2008-02-MO-1 by Acquire Publishing

#01 jaargang 5, februari 2008

vakblad voor huisartsen - tandartsen - specialisten - fysiotherapeuten en andere onder nemers in de zorg

Leidinggeven

Overcapaciteit is nodig voor een werkende markt

PensioenQuiz

Outlook onderschat

Thema: Leidinggeven • Is elke vader (of moeder) een goede manager? • Portret: laboratoriumarts Ellen Kuiper • Blijf bij jezelf ... ook als leidinggevende! • MOlemma: Leidinggeven: leuk of lastig? • Acht eigenschappen van leidinggeven

VOORWOORD

De patiënt centraal Net terug uit Amerika, waar alles draait om ‘customer services’, valt het me extra op dat de meeste belangenorganisaties in Nederland ook ‘de patiënt centraal’ als belangrijke pijler voor hun beleid hebben opgevoerd. Naar mijn idee valt er nog aardig wat te verbeteren aan de kwaliteit van het eten in Amerika (het draait nu meer om kwantiteit dan kwaliteit), maar het serviceniveau is daar absoluut top! Vriendelijke bediening, men stelt zich bij aankomst direct aan je voor en doet er bijna alles aan om te zorgen dat je niks tekort komt. Je krijgt nauwelijks de gelegenheid om een ontevreden gevoel te krijgen. Men staat al weer voor je klaar en vraagt of er nog iets anders is wat ze kunnen doen of waar ze bij kunnen helpen! In de documentaire over de Amerikaanse gezondheidszorg (SiCKO) is wel duidelijk geworden dat er met de kwaliteit iets wezenlijks aan de hand is. Wat dat betreft staan we er in Nederland een stuk beter voor: de kwaliteit is prima, maar misschien kan er wat organisatie en klantgerichtheid betreft nog wel wat winst geboekt worden. Dit lijkt me relatief eenvoudig te verwezenlijken. Misschien zijn wij inmiddels ook wel toe aan de ‘sunset rule’ (bel mensen altijd dezelfde dag terug, ook al is het om aan te geven dat men het antwoord op een vraag later krijgt) en de ‘WOW customer experience'. Als consument was het een erg prettige ervaring. De bal ligt bij u! Elsbeth Nijhoff Hoofdredacteur

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

INHOUDSOPGAVE

p8 Overcapaciteit is nodig voor een werkende markt De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) werd in 2006 opgericht als toezichthouder op alle zorgmarkten. Wat is precies de rol van het instituut? En welke plannen staan er op de rol? Een gesprek met Arno Barendregt, lid van de Raad van Bestuur van de NZa.

p16 Is elke vader (of moeder) een goede manager? Voor veel leidinggevende medici blijkt leidinggeven toch lastig. Het liefst zouden ze hun teamleden in alles willen controleren, maar dat werkt niet. Net als bij het opvoeden van kinderen is positieve aandacht goed, maar voortdurend over iemands schouder meekijken niet. Leer loslaten en vertrouwen.

p22

LEIDERSCHAPSTIJLEN

betrokkenheid

hoog

P 22 Blijf jezelf….ook als leidinggevende

laag laag

bekwaamheid

hoog

Wanneer geeft u instructie? Hoe vaak controleert u? Wanneer laat u de teugels vieren of misschien zelfs helemaal los? Het model situationeel leidinggeven van Hersey & Blanchard helpt u bewust te kiezen voor de meest effectieve stijl. Wat wordt het: instrueren, stimuleren, overleggen of delegeren?

p28 Pensioenquiz Pensioen, een gevleugeld begrip. Voor de een staat het voor vrijheid, genieten en jezelf zijn. Voor de ander doemt een zwart gat op zonder collega’s, de bevrediging van het werk en …. geld! Voor wat laatste betreft telt maar een ding: feitenkennis. Bent u klaar voor uw pensioen? Een quiz ter lering en vermaak, zonder prijzen maar wellicht wel met winnaars! 4

MedischOndernemen

#1 FEBRUARI 2008

Talent

Passie

De innerlijke stem

Behoefte

Geweten

8 eigenschappen van leidinggeven

Vervoermiddel van de zaak

Wij - mij zorgsysteem

En verder • • • • •

Een goed leid(st)er denkt vooruit

p3 p6 p7 p12 p13

voorwoord uitgelicht column Observer praktijk+ column Remon Hendriksen

Leidinggeven: leuk of lastig?

Outlook onderschat

• p27 MarktPlein • p34 de continuïteit van de zorgpraktijk • p36 Levin • p37 mens en werk • p38 lezersservice • p38 colofon • p39 de visie van Peter van Lieshout • p40 nascholingsagenda

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

UITGELICHT

PATIËNTEN SNELLER GEHOLPEN DOOR HERINNERINGSSERVICE Het Havenziekenhuis in Rotterdam is per januari j.l. gestart met een automatische telefonische herinneringsdienst voor gemaakte afspraken. Dit ter bestrijding van het gegeven dat gemiddeld 5% van de patiënten van dit ziekenhuis niet komt opdagen. Dit leidt tot extra kosten en langere wachtlijsten. De nieuwe service stelt het ziekenhuis in staat tijdig te signaleren welke plekken vrijkomen, zodat zij die kan benutten voor de behandeling van urgente patiënten. De polikliniek Interne Geneeskunde is begonnen deze No-show service waarbij alle patiënten die een afspraak hebben op deze afdeling drie tot vier dagen van te voren een telefoontje krijgen. Na een korte introductie, waarbij duidelijk de reden van het gesprek wordt gecommuniceerd, worden datum en tijd van de afspraak opgesomd en gevraagd of de patiënt de afspraak wil bevestigen of annuleren. De patiënt kan hiervoor gebruik maken van de druktoetsen op zijn of haar telefoon. Ook krijgen patiënten bijvoorbeeld informatie over het al dan niet nuchter moeten blijven

of over papieren die zij mee moeten brengen. Voor patiënten een eenvoudige extra service. Het ziekenhuis kan op de tijden van geannuleerde afspraken snel nieuwe afspraken inplannen. Dat leidt tot een verkorting van de wachtlijsten. Bovendien kunnen op deze vrijgekomen plekken juist urgente patiënten geholpen worden. In de loop van het jaar gaan naast de polikliniek Interne Geneeskunde ook andere afdelingen van het Havenziekenhuis gebruik maken van de No-show service. Bron: Havenziekenhuis

LEIDINGGEVEN

OPVALLEND: BEOORDELEN GEEFT STRESS Hoogwaardige communicatie zoals het voeren van een slechtnieuwsgesprek geeft stress. Zeker als je op dat gesprek wordt beoordeeld. Onderzoekers van het NIVEL en UMC Utrecht publiceerden hun bevindingen onlangs in het wetenschappelijke tijdschrift Psycho-neuroendocrinology. Centrale vraag was of het stressniveau van studenten geneeskunde stijgt voor een slechtnieuwsgesprek als ze worden beoordeeld op hun communicatie? En zo ja, is dat te zien? Daarvoor beoordeelden de onderzoekers tweedejaars studenten geneeskunde in hun communicatie tijdens gesimuleerde slechtnieuwsgesprekken die op video werden opgenomen. Om het stressniveau te bepalen, keken de onderzoekers naar de hoogte van het stresshormoon cortisol, bloeddruk en hartslag, die op verschillende momenten gedurende de dag werden gemeten. Ter controle is de cortisolwaarde ook gemeten op een rustdag. Hoge cortisolwaarde Voordat de studenten de gesprekken ingingen, hadden ze een zichtbaar verhoogd stressniveau. Dit bleef ook na het gesprek hoger dan op dagen dat ze geen gesprekken voerden. Normaal stijgt de cortisolwaarde (een van de maten voor het stressniveau) kort voor het ontwaken en neemt deze daarna weer af. Bij de studenten bleef de waarde hoger op de dagen van de slechtnieuwsgesprekken. Deze stress van tevoren weerspiegelde zich nagenoeg niet in de kwaliteit van de communicatie. Oogcontact Opmerkelijk was dat hoe meer de studenten de patiënt aankeken, hoe hoger het stressniveau was na afloop. “Dit suggereert dat non-verbale communicatie zoals aankijken een hoge mate van alertheid vereist, waardoor de stresswaarde verhoogt”, stelt NIVEL-onderzoeker Sandra van Dulmen. Vriendelijk De studenten (artsen in spé) die het vriendelijkst en het meest betrokken waren, communiceerden kwalitatief op een hoger niveau, stelden de onderzoekers vast. Dit kwam tot uitdrukking in hoe ze de communicatie structureerden, hoe ze emoties hanteerden en hoe ze informatie gaven. Van Dulmen: “NIVEL-onderzoek naar de communicatie in de spreekkamer laat zien dat deze de laatste jaren zakelijker wordt. Die verzakelijking kan ertoe leiden dat de kwaliteit van de communicatie juist vermindert.” Bron: NIVEL

MedischOndernemen - jaargang 5

COLUMN

Red de gezondheidszorg

Ex libris BOE K EN

PERSOONLIJK LEIDERSCHAP

TIP !

Auteur: Mariëta Koopmans Professioneel leiderschap begint met persoonlijk leiderschap. En dus moet de leider zich afvragen wat zijn belangrijke waarden zijn. Welke overtuigingen hij of zij over zichzelf heeft. Hoe organisaties volgens hem geleid moeten worden. Het boek van Mariëta Koopmans helpt om die eigen manier van leidinggeven te ontdekken en vorm te geven. De lezer komt er met het model van Quinn achter welke acht managementrollen er zijn, en welke rol bij hem past. Met het kernkwaliteitenmodel van Ofman ontdekt hij zijn kwali- teiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën. Hij werkt aan effectief leiderschap met de zeven eigenschappen van Covey, en leert omgaan met tijd en stress. Het resultaat is een beeld van zijn leiderschap in de huidige situatie en een gewenst beeld voor de toekomst. Dit boek is een van de vier boeken die deel uitmaakt van de serie Professioneel Leiderschap. Prijs: € 19,50 Uitgever: Thema ISBN: ISBN 978 90 5871 157

NEDERLANDERS VERTELLEN WAT ZE VERDIENEN "Amerikanen pronken graag met hun rijkdom, terwijl Nederlanders van nature veel bescheidener, calvinistischer zijn. Dat hoor je niet te doen." Maar Evert de Vos, adjunct-hoofdredacteur van weekblad Intermediair signaleert een verandering. "Nederlanders rijden in steeds grotere auto's en praten meer over wat ze verdienen. Kijk naar de Quote 500. Ik merk het zelf ook op feestjes en onder vrienden," zegt De Vos in een interview met dagblad BN DeStem. "Iedereen weet tegenwoordig ook wat de toppers in de zakenwereld verdienen dankzij nieuwe wetgeving en breed beschikbare jaarverslagen. Daardoor gaan andere mensen ook makkelijker over hun eigen salaris praten." Volgens De Vos is deze trend al een jaar of tien geleden ingezet en wordt ons beloningssysteem steeds Amerikaanser. Om er aan toe te voegen dat ook "De verschillen in salaris steeds groter worden." Bron: BN DeStem

Vaak hoor ik van patiënten slechte berichten over de gezondheidszorg. Opvallend is dat deze klachten vooral geuit worden door collega-medici die zelf deel uitmaken of deel uitgemaakt hebben van het zorgsysteem. De echtgenote van een collega krijgt last van lage rugklachten met uitstralende pijn naar haar been. Zij zijn nu twee jaar bezig en worden van het kastje naar de muur gestuurd: “Er is niemand, maar dan ook niemand, die het totaal overziet. Steeds weer worden onderzoeken en scans opnieuw gedaan zonder enig zicht op verbetering. Integendeel! De pijn wordt erger en de bewegingsvrijheid van mijn echtgenote kleiner en kleiner. Dan de pijnpoli: weer nieuwe intakegesprekken en de afsluitende mededeling: “we hebben uw gegevens, maar de eerste twee maanden geen plaats. We bellen u”. Wanneer dan? Het telefoontje moet nog komen.” Een andere medicus vertelt: “Mijn vrouw kreeg pijnklachten laag in haar rug en intermitterende hoge koorts. Nadat bleek dat de huisarts weinig kon doen, zijn we in het ziekenhuis beland. Een artsassistent en een verpleegkundige deden enkele onderzoeken zonder duidelijk resultaat. Zij stelden voor mijn vrouw maar op te nemen. Een medisch specialist hebben we nog steeds niet gezien. Mijn verzoek daartoe werd afgewimpeld met het excuus ‘geen tijd’. We gaan nu zelf verder met onze zoektocht”. Ten slotte het trieste verhaal van een kennis, van wie de partner recent is overleden. “Alles, letterlijk alles wat mis kon gaan, is misgegaan. Het begon met hevige pijn in de schouder en we kwamen terecht bij een collega-internist. Deze dacht aan leverpathologie en verwees ons door naar het academische ziekenhuis in Groningen. Daar kregen we een verwijsbriefje voor het AMC in Amsterdam. Intussen was het medische dossier kwijtgeraakt en moesten eerdere onderzoeken opnieuw gedaan worden. “Zodra we de uitslag weten, nemen we contact met u op.” Dagenlang angstig wachten. Geen telefoon. Zelf gebeld, niet doorverbonden. Uiteindelijk de professor persoonlijk bezocht: “Excuus, excuus, het blijft mensenwerk.” Niet eerder dan tweeënhalve maand later wordt de diagnose gesteld: terminaal. En dan de palliatieve zorg: te lage doseringen morfine, nodeloos veel pijn. Een drama.” Toch blijven politici en ambtenaren beweren dat de Nederlandse gezondheidszorg tot de beste in de wereld behoort. Daarom heb ik mij samen met een aantal collega’s voorgenomen een vereniging op te richten: ‘Red de gezondheidszorg’, met als doel het behoud van de menselijke waardigheid van patiënten en erkenning van de fundamentele ongelijkheid van individuele patiënten. Observer

februari 2008 - #1

INTERVIEW T E K S T: C O R I E N VA N Z W E D E N FOTO’S: MARTINE SPRANGERS

“Als verzekerde is de consument uit op zo laag mogelijke premies, maar als patiënt wil diezelfde consument de allerbeste zorg.”

Kort CV van Arno Barendregt Arno Barendregt (1947) is opgeleid als bedrijfseconoom aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Na zijn afstuderen volgde hij een postdoctorale opleiding vervoerseconomie aan de Universiteit van Triëst. Na een jaar gewerkt te hebben als reserveofficier bij de Koninklijke Landmacht, kwam hij in 1976 in dienst bij de Directie Internationaal Vervoersbeleid van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Sinds 1984 houdt Arno Barendregt zich met de zorgsector bezig. Hij was achtereenvolgens en in verschillende functies werkzaam bij het Centraal Orgaan Tarieven Gezondheidszorg (COTG) en bij het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG), waarvan hij de laatste tijd algemeen directeur was. Sinds 2006 is hij lid van de Raad van Bestuur van de Nederlandse Zorgautoriteit. (NZa) Sinds 1 januari 2008 heeft hij gebruik makend van de OBU-regeling de NZa. verlaten.

MedischOndernemen

A R N O B A R E N D R E G T ( L I D R v B VA N D E N Z a )

Overcapaciteit is nodig voor werkende markt De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) werd in 2006 opgericht als toezichthouder op alle zorgmarkten. Maar wat is precies de rol van het instituut? En welke plannen staan er op stapel? Een gesprek met Arno Barendregt, lid van de Raad van Bestuur van de NZa. “Er zijn veel misverstanden over de marktwerking. Het is helemaal niet ons streven dat er overal in de zorgsector marktwerking komt. Dat zou niet eens kunnen.”

