Revista Adoarh Marzo by Adoarh Internet

R E L A N Z A M I E N TO

Marzo 2009 2da. Edición

GESTIÓN HUMANA

Visión Futuro de

1ra. Convención de ADOARH Zona Sur, BARAHONA

Conflicto Laboral Y SU COSTO

El Papel de la Sucesión

en la

Productividad Laboral y Finanzas Personales

Retención

Editorial

en esta VISION

Palabras del Presidente

Nuestra Trayectoria

Editorial

Crisis Mundial versus EFECTIVIDAD

1ra. Convención ADOARH Zona Sur-Barahona

No Dejes para Mañana

Compromiso y Desafío

Programa 20 Aniversario

Las Emociones: ¿Tienen algún impacto en las organizaciones?

Responsabilidad Social Empresarial

El Conflicto Laboral y su Costo

Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando

Crisis Mundial versus Efectividad racias a los adelantos de la tecnología en comunicaciones con la muy bien denominada “magia” del Internet, como líder, el mundo parece ser sacudido con mayor frecuencia que antes por eventos que afectan a toda la demografía mundial. Somos espectadores de los cambios en el mundo generados por elementos como el fenómeno del ascenso al poder de Barack Obama, líder indiscutible de las multitudes con visos de replicar en la vida norteamericana, la leyenda de Camelot, atribuida al clan Kennedy presidido por John y Jacqueline Kennedy. La crisis mundial que replantea la necesidad de la austeridad que hemos escuchado pedir a gritos en todos los estratos de la sociedad y en todos los gobiernos de nuestro globo. Para el área de Gestión Humana éste es un nuevo reto. Se requiere que seamos proactivos en enfrentar la situación con creatividad, evitando que los vientos huracanados de la confusión nos roben LA EFECTIVIDAD que se hace más necesaria que nunca. Se requiere que seamos socios estratégicos del negocio y que apoyemos al empresariado en la difícil tarea de entender que los cambios necesarios y constantes que requerimos, deben ser realizados sin afectar a la gente; es posible manejar la situación sin dañar a éstas, sin usar la reducción de personal como primer arma y única en ejecución. "Gestión Humana tiene el compromiso de hacer valer dentro de la organización calidad de su gente”. Este compromiso va dirigido también al personal mismo que debe ponerse a tono con la organización y dar su mejor esfuerzo para ser ese ente, el motor de la empresa para salir de esta situación difícil con renovados brios y éxitos. ADOARH en su año aniversario también se renueva. El 20 aniversario de ADOARH que hemos nombrado como “CELEBRACION A LA GESTION HUMANA” promete ser un espacio especial y un escenario extraordinario para nuestra querida Asociación. A pesar de ser una de las asociaciones más nuevas en el ámbito de la Federación Interamericana de Administradores de Gestión Humana (FIDAGH), la presencia dominicana se deja sentir y se evidencia fuerte y requerida, en actividades como la Asamblea General celebrada recientemente en Santiago de Chile. En este año la República Dominicana, será sede en el mes de junio, tanto de la Asamblea General de la FIDAGH como el Congreso Regional de Gestión Humana Centro-Caribe de la Federación. Nos sentimos regocijados y honrados de recibir a las máximas autoridades de la FIDAGH y a las delegaciones representativas de los diferentes países en nuestra nación y compartir con ellos en el marco de nuestro IX Congreso Nacional de Gestión Humana. Estaremos muy cerca, informándoles y solicitándoles su compañía en este período tan especial. Víctor José Herrera Presidente ADOARH 2007-2009

Nuestra

Puerto Plata, Cierre de Año

CAMARA AMERICANA DE COMERCIO, 12 septiembre 2008, Hotel Meliá Santo Domingo, desayuno conferencia “Empresa – Comunidad: Una Alianza de Inversión Social”, participación de varios miembros de la Directiva.

ARS HUMANO, 29 de octubre, 2008 Conferencia Magistral “Liderando el cambio desde la perspectiva del Empowerment” con Ken Blanchard.

ARS UNIVERSAL, 30 de septiembre 2008, Lanzamiento “Retiro Universal”, participación de la Directiva.

APEC, 12 de noviembre 2008, Revisión de Estructura de Pensum vigente de la carrera de Administración de Empresas.

PUERTO PLATA, 7 de noviembre 2008, Seminario Puerto Plata sobre Seguridad Social.

I CONVENCION DE GESTION HUMANA, ZONA SUR BARAHONA, 14 al 16 de noviembre 2008, Hotel Costa Larimar. ADOARH, 26 de noviembre 2008, Charla “El Color de la Comunicación Organizacional”, salones de capacitación de AFP Reservas. Participación de miembros y de la Directiva. PUERTO PLATA, 29 de noviembre 2008, Actividad cierre de año. AFP POPULAR, 2 de diciembre 2008, Coctail de navidad. CHILE, Asamblea FIDAGH FUNGLODE/UNESCO, 8 de octubre 2008, Seminario del alto nivel sobre Derechos Humanos emergentes en la República Dominicana, participación de Víctor José Herrera.

Coordinadora Lourdes Gómez Asistente de Coordinación Yissel Yangüela Colaboradores Angela Marzo Araujo Joaquín Salazar José Peña Urrutia Eladio Uribe Zoraima Cuello César Perelló Eduardo Arroyo Casilda Arriaga Miguelina Veras Lourdes Gómez Víctor Herrera Diseño y Diagramación Roberto Díaz Santana Impresión Impresora Kelvis

DIDA, 9 de octubre 2008, La Dirección de Información y Defensa de los Afiliados a la Seguridad Social (DIDA) en cooperación con La Asociación Dominicana de Administradores de Gestión Humana, Inc. (ADOARH), realizan encuentro para tratar todo lo concerniente a los Subsidios por Maternidad y Lactancia que garantiza el Seguro Familiar de Salud a las afiliadas del régimen contributivo del Sistema Dominicano de Seguridad Social. UASD (Universidad Autónoma de Santo Domingo) Sala A, Biblioteca Pedro Mir. CHILE, 15 de octubre 2008, Asamblea y celebración de los 45 años de la FIDAGH, participación de miembros de la Directiva.

ADOARH FIESTA DE NAVIDAD, 5 de diciembre 2008, Hotel Meliá Santo Domingo, participación miembros y directiva. ARS UNIVERSAL, 9 de diciembre, 2009 Coctail de Navidad. DARWIN AQUINO, 17 de diciembre 2008, La Fundación Orquesta Sinfónica Juvenil y Sistema de Orquestas Infanto-Juveniles realizan coctail de lanzamiento del Programa “Un Instrumento cambia Vidas”, participación de miembros y de la Directiva. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, Entrega de canastas de navidad a la comunidad de Marañón. COCTEL DE GALA, 16 de marzo 2009, Celebración 20 Aniversario ADOARH, Hotel Embajador PASADIA FAMILIAR, 29 de marzo 2009, Fortaleza Ozama, RECREA.

COPARDOM, 17 de octubre 2008, Taller COPARDOM Reporte Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, Hotel Meliá Santo Domingo. GRADUACION DIPLOMADO SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL, ADOARH, 23 de octubre 2008. COPARDOM, 28 de octubre 2008, Inauguración VI Congreso COPARDOM sobre Administración de Riesgos Laborales, Hotel Dominican Fiesta.

