявляється не під силу окремим фірмам і вони на кооперативних засадах організовують спеціальні дослідні організації на зразок наших НДІ. Змінюється і характер конкурентної боротьби. Зараз перемагає той, хто першим запропонує на ринок щось найновіше. І тут виникає запитання: а що таке, власне кажучи, нове? Нове для кого — для суспільства, держави, науки? І з якого моменту відраховувати це нове: з часу появи якоїсь нової ідеї, початку наукових досліджень або вже одержання певної розробки, її впровадження? Тут виникає чимало суперечностей. Адже, наприклад, для керівника-адміністратора важливо те, що можна найшвидше продати, на чому
можна найшвидше заробити, і тому він не завжди може оцінити нову ідею вченого. Істотне значення має таке поняття, як «життєвий цикл» кожної новинки, кожного нового виробу. Адже все спочатку буває новим, а потім воно поступово старіє. Тому підприємцю, як і винахіднику, важливо правильно оцінити, за який час відбудеться моральне старіння того чи іншого виробу і новинка перестане бути новинкою. Якщо в цій справі буде допущено помилку, то підприємець неодмінно застаріває зі своїми «новинками», якими забитий склад та які не можна збути. У США прийнято вважати, що нове залишається новим, поки на нього зростає попит. А коли попит починає падати, значить, товар застарів. Життєвий цикл для споживчих товарів становить тут звичайно не більше 10 років. Це винятково важливий і гострий момент у всьому господарському механізмі. Зарубіжні економісти часто дорікають нашим економістам у тому, що ми гонимося за довговічністю виробів, а треба добиватися надійності. І планувати якість продукції таким чином, щоб вона зношувалася саме тоді, коли з’явиться вже щось нове, краще. Зокрема, це стосується сільськогосподарського виробництва, де устаткування часто ще хороше, але застаріле. А директор радгоспу або голова колгоспу списати його не можуть, щоб купити нові машини — більш швидкохідні, економічні, бо строк експлуатації старих ще не вийшов. Тим самим ми затримуємо свій власний економічний прогрес, гальмуємо розвиток нової техніки. Така ж картина спостерігається і в сільськогосподарському будівництві. Свого часу я протягом багатьох років був консультантом у відомого американського фермера, як його називали у нас на Україні, кукурудзяника Р. Гарста. Він був прогресивною людиною, дуже цікавився економічним розвитком Радянського Союзу. Це він переконав М. С. Хрущова у необхідності розвитку у нас кукурудзяного виробництва: кукурудза — це велика справа! Гарст дуже часто сперечався з нашими спеціалістами, підкреслюючи, що ми робимо зовсім неправильно, вкладаючи такі величезні капітали в сільськогосподарські будівлі. Коли ви будуєте, наприклад, пташники, говорив він, то у вас виходять не пташники, а сільськогосподарські фортеці. З таким пташником американський фермер збанкрутував би вже через 10 років, тому що не можна раз і назавжди розробити та сконструювати щось ідеальне. Наука, технічний прогрес постійно вносять свої корективи: раніше, наприклад, вважалося, що вентиляція повинна бути внизу, під підлогою, а тепер спеціалісти радять встановлювати її під стелею; сьогодні вам кажуть, що ідеальну віддачу кури дають у темному пташнику, а через кілька років з’ясовується, що потрібне сильне освітлення. Тобто необхідна постійна перебудова. І тому в США, будуючи ті ж самі пташники, навмисне розраховують, щоб вони розвалилися вже через певну кількість років, а не через півстоліття. Звичайно, говорячи про це, не слід забувати, що Радянський Союз — не Америка. Тобто коли ви розрахуєте свій пташник на 10 років і потім він розвалиться, то можна, зрештою, лишитися зовсім без пташника: скажуть, що будівництво нового не заплановано або будівельних матеріалів немає. У США таке питання вирішується просто: фермер дзвонить у сусіднє містечко, за кілька днів до нього приїздять будівельники, і через тиждень готовий новий пташник. І все-таки говорити про це треба, бо, як стверджує економічна наука, так звані капітальні ремонти поступово відходять в історію. Ми наближаємося до періоду, коли їх взагалі не буде — лише підтримуючі ремонти. А коли вже певна будівля або устаткування зносилися настільки, що потребують капітального
ремонту, їх потрібно зносити і замінювати новими. Це тенденція сучасної науки і сучасного виробництва. Оскільки в галузі інновації в усьому світі йде таке досить гостре змагання, то не може не виникнути запитання: на якому ж рівні стоїть та чи інша країна щодо швидкості нововведень? Як виміряти, наскільки швидко дана країна просувається вперед по шляху науково-технічного прогресу? Пропонують різні методи. Зокрема, підраховувати, скільки коштів витрачається на науку, скільки вчених, скільки наукових публікацій та ін. Але найпоширенішим методом завжди лишалося підрахування кількості взятих країною патентів на винаходи. Та країна, яка щороку бере найбільшу їх кількість, відповідно найшвидшими темпами рухається вперед. Однак виявилося, що цей метод вже не такий надійний, як раніше. Ще в 1967 році у світі налічувалося близько 10 мільйонів патентів. Всього-на-всього. А тепер тільки за десятиріччя видається вже понад 10 мільйонів. Тобто чим далі ми йдемо вперед, тим винаходити стає легше. Легше тому, що свого часу, коли не було таких складних машин і приладів, для того, щоб взяти патент, треба було винайти щось справді принципово нове. А нині досить поліпшити якийсь механізм і ви одержуєте патент. Інакше кажучи, в основному винахідництво сьогодні й зводиться не до винаходження чогось принципово нового, а поліпшення того, що вже існує. Деякі спеціалісти в цій галузі вважають, що взагалі за останнє століття або, може, півстоліття в кінцевому підсумку було зроблено якихось 4—6 справжніх винаходів. Ну, скажімо, ядерна енергія, лазерні промені. А решта — поліпшення, які робити значно легше. І тому не дивно, що в міру ускладнення техніки все легше робити ці так звані винаходи, які по суті є поліпшенням того, що існує. Вимірювання швидкості науково-технічного прогресу за кількістю патентів виявилося ненадійним ще й тому, що в світі почалась і триває нині велика торгівля патентами. Що я маю на увазі? Те, що іноді буває важко встановити, кому насправді належить патент. Нерідко людина, зробивши винахід в одній країні, іде в іншу і там одержує патент, а потім повертається додому й продає його вже як патент своєї країни або тієї країни, де вона запатентувала свій винахід. Це явище викликане тим, що одержання патенту — досить складна справа. У нас, наприклад, дуже часто скаржаться, що 5 років потрібно для його одержання. Подібна картина має місце і в Америці: так само на це йдуть роки і роки. Різниця лише в тому, що там даною справою займаються спеціальні адвокатські контори, які за всілякі послуги по одержанню патенту беруть такі гроші, що у винахідника зрештою лишається 5—10 відсотків від заробленого, а решту забирає собі адвокат. Ще до недавнього часу вважалося, що найбільш пільгове законодавство в цьому відношенні в Японії, І тому винахідники з інших країн їхали сюди і брали патенти. У тому числі й американці. От бере американець патент в Японії, потім приїжджає в США і продає свій патент. Як його розглядати, коли він зареєстрований як японський, а насправді винахід зроблено в Америці? Це дуже плутає уявлення про рівень країни в галузі патентування. Як і торгівля патентами. І, може, навіть не стільки патентами, скільки ліцензіями. Торгівля ними зросла нині до грандіозних розмірів. Наведу хоча б таку цифру: в 1982 році торгівля ліцензіями у світових масштабах вимірювалася 300 мільярдами доларів. Ліцензіями торгували 115 країн. Найбільше ліцензій продають, звичайно, США. Але країни продають патенти і купують їх. Позитивне сальдо у цій торгівлі традиційно завжди мали і продовжують мати США й Великобританія. А от Японія, яка вийшла на передові рубежі в науково-дослідній роботі, виявляється,