Hij is eraan gewend om uitleg te geven en om rustig en duidelijk uiteen te zetten hoe het zit met het gecompliceerde transitieproces in de zorgsector en met de rol die de NZa daarin speelt. Arno Barendregt is al jarenlang nauw betrokken bij de veranderingen in de zorg, eerst als algemeen secretaris van het College Tarieven Gezondheidszorg (CTG), sinds 2006 als lid van de Raad van Bestuur van de gloednieuwe Nederlandse Zorgautoriteit. Maar per 1 januari 2008 is het voorbij: gebruik makend van de OBU-regeling verlaat Barendregt de NZa. Gelukkig wil hij op een van zijn laatste werkdagen nog graag meewerken aan een interview voor MedischOndernemen. In een hoek van zijn royale kamer staat een verhuisdoos klaar, maar verder is van de op handen zijnde verandering niets te merken. Met plezier begint Barendregt uit te leggen hoe de Zorgautoriteit precies bedoeld is. “We zijn een instituut dat verschillende rollen speelt. Bij elke rol hoort een eigen pet. Dat moet je goed toelichten. De NZa fungeert allereerst als toezichthouder op de verzekeraars en in dat deel van de zorgsector waar marktwerking heerst. Tegelijkertijd spelen we de rol van regulator zoals het CTG vroeger - voor de rest van het veld. En tenslotte heeft de NZa ook een belangrijke adviseursfunctie. We verzorgen visiedocumenten over tal van onderwerpen.” Bij stakeholders roepen die verschillende rollen wel eens verwarring op. Soms krijgen Barendregt en zijn collega’s de vraag of het niet verstandiger was geweest als de overheid twee aparte instituten in het leven had geroepen: één toezichthouder voor de vrije markt en een tweede instituut voor het reguleren van het niet-vrije deel van de sector. Barendregt begrijpt waar die vraag vandaan komt, maar denkt desondanks dat de sector beter af is met dat ene instituut: de NZa. Hij legt uit: “Als je twee aparte instituten zou oprichten, zou je een veld

krijgen met twee spelers. Dat kan ingewikkeld worden. Bovendien zijn we bezig met een transitieproces van gereguleerd naar vrij. Het zou erg moeilijk zijn om zo’n proces vanuit twee aparte instituten te sturen.” Belangen van de consument De NZa streeft naar gereguleerde marktwerking in de zorg per sector of zelfs per deelsector. Barendregt: “We hebben binnen de NZa een maatlat ontwikkeld om op een rationele manier te beoordelen in hoeverre een sector rijp is voor een vrije markt. Per beroepsgroep kan dat tot heel verschillende uitkomsten leiden. In de fysiotherapie werken we al met vrije tarieven, en ook psychotherapeuten en oefentherapeuten Mensendieck zijn klaar voor een vrije markt. In de tandheelkunde willen we gaan experimenteren met vrije tarieven. Maar bijvoorbeeld de huisartsenzorg blijft voorlopig gereguleerd en mogelijk moet dat ook wel zo blijven. Het is misschien lastig dat de verschillen per beroepsgroep groot zijn, maar je moet bedenken dat die groepen ook heel verschillende functies vervullen. Het criterium is: wat is goed voor de patiënt of consument? De belangen van de consument zijn steeds het uitgangspunt.” Barendregt benadrukt dat dat laatste nieuw is. Hij zegt: “In de tijd van het CTG kwamen de beroepsgroepen naar ons toe en werd er vrij technisch gekeken naar de tarieven. Nu is het onze opdracht om bij elke stap die we zetten de vraag te stellen: wat betekent dat voor de consument? Dat is een compleet andere benadering dan vroeger en daar moeten we allemaal aan wennen. Maar ik vind het een waardevolle verandering. Je moet er wel op letten dat de belangen van de consument niet altijd eenduidig zijn. Als verzekerde is de consument uit op zo laag mogelijke premies, maar als patiënt wil diezelfde consument de allerbeste zorg. De grote verandering ten opzichte van vroeger is, dat de burger veel MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

INTERVIEW

“Je kunt zeggen dat de NZa verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de transparantie, en de Inspectie voor de transparantie van de kwaliteit.” meer zelf verantwoordelijk is. Hij moet zich realiseren dat hij verschillende belangen heeft. Het is nodig dat de consument in de gelegenheid wordt gesteld om zijn eigen keuzes te maken.” Werkende markt Om te beoordelen of een beroepsgroep klaar is voor vrije tarieven, moet volgens Barendregt allereerst worden nagegaan of er een werkende markt is. Hij licht toe: “Een werkende markt betekent dat er transparantie heerst en dat er voor de consument iets te kiezen valt. Die transparantie is bijvoorbeeld in de tandheelkunde - of breder: in de mondzorg - nog een probleem. De positie van de patiënt in de mondzorg is slecht en het is vooralsnog lastig om de kwaliteit van tandartsen te beoordelen. Als we in die sector willen gaan experimenteren met vrije tarieven, moet er dus hard gewerkt worden aan meer transparantie. Het is van belang dat er geen grote tekorten aan tandartsen ontstaan. In een krappe markt valt er voor de consument immers niets te kiezen. Een beetje overcapaciteit is nodig voor een werkende markt.” Daarnaast speelt de toegankelijkheid van de zorg altijd een rol. De overheid heeft de plicht ervoor te zorgen dat elke Nederlander toegang heeft tot zorg, ook als hij in Oost Groningen woont of op een Waddeneiland. Barendregt: “Toegankelijkheid is een belangrijk thema. Van een huisarts in de Biesbosch die met een bootje bij zijn patiënten langs gaat, kun je nu eenmaal niet eisen dat hij een praktijk met 2.200 patiënten runt. En de orthodontist in Winschoten heeft er misschien wel moeite mee om zijn praktijk vol te krijgen en de normomzet te halen. In zulke gevallen kunnen zorgverleners aan de bel trekken. We hebben tot nu toe slechts een paar van dat soort verzoeken gehad. Het feit dat een zorgverlener de normomzet niet haalt, kan ook een andere achtergrond hebben. Wil een zorgverlener niet mee in de ontwikkeling naar meer efficiëncy en weigert hij hulppersoneel in dienst te nemen omdat hij alles alleen wil blijven doen, dan is dat zijn eigen keuze. En die keuze kan nou eenmaal financiële consequenties hebben.” De deksel eraf halen In 2009 wordt maatstafconcurrentie in de ziekenhuizen geïntroduceerd als een tijdelijk instrument om de kosten te beheersen in de overgangperiode naar een vrije markt. Zorgaanbieders worden afgerekend op basis van hun relatieve prestaties ten opzichte van aanbieders 10

MedischOndernemen

van vergelijkbare zorg. Volgens Barendregt moet maatstafconcurrentie gezien worden als een noodzakelijke tussenstap op weg naar een vrije markt. Hij zegt: “Als we in één keer zouden overstappen naar een vrije markt, zouden de gevolgen heel heftig zijn. Maatstafconcurrentie gebruiken we als een transitie-instrument en is bedoeld om de ziekenhuissector klaar te maken voor een vrije markt. Na drie jaar gaan we kijken of dat gelukt is: is de kwaliteit goed en wordt er efficiënter gewerkt? Als de maatstafconcurrentie zijn werk goed gedaan heeft, zal de minister besluiten om de deksel eraf te halen.” Kwaliteit is daarbij een heel belangrijk criterium. Barendregt: “De NZa gaat zelf niet over de kwaliteit. Dat is de taak van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. De NZA waakt wel over de transparantie. Je kunt

“We zijn een tamelijk compact landje waarin de toegankelijkheid relatief eenvoudig te realiseren is.”

A R N O B A R E N D R E G T ( L I D R v B VA N D E N Z a )

zeggen dat de NZa verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de transparantie, en de Inspectie voor de transparantie van de kwaliteit. Partijen en beroepsgroepen zullen zelf hun kwaliteit moeten gaan bewaken. Dat hoort ook bij een vrije markt. De NZa kan zulke processen wel stimuleren. Wij hebben bijvoorbeeld de fysiotherapeuten ondersteund bij het opstellen van hun kwaliteitsindicatoren.” Compact landje De NZa volgt alle ontwikkelingen in de zorgmarkt op de voet. Barendregt: “We monitoren de markt, doen eigen onderzoek en krijgen signalen uit het veld. Daarnaast hebben we een veel nauwere band dan vroeger met de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NCPF) en met de Consumentenbond. We wis-

selen informatie uit. Ook krijgen we alle wachtlijstinformatie en hebben we veel contact met de beroepsgroepen. We zijn een spin in het web. Ons uitgangspunt daarbij is dat we zelf zo transparant en controleerbaar mogelijk willen zijn. Consultatiedocumenten worden met alle belanghebbenden besproken en iedereen wordt uitgenodigd om commentaar te leveren. Pas nadat al dat commentaar verwerkt is, worden de visiedocumenten opgesteld.”

“In een krappe markt valt er voor de consument niets te kiezen. Een beetje overcapaciteit is nodig voor een werkende markt.”

In alle discussies draait het bij de NZa steeds om hetzelfde: de gezondheidszorg moet toegankelijk, kwalitatief goed én betaalbaar zijn. En dat blijft altijd een beetje schipperen. Barendregt: “Je wilt geen krapte op de markt, want dan valt er voor de consument niets te kiezen en ontstaan er misschien weer wachtlijsten. Tegelijkertijd moet je oppassen voor teveel productie, omdat dan de betaalbaarheid in gevaar komt. We zijn een tamelijk compact landje waarin de toegankelijkheid relatief eenvoudig te realiseren is. Toch zal het voor een ziekenhuis in de periferie lastig zijn om elk specialisme aan te trekken. En omgekeerd zal een inwoner van Terschelling moeten accepteren dat het zorgaanbod daar kleiner en beperkter is dan in een grotere stad. Maar de overheid moet hoe dan ook garanderen dat acute zorg voor iedereen in dit land bereikbaar is.” Voor Barendregt staat vast dat nooit de hele zorgsector te vermarkten is. Hij zegt: “Een deel van de gezondheidszorg zal altijd onder de verantwoordelijkheid van de overheid blijven vallen. Dat geldt niet alleen voor de spoedeisende hulp, maar bijvoorbeeld ook voor de topklinische zorg en de medische opleidingen. Dat zullen altijd gereguleerde sectoren blijven.” En de huisartsenzorg? Barendregt lacht en formuleert voorzichtig: “Op de korte termijn zal de huisartsenzorg zeker gereguleerd blijven,” zegt hij. “De huisarts heeft een echte spin-in-het-web functie. Op de langere termijn weet ik het niet precies. Mogelijk kan een deel van de huisartsenzorg vrij worden gelaten. Daar zal nog veel over gediscussieerd moeten worden. Misschien dat de huisarts in de toekomst nog veel meer een adviserende functie krijgt. Hij kan de patiënt ondersteunen bij het maken van de keuze voor een bepaalde zorgaanbieder of voor een bepaald ziekenhuis. In dat geval zou de huisarts een onafhankelijke positie moeten krijgen. Maar nogmaals: dat is toekomstmuziek. Daar valt op dit MO moment nog niet veel over te zeggen.” MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

PRAKTIJK+

Kleurig zitten

Breng leven en kleur in uw praktijk, huis of tuin. Dit verlichte zitmeubel is geschikt voor binnen en buiten. Zowel verlicht als onverlicht is het een echte blikvanger. Met een bijpassend kussen, waarmee u naar hartelust kunt combineren, is het zitgemak zeer comfortabel. De kussens hebben aan elke zijde een andere kleur.

Prijs: zitmeubel € 168,kussen € 59,Bron: nonplusultra.nl

Kent u deze nog? Ouderwets leuk voor in de wachtkamer: Dr. Bibber. Hij ligt op de operatietafel en heeft dringend hulp nodig. Neem de instrumenten in de hand en voer een noodzakelijke operatie uit. Maar let op: de patiënt is zeer gevoelig. Leeftijd: vanaf 6 jaar.

Prijs: € 19,95 Bron: nonplusultra.nl

Golf launcher Stiekem werken aan uw swing? Dat kan met de Golf-launchpad. Een stukje kunstgras met een opvangnet waardoor u overal en altijd met volle vaart tegen het bijgeleverde golfballetje kunt slaan zonder dat er kopjes aan diggelen gaan of gaten in uw muur vallen. Sensoren meten de kwaliteit van uw slag en vertalen dit naar de computer. Zo nodig voorziet het apparaat u van tips.

Prijs: circa € 340,Bron: www.electricspin.com 12

MedischOndernemen

COLUMN

Simvastatine uit India

Remon Hendriksen huisarts

Eind 2007 werd de zorgwereld in Nederland kortdurend opgeschrikt door een actie van de apothekersorganisatie KNMP tegen een aantal grote zorgverzekeraars. De apothekers wilden doen geloven dat deze zorgverzekeraars op de stoel van de dokter gingen zitten door van een aantal geneesmiddelen alleen nog de goedkoopste te vergoeden. Specifiek ging het hierbij om het cholesterolverlagende middel Simvastatine, waarbij alleen nog het pilletje geproduceerd door het Indiase bedrijf Ranbaxy vergoed zou gaan worden. Nou is Simvastatine van Ranbaxy identiek aan Simvastatine van een andere fabriek. Dus als dat nou goedkoper is. Zo doe ik het eerlijk gezegd zelf ook met de hagelslag en de chips in de supermarkt. Uiteindelijk heeft de rechter de apothekersorganisatie dan ook teruggefloten. Toch is het eigenlijk best een beetje raar. Een Indiaas bedrijf dat onze cholesterolverlagers produceert. Dankzij internet kom je heel wat over zo’n land te weten. India is een land waar 350 miljoen mensen moeten leven van minder dan 1 dollar per dag. 70% Van de bevolking beschikt niet over behoorlijk sanitair. In India is 40% van de bevolking analfabeet. En elke 5 minuten sterft er een vrouw tijdens de bevalling. Daarnaast is India zo’n beetje wereldkampioen kinderarbeid met naar schatting 50 miljoen slachtoffertjes onder de 15 jaar! En 50 % van alle kinderen tussen 10 en 14 jaar aldaar verschijnt niet of zeer zelden op school. En dat land gaat dus ons cholesterolprobleem aanpakken! Ik probeer me toch een voorstelling te maken hoe zoiets in zijn werk gaat; “Hello, I’m from Holland. We have very big problems with our costs to reduce Cholesterol. Help us! Please!” Erg aardig van die Indiërs om ons te hulp te schieten. Ongetwijfeld heeft die Nederlandse vertegenwoordiger uit laten zoeken dat dat met die kinderarbeid in het geheel niet speelt bij Ranbaxy. Op zich zou het trouwens best handig zijn; kleine kinderhandjes die de pillenstripjes in die doosjes proppen. Lekker goedkoop ook! De ontwikkelingsorganisatie Oxfam International heeft onlangs in hun rapport 'Investing for life' aangetoond dat 90% van de geneesmiddelen toegankelijk is voor slechts 15% van de wereldbevolking. Blijkbaar worden die middelen dus ook nog eens geproduceerd in die landen waar die overige 85% woonachtig is. De armoede voor de één is de lage zorgpremie voor de ander. Daar komt het eigenlijk een beetje op neer...

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

19 JUNI KOM NAAR DE EERSTE ‘NATIONALE DAG VAN DE PRAKTIJKMANAGER’! Kom op 19 juni naar Amsterdam en maak kennis met collega’s uit het land. Een unieke kans om ervaringen uit te wisselen, contacten te leggen en je netwerk uit te breiden. En om met elkaar bij te praten over onderwerpen die je dagelijks bezighouden zoals personeelszaken, communicatie, klantgerichtheid, huisvesting en planning. Laat je inspireren door boeiende sprekers en … maak er een gezellige dag van. Want naast inspanning is er ook volop tijd voor ontspanning, bijvoorbeeld tijdens de borrel en het avondprogramma.

KOSTEN Voor het complete middag- en avondprogramma inclusief toegang tot het congres, deelname aan het individuele seminarprogramma, relatieborrel en diner betaal je € 325,-. Leden van het PraktijkManagersNetwerk betalen slechts € 290,-.

M E L D J E N U VA S T A A N ! Reserveer alvast je eigen plek voor de ‘Nationale Dag van de PraktijkManager’ en stuur een e-mail naar info@medischondernemen.nl

Nieuw PRAKTIJKMANAGERSNETWERK VOOR JOU! Voor de groeiende groep PraktijkManagers in Nederland start binnenkort het PraktijkManagersNetwerk. Een actief netwerk van mensen zoals jij die tijdens hun werk tegen dezelfde vragen aanlopen en elkaar daarbij willen en kunnen ondersteunen. Door elkaar op te zoeken, te bellen of te ontmoeten op een van de netwerkbijeenkomsten. Of door even te mailen of via de interactieve website ervaringen uit te wisselen. Zo sta je er niet alleen voor.

MEER WETEN? Mail naar info@medischondernemen.nl en je krijgt de informatieset toegezonden! 14

THEMA

Leidinggeven - Is elke vader (of moeder) een goede manager? - Portret: laboratoriumarts Ellen Kuiper - Blijf bij jezelf ... ook als leidinggevende! - MOlemma: Leidinggeven: leuk of lastig? - Acht eigenschappen van leidinggeven

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

THEMA T E K S T: L O U K J E A N N A VA N R O O I J E N

De parallellen tussen leidinggeven en opvoeden Wat u kunt leren als medisch specialist van het ouderschap (en vice versa)

â&#x20AC;&#x153;Een goede leider is volledig congruent met zichzelfâ&#x20AC;?

