RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

autora

MARÍLIA CAMMAROSANO

1ª edição SESES rio de janeiro 2015

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti; adriana maria christino Autora do original marília cammarosano Projeto editorial roberto paes Coordenação de produção gladis linhares Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti Projeto gráfico paulo vitor bastos Diagramação bfs media Revisão linguística bfs media Imagem de capa jirsák | dreamstime.com

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) C184r Cammarosano, Marília

Recrutamento e seleção / Marília Cammarosano.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

128 p. : il.

isbn: 978-85-5548-029-4

1. Recrutamento e seleção. 2. Seleção de pessoal. 3. Recursos humanos.

4. Gestão de pessoas. I. SESES. II. Estácio. cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário Prefácio 7 1. O Mercado Atual e o Planejamento de Recursos Humanos

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Objetivos 10 1.1 As Mudanças no Cenário Mercadológico e suas Implicações para a Gestão de Pessoas 11 1.1.1 O Mercado de Trabalho e sua Influência nos Processos de Gestão de Pessoas 15 1.2 O Ambiente Externo e o Ambiente Interno das Empresas 17 1.3 A Importância da Área de Recursos Humanos para as Organizações 24 1.3.1 Os Processos de Gestão de Pessoas 25 1.4 Planejamento de Recursos Humanos 26 Atividades 30 Reflexão 30 Referências bibliográficas 31

2. O Processo de Recrutamento

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Objetivos 34 2.1 Planejamento do Recrutamento 35 2.2 Definição do Perfil de uma Vaga 38 2.3 Tipos de Recrutamento 44 2.3.1 Recrutamento Interno 44 2.3.2 Recrutamento Externo 46 2.3.3 Recrutamento Misto 50 2.4 Estratégias de Captação de Pessoal 51 Atividades 55 Reflexão 56 Referências bibliográficas 57

3. O Processo de Seleção

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Objetivos 60 3.1 Aspectos Importantes para o Processo de Seleção 61 3.1.1 Competências do Selecionador 63 3.2 Técnicas de Seleção 64 3.2.1 Triagem de Currículos 65 3.2.2 Entrevistas 68 3.2.3 Provas de Conhecimentos 72 3.2.4 Testes Psicológicos 73 3.2.5 Técnicas Vivenciais: Provas Situacionais e Dinâmicas de Grupo 74 3.2.6 Exames de Saúde e de Avaliação Física 75 3.3 Seleção por Competências 76 3.4 Finalizando o Processo de Seleção 78 Atividades 79 Reflexão 80 Referências bibliográficas 81

4. Visão Global do Recrutamento e Seleção

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Objetivos 84 4.1 Recrutamento e Seleção como Processos Integrados 85 4.1.1 O Passo a Passo do Recrutamento e Seleção 85 4.1.2 A Importância da Participação do Gestor na Tomada de Decisão Final 93 4.1.3 Considerações sobre Aspectos Éticos ao Recrutar e Selecionar 95 4.2 Recrutamento e Seleção e os Demais Processos de Gestão de Pessoas 96 Atividades 100 Reflexão 100 Referências bibliográficas 101

5. Avaliação e Tendências do Recrutamento e Seleção

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Objetivos 104 5.1 Avaliações Gerais do Processo de Recrutamento e Seleção 105 5.1.1 Avaliação dos Resultados do Recrutamento 107 5.1.2 Avaliação dos Resultados da Seleção 109 5.2 Tendências no Processo de Recrutamento e Seleção 112 5.3 Recrutamento e Seleção e Responsabilidade Social 115 Atividades 119 Reflexão 120 Referências bibliográficas 121

Gabarito 122

Prefácio Prezados(as) alunos(as), Realizar os processos de gestão de pessoas de forma tática torna-se fundamental para que as organizações adquiram vantagem competitiva no mercado.

Afinal, as empresas são compostas por pessoas, e, portanto, estas devem ser cuidadosamente gerenciadas. Basta pensarmos que as empresas dependem de seu pessoal para atingir objetivos organizacionais para compreendermos a importância da gestão do capital humano para qualquer organização.

Você já parou para pensar nos colaboradores de uma empresa como um verdadeiro time em busca de metas comuns? E no papel do gestor como o técnico que será responsável pelo direcionamento dessa equipe? Quando falamos de gestão de pessoas, justamente compreendemos os colaboradores de uma empresa como um time que deve ser formado, desenvolvido e gerenciado de forma planejada para atingir objetivos.

Como ponto de partida para a formação de uma equipe, as organizações devem delinear a provisão de pessoas para atuar em cada posto de trabalho que as compõem. Os processos responsáveis por essa provisão são denominados Recrutamento e Seleção, e podem ser compreendidos como a porta de entrada para as pessoas que irão compor o time de uma organização. É por meio desses processos que as empresas vão eleger os membros que farão parte de seu quadro de colaboradores, sendo estes fontes de vantagem competitiva, e, portanto, capital humano para a organização.

Neste livro vamos estudar as ferramentas utilizadas para que possamos formar o nosso time! Abordaremos a importância do mercado de trabalho para a entrada e saída de pessoas nas empresas e sua influência no planejamento de pessoal. Vamos também definir e compreender os processos de Recrutamento e Seleção passo a passo, aprofundando as estratégias de captação e seleção de pessoas, bem como as tendências e desafios voltados para a atração e escolha dos membros que farão parte das equipes de uma empresa.

Esperamos que você tenha um ótimo aproveitamento!

Bons estudos!

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1 O Mercado Atual e o Planejamento de Recursos Humanos

Ao analisarmos as organizações, devemos pensar que estas são sistemas abertos, imersos em um contexto definido por questões políticas, sociais, econômicas e históricas. Assim, para entendermos o que acontece dentro de uma empresa é imprescindível conhecermos também o que ocorre fora dela, pois há uma interação entre esses dois ambientes: o ambiente interno da organização e o ambiente externo do mercado.

Quando pensamos que as empresas são agrupamentos de processos para se atingir um objetivo comum, e que a realização de tais atividades envolve necessariamente pessoas, conhecer o mercado de onde estas são captadas é fundamental. A oferta e procura de mão de obra, a escassez de profissionais de certas áreas, os altos e baixos nos índices de empregabilidade são fatores que fazem parte do mercado de trabalho e que influenciam diretamente a entrada e saída de pessoas nas empresas. Para se antecipar a determinadas situações de necessidade, oferta ou escassez de recursos humanos, a organização precisa conhecer o mercado de trabalho para então planejar o pessoal que compõe seu time. Neste capítulo, vamos compreender o cenário mercadológico atual e a importância de acompanhar seu dinamismo para o planejamento de recursos humanos de uma organização.

OBJETIVOS • Identificar etapas das mudanças do cenário mercadológico e seu panorama atual.

• Compreender as influências do mercado de trabalho nos processos de gestão de pessoas.

• Compreender as interações entre os ambientes interno e externo das empresas.

• Identificar a área de recursos humanos e seus subsistemas como parceiros estratégicos das demais áreas que compõem a empresa.

• Entender a importância do planejamento de recursos humanos.

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1.1 As Mudanças no Cenário Mercadológico e suas Implicações para a Gestão de Pessoas Muitas questões sobre o cenário econômico, social e político; as tendências e desafios marcados pelas velozes mudanças; a tecnologia e inovação cada vez mais presentes em nosso dia a dia, tudo isso tem sido debatido e compreendido como fatores que influenciam nosso modo de vida atual. Tais fatores impactam diretamente nas organizações e nas relações de trabalho estabelecidas no mercado, sendo que podemos compreender que as empresas vêm superando desafios a cada etapa da evolução mercadológica, sendo a flexibilidade e a capacidade de adaptação características fundamentais para sua sobrevivência.

O século XX foi marcado por importantes mudanças e transformações que influenciaram consideravelmente as empresas, sua forma de administrar e o comportamento organizacional como um todo. Segundo Chiavenato (2004), podemos visualizar três eras organizacionais distintas ao longo do século XX que ilustram diferentes formas de estruturar a empresa, de interagir com o ambiente externo e de ver as pessoas. Tais eras são conhecidas como Era Industrial Clássica, Era Neoclássica e Era da Informação.

As empresas da Era Industrial Clássica, que se estende pela primeira metade do século XX, tinham como principal característica a rigidez e a inflexibilidade, sendo os processos burocráticos e o tradicionalismo fatores predominantes no ambiente organizacional. Os funcionários das empresas eram vistos como produtos estáticos, sendo estabelecidas com eles apenas relações trabalhistas rígidas, sendo estas caracterizadas da seguinte forma: a organização dá o emprego e o empregado trabalha para obter seu salário.

Nesse período, alguns acontecimentos importantes se sucederam no mercado brasileiro que impactaram em mudanças nas relações de trabalho.

Segundo Wood Jr. (1995 apud LIMONGI-FRANÇA, 2014), nos primeiros 50 anos do século XX, vivenciamos o Período Pré-jurídico Trabalhista e o Período Burocrático. O primeiro período é mercado pela inexistência de legislação trabalhista, do departamento pessoal ou qualquer área que se responsabilizasse pelas pessoas dentro das empresas. As tarefas de trabalho eram simples, com qualificação instrumental primária, cujo perfil sociodemográfico era composto por europeus buscando novas oportunidades no período pós-guerra. Já o Período Burocrático, que ocorreu entre 1930 e 1950, é marcado pelo surgimento

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da legislação trabalhista. Surgem assim os primeiros departamentos pessoais centrados em atividades burocráticas e operacionais como controle de ponto, pagamentos de salários e levantamento de índices de absenteísmo.

CONEXÃO A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), criada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, unificou toda a legislação trabalhista então existente no Brasil e foi um marco por inserir, de forma definitiva, os direitos trabalhistas na legislação brasileira. Seu objetivo principal é regulamentar as relações individuais e coletivas do trabalho nela previstas. Ela surgiu como uma necessidade constitucional, após a criação da Justiça do Trabalho. Para ler mais sobre esse assunto, acesse: http://www.tst.jus.br/web/70-anos-clt/historia

Já na Era Neoclássica, que vigora entre os anos 1950 e 1990, vemos um período de transição marcado pela aceleração das mudanças ambientais. Falamos então na departamentalização por produtos, e em uma estrutura mista, menos rígida, que identifica a necessidade de administrar os recursos humanos da empresa a fim de se atingir objetivos organizacionais. Aqui já falamos em processos de Administração de Recursos Humanos. As atividades dessa área deixam de ser puramente operacionais e burocráticas para aprimorar os resultados trazidos pelas pessoas para as organizações.

Podemos compreender que na Era Neoclássica, três períodos principais ocorrem no Brasil. O primeiro refere-se ao Período Tecnicista (1950-1960) no qual ocorreram as implantações de numerosas plantas de fábricas, surgindo importantes polos industriais, sobretudo em grandes regiões urbanas, como a Grande São Paulo. Tal realidade demandava que os sistemas de recursos humanos fossem eficientes para garantir pessoal para atuar nas empresas, sendo suas principais atividades o recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, programas de cargos e salários, serviço social e higiene industrial. A adoção dessas práticas se fez necessária devido à migração interna para as regiões urbanas e industrializadas que ofereciam oportunidades de trabalho. No segundo período, que ocorre entre 1960 e 1980, vemos a criação dos primeiros cargos de gerência de recursos humanos (RH) com o objetivo de coordenar as práticas de RH já implantadas e de integrar objetivos organizacionais e as expectativas dos empregados. O último período

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(1980-1990) é caracterizado pela integração e alinhamento das relações industriais, isto é, das rotinas de pessoal, da estrutura organizacional e do comportamento individual. Esse período caracteriza-se por demissões em massa advindos do donwsizing, entrada de novas tecnologias e mudanças nos padrões empresariais (WOOD JR. 1995, apud LIMONGI-FRANÇA, 2014).

O que é downsizing? É a eliminação planejada de empregos. Refere-se a uma estratégia de reestruturação organizacional baseada na redução de níveis hierárquicos na empresa. Tem o objetivo de tornar a organização mais flexível, diminuir custos, e assim, aumentar a produtividade, tornando a organização mais competitiva (BOHLANDER; SNELL, 2014).

Por fim, na Era da Informação, com início nos anos 1990, os processos dentro das empresas passam a ser mais dinâmicos e flexíveis. A estrutura organizacional é caracterizada pela agilidade e capacidade de adaptar-se aos desafios e instabilidade do mercado, o que exacerba a necessidade de mudança nas relações entre empresa e trabalhador. Assim, este passa a ser visto como um ser humano proativo e inteligente que deve ser impulsionado e motivado.

Estabelece-se uma relação de parceria entre empresa e colaborador, isto é de troca: o colaborador busca na empresa sua realização profissional e pessoal, e a organização necessita do colaborador para impulsionar seus negócios e atingir os objetivos organizacionais. Os processos que envolvem as pessoas nas organizações passam a ser vistos como importantes ferramentas de gestão (CHIAVENATO, 2004).

Para Chiavenato (2004), as empresas da nossa era atual, preocupadas com seu futuro, devem estar sintonizadas com a globalização, devem acompanhar as mudanças nas tecnologias, avaliar resultados, buscar novos produtos/serviços, gerir pessoas, conquistar e manter o cliente e valorizar a gestão do conhecimento. Assim como em tempos passados, os administradores eficientes e eficazes serão muito valorizados nesse contexto dinâmico. Entretanto, para mostrar suas competências, tais profissionais terão cada vez menos tempo em vista do dinamismo em que as mudanças ocorrem no panorama atual. Desse modo, as pessoas nas empresas devem aprender com rapidez, encontrar soluções rápidas para os desafios, inovar e buscar estratégias com naturalidade e velocidade (GIL, 2007). É possível concluir que tudo está em constante mudança, que as

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formas de administração são variáveis e devem se adaptar ao contexto vivenciado, e, principalmente, que a história está gradativamente sendo construída.

Na tabela 1.1, é possível observarmos uma evolução nas organizações, partindo-se de empresas rígidas, mecanicistas e burocráticas para gradativamente se chegar a organizações flexíveis e que valorizam o conhecimento e a criatividade.

ERAS PERÍODOS NO BRASIL ANOS Estrutura organizacional predominante

Cultura organizacional predominante

Ambiente organizacional

Modos de lidar com as pessoas

Administração de pessoas

ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA

ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA - TECNICISTA - PRÉ-JURÍDICO-TRABA- SISTÊMICO LHISTA - RELAÇÕES INDUSTRIAIS - BUROCRÁTICO INTEGRADAS 1900 - 1950 1950 - 1990 Burocracia, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos.

Teoria X. Foco no passado, tradições e valores conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à tradição e experiência.

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.

Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas.

Relações Industriais (pessoas vistas como custos).

Mista, matricial, com ênfase na departamentalização por produtos, serviços ou unidades estratégicas de negócios.

Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valorização da renovação e da revitalização.

Intensificação e aceleração das mudanças organizacionais.

ERA DA INFORMAÇÃO - REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS APÓS 1990 Fluida, ágil e flexível, totalmente descentralizada. Ênfase nas redes de equipes multifuncionais.

Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação.

Valor ao conhecimento e criatividade.

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Pessoas como recursos Pessoas como seres organizacionais que de- humanos proativos e vem ser administrados. inteligentes que devem Ênfase nos objetivos ser impulsionados. Ênorganizacionais para fase na liberdade e no dirigir as pessoas. comprometimento para motivas as pessoas.

Administração de Gestão de Pessoas Recursos Humanos (pessoas vistas como (pessoas vistas como parceiras). recursos).

Tabela 1.1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004) e Wood Jr. (1995 apud LIMONGI-FRANÇA, 2014).

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Analisando a história das eras da administração e as modificações observadas nas empresas, é possível compreender que esses fatores históricos também trouxeram importantes mudanças nas relações entre a empresa e os trabalhadores. As organizações podem ser compreendidas como sistemas compostos por atividades e que visam o alcance de um determinado objetivo ou meta, sendo as pessoas fatores fundamentais para que suas atividades ocorram. Assim, compreender o mercado no qual os trabalhadores estão imersos é de fundamental importância para analisar seus impactos no ambiente interno da organização.

Na Era da Informação, que ocorre no contexto de valorização do conhecimento, da capacidade de aprender e da criatividade, as pessoas nas organizações passam a ser vistas como fonte de vantagem competitiva, ou melhor, como capital humano. Por meio das pessoas, dotadas de inteligência e competências, as organizações podem impulsionar seus negócios, ampliar e otimizar determinados processos, e adquirir vantagem competitiva no mercado. Diante de tal contexto, os profissionais da área de RH são solicitados a assumir novas responsabilidades. Deixam de gerenciar apenas atividades mecanicistas da área para auxiliar na Gestão de Pessoas, integrando os processos relacionados aos negócios organizacionais e às pessoas que compõem a organização.

Diante das eras apresentadas em caráter evolutivo, também é importante fazer uma análise crítica a respeito do contexto mercadológico atual. Estamos falando de tendências e que as organizações têm realizado sua gestão buscando uma parceria entre os colaboradores e a própria instituição. Entretanto, é possível notar que existem empresas que ainda atuam no mercado com características definidas para eras anteriores. Assim, é importante que você compreenda as diferentes formas de gestão e a importância das tendências para a Era Informacional considerando o mercado atual , mas ciente de que algumas instituições ainda resumem a área de RH em ações burocráticas e processuais.

1.1.1 O Mercado de Trabalho e sua Influência nos Processos de Gestão de Pessoas Um importante ponto a ser pensando quando falamos sobre as pessoas nas organizações refere-se à oferta e procura de mão de obra, isto é, à influência do mercado de trabalho na composição do quadro de colaboradores de uma empresa.

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O mercado pode ser compreendido como espaço de transações, contexto de trocas e intercâmbio daqueles que oferecem e daqueles que procuram produtos, serviços e processos. Esse espaço também é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho proporcionadas pelas diversas organizações (CHIAVENATO, 2004). Assim, quando há muita oferta de vagas de emprego nas empresas, estas podem enfrentar períodos de escassez de mão de obra, visto que as pessoas tendem a ter várias opções de trabalho e tornam-se insuficientes para preencher todas as oportunidades abertas. Entretanto, quando tal situação se inverte, as organizações, já com o mercado menos aquecido, isto é, com menos oferta de empregos, podem ter maior oferta de mão de obra, pois as vagas de trabalho acabam sendo mais escassas. Tais situações impactam diretamente no quadro de colaboradores de uma organização e nos processos de gestão em si (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

Na tabela abaixo é possível analisar de que maneiras a oferta e procura do mercado de trabalho impactam diretamente nas práticas de recursos humanos. A primeira coluna refere-se à oferta de oportunidade de emprego pelas empresas e suas consequências sobre os processos de gestão de pessoas. Já a segunda coluna mostra as implicações sofridas com procura de emprego pelos profissionais quando há menos oferta nas organizações.

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA (ABUNDÂNCIA DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA (ESCASSEZ DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

Investimentos em recrutamento para

Baixos investimentos em recrutamento

atrair candidatos

devido à oferta de candidatos

Critérios de seleção mais flexíveis e me-

Critérios de seleção mais rígidos e rigo-

nos rigorosos

rosos para aproveitar a abundância de candidatos

Investimentos em treinamento para com-

Poucos investimentos em treinamento

pensar a inadequação dos candidatos

para aproveitar candidatos já treinados

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MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA (ABUNDÂNCIA DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA (ESCASSEZ DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

Ofertas salariais estimulantes para atrair

Ofertas salariais mais baixas para apro-

candidatos

veitar a competição entre candidatos

Investimentos em benefícios sociais para

Poucos investimentos em benefícios so-

atrair e reter funcionários

ciais, pois não há necessidade de mecanismos de fixação do pessoal

Ênfase no recrutamento interno como

Ênfase no recrutamento externo como

meio de fixar os funcionários atuais e di-

meio de melhorar o potencial humano,

namizar os planos de carreiras

substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação

Tabela 1.2 – O impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de RH. Fonte: Chiavenato (2004).

Devido às influências que o mercado exerce nas organizações, é importante compreendermos de que forma o ambiente externo e o ambiente interno das empresas interagem. Vamos lá?

1.2 O Ambiente Externo e o Ambiente Interno das Empresas Vimos até aqui que, com base nas mudanças do mercado, no contexto social, econômico, político e histórico vivenciado pelas organizações, estas sofrem influências e modificam-se a fim de adaptar-se a toda exigência externa, e assim, sobreviver no mercado. Podemos também dizer que os novos produtos e serviços trazidos pelas organizações podem impactar no ambiente externo e no

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modo de vida das pessoas, estabelecendo-se assim uma relação de troca entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização.

Dessa forma, monitorar o ambiente no qual a organização está imersa é de fundamental importância para os negócios. Tal monitoramento consiste no acompanhamento das forças externas que impactam na organização. Segundo Bohlander e Snell (2014), as mudanças no ambiente externo têm impacto direto na forma como as organizações são administradas e, consequentemente, como as pessoas são gerenciadas. O monitoramento do ambiente externo tem a função de auxiliar os administradores da organização na tomada de decisões, visto que ao examinar as forças externas e detectar mudanças que podem impactar na empresa, os gerentes fazem previsões, consideram possíveis influências e assim, antecipam ajustes.

Bohlander e Snell (2014, p.49) citam seis pontos importantes para o monitoramento do ambiente externo, sendo eles: • Fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e globais; • Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações; • Mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório; • Questões legais e políticas, isto é, legislação e normas administrativas; • Questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e prioridades educacionais; • Tendências demográficas e do mercado de trabalho, incluindo idade, composição e alfabetização.

Com base nas análises das oportunidades e ameaças do ambiente externo, as organizações também avaliam seus pontos fortes e fracos. Compreendê-los fornece aos responsáveis pelas decisões estratégicas informações importantes sobre os recursos da empresa, e pontos fundamentais que devem ser utilizados para a sobrevivência no mercado (BOHLANDER; SNELL, 2014). Assim, elementos como a cultura organizacional, as competências essenciais e a composição de recursos humanos são importantes fatores de análise do ambiente interno.

