ADBlick Brochure 2013 by ADBlick Agro

ADBlick Agro, alineando intereses es una publicaci贸n producida por ADBlick Agro. Permitida su reproducci贸n citando la fuente. Dise帽o: Estudio Dynamo / psalomone@fibertel.com.ar

ADBlick Agro, nuestra visión a hoy por José Demicheli, Director General de ADBlick Agro

Allá por octubre del 2006, fue cuando me propuse desarrollar un modelo de negocios distinto: poder integrar al ahorrista medio con el campo argentino. Dicho modelo se basada en detectar oportunidades de negocios en distintas especialidades del agro donde líderes operativos, con buen cáracter y una curva de experiencia “achatada” en su especialidad, pudieran liderar “tranqueras adentro” la operación y así ADBlick gestionar las otras variables del negocio. A hoy ya han pasado más de 6 años desde aquella idea, hemos tenido aciertos y fracasos, hemos pasado por momentos difíciles y otros no tanto, crecido, disfrutado, compartido, sufrido y festejado. El equipo ADBlick creció y mucho. Hoy somos más de 800 inversores, más de 60 personas quienes directamente trabajan en los proyectos en ejecución, hemos desarrollado alianzas fuertes con estudios contables, legales, de diseño, de marketing, con altos ejecutivos que actúan como directores externos, quienes todos juntos son un abrazo extendido de nuestro alcance. En estos 6 años nos han regido nuestros valores: profesionalismo, transparencia, excelencia en lo que hacemos, respeto por todos los integrantes de la cadena; creemos que como equipo alineado somos fuerte. Esto nos da ánimo a cada semana encararla con optimismo, proponernos nuevos desafíos, cumplir con lo prometido, dejar todo en la cancha….

Estamos convencidos que, a pesar del contexto, en la Argentina de hoy existen muy buenas oportunidades en el ámbito del Agro: la tierra es escasa en el mundo y la nuestra es diferencial, los términos de intercambio favorecen a nuestro producido, la tendencia es favorable por los próximos 10 a 15 años, tenemos muy buenos clusters en distintas economías regionales, somos el complejo productivo oleaginoso más competitivo del mundo. Como muchas veces comparto en las reuniones de mi equipo, pensémosnos en una carrera de bicicleta de montaña: cuesta arriba, pedaleando a todo lo que da, agitados y mojados por nuestra transpiración. Todo ese esfuerzo, toda esa disciplina, todas esas decisiones de seguir adelante, luchando con la cuesta, serán nuestro premio, en algún momento llegará el punto de inflexión y es ahí donde la velocidad que tendremos será alta, el viento nos generará una sensación de premio por todo el esfuerzo realizado….es así como pensamos en ADBlick, es así como vemos a la Argentina de los próximos años. Es por todo esto es que queremos invitarte a disfrutar las páginas de esta revista, que nos conozcas más, que te sumes al equipo ADbick, que te alínees, pues juntos todos podremos producir, generar valor mientras desarrollamos equipos, decidir en el día a día de manera correcta generando hábitos que se conviertan en virtudes, y de esta forma aportar nuestro grano de arena para ser como sociedad y país una alternativa diferencial. De todos nosotros depende……

Los Agronegocios frente a nuevos desafíos por Gustavo Grobocopatel*

* Emprendedor e innovador del Agro argentino. Presidente del Grupo Los Grobo.

El desarrollo de los Agronegocios en Argentina es tomado en el mundo como un buen ejemplo de lo que el mundo académico llama “agricultura del conocimiento”. En ella convergen una serie de innovaciones tecnológicas -y la consecuente necesidad de especialización y coordinación- y nuevas competencias en los talentos y las organizaciones. Esta tendencia se acelerará y profundizará durante el siglo XXI. En el caso de la agricultura, a la enorme difusión actual del uso de híbridos y variedades, moléculas químicas cada vez mas amigables con el medio ambiente, la biotecnología y la siembra directa, se le están agregando nuevas tecnologías que modificarán la forma de producir. Estamos viendo nuevos desarrollos de la biotecnología -todavía más en laboratorios que en el campo- que transformarán la forma tradicional de ver a las plantas. Los productos que producirán ya no solo serán alimentos, como proteínas, fibras o hidratos de carbono; las plantas

servirán para producir energías limpias, bioplásticos degradables que ayudarán a resolver el problema de la basura, productos para bioremediación, medicinas o enzimas industriales más eficientes y baratas. Estos nuevos vegetales están mas cerca de ser bioreactores o “plantas industriales”, pero con enormes beneficios sobre los que vimos nacer en la revolución industrial, ya que utilizan energía solar y no emiten CO2. Por el contrario, lo absorben. Estas plantas pueden ser diseñadas en los laboratorios por los “nuevos arquitectos de la biología” y, así como el siglo XX fue el de las comunicaciones, el siglo XXI ya muchos lo llaman el siglo de la genética. La información para determinar estos nuevos productos y estas “nuevas fábricas” están almacenadas en una semilla, que conceptualmente se parece más a un chip. También habrá nuevas moléculas químicas dirigidas no sólo a la eficiencia en el control de plagas sino a reducir el impacto sobre el medio

ambiente. En este sentido la nanotecnología será un buen socio de la química ya que las moléculas estarán envasadas en micro cápsulas que liberen lentamente los productos. Muchos de éstos estarán acompañando a las semillas y de esta forma se reducirá la necesidad de pulverizar e impactar al medio ambiente. Imaginemos una semilla con esa carga genética, cual microchips que determinan “las fábricas” y “los productos”, cubierta con productos químicos nanotecnológicos que la protegen de los enemigos naturales y con productos de la microbiología que les ayudan en su crecimiento y nutrición. La semilla vendrá acompañada de soluciones eficientes y sustentables. Otro cambio sustancial es la difusión masiva de la agricultura por ambientes o de precisión que permitirá darle a cada metro cuadrado de suelo el uso más racional y eficiente. Las decisiones sobre que hacer, hasta ahora generales y poco precisas, serán tomadas en los centros técnicos pero ejecutadas por máquinas que permitirá darle a cada metro la dosis exacta de fertilizante o agroquímicos. Esta tecnología surge de la convergencia de la electrónica, GIS, la mecánica, internet y software. Ya no sólo podremos diseñar las “industrias verdes” sino también darle la correcta “urbanización”. Acompañarán estos desarrollos otras industrias vinculadas, que necesitarán del desarrollo de nuevos productos que se adapten al paradigma naciente, como las industrias metalmecánica, electrónica, software, petroquímica, química, de