MedischOndernemen

OUDERSCHAP EN LEIDINGGEVEN

Personeel is mondiger en zelfstandiger dan vroeger. Een moderne praktijkhouder zal dus minder dirigeren en meer delegeren. Voor veel leidinggevende medici blijkt dat toch lastig. Het liefst zouden ze hun teamleden in alles willen controleren, maar dat werkt niet. Net als bij het opvoeden van kinderen is positieve aandacht goed, maar voortdurend over iemands schouder meekijken niet. Leer loslaten en vertrouwen. Accepteer dat uw personeel het soms anders dan u zelf doet en laat ze zelf hun eigen oplossingen bedenken.

Aan de hand van de kennis en ervaringen van een psycholoog en leiderschapscoach worden in dit artikel inzichten en stijlen van twee praktijkhouders verbonden aan theorieën. U wordt uitgenodigd om úw overeenkomsten tussen ouderschap en leiderschap te ontdekken. Na het lezen van dit artikel kunt u bewust uw ervaringen als leider toepassen als opvoeder en uw ervaringen als ouder toepassen in uw praktijk. Zonder het aanleren van trucjes zult u in staat zijn om nog meer uit uw eigen stijl te halen. We stellen allereerst even de twee ‘hoofdrolspelers’ aan u voor. Charlotte van den Wall Bake is leiderschapscoach en moeder. Met haar bureau adviseert zij medische ondernemers over het investeren in de ontwikkeling van hun personeel en de onderlinge samenwerking. Volgens haar wordt leiderschap gekenmerkt door twee zaken. Ten eerste het talent om te inspireren en daarnaast moet hij of zij het vermogen hebben om beslissingen te mogen, kunnen én durven nemen. Jikke Stokman is pedagoog, psycholoog en moeder. Stokman: “Opvoeden is een dagelijkse bezigheid wanneer u kinderen heeft. Dit doet u op de manier waarvan u denkt dat het goed is. Er zijn verschillende stijlen van opvoeden: de autoritaire, de democratische en de laissez-faire opvoedingsstijl.” Voor het begrip van de verdere discussie is het relevant om kort de door Stokman genoemde stijlen van opvoeden aan te stippen. Autoritair leiderschap De leider bepaalt de regels en stelt eisen aan het gedrag van de medewerkers. In eerste instantie lijkt deze stijl gunstig uit te pakken: er wordt geluisterd naar de autoriteit, maar de medewerker leert niet zelf verantwoordelijk te zijn. Democratisch leiderschap Leiderschap met gezag in plaats van met macht. Er is sprake van een goed contact met medewerkers. Het is voor iedereen duidelijk wie er eindverantwoordelijk is, maar er wordt wel goed geluisterd en er is veel ruimte voor discussie en eigen inbreng.

Laissez-faire Een antiautoritaire stijl die het de medewerkers zelf laat uitzoeken. Er zijn situaties te bedenken waarin deze stijl tijdelijk bewust ingezet kan worden. Deze stijl komt dan voort uit toewijding en niet uit onzekerheid of onverschilligheid. Zo kan het goed zijn om als leider soms een stapje terug te nemen om het team ruimte te bieden om op eigen kracht tot een besluit te komen. Van den Wall Bake herkent hierin ook de verschillende leiderschapstijlen. “Net als ouders hebben medisch ondernemers over het algemeen niet bewust gekozen voor een stijl. Onbewust kiezen ze een stijl die past bij hun eigen karakter, vaak aangevuld met gedrag dat ze ook onwillekeurig hebben overgenomen uit situaties waar ze zelf leiding ontvingen.” “Opvoeden is een proces waarin kinderen met hulp van inspirerende volwassenen betekenis leren geven aan hun wereld.” Aldus Stokman. “In de opvoeding gaat het niet om eenrichtingsverkeer. Er is een actieve wisselwerking tussen het kind en de omgeving. Kinderen hebben steun én grenzen nodig, deze twee dimensies moeten in balans zijn. Het is belangrijk als ouder om duidelijke grenzen te stellen en er op toe te zien dat de grenzen niet worden overschreden, maar alleen worden verkend. Biedt daarnaast ook houvast, luister, stel vragen en geef ruimte.” Van den Wall Bake onderstreept deze opvoedkundige wijsheden en geeft specialisten vergelijkbare adviezen. “Wanneer een leidinggevende zich oprecht interesseert in zijn medewerkers en hen het gevoel geeft dat ze de ruimte hebben zich te ontplooien, dan zijn ze in staat te excelleren. Bovendien is het belangrijk om uw team ruimte te geven om zelf zaken te ondernemen en uit te zoeken. Wanneer u hen iedere dag de exacte werkzaamheden voorkauwt, loopt u een grote kans dat initiatiefrijke medewerkers snel uitgekeken zullen raken en minder zullen presteren óf op zoek zullen gaan naar een meer uitdagende werkomgeving.” Minder corrigeren, meer vooruitzien Van den Wall Bake gebruikt bij het coachen van medici vaak parallellen die zij zelf heeft ontdekt als moeder. Zo vertelt zij dat zij zelf zo min mogelijk probeert te MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

THEMA

reageren op de gebeurtenissen die zich op het moment voordoen, maar juist vooruit kijkt. In het eerste geval bent u veel bezig met corrigerend gedrag en is er pas rust wanneer de kinderen gaan slapen. “Ik neem een kind liever aan de hand mee en laat het ervaren dat een haard echt heel warm is. Zo ontdekt het kind zelf dat het beter is uit de buurt te blijven bij het vuur. Wanneer ik zou volstaan met vertellen dat vuur erg warm is, dan heeft dat veel minder waarde dan wanneer een kind het zelf erváárt. Bij werknemers gaat dezelfde vlag op. Wanneer hen wordt verteld hoe ze een bepaalde procedure moeten uitvoeren, dan zullen zij over het algemeen goed opvolgen. Wanneer er echter de tijd wordt genomen om het de medewerker zelf te laten doen, geeft deze ervaring aan de medewerker talloze malen meer informatie dan wanneer zou worden volstaan met een instructie. Zelf doen en ervaren resulteert er in dat de procedure sneller eigen zal worden gemaakt en ze het met meer zelfverzekerdheid uit zul-

ker een evenwichtig zelfbeeld krijgt, en zichzelf niet gaat over- of onderschatten. Erica Keijser moeder en apotheekhoudend apotheker van twee apotheken in Amersfoort herkent dit zeker. Toen zij de apotheken in 1999 van haar vader overnam ging het aansturen van het team (27 man) niet als vanzelfsprekend. Zij heeft het altijd fijn gevonden met mensen te communiceren. “Júist vanwege de leidinggevende component heb ik gekozen voor het vak van apotheker. In de opleiding werd echter volstrekt niet stil gestaan bij het ontwikkelen van managementvaardigheden. Toen ik begon vond ik het erg lastig om ‘er op een positieve manier boven te kunnen blijven staan’.” Inmiddels heeft zij haar eigen stijl gevonden, een harmonieuze samenwerking. Omdat het voor Keijser erg belangrijk is dat iedereen het naar zijn zin heeft, communiceert zij veel; de deuren staan altijd open. “Als mijn (glazen) deur incidenteel een keer dicht

“Als mijn (glazen) deur incidenteel een keer dicht is, dan lopen ze er tegen aan”

len voeren. Als medewerkers zelf hebben kunnen ervaren wat de beste werkwijze, is zal uw rol steeds meer de vorm van mentor aannemen, in plaats van op te moeten treden als docent. Bovendien zullen ze handelen in de geest van de praktijkhouder wanneer deze niet aanwezig is.” Zowel Stokman als Van den Wall Bake zijn van mening dat goed positieve aandacht resulteert in zelfvertrouwen, evenwichtigheid en zelfstandigheid. Hierbij is het wel belangrijk dat een kind of medewer18

MedischOndernemen

is, dan lopen ze er tegen aan.” Dat deze democratische manier van leidinggeven zijn vruchten afwerpt moge duidelijk zijn. Er is geen verloop en het ziekteverzuim is verwaarloosbaar. Ze investeert veel in het personeel, niet alleen in aandacht maar ook in hun persoonlijke ontwikkeling. Bovendien onderneemt het personeel zelf ook veel door regelmatig op stap te gaan naar musicals en restaurants. Keijser ziet duidelijke overeenkomsten tussen ouderen leiderschap alhoewel ze thuis

OUDERSCHAP EN LEIDINGGEVEN

makkelijker ‘duidelijk’ communiceert. “Een kind trek je nu eenmaal lekker bij je op schoot als je hem uitlegt waarom hij een volgende keer iets beter niet kan doen. Op deze manier is het eenvoudiger om een lastige boodschap te brengen. Dat doe je toch anders met een medewerker!” De spreuk die bij de apotheker op een tegeltje zou mogen komen is: ‘Personeel is goud’, hierbij licht Keijser toe “Het is zo ontzettend belangrijk om naar de mens zelf te kijken en niet alleen naar de uitgevoerde werkzaamheden.” Thibaut de Jong, vader en praktijkhoudend tandarts, is het hier roerend mee eens. Ook in zijn opleiding is nooit aandacht geschonken aan managementvaardigheden. “Terwijl een gezond bedrijf, gemotiveerd personeel en tevreden patiënten een vicieuze cirkel vormen.” Met dit inzicht wilde hij zichzelf verder bekwamen als een goede leider. Vorig jaar schakelde hij Van den Wall Bake in als adviseur om zijn tandzorgpraktijk te begeleiden met een professionaliseringsslag op personeelsgebied. En twee jaar geleden is hij begonnen met een specifieke managementopleiding voor zijn eigen persoonlijke ontwikkeling omdat hij wist dat dit ook een positieve weerslag zou hebben op zijn team. De resultaten van deze investering merkt hij zowel in zijn rol als vader, tandarts en partner. De Jong ziet duidelijke parallellen tussen zijn verschillende rollen, en leert veel in het contact met zijn dochters wat hij toepast in zijn praktijk en andersom. Een praktisch voorbeeld hiervan is zijn manier van corrigeren: zowel bij zijn personeel als bij zijn kinderen benadrukt de Jong niet wat ze fout doen, maar juist wat de voordelen zouden zijn als het de volgende keer anders zouden aanpakken. “Eigenlijk moet je geen tandarts worden voordat je vader bent.” Sinds zijn vaderschap vindt hij zichzelf geduldiger naar patiënten en personeel en luistert hij beter. “Ondanks dat ik denk ik toch wel een autoritaire leider ben, besteed ik veel aandacht aan de communicatie met mijn team. Ik ben ook gestart met het regelmatig voeren van functioneringsgesprekken met het personeel en dit wordt als erg positief ervaren. Bovendien hebben alle medewerkers een persoonlijk ontwikkelplan. Ik weet nu dat het erg belangrijk is eerst iemand te begrijpen voordat ik zelf word begrepen. Ik ben duidelijker geworden en kan makkelijker relativeren. De allerbelangrijkste ontdekking is het effect van mijn humeur op het team.” Een van de gevleugelde uitspraken van de Jong is: “Je bepaalt je eigen humeur.” Hij vindt het erg belangrijk dat iedereen openstaat voor kritiek. “Als dit niet het geval is, dan ontneem je jezelf de kans te groeien.” Tandarts De Jong wil zich voorlopig nog verder ontwikkelen. “Je bent pas een echt goede leider wanneer je absoluut congruent bent met jezelf.” Hij noemt zichzelf nu bewust bekwaam en wil de stap maken naar onbewust bekwaam; in staat goed leiding te geven zonder erbij na te hoeven denken. MO

Kenmerken en effecten van leiderschapsstijlen Autoritair leiderschap Kenmerken • leider is streng en kritisch • leider overlegt niet maar geeft instructies • leider bepaalt het doel en uitvoering Effecten • ontbreken van voldoening, spontaniteit en plezier • geen ontplooiing van medewerkers • geen cohesie in team • de groeiende afhankelijkheid leidt tot een achteruitgang van resultaat • weinig activiteit bij afwezigheid leider Democratisch leiderschap Kenmerken • leider behoudt de leiding en biedt ruimte voor zelfstandigheid • leider biedt geen oplossingen, maar zet aan tot het vinden van een oplossing • leider is in staat de capaciteiten van medewerkers te laten ontwikkelen Effecten • voldoening, spontaniteit en plezier • ontplooiing van medewerkers • duurzame cohesie in team • optimale overeenstemming wordt bereikt • bij afwezigheid leider blijft er bereidheid tot samenwerking Laissez-faire Kenmerken • leider handelt vanuit een passieve, niet betrokken houding • leider laat medewerker zelf bepalen wat wel/ niet goed is • medewerker wordt niet serieus genomen Effecten • vertwijfeling en onzekerheid bij medewerkers • geen ontplooiing van medewerkers • geen cohesie in team • medewerker wil orde, discipline en serieus genomen worden • medewerker heeft sterke behoefte aan het opbouwen van een band met een leider

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

THEMA TEKST EN FOTO: GEERT DIJKSTRA + ERNA JANSEN

Een goede leid(st)er denkt vooruit!

Stel: je bent 29, vrouw, laboratoriumarts, hoogopgeleid, en binnen een paar jaar in je eerste baan verandert de hele wereld om je heen: een nieuwe maatschap en als langstzittende kom je aan het roer te staan van een ziekenhuislaboratorium waarin toen ruim 100 mensen werkzaam waren. Het overkwam Ellen Kuiper 15 jaar geleden. Sterker nog, ze koos er zelf voor. Het vormt een onuitputtelijke bron van ervaringen en adviezen voor collega’s die nu in een vergelijkbare situatie zijn beland. “Je moet jezelf kennen, situaties vroegtijdig inschatten en op een heldere en betrokken manier als leidinggevende (re)ageren!” 20

MedischOndernemen

P O R T R E T: E L L E N K U I P E R - K R A M E R , L A B O R A T O R I U M A R T S

Even terug in de tijd. Na haar studie geneeskunde aan de Erasmus Universiteit, gevolgd door een specialisatie tot laboratoriumarts, was één sollicitatie naar het laboratorium in Zwolle voldoende voor een toetreding als jongste en enige vrouwelijke maat tussen de ‘grijze’ mannen. Zoals verwacht, maakten binnen een paar jaar alle maten een voor een aanspraak op hun pensioen. Er moesten nieuwe maten gezocht worden, en de dagelijkse leiding van de afdeling moest ook doorgaan. “Ik heb toen alles inderdaad weer moeten, maar ook kunnen opbouwen. En dat was niet altijd gemakkelijk”, blikt ze terug op deze bewogen periode. Want naast een bijna fulltime baan als laboratoriumarts moest ze promoveren en werd ook op managementvlak veel van haar gevraagd. “Het belangrijkste vond ik, en daar zijn we naar mijn mening goed in geslaagd, om een goede en constante kwaliteit te leveren naar alle belanghebbenden. We hebben een goede structuur opgebouwd waarbinnen we goed werk leveren”. Maar een structuur staat niet voor eeuwig, zo bleek tijdens de fusie tussen de Weezenlanden en het Sophia ziekenhuis tot de huidige Isala klinieken. “Dat zijn hectische periodes waarin je als leidinggevende superalert moet zijn. Duidelijk communiceren, grenzen aangeven en mensen meer dan normaal begeleiden of ondersteunen”. Autoriteit moet je verdienen Of het een voor- of nadeel was dat ze zo jong al aan de touwtjes trok? “Met de juiste mensen om je heen kun je het redden. Ik merk zeker een verschil tussen het draagvlak dat ik nu heb, in verhouding met mijn start destijds. Als je zo jong bent, gaat niks vanzelf. Alles moet je op basis van argumenten afdwingen en waarmaken. Mensen nemen niets van je aan ‘omdat jij het bent’. Zeker in een omgeving waarin het doorsnee opleidingsniveau hoog is. Nu kan, en durf, ik af en toe ook gewoon een beslissing door te voeren zonder dat ik alles tot in detail hoef uit te leggen”. Als aanvulling op haar studie en praktijkervaring heeft ze diverse managementcursussen gevolgd. “Dat wat mij absoluut het meest is bij gebleven, is de cursus onderhandelen en conflicthantering die ik gevolgd heb bij de Orde van Medisch specialisten. Ik heb er geleerd om op een andere manier naar dingen te kijken. Meer het grotere doel voor ogen te houden, en minder op details te reageren.”

