LİDERLİK Liderlik, farklı bakış açılarından yaklaşıldığında ve bakıldığında farklı biçimlerde analiz edilebilen ve tanımlanabilen, oldukça karışık ve kesin olarak betimlenemeyen bir olgudur. Liderlik olgusu ile ilgili alanyazında yüzlerce tanım yapılmıştır. Liderlik olgusu üzerinde her hangi bir uzlaşmanın sağlanamamış olması bu çok çeşitliliğin doğal bir sonucu olarak da kabul edilebilir (Eraslan 2004). Liderliğin tanımlarının ortak ve farklı noktalarından hareketle aşağıdaki yargılara varılabilir (Erçetin 2000: 12) : 1. Liderlik ve yöneticilik birbirinden farklıdır. 2. Liderlik, formal konuma bağlı değildir. 3. Liderlik, politiktir. 4. Liderlik, kültüreldir. 5. Liderlik, tinsel bazı özelliklerin ön plana çıktığı bir süreçtir. 1. Liderlik ve Yöneticilik birbirinden farklıdır Liderlik ve yöneticilik birbirlerine yakın kavramlar olmakla beraber eşdeğer sözcükler değildir. Lider, bir grubu belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Bu açıklamadan da anlaşılabileceği gibi liderliğin esasını başkalarını etkileyebilme ve onları davranışa yönlendirebilme oluşturmaktadır. Kısacası lider; başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidileceğini gösteren, hedef ve misyon koyan yani yol gösteren rehber bir kişidir (Eraslan 2004). Yönetici ise, başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, başkaları adına çalışan, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, işleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır. Liderlik, yöneticilik gibi bir konum değildir bir süreçtir. Herkes için ve örgütün her kademesinde erişilmesi mümkün olan, gözlenebilir, anlaşılabilir, öğrenilebilir bir beceriler ve uygulamalar dizisidir (Eraslan 2004).
Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve otorite kaynaklarıdır. Lider gücünü, izleyenleri ile arasındaki etkileşimin kalitesi ve yoğunluğundan almaktayken; yönetici gücünü bulunduğu makamdan, statüden ve yasal güç kaynağı otoritesinden almaktadır. Lider ve yönetici kavramlarının farklılaşma yönleri aşağıdaki şekilde ayrıntılı olarak gösterilmiştir (Eraslan 2004). Yönetici
Lider
İdarecidir.
Yenilikçidir.
Tekrarcıdır.
Orijinaldir.
Devam ettiricidir.
Geliştiricidir.
Sistem ve yapılar üzerine odaklanır.
İnsanlar üzerine odaklanır.
Denetime güvenir.
Dürüsttür, doğruluğa güvenir.
Kısa vadeli görüşe sahiptir.
Uzun vadede perspektife sahiptir.
Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar.
Neden sorusu önemlidir.
Klasik anlamda iyi askerdir.
Kendisidir.
Düşünceleri doğrudur.
Doğru düşüncededir.
Mevcut durumu kabul eder.
Mevcut duruma kafa tutar.