semillas, etc. También observo el desarrollo de nuevas empresas de servicios con base tecnológica, vinculadas al control y gestión de la calidad de los granos, a la relación con clientes, a la gestión de la logística y del riesgo. En el plano de las organizaciones vienen cambios que impactarán la forma de hacer agricultura. Las plataformas de acceso móviles permitirán capturar datos y acceder a información en medio del campo y gestionar operaciones comerciales en la “cocina” de los productores. El productor, que estaba aislado, ahora podrá estar cerca de la operación y del mundo. Estos cambios impactarán sobre la forma de gestionar y de integrarse a las cadenas de valor. Se necesitan estimular inversiones privadas y sostener a los emprendedores que llevarán adelante este proceso, el estado debe facilitar este proceso y debe invertir mucho para mejorar su calidad, hay grandes desafíos para la inversión pública –autopistas, comunicaciones, energía, educación, salud, vivienda-, la sociedad civil – incluyo especialmente a los productores y empresarios de los Agronegocios– debería tener una intensa participación en el debate público, la agenda debe incluir una revitalización de nuestra integración al mundo desde el Mercosur. Sin duda esta parte del mundo ofrece oportunidades especiales en estos tiempos turbulentos. Nuestras sociedades tienen la posibilidad y la responsabilidad de transitar ese camino con entusiasmo, inteligencia y generosidad.

ADBlickAgro 8

Alineando intereses

Desde 2007, ADBlick ha lanzado 10 proyectos, tiene cerca de 36 millones USD bajo administraci贸n y cuenta con un s贸lido equipo de profesionales para el desarrollo y seguimiento de las inversiones

Nuestro concepto ADBlick Agro nace en 2007 para evaluar negocios de especialidad frente a las continuas ventajas que presenta el campo argentino en productos de alta calidad, competitivos en el mercado mundial. ADBlick Agro desarrolla y gestiona proyectos de inversión en distintas especialidades del agro para inversores que buscan diversificar sus ahorros de largo plazo. Estructura los negocios a través de fideicomisos o sociedades anónimas.

¿Qué hace ADBlick?

Desarrolla y gestiona proyectos de inversión en distintas especialidades del agro.

¿Cómo lo hace?

Estructura negocios desarrollando alianzas estratégicas con especialistas líderes en el rubro propio de cada proyecto.

Proyectos

Se han lanzado 10 proyectos representando en conjunto cerca de 36 MMUSD. Actualmente 5 se encuentran vigentes y 3 en proceso de análisis.

Inversores

Cuenta con cerca de 780 inversores únicos, la mayoría de los cuales son ejecutivos que trabajan en empresas multinacionales de primer nivel.

Equipo

Cuenta con un equipo de profesionales con experiencia en el desarrollo y gerenciamiento de negocios lo que, sumado al soporte de su comité asesor, le asegura una sólida estructura y una visión integral de los negocios.

ADBlick Agro desarrolla y gestiona proyectos en distintas especialidades del agro para inversores que buscan diversificar sus ahorros de largo plazo por fuera de los sistemas financieros. VISIÓN

Ser sinónimo del desarrollo de proyectos rentables y diferenciales en el ámbito de los negocios del agro.

MISIÓN

Desarrollar productos de alta calidad para el mundo: • Identificando y estudiando oportunidades en el mercado mundial, donde el campo argentino y su complejo productivo representan una ventaja comparativa. • Desarrollando alianzas estratégicas con líderes en el rubro de cada proyecto. • Estructurando negocios atractivos al alcance tanto de inversores minoristas como de fondos de inversión.

VALORES

Excelencia en lo que hacemos: • Compromiso con nuestros clientes e inversores. • Trabajo en equipo. • Respeto por todos los integrantes del proceso productivo.

Nuestros proyectos El inversor puede acceder a una cartera de proyectos formando así un portafolio diversificado en inversiones de economía real de agro. Suscripción

OLIVOS

GRANOS

PECAN

OLIVOS II

BIOETANOL

Aceituna aceitera

Cereales y oleaginosas

Nuez Pecan

Aceituna aceitera

Planta Bioetanol

4 MUSD

20 MUSD

850 KUSD

10 MUSD

5 a 10 MUSD

15 KUSD

10 KUSD

25 KUSD

20 KUSD

30 KUSD

Renta esperada

~13%

~16%

~13%

~12%

~25%

Plazo

Mediano/ largo

Corto

Largo

Mediano/ largo

Bajo

Medio/Alto

Medio

Bajo

Muy alto

Fideicomiso + SA

Fideicomiso

Fideicomiso + SA

S.A.

Inversión total Inversión mínima

Riesgo Estructuración

y tres proyectos se encuentran actualmente en etapa de análisis MALBEC

BOVINOS

Producto

Uva Malbec

Compra de campos

Cría y engorde de bovinos

Renta esperada

~11%

~8%

~10%

Mediano/ largo

Mediano

Medio

Muy bajo

Medio

Plazo Riesgo

CAMPOS

Portfolio Ofrecemos proyectos con riesgo–rentabilidad diversos Relación Riesgo-retorno asociado para proyectos ADBlick En curso

En estudio

Bioetanol Granos Malbec Bovinos Olivos

Nivel de riesgo

Pecan Campos RENTA

Baja

Media

Alta

Muy alta

Cada proyecto presenta rangos de rinde esperado en función al riesgo del mismo

Posibles rindes según escenario Escenario Pesimista

BIOETANOL

GRANOS

OLIVOS II

CAMPOS

-70%

-25%

Medio

25%

16%

12%

Optimista

30%

25%

15%

12%

por lo que desde ADBlick Agro se recomienda una composición de cartera de inversión diferente de acuerdo a la aversión al riesgo de cada inversor

Composición de cartera sugerida Riesgo

BIOETANOL

GRANOS

OLIVOS II

CAMPOS

Rinde según escenario

Bajo

10%

30%

60%

Medio

10%

30%

40%

20%

-12% 13% 19%

Alto

20%

60%

20%

-28% 17% 24%

9% 14%

Referencia: Escenario pesimista Escenario medio Escenario optimista

Nuestra organización ADBlick Agro posee una estructura que facilita la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio,venta, administración y operación de las mismas Estructura de la organización

Estrategia Alianzas comerciales co Relación con co inversores

Dirección ón va Ejecutiva

Dirección d de inversione inversiones

Dirección comercial

Dirección Di ió de negocio g os negocios

Dirección d de admin. d i y ccontrol trrol r l

Dirección d de operacione i operaciones

Relación co con inversores Marketing de ADBlick promoción Venta V t y pro oción ió

Venta de o output pu ut proyectos de proyecto Generación de e marcas TTrading di

Análisis y sseg. de d oportunidadess oportunida Desarrollo de proyectos de socios Búsqueda Bú d d oi ocios por proyect proyecto