“Je moet dicht bij jezelf blijven, dat werkt het beste” Geïntereseerd Als Ellen gevraagd wordt hoe haar medewerkers haar stijl als leidinggevende zullen typeren, twijfelt ze geen moment. “Oh, ze zeggen altijd dat ik straigth en direct ben, maar ook dat ik eerlijk en geïnteresseerd ben. Ik

probeer tussen de mensen te staan. Je moet dicht bij jezelf blijven, dat werkt het beste.” Dat betekent overigens niet dat je in alle situaties op eenzelfde manier moet optreden. “Ik heb met vallen en opstaan moeten leren om mijn gedrag aan te passen aan de situatie. Soms werkt een bepaalde stijl gewoon even niet en moet je iets anders proberen. Battle of the sexes Er ontspint zich vervolgens een boeiende discussie over de ware aard en vooral de verschillen der sexen. “Natuurlijk zijn vrouwen en mannen anders en functioneren mannen- en vrouwenteams verschillend. Het fijnste werk ik in een gemengd team. De eigenschappen die typisch aan mannen worden toegeschreven en de typische kanten van vrouwen kunnen elkaar in een team prima aanvullen.” Cultuur bewaken Als leidinggevende hecht ze dus aan heldere afspraken en bewaakt het naleven daarvan. Ook als dat betekent dat er een externe coach in het spel moet komen om als onafhankelijke derde, de partij weer op een lijn te krijgen. “Door veel onder je medewerkers te zijn, ben je in een vroegtijdig stadium op de hoogte van wat er speelt en kun je tijdig ingrijpen waar nodig”. Maar niets is voor eeuwig zoals nu blijkt tijdens de fusie. “Dat is inderdaad op managementvlak de uitdaging van dit moment. We hebben uiteraard eenzelfde set van afspraken gemaakt voor beide locaties, sturen daar actief op, organiseren gezamenlijke activiteiten, proberen op beide locaties aanwezig te zijn en ga zo maar door. Toch is het nog lang geen team. Het kweken van één cultuur uit twee totaal verschillende organisaties kost tijd, zeker wanneer ze voorlopig elk op hun eigen locatie blijven. Iedere verandering wordt al snel teruggevoerd op de fusie, terwijl bepaalde beslissingen genomen worden omdat het simpelweg praktischer is. Dat is moeilijk, maar begrijpelijk. Leidinggeven = opvoeden? “Er is inderdaad een sterke parallel”, zo begint de moeder van twee kinderen en lid van een managementteam over 250 mensen. “Zowel je kinderen, je collega’s als je medewerkers kennen feilloos je zwakke punten. En spelen daar, bewust of onbewust, op in. Dat is niet erg, zo lang je je er maar bewust van bent. Een goede zelfanalyse doet wonderen en maakt je minder kwetsbaar!” Met de switch naar haar gezin komt als vanzelf de conclusie op tafel dat haar bestaan vijftien jaar na de sprong in het diepe nu in balans is. Ze heeft de dagelijkse leiding van de maatschap al lang geleden overgedragen aan een collega, waardoor ze een voor haar ideale mix heeft gevonden tussen ‘het vak’ en ‘het leiding geven’. Aangevuld met een keur aan bestuursfuncties, af en toe lesgeven en haar gezin zijn de dagen letterlijk en figuurlijk goed gevuld! MO MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

THEMA T E K S T: J O L A N D A B O U M A N

Welke stijl kiest u? Wanneer geeft u instructie? Hoe vaak controleert u? Wanneer laat u de teugels vieren of misschien zelfs helemaal los? Elke medewerker heeft zijn eigen ontwikkelingsniveau en dus een zekere bekwaamheid (kennis en ervaring) en betrokkenheid (motivatie en zelfvertrouwen). Een goede leider stuurt zijn medewerkers flexibel aan in een stijl die daarbij past. Het model situationeel leidinggeven van Hersey & Blanchard helpt u bewust te kiezen voor de meest effectieve stijl. Wat wordt het: instrueren, stimuleren, overleggen of delegeren?

In het model spelen de twee criteria bekwaamheid en betrokkenheid een centrale rol. Door voor elk criterium te bepalen in hoeverre een medewerker er in geringe of juist sterke mate aan voldoet, ontstaat een kwadrant met vier vormen van leidinggeven. Hieronder vindt u per stijl een praktijk voorbeeld met een korte toelichting en praktische adviezen. INSTRUEREN (geringe bekwaamheid, sterke betrokkenheid) Uw assistente die onlangs de opleiding tot praktijkondersteuner heeft afgerond, staat te popelen om te beginnen maar heeft nog weinig ervaring. In zo’n situatie kiest u voor een instruerende stijl. U geeft heldere en duidelijke instructies en opdrachten, zodat ze zich de nieuwe taken eigen kan maken en ervaring opdoet. Wat doet u vooral? • Vertel duidelijk wat ze moet doen (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, gewenste resultaten) en hoe • Bespreek wanneer iets klaar moet zijn en wanneer u dit controleert • Neem voorlopig zelf nog alle beslissingen • Controleer en geef vooral positieve feedback. Bij specifieke fouten, geeft u opnieuw instructie. Wees realistisch. Te hoge eisen werken demotiverend en frustrerend. Heeft ze bepaalde taken onder de knie, bied dan meer ruimte voor eigen invulling. Toon uw interesse en betrokkenheid met vragen als: "Hoe gaat het? Kan ik je nog ergens mee helpen?" De belangrijkste valkuilen voor een leidinggevende in deze situatie 22

MedischOndernemen

zijn dominant gedrag persoonsgerichte kritiek leveren. STIMULEREN (enige bekwaamheid, zwakke betrokkenheid) Naarmate iemand zijn taken beter beheerst, hoeft u steeds minder uit te leggen. U legt meer nadruk op het stimuleren van de motivatie en het zelfvertrouwen. Een aantal taken gaat uw nieuwe praktijkondersteuner goed af, maar andere nog niet. Ze heeft nog behoefte aan ondersteuning en is nog wat onzeker. Waar nodig blijft u instructie geven, maar u moedigt haar ook aan meer durf en initiatief te tonen. Wat doet u vooral? • Beantwoord vragen en toon aandacht voor haar problemen • Stimuleer haar zelf met verbetersuggesties te komen en honoreer die zo veel mogelijk • Vertel over welke zaken u terugkoppeling wilt en wanneer • Controleer de resultaten en geef feedback (wat gaat goed, wat kan beter). Doordat u aandacht besteedt aan haar problemen, eigen inbreng stimuleert en zo veel mogelijk honoreert, geeft u blijk van uw vertrouwen en steun. Dat vergroot het zelfvertrouwen. Zou u alles blijven voorkauwen, dan voelt de ander zich nauwelijks serieus genomen. Merkt u dat bepaalde taken niet goed gaan, laat iemand dan niet doormodderen. Dat demotiveert alleen maar. Geef tijdig commentaar en steun. De belangrijkste valkuilen bij deze stijl zijn betuttelen en manipuleren.

WELKE STIJL KIEST U?

Wat doet u vooral? • Actief luisteren en begrip tonen. Neem de tijd om een probleem helder boven tafel te krijgen • Moedig haar aan zelf het probleem op te lossen (Hoe denk jij dat we dit moeten aanpakken?) • Ondersteun haar bij het vinden van oorzaken, gevolgen en alternatieven. (Wat kun je zelf doen om…? Wat kan ik doen?) Geef geen ongevraagd advies en dring geen oplossing op • Raadpleeg de ander en neem samen beslissingen, stel een actieplan op en vraag om terugkoppeling Doordat u begrip toont, samen naar een oplossing zoekt en niet zelf direct met een oplossing komt of die van de ander van tafel veegt, voelt uw medewerker zich gerespecteerd. Ze beseft haar verantwoordelijkheid en durft weer meer op zichzelf te vertrouwen. Meest gesignaleerde valkuilen bij deze stijl zijn therapeutisch gedrag en afhankelijkheid creëren.

• Laat haar zelfstandig werken en zélf met oplossingen komen • Spreek uw vertrouwen in haar uit. Delegeren is een kwestie van vertrouwen. Controle uitoefenen en verwachten dat de ander zelfstandig werkt, gaan niet samen. Als u zich ermee blijft bemoeien of foutjes zelf oplost, demotiveert dat enorm. U haalt haar zelfstandigheid ermee onderuit en ondermijnt haar zelfvertrouwen. Bij angst voor de nieuwe verantwoordelijkheid of verminderde motivatie stapt u tijdelijk terug op de overlegstijl. De delegatie blijft, maar u ondersteunt meer. U blijft uw vertrouwen tonen en haar stimuleren zelf met oplossingen te komen. Alleen in het uiterste geval, neemt u een gedelegeerde taak terug. Maar laten we hopen dat dat niet nodig is en u eindelijk meer tijd krijgt voor structurele problemen en langetermijnkwesties. In deze stijl bezondigen leidinggevenden zich nogal eens aan een laissez-fairehouding. Maar te weinig aandacht, kan ook bij sterk bekwaam en gemotiveerde medewerkers averechts werken! LEIDERSCHAPSTIJLEN hoog

betrokkenheid

OVERLEGGEN (hoge bekwaamheid, wisselende betrokkenheid) U kiest voor overleggen als de ander over voldoende kennis en ervaring beschikt maar de volle verantwoordelijkheid nog niet aandurft of tijdelijk minder gemotiveerd is. Stel, uw praktijkondersteuner functioneert prima, maar opeens gaat ze stomme fouten maken. Instrueren of stimuleren zou dan alleen maar ergernis opwekken, omdat het probleem niet aan gebrek aan kennis of ervaring ligt. Of ze durft bijna geen belangrijke beslissingen te nemen en vraagt nog vaak om uw goedkeuring en advies. In beide gevallen schakelt u over op de stijl overleggen om haar zelfvertrouwen te vergroten.

laag laag

DELEGEREN (hoge bekwaamheid, sterke betrokkenheid) Is uw praktijkondersteuner gemotiveerd, functioneert ze nagenoeg zelfstandig en heeft ze nauwelijks meer ondersteuning nodig, dan kunt u overstappen op delegeren. U delegeert een aantal taken volledig, mét de bijbehorende beslissingsbevoegdheid. Dat biedt haar de nodige uitdagende doelen en de mogelijkheid om te groeien. U bemoeit zich nauwelijks met de inhoudelijke kant van het werk, maar richt uw aandacht vooral op het stimuleren van haar zelfwerkzaamheid. Wat doet u vooral? • Vertel duidelijk welke taken u delegeert en welke resultaten u verwacht (liefst ook op één A4’tje). Informeer alle betrokkenen • Geef haar de benodigde middelen (informatie, contacten, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) • Blijf belangstelling tonen, help zonodig, maar geef geen ongevraagd advies • Blijf niet controleren, maar spreek terugkoppelingsmomenten af

bekwaamheid

hoog

Hoe verder? Nu u in een notendop de vier stijlen de revue heeft zien passeren, tot slot nog een paar praktische adviezen om u op weg te helpen deze theorie met succes in uw eigen praktijk toe te passen. Er zijn eigenlijk drie belangrijke factoren: 1 Analyseer uw team en bepaal per medewerker welke van de vier stijlen met name op hem of haar van toepassing is. 2 Vertaal dat concreet naar een kort actieplan per medewerker waarin u voor uzelf bepaalt op welke manier u de relatie met hem of haar invult: hoe voert u werkoverleg, hoe stuurt u aan, hoeveel vrijheid geeft u, etc. 3 Verder is het van belang te bepalen wat uw eigen voorkeursstijl is. Elke leidinggevende heeft van nature een voorkeur, of juist niet, voor één of enkele stijlen. Als u zich daar van bewust bent, trapt u minder snel in de genoemde valkuilen. Een voorbeeld: bent u controlerend van aard, wees daar dan alert op, zeker bij het aansturen van bekwame en gemotiveerde medewerkers. MO MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

THEMA T E K S T: C H A R L O T T E VA N D E N WA L L B A K E

Acht eigenschappen die leiden tot een geïnspireerd team Iedereen die leiding geeft, heeft of krijgt te maken met ingewikkelde situaties in de interactie met zijn of haar medewerkers. In uw medische praktijk zal dat niet anders zijn. De ideeën van Stephen R. Covey kunnen u helpen het beste in uzelf naar boven te brengen. En daarmee de meeste creativiteit, kracht en resultaten te behaalt. Voor uzelf en ook voor uw medisch team. In dit deel 1 kunt u het verschil tussen een leider en een manager ontdekken en u treft een aantal tips waarmee u vandaag meteen uw team mee kunt inspireren.

Covey heeft acht eigenschappen benoemd die volgens hem uit de volgende aspecten bestaan: kennis, vaardigheden en motivatie. Zijn acht ‘eigenschappen’ combineert Covey in het volgende model om de onderlinge relatie duidelijk te maken. De eerste drie eigenschappen hebben te maken met het bereiken van onafhankelijkheid. Om effectief te kunnen zijn, is het noodzakelijk dat men werkelijk onafhankelijk durft te denken. De volgende drie eigenschappen zijn gerelateerd aan het erkennen van wederzijdse afhankelijkheid die kan leiden tot betere samenwerking. De zevende eigenschap heeft te maken het vermogen om te inspireren en de, later toegevoegde, achtste eigenschap stelt dat het noodzakelijk is verder te kijken dan effectiviteit. Om te kunnen bloeien, innoveren, excelleren en leiden is het essentieel om uw eigen innerlijke stem te ontdekken. Deze ligt op het snijvlak van talent, passie, behoefte en geweten. Managen of leiden Covey schenkt veel aandacht aan het onderscheid tussen management en leiderschap. Hij is van mening 24

MedischOndernemen

Talent

Passie

De innerlijke stem

Behoefte

Geweten

dat u voorraden, zaken en systemen kunt managen. Mensen met een eigen wil laten zich niet ‘managen’. Zij zijn prima in staat zichzelf te managen wanneer zij zich kunnen identificeren met uw praktijkdoelstellingen! Leiderschap betekent richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en de principes. Als mensen betrokken zijn, hoeven ze niet gemanaged te worden. Met leiderschap betrekt u alle teamleden bij het doel en de hogere prioriteiten van uw praktijk. Het is belangrijk dat uw medewerkers richting geeft. Wanneer u dit doet, zijn zij zelf in staat een groot deel van de werkzaamheden uit te voeren en te

ACHT EIGENSCHAPPEN

organiseren. Geef uw team de ruimte met eigen verantwoordelijkheden; beschouw uw medewerkers als ‘human beings’ in plaats van ‘human resources’.

Mensen met een eigen wil laten zich niet ‘managen’

Leiderschap kunt u leren Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor open en eerlijke communicatie en voor emotionele betrokkenheid. Met geloofwaardigheid en integriteit krijg u vertrouwen. Het gaat om ‘karakter’ en dat kunt u ontwikkelen met Covey’s eigenschappen. Dat is niet eenvoudig. Het gaat om zaken als eigen verantwoordelijkheid nemen en uit de slachtofferrol komen. Maar als u er naar leeft, dan werkt het! Praktische adviezen Ten eerste is het voor uw teamleden belangrijk dat u in hen gelooft. Dat u ze duidelijk maakt dat ze de moeite waard zijn en potentieel hebben, zodat ze het zélf ook geloven. Om u zelf steviger als leider neer te zetten, moet u bovendien uw medewerkers stimuleren en naar hun sterke kanten kijken. Niet naar de zwakke kanten. Minstens 80 procent van uw communicatie als praktijkhouder moet positief zijn. Ook moet u uw team betrekken bij het opstellen van normen en waarden voor uw praktijk, in plaats van het aan hen te overhandigen. Verder is het belangrijk om uw praktijk zo ‘plat’ mogelijk in te richten. Conclusie Management is formele autoriteit, leiderschap is morele autoriteit. Beiden zijn nodig; manage uw systemen en leid uw team. Wanneer u Covey’s eerste drie eigenschappen onder de knie heeft, bent u in staat de resterende principes uit te voeren en synergie te bereiken. Dan heeft u zichzelf ondergeschikt gemaakt en zoekt u oprecht naar de interesses van uw teamleden om nieuwe oplossingen te vinden. Stelt u zich eens voor wat u kunt bereiken in uw praktijk als uw medewerkers elkaar vertrouwen en u zich kunt richten op de belangrijkste zaken. Als integere leider bent u in staat verschil te maken. MO

Bronnen: De 7 eigenschappen van effectief leiderschap. Stephen R. Covey De 8ste eigenschap van effectiviteit naar inspiratie. Stephen R. Covey De inspiratie kalender 2008. Franklin Covey.

