Escola Empreendedora

ESCOLA EMPREENDEDORA

GUIA DO/A JOVEM EMPREENDEDOR/A

ESCOLA EMPREENDEDORA

GUIA DO/A JOVEM EMPREENDEDOR/A

Produto criado no âmb to da At vidade 5 - Escola

Empreendedora, por sua vez inserida no Plano de Ação de Moura - Compromisso Social CLDS - 4G (Pro eto PO SE - 03 - 4232 SE - 000379)

Entidade Promotora:

Câmara Munic pa de Moura

Entidade Coordenadora Local da Parcer a:

Comoiprel - Cooperativa Mourense de Interesse Público de Responsabil dade Limitada

Conceção de conteúdos

F lipe Sousa, Clara Lourenço (ADCMoura)

Conceção gráfica

F lipe Sousa (ADCMoura), com canva com

Agradec mentos:

Coordenador e Técnicos/as do projeto Moura CLDS4G

Professores/as e a unos/as da Esco a Secundária de Moura e Escola

Prof ss ona de Moura que participaram na At vidade Escola Empreendedora

Cofinanciamento:

Programa Operacional nclusão Socia e Emprego - POISE

Portugal 2020 Fundo Social Europeu

Data: Dezembro 2022

ESCOLA EMPREENDEDORA

LEGENDA DO ROTEIRO PEDAGÓGICO

" Citação Ligação a publicações on line

Reprodução de vídeo

Boas práticas

Objetivos e Sumário

Ideias a reter

Trabalho em grupo

ESCOLA EMPREENDEDORA

GUIA DO/A JOVEM EMPREENDEDOR/A

"Não é muito galgar montanhas, ou trilhar gargantas de cordilheiras altíssimas. É muito somente ter iniciativas, saber fazer o que os outros não fizeram.

Fernando Pessoa (1888-1935)

poeta, filósofo, dramaturgo, ensaísta, tradutor, publicitário, astrólogo, inventor, empresário, correspondente comercial, crítico literário e comentador político português

ESCOLA EMPREENDEDORA

PERGUNTAS DE PARTIDA

O quê?

Atividade inserida no Plano de Ação de Moura-Compromisso Social

CLDS4G, visando a dinamização de sessões orientadas para o desenvolvimento do empreendedorismo nas Escolas.

Porquê?

Ausência da temática do empreendedorismo nos programas escolares, apesar da sua relevância para a contextualização das aprendizagens, transformação individual e coletiva e como preparação para alguns dos desafios contemporâneos.

Como?

Através de seis sessões de natureza teórico-prática sobre os conteúdos propostos, em que se destaca a realização de dinâmicas de grupo e de exercícios colaborativos para consolidação e aprofundamento das aprendizagens.

Para quem?

Alunos do ensino secundário, que frequentam Escolas Secundárias e Escolas Profissionais.

Onde queremos chegar?

Estimular as competências empreendedoras dos jovens, motivando-os para a construção de projetos pessoais, numa perspetiva mais alargada de promoção da iniciativa, inovação, criatividade e educação para a cidadania global.

Educação para o empreendedorismo

Abordagem ao universo multifacetado do empreendedorismo, encarado como processo de auto-conhecimento, identificação e exploração de oportunidades, criatividade, inovação e transformação, que inclui o empreendedorismo de negócios, o empreendedorismo social e outras formas de iniciativa como o voluntariado, o ativismo social e a participação cidadã.

Educação

ESCOLA EMPREENDEDORA ESCOLA EMPREENDEDORA

para a

cidadania global

O empreendedorismo não deve ser entendido como um fim em si mesmo, orientado exclusivamente para a criação de empresas/ negócios, mas como um meio para integrar e conferir sentido às aprendizagens escolares, para estimular o pensamento crítico, para provocar mudança, realização e sucesso, para formar cidadãos e cidadãs comprometidos com a construção de sociedades mais justas, equitativas, solidárias e democráticas, num planeta sustentável.

Aprendizagem experiencial

Ao longo do processo de aprendizagem sobre o empreendedorismo, dialoga-se com diferentes currículos escolares, cruzam-se temas e conteúdos com a experiência e vivências pessoais, estimula-se a participação em vez da memorização, a colaboração e cocriação em vez da competição. Trata-se de um processo contínuo, em construção permanente, que inclui aprender, adaptar, transformar para voltar a aprender, de forma sempre mais significativa e transformadora.

O território como inspiração

A importância do (re)conhecimento dos valores do território, bem como das oportunidades associadas, e de casos de boas práticas de empreendedorismo de base local para inspirar e estimular os mais jovens a abraçarem um projeto de vida ou iniciativa geradora de impacto, desejavelmente na sua comunidade, não perdendo de vista a análise das relações e interdependências entre o local e o global.

Envolvimento das estruturas de ensino

Contributo da Escola

Empreendedora para a criação de espaços de aprendizagem para o fomento do empreendedorismo nas escolas e incentivo à promoção da atitude empreendedora dos/as alunos/as. Importância do envolvimento das escolas e dos agentes de ensino como fator crítico de sucesso quer na criação desses espaços, quer na apropriação crítica deste guia.

ESCOLA EMPREENDEDORA

1

Este guia pretende constituir-se como um roteiro pedagógico sobre a temática do Empreendedorismo, nas suas diferentes aceções, visando o desenvolvimento das competências empreendedoras, nomeadamente a inovação, autonomia, criatividade, espírito de iniciativa, organização, dos/as alunos/as que frequentam o Ensino Secundário, facultando ao mesmo tempo recursos atrativos que facilitem o processo de criação de projetos pessoais, não necessariamente empresariais.

2

Este guia propõe um caminho de 6 etapas, a serem percorridas sequencialmente, desde as fases de introdução às temáticas do empreendedorismo e competências empreendedoras, à criação de novas ideias e desenvolvimento de projetos geradores de valor e impacto para o/a promotor/a e para a sociedade.

Na exploração de cada etapa, são utilizados textos enquadradores em tópicos, frases inspiradoras, vídeos e ainda tabelas ou gráficos para facilitar a leitura e a reflexão e motivar o interesse pelos temas.

É privilegiada a alusão a casos de boas práticas da realidade local sem esquecer o seu impacto global.

A cada etapa corresponde uma ou mais atividades práticas com dinâmicas específicas.

SOBRE A UTILIZAÇÃO DESTE GUIA

Nas atividades práticas são utilizadas dinâmicas de grupo e metodologias participativas que potenciam a criatividade, o trabalho colaborativo e cocriativo e incentivam a novas formas de aprendizagem.

Sempre que possível, é feito uso dos meios digitais, tão do agrado dos jovens. De entre as ferramentas utilizadas, destacam-se:

- Mentimeter.com, para criar questionários, quizzes e nuvens de palavras;

- Padlet.com, um mural dinâmico e interativo para registar, guardar e partilhar os conteúdos multimédia produzidos ao longo das 6 etapas;

- Canva.com, para design e criatividade, com o apoio de templates préconfigurados;

- Strategyzer.com, para criação de modelos de negócio.

Este guia foi desenvolvido no âmbito da Atividade Escola Empreendedora, em articulação com outras atividades de apoio ao empreendedorismo e à iniciativa empresarial que constam do MouraCompromisso Social CLDS4G. Constitui, por isso, uma ferramenta de suporte à realização da Escola Empreendedora, que pôde ser revista, melhorada e validada durante e após a sua aplicação junto de turmas do Ensino

Secundário da Escola Secundária de Moura e Escola Profissional de Moura, convidadas a participar entre 2019-2023. As sessões decorreram nos referidos estabelecimentos de ensino, por norma fora das salas de aula, e também em ambientes openspace e informais existentes na comunidade mais apropriados à natureza do trabalho colaborativo e cocriativo preconizado.

Para além de beneficiar dos contributos de melhoria que resultam da sua apropriação crítica por professores e alunos do Ensino Secundário e da experiência recolhida em múltiplos contextos de atuação da ADCMoura nas áreas do apoio à iniciativa empresarial e ao desenvolvimento do empreendedorismo, ao longo de mais de quinze anos, o presente guia é ainda subsidiário de ensinamentos inspiradores proporcionados pela leitura de obras de referência nessas áreas e que constam, no final do documento, da lista de Recursos de Apoio.

* Mural das etapas da atividade Escola Empreendedora criado através de Padlet.com por turma da Escola Profissional de Moura

* Mural

das etapas da atividade Escola Empreendedora criado através de Padlet.com por turma da Escola Secundária de Moura

1.EMPREENDEDORISMO, AFINAL O QUE É?

15 37 59 83

Diferentes perspetivas de empreendedorismo. Identificar oportunidades n território.

2.AS COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS

As competências do/a empreendedor/a. Balanço de competências empreendedoras.

3.DA IDEIA À AÇÃO

Ideias para mudar o mundo. Técnicas de criatividade e pensamento divergente.

4.MERCADO E MARKETING

Estudo de Mercado e Estratégia de Marketing. Marketing-mix e posicionamento no mercado.

5.MODELO DE NEGÓCIO

105 125

Visão estruturada e integrada da ideia de negócio. Tela de Modelo de Negócio (metodologia Canvas).

6.PLANO DE NEGÓCIOS

Estrutura do Plano de Negócios. Demonstração de viabilidade(s).

150/151

ESCOLA

EMPREENDEDORA

RECURSOSDEAPOIO

Alguns homens (e mulheres)

vêem as coisas como são, e perguntam: “Porquê?” Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: “Porque não?”

Bernard Shaw (1856-1950)

dramaturgo, romancista, contista, ensaísta e jornalista irlandês

Daqui a vinte anos estarás mais dececionado pelas coisas que não fizeste do que pelas que fizeste. Então solta as amarras.

Navega para longe do teu porto seguro. Agarra o vento nas tuas velas.

Explora. Sonha. Descobre.

Mark Twain (1835-1910)

escritor, humorista, editor, empresário e palestrante estado-unidense

1.

Empreendedorismo, afinal o que é?

Diferentes perspetivas de empreendedorismo. Identificar oportunidades no território.

Empreendedorismo,

OBJETIVOS

- Promover a reflexão sobre a importância do empreendedorismo e da atitude empreendedora.

- Desconstruir a ideia de que o empreendedorismo se resume à criação de empresas e negócios.

- Compreender a realidade multifacetada do empreendedorismo, que inclui outros formatos como o empreendedorismo social, voluntariado, ativismo, participação cidadã.

- Identificar oportunidades no território, nomeadamente com base na valorização dos seus recursos patrimoniais, que estimulem a criatividade e o espírito de iniciativa e conduzam à criação de projetos com ou sem fins lucrativos.

SUMÁRIO

Esta etapa inicial do roteiro pretende levar os/as alunos/as a tomarem consciência da diversidade de formatos de empreendedorismo e de que o empreendedorismo não se esgota na criação de negócios ou na criação de empresas, em especial startups, de base tecnológica. É mais que isso: é tirar partido das oportunidades e realizar um projeto que possa provocar mudança, impacto, realização, sucesso, para o/a promotor/a e para a sociedade. A alusão a potencialidades e oportunidades do território ajuda a compreender a natureza e o alcance de cada uma dessas formas/modelos de empreendedorismo.

afinal o que é? 1.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

Empreender não é sinónimo apenas de criar empresas ou negócios com produtos ou bens transacionáveis. Devemos ir mais além, pois a sua aplicação

ultrapassa o âmbito restrito das organizações empresariais. Ou seja, podemos também empreender no mundo do associativismo, das cooperativas, das IPSS, das organizações de direito público (governos centrais, autarquias, institutos públicos), ou enquanto cidadãos que se mobilizam em torno de causas importantes (sociais, ambientais, cívicas...), visando o bem comum, seja em grupo, seja individualmente, podendo ou não criar o próprio emprego com essa atividade!

