2008-06-MO-3 by Acquire Publishing

#03 jaargang 5, juni 2008

vakblad voor huisartsen - tandartsen - specialisten - fysiotherapeuten en andere onder nemers in de zorg

Werken op gelijk niveau

foto: www.bouriciuslaan.nl

Over het thema:

Bijlage PraktijkManagers Netwerk

Pensioen

Nieuwe organisatie

• Werken met hoogopgeleide collega’s • Portret: Bouriciuslaan Tandartsenpraktijk Drachten • Belonen • De kunst van kritiek geven

Erasmusbrug verbindt de zorg DĂŠ specialist in automatisering en telecommunicatie in de zorgsector heet Erasmusbrug. Zorgapplicaties en informatiesystemen op locatie of op afstand? Telefonische bereikbaarheid? Financieeladministratieve diensten op maat? Erasmusbrug staat garant voor innovatieve oplossingen en slaat een brug tussen cliĂŤnten en zorginstellingen. Meer weten? Vraag onze brochure aan of maak een afspraak: 010 - 282 65 00 of info@erasmusbrug.nl

erasmusbrug dienstverlening & zorg

E r a s m u s b r u g B V N C o o l s i n g e l 7 5 N Po s t b u s 21 3 3 7 N 3 0 01 A H R o t t e r d a m N w w w. e r a s m u s b r u g . n l

VOORWOORD

Samen-werken Een team bestaat uit verschillende mensen met verschillende kwaliteiten. Je hoort het vaak: "Doen waar je goed in bent en gebruik maken van elkaars talenten" of "Hoe groter de verschillen, hoe beter het team kan zijn." Het klinkt allemaal zo simpel, maar in werkelijkheid is het allemaal anders en vaak lastig in praktijk te brengen. Covey heeft nog zo'n mooie oneliner: “Seek to understand before to be understood.” Vaak realiseer je je niet wat er allemaal achter een bepaalde uitlating of bepaald gedrag zit. Door je in een ander te verdiepen kun je vaak wel begrip krijgen voor de achterliggende gedachte hiervan, ook al begrijp je het nog steeds niet helemaal. Op professioneel niveau geldt dit des te meer, omdat hier twee medici uit hetzelfde vakgebied elkaar als gelijke beschouwen, terwijl ze in hun werkwijze totaal verschillend kunnen zijn. Een lastig, maar interessant onderwerp. Door hier bewust mee bezig te zijn, kan de winst in de vorm van een succesvollere en minder stressvolle praktijk enorm zijn! En met gemotiveerde mensen! In dit nummer veel aandacht voor personeel. Investeren in personeel kost veel tijd maar het verdient zich zeker terug. Verder opmerkelijke inzichten op gebied van patiënttevredenheid en een patiëntenenquête; Pauline Terwijn vertelt hierover in een uitgebreid interview. Hartelijke groet,

Elsbeth Nijhoff Hoofdredacteur

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

INHOUDSOPGAVE

8 Klantwaardemodel binnen nieuwe organisatie Interview met directeur patiëntenzorg en bedrijfsvoering van het Utrechtse Diakonessenhuis Pauline Terwijn. Terwijn was een van de drijvende krachten achter een grootschalige organisatorische innovatie. "Ik geloof in de schaakbordmethode: je moet het tempo erin houden en verschillende veranderingen tegelijkertijd durven inzetten."

15 Werken met hoogopgeleide collega’s Gekonkel, afgunst of jaloezie; ook tussen medici en andere hoogopgeleide collega’s die richting moeten geven aan een maatschap, kantoor of gezondheidscentrum. Hoe krijg je bij een gezamenlijke besluitvorming iedereen op een lijn? Maakt het uit of het gaat om medici of andere doorgestudeerde professionals?

26 Manager in de Praktijk, een nieuwe rubriek in de aparte Praktijkmanagers bijlage Praktijkmanagers vertellen hun verhaal ter lering en vermaak van de vele collega’s in het land. Collega’s die ze vaak amper kennen en dat is jammer, zo bevestigt Wilma Bronkhorst, zelf Praktijkmanager van Tandartsenpraktijk Garderen (TPG) waar ze op basis van haar principes ‘duidelijkheid, communicatie en het plezier van samenwerken’ nu vijf jaar met plezier haar functie invult.

36 De kunst van kritiek geven Het ontvangen van kritiek is voor velen moeilijk, het geven van feedback is vaak nog lastiger. Dit is dikwijls een reden om kritiek uit de weg te gaan. Terwijl feedback juist een kans is om de samenwerking in uw praktijk én de prestaties van uw medewerkers te verbeteren.

MedischOndernemen

#3 JUNI 2008

Observer

Beeldvorming

Schenken en erven

Specialist in aansturing

Uw praktijksite

En verder 3 6 23 28

Marktplein

Voorwoord Uitgelicht Bijlage Praktijkmanagers PraktijkManager werk en andere zaken 31 Praktijk +

32 35 45 46 47 48 50

Belonen Levin Mens en werk Lezersservice en colofon De visie van Nascholingsagenda Column Jaap Peters

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

UITGELICHT

Ex libris

VERBINDEN MET VERTROUWEN Als er een ingewikkeld vraagstuk speelt tussen meerdere partijen, is een oplossing zelden direct voorhanden. Het is niet eenvoudig om partijen met uiteenlopende belangen om de tafel te krijgen. De communicatie stagneert, onderhandelingen mislukken, een slepende kwestie dreigt. Niemand wil er de vingers aan branden. 'Verbinden met vertrouwen' beschrijft een succesvolle aanpak om in een dergelijke situatie een oplossing te vinden. Stapsgewijs schetsen de auteurs het proces om partijen met botsende belangen tot oplossingen te laten komen. Auteurs: Hans Nuiver, Linda Reijerkerk, Lies Rookhuizen, Huub Schrijver, Bowine Wijffels, Hans van Zijst Prijs: â&#x201A;Ź 29,50 Uitgever: van Gorcum www.vangorcum.nl ISBN: 978 90 232 4347 2 6

MedischOndernemen

BOE K EN

TIP !

NEDERLANDERS LIGGEN MASSAAL WAKKER OM NIEUWE WERKWEEK Wie zich zondag al druk maakt over de naderende werkweek, is niet de enige. Driekwart van de Nederlandse werknemers ligt zondag wakker van de nieuwe week. Dat bleek uit onderzoek onder 25.000 werknemers in dertien landen, uitgevoerd door Monster Worldwide, de moederorganisatie van Monsterboard.nl. Niet in slaap kunnen vallen in de nacht van zondag op maandag is voor een op de drie Nederlanders zelfs een wekelijks terugkerend probleem. Buitenland Toch slaapt de Nederlandse werknemer nog relatief goed in vergelijking met zijn collega's in Groot-Britan-

nië en de Verenigde Staten. Daar zegt ruim de helft wekelijks te piekeren aan de vooravond van de nieuwe week. In Europa ligt dat gemiddelde op 42 procent. Hongarije In Hongarije liggen de meeste werknemers wekelijks wakker over de naderende werkweek (58 procent). Van de Finnen geeft in totaal 87 procent van de werknemers aan wel eens in bed te piekeren over het werk, waarvan 43 procent wekelijks en 24 procent af en toe. Ook in Ierland ligt dit aantal met 86 procent boven het Europees gemiddelde. Spanjaarden maken zich het minst druk: 36 procent zegt helemaal nooit wakker te liggen. Bron: nu.nl

HANDELSREGISTER WORDT BASISREGISTRATIE VOOR ALLE ORGANISATIES Op 1 juli 2008 gaat de nieuwe Handelsregisterwet in. Door deze nieuwe wet gaat het Handelsregister deel uitmaken van het stelsel van basisregistraties. Het Handelsregister wordt de basisregistratie van alle ondernemingen en rechtspersonen in Nederland. Dat betekent dat het fors gaat uitbreiden. De Kamer van Koophandel voert deze wet in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken uit. Diverse onderne-

mingen en rechtspersonen die niet verplicht waren om zich in te schrijven, moeten zich nu wel registreren. Dit geldt ook voor de medische praktijken. Vrije beroepsbeoefenaren kunnen zich nu al inschrijven in het Handelsregister. Als u bij een van deze groepen hoort, krijgt u vanzelf bericht van de Kamer van Koophandel. Bron: www.kvk.nl/nieuweinschrijvers/default.asp

ZORGVERLENERS OVER LEIDINGGEVENDE Werkdruk, inefficiëntie, een toenemende administratieve last, strenge resultaatscontroles en overheidsmaatregelen; de zorgsector staat behoorlijk onder druk. Toch nemen zorgverleners in een groot landelijk medewerkerstevredenheidsonderzoek van Integron een middenpositie in. Zij geven hun tevredenheid het cijfer 7.1. Precies het gemiddelde van de elf ondervraagde sectoren. Ondanks de gemiddelde tevredenheid onder zorgverleners over hun baan, is nog veel voor verbetering vatbaar. Wanneer niet de regels, maar de klant binnen de zorg centraal worden gesteld, neemt de medewerkerstevredenheid (én die van bezoekers en patiënten) toe, vindt onderzoeksbureau Integron. Daarnaast moet het management zijn voelsprieten uitzetten in de organisatie. Communicatie Wanneer leidinggevenden weten wat er leeft onder het personeel, neemt hun tevredenheid ook toe.

Stephan van Gelder, directeur van onderzoeksbureau Integron: “Een betere communicatie tussen het kader enerzijds en medewerkers, bezoekers en patiënten anderzijds, zorgt voor meer gemotiveerde medewerkers. Aandacht voor tevredenheid van alle ‘klanten’ (patiënten, medewerkers én omgeving) kan leiden tot slimmere oplossingen voor hoge werkdruk. Uit ons onderzoek komen vaak concrete aanknopingspunten om verbeteringen door te voeren die de tevredenheid vergroten.” Contradicties Een van de opvallendste bevindingen uit het onderzoek is dat zorgverleners een enorme loyaliteit voor hun werkgever hebben, terwijl zij hun directe leidinggevende laag waarderen, zij niet goed betaald worden en de informatiestroom sterk voor verbetering vatbaar is. Voor het medewerkerstevredenheidsonderzoek zijn 4.400 medewerkers in elf sectoren ondervraagd. Bron: de Ziekenhuiskrant MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

INTERVIEW T E K S T: C O R I E N VA N Z W E D E N FOTO’S: MARTINE SPRANGERS

Kort CV Pauline Terwijn MHA (1964) begon haar carrière als verpleegkundige. Tussen 1982 en 1986 werd zij opgeleid als A-verpleegkundige in het Wilhelmina Gasthuis en het Academisch Medisch Centrum in Amsterdam. In 1987 volgde ze de opleiding Verpleegkunde B in het psychiatrisch ziekenhuis Huize Padua te Boekel, waar zij vanaf 1989 hoofdverpleegkundige werd. Tussen 1990 en 1994 was ze werkzaam als hoofdverpleegkundige in het Amsterdamse Verpleeghuis De Drie Hoven. Inmiddels had Terwijn verschillende managementopleidingen gevolgd en in 1994 maakte ze de definitieve overstap naar het management. Tot 2004 was ze manager Zorg en Bedrijfsvoering van het Nederlands Kanker Instituut/ Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis in Amsterdam. Sinds 2004 is Terwijn werkzaam als directeur patiëntenzorg en bedrijfsvoering in het Diakonessenhuis in Utrecht, Zeist en Doorn.

MedischOndernemen

PA U L I N E

T E R W I J N I S D I R E C T E U R PAT I Ë N T E N Z O R G E N B E D R I J F S V O E R I N G I N H E T D I A K O N E S S E N H U I S

Klantwaardemodel in nieuwe organisatie "Het ziekenhuis wordt steeds meer een bedrijf," zegt directeur patiëntenzorg en bedrijfsvoering van het Utrechtse Diakonessenhuis Pauline Terwijn. In het opleidingsziekenhuis met locaties in Utrecht, Zeist en Doorn hebben ze een grootschalige organisatorische innovatie achter de rug. Terwijn was een van de drijvende krachten. "Ik geloof in de schaakbordmethode: je moet het tempo erin houden en verschillende veranderingen tegelijkertijd durven inzetten." Op 1 juni 2006 was het zover: op die datum werden alle bestaande structuren in het Diakonessenhuis opgeheven en kwamen alle functies te vervallen. Het ziekenhuis kreeg een compleet nieuwe organisatiestructuur. Directeur patiëntenzorg en bedrijfsvoering Pauline Terwijn had de grootscheepse reorganisatie zo goed mogelijk voorbereid. "Het was heftig," zegt ze. "Maar ik heb tijdens het hele proces gefocust op wat we willen bereiken en dat heeft mensen gemotiveerd om mee te doen. Raad van Bestuur en directie hadden een heel duidelijke visie en die hebben we zo breed mogelijk uitgedragen. Dat is een belangrijke factor geweest voor ons succes. Ik heb er van het begin af aan heel erg in geloofd. Dat straal je dan ook uit." De grote ingreep was noodzakelijk. Daar was iedereen in het Diakonessenhuis van overtuigd. Het ziekenhuis, dat al vier jaar lang in de top tien van beste ziekenhuizen van het Algemeen Dagblad staat, wilde op tijd inspelen op de grote veranderingen die zich in de zorgsector voltrekken. Denk aan de toenemende marktwerking, de roep om transparantie, de invoering van de DBC's en de afnemende budgetten, terwijl de vraag naar zorg blijft groeien. Terwijn: "Ik heb tegen de medewerkers gezegd: zoals we het deden in het Diakonessenhuis, was niet slecht, maar de markt vraagt van ons dat we de zorg anders en beter gaan organiseren. Het is nodig om het zorgaanbod nauwkeuriger af te stemmen op de vraag. En we zullen op een bedrijfsmatige manier naar processen moeten leren kijken. De meeste medewerkers vonden het een volstrekt logisch verhaal. In zekere zin was het makkelijk. Na een ingewikkeld fusieproces was dit het juiste moment. Iedereen zag wel in dat er iets moest veranderen." Op de schappen In het nieuwe organisatiemodel van het Diakonessenhuis is de patiëntenstroom bepalend. Pauline Terwijn legt uit: "De klassieke ziekenhuisafdeling kennen we

niet meer in het Diakonessenhuis. De patiëntenstroom is de basis van ons denken en de logistiek is daarop afgestemd. De zorgverleners die binnen een patiëntenstroom werkzaam zijn, bepalen wat de beste zorg is. Alle andere professionals - bijvoorbeeld de OK, de afdeling P&O, het lab, maar ook de directie - zijn toeleverend. Dat betekende een grote omslag. De OK was van oudsher een machtsbolwerk in het ziekenhuis en kreeg nu een toeleverende rol. Dat was wel even wennen. Wat erg helpt in zo'n veranderingsproces, is een beetje tempo houden. Ik noem het wel de schaakbordmethode: je probeert verschillende veranderingen tegelijkertijd in te zetten. En verder moet je de medewerkers bij elke fase in het proces betrekken en blijven benadrukken dat het gaat om het leveren van de beste zorg. Op die manier kun je iedereen motiveren." Het Diakonessenhuis is sinds juni 2006 opgedeeld in tien bedrijfseenheden of patiëntencategorieën, bijvoorbeeld Moeder en Kindzorg, Ouderenzorg en Maag Lever Darm. "Intern hebben we het vaak over onze tien winkels", zegt Pauline Terwijn. "Het zijn natuurlijk geen echte winkels want er is geen sprake van winst en verlies. Maar in een aantal opzichten zijn de eenheden goed met winkels te vergelijken. Professionals bepalen binnen een patiëntencategorie het aanbod. Zij weten wie de klanten zijn en wat ze dus op de schappen dienen te leggen. De winkelformule is ook van toepassing op de positie van de ondersteunende diensten, zoals Wat zijn de drie peilers van het nieuwe organisatiemodel dat in het Diakonessenhuis ontwikkeld is? 1 De patiëntenstromen zijn bepalend. De professionals die binnen een bepaalde patiëntenstroom zorg verlenen, beslissen wat de beste zorg is. 2 De logistiek moet zo goed mogelijk aansluiten bij de patiëntenstromen. 3 De waarde die de klant geeft, is bepalend voor wat beschouwd moet worden als de beste zorg. Daartoe is een klantwaardemodel ontwikkeld.

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

INTERVIEW

de OK en de afdeling P&O. Zij zijn de toeleveranciers. Dat geldt ook voor de directie. De waarde die ik als directeur toevoeg, wordt bepaald in de winkels." Optimaal afstemmen De tien verschillende winkels binnen het Diakonessenhuis spelen ieder voor zich een zelfstandige rol. Ze zijn verschillend van grootte: de patiëntencategorie Moeder en Kindzorg heeft bijvoorbeeld 250 Fte, terwijl de patiëntencategorie Oncologie maar 50 Fte telt. Aan het hoofd van iedere patiëntencategorie staat een tweekoppige leiding: de zorgondernemer en de medisch manager. Dat zorgduo is gezamenlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg, maar ook voor het productievolume en voor alle bedrijfseconomische aspecten. Pauline Terwijn licht toe: "De zorgondernemer werkt full time, terwijl de medisch manager een specialist is die voor een aantal uren per week vrijgesteld is voor dit werk. De medisch managers hebben we allemaal in eigen huis gevonden. Er liepen genoeg specialisten rond met talent voor managementvraagstukken. De meesten vinden het prettig om invloed te kunnen uit-

In zekere zin was het makkelijk oefenen op zaken die vroeger volstrekt buiten hun invloedsfeer lagen. Ze blijken heel goed in staat te zijn om bedrijfsmatig te denken. De zorgondernemers hebben we voor een deel binnen het Diakonessenhuis geworven, maar er komen er ook een paar van buiten. Ze hebben allemaal een verpleegkundige achtergrond en daarnaast een gedegen bedrijfskundige scholing." Er is bewust gekozen voor 'dubbeltalenten', met zowel verpleegkundige kennis als managementvaardigheden.

Het klantwaardemodel bestaat uit vier verschillende methodes om klantwaarde te meten. Die vier methodes geven in samenhang met elkaar een goed beeld. 1 Focusgroepen: kleine groepen patiënten geven hun mening over het ziekenhuis en de zorgverlening. Professionals zijn hierbij als toehoorder aanwezig. 2 Shadowing: ex-patiënt / professional volgt een patiënt in het zorgproces en doet hiervan verslag op basis van observatie en mening of ervaring van de patiënt. 3 Patiëntenbuddy: (ex)patiënt of vertegenwoordiger van een patiëntenorganisatie verbindt zich voor een langere periode aan een leidinggevende en is betrokken bij de ontwikkeling van zorgbeleid. 4 Quickscan: patiënten geven via de computer in 10 seconden hun mening over een aantal onderwerpen. De uitkomst genereert een rapportcijfer, dat dagelijks aan alle professionals wordt teruggekoppeld.

