Guia Metodológico de Desenvolvimento de Projetos

Guia Metodológico de Desenvolvimento de Projetos Setor Público

SET/2021

Guia Metodológico de Desenvolvimento de Projetos Setor Público

índi ce

1. Apresentação 2. Conceitos gerais 3. Papéis e responsabilidades 4. Metodologia de GP 5. Práticas recomendadas 6. Escritório de projetos 7. Anexos 8. Ficha técnica 9. Referências

apresen 1.tação Na condição de entidade central do Sistema de desenvolvimento de projetos estratégicos do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, o Escritório de Desenvolvimento de Projetos EDP apresenta, por meio deste Guia de Referência, informações aos órgãos e entidades pertencentes ao Governo do Estado acerca de práticas, abordagens e ferramentas adotadas para o desenvolvimento e gestão de projetos no âmbito do setor público estadual.

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Este Guia de Referência sugere modelos referenciais para a governança e gestão de projetos em qualquer instância para que os entes estaduais desenvolvam e aperfeiçoem a disciplina de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios em suas organizações. Essas referências visam empoderar o papel da alta administração na governança dessas iniciativas, bem como acelerar a implantação do gerenciamento de projetos regida por práticas já consolidadas por instituições de referência mundial e aplicadas no setor público estadual. Entendemos que a aplicação das práticas, abordagens e ferramentas sugeridas neste guia tem como objetivo central maximizar os resultados e ampliar os impactos obtidos por meio dos projetos realizados pelas secretarias e órgãos.

PG. 7

conceitos 2.gerais

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Veja a seguir quais são os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos no setor público:

SOIRÁTIROIRP

oãtseg PMO

PMO

PMO gerente programa PMO CICLO PMI DE VIDA

PROJETO

ROJETO ciclo de vida

gestão PROJETO c

MBOK gerenciamento

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conceitos gerais

PROJETO Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Fonte: PMBOK 6ª edição. PROGRAMA Programa é um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Fonte: PMBOK 6ª edição. PORTFÓLIOS Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Fonte: PMBOK 6ª edição. PROJETOS PRIORITÁRIOS DE GOVERNO São projetos indicados pelo núcleo de governo que possuem prioridade no monitoramento de resultados. São regularmente reportados e acompanhados nos comitês de monitoramento estratégico e devem ser inseridos e gerenciados dentro do Sistema de Monitoramento Estratégico (SME). PMO Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados ao projeto e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos. Fonte: PMBOK 6ª edição.

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conceitos gerais

PMI

PMI O Project Management Institute (PMI) é a associação líder mundial para aqueles que consideram o gerenciamento de projetos, programas ou portfólio sua profissão. Os recursos profissionais e pesquisas agregam valor para mais de 2,9 milhões de profissionais que trabalham em quase todos os países do mundo para aprimorar suas carreiras, melhorar o sucesso organizacional e amadurecer ainda mais a profissão. A entidade produz padrões reconhecidos globalmente, programa de certificação, extensos programas acadêmicos e de pesquisa de mercado, instâncias locais e oportunidades de desenvolvimento profissional e voluntariado. PMBOK Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ®) é a publicação carro-chefe do PMI e é um recurso fundamental para o gerenciamento de projetos eficaz em qualquer setor. Ao longo dos anos, os negócios mudaram consideravelmente, mas os projetos continuam sendo motores essenciais para o sucesso dos negócios. Resumidamente, o PMBOK é livro que traz um conjunto de melhores práticas no gerenciamento de projetos e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área CICLO DE VIDA DE PROJETO O ciclo de vida de um projeto é uma série de fases pelas quais o projeto passa, desde seu início até a sua conclusão. As abordagens atuais sugerem, pelo menos, quatro tipo de ciclo de vida: Preditivo: uma abordagem mais tradicional, com a maior parte do planejamento ocorrendo antecipadamente e, em seguida, executando em uma única passagem; um processo sequencial. Iterativo: Uma abordagem que permite feedback para trabalho inacabado para melhorar e modificar esse trabalho. Incremental: Uma abordagem que fornece produtos acabados que o cliente pode usar imediatamente. Ágil: Uma abordagem que é iterativa e incremental para refinar itens de trabalho e entregar com frequência. Híbrido: é uma combinação entre o ciclo de vida adaptativo e um preditivo. PG. 11

conceitos gerais

FASES Períodos específicos dentro do projeto que possuem um conjunto de processos relacionados de forma lógica, culminando com entrega(s) a cada final de fase. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. GOVERNANÇA Compreende essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade. GESTÃO Gestão de refere ao funcionamento de programas e de organizações no contexto de estratégias, políticas, processos e procedimentos que foram estabelecidos. Preocupa-se com a eficácia e a eficiência das ações (realizar as ações da melhor forma possível).

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papéis & 3.responsa bilidades

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Para que o projeto seja concebido e atinja os objetivos propostos, é necessário o envolvimento de uma equipe composta de pessoas com diferentes atribuições, mas que atuem em conjunto, de forma integrada e alinhada. Destacamos o principais papéis e responsabilidades:

papéis & responsabilidades

GERENTE DE PROJETO

O gerente é a autoridade máxima dentro da instância do projeto. Primeiramente, é responsável por estruturar o projeto, em conjunto com a equipe e considerando as expectativas dos stakeholders. Durante a execução, ele tem o papel de assegurar que o projeto fique dentro do escopo e que o cronograma seja devidamente cumprido, limitando-se aos custos estimados. O gerente também deve acompanhar os indicadores do projeto para garantir que os resultados sejam atingidos e atuar nos riscos e impedimentos que possam comprometer o sucesso do projeto. Por outro lado, é seu papel gerenciar a equipe que atua na execução do projeto, fornecendo apoio e estrutura para que desenvolvam as competências necessárias para a execução das atividades do projeto.

MEMBROS DE EQUIPE

EQUIPE DE APOIO

O papel dos membros da equipe é atuar em uma ou mais etapas do projeto, realizando todas as atividades pertinentes para sua execução. Devem apoiar na estruturação do projeto, acompanhar e executar as atividades para o alcance das entregas previstas, e buscar o desenvolvimento das competências necessárias, com apoio do líder e do gerente do projeto.

As assessorias do EDP compõem a equipe de apoio do projeto, responsáveis por atuar pontualmente em demandas específicas que necessitem um apoio especializado. São elas: assessoria de gestão e inovação, assessoria jurídica, assessoria de comunicação e assessoria técnica.

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papéis & responsabilidades

PARTES INTERESSADAS

Partes interessadas são todas as pessoas, empresas, instituições e outras organizações que afetam ou são afetadas pelo projeto, direta ou indiretamente. É papel do gerente identificar as partes interessadas, mapear suas expectativas e necessidades e contemplá-las na estruturação do projeto.