De 8 eigenschappen voor inspirerend leiderschap

Pro-activiteit De vaardigheid om omstandigheden te sturen, in plaats van gestuurd te worden door de omstandigheden. wel: • vrijheid nemen om zélf initiatief te nemen • bezighouden met beïnvloedbare zaken niet: • reactiviteit • slachtofferrol

Doelgerichtheid Weet wat u wilt bereiken en werk hier voortdurend aan. wel: • geconcentreerde activiteiten • zichtbaar resultaat niet: • afleiden door irrelevante activiteiten • leven van dag tot dag

Prioriteiten stellen Bereik uw doel stap voor stap. wel: • eigen plan trekken • eerst belangrijke dingen doen niet: • laten leiden door andermans principes • laten leiden door een dringende agenda

Denk win-win Streef naar wederzijds voordeel. wel: • denk in termen van ‘wij’ • denk in kansen en mogelijkheden niet: • uw succes ten koste van anderen • een competitieve houding

Eerst begrijpen, dan begrepen worden Als u eerst de ander begrijpt, dan komt zelf spreken en begrepen worden vanzelf. wel: • verplaats uzelf in anderen en probeer hen te begrijpen • handhaaf goede communicatie niet: • eisen dat u begrepen wordt • relaties als vanzelfsprekend beschouwen

Werk synergetisch Met samenwerken bereikt u meer dan onafhankelijk van elkaar werkende individuen. 1 + 1 = 3 wel: • waardeer en respecteer verschillen • zoek naar alternatieve oplossingen om onnodige conflicten te voorkomen. niet: • focussen op tekortkomingen • niet uw manier of mijn manier

Jezelf blijven vernieuwen; het vermogen om te inspireren Zorg voor groei van mentaal, sociaal-emotioneel, spiritueel en fysiek gedrag. wel: • leer vanuit ervaringen en streef naar continue verbetering • moedig anderen ditzelfde te doen niet: • snel tevreden zijn • geen focus

Intuïtie en inspiratie Achterhaal wat u boeit, inspireert en vervult. wel: • bewust kiezen vanuit je potentieel te leven • alles geven om de zelfstandige ontplooiing van mensen te bevorderen niet: • leidinggeven is een kwestie van aanwijzingen geven • het gevoel iets te missen

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

MOLEMMA

Leidinggeven: leuk of lastig? Leidinggeven, is dat leuk of juist erg lastig? Voor de nieuwe rubriek MOlemma hebben we de vraag via onze e-mailnieuwsbrief voorgelegd aan onze lezers. Uit de reacties blijkt dat het vaak lastig maar vooral ook leuk kan zijn! Wat dat betreft passen de reacties binnen de definitie die de Dikke van Dale hanteert als ‘het belast zijn met de leiding van anderen’ waarbij het woord belast nogmaals aangeeft dat leidinggeven in ieder geval niet gemakkelijk is. Een bloemlezing. Leidinggeven is leuk maar ook lastig. Ik ben tandarts en heb vier assistenten in dienst en een collega tandarts als medewerker. Maar ik vind het iedere keer weer opnieuw een uitdaging het team zodanig aan te sturen dat het ook een team blijft. Wij vergaderen iedere maand twee uur waarbij iedereen kan aangeven waar hij/zij het over wil hebben. Verder denk ik dat je vooral positief moet aansturen, opbouwende kritiek en vooral veel complimenten moet geven als er iets goed gaat. En vooral dingen aanpakken op het moment dat ze gebeuren en niet uitstellen tot bij het functioneringsgesprek (als dat al plaatsvindt). Ik doe in ieder geval drie keer per jaar een gesprek met de assistenten. Twee keer een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek, leg het vast en laat ze het ondertekenen. En aan het eind van elke dag spreken we de dag nog even door. Dat maakt dat de wandelgangen leeg blijven. Leidinggeven is leuk kost veel energie maar als je het goed doet krijg je er ook wat voor terug. Yvonne Schalk, tandarts Ik vind het moeilijk om zo even wat tips te geven, maar weet wel dat het het meest energie vretende onderdeel van mijn werk was. Nu heb ik e.e.a. beter georganiseerd maar vooral begint het met persoonlijk management. Een geweldig handig boek en leidraad daarbij is het boek "7 eigenschappen van voor effectief leiderschap" van Stephan Covey. Martin Beeres, huisarts Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid. Als je continue betuttelt en controleert is het niet leuk om zelf nog verantwoordelijkheid te nemen. Bovendien zullen ze niet snel ziek melden als ze weten dat je ze vertrouwt en je nooit zeurt. Voor mij was het grootste compliment dat ik een groot kerststuk kreeg omdat ik een fijne baas ben. Machteld van der Lee, tandarts -

Ik heb zelf als tandarts een paar weken als assistente gewerkt. Dat is erg verhelderend en je waardeert en begrijpt hun werk beter Waardeer mensen op niveau: wie zelfstandig kan werken heeft minder aansturing nodig dan anderen Je mag nooit dezelfde motivatie verwachten van je medewerkers als van jezelf . Zou dit wel zo zijn, dan werken zij wel voor zichzelf Mensen hebben recht op positieve én negatieve feedback Complimenten werken motiverend.

GEEF UW MENING!

Tips de van ers nd inze

In MOlemma kunnen lezers reageren op een stelling die een gevoeligheid aangeeft op het terrein van het thema van het betreffende nummer van MO. Reageren kan via info@medischondernemen.nl of via de website www.medischondernemen.nl. Daar zijn ook alle reacties verzameld en kunt u reageren op uw collega’s. De volgende stelling passend bij het thema ‘De nieuwe praktijk’ van het april-nummer is:

“De nieuwe praktijk: samen of solo?” 26

MedischOndernemen

MARKTPLEIN De gratis marktplaats voor medici!

- Praktijkinventaris - Interieur - We r k - Va k a n t i e h u i z e n

k i j k o p w w w. m e d i s c h o n d e r n e m e n . n l en maak uw eigen advertentie kostenloos aan

FINANCIEEL T E K S T: D R . S Y B E T E R W E E M F P, P E N S I O E N D E S K N E D E R L A N D M E T M E D E W E R K I N G VA N D . V O S B P L A , P E N S I O E N D E S K V E L D H U I S , H E E R D E

Bent u klaar voor uw pensioen? Pensioen, een gevleugeld begrip. Voor de een staat het voor vrijheid, genieten en jezelf zijn. Voor de ander doemt een zwart gat op zonder collega’s, de bevrediging van het werk en …. geld! Voor dat laatste betreft telt maar een ding: feitenkennis. Bent u klaar voor uw pensioen? Een quiz ter lering en vermaak, zonder prijzen maar wellicht wel met winnaars!

Medisch specialisten hebben hun eigen beroepspensioenfonds, de Stichting Pensioenfonds Medisch Specialist-en (SPMS). Huisartsen, fysiotherapeuten en apothekers hebben vergelijkbare beroepspensioenfondsen. Deelname aan een beroepspensioenfonds is verplicht als: a. Een beroepsgroep anders geen fatsoenlijk pensioen zou kunnen opbouwen. b. Meer dan 60% van de beroepsgroep is aangesloten bij een beroepspensioenvereniging. c. Het bewuste beroep wordt genoemd in de Wet op de Loonbelasting 1964.

De tienjarige rente daalt in een bepaald jaar. Welke invloed heeft dit op de dekkingsgraad van een pensioenfonds? a. De dekkingsgraad daalt. b. De dekkingsgraad stijgt. c. Er bestaat geen algemeen geldig verband tussen rentestand en dekkingsgraad.

Pensioenen worden meestal geïndexeerd. Dat betekent dat de opgebouwde pensioenaanspraken jaarlijks met een bepaald percentage worden verhoogd om de inflatie of gemiddelde loonstijging te volgen. Sinds de slechte beursjaren 2000-2002 zijn de meeste pensioenfondsen, waaronder ABP en PGGM, tot voorwaardelijke indexatie overgegaan. Dat betekent dat ze alleen indexeren als de dekkingsgraad van het fonds in een bepaald jaar boven een bepaald streefpercentage ligt. De gemiddelde indexatie van het PGGM over de laatste tien jaar ligt rond de 2%. Rond welk percentage lag de gemiddelde indexatie van het Pensioenfonds voor Huisartsen (SPH) over de afgelopen 35 jaar? a. 3% b. 5% c. 7%

4 5

De Pensioenwet, ingevoerd op 1 januari 2007, is vooral bedoeld ter bescherming van de pensioenen van: a. Werknemers b. Werkgevers c. Vrij gevestigde zelfstandigen

De regering probeert sinds een aantal jaren met fiscale maatregelen en wetgeving (Wet vervroegd pensioen en levensloop) vervroegd pensioen te ontmoedigen. Voor een medisch ondernemer die op 60-jarige leeftijd met pensioen wil gaan betekent dit: a. Dat hij zowel voor als na 65-jarige leeftijd extra belasting gaat betalen. b. Dat zijn pensioen onder actuariële herrekening zonder probleem één tot vijf jaar eerder mag ingaan. c. Dat zijn plannen door de Inspecteur der belastingen als een zogenaamde Regeling voor Vervroegde Uittreding zullen worden beschouwd en daarom fiscaal gestraft.

Bij echtscheiding wordt het pensioen sinds 1994 verdeeld volgens de regels van de Wet verevening pensioenrechten bij scheiding. Als u uit elkaar gaat, hoeft u uw pensioen niet te verevenen als u: a. Getrouwd bent op huwelijkse voorwaarden. b. Samenwoont met een notarieel samenlevingscontract. c. Getrouwd bent in gemeenschap van goederen.

MedischOndernemen

PERSIOENQUIZ

Een pensioenfonds biedt een keuze aan tussen twee premies: een hogere premie voor ouderdomspensioen met partnerpensioen en een lagere premie voor alleen ouderdomspensioen. Op pensioendatum kan men ervoor kiezen het partnerpensioen om te ruilen voor een hoger ouderdomspensioen. Is deze regeling in overeenstemming met recente Nederlandse wetgeving? a. Ja, de Pensioenwet regelt het onderscheid tussen partnerpensioen en ouderdomspensioen en beide vormen mogen onafhankelijk worden aangeboden. b. Ja, dit is een zeer gebruikelijke keuzemogelijkheid bij vrijwel ieder pensioenfonds. c. Nee, volgens de Algemene wet gelijke behandeling worden hiermee deelnemers zonder partner gediscrimineerd.

Zelfstandig ondernemers kunnen voor opbouw van hun pensioen gebruik maken van de zogenaamde oudedagsreserve. Daarbij mag volgens de Wet inkomstenbelasting 2001 maximaal 12% van de winst gereserveerd worden als oudedagsvoorziening. Is het opbouwen van een oudedagsreserve toegestaan voor een deelnemer aan een beroepspensioenfonds? a. Ja, voor de volledige 12%. b. Nee, dit is wettelijk verboden. c. Dit is alleen toegestaan als men rekening houdt met de pensioenopbouw.

De mogelijkheid van conversie bij echtscheiding houdt in dat: a. Het bij echtscheiding vervreemde ouderdomspensioen bij overlijden van de partner terugvloeit naar de deelnemer. b. De gescheiden partners op geen enkele manier meer van elkaar afhankelijk zijn. c. De deelnemer zelf de beschikking krijgt over 100% van de pensioenopbouw over de huwelijkse periode.

10.Een oogarts in dienst van een UMC begint een zelfstandige praktijk. Mag hij waardeoverdracht toepassen van het ABP naar het beroepspensioenfonds SPMS? a. Dit is geen recht, maar afhankelijk van toestemming van zowel ABP als SPMS. b. Waardeoverdracht is zonder meer mogelijk. c. Dit was mogelijk tot de Pensioenwet vorig jaar werd ingevoerd, maar nu niet meer. DE ANTWOORDEN:

1b, 2a, 3c, 4a, 5b, 6b, 7c, 8c, 9b 10b.

Extra toelichting op enkele antwoorden Vraag 1: De Wet verplichte beroepspensioenregeling bepaalt dat de minister een beroepspensioenregeling verplicht kan stellen als een beroepspensioenvereniging een belangrijke meerderheid van de beroepsgenoten vertegenwoordigt. In de Regeling verplichtstelling beroepspensioenregeling van 19 december 2006 wordt een percentage van 60% genoemd. Vraag 2: Het is belangrijk te weten dat een goed bestuurd pensioenfonds dat goede rendementen behaalt zuiver en alleen door een rentedaling in de problemen kan komen. De toekomstige verplichtingen worden hoger gewaardeerd en daardoor neemt de dekkingsgraad af. De dekkingsgraad bestaat kortweg uit reserves gedeeld door verplichtingen. De dekkingsgraad moet wettelijk boven bepaalde grenzen blijven. Vraag 5: Het niet van toepassing zijn van pensioenverevening bij samenwonen is een van de belangrijkste verschillen tussen samenwonen en trouwen. Overigens kunt u bij huwelijkse voorwaarden of echtscheidingsconvenant een andere verdeling van pensioen overeenkomen. Vraag 7: De Commissie Gelijke Behandeling en de rechter hebben in vele uitspraken geoordeeld dat geen onderscheid gemaakt mag worden tussen mensen met en zonder partner. Het hebben van een partner zou in het aangegeven geval leiden tot een betere pensioenregeling. Vraag 9: Conversie bij echtscheiding houdt kort gezegd in dat de partners alle pensioenrechten (ouderdoms- en partnerpensioen) definitief verdelen en daarna niets meer met elkaar te maken hebben. Verdere mogelijkheden bij echtscheiding komen in een later artikel ter sprake. Meer weten? Een volledige toelichting op alle vragen vindt u op www.medischondernemen.nl In de komende nummers van MedischOndernemen leest u meer over de pensioenopbouw van medici aan de hand van praktijkvoorbeelden. MO MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

FISCAAL

LOO

T E K S T: D I R K M O N S T E R , AV I V O S C V A C C O U N TA N T S B E L A S T I N G A D V I S E U R S

Grote of kleine foutjes? In januari ontvingen tientallen duizenden belastingplichtigen een excuusbrief omdat de Belastingdienst de laatste termijn van de voorlopige aanslagen inkomstenbelasting 2007 pas na Nieuwjaar had geïncasseerd.

Het saldo van bank- of girorekening per 31 december 2007 is daardoor te hoog ter grootte van die laatste termijn. In de brief wordt uitvoerig uitgelegd wat de implicaties van deze incassofout zijn voor de aangifte in Box 3 voor 2007 en 2008, en hoe men deze zelf kan corrigeren.

Zou de Belastingdienst zo’n fout niet zelf moeten corrigeren? Veel medici besluiten -logischerwijze- snel dat dit een zaak voor de accountant is. Dat betekent contact met het kantoor van de adviseur zoeken. Zo hebben wij tientallen brieven ontvangen. En terecht. Maar hoe groot is nu eigenlijk het belang? Bij een laatste te laat geïncasseerde termijn van € 2.500 -geen ongebruikelijk bedrag voor een medicus- gaat het in totaal om € 30 over beide jaren 2007 en 2008. Toegegeven, geen geld om weg te gooien. Maar het belang staat in geen enkele verhouding tot alle moeite die er vanaf de excuusbrief van de Belastingdienst tot aan de juiste verwerking in de twee aangiftes wordt gedaan. Had de Belastingdienst deze fout niet beter intern bij de afhan30

MedischOndernemen

deling van de aangiften kunnen afwikkelen? Zij beschikken immers over alle exacte gegevens over de door henzelf te laat geïncasseerde bedragen?

Rente over de belasting tikt aardig aan Voor veel -met name startende- ondernemers ligt een veel groter belang bij het op de juiste wijze inschalen in de voorlopige aanslagen Inkomstenbelasting. De Belastingdienst rekent rente over de belasting, die wordt aangeslagen na 1 juli van het betreffende jaar. Als u bijvoorbeeld per 1 augustus 2008 een aanslag krijgt over het jaar 2007, betaalt u rente over de periode vanaf 1 juli 2007, ofwel over 13 maanden. De percentages worden per kwartaal vastgesteld (zie overzicht op www.medischondernemen.nl). Het rentetarief van de fiscus haalt u niet op uw spaarrekening. Als u het geld moet lenen bij een bank, kunt u overwegen de fiscus even als ‘bank’ te gebruiken. Maar als u het geld gewoon op een spaarrekening heeft staan, dan is rente betalen aan de fiscus echt zondegeld. Omdat de belastingaangifte pas in de loop van het ‘volgende’ jaar wordt ingediend, betaalt u over belasting-

O N T H E T O M I N A C T I E T E K O M E N O M R E N T E E N B E L A S T I N G T E B E S PA R E N B I J D E F I S C U S ?

aanslagen, die fors hoger uitvallen, dan de voorlopige aanslag, meer dan anderhalf jaar rente. Dat kan heel lelijk oplopen.

Niet alleen een rentebesparing, maar ook voordeel in Box 3 Nu is dit verhaal van het rente-effect wel redelijk bekend. Minder bekend is dat belastingschulden niet als schuld in Box 3 kunnen worden opgevoerd. Dit heeft ook financiële gevolgen. Wanneer u op 31 december 2007 bijvoorbeeld een ‘slapende’ belastingschuld hebt van € 30.000, dan kan u dat -naast het hiervoor genoemde renteverlies- ook nog eens € 360 aan Box 3 belasting kosten. Dit geldt uiteraard uitsluitend wanneer u door andere vermogenselementen ook daadwerkelijk Box 3 belasting betaalt. Wanneer u voor 1 oktober van het betreffende jaar de Belastingdienst

hebt verzocht een (nadere) voorlopige aanslag op te leggen en die aanslag is op 31 december nog niet in uw bezit (en ik kan u verzekeren, dat dat nogal eens voorkomt), dan mag u het bedrag dat u voornemens was via die aanslag te betalen wel als schuld in Box 3 opnemen.

