原則3：建立創新文化 蘋果電腦公司靠著設計創新而成功的事故眾人 皆知，但這並不令人感到驚訝。蘋果是一家相 當年輕的公司，創立之初就以使用者導向技術 為核心設計理念。即使現在已晉身財富500大 企業的行列，且在全球擁有60,000名以上的員
是要削減成本與自有品牌正面對決，或是投入 更多研發和行銷資源重新創造利潤？賴弗利 在面對這個問題時，大膽決定兩者並行，而 他所採取的一項關鍵策略就是在 P&G 的組織 「DNA」中，注入以使用者為中心的設計創新 因子。
工，蘋果仍然承襲及維持其在矽谷創業時建立
這個原則涉及組織成員的心態培養：每位成員
的大部分組織文化。創辦人暨執行長史蒂夫•
每天都在為創新注入心力，個別成員的表現一
賈伯斯（Steve Jobs）是一位天生的創新者和
點一滴累積成組織的整體文化行為。
吸引目光的高手，知道設計是蘋果主要的區隔 點之一。簡言之，像蘋果這樣的公司有許多根 深蒂固的組織與文化優勢，為追求設計創新策 略奠定了良好的基礎。
創新實務是一種協同合作的過程，擅長不同領 域工作的人必須彼此合作，才能確保過程的完 善、包容與價值。工程師、技術專家、人種誌 學者、管理人、設計人員、業務規劃人員、市
一些成立已久的大型企業過去雖然未採取設計
場研究專家及財務規劃師都應在一個共有的心
創新策略，如今卻認為有建立此核心策略的必
理空間中共同努力。近來，就連最終使用者和
要。這些公司的名氣雖然不如蘋果，但重要性
社群成員也都納入創新流程。想要達到協同合
卻不遑多讓。寶僑公司（Procter & Gamble）
作的層次必須經歷嚴苛的挑戰，組織可以放慢
由賴弗利（A.G. Lafley）主導的創新策略轉型
腳步，穩紮穩打，而最終必將為其創新文化帶
就是最好的例子。2000年，在大量自有品牌
來重大且正面的改變。其中一個應採取的改變
相繼以同樣的生產技術進入市場的衝擊下，這
步驟是在擁有不同專業知識的成員間經常舉行
間家用產品領導公司的庫存品發生嚴重滯銷，
互動式工作對話和腦力激盪。
成長也呈現令人擔憂的下滑趨勢。然而，究竟
6│序言
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原則4：嚴守創新準則
確保這些流程在設計、技術、商業等領域都能
要再提醒的是，「創新規劃」並非自相矛盾的 說法。就像組織的其他功能一樣，創新可以也 應該加以規劃和管理。組織可以利用規劃完善 的流程以及可重複使用的方法建立創新，所有 這些流程和方法都將用來支持和擴展其他三個 成功創新原則（即瞭解經驗、從系統層面思考 和培養創新文化）。高度遵守準則是確保這些
同步。例如，一些由技術和商業推動的創新通 常都從確立商機或技術可行性開始，接著形成 概念，然後才將創新提供給使用者。由設計推 動的創新從對人的瞭解開始，接著形成概念， 然後才以所形成的概念為中心建構商業模式。 組織若要確保內部協同合作，必須知道所有這 些流程的交會和互動時機與領域。
流程和方法運作的必要條件，一旦能順利運
組織必須掌握有效而且彼此相容的設計方法，
作，達到成功創新目標的機會就會顯著提升。
並在協同合作下，可靠且重複地實踐設計創
若能瞭解並深信創新可以而且應該加以規劃，
新。在設計流程、商業與技術的周全整合過程
等於跨出了重要的第一步。
中形成的創新，有更大的機會創造高使用者價
創新流程不僅須與組織內部其他許多同樣重要 的流程並存，而且還要相互整合。創新者必須
值與經濟價值。這種創新不僅實用性高，讓組 織晉身市場領導地位的機會也較大。
商業與技術推動的創新
配合使用者
確立商機
調整 形成概念 開發技術 連結
形成概念
整合
建構商業 模式
瞭解使用者 開發技術 設計推動的創新
序言│7
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設計創新流程模型
它們獲得真實世界的接納。然而，這需要我們 在實際與抽象之間保持思考的流動性。
我們已在前面討論過組織需要可靠創新流程的 理由，以及成功創新的一般原則，接下來除了
就像幾乎所有創造或探索過程一樣，設計創新
要介紹設計創新流程模型外，還將討論101個
流程在不同的活動模式之間來回穿梭，在實際
創新者可在此流程中運用的設計方法。這些方
與抽象和瞭解與實作之間游移不定。底下這個
法是從我們對創新專案的多年研究成果與四個
2x2 矩陣為設計創新流程圖，左下象限代表「
核心原則（即以經驗為創新基礎、將創新視為
研究」，表示對真實事物的瞭解。左上象限代
系統、建立創新文化及嚴守創新準則）的應用
