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EDITORIAL

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Editorial preciado lector, apreciada lectora, unas breves palabras para expresar mi agradecimiento a todas las personas que durante estos cuatro años han hecho posible la realización de la revista de Aedipe, y en particular a Eva Triviño y Elvia Melchor. Han trabajado intensamente, con profesionalidad y altamente comprometidas con los objetivos y principios de AEDIPE. Ellas, junto con otras muchas personas, son las verdaderas artífices de hacer que la revista “Dirigir Personas” llegue puntualmente a tus manos, con un contenido de calidad y en un formato agradable.

A

REVISTA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS C/ Moreto, 10 · 28014 Madrid Tel. 914 20 06 12 · Fax 91 420 0 8 94

aedipe@aedipe.es www.aedipe.es Director Antonio Barba Gálvez presidente@aedipe.es Subdirectora Eva Triviño Acuña aedipe@aedipe.es Directora de Marketing María del Carmen Ortiz Mancheño mcarmen@aedipe.es Directora de Comunicación Elvia Melchor Capriles elvia@aedipe.es Club Aedipe club@aedipe.es Diseño y Dirección de Arte Mª Carmen Ortiz Mancheño Telf. 91 420 06 12 mcarmen@aedipe.es

Y unas breves palabras para poner de manifiesto el honor que para mí ha representado el desempeño de la Presidencia de AEDIPE. Muchas han sido las personas, las actividades y proyectos que hemos conocido y puesto en marcha y de los que guardo el mejor de los recuerdos.

Como en todas las organizaciones que renuevan su equipo cada cierto tiempo, se inicia una nueva etapa con nuevas caras, ilusiones y objetivos.

A todos y todas les deseo el mayor de los éxitos personales y colectivos.

Asimismo, animo a todas las personas que formamos parte de la gran familia de los apasionados por la gestión de personas a trabajar y colaborar en la medida de sus posibilidades para hacer cada día más grande nuestra organización.

Hasta luego Antonio Barba Ex- Presidente de Aedipe

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Añover de Tajo.

45250 Depósito Legal: M.26.378 1971 ISSN: 1139-9023 Los artículos firmados expresan la opinión de sus respectivos autores. Aedipe no se hace por tanto responsable de tales, ni comparte necesariamente sus criterios.

Prohibida la reproducción total o parcial de artículos sin citar su procedencia.

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SUMARIO

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SUMARIO dp 51 1 Editorial Dirigir Personas.

4 Tablón de anuncios.

6 Panorama Socio-Laboral. Avance del Mercado Laboral.

14 Panorama Socio-Laboral. Empleo de Personas con Discapacidad.

15 Panorama Socio-Laboral. Seguridad y Salud en el Trabajo.

16 Panorama Socio-Laboral. Inmigración.

20 Conciliación. Baja por Maternidad.

24 Buenas Prácticas. La aplicación del modelo de gestión de Calidad Total. Caso Mercadona.

36 Selección. Morfopsicología. La Excelencia en Identificación, Evaluación, Selección y Gestión del Talento.

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SUMARIO

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42 Especial Selección 58 E-learning. Ante la crisis, formación para mejorar todos.

60 Coaching. ¿Qué aporta el coaching a la empresa?

62 FUNDIPE. Entrevista a Pilar Rojo, IE. 64 FUNDIPE. Comité de Sabios.

66 Asociación. Actividades Nacionales.

70 Asociación. Actividades Territoriales.

74 Club Aedipe. Ofertas para Asociados.

78 Novedades Editoriales.

80 Avances.

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TABLÓN DE ANUNCIOS

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Tablón de Anuncios 44 Congreso Nacional de Aedipe El Futuro de la Dirección de Personas: El Arte de la Innovación.

22, 23 y 24 de octubre de 2009.

Durante el pasado mes de octubre, y en el marco de la celebración del 43 Congreso Nacional de Aedipe, tuvo lugar la presentación del próximo Congreso Nacional de Profesionales de

la Gestión de Personas, organizado, en esta ocasión, por la Agrupación Territorial de Cataluña. Ricardo Alfaro, actual Presidente de esta Agrupación, fue el encargado de desvelar el lugar donde tendrá lugar el Evento: Tarragona.

Podéis enviarnos vuestros comentarios y sugerencias a la dirección de correo electrónica: 44congreso@aedipe.es

Cátedra AEDIPE La Cátedra AEDIPE-Universitat de València es una iniciativa pionera promovida por la Fundación Universidad-Empresa de Valencia, ADEIT, y representa un intento de vincular más estrechamente la docencia y sobre todo la investigación que realiza la Universidad en temams relacionados con la Dirección y Desarrollo de las Personas que respondan a las necesidades

Club AEDIPE Cada vez son más las empresas que se unen al Club para ofrecer a los asociados de Aedipe ventajas y descuentos en servicios profesionales y de ocio. Puedes consultar todas las ofertas a través de la web www.aedipe.es Si no dispones de la tarjeta del club, o no recibes los correos con las ofertas, envíanos un email a la dirección de correo club@aedipe.es

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y demandas de los profesionales de los RR.HH y de las empresas y organizaciones.

Lam Cátedra estará sustentada por un Patronato y sus actividades se estructurarán alrededor de tres ejes de actuación: formación y desarrollo profesional, estudios e investigación y divulgación y comunicación.

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Fuente: Boletín Avance del Mercado Laboral.

AGETT (Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal), y AFI (Analistas Financieros Internacionales).

a vuelta de las vacaciones ha sido testigo de un nuevo giro de tuerca en el deterioro del mercado de trabajo español. La recesión de la construcción sigue su curso, más o menos contenido, pero los nuevos datos de paro registrado y afiliación afectan a la generalidad de los sectores. El empleo y el paro siguen mostrando, a la vista de todos, lo que muchos otros indicadores acabarán reflejando también a lo largo del complicado ciclo en el que está inmersa la economía española.

L

Este número del Boletín AML enfatiza los efectos que sobre las cifras recién conocidas están teniendo ya, claramente, las restricciones crediticias a las que se enfrentan las empresas y los hogares y, consecuentemente, la caída en picado de la confianza de unos y otros agentes de cara al futuro.

Puntos relevantes: • El Indicador AML Afi-AGETT profundiza su recorrido negativo. La destrucción neta de empleo puede llegar a ser del

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2% interanual en diciembre de este año. Ello supondría la nula creación de empleo en todo el año 2008 respecto a 2007 e, incluso, una ligera caída.

• En vísperas de la publicación de la EPA correspondiente al tercer trimestre, la revisión del Indicador AML, sobre la base de los últimos datos conocidos, nos lleva a estimar una caída interanual del 1,0% en la ocupación.

• La previsión anteriormente comentada del Indicador AML para julio-septiembre implica

una tasa de paro en torno al 11,5% en el tercer trimestre.

• Los cerca de 95 mil nuevos parados y los 117 mil afiliados menos que en agosto pasado proclaman abiertamente los efectos de las caída en picado de la confianza de los hogares y la fuerte restricción crediticia que se han instalado más allá del proceso de ajuste, todavía intenso del sector inmobiliario.

• Si bien el deterioro visto en la construcción estaba descontado, sorprende la destrucción neta de empleo que está

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teniendo lugar en el sector servicios (81 mil afiliados menos respecto al mes de agosto).

• No se aprecia un suelo al deterioro laboral constatado. El año 2009 se iniciará con menos de 20 millones de ocupados y, probablemente, 3 millones de parados, pero estará marcado por una profundización de estas tendencias dentro de las incógnitas que todavía rodean al avance de la población activa.

• Caen los contratos celebrados en septiembre, pero, por cuarto

mes consecutivo, es más acusada la caída del número de contratos indefinidos que la del de contratos temporales.

• Esta caída es generalizada en todas las CCAA, excepto en Navarra, con tasas de descenso superiores al 15% en Extremadura, C. Valenciana, Canarias, Baleares y Cantabria.

• En la base de este desarrollo se encuentra la generalización de la caída de la confianza de las empresas en la práctica totalidad de las CCAA, con des-

censos acusados en Aragón, Castilla-La Mancha, Castilla y León y la Comunidad de Madrid.

• La negociación de los Presupuestos Generales del Estado no resolverá en un solo ejercicio las deficiencias de la economía española, más expuestas por la crisis, pero sí puede orientar el compromiso final hacia una condicionalidad más decidida de las sustanciales prestaciones que habrá que hacer a los parados en aras de su activación laboral.

Indicador AML Afi-AGETT Los datos recientes de paro registrado y afiliación no hacen sino ahondar la principal preocupación que suscita la economía española: la destrucción neta de empleo. Los importan-

tes flujos de entrada a la población activa ya están siendo acompañados por la destrucción neta de empleo y el resultado es un fuerte aumento del desempleo.

En estas condiciones, el Indicador AML Afi-AGETT indica un progresivo deterioro interanual del empleo hasta diciembre, sin que se aprecie un suelo claro a esta tendencia.

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Ello refuerza las desfavorables previsiones de crecimiento de la economía española adoptadas por Afi recientemente, al 1,3% en 2008 y -0,3% en 2009, y refleja el efecto que las severas condiciones crediticias están teniendo sobre la actividad empresarial, la formación de capital y el consumo privado.

Anticipamos igualmente una caída interanual del número de ocupados EPA en el trimestre julio-septiembre del -1,0%. Ello implicaría una tasa de paro en torno al 11,5% en dicho tercer trimestre.

Estos desarrollos nos llevan a prever que el número de ocupados caiga por debajo de los 20 millones en el primer trimestre de 2009.

“El mercado de trabajo sigue reaccionando bruscamente a la menor actividad real de la economía y septiembre ha registrado un deterioro mayor de lo previsto…”

En los últimos meses hemos asistido a un cambio en el comportamiento de los baremos coyunturales del mercado laboral que hasta ahora se habían cumplido en los años precedentes, con pocas excepciones. Sin embargo, estas referencias han dejado de servirnos en el ciclo actual, ya que el comportamiento que hoy define la evolución del paro y del empleo no responde a una pauta estacional, lo que obliga a cambios permanentes, a la baja en este caso, de las previsiones. Los nuevos datos de paro registrado y afiliación media a la Seguridad Social correspondientes al mes de septiembre que se conocían la pasada semana han sido peores de lo esperado, e indican que se agrava la situa-

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ción de muchas familias, que ven cómo sus miembros pierden el empleo o no lo encuentran si antes no lo tuvieron, pero también de muchas

empresas cuya actividad se está viendo afectada por la crisis crediticia, la caída del consumo y la menor actividad real de la economía.

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“… con 95 mil nuevos parados registrados respecto a agosto (cerca de 500 mil en lo que va de año), lo que sitúa la cifra total de parados por encima de las 2.625.000 personas”.

Septiembre no ha dado tregua y ha continuado aportando un flujo importante de nuevos parados a los Servicios Públicos de Empleo (SPE): un incremento del 30,1% en relación a septiembre de 2007 (608 mil parados mas).

En relación al mes de agosto el incremento ha sido de 95 mil personas (un 3,8%), el mayor aumento registrado un mes de septiembre desde que se dispone de datos (años sesenta): el anterior máximo se alcanzó en septiembre de 1986 con un

aumento de “sólo” 67 mil parados.

El pasado año, en plena crisis financiera, septiembre dio un respiro ya que se registró una disminución de 11 mil parados respecto a agosto de 2007.

“Cada vez hay más probabilidades de que el paro registrado llegue a finales de año a los tres millones de personas”.

Hay que remontarse a finales de 1988 y principios de 1987 para encontrar en el registro del SPEE una cifra de 3 millones de parados en los registros del antiguo INEM los 2,8 millones, un umbral que se superará con toda probabilidad en noviembre de este año.

(Que no según la EPA, con hasta 4 millones de parados).

En la recesión de 1992-1994 el número máximo de parados registrados no superó y que llevaría a situar el número de parados a finales de año muy cerca de los tres millones de personas, como se observó en el primer trimestre de 1996.

No se vislumbra un suelo a este desarrollo tan severo del paro cuyas tasas de crecimiento interanual aumentan sobre una base cada vez mayor. Una trayectoria que llevará tiempo recorrer a la inversa y que no se torcerá hasta que la actividad real recupere los niveles de 2007.

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“Los nuevos parados de septiembre son, cada vez más intensamente, trabajadores que han perdido sus empleos, y no solamente recién llegados al mercado laboral que no acaban de encontrarlo”.

Casi 250 mil parados de los registrados en septiembre (un 9,5% del total) no han tenido un empleo anterior. Aunque este colectivo ha aportado algo al aumento del paro en septiembre (15 mil nuevos parados respecto a agosto, un

12,2% interanual), los nuevos parados de septiembre son trabajadores que han perdido sus empleos y proceden principalmente de los servicios, con cerca de 57 mil parados más en relación a agosto y 234 mil en lo que va de año.

También el sector de la construcción continúa su ajuste y ya son más de 443 mil los parados en este sector, una cifra que podría situarse cerca del medio millón a finales de año (en diciembre de 2007 había 284 mil parados).