PATROCINADOR

O patrocinador é aquele que define quais resultados devem ser atingidos para que o projeto seja considerado um sucesso. A estruturação do projeto deve ser aprovada por ele, que ajudará a definir o propósito do projeto e viabiliza a estrutura necessária para sua execução. O patrocinador deve acompanhar a evolução do projeto e tomar as decisões importantes para solucionar os seus impedimentos ou pontos de atenção.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

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Desenvolvemos uma metodologia para padronizar o gerenciamento dos projetos. Para essa construção observamos algumas questões importantes, como a maturidade dos colaboradores envolvidos e líderes de projetos, a cultura organizacional das secretarias do governo envolvidas com projetos e algumas práticas mínimas recomendadas no tema para promover um entendimento claro das entregas esperadas e seus resultados ao longo da execução dos projetos.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

4.1 ciclo de vida de projetos Consideramos que as fases de um projeto genérico, basicamente, são: Ideação, Planejamento, Execução e Monitoramento e Encerramento. Cada fase agrega um conjunto de pequenos processos e práticas que, ao final, produzem entregas esperadas. Somente após isso podem avançar à próxima fase. Isso facilita bastante às equipes e padroniza o método, além de diminuir a curva de aprendizado a novos colaboradores que chegam. Dentro deste ciclo de vida estabelecemos 5 grupos de processos que estão presentes em todos os projetos. Esses grupos são os mesmos citados no Guia PMBOK® 6ª edição (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento). Os grupos de processos não devem ser confundidos com as fases do projeto. Os grupos de processo já estão estabelecidos pela metodologia (conforme mencionados anteriormente), enquanto que as fases podem mudar de acordo com a natureza de cada projeto. Ou seja, para qualquer projeto pode-se aplicar os mesmos 5 grupos de processos e, dependendo do tipo de projeto, construímos fases diferentes de acordo com a natureza da demanda ou das entregas esperadas.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

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metodologia de gerenciamento dos projetos

4.2 guia de processos Para guiar nosso modo de trabalho entre as equipes de projetos, criamos uma figura que representa o nosso ciclo de vida dos projetos que são geridos pelo EDP (figura 1). Ela traz a representação dos grupos de processos e, minimamente, as entregas esperadas:

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metodologia de gerenciamento dos projetos

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metodologia de gerenciamento dos projetos

GRUPO DE PROCESSO

iniciação Receber a demanda – Breve período de tempo entre a chegada da demanda até os gestores e seu devido registro no portfólio de projetos. Identificar as partes interessadas - identificação de quem são os principais envolvidos no projeto (secretarias, órgãos, administração indireta, parceiros externos, pessoas, etc.). Realizar a ideação do projeto – Estruturar o projeto recebido em um canvas de projeto. Agenda-se reuniões com o demandante do projeto e sua equipe, junto com a equipe de ideação de projetos do EDP, onde acontece o brainstorming sobre os aspectos gerais do projeto. Estima-se encontros de 2 a 3 sessões de 2 horas para ter o primeiro rascunho do canvas do projeto completo.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

Elaborar a EAP macro – Aqui buscamos, desde o início, criar uma estrutura analítica do projeto (EAP) com as principais entregas, mesmo que isso ainda esteja no campo de macro ideias. Criar a Timeline - Identificar e inserir uma expectativa de datas para as grandes entregas e os principais marcos do projeto. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto - Criar uma apresentação que será utilizada na reunião de aprovação do projeto. Este documento deverá reunir as principais informações, objetivos e a proposta geral do projeto. A fonte para esse documento é o canvas do projeto e a EAP. Aprovar o projeto - Reunir com os aprovadores do projeto buscando a aprovação para a execução do projeto.

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metodologia de gerenciamento dos projetos GRUPO DE PROCESSO

planejamento Coletar os requisitos - Determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas, visando atingir objetivos de projeto. É importante que sejam descritas informações essenciais dos requisitos, podendo ser feita uma lista básica contendo informações como: descrição requisito, solicitante, justificativa, ou mesmo a utilização de uma matriz de rastreabilidade de requisitos – Consulte Anexo 1. Definir o requisito - Desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto, especificando-se os limites do projeto, serviços ou resultados (o que está incluso e o que não será incluso), bem como critérios de aceitação.

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Refinar a EAP - A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado e permite uma visão estruturada de todas as entregas do projeto, além de também ajudar no desdobramento do cronograma, orçamento e levantamento de necessidades de recursos. Partindo-se da EAP preliminar e das informações coletadas junto à equipe do projeto, especialistas e documentos de projetos, faz-se a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto, em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis até que as entregas do trabalho estejam definidas nos pacotes de trabalho, localizados no último nível na EAP, os quais serão decompostos em atividades do cronograma. Consulte Anexo 2. Desenvolver o Cronograma - Criar um cronograma com as datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto, de acordo com os marcos da timeline criada. As atividades descrevem as ações específicas que serão realizadas para produzir as entregas do projeto, sendo necessário: - identificar os relacionamentos entre as atividades, para definir a sequência lógica do trabalho, buscando eficiência na sua execução; - estimar o tempo necessário para conclusão das atividades; - analisar necessidades de recursos e considerar as restrições durante o desenvolvimento do cronograma.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

Determinar o Orçamento - Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para definir a linha de base de custos autorizada que será utilizada para monitoramento e controle do desempenho do projeto. Estimar os Recursos - Estimar recursos da equipe e os recursos materiais/equipamentos/suprimentos (tipo e quantidades) necessários para realizar o trabalho do projeto, revisando sempre que necessário. Criar a Matriz de Comunicação - É fundamental que seja definida qual a abordagem a ser adotada para direcionar todo o fluxo das atividades de comunicação do projeto. Por isso é importante criar um documento como a Matriz de Comunicação, para conter as formas de envolvimento das partes interessadas e de apresentação das informações, sempre alinhadas às necessidades e devidos sigilos que se façam necessários. Consulte Anexo 3.

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Criar o Plano de Riscos - Segundo definição no PMBOK, risco individual do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. Este processo serve para definir como serão conduzidas as atividades de gerenciamento dos riscos e precisa estar em conformidade com as necessidades do projeto, por isso os demais documentos do projeto devem ser considerados durante este processo de análise. Os processos que apoiam a criação do plano são: Identificar Riscos: listar as características dos riscos e das fontes de risco geral do projeto identificadas, para que a equipe possa criar respostas apropriadas; Realizar Análise Qualitativa dos Riscos: avaliar a probabilidade de ocorrência e impacto e de suas características, para priorização de riscos para análise ou ação posterior; Realizar Análise Quantitativa dos Riscos: analisar quantitativamente (numericamente) os riscos de projeto e outras fontes de incerteza sobre os objetivos do projeto, podendo servir de subsídios para Planejar resposta aos riscos, um processo utilizado para criar alternativas, selecionar estratégias e definir ações para tratar os riscos de projeto identificados e priorizados. Criar o Plano do Projeto - O TAP do projeto é utilizado como um plano que contempla as informações principais que serão utilizadas para alcançar os objetivos do projeto.

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metodologia de gerenciamento dos projetos GRUPO DE PROCESSO

execução & monitoramento Neste grupo serão realizados os processos para execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, junto com o acompanhamento e análise do progresso e desempenho do projeto, para identificar e efetuar mudanças sempre que for necessário, mediante processo de solicitação e aprovação de mudanças. Para a execução do projeto, é realizada a mobilização da equipe para início do trabalho que será monitorado e controlado para atender os objetivos do projeto. Gerenciar o trabalho do projeto - Papel fundamental da liderança para gerenciar a execução do trabalho e as entregas, em conformidade ao plano de gerenciamento do projeto, além de implementar as mudanças necessárias para atingimento dos objetivos do projeto.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

Gerenciar o trabalho do projeto - Papel fundamental da liderança para gerenciar a execução do trabalho e as entregas, em conformidade ao plano de gerenciamento do projeto, além de implementar as mudanças necessárias para atingimento dos objetivos do projeto. Desenvolver e gerenciar a equipe - Este processo visa a melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente da equipe para aprimorar o desempenho do trabalho. A gestão da equipe ocorre através de acompanhamento e orientações, criação de oportunidades para desenvolvimento de equipe (oferecer workshops e oficinas), fornecimento de feedback, gerenciamento de mudanças, conflitos e solução de problemas, sendo realizada ao longo do projeto. Gerenciar as comunicações - As necessidades de informações do projeto e das partes interessadas devem ser satisfeitas, assegurando-se a coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Por isso requer o planejamento de uma estratégia de comunicação que será utilizada para troca de informações (necessidades de projeto e das partes), para que seja implementada e monitorada para avaliar o planejado x realizado e a necessidade de adequação às mudanças que se fizerem necessárias, visando a manutenção da comunicação apropriada entre as partes envolvidas.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

Implementar resposta aos riscos - Processo de implementar planos previamente definidos de resposta aos riscos, visando mitigar as ameaças e potencializar as oportunidades do projeto. O monitoramento da implementação dos planos de resposta aos riscos ocorre ao longo de todo o projeto e requer acompanhamento dos riscos já listados, assim como a identificação e análise de riscos emergentes. Realizar as entregas - É importante validar o escopo de cada entrega do projeto através de um processo de formalização da aceitação. Coletar e comunicar dados de desempenho do projeto - O cronograma é atualizado conforme o progresso das atividades sendo executadas, permitindo monitoramento dos dados de desempenho do projeto e gerenciamento das mudanças na linha de base para que se mantenha atualizada e coerente com o status do projeto. Através de reuniões quinzenais da equipe de projeto e Diretoria, os líderes de projeto apresentam os relatórios de Status Report de cada projeto ou demanda, assim como apontam pontos de atenção, de riscos ou impedimentos para serem analisados.