найбільше з усіх купує патентів і в продажу патентів та ліцензій має від’ємний баланс. Досвід Японії в цьому відношенні заслуговує дуже великої уваги і вивчення. У нас чомусь склався такий традиційний погляд, що до всього треба доходити своїм розумом. Навіщо нам, мовляв, ще купувати іноземні ліцензії? А от японці, можливо, тому й вийшли на передові рубежі в галузі науково-технічного прогресу, бо вміли завжди починати роботу не з початку, з нуля, а з того, на чому її закінчили вже десь за рубежем, і йти далі вперед. Японія закуповувала й продовжує закуповувати патенти й ліцензії з усього світу. Отже, в кінцевому підсумку закупка ліцензій часто є дуже вигідною справою. Про це доводиться судити і з нашого досвіду. Наприклад, у 1976 році МінЛегПром СРСР закупив патент для пошиву жіночих плащів, а через 6 років його вартість окупилася 64 рази. Мінський завод холодильників закупив у Франції ліцензію, яка вже через кілька років окупила себе. Так що надто консервативний погляд на покупку патентів, ліцензій — неправильний погляд. Розвиток торгівлі патентами істотно підірвав їх роль в оцінці науковотехнічного поступу тієї чи іншої країни В останні роки таку картину ще більше ускладнив розвиток так званих ТНК — транснаціональних корпорацій. Уже на початку цього десятиліття на їх частку припадало 40 відсотків усього капіталістичного виробництва, 60 відсотків зовнішньої торгівлі. Близько 80 відсотків нових технологій розроблялися фірмами ТНК. Транснаціональні корпорації — це явище, яке має не лише економічне, а й величезне політичне значення. З тієї простої причини, що ТНК таких держав, як США, Великобританія, ФРН, дуже часто контролюють економічне життя тих країн, де вони відкривають свої філіали. Японія також має величезну кількість ТНК. Причому іноземні філіали відкривають навіть дрібні фірми, а не лише великі японські корпорації. Зарубіжний філіал дає величезні нові можливості тим фірмам, які йдуть цим шляхом. Ми часто пишемо й говоримо про так зване викрадення умів за рубежем. Та справа зводиться не тільки до цього, а й до використання потенціалу зарубіжної науки на місці. У 1973 році під час одного із слухань в конгресі США голова торгового відділення відомої фірми «Інтернешнл бізнес мешінз» сказав: «Ми добилися успіху поглинанням зарубіжної технології і талантів через наші лабораторії за межами США. У результаті цього одержуємо значний приплив нових ідей з усього світу». Загалом названа фірма володіє 14 науково-дослідними лабораторіями, з яких 11 функціонують в Європі. І це дуже вигідно, оскільки робоча сила тут оплачується нижче, ніж у США, тобто вона обходиться дешевше. Крім того, використовується не лише потенціал своїх власних вчених, а й місцевих, так само як і патенти на винаходи, які привласнюються транснаціональними корпораціями. Але чим далі, тим все більше розвиток інновації наштовхується на нові, додаткові труднощі. Одна з них полягає в тому, що все більше наукових досліджень виявляються марними. Марними тому, що вони надто дорогі і їх неможливо впровадити. Ще одна трудність пов’язана з тим, що в усьому світі дуже багато наукової роботи дублюється. Звичайно, в умовах нашого планового господарства дублювання, яке іноді спостерігається, не таке небезпечне — це прорахунки планування. А от за рубежем, де кожна фірма тримає в секреті свої винаходи, часто величезні капітали і зусилля витрачаються на роботу, яка є просто дублюванням. У 60-х роках в електронній промисловості США вважалось, що від 35 до 80 відсотків винаходів були дублюванням. З кожним роком збільшується взаємозв’язок у світовому народному господарстві. Наприклад, винахід робиться в одній країні, але з тих чи інших
причин з’ясовується , що тут його неможливо впровадити. І його впроваджує інша країна. Візьміть, наприклад, історію з реактивним двигуном. Він був винайдений у Великобританії, але тут не могли його впровадити. А перші реактивні літаки були збудовані потім в Америці. Паровоз був винайдений в 1829 році. Але у той час були ще невідомі пневматичні гальма. І в результаті перший паровоз збудували лише через 40 років, тоді коли винайшли пневмогальма. Дуже великі труднощі створює така річ, як мода. Трапляється, що перш ніж винахідник або фірма, викинувши товар на ринок, покриють свої витрати і одержать достатній прибуток, мода на даний товар минає. Звичайно, це головним чином стосується споживчих товарів — одягу, взуття тощо. Світова практика свідчить: щораз менший відсоток винаходів має успіх на ринку. Ось чому все гостріше постає проблема для кожного виробника — як у капіталістичному світі, так і в нас — над чим працювати? Куди вкладати гроші? В якому напрямі вести науково-дослідну роботу? В умовах капіталістичного світу ця проблема, звичайно, зводиться до того, яка ймовірність, що одержаний новий продукт матиме успіх на ринку? Дуже великий відсоток розпочатих досліджень не доводиться до кінця, бо з’ясовується, що наука ще не досягла тієї стадії розвитку, коли можна довести до кінця дане дослідження і одержати заданий продукт. У 1967 році Пентагон припинив, не закінчивши, дослідження, на яке було витрачено 7,5 мільярда доларів, бо дійшли висновку, що все одно одержати бажане неможливо. Відома фірма Дюпона багато років тому почала дослідження по одержанню штучної шкіри. Вона витратила на це близько 100 мільйонів доларів, але потім вирішила, що навіть коли ця штучна шкіра і буде одержана, у тому вигляді ринок її не прийме. І дослідження припинили. Який же відсоток досліджень все-таки доводиться до кінця і завершується успіхом на ринку? Це питання уважно вивчалося в США. Дані дуже різнорідні. Наведу лише два результати. Згідно з дослідженням, проведеним Стенфордським університетом у хімічній промисловості, з 540 нових ідей до лабораторного аналізу доходило лише 93, до одержання прототипу виробу — 8, а комерційний успіх мав тільки один продукт. Не менш важливе значення різноманітних соціальних наслідків нововведень. Взяти, наприклад, фармацевтичну промисловість. Нерідко з’ясовується, що ліки, які допомагають від однієї хвороби, викликають інші захворювання. Ось приклад. Багато хімікатів, фармацевтичних продуктів, ліків, випущених відомою американською фірмою «Монсанто», на якій трудиться близько 45 тисяч працівників і яка має багато філіалів за рубежем, виявилися канцерогенними. У 1977 році був випадок, коли робітники на одному із заводів цієї фірми подали на неї позов на 1,7 мільярда доларів, оскільки було доведено, що вироби, над якими вони працювали, канцерогенні і призвели до масового захворювання раком усіх цих робітників. Звичайно, фірми це не роблять навмисне. Вони зазнають величезних збитків на товарах, які доводиться вилучати з обігу. У США, був випадок, коли вилучили з обігу ліки, які продавалися і вживалися протягом 40 років. Як з’ясувалося, виліковуючи одну хворобу, вони породжували іншу. Усе це страшенно збільшує вартість досліджень над ліками. Ми іноді говоримо, що американські ліки дуже дорогі. Але цьому є пояснення. Скажімо, випробування медпрепарату на мишах займає близько 90 днів. При деяких обстеженнях у США за цей час одержують майже 400 тисяч даних, а їх обробка триває іноді до 5 років. Запрошують видатних учених, створюють спеціальні лабораторії, щоб упевнитись, що даний препарат не шкідливий для людини. І це, звичайно, обходиться в десятки мільйонів доларів.