“Lo que ahora debe centrar nuestra preocupación, tras los datos de septiembre, es la caída observada en la afiliación…”

La afiliación media a la Seguridad Social cae en septiembre, comparada con el mismo mes del año anterior, por cuarto mes consecutivo: se pierden 270 mil afiliados respecto a septiembre de 2007 (un -1,4% frente al 1,1% que esperábamos).En relación al mes de agosto, la afiliación media se ha reducido en 117 mil personas frente a los 60 mil que esperábamos.

Si bien el deterioro visto en la construcción estaba descontado (37 mil afiliados menos que en agosto, un -1,7%), sorprende la destrucción neta de empleo que está teniendo lugar en el sector servicios, con 81 mil afiliados menos respecto al mes precedente (un -0,6%).

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“…que ha supuesto una destrucción muy relevante de empleos netos…”.

Las señales de ralentización económica no dejan de hacerse evidentes: la crisis crediticia se está agudizando y, en esta coyuntura cíclica, el mes de agosto supone un punto de corte para algunas empresas a la hora de seguir o no operando, mantener sus plantillas, etc.

Septiembre nos deja pues una destrucción muy relevante de empleos netos, y no hay más remedio, perdida la referencia coyuntural de este mes en los años precedentes, que interpretar esta trayectoria de la afiliación como una de las consecuencias más visibles de la

generalización de las dificultades crediticias para las empresas, a lo que se suma la caída del consumo. Cierran empresas, pero también dejan de crearse las empresas que en condiciones crediticias ordinarias tirarían de la afiliación de trabajadores.

“…por lo que no es de extrañar que la confianza de los consumidores siga en mínimos históricos”.

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Junto a la crisis crediticia, el hundimiento de la confianza de los consumidores está añadiendo combustible al parón del consumo y agudizando los problemas del mercado de trabajo más allá de la caída del sector de la construcción y sus derivadas industriales. En septiembre, tanto el índice de confianza de los consumidores españoles del

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ICO como el de la Comisión Europea registraban mínimos históricos y mostraban muy elocuentemente el retroceso de la confianza de los consumidores en nuestro país.

En lo que va de año, el índice de confianza de los consumidores de la Comisión Europea ha perdido 20 puntos, y su recorrido

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se perfila estrechamente asociado a la evolución interanual del número de parados.

Tanto, que es inevitable constatar la relación mutua que alimenta, en este caso a la baja, la espiral confianza-desempleo que desemboca en el consumo y la actividad real de la economía.

“Por cuarto mes consecutivo, la contratación indefinida cae más que la temporal”.

Aunque se sigue creando empleo (cada mes se firman alrededor de un millón y medio de contratos laborales nuevos), se celebran menos contratos que en el año anterior: en septiembre de 2008 se registró una caída de 5,9% en este indicador, lo que sitúa la cifra total de contratos en torno a los 1,5 millones, frente a los casi 1,6 millones de 2007.

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Los contratos indefinidos caen más que los temporales por cuarto mes consecutivo: 19 mil contratos menos respecto a septiembre de 2007 (un 9,8%), un resultado que suele producirse en periodos de crisis cuando las empresas ajustan sus plantillas a la baja sustituyendo, en la medida de lo posible, trabajadores con contrato indefinido por trabajadores con contrato temporal.

La menos contratación ha tenido su reflejo en la tasa de temporalidad que se sitúo en el IITR08 por debajo del 30%, el nivel más bajo de los últimos tres años, pero no por la buena causa, ya que no ha habido sustitución de empleo temporal por indefinido, sino por la destrucción de empleo.

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El Gobierno aprueba la Estrategia Global de Acción para el Empleo de Personas con Discapacidad.

Fuente: Ministerio de Trabajo e Inmigración

Contiene siete objetivos operativos que incluyen 93 líneas de actuación, para cuyo desarrollo se destinarán 3.700 millones de euros, que se dirigen a aumentar la tasa de actividad y de ocupación y mejorar la calidad del empleo de un colectivo que representa el 8,6% de la población entre 16 y 64 años.

El Consejo de Ministros, a propuesta conjunta de los ministros de Trabajo e Inmigración, Celestino Corbacho y de Educación, Política Social y Deporte, Mercedes Cabrera, ha aprobado la Estrategia Global de Acción para el Empleo de Personas con Discapacidad, que se desarrollará entre 2008 y 2012.

El principal objetivo del texto aprobado es promover el acce so al mercado de trabajo, mejorando su empleabilidad e integración laboral, de un colectivo que representa el 8,6% de la población entre 16 a 64 años, y sólo el 4,1% del total de ocupados. Además, da cumplimiento a un mandato legal contenido en la Ley para la mejora del crecimiento y del empleo, que establecía que el Gobierno, previa consulta con los interlocutores sociales y las organizaciones representativas de las personas con discapacidad, debía aprobar un documento que contuviera un repertorio con iniciativas y medidas dirigidas a promover más empleos y de mejor calidad para este colectivo.

La Estrategia ha sido negociada y consensuada con los interlocutores sociales y el CERMI y ha sido consultada con las comunidades autónomas, existiendo un alto grado de coincidencia en los objetivos a alcanzar y desarrollar en los próximos años.

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SIETE OBJETIVOS OPERATIVOS El texto fija dos objetivos generales: por un lado, aumentar las tasas de actividad y de ocupación así como la inserción laboral de las personas con discapacidad y, por otro, mejorar la calidad del empleo y dignificar las condiciones de trabajo, combatiendo activamente la discriminación. Para ello la Estrategia tiene siete objetivos operativos, que incluyen 93 líneas de actuación. Los objetivos son los siguientes: " Remover las barreras de todo tipo (socioculturales, legales y físicas, tanto arquitectónicas como de comunicación) que aún dificultan el acceso al empleo de las personas con discapacidad. " Potenciar la educación y la formación de las personas con discapacidad para favorecer su empleabilidad. " Diseñar nuevas políticas de empleo mejor adaptadas a las necesidades de las personas con discapacidad y mejorar su gestión. " Renovar el empleo protegido, preservando el dinamismo en la generación de empleo alcanzado en los últimos años y favoreciendo un mayor tránsito hacia el empleo ordinario. " Mejorar la calidad del empleo y

de las condiciones de trabajo de las personas con discapacidad, en particular combatiendo activamente su discriminación en el mercado de trabajo.

Asimismo, para desarrollar la Estrategia se tendrán en cuenta dos objetivos de naturaleza transversal: utilizar las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para favorecer el empleo de las personas con discapacidad y prestar especial atención a aquellas variables ( tipo y grado de discapacidad, edad, lugar de residencia, etc.) que agravan la situación de inactividad de determinadas personas con discapacidad y atender especialmente a la doble discriminación que sufren las mujeres con discapacidad).

RECURSOS ECONÓMICOS Se destinarán 3.700 millones de euros a lo largo de los cinco años en que se va a desarrollar la Estrategia. De los 740 millones de euros que se le asignarán cada año, 440 corresponderán a bonificaciones en las cotizaciones a la Seguridad Social de las empresas que contraten a personas con discapacidad y los 300 restantes se destinarán a fomentar el empleo protegido, en particular, en los centros especiales de empleo.

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FUNCIÓN DE RR.HH.

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El Gobierno ratifica un Convenio de la OIT sobre la seguridad y salud en el trabajo Fuente: Ministerio de Trabajo e Inmigración

Además, asume una Recomendación complementaria en la que se especifica las líneas para la elaboración de un perfil nacional que resuma la situación existente en cada Además, asume una Recomendación complementaria en la que se especifica las líneas para la elaboración de un perfil nacional que resuma la situación existente en cada país.

Objetivo: Prevenir las lesiones, enfermedades y accidentes de trabajo mediante una política nacional

DESARROLLAR PROGRAMAS NACIONALES El objetivo del Convenio número 187, y de la Recomendación que lo complementa, es promover la mejora continua de la seguridad y salud en el trabajo, con el fin de prevenir las lesiones, enfermedades y accidentes ocasionados en este ámbito, mediante el desarrollo de una política, un sistema y un programa nacionales.

El Convenio obliga a los países que lo ratifican a adoptar medidas de carácter político y de prevención, previa consulta con las organizaciones más representativas de empresarios y trabajadores.

Partiendo de ese esquema, la Recomendación introduce los principios inspiradores y los

requisitos que dichas medidas deberían cumplir, añadiendo el perfil nacional en que los países miembros resuman la situación en materia de seguridad y salud en el trabajo, y que debería servir de base para elaborar y examinar nuevamente el programa nacional.

La Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo, convocada en Ginebra, reconoció la magnitud a escala mundial de las lesiones, enfermedades y muertes ocasionadas por el trabajo y la necesidad de acciones para reducirlas. En ese sentido, la OIT tiene la obligación solemne de fomentar, entre las naciones del mundo, programas que permitan proteger adecuadamente la vida y la salud de los trabajadores en todas las ocupaciones.

El Consejo de Ministros, a propuesta del ministro de Asuntos Exteriores y de Cooperación, Miguel Ángel Moratinos, y a iniciativa del ministro de Trabajo e Inmigración, Celestino Corbacho, ha aprobado la ratificación del Convenio y asumido la Recomendación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre Seguridad y Salud en el Trabajo, adoptados por la Conferencia Internacional de la OIT en junio de 2006.

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SITUACIÓN DE LA INMIGRACIÓN EN ESPAÑA Fuente: Dña. Consuelo Rumí, Secretaria de Estado de Inmigración y Emigración

El tema de la Inmigración aborda de manera principal un ámbito tan sensible para la política pública del Gobierno como es la gestión de la diversidad.

Estamos hablando, nada más y nada menos, que de la integración social de los inmigrantes y sus descendientes, con probabilidad el reto colectivo de más envergadura que le aguarda a la sociedad española durante los próximos años.

Y este gran desafío requiere, por un lado, de una política pública de dotada con los suficientes recursos y, por otro, de la suma de esfuerzos tanto de las distintas administraciones como de la llamada iniciativa social para logar que lo que constituye una oportunidad en términos de convivencia plural, no se acabe convirtiendo en fuente de problemas como ha sucedido en otros países de nuestro entorno.

Un modelo de integración que hemos definido en estos años y que descansa en torno a algunos conceptos cruciales como la ciudadanía, también que la igualdad represente un factor transversal básico para la cohesión social y que la interculturalidad constituya una suerte de cemento para la convivencia.

Igualdad, ciudadanía e interculturalidad son tres conceptos a subrayar de manera sucinta para no extenderme como identitarios de la estrategia de integración en España.

La razón básica de esta intensidad tiene que ver con las oportunidades laborales generadas como resultado del intenso crecimiento económico.

desde 1995 hasta

En definitiva, la inmigración, que es sin lugar para la duda, un proceso globalmente positivo, con su enorme potencial de riqueza y de fortalecimiento de la convivencia desde el respeto a la diversidad, exige de la articulación y desarrollo de políticas públicas para encauzarlo de la manera más favorable a los intereses colectivos. Ese ha sido el empeño que ha guiado la acción de Gobierno desde el año 2004 fecha en la que se crea la Secretaría de Estado de Inmigración.

el año 2008, la cifra de residentes en España se ha multiplicado

Desde esta convicción, el Gobierno ha promovido una política de integración activa que, de un lado, ha supuesto el establecimiento de un modelo de integración propio para nuestro país expresado en el Plan Estratégico de Ciudadanía e Integración vigente hasta el año 2010 y, de otro lado, ha movilizado un importante volumen de recursos de apoyo a las restantes administraciones, a las organizaciones sociales que trabajan en este ámbito y también dedicado a actuaciones propias desde la esfera del Gobierno de la Nación.

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por siete Estamos afrontando una nueva realidad que ha surgido en muy poco tiempo. Desde hace una década y media, España ha vivido un intenso choque inmigratorio que puede concretarse en el siguiente dato: desde 1995 hasta el año 2008, la cifra de residentes en España se ha multiplicado por siete, pasando del medio millón que se registraba a mediados de los noventa a los más de 4.000.000 de la actualidad.

Y una incorporación tan intensa de ciudadanos extranjeros produce impactos no sólo sobre nuestro mercado de trabajo sino también sobre la configuración de la propia sociedad que, casi súbitamente, ha visto invertirse el signo de su corriente migratoria y se mueve en un nuevo contexto caracterizado por la diversidad.

Es verdad que las migraciones han acompañado a la historia de la humanidad, pero también lo es que a lo largo de los últimos años, hemos vivido un cambio de mucho calado en la morfología de los propios movimientos migratorios respondiendo a las transformaciones de un mundo globalizado. Hoy las actuaciones aisladas o inconexas ya no sirven para abordar

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unos movimientos tan complejos, poliédricos y versátiles como son los migratorios en una fase histórica caracterizada por el carácter global de los fenómenos que irrumpen en la vida colectiva de las sociedades.