Administra n Administración Finanzas Controlling Reportes

Control operativo ope de Auditoría d proyectos

Órgano de gobierno

Equipo

IMPLEMENTACIÓN

Trabajo del día a día profesional y responsable

Comité asesor

Trabajo de campo

Soporte estratégico

Experiencia en agro

Partes involucradas

Asesores legales Asesores contables / imp. Instituciones financieras Asesores en marketing Otros asesores

LINEAMIENTOS CORPORATIVOS

La confianza de los inversores Compartimos algunos testimonios de quienes creen en nuestra compañía “Aprovecho para manifestarles mi voluntad de seguir confiando en ADBlick en éstos u otros proyectos, y para felicitarlos por el profesionalismo, honestidad y compromiso para con el negocio y con los inversores que ponen en evidencia con vuestras acciones.” Jorge Piotrowski “No es fácil encontrar gente con tanta responsabilidad y preocupación por el trabajo.” Walter Cosio “Compartir el orgullo de que el aceite de oliva extra virgen Coratina de ADBlick Olivos haya obtenido el premio Prestigio Oro en el 6 to. Concurso Olivinus 2012 Internacional de Aceite de oliva extra virgen.” Carlos Durione “Estos gestos valen mucho más que una renta extraordinaria y no hace mas que pensar en volver a ser inversor lo mas pronto posible.” Hernan Armenti

“Agradecer a todo el equipo de Adblick que continúen mostrando el profesionalismo en todo sentido que les conozco desde el comienzo. No solo pasamos un excelente día en el campo nuevamente sino que nos encantó ver como las plantitas ya están mas crecidas asi como el rumbo del emprendimiento que crece imparable.” Alejandro Knoop

“Nos quedamos muy impresionados, no tanto por el proyecto, sino por tu actitud innovadora y búsqueda permanente de hacer las cosas en un nivel de calidad superior”.

“Siempre es muy constructivo tomar contacto con el equipo de ADBLICK y poder conversar en un ambiente amigable sobre los proyectos y también conocer la evolución de los temas. Valoro muchísimo el esfuerzo del equipo de ADBLICK y especialmente la actitud por mantenerser siempre profesionalizados y en contacto con nosotros, los inversores”. Eduardo Paz

“Percibo que hay un grado de profesionalismo en la Gestión superior a la media del Mercado para este tipo de inversión”. Martín Llorente

“Acabo de terminar de leer el informe y la verdad que me dio mucho placer tal como dijiste en el correo. Los quiero felicitar verdaderamente a todo el equipo de Adblick y La Porfía por el excelente trabajo y esperemos seguir trabajando con este profesionalismo hacia el futuro. Es un verdadero gusto pertenecer a la familia de inversores de ADblick.” Maximiliano Mainella

“Me enorgullece ser inversor, más que inversor, partícipe de este emprendimiento en el que vos sos el motor y que siento como una familia”. Pablo Pessina

nota de opinión I

Argentina, un país emergente que no despliega todo su potencial Eduardo Luis Fracchia, Área de Economía del IAE

Panorama internacional y regional Las proyecciones del FMI y del Banco mundial son de crecimiento moderado para los países centrales y optimistas para los emergentes. En Estados Unidos llama la atención que el empleo vaya mejorando. Se sabe que es la variable clave a seguir. Los puestos creados en el primer trimestre de 2013 son un indicador de anticipo de un nivel de actividad que se va consolidando. Bernanke, titular de la FED, redobla una vez más su apuesta de sostener tasas de interés bajas hasta 2014. Una cuestión importante es que a pesar de esta política monetaria expansiva la inflación americana es baja. Las empresas están sentadas sobre el efectivo y Wall Street pasa por un buen momento. Las acciones duplicaron su precio respecto al piso de la crisis. En lo referente a Europa el panorama general y

en especial el laboral es más sombrío. En Europa hay consenso de alcanzar un esquema fiscal coordinado pero los tiempos de las definiciones políticas se estiran demasiado. Proyecciones de Crecimiento del FMI La región transita sus mejores dos décadas desde la fecha simbólica de 1992. Ha mejorado mucho después de la crisis de la deuda de los ´80, la llamada década perdida. En la política económica se percibe en general espíritu pragmático con algunos proyectos de “realismo mágico” (populismo) en el eje bolivariano de países. Las estimaciones de crecimiento del producto en Brasil rondan el 3% para el 2013, dato importante para el crecimiento de Argentina. Nuestro vecino posee indicadores muy favorables. La

Proyecciones de Crecimiento del FMI 8% Mundo

6% LatAm & Caribe

4% 2%

Economías avanzadas

Euro área

-2% -4% -6% 2005

2006

2007

2008

2009

2010

deuda externa de Brasil representa solamente el 20% de su PIB. Asimismo, el riesgo país es muy bajo -acorde con el investment grade alcanzado en 2008. Brasil suele endeudarse a menos del 5%, lo cual contribuye a la formación de un círculo virtuoso. También es destinatario de un considerable flujo de capitales, que generan una presión apreciatoria del real peligrosa. La inversión extranjera directa superaría los 50.000 millones de dólares este año. Brasil aún mantiene superávit fiscal primario. En cuanto a su proyección internacional, su participación en el grupo BRIC lo posiciona entre las principales economías, mientras que indiscutiblemente lidera la dinámica económica de la región. En términos sociales, la evolución puede resumirse en el hecho de que es el país que más posiciones escaló en el índice de desarrollo humano desde 2008 a 2013.

2011

2012

2013

Panorama interno De acuerdo con el Índice de Producción Industrial elaborado por la consultora Orlando Ferreres y los indicadores de FIEL, el sector manufacturero está en franca desaceleración desde 2012. La producción industrial se estancó el año pasado. El consumo está creciendo al ritmo del PBI este año, cercano a 3%. Ha dejado de ser el gran motor de la expansión económica. El crecimiento de este año se basa en buena cosecha, empuje de Brasil y gasto público por las elecciones. El panorama de la inversión en Argentina se ha modificado en los últimos meses y el escenario no es alentador. Esta desaceleración de la economía se suma a varios desequilibrios que afectan al patrón de crecimiento (el “modelo”). La política energética

nota de opinión I

Argentina, un país emergente que no despliega todo su potencial

terminó influyendo negativamente en dos de los bastiones de la política económica del kirchnerismo: el superávit fiscal y el externo. Estos dos pulmones que configuraron la política económica

de la última década finalmente han desaparecido. Otro indicador relevante para ver qué sucede con la inversión es el precio de los activos productivos (inmuebles, tierras, activos de empresas manufactureras y de servicios, entre otros), medido por el IPAP que es un índice elaborado por el Área de Economía del IAE. Durante el cuarto trimestre de 2012, el indicador -que an-