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CONEXÃO O que são competências essenciais? Competências essenciais podem ser compreendidas como um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma organização oferecer um determinado benefício aos clientes. É possível identificar uma competência essencial quando ela gera valor percebido pelo cliente, provoca diferenciação entre concorrentes e possui capacidade de expansão. Para ler mais sobre esse assunto, acesse: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/voce-sabe-o-que-e-competencia-essencial/63873/

Considerando as análises dos ambientes organizacionais, compreende-se que os desafios enfrentados pelas empresas podem ser observados em diferentes níveis. Podemos destacar três níveis de desafios, propostos por Gómez-Mejia, Balkin e Cardy (1998) e citados por Gil (2007): os desafios ambientais, os desafios organizacionais e os desafios individuais.

Ambiental

Organizacional

Individual

Figura 1.1 – Níveis de desafios enfrentados pelas organizações. Fonte: Adaptado de Gil (2007).

Os desafios ambientais são forças externas à empresa, isto é, advindas do ambiente externo, como já descrito. Tais fatores influenciam seu desempenho, devem ser monitorados porém, de um modo geral, estão fora do controle da organização. Podemos citar como principais desafios ambientais atuais (GIL, 2007):

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• Revolução da informação e da comunicação: com o uso da internet e de novas tecnologias de comunicação, como redes sociais, aplicativos de celulares, e os próprios smartphones, mudanças notáveis são produzidas nas empresas e na transmissão de informações; • Globalização: a facilidade de comunicação global, das viagens, trocas de informações e ideologias, difusão do idioma inglês, enfim, todas as ações de proximidade entre os países, tem tornado as demarcações do mundo cada vez menores, inclusive das organizações, cada vez mais globais; • Participação do Estado: nota-se a participação menor do Estado na vida econômica como consequência do neoliberalismo, entretanto, no referente às relações entre trabalhadores e empregadores, observa-se a presença mais intensa do governo com a ampliação de leis trabalhistas e ações do Estado nesse campo; • Ampliação do setor de serviços: os setores de serviços têm alavancado sua atuação no mercado em virtude de vários fatores voltados para preferência dos consumidores, avanços científicos, mudanças na legislação, entre outros.

Isso impacta diretamente nas habilidades exigidas dos prestadores de serviços, mais voltadas para a área técnica; • Diversificação da força de trabalho: a força de trabalho tem apresentado mudanças nos países desenvolvidos, considerando-se sexo, idade e etnia. No Brasil, o envelhecimento da população estimado para o século XXI, o aumento da presença da mulher no mercado de trabalho, e leis que incentivam a inclusão de minorias do mundo do trabalho têm contribuído para a diversificação; • Alteração da jornada de trabalho: com a ampliação do setor de serviços, torna-se inevitável a extinção de empregos na agricultura e na indústria, sendo que os níveis de desemprego compõem um dos problemas sociais mais graves do mundo contemporâneo. Assim, é provável que o trabalho seja redistribuído, reduzindo-se jornadas e valorizando o tempo ocioso; • Ampliação do nível de exigência do mercado: o mercado tem se tornado cada vez mais exigente em relação à qualidade dos produtos das empresas. No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor tem o papel de garantir os direitos daquele que consome os produtos das organizações.

• Responsabilidade social: no mercado atual há uma forte tendência da cobrança do papel social das empresas, sendo que estas devem assumir valores éticos, respeitar funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-se com a sociedade como um todo;

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A Responsabilidade Social passa a fazer parte das empresas que desejam sobreviver no mercado atual. “A Levi´s mantém um código de conduta para seus fornecedores, visando garantir remuneração, condições de trabalho e respeito aos funcionários envolvidos na elaboração de seus produtos” (GIL, 2007, p.38).

Se os desafios ambientais estão relacionados ao ambiente externo da organização, podemos dizer que os desafios organizacionais referem-se a questões do ambiente interno. Estes revelam-se como subprodutos do ambiente externo. Gil (2007) aponta como principais desafios organizacionais: • Avanços tecnológicos: analisando o mercado atual, podemos verificar que a cada dia surgem máquinas melhores, softwares mais inteligentes, novos tipos de sistemas operacionais, caracterizando uma verdadeira revolução na informática; ©© HAYWIREMEDIA | DREAMSTIME.COM

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• Competitividade: a competição no mercado exige que as organizações utilizem estratégias para adquirir vantagens competitivas em relação a seus concorrentes, sendo que a área de Gestão de Pessoas permite controlar custos, melhorar níveis de qualidade e criar capacidades distintas; • Integração dos empregados à cadeia de valor: visualizar as pessoas dentro das organizações como fonte de vantagem competitiva faz com que estas sejam inseridas à cadeia de valor nos processos empresariais.

• Descentralização: a descentralização de decisões de uma cúpula de comando para pessoas que se situam mais próximas das situações tem sido uma tendência para adaptação às exigências mercadológicas; • Downsizing: algumas reestruturações periódicas são necessárias para manter a flexibilidade organizacional, assim, o downsizing (ou enxugamento) refere-se à diminuição da empresa minimizando hierarquias e extinguindo postos de trabalho; • Autogerenciamento de equipes: referem-se a equipes bem-sucedidas que podem trabalhar tão bem (ou melhor) com a eliminação do antigo conceito de chefe, aumentando a produtividade e qualidade; • Administração virtual: a eliminação da distância com o comércio eletrônico propiciou o surgimento de uma economia e um mercado. Os produtos virtuais e o comércio via internet estão em ascensão, o que constitui um importante desafio;

CONEXÃO As lojas virtuais surgiram em meados dos anos 1990 e são a face visível de uma verdadeira revolução no comércio. Nas lojas virtuais não há necessidade da presença física nem do comprador, nem do vendedor; lojas virtuais não necessitam do manuseio de papel moeda e, tampouco, necessitam da mercadoria no momento da transação. Nas lojas virtuais, a relação ocorre entre um comprador e um sistema hospedado em um computador localizado em qualquer lugar do planeta. Acesse o site indicado para continuar lendo sobre lojas virtuais e seus impactos no mercado atual: http://www.e-commerce.org.br/lojas_virtuais.php

• Cultura organizacional: as organizações apresentam culturas organizacionais inerentes a seus ambientes internos, sendo compostas por valores, crenças, entre outros aspectos que influenciam o comportamento organizacional.

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Empresas que conseguem promover seu ajustamento cultural em relação às mudanças ambientais apresentam melhores condições de desenvolvimento e sobrevivência; • Terceirização: terceirizar atividades que não fazem parte do foco dos negócios da empresa ajuda a alavancar esforços para as tarefas que realmente compõem a expertise da organização, aumentando assim a produtividade.

Quando avaliamos os desafios individuais de cada organização compreendemos o estágio em que se encontram seus processos de gestão de pessoas.

Assim, os desafios individuais correspondem a como a empresa enxerga seus colaboradores e refletem na postura adotada por ela. Podemos definir os desafios individuais como (GIL, 2007): • Identificação com a empresa: refere-se ao quanto o colaborador “veste a camisa” da empresa, isto é, o quanto ele se identifica com os objetivos, valores e missão defendidos por ela.

• Conduta ética: a criação de códigos de ética no ambiente organizacional visam que as pessoas que compõem a organização ajam de forma ética em relação aos clientes, fornecedores e concorrentes, sendo que uma postura ética da empresa em relação a seus empregados também é esperada; • Produtividade: a produtividade dos recursos humanos de uma empresa é fundamental para que ela se torne competitiva; • Segurança no emprego: oferecer ao colaborador segurança no emprego pode aumentar sua produtividade e qualidade de trabalho, entretanto, em tempos em que as reestruturações são comuns, tal fato torna-se um grande desafio; • Empowerment: consiste em descentralizar decisões antes tomadas por um chefe para os colaboradores. Assim, faz-se necessário dotá-los de competências para tomar decisões e reestabelecer relações de poder dentro da empresa; • Qualidade de vida: para manter a produtividade e empenho, os colaboradores necessitam que aspectos de seu ambiente de trabalho sejam gerenciados a fim de garantir sua saúde e bem-estar no trabalho.

• Manutenção de talentos: considerando que as pessoas são importantes fontes de vantagem competitiva, e, portanto, são vistas como capital humano para as organizações, reconhecer os talentos no ambiente organizacional, retê-los e mantê-los motivados no trabalho torna-se um desafio.

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1.3 A Importância da Área de Recursos Humanos para as Organizações

©© BOGUSLAW MAZUR | DREAMSTIME.COM

Toda organização tem um propósito para sua existência. Assim, as empresas possuem objetivos organizacionais e dependem da administração de diversos recursos para atingi-los. Segundo Chiavenato (2006), administrar requer o alcance de objetivos por meio de pessoas. Dessa forma, a área de recursos humanos apresenta um papel fundamental para todas as empresas, visto que estas dependem de seus colaboradores para alcançar suas metas.

Como pudemos ver até aqui, na Era da Informação, que corresponde à nossa era atual, as tarefas operacionais e burocráticas relacionadas às pessoas nas organizações tendem a ser transferidas ou terceirizadas para empresas especialistas, enquanto as atividades táticas e de gestão passam a ser vistas como ferramentas fundamentais. Assim, é possível analisar uma tendência em relação ao olhar para as pessoas nas empresas, isto é, a administração de recursos humanos, voltada para as atividades processuais e burocráticas, dá espaço para a gestão de pessoas.

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capítulo 1

Segundo Chiavenato (2006), lidar com pessoas deixa de ser um problema para ser uma solução, visto que por meio das pessoas as organizações têm adquirido vantagem competitiva no mercado.

Compreender a área de recursos humanos como parceira estratégica das demais áreas organizacionais tem trazido às empresas melhores resultados. O RH passa ser um parceiro do negócio. Assim, um modelo emergente que corresponde ao cenário empresarial atual parceria organizacional. Contudo, isso requer um maior nível de trabalhos em equipe através da função, da alta administração e das unidades operacionais em campo (EISENSTAT, 1996).

Para entendermos melhor de que forma a área de recursos humanos atua nas empresas e como os processos de gestão de pessoas estão integrados, vamos delineá-los a seguir.

1.3.1 Os Processos de Gestão de Pessoas Podemos compreender como um processo de gestão de pessoas aquele que visa a atração, desenvolvimento e retenção dos colaboradores de uma organização. Isto é, são os processos utilizados para gerir as pessoas que fazem parte dela, sendo seu papel principal coordená-las para que os objetivos individuais e organizacionais sejam alcançados.

A gestão de pessoas envolve a integração dinâmica entre seis processos principais, sendo: os processos de agregar pessoas, de aplicar pessoas, de recompensar pessoas, de desenvolver pessoas, de manter pessoas e de monitorar pessoas (CHIAVENATO, 2004). A figura abaixo detalha as funções de cada um desses processos.

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Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas

• Recrutamento • Seleção

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar pessoas

• Modelagem do trabalho • Avaliação do desempenho

• Remuneração • Benefícios • Incentivos

Processos de agregar pessoas

Processos de agregar pessoas

• Treinamento • Higiene e • Desenvolvimento segurança • Aprendizagem • Qualidade • Gestão do de vida conhecimento • Relações com empregados e sindicatos

Processos de agregar pessoas

• Banco de dados • Sistema de informações gerenciais

Figura 1.2 – Os processos de gestão de pessoas. Fonte: Chiavenato (2004).

É importante ressaltar que todos esses processos cabem não apenas à área de recursos humanos, que tem o papel de parceira estratégica, mas também a todos os gestores da organização. Colaboradores que ocupam cargos de liderança e que coordenam pessoas precisam desenvolver competências para fazer a gestão de seus subordinados. Pense nos líderes e gestores de sua empresa como verdadeiras “técnicos esportivos”, responsáveis pela formação, desenvolvimento e andamento da equipe.

Nos próximos capítulos iremos destacar o processo de “agregar pessoas” nas organizações, isto é, o Recrutamento e a Seleção, que são a porta de entrada para os membros que compõem o time de uma empresa.

1.4 Planejamento de Recursos Humanos Para competir no mercado, as organizações devem fazer planos para seu futuro considerando o curto, o médio e, principalmente, o longo prazo. Denominamos os procedimentos utilizados para a tomada de decisões sobre os objetivos e as

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capítulo 1

estratégias da organização que serão utilizadas no futuro como “planejamento estratégico”. Dessa forma, considerando a atuação e importância da área de Recursos Humanos, os gerentes de RH devem se preocupar com a combinação entre o planejamento estratégico delineado pela organização e o planejamento estratégico de pessoas (BOHLANDER; SNELL, 2014).

Bohlander e Snell (2014) definem que o planejamento estratégico relaciona-se ao planejamento de recursos humanos de vários modos, mas podemos apontar duas questões principais, sendo elas: a formulação da estratégia e a implementação da estratégia. A área de RH fornece diversas informações importantes para a formulação de uma estratégia organizacional, como, por exemplo, número de pessoas disponíveis, competências, entre outras. Após formular a estratégia, é necessário implantá-la, isto é, tomar decisões quanto à alocação de recursos humanos, de processos e da estrutura, em geral.

NEGÓCIOS/CORPORAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

• Identificar propósitos e enfoque

• Captar a filosofia subjacente

• Definir caminho a longo prazo

• Definir fundamentos

• Estabelecer crenças e princípios dura-

• Orientar sobre códigos éticos de con-

douros

duta

• Oportunidades e ameaças

• Tendências demográficas

• Verificação ambiental

• Fornecimento externo de pessoal

• Análise do concorrente

• Concorrente de referência

• Forças e fraquezas

• Cultura, competência, composição

• Competências centrais

• Previsão de demanda por funcionários

• Recursos: pessoas, processos e sistemas

• Previsão de recrutamento

• Estratégia corporativa • Estratégia de negócios • Estratégia funcional: alinhamento

• Produtividade e eficiência • Qualidade, serviço, rapidez, inovação • Adequação externa e interna, alinhamento

capítulo 1

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NEGÓCIOS/CORPORAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

• Estrutura de projeto, sistemas, etc.

• Ajuste do fornecimento e demanda

• Alocação de recursos

• Downsizing, demissões, etc.

• Liderança, comunicação e mudanças

• Práticas de RH

• Avaliação e bases de comparação

• Medidas do capital humano

• Garantia de alinhamento

• Pontuação equilibrada (Balanced Sco-

• Agilidade e flexibilidade

recard)

Figura 1.3 – Vinculação do planejamento estratégico e de recursos humanos.

Fonte: Bohlander e Snell (2014)

O planejamento estratégico apresenta cinco etapas principais, sendo estas definidas como (BOHLANDER; SNELL, 2014): • Primeira etapa: estabelecimento da missão, visão estratégica e valores centrais da organização. A missão pode ser compreendida como propósito básico da empresa, definindo a razão de sua existência. A visão estratégica visa fornecer um direcionamento e meta para a organização. Já os valores centrais significam os princípios norteadores e as crenças utilizadas para a tomada de decisão. É muito comum vermos a missão, visão e valores organizacionais expostos em diferentes meios de comunicação (como em sites, placas na empresa, etc.), a fim de que os colaboradores sejam sempre norteados por tais princípios.

• Segunda etapa: análise ambiental, envolvendo a compreensão das oportunidades e ameaças externas. Basicamente devemos compreender as fortalezas e fraquezas do mercado e dos concorrentes, visando assim levantar quais são as oportunidades e ameaças para nossa organização.

• Terceira etapa: análise interna, isto é, compreensão das fortalezas e fraquezas da própria empresa. Em geral, no planejamento estratégico, a análise interna foca em três aspectos principais: a cultura da organização, as competências da empresa e a composição do capital humano presente. Nessa etapa, temos o planejamento de pessoal, previsões de necessidade de recursos

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capítulo 1

humanos e modelos que auxiliam os gestores a alocar e movimentar as pessoas dentro da organização. Falaremos com mais detalhe sobre o planejamento de recursos humanos adiante. ©© KHENG GUAN TOH | DREAMSTIME.COM

• Quarta etapa: formulação da estratégia, baseada na análise SWOT realizada anteriormente. A análise SWOT (sigla em inglês de fortalezas/strengths, fraquezas/weakness, oportunidades/opportunities e ameaças/threats) envolve os pontos observados na segunda e terceira etapas. Por meio da comparação das informações levantadas nos ambientes interno e externo, os executivos realizam a formulação da estratégia e criam um plano de ação coerente.

• Quinta etapa: implementação da estratégia, sendo aqui colocado em prática o plano de ação traçado e planejamento de forma condizente com as etapas anteriores.

Em relação à análise do ambiente interno, conhecer as pessoas que compõem a nossa empresa e as tendências do ambiente da própria organização em relação à escassez ou excesso de mão de obra torna-se fundamental para o planejamento de pessoal.

Planejar os recursos humanos visa garantir que um número de pessoas adequado esteja disponível para trabalhar na organização. Em grandes empresas, em que o fluxo de entrada e saída de pessoal é elevado, tais modelos são cruciais, visto que auxiliam na previsão de pessoal e, portanto, garantem que os processos de Recrutamento e Seleção possam ser realizados de forma mais ágil

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e eficaz. Embora sejam processos corriqueiros para a área de recursos humanos, recrutar e selecionar pessoas são atividades extremamente importantes para a organização. Tais processos são a porta de entrada das pessoas que farão parte do time da empresa, e por isso, devem ser cuidadosamente planejados e realizados, considerando-se as estratégias organizacionais. O novo colaborador deve apresentar um perfil compatível com as necessidades da organização e vice-versa, para assim, garantir uma parceria de sucesso.

Considerando que as pessoas que trabalham em uma instituição são provenientes ou do próprio ambiente da empresa (por meio de promoções, remanejamentos, transferências, etc.) ou do ambiente externo da empresa (pessoas empregadas em outras organizações ou disponíveis no mercado), retomamos aqui a importância da compreensão da oferta e procura de mão de obra no mercado. A disponibilidade de pessoal vai afetar diretamente os processos de Recrutamento e Seleção, sendo que profissionais abundantes facilitarão tais processos, e a escassez de profissionais de determinadas áreas acentuarão a necessidade de estratégias específicas de captação de candidatos para um processo seletivo.

Nos próximos capítulos iremos estudar as etapas dos processos de Recrutamento e Seleção de pessoas.

ATIVIDADES 01. De que forma o mercado de trabalho influência a entrada e saída de pessoas nas empresas? Explique.

02. Defina quais são os seis principais processos de gestão de pessoas.

03. O que é planejamento de recursos humanos?

REFLEXÃO A área de recursos humanos tem sido vista como uma parceira estratégica para as demais áreas que compõem a organização. Entretanto, será que a execução dos processos de gestão de pessoas depende apenas dessa área? Se você respondeu que não, está correto!

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capítulo 1

Todos os líderes de uma organização apresentam grande responsabilidade na implantação e cumprimento dos processos de gestão de pessoas, visto que são peças fundamentais para o gerenciamento da equipe.

Independentemente da área onde atuam, os líderes de equipes devem colocar em prática ferramentas para desenvolver e cuidar de seu time. Vamos pensar nas pessoas de uma empresa como um time de futebol, cujo objetivo seja fazer gols. O técnico desse time será o responsável por escalar cada membro que fará parte da equipe, por posicioná-los, avaliar suas competências, levantar necessidades de treinamento, desenvolvê-los, motivá-los. Tudo isso para que trabalhem enquanto equipe e atinjam o objetivo traçado! Enfim, há uma série de tarefas para esse gestor de pessoas. A área de recursos humanos naturalmente terá um papel fundamental para que todos esses processos sejam colocados em prática e para auxiliar o líder nos cuidados de seu time, mas é fundamental que todos os gestores sejam capacitados e tenham ciência de sua responsabilidade para cuidar dos membros de sua equipe.

LEITURA Como Leitura Complementar, recomendamos que você acesse esse artigo sobre "Planejamento de Recursos Humanos", que traz reflexões relevantes e atuais sobre a importância da provisão e planejamento de pessoas nas empresas.

Fonte: SANTO, R. M. D. Planejamento de recursos humanos. Disponível em: <http://www.rh. com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-humanos.html> Acesso em 03 março 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.

CHIAVENATO, I. o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

EISENSTAT, R.A. What corporate human resources brings to the picnic: four models for functional management. Organizational Dynamics, v.25, n.2, p.7-22, 1996.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

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MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2012.

SANTO, R. M. D. Planejamento de recursos humanos. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-humanos.html> Acesso em 03 março 2015.

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2 O Processo de Recrutamento

Neste capítulo vamos estudar o processo de Recrutamento. Esse processo é responsável pela captação de pessoas interessadas em trabalhar em uma organização. Conforme discutimos no capítulo passado, o mercado de trabalho irá afetá-lo diretamente, visto que a oferta e escassez de empregos influenciará em quantidade e qualidade de candidatos interessados em fazer parte do time de uma organização. Vamos agora detalhar de que formas o recrutamento pode ser realizado, bem como suas etapas, quais estratégias podem ser utilizadas para a captação de pessoas.

OBJETIVOS • Entender a importância da análise e descrição de cargos para o recrutamento.

• Compreender como planejar o processo de recrutamento.

• Compreender como definir o perfil de uma vaga.

• Entender os tipos de recrutamento que podem ser utilizados para captar pessoas.

• Abordar as estratégias para captação de pessoas.

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capítulo 2

2.1 Planejamento do Recrutamento No capítulo anterior, ao abordamos a importância do planejamento de recursos humanos, buscamos formas de antecipação às necessidades de pessoal que as organizações podem enfrentar. Assim, o recrutamento é realizado com base nas necessidades presentes e futuras das empresas. Fazemos o recrutamento considerando não apenas as vagas abertas nas organizações, mas também vagas que poderão abrir. Provavelmente você já deve ter visto vagas anunciadas para cadastros reservas e até mesmo empresas que fazem bancos de currículos. Esse é um exemplo do processo de recrutamento utilizado para processos seletivos futuros e torna-se uma estratégia muito importante a fim de agilizar a contratação de pessoas. Porém, nesse caso, é preciso manter um monitoramento em relação aos candidatos recrutados que não participarão de imediato do processo seletivo, visto que estes podem ser alocadas em outras organizações nesse intervalo.