En coherencia con este diagnostico, en España en los últimos años se ha diseñado y desarrollado una política de inmigración que se articula en torno a tres esferas fundamentales: el reforzamiento en la lucha contra la inmigración irregular, la renovación de los instrumentos públicos de gestión de las migraciones para potenciar la contratación en origen y la promoción de una estrategia de integración en la realidad de nuestro país.

Quiero detenerme en particular – creo que la situación económica actual aconseja un esfuerzo de pedagogía política especial en este ámbito- en el terreno de la canalización legal de los flujos migratorios y comienzo por subrayar que se ha llevado a cabo una renovación completa, en profundidad, de los instrumentos de gestión laboral que ha permitido promover la

contratación en origen, pieza clave del proyecto del Gobierno, hasta superar los 200.000 accesos por esta vía durante los años 2006 y 2007. La reforma del Contingente de trabajadores extranjeros, la entrada en vigor del Catalogo de Ocupaciones de Difícil Cobertura, la creación de la Unidad de Grandes Empresas y el intenso desarrollo de la normativa laboral del Reglamento, han sido sin duda elementos importantes para que los accesos legales hayan superado con claridad las entradas irregulares.

España, todos lo sabemos, ha vivido en apenas una década un ensanchamiento histórico en cuanto a sus niveles de empleo.

En este tiempo, tan sólo en 10 años, se ha pasado de aproximadamente 13 millones de ocupados a entorno 20 millones de ocupados, generándose alrededor del 40% del trabajo creado en el conjunto de la zona euro.

Y, si en una primera etapa ese crecimiento fue absorbido mayoritariamente por trabajadores nativos, en los últimos seis años lo ha sido por trabajadores extranjeros. Este incremento tan potente explica, sin lugar para la duda, la atracción que ha ejercido nuestro país en cuanto a los flujos de inmigrantes a lo largo de los últimos años. Por tanto, aproximadamente desde el año 2002, la contribución absoluta de los trabajadores inmigrantes al crecimiento de la ocupación ha superado a la de los trabajadores nacidos en España. Es, por todo ello, una nueva realidad que afecta a todos los ordenes del desarrollo de nuestro país y que obligó a lo largo de la pasada legislatura a efectuar un

esfuerzo muy importante en la construcción de una nueva política pública.

Una legislatura constituyente en cuanto a la política de inmigración en tanto sentó las bases de una respuesta estratégica y estable a un fenómeno indudablemente positivo pero que requiere de capacidad de gestión, de un buena gobernanza para ordenarlo adecuadamente. Ahora, vivimos unos meses caracterizados por una desaceleración económica, global, a partir de los problemas que atraviesan determinados sectores de actividad muy pujantes durante los últimos años y, singularmente en el terreno de la construcción, que también inciden de manera especialmente acusada en la población trabajadora inmigrante. Este diagnostico es inequívoco y, en buena lógica, el Gobierno, orienta su política de inmigración para responder a la nueva realidad en la que vivimos.

No se trata, quiero insistir en ello, de un cambio en las bases de la política de inmigración sino, más certeramente, de conceder prioridad a algunas de sus dimensiones, respondiendo al presente de la economía española, como en cualquier política del Gobierno y, si me permiten resumirlo así, como es razonable. El incremento del desempleo de estos meses conlleva necesariamente concentrar los esfuerzos en satisfacer las demandas con trabajadores que ya se encuentran en el país.

Por tanto, antes que alejarse de la política de inmigración diseñada y edificada en la pasada legislatura, las respuestas a la realidad económica de este momento se ajustan, están en

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PANORAMA SOCIO - LABORAL

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coherencia, con la propia lógica de la política migratoria.

Por ello, el Catalogo de Ocupaciones de Difícil Cobertura del presente trimestre incluye una reducción importante en cuanto al numero de ocupaciones disponibles para la contratación en origen, respondiendo a la realidad, a las necesidades del mercado laboral. El Gobierno no establece un cupo, una cantidad, sino que mide, evalúa y cuantifica las demandas de los empleadores y, en el ejercicio de su responsabilidad, potencia la contratación de españoles y extranjeros procedentes del marcado interno antes de recurrir a la contratación externa.

En suma, los instrumentos que hemos diseñado, han servido para detectar las demandas de

ocupaciones en origen en la etapa de fuerte expansión del empleo, en buena lógica, deben funcionar también para un ciclo de contracción del empleo. Esa es la realidad de nuestro mercado laboral y no cabe duda que se ha puesto de relieve la vigencia de los instrumentos de gestión, de canalización de la inmigración legal que diseñamos, desde el dialogo social con sindicatos y empresarios, los cuatro años anteriores. Los instrumentos que hemos puesto en pie han funcionado correctamente y ello da cuenta del acierto en cuanto a la política de inmigración laboral que hemos llevado a cabo.

Por tanto, permítanme que insista en ello, no hay una nueva política sino, el desarrollo normalizado de una política fle-

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xible, con capacidad de adaptación a los cambios que se producen en nuestra realidad, como la que fuimos capaces de edificar en la pasada legislatura y que seguirá desenvolviéndose bajo su carácter integral a lo largo de los próximos años.

Es decir, una política estratégica para dar respuesta a un fenómeno que ya es estructural para la sociedad española y que se articula bajo tres ejes básicos: la lucha determinante contra la inmigración clandestina y quienes la promueven, la ordenación de los flujos migratorios de acuerdo a las demandas de nuestro mercado de trabajo y la promoción de una política activa de promoción de los inmigrantes en la realidad social española.

El número medio de afiliados extranjeros a la Seguridad Social en septiembre se situó en 2.088.657 El Ministerio de Trabajo e Inmigración publicó el pasado día 21 de octubre, la estadística de afiliados extranjeros a la Seguridad Social del mes de septiem-

bre, por comunidades autónomas, provincias, sectores y países de procedencia.

También incluye los afiliados extranjeros autónomos por sec-

Para más información: www.mtas.es

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tores de actividad.

Los datos de afiliados por comunidades autónomas se distribuyen de la siguiente manera:

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Baja por Maternidad - La Comisión Europea propone elevar la baja maternal de 14 a 18 semanas - La crisis demográfica fuerza a la UE a elevar la baja maternal a 18 semanas - La natalidad crece en los países con medidas de conciliación a Comisión Europea propuso, el pasado día 3 de octubre, que la baja por maternidad en Europa pase de las 14 semanas de mínimo a 18 con el cien por cien del salario.

En el caso de las mujeres españolas, habría una mejora de dos semanas, ya que el permiso de maternidad en nuestro país es de 16 semanas.

Además, Bruselas quiere que este derecho no sólo beneficie a las trabajadoras por cuenta ajena, sino también a las autónomas en aquellos países en los que no tengan ya esta posibilidad, para impulsar la actividad emprendedora. En España, la baja por maternidad es igual

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LA MATERNIDAD EN LA UE

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para las mujeres por cuenta ajena que para las autónomas.

Esta propuesta, además, incorpora un informe sobre servicios de guardería en los Estados miembros, en el que se estudia la accesibilidad, el coste y la calidad de estos centros.

La propuesta de la Comisión, que aún tiene que recibir el visto bueno del Consejo de la Unión Europea y de la Eurocámara, flexibiliza además la manera en que se puede disponer de la baja por maternidad, en el sentido de que no tiene por qué ser inmediatamente después del parto, sino que una parte del permiso se podría disfrutar un tiempo después del

nacimiento del hijo, en función de las circunstancias, o antes del alumbramiento. Además, después de que acabe el permiso maternal, las mujeres tienen derecho a solicitar un horario de trabajo flexible, aunque el empresario no tiene obligación de aceptar su demanda.

En materia de despido, la actual directiva ya prohíbe el despido durante su permiso de maternidad pero, con la nueva norma, estará también prohibido que se prepare el despido durante la baja maternal y se le comunique a la trabajadora cuando se reincorpore a su puesto de trabajo.

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Luxemburgo y Chipre, sin datos.

Fuentes: Comisión Europea y Eurostat.

Propuesta en el Senado Precisamente, el Pleno del Senado aprobó, con el voto en contra del PSOE, una moción en la que insta al Gobierno para que ponga en marcha una política integral de apoyo a la familia, que contempla, entre otras medidas, favorecer la conciliación laboral y familiar incentivando el empleo parcial.

El texto, presentado por el Grupo Popular y enmendado por CiU y Coalición Canaria, pone de manifiesto el "insuficiente apoyo" del Ejecutivo a la familia, que, a juicio del senador 'popular' del PP, Luis Peral, "tiene consecuencias muy negativas en la evolución demográfica".

La iniciativa contempla que en todas las ayudas y prestaciones sociales que no tengan carácter universal se introduzca, como criterio preferente de adjudicación, la renta per cápita de la unidad familiar.

Asimismo, se insta al Gobierno

a eliminar la "discriminación fiscal" hacia la familia en el IRPF, que contemplaría el impuesto desde su vertiente familiar y no personal, lo que incrementaría en un 50% los mínimos familiares y aplicaría la deducción por maternidad a todas las madres de hijos menores de 6 años, trabajen o no.

La moción recoge el incremento anual del porcentaje del PIB destinado a ayudas a la familiar para llegar al final del cuatrienio 2008-2012 a la media de la UE,

con la universalización de las prestaciones familiares por hijo o menor a cargo del sistema de la Seguridad Social, con el objetivo de elevar la dotación mínima hasta los 1.000 euros anuales por cada menor de 3 años, y hasta los 600 euros entre los 3 y 18 años. Asimismo se incrementará las prestaciones para beneficiarios con discapacidades.

Otra de las medidas que contempla la moción son facilitar la excedencia voluntaria, adicional a la baja por maternidad, por la que se percibiría el 50% del salario o el total importe del salario mínimo, progresivamente, hasta que el hijo cumpla un año, y proceder progresivamente a la ampliación del permiso por paternidad a cuatro semanas. También estima la posibilidad de incluir en el Plan Estatal de la Vivienda 2009-2010 la oferta del 50% de viviendas con tres o más dormitorios "para que exista una oferta adecuada a las familias".

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El portavoz del PP argumentó que España se ha convertido en una nación envejecida, en la que uno de cada seis ciudadanos tiene más de 65 años, la natalidad ha caído "de manera drástica" y el índice de fecundidad es, junto con Italia y Grecia, "el más bajo de la Unión Europea".

En este sentido, el senador popular puso en evidencia que las ayudas y prestaciones que recibe la familia en España por cada hijo a su cargo sólo pueden calificarse de "reducidas" frente a las que se perciben en otros países de la UE, además de tener, en general, un carácter asistencial y no universal.

Asimismo, subrayó que España es, junto con Polonia y Bulgaria,

el país de la Unión Europea con menores ayudas a la familia.

"Pero, esta situación, es todavía aún más grave, porque sólo el 10% de las familias españolas tienen acceso a estas prestaciones que reciben la mayoría de las familias europeas: un 80% de las familias italianas, un 62% de las francesas o un 100% de las británicas y alemanas".

Existen otras voces discordantes a la propuesta de la Unión Europea de ampliar la baja maternal a 18 semanas, como la de la Plataforma por permisos iguales e intransferibles de nacimiento y adopción, que ha tachado de "incoherente" la propuesta.

A su juicio, alargar el permiso de maternidad contradice el principio de "corresponsabilidad" entre hombres y mujeres y perpetúa "la concepción de que son ellas quienes deben ocuparse prioritariamente del cuidado de los hijos. Una vez que ambos progenitores tengan permisos iguales e intransferibles, podrían aumentarse estos permisos al unísono. Mientras, aumentar el de maternidad

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sería agravar aún más las diferencias", concluyen. Esta asociación pide permisos iguales e intransferibles de nacimiento y adopción" pide una reforma legislativa que establezca que los permisos por nacimiento y adopción deben concederse a cada progenitor de tal manera que sean, de igual duración y con la misma parte obligatoria".

Además, pide "especificar las medidas transitorias necesarias" para aumentar progresivamente el permiso de los padres -o del "otro progenitor"-, hasta llegar "en un plazo razonable" a la igualdad, empezando por establecer "de inmediato" las seis semanas obligatorias para los padres.

LA OPINIÓN DE LOS EXPERTOS

Bibiana Aído, Ministra de Igualdad.

El Gobierno de España va a valorar siempre de forma positiva cualquier iniciativa europea que signifique un aumento de los derechos ciudadanos que

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favorezcan la conciliación y la corresponsabilidad, como es la propuesta de la Comisión Europea de modificar la directiva vigente desde el año 1992 sobre el permiso de maternidad, que forma parte de un paquete de medidas para mejorar el equilibrio entre la vida familiar y profesional de todos los ciudadanos europeos, tanto mujeres como hombres, presentado por el comisario Spidla el pasado 3 de octubre.

El compromiso de este Gobierno con las políticas de igualdad está suficientemente constatado. Fueron muy importantes las medidas en el ámbito legislativo que se desarrollaron en la pasada legislatura y en esta nos toca pasar de esa igualdad legal, de esa igualdad formal, a la igualdad real y efectiva.

Ese es nuestro convencimiento y ese es el compromiso que tenemos.