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metodologia de gerenciamento dos projetos

Realizar o controle de mudanças - Toda mudança que se fizer necessária requer uma análise do impacto que pode gerar nas entregas do projeto, precisando passar por um processo de solicitação de mudança, análise, recusa ou aprovação, para então serem gerenciadas as mudanças aprovadas nas entregas, documentos e plano de projeto, bem como a resolução de mudança deve ser comunicada às partes interessadas. Atualizar plano do projeto - Sempre que forem atualizadas informações de projeto que impactam nas suas linhas de base, ou seja, impactam no planejamento, os documentos devem ser atualizados e as partes interessadas devem ser comunicadas.

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metodologia de gerenciamento dos projetos GRUPO DE PROCESSO

encerramento Identificar lições aprendidas - As lições aprendidas expressam o conhecimento adquirido durante o projeto e podem ser registradas antes mesmo do encerramento do projeto, quando normalmente é realizada uma reunião com a equipe do projeto e partes interessadas para apurá-las, através da reflexão e registro dos desafios, oportunidades e soluções encontradas (adotadas ou não), cujo aprendizado pode servir de subsídio para melhorar o desempenho de projetos futuros. Criar relatório de encerramento do projeto - A fim de encerrar formalmente o projeto, é preciso estruturar um relatório de encerramento para obter a aceitação final do patrocinador pela entrega e conclusão do projeto. Arquivar informações do projeto - Os documentos gerados ao longo do projeto devem ser arquivados para serem disponibilizados para projetos futuros, além de eventuais necessidades de consultas. Guia Metodológico de Desenvolvimento de Projetos no Setor Público | EDP

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práticas 5.recomen dadas

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Quando desenvolvemos um projeto, podemos adotar diferentes ferramentas e técnicas, a fim de estimular a participação de todas as pessoas e garantir que as informações sejam mapeadas de forma eficiente e adequada. Para isso, algumas podem ser utilizadas em dinâmicas de grupo ou de forma individual. O importante é entender qual o resultado que se deseja alcançar, para que assim, se faça a melhor escolha e de maneira mais assertiva.

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práticas recomendadas

5.1 brainstorming Esta é uma técnica usada para estimular o pensamento criativo e gerar novas ideias, podendo ser realizado através de um processo formal e estruturado ou de maneira mais livre. Pode ser adotado ao desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ou em outros pontos que seja necessário uma discussão, levantamento maior de informações ou desenvolvimento de soluções. O brainstorming é dividido em duas partes: geração e análise de ideias. Normalmente, um facilitador conduz a dinâmica e incentiva que todos os participantes da reunião possam gerar o maior número de ideias e principalmente, garante que não se faça críticas, pois isso inibe o pensamento criativo.

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exemplo

práticas recomendadas

detalhe/ exemplo

detalhe exempl

exemplo

etalhe/ xemplo exemplo

ideia principal

etalhe/ xemplo

detalhe exempl

exemplo detalhe/ exemplo

exemplo

detalhe/ exemplo PG. 39

práticas recomendadas

5.2 benchmark O benchmarking busca identificar as melhores práticas que possam auxiliar no desenvolvimento ou execução do projeto. Desta forma, podem ser verificados processos, produtos, práticas reais ou planejadas de outras organizações que sejam semelhantes ou que possuam alguma similaridade com o que se deseja pesquisar. Assim, é possível analisar, além de itens de boas práticas, situações já vivenciadas e que possam ser utilizadas como base para o aprendizado.

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práticas recomendadas

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práticas recomendadas

5.3 project model canva O Project Model Canvas, também conhecido como PM Canvas é considerado uma metodologia inovadora de gerenciamento de projetos, pois é apresentado de uma forma muito lógica, simples e prática. Fomentando também o uso da criatividade, de maneira colaborativa diferentes pessoas podem criar em conjunto a estruturação de um projeto. O PM Canvas foi criado pelo professor José Finocchio Júnior, especialista em gerenciamento de projetos, com a finalidade de usar este método em ambientes que priorizam a criatividade e o dinamismo, permitindo uma melhor compreensão visual dos conceitos de um projeto, o engajamento da equipe e a rápida tomada de decisões.

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práticas recomendadas

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práticas recomendadas

Para que tenha um maior êxito na aplicação deste método, recomenda-se que o preenchimento seja realizado seguindo a seguinte sequência:

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práticas recomendadas

PROJECT MODEL CANVAS

por quê? É a pergunta mais importante a ser respondida, pois nesta área é definida qual a importância, o sentido e o valor de se realizar tal projeto. A resposta para tal pergunta é sempre “para melhorar nossa situação!” e vem com os seguintes componentes: JUSTIFICATIVAS

aqui será descrito os problemas atuais sofridos pela empresa, mas de forma objetiva. Cada justificava contém um problema a solucionar ou oportunidades não exploradas. Logo após o preenchimento de todas as justificativas do projeto, é ideal realizar uma realocação dos post-its, a fim de colocar no topo do canvas aqueles com maior importância. OBJETIVO SMART

é o objetivo do projeto, ou seja, qual a finalidade para mobilizarmos recursos, esforços e empenho. Deve ser direto e resumido, porém convincente. O objetivo deve seguir o formato SMART, sigla em inglês que deriva de cinco palavras em inglês: Específico: é preciso descrever os adjetivos que serão suficientes para deixar claro o objetivo; Mensurável: demonstrar através de números os esforços que serão utilizados para atingir os resultados desejado; Alcançável: é preciso ter certeza que o objetivo está ao alcance da empresa; Realista: mostre que a equipe terá tempo e recurso para realizar o projeto; Delimitado no tempo: é necessário definir uma data para concluir o projeto. BENEFÍCIOS

aqui serão expostos os ganhos da empresa com o desenvolvimento do projeto. Alguns benefícios desejados são: aumento da receita, diminuir os custos da organização, melhorar a imagem da empresa. Os benefícios do projeto são definidos levando em consideração a finalidade da empresa e devem estar em concordância com objetivos e justificativa.

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práticas recomendadas

PROJECT MODEL CANVAS

o quê?