Houd uw voorlopige aanslagen goed in de gaten. In de regel is het advies om er naar te streven met de voorlopige aanslagen inkomstenbelasting zo snel als mogelijk en zo adequaat als mogelijk in de pas te lopen. Dat bespaart bijna altijd rente en kan vaak ook nog een voordeeltje in Box 3 opleveren. Het is wel belangrijk, zoals uit het voorbeeld van het begin van dit artikel blijkt, niet voor relatief kleine bedragen de accountant of adviseur aan het werk te zetten.. Als u een goed contact hebt met elkaar zal het niet moeilijk zijn hierover in een paar minuten te beslissen.

Renteaftrek voor aanhorigheden bij eigen woning Nu de renteaftrek voor de financiering van de eigen woning nog één van de weinige fiscale aftrekposten is, wordt het belangrijk om daar ook het maximale voordeel uit te halen. U weet dat de rente aftrekbaar is voor zover de lening is aangegaan voor de aankoop van de woning maar ook voor onderhoud of verbetering. Daarnaast kunt u ook de rente aftrekken als u een garage naast de woning koopt of een stuk extra grond om bij de tuin te trekken. Recent is nog een bijzondere uitspraak gedaan waar een belastingplichtige een weiland naast de woning had gekocht maar het fysiek niet bij de tuin had getrokken maar als zelfstandig weiland liet bestaan. In deze zaak werd de renteaftrek niet goedgekeurd.

Lening verstrekken aan startende ondernemer! Er kan een belangrijk fiscaal voordeel worden behaald als u uw spaargeld aan een startende ondernemer uitleent. Voorwaarde is wel dat deze ondernemer de lening gebruikt voor de aankoop van bedrijfsmiddelen die tot zijn ondernemingsvermogen gaan behoren. Cruciaal is verder de leningsovereenkomst tijdig (= binnen 4 weken) bij de Belastingdienst te laten registreren. Uw fiscale voordeel bestaat uit een vrijstelling in Box 3 ad € 53.421 per persoon alsmede een extra heffingskorting van 1,3% van de gemiddelde waarde van de lening. Tevens kan een eventueel verlies op de lening tot maximaal € 46.984 in aftrek worden gebracht als blijkt dat de lening niet kan worden terugbetaald. Mocht u geen startende ondernemers kennen dan kunt u ook via de bank beleggen in een beleggingsfonds dat in aanmerking komt voor deze fiscale voordelen.

Studerende kinderen en bijverdiensten Mocht u studerende kinderen hebben die recht hebben op studiefinanciering dan mogen die in 2008 € 12.916 bijverdienen zonder dat zij op hun studiebeurs worden gekort. Wellicht dat zij wat werkzaamheden in uw praktijk kunnen verrichten (administratie e.d.) waarmee een geldelijke vergoeding voor u aftrekbaar kan zijn.

Medische vrijstelling en omzetbelasting Recent is door de staatssecretaris van financiën een besluit uitgebracht waarin hij een nadere toelichting geeft op de met ingang van 1 januari 2008 gewijzigde medische vrijstelling in de omzetbelasting. Belangrijkste toevoeging is dat als de medische verrichting op verzoek van een derde wordt verricht de vrijstelling niet van toepassing is zelfs als die wordt verricht door een BIG geregistreerde medicus. U kunt hierbij denken aan de keuring voor een verzekering of de verrichtingen die artsen voor verzekeraars doen.

Het ei van Columbus gevonden? In de rubriek Notabenes presenteren we korte fiscale en financiële tips waarmee u direct uw voordeel kunt doen. Heeft u een gouden tip? Mail het naar info@medischondernemen.nl. Dank, namens uw collega’s!

NotaBene MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

A U T O M AT I S E R I N G T E K S T: G E R B E N VA N R I J N

Outlook onderschat Veel mensen gebruiken Outlook of Outlook Express alleen als mail programma. Zo benutten ze slechts een fractie van de mogelijkheden. U kunt bijvoorbeeld in Outlook alle denkbare e-mail ophalen, dus ook die van gmail of hotmail. Bovendien is het met behulp van Outlook eenvoudig om mail op diverse locaties compleet en gesynchroniseerd te houden. Een aantal adviezen om uw dagelijks werk te vereenvoudigen.

Deel uw Inbox goed in Een van de eerste dingen die u moet doen om het zoeken naar oude e-mails te vereenvoudigen en uzelf veel tijdsverlies en frustratie te besparen, is uw Inbox goed indelen. En dat is iets anders dan bij elk binnenkomend mailtje weer een nieuw mapje verzinnen of een Inbox met 1,000 mails. Uiteraard heeft elke gebruiker zijn eigen ideale indeling. Maar voor iedereen moet deze voldoen aan de ‘MECE’-regels, wat staat voor Mutual Exclusive Commonly Exhaustive. Kort gezegd: mail moet altijd onder de noemer van slechts een van de mappen te brengen zijn. Er mag geen verwarring zijn tussen twee mappen, bijvoorbeeld wanneer een submap dezelfde naam heeft als een hoofdmap. Anders wordt het later flink zoeken! 32

MedischOndernemen

Begin op papier! De map indeling kunt u het beste eerst maken op een blanco vel papier. Bedenk een logische indeling en loop uw mail door of alle mail inderdaad in een logische map geplaatst zouden worden. Na een aantal pogingen, komt u als vanzelf tot de voor u ideale indeling. Het is trouwens geen slecht idee om die definitieve indeling ook toe te passen op uw papieren archief. Daarmee verhoogt u de gewenning en zult u merken dat u papieren en mail sneller en doeltreffender kunt terugvinden. Het is overigens aan te raden om de mapindeling door een hiërarchisch nummer vooraf te laten gaan, zo blijft de volgorde van de mappen mooi intact.

O U L O O K O N D E R S C H AT

Discipline loont Om op deze manier uw mail te behandelen vraagt niet alleen een tijdsinvestering aan het begin, maar zeker net zoveel discipline om de routine er in te krijgen. Maar uit ervaring kan ik u melden dat u er gegarandeerd veel (tijd) voor terug krijgt. Tot slot nog een voorbeeld van een indeling zoals die in de praktijk voorkomt. Wellicht vormt het ook voor uw situatie een bruikbaar uitgangspunt. Een modelindeling voor mail in de medische praktijk 1. Praktijk 1.1. Personeel 1.2. Verzekeringen 1.3. Software 1.4. Klinische producten 1.5. Kantoor producten 1.6. Bevestiging mails 2. Privé 2.1. Verzekeringen 2.2. Vrienden 2.3. Hockeyclub 2.4. Kinderen 2.4.1. Matthijs 2.4.2. Casper 3. Vakanties 3.1. 2006 3.2. 2007 3.3. 2008 Geef elke mail de juiste prioriteit Naast het overzichtelijk archiveren is ook het vlaggetje dat naast de categorie ‘rubriek’ in de Inbox staat erg handig in de dagelijkse praktijk. Door een keer hierop te klikken, wordt de mail gemarkeerd als iets wat u vandaag nog moet doen. Met de rechtermuis en een klik kunt u kiezen uit vandaag, morgen, deze week, volgende week of een specifieke datum. Als u veel mail krijgt, kunt u op deze manier alle mail waarmee u nog echt wat moet makkelijk boven aanzetten, door in de bovenste balk op het vlaggetje te klikken. Alle mail waarvoor u de vlag heeft geactiveerd wordt dan bovenaan gezet. Onderhoud actief uw contactgegevens Tot slot een van de meest onderschatte functies binnen Outlook: het goed bijhouden van alle contactgegevens van collegae, vrienden en zakenrelaties. Vaak wordt u hier pas mee geconfronteerd bij een huwelijk of verhuizing. Ook hiervoor geldt dat het makkelijk is om de contactpersonen goed in te delen in verschillende categorieën. Dus gelden dezelfde opmerkingen als voor de mapindeling van uw Inbox. Sterker nog, het is verstandig om exact dezelfde indeling te gebruiken. Op deze

manier kunt u later betrekkelijk eenvoudig alle gegevens van de mensen uit uw elftal of kring bij elkaar halen. Als de structuur staat, is het nog slechts een kwestie van bijhouden. En dat gaat eenvoudig. Als u een mail krijgt, kunt u namelijk met een rechtermuisklik op het adres zien of deze al in uw adressenboek staat. Ook kunt u de naam vinden door in ‘zoek adresboek’ de naam te tikken. Het enige bezwaar van Outlook is dat wanneer u ‘Dijk’ invult, ‘Van Dijk’ niet wordt gevonden. In geval van verhuizing of iets anders waarbij u adresstickers nodig heeft, kunt u eenvoudig de adresgegevens exporteren. Door eerst te filteren op de categorieën die u echt nodig heeft (bijvoorbeeld vrienden, maar niet zakelijk) beperkt u zich tot de adressen waar het om gaat. Vervolgens klikt u op File, Import and Export, en Export to file en u kunt uw adressen als een excel file opslaan. MO

Extra schijfruimte: zelf kopen of huren bij KPN? Bij KPN kunt u extra schijfruimte online huren. Dat kan handig zijn als backup of als u vanaf meerdere locaties bij bepaalde bestanden wilt kunnen. Voor € 5,95 per maand krijgt u 50 Gb ter beschikking. Een uitgebreide en uitstekende handleiding voor Windows Xp en Vista is beschikbaar. Mocht u na de proefperiode het abonnement willen staken, zorg dan wel dat u tijdig opzegt! Word Vista bestanden lezen in Word XP Heel irritant, maar wanneer u een document ontvangt van een Word Vista gebruiker, dan kunt u deze niet meer zomaar open in een oudere versie. Op www.microsoft.com/downloads.nl kunt u het bestand FormatConverters.exe downloaden om dit probleem te verhelpen. Foto’s verkleinen met Irfanview Veel foto’s worden gemaakt met een grote resolutie (>300 dpi) die bijvoorbeeld voor drukwerk geschikt is. Voor internet of e-mail is minder dan 100 (of 72) voldoende, en zelfs aan te bevelen. Dus kan het erg handig zijn om uw foto’s te kunnen verkleinen. Het gratis programma Irfanview (www.irfanview.com) helpt u een handje. U opent de foto in Irfanview en klikt op Image resize/resample. U kunt vervolgens een nieuwe maat, bijvoorbeeld 400 pixels, invoeren en ziet meteen

NotaBene MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

FINANCIEEL T E K S T: E D W I N B R U G M A N , V E R B O N D E N A A N V VA A F I N A N C I E E L E N E C O N O M I S C H A D V I E S B U R E A U

De continuïteit van een zorgpraktijk Bestaande zorgpraktijken breiden uit. Meer zorgverleners zijn binnen één praktijk werkzaam. Steeds vaker worden werkzaamheden gedelegeerd aan medewerkers die bepaalde handelingen zélf uitvoeren. Ogenschijnlijk logische stappen, die echter goed overdacht dienen te worden voor wat betreft de voor- en nadelen. Een handreiking.

Waarom uitbreiden? De redenen die ten grondslag liggen aan de uitbreiding kunnen heel verschillend zijn. Het verlagen van de kosten kan bijvoorbeeld een belangrijk argument vormen om samen te gaan werken met een collega-zorgverlener. Op die manier kunnen bijvoorbeeld de kosten van administratie en receptie worden gedeeld, en kan mogelijk behandelruimte en instrumentarium efficiënter worden benut. Een dergelijke uitbreiding geschiedt vaak in de vorm van een kostenmaatschap of gewone maatschap. Een andere manier van uitbreiden kan plaatsvinden door de aanname van extra medewerkers aan wie bepaalde handelingen worden gedelegeerd. Delegatie van handelingen aan deze medewerkers levert in eerste instantie méér omzet tegen relatief lagere kosten op en – mochten bepaalde tarieven gaan dalen – is het wellicht dé oplossing om een praktijk rendabel te kunnen blijven exploiteren. Als de omzet door tariefdalingen omlaag gaat, wordt de noodzaak om de kosten eveneens te verlagen immers groter. Er zijn natuurlijk vele andere redenen te noemen. In het kader van dit artikel ligt de focus bij uitbreiding op vergroting van de omzet. Een praktijk die wordt uitgebreid met als doel de omzet te vergroten kan dat doen door meer zorgverleners aan te trekken, of door het delegeren van taken aan meer personeel. Uiteraard is ook een combinatie van die twee mogelijk. Wat zijn de risico’s van dergelijke stappen eigenlijk? Waarom delegeren? Om te beginnen wordt binnen medisch Nederland lang niet altijd positief aangekeken tegen delegatie van taken aan niet-beroepsbeoefenaars, bijvoorbeeld een tandarts die bepaalde zorgtaken delegeert aan een preventieassistente. Door de door de overheid gewens34

MedischOndernemen

te marktwerking in de zorg is het aannemelijk dat de onderlinge concurrentie toe zal nemen. Praktijken dienen zich te onderscheiden. Een beroepsbeoefenaar die niet delegeert, zal zich mogelijk juist op dát punt profileren, uiteraard ten koste van een beroepsbeoefenaar die dat wel doet. Het is overigens de vraag of daarmee sprake is van een kwalitatief correct onderscheid, maar het zal bij het maken van onderscheid richting patiënt in elk geval óók vaak gaan om communicatie. Een praktijk die inzet op taakdelegatie zal er in elk geval goed aan doen om goed na te denken over de communicatie richting patiënten. Waarom uitbreiden met zorgverleners? Het aantrekken van zorgverleners binnen de praktijk is ook niet zonder risico’s. Los van de manier waarop dit gebeurt – wordt een maatschap gevormd, of treden de nieuwe zorgverleners in dienst van de praktijk? – zal sprake moeten zijn van voldoende patiëntenaanbod. In veel gevallen zal – zeker in de eerstelijnszorg - actief moeten worden gecommuniceerd richting patiënten dat zij welkom zijn. Zodra die patiënten er eenmaal zijn, is het voor de continuïteit van groot belang dat de inmiddels werkzame zorgverleners en het eventueel extra aangetrokken personeel ook daadwerkelijk werkzaam blijven binnen de praktijk. Zeker in die gevallen waarbij de aangetrokken zorgverleners niet tevens eigenaar van de praktijk zijn of worden, geldt dat het risico voor de eigenaar van de praktijk van vertrek van hen reëel is. Juist door het gebrek aan binding is het voor die zorgverleners gemakkelijker om elders te gaan werken. Terwijl bij een grotere binding dat vertrek mogelijk wat minder snel kan plaatsvinden. Het gevolg van het vertrek van zorgverleners heeft negatieve gevolgen voor de continuïteit van de praktijk.

PRAKTIJKLESSEN VOOR PRAKTIJKUITBREIDING

Advies 1 Selecteer goed! Een goede selectie van nieuwe medewerkers kan veel ellende voorkomen. Zorg er in elk geval voor dat de verwachtingen van beide partijen vooraf duidelijk zijn. Zeker bij het aantrekken van zorgprofessionals dient rekening te worden gehouden met de autonomie van zo’n professional. Het is verstandig om – eventueel onder begeleiding – goed te overleggen met elkaar over de verwachtingen, de kaders waarbinnen binnen de praktijk wordt gewerkt, en de mate van vrijheid. Ook dienen goede afspraken te worden gemaakt over de communicatie.

Negatieve gevolgen De negatieve gevolgen liggen zowel op het vlak van de dienstverlening als op het vlak van de financiën. Om te beginnen is het voor patiënten niet prettig om geconfronteerd te worden met het vertrek van een medicus als daarmee een relatie is opgebouwd. Het is voor een patiënt altijd een momentum waarop een afweging wordt gemaakt of hij of zij nog wel bij de desbetreffende praktijk wenst te komen. Is er inmiddels niet een praktijk dichterbij? Of kan hij of zij misschien met de vertrekkende zorgverlener mee? Kans op verlies van patiënten – uw klanten – is reëel. Een concurrerende praktijk kan daarvan ten volle profiteren. Bovendien kost het vertrek van een zorgverlener geld. Immers, de omzet kan niet op peil blijven zolang er geen goede vervanger is gevonden.

Advies 2 Beloon variabel! Niet alle risico’s kunnen worden voorkomen. Zéker het overwegen waard is om medewerkers die een directe bijdrage leveren aan de omzet een vergoeding te betalen die gerelateerd is aan de omzet. Zo realiseert u in elk geval dat een deel van uw kosten variabel is. Dit levert ook een voordeel op als bepaalde tarieven worden verlaagd.