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CONCILIACIÓN

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Nuria Chinchilla

Consuelo León Llorente

Directora e Investigadora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE, respectivamente.

Roberto Martínez, director de Fundación Másfamilia

Pilar Gómez-Acebo, Presidenta de Honor de FEDEPE Ha llegado la hora de abordar ésta problemática, desde otra óptica: La ampliación del periodo de maternidad tiene repercusiones ambivalentes. En la medida de lo posible conviene compaginar la mayor dedicación posible al bebé, pero teniendo muy en cuenta como compaginarlo con la actual situación laboral en la empresa en nuestros días con

Tal como se puede observar en el gráfico, aquellos países con mayor índice de fertilidad, (a excepción de EEUU) son los que además presentan mayores tasas de empleo femenino, de incorporación de la mujer al mercado laboral. Si además nos fijamos en la Tabla sobre permisos de maternidad, periodo obligatorio y pagos, comprobamos que son también los que dan permisos más extensos en las bajas maternales.

No se trata por tanto de una opinión sino de hechos. Por el contrario, aquellos países como es el caso de España-

con horarios extensos y escasas políticas de flexibilidad y conciliación (en las empresas y en la legislación: políticas públicas) han entrado claramente en recesión respecto a fertilidad y también en empleo femenino.

Somos un país en el que la natalidad se encuentra en mínimos porcentuales y en ello tiene mucho que ver la dificultad de conciliar la vida familiar con la laboral.

Medidas de este tipo pueden suponer un ligero alivio si bien se encuentran muy alejadas del estándar nórdico o centro europeo y no van a conseguir el tan

ansiado repunte de la tasa de natalidad. En cuanto al coste, precisamente por nuestra baja tasa de natalidad (1,3 hijos por mujer) es asumible y nada comparado con el coste que conlleva una sociedad envejecida como la española.

Así pues, bienvenida sea la propuesta y ojala que podamos tenerla pronto entre nosotros.

tensiones desde los dos extremos de competencia y competitividad, de presencia y eficiencia.

Quizás ha llegado el momento de ir más allá del debate en términos de duración, para incluir aspectos cualitativos y no sólo cuantitativos a la hora de decidir este periodo de baja. Podríamos hablar de la posibilidad de compaginar la baja ambos cónyuges el periodo inicial, o que la duración de dicha baja maternal tenga márgenes legales para poder ser determinada por la madre y el padre conjuntamente y pactada a su vez con la empresa en función de cada caso, y todos aquellos ámbitos que acerquen posturas y visiones contrapuestas. En cualquier caso, conviene por el bien de las dos partes eliminar las presiones por parte de las empresas en

unos casos, y por otra, los abusos que se producen por parte de algunas personas integrantes en ellas. El planteamiento exclusivamente en términos cuantitativos de 16 semanas puede volverse en contra de la mujer y de la maternidad. No se trata de debatir sino de plantear posibilidades nuevas en las que el tener hijos no sea un mero coste, que pesa especialmente contra la mujer, y conseguir minimizar esa carga inicial para enmarcarlo en un ámbito más de beneficios tangibles e intangibles en el corto, medio y largo plazo, y especialmente no perder de vista el largo plazo ya que los hijos son el cliente del futuro, que se nos volverá en contra si no tenemos esa capacidad de integrar el corto en el medio y largo.

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BUENAS PRÁCTICAS

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La Aplicación del Modelo de Gestión de Calidad Total a la Dirección de RR.HH Caso Mercadona Autores: Miguel Blanco Callejo y Santiago Gutiérrez Broncano, Profesores de la Universidad Rey Juan Carlos Fuente: Revista de Trabajo y Seguridad Social. CEF. (Síntesis)

MERCADONA es una empresa que tiene un ritmo de crecimiento espectacular, un beneficio neto de 336 millones de euros y una plantilla de empleados superior a 60.000 trabajadores en 2007. Así ha llegado a convertirse en la empresa líder en el segmento de supermercados en España. La Dirección justifica su éxito en la implantación de un modelo novedoso en el sector de la distribución comercial, la gestión de calidad total. Este enfoque, que fue adoptado en 1993 por Mercadona, concibe las organizaciones como un conjunto de grupos de interés relacionados y trata de conseguir la máxima satisfacción de todos ellos.

Dados los sobresalientes resultados que ha conseguido Mercadona, se considera que la forma en que ha definido su política de personal puede constituir un punto de referencia, reflexión, atención y análisis crítico tanto para directivos, como académicos y estudiantes, interesados en nuevas tendencias e iniciativas de gestión en el área de Recursos Humanos.

ercadona es una compañía de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño que responde a un modelo de comercio urbano de proximidad.

La denominación social Mercadona, S.A. aparece en 1977, pero la compañía tiene su origen en Cárnicas Roig, empresa familiar especializada en el despiece y venta de carnes. En el momento de la transformación de la denominación social, la empresa Cárnicas Roig había conseguido desarrollar una pequeña red de ocho tiendas de ultramarinos en torno a la ciudad de Valencia y su propietario era Francisco Roig Ballester.

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En 1981, uno de sus hijos, Juan Roig, asume la dirección de la compañía junto con su esposa y otro hermano, constituyendo una pequeña cadena comercial que pronto empieza a crecer y a adquirir una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, sobre todo a partir de finales de la década de los ochenta con la adquisición de diversas cadenas de supermercados en la región y su introducción en otras comunidades. La expansión de la empresa coincide con una época de crecimiento en el sector de la distribución comercial impulsado por ciertas variables como la concentración de la población en las ciudades o la incorporación de la mujer al mercado laboral.

El sector crece y las grandes

cadenas de distribución europeas comienzan a introducirse en España. La estrategia de estas grandes compañías consistió en la apertura de grandes superficies comerciales en España (hipermercados) y, a través de estrategias de presión y ajuste de precios sobre sus proveedores, establecer precios bajos en determinados productos a través de fuertes promociones, ofertas y descuentos apoyados por agresivas campañas publicitarias en los medios de comunicación. Esta estrategia permitía captar clientes que atraídos por los precios bajos no solo adquirían los productos en oferta, sino otros por los que pagaban precios más elevados.

En los años noventa existía una

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gran concentración por parte de las primeras cadenas de alimentación en España. La competencia de estas empresas extranjeras endureció la rivalidad en la industria que pasó a tener la consideración de madura, con fuerte competencia, pequeños márgenes configurando un entorno altamente cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona adoptó una política similar a la de las grandes cadenas de hipermercados de las multinacionales: ajustar los precios con sus proveedores y realizar fuertes campañas publicitarias para promocionar los productos que ponía en oferta cada día. Sin embargo, los resultados no fueron los esperados, ya que esa era la estrategia de las grandes superficies de distribución comercial, Mercadona conseguía vender más pero cada año la empresa ganaba menos.

Se trató de un momento muy delicado, la empresa tuvo que afrontar momentos de gran dificultad y el presidente, incluso con ofertas de compra, se mantuvo firme en su convicción de permanecer en el negocio.

Así, en 1993 Juan Roig optó por implantar una estrategia que rompiera la dinámica del sector y decidió introducir el Modelo de Gestión de Calidad Total que se tradujo en una nueva estrategia comercial resumida en un lema sencillo «Siempre Precios Bajos» (SPB). Mientras el resto de competidores insertaban a diario publicidad de forma masiva en los medios de comunicación, Mercadona cortó en seco sus gastos publicitarios. En plena vorágine de ofertas, Mercadona las anuló todas, se comprometió con los clientes a vender siempre al mismo precio y con los proveedores, con los que había sido uno de los distribuidores

más duros negociando, a ser fiel en sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar y original dentro del sector de la distribución comercial en España: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos. Es en este momento, cuando al amparo de la definición de la nueva estrategia la empresa lleva a cabo la redefinición de su misión, los supermercados de Mercadona pretenden ser los «prescriptores de las soluciones necesarias para que el jefe se fabrique su compra total».

Los resultados durante los primeros años de implantación del nuevo modelo no fueron positivos, aunque vendía casi el doble que cuatro años antes los beneficios no llegaban a la mitad. Sin embargo, el presidente fue consecuente con su decisión y mantuvo firmemente la estrategia.

Así, a partir de 1995 los resultados mejoraron y la empresa se

lanzó a un espectacular e imparable proceso de crecimiento fundamentalmente orgánico y en forma de «mancha de aceite» que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia en el mercado nacional. En la actualidad, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados y más de 1.100 tiendas distribuidas en todas las provincias españolas, y en los últimos años mantiene un ritmo de aperturas de aproximadamente un centenar de nuevos supermercados al año. En 2004 el reparto de superficie comercial (m2) creada por Mercadona supuso un 24,9%, mientras que el grupo Carrefour, principal competidor, tan solo alcanzó el 12,7% 9. Cabe destacar que este importante proceso de expansión ha hecho que con un crecimiento del 25,2% anual se situase en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector y se convirtiera en la segunda empresa de distribución alimentaria que más crece en todo el mundo.

EVOLUCIÓN NÚMERO DE SUPERMERCADOS DE MERCADONA (1996 – 2007)

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La Dirección de la empresa sostiene que el fundamento que le ha permitido alcanzar estas cifras de crecimiento y unos resultados económicos espectaculares ha sido la adopción y el mantenimiento del Modelo de Gestión de Calidad Total. En base a esta concepción ha definido cinco componentes: clientes («el jefe»), empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial.

Este modelo parte de una premisa universal que es que «para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás».

Y orienta su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de «sus jefes» por medio del desarrollo y búsqueda de soluciones centradas en las necesidades de alimentación, bebida, aseo personal, limpieza del hogar y comida para animales domésticos. Su objetivo es la búsqueda constante de soluciones para satisfacer todas las necesidades de los millones de hogares que depositan su confianza y realizan sus compras en sus supermercados.

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Para ello, la Dirección de la empresa está convencida de que quien tiene que satisfacer a «el jefe» dentro de sus supermercados, los trabajadores, han de estar a su vez satisfechos y por eso la compañía ha establecido una particular forma de gestionar su personal, estableciendo políticas de Recursos Humanos que persiguen la autorrealización de los empleados, su promoción, estabilidad laboral, formación, así como la mejora de la calidad del puesto de trabajo y de su vida personal de los mismos a través de la aplicación de medidas que ayudan a conciliar la vida laboral con la familiar.

LA DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS BAJO EL PARADIGMA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL El enfoque del Modelo de Gestión de Calidad Total en Mercadona está orientado a satisfacer las necesidades del cliente. En este sentido, la Dirección de la empresa sostiene que para que el cliente esté satisfecho, quien le tiene que satisfacer, el trabajador, debe estar también satisfecho. Partiendo de esta premisa, la Dirección de la compañía y el área de Recursos Humanos de Mercadona tiene como consigna: «Tratar al trabajador como nos gustaría que nos tratasen si fuéramos él». En este sentido, Mercadona considera que «su mejor activo es su plantilla de trabajadores» (Mercadona, 2002).

La política de Recursos Humanos de Mercadona tiene como objetivo lograr ser la empresa del sector que consiga una mayor satisfacción de sus trabajadores, para ello se esfuerza

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en tratar de conseguir una mejora constante del entorno laboral de la plantilla. En este sentido, los principios básicos que guían la política de Recursos Humanos de Mercadona son los siguientes: autorrealización a través de un empleo de calidad que dignifique al trabajador, promoción interna, estabilidad en el puesto de trabajo, formación continua y aplicación de medidas que permitan la conciliación de la vida laboral y familiar de los trabajadores.

Las actuaciones de la Dirección de Mercadona en relación con la política de Recursos Humanos se pueden organizar en torno a diversos aspectos. En primer lugar, se van a analizar aquellos aspectos que tienen que ver con el desarrollo personal y profesional de los trabajadores: reclutamiento y selección de empleados, formación, la política de promoción interna y las medidas que pretenden conseguir la conciliación de la vida laboral y familiar de la plantilla.

Posteriormente, se analizará la política retributiva de la empresa que comprende retribuciones de carácter fijo y retribuciones variables.A continuación, se presentará la política de comunicación interna de Mercadona así como los diversos canales que utiliza la empresa para estar en contacto permanente con sus empleados. Una vez hecho esto, se presentarán las iniciativas tendentes a incrementar la salud y la seguridad en el trabajo y, por último, se analizará el papel de la tecnología como un facilitador de la labor de los RR.HH. dentro de la empresa. El siguiente esquema pretende presentar un esquema-resumen de los diversos aspectos que serán analizados a continuación.

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POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN MERCADONA

1. Reclutamiento y selección.

Mercadona pretende dignificar al máximo la labor del desempeño de un trabajo dentro de un supermercado. A pesar de ser un trabajo con una percepción social bastante negativa, esta empresa pretende cambiar esta concepción y mostrar a los trabajadores que desempeñar su trabajo en un supermercado puede ser tan digno como realizar cualquier otro empleo. En primer lugar, no se permite a cualquier persona trabajar en esta cadena, se exige a todos los trabajadores tener una cualificación mínima de graduado escolar.

