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Marzo-Abril 2011. NÀ 264 / 4,75€. Europa 7,90 €. USA US$ 11. Latinoamérica US$ 16. Resto del mundo US$ 19.
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264, marzo-abril 2011
empresas - management - tendencias - mercados
Tribunas de Isidro Fainé, Francisco Fonseca y Juan Rosell, entre otros · Repaso por la economía de los últimos veinticinco años · Evolución de los principales sectores de actividad · Las campañas publicitarias que han asombrado · ¿Qué nos depara el futuro?
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en portada
Crecimiento a partir de diferenciación
A El presidente y consejero delegado de Accenture España, Vicente Moreno, analiza para DIRIGENTES las principales claves de su negocio así como los objetivos y estrategias de la compañía a corto y medio plazo. por EVA SANTANDER CONDÉS
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la vista de los drásticos recortes de la Administración Pública, ¿cómo cree que evolucionará su sector en los próximos años? Los recortes también se hacen para mejorar en el futuro. Cuando miro, lo que veo es que se está diseñando una Administración que parece más eficiente, más constructiva y desde ese punto de vista es una gran oportunidad de mercado. El sector público ha sido un sector en el que quizás hayamos estado infrarrepresentados en comparación con otros, pero que
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de cara a futuro estamos seguros que podremos crecer con él. Lógicamente, con propuestas de valor específicas y con nuevos modelos de colaboración que nosotros ya hemos empezado a plantear. Ya estamos haciendo proyectos de consultoría totalmente ligados a los resultados con la Administración. Un ejemplo de ello es la colaboración con el gobierno vasco y la Ertaintza en el mantenimiento de los parques automovilísticos.
¿Qué puede aportar Accenture a las empresas que sea un valor añadido? Pensamos en cómo podemos ayudar a los clientes y ponemos a su alcance nuestra propia estrategia: - El negocio más tradicional en el que queremos ser más eficientes y ofrecer nuevas posibilidades. La Sanidad es un área específica en el que profundizar para no sólo hacer cosas nuevas sino también para hacer las cosas de manera diferente, lo que importa es además del qué, el cómo. - Nuevos negocios. Estamos lanzando a nivel global y en España nuevos negocios relacionados con analytics, movilidad, cloud computing e infraestructura inteligente. El objetivo es poner a disposición de los clientes todas esas nuevas posibilidades que les ayuden a progresar, a estar en nuevos mercados, a ser más eficientes en costes, a generar más negocio... Por ejemplo, en el campo de analytics, acabamos de comprar Neo Metrics, una compañía española de casi cien personas que refleja nuestra actitud. En estos momentos hay que ver cómo se puede encarar el futuro. Nosotros tenemos una actitud proactiva, una actitud compradora. Hay que apostar por España
“Nosotros tenemos una actitud proactiva, una actitud compradora”
donde hay empresas extraordinarias. - La expansión internacional. Accenture ya está presente en todos los mercados emergentes. En este sentido, como ya hicimos en el pasado, estamos ayudando a las grandes empresas españolas en su expansión internacional. Nuestra capacidad de estar en todos los países nos permite ayudar a las empresas a llevar a cabo esa expansión. En este punto cabe resaltar que, desde la organización en España y desde hace casi 10 años, tenemos la responsabilidad del desarrollo en África. Este hecho nos permite que, en un momento en el que a los clientes españoles les hace falta esa expansión internacional, nosotros tenemos mucho que aportar.
Ser parte de una compañía global que está presente en todo el mundo, ¿es una ayuda para paliar la crisis? Tener diversificado el negocio -como tiene Accenture- por geografías, industrias y servicios (consultoría, tecnología y outsourcing), está siendo premiado por el mercado y los clientes. Estamos creciendo cerca de un 15% en los últimos p e r i o d o s. Recientemente se ha anunciado el último trimestre con un crecimiento del 13% en moneda local. En España, además, somos líderes con nuestras propias atribuciones. Tenemos la fortaleza de una empresa global que crece y consigue cifras récord y poseemos un gran conocimiento de las empresas. Todo ello nos permite concentrarnos mucho más en el futuro y tener menos preocupación por el presente. Es lo que nos permite tomar la decisión de -como he comentado antescomprar una empresa en España en este
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momento. Si sólo estuviéramos presentes aquí no podríamos haberlo hecho, pero esa cobertura que da la globalidad de la compañía, lo permite. La posición de España dentro del “mundo Accenture” siempre ha sido relevante.