MedischOndernemen

Wat merkt de patiënt van de nieuwe organisatiestructuur? "We proberen het zorgaanbod te richten op de patiënt. Het is de bedoeling dat elke patiënt die bij ons binnenkomt, zo snel mogelijk duidelijkheid krijgt over wat hem of haar te wachten staat. Onderzoeken die op één dag plaats kunnen vinden, worden ook op één dag gepland. Alle afspraken kunnen aan dezelfde balie worden gemaakt en ook een datum voor OK zal – indien nodig – meteen worden vast gesteld. Vroeger zullen patiënten wel eens last hebben gehad van het feit dat het beleid op de ene locatie van het Diakonessenhuis net even anders was dan op de andere. Dat komt tegenwoordig niet meer voor. Professionals van de verschillende locaties zijn bij elkaar gaan zitten en hebben gezamenlijk vast gesteld wat de beste zorg is. Daarmee zijn de verschillen tussen de locaties komen te vervallen. Dat geeft patiënten duidelijkheid." Rapportcijfers opkrikken Binnen het nieuwe organisatiemodel nemen de patiënten – de klanten – een zeer belangrijke plek in, benadrukt Terwijn keer op keer. De waarde die patiënten toekennen aan de zorg wordt continue en op verschillende manieren gemeten. "Vroeger kregen patiënten wel eens een vragenlijst mee naar huis," zegt Terwijn. "Dat was een heel gedoe. Je had op z'n best een half jaar later een uitkomst, waar vervolgens niemand wat mee deed. Dat wilden we heel anders aanpakken. Daartoe hebben we een klantwaardemodel ontwikkeld. Ons model bestaat uit vier meetmethodes, die in samenhang met elkaar een beeld geven van de klantwaarde. De uitkomsten komen direct bij de betreffende professionals terecht. Dat wijst hen de weg bij de inrichting van de zorgprocessen." Allereerst worden er zogeheten focusgroepinterviews gehouden. Patiënten gaan met elkaar in gesprek onder

COLUMN

leiding van een gespreksleider en geven hun mening over het ziekenhuis. Professionals mogen hierbij als toehoorder aanwezig zijn. Pauline Terwijn zegt: "Nieuwe plannen en ideeën kunnen in de focusgroep worden getoetst. Dat leidt soms tot verrassende uitkomsten. Zo hadden we in het ziekenhuis bedacht dat liesbreukpatiënten vast wel op zaterdagen geopereerd zouden willen worden. Maar dat bleek absoluut niet het geval te zijn. De ouders van KNO-patiëntjes daarentegen bleken juist wel een voorkeur te hebben voor het plannen van operatieve ingrepen op zaterdag. Met dat soort kennis kun je als ziekenhuis je voordeel doen." Een andere meetmethode wordt shadowing genoemd. Ex-patiënten of eigen professionals wordt gevraagd om als silent partner met een patiënt het zorgproces te doorlopen en hiervan verslag te doen. De ervaringen en meningen van de geschaduwde patiënt staan samen met de bevindingen van de shadower centraal. Daarnaast zijn er in het Diakonessenhuis zogenoemde patiëntenbuddy's actief. Dat zijn ex-patiënten of vertegenwoordigers van patiëntenorganisaties die gedurende een bepaalde periode inhoudelijke input geven aan een leidinggevende bij de ontwikkeling van het zorgbeleid. Volgens Terwijn zijn patiënten over het algemeen zeer gemotiveerd voor deelname aan dit soort activiteiten. "Ze vinden het leuk om te doen en willen graag hun bijdrage leveren," zegt ze. "Daarnaast worden dagelijks honderden quickscans uitgevoerd. Patiënten die het ziekenhuis verlaten, kunnen via de computer snel en kort hun mening geven over een aantal onderwerpen die patiënten belangrijk vinden, zoals wachttijden, bejegening, en patiëntenvoorlichting. De uitkomst van die quickscans wordt in een rapportcijfer weergegeven dat onmiddellijk wordt teruggekoppeld naar de betreffende professionals. Daar gaat een grappig effect van uit: bewust of onbewust gaan medewerkers hun best doen om dat rapportcijfer verder op te krikken." Grotere glimlach Hoewel het veranderingsproces in het Diakonessenhuis nog niet geheel voltooid is, is Pauline Terwijn tevreden met de tot nu toe behaalde resultaten. Ze zegt: "De focus ligt nu op het verder optimaliseren en het vergroten van de doelmatigheid. Het Diakonessenhuis is veel wendbaarder geworden in de nieuwe organisatievorm. We kunnen sneller reageren als dat moet. We zijn klaar voor verdere marktwerking in de zorg. Door de inrichting van de tien 'winkels' is vakmanschap binnen het ziekenhuis weer centraal komen te staan. Vroeger waren de systemen dermate ingewikkeld, dat professionals hun vak niet meer met plezier konden uitoefenen. Nu heeft elke professional zelf invloed gekregen op het patiëntenproces. Dat bevalt mensen heel goed. Laatst zei een specialist tegen me: "Sinds de grote omwenteling kom ik elke dag met een iets grotere glimlach naar het ziekenhuis." Daar doe je het voor." MO

Kostenplaatjes In totaal hebben wij als Nederlanders in 2007 ruim 74 miljoen euro uitgegeven aan gezondheids- en welzijnszorg. Een stijging van 5.1 procent ten opzichte van de 70 miljoen euro die in 2006 werd gespendeerd. Een jaar verder terug, in 2005, ging het nog om ‘slechts’ 67.8 miljoen. Aan ziekenhuiszorg en de zorg van specialisten is in 2007 4,3 procent meer uitgegeven dan in 2006. Doordat huisartsen vaker langdurige consulten houden, meer visites rijden en meer verrichtingen uitvoeren, zijn hun kosten vorig jaar met 6,5 procent gestegen. Tandartsen en fysiotherapeuten spannen de kroon. De uitgaven voor de zorg die deze beroepsgroepen verlenen, zijn respectievelijk met 9,1 en 10,9 procent gestegen. Kortom: gezond zijn, gezond worden en gezond blijven, kost geld. 11.2 Procent van ons Bruto Binnenlands Product in 1998 oplopend tot ongeveer 13.2 procent in de afgelopen drie jaar. Is dat erg? Niet per se. Juist hier gaat de tegelwijsheid op: ‘Het leven kost niets, maar niets is zo kostbaar als het leven.’ We zouden echter wel moeten nadenken over hoe we de uitgaven in de zorg willen financieren. Zolang het bruto binnenlandsproduct (BBP) toeneemt en de stijging van onze zorgkosten voortduurt, hoeft deze laatste stijging niet rampzalig te zijn. Dit wordt anders wanneer het BBP gelijk blijft of -erger nog- daalt! Het omslagstelsel dat we nu kennen in de zorg is gebaseerd op solidariteit. Maar wat gebeurt er als er in een ‘worst case scenario’ de zorgkosten, zeg, twintig procent van een dalend BBP in beslag nemen? Hoe solidair is en blijft de jonge gezonde werkende Nederlander dan met zijn landgenoten die het minder hebben getroffen? Of, breder gesteld: tot welke grens kun je mensen vragen solidair met elkaar te zijn? Het is onmiskenbaar dat de zorguitgaven ieder jaar blijven toenemen. De kans dat de zorgkosten sneller stijgen dan het BBP is eveneens levensgroot aanwezig. Waarom gaan met deze wetenschap niet alle alarmbellen rinkelen bij politici? Waarom wordt er niet serieus nagedacht over een andere financieringssystematiek? Bijvoorbeeld het geleidelijk omzetten van het omslagstelsel in een kapitaaldekkingsstelsel. Het antwoord is simpel: het gaat om een ingewikkelde operatie die zeker een generatie gaat duren. Lastig om in een politieke termijn van vier jaar uit te leggen. Dus doen bewindslieden niets anders dan morrelen in de marge en wachten tot de wal het schip keert. Onverantwoordelijk! Want het gaat om een logica die op vijf vingers is na te tellen. MO Observer

O B S E RV E R

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

TRAINING

Delegeren in de Praktijk 16 september 2008, Amsterdam v o o r Ta n d a r t s e n e n P r a k t i j k M a n a g e r s

Een interactieve training vol praktische handvatten!

oor f kijk v nu in o u f ij p r Sch ie o format l meer in men.n e d n rne o h c is ed www.m ), Locatie stadion mpisch ly (O z Regard rdam Amste

Wat moet er in uw praktijk op welke manier geregeld zijn om ervoor te zorgen dat u juridisch 'gedekt' bent? Onderwerpen die aan bod komen zijn onder andere: • Juridisch verantwoord delegeren: Wat mag wel en wat niet? • Verschil bij mondhygiëniste en assistente. • Wat moet er vastgelegd worden:

- qua opleiding van de medewerker? - qua ervaring van de medewerker? - qua gecontroleerde werkzaamheden van de medewerker? - qua opdracht aan medewerker en terugkoppeling?

Naar aanleiding van standaard formulieren die u als deelnemer krijgt, zal er enkele weken na de training nog een terugkoppeling plaats vinden om te kijken of u de cursus ook echt in de praktijk kunt brengen!

Trainer: Mw mr J.J.A. van Boven gezondheidsjuriste

COLUMN

Beeldvorming

Remon Hendriksen huisarts

'Huisartsen gedragen zich steeds vaker als ambtenaar' kopte alweer enige tijd geleden ’s lands grootste ochtendblad uit de mond van een hoogbejaarde oud-professor waarvan het bekend is dat hij graag in het nieuws komt. Nu ken ik nogal wat keurige, gedreven, hardwerkende ambtenaren. Ik vond het aanvankelijk dus best wel aardig dat dit van mij en mijn collega’s beweerd werd. Het bleek echter allemaal niet zo vleiend bedoeld. Er volgde namelijk een hele opsomming van allerlei ellende; huisartsen willen niet meer bij de mensen thuis komen, huisartsen willen niet meer na 5 uur werken, patiënten worden afgepoeierd door receptionistes, kortom; er deugt helemaal niets meer van mij en mijn collega’s! Ik ben in de maanden daarna eens gaan opletten naar berichtgeving over huisartsen. Weet u wat mij opviel? Wij komen maar zelden positief in het nieuws. “Huisartsen zijn slecht bereikbaar”, “Huisartsen schrijven te snel antidepressiva voor”, “Vragen over declareergedrag huisartsen”,”Huisartsen luisteren slecht naar hun patiënten”. Dit is maar een willekeurige greep uit de krantenkoppen welke mij de afgelopen maanden onder ogen zijn gekomen. U moet voor de grap eens naar zo’n discussiesite gaan met een onderwerp wat met huisartsenzorg te maken heeft. Wat je daar soms over mijn beroepsgroep leest? Al Qaida is er heilig bij! Ik ken mensen die zich enorm druk maken over al dat gemopper en gezeur van dat verwend volkje in dat rijke en welvarende Nederland. Ik niet. Mopperen en zeuren, het zijn nou eenmaal typisch Nederlandse eigenschappen. Klaagt iemand over de belastingen? Ik adviseer dan altijd om naar, pak ‘m beet, Darfour te gaan emigreren. Daar betaal je immers geen belasting! Klaagt iemand over de zorg? Ik verwijs dan altijd naar het gedroomde paradijs België, waar een fatale MRSAziekenhuisinfectie net zo normaal is als bij ons een regenbui tijdens de kampeervakantie. Uit de tweede Zorgbalans, de nationale monitor van de prestaties van de Nederlandse gezondheidszorg, van het RIVM blijkt echter weer dat 90% van de mensen tevreden is over zijn of haar huisarts. Blijkbaar bestaat het huisartsengilde in de beeldvorming dus uit luie, ongeïnteresseerde zakkenvullers, behalve de eigen huisarts. Ach, en als je dat weer vertaalt naar die 16 miljoen landgenoten dan valt het allemaal misschien best wel weer mee.

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

THEMA THEMA THEMA

WERKEN OP GELIJK NIVEAU

Medici onder elkaar Gekonkel, afgunst of jaloezie. De thematiek van W.F. Hermans’ boek komt nog steeds in de beste kringen voor. Ook tussen medici en andere hoogopgeleide collega’s die richting moeten geven aan een maatschap, kantoor of gezondheidscentrum. Hoe krijg je bij een gezamenlijke besluitvorming iedereen op een lijn? Maakt het uit of het gaat om medici of andere professionals? Er zijn verschillen, maar het op papier zetten van afspraken, zaken durven uitspreken en het volgen van een cursus ‘excellent onderhandelen’ lijken voor iedereen een goed begin. MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

THEMA THEMA THEMA T E K S T: K O O S J E D E B E E R

Marktwerking prikkelt niet alleen het inhoudelijk functioneren van de medicus, maar ook de wijze waarop organisaties worden bestuurd, merkt Hemmo Huijsmans van adviesbureau DamhuisElshoutVerschure. “Wij adviseren veel medische maatschappen en ik zie dat zij tegenwoordig eerder en actiever investeren in de samenwerking en het functioneren van de maatschap en de maatschapsleden. Tot zo’n zes jaar geleden bemiddelde ik vooral in conflicten en konden mensen lang aanmodderen zonder er werkelijk last van te hebben. Die tijd is nu echt voorbij. Medici zijn zich nu

het bepalen van een lijn ook goed is voor het draagvlak. Besluiten moeten in de praktijk toch door iedereen worden uitgevoerd.” Tandarts en tevens voorzitter van de vereniging van eigenaren van gezondheidscentrum Kattenbroek Hans Beukers besloot daarentegen de inspraak over de exploitatie van het gebouw enigszins in te dammen. “In mijn eerste termijn als voorzitter had het bestuur een klein mandaat. Bij het vervangen van een deurmat, moest ik bij wijze van spreken iedereen vragen om toestemming. Ook werd ik een soort veredelde conciërge:

“De drive moet altijd zijn om tot een win-winsituatie te komen”

bewuster dat zij moeten presteren.” Het professionaliseren van de maatschap als ‘onderneming’ is tegenwoordig een veelvoorkomend thema waarvoor Huijsmans wordt ingeschakeld. “In deze gesprekken komen vragen naar boven als: hoe structureren wij onze maatschap? Hoe ontwerpen we een beleidsplan? Hoe zetten we de lijnen voor de toekomst uit? En: hoe fuseren wij op een goede manier met collega’s?” Charlotte van den Wall Bake heeft haar eigen coachingspraktijk en signaleert ook een meer proactieve houding bij de medici. “Behalve marktwerking denk ik ook dat dit komt doordat er een nieuwe generatie is opgestaan. De communicatie wordt eerlijker en helderder! Het is veel meer geaccepteerd dan vroeger om externe adviseurs te raadplegen.” Communicatie Praten, praten, praten. Het lijkt een open deur, maar is de eerste stap die in een organisatiestructuur waarin hoogopgeleide professionals allen een stem hebben, moet worden gezet om samenwerkingsproblemen op te lossen of liever te voorkomen. “De drive moet altijd zijn om tot een win-winsituatie te komen”, vindt Huijsmans. “Dat betekent dat je moet blijven praten tot een oplossing is gevonden waar iedereen zich in kan vinden. Wanneer mij wordt gevraagd welke trainingen ik zou adviseren, noem ik ‘excellent onderhandelen’ als eerste. Hoe kom je tot elkaar en overwin je belangrijke verschillen? Het is een vaardigheid die je kunt leren.” “Wij advocaten zijn mensen die graag een mening over iets hebben”, zegt Marnix van Daal, partner bij Dommerholt Advocaten. “Eens per drie maanden komen de aandeelhouders van ons kantoor bij elkaar en die vergaderingen zijn zeker niets voor niets! Wanneer 14 mensen iets in te brengen hebben, zijn ze het vanzelfsprekend niet altijd met elkaar eens. Wij brengen geen onderwerpen in stemming, maar bespreken alle vooren nadelen voordat we een besluit nemen. Ik denk dat 16

MedischOndernemen

wanneer een lampje stuk ging, mocht ik komen opdraven. Op het moment dat ik een aantal jaren later weer als voorzitter werd gevraagd, heb ik meteen de voorwaarde gesteld dat we overal onderhoudscontracten voor zouden afsluiten en dat het bestuur kleine zaken op eigen initiatief oplost.” Nu overleggen de tien eigenaren van het gezondheidscentrum twee keer per jaar gezamenlijk over grotere uitgaven. Beukers: “Dat zijn geen gemakkelijke vergaderingen, juist omdat het hierarchische model ontbreekt en iedereen zijn eigen belang heeft. Voor ons als bestuur betekent dit dat we vaak de weg van de diplomatie en het compromis moeten bewandelen. Zo heb ik gaandeweg geleerd dat grote uitgaven het beste als pakket kunnen worden gepresenteerd. Een ‘package deal’ waarin voor iedereen iets waardevols zit. Laatst wilde het bestuur de fietsenstalling vervangen. We werden teruggefloten. Mensen die niet op de fiets kwamen, zagen niet direct het voordeel. Achteraf zie ik dat we dit verkeerd hebben aangepakt. We hadden ook deze investering samen met andere uitgaven moeten voorleggen.” Missie Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, is het essentieel dat een missie wordt geformuleerd die door iedereen breed gedragen wordt. “Welke doelen hebben we? Wat is onze ambitie? Dit zijn vragen, die elk samenwerkingsverband zich zou moeten stellen”, stelt Huijsmans. “Je moet deze visie ook onderhouden, het er geregeld met elkaar over hebben. Wanneer iedereen bij deze centrale missie betrokken blijft, is het ook gemakkelijker om mensen aan te spreken, wanneer het niet goed gaat.” Binnen Avivos Accountants komen de zeven portefeuillehouders maandelijks bij elkaar. Een directie van drie leden stippelt het dagelijks beleid uit. Niels Wildering, lid van de directie onderschrijft het belang van een visie op langere termijn. “Onze missie is onze klanten goed

W E R K E N M E T H O O G O P G E L E I D E C O L L E G A’ S

“Juist in een samenwerkingsverband tussen hoogopgeleide professionals is het belangrijk kennis te delen.”

bedienen op een proactieve manier. Maar hoe krijgen we dat ook in de toekomst voor elkaar? We zijn nu een middelgroot kantoor en kennen onze relaties goed. Het gevaar bestaat dat deze persoonlijke benadering in de knel komt wanneer we te groot worden. Aan de andere kant zijn wij nu erg veel tijd kwijt aan het bijhouden van onze vaktechniek. De grote accountantskantoren kunnen het zich veroorloven om iemand hier voltijds op te zetten. Dit zijn wel dilemma’s waar we regelmatig over spreken.” Geen missie houdt echter stand zolang de interne structuur onduidelijk blijft en de taken en rollen niet goed zijn verdeeld. In de praktijk wordt in een egalitaire structuur bijna altijd gekozen voor een algemene vergadering en een dagelijks bestuur. “Ik zie helaas wel meer samenwerkingsverbanden die zijn ondergeorganiseerd dan overgeorganiseerd”, zegt Huijsmans. “Dit brengt het gevaar met zich mee dat de voorzitter of andere leden van het dagelijks bestuur de neiging krijgen via een hiërarchisch model te gaan werken. In een egalitair systeem gaat dat mis. De algemene vergadering is en moet het hoogste besluitvormingsorgaan zijn en blijven.” Om de machtsbalans in evenwicht te houden pleit de adviseur voor een roulatiesysteem waarin regelmatig van positie wordt gewisseld. “Iemand die langer dan vijf jaar iets doet, krijgt een kennisvoorsprong op de rest. De verleiding om een leider te worden is dan groot. Daarnaast bestaat het risico dat veel kennis wegvloeit als deze persoon uit de organisatie stapt. Juist in een samenwerkingsverband tussen hoogopgeleide professionals is het belangrijk kennis te delen.” Goede afspraken “Eens in de drie jaar stellen we ons wel de vraag of niet iemand anders een functie zou moeten overnemen”, zegt Van Daal van Dommerholt Advocaten. “In de praktijk blijkt dat we taken graag in een hand houden. Het risico van het verliezen van kennis speelt bij ons eigenlijk niet. Wij hebben relatief jonge aandeelhouders en de advocatuur is een leuk en uitdagend vak. Mensen gaan niet zomaar weg. Daarentegen loop je wel de kans kennis te verliezen wanneer je taken overdraagt aan mensen die er minder ervaring of affiniteit mee hebben.” Naast de portefeuilleverdeling en de wijze waarop besluiten worden genomen, is het ook belangrijk om andere afspraken op papier te zetten. Coach Charlotte van den Wall Bake ziet in haar werk de gevolgen van een ‘oude jongens krentenbroodsfeer’ van ongeschreven regels en wetten. “Onlangs sprak ik een chirurg die

Succesvol werken op gelijk niveau? Tips voor een goed begin.