É a pergunta que explica o que todo projeto gera, seja um produto, um serviço ou um resultado. Nessa etapa espera-se que o cliente forneça informações sobre o produto e seus requisitos. PRODUTO

descreva o que de fato será entregue para o cliente. Deve ser apresentado em apenas um post-it, considerando que geralmente se trata de um único produto. Se o projeto não for um produto e sim um serviço, o mesmo também deverá ser descrito em um post-it. REQUISITOS

aqui o cliente se comunica com a equipe, onde irá expor o que é necessário para seu projeto e o que deseja para o mesmo. Os membros da montagem do canvas deverão confeccionar uma lista sobre os principais componentes ou subsistemas que fazem parte do produto, e nada do que for importante deve ser esquecido. Os requisitos no PM CANVAS são classificados como: unitário, completo, consistente, atômico, rastreável, atual, factível, não ambíguo, prioridade a determinar e verificável. Os primeiros requisitos a serem definidos devem relatar sobre as funções e desempenhos do produto, em seguida sobre a qualidade, seu desempenho e sua confiabilidade. É de extrema importância que os requisitos já descritos nos post-its permitam que o produto seja visualizado de forma clara e abrangente. É importante ressaltar que requisitos podem surgir no decorrer do projeto.

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PROJECT MODEL CANVAS

quem?

É a pergunta que nos ajuda a ter uma visão de quem irá trabalhar de forma interna e externa. Neste bloco estão os seguintes componentes: STAKEHOLDERS EXTERNOS

são todas as pessoas que estão envolvidas ou são afetadas, direta ou indiretamente, pelo projeto. São dois importantes tipos de stakeholders, o cliente do projeto, que é quem recebe o produto ou serviço, e o patrocinador do projeto, que providenciará recursos para o mesmo. Na maioria dos projetos o cliente e o patrocinador são a mesma pessoa FATORES EXTERNOS

devem ser identificados, já que podem afetar de alguma maneira o projeto. Alguns exemplos desses fatores são o comportamento da economia, fatores climáticos, recursos disponíveis, normas regulatórias, entre outros. EQUIPE

serão listados todos que produzirem algo no projeto, com seus respectivos papéis. Provavelmente no início do projeto os nomes dos integrantes ainda serão desconhecidos, assim, nos post-its serão descritos somente os papéis como, por exemplo: gerente do projeto, desenvolvedores, analistas, técnicos e outros.

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práticas recomendadas

PROJECT MODEL CANVAS

como?

É a pergunta que torna visível como o trabalho será realizado, a forma de entrega das atividades e quais as condições para realizá-las. O bloco é composto por: PREMISSAS

são suposições do projeto as quais o gerente não possui controle e que serão dadas como certas no planejamento. Na descrição destas deve conter apenas o que realmente irá viabilizar o projeto; GRUPO DE ENTREGAS

é o produto final dividido em partes menores, e têm como características serem tangíveis, palpáveis, mensuráveis e verificáveis. Por menor que seja a atividade de uma parte que foi dividida, ela é importante para o projeto, pois ao realizar a integração de todas as partes divididas deverá ser garantido que o projeto foi concluído com qualidade. O gerente deve simplificar e agrupar as entregas para que, dessa forma, os staheholders possam ter uma melhor visão sobre o andamento do projeto. RESTRIÇÕES

se definem como limitações de qualquer origem, que foram impostas ao trabalho e diminui a liberdade da equipe. Na maioria dos casos essas restrições são impostas por entidades externas.

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práticas recomendadas

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práticas recomendadas

PROJECT MODEL CANVAS

quando e quanto? É a pergunta que geralmente se faz no início de um projeto, ou seja, quando fica pronto e quanto será gasto. Porém, só é possível estipular prazos e quantias após termos realizado todas as outras definições. O PM Canvas faz a associação do quanto e quanto, pois o cronograma de tempo e o cronograma de custo compartilham da mesma estrutura, que é baseada nas entregas das atividades. Esse bloco é composto por: RISCOS são as incertezas que podem contribuir negativamente para o futuro do projeto. Para realizar seu gerenciamento devem ser feitos os seguintes passos: identificar os riscos, avaliá-los, destacar os mais relevantes e desenvolver respostas para estes, e implantar essas respostas. Como na elaboração do canvas não se tem todas as informações disponíveis, o processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo até a finalização do projeto.

RESTRIÇÕES é uma lista de compromissos, ou seja, é uma data limite para serem produzidas as entregas que foram determinadas. A linha do tempo deve ser organizada da seguinte forma: As entregas são ordenadas em uma escala ordinal de tempo na sequência em que serão concluídas; O tempo de início do projeto e a data limite devem ser divididas em quatro partes iguais, para que os post-its que marcarão as datas tenha melhor visibilidade; São feitas linhas verticais e horizontais; Deve ser marcado um prazo final de entrega escolhendo um dos quatro períodos em que a linha do tempo foi dividida; Tentar não acumular entregas no quatro e último tempo, pois ali geralmente são feitos os testes das entregas.

RISCOS são calculados de maneira diferente dos demais planejamentos, pois aqui eles são avaliados de acordo com as entregas ou grupo de entregas, ou decompondo os custos de cada pacote de trabalho em alguns elementos e no final termos uma reserva que seja proporcional ao custo do trabalho. Ao elaborar o canvas, a equipe deve pensar de maneira integrada sobre o orçamento, não sendo necessário fixar um valor sobre o mesmo naquele momento. Para simplificar o gerenciamento de custos do projeto, deve-se calcular da seguinte forma: Estrutura-se por entregas; O custo de cada entrega pode ser desdobrado em elementos de custos; Deve ser realizada uma análise dos riscos.

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práticas recomendadas

5.4 miro Esta é uma plataforma online e interativa que auxilia na ideação dos projetos e substituindo as dinâmicas presenciais para trabalhos emgrupo. Em tempo real, todos os participantes podem atuar de maneira colaborativa, registrando as suas ideias através de post-its digitais e utilizando quadros préestabelecidos. Para a aplicação desta dinâmica, também sugerese que tenha um facilitador que possa conduzir o processo e garantir a participação de todos. A plataforma pode ser acessada de forma gratuita através do link: https://miro.com/signup/ Para isso, será necessário apenas criar uma conta de acesso (também gratuita):

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práticas recomendadas

5.5 scrum O Scrum é um framework de gerenciamento de projetos, muito utilizado nas abordagens ágeis e que engloba um conjunto de práticas focadas na rapidez e na eficiência das ações de uma equipe, que consegue se adaptar rapidamente a cenários de mudanças. Importante sinalizar que essa abordagem foca em entregas constantes e que podem ser divididas ao longo do tempo. O Scrum é realizado em timeboxes, que pode ter duração de 1 mês ou menos, contudo, com durações frequentes, que chamamos de sprints. Neste período os produtos do projeto são disponibilizados. A equipe do Scrum consiste em um proprietário do produto (product owner), equipe de desenvolvimento e o mestre de scrum (Scrum Master). O product owner é responsável por maximizar o valor do produto. A equipe de desenvolvimento é uma equipe multifuncional e auto-organizada composta de membros da equipe que têm tudo o que precisam dentro da equipe para entregar o produto em funcionamento sem depender de outras pessoas fora da equipe. O scrum master é responsável por garantir que o processo seja mantido e trabalha para garantir que a equipe do Scrum siga as práticas e regras, bem como, treina a equipe na remoção de impedimentos.

No EDP este conceito foi adaptado e utilizado para o planejamento inicial do projeto rs.gov.br, onde se tinham algumas incertezas sobre as entregas previstas e para isso, a forma mais assertiva foi de acompanhar as pequenas entregas para a partir daí, planejar e desenvolver novos pontos. Guia Metodológico de Desenvolvimento de Projetos no Setor Público | EDP

práticas recomendadas

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práticas recomendadas

5.6 kanban O sistema kanban, surgiu como uma parte do Sistema Toyota de Produção com o objetivo de controlar o estoque de materiais para não exceder nem faltar produtos, provocando um equilíbrio entre o estoque e a linha de produção. A partir deste pensamento, diferentes equipes passaram a adotar essa ferramenta que funciona através de um quadro com colunas e cartões coloridos, onde as colunas representam os produtos ou os status das tarefas e as cores representam o nível de urgência para cada um. Desta forma, o kanban auxilia na comunicação do projeto e ajuda a equipe a visualizar o fluxo de trabalho, bem como, identificar tudo que precisa ser realizado e em qual etapa cada tarefa se encontra. Este quadro para a visualização pode ser físico ou digital. Uma ferramenta muito utilizada para essa finalidade é o Trello. Ele nada mais é do que um sistema ágil e visual para controle de produção ou gestão de tarefas.