表「分析」，我們在這裡用抽象詞彙處理真實
成功範例衍生而來。
事物相關資訊，並且試圖提供能有效推動創新 的心理模型。右上象限與「綜合」有關，在此
設計創新流程
過程中，經由分析發展而成的抽象模型將作為
設計創新流程以「實際」為出發點，不僅要觀
產生新概念的基礎。右下象限將概念的「實
察真實情境世界的有形因素，還要從中學習，
現」定義為多個可實施的方案。所有這四個象
接著再建立抽象概念和概念模型。對真實世界
限（研究、分析、綜合及實現）結合後，形成
進行通盤瞭解後，再以新的方式重新建構問
一個完整且正式的流程模型，組織可利用此模
題。只有經歷這樣的過程，才能以抽象的詞彙
型推動創新。
探索新的概念，繼而評估和實施這些概念，讓
原則 分析 建構深層理解
綜合
抽 象
探討概念
建構解決方案 計 畫
察覺意向 瞭解
實作
瞭解人 瞭解情境
觀 察
實現方案 研究
實 際
實現 測試
8│序言
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在此架構中有七個明確的設計創新活動模式：察覺意向 、 瞭解情境 、 瞭解人 、 建構深層理解 、 探討 概念 、建構解決方案 及實現方案 。這七個模式不僅形成創新流程的架構，也是本書後面內容的架構
基礎。創新流程在結構與順序上對任何專案都具有指引作用，且可確保團隊在正確的時間獲得正 確的資訊與知識。故對創新流程進行通盤瞭解將可為創新者帶來莫大的助益。
抽 象
瞭解
抽 象
實作
瞭解
實 際
實作
實 際
非線性流程
流程的重複性
流程通常被理解為一種線性活動順序，但這可
流程具有重複性，須經過多次循環，而且通常
能會產生誤導。許多專案其實都是非線性的，
須進行一個或多個模式循環（循環中的循環）
例如專案可能從某次完全未事先安排的腦力激
，而非一種線性接續的推進過程。專案可能從
盪（探討概念）開始，然後再「回頭」研究與
某種意向或某次情境研究開始，在連續進行幾
分析，對構想進行確認與改進，再做進一步探
回合使用者研究與分析後，將初步理解回饋給
索，然後又再重複流程。
使用者進行確認，接著再反覆進行幾次概念探 索、使用者回饋、原型測試和細部分析，然後 又再進行探索、製作原型等等。創新專案中的 重複與循環次數取決於專案預算與範圍。有些 專案必須進行多次循環，有些只是有此慾求， 有些則是完全不可行。一般而言，重複次數越 多，創新的價值也越高，成功機會也越大，但 如果重複過多或未嚴守準則，可能適得其反。
序言│9
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模式1
察覺意向 何處實施？提供什麼？如何獲勝？這三個問題是組織策略的核心，回答 這三個問題是創新的首要目標之一。雖然本書所提的創新過程大部分都 在幫助讀者回答後兩個問題（什麼及如何），但第一個問題（何處）才 真正貼近「察覺意向」的概念。世界往何處去？組織要針對哪個領域、 產業及市場實施創新？組織的創新適用於人們生活模式的哪些改變？這 個模式幫助我們在執行專案及考量周遭的環境變遷之前先停頓一下。 我們研究技術、商業、文化、人、市場及經濟等領域的變化發展趨勢， 透過對組織內外局勢的快速分析為問題空間建構框架，並且重新思考傳 統，從中尋求新的創新機會與領域。這些最後都引領我們設定初步方 向，思索著組織何去何從的問題。
抽象
觀察
原則
察覺意向 瞭解
實作
實際
計畫
測試
14│模式 1 察覺意向
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察覺意向
心態
「察覺意向」所反映的是一種隨時探查世界最新變化及推測新情 勢的心態，包括辨別新的或變遷中的發展以及具有潛在成長動能 的熱門領域。這種心態可幫助我們發現潛在創新機會及形成初步 假設。假設的部分將留在之後的模式討論中驗證，而第一個模式 要做的是盡早確立研究與探討的方向。
心態 • • • • •
察覺環境的改變 通盤瞭解 預測趨勢 重新建構問題 形成意向
心態│15
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1.1 事件報告
從不同來源蒐集和分享最新「事件」資訊。
專案範例： 學習 App－Peapod Labs （2010） 三位IIT設計學院的畢業生放棄原 本的工程師身分，成立Peapod Labs公司，為兒童開發有趣又好 玩的教育應用軟體。他們嚴格執 行本書提到的流程，以創新手法 開發學習軟體。這三位團隊成員 相信，學習應由父母、子女及樂 趣三方協力達成，其中又以樂趣 最重要。此一信念也是他們的基 本經營理念。兒童分享他們從學 習軟體學到的東西，父母也因為 學習軟體而在學習過程中減輕不