En lo que respecta a la selección de personal, se buscan personas que se ajusten a un entorno laboral de calidad. El personal que trabaje en los supermercados de la cadena van a ser personas que van a trabajar y estar en contacto directo con el cliente, por eso la primera premisa dentro del proceso de reclutamiento es buscar «gente a la que le guste la gente».

El reclutamiento se realiza a través de candidaturas espontáneas, recogida de solicitudes en las cajas de los supermercados, Internet y bases de datos de la empresa, y a veces mediante carteles en el propio establecimiento. El proceso de selección consta de pruebas de conocimientos culturales, test psico-

técnicos, entrevistas y dinámicas de grupo en las que los candidatos muestran sus aptitudes para el trabajo en equipo.

Las entrevistas personales comprenden una entrevista con el encargado del supermercado donde se va a incorporar el candidato y, posteriormente, una entrevista final con el superior del departamento. Una vez completado el proceso de selección se invita a los empleados a acceder a la compañía, donde realizan un período de prueba de tres meses. Durante el ejercicio 2007 Mercadona incorporó a 3.000 personas a su plantilla y tiene previsto para 2008 incorporar al menos a 1.500 más.

Cabe destacar que a la totalidad de personas que se incorporan a Mercadona se les ofrece un

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contrato fijo como al resto de miembros de la plantilla de Mercadona que disfrutan de un contrato de carácter indefinido.

En la actualidad Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados de los cuales un porcentaje superior al 67% de la plantilla son mujeres, y donde la edad media de los trabajadores se sitúa en torno a los 30 años.

La evolución de la plantilla de la

empresa es acorde con el espectacular crecimiento que ha experimentado la caden.

Por último, y en relación con el reclutamiento y selección de los empleados, cabe destacar dos iniciativas que muestran claramente el compromiso social de Mercadona con colectivos con problemas.

En primer lugar, respecto de las mujeres que hayan sido víctimas de la violencia de género

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Mercadona ha diseñado un plan de inserción laboral a través de la firma de convenios con Ayuntamientos y Comunidades Autónomas.

En segundo lugar, Mercadona también ha diseñado un plan de formación profesional y social para integrar a jóvenes con dificultades de inserción sociolaboral mediante un programa de acceso a la empresa.

EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA DE MERCADONA

2. Formación de los trabajadores.

Para Mercadona la formación de sus trabajadores representa una oportunidad de crecimiento y desarrollo en todos los ámbitos de la empresa. Para la Dirección de la empresa, la inversión en este aspecto obtiene un retorno inmediato a través de una mayor capacitación profesional de la plantilla y de una mejor experiencia laboral que

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se traducen en una mayor satisfacción del cliente.

La formación es muy importante ya que para que la empresa cumpla su misión de «ser prescriptora de productos para sus clientes» requiere que sus empleados conozcan en profundidad su compañía, sus productos y la calidad del servicio en su empresa, es por este motivo por el que la formación es continua en la empresa y se prolonga a lo

largo de toda la vida laboral del empleado en la compañía.

La formación del trabajador comienza de forma efectiva desde el momento en que es contratado en la empresa, y se lleva a cabo a lo largo de todo el período en que este está vinculado con la compañía mediante programas formativos continuados dentro del horario laboral.

De hecho, los trabajadores realizan entre 60 y 70 horas de for-

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mación al año por trabajador y con este objeto la totalidad de los supermercados de la empresa dispone de un aula de formación estandarizada donde se imparten los cursos internos de la empresa.

Una vez que el trabajador es contratado comienza el denominado «Plan de Acogida», que se inicia el mismo día en que los trabajadores se incorporan a la compañía. En primer lugar, el coordinador del supermercado donde va a emplearse al trabajador le da la bienvenida y le aporta información muy detallada sobre las funciones que desempeñará en su futuro puesto de trabajo así como la formación que recibirá para realizar su trabajo adecuadamente.

Desde el momento que es contratado, y antes de que el trabajador entre en el proceso de producción, transcurren nueve semanas. Durante este período el trabajador recibe un curso intensivo de formación teóricopráctico sobre el Modelo de Gestión de Calidad Total, en dicho curso se facilita al trabajador un manual que detalla la filosofía de gestión de la empresa y ejercicios prácticos sobre el mismo, el curso también incluye otro tipo de actividades tales como la visita a supermercados e instalaciones y plantas productivas de los proveedores de la empresa.

Tras este primer contacto de bienvenida a la compañía, los trabajadores se integran en los planes de formación continua desarrollados por el departamento de Recursos Humanos de la empresa.

El esfuerzo formativo se dirige a todos los ámbitos y se centra

fundamentalmente en reforzar a docencia en calidad total al conjunto de trabajadores de la empresa. Paralelamente, la oferta normativa para los trabajadores de la empresa incluye cursos muy variados que van desde la formación n nuevas herramientas tecnológicas (PDAs, Outlook, Intranet corporativa), así como cursos e especialización y reciclaje sobre funciones diversas dentro del supermercado (jornadas de perfumería 12 y formación a animadoras en tienda). En particular el departamento de recursos humanos trabaja en módulos concretos para incentivar y mejorar la labor prescriptora de la plantilla, especialmente en el ámbito de perfumería y animadores, que permiten mejorar la atención directa al cliente dentro de la sala de ventas.

La empresa también ha articulado cursos de formación destinados al personal que promociona pasa a ocupar puestos de dirección, gestión y de mayor responsabilidad dentro de los supermercados través de los cursos de liderazgo que están destinados a reforzar y desarrollar las competencias directivas y captar las necesidades de sus colaboradores. Este curso permite que los directivos puedan poner en práctica con sus colaboradores las herramientas de motivación y eficiencia aboral que han aprendido lo que debería redundar en mayor satisfacción, integración y compromiso del conjunto de la plantilla de la empresa. En el año 2006, 1.800 directivos de la compañía realizaron este curso.

Además, Mercadona creó en el año 1999 la Escuela de Mantenimiento que cuenta con más

de 540 m2 de instalaciones donde los gerentes de mantenimiento de la empresa tienen a su disposición cuatro aulas para profundizar en sus conocimientos teóricos y tres salas adicionales, con maquinarias e instalaciones estandarizadas en los supermercados de la compañía, para realizar sus prácticas. La escuela está compuesta por una plantilla de seis técnicos de la compañía, especialistas en oficios, que durante 14 semanas imparten a más de 360 alumnos la formación necesaria para realizar un trabajo preventivo y de mantenimiento de las instalaciones de los supermercados.

Por último, dentro del programa formativo de la empresa, merecen especial mención las jornadas de formación en materia de prevención de riesgos laborales que abordan aspectos tales como el estudio de los riesgos generales existentes en tiendas y almacenes, riesgos derivados del uso de transpaletas y carretillas, riesgos en manipulación de cargas, actuación de los equipos de emergencias y formación específica y necesaria para los delegados de prevención en cada centro de trabajo.

Cabe destacar que la formación en la empresa no se subcontrata y se lleva a cabo por personal interno de la empresa. El modelo educativo que se pretende implantar en la empresa sigue la filosofía de la formación de «padres a hijos» y partiendo del argumento inicial de que «nadie nace sabiendo». Para ello, la formación está perfectamente reglada y organizada en la empresa y todas las tareas y procesos de trabajo están medidos y calculados.

La apuesta de la compañía por la formación, el fomento de su

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desarrollo y la defensa e impulso de las habilidades de sus trabajadores han hecho aumentar la inversión en formación a lo largo de los últimos ejercicios de forma espectacular tanto a nivel económico como en horas de formación de los trabajadores, durante el ejercicio 2007 se destinaron 72 millones de euros, una media de más de 1.200 euros por trabajador, y se impartieron más de 4,5 millones de horas de formación a los trabajadores de la empresa. Esta inversión ha permitido convertir a la plantilla de Mercadona en un valor claramente diferencial dentro del sector así como uno de los recursos más valiosos de la empresa.

tiempo y un trabajo adecuado resulta posible promocionar y ocupar puestos directivos dentro de la compañía.

El objetivo de esta política es aprovechar la formación y las competencias adquiridas por los trabajadores durante el desempeño de su labor profesional en la empresa para su promoción ocupando puestos de mayor responsabilidad dentro de la compañía. El objetivo de esta política es conseguir una plantilla más motivada e implicada con el proyecto común de la empresa.

3. Promoción de los trabajadores.

Para cualquier compañía la proyección laboral representa una herramienta básica de motivación y de enriquecimiento profesional. En Mercadona esta proyección es símbolo de distinción como demuestra el hecho de haber establecido una política de promoción interna que ha hecho que el 100% de los cargos directivos hayan alcanzado sus puestos de responsabilidad a partir de la promoción interna.

De hecho, el Comité de Dirección, máximo órgano ejecutivo de la compañía, está formado por personas que comenzaron trabajando en los supermercados de la cadena.

La promoción interna facilita la identificación y compromete a los trabajadores y a la compañía, así como les demuestra que es posible con esfuerzo y dedicación el desarrollo de una carrera profesional dentro de la empresa y que con el paso del

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de trabajo. Los Gerentes B realizan trabajos de carácter más cualificado y por último los Gerentes C y Coordinadores realizan labores directivas. Dentro de la categoría de coordinador existen diversos niveles: coordinador de planta o tienda (responsable de un supermercado), coordinador de zona (responsable de un conjunto de supermercados de una determinada zona). Por encima de este nivel solo quedan los Directores Generales y el Comité de Dirección de la empresa.

Como consecuencia de la política de promoción interna de la empresa, a nivel directivo no existen fichajes y además la rotación de directivos es prácticamente nula debida a la identificación que tienen con Mercadona.

4. Conciliación de la vida laboral y familiar.

La promoción de los trabajadores se realiza entre los cuatro únicos grupos profesionales dentro de la empresa: Gerente A de menos de tres años, Gerente A de más de tres años, Gerente B y Gerente C. Los gerentes A son los trabajadores de supermercados y centros logísticos y almacenes de la empresa que desempeñan las tareas propias de estos puestos

En relación con el objetivo de conseguir un elevado desarrollo profesional y personal de los trabajadores, uno de los objetivos fundamentales de la empresa es mejorar de forma continua el grado de satisfacción de los trabajadores en su puesto de trabajo, en este sentido la conciliación de la vida laboral y familiar representa uno de los aspectos claves para la plantilla de la empresa. Mercadona considera este aspecto esencial para configurar la imagen de una cultura social por una serie de motivos: un empleado motivado es un empleado comprometido, la familia constituye un público objetivo de especial interés para la empresa, a través de estas iniciativas se consigue una buena imagen social, aporta una ventaja competitiva

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respecto de otras empresas y por último porque constituye una auténtica necesidad del negocio.

Con este objetivo, la empresa estudia y pone en marcha diversas iniciativas que en la mayoría de los casos son pioneras dentro del sector de la distribución comercial: estabilidad laboral de la totalidad de la plantilla de la empresa, no apertura de los supermercados los domingos como norma general, creación de centros de educación infantil en los bloques logísticos, ampliación en un mes de la baja de maternidad sobre el permiso legalmente establecido para las trabajadoras de la empresa, implantación en toda la cadena de la plantilla estándar y por último la política de proximidad de los trabajadores a su centro de trabajo.

En primer lugar, la estabilidad se considera un aspecto clave para la implicación de los trabajadores, en este sentido el 100% de la plantilla de Mercadona disfruta de un contrato fijo de carácter indefinido, como se ha mencionado anteriormente.

La Dirección de la empresa consideró la estabilidad como un aspecto clave para conseguir la implicación de sus trabajadores en el año 1993. Este proceso finalizó en 1999 cuando la totalidad de los trabajadores de la empresa, en ese momento 18.000, disfrutaron de un contrato fijo y a partir de ese ejercicio ese compromiso de estabilidad se ha venido renovando año tras año y está contemplado en el Convenio Colectivo vigente de la compañía.

Además, todos los empleados cuentan con un seguro de vida que garantiza la subsistencia de

su familia en caso de fallecimiento del trabajador. De hecho, en caso de fallecimiento del trabajador, se paga a su pareja una anualidad del sueldo y se le ofrece la posibilidad de trabajar en la empresa.

Además en el caso de que el trabajador fallecido tuviera hijos menores Mercadona les dota de una beca que cubre los estudios hasta los 23 años, ofreciéndoles cuando finalizan sus estudios la posibilidad de incorporarse a la compañía.

En lo que respecta a la decisión de no abrir como norma general sus supermercados los domingos, Mercadona la adoptó en 2004 y la justificó en base a la necesidad de dignificar el puesto de trabajo dentro del sector de la distribución comercial. La Dirección de la empresa sostiene que dicha decisión no ha tenido un impacto negativo sobre las ventas de la cadena y que además ha contribuido a la mejora de la calidad del puesto de trabajo y a que los empleados puedan disfrutar del domingo como día de descanso. Esta

decisión tiene su excepción en algunas zonas especiales de costa durante los meses estivales donde las decisiones de compra de los clientes se alteran en tal medida que resulta necesaria la apertura de los supermercados de estas zonas los domingos para satisfacer las necesidades de los mismos. En cualquier caso, en opinión de la Dirección de la empresa esta medida contribuye a fortalecer el compromiso entre Mercadona y sus empleados y a implicar en mayor medida a la plantilla con el proyecto de la empresa.