Communicatie • Spreek met regelmaat over verantwoordelijkheden, maak vaste afspraken om de koppen bij elkaar te steken. Wissel informatie uit en leer van elkaar. Maak van deze bijeenkomsten notulen. • Investeer in de onderlinge communicatie. Weet van elkaar wat er speelt en weet bij wie je terecht kunt voor informatie of wat dan ook. • Zeg het als iets je dwars zit. • Zorg voor eenheid in communicatie-uitingen, huisstijl, sfeer, inrichting of kleding. Dit onderstreept de professionaliteit in de beleving van de patiënt en anderen. • Gebruik ook de computer voor het uitwisselen van kennis en informatie. Er zijn mogelijkheden om ‘groups’/communities op te richten om zo onderling te communiceren.

Duidelijke afspraken • Bedenk een goede structuur en maak hier ook duidelijke schriftelijk vastgelegde afspraken over. Roep hiervoor eventueel de hulp van een externe specialist in of kijk naar een bestaande, vergelijkbare maatschap of andere samenwerkingsvorm. Ga na waar talenten en interesses liggen. Denk na over een roulatiesysteem. • Begin met het maken van een lijst (die steeds langer zal worden) met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Groepeer deze vervolgens tot onderwerpen die bij elkaar horen. Beslis dan wie welke portefeuille ‘adopteert’. • Leg vast wie welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft ofwel: Wie beslist waarover? En tot welk bedrag? • Bespreek hoe grote beslissingen worden genomen. Een mogelijkheid: een persoon doet onderzoek en legt het beste plan voor aan de anderen. Afhankelijk van de gemaakte afspraken wordt er pas actie ondernomen als iedereen of een meerderheid akkoord is. • Welke afspraken gelden als iemand weg wil? Of als er iemand bij komt? • Hoe worden gedeelde kostenposten, bijvoorbeeld de receptioniste of de schoonmaak omgeslagen? Fondsen of reserves hiervoor creëren voorkomt dat er steeds om een bijdrage moet worden gevraagd. Deze tips zijn tot stand gekomen met medewerking van Charlotte van den Wall Bake

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

THEMA THEMA THEMA

veel meer uren per week werkte dan de andere maten. Alleen werd daar binnen zijn maatschap niet naar gekeken. Iedere maat kreeg een vast bedrag per maand. Een ongeschreven en onverstandige afspraak natuurlijk, want op het moment dat deze chirurg de maatschap wilde verlaten, waren de rapen gaar. Zijn collega’s zagen een groot deel van hun omzet in rook

werktijd aan andere portefeuilletaken besteed. Het geven van feedback gebeurt afhankelijk van de situatie op individueel of gezamenlijk niveau. Van Daal: “Meestal met een goed gesprek. Om mensen verder houvast te geven hebben we ook competentieprofielen opgesteld waarin een leidraad voor verdere ontwikkeling is geformuleerd.”

In situaties waar professionals op gelijk niveau samenwerken is managen voor iedereen het tweede beroep opgaan. Zij hebben er dan ook alles aan gedaan om deze man te dwarsbomen.” Afspraken over het verlaten van de maatschap, de frequentie waarop functies rouleren, de procedures –hoe vaak overleggen we met elkaar? Hoe nemen we besluiten?- en de organisatiestructuur zijn naast de centrale missie bij uitstek onderwerpen die schriftelijk moeten worden vastgelegd. Ook de financiële kant mag niet onbenoemd blijven. De eigenaren van gezondheidscentrum Kattenbroek hebben destijds gekozen om fondsen te vormen voor het onderhoud van het gebouw. Iedere eigenaar betaalt naar rato mee aan de kosten voor het gebouw, de schoonmaak, het energieverbruik en het beheer. Hans Beukers: “Vanzelfsprekend wordt er over deze verdeelsleutels gediscussieerd. Zeker nieuwe leden staan wat kritischer tegenover de reserves die we hebben en tegenover het aandeel dat zij moeten betalen. Onlangs hebben we mede daarom besloten de sleutels elke vijf jaar door te rekenen. Ik kan overigens iedereen aanraden om fondsen te vormen zodat je niet met de pet rond moet op het moment dat er iets is. Laatst hebben we de gevelplaten van ons pand moeten vervangen, een behoorlijke en onverwachte uitgave die voor een groot deel uit de reserves betaald kon worden.” Feedback Wanneer er goede afspraken zijn die door iedereen gedragen worden, wordt het ook gemakkelijker om mensen aan te spreken op zaken die niet goed gaan. In situaties waar professionals op gelijk niveau samenwerken is managen voor iedereen het tweede beroep. De kunst om met elkaar en tot ieders tevredenheid een bepaald doel te bereiken is dan ook lang niet iedereen gegeven. Huijsmans: “In een gezond werkklimaat, moet het mogelijk zijn om elkaar te corrigeren zonder dat een collega zich aangevallen voelt. Maar ik zeg er meteen bij: feedback geven is heel moeilijk en zeker niet in een dag te leren! Het is dan ook de tweede training, naast ‘excellent onderhandelen’ die ik vaak aanraadt.” Ook binnen Dommerholt advocaten zijn alle aandeelhouders advocaat (Van Daal: “en dat willen we graag blijven!”) en wordt niet meer dan 30 procent van de 18

MedischOndernemen

De grootste uitdaging van een platte organisatie, of het nu gaat om een maatschap, kantoor of gezondheidscentrum, lijkt slagvaardig te blijven. Niettemin zou geen van de ondernemers het anders willen. Vakinhoudelijk heeft de samenwerking veel voordelen. Van Daal noemt de mogelijkheid om niet ver van de werkvloer in overleg hetzelfde werk te kunnen doen. Voor Beukers verbreedt de samenwerking vakinhoudelijk zijn blikveld. “Ik zit samen met een logopediepraktijk en een apotheek in het pand. Het is interessant om met de collega’s van aangrenzende vakgebieden zo nu en dan te bomen. Ook privé is het ideaal. Wanneer ik de deur van mijn praktijk dicht trek, ben ik ook echt vrij en is al het overleg snel vergeten.”

Verder lezen?

Het managen van de maatschap Door Gerrit Damhuis en Kiki Lombarts Uitgave DamhuisElshoutVerschure

De lastige partnermanagement van een advocatenkantoor Door Christ’l Dullaert en Monique Van de Griendt Uitgave RBI

WERKEN OP GELIJK NIVEAU

ADVOCATEN zijn kritischer. Zij blijven argumenteren, discussiëren en analyseren.

MEDICI zijn gevoeliger voor voorbeeldgedrag.

Christ’l Dullaert en Monique Van de Griendt werken als adviseur voor de advocatuur, het notariaat en de medische wereld. Hoewel deze beroepsgroepen vakinhoudelijk behoorlijk van elkaar verschillen, zijn er ook een aantal overeenkomsten die Dullaert bij alle professionals ziet terugkomen. “Mensen die goed zijn in hun vak nemen zelf graag beslissingen, hebben een duidelijke mening en zijn analytisch; ze kunnen perfect uiteenzetten wat er aan de hand is. Deze eigenschappen kunnen botsen in de samenwerking. Je kunt je voorstellen dat een vergadering waarin zeven analytische mensen zitten vrij moeizaam kan worden. Ook de tegenstelling dat veel professionals het liefst hun eigen dingen doen en dan ineens rekening moeten houden met anderen kan een hindernis zijn.” Toch zou het onterecht zijn alle professionals over een kam te scheren, want er zijn zeker ook verschillen tussen medici en advocaten volgens Van de Griendt. “Medici zijn gevoeliger voor voorbeeldgedrag. Wanneer iemand zelf het goede voorbeeld geeft, krijgt deze persoon gemakkelijker mensen mee. Advocaten zijn kritischer. Zij blijven argumenteren, discussiëren en analyseren.” Een handige strategie bij advocaten om uit het conflict te raken is de discussie voorlopig te beëindigen en te beginnen met dingen te doen. Bij medische specialisten is het daarentegen eerder zaak om empathie voor de ander te creëren, merkt Van de Griendt in haar praktijk. “Om mensen te kunnen helpen, heeft elke medicus een professionele distantie nodig. In hun vak is deze afstandelijkheid heel nuttig. In de samenwerking met anderen, kan het een obstakel zijn. Bij geschillen tussen medici is het daarom vaak verstandig om ze begrip voor elkaar te laten opbrengen. Vragen als: wat heeft de ander nodig? en ‘wat kunnen we voor elkaar betekenen?’ stel ik eerder aan deze beroepsgroep dan aan bijvoorbeeld de advocatuur.” Ook in de wijze waarop de organisatie zakelijk is opgezet, verschillen de beroepsgroepen. Dullaert: “Bij ruzies kan het helpen om een onderscheid aan te brengen tussen zakelijke en relationele problemen. Zakelijk is bijvoorbeeld de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Hoe vaak vergader je met elkaar? De onderlinge samenwerking, de wijze waarop je met elkaar omgaat en hoe je elkaar aanspreekt, liggen meer op het relationele vlak. Vaak zijn in de advocatuur de zakelijke aspecten goed geregeld maar loopt het op de onderlinge samenwerking stuk. Bij medici is het juist vaak andersom: conflicten ontstaan doordat afspraken niet goed zijn vastgelegd.” Christ’l Dullaert is Directeur Le Tableau BV trainings- en uitzendbureau voor de advocatuur en het notariaat, Monique van de Griendt is directeur van Dialogue coaching en consultancy.

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

THEMA THEMA THEMA T E K S T: G E E R T D I J K S T R A F O T O : N F P P H O T O G R A P H Y

Je hebt specialisten nodig, ook voor de aansturing van een praktijk! In dit themanummer over ‘werken op gelijk niveau’ passeren veel groepspraktijken de revue waar maten onderling de niet-medische taken verdelen. Dat gebeurt min of meer willekeurig op basis van interesse, tijd en wellicht wat ervaring. De maten van de tandartsenpraktijk Bouriciuslaan in Drachten dachten en denken daar heel anders over. In hun ogen vereist het aansturen van een groepspraktijk ook gespecialiseerde managementkennis en – ervaring. Dus stelden ze, wellicht als enige praktijk in Nederland, een directeur aan die werkt aan visie en structuur. Om zo patiënten nu en in de toekomst de optimale zorg te kunnen verlenen en zelf meer met het vak bezig te zijn.

Al in het jaar 2000 constateerden de tandartsen in Drachten dat ze elkaar nodig hadden om hun gezamenlijke tandheelkundige zorg op het door hen gewenste niveau te brengen. De groepspraktijk aan de Bouriciuslaan was in eerste instantie eigenlijk niet meer dan een gezamenlijke balie. Men deelde de overheadkosten, had af en toe overleg over medische vraagstukken en over huisvesting en dergelijke. Maar uiteindelijke had iedere tandarts zijn eigen winkeltje. Een model dat in Nederland inmiddels volop wordt gehanteerd en waarmee snel een aantal praktische voordelen behaald kunnen worden. Voor de maten in Drachten ging dat echter niet ver genoeg. De ambitieuze groep 20

MedischOndernemen

mensen voor wie ‘werken aan gezonde tanden’ het hogere doel was, liep tegen het plafond aan van hun eigen tijd en vooral ook de eigen kennis. Dat leidde, in combinatie met de bereidheid om te investeren in groei en focus op het vak, tot de komst van een directeur. In 2006 werd Erik Bakker, niet medicuas, met roots in het Noorden en managementervaring binnen en buiten de zorg, aangesteld. Per 1 januari heeft hij een dagelijks bestuur gevormd, bestaande uit 2 maten en hem zelf. Los van tandheelkundige details De verwachting was dat Bakker vooral het algeheel belang zou dienen bij het uitzetten van een gezamen-

PORTRET

lijke koers. En om waar nodig tijdig conflicten te signaleren en op te lossen, daarbij niet gehinderd door al te veel tandheelkundige details. “Hij kan 1-op-1 met mensen praten en uiteindelijk de beste keuze maken voor de hele praktijk”, aldus de tandartsen. En zowel op beleidsmatig als operationeel niveau is al meerdere malen gebleken dat deze veronderstelling in de praktijk werkt. Bijzondere constructie De aandeelhouders van de Bouriciuslaan, de maten dus, creëerden met het aanstellen van een directeur dus een opvallende werkrelatie. Want de man die hen in de toekomst zou aansturen, moest zich uiteindelijk ook bij hen verantwoorden voor de behaalde resultaten. “Dat is inderdaad op het oog een bijzondere constructie. Om het werkbaar te houden, is het van groot belang om regelmatig met de tandartsen in hun rol als aandeelhouder het beleid te bepalen en de resultaten te toetsen. Gezamenlijk bepalen wij op hoofdlijnen de strategie, doelen en kaders waarbinnen die gerealiseerd moeten worden. Als je het op die manier het op hoofdlijnen met elkaar eens bent, is de uitvoering een stuk eenvoudiger geworden”, aldus Bakker. Hoofdlijnen “Toen ik hier begon werd er volop overgewerkt. Overdag druk met patiënten, ’s avonds druk met allerlei zaken in en om de praktijk. Ook tijdens de pauzes ging het werk gewoon door. Dat legde een enorm beslag op de mensen zelf en hun thuisfront”, licht Bakker toe. Een herkenbare situatie voor veel tandartsen, dierenartsen, huisartsen en fysiotherapeuten. Maar signaleren is één, oplossen is twee. Toch komt Bakker met een ogenschijnlijk simpele aanpak. “Het belangrijkste is dat iedereen het op hoofdlijnen met elkaar eens is. Waar gaan we naar toe met de praktijk, willen we groeien, wie willen we bedienen, wat zijn onze kernwaarden, waar staan we voor, wat zijn de huisvestingsplannen, etc. Het was en is ondermeer mijn taak om deze punten op de geëigende momenten te bespreken. Niet beetje bij beetje in de avonduren of in de pauzes. Nee, plan er een heisessies voor in, bereid die goed voor en hak knopen door.” Hoe graag wil je samenwerken Naast een aantal praktische, organisatorische voordelen kunnen de tandartsen in een groepspraktijk ook de taken verdelen zodat elke tandarts zijn of haar eigen specialisatie kan ontwikkelen. Goed voor de eigen ontplooiing en goed voor de patiënt. Maar niet goed voor de portemonnee van de tandarts die bijvoorbeeld de lastige patiënten voor zijn rekening neemt en dus minder behandelingen doet dan dat zijn collega’s uitvoeren. Hoe is die financiële en dus vaak gevoelige discussie gevoerd? “Op zulke momenten kom je echt tot de kern. Dan wordt bepaald of je echt een team

bent dat het gezamenlijke belang van de praktijk en het belang van de patiënt centraal zet. En gelukkig zijn we daar uiteindelijke goed uitgekomen en zijn we per 1 januari jl overgestapt naar een vergoeding op basis van gewerkte uren in plaats van per behandeling. Ik vind trouwens dat je die financiële consequenties wel even in perspectief mag plaatsen. Want je praat over het gelijk trekken van heel goede inkomens.”