Або ще такий факт. Вважається, що у результаті невмілого використання інсектицидів у економічно слаборозвинутих країнах щороку захворює до 325 тисяч чоловік, причому 10 тисяч з них помирають. Тобто кожний новий винахід вимагав певного попереднього вивчення: до яких результатів він може привести? Щоб запобігти небажаним наслідкам, використовують сотні методів. Якщо ж узагальнити їх, то можна виділити три категорії методів — якісні, кількісні й напівкількісні. Кількісні методи вимагають спеціальних математичних досліджень, вони дуже дорогі і тому застосовуються мало. Якісний метод — це метод оцінки експертами, до яких результатів приведе дане дослідження. Найбільш розвинутий напівкількісний. Він також зводиться до роботи експертів. Але цей метод досить своєрідний. Створюється цілий ряд комісій експертів: по науці, фінансуванню, торгівлі... За десятибальною системою кожна з них робить свій висновок: чи достатньо розвинута наука, щоб це дослідження можна було довести до кінця і одержати певний продукт, скільки воно коштуватиме і яка ймовірність успішної його реалізації на ринку тощо. Усі одержані дані підсумовуються і виводиться загальний коефіцієнт, від якого і залежить остаточна доля того чи іншого дослідження. Ще до недавнього часу вважалося, що в галузі інновації США посідають перше місце в світі. Вони й досі утримують першість, але водночас почали здавати позиції. У 50-х роках ще вважалось, що 75—80 відсотків нових надходжень на світовий ринок з США. А в 70-х роках цей відсоток упав уже до 50-ти і з кожним роком зменшується й зменшується. Дійшло до того, що почала зменшуватися роль США у світовому експорті. І, навпаки, зарубіжні країни все більше і більше починають завойовувати американський ринок. Японці, наприклад, нині контролюють до 20 відсотків автомобільного ринку США. Близько 37 відсотків взуття, що продасться в Сполучених Штатах,— зарубіжне. Навіть такі товари, як комп’ютерна техніка, на 40 відсотків і більше — зарубіжного походження, європейська або японська. Цікаво, що ще кілька років тому величезна американська фірма «Дженерал моторз» уклала контракт з найбільшою японською автомобілебудівною фірмою «Тойота» про будівництво в Америці спільного підприємства, бо американцям стало важко конкурувати з японцями. Згідно з цим договором керівний персонал і, зокрема, технічний директор фірми має бути японським. Тобто американці навіть у цьому поступилися Японії. Чому Америка почала втрачати своє лідерство? Причин багато. Наприклад, застаріле устаткування (ще в 1977 році питома вага устаткування віком не більш як 10 років в Японії становила 60 відсотків, а в США — тільки 34). І все ж у кінцевому підсумку американці дійшли висновку, що вирішальне значення в процесі інновації, в усьому науково-технічному прогресі має кваліфікація вчених. Перемагає і повинна перемагати країна, яка матиме вчених найвищої кваліфікації. Звичайно, констатувати це легко. А ось підібрати справжніх вчених — дуже складна проблема. Американці нині дотримуються думки, що найнадійнішим методом в цьому є система тестів для визначення розумових здібностей, так званих «intelligence tests» («інтелектуальних тестів»). У США тепер багато великих фірм, які не приймають на роботу наукового працівника, навіть на посаду лаборанта, доки він не пройде тестування. Самі вони цим, звичайно, не займаються: існують спеціальні лабораторії, куди людей посилають на обстеження. І хоча це коштує фірмі десятки і сотні тисяч доларів, але при кожному службовому підвищенні працівника він знову піддається тестуванню, щоб довести свою здатність виконувати необхідні обов’язки. І практика свідчить, що від 40 до 60 відсотків екзаменованих провалюються на цих тестах — настільки
особливих здібностей вимагає від людини науково-дослідна робота. Система тестів широко використовується в США при прийомі на роботу й в інших галузях. Змагання з капіталістичним світом у галузі інновації викликає у радянської людини природне запитання: де ж ми знаходимося, в чому наші сильні сторони і в чому слабості? У нас часто буває так: щось нове застосовують на одному-двох заводах і на цьому все припиняється. Вважається, що у нас приблизно лише 25—30 відсотків того, що дає наука, впроваджується в життя. Та й то здебільшого на 1—2 підприємствах, максимум п’яти. Може, я висловлю дещо незвичну думку, але в нас немає апарату впровадження. Звертають один на одного: вчені звинувачують промисловість, промисловість — учених. У процесі впровадження мають брати участь люди з певними якостями: ділові, енергійні, наполегливі, а ці якості є далеко не в усіх учених. У США, наприклад, вважають, що впровадження — це настільки важливий процес, що займатися ним якусь частину часу не можна, йому слід віддавати всі 100 відсотків робочого часу. А тому повинні бути люди, які б професійно займалися лише впровадженням і нічим іншим. Звичайно, відмежовуватися від цього процесу вчені не повинні. І досвід інженерних центрів, створених академіком Б. Є. Патоном,— блискучий досвід, який показує, чого можна досягти при правильній постановці впровадження в рамках НДІ. Та коли брати країну в цілому, то покладатись у цій справі тільки на вчених було б неправильно. Серед наших слабких сторін треба особливо підкреслити погану постановку інформаційної роботи. У нас в країні — з точки зору організації — створено чудову інформаційну систему — від місцевих бюро науково-технічної інформації до республіканських на чолі з ВІНТІ у Москві, інститутом, рівного якому немає у світі. Але ця система, на жаль, працює дуже повільно: 2—3 роки проходить, поки опублікують ту чи іншу роботу, коли вже всі дані в ній застаріють. Велика наша слабкість — це погане знання зарубіжного досвіду. Будь-які обмеження доступу спеціалістів до закордонної інформації — цілком неприпустима річ. Закриті фонди зарубіжної літератури в рамках нинішньої перебудови мають бути ліквідовані раз і назавжди. У цьому відношенні повчальним є досвід США: там видається оперативний «дайджест» радянської преси — екстракт кількох десятків головних журналів і газет Радянського Союзу. Це періодичне видання вільно може передплатити будь-хто. Хоча воно й дуже дороге. Щодо того, чи здатні ми, загалом наша система конкурувати з капіталістичною системою в даній галузі, то найкраща відповідь на це питання міститься в доповіді про радянську економіку, зробленій в американському конгресі ще в 1969 році: «Якщо взяти до уваги всі фактори, які визначають НТП, то можливості радянської економіки як у реалізації нововведень, так і щодо продуктивності суспільної праці значно вищі, ніж у нас в США». Отже, якщо наша перебудова буде доведена до кінця, ми сміливо можемо конкурувати і розраховувати на те, що не поступимося перед капіталістичним світом в галузі інновації, всього науково-технічного прогресу.
! !
ПРО ЯКІСТЬ
Що, власне, висунуло на авансцену проблему боротьби за якість і не тільки у нас, а й у всьому світі? Цілий ряд причин. Насамперед у найбільш економічно розвинутих країнах спостерігається свого роду кількісне насичення товарного ринку, що я маю на увазі? Ніхто не буде тримати у себе вдома 10 телевізорів. Але коли на ринку з’явиться телевізор кращої якості, це спонукає продати старий і
купити новий. Тобто кількісне насичення вже саме по собі ставить проблему якості. В усьому світі загострюється проблема підвищення продуктивності праці. А вона значною мірою пов’язана з якістю засобів виробництва. Отже, знову постає питання якості. Змінюється в усьому світі характер конкуренції. Раніше капіталісти конкурували між собою ціною: вигравав той, хто міг продати певний товар за нижчою ціною. Зараз характер конкуренції змінився: виграє той, хто за ту ж ціну пропонує товар більш високої якості. Підвищення якості, зрештою, вимагає сама інтенсифікація виробництва, необхідність економити сировину. Крім того, ускладнення устаткування, машин, приладів тощо також підкреслює значення якості. Тому що збільшується кількість складових систем, комплектуючих деталей. Наприклад, завод — виготовлювач телевізора «Рубін» одержує комплектуючі деталі більш як з 340 підприємств, а Горьковський автомобільний завод — 12 тисяч найменувань комплектуючих деталей від 230 підприємств. І досить якійсь комплектуючій деталі бути бракованою, як це відбивається на всьому виробі. Деякі обстеження показують, що 2 відсотки браку в комплектуючих деталях призводять до того, що в кінцевому виробі частка браку становитиме вже 72 відсотки. Точно встановити, в що обходиться брак у цілому по країні, звичайно, дуже важко. Але навіть окремі дані дають певне уявлення. Так, за даними 1979 року, вважалось, що брак становив приблизно десяту частину всіх швейних виробів і тканин, восьму — виробленого в країні взуття. А ось, скажімо, в Кутаїському об’єднанні по випуску швейних виробів брак на початку 80-х років доходив до 50 відсотків. За даними Держторгінспекції, у 1984 році при перевірці продукції 68 тисяч підприємств країни у 45 тисячах випадків було виявлено брак. Питання ускладнюється ще й тим, що бракована продукція вимагає величезних коштів на її ремонт. За даними 1979 року, це обійшлося країні в 24 мільярди карбованців. На той час вважалось, що лише в тракторній промисловості 44 відсоткии потужностей були зайняті ремонтом і лише 22 відсотки — виробництвом нових машин, а 34 відсотки — запасних частин. Вартість робочої сили на ремонті металорізальних верстатів у 3,5—4 рази перевищувала загальну суму зарплати робітників, які працювали на виробництві цих верстатів. Що таке брак, красномовно свідчать такі сумні факти: наприкінці 70-х років через несправність у країні простоювали якийсь час (від кількох хвилин до кількох днів) третина всіх електродвигунів, 23 відсотки ковальсько-пресового устаткування, простоювало 35 відсотків сільськогосподарської техніки під час оранки і до 50 відсотків — під час збирання врожаю. Проблема бракованої продукції — це світова проблема. Візьмемо Сполучені Штати. В 1970 році у США вважалось, що збитки від бракованих виробів перевищували 40 мільярдів доларів на рік. У 1967 році тільки на американські автомобілі, які йшли на експорт, було одержано 196 тисяч рекламацій. За американськими законами, якщо випущена модель автомобіля виявиться через якусь браковану деталь небезпечною для експлуатації, то фірма зобов’язана вилучити цю машину з товарообороту. Так, у 1978 році для ремонту було вилучено 6 мільйонів автомобілів — ця цифра перевищує кількість нових машин, випущених того року. Цікаво, що причиною величезної кількості автомобільних аварій у США є браковані, недоброякісні гальма (на відміну від нас, там немає закону про обов’язковий техогляд автотранспорту — як правило, людина купує автомобіль і безконтрольно ним користується). Навіть у таке серйозне відомство, як міністерство оборони США, незважаючи на всю суворість контролю, надходить 5 відсотків бракованої продукції.