ADOARH Fiesta de Navidad

era

Por Lourdes Gómez

Presidente de Colocaciones, S. A. Coordinadora de Relaciones Públicas ADOARH colocaciones@codetel.net.do

Convención ADOARH

Zona Sur, Barahona

ARAHONA, está ubicada en el entorno de la región ecológica más atractiva de la zona costera, en el Sur de la República Dominicana, fue en el Hotel Costa Larimar, sobre la playa y con una de las más hermosas vistas, tanto del mar como de la montaña, que celebramos este primer encuentro. ¡El paisaje era espectacular!, y con más de 75 participantes, excedimos las expectativas forjadas para el 15 y 16 de noviembre del año pasado. El acto de ceremonia inaugural, estuvo a cargo de los Licenciados Felipe Rodríguez y de Angel López, quienes invitaron a los presentes a escuchar las notas del Himno Nacional, e inmediatamente cedieron la palabra para la bendición, al Padre José Angel González Hernández. Luego del acto protocolar, donde estuvieron sentados en la Mesa Directiva funcionarios del Estado de la zona suroeste y parte de la Directiva actual de la Asociación,

el Coordinador de ADOARH para la zona sur, el Lic. Andrés Mota, expresó su formal compromiso con la gestión presente, de organizar tan esperada convención, a la que se le llamó ¨Tendencias Modernas en la Administración de los Recursos Humanos¨. El Presidente de la Directiva actual, el Sr. Víctor Herrera, valoró el esfuerzo, la tenacidad y el compromiso de todo el equipo, de miembros de la directiva actuante y del staff administrativo de la zona sur y santo domingo, por la construcción de las buenas relaciones laborales entre el sector empresarial y la Asociación. Expresó que somos un grupo de profesionales involucrados con la integración y el fortalecimiento del capital humano, que fomenta el intercambio de ideas, conocimientos, experiencias, agregando valor como elemento clave de competitividad para las organizaciones y el país. El Profesor Pablo Betances de Barahona, fue el que inició con el

tema de Desarrollo de la Zona Sur ante la Fuga de Talentos, quien expuso todo sobre los principales pilares de su economía: los Ingenios, además de los atractivos de la provincia de Barahona, sus playas paradisíacas, su agricultura: cosecha de productos, tales como los plátanos, café, y la excelente calidad del azúcar. Expresó que hay una gran migración del talento hacia Santo Domingo, por la falta de oportunidades. Después del primer receso, el Lic. Eduard del Villar, habló sobre el Sistema Dominicano de Seguridad Social, quien explicó en detalle las Leyes 87-01 y 42-01, donde dió a conocer todas las resoluciones del Consejo Nacional de Seguridad Social, la función de la DIDA (Abogados defensores de los trabajadores), el rol de la SIPEN (Superintendencia de pensiones), la SISALRIL (Superintendencia de Riesgos Laborales) y el manejo completo de las entidades que regulan las AFP, ARS, ARL, etc.

El almuerzo estuvo exquisito y fue engalanado con obsequios de los patrocinadores de la convención, tales como: AFP Siembra, ARS Palic Salud, Banco Popular, VIVA, La Colonial, Motivation & Plus, entre otros. La tarde de la convención contó con la brillante participación de la Lic. Ingrid Martínez de UNIQUE quien disertó sobre el tema Selección de Personal, haciendo conciencia al auditorio de que el peor daño que le hacemos a nuestra empresa, es reclutar a alguien inadecuado para el puesto. La gestión de aprovisionamiento nos habla de que el éxito competitivo se logra cuando reclutamos candidatos Calibre ¨A¨ (aquellos que son agentes de cambios, dan la milla extra, son creativos y de gran potencial). Seguido de este tema, vimos el video del Buen Samaritano, proyectado en la charla de Responsabilidad Social con el Sr. Eduardo Villanueva del Consorcio CAEI, donde se conjugaron los 9 principios de la Responsabilidad Social Corporativa vs Responsabilidad Social Empresarial.

Lic. Doñé, quien dice debemos abrirnos camino para la esperanza, y que cuando nosotros le damos una moneda de $5.00 pesos a un mendigo, estamos calmando nuestra conciencia, pero NO la necesidad real del individuo. Habló sobre el Programa Vida Abundante, donde expresa que es difícil criar un niño que está rodeado de drogas, delincuencia, falta de valores, pues no podemos ponerlo en una ¨burbuja¨. El Cierre de la 1ra convención de la zona sur, fue con la participación del Lic. Eladio Uribe y su tema: SINCRONICIDAD: El Camino Interior Hacia el Liderazgo. La fórmula AMP& ATM, igual a Actitud Mental Positiva & A Toda Máquina, fue el desafío a las limitaciones que como Gerentes y Empleados debemos enfrentar. Cualquier cosa que puedas hacer o que sueñes hacer, COMIENZALA!!, La Audacia lleva en su seno el genio, el poder y la magia (Goethe). SINCRONICIDAD, es a lo que las personas le dicen,

La Psicoterapeuta y Especialista en Análisis Transaccional, Lic. Ana Tholenaar, puso a todo el mundo a reflexionar en el tema de Inteligencia Emocional, sobre las Aptitudes Personales, Sociales, la Autorregulación, Automotivación, así como a interiorizar las diferencias que existen en el Desarrollo Emocional, entre la Inmadurez y la Madurez. Expresó que: Todos debemos desarrollar habilidades en la interacción consigo mismo y con los demás. La noche del sábado fue de gran integración, durante la cena que se realizó para todos los invitados y participantes en el Restaurant Pontevedra. El Domingo no tuvo desperdicios con las intervenciones del Lic. Claudio Doñé, exponiendo sobre La Pobreza de la Zona Sur Vs. Desarrollo. El acceso a las oportunidades está determinado por el poder personal y no por el estado de derecho, este fué uno de los conceptos emitidos por el

suerte, chepa, etc. Es coincidencia en el tiempo de dos o más sucesos no relacionados y que tienen igual significado. El tamaño de tus metas depende del tamaño de tus expectativas. PIENSE EN GRANDE, DEJE SIEMPRE UNA HUELLA POSITIVA EN SU COMPORTAMIENTO. La Sincronicidad es como un imán. Debemos estar dispuestos a mostrarnos abiertos a la vida. El amor es influencia, compartir sueños, es compromiso, ser maestro, es cruzar el umbral, disfrutar lo que tienes, alcanzar tus metas y VIVIR!!.

¨Usted no puede evitar que los pájaros de la tristeza pasen por encima de su cabeza, pero puede evitar que ellos aniden en ella¨. (Proverbio Chino).

NO Por José Peña Urrutia

motivandoequipos@gmail.com

DEJES para mañana

Productividad laboral y finanzas personales

Por César A. Perelló Consultor de Finanzas Personales perellocesar@hotmail.com 809 595.9756

n medio del nuevo orden mundial, los empresarios se ven forzados a ser cada vez más productivos por la feroz competencia internacional. Ya no es más una predicción el hecho de que aquello que no resulte rentable desaparecerá. Hoy es una realidad. Ahora bien, ¿cuál es la razón por la que ser productivo determina, en mayor o menor medida, la permanencia o desaparición de una empresa en el mundo de los negocios? La respuesta es simple: a menor productividad mayor costo; y mayor costo significa ser menos atractivo en el mercado. Esto es especialmente importante cuando los usuarios finales tienen tantas opciones para elegir. Si un negocio no es atractivo para el cliente, no vende, y si no vende no hay beneficio, que es la principal razón de ser de toda actividad comercial. En nuestro país existen múltiples razones que nos hacen ser menos productivos que otros. Sin dejar de reconocer la preponderancia de esas razones, en esta ocasión me voy a referir a una en particular, que casi nunca se menciona: la baja productividad de los trabajadores por causa de su situación financiera. Quien haya trabajado en alguna empresa sabe a qué me refiero, aunque no nece-sariamente lo haya visto desde la óptica con que lo tratamos en este artículo. Un alto porcentaje de nuestros empleados está en una situación financiera nada envidiable, en muchos casos producto de la falta de planificación de sus finanzas personales. Cada fin de mes, quincena o semana de pago, los centros laborales, especialmente las grandes empresas y las zonas francas, se convierten en hervideros de prestamistas y empleados haciendo