“Elke goede manager maakt zichzelf overbodig” Matrix Naast specialisaties en de financiële eenwording is ook actief gebouwd aan een matrix-organisatie waarbij teams naast hun reguliere werkzaamheden ook verantwoordelijk zijn voor allerlei taken in de praktijk. “Je zult hier geen tandartsen zien die zelf onderhandelingen doen met allerlei toeleveranciers. Er is een team verantwoordelijk voor de inkoop. Die maakt raamafspraken, inventariseert wekelijks de voorraad en voert de bestellingen uit. Dat creëert duidelijkheid en rust, het ontlast de tandartsen en geeft mensen verantwoordelijkheid”, aldus Bakker. Zo is er ook een team dat de planning van het personeel regelt en is er een mentorgroep die verantwoordelijk is voor het inwerken van nieuwe medewerkers in de praktijk. De directeur is overbodig? Als het dan allemaal zo goed loopt, dan kan de directeur wel opstappen? Lachend: “Ja, elke goede manager maakt zichzelf overbodig, toch? Nee, we hebben qua structuur grote stappen gezet. Er heerst rust, mensen kennen hun rol en verantwoordelijkheden. Maar voor mijn gevoel kunnen binnen de organisatie qua service, efficiency en dergelijke nog stappen gezet worden. Ook levert de nog steeds groeiende praktijk nieuwe vragen op qua personele bezetting en huisvesting. En tot slot moet je blijven anticiperen op ontwikkelingen in de markt en in de praktijk. Na afronding van elk vernieuwingsproces kun je eigenlijk opnieuw beginnen.” En wat vinden de tandartsen? De directeur praat met verve over zijn rol. Ogenschijnlijk lopen de zaken goed, maar zijn ook de tandartsen tevreden over deze bedrijfskundige benadering waarbij termen als structuur, beleid, visie, keuzes en dergelijke vallen. De tandartsen desgevraagd: “Zorg staat centraal, niet het persoonlijk belang. Er is een ontspannen sfeer, zonder concurrentie in eigen huis. Patiënten worden direct daar geholpen waar plaats is en door de behandelaar(s) die het best de behandeling kan uitvoeren. Wekelijks worden patiëntencasussen besproken voor lastige gevallen en wordt gezamenlijk het beste behandelplan opgesteld en uitgevoerd”. De tandartsen weten dat de praktijk goed op koers ligt en gehouden wordt. Of zoals Bakker het formuleert: “Er is rust in de tent”. MO MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

Dentravel Tandheelkundige cursussen op unieke locaties Hua Hin, Thailand 31 oktober - 8 november 2008

'RONDOM KRONEN EN BRUGGEN' Dentravel organiseert in Hua Hin twee bijzondere cursussen: voor tandartsen en tandtechnici (nieuw dit jaar!) en voor assistenten en/of meewerkende partners. Michiel de Cleen, Peter Keizer, Fridus van der Weijden en Eric van der Winden (porselein technicus) verzorgen het tandheelkundige programma. Een unieke gelegenheid om in 1 week bijgepraat te worden over kronen en bruggen! Astrid Elzink-Tennekes verzorgt de training ‘praktijkorganisatie’ voor assistenten. Mondhygiënisten kunnen aansluiten bij hun cursus naar keuze. Het zijn niet alleen restauratieve en prothetische handelingen die het uiteindelijke behandelresultaat bepalen; endodontische en parodontale aspecten zijn minstens zo belangrijk. U leert hoe u moderne restauratieve, endodontische en parodontale inzichten kunt integreren om een mooier resultaat te bereiken. Bovendien wordt aandacht besteed aan het voorkomen én behandelen van complicaties. In deze cursus leert u welke voordelen het direct werken met de patiënt in het laboratorium heeft. Hoe de tandtechnicus de vorm, kleur, oppervlakte structuur, glans én tandvlees gunstig kan beïnvloeden en welke positieve uitwerking dit heeft op de totale esthetiek ten opzichte van het werken op afstand. Communicatie vormt de rode draad in de praktijkorganisatie. Astrid Elzink-Tennekes vraagt de assistenten om na te denken over hun werkomgeving. Tijdens deze training wordt er met opdrachten gewerkt, waardoor er veel aandacht aan de praktijksituatie gegeven wordt. U verblijft in het prachtige Anantara resort in Hua Hin, 180 km. ten zuiden van Bangkok. In de omgeving zijn er voldoende bezienswaardigheden. Voor de golfliefhebbers is het een paradijs met 5 prachtige golfbanen.

w w w. d e n t r ave l . n l

Contact gegevens: Dentravel T (075) 616 39 90 E info@dentravel.nl

Informatie over reis en verblijf: M&C Travel T (0297) 53 13 22 E info@mc-travel.nl

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

BIJLAGE

Wat had ik ook alweer op 7 oktober? Oh ja, samen met Katja naar Amsterdam voor Nationale Dag van de PraktijkManager! w w w. p r a k t i j k m a n a g e r s n e t w e r k . n l

VOORWOORD

Speciaal voor de PraktijkManager! Voortaan zit er een extra bijlage in MedischOndernemen, speciaal voor de PraktijkManager! Hierin vindt u informatie over ons Netwerk, de website en de activiteiten. Maar vooral ook informatie over uw collega's in de vorm van een uitgebreid interview en een vragenlijst over de mens achter de PraktijkManager! U kunt lid worden van het PraktijkManagers Netwerk en meteen al kennis opdoen en ervaring uitwisselen met collega's door het hele land! Neemt u maar eens een kijkje op onze site. En, lid of geen lid: u bent van harte welkom op de eerste Nationale Dag van de PraktijkManager, op 7 oktober aanstaande in Amsterdam! Hartelijke groet,

Elsbeth Nijhoff Directeur MedischOndernemen bv

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

BIJLAGE

MANAGER IN DE PRAKTIJK

“We hadden vanaf het begin mijn functie duidelijker neer moeten zetten”

Manager in de Praktijk, een nieuwe rubriek in MedischOndernemen, waarin Praktijkmanagers hun verhaal vertellen ter lering en vermaak van de vele collega’s in het land. Collega’s die ze vaak amper kennen en dat is jammer, zo bevestigt Wilma Bronkhorst, zelf Praktijkmanager van Tandartsenpraktijk Garderen (TPG) waar ze op basis van haar principes ‘duidelijkheid, communicatie en het plezier van samenwerken’ nu vijf jaar met plezier haar functie invult. Tandartsenpraktijk Garderen heeft zich in de zesentwintig jaar van haar bestaan ontwikkeld tot een modern ingerichte praktijk in een prettig pand aan de rand van Garderen op de Veluwe. Het is de enige praktijk in het dorp, maar uiteraard zijn er andere praktijken in aangrenzende grotere gemeenten als Putten en Voorthuizen. Naast de Tandartsenpraktijk zijn in het pand ook zusterbedrijven Implacom (verkoop van Zimmer implantaten) en Supracom (ontwikkelt ICT-netwerken voor tandartspraktijken) gevestigd. En men heeft een stoel in Uddel. De praktijk streeft naar het leveren van een goed product dat functioneel is, er mooi uitziet, dat past bij de patiënt en dat langdurig houdbaar is. Wilma Bronkhorst verwacht dat patiënten (ze praat zelf liever over cliënten maar dat is net te commercieel voor de meeste collega’s) TPG omschrijven als: aardige en goede tandartsen, je wordt er snel behandeld in een mooi pand dat zorgt voor een prettig gevoel. Vliegende start Vijf jaar geleden besloten de twee directeuren, Peter van der Schoor en Paul van Dam, iemand in dienst te nemen die de groeiende praktijk meer structuur zou moeten geven. En die uiteraard ook een aantal taken bij hen weg zou halen, zodat zij zich volledig op hun werk in de praktijk en de twee zusterbedrijven konden concentreren. Door een samenloop van omstandigheden kwam Wilma Bronkhorst in beeld die op dat moment uitgekeken was op haar commerciële functie in het bedrijfsleven en ‘wel eens wat anders wilde’. Met recht een frisse start. “Ik vond de nieuwe baan erg leuk en we begonnen gewoon. Na een tijdje baliewerk te hebben gedaan, omdat de balie de spil is in de praktijk en ik daar persé het nodige van af wilde weten, ben ik alle voorkomende vragen op gaan pakken.” Met veel 26

MedischOndernemen

enthousiasme, met (management)ervaring in het bedrijfsleven en met de support van de directie. Maar zonder duidelijke positie, zonder duidelijke verantwoordelijkheden en zonder ervaring in de zorg.“ Achteraf heb ik het gevoel voor elke meter geknokt te hebben. Zeker ook omdat ik niet uit de zorg kwam waardoor ik zelf niet altijd even sterk in mijn schoenen stond en de ervaren collega’s toch wat afstand creëerden. Of ze omzeilden me en gingen rechtstreeks naar de directie. Die steunden me overigens volledig, maar toch hadden we vanaf het begin mijn rol helderder moeten maken.” En ondanks dat de functie inmiddels ingebed is in de organisatie is ze zich nog steeds bewust van haar bijzondere positie in de organisatie. “Je danst voortdurend op een koord en probeert de juiste balans te vinden tussen medewerkers, directie, patiënten en alle andere betrokkenen.” Duidelijkheid, goede communicatie en samenwerking houden haar op het koord. Ze hebben er ondermeer voor gezorgd dat de administratieve processen helderder zijn, de agenda indeling verbeterd en geautomatiseerd is en de personeelsplanning goed georganiseerd is. Ook is men qua betalingssysteem overgestapt van factuur naar pin of machtiging. Personeelszaken centraal De basis van haar dagelijks werk lag en ligt nog steeds op het personele vlak. Naast de administratieve taken als de loonadministratie en ziekteverzuimregistratie gaat het dan ook om het aansturen van de medewerkers. Want feitelijk valt het hele team van TPG onder haar hoede. Zowel de baliemedewerkers, facilitair medewerkers als de artsen, artsassistenten en mondhygiënistes. “De artsen willen eigenlijk fulltime met hun vak bezig zijn en leggen ook zaken Foto: als aannameKees AB en ontslagzaken, beoordelingen, begeleidingsplannen en

W I L M A B R O N K H O R S T, T A N D A R T S E N P R A K T I J K G A R D E R E N

dergelijke bij mij neer”. Je schuift dan in een werkrelatie tussen arts en assistent toch een beetje als derde aan. Word je daarin door iedereen geaccepteerd? “Het is best lastig. Je moet altijd zoeken naar de juiste toon en argumenten en beide partijen moeten je accepteren in die rol. Maar dat lukt goed. Vooral ook omdat de medewerker niets door de strot wordt geduwd. Nieuwe medewerkers praten vanaf het begin mee over hun begeleidingsplan.” De rol van Wilma ligt overigens niet of nauwelijks op het inhoudelijke vlak. “Ik ben er voor de structuur. Ik neem het initiatief om een begeleidingsplan te maken (wat moet je kunnen, op welk niveau zit iemand nu, waaraan gaan we werken, etc), afspraken in te plannen tussen betrokkenen, tijdens het gesprek heldere afspraken af te dwingen en vast te leggen, tussentijds de voortgang te bewaken, het traject te beëindigen als een collega op het gewenste niveau zit, of als dat niet lukt”. En leidt dat tot harde keuzes? “Als het moet wel. Maar dat komt niet vaak voor. Want we proberen problemen zo vroeg mogelijk te signaleren en aan te pakken en dan zijn ze vaak eenvoudiger op te lossen. Wel stel ik me ten opzichte van nieuwe mensen in het begin wat harder op. Ik geef duidelijk aan welke regels gelden binnen TPG, wat er van hen verwacht wordt. Bij oudere collega’s, die er al lang en breed zaten voordat ik kwam, is dat lastiger.” Overlegstructuur In haar rol is regelmatig overleg onmisbaar. Toch zijn er geen zware overlegstructuren, veel zaken worden tijdens het werk besproken. Ze heeft elke maand overleg met de directie over de lopende zaken, vier keer per jaar is er een collectieve bijeenkomst met het hele team waarin iedereen bijgepraat wordt over de ontwikkelingen binnen TPG, mensen zelf hun vragen kunnen stellen en af en toe een spreker wordt ingehuurd. Verder is er veel individueel overleg met alle teams die verantwoordelijk zijn voor bijvoorbeeld voorraadbeheer en inkoop, implantologie, de balie, mondhygiëne en preventie. “En als we weer op sterkte zijn zie ik graag dat elke medewerker ook nog een eigen project heeft zoals bijvoorbeeld het invoeren van het BSN-nummer, het plannen van een ontruimingsoefening voor de BHV-ers of om de basisscholen nog meer te betrekken bij de praktijk.” Onderbezetting Niet voor het eerst in het gesprek valt ‘als we weer op sterkte zijn’. TPG heeft recentelijk een aantal nieuwe collega’s ingelijfd en kampt nog met een aantal lastig invulbare vacatures. Daardoor staan ondermeer de werkoverleggen op een laag pitje. Verstandig? “In het begin dacht ik dat het juist extra nuttig was om de werkoverleggen door te laten gaan, maar daar ben ik echt van terug gekomen. Want er wordt op dit moment veel gevraagd van de medewerkers. Iedereen heeft er tijdelijk een aantal taken bij gekregen en de collega’s

die recentelijk in dienst zijn gekomen vragen uiteraard ook extra aandacht. Je merkt dat iedereen op zijn tenen loopt en dus stel ik bewust een aantal projecten uit zoals het aanscherpen van het debiteurenbeleid en het HKZ-project.” Beslis je dat zelf? “Dat zou op zich wel kunnen. Maar ik vind dat het hun (Peter en Paul, red.) bedrijf is en dus houd ik ze altijd op de hoogte en stem ik grotere zaken altijd even met ze af. Ik doe een goed onderbouwd voorstel en meestal is het dan akkoord.” Verantwoord veranderen “Ik vind het leuk om op een praktische manier allerlei zaken in de praktijk te verbeteren. Je gaat elke keer iets nieuws doen. Daarbij is volgens mij een goede voorbereiding 75% van het succes. Goed praten met de betrokkenen, samen een oplossing uitwerken en doordenken.” Toch is ze ook regelmatig aangelopen tegen de angst voor verandering. “Er verandert sowieso veel in de zorg qua verzekeringen, administraties, opkomst van nieuwe media, mondiger patiënten, nieuwe technologie, etc. In ons geval doet Peter daar nog een schepje bovenop met talloze nieuwe ideeën. Het is een echte innovator, die mensen enthousiast maakt voor zijn plannen. Ik ben in het begin ook wel eens in de valkuil getrapt om te snel zijn ideeën op te pikken en in de organisatie te brengen. Nu trap ik eerder op de rem. Want een organisatie heeft ook behoefte aan rust en duidelijkheid.” De toekomst Voor de komende jaren heeft TPG geen grote ambities of doelen. De prioriteit ligt bij het op sterkte krijgen en houden van het team, de kwaliteit op niveau houden en waar nodig nog een aantal praktische zaken verbeteren in de praktijk. Voor Wilma blijft in haar werk de continue aandacht voor ‘duidelijkheid’ en ‘communicatie’ centraal staan. Daarvoor wisselt ze graag kennis en ervaring uit met collega Praktijkmanagers in het land en heeft ze zich aangesloten bij het Praktijkmanagers Netwerk.

Visie In een wereld waarin technologie elk aspect van het dagelijks leven raakt, wil TPG een toonaangevende zorgverlener zijn van oplossingen op het gebied van de gezondheidszorg, lifestyle en technologie. En zo uitgroeien tot een van de meest gewaardeerde ondernemingen in de zorgsector. Waarden: - Stel je patiënten op de eerste plaats - Ga zorgvuldig met afspraken om - Ontwikkel je omgeving - Vertrouw op elkaar

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

BIJLAGE

PRAKTIJKMANAGER, WERK EN ANDERE ZAKEN

BRITTA DEN UIJL-STENACKER WERKZAAM BIJ IMPLANTOLOGIE AMERSFOORT “Samen vorm je een team” Hoelang werk je al als praktijkmanager? Ik werk ruim 4 jaar als office manager bij deze praktijk. Daarvoor heb ik vele jaren in het bedrijfsleven gewerkt als telefoniste-receptioniste, secretaresse en office manager. Heb je een speciale opleiding gevolgd? Ik heb na mijn havo, de opleiding Schoevers Receptioniste Informatrice gedaan. Daarna ben ik gaan werken en tijdens deze periode veel aangepakt en veel geleerd. De laatste 10 jaar heb ik diverse aanvullende cursussen gevolgd zoals Pijnklachten van Dentalhelp, De praktijkmanager van Dentalhelp, Financial control, Personeel management en Personeel in de medische praktijk via MedischOndernemen. Hoeveel uur werk je? Op dit moment meer dan 40 uur per week. Vanaf 1 juni ga ik 38 uur werken. Wat betekent dat ik 1x in de 14 dagen een vrije dag heb. Heb je een pure kantoorfunctie of doe je ook nog ander werk in de praktijk? Ik heb geen tandheelkundige achtergrond maar kom uit het bedrijfsleven. Ik doe dus geen medisch ondersteunende werkzaamheden. Welke werkzaamheden behoren tot je takenpakket? Samen met mijn collega balie-assistente zorgen dat de patiëntenstroom goed verloopt. Daarnaast verzorg ik de binnenkomende en uitgaande post. Ik heb contact met patiënten en de diverse Zorgverzekeraars over behandelingen en vergoedingen. Tevens ben ik verantwoordelijk voor het voorbereiden van cursussen. Wij hebben namelijk een cursuscentrum waar door onze implantologen cursussen gegeven worden met life surgery. Verder regel ik Personeelszaken, crediteuren- en debiteurenbeheer, ik beheer de voorraad en ik zorg ervoor dat de dagelijkse gang van zaken soepel verloopt. Wat vind je zo leuk aan je werk? Het is bijzonder afwisselend. Je bent een aanvulling van de behandelaar. Samen vorm je een team. Waar heb je binnen je werk moeite mee? Het is erg lastig om je eigen tijdsplanning vol te hou-

MedischOndernemen

den. Er is altijd wel iets wat direct gedaan/gevraagd moet worden. Wat zijn je hobby’s? Koken is mijn grootste hobby. Vakantie vieren. En sporten, ik doe RPM, Bodypump, Bodyjam, Pilates, Nordic Walking, wandelen en fietsen Wanneer staat je eerste volgende vakantie gepland en wat ga je dan doen? Wij gaan naar Noorwegen en Zweden. Wij willen daar wandeltochten en fietstochten maken en af en toe luieren met een boek en genieten van de natuur. Wat is je favoriete muziek? Muziek van Bueno Vista social club en Katie Melua en Norah Jones. Heb je recent een boek gelezen dat je anderen wilt aanraden om ook te lezen? De Vliegeraar en Duizend Schitterende Zonnen. Heb je een tip voor andere praktijkmanagers waar ze hun voordeel mee kunnen doen? Geen van negen tot vijf mentaliteit hebben. En zorgen dat je de ruimte en tijd krijgt om de taken die je als praktijkmanager moet doen uit te kunnen voeren. Dit geldt zeker voor diegene die doorgegroeid zijn vanuit een assistente positie. De volgende praktijkmanager die in deze rubriek wordt geïnterviewd is: Mijn zeer gewaarde vakcollege Ineke Kroesen.