Una de las iniciativas más innovadoras en materia de conciliación de la vida laboral y personal de los trabajadores fue la apertura de centros de educación infantil en los centros logísticos de la empresa. El primero de ellos se abrió en el año 2002 en el bloque logístico de Sant Sadurní d’Anoia (Barcelona) con una inversión de 470.000 euros y con capacidad para 80 niños.

Actualmente la empresa dispone de tres de estos centros en los bloques logísticos de la compañía y prevé añadir nue-

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potenciar la conciliación entre la vida profesional y personal de los trabajadores. Esta iniciativa, que comenzó en el año 2001 y en el año 2006 fue implantada en todos los supermercados de la cadena, persigue la satisfacción total de la plantilla de personas que trabajan para Mercadona, para lo que se han estandarizado diferentes tipos de horarios.

vos centros en aquellos que puedan ponerse en marcha en las próximas plataformas de distribución que se incorporen en el medio y largo plazo a la estructura logística de la compañía.

Para la puesta en marcha de estos centros de educación infantil, Mercadona ha realizado una inversión conjunta de 1,8 millones de euros. Estos centros son gestionados por una empresa especializada en educación infantil y en ellos trabajan actualmente 36 personas de diferentes titulaciones (Educación Infantil, Magisterio, Pedagogía). Cabe destacar que estas instalaciones que incluyen la educación, alimentación y material escolar para los hijos de los trabajadores son gratuitas para los miembros de la plantilla de Mercadona.

Otra de las medidas destinada a las trabajadoras de Mercadona que han sido madres es la posibilidad de alargar por cuenta de la empresa en 30 días, los cuatro meses de permiso maternal establecidos legalmente en

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España con el objetivo de que puedan disfrutar más tiempo de sus bebés durante sus primeros meses de vida. Esta iniciativa, que se introdujo en enero de 2005, ha sido acogida con éxito por la plantilla de la empresa.

En 2005, 2.900 mujeres alargaron su permiso de maternidad y en 2007 esta cifra ascendió a 3.700 madres, lo que supone que 1 de cada 10 trabajadoras de Mercadona pudieron disfrutar de este permiso adicional e implicó un coste total de más de 4 millones de euros a la empresa. Además, en el año 2007 se incorporaron medidas pioneras como la aplicación de la Ley de Igualdad del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales con la puesta en marcha de un protocolo firmado con los sindicatos de la empresa que permite que las trabajadoras embarazadas puedan dejar de trabajar a partir de la semana de gestación determinada de acuerdo con su puesto de trabajo, percibiendo en todo momento su salario íntegro.

La «plantilla estándar» es otra de las iniciativas tendentes a

Todos ellos contemplan una misma hora de entrada y de salida al trabajo independientemente del día de la semana que se trabaje, así como un número máximo de horas de trabajo diario y semanal, todo ello en horario de jornada continuada.

De manera adicional este programa incluye que los trabajadores conozcan sus horarios con un mes de antelación y que planifiquen sus vacaciones a principios de año, lo que les permite organizar y aprovechar al máximo su vida personal.

Además, Mercadona también ha diseñado un plan de proximidad cuyo objetivo es acercar al empleado al centro de trabajo más próximo a su domicilio evitando los grandes desplazamientos para acudir a los puestos de trabajo. Este plan pretende que todos los trabajadores de la empresa se encuentren como máximo a 10 minutos de su domicilio. Durante el año 2006 un total de 800 trabajadores se beneficiaron de esta iniciativa.

Además Mercadona ofrece a sus empleados un Plan de Movilidad Geográfica que permite el traslado a centros de otras ciudades y provincias en que está implantada la cadena.

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5. Política retributiva.

La política retributiva de Mercadona se basa en el principio de equidad: «a idéntica responsbilidad igual sueldo». Su aplicación, el reparto conjunto del trabajo y de las responsabilidades hace que la plantilla se sienta muy involucrada en el proyecto de la empresa y se esfuerce diariamente en satisfacer las necesidades de los clientes. Como contrapartida los trabajadores perciben unas retribuciones que se encuentran muy por encima de la media del sector.

La retribución del empleado en Mercadona se realiza en base a tres factores que son valorados por la empresa: experiencia, responsabilidad y evaluación en el desempeño. En primer lugar, en lo que respecta a experiencia la compañía valora el tiempo que el trabajador lleva prestando sus servicios en la organización. En segundo lugar, se valora el grado de responsabilidad, es decir, las obligaciones que Partiendo de estos principios, la retribución de los trabajadores se articula en base a dos componentes uno fijo y otro variable.

En relación a la parte fija, cabe destacar que las retribuciones de los empleados de Mercadona se encuentran por encima de la media del sector de la distribución comercial en España.

En lo que respecta a la retribución variable se ha establecido un sistema de primas por cumplimiento de objetivos que pretenden recompensar el cumplimiento de objetivos individuales del trabajador, de equipo de cada uno de los supermercados de la cadena y de la plantilla como miembros de la compañía.

En lo que respecta a la retribu-

ción fija de los trabajadores, la política retributiva es sencilla y comprende únicamente cuatro tramos y tres letras.

Todos los empleados de la compañía reciben la denominación de gerentes y su progresión salarial queda clara a todos los trabajadores desde su entrada en la compañía. El salario de enganche está por encima de la media del sector y está en el entorno de los 950 euros/mes.

El conocimiento claro de la política retributiva permite que los empleados puedan planificar gastos perfectamente y ajustar su salario a sus necesidades.

El empleado también es retribuido a través de las políticas de retribución variable con las que la compañía trata de compensar el esfuerzo personal de cada miembro de la plantilla en la consecución de sus objetivos particulares, de equipo en cada uno de los supermercados de la cadena y de la totalidad de los miembros de la plantilla por el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Estos objetivos se fijan conjuntamente con la empresa en enero de cada año y se reparten al cerrar el año.

De esta forma, parte del salario del trabajador aumenta en paralelo a la consecución de logros individuales, de equipo y de la empresa. De hecho, la prima es obtenida por un 90% de los miembros de la plantilla en función de que se cumplan los objetivos individuales de cada uno de los trabajadores y que la empresa consiga beneficios.

6.Comunicación interna.

La política de comunicación de Mercadona persigue conseguir una mayor implicación personal de los trabajadores y fomentar la comunicación y el intercambio de información entre sus miembros, el objetivo es que mediante esta polític2a se refuercen los lazos de compromiso entre el trabajador y la empresa.

Los procesos de comunicación interna se basan en los principios de Transparencia, confianza y motivación y contribuyen también a reforzar la identidad corporativa de la empresa. Para ello, Mercadona espera que la información esté siempre disponible en cada uno de los centros de trabajo que la necesita, constituyendo este aspecto uno de los mayores desafíos de la compañía.

Mercadona dispone de un amplio abanico de canales de comunicación que permiten a los trabajadores profundizar en el conocimiento de la compañía, independientemente de la ubicación de su centro de trabajo.

Los canales de comunicación que se emplean para conseguir este objetivo son varios.

El canal de comunicación más directo y por excelencia dentro de la empresa es el que se establece entre el coordinador y el colaborador. Este canal, que permite a los trabajadores estar permanente informados del Proyecto Mercadona representa una pieza clave para el proceso de integración y creación de un sentimiento de identidad con el proyecto de Mercadona.

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Además de la comunicación personal y directa, la compañía dispone de una intranet corporativa. De manera adicional y con el objetivo de vertebrar la información, 500 trabajadores disponen actualmente de PDA's corporativas que les permiten estar perfectamente informados de las novedades de la cadena y colaborar de forma más eficaz con el resto de los departamentos y compañeros de la empresa.

7.

Salud y seguridad en el trabajo.

El fomento de la salud y de la seguridad en el trabajo representa un objetivo prioritario de Mercadona. A tal efecto, sus esfuerzos en esta materia persiguen la calidad total de los miembros de su plantilla en sus puestos de trabajo, para conseguir este objetivo las principales herramientas que emplea la empresa son el diálogo y la formación e información a los trabajadores.

La política de seguridad en el trabajo de Mercadona persigue como objetivo evitar los acci-

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dentes y las patologías laborales, disminuir la fatiga tanto física como mental de los miembros de la plantilla de la empresa y, por último, aumentar el nivel de satisfacción del trabajador en su puesto de trabajo.

Para ello, esta política se articula en torno a dos grandes pilares: formación en materia de salud y seguridad laboral y diseño de acciones preventivas para la evaluación y planificación de soluciones seguras y saludables en los supermercados, centros logísticos y almacenes de la cadena a través del diseño de nuevos métodos de trabajo.

Mercadona ha creado dentro de su estructura organizativa tres grupos destinados a conseguir estos objetivos: un Comité Intercentros de Seguridad y Salud, servicios médicos locales y un servicio de prevención de riesgos laborales.

En el año 2000 la empresa ya disponía de 21 servicios médicos locales que estaban atendidos por 37 personas entre profesionales médicos y técnicos de asistencia sanitaria.

En la actualidad, el servicio de prevención de riesgos labora-

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les está formado por 70 técnicos de nivel superior cualificados en las cuatro grandes especialidades: seguridad, higiene industrial, medicina del trabajo y ergonomía y, por último, psicosociología aplicada.

Los objetivos prioritarios de este Servicio es identificar riesgos, adelantarse a posibles incidencias y optimizar la seguridad de los diferentes puestos de trabajo de la empresa.

8. La tecnología como driver o facilitador de la labor de los RR.HH. Humanos de la empresa.

En Mercadona la apuesta por la tecnología no se realiza únicamente desde criterios de productividad, sino que también se basa en los efectos directos que sobre las condiciones de vida y trabajo tiene su utilización.

A nivel general, la tecnología representa una palanca más sobre la que se asienta todo el proyecto de Mercadona. Desde el punto de vista de la política de Recursos Humanos, la tecnología es un elemento que

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trata de conseguir mejorar la eficiencia de todos los procesos productivos y la calidad del puesto de trabajo de los empleados tanto en los almacenes y bloques logísticos de la empresa como en los supermercados.

Otra herramienta tecnológica, la intranet corporativa introducida en el año 2002 permite a los trabajadores el acceso instantáneo a la información nece-

facer al cliente, su empeño en la calidad total, se traduce, en un elevado compromiso de Mercadona hacia su plantilla, cuyo resultado arroja el más favorable de los saldos: un sentimiento de identidad de empresa que proporciona significado, estabilidad y diferenciación y que repercute positivamente en la actividad diaria de la compañía.

Mercadona se ha convertido en la

clusión de que son absolutamente extraordinarios.

En lo que respecta a la evolución de las ventas, se puede apreciar claramente cómo se ha producido un incremento medio positivo en la facturación de la compañía del 21,3% en el período comprendido entre 1995 y 2007 hasta alcanzar los 13.986 millones de euros en el ejercicio 2007. Las previsiones para el ejercicio 2008 son alcanzar una cifra de ventas de 15.500 millones de euros.

empresa que más empleo crea en España entre «4.000 y 8.000 contratos nuevos cada año» y todos ellos de carácter fijo e indefinido.

saria para el desarrollo de su trabajo diario eliminando las transacciones que anteriormente se realizaban en papel.

Esta herramienta facilita la distribución de información y el establecimiento de comunicación desde cualquier parte de la empresa a todos los trabajadores. Por último, en lo que respecta a los almacenes y bloques logísticos de la empresa, Mercadona ha puesto en marcha el proyecto «Almacén siglo XXI» que cuenta con una tecnología que evita los esfuerzos físicos.

9.

El resultado de la política de Recursos Humanos de Mercadona: el ciclo del éxito.

El permanente esfuerzo y entrega de los trabajadores en satis-

Así, la estrategia laboral de Mercadona pretende facilitar al trabajador un horario fijo, un puesto de trabajo saludable y seguro, una política retributiva máxima, formación continua y promoción interna. Aspectos a cambio de los cuales exige a su plantilla honradez, confianza y cumplimiento de sus compromisos.

El resultado de la política de Recursos Humanos de Mercadona es espectacular. En primer lugar, cabe destacar que se ha convertido en la empresa que más empleo crea en España entre «4.000 y 8.000 contratos nuevos cada año» y todos ellos de carácter fijo e indefinido.

Pero si además de las cifras de creación de empleo se analizan las cifras concretas de ventas y los beneficios, se llega a la con-

En lo que respecta a la satisfacción de los trabajadores, en la gestión de sus Recursos Humanos, Mercadona puede considerarse como una empresa pionera tanto en el ámbito nacional como internacional del sector de distribución comercial.