transacciones de cobro y pago que superan los cientos de millones de pesos en todo el país. La secuencia es la siguiente: El trabajador se encuentra en una imprevista situación de enfermedad, urgencia económica, etc. (de la que no tiene control ni culpa), o quiere unos chelitos para la parranda, la pinta del fin de semana, o ambas a la vez. En cualquiera de los casos, ese trabajador carece de un fondo de emergencia. El primer ejemplo es una necesidad; el segundo es más un deseo. Ante la necesidad, real o creada, del dinero se recurre al compañero que presta al 10% semanal o que conoce a quien lo hace. Para recibir la suma que solicita, el trabajador pone como garantía su tarjeta de débito, de manera que cuando llega el día de pago, el prestamista (que tiene la clave de la tarjeta de su deudor) retira el dinero, se cobra lo que le corresponde y entrega el resto en un sobre. Es decir, cada día de pago el prestamista hace una nómina paralela. A menudo, estas transacciones se repiten, llevando al trabajador a una situación extrema de endeudamiento. Al cabo del tiempo, el trabajador agobiado por las grandes sumas de intereses que paga a los prestamistas, y ante la imposibilidad de saldar todas sus deudas, ve como una salida la obtención de sus prestaciones laborales. Salvo escasas excepciones, estas prestaciones se obtienen a través del desahucio. Entonces, un empleado que antes era productivo en buen nivel y hasta excelente, comienza a reducir su productividad para llamar la atención de su supervisor o jefe y lograr ser separado de la empresa, obteniendo así sus prestaciones. Para evitar esta situación muchos empresarios optan por ofrecer ayuda a la pesada carga financiera de sus empleados, por medio de préstamos a cero interés, y créditos en farmacias,

supermercados, tiendas, etc. De acuerdo con mi experiencia en el manejo de este tipo de casos, defino el resultado de esta opción de ayuda con una conocida frase: es peor el remedio que la enfermedad. Esto así porque muchos empleados continúan acumulando las mismas deudas de siempre, y a éstas se les agregan las nuevas con la empresa. Demás está enumerar la cantidad de argumentos esgrimidos por nuestros empleados para justificar el reenganche antes de tiempo al préstamo de la empresa. Yo prefiero abordar este asunto desde otra perspectiva. Me gusta recomendar que los empresarios ayuden a sus empleados a crear conciencia acerca de su responsabilidad en el buen manejo de sus recursos. Prefiero insistir en que la gente entienda la importancia de tener un fondo de emergencia que les sirva para proveer esos chelitos, que por necesidad o por gusto, quieren usar para cualquier eventualidad. Es necesario que nuestros empleados, a todos los niveles, tomen conciencia de que su estilo de vida tiene que estar acorde con sus ingresos. Por otro lado, creo que el principal papel del empresario dominicano está en pagar salarios justos, y proveer a sus empleados de las herramientas que les permitan manejar eficientemente sus recursos, que como en la mayoría de los países del mundo son escasos. Si queremos ser productivos y lograr competir en los mercados locales e internacionales, debemos atacar tanto este mal como los demás que aquejan a nuestras empresas. No seremos productivos mientras nuestros trabajadores estén llenos de problemas financieros, y no vamos a evitar estos problemas mientras el trabajador no tome conciencia de su estilo de vida. La tarea es ardua, y el departamento de recursos humanos debe jugar un papel protagónico en ella en su rol de forjador de los recursos de la empresa.

ENTREVISTA

Compromiso y Desafío De los Gestores de Recursos Humanos frente al Mundo de Hoy Por Miguelina Veras De Vargas Presidenta Macros Consulting, miguelinav@macrosconsulting.com

1. ¿Qué es un gestor de recursos humanos? La administración de recursos humanos tiene como objetivo el mejoramiento continuo del desempeño y las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. La administración de recursos humanos debe repercutir en la sociedad de manera que contribuya a ésta. Es por eso que en las organizaciones debe cuidarse prácticas discriminatorias que falten a su compromiso ético con la sociedad. De la administración de recursos humanos depende en gran medida el desarrollo y éxito de las organizaciones, por ésto los recursos humanos juegan un papel tan importante a la hora de planear las actividades de una organización o empresa.

2. Rol del gestor de recursos humanos. El rol del área de gestión humana en las organizaciones debe corresponder a un compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus objetivos de su unidad con los corporativos, y de esta forma convertirse en socio estratégico de la operación; la polivalencia debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que desempeñe cada persona y es así como un líder de gestión de personal hace parte del grupo corporativo de la organización.

3. Retos de los administradores de rrhh. Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémico y lograr desarrollar las competencias óptimas en las áreas claves de éxitos, coherente con los propósitos organizacionales y de los colaboradores, con el fin de establecer un ganar/ ganar progresivo y que las partes lo comprenda y revisen, si su aporte como inversionistas tanto para los accionistas (dinero) y colaboradores (conocimientohabilidades-actitudes) les ofrece las garantías de un rol satisfactorio.Las modernas cada vez más concuerdan en reconocer la significación que posee la dimensión humana de la empresa y la gestión de recursos humanos (grh), igualándole en grado de importancia con los aspectos económicos, financieros y tecnológicos.

4. Gestión de recursos humanos ante la globalización.

La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retos importantes para las empresas, pues deben adaptarse a condiciones cambiantes que amenazan permanentemente su competitividad y posicionamiento en los mercados locales, nacionales o internacionales. A nivel mundial, la gestión de recursos humanos está siendo afectada considerablemente por los procesos de globalización y flexibilización, imponiendo formas de trabajo no tradicionales que obligan a las empresas a establecer condiciones de trabajo y empleo atípicos. La gestión de recursos humanos debe plantear una serie de cambios estructurales, los cuales se concretan en: cambio de estilos gerenciales, autocráticos, autoritarios, jerárquicos y controladores por estilos más participativos, que fomenten la iniciativa, creatividad e imaginación del trabajador. No puede verse al trabajador como un costo, debe ser visto como una inversión.

5.¿Que otros aportes puede hacer el gestor rrhh? Horizontalización de la toma de decisiones, lo cual se traduce en aumento de la responsabilidad o responsabilidad compartida entre los diferentes factores de la organización (empresa y colaborador). Aumento de la participación de los empleados. Sistemas de compensaciones por conocimiento, por resultados y no por cargos. Implantación de programas de formación, desarrollo y crecimiento del personal. Mantener buen nivel de preparación, remuneración y motivación de los empleados. Buscar el sentido de identificación, compromiso, pertenencia y responsabilidad con la empresa. Busqueda de satisfacción del empleado, autoestima, crecimiento y autorrealización, reduciendo el ausentismo y la rotación del personal.

6. Desafios de recursos humanos hoy día. Nuestra responsabilidad no es solamente una cuestión de buenas prácticas y políticas sociales aplicadas desde arriba, hay necesidad de afrontar los modos de vida de nuestras sociedades desde sus bases más elementales, la familia, ya que ellas reproducen propuestas y modelos de vida completamente contrarias a una cultura de vida que comprende entre otras una cultura de equidad. Tenemos que ser promotores de crear un movimiento colectivo de conciencia social, una cultura de convivencia, de cooperación, de aprendizaje, de comprensión, de acercamiento, la práctica de una ética vitalizante y ecológica en todos los niveles y áreas de la actividad humana. No es suficiente una humanización de la economía, sino de una re-vitalización del propio ser humano que ha perdido el perfil verdaderamente trascendente de su naturaleza física, psicológica, espiritual y social. De manera que el estado actual del ser humano no es precisamente un buen referente para devolverle el perfil humano a nuestras sociedades.

7.¿Compromiso de los gestores de recursos humanos con la sociedad? Es necesario, motivar, abordar el estudio, la comprensión y la práctica vida con un sentido desde las células familiares, tomando en cuenta todos los factores causales o asociados. Ello requiere afrontar un largo proceso de cambio social, iniciando por la educación y reeducación de nuestros pueblos. En américa latina hemos huido de los proceso de transformación a largo plazo y hemos más cedido a la tentación de medidas paliativas, populistas o de corto plazo. Por su parte, las universidades tienen el compromiso de ser un auténtico centro de saber. Es indispensable dejar de enfatizar el sentido profesionalizante y competitivo en el que se encuentra inmerso y devolverse el sentido de búsqueda auténtica del saber por saber mismo. Sentar las bases de una ciencia para la comprensión y no una ciencia guiada por el espíritu utilitarista y mercantilista.