S E R V I C E - PA G I N A

PraktijkManagers Netwerk Service-Pagina ! GRATIS

Voortaan informeren we u op deze ‘service’-pagina in elk nummer van MedischOndernemen over actuele ontwikkelingen binnen het PraktijkManagers Netwerk. U leest welke activiteiten er plaats vinden, welke nieuwe leden we mogen verwelkomen en meer.

Netwerken doe je zo! Zoals de naam al aangeeft, wil het PraktijkManagers Netwerk de uitwisseling van kennis, ervaringen, ideeën stimuleren. Netwerken dus. Maar dat klinkt meteen zo vaag, een beetje eng zelfs. Bij uitgeverij Netwerk Pers is een handig boekje verschenen dat veel uitlegt, toelicht, waarschuwt, adviseert, corrigeert. Lezers van MedischOndernemen kunnen het boek bestellen met 25% korting. U betaalt geen € 19,95 maar slechts € 15,- (incl. btw, excl. verzendkosten). Stuur hiervoor een email met uw naam, adresgegevens en bestelling naar info@medischondernemen.nl en u krijgt binnen enkele dagen uw boek(en) toegezonden. En wordt u lid van het PraktijkManagers Netwerk dan krijgt u het boek als welkomstgeschenk!

LIVE WWW.PRAKTIJKMANAGERSNETWERK.NL

Sinds enkele weken is de eerste versie van de site van het PraktijkManagers Netwerk live gegaan. De site zal op termijn uitgroeien tot de spil van het netwerk waar kennis gedeeld wordt, ervaringen uitgewisseld, vragen gesteld en beantwoord worden, aankondigingen van interessante bijeenkomsten te vinden zijn. En u kunt er zich aanmelden voor de emailnieuwsbrief van het PraktijkManagers Netwerk. Naast een algemeen toegankelijk deel is er exclusief voor leden van het netwerk een afgesloten gedeelte. Graag attenderen we u ook op de volledig gerestylde site www.medischondernemen.nl. Alle informatie is overzichtelijk ingedeeld in rubrieken: fiscaal, personeel, financieel, automatisering en praktijkvoering. De site wordt dagelijks geupdate met nieuws, u kunt reageren op de stelling of op bijdragen van een van de auteurs.

TRAINING

Delegeren in de Praktijk

Op 16 september kunt u deelnemen aan een praktische training over delegeren. Geschikt voor tandartsen en PraktijkManager(s). U krijgt een helder zicht op wat er allemaal geregeld moet worden om op een (juridisch) verantwoorde wijze taken te delegeren binnen uw praktijk. Meer informatie op www.medischondernemen.nl. In het najaar volgen nog specifieke PM Netwerk Themabijeenkomsten over automatisering en time management. MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

ADVERTORIAL

Erasmusbrug verbindt de zorg Erasmusbrug is dé specialist voor automatisering en telecommunicatie in de zorg. Een specialist die zorgtaken en technologie op een innovatieve manier verbindt en een vertrouwde naam in een sterk veranderende sector. Erasmusbrug is partner voor met name kleine en middelgrote zorginstellingen, van thuiszorg tot gezondheidscentra, van kraamzorg tot tandartsen.

Erasmusbrug beheert ICT-infrastruc-

een voorbeeld van de dienstverlening

turen voor ruim 250 zorgorganisaties

waarmee Erasmusbrug zich van haar

in heel Nederland. Dagelijks maken

concurrenten onderscheidt.

meer dan 7.500 zorgmedewerkers gebruik van de servers van

Telefonische bereikbaarheid?

Erasmusbrug. Ze krijgen klantgerichte

Verpleegkundigen en dokters-

ICT-oplossingen die bijdragen aan een

assistenten van Erasmusbrug

effectiever en efﬁciënter verloop van

bemannen de eigen Zorglijn 24 uur

bedrijfsprocessen.

per dag en 7 dagen per week. Er wordt gewerkt met de mo-

Erasmusburg beheert ook (zorg)-

dernste technologie. Cliënten en

applicaties en (zorg)informatie-

zorginstellingen kunnen rekenen op

systemen op afstand, vanaf

snelle service en een professio-

eigen datacentra. Vooral kleine

nele behandeling. De Zorglijn van

en middelgrote zorgorganisaties

Erasmusbrug behoort tot de grootste

proﬁteren van een gestandaar-

zorgcentrales van Nederland.

diseerd automatiseringspakket, inclusief diverse zorgapplicaties. Dankzij voordelige all-in tarieven

Meer weten?

en ﬂexibele abonnementsvormen

Vraag onze brochure aan of maak

kunnen investeringen in soft- en

een afspraak: 010 - 282 65 00 of

hardware achterwege blijven. Het is

info@erasmusbrug.nl

erasmusbrug dienstverlening & zorg

E r a s m u s b r u g B V N C o o l s i n g e l 7 5 N Po s t b u s 21 3 3 7 N 3 0 01 A H R o t t e r d a m N w w w. e r a s m u s b r u g . n l

PRAKTIJK+

Digitale onderwater camera De Sanyo VPC-CA65 is de eerste digitale camera waarmee u tot anderhalve meter onder het wateroppervlak kunt filmen en fotograferen. Dankzij de high speed image processor kunt u ook bij weinig licht filmen. Fotograferen is mogelijk tot een lichtgevoeligheid van ISO 1600. Handig is een voorziening om filmpjes rechtstreeks te uploaden naar weblogs, YouTube, Google Video etc. Dankzij het gratis meegeleverde Adobe Premier Elements 3.0 is het maken en bewerken van DVD's en foto-albums eenvoudig.

Prijzen vanaf € 449 Bron: http://www.sanyo.nl

Wa c h t k a m e r m u z i e k mét korting

USB Simkaart Reader

Veel mensen voelen zich in een stille ruimte vaak ongemakkelijk. Een wachtkamer is hiervan een goed voorbeeld. Muziek kan dan een oplossing bieden. Het creëert een prettige ambiance, het kan een rustgevende werking hebben en kan daardoor de klanttevredenheid verhogen. KSK Productions produceert muziek voor deze toepassing en heeft voor de lezers van MO een speciale aanbieding:

3 CD's voor slechts € 24,95 inclusief verzendkosten, in plaats van € 35.

De data op uw mobiele telefoon is zeer kwetsbaar. Elk contact, elke tekst of file die u op uw mobiele telefoon ontvangt, wordt opgeslagen op een superkleine simkaart. Deze USB Sim Reader is een handige gadget, dat ons beschermt tegen de afhankelijkheid van elektronica. Het verliezen van uw telefoon of diefstal betekent voor velen een catastrofaal ongeluk, maar met dit apparaatje is dat verleden tijd. Deze software biedt u de mogelijkheid om al uw contacten te wijzigen en toe te voegen, beheert al uw wachtwoorden, uw pin te wijzigen, al uw berichtjes te bewaren en alle files te sorteren. Alle wijzigingen worden automatisch doorgegeven bij de volgende keer dat u de sim in de pc stopt.

Prijs € 19,95 Ga naar www.kskproductions.nl/MO voor voorbeelden en meer informatie.

Bron: www.gadgethouse.nl

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

THEMA THEMA THEMA T E K S T: E D W I N B R U G M A N , V E R B O N D E N A A N V VA A F I N A N C I E E L E N E C O N O M I S C H A D V I E U S B U R E A U

Beloningsperikelen

Veel ondernemers in de zorg hebben medewerkers in dienst. Het is natuurlijk de bedoeling dat deze medewerkers op de één of andere manier hun toegevoegde waarde hebben voor de onderneming. Daar worden ze immers voor betaald. Op hun beurt is het natuurlijk ook zo dat deze medewerkers die toegevoegde waarde willen zien terugkomen in hun beloningspakket. Het lijkt een eenvoudige ruil: concrete afspraken maken over toegevoegde waarde, en de beloning daaraan koppelen. De praktijk is echter – helaas – ingewikkelder. In een arbeidsmarkt als deze, waar het aanbod van arbeid toch steeds vaker de vraag dicteert, moeten zorgondernemingen hun beloningsbeleid zorgvuldig afwegen en vaststellen. En niet tevéél naar het verleden kijken. Het blijkt vooral erg lastig om zorgprofessionals op een adequate manier te belonen.

Vaststellen toegevoegde waarde Voor bepaalde groepen is het heel erg lastig om de toegevoegde waarde precies vast te stellen. Hoe moet bijvoorbeeld de toegevoegde waarde van de administratieve krachten worden vastgesteld? En hoeveel toegevoegde waarde leveren de medewerkers die de receptie bemensen? Voor dergelijke groepen kunnen zorgondernemingen nog vergelijkingsmogelijkheden benutten buiten de wereld van de zorg. De werkzaamheden van administratieve krachten die binnen de zorgsector werkzaam zijn, zijn redelijk te vergelijken 32

MedischOndernemen

met de werkzaamheden van diezelfde groep binnen andere sectoren. En daarmee kan het beloningspakket dus worden afgestemd. Een pleister op de wonde, wellicht, bij deze overspannen arbeidsmarkt waarin er vele ondernemingen vissen in dezelfde vijver. Met andere woorden: al is de toegevoegde waarde van deze groep medewerkers lastig te bepalen, áls de onderneming dergelijke medewerkers nodig heeft is in elk geval redelijk objectieve informatie beschikbaar, zowel over het beloningspakket als aan de te stellen eisen. Veel lastiger is het voor medewerkers die middels oplei-

FINANCIEEL

Toets de tevredenheid van de patiënt ding kennis en vaardigheden hebben verworven die hen in staat stelt om zelf of – al dan niet onder toezicht krachtens de Wet BIG – voor een zorgonderneming bepaalde handelingen te verrichten die direct omzet genereren. Het gaat dan bijvoorbeeld om zorgprofessionals die er om welke reden dan ook voor kiezen niet hun eigen onderneming te drijven, of om ‘hulpkrachten’, zoals tandartsassistenten die ‘bevoegd en bekwaam zijn’ om bepaalde werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. Van deze medewerkers is de toegevoegde waarde in eerste opzicht redelijk eenvoudig vast te stellen. Althans, wanneer de administratie van de onderneming zodanig is ingericht dat meting van productie per medewerker ook mogelijk is. In de afgelopen decennia hebben beroepsorganisaties voor hun leden, die door omstandigheden een waarnemer nodig hadden de service geboden om daarvoor bepaalde ‘advieshonoraria’ voor te stellen. Bij sommige beroepsgroepen gaat het daarbij om vaste bedragen voor (delen van) een dag waarnemen, maar voor weer andere zorgprofessionals bestaan er honoraria die volledig omzetafhankelijk zijn.

In de tandheelkunde starten veel onlangs afgestudeerde tandartsen vaak als medewerker bij een bestaande praktijk. Velen doen dat om hun vaardigheden onder begeleiding verder te ontwikkelen, en om zich een indruk op te doen van de praktijk. Gebruikelijk is dat het salaris wordt berekend aan de hand van de gegenereerde omzet. Dat gebeurt vaak in het vertrouwen dat het met de kwaliteit wel goed zit. De betrokkene heeft immers de opleiding met goed resultaat afgerond. Als de kwaliteit desalniettemin tegen blijkt te vallen, en de samenwerking is inmiddels beëindigd, zit de onderneming met de problemen: ontevreden patiënten, een te dure (ex)medewerker en mogelijk financiële claims.

Toets kwaliteit De focus bij het vaststellen van een beloningspakket ligt vaak bij de productie die door de zorgprofessional wordt gegenereerd. Bij de meeste beroepsgroepen is die productie op de een of andere wijze wel te berekenen. Een ander belangrijk issue bij de beloning zou echter ook moeten zijn de kwaliteit! Immers, de productie kan hoog zijn, maar als vervolgens na verloop van tijd de patiënten weg lopen of er klachten komen kan die hoge productie wel eens een hele hoge kostprijs hebben gehad. Het beste is om binnen de onderneming duidelijke

Koppeling tussen een staffel en kwaliteitscriteria De basis is een omzetstaffel. Stel dat een tandarts een hogere omzet genereert, dan krijgt hij/zij over het meerdere een hoger percentage. Wanneer er sprake is van een koppeling tussen staffel en kwaliteitscriteria dan wordt er niet alleen gekeken naar die hogere omzet, maar moet er een extra voorwaarde aan worden verbonden wil de betrokkene ook daadwerkelijk een hoger percentage krijgen. Bijvoorbeeld: - een 8 scoren op het tevredenheidsonderzoek; - een maximaal aantal klachten hebben ontvangen gedurende een bepaalde periode; - de intercollegiale toetsing goed hebben doorstaan. De 'sanctie' zou kunnen zijn - ondanks het behalen van de hogere omzet (bijvoorbeeld meer dan 70) dat over het meerdere (dus het bedrag boven de 70) tóch niet de 50% gaat gelden, maar de 30%. afspraken te maken over het begrip ‘ kwaliteit’ en de toetsing daarvan. Denk dan niet alleen aan ‘ vaktechnische’ kwaliteit, maar ook aan de beleving ervan bij de patiënt. Een goed geleide onderneming toetst de tevredenheid van de patiënt. Die toetsing werkt het beste als die zorgdraagt voor het herleiden tot het contact met de medewerkers binnen de praktijk. Zo ontstaat een redelijk objectief instrument om te beoordelen hoe een binnen de onderneming werkzame zorgprofessional functioneert. En dan is het dus ook gemakkelijker om aan dat functioneren bepaalde beloningsconsequenties te koppelen. De vaktechnische kwaliteit zou steekproefsgewijs kunnen worden getoetst, bijvoorbeeld middels ‘ intercollegiale toetsing’. Zorg daarbij wel voor een enigszins objectief kader. Veel onderdelen van het beloningspakket zijn uiteindelijk wel in geld uit te drukken. Binnen dat kader kan worden bezien of het mogelijk is om bijvoorbeeld minder loon te betalen en bepaalde onkosten te vergoeden, aangezien kosten voor medewerkers die in dienstbetrekking werkzaam zijn niet kunnen worden afgetrokken van het inkomen. Wanneer de waarde van het beloningspakket kan worden gekoppeld aan productie, bouw dan een staffel in. Naarmate de omzet hoger is kan bijvoorbeeld een hoger percentage van de gegenereerde omzet als beloning worden uitgekeerd. Wanneer de omzet aan de lage kant is, drukken de vaste kosten (zoals de huisvesting en eventueel ondersteunend personeel) relatief zwaar. De kwaliteitscriteria zouden vervolgens kunnen worden gekoppeld aan de staffel. Die koppeling genereert een impuls voor een goede omzet, maar met behoud van kwaliteit. En dat is voor de continuïteit van een onderneming van levensbelang. Zeker nu er meer en meer wordt geconcurreerd binnen de zorg. MO MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

Word nu abonnee en ontvang de eerste uitgave gratis. Ga naar de site of stuur een mail naar info@medischondernemen.nl!

PRAKTIJKVOERING T E K S T: R O G E R P. L E V I N , D D S ( V S )

Maak de visie van uw praktijk werkelijkheid Wanneer u naar een nieuwe bestemming reist, is het logisch dat u een kaart heeft om te bepalen hoe u uw eindbestemming bereikt. In hetzelfde perspectief zou de levenslange reis die artsen maken met hun praktijk voorzien moeten worden van een bepaald soort route en tijdsplan. Een duidelijke visie zorgt ervoor dat artsen deze route verkrijgen; een duidelijk beeld van wat zij willen verwezenlijken, binnen een bepaald tijdspad.

Een reis van duizend mijlen begint met één enkele stap. - Lao-tse, Chinese filosoof

De visie van de arts is de eerste van vele stappen tijdens de reis. Bovendien, wanneer de visie gedeeld wordt met het personeel, dan zijn zij in staat en gemotiveerd om te werken richting de doelstellingen van de medicus, èn om een echt team te worden. Effectieve leiders promoten de visie van hun praktijk met hun teams. De visie zal uw personeel tevens motiveren om hun talenten te daar op te richten. Zet het op papier Een visie kan bestaan uit één enkele paragraaf of uit verscheidene paragrafen. Begin met uzelf af te vragen wat de belangrijkste punten zijn voor uw praktijk om te realiseren op de lange termijn. Beantwoord de volgende vragen om u op weg te helpen om een duidelijk beeld te schetsen van uw ideale praktijk: - Wat voor een soort praktijk wilt u zijn/uitstralen? - Hoeveel dagen per week wilt u werken? - Welke soorten procedures wilt u aanbieden? - Welk type patiënten wilt u zien? - Welk specialisme wilt u aan uw vaardigheden toevoegen of leren? - Hoe wilt u de praktijk beheren? De antwoorden op deze vragen leiden tot een momentopname van waar u met uw praktijk binnen een bepaalde periode wilt zijn. Misschien wilt u wel uitbreiden met cosmetische behandelingen, de allerhoogste percentiles aan omzet behalen of de beste reputatie in uw omgeving hebben of behouden.

Breng vervolgens de lijst terug tot de vijf belangrijkste zinnen die deel uit moeten maken van de visie. Bepaalde punten zullen hier buiten gelaten moeten worden, eenvoudigweg omdat de medicus ook slechts over beperkte tijd beschikt. Vertaal de visie in doelstellingen Na het creëren van een praktijkvisie, is de volgende stap het bepalen van de jaarlijkse doelstellingen. Om als een doel te worden beschouwd moet het: 1. geschreven zijn in duidelijke, heldere, concrete taal 2. een deadline hebben en 3. meetbaar zijn Het is belangrijker om deze stappen bewust te volgen, dan om de doelstellingen alleen in uw hoofd te hebben. Schrijf uw doelstellingen op en deel ze met uw team. Maak een realistisch plan en definieer een tijdspad met deadlines. Meet uw vooruitgang Het zullen bedragen zijn die aangeven of een doel is bereikt. Stel dat uw doel is om € 1 miljoen praktijkomzet te halen tegen het eind van het jaar. Als u tegen oktober van dat jaar € 800.000 hebt omgezet, is het realistisch te geloven dat u waarschijnlijk uw doel zult bereiken. Om het team te helpen vooruitgang te boeken om uiteindelijk de visie te realiseren, zouden de doelstellingen een stapsgewijze beschrijving moeten hebben dat leidt tot het gewenste resultaat. Voorzie uw team van de kleine stappen die uiteindelijk zullen leiden tot het grotere resultaat. MO MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

THEMA THEMA THEMA T E K S T: C H A R L O T T E VA N D E N WA L L B A K E , H E E F T H A A R E I G E N C O A C H I N G E N C O N S U LTA N C Y B E D R I J F

De kunst van kritiek geven Over het geven van commentaar

en complimenten

Het ontvangen van kritiek is voor velen moeilijk, het geven van feedback is vaak nóg lastiger. Dit is dikwijls een reden om kritiek uit de weg te gaan. Terwijl feedback juist een kans is om de samenwerking in uw praktijk én de prestaties van uw medewerkers te verbeteren.