ticipa entre uno y dos trimestres qué ocurrirá con la inversión y la actividad económica- se desaceleró. La caída en la inversión se condice con la predicción realizada por el precio de los activos productivos. Sin embargo, las fluctuaciones de políticas hacen inestable el contexto para predecir qué sucederá con la inversión en los próximos meses. Los fundamentals parecen apuntar a una contracción de esta variable clave, la incertidumbre política también. Las trabas a las importaciones, que se han extendido a extensas áreas de la actividad, han logrado reducir la tasa de crecimiento de las importaciones y mantener un superávit comercial no despreciable de 12.000 millones de dólares El control de cambios fue una medida para la emergencia que trató de frenar la salida de divisas. En definitiva no es bienvenida la decisión del control de cambios como tampoco es positivo el control de precios. Se afecta la dinámica económica y se generan distorsiones que influyen en el crecimiento de largo plazo. Como comentario final con el derrame del crecimiento bajo estimado para 2013 y una inflación cercana a 28% anual no alcanza para reducir los niveles de pobreza existentes del orden del 25% de los hogares. Hay que concretar políticas específicas para mejorar los aspectos sociales que influyen en el clima político relevante para la toma de decisiones.

Proyecto en etapa final de estudio e implementación

Desde Salta a toda la Argentina…

Bioetanol

El Bioetanol es un combustible utilizado para el corte de naftas y apuesta a ser una posibilidad más en la mejora de la matriz energética de Argentina.

¿Porqué invertir en... Bioetanol?

ADBlick Bioetanol?

Argentina presenta déficit crónico de combustibles, particularmente de naftas.

Ubicación en Salta permite obtención del maíz a menor precio (descuento de flete a puerto).

El bioetanol es utilizado para el corte de naftas, mejorando el octanaje.

Socios del proyecto permiten abastecer cerca del 90% del requerimiento de maíz de la planta.

Producción local de bioetanol no alcanza el corte requerido por ley (5%).

Posibilidad de participar en forma minoritaria en un proyecto de gran escala.

Ventana de oportunidad por ser una de las primeras plantas de bioetanol a base de maíz.

Socios con sólido background en la agro-industria y la industria de energía en el NOA.

Escasa diversificación de la matriz energética local y poco desarrollo en energías renovables.

ADBlick cuenta con una nutrida experiencia en el armado de proyectos de agro.

Biocombustibles como respuesta al desafío energético internacional.

Argentina tiene un gran potencial de agregado de valor a su producción primaria.

El proyecto implica construir una planta de bioetanol capaz de producir 60 millones de litros al año, consumiendo 150 mil toneladas de maíz.

Energías alternativas Energías alternativas - Descripción Frente a un escenario de reservas de petróleo limitadas y creciente contaminación ambiental los biocombustibles se presentan como una alternativa ante el desafío energético internacional Eólica

Concepto y tendencias Las fuentes energía alternativas son todas aquellas que pueden reemplazar a las fuentes tradicionales, brindando mayor disponibilidad y/o menor efecto contaminante Dentro de las energías alternativas, las renovables son todas aquellas que se obtienen de fuentes naturales inagotables, pudiendo regenerarse naturalmente o cuya energía contenida sea ilimitada (por ejemplo, la eólica o la solar). En los últimos años se inició una tendencia de mayor uso de las energías renovables por su disponibilidad y menor contaminación. De todas maneras, se considera imposible una completa migración hacia las fuentes renovables.

Biogas

Geotérmica

Hídrica

Solar Térmico

Mareas y olas

Desperdicios

Biomasa

Biocombustibles

Bioelectricidad

Contexto Consumo internacional y situación en la Argentina El consumo internacional de bioetanol ha crecido a una tasa del 16% anual en los últimos años.

Consumo mundial de bioetanol Por continentes

Producción - miles de barriles por día

Sud y Centro América

1,600

TACC

1.420 1.406

1,400

1.281

1,200

Norteamérica 21%

1.107

16%

1,000

Europa 42%

816 800 630 600

Asia, África y Oceanía 30%

446 400

285

266

314

500

359

200 0 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2000 2009 2010 2011

Situación Argentina -La legislación Argentina busca fomentar el desarrollo de plantas de bioetanol para diversificar la matriz energética y fomentar las economías regionales.

-Demanda interna insatisfecha Precio del bioetanol regulado por el estado -Asignación de cupos para abastecimiento del mercado local por parte de la Secretaría de Energía. Corte de nafta con bioetanol

-Actual: 5% (E5). -Futuro: de entrar todos los proyectos anunciados un paso gradual a E15 en 2015 sería esperable.

El proyecto: Cadena de valor El proyecto prevé la construcción de una planta de bioetanol con capacidad de producción de 60 millones de litros al año a partir de 150 mil toneladas de maíz Cadena de valor industria del bioetanol

Proceso

ADBlick Granos El fideicomiso ADBlick Granos produce y comercializa cereales y oleaginosas en campos arrendados. Opera en zonas diversificadas con mĂşltiples cultivos, para disminuir el riesgo y la variabilidad del negocio.

El proyecto El fideicomiso ADBlick Granos se dedica a la producción y comercialización de cereales y oleaginosas en campos arrendados, operando en zonas diversificadas con múltiples cultivos en busca de disminuir el riesgo y la variabilidad del negocio.

Inversión

Ticket mínimo 10.000 USD

22 20 MUSD (*)

20 18

Tamaño

17 MUSD

50.000 has. sembradas

objetivo campaña 8

Tiempo mínimo de permanencia

10 MUSD

De 1 a 3 años

Según el monto invertido

5 MUSD

4 2 0

Rentabilidad objetivo

1.3 MUSD Campaña Campaña Campaña Campaña Campaña

5 (*) Proyectado

16% anual promedio en el largo plazo (*)

* El negocio de producción de cereales y oleaginosas debe analizarse en el largo plazo ya que posee una alta variabilidad en sus resultados anuales, dependiendo éstos del clima, rinde y precio de cada cereal.

¿Porqué invertir... en granos en la Argentina de hoy?

en ADBlick Granos?

El agrícola argentino es un sector de la economía argentina de excelencia a nivel mundial, que a podido competir en condiciones muy adversas, demostrando capacidad de superación y vocación de vanguardia.

Quinta campaña de ADBlick Granos, habiendo obtenido una rentabilidad promedio de 18% en dólares. (**)

Posibilidad de ingresar a un negocio de escala con una inversión minorista, mayormente dolarizado y con liquidez anual.