8.¿Cómo colaboran los gestores a la retención de los líderes? 1. Perspectivas de crecimiento de la empresa y posicionamiento en el mercado. 2. Ser parte de un proyecto. 3. Desarrollo profesional. 4. Planes de carrera. 5. Los directivos también necesitan ser liderados. 6. Un buen proceso de reclutamiento ayuda a disminuir la rotación y fuga de talentos. 7. Cultura de empresa. Incluya dentro de su cultura de empresa y organización planes de fidelización de personas, desarrolle el trabajo en equipo, recompensas a la creatividad y el desarrollo, fomente la innovación, la participación en la toma de decisiones. 8. Analice y valore a sus directivos 9. Comunicación.

LOGROS DE LAS DIRECTIVAS ADOARH surge de las inquietudes de un grupo de profesionales que unió sus esfuerzos hasta celebrar la Asamblea Constitutiva el día 16 de marzo de 1989. En esta misma Asamblea Constitutiva queda instalada la primera Junta Directiva, presidida por Ángel Iván Rivera.

Celebración a la Gestión Humana

Aniversario, una nueva celebración, un despertar más en nuestra historia como Asociación Dominicana de Administradores de Gestión Humana. Este programa se viste de gala, para reconocer a hombres y mujeres, forjadores naturales de un destino seguro, que tuvieron la certeza de que estaban labrando un camino para esa generación de jóvenes profesionales que buscan la experiencia, el conocimiento y la sabiduría, de quienes han vivido con tenacidad, constancia y esmero, dirigidos por el resplandor de una gestión diáfana, digna, leal y tesonera del capital humano que les había tocado liderar. Felicidades a todos los que han aportado su grano de arena, para hacer de ADOARH un referente en la mente de los profesionales de la conducta humana, contagiándolos a todos con el incólume deseo de ser representantes ejemplares del gremio, para la Sociedad y para la Patria. Sean todos Bienvenidos a esta Gran Celebración y Especial Encuentro.

La quinta junta directiva, dirigida por José Manuel Lama, obtiene importantes logros que contribuyen a su solidez y proyección. En este período se celebró el décimo aniversario de la Asociación de manera memorable, con la adquisición del local que aloja nuestras oficinas administrativas. Se realiza, también una revisión y modificación a los Estatutos para adecuarlos a los nuevos tiempos. La sexta directiva, presidida por Alicia Escoto, logró consolidar la Asociación, incrementando su número de miembros, estableciendo relaciones con instituciones como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Confederación Patronal Dominicana (COPARDOM), realizando alianzas estratégicas con empresas de prestigio, organizando administrativamente nuestra Asociación. Se logra en esta gestión la declaración del 3 de junio de cada año como Día del Administrador de Recursos Humanos. La séptima Junta Directiva, presidida por la Licenciada Miguelina Veras de Vargas tomó posesión el 26 de julio de 2001. Ha sido un período muy significativo, en el cual se han formalizado alianzas institucionales y gubernamentales muy importantes, que establecieron valiosas relaciones con las diferentes empresas y sectores de nuestro país. Además de organización administrativa y de realización de la Revista ADOARH “Gestión Humana Visión de Futuro” Salvador Espinal repite la dirección tomando la presidencia durante el período 2003-2005, logrando afianzar la confianza de sus miembros. Dolly Miller presidió la Junta Directiva por el período 2005-2007 considerada como una directiva de transición con el propósito de reposicionar la imagen de ADOARH ante la comunidad local e internacional.

Las Directivas en los diferentes periodos han sido presididas por Angel Iván Rivera 1989-1991 Ingrid Martínez 1991-1993 Salvador Espinal 1993-1995 Eladio Uribe 1995-1997 José Manuel Lama 1997-1999 Alicia Escoto 1999-2001 Miguelina Veras 2001-2003 Salvador Espinal 2003-2005 Dolly Miller 2005-2007 Víctor José Herrera 2007-2009

La segunda Junta Directiva la presidió Ingrid Martínez. En este período se celebró el 1er Congreso Nacional de Administración de Recursos Humanos. La tercera Junta Directiva la presidió Salvador Espinal, logrando una activa presencia en Congresos en el exterior. La cuarta Junta Directiva fue presidida por Eladio Uribe. Se consolida en este período la participación de nuestra Asociación en el ámbito internacional.

La actual Junta Directiva es presidida por Víctor José Herrera, periodo en el que se propone ser una entidad reconocida nacional e internacionalmente útil para sus miembros, otras asociaciones, el sector productivo del país, empresarios, sindicatos y el gobierno nacional, asumiendo una actitud responsable y ética en el entorno en que la asociación participa, incentivando y motivando al personal para mejorar su capacidad de gestión para hacer realidad el crecimiento proyectado.

va recti al Di u t c A de la ParteDOARH de A

¡ADOARH! Contáctenos en el 809.227.5655 ó via e-mail: adoarh@codetel.net.do

IX Congreso Nacional ADOARH y II Congreso Regional Centro - Caribe FIDAGH “ROMPIENDO ESQUEMAS” Noche Inaugural: Junio 3, 2009 Coctél de Bienvenida y Motivación de los Principales Ejecutivos TEMA

PONENTE

Reingenieria del Pensamiento

Samuel Clavel, Puerto Rico

Mejores Prácticas de RRHH en Latinoamérica, incluyendo resultados de RD.

Leovigildo Canto (VP FIDAGH), Panamá

Coaching

José Manuel Benavent (Iesec Human), España

Creatividad e Innovación para Romper Esquemas

Carlos Hernández, España

Liderazgo Orientado a Resultados

Eduardo Arroyo, Puerto Rico

En la Práctica es Otra la Teoría

Horacio Quiros, Presidente de la FIDAGH, Argentina

El Marketing Interno: Del Saber Hacer al Hacer Saber Panel de Líderes Reconocidos de RRHH y/o Ejecutivos Empresariales

