Administracion de recursos humanos

ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS RECURSOS DE LECTURA Y GUIAS DE TRABAJO

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala (Sede Chinautla) Licenciatura de Administración de Empresas Sexto Semestre

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Administración de Empresas Cátedra: Administración de Recursos Humanos Licda. Iselda Morales

Recursos de lectura y Guías de trabajo

Alumno: Denys Gabriel López Lemus Carné: 5822-11-9431 Sección: A Sexto Semestre

Guatemala 01 de Noviembre del 2014

LISTA DE CONTENIDO I. II. 1.

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Introducción Propósito Administración de Recursos Humanos en la actualidad Repaso de proceso administrativo Metodología para análisis y solución de casos prácticos Ejemplos de planteamiento de en la solución de casos prácticos Elaboración de guía de trabajo # 1 Caso práctico de proceso administrativo y recursos humanos Exigencias modernas en la planeación de recursos humanos Elaboración de guía # 2 Investigación de exigencias modernas en la planeación de recursos humanos 9. Integración de recursos humanos 10. Recurso de lectura análisis de puestos 11. Elaboración de guía de trabajo # 3 12. Reclutamiento y selección de personal 13. Análisis de caso aplicando reclutamiento y selección de personal 14. Elaboración de guía # 4 aplicado a la teoría 15. Importancia de la selección de personal y su proceso 16. Elaboración de guía # 5 Importancia de la selección de personal y su proceso 17. Recurso de lectura Outsourcing 18. Evolución del Outsurcing en manufactura 19. Elaboración de guía # 6 comprensión de lectura outsourcing 20. Elaboración de guía # 7 caso práctico para análisis y solución 21. Presentación de capacitación y desarrollo de colaboradores 22. Elaboración de guía # 8 23. Elaboración de guía # 9 Evaluación del desempeño tema de lectura 24. Elaboración de guía # 10 Capacitación y evaluación del desempeño 25. Matriz de entrenamiento 26. Matriz de DNE 27. Formato de ejemplo evaluación del desempeño 28. Elaboración de guía # 11 Métodos de evaluación del desempeño 29. Compensaciones organizador grafico 30. Elaboración de guía # 12 31. Recurso de lectura Higiene y seguridad en el trabajo 32. Recurso de lectura Relaciones laborales 33. Recurso de lectura Reglamento interno de trabajo 34. Recurso de lectura Legislación laboral 35. Recurso de lectura Estrategia de negociación y manejo de conflictos

INTRODUCCIÓN El presente libro tiene por objetivo ofrecer al lector los estudios de los conocimientos necesarios de la Administración de recursos humanos donde se aplica el acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. De los miembros de la organización, en beneficio del individuo, y de la propia organización.

Dentro del contenido se encuentra los pasos importantes para poder desarrollarse en el departamento de Recursos humanos dentro de las organizaciones. El objetivo principal consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados, directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.

PRÓPOSITO El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Es por tal motivo la importancia de que se involucren en el estudio de la administración de recursos humanos los gerentes y directivos y así lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque ya que esa es la meta, los recursos humanos determinan el grado de éxito de las organizaciones.

El departamento de recursos humanos no se relaciona directamente con los propósitos de la empresa, ni con el capital, ni con la materia prima y los procedimientos operativos, sino se enfoca a apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.

CAPíTULO

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD • • • • •

¿Qué es la administración de recursos humanos?

El entorno y las responsabilidades cambiantes en la administración de RH El papel cambiante de la administración de los recursos humanos El papel estratégico de la administración de recursos humanos El gerente de recursos humanos en la actualidad

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El plan de este libro

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de: • Responder a la pregunta "¿qué es la administración de recursos humanos?"

• Analizar los componentes del contexto cambiante en la administración de recursos humanos.

• Describir la naturaleza de la planeación estratégica.

• Citar ejemplos de la función de los recursos humanos como elemento de la planeación estratégica ..

INTRODUCCiÓN Hace varios años, el hotel Portman de Shangai era bueno, aunque no excelente.

Las puntuaciones respecto de la satisfacción de los empleados y de los huéspedes promediaban entre 70% y 80%. Sus finanzas también eran aceptables.1 Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquirió el hotel y, con su nuevo gerente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portman en un negocio de primer nivel. La estrategia para lograrlo consistía en mejorar drásticamente . el servicio al cliente. DeCocinis sabía que los empleados del hotel resultaban fundamentales en un esfuerzo de este tipo: "Somos una empresa de servicios, y los servicios surgen únicamente de las personas". Entonces, la pregunta era "¿qué podrían hacer él y sus gerentes para fomentar una actitud de servicio entre sus empleados?"

2 La administración de recursos humanos ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS? La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente: Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada empleado) Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los empleados actuales Fomentar el compromiso de los colaboradores y lo que un gerente debería saber acerca de:

La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción afirmativa La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo Las quejas y las relaciones laborales

¿Por qué la administración de RH es importante para todos los gerentes? ¿Por qué estos conceptos y técnicas son trascendentes? Quizá la respuesta más sencilla sea mencionar algunos de los errores personales que uno no quisiera cometer en su labor como administrador. Por ejemplo, usted no desea: Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad Contratar a la persona equivocada para el puesto Experimentar una alta rotación de personal Encontrar empleados que no den lo mejor de sí Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta

¿Por qué se debe estudiar este libro?

El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como ésos y, lo más importante, le servirá para obtener buenos resultados trabajando con la gente.

Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo acertadamente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigramas claros, establecer líneas de ensamble modernas y utilizar avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar al personal equivocado o al ser incapaz de motivar a sus subalternos.

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

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Por otro lado, muchos administradores - desde presidentes, generales del ejército y gobernadores, hasta supervisores - han logrado éxito incluso con planes, organizaciones o controles deficientes. Triunfaron porque tuvieron la habilidad para contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos, y porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a esas personas. A medida que lea este libro, recuerde que la meta principal de la administración es obtener buenos resultados y que, como gerente, tendrá que alcanzarlos a través de su personal. Se trata de una situación que no ha cambiado desde los albores de la administración. El presidente de una empresa lo resumió de la siguiente manera: Durante muchos años se ha dicho que el capital de una industria en desarrollo es el cuello de botella. Creo que esto ya no es así. Pienso que la fuerza laboral y la falta de capacidad de una empresa para reclutar y conservar una fuerza laboral eficaz es lo que constituye el cuello de botella de la producción. No conozco ningún proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. En cambio, sí sé del caso de industrias cuyo crecimiento se ha entorpecido o detenido, en parte, porque fueron incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto será aún más válido en el futuro. 2

Aspectos del personal de línea y del personal de staff en la

ARH

En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, ya que participan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayoría de las empresas también cuentan con departamentos específicos de recursos humanos con sus propios gerentes. ¿De qué manera las responsabilidades de este gerente y de su personal se relacionan con las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definición de la autoridad de línea en comparación con la autoridad de staff.

Autoridad de línea versus autoridad de staff La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes. En la administración, por lo general, se distingue a la autoridad de línea y a la autoridad de staff Los gerentes de línea están autorizados a dar órdenes; en tanto que los gerentes de staff están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea, de manera que éstos logren sus metas.

En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de línea con funciones vitales (como la producción o las ventas) que la empresa requiere para existir. Los gerentes de staff dirigen departamentos que brindan apoyo o asesoría, tales como compras, administración de recursos humanos y control de calidad. Esta diferencia tiene sentido siempre y cuando el departamento de "staf!" conceda, de hecho, asesoría. No obstante, estrictamente hablando, no es el nombre del departamento del que está a cargo un gerente lo que determina si su cargo es de línea o de staff, sino la naturaleza de la autoridad del ge. rente. El gerente de línea puede emitir órdenes; y el gerente de personal, asesorar.

Los gerentes de recursos humanos son gerentes de staff, pues ayudan y asesoran a los gerentes de línea en áreas como reclutamiento, contratación y remuneración. Sin embargo, los gerentes de línea también tienen obligaciones de recursos humanos.

4 La administración de recursos humanos De la línea al staff A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de línea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los gerentes de línea en áreas como ventas y producción bien podrían pasar un tiempo como gerentes de staff en recursos humanos (otra buena razón por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de RH). Una encuesta realizada por el Centro para las Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California (Center for Effective Organizations, University of Southern California), demostró que aproximadamente una cuarta parte de las grandes empresas estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en RH como sus más altos ejecutivos de administración de recursos humanos. Los empleadores suponen que a estas personas les resultará más fácil dar un énfasis más estratégico a los esfuerzos en la administración de recursos humanos de las empresas, así como de tener la posibilidad de que estén mejor equipadas para integrar los esfuerzos de RH de la compañía con el resto del negocio. 3

Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH Los gerentes de línea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad de la mayoría de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta reveló que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de línea tenían la responsabilidad de capacitar a los empleados.4 (Así, el supervisor podría determinar la capacitación que necesita el nuevo empleado, RH diseñaría tal capacitación, y el supervisor se aseguraría después de que ésta logre el efecto deseado).

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea En cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su tiempo a tareas de RH o de staff. De hecho, el manejo directo de personas siempre ha formado una parte integral de las responsabilidades de los gerentes de línea, desde el presidente hasta el supervisor de primera línea.

Por ejemplo, una empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una administración eficiente de recursos humanos, con los siguientes titulares generales: 1.

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Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos Mejorar el desempeño laboral de cada individuo Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales adecuadas Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa Controlar los costos laborales Desarrollar las capacidades de cada persona Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento Proteger la salud y la situación física de los empleados

En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organización, necesitan apoyo, conocimientos especializados y asesoría de un staff de recursos humanos independiente.

FIGURA 1. 1

Organigrama de RH de una empresa grande

Ca landra E. Jackson

Secretaria 111

Queen F. McMiller

(.J1

Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf. consultado el6 de mayo de 2007.

Mildred S. Jett Gerente Desarrol lo organizacĂ­onal y de RH

6 La administración de recursos humanos

Organización de las responsabilidades del departamento de recursos humanos El departamento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada. El organigrama de la figura 1.1 muestra los puestos de administración de recursos humanos que se pueden encontrar en una empresa grande, como un gerente de remuneración y prestaciones, un supervisor de personal y reclutamiento, un especialista en capacitación y un ejecutivo de relaciones con los empleados. Algunas de sus responsabilidades laborales son:

Reclutadores: Mantienen contacto con la comunidad y a veces viajan constantemente para buscar aspirantes calificados para los puestos.

Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (lOE): Investigan y resuelven quejas relacionadas con la rOE, examinan las prácticas de la organización en busca de posibles transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes de lOE. Analistas de puestos: Reúnen y examinan información sobre las responsabilidades y funciones de cada puesto, con la finalidad de elaborar su descripción.

Gerentes de remuneración: Desarrollan planes de pago y manejan el programa de prestaciones de los trabajadores.

Especialistas en capacitación: Planean, organizan y dirigen las actividades de capacitación.

Especialistas en relaciones laborales: Asesoran a la administración sobre todos los aspectos de las relaciones entre el sindicato y la empresa.

RH

en pequeñas empresas

La administración de recursos humanos en negocios pequeños no representa tan sólo una versión reducida de la administración de recursos humanos en las organizaciones grandes. Por lo común, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados.

Las pequeñas empresas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100 empleados), en general, no cuentan con la masa crítica necesaria para un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Por lo tanto, su administración al respecto suele ser "temporal e informal". Por ejemplo, según los datos de una encuesta, las pequeñas empresas tienden a recurrir a prácticas de reclutamiento "poco imaginativas", como el uso de anuncios en diarios, personas que llegan a la empresa por otros motivos y la comunicación entre personas, y a utilizar poca o ninguna capacitación forma1. 5 Sin embargo, la situación no debe ser así. Las técnicas que se explican en este libro son mejores e incrementarán el "coeficiente intelectual de RH" del propietario o del gerente de una empresa pequeña.

La nueva organización de recursos humanos Los empleadores comienzan a reorganizar las funciones de administración de recursos humanos de formas más innovadoras. Por ejemplo, Randy MacDonald, vicepresidente de recursos humanos de IBM, afirma que el organigrama típico de administración de recursos humanos separa de manera indebida las funciones de RH en "silos" como reclutamiento, capacitación y relaciones con los trabajadores. Usando el método de silos no se cuenta con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado en grupos específicos de trabajadores, o bien, en las necesidades de empleados individuales.

CAPÍT ULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

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MacDonald reo rganizó la función de recursos humanos de IBM, y segmentó a sus 330,000 empleados en tres conjuntos de "clientes": ejecutivos y técnicos, gerentes, y trabajadores de la base. Separados en equipos funcionales de administración de recursos humanos (consistentes, por ejemplo, en especialistas de reclutamiento, capacitación y remuneración), ahora se concentran en atender las necesidades de cada segmento de empleados. Esto significa que equipos interdisciplinarios de RH , al trabajar de forma conjunta, garantizan que los empleados de cada segmento alcancen el talento, el aprendizaje y la remuneración necesarios para apoyar la estrategia de IBM .6

EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA ADMINISTRACiÓN DE RH El papel cambiante de la administración de recursos humanos La nueva organización de recursos humanos de IBM refleja el hecho de que las prioridades y responsabilidades de recursos humanos de los empleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes. En los albores del siglo xx, el departamento de "personal" tenía a su cargo la contratación y los despidos, dirigiría el departamento de nómina y administraba los planes de prestaciones. Conforme surgió la tecnología en áreas como las pruebas y las entrevistas, el departamento de personal empezó a asumir un rol más extenso en la selección, capacitación y promoción de los trabajadores.7 Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía mayor énfasis en proteger a la empresa en sus interacciones con las organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminación en los años 60 y 70 originaron un gran número de juicios y multas en contra de los empleadores y, por lo tanto, fomentaron un rol más "protector" para RH. Los lectores saben que en la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da como resultado que empleadores como RitzCarlton dependan cada vez más de la motivación y el desempeño de sus empleados para obtener una ventaja competitiva. La metamorfosis de personal a administración de recursos humanos refleja el hecho de qu e, en el contexto empresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y sostenible de una organización son sus empleados bien entrenados y altamente comprometidos, y no su maquinaria.

Tendencias importantes Veamos ahora un resumen de las tendencias que están impulsando a las compañías y a sus gerentes de recursos humanos a enfocarse cada vez más en la competitividad y el desempeño.

Globalización La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. Hay muchos ejemplós: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que DelI fabrica y vende computadoras en China. Las áreas de libre comercio -gracias a acuerdos que reducen los aranceles y las barreras entre socios comerciales- fomentan aún más el comercio internacional. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y la UE

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La administración de recursos humanos

(Unión Europea) son dos claros ejemplos. Mayor globalización significa más competencia, y más competencia significa mayor presión para buscar ser "de clase mundial", tratando de disminuir costos, lograr que los empleados sean más productivos, y hacer las cosas mejor y con un costo inferior. Como ocurre en el hotel Portman de Shangai, esto obliga a los empleadores y a sus equipos de RH para que instituyan prácticas que logren óptimos resultados de sus empleados.

Avances tecnológicos La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace un a empresa. Por ejemplo, Zara, el vendedor minorista español, no necesita de los costosos inventarios que abruman a competidores como The Gap. Zara opera su propia red de distribución internacional basada en Internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas centrales en España observan que una prenda "vuela" de una tienda, el sistema computarizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo envía con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Los gerentes de recursos humanos enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para mejorar sus propias operaciones.

La naturaleza del trabajo La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo. Incluso los puestos en las fábricas son más demandantes en cuanto a tecnología. En plantas de todo el mundo, puestos de manufactura que requieren un conocimiento sólido de alta tecnología están reemplazando a los puestos tradicionales de las fábricas. El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. Después de un curso de capacitación de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo, en una planta donde aproximadamente 40% de las máquinas son automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para elaborar partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos como bombas de agua. 8 Empleados con capacidades tecnológicas como éstas requieren nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez más complejos.

Empleos en los servicios La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la producción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre 2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las industrias productoras de bienes.9

Sub contratación La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los empleadores exporten más puestos de trabajo. Merrill Lynch, por ejemplo, afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus análisis de seguridad en la India. La figura 1.2 resume la situación, y muestra que entre 2005 y 2015 , aproximadamente 3 millones de empleos esta-

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

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dounidenses, desde auxiliares de oficina y operadores de cómputo hasta puestos gerenciales, de ventas e incluso legales, se establecerán en el extranjero.10 Las empresas están subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. Por ejemplo, hace varios años, BP Oil subcontrató a Hewitt Associates para sus labores administrativas de nómina, reubicación, despidos y prestaciones. JI

Capital humano Para los empleadores, todo esto implica una necesidad creciente de "trabajadores del conocimiento" y capital humano. El capital humano se refiere a los conocimientos, la educación, la capacitación, las habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización. 12 Como mencionó un gurú de la administración, "el centro de gravedad del empleo se está moviendo rápidamente desde los trabajadores manuales y de oficina, hasta los empleados del conocimiento, que se resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron de la milicia hace más de 100 años".13 Los gerentes necesitan nuevos sistemas y habilidades administrativas para recursos humanos de clase mundial al seleccionar, capacitar y motivar a esos empleados, así como para lograr que trabajen como socios comprometidos.

Ejemplo Es importante contar con prácticas eficaces en cuanto a recursos humanos.

Veamos un ejemplo. Un banco instaló un software especial para facilitarle a los representantes de servicio al cliente el manejo de las quejas de éstos. Al tratar de aprovechar lo máximo posible el nuevo software, el banco actualizó y mejoró los puestos de los representantes de servicio al cliente. Les dio una nueva capacitación, les enseñó cómo vender mejor los servicios bancarios, les brindó mayores facultades para tomar decisiones y aumentó sus sueldos. En este caso, el nuevo sistema de cómputo mejoró significativamente la rentabilidad.

Otro banco instaló un sistema similar, pero no modificó los puestos de los trabajadores. En este caso, el sistema sirvió para que los representantes de servicio manejaran un poco más llamadas, pero el banco no observó ninguna de las grandes mejorías en desempeño, que obtuvo el primer banco al convertir a sus representantes en un personal de ventas altamente motivado y bien capacitado. 14 La moraleja es que, para aprovechar la nueva tecnología, actualmente los empleadores requieren prácticas más FIGURA 1.2 Éxodo de empleos: Estimación de la pérdida de empleos y sueldos Fuente: Michael Schroeder, "Sta tes Fight Exodus of Jobs", Wall Street Journal,3 de junio de 2003, p. 84.

Copyright © 2003 Dow Jones & Co. Inc. Se reproduce con autorización de Dow Jones & Co. Inc. en formato de libro de texto, a través de Copyright Clearance Center.

4 , - - - - - - - - - - -- - - - - , $160 Empleos estadounidenses que se trasladarán al extranjero, en millones (escala izquierda) • Sueldos de los puestos - - de trabajo estadounidenses perdidos, en miles de millones 2~~e~sc=a~la~d~e~re~ch~a~_ _~~_

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1O La administración de recursos humanos avanzadas respecto de la selección, capacitación, remuneración y equidad en recursos humanos, en comparación con sus predecesores. 15

Tendencias demográficas y de la fuerza laboral Al mismo tiempo, las tendencias demográficas de la fuerza laboral están haciendo que encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un desafío. No se pronostica que la fuerza laboral crezca al mismo ritmo que los empleos, pues para 2020 se estima un déficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educación universitaria. 16 Un estudio de 35 gerentes de recursos humanos, pertenecientes a empresas globales grandes, dijeron que la "administración de talentos", en particular la adquisición, el desarrollo y la conservación de los talentos, es su principal preocupación. 17 Otro aspecto muy importante es que la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo. Conforme los baby boomers, nacidos entre 1946 y 1960, vayan saliendo de la población económicamente activa en los próximos años, los empleadores enfrentarán lo que un estudio denomina una escasez "grave" de mano de obra, y tendrán que "reconsiderar sus actitudes hacia los trabajadores mayores y reexaminar una amplia gama de prácticas establecidas, desde las reglas para la jubilación, hasta las prestaciones que gozan los empleados".18 En general, la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo y se está volviendo multiétnica. 19 En el periodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral caucásica crecerá 7%, en comparación con los afro-estadounidenses (17%), los asiáticos (32%) Y otros (30%).

La tasa de participación de las mujeres aumentó de aproximadamente 40% hace 50 años a alrededor del 60% en la actualidad; este porcentaje se mantendrá hasta 2014.

Conforme la generación de los baby boomers envejece, el número de personas de 55 a 64 años en la fuerza laboral se incrementará en cerca de 7 millones hasta 2014. La fuerza laboral hispana y latina crecerá en aproximadamente 33%.20 También ha habido un cambio hacia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen quienes tienen varios empleos, quienes laboran a tiempo parcial o son "eventuales", y a quienes se rigen por arreglos laborales alternativos (como un equipo de madre-hij a que comparte el trabajo de azafata en la línea aérea JetBlue). En la actualidad, casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones de personas) entran en la categoría de fuerza laboral no tradicional. De ellos, alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos específicos, y que pasan a otro una vez que concluyen el proyecto.

La "generación y" Algunos expertos señalan que el siguiente grupo de trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores. Por ejemplo, con base en un estudio, se descubrió que los empleados mayores suelen estar más centrados en el trabajo (más enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera); mientras que los empleados más jóvenes tienden a centrarse más en la familia o en ambos aspectos (equilibrando así la vida familiar y la vida laboral).

De esta manera, los trabajadores más jóvenes no suelen estar de acuerdo con que "es mejor que la mujer se quede en casa" y no trabaje fuera; en tanto que los padres más jóvenes tienden a pasar más tiempo con sus hijos durante los días laborales?1 La revista Fortune señala que los empleados de la "generación y" que en la actualidad se están incorporando a la fuerza laboral representarán desafíos y ofrecerán

CAPÍTULO 1 La administración de recursos IUlIl1anos en la aCllIalidad

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grandes fortalezas. La revista afirma que tal vez se conviertan en "la fuerza laboral con el nivel de mantenimiento más alto en la historia del mundo". Sin embargo, como se trata de la primera generación que creció utilizando el correo electrónico, su capacidad para utilizar la tecnología de la información también los convertirá en los individuos con el mejor desempeño, gracias a la información que tienen en su mente y a su excelente disposición. El Wall Street Journal, refiriéndose a ellos como "la generación más apreciada", explica la manera en que Lands' End y el Bank of America están enseñando a sus gerentes a halagar a esos nuevos empleados con paquetes de recompensas y reconocimiento público. 22

Jubilados En una encuesta reciente, profesionales de recursos humanos afirmaron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento es la principal tendencia demográfica que afecta a las organizaciones. Las empresas la están enfrentando de diversas maneras. Una encuesta reveló que 41 % de los empleadores estudiados están reintegrando a los jubilados en la fuerza laboral; 34% están realizando estudios para estimar las tasas de jubilación proyectadas en la organización; y 31 % están ofreciendo opciones de empleo diseñadas para atraer y conservar a trabajadores semijubilados. 23 Muchos patrones están incluyendo a los jubilados como parte importante de sus estrategias de administración del talento. 24

EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACiÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS No debe sorprender que, para adaptarse a los cambios del entorno, el papel de los esté cambiando.

RH

Cómo han evolucionado los RH Los RH han pasado por varias fases. La función de personal consistía sobre todo en asegurar que se siguieran los procedimientos. Cuando surgió el uso de la tecnología en áreas como los exámenes y las entrevistas, el departamento de personal comenzó a jugar un papel más importante en la selección, capacitación y ascensos del persona1. 25 En Estados Unidos las leyes sobre discriminación de las décadas de 1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. Debido a las severas sanciones que la legislación podría imponer a una organización, las prácticas reales de RH se volvieron más importantes. El departamento de RH siguió aportando experiencia en áreas como reclutamiento, supervisión y capacitación, aunque con una función más amplia. Además de tratar con los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo, el departamento de personal incrementó su importancia, tanto por sus acciones para proteger a la organización de sus problemas, como por su contribución real en cuanto a aumentar la competitividad de la misma.

En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la fortaleza del sindicalismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste complicaron mucho las relaciones obrero-patronales, así como la administración de los contratos colectivos de trabajo. La observancia de las leyes hacía muy complicado el panorama de RH.

12 La administración de recursos humanos E n la actualidad, el departamento de RH atraviesa con rapidez por otra fase: Su papel está cambiando de ser protector y supervisor, a ser planeador y agente del cambio. Todo lo anterior significa que ahora es más importante que nunca contratar a la gente adecuada, y capacitarla y motivarla con eficacia. E sto, a su vez, demanda un sistema más eficiente de RH. Por ejemplo, las mejores prácticas de RH para muchas de las organizaciones actuales incluyen una contratación muy selectiva, trabajo en equipo y toma de decisiones descentralizada, sueldos competitivos, capacitación amplia, distinciones de estatus mínimas, y flujo de la información entre los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una base que se apoya en las personas como la principal fuente de ventajas competitivas y en la cultura de administración que abraza dicha creencia.

Los RH Y el compromiso del empleado La competencia y la necesidad de ser más receptivo hacen que el compromiso del empleado sea de la máxima importancia. Como señaló el vicepresidente de recursos humanos de Toyota Motor Manufacturing en Georgetown, Kentucky: "Cada planta automotriz en Estados Unidos tiene en esencia la misma maquinaria. Pero la forma en que la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo varía mucho de una a otra compañía. La fuerza laboral da a una empresa su verdadera capacidad competitiva."26 Construir el compromiso de un empleado, es decir, hacer coincidir las metas del empleado y de su empleador, de modo que los trabajadores ejecuten sus labores como si fuera su propia compañía, requiere un esfuerzo múltiple, donde la función de RH desempeña un papel central. Por ejemplo, al adquirir el compromiso de aceptar la comunicación en dos sentidos, firmas como FedEx y Toyota tienen programas que garantizan tal forma de comunicación, así como la atención oportuna de las quej as de los empleados y el trato justo en la aplicación de medidas disciplinarias.

Quizás el cambio más asombroso en el papel de los RH es su creciente influencia en el desarrollo y la aplicación de la estrategia. La estrategia - el plan de la compañía acerca de cómo equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y los desafíos externos, con la finalidad de mantener la ventaja competitiva - fue por tradición una tarea para los gerentes operativos (de línea) de la compañía.

Ahora, la situación ha cambiado. Las estrategias dependen cada vez más del fortalecimiento de la competitividad organizacional y de construir el compromiso de equipos de trabajo, lo cual ubica a los RH en un escenario central. En un ambiente industrial altamente cambiante, globalmente competitivo, cada vez es más común involucrar los RH en las etapas más tempranas del desarrollo y aplicación del plan estratégico de una organización, en vez de dejar que los RH tan sólo reaccionen ante él. Por ello, regresaremos al papel estratégico que juegan tanto los RH como la planeación estratégica.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Ya vimos que, con el paso de los años, las prioridades y responsabilidades de la administración de recursos humanos han evolucionado conforme las necesidades de los

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

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empleadores han ido cambiando. La principal responsabilidad de los gerentes de recursos humanos consiste en establecer políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. Una estrategia es el plan que tiene la organización para adecuar sus fortalezas y debilidades internas de acuerdo con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una ventaja competitiva. Veamos un ejemplo.

Ejemplo de estrat egia y RH Como ocurre actualmente en muchas empresas, Albertson's Markets enfrentó presiones competitivas de compañías como Wal-Mart y de tiendas de alimentos extranjeras. Por consiguiente, la alta gerencia de Albertson's buscó que los gerentes de recursos humanos de la empresa trabajaran estrechamente para ayudarla a alcanzar sus metas estratégicas.

Entre otras cuestiones, la reducción de costos relacionados con el personal y la mejoría en el desempeño de Albertson's implicaban contratar empleados enfocados en los clientes, así como reducir la rotación de personal, incrementar la conservación de la fuerza laboral, y eliminar los lentos procesos y procedimientos manuales que seguían los gerentes de las tiendas.

Al trabajar en conjunto con su departamento de tecnología de la información, el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's eligió un sistema de cómputo de Unicru, originario de Portland, Oregon (www.unicru.com). El sistema reúne y analiza la información que ingresan los solicitantes en línea y en los quioscos; los clasifica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en el cliente, que predicen el éxito en puestos de venta al menudeo; también ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos durante el proceso de selección, y hace otras tareas como determinar las causas por las cuales los empleados se separan de la organización una vez que son contratados. Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de negocios persuasivo para demostrar los beneficios del nuevo sistema. Así, al trabaj ar como socio en el diseño de la estrategia y en el proceso de implementación de Albertson's, el equipo de RH contribuyó de manera significativa al logro de sus metas estratégicas.27

Dos desafíos de los recursos humanos estratégicos Hay dos cuestiones que caracterizan los desafíos estratégicos que enfrentan actualmente los gerentes de recursos humanos. Una de ellas (como ocurrió en Albertson's) es el hecho de que la mayoría de las estrategias de las organizaciones destacan la mejoría en el desempeño, y esto significa que las prioridades en la administración de recursos humanos se concentren cada vez más en incrementar la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeño de los trabajadores.

En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la mejoría del desempeño), los gerentes de recursos humanos también deben participar más en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. Tradicionalmente, el presidente y su equipo decidían si ingresarían a nuevos mercados, si abandonarían líneas de productos o si se embarcarían en un plan de reducción de costos por cinco años. Luego, el presidente confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos, etcétera).

14 La administración de reCllrsos humanos Hoy eso no resulta suficiente. Para formular su estrategia, la alta gerencia de empresas como Albertson 's necesita de la participación de los gerentes encargados de contratar, capacitar y remunerar a los empleados de la organización. Por consiguiente, la gerencia de recursos humanos deben entender la planeación estratégica.

Fundamentos de la planeación estratégica Los gerentes intervienen en tres niveles de planeación estratégica (véase la figura 1.3).28

Estrategia corporativa En el nivel más alto, de manera general, muchas empresas consisten en varios negocios.

Por ejemplo, PepsiCo incluye a Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International y Quaker Oats North America. Por lo tanto, PepsiCo necesita una estrategia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. Por ejemplo, una estrategia de diversificación implica que la empresa se expande al agregar nuevas líneas de productos; una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande, quizá, produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus mercancías de forma directa. Otras posibilidades de estrategia corporativa son la consolidación, es decir, la reducción del tamaño de la organización; y la expansión geográfica, por ejemplo, llevar el negocio al mercado extranjero.

Estrategia competitiva En el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios (como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de la empresa. Una estrategia competitiva identifica la forma de construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a largo plazo en el mercado. Por ejemplo, identifica cómo Pizza Hut competirá con Papa John 's, o cómo Wal-Mart competirá con Target. Las empresas tratan de lograr una ventaja competitiva en cada negocio en que incursionan. Una ventaja competitiva se define como

FIGURA 1.3

Relaciones entre estrategias en empresas con diversos negocios "

"

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I

I Negocio 1 Estrategia

Negocio 2 Estrategia

I Estrategias funcionales Fuente: Gary Dessler, Ph .D.

Negocio 3 Estrategia

I Estrategias funcionales

Estrategias funcionales

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

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todos los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado.29 Los gerentes utilizan varias estrategias competitivas genéricas para lograr un a ventaj a competitiva. Una de ellas, el liderazgo en costos, significa que la empresa busca convertirse en el líder de los costos bajos en algún sector de la economía. Wal-Mart es el ejemplo clásico de un líder en costos, ya que mantiene su ventaja competitiva en parte gracias a su sistema de distribución con base en satélites.

En una estrategia competitiva de diferenciación, la empresa trata de ser única en su sector en dimensiones que son muy valoradas por los compradores.30 Así, Volvo destaca la seguridad de sus automóviles y Papa John 's Pizza hace hincapié en ingredientes frescos. Al igual que Mercedes Benz, generalmente las compañías pueden cobrar un precio más alto si logran demostrar que sus productos son muy diferentes de los de sus competidores. Incluso otras empresas deciden competir como foealizadores, y se dirigen a un nicho de mercado (como Ferrari) y compiten ofreciendo un producto o servicio que los clientes no pueden obtener de otra manera.

Estrategia funcional Por último, cada negocio individual se compone de departamentos como manufactura, ventas y administración de recursos humanos. Las estrategias funcionales identifican las líneas de acción básicas, que cada departamento seguirá para ayudar a que el negocio cumpla con sus metas competitivas. Las estrategias funcionale s de la empresa deberían ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. Un ejemplo es el equipo de administración de recursos humanos de Albertson's, el cual utiliza la tecnología para apoyar su estrategia competitiva de costos bajos.

RH

Y ventaja competitiva

Para competir de manera efectiva, una organización debe contar con una o más ventajas competitivas: "los factores que permiten que una organización distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado".

En la actualidad, la mayoría de las empresas (como Ford y Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologías, por lo que este recurso pocas veces es suficiente para que un negocio destaque. Por lo general, los empleados y el sistema administrativo son los que marcan la diferencia. Al igual que en el hotel Portman de Shangai, ahora las compañías confían en sus políticas y prácticas de administración de recursos humanos para contar con empleados altamente comprometidos y orientados hacia el servicio que necesitan.

Administración estratégica de recursos humanos Puesto que en la actualidad la administración de recursos humanos desempeña un rol más importante en la planeación y en el logro del éxito de una organización que en el pasado, la alta gerencia espera que sus administradores de recursos humanos apliquen sus conocimientos especiales, y que sean socios estratégicos en e l desarrollo y la implementación de su plan estratégico. La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los empleados las habilidades

16 La administración de recursos humanos y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. 3I El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas. Así, las metas estratégicas de Albertson's incluyen la reducción de costos y el enfoque en los clientes, así como el uso de un sistema especial basado en Internet, para contratar de manera eficiente empleados enfocados en los clientes. En la figura 1.4 se resume la relación entre la estrategia de RH, y los planes y los resultados estratégicos de la empresa. El gerente de recursos humanos participa tanto en la formulación como en la ejecución del plan estratégico de la compañía.

Papel de

RH

en la formulación de la estrategia

La formulación de un plan estratégico implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y debilidades internas. Los planes estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la empresa y, al mismo tiempo, reducir o eliminar sus amenazas y debilidades.

El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Por ejemplo, se encuentra en una excelente situación para brindar inteligencia competitiva, como detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores, e información acerca

FIGURA 1.4

Vinculación de las estrategias corporativas y de RH

Entorno competitivo de la empresa

Tendencias económicas, políticas, demográficas, competitivas y tecnológicas

+ Situación estratégica de la empresa

t

Plan estratégico de la compañía

Por ejemplo, • ¿Deberíamos expandirnos geográficamente?

• ¿Reducir costos?

• ¿Diversificarnos?

Fortalezas y debilidades internas de la empresa Estrategias de RH (y otras de tipo funcional) de la organización

Desempeño organizacional

Fuente: © 2008 Gary Dessler, Ph.D.

¿Cuáles son los principales cursos de acción que seguirá AH para asegurarse de que los sistemas de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración formen empleados con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para ejecutar sus planes estratégicos?

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

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de legislaciones futuras, como las leyes laborales. Además, está capacitado para brindar asesoría sobre las fortalezas y debilidades humanas internas de la organización. Por ejemplo, durante el proceso de la automatización de sus fábricas, John Deere, el productor de equipo para granjas, desarrolló una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatización de sus plantas, lo cual le permitió establecer una división de nuevas tecnologías para ofrecer servicios de automatización a otras empresas.

La función de

RH

en la aplicación de la estrategia

Como ocurrió en Albertson 's, los gerentes de recursos humanos también ayudan a aplicar las estrategias de su compañía. Un ejemplo de esto es un estudio que reveló que cuando las empresas que se fusionan o que se adquieren cuentan con equipos de recursos humanos que participan en tales procesos de implementación (por ejemplo, brindando asesoría acerca de las actitudes de los empleados, así como ayudando a planear ya dirigir la integración de los planes de remuneración y prestaciones), sus posibilidades de éxito son mayores. 32 Para ilustrar el papel estratégico de la administración de recursos humanos, iniciaremos cada capítulo con una situación donde se describirá un desafío estratégico de una empresa y, luego, en una sección breve llamada "Estrategia y RH" , se explicará la forma en que se utilizó la administración de recursos humanos para resolverlo.

Estrategia y RH Por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente del hotel Portman de Shangai, el nuevo gerente general Mark DeCocinis introdujo el sistema de administración de recursos humanos de la compañía Ritz-Carlton, pues sentía que sus prácticas producirían las conductas de servicio de alta calidad que requería el Portman de Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus gerentes entrevistaron personalmente a cada candidato a un puesto de trabajo, indagando con profundidad sus valores para seleccionar únicamente a aquellos que mostraban respeto e interés por los demás: " nuestra selección se enfoca en el talento y en los valores personales, ya que son cuestiones que muchas veces no se pueden enseñar [... ] se trata del respeto y del interés por los demás". Sus esfuerzos rindieron frutos. En los últimos años, el hotel Portman Ritz-Carlton fue designado "el mejor empleador de Asia", "el mejor hotel de negocios en Asia" y "el mejor hotel de negocios en China". Las utilidades se incrementaron. Una administración de recursos humanos eficaz ayudó a convertir al Portman Ritz-Carlton en un hotel de excelencia.

Sistema de trabajo de alto desempeño Como parte de sus responsabilidades estratégicas, los administradores de recursos humanos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo que denominan sistemas de trabajo de alto desempeño. Un sistema de trabajo de alto desempeño es un conjunto integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, de manera conjunta, fomentan empleados con un mejor desempeño.