2. Liderlik, formal konuma bağlı değildir Liderlik süreçtir ve bu süreçte birçok gücün bütünleşmesi ve bu bütünleşmeden doğan bir etki söz konusudur (Erçetin 2000: 16). Bir örgüt içinde liderin izleyenlerini etkileyebilmek için kullanacağı beş çeşit güç kaynağı vardır (Eraslan 2004). Bu güç kaynakları: 1. Makam gücü 2. Ödüllendirme gücü 3. Zorlayıcı güç 4. Uzmanlık gücü 5. Kişilik gücü 6. Güçsüzlük gücü
1. Makam gücü: Örgütsel hiyerarşiden kaynaklanan ve lidere örgüt içerisindeki statüsünden gelen güçtür. Otoriteyi ifade eder. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücü olarak da tanımlanabilir. Biri üst diğeri ast olan iki görevli arasındaki bir ilişkidir. Yasal gücü “Pozisyon gücü” olarak da tanımlamak mümkündür. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Ancak otoriter güce bağlı olarak istenilmeden yapılanlar, özellikle bağımsızlığa ve takdir edilmeye gereksinimi olan çalışanlarda gücenme ve endişeye yol açar. Kimi zaman çalışanlarına baskıcı, kaba davranan liderlerin istek ve emirlerine karşı direnme oluşur. Çalışanlar, yöneticilerinin doğru isteklerini ve ne iş yapacakları konusunda söylediklerini genellikle kabul ederler. Etkili liderler, isteklerini en uygun bir biçimde ileterek otoritelerini kullanırlar. Yasal istekler açık bir şekilde ifade edilmelidir ve isteklerin çalışanlar tarafından anlaşılıp anlaşılmadığı kontrol edilmelidir. Yapılacak işin neden yapıldığı ve gerekçelerinin çalışanlar tarafından doğru algılanması sağlanmalıdır. 2. Ödüllendirme Gücü: Ödül verme ya da ödülleri elinde tutma gücüdür. Astların liderin isteklerine ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını/izleyenlerini etkilemek için önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme çalışanların motivasyonları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı olur. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artısı, yükseltme (terfi), önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel olarak bir liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o kadar fazladır. Ödül gücünün yaygın kullanımı; liderin isteklerini yaptırmak için teşvik ediciler önermesidir. Liderle çalışanlar arasındaki daha iyi ilişki, karşılıklı çıkarlardan daha çok takım çalışması ve karşılıklı sadakat temelinde gelişir. Lider, çalışanları takdir ve onurlandırma ile birlikte, onları işinde yeterli ve işine bağlı olmasından dolayı somut ödül kullanabilir. Ödülün ölçüsü işin sınırlı bir yönünden daha çok çalışanın toplam performansına göre olmalıdır. 3. Zorlayıcı Güç: Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karşı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Cezalandırmak, liderin otoritesini ifade eder. işgörenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir. Bu gücün özünde zorlama bulunmamaktadır. Liderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir. Etkili bir
lider, çok gerekli olduğu durumlar dışında genellikle zor kullanmaktan kaçınır. Çünkü zor kullanma, çalışanların kızgınlığına ve verimin düşmesine yol açar. Ceza, örgüt için zararlı davranışların önlenmesi için kullanılabilir. 4. Uzmanlık Gücü: Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip oluğu uzmanlık gücü o kadar fazladır. Grup üyeleri veya izleyenler liderin, özel yetenek ve geniş bilgiye sahip olduğuna inanırlar. Liderin izleyenlerin üzerinde etki kurmasında; izleyenlerin liderden daha az bilgi ve yeteneğe sahip oldukları varsayımı etkilidir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol etme yeteneğine sahip olmalıdır. 5. Kişilik Gücü: Kişilik gücü doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Liderin kişiliğinin izleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok liderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Liderin izleyenler için çekici olması, astları lidere benzetmeye itecektir. Bu da onları lider tarafından daha kolay etkilenir hâle getirecektir. Karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. 3. Liderlik Politiktir Liderlik ve politika kavramları birbiriyle örtüşmektedir. Yetki, güç, kontrol, paylaşım ve politika örgütlerin ve gruplarının yaşamlarının önemli boyutlarıdır. Örgütler ve gruplar: • Sınırlı ve değerli kaynakların dağılımı ve paylaşımı, • Bireyler ve ilgi grupları tarafından koalisyonların oluşturulması, • Örgütsel misyonun, amaçların, hedeflerin, eylem planlarının belirlenmesi ve politikaların geliştirilmesi gibi konularda üyelerinin etkin olarak mücadele ettikleri politik arenalar olarak görülebilir (Erçetin 2000: 17). 4. Liderlik Kültüreldir Liderliği anlamlı kılan kültürel çevredir. Bir toplumda lider olarak görülen kişi bir başka toplumda lider olarak algılanmayabilir. Çünkü kültürel öğeler toplumda, örgütte, grupta bir kişinin lider olarak kabullenilmesini, benimsenmesini sağlayan algıların ve yargıların temel belirleyicisidir. Lider, kültürel çevreye yeni anlamlar katan bir kültür öğesidir (Erçetin 2000: 19).