Bewust genomen risico’s Risico’s behoren tot het ondernemerschap. Dus ook het vertrek van medewerkers – zorgverleners of overige medewerkers – hoort daar bij. Het risico moet echter wel bewust worden genomen. Zo verdient het aanbeveling om eens een begroting te maken voor een aantal scenario’s waarin de zaken wat minder rooskleurig verlopen. Denk daarbij aan: • tariefsdalingen • tijdelijke ziekte van één van de personen die direct omzet genereren • het vertrek van één van hen. Kan de onderneming in dat soort scenario’s in elk geval

enige tijd worden voortgezet? Of is direct al sprake van een groot probleem? De continuïteit van een zorgonderneming kan groot gevaar lopen als de zaken bij uitbreiding tegenvallen. Immers, vaak is er fors geïnvesteerd vanuit het perspectief dat de zaken allemaal wél lopen zoals gehoopt en verwacht. Bij tegenvallende omzet en winst kan de cashflow wel eens onvoldoende blijken te zijn om bijvoorbeeld de overeengekomen aflossingen te voldoen. De schaalgrootte van een praktijk bepaalt natuurlijk voor een belangrijk deel welke risico’s kunnen worden gelopen. De onrust binnen een kleine praktijk is bij het vertrek van één medewerker natuurlijk veel groter dan de onrust die ontstaat binnen een grote praktijk. Een grotere praktijk geeft meer flexibiliteit voor bijvoorbeeld het sluiten van arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd. Risico’s beperken Welke maatregelen kan een zorgondernemer nemen om de risico’s die verbonden zijn aan groei zoveel mogelijk te beperken? Regel in elk geval in de arbeidsovereenkomsten van binnen de onderneming belangrijke personen een adequate opzegtermijn. En probeer door een goed personeelsbeleid en een goede communicatie problemen te voorkomen, zodat de kans op conflicten – waardoor een vertrekkende zorgverlener zelfs gedurende de opzegtermijn al niet meer functioneert – zoveel mogelijk wordt voorkomen.

Advies 3 Maak afspraken! Met name wanneer zorgprofessionals binnen grotere praktijken werkzaam zijn, is het van groot belang om goede afspraken te maken. De kaders waarbinnen gewerkt wordt moeten heel duidelijk zijn. Denk bijvoorbeeld aan het nemen van vakantie. Als een binnen een praktijk werkzame zorgprofessional ineens besluit om een week later vakantie te nemen kunnen grote problemen ontstaan. Niet alleen moeten patiënten worden afgezegd, ook ondersteunend personeel – bijvoorbeeld een tandartsassistente – is in die periode wél aanwezig en kost de praktijk dus geld, maar heeft geen werk. De regel is: hoe meer mensen werkzaam zijn, hoe duidelijker en strakker de regels moeten zijn. Praktijk boven zorgverlener Ook is het belangrijk om de onderneming zélf te profileren, en de werkzame zorgverleners minder. Natuurlijk is de relatie met de patiënt belangrijk, maar de praktijk zou een zo goede organisatie moeten hebben dat altijd sprake is van een goede kwaliteit. En dat kan natuurlijk alleen maar met goede medewerkers. Veel zorgondernemers vergeten die aspecten, en zijn er ook vaak niet voor opgeleid. Het zijn echter wel zaken die onlosmakelijk verbonden zijn met goed ondernemerschap. MO MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

PERSONEEL T E K S T: R O G E R P. L E V I N , D D S ( V S )

Wat heeft leiderschap te maken met beroepsuitoefening? Waarom zouden medici betere leiders moeten worden? Is dat nou echt nodig? Want, als de praktijk goed lijkt te lopen, wat is dan het probleem? Bovendien, de klinische uitdaging voor de medicus is op de eerste plaats de reden dat hij of zij voor het vak heeft gekozen. De visie van Levin. Voor de artsen die willen genieten van een praktijk met een hoge productiviteit, een efficiënte en plezierige werkomgeving en de mogelijkheid om goed personeel te behouden, geldt: de enige manier om dit alles te bereiken is door middel van leiderschap. Of medici deze rol nou omarmen of niet, zij zijn de leiders van hun praktijken. Medici die betere leidinggevenden zijn, inspireren hun team om beter te presteren en worden beloond met een succesvollere praktijk. 8 Strategieën die effectieve leiders continu moeten nastreven om toe te passen en te verbeteren: 1. Standaardiseer procedures Vereenvoudig en standaardiseer de wijze waarop alle taken en activiteiten in de praktijk worden uitgevoerd. Zorg ervoor dat de zaken vanaf de eerste keer op de juiste manier worden gedaan, zodat het iedere keer daarna ook juist gebeurt. Dit kunt u realiseren door praktijk systemen te documenteren en iedere afzonderlijke stap te benoemen. Gedocumenteerde systemen helpen teamleden om efficiënter te worden. Deze benadering verbetert bovendien de motivatie van de medewerker, vermindert stress en maakt het eenvoudiger om zowel nieuwe als bestaande teamleden te trainen. 2. Focus op doelen en resultaten Bepaal wat belangrijk is voor uw praktijk. Is het het verhogen van productiviteit, het verminderen van stress, zorgen voor patiënttevredenheid, of misschien wel het toevoegen van bepaald soorten behandelingen, zoals cosmetische verrichtingen aan uw service mix? Het maakt niet uit: welk resultaat u ook belangrijk vindt, zorg ervoor dat iedere staf medewerker begrijpt hoe hij of zij hieraan persoonlijk bijdraagt. Wanneer de inspanningen van uw team niet het gewenste resultaat bereiken, verander dingen of probeer een andere aanpak. 3. Zoek naar mogelijkheden voor verbetering Onderzoek uw veronderstellingen over hoe dingen gedaan moeten worden. Door te experimenteren met verschillende management benaderingen kunt u uitzoeken wat voor uw praktijk goed werkt. Betrek het team in ieder actieplan. Sta ervoor open om risico's te nemen en te leren van uw fouten. 4. Zorg voor een gedeelde visie Effectieve leiders stellen hoge standaarden en geloven erin dat alleen het beste goed genoeg is voor hun patiënten. Het geloven in een hoge kwaliteit is besmettelijk, net zoals een positieve benadering. Elimineer negativiteit, schuld en excuses uit uw praktijk cultuur.

MedischOndernemen

5. Leer aan de hand van een voorbeeld Goede leiders zijn een voorbeeld voor hun teams. Leiders laten niet alleen competenties zien, maar ook karakter. Succesvolle medici verdienen het respect van hun team door continu de hoogste persoonlijke ethiek te laten zien, evenals de hoogste werk standaarden. 6. Geef uw staf vleugels Zorg zo veel mogelijk voor een samenwerkings spirit binnen uw team. Creëer mogelijkheden voor uw medewerkers om hun eigen beslissingen te nemen. Geef uw teamleden de ruimte om hun eigen initiatief en creativiteit te gebruiken. Zorg voor ondersteuning wanneer men daar individueel behoefte aan heeft. 7. Ontwikkel probleem oplossers Elimineer angst als een motivatie factor, maar focus u juist op wat de medewerkers goed gedaan hebben. Beloon gedrag dat fouten corrigeert terwijl u de mensen leert deze obstakels voor te zijn. Steun het trainen van uw medewerkers, zodat zij hun competenties verbeteren en ontwikkelen. 8. Vier de overwinningen Beloon successen met complimenten of een attentie. Deel de overwinningen van de praktijk door een diner of evenement met uw personeel te organiseren. Schep een gevoel dat de groei van de praktijk een overwinning van het team is dat u allen samen voor elkaar heeft gekregen. Het worden van een betere leidinggevende is iets waar iedere medicus naar toe zou moeten werken. Maar bij het maken van deze stappen moet u afzien van het geloof dat uw klinische talenten het enige is dat telt in de gezondheidszorg. Het feit is dat sterke leiders beter uitgerust zijn om teams te maken met een hoge productiviteit. Medici die werken aan de ontwikkeling van hun leiderschapskwaliteiten, zullen genieten van een succesvollere praktijk, minder stress ervaren en een soort werkomgeving creëren dat nieuwe medewerkers aantrekt en de goede behoudt. MO

MENS EN WERK

“Ik erger me vreselijk aan 'narrow minded' denken”

Henri Ray Worm Huisarts in opleiding te Amsterdam

Ik bewonder mensen die ondanks ziekte of tegenslagen positief door het leven kunnen blijven gaan. Verdriet of trieste gebeurtenissen een plekje in je hart geven, is moeilijker dan het lijkt. Ik erger me vreselijk aan een 'narrow minded' manier van denken. Je mag best vasthouden aan je eigen ideeën, maar probeer dingen ook vanuit het perspectief van een ander te begrijpen. Je bent dan ook minder snel geneigd te oordelen over een ander. Ik word vrolijk van Latijns-Amerikaanse muziek en dansen! In mijn vak geef ik extra aandacht aan mensen met psychosociale problemen. Enerzijds vereist de aanpak hiervan veel tijd en anderzijds voel ik mij hiertoe geneigd. Het geeft blijk van vertrouwen om bij mij als arts te komen met dit soort problemen en daar wil ik de tijd ook voor vrijmaken. Tijdens mijn werk kan ik niet zonder een moment van reflectie over wat ik aan het doen ben. Het laatste congres dat ik bezocht ging over de positie van de huisarts ten opzichte van zorgverzekeraars. Ik kwam tot de conclusie dat de huisarts een goede onderhandelingspositie heeft. Mijn favoriete restaurant is de Sea Palace, een restaurant op het water in Amsterdam, waar authentieke Chinese gerechten geserveerd worden en met een magnifiek uitzicht over het water! Mijn leukste reisbestemming van de afgelopen 5 jaar is ongetwijfeld Thailand. Een fantastisch mooi en cultureel rijk land met lekker eten en vriendelijke mensen. Ook met de kinderen is het goed te bezoeken. Mijn favoriete ontspanning is hardlopen. Kan ik alle verplichtingen van me afzetten, lichaam en geest centraal stellen om me daarna geheel ontspannen en energievol te kunnen voelen. Ik zou met Nelson Mandela een wijs gesprek willen hebben over de wereld van nu en zijn visie hierop. Hij is een wijze man met veel levenservaring, zonder politieke ambities. Het mooiste van een medisch beroep is om vanuit nobele principes zoveel mensen te kunnen helpen ongeacht hun afkomst. Het grootste nadeel van mijn vak is de steeds toenemende werkdruk waarbij vanuit alle kanten steeds hogere eisen gesteld worden aan de geleverde zorg. De spannendste ontwikkeling op mijn vakgebied is de vergrijzing en de dubbele vergrijzing. De vraag naar zorg voor bejaarden zal fors toenemen. Door extramuralisatie van de zorg zullen steeds meer ouderen zolang mogelijk thuis blijven wonen. De huisarts van de toekomst zal hier steeds meer mee te maken hebben. Met mijn pensioen (57 jaar) ga ik reizen naar verre bestemmingen en onderweg een autobiografie schrijven voor het nageslacht. Zo kan ik reflecteren over mijn leven en hou ik wat tijd over voor aanpassingen. Een startende collega wil ik adviseren om de eigen grenzen goed te bewaken en voor zichzelf de juiste balans te vinden tussen werk en privé.

MedischOndernemen

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

LEZERSSERVICE

COLOFON

MedischOndernemen

MedischOndernemen is een vaktijdschrift dat de vrije beroepsbeoefenaren in de gezondheidszorg ondersteunt bij het organiseren van hun praktijk. Artikelen in het tijdschrift geven antwoord op een vraag, zijn praktisch en aktueel. MO geeft u achtergrondinformatie, stappenplannen en handige tips. Als zorgverlener met een eigen praktijk blijft u zo op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen en trends in de praktijkvoering. MedischOndernemen organiseert eveneens congressen en cursussen over diverse onderwerpen uit het tijdschrift.

jaargang 5, nummer 1, februari 2008

UW MENING TELT! TEVREDEN? SUGGESTIES?

art direction

Uiteindelijk telt alleen of u tevreden bent over het magazine, de nascholingsactiviteiten en de website. Daarom nodigen we u van harte uit om uw mening, wensen, ideeën aan ons door te geven. Stuur een e-mail naar redactie@medischondernemen.nl

Een uitgave van MedischOndernemen Postbus 75487 1070 AL Amsterdam T (020) 471 40 51 F (020) 834 00 55 info@medischondernemen.nl www.medischondernemen.nl

hoofdredactie Elsbeth Nijhoff

A5design

fotografie Martine Sprangers, Geert Dijkstra

aan dit nummer werkten mee Koosje de Beer, Jolanda Bouman, Edwin Brugman, Cor van Daatselaar, Geert Dijkstra, Remon Hendriksen, Erna Jansen, Roger Levin, Observer, Jaap Peters, Gerben van Rijn, Loukje Anna van Rooijen, Sybe Terwee, Dick Vos, Charlotte van den Wall Bake, Niels Wildering, Corien van Zweden

drukker

OPROEP INTERVIEWKANDIDATEN!

Joh. Enschedé, Amsterdam

uitgever MedischOndernemen B.V. T (020) 471 40 51

MO laat graag collega’s aan het woord om te leren van hun ervaringen. Ook gunnen wij u een blik op de mens achter de medisch ondernemer. Wanneer u hier aan mee wilt werken, of wanneer u een collega weet die hier geknipt voor is, mail dan naar redactie@medischondernemen.nl Vergeet niet uw naam, beroep, telefoonnummer(s) en e-mailadres te vermelden.

info@medischondernemen.nl

MedischOndernemen verschijnt zes maal per jaar Oplage: 17.000

advertentieverkoop Acquire Media B.V. Harald Jansen T (038) 460 63 84 info@acquiremedia.nl

WILT U MEDISCHONDERNEMEN BLIJVEN ONTVANGEN?

abonnementen Bent u een vrije beroepsbeoefenaar in de gezondheidszorg, meldt u dan aan voor een abonnement tegen het gereduceerde tarief van € 29,50 per jaar. Vermeld uw beroep en afstudeerjaar. Wanneer u zich opgeeft als abonnee ontvangt u het eerste nummer gratis. Het abonnement zal het daaropvolgende nummer ingaan. Komt u

Om er zeker van te zijn dat u ook de volgende uitgaven van MedischOndernemen ontvangt, kunt u zich opgeven als abonnee van MedischOndernemen. Als nieuwe abonnee ontvangt u het eerste nummer gratis. Het abonnement (€ 29,50 per jaar) zal het daaropvolgende nummer ingaan. U kunt zich opgeven via www.medischondernemen.nl, een mail sturen naar redactie@medischondernemen.nl of bellen naar (020) 471 4051.

niet in aanmerking voor het gereduceerde tarief? Dan betaalt u € 60,- voor een jaarabonnement. Opgeven kan via www.medischondernemen.nl, bovengenoemd (e-mail)adres, telefoon- en faxnummer.

reageren op artikelen in deze uitgave? Stuur een e-mail naar redactie@medischondernemen.nl.

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

MedischOndernemen

D E V I S I E VA N … T E K S T: C O R I E N VA N Z W E D E N

Peter van Lieshout Wie vergrijzing zegt, denkt meteen aan doemscenario’s. Dat is niet terecht, volgens psycholoog en filosoof Peter van Lieshout. Hij is hoogleraar Theorie van de Zorg aan de Universiteit Utrecht en lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regerings-beleid. Van Lieshout: “We hebben de neiging om altijd in termen van geld te denken. Maar de vergrijzing is niet zozeer een financieel probleem, maar eerder een kwaliteits- en een personeelsprobleem.”