En este caso, el objetivo principal consiste en establecer sistemas de recursos humanos (para reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración, por ejemplo), de manera que la empresa genere un mayor número de aspirantes a los puestos, elija a los candidatos eficazmente, brinde más y mejor capacitación, vincule el salario con el desempeño de manera más realista, y ofrezca un ambiente laboral con

18 La administración de recursos humanos mayor seguridad. De esta manera, el equipo de recursos humanos es capaz de hacer una contribución medible para la empresa.

Ejemplo Otro estudio se enfocó en 17 plantas de manufactura, algunas de las cuales utilizaban sistemas de trabajo de alto desempeño. Aquellas que contaban con "las mejores" prácticas de RH tambi én mostraron el mejor desempeño en términos de mayores utilidades, menores costos de operación y menor rotación de personal. En cuanto a prácticas específicas de recursos humanos, las plantas con un alto desempeño pagaban más (un salario promedio de $16 dólares por hora, comparado con los $13 en todas las demás plantas estudiadas), capacitaban más (83% ofrecía más de 20 horas de capacitación al año, contra 32 % en todas las demás plantas) , usaban sistemas de reclutamiento y contratación avanzados (por ejemplo, pruebas y entrevistas validadas), manejaban más equipos de trabajo autoadministrados,33 y realizaban evaluaciones del desempeño habituales con un porcentaje mayor en sus empleados. 34

Medición del desempeño de

RH

En el entorno actual, que se centra crecientemente en el desempeño, los empleadores esperan que sus equipos de administración de recursos humanos brinden evidencias medibles de su eficiencia. Por ejemplo, "¿cuánto servirá el nuevo programa de pruebas para disminuir la rotación de empleados? " "¿Cuánto aumentaría un nuevo programa de capacitación la productividad de los trabajadores? " Y" ¿qué tan productivo es nuestro equipo de recursos humanos, en términos de la proporción de personal de RH por empleado a diferencia de los competidores?"

Randall MacDonald de IBM solicitó a su organización $100 millones de dólares para reorganizar sus operaciones de RH , y dio una gran importancia a las evaluaciones de recursos humanos al solicitar los fondos. Le dijo a la alta gerencia: "Les vaya entregar talento hábil, pertinente y que esté listo para ser aprovechado. Seré capaz de medir las habilidades, decirles con qué habilidades contamos, con cuáles [habilidades] no contamos [así como de] mostrarles después la manera de cubrir las áreas de oportunidad para mejorar nuestra capacitación".35

Medición de muestras Para hacer afirmaciones como las anteriores, gerentes de recursos humanos como MaeDonald necesitan tener acceso a evaluaciones (o "mediciones") del desempeño, ya cifras similares de empresas del ramo para efectuar una comparación. Por ejemplo, los gastos medios de RH, como una proporción de los costos totales de operación de la compañía son, en promedio, de alrededor del 0.8%. Por lo general, hay entre 0.9 y 1.0 personas de recursos humanos por cada 100 empleados (la tasa suele ser más baja en firmas de ventas y distribución minoristas, así como más elevada en organizaciones estatales y públicas).36 Los empleadores podrían solicitar comparaciones personalizadas (por ejemplo, de las horas de capacitación y de las pruebas administradas) de servicios como el servicio de benchmarking en cuanto a capital humano de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, y sus bases de datos con más de 1,500 organizaciones. 37

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

19

El HR Scorecard Los administradores de empresas como 18M, a final de cuentas, juzgan la función de recursos humanos dependiendo de si crea o no valor para la organización, donde la creación de valor implica hacer un a contribución medible para alcanzar las metas estratégicas de la compañía. RH crea valor al participar en actividades que producen los empleados con las conductas que la empresa requiere para alcanzar tales metas estratégicas.

A menudo los gerentes utilizan un proceso HR Scorecard para medir la eficiencia de la fu nción de recursos humanos para producir tales conductas en los empleados, con la finalidad de alcanzar las metas estratégicas de la compañía. El HR Scorecard es un sistema de medición conciso, que a menudo se presenta en una pantalla de computadora y que muestra las medidas y las relaciones pertinentes. Este sistema indica los estándares cuantitativos o " mediciones" que la empresa utiliza para evaluar las actividades de RH, las conductas de los empleados que resultan de tales actividades, así como también los resultados estratégicamente relevantes para la organización a partir de esas conductas. Con ello, destaca, de una forma concisa pero detallada, las relaciones causales entre las actividades de RH, las conductas emergentes de los empleados, y los resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía.

EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD Además de mejorar el desempeño y la estrategia de RH, los gerentes de recursos humanos de la actualidad se interesan en otros tres aspectos: la tecnología, la ética y la certificación profesional. Revisemos cada uno brevemente.

RH Y la tecnología

Al tener que contratar a aproximadamente 15,000 nuevos empleados en 51 países, el grupo de adquisición de talentos de Dell sabía que necesitaba un proceso basado en mediciones para atraer y contratar personas. En esa época, Dell no contaba con un procedimiento centralizado para supervisar el reclutamiento global. Los gerentes ubicados fuera de Estados Unidos reunían sus estadísticas mensuales de contratación en hojas de cálculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin, Texas.

Del! contrató a una empresa para instalar un sistema de seguimiento de candidatos basado en la Web, el cual automatizó el proceso de reclutamiento de empleados, el manejo de sus solicitudes de empleo y el progreso a lo largo del proceso de contratación. Luego, la compañía contratada trabajó con Dell para crear medidas personalizadas de reclutamiento, las cuales incluían, por ejemplo, evaluaciones que los gerentes contratantes hacían de los candidatos. Así que ahora Del! puede hacer correlaciones entre el desempeño de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y, por lo tanto, concentrar su reclutamiento en las fuentes más productivas.38

Cómo usan la tecnología los gerentes de recursos humanos Aplicaciones tecnológicas como las de la figura 1.5 tienen una función importante en la administración de recursos humanos. La tecnología mejora el desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio, centros de atención telefónica, incremento de

2 O La administración de recursos humanos la productividad y subcontratación. 39 Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de varias de estas aplicaciones. Por ejemplo, con el uso de su Intranet de recursos FIGURA 1.5

Algunas aplicaciones tecnológicas de los gerentes de

RH

Tecnología

Forma en que RH la utiliza

Proveedores de servicios para solicitantes (pss)

Los pss proporcionan y administran servicios para el empleador (por ejemplo, para procesar solicitudes de empleo) desde sus propias computadoras a distancia .

Portales de Internet

Los empleadores los utilizan , por ejemplo, para permitir que los trabajadores administren sus propias prestaciones y actualicen su información personal.

Flujo de video simultáneo

Se usa, por ejemplo, para facilitar la capacitación a distancia.

Internet móvil y acceso a redes inalámbricas

Sirve para facilitar el acceso en línea de los empleados, a las actividades de RH de la empresa.

Agendas personales digitales

Por ejemplo, algunas empresas ofrecen a los nuevos gerentes agendas personales digitales que contienen información precargada que les ayuda a adaptarse mejor a su nuevo puesto, como información de contactos clave e imágenes digitales de los nuevos empleados.

Software para supervisión de redes e Internet

Se utiliza para vigilar el correo electrónico y las actividades en Internet de los empleados, o para supervisar su desempeño.

Sistemas integrados de información de recursos humanos (SIIRH)

Se usan para integrar los sistemas de RH separados del empleador, por ejemplo, al actualizar de manera automática la lista de calificaciones de un empleado, una vez que finaliza su programa de capacitación .

Firmas electrónicas

Firmas electrónicas con validez legal , que el patrón puede utilizar para obtener firmas de candidatos y empleados con mayor rapidez.

La Web

Los gerentes usan mucho la Web, por ejemplo, para hacer encuestas salariales.

Fuentes: Adaptada de Samuel Greengard, "10 HR Technology Trends for 2001 ", Workforce, HR Trends and Tools for Business Results 80, núm. 1 (enero de 2001): 20-22; Jim Meade, "Analytical Tools Give Meaning to Data", HR Magazine 46, núm. 11 (noviembre de 2001): 97 ff; Connie Winkler, "Quality C heck", HR Magazine (mayo de 2007): 93-98.

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad

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humanos, los empleados de Dell pueden atender por sí mismos muchas de sus transacciones de personal, como la actualización de la información y los cambios en la asignación de prestaciones. La tecnología también le permitió a Dell crear un centro de atención telefónica centralizado, donde especialistas en RH responden preguntas de todos los empleados distantes de la empresa, lo cual reduce la necesidad de departamentos de recursos humanos en cada planta Dell.

Cada vez más empresas instalan Internet y sistemas basados en computadoras para aumentar la productividad en las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, International Paper Corporation terminó de instalar su sistema de información de recursos humanos (SIRH) "Viking" hace varios años. En términos de eficiencia, la meta del sistema era alcanzar una tasa de personal de RH-empleados de aproximadamente uno por cada 150, y un costo por empleado de $800 por la prestación de servicios de RH. 40 Por último, la tecnología también facilita la subcontratación de las actividades de RH con proveedores de servicios especializados, al permitirles acceso por Internet, en tiempo real, a la base de datos de información de recursos humanos del empleador.

Hace varios años, por ejemplo, BP subcontrató a Hewitt Associates para que manejara sus actividades de administración de prestaciones.

Aumento de la productividad mediante los SIRH Por medio del intranet de su empresa, HR Portals ofrece a los empleados un punto de acceso único o "entrada" a información relacionada con recursos humanos. 41 Permite que trabajadores, gerentes y ejecutivos accedan y modifiquen de forma interactiva parte de su información. Por consiguiente, facilitan los procesos de administración de recursos humanos y permiten que los gerentes de RH se enfoquen más en asuntos estratégicos.

NCR instaló un portal de RH al que llama HR eXpress, el cual está organizado en tres áreas de información: prestaciones y remuneración, capacitación y desarrollo de carrera, y valores y políticas de recursos humanos de NCR. 42 La empresa también añadió un Centro de Formatos a la barra de títulos de la página. HR eXpress ofrece a los empleados de NCR un "atajo" a toda la información que necesitan para administrar tareas de RH, como aquellas que están relacionadas con las prestaciones de la empresa y la actualización de su información del personal. El Centro de Formatos les permite un acceso rápido a cualquier formato de RH que necesiten.

Los estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en Internet como ésta ("RH electrónicos") disminuyen el personal de recursos humanos, agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones de RH. 43

Administración ética La ética se refiere a las normas o los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta. Las decisiones éticas siempre implican algo de moralidad; se trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, los fraudes y el robo. Los titulares de los diarios sobre la falta de ética en la dudosa concesión de compra de acciones en varias corporaciones parecen no tener fin. Puesto que algunas de estas empresas, como el bufete de contabilidad Arthur Andersen, se quedaron literalmente fuera del negocio por errores éticos, uno se pregunta qué estaban pensando sus gerentes.

22

La administración de recursos humanos

El Congreso estadounidense aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Para asegurarse de que los gerentes tomen sus responsabilidades éticas con seriedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca terminar con los reportes financieros corporativos erróneos. Entre otras cuestiones, la Ley Sarbanes-Oxley exige que los directores generales y los directores financieros certifiquen los informes financieros periódicos de sus empresas, prohíbe los préstamos personales a ejecutivos y directores, y obliga a los directores generales y a los directores financieros a indemnizar a sus compañías por las ganancias de bonos y la compra de acciones, si después es necesario exponer de nuevo los estados financieros corporativos. 44 La sox no sólo rige al director general y al director financiero de la empresa. Por ejemplo, ahora cada empresa que se vuelve pública (emite acciones para venta al público) requiere un código de ética, que en la mayoría de los casos no es promulgado por recursos humanos.

Las responsabilidades que tiene el gerente de recursos humanos con la ética no termina con la Ley Sarbanes-Oxley. Una encuesta descubrió que seis de los diez problemas éticos más graves (seguridad laboral, seguridad en los registros de los empleados, hurtos por parte de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de privacidad de los trabajadores) se relacionaban con la administración de recursos humanos. 45 En el capítulo 8 se explicarán con mayor detalle los aspectos éticos en la administración de recursos humanos.

Certificación de RH Conforme las tareas del gerente de recursos humanos se vuelven más complejas, aumenta la profesionalización en la administración de RH. En Estados Unidos, más de 60,000 profesionales de RH ya aprobaron uno o los dos exámenes de certificación profesional en RH de la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (SARM).

El Instituto de Certificación en Recursos Humanos (rcRH) de la SARM aplica tales exámenes. Dos niveles de pruebas evalúan el conocimiento de los profesionales en todos los aspectos de la administración de recursos humanos, incluyendo prácticas administrativas, suministro de personal, desarrollo, remuneración, relaciones laborales, así como los aspectos de salud y seguridad. Aquellos que cumplen exitosamente con todos los requisitos obtienen el certificado de APRH (alto profesional en RH) o de PRH (profesional en RH). Recientemente, el Instituto de Certificación en Recursos Humanos empezó a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exámenes para los profesionales en recursos humanos de California en 2007.46 Los gerentes pueden responder en línea un examen del ICRH en www.HRCl.org (o llamando al número telefónico 866-898-HRCI).

EL PLAN DE ESTE LIBRO La naturaleza integrada de las actividades de administración de RH En esta sección se presenta un breve panorama general de los siguientes capítulos, los cuales no deben considerarse como capítulos y temas independientes y sin relación alguna, pues cada uno de ellos interactúa y afecta a los demás: todos deberían ajustarse al plan estratégico del empleador. La figura 1.6 resume esta idea. Por ejemplo, la manera en

CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad FIGURA 1.6

23

Estrategia y proceso básico de administración de recursos humanos Plan estratégico de la empresa • ¿Qué tipo de negocio realiza?

• ¿Sobre qué bases competirá?

• ¿Cómo planea expandirse?

t

J

t t

Desarrollo de planes de Reclutamiento personal y de candidatos descripciones ~ de puestos Capítulo 3

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Entrevista y selección de empleados

Capítulo 3

Capítulo 4

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Capacitación de empleados con Evaluación y base en los retribución requisitos del ~ de empleados puesto Capítulo 5 Capítulos 6, 7

-

Cumplimiento de normas éticas y leyes de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (CIOE), y otras relacionadas con RH

ICapítulos 2, 8, 9, 10 que pruebe y entreviste a los candidatos a un puesto (capítulo 4) Ycapacite y evalúe a los trabajadores en activo (capítulos 5 y 6) depende de las obligaciones y responsabilidades específicas del puesto (capítulo 3). La forma en que seleccione (capítulo 4) y capacite (capítulo 5) a los empleados, afectará la seguridad con que éstos realizan sus tareas (capítulo 10). El desempeño de un empleado y, por lo tanto, su evaluación (capítulo 6) no sólo dependen de la motivación del individuo, sino de la forma en que haya identificado las responsabilidades del puesto (capítulo 3), así como de que haya seleccionado y capacitado al empleado (capítulos 4 y 5). Además, como vimos anteriormente, cada una de las estrategias de recursos humanos del empleador en cada área, por ejemplo, cómo recluta, selecciona, capacita, evalúa y remunera a los trabajadores, debe ser congruente con el plan estratégico de la empresa.

A continuación se presenta un panorama general de los capítulos: Capítulo 2: Administración de la igualdad de oportunidades y de la diversidad.

Se trata de lo que usted debe saber acerca de las leyes relativas a la igualdad de oportunidades y su relación con las actividades de administración de recursos humanos, como entrevistar, seleccionar empleados y evaluar su desempeño.

Sección 1: Reclutamiento y colocación de los empleados Capítulo 3: Planeación y reclutamiento de personal. Cómo analizar un puesto y cómo determinar sus requisitos, obligaciones y responsabilidades específicas, así como la manera de determinar qué tipo de individuos se debe contratar y cómo reclutarlos.

24

La administración de recursos humanos

Capítulo 4: Las pruebas y la selección empleados. Técnicas, como las pruebas, que podrían utilizarse para asegurarse de contratar a las personas correctas.

Capítulo 5: Capacitación y desarrollo de la fuerza laboral. Ofrecer la capacitación y el desarrollo pertinentes para garantizar que los empleados cuenten con los conocimientos y las habilidades necesarios para realizar sus tareas.

Sección 11: Evaluación y remuneración de los empleados Capítulo 6: Administración y evaluación del desempeño. Técnicas para administrar y evaluar el desempeño.

Capítulo 7: Remuneración de los empleados. Cómo desarrollar planes salariales justos para los trabajadores, incluyendo incentivos y prestaciones.

Sección 111: Derechos y seguridad de los empleados Capítulo 8: Ética y trato justo en la administración de recursos humanos.

Garantizar un trato justo y ético mediante procesos disciplinarios, de manejo de quejas y de administración de la carrera.

Capítulo 9: Administración de las relaciones laborales y la negociación colectiva. Conceptos y técnicas sobre las relaciones entre los sindicatos y la administración, incluyendo las campañas para organizar sindicatos, negociar y celebrar un contrato colectivo entre los sindicatos y la empresa, así como la administración del contrato.

Capítulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. Las causas de los accidentes, cómo lograr un lugar de trabajo seguro, y las leyes que rigen sus responsabilidades respecto de la seguridad y la salud de los empleados.

Módulo A: Administración de RH a nivel global. Aplicación de las políticas y prácticas de la administración de recursos humanos en un contexto global.

REPASO Resumen 1. El suministro de personal o la administración de recursos humanos incluye actividades como reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, evaluación y desarrollo de los empleados.

2. La administración de RH forma parte de las responsabilidades de todo gerente de línea, las cuales incluyen colocar al individuo indicado en el puesto correcto y, después, brindarle inducción, capacitación y remuneración para mejorar su desempeño en el trabajo.

3. El gerente de recursos humanos y su departamento ofrecen varios servicios de personal al gerente de línea; por ejemplo, el gerente o el departamento de RH brinda asesoría en la contratación, la capacitación,

la evaluación, la retribución, la promoción y la disciplina de los empleados en todos los niveles.

4. Los cambios que se están dando en el entorno de la administración de recursos humanos están obligando a que esta área tenga un papel más estratégico en las organizaciones. Estos cambios incluyen una fuerza laboral cada vez más diversa, avances tecnológicos acelerados, la globalización y las modificaciones en la naturaleza del trabajo, como el paso hacia una sociedad de servicios, y un mayor énfasis en la educación y en el capital humano.

5. Una de las consecuencias de las transformaciones en el entorno laboral es que en la administración de RH debe intervenir en

CAPÍTULO 1

La administración de recursos humanos en la actualidad

la formulación y la aplicación de las estrategias de una compañía, dada la necesidad que tiene la empresa de utilizar a sus empleados como una ventaja competitiva.

6. La administración de recursos humanos se define como "la formulación y ejecución de sistemas de RH (políticas y prácticas de RH),

25

que formen a empleados con las competencias y las conductas que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas". RH es un socio estratégico debido a que la administración de RH trabaja con otros altos gerentes en la formulación y ejecución de la estrategia de la compañía.

Términos clave • administración de recursos humanos • autoridad • gerente de línea • gerente de staff

• estrategia • estrategia a nivel corporativo • estrategia competitiva • ventaja competitiva • estrategia funcional

• administración estratégica de recursos humanos • sistema de trabajo de alto desempeño • ética

Preguntas y ejercicios para el análisis 1. Explique qué es la administración de RH y de qué manera se relaciona con la gerencia de línea.

2. Mencione varios ejemplos de cómo los conceptos y las técnicas de administración de RH pueden ser útiles a todos los gerentes.

3. Compare el trabajo de los gerentes de línea y de staf! Dé ejemplos de cada uno.

4. Trabaje de manera individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la forma en que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnológicas, la globalización y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que usted asiste ahora, o a la organización donde labora.

5. Trabaje de manera individual o en equipos, para crear varios ejemplos que muestren la manera en que las nuevas prácticas de administración de RH que se mencionan en este capítulo (el uso de la tecnología, por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la universidad a la que usted asiste ahora, o en la organización donde labora.

6. Trabaje de manera individual o en equipos, para entrevistar a un gerente de RH. Con base en esa entrevista, redacte una breve presentación sobre el papel que tiene RH en la creación de organizaciones más receptivas.

7. ¿Por qué es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja competitiva? ¿De qué manera puede contribuir RH con esto?

8. ¿Qué es la administración estratégica de recursos humanos y qué función tiene exactamente RH en el proceso de la planeación estratégica?

26

La administración de recursos humanos

EJERCICIOS DE APLICACiÓN

Estudio de caso:

El problema de Jack Nelson

Como nuevo miembro del consejo de administración de un banco local, Jack Nelson fue presentado con todos los empleados de la oficina centraL Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sintió curiosidad por el trabajo de ella y le preguntó qué hacía la máquina que utilizaba. Ruth le explicó que en realidad no conocía el nombre de la máquina ni lo que hacía, así como que ella trabajaba ahí desde hacía tan sólo dos meses. Sin embargo, sabía operarla con precisión. Según su supervisor, Ruth era una excelente empleada.

En una de las sucursales, el supervisor a cargo habló con Nelson de manera confidencial y le dijo que "algo andaba mal", pero no sabía qué.

Por un lado, le explicó que la rotación de personal era demasiado alta y que tan pronto como un trabajador era colocado en un puesto, otro renunciaba. Al tener que atender a los clientes y administrar los préstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos empleados conforme iban y venían.

Todos los supervisores de sucursal contrataban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina central ni con otras sucursales.

Cuando surgía una vacante, el supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para reemplazar al que se había ido.

Después de vIsitar las 22 sucursales y encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se preguntó qué debería hacer la oficina central o qué acciones deberían tomarse.

En general, la empresa bancaria se consideraba una institución bien dirigida y su número de empleados había aumentado de 27 a 191 durante los últimos ocho años. Cuanto más pensaba Nelson en el asunto, más confundido se sentía.

Aún no había identificado el problema cabalmente y no sabía si tendría que informar de sus hallazgos al presidente.•

PREGUNTAS 1. ¿Qué cree usted que esté causando algunos

de los problemas en la oficina central y en las sucursales del banco?

2. ¿Cree que sería útil establecer una unidad de RH en la oficina central?

3. ¿Qué funciones específicas debería realizar una unidad de RH? ¿Qué funciones de RH realizarían los supervisores y otros gerentes de línea?

Fuente: de Supervision in Action, 4a. ed., de Claude S. George, © 1985. Adaptado con autorización de

Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NI

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: Introducción Uno de los principales temas de este libro es que la administración de RH, es decir, de actividades como reclutamiento, selección, capacitación y retribución de los empleados, no es trabajo exclusivo de un grupo central de RH, sino una actividad donde todo gerente tiene que intervenir. Quizás esto sea más evidente en el peq ueño negocio de servicios típico. Aquí, el propietario/gerente por lo general no cuenta con

personal de RH. Sin embargo, el éxito de su empresa (por no mencionar la tranquilidad de su familia) a menudo depende en gran medida de la forma en que se recluta, contrata, capacita, evalúa y retribuye a los trabajadores.

Por lo tanto, para ilustrar y destacar el papel del gerente de RH, a lo largo de este libro haremos el seguimiento de un caso basado en un pequeño negocio real, ubicado al noreste de Estados

CAPÍTULO 1

La administración de recursos humanos en la actualidad

Unidos. Cada segmento ejemplificará la manera en que los actores principales (los propietarios y gerentes Jennifer Méndez y Mel Hudson), enfrentan y resuelven diariamente problemas de personal aplicando los conceptos y las técnicas del capítulo específico. Los nombres de la empresa y de los individuos han sido cambiados, al igual que algunos de los detalles; aunque la compañía, las personas, las fechas, los recursos humanos y otros problemas son reales.

A continuación se presentan los antecedentes que necesitará para responder las preguntas que se plantean en los capítulos siguientes.

LearnlnMotion.com: Su perfil. En junio de 1999, Jennifer y Mel se graduaron como licenciados en administración de empresas por la State University, y la idea de LearnInMotion.com fue resultado de un proyecto en el que trabajaron juntos el último semestre de su clase de Emprendedores. El profesor dividió a los estudiantes en equipos de dos o tres personas, y les asignó la tarea de "crear un plan de negocios para una empresa en Internet".

A ambos se les ocurrió la idea de LearnInMotion.com. El concepto básico del sitio Web era crear una lista con una amplia gama de cursos de negocios basados en la Web, en DVD o en libros de texto, con un formato de educación continua, para "aprendices autodidactas"; en otras palabras, para individuos trabajadores que desean tomar un curso de administración de negocios desde la comodidad de su hogar. La idea era que los usuarios ingresaran al sitio Web para identificar y luego tomar un curso de diversas maneras. Algunos podían tomarse de manera interactiva en Internet por medio del sitio; otros se basaban en material que podría descargarse directamente a la computadora del usuario; otros más (basados en libros de texto o en DVD) eran pedidos y entregados (en varias zonas metropolitanas importantes) por mensajeros independientes que utilizaban bicicletas o motocicletas. La misión de su negocio era "ofrecer aprendizaje relacionado con el trabajo, dónde, cuándo y de la manera en que usted lo necesite" .

De acuerdo con sus investigaciones, sabían que el mercado para este tipo de aprendizaje relacionado con el trabajo estaba en auge. En Estados Unidos, el mercado de la capacitación corporativa de $63 mil millones de dólares estaba

27

(y está) creciendo 10% al año, y ninguna empresa controla más del 2%. En 1999, cuando ellos crearon su plan, 76 millones de aprendices adultos estadounidenses participaron en, al menos, una actividad educativa. En Estados Unidos, más de 100,000 empresas de capacitación y asesoría ofrecieron seminarios, cursos y otras formas de capacitación. Ellos estimaron que los mercados mundiales eran al menos dos o tres veces más grandes que el mercado estadounidense.

Al mismo tiempo, actividades de desarrollo profesional como éstas se estaban basando cada vez más en Internet. Cuando realizaron su proyecto de clase en 1999, 13% de la capacitación se daba por medio de Internet, y se estimaba que el mercado del aprendizaje a distancia o aprendizaje electrónico crecería más de 90% anual durante los siguientes tres años.

Decenas de miles de empresas de capacitación tradicionales y en línea, universidades, asociaciones y otros proveedores de contenidos estaban tratando de llegar a sus clientes a través de Internet. Por ello, Jennifer y Mel pensaban que estaban ubicados en el lugar correcto y en el momento adecuado. Y tal vez así era.

Su plan de negocios contenía alrededor de 25 páginas, incluía tablas de proyecciones financieras y cubría los temas comunes: resumen de la empresa, administración, tendencias y oportunidades del mercado, competencia, plan de marketing, plan financiero y apéndices. El resumen ejecutivo de una página contenía una sinopsis del plan y cubría "el negocio", "el mercado", "las estrategias", "la competencia", "la propuesta de valor", "las fuentes de ingresos", "la administración" y "las finanzas y los fondos" . La mayoría de esto es autodescriptivo. Las fuentes de ingresos se referían a las formas en que la empresa generaría utilidades (en este caso, anuncios en línea y patrocinios, listas de tarifas de los proveedores de contenidos, y las tarifas de los cursos realmente vendidos). Las finanzas y los fondos incluían proyecciones financieras básicas, así como posibles "estrategias de salida", que en este caso incluían la posibilidad de una oferta pública, una fusión con sitios relacionados, o la venta del sitio tal vez a uno de los súper portales que estaban agregando sitios especializados como parte de sus estrategias. Ellos obtuvieron una calificación de 10 para el plan de negocios, un 10 para el curso y una gran ovación por parte de los

28

La administración de recursos humanos

empresarios que el profesor había invitado para evaluar las presentaciones.

Cuando ambos se graduaron en junio de 1999, parecía que el auge de Internet no terminaría nunca. Incluso en esa época, en los años previos a myspace, no era poco común que empresarios adolescentes crearan y vendieran sitios Web. Algunos de ellos estaban comercializando sus sitios literalmente por cientos de millones de dólares. El padre de Jennifer tenía un local desocupado en el área de SoHo en Nueva York, de manera que con $45,000 ahorrados, Jennifer y Mel iniciaron su negocio. Conservaron los servicios de un programador independiente y contrataron a dos personas: un diseñador de páginas Web para que creara los gráficos del sitio (los cuales luego serían dispuestos por el programador) y un gerente de contenido, cuya tarea principal consistía en integrar la información en el sitio conforme los proveedores la enviaran. Hacia finales de 1999, lograron actualizar su plan de negocios en un formato que podrían mostrar a posibles inversionistas. Mandaron la primera versión a tres inversionistas del área de Nueva York y luego esperaron.

Esperaron más tiempo. Como no recibieron respuesta de los primeros tres inversionistas, enviaron el plan a otros cinco. Ya era marzo de 2000 y ocurrió un suceso dramático: el valor de la mayoría de los sitios de Internet y relacionados con la Web se desplomó de forma estrepitosa en el mercado de valores. En algunos casos, empresas que valían mil millones de dólares en febrero de 1999, para abril valían ya menos de 20 millones. "Bueno, 20 millones no son malos", pensó Mel y continuaron trabajando. Cada día visitaban clientes para conseguir personas que colocaran anuncios en su sitio, para atraer a proveedores de contenidos e incluirlos en sus cursos y para contactar a alguien (a cualquiera)

que entregara cursos basados en libros de texto y en CD-ROM en el área de Nueva York.

Hacia mayo de 2000 tenían alrededor de 300 proveedores de contenido que ofrecían cursos y contenido por medio de LearnInMotion.com. En el verano consiguieron la primera oferta seria de una empresa inversionista, con la cual negociaron gran parte del verano, llegaron a un acuerdo a inicios del otoño, y en noviembre de 2000 cerraron el trato (obtuvieron un poco más de un millón de dólares de inversión).

Después de pagar la enorme cantidad de $75,000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a los abogados de la empresa y de la compañía inversionista para movilizar los voluminosos documentos y acuerdos), contaban con más de $900,000 para gastar. Según el plan de negocios, los fondos deberían utilizarse para lograr cinco metas principales: rediseñar y ampliar el sitio Web; contratar a siete empleados más; trasladarse a una oficina más grande; diseñar e implementar un calendario para el manejo de información personal (MIP) (los usuarios y los proveedores de los contenidos usarían el calendario para hacer un seguimiento interactivo de sus programas personales y de negocios); y, por último, pero no menos importante, incrementar las ventas. LearnInMotion.com estaba listo y funcionando . •

PREGUNTAS Y TAREAS 1. ¿Una empresa como ésta, con pocos emplea-

dos y contratistas independientes, tendría que realizar alguna tarea de RH? ¿Cuáles serían esas tareas?

2. Con base en su revisión de los catálogos en línea de empresas como Office Max, Staples y HRNext.com, ¿que sistemas básicos de RH recomendaría usted a Jennifer y a Mel?

EJERCICIO DE EXPERIENCIA

Ayudando a "El Donald" Propósito: El objetivo de este ejercIcIO es practicar la identificación y aplicación de los conceptos básicos de la administración de

recursos humanos, ilustrando la forma en que los gerentes utilizan dichas técnicas en su trabajo cotidiano.

CA PÍTULO 1

La administración de recursos humanos en la actualidad

Conocimientos requeridos: Estar profusamente fa miliarizado con el material de este capítulo y con, al menos, varios episodios de El Aprendiz (The Apprentice), el programa televisivo protagonizado por el constructor Donald Trump.

Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: 1. Divida al grupo en equipos de tres o cuatro

estudiantes.

2. Lea lo siguiente: Al ver el programa de "el Donald", tal vez hayan observado que, mientras se organizan los equipos de negocios para El Aprendiz, la administración de recursos humanos juega un papel importante en aquello que Donald Trump y los participantes de los diferentes equipos necesitan hacer para tener éxito. Por ejemplo, Donald Trump debe ser capaz de evaluar a cada uno de los participantes y, a la vez, los líderes de cada equipo necesitan conformar sus grupos con los colaboradores adecuados, para después brindarles la capacitación, los incentivos y las evaluaciones requeridas para el éxito de sus compañías, así como para lograr que el señor Trump considere a los participantes (especialmente a los líderes del equipo) como "triunfadores" .

29

3. Vea varios episodios de esta serie (o de sus repeticiones), luego reúnase con su equipo y responda las siguientes preguntas: a) ¿Qué funciones específicas de RH (reclutamiento, entrevistas, etcé tera) utiliza Donald Trump en ese episodio?

Asegúrese de dar ejemplos específicos basados en el programa. b) ¿Cuáles funciones específicas de RH (reclutamiento, selección, capacitación, etcétera) utilizan uno más de los líderes para manejar a sus equipos en el programa? Nuevamente, dé respuestas específicas. e) Mencione un ejemplo concreto sobre la manera en que las funciones de RH (reclutamiento, selección, entrevista , remuneración, evaluación, etcétera) contribuyeron para que uno de los participantes le pareciera especialmente exitoso al señor Trump. ¿Podría dar ejemplos de cómo una o más de estas funciones ayudaron a que el señor Trump le dijera a un participante "Está despedido"? d) Presente las conclusiones de su equipo a todo su grupo .•

Referencias 1. Arthur Yeung, "Setting Up for Success: How the Portman Ritz-Carlton Hotel Gets the Best from Its People", Human Resource Management, verano de 2006,45, núm. 2, pp. 67-75.

2. Citado en Fred K. Foulkes, "The Expanding Role of the Personnel Function", Harvard Business Review, marzo-abril de 1975, pp.

71-84. Véase también Warren Wilhelm, "HR Can Make the U.S. a Global Leader", Personnel ¡oumal, mayo de 1993, p. 280.

3. Steve Bates, "No Experience Necessary? Many Companies Are Putting non-HR Executives in Charge of HR with Mixed Results", HR Magazine 46, núm. 11, noviembre de 2001, pp. 34-41.

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5. Susan Mayson y Rowena Barrett, "The 'Science' and 'Practice' of HR in Small Firms", Human Resource Management Review 16, pp. 447-455.

6. Robert Grossman, "IBM's HR Takes a Risk".

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7. "Immigrants in the Workforce", BNA Bulletin lo Management Datagraph , 15 de agosto de 1996, pp. 260-261. Véase también Shari Caudron et al., "80 People, Events and Trends that Shaped HR", Workforce, enero de 2002, pp. 26-56.

8. Timothy Appel, "Better Off a Blue-Collar", Wall Street Joumal, 1 de julio de 2003, p. B-1.

9. Vea "Charting the Projections: 2004-2014" , Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006.

10. Michael Schroeder, "Sta tes Fight Exodus of Jobs", Wall Street Joumal, 3 de junio de 2003,

3 O La administración de recursos humanos

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12.

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p. 84. Véase también, Monica Belcourt, "Outsourcing-the Benefits and the Risks", Human Resource Management Review, 16, 2006, pp. 269-279.

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Peter Drucker, "The Coming of the New Organization", Harvard Business Review, enero-febrero de 1988, p. 45. Véase también James Combs et al., "How Much Do HighPerformance Work Practices Matter? A MetaAnalysis of Their Effects on Organizational Performance", Personal Psychology 59, 2006, pp. 501-528. www.knowledge.wharton.upe.edu, "Human Resources Wharton", revisado el8 de enero de 2006.

Véase, por ejemplo, Anthea Zacharatos et al., "High-Performance Work Systems and Occupational Safety", Joumal of Applied Psychology 90, núm. 1,2005, pp. 77-93.

Tony Carneval, "The Coming Labor and Skills Shortage", Training & Development, enero de 2005, p. 39.

"Talent Management Leads in Top HR Concerns ", Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2007, p. 12.

Véase Diane Piktialis y Hal Morgan, "The Aging of the U.S. Workforce and Its Implications for Employers", Compensation and Benefits Review, enero/febrero de 2003, p. 57.

"Charting the Projections: 2004-2014", Occupational Outlook Quarterly, invierno de 2005-2006, pp. 48-50.

Michael Horrigan "Introduction to the Projections", Occupational Outlook Quarterly , invierno de 2003-2004, p. 5.

Eva Kaplan-Leiserson, "The Changing Workforce" , Training and Development, febrero de 2005, pp. 10-11.

Nadira Hira, "You Raised Them, Now Manage Them",Fortune,28 de mayo de 2007, 155, 1O,p.

38; Katheryn Tyler, "The Tethered Degeneration". HR Magazine, mayo de 2007, pp. 41-46; Jeffrey Zaslow, "The Most Praised Generation Goes to Work", Wall Street Joumal, 20 de abril de2oo7, pp.W1,W7.

23. Jennifer Schramm, "Exploring the Future of Work: Workplace Visions", Society for Human Resource Management, núm. 2, 2005, p. 6.

24. Talent Management Leads in Top HR Concerns", Compensation & Benefits Review, mayo/junio de 2007, p. 12.

25. Brian Becker y Mark Huselid , "Overview: Strategic Human Resource Management in Five Leading Firms", Human Resource Management 38, núm. 4, invierno de 1999, pp. 287-301.

26. Patrick Gunnigle y Sara Moore, "Linking Business Strategy and Human Resource Management: Issues and Implications", Reseña personal 23, núm. 1, 1994, pp. 63-84. Véase también Joseph Martocchio, Strategic Compensation,Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001 , pp. 9-15.

27. "Automation Improves Retailer's Hiring Efficiency and Quality", HR Focus, 82, núm.