No entanto, qualquer que seja a perspetiva, a atividade empreendedora está relacionada com inovação, iniciativa, mudança, transformação, superação e criação de oportunidades. Ser empreendedor/a significa, em traços gerais, ter atitude, ter espírito criativo e ser curioso, buscar novos caminhos e novas soluções para problemas e necessidades não satisfeitas, identificar oportunidades e realizar projetos que possam provocar mudança, realização e sucesso, ser capaz de melhorar um produto ou um serviço, ou tornar o mundo melhor através de ações de forte impacto social!

Há empreendedores por conta de outrem e por conta própria. Os primeiros criam a sua própria empresa, fundam uma organização. Os segundos desenvolvem o seu trabalho por conta de uma outra entidade, seja empresa ou organização não lucrativa, incitando à renovação e inovação dentro da organização. Nas organizações sem fins lucrativos, os empreendedores dedicam-se sobretudo a prestar serviços de ajuda voluntária, de cariz humanitário ou social (nos bombeiros, no apoio aos doentes, aos idosos às crianças), liderando ou participando na fundação ou administração de associações (sejam culturais, recreativas, desportivas, de estudantes, de agricultores, de desenvolvimento local..., como a ADCMoura!)

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

Podemos falar também de empreendedorismo de negócios e empreendedorismo social. No empreendedorismo de negócios, o objetivo principal reside no lucro e na produtividade, na conquista de clientes, na competitividade, na busca de vantagens e diferenciação face à concorrência. O impacto social vem depois, embora cada vez mais estas empresas procurem desenvolver estratégias de responsabilidade social e ambiental para se distinguirem e afirmarem no mercado e para devolverem à comunidade uma parte dos seus lucros, como é o caso da Delta Cafés. No empreendedorismo social, pretende-se, antes de mais, criar ideias e iniciativas que deem resposta a problemas sociais relevantes, com soluções eficientes e eficazes. O impacto social da ideia está diretamente relacionado com a capacidade de gerar benefícios, diretos e indiretos, para o maior número possível de pessoas afetadas pelo problema social. Trata-se, também, de provocar mudanças de comportamento, quer nos diretamente abrangidos, quer nas comunidades envolventes. Exemplos como os da AMI, Fundação do Gil e Doutores Palhaços são elucidativos a esse respeito. Apesar do impacto social ser o fulcro da sua ação, o reforço da sustentabilidade económico-financeira é cada vez mais uma prioridade para as chamadas organizações do Terceiro Setor. Podem ainda ser abraçadas causas e desenvolvidas iniciativas que visam resolver problemas ou aproveitar oportunidades dos territórios de pertença (a nossa região, o nosso concelho, a nossa cidade ou aldeia, a nossa rua), contribuindo assim para o seu desenvolvimento e contagiando outros a agir no mesmo sentido.

Todos podemos marcar a diferença pela positiva com a nossa ação empreendedora!

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

ROTEIRO PARA DESENVOLVER UM PROJETO COMUNITÁRIO/LOCAL DE ALCANCE GLOBAL

01.Mobilizar a comunidade para identificar as suas necessidades.

02.Pedir à comunidade que estabeleça prioridades.

03.Definir objectivos.

04.Liderar a construção de um plano que responda aos objetivos definidos.

05. Contribuir para alcançar as metas dos ODS da Agenda 2030 da ONU.

06. Formar uma equipa e definir responsabilidades.

07. Realizar sessões de trabalho participativas onde todos partilham as suas ideias.

08. Construir indicadores e metas que apoiem a equipa na monitorização e avaliação do seu trabalho.

09. Convidar parceiros para se juntarem ao projeto.

10. Identificar e mobilizar recursos..

11. Reavaliar o processo com a comunidade e parceiros.

12. Mãos à obra! Pôr em prática a delegação de funções, promovendo as competências individuais e a aprendizagem coletiva.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

OBjETIVOS DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 2030

A Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável, adotada por todos os Estados-Membros das Nações Unidas em 2015, define as prioridades e aspirações do desenvolvimento sustentável global para 2030 e procura mobilizar esforços globais à volta de um conjunto de objetivos e metas comuns.

São 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) que representam um apelo urgente à ação de todos os países –desenvolvidos e em desenvolvimento – para uma parceria global.

Estes objetivos globais assumidos pelos 193 países das Nações Unidas têm como ambição “não deixar ninguém para trás”, através do estabelecimento de uma linguagem comum para todos os stakeholders, fixam metas de sustentabilidade, com foco em áreas críticas para a humanidade, e estruturam-se em torno de 5 Princípios: Planeta, Pessoas, Prosperidade, Paz e Parcerias. Conheça aqui os 17 ODS, bem como as respetivas metas e indicadores.

Empreendedorismo, afinal o que

ESPAÇO PARTICIPATIVO

MOURA: CIDADE E TERRITÓRIO, pensado para criar oportunidades de debate e ação coletiva, através dos quais seja possível contribuir, com ideias e dinamismo dos que quiserem participar, para a construção de um futuro mais sustentável e solidário na cidade e no concelho de Moura.

NÓMADA 3.0

PROGRAMA BAIRROS SAUDÁVEIS, foca-se em duas comunidades particularmente desfavorecidas da cidade de Moura, onde foram identificados fatores de risco que convergem para uma baixa qualidade de vida. Pretende atuar na capacitação destas comunidades para se tornarem agentes de mudança, através de uma intervenção glocal (global+local), integrada e participada, alinhada com os ODS da Agenda 2030 das Nações Unidas.

DIFERENTES FORMATOS DE EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMO DE NEGÓCIOS

EMPRESAS

EM NOME INDIVIDUAL / INDEPENDENTES / SOCIEDADES, ETC

EMPREENDEDORISMO

SOCIAL

EMPRESAS SOCIAIS, ASSOCIAÇÕES, COOPERATIVAS, FUNDAÇÕES, MISERICÓRDIAS, MUTUALIDADES,

IPSS

ATIVISMO SOCIAL

PARTICIPAÇÃO CIDADÃ

VOLUNTARIADO

CIDADÃOS / GRUPOS DE JOVENS

ENTIDADES COM FINS

LUCRATIVOS

E INTERESSE PARTICULAR

ENTIDADES FORMAIS / INFORMAIS COM/SEM FINS

LUCRATIVOS E CUJO

OBJETIVO PRIMEIRO É O IMPACTO SOCIAL DA SUA AÇÃO : UTILIDADE SOCIAL

RESPONSABILIDADE

SOCIAL E AMBIENTAL

SUSTENTABILIDADE ECONÒMICO-FINANCEIRA (CUSTO/BENEFÍCIO)

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

EMPREENDEDOR / EMPRESÁRIO / EMPREENDEDORISMO / EMPRESA ?

● Não confundir empreendedorismo com empresas, nem empreendedor/a com empresário/a.

● Um empreendedor não é necessariamente um empresário, pois há empresários que não são empreendedores ou são pouco empreendedores, e trabalhadores, por conta de outrem, que o são.

● Só é empreendedor aquele que é capaz de conceber, de pôr em prática e de instilar nos que o acompanham uma atitude de desafio permanente e de vontade de superação da indiferença.

● O empreendedor assume posturas de autonomia, iniciativa, autoavaliação, ética, criatividade, cidadania, liderança, diálogo, participação, resolução de problemas, inovação e muitas outras em contextos muito diversos e por vezes em circunstâncias difíceis.

● Quando se fala de uma empresa, por mais pequena que seja, estamos a falar sobretudo da organização de uma série de recursos, com uma finalidade principal: a obtenção de lucro.

● Se esse é o principal objetivo da empresa, tal não significa que a empresa, apesar de perseguir o lucro empresarial, não possa aspirar a outros fins não lucrativos como a realização de obras de beneficência, sociais ou de carácter solidário. Mas não como objetivo principal. Neste caso estaríamos a falar de uma Organização Não Governamental (ONG), uma associação ou qualquer outra entidade sem fins lucrativos.

Empreendedorismo, afinal o que é?

ASPETOS QUE AJUDAM A CARATERIZAR A ATITUDE EMPREENDEDORA

● Capacidade de observação diferenciada do mundo : tomar a iniciativa, buscar soluções inovadoras e agir no sentido de realizar objetivos pessoais ou comunitários. Essa capacidade está marcada por um sentimento de ‘querer fazer’ antes mesmo do fazer propriamente dito.

● Capacidade de realizar ações significativas – compreende o ‘sentido de realização’, de realizar as ações, sem o qual o sentimento anterior do querer, da atitude, se tornaria inócuo.

● Capacidade de gerar resultados úteis para a sociedade : observação privilegiada e ações significativas não bastam por si só.

● Capacidade de acreditar : contra ventos e marés, dar vida a uma ideia, resolver problemas, melhorar a vida das pessoas.

● Coragem para inovar : para criar projetos diferenciadores, de raiz ou a partir do que já existe, coragem para dizer não.

● Não ter medo de arriscar : de descobrir o desconhecido; sair da zona de conforto; aproveitar as oportunidades.

● Saber recomeçar : as vezes que forem necessárias; aprender com os erros, ter curiosidade, ter plano(s) B, capacidade de superação.

● Dar tudo e "vestir a camisola" : colocar o melhor de nós no que fazemos, dedicação total para o êxito do projeto.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

EXERCÍCIO DE “TEMPESTADE DE IDEIAS”: INDIVIDUAL / EM GRUPO Reflexão sobre as caraterísticas da atitude empreendedora

● Cada participante recebe 5 post-it e escreve 5 caraterísticas associadas à atitude empreendedora, com 1 palavra por post-it.

● Divisão dos participantes em grupos. Cada participante recebe 5 post-it. Em grupo, terão de hierarquizar, numa folha A3, as caraterísticas da atitude empreendedora.

● Associar uma pessoa conhecida a cada uma das 5 caraterísticas que foram consideradas mais importantes.

● Apresentação aos outros grupos.

● Tentativa de definição do conceito de empreendedorismo pelos participantes.

● Cada participante escreve no Mentimeter.com as palavras dos seus post-it, contribuindo assim para gerar uma nuvem de palavras sobre as caraterísticas da atitude empreendedora.

● Os/as participantes são convidados a inserir os materiais e fotografias da sessão no mural da turma criado na plataforma Padlet.com

Empreendedorismo, afinal o que é?

EXERCÍCIO DE “TEMPESTADE DE IDEIAS”: INDIVIDUAL / EM GRUPO Reflexão sobre as caraterísticas da atitude empreendedora

Diferentes

possibilidades/formatos de empreendedorismo aplicados a um caso prático: Rio Ardila.

Recursos e oportunidades.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

FORMATO A

● NECESSIDADE

Organizar uma festa num cenário diferente e deslumbrante para satisfazer / surpreender os amigos e dar-lhes a conhecer os recursos paisagísticos e a biodiversidade.

● RECURSOS

Espaço ao ar livre / beleza paisagística.

Vegetação ripícola/rupícola.

Rio Ardila e Ribeira de Safareja.

Monte do Cerro do Pião.

Castelo Velho de Safara / Thymiaterion.

Céu límpido e estrelado. Saramugo.

● OPORTUNIDADES

Canoagem / BTT / Natação.

Lanche com produtos locais.

Astronomia / Dark Sky.

● DESAFIOS

Providenciar transportes .

Prever mitigação / distribuição dos custos.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

FORMATO B (caso dos Percursos de Roda Pé - ADCMoura)

● NECESSIDADE

Organizar eventos comerciais de turismo cultural e ambiental para públicos urbanos, de médio / elevado poder aquisitivo.

● RECURSOS Espaço ao ar livre de elevada qualidade cénica e ambiental.

Rio Ardila e ribeira de Safareja. Castelo Velho de Safara.

Céu límpido e estrelado.

Restaurantes locais para preparar refeições volantes no campo / alojamentos.

● OPORTUNIDADES

Peddy paper / reconstituição histórica de passagens das obras de Fragoso de Lima.

Passeios em barcos de madeira do Guadiana + pesca artesanal / canoagem.

Refeições com produtos locais.

Passeios de balão.

Astronomia / Dark Sky.

● DESAFIOS:

Promoção / comunicação.

Prever mitigação / distribuição dos custos.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

FORMATO C

● NECESSIDADE

Lançar uma campanha mediática pela valorização e proteção da biodiversidade ameaçada do vale do rio Ardila.