分享資訊
少心力負擔。 這三位Peapod Labs創始人遵循 相同的協力理念，使用事件報告 （Buzz Report）建立以分享和 主動討論為中心的內部文化。事 件報告由電子書、文章與期刊組 成，以非正式方式由所有團隊成 員分享。當成員在分發資料時， 亦附入一份評註，說明該文章與 團隊目標的關聯性。這個方法可 讓所有成員專注於相同的內容， 在開會討論報告和辯論主題時也 能更有組織。三位團隊成員藉著 這個方法瞭解相關產業的最新趨 勢和消息，如教育、科技及行動 裝置。
20│模式 1 察覺意向
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效益
輸入
輸出
• • • •
• 從正式及非正式管道取 得的最新資訊（新聞與 評論）
• 逐漸發展成最新資訊 中央儲存庫
瞭解最新趨勢 組織資訊以利查詢 促進共同理解 啟發各種可能
使用時機
實際作用 不論是特定專案的核心研究，或是一些意想不到
步驟3：整理及分享資訊
或周遭不起眼的現象，都有助於瞭解日常生活中
將蒐集到的資訊集結成所有團隊成員都能輕易取
能帶動創新的變化模式與新發展。引人注目的全
得及共享的文件（事件報告）。最好再加上醒目
球性事件（Buzz）即使看起來與專案無關，卻
的標題和簡單的目錄，讓瀏覽更快速方便。報告
可能提供大好的創新機會。事件報告不僅能用來
內的每份資料都要加註日期，使其成為創新活動
蒐集有關固定變化模式的資訊，還能在團隊成員
中的正式文件。再於每份資料上貼一張標籤，並
之間分享這些資訊，讓成員對目前發生的重大事
在標籤上註明所有團隊成員都能輕易理解的關鍵
件有更完整的瞭解。事件報告的作用就像自製的
字。這些整理工作可將共享文件集結合資訊手
新聞集錦，能激發對最新發展的好奇心，也能在
冊，團隊成員可在日後根據日期或標籤上的關鍵
訂定新的創新方向時給予啟發。
字查找資訊。若能在可能影響專案的資料上加註
如何作用 步驟1：定期撥出固定時間，從眾多來源探索最 新資訊 安排時間，定期從所有可能的來源搜尋事件。可 能的來源包括新聞廣播、重要網站、電視節目、 圖書館、技術評論、Ted.com等網站上的貼文、
討論結果與評註，將能提高手冊的實用價值。 步驟4：進行小組討論 由團隊成員以事件報告為核心進行討論，針對最 新發展對專案的影響發表各自看法，並與其他成 員分享，最後再將這些討論用來形成團隊共識， 擬定團隊成員皆贊同的方法。
書籍及其他任何值得留意的新媒體。只要對有助 於啟發專案方向的來源持續地保持關注，並且廣 泛蒐集資料，就可能從任何來源發現寶貴的創新 見解。
探索
步驟2：瀏覽最新事件資訊來源 在瀏覽大量資訊來源時不設任何立場，且應搜尋 與專案有直接和間接關係的所有事件。凡是與全 球變動有關的技術、文化、政治及經濟資訊，都
蒐集
討論
是蒐集的目標，而且應該儘量避免只蒐集與專案 有密切關係的資訊。以寬闊的視野切入專案有助 於發現更多的變化模式、揭露細微關聯，甚至透
分享
露應追求的可能方向。
方法│21
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3.4 人的五個因素
研究形成使用者經驗身體、認知、社會、文化及情感因素。
專案範例：家庭娛樂（2005） 一家知名的家庭用品公司與設計團隊合作，共同探討如何將 設計思維流程整合至該公司的業務活動。研究內容涉及家庭 娛樂，而此領域和該公司的核心事業有著間接的關聯。設計 團隊將研究方向從該公司其中一個核心產品領域移轉到其他 類似的活動，並希望此方法能在執行專案的過程中，將該公 司的注意力導引至設計流程而非設計內容。 設計團隊在研究初期請五個家庭參與研究，每個家庭除了必 須辦一場派對外，還要在派對開始前、進行中及結束後拍 照。團隊接著在現場用筆記型電腦整理照片，並對每位來賓 進行追蹤訪談。為了確保有系統地進行完整的觀察，程式特 別為人的五個因素架構預留了註解空間。團隊可透過這個架 構尋找橫跨身體、認知、社會、文化及情感等五個因素的議 題，並在訪談時探索未明顯揭露的重要資訊。一些已揭露的 觀察包括處理冰箱內的剩菜時產生的挫折感；社會面的觀察 包括賓客們在社交場合料理食物的樂趣，以及他們對清潔掃 除的個人偏好。所有研究觀察都上傳至使用者觀察資料庫， 照片在此貼上標籤，資料在此進行整理並且匯集成群組，供 後續研究使用。