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28. Patrick Gunnigle y Sara Moore, "Linking Business Strategy and Human Resource Management: Issues and Implications", Personnel Review 23, núm. 1, 1994, pp. 63-84; Gary Dessler, Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, pp. 77-97.

29. Gunnigle y Moore, "Linking Business Strategy", 64.

30. Michael Porter. Competitive Strategy, Nueva York: The Free Press, 1980, p. 14.

31. Gary Dessler, Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2008, p. 86.

32. Jeffrey Schmidt, "The Conect Spelling of M & A Begins with HR", HR Magazine, 46, núm. 6, junio de 2001, pp. 102-108. Véase también Wendy Boswell, "Aligning Employees with the Organization's Strategic Objectives: Out of Line of Sight, Out of Mind". Intemational Joumal of Human Resource Management 17, núm. 9, septiembre de 2006, pp. 1014-1041.

33. "Super Human Resources Practices Result In Better Overall Performance, Report Says", BNA Bulletin to Management, 26 de agosto de 2004, pp. 273-274.

34. Véase, por ejemplo, George Benson et al., "High Involvement Work Practices and Analysts' Forecasts of Corporate Earnings" , Human Resource Management 45, núm. 4, invierno de 2006, pp. 519-537.

CAPÍTULO 1

La administración de recursos humanos en la actualidad

35. Robert Grossman, "IBM's HR Takes a Risk", HR Management, abril de 2007, pp. 54-59.

36. Chris Brewster et al., "What Determines the Size of the HR Function? A Cross National Analysis", Human Resource Management 45 , núm. 1, primavera de 2006, pp. 3-21.

37. Póngase en contacto con la Society for Human Resource Management, 703.535.6366.

38. Connie Winkler, "Quality Check", HR Magazine, mayo de 2007, pp. 93-98.

39. "The Future of HR", Workplace Visions 6, Society for Human Resource Management, 2001, pp. 3-4.

40. Bil! Roberts, "Process First, Technology Second", HR Magazine, junio de 2002, pp.

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41. Chris Pickering, "A Look through the Portal", Software Magazine 21, núm. 1, febrero de 2001, pp. 18-19.

31

42. Jill Elswick, "How NRC Corp. Undertook an Intranet Makeover to Improve Access to HR Information", Employee Benefits News, 1 de enero de 2001, artículo 01008001.

43. Stefan Strohmeier, "Research in e HRM: Review and Implications", Human Resource Management Review 17,2007, pp. 19-37.

44. Jonathan Seggal, "The Joy of Cooking", HR Magazine, noviembre de 2002, pp. 52-58.

45. Kevin Wooten, "Ethical Dilemmas in Human Resource Management", Human Resource Management Review 11 (2001), p. 161.

46. "The Human Resource Certification Institute (HRCI) Announces the California Certifica tion", www.hrci.org/HRCCFiles/ Items/HR CI-MR- T AB2-951/Docs/ ACA_Glance.pdf, consultado el 28 de diciembre de 2007.

FUNCIONES Y ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Creaci贸n: Licda. Ma. Iselda Morales Soto

Febrero, 2014

Proceso administrativo La administración puede verse como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: Planificación, organización, dirección, Integración, control.

ETAPAS

FASES

Planeación

¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?

Organización

¿Cómo se va a hacer?

Integración Dirección

¿Con qué y con quién se va a hacer?

Ver que se haga

Control

¿Cómo se ha realizado?

Mecánica o Estructural Proceso Administrativo

Dinámica u Operativa

Mecánica o Estructural

Planificación

Organización

 Propósitos  Objetivos  Estrategias  Políticas  Programas  Presupuestos  Procedimiento

División del Trabajo

 Jerarquización  Departamentalización  Descripción de funciones

Planeación

Proceso que define metas y objetivos y las acciones o estrategias para desarrollar las actividades que permitirán alcanzarlos.

SIN PLANEACIÓN LA EMPRESA CAMINA SIN RUMBO

Planeación

¿Qué se va a planear?

Responde a:

En esta etapa se realizan los planes para dar a la organización objetivos y conocimientos para alcanzarlos.

¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo?

Algunas Actividades de la Planeación

• • • • •

Análisis de situaciones actuales.

Anticipación al futuro Determinación de objetivos Elección de estrategia corporativa.

Determina los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización

Organización

Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes.

Determina: • Actividades que se realizarán • Como se clasificarán • Quién las realizará • Señala, puestos, jerarquías, líneas de comunicación dentro de la empresa.

Organización

La empresa aprovechará mejor sus recursos y logrará alcanzar sus objetivos, en la medida que organice eficientemente las funciones de la empresa.

Actividades: • Establecer la estructura de la empresa • Especificar funciones y responsabilidades de los puestos.

• Agrupar tareas en unidades de trabajo.

• Distribuye recursos y crea condiciones adecuadas para realizar las tareas en un ambiente de armonía.

Elementos de la Organización

• • • • • •

Organigramas Manuales Normas Guías de manejo (instructivos) Protocolos Comités

Fase Dinámica u Operativa

Dirección o Ejecución

Control

• Supervisión • Evaluación

• • • • •

Toma de decisiones Integración Motivación Comunicación Jefatura

• Establecimiento de estándares • Medición (indicadores) • Comparación o corrección • Retroalimentación

Direcci贸n

Son las acciones que el administrador ejecuta para dirigir y coordinar con eficacia a los colaboradores de la empresa, con el fin de lograr los objetivos trazados.

Comprende el contacto cercano que el administrador mantiene con sus subordinados para orientarlos, motivarlos e inspirarlos al logro de las metas y objetivos de la empresa

CONTROL

Es el seguimiento que se da a las actividades de la organización, con el fin de garantizar que éstas se están desarrollando conforme a lo planeado de no estarse cumpliendo se emiten las acciones correctivas y se ajustan las desviaciones encontradas.

El control garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos trazados.

Etapas del Control:

* Supervisión * Evaluación

EL PROCESO ADMINSITRATIVO DEBE DARSE DENTRO DE UN ORDEN LÓGICO Y SECUENCIAL

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

EL PROCESO ADMINISTRATIVO INTEGRA TODAS SUS ETAPAS, CUMPLIENDO CON EL PRINCIPIO DE INTEGRALIDAD

CADA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ES CICLICA CON RETROALIMENTACIÓN POR TANTO ES SISTEMÁTICO

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

EL PROCESO ADMINISTRATIVO CUMPLE CON LA SIMULTANEIDAD

Porque en el mismo momento y en distintas áreas de la organización se desarrollan actividades que se relacionan entre sí en las diferentes etapas del proceso.

PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Flexibilidad

Posee la capacidad de adaptarse al cambio y a situaciones imprevistas

Factibilidad

Lo que se planea debe ser realizable.

Objetividad y cuantificaci贸n

Unidad

Este principio implica la necesidad de utilizar datos objetivos producto de estudios de mercado que ofrecen datos estad铆sticos que minimizan los riesgos en la toma de decisiones.

Todos los planes de la organizaci贸n deben integrarse o articularse con el plan general de la empresa para el alcance de 茅stos.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Permite lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos, mediante el máximo aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, con el propósito de operar con los más altos estándares de calidad y eficiencia para alcanzar los objetivos trazados por la alta dirección de la empresa.

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE TAYLOR

• La idea que Taylor manejaba sobre la estructura organizacional era que por cada actividad en la empresa debía existir un “capataz” el cual se encargaba de instruir a los obreros sobre la actividad a realizar, sin generarle ninguna otra labor, así aseguraba la productividad máxima de la empresa, sin importarle el obrero como ser humano, si no como una pieza de maquinaria mas, la cual podía ser moldeada para solo trabajar.

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE FAYOL

• La estructura organizacional fue el énfasis de su trabajo, enfocaba esta estructura en la administración como tal.

Se consideraba cuidar el ente de la subdivisión de los trabajos de la empresa mediante el enfoque de tener una persona capacitada para dirigir.

• Esta persona considerada como jefe principal, debería ser una persona estudiada, la cual desde que es operario su capacidad técnica iría evolucionando y transformando mediante ascendiera en la estructura de la empresa y evolucionara su capacidad administrativa.

• Realizó varias divisiones según las operaciones del comercio y de la industria.

La primera se basó en la parte técnica, la cual se enfocaba en la producción de bienes y servicios que la empresa generaba.

• En la parte comercial, se enfocaba en la comercialización de la empresa. Luego miró las funciones financieras y contables enfocadas en la búsqueda y manejo del capital, estadísticas y manejo de los datos contables.

Las funciones administrativas estaban ligadas a la integración de todas las funciones anteriores coordinadas por la empresa.

Administraci贸n moderna de una organizaci贸n centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente

Bibliografía:

Claude S. George, Jr. Historia del Pensamiento Administrativo Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Primera Edición en Español, 1974, México Agustín Reyes Ponce Administración Moderna Limusa Noriega Editores, 2000, México

METODOLOGÍA A SEGUIR PARA DAR SOLUCIÓN A CASOS CENTRADOS EN GENERAR PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES: Esta metodología pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la situación estudiada.

Esta suele ser la estrategia mas utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el estudio descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución.

Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente decálogo:

1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene lugar.

2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales variables que describen la situación planteada.

3. Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad e indicar los principales datos que será necesario recabar.

4. Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se producen entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e ideológicos desde los que se plantean las intervenciones que entran en juego en el caso.

5. Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados estableciendo una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia.

6. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales cambios que es preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan sido seleccionados.

7. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios.

8. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia con los fines establecidos, sea factible y conlleve el menor número de dificultades y efectos negativos.

9. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para llevarla a cabo.

10. Determinar el procedimiento para evaluar

la decisión adoptada y sus efectos.

Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

Ejemplo: Forma de presentar una propuesta de solución en el análisis de casos. Esta es la solución de una serie de examen parcial.

SERIE II: Integración de recursos humanos, materiales y tecnológico: PUESTO MATERIALES Qtd. EQUIPO TECNOLÓGICO Gerente General Escritorio ejecutivo 1 Laptop Credenza, 1 silla ejecutiva 1 Asistente Escritorio Secretarial 1 Computadora de escritorio Silla secretarial 1 Gerente de Escritorio Ejecutivo 1 Laptop Manufactura Silla ejecutiva 1 Gerente de Ventas Escritorio ejecutivo 1 Laptop silla ejecutiva 1 Gerente Financiero Escritorio ejecutivo 1 Laptop silla ejecutiva 1 Supervisores de Escritorio Secretarial 1 Tablets producción Silla secretarial 1 Vendedores Modular 1 Tablets Sillas secretariales 5 Contador General Escritorio Secretarial 1 Laptop Silla secretarial 1 Operadores de Uniformes 5 NA máquinas Zapatos punta de acero 5 P. Supervisores de Modular 1 Handheld ventas Silla secretarial 5 Auxiliares de Escritorio Secretarial 5 Computadoras de escritorio Contabilidad Silla secretarial 5

Este es otro ejemplo de cómo presentar las variables que intervienen en los hallazgos de un análisis de caso.

A continuación informe de la situación actual de la empresa VisionCard.

HALLAZGOS PUNTOS

PUNTOS DÉBILES

FUERTES

INTERACCIÓN ENTRE

RIESGOS

PUNTOS

FUERTES

Y

DÉBILES Diseñadores expertos Los diseñadores no se Nuevos proyectos, no Pérdida

de

en la preparación de dan

en

abasto

para hay

suficientes posicionamiento

tarjetas de plásticos atender el crecimiento diseñadores para

cualquier de la demanda.

atender

función.

proyectos

nuevos y exigentes.

Diseños innovadores La

calidad

y modernos brindan innovación un

para el mercado.

servicio diseños

de que

e La

cantidad

de Pérdida de negocios

los diseñadores que existe potenciales. se actualmente

no

son

diferenciado en este elaboran, ha atraído capaces de atender al mercado.

nuevos clientes, con mismo tiempo todos nuevas exigencias y los proyectos. expectativas.

Afluencia de clientes El gerente general se No existe una línea de Incumplimiento en la nuevos demandas

con compromete a realizar comunicación

directa entrega de proyectos.

de todos los proyectos entre gerente general y Mala imagen de la

servicio

sin planificación y sin diseñadores.

empresa.

especializado.

organización de

Pérdida de clientes.

su

equipo de trabajo.

Crecimiento acelerado planificación organización.

Incumplimiento

de El crecimiento de la Pérdida de clientes y

sin plazos en la entrega cartera de clientes no negocios potenciales. y de los proyectos.

está acorde al tamaño Desmotivación de la empresa, lo que personal. dificulta operaciones.

las

del

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales

Guia de Trabajo No. 1 Luego de leer, comprender, interpretar y reflexionar el tema de lectura “Administración de Recursos Humanos en la actualidad”, se le solicita sintetizar su comprensión en un organizador gráfico de interpretación de lectura. (Ejemplo de organizador). Al finalizar su organizador, debe incluir CINCO conclusiones.

Titulo Del Tema reflexionado: Autor: El texto dice: Lo relaciono con:

Interpreto qué

Nota: Recuerde que las filas que tiene el recuadro solo son ejemplo, usted debe hacer tantas filas como el análisis de la lectura lo requiera. Mínimo 20 filas

FECHA DE ENTREGA: Jueves 7 de agosto/2014

LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción.

El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa.

El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana.

Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc.

El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa.

El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación.

El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado.

Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo. Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo.

El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.

Exigencias Individuales

z

Exigencias Del Entorno

z

r El Comportamiento Humano En Las Organizaciones

z

El Desafío de Las Organizaciones

z

r Estrategia y El Proceso de Administración del Recurso Humano

z

Determinar el impacto de los objetivos de la organización en cada una de las unidades de la organización.

El proceso de administración estratégica de recursos humanos

z

El Cambio Tecnológico

Exigencias Modernas En La Planeación del Recurso Humano

r

r

Definir el conocimiento, las habilidades, la experiencia y el número total de empleados requeridos para alcanzar los objetivos funcionales.

Determinar los requerimientos adicionales de recursos humanos de acuerdo a la plantilla actual.

Desarrollar planes o acciones específicas para satisfacer las necesidades de recursos humanos por anticipado.

Los Recursos Humanos son escasos Los recuersos de una organización pueden incrementar

Características de los Recursos Humanos

z

La Globalización de La Economía

r

Las experiencias, habilidades , los conocimientos, etc., son intangibles y son parte del patrimonio personal Las actividades dentro de la organización deben ser voluntarias No somos propiedad de una organización

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. M.A. Iselda Morales

Guía de Trabajo No. 2 Realice una investigación detallada sobre las exigencias modernas en la planeación del recurso humano, considerando los siguientes tópicos: Exigencias del entorno El desafío de las organizaciones El cambio tecnológico La globalización de la economía Exigencias individuales El comportamiento humano en las organizaciones Estrategia y el proceso de Administración de Recurso Humano El proceso de administración estratégica de recursos humanos Características de los recursos humanos METODOLOGÍA Y FECHA DE PRESENTACIÓN: a) Grupo colaborativo b) Presentación trabajo escrito: Con herramienta Web 2.0 MINDOMO/14/08 c) Exposición: Sábado 16 de agosto (10 Mins. por grupo) Herramientra Web 2.0 MINDOMO

NOTA: Favor respetar las fechas de entrega. Fuera de fecha nada es calificado.

INTEGRACIÓN RECURSOS HUMANOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

Abril, 2014

DEFINICIÓN DE RRHH • Se denomina recursos humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestión que se

ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización.

¿Qué es Administración de RRHH? • Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial.

Administración de RRHH • Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización

Práctica y políticas de la Admón. De RRHH

• Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador) • Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto • Seleccionar a los candidatos para cada puesto • Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores

• Evaluar el desempeño • Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) • Proporcionar incentivos y prestaciones • Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) • Capacitar y desarrollar a los empleados actuales • Fomentar el compromiso de los colaboradores

Objetivo del profesional de RRHH Lograr los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas.

Los especialistas en RRHH deben: • Contribuir efectivamente al éxito de su organización, • Mantener la perspectiva fundamental de su función.

• Contribuir a los objetivos de su organización.

Sistema de Remuneraciรณn Sueldos, Salarios; Prestaciones โ ข Es la gratificaciรณn que los empleados reciben a cambio de su labor.

• La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Bibliografía Werther.Jr. W. – Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos, Cuarta Edición, 1995 McGraw-Hill, México

ANĂ LISIS DE PUESTOS

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

Análisis de puestos Definición • Procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Análisis de Puestos Otra definición: • Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

Situaciones donde se recomienda el análisis de puesto: • Cuando se funda la organización • Cuando se crea nuevos puestos • Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos • Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Síntomas que indican que es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.

• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

• La competencia y la autoridad de los supervisores se super-ponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.

• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.

• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Ventajas de realizar una adecuado Análisis de Puestos Se obtendrán descripciones de puestos bien diseñados, lo que permite a la administración satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal como: Remuneraciones, Selección y Contratación Diseño organizacional Evaluación del desempeño y Planificación de mano de obra.

Otras ventajas del Análisis de puestos • 1. Mejor uso de los recursos. Ya que el tener, crear y alimentar un sistema adecuado de información permitirá a los responsables de la toma de decisiones tener muy claro los recursos que se necesitan para crecer.

• 2. Compensación equitativa. Analiza cómo se compensa a empleados con puestos similares y equipara los salarios a los del resto del mercado.

• 3. Determina niveles realistas del desempeùo. Al conocer y reconocer las actividades importantes y diferenciar de las urgentes, de modo que, ademås, permite evaluar el valor de cada uno de los puestos de forma objetiva.

• 4. Especificidad de conocimientos. A nivel gubernamental es muy común saber de contadores en el área de capacitación o de administradores en el área médica y esto causa mucha confusión. Si bien es cierto que todos pueden aportar algo al crecimiento de la empresa, también es importante que quienes tienen el conocimiento específico deben ocupar los puestos que les necesiten; de lo contrario, la frustración crecerá entre los trabajadores

• 5. La capacitación. Este rubro mejorará de acuerdo al nivel de conocimiento que se tenga sobre el puesto ya que así se reconocerán las necesidades reales de habilidades que debe tener quien cubra el puesto.

• 6. Mejora del entorno laboral. Evita las confusiones debido a las lagunas que se puedan presentar tanto en la cadena de mando como en la realización de las actividades diarias.

• 7. Elimina requisitos y demandas no indispensables. Esto puede hacer que una empresa se vuelva altamente burocrática y que en vez de resolver problemas los haga más grandes.

• Acércate a tu equipo y escucha lo que te dicen, una buena herramienta de comunicación interna, como una Red Social Corporativa, te ayudará mucho a llevar a cabo un análisis de puesto adecuado y útil.

Beneficios para los gerentes de departamentos • Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad • Permite realizar una mejor selección del personal • Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos

Beneficios para los Colaboradores • Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. • Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

Administrador del programa de análisis de puesto Es responsable de: • Instituir procedimientos, • Confeccionar modelos, • Dirigir la reunión de datos, • Verificar la marcha y se asegurarse del cumplimiento del calendario de ejecución.

• Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en: • Eliminar superposiciones en las descripciones, • Asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, • Dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y • Cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.

• Quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales.

• Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea.

• El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

Usos de la información del análisis de puestos La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes: • Actividades del trabajo • Actividades y procesos del trabajo.

• Registros de las actividades • Procedimientos utilizados.

• Responsabilidad personal.

• Actividades orientadas al trabajador • Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo • Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

• Habilidades requeridas • Desempeño del trabajo • Análisis de error.

• Normas de trabajo.

• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

• Contexto del puesto (Programa de trabajo.

Incentivos) • Condiciones físicas de trabajo.

• Requerimientos personales para el puesto • Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos Se compone de seis pasos fundamentales: • Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible.

• Identificar los puestos que es necesario analizar.

• Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos • Reunir y organizar la información obtenida • Revisar la información con los participantes • Desarrollar una descripción y especificación de puesto

Bibliografía • Dessler,G. Administración de Recursos Humanos, Prentise Hall Hispanoamerica, 6ª.

Edición, México

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. Ma. Iselda Morales Soto

Guía de trabajo No. 3 Basándose en el contenido del libro Administración de Recursos Humanos de Gary Dessler, páginas de la 93 a la 103, de forma colaborativa, redacte los Descriptores y las especificaciones de Puesto de las siguientes posiciones: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Gerente General (Administrador) Gerente de Mercadeo con especialidad en productos de consumo masivo Gerente de Recursos Humanos Gerente de Créditos y Cobros Gerente de Ventas Gerente de Manufactura Jefe de logística Jefe de bodega Ingeniero de producción Asistente de gerencia

El contenido de la guía de trabajo debe presentarla en un ISSUU, herramienta Web 2.0.

INTRUCCIONES PARA USAR EL ISSUU: Antes de formar su folleto en Issuu, primero debe convertir todo el archivo de sus perfiles ya elaborados , en PDF, luego sube el archivo PDF a la herramienta Issuu, para lo cual usted primero debe registrarse como usuario regular en la opción FREE. Al tener armado su folleto ISSUU, debe enviarme vía correo el link de su trabajo concluido.

Por favor, recuerde que el trabajo debe hacerlo de forma colaborativa (en grupo).

FECHA DE ENTREGA: jueves 21 de agosto.

PROCESO DE

INTEGRACIÓN ¿Qué vamos a integrar?

RECURSO HUMANO

RECURSOS MATERIALES

¿Cómo los vamos a integrar a la organización?

A través de los procesos

RECURSOS TECNOLÓGICOS

INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal, RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes.

Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Vacantes: Plazas Nuevas y Plazas Vacantes Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar: Disponibilidad interna y externa de RRHH Políticas de la empresa Planes de RRHH Prácticas de reclutamiento Requerimientos del puesto La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

LIMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación.

La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica.

Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras.

POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES: Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional.

MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL: Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo.

SELECCIÓN DE PERSONAL: El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso: Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger.

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización.

RAZÓN DE SELECCIÓN: El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección.

Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2 PRUEBAS DE IDONEIDAD: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso.

Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones.

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN: Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión.

VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS: Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares.

Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

DECISIÓN DE CONTRATAR: La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO: Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo.

El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad.

Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

LA CAPACITACIÓN PUEDE DARSE EN DOS ÁMBITOS, DEPENDIENDO DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA INTERNO Y EXTERNO: Interna: En el puesto de trabajo el colaborador recibe instrucción directa sobre el puesto durante las horas de trabajo. Este sistema se utiliza regularmente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.

La capacitación interna también es aplicada a puestos con responsabilidades gerenciales, a través de cursos sobre técnicas gerenciales y pueden ser atendidos por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición a futuro.

En las empresas transnacionales e internacionales con sede en determinados países suelen enviar a sus nuevos colaboradores a capacitarse a la casa matriz en el exterior, en tanto que las empresas locales capacitan a sus colaboradores internamente.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: El desarrollo de recursos humanos a largo plazo, va adquiriendo creciente importancia pues mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los colaboradores se desarrollan adecuadamente es probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los colaboradores que están desarrollando una carrera y que no tiene un puesto temporal sino para varios años.

PROMOCIÓN Ésta se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad.

PROMOCIÓN BASADA EN EL MÉRITO.

Ésta se fundamenta en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye un “premio” es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del quien toma la decisión. Otra situación que puede darse en estos casos es el llamado Principio de Peter.

Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente.

TRANSFERENCIAS: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes.

IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL: Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.

SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

RENUNCIAS: El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales, SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES: Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades.

Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores.

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad. Este tipo de decisiones suele tomarse en los más altos niveles jerárquicos, por lo delicado de la decisión. Estas acciones deben estar respaldadas por leyes laborales vigentes emitidas por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social del país. Dependiendo de la naturaleza que origina la terminación del contrato, es recomendable que el representante legal laboral de la organización tenga conocimiento del caso y sea él quien asesore el caso.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

LABORATORIO ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL El subdirector administrativo de una empresa familiar antigua y prestigiosa del país, cuya fábrica se ubica en las afueras de la ciudad, acude a un seminario de administración. Al finalizar el seminario, sale motivado y reconociendo lo importante de la aplicación de técnicas de personal. Decide entonces contratar los servicios de un experto en el tema para que ocupe el cargo de jefe de personal para que se encargue de los aspectos de personal en general y decide ubicarlo bajo la dirección del gerente de manufactura, debido a que la mayor cantidad de colaboradores, entre jefes y operarios de fábrica, se encuentran en las plantas de producción.

El nuevo jefe de personal presenta varios programas técnicos de trabajo relacionados con el tema de personal, sin embargo, ninguno es aceptado, debido a que el director de la organización se ubica en las oficinas centrales de la ciudad, concentrado en los problemas financieros de la empresa.

El subdirector administrativo, hermano del director, solo se presenta a la planta de producción, dos veces a la semana.

Por lo anterior, el gerente de manufactura considera que la contratación del nuevo jefe de personal no es conveniente, porque cree que es una contratación inútil e innecesaria y, que a él no se le consultó sobre esa contratación. Por lo tanto, el nuevo jefe de personal tiene que limitarse a realizar las funciones rutinarias que otros colaboradores venían realizando desde hace muchos años, como listas de asistencia, avisos al IGSS, etc.

El subdirector administrativo, en una de sus visitas, le indica al jefe de personal que ya ha pasado un año de su contratación y no encuentra útil su trabajo porque los programas de trabajo que le ha presentado son demasiado teóricos por lo que deberá tomar dos casos concretos que para él como subdirector administrativo, son fundamentales: a) Que a partir de la fecha, ningún colaborador con cargos de responsabilidad de jefatura, tendrá autorizado salir de la planta de producción sin la previa autorización del jefe de personal, para no dejar las plantas sin los jefes correspondientes. b) Que todos los aumentos de salario, por el concepto que sea, deberá contar con el visto bueno del jefe de personal, después de escuchar los argumentos de los jefes interesados y de acuerdo a la política salarial vigente en la empresa.

El subdirector administrativo le indica al jefe de personal que, para dar a conocer estas nuevas disposiciones, deberá citar a los jefes a una reunión informativa y que él será quien lidere dicha reunión en su representación.

El jefe de personal retransmite las instrucciones recibidas a su jefe inmediato, gerente de manufactura, quien le indica que puede citar a los demás jefes de la planta y que él se da por enterado.

Llega el día de la reunión y el jefe de personal comunica todo lo indicado por el subdirector administrativo. Varios de los jefes de plantas indicaron haberse enterado extra-oficialmente de las nuevas disposiciones y que no están de acuerdo, por lo que entregarían sus cartas de renuncia, pues profesionales como ellos, no están dispuestos a quedar sujetos a un jefe de personal para autorizar sus salidas y aumentos de sueldo.

El gerente de manufactura, ante semejante problema, acude al director de la empresa planteándole el problema. El director, deja sin efecto las disposiciones que habían causado.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Licda. Iselda Morales

GUÍA DE TRABAJO No. 4 INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS De acuerdo a las conclusiones que llegaron al realizar el análisis de la empresa familiar antigua y prestigiosa, cuyo gerente de personal de reciente ingreso es interpelado por el subdirector administrativo pues ya ha transcurrido un año de su contratación y no se han tenido resultados positivos de su gestión. El subdirector administrativo es quien decide que acciones tomar ante algunas situaciones de indisciplina y desorden que se presentan en la planta de manufactura y éstas ahora están provocando serias manifestaciones de inconformidad de los gerentes de producción de dicha planta.

Usted, el Asesor Administrativo externo, es contratado para proponer una nueva estructura organizacional para la empresa, indicando la departamentalización actual versus la correcta departamentalización que debería tener la empresa, especificando las líneas de comunicación según las jerarquías correspondientes. Una vez establecida la estructura debe proceder con el siguiente paso: 1) Reclutamiento de personal: a) Determinar Vacantes b) Determinar puestos nuevos c) Realizar la convocatoria Interna y externa, respetando las políticas de la empresa.

Si no existiera política a este respecto, elabore la política para dejar debidamente organizado el departamento de personal de acuerdo al objetivo general de la empresa.

2) Selección: a) Proceso de entrevista b) Pruebas: Física, psicológicas , operativas, medica, cargas académicas, experiencia laboral

SELECCIÓN DE PERSONAL Definición:

Es el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo).

Reclutamiento

Selección

Características del puesto

Características del candidato

Comparación Exigencias del puesto

Análisis y descripción del puesto

Calificaciones del candidato

Técnicas de selección

En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff.

A) Función de staff.* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de línea.* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. * La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. ¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

Reclutamiento

Selección

* Búsqueda de candidatos

* Comparación entre las cualidades del candidato

* Provee candidatos

* Escoge a los más “adecuados”

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidatos más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón).

Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía

Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en: Observaciones Datos subjetivos(con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque le cae bien .

Forma intuitiva Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva). ¿Qué significa adecuado ?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado.

“Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización.

Para ello, se requiere definir los criterios de selección: A qué nivel se va a seleccionar?

Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente?

Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

Importancia de la Selección de Personal l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas adecuadas exigen menor capacitación Menor tiempo de adaptación a la organización Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas más satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico.

El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato y sus características personales.

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana.

Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de selección Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

Se pretende detectar , los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse a primera vista , de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele entrevista previa

2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado).

Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.

Información que proporciona la solicitud de empleo: 1 . Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.: El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo?

Tipo de escuela Escolaridad N. No. de años cursados Certificado (o Observar si fue en ( ) SI • Preparatoria Nombre y ubicación de la ti tiempo mayor de lo ( ) NO • Técnica Escuela. normal) • Superior

2 . Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante. (característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales) Fecha Desde: ____________ A:__________

Nombre dirección De la empresa:

y Puesto ocupado y Nombre del superior:

Listado de tareas principales

Sueldo: Razón de su Inicio___________ salida: Final___________ _______________

3 . Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su salida) Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc) Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de persona (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores) Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: l.- Las respuestas con la forma de solicitud 2.- Medidas de éxito en el trabajo Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa 4 . Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no.

Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo.

Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

Datos en la información personal Dirección actual Ciudad Estado Dirección anterior Ciudad Estado

C.P. C.P.

Cuánto tiempo ha vivido en éste domicilio?

Años______________ Meses __________ Cuánto tiempo vivió en éste domicilio?

Años _____________ Meses___________

En algunas solicitudes se incluye lo siguiente: * Si es menor de l8 años,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres) Sugerencias para reunir antecedentes: Verificar las leyes aplicables (LFT) No obtener información que no será utilizada Utilizar información específica y relacionada con el trabajo Guardar la información confidencial y actualizarla Nunca autorizar una investigación no razonable.

3. 3.- INVESTIGACIÓN DE

REFERENCIAS

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

1º. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud • Título del puesto ocupado • Razones para dejar el empleo angterior • Duración en el puesto • Salario anterior 2º.- En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que: • En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales • Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado Cómo dar referencias de empleo: Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de ex-empleados.

Normas sugeridas: No ofrezca información que no le soliciten Evite informaciones vagas Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le desempeño del trabajo en cuestión Tipos de investigaciones: 1. Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.

2. Investiogación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.

3. Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda4. Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA Referencia personal Ex empleador _________________________________________________________________ Compañía Dirección Teléfono _________________________________________________________________ Nombre de la persona contactada Posición o título 1.- Deseo verificar algunos datos proporcionados por: Sr. (a) __________________________________________________________ Quien ha solicitado empleo en nuestra empresa. ¿En qué fechas colaboró en su compañía? Desde________ Hasta _________ 2.- ¿Cuál era la naturaleza de su empleo?

Al principio ____________________________________________________ Al final _______________________________________________________ 3.- Sueldo $ __________________________ Cuando salió de la empresa. ¿Es esta cifra correcta? Si_ _______No _______ 4.- ¿Qué piensan de esta persona sus antiguos supervisores?_____________ _______________________________________________________________ ¿Qué piensan de ella sus subordinados? ______________________________ _______________________________________________________________ 5.- ¿Tuvo responsabilidades de supervisión? Si_____________No _________ (Si la respuesta es afirmativa) ¿Cómo se desempeño? ___________________ _______________________________________________________________ 6.- ¿Qué tan intenso fue su trabajo?__________________________________ 7.- ¿Cómo se relacionó con los demás? ______________________________ 8.- ¿Cuál fue su registro de asistencia? _______________________________ ¿Era puntual? ________________________________________________ 9.- ¿Cuál fue el motivo de su separación? _____________________________ 10.- ¿Lo volvería a contratar?

Si _________________No ______________ 11.- ¿Tenía algún problema en su hogar, financiero o persoanl que interfiriera con su trabajo?

Si ______________ __No ______________ 12.- ¿Bebía o jugaba en exceso? Si ________________No ______________ 13.- ¿Cuáles son sus cualidades? ___________________________________ 14.- ¿Cuáles son sus defectos? _____________________________________ Observaciones: _________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

4.-ENTREVISTA FORMAL

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.

La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos: * Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport . Buscando con ello “ romper el hielo , para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción . * Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado). * Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo. * Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas quedaría sin contestar)

* Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más importante) * El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el entrevistador de que tiene prisa) * Evitar constantes interrupciones * Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo) * Deben evitarse preguntas capciosas * Procurar entrevistar y no ser entrevistado * Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan información poco valiosa.

Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y confiables? _ Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes _ Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está entrevistando _ Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

Tipos de entrevista

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí miso y para determinar el curso de la entrevista.

Dígame algo acerca de sus experiencias en su último empleo qué sucedió entonces?

Cuáles eran las circunstancias? . El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitirá la entrevistador obtener información que baste para hacer una evaluación. Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores?

Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qué es lo que le importa menos en su trabajo?

Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante?

Qué puesto desea obtener dentro de 10 años?

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

. 5.- PRUEBAS DE EMPLEO

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.

Las pruebas de empleo se pueden dividir en: 1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”.

3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba) o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su: Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.

Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistenteLa validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.,

6.- EXAMEN MEDICO

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales: Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)

Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.

Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.

Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)

Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.

Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.

Investigar su estado general de salud.

Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

-7.- ENTREVISTA FINAL

Fuente: “Guías para supervisores”.Cameron C. Smith. Editorial Trillas.

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

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8.- CONTRATACIÓN

Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

PASOS: A) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.

B) Entrevista de contratación Se debe proporcionar información sobre: Fecha de inicio de labores Horario Sueldo Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos

D) Efectuar trámites legales de incorporación Afiliación al IMSS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos: Datos del trabajador Apellido paterno, materno y nombre Sexo Fecha de nacimiento y lugar Domicilio Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) Firma o huella digital si no sabe firmar Datos del patrón Nombre y actividad de la empresa Ubicación del centro de trabajo Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente.

Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual Salario diario que devengará Firma del patrón o su representante Número de registro ante el IMSS del patrón E) Registros.

Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador.

1. Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con: Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.)

Copia del contrato de trabajo Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)

Aviso de alta al IMSS Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

2. Hoja de servicios En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos) No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo Fecha de ingreso Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo) Lugar y fecha de nacimiento Estado civil (además nombre del cónyuge) No. de afiliación al IMSS y clínica a la que esta destinado.

No. de RFC- CURP No. de cartilla (si es varón) No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada) Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico).

Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro) Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente.

Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).

Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores) Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)

Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó) Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.)

Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción) Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificó- Comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo)

Cuestionario típico posterior a la salida CUESTIONARIO CONFIDENCIAL DE LA COMPAÑÍA “X” Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida. Si necesita más espacio para sus comentarios, escriba la frase “a la vuelta” y continúe en el reverso de esta hoja.

1. Cuando fue empleado por primera vez en la Compañía _______________________ ¿se le explicaron a usted claramente las responsabilidades y las obligaciones de su puesto?

SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de trabajo, etc.?

SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 3. ¿Supo uestes quién era su supervisor inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaba y de quién iba usted a recibir instrucciones?

SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 4. ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con facilidad?

SI _______NO______ DUDOSO _______ COMENTARIOS ___________________ 5. ¿Cuándo usted tenía una sugerencia respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted comentarla fácilmente con su supervisor?

CASI SIEMPRE_____ POR LO GENERAL_____ ALGUNAS VECES ______ RARAS VECES _____ PRACTICAMENTE CUNCA _____ COMENTARIOS ___ ___________________________ 6. Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera (la más importante) razón para que usted abandonara la compañía?________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. ¿Podía haberse hecho algo para impedir que usted se fuera?

PROBABLEMENTE NO _____ PROBABLEMENTE SI _____ DUDOSO ________ COMENTARIOS ____________________________________________________ 8. ¿Ya consiguió otro trabajo? SI_____ NO_____ Si la respuesta es “Sï”, ¿cómo lo comparara con su último trabajo con nosotros?

COMENTARIOS _________________________________________________ 8. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo en la compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugerencias para hacer de la compañía un mejor lugar para trabajar.

GRACIAS POR SU COOPERACIÓN, POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE QUE SE ANEXA. NO FIRME SU NOMBRE.

EJERCICIO Instrucciones: relacione con líneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del “Proceso de Selección de personal”.

Fase: Entrevista preliminar

Consiste en: Este documento es la base del proceso de selección, mismo que se utiliza para iniciar el expediente del nuevo empleado.

Solicitud de empleo

Es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas con un propósito definido.

Investigación de referencias

Se realiza con el objeto de descubrir aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto.

ntrevista formal

Pruebas de empleo

Examen médico

Entrevista final

ontratación

Etapa que se realiza con la finalidad de verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.

Esta etapa del proceso generalmente se realiza por teléfono, ya que permite ahorrar tiempo y favorecer la imparcialidad.