En esta época, ¿cómo logran mantener intactos sus valores corporativos? Cuando yo entré en la empresa hace 26 años lo primero que me dieron fue el Código de Ética. Es una manera de ser y de pensar que vemos como parte intrínseca de nuestro negocio, de nuestra responsabilidad empresarial. No concebimos separar lo que hacemos de lo que somos. Creemos que es una parte del todo, que nos permite atraer a las mejores personas y mantener el máximo res-
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“ No concebimos separar lo que hacemos de lo que somos”
peto de nuestros clientes. No sólo que se nos vea por lo que hacemos sino también por cómo lo hacemos. Son unos valores que compartimos en el ámbito mundial, que son fijos con independencia de la estructura que haya por los diferentes países pero que nos une como organización y que nos hace diferentes y orgullosos de nosotros mismos.
Ustedes tienen una importante política de Responsabilidad Empresarial. ¿La RSC es una moda o está aquí para quedarse? En Accenture siempre hemos realizado acciones de este tipo, el conjunto de las cuales ahora se llama RSE. Ahora tienen quizá un envoltorio más evidente, pero nosotros hemos actuado siempre como
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queremos ser, salvaguardando la sostenibilidad del negocio desde el punto de vista financiero pero también sin olvidarnos de la importancia que tienen las personas dentro de la organización, el respeto por el individuo, la propuesta de valor… No preocupan los aspectos medioambientales y la acción social. En este sentido, hacemos 70.000 horas de trabajo de consultoría gratis al año para ONGs desde hace ya diez años. En temas ambientales, dentro del marco global de Accenture, fuimos la primera oficina en certificarnos con el ISO 14:001 y pionera en obtener la certificación máxima del GRI (Global Reporting Iniciative).
“Si una cosa no se ajusta a nuestros valores no la permitas”
¿Qué objetivos se plantea la compañía a corto y medio plazo? Nuestro principal objetivo es el crecimiento a través de la diferenciación. Por supuesto, se trata en primera instancia de ayudar a los clientes. Pero para crecer tenemos que tener esa diferenciación. Nuestra meta es seguir aumentando esa diferenciación ya que de ahí deriva nuestro éxito. Para ello creemos que es muy importante la innovación: contamos en España con el programa InnovAcción, que se lanzó hace tiempo e involucra a
todas las personas del equipo, tenemos una cátedra conjunta con la UAM, el programa Pasión>ie con el Instituto de Empresa, trabajamos con mucha gente que tiene start ups...
¿Qué estrategias tienen pensado usar para lograrlos? Tienen que ver fundamentalmente con el crecimiento y con lo que podemos ofrecer. Hay aspectos que creemos que ahora son muy importantes, como analytics que ya hemos citado antes, y en el que hemos ganado capacidades. Nuestra estrategia incluye la adquisición de compañías especializadas en temas que no hemos generado internamente pero que nos ayuda a completar nuestra oferta conjunta para los clientes. Si tuviera que destacar tres aspectos fundamentales de la compañía, ¿cuáles serían? Me quedaría con dos: nosotros lo resumimos en “valor y valores”. Nuestro modelo es bastante sencillo: Si una cosa no produce valor, no lo hagas y si una cosa no se ajusta a nuestros valores no la permitas. Con esa receta uno tiene el futuro asegurado.
Un ejemplo de colaboración En unos tiempos en que la palabra recorte ocupa un espacio importante en las portadas de los medios de comunicación y el sector público parece cada vez más frágil, es bueno ver que existen modelos de colaboración entre entidades públicas y empresas privadas que buscan soluciones conjuntas. Una buena muestra de ello es el acuerdo de colaboración que acaban de poner en marcha Accenture y el gobierno vasco. De este modo, el organismo autónomo ha seleccionado a la compañía para elaborar un programa de transformación estratégica de costes que irá destinado al Departamento de Interior del gobierno, con el objetivo de lograr ahorrar en distintas actividades.
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En concreto, la empresa prestará servicios de consultoría de gestión para lograr una reducción de los costes lo más rápidamente posible así como aumentar la eficiencia operativa en las distintas actividades de gestión de flota que realiza el departamento. En virtud de este acuerdo, Accenture vinculará un porcentaje de sus honorarios directamente a los ahorros conseguidos, con el fin de demostrar su compromiso y confianza en su capacidad para alcanzar resultados. Tal como afirma Vicente Moreno: “Nuestro modelo es ‘trabajemos juntos, vamos a ahorrar y de lo que ahorremos, si lo logramos, lo compartimos’. Tener un sector público más eficiente y más productivo es bueno para todos”.