Door de intensieve samenwerking in een medische praktijk kunnen er gemakkelijk irritaties ontstaan. Omdat er vaak patiënten bij zijn, zult u de kritiek niet altijd direct kunnen uiten. Het is echter van groot belang dat u uw ergernis niet ‘oppot’. De kans is dan groot dat u het vergeet óf het vervelend vindt om er later op terug te komen. Dan bestaat het risico dat bij een volgende irritatie er een opstelsom komt met de vorige onuitgesproken ergernis. Hierdoor kunt u onterecht en onbedoeld fel overkomen. Geven van corrigerende feedback Als u kritiek geeft, is uw doel: ‘het uitbannen van bepaald gedrag en uw medewerker weer op het goede spoor zetten’. U dient zich echter wel te realiseren dat u zelf wel het goede voorbeeld moet geven. Bovendien 36

MedischOndernemen

is het belangrijk om consequent te zijn ten aanzien van al uw medewerkers. Voorwaarde voor een effectief gesprek is dat u zich concentreert op het specifieke gedrag van de medewerker dat u wilt veranderen en niet op de persoon. Het leveren van kritiek is aanzienlijk makkelijker als u weet wat u wilt bereiken en waarover u het wilt hebben. Het is dus belangrijk om u voor te bereiden. Bovendien beschrijft u alleen wat u zélf heeft waargenomen. Wanneer u de ander beschuldigend aanspreekt, dan zal deze hoogstwaarschijnlijk defensief reageren en zult u uw doel niet bereiken. Met het stellen van open vragen kunt u uw gesprekspartner laten ontdekken welk effect zijn gedrag op u heeft en welk gedrag u liever wilt zien. Overigens wordt corrigerende

PERSONEEL

Complimenterende feedback omvat:

Corrigerende feedback omvat:

G Gedrag. Welke aspecten van het gedrag van de medewerker vindt u waardevol? E Effect. Welk positief effect hebben de prestaties? Waarom zijn die prestaties belangrijk? D Dank. Bedank de gever van het compliment, hij zal dan eerder geneigd zijn om vaker zijn waardering te uiten.

G Gedrag. Benoem het specifieke gedrag. E Effect. Leg uit waarom het gedrag onaanvaardbaar is, en hoe het de productiviteit en de prestaties beïnvloedt. V Verwachting: Vertel de medewerker wat u verwacht dat hij doet of achterwege laat. R Resultaat. Vertel de medewerker wat er gebeurt als het gedrag verandert (de positieve beloning) en als het niet verandert (de negatieve gevolgen).

feedback makkelijker geaccepteerd als u daarnaast regelmatig (oprechte!) positieve feedback geeft. Ontvangen van corrigerende feedback Niet alleen het geven maar ook het ontvangen van feedback is vaak moeilijk. Door goed te luisteren én te kijken naar de non verbale communicatie van uw gesprekspartner kunt u er uw voordeel mee doen. Ga niet in de verdediging en reageer later, zodat u voorkomt dat u emotioneel of boos reageert. Vraag, voordat u overweegt of u er iets mee gaat doen, om toelichting en controleer of u de feedback goed heeft begrepen. Tot slot is het belangrijk om te realiseren dat diegene die u de kritiek heeft gegeven, dit waarschijnlijk ook lastig vond om te doen. Laat hem daarom merken dat u het waardeert dat hij de moeite heeft genomen. Geven van complimenterende feedback Tussentijdse positieve feedback komt het werk en de onderlinge sfeer ten goede. De meeste mensen worden hierdoor extra gemotiveerd. Uw medewerker leert hierdoor dat het niet altijd negatief is, wanneer u iets opmerkt over het werk. Complimenteer een medewerker die aan de normen voldoet, de normen overtreft of een aanzienlijke bijdrage levert. Voorwaarde hiervoor is echter wel dat u het compliment echt meent. Ontvangen van complimenterende feedback Positieve feedback wordt over het algemeen te weinig gegeven en daarom weten de meesten ook niet altijd goed hoe ze op een compliment moeten reageren. Vaak wordt er overheen gepraat of wordt er verontschuldigend op gereageerd. “Wat heb je dat snel gedaan.” “Ach, het was niet zo moeilijk.”. De beste manier om op een compliment te reageren is om de gever ervan te bedanken. Wanneer u laat merken dat u het waardeert, zal hij in de toekomst eerder geneigd zijn positieve feedback geven. Bovendien kunt u, zo, een compliment ook meer ervaren en zult u daardoor van de lof genieten. Conclusie Als u de medewerker laat weten dat u zijn sterke punten kent en waardeert, motiveert dit en wordt het gevoel van eigenwaarde van de werknemer verhoogd.

Daarom is het belangrijk regelmatig uw collega’s te complimenteren. De meesten vinden het niet prettig om aangesproken te worden op hun gedrag en bovendien is men meestal niet gewend om negatief commentaar goed te ontvangen. Regelmatig wordt er emotioneel gereageerd op kritiek en dat maakt het geven ervan niet eenvoudig. Daarom wordt het brengen van een onplezierig bericht vaak uitgesteld of het vervelende nieuws wordt verhuld in een positief jasje, waardoor de boodschap verzwakt. Hoe verklaarbaar ook, het moge duidelijk zijn dat uw bericht zo zijn doel niet juist zal raken! Deel uw mening met uw collega. Investeren in deze communicatie zal zich onherroepelijk snel positief binnen uw praktijk vertalen. Investeren in deze communicatie zal zich onherroepelijk snel positief binnen uw praktijk vertalen. Voorbeeld corrigerende feedback: G: Het is nu al de tweede keer deze week dat je te laat bent! E: Dit irriteert mij mateloos. Bovendien zijn patiënten hierdoor ontevreden en kunnen er minder patiënten worden behandeld, waardoor we minder omzet draaien. V: Ik verwacht van je dat je voortaan ruim van te voren aanwezig bent. Zo kun je ervoor zorgen dat de behandelkamer tenminste tien minuten voor het spreekuur gereed is. R: Hierdoor kunnen wij ons aan de planning houden waardoor we onze geplande omzet draaien en de patiënten niet onnodig hoeven te wachten. Bovendien hebben onze patiënten zo het gevoel hebben dat ze professioneel en in een hygiënische ruimte worden behandeld. MO

Tips voor het geven van corrigerende feedback: • • • • • • • • •

Zorg ervoor dat u zelf het goede voorbeeld geeft. Beschrijf alleen wat u zélf heeft waargenomen. Richt u op het gedrag en niet op de persoon zelf. Benoem welk effect dit gedrag op u heeft. Maak duidelijk welk gedrag u liever ziet. Verpak de boodschap niet in wollig taalgebruik. Geef uw gesprekspartner de gelegenheid om te reageren. Bedenk samen een oplossing. Wees consequent.

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

FINANCIËLE PLANNING - OUDEDAGSVOORZIENINGEN T E K S T: D R . S Y B E T E R W E E M F P, P E N S I O E N D E S K N E D E R L A N D M E T M E D E W E R K I N G VA N D . V O S B P L A , P E N S I O E N D E S K V E L D H U I S , H E E R D E

Een huisarts en zijn pensioen

Wat moet een medisch ondernemer doen om zijn oude dag financieel zo goed mogelijk te regelen? Het antwoord hangt erg af van de vraag tot welke beroepsgroep hij of zij behoort, want er bestaan maar liefst 7 verplicht gestelde beroepspensioenfondsen in de medische sector. Laten we eens kijken naar de situatie van een huisarts die zich afvraagt hoe hij er voorstaat met zijn pensioen. Deze casus is overigens ook interessant voor andere beroepen. Eerder stoppen Florens Straathof (53 jaar) is getrouwd met Ellen (47) en heeft twee kinderen (12 en 14). Hij heeft een eigen praktijk en bouwt verplicht pensioen op binnen de Stichting Pensioenfonds Huisartsen (SPH). Straathof vraagt zich soms af of hij tot zijn 65e door wil werken of dat hij eerder wil stoppen. Verder loopt er een koopsompolis, en hij wil weten of hij daarmee door moet gaan of niet. Is dat fiscaal voordelig? Het echtpaar heeft geen noemenswaardig spaargeld op de bank. Laten we eerst zien wat Straathof verdient en wat zijn pensioen inhoudt. Zijn omzet bedraagt € 200.000, de zakelijke kosten, inclusief afschrijvingen en bijtelling auto € 70.000 en hij betaalt € 20.456 pensioenpremie. SPH berekent de pensioenpremie over de bruto omzet. De premie is lager bij een omzet onder € 173.530. Inbegrepen is een bedrag voor partnerpensioen, uit te keren bij overlijden van de deelnemer; dit pensioen 38

MedischOndernemen

bedraagt 70% van het te bereiken volledige ouderdomspensioen. Hij heeft recht op zelfstandigenaftrek (€ 4.412) en een mkb-vrijstelling (€ 10.513) waardoor een belastbaar inkomen resulteert van € 94.619, en na een box 1 heffing van € 38.066 een besteedbaar inkomen overblijft van € 71.478. Het pensioen van SPH geeft recht op een relatief hoge gemiddelde indexatie: over de afgelopen 35 jaar 7% per jaar. Dit jaar is de indexatie vastgesteld op 6,15%. Gaat het slecht met de beurs, of gaat het minder hard met de gemiddelde loonontwikkeling, dan wordt de indexatie lager. SPH berekent daarom verschillende indexatiescenario’s voor de deelnemers: wij kiezen hier voor een gemiddelde stijging van 5% per jaar. Daarbij wordt het pensioen op leeftijd 65 € 58.100 per jaar. Daarnaast is er AOW van € 8.724 (bedrag 2008), vanaf het moment dat Ellen 65 wordt het dubbele bedrag. Deze inkomsten zien er misschien niet indrukwekkend uit ten opzichte

Maak zaken niet ingewikkelder dan nodig is van het huidige besteedbaar inkomen van € 71.000, want na belasting blijft er € 44.616 over bij pensioeningang, maar de indexatie gaat gewoon door. Die indexatie loopt behoorlijk op. Bij pensioen is de gemiddelde levensverwachting 17 jaar. Uitgaande van 5% stijging per jaar, is het pensioen in het laatste jaar 129% hoger! Ook als je dit corrigeert voor een inflatie van 2% resteert er nog altijd een nettostijging van het pensioen op 82jarige leeftijd van 65%. De € 44.000 op 65-jarige leeftijd heeft dus veel potentieel. Zou Florens Straathof echt oud worden, dan krijgt hij op 91-jarige leeftijd zelfs meer dan € 200.000. (Aangenomen dat de gemiddelde indexatie 5% blijft.) Maar wie heeft in zijn laatste jaren nog behoefte aan zulke inkomensstijging? Daarom biedt SPH twee mogelijkheden tot conversie: de indexatie kan beperkt worden in ruil voor direct een hoger pensioen. Kiest Straathof straks bij ingang van zijn pensioen voor hoge conversie, dan begint zijn pensioen op € 76.520. Dit was € 58.100, een aanzienlijk verschil dus. Ook dan bestaat grote kans dat de resterende indexatie de inflatie bij zal houden. Straathof overweegt deze mogelijkheid later te kiezen. De andere mogelijkheid is dat hij 5 jaar eerder stopt met werken. Met hoge conversie houdt hij dan (bruto) € 45.250 over. Er is dan de eerste vijf jaar geen AOW. Een algemene vuistregel is dat het pensioen voor ieder jaar eerder stoppen met 10% daalt. Diverse mogelijkheden Straathof bespreekt de vooruitzichten met zijn vrouw. Ze vinden het aangegeven pensioen op leeftijd 60 aan de lage kant, maar eerder stoppen klinkt aantrekkelijk. Ze willen dan wel graag wat opzij leggen voor later, nu de kinderen nog niet studeren kan dat. Ze betalen al maandelijks premie op een lijfrentepolis. Moeten ze meer gaan sparen op deze manier, of zijn er andere manieren? Een ondernemer heeft verscheidene mogelijkheden tot extra pensioenvorming, zoals bijsparen in de beroepspensioenregeling, jaarlijks een bedrag voor de oudeBerekening van het besteedbaar inkomen 1) Omzet huisartsenpraktijk € 200.000 2) Zakelijke kosten € 70.000 3) Pensioenpremie SPH € 20.456 4) Zelfstandigenaftrek € 4.412 5) Mkb vrijstelling € 10.513 6) Belastbaar inkomen (1-2 t/m 5) € 94.619 7) Box 1 heffing € 38.066 8) Besteedbaar inkomen (1-2, -3, -7) € 71.478

dagsreserve aftrekken, lijfrentestortingen doen die tot zekere grenzen aftrekbaar zijn, of beleggen op een eigen rekening. Welke mogelijkheid is voor Straathof aan te raden? We lopen het rijtje af. • Vrijwillig bijsparen in een pensioenregeling. Het is op het moment niet helemaal duidelijk of dit fiscaal toegestaan is. Afwachten tot er zekerheid is lijkt het beste. • De oudedagsreserve biedt goede mogelijkheden voor IB-ondernemers. Maar er geldt een bovengrens van € 11.227 per jaar en de betaalde premies voor het beroepspensioenfonds moeten verrekend worden. In het geval van Straathof is dit geen oplossing. • Lijfrentestortingen zijn door hun (aan allerlei regels gebonden) aftrekbaarheid populair geworden. Ze hebben twee nadelen: de uitkering is belast, ook al is dat vanaf leeftijd 65 soms minder; en er zitten kosten aan vast. Dat geldt ook voor het banksparen dat vanaf dit jaar mogelijk is, ook al zijn de kosten daar veel lager. Straathof levert het geen belastingvoordeel op, want hij houdt na pensioendatum een inkomen dat boven de grens van € 53.860 ligt, en zal dus over de top van zijn inkomen 52% inkomstenbelasting blijven betalen. Wel blijft de vermogensrendementsheffing van 1,2% over het gespaarde of belegde kapitaal hier achterwege. • In eigen beheer sparen of beleggen: na het overschrijden van de vrijstelling in box 3 (€ 46.060 voor een echtpaar met twee kinderen) betaalt men 1,2% vermogensrendementsheffing. Voordelen zijn lage kosten, beleggingsvrijheid, en de beschikbaarheid van het geld op ieder gewenst moment. Dat laatste is voor sommige mensen tegelijk het grootste nadeel van zelf sparen: de verleiding ligt op de loer om het spaargeld op te maken aan een luxe vakantie of een nieuwe auto. Een lijfrente dwingt tot zelfdiscipline. Voor de familie Straathof lijkt box 3 de beste manier om te sparen voor de studie van de kinderen en desgewenst een vervroegd pensioen. Maak zaken niet ingewikkelder dan nodig is! We hebben het nog niet gehad over de risico’s van arbeidsongeschiktheid, overlijden en echtscheiding. Daarover een andere keer. MO Vergelijking van het inkomen met pensioenverwachtingen Besteedbaar inkomen (op leeftijd 53) Te verwachten pensioen (65 jaar) AOW Florens Straathof Besteedbaar inkomen gezin ( pens. + AOW 65 jaar) AOW Ellen Straathof (begint 6 jaar later) Besteedbaar inkomen (Florens 71 jaar, beiden AOW) Besteedbaar inkomen (Florens 82 jaar, beiden AOW) Pensioen na hoge conversie (65 jaar) Besteedbaar inkomen (conv., AOW, 65 jaar) Besteedbaar inkomen gezin (conv., geh.-AOW, 71 jaar)

€ € € € € € € € € €

71.478 58.100 8.724 44.616 8.724 58.289 82.236 76.520 53.458 59.680

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

A U T O M AT I S E R I N G T E K S T: G E R B E N VA N R I J N

Kijk nog eens naar uw praktijksite De vaak rustigere zomer maanden zijn een prima moment om uw praktijksite nog eens te bekijken of om een plan te maken voor het opzetten hiervan. Veel medici onderschatten de functie en nut van een website van hun praktijk en verwaarlozen zo hun visitekaartje op het web. Net zoals bij de wachtkamer is het goed om er zo nu en dan zelf eens een kijkje te nemen door de ogen van een patiënt. Want een patiënt zit niet te wachten op bloederige plaatjes van rotte tanden op de site van zijn tandarts. Maar informatie over de openingstijden, tips e.d. zijn zeker interessant voor uw patiënten. Ook voor nieuwe patiënten kunt u met informatie op uw eigen site veel meer sturen in soort en hoeveelheid vragen. Look and feel De vormgeving kan het beste aansluiten bij uw eigen huisstijl en logo als u hierover beschikt. Als u geen landelijke of provinciale aspiraties met uw patientenkring heeft, is het prima om voor een bewezen standaard look and feel te kiezen, zoals u dat bij de sites van pharmeon (www.pharmeon.nl), de NMT (www.tandartsennet.nl) en BohnStafleu (www.praktijkinfo.nl) vindt. Een patiënt zal het niet snel opvallen als een site van een 40

MedischOndernemen

medicus in een andere regio eenzelfde look and feel heeft. De kans dat iemand die een huisarts in Delden zoekt ook de site een huisarts in Delft ziet, is niet groot. Veel medici plaatsen foto’s van hun praktijkpand en/of hun team op de site. Dat is een uitstekend idee, maar besteed dan wel zorg aan de foto’s! Vaak zie je gevangenisachtige foto’s, recht van voren genomen met een witte achtergrond en een volle flits. Bij de mooiere foto’s kijken mensen meer van opzij en zijn de foto’s