● RECURSOS

Território remoto de elevada qualidade cénica e ambiental. Hotspot de biodiversidade de importância europeia. Espécies com estatuto de conservação desfavorável ou muito desfavorável.

Património cultural associado a atividades ribeirinhas.

● OPORTUNIDADES

Campanha mediática (produção de documentário, exposição itinerante, website e catálogo, envolvimento da comunicação social, convite à participação de personalidades reconhecidas nesta área).

Visitas de (re)conhecimento guiadas por membros das comunidades locais que convivem com o rio e também por académicos e especialistas. Oficinas de birdwatching, foto-armadilhagem, naturesketching.

● DESAFIOS:

Encontrar mecenas, patrocínios, apoios, parceiros.

Identificar e envolver as partes interessadas.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

FORMATO D (caso da SWAD - South-West Archaelogy Digs)

● NECESSIDADE

Organização de campos de trabalho arqueológico para estudantes locais / internacionais, com intuitos pedagógicos/científicos, sem esquecer a componente da sustentabilidade económica; criação de Escola de Arqueologia com intuitos comerciais e pro bono (para os locais).

● RECURSOS

Complexo arqueológico importante do SE peninsular, num contexto de elevada qualidade cénica e ambiental para a realização de atividades científicas / pedagógicas / forte impacto no desenvolvimento local.

● OPORTUNIDADES

Experiência de trabalho in situ (campos de férias, campos de trabalho).

Articulação com rede Espaço Ciência Viva.

Bootcamps.

Produção científica. Impacto no desenvolvimento local (economia, sociedade, boas práticas inspiradoras).

● DESAFIOS

Garantir apoios financeiros e logísticos.

Identificar e envolver as partes interessadas.

Rodolfo Sater

Carvalho é gamer, queijeiro em Serpa e explica porque escolheu viver no interior, longe dos grandes centros.

Mudou de vida e criou a queijaria Curadoria 100 Histórias.

Empreendedorismo, afinal o que é? 1.

FORMAS DIFERENTES DE EMPREENDEDORISMO

Just a Change é uma Associação sem fins lucrativos, constituída por jovens universitários, que reconstrói casas de pessoas carenciadas em Portugal, ajudando assim a reconstruir as suas vidas.

Ana Pêgo começou a colecionar plástico nas suas idas à praia. Para melhor alertar para as suas consequências na vida do planeta, chamou-lhe Plasticus maritimus, e nunca mais lhe deu tréguas, iniciando um projeto de sensibilização para um uso mais sensato dos plásticos.

1.Empreendedorismo, afinal o que é?

Qualquer que seja o teu trabalho, põe individualidade nele, esforça-te por lhe pores qualquer cousa de único, de diferente, de teu. Há aventuras até no fazer embrulhos. Há campo para a criação até na redacção de facturas. Lembra-te do Noronha. Ninguém podia passar pelas gargantas das Allegheny. Foi lá ter o Noronha. Eras capaz de ir lá ter? Não eras. Sê ao menos capaz de ir ter a um novo modo de redigir cartas, de dobrar circulares, de colar selos. Sê original em qualquer coisa. Vive. Sê gente... Não te deixes ser igual aos outros, como se tivesses nascido carneiro. (...)

Quantos dos que lêem estas breves palavras são capazes de fazer, no seu mister, humilde que seja, no seu cargo, monótono que pareça, o que fez o Noronha? Não é muito galgar montanhas, ou trilhar gargantas de cordilheiras altíssimas. É muito somente ter iniciativas, saber fazer o que os outros não fizeram.

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Fernando Pessoa, Escritos Autobiográficos, Automáticos e de Reflexão

Pessoal, Assírio & Alvim, Lisboa, 2003, pp. 383-384.

2. As competências empreendedoras

Conhece-te a ti mesmo. Aforismo que se encontrava no pórtico de entrada do templo do deus Apolo, na cidade de Delfos, na Grécia, no século IV a. C., usado por Sócrates (470-399 a.C.), filósofo grego

Eu quero ser tudo o que sou capaz de me tornar.

Katherine Mansfield

(1888-1923), escritora, ensaísta e jornalista neozelandeza

2. As competências empreendedoras

As competências do empreendedor/a.

Balanço de competências empreendedoras.

2. As competências empreendedoras

2. As competências empreendedoras

OBJETIVOS

- Potenciar a capacidade de iniciativa, o espírito empreendedor e o assumir de responsabilidades, bem como as competências-chave para a inserção dos jovens na vida adulta e ativa.

- Fornecer aos jovens instrumentos que os ajudem a refletirem sobre si mesmos e a conhecerem-se melhor, identificando os seus pontos fortes e as suas debilidades. ensinando-lhes a reconhecer as suas próprias limitações, a aproveitar as suas habilidades e a demonstrar responsabilidade face aos compromissos assumidos.

- Estimular o autoconhecimento através da realização de balanço de competências.

- Tomar conhecimento sobre um conjunto de caraterísticas dos empreendedores.

- Identificar no próprio perfil uma ou mais caraterísticas de empreendedor.

- (Re)conhecer oportunidades de aprendizagem proporcionadas por programas europeus.

SUMÁRIO

A segunda etapa do roteiro pretende levar os/as alunos/as a tomarem consciência da importância do autoconhecimento como ponto de partida para o levantamento de competências empreendedoras e para a construção de uma matriz swot pessoal, que permita aproveitar as forças, superar as fraquezas, transformar as ameaças em oportunidades e agarrar as oportunidades. Ou seja, como ponto de partida para a procura de uma ideia, de negócio ou não, a desenvolver pelo/a aluno/a, compatível com aquilo que sabe fazer e que deseja para si próprio/a. Pretende-se dar a conhecer também alguns dos programas europeus dirigidos à juventude que constituem, eles próprios, oportunidades de aprendizagem e reforço de competências.

2. As competências empreendedoras

● A maior parte das pessoas que procura emprego, e que não consegue encontrar o seu trabalho de sonho, falha não porque tenha falta de informação acerca do mercado de trabalho mas porque tem falta de informação acerca de si própria.

● Os trabalhos de sonho criam-se, mais do que se encontram, por isso são raramente alcançáveis por meio de pesquisas convencionais.

● Criar um trabalho/iniciativa de sonho exige um grande autoconhecimento.

● O que posso e quero fazer? Quais os meus objetivos de vida? Qual o meu potencial? Onde estou? Quem sou?

2.As competências empreendedoras

● Ser empreendedor não é algo que se herde. Não é algo inato. Mas sim um conjunto de competências que se reforçam, desenvolvem e aperfeiçoam ao longo da vida. É necessário ter o perfil, a determinação e os conhecimentos para assegurar o sucesso de uma qualquer iniciativa empreendedora.

● Podemos estimular sempre o nosso potencial empreendedor através de formação, pesquisas ou experiências práticas nas áreas em que pretendemos desenvolver as nossas iniciativas, embora haja caraterísticas que sejam mais difíceis de mudar.

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● Antes de mais, ser empreendedor implica uma atitude proativa, que podemos desenvolver ao longo da vida, em contexto escolar, familiar, profissional, mas também no mundo associativo, voluntário ou filantrópico, desportivo ou cultural, no seio do grupo de amigos, enriquecida pelas leituras e viagens que fazemos.

● É importante ainda que o/a empreendedor/a faça um exercício profundo de autoconhecimento e consiga identificar as suas competências, pontos fortes, insuficiências, valores, intolerâncias, interesses e paixões.

2. As competências empreendedoras

● Existem diversos referenciais de testes de personalidade e motivacionais para aferir se reunimos ou não as competências tidas como necessárias e importantes para desenvolver uma qualquer iniciativa empreendedora.

● Um desses referenciais é o Balançodecompetências-chaveparao empreendedorismo, que analisa 5 grandes áreas de competências:

A-Expressão e Comunicação

B-Responsabilidade e Organização

C-Iniciativa e Criatividade

D-Trabalho em Equipa e Cooperação

E-Relações Interpessoais e Sociabilidade.

● Através desta ferramenta é possível ter uma visão integrada das competências empreendedoras existentes e em falta.

2. As competências empreendedoras

● A-EXPRESSÃO E COMUNICAÇÃO

Grupos de competências:

A1 Expressa ideias, conteúdos, opiniões, sentimentos (óptica de emissor).

A2 Interpreta mensagens orais e escritas (ópica de recetor).

A3 Adequa a linguagem não-verbal ao contexto relacional.

A4 Estabelece relações de empatia.

Indicadores:

# Comunicar com clareza

# Falar em público

# Domínio de línguas estrangeiras

# Interpretar

# Redigir

# Competências digitais

# Linguagem não-verbal

# Empatia

● B-RESPONSABILIDADE E ORGANIZAÇÃO

Grupos de competências:

B1 Responsabiliza-se pelo que faz e cumpre regras estabelecidas.

B2 Assume compromissos.

B3 Concebe e planifica projetos.

B4 Monitoriza e avalia projetos.

Indicadores:

# Responsabilidade

# Organização

# Cumprimento de regras

# Identificar necessidades e oportunidades

# Planeamento

# Monitorização

# Avaliação

2. As competências empreendedoras

● C-INICIATIVA E CRIATIVIDADE

Grupos de competências:

C1 É dinâmico.

C2 É inovador.

C3 Aprende a aprender e a estudar.

C4 Intervém no meio em que se insere.

Indicadores:

# Proatividade

# Inovação

# Criatividade

# Mobilização de recursos

# Aprendizagem permanente, ao longo da vida

# Participação cidadã

# Desenvolvimento comunitário

2.

As competências empreendedoras

● D-TRABALHO EM EQUIPA E COOPERAÇÃO

Grupos de competências:

D1 Participa na Resolução de Problemas.

D2 Realiza trabalhos em grupo.

D3 Lidera ou contribui para a existência de uma boa liderança.

D4 Coopera com o grupo de trabalho.

Indicadores:

# Identificar problemas / soluções

# Espírito participativo e colaborativo

# Liderança

# Tomada de decisão partilhada

# Cooperação

# Trabalho em equipa

2. As competências empreendedoras

● E-RELAÇÕES INTERPESSOAIS E SOCIABILIDADE

Grupos de competências:

E1 Cumpre normas sociais estabelecidas.

E2 Respeita as diferenças (personalidade, raciais, étnicas, culturais, políticas, sociais, religiosas, género, etc.).

E3 Interage com os outros.

E4 Sabe estar com os outros.

Indicadores:

# Integridade

# Espírito democrático

# Consciência ecológica

# Respeito pelo outro

# Diálogo intercultural

# Educação para a cidadania

# Desenvolvimento comunitário

# Bem comum

2. As competências empreendedoras

ANÁLISE SWOT PESSOAL

●Olevantamentodasnossascompetências(FORÇAS)einsuficiências (FRAQUEZAS)apardainformaçãosobreoambienteexterno(OPORTUNIDADES EAMEAÇAS),permite-nosconstruirumamatrizSWOTpessoal.

●Fazerusodopotencialempreendedoré:

Aproveitarasforças(ex:bomdomíniodelínguasestrangeiras,competências digitais,inovador,visionário,rededecontactos,lideraretrabalharemequipa...).

Superarasfraquezas(ex: aprendendosempre,frequentandoaçõesde formação,lendo,estagiando,viajando,conhecendooutras/novasrealidades...).

Transformarasameaças emoportunidades(ex:cibersegurança,introdução demedidasparacombaterasalteraçõesclimáticas,melhorgestãodestocks parafazerfaceàescassezdematériasprimas,investirnautilizaçãodeenergias alternativasparadiminuiradependênciadoscombustíveisfósseis...).

Agarrarasoportunidades(ex:mobilidadeecooperaçãonoâmbitodo programaErasmus+,teletrabalho,nomadismodigital,turismoregenerativo...).

●Chegouahorade:

-definirobjetivos,medidas,ações

-calendarizaredefinirprioridades

-avaliareventuaisdesvios

-equacionareplanearcenários.