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práticas recomendadas

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práticas recomendadas

5.7 design thinking Esta é uma abordagem criativa de resolução de problemas que utiliza um conjunto de ferramentas, métodos e que estimula uma forma diferente de pensar. Os designers usam para criar novas alternativas e soluções, permitindo que surjam novas ideias que não existiam antes. Quando o Design Thinking é praticado corretamente, isso leva à inovação e por isso, tem sido tão valorizado pelas organizações. Na prática, o Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que acelera a inovação e soluciona problemas complexos. Também é essencial permitir ter uma novo olhar para criar uma transformação interna e para isso, alguns valores são primordiais: Empatia Colaboração Experimentação

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práticas recomendadas

O Design Thinking tem menos a ver com pensar e mais com fazer! A proposta do Design Thinking aplicada aos negócios começou a se tornar popular por meio de duas personalidades do Vale do Silício: David Kelley, professor da Universidade de Stanford que fundou a consultoria de inovação IDEO e Tim Brown, atual CEO desta consultoria. Esta abordagem se fundamenta no duplo diamante, que consiste na divergênciae convergência de pensamento e que ocorre durante todo o processo. Basicamente, se inicia em explorar uma questão mais ampla, o que chamamos de “pensamento divergente” (o diamante abrindo) e depois focar em ações mais direcionadas, o que chamamos de “pensamento convergente” (o diamante fechando):

PG.61

práticas recomendadas Além disso, algumas etapas são aplicadas a fim de explorar diferentes pontos de vista e oportunidades, para que se consiga tangibilizar o que está sendo explorado. O processo ocorre da seguinte forma:

ENTENDER

Este é um momento de divergência de pensamento. É necessário fazer um entendimento do problema, enxergandoo sobre vários pontos de vistas e jogando todas essas informações na mesa, sem se apegar a nenhuma. Nesta etapa temos que abrir o nosso olhar e algumas perguntas podem ser feitas ao grupo para melhor compreensão do tema: Quem são as pessoas envolvidas no problema? Como elas se relacionam? Quem impacta o problema? Quem é impactado por ele?

OBSERVAR

Agora inicia o momento de convergência de olhar e empatia. É o momento de sair para campo e conversar, observar, provar, pesquisar mais sobre o assunto. É a hora de sair da zona de conforto e ir buscar as informações que serão valiosas para o processo.

DEFINIR

Este também é um momento de convergência de pensamento. O ponto de vista sempre é uma das fases mais difíceis do processo, pois foram coletadas várias informações e agora será o ponto de redefinir o desafio inicial, a partir do entendimento e pesquisa em grupo. Aqui são gerados os insights, identificadas as oportunidades e definido o perfil do usuário. O Design Thinking traduz observações em insights e insights em inovação.

iDEALIZAR

Esta é a etapa em que as soluções se materializam. Serão criadas soluções para o desafio que foi definido nas fases anteriores. É importante ter consciência que as ideias que estão sendo geradas estão realmente solucionando o problema, para que a equipe não perca o foco. Assim como foi abordado no brainstorming, o foco é criar soluções sem que as pessoas tenham medo de crítica ou fracasso.O objetivo é gerar o maior volume de ideias e manter a confiança criativa das pessoas.

IDEIAS INSIGHTS INFORMAÇÕES

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PROTOTIPAR A fase de prototipagem é um momento de divergência, de gerar ainda mais ideias, de aumentar o entendimento e de expandir. É o momento de tirar as ideias do papel e colocá-las em prática. O protótipo ajuda a reduzir o nível de incerteza. A dica neste ponto é que seja algo rápido, sujo e barato! Podem ser utilizadas diferentes técnicas:

Perguntas importantes a serem feitas, antes de iniciar o protótipo: Para que estamos prototipando isso? O que queremos saber? O que queremos testar? O que queremos descobrir?

TESTAR Esta é a última etapa do processo, onde serão testados os melhores protótipos com os possíveis usuários finais para ver como eles reagem. Lembrando, que um protótipo não precisa estar fiel ao futuro produto, às vezes uma folha de papel desenhada já cumpre o seu papel. Aqui o foco é aprender rápido e fazer pequenos ajustes que sejam necessários.

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práticas recomendadas

5.8 storytelling O Storytelling está constantemente presente acima de tudo por representar uma tendência na busca pela conexão com o outro, comunicando emoções e visões por meio de histórias. Contamos histórias em apresentações de trabalho, conversas com os amigos, textos nas mídias sociais e até mesmo em piadas. Algo importante para ter em mente é que toda grande história é universal e fala sobre situações e sentimentos comuns a qualquer pessoa.

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Uma boa estrutura de narração que pode ser usada é a Jornada do Herói, que consiste em 12 passos:

A recusa ao chamado

Mundo comum O chamado à aventura

Encontro com o mentor

Chamado à aventura

A recusa ao chamado

5 Cruzamento do limiar

Mundo comum

1 Aproximação da caverna profunda

Testes, aliados e inimigos

Nessa etapa, o personagem é convidado a uma aventura que pode mudar sua vida para sempre. É extremamente arriscada, mas fora de tudo o que ele já viveu antes. O personagem fica em dúvida se essa decisão é realmente a melhor, já que ele está acostumado com as regras de seu mundo e pode correr muitos riscos nessa aventura. Ele tende a ponderar muito para se decidir e pode até deixar a decisão de lado por pensar que não é uma boa ideia.

Encontro com o mentor

Depois de contar com a sabedoria do mentor, o personagem resolve aceitar o chamado e ocorre a saída do mundo comum e a ida ao novo mundo, ou mundo especial.

Cruzamento do limiar

Geralmente nessa etapa surge alguém que já passou pela jornada e que não tem mais as “fraquezas” do personagem. O mentor pode até oferecer uma arma mágica para ajudar o personagem a enfrentar sua jornada.

Testes, aliados e inimigos

Aqui é quando conhecemos o personagem principal e seu mundo ordinário, que mostra que ele não é nenhum herói e sim alguém comum, que tem uma rotina e um padrão de vida mediano.

Nessa parte, o personagem vai passar por vários testes e vai entender melhor o seu mundo, quem são seus amigos e quem quer vê-lo derrotado. É nessa parte que se fortalece o processo de transformação do personagem e que é criada uma tensão crescente para o próximo passo.

Aproximação da caverna profunda Logo depois dos desafios e testes, começa a se aproximar o desafio final, o grande obstáculo do personagem e a aproximação da aposta.

A provação suprema É quando o personagem efetivamente enfrenta o seu desafio para atingir seu objetivo ou desejo

Recompensa Por enfrentar e vencer o desafio final, o herói é transformado e recebe aquilo que tanto almejava. Retorno com o elixir

Provação suprema

Mesmo que o personagem acredite que a sua missão já acabou, ainda há o caminho de volta

O caminho de volta para o seu mundo ordinário. Nessa etapa, ele pode sofrer perseguição e enfrentar perigos imprevistos: acontecem mudanças que o personagem só descobre ao longo do caminho.

Por estar com poucas forças e ser pego desprevenido, o personagem pode quase morrer

11 Ressurreição Recompensa

Ressurreição nessa etapa, ou até mesmo morrer, mas ele renasce e volta mais forte e purificado para chegar ao mundo comum e trazer algo novo para ele. É nessa parte que ele tende a perceber que seus desejos são diferentes de suas necessidades. Agora o personagem traz algo para que as pessoas do seu mundo ordinário vivam

Retorno com o elixir melhor. Ele percebe que é parte tanto do mundo ordinário quanto do mundo especial e agora tem um propósito válido para sua vida.