Se realiza con la finalidad de asegurarse de que la salud de los solicitantes es adecuada para los requisitos del trabajo.

Se realiza una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato Se realiza con la finalidad de dar al jefe inmediato la oportunidad de conocer y aprobar la selección.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 6 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA Lugar y fecha: Guatemala 26 de agosto de 2014

GUIA DE TRABAJO Lea el documento “IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU PROCESO”, luego trabaje los siguientes puntos:

1. Elija 20 incisos RELEVANTES de la lectura realizada e ilustre con una imagen que identifique el tema. En la siguiente casilla, describa la imagen.

A continuación se le presenta un ejemplo para que se guíe cómo debe trabajar el ejercicio de lectura y comprensión.

INCISO

1) Asumir un rol de facilitador del aprendizaje

IMAGEN

DESCRIPCION DE IMAGEN El facilitador es la persona que ayuda y orienta en un proceso o actividad. Estimula a las personas a encontrar soluciones a problemas para aprender.

El facilitador debe poseer cierta experiencia en dinámicas grupales.

Actualmente se relaciona a un facilitador como docente, sin embargo, es la Andragogía la que considera al andragogo como un facilitador, pues tiene la capacidad de identificar características individuales de cada estudiante adulto.

Al finalizar los 20 incisos, presente cinco conclusiones sobre el tema.

Trabajo individual.

Out: fuera

Source : fuente u origen

Elaborado por: Licda. Iselda Morales

Agosto 20, 2014

Definici贸n:

Proceso econ贸mico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gesti贸n o subcontratada, dedicada a la prestaci贸n de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato.

Es una herramienta de gestión que facilita a las diferentes instituciones, centrar sus esfuerzos en las actividades distintivas o “Core Bussiness”. Es decir, que lleva a la práctica la actividad principal de la empresa, su verdadera razón de existir.

• El outsourcing se logra cuando una empresa o institución entrega uno o más procesos operativos a otra empresa especializada en los mismos para que los administre, valiéndose de su alta experiencia en éstos, lo cual se traduce para la empresa cliente en beneficios.

โ ข La empresa puede contratar sรณlo al personal, caso en el cual los recursos los aportarรก el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.

• El servicio Outsourcing también es conocido como “Tercerización de Servicios” o “Externalización de Procesos”.

• No sólo busca generar beneficios en costos para las empresas, también busca potenciar las mejores capacidades de la organización.

• Es una herramienta de liderazgo mundial, las empresas pioneras en todos los países y de todas las ramas del comercio e industria se concentran en desarrollar sus mejores capacidades y contratan todo lo demås en Outsourcing.

• Una empresa exitosa se dedica al 100% a las actividades que lo distinguen de las demås y, las actividades perifÊricas o no distintivas, las entregan en Outsourcing

• Su empresa es especialista en su mercado, en su negocio, en lo que le genera ventas; lo cual se define como las actividades distintivas de su empresa. Sin embargo, no se especializa en todas las actividades que conlleva una organización, corriendo el riesgo de cometer errores.

Adivinar cómo proceder, cómo capacitar personal, cambiar y ajustar procedimientos de acuerdo a las personas que estén a cargo, genera grandes costos para una empresa llevándola casi siempre a experimentar pérdidas que, algunas veces, pueden llevar a éstas a la quiebra.

• El outsourcing evita la prueba y error. Evita que la empresa estÊ experimentando con procesos o actividades de las que no es experta.

Libera recursos internos Mejora el enfoque estratĂŠgico de la empresa

Reduce y controla los costos operativos Permite acceder a habilidades de clase mundial

Estabilidad en la gestiĂłn Se comparten los riesgos

• Garantiza el servicio

• Whiley J. & Sons (2000), Información Global de la tecnología del outsourcing, en búsqueda de las ventajas de los negocios • New York. Traducido por : Lacity, Mary Cecilia, Willcoks Leslie.

La evolución del outsourcing en el sector manufacturero ASIER MINONDO URIBE-ECHEVERRÍA* GLORIA RUBERT ADELANTADO**

En este artículo se analiza cuál ha sido la importancia del proceso de externalización de los suministros —generalmente conocido como outsourcing— en la historia reciente en el sector manufacturero español. Se trata de un fenómeno que ha suscitado un creciente interés dentro del estudio del comercio internacional debido a su creciente dimensión e importancia.

Inicialmente, se realiza un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del outsourcing. A continuación se seleccionan algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición del outsourcing en otras economías, concretamente los indicadores de outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se han duplicado en la etapa 1980-1994.

Palabras clave: outsourcing, comercio internacional, bienes intermedios, externalización de los suministros.

Clasificación JEL: L60.

COLABORACIONES

1. Introducción Recientemente, se ha introducido en el estudio del comercio internacional el análisis de un fenómeno que se está acelerando en prácticamente todos los sectores productivos, comúnmente conocido como outsourcing. El outsourcing, que recibe en la literatura otras denominaciones como «especialización vertical», «desintegración de la producción», «división de la cadena de valor», «especialización intra-producto», «deslocalización», «comercio intra-medio» y «producción multi-etapa», se define como aquel proceso por el * Profesor de Economía Mundial de la Universidad de DeustoESTE. ** Profesora de Teoría Económica de la Universidad de Barcelona Los autores agradecen los valiosos comentarios y sugerencias realizadas por Mari Jose Aranguren, Iñaki Erauskin, Mikel Navarro e Iñaki Peña. Los posibles errores que subsistan son de la entera responsabilidad de los autores.

cual una empresa subcontrata partes del proceso de producción que anteriormente realizaba ella misma. Esta subcontratación se puede realizar con empresas nacionales o con empresas extranjeras; ésta última posibilidad es la que se analiza dentro del contexto del estudio del comercio internacional.

En la literatura económica se pone el acento en dos causas para explicar el aumento del outsourcing durante las últimas décadas: los avances tecnológicos y la liberalización comercial (1).

Por lo que se refiere a las nuevas tecnologías, cabe destacar el triple impacto que han tenido en la evolución de la externalización de los suministros, ya que, en primer lugar, han permitido el fraccionamiento del proceso de producción; en segundo lugar, han posibilitado la reducción de (1) En el marco de la literatura sobre gestión empresarial el outsourcing se liga a las teorías de la cadena de valor.

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001

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COLABORACIONES

los costes de transporte hasta el punto en que resulta rentable fabricar partes del proceso productivo en el extranjero; y finalmente, por la reducción de los costes de comunicación que resulta fundamental para la coordinación de los procesos de fabricación en distintas ubicaciones geográficas. En trabajos como los de Hummels, Ishii y Yi (2001) y Venables (2001) se destaca la importancia de los avances tecnológicos en la explicación de este proceso.

Sin embargo, Krugman (1995) otorga la máxima relevancia a la política comercial, frente a los avances tecnológicos, como principal causa de la aceleración en el comercio mundial y del outsourcing en la segunda mitad del siglo XX (2).

Así mismo, Hummels et al (2001) subrayan la sensibilidad del outsourcing a las barreras comerciales, ya que en este proceso el producto intermedio tiene que pasar a través de distintas fronteras.

La externalización de los suministros constituye una importante fuente potencial de incremento del comercio internacional. De tal forma que ahora, ya no son los bienes los que son producidos en uno u otro país, en función de las dotaciones relativas de factores que estos últimos tengan, sino cada una de las etapas de producción de un bien, las que en función de la intensidad relativa de factores que requieran, son localizadas en el país donde puedan ser producidas con un coste menor. Bhagwati y Dehejia (1994) denominaban a este proceso la «ventaja comparativa caleidoscópica».

El estudio de este creciente comercio en bienes intermedios es introducido en los modelos teóricos para analizar sus efectos en las producciones de bienes que son llevadas a cabo en los diferentes países, los patrones de comercio que se establecen entre ellos, y las consecuencias que se derivan para sus mercados de factores. Sin embargo, los estudios empíricos realizados hasta la

(2) Los úlimos estudios parecen confirmar la prevalencia que otorga KRUGMAN a la liberalizaciópn comercial. De acuerdo a BAIER y BERGSTRAND (2001) la liberalización comercial explica el 75 por 100 del crecimiento de la ratio comercio internacional/PIB, entre finales de 1950 y finales de 1980, en 14 países de la OCDE; la reducción de los costes de transporte y comunicaciones explicarían el restante 25 por 100 del crecimiento.

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fecha suelen referirse al caso americano, y al de unos pocos países de la OCDE, existiendo, hasta el momento, pocos estudios que se dediquen al caso de la economía española. Entre ellos, contamos con el trabajo pionero de Segura y Restoy (1986), en el que se analiza cuáles son las necesidades de importaciones intermedias de la economía española. Aspectos similares también se han tratado en De Juan y De la Peña (1995) quienes analizan cuál es el empleo asociado a las exportaciones españolas, y entre los determinantes de la evolución del empleo asociado a las exportaciones, consideran qué parte del cambio en el empleo se debe a una modificación en la propensión a importar bienes intermedios.

Con este trabajo, se analiza cuál ha sido la importancia de este proceso de externalización de los suministros en la historia reciente para la economía española. Para ello, se seguirá la siguiente estructura: en primer lugar, se realizará un breve repaso de la literatura existente sobre la medición del outsourcing; en segundo lugar, para evaluar la importancia del outsourcing en la estructura industrial española se utilizarán algunos de los indicadores que han sido propuestos para la medición de este fenómeno en otras economías, estos son los indicadores de outsourcing planteados por Feenstra y Hanson (1996) y (1999). A partir de la construcción de dichos índices para la economía española, se obtiene que tanto el índice amplio de outsourcing, como el restringido, se han duplicado en la etapa 1985-1994. Finalmente, se extraerán algunas conclusiones.

2. Un repaso a la literatura sobre la medición del outsourcing Por lo que se refiere a estudios que se centran en el análisis del outsourcing, disponemos de las siguientes aportaciones: en Campa y Goldberg (1997) los autores realizan un estudio sobre la orientación exterior en veinte sectores industriales de cuatro economías (3), para el período que va desde mediados de los setenta hasta mediados de los noventa, con el objetivo de determinar el (3) Los cuatro países son: Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Japón.

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grado de exposición de las mismas a variaciones en el tipo de cambio y de la política comercial.

Para ello se considera la evolución de tres variables: el peso de las exportaciones, la penetración de las importaciones y una tercera variable —que en la opinión de los autores, si bien suelen olvidar los indicadores convencionales de orientación exterior, ha adquirido una importancia creciente—, como es el uso de inputs intermedios importados en la producción.

Al ser de nuestro interés el estudio del outsourcing, nos centraremos preferentemente en el tercer indicador de apertura que plantean Campa y Goldberg, es decir, aquel que mide la importancia de las importaciones de bienes intermedios en la producción. Así, calculan la participación de las importaciones de inputs de la industria i en el año t como: αi,t =

(

n

∑

j=1, j≠i

)

m tj p i,tj q i,tj /VPi,t

Donde i representa la industria estudiada; j identifica a las (n-1) industrias proveedoras de la industria i; m tj es la participación de las importaciones en el consumo de la industria j en el período t; ptji qtji nos muestra el valor de los inputs provenientes de la industria j que son utilizados en la producción de la industria i en el período t; y VPit es el valor de la producción total de la industria i en el período t. Este indicador difiere del que se utilizará en este estudio empírico en dos aspectos. En primer lugar, en el trabajo de Campa y Goldberg, al no disponer de datos sobre el porcentaje de inputs importados de la industria j del total que consume la industria i, ésta se estima a partir de cómo se distribuye (entre importaciones y producción doméstica) el total de la producción de la industria j; mientras que en el trabajo presente no es preciso hacer una estimación, ya que las Tablas Input-Output ofrecen dicha información. En segundo lugar, los autores no consideran el consumo intermedio importado que se hace del propio sector, siendo esta información de máxima importancia en este estudio, como se justificará más adelante.

El análisis empírico que realizan Campa y Goldberg nos muestra que el indicador del peso de las importaciones de inputs intermedios en la producción, aumenta en todos los países en el período estudiado, excepto en el caso de la economía japonesa, para la que se observa un retroceso en este índice desde el 8,2 por 100 de 1974 hasta el 4,1 por 100 de 1993. Para las otras tres economías objeto del estudio, se observa un crecimiento, aunque desigual, del peso de las importaciones de inputs intermedios, así: para la economía estadounidense el índice se duplicó, pasando de 4,1 por 100 en 1975 a 8,2 por 100 en 1995; en Canadá el índice pasó de un 15,9 por 100 en 1974 a un 20,2 por 100 en 1993, es decir, que experimentó un aumento del 27 por 100; y en el Reino Unido creció de un 13,4 por 100 en 1974 a un 21,6 por 100 en 1993, lo que supone un aumento superior al 60 por 100.

En Hummels, Ishii y Yi (2001) los autores proponen el estudio y la medición del concepto de especialización vertical. Este indicador calcula el porcentaje que suponen las importaciones de inputs intermedios en la fabricación de las exportaciones de una industria o de una economía. Más concretamente se calcula como el cociente entre las importaciones de inputs intermedios —directos e indirectos— y el producto total, multiplicado por las exportaciones. Se trata de un índice más restringido, ya que el objetivo que persiguen los autores es estimar la dimensión del proceso de producción secuencial por el que la fabricación de un bien se lleva a cabo al menos en dos países, por lo que, exigen que el bien en su proceso de producción atraviese como mínimo dos fronteras.

En su estudio analizan el grado de especialización vertical de 14 países (4) que conjuntamente representan más del 60 por 100 del comercio mundial. Para ello utilizan los datos de las tablas Input-Output, aunque tal y como los autores ponen de manifiesto, el nivel de agregación utilizado de los datos por sectores puede inducir a que se produzcan errores en la estimación del grado

COLABORACIONES

(4) Diez países de la OCDE (Alemania, Australia, Canadá, Dinamarca, Francia, Italia, Japón, Holanda, Reino Unido y Estados Unidos) y cuatro economías de mercado emergentes (Corea del Sur, Irlanda, Taiwan y las «maquiladoras» mexicanas).

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COLABORACIONES

de especialización vertical. Para el período que va desde 1970 hasta 1990, los autores calculan que la especialización vertical en estas economías experimentó un aumento del 30 por 100. Además, encuentran que el aumento de la especialización vertical explica más del 30 por 100 del aumento de las exportaciones en este período, situándose el incremento, incluso, en torno al 50 por 100 para Canadá, Holanda, México y Taiwan.

Así mismo, descomponen el cambio en la especialización vertical, obteniendo que éste mayoritariamente se debe a aumentos de la variable intrasectorial, es decir, que se producen en todos los sectores; mientras que la explicación intersectorial juega tan sólo un papel residual (5).

Del mismo modo, detectan que, en la mayoría de los países estudiados, los sectores de maquinaria y química son los que experimentan un mayor crecimiento en la proporción de especialización vertical en las dos décadas analizadas.

Finalmente, Hummels, Ishii y Yi analizan la orientación geográfica de la especialización vertical, y para ello, definen el Norte como los países de la OCDE, y el Sur como el resto de países del mundo. Estudian el origen y el destino, respectivamente, de los inputs y las exportaciones de los diez países de la OCDE objeto del estudio, obteniendo que la orientación de la especialización vertical es muy similar a la del comercio total de estas economías. De tal modo que, mayoritariamente, la especialización vertical de estos países se da con otros también pertenecientes al Norte.

A pesar de ello, existen ciertas diferencias entre los países, y así, las conexiones verticales de Canadá son casi exclusivamente Norte-Norte, mientras que las de Japón se reparten de manera más igualitaria entre las cuatro categorías de comercio que definen los autores (6). Por lo que se refiere a la evolución del origen de la especialización vertical en el período estudiado, Estados Unidos es el único país para el que se observa una

(5) Excepto para el caso de Japón —donde supone un 82 por 100 del cambio—, para los demás países objeto del estudio, la capacidad explicativa del cambio intersectorial en la especialización vertical nunca excede el 27 por 100.

(6) Para la distribución del comercio por su origen los autores utilizan cuatro categorías: Norte-Norte, Norte-Sur, Sur-Norte y Sur-Sur.

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disminución destacable en su orientación NorteNorte, coincidiendo con un aumento de las importaciones originarias del Sur. Por otra parte, el trabajo realizado por Feenstra y Hanson (1996), introduce el estudio del outsourcing con la finalidad de examinar su impacto en la demanda relativa de trabajadores cualificados respecto de la de los trabajadores poco cualificados. Los autores realizan una reflexión sobre aquellas actividades que debe-rían introducirse en la contabilización del outsourcing, llegando a una definición más amplia que la que suele ser utilizada en la literatura. Así, incluyen como inputs intermedios no sólo las partes y los componentes (7), sino también los trabajos subcontratados, es decir, aquellos casos en los que los bienes son producidos enteramente por terceros y a los que la empresa añade la marca, así como cuando se usan plantas extranjeras para el ensamblaje final de productos. Además, en lugar de limitar las actividades en el extranjero a aquellas realizadas únicamente por empresas multinacionales (8), los autores opinan que también deben recogerse las transacciones que se realizan entre las empresas nacionales y sus proveedoras extranjeras independientes.

En este estudio, los autores constatan que aquellas industrias que tienen una mayor propensión a la realización de outsourcing en los Estados Unidos son las de calzado, maquinaria eléctrica y electrónica, instrumentos, y otras como joyas, juguetes y equipamiento deportivo. Todas ellas son industrias de bienes de consumo semiduradero, que cuentan con dos características que les hacen ser especialmente susceptibles de realizar outsourcing. La primera de estas cualidades de las industrias comentadas consiste en que el proceso de producción se puede dividir en etapas independientes que son ensambladas al final; y la segunda, radica en que las distintas etapas de producción difieren de manera importante en la intensidad de cualificación del trabajo que requie-

(7) Como ocurría en la definición de outsourcing utilizada en BERMAN, BOUND y GRILICHES (1994). Esta apreciación provoca un aumento en la estimación del outsourcing de FEENSTRA y HANSON respecto de la de BERMAN et al. del 11,5 por 100.

(8) Como en los trabajos de LAWRENCE (1994) y SLAUGHTER (1995).

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ren, motivo que justifica que cada una de las partes sea producida en aquel país que por su dotación factorial pueda llevarlo a cabo con un coste menor.

Tanto en el trabajo de Feenstra y Hanson (1996), como en Feenstra (1998) se mide el outsourcing como la ratio entre los inputs intermedios importados por una industria sobre el total de inputs intermedios que compra esa industria (9). Asimismo, este cálculo puede ser realizado para el total de una economía. En caso de carecer de los datos de las importaciones de inputs por industrias proveedoras, los autores proponen la estimación de los mismos. En el segundo de los trabajos comentados, esta estimación se realiza calculando el porcentaje que suponen las importaciones en las compras que hace el total de la economía de los inputs que producen cada una de las industrias proveedoras.

Este porcentaje de importancia de las importaciones en una industria proveedora, es multiplicado por el valor de los inputs que la industria analizada compra de esa industria proveedora.

Finalmente, se suma el dato obtenido por este procedimiento de todas las industrias proveedoras para obtener la estimación de los inputs intermedios importados por la industria estudiada. Dividiendo este dato estimado por el total de compras de inputs intermedios que hace esa industria, se obtiene el indicador del nivel de outsourcing de la misma. De este modo, Feenstra estima que para los Estados Unidos el outsourcing se duplicó, pasando de representar en 1972 el 5,7 por 100 al 13,9 por 100 en 1990.

3. La evolución del outsourcing en el sector manufacturero español Indicadores utilizados para el análisis del outsourcing en la economía española En esta sección presentamos los indicadores que utilizamos para medir la evolución del outsourcing en el sector manufacturero español: (9) En el primer estudio, más concretamente, se mide el porcentaje que representan las importaciones de inputs intermedios respecto al total de compras de inputs no-energéticos de una industria.

el primer indicador que utilizamos es el índice amplio de outsourcing. Este índice, que, como señalábamos anteriormente, tiene su origen en el trabajo desarrollado por Feenstra y Hanson (1996), calcula el outsourcing como el porcentaje de las compras intermedias importadas sobre el total de las compras intermedias.

Algebraicamente, el índice amplio de outsourcing se define como sigue:

∑ CIMt,j j

IAOi = ————— ∑ CITi,j j

donde i y j significan la i-esima rama manufacturera consumidora y la j-esima rama manufacturera proveedora respectivamente, CIM las compras intermedias importadas y CIT las compras intermedias totales.

Existen dos diferencias entre el indicador calculado por Feenstra y Hanson (ibíd.) y el calculado en el trabajo presente. En primer lugar, estos autores consideran como compras intermedias todos los productos intermedios no energéticos; en nuestro caso, solamente consideramos las compras intermedias de productos manufacturados. En segundo lugar, Feenstra y Hanson, incluyen en el índice las importaciones de productos acabados con marca original del país. En algunos productos, como los textiles o el calzado, la fase final del proceso de producción se puede trasladar a un país extranjero. Cuando estos productos vuelven al país de origen se consideran como importaciones finales y no como compras intermedias, y, por lo tanto, no estarían incluidas en el índice de outsourcing. Por lo tanto, al añadir las importaciones de productos originales se puede incorporar al índice las actividades de outsourcing relacionadas con la fase final del proceso de producción. En nuestro caso, dada la carencia de datos referentes a la economía española, no se incluyen las importaciones de productos acabados con marca original del país.

El segundo indicador que utilizamos es el índice restringido de outsourcing. Este segundo indicador es más restringido ya que solamente considera en el numerador las compras intermedias

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COLABORACIONES

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que tienen origen en la propia rama manufacturera. Algebraicamente, el índice restringido de outsourcing se define como sigue: CIMt,j IROi = ————— ∑ CITi,j j

El objetivo de este índice, cuyo origen está asimismo en un trabajo de Feenstra y Hanson (10) es analizar la profundidad del proceso de outsourcing en la propia rama manufacturera. La motivación de este índice es analizar hasta qué punto las propias ramas manufactureras han ido trasladando a otros países fases del proceso de producción que anteriormente se realizaban en la propia rama. Se considera que este proceso de outsourcing es de una mayor profundidad, ya que supone la alteración del proceso productivo de la propia rama manufacturera y no solamente una sustitución de compras intermedias de origen nacional producidas por otras ramas por compras intermedias de origen extranjero (11).

COLABORACIONES

La evolución de los indicadores de outsourcing en el sector manufacturero español (1980-1994) Esta sección presenta la evolución de los diferentes índices de outsourcing en el sector manufacturero español.

La fuente que se ha utilizado para obtener los datos es la Tabla Input-Output (TIO) de España.

Esta tabla, en su matriz intermedia, distingue las compras intermedias domésticas y las compras intermedias importadas que realiza cada rama de cada una de las 25 ramas manufactureras que se recogen en la TIO de España. El período de análisis es 1980-1994. A pesar de que existe una TIO para 1995, ésta se ha construido con una sectorización diferente a la utilizada para los años ante(10) FEENSTRA y HANSON (1999).

(11) La razón que impulsó a FEENSTRA y HANSON a utilizar este índice restringido es que éste refleja de una forma más acertada que el índice amplio de outsourcing el efecto del outsourcing sobre la demanda de trabajo cualificado y trabajo poco cualificado en una rama manufacturera.

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riores, por lo cual su comparación es limitada.

Finalmente, para lograr una correspondencia entre las TIO de 1980 y las TIO posteriores hemos tenido que unir dos ramas manufactureras, con lo que el número final de ramas para el estudio es de 24.

El Cuadro 1 muestra la evolución del índice amplio de outsourcing en las ramas manufactureras españolas en el período 1980-1994. Como se observa en el cuadro, para el conjunto de la industria manufacturera, el outsourcing en sentido amplio ha pasado de suponer el 20 por 100 de las compras intermedias en 1980 a suponer el 43 por 100 de las compras intermedias en 1994, lo que constituye un muy importante aumento del 113 por 100.

Entre las ramas manufactureras, Máquinas de oficina es la que muestra un mayor índice de outsourcing en 1980: 75 por 100. A esta rama le siguen en orden decreciente de importancia Productos de otras industrias manufactureras (52 por 100), Productos químicos (49 por 100) y Material eléctrico (34 por 100). En el extremo opuesto, la rama con un menor índice de outsourcing es Otros alimentos (6 por 100); y a continuación le siguen las ramas Otros minerales y derivados (7 por 100), Minerales y siderurgia (8 por 100) y Cemento, cal y yeso (10 por 100).

En el año 1994, se produce un cambio en las ramas con un mayor índice de outsourcing; ahora son Productos de caucho y plástico (79 por 100), Pastas de papel y cartón (65 por 100) y Productos textiles y vestido (61 por 100) las ramas con un mayor índice. En el extremo opuesto, las ramas con un menor índice amplio de outsourcing son ahora Cemento, cal y yeso (10 por 100), Bebidas (13 por 100) y Tierra cocida (14 por 100).

Finalmente, las ramas que más han visto incrementar su índice amplio de outsourcing son Minerales y siderurgia (548 por 100), Productos textiles y vestido (459 por 100), Otros alimentos (306 por 100) y Pastas, papel y cartón (223 por 100). En cambio, tenemos cuatro ramas en que se produce un descenso en el índice amplio de outsourcing: Máquinas de oficina (-37 por 100), Vidrio (-28 por 100), Productos de otras industrias manufactureras (-19 por 100) y Cemento cal y yeso (-3 por 100).

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CUADRO 1 EVOLUCION DEL INDICE AMPLIO DE OUTSOURCING, 1985-1994 (%) Sector

1980

1985

1990

1994

Cambio 1980-1994

Minerales férreos y no férreos; productos siderúrgicos; metales no férreos .........

Cemento, cal y yeso ...........................................................................................

Vidrio.................................................................................................................

Tierra cocida; productos cerámicos.....................................................................

Otros minerales y derivados (no metálicos) .........................................................

Productos químicos ............................................................................................

Productos metálicos ...........................................................................................

Máquinas agrícolas e industriales........................................................................

Máquinas de oficina...........................................................................................

Material eléctrico................................................................................................

Vehículos automóviles y motores........................................................................

Otros medios de transporte................................................................................

Carnes y conservas.............................................................................................

Leche, productos lácteos ....................................................................................

Otros alimentos..................................................................................................

Bebidas ..............................................................................................................

Tabacos .............................................................................................................

Productos textiles; vestido ..................................................................................

Cuero, artículos en piel y cuero, calzado.............................................................

Madera y muebles de madera ............................................................................

Pastas, papel y cartón.........................................................................................

Artículos de papel, impresión .............................................................................

Productos de caucho y plástico...........................................................................

Productos de otras industrias manufactureras.....................................................

8,4 9,8 26,7 14,3 7,0 48,6 17,4 37,6 74,6 33,5 15,3 28,0 13,1 13,3 6,1 10,8 18,9 11,0 23,0 18,6 20,2 14,4 32,0 52,1

26,0 8,0 9,9 9,3 20,6 51,8 17,1 32,6 48,1 32,9 17,6 38,1 11,3 14,5 13,6 6,6 66,3 28,8 22,6 27,1 49,7 19,2 39,7 50,3

38,3 7,4 15,3 11,5 16,5 59,6 25,6 33,3 41,9 42,1 27,1 30,0 13,0 11,7 20,1 10,0 51,3 40,1 30,0 32,8 62,2 37,2 58,5 31,8

54,1 9,5 19,3 14,4 16,3 59,4 34,8 41,3 47,1 51,1 42,7 30,5 16,4 15,0 25,0 13,1 56,6 61,3 40,3 40,0 65,2 43,6 78,6 42,0

548 -3 -28 1 133 22 101 10 -37 53 179 9 25 13 306 21 199 459 75 115 223 203 146 -19

Total ..................................................................................................................

20,4

27,8

34,5

43,4

113

Fuente: Tabla Input-Output (TIO). España.

Estos datos ponen de manifiesto que existe una gran dispersión en la evolución del outsourcing entre ramas. Es llamativo que ante el aumento de la apertura al exterior de la economía española algunos sectores muestren un aumento muy importante en el volumen de compras intermedias que realizan del exterior, mientras que otras ramas reduzcan este porcentaje. Es más, en algunas ramas se observa un proceso continuo de aumento del índice amplio de outsourcing, mientras que en otras este índice experimenta una evolución errática, creciendo en algunos períodos para descender en otros.

Este hecho puede evidenciar que, probablemente, los motivos por los que se realiza el outsourcing en unas y otras ramas difieren. Así, en las primeras ramas, aquellas que muestran una tendencia creciente estable, puede explicarse la externalización de los suministros por las posibilidades que la tecnología ofrece para fragmentar el proceso de producción y la liberalización comercial que se ha producido en los últimos años que ha puesto de manifiesto las diferencias en costes en cada una de las partes del proceso

de producción entre países (12). Por otra parte, las ramas que experimentan altibajos en el grado de outsourcing, deben caracterizarse por una mayor sensibilidad a las fluctuaciones en el diferencial de costes productivos entre el interior y el exterior.

El Cuadro 2 presenta la evolución del índice restringido de outsourcing. Como señalamos anteriormente, este índice recoge en el numerador, únicamente, las importaciones intermedias que tienen origen en la propia rama manufacturera. Como es lógico, el índice de outsourcing total para las ramas manufactureras, 25 por 100 en 1994, es inferior al índice amplio de outsourcing: 43 por 100. Sin embargo, el índice restringido de outsourcing muestra una evolución comparable al índice amplio de outsourcing: el índice restringido de outsourcing suponía el 12 por 100 de las compras intermedias en 1980; mientras que para 1994 este índice había crecido hasta el 25 por 100, lo cual constituye un notable aumento de casi el 100 por 100 (13).

Las ramas que mostraban un mayor índice restringido de outsourcing en 1980 eran Máquinas

(12) En este sentido, las diferencias en costes entre países se harán más manifiestas en aquellos productos intermedios que gozaban de una gran protección comercial en España.

(13) El índice restringido de outsourcing explicaba el 60 por 100 del índice amplio de outsourcing para el total de ramas manufactureras en 1980 y el 56 por 100 en 1994.

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COLABORACIONES

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CUADRO 2 EVOLUCION DEL INDICE RESTRINGIDO DE OUTSOURCING, 1985-1994 (%) Sector

1980

1985

1990

1994

Cambio 1980-1994

Minerales férreos y no férreos; productos siderúrgicos; metales no férreos .........

Cemento, cal y yeso ...........................................................................................

Vidrio.................................................................................................................

Tierra cocida; productos cerámicos.....................................................................

Otros minerales y derivados (no metálicos) .........................................................

Productos químicos ............................................................................................

Productos metálicos ...........................................................................................

Máquinas agrícolas e industriales........................................................................

Máquinas de oficina...........................................................................................

Material eléctrico................................................................................................

Vehículos automóviles y motores........................................................................

Otros medios de transporte................................................................................

Carnes y conservas.............................................................................................

Leche, productos lácteos ....................................................................................

Otros alimentos..................................................................................................

Bebidas ..............................................................................................................

Tabacos .............................................................................................................

Productos textiles; vestido ..................................................................................

Cuero, artículos en piel y cuero, calzado.............................................................

Madera y muebles de madera ............................................................................

Pastas, papel y cartón.........................................................................................

Artículos de papel, impresión .............................................................................

Productos de caucho y plástico...........................................................................

Productos de otras industrias manufactureras.....................................................

7,3 0,4 1,5 0,7 3,1 40,8 1,5 28,1 65,1 21,5 7,4 16,5 6,7 6,6 2,3 3,6 12,9 5,5 5,2 14,9 16,1 0,3 2,1 39,8

21,1 0,0 1,4 0,4 17,7 47,5 5,3 24,2 42,4 22,0 11,0 28,1 6,0 7,4 8,3 0,5 63,6 19,7 7,8 24,3 22,8 1,1 1,2 38,5

32,6 0,1 2,1 0,6 12,3 53,7 8,4 19,9 31,2 24,6 16,0 17,5 3,5 2,0 13,3 0,6 45,9 26,9 16,0 34,9 53,4 2,0 6,4 13,6

47,0 0,1 2,1 0,5 11,5 51,8 10,3 23,3 34,4 26,1 27,9 11,9 3,4 1,9 15,4 0,7 50,1 37,5 21,1 32,6 50,2 3,1 7,1 16,7

545 -78 40 -29 276 27 567 -17 -47 21 276 -28 -50 -71 573 -82 290 576 304 119 212 891 238 -58

Total ..................................................................................................................

12,4

18,5

21,0

24,6

99

Fuente: Tabla Input-Output (TIO). España.

COLABORACIONES

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de oficina (65 por 100), Productos químicos (41 por 100), y Productos de otras industrias manufactureras (40 por 100). Nótese que estas ramas eran también las que mayor índice de outsourcing amplio mostraban. En 1994, la rama Productos químicos sigue ocupando el primer lugar (52 por 100); sin embargo, los siguientes puestos son ocupados por tres ramas manufactureras distintas a las de 1980: Pastas de papel y cartón (50 por 100), Tabacos (50 por 100) y Minerales y siderurgia (47 por 100).

Entre las ramas con un menor índice restringido de outsourcing en 1980 encontramos a Artículos de papel e impresión, Cemento, cal y yeso, y Tierra cocida y productos cerámicos. Nótese que algunas de estas ramas eran también las que presentaban un menor índice amplio de outsourcing.

Las mismas ramas, a excepción de Artículos de papel e impresión, ocupan también los puestos más bajos en 1994.

Finalmente, las ramas que muestran un mayor incremento del índice restringido de outsourcing son Artículos de papel e impresión (891 por 100 anual), Otros alimentos (573 por 100), Productos textiles y vestido (576 por 100) y Productos metálicos (567 por 100).

Es interesante señalar, que al analizar el índice restringido de outsourcing se eleva de

cuatro a nueve el número de sectores que muestran una caída en el índice; a las cuatro ramas que ven reducir su índice amplio de outsourcing, a excepción de Vidrio que experimenta un crecimiento, se unen Tierra cocida (29 por 100), Máquinas agrícolas e industriales (-17 por 100), Máquinas de oficina (-47 por 100), Otros medios de transporte (-28 por 100), Carnes y conservas (-50 por 100), Productos lácteos (-71 por 100) y Bebidas (-82 por 100).

La distinción entre la evolución de las compras intermedias importadas de otras ramas (14) y el índice restringido nos permite entender mejor la evolución del proceso de outsourcing.

Al realizar esta distinción encontramos que solamente dos ramas: Vidrio y Productos químicos han reducido el porcentaje de compras intermedias importadas de otras ramas. En cambio, como hemos señalado anteriormente, es en el índice restringido de outsourcing donde encontramos un mayor número de ramas con una evolución negativa. Además, no existe una clara correlación entre la evolución de ambos indicadores.

(14) Calculada como la diferencia entre el índice amplio de outsourcing y el índice restringido de outsourcing.

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001

4. Conclusiones

Bibliografía

El análisis realizado nos muestra que en conjunto, el sector manufacturero español ha experimentado un crecimiento muy importante del índice de outsourcing, tanto amplio como restringido durante el período 1980-1994. Sin embargo, si estudiamos rama por rama, obtenemos que el proceso de outsourcing ha sido más extendido con relación a las compras intermedias importadas de otras ramas que con relación a las compras intermedias importadas de la propia rama manufacturera.

Cabe recordar, que estas estimaciones suponen una doble infravaloración respecto a las realizadas por Feenstra y Hanson en su estudio para los EEUU, ya que para la economía española, tal y como antes se ha apuntado, los datos no se refieren a todo tipo de inputs, sino tan sólo a los manufacturados; además, carecemos de los datos que se refieren a las importaciones de bienes acabados que son comercializados bajo una marca nacional.

En principio, parece que las industrias con mayores niveles de outsourcing —tanto al principio, como al final del período estudiado— en la economía española también se ajustan a las características apuntadas por Feenstra y Hanson para la economía estadounidense. Así, excepto para algunos sectores —como Productos de caucho y plástico, y Pastas de papel y cartón—, las industrias españolas que más tienden a la externalización de los suministros cuentan con procesos productivos que son divisibles en etapas independientes y que difieren en la intensidad factorial que requieren.

Una posible investigación futura se encaminará a analizar la orientación geográfica del outsourcing por sectores de la economía española. Con ello se podrá obtener una información que resultará de suma importancia para la caracterización del tipo de outsourcing que realiza la economía española, esto es, si básicamente externalizamos los suministros hacia países de salarios bajos, o por el contrario contratamos fuera de nuestras fronteras aquellas partes de los procesos productivos demasiado sofisticadas para ser producidas domésticamente.

1. BAIER, S. L. y BERGSTRAND, J. H. (2001): «The growth of world trade: tariffs, transport costs, and income similarity», Journal of International Economics, 53, 1, páginas 1-27.

2. BERMAN, E.; BOUND, J. y GRILICHES, Z. (1994): «Changes in the Demand for Skilled Labor within U.S. Manufacturing: Evidence from the Annual Survey of Manufacturers», Quarterly Journal of Economics, 109, 4, páginas 1245-1280.

3. CAMPA, J. y GOLDBERG, L. S. (1997): «The Evolving External Orientation of Manufacturing industries: Evidence from Four Countries», National Bureau of Economic Research Working Paper Series 5919.

4. FEENSTRA, R. y HANSON, G. (1996): «Globalization, Outsourcing and Wage Inequality», American Economic Review, 86, 2, páginas 240-245.