Experiência profissional Habilitações académicas Competências (técnicas, estratégicas, comportamentais) Esclarecimento e informação Imagem pessoal e pública Rede de relações

Inexperiência Falta de qualificações Mau desempenho

Insuficiência de competências (técnicas, estratégicas, comportamentais)

Falta de vocação

Pouco empenho

OPPORTUNITIES

Tendências profissionais

Novas empresas

Novos grupos de relação

Novos mercados

Novas áreas de competências OPORTUNIDADES

THREATS

Quebra da procura

Alterações tecnológicas rápidas

Falta de incentivos públicos/apoios

Perda de competitividade do meio

Entrada de novos concorrentes A M

● O programa europeu Erasmus + proporciona oportunidades de aprendizagem, mobilidade e cooperação a jovens que pretendam melhorar as suas competências, nas vertentes da educação, formação, juventude e desporto.

Permite a aquisição de competências essenciais que contribuam para o desenvolvimento pessoal e sociopedagógico e que promovam a participação ativa na sociedade, aumentando assim as perspetivas de emprego. Medidas:

-Mobilidade para alunos do ensino escolar

-Mobilidade para estudantes do ensino superior

-Mobilidade individual para fins de aprendizagem

-Mobilidade para fins de aprendizagem no domínio da juventude

-Mobility projects for young people - “DiscoverEU Inclusion Action”

-Actividades de participação juvenil .

● SERVIÇO VOLUNTÁRIO EUROPEU (SVE)

O SVE permite que jovens (entre 17 - 30 anos) realizem serviço de voluntariado com uma duração até 12 meses, num país que não o de residência.

Para além de trazer benefícios para as comunidades locais, os voluntários adquirem novas competências, aprendem novas línguas e descobrem outras culturas.

Um projeto do SVE pode ser desenvolvido em áreas como:

Cultura

Juventude

Desporto

Serviço social

Património cultural

Arte Proteção civil

Ambiente Cooperação para o desenvolvimento.

É fundamental encontrar uma organização de envio no país de origem e uma organização de acolhimento no país para onde o/a jovem quer ir fazer voluntariado.

VOLUNTÁRIOS EUROPEUS ACOLHIDOS PELA ADCMOURA

2. As competências empreendedoras

EXERCÍCIO DE “TEMPESTADE DE IDEIAS”: INDIVIDUAL / EM GRUPO

Sessão de auto e hetero avaliação para conhecer o potencial empreendedor de cada estudante e também o perfil de competências da turma.

● Cada estudante escreve numa folha A4 caraterísticas/competências que, no seu entender, melhor o/a definem, usando nuvem de conceitos associados ao empreendedorismo.

● Cada colega escreve, num post-it, uma caraterística/competência que, no seu entender, melhor descrevem o/a apresentado/a.

● Cada estudante apresenta-se, incluindo referências ao seu projeto (PAP) - Projeto de Aptidão Pedagógica, intenção de prosseguimento de estudos superiores ou outro projeto para o futuro.

● Confronto entre a avaliação do/a próprio/a e a avaliação dos colegas.

● Afixação da folha A4 na parede, com os post-it dos colegas.

● Cada participante escreve no Mentimeter.com as palavras da sua folha A4, contribuindo assim para gerar uma nova nuvem de conceitos, que define o perfil de competências da turma no que se refere ao empreendedorismo.

● Os/as participantes são convidados a inserir os materiais e fotografias da sessão no mural da turma criado na plataforma Padlet.com

2. As competências empreendedoras

EXERCÍCIO DE “TEMPESTADE DE IDEIAS”: INDIVIDUAL / EM GRUPO Sessão de auto e hetero avaliação para conhecer o potencial empreendedor de cada estudante e também o perfil de competências da turma.

2. As competências empreendedoras

EXERCÍCIO MAIS FOTO

Atividade de exploração da criatividade dos estudantes e do seu posicionamento em relação à atitude empreendedora

● Cada jovem deve selecionar 3 fotografias em que se reveja com atitude empreendedora ou cuja postura associe a empreendedorismo.

● Pode optar por autoretrato ou por ser fotografado/a por colega, desde que adotando uma pose que entenda como de empreendedor/a.

● As fotos de cada jovem serão afixadas no painel de turma criado na plataforma Padlet.com, cabendo aos seus autores explicarem porque consideram as fotografias reveladoras de uma atitude/postura empreendedora.

2. As competências empreendedoras

EXERCÍCIO MAIS FOTO

Actividade de exploração da criatividade dos estudantes e do seu posicionamento em relação à atitude empreendedora

2. As competências empreendedoras

EXERCÍCIO DE “TEMPESTADE DE IDEIAS”: INDIVIDUAL / EM GRUPO Sessão de auto e hetero avaliação para conhecer o potencial empreendedor de cada jovem e também o perfil de competências da turma.

2. As competências empreendedoras

EXERCÍCIO ANÁLISE DE COMPETÊCIAS

Atividade de auto-análise de competências, conhecimentos, vocações, preocupações, gostos

● Cada jovem coloca a si mesmo/a algumas questões como: O que é que eu sei fazer? Como posso fazê-lo melhor do que os os outros? O que me preocupa? Como é que começo?

Exigente

Afável

Extrovertido/a

Responsável

Perfecionista

Sociável

Observador/a

Decidido/a

Etc

● Cada jovem elabora uma lista com as coisas que gosta de fazer, que são a sua paixão, e outra com aquelas coisas que sabe fazer, ou seja, em que a pessoa realmente se destaca.

QUALIDADES PESSOAIS

Análise de dados

Organização de eventos

Multimédia

● O último passo será combinar estes fatores e definir como os pode traduzir em ideias de produtos ou serviços a prestar.

Fotografar

Cozinhar

Jardinagem

Análise de dados

Contabilidade

Escrita

Organização de eventos

Multimédia

Resolver problemas sociais

GOSTAR DE FAZER

● As fotos dos trabalhos serão afixadas no painel de turma criado na plataforma Padlet.com

SABER FAZER

?

IDEIAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS

2. As competências empreendedoras

2. As competências empreendedoras

DECÁLOGODO/AEMPREENDEDOR/A

● 01.Assumirriscos:Arriscarconscientementeétercoragemdeenfrentardesafiosedeprocurarosmelhorescaminhos.ter audoterminação.

● 02.Identificaroportunidades:O/Aempreendedor/aécuriosoeatentoàsinformações,poissabequeassuashipótesesmelhoram quandooseuconhecimentoaumenta.Estáatentoepercebe,no momentocerto,asoportunidadesqueocontexto/mercado oferece.

● 03.Conhecimento:Provenientedeváriasfontes,quantomaioréodomíniosobreumaatividade,maioressãoashipótesesdeêxito.

● 04.Organização:Étercapacidadedeutilizarrecursoshumanos,materiais,financeirosetecnológicosdeformaracional.A desorganizaçãocomprometeofuncionamentoeodesempenho.

● 05.Tomardecisões:Tomardecisõescorretas,nahoracerta.Éumprocessoqueexigeolevantamentodeinformações,aanálisefria dasituação,aavaliaçãodasalternativaseaescolhadasoluçãomaisadequada.

● 06.Liderança:Liderarésaberdefinirobjetivos,orientartarefas,combinarmétodoseprocedimentospráticos,estimularaspessoas norumodasmetastraçadasefavorecerrelaçõesequilibradasdentrodaequipadetrabalho.

● 07.Dinamismo:Um/aempreendedor/anuncaseacomoda,paranãoperderacapacidadedefazercomquesimplesideiasse concretizememprojetosefetivos.Cultivaoinconformismodiantedarotina.

● 08.Independência:O/Aempreendedor/adeveserlivre,evitandoprotecionismosque,maistarde,possamtornar-seobstáculosaos projetos.Determinarosprópriospassoseabrirospróprioscaminhosémetaimportanteparaoêxito.

● 09.Otimismo:Éumacaraterísticadaspessoasqueveemosucesso,emvezdeimaginaremofracasso.Ésaberolharalémeacima dasdificuldades.

● 10.Intuição:Sextosentidooufaroempresarialé,naverdade,asomadetodasasoutrasqualidadesdescritas.

A lógica vai levar-te do ponto A para o ponto B. A imaginação vai levar-te para todos os lugares.

Albert Einstein (1879-1955)

físico teórico alemão que desenvolveu a teoria da relatividade geral

O valor de uma ideia está na sua utilidade.

Thomas Edison (1847-1931)

inventor e empresário estadounidense que patenteou e financiou o desenvolvimento de muitos dispositivos importantes de grande interesse industrial

3. Da ideia à ação

3. Da ideia à ação

Ideias para mudar o mundo.

Técnicas de criatividade e pensamento divergente.

OBJETIVOS

- Compreender a importância das ideias com vista a criação de projetos e de valor.

- Impulsionar a criatividade e estimular o conhecimento atendendo a ação.

- Conhecer técnicas que estimulam o pensamento divergente e ajudam a melhorar e introduzir elementos inovadores nas ideias.

SUMÁRIO

A terceira etapa do roteiro pretende levar os/as alunos/as a tomarem consciência da importância da criatividade e do pensamento divergente no processo de geração de ideias. Nesse sentido, e para um maior amadurecimento da ideia, de negócio ou não, são propostas algumas ferramentas de estímulo da criatividade que poderão ser um instrumento útil na introdução de inovação nas ideias iniciais dos/as jovens empreendedores/as.

3. Da ideia à ação

● A Vela Bajel é uma famosa criação do designer industrial Luki Huber para o restaurante elBulli, de Ferran Adrià, os mais famosos chef e restaurante do mundo. Trata-se de uma vela em forma de barco de papel (origami), ou seja, de um «barco à vela», que reúne as duas caraterísticas básicas para perdurar no mercado: ser novidade e garantir um claro benefício para o utilizador. No caso da Vela Bajel, esse benefício é de caráter emocional e está ligado ao fato de todos termos feito barcos de papel quando éramos crianças.

● A Vela Bajet é a prova de que são necessárias novas ideias para conceber novos produtos e serviços, e com isso proporcionar bem-estar aos clientes e utilizadores e fazer o mundo avançar.

● Novas ideias permitem alargar as fronteiras do pensamento, criar valor para clientes e utilizadores, imaginar «aquilo que não existe», fazer com que as coisas funcionem.

● A ideia é um dos pilares fundamentais para a criação de qualquer iniciativa empreendedora, no entanto é muitas vezes um dos aspetos mais difíceis de determinar.

● Cada vez que surge uma ideia, se pensarmos bem ou fizermos uma pequena análise de mercado, verificamos quase sempre que já existe alguma empresa ou algum tipo de negócio que satisfaz a mesma necessidade. Então porquê avançar com o negócio ou com a resposta social? Porque, quase de certeza, podemos introduzir inovações, por mais pequenas que sejam, que vão tornar a nossa empresa ou iniciativa mais competitiva do que as concorrentes.

● Na fase de exploração da ideia é imprescindível ser criativo para ser competitivo e coopetitivo (junção de cooperação e competição).

● A criatividade não é mais do que a conexão e reorganização do conhecimento para geração de novas ideias que possam ser úteis numa qualquer situação ou na resolução de um problema.

● Em qualquer situação a criatividade poderá ser usada para:

-Introduzir melhorias

-Obter soluções para um problema mediante a análise da sua causa

-Aproveitar oportunidades

-Criar valor

-Antecipar o futuro

-Promover a motivação pessoal.

3. Da ideia à ação

● A intenção de criar uma empresa ou projeto tem subjacente uma ideia "luminosa", que não é mais do que a identificação e a proposta de exploração criativa e inovadora de uma oportunidade.

● As ideias podem surgir da simples observação da realidade circundante, do que existe e das necessidades e problemas por satisfazer. Esta fonte de inspiração pode ser o ponto de partida para construir soluções mais ou menos inovadoras relativamente às soluções já existentes.