Не дивно, що саме Америка була першою країною, де виник рух споживачів по контролю і боротьбі за якість та безпечність тих виробів, які надходять у продаж. Тут організовуються місцеві кооперативні об’єднання, товариства, які відкривають свої лабораторії для перевірки якості споживчих товарів І випускають спеціальні бюлетені. За американськими законами, уряд фактично не має права втручатися в таку проблему, як якість продукції. Але тиск громадськості був таким сильним, що врешті-решт в 1967 році у Вашингтоні була створена спеціальна організація, яка повинна була зайнятися якістю товарів, що випускаються, особливо продовольчих. Під час промови на її відкритті тодішній президент США Л. Джонсон навів такі сумні факти: щороку в Америці відбувається 100 тисяч всілякого роду нещасних випадків, пожеж і т. п. лише через неякісні пральні машини; через неякісність такої простої речі, як електроштепсель, у країні щороку відбувається близько 300 тисяч аварій, опіків, шоків тощо. І коли у зв’язку з цим у США приймали відповідні закони, то в них був проголошений такий принцип: якщо споживач вважає, що дана продукція низької якості, то такою вона є насправді. У наш час проблема боротьби за якість породила цілу нову науку — комплексного управління якістю, яке складається з 5 циклів. Перший цикл — це вивчення ринку. Адже що таке хороша якість? Це якість, яка задовольняє споживача. А для того, щоб знати, що задовольняє споживача, треба вивчати ринок. Ще недавно ринок у нас не вивчався, споживачеві пропонувалося купувати те, що є, і бути радим, якщо воно є. Нині становище, звичайно, змінилося, і зараз спеціальні інститути вивчають кон’юнктуру ринку. Хоча це й важка проблема. Другий цикл — розробка технічних завдань для одержання продукції відповідної якості. Третій — проектування такого роду виробів. Четвертий — контроль якості в процесі виробництва, тобто те, про що у нас тепер іде широка розмова. Але це фактично лише п’ята частина всього комплексу управління якістю. І останній, п’ятий цикл — питання експлуатації. Що я маю на увазі? Візьміть найкращий телевізор — якщо ви будете тримати його екраном до сонця, він швидко зіпсується. Але при чому тут виробник? Інакше кажучи, потрібна відповідна культура експлуатації. Це дуже важливе питання, а у нас донедавна на нього звертали зовсім мало уваги. Та проблема боротьби за якість ставить і цілий ряд принципових питань. Насамперед, коли ми говоримо про хорошу якість, про яку саме йдеться? Про оптимальну чи ідеальну? Справа в тому, що коли ви будете гнатися за ідеальною, то можете так підвищити вартість виробництва, що ніхто не купуватиме ваш товар. Адже для того, щоб досягти ідеальної якості, вам потрібні найкраща сировина, найкращі машини, вища оплата спеціалістам, премії для робітників та Ін. Отже, треба завжди думати не про якусь ідеальну, а про оптимальну якість. Тобто робити економічний розрахунок: що можна витратити і скільки для одержання даної якості. Її треба проектувати своєчасно. Її потрібно програмувати. Ми у боротьбі за якість традиційно звертаємо велику увагу саме на довговічність. І вважаємо, що це один з параметрів, який вирішує якість продуктів. Зарубіжні економісти дуже багато сперечаються з нами, доводячи, що головний показник — не довговічність, а надійність. А щодо довговічності, то її треба проектувати. І коли ми гонимося лише за довговічністю, то цим самим затримуємо наш прогрес. Зарубіжні економісти, зокрема американські, вказують, що ми, наприклад, гонимося за довговічністю своїх тракторів, чим затримуємо розвиток нашої тракторобудівної промисловості. Друга проблема, яку ставить наукове управління якістю: хто в першу чергу відповідає за якість? Традиційно, свого часу в Америці, як і в усьому світі і у нас,
вважали, що вирішальна ланка — контролер. У ті роки, коли я жив у США, можна було зустріти рекламні об’яви в провідних американських газетах — іноді на цілу сторінку — тієї ж фірми Форда, що у них таке велике значення надається якості автомобілів, що кожна 15-та працююча у них людина — контролер. А сьогодні жодна американська фірма, яка себе поважає, не ризикне дати подібної об’яви, бо цим вона скомпрометує себе. Чому? Та тому, що американці давно вже прийшли до висновку: чим більше контролерів, тим гірша якість. Бо надмірність їх призводить до того, що робітник привчається до думки, ніби його справа — лише виробляти, а вже шукати там брак, недоліки — справа контролерів. Таким чином, вирішальним моментом у боротьбі за якість є робітник, виробник, а зовсім не контролер. Однак американці стверджують: для того, щоб робітник справді був вирішальною ланкою, треба дотримуватися кількох правил. Передусім виробник повинен знати, що конкретно від нього вимагається для одержання даної якості. По-друге, робітник має точно знати, а що він одержить, що виграє від того, якщо якість виробу, над яким він працюватиме, буде кращою. Причому не що одержить його підприємство, суспільство, держава, а він особисто. Тобто врахування особистої зацікавленості. Третє, що вимагається, щоб він мав необхідні інструменти й сировину для одержання продукту визначеної якості. І четверта вимога, щоб він був навчений, як треба застосовувати ці інструменти та сировину. Усе це винятково підвищує роль майстра, тому що вирішувати перелічені чотири проблеми звичайно, його завдання. А хто несе адміністративну відповідальність за якість? Традиційно і у нас в країні, і за рубежем завжди раніше вважали: той, хто відповідає за кількість. Тобто директор заводу, який відповідає за виконання плану. Згодом з’явилася теорія, яка сьогодні більшою чи меншою мірою визнана всюди: людина, яка відповідає за якість, не повинна відповідати за кількість, а той, хто відповідає за кількість, не повинен відповідати за якість. Бо якщо директор заводу відповідатиме і за те, і за інше, то коли в погоні за валом загрожує можливість невиконання плану, він починає тиснути на контролерів у бік зниження якості, тобто, щоб вони не були надто суворими в оцінці якості. Звичайно, якщо контролер — чесна людина, він свідомо брак не пропускатиме. Водночас психологічно він змушений, так би мовити, «заплющувати очі» на брак, бо розуміє, що коли буде надто суворим, то план не буде виконано, премії ніхто не одержить, будуть неприємності. Для того, щоб позбутися цього, треба повністю вивести контролерів з-під адміністративного підпорядкування дирекції заводу. Ця тенденція за рубежем перемогла вже давно. Ніколи не забуду картинки, яку я спостерігав у Сполучених Штатах на одному великому бройлерному підприємстві. По конвеєру рухаються ідеально очищені бройлери. У тому місці, де конвеєрна стрічка підходить до цеху заморожування, стоїть контролер. Швидким відпрацьованим рухом він знімає з конвеєра кожного бройлера і буквально за кілька секунд встигає оглянути його ззовні та всередині. Раптом в одному з бройлерів він виявив якусь зелену плямку — той одразу потрапляє до ящика з браком. Та ось черговий бройлер і знову — підозріла пляма. Отже, очевидно, птиця, що надійшла на завод з даної ферми, хвора. Контролер натискує кнопку біля себе, і тієї ж миті уся електроенергія по всьому підприємству відключається. Усі конвеєри враз зупиняються. І жоден директор чи головний інженер не може нічого вдіяти, доки ветеринарна служба не перевірить усю партію бройлерів. Звичайно, підприємство несе величезні збитки — сотні людей стоять без роботи. Я потім запитував у директора заводу: як ви терпите такі збитки? На що він відповів: звичайно, це дуже небажане явище, але наші збитки були б значно більшими, якби на ринок з нашого підприємства
надійшов хоча б один бройлер з дефектом. Ось такий приклад роботи американського ВТК. Як відомо, ВТК у нас діють давно. Але зарубіжні, зокрема американські ВТК, мають значно ширші функції, ніж у нас. Крім контролю самої якості виробу, вони одночасно контролюють зберігання продуктів, стан складів, упаковку, умови транспортування товару тощо. На ці речі у нас якось мало звертають уваги. Відхиляючись трохи вбік, хочу сказати, що тарна промисловість — наше болюче місце. Наприклад, у США ще в 1970 році на тару витрачалося близько З відсотків національного доходу країни. Тільки на упаковку продовольства того року було витрачено 80,5 мільярда доларів. 24 відсотки ціни, яку американський фермер одержує за поставлений на ринок товар,— ціна упаковки. На вартість тари припадає 8 відсотків роздрібної ціни продовольчих товарів у магазині. Якось в одній дисертації я натрапив на такі дані: через погану упаковку в Молдавській РСР б’ється 15 відсотків яєць, одержаних на птахофермах. А в Америці цей продукт перевозиться через усю країну — з південних штатів на Гавайські острови або в Нью-Йорк, і максимальний брак становить лише 3 відсотки. Завдяки ідеальній упаковці. З питанням якості дуже тісно пов’язане обслуговування виробництва. Що виходить у результаті того, що у нас немає відповідного обслуговування? А те, що наш трактор працює близько восьми років. При хорошому обслуговуванні, при наявності запасних частин і т. п. цей же трактор у Фінляндії працює від 12 до 15 років, а у Франції — від 15 до 18 років. Я зробив цілий ряд критичних зауважень щодо стану справ з якістю у нас, хоч це далеко не тільки наша проблема. Водночас у даній галузі у нас було й багато досягнень. Взяти, наприклад, саратовську систему здачі виробів без жодного дефекту при першому пред’явленні. Я б сказав, це «драконівська» система. Суть її в тому, що коли контролер виявить в усій партії виробів хоча б один дефект, уся партія повертається назад. І робітник не має права пред’явити її на контроль вдруге, якщо не буде записки від майстра, в якій вказується, що зроблено для того, щоб подібний брак більше не повторився. Та коли виявиться, що і при другому пред’явленні в усій партії буде знайдено хоча б один дефект, то для третього пред’явлення вимагається записка вже від начальника цеху, а іноді й самого директора заводу. Це, звичайно, дуже сувора система, але вона дає блискучі результати. При цьому дуже виграють робітники: у них помітно підвищується заробітна плата, вони одержують великі премії. Не можу не згадати досвіду Тираспольської швейної фабрики в Молдавській РСР, яку очолює Герой Соціалістичної Праці В. С Соловйова. Постановка контролю якості на цьому підприємстві — переконався на власні очі — ідеальна. Вона забезпечує фабриці бездефектну роботу з 1964 року, в основі її японська система — якість без контролерів, кожний робітник сам контролює свою продукцію. Давно вже славиться у нас в країні так звана система КАНАРСЛИ («качество, надежность, ресурс — с первых изделий»). Головна увага в цій системі контролю якості зосереджена на проектуванні. Дуже непогано поставлена робота по боротьбі за якість на Волзькому автомобільному заводі в Тольятті. Мабуть, мало хто з власників знаменитих «Жигулів» знає, що кожна нова модель цього заводу проходить серйозні випробування: відбирається 15 автомашин нової моделі й після 2000кілометрового пробігу повністю розбирається вся машина, двигун і вивчається кожна деталь. При одержанні рекламацій на автомобіль відбувається спеціальне засідання з участю директора, на якому аналізується кожна рекламація, а на наступному засіданні начальник відповідного цеху повинен доповісти, що зроблено, щоб виявлені недоліки не повторювались.