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En busca del paraíso perdido por RAÚL MASA
S Recientemente el Gobierno español ha decidido legislar a favor de una amnistía fiscal con el objetivo de repatriar el dinero “perdido” que algunas empresas nacionales fiscalizaron en otros países con la intención de no soportar la alta carga impositiva existente en España.
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in valoraciones morales ni éticas que juzguen lo que cada uno hace con su dinero, la realidad es que muchas empresas, o personas, que también las hay, deciden en algún momento de su vida “sacar” el dinero de suelo patrio y fiscalizarlo en otro país con la intención de pagar menos impuestos. Ante esta situación, que no es nueva, el Ejecutivo de Mariano Rajoy ha creído conveniente llevar a cabo una amnistía fiscal con el fin de que los capitales que se han marchado de España, regresen. Para ello, habrán de pagar un 10% de dicho capital, y además, estarán exentos de responsabilidad legal. Tirando del hilo, y visionando de modo general qué tipo de formalidades fiscales hay por el mundo, de inmediato salen a relucir los paraísos fiscales. Se tiende a hablar mucho de ellos siempre que se dan
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este tipo de situaciones, como la que se ha vivido en España, ¿pero realmente conocemos su funcionamiento? Sería p r e t e n c i o s o desgranar punto por punto qué son los paraísos fiscales, dónde se encuentran y quiénes los manejan. Sobre todo porque son los mismos gobiernos y empresas los que no siempre tratan estos temas con la transparencia oportuna. Por qué y cómo La definición más simplista de lo que es un paraíso fiscal se podría reducir diciendo que se trata de un país que exime del pago de impuestos a los inversores extranjeros que mantienen cuentas bancarias o constituyen sociedades en su territorio. Esto es así siempre y cuando no realicen negocios dentro del propio paraíso fiscal. Los estados que aplican este tipo
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actualidad de políticas tributarias lo hacen con la intención de atraer divisas extranjeras para fortalecer su propia economía. Difícilmente podrían subsistir estos estados de no ser por la boyante industria financiera que crece a la sombra de los capitales extranjeros. Medidas adoptadas Parece comprensible que a los diferentes países que sufren esta fuga de capitales no les guste la situación. La pérdida de recaudación es un problema para llevar a cabo cualquier tipo de política. Pero se enfrentan a una dura contradicción. Por un lado, como se ha mencionado, no les gusta perder captación de ingresos a través de la fiscalidad empresarial, pero de otro, como promueven las economías de libre mercado, sería un error intentar poner trabas legales que impidan a esas
empresas buscar los recursos necesarios para su financiación. Por ello, y con el fin de “quedar bien” con todo el mundo, el argumento que se viene utilizando en los últimos años, sobre todo por parte de EEUU, es que la lucha se focaliza contra las mafias, el contrabando y el comercio ilegal de armas. Es decir, se investiga y se trata de destapar el dinero que entra en los paraísos fiscales por los motivos antes argumentados. Los paraísos cercanos Hasta ahora se ha visto que la principal característica de estos territorios consiste en una política tributaria favorable a la inversión extranjera. Pero no es ni mucho menos la única. Existen una serie de peculiaridades adicionales que hacen que un país pase de ser considerado un simple territorio de baja
tributación a un verdadero paraíso fiscal: - Los datos personales de propietarios y accionistas de empresas no figuran en los registros públicos. Existen estrictas normas de secreto bancario. - No se firman tratados con otros países que conlleven intercambio de información bancaria o fiscal. - Se fomenta la estabilidad política y monetaria. - Cuentan con una excelente oferta de servicios legales, contables y de asesoría fiscal. A pesar de todas las características anteriormente mencionadas, la línea divisoria entre ser o no un paraíso fiscal es a menudo muy difusa. La catalogación en una u otra categoría por parte de la OCDE u otros organismos, a menudo responde más a intereses políticos y económicos de sus miembros.