Argentina cuenta con condiciones agro-ecológicas privilegiadas para su realización, sobre todo en la llanura pampeana.

3 4

Esquema de negocio muy dinámico y versátil, permite adaptarse al contexto de cambio constante.

Demanda futura asegurada por: A. Ingreso al mercado de nuevos consumidores (China e India). B. Desarrollo en el futuro próximo de los biocombustibles.

Composición de los costos con componente mayormente variable.

Paquete tecnológico de siembra, cuidado y cosecha desarrollado bajo control del operador con vasta experiencia en el negocio.

7 8

Riesgos del negocio identificados y adecuadamente mitigados.

Ingreso al negocio en asociación con Agronomías y empresas del sector.

La serie histórica de precios de los principales commodities agrícolas muestra una tendencia creciente en los últimos años.

Negocio con un componente fuerte de exportación, permite aislarse, al menos parcialmente, de los vaivenes económicos de la Argentina.

Escala del proyecto y diversidad de operadores, permiten maximizar la renta y diversificar el riesgo.

** Promedio primeras tres campañas, no teniendo renta de la campaña 4 al cierre de la edición

Campaña 2013/2014 ADBlick Granos se presenta como una excelente oportunidad para invertir en el negocio estrella de los últimos años, con un esquema modular que permitirá ir dimensionando la estructura en función al número de hectáreas operadas.

Zonas de influencia Campaña 2013 / 2014

Campañas ADBlick Granos Campaña Nº1

2009-2010

3.100 has Campaña Nº2

2010-2011

11.200 has Campaña Nº3

2011-2012

21.000 has Campaña Nº4

2012-2013

30.000 has Campaña Nº5

2013-2014

35.000 has

Promedio rentabilidad: 18%*

Nuestro orgullo Liderazgo en colza Con más de 1700 has de colza, ADBlick granos explica el 2% de la producción nacional, situándose como líder del presente cultivo.

La Colza es un cultivo de invierno, que tiene como ventaja su siembra durante los meses de marzo y abril y su cosecha en octubre y noviembre, lo que permite hacer un cultivo de soja con 21 días más de desarrollo versus una soja sobre trigo. Es una oleaginosa muy común en Europa, que origina el aceite de canola, sustituto del aceite de girasol. Tiene la particularidad que sus granos pequeños, muy parecidos al grano de mostaza, tienen un período muy estrecho de cosecha, lo que genera un manejo especial para poder optimizar el rinde del cultivo; pues estando el cultivo listo para cosechar una demora en actuar puede ocasionar por un viento una pérdida del 25% del rinde. Hace ya varios años que desarrollamos un protocolo de trabajo que nos permite tener muy buenos resultados en esta alternativa al trigo y a la cebada.

Nuestra potencia Siembra de Girasol En función a la experiencia de más de 10 años de operar la Cuenca del Salado, ADBlick granos es un productor destacado de girasol altoleico, explicando dicho cultivo un más de un 25% de las has sembradas. Situación poco habitual en empresas de siembra a escala. Luego de años de experiencia en el manejo, como así también en análisis del CREA de las zonas donde operamos, podemos asegurar que el girasol en nuestras zonas posee una estabilidad en los rindes superior a la de una soja. Este motivo, combinado con su fecha de siembra en septiembre y su cosecha en febrero, nos permite diversificar nuestra cartera, como así también mejorar la logística y el flujo en el proceso de negocio. A su vez, en su proceso final, el girasol necesita menos agua, siendo una variable no menor ante las fluctuaciones de clima de estos años.

Cartera de Cultivos ADBlick Granos Colza Soja 2ª

Cebada Soja 2ª 10%

9% Girasol 25%

Maíz 12%

Trigo - Soja 2ª 21%

Soja 23%

nota de opinión II

La importancia de gestionar los riesgos en las empresas del agro Por Lorenzo Preve1

1. Lorenzo Preve es profesor de Finanzas del IAE Business School. Autor de Gestión de Riesgo: Un Enfoque Estrategico (2da Edición), TEMAS Editores. Pueden seguir su Blog en: http://lorenzopreve.com su grupo Gestión del Riesgo y la Incertidumbre www.facebook.com/groups/160 990267374021/ en Facebook o portal de Gestión de Riesgo: www.iae.edu.ar/gestionderiesgo. Su cuenta de Twitter es: @LPreve

Una empresa, según una de sus definiciones, es una entidad capaz de generar valor a partir de la gestión adecuada de uno o más riesgos. Gestión implica la capacidad de generar valor cuando la volatilidad del factor de riesgo juega de manera favorable, sin tener pérdidas irreparables cuando la volatilidad la afecta de manera negativa. Las empresas del agro, como todas las empresas, tienen una cantidad de factores de riesgo que las afectan, y la clave de su éxito es ser capaz de gestionarlas adecuadamente. La dedicación a los diferentes riesgos es, sin embargo, bastante despareja, tanto en lo referido a la importancia relativa de cada uno de los riesgos en la empresa, como en lo que respecta a la importancia que le dan diferentes empresas a los mismos riesgos. En esta breve nota, me referiré solamente a algunos de los riesgos que afectan a las empresas del sector, sin hacer un detallado mapa de riesgo. Comentaremos

brevemente sobre algunos riesgos operativos, y los riesgos políticos para detenernos en los riesgos relacionados con la volatilidad de los precios de los commodities. Riesgos Operativos Consideraremos solamente tres factores de los varios que afectan el rinde de los cultivos; (i) el clima, (ii) las plagas y enfermedades, y (iii) el management. Observamos que la mayoría de las empresas del sector toma una serie de recaudos tendientes a minimizar el efecto de la incertidumbre generada por los vaivenes climáticos; diversificación de cultivos y áreas geográficas, diferentes estrategias de fechas de siembra basadas en las expectativas de precipitaciones del año, etc... Obviamente ninguna de estas estrategias puede suplir la falta de lluvias o el exceso de

agua, pero notamos preocupación por estos fenómenos y acciones concretas que buscan mitigar los riesgos. Vemos también, empresas que contratan seguros para proteger el rendimiento de sus cultivos de la potencial caída de granizo, en otra muestra de preocupación por el riesgo climático. Lo mismo podemos decir del control de plagas, rubro en el que los empresarios del sector también parecen tomar buenos recaudos. La calidad del management que se ocupa del seguimiento de los cultivos es otro de los factores que afecta el rendimiento; muchas de las razones por las que el rendimiento termina siendo menor que el esperado se relacionan con la falta de atención y cuidado en las prácticas y protocolos operativos o por no haber armado equipos adecuados para el cuidado de los cultivos. Riesgos de Precios Este es uno de los riesgos en los que se observa una mayor polarización en las prácticas de las empresas del agro. Observamos desde empresas en las que la gestión del riesgo de volatili-