As pessoas e as empresas estão em um processo contínuo de um atrair o outro. Segundo Chiavenato (2006), assim como as organizações atraem e avaliam os candidatos para compor seu quadro de colaboradores, as pessoas (candidatos a emprego) também avaliam as organizações, buscando informações e formando opiniões sobre elas. Assim, a imagem da organização e seu desempenho no mercado influenciam muito o processo de recrutamento.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (CHIAVENATO, 2006, p. 165).

Para que a atração de pessoas interessadas em trabalhar em uma organização seja feita de forma esquematizada, é importante realizar alguns procedimentos básicos. Chiavenato (2006) enfatiza que o recrutamento deve ser minuciosamente planejado com base em 3 etapas: a pesquisa interna de necessidades de pessoal, buscando identificar o que a organização precisa para a realização de suas tarefas e cumprimento de estratégias; a pesquisa externa de mercado, que busca compreender o ambiente externo, apontando como anda o mercado de trabalho para o perfil de candidato buscado, e por fim, a escolha das estratégias e técnicas de recrutamento.

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Pesquisa interna: Qual a necessidade da organização em relação ao pessoal?

↓ Pesquisa externa: O que o mercado pode oferecer?

↓ Técnicas de recrutamento que serão aplicadas As três fases do planejamento do recrutamento. Fonte: Chiavenato (2006).

A pesquisa interna de necessidades corresponde à verificação dos deficit em relação ao pessoal que a organização esteja enfrentando ou possa enfrentar. Ao traçar metas organizacionais, a empresa deve compreender quantas e quais pessoas são necessárias para que tais objetivos sejam atingidos. Por exemplo, ao colocar como meta o aumento na porcentagem de vendas em épocas festivas, como fim de ano, é preciso que a empresa se antecipe e planeje quantos colaboradores com um determinado perfil irá precisar. Apenas com essa informação a empresa poderá, de fato, delinear a necessidade de contratar mais colaboradores, de realocar membros que já fazem parte de seu quadro de funcionários, ou ainda, de realizar as duas medidas.

Segundo Bohlander e Snell (2014), as previsões de futuro em relação ao pessoal de uma empresa podem ser feitas por meio das análises de tendências, que envolvem uma abordagem quantitativa, e análises qualitativas, que buscam conciliar interesses, capacidades e aspirações de cada funcionário com as necessidades atuais e futuras da organização. A análise de tendências prevê os requisitos de emprego com base em alguns índices organizacionais, como vendas ou valor agregado, por exemplo. Bohlander e Snell (2014) recomendam fazer um acompanhamento dos últimos cinco anos do índice analisado e sua relação com a necessidade de pessoas conforme a produtividade de cada funcionário.

Já as análises qualitativas utilizam previsões gerenciais que se baseiam em opiniões de líderes como critérios para prever a necessidade de pessoal.

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capítulo 2

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Existem alguns modelos de planejamento de pessoal a fim de suprir as necessidades levantadas pela organização em relação aos recursos humanos (CHIAVENATO, 2004). Cada modelo abrange um determinado ponto, sendo que as empresas podem utilizar mais de um tipo para suprir suas necessidades.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: a necessidade de pessoal está vinculada diretamente à procura por serviços e produtos, isto é, à análise de quociente. O aumento pela procura naturalmente aumentará as vendas, e assim, uma maior produção será necessária, demandando mais pessoas trabalhando na organização a fim de atender às exigências de clientes. O uso da tecnologia empregada pode interferir diretamente na quantidade de pessoas necessárias na empresa mesmo em períodos de aumento de demandas.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos: com base na análise de um determinado fator estratégico (como aumento de vendas, por exemplo) por um período específico na história da empresa (últimos dois anos, por exemplo) analisa-se também a necessidade de pessoas de cada área funcional da empresa, visando prever situações futuras. Tal modelo é focado no ambiente operacional.

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3. Modelo de substituição de postos-chave: envolve processos de identificação, desenvolvimento e acompanhamento dos indivíduos-chave para funções executivas. Assim, caso surjam oportunidades na empresa, é possível apontar algum colaborador para assumir um novo cargo. Algumas organizações possuem planos se sucessão bem definidos, utilizando os resultados da avaliação de desempenho para formação de bancos de talentos.

4. Modelo com base no fluxo de pessoal: com base na entrada e saída de pessoas da organização, e das movimentações internas como promoções, remanejamentos e transferências realizados em um determinado período analisado, é possível predizer quantas pessoas deverão ser admitidas para garantir a estabilidade da empresa.

5. Modelo de planejamento integrado: considera quatro fatores principais para fazer a previsão de necessidade de pessoal, sendo eles: volume de produção planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado, e planejamento de carreiras na empresa.

Após compreender suas reais necessidades internas em relação ao pessoal, a organização poderá fazer agora uma pesquisa no ambiente externo. Com as informações dessa segunda etapa de pesquisa, a empresa pode compreender o que o mercado oferece para suprir suas necessidades internas. Assim, Chiavenato (2006) chama a atenção para dois aspectos importantes nessa etapa: a necessidade de segmentação do mercado de RH, isto é, de compreender o mercado em relação a classes de funcionários (como para uma determinada profissão, por exemplo) e a localização de fontes de recrutamento, isto é, onde encontrar os candidatos com o perfil desejado.

Por fim, com todas essas informações, é possível eleger quais as técnicas de recrutamento serão utilizadas para cada vaga trabalhada. É importante lembrar que o perfil da vaga é quem irá determinar estratégias de captação de pessoas e o tipo de recrutamento que será aplicado, como veremos mais adiante nesse capítulo.

2.2 Definição do Perfil de uma Vaga Antes de iniciarmos o processo de recrutamento, é importante compreendermos quem estamos buscando para uma oportunidade de trabalho! Isto é, para

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captar pessoas interessadas para compor o time de uma empresa, precisamos delinear quantas pessoas serão contratadas e o mais importante: o perfil profissiográfico que essas pessoas devem apresentar. Mas como delinear um perfil? Quais elementos compõem um perfil? Quais informações precisamos obter para compreender quem estamos buscando para fazer parte de nossa empresa?

O que é perfil profissiográfico? É o perfil desejado para o candidato, incluindo pré-requisitos, habilidades gerais e específicas, e potencial de desempenho (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

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Para começarmos, temos que saber para qual cargo da empresa estamos recrutando. Assim, torna-se fundamental fazer a análise e a descrição do cargo ou vaga que deverá ser trabalhada e preenchida. Analisar um cargo significa levantar informações inerentes às funções e tarefas que o compõem, para então, descrevê-las. O objetivo é compreender o que a pessoa que ocupará aquele cargo vai fazer, como vai fazer e o porquê vai fazer. Algumas empresas, ao fazer a análise e descrição de seus cargos organizam essas informações em manuais para que os profissionais da área de recursos humanos possam sempre retomá-las a fim de realizar processos de gestão que as necessitem. Além disso, tais

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manuais permitem que todos os colaboradores sejam cientificados sobre suas atribuições. Entretanto, nem todas as empresas possuem um manual de descrição de cargos. É importante ressaltar que essas descrições devem passar por atualizações constantes, visto que muitas alterações podem ocorrer em vista das mudanças velozes do mercado.

CONEXÃO O Supremo Tribunal Federal divulgou em 2013 um manual contendo a descrição e especificações de cargos de sua secretaria. Para saber mais e contemplar o manual, acesse

http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/sobreStfConcursoPublico/anexo/Manual_de_

Descricao_e_Especificacao_de_Cargos__8_Edicao__outubro2013.pdf

Segundo Limongi-França (2014), o cargo tem sido utilizado por grande parte das empresas para definir o valor agregado pelos profissionais que o ocupam, entretanto, considerando as mudanças organizacionais, o conceito de cargo tem sofrido alterações buscando flexibilidade. De uma maneira geral, podemos compreender um cargo como um conjunto de funções e tarefas exigidas de seus ocupantes. Para fazermos a análise e a descrição de um cargo podemos utilizar algumas estratégicas de levantamento de dados. Antes de realizar a descrição de fato, é preciso reunir informações sobre o cargo analisado para, então, compreender todas as funções e tarefas correspondentes a ele. Podemos destacar como ferramentas que visam o levantamento de informações para analisar um cargo as seguintes (BOHLANDER; SNELL, 2014; CHIAVENATO, 2006): • Observação: assim como Taylor observou operários para compreender a melhor forma de se fazer uma tarefa (e assim definiu os pressupostos para o que chamamos de Administração Científica), profissionais da área de recursos humanos, com o objetivo de analisar um cargo, podem utilizar o mesmo procedimento. Observar significa acompanhar e analisar as tarefas executadas por um funcionário em determinada função, a fim de compreender o cargo que ocupa.

• Questionário: essa ferramenta consiste em elaborar questões, sejam abertas ou fechadas, para que os próprios colaboradores possam respondê-las. Assim, tais perguntas devem ser confeccionadas buscando direcionar e

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investigar as informações relevantes sobre um determinado cargo. Podemos atingir um grande número de colaboradores com essa ferramenta, entretanto, é preciso pensar em como analisar os dados coletados para fazer posteriormente a descrição detalhada do cargo.

• Entrevista: tal ferramenta consiste na elaboração de perguntas direcionadas para a compreensão das funções e tarefas de um cargo. O entrevistador deve se reunir com o colaborador que ocupa o cargo que será analisado (ou com a pessoa adequada que poderá lhe fornecer informações, como o líder da equipe, por exemplo), e assim, fazer o levantamento de informações. A entrevista é mais demorada que o questionário, por exemplo, mas pode fornecer mais detalhes e informações preciosas a respeito das funções desempenhadas.

• Registros diários: prevê o registro das tarefas diárias pelos próprios colaboradores durante um ciclo de trabalho completo. Os registros normalmente são realizados em intervalos específicos em que há mudança de atividade (por exemplo, a cada uma hora) e mantidos durante um período suficiente para a coleta de dados (duas semanas, por exemplo).

• Método combinado: consiste na combinação de mais de uma ferramenta, dentre as descritas acima, para realizar o levantamento sobre as tarefas e funções de um determinado cargo.

Por meio do levantamento dessas informações, é possível compreender o que o colaborador que ocupa um determinado cargo faz ou deverá fazer, bem como informações sobre posição de liderança ou subordinação, ou seja, a quem essa pessoa se reportará e quem deverá se reportar a ela. O organograma da empresa, que consiste no desenho da estrutura organizacional baseada em seus cargos, também permite observar graficamente tais relações.

Outra fonte de informações sobre as ocupações que pode ser utilizada é a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). No próprio site do Ministério do Trabalho e Emprego é possível encontrar as ocupações por título ou código, e obter informações que nos ajudam a fazer a descrição de cargos nas organizações e a compreender mais sobre um determinado trabalho.

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CONEXÃO Entre no site do Ministério do Trabalho e Emprego para consultar a CBO. Lá você encontrará todas as ocupações do mercado de trabalho brasileiro.

Acesse:http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf

As informações obtidas pelas ferramentas citadas deverão ser organizadas permitindo a compreensão detalhada do cargo em questão. Em geral, o relato das tarefas deve ser factual, detalhando as atribuições do colaborador. Existem vários modelos de descrição de cargos propostos por diferentes autores. Em seguida você poderá ver um exemplo bastante comum que contém título do cargo, superior imediato, departamento a que pertence, a descrição sumária e detalhada das tarefas, bem como as especificações do cargo, isto é, os requisitos exigidos que descrevem a escolaridade necessária, qualificação mínima, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Título do cargo:_______________________________________ Superior imediato:_____________________________________ Departamento:_______________________________________

Descrição do cargo: (descrição resumida das tarefas realizadas pelo profissional que ocupa este cargo)

Funções essenciais: (descrição detalhada das tarefas realizadas pelo profissional que ocupa este cargo, contendo responsabilidades e especificações)

Especificações do cargo: (requisitos mínimos exigidos) Modelo de descrição de cargo.

Após o levantamento dessas informações, é possível compreender o perfil do cargo em questão. Através das funções e tarefas correspondentes a um determinado cargo, os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão demandados

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do profissional que o ocupar poderão ser definidos com maior precisão. Ainda, por meio do líder da área que receberá esse colaborador que será recrutado e selecionado, pela análise da cultura organizacional e compreensão dos demais componentes da equipe e da empresa, outras informações relevantes também podem ser levantadas para buscar a pessoa certa para o lugar certo. Assim, as perguntas que devemos fazer para traçar o perfil são (GIL, 2007): a) Quais conhecimentos essa pessoa deve ter? b) Qual será sua experiência necessária? c) Quais habilidades são necessárias (comunicação, habilidade numérica, etc.)? d) Que tipo de características pessoais são necessárias (disciplina, paciência, iniciativa, etc.)? e) Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas (família, posse de automóvel – pois algumas vagas requerem que o colaborador dirija – , local de residência, etc.)?

O perfil de uma vaga corresponde então a critérios ou um conjunto de informações para compreensão das características e requisitos necessários para o bom desempenho das funções e tarefas correspondentes ao cargo que será ocupado. Ao final de seu levantamento, é preciso considerar informações como: 1. Sexo/idade 2. Escolaridade 3. Cursos específicos 4. Conhecimentos de idiomas 5. Conhecimentos de informática 6. Tempo de experiência 7. Áreas de atuação 8. Perfil pessoal e comportamental baseado em conhecimentos, habilidades e atitudes 9. Disponibilidade (muitas vezes se trata se um cargo de atuação no período noturno, por exemplo, ou que requer disponibilidade especial de trabalho) 10. Carteira de habilitação (quando será necessário dirigir veículo da empresa ou próprio veículo para trabalho)

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Além disso, o recrutador deve ainda obter informações como salário e benefícios correspondentes ao cargo em questão, horário e local de trabalho, motivo de abertura da vaga para, assim, delinear o perfil completo de quem se está buscando. Todas as informações discutidas até aqui serão importantes para compreender o público-alvo da vaga trabalhada, o que será determinante no recrutamento e também na seleção do futuro colaborador.

2.3 Tipos de Recrutamento Para a execução do recrutamento, diferentes fontes podem ser utilizadas para atrair pessoas interessadas em trabalhar em uma determinada empresa. A escolha do tipo de recrutamento vai depender dos objetivos da organização.

O recrutamento pode ser dividido em três tipos: o recrutamento interno, o recrutamento externo e o recrutamento misto. Todos eles apresentam vantagens e limitações que devem ser considerados pelo recrutador a fim de escolher a melhor estratégia para atrair candidatos dentro do perfil buscado. Veremos cada um deles de forma detalhada.

2.3.1 Recrutamento Interno O recrutamento interno (ou recrutamento dentro da empresa) consiste na captação de pessoas que já atuam na organização e que irão ocupar um novo cargo na mesma instituição. Esse processo pode ser realizado por meio de transferências, promoções e remanejamentos.

Algumas organizações realizam a abertura de vagas e as anunciam pelos meios de comunicação interna para seus colaboradores, utilizando murais, intranet, e-mails, entre outros canais. Assim, todos os interessados que cumpram os pré-requisitos exigidos poderão se candidatar a uma determinada oportunidade na empresa onde já atuam. Por outro lado, planos de sucessão e monitoramentos dos colaboradores realizados por meio de avaliação de desempenho podem fornecer dados para já indicar os mais adequados para ocupar vagas futuras. Algumas empresas possuem planos de carreira bem definidos, sendo que o colaborador poderá galgar pelos cargos da empresa conforme critérios estabelecidos pela organização conciliados aos objetivos individuais do funcionário. Em alguns casos, ao surgir uma oportunidade, a área de recursos

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humanos, ao monitorar seus colaboradores, poderá indicar se dentro da organização haverá uma pessoa adequada para ocupar esse novo cargo.

A experiência nas organizações tem mostrado que, na média, as pessoas recrutadas internamente têm maiores chances de ficar mais tempo na empresa (LACOMBE, 2011).

O recrutamento interno apresenta algumas vantagens bem interessantes.

Empresas que possuem resultados financeiros muito acima da média dão prioridade para o recrutamento interno e possuem líderes que conhecem melhor a empresa, isto é, que cresceram nela (LACOMBE, 2011). Em geral, as empresas iniciam os processos de seleção por esse tipo de recrutamento, entretanto, cabe compreender os objetivos para se escolher a melhor estratégia de captação. Se o objetivo consistir na expansão do capital humano da organização, por exemplo, a empresa deverá partir para o recrutamento externo, a fim de agregar mais pessoas a seu time. Veremos isso ainda neste capítulo.

As principais vantagens do recrutamento interno são: • Menor custo, visto que não há necessidade de investimento com anúncios, assinatura de sites, entre outros. Além disso, o processo costuma ser mais rápido por meio de recrutamento interno, o que traz menores custos.

• Maior rapidez. Captar pessoas dentro da organização para ocupar oportunidades na própria empresa costuma agilizar o processo seletivo, principalmente se a área de RH já monitora seus colaboradores por meio de avaliações de desempenho.

• Conhecimento prévio do desempenho do colaborador/candidato, o que transmite maior segurança em relação a sua performance. Como o candidato já é membro do time da empresa, é possível ter uma prévia de como irá se desempenhar.

• Estimula a motivação dos colaboradores, que veem na organização oportunidades para crescer dentro dela. É uma forma de valorizar o capital humano da própria instituição.

• Aproveita investimentos em treinamento realizados pela própria organização.

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O que é um plano de carreira? É uma linha de evolução de carreira em um campo ocupacional em uma empresa. O funcionário pode, então, progredir nesse plano, isto é, pode seguir nessa linha de carreira a partir do cargo inicial que ocupa, mas será exigido sucessivamente mais conhecimento e qualificação dele para que possa saltar de um cargo a outro (CHIAVENATO, 2006).

O recrutamento interno não está livre de limitações. Assim, podemos apontar como suas principais desvantagens: • Não renova o capital humano da organização com novas ideias e experiências.

• Pode estimular o conservadorismo entre os colaboradores e a própria empresa.

• Exige que as promoções sejam bem justificadas e criteriosas, caso contrário, pode gerar desinteresse, apatia e até pedidos de demissões por parte dos colaboradores.

• Deve-se tomar cuidado com promoções rápidas para não exigir a mais do que o colaborador pode oferecer em termos de competências naquele momento, causando frustração e ansiedade, e gerando baixo desempenho.

• Exige planos de carreira bem elaborados.

• Egoísmo da chefia. É preciso considerar que alguns gestores relutam em ceder membros de sua equipe, mesmo que seja para promoções.

Em tempos de escassez de mão de obra, as organizações também optam por enfatizar o recrutamento interno a fim de evitar a saída de profissionais e dinamizar os planos de carreira. Quando a oferta de mão de obra é mais abundante, as empresas tendem a optar pelo recrutamento externo como meio para melhorar o capital humano agregando pessoas mais qualificadas (CHIAVENATO, 2006). Falaremos mais sobre o recrutamento externo a seguir.

2.3.2 Recrutamento Externo O recrutamento externo pode ser entendido como a atração de pessoas de fora da empresa para ocupar uma posição dentro dela. Consiste em localizar profis-

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sionais interessados em trabalhar em uma organização que estejam atuando em outras empresas ou que estejam disponíveis no mercado (BOHLANDER; SNELL, 2014). Assim, a imagem da organização e sua posição podem influenciar muito essa atração.

Esse tipo de recrutamento é usado para ampliação do capital humano da organização. Por exemplo, se a organização está em expansão ou se vai inaugurar novas unidades operacionais, naturalmente precisará de mais pessoas para seu time. Além disso, caso não se tenha obtido sucesso por meio do recrutamento interno, o recrutamento externo também se torna a próxima opção para captação de pessoas para o processo seletivo.

As principais fontes para o recrutamento externo são: √ Anúncios em jornais, revistas técnicas, e outros meios de comunicação impresso. √ Anúncios em sites especializados para recrutamento on-line (ou e-recruitment) ou ainda em redes sociais, como o Linkedin e até mesmo Facebook. √ Anúncios em instituições de ensino, faculdades e universidades. √ Anúncios em tabuletas na porta da própria organização ou quadro de avisos. √ Agências de emprego. √ Consultorias de Recursos Humanos focadas em Recrutamento e Seleção (R&S) e realocação de pessoal. √ Empresas de headhunting.

O que é uma empresa de headhunting?

Uma empresa de headhunting oferece serviços de busca de profissionais específicos no mercado, isto é, são as empresas caça-talentos. O profissional que trabalha com isso é denominado headhunter. Sua principal missão é encontrar profissionais estratégicos e de alto escalão, e fazer a ponte de comunicação entre tais pessoas e as oportunidades das organizações.

√ Intercâmbio com outras empresas. Geralmente os profissionais de RH possuem grande network e o utilizam para fazer R&S e trocar outras informações relevantes.

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√ Banco de currículos gerados pela busca espontânea de emprego, seja presencialmente ou via internet. O link “Trabalhe Conosco”, ou semelhantes, para que a pessoa possa se cadastrar no site da organização, são importantes meios de captação para o recrutamento externo e é realizado permanentemente. Entretanto, deve-se buscar sempre mantê-lo atualizado! Solicitar atualização automática do candidato que possui um e-mail cadastrado pode ser uma opção. √ Indicações, recomendações ou apresentações. √ Contatos com sindicados ou classes/conselhos profissionais. √ Serviços gratuitos de recrutamento oferecidos pelo governo (exemplo: postos de atendimento ao trabalhador, Emprega São Paulo, entre outros).

Embora esses sejam os meios e fontes para atrair e obter pessoas interessadas em fazer parte do quadro de colaboradores de uma organização, é preciso cuidado ao escolher o meio mais adequado! Para que isso ocorra da melhor forma, temos que analisar todas as características relevantes de nosso público-alvo, delimitado pelo perfil da vaga que está sendo trabalhada. Falaremos mais sobre essas estratégias adiante.

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O recrutamento externo também apresenta vantagens e desvantagens.

Como vantagens podemos apontar: • Enriquece o capital humano da empresa com “sangue novo”. Traz novas ideias, experiências e conhecimentos para a organização ao contratar pessoas de fora.

• Proporciona maior diversidade no quadro de pessoal • Aproveita os investimentos em treinamentos realizados por outras empresas, podendo trazer vantagem competitiva.