5. Liderlik, tinsel bazı özelliklerin ön plana çıktığı bir süreçtir Kararlılık, risk alma, kendine güven, etik değerlere önem verme, uz görüşlü olabilme, vizyon geliştirebilme vb. tinsel özellikler liderlikte ön plana çıkmaktadır. Tinsel özelliklerim ön plana çıkmasında kültürün ve içinde bulunulan durumun önemli bir rolü vardır (Erçetin, 2000: 20). LİDERLİK YAKLAŞIMLARI 1. Özellik Yaklaşımları Özellik yaklaşımı, liderlik sürecinin etkinliğini liderin sahip olduğu özelliklerin belirlediğini kabul eder. Lider, fiziksel ve kişilik özellikleri bakımından izleyenlerden farklıdır (Uzun 2005: 10). Thomas Carlyle’nin “Büyük Adamlar Okulu” kuramı tarihin, büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtir. Bu kurama göre bazı kişiler belirli niteliklere sahip olarak doğarlar ve bu nitelikler onların her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıkmalarını sağlar (Uzun 2005: 10). Tablo: Başarılı Liderlerde En Sık Gözlenen Nitelikler Özellikler
Beceriler
• Durumlara uyum sağlayabilme
• Zekâ
• Sosyal çevreye duyarlılık
• Kavramsal düşünme
• Hırs ve başarı gereksinimi
• Yaratıcılık
• İddiacılık
• İncelik ve diplomatlık
• Kararlılık
• Etkileyici konuşma
• Bağımsızlık
• Grubun göreviyle ilgili bilgi
• Diğerlerini etkileme isteği
• Örgütleme
• Israrcılık
• İkna edebilme gücü
• Çalışkanlık
• Sosyal beceriler
• Kendine güven • Stresle başa çıkabilme • Sorumluluk üstlenmeye gönüllülük
Kaynak: Erçetin 2000 2. Davranışsal Yaklaşımlar Davranışsal yaklaşıma göre lideri başarılı ve etkin kılan liderin özelliklerinden çok liderlik yaparken sergilediği davranışlardır. Çeşitli uygulamalı araştırmalar ve teorik çalışmalar, davranışsal yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunmuştur (Uzun 2005: 11). A. Ohio State Araştırmaları 1945 yılında Ohio Eyalet Üniversitesi İşletme Araştırmaları Bürosu tarafından liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek amacıyla bir araştırma yapılmıştır (Uzun 2005: 12). Yapılan bu araştırma sonucunda yaklaşık 1800 liderlik davranışı yapıyı kurma ve anlayış gösterme olarak iki bağımsız boyutta tanımlanmıştır (Erçetin 2000: 32): •
Yapıyı kurma: yetki, görev ve sorumlulukları tanımlama, örgütleme, kadrolama,
iletişim kanallarını oluşturma ve grubun iş ile ilgili performansını değerlendirme gibi davranışlarını kapsamaktadır. •
Anlayış gösterme: Güven, karşılıklı saygı, arkadaşlık, destek ve grup üyelerinin
çeşitli gereksinimlerine ilgi gösterme davranışlarını kapsamaktadır. B. Michigan State Araştırmaları 1947’de yapılan çalışmanın amacı, grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemekti. Araştırma sonucunda iki liderlik davranışı tanımlanmıştır (Uzun 2005: 12): •
İş merkezli davranış: Dikkat, işin başarılmasına yoğunlaşmıştır. Lider ya da
yöneticinin iş merkezli lider davranışı yakın denetim, iş performansının değerlendirilmesi, makam ve ceza gücünün göstergesi olan eylemleri ifade etmektedir (Erçetin 2000: 33). • Birey merkezli davranış: Bu liderlik davranışında ise lider ya da yönetici astları ile insan olarak ilgilenirken onların gereksinimlerini, kişisel gelişimlerini sağlayacak davranışları tercih eder (Erçetin 2000: 34). C. Likert’ in Sistem 4 Modeli Likert, Michigan araştırmalarının devamı olarak, liderlik davranışlarını dört ana başlıkta toplamıştır (Uzun 2005: 13):
•
Sistem 1 – Sömürücü-Otoriter Liderlik: Lider astlarına güvenmez ve tüm kararları