dad de precios alcanza altos niveles de sofisticación, hasta empresas en las que no se hace absolutamente nada. Los commodities agrícolas son muy volátililes; hace pocos años sus precios mostraban valores sustancialmente más bajos que los actuales. Estas fluctuaciones hacen que las empresas que no gestionan los precios, estén sujetas a la posibilidad de pérdidas o ganancias dependiendo de los precios a la cosecha. La gestión de riesgos necesita, antes que nada, toda la información respecto de los determinantes de los precios de los commodities. Las fuentes de esa información son múltiples, y es indispensable conocerlas en detalle. Se necesita información de oferta y demanda, y de los aspectos que las determinan. Por ej., no podemos dejar de conocer, y sobre todo comprender, el cambio que se ha generado en los determinantes de los precios de los commodities en general, y de los agrícolas en particular, con la aparición de instrumentos de inversión que permiten su inclusión en los portafolios de los

nota de opinión II

La importancia de gestionar los riesgos en las empresas del agro

inversores financieros. Este aumento de posiciones en manos de los inversores financieros, que crece desde inicios de la década pasada, tiene efectos en el precio que no pueden ser ignorados por quienes viven de su capacidad de gestionar el riesgo agrícola. Hay una percepción de que las empresas que gestionan riesgo de precio de commodities son especuladoras. Eso no es correcto. Desde el punto de vista conceptual, una empresa que limita su riesgo mediante la gestión activa de uno de sus factores de riesgo, está en condiciones de asumir una mayor cantidad de riesgos en otros aspectos de su negocio. Por ejemplo, una empresa con mucho riesgo operativo puede asumir menos riesgo de precios, o una empresa que asume poco riesgo de volatilidad de los pre-

cios puede asumir mayor riesgo operativo mediante la siembra de una mayor cantidad de hectáreas. La cantidad de riesgo que se puede asumir varía de una empresa a otra; un pool de siembra, financiado con capital de terceros y operando campos alquilados puede asumir menos riesgo precio que una empresa fondeada por sus accionistas que siembra sobre campos propios. Análogamente, la capacidad de asunción de riesgo de precios es diferente en una empresa con una buena diversificación geográfica y de cultivos, que en una empresa que siembra todas sus hectáreas de monocultivo y en una misma zona geográfica, etc. Las herramientas de las que disponemos para limitar el riesgo de precios se dividen en dos grandes grupos: la que se realizan por medio de

transacciones privadas entre empresas y las que se realizan con el mercado de futuros y opciones. La más común entre las primeras, es la venta forward de un cultivo (acuerdo entre un productor y un comprador para la venta de una cantidad de toneladas a un precio fijo generalmente a la cosecha). Ambas partes quedan obligadas en la transacción; el vendedor a entregar el bien, y el comprador a pagar el precio acordado. El mercado de futuros y opciones ofrece un producto equivalente: la venta a futuro, similar al forward en cuanto a que las partes aseguran el precio del bien, pero diferente en la implementación, ya que las partes pueden cerrar la operación financieramente sin compromiso de entrega del bien físico. Otra diferencia importante, es que en el mercado de futuros existe la potencial necesidad de integrar efectivo en concepto de garantías. Durante la vida del contrato, y por la fluctuación de los precios de los commodities, hay una de las partes que está en posición de beneficio y la otra que está en posición de pérdida (respecto del precio pactado en la operación). El mercado exige a quien está en una posición de pérdida que la integre en efectivo en una cuenta de garantía para mantener a la contraparte (y al mercado) libre de riesgo. Esta garantía, que al cierre de la operación se libera contra el cumplimiento del contrato, implica la necesidad de tener en cuenta la potencial necesidad de contar con la liquidez suficiente para enfrentarla. En ambas modalidades, es decir, tanto operando de

manera directa con otra empresa, o contra el mercado de futuros y opciones, también se pueden comprar opciones que permiten, mediante el pago de una prima, acordar la venta del producto a un precio pre-determinado entre las partes a una fecha futura. Este tipo de contratos, permite al productor vender al precio del contrato en caso de que los precios hayan caído por debajo del mismo, o al valor de mercado en caso de que no hubiera bajado, (recordemos que la empresa ya ha pagado una prima por el contrato).

Riesgo Político En una industria como la del agro en la Argentina, nadie puede dejar de considerar el riesgo político. Anticipar las próximas medidas del gobierno en lo relacionado con las empresas del sector es casi una obligación. Un poco de gestión de riesgo puede ayudar a mitigar, al menos de manera parcial algunos de sus efectos.

Proyectos en estudio Desarrollamos proyectos con distintos perfiles de riesgo y de distinta duraci贸n. De esta manera el inversor ADBlick puede diversificar su cartera de inversi贸n en econom铆a real con proyectos de largo plazo como ser nueces pecan u olivos y con proyectos de renta anual como el desarrollo de cereales y oleaginosas en ADBlick Granos.

ADBlick Malbec ADBlick Malbec producirá y comercializará distintas calidades de uva Malbec especialmente orientadas ofrecer una solución de abastecimiento integral a bodegas que desarrollan diferentes calidades de vino. El proyecto se desarrollará en campos propios ubicados en las provincias de Mendoza y La Rioja, con el objetivo de lograr una tasa de retorno de entre el 10% y el 12%.

¿Porqué invertir... en el negocio vitivinícola?

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Consumo Mundial constante.

Menor competitividad relativa de países tradicionales por alto costo de la tierra.

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Migración de viñedos hacia nuevas zonas.

Nuevos mercados: China y Rusia: consumidores crecientes que importan casi todo su consumo.

Cambio del paladar de consumidores. El vino: producto saludable, su consumo moderado produce beneficios para la salud.

¿Porqué invertir en... el negocio vitivinícola en la Argentina de hoy?

Existencia de zonas de clima apropiado y con agua para el desarrollo de vitivinicultura de alta calidad y rendimiento.

Costo de tierra menor en comparación con otros países del mundo.

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Producción Argentina destacada a nivel mundial.

ADBlick Malbec? 1

Posibilidad de invertir en dolares al tipo de cambio oficial.

El inversor es dueño de la tierra; recibe la renta a perpetuidad.

Experiencia exitosa en plantaciones en la región, como uvas u olivos en la provincia de La Rioja (más de 7000 has desarrolladas).

Posibilidad de ingreso de pequeños y medianos inversores en el sector vitivinícola, negocio agroindustrial de difícil acceso dada la magnitud de inversión necesaria.

Posibilidad de sumarse a la escala total de los proyectos desarrollados por ADBlick Agro, logrando economía de escala.