Eduardo Cruz - ARS Humano, Luis Newman/VP Scotiabank Salvador Espinal /Moderador

Diferenciación y Retención de Talento en Tiempo de Crisis

Antonio Pamos, España

Compensación

Jandi Torres

Impacto de las Finanzas Personales en la Productividad Laboral

César Perelló

La Crisis Económica Mundial y su Impacto en América Latina y la RD

Magín Díaz, Marisol Vicens, COPARDOM, Víctor Herrera / Moderador

Conferencia Magistral Tendencias de RRHH

Dave Ulrich Cierre del Congreso

Por Angela Marzo

Mar3.0 Desarrollo Humano & Organizacional marzoat@hotmail.com

Papel de la Sucesión en la Retención El

El porcentaje de puestos clave con al menos un sucesor identificado al interior de la organización, y el índice de retención de este talento, son indicadores clave que deben ir adquiriendo cada vez mayor relevancia al reflejar la salud, el estado y el nivel de madurez de los sistemas de gestión del talento en las organizaciones. Es cada día más importante y, tendería a pensar que es vital, el que las empresas cuenten con programas formales para identificar y anticiparse a las necesidades de talento y para satisfacerlas; demostrando que se le da la importancia requerida a esta gestión. Nos encontramos frente a organizaciones vulnerables, que no se encuentran preparadas de una manera sólida para hacer frente al futuro y que dependen de una reserva cada vez más cara de candidatos externos. En tiempos de crisis es cuando se vuelve más crítico el desarrollar enfoques mucho más creativos para la gestión del talento y desarrollo de liderazgo de manera tal que se vaya preparando un “pool” de candidatos internamente para las necesidades futuras. Asímismo, es totalmente indispensable contar con capacidad de innovación y realizar esfuerzos enfocados a la retención. De hecho, el fortalecer la sucesión, genera un efecto muy positivo en la retención del talento: se sienten tomados en cuenta, genera un sentido compromiso ya que se ve un esfuerzo serio hacia su desarrollo, conocen su proyección en la empresa y dan pasos concretos para cerrar la brecha; en términos de experiencia clave, competencias y habilidades; que deben desarrollar para llegar al próximo nivel. Pero, cómo? Cuáles pasos concretos debo dar como empresa para lograr con éxito un Plan de Sucesión y que dé los resultados esperados? Según Peter Senge, durante los últimos diez años se ha visto una explosión de libros con recetas de management. El único problema es que la mayoría de esas recetas no son aplicables. La vida es demasiado contingente, compleja y emergente para ajustarse a una fórmula. Saber lo que debe hacerse y ser capaz de hacerlo son dos cosas diferentes. El “saber-acerca-de” (know-about) se halla mucho más avanzado que el “saber-hacer” (knowing-how). Y, es cierto, llegado a este punto nos damos cuenta de que existen una gran cantidad de seminarios y literatura con recetas sobre la administración y gestión del talento en las organizaciones modernas. Hasta que logramos comprender que lo que tiene éxito en una empresa y para un grupo de personas en un momento determinado puede no tener el mismo resultado para otro grupo de personas, otra empresa o momento del tiempo. Y que, tal como expresa Senge, no basta únicamente con conocer qué debe hacerse sino cómo hacerlo. Unido a ésto, el éxito de cualquier programa está en iniciar con una base firme y aquí juega un papel importante el análisis previo de la situación y del ambiente, que va a influir en las acciones que se incluyan en el plan de implementación y que va a estar amarrado a su vez a: el nivel de madurez de la organización y el tipo de cultura que se desea fomentar. Sin la intención de ser exhaustivos o pretender

ofrecer una receta; me atrevo a compartir algunos pasos, cuya secuencia puede variar; que han tenido éxito como parte de procesos de implementación anteriores. Ante este fenómeno, surgen una serie de preguntas: Cuánto tiempo lleva a una empresa implementar un Plan de Sucesión sólido? Depende tanto del nivel de madurez como de la cultura. Al identificar el sucesor idóneo para un puesto clave, se le debe comunicar? Definitivamente sí. De hecho, este es uno de los beneficios de un plan de sucesión tanto para la empresa, desde el punto de vista de retención; como para el/la candidato/a, desde la perspectiva de contar con información que le permita tomar las decisiones correctas al momento en que se le presente una oportunidad. Creo firmemente que toda persona (mucho más si estamos frente a un talento clave), tiene derecho a saber cuál es su situación en la empresa, qué se espera de él/ella y cuál es su proyección. El trasladar de manera efectiva esta información a los pocos involucrados, sabiendo manejarla, refleja un esfuerzo serio y concreto de desarrollo. Lógicamente, aquí nos surge una interrogante natural de si el/la candidato/a va a saber manejarse sin que se genere un malestar en el ambiente interno o en el clima de la organización. Este tema conlleva una profundidad que no me atrevo a cubrir en un sólo artículo, pero que tendría que aducir ya no solo al nivel de madurez de la organización, sino también al grado de madurez de los implicados y a la salud de los pasos dados durante la implementación. La mayor parte de las herramientas de desarrollo y proyección, bien usadas e implementadas de la man, revisten un poder extraordinario para potenciar el talento, colocarlo en el lugar idóneo y lograr un sentido de compromiso y pertenencia que les haga sentirse parte de la empresa; mal usadas, pueden convertirse en el recurso más poderoso para destruir al recurso, generar fuga, o desmotivación. El Plan de Sucesión como herramienta, no es la excepción. Bien usado, se convierte en un sistema poderoso para preparar la organización para los retos futuros; mal usada, se convierte en un sistema poderoso para generar desmotivación y lo que ello implica. Cuando la empresa esté lista y se decida incursionar en la implementación de un Plan de Sucesión, esto no debe ser tomado a la ligera. Es necesario informarse, identificar como va a impactar, elaborar un plan de implementación cuidadoso y de acuerdo al nivel de la empresa y, ante todo, el compromiso de la alta administración, aún cuando suene a cliché, un programa de esta naturaleza no podrá subsistir sin un compromiso serio del liderazgo. Aquí la comunicación y el mercadeo interno de los programas van a jugar un rol vital en el éxito y los resultados. La planificación de la sucesión es un tema extenso, que me apasiona y que, he podido notar, ha generado un interés muy particular y mucha curiosidad. En las próximas entregas, prometo profundizar en temas específicos como la Sesión de Calibración y los retos u obstáculos que se presentan durante la implementación y como enfrentarlos. Hasta la próxima!

Ejecución Orientada a Resultados

Las Fases de la Ejecución

Seguimiento Continuo: Actividades a efectuarse durante el transcurso de las cinco fases para asegurar el progreso de las mismas. Diagnóstico y Tratamiento: Herramienta para manejar dificultades en la ejecución del modelo. Por último incluyo una herramienta de diagnóstico y tratamiento – troubleshooting – Esta herramienta nos señala cuál transición no ha ocurrido en su totalidad y nos dirige hacia las áreas que debemos regresar a examinar, atender o revisar; señaladas con las flechas rojas en la fila correspondiente y bajo las columnas de las fases cuya transición efectiva está en duda. Manejar efectivamente cada fase de ejecución es un trabajo riguroso pero factible y al alcance de todo profesional que quiera aumentar su potencial. Este enfoque lo ayudará a ser o mantenerse como un líder excelente durante toda su carrera y a lograr alcanzar el máximo de su posibilidad humana. La metodología de trabajo aquí presentada ha sido contrastada en múltiples compañías norteamericanas. El desarrollo práctico de estas propuestas ha sido todo propio. Sus fundamentos conceptuales pueden encontrarse principalmente en los siguientes pensadores centrados en el gobierno de organizaciones: los norteamericanos Peter Drucker; recientemente fallecido- y Dave Ulrich; en el español Javier Fernández Aguado y en el británico Andrew M. Pettigrew. Eduardo Arroyo es Presidente de Eduardo M. Arroyo & Associates, Consultores Gerenciales especializados en Liderazgo, Estrategias y Ejecución, y en COACHING a Líderes y Gerentes Empresariales e Industriales y es Miembro de TOP TEN MANAGEMENT PUERTO RICO (http://www.toptenmpr.com/). Para más información, contactar a Eduardo Arroyo: Eduardo@e-arroyo.com o al 1 (787) 529-0454.

Basado en el libro Ejecución Orientada a Resultados, premiado por la Asociación Internacional de Estudios Sobre Management (ASIEMA: España - Gran Bretaña) como Mejor Aportación Latinoamericana del 2008 a la literatura del MANAGEMENT

Fase 2 – Decisión: Cuando concientemente queremos y estamos dispuestos a llevar a cabo las acciones necesarias para lograr los resultados deseados.

- Compromiso - Responsabilidad - Actitud y energía - Trabajo en equipo - Seguridad

Fase 3 – Capacidad: Cuando estamos seguros que tenemos u obtendremos los recursos necesarios para poder ejecutar las acciones requeridas.

Fase 5 – Resultados: Cuando nuestras acciones redundan en los efectos que planificamos. En esta fase final vemos resultados palpables de acuerdo a las medidas de éxito

(logramos lo que deseamos)

Acciones (lo hacemos)

Capacidad (podemos hacerlo)

- Priorizado - Claro y operacionalizado - Buena comunicación y participación en diseñar la ejecución -Con buena fé

Concepto

FASES

(qué deseamos y cómo lo lograremos)

ie n

- Conocimiento - Recursos - Habilidad - Tiempo

Resultados

Decisión

(deseamos hacerlo)

Fase 4 – Acción: Cuando ejecutamos lo planificado. Se ve actividad tangible de acuerdo al plan, algunas cosas fluyen y otras no.