5. FEENSTRA, R. (1998): «Integration of Trade and Disintegration of Production in the Global Economy», Journal of Economic Perspectives, 12, 4, páginas 3150.

6. FEENSTRA, R. y HANSON, G. (1999): «The impact of outsourcing and high-technology capital on wages: estimates for the United States, 1979-1999», Quarterly Journal of Economics, 114, 3, páginas 907-940.

7. Hummels, D.; Ishii, J. y Yi, K. (2001): «The Nature and Growth of Vertical Specialization in World Trade», Journal of International Economics, 54, 1, páginas 75-96.

8. DE JUAN, O. y DE LA PEÑA, E. (1995): «Multiplicadores de empleo del comercio exterior español (19801993)», Información Comercial Española, número 743, páginas 97-112.

9. KRUGMAN, P. (1995): «Growing World Trade: Causes and Consequences», Brooking Papers on Economic Activity, número 1, páginas 327-377.

10. LAWRENCE, R. (1994): «Trade, Multinationals and Labor», National Bureau of Economic Research Working Paper Series 4836.

11. SEGURA J. y RESTOY, F. (1986): «Una explotación de las Tablas Input-Output de la economía española para 1975 y 1980», Documento de Trabajo de la Fundación Empresa Pública 8608.

12. SLAUGHTER, M. (1995): «Multinational Corporations, Outsourcing and American Wage Divergence», National Bureau of Economic Research Working Paper Series 5253.

13. VENABLES, A. (2001): «Geography and International Inequalities: The Impact of New Technologies», mimeo, London School of Economics.

BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 2709 DEL 19 AL 25 DE NOVIEMBRE DE 2001

COLABORACIONES

19

S E C T O R EXTERIOR 2000

R R O T RIO C SE TE 00 EX 20 EN

o sm uri A Í T M oy NO rci CO ome E C DE de IO tado R s E ST eE NI ría d I M a ret Sec

COMERCIO MUNDIAL Y TENDENCIAS DE POLÍTICA COMERCIAL EL SECTOR EXTERIOR EN ESPAÑA ESTRUCTURA SECTORIAL DEL COMERCIO EXTERIOR ESTRUCTURA GEOGRÁFICA DEL SECTOR EXTERIOR COMERCIO EXTERIOR POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS LA POLÍTICA COMERCIAL ESPAÑOLA APÉNDICE ESTADÍSTICO Evolución histórica. Comercio exterior por sectores. Comercio exterior por áreas geográficas y países. Comercio exterior por comunidades autónomas. Turismo.

Balanza de Pagos. Comercio internacional. Competitividad

Información: Ministerio de Economía. Paseo de la Castellana, 162-Vestíbulo 28071 Madrid - Teléf. 91 349 36 47

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Docente: Licda. Iselda Morales

Guatemala 25 de agosto, 2014

Guía de Lectura No. 7 1) Elabore un mapa conceptual sobre el tema “LA EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING EN EL SECTOR MANUFACTURERO”.

2) Al finalizar el mapa conceptual, haga un resumen de 300 PALABRAS, sobre el tema.

3) Presente cinco conclusiones.



ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE RRHH GUIA DE TRABAJO No. 5 Agosto 23, 2014 APLICACIÓN TEMA OUTSOURCING A ANÁLISIS DE CASOS A continuación encuentre un caso de logística el cual debe leer, comprender, interpretar y aplicar la base científica ENUNCIADO: La empresa de productos de bisutería "MATOS S.A" se está planteando la posibilidad de externalizar su almacén y su distribución contratando los servicios de otra empresa. Para ello se pone en contacto con dos operadores logísticos a los cuales hace entrega de toda la documentación necesaria para que realicen las tarifaciones del servicio.

DATOS BÁSICOS FACILITADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS Líneas de pedidos al mes: 33.000 (sobre el total de 22 días laborables).

Las líneas de pedidos corresponden a un promedio de 150 pedidos al día.

Sus clientes proceden el 50% en la capital y el 50% en el resto de la provincia.

Las distancias que suelen recorrer con: 50% en un radio de 50 km.

30% en un radio de entre 50 y 100 kms.

Y el resto, entre 100 y 300 kms.

El peso medio de cada envío ronda los 30 kg. Situándose por debajo de 40 kgs el 70% de los envíos.

En el portfolio de productos hay 4.000 referencias como promedio.

Se cuentan con 5.000 palets como promedio en stock.

El almacén es gestionado por 20 personas.

Los elementos de manipulación con los que cuenta el almacén son 5 recogepedidos (bajo nivel) y 3 carretillas retráctiles.

El compromiso de entrega de los productos a los clientes es de 24/48 horas desde la recepción del pedido, según sea el destino capital o provincia.

La preparación de los pedidos es una actividad delicada por las propias características de los productos.

Con todo ello la empresa desea que la oferta que reciba de los dos operadores logísticos incluya los servicios de: Almacenaje.

Preparación de pedidos (picking).

Transporte.

También desea ser informada con respecto a: Posibilidad de absorción de personal debido a la externalización.

Plazo de entrega de los pedidos.

Información que suministran y tipo de comunicación.

DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE ALMACENAJE Y PREPARACIÓN DE PEDIDOS NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes de la actividad de almacenaje y preparación de pedidos que tiene la empresa que no han sido facilitados a los operadores logísticos son los que siguen: Coste medio anual de una persona en el almacén 25.000 euros.

Alquiler mensual de una recogepedidos 370 euros.

Alquiler mensual de una carretilla retráctil 680 euros.

Alquiler mensual del local (10.000 metros cuadrados) 15.000 euros.

Electricidad (factura mensual) 1.100 euros.

Seguros 9.000 euros al año.

Material de oficina 12.000 euros al año.

Material de embalaje y acondicionamiento 54.000 euros al año.

El mobiliario le costaron a la empresa 180.000 euros y tienen un período de amortización de 15 años.

DATOS BÁSICOS DE LA ACTIVIDAD DE TRANSPORTE NO SUMINISTRADOS A LOS OPERADORES LOGÍSTICOS. Los costes referentes a la actividad de transporte proceden de la utilización de dos agencias de transporte con las que trabaja la empresa. Los datos de cada una son: Agencia "Rites" cuyo precio por forfait (si la distancia no excede de los 100 kms, sin importar el peso) es de 10 euros por envío.

Agencia "Nostur" cuyo precio por forfait (sin importar el precio y siempre que se le entreguen los envíos al cliente situados a más de 100 kms) es de 15 euros por envío.

Información adicional: Sin tener en cuenta el coste social de un despido, nuestra empresa calcula que el coste económico medio de despedir a una persona, según la legislación laboral vigente y la antigüedad en la empresa, es de 45.000 euros.

OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO A Del operador logístico que llamaremos "A" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 5.500 huecos a razón de 5,2 euros por hueco y mes.

Línea de producto servida a razón de 1,2 euros por línea.

El precio fijo del forfait (envío) es de 11,2 euros por envío/pedido sin importar el destino.

Absorbería a 12 personas de nuestra empresa.

El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A".

Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir.

OFERTA RECIBIDA POR EL OPERADOR LOGÍSTICO B Del operador logístico que llamaremos "B" hemos recibido la siguiente oferta de servicio: Almacenaje: 6.000 huecos a razón de 4,9 euros por hueco y mes.

Línea de producto servida a razón de 1,18 euros por línea.

El precio fijo del forfait (envío) es de 9,5 euros por envío/pedido si el paquete pesa 40 kg. o menos y en caso contrario 12,1 euros, sin importar el destino.

Absorbería a 10 personas de nuestra empresa.

El compromiso de servicio es el mismo tiempo que la empresa "MATOS S.A".

Realiza una comunicación on-line en tiempo real con los informes y pantallas a convenir.

SE SOLICITA: Cálculo del coste logístico actual, separando el almacenaje y picking por un lado y el transporte por otro. Se debe calcular tanto el coste total como unitario.

Cálculo del coste logístico de las dos ofertas recibidas, tanto total como unitario por línea de pedido servida (que va a ser el coste unitario que se va a tener en cuenta como elemento de referencia.)

En vista de los costes y de los otros conceptos ofertados cuál sería la decisión a tomar por la empresa, seguir con su estructura actual, elegir la oferta del operador logístico A o la del B.

COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL En empresas peque帽as regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeaci贸n y previsi贸n para evitarse cometer errores en el proceso.

Creado por Licda. Iselda Morales

Sept. 01/09/2014

La Planeaci贸n de personal debe estar integrada externa e internamente Internamente: La planeaci贸n de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selecci贸n, an谩lisis de puesto y desarrollo. Deben estar integradas o coordinadas.

Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios.

Externamente Con los planes generales de la organizaci贸n como por ejemplo, la apertura o ampliaci贸n de nuevas plantas, construcci贸n o reducci贸n de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos.

Planes Generales de la organización

Análisis de Puesto ¿Qué personal se necesita para hacer el trabajo?

¿Cuál es el impacto en el programa de sueldos y salarios?

¿Qué personal está disponible dentro de la organización?

¿Existe alguna relación?

Si no existen ¿qué tipo de personas son necesarias y cómo se debe reclutar?

Evaluaciones de desempeño.

Banco de datos de la compañía Capacitación Desarrollo administrativo y el empleado

Todas las funciones del recurso humano influyen en la planeación Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos: • Uno para los requerimientos de personal • Uno para es suministro de candidatos externos • Otro para los candidatos internos disponibles.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS

• Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones.

Orientación y socialización Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre: • Los antecedentes de la empresa • La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales de identificación, horarios de trabajo y con quien trabajará.

Proceso de socializaci贸n La orientaci贸n es un componente del proceso de socializaci贸n del nuevo colaborador con la empresa.

Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organizaci贸n y sus departamentos.

Orientación: • La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa.

• En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos.

• Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.

Orientación. . . . .

• Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales.

• En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa.

CAPACITACIĂ“N Proceso de enseĂąanza de las aptitudes bĂĄsicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo.

Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo.

La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo.

• A un nuevo vendedor como vender el producto, o • A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados.

Capacitación técnica y gerencial • La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.

• El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación interdepartamental.

Capacitación en la actualidad La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado.

En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo.

En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos:

Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores.

Estas incluyen actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos.

Segundo: La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa.

Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado.

La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas».

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y flexibilidad de parte de la empresa y esta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad.

Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto.

PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN Todo programa de capacitación consta de u proceso de cuatro pasos: EVALUACIÓN ¿Cuáles son las necesidades de capacitación para esta persona/puesto

ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Los objetivos deberán ser observables y medibles CAPACITACIÓN Las técnicas incluyen capacitación en el puesto, aprendizaje programado.

EVALUACIÓN Medir la reacción, aprendizaje, conducta o resultados

Cómo evaluar las necesidades de capacitación • El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere.

• Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación.

• La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en su-tareas.

โ ข Evaluar necesidades de capacitaciรณn de empelados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitaciรณn deriva de problemas. Esta situaciรณn genera la tarea adicional de decidir si la capacitaciรณn es en realidad la soluciรณn.

Medios para determinar requerimientos de capacitación

• Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado.

• Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.

• Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste.

• Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño.

Programa de capacitaci贸n Refleja los planes generales de personal de la empresa, 茅stos derivan de las metas de la organizaci贸n. Estos planes a su vez requerir谩n que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN • Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación.

• Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como del instructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

Métodos de Capacitación • Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación.

Capacitación en el Puesto (CEP) • Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.

Tipos de capacitación en el puesto • Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor.

• La rotación de puestos: el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

• Asignaciones especiales: Proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales.

Ventajas de la capacitación en el puesto

• Es económica • Facilita el aprendizaje

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP) • Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer.

• Junto a cada paso se anota un punto clave.

Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué.

TÉCNICAS AUDIOVISUALES • La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia.

APRENDIZAJE PROGRAMADO Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas.

Consiste en tres pasos fundamentales: • Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.

• Permitir que la persona responda • Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN “A” GUIA DE TRABAJO No. 8 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA

Lugar y fecha: Guatemala 13 de septiembre de 2014

GUIA DE TRABAJO No. 8 INSTRUCCIONES:

Del libro Administración de Personal de Gary Dessler, lea de la página 243 a la 257 y desarrolle lo siguiente a) Defina lo que significa para usted el término Capacitación y técnicas de capacitación.. b) Explique cuál es el objetivo de la capacitación c) Mencione por lo menos tipos de métodos de capacitación d) Diseñe un sistema de capacitación para dos personas que se inician en su puesto de trabajo, aplicando paso a paso el proceso. e) Describa por lo menos cinco técnicas de capacitación y sus características o virtudes. f) Detalle los pasos a seguir para implementar un sistema de capacitación en negocios pequeños g) Describa los aspectos a considerar en el diseño de un programa de capacitación para empleados en el extranjero y proporcione por lo menos cinco sugerencias importantes a considerar en este proceso.

Al finalizar el desarrollo de su guía de trabajo, por favor comente en el espacio del foro abierto en el portal del curso, sobre el tema, basándose en la reflexión de la guía que elaboró.

Tiempo límite para publicar la guía de trabajo, de 15:00 a 17:00 Hrs. sábado 13 de septiembre.

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Evaluación del desempeño

1. La evaluación del desempeño: Introducción 1.1. Evaluación 1.2. Finalidad52 1.3. Barreras al sistema de evaluación del desempeño53 1.4. La función del departamento de recursos humanos. y la evaluación del desempeño 1.5. Proceso 2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño 2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento 2.2. Los criterios de la evaluación 2.3. Los métodos de evaluación 2.4. El cuestionario de evaluación

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

3. La implantación del sistema de evaluación 3.1. Personas que intervienen en el proceso 3.2. Estrategia de implantación 3.3. Formación de los participantes 4. La entrevista de evaluación 4.1. Introducción 4.2. Preparación 4.3. Etapas de la entrevista 4.4. Trampas al efectuar la valoración 5. Los controles de la evaluación del desempeño 5.1. El control de implantación 5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema 5.3. El control para el desarrollo 6. Bibliografía

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño surge en EE .UU., en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En España, este sistema se extiende a partir de la década de los ochenta, si bien en la actualidad se sigue implantando en numerosas empresas.

En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos:

pc D

n

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cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.

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1. La evaluación del desempeño: Introducción

Desarrollo

Hay muchos detractores de esta práctica de recursos humanos, tanto entre evaluadores como entre evaluados.

Figura 1

A) La descripción No obstante, cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque de una forma anárquica e informal. Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoración se realiza inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, etcétera, la tendencia dentro del mundo empresarial lleva a formalizar la evaluación de los empleados.

Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa.

B) La medición

Para ello se ponen a disposición de los responsables de realizar este tipo de evaluación una serie de herramientas y procedimientos que permitan objetivizar y homogeneizar la actuación a llevar a cabo en el desarrollo de esta actividad.

Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.

1.1. Evaluación C) El desarrollo Se puede hablar de la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades,

Es la finalidad principal de un sistema de evaluación del desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, lle-

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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

vadas a cabo durante un determinado período de tiempo, y, según su resultado, felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesarios para conseguirlo.

●

Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales.

●

Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestión de los recursos humanos (por ejemplo, promoción y retribución).

➢ A los evaluadores: ●

Fomentar la comunicación y cooperación con el evaluado.

●

Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organización, dándoles a conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.

●

Dar información a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo.

1.2. Finalidad Un sistema de evaluación del desempeño permite: ➢ A la organización: ●

Establecer un estilo de dirección común.

●

Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.

●

Reforzar la sensación de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales.

●

Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.

●

Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus colaboradores.

●

Valorar objetivamente las contribuciones individuales.

➢ A los evaluados: ●

Establecer un estilo de dirección participativo Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador

Evaluar objetivamente las contribuciones individuales

Mejorar la actuación futura de las personas

Informar a las personas de cómo lo están haciendo

Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su superior inmediato.

Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho

●

Tener información sobre cómo es percibida su actuación profesional.

●

Definir, con su evaluador, planes de acción para mejorar su competencia profesional.

●

Conocer los parámetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.

Involucrar a las personas en los objetivos

Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces

Mejorar los resultados de la empresa Figura 2

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En definitiva, lo que se persigue a todos los niveles es una gestión eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran dentro de una organización.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

En este sentido, no se puede olvidar que, además de los informes formales y evaluaciones anuales que suponen un sistema de evaluación del desempeño, existe la necesidad de contactos y reuniones informales conforme se van desarrollando los trabajos y actividades.

Falta de acuerdo entre evaluado y evaluador

Problemas técnicos y de comunicación

Falta de motivación de responsables

Expectativas no realistas

Debido a que las entrevistas formales de evaluación se suelen producir una vez al año, es posible Falta de Mal uso de que éstas no siempre influyan de apoyo directivo los resultados manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Por Figura 3 ello, igual de importante que el proceso formal de evaluación del rendimiento es la gestión informal diaria de ese ren➢ Mala utilización de los resultados de la evaluación dimiento. a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones en el ámbito de desarrollo de rePor lo tanto, un proceso completo y correcto de evacursos humanos. luación incluye interacciones informales entre jefes y colaboradores, así como entrevistas personales forma➢ Problemas técnicos y de comunicación inherentes les, apoyadas con instrumentos objetivos establecidos al sistema. por la empresa.

Uno de los problemas más graves es la oposición de los empleados. Para paliarlo, en la medida de lo posi1.3. Barreras al sistema de evaluación ble, es necesario realizar una campaña de comunicadel desempeño ción sobre la evaluación, en la que se difunda de forma transparente el alcance, objetivos y beneficios A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de que conlleva un sistema de evaluación. evaluación del desempeño, no garantizan su éxito.

Antes de emprender su diseño e implantación deben En cualquier caso, es conveniente prepararse para considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades solucionar estos hándicaps que pueden aparecer a lo por las que el sistema de evaluación del desempeño largo del proceso, teniendo como punto de apoyo podría no cuajar: el conocimiento de la organización y los beneficios del sistema. Ante todos estos problemas la función ➢ Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluadel departamento de recursos humanos como imción. pulsor del sistema desempeña un papel transcendental. ➢ Falta de motivación de los responsables jerárquicos para realizar las entrevistas.

1.4. La función del departamento de recursos humanos y la evaluación del desempeño

➢ Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar. ➢ Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.

Habitualmente, dentro de las organizaciones la responsabilidad de la implantación y seguimiento del sistema de evaluación del desempeño corresponde al departamento de recursos humanos, ya que, entre las

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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

aceptación de un programa de evaluación y para mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y necesidades de la organización.

funciones que cumple, una de ellas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores.

Aunque este departamento no sea el responsable de realizar materialmente las evaluaciones, sí que es el encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y, por lo tanto, de él dependen la elección del modelo, la forma y la normativa de funcionamiento del sistema.

El valor añadido que el departamento de recursos humanos puede aportar una vez puesto en marcha el proceso es muy variado, pero se pueden resaltar en concreto tres aspectos que tienen una especial importancia.

1.4.3. Comunicar los resultados Al comunicar los resultados de la evaluación, se puede reflexionar tanto sobre el contenido de la comunicación, como sobre la forma en la que ésta se puede realizar.

Comunicación de resultados ✔ Objetivos ✔ Áreas mejorables ✔ Compromiso ✔ Datos ✔ Sugerencias ✔ Conclusiones

Presentación

1.4.1. Soporte

Evaluados

Dar soporte a todos los implicados en el proceso o sistema de evaluación del desempeño.

Figura 4

Con respecto al contenido, éste puede estar centrado simplemente en el enunciado y enumeración de diferentes aspectos surgidos en la evaluación global, es decir: objetivos mejor valorados, áreas de mejora más frecuentes, compromisos más habituales fijados en o por los evaluados, datos cuantitativos o cualitativos, etcétera.También se puede profundizar en esos aspectos y llevar a cabo un análisis o interpretación de causas.

El proceso de evaluación puede resultar complejo para los implicados, bien por la falta de experiencia en estos sistemas, bien por la falta de formación de las personas que intervengan en este tipo de proceso.

Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarrollo óptimo de un sistema de evaluación del desempeño, es necesario que se proporcione un apoyo para aclarar determinados puntos del proceso, para explicar los aspectos que no estén claros y, sobre todo, para motivar y animar a los evaluadores a que se involucren en este proceso, dando respuestas a los problemas que se van planteando en el desarrollo o aplicación del sistema.

1.4.2. Mecanismos de control

Soporte y apoyo

RR. HH. Comunicación de resultados

Aplicar los mecanismos de control sobre el sistema de evaluación para poder detectar errores subsanables que pueden afectar a la utilidad y

Aplicación del control

Figura 5

6

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

B) Formación

Con respecto a la forma de comunicarlo, lo más frecuente es hacerlo a través de un informe escrito en el cual, además de los datos cuantitativos y cualitativos, suelen aparecer unas conclusiones, junto con las mejoras que pueden incorporarse para el próximo ejercicio.También se pueden dejar reflejadas las consultas realizadas por parte de los implicados en el proceso, las sugerencias recogidas, etc.

A través del análisis global de las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones se obtienen unos datos fundamentales para diseñar un plan de formación, tanto desde el punto de vista técnico, como desde el punto de vista de habilidades (comerciales, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).También se pueden diseñar acciones específicas individuales en función de las carencias observadas.

Para facilitar la comunicación y la claridad o transparencia del proceso, lo ideal sería realizar una presentación en la que, además de exponer los resultados, se diese respuesta a las diferentes cuestiones que planteen los asistentes.

C) Análisis del potencial Del diálogo que surge entre evaluador y evaluado, y del contraste entre el potencial percibido por el propio individuo y el percibido por el superior jerárquico, se obtiene una información valiosa sobre el valor que una persona puede aportar a la organización en otros puestos de trabajo diferentes al que en ese momento ocupa.

1.4.4. Aplicaciones Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información vital para el resto de áreas de desarrollo de los recursos humanos: retribución, selección de personal, planes de carrera, análisis del potencial, etc.

D) Adecuación persona-puesto A) Selección Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observación del grado de adecuación de la persona al puesto. De hecho, como ocurre en los equipos de fútbol, hay momentos en los cuales el valor de una persona no se llega a aprovechar porque está en un puesto inadecuado en el que no puede desplegar al máximo todas sus capacidades.

A través de la evaluación del desempeño y de acuerdo con los criterios o factores elegidos, se puede definir el perfil, en cuanto a capacidades y cualidades, de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resultado de las evaluaciones de las personas incorporadas con un determinado sistema de selección se puede obtener una referencia sobre la validez o eficacia de ese sistema de selección.

Selección

Adecuación persona/puesto

Comunicación interna

Formación

Evaluación del desempeño

Motivación

E) Planes de carrera Una vez identificadas las capacidades de un trabajador y observados los resultados conseguidos, se pueden tomar decisiones en cuanto a las posibilidades de promoción y de futuro dentro de la organización.

Análisis del potencial

Planes de carrera

F) Comunicación interna

Política retributiva

Figura 6

7

La evaluación del desempeño es un proceso por el que el evaluador y el evaluado intercambian impresiones: el evaluador debe dar a conocer al evaluado lo que la empresa percibe que éste ha aportado, y las directrices y resultados espe-

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

rados, es decir, las aportaciones que se esperan de él para un plazo de tiempo determinado.

G) Motivación

Supervisión

La recompensa a través del reconocimiento de los evaluados favorablemente y el apoyo y la guía para mejorar que se aporta a los evaluados desfavorablemente son un mecanismo que puede facilitar la motivación de los trabajadores de cualquier organización.

o

Objetivos del sistema

Ap

H) Política retributiva Al proporcionar información sobre las aportaciones que un trabajador ha realizado y sobre la percepción que del trabajador tiene la empresa, existe una herramienta que facilita, de una forma más objetiva, la toma de decisiones relacionada con retribuciones, incentivos e incrementos salariales tanto individuales como colectivos.

Figura 7

➢ Objetivos de progreso. Dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organización, como hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al evaluado sobre lo que se espera de él.

Este sistema es, a la vez, un instrumento que le facilita la ejecución de su trabajo.

1.5. Proceso Para implantar un sistema de evaluación del desempeño dentro de una empresa hay cuatro fases.

➢ Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evaluados. Si la evaluación se ha realizado correctamente, debe convertirse en un mecanismo de motivación, ya que, como se ha comentado anteriormente, a través del sistema de evaluación del desempeño se incrementa y mejora la comunicación entre jefe y colaborador, se determinan responsabilidades de una forma más objetiva, sobre todo porque facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los

1.5.1 Fase de diseño Esta fase define tres aspectos diferentes: A) Los objetivos que este sistema pretende conseguir Esos objetivos serán propios de cada organización, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos: Diseño Definición de objetivos.

Definición de destinatarios e implicados.

Elección de enfoque, criterios, método y cuestionario.

oy

Implantación

Aplicación

Estrategia de implantación.

Formación de los participantes.

Etapas de la puesta en marcha.

La entrevista de evaluación.

Desarrollo Aplicación de los mecanismos de control del sistema.

Tabla 1

8

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

los objetivos definidos y requeridos por la organización. Además, gracias a esta fase se pueden introducir las mejoras recogidas a través de las aportaciones de los involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema no sólo para la organización, sino también para evaluadores y evaluados. Para ello, los responsables del sistema deben aplicar los mecanismos de control o seguimiento oportunos.

evaluados (retribución, promoción, rotación, etcétera). ➢ Objetivos de supervisión. La información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la empresa, principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos humanos. Además, contribuye a validar el sistema de selección, al tiempo que facilita la función de organización o de distribución de actividades.

2. Los diferentes tipos de evaluación del desempeño

B) Los destinatarios e implicados en el sistema Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o sólo a una parte y concretar quienes van a ser los responsables de realizar la evaluación, desde el punto de vista técnico y operativo.

2.1. Los enfoques de la evaluación del rendimiento Por enfoque, se entienden las diferentes formas de llevar a cabo el proceso de evaluación. En la práctica, se siguen tres enfoques diferentes:

C) Enfoque, criterios, método y cuestionario Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va a materializar la ejecución de la evaluación del desempeño, que serán los mecanismos que, entre otros, permitirán alcanzar los objetivos establecidos.

✔ ✔ ✔

Evaluación psicológica de la persona.

Enfoque mixto.

Evaluación de los resultados profesionales.

1.5.2. Fase de implantación

Tabla 2

En esta fase se establecen las bases para el éxito del sistema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los interesados y el diseño del programa de formación para facilitar la tarea de los evaluadores.

2.1.1. Evaluación de la persona En la evaluación de las personas se valora fundamentalmente al individuo, su personalidad, comportamiento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye la valoración de la consecución de resultados, sin embargo, señala la forma adecuada de determinados comportamientos para que el trabajo se desarrolle de forma idónea hacia un rendimiento más alto.

1.5.3. Fase de aplicación La clave de esta fase es la entrevista de evaluación.Antes de llevarla a cabo y después de su implantación, los aspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar.

Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc., que no deben olvidarse si se quiere obtener el máximo provecho del sistema.

Con este enfoque se valoran determinadas cualidades intangibles y difícilmente cuantificables, que establecen la diferencia entre una actuación satisfactoria y otra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de este enfoque consideran que es necesario ir más allá de la valoración de los resultados obtenidos y que lo realmente importante es la forma en la que se desarrollan las actividades.

1.5.4. Fase de desarrollo Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualización del sistema para que se mantenga fiel a

9

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

también va a repercutir en los aspectos que se van a valorar (criterios) y en la forma en la que se va a desarrollar esa valoración (método).

Uno de los problemas que plantea este enfoque es que el evaluador ha de ejercer el papel de psicólogo para valorar al individuo, lo que genera una sensación de inseguridad en el evaluador y de recelo o escepticismo en el evaluado.

La elección del enfoque para la evaluación ...

Otro de los problemas de este enfoque radica en la dificultad de establecer un plan de acción de mejora posevaluación, por la complejidad que supone modificar comportamientos o actitudes personales. Además, lleva añadida una cierta desmotivación para el evaluado la constatación de los aspectos negativos de su personalidad.

... repercute en

Método de evaluación

Criterios para llevarla a cabo Figura 8

2.1.2. Evaluación de los resultados Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la evaluación del desempeño. Lo que aquí se evalúa es el grado de consecución de las funciones o actividades que el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evaluación de la personalidad al análisis de su actividad y del control de las personas al control de las funciones. El evaluador prescinde del análisis psicológico y se centra en la evaluación de logros profesionales y en hechos constatables.

2.2. Los criterios de la evaluación Cuando se habla de criterios o de factores de evaluación se hace referencia al análisis por separado de los diferentes aspectos que forman parte de la actuación. Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoración o apreciación de la actuación.

Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando se trata de actividades que no son cuantificables. Por otra parte, este sistema tampoco contempla otros aspectos que, aunque no están directamente relacionados con las realizaciones concretas, influyen positivamente en su consecución: los intereses del evaluado, sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habilidades no requeridos para su puesto de trabajo actual pero, en definitiva, útiles para la organización.

2.2.1. Uniformidad frente a heterogeneidad

2.1.3. Enfoque mixto

La opción por la uniformidad de criterios posibilita un estudio comparativo de resultados y facilita la homogeneización normativa para toda la organización.

Los responsables de la implantación del sistema no sólo deberán realizar la selección de esos criterios, sino también considerar si todos los empleados serán evaluados con los mismos criterios (uniformidad frente a no uniformidad) y determinar cuál será el medio adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos (ponderación).

Se centra tanto en la evaluación de las personas y de sus resultados. Parece que puede aportar una perspectiva más justa y objetiva. Para responder a la pregunta de si se debe comenzar por la evaluación de la persona o de sus resultados, hay que tener en cuenta la cultura interna y grado de madurez de la organización.

Si se opta por la diversidad de criterios resulta más fácil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, por lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es la observación de forma amplia de los diversos conocimientos, competencias, etc., que componen el conjunto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse porque la esencia de los diferentes puestos de una empresa y los requisitos para la consecución de los

Por otra parte, cuando los responsables de la implantación del sistema se inclinan por uno de los enfoques expuestos, hay que tener en cuenta que esta elección

10

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

➢ Seleccionarlos en función de los objetivos de la empresa.

objetivos son diferentes. Emplear los mismos criterios para todos esos puestos con sus diferencias podría llegar a ser injusto, poco representativo o muy general.

➢ Que sean concretos y definidos (evitando definiciones demasiado extensas o complejas).

Hoy en día, la tendencia es utilizar una fórmula mixta en la que se combinen criterios homogéneos para todos los empleados de la empresa y luego dejar que el evaluador o los responsables del sistema elijan, dentro de una pluralidad de criterios, los que se deben de evaluar en cada categoría profesional.

➢ Que sean criterios que puedan observarse y no que deban ser supuestos. ➢ Que sean criterios claramente diferentes unos de otros.

Dado que los criterios tienen diferentes grados de importancia, es necesario conocer el peso relativo de cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar una evaluación integral del desempeño del individuo y de su aportación a la organización.

➢ Deben ser importantes en todos los puestos de la empresa.

La ponderación, en el caso de que se elija la uniformidad de criterios, debe llevarse a cabo mediante un procedimiento en el que se clasifiquen los criterios por orden de importancia, de tal forma que se pueda calcular el peso relativo de cada uno de ellos.

➢ Capacidad de aprendizaje.

Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes aptitudes:

➢ Flexibilidad. ➢ Comunicación escrita. ➢ Comunicación verbal.

Si se opta por la diversidad de criterios, la ponderación la realiza el evaluador (con o sin consenso con el evaluado) cuando evalúa a cada persona.

➢ Seguridad en sí mismo. ➢ Creatividad.

2.2.2. Selección de criterios ➢ Iniciativa.

A) Los criterios relacionados con la evaluación de las personas

➢ Trabajo en equipo. ➢ Toma de decisiones.

Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las características personales del empleado que desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa. Uno de los problemas que plantean estos criterios es la variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta para abordar el análisis global del individuo.

La identificación y selección de estos criterios se puede hacer de diferentes formas: ➢ Según el perfil del empleado ideal (aunque también se tengan en cuenta otros criterios particulares que se desprenden de la misión, pr ior idades y estilo de gestión de la empresa).

Otro aspecto a tener en cuenta es que estos criterios son susceptibles de recibir distintas interpretaciones por los distintos evaluadores. Para evitar en lo posible la confusión y la disparidad en las evaluaciones, han de seguirse las siguientes pautas:

➢ A través de un estudio de campo que determine las características o componentes básicos de la eficacia del personal (esas características pasarían a formar parte de los criterios).

11

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Este planteamiento es más r iguroso, metodológicamente hablando, porque necesita aplicar diversas técnicas de investigación por parte de personas con profundos conocimientos.

B) Criterios relacionados con la evaluación de los resultados

Criterios de evaluación

Uniformidad vs. heterogenidad

Ponderación Selección de criterios

Criterios relacionados con la evaluación de resultados

Son más objetivos y se utilizan para medir las realizaciones del empleado y no sus características personales.

Criterios relacionados con la evaluación de personas CUANTITATIVOS. CUALIFICATIVOS Figura 9

➢ Que puedan realizarse únicamente bajo la responsabilidad del evaluado.

a) Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas: en términos económicos, de calidad (por ejemplo, número de rechazos), de tiempo o de dimensión física, (medidas de volumen o peso, unidades producidas). Estos criterios se suelen aplicar en ámbitos industriales, de producción o comerciales donde son aún más eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de dirección.

➢ Que tengan establecido el plazo en el que se deben conseguir. ➢ Que se revisen periódicamente para adaptarlos a las diversas situaciones cambiantes.

Estos criterios resultan particularmente útiles en funciones o puestos afectados por objetivos y prioridades cambiantes, y deben individualizarse para cada evaluado.

b) Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el análisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecución de esos objetivos.

2.3. Los métodos de evaluación Mediante el método de evaluación se comparan las cualidades de la persona que desempeña una función, o sus resultados, con determinados índices de medición (criterios). Se trata del patrón o guía marcado por los responsables del sistema, basado en la comparación de los hechos o actuaciones que se tienen que valorar.

Los aspectos a tener en cuenta en la selección de estos criterios son los siguientes: ➢ Que sean alcanzables. ➢ Que sean concretos.

Los responsables del diseño o implantación del sistema deben encontrar un método (alineado con el enfoque y con los criterios seleccionados) idóneo para tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportación concreta de cada individuo con un alto grado de objetividad.

➢ Que estén relacionados con el puesto, con las responsabilidades de la unidad y con los resultados de la empresa. ➢ Que cubran todo el conjunto de responsabilidades del evaluado.

12

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Individual Por objetos Por escalas Por acontecimientos Abierta

➢ Da una mayor iniciativa al evaluado, que puede darse cuenta más fácilmente de sus progresos y de sus deficiencias.

Comparación entre evaluados Clasificación Distribución

➢ Fomenta la función de planificación dentro de las empresas. ➢ Promueve y potencia la comunicación entre evaluador y evaluado.

Inconvenientes:

Figura 10

➢ Es difícil establecer objetivos concretos, realistas, alcanzables, controlables y de acuerdo con los objetivos de la empresa.

2.3.1. La evaluación por objetivos

➢ Requiere una serie de habilidades y conocimientos específicos por parte del evaluador.

Se comparan los resultados logrados por el individuo con los resultados que se esperaban de él, y se analizan las causas que han podido generar las diferencias que aparezcan.

➢ La elaboración de esos objetivos requiere más tiempo que otro tipo de evaluaciones.

Las siguientes consideraciones pueden minimizar los problemas:

Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de conocer al inicio del período los objetivos o resultados que debe conseguir. Cuando se comunican los objetivos, en definitiva, se están estableciendo los criterios mediante los cuales ese individuo va a ser evaluado, diferentes en cada caso particular.

➢ Recoger las opiniones de los evaluados sobre la consecución de los objetivos y sus desviaciones. ➢ Considerar y analizar las causas que han influido en la actuación del empleado. ➢ Involucrar a los evaluados en la fijación de los objetivos.

Ventajas de este sistema de evaluación: ➢ Incremento de los niveles de objetividad, al establecer metas concretas y medibles.

➢ Considerar, además de los objetivos, las inquietudes y posibilidades de futuro del evaluado.

➢ La evaluación no se centra en el análisis de la persona, sino en el de sus logros.

➢ Implicación al evaluado, especialmente a la hora de determinar objetivos.

➢ Es una evaluación personalizada, pues tiene en consideración las funciones y peculiaridades de cada puesto de trabajo.

Este método es el más flexible de todos, pues posibilita la variación de los criterios a lo largo del período de evaluación. Mide, además, la actuación del evaluado sin realizar comparaciones con los otros evaluados y, por tanto, evita los inconvenientes de otros métodos.

➢ Se modifica el papel del evaluador, quien se convierte en guía y consejero en lugar de actuar como juez del rendimiento.

13

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

han parecido significativos o de los establecidos al inicio del período como acontecimientos predeterminados a observar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.

Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinión sobre el empleado, basándose en los diferentes acontecimientos anotados, como índices de su actuación global, que utiliza como puntos de referencia para sustentar su evaluación y analizarla con el evaluado.

2.3.2. La evaluación por escalas Se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se van a evaluar. Es uno de los sistemas más utilizados habitualmente. El evaluador tiene que señalar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado, lo que se suele utilizar para medir los criterios relacionados con la evaluación de las personas referidos a cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a todos los criterios se les aplique una misma escala, aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos.