• Pode estimular mudanças e inovação na organização.

Como desvantagens do recrutamento externo temos: • É mais demorado. As etapas do processo seletivo realizado com recrutamento externo acabam sendo mais demoradas e devem feitas com mais critérios.

• É mais caro. Justamente por demandar mais tempo e mais recursos para captação de pessoas, o recrutamento externo torna-se mais oneroso.

• Apresenta certo grau de insegurança em relação ao desempenho do novo colaborador. Ao contrário do recrutamento interno, no recrutamento externo não temos uma segurança em relação ao desempenho do colaborador, por isso, os critérios para seleção devem ser bem elaborados.

• Requer socialização e tempo de adaptação para que o novo colaborador se adeque ao trabalho, à equipe e à cultura organizacional da empresa.

• Pode desmotivar os colaboradores que já fazem parte da empresa e reduzir sua fidelidade em relação a ela.

CONEXÃO Para entender mais sobre como o tipo de recrutamento pode influenciar os resultados de uma empresa, leia o artigo Murillo Michel, publicado na Revista Científica Eletrônica de Administração. Para acessá-lo utilize o link http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/ arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.pdf Boa leitura!

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2.3.3 Recrutamento Misto O recrutamento misto é assim denominado, pois utiliza tanto fontes internas quanto externas para captação de candidatos para um processo seletivo.

O recrutamento misto tem sido uma tendência a ser utilizada pelas empresas, pois otimiza a captação de pessoal, aproveitando as vantagens de cada tipo de recrutamento.

Esse tipo de recrutamento pode ser realizado de três formas (ARAÚJO, 2006).

A primeira forma da qual vamos falar refere-se ao recrutamento interno-externo, isto é, a vaga é primeiramente informada a membros da própria organização (recrutamento interno) para, posteriormente, ser anunciada para pessoas de fora dela (recrutamento externo). Geralmente essa é a forma mais comum que encontramos para recrutar pessoas nas empresas! A segunda forma é realizada de maneira contrária, ou seja, o recrutamento segue a linha externo-interno. Iniciamos pela captação de pessoas de fora da empresa (recrutamento externo) e, em seguida, trabalhamos a oportunidade com os colaboradores que já fazem parte da organização (recrutamento interno). Por fim, a terceira forma refere-se à captação de pessoas utilizando-se o recrutamento interno e externo ao mesmo tempo. A vaga é anunciada tanto para pessoas de dentro da empresa quanto para pessoas de fora, agilizando o processo de captação de pessoas.

Recrutamento interno

Recrutamento externo

Recrutamento externo

Recrutamento interno

Recrutamento interno e externo

O recrutamento misto.

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Seleção

2.4 Estratégias de Captação de Pessoal Vimos até aqui de que forma as organizações podem captar pessoas utilizando seu ambiente interno e o ambiente externo, sendo que para este último temos uma variedade de meios de comunicação com possíveis candidatos. Entretanto, para obter sucesso no recrutamento em termos de quantidade e qualidade de currículos, é preciso escolher as estratégias corretas e os meios de comunicação que irão, de fato, atingir nosso público-alvo.

Segundo algumas pesquisas, a imagem que o recrutador passa para os candidatos pode influenciar a imagem da organização e o interesse pela vaga (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

Se anunciarmos todo tipo de vaga em sites de recrutamento on-line esperando que isso nos traga uma grande quantidade de currículos dentro do perfil, poderemos perder tempo. Antes de escolhermos os meios de anúncios para divulgar uma vaga, é preciso compreender as características de nosso público-alvo. Para isso, vamos utilizar como referência o perfil levantado. Devemos nos perguntar: será que as pessoas que se candidatariam a essa vaga utilizam a internet para se comunicar? Será que buscam oportunidades de emprego em sites de recrutamento? Embora o uso da internet esteja sendo cada vez mais ampliado, infelizmente muitas pessoas em nosso país ainda não tem acesso a ela! Também devemos nos fazer as mesmas perguntas se visamos, por exemplo, anunciar a vaga em jornais. Será que as pessoas que estamos buscando leem jornais com frequência? É preciso pensar, então, quais serão os meios de comunicação mais adequados para se chegar ao público-alvo almejado.

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©© RAWPIXELIMAGES | DREAMSTIME.COM

Vagas muito específicas demandam ainda mais planejamento e ações estratégicas. Por isso, ter um bom network torna-se fundamental para qualquer profissional que trabalha com Recrutamento e Seleção (R&S). Por exemplo, vamos supor que um grande shopping center lhe contratou para fazer o R&S de 30 manobristas temporários para os meses de novembro e dezembro, época de maior fluxo no comércio. Onde encontrar essas pessoas? Podemos pensar então em meios de atrair profissionais interessados para essas vagas através de nossos contatos. Uma possível estratégia seria pedir indicações para empresas que realizam eventos, que utilizam serviços de manobristas, ou ainda, pedir indicações em estacionamentos, postos de gasolina, lava-jatos, serviços de taxis, entre outros meios onde possamos encontrar o público-alvo ou indicação para ele.

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CONEXÃO O que é network? Como podemos construí-lo?

Network é uma rede de contatos e relacionamentos que auxiliam no alcance de objetivos pessoais e profissionais. Trata-se de uma rede de conexões muito importante para o meio corporativo. Para construir um network é importante ser comunicativo, ter bom relacionamento interpessoal, conhecer pessoas, frequentar eventos que possam abrir horizontes. Para ler mais sobre network e ter algumas dicas, acesse http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/voce-faz-network/26722/

Um outro exemplo comum seria: precisamos de um determinado profissional que possua pós-graduação, completa ou cursando, em uma área específica (um MBA, por exemplo). Anunciar a oportunidade em escolas que ofereçam o curso solicitado como condição aumenta as chances de retorno de currículos com o requisito desejado. O contato com escolas profissionalizantes e universidades ajuda muito no recrutamento para vagas que exijam cursos superiores e pós-graduação, entre outros conhecimentos específicos.

Usar a internet como meio de captação de candidatos é uma tendência nos dias atuais, entretanto, como já discutimos, é preciso conhecer o acesso do público-alvo. Quando as vagas trabalhadas referem-se a profissionais que estão conectados o tempo todo e utilizam redes sociais, ferramentas como o Linkedin e o Facebook costumam gerar resultados muito positivos para o recrutamento. Tais redes também são utilizadas para se ampliar o network. ©© DOLPHFYN | DREAMSTIME.COM

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CONEXÃO Pesquisas mostram que no Brasil há uma tendência em substituir os tradicionais Currículos Vitae (CV) pelos perfis das redes sociais, como o Linkedin, que apresenta informações relevantes e as qualificações do profissional. Para ler mais, acesse http://revistavocerh.abril.com.br/materia/o-curriculo-do-futuro

Para aumentar as chances de sucesso no recrutamento considerando uma boa quantidade e principalmente qualidade de pessoas candidatas a uma vaga de emprego anunciada, é preciso cuidar da qualidade do anúncio. Isso será determinante no retorno de currículos para a oportunidade divulgada. De alguma forma, o anúncio precisa chamar a atenção do público-alvo. Usar cores e/ou letras maiores, principalmente no título da vaga, podem ajudar! As informações contidas no anúncio devem ser objetivas e sucintas, sem sobrecarregá-lo.

Porém, os requisitos devem estar muito claros para o candidato, para que ele esteja ciente das exigências de seleção. Alguns atrativos como salários, benefícios e formas de contratação contidos no anúncio ajudam a despertar interesse no candidato.

Para Gil (2007), antes de anunciar uma vaga precisamos indagar por que, onde, como e quando anunciar. Em geral, o anúncio deve ser feito o mais rápido possível, pois o retorno pode ser demorado dependendo da vaga trabalhada.

Vagas com muitos pré-requisitos ou com muitas especificações costumam exigir mais trabalho do recrutador, já que a oferta de tal profissional no mercado poderá ser mais escassa.

Um anúncio pode ainda ser realizado de diferentes formas considerando as informações que são divulgadas pelos meios de comunicação. Segundo Marras (2000), o anúncio pode ser: • Aberto: quando se torna público o nome e endereço da empresa solicitante.

• Semiaberto: quando se torna público apenas o endereço da empresa, ocultando seu nome.

• Fechado: quando não se torna público nem o nome e nem o endereço da empresa, utilizando-se um e-mail neutro para o candidato enviar currículo e às vezes consultorias de R&S para os primeiros contatos. Esse tipo de anúncio

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geralmente é realizado quando se trata de uma substituição na organização, mas pode apresentar menos candidatos interessados, visto que estes não sabem a origem da vaga anunciada.

Considerações éticas e responsabilidade social também são informações relevantes ao se elaborar um anúncio de emprego. É importante prezar sempre pela ética e impedir qualquer tipo de discriminação. Por exemplo, não devemos colocar como requisitos sexo e idade quando estes não fazem a menor diferença para o bom desempenho na vaga anunciada. Todos os requisitos devem ter uma justificativa plausível e os critérios devem ser cuidadosamente ponderados.

Pensar em tudo isso é muito importante, pois essas medidas irão aumentar as chances de êxito no processo de recrutamento. Caso o anúncio não seja feito pelo canal de comunicação adequado considerando o público-alvo, ou tenha informações insuficientes, isso poderá resultar em baixa quantidade de currículos, profissionais fora do perfil traçado e demora para início do processo de seleção, o que gera retrabalho para o recrutador.

O processo de seleção depende diretamente do processo de recrutamento.

O número de profissionais captados dentro do perfil da vaga trabalhada terá um impacto no processo de escolha do futuro colaborador que irá compor o time da empresa. Assim, quanto melhor o resultado do recrutamento, melhor será o processo de seleção.

ATIVIDADES 01. Para recrutar a pessoa certa para o lugar certo, é necessário saber antecipadamente o perfil que se deseja buscar. Explique qual a importância da análise e descrição de cargos para a definição de um perfil a ser utilizado no processo de recrutamento.

02. Milmax é uma empresa de médio porte no segmento de bens de consumo localizada no interior de São Paulo. Em geral, é uma empresa que valoriza seu capital intelectual e possui políticas bem definidas de Recursos Humanos, porém não atua com um modelo de gestão de pessoas essencialmente estratégico. Quando há aberturas de vagas, os profissionais de RH optam por funcionários da própria organização, sendo que abrem as oportunidades para pessoas de fora apenas quando não possuem pessoas com o perfil desejado. Analisando as informações sobre a empresa Milmax, qual(is) é(são) o(s) tipo(s) de recrutamento utilizado(s)

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por essa organização? Explique o(s) tipo(s) de recrutamento que você considerou citando ao menos uma vantagem referente a cada um deles.

03. Analise as sentenças sobre os tipos de recrutamento e assinale a alternativa correta: I.

O recrutamento misto possibilita o aproveitamento das vantagens do recrutamento in-

terno e do recrutamento externo, minimizando as desvantagens desses tipos de recrutamento.

II.

O recrutamento externo apresenta como principais vantagens maior rapidez, menor

custo direto e, principalmente, o aproveitamento de investimentos em treinamentos por outras organizações.

III.

Uma das desvantagens do recrutamento interno é a falta de renovação de ideias, expe-

riências e conhecimentos para a organização e para as equipes de trabalho.

IV. O recrutamento misto é realizado somente quando o recrutamento interno e o recrutamento externo ocorrem simultaneamente, sendo o foco o preenchimento da vaga em aberto. a)

As sentenças I e IV estão corretas.

b)

As sentenças III e IV estão corretas.

c)

As sentenças II e IV estão corretas.

d)

As sentenças I e III estão corretas.

e)

As sentenças II e III estão corretas.

REFLEXÃO A informatização e uso da tecnologia para comunicação refletem diretamente no processo de captação de pessoas para trabalhar nas organizações. Hoje é possível encontrar inúmeros grupos no Facebook com a finalidade de aproximar empresas e candidatos. Na ferramenta Linkedin, já com um intuito ainda mais profissional, o próprio network na rede facilita o processo de recrutamento. Lá já é possível até mesmo realizar uma prévia para a triagem de currículos, pois no próprio perfil pessoal do usuário, informações profissionais como formação, experiências, conhecimentos e área de atuação podem ser encontradas.

Entretanto, devemos sempre nos questionar se as pessoas que estamos procurando, de fato, terão fácil acesso a essas ferramentas. Quando trabalhamos vagas mais operacionais ou que exigem trabalho de campo, a internet pode não ser a melhor opção. As agências de emprego e até mesmo as indicações podem ser meios de comunicação mais rápidos e

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adequados dependendo da vaga trabalhada. Para que você possa planejar tudo isso, é importante sempre fazer o levantamento do perfil do candidato buscado.

LEITURA Se você tem dúvidas ou quer aprimorar seus conhecimentos sobre como realizar uma análise e descrição de cargos em uma empresa, um livro muito interessante que poderá lhe auxiliar é de autoria de Aristeu de Oliveira, intitulado “Manual de Descrição de Cargos e Salários”.

Abaixo seguem as referências detalhadas para que você possa buscá-lo nas livrarias. Vale à pena conferir!

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAÚJO, L. C. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

MICHEL, M. Tipos de recrutamento e sua importância para uma gestão adequada de pessoas aplicadas a empresas. Revista Científica Eletrônica de Administração, n.13, p. 1-7, 2007.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.

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3 O Processo de Seleção

Após a captação de candidatos interessados em fazer parte da equipe de uma empresa, parte-se para o próximo processo: a Seleção. Esse processo consiste em escolher, por meio de técnicas e ferramentas, o candidato que melhor se encaixa à vaga trabalhada, selecionando assim o novo colaborador que fará parte do time da organização. Neste capítulo, vamos abordar os aspectos importantes para o processo de Seleção, as principais técnicas que podem ser utilizadas, a seleção por competências e a finalização do processo seletivo com o retorno dado aos candidatos aprovados ou não. Estamos quase formando o nosso time! Vamos lá?

OBJETIVOS • Refletir sobre a importância de conhecer a cultura organizacional, os demais membros da equipe e o líder para o processo de Seleção.

• Compreender e aplicar as técnicas de Seleção adequadas para cada vaga.

• Definir e entender o que é Seleção por competências.

• Entender a importância do feedback dado a todos os participantes de um processo seletivo, seja negativo (no caso de reprovação), seja positivo (no caso de aprovação e contratação).

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3.1 Aspectos Importantes para o Processo de Seleção Antes de darmos início ao processo de Seleção, precisamos conhecer algumas características da própria empresa e da equipe a qual o novo colaborador fará parte, pois ele deverá se integrar a esse ambiente. Compor o time de uma organização é uma tarefa de grande responsabilidade e exige a consideração de vários critérios importantes. Vamos a eles! ©© PALTO | DREAMSTIME.COM

Um dos aspectos que deve ser considerado é a cultura organizacional da empresa contratante. Os valores e crenças do candidato devem ser compatíveis com as políticas e visão da organização, pois ele deve ter condições de se adaptar a essa cultura. Segundo Lacombe (2011), o candidato pode ser muito bom, porém, se tiver poucas perspectivas de se adaptar à organização, tende

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a ficar pouco tempo, gerando maiores índices de turnover (rotatividade), e, consequentemente, custos para a empresa. O selecionador precisa considerar não apenas as qualificações do candidato, mas algumas características importantes como habilidades de comunicação e de relacionamento interpessoal.

Assim, o perfil adequado para a Seleção considera além dos pré-requisitos desejáveis referentes a cada cargo, o tipo de cultura da empresa contratante e as características dos integrantes da equipe da qual o novo colaborador fará parte.

O que é Seleção? É a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Popularmente, pode ser compreendido como o processo de colocar “a pessoa certa para o lugar certo”.

Um outro ponto importante é visualizar que o processo de Recrutamento tem influência direta no processo de Seleção. Afinal, esta depende da quantidade de pessoas interessadas e ainda, que estejam dentro do perfil almejado, para que seja bem sucedida. Caso o Recrutamento não tenha sido realizado de forma planejada, sendo a vaga anunciada em meios de comunicação inadequados para o público-alvo e/ou contendo informações insuficientes referentes aos pré-requisitos, o selecionador seguramente não terá material para dar continuidade ao processo seletivo, seja pelo baixo número de currículos, seja por currículos que não apresentem os critérios para preenchimento da vaga.

Assim, a captação de candidatos deve ser realizada com planejamento e organização a fim de não gerar retrabalho e perda de tempo na contratação para um cargo(LIMONGI-FRANÇA, 2014).

Para escolha do novo colaborador, existem várias técnicas que podem ser utilizadas e dependerão do nível hierárquico e tipo de cargo, bem como quantidade de pessoas captadas para o processo seletivo. A Seleção deve ser planejada considerando cada vaga que se está trabalhando e deve ser vista como um processo de comparação entre o cargo e o candidato.

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Especificações do cargo

Características do candidato

O que o cargo quer

O que o candidato oferece

Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do ocupante

Técnicas de seleção para quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado

Figura 3.1 – A seleção como processo comparativo. Fonte: Chiavenato (2008).

A participação do líder da área (ou superior imediato correspondente ao cargo em questão) é fundamental em um processo seletivo, principalmente na escolha final do novo integrante da equipe. Se pensarmos no gestor como o “técnico” do time, ele será responsável não apenas pelo desenvolvimento da equipe, mas também pela eleição de seus integrantes, tudo feito com o apoio de profissionais da área de Recursos Humanos (RH). Por isso, as entrevistas finais costumam ser feitas com a futura chefia (LACOMBE, 2011).

Visto que a área de RH é responsável pelo acompanhamento de todo esse processo, o profissional responsável pelo Recrutamento e Seleção necessita apresentar habilidades específicas para realizar o processo da melhor forma.

Vamos falar agora sobre as competências do selecionador e a importância da ética nesse processo.

3.1.1 Competências do Selecionador O selecionador de pessoal deve apresentar algumas competências para o bom andamento do processo seletivo. O contato entre esse profissional e os candidatos é extremamente importante, pois pode afetar a imagem que eles têm da empresa e seu interesse pela oportunidade aberta. Por isso, o papel fundamental do selecionador é propiciar um clima favorável para a avaliação das competências reais do candidato (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

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Gil (2007) aponta como algumas características importantes para o selecionador o encorajamento para que pessoas tímidas possam falar mais sobre si mesmas, ser um bom ouvinte quando o candidato estiver falando, saber direcionar os assuntos com base nos critérios importantes para a vaga em questão, ser um bom observador tanto do comportamento verbal quanto do não verbal do candidato, realizar perguntas pertinentes para a vaga, fazer anotações de pontos importantes, conhecer as principais técnicas de seleção para utilizar as mais adequadas para cada vaga trabalhada.

Segundo Limongi-França (2014), por se tratar de um processo em que se pesquisam dados pessoais e intrínsecos de um candidato, a ética deve estar presente em todas as etapas do processo de Seleção. Os critérios da vaga devem ser divulgados previamente e a posição geral da empresa deve ser esclarecida.

As informações dos candidatos são confidenciais e devem estar sob o cuidado do selecionador. Os candidatos têm direito de acesso aos seus resultados no processo de seleção. Por isso, a cada etapa deve-se comunicar a aprovação ou reprovação e as dúvidas devem ser sanadas. O selecionador deve descrever a vaga para os candidatos sem deixar lacunas ou falsas expectativas, prezando pela ética.

3.2 Técnicas de Seleção Vamos agora estudar as principais técnicas de Seleção que podem ser utilizadas para eleger, dentre os candidatos captados, aquele que mais se adequa para a oportunidade em questão.

A escolha das técnicas de Seleção vai depender da vaga trabalhada e do número de candidatos interessados. Algumas são aplicadas individualmente e outras necessitam de grupos de candidatos para que sejam bem sucedidas.

Geralmente aplicamos mais de uma técnica, visto que o processo seletivo pode ser dividido em várias etapas que afunilam gradativamente o número de candidatos até se chegar aos finalistas.

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Entrada

Candidatos recrutados

Processamento

Saída

Aplicação de técnicas de seleção

Candidatos selecionados encaminhados aos gerentes da área requisitante

Figura 3.2 – O processo de Seleção. Fonte: Baseado em Chiavenato (2008).

Conhecendo as principais técnicas de Seleção, você será capaz de escolher aquela (ou aquelas) que se adequará a cada cargo trabalhado. Vamos lá?

3.2.1 Triagem de Currículos A Seleção se inicia pela triagem dos Currículos Vitae (CVs), recebidos no Recrutamento, que possuem a trajetória dos candidatos a um emprego e o resumo de suas principais qualificações. Em dicionários da língua portuguesa, triar significa escolher, selecionar, eleger. Assim, a triagem de currículos refere-se ao processo de avaliar um CV e decidir se o candidato correspondente prosseguirá no processo se Seleção ou se será reprovado, encaminhando o CV ao banco de currículos. Para isso, o selecionador deve comparar os requisitos exigidos pela vaga trabalhada e os componentes do CV. Uma das tendências para agilizar a triagem de CVs refere-se aos filtros colocados durante as candidaturas para uma vaga a fim de compreender se a pessoa interessada possui requisitos importantes. Isso é possível por meio do recrutamento on-line (ou e-recruitment). Por exemplo, vamos supor que, para uma determinada vaga aberta, falar inglês fluentemente seja um requisito fundamental. No próprio site, o recrutador pode colocar questões desse tipo, e o currículo apenas é enviado a ele caso o candidato tenha esse conhecimento. É o uso da tecnologia da informação para facilitar etapas de um processo seletivo.

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Durante a triagem de CVs, o selecionador irá avaliar quais continuarão no processo seletivo. Os currículos que estiverem fora do perfil da vaga trabalhada ou que não cumprirem algum requisito devem compor um banco de currículos. Não descarte CVs, pois eles podem ser aproveitados para futuras oportunidades! Por meio de um banco de CVs, o selecionador pode agilizar um processo seletivo futuro.