● A inovação é considerada disruptiva quando a solução proposta é completamente nova (ex: passagem do telefone ao smartphone), ou incremental quando a solução é uma melhoria do que já existe, muitas vezes pequenos ajustes que fazem toda a diferença (ex: criação de uma livraria virtual associada a uma livraria física num mercado onde não existe e-commerce de livros.)

● É importante validar a ideia para não se correrem riscos de não ser exequível (ver desenvolvimento na Etapa 5, pág. 107-110) . Nesse sentido, para além da utilização de técnicas de criatividade que ajudam no processo de geração e estruturação da ideia, deve ser considerada a realização de um Estudo de Mercado (ver Etapa 4) para avaliar a sua aceitação junto de potenciais clientes, beneficiários, outras partes interessadas.

● É também recomendável proteger legalmente a propriedade da ideia, através de um conjunto de direitos que conferem a utilização em exclusivo, sobretudo quando se trata de produtos, serviços e processos que, pela sua criatividade e grau de inovação, são suscetíveis de apropriação ilegítima.

● Com o objetivo de promover a criatividade

podem e devem ser utilizadas algumas técnicas que auxiliam a melhorar e introduzir

elementos inovadores nas iniciativas

empreendedoras:

-Brainstorming

-Árvore de Problemas / Árvore de Objetivos

-Provocação e Fugir do que damos por adquirido

-Scamper

-6 Chapéus para pensar.

BRAINSTORMING

Técnica utilizada quer na geração de ideias de negócio quer na geração de ideias de investimento social, numa fase muito inicial

● Apesar de se poder realizar a nível individual, esta técnica de criatividade realiza-se, normalmente, e tem melhores resultados, em grupo.

● Aspetos importantes:

-sessão intensiva e informal de geração de ideias;

-é mais importante a qualidade do que a quantidade de ideias;

-não devem ser feitos juízos de valor ou comentários às ideias que vão surgindo, pois todas são válidas;

-ter abertura de espírito;

-redação das ideias em post-it (brainwriting)

-classificação das ideias:

. As que já existem . As que são tecnicamente inviáveis

. As que merecem atenção para serem trabalhadas.

ÁRVORE DE PROBLEMAS / ÁRVORE DE OBJETIVOS

Metodologia de diagnóstico utilizada sobretudo na geração de ideias para responder a problemas sociais.

● A Árvore de Problemas é a representação gráfica de uma situação-problema (o tronco da árvore: ex. obesidade infantil), as suas principais causas, ou seja, as raízes da árvore (ex. hábitos de alimentação pouco saudável; inatividade física; propensão genética para a obesidade, etc.) e os efeitos negativos, os galhos e folhas da árvore, que provoca na população-alvo (ex. fraca saúde física; má saúde psicológica; baixa autoestima; implicações sociais, discriminação social e exclusão social; aumento dos custos médicos, etc.).

● A Árvore de Objetivos é a representação gráfica de respostas positivas à Árvore de Problemas. Isto é, todas as situações negativas serão convertidas em situações positivas, em soluções, em objetivos a atingir (ex. reduzir ou eliminar a obesidade infantil; promover a atividade física; as crianças aumentam o seu conhecimento sobre refeições saudáveis; etc.)

3. Da ideia à ação

ÁRVORE DE PROBLEMAS (matriz)

ÁRVORE DE OBJETIVOS (matriz))

PROVOCAÇÃO

e FUGIR DO QUE DAMOS POR ADQUIRIDO

Técnicas de criatividade utilizadas na geração de novos produtos e serviços, que visam explorar diferentes possibilidades de solução para um problema ou necessidade através de ideias "fora da caixa"

● Provocação

Trata-se de lançar uma ideia provocadora para ser trabalhada em coletivo. Por ex.,: «Os automóveis deveriam ter o motor no teto.» Vantagens?: facilidade de acesso ao motor para manutenção; menor risco de dano do motor em caso de colisão; melhor distribuição do peso do automóvel; veículo mais curto, ou com mais espaço interior; menos necessidade de ar para refrigeração.

● Fugir do que damos por adquirido

E se colocássemos a seguinte condição: «Os cafés não cobram pelo café.»

Quantas vezes nos deparamos com clientes que entram num café e ficam horas sentados numa mesa tomando apenas um café ou uma bebida. O estabelecimento poderia oferecer esse café ou bebida e ter uma espécie de parquímetro para o tempo que o cliente ocupa a mesa, especialmente se se tratasse por exemplo de uma esplanada,...

SCAMPER

Técnica de criatividade que mais se utiliza para criar novos produtos ou serviços, cujo nome corresponde a uma sigla de palavras.

Exemplo de aplicação: evolução do produto caneta / esferográfica / lapiseira.

● S - SUBSTITUIR: Que elementos posso substituir? O tipo de tinta utilizada; o tipo de material com que é feita.

● C - COMBINAR: Que aconteceria se combinasse isto ou outra coisa? Combinar uma lapiseira com a borracha na ponta.

● A - ADAPTAR: Que elementos poderia adaptar de outros produtos/serviços/contextos? Utilizar outro tipo de material para a caneta poder escrever em materiais diferentes: acetato, quadro branco.

● M - MODIFICAR: O que é que possível modificar/mudar neste produto/serviço/processo para o tornar mais leve, mais atrativo, mais pequeno, mais eficiente/eficaz, enfim, melhor? Por exemplo, o próprio tamanho da caneta.

● P - PROPOR NOVOS USOS: Que outros usos/utilizações lhe posso dar? Utilizar a caneta para escrever nas agendas digitais com teclas muito pequenas.

● E - ELIMINAR: Que elementos posso eliminar? Por exemplo a tampa, passando a fechar e abrir a ponta através de uma mola.

● R - REORGANIZAR: Como posso reorganizar? Fazer alterações diversas com os elementos propostos anteriormente conseguindo diferentes tipos de caneta. Por exemplo, modificar a esferográfica de forma a poder com a mesma escrever em várias cores e/ou lápis.

SCAMPER

Técnica de criatividade que mais se utiliza para criar novos produtos ou serviços, cujo nome corresponde a uma sigla de palavras.

Exemplo de aplicação: evolução da prestação de serviços de Centro de Dia.

● SUBSTITUIR : Serviço de cozinha próprio/ por aquisição do serviço no exterior; Substituir uma carrinha com muito uso por outra semi-usada e compra de outra nova.

● COMBINAR : Centro de Dia + Apoio Domiciliário; Ginásio para seniores.

● ADAPTAR : Cozinha desativada para receber cursos de formação; algumas cozinheiras à função de motoristas / ajudantes familiares…

● MODIFICAR : Horário de funcionamento; Manual de procedimentos internos;Tabela de vencimentos.

● PROPOR OUTROS USOS : Centro de formação; Centro de Apoio ao Estudo.

● ELIMINAR : Fornecimento de refeições próprias; Alguns postos de trabalho na área da cozinha...

● REORGANIZAR / REVERTER : Serviços de Centro de Dia (possível fusão com o Lar gerido por outra entidade...).

3. Da ideia à ação

6 CHAPÉUS PARA PENSAR

Técnica que tanto pode ser útil para criar como para analisar uma ideia; trata-se de organizar um grupo de pessoas (pelo menos 6) para pensar um problema sob vários pontos de vista: chapéus branco, vermelho, preto, amarelo, verde e azul. Cada uma destas cores representa uma forma diferente de encarar uma situação. apéu branco = relaciona-se com dados e informação objetiva. apéu vermelho = associado a sentimentos, emoções e intuição. apéu preto = associado a prudência em relação a razões/decisões mal damentadas, de que nos possamos a arrepender; usar q.b., pois uma atitude gativa ou pessimista pode matar a criatividade à nascença

apéu amarelo = associado a um ponto de vista otimista, mas sem deixar de ser ista (ex: esta ideia pode resultar se fizermos assim.… Aqui entram os fatores críticos de sucesso).

-Chapéu verde = associado a criatividade, alternativas possíveis às soluções encontradas, questionar para se poder fazer diferente.

-Chapéu azul = associado à preparação dos passos/etapas essenciais para operacionalizar a ideia e passar à ação; capacidade de sistematização/ concretização.

6 CHAPÉUS PARA PENSAR

Exemplo: análise da possibilidade de uma empresa contratar colaboradores em regime de teletrabalho.

Chapéu branco (objetividade) : que formação têm que ter as pessoas, qual o perfil…, os digitais necessários, custos/proveitos.

u vermelho (emotividade) : não gosto de trabalhar em casa, muito impessoal, r potencial de conflitos familiares…

u preto (prudência) : exige disciplina (pois é mais fácil as pessoas dispersarem-se o estão em casa), forte dependência das novas tecnologias.

u amarelo (otimismo, realismo) : flexibilidade de horário e organização das s pessoas.

Chapéu verde (criatividade) : construção de ferramentas colaborativas para promover contactos entre colaboradores e gerar eficiência no desempenho; Permitir o nomadismo

digital…

Chapéu azul (sistematização) : organizar a informação e pensar como colocar as ideias

em prática: definir um perfil; recrutamento das pessoas; onde fazer formação.

TER UMA BOA IDEIA

● Não é necessário inventar algo de novo para se poder criar/concretizar uma ideia.

● Na maioria dos casos, basta olhar à nossa volta e descobrir uma necessidade/problema que não tenha ainda sido satisfeito.

● Mesmo que o produto ou serviço que queremos implementar já exista, podemos sempre pensar como podemos oferecê-lo de outra maneira, que vá de encontro a necessidades não satisfeitas pela oferta atual aos potenciais clientes.

● Devemos também ter em atenção que a melhor ideia é também aquela que proporciona uma satisfação plena ao/à empreendedor/a que a implementará, porque gosta daquilo que faz ou porque ambiciona levar a “bom porto” a sua ideia.

3. Da ideia à ação

EXERCÍCIO SCAMPER

● Divisão dos participantes em 2 grupos.

● Cada elemento de cada grupo faz corresponder a cada uma das letras do acrónimo SCAMPER duas ou três ideias, escrevendo, com palavraschave ou desenhando de forma esquemática, cada ideia num post-it.

● Cada elemento afixa no mapa SCAMPER os seus post-it.

● Debate, em grupo, sobre as propostas apresentadas e justificação das mesmas.

● Eleição de porta-voz de cada grupo e apresentação do mapa SCAMPER aos participantes.

● Trocar o mapa SCAMPER ao outro grupo para que possa propor outras ideias no sentido da melhoria da proposta final da estudante escreve numa folha A4 características/ competências que, no seu entender, melhor o/a definem, usando nuvem de conceitos associados ao empreendedorismo.

● As fotos dos trabalhos serão afixadas no painel de turma criado na plataforma Padlet.com

EXERCÍCIO SCAMPER : Mapa Scamper

3. Da ideia à ação

EXERCÍCIO ORÇAMENTO PARTICIPATIVO MOURA

● Divisão dos participantes em 2 grupos.

● Cada grupo acede à plataforma online do Orçamento Participativo em OP CM Moura

● Cada grupo explora a plataforma on line.

● Cada grupo inteira-se do regulamento do Orçamento Participativo.

● Cada grupo acede ao formulário de apresentação de proposta e inteira-se das regras do seu preenchimento.

● O grupo utiliza o método de participação e criatividade Brainstorming, de geração de ideias, observando os seguintes passos:

-redação das ideias em post-it (brainwriting), individualmente lassificação das ideias:

. Fusão de ideias semelhantes

. Retirada das ideias que são tecnicamente inviáveis face ao Regulamento do OP

. Seleção das merecem atenção para serem trabalhadas

-obtenção de consenso ou eleição da melhor ideia pelo grupo.

● Um representante do grupo preenche o formulário com a ideia selecionada e todos participam na sua submissão.

TER UMA BOA IDEIA PARA MUDAR O MUNDO

Como transformar uma ideia num projeto com impacto/utilidade?

● Observar o meio envolvente (identificar, perguntar e ouvir as necessidades do mercado, ficando atento às “queixas” e ambições das comunidades, pessoas, consumidores, identificando tendências e problemas que não estão a ser respondidos.