2.3.4. La evaluación abierta El evaluador emite por escrito, pero de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado. Él mismo elige el enfoque, los factores y la forma de exponer su valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste de este sistema es reducido. Su cualidad más importante reside en el margen de actuación del que dispone el evaluador para realizar la valoración de aquellos aspectos que considere más importantes, teniendo en cuenta las peculiaridades del puesto de trabajo en el que el evaluado desempeña su actuación.

La escala consiste en una serie de grados, a través de números, letras o adjetivos que se establecen de forma creciente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E o bajo, regular, normal, bueno, excelente), referidos a un nivel de consecución o de desempeño diferente.

Hay organizaciones que, además de establecer la escala, definen cada grado mediante conductas o comportamientos que permiten al evaluador identificar cada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunos sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que muestre las preferencias de la organización.

Hay dos métodos diferentes de evaluación:

Favorecer n comunicació

En este caso el evaluador establece un ránking entre las personas a las que tiene que evaluar, en el que, obviamente, en primer lugar aparece el empleado más eficaz y, en último lugar, el que menos rinda. Se debe comparar, por lo tanto, el rendimiento de los colaboradores en función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos. En este caso, lo habitual es que tanto el enfoque como los criterios de evaluación sólo sean conocidos por el Figura 11 evaluador. Una variante de este método es aquella en la que el evaluador compara a cada evaluado con todos los demás mediante una puntuación.

No requiere preparación

Calcular evaluación global

A) La evaluación por clasificación

Facilitar uniformidad de criterios

Valorar individualmente Evaluar con rapidez

2.3.3. La evaluación por medio de acontecimientos significativos/predeterminados

Ventajas: Mediante este método, el evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le

➢ Reducido tiempo de implantación.

14

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Evaluación abierta Evaluación por clasificación

Evaluación por distribución determinada

Compara el rendimiento de trabajadores.

Distingue tres tipos de empleados.

Criterios conocidos sólo por evaluador.

Condiciona al evaluador.

En este ejemplo, el evaluador debe limitarse a cumplimentar la escala que mejor se corresponda con la actuación del evaluado, según los siguientes criterios: ➢ A = Rendimiento excepcional.

Es subjetiva.

Tabla 3

➢ B = Rendimiento que supera lo normal. ➢ C = Rendimiento adecuado.

➢ Los evaluadores no requieren una formación específica. ➢ Bajo coste de aplicación.

➢ D = Rendimiento por debajo de lo normal. ➢ E = Rendimiento claramente inferior a lo esperado.

Este método es también muy subjetivo, pues el evaluador no dispone de un patrón de referencia establecido de forma homogénea por la organización, lo que genera en los evaluados desconfianza y escepticismo.

B) La evaluación por distribución determinada Se parte de la premisa de que en toda empresa hay tres grupos de empleados, según su desempeño sea bajo, normal o alto, considerando que la mayoría tiene un rendimiento normal.

Ejemplo de la parte central de un formulario para una evaluación por objetivos (tabla 5).

Datos del empleado: Nombre: Apellidos: Edad: Nombre del puesto: Actividades

Idiomas: Antigüedad: Titulación: Responsabilidades del puesto:

Fecha de evaluación: Evaluación:

El inconveniente de este método es que obliga al evaluador a realizar una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo, pero su implantación es rápida y no requiere formación específica por parte de evaluador (tabla 3).

2.4. El cuestionario de evaluación Un formulario que sirva de soporte para el sistema de evaluación del desempeño es imprescindible cuando la empresa quiere recopilar todos los datos para su posterior utilización.

Comentarios del evaluado:

Comentarios del evaluador:

Firma del evaluador:

Firma del evaluado:

Necesidades formativas del evaluado:

Inquietudes respecto a puestos:

Ver ejemplo de una parte del núcleo central de un formulario de evaluación en la tabla 4.

15

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Ejemplo de una parte del núcleo central de un formulario de evaluación Escala

Criterio

Definición

Planificación

Capacidad para fijar objetivos y metas que faciliten la consecución de los objetivos establecidos.

E

Liderazgo

Capacidad para influir en el comportamiento de los colaboradores para la consecución de un objetivo común.

Trabajo en equipo

Capacidad para integrarse y trabajar en un objetivo común con un número determinado de personas.

Supervisión

Capacidad para corregir las actuaciones de sus colaboradores de forma adecuada y facilitando la solución de los problemas.

D

C

B

A

Tabla 4

Nivel de desempeño E

D

C

B

A

Comentarios

➢ La formación de los evaluadores que van a ser responsables de la aplicación del sistema.

1.

2.

3.

➢ La definición y la aplicación del proceso de comunicación para los diferentes participantes en el proceso con el objeto de motivarles.

4.

Otros logros relevantes:

Nuevos objetivos

La implantación de un sistema de evaluación del desempeño es un proceso paulatino de aproximación que contempla, entre otros, los siguientes aspectos: ➢ La determinación de los papeles de las diferentes personas que inter vienen en el proceso.

Ejemplo de la parte central de un formulario para evaluación por objetivos Objetivos

van a intervenir, etc. El resultado suele ser el fracaso en la implantación, a pesar de que en estos casos se achaca el fallo a la falta de objetividad, de adecuación, etc. del método utilizado por la empresa.

Plan de acción

Fecha de revisión

➢ La aplicación piloto en un área de la organización.

1.

2.

Tabla 5

Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño (tabla 6).

3.1. Personas que intervienen en el proceso

3. La implantación del sistema de evaluación

A) Evaluador

El éxito de un programa de evaluación del desempeño depende en gran medida del proceso de implantación elegido. Muchas empresas centran sus esfuerzos en desarrollar un instrumento técnicamente perfecto y dedican menos recursos y tiempo a los aspectos relativos a la planificación de la aplicación: formación de evaluadores, comunicación y motivación de los participantes hacia el sistema, clarificación de los papeles de las diversas personas que

Es la persona encargada de realizar la evaluación de la actuación y de conducir las entrevistas individuales y debe fijar los objetivos para el siguiente período.

En la actualidad están surgiendo formas de evaluación diferentes a las tradicionales, en las que el evaluador ya no es sólo el superior jerárquico. En

16

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Fases de la puesta en marcha de la evaluación del desempeño Fase I Recursos humanos: Comunicación a los interesados.

Envío de formatos al evaluador: - Documento del evaluador.

- Documento del evaluado.

Envío material auxiliar: - Hoja instrucciones.

- Guía de evaluación.

Evaluador: Entrega del formato al evaluado.

Fijación fecha entrevista.

Preparación de la entrevista y cumplimentación de su formato.

Evaluado: Preparación de la entrevista y cumplimentación de su formato.

Fase II

Fase III

Entrevista anual de evaluación: Análisis de objetivos del año anterior.

Evaluación por factores.

Acciones formativas/movilidad.

Fijación de objetivos para el año siguiente.

Entrevista anual de evaluación: Cumplimentación del formato y visa del evaluador y evaluado.

Visa del superior del evaluador.

Copias del documento: - Evaluado (opcional).

- Evaluador (fotocopia).

- Superior del evaluador (fotoc.).

- Recursos humanos (original).

Entrevista de progreso: Evaluador: - Fijación fecha entrevista.

- Preparación entrevista.

Evaluado: - Preparación de la entrevista.

Acciones a tomar: - Seguimiento de objetivos.

- Grado de consecución.

- Redefinición de objetivos.

- Acciones formativas.

- Análisis factores.

Tabla 6

trolar los plazos de realización, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas y extraer las conclusiones de las informaciones recibidas.

la denominada evaluación 360 grados, además de la evaluación realizada por el superior jerárquico, se incluye la evaluación por iguales, la evaluación de los subordinados y la autoevaluación. Con lo cual el evaluador puede ser un compañero o incluso un colaborador.

La finalidad principal la fase de implantación es programar la puesta en práctica del resto de las fases, por lo cual es decisiva para el éxito del sistema. La preparación tiene dos aspectos fundamentales.

B) Evaluado Es la persona sobre la que el evaluador realiza la apreciación.También debe analizar su actuación y trabajar junto con su evaluador en la definición de nuevas acciones y objetivos y dar su conformidad a la evaluación que le han otorgado.

3.2. Estrategia de implantación La implantación puede hacerse en todos los niveles simultáneamente o de uno en uno. Cuando se pone en marcha una evaluación por objetivos, se suele partir del nivel más alto de la jerarquía para posteriormente ir descendiendo de forma progresiva.

C) Supervisor del evaluador Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer reconsiderar las conclusiones e interviene en caso de que surjan conflictos entre evaluador y evaluado.

El período de implantación suele ser de un año en la mayoría de los casos. Además de la duración, los responsables del sistema deben tener en cuenta los recursos, tanto económicos y humanos que se han de invertir.

D) Responsable de recursos humanos Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, debe asegurar la adecuación de la técnica, con-

También es muy útil para los responsables del sistema señalar en un documento las actividades del proceso

17

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

aceptado y, por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles.

Estrategia de implantación Se trata de tomar decisiones relativas a:

El proceso de comunicación interna tiene dos fases: a) Presentación a la dirección.

Los niveles de implantación

La duración temporal

b) Presentación a evaluadores y evaluados.

Objetivos de las presentaciones:

Los recursos que se requiere invertir

El desarrollo

➢ Explicación de los motivos y de finalidad de la implantación de un sistema de este tipo.

Figura 12

➢ Información de objetivos y contenidos del programa.

➢ Establecimiento del calendario de ejecución del proceso.

de implantación, los encargados de su ejecución y los recursos necesarios.

➢ Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir.

Además, es necesario que la estrategia de implantación también incluya una buena comunicación interna, pues la evaluación del personal es un asunto suficientemente controvertido, capaz de provocar en los participantes una reacción de desconfianza ante los posibles cambios o, lo que es peor, una oposición larvada. Para que el sistema alcance el mayor grado de eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para que sean conscientes de la necesidad de los cambios propuestos y no desconfíen de ellos. Esto es una condición necesaria para el éxito real.

3.3. Formación de los participantes Las organizaciones tienen asumida la necesidad de preparar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecución del proceso de evaluación. Pero se ha podido observar, a través de diferentes estudios, que la falta de preparación de los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación.

Hay quien de forma más categórica afirma que esta falta de preparación conduce necesariamente al fracaso del sistema. La preparación de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones. Una acción formativa para preparar a los evaluadores debe incluir como mínimo los siguientes contenidos:

Para favorecer, hay diferentes acciones posibles: ➢ Comunicación del sistema antes de su aplicación.

A) La evaluación del desempeño ➢ Difusión de informaciones generales sobre la evaluación del desempeño.

➢ Qué es y cuáles son sus finalidades.

➢ Organización de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para debatir la situación de la evaluación y las ventajas e inconvenientes asociados al sistema.

➢ Personas implicadas y sus responsabilidades.

Establecer una estrategia de comunicación y ponerla en práctica permite que un sistema de evaluación sea

B) El cuestionario de la evaluación del desempeño

➢ El proceso: duración del período de evaluación, logística y plan de fechas.

18

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

➢ Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificación de sus necesidades de formación y motivándoles para que mejoren.

➢ Explicación de los diferentes apartados que aparecen en el formulario.

C) La entrevista de evaluación

Es conveniente recordar que la entrevista de evaluación no tiene como meta comunicar y apoyar decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc.). Aunque estos aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista no fomenta una mejora en la actuación individual.

➢ Objetivos. ➢ Preparación de la entrevista: la valoración y errores a evitar. ➢ Habilidades de comunicación para el desarrollo de la entrevista.

4.2. Preparación

➢ Simulaciones prácticas.

Con la preparación de la entrevista se sientan las bases para que su desarrollo posterior sea, más o menos, un proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta dos aspectos.

4. La entrevista de evaluación

4.2.1. Aspectos logísticos

4.1. Introducción El evaluador deberá convocar anticipadamente (fijando una fecha y hora concreta) al evaluado para la entrevista y le proporcionará la información e instrumentos necesarios para que pueda preparársela. La convocatoria se considera que debe realizarse aproximadamente con una semana de antelación.

La entrevista es un diálogo entre el responsable jerárquico y el colaborador sobre su actuación y los resultados obtenidos durante un período de tiempo determinado, así como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros.

En este sentido, hay que señalar que todo colaborador necesita medir su eficacia para progresar y debe saber lo que se espera de él, en un futuro próximo, en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerárquico debe tener en cuenta esta información para mejorar la gestión de su grupo. Por lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de ambos, que tiene por objeto favorecer la comunicación sobre estos aspectos, estableciendo compromisos sobre acciones concretas a realizar en un período determinado.

Dentro de este apartado también pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el entorno en el que se va a desarrollar la entrevista:

Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la mejora del rendimiento y el desarrollo del colaborador, en la entrevista se deberá procurar lo siguiente:

El evaluador deberá:

➢ Lugar privado. ➢ Sin prisas ni interrupciones. ➢ Con todo el material necesario.

4.1.2. Planificación de la entrevista

➢ Estudiar en detalle el método de evaluación que va a tener que aplicar.

➢ Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuación.

➢ Documentarse adecuadamente.

➢ Establecer compromisos para el próximo período.

➢ Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto.

19

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

➢ Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actuación de la persona en relación a cada función o cometido.

motivación o si es debida a un problema de calidad de los materiales. ➢ El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de identificar los motivos de un rendimiento inadecuado permite eliminar tensiones entre ellos y predisponer al evaluado de forma más positiva hacia la elaboración y aplicación de un plan de acción encaminado a eliminar esas causas.

Objetivos de esta fase preparativa: ➢ Hacer una preevaluación justa y objetiva (a la hora de hacer la valoración, el evaluador puede cometer incorrecciones que afecten a la validez y utilidad del sistema de evaluación. Estos errores se analizan en profundidad en el último punto de este capítulo).

Influjo en la evaluación

Facilita la fluidez en la comunicación

➢ Elaborar un plan para la entrevista (cómo crear el ambiente adecuado, por dónde empezar, cómo concluir, ...).

Determinación de las causas del nivel de rendimiento

➢ Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendrá claro lo que se espera de él en el próximo período.

Selección personalizada de medidas de mejora

Figura 13

Uno de los aspectos más importantes en esta etapa de planificación de la entrevista es realizar adecuadamente la valoración del desempeño del evaluado. Para ello, además de evitar las “trampas” en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoración (y que se analizan en el apartado 4.4. de este capítulo es necesario analizar las causas de los problemas de rendimiento.

No obstante, realizar este análisis de las causas aunque aparentemente es sencillo, en la realidad se complica debido a que, en un número elevado de casos: ➢ Los evaluadores responsabilizan directamente a los evaluados de ese rendimiento inadecuado. ➢ Los evaluados consideran que ese rendimiento inadecuado es consecuencia de factores externos.

Realizar este análisis es importante por varios motivos:

Por lo tanto, ¿cómo se pueden determinar correctamente los motivos de un rendimiento inadecuado?

Para ello, es necesario analizar las posibles razones a través de un acercamiento realista y metódico.

➢ En función de las causas, las medidas que se adopten para solucionar los problemas de rendimiento serán diferentes. Es decir, las causas del problema determinarán el plan de acción que ha de llevarse a cabo para que el rendimiento alcance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de acción que un evaluador puede establecer con su evaluado será diferente si ese bajo rendimiento es consecuencia de un problema de conocimiento o si es consecuencia de unos medios materiales insuficientes.

El rendimiento se obtiene por la combinación de tres aspectos principales: ➢ Capacidad. ➢ Voluntad. ➢ Factores externos.

➢ La evaluación se verá afectada por las causas de ese rendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluará a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si la causa es debida a un problema de

La capacidad, es el conocimiento, la habilidad, la experiencia que demuestra una persona en el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.

20

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La voluntad, es el grado de motivación, compromiso y seguridad en sí mismo para desarrollar un determinado trabajo. Esta voluntad puede estar influenciada por un gran número de aspectos ajenos al trabajador (como recompensas o castigos), pero en última instancia es una cuestión interna. La cantidad de esfuerzo que se aplicará en una tarea determinada depende del trabajador.

fuerza, irremediablemente el rendimiento será inadecuado, aunque sus capacidades sean buenas y los factores externos favorables.

Los factores externos abarcan un extenso número de aspectos de la empresa que afectan en el rendimiento.

Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del propio jefe, incluso en determinados sectores una situación de mercado de recesión, son factores que pueden influir de forma decisiva en el rendimiento del evaluado.

4.3. Etapas de la entrevista

Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correcto de los motivos de un rendimiento inadecuado, los evaluadores deben considerar, además de la capacidad y la voluntad, los factores externos.

La entrevista de evaluación, habitualmente, se estructura en tres etapas.

4.3.1. Inicio

Factores que se combinan en el rendimiento

Capacidad

Conocimientos.

Habilidades.

Experiencia.

Voluntad

Factores externos

Grado de motivación.

Confianza.

Compromiso.

Recursos técnicos.

Recursos humanos.

Aspectos coyunturales.

Figura 14

Es necesario tener en cuenta que el rendimiento depende de los tres factores mencionados. La presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de uno de los factores puede originar un rendimiento inadecuado. Así, por ejemplo, la realización de un gran esfuerzo por parte de un trabajador no se traducirá en el rendimiento deseado si no se tienen los conocimientos para desarrollar ese trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se es-

Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluación anual, con la tensión que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado (pero sin restarle importancia a la entrevista ni a la evaluación) a través de algún comentario general. Antes de pasar a la valoración propiamente dicha hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluación.

4.3.2. Desarrollo El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el período de apreciación considerado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su valoración y el evaluado debería explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoración.

Estructura de la entrevista de evaluación Inicio Toma de contacto.

Presentar la finalidad y objetivos de la entrevista.

Desarrollo Valoración del desempeño.

Evaluación ascendente.

Conclusión Definición del plan de acción.

Resumen final.

Tabla 7

21

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

dor debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar esa información e incluso compararla con la que han podido proporcionar otros evaluados.

En este sentido, y dado que este proceso de comunicación es esencial para la gestión eficaz del rendimiento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacionados con el rendimiento y no directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador.

4.3.4. Conclusión En la fase final de la entrevista el evaluador y el evaluado establecerán los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner especial énfasis en la definición y consenso sobre:

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad (difícilmente modificables) el evaluado puede sentirse “atacado”, lo que probablemente hará que éste se ponga a la defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada.

➢ Los resultados a conseguir. ➢ Las necesidades de formación. ➢ Los objetivos de desarrollo. ➢ Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.

Al transmitir la valoración, el evaluador debería realizar una aproximación positiva, que consiste en evaluar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los dos participantes en la entrevista. Los aspectos básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:

En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está demostrado que una gestión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen responsabilidades. El enfoque tradicional de gestión, basado en directivos que dan órdenes y en subordinados que las cumplen no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de acción los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilitador” no de “inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; además, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.

➢ Los resultados que la persona ha conseguido. ➢ Los resultados que no se han conseguido. ➢ Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados.

Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuación. Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo.

Por lo tanto, lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el análisis y resolución de problemas de trabajo que no serían capaces de resolver por sí mismos y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de mejora.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede solicitar por parte del evaluador lo que se denomina evaluación ascendente. Se trata de que el evaluado exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evalua-

Para terminar, el evaluador resumirá la entrevista:

22

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

➢ Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y áreas de mejora del desempeño.

Pero donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalar unas pautas que facilitan el desarrollo de la entrevista:

➢ Los compromisos y objetivos para el siguiente período.

➢ Ser racional y no emocional. ➢ Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.

➢ Evitar las comparaciones con otros empleados.

En esta etapa final de la entrevista, también se puede dejar que el evaluado exponga sus conclusiones y manifieste su opinión sobre el grado de adecuación del proceso y del sistema de evaluación.

➢ Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en características personales.

Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la entrevista de apreciación, pero a lo largo del período de evaluación también es necesario realizar reuniones de orientación o seguimiento. Se trata de que evaluador y evaluado verifiquen periódicamente el grado de consecución de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciación para garantizar que el proceso se ajuste constantemente a las actividades del trabajo y a la situación de la empresa.

➢ Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solución.

➢ No insistir en mantener la interpretación personal de los hechos.

➢ Establecer un objetivo concreto a conseguir. ➢ Definir y consensuar un plan de acción para llevarlo a cabo.

Por último, hay que recordar que es más importante desarrollar el potencial del colaborador que corregir sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es que no intente conseguir lo imposible. En concreto, es muy extraño conseguir una experiencia agradable de una evaluación desfavorable, como también lo es inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.

Objetivos de las reuniones de comprobación: ➢ Identificar desviaciones respecto a los planes previstos. ➢ Definir y programar las acciones de corrección oportunas.

4.4. Trampas al efectuar la valoración ➢ Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realización y, de ser necesario, de los objetivos o planes establecidos.

Establecer compromisos cualitativos y cuantitativos

El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de evaluación puede verse afectado por una serie de

Resumen de:

Identificar desviaciones Programar acciones Reajustar prioridades

Posibilidades de mejora Objetivos Acciones concretas

Entrevista de apreciación

Reuniones de comprobación Figura 15

23

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

más similares o cercanos a los del propio evaluador.

trampas en las que el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente, a la hora de realizar la apreciación o valoración del evaluado.

➢ Inconsistencia sistemática. Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para valorar los diferentes criterios o personas.

➢ Tendencia central. Que consiste en evaluar permanentemente a las personas en el punto medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusión sobre apreciaciones complicadas y, por lo tanto, huir de situaciones conflictivas. Para evitar esta tendencia se suele utilizar la técnica denominada distribución forzada.

➢ Evaluación por estereotipos. Consiste en la valoración errónea de un comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante. ➢ Primera impresión: Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresión.

➢ Efecto halo. Se trata de evaluar a una persona por un único factor o criterio que se generaliza. Para no caer en esta trampa, el evaluador debe analizar por separado cada criterio o factor.

Estas trampas restan objetividad al proceso, así que conocerlas y considerarlas antes de realizar la valoración proporcionará una mayor fiabilidad y validez al sistema y facilitará el éxito de la entrevista.

➢ Actuación reciente. Es la tendencia a evaluar la actuación del evaluado, fijándose única y exclusivamente en un período cercano. Para evitar esta tendencia es conveniente realizar las reuniones de orientación o seguimiento a lo largo del proceso. ➢ Comportamiento colectivo. Consiste en evaluar un grupo de trabajo en función de sus resultados, otorgando una misma evaluación para todos sus componentes, teniendo como cr iter io la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Esto podría llevar a dos er rores: Efecto halo por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuación superior al resto, y por otro, que la puntuación atriEvaluación buida homogéneamente al por estereotipos grupo, no estuviera comparada equitativamente con la de otros equipos de la organización.

Actuación

Uno de los mecanismos más adecuados para minimizar o evitar estas trampas a la hora de realizar la valoración del desempeño consiste en desarrollar una serie de casos en los que se presentan ejemplos ficticios de rendimientos de evaluados y a través de diferentes valoraciones realizadas por diferentes evaluadores se pueda establecer un marco de referencia.

Inconsistencia temática Tendencia central

Primera impresión Trampas al valorar

Efecto espejo

reciente

➢ Efecto espejo. Es la tendencia a valorar de for ma más positiva a aquellas personas que tienen características, habilidades o criterios

Comportamiento grupal Figura 16

24

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

5. Los controles de la evaluación del desempeño

Hay que señalar que para verificar la validez de los criterios es muy útil cotejar los resultados obtenidos con otras evaluaciones desarrolladas a través de medios diferentes. De la comparación entre las conclusiones a las que se haya llegado se podrá extraer la validez de los criterios utilizados.

La puesta en práctica de un sistema de evaluación del desempeño requiere unos mecanismos de control para lograr su máxima eficacia, que pueden ser los siguientes:

Detenerse en el análisis de la precisión del método de evaluación elegido es uno de los puntos claves para una correcta implantación del sistema. Hay que señalar que cualquier evaluación puede conllevar un margen de error que es necesario analizar para determinar su grado de precisión.

De implantación

El método de evaluación será más adecuado cuanto menor sea la desviación obtenida a través de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si se concluyen evaluaciones parecidas en distintos análisis, el grado de confianza en sus resultados será mayor.

Controles del sistema

Posibles desviaciones: Figura 17

➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuo realizadas en momentos distintos.

5.1. El control de implantación ➢ Diferentes evaluaciones de un mismo individuo realizadas por diferentes personas.

Antes de aplicar el sistema de evaluación del desempeño, y para conocer su grado de eficacia, se debe comprobar si los criterios y el método son los más adecuados para la organización y para conseguir los objetivos establecidos.

➢ La coherencia de la evaluación de los diferentes apartados de una evaluación (por ejemplo, la parte relacionada con factores personales y la relacionada con objetivos).

Sólo a través del control se pueden analizar las desviaciones del sistema y, por consiguiente, hasta qué punto las conclusiones obtenidas en la evaluación son lo suficientemente válidas como para, basándose en ellas, tomar decisiones que influirán en la promoción, el desarrollo, los incentivos y la remuneración de ese empleado.

Respecto a los criterios de evaluación, es necesario comprobar que sirven para el objetivo predeterminado: si se utiliza como criterio el trabajo en equipo, será válido cuando pueda demostrarse que los evaluados favorablemente son realmente los mejores.

Un control de la fase de implantación, y previo a la aplicación, conlleva inevitablemente dos problemas:

Identificación del grado de eficacia del sistema

Análisis de deficiencias y áreas de mejora

Correcciones Implantación efectiva

Figura 18

25

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

➢ Económicamente, el coste es más elevado, lo que se debe a que, habitualmente, este tipo de control se realiza con el apoyo de consultores expertos.

en el inicio de la aplicación o en la fase de comunicación.

5.2. El control sobre el funcionamiento del sistema

➢ El tiempo de implantación es más elevado y, por lo tanto, se produce una demora en la aplicación operativa del sistema.

Mediante la aplicación de dicho control, se garantiza el éxito del sistema durante la fase de ejecución del programa.

Éstas son algunas de las causas por las que algunas organizaciones no realizan estos controles, pero también existen otros motivos: ➢ La comparación entre coste y valor obtenido no se considera rentable. Es decir, que el tiempo y esfuerzos invertidos, tanto económicos como humanos, no compensan.

¿Se están cumpliendo las pautas establecidas en el proceso?

➢ Otras empresas consideran que los objetivos que se persiguen no requieren este género de control (por ejemplo, porque sólo pretende mejorar la eficacia del personal o el desarrollo de los individuos).

Control sobre el funcionamiento

¿Las evaluaciones se han realizado adecuadamente?

Figura 19

La necesidad de llevar a cabo este control está relacionada con la aplicación o no del control previo durante la fase de implantación. La experiencia demuestra que, si se ha realizado el control previo, los resultados obtenidos con el control sobre el funcionamiento son significativamente mejores, se detectan menos fallos y, por lo tanto, no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez al sistema.

➢ Tener que implantar el sistema en un plazo reducido de tiempo. ➢ Optar por aplicar, de forma idéntica, un sistema utilizado eficazmente por otra organización. ➢ Considerar que las validaciones realizadas por otras experiencias de aplicación del sistema elegido se pueden extrapolar.

Cuando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se están aplicando correctamente, entre otros, los siguientes aspectos:

➢ Considerar más adecuado el control de funcionamiento o de desarrollo, porque un control previo sería poco significativo y demasiado teórico.

➢ La ejecución de los plazos temporales. ➢ El cumplimiento del circuito administrativo.

No obstante, en el seguimiento de los casos en los que se ha aplicado este control, y en los que no se ha aplicado, se pone de manifiesto su efectividad y su rentabilidad. Al implantarse el sistema con un margen de error reducido, se garantiza el éxito de la aplicación y de la aceptación del sistema. Los datos obtenidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las medidas adoptadas son una valiosa herramienta para rebatir ciertos escepticismos que se pueden plantear

➢ La aplicación de los criterios establecidos para situaciones especiales. ➢ El modo de cumplimentación de los cuestionarios.

Este control se puede realizar a través de la observación de cambios injustificados en la evaluación de

26

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

mita una imagen de transparencia, fundamental en todo sistema de evaluación.

una persona, comparando varios informes o analizando los informes de un evaluado con los de otros realizados por el mismo evaluador.

Por último, no hay que olvidar que una buena preparación de los evaluadores, adquirida por medio de cursos de formación o de reciclaje, contribuye a que tanto los aspectos formales como los cualitativos favorezcan el éxito del sistema en conjunto.

6. Bibliografía ADAMS, G. S.: Medición y evaluación. Editorial Herder.

BAZINET, A.: La evaluación del rendimiento. Editorial Herder.

5.3. El control para el desarrollo

CUMMINGS, L. L., Y SCHWAB, D. P.: Recursos humanos.

Desempeño y evaluación. Edit.Trillas.

A través de este mecanismo de control se determinarán las reformas e innovaciones necesarias para que el sistema de evaluación mantenga su utilidad y credibilidad, tanto para la organización como para las personas involucradas en él.

¿Se han cumplido los objetivos?

Áreas de mejora

GAN, F.: Manual de Programas de Desarrollo de Recursos Humanos. Ediciones Apostrofe.

Rectificaciones e innovaciones para el próximo período Figura 20

GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M., Y DONNELLY, J. H.: Las organizaciones (comportamiento - estructura - procesos). Editorial McGraw-Hill/Irwin.

G ÓMEZ -M EJÍA , L. R.; B ALKIN, D. B., Y CARDY, R. L.: Gestión de recursos humanos.

Editorial Prentice Hall.

LEVY-LEBOYER, C.: Evaluación del personal. Ediciones Díaz de Santos.

Este control se efectúa una vez terminado el ciclo del sistema y la forma más habitual de realizarse consiste, por un lado, en recoger las cuestiones surgidas durante el período de ejecución de la evaluación y analizar las situaciones conflictivas que se hayan producido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores como evaluados y supervisores que expresen su valoración sobre la utilidad del sistema y las ideas o sugerencias de mejora en las que puedan haber pensado.

Si se opta por solicitar estas opiniones, es conveniente que una vez realizado el análisis y los estudios correspondientes se lleve a cabo un proceso de comunicación, bien por escrito o bien en una presentación, en el que se expongan las sugerencias realizadas y las medidas adoptadas.Así, se consigue que tanto los evaluadores como los evaluados se involucren más y se tras-

MADDUX, R. B.: Evaluación efectiva del desempeño. Editorial Trillas.

MUÑOZ, J. F.: Evaluación del desempeño. Editorial IberCaja SWAN,W. S.: Cómo escoger el personal adecuado. Editorial Norma.

VELS, A.: La selección del personal y el problema humano en las empresas. Editorial Herder. ❑

27

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SECCIÓN GUIA DE TRABAJO No. 10 ANALISIS DE CASO Lugar y fecha: Guatemala 24 de septiembre de 2014

GUIA DE TRABAJO No. 10

INSTRUCCIONES: Lea, analice y solucione el caso que se le presenta a continuación. Por favor elabore lo que se le solicita.

Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecánica. Varios contratos importantes le han permitido una significativa expansión en ciertas áreas. En el proceso las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de producción se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas donde tiene lugar el siguiente diálogo: Carlos Ríos, gerente de personal: Para que las políticas de personal tengan vigencia efectiva es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos así, los gerentes de cada área van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso.

Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos están en el departamento de personal y es a ellos a quienes se debe consultar. Cuando uno se enferma debe consultar a un médico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales a una contratación, es necesario acudir al experto en esos asuntos.

Julián Escamilla, gerente de producción: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento. Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de línea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensación en el mercado, por ejemplo.

Pero si quiero hacer que mi supervisor sea totalmente responsable de su área, él debe tomar las decisiones sobre aumentos. Él debe decidir contratar, separar, amonestar, premiar, etc. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones y efectuar los trámites administrativos del caso. Por ejemplo, si un supervisor toma la decisión de separar de la empresa a uno de sus trabajadores ustedes deben limitarse a llevar a cabo el trámite.

Después de todo, el supervisor sabe perfectamente cómo se desempeñó el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos.

1) Si usted fuera el presidente de Metales Niquelados, ¿qué opinaría sobre las diferencias entre estos dos ejecutivos? Si ellos le pidieran a usted que resolviera sobre su discusión ¿qué les diría?

2) Evalúe la situación que se da dentro de los dos departamentos de la organización, representados por Carlos Ríos y Julián Escamilla y determine las fortalezas y debilidades, tanto en la ejecución como el tipo de liderazgo de ambos ejecutivos.

3) Elabore un plan de acción orientado a capacitar a ambos ejecutivos para optimizar sus habilidades gerenciales y buscar sus puntos de mejora de acuerdo a las debilidades detectadas.

4) Desarrolle una DNE (Detección de Necesidades de Entrenamiento) para ambos ejecutivos.

5) Elabore un master plan que le permita visualizar el avance y cumplimiento de capacitación de ambos ejecutivos dentro de un período no mayor de tres meses.

EJEMPLO MATRIZ DE ENTRENAMIENTO FECHA LÍMITE DE CUMPLIMIENTO

a. a. a. a. a. a. a. a. a.

Total de entrenamientos "a" Total de entrenamientos "b" Total de entrenamientos "c" Entrenamientos % de Avance por curso

a a a a a a a a a

a. c. c. a. c. a. c. a. a.

a a a a a a a a a

a a a a a a a a a

a a a a a a a a a

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 "a"

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 "b"

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 "c"

Total de Avance Individual

% Avance Entrenamientos "c"

Total de Entrenamientos "c"

% Avance Entrenamientos "b"

Total de Entrenamientos "b"

% Avance Entrenamientos "a"

Total de Entrenamientos "a"

Nota

Nota

ASPECTOS PARTICULARES DE LA APLICACIÓN DE LAS TICS EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA

Nota

LA WEB 2.0 Y LA EDUCACIÓN

Nota

LAS TICS COMO HERRAMIENTAS EDUCATIVAS

PROFESIÓN

Nota

NOMBRE

P

LAS TICS COMO ELEMENTOS DOCENTES

CODIGO

Nota

VALIDAR REGISTRO

INFLUENCIA DE LAS TICS EN LA ENSEÑANZA

Gráfico General

P

Nota

No.

DNE Y PROGRAMACIÓN MENSUAL

INDUCCIÓN A SISTEMAS OPERATIVOS WEB

P Gráfico por colaborador

#¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

<% Avance de A y B > <% Avance de A, B y C >

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Nombre del colaborador: Puesto del colaborador: Jefe Inmediato Puesto Jefe Inmediato:

Fecha de inicio: Departamento: Fecha de Evaluación: Período a evaluar:

PONDERACION EVALUACION DEL DESEMPEÑO:

60% COMPETENCIAS 40% INDICADORES

INTRUCCIONES PARTE I: A cada uno de los conceptos debe aplicar una ponderación dependiendo de la importancia que cada uno de ellos tenga para el efectivo desarrollo de su trabajo. La suma de la ponderación de los 10 conceptos NO puede ser mayor a 100.

100% EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Criterios de calificación para escala de contribución de competencias (4) EXCELENTE= Persona orientada a la excelencia con resultados extraordinarios reconocidos a nivel empresa.

(3)MUY BUENO= Sobrepasa las expectativas y requerimientos notablemente.Supera obstaculos imprevisibles.

(2) BUENO= Los resultados coinciden con las expectativas y requerimientos básicos del puesto.

(1) REGULAR= Los resultados no coinciden totalmente con lo esperado, no cubre requerimientos básicos.

LIDERAZGO

Ponderacion

Calificacion

Total

1.- TRABAJO EN EQUIPO: Lograr objetivos comunes y compartidos entre todas las áreas y personas de la organización a través de su efectiva interacción y el eficiente uso de los recursos.

0

2.-CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO:Entender las características del Negocio, su que hacer, propósito, resultados y sus continuos cambios.

0

3.-DOMINIO DEL PUESTO: presenten en su puesto.

0

Conoce y tiene las habilidades y criterio para desarrollar lasfunciones y solucionar los problemas que se

4.-DESARROLLO DE SI MISMO:Mostrar auto-motivación e interés por aprender y mejorar constantemente en beneficio de la organización y de si mismo.

0

COMPROMISO 0 5.-ORIENTACION AL RESULTADO: Enfocarse al logro de los objetivos y metas propuestas con calidad, constancia y efectividad.

6.-ORIENTACION AL CLIENTE FINAL:A través de su trabajo busca asegurar la satisfacción del cliente con productos y servicios que cumplan y superen sus expectativas y requerimientos con calidad, oportunidad y actitud positiva.

7.-INICIATIVA Y CREATIVIDAD:Emplea ideas originales orientadas a mejorar el desempeño

0 0

COMUNICACIÓN 8.-COMUNICACIÓN EFECTIVA: Transmitir y recibir en forma clara, veraz, oportuna y necesaria para el efectivo logro de objetivos.

Establecer y mantener relaciones cordiales y respetuosas con otros.

0

EXCELENCIA EN LA EJECUCION

0

9.-PLANEACION Y ORGANIZACIÓN: Anticipar, estructurar y desarrollar las actividades propias del trabajo, haciendo un uso eficiente de los recursos a fin de lograr efectivamente los resultados de su cargo y área.