kendini alır. Çalışanlar, cezalandırma ve korkutma ile güdülenmektedir. Lider, yukarıdan aşağıya iletişimi benimsemiştir. • Sistem 2 – Yardımsever-Otoriter Liderlik: Lider, az da olsa astlarına güvenmektedir. Aşağıdan yukarıya iletişime biraz olanak tanınmaktadır. Cezalandırma ve korkutma yanında ödüllendirme yoluyla da astlar güdülenmektedir. •
Sistem 3 – Danışmalı Liderlik: Lider astlarına büyük ölçüde güvenmekte, karar
alırken onların fikirlerini de dikkate almakta ve kullanmaktadır. Aşağıdan yukarıya iletişim tercih edilmekte ve ödüllendirme yoluyla güdüleme kazanmaktadır. •
Sistem 4 – Katılımcı-Grup Liderliği: Liderin astlarına güveni tamdır ve kararlar
ortaklaşa alınır. Aşağıdan yukarıya iletişim egemendir. Grup katılımı ve başarısına dayalı ödüllendirme geçerlidir. D. Mc Gregor’ un X ve Y Teorisi Mc Gregor’ a göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden biri, onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayımlar birbirine zıt iki uç noktayı temsile X Teorisi ve Y Teorisi olarak adlandırılmıştır (Uzun 2005: 14): •
X Teorisi: Bu teoriye inanan yöneticilere göre insanlar doğuştan tembeldir ve iş
yapmayı sevmezler. Çalışmayı hayatta kalabilmek için bir zorunluluk olarak görürler ve fırsat bulduklarında çalışmaktan kaçarlar. Sorumluluk almaktansa yönetilmeyi tercih ederler. • Y Teorisi: Y teorisi inancındaki yöneticilere göre insanlar doğuştan tembel değildir, onları bu hale getiren deneyimleridir. Uygun koşullar altında insanlar kendilerini geliştirirler ve amaç doğrultusunda çalışırlar. 3. Durumsal yaklaşımlar A. Fiedler’ in kuramı Fiedler’in geliştirdiği modelde, lider-izleyen ilişkileri, görevin yapısal durumu ve makam gücünün çeşitli değişmelerinin liderin davranışları ve başarısı üzerindeki etkileri ele alınmıştır (Güney 1992).
•
Lider-izleyen ilişkisi: Bu faktörle grup izleyenlerinin lidere karşı olan güven ve
bağlılığının derecesi açıklanmaktadır. Ancak lider ve izleyen ilişkisinin karşılıklı olması gerekir. Yani izleyenler lidere güvendiği gibi, liderin de izleyenlere güvenmesi gerekir. Bunun sonucunda karşılıklı bir ilişki oluşur ve bu durum liderlik için elverişli bir ortam yaratır. • Görevin Yapısal Durumu: Görevin yapısal durumu yapılacak bir görevin ne derece yapılanıp yapılanmadığını ve görevin yapılanmasıyla ilgili olarak belirlenmiş olan yöntemlerin bulunup bulunmadığını ifade etmektedir. Liderlerin etkin olabilmesi için görevin çok iyi belirlenmiş ve tanımlanmış olması gerekir. Aksi takdirde lider, grubun üyelerini etkilemede başarısız olur. •
Makam Gücü: Liderin pozisyonundan doğan biçimsel yetkisi “liderin işgal ettiği
pozisyonun, grup üyelerini emirleri kabul etmeye zorlamanın derecesidir”. Eğer lider cezalandırma, ödüllendirme, terfi ettirme ve işe son verme konularında resmî bir yetkiye sahipse pozisyon gücü yüksek demektir. Liderin pozisyon gücünün az veya çok oluşu onun etkinliğinin derecesini belirler. Bu üç değişkenin birleşimine göre liderliğin ortaya çıkması açısından durumun uygun olması veya olmaması belirlenir. Fiedler’e göre iki çeşit liderlik tarzı vardır. Birincisi; “işe yönelik” (bireylerin yapacağı işe önem veren), ikincisi; “ilişkilere yönelik” (bireylerarası ilişkilere önem veren) liderlik tarzıdır (Güney 1992). Göreve önem veren liderler daha çok işin yapılması üzerinde dururlar. Bu tür liderler daha çok izleyenleri yönlendirir, görevin yerine getirilmesi için kesin emirler verirler. Grup üyelerinin sorunları ve ihtiyaçlarıyla çok az ilgilenirler. Onlar için önemli olan işlerin kısa sürede yapılmasıdır. Fiedler’in liderlik modeli temelde deneylere dayalıdır. Ona göre her yerde ve her zaman geçerli olan bir liderlik tarzı yoktur. Onun yerine belirli durum ve şartlarda geçerli olan liderlik tarzları vardır. Ayrıca Fiedler, demokratik (insanlar arası ilişkilere önem veren) liderlik biçiminin bütün durum ve koşullar için geçerli olmadığını ispatlamıştır15. Kısaca belirtecek olursak, durum ve koşulların liderliği belirlediği görüşü, Fiedler modelinin temelini oluşturmaktadır (Güney 1992). B. Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Kuramı Bu kuramda liderlik biçemleri görev ve ilişki merkezli olmak üzere iki boyutta ele alınmıştır. Bu biçemlerle izleyenlerin olgunluk düzeyleri arasında bir ilişki kurulmaya
çalışılmıştır. Olgunluk düzeyi, izleyenlerin işlerini başarma isteği duyma, başarma, hatta ilave sorumluluk üstlenme yeteneği olarak tanımlanmaktadır (Erçetin 2000: 42). Kurama ilişkin yapılan çalışmalarda dört liderlik biçemi tanımlanmıştır (Erçetin 2000: 43): • Yöneltici • Öğretici • Destekleyici • Yetki göçerici C. Yol-Amaç Kuramı Yol-amaç kuramında önerilen ve liderin benimsemesi gereken üç temel ilke vardır (Erçetin 2000: 46): • Örgütte astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları belirlemek, •
Astların ulaşmaya çalıştıkları bireysel amaçları sağlayarak örgütsel amaçlarda üst
düzeyde performans göstermelerini sağlama, bunu başarmaları için de onları ödüllendirmek, •
Astların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşabilmek için üst düzeyde performans
gösterebileceklerine inanmalarını sağlamak. D. Normatif Durumsallık Kuramı Lider durumlara uyabilmek için liderlik tarzlarını değiştirecek esnekliğe sahip olmalıdır. Vroom ve Yetton’a göre liderin karşılaştığı karar sorunları, bireysel ve grup düzeyinde olmak üzere iki tiptir. Bireysel sorun durumları, çözümlerin izleyenlerden yalnızca birini etkilediği durumlardır. Birkaç izleyeni etkileyen sorun durumları ise grup sorunları olarak sınıflandırılır. Karar vermede katılma biçimi ve miktarını belirlemede izlenecek bir dizi karar kuralı getirdiği için normatif model olarak adlandırılan model, yedi farklı durumda uygulanacak beş değişik liderlik türünden oluşan bir karar ağacı geliştirir (Uzun 2005: 16). O1 - Otoriter 1: Elindeki bilgilerin ışığında sorunu lider çözer, kararı o verir. O2 - Otoriter 2: Lider astlardan gerekli bilgileri alır ama kararı kendisi verir. Astlar yanlıca bilgi sağlarlar.
D1 - Danışmalı 1: İlgili astlarla sorunu bireysel olarak paylaşır. Bireysel olarak onların bilgi ve önerilerini alır ama kararı kendisi verir. D2 - Danışmalı 2: Sorunu astlarla grup olarak paylaşır. Toplu olarak onların fikir ve önerilerini alır ama kararı kendi verir. G2 – Grup 2 (Katılmalı): Bir grup olarak astlarla sorunu paylaşır. Birlikte karar seçeneklerini geliştirirler ve çözüm üzerinde anlaşmaya varırlar.
KAYNAKÇA • Eraslan, Levent. “Liderlik Olgusunun Tarihsel Evrimi, Temel Kavramlar ve Yeni Liderlik Paradigmasının Analizi”, Milli Eğitim Dergisi, Sayı: 162, 2004. • Erçetin, Ş. Şule. “Lider Sarmalında Vizyon”, Ankara: Nobel, 2000. • Uzun, Gizem. “Kadın Ve Erkek Yöneticilerin Liderlik Davranışları Arasındaki Farklılıklar Ve Bankacılık Sektöründe Uygulama”, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005. •
Güney, Salih. “Fiedler’ in Durumsal Önderlik Modeli Açısından Atatürk'ün Önderliğinin
Değerlendirilmesi”, Atatürk Araştırma Merkezi Dergisi, Sayı: 23, Cilt:8, 1992.