● Ser criativo e estar focado (usar capacidades e conhecimentos para desenvolver novos produtos/serviços/processos que respondam a necessidades da comunidade/do mercado).

● Importar ideias de negócio que tenham sido sucesso noutros locais (mas, cuidado!, nem todas funcionam: deve haver a preocupação de adaptá-las ao mercado/clientes).

● Mudar de perspetiva (alterar a forma como se encaram os problemas para encontrar novas soluções).

● Informar-se sobre o tema (revistas e imprensa especializada; internet, visitas, viagens, etc).

● Aconselhar-se junto de associações, empresas, universidades (que detenham conhecimento e informação).

Fico impressionado com a urgência de fazer. Saber não é suficiente, devemos aplicar. Ter vontade não é suficiente, temos de fazer.

Não sigas por onde o caminho pode levar-te; em vez disso, segue por onde não há caminho e deixa uma trilha.

Leonardo da Vinci (1452-1519)

cientista, matemático, engenheiro, inventor, anatomista, pintor, escultor, arquiteto, botânico, poeta e músico natural da atual Itália

Ralph Waldo Emerson (1803-1882)

escritor, filósofo e poeta estadounidense

4. Mercado e Marketing

Estudo de Mercado e Estratégia de Marketing. Marketing-mix e posicionamento no mercado.

OBJETIVOS

- Compreender a importância do conhecimento sobre o (nosso) mercado, sobre a realidade económica e produtiva do meio envolvente.

- Conhecer métodos/técnicas para realizar uma pesquisa de mercado.

- Compreender a importância de construção de Plano e Estratégia de Marketing para "marcar a diferença" e conquistar quota de mercado.

- Conhecer e aplicar os principais pilares de uma Estratégia de Marketing Mix.

SUMÁRIO A quarta etapa do roteiro pretende levar os/as alunos/as a tomarem consciência da importância do Estudo de Mercado (clientes ou utilizadores, concorrentes/ parceiros, fornecedores e outras partes interessadas) e a familiarizarem-se com alguns dos métodos e técnicas habitualmente utilizados nessa pesquisa. Conhecendo o mercado e meio envolvente, é possível traçar o perfil do consumidor, tomar decisões em relação a objetivos e metas, ações de divulgação e comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e serviços adequados ao mercado, ou seja, a aspetos a ter conta na definição da Estratégia de Marketing, com o objetivo de marcar a diferença (posicionamento) face à concorrência, satisfazer os clientes/beneficiários, criar valor e impacto e aumentar as possibilidades de êxito do negócio/projeto.

A MUDANÇA COMO FONTE DE IDEIAS

Mudam-se ostempos, Mudam-se asvontades

A fonte principal das ideias resulta de fatores que promovem a mudança na socied d mas das mudanças e oportunidades que aquelas proporcionam:

DANÇAS SOCIAIS (ex: entrada da mulher no mercado de trabalho; aumento do tural; maior interesse/disponibilidade pelas atividades de tempos livres…).

DANÇAS DEMOGRÁFICAS (ex: aumento da esperança de vida/envelhecimento pulação; aumento da corrente migratória…).

DANÇAS EMPRESARIAIS (ex: externalização dos serviços; especialização; globa vas estratégias de marketing - mais importância ao social, ao solidário, ao “verde”

DANÇAS LEGISLATIVAS (ex: em matérias como Segurança e Higiene no Trabal

tão Ambiental, Sistemas de Gestão da Qualidade…);

DANÇAS TECNOLÓGICAS (ex: negócios digitais, comunicação social, robótica…

A MUDANÇA COMO FONTE DE IDEIAS | Setores emergentes (exemplos):

● SERVIÇOS DA VIDA QUOTIDIANA : Serviços ao domicílio; Jardins de Infância; Centros de Atendimento; Telemedicina; Comprar "verde"; A-commerce

● SERVIÇOS DE MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA : Reabilitação de habitações; Segurança; Transportes; Requalificação de espaços urbanos; Medicina preventiva; Apoio à saúde mental; Comércio de proximidade; Alimentação saudável e orgânica

● SERVIÇOS DE LAZER : Turismo; Audiovisual e Multimédia; Património cultural; Desporto e Saúde; Cozinha colaborativa; Viagens no Metaverso; Ecoturismo

● SERVIÇOS NA ÁREA AMBIENTAL : Gestão de resíduos e reciclagem; Energia; Reabilitação e requalificação de espaços públicos; Impacte ambiental; Circuitos curtos

● SERVIÇOS AVANÇADOS PARA EMPRESAS : Gestão da Qualidade; Gestão Ambiental; Segurança e prevenção de riscos profissionais; Robótica; Realidade aumentada

● SERVIÇOS MUNDO RURAL : Agricultura biológica; Conservação; Fileiras emergentes…);

● SERVIÇOS TECNOLÓGICOS: Comércio electrónico; Serviços de valor acrescentado; Internet das Coisas; Inteligência artifical.

ESTUDO DE MERCADO (Como elaborar um Estudo de Mercado)

O QUE É ?

● Mercado = Conjunto dos potenciais clientes; Ambiente onde se insere a empresa; Lugar de encontro entre a minha oferta e a dos concorrentes, por um lado, e as necessidades por satisfazer dos clientes, por outro.

udo de Mercado = Avaliação da oferta e da procura.

RA QUE SERVE ?

duzir os riscos, através de um melhor conhecimento do ambiente / contexto.

r uma visão global dos clientes, concorrentes, fornecedores, outras partes interessadas.

borar a estratégia comercial, de modo a criar diferenciação face aos concorrentes.

O REALIZÁ-LO ?

● No terreno, por telefone e/ou recorrendo aos meios digitais, junto dos potenciais clientes / beneficiários, concorrentes e fornecedores, recolhendo as informações necessárias para desenvolver um projecto / criar uma iniciativa.

● O estudo de mercado não é fixo e imutável, pelo contrário, deve ser actualizado / alimentado com novas informações periodicamente.

ESTUDO DE MERCADO

1º Passo - Definição do Público-Alvo e dos Objetivos do Estudo Pesquisar:

● Perfil do consumidor (identificar clientes; identificar hábitos de consumo; identificar variáveis que motivam a compra).

● Concorrência (identificar os principais concorrentes (SWOT); analisar produtos e serviços; analisar processos de produção; analisar processo de divulgação; analisar recursos humanos; analisar a estrutura).

● Fornecedores (identificar os principais fornecedores, analisar políticas de preço; estudar o comportamento de venda).

● Pontos de venda (avaliar as condições do contrato; verificar a infraestrutura; verificar legislação específica).

ESTUDO DE MERCADO

2º Passo - Recolha de Dados

● Dados Secundários (estudos e estatísticas do sector; estatísticas IN Censos; estudos macroeconómicos publicados pelo Banco de Portu

● Dados Primários

- Pesquisa quantitativa a clientes, concorrentes e forneced (entrevista pessoal; carta; telefone; email; redes sociais)

- Pesquisa qualitativa a clientes, concorrentes e fornecedo (grupos de discussão; cliente oculto; teste clínico; entrevista

● Cabe ao empreendedor conquistar o seu lugar / a suaa participação no mercado, a chamada “quota de mercado”.

4. Mercado e Marketing

POSICIONAMENTONOMERCADO

1.Oquesignifica«posicionamento»?

deMarketingbaseia-senaanálisedosconsumidoresedos es: segmentarmosonossomercado caraterizarmosasofertasdaconcorrência. sdoanonimato,paranosdestacarmosdamultidão,devemos nos(ocuparumlugar!)nasmentesdosconsumidores,com rviçosdistintosedevaloracrescentado.

devemsituaronossoproduto/serviçonouniversodeprodutos sedistingui-lodeoutrosprodutos/serviçosoferecidospor snomesmomercado.

pósoestudodemercadocomumaclienteladejovensexecutivos, umaforteprocuraduranteoalmoçoporrefeiçõesligeirasàbasede escosebiológicosdecircuitoscurtos.Adecisãofoiabrirumbuffetde mprodutossazonaiseorgânicosemregimeself-service.Aexistência deumacervejariaqueofereçasaladasnãoéumproblemaporquenãosetratado mesmoposicionamento(comidanãoorgânica)nemparaomesmodestino.

4. Mercado e Marketing

O NO MERCADO presa pode marcar a od fusion” … no, Peixe, Carne escos e sazonais o sustentável - Rotulados o produto (circuitos curtos) aração no local amento, entrega hora ou para levar ...

4. Mercado e Marketing

POSICIONAMENTO NO MERCADO

CARATERÍSTICAS

TENDÊNCIAS DE MERCADO

TÉCNICAS DO PRODUTO/SERVIÇO

CARATERÍSTICAS COMERCIAIS

CARATERÍSTICAS PSICOLÓGICAS

ESTUDO DA CONCORRÊNCIA

POSICIONAMENTO

(IRÁ DETERMINAR A ESTRATÉGIA DE MARKETING MIX 4 P)

PROCURA DE POTENCIAIS CLIENTES (SEGMENTAÇÃO)

PLANO DE MARKETING Como elaborar um Plano de Marketing

● 1ª ETAPA – Planeamento

1.1 Sumário Executivo

1.2 Análise do Ambiente

1.3 Definição do Público-Alvo

1.4 Definição do Posicionamento de Mercado

1.5 Definição da Marca

1.6 Definição de Objetivos e Metas

1.7 Definição das Estratégias de Marketing

● 2ª ETAPA – Implementação

● 3ª ETAPA – Avaliação e Controlo do Mercado

ESTRATÉGICA DE MARKETING MIX 4 P

● 1. PRODUTO (PRODUCT)

Diz respeito às caraterísticas essenciais do produto (tangível/intangível) e os produtos / serviços adicionais, tendo em atenção as vantagens e o desempenho da concorrência.

Conceitos que devem ser considerados na apresentação do produto:

Como pretende apresentar a sua história ao mercado?

Quais os produtos que a sua empresa quer oferecer ao seu nicho de mercado?

Quais os recursos e benefícios desse produto?

O que torna o seu produto diferente dos demais do mercado?

Quais outros produtos/serviços podem ser derivados do original?

De que forma o consumidor irá utilizar esse produto?

O que deseja o consumidor obter com esse produto?

Quais os recursos que o produto precisa de ter para atender a procura dos clientes?

O produto inclui recursos extras, que não são necessários para responder a essa procura?

Qual o nome do produto?

Se for aplicável, como será a embalagem desse produto? Quais os tamanhos e cores e outras caraterísticas físicas do produto?

ESTRATÉGICA DE MARKETING MIX 4 P

● 1. PRODUTO (PRODUCT)

Exemplos: ● SERVIÇO ALOJAMENTO

Alojamento de turismo rural numa casa típica do Alentejo, com piscina, na periferia da cidade de Moura, inserido numa paisagem rural dominada pelo olival tradicional, com árvores centenárias; alojamento direcionado para o segmento dos grupos numerosos, incluindo grupos de amigos, famílias e grupos de trabalho; ofertas de experiências culturais, tradicionais e ecológicas associadas aos destinos Alentejo e Alqueva.

● PRODUTOS / SERVIÇOS APÍCOLAS

Diversificação de serviços apícolas, «à medida», e comercialização de produtos finais, com embalamento, em frascos tradicionais de 1.100 e 500 gramas (mel e pólen), e rótulo distintivo, mas também em outros formatos exclusivos, e ainda empacotamento em caixas personalizadas com histórias sobre apicultura (desenvolvimento de linha premium/gourmet); Serviços de polinização; Apiturismo.

4. Mercado e Marketing

ESTRATÉGICA DE MARKETING MIX 4 P

● 2. PREÇO (PRICE)

Responsável por moldar a percepção do públicoalvo em relação ao produto.

Compreende os custos dos clientes para a obtenção dos benefícios do produto / serviço (desde o tempo ao esforço físico ou intelectual).

-Qual o custo de produção do produto ou serviço?

-Qual o valor percebido do produto?

-Uma pequena diminuição de preço pode significar um aumento no número de vendas?

-O preço atual é competitivo em relação aos produtos e serviços dos concorrentes?