Alto consumo nacional de vino y exportaciones crecientes. Incremento de capacidad de elaboración de vinos finos. Demanda insatisfecha de uva malbec a nivel nacional. Mayor control de la genuinidad varietal que reduce la posibilidad de superar el 15% máximo permitido de un varietal diferente en el blend.

ADBlick Campos Este proyecto busca oportunidades de invertir en campos bajo el formato de condominio, con el objetivo de generar una reserva de valor y obtener una renta anual en dólares a través del arrendamiento de tierras para la actividad agrícola ganadera. El esquema de negocio posibilita el acceso a la propiedad de un campo, recibiendo la renta que se genera del alquiler del mismo para la actividad agrícola-ganadera, con un potencial aumento de capital dado por la revalorización de la tierra. Se trata de una inversión de bajo riesgo, que permite generar una reserva de valor. Esto está dado por la revalorización muy segura de la tierra en un contexto de demanda creciente de alimentos en el mundo y el desarrollo de los biocombustibles dentro de un marco de escasez de tierras aptas para el desarrollo de la actividad agrícolaganadera a nivel mundial. La renta anual se obtiene mediante el arrendamiento de las tierras aptas para el desarrollo de la actividad agrícola-ganadera. El tipo de inversión genera una renta comparable a la compra de un departamento u oficina ya que, si bien genera una renta anual algo menor, posee la ventaja de que la tierra es un bien no amortizable. Además, la compra del campo implica una revalorización anual mayor que la de una oficina o departamento y otorga el derecho de uso del mismo.

Renta estimada: 3% de arrendamiento de tierras, más 4% a 8% por revalorización anual según la zona y valor de compra.

¿Porqué invertir... en ADBlick Campos? 1 2

Inversión de bajo riesgo debido especialmente a la escasez de tierras aptas para el desarrollo de la actividad agrícola-ganadera a nivel mundial en un contexto de demanda creciente de alimentos en el mundo y de desarrollo de los biocombustibles Reserva de valor dada por la potencial revalorización de la tierra

Renta anual proveniente del arrendamiento de tierra para la explotación agrícola-ganadera, la cual es algo menor que la generada por el alquiler de una oficina o departamento pero posee la ventaja de ser un bien no amortizable

Posibilidad de acceder al campo propio con una inversión minorista y recibir una renta anual en dólares

Desarrollo, administración y gestión del negocio a cargo de ADBlick Agro, equipo con vasta experiencia en el negocio agropecuario

ADBlickOlivos

Los dos proyectos (ADBlick Olivos y ADBlick Olivos II) están pensados para actuar como reserva de valor, renta a perpetuidad, disfrute de un lugar único, sentido de pertenencia, una inversión que se revalúe año a año.

El proyecto ADBlick Olivos está enfocado en la producción y comercialización de aceituna aceitera y doble propósito, como así también aceite de oliva extra virgen y extra virgen premiun. Eventualmente se utilizará un mix de comercialización destinando la aceituna doble propósito para conserva o como materia prima para la elaboración de aceite de oliva a façon. La estrategia comercial estará dada en función de los rindes y calidad alcanzados, necesidades financieras, posición impositiva, precios de mercado y/o requerimientos de los clientes, siempre con el objetivo de alcanzar la máxima rentabilidad del negocio.

Características Es una oportunidad de inversión que posibilita el ingreso de pequeños y medianos inversores en el sector olivícola, negocio agroindustrial de difícil acceso dado el volumen mínimo de inversión necesario.

Genera la adquisición de derechos de propiedad de un campo y su plantación de olivos, recibiendo la renta que genera dicha plantación y el uso y goce de instalaciones de hospedaje dentro del incomparable escenario de la cordillera de los Andes. Es una inversión orientada a largo plazo, con una potencial ganancia de capital dada por la revalorización de la tierra con su plantación. Genera una renta a perpetuidad que puede ser considerada como un seguro de retiro.

Nuestra finca La finca de ADBlick Olivos es una introducción mística al mundo ancestral de los terruños mediterráneos. La finca nutre sus tierras con las más puras aguas de deshielo del río Tunuyán, que nace en el Cordón del Plata, dándole vida a sus 493.231 olivos. Si se camina atento y en silencio en la reserva,se puede observar a la flora y fauna mendocina en su máxima expresión.

Fauna y flora del lugar Entre los múltiples atractivos de la finca se encuentran, no sólo las atrapantes caminatas, sino diferentes avistajes, tanto de especies animales como de diferentes árboles y plantas. Estos son los más destacados y con mayor presencia en el área.

Búho

Choique

Cóndor

Algarrobo blanco

Chañar

Aguaribay

Zorro

Tijereta

Premio Olivinus El aceite de oliva extra virgen Coratina de ADBlick Olivos obtuvo el premio mayor en el VI Concurso Internacional de Aceite de Oliva Extra Virgen 2012 Uno de los motivos de orgullo de nuestra compañía es que el aceite de oliva extra virgen Coratina de ADBlick Olivos logró el premio mayor en el VI Concurso Internacional de Aceite de Oliva Extra Virgen 2012, que se llevó a cabo en el Hotel Internacional de la ciudad de Mendoza. El certamen es el más importante del mundo por cantidad de empresas en concurso, cantidad de muestras y cantidad de países. El mismo fue dirigido por Ing. Químico Raúl Castellani, acompañado en la preparación de muestras y sesiones de cata por el Enólogo Leonardo Castellani.

Jurados participantes :

183

Sociedades participantes: 183

Países participantes: 22

Sociedades premiadas: 99

Países premiados: 12

Paneles de Cata, 5 personas promedio

Porcentajes total de muestras presentadas:

Argentinas

36%

Extranjeras

64%

Según cuenta la organización del concurso, Argentina logró la mayor cantidad de 65 premios, seguido por España con 31, Uruguay (18), Chile (16), Portugal (10), Italia (7), Israel (3), Chipre (2), Grecia (1), Turquía (1), Sudáfrica (1) y Japón (1). Los Aceites premiados ingresaran al Ranking Mundial de EVOO 2013 que se publicará en Octubre, y que lo componen 12 Concursos Internacionales. El Total de premios ha sido 175.

nota de opinión III

Implementación de la estrategia en la agenda directiva: El Balanced Scorecard Entrevista al prof. José María Corrales, Director del área de sistemas de dirección y control del IAE Business School