Hoeveel geeft Nederland uit aan de gezondheidszorg in vergelijking met andere landen? We zitten met onze publieke uitgaven ergens tussen middenmoot en koploper. Vindt u dat genoeg? Het is niet zo zinvol om te zeggen dat we teveel of juist te weinig uitgeven. Alleen sturen op geld vind ik niet interessant. Dat zie je ook bij een onderwerp als de vergrijzing. Daar wordt altijd in termen van geld over gedacht en vervolgens schetst men een waar doemscenario. Maar het echte probleem zit hem helemaal niet in het geld. We hebben in Nederland een behoorlijk welvarende middenklasse en bovendien is de piek van de vergrijzing pas in 2040 te verwachten. Anders dan in sommige andere Europese landen, hebben we dus nog heel wat tijd om op de problemen te anticiperen. Wat voor problemen brengt de vergrijzing volgens u wel met zich mee? Personeelsproblemen spelen een belangrijkere rol dan geld. Zijn er straks nog voldoende mensen die de benodigde zorg kunnen en willen geven? Dat is een probleem dat veel lastiger te tackelen is dan een pure geldkwestie. Daarnaast heeft de ouderenzorg met kwaliteitsproblemen te maken. De behoefte aan een rianter en meer divers zorgaanbod zal de komende jaren alleen maar toenemen. De oudere van de toekomst zal assertiever zijn en heeft bovendien meer te besteden. In 2020 zullen senioren gemiddeld 32% rijker zijn dan de ouderen van vandaag. Zij zullen best wat over hebben voor kwalitatief goede zorg, maar de sector is daar nog helemaal niet op ingericht. Wat voor oplossingen ziet u voor de personeelsproblemen in de zorg? In de sfeer van de technologie is nog wel iets te winnen. Je zou bijvoorbeeld kunnen denken aan zaken als webcams voor thuisbewaking of aan methodes om te was-

sen zonder water. Daarnaast kan geprobeerd worden om vrouwen met een kleine parttime baan in de zorg te stimuleren om meer te gaan werken. Ik denk niet dat het helpt om de salarissen van zorgverleners zonder meer te verhogen. Onderzoek laat zien dat geld in termen van arbeidssatisfactie zeker niet de belangrijkste factor is. Het gaat mensen veeleer om het gevoel nuttig te zijn en gewaardeerd te worden. Dat is vaak de reden waarom mensen voor de zorg gekozen hebben. Op dit moment lijken de problemen in het onderwijs meer in de publieke belangstelling te staan dan die in de zorg. Is dat terecht? Voor een deel wel. Het onderwijs is de afgelopen jaren verhoudingsgewijs meer verwaarloosd dan de zorgsector. We hebben in feite drie vergrijsde sectoren in Nederland: de overheid, het onderwijs en de zorg. In het onderwijs is de situatie het meest urgent. Dat betekent niet dat we in de zorg geen problemen kennen. Wat zijn in de zorgsector de grootste problemen? Zorg kun je eindeloos afknijpen. Het kan altijd nog wel wat minder. Je kunt net zo diep zinken als je zelf wilt. Dat zie je bijvoorbeeld bij die harde aanbestedingsprocedures in de thuiszorg. Dat is wat mij betreft een heilloze weg geweest. Het leidt tot winsten, maar alleen op de korte termijn. Als we al iets hadden moeten doen, dan had je organisaties op de kwaliteit van hun aanbod moeten laten concurreren. Maar er is alleen naar geld gekeken. Welke drie thema’s uit de zorg zou u de komende tijd graag hoog op de agenda willen zien? Het is van belang om serieus te gaan werken aan differentiatie in de ouderenzorg. Het aanbod moet veel gevarieerder. Daarnaast zou ik graag zien dat zorgverzekeraars preventieinstrumenten gaan inbouwen. En tot slot zou ik me heel sterk op het arbeidsmarktvraagstuk willen richten. MO MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

NASCHOLINGSAGENDA

Congresagenda en cursusprogramma

februari 8 februari + 22 en 23 maart + 10 mei Dentalhelp: NMT Cursus Praktijkorganisatie Voor wie? Praktijkmanagers Plaats: De Bilt Kosten: € 1.280 Duur: 4 dagen Managementcursus voor praktijkmanagers 21 februari + 13 maart (avond) VVAA: Beoordelings- en functioneringsgesprekken In het bedrijfsleven is het al heel lang gangbaar; voor zorgverleners wordt (of is) het nu ook praktijk: elkaar

maart vanaf maart Catan: Opleiding Masterclass Tandheelkunde In twee afzonderlijke fasen te volgen. Met fase 1 maakt u al binnen vier maanden de eerste essentiële stappen om uw praktijk gestructureerd bedrijfsmatig te laten groeien. In het logische vervolg, fase 2, ligt de nadruk op de uitvoering van de in fase 1 gemaakte businessplannen en wordt u intensief begeleid door professionele coaches op de werkvloer. Cursusdata: fase 1 van maart tot en met juni 2008, fase 2 van januari tot en met december 2009 Voor wie? Tandartsen en orthodontisten Plaats: Ugchelen Kosten: € 10.000 (fase 1) en € 25.000 (fase 2) all-in 4 maart Postgrade: Tijdmanagement Voor wie? Huisartsen, verpleeghuisartsen en specialisten Plaats: Zeist Kosten: € 170 Duur: 1 dag Geaccrediteerd 12 maart, 2 + 23 april, 14 mei VVAA: Ondernemende fysiotherapeuten U bent zelfstandig gevestigd fysiotherapeut. De laatste jaren heeft u echter ondervonden dat u er niet meer aan ontkomt om óók het vak van ondernemer te beheersen. U zult zich in toenemende mate bezighouden met het vertalen van externe ontwikkelingen naar kansen voor uw eigen praktijk. Deze leergang biedt u de tools om een succesvolle praktijk te kunnen voeren. Aan bod komen: Visieontwikkeling en ondernemingsplan; Personeelsbeleid; Praktijkvoering & besluitvorming en Onderhandelen. Voor wie? Fysio’s en overige paramedici Plaats: Utrecht Kosten: € 975 (niet leden: € 1.095) Duur: 4 dagen Geaccrediteerd

april 3 april Postgrade: Conflicthantering Voor wie? Huisartsen Plaats: Zeist Kosten: € 170 Duur: 1 dag Geaccrediteerd 10 + 11 april Catan: Training Communicatie Cursus om effectief en klantgericht te communiceren, omgaan met moeilijke patiënten, betere communicatie binnen het team, conflictbeheersing, omgaan met kritiek, niet proberen maar doen, het geheim van

beoordelen op de kwaliteit van het functioneren! Tijdens deze cursus van anderhalve dag wordt het instrumentarium voor dit type gesprekken op zeer praktisch toepasbare wijze behandeld. Feedback geven en ontvangen op een constructieve manier is een hele kunst. In deze training leert u functioneringsen beoordelingsgesprekken dusdanig te voeren dat het de kwaliteit van de onderlinge samenwerking ten goede komt. Voor wie? Zorgprofessionals Plaats: € Utrecht Kosten: € 435 (niet-leden: € 475) Duur: 1,5 dag Geaccrediteerd

MedischOndernemen

13 maart VVAA: Jaarrekening leren lezen Bij een goede analyse van een jaarrekening kunt u tijdig de juiste maatregelen treffen om het rendement van uw praktijk te continueren of te verbeteren. Voor een optimale praktijkvoering is het dan ook van belang dat u een goede gesprekspartner bent van uw financieel adviseur! Voor wie? Zorgprofessionals Plaats: Utrecht Kosten: € 165 (niet-leden: € 185) Duur: 1 middag Geaccrediteerd 14 maart Dentalhelp: Juridische cursus Voor wie? Tandartsen en praktijkmanagers Plaats: Leusden Kosten: € 425 Duur: 1 dag 18 + 25 maart, 16 april + 4 juni Postgrade: Ondernemen in de huisartspraktijk Training die bestaat uit de volgende 4 modules: Microsoft Excel, financieel management, van strategie naar jaarplan en aanvraag M&I gelden en opzet/onderbouwing van het project. Voor wie? Huisartsen Plaats: Zeist Kosten: € 680 Duur: 4 dagen Geaccrediteerd 26 maart Postgrade: Motiverend leiding geven Voor wie? Huisartsen, verpleeghuisartsen en specialisten Plaats: Zeist Kosten: € 255 Duur: 1 dag Geaccrediteerd motivatie en discipline en prioriteiten stellen. Voor wie? Alle teamleden van een tandartsenpraktijk BEHALVE de tandarts Plaats: Ugchelen Kosten: € 1.245 all in Duur: 2 dagen Q-keurmerk 23 april Postgrade: Multidisciplinair overleg Voor wie? Huisartsen, verpleeghuisartsen en specialisten Plaats: Zeist Kosten: € € 170 Duur: 1 dag Geaccrediteerd

mei

MEER INFORMATIE EN AANMELDING:

15 mei Postgrade: Conflicthantering Voor wie? Specialisten Plaats: Zeist Kosten: € 170 Duur: 1 dag Accreditatie in aanvraag 20 mei MedischOndernemen: Training: Personeel in de medische praktijk Deze dag concentreert zich op teamsamenstelling, functioneringsgesprekken en technieken voor het veranderen van gedrag. Een interactieve training vol praktische handvatten, tips en trucs in de vorm van levendige voorbeelden. Een goed geolied team vergt blijvend onderhoud. Hoe stuur je mensen aan, en misschien nog belangrijker: hoe stuur je mensen bij? Hoe pak je dissonanten aan? Voor wie? Medici en praktijkmanagers Plaats: Amsterdam Kosten: € 435 (incl. diner) Duur: 2 dagdelen (middag + avond) 27-31 mei Catan: De Doorbraak Training met als onderwerpen effectieve communicatie, adequate conflicthantering, time management, coaching en persoonlijk leiderschap. Voor wie? Alle medici Plaats: Ugchelen Kosten: € 2.700 all in Duur: 4 dagen

juni 5 + 6 juni Catan: Training praktijkmanagement Training om je te bekwamen in de organisatorische kant van een tandartspraktijk zoals: optimalisering van de agenda en praktijkbezetting, aansturen van de receptie, personeelsplanning, effectieve communicatie, time management, projectbegeleiding, praktijkadministratie, teamvergaderingen en klantgerichtheid. Voor wie? Alle teamleden van een tandartsenpraktijk BEHALVE de tandarts Plaats: Ugchelen Kosten: € 1.245 all in Duur: 2 dagen Q-keurmerk

19 juni MedischOndernemen: Dag van de PraktijkManager

Catan, School of Excellence T (0180) 41 38 09 F (0180) 41 07 30 53 info@catan.biz www.catan.biz Dentalhelp T (055) 522 3154 F (055) 312 1022 (contactpersoon K. Schimmel) info.dentalhelp.nl www.dentalhelp.nl MedischOndernemen T (020) 471 40 51 F (084) 834 00 55 info@medischondernemen.nl www.medischondernemen.nl Postgrade T (030) 693 83 43 (contactpersoon R. Weustink) nlpostgrade@gsk.com www.postgrade.nl VVAA opleidingen T (030) 247 43 28 F (030) 247 46 47 (contactpersoon A. Hoek) opleidingen@vvaa.nl www.vvaa.nl

WORD NU LID VAN HET PRAKTIJKMANAGERS NETWERK EN PROFITEER DIRECT VAN DE KORTING VOOR LEDEN, NAAST DE ANDERE VOORDELEN!

MO nodigt alle PraktijkManagers uit voor haar eerste landelijke Dag van de PraktijkManager! Kom naar Amsterdam en maak kennis met je collega's. Een unieke gelegenheid om je netwerk uit te breiden, ervaringen uit te wisselen en met elkaar te praten over onderwerpen zoals personeel, communicatie, klantgerichtheid en planning.

Voor wie? Plaats: Kosten: Duur:

PraktijkManagers / Officemanagers van alle medische praktijken Amsterdam € 290 (leden) € 325 (niet leden) 1 dag

MO - jaargang 5 - februari 2008 - #01

COLUMN

Een wij- of mij-zorgsysteem? Afgelopen week naar de film SiCKO geweest van Michael Moore die de Amerikaanse gezondheidszorg op de korrel neemt. Een must voor een ieder die werkt in de gezondheidszorg en zeker als je een blad leest met de titel ‘MedischOndernemen’. Ondernemen kunnen die Amerikanen wel in de zorg en daar kunnen we wat van leren. Michael Moore vergelijkt het Amerikaanse zorgsysteem met die van Canada, Groot-Brittannië, Frankrijk en Cuba. In het Amerikaanse systeem zijn de medicijnfabrikanten en de zorgverzekeraars de alles bepalende factor in termen van geld (invloed kopen), kleine lettertjes in polissen (invloed concretiseren) en lobbyisten in Washington (invloed uitoefenen). In de andere vier systemen staat de gezondheid van de patiënt nog centraal en dat wat nodig is gebeurt. De overheid betaalt die zorg. Een ‘wij-zorgsysteem’ gebaseerd op solidariteit. Amerikanen noemen dat een socialistisch systeem en alleen die aanduiding maakt al dat ze een teiltje nodig hebben. Alles wat vanuit de overheid komt in Amerika deugt niet en alles wat geprivatiseerd is kan alleen maar stukken beter en efficiënter worden. Zo werkt dat in het ‘mij-zorgsysteem’ waarin je alleen zorg krijgt als je er voor verzekerd bent en de kleine lettertjes op voorhand niets uitsluiten. In het WIJzorgsysteem staat de medische zorg centraal (de arts - patiënt - relatie) en dat kost geld, in het MIJ-zorgsysteem staat geld verdienen met medische zorg centraal (de zorgverzekeraar - cliënt - relatie). Een subtiel verschil wat in de film akelig wordt uitvergroot. De film is in meer opzichten ontluisterend. De film gaat niet over de kwaliteit van de medische zorg, maar over hoe de zorg zelf is georganiseerd. Ze komen allemaal aan het woord: artsen, zorgverzekeraars, patiënten, in het buitenland wonende Amerikanen, Fransen die in Amerika wonen, een dame van een callcenter die mensen een wassenneus verkoopt, een undercover die probeert te achterhalen of je mogelijk iets verkeerd hebt ingevuld bij de aanvraag van de verzekering zodat de verzekeraar alsnog niet hoeft te betalen bij ernstig letsel, brandweerlieden betrokken bij 9/11. Vrijwilligers van 9/11 die niet worden geholpen: “u was niet in dienst van de overheid.” Moeten wij ons zorgen maken over deze Amerikaanse toestanden? “Onze zorg is gebaseerd op solidariteit en toegankelijkheid”, zegt Erik Schut in De Volkskrant van november 2007, hoogleraar gezondheidszorg en economie aan de Erasmus Universiteit. “Verzekeraars hebben een acceptatieplicht en worden gecompenseerd dankzij het zogeheten vereveningssysteem voor hoge risicopatiënten zoals ouderen en sociaal zwakkeren.” Mijn ervaring is echter dat alles uit Amerika in Nederland wel heel erg gemakkelijk wordt geadopteerd. Misschien hebben we nog geen toestanden zoals te zien in SiCKO, maar de infrastructuur die we ondertussen hebben aangelegd lijkt toch wel – letterlijk - verdacht veel op die in Amerika. Wat me van de film het meest bij is gebleven, zijn de emoties van de medewerkers van de zorgverzekeraars die zich schamen voor wat ze mensen aandoen. De filosoof Levinas noemt dat ‘rationaliteitsschaamte’: volgens de regels doen we niets fout, maar als Jaap Peters is organisatieactivist en werkt je de uitwerking ervan ziet, krijg je als uitvoerder letterlijk tranen in bij ‘DeLimes organisatieontwikkeling’. Hij is auteur je ogen. En dat gebeurde ook in die bioscoopzaal toen ik om mij van het boek Intensieve Menshouderij en uitgever heen keek. Medisch ondernemers let op uw zaakje! van het kwartaalmagazine Slow Management.

MedischOndernemen

Dentravel Tandheelkundige cursussen op unieke locaties Hua Hin, Thailand 31 oktober - 8 november 2008

'RONDOM KRONEN EN BRUGGEN' Dentravel organiseert in Hua Hin drie bijzondere cursussen voor tandartsen, tandtechnici (nieuw dit jaar!) en voor assistenten en/of meewerkende partners. Michiel de Cleen, Peter Keizer, Fridus van der Weijden en Eric van der Winden (porselein technieker) verzorgen het tandheelkundige programma. Een unieke gelegenheid om in 1 week bijgepraat te worden over kronen en bruggen! Astrid Elzink-Tennekes verzorgt de training ‘praktijkorganisatie’ voor assistenten. Mondhygiënisten kunnen aansluiten bij hun cursus naar keuze. Het zijn niet alleen restauratieve en prothetische handelingen die het uiteindelijke behandelresultaat bepalen; endodontische en parodontale aspecten zijn minstens zo belangrijk. U leert hoe u moderne restauratieve, endodontische en parodontale inzichten kunt integreren om een mooier resultaat te bereiken. Bovendien wordt aandacht besteed aan het voorkomen én behandelen van complicaties. In de cursus voor tandtechnici leert u welke voordelen het direct werken met de patiënt in het laboratorium heeft. Hoe de tandtechnicus de vorm, kleur, oppervlakte structuur, glans én tandvlees gunstig kan beïnvloeden en welke positieve uitwerking dit heeft op de totale esthetiek ten opzichte van het werken op afstand. Communicatie vormt de rode draad in de praktijkorganisatie. Astrid Elzink-Tennekes vraagt de assistenten om na te denken over hun werkomgeving. Tijdens deze training wordt er met opdrachten gewerkt, waardoor er veel aandacht aan de praktijksituatie gegeven wordt. U verblijft in het prachtige Anantara resort in Hua Hin, 180 km. ten zuiden van Bangkok. In de omgeving zijn er voldoende bezienswaardigheden. Voor de golfliefhebbers is het een paradijs met 5 prachtige golfbanen.

w w w. d e n t r ave l . n l

Dentravel info@dentravel.nl

t (075) 616 39 90 f (084) 832 36 38