- Disciplinadas - Suficientes - A tiempo - Adecuadas

Gestión Orientada a Resultados Arroyo & Associates International

Fase 1 - Concepto: Cuando establecemos qué resultados soñamos y cómo de manera general pensamos que los podemos lograr. El concepto debe de tener un nivel de claridad tal que sea fácil para todos determinar o establecer si lo hemos alcanzado o no. Finalmente el proceso tiene que ser, verse y presentarse de buena fe, para el bien de todos, no el mero engrandecimiento del líder.

establecidas desde la Fase 1: Concepto. Hacemos lo necesario para hacer ajustes que solidifiquen y hagan de esos resultados unos más sostenibles y efectivos. Nuestro espíritu comienza a buscar nuevas fronteras de logros.

ESULTADOS – resultados consecuentes y cada vez más favorables. En Estados Unidos más del 70% de los principales oficiales ejecutivos que pierden sus trabajos es fundamentalmente por causa de no lograr los resultados esperados. En la práctica existen actividades genéricas, específicas y sencillas que si se incluyen en nuestros esfuerzos con cierta constancia, maximizan nuestras posibilidades de obtener los resultados deseados. En este artículo presento un resumen del modelo de aplicación práctica de cinco fases llamado Gestión Orientada a Resultados (GOR) que he desarrollado en los últimos años. En adición a diferenciar cinco fases, el modelo establece unos elementos de transición que ayudan a mover al equipo de trabajo o a la organización de una fase a otra de forma definitiva. GOR busca que se logren ejecutar las acciones teóricamente necesarias para lograr los resultados. En la práctica estas cinco fases no son lineales ni mutuamente exclusivas. Pueden coexistir o intentar adelantarse en la mente de los involucrados. Esto se refleja en la dirección dual en las flechas de las líneas-conectores del diagrama del modelo. Estos elementos de transición constan de más de 90 consideraciones totales que debemos manejar o al menos tener en cuenta en cada fase. Cuanto más difícil la situación, o más complejas, diferentes o arriesgadas sean las acciones necesarias para lograr los resultados deseados, más atención formal y rigurosa tenemos que prestar a los elementos de transición. Manejar más de 90 elementos no es sencillo, pero no existe la receta para microondas. Precisamente ese requisito de rigor es lo que hace que tan pocos líderes mantengan un nivel de resultados excelente a lo largo de sus carreras. Por suerte, este modelo nos asegura un inventario de lo que debemos estar atendiendo y de los riesgos que hemos de considerar al tener siempre en cuenta la fase en la que nos encontramos y los elementos que debemos manejar.

Eduardo Arroyo

Presidente Arroyo & Associates Internacional, Inc. (USA)

Costo Calidad Velocidad / Progreso Responsabilidad Individual Anticipar y Reaccionar: Aprender y ajustar

Las

emociones Por Zoraima Cuello

Coordinadora Sector Gubernamental Directiva ADOARH

Uso de los hemisferios Izquierdo CABEZA Razonable Pensamiento Lógico Objetivo Convergente Sucesivo Analítico Agresivo Apolíneo

Derecho CORAZÓN Emocional Sentimiento Intuitivo Subjetivo Divergente Simultáneo Relacional Complaciente Dionisiaco

iversos estudios señalan que cada individuo actúa o reacciona de acuerdo al hemisferio del cerebro que más utiliza, obteniendo resultados particulares en su comportamiento en función del equilibrio o desequilibrio existente entre el hemisferio derecho e izquierdo, en otras palabras, entre la emotividad y la racionalidad. En ese orden, ninguna institución está exenta de los efectos de las emociones en el entorno laboral, pues aunque algunas personas utilizan con mayor frecuencia el hemisferio izquierdo, cuya fortaleza es la razón, no dejan de estar expuestas a situaciones complejas en las que, al relacionarse con otros con tendencia intuitiva, existe la posibilidad de que sus visiones, respuestas, perspectivas y expectativas sean disímiles y por ende se les dificulte llegar a acuerdos y entendimientos.

Estas situaciones que se viven a diario en las organizaciones permean el clima y los resultados organizacionales a partir

de las relaciones con los clientes, proveedores y empleados que la componen. Pese a esta realidad, las universidades y muchos ejecutivos de todas las áreas tratan de encontrar la clave de la gerencia exitosa en esquemas de administración racionales en su totalidad, obviando que el manejo de las situaciones emocionales, que son frecuentes cuando se trata de individuos, requiere de habilidades y competencias específicas así como de una estructuración integral de la gestión organizacional basada en estrategias puntuales para el desarrollo emocional. Es evidente que una gestión inapropiada de las emociones puede tener un efecto directamente proporcional en la toma de decisiones, la productividad, la automotivación, la salud física y mental y el modo de relacionarse con los demás, generando ausentismo, críticas destructivas, irritabilidad frecuente, una comunicación ineficiente y, en general, dificultades para manejar situaciones emocionalmente delicadas. Es por ello que en el siglo XXI los gestores del talento humano están llamados a poseer y trabajar de manera ardua en el fomento y desarrollo transversal de competencias emocionales como factores fundamentales del éxito personal y laboral, reconociendo que éstas representan una piedra angular para el desarrollo e implementación de los planes corporativos, las estrategias de comunicación, los esquemas de motivación, los procesos de mejora de la productividad y el incremento de los beneficios organizacionales. Con la incorporación de esquemas

organizacionales que consideren el ámbito afectivo – emocional de los individuos, se tienen beneficios individuales, que repercuten como efecto dominó en los resultados organizacionales, a partir de: 1) El bienestar psicológico, base para el desarrollo armónico y equilibrado de nuestra personalidad. 2) La salud física, moderando o eliminando patrones y/o hábitos psicosomáticos dañinos o destructivos, y previniendo enfermedades producidas por desequilibrios emocionales permanentes (angustia, miedo, ansiedad, ira, irritabilidad, etc.). 3) La maximización del entusiasmo y motivación, considerando que motivación y emoción tienen la misma raíz latina “motere”, que significa moverse (acercarse hacia lo agradable o alejarse de lo desagradable) y de que gran parte de nuestra motivación en distintas áreas de la vida está basada en estímulos emocionales. 4) Un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas, en el área familiar-afectiva, social y laboral-profesional. En este último plano, significa llevar a un nivel óptimo la relación entre las personas: determina qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa. A partir del reconocimiento del efecto de las emociones en las instituciones, se pueden modificar esquemas errados de administración, conllevando cambios significativos en la forma de dirección, con implicaciones sustantivas en el manejo cotidiano de los integrantes, tales como los listados a continuación: Manejo de las Emociones Significado para convencional y de alto rendimiento De Alto Rendimiento

Entonces, si las emociones son tan importantes para las organizaciones, ¿por qué no comenzamos a usarlas de modo favorable para nosotros mismos y nuestras instituciones? La decisión y el actuar en consecuencia nos corresponden a cada uno de nosotros. Tal y como expresó Henry Mintzberg “es en el dominio de la intuición, más bien que en el análisis, donde debemos buscar las llaves perdidas de la administración”, ésto sin desmedro del uso de la razón, pues es en el equilibrio, en el uso combinado de ambos hemisferios, donde se encuentra a mi juicio la verdadera clave. “Los individuos con alto nivel de maestría personal… no se pueden permitir escoger entre razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegirían caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo” Peter Senge.