La introducción de una política de Recursos Humanos novedosa, innovadora, responsable y comprometida ha contribuido de forma notable al éxito de un proyecto empresarial que ha permitido a la empresa realizar una expansión vertiginosa con ritmos del 25 y 30% anuales e incrementar de forma espectacular la productividad de sus empleados.

Dados los excelentes resultados conseguidos, este sobresaliente y novedoso modelo puede servir como orientación y punto de referencia a directivos de muchas compañías para la orientación de sus políticas de gestión de personal y a estudiantes y académicos para observar nuevas tendencias e iniciativas de éxito en el área de recursos humanos.

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Morfopsicologia: La Excelencia en Identificación, Evaluación, Selección y Gestión del Talento Autor: Julián Gabarre Mir En la selección, evaluación y dirección de personas difícilmente pueden hacerse investigaciones con experiencias concretas ya que la psicología todavía es muy abstracta y, además, las múltiples variables que intervienen en la contratación de un empleado distorsionan los resultados. Por ello, la aplicabilidad de dichas experiencias es menos efectiva de lo esperado y, a veces, depara resultados adversos cuando queremos aplicarlos a otro jefe o en otra empresa. He tenido la suerte de llevar a cabo una prueba piloto durante tres años en una empresa, donde los resultados concretos obtenidos con la aplicación de la morfopsicología evidencian la superioridad de este conocimiento a cualquier otra técnica aplicable en la identificación, selección y gestión del talento.

La morfopsicología Louis Corman médico psiquiatra y paído-psiquiatra francés desarrolló los test Pata Negra y de la Familia con el deseo de conocer mejor a los niños. Éstos tests -muy apreciados por los psiquiatras y psicólogos infantiles- ofrecen datos interesantes, pero el Dr. Corman quería encontrar un método que pudiera darle datos esenciales para conocer a los niños.

Lo descubrió al darse cuenta de una ley biológica fundamental que se da en todos los seres vivos y plantas, y que supone la identificación de dos movimientos esenciales: el movimiento de expansión (muchas reservas de fuerzas) y el movimiento de conservación (pocas reservas de fuerzas) que se correspondían con dos psicologías distintas: la dilatación (hiposensibilidad), que nos informa del grado de apertura al mundo, de la intuición y de

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lo concreto; y la hipersensibilidad, que nos informa del grado cierre al mundo, de la lógica y de lo abstracto.

Esta ley biológica fundamental, unida a la ley biológica de la bipolaridad de nuestro sistema nervioso, que nos informa de la actividad – receptividad, o lo que es lo mismo, de la

tonicidad-atonía, constituye un método flexible con una biotipología moderna, que permite analizar racionalmente las estructuras más diversas.

El Dr. Corman las completó con las leyes dinámicas del Equilibrio-Armonía, con cinco parámetros según el cuadro siguiente:

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Contamos además con la noción del componente masculino-femenino, el cual nos informa del grado de creatividad, y con la ley de Integración que nos permite ver si la persona puede integrar o no

sus antagonismos. Constituye un paso decisivo para entender que el hecho físico es a la vez físico y psíquico, y concreta la ecuación que ya hacia Ortega y Gasset de: “estructura = elementos + orden”,

permitiéndonos evaluar lo cuantitativo y lo cualitativo, cambiando el paradigma de lo modular que estudiaba la antigua fisiognomía y frenología, a lo interactivo que estudia la morfopsicología.

Muestra de fotos que se toman para el estudio en profundidad

Este descubrimiento no fue bien recibido por la sociedad científica ya que, sin conocerlo, se decía era el rebrotar la antigua fisiognomía y frenología, fracasadas por no sustentarse en fundamento ni metodología alguna. Además, la aparición de la morfopsicología coincidió con la utilización que el nazismo estaba haciendo de la antigua fisiognomía con fines perversos.

Tanto la fisiognomía como la frenología estaban llamadas al fracaso por la parcialidad de las mismas. Por ejemplo, la fisiognomía y la frenología nos dicen que si una persona tiene la frente o la nariz de una forma determinada su personalidad será indefectiblemente “x”, es decir, nos dice que un rasgo es igual a un carácter.

Frente a ello, yo –con la morfopsicología- respondo que nadie va por la calle solo con una nariz o

una frente, sino que va integrado como un todo. Como ya Spinoza nos decía, “el todo, es mayor que la suma de las partes, si bien las partes, hay que tenerlas en cuenta pero siempre en relación al todo”. Todas las partes del cuerpo son solidarias e intervienen con las otras partes en una acción común como no podría ser de otra forma. Por otro lado, la morfopsicología no se adecua al método científico actual, que es analítico y que, en esencia, viene a ser lo mismo que la información que daba la fisiognomía y la frenología ya que cuando se investiga sobre la percepción (vista), se está haciendo una investigación muy parcial. El ser humano, a la vez que el sentido de la vista, tiene el del tacto, el del olfato, el del gusto y el del oído con los que interacciona sincrónicamente. Por lo tanto, ya podemos deducir que el método

analítico que emplea la medicina y la psicología actual está muy alejado (y por lo tanto es muy parcial) para abordar la realidad existencial del ser humano, que es más que números y formulas matemáticas.

Son la neurociencia, la neurobiología, la genética y la psicofisiología las que están confirmando la máxima de Nietzsche de que el hecho físico, es físico y psíquico y que “ hay más razón en tu cara que en tu mejor sabiduría”. En el libro El Rostro y la Personalidad demuestro cómo se confirma que el cerebro y el rostro son las dos caras de una misma realidad. La totalidad de la información relativa a nuestra personalidad se encuentra codificada cuantitativa y cualitativamente tanto en el rostro como en el cerebro. Actualmente la ortodoxia científica neuropsicológica está validando, sin darse

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cuenta, las numerosas investigaciones y conclusiones empíricas de la morfopsicología, convirtiéndola en un conocimiento de aplicabilidad trasversal sin igual para saber cómo es realmente el inconsciente de cada persona -que es el que determina nuestra personalidad- y, como consecuencia, nuestras competencias innatas (nuestros talentos), que son las que realmente nos informan en qué áreas, oficios o profesiones desarrollaremos mejor nuestro potencial.

Todos sabemos que los test psicotécnicos son contestados conscientemente por el examinado, por lo que pueden ser vulnerados (sobre todo los de personalidad); se refieren a la conciencia que de sí que tienen los examinados, y por ello la persona se convierte a la vez en examinado y examinador: una vez se ha superado uno, puede ser vulnerado fácilmente.

He dicho que los test se refieren a la conciencia que tiene de sí el individuo, con lo que el grueso de nuestro inconsciente, que es el que determina realmente nuestra personalidad y competencias, quedan alejados de la pretensión que buscamos: saber las competencias y la actitud frente al trabajo.

La actividad o pasividad del ser es una cualidad innata, y ello lo vemos con la máxima precisión con la morfopsicología, que nos permitirá saber cómo será la actitud de cualquier ser humano frente al trabajo. Del mismo modo, son innatos el sentido del ahorro; la capacidad de síntesis; el olfato para el dinero; la inteligencia emocional; la capacidad para ver y dar soluciones globales bien adaptadas a la realidad; la paciencia, la prudencia y la perseverancia; la capacidad

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para tener ideas, mantenerlas y convencer; la inteligencia de reflexión rápida con una percepción sutil y una fuerte intuición que permiten prever lo inesperado; la inteligencia pragmática, la concreta, la lógica y la intuición; la creatividad: También son innatas las habilidades comerciales -y a poco que se estimulen darán sus resultados, como también lo es la capacidad de planificación y organización; la capacidad de saber canalizar los pensamientos en acciones concretas y llevarlas a término. El sentido de la fidelidad al empresario es innato.

Estas competencias fundamentales para el éxito de cada persona en su puesto de trabajo, son los que identifica la morfopsicología, entre otras, de forma muy precisa. Por el contrario, la mayoría resultan de imposible identificación por los test de personalidad, y mucho menos mediante un sistema de entrevistas, por más experta que sea la persona que hace la entrevista, pues suele producirse una pérdida de objetividad del entrevistador (por la proyección-transferencia) cuando la persona entrevistada responde a la forma esperada por el entrevistador, ya que la persona entrevistada está respondiendo según nuestras motivaciones profundas inconscientes que pueden no coincidir con las que realmente serán las necesarias para el puesto de trabajo a cubrir. Ni los test proyectivos como puede ser el Roschard, puede alcanzar la precisión en la investigación del inconsciente de la persona estudiada como lo hace la morfopsicología puesto que dicho test es interpretado de muy diversas maneras según el clínico que lo analice lo que conlleva cierta subjetividad.

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“Cualquier método de evaluación o selección de personas en los que intervenga de manera activa el evaluado, puede ser manipulado por este, incluso los proyectivos que a la vez están sometidos a la interpretación subjetiva del evaluador incluidos el Roschard, incluso la grafología no recoge el estado emocional que distorsiona el grafismo de una persona con grandes necesidades económicas y que está en paro entre otros aspectos” .

Si bien seguidamente expongo dos experiencias concretas con resultados mesurables en empresas distintas, el certificado de la Policía Científica de Barcelona que expongo da cuenta (aunque en un campo distinto al de la empresa) de la precisión en el diagnostico y evaluación, no pudiendo ser igualado hasta la fecha con ningún método de aproximación al inconsciente del ser humano, que como sabemos es el que determina las decisiones más trascendentes.

Hay que aclarar rápidamente que todos los sujetos cuya foto me fue mostrada estaban cumpliendo condena y que se cumplieron las leyes de la morfopsicología de “nuestra tendencia natural”, pero sabemos que, si bien una persona tiene una tendencia natural, como puede ser de robar con fuerza en las cosas, puede ser que nunca robe ya que “el medio” será decisivo para cometerlo o no.

Pero lo que acabo de decir no invalida la precisión en el diagnostico.

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En el método morfopsicológico, el evaluado no puede hacer trampas, solo una operación de cirugía de muchas partes del rostro podría hacer que el morfopsicólogo no tuviese la precisión que se refleja en el certificado expuesto. Tendría que operarse el hueso de la mandíbula (sede de la fuerza y la voluntad de perseverar), la frente y los ojos, sede del tipo de inteligencia (muy difícil de operar), lo que explica la dificultad de vulnerar los resultados.

METODOLOGÍA DEL PROCESO DE SELECCIÓN MORFOPSICOLÓGICO Método convencional Entrevista con el candidato en la que el morfopsicólogo entrevistador, de acuerdo con la observación que está haciendo del rostro del candidato, ve cuáles son sus competencias y el funcionamiento de su personalidad, al tiempo que le pregunta si se ha sometido a un psicoanálisis, así como el medio donde se ha educado y desarrollado. Verifica la formación, la experiencia y las expectativas del candidato.

Seguidamente el morfopsicólogo comenta dos o tres aspectos determinantes de su personalidad y como consecuencia, al ver la precisión del conocimiento profundo que el morfopsicólogo dispone de su persona, el candidato deja de protegerse y la entrevista pasa a ser totalmente auténtica.

Seguidamente le toma 4 fotografías como las que he mostrado, le pide autorización para hacer el estudio morfopsicológico y le da garantías de la privacidad de las conclusiones obtenidas con el mismopara hacer un estudio morfopsicológico solamente a efectos de competencia y actitud de trabajo para el puesto que opta, en el que en dicha autorización, el candidato nos informa de su altura, peso y si es diestro o zurdo, aspectos importantes para dicho estudio.

Experiencia en selección, evaluación de competencias y gestión del talento en la empresa BigMat Ochoa.

Si es necesario, a continuación se le realizan las pruebas de conocimientos específicos que se necesitan para el puesto que opta. Si las supera, se hace un estudio morfopsicológico en profundidad de los datos observados y recogidos en la entrevista con las cuatro fotografías.

La selección de personal que había hecho BigMat Ochoa hasta ese momento era mediante test de personalidad e inteligencia. Don Joaquín Barrabés (Gerente y Accionista de la empresa), tras asistir a una conferencia de morfopsicología que yo impartía, comprobó in situ la precisión de la misma, por lo que en el mes de Octubre del año 2004 solicitó a Gabarre Consultores un análisis de competencias de todos sus empleados y el grado de adecuación al puesto de trabajo, que en aquella fecha eran 33.

Si el candidato/a responde al perfil que el puesto requiere, se hace un informe favorable en el que se incluye el grado de complementariedad con el Jefe o el equipo con el que va a colaborar, si previamente se ha tenido una entrevista con él, o si disponemos de fotografías como las que he mostrado más arriba a título de ejemplo.

El informe que recibe la empresa se convierte en una herramienta fundamental para gestionar el desarrollo de esa persona dentro de la empresa.

BigMat Ochoa con domicilio social en Monzón (Huesca) es una empresa adherida a BigMat Promoespaña multinacional comercializadora de productos para la construcción, elementos complementarios decorativos para el hogar y fontanería. BigMat Promoespaña tiene en la actualidad 131 empresarios adheridos con 240 puntos de venta. Todas las empresas comercializan los mismos tipos de productos, con el mismo sistema de comercialización, con los mismos descuentos, y tiene la misma competencia, por lo que no hay variables trascendentes que puedan distorsionar los resultados obtenidos.