Algumas empresas trabalham com formulários de proposta de emprego ou formulários de inscrição para que o candidato descreva os principais pontos de seu CV bem como informações pessoais importantes para o processo seletivo. Em geral, tais informações são organizadas digitalmente. A seguir estão alguns pontos importantes para esse formulário (LACOMBE, 2011): • Função pretendida; • Pretensão salarial; • Nome completo do candidato, estado civil, local e data de nascimento, endereço completo, telefone de contato, nome do pai e da mãe, e-mail; • Educação formal e graus completados, incluindo nome das instituições cursadas e as datas de início e fim de cada curso; outros cursos extras, idiomas e fluência; • Condições da moradia (própria ou alugada), número e idade dos dependentes (filhos e outros); compromissos financeiros mensais; • Empregos e outros trabalhos anteriores, indicando nome da empresa, data da admissão e da saída, endereço do trabalho, telefone, cargo, cargo do chefe, salário inicial e último salário, motivo de saída; • Habilidades e principais realizações; • Carteira de trabalho e previdência social (CPTS), número de CPF, carteira de identidade, título de eleitor, carteira de motorista, tempo de INSS, certificado de serviço militar.

Essas informações agilizam a triagem e sustentam a decisão do selecionador a respeito da aprovação ou reprovação dos candidatos para as próximas etapas de Seleção. As informações descritas acima se referem ao preenchimento de formulários de inscrição solicitados por empresas ou agências de emprego. É preciso notar a diferença entre as informações que devem estar descritas em um CV e tal formulário. O CV deve ser mais conciso e objetivo, não sendo

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adequado colocar informações como número de documentos, por exemplo. A seguir você poderá ver uma sugestão para modelo de CV.

Dados Pessoais Data de nascimento

NOME COMPLETO

Estado civil Endereço E-mail e telefones para contato Objetivo Descrever de forma direta e sucinta o principal objetivo que o profissional esteja buscando no mercado (área de atual, tipo de emprego, cargo, etc.).

Ex: Atuar na área de Recursos Humanos Formação Acadêmica Descrever os cursos concluídos (ou que estejam em curso) em ordem cronológica e organizada, começando pelos mais atuais. É importante colocar as datas de conclusão dos cursos ou suas previsões, além de destacar aqueles que podem ser requisitos para o objetivo profissional descrito acima.

Experiência Profissional Descrever as principais experiências profissionais e mais atuais, colocando nome das empresas onde trabalhou, tempo de atuação em cada cargo e breve relato das principais tarefas e funções.

Capacitações Descrever cursos de capacitação e de aprimoramento profissional apenas se estes forem relevantes para o objetivo profissional. É preciso tomar cuidado para não sobrecarregar o currículo.

Conhecimentos gerais Descrever conhecimentos em idiomas, informática, entre outros.

Outras informações Descrever informações que possam ser relevantes para o cargo pleiteado, como carteira de habilitação, disponibilidade para viagens ou horários noturnos de trabalho, por exemplo.

Tabela 3.1 – Exemplo de Curriculum Vitae (CV).

Mas afinal, que tipos de informações devem ser avaliadas em um CV? Como realizar essa triagem com certa segurança? Alguns itens são sugeridos como centrais para essa avaliação. Devemos observar pontos como: experiência técnica na área da vaga trabalhada, formação acadêmica, cursos importantes para o cargo em questão, reputação das empresas onde o candidato atuou, estabilidade empregatícia, experiências de supervisão. A análise desses critérios norteia

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o selecionador a respeito dos candidatos que continuarão no processo e os que não continuarão, sempre lembrando que o candidato deve cumprir requisitos da vaga trabalhada. Comparamos as exigências do cargo com as experiências e formações do candidato para decidir se ele vai continuar no processo seletivo.

CONEXÃO Para saber mais sobre os itens mais avaliados pelos selecionadores na hora da contratação, acesse http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-avaliados -pelos-selecionadores-na-hora-da-contratacao

Mas a seleção não pode parar por aí! Quando avaliamos um CV não temos certeza sobre alguns requisitos do candidato como perfil comportamental, por exemplo. Ainda, precisamos da confirmação de certos dados descritos no currículo para uma boa Seleção. Para isso, partiremos para outras técnicas que avaliarão tais critérios nos candidatos triados.

3.2.2 Entrevistas A entrevista é uma das técnicas mais comuns no processo de Seleção. Possibilita contato direto com o candidato e a obtenção de dados em profundidade, sendo utilizada como técnica exclusiva ou complementar a outras técnicas (GIL, 2007).

Embora suas vantagens sejam evidentes, apresenta alguns pontos que precisam ser cuidadosamente observados. Entrevistar exige tempo e planejamento, e pode sofrer influência da subjetividade do entrevistador. Por isso, este deve ser treinado para aplicação dessa técnica, e deve possuir maturidade emocional, habilidade em relacionamento interpessoal, e boa observação para levantar características importantes do entrevistado (GIL, 2007; LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). É importante lembrar que o entrevistador fará parte das primeiras impressões do candidato em relação à empresa, e por isso, a forma de comunicação e seus comportamentos em relação ao entrevistado são muito importantes para despertar interesse na oportunidade de trabalho.

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Para não se resumir a um bate-papo e por tomar tempo, a entrevista necessita de planejamento para cumprir seus objetivos. Para isso, o entrevistador pode fazer um roteiro com perguntas abertas baseadas na descrição do cargo.

Tais perguntas devem ser norteadoras para que o entrevistador possa avaliar as características do candidato que de fato interessam para a vaga trabalhada.

Entretanto, o roteiro deve ser seguido com flexibilidade, sendo adequado utilizar uma entrevista semiestruturada. O entrevistador deve ter sensibilidade para fazer perguntas que o ajudarão na comparação cargo versus candidato, podendo introduzir outras perguntas coerentes conforme o andar da entrevista. Seguir as informações contidas no CV também pode auxiliar para a construção desse roteiro (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

As entrevistas podem ser estruturadas, não estruturadas ou semiestruturadas.

Entrevista não estruturada (livre ou informal) – É o tipo menos estruturado, e só se distingue da simples conversação porque tem como objetivo básico a coleta de dados.

O que se pretende é a obtenção de uma visão geral do problema pesquisado, bem como a identificação de alguns aspectos da personalidade do entrevistado;

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Entrevista semiestruturada – Apresenta certo grau de estruturação, já que se guia por uma relação de pontos de interesses que o entrevistador vai explorando ao longo do seu curso. As pautas devem ser ordenadas e guardar certa relação entre si. O entrevistador faz poucas perguntas diretas e deixa o entrevistado falar livremente à medida que se refere às pautas assimiladas. Quando este, por ventura, se afasta, o entrevistador intervém de maneira sutil, para preservar a espontaneidade da entrevista; Entrevista estruturada (fechada) – Desenvolve-se a partir de uma relação fixa de perguntas, cuja ordem e redação permanecem invariáveis para todos os entrevistados, que geralmente são em grande número. Por possibilitar o tratamento quantitativo dos dados, este tipo de entrevista torna-se o mais adequado para o desenvolvimento de levantamentos sociais.

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO http://www.portaleducacao.com.br/psicologia/artigos/12410/tipos##ixzz3VpPfuNRX

Em geral, a entrevista é realizada individualmente. Pode conter um ou mais entrevistadores que fazem a extração de informações do candidato avaliado.

Em alguns casos, dependendo do cargo e quantidade de interessados, as entrevistas também podem conter mais de um candidato para responder às perguntas: trata-se das entrevistas coletivas.

Segundo Gil (2007), a entrevista possibilita a coleta de informações de diversas naturezas. Primeiramente, possibilita a observação da aparência do candidato, forma com a qual ele se comunica, como se comporta, dentre outros dados obtidos pelo contato pessoal. Em suma, permite a avaliação do comportamento verbal e não verbal do entrevistado.

Outro ponto que deve ser avaliado é o Histórico Profissional. Na triagem de currículos, é possível avaliar as experiências do candidato e inferir competências potencialmente desenvolvidas com as mesmas. Na entrevista, o selecionar pode confirmar tais informações. Perguntas como: quais eram suas responsabilidades no último trabalho? Qual o emprego mais difícil que já teve? O que mais gostava em seu cargo? Por que você deixou a empresa onde atuava?

Ajudam o entrevistador a compreender a trajetória profissional do candidato e a avaliar suas experiências. Buscar referências do candidato em empregos anteriores pode ser um procedimento utilizado para confirmar tais informações. É importante solicitar ao próprio candidato contatos nas empresas onde trabalhou e pedir permissão para que tal busca seja feita de forma ética.

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capítulo 3

Além do Histórico Profissional, durante a entrevista é possível também avaliar o Histórico Educacional, Familiar e Social do candidato. Avaliar questões pessoais é muito importantes para conhecer com mais afinco o perfil da pessoa interessada na vaga, seus valores, crenças, hobbies, dinâmica familiar e forma de ser.

Perguntas que levem à compreensão sobre os conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, entre outros aspectos importantes para entender o candidato também devem estar no roteiro. Entretanto, é importante evitar perguntas muito populares como “cite 3 pontos positivos e 3 pontos de melhoria em você”, pois as pessoas já trazem algumas respostas prontas. Busque formular perguntas abertas que possibilitam uma avaliação mais fidedigna desses fatores.

Com o constante emprego da tecnologia nos diversos processos empresariais, a internet tem ajudado na realização de entrevistas à distância. Existem programas que auxiliam na realização da entrevista, sendo possível também visualizar o candidato por meio de câmeras no computador. Isso tem ajudado nos processos de Recrutamento e Seleção que ocorrem em diferentes regiões geográficas. Como ponto de desvantagem, alguns candidatos tendem a sentir que as entrevistas feitas por internet são menos pessoais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012). O telefone também pode ser utilizado para a realização de entrevistas, muitas vezes fazendo parte de uma pré-seleção para o agendamento das próximas etapas do processo seletivo.

CONEXÃO No filme “Os estagiários” (título original The Internship”) você poderá ver um exemplo de recrutamento on-line e de entrevista realizada pela internet. Além disso, a seleção é realizada em várias etapas e apresenta técnicas vivenciais muito interessantes. Vale à pena conferir!

Gil (2007, p.113) cita alguns pontos que devem ser evitados para diminuir os erros durante a entrevista: • Não permita interrupções; • Não fale demais; • Não direcione as perguntas de forma que fique óbvia a resposta que você deseja; • Não evite perguntas difíceis apenas para proteger o candidato;

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• Não aceite generalidades, procure fatores preciosos; • Não faça julgamentos morais; • Mantenha uma postura ética; • Não permita que o candidato assuma o controle da entrevista; • Não estimule expectativas do candidato fazendo promessas que não poderão ser cumpridas; • Não permita que o candidato exerça pressão sobre suas decisões; • Não seja impaciente; • Não faça perguntas traiçoeiras que possam minar sua credibilidade; • Não tire conclusões apressadas.

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Podemos acrescentar ainda mais algumas dicas. Primeiramente, tire as dúvidas do candidato a respeito da vaga em questão. É importante que a pessoa avalie seu real interesse pela oportunidade e não seja surpreendida por tarefas não esperadas ou frustração de expectativas. Isso diminui chances de turnover.

Faça a entrevista em ambientes preparados e silenciosos, deixe o candidato à vontade para que ele possa lhe mostrar suas reais competências. Mostre interesse pelas informações relatadas pelo candidato, escute com atenção e faça anotações de pontos importantes e palavras-chave. Os selecionadores costumam entrevistar muitas pessoas e podem confundir ou se esquecer de informações relevantes sobre os candidatos avaliados. Além disso, seja claro a respeito das próximas etapas da seleção, dando um breve feedback ao candidato ao fazer o fechamento da entrevista.

3.2.3 Provas de Conhecimentos Segundo Limongi-França (2014), as provas de conhecimentos podem ser gerais ou específicas.

As provas gerais têm o objetivo de avaliar o grau de cultura geral do candidato. Podemos solicitar que ele escreva uma redação, por exemplo, para avaliar

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capítulo 3

sua comunicação escrita e coerência de ideias sobre um determinado assunto, ou realize provas de matemática básicas para avaliar sua capacidade numérica (LACOMBE, 2011).

Já as provas específicas têm o intuito de avaliar competências e conhecimentos importantes para o cargo em questão. Por exemplo, podemos solicitar que o candidato resolva problemas matemáticos por meio do Excel (Pacote Office) para verificar seu domínio a respeito dessa ferramenta. Ou ainda, realizar uma entrevista em outro idioma para avaliar sua fluência visto que para certos cargos alguns idiomas são utilizados no dia a dia de trabalho, principalmente em multinacionais.

3.2.4 Testes Psicológicos Os testes psicológicos são muito uteis para avaliar aptidões nos candidatos, sua capacidade intelectual, habilidades específicas, bem como traços de sua personalidade (CHIAVENATO, 2006). Segundo Limongi-França (2014), é preciso atentar-se para validade do instrumento escolhido, bem como para sua sensibilidade em avaliar o construto propostos (por exemplo: traços de personalidade).

CONEXÃO Alguns profissionais de R&S utilizam a grafologia para analisar candidatos em processos seletivos. A grafologia corresponde a análises das características e personalidade do candidato por meio de sua letra e escrita. Embora tal ferramenta seja comumente aplicada, também é corriqueiro ouvirmos críticas a respeito de sua validade. Para ler mais sobre a grafologia acesse:

http//www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/8783/grafologia-a-

chave-da-personalidade.html

Os testes psicológicos podem ser divididos em testes psicométricos e testes de personalidade (LIMONGI-FRANÇA, 2014): • Testes psicométricos: medem aptidões individuais, determinando um índice de comparação com escores ponderados e validados. Um exemplo seria o teste de inteligência.

• Testes de personalidade: identificam traços de personalidade do candidato, aspectos motivacionais, distúrbios, interesses. capítulo 3

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Embora não se negue a importância desses testes, seu valor como instrumento de seleção vem sendo relativizado. Os testes podem contribuir com informações relevantes a respeito dos candidatos, entretanto, a decisão sobre aprovação ou reprovação deve ser embasada por mais técnicas utilizadas conjuntamente que permitirão conclusões mais seguras (GIL, 2007).

Ressalta-se ainda que, devido à sua complexidade de aplicação, correção e interpretação, tais testes apenas podem ser aplicados por psicólogos. Por isso, essa técnica precisa desse profissional específico para ser colocada em prática.

Caso se decida pela utilização de testes psicológicos, convém lembrar que para surtirem bons resultados, precisam ser aplicados com grande perícia. Por essa razão, no Brasil, apenas psicólogos devidamente habilitados têm autorização para aplicá-los.

(GIL, 2007, p.100)

3.2.5 Técnicas Vivenciais: Provas Situacionais e Dinâmicas de Grupo As técnicas vivenciais podem ser realizadas por provas situacionais ou dinâmicas de grupos (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

As provas situacionais correspondem a testes práticos ou de simulação muito adequados para avaliar habilidades dos candidatos. Segundo Gil (2007), são importantes para cargos operacionais ou relacionados à produção, avaliando aspectos psicomotores, movimentos finos e precisos, muitas vezes necessários em operações de maquinários. Podem ser aplicadas individualmente (por exemplo, para avaliar capacidade de digitação) ou em grupo, dependendo das habilidades avaliadas.

A fábrica da Honda no Alabama usa a amostragem do trabalho para avaliar a capacidade dos candidatos a empregos. Assessores observam os candidatos realizando tarefas como pinturas e calafetagem para determinar sua habilidade no trabalho, bem como sua rapidez, perfeição e capacidade de seguir instruções (ROBBINS, 2005, p. 399)

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capítulo 3

As provas situacionais ou de simulação necessitam de planejamento e preparação de profissionais da área requisitante, visto que demandam conhecimentos específicos para serem bem aplicadas. É pouco provável que sejam elaboradas e realizadas por profissionais da área de Seleção, exigindo a participação efetiva da área demandante do novo colaborador (GIL, 2007).

As dinâmicas de grupo na Seleção envolvem jogos com grupos de candidatos e contêm situações estruturais que podem ser relativas ou não à vaga trabalhada. Por meio dessa técnica, os candidatos interagem permitindo a avaliação de vários aspectos comportamentais como comunicação, liderança, relacionamento interpessoal. Segundo Limongi-França (2014), a dinâmica de grupo corresponde a uma das técnicas mais valorizadas na Seleção, visto que algumas características dos candidatos tendem a aflorar durante as discussões em grupo, geralmente referentes à “situação-problema” ou estudos de casos sugeridos na dinâmica, permitindo uma avaliação mais apurada.

A situação-problema ou o estudo de caso norteador da dinâmica devem ser criados ou sugeridos por profissionais capacitados, visto que por meio destes deve-se realizar a avaliação de competências necessárias para o cargo em questão (LIMONGI-FRANÇA, 2014). Para acompanhar o processo, é importante que uma ficha de avaliação estabeleça os principais critérios que devem ser observados pelos avaliadores.

VAGA:_________COORDENADOR:__________ OBSERVADOR:_________ DATA:_________ FATORES AVALIADOS Participantes

Expressão verbal

Liderança

Capacidade de análise

Criatividade

Tomada de decisão

Tabela 3.2 – Modelo de ficha para registro em dinâmica de grupo. Fonte: Gil (2007, p.110)

3.2.6 Exames de Saúde e de Avaliação Física Os exames de saúde e de avaliação física também fazem parte do processo seletivo e têm o objetivo de avaliar as condições físicas do candidato (CHIAVENATO, 2004). O médico deve ter conhecimento sobre o cargo que será ocupado para

capítulo 3

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poder analisar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para exercer as funções inerentes à vaga em questão.

Segundo Limongi-França (2014), a avaliação da saúde deve ser acompanhada por exames específicos e correspondentes a cada cargo de acordo com a legislação e política da empresa. Os exames de saúde, em geral, são realizados nas etapas finais do processo seletivo devido a seu custo, comumente já no processo de admissão do novo integrante da equipe (LACOMBE, 2011).

Para alguns cargos que exigem força e habilidades físicas, além dos exames de saúde, também são realizados testes de avaliações físicas, que podem ser realizados logo nas primeiras etapas e apresentarem caráter eliminatório. Um exemplo seriam os cargos militares que exigem aptidão física como requisito.

3.3 Seleção por Competências A seleção por competências é um método que visa selecionar colaboradores por meio de um foco bem definido permitido por técnicas específicas. Considerando o contexto competitivo do mercado, as organizações veem a necessidade de agregar colaboradores talentosos e que estejam alinhados aos negócios da organização (RABAGLIO, 2008). Para isso, utilizam a seleção por competências, que visa avaliar as aptidões dos colaboradores com base nas exigências organizacionais e no cargo ocupado.

Indivíduo Conhecimentos Habilidades Atitudes

Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Saber Aprender Saber se engajar ter visao estratégica assumir responsabilidades

Social

Organização

Econômico Agregar Valor

Figura 3.3 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188)

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Segundo Fleury e Fleury (2001), competência é uma palavra utilizada para se referir a uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, no entanto, o conceito é mais amplo que isso. Competência está relacionada à capacidade da pessoa para assumir iniciativas, dominar novas situações e desenvolver-se no trabalho. Desde a década de 1970, o conceito vem se aprimorando a fim de suprir as necessidades organizacionais e tornar a gestão de pessoas mais alinhada com a empresa como um todo. As competências podem ser compreendidas em três níveis: nível individual, nível organizacional e nível dos países.

Para compreender a seleção por competências, faz-se necessário definir seu conceito central visando o nível individual. Competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A), que visa gerar resultados (R) para a organização e para o próprio indivíduo. Tal modelo é conhecido pela sigla CHAR, sendo o R referente aos resultados encontrados. O conhecimento está relacionado às aptidões técnicas, isto é, corresponde ao “saber”técnico para se realizar uma tarefa (o que fazer). Já a habilidade refere-se à capacidade de aplicar o conhecimento técnico, correspondendo ao “saber fazer” (como fazer). Além de saber, a pessoa deve apresentar habilidade para a prática do conhecimento. E a atitude pode ser compreendida como a motivação para, de fato, realizar tarefas. É o “querer fazer” (FLEURY, 2002).

Conhecimento

Atitude

Habilidade

Figura 3.4 – O conceito de competência. Fonte: Baseado em Fleury e Fleury (2001).

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capítulo 3

Assim, para realizar esse tipo de Seleção, é necessário que as competências da vaga a ser preenchida sejam levantadas e compreendidas. Tais informações serão norteadoras para a avaliação dos candidatos por meio das técnicas de seleção, buscando a comparação entre competências necessárias levantadas para o bom desempenho no cargo versus as competências apresentadas pelo candidato.

CONEXÃO Para saber mais sobre o processo de seleção por competências e a entrevista por competências, leia o texto: Seleção por competências é a melhor opção? Você poderá acessá-lo pelo link http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/8972/selecao-porcompetencias-e-a-melhor-opcao.html.

3.4 Finalizando o Processo de Seleção Conforme vimos, para se chegar aos candidatos finalistas, o selecionador deve utilizar um conjunto de técnicas de seleção com base no cargo a ser preenchido. Concluímos por meio de etapas do processo seletivo a comparação entre as exigências da vaga e o perfil profissiográfico do candidato, afunilando em cada uma delas o número de profissionais que poderão ser contratados (CHIAVENATO, 2004).

A escolha do novo colaborador deve ser realizada pela futura chefia, considerando o apoio da área de Recursos Humanos em todo o processo. A cada etapa da Seleção, todos os candidatos devem receber o feedback ou resultado de aprovação ou reprovação para o próximo passo até se chegar à conclusão do processo. O retorno para o candidato pode ser dado por telefone, e-mail ou até mesmo, por redes sociais, sempre prezando por fazê-lo com ética e respeito ao candidato, principalmente o não contratado.

Após a finalização do processo de Seleção, inicia-se a contratação do novo membro do time! Já na comunicação do resultado de aprovação, o selecionador geralmente solicita a apresentação dos documentos exigidos pela empresa e pela legislação. A integração definitiva do novo colaborador é efetivada após

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o período de experiência. Antes disso, o profissional passa por um período de adaptação e integração na organização (LACOMBE, 2011).

Com a contratação do novo membro (ou novos membros), iniciam-se os demais processos de gestão desse colaborador. Afinal, ele fará parte do time da organização e será desenvolvido para se integrar à equipe!