92│模式 3 瞭解人
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效益
輸入
輸出
• • • • •
• 專案的研究領域 • 確認的使用者觀察情境
• 影響使用者行為的五個因素 觀察 結果
開拓視野 鼓勵綜合研究 專注於細節 專注於經驗 專注於流程
使用時機
實際作用 人的五個因素提供一種現場觀察方法，不論在任
社會 ： 人 們 如 何 在 團 隊 或 社 交 場 合 表 現 其 行
何情境下，研究人員都可藉此方法尋找人的身
為？他們如何正式及非正式互動、做決
體、認知、社會、文化及情感等元素，探討各元
定、協調行動、安排時程及合作？
素對個人整體經驗的影響。藉著有系統地分析人
文化 ： 人們對共同遵守的規範、習慣及價值觀
的五個因素以及通盤思考，可以深入且廣泛地瞭
的經驗為何？那些共同的價值觀看似存
解研究對象的個人經驗。再根據由此獲得的整體
在？如何彰顯？
評估，聚焦於形成概念及提出解決方案所需的各
情感 ： 人們對自己的感受與思維有何經驗？環
種元素。團隊利用此方法分解個人經驗並進行詳
境中有哪些觸發這些情感的因子？人們
細剖析，最後再將分析結果重新組合，觀察這些
是否悲傷、憤怒、挫折或快樂？
結果如何形成整體經驗。
步驟4：描述人的整體經驗
如何作用
針對各因素尋找問題及意想不到的正面觀察。注
步驟1：準備前往現場
更高的層次描述對這些經驗的感受。進行討論，
建立筆記範本，按照人的五個因素記錄觀察並進
並記錄討論內容。
意參與者如何在您觀察的情境中形成經驗，並從
行分類。使用筆記型電腦、相機、筆、錄音機等 觀察或訪談工具。 步驟2：現場觀察 觀察參與者，或帶領參與者加入對話。觀察及詢
觀察使用者
參與者的其活動、所使用的物品、所處的環境、 採用的資訊及其他類似問題。記錄觀察的內容或 受訪者的回應。
認知
步驟3：剖析人的五個因素
情感
身體
身體 ： 人們用身體與物體及他人互動的經驗為
何？他們如何碰觸、推拉、開啟、關 閉、舉升、搬運...？
記錄觀察 社會
文化
認知 ： 人們如何將重要性與其互動的事物相互
聯結？哪些互動需要深思？人們如何解 讀、研究、處理、評估及決定？
方法│93
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3.6 實現勘察
研究人員與其研究的人、地、物直接互動。
專案範例：從遊戲中學習（2009） 設計團隊和一間兒童博物館共同執行「從遊戲中學習」專案，此專案讓團隊有機會為 一處1,500平方英呎的展覽空間設計展品。這次展覽的主為學習與遊戲。 為了融入兒童的學習、動手做和遊戲情境，團隊除了前往兒童博物館進行實地勘察 外，還參觀了其他幾處親子常去的博物館。這些博物館多元勘察行動給予團隊蒐集不 同環境、人及行為資訊的機會，而非只讓他們專注於一個地點。團隊接著草擬研究計 畫，並把重點放在對兒童最有價值的領域，同時列出幾個將在對談時詢問博物館員工 及
或訪客的問題。雖然研究計畫具有更高層次的指導與組織功能，團隊卻寧可採取
更實際的研究方法。他們拍了許多有趣的照片，包括手工製品、獨處的兒童，以及和 其他小朋友或父母同樂的兒童。所有照片及記錄將留待後續討論使用。團隊後來又進 行多次實地勘察，這些都有助於確立涵蓋五個概念的設計原則，其中有些設計概念係 針對捉迷藏行為而產生，期望喚醒開放、新穎智慧與神秘意識。
96│模式 3 瞭解人
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2013/11/27 下午 03:32:42
效益
輸入
輸出
• • • •
• 專案主題 • 有助於瞭解主題的重要 相關地點一覽表
• 對使用者在情境中的活動與 行為進行多面向觀察
專注於細節 專注於經驗 提供證據 有助於在情境中學習
使用時機
實際作用 實地勘察是和參與者互動及建立同理心最直接的
感到自在、向參與者說明流程、允許參與者提
方法。創新研究人員花些時間和參與實際活動的
問。訪談應以非正式對話方式進行，盡可能讓訪
人互動，可獲得相關行為的第一手資料。問卷調
談對象自行引導討論。記得要問參與者「可以給
查或焦點團體皆以問題主導對話，而實地勘察強
我看看嗎？」，要重複聽到的內容，確認觀察正
調的是觀察及觀察內容。研究人員請參與者談論
確無誤。研究人員應尊重參與者的時間，必要時
特定活動及其使用的物品，並以簡單的開放性問