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estrategias
SWISS AIR LINES
Un soplo de aire suizo Basado en los valores tradicionales de Suiza, el modelo de negocio de Swiss Air Lines apuesta este año por el mercado español pese a la crisis económica y del sector aéreo. Además, espera seguir manteniendo las buenas cifras en transporte de viajeros que tuvo el año pasado, cuando batió récord al superar los 15 millones de pasajeros. por SANDRA TOBAR
e los nevados paisajes a la playa y el sol, del chocolate a la tortilla de patata y de las lujosas tiendas de relojes y joyas de Suiza a las calles de cualquier rincón de España. Todo incluido en un solo abrir y cerrar de ojos y en cualquiera de las tres clases de servicio que ofrece Swiss Air Lines a los más de millón y medio de pasajeros que decidieron viajar desde y hasta España con la compañía suiza. Un 36% más en 2011 que en 2010. Récord en nuestro país de Swiss y récord también en el ámbito global con más de 15,3 millones de clientes transportados el año pasado. Y es que pese a la crisis del sector aéreo, especialmente muy aguda en España, la aerolínea ha decidido apos-
Swiss incrementará sus rutas en verano en vue‐ los desde y hasta España tar fuertemente por el país. “España es un punto estratégico dentro del mapa de destinos de la red Swiss y los cinco aeropuertos en los que estamos presentes (Barcelona, Madrid, Málaga, Valencia y Palma de Mallorca), son puntos de conexión claves para los
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pasajeros que vuelan tanto por motivos de ocio como de negocio”, explicó el director general de la línea aérea para España y Portugal, José Luis López. A través de 147 rutas semanales entre Suiza y estos aeropuertos, Swiss cubre una demanda cada vez más creciente en el país. “En los últimos años hemos conseguido posicionar la aerolínea en las principales terminales españolas y nos hemos ganado la confianza de los pasajeros”, explica el director. Ello les ha permitido aumentar la oferta en aeropuertos como Barajas, donde en la actualidad operan tres frecuencias diarias con los hubs de Zúrich y Ginebra. Y parte de la culpa la tiene una filosofía basada en la hospitalidad, la atención personalizada y la particularidad de cada detalle, además de “un servicio de altísima calidad a un precio razonable”, explica José Luis. También destaca la importancia del servicio “todo incluido” que incluye en un mismo precio todos los productos sin “sorpresas por recargos extras”. Pero si hay algo de lo que pueden alardear frente a otras compañías es que son “la única aerolínea en el mundo en la que toda su flota intercontinental dispone de tres clases al servi-
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cio de sus clientes: First, Business y Economy”. Y además de ofrecer unos precios competitivos, Swiss está realizando una inversión de más de 2.000 millones de euros en confort y tecnología para mejorar los servicios que ofrece a sus clientes. Sobrevolando la crisis Tras el cierre de Spanair comenzaron a producirse diversos movimientos
sobre el cielo español, unas compañías aprovecharon para hacerse con las rutas de la compañía española mientras que otras fueron precavidas y esperaron. Swiss decidió no modificar en absoluto sus planes. “En Swiss lamentamos que Spanair, miembro de Star Alliance, haya tenido que dejar de operar. Siempre es mejor contar con un socio español en la alianza, pero podemos defendernos con la cobertura que tenemos actualmente en España”,
comentó José Luis López. Swiss también forma parte del Grupo Lufthansa y gracias a la colaboración en código compartido de su filial Edelweiss Air, la aerolínea suiza cubre otros destinos en España como Alicante, Jerez Ibiza o Tenerife, entre otros. Pero si el cierre de Spanair no ha afectado a Swiss en España, si lo ha hecho la crisis económica, el tsunami de Japón, las revueltas árabes y la fuerza del franco suizo, según el director español. Por eso, el beneficio operativo en 2011 fue de 306 millones de francos suizos (cerca de 255 millones de euros), un 17% menos que en 2010. No obstante, desde Swiss se sienten satisfechos. “Es inferior a 2010, pero la situación es distinta”. Casi igual de orgulloso o más está José Luis López tras recoger los frutos de la fuerte apuesta de Swiss en Valencia. “En el año 2007 abrimos nuestro primer servicio con motivo de la Copa América y desde entonces, y hasta ahora, el aeropuerto de Manises ha sido para nosotros una referencia en la que año tras año mejoramos la conectividad”. Este verano, Swiss refuerza la ruta Valencia – Zúrich aumentando hasta tres sus servicios diarios desde el 30 de junio al 26 de agosto. También se reforzará en el aeropuerto de Palma de Mallorca y Barajas.
José Luís López Director general de Swiss International Air Lines para España y Portugal Licenciado en Turismo y con un máster en Económicas, José Luis López se intro‐ dujo en el sector aéreo en 1976 como Agente de Swissair en el Aeropuerto de Barajas. Y tras varios cargos, en 2008 fue nombrado Gerente de Producto y Dis‐ tribución de Swiss International Air Lines para España, puesto que ostenta en la actualidad.
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Detroit enseña músculo
SALÓN DE
DETROIT
El pasado Salón del Automóvil de Detroit (EE.UU.) congregó a las principales marcas mundiales para mostrar tanto las inmediatas novedades como las líneas maestras de los futuros coches que inundarán las calles a medio plazo.