0

10.-CALIDAD: Precision, orden y eficiencia con que se desempeña en sus actividades 0 SUMA TOTAL 0 Calificación competencias (suma total/100) Porcentaje competencias:

0

Porcentaje ponderado Competencias:

Firma Colaborador

_______________

0 0

Jefe Inmediato ___________

_________

0 0 0% 0%

Gte. De Area

########## ##########

0 0

FO708: Edición 06/Agosto 10, 2010

INTRUCCIONES PARTE II: A continuación deberá definir indicadores de desempeño los cuales deberán estar alineados con los indicadores del departamento y objetivos estrategicos de la empresa. A cada uno de los indicadores debe aplicar una ponderación dependiendo de la importancia que cada uno de ellos tenga para el efectivo desarrollo de su trabajo. La suma de la ponderación de los indicadores NO puede ser mayor a 100.

Nota: puede eliminar ó instertar filas dependiendo de la cantidad de indicadores que defina Nivel de escala según resultados en indicadores de desempeño 100% Meta (4) = Persona orientada a la excelencia con resultados extraordinarios reconocidos a nivel empresa. >75% ó < 100% de la meta (3) = Sobrepasa las expectativas y requerimientos notablemente.Supera obstaculos imprevisibles. >= 60% =<75% de la meta (2) = Los resultados coinciden con las expectativas y requerimientos básicos del puesto. <=60% de la meta (1) = Los resultados no coinciden totalmente con lo esperado, no cubre requerimientos básicos.

INDICADORES DE DESEMPEÑO:

Ponderación

Meta Resultado Indicador de Indicador

Criterio

Calificación

(1,2,3,4)

(Ponderación * Criterio)

Calidad y Seguridad Industrial

Operativos

Indicadores

0

Desarrollo

0 0

Cumplimiento a cursos A y B Individual (Aplica para todo el personal)

* Cumplimiento de cursos tipo A y B del área y/o departamento bajo su responsabilidad (Aplica únicamente para Gerentes y/o jefes)

0%

SUMA TOTAL

0

0

Calificación Indicadores (suma total/100)

0 0%

Porcentaje competencias: Porcentaje ponderado Indicadores:

0%

NIVEL DE CONTRIBUCION DEL COLABORADOR: Resultado Anterior Resultado Actual 0% 0%

Porcentaje Ponderado Competencias: Porcentaje Ponderado Indicadores:

RESULTADO EVALUACION DE DESEMPEÑO 0% 0% Criterios de escala para definir Nivel de contribución del colaborador: 100% (4) = Persona orientada a la excelencia con resultados extraordinarios reconocidos a nivel empresa. >75% ó < 100% (3) = Sobrepasa las expectativas y requerimientos notablemente.Supera obstaculos imprevisibles. >= 60% =<75% (2) = Los resultados coinciden con las expectativas y requerimientos básicos del puesto. <=60% (1) = Los resultados no coinciden totalmente con lo esperado, no cubre requerimientos básicos.

NIVEL DE CONTRIBUCION Según evaluación de competencias e indicadores se considera al colaborador con un nivel de contribución: 1 2

3

4

(Seleccione la casilla del nivel de contribución)

Nota: Si el colaborador es nivel 1 no serán tomados en cuenta intereses de carrera

Comentarios del colaborador a los resultados obtenidos de cada objetivo ó indicador:

Comentarios de su jefe superior a los resultados obtenidos de cada objetivo ó indicador:

Firma Colaborador

_______________

Jefe Inmediato ___________

0

##########

0

##########

_________

Gte. De Area

0 0

INTRUCCIONES PARTE III: Describa las fortalezas y debilidades del colaborador, asi como los intereses de carrera dentro de la empresa tanto a corto como largo plazo y el compromiso de mejora si aplica.

Debilidades del evaluado:

Fortalezas del evaluado:

Qué cosas debe empezar hacer:

Qué cosas debe empezar hacer de manera diferente:

Dónde requiere ayuda o soporte del jefe inmediato:

Dónde requiere ayuda o soporte de otras áreas:

Intereses de carrera: * A corto Plazo:

*A largo Plazo:

Compromiso (si aplica):

Firma Colaborador

_______________

0 0

Jefe Inmediato ___________

########## ##########

_________

Gte. De Area

0 0

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUIA DE TRABAJO No. 11/ INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 2 de octubre de 2014

GUIA DE TRABAJO No. 11 INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre los temas siguientes: 1. Métodos e instrumentos de Evaluación del Desempeño 2. La entrevista de Evaluación 3. Condiciones que afectan el diseño y la aplicación de la evaluación del desempeño Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de los métodos e instrumentos de evaluación. De la entrevista de evaluación y del diseño y aplicación de la evaluación del desempeño.

CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual Fecha límite para subir al portal del curso: 8/10/2014

Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Administración de Empresas Administración de Recursos Humanos Tema del Proyecto: Diseño de un Manual de Capacitación y Evaluación del Desempeño incluyendo herramientas de medición y control Tipo de Empresa: Comercial Estrategia para desarrollo del proyecto: Investigación y desarrollo del tema a través de Trabajo Colaborativo Introducción El objetivo del proyecto es que el estudiante aplique los conocimientos teóricos de Administración de Recursos Humanos a un caso real, desde la perspectiva administrativa.

La investigación es un proceso por medio del cual se genera conocimiento, se adquieren habilidades y perspectivas interdisciplinares, en este caso, sobre las ciencias empresariales y su recurso humano.

El trabajo en equipo colaborativo ayuda a pensar cómo hacer el trabajo y como interrelacionar las ideas de los miembros del grupo para alcanzar un objetivo común.

Tarea

El trabajo colaborativo también permite tener un seguimiento sobre los avances del trabajo realizado, ampliar la visión de sus capacidades como grupo y del conocimiento adquirido a lo largo del curso.

Crear un Manual de Capacitación y Evaluación del Desempeño que incluya las herramientas de Medición y Control de ambos procesos.

En esta tarea se consignarán los pasos a seguir en el proceso de investigación, así como, los requisitos necesarios para el diseño, creación e implementación de un manual de capacitación y Evaluación del Desempeño que incluya sus herramientas de medición y control.

Recuerden que su proyecto debe ser: Un aporte a la sociedad Resolver problemas Aportar conocimiento Ser novedoso Alentador Emocionante Inspirador El proyecto que los estudiantes deberán presentar al finalizar la actividad corresponderá a:

El estudiante identificará y experimentará la aplicación de las fases y etapas del proceso de Capacitación y Evaluación del Desempeño durante el desarrollo del proyecto.

Conocerá los aspectos técnicos administrativos que deben contemplarse y cumplirse para la elaboración e implementación del Manual de Capacitación y Evaluación del Desempeño y sus herramientas de medición y control.

Sus ideas constituirán un aporte a la sociedad y con la manera de desarrollarlas formularán planteamientos de investigación científica cuantitativos y cualitativos.

Contenido mínimo del proyecto y estructura de presentación del producto final: 1. Carátula: 2. Identificación de la carrera y el curso 3. Título del tema Aplicado 4. Título del Proyecto 5. Identificación de los integrantes del grupo, incluir # de carné 6.

7.

8.

9.

Índice Resumen del Proyecto realizado Introducción Argumentación del proyecto: 9.1 Fundamentación teórica de cada fase y etapa de los procesos de Administración de Recursos Humanos que se aplique.

Tablas y Figuras contenidas dentro del trabajo, se deben identificar con la fuente, quien las elaboró y fecha en que fue creada.

Recuerde citar los textos que no son de su creación, según las normas APA.(Investigue Normas APA).

9.2 Contenidos del proceso de elaboración de los Manuales y sus herramientas de medición y control para ambos procesos Capacitación y Evaluación del Desempeño: 9.2.1 Diseño del manual 9.2.2 Master Plan de DNE’s 9.2.3 Modelos de Evaluación del Desempeño 9.2.4 Matriz medición de avance en capacitación 10. Conclusión 11. Bibliografía y referencias bibliográficas Según normas APA 12. Apéndices Proceso:

Pasos que se sugieren para realizar el proyecto.

1. Los integrantes del grupo de estudio deberán asumir un rol de los que se presentan a continuación: Un coordinador: Un estudiante internauta: Realiza búsquedas en

internet para facilitar el desarrollo de los contenidos de la tarea.

Tres estudiantes Diseñadores de los Manuales Al concluir la investigación y compilar los documentos e información, todo el grupo se reúne para integrar los aportes de cada estudiante en un solo documento, siguiendo el esquema de contenido y estructura antes referido.

2. Conocer las fuentes de Internet que pueden inspirar investigaciones científicas documentales confiables.

3. Generar ideas potenciales para investigar desde una perspectiva científica empresarial.

4. Ortografía y Redacción: Para elaborar su proyecto escrito debe observar y cuidar las normas de redacción y ortografía, el descuido de este aspecto puede desvalorizar su esfuerzo de investigación.

ENTREGA DEL PRODUCTO FINAL El proyecto final escrito se entregará el 08 de Nov. Para efectos de entrega a través de la plataforma, deberá ser documento PDF y lo sube a su espacio individual en el portal cada miembro del grupo.

Entrega física del proyecto, en un CD debidamente identificado. Debe incluir filmación de la presentación oral.

Presentación presencial: Sábado 15 de noviembre en el horario del curso. Su presentación debe crearla en una herramienta Web 2.0: Popplet, Mindomo o Mindmeister.

No se aceptará PWP ni Prezi.

Requisitos para la presentación: Los estudiantes deberán presentarse formalmente vestidos para la entrega presencial de su proyecto. Este aspecto es parte de la valoración del proyecto.

Deben utilizar toda la creatividad necesaria para la presentación presencial.

Esta fase del proyecto tiene la ponderación del 50% del valor neto de su proyecto.

Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección Para instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios.

Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a

sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz o Esto nos lleva al

Desarrollo y Evaluación Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la

empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por medio de la evaluación

ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito.

Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados.

Lo que nos lleva a la

Compensación a los Trabajadores La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas.

La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado, si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación.

Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva.

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES: Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

El organismo oficial que regula la aplicación justa de las compensaciones, en nuestro país es el Ministerio de Trabajo.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos que son más importantes que un plan de incentivos

Reducir la rotación de personal Elevar la moral de la fuerza laboral Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia,

se

conceden

sobre

bases

individuales.

La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Comúnmente se aplica a un grupo o a todos los empleados y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

Por qué el interés de los empresarios de hoy en el área de las compensaciones no tradicionales ¿ Porque estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: **Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. **Reducir los costos de compensación. **Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. **Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabaja en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Es importante considerar la

Protección a los Trabajadores La organización debe proteger a sus colaboradores de los riesgos de todo tipo, incluyendo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfermedades profesionales.

Los departamentos de personal, mediante los

programas de seguridad e higiene, garantizan un entorno seguro, y ofrecen normas vigentes emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, el Ministerio de Trabajo, etc.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUIA DE TRABAJO No. 12/ INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 2 de octubre de 2014

GUIA DE TRABAJO No. 12 INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre el tema: 1. Como funciona la ley de compensación en Guatemala 2. Como se desarrolla un programa de compensaciones 3. Cómo relaciona el proceso de Evaluación del Desempeño con la administración de compensaciones.

Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de diseñar y aplicar una política salarial basada en el análisis de Evaluación del Desempeño CONDICIONES DE ENTREGA: Trabajo Individual Fecha límite para subir al portal del curso: 9/10/2014

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Administraci贸n de los Riesgos del Trabajo

Creaci贸n propia: Licda. Iselda Morales

DEFINICIÓN O Desde la edad media surgen las primeras

acciones positivas para la prevención.

Puede definirse como los sentimientos humanitarios, como resultado de graves accidentes sucedidos, con el argumento para poner mayor o menor énfasis en medidas proteccionistas.

O Las preocupaciones preventivas basan sus

soluciones en la adecuaci贸n de condiciones f铆sicas en las instalaciones y equipos, es decir, en los llamados factores t茅cnicos de la producci贸n.

Su implementaciรณn surge.

O En 1931

con la publicaciรณn de su obra titulada Industrial Accident Prevention, H.W Heinrich hace la primera gran aportaciรณn a la seguridad en el trabajo. La consecuencia para la prevenciรณn es que se cuida prioritariamente la formaciรณn y otros aspectos incidentes en los factores humanos de la Seguridad en el Trabajo.

O El 31 de enero de 1940 surge el primer

Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo y posteriormente, el 9 de marzo de 1971 surge la orden general de su implementaci贸n.

Evoluci贸n de la Prevenci贸n en paralelo con la producci贸n

O La seguridad e higiene en el trabajo constituye un

medio decisivo en la productividad.

O El concepto de Seguridad en el Trabajo, es entones una necesidad directa y exclusiva sobre los accidentes que dan lugar a lesiones este concepto provoc贸 planteamientos parciales en las acciones de Seguridad e Higiene.

O A partir de 1973 surge la sensibilizaci贸n

generalizada por los problemas que plantea la falta de higiene industrial. A partir de esta 茅poca empiezan a establecerse las estructuras organizativas adecuadas para ir fijando las responsabilidades de la seguridad en los diferentes niveles naturales del proceso productivo, de explotaci贸n y servicio.

Riesgos ligados a Pérdidas O El riesgo puede conceptualizarse como RIESGO

ESPECULATIVO, el cual puede tener un efecto favorable (ganancia) o desfavorable (pérdida) o bien el RIESGO PURO que solo puede dar como resultado un efecto adverso o no (perder o no perder). Al riesgo está íntimamente ligado el PELIGRO.

El peligro es una condici贸n que puede producir efectos adversos sobre la mejor utilizaci贸n de los recursos humanos y de la propiedad.

Riesgos Puros en el Trabajo

Identificaci贸n y Evaluaci贸n de Riesgo son el fundamento de la Administraci贸n de Riesgos

TĂŠcnicas AnalĂ­ticas y Operativas de Seguridad e Higiene en el Trabajo

Seguridad O Es un estado deseable de las personas frente a

los riesgos. La graduaci贸n de este estado o situaci贸n del ser humano y su entorno es variable desde el punto de vista subjetivo.

O Cuando se traslada al trabajo, se concreta la seguridad que podemos obtener a trav茅s de acciones contra las p茅rdidas derivadas de los accidentes del trabajo y esta es LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO.

O Una actitud positiva contra el accidente O Unas tácticas o estrategias para evitar el

accidente.

O Unas técnicas o sistemas contra el accidente.

Todo esto explica que la seguridad sea una disciplina científica con su terminología específica y sus propios principios universales.

Antítesis de la Seguridad O Se entiende por antítesis de la seguridad el

accidente y el incidente.

O Características del Accidente: No es deseado, produce pérdidas y generalmente existe el contacto con una fuente de energía.

O En cuanto al incidente: es muy similar o muy próximo al accidente , solo que no produce pérdidas.

Accidente

Incidente

¿Por qué no se actúa como se debe ante situaciones de riesgo. ¿Por qué existen condiciones inseguras?

Creaci贸n Propia: Licda. Iselda Morales

En los países latinos se aplica la acepción «Relaciones Laborales».

En Francia se aplica «Relaciones profesionales» y en los países anglosajones se aplica «Relaciones industriales».

¿Qué entendemos por Relaciones Laborales?

Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se establece entre dos o más personas en el ámbito laboral o del trabajo.

Las relaciones laborales se pueden definir como las prácticas y reglas que estructuran las relaciones entre asalariados y empresarios y estado en sus distintos ámbitos.

Individuales.

Colectivas.

Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo, ya sea física o mental y aquel que ofrece el capital o los medios de producción para que aquel que ofrece su fuerza laboral realice la tarea. Un ejemplo sería el empleado de una oficina y el dueño o jefe que le otorga el espacio laboral, más todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea.

Relaciones laborales individuales Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante.

En la relaci贸n laboral individual, el trabajador se encuentra en situaci贸n de dependencia o subordinaci贸n del empleador.

Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada.

Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador.

Ante esta debilidad econ贸mica, se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relaci贸n laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede funcionar si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.

Relaciones Laborales Colectivas  Son las que establece un sindicato o un grupo de

sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras.  Estas surgen para minimizar las situaciones de subordinación entre el trabajador y el empresario

Negociaciรณn Colectiva y Diรกlogo Social Una de las manifestaciones mรกs importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.

Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores entre sĂ­, o con el Estado como intermediario, se denomina diĂĄlogo social y estĂĄ fundado en el principio de Tripartidismo.

Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja que posee una empresa son las personas que trabajan en ella, por ello consideran imprescindible para el ĂŠxito de la empresa que directivos y empleados trabajen en armonĂ­a para conseguir los fines.

CaracterĂ­sticas de las Relaciones Laborales Las relaciones laborales en sentido estricto son las que cumplen una serie de caracterĂ­sticas, el trabajo tiene que ser: personal voluntario dependiente por cuenta ajena retribuido.

Características de las Relaciones Laborales  Suelen ser desequilibradas porque siempre existe

alguien que tiene el poder para iniciarlas y para terminarlas según le convenga.  Suelen ser problemáticas cuando el empleador ejerce el poder a su favor de forma exagerada para ejecutar acciones de abuso laboral o mal trato.

 PERSONAL: El trabajo se compromete de forma

personal por una persona física o natural. Esta relación persona-trabajo es la que va a justificar la intervención del Estado para tutelar la dignidad, personalidad y libertad del trabajador.

ď&#x201A;&#x2014; VOLUNTARIO: La expresiĂłn de voluntariedad

se observa en el contrato de trabajo. El contrato de trabajo, igual que cualquier otro contrato, requiere del consentimiento de las partes.

 DEPENDIENTE: El sometimiento a los poderes del

empresario. Es el poder de dirección y organización y el poder sancionador o disciplinario.

AJENIDAD: El trabajo por cuenta ajena, se caracteriza por atribuir a un tercero los beneficios del trabajo. ď&#x201A;&#x2014; Ajenidad en los riesgos: Supone que el trabajador

trabaja sin asumir los riesgos, ignora el riesgo y queda a ventura de la propia empresa. En este caso se tienen que dar tres circunstancias: Que el coste del trabajo vaya a cargo del empresario 2. Que el trabajo es tambiĂŠn para el empresario 3. Que el resultado econĂłmico, (beneficio percibido), va directamente al patrimonio del empresario.

1.

 Ajenidad en los frutos: Según Alonso Olea, esta situación se da cuando el trabajador no se apropia de los frutos de su trabajo, es cuando hay una cesión desde el inicio a un tercero ajeno, pero esa cesión es onerosa. Directamente va al patrimonio del empresario y en contraprestación el trabajador recibe una compensación económica.

 Ajenidad en la utilidad patrimonial: Según Montoya y Melgar, esta situación se da cuando los bienes o servicios que produce el trabajador no le proporcionan un beneficio directo a él sino que el beneficio va al empresario y éste le paga con una parte de su utilidad, o sea le da un salario.

ď&#x201A;&#x2014; RETRIBUIDO: La contraprestaciĂłn al trabajo en el

derecho de trabajo es el salario. Si no hay salario no hay contrato de trabajo. El salario es el elemento esencial del contrato.

Elementos universales que organizan las relaciones laborales Salario: Es el pago que la persona recibirá por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto universalmente, por Ej. El salario mínimo.

Puede variar dependiendo de circunstancias específicas, por Ej. si el trabajador es autónomo, si es temporal, si es por horas, si devenga horas extra, etc.

 El Estado es el ente regulador que establece las

políticas que deben respetar tanto los derechos y obligaciones del trabajador como los del patrono, en el ámbito público y privado.

El contrato de trabajo Aunque este elemento de la Relación Laboral no es de carácter universal ni histórico, debido a que la relaciones laborales se establecían a base de la PALABRA y aún continúa sucediendo así, es uno de los elementos más importantes de una relación laboral.

Contrato de trabajo

ď&#x201A;&#x2014; El contrato es el documento en el cual figuran las

condiciones del trabajo, el tipo de tarea a desarrollar, el tipo de pago y otro tipo de arreglos que sea necesario consignar. ď&#x201A;&#x2014; El contrato es la parte legal mĂĄs importante de las relaciones laborales y debe ser respetada por ambas partes.

Relaciones Laborales en el ámbito profesional El ser humano establece relaciones en distintos ámbitos de su vida. En función del contexto, se establecen distintos tipos de relaciones.

En el ámbito profesional se establecen relaciones laborales que muestran vínculos basados en el trabajo.

¿Qué es el Networking?

El networking es una forma positiva de establecer relaciones laborales. Se puede practicar a través de las redes sociales, asistiendo a congresos y charlas, participando en conferencias, a través de cursos, etc.

Networking El networking ha cobrado una gran importancia por la necesidad de tener contactos de trabajo con el fin de establecer una buena f贸rmula para aumentar las posibilidades de 茅xito profesional.

Las Relaciones Laborales En el Plano Profesional Las relaciones laborales sólidas son aquellas que se basan en el compañerismo.

A través de pequeños gestos es posible hacer la vida más agradable a los compañeros de oficina.

Por ejemplo, se puede ofrecer ayuda a un compañero en la realización de una tarea en la que se ha retrasado.

Relaciones laborales basadas en la Jerarquía  Este tipo de relaciones se dan cuando cada persona cumple con un rol determinado.

 Una relación con diferencia de jerarquía es aquella que se establece entre un jefe y un empleado. El jefe es sinónimo de autoridad y de respeto.

Las relaciones laborales en la oficina motivan a los trabajadores ď&#x201A;&#x2014; El hecho de que una persona estĂŠ contenta en su oficina con el ambiente humano que se

respira, aumenta su nivel de motivaciĂłn. Por el contrario, cuando una persona se siente aislada, o forma parte de un ambiente individualista, se siente sola y desmotivada.

La Relación Laboral como un contrato Profesional  Los trabajadores de una empresa ofrecen sus servicios

a la misma a cambio de un sueldo determinado, una retribución económica, el cual constituye un contrato profesional.  Un profesional autónomo que trabaja como freelance también establece una relación laboral con sus clientes. Desde esta perspectiva, la relación laboral varía dependiendo del tiempo de duración del contrato.

Networking - Afterwork  El ambiente laboral basado en el apoyo mutuo de compañerismo se denomina NETWORKING.  Las relaciones de amistad que surgen en el ámbito laboral como consecuencia del compañerismo, es

beneficioso fortalecerlas mediante el Afterwork, es decir, estrechar lazos con los compañeros de trabajo fuera del horario de oficina.

BIBLIOGRAFIA ď&#x201A;&#x2014; Recuperado de:

www.relacioneslaborales.gob.ec/servicios-en-linea/

Modelo para la Elaboración de un Reglamento Interno de Trabajo (Fecha de elaboración: Septiembre 28 de 2007) De acuerdo con los art.104 y siguientes del Código sustantivo del trabajo, están obligados a tener un reglamento interno de trabajo todos los empleadores (personas naturales o jurídicas) que ocupen a más de cinco (5) trabajadores de carácter permanente, si la empresa es comercial; o las que ocupen a más de diez (10), si la empresa es industrial; o las que ocupen a más de 20, si la empresa está dedicada a actividades agrícolas, ganaderas o forestales.

Así mismo, si la empresa es de economía mixta (es decir, aquellas cuyo patrimonio lo componen aportes de capital privado y aportes de empresas del Estado), la obligación de tener un reglamento de trabajo existirá si tal empresa (sin importar su actividad) ocupa a más de diez (10) trabajadores Por consiguiente, a continuación se muestra un modelo de “Reglamento interno de Trabajo” en el que se incluyen las cláusulas más comunes con las cuales se cumplan los requisitos mínimos exigidos para dichos reglamentos según la norma del art.108 del Código Sustantivo del Trabajo

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPÍTULO I ART. 1º—El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa ............ domiciliada ................ en ................., de la ciudad de .............. y a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser favorables al trabajador.

CAPÍTULO II Condiciones de admisión ART. 2º—Quien aspire a desempeñar un cargo en la empresa .......... debe hacer la solicitud por escrito para su registro como aspirante y acompañar los siguientes documentos: a) Cédula de ciudadanía o tarjeta de identidad según sea el caso. b) Autorización escrita del Ministerio de la Protección Social o en su defecto la primera autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de diecicho (18) años. c) Certificado del último empleador con quien haya trabajado en que conste el tiempo de servicio, la índole de la labor ejecutada y el salario devengado.

d) Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en su caso del plantel de educación donde hubiere estudiado.

PAR.—El empleador podrá establecer en el reglamento, además de los documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para admitir o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas jurídicas para tal efecto así, es prohibida la exigencia de la inclusión en formatos o cartas de solicitud de empleo “datos acerca del estado civil de las personas, número de hijos que tenga, la religión que profesan o el partido político al cual pertenezca” (L. 13/72, art. 1º); lo mismo que la exigencia de la prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades catalogadas como de alto riesgo (art. 43, C.N., arts. 1º y 2º, Convenio Nº 111 de la OIT, Res. 3941/94 del Mintrabajo), el examen de sida (D.R. 559/91, art. 22), ni la libreta militar (D. 2150/95, art. 111).

Período de prueba ART. 3º—La empresa una vez admitido el aspirante podrá estipular con él un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar por parte de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las conveniencias de las condiciones de trabajo (CST, art.

76).

ART. 4º—El período de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del contrato de trabajo (CST, art. 77, num. 1º).

ART. 5º—El período de prueba no puede exceder de dos (2) meses. En los contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba no podrá ser superior a la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.

Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de trabajo sucesivos, no es válida la estipulación del período de prueba, salvo para el primer contrato (L. 50/90, art. 7º).

ART. 6º—Durante el período de prueba, el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el período de prueba y el trabajador continuare al servicio del empleador, con consentimiento expreso o tácito, por ese solo hecho, los servicios prestados por aquel a este, se considerarán regulados por las normas del contrato de trabajo desde la iniciación de dicho período de prueba. Los trabajadores en período de prueba gozan de todas las prestaciones (CST, art. 80).

CAPÍTULO III Trabajadores accidentales o transitorios ART. 7º—Son meros trabajadores accidentales o transitorios, los que se ocupen en labores de corta duración no mayor de un mes y de índole distinta a las actividades normales de la empresa. Estos trabajadores tienen derecho, además del salario, al descanso remunerado en dominicales y festivos (CST, art. 6º).

CAPÍTULO IV Horario de trabajo ART. 8º—Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a continuación se expresan así: Días laborables. (Ejemplo: los días laborables para el personal administrativo son de lunes a sábado medio día y para el personal operativo de lunes a domingo).

Ejemplos Personal administrativo Lunes a viernes Mañana: 8:00 a.m. a 12:00 m.

Hora de almuerzo: 12:00 m. a 1:00 p.m.

Tarde: 1:00 p.m. a 5:00 p.m.

Sábado Hora de entrada: Hora de salida: Con períodos de descanso de diez minutos en cada turno de tales a tales horas.

Personal operativo: por turnos rotativos Primer turno: 6:00 a.m. a 2:00 p.m.

Segundo turno: 2:00 p.m. a 10:00 p.m.

Tercer turno: 10:00 p.m. a 6:00 a.m.

Con períodos de descanso de diez minutos.

PAR.—Para las empresas que laboran el día domingo. Por cada domingo o festivo trabajado se reconocerá un día compensatorio remunerado a la semana siguiente.

PAR. 1º—Cuando la empresa tenga más de cincuenta (50) trabajadores que laboren cuarenta y ocho (48) horas a la semana, estos tendrán derecho a que dos (2) horas de dicha jornada, por cuenta del empleador, se dediquen exclusivamente a actividades recreativas, culturales, deportivas o de capacitación (L. 50/90, art. 21).

PAR. 2º—Jornada laboral flexible. (L. 789/2002, art. 51) Modificó el inciso primero del literal C), incluyó el d) artículo 161 del Código Sustantivo del Trabajo. c) El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organización de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana. d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho (48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. En este, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas

continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6 a.m. a 10 p.m. (L. 789/2002, art. 51).

CAPÍTULO V Las horas extras y trabajo nocturno ART. 9º—Trabajo ordinario y nocturno. Artículo 25 Ley 789 de 2002 que modificó el artículo 160 del Código Sustantivo del Trabajo quedará así: 1. Trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y las veintidós horas (10:00 p.m.).

2. Trabajo nocturno es el comprendido entre las veintidós horas (10:00 p.m.). y las seis horas (6:00 a.m.).

ART. 10.—Trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que excede la máxima legal (CST, art. 159).

ART. 11.—El trabajo suplementario o de horas extras, a excepción de los casos señalados en el artículo 163 del Código Sustantivo del Trabajo, sólo podrá efectuarse en dos (2) horas diarias y mediante autorización expresa del Ministerio de la Protección Social o de una autoridad delegada por este (D. 13/67, art. 1º).

ART. 12.—Tasas y liquidación de recargos.

1. El trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno, con excepción del caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales prevista en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.

2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin acumularlo con alguno otro (L. 50/90, art. 24).

PAR.—La empresa podrá implantar turnos especiales de trabajo nocturno, de acuerdo con lo previsto por el Decreto 2352 de 1965.

ART. 13.—La empresa no reconocerá trabajo suplementario o de horas extras sino cuando expresamente lo autorice a sus trabajadores de acuerdo con lo establecido para tal efecto en el artículo 11 de este reglamento.

PAR. 1º—En ningún caso las horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce (12) semanales.

PAR. 2º—Descanso en día sábado. Pueden repartirse las cuarenta y ocho (48) horas semanales de trabajo ampliando la jornada ordinaria hasta por dos horas, por acuerdo entre las partes, pero con el fin exclusivo de permitir a los trabajadores el descanso durante todo el sábado. Esta ampliación no constituye trabajo suplementario o de horas extras.

CAPÍTULO VI Días de descanso legalmente obligatorios ART. 14.—Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.

1. Todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes días de fiesta de carácter civil o religioso: 1º de enero, 6 de enero, 19 de marzo, 1º de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto, 12 de octubre, 1º de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre, además de los días jueves y viernes santos, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús.

2. Pero el descanso remunerado del seis de enero, diecinueve de marzo, veintinueve de junio, quince de agosto, doce de octubre, primero de noviembre, once de noviembre, Ascensión del Señor, Corpus Christi y Sagrado Corazón de Jesús, cuando no caigan en día lunes se trasladarán al lunes siguiente a dicho día. Cuando las mencionadas festividades caigan en domingo, el descanso remunerado, igualmente se trasladará al lunes.

3. Las prestaciones y derechos que para el trabajador originen el trabajo en los días festivos, se reconocerá en relación al día de descanso remunerado establecido en el inciso anterior (L. 51, art. 1º, dic. 22/83).

PAR. 1º—Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas, no implique la prestación de servicios en todos los días laborables de la semana, el trabajador tendrá derecho a la remuneración del descanso dominical en proporción al tiempo laborado (L. 50/90, art. 26, num. 5º).

PAR. 2º—Labores agropecuarias. Los trabajadores de empresas agrícolas, forestales y ganaderas que ejecuten actividades no susceptibles de interrupción, deben trabajar los domingos y días de fiesta remunerándose su trabajo en la forma prevista en el artículo 25 de la Ley 789 de 2002 y con derecho al descanso compensatorio (L. 50/90, art. 28).

PAR. 3º—Trabajo dominical y festivo. (L. 789/2002, art. 26) modificó artículo 179 del Código Sustantivo del Trabajo.

1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado sólo tendrá derecho el trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.

3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990 (L. 789/2002, art. 26).

PAR. 3.1.—El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como descanso dominical obligatorio institucionalizado.

Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 de la Ley 789 del 2002 se aplazarán en su aplicación frente a los contratos celebrados antes de la vigencia de la presente ley hasta el 1º de abril del año 2003.

Aviso sobre trabajo dominical. Cuando se tratare de trabajos habituales o permanentes en domingo, el empleador debe fijar en lugar público del establecimiento, con anticipación de 12 horas lo menos, la relación del personal de trabajadores que por razones del servicio no pueden disponer el descanso dominical. En esta relación se incluirán también el día y las horas de descanso compensatorio (CST, art. 185).

ART. 15.—El descanso en los días domingos y los demás días expresados en el artículo 21 de este reglamento, tiene una duración mínima de 24 horas, salvo la excepción consagrada en el literal c) del artículo 20 de la Ley 50 de 1990 (L. 50/90, art. 25).

ART. 16.—Cuando por motivo de fiesta no determinada en la Ley 51 del 22 de diciembre de 1983, la empresa suspendiere el trabajo, está obligada a pagarlo como si se hubiere realizado. No está obligada a pagarlo cuando hubiere mediado convenio expreso para la suspensión o compensación o estuviere prevista en el reglamento, pacto, convención colectiva o fallo arbitral. Este trabajo compensatorio se remunerará sin que se entienda como trabajo suplementario o de horas extras (CST, art. 178).

Vacaciones remuneradas ART. 17.—Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (CST, art. 186, num. 1º).

ART. 18.—La época de vacaciones debe ser señalada por la empresa a más tardar dentro del año subsiguiente y ellas deben ser concedidas oficiosamente o a petición del trabajador, sin perjudicar el servicio y la efectividad del descanso.

El empleador tiene que dar a conocer al trabajador con 15 días de anticipación la fecha en que le concederán las vacaciones (CST, art. 187).

ART. 19.—Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (CST, art. 188).

ART. 20.—Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero, pero el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social puede autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de ellas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional o la industria; cuando el contrato termina sin que el trabajador hubiere disfrutado de vacaciones, la compensación de estas en dinero procederá por un año cumplido de servicios y proporcionalmente por fracción de año. En todo caso para la compensación de

vacaciones, se tendrá como base el último salario devengado por el trabajador (CST, art.

189).

ART. 21.—En todo caso, el trabajador gozará anualmente, por lo menos de seis (6) días hábiles continuos de vacaciones, los que no son acumulables.

Las partes pueden convenir en acumular los días restantes de vacaciones hasta por 2 años.

La acumulación puede ser hasta por 4 años, cuando se trate de trabajadores técnicos, especializados, y de confianza (CST, art. 190).

ART. 22.—Durante el período de vacaciones el trabajador recibirá el salario ordinario que esté devengando el día que comience a disfrutar de ellas. En consecuencia, sólo se excluirán para la liquidación de las vacaciones el valor del trabajo en días de descanso obligatorio y el valor del trabajo suplementario o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidarán con el promedio de lo devengado por el trabajador en el año inmediatamente anterior a la fecha en que se concedan.

ART. 23.—Todo empleador llevará un registro de vacaciones en el que se anotará la fecha de ingreso de cada trabajador, fecha en que toma sus vacaciones, en que las termina y la remuneración de las mismas (D. 13/67, art. 5º).

PAR.—En los contratos a término fijo inferior a un (1) año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones en proporción al tiempo laborado cualquiera que este sea (L. 50/90, art. 3º, par.).

Permisos ART. 24.—La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso de grave calamidad doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio médico correspondiente, para desempeñar comisiones sindicales inherentes a la organización y para asistir al entierro de sus compañeros, siempre que avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en los dos últimos casos, el número de los que se ausenten no sea tal, que perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesión de los permisos antes dichos estará sujeta a las siguientes condiciones: En caso de grave calamidad doméstica, la oportunidad del aviso puede ser anterior o posterior al hecho que lo constituye o al tiempo de ocurrir este, según lo permitan las circunstancias.

En caso de entierro de compañeros de trabajo, el aviso puede ser hasta con un día de anticipación y el permiso se concederá hasta el 10% de los trabajadores.

En los demás casos (sufragio, desempeño de cargos transitorios de forzosa aceptación y concurrencia al servicio médico correspondiente) el aviso se hará con la anticipación que las circunstancias lo permitan. Salvo convención en contrario y a excepción del caso de concurrencia al servicio médico correspondiente, el tiempo empleado en estos permisos puede descontarse al trabajador o compensarse con

tiempo igual de trabajo efectivo en horas distintas a su jornada ordinaria, a opción de la empresa (CST, art. 57, num. 6º).

CAPÍTULO VII Salario mínimo, convencional, lugar, días, horas de pagos y períodos que lo regulan ART. 25.—Formas y libertad de estipulación: 1. El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc., pero siempre respetando el salario mínimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales.

2. No obstante lo dispuesto en los artículos 13, 14, 16, 21 y 340 del Código Sustantivo del Trabajo y las normas concordantes con estas, cuando el trabajador devengue un salario ordinario superior a diez (10) salarios mínimos legales mensuales, valdrá la estipulación escrita de un salario que además de retribuir el trabajo ordinario, compense de antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios tales como el correspondiente al trabajo nocturno, extraordinario o al dominical y festivo, el de primas legales, extralegales, las cesantías y sus intereses, subsidios y suministros en especie; y, en general, las que se incluyan en dicha estipulación, excepto las vacaciones.

En ningún caso el salario integral podrá ser inferior al monto de 10 salarios mínimos legales mensuales, más el factor prestacional correspondiente a la empresa que no podrá ser inferior al treinta por ciento (30%) de dicha cuantía.

3. Este salario no estará exento de las cotizaciones a la seguridad social, ni de los aportes al SENA, ICBF, y cajas de compensación familiar, pero la base para efectuar los aportes parafiscales es el setenta por ciento (70%).

4. El trabajador que desee acogerse a esta estipulación, recibirá la liquidación definitiva de su auxilio de cesantía y demás prestaciones sociales causadas hasta esa fecha, sin que por ello se entienda terminado su contrato de trabajo (L. 50/90, art. 18).

ART. 26.—Se denomina jornal el salario estipulado por días y sueldo, el estipulado con períodos mayores (CST, art. 133).

ART. 27.—Salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectuará en el lugar en donde el trabajador presta sus servicios durante el trabajo, o inmediatamente después del cese (CST, art. 138, num. 1º).