4. Mercado e Marketing

ESTRATÉGICA DE MARKETING MIX 4 P

● 2. PREÇO (PRICE)

Exemplos:

● SERVIÇO DE ALOJAMENTO

Oferecer um preço competitivo face à concorrência; Quartos – entre 30 e 40 euros/pax; Atividades de Lazer – 50 euros/pax; Descontos para pagamentos antecipados; Preços por sazonalidade.

● PRODUTOS APÍCOLAS

Preços competitivos, apostando, cada vez mais, em formas de produção e comercialização geradoras de maior valor acrescentado

(Os valores de mercado normalmente sofrem oscilações todos os anos, sendo que o valor de Kg por mel a granel varia entre os 2.00€ e os 4.00€ e o mel embalado na ordem da 5.00 a 8.00€.); Descontos por volume de compras.

ESTRATÉGICA DE MARKETING MIX 4 P

O momento e o lugar de entrega dos produtos / serviços. É preciso definir o tempo de entrega, o local, os canais (meios) para a entrega do produto / serviço aos clientes.

_

Onde costuma o público-alvo procurar produtos e serviços similares aos oferecidos? No centro comercial? Em supermercados? Em lojas online?

O que pode fazer de diferente, em termos de distribuição de produto/serviço?

Quais os canais de distribuição? Próprios, de terceiros ou um pouco dos dois?

● 3. PONTO DE VENDA / PRAÇA (PLACE)

ESTRATÉGICA DE MARKETING MIX 4 P

● 3. PONTO DE VENDA / PRAÇA (PLACE)

Exemplos: ● SERVIÇO DE ALOJAMENTO

Venda directa através de contacto telefónico ou electrónico (24 horas por dia); venda através de operadores turísticos com associação à empresa; venda através de plataformas de alojamento online (Booking, Airbnb…);

● PRODUTOS APÍCOLAS

Numa primeira fase, primazia da venda a granel a embaladores / intermediários/ revendedores; numa segunda fase, primazia da venda direta em feiras, mercados locais e loja física; loja eletrónica.

4. Mercado e Marketing

● 4. PROMOÇÃO (PROMOTION)

Conjunto de esforços para promover negócios, marcas ou produtos e serviços.

Divulgar os benefícios do produtos / serviços, mais do que as suas características, utilizando diferentes canais: mass media, redes sociais…

ESTRATÉGICA DE MARKETING MIX 4 P

●

4. PROMOÇÃO (PROMOTION)

Exemplos: ● SERVIÇOS DE ALOJAMENTO

Turismo de Portugal; Entidade Regional de Turismo –Alentejo; Website institucional, redes sociais, plataformas online; Eventos culturais e sociais; Participação em feiras do setor; Recolha de testemunhos dos clientes; Flyers; Catálogo digital; Mupis; Publicidade na rádio; Contratar influencer.

● PRODUTOS APÍCOLAS

Comunicação assente nos seguintes canais: páginas amarelas eletrónicas, rede social facebook, e-mail marketing, website institucional, criação de logotipo, edição de cartão comercial da empresa; recolha de testemunhos dos clientes.

EXERCÍCIO : DESENHO de ESTRATÉGIA DE MARKETING

Desenhar uma estratégia de marketing mix 4 P em formato de poster ou anúncio, utilizando a ferramenta de design canva.com

● FASE 1: Desenhar estratégia de marketing em papel

-Dividir a turma em 2 grupos.

-Desenhar estratégia de marketing de produto/serviço numa folha A3, salientando as caraterísticas do

PRODUTO/SERVIÇO, as especificidades do PONTO DE VENDA, as políticas de PREÇO e os tipos de PROMOÇÃO a desenvolver para fidelizar os clientes e conquistar quota de mercado.

● FASE 2: Desenhar estratégia de marketing digitalmente

-Aceder à ferramenta de design canva.com.

-Criar conta.

-Selecionar template “logotipo” para criar o logotipo da empresa e slogan.

-Selecionar template “poster” em branco.

-Inserir logotipo + imagens + texto (carregar a informação construída na fase anterior e utilizá-la no poster de forma sintética e apelativa, utilizando palavras ou frases curtas de cariz publicitário).

-Apresentar o poster, justificando a estratégia de marketing.

-As fotos dos trabalhos serão afixadas no painel de turma criado na plataforma Padlet.com

Mapas concetuais são ferramentas gráficas para a organização e representação do conhecimento.

Um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém valor.

Joseph Novak (1932-)

empresário, professor e educador estado-unidense, conhecido pelo desenvolvimento da teoria do mapa concetual na década de 1970

Alexander Osterwalder (1974-) e Yves Pigneur (1954-)

suíço e belga, são coautores do Business Model Canvas, uma ferramenta para (co)criação de modelos de negócio

5. Modelo de negócio

Visão estruturada e integrada da ideia de negócio.

Tela de Modelo de Negócio (metodologia Canvas).

OBJETIVOS

- Compreender a importância do Modelo de Negócio na materialização e estruturação da ideia de negócio/projeto.

- Conhecer o Modelo de Negócio Canvas, a Tela de Modelo de Negócio e demonstrar a sua aplicação a negócios/projetos concretos.

- Incentivar os alunos/as a utilizar o Modelo de Negócio Canvas para visualizar, estruturar e testar ideias de negócio/projeto.

SUMÁRIO

A quinta etapa do roteiro pretende levar os/as estudantes a tomarem consciência da importância do Modelo de Negócio enquanto mapa concetual que simplifica e facilita a visualização integrada e estruturação da ideia de negócio/projeto nas suas principais vertentes: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Nesse sentido, são convidados a conhecer e a explorar, através de exemplos e de exercício prático, as potencialidades do Modelo de Negócio Canvas.

VALIDAÇÃO DA IDEIA DE NEGÓCIO

Implementação

● Que recursos necessita para o seu negócio?

● Que custos irá ter com o desenvolvimento do seu produto ou serviço?

● Qual o preço unitário do produto ou serviço?

● Que tempo decorrerá entre a ideia e a sua implementação?

Importância estratégica

● Qual o impacto do seu negócio?

Vantagens competitivas

● O que diferencia o negócio?

● O mercado valoriza essa diferenciação?

VALIDAÇÃO DA IDEIA DE NEGÓCIO

Atratividade do Mercado

● Que necessidades resolve a solução proposta?

● Quantas pessoas partilham essa necessidade?

● O mercado reconhece valor na solução proposta?

● O mercado dispõe de alternativas para resolver a mesma necessidade?

● Qual a quota de mercado esperada?

● Tem acesso ao mercado e à captação de clientes?

● Tem possibilidade de estabelecer parcerias?

● Qual o valor gerado pela área de negócio?

● Como avalia a intensidade competitiva na atividade?

● Como avalia as barreiras à entrada no sector?

● Os custos de saída são suportáveis?

● Que relações pretende com os fornecedores?

Tenho competências?

VIABILIDADE PROFISSIONAL

Existe mercado?

VIABILIDADE COMERCIAL

Pode fazer-se?

É permitido?

É rentável?

VIABILIDADE TÉCNICA

VIABILIDADE LEGAL

VIABILIDADE ECONÓMICA

5. Modelo de Negócio

Validação da Ideia de Negócio

Modeo de Negócio: Visão integrada e esquematizada de utilização de recursos, competências e parcerias para criar e entregar valor

Plano de Negócios: consolidação do esquema concetual do Modelo de Negócios e demonstração da sustentabilidade do negócio/ projeto

MODELO DE NEGÓCIO

Pré-visualização do Plano de Negócios ou Prototipagem do Plano de Negócios.

VANTAGENS

Fornece um esquema simples e tangível para estruturação da ideia

Permite uma leitura rápida, diversa e integrada das implicações associadas à ideia

Permite uma linguagem comum e facilmente partilhável

MODELO DE NEGÓCIO

O que é e qual a finalidade? O modelo Canvas".

● Antes de passar a uma fase mais avançada e detalhada do planeamento do negócio, ou projeto, o/a empreendedor/a deve criar um modelo de negócio que lhe permita ter uma visão integrada e simplificada do processo de identificação e utilização de recursos, competências e parcerias, para criar e entregar valor aos seus clientes/beneficiários e a si próprio ou a acionistas, se for esse o caso.

● O modelo de negócio constitui a materialização da ideia de negócio no "papel". Trata-se de um mapa concetual para visualizar e organizar diferentes aspetos que decorrem da concretização da ideia de negócio/projeto. Constitui um passo intermédio entre a validação da ideia e a elaboração do Plano de Negócios, clarificando o caminho a seguir em busca do sucesso. Clarificado o modelo, o/a empreendedor/a estará em condições de conseguir responder a três questões essenciais: Vendo, o quê?, Como?, A quem?

● De entre os conceitos de modelo de negócio largamente difundidos e testados, o "Canvas" (Business Model Canvas), criado por Alexander Osterwalter e Yves Pigneur, é de fácil utilização, proporcionando uma boa compreensão do negócio/projeto e abrangendo os pontos importantes de análise.

● O modelo de negócio "Canvas" é constituído por 9 blocos que cobrem as 4 principais áreas de um negócio/projeto: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

MODELO DE NEGÓCIO CANVAS (Business Model Canvas)

Tela do Modelo de Negócio : 9 blocos constitutivos

MODELO DE NEGÓCIO CANVAS (Business Model Canvas)

Tela do Modelo de Negócio : 9 blocos constitutivos

MODELO DE NEGÓCIO CANVAS

Tela Business Model Canvas : 9 blocos cosntitutivos

PROPOSTA DE VALOR: Qual o valor que propomos aos clientes? Quais os problemas/necessidades que ajudamos a resolver? Quais os produtos/serviços que oferecemos a cada segmento de clientes?

SEGMENTOS DE CLIENTES: Para quem criamos valor? Quais são os clientes mais relevantes?

RELAÇÕES COM OS CLIENTES: Como relacionarmo-nos com os diferentes segmentos de clientes?

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO: Como é que o produto/serviço vai chegar aos clientes?

PARCERIAS-CHAVE: Quem são os principais parceiros e fornecedores?

ACTIVIDADES-CHAVE: Quais as actividades principais para concretizar a proposta de valor?

RECURSOS-CHAVE: Quais são os recursos-chave necessários para o desenvolvimento da proposta de valor?

ESTRUTURA DE CUSTOS: Quais os custosassociados ao desenvolvimento e manutenção do produto/serviço. Quais são os recursos/actividades-chave mais dispendiosos?

FLUXOS DE RENDIMENTO: Quais as principais fontes de receita que o negócio irá gerar? Qual o valor que os clientes estão realmente dispostos a pagar?

MODELO DE NEGÓCIO CANVAS

Tela Business Model Canvas : 9 blocos constitutivos

Empresa: Gallus (criação de galinhas poedeiras - produção de ovos), em Pias (Serpa)

MODELO DE NEGÓCIO

Tela Business Model Canvas

Empresa: TaxiMoura (transporte em táxi), em Moura

MODELO DE NEGÓCIO

Tela Business Model Canvas

Empresa: A. Lebre Pneus (serviços de mecânica itinerante e pneus), em Pias (Serpa)

EXERCÍCIO MODELO DE NEGÓCIO (Tela de Modelo de Negócio)

● FASE 1: Desenhar o modelo de negócio em papel

- Dividir a turma em 2 grupos.

- Distribuir a cada grupo uma Tela de Modelo de Negócio Canvas em tamanho grande (A0 ou A1) e colar na parede.

- Distribuir a cada elemento do grupo vários post-it para serem preenchidos com palavras-chave (uma por cada post-it).

- Depois de consensualizada a ideia de negócio ou projeto a desenvolver, cada membro escreve, em cada post-it, uma ideia-chave relacionada com cada um dos 9 blocos que constituem a Tela de Modelo de Negócio: Proposta de valor; Segmentos de clientes; Relação com clientes; Canais; Atividades-Chave; Recursos-Chave; Estrutura de custos; Fluxos de rendimento.

- Todos os elementos do grupo afixam os seus post-it na Tela.