Caminho de volta

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Outra técnica que pode ser adotada para estruturar a história e montar uma boa apresentação é usar a tríade abaixo:

TESE

HISTÓRIA

FUNDAMEN TAÇÃO

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Neste caso, sempre se inicia pela Tese. Não tem problema se ainda não tivermos clareza do tema, o importante é começar o registro. Após isso, deve ser estruturada a Fundamentação. Uma dica é perguntar o “por quê?” e repetir quantas vezes for necessário até identificar pontos que sejam relevantes. Por fim, será desenvolvida a História que justifica cada fundamento que anteriormente foi citado. Importante que essa narrativa seja linear e contemple toda a informação necessária. Aqui alguns testes podem ser feitos e a história pode ser modificada, sempre que for preciso.

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práticas recomendadas

5.8 gestão por processos Gestão de processos é um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o aperfeiçoamento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou Instituição. Ela complementa a gestão de projetos e por isso, pode ser adotada em inúmeras situações, quando se faz necessário uma maior compreensão sobre o detalhamento de um fluxo. Especialmente, quando falamos sobre melhoria nos processos, é importante entender como trabalhar com a gestão por processos de uma forma eficiente. O primeiro passo é compreender em detalhes como os processos são feitos. Jamais se deve mexer em um processo sem ter um bom conhecimento sobre ele.

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É essencial que eles estejam alinhados com o propósito da área. O conhecimento sobre o funcionamento e as diretrizes, é fundamental, afinal, a gestão de processos cumpre uma função extremamente estratégica. Não se muda só por mudar, e sim para atingir um objetivo, que deve estar ligado ao propósito. Outra dica importante é pensar em métricas e indicadores para serem monitorados, de modo que o aperfeiçoamento dos processos seja sempre baseado em dados, não na intuição. E para completar, é importante buscar oportunidades em que a tecnologia pode colaborar com a automação dos processos. Em muitos projetos, acompanhados pelo EDP foi necessário ter um maior entendimento sobre a execução dos processos, para a partir daí, realizarmos o mapeamento através de fluxogramas que permitiram identificar oportunidades de melhoria para eventuais ajustes, que se fizeram necessários.

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O fluxograma é uma maneira de representar um processo por meio de um desenho, uma forma simples e fácil de identificar o fluxo em que as atividades acontecem, nele cada passo de um processo é representado por um único símbolo que possui uma resumida descrição. Estes símbolos são padronizados e ligados por flechas que demonstram a direção do fluxo de atividades.

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práticas recomendadas

método de análise e 5.3 solução de problemas O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de melhoria que apresenta 8 etapas, sendo que cada uma delas contribui para a identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminá-los ou minimizá-los. Este método auxilia na solução de problemas, fornecendo subsídios para analisá-los e priorizá-los, identificando situações que não foram bem definidas e exigem atenção. O MASP estabelece rápido controle das situações e planeja o trabalho que será realizado, apresentando respostas que ajudam na priorização de problemas que exijam atenção e dividindo-o em partes para ser analisado.

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O método propõe a seguinte ordem na tratativa de problemas:

1. Problema identificar o problema; 2. Observação analisar as características do problema; 3. Análise determinar as causas principais 4. Plano de ação conceber um plano para eliminar as causas; 5. Ação agir para eliminar as causas; 6. Verificação confirmar a eficácia da ação; 7. Padronização eliminar definitivamente as causas; 8. Conclusão recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.

No EDP a metodologia foi adaptada, onde foi criado um roteiro de “MASP Rápido” para apoiar a ideação de um projeto e coletar as informações necessárias. Foi realizado um workshop para a resolução de problemas, com as seguintes etapas:

1 2

1. Entendimento do Problema 2. Definição da Meta

3. Identificação das Causas

4 5

4. Geração de Ideias 5. Análise do Esforço X Impacto (em relação às ideias geradas)

6. Definição das Ações Desta forma, conseguimos ter mais clareza do que precisava de maior atenção e apoiamos a equipe a pensar em soluções em conjunto, definindo os próximos passos para a implementação.

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práticas recomendadas

5.9 plano de ação - 5W2H O 5W2H é uma maneira muito prática e simples que tem como principal objetivo auxiliar a tomada de decisão e o planejamento de ações. É semelhante a um “checklist” que orienta, através de algumas perguntas específicas, a organização do trabalho, definindo responsabilidades, prazos e atividades que serão realizadas.

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práticas recomendadas

A sigla corresponde às iniciais (em inglês) de 7 diretrizes que, quando bem trabalhadas, solucionam as dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de uma atividade. São elas:

What (o que será feito)? Descrição do que será feito, o objetivo ou meta a ser alcançada. Why (por que será feito)? Definição da justificativa pelo qual está sendo realizado esse plano de ação. Where (onde será feito)? Determinação do local ou departamento que a ação deve ser realizada. When (quando será feito)? Indicação de prazos com a finalidade de garantir a concretização do plano de ação. Who (por quem será feito)? Seleção de um responsável pelo objetivo e pela concretização da ação. How (como será feito)? Delimitação de como a ação será desenvolvida para o alcance da meta. How much (quanto vai custar para fazer)? Declaração do recurso monetário a ser utilizado para a conclusão do plano de ação. Esta é uma metodologia que também pode ser adaptada, conforme a necessidade. Todos os projetos quando são estruturados com o apoio técnico do EDP, contemplam, na versão preliminar do Termo de Abertura do Projeto, um slide final identificando os próximos passos que deverão ser realizados. Nesta estrutura, geralmente, são utilizadas as informações:

What (o que será feito)? When (quando será feito)? Who (por quem será feito)?

Estas informações são acompanhadas pelo facilitador que acompanhará o projeto, a fim de garantir que todas as tarefas sejam cumpridas.

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escritório 6.de projetos

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O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), também conhecido como Project Management Office (PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.

Nas organizações, existem vários tipos de PMO. Cada tipo varia em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, como: Dar suporte: fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em outros projetos. Este tipo atua como repositório de projetos. O nível de controle fornecido pelo PMO é baixo. De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios. O nível de controle exercido é médio. A conformidade pode envolver:

Adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos; Uso de ferramentas, formulários e modelos específicos; e Conformidade com as estruturas de governança.

Diretivo: assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto. Gerentes de projetos são designados pelo PMO e são subordinados a ele. O nível de controle fornecido é alto.

Nos Órgãos e entidades o papel do PMO, geralmente, é mais focado nos modelos de Suporte e Controle, onde o objetivo é apoiar as equipes na construção dos projetos, acompanhamento das principais iniciativas, além de orientação e capacitações para o uso de melhores práticas. No Escritório de Gerenciamento de Projetos do Estado, a atuação também se dá desta forma, contudo, alguns projetos estratégicos também são gerenciados por Líderes que atuam na autarquia, garantindo que os objetivos do Governo sejam atingidos e mantendo um acompanhamento periódico sobre todas as entregas previstas. PG. 77

sistema de 7.governaça

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Organizações mais maduras em gestão de projetos desenvolvem um framework para absorver e direcionar os processos internos de gestão com o objetivo de facilitar, organizar, estruturar e, principalmente, dar visibilidade às iniciativas da organização de forma a maximizar os benefícios esperados por ela.