Segunda oportunidad para el Acura NSX Honda vuelve a intentar lanzar este precioso superdeportivo con marcadas líneas tomadas del diseño italiano. Combina un V6 central y la tracción total con un sistema híbrido de propulsión. El Acura (firma de Honda para USA y Hong Kong) NSX deslumbró en Detroit y ahora viaja a Europa para ser presentado ante el público del Viejo Continente en el Salón de Ginebra.
El estilo british más lujoso Los nuevos modelos de Bentley, Continental GT V8 cupé y GTC V8 descapotable, incorporan un motor de 4 litros, 507 CV y doble turbocompresor que presenta unos índices potencia/emisiones sin parangón en el sector de los automóviles deportivos de gran lujo. Los ingenieros de la marca han logrado mejorar en un 40% el rendimiento de combustible y las emisiones de CO2. Ahora sólo falta ahorrar.
Volvo asalta el mercado con su XC60 Hybrid Parece que este concept va tomando forma. Según la información que ha proporcionado la marca, el XC60 Hybrid enchufable, que conjuga un motor gasolina de cuatro cilindros y 280 CV con otro eléctrico que produce 70 CV, llegará al mercado norteamericano en un par de años. Falta por ver si el consumidor recogerá el guante.
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El Juke más incomprensible Si ya es complicado encontrar la utilidad del Nissan Juke, la marca nipona sorprende con este sobredimensionado Juke-R, propio del mismísimo Batman. El motor V6 Twin Turbo de 3,8 litros y 485 CV propulsa al coche desde parado y hasta 100 km/h en apenas 3,7 segundos, logrando una velocidad máxima de 245 km/h. ¿El crossover más rápido del mundo? Veremos si llega al mercado.
Directo a la lista de los más vendidos Más pegado a la realidad y las ventas que muchos de sus vecinos en el Salón de Detroit, Mini llegó a la ciudad norteamericana abriendo al cielo el Coupé para disfrutar de los días soleados. No incorpora grandes novedades con respecto al resto de la gama pero la posibilidad de optar a una versión descapotable seguro que enamora a los consumidores de ambos lados del Atlántico. Llegará a nuestro país a finales de este febrero con cuatro mecánicas turboalimentadas (tres gasolina y una diésel) a un precio de 23.700 euros. Éxito casi asegurado para la marca del grupo BMW.
Falcon F7: en la rampa de salida
En el Salón de Detroit de 2009 ya vimos el concept que ha dado pie a este superdeportivo made in USA. Partiendo de la base del V8 de 7,0 litros de origen Corvette, los mecánicos de la fábrica ubicada en Holly (Michigan) han elevado su potencia hasta los 620 CV para lograr una aceleración de 0 a 100 km/h en 3,3 segundo y una velocidad máxima de 322 km/h. Yeah!
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070-072 Alpine:Maquetación 1 22/06/2012 16:45 Página 3
ovia
l de Vars Estadio Naciona s
s de euro
0 millone
sto: 36 Presupue
Aforo: 58.000 localidades Inauguración oficial: febrero de 2012
El Estadio Nacional de Varsovia fue el campo elegido para el partido inaugural de la Eurocopa 2012 que enfrentó a Polonia y Grecia el pasado 8 de junio. Albergó el encuentro de cuartos de final entre Portugal (con junto que estrenó este estadio en un amistoso contra Polo nia) y la República Checa así como una de las dos semifinal es.
Estadio Munic
ipal de Pozna
ń
Presupuesto: 115 millo
nes de euros s localidade Aforo: 43.000
Inauguración oficial:
finales de 2010
0 ha sufrido una gran renoLevantado inicialmente en 198 riaca de FCC. En él jugaron vación por parte de la filial aut la fase inicial: República de tres partidos del grupo C en . e Italia-República de Irlanda Irlanda-Croacia; Italia-Croacia , aña Esp de grupo a excepción Todos los componentes del . nsk Gda de ió que no se mov
Estadio PGA Arena de Gdań
sk
os Presupuesto: 130 millones de eur Aforo: 44.000 localidades Inauguración oficial: agost o de 20
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resulta muy familiar El estadio PGS Arena de Gdansk nos ha disputado sus ñola espa n cció sele pues ha sido donde la la Eurocopa 2012. Tamtres partidos de la primera fase de tos de final entre Alebién se celebró el encuentro de cuar la al ámbar, tan simu rior exte mania y Grecia. Su color nia. Polo de e nort del zona popular en esta
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