Крім того, завод у Тольятті був у нас одним з перших у застосуванні дуже поширених у Японії і США методів контролю якості, а саме: не в момент надходження сировини на завод, а на місці її виробництва. Тобто представники заводу їдуть до своїх постачальників і на місці контролюють якість тих виробів, які потім надійдуть сюди, оскільки швидкість руху заводського конвеєра в Тольятті настільки велика, що організувати вхідний контроль неможливо. Це, звичайно, хороша система. Наприклад, в Японії при укладанні договорів з постачальниками замовник звичайно одержує право інспекції всього процесу виготовлення продукції, яку він одержуватиме. Причому контролюється не лише процес виготовлення даного виробу, а якість роботи на всьому заводі, включаючи навіть їдальню. У Франції інспекція може проводитися постійно, а в деяких випадках замовник одержує право в будь-який момент послати своїх інспекторів на підприємство-виробник провести повну інспекцію його роботи та дотримання необхідної якості. Великі проблеми у нас також і з Знаком якості, який був розроблений ще в 1969 році. Як відомо, одна з вимог для його одержання — за своєю якістю виріб повинен не поступатися якості відповідного виробу за рубежем. Але тут виникає запитання: а звідкіля ми знаємо цю зарубіжну якість? І лише тепер, коли ми стали на шлях серйозної боротьби за якість, з’ясувалося, що величезна кількість наших виробів зі Знаком якості зовсім не відповідає його вимогам і помітно поступається перед якістю аналогічної зарубіжної продукції. Пояснити це явище можна тим, що у нас мало вивчається зарубіжний досвід, і не завжди відповідні спеціалісти мають доступ до джерел інформації про нього. Важко говорити про те, щоб наша якість перевищувала зарубіжну, не маючи повної інформації про те, яка ж ця якість за рубежем. Кардинальним моментом в історії нашої боротьби за якість стало 1 січня 1987 року, коли було впроваджено позавідомче, державне приймання продукції. Які його результати? У першому кварталі 1988 року у нас приблизно 10 відсотків продукції на суму мільярд карбованців не пройшли держприймання. В середньому по Радянському Союзу остаточно відбраковується виробів майже на три мільярди карбованців. На жаль, є підприємства, де відсоток бракованої продукції значно вищий (наприклад Одеський завод ковальсько-пресового устаткування давав від ЗО до 50 відсотків браку). Водночас на багатьох підприємствах досягнуто значних успіхів. Так, у результаті запровадження держприймання кількість рекламацій на Донецькому заводі холодильників знизилася у 2—З рази. Як свідчить практика, там, де впроваджено держприймання, зріс строк служби продукції до капітального ремонту. Робітничий клас, тобто ті, від кого безпосередньо залежить якість, загалом вітають цю систему — більше заперечень зустрічає вона серед управлінського персоналу, а не з боку робітників. Навіть з психологічної точки зору, як показує досвід, робітники одержують значною мірою моральне задоволення від роботи, якщо вони виготовляють вироби хорошої якості — це стимулює їх працю. Але які перешкоди є на даному шляху? Передусім з’ясовується, що все-таки ще дуже багато директорів підприємств, які у гонитві за валом, виконанням плану шукають шляхи обходу позавідомчої інспекції — держприймання. Тобто значна кількість підприємств недостатньо підготовлена для впровадження подібної системи контролю. Крім того, зростає трудомісткість сучасного виробництва. У машинобудуванні, наприклад, вона збільшилась від 3 до 36 відсотків. А це означає, що потрібно переглядати плани і скорочувати заплановану кількість продукції.
Знову ж таки практика показує: не вистачає кваліфікованих кадрів для здійснення подібного контролю, зокрема для роботи у ВТК. Оскільки наявність позавідомчої державної інспекції зовсім не відміняє роботу відділу технічного контролю. Це дуже серйозна проблема — у нас не готують спеціалістів по боротьбі за якість. А тим часом у Японії вже давно запроваджено спеціальне звання інженера по боротьбі за якість: щороку випускається до двох тисяч цих спеціалістів. Їх готують не додаткові курси, а спеціальні факультети, і ціняться вони буквально на вагу золота. Американці також вже стали на цей шлях. Цікаво, що й Європейська організація по якості не так давно організувала спеціальні курси підготовки інженерів по якості. Поки, на жаль, у нас подібної системи немає. Тих людей, яких у нас готують на короткострокових курсах, звичайно, мало. Потрібні кваліфіковані спеціалісти, потрібні спеціальні інженери. Запровадження нової системи контролю якості виявило також, що досить погано в багатьох місцях проводилась і проводиться атестація робочих місць. І, нарешті, на якості дуже негативно позначається штурмівщина наприкінці місяця або кварталу. Я весь час говорив про якість різних виробів, але є ще й така річ, як якість самої роботи. У США з 30-х років існує таке поняття, як «standard of performance», тобто «стандарт виконання роботи». Згідно з ним, коли, наприклад, фірма бере на себе зобов’язання перевозити пасажирів узимку, то цим самим вона бере на себе неписане зобов’язання, щоб вагони опалювалися, щоб там було електроосвітлення, чиста питна вода, впорядковані туалети тощо. І коли хоча б одну з таких вимог фірма не виконує, будь-який пасажир мав право вимагати від фірми, щоб йому повернули вартість квитка. А якби подібні стандарти запровадити у нас — на транспорті, в готелях, ресторанах і т.п.? Будучи членом науково-технічної ради Держстандарту СРСР, я давно порушував подібне питання. І ось кілька років тому у ВНДІ стандартизації в Москві було відкрито відділення по розробці такого роду стандартів. Це, звичайно, ще зовсім не означає, що через рік усе зміниться. Дуже важка проблема. Але розробка таких стандартів для системи торгівлі, готелів, ресторанів тощо вже почалася. Це велике досягнення з нашого боку. Боротьба за якість пов’язана ще й з цілим рядом суміжних проблем. Наприклад, треба ж якимось чином вимірювати якість — це вже питання спеціальної науки, метрології. В економічно розвинутих країнах до 15 відсотків часу виробничого процесу йде на всілякого роду виміри. Вважається, що у машинобудуванні в середньому шосту частину вартості виробництва становлять витрати на вимірювання, у хімічній промисловості — майже чверть. Слід сказати, що в галузі метрології Радянський Союз не тільки не відстає, а, можливо, навіть і випереджає досягнення зарубіжної науки. В нас був розроблений еталон часу. Точність його була така, що відхилення на тисячну секунди могло відбутися лише за 300 років. І це не останнє досягнення. Пізніше був розроблений так званий атомний хронограф: у ньому відхилення на тисячну секунди може відбутися тільки за 700 років. Це, звичайно, фантастичні межі точності! І все ж у галузі метрології ще багато належить зробити і не тільки у нас, а й за рубежем. Дуже погано розроблена метрологія, скажімо, в галузі медицини. Ще донедавна у нас в країні метрологічних приладів налічувалося близько 800 мільйонів. Але вони вимагають щорічного контролю, а Держстандарт здійснював контроль за роботою тільки 120 мільйонів приладів на рік. Промисловість же контролювали близько 200 мільйонів приладів. У результаті майже 2/3 браку траплялося не тому, що погано працювали робітники, а тому, що погано працювали метрологічні прилади. Тобто не могли справитися з контролем якості або через відсутність приладів, або через їх незадовільну якість.