Períodos de pago: Ejemplo: quincenales mensuales (uno de los dos o los dos).

ART. 28.—El salario se pagará al trabajador directamente o a la persona que él autorice por escrito así: 1. El salario en dinero debe pagarse por períodos iguales y vencidos. El período de pago para los jornales no puede ser mayores de una semana, y para sueldos no mayor de un mes.

2. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el recargo por trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del período en que se han causado o a más tardar con el salario del período siguiente (CST, art. 134).

CAPÍTULO VIII Servicio médico, medidas de seguridad, riesgos profesionales, primeros auxilios en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo ART. 29.—Es obligación del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligación garantizar los recursos necesarios para implementar y ejecutar actividades permanentes en medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la protección integral del trabajador.

ART. 30.—Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por el Instituto de Seguros Sociales o EPS, ARP, a través de la IPS a la cual se encuentren asignados. En caso de no afiliación estará a cargo del empleador sin perjuicio de las acciones legales pertinentes.

ART. 31.—Todo trabajador dentro del mismo día en que se sienta enfermo deberá comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual hará lo conducente para que sea examinado por el médico correspondiente a fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado o no se sometiere al examen médico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendrá como injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la oportunidad debida.

ART. 32.—Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamiento que ordena el médico que los haya examinado, así como a los exámenes y tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa en determinados casos.

El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exámenes, instrucciones o tratamientos antes indicados, perderá el derecho a la prestación en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.

ART. 33.—Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a las que ordene la empresa para prevención de las enfermedades y de los riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo especialmente para evitar los accidentes de trabajo.

PAR.—El grave incumplimiento por parte del trabajador de las instrucciones, reglamentos y determinaciones de prevención de riesgos, adoptados en forma general o específica, y que se encuentren dentro del programa de salud ocupacional de la respectiva empresa, que la hayan comunicado por escrito, facultan al empleador para la terminación del vínculo o relación laboral por justa causa, tanto para los trabajadores privados como los servidores públicos, previa autorización del Ministerio de la Protección Social, respetando el derecho de defensa (D. 1295/94, art. 91).

ART. 34.—En caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o su representante, ordenará inmediatamente la prestación de los primeros auxilios, la remisión al médico y tomará todas las medidas que se consideren necesarias y suficientes para reducir al mínimo, las consecuencias del accidente, denunciando el mismo en los términos establecidos en el Decreto 1295 de 1994 ante la EPS y la ARP. ART. 35.—En caso de accidente no mortal, aun el más leve o de apariencia insignificante, el trabajador lo comunicará inmediatamente al empleador, a su representante o a quien haga sus veces, para que se provea la asistencia médica y tratamiento oportuno según las disposiciones legales vigentes, indicará, las consecuencias del accidente y la fecha en que cese la incapacidad.

ART. 36.—Todas las empresas y las entidades administradoras de riesgos profesionales deberán llevar estadísticas de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales para lo cual deberán en cada caso determinar la gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades profesionales de conformidad con el reglamento que se expida.

Todo accidente de trabajo o enfermedad profesional que ocurra en una empresa o actividad económica, deberá ser informado por el empleador a la entidad administradora de riesgos profesionales y a la entidad promotora de salud, en forma simultánea, dentro de los dos días hábiles siguientes de ocurrido el accidente o diagnosticada la enfermedad.

ART. 37.—En todo caso, en lo referente a los puntos de que trata este capítulo, tanto la empresa como los trabajadores, se someterán a las normas de riesgos profesionales del Código Sustantivo del Trabajo, a la Resolución 1016 de 1989 expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y las demás que con tal fin se establezcan. De la misma manera ambas partes están obligadas a sujetarse al Decreto-Ley 1295 de 1994, y la Ley 776 del 17 de diciembre de 2002, del sistema general de riesgos profesionales, de conformidad con los términos estipulados en los preceptos legales pertinentes y demás normas concordantes y reglamentarias antes mencionadas.

CAPÍTULO IX Prescripciones de orden ART. 38.—Los trabajadores tienen como deberes los siguientes: a) Respeto y subordinación a los superiores. b) Respeto a sus compañeros de trabajo. c) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones personales y en la ejecución de labores. d) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa. e) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad y de la mejor manera posible. f) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y respetuosa. g) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, con su verdadera intención que es en todo caso la de encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa en general.

h) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo. i) Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar las labores siendo prohibido salvo orden superior, pasar al puesto de trabajo de otros compañeros.

CAPÍTULO X Orden jerárquico ART. 39.—El orden jerárquico de acuerdo con los cargos existentes en la empresa, es el siguiente: Ejemplo: gerente general, subgerente, director financiero, director talento humano director de operaciones, director comercial y director de calidad.

PAR.—De los cargos mencionados, tienen facultades para imponer sanciones disciplinarias a los trabajadores de la empresa: Ejemplo: el gerente y el director de talento humano.

CAPÍTULO XI Labores prohibidas para mujeres y menores ART. 40.—Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) años y a las mujeres en trabajo de pintura industrial, que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos. Las mujeres sin distinción de edad y los menores de dieciocho (18) años no pueden ser empleados en trabajos subterráneos de las minas ni en general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes esfuerzos (CST, art. 242, ords. 2º y 3º).

ART. 41.—Los menores no podrán ser empleados en los trabajos que a continuación se enumeran, por cuanto suponen exposición severa a riesgos para su salud o integridad física: 1. Trabajos que tengan que ver con sustancias tóxicas o nocivas para la salud.

2. Trabajos a temperaturas anormales o en ambientes contaminados o con insuficiente ventilación.

3. Trabajos subterráneos de minería de toda índole y en los que confluyen agentes nocivos, tales como contaminantes, desequilibrios térmicos, deficiencia de oxígeno a consecuencia de la oxidación o la gasificación.

4. Trabajos donde el menor de edad está expuesto a ruidos que sobrepasen ochenta (80) decibeles.

5. Trabajos donde se tenga que manipular con sustancias radiactivas, pinturas luminiscentes, rayos X, o que impliquen exposición a radiaciones ultravioletas, infrarrojas y emisiones de radiofrecuencia.

6. Todo tipo de labores que impliquen exposición a corrientes eléctricas de alto voltaje.

7. Trabajos submarinos.

8. Trabajo en basurero o en cualquier otro tipo de actividades donde se generen agentes biológicos patógenos.

9. Actividades que impliquen el manejo de sustancias explosivas, inflamables o cáusticas.

10. Trabajos en pañoleros o fogoneros, en los buques de transporte marítimo.

11. Trabajos en pintura industrial que entrañen el empleo de la cerusa, del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dichos elementos.

12. Trabajos en máquinas esmeriladoras, afilado de herramientas, en muelas abrasivas de alta velocidad y en ocupaciones similares.

13. Trabajos en altos hornos, horno de fundición de metales, fábrica de acero, talleres de laminación, trabajos de forja, y en prensa pesada de metales.

14. Trabajos y operaciones que involucren la manipulación de cargas pesadas.

15. Trabajos relacionados con cambios de correas de transmisión, aceite, engrasado y otros trabajos próximos a transmisiones pesadas o de alta velocidad.

16. Trabajos en cizalladoras, cortadoras, laminadoras, tornos, fresadoras, troqueladoras, otras máquinas particularmente peligrosas.

17. Trabajos de vidrio y alfarería, trituración y mezclado de materia prima, trabajo de hornos, pulido y esmerilado en seco de vidriería, operaciones de limpieza por chorro de arena, trabajo en locales de vidriado y grabado, trabajos en la industria cerámica.

18. Trabajo de soldadura de gas y arco, corte con oxígeno en tanques o lugares confinados, en andamios o en molduras precalentadas.

19. Trabajos en fábricas de ladrillos, tubos y similares, moldeado de ladrillos a mano, trabajo en las prensas y hornos de ladrillos.

20. Trabajo en aquellas operaciones y/o procesos en donde se presenten altas temperaturas y humedad.

21. Trabajo en la industria metalúrgica de hierro y demás metales, en las operaciones y/o procesos donde se desprenden vapores o polvos tóxicos y en plantas de cemento.

22. Actividades agrícolas o agroindustriales que impliquen alto riesgo para la salud.

23. Las demás que señalen en forma específica los reglamentos del Ministerio de la Protección Social.

PAR.—Los trabajadores menores de 18 años y mayores de catorce 14, que cursen estudios técnicos en el Servicio Nacional de Aprendizaje o en un instituto técnico especializado reconocido por el Ministerio de Educación Nacional o en una institución del sistema nacional de bienestar familiar autorizada para el efecto por el Ministerio de la Protección Social, o que obtenga el certificado de aptitud profesional expedido por el Servicio Nacional de Aprendizaje “SENA”, podrán ser empleados en aquellas operaciones, ocupaciones o procedimientos señalados en este artículo, que a juicio del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, pueden ser desempeñados sin grave riesgo para la salud o la integridad física del menor mediante un adecuado entrenamiento y la aplicación de medidas de seguridad que garanticen plenamente la prevención de los riesgos anotados. Quedan prohibidos a los trabajadores menores de 18 años todo trabajo que afecte su moralidad. En especial le está prohibido el trabajo en casas de lenocinio y demás lugares de diversión donde se consuman bebidas alcohólicas. De igual modo se prohíbe su contratación para la reproducción de escenas pornográficas, muertes violentas, apología del delito u otros semejantes (D. 2737/89, arts. 245 y 246).

Queda prohibido el trabajo nocturno para los trabajadores menores, no obstante los mayores de dieciséis (16) años y menores de dieciocho (18) años podrán ser autorizados para trabajar hasta las ocho (8) de la noche siempre que no se afecte su asistencia regular en un centro docente, ni implique perjuicio para su salud física o moral (D. 2737/89, art. 243) .

CAPÍTULO XII Obligaciones especiales para la empresa y los trabajadores ART. 42.—Son obligaciones especiales del empleador:

1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las labores.

2. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud.

3. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad. Para este efecto, el establecimiento mantendrá lo necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias.

4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos.

5. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y sentimientos.

6. Conceder al trabajador las licencias necesarias para los fines y en los términos indicados en el artículo 24 de este reglamento.

7. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido a examen médico. Se considerará que el trabajador por su culpa elude, dificulta o dilata el examen, cuando transcurridos 5 días a partir de su retiro no se presenta donde el médico respectivo para las prácticas del examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente.

8. Pagar al trabajador los gastos razonables de venida y regreso, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de residencia, salvo si la terminación del contrato se origina por culpa o voluntad del trabajador.

Si el trabajador prefiere radicarse en otro lugar, el empleador le debe costear su traslado hasta concurrencia de los gastos que demandaría su regreso al lugar donde residía anteriormente. En los gastos de traslado del trabajador se entienden comprendidos los familiares que con él convivieren.

9. Abrir y llevar al día los registros de horas extras.

10. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos ordenados por el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.

11. Conservar el puesto a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos remunerados, a que se refiere el numeral anterior, o de licencia de enfermedad motivada por el embarazo o parto. No producirá efecto alguno el despido que el empleador comunique a la trabajadora en tales períodos o que si acude a un preaviso, este expire durante los descansos o licencias mencionadas.

12. Llevar un registro de inscripción de todas las personas menores de edad que emplee, con indicación de la fecha de nacimiento de las mismas.

13. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respeto a las leyes.

14. Además de las obligaciones especiales a cargo del empleador, este garantizará el acceso del trabajador menor de edad a la capacitación laboral y concederá licencia no remunerada cuando la actividad escolar así lo requiera. Será también obligación de su parte, afiliarlo al Sistema de Seguridad Social Integral, suministrarles cada 4 meses en forma gratuita, un par de zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración mensual sea hasta dos veces el salario mínimo vigente en la empresa (CST, art. 57).

ART. 43.—Son obligaciones especiales del trabajador:

1. Realizar personalmente la labor en los términos estipulados; observar los preceptos de este reglamento, acatar y cumplir las órdenes e instrucciones que de manera particular le imparta la empresa o sus representantes según el orden jerárquico establecido.

2. No comunicar a terceros salvo autorización expresa las informaciones que sean de naturaleza reservada y cuya divulgación pueda ocasionar perjuicios a la empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.

3. Conservar y restituir en buen estado, salvo deterioro natural, los instrumentos y útiles que les hayan facilitado y las materias primas sobrantes.

4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compañeros.

5. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estimen conducentes a evitarle daño y perjuicios.

6. Prestar la colaboración posible en caso de siniestro o riesgo inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la empresa.

7. Observar las medidas preventivas higiénicas prescritas por el médico de la empresa o por las autoridades del ramo y observar con suma diligencia y cuidados las instrucciones y órdenes preventivas de accidentes o de enfermedades profesionales.

8. Registrar en las oficinas de la empresa su domicilio y dirección y dar aviso oportuno de cualquier cambio que ocurra (CST, art. 58).

ART. 44.—Se prohíbe a la empresa: 1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa escrita de estos, para cada caso y sin mandamiento judicial, con excepción de los siguientes: a) Respecto de salarios pueden hacerse deducciones, retenciones o compensaciones en los casos autorizados por los artículos 113, 150, 151, 152 y 400 del Código Sustantivo de Trabajo. b) Las cooperativas pueden ordenar retenciones hasta del cincuenta por ciento (50%) de salarios y prestaciones, para cubrir sus créditos, en la forma y en los casos en que la ley los autorice. c) El Banco Popular, de acuerdo con lo dispuesto por la Ley 24 de 1952, puede igualmente ordenar retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones, para cubrir sus créditos en la forma y en los casos en que la ley lo autoriza, y d) En cuanto a la cesantía y las pensiones de jubilación, la empresa puede retener el valor respectivo en los casos del artículo 250 del Código Sustantivo de Trabajo.

2. Obligar en cualquier forma a los trabajadores a comprar mercancías o víveres en almacenes que establezca la empresa.

3. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el trabajo o por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de este.

4. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de asociación.

5. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.

6. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.

7. Hacer o permitir todo género de rifas, colectas o suscripciones en los mismos sitios.

8. Emplear en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados o adoptar el sistema de “lista negra”, cualquiera que sea la modalidad que se utilice para que no se ocupe en otras empresas a los trabajadores que se separen o sean separados del servicio.

9. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciera además de incurrir en sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios, prestaciones, o indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la empresa. Así mismo cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la cesación de actividades de estos, será imputable a aquél y les dará derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de suspensión de labores.

10. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de presentación del pliego y durante los términos legales de las etapas establecidas para el arreglo del conflicto.

11. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o que ofenda su dignidad (CST, art. 59).

ART. 45.—Se prohíbe a los trabajadores: 1. Sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.

2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico o de drogas enervantes.

3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción de las que con autorización legal puedan llevar los celadores.

4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo.

5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o mantenimiento, sea que se participe o no en ellas.

6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de propaganda en los lugares de trabajo.

7. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer en él o retirarse.

8. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del trabajo contratado (CST, art. 60).

CAPÍTULO XIII Escala de faltas y sanciones disciplinarias ART. 46.—La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art. 114).

ART. 47—Se establecen las siguientes clases de faltas leves, y sus sanciones disciplinarias, así: a) El retardo hasta de quince (15) minutos en la hora de entrada sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez, multa de la décima parte del salario de un día; por la segunda vez, multa de la quinta parte del salario de un día; por tercera vez suspensión en el trabajo en la mañana o en la

tarde según el turno en que ocurra, y por cuarta vez suspensión en el trabajo por tres días. b) La falta en el trabajo en la mañana, en la tarde o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente cuando no causa perjuicio de consideración a la empresa, implica por primera vez suspensión en el trabajo hasta por tres días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por ocho días. c) La falta total al trabajo durante el día sin excusa suficiente, cuando no cause perjuicio de consideración a la empresa, implica, por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez, suspensión en el trabajo hasta por dos meses. d) La violación leve por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias implica por primera vez, suspensión en el trabajo hasta por ocho días y por segunda vez suspensión en el trabajo hasta por 2 meses.

La imposición de multas no impide que la empresa prescinda del pago del salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar. El valor de las multas se consignará en cuenta especial para dedicarse exclusivamente a premios o regalos para los trabajadores del establecimiento que más puntual y eficientemente, cumplan sus obligaciones.

ART. 48.—Constituyen faltas graves: a) El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al trabajo sin excusa suficiente, por quinta vez. b) La falta total del trabajador en la mañana o en el turno correspondiente, sin excusa suficiente, por tercera vez. c) La falta total del trabajador a sus labores durante el día sin excusa suficiente, por tercera vez. d) Violación grave por parte del trabajador de las obligaciones contractuales o reglamentarias.

Procedimientos para comprobación de faltas y formas de aplicación de las sanciones disciplinarias ART. 49.—Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír al trabajador inculpado directamente y si este es sindicalizado deberá estar asistido por dos representantes de la organización sindical a que pertenezca. En todo caso se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa de imponer o no, la sanción definitiva (CST, art. 115).

ART. 50.—No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación del trámite señalado en el anterior artículo (CST, art. 115).

CAPÍTULO XIV Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitación ART. 51.—Los reclamos de los trabajadores se harán ante la persona que ocupe en la empresa el cargo de: Ejemplo: gerente, subgerente, quien los oirá y resolverá en justicia y equidad (diferente del que aplica las sanciones).

ART. 52.—Se deja claramente establecido que para efectos de los reclamos a que se refieren los artículos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo.

PAR.—En la empresa ........................... no existen prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias.

CAPÍTULO XV Publicaciones ART. 53.—Dentro de los quince (15) días siguientes al de la notificación de la resolución aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo en el lugar de trabajo, mediante la fijación de dos (2) copias de caracteres legibles, en dos (2) sitios distintos. Si hubiere varios lugares de trabajo separados, la fijación debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento debe fijarse la resolución aprobatoria (CST, art. 120).

CAPÍTULO XVI Vigencia ART. 54.—El presente reglamento entrará a regir 8 días después de su publicación hecha en la forma prescrita en el artículo anterior de este reglamento (CST, art. 121).

CAPÍTULO XVII Disposiciones finales ART. 55.—Desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la empresa.

CAPÍTULO XVIII Cláusulas ineficaces ART. 56.—No producirán ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren las condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador (CST, art.

109).

CAPÍTULO XIX Mecanismos de prevención del abuso laboral y procedimiento interno de solución ART. 57.—Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una conciencia colectiva convivente, que promueva el trabajo en condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral empresarial y el buen ambiente en la empresa y proteja la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de las personas en el trabajo.

ART. 58.—En desarrollo del propósito a que se refiere el artículo anterior, la empresa ha previsto los siguientes mecanismos (a título de ejemplo): 1. Información a los trabajadores sobre la Ley 1010 de 2006, que incluya campañas de divulgación preventiva, conversatorios y capacitaciones sobre el contenido de dicha ley, particularmente en relación con las conductas que constituyen acoso laboral, las que no, las circunstancias agravantes, las conductas atenuantes y el tratamiento sancionatorio.

2. Espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al interior de la empresa.

3. Diseño y aplicación de actividades con la participación de los trabajadores, a fin de: a) Establecer, mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida laboral convivente; b) Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con situaciones empresariales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos y c) Examinar conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en la empresa, que afecten la dignidad de las personas, señalando las recomendaciones correspondientes.

4. Las demás actividades que en cualquier tiempo estableciere la empresa para desarrollar el propósito previsto en el artículo anterior.

ART. 59.—Para los efectos relacionados con la búsqueda de solución de las conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno con el cual se pretende desarrollar las características de confidencialidad, efectividad y naturaleza conciliatoria señaladas por la ley para este procedimiento (a título de ejemplo): 1. La empresa tendrá un comité (u órgano de similar tenor), integrado en forma bipartita, por un representante de los trabajadores y un representante del empleador o su delegado. Este comité se denominará "comité de convivencia laboral".

2. El comité de convivencia laboral realizará las siguientes actividades: a) Evaluar en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa en relación con el buen ambiente y la armonía en las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables o involucradas, las sugerencias y consideraciones que estimare necesarias. b) Promover el desarrollo efectivo de los mecanismos de prevención a que se refieren los artículos anteriores. c) Examinar de manera confidencial, cuando a ello hubiere lugar, los casos específicos o puntuales en los que se planteen situaciones que pudieren tipificar conductas o circunstancias de acoso laboral. d) Formular las recomendaciones que se estimaren pertinentes para reconstruir, renovar y mantener vida laboral convivente en las situaciones presentadas, manteniendo el principio de la confidencialidad en los casos que así lo ameritaren. e) Hacer las sugerencias que considerare necesarias para la realización y desarrollo de los mecanismos de prevención, con énfasis en aquellas actividades que promuevan de manera más efectiva la eliminación de situaciones de acoso laboral, especialmente aquellas que tuvieren mayor ocurrencia al interior de la vida laboral de la empresa. f) Atender las conminaciones preventivas que formularen los inspectores de trabajo en desarrollo de lo previsto en el numeral 2º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006 y disponer las medidas que se estimaren pertinentes. g) Las demás actividades inherentes o conexas con las funciones anteriores.

3. Este comité se reunirá por lo menos,.......... designará de su seno un coordinador ante quien podrán presentarse las solicitudes de evaluación de situaciones eventualmente configurantes de acoso laboral con destino al análisis que debe hacer el comité, así como las sugerencias que a través del comité realizaren los miembros de la comunidad empresarial para el mejoramiento de la vida laboral.

4. Recibidas las solicitudes para evaluar posibles situaciones de acoso laboral, el comité en la sesión respectiva las examinará, escuchando, si a ello hubiere lugar, a las personas involucradas; construirá con tales personas la recuperación de tejido convivente, si fuere

necesario; formulará las recomendaciones que estime indispensables y, en casos especiales, promoverá entre los involucrados compromisos de convivencia.

5. Si como resultado de la actuación del comité, este considerare prudente adoptar medidas disciplinarias, dará traslado de las recomendaciones y sugerencias a los funcionarios o trabajadores competentes de la empresa, para que adelanten los procedimientos que correspondan de acuerdo con lo establecido para estos casos en la ley y en el presente reglamento.

6. En todo caso, el procedimiento preventivo interno consagrado en este artículo, no impide o afecta el derecho de quien se considere víctima de acoso laboral para adelantar las acciones administrativas y judiciales establecidas para el efecto en la Ley 1010 de 2006.

Fecha: _____________ Dirección: ____________ Ciudad: _______________ Departamento: ___________ Representante legal: ____________

LEGISLACIÓN LABORAL Está regulada por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social mediante el Código de Trabajo.

Creado por: Licda. Iselda Morales

Cómo surge el Código de Trabajo El ambiente laboral, es uno de los que más generan conflictos, debido a los intereses que se mueven dentro del mismo y como consecuencia, se creó un código que regule las acciones laborales para resolver los conflictos que puedan surgir dentro de éste.

El código de trabajo regula el llamado contrato individual de trabajo, que permite a las partes llevar de una forma ordenada y concreta su comportamiento, mientras prestan sus servicios.

Contrato de Trabajo El artículo 18 del código de Trabajo, (Decreto No. 1441 del Congreso de la República de Guatemala), establece: “Contrato Individual de Trabajo sea cual fuere su denominación es el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona (Trabajador), queda obligada a prestar a otra ( Patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma”.3

Características de los Contratos de Trabajo Contrato escrito El contrato de trabajo puede ser por tiempo indefinido, por un período determinado o para un trabajo determinado.

Contrato individual de trabajo puede ser: Verbal y éste se celebra para trabajar en una granja / rancho Para prestar un servicio doméstico, Para realizar trabajo temporal o accidental no superior a 60 días y para ciertos trabajos cuyo valor no exceda GTQ 100.

En todos los demás casos, el contrato de trabajo debe ser por escrito y debe contener los siguientes términos: Nombre completo Edad Género Estado civil Nacionalidad y domicilio de las partes, Fecha de inicio de la relación laboral, Tipo de trabajo que el trabajador está obligado a proporcionar y Salario pactado en el contrato, etc . Según (Art. 25-29 del Código del Trabajo)

Características de los contratos de trabajo Por la duración, los contratos pueden ser:

De duración indefinida “son los más frecuentes, desde un punto de vista estadístico” y de duración determinada, éstos son los de trabajos eventuales, en prácticas y para la formación al margen de la posibilidad de contratos a tiempo parcial o contratos periódicos de carácter discontinuo.

CONTRATOS DE DURACIÓN DETERMINADA

En Guatemala se prohíbe la contratación de trabajadores con contratos de duración fija para las tareas de carácter permanente.

Los contratos de duración determinada se permiten para el trabajo o el servicio temporal o accidental que debe ser ejecutado o realizado.

Contratos de duración determinada

El Código de Trabajo, sin embargo no establece ningún límite a la duración del contrato a plazo fijo.

El límite de un contrato a plazo fijo en realidad depende de la duración de la tarea temporal y la fecha de vencimiento de la ocurrencia de cualquier evento o circunstancia. (Art. 25-26 del Código del Trabajo)

Por la raz贸n del lugar de trabajo y teniendo en cuenta las peculiaridades del mismo o los riesgos que conlleva, puede hablarse, por ejemplo, del contrato de trabajo en el mar, el campo y la miner铆a.

El Contrato Individual de trabajo obliga a: La observancia de las obligaciones y derechos que el c贸digo de trabajo establece o los convenios internacionales ratificados por Guatemala, determinen para las partes de la relaci贸n laboral, siempre, respecto a estos 煤ltimos, cuando consignen beneficios superiores para los trabajadores que dicho c贸digo contempla.

El artículo veintidós del decreto No. 1441 establece: “En todo contrato individual de trabajo deben entenderse incluidos por lo menos, las garantías y

derechos que otorguen a los trabajadores la Constitución, el presente código, sus reglamentos

y las demás leyes de trabajo y previsión social”.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es consensual, porque basta el consentimiento de las partes para que el contrato sea perfecto.

Esto quiere decir que al formalizar una relaci贸n laboral el consentimiento tiene un papel importante para la creaci贸n de la misma.

Particularidades del Contrato de Trabajo

Es conmutativo, porque las prestaciones que se deben las

partes son ciertas, desde que se celebra el contrato, de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el

beneficio o pĂŠrdida que les cause este.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es oneroso, se entiende que un contrato es oneroso por que el patrono se beneficia del trabajador y el trabajador recibe un salario de su patrono. por ejemplo: una empresa de celulares contrata a su vendedores de telĂŠfonos, la empresa se beneficia de la venta de sus empleados y el vendedor recibe su salario y porcentajes extras por la venta.

Particularidades del Contrato de Trabajo Es bilateral, porque ambas partes contratantes (patrono y trabajador), se obligan recĂ­procamente la una hacia otra.

Es personal, porque se celebra entre los propios interesados en la contrataciĂłn.

Es de tracto sucesivo, porque sus efectos se prolongan en el tiempo.

Es principal, porque subsiste por si solo, sin necesidad de ningĂşn otro contrato.

BIBLIOGRAFIA â&#x20AC;˘ Recuperado de: http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/04/04_627 1.pdf

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Dirección básica que se le da a la negociación o el plan de juego que se va a desarrollar en la solución de conflictos.

Creación propia: Licda. Iselda Morales

ESTRATEGIA DEFINICIÓN  Es el conjunto de procesos de una negociación que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar, orientados a la consecución de objetivos y son de carácter intencional.

TÁCTICAS 

Son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Éstas definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son habilidades y recursos más específicos y puntuales para aplicar la estrategia.

Elección de la estrategia La elección de una u otra estrategia depende de varios factores:  La posición de partida (fuerte o débil)  Respeto a la otra parte  Urgencia de llegar al acuerdo  Tiempo del que se dispone para negociar

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIA INTEGRATIVA (ganar-ganar) Su objetivo es encontrar fórmulas en las que las partes negociadoras tengan en cuenta los intereses para ambas y llegar a una solución aceptable para todos. 

…….Principales tipos de estrategias



ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder)

Su objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes.

El procedimiento que se utiliza en este caso consiste en hacer la mayor cantidad de demandas, manteniendo una postura rígida sin concesiones.

Este tipo de estrategia es la más común al inicio de toda negociación. Su objetivo no es que la otra parte pierda sino ganar a como de lugar.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar) Reduce tantos los intereses como las demandas explícitas llegando a grandes concesiones. Se utiliza en situaciones de amistad entre las partes. El costo de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave. Esta es una estrategia a largo plazo. En este tipo de estrategia se pierde o se renuncia al principio a ganar para obtener con esto mejores ganancias o beneficios. 

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder) Esta estrategia surge para cerrar con ella la negociación y consiste en plantearse que, las pérdidas de una de las partes van a ser menores o iguales que las de la otra parte. 

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN Por naturaleza, el ser humano continuamente está negociando de forma espontánea, en su vida cotidiana, dentro y fuera del ámbito laboral. Razón por la cual surgen varias metodologías de negociación.

Negociación por Posiciones: Es el método más común. Consiste en que cada parte toma una posición sobre el tema de discusión y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta.

En este caso, ambas partes argumentan y discuten soluciones particulares y los inconvenientes de la o las propuestas de la parte contraria.

Aquí existen dos formas extremas de «posicionarse» una dura y poco transigente en la que cada negociador defenderá su idea y atacará la idea contraria.

Surge otra más flexible y condescendiente que tratará de conseguir la victoria para una de las partes, encontrando la mejor solución posible al conflicto planteado.

Estos dos tipos de actitudes se denominan Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas.

. . . .Negociación por Posiciones:

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (Yo gano, tú pierdes) Características: Los participantes son adversarios. Se establecen en términos de confrontación.

El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan argumentos Se amenaza No se muestra el límite inferior Se exigen ganancias para llegar al acuerdo Se intentan sacar los mayores beneficios

Las Concesiones La realización de las concesiones es algo consustancial a la negociación, por tanto exige mucha información sobre la situación real de la otra parte y dedicarle tiempo a establecer el plan de concesiones propias antes de empezar a negociar. Para este paso hay que considerar la aplicación de los siguientes criterios:  Estudiar el punto de vista del oponente  Hacer concesiones poco a poco y únicamente después de asegurarse de que la otra parte las merece.

• Reducir las concesiones a medida que se acerca al objetivo • Si tuviera que darse concesiones, tratar de conceder algo de poco valor • No hacer concesiones gratuitas, siempre hay que pedir algo a cambio.

• Elaborar desde el principio un plan de concesiones donde se prevea hasta donde se puede llegar, por donde empezar, que se puede dar a cambio de otra concesión.

Negociaciones colaborativas (yo gano – tú ganas) En este caso los participantes tienen una relación amistosa. Las negociaciones se establecen en términos de colaboración. ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

El objetivo es el acuerdo Se confía en el otro Se insiste en el acuerdo Se informa Se ofrece Se muestra el límite inferior Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo.

Principios de las negociaciones colaborativas

Separar las personas del problema  Centrarse en los intereses  Generar gran cantidad de alternativas  Insistir en criterios objetivos 

Crítica a la negociación por posiciones

La negociación por posiciones supone:  La adopción de acuerdos, en la mayoría de los supuestos poco aconsejables.  Discutir sobre las posiciones es ineficaz  Discutir posiciones pone en peligro una relación existente. 

Negociación por principios o negociación basada en los méritos Características principales:      

Se centra en los intereses no en los problemas.

Los participantes son entendidos como profesionales de la solución de los problemas.

El objetivo es un resultado eficiente y amigable Separar a las personas de los problemas Se es amable con la gente e inflexible con el problema.

Se procede independientemente de la confianza que se genera con la otra parte.

Para la teoría de la negociación por posiciones lo más importante es centrarse en los intereses no en las posturas, de tal manera que primero hay que conciliar los intereses de ambas posturas para llegar a una solución juiciosa.

La diferencia entre postura e intereses es crucial:  Los intereses son los que definen el problema. El problema básico en una negociación no reside en las posturas en conflicto, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado.

Detrás de posturas opuestas hay intereses compartidos y compatibles, de la misma manera que otros intereses se encuentran enfrentados o en conflicto.

Para averiguar los intereses de las partes, la mejor técnica es poner en el lugar de cada postura, examinar cada una de las posturas y decisiones tomadas, por último, preguntarse por qué lo han hecho.

Basarse en criterios objetivos: Es necesario negociar sobre alguna base independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, o sea, basándose en criterios objetivos. Quienes utilizan criterios objetivos acostumbran a utilizar el tiempo de una forma más eficiente, hablando sobre posibles normas y soluciones.

Algunos criterios objetivos pueden ser:  El valor del mercado  Un precedente  Criterios profesionales  Valoración de costes de la negociación  Intervención de un arbitraje (moderador o mediador)  Criterios morales  Tradición

Criterios para elegir el tipo de negociación más apropiado Percepción de viabilidad: Las estrategias pasivas y de viabilidad son siempre posibles, mientras que las estrategias de integración y rivalidad dependen de la otra parte.

Confianza: Principal determinante en las estrategias de negociación. En situaciones de alta confianza es más probable utilizar estrategias integrativas o de flexibilidad.

Nivel de Aspiración: Cuando el nivel de aspiración es bajo se emplea la estrategia de flexibilidad facilitando concesiones. Si es alto en ambas partes, se utilizan estrategias integrativas o competitivas.

Negociación simple o a corto plazo: Se entiende por negociación simple en la que la discusión tiene una única variable. Negociación compleja, es en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de variables.

La negociación no termina con el acuerdo, debe asegurarse de que la otra parte tiene capacidad y voluntad para llevar a cabo lo estipulado en el papel.

Debe valorarse el tiempo y el cambio de circunstancias.

Necesidad de llegara a un acuerdo: Algunas veces una de las partes tiene necesidad de alcanzar un acuerdo, incluso antes de empezar la negociación, dependiendo de su posición, la cual puede ser de debilidad o porque comprende que cualquier solución será mejor para evitar males mayores y acepte las pérdidas con tal de llegar a un acuerdo.

Distribución del poder. Posición dominante: Si existe una posición dominante de una de las partes, eso le permitirá elegir un planteamiento negociador competitivo.

Compromiso con el acuerdo alcanzado: Los acuerdos alcanzados en una negociación competitiva suelen resultar menos respetados que los alcanzados a través de otros métodos. En este caso afloran los sentimientos de rivalidad, resentimientos, etc., y éstos perduran después del acuerdo pues el logro alcanzado su a base de amenazas o juego sucio.

La estrategia integrativa aporta un grado mayor de acatamiento en lo acordado.

CAPACIDADES PERSONALES Y DE GRUPO PARA LA NEGOCIACIÓN Para ser un buen negociador es conveniente tener ciertas capacidades. Las cualidades requeridas dependen de los objetivos que se tengan para la negociación.

Si el objetivo es de poca legitimidad, la estrategia necesaria sería la del engaño y manipulación, entonces el negociador adecuado es un personaje sin escrúpulos, experimentado en la falsedad y suficientemente fanático o dotado de intereses bastardos en la negociación.

Si el objetivo a defender es el de rogar a la otra parte para acceder a concesiones, el negociador debe ser una persona capaz de agradar a la otra parte.

Principales capacidades que debe poseer un buen negociador 

     

Independencia personal frente a la otra parte y honestidad Capacidad de escucha Amabilidad y firmeza Firmeza de espíritu constructivo Principios y a la vez comprensión de los intereses en juego Capacidad de observación Tenacidad

Estilos de Negociación Son formas de actuar, pueden ser pretendidas de manera reflexiva o derivarse de manera espontánea de la personalidad de los negociadores.

Existen estilos de negociación que corresponden con las estrategias. Es conveniente que la estrategia que se elija se acompañe del estilo de negociación más adecuado.   

Estilo impositivo y estilo agresivo: su objetivo es vencer en la negociación a costa de la otra parte.

Estilo Cooperador: su objetivo es evitar la confrontación y encontrar una solución aceptable para ambas partes.

Estilo Argumentativo: Basa su importancia en el razonamiento. El negociador buscar envolver a la otra parte con palabras, pero no tiene escrúpulos e recurrir al engaño. En el caso del negociador sincero, se mueve por razones y por ideales.

Formalista: Busca el avance seguro y los acuerdos bien terminados. Es meticuloso y perfeccionista, cauteloso y distante. Prefiere registrar las cosas por escrito. No se implica emocionalmente y exige con rotundidad el cumplimiento del acuerdo.

Diplomático: Su objetivo es buscar el equilibrio entre las partes intentando que los beneficios obtenidos sean interesantes para ambas posturas. Es prudente, paciente, analítico y equilibrado. Se muestra firme si es necesario. Tiene gran capacidad de diálogo, le gusta negociar con cordialidad, es discreto en la información que maneja y no se compromete con lo que no puede cumplir. Le da importancia a las pruebas demostrativas.

Es estilo ideal de negociador es aquel que evita la agresividad excesiva, los compromisos ilusorios y la amabilidad innecesaria. Se trata de evaluar de forma objetiva los hechos y resolver problemas.

Los buenos negociadores tienen la sangre fría necesaria para las largas conversaciones, son difíciles de desgastar, aguantan el golpe y hace falta mucho para enojarlos. Su motivación esencial es obtener un resultado duradero que facilite salir del desacuerdo que impone la negociación.

BIBLIOGRAFIA ESTRATEGIAS Y TECNICAS DE NEGOCIACIÓN Biblioteca «Escuela Julian Besteiro» Acción Formativa No 68 Edición Octubre, 2001