Uno de los temas más importantes en la agenda del directivo, sobre todo en entornos cambiantes como los que pueden presentarse en la Argentina y la región, es cómo lograr que los cambios estratégicos surgidos de estas idas y vueltas, terminen siendo implementados en la organización, a través de un adecuado proceso de alineación de la gente. Para ello, existen diferentes tipos de herramientas de gestión, una de ellas es el Balanced Scorecard, el cual se caracteriza por ser una herramienta integral, dado que parte de la formalización de objetivos estratégicos hasta la consecución de planes de acción. 1- ¿En qué consiste el proceso de diseño de un Balanced Scorecard dentro de una organización? El punto de partida para diseñar un BSC, es la formalización de los objetivos estratégicos de la organización en un mapa de objetivos en relación causal. Dicho mapa, en general, es diagramado con lógicas de perspectivas, siendo las tradicionales la financiera, los clientes, los mercados, los procesos y los recursos con lo que cuenta la organización. Una vez definido y acordado el mapa estratégico, se deberán establecer

un conjunto de indicadores de gestión, los cuales le permitirán a la organización realizar un seguimiento del cumplimiento de los distintos objetivos estratégicos. Ese grupo de indicadores conformarán el tablero de control de la empresa. Por último, una vez establecidos los objetivos e indicadores, deberán plantearse un conjunto de iniciativas a ser desarrolladas dentro de la compañía, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Como podemos observar, lo que permite la herramienta es el armado de una lógica integral, que abarca desde la definición de los objetivos, su seguimiento y los planes de acción para su cumplimiento. 2- ¿Cuál es el proceso para el armado de esta herramienta? Teniendo en cuenta que no sólo se pretende un control post, sino ante todo un proceso de comunicación hacia la organización, tanto de los objetivos como de la forma de medición, obte-

nota de opinión III

Implementación de la estrategia en la agenda directiva: El Balanced Scorecard

niendo a través de esto un proceso o lógica de alineación en la gente, lo más importante es la realización de un proceso participativo, donde la alta dirección de la compañía delineé la estrategia, y luego se consensuen los distintos objetivos estratégicos a alcanzar con el grupo gerencial. A partir de allí, deberá ser el mismo grupo quien defina como se aplicará el proceso de medición y a través de que iniciativas. También puede ocurrir que este proceso se lleve a cabo con una lógica top-down, es decir sin participación de los equipos, pero esto puede restarle riqueza a la herramienta, ya que no suele obtenerse el mismo nivel de involucramiento y motivación que de la primera forma. 3- Esta herramienta, ¿sirve sólo para ser utilizada a nivel corporativo, o puede utilizarse a nivel funcional? En general cuando las empresas son pequeñas o medianas, normalmente la definición se realiza

en un sólo mapa estratégico y luego en un tablero. En cambio, cuando hablamos de grandes compañías, el primer trabajo reside en definir la estrategia e indicadores a nivel general. Luego se realiza la definición de los mapas, tableros e iniciativas de las distintas unidades de negocio o funciones. Un factor fundamental es que los distintos mapas e indicadores de las unidades de negocios se encuentren perfectamente alineados. Otra forma, es que en las grandes empresas exista solamente un mapa general de la estrategia corporativa, y luego que exista un tablero de control a nivel corporativo y también distintos tableros de control a nivel unidad de negocio o funcional con los cuales se pueda realizar el seguimiento. 4- ¿Por qué fracasa el BSC en las compañías? Según las estadísticas realizadas en compañías locales, regionales e internacionales, más del

50% de las empresas han intentado o comenzado un plan de definición de BSC, pero sólo un 30% afirma que lo ha podido utilizar eficazmente. En mi experiencia, las principales causas de falla radican en que el Director o Gerente General de la organización, no está del todo convencido de la utilización de la herramienta; puede ocurrir que en la compañía hayan realizado un proceso de definición, pero en el día a día no se la utilizó con la profundidad que debía por falta de convencimiento del directivo. Otro causal puede centrarse en que se trata de una herramienta para la cual deben disponerse de recursos para su correcto mantenimiento y funcionamiento, ya sea desde el punto de vista de la medición de los indicadores o del seguimiento de las iniciativas que se plantean. En algunos casos puede estar relacionado con que las organizaciones en las que se implementa no cuentan con una fuerte cultura de medición, en principio proponen realizar mediciones pero en la práctica no las llevan a cabo. También la falla puede estar en el armado de mapas estratégicos o tableros de control demasiados complejos o con demasiada información. Esto nos hace reflexionar que tanto el mapa como los indicadores tienen que ser algo sencillo, comprensible y que permita el rápido entendimiento. Por último, el fracaso puede estar ligado a que la implementación de la herramienta BSC no va acompañada por el cambio organizacional, dado que por lo general

estas son herramientas que buscan generar un cambio en la cultura de funcionamiento, por lo que tienen que generarse en un ámbito y con un mensaje de proceso de cambio integral. 5- ¿Cuál es la razón por las que en algunas compañías el BSC resultó exitoso? La experiencia en nuestro trabajo con las compañías nos muestra que el factor fundamental para que la implementación de la herramienta sea exitosa, es que los directivos estén totalmente convencidos de su utilización. También resulta efectiva cuando la Alta Dirección utiliza el BSC como única herramienta de seguimiento estratégico. Esto significa que a partir del momento de la definición de la herramienta, en todas las reuniones se la utiliza como patrón de seguimiento de las decisiones. Por otra parte, puede ocurrir que luego de su implementación, los sistemas de incentivos de la gente se alineen con los indicadores y objetivos de la herramienta, es decir que los sistemas de remuneración estén atados al cumplimiento de los objetivos planteados en la misma. En algunos casos, puede darse que la compañía destine recursos para el correcto funcionamiento de la herramienta, lo que contribuye al éxito en la incorporación de la herramienta. Por último, la eficacia de la misma puede radicar en que la visión que se transmite a través de la herramienta, sea una estrategia con un planteo claro y alcanzable.

Un Cierre que es un gran inicio En ADBlick estamos convencido que el trabajo de equipos, redes y clusters generá un valor superior a las individualidades, más allá del talento singular que éstas pudieran tener. Es por ello que la unión de la operación "tranqueras adentro" de un excelente operador de agro, con la estrategia de negocio y comercialización "tranqueras afuera" de un equipo interdisciplinario potenciado por la innovación puntual de organismos y empresas del sector y la investigación de management de una escuela de negocios, a nuestro criterio, es una metodología de trabajo superadora e imbatible. Para poder contribuir a dicha visión, desde ADBlick Agro junto con el IAE Business School, estamos desarrollando el Primer Encuentro de reflexión, ARGENTINA Visión 2020: Los agronegocios motor de desarrollo. A su vez este número nos sirvió como piloto para poder anunciarles que próximamente lanzaremos una Revista, que sea un punto de encuentro y reflexión para el management del agro.

Con Uds.: ADBlick Business Review. 50