應提供補償。
題引導對話，例如「能不能請您告訴我您在做什
步驟4：記錄觀察內容
麼？」，或者「能不能再多說一些？」實地勘察 是一種以不偏不倚的態度與使用者熟悉的方法， 並在過程中時常注意未明顯呈現或意想不到的行 為與見解。
手工製品（必須事先取得同意），以及整理資料
步驟5：團隊工作報告 完成實地勘察後，應立即比對各項記錄、討論獲
步驟1：規劃實地勘察計畫 實地勘察計畫詳列團隊的勘察場所、觀察對象、 互動對象、停留時間、探察內容（一般性主題 或特定問題）及團隊運作（例如誰負責記
錄、誰引導對話、誰負責拍照
料、記錄、繪製簡圖、拍照、錄音或錄影、收集 供日後分析之用。
如何作用
及
進行實地勘察時，應指定一些成員負責蒐集資
得的成果、選出重要項目、討論應進行的後續研 究以及研究方法。 地
錄音）等事項。
步驟2：準備資源 準備實地勘察工具，包括筆記型電腦、相機、寫
物
生簿、錄音機、袋子或裝盛現場手工製品的容器 等等。備妥所有必要文件，例如許可切結書或揭 露同意書。
人
步驟3：進入現場 抵達現場後，應和參與者建立關係及信任感。應 在開始研究前請參與者簽署必要文件、讓參與者
記錄觀察 照片
影片
引文
註解
方法│97
UM1315.indb 97
2013/11/27 下午 03:32:42
模式4
建構深層理解 在瞭解情境及瞭解人模式中，我們探討如何瞭解創新專案的情境以及如 何揭露人的經驗與原則。接下來將要跳脫這個範疇，探討這些知識在深 層架構下的發展。此外，我們也將從研究和資料的蒐集層次往前邁進， 將不同的分析架構套用於資料，讓思維更有條理，觀點更清晰。此模式 提供的方法與工具有助於將大量研究精煉成更深層的重要觀點，並將這 些觀點轉化成簡明可行的創新原則。
抽象
觀察
原則
建構深層理解
瞭解
實作
實際
計畫
測試
116│模式 4 建構深層理解
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2013/11/27 下午 03:32:48
建構深層理解
心態
從瞭解情境及人的模式發展到揭露和建構深層意涵的模式，意味著我們從真實 世界進入一個非常抽象的洞察、原則、系統與觀念世界。我們在建構深層理解 模式除了探討從真實世界學到的東西外，還要從隱晦不明的龐大資料中萃取最 重要的精華。這就像杰伊•杜布林（JAY DOBLIN）所說的「在霧裡切割方塊」 （CUTTING CUBES OUT OF FOG）。 創新的對象是人，而人有著不同的行為與特徵。創新將在特定的情境中發揮作 用，而情境是複雜的，是由許多相互連結的部分組成的綿密網路。研究人員努 力探索這個複雜的系統，以嚴謹的態度處理研究資料，從不同的觀點及角度剖 析研究結果。然而，研究結果中存在著許多不確定性，研究人員有如穿梭在迷 茫世界。我們將思維轉化成具體的形象或圖表，讓我們的思緒變得更加清晰， 能和同仁協力合作，和利害關係人進行有效溝通。在清楚到某種程度時，便能 察覺新的創新機會。透過探索可以獲得可靠的準則與原則，只要遵此而行就能 完成創新。簡言之，在此模式下建立的心態將為日後創新概念的形成構築穩固 的基礎。
心態 • 探索系統 • 尋找模式 • 建構整體概念 • 發現機會 • 建立行動準則
心態│117
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2013/11/27 下午 03:32:48
心態：探索系統 如之前所言，「從系統的角度思考」 是幾乎所有成功創新奉行的核心原則 之一。雖然此原則適用於創新過程中
載體
的所有模式，但在建構深層理解模式 無線技術
中發揮得最徹底。我們將在此模式瞭 解創新挑戰的複雜性，而只有在針對 此複雜性建立自己獨到的系統觀點，
開發
而且確定我們建立的概念能以更好的 方式與複雜的真實世界嚙合時，才算 市場
有所瞭解。此外，「從系統的角度思 考」有助於避免過早且過於狹隘地專 Android作業系統
注在供應品上。 系統是實體的集合，最常在專案中使
Google的Android行動作業系統Honeycomb是一個開放 式行動平台，該平台由一組複雜的互連實體組成，環 環相扣，適合各種類型的使用者使用。所有實體，如 使用者介面、作業系統、應用程式、app商店、音樂、 書、VoIP、智慧型手機、平板電腦、無線技術、載體、 政策，全都在複雜的階層式系統中相互連結、協調運 作，提供令人讚嘆的行動體驗。系統的開放性質更是讓 Android快速成長的最大功臣。