Контрольно-вимірювальні прилади дуже дорогі, й наша промисловість поки не справляється з виробництвом необхідної їх кількості для забезпечення контролю якості. У пресі недавно з’явилося повідомлення, що наш агропромисловий комплекс потребує до 800 типів різноманітних вимірювальних приладів, а їх є тільки 550. У цьому разі важко, звичайно, говорити про відповідну якість багатьох видів продовольства. Тісно з цим пов’язане питання стандартизації. Адже для того, щоб вимірювати, треба мати якусь систему вимірювання, тобто потрібні певні одиниці вимірювання, певні стандарти. Ця ідея існує відтоді, як на землі з’явилася людина (характерний приклад стандартизації — людська мова). За строгими стандартами будувалися вже древні піраміди. Мені доводилося бачити в Мексиці піраміду, складену з плит, відшліфованих з такою точністю, що між ними й досі неможливо всунути лезо бритви. У нас ідея стандартизації сягає своїм корінням часів Івана Грозного, коли з’явилася перша вогнепальна зброя. Поява перших радянських стандартів відноситься до 20-х років. Тоді у Наркоматі зовнішньої торгівлі був створений спеціальний комітет по стандартизації: без стандартів неможливо було торгувати із зарубіжними країнами. Першим з них став стандарт на насіння пшениці. І зовсім неправильною є думка, що набула певного поширення серед наших людей, ніби стандарт веде до одноманітності. От будують, мовляв, будинки такі схожі один на одного, що не знайдеш власного дому. Наприклад, американський промисловець Г. Форд у своїй відомій книзі «Моє життя, мої досягнення» говорить про це так: звичайно, бувають стандарти, які затримують науково-технічний прогрес, але є стандарти, які вказують нам шлях до кращого майбутнього. Держстандарт у нас в кінцевому підсумку є організацією, яка відповідає за всю систему управління якістю. Це — одна з найгостріших проблем нашої країни. Такою вона є і в Америці, і в інших зарубіжних країнах. Так, у США вважають, що в найближчі три роки успіх чи неуспіх американського експорту вирішуватиметься не загальною проблемою вдосконалення управління або науково-технічним прогресом, а якістю продукції, що випускається, яка нині у багатьох випадках поступається перед якістю японської продукції.
! !
ЯК СТАЮТЬ МЕНЕДЖЕРАМИ
Я думаю, не буде перебільшенням, коли скажу, що одна з найсерйозніших, найгостріших проблем не тільки у нас, а й в усьому світі в галузі організації та управління — проблема підготовки управлінських кадрів і відшукування відповідного управлінського персоналу. Ця проблема є складною і продовжує ускладнюватися тому, що в умовах науково-технічного прогресу постійно ускладнюється характер управлінської праці, а в зв’язку з цим ускладнюється і питання відшукування відповідних управлінських кадрів. В Америці (ще коли я там жив) деякі великі американські корпорації витрачали до десяти тисяч доларів лише на те, щоб знайти необхідну людину управлінської праці й поставити її на посаду, яка б їй найбільше відповідала. Йдеться, звичайно, про відносно високі посади — головного інженера, заступника директора підприємства тощо. Питання підготовки цих кадрів ускладнюється й тому, що весь час з’являються нові професії, нові галузі знання. При сучасних темпах розвитку науки і техніки одержані знання швидко старіють. Як нині вважається, кожні 4—5 років спеціалісти втрачають свою кваліфікацію, якщо вони не пройдуть повторної підготовки. У деяких країнах проблема ускладнюється ще й віковим фактором. Наприклад, Японія вважається країною з найстарішими управлінськими кадрами.
Звичайно, що літнім людям вже важче переучуватися, важче поновлювати свою кваліфікацію. Втім, завжди постає принципове питання: кого треба вчити, чого вчити і як учити? Підготовка управлінських кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 році. Причому одночасно у Франції і Сполучених Штатах. У 1881 році при Паризькій торговельній палаті було відкрито першу у Франції так звану Вищу комерційну школу. І цього ж року в США при Пенсільванському університеті також була створена спеціальна школа підготовки управлінських кадрів. У Франції, однак, ініціатива Паризької торговельної палати не набула розвитку, у той час, як в Америці система почала стрімко розвиватися і вже до 1929 року тут налічувалося 100 шкіл ділової адміністрації, так званих шкіл бізнесу. У 1969 році їх кількість досягла вже 1100 і нині перебуває на такому ж рівні. У 70-x роках у цих школах щороку навчалося в середньому до 600 тисяч чоловік, а щорічний випуск становив 100 тисяч чоловік. Нині підготовка управлінських кадрів у США йде по трьох каналах: у рамках загальної системи освіти (школи бізнесу, про які я говорив); у приватній мережі, так званій АМА (American Management Association) — Американській асоціації по управлінню та в промислових фірмах. Школи ділової адміністрації бувають двох типів — дворічні або чотирирічні. Для вступу до чотирирічної школи потрібна загальна середня освіта. Перші два роки навчання приблизно 60 відсотків часу йде на загальноосвітні предмети, а наступні два — це навчання з курсу ділового адміністрування. Причому наголос робиться на правових науках, вивчається також бухгалтерська справа, фінанси, психологія, соціологія, питання стимулювання праці. По закінченні подібної школи її випускники одержують звання бакалавра ділового адміністрування. Дворічні школи вже вимагають для вступу або наявності вищої освіти, тобто закінчення якогось вузу, або чотирирічної школи бізнесу. З 1100 американських шкіл бізнесу 579 — дворічні, решта — чотирирічні. При всіх цих школах звичайно функціонує цілий ряд окремих короткотермінових курсів (однотижневих, двотижневих і чотиритижневих, іноді навіть піврічних). На них здійснюється або загальна перепідготовка, або навчання якихось нових галузей знання, або оновлення знань осіб, які вже працюють у промисловості. Через ці школи проходить щороку в середньому близько 3,5 тисячі менеджерів як вищої, так і середньої ланки управління. Серед 1100 шкіл бізнесу я б виділив дві, які є, можливо, головними, провідними і мають високу репутацію в усьому світі. Це насамперед Школа ділової адміністрації Гарвардського університету. Потрапити сюди далеко не просто. Екзамени тут не влаштовуються, але проводяться попередні співбесіди, що тривають іноді 3—4 години, під час яких з’ясовується загальна освіта кандидата, його розумові здібності, загальний розвиток тощо. Після цього вступник проходить випробування в одному з спеціальних бюро по проведенню психологічних тестів. Наголос знову ж таки робиться на розумових здібностях кандидата. За результатами співбесіди і тестування робиться остаточний відбір на навчання. Отже, відбір дуже і дуже серйозний. При цій же школі функціонує цілий ряд окремих курсів (одно-двотижневих і більш тривалих). Контингент, який навчається на них, — здебільшого люди з 15— 20-річним стажем практичної роботи в промисловості. З точки зору програми наголос тут робиться на значенні ділових ситуацій та ділових іграх. Гарвардська школа бізнесу була однією з перших, яка розвинула ці методи викладання. Причому цікаво, що ситуації не вигадуються. Гарвардський університет розсилає по всій країні своїх представників, які знайомляться з різного роду конфліктними ситуаціями на окремих промислових підприємствах і на підставі зібраних матеріалів розробляються спеціальні ділові ігри. За деякими даними, до 50
відсотків учбового часу відводиться на ділові ігри, решта йде на лекційні заняття — це специфіка викладання в Школі бізнесу Гарвардського університету. Другою відомою в США школою є так звана Слоунська школа ділової адміністрації при Массачусетському технологічному інституті. Я сказав при інституті, але фактично нині це вже незалежна школа. Вона була організована при інституті, але з 1952 року функціонує як самостійна школа. Слоунською вона названа тому, що основні пожертвування на неї зробив відомий американський громадський діяч і бізнесмен-мільярдер А. Слоун, який свого часу починав на «Дженерал моторз» рядовим працівником, а згодом став генеральним директором цієї гігантської корпорації. Методи викладання в названій школі дещо відрізняються від Гарвардської. Якщо Гарвардська школа бізнесу робить наголос на ділові навички, готуючи власне спеціалістів-практиків, то Слоунська школа більше уваги приділяє теорії, хоча й тут значна частина учбового часу присвячується діловим іграм, обговоренню різноманітних виробничих ситуацій. Цікаво й те, що Слоунська школа не набирає до складу студентів більш як 500 чоловік. Але що ще варте уваги: на 500 студентів припадає 500 викладачів. Таке співвідношення пояснюється тим, що за правилами Слоунської школи всі викладачі повинні половину свого робочого часу витрачати на науково-дослідну роботу. До 20 випускників цієї школи після захисту відповідної дисертації і різних додаткових курсів мають право на одержання звання доктора ділового адміністрування. У Слоунській школі бізнесу також два види навчання: чотирирічне й дворічне. Цікаво, що програми тут щороку переглядаються. Причому робиться це не лише викладацьким складом, а за участю спеціальної факультативної ради, до якої входять видатні бізнесмени США. Під час такого