- Fusão de palavras-chave semelhantes.

● FASE 2: Desenhar model de negócio digitalmente

- Aceder à ferramenta Canvas em https://next.canvanizer.com/demo/business-model-canvas?

canvas-title=

- Explorar a ferramenta e preencher os 9 blocos constitutivos com a informação da Tela em papel.

- Apresentação coletiva da Tela digital.

- As fotos da sessão bem como os Modelos de Negócios são afixados no painel de turma criado na plataforma Padlet.com .

EXERCÍCIO

MODELO DE NEGÓCIO CANVAS (Tela de Modelo de Negócio)

EXERCÍCIO MODELO DE NEGÓCIO CANVAS (Tela

do Modelo de Negócio)

Comunique não pelo número de palavras, mas pelo seu significado. Provérbio inglês

Aquele que não realiza planeamento algum terá poucas hipóteses de sair vitorioso.

Sun Tzu (544 a.C. - 496 a.C.) general, estratega e filósofo chinês, conhecido pelo seu tratado militar A Arte da Guerra

6. Plano de Negócios

Estrutura do Plano de Negócios. Demonstração de viabilidade(s).

OBJETIVOS

- Demonstrar a relevância do Plano de Negócios.

- Identificar os principais elementos a constar de um Plano de Negócios.

- Aprender a construir um Plano de Negócios (utilizando o Dossier de Negócio SOU MAIS, do Plano Nacional de Microcrédito).

SUMÁRIO

A sexta etapa do roteiro pretende levar os/as estudantes a inteirarem-se dos elementos constitutivos de um Plano de Negócios e da sua importância para a consolidação do esquema conceptual fornecido pelo Modelo de Negócios e para a demonstração técnica de diferentes viabilidades, nomeadamente a económico-financeira, do negócio/projeto. No final são desafiados a construir um Plano de Negócios. Em conclusão, são apresentados alguns "avisos à navegação" sobre erros a evitar no processo de planeamento de um negócio/projeto, ainda que os erros façam parte do processo de aprendizagem e crescimento e, quase sempre, do caminho para o sucesso!

PLANO DE NEGÓCIOS

Gente com Iniciativa (RAIL-Rede de Apoio à Iniciativa Local / ADCMoura)

PLANO DE NEGÓCIOS

O que é?

● Documento de planeamento e de demonstração da viabilidade do negócio / projeto (como pretende o/a empreendedor/a atingir as suas metas e gerir os recursos necessários para alcançar o sucesso desejado).

● Tem como propósito descrever, de uma forma clara e sintética, o que é, onde se quer chegar, e como chegar com menos incertezas e riscos.

● É também o documento através do qual o/a promotor/a apresenta a sua ideia de negócio a parceiros e investidores. Como tal, deve refletir a estratégia e demonstrar a viabilidade do negócio.

● Não esquecer que, regra geral, se irá vender menos do que se espera, gastar mais do que se orçamenta e demorar mais tempo a recuperar o investimento do que inicialmente planeado.

Qual a sua importância?

● Organizar ideias

● Apoiar a gestão do negócio/projeto

● Facilitar a comunicação entre os sócios

● Captar recursos e parcerias

● Orientar a expansão do negócio/projeto/empresa.

PLANO DE NEGÓCIOS

O que é?

O Plano de Negócios deve ser periodicamente atualizado e incluir a seguinte informação:

● Introdução

● Sumário executivo

● Apresentação do/a promotor/a / equipa

● Apresentação da empresa / negócio;

● Produtos / Serviços (vantagens competitivas)

● Análise de mercado (fornecedores, clientes e concorrentes)

● Diagnóstico da empresa face ao mercado (análise swot)

● Estratégia da empresa (posicionamento e marketing-mix)

● Investimento e fontes de financiamento

● Viabilidade económico-financeira do negócio

● Conclusão

PLANO DE NEGÓCIOS

1 - Sumário Executivo

● Deve ter, idealmente, uma página.

● Deve ser claro e de fácil compreensão, transmitir uma mensagem eficaz e persuasiva.

● Deve ser um resumo dos capítulos seguintes.

● Deve ser redigido no final, depois de todos os capítulos do Plano de Negócios estarem concluídos.

PLANO DE NEGÓCIOS

2 – Promotor(es)

● Deve incluir informações pessoais, formação académica, formações complementares e experiência profissional do(s) promotor(es) ou membros da equipa.

● Deve realçar como as competências de todos os elementos podem contribuir para o sucesso do negócio.

● No caso da equipa não possuir competências para desempenhar alguma função crítica para o negócio, deve ser explicada a fora de resolver o problema.

PLANO DE NEGÓCIOS

3 – Ideia de negócio / a empresa

● Deve apresentar a ideia de negócio e as necessidades a que pretende responder.

● Deve apresentar as caraterísticas da empresa e os seus objectivos.

PLANO DE NEGÓCIOS

4 – Produtos / serviços

● Deve apresentar o produto/serviço, o seu carácter inovador e como pretende diferenciar-se dos concorrentes, evidenciando qual será a lacuna do mercado que irá satisfazer.

● Deve analisar as necessidades dos clientes.

● Deve listar as soluções para resolver as necessidades dos clientes e identificar quais as vantagens competitivas e diferenciadoras e a razão pela qual os clientes vão escolher a sua oferta em detrimento das dos seus concorrentes.

● Deve identificar os preços / quantidades.

Identificação de produtos e estimativa de preços, quantidade de vendas e valores

PLANO DE NEGÓCIOS

5 – Análise do mercado

● Identificar qual o público que a empresa pretende conquistar no mercadoalvo.

● Identificar a concorrência associada ao produto/serviço.

● Identificar os fornecedores.

● Deve apresentar a ideia de negócio e as necessidades a que pretende responder.

● Deve apresentar as caraterísticas da empresa e os seus objetivos.

Exemplo de critérios de avaliação da concorrência

Exemplo de critérios de avaliação da concorrência

PLANO DE NEGÓCIOS

6 – Diagnóstico da empresa face ao mercado

● Deve utilizar a análise SWOT (Forças e Fraquezas internas // Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo).

PLANO DE NEGÓCIOS 7 – Estratégia e Marketing

● Deve definir missão, visão, valores, objetivos estratégicos, objetivos operativos, metas, indicadores, cronograma, recursos.

● Deve definir o modo como criar e vender o produto/serviço, descrevendo os 4 P’s do marketing (marketing-mix):

1•Produto/serviço (Product): definição do produto/serviço, incluindo aspetos como a embalagem, design, qualidade e marca;

2•Preço (Price): principais fatores que condicionam o preço (custos, preços da concorrência e o preço psicológico/valor atribuído);

3•Comunicação (Promotion): conjunto de ações desenvolvidas com o objetivo de promover um produto/serviço e a sua utilização/aquisição;

4•Distribuição (Place): identificação dos melhores canais de distribuição para levar o produto/serviço até ao cliente, como por exemplo retalhistas, venda direta/venda por catálogo.

PLANO DE NEGÓCIOS

8 – Projeções financeiras

● Devem permitir aferir a viabilidade financeira do negócio.

● Devem especificar todos os recursos e as fontes de financiamento necessários.

Nota: A elaboração de projeções financeiras é um exercício útil, que deverá ser realizado para um horizonte temporal (até que seja possível determinar o período de retorno do investimento).

– Projeções financeiras

Exemplo de estimativa do Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas

Exemplo de estimativa de Fornecimentos e Serviços Externos

Exemplo de estimativa de Demonstração de Resultados Previsionais

9 – Investimento / financiamento necessário

● Deve explicitar vários tipos de investimento, nomeadamente em ativos fixos tangíveis (ex: edifícios, equipamentos), intangíveis (ex: software, estudos, patentes) ou em fundo de maneio.

● Deve identificar a forma de financiamento adequada, ou seja, se através de capitais alheios ou próprios.

● Deve especificar o período de financiamento, porque nem todo o investimento deverá ser realizado de uma só vez.

● Deve caraterizar o nível e risco do investimento e o retorno esperado e, assim, analisar a relação custobenefício de recorrer a financiamento alheio.

PLANO DE NEGÓCIOS

Após a elaboração do Plano de Negócios, verificar as seguintes questões:

● O plano está apresentado de forma simples e de fácil compreensão?

● As informações e previsões apresentadas são credíveis e realistas?

● Qual será o posicionamento do produto/serviço no mercado?

● Qual é a vantagem face à concorrência?

● Qual é o preço ideal para o produto/serviço?

● Quais são os recursos (humanos, materiais e financeiros) necessários para sustentar o lançamento e o crescimento do negócio?

● O que pode acontecer se o negócio funcionar mal? Como reagir?

ERROS FREQUENTES

● Dimensionar mal o mercado

Ignorar se o cliente está disposto a aceitar a ideia e a apagar por ela.

_

Ignorar a legislação que regulamenta o sector de atividade.

_

Ignorar os concorrentes.

Avaliar incorretamente as potencialidades de crescimento.

● Investir de forma prematura

Investir mais do que necessário na fase inicial.

_

Não avaliar detalhadamente os custos da atividade.

_

Não reduzir os custos fixos iniciais da empresa.

● Não fazer tudo sozinho

Prescindir de quem tem competências nas áreas que não se domina.

_ Não aproveitar os vários incentivos para a contratação de colaboradores (em situação e desemprego, diminuindo substancialmente os custos da empresa).

● Não equacionar devidamente as questões jurídicas

Não procurar conhecer as questões jurídicas que afetam diretamente a gestão do negócio.

● Não estabelecer planos contingentes / alternativos

Não antecipar acontecimentos que possam impedir o sucesso do negócio.

_

Não desenhar diferentes cenários e estratégias a adoptar.

_

VALORIZAR OS ERROS DE PERCURSO

"Éu não falhei. Eu apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionam.

● O/A empreendedor/a deve estar preparado/a para correr riscos calculados, mas sem ter medo de errar (pois nem todos os insucessos são prejudiciais).

Thomas Edison (1847-1931)

inventor e empresário norte-americano que patenteou e financiou o desenvolvimento de muitos dispositivos importantes de grande interesse industrial A falha na preparação é a preparação para a falha.

● O processo tentativa e erro servirá sobretudo para que aprenda, altere procedimentos e antecipe situações, uma vez que o caminho para o sucesso é composto por quedas, falhas não planeadas e surpresas inesperadas.

Benjamin Franklin (1706-1790)

líder da Revolução Americana e polímata estado-unidense

O sucesso não é definitivo, e o fracasso não é fatal: o que importa é a coragem para seguir em frente.

Winston Churchill (1874-1965)

militar, estadista e escritor britânico que serviu como primeiro-ministro do Reino Unido

EXERCÍCIO PLANO DE NEGÓCIOS MICROCRÉDITO (PLANO NACIONAL DE MICROCRÉDITO)

● Dividir a turma em grupos de dois/três estudantes, e com 1 computador.

● Cada grupo acede à página virtual do Plano Nacional de Microcrédito SOU MAIS, alojada no website da CASES - Cooperativa António Sérgio para a Economia Social.

● Cada grupo inteira-se do "Enquadramento" do SOU Mais e da subpágina "Conheça o SOU MAIS".

● Na subpágina "Candidaturas", cada grupo tem ao seu dispor informação sobre "Como efetuar a candidatura ao Programa SOU MAIS", em 4 etapas.

● Na etapa 2, é possível descarregar o Dossier de Negócio SOU MAIS (em formato editável).

● Antes do preenchimento, os elementos do grupo devem ler o conteúdo do documento e inteira-se da informação solicitada.

● Depois de analisado e preenchido em detalhe o Dossier de Negócio, a partir de uma ideia de negócio fictícia ou real, gravar o documento no computador.

● No final, cada grupo apresenta o seu Dossier de Negócio SOU MAIS.

● As fotos da sessão bem como os Dossier de Negócio são afixados no painel de turma criado na plataforma Padlet.com .

RECURSOS DE APOIO

ESCOLA EMPREENDEDORA

GUIA

DO/A JOVEM EMPREENDEDOR/A