用的實體包括人、供應品、組織及市 場。實體之間互有關聯，例如類似 性、歸屬或互補性。實體及關係皆有 屬性，例如人口統計、價格或品牌。 實體之間存在著流動，例如金錢、 貨物及資訊的移轉。系統本身也有階 層，也就是系統內各實體的組織層 級。系統也有動態的一面，會隨著時 間變化。這些對系統的定義雖然太過 簡略，但卻提供一個引領我們深入瞭 解創新挑戰的重要起始點。 我們在此模式下將系統想像成網路、 圖表、維恩圖、樹狀階層圖、2x2位置 圖、一系列情節圖等等，並從不同的 角度檢視系統，找出最具意義的模式 及最實用的觀點。
118│模式 4 建構深層理解
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2013/11/27 下午 03:32:48
心態：尋找模式 在研究人與情境等以人為中心的主 題時，經常需要處理大量複雜且不 明確的質性資料。遇到這種情況 時，通常無法完整呈現及瞭解所有 細節。不是紀錄太多文字，就是影 片太長或是意義上有太多細微差 別，以致無法完整理解。幸運的 是，成功的創新並不要求必須完全 瞭解每個細節，重要的是要從資料 中歸納出最關鍵的模式，然後再根 據這些模式找出一般原則，進而形 成概念。 隨著共用資料庫與具象化技術的發展，城市亦開放其服 務、設施、績效等資料供民眾使用。美國紐約市、舊金山 和芝加哥提供入口網站，使用者可針對城市的預算、收 入、住宅、交通運輸、就業等情境，使用多種工具進行資 訊具象化及尋找模式。像這類從公共系統資料來源尋找模 式的機制未來將對創新者提供更多支援，協助其進行模式 具象化，快速達到深入分析資料的目標。
可在訪談中將十個重複的字詞或句子 分類，藉此歸納出相關模式。在散佈 圖上標繪資料點，然後研究其分佈情 形，也可以找到一些模式。對觀察資 料進行評分、分類及叢集處理，也是 一種尋找模式的方法。所得到的具體 模式提供一種功能強大的分析及溝通 工具，不僅可用來建構深層理解，也 可用於概念探索。 不論用何種方法找到或呈現模式， 尋找模式的最大優點在於能協助研 究人員將大量雜亂的資料轉變成容 易理解的一般性抽象模式，進而揭 露情境的運作方式。研究人員可從 這些模式產生觀點、更深入地瞭解 資料，或者歸納創新原則。
心態│119
UM1315.indb 119
2013/11/27 下午 03:32:48
心態：建構整體概念 從複雜不明確的資料中尋找模式有助於
數位內容
深層理解，建構整體概念同樣也有助於 合盤瞭解情境。複雜的創新專案往往會
工具•硬體 電子產品
服務 CDs and DVDs
保健美容
在研究過程中產生大量資料，嚴謹的研 究方法可讓研究人員以不同的精細度與 資料量，從複雜的資料中條理分明地揭 露深層資訊。在研究過程中，潛心專注
書籍
軟體
地投入研究固然是發掘深層資訊的必要 條件，但仍有必要將心態提升至更高的
玩具•遊戲
全面觀察位置，才能觀察模式的全貌， 服裝
清楚瞭解資料的深層涵意。 好的整體概念有如一張專屬地圖，詳細 程度雖未涵蓋地圖上呈現的全部領土，
在電子商務剛開始萌芽時，Amazon.com以其對線 上零售、客戶互動和書店事業的深入瞭解為基礎建 立創新架構。功能強大的書籍瀏覽介面、多元選 擇、試閱、他人購買的類似書籍資訊、簡易的訂購 方式等等，都是Amazon.com網路書店架構的一部 分。但Amazon.com更廣泛的整體概念架構有如一幅 全圖，明白指出只要提供更多元的產品與服務（如 DVD、CD、MP3下載、軟體、遊戲、電子產品、服 裝、傢俱、食品、玩具），其在書店方面的創新就能 輕易延伸至其他零售領域，成為全球最大的網路零售 業者。
所提供的資訊卻足以讓創新團隊及利害 關係人進行討論、產生觀點及形成決 策。好的整體概念會述說人在現實世界 的故事與經驗，並以圖像闡述流程、行 程或情境，協助團隊從更廣的視野理解 和融入新供應品的潛在使用者。 整體概念應具備寬廣的涵蓋面，不僅呈現 情境的核心，也要呈現其外圍。寵物飼 養情境的整體概念不僅應包含如何獲得 寵物或購買寵物用品等資訊，還應包含 飼主為何決定飼養寵物、如何在極端情 況（如搭飛機旅遊）下和寵物互動，以 及在備受寵愛的寵物辭世後，主人的悼 念過程。當團隊在尋找其他人未察覺的 概念發展機會時，深入瞭解情境的「外 圍」對之後的模式將有很大的幫助。