Decenzo e Robbins (2001) sugerem nove formas de evitar erros na contratação, sendo elas: 1.

Antes de entrevistar os candidatos, prepare uma lista com os requisitos, exigên-

cias e deveres do cargo.

2.

Estruture a entrevista para que siga um procedimento planejado.

3.

Não entre em pânico, principalmente se a procura pelo perfil certo levar mais

tempo que o imaginado.

4.

Faça perguntas como: quais os seus objetivos a curto e longo prazo? Por que

está interessado no cargo? Quais seus pontos fortes e fracos? Por que você deveria ser contratado?

5.

Antes de apresentar uma oferta, verifique as referências do candidato.

6.

Obtenha autorização do candidato para verificar as referências.

7.

Não se baseie apenas em cartas; procure telefonar para os antigos supervisores,

chefes e diretores.

8.

Faça as seguintes perguntas para verificar as informações sobre o candidato: por

que não persuadiu para que o profissional ficasse na empresa? Como o profissional suporta críticas e sugestões?

9.

Evite perguntas que possam identificar idade, peso, altura, crença, status, etc.

ATIVIDADES 01. Discuta a importância da ética no processo de Seleção.

02. Quais critérios devem ser levados em consideração para a elaboração das perguntas de uma entrevista de Seleção? Explique.

03. Em relação aos processos de Recrutamento e Seleção, assinale a alternativa verdadeira:

capítulo 3

• 79

a) São processos que fazem parte da rotina do profissional de RH, e podem ser compreendidos como a atração de candidatos potenciais e a escolha do candidato mais adequado para ocupar uma vaga em aberto. b) Para obter êxito em um processo de R&S é recomendado ter somente o plano de recrutamento, que auxiliará as ações do profissional de RH nessa fase, visto que a seleção será consequência desse planejamento. c) Os processos de R&S podem ser compreendidos como a avaliação da performance da mão de obra da empresa e estão vinculados à ideia da “pessoa certa no lugar certo”. d) Antes de iniciar um processo de R&S é preciso delinear quatro fases principais, definidas como diagnóstico, desempenho, implementação e avaliação. e) São processos simples, e por isso, devem ser realizados de forma rápida, independentemente do perfil profissional que está sendo buscado para ocupar uma vaga em aberto.

REFLEXÃO Selecionar os membros de um time não pode ser uma atividade restrita à área de RH. Quanto maior for a participação da área requisitante do novo colaborador, maiores serão as chances de sucesso na adaptação desse integrante. A cultura da organização e as características da equipe que receberão esse novo funcionário devem ser avaliadas com cuidado! Assim, o processo de Seleção não pode se resumir à comparação dos requisitos mínimos exigidos pela vaga e características como experiência e formação do candidato, mas também, deve haver uma ampliação na avaliação para que o colaborador se encaixe na oportunidade em questão. É importante lembrar que a vaga está inserida em um contexto e este deve ser considerado na Seleção do novo membro da equipe que irá ocupá-la.

LEITURA Quais as técnicas mais modernas de seleção de pessoas?

Por Othamar Gama Filho Fonte:http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quais-as-tecnicas-mais-modernas-de-selecao-de-pessoas

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capítulo 3

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Manoele, 2008.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

FLEURY, M.T.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea. Edição especial, p. 183-196.

GAMA GILHO, O. Quais as técnicas mais modernas de seleção de pessoas? Disponível em:< http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quais-as-tecnicas-mais-modernas-de-selecao-de-pessoas> Acesso em 20 mar 2015.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. ARELLANO. E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: FLEURY, M. T. L. (Org.) As pessoas e as organizações. São Paulo: Gente, 2002.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2012.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competência.

Rio de Janeiro: Qualitmark, 2008.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

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capítulo 3

4 Visão Global do Recrutamento e Seleção

Até aqui estudamos separadamente os processos de Recrutamento e Seleção (R&S). Neste capítulo, vamos abordar de que forma o R&S se integram a fim de proporcionar uma visão global da entrada de pessoas em uma organização.

Um processo depende do outro e ambos precisam de cuidado em seu planejamento e aplicação para eleger o maior bem de uma empresa: as pessoas que fazem parte dela. Vamos agora analisar o passo a passo para formar um time de sucesso.

OBJETIVOS • Compreender o R&S como processos integrados; • Ter a visão global dos processos de R&S; • Entender os processos de R&S passo a passo até a socialização do novo integrante da equipe.

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capítulo 4

4.1 Recrutamento e Seleção como Processos Integrados Os processos de Recrutamento e Seleção (R&S) ocorrem de maneira integrada e interdependente. Como vimos até aqui, antes de selecionar os membros do time de uma organização, é necessário realizar a atração de pessoas interessadas em integrar a empresa. Por isso, podemos dizer que são processos sequenciais: primeiro realizamos o Recrutamento e posteriormente, a Seleção. Os processos de R&S são de extrema importância, pois correspondem à porta de entrada para as pessoas que compõem uma organização (CHIAVENATO, 2008).

RECRUTAMENTO Captar candidatos

→

SELEÇÃO Escolher colaboradores

Tabela 4.1 – O R&S como processos integrados. Fonte: Elaborado pela autora.

Considerando que as empresas são compostas por pessoas, o R&S deve ser elaborado com planejamento e cuidado. Cabe a ele agregar membros à equipe de uma organização, sendo necessário compreender quem se quer integrar à empresa, ou seja, quais as competências e perfil profissiográfico que os colaboradores devem apresentar para aumentar as chances de sucesso organizacional.

4.1.1 O Passo a Passo do Recrutamento e Seleção Para compreendermos o passo a passo do R&S, faremos uma breve retomada de pontos importantes estudados até aqui.

Uma organização necessitará de pessoas que a componham e que façam parte de seu time para que as tarefas organizacionais sejam realizadas. As posições existentes em uma empresa dependerão de sua estrutura e de seu ambiente interno, entretanto, o ambiente externo e o mercado de trabalho terão influência direta sobre isso. Conforme vimos, em períodos de recessão e de crise econômica, o mercado de trabalho recebe maior oferta de mão de obra do que de postos de trabalho. Já em períodos de crescimento, a disputa por profissionais pode se tornar acirrada (LIMONGI-FRANÇA, 2014). Tudo isso vai depender

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também da empregabilidade relacionada a cada ocupação. Se faltarem, por exemplo, engenheiros civis no mercado para ocupar a oferta de oportunidades de trabalho, é natural que a procura por tal profissional aumente. Isso pode variar de tempos em tempos conforme o contexto social, político e econômico vivenciado.

Segundo Lacombe (2011), o processo de Recrutamento inicia-se pela requisição de pessoal. Em geral, uma área demandante por um novo membro em seu time comunica tal necessidade ao setor de Recursos Humanos. Tal requisição será avaliada para validar essa requisição.

Por meio dos modelos de planejamento de pessoal, a área de RH conjuntamente com a área demandante podem prever as necessidades de recursos humanos e se antecipar a elas. Por isso, há grande importância no planejamento

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capítulo 4

estratégico envolvendo número e perfil dos colaboradores, conforme estudamos anteriormente. Entretanto, algumas demandas podem ser inesperadas, exigindo estratégias rápidas para captação e seleção de pessoas (MARRAS, 2009).

Antes de se iniciar o processo se Recrutamento, existem algumas alternativas que devem ser consideradas pela organização como: • Remanejamento das tarefas do cargo vago para outros cargos (enriquecimento de cargos); • Eliminação ou automatização das atividades; • Readequação ou flexibilização de horários de trabalho.

Se mesmo após tal análise, tanto a área demandante quanto a área de Recursos Humanos concluírem que há, de fato, a necessidade de contratação e que a organização possui recursos para isso, inicia-se efetivamente o processo de Recrutamento por meio do preenchimento do formulário de requisição de pessoal. Esse formulário deve ser preenchido pelo gestor da área requisitante do novo membro de equipe. Para que as informações desse documento sejam descritas de forma adequada, é importante que o cargo esteja analisado e descrito. O gestor pode solicitar auxílio da área responsável pelo R&S da empresa, entretanto, é fundamental que participe ativamente de todo o processo. Afinal, o novo colaborador fará parte de seu time!

Em algumas empresas, a análise e descrição de cargos pode não ter sido formalmente realizada, ou seja, a organização não possui um manual de cargos e salários à disposição. Nesses casos, antes do processo de captação de pessoas, deve-se realizar o levantamento das tarefas do cargo para compreender os requisitos exigidos. Com isso, é possível compreender o perfil profissiográfico buscado para ocupar a oportunidade em aberto (CHIAVENATO, 2006).

Conforme vimos, nesse perfil compreendemos os cursos que o candidato deve apresentar, escolaridade, conhecimentos, experiências profissionais e perfil comportamental. Ainda, quando a organização possui o mapeamento de competências de seus cargos e aplica a seleção por competências, também é possível considerar os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que o candidato deverá apresentar (FLEURY; FLEURY, 2001).

Quando se trata de aumento do quadro de colaboradores, a área requisitante necessita ter autorização para a contratação (LACOMBE, 2011). Após essa etapa, as estratégias de captação de pessoas têm seu início.

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RECURSOS HUMANOS

REQUISIÇÃO DE PESSOAL

DE: SETOR REQUISITANTE

PARA: RECURSOS HUMANOS

MOTIVO DA REQUISIÇÃO:

ÁREA

REQUISITANTE

CARGO REQUISIÇÃO:

AUMENTO DE QUADRO SUBSTITUIÇÃO

NOME:

HORÁRIO DE TRABALHO:

DATA DE SAÍDA:

_________/ _________/ _________

REQUISITOS EXIGIDOS PARA O EXERCÍCIO DO CARGO:

FUNCIONÁRIO INDICADO PARA O PREENCHIMENTO DA VAGA: CARGO ATUAL:

SETOR:

DATA: ______/______/______

RESP. GERAL DA ÁREA

SETOR REQUISITANTE RECEBIDO EM: ______/______/______

Nº ________________ APROVAÇÃO DA VAGA LOTAÇÃO ATUAL DO SETOR

SALÁRIOS

MAIOR

REQUISITANTE: ________________________________________

DO CARGO

MENOR

CUSTOS DA RESCIÇÃO:

SALÁRIO DO EXONERADO:

CANDIDATO APROVADO: CARGO:

SALÁRIO:

FONTE DE RECRUTAMENTO: RECEBIDO EM: ______/______/______

LOTAÇÃO:

APROVAÇÃO PARA ADMISSÃO:

Tabela 4.2 – Modelo de requisição de pessoal. Fonte: Lacombe (2011, p.96)

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capítulo 4

Antes de anunciar a vaga ao público-alvo externo, é preciso verificar se colaboradores dentro da organização poderiam ocupar a vaga em aberto. Devido ao menor custo, rapidez e previsão de desempenho, a primeira opção geralmente deve ser pelo recrutamento interno. Este pode ser realizado por meio de promoções, transferências ou remanejamentos (LACOMBE, 2011; MILKOVICH; BOUDREAU, 2012). Algumas empresas abrem processos seletivos internos com várias etapas, outras apenas utilizam indicações para tomar esse tipo de decisão. Uma das ferramentas fundamentais que permite esse monitorando em relação ao seu próprio pessoal é a avaliação de desempenho. Por meio dela é possível justificar a movimentação de colaboradores pelos cargos da organização.

CONEXÃO A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada para apreciação sistemática da performance dos colaboradores de uma empresa. Para ler mais sobre esse processo de monitoramento de pessoas acesse http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/oque-e-avaliacao-de-desempenho/34304/

Entretanto, se a organização já prevê o aumento do quadro de colaboradores da organização, cabe utilizar também o recrutamento externo como estratégia, visto que este busca pessoas de forma da organização para integração ao time da empresa.

Por meio dessas decisões, a vaga é anunciada em canais diversos que atinjam o público-alvo em questão. O anúncio deve ser bem descrito, objetivo e sucinto e os meios de de comunicação utilizados na captação de pessoas devem ser adequados para buscar candidatos dentro do perfil desejado. As vagas de maior complexidade e responsabilidade, ou que tenham baixa oferta de profissionais no mercado de trabalho costumam exigir mais investimentos financeiros, de divulgação e de recursos (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

Após a conclusão do processo de Recrutamento, considerando número suficiente de currículos recebidos, inicia-se o processo de Seleção. Selecionar corresponde à escolha do candidato mais adequado para a empresa utilizando-se técnicas de seleção e comparando o candidato com os requisitos do cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 2004). Para isso, é necessário compreender o perfil solicitado.

O primeiro passo para avaliar quais currículos serão aproveitados para o processo seletivo é a triagem. O profissional responsável filtra quais candida-

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tos apresentam os pré-requisitos possíveis de analisar pelo CV. As demais características do candidato poderão apenas ser analisadas em profundidade por meio das demais técnicas de Seleção.

Um processo seletivo pode ser planejado utilizando-se diferentes ferramentas para avaliar as competências das pessoas interessadas na oportunidade aberta. Em geral, quando há um número grande de candidatos captados, os selecionadores realizam várias etapas de Seleção, sendo que em cada uma delas um conjunto de técnicas é aplicado. Como exemplo, seguem as etapas do Programa Trainee da Volkswagem divulgadas em seu site: • 1ª Etapa: Inscrições • 2ª Etapa: Provas on-line Inglês, Raciocínio Lógico e de Conhecimentos Específicos.

• 3ª Etapa: Dinâmica de Grupo • 4ª Etapa: Entrevista por Competência • 5ª Etapa: Atividade Individual que acontece logo após a Dinâmica, apenas com os candidatos aprovados para a próxima fase.

CONEXÃO Para saber mais sobre o processo seletivo de Trainees da Volkswagem, acesse http://www. vw.com.br/content/br/brand/pt/institucional/RecursosHumanos/Programa_de_Trainee/ etapas-do-processo.html

• • • •

6ª Etapa: Teste Oral de Idioma (Inglês e/ou Alemão) 7ª Etapa: Painel de Negócios com Gestores e Recursos Humanos 8ª Etapa: Entrevista Individual com Gestor 9ª Etapa: Exame Admissional

O que são os Programas Trainees?

São programas de empresas com o objetivo de identificar, treinar e desenvolver jovens talentos com potencial e competências diferenciados para assumir cargos de liderança na companhia. Para conhecer mais sobre o Programa Trainee da Nestlé, como exemplo, acesse http://www.ciadetalentos.com.br/traineenestle/

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capítulo 4

Após a aplicação das técnicas de Seleção e das etapas do processo traçado, chega-se aos candidatos finalistas. A seleção final deve ser realizada pela área requisitante do novo membro do time, considerando o apoio do departamento de Recursos Humanos para a tomada de decisão. Os critérios para o bom desempenho no cargo devem ser comparados às competências dos candidatos finalistas. Além disso, deve-se considerar a cultura da empresa e o perfil dos demais membros da equipe da qual o novo colaborador fará parte, visto que a vaga contempla também um contexto organizacional (LACOMBE, 2011).

Estabelecendo critérios é possível fazer um bom processo de Seleção!

O retorno do processo seletivo deve ser dado a todos os participantes, seja de aprovação ou reprovação. É ideal que isso seja feito a cada etapa de Seleção, considerando que o candidato mantém expectativas a respeito da oportunidade de trabalho, e cabe ao selecionador agir de forma ética e humana com cada profissional interessado. Gil (2007) salienta que, caso haja dúvida sobre o candidato a ser contratado, é importante considerar um ranking entre os finalistas e apenas dispensá-los após o aceite definitivo do novo colaborador para o cargo.

Requisitar pessoal

Definir estratégia de recrutamento

Buscar candidatos

Recrutar

Triar candidatos

Aplicar técnicas para selecionar candidatos

Escolher candidato

Efetivar oferta de trabalho para o candidato escolhido

Comunicar os resultados aos candidatos não escolhidos

Selecionar Figura 4.1 – O passo a passo do Recrutamento e Seleção. Fonte: Jacobsohn (2002, apud LIMONGI-FRANÇA, 2014)

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Um ponto muito relevante que deve ser considerado na escolha do novo colaborador é a compatibilidade de suas competências com a vaga. Candidatos superqualificados, com competências acima das exigidas, tendem a se desmotivar em cargos que requerem menos deles. Já contratar profissionais com gaps ou lacunas em competências importantes pode gerar baixo desempenho e necessidade de altos investimentos de treinamento e desenvolvimento. Ambas as situações aumentam as chances de rotatividade.

Após a escolha do novo colaborador inicia-se seu processo de socialização.

Esta corresponde ao processo de integração e adaptação do novo membro à equipe e à empresa. Refere-se a um período de ajuste com a cultura organizacional e colegas de trabalho, fundamental para que todo o processo de R&S gere os resultados esperados (ROBBINS, 2005). Mesmo já adaptado, um colaborador pode passar por novos processos de socialização com base em mudanças organizacionais que podem ocorrer.

De maneira geral, o processo de socialização segue algumas etapas, sendo elas a pré-chegada, o encontro e a metamorfose (SCHEIN, 1977 apud ROBBINS, 2005). A pré-chegada corresponde ao conhecimento já adquirido pelo candidato antes de integrar-se à nova equipe. Já na fase do encontro, o novo colaborador confronta as informações obtidas por meio da realidade na organização e suas expectativas, o que significa passar por mudanças, isto é, pela metamorfose. A socialização termina quando o colaborador sente-se confortável com o trabalho e a empresa (OLIVEIRA; HONÓRIO, 2014).

Produtividade

Pré-chegada

Encontro

Metamorfose

Comprometimento

Rotatividade

Resultados Figura 4.2 – Etapas de socialização do novo colaborador. Fonte: Robbins (2005).

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capítulo 4

4.1.2 A Importância da Participação do Gestor na Tomada de Decisão Final Segundo Bichuetti (2011), os executivos de uma organização são os reais responsáveis pela composição, desenvolvimento e retenção de talentos em suas equipes. A área de RH funciona como parceira estratégica de negócios, entretanto, o cuidado com o time deve ser tarefa do líder.

CONEXÃO O filme “O homem que mudou o jogo” (título original MoneyBall) ilustra a importância do papel de um líder em um time de basebol na motivação e desenvolvimento dos membros de sua equipe. Você poderá fazer uma analogia considerando a realidade das organizações ao pensar que estas são compostas por times em busca de um objetivo. Vale à pena assisti-lo!

Como já foi refletido, cabe pensarmos nos gestores de equipes como verdadeiros “técnicos de times”. Por isso, cargos de liderança exigem o desenvolvimento de competências na área de gestão de pessoas, independentemente da área de atuação.

CONEXÃO Não deixe de ler o artigo “Gestão de Pessoas não é com o RH”, que reflete a importância do papel do líder nos processos de gestão dos membros de uma equipe. Para lê-lo na íntegra, acesse http://www.hbrbr.com.br/materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh

Para iniciar a composição da equipe, a participação dos gestores da área requisitante do novo membro é fundamental. A área de RH será responsável pelo planejamento e implementação dos processos de R&S, sempre funcionando como apoio estratégico para que tais atividades estejam alinhadas aos negócios e dando respaldo aos gestores. No entanto, a escolha final desse novo integrante caberá ao líder da equipe ou superior imediato (LACOMBE, 2011), pois é ele quem deverá desenvolvê-lo, avaliá-lo e retê-lo, isto é, quem trabalhará de forma

capítulo 4

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próxima com o novo integrante do time. Além disso, a avaliação de determinadas competências necessitam do conhecimento e expertise do líder.

RESPONSABILIDADE DE LINHA

FUNÇÃO DA ÁREA DE RH (FUNÇÃO DE STAFF)

• Decidir quanto ao preenchimento do

• Verificar o arquivo de candidatos e/ou

cargo vago através da emissão da requi-

executar o processo de recrutamento

sição de pessoal.

(interno e/ou externo).

• Decidir quando às características bási-

• Fazer as entrevistas de triagem dos

cas dos candidatos.

candidatos que se apresentam.

• Entrevistar candidatos.

• Avaliar e comparar os candidatos por meio de resultados de entrevistas e demais técnicas de seleção.

• Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas.

• Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de seleção, incluindo entrevistas.

• Aplicar testes e provas de conhecimen• Decidir a respeito da aprovação ou re-

tos, quando necessário (sendo que tes-

jeição de candidatos.

tes psicológicos apenas pode ser aplicados por psicólogos).

• Escolher o candidato final para o cargo.

• Assessorar gerentes no processo seletivo.

Tabela 4.3 – A seleção como responsabilidade de linha e função de staff. Fonte: Chiavenato (2004, p.133).

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capítulo 4

4.1.3 Considerações sobre Aspectos Éticos ao Recrutar e Selecionar O comportamento ético deve estar presente em todas as etapas de um processo seletivo. O profissional responsável pelo R&S deve se atentar para as informações contidas no anúncio de uma vaga, por exemplo, que não podem conter critérios discriminatórios e infundados (como idade e sexo, para alguns casos).

Além disso, todo o contato com o candidato deve ser realizado com respeito, consideração e ética, sendo que isso influenciará a imagem que ele possui da organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

Os processos de R&S necessitam de avaliações intrínsecas e pessoais do candidato, e por isso, requerem confidencialidade das informações, sendo estas apenas de acesso à área de Seleção e/ou o próprio candidato.

Segundo Limongi-França (2014), a decisão de agregar um novo colaborador envolve ao menos três níveis: o selecionador, a chefia e o departamento pessoal, que necessita averiguar se haverá recursos financeiros efetivos e cuidar da documentação para a contratação. O candidato deve ser claramente informado a respeito das decisões da empresa, sendo necessário dar feedback a todos os participantes do processo seletivo. ©© MICHAEL BROWN | DREAMSTIME.COM

capítulo 4

• 95

Isso requer cuidado principalmente ao dar o retorno de reprovação. Não é raro escutar um candidato dizer que tal retorno nunca ocorreu. Assim, os responsáveis pelo contato com o candidato devem posicioná-lo a respeito do andar do processo seletivo, expondo os critérios de Seleção, caso sejam indagados. Ainda, caso hajam informações confidenciais, deve-se deixar claro que alguns tipos de informações não poderão ser fornecidas, mas que se tratam de critérios da vaga e da instituição, sem deixar o candidato criar fantasias a respeito de sua capacidade e competência. Um retorno negativo em um processo seletivo pode gerar sentimentos de incapacidade e baixa autoestima, por isso, os responsáveis devem evitar mal-entendidos buscando ser assertivos com os candidatos.