Esse framework é denominado Sistema de Governança de Projetos, Programas e Portfólios, e tem como principais benefícios a comunicação estruturada como suporte às mudanças nos escopos dos projetos, o aumento da garantia de sucesso das entregas do portfólio como um todo e o processo estruturado de gerenciamento que embasa e solidifica a atuação de gestão nas esferas estratégicas, táticas e operacionais. Entendemos que a Governança de Projetos é uma sistematização de estruturas, processos, fluxos, modelos, ferramentas e padrões que direcionam como os projetos, programas e portfólios serão conduzidos na organização, a fim de prestar suporte em todo o ciclo de vida, objetivando alcançar os resultados desejados e maximizar os benefícios esperados. Conforme a figura abaixo, a governança é uma dimensão responsável pelo funcionamento integrado das dimensões processos, pessoas e tecnologia. O Ciclo de Vida de

logia o n ec

Projetos do EDP,

pessoas

proc

GOVERNANÇA DE PROJETOS

estruturado em 2019 e representado graficamente pela mandala da figura A, corresponde à forma como as fases, os processos e os templates devem ser aplicados ao longo da existência de um projeto, desde o nascimento até o encerramento. Obviamente, a tecnologia entra para suportar todo o método.

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sistema de governança

A Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão (SPGG) é responsável por avaliar, direcionar e monitorar a atuação das demais Secretarias de Estado, com vistas a alcançar os objetivos definidos no Mapa Estratégico de Governo, por meio dos programas e projetos de Governo. Por outro lado, a SPGG apoia no planejamento e acompanha a execução destes programas e projetos, controlando o alcance dos resultados esperados e atuando na correção dos rumos, caso necessário. Estas atribuições da SPGG correspondem ao processo de Governança e Gestão do Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Já a Governança de Projetos, sob responsabilidade do EDP, pode ser considerada como um sistema que, por uma lado, recebe informações da disciplina de gestão da SPGG (novos projetos, mudanças, necessidade de mudanças, etc.) e, por outro lado, apoia a disciplina de gestão da SPGG, devolvendo leituras, indicadores, status, entregas, entre outras informações pertinentes a respeito dos projetos estratégicos.

GOVERNANÇA

GESTÃO

planejar

n tr olar

SPGG

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GOVERNANÇA DE PROJETOS

os EDP

pessoas

Prestação de contas

proc

executar

Estratégia

a g ir

rar

direciona

it o

nologia c e

aliar av

Quando não temos uma Governança de Projetos implementada, muitas vezes sofremos com: Relatórios feitos nos mais diversos formatos e transitados em vários meios de comunicação; Reports sem agendas pré-definidas e ocasionando trabalhos fora do horário de expediente e suscetível a erros de escrita ou de informação; Aumento de ruídos na comunicação nos projetos, no portfólio como um todo e, muitas vezes, na estratégia da organização; Comunicação baseada em “percepção” e não em cenários, previsões, planejamento e realização de entregas; Aumento da insegurança do patrocinador para como os projetos e do gerente do projeto para com seus times; Incerteza do direcionamento estratégico do projetos; Riscos de alto nível que possam impactar os objetivos gerais. Ter um Sistema de Governança de Projetos implementado e devidamente ajustado e controlado traz alguns benefícios, como, por exemplo: Apoio de múltiplos stakeholders para mitigar riscos e remover impedimentos; Estímulo à aprovação de mudanças organizada e validada; Informações padronizadas para relato de progresso; Cumprimento de políticas, procedimentos, padrões e requisitos pré-estabelecidos na organização; Ter uma diretriz sobre riscos e problemas a serem resolvidos; Acompanhamento do progresso do projeto e alinhamento de expectativas táticas e estratégicas; Análises de cenários para garantir que os tomadores de decisão possam avaliar os possíveis impactos de suas decisões; Alinhamento das comunicações dos projetos (interna/externa).

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sistema de governança

7.1 programação mensal A Governança de Projetos do EDP é operada por meio da realização de encontros periódicos com as lideranças e equipes dos projetos contidos no portfólio, além das assessorias e diretorias do órgão. As reuniões podem ser semanais, quinzenais ou mensais e seus participantes e sua agenda variam de acordo com o seu objetivo geral. As informações sobre estes encontros estão detalhadas no quadro abaixo:

PERIODICIDADE

Semanal

Quinzenal

Mensal

PARTICIPANTES EQUIPES DE PROJETOS (reuniões individuais)

DIRETORES, LÍDERES DE PROJETOS, PMO, ASSESSORIAS e DG (participação sob demanda)

DG, DIRETORES, PMO, ASSESSORIAS, LÍDERES e EQUIPES DE PROJETOS

DEADLINE

OBJETIVO GERAL

Cada equipe de projeto organiza a sua agenda

Revisão das ações semanais; Alinhamento das necessidades do projeto; Atribuição de responsabilidades

Duas vezes por mês (na 2ª e na 4ª semana); Sempre às quartas-feiras, às 14h; Possíveis ajustes de agenda deverão ser feitos para adiantar, nunca postergar.

Report de avanços dos projetos; Sinalização de impedimentos e riscos; Direcionamentos táticos/estratégicos; Entrada oficial de projetos e ações no portfólio.

OBS.: A proposta de dois encontros mensais é para dar mais vazão às pautas, o que tende a diminuir o tempo de realização de cada encontro, além de agilizar ações e direcionamentos

Primeira segunda-feira de cada mês OBS.: Em caso de necessidade de ajuste de agenda, a reunião deverá ser realizada em até 2 dias úteis, no máximo

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OBS.: A primeira reunião quinzenal tem foco nas operações, projetos e ações, enquanto a segunda tem foco em preparar as informações e arquivos para a reunião mensal

Leitura do status do portfólio de projetos e seus indicadores Leitura e encaminhamentos do PPA Oficialização de entregas de projetos, de encerramento de fase ou de projeto; Alinhamento geral de expectativas; Direcionamento estratégico; Entrada oficial de projetos e ações no portfólio

As reuniões semanais são reuniões operacionais da equipe do projeto com seu líder e possuem objetivo principal de atualizar a todos a respeito das atividades executadas na semana, do planejamento para os próximos dias, assim como a identificação de possíveis riscos e impedimentos do projeto. É importante, também, atualizar o template do status report do projeto para ser apresentado aos respectivos diretores responsáveis e demais líderes nas reuniões quinzenais, que tem por objetivo dar os devidos encaminhamentos e direcionamentos aos projetos do portfólio. Nestas reuniões ainda acontece a entrada oficial de novos projetos e ações ao portfólio. A reunião mensal conta com a participação de todo pessoal envolvido com os projetos, desde equipe, líderes, assessores e diretores, e nela são apresentados indicadores e informações gerais sobre a execução dos projetos do portfólio. Aqueles projetos que apresentam atraso no cronograma ou possuem algum impedimento que necessite de intervenção ou deliberação superior, tem seus status reports apresentados na ocasião, para propiciar os devidos encaminhamentos e direcionamentos. Além do mais, aqueles projetos que tiveram entregas relevantes no período ou foram concluídos, são apresentados pelos seus líderes, formalizando a finalização de uma etapa do seu ciclo de vida. A figura ao lado representa os participantes e a documentação utilizada como base de cada um dos encontros.

MENSAL

QUINZENAL

DIREP

DG Líderes de projeto

SEMANAL

Equipe de projeto

DIREP

Líderes de projeto

Dashboard de projetos

Equipe de projeto

DIREP

Equipe de projeto

Líderes de projeto

Equipe de projeto

Status Report

Planos de ação

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sistema de governança PERIODICIDADE

Semanal

Quinzenal

Mensal

NECESSIDADES Confirmação de agenda e local Garantir disponibilidade tecnológica (sala virtual, dispositivos e documentos eletrônicos) Pauta da reunião

AGENDA PREVISTA Ações da semana anterior Ações da próxima semana Entregas previstas Identificação de riscos e impedimentos

SAÍDAS Atualização do plano de ação do projeto Definição de responsáveis por ação ou entrega. Atualização do Status Report.