O U T L O O K O N D E R S C H AT

tegen dezelfde achtergrond genomen. Soms is een fotograaf een zinvolle investering. De vormgeving van een site is vaak een persoonlijke keuze. Als u een vormgever zoekt kunt u het beste zoeken op bedrijven uit uw eigen stad of omgeving. Dit heeft als voordeel dat degene die de site heeft ontworpen dan iemand is die in uw omgeving woont en werkt. De ontwerper van een site is meestal eenvoudig te vinden: Vaak staat zijn naam onderaan de site. Anders kunt u het bij de eigenaar van de site eenvoudig achterhalen. Vormgevers hebben vaak een specifieke stijl. Als de stijl u niet aanspreekt is het niet zo waarschijnlijk dat ze uw wensen kunnen omzetten in een mooie site. Inhoud van uw site Het is makkelijk om uw patiënten snel af te stoten op uw site. Vaak zie je een moedig opgezette rubriek met nieuws, waarvan het laatste nieuwtje al weer een jaar oud is. Het is beter om je doelstellingen met een site te beperken en klein te houden, dan een ambitieus project wat niet bijgehouden kan worden. Voor een goede Verkeerd ingevulde url’s in explorer Als “auto Invullen” ingeschakeld is in Internet Explorer, dan heeft de browser aan een paar letters genoeg om met een suggestie voor het benodigde webadres te komen. Helaas onthoudt deze functie ook de verkeerd ingetikte adressen, zoals www.bnnr.nl in plaats van www.bnr.nl. Typt u dan www.b in dan suggereert Explorer www.bnnr.nl en moet als nog het volledige adres zelf typen. U kunt echter de fout ingevoerde webardressen zelf uit deze lijst verwijderen. Klik op “Start” en “Uitvoeren”. Typ in het verschenen venster “Regedit”. Daarna zoekt u de volgende “sleutel” op: HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\InternetExpl orer\TypedURLs. Hier ziet u een lijst met alle adressen die InternetExplorer gebruikt. Als u de verkeerd gespelde adressen weghaalt, zal Explorer deze niet meer voorstellen. Dat ene bestandje zoeken... Hoe gestructureerd u ook bent, het zal toch voorkomen dat u aan het zoeken bent naar een zelfgeschreven document of een oude presentatie. Copernic Desktop Search (www.copernic.com) werkt supersnel en zoekt in uw mail, bestanden, muziek, en afbeeldingen op zoekwoorden. Het beschikt over een intelligent systeem waardoor ook typefouten in de zoekopdracht worden herkend. Altijd uw wachtwoorden bij de hand Wachtwoorden onthouden op Internet kan nog wel eens een lastig karwei zijn. Voor iedere site een apart wachtwoord is niet te doen, maar vaak wordt je door een organisatie ook gedwongen om lidnummers etc. te gebruiken. Wachtwoorden kun je opslaan bij Roboform

Kijk nog eens naar uw site: - staan alle teamleden op de foto - uniforme redelijke foto - staat er nog oud “nieuws” op - is het telefoonnummer makkelijk te vinden - zijn de beperkingen van bereikbaarheid duidelijk - is de service buiten normale werktijden zichtbaar - kloppen de links nog start is een “folder”-achtige aanpak met informatie over de praktijkfilosofie, openingstijden en teamleden een goede stap. Een goede verwijzing naar een objectieve bron, is vaak zelfs beter. Mocht u uw mailadres op de site vermelden, zorg er dan voor dat u de mails ook structureel binnen een werkdag beantwoordt. Zelf zou ik vermelden dat vragen over de gezondheid niet per mail worden behandeld. Een goede site is een must voor de praktijk. Het kan het aantal vragen ook beperken die anders telefonisch gesteld zouden worden. Voor een site geldt net als voor de arts: in de beperking toont zich de meester. MO (www.roboform.com). Dit is een programma dat dit efficiënt en veilig doet. Op een inlogformulier van een site aangekomen, klik je op de roboform passcard, die duidelijk zichtbaar in de balk staat en klaar is kees. Roboform zelf is wel beveiligd met een password. Dus niemand heeft toegang tot uw passwords voor internet zonder dat u dat wilt. Verloren foto’s terughalen Foto’s kwijt raken doordat je ze per ongeluk delete of doordat het bestand beschadigd blijkt, is een pijnlijke zaak. Gelukkig is met het programma SmartRecovery nog vaak veel te herstellen en terug te halen. Het programma is te downloaden via www.pcinspector.de. Er is een Nederlandstalig versie. USB stick beveiligen Een USB stick is zeer handig om presentaties en andere belangrijke documenten op te slaan. Je raakt het echter ook makkelijk kwijt. Nu zal dat bij u niet zoveel ophef veroorzaken als wanneer dit bij defensie gebeurt, maar vervelend is het op zijn minst als uw data ‘zomaar’ door derden kan worden gelezen. Tegenwoordig zijn er voldoende USB-sticks met vingerafdruk beveiliging te koop. Een alternatief hiervoor is een hardware matig aangebrachte password zoals dat van Kingston Data Traveler Elite. Een 4Gb stick is op bol.com te koop voor 65,- euro. Wie echt zijn oude sticks niet wil weggooien kan op www.invender.nl de USB stick locker proberen.

NotaBene MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

FISCAAL T E K S T: P. J . W. T E W I T T F B , AV I V O S C V A C C O U N TA N T S B E L A S T I N G A D V I S E U R S

Een nieuwe schenken erfbelasting ?

De tarieven van het schenkings- en successierecht worden door veel mensen als hoog ervaren. Afhankelijk van de aard van verwantschap beginnen deze bij 5 procent en kunnen ze oplopen tot maximaal 68 procent. De hoogte van het tarief wordt enerzijds bepaald door de mate van verwantschap en anderzijds door de hoogte van het geschonken of te erven bedrag. De Staatssecretaris van Financiën is voornemers een nieuwe wet in te voeren. Moet u daarop wachten of is het verstandig juist nu een traject van successieplanning in te gaan? In veel situaties zal bij overlijden van een van de ouders de fiscus om de hoek komen kijken. De fiscus kijkt voor de belastingplicht naar het vermogen dat is aangegeven in de aangifte inkomstenbelasting. Hieruit blijkt namelijk de waarde van de eigen woning en de hoogte van een eventuele hypothecaire schuld. Het overige vermogen blijkt uit de opgave in box 3. Voorbeeld Een eenvoudige casus als voorbeeld. Er zijn twee ouders met drie kinderen. De ouders zijn in gemeenschap van goederen gehuwd. Het vermogen van de ouders bestaat uit een woning vrij van hypotheek met een waarde van € 500.000. Daarnaast zijn er nog overige vermogensbestanddelen zoals banksaldi en effecten 42

MedischOndernemen

met een waarde van € 1.000.000. Er is geen testament opgesteld. Bij overlijden van een van de ouders zal een bedrag van € 750.000 vererven. De boedel bedraagt immers € 1.500.000 en de helft hiervan behoort aan de overleden ouder toe. De kinderen en de overgebleven ouder zullen ieder een vierde deel (€ 187.500) hiervan erven. Over dit aandeel is de overgebleven ouder geen successierecht verschuldigd omdat voor de echtgenoot een vrijstelling bestaat van ruim 500.000. Voor de kinderen ligt dit anders. Over de hoogte van hun nalatenschap betalen zij 5 tot 19%. Zij dienen over hun aandelen in de nalatenschap elk € 23.317 aan successierecht te betalen. In totaal dus € 69.951. Dit lijkt in eerste instantie nog mee te vallen. Maar hierbij moet bedacht worden dat de kinderen op grond van het hui-

SCHENKEN EN ERVEN

dige erfrecht slechts een vordering krijgen op de langstlevende ouder. Bij het overlijden van de langstlevende ouder is successierecht verschuldigd over de rest van het vermogen. In dat geval is er uiteraard geen sprake van de hoge vrijstelling tussen echtgenoten. Vooral bij het overlijden van de langstlevende ouder kan het dus voorkomen dat er hoge bedragen aan successierecht verschuldigd zullen zijn. In het bovenstaande voorbeeld zou dan per kind € 47.067 verschuldigd zijn. Dat is in totaal € 141.201. Tezamen met het het successierecht van het eerste overlijden is in totaal € 211.152 verschuldigd geweest over een vermogen van € 1.500.000. Mogelijkheden Er zijn mogelijkheden om minder successierecht te betalen. Ten eerste kan dat via een testament. Er zijn diverse testamentvormen waarbij de vordering die kinderen na het eerste overlijden krijgen sneller (onbelast) aangroeit ten laste van het vermogen van de langstlevende. Eén zo’n mogelijkheid is om de vordering jaarlijks te verhogen met een hoog rentepercentage. Daarnaast kan een schenkingstraject ingezet worden waarbij kleinere bedragen jaarlijks aan de kinderen geschonken worden. Jaarlijks kan men € 4.479 (2008) per kind of eenmalig € 22.379 voor kinderen onder de 35 jaar belasting vrij schenken. Hierdoor krijgt men een matiging van het tarief. Een andere mogelijkheid is de woning van de ouders aan de kinderen over te dragen zodat de toekomstige waardestijging daarvan ten gunste van de kinderen komt. Soms wordt ook emigratie of een andere constructie via het buitenland overwogen. Uiteraard zijn al deze mogelijkheden sterk afhankelijk van de persoonlijke situatie.

Zicht op nieuwe wetgeving In dit kader is het overigens interessant om op te merken dat de Staatssecretaris van Financiën, Jan-Kees de Jager, recentelijk plannen bekend heeft gemaakt om tot een nieuwe schenkings- en successiewet te komen. De huidige wet is ruim 150 jaar oud en is in de loop der jaren op allerlei manieren aangepast. Hierdoor is de wet zoals we die nu kennen zeer ingewikkeld geworden. Daarnaast is er vanuit de maatschappij een grote mate van onbegrip voor deze vorm van belastingheffing. Dit komt omdat deze wordt ervaren als een belasting over geld waarover al een keer belasting is betaald. Bovendien ervaart men de tarieven als te hoog. De Jager wil met de nieuwe wet bereiken dat deze eenvoudiger wordt en dat de tarieven omlaag kunnen. Verder wil hij ook besparende constructies met het buitenland gaan aanpakken. De opbrengst voor de schatkist van 2 miljard euro mag echter niet worden aangetast. Verlaging van de tarieven kan dus alleen worden bereikt als de grondslag waarover mag worden geheven wordt verbreed. Met andere woorden, een lager percentage maar over een hoger bedrag. Niet wachten Dit laatste betekent niet dat in afwachting van de nieuwe wet een pas op de plaats moet worden gemaakt met een eventuele successieplanning. Het zal nog een aantal jaren duren voordat de nieuwe wet er is. Verder zal de nieuwe wet de huidige besparingsmogelijkheden gaan beperken. Mocht u plannen hebben om een traject van successieplanning in te gaan dan is nu meer dan ooit het moment gekomen om met uw adviseur of notaris te overleggen welke mogelijkheden er in uw situatie zijn. MO

Kosten luxe wagenpark niet aftrekbaar Er is in MedischOndernemen al regelmatig geschreven over de aftrekbare kosten van de auto. Logisch dat elke ondernemer het meest optimale plaatje probeert te creëren. Recent is in een extreme situatie toch maar weer eens duidelijk geworden dat er ook grenzen zijn. Het ging om een advocaat met een wel erg dure smaak qua auto’s. Hij had in zijn BV gedurende 3 jaar maar liefst 41 dure auto’s (Ferrari’s, Porsche’s etc) op de balans staan. De aan- en verkoop ging gepaard met hoge kosten die hij ten laste van de winst had gebracht. Uiteindelijk stemde de inspecteur en de rechter in met aftrekbare kosten voor een BMW en een Bentley. Voor alle andere auto’s werd geoordeeld dat het ging om kosten die waren gemaakt ter bevrediging van de persoonlijke behoeften van de aandeelhouder en dus niet tot aftrek konden leiden. Financiering van de woning uit uw eigen BV Indien u geen vertrouwen (meer) heeft in beleggen op de beurs dan kunt u ook kiezen voor een veilige variant door uw overtollige vermogen uit de BV te lenen aan uzelf voor de financiering van uw woning (of aflossing van uw bestaande hypothecaire banklening). Op deze manier kan uw BV een aardig rendement maken, terwijl de lening op termijn direct aflosbaar kan zijn door een dividend uit de BV op te nemen, zodra u van de BV of de lening af wilt.

Het ei van Columbus gevonden? In de rubriek Notabenes presenteren we korte fiscale en financiële tips waarmee u direct uw voordeel kunt doen. Heeft u een gouden tip? Mail het naar info@medischondernemen.nl. Dank, namens uw collega’s!

NotaBene MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

K UW TS OO PLAA RTENTIE ADVE

! S I T A GR PRAKTIJKI N V E N TA R I S

Welch Allyn Cardioperfect ECG apparaat Te koop: Welch Allyn cardioperfect apparaat inclusief software (geen interpretatie). Ongeveer 5 jaar oud; zeer weinig gebruikt. Nieuwprijs bedraagt ongeveer € 2.600. Prijs: € 850 Contact: T. Boogert, Nijmegen - T: 06-55324946 - E: koop199@hotmail.com

VA K A N T I E / HUIZEN

TE HUUR: Luxe bungalow op de Veluwe in Putten De moderne 4 persoons bungalow met heel aparte architectuur is een vrijstaand stenen gebouw op 500 m2 grond met eigen parkeergelegenheid. De bungalow met veel privacy beschikt over een ruim terras en apart zonneterras met zicht op het bos. Geen recratiepark. Prijzen en verdere informatie: www.bungalowputten.nl Contact: P. Menzel-de Groot, Putten - T: 06-55540909 - E: nellekedegroot@hetnet.nl

TE HUUR: Belgische Ardennen, rust en ruimte LE BOULAC, een rustiek park in Izier, gemeente Durbuy (75 km van Maastricht). Ons huis, Berkenweg 2, is geschikt voor 6 personen en beschikt over open haard, houtkachel en CV. Op het park een openluchtzwembad, 2 tennisbanen, speeltoestellen, geen disco! Prachtige natuur. Contact: M.J.M. Inglot - T: +32(86)400486 - E: inglotm@xs4all.nl - www.boulac.be

TE HUUR: Villa les Aloës in Ste. Maxime, Frankrijk Villa les Aloës is een schitterende Provençaalse villa in Ste. Maxime, direct gelegen aan de baai van Ste. Tropez. Er is een boven- en benedenhuis welke apart en samen gehuurd kunnen worden. De villa ligt op 20 meter afstand van een rustig zandstrand. Het huis (totale vloeroppervlakte 220 m2) is voorzien van centrale verwarming en alle slaapkamers (totaal 5) zijn voorzien van airco. In het beneden gedeelte zijn telefoon en fax faciliteiten aanwezig. Tevens is er TV via een schotelantenne met o.a. alle Nederlandse zenders. Nadere info via www.villalesaloes.com Prijs: Vanaf € 350 Contact: E. Rijntjes, Wassenaar - T: (070) 5179214 - E: rijntjes@euronet.nl

WERK AANGEBODEN: MediationMosk Denkt u een onoplosbaar probleem te hebben. Worstelt u met iets: Bel, fax of mail Carien Mosk: Coach, mediator, tandarts en jurist. Contact: C. Mosk, Schiedam - T: (010) 4265804 / 06-46381120 F: (010) 2467377 - E: carienmosk@mediationmosk.nl - www.mediationmosk.nl

k eer oo Advert ! GRATIS

Kijk op www.medischondernemen.nl en maak uw eigen advertentie kostenloos aan in een van de volgende categorieën: • Praktijkinventaris • Interieur / Inrichting • Koop / Verkoop • Werk • Vakantie / Huizen De online geplaatste advertenties worden deels ook in het tijdschrift opgenomen

MedischOndernemen

MENS EN WERK

NOL WILLEMSE APOTHEKER TE KLOOSTERZANDE-ZAAMSLAG “Ik erger me vreselijk aan allerlei onzinnige regeltjes” Ik bewonder mensen die ondanks tegenslag van welke aard ook, optimistisch en positief tegen het dagelijkse leven blijven aankijken. Ik erger me vreselijk aan allerlei onzinnige regeltjes, zoals het machtigingenbeleid m.b.t. geneesmiddelen: Je moet er toch vanuit kunnen gaan dat een arts een vakkundige overweging heeft gemaakt om een dergelijk geneesmiddel voor te schrijven. Waarom is dan nog toetsing achteraf noodzakelijk? M.a.w. een geneesmiddel wordt WEL of NIET vergoed. Ik word vrolijk van een vroege ochtend wandeling in een mooi bos. In mijn vak geef ik extra aandacht aan het verbeteren van processen en interne communicatie in de apotheek. Als je bepaalde processen wilt verbeteren, moet je dat goed uitleggen en bespreekbaar maken; met een goed werkende interne communicatie gaat dat veel makkelijker. Tijdens mijn werk kan ik niet zonder wisselwerking met mijn medewerkers.

Het laatste congres/seminar dat ik bezocht ging over NSAIDS. Dat is een bepaalde groep van zeer veel gebruikte pijnstillers in relatie tot het krijgen van bijwerkingen i.c. maagproblemen. Mijn favoriete restaurant is ‘Restaurant Vroenhout’ in Roosendaal omdat je daar in overleg met chefkok Nico geheel ‘op maat’ heerlijk kunt eten. Mijn leukste reisbestemming van de afgelopen 5 jaar is Brazilië. Mijn favoriete bezigheid buiten het werk is jagen en koken! (weidelijk jagen, red.) Ik zou met Balkenende een goed gesprek willen hebben over wat marktwerking in de zorg ons allen nu werkelijk heeft opgeleverd. Het mooiste van een medisch beroep is dat je vaak werkelijk iets kunt bijdragen aan het welzijn van anderen. Het grootste nadeel van mijn vak is dat er best veel tijd gemoeid is met allerhande vaak niet erg ter zake doende administratieve rimram. De spannendste ontwikkeling op mijn vakgebied is de toenemende concurrentie in de openbare farmacie en hoe daar mee om te gaan. Primair: Zorgverlener te blijven binnen de kerntaken van de apotheek = advies en voorlichting m.b.t. geneesmiddelen; maar verdergaande marktwerking en aanbesteding van zorg, met als gevolg uitholling van die kerntaken, maken dat steeds moeilijker. Met mijn pensioen (60 jaar) ga ik alle leuke zaken/interessen waaraan ik nu minder aandacht en tijd kan besteden weer ruimer oppakken. Reizen, lezen, muziek luisteren en in de tuin werken. Wat zou u een startende collega willen meegeven? Vanuit je eigen principes en kennis van zaken, maar zonder oogkleppen op, er ‘vol’ voor gaan!

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

LEZERSSERVICE

MedischOndernemen is een vaktijdschrift dat de vrije beroepsbeoefenaren in de gezondheidszorg ondersteunt bij het organiseren van hun praktijk. Artikelen in het tijdschrift geven antwoord op een vraag, zijn praktisch en aktueel. MO geeft u achtergrondinformatie, stappenplannen en handige tips. Als zorgverlener met een eigen praktijk blijft u zo op de hoogte van de belangrijkste ontwikkelingen en trends in de praktijkvoering. MedischOndernemen organiseert eveneens congressen en cursussen over diverse onderwerpen uit het tijdschrift.