O que é assertividade?

Assertividade refere-se a uma habilidade social para fazer afirmações e expressar-se de maneira clara, honesta e apropriada a um determinado contexto, sem violar o direto das outras pessoas (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2003).

4.2 Recrutamento e Seleção e os Demais Processos de Gestão de Pessoas Os processos de R&S são compreendidos como a porta de entrada para os membros do time de uma organização. Após ser recrutado e selecionado, esse novo colaborador será integrado a uma equipe, passando por um processo de adaptação e socialização para, então, se estabilizar e sentir-se parte do pessoal que compõe a organização.

A partir daí, coloca-se em prática os demais processos de gestão de pessoas.

Com o time escalado, caberá agora desenvolvê-lo, aprimorá-lo, avaliá-lo, modificá-lo ou mantê-lo. Sua prática é de responsabilidade da liderança e da área de Recursos Humanos, cabendo a esta última uma posição de apoio estratégico.

Conforme vimos no Capítulo 1, os processos de gestão de pessoas são divididos em seis grupos (CHIAVENATO, 2004):

96 •

capítulo 4

• Processos de agregar pessoas: referem-se à localização e adição de pessoas com competências adequadas aos negócios da empresa. Aqui encontramos os processos estudados desse livro, correspondendo ao Recrutamento e Seleção (R&S).

• Processos de aplicar pessoas: corresponde às atividades de alocar as pessoas em posições e cargos da empresa e verificar sua adequação a estes.

Podemos dizer que a análise e descrição de cargos fazem parte dessa gama de atividades.

• Processos de recompensar pessoas: referem-se às formas e políticas de recompensas das pessoas na organização. Correspondem à remuneração dos colaboradores, que devem seguir obrigações legais e também, podem ter variações dependendo das políticas de cada empresa.

CONEXÃO Para ler mais sobre os processo de Recrutamento e Seleção como ferramentas de gestão acesse o link http://revistas.unipar.br/empresarial/article/view/309

• Processos de desenvolver pessoas: objetivam indicar pontos fortes e de melhoria das pessoas, as potencialidades a serem aprimoradas e as fragilidades a serem corrigidas. Relacionam-se aos processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D).

• Processos de manter pessoas: visam manter a motivação e satisfação dos colaboradores por meio de sua gestão, cuidados no ambiente organizacional e qualidade de vida no trabalho. Podemos relacionar a tais processos a higiene e segurança no trabalho, gestão do clima organizacional e programas que visam aprimorar a qualidade de vida no trabalho.

• Processos de monitorar pessoas: buscam avaliar o desempenho das pessoas proporcionando feedback quanto à sua performance. Aqui encontramos os processos que envolvem bancos de dados e sistemas de informações gerenciais.

Para compreendermos se agregamos as pessoas certas aos lugares certos é preciso monitorar seus resultados. Podemos dizer que os dados obtidos nos processos de avaliação de desempenho nos ajudam a medir se acertamos ou

capítulo 4

• 97

não no R&S, bem como outros índices dos quais falaremos no próximo capítulo. Se os processos de R&S foram realizados de forma planejada e cuidadosa, aumentamos também a probabilidade de sucesso nos demais processos e nos resultados organizacionais como um todo.

Devido a sua importância, recrutar e selecionar pessoas deixaram de ser considerados processos puramente burocráticos e rotineiros para integrar-se às atividades táticas de uma organização. Eleger os integrantes de um time torna-se, num contexto competitivo e dinâmico, uma das principais atividades da área de Recursos Humanos. Por isso, os gestores de pessoas devem conscientizar-se sobre a importância de seu planejamento passo a passo.

Na Figura a seguir é possível averiguar a integração dos processos de gestão de pessoas, e visualizar o R&S como a porta de entrada do principal bem da organização: as pessoas que a compõem.

O jeito certo Remuneração

Atração

Seleção

Informação

Desenvolvimento

Manutenção

Avaliação

Motivação

Promoção

Demissão

Figura 4.3 – Os processos de gestão de pessoas. Fonte: Bichuetti (2011).

CONEXÃO Um importante site que deve ser conhecido e acompanhado por profissionais da área de Recursos Humanos é o da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). “Entidade não governamental sem fins lucrativos, a ABRH-Nacional nasceu da união de profissionais envolvidos com a causa de promover a área de Recursos Humanos como agente de transformação que contribui para a formação de organizações mais produtivas, melhores e mais conscientes do seu papel no contexto socioeconômico do país. Hoje, a ABRH conta com 22 seccionais desvinculadas juridicamente e independentes, integradas na missão de promover o desenvolvimento dos profissionais de RH e gestores de pessoas por meio de eventos, pesquisas e troca de experiências, e de colaborar com os poderes públicos e demais entidades nos assuntos referentes a sua área de atuação.

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capítulo 4

Filiada à WFPMA – World Federation of People Management Associations e à FIDAGH – Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, a ABRH-Nacional integra a CRHLP – Confederação dos Profissionais de Recursos Humanos dos Países de Língua Portuguesa, fundada em 2010.

NOSSA MISSÃO Disseminar conhecimento sobre o mundo do trabalho para desenvolver pessoas e organizações, influenciando na melhoria da condição social, política e econômica do país.

NOSSA VISÃO Ser representativa, influente e fonte de referência em gestão de pessoas, motivando e promovendo ações que estimulem a inclusão social no cenário das relações do trabalho.

NOSSOS VALORES E PRINCÍPIOS • Respeito à dignidade das pessoas • Desenvolvimento da cidadania • Postura legal, ética e apartidária • Excelência nas ações • Austeridade e crescimento sustentado OS QUATRO PILARES • Associatividade Estimular a união dos profissionais em torno da causa maior de promover a área de RH e Gestão de Pessoas como estratégica para as organizações do país.

• Representatividade Promover, fortalecer e valorizar as práticas em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos junto às empresas, ao governo em todas as suas esferas, às instituições educacionais e à sociedade civil uma maneira geral.

• Sustentabilidade Garantir a efetividade das ações da associação, assim como a sua perenidade financeira.

Tornar-se reconhecida, no Brasil e no exterior, como entidade de referência na área de Gestão de Pessoas por meio de uma atuação sólida e efetiva em prol do país.

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A base de sustentação desses quatro pilares é a Educação, tendo nos profissionais de RH e nos gestores de pessoas os principais articuladores do desenvolvimento das potencialidades e competências das pessoas dentro das organizações e na comunidade no seu entorno.”

Fonte: http://www.abrhnacional.org.br/abrh/quemsomos.html# Para conhecer mais sobre a ABRH, acesse http://www.abrhnacional.org.br/

ATIVIDADES 01. Descreva as principais etapas dos processos de R&S, discutindo sua integralidade.

02. Por que é importante que a área requisitante do novo colaborador participe de etapas do processo seletivo, principalmente da decisão final?

03. Qual o papel do R&S na gestão de pessoas nas empresas?

REFLEXÃO Os processos seletivos com um grande número de interessados requerem que várias etapas sejam realizadas para afunilar os candidatos até se chegar aos principais finalistas. Assim, é importante planejá-las após a conclusão do Recrutamento e da triagem de currículos, para se obter uma prévia a respeito de como será o andamento dos demais passos da Seleção.

Muitas vezes esperamos para algumas vagas um grande retorno de currículos, no entanto, em algumas ocasiões isso pode não se concretizar por diversas razões, sendo uma delas a escassez de mão de obra no mercado. Ou ainda, experimentamos uma situação contrária: muitas pessoas acabam se candidatando para uma oportunidade que pensávamos que não atrairia tantos profissionais assim. Tais situações irão impactar diretamente na possibilidade de aplicação de determinadas técnicas, como dinâmicas de grupo, por exemplo, e também influenciarão o número de etapas do processo de Seleção.

Para nos anteciparmos a tais situações, é importante acompanharmos as tendências do mercado, excessos e escassez de mão de obra considerando as profissionais e tipos ocupacionais, e diferenças regionais em um mesmo país ou área. Com base nessas informações, podemos planejar o processo de Recrutamento que irá impactar diretamente na Seleção. A

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capítulo 4

quantidade e qualidade dos colaboradores atraídos para ocupar uma vaga em aberto ou potencial em uma organização são fatores fundamentais para o sucesso do processo seletivo.

Isso nos faz refletir sobre a integração do Recrutamento e Seleção, como processos sequenciais e interdependentes. Mas a conexão de processos de gestão não acaba por aí!

Após a entrada das pessoas na organização, as demais ferramentas de desenvolvimento de pessoas devem ser colocadas em prática. O Recrutamento e Seleção são a porta de entrada para os membros do time da empresa. Após escalar um time, é preciso ainda desenvolver e reter seus integrantes para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

LEITURA Para ler mais sobre o R&S como processos integrados e ter uma visão geral de seu passo a passo, acesse o artigo indicado.

Fonte: ARRUDA, J. O que é Recrutamento e Seleção? Disponível em: <http://www.abrhrj. org.br/typo/index.php?id=385> Acesso em 20 mar 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARRUDA, J. O que é Recrutamento e Seleção? Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/ index.php?id=385> Acesso em 20 mar 2015.

BICHUETTI, J. L. Gestão de pessoas não é com o RH! Disponível em:< http://www.hbrbr.com.br/ materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh> Acesso em 22 mar 2015.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Manoele, 2008.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

DEL PRETTE, A.; DEL PRETTE, Z. Assertividade, sistema de crenças e identidade social. Psicologia em revista. v.9, n.13, p. 125-36, 2003.

FLEURY, M.T.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea. Edição especial, p. 183-196.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

capítulo 4

• 101

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13ª ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, L. B.; HONÓRIO, S. R. F. S. Atração e desligamento voluntário de jovens emrepgados: um estudo de caso no setor jornalístico. Revista de Administração. v.49, n.4, 714-30, 2014.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

102 •

capítulo 4

5 Avaliação e Tendências do Recrutamento e Seleção

Após realizarmos os processos de R&S, as demais ferramentas de gestão de pessoas entram em ação para que os membros de nossa equipe sejam gerenciados de forma efetiva. Por meio de vários índices e indicativos, podemos concluir o êxito obtido nesses processos. Isso nos permite direcionar as próximas ações para captação e seleção de novos membros para nosso time! Por meio dos erros e acertos, podemos compreender quais as melhores estratégias para atrair candidatos dentro do perfil desejado e as técnicas mais efetivas para selecioná-los, aumentando chances de sucesso no futuro. Neste capítulo, falaremos sobre a avaliação do Recrutamento e da Seleção, as principais tendências desses processos e a importância da responsabilidade social da organização ao escolher seus membros.

OBJETIVOS • Compreender as formas de avaliação do Recrutamento e da Seleção.

• Entender a importância dos indicadores para aumentar chances de sucesso em processos de R&S futuros.

• Refletir sobre as tendências do R&S no contexto de mercado atual.

• Refletir sobre a responsabilidade social que cabe às empresas considerando a mão de obra do mercado brasileiro atual e no futuro.

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capítulo 5

5.1 Avaliações Gerais do Processo de Recrutamento e Seleção Devido a sua importância, os processos de R&S necessitam ser avaliados após a contratação do novo colaborador da equipe, pois tais dados ajudarão o profissional de RH com processos seletivos futuros e aumentarão as chances de acerto na escolha dos membros do time da empresa.

Alguns índices devem ser observados para verificar se houve ou não sucesso na integração do novo membro na organização. Índices de absenteísmo (falta no trabalho) e turnover (rotatividade) podem ser indicadores de que um determinado colaborador não esteja “no lugar certo”, o que aumenta sua desmotivação. Entretanto, é importante investigar os porquês desses fenômenos. Se tais índices aumentarem na organização como um todo, é provável que algo no ambiente interno da empresa esteja influenciando a motivação dos integrantes na empresa. Assim, o problema pode não ser uma questão de falta de ajuste entre colaborador e cargo, mas sim, de clima organizacional desfavorável. Uma ferramenta que nos auxilia nessa mensuração é a pesquisa de clima organizacional (LUZ, 2012). ©© VINNSTOCK | DREAMSTIME.COM

capítulo 5

• 105

O tempo de permanência do colaborador na empresa também nos ajuda a compreender se, de fato, trouxemos para a organização alguém que estivesse dentro do perfil do time. Quando a rotatividade é baixa, temos um indicativo de êxito no R&S, e também, nos demais processos de retenção de pessoal.

Os resultados da avaliação de desempenho que mensuram a eficiência e eficácia do colaborador também nos ajudam a mensurar a adequação do ajuste entre colaborador e seu cargo. Se contratamos “a pessoa certa para o lugar certo”, proposição do R&S, isso será efetivamente avaliado no dia a dia de trabalho na empresa. Caso o novo integrante não apresente as competências necessárias para o bom desempenho no cargo, isso poderá resultar em necessidades de treinamento e desenvolvimento inesperadas, gerando custos para a organização e até mesmo desligamentos (CHIAVENATO, 2006).

Uma ferramenta utilizada para compreender acertos e falhas no processo de R&S, que investiga o ajuste entre colaborador e cargo, é a entrevista de desligamento. Esta ocorre quando o próprio funcionário pede demissão de seu trabalho. Geralmente é realizada pelo profissional de RH, que entrevista o colaborador a fim de compreender os motivos pelas quais ele se desligou do time da empresa.

Outro ponto importante que deve ser considerado é a integração do novo membro à equipe de trabalho após sua socialização. Muitas vezes o colaborador apresenta as competências correspondentes às funções que lhe foram designadas, entretanto, seus valores e crenças, ou relacionamento interpessoal podem não se ajustar aos demais integrantes da equipe, gerando baixo desempenho, absenteísmo e turnover (LACOMBE, 2011). É claro que os custos gerados pelo R&S não poderiam ficar de fora na mensuração do êxito desses processos. O objetivo é recrutar e selecionar colaboradores por meio de ferramentas e meios que geram os menores custos possíveis, entretanto, cabe pensar que investimentos podem ocasionar a contratação de colaboradores mais compatíveis com os cargos trabalhados, bem como possibilitar maior rapidez no processo.

Milkovich e Boudreau (2012) e Chiavenato (2004, 2008) sugerem formas de avaliação separadas do Recrutamento e da Seleção. Vamos analisar ambos os processos a seguir.

106 •

capítulo 5

5.1.1 Avaliação dos Resultados do Recrutamento Segundo Chiavenato (2008), o Recrutamento deve ser uma atividade relacionada à estratégia da empresa. Como os negócios mudam e novas funções surgem de tempos em tempos, torna-se fundamental compor o time por pessoas flexíveis e capazes de se adaptar a mudanças.

O processo de captação de pessoas torna-se mais bem sucedido quando os recrutadores escolhidos são treinados, visto que seu contato com os candidatos influenciará nas decisões sobre querer ou não a vaga, e na imagem da empresa (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012). O Recrutamento não sai barato, exige investimentos e tempo para ser bem realizado, mas deve ser considerado uma atividade que vale à pena planejar (CHIAVENATO, 2004).

Observe a Figura que compõe o processo do Recrutamento. Se o processo é programado e idealizado, o recrutador treinado, a vaga divulgada por meio de anúncios com informações suficientes e pelos canais condizentes com o público-alvo, as chances de êxito são maiores. Tudo isso irá impactar no processo de Seleção.

Candidatos influenciados

Candidatos que se apresentaram

Candidatos triados

Candidatos encaminhados para o processo seletivo

Figura 5.1 – Pirâmide do recrutamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).

O recrutamento ainda pode ser mensurado por meio de medidas globais, medidas que avaliam o recrutador, e medidas que avaliam o método do recrutamento escolhido (BREAUGH, 1992 apud MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

capítulo 5

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As medidas de critérios globais consideram o numero ou a porcentagem dos seguintes índices que devem ser avaliados: • Cargos preenchidos • Cargos preenchidos considerando o tempo • Cargo preenchidos a custos baixos • Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa • Cargos preenchidos por pessoas satisfeitas com suas novas posições As medidas de critérios orientados para o recrutador sugerem a mensuração dos seguintes itens: • • • • •

Número de entrevistas feitas Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos Porcentagem dos candidatos admitidos que se desempenham bem Custo por entrevista

Por fim, as medidas de critérios orientados para o método do recrutamento devem avaliar os índices: • Número de candidatos apresentados • Número de candidatos apresentados e qualificados • Custo por candidato • Tempo requerido para gerar candidatos • Custo por admissão • Qualidade dos candidatos admitidos Você pode perceber que algumas medidas já envolvem o processo de Seleção. Isso ocorre, pois, como vimos, tais processos estão integrados e tudo o que fizermos no Recrutamento terá impactos no processo de Seleção.

Um dos índices utilizados para calcular o êxito no recrutamento é denominado índice de retorno. Este corresponde à porcentagem de currículos triados

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capítulo 5

que seguem para o processo seletivo considerando uma determinada fonte de captação (ASSIS, 2012). nº de currículos triados ___________________________ X 100 = % de currículos aproveitados nº total de currículos recebidos Vamos a um exemplo mais prático. Imagine que você anunciou uma vaga em um site de recrutamento on-line e obteve um total de 80 currículos. Destes, ao fazer a triagem, selecionou 50 para dar continuidade ao processo seletivo, considerando os critérios já possíveis de serem analisados pelo CV. Utilizando o índice de retorno, concluímos que a porcentagem de currículos que seguiram em frente no processo de seleção foi de 62,5%. Assim, para esse site utilizado, é interessante sempre observar os retornos para que você faça um mapeamento de suas estratégias de captação de pessoas e os melhores meios de divulgação de oportunidades.

50 _________ X 100 = 62,5% de currículos aproveitados 80 Agora iremos analisar os critérios para avaliar os resultados no processo de escolher os candidatos para uma vaga. Vamos lá?

5.1.2 Avaliação dos Resultados da Seleção Para avaliar o processo de Seleção, Milkovich e Boudreau (2012) propõem que tais medidas reflitam sua eficiência e eficácia, isto é, qualidade do processo em si e alcance dos objetivos propostos, e equidade, que reflete a percepção do processo como justo pelos seus participantes. A tabela 5.1 mostra as medidas possíveis para avaliar as atividades de Seleção.

capítulo 5

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EM RELAÇÃO À EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

EM RELAÇÃO À EQUIDADE

Custo

Legalidade

Custo de cada nova contratação

Impacto adverso Número de opções trabalhistas Adequação à legislação trabalhista

Quantidade

Percepções do candidato

Número de contratados

Satisfação com o processo

Número dos que ficam por cinco anos

Conhecimento adquirido sobre a em-

Média de duração no emprego dos

presa

novos contratados

Satisfação com a empresa

Qualidade Validade dos procedimentos Média de qualificação dos novos contratados Proporção dos novos contratados bemsucedidos Níveis de desempenho dos novos contratados Progresso na carreira dos novos contratados

Resultados negociais Lucro Produtividade Perdas Custos de produção Tabela 5.1 – Medidas para avaliar a Seleção. Fonte: Baseado em Milkovich e Boudreau (2012).

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capítulo 5

Um dos índices que mensura a Seleção é denominado índice de seleção, e reflete o perfeccionismo na escolha dos candidatos. Refere-se à porcentagem de candidatos que foram aprovados pelo sistema de seleção de uma organização e foram, de fato, contratados. Segundo Chiavenato (2004), podemos calculá-lo da seguinte forma: nº de candidatos admitidos _______________________________ X 100 = % de aprovações nº de candidatos examinados Para ficar mais claro, vamos a um exemplo. Suponha que você tenha recrutado candidatos para o processo seletivo. Dentre os currículos recebidos, você triou aqueles que tinham os requisitos exigidos e chamou os candidatos referentes para participarem da Seleção. Durante o processo, 10 candidatos foram examinados, sendo que apenas 2 foram contratados. Dessa forma, teremos 20% de aprovações dentre os profissionais que participaram do processo.

2 ____________ X 100 = 20% de aprovações 10 Já um outro índice que mensura o valor do sistema de seleção é denominado índice de sucesso. Tal índice corresponde à porcentagem de candidatos contratados que realmente foi bem-sucedida (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012). Por exemplo, se no total de um processo seletivo foram contratados 5 candidatos, e apenas 3 mostram desempenho dentro ou acima do esperado, se adaptaram à organização e corresponderam às expectativas, teremos um índice de sucesso de 60%.

Também é importante que a Seleção de candidatos internos da organização seja avaliada. Isso implicará na avaliação dos planos de carreira elaborados pela empresa, bem como definição de critérios para justificar transferências e remanejamentos. A Seleção interna também pode ser avaliada por sua eficiência e eficácia, e pela percepção de justiça nas práticas do provimento interno.

capítulo 5

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A avaliação da Seleção também dependerá da percepção dos colaboradores em relação a barreiras invisíveis e artificiais dentro da organização. Tais barreiras impedem que indivíduos qualificados avancem dentro da empresa e atinjam seu potencial. A expressão “teto de vidro” foi utilizada orginalmente para descrever as dificuldades das mulheres em ascender em suas carreiras dentro das empresas. Um dos aspectos importantes do selecionador é refletir sobre a responsabilidade social (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

Segundo Chiavenato (2008), apesar do custo operacional do processo de Seleção, este traz importantes resultados tanto para a organização quanto para as pessoas, principalmente considerando o incremento do capital humano, o que significa aumento de competências e aquisição de vantagem competitiva por meio dos membros do time da empresa.

Como principais resultados do processo de Seleção, podemos apontar (CHIAVENATO, 2004, p.154): • Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.

• Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.

• Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos.

• Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.

• Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.

• Melhoria do nível das relações humanas pela elevação moral.

• Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

5.2 Tendências no Processo de Recrutamento e Seleção Uma das evidências sobre as tendências nos processos de R&S é o uso cada vez mais constante da tecnologia como estratégia para captar pessoas. O uso

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da internet e de redes sociais tem auxiliado na otimização desses processos, na aproximação de candidatos e recrutadores e agilidade no processo seletivo. As entrevistas realizadas por internet quebraram as barreiras dos espaços geográficos. O mundo está cada vez mais conectado, aprimorando o processo de globalização vivenciado ao longo das últimas décadas. No entanto, como já discutimos, para cada vaga e para cada público-alvo devemos considerar as estratégias mais adequadas. ©© ALPHASPIRIT | DREAMSTIME.COM

A tecnologia não auxilia apenas nessa aproximação. Bancos de currículos permitem que o Recrutamento seja realizado de forma permanente (LACOMBE, 2011). A qualquer tempo, as pessoas podem enviar e cadastrar-se em links de acesso a recrutadores e oportunidades de emprego, facilitando a captação de candidatos. A tecnologia da informação também auxilia com filtros colocados para encontrar profissionais com pré-requisitos exigidos por uma vaga, como tipo de curso e conhecimento em idiomas, por exemplo. Por meio da tecnologia também é possível que os profissionais de RH informatizem as descrições de cargos, facilitando o acesso a tais informações para um processo de Seleção.

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CONEXÃO Uma tendência no R&S é o uso de redes sociais para recrutar pessoas. Os perfis criados para redes como o Linkedin auxiliam os recrutadores e caçar talentos. Para ler mais sobre essas estratégias, acesse http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/noticias/ redes-sociais-para-recrutar.shtm

Conforme vimos, o profissional que trabalha com R&S deve ter um amplo network (virtual e presencial) para agilizar os processos de captação e seleção de pessoas. Por meio dessa rede de contatos, é possível se chegar à “pessoa certa para o lugar certo” com mais rapidez e precisão, principalmente utilizando indicações e trocas de informações com outros profissionais da área de RH ou executivos.

Uma tendência a ser observada no contexto atual também se refere aos processos seletivos de estagiários e Trainees nas grandes organizações. Esses processos visam buscar jovens talentos com competências diferenciadas e estratégicas para participar de programas de desenvolvimento. Os Programas de Estágio visam o aprimoramento do estudante em funções relacionadas a sua área de graduação. Já nos Programas Trainees, o objetivo é aprimorar competências de liderança em profissionais jovens para ocupação de cargos executivos.

Programas de Estágio e Programas Trainees Para saber mais sobre cada um desses programas acesse http://www.vidadetrainee. com/quais-diferencas-entre-estagio-e-trainee/

Consultorias de outplacement ou de recolocação profissional, embora não sejam uma novidade, também podem ser uma fonte para facilitar o Recrutamento, principalmente de executivos. Tais consultorias auxiliam profissionais que buscam uma recolocação no mercado e são importantes contatos para facilitar a comunicação entre candidatos e vagas.

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O que é outplacement?

Em suma, são as consultorias que realizam recolocação de profissionais no mercado. É um tipo de serviço que visa humanizar as demissões através de um trabalho oferecido ao executivo envolvido em um processo de dispensa. E é visto com bons olhos, tanto pela organização quanto pelo executivo, e não deixa de ser um ato de responsabilidade social. No entanto, é importante que se tenha referências dos profissionais prestadores desse tipo de serviço! Leia mais em: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-e-outplacement-e-como-o-coaching-pode-ajudar/

As organizações também têm buscado alternativas para a necessidade de pessoal conforme o contexto e situação vivenciada. A terceirização de mão de obra, principalmente a operacional, tem sido uma alternativa interessante para as empresas (DRUCKER, 2002). É muito comum vermos serviços de limpeza e de portaria com funcionários de organizações prestadoras de serviços, terceirizando essa mão de obra para as empresas-clientes. Para serviços especializados, existe a possibilidade de contratação de consultores independentes, que colocam em prática projetos com objetivos específicos que possuem início, meio e fim. Tais profissionais não apresentam vínculo empregatício com a empresa, podendo gerar uma relação vantajosa. Já para épocas comerciais, que demandam mão de obra em períodos especiais como o Natal, por exemplo, o trabalho temporário também pode ser uma alternativa interessante.

5.3 Recrutamento e Seleção e Responsabilidade Social Algumas questões importantes devem ser refletidas e analisadas por todo profissional que cuida do R&S de uma organização. Tais questões referem-se ao papel social do recrutador e selecionador que precisa observar e avaliar as pessoas disponíveis para ocupar vagas na organização e realizar a escolha dos membros do time de forma justa, honesta, clara e responsável, considerando também o contexto social.

Para isso, é importante que saibamos o que é responsabilidade social no mundo corporativo. As organizações são parte integrante da sociedade, e por

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isso, sua participação e envolvimento em causas sociais tornam-se fundamentais. Ter responsabilidade social significa participar de questões envolvendo as pessoas, o meio ambiente, a comunidade e sociedade comum um todo (SCHROEDER; SCHROEDER, 2004).

Uma das questões importantes a qual o profissional que trabalha com R&S deve se atentar refere-se à Lei de Cotas ou Reserva Legal de Cargos que consiste na reserva de vagas na organização para pessoas portadores de necessidades especiais (PNE). As empresas com mais de 100 colaboradores devem se atentar a Lei de Cotas, visto que há uma exigência de contratações para PNE. No site do Ministério do Trabalho e Emprego, você poderá saber mais detalhes sobre essa lei.

CONEXÃO O que é a reserva legal de cargos?

A legislação estabeleceu a obrigatoriedade de as empresas com cem (100) ou mais empregados preencherem uma parcela de seus cargos com pessoas com deficiência. A reserva legal de cargos é também conhecida como Lei de Cotas (art. 93 da Lei nº 8.213/91).

Quantas pessoas com deficiência a empresa precisa manter contratadas?

A cota depende do número geral de empregados que a empresa tem no seu quadro, na seguinte proporção, conforme estabelece o art. 93 da Lei nº 8.213/91: I - de 100 a 200 empregados .................. 2% II - de 201 a 500 ............................................ 3% III - de 501 a 1.000 ........................................ 4% IV - de 1.001 em diante ............................. 5% Para continuar lendo sobre a Lei de Cotas, acesse http://www3.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/lei_cotas.asp

A ação de contratar pessoas com necessidades especiais não deve ser vista como uma “ação benfazeja”, mas sim como um meio de inclusão de minorias nos ambientes organizacionais e de trabalho. Muitas organizações no Brasil se queixam da dificuldade de encontrar pessoas portadoras de necessidades especiais com as qualificações exigidas para os cargos abertos com essa finalidade. Dessa forma, algumas empresas acabam contratando trabalhadores PNE apenas para o cumprimento de cotas. É preciso haver ações para minimizar a

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distância dentre o trabalho e pessoas portadoras de deficiências, para que, de fato, haja inclusão desses trabalhadores no mercado. Além disso, as organizações precisam ser sensibilizadas a respeito da importância social de empregar esses profissionais, que claramente podem oferecer competências importantes e diferenciais para a empresa.

Algumas dicas são dadas para a contratação de pessoas portadoras de necessidades especiais (BOHLANDER; SNELL, 2014): • Baseie-se em fatos, não em suposições para contratação • Certifique-se das adequações físicas e demais recursos para acesso dessa pessoa e para execução do trabalho • Elabore descrições de trabalho para todos os cargos • Tenha uma atitude justa e responsável, definindo padrões e expectativas • Estabeleça compromisso de toda a companhia • Permaneça conectado com pessoas e instituições que podem ajudar ©© KATARZYNA BIALASIEWICZ | DREAMSTIME.COM

Outro aspecto muito importante que deve ser considerado no contexto de mercado atual é o envelhecimento da população brasileira. Com a queda da natalidade e aumento da expectativa de vida, a população com mais de 60 anos tem aumentado. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

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(IBGE), o número de idosos dobrou nos últimos vinte anos. O envelhecimento da população no Brasil traz impactos muito importantes para o mercado de trabalho, para os sistemas sociais e de saúde, e por isso, deve ser considerado e analisado pelo contexto organizacional (KÜCHEMANN, 2012).

No cenário atual, as pessoas têm se aposentado, mas continuam a trabalhar. Assim, as organizações devem se adequar para a contratação de pessoas mais velhas. Segundo Lacombe (2011), o absenteísmo de pessoas mais velhas tende a ser menor, a não ser em casos de doenças crônicas, que podem ocorrer com pessoas em qualquer idade. Além disso, apresentam maior lealdade considerando as características de gerações mais velhas.

Em muitos países, podemos analisar o problema das minorias e da discriminação. Esta pode ocorrer considerando sexo, gênero, orientação sexual, raça, etnia, religião e cultura. Assim, os profissionais de R&S devem se atentar para tais questões visando quebrar tais barreiras e agindo com ética e justiça.

Segundo Lacombe (2012), é preciso alertar para a existência de discriminações que, além de odiosas do ponto de vista ético, podem sofrer sanções por lei e não ajudam as empresas a conseguir os melhores candidatos.

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CONEXÃO De acordo com o Estudo Estatísticas de Gênero, realizado pelo IBGE, as mulheres ainda ganham menos que os homens, sendo essa diferença representada por 30%.

Para saber mais acesse http://www.valor.com.br/brasil/3760452/desigualdade-de-rendacai-mas-mulher-ainda-ganha-30-menos-diz-ibge.

Robbins (2005) ressalta a importância da diversidade humana para o mundo corporativo. Apresentar um quadro de colaboradores diverso pode ajudar a empresa a ser mais flexível e adaptável, aumentando suas chances de sobrevivência em tempos de turbulência. Além disso, mostram preocupação da organização com a justiça social e condizentes com a realidade (SANTOS; DIEHL, 2013).

ATIVIDADES 01. Planejar o processo de recrutamento traz impactos para o processo de seleção, visto que são processos interligados. Descreva quais são as consequências para o processo de seleção quando o processo de recrutamento não é bem planejado e sucedido.

02. Ao longo do Capítulo 5, abordamos os principais desafios e dilemas atuais que repercutem efeito no processo de captar pessoas para trabalhar nas organizações. Leia com atenção as afirmações abaixo e assinale a correta: a) Um dos dilemas e desafios atuais está relacionado ao recrutamento de pessoas portadoras de deficiências, porém, no Brasil, não há a real necessidade de as organizações promoverem mudanças adequadas para receber essas pessoas no mercado de trabalho. b) As mudanças que ocorrem na composição da força de trabalho em razão do tempo e dos contextos políticos, sociais e econômicos não precisam ser necessariamente acompanhadas e compreendidas para que o recrutador possa se adequar corretamente. c) O recrutador deve sempre se preocupar com o preenchimento das vagas de forma rápida, sendo necessário focar mais a realidade interna da organização do que o contexto sócio-político-econômico-cultural no qual está inserida. d) Embora a Lei de Cotas e Reserva Legal de Cargos seja um ponto importante para o profissional que trabalha com o recrutamento e seleção de pessoas nas organizações,

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há pouca cobrança em relação a isso, assim, os gestores de RH não precisam se preocupar com isso no momento. e) O aumento do número de pessoas idosas na população é um aspecto que deve ser pensando e considerado em várias esferas, incluindo o mercado de trabalho, o que também influencia o processo de recrutamento.

03. A qualidade do anúncio de uma vaga interfere diretamente no sucesso do processo de recrutamento e consequentemente na seleção dos candidatos. Descreva quais as consequências de um anúncio inadequado ou insuficiente para os processos de R&S.

REFLEXÃO O Recrutamento e Seleção são os processos que visam integrar pessoas aos times das organizações. Considerando estas como sistemas abertos imersos em um contexto social e mercadológico, é fundamental que se analise os embates entre seu ambiente interno e os aspectos do ambiente externo.

O profissional de R&S tem um importante papel na escolha dos integrantes de uma empresa. É claro que as políticas serão determinadas pela mesma, pela alta administração e pelos gestores, de forma geral. Entretanto, o profissional de R&S deve estar ciente da responsabilidade social que cabe à organização. Os objetivos empresariais e sociais devem caminhar juntos por meio de metas compartilhadas. Assim, faz-se necessário compreender o contexto social do mercado de trabalho brasileiro.

A inclusão de portadores de necessidades especiais no quadro de colaboradores, a contratação de mão de obra idosa, a seleção de minorias étnicas, de mulheres, entre outras devem ser questões refletidas e consideradas pelos recrutadores e selecionadores.

Um estudo divulgado em 2012 pelo IBGE mostrou que as diferenças entre homens e mulheres no mundo do trabalho ainda ocorrem não apenas pelo fato da maioria dos cargos executivos ser ocupado por homens, mas também por questões salariais. Segundo o estudo, as mulheres recebiam, em 2011, 72,3% do salário dos homens que ocupam cargos com a mesma hierarquia.

Para ler mais sobre essa pesquisa, acesse: http://saladeimprensa.ibge.gov.br/noticias?view=noticia&id=1&busca=1&idnoticia=2096 As mudanças e progressos nesse sentido não serão repentinas, mas seguramente são resultado de ações gradativas geradas pela conscientização das organizações e dos profis-

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sionais da área de Recursos Humanos. Os responsáveis pelo R&S devem, assim, compreender a importância de seu papel na sensibilização organizacional e no cumprimento de ações que envolvam a responsabilidade social das empresas, além de garantirem que a ética esteja presente em todos esses processos.

LEITURA Veja os benefícios da contratação de profissionais idosos Fonte:

http://economia.terra.com.br/veja-os-beneficios-da-contratacao-de-profissionais-i-

dosos,917832c35076b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSIS, M.T. Indicadores de gestão de recursos humanos, 2a. ed, Qualitymark, 2012.

BOHLANDER, G.; SNELL, G. Administração de recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Manoele, 2008.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

DRUCKER, P. F. (2002). Eles não são empregados, são pessoas. Exame/Harvard Business Review, Edição especial, p.08-16.

KÜCHEMANN, B. A. Envelhecimento populacional, cuidado e cidadania: velhos dilemas e novos desafios. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010269922012000100010&script=sci_arttext> Acesso em 22 mar 2015.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2012.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

SANTOS, R. G.; DIEHL, L. Diversidade humana em organizações de Lajeado/RS: desafios e tendências para a gestão de pessoas. Estudo e debate. v.20, n.2, 127-146, 2013.

SCHROEDER, J.; SCHROEDER, I. Responsabilidade social corporativa: limites e possibilidades.

Disponível em< http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a01> Acesso em 25 mar 2015.

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GABARITO Capítulo 1 01. O mercado de trabalho pode ser compreendido como espaço em que ocorrem as ofertas de oportunidades de trabalho proporcionadas pelas organizações aos vários profissionais.

Quando há maior oferta de emprego, os profissionais passam a ser mais disputados pelas empresas, visto que possuem mais opções de trabalho. No entanto, quando há escassez de postos de trabalho, as organizações possuem mais opções de mão-de-obra. Tais situações impactam diretamente no quadro de colaboradores de uma organização e nos processos de gestão em si.

02. Os seis processos principais de gestão de pessoas são: 1) agregar pessoas (recrutamento e seleção), 2) aplicar pessoas (definição de cargos, modelagem do trabalho, avaliação de desempenho), 3) recompensar pessoas (remuneração, benefícios, incentivos), 4) desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento, educação corporativa), 5) manter pessoas (programas de qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho), e 6) monitorar pessoas (sistemas de informação gerencial, banco de dados).

03. Bohlander e Snell (2014) definem que o planejamento estratégico relaciona-se ao planejamento de recursos humanos de vários modos, mas podemos apontar duas questões principais, sendo elas: a formulação da estratégia e a implementação da estratégia. A área de RH fornece diversas informações importantes para a formulação de uma estratégia organizacional, como, por exemplo, número de pessoas disponíveis, competências, entre outras. Após formular a estratégia, é necessário implantá-la, isto é, tomar decisões quanto à alocação de recursos humanos, de processos e da estrutura, em geral.

Capítulo 2 01. A análise e descrição de cargos definem quais as tarefas que serão realizadas por um profissional em um determinado cargo, sendo possível delinear os requisitos que esse profissional deve apresentar para o bom desempenho em suas atividades. Assim, os processos de análise e descrição de cargos são muito importantes para o êxito no processo de recrutamento, visto que por meio deles é possível levantar o perfil desejado do candidato que deverá ocupar o cargo em questão. Com esse levantamento, o recrutador possui subsídios para buscar o profissional adequado e assim, aumentar as chances do bom desempenho no cargo a ser preenchido.

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02. A organização em questão utiliza inicialmente o recrutamento interno, visto que busca fontes internas para atrair candidatos para preenchimento de vagas na própria organização. É possível considerar que um menor tempo gasto no processo, menor custo, motivação para os colaboradores e maior segurança em relação ao desempenho do candidato já conhecido são vantagens desse tipo de recrutamento. Em seguida, a organização utiliza o recrutamento externo, pois utiliza fontes de fora da organização para atrair candidatos interessados em uma vaga aberta na empresa. Vantagens desse tipo de recrutamento são renovação de ideias, conhecimentos, experiências, aproveitamento de investimento em treinamento por outras empresas ou pelo próprio candidato. Como a organização utiliza ambos os tipos de recrutamento quando necessário, podemos também dizer que o Recrutamento Misto também é utilizado, pois as buscas são em fontes internas e externas. Esse tipo de recrutamento minimiza as desvantagens do recrutamento interno e do recrutamento externo, tornando o processo mais completo e aumentando as chances de êxito.

03. d As sentenças I e III estão corretas e II e IV incorretas. A sentença II está incorreta, pois maior rapidez e menor tempo são vantagens do recrutamento interno (e não do recrutamento externo). A sentença IV está errada, pois o recrutamento misto também pode realizado iniciando-se pelo recrutamento interno e posteriormente, realizando o recrutamento externo, ou vice-versa. Portanto, há três maneiras de realização do recrutamento misto (interno-externo, externo-interno ou ambos os recrutamentos simultaneamente).

Capítulo 3 01. Segundo Limongi-França (2014), por se tratar de um processo em que se pesquisam dados pessoais e intrínsecos de um candidato, a ética deve estar presente em todas as etapas do processo de seleção. Os critérios da vaga devem ser divulgados previamente e a posição geral da empresa deve ser esclarecida. As informações dos candidatos são confidenciais e devem estar sob o cuidado do selecionador. Os candidatos têm direito de acesso aos seus resultados no processo de seleção. Por isso, a cada etapa deve-se comunicar a aprovação ou reprovação e as dúvidas devem ser sanadas. O selecionador deve descrever a vaga para os candidatos sem deixar lacunas ou falsas expectativas, prezando pela ética. Não podemos nos esquecer que a imagem passada ao candidato durante a seleção influenciará sua percepção em relação à organização.

02. Para não se resumir a um bate-papo e por tomar tempo, a entrevista necessita de planejamento para cumprir seus objetivos. Para isso, o entrevistador pode fazer um roteiro com perguntas abertas baseadas na descrição do cargo. Tais perguntas devem ser norteadoras

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para que o entrevistador possa avaliar as características do candidato que de fato interessam para a vaga trabalhada. Entretanto, o roteiro deve ser seguido com flexibilidade, sendo adequado utilizar uma entrevista semiestruturada. O entrevistador deve ter sensibilidade para fazer perguntas que o ajudarão na comparação cargo versus candidato, podendo introduzir outras perguntas coerentes conforme o andar da entrevista. Seguir as informações contidas no CV também pode auxiliar para a construção desse roteiro (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

03. a A alternativa A é a única verdadeira. Os processos de R&S fazem parte da rotina dos processos de gestão de pessoas nas organizações. Podem ser compreendidos como a captação de candidatos potenciais para preenchimento de uma vaga, e a escolha, dentre os candidatos atraídos, daquele mais adequado para ocupar o cargo em aberto.

Capítulo 4 01. Os processos de Recrutamento e Seleção (R&S) são integrados, isto é, um está atrelado ao outro, sendo esta uma dupla de processos muito importante na área de gestão de pessoas. Podemos definir como etapas do recrutamento: a requisição de pessoal, a definição de estratégias para o recrutamento, e a busca pelos candidatos em si. Após a reunião de pessoas interessadas em fazer parte do time da empresa, chega a hora de iniciar a seleção, que pode ser compreendida pelas seguintes etapas: triar candidatos, aplicar técnicas de seleção, escolher candidato, efetivar oferta de trabalho para o candidato escolhido, dar o feedback a todos os participantes do processo seletivo.

02. A área requisitante do novo integrante do time é quem irá trabalhar diretamente com ele. Assim, a decisão final deve ser realizada pelo gestor da equipe, em conjunto com a área de Recursos Humanos, que oferecerá apoio para que o processo se concretize com êxito.

03. Os processos de R&S são a porta de entrada para os membros do time da empresa. São os processos de “agregar pessoas” às organizações, e por isso, devem ser realizados com planejamento e cuidado, pois a partir daí é que se formará um time coeso.

Capítulo 5 01. Os processos de R&S são integrados e interdependentes, sendo que inicialmente realizamos o recrutamento para depois fazermos a seleção. O material coletado durante o processo de captação de pessoas terá total influência no processo de escolher pessoas, visto que este depende da qualidade e quantidade de candidatos interessados na vaga trabalhada.

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Dessa forma, se o recrutamento não é bem planejado e sucedido, é possível que haja maior dificuldade no processo de seleção, e portanto, no preenchimento da vaga.

02. e Com o envelhecimento da população brasileira, um dos desafios dos recrutadores é pensar nos impactos trazidos para a força de trabalho. As organizações devem se adaptar para receber pessoas idosas no ambiente laboral, por exemplo.

03. A qualidade do anúncio de uma vaga é muito importante para a atração de profissionais qualificados dentro do perfil traçado para preenchimento dessa vaga. Ao fazer um anúncio inadequado ou insuficiente, os profissionais desejados podem não se interessar pela oportunidade anunciada, ou ainda, profissionais fora do perfil ou pouco qualificados podem se candidatar à vaga. Assim, isso também prejudica o processo de seleção, visto que o profissional de RH despenderá mais tempo para realizar a triagem de currículos e as outras etapas do processo seletivo com candidatos fora do perfil ou terá poucas opções de profissionais interessados na vaga, o que significa mais despesas com os processos de R&S. Muitas vezes, é necessário reanunciar a vaga e recomeçar todo o processo de R&S.

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