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心態：發現機會 成功的企業家仍然不斷積極尋找新 的投資機會，創新者同樣也不斷尋 找新的方法來定義能為消費者及組 織創造新價值的供應品。持續追求 最能滿足人與情境原則的機會，是 建構深層理解模式的一個重要的心 態。就像之前曾討論過的某些心態 （如尋找模式和建構整體概念）， 將情境當成一套完整的系統進行分 析，無疑是尋找創新機會的絕佳 方法。 例如，美國醫療保健業的創新者不 印度最大企業集團Godrej Group的創新者在持續追求卓越的 過程中，接受克萊頓•克里斯坦森（Clayton Christensen） 教授的建議，透過「破壞性創新」尋找機會。他們在為人口 眾多的印度鄉村居民開發價格低廉而且容易維修的家用冰 箱時，發現了一些重大機會。Godrej的團隊積極尋找這些機 會，刻意採用破壞性創新開發一款名為「Chotukool」的冰 箱，並且全心投入實現這項成功創新。
僅要考量供應品對病患或醫生是否 實用，還要考量是否能為醫院、藥 局、保險公司、製藥廠（全都在系 統中的財務領域佔有舉足輕重的地 位）及系統中的其他利害關係人創 造價值。即使一個用來想像價值如 何在這些利害關人之間流動的簡易 心智模型，也可能是個實用的診斷 工具，讓創新者能找到最有價值的 創新機會。 其他人未察覺的創新機會通常都不 在主題的核心，未發現的機會往往 存在於邊緣、相鄰部位及周邊區 域。創新者應特別留意這些部位的 啟發作用。
心態│121
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4.17 使用者行程圖 標繪使用者穿越情境的行程。
烹飪會因尋常事物變得不同，當加 入社交互動後，會讓人感到愉悅。
對參與者而言，清洗材料並準 備斬切並非苦差事，而是清理 廢棄物的過程普遍不愉快。
在開始進行料理前，完全不 曉得應該購買甚麼材料。 準備
洗碗機對於獨居者幾乎無用 武之地。 享用
烹飪
結束
在美國，有一半以上的人口是
烹煮前
安排
專案範例：社會廚房 （2010） 外食族，因為沒有時間自行料
確認 資訊 檢查 庫存
準備 就緒
洗菜
斬切
處理廢 棄食材
10% Get ingredients 65% Chopping 20% Washing
攪拌、 熱炒
加料
確認 味道
上菜
用餐
清理
保存 剩菜 保存剩 餘食材
95% Eat
10% Ingredient Retrieval 90% Stove
理，所以此趨勢一直沒有和緩 的跡象。有鑑於此，人種誌研 究團隊開始研究現代都市年輕 上班族在家烹飪的動機與限制
15% Store
因素。
Shop
5% Disposal
5% Serve
我再也不要只煮 自己的餐點。
85% Clean
我沒辦法只煮一 人份，都需要煮 到3∼4人份。
研究團隊在完成參與者的居家 生活觀察後，將各參與者的廚 房活動按時間和空間分組，並
我通常只買需 要的部分。
我不討厭烹煮料 理，而是討厭清 理的部分。
在尋找模式的過程中，整理出 準備、烹飪、享用及結束四個 適用於所有參與者的行程階 段。團隊接著在時間和空間維 度下，根據各參與者的居家烹 飪過程，按照時間先後順序建 立使用者行程圖。某些階段的 標註指出參與者的痛點，其中 一個痛點為使用者不太確定自 己有些什麼，或在烹飪前該買 些什麼。 團隊根據使用者行程圖勾勒參 與者的烹飪步驟，同時蒐集有 關參與者整體烹飪經驗的深層 資訊。透過使用者行程圖有助 於發現問題和機會領域，進而 以廚房的社會性質為核心研擬 解方案。
168│模式 4 建構深層理解
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效益
輸入
輸出
• • • •
• 研究情境中的使用者行為 列表
• 一段時間內的具象化活動群組， 反映使用者完成特定流程或經驗 步驟的行程
專注於經驗 揭露關係 組織現有知識 資訊具象化
使用時機
實際作用 使用者行程圖是描述使用各個經驗步驟的流程
步驟5：用更多資訊擴展行程圖
圖，藉由解構使用者的行程深入探討問題或創新
用陸續蒐集到的資訊擴展行程圖，例如剪輯的使
機會。
用者活動影片、流程或階段的評註，或是活動配
在圖表上用節點表示使用者的活動（洗菜、攪
置圖。
拌、熱炒、上菜），這些活動分成群組後顯示為
步驟6：蒐集深層資訊
高層次活動（準備、烹飪、享用、結束）。從圖 中可衍生問題與深層資訊，突顯應特別關注及暗 藏機會的領域。
如何作用 步驟1：產生活動表 確定經驗發展過程中的所有活動（例如洗菜、斬 切、準備烹飪）。 步驟2：活動分組