Conflicto Laboral

Por el Lic. Joaquín Salazar

Centro de Mediación y Resolución de Conflictos - CEMRECO joaquin.salazar@yahoo.com

y su costo

l Planeamiento estratégico no es otra cosa que anticipar como será el futuro de nuestra empresa, tanto inmediato como a largo plazo, y plantearlo en forma de trabajo. Ni más ni menos. Naturalmente, es importante determinar el criterio con que vamos a enfocar el valor relativo de los trabajadores en nuestras empresas. En la construcción de las grandes pirámides el factor humano no era relevante. Se calcula en 100,000 la cantidad de hombres utilizados, muchos de ellos esclavos, y sólo podemos imaginar la cantidad que sufrieron lesiones o murieron. En su obra histórica de 1960, “El Lado Humano de la Empresa”, el Profesor de MIT Douglas McGregor, observaba: “Una vez que la gerencia se percata de veras de que ha subestimado seriamente el potencial representado por sus recursos humanos …invertirá el tiempo, los fondos, y el esfuerzo no solamente para desarrollar aplicaciones mejoradas de las ideas que hemos discutido en estas páginas, sino que inventará otras más efectivas.” Lo cual interpretamos como un llamado a la formulación de planes concebidos estratégicamente para la correcta administración del capital humano de la empresa. Sin embargo, en este sentido ocurrió algo que podemos decir que se adelantó a las sabias palabras mucho antes, en el lejano 1937, fecha en que se construyó el famoso puente “Golden Gate” que une la Península de San Francisco por el norte con el sur de Marín, que muchos vaticinaron que era imposible de construir. El ingeniero constructor de la obra, Joseph Strauss, exigió la incorporación de las más rigurosas medidas de seguridad en la historia de la construcción de puentes o de mega obras de esa categoria. En su construcción se originó el casco de protección tan popular en nuestros días y que Strauss insistió fueran usados permanentemente durante las labores.

Además, se entregaron lentes libres de reflejos, cremas especiales para caras y manos para proteger del viento y los rayos del sol, dietas especiales contra el mareo debido a la altura. La precaución mas sobresaliente fue la red de protección suspendida debajo del puente, apodada "club de la mitad del camino al infierno", que salvó las vidas de diez y nueve hombres. Hasta febrero de 1937 había ocurrido sólo una victima fatal en una obra en que se había calculado una muerte por cada millón de dólares, y que había costado 35 millones. Trágicamente ese mes ocurrió un fatal accidente en que murieron 10 hombres juntos cuando una sección del puente colapsó y se precipitó sobre la red de seguridad fracturando sus soportes. A pesar de este fatal accidente, la obra concluyó con solamente 11 fatalidades. Las medidas de seguridad instituidas por Strauss en la construcción del puente “Golden Gate” se han convertido en medidas estándares de seguridad mundialmente. Es difícil calcular cuantas vidas humanas han sido salvadas desde el 1937 por este planeamiento estratégico para proteger la seguridad de los trabajadores. Tomó varios años para que la ciencia de la administración llegara a la conclusión de que era necesario tener precauciones racionales y vigilar por el bienestar de los empleados. Posteriormente se han instituido múltiples eslabones en dicho planeamiento estratégicos que anteriormente a las consideraciones auspiciadas por McGregor eran ignorados. En el transcurso de los años han aparecido leyes vigilando la salud, muchas veces originadas en las mismas empresas, y tomando en cuenta la motivación y dedicación al trabajo del “lado humano” de la empresa. En los países avanzados muchas veces las empresas se adelantan a los legisladores en la implementación de medidas a favor de los empleados. Podría decirse que la seguridad y la salud han sido los aspectos más sobresalientes, pero se han establecido otros: reglamentaciones de higiene en los comedores, procedimientos para evacuación de áreas de trabajo, reglas de seguridad ambiental auditiva y visual, áreas de lavado de caras y piel después de contacto con sustancias irritantes, etc. Ahora tendremos que poner atención a lo que podríamos llamar “la última frontera” del planeamiento organizacional: el conflicto. Veamos:

El conflicto se define como la diferencia de deseos, necesidades o expectativas de las personas. El lugar de trabajo está repleto de personas con estas diferencias, así que es natural que ocurran diferencias, muchas veces desembocando en conflictos. Debido a su formación evolutiva el ser humano es propenso a los conflictos hasta el punto que dispone de una tendencia institiva a “pelear” o “huir” antes el conflicto o el peligro. Los conflictos han sido, y siguen siendo, positivos para el ambiente de trabajo. Pueden contribuir y convertirse en oportunidades para la creatividad, y la colaboración entre las personas. Todo está en cómo se manejan. Se puede decir que el grado de civilización de un grupo está determinado por su forma de manejar los conflictos. El problema es que el conflicto descontrolado y mal manejado puede ser costoso a la organización. No es que el conflicto exista, es la forma de manejar el conflicto que entorpece y afecta financieramente a la organización, si el conflicto no es resuelto satisfactoriamente. El impacto puede ser, y muchas veces es, devastador. Esto puede afectar a los empleados, a los equipos de trabajo, a los clientes y al negocio en su totalidad. El costo del conflicto no resuelto puede ser significativo y muchas veces puede pasar desapercibido al suponerse que los mismos son “naturales” simplemente debidos a personas inconformes por naturaleza. Se recurre a la amonestación y al despido sin percatarse de que el primero empeora la situación y el segundo crea la necesidad de reemplazar a un empleado trayendo a ocupar el puesto a una persona que encontrará el mismo conflicto. El Dr. Dan Dana, fundador de “Mediation Training Algunos resultados pueden ser: Institute” y apodado el “doctor del conflicto”, ha 1- Estrés emocional, dado la voz de alarma en su frustración y ansiedad. obra de 1997, “El Manejo de 2- Decisiones gerenciales las Diferencias”, ha escrito que defectuosas inspiradas “El conflicto no resuelto por el enojo y la irritación. r e p r e s e n t a u n c o s t o susceptible de reducción en 3- Fatiga por perdida de muchas empresas, y no sueño. obstante permanece 4- Litigios y casos legales. ignorado”. La cantidad de 5- Perdida de empleados que han solicitado ayuda debido al conflicto productividad. relacionado con el trabajo en 6- Sabotage. Canadá ha aumentado de 7- Ausentismo. 23% a 30% en el año 2001. 8- Lesiones por descuido y estudio de Roffey Park del enfermedades de origen 2005, en Gran Bretaña, ha psicosomático. arrojado que “el 78% de los gerentes sufren de estrés relacionado con el trabajo, el 52% ha sido sometido a acoso, y el 46% ha percibido un aumento en los conflictos laborales”. Warren Shepel informa que el costo del tiempo perdido debido al estrés fue de $1.7 mil millones de dólares en EE.UU. durante el 2005. En la prensa aparece esta noticia: “SEVILLA, 27 Oct. (EUROPA PRESS) - La mitad de las bajas laborales que se producen anualmente en España responden a cuadros de estrés y ansiedad, de las cuáles un 10 por ciento derivan en un ausentismo laboral, según advirtió hoy el Presidente del Consejo Andaluz de Colegios de Farmacéuticos (Cacof), Manuel Arenas, quien detalló, además, que estos males son también los "responsables directos" del 15 por ciento del total de consultas en los centros de salud: Creemos que estos datos son prueba suficiente de que el

problema existe. Estamos dando la voz de alerta y dispuestos a trabajar con las empresas de República Dominicana en la solución de esta problemática. Ofrecemos nuestros servicios para dar los siguientes pasos: 1- Un levantamiento para evaluar la situación real de los conflictos no resueltos en las empresas. Esto implica entrevistas personales con gerentes, supervisores y empleados para verificar la existencia de conflictos y sus características. 2- Efectuar una recomendación de los pasos a dar para tratar de enfrentar la situación y aplicar correctivos, incluyendo consejería, capacitación y un programa para crear consciencia del problema. Es importante dejar claro que todo este problema tiene ramificaciones en la vida familiar de los empleados donde se origina mucha predisposición a la violencia y la agresión. 3- Designar grupos para entrenamiento en auto-mediación (técnicas de mediación auto administrada) y mediación gerencial, crear consciencia sobre métodos alternativos para enfrentar los conflictos y las agresiones. 4- Un programa de talleres: Mediación auto administrada y Mediación Gerencial de Mediation Training International. MTI ha desarrollado todos sus talleres y CD en español. Se pueden impartir tanto en inglés como en español. 5- Crear un sistema permanente de seguimiento a los parámetros significativos designados por la gerencia: ausentismo, litigios, despidos, entrevistas de salida, agresiones, daños e improductividad posiblemente por sabotage, etc. El objetivo es crear una organización en la cual se utilicen métodos alternativos para la resolución de los desacuerdos, que puede convertirse en conflictos que fácilmente puede derivar en enemistades, rivalidades, deseos de revancha y hasta violencia. En una gran corporación estadounidense exitió una situación en que los dos principales ejecutivos no se hablaron durante años. Las empresas y organizaciones en general existen con objetivos precisos que un concepto de ética personal y profesional exige que sean llevados a cabo con la máxima dedicación. Existe todo el mundo de la “gerencia por objetivos” que deben ser logrados individual y colectivamente. El estrés, el temor, la ansiedad, etc. impiden que el empleado llene las expectativas correctamente. Esto se traduce en objetivos no cumplidos, clientes insatisfechos, litigios laborales, despidos, etc. Que dejan un ambiente laboral negativo, y, muy especialmente, son costosos. Volvamos a nuestro planeamiento estratégico para tomar las medidas necesarias para evitar estas fatalidades en la construcción de este puente.

Compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medioambiente, ligado a un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con los que interactúa.

Por Eladio Uribe

SOCIAL

Director General de Recursos Humanos de Central Romana Corporation, Ex-Presidente de la Federación Interamericana

Empresarial

a responsabilidad social de la empresa (RSE), que para algunos está de moda en estos tiempos, parte de una nueva visión donde la empresa es un ente integral y complejo cuyas acciones, no importa la magnitud, tienen impacto social y ambiental, la sociedad le provee factores de producción y deben atender a todos los grupos o

Una empresa no hace responsabilidad social por el simple hecho de realizar donaciones periódicas de dinero o productos a una entidad o sector de la comunidad, ni cuando entrega una limosna en agradecimiento a la iglesia o a una persona. Para que haya RSE objetiva, tiene que haber planes a largo plazo de inversión en proyectos de desarrollo y mejora de calidad de vida, como acción consciente de compromisos para la solución de los problemas que están afectando a la sociedad y verlos como asuntos de todos. Su fuerza y aplicabilidad valen realmente, si forman parte de un proceso integral de institucionalidad nacional.

El empresario que asume la responsabilidad social como una meta estratégica, no sólo tiene mayores posibilidades de reconocimiento, sino que coloca su empresa en un lugar privilegiado donde asegura respeto e institucionalidad. Desde el punto de vista interno, la convierte en parte de los valores de la empresa. Por ello es básico involucrar en el proceso y en los proyectos, la mayor cantidad posible de su personal tanto personas que afectan el logro de sus ejecutivos como operarios y personal de objetivos. Es decir, accionistas, directivos, servicios. trabajadores, colaboradores, proveedores, clientes, consumidores, competidores, En el ámbito externo, la RSE fortalece la comunidades (local, nacional e interna- imagen de la organización, crea y comunica cional) y medioambiente. legitimidad, da visión de compromiso con la sociedad, mejora la percepción de marca, El carácter voluntario no significa “libre fideliza los clientes, permite un mayor albedrío”, sino libertad para ser consciente, posicionamiento social y su nivel de aportando en función de lo que se recibe preferencia en el mercado aumenta. Una y garantizando que dichos aportes se dirijan gestión de esa naturaleza, donde las a la superación de las comunidades. Por utilidades son perfectamente medibles, ello, el proceso mismo combina aspectos debería ser motorizada con mucho mayor legales, éticos, morales y ambientales en énfasis y como una estrategia común por aras de satisfacer las demandas el sector empresarial a través de sus comunitarias o corregir distorsiones creadas organizaciones más representativas como con su accionar. el CONEP, la Copardom y la Asociación

de Industrias; por los estamentos del Estado, dándole mayor importancia al tema y estableciendo mecanismos (como programas educativos, por ejemplo), que aumenten los conocimientos sobre esta materia, su importancia, sus procedimientos y la medición de sus resultados. Tambien las denominadas organizaciones de la sociedad civil, tienen un compromiso, jugando un papel que por demás debe ser responsable y creíble, en las mediciones y recomendaciones de adecuación de las inversiones. El programa de la RSE debe implicar: cumplimiento total de los compromisos del empresariado frente al Estado; transparencia en la presentación de

informes, actuación ética de los ejecutivos y de los empleados; eliminación de las prácticas publicitarias en desmedro de sectores de la sociedad y de una necesaria perspectiva de género; respeto a los derechos y calidades de las personas que interactúan en la organización; encuentro de fórmulas de participación social que garanticen que el trabajador y su familia no encuentren contraste mentalmente dañino y socialmente excluyente, entre clima de trabajo en su empresa y realidad del sector donde reside. Del mismo modo, garantía de la empresa no participar en prácticas de “corruptela” para no fomentar los corruptos y realizacion de campañas de salud

Patricia Cuevas, Secretaria de ADOARH, Responsable del Programa de RSE de la Asociación, junto con una comitiva y el niño de la institución "Fe y Alegría"

y prevención, velando porque las personas en la organización adquieran mayor responsabilidad por su bienestar físico.

Nuestro reconocimiento a la cada vez mayor cantidad de empresas dominicanas que han establecido y ampliado consecuentes programas de RSE.

Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando i esta pensando que el Tablero de Comando es solo otra novedad en gestión o “el sabor de la semana”, tome en cuenta lo siguiente: El BSC es una herramienta de gestión y medición de estrategias de negocios y ha estado presente durante aproxima- damente una década, al producir resulta-dos impresionantes entre las empresas que lo han utilizado.

La revista de negocios Harvard lo eligió como una de las más importantes ideas de gestión de los últimos 75 años y diferentes encuestas acerca de herramientas y técnicas para gestión índica que mas de la mitad de los que conforman el Global 1000 han adoptado el Balanced Scorecard como herramienta. Es el resultado de un esfuerzo de investigación encabezado por Robert Kaplan, Marvin Bower, Profesor de Desarrollo de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, y David Norton, fundador y Presidente de Balanced Scorecard Colaborative, Inc. Las investigaciones de estos expertos comenzó con la hipótesis de que las mediciones financieras por si mismas no eran suficientes para llevar a cabo un desempeño positivo, e incorporaron al BSC tres áreas para que fuese mas equilibrado por tener un impacto directo en el desempeño financiero como son: satisfacción del cliente, procesos de negocios, aprendizaje y crecimiento (habilidades y conocimientos). El hecho de poder seguirle la pista al desempeño de la empresa en varias áreas ayuda a los gerentes a implementar estrategias de forma más efectiva.

Los objetivos estratégicos en el BSC aclaran de forma exacta que necesita hacer cada quien para contribuir al logro de la meta común. Las mediciones y objetivos comunican exactamente que tanto se espera en términos de desempeño y ayuda a asignar recursos a aquellas áreas y esfuerzos que son estratégicamente importantes para la organización. El presupuesto, los sistemas de información y la evaluación del desempeño se encuentran enlazados en forma conjunta con la estrategia. Se crea responsabilidad en todos los niveles de la organización para el éxito de la empresa. Es importante tomar en cuenta para el establecimiento de esta herramienta de gestión lo siguiente: - Un buen plan de comunicación para hacer que las personas se involucren y vean los beneficios. - Capacitación para conocer como y en base a que se establecen los objetivos estratégicos, cuales indicadores debemos considerar, mediciones, etc. - Tener cuidado con las estrategias seleccionadas, éstas sólo tienen significado si se pueden poner en acción. - Debe existir compromiso; Los jefes o gerentes departamentales deben ser responsables de definir y encabezar los esfuerzos de sus departamentos para alcanzar las metas definidas en el BSC. Prepárese, ya varias empresas tienen en uso esta herramienta de gestión. El reto de las organizaciones está en evolucionar al concepto de "perspectiva equilibrada”, que le ayuden a implementar estrategias de forma efectiva en el complejo y cambiante ambiente comercial de nuestros días.

Por Casilda Arriaga Gerente de Recursos Humanos de Ricoh Dominicana, S.A.

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World Federation of Personnel Management Associations