перегляду програми одні предмети відкидаються, замість них вводяться нові, залежно від того, що вимагає сучасний стан економіки країни. На різні курси цієї школи приймаються, як правило, люди віком 30-40 років з великою діловою практикою (не менш як 15 років). Вік студентів дворічної школи та різноманітних тижневих курсів становить звичайно 40— 50 років. Тут доречно нагадати, що людина управлінської праці повинна мати хороше здоров’я. Наприклад, якщо людина нервова і не може себе контролювати, то управлінська праця — не для неї. Різні обстеження в США свідчать, що управлінський персонал працює в середньому понад 10 годин у день — це мінімум, а іноді — 13 годин і більше. У пікові періоди американські менеджери працюють з 7-ої години ранку до 12-ої години ночі. Щоб витримати подібне навантаження, звичайно, потрібне хороше здоров’я. Але тут слід віддати належне американцям: при своєму вмінні й бажанні так інтенсивно працювати, вони вміють і ефективно відпочивати. Закінчується навчання в школі ознайомчою поїздкою до Вашингтона, де випускники — майбутні великі менеджери — мають змогу зустрітися з членами уряду, встановити з ними особисті контакти і ділові зв’язки. Крім того, Слоунська школа посилає своїх слухачів, звичайно перед закінченням навчання, на коротку екскурсію за кордон для зустрічі з іноземними бізнесменами й представниками урядів зарубіжних країн. Неодноразово представники цієї школи відвідували і Радянський Союз, зустрічалися з нашими державними діячами. Усі подібні розмови ретельно стенографуються, а по поверненню в США звіти учасників поїздки аналізуються з тим, щоб одержати уявлення про позиції того чи іншого радянського керівника, які могли б позначитися на розвитку американського бізнесу. Слоунська школа бізнесу славиться ще й тим, що вона була однією з перших, хто організував підготовку управлінських кадрів не тільки для промисловості, а й для інших галузей господарства: транспорту, страхування,
банківської справи, торгівлі, медицини і навіть поліції й армії. Консультанти та викладачі цієї школи роз’їжджають по всьому світу. Цікаво, що свого часу за консультацією Слоунської школи була проведена банківська реформа в Бразилії. Ця школа організувала перший інститут по підготовці управлінських кадрів в Індії, сприяла розробці програми Лондонської школи бізнесу. Другим каналом підготовки управлінських кадрів в Америці є АМА — величезна приватна організація, створена ще в 1923 році, яка спеціалізується на перепідготовці кадрів та проведенні спеціальних семінарів головним чином для менеджерів середньої ланки. Протягом року АМА проводить до 2000 різних семінарів. Курси (як правило, тижневі й двотижневі, але не більше місяця) охоплюють 90 різноманітних тем: транспорт, торгівля, профспілки та ін. Є курси по підготовці викладацьких кадрів у галузі управління. Свої відділення АМА має по всій країні. Вступити в це товариство може будь-хто (ще рік тому воно об’єднувало 60 тисяч членів) але членський внесок дуже високий. Я пригадую, ще до інфляції, у роки, коли був членом названої асоціації, то платив у рік 300 доларів. Це тільки членський внесок. Та водночас за кожний семінар — навіть одно-триденний — іноді доводилося платити кількасот доларів. Персонал АМА, що налічує близько 400 чоловік,— першокласні спеціалісти, люди, які знають свою справу, і хоча в США з питань організації та управління друкується дуже багато літератури, але коли книга видана АМА, можна сміливо сказати, що це класична робота — така висока її репутація. Крім індивідуальних членів, в АМА входить і цілий ряд організацій — наприклад, асоціація президентів фірм, асоціація управлінців нижчої ланки, спеціальний центр по плануванню і розробці навчальних програм, вища школа міжнародного бізнесу. До речі, підготовкою кадрів спеціально для транснаціональних корпорацій, по управлінню філіалами американських фірм за рубежем займається не тільки АМА, а й Слоунська школа — в США функціонує спеціальна система підготовки відповідних кадрів. Сьогодні це питання дуже гостро постало в нас у зв’язку з правом, одержаним недавно радянськими підприємствами, самостійно вести справу із зарубіжними фірмами. Тут потрібна солідна підготовка — як правова, так і фінансово-економічна. Методи навчання і в системі АМА, і в структурі державних шкіл бізнесу, звичайно, різняться. Якихось стандартів немає. Хотів би зупинитися лише на одному оригінальному методі, застосовуваному АМА,— так званому розбиранні ділових паперів. У чому він полягає? Студента завалюють величезною кількістю паперів: найрізноманітнішими діловими Інструкціями, звітами, листами, скаргами, пропозиціями тощо. Попередньо він одержує опис уявної фірми (які завдання стоять перед нею, чим вона займається, імена управлінського персоналу та характеристики тощо). І ось в обмежений проміжок часу студент повинен в усьому розібратися, вибрати найголовніше та віддати по телефону розпорядження співробітникам уявної фірми: кому що слід робити. Причому в даному разі увага звертається не стільки на правильність розпоряджень, скільки на вміння визначати головне в роботі, що є важливою якістю хорошого менеджера. Досі я говорив про два традиційно основних канали підготовки управлінських кадрів у США. Та як свідчать останні дані, нині в Сполучених Штатах близько 80 відсотків управлінського персоналу проходять підготовку на промислових підприємствах. Перехід на таку форму підготовки викликаний тим, що спостерігається своєрідний конфлікт між інтересами держави, підприємства та самих слухачів щодо програми викладання. Держава добивається створення якоїсь загальної системи підготовки управлінських кадрів для країни в цілому, кожне підприємство прагне мати кадри, які потрібні саме йому, а кожний слухач
хоче здобути ті знання, які особисто йому потрібні. Переможцем у цьому конфлікті стали поки що приватні фірми. В останні роки приватна промисловість США витрачала на внутрішньофірмову підготовку кадрів до 25 мільярдів доларів на рік. Звичайно, для того, щоб організувати подібну підготовку, підприємство має бути достатньо великим. Вважається, що на ньому повинно працювати як мінімум 250 чоловік — інакше недоцільно займатися цим самотужки. Близько 90 відсотків фірм, які самостійно готують управлінські кадри, мають не менш як тисячу співробітників. Деякі найбільші підприємства США наблизилися в цій галузі до ідеалу. Наприклад, гігантська монополія «Дженерал моторз» має фактично власний вищий навчальний заклад у місті Флінті — з п’ятирічним курсом навчання і близько тисячею викладачів. Система викладання тут досить оригінальна, вона організована таким чином, що два тижні людина слухає лекції, а наступні два тижні працює у фірмі. Потім знову два тижні — на курсах, два тижні — на фірмі. І так до останнього семестру. Лише на останній семестр студенти звільняються від роботи для написання дипломної роботи. Це ідеальне поєднання теорії і практики. Блискуче поставлена підготовка кадрів також у відомій фірмі «Інтернешнл бізнес мешінз», що володіє великою кількістю навчальних центрів, через які щороку пропускає тисячі й тисячі своїх службовців. Як і при Школі бізнесу Гарвардського університету й Слоунській школі, оскільки в цих фірмах є багато своїх зарубіжних філіалів, тут також організовуються спеціальні курси по підготовці управлінського персоналу для роботи за рубежем. Раніше традиційно системою внутрішньофірмової підготовки персоналу завідував відділ кадрів. Але тепер у найбільших фірмах, у тому числі й «Дженерал моторз», є спеціальні академічні ради. До них входять не тільки службовці самої фірми, а й запрошуються консультанти зі сторони — як вчені, так і відомі бізнесмени, громадські діячі тощо. Програми викладання переглядаються кожного року, щоб наблизити їх до життя і поточних завдань. Загалом доводиться визнати, що США займають провідне місце в усьому світі в галузі підготовки управлінських кадрів. Вони першими стали на цей шлях. Як не дивно Франція не пішла цим шляхом свого часу. І взагалі в Західній Європі підготовка управлінських кадрів, подібна здійснюваній у США, почалася тільки після першої світової війни, в 20-х роках. А до того, наприклад, у Німеччині завжди робилася ставка просто на висування талановитих людей, не вірячи в те, що можна готувати спеціально управлінські кадри. Америка першою організувала грандіозну систему підготовки менеджерів. Вона була першою країною, яка стала на шлях підготовки управлінських кадрів не лише в галузі промислового виробництва, а й у сфері торгівлі, медицини, транспорту, страхування, управління науково-дослідними інститутами тощо. США мають найкращі, найбільш розроблені навчальні програми та найбільшу кількість літератури в цій галузі. Слід віддати належне і високому рівню технічного оснащення системи підготовки управлінських кадрів. Наприклад, у такій школі, як Гарвардська, кожний студент забезпечується комп’ютером. У деяких навчальних закладах комп’ютер видається безплатно, в інших — студент зобов’язаний придбати його за власні гроші. Водночас не слід повністю ідеалізувати американську систему підготовки управлінського персоналу. Є в ній ряд своїх недоліків. Перш за все дається взнаки різнорідність цієї системи, відсутність спільного спрямування у підготовці. Усе побудовано на засадах конкуренції, кожна школа тягне в свій бік, і тому важко