團隊研究使用者行程圖，提出和討論研究結果及 蒐集深層資訊。例如，資訊可能反映「烹飪前的 洗菜和切菜很有趣，但沒有人會認為處理垃圾和 剩菜是件有趣的事。」 步驟7：總結與分享 在使用者行程圖上突顯深層資訊，討論如何讓使 用者對行程圖或到驚嘆與喜悅。 活動群組A
斬切、準備烹飪這三項歸入更高層次的烹飪前活 動群組）。
活動
活動
將相關活動歸入更高層次的群組（例如將洗菜、
活動
活動 時間
步驟3：在時間軸上用節點表示活動群組 用節點表示高層次活動，並將其標繪在時間軸
活動 活動
活動群組B
上。列出各節點的相關活動，用連接節點的箭頭 表示行程方向，必要時用箭頭標明回饋圈。
活動
步驟4：確定問題與痛點 確定活動在過程中產生的痛點，並在相關節點或 箭頭位置用標註突顯問題或痛點。
活動
活動
活動群組C
方法│169
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4.18 總結架構
建立架構，總結重要的深層分析資訊。
專案範例：改變客戶的保險經驗 （2009） 人們對無形財產的價值看法有很大 的差別。保險公司如何回應客戶的認 知？設計團隊在準備對一家大型保險 公司提出改革建議前，對自己提出了 這個問題，並且思考該公司如何改變 人們對保險業的期望，以及如何強化 客戶經驗。 團隊在完成研究時，從重要的研究 結果、深層資訊及設計原則中衍生總 結架構，並將這些衍生基礎與揭露 價值、支持成長、頌揚價值、分擔風 險及渡過低潮五大主軸結合。總結架 構涵蓋保險產品從購買前到失效後的 整個生命期，團隊透過此架構觀察 使用者從開始到結束的經驗，試圖找 出可供後續研究的機會。他們整合各
利益
機會領域的概念作為改善客戶經驗的
損失
依據。例如，在分擔風險方面，團隊 建議實施身分把關機制，用兩組虛擬 「鑰匙」保護個人資料，其中一把 「鑰匙」由使用者持有，另一把由保
頌揚價值
險提供者持有。團隊試圖藉由多面向 概念協助該公司在各保險階段提供更 多個人化服務，將該公司與其他保險 公司區隔開來。
支持成長
渡過低潮 揭露價值
分擔風險
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效益
輸入
輸出
• • • •
• 所有研究及分析資料
• 重要研究結果、深層資訊及設計 原則一覽表 • 列明各項重要實施事項的總結 架構
改善溝通 置基於研究 流程透明化 支援過渡
使用時機
實際作用 總結架構是一種結構性方法，可在完成分析後用
步驟3：建立總結架構
此方法整合所有重要研究結果、深層資訊與設計
團隊參照深層資訊和設計原則群組建立總結架
原則。此架構簡單明瞭地總結過程中發生的活
構，並以顯示群組關係的網路圖、顯示群組階層
動、從各活動衍生的深層資訊，以及研究結果揭
的樹狀圖，或顯示群組分佈的位置圖為架構圖。
露的未來機會。此外，總結架構還指出如何從使
最後再根據團隊的研究觀點進行調整，建立最符
用者
合創新意向的架構。
情境深層資訊導引出設計原則，作為發展
創新概念的依據。總結架構是從分析到綜合，以 及從完全瞭解人與情境到探索兩者支持力量的重 要過渡階段，為設計團隊的觀點提供闡述基礎。 任何架構都有一些特性，例如： █
全面完整呈現主題
█
提供整體概念，呈現高層次資訊而非細節
█
提供一種描述主題各部分關係的結構
█
以單一表述法呈現，通常伴隨架構圖
█
可由團隊分享，輔佐對話
步驟4：說明總結架構 用簡單的陳述、說明或故事整合主要觀點，好讓 讀者對總結架構一目了然。 步驟5：分享結果及討論後續發展 和團隊成員及重要利害關係人一起檢視架構，討 論如何繼續發展架構。涵蓋面是否足以引導概念 探索活動？是否反映團隊的觀點？是否足以重新 建構目前情境？是否足以發展成功的創新？
如何作用 步驟1：檢視重要的研究和分析結果 檢視從不同專案研究方法得到的結果，並用簡短 的陳述進行總結，作為團隊的初步觀點。除了應 在陳述中說明專案初期提出的假設外，還要說明 如何依循假設建構研究與分析。
構
架
會
機
步驟2：建立參考表 建立一個四欄參考表總結目前工作。從最左邊的 欄位開始依序使用方法、研究結果、深層資訊及 設計原則標題，並簡單描述所使用的各個方法， 例如選擇該方法的理由、從該方法得到的結果與 深層資訊，以及從該方法衍生的設計原則。總結 表必須簡潔詳盡，用最少的文字說明所有重要研 究，方便閱讀時迅速得知所做的研究及其結果， 以及須進行的後續研究。
方法│171
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