Confirmação de agenda e local Disponibilidade tecnológica Pauta da reunião Dashboard do Portfólio de Projetos EDP atualizado Dashboard de alocação da equipe atualizado Dashboard PPA atualizado Status Report atualizados e disponibilizados no Google Drive

PMO: Apresentação geral do Portfólio e seus indicadores Apresentação do dashboard de alocação da equipe Apresentação dos indicadores e informações do PPA Líderes: Apresentação resumida de cada projeto (utilizando o dashboard do Portfólio) Informações macro sobre entregas, datas etc DG: Direcionamento tático/estratégico de cada projeto Remoção de grandes impedimentos e ajuda na mitigação de riscos Anúncio de novos projetos e ações no portfólio Novidades e orientações gerais EDP

Atualização do Plano de Ação Tático Definição dos responsáveis por novos projetos e ações Atualização do Portfólio EDP

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Com objetivo de organizar a rotina das equipes, permitir o planejamento e viabilizar a realização dos encontros, foi proposta uma agenda mensal fixa, divulgada previamente a todos participantes, representada na figura abaixo. O ciclo inicia com a reunião mensal, a ser realizada na primeira segunda-feira do mês. As reuniões quinzenais acontecem nas quartas-feiras da segunda e da quarta semana. As reuniões de equipe são realizadas conforme a necessidade do projeto, mas sugere-se que sejam semanais. A terceira semana 3 abriga uma reserva para a condução de pauta administrativa no EDP envolvendo as assessorias e outras áreas sob demanda. Para os meses que têm cinco semanas, a última será desconsiderada na timeline e não haverá reuniões.

Semanal Equipes dos projetos

SEMANA 1

Mensal Apresentação: DG, ASGI e Líderes

Equipes dos projetos

SEMANA 2

Semanal

Quinzenal Apresentação: Líderes e diretores

Semanal Equipes dos projetos

SEMANA 3

Reserva Vide observações no rodapé

Semanal

Equipes dos projetos

SEMANA 4

Quinzenal Apresentação: Líderes e diretores

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sistema de governança

7.2 status report A principal ferramenta utilizada pelo Sistema de Governança do EDP é o template apresentado na figura abaixo, confeccionado no Power Point conhecido como Status report. Este template abarca as principais informações necessárias para o entendimento do planejamento anual do projeto, como Objetivo SMART, resultados previstos e cronograma. Ademais, destaca as informações mais relevantes para o acompanhamento periódico do projeto, como entregas realizadas no período, entregas previstas para os próximos períodos, riscos, impedimentos e ponto de atenção. Os líderes dos projetos são responsáveis pelo preenchimento, atualização e apresentação dos templates nas reuniões.

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8.ficha técnica GOVERNO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Eduardo Leite Governador

Ranolfo Vieira Júnior Vice-governador

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO, GOVERNANÇA E GESTÃO (SPGG) Cláudio Gastal Secretário

Izabel Matte

Secretária-adjunta

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ESCRITÓRIO DE DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS Diretoria Hiparcio Stoffel Diretor-geral

Fabiano Fernandes

Diretor de Des. de Negócios

Fernando Bartelle

Diretor de Execução de Projetos

Ayres Luiz Apolinário

Diretor Administrativo-Financeiro

Assessoria Técnica em Projetos Michelle Fonseca

Assessora Técnica em Projetos

Carolina Mór Scarparo

Assessora Técnica em Projetos

Thais Evangelista Travi

Assessora Técnica em Projetos

Paula Leães

Assessora Técnica em Projetos

Assessoria de comunicação Assessoria de Gestão e Inovação Alex Rosa

Assessor de Gestão e Inovação

Bianka Nieckel Assessora de comunicação Bruna Galvão Assessora de comunicação

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9.anexos

Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos Guia Metodológico de Desenvolvimento de Projetos no Setor Público | EDP

Estrutura Analítica do Projeto

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10.referências

BROWN, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. Rio de Janeiro: Campus, 2010 PMI. Agile Practice Guide. Pennsylvania (EUA): Project Management Institute (PMI), 2017. Gerenciamento de Projetos no Setor Público Fundamentos Básicos. PMIRS, s.d. Disponível em: <https://pmirs.org.br/uploads/documento/2938/Fundamentos_Bsicos_no_Setor_Pblico___Verso_Final.pdf> Acesso em: 02 de set. de 2020

SILVA, Pablo Garcia e COSTA, Stella Regina. Gerenciamento de Projetos em Instituições Públicas: Um estudo de caso. Docplayer ,2009. Disponível em: <https://docplayer.com.br/3604160-Gere-ciame-to-de-projetos-em-istituicoes-publicas-um-estudo-de-caso.html> Acesso em: 02 de set. de 2020 SOUZA, Weslei Gomes. Gerenciamento de Projetos. Ministério Público Federal, s.d. Disponível em: <http://www.mpf.mp.br/atuacao-tematica/ccr4/dados-da-atuacao/projetos_x/teste-minisite/arquivos/Material%20Completo.pdf> Acesso em: 03 de set. de 2020 Assessoria de Gestão Estratégica (ASGE/SEGP – EGP-TST). GUIA PRÁTICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO TST. Conceitos básicos, procedimentos e artefatos de gerenciamento de projetos. Tribunal Superior do Trabalho, s.d. Disponível em: <https://www.tst.jus.br/documents/13290104/13889409/Vers%C3%A3o+Web+Guia+Pr%C3%A1tico+de+Gerencia mento+de+Projetos+do+TST+-+vers%C3%A3o+final-ilovepdf-compressed.pdf/5d2c1ef7-5aba-1931-0898b0487258ae7a> Acesso em: 04 de set. de 2020

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OLIVEIRA, Tiago Chaves. Guia Referencial para Gerenciamento de Projetos e Portfólios de Projetos. Repositório ENAP,2021. Disponível em: <https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/6155/1/GR%20Gerenciamento%20de%20Projetos%20e%20Portfolios%20%20Final.pdf> Acesso em: 22 de mar. De 2021 Manual de Gestão de Projetos. Tribunal Regional do Trabalho – 13ª REGIÃO, Assessoria de Gestão Estratégica – AGE Núcleo de Projetos – NPROJ, 2011. Disponível em: <https://www.trt13.jus.br/age/projetos/MGP.TRT13%20-%20completo%20-%20versal%20final.pdf> Acesso em: 11 de set. de 2020 Guia de Gestão de Projetos. Supremo Tribunal Federal, 2019. Disponível em: <http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAcessoInformacaoGestaoEstrategica/anexo/GestaodeProjetos/GuiaGestaod eProjetosEstrategicos.pdf> Acesso em: 04 de set. de 2020 Gerenciamento de Projetos. Práticas Mínimas Recomendadas. PMIRS, s.d. Disponível em: <https://pmirs.org.br/uploads/documento/2080/Guia_de_Prticas_Mnimas_para_Projetos_no_Setor_Pblico.pdf> Acesso em: 08 de set. de 2020 Manual de Gestão de Projetos. Conselho Nacional de Justiça, 2008. Disponível em: <https://www.trt13.jus.br/age/arquivos/Manual%20de%20Gestao%20de%20Projetos%20CNJ.pdf> Acesso em: 08 de set. de 2020 Gerenciamento de Projetos. GEMPAR, 2018. Disponível em: <https://planejamento.mppr.mp.br/arquivos/File/subplan/gempar/manual.pdf> Acesso em: 08 de set. de 2020 Guia Prático de Gerenciamento de Portfólio, Programas de Projetos. O Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC),2020. Disponível em: <http://fapesq.rpp.br/noticias/ministerio-lanca-ferramenta-de-gerenciamento-deprojetos-e-programas> 08 de set. de 2020

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PG. 93

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SET/2021