COLOFON

MedischOndernemen jaargang 5, nummer 3, juni 2008

een uitgave van Medisch Ondernemen b.v. Faradaystraat 4a 8013 PH Zwolle T (038) 460 63 84 F (038) 460 63 18 info@medischondernemen.nl www.medischondernemen.nl

UW MENING TELT! TEVREDEN? SUGGESTIES? Uiteindelijk telt alleen of u tevreden bent over het magazine, de nascholingsactiviteiten en de website. Daarom nodigen we u van harte uit om uw mening, wensen, ideeën aan ons door te geven. Stuur een e-mail naar redactie@medischondernemen.nl.

hoofdredactie Elsbeth Nijhoff

art direction A5design

fotografie Martine Sprangers, NFP Photography

aan dit nummer werkten mee Koosje de Beer, Edwin Brugman, Geert Dijkstra, Remon Hendriksen, Erna Jansen, Roger Levin, Observer, Jaap Peters, Gerben van Rijn,

OPROEP INTERVIEWKANDIDATEN!

Sybe Terwee, Dirk Vos, Charlotte van den Wall Bake, Paul te Witt en Corien van Zweden

drukker Joh. Enschedé Amsterdam

MO laat graag collega’s aan het woord om te leren van hun ervaringen. Ook gunnen wij u een blik op de mens achter de medisch ondernemer. Wanneer u hier aan mee wilt werken, of wanneer u een collega weet die hier geknipt voor is, mail dan naar redactie@medischondernemen.nl. Vergeet niet uw naam, beroep, telefoonnummer(s) en e-mailadres te vermelden.

MedischOndernemen verschijnt zes maal per jaar oplage: 19.000

advertentieverkoop Acquire Media B.V. Harald Jansen T (038) 460 63 84 info@acquiremedia.nl

WILT U MEDISCHONDERNEMEN BLIJVEN ONTVANGEN?

abonnementen Bent u een vrije beroepsbeoefenaar in de gezondheidszorg, meldt u dan aan voor een abonnement tegen het gereduceerde tarief van € 29,50 per jaar. Vermeld uw beroep en afstudeerjaar. Wanneer u zich opgeeft als abonnee ontvangt u het eerste nummer gratis. Het abonnement zal het daaropvolgende nummer ingaan. Komt u niet

Om er zeker van te zijn dat u ook de volgende uitgaven van MedischOndernemen ontvangt, kunt u zich opgeven als abonnee van MedischOndernemen. Als nieuwe abonnee ontvangt u het eerste nummer gratis. Het abonnement (€ 29,50 per jaar) zal het daaropvolgende nummer ingaan. U kunt zich opgeven via www.medischondernemen.nl, een mail sturen naar redactie@medischondernemen.nl of bellen naar (038) 460 63 84.

in aanmerking voor het gereduceerde tarief? Dan betaalt u € 60 voor een jaarabonnement. Opgeven kan via www.medischondernemen.nl, bovengenoemd (e-mail)adres, telefoon- en faxnummer.

reageren op artikelen in deze uitgave? Stuur een e-mail naar redactie@medischondernemen.nl.

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

MedischOndernemen

D E V I S I E V A N P R O F. D R . P. H . A . F R I S S E N DECAAN EN BESTUURSVOORZITTER NEDERLANDSE SCHOOL VOOR OPENBAAR BESTUUR IN DEN HAAG EN H O O G L E R A A R B E S T U U R S K U N D E A A N D E U N I V E R S I T E I T VA N T I L B U R G . T E K S T: G E E R T D I J K S T R A

“Bij politici leeft een volstrekt irreëel beeld over wat je met marktwerking kunt bewerkstelligen!” Is marktwerking in de zorg in uw ogen zinvol? Natuurlijk zijn er veel landen waar zorg onder marktwerking wordt aangeboden. En van oudsher was dat in de Nederlandse zorg ook het geval. Maar op dit moment leeft er bij politici en beleidsmakers een volstrekt onrealistisch beeld van wat je met marktwerking voor elkaar zou kunnen krijgen. In een markt die economisch gesproken goed functioneert, waar bijvoorbeeld substitutie mogelijk is, leidt marktwerking puur en alleen tot een correcte prijs. Niets meer en niets minder. Maar volgens beleidsmakers en politici moet marktwerking zorgen voor de laagste prijzen, voor een bescheiden omzetgroei, verhoging van de efficiency, kwaliteitsverbetering, effectiviteitwinst. Irreële en bovendien tegenstrijdige doelstellingen! Het verbaast mij dan ook niet dat politici enkele weken geleden zo verrast reageerden toen ze geconfronteerd werden met sterk gestegen omzetcijfers in de zorg. Marktwerking in de zorg heeft in Nederland een veel te ideologische lading. Terwijl het niet meer is dan een economisch coördinatiemechanisme. Dat verkeerde beeld levert veel ruis op. Verder denk ik dat veel politici bewust hoog in zetten. In de hoop dat de hele discussie op korte termijn in ieder geval zal leiden tot een efficiencyslag op de routinematige activiteiten. Door hoog in te zetten, haalt men geruisloos dat punt binnen. Maar begrijp me goed, ik heb op zich geen bezwaar tegen marktwerking in de zorg. Dat kan best zinvol zijn op voorwaarde dat de prijzen kunnen stijgen en volumes kunnen toenemen. Zoals in elke vrije markt. En dus niet zoals nu waar verzekeraars in een verdringingsmarkt elkaar en de verzekerden uitkleden. Draagt maatstafconcurrentie dan bij aan een goede marktwerking? Maatstafconcurrentie is echt verschrikkelijk! Het is een enorme bureaucratisering van de hele zorg en dient geen enkel doel! Ik zit in de raad van toezicht van een ziekenhuis en vroeg de raad van bestuur destijds bij het invoeren van het DBC-model waarom men daar überhaupt mee aan de slag ging. Om de kosten inzichtelijk te maken, zei men. Maar dan? Wat kun je daar mee? In welke vrije markt liggen kostprijzen en kostenstructuren van organisaties vrij op straat? Kan het dan nog een interne functie hebben? Uiteraard, een professionele organisatie als bijvoor-

beeld een ziekenhuis moet altijd zicht hebben op de interne kosten. Maar daar is het DBC-model toch niet voor nodig mag ik aannemen. En dan wat anders, hoe ga je kwalitatieve aspecten als ‘het verlenen van aandacht aan een patiënt’ in een dergelijk statisch model gieten? Bovendien zijn er op een vrije markt mogelijkheden om je te differentiëren terwijl in de zorg elke arts ongeacht niveau voor een nagenoeg gelijk uurhonorarium werkt. Dus het DBC-model ook maar gelijk de prullenbak in? Zeker niet, het model heeft in een stukje van de zorg goed gewerkt. Voor de volstrekt routinematige handelingen heeft het zeker een sanerende functie gehad en heeft het de wachtlijsten laten verdwijnen. Maar het probleem met dit soort systemen is, dat ze te gulzig zijn. Ze willen altijd meer, en begeven zich ook op terreinen waar ze helemaal niet thuis horen. Met ICT-systemen is dat ook vaak een probleem. Ze leggen de organisatie hun rigide manier van denken op. Alles moet in termen

“Maatstafconcurrentie is echt verschrikkelijk” van Kosten/Opbrengsten gevat worden. En situaties die zich daar niet voor lenen, zijn op voorhand verdacht. Tot slot, hoe ziet in uw ogen de toekomst van de solopraktijk in Nederland er uit? De rol van de huisarts mag wel wat worden gerelativeerd, er zijn niet overal en altijd huisartsen (geweest). Dat gezegd hebbende: veel ontwikkelingen in de Nederlandse maatschappij bevorderen de toename van het aantal multidisciplinaire praktijken. Qua demografische ontwikkeling, waarin bijvoorbeeld de sterke toename van het aantal vrouwelijke artsen opvalt. Qua financiële ontwikkeling waarbij de staat en de verzekeraars de toegang tot de 2e lijns zorg willen beperken. En ook spelen praktische zaken een rol. Zoals het snel kunnen maken van afspraken, een bezoek buiten werkuren in kunnen plannen. Zaken waar de patiënt meer en meer om vraagt. En die zijn in een grotere setting eenvoudiger te realiseren. Bovendien vereist de toenemende druk op de huisarts een hoog en breed niveau van professionaliteit en kwaliteit. De veelzijdige solist, waar ik overigens veel respect voor heb, kan aan al die eisen steeds lastiger voldoen. Bovendien verdwijnt de huisarts die 80 uur in de week werkt en wiens vrouw een aantal ondersteunende taken verricht, snel van het toneel. MO MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

NASCHOLINGSAGENDA

Praktisch leiding geven - VVAA Theoretische modellen worden niet behandeld, de nadruk ligt voor op het ‘hoe’. Het geleerde is direct toepasbaar in de praktijk.

datum

10 september, 19 september (startdata)

voor wie? plaats duur kosten

zorgprofessionals Utrecht 5 dagen € 1.495, niet-leden € 1.595

datum voor wie? plaats duur kosten accreditatie

11 september specialisten geheel tandheelkundig team 1 dag € 595 (6 inschrijven = 5 betalen) ja

data

12 september

voor wie?

tandarts, mondhygiëniste, praktijkmanager Ugchelen 1 dag € 750 ja

CONGRESAGENDA EN CURSUSPROGRAMMA

Pimp je team - Catan Een superkrachtig seminar waar samenwerking binnen het tandheelkundige team centraal staat.

Bedrijfskunde in 1 dag - Catan Een programma waar leidinggeven, organisatie, strategie en uitvoering in een tandartsenpraktijk aan de orde komt.

plaats duur kosten accreditatie

Delegeren in de praktijk - MedischOndernemen Een interactieve training vol praktische handvatten! Wat moet er in uw praktijk op welke manier geregeld zijn om ervoor te zorgen dat u juridisch ‘gedekt’ bent? Juridisch verantwoord delegeren: wat mag wel en wat niet?

datum voor wie? plaats duur kosten

16 september tandartsen en praktijkmanagers Amsterdam 1 dag (middag en avond) € 415 (incl. sandwich break) niet leden € 430

Management in de gezondheidszorg - VVAA Op praktische wijze managementvaardigheden en ‘ondernemen in de zorg’ leren (toepassen)

datum

18 september, 8 oktober 7 november (startdata)

voor wie? plaats duur kosten

zorgprofessionals Utrecht 9 dagen € 2.750, niet-leden € 2.950

Persoonlijke effectiviteit in de zorg - VVAA Op het juiste moment kunnen inzetten van het juiste ‘gereedschap’ om resultaten te boeken, daar zijn communicatieve vaardigheden, zelfkennis, analytisch vermogen en creativiteit voor nodig.

MedischOndernemen

datum

18 en 19 september en 14 november

voor wie? plaats duur kosten

zorgprofessionals Hoevelaken 3 dagen € 1.395, niet-leden € 1.495

Deze cursus heeft als doel de kwaliteit van de praktijkorganisatie te optimaliseren, ondersteuning te bieden aan assistenten die organisatietaken uitvoeren en loopbaanperspectief te creëren voor de cursist en collegaassistenten.

datum

26 september en 10 en 24 oktober en 7 november

voor wie? plaats duur kosten

assistenten met management taken De Bilt 4 dagen € 1.495

Coördineren van personeel en werkprocessen - Edin Deze cursus heeft als doel de kwaliteit van de praktijkorganisatie te optimaliseren, ondersteuning te bieden aan assistenten die organisatietaken uitvoeren en loopbaanperspectief te creëren voor de cursist en collega-assistenten.

datum

27 september, 4 en 25 oktober en 15 november

voor wie?

voor diegene die de cursus praktijkorganisatie gevolgd hebben De Bilt 4 dagen € 1.495

plaats duur kosten

Training communicatie - Catan Naast kennis en vaardigheden richt deze training zich op een veel betere communicatie met patiënten en alle teamleden. Het uiteindelijke doel is het verhogen van werkplezier en verdere professionalisering van je vak.

datum voor wie? plaats duur kosten geaccrediteerd

2 en 3 oktober assistentes, mondhygiënistes, receptionisten en praktijkmanagers Ugchelen 5 dagdelen € 1.245 ja

Dag van de PraktijkManager - MedischOndernemen Maak kennis met collega’s uit het land. Een unieke kans om ervaringen uit te wisselen, contacten te leggen en uw netwerk uit te breiden. Praat met elkaar over onderwerpen die u dagelijks bezighouden duur zoals personeelszaken, communicatie, klantgerichtheid en planning. Laat u inspireren door boeiende sprekers.

datum voor wie? plaats duur kosten

7 oktober praktijkmanagers Amsterdam 1 dag (middag en avond) € 225 (niet-leden € 325)

Functioneringsgesprekken voeren - Postgrade In deze training versterkt u uw gespreksvaardigheden om een betrouwbaar en zuiver oordeel te kunnen geven over de resultaten en ontwikkeling van uw medewerkers.

datum voor wie? plaats duur kosten geaccrediteerd

22 oktober

CONGRESAGENDA EN CURSUSPROGRAMMA

Praktijkorganisatie van het NMT - Edin

huisarts, specialist Zeist 1 dag € 255 ja

M E E R I N F O R M AT I E E N A A N M E L D I N G :

Catan, School of Excellence T (0180) 41 38 09 F (0180) 41 73 53 info@catan.biz www.catan.biz

Edin T (030) 281 56 80 info@edin www.edin.nl

MedischOndernemen T (038) 460 63 84 F (038) 460 63 18 info@medischondernemen.nl www.medischondernemen.nl

Postgrade T (030) 693 83 43 (contactpersoon R. Weustink) nlpostgrade@gsk.com www.postgrade.nl

VVAA opleidingen T (030) 247 43 28 F (030) 247 46 47 (contactpersoon A. Hoek) opleidingen@vvaa.nl www.vvaa.nl

MO - jaargang 5 - juni 2008 - #03

COLUMN

Professionaliteit & Schaamte Professionals hebben volgens mij een professionele standaard die buiten henzelf ligt. Een goede Stradivarius is een goede Stradivarius, daar zijn deskundigen het snel over eens. Een goed schoongemaakte huiskamer is een goed schoongemaakte huiskamer; die discussie kun je het beste door twee inhoudelijke deskundigen onderling laten voeren. En dat geldt ook voor het vak van arts. Als u als arts kijkt naar zo’n Amerikaanse TV-serie die zich afspeelt op de EHBO-afdeling van een ziekenhuis dan heeft u snel in de gaten of daar professionals werken of een stel goed willende amateurs die doen alsof. Managers kennen zoiets niet, die hebben geen normen en waarden die inherent bij het beroep horen: zij kennen geen beroepsprofessionaliteit, maar veeleer iets dat je beroepsrationaliteit zou kunnen noemen. Rationaliteit is geen hogere norm zoals ‘goed vakmanschap’ en kan bovendien van persoon tot persoon verschillen. Professionals zijn in dat opzicht ‘objectiever’ dan hun niet vakinhoudelijke managers die het moeten doen met het uiterst subjectieve en situationele criterium ‘rationaliteit’. De filosoof Naud van der Ven promoveerde op het thema ‘Schaamte en Verandering’, dat inmiddels ook in boekvorm is verschenen. Kan het rationele denken van managers zodanig opdringerig worden dat het tot een vorm zinloos geweld verwordt? Kan die opdringerigheid van het denken zover gaan, dat het de eigenheid van ‘de ander’ aantast? Zou het vervolgens kunnen dat ‘die ander’, op basis van zijn/haar beroepsprofessionaliteit, weerstand gaat vertonen tegen het inlijvende denken? En zou het dan zo kunnen zijn dat die opdringerige manager zich gaat schamen? En is dat het begin van het einde van het imperialistische denken van die manager? Hieraan moest ik allemaal denken toen ik de twee afleveringen van Radar eind april/begin mei zag over het opdringerige denken van de farmaceutische industrie, gepersonifieerd in de artsenbezoeker (V/M). De slimme marketing technieken waarmee ze artsen voor zich winnen. Uiteraard ontkent iedereen alles, men houdt zich immers formeel aan de afgesproken gedragsregels. En toch: hoe moet ik als patiënt aankijken tegen artsen die meewerken aan reclamefilmpjes en ghostwriting, specialisten die streven naar ‘medical opinion leadership’ en zich door een fabrikant laten betalen voor het voorschrijven van een geneesmiddel? Dit geldt natuurlijk allemaal niet voor u. Maar er schijnen collega’s, maatschappen en complete ziekenhuizen te zijn die maar wat graag ‘de mol’ spelen. En dan is de vraag gerechtvaardigd: hoe ziet de arts zijn/haar eigen professionaliteit en wanneer neem je je eigen verantwoordelijkheid? Is een arts voor sponsorgeld, gratis bijscholingscursussen en cadeautjes bereid zijn waardigheid in te leveren? Of nog erger is hij/zij, vermoedelijk geldt iets dergelijks ook voor de apotheker, bereid het belang van de klant in de waagschaal te leggen? Natuurlijk heb ik daar geen antwoorden op, ik zou niet durven. Maar misschien is het goed dat u even nadenkt voordat u weer een recept uitschrijft: ‘hoe komt dat geneesmiddel eigenlijk in mijn pen?’ De enige die daar het antwoord op weet bent u zelf. Het was Freek de Jonge die ooit zei: met schuld kun je schuiven met schaamte niet!

MedischOndernemen

Jaap Peters is organisatieactivist en werkt bij ‘DeLimes organisatieontwikkeling’. Hij is auteur van het boek Intensieve Menshouderij en uitgever van het kwartaalmagazine Slow Management.

Uw onderneming, onze zorg.

Marktwerking in de zorg. Het dwingt u na te denken over ondernemen. VVAA is daarbij graag uw partner. Zowel bij het starten, de praktijkvoering als het realiseren van nieuwe ideeën. Samenwerkingsverbanden, contracten, investeringsbeslissingen, werkgeverszaken, praktijkrisico’s, ﬁnancieringen, accountancy, uw peroonlijke ﬁnanciën … voor ons allemaal dagelijkse praktijk. Voor u een zorg minder als VVAA u hierbij ondersteunt. Kijk op www.vvaa.nl of bel (030) 247 48 00.

VVAA, uw partner in ondernemen