говорити про якусь єдину систему викладання в США. Спроби окремих шкіл бізнесу виробити спільну для країни систему не увінчались успіхом. Другий недолік — це винятково висока вартість подібного навчання. Я вже не казатиму про останні роки. Але ще до теперішньої інфляції, скажімо, в приватній мережі АМА, яку я згадував раніше, за чотиритижневі курси треба було заплатити до 1000 доларів, за дводенний чи триденний семінар — 200—300 доларів. У Слоунській школі бізнесу на той час річний курс навчання коштував 4400 доларів. Крім того, 1000 доларів сплачувались за організовані школою поїздки. Нині ж тримісячні курси при Гарвардському університеті коштують уже 22,5 тисячі доларів. Тобто подібна підготовка доступна лише тим, хто може заплатити такі гроші. Дивлячись на американський досвід, мимоволі ставиш собі запитання: а що можна було б і потрібно взяти з цього досвіду нам? Що вимагається для успіху підготовки подібних кадрів у цілому? З точки зору організації, звичайно, в нашій країні порівняно з США більш широкі масштаби, колосальна система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів. Водночас підготовка на підприємствах у нас ще поставлена слабко. Та найважливіше, що слід запозичити нам у американців,— це техніка навчання кадрів. Головним її достоїнством є передусім надзвичайний динамізм усієї системи підготовки кадрів. Тобто немає якоїсь стандартної програми навчання — весь час вона йде за життям, весь час в неї вноситься щось нове. Навчальні програми постійно переглядаються, до їх розробки залучаються найширші кола висококваліфікованих спеціалістів. Викладацький склад не обмежується лише своїми знаннями і досвідом, а й залучає до розробки програм учених і практиків зі сторони. Крім того, вважається за необхідне, щоб завжди був належним чином організований зв’язок викладачів з студентами після закінчення курсів. Звичайно, ніяких юридичних підстав для цього немає, студенти ніби беруть на себе моральне зобов’язання. Раз-два у рік вони пишуть листи своїм викладачам, ділячись враженнями: що з того, що вони одержали під час навчання, згодилося їм у практиці, а що не згодилося, виявилося неправильним, ставлять якісь нові запитання викладачам, А це дає змогу не тільки одержувати нові знання студентам, а й викладачам постійно поліпшувати ведення своїх курсів. Американський досвід вчить, що коли йдеться про короткочасні семінари, короткотермінові курси, особливо по перепідготовці кадрів, треба насамперед, щоб склад слухачів був більш-менш однорідний за своєю кваліфікацією. Недоліком у нас часто буває те, що в аудиторії сидять люди із зовсім відмінними інтересами. У США, перш ніж послати вас на курси підвищення кваліфікації, проводять спеціальне анкетування: хто чим цікавиться, щоб заздалегідь уточнити програму. Вважається дуже бажаним при відборі слухачів на курси встановити з ними попередній зв’язок і з’ясувати їх мотивацію: чому вони йдуть на ці курси (адже, як правило, це робиться добровільно). В Америці взагалі все побудоване на тому, що ви всюди самі себе пропонуєте — вас ніхто не висуває, тобто кожна людина бореться сама за себе. Практика показала, що найкращими студентами виявляються ті, хто просто цікавиться чимось новим, хоче набути нові знання. Середні результати у тих, хто хоче вивчити ті проблеми, які не знає, як розв’язати. Найгірші студенти — ті, які йдуть на навчання лише для того, щоб потім підвищити зарплату. Нам же важливо не просто знати мотивацію, з’ясувати, чому слухач йде на курси, скільки те, що він одержав у результаті навчання на цих курсах.
І ще одна вимога: щоб кількість слухачів у навчальній групі в середньому не перевищувала 12—15 чоловік. Як правило, у США група складається з 7—8 чоловік — от тоді можна навчити. Великі групи (як у нас, наприклад, по ЗО—40 чоловік) не дають належного ефекту. Одне з моїх критичних зауважень стосується програм багатьох наших курсів по підготовці управлінських кадрів. Ми надто багато уваги приділяємо теоретичним проблемам. Образно кажучи, ми дуже любимо блукати в джунглях всіляких теорій — ціни, вартості тощо, пишномовних концепцій. Звичайно, все це потрібно. Але програми подібних курсів повинні зводитися насамперед до конкретних, практичних питань. Наприклад, коли я вів свій курс в університеті, у мене були спеціальні лекції: як вести загальні збори, як стимулювати роботу, як складати посадові інструкції, як підбирати комітети і ради. От саме такі практичні питання, у тому числі й як розмовляти по телефону. А в нас іноді перегинають палицю — дуже люблять теоретизувати. Зокрема, таке питання, як ведення зборів. Звичайно, всіх критикувати не можна, але здебільшого у нас не уміють вести збори, наради, ділові розмови. Американці наприклад, вважають, що коли збори тривають годину, то необов’язково робити перерву, але головуючий неодмінно попросить усіх підвестися і хвилин п’ять постояти, розім’ятися, не виходячи з кімнати, а потім продовжувати роботу. Тому що від довгого сидіння «заморожується» мозок, з’являється сонливість, затікають ноги. Нині у США все більша увага приділяється психологічним тестам, що, звичайно, дуже суперечлива галузь, але Америка вірить у ці тести. Розробляються спеціальні тести і для управлінського персоналу, їх мета — визначити, а чи є взагалі у даного кандидата якості для того, щоб стати управлінцем високої культури й ефективності. Як правило, такі школи бізнесу, як Слоунська або Гарвардська, не приймають студентів, якщо вони попередньо не пройшли тестування. Але тут точно треба знати, які якості ви, власне, шукаєте, які якості потрібні. Адже є посада, де робота суто технічна і не треба мати справи з людьми. А на інших посадах, навпаки, основний момент — вміти мати справу з людьми. Отже, якоїсь спеціально розробленої шкали вимог для підшукування управлінського персоналу не існує. Окремі фірми самі розробляють їх для певних посад. З цього питання в літературі дається дуже багато всіляких рекомендацій, але, повторюю, якогось стандарту тут немає. Важливий результат. Наприклад, якось я поцікавився у Р. Гарста, з яким мене єднали багатолітні дружні стосунки, завдяки чому він добився такого успіху, став мільйонером, адже починав фактично без гроша в кишені? І ось що він мені відповів: «Є три причини мого успіху. Перша причина — я все життя експериментував, друга — я все життя експериментував і третя — я все життя експериментував. З десяти експериментів дев’ять провалювалися, але десятий виявлявся настільки вдалим, що я покривав витрати на всі попередні й одержував заділ на майбутнє». Готовність ризикувати — характерна риса американців. Підсумовуючи думки про підготовку кадрів, хочу ще раз підкреслити, що в рамках теперішньої нашої перебудови немає важливішої, складнішої і гострішої проблеми, ніж підготовка управлінських кадрів. Крім того, у нас ще не розроблена система і методи їх розстановки. Особисте знання тієї чи іншої людини ще не достатнє. Потрібна система. У США для цього існують спеціальні фірми, які проводять обстеження людей, що шукають нову роботу, або виконують це на замовлення підприємств, які просять порекомендувати спеціаліста на ту чи іншу посаду. Ніяким письмовим характеристикам в Америці не вірять: вважають, що хорошу характеристику іноді людині дають тільки для того, щоб її позбутися. Обстеження ведеться таємно:
опитують співробітників даного кандидата, його знайомих, намагаючись одержати найповніші дані про його особисті й ділові якості: чи не випиває, які має моральні принципи, як влаштоване сімейне життя тощо. Якщо у нього є друковані праці — вивчають їх і т. д. Обстеження займає до двох місяців. Подібні фірми — а їх уже сотні в США — мають банки даних на десятки тисяч людей — потенційних кандидатів на роботу. У роки, коли я жив в Америці, також неодноразово одержував подібні пропозиції від фірм: чи не бажаєте потрапити в число кандидатів на кращу роботу і чи даєте дозвіл на проведення спеціального обстеження? Далі практика така. Одержавши запит від фірми, з тисяч кандидатів на її чи інші посади відбираються 60 чоловік, з яких експертна комісія відбирає 4—5, а з них 2—3 кандидатів. А вже з цих 2—3 чоловік фірма вибирає собі кандидатуру, яка найбільше її задовольняє. Робота ця дуже дорого обходиться. Раніше її оплачували самі кандидати, а тепер, як правило, платять фірми. Причому за подібний відбір кандидата платиться звичайно третина його річної зарплати. Тому що це дуже важка й складна робота. Але, як показує практика, така система підшукування відповідного персоналу себе цілком виправдовує. Звичайно, Америка є Америка, а Радянський Союз є Радянський Союз, і американські методи не можуть бути повністю застосовані нами. Та водночас, крім розв’язання проблеми підготовки кадрів, має бути розроблена система саме їх відбору і розстановки. Щоб це не робилося на підставі лише побажання начальства і навіть рішення загальних зборів. А з найповнішим всебічним вивченням та врахуванням усіх характеристик людини, її здібностей і талантів. І, звичайно ж, передусім в інтересах справи.