El procedimiento fue el siguiente: se mantuvo una entrevista de una hora con cada empleado y se les hizo cuatro fotografías de su rostro: de cara, los dos perfiles y una en diagonal como las del modelo de más arriba. En la misma entrevista el morfopsicólogo les hacía conscientes de

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cómo era la personalidad de cada uno y de los aspectos que le impedían desarrollarse en lo profesional, en lo social y en lo familiar y qué deberían hacer para superarlos. El informe junto con las competencias innatas, también se le proporcionó al empresario para que supiera como gestionar mejor el talento.

Todos los empleados mostraron su satisfacción de aquella experiencia ya que se les daba claves muy concretas de qué es lo que les impedía evolucionar y qué debían hacer para mejorar los aspectos perfectibles en todos los ámbitos de su vida ya que uno alcanza su plenitud y rendimiento en el trabajo si sus relaciones afectivas familiares, sociales y profesionales mejoran.

En vista de los resultados, el empresario solicitó a Gabarre Consultores que le asesorase en la selección de todo el personal que se tuviera que contratar en la empresa, pero como la sede de BigMat Ochoa está en Monzón (Huesca) y Gabarre Consultores, en Barcelona, el asesoramiento se debería hacer ON-LINE mediante una Intranet que configuró BigMat Ochoa, ya que un procedimiento de selección morfopsicológica basado en entrevistas presenciales del morfopsicólogo sería muy costoso.

El procedimiento en el asesoramiento es el siguiente: BigMat Ochoa hace la preselección, el Gerente hace la entrevista a los candidatos en la que comprueba el ajuste de los candidatos al puesto de trabajo -formación, experiencia, salario y cualquier otra circunstancia curricular o de otro tipo, si hay concordancia de intereses, se le toma cuatro fotografías como describimos más arriba y las cuelga en la Intranet indicando el puesto de

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trabajo a cubrir y aspectos relevantes del puesto, si es diestro o zurdo, el peso y la altura, junto a una carta manuscrita en la que el candidato autoriza el que se le pueda hacer un estudio morfopsicológico, y seguidamente, el gerente o persona delegada que ha hecho la entrevista, llama por teléfono a Gabarre Consultores; en ese mismo momento, de manera interactiva viendo en la intranet al candidato y la descripción de las funciones que debe realizar, se le informa de cual es la persona más competente al puesto que se desea cubrir. Igualmente si se dispone de las fotografías del Jefe con el que va a colaborar, se le informa del grado de complementariedad con el mismo. Puede ser que tengamos que seguir buscando otros candidatos porque ninguno de estos tiene las capacidades innatas necesarias para el puesto que se desea cubrir, por lo que la empresa, debe seguir buscando si los hay mejores, o se decide cual de ellas es la mejor opción. En esa misma conversación telefónica se decide ya la persona a contratar sin esperar al informe que, no obstante, se envía de inmediato vía e-mail, pero sólo de la persona que se acuerda contratar.

Esta información con el potencial y el posible desarrollo de estos nuevos empleados resulta decisiva para gestionar el talento de la empresa con la máxima eficacia y rapidez como seguidamente expongo: 1. En los tres años (2005, 2006, 2007) en los que se ha hecho el estudio comparativo, cesó personal por causa voluntaria, por término de contrato al no ajustarse al puesto de trabajo, y por despido. Como consecuencia, tuve que seleccionar y contratar

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48 colaboradores y se hizo el asesoramiento de promoción de ocho empleados que ya estaban trabajando. El 31 de Diciembre, BigMat Ochoa contaba con 60 empleados. Se seleccionaron: 1 Director Comercial, 1 Responsable Sucursal, 1 Responsable Tienda, 1 Responsable de Informática, 5 Comerciales externos, 6 Dependientes – comerciales de tienda con sentido de lo estético, 2 Repartidores – conductores – comerciales, 6 Operarios de almacén – atención al público, 4 administrativos de cobros impagados, y de soporte comercial, y el resto de personal empleados varios. Se tuvo muy en cuenta que todos fueran activos pero a la vez versátiles, con facilidad y flexibilidad para la atención al público, ya que en una empresa eminentemente comercial, desde el director comercial hasta el que carga el camión a un cliente, está haciendo una labor comercial. Como se ha dicho más arriba, también se aconsejó la promoción de algunos operarios a responsables de sección, comerciales externos y comerciales internos.

2. La muestra tomada de facturación ha sido sobre 113 centros que ya estaban adheridos a BigMat Promoespaña, S. A. en el año 2003 como BigMat Ochoa, S. L., para que las variables por incremento de nueva implantación no distorsionaran los resultados.

3. Todos los centros venden los mismos productos, con el mimo sistema de comercialización y con los mismos descuentos por lo que no hay variables que distorsionen los resultados.

4. Resultados.

Aplicando el % creciente a los

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incrementos anuales, nos informan que las 113 empresas estudiadas con selecciones con métodos tradicionales en el periodo de los tres años tuvieron un aumento de ventas del 32,08 %. BigMat Ochoa en el mismo periodo, con el método Mofopsicológico ON-LINE incremento las ventas un 98,15%.

Experiencia en Hospitales Psiquiátricos La Conselleria de Sanitat de la Generalitat de Catalunya encargo un estudio-auditoría a Bossar Consultans en el año 1.993 de de la eficiencia cualitativa y cuantitativa de los seis hospitales psiquiátricos que había en aquella fecha.

En dos de ellos (Hospital Psiquiátrico Benito Meni de Sant Boi de Llobregat-Barcelona y el Centro Neuropsiquiátrico de MartorellBarcelona) intervine en la selección durante 18 años en los que en los últimos 8, que es cuando se tuvo contratar el mayor volumen de personal, lo hice con el método morfopsicológico.

En el Hospital Psiquiátrico Benito Menni los resultados fueron los siguientes: A) Enfermos agudos de estancia máxima de 30 días.

B) Enfermos Sub-Agudos de 30 a 90 días con un promedio de 45 días de estancia.

C) Enfermos de larga estancia de 90 días en adelante.

D) Los reingresos eran un 18 % que en el resto de hospitales.

E) Los gastos de farmacia eran un 23% menos que el resto de hospitales.

F) Los beneficios económicos estaban muy por encima de todos los hospitales de la Comunidad Autónoma y del Estado.

Conclusiones Los datos suministrados evidencian la superioridad de la morfopsicología en los procesos de identificación, evaluación, selección y gestión del talento a cualquier método existente sin ninguna duda, al poderlo comprobar con los métodos tradicionales , solo se puede diagnosticar con certeza con la morfopsicología.

El tan en boga método de selección por competencias es vulnerado con gran facilidad por los que son inteligentes y activos mentalmente pero pasivos físcamente, por más experimentado que sea el aplicador del método, que además, sigue siendo subjetivo ya que depende igualmente de la interpretación del entrevistador por más metodología que se aplique. Las personas que dominan o dominen en un futuro la morfopsicología van a ser decisivas en el asesoramiento a los Directivos de RR.HH y a los Empresarios en la optimización.

Dificultades de avance de este método tan preciso Las empresas que implantan este método suelen ser aquellas en las que existen uno, dos, o tres socios de empresas que desean lo mejor, lo más eficaz para las mismas. En cambio en

las empresas que están dirigidas por Directivos que no son propietarios, está siendo más difícil avanzar en su implantación a pesar de que dicho método está a años luz de todas metodologías que actualmente existen, y si bien tenemos como regla básica y fundamental no revelar ningún dato de la personalidad de la persona que nos contrata, si no nos lo pide él mismo, por lo que la fidelidad y lealtad al que nos conltrata es total, existe el miedo a la confrontación con el mundo interior de la afectividad y de los impulsos, que constituyen la cara oculta de toda personalidad.

Pero los resultados mandan.

Con la aplicación de la morfopsicología pondremos a las personas allí donde son más competentes y como consecuencia donde serán más rentables además de que serán más felices, con lo que estaremos implantado la ¡EXCELENCIA¡ Julián Gabarre Mir. Diplomado Superior en Morfopsicología por la SFM, Profesor Agregado de la Société Française de Morphopsichologie, Autor del libro El Rostro y la Personalidad, Perito en Grafopsicología por la UAB, Estudios de Doctorado –DEA- con suficiencia investigadora por la F. de Psicología de la UB, Lcdo en Dcho por la UB, Graduado Social por la ESB, Máster en RRHH por EAE, PEDE -IESE-. Es Director de la Escuela Española de Morfopsicología.

Durante 27 años ha desarrollado su actividad como ejecutivo de máximo nivel y dirigiendo el área de personal. Dirige la firma de su propiedad Gabarre Consultores.

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Especial Selección

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al y como leíamos en las primeras páginas de esta revista, la situación del Mercado Laboral en España no está en su mejor momento.

Los servicios de Empleo registraron 192.658 desempleados más en el mes de octubre.

El paro ha aumentado en todos los sectores, siendo el sector servicios el más afectado (113.720 personas), seguido de la construcción (36.275 personas), industria (20.144 personas), el colectivo sin empleo anterior (13.480), y agricultura (9.039).

Aparentemente esta situación contrasta con el título del Especial de este número: Especial Selección / Empleo. Pero el caso es que nunca ha sido más necesaria una buena selección de personas.

Si lo que necesitan nuestras organizaciones es encontrar la forma en la que puedan sobrevivir a la crisis, la mejor forma de lograrlo es contando con un buen equipo de trabajo.

Las técnicas de selección se ajustan al máximo para ahorrar tiempo y recursos materiales. Como todos sabéis, son muchas las técnicas de selección que se utilizan hoy en día: pruebas psicométricas, psicotécnicas, dinámicas de grupo, entrevistas personales, grafología, morfopsicología…

Pero no todas las empresas llevan a cabo estas técnicas de la misma manera, y es importante adecuar la técnica de reclutamiento al puesto a cubrir.

En las próximas páginas encontraréis una guía de empresas, reportajes y entrevistas a las empresas más representativas del sector. Esperamos que os sean de interés y utilidad.

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Guía de Empresas del sector Selección / Empleo Acalca Selección

www.acalaca.com

Tel: 91 510 27 16

Accenture, S.L.

www.incorporate-accenture.com

Adecco

www.adecco.es

Tel.: 91 432 56 30

ALG

www.algconsultores.com

Tel.: 91 434 93 91

Alta Gestión

www.altagestion.es

Tel.: 902 464 850

Altran España

www.altran.com/es

Atos Origin, S.A.E.

www.es.atosorigin.com

Auxiple Outsourcing

www.auxiple.com

Avanade Spain

www.avanade.com/es

Avance Level ETT

www.avancelevel.com

Bee Solutions

www.bee.es

Capp, S.L.

www.caap06.com

Tel.: 93 7708 175

Career Builder

www.careerbuilder.es

Tel.: 900 97 44 06

Tel.: 91 501 55 00

Tel.: 91 407 60 23

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Guía de Empresas del sector Selección / Empleo Catala RR.HH S.L.

www.catalarrhh.es

CC Consultors de RRHH www.ccrh.es

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Tel.: 93 452 64 64

Tel.: 93 872 05 55

CGI

www.cgi.com

Grupo ColaVoro

www.colavoro.com

Tel.: 902 366 044

Coritel, S.A.

www.coritel.es

Tel.: 91 596 70 00

Deloitte

www.deloitte.es

Tel.: 91 514 50 00

Equilibrha Personas

www.equlibrha.es

Tel.: 91 636 51 85

Escritp S.L.

www.escriptgrafo.com

Tel.: 93 451 04 39

Everis Spain, S.L.

www.everis.es

Factor Placement

www.factor-placement.com

Tel.: 93 446 76 76

Flexiplan ETT, S.A.

www.flexiplan.es

Tel: 91 576 79 80

Frandie Staff ETT

www.frandiestaff.com

Tel.: 93 451 88 33

Gamadiez

www.gamadiez.es

Tel: 914 174 655

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Griker Orgemer

www.griker.es

Tel: 91 444 49 29

Grup Organigrama

www.organigrama.com

Tel: 902 05 21 51

Grupo Crit

www.grupo-crit.com

Tel.: 902 33 30 30

Grupo Gesfor

www.grupogesfor.com

Tel.: 91 304 80 94

Grupo Norte ETT

www.grupo-norte.es

Tel.: 902 370 007

Hays

www.hays.es

Human Solutions, S.A.

www.humansolutions.es

Tel.: 91 523 11 61

ICSA RR.HH.

www.icsarrhh.com

Tel.: 932 376 646

Infoempleo

www.infoempleo.com

Infojobs

www.infojobs.net

Laboris

www.laboris.net

Laborman

www.laborman.es

Tel.: 94 448 84 00

MercaConsult

www.mercaconsult.com

Tel.: 93 726 88 77

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Michael Page

www.michaelpage.es

Tel.: 91 131 81 00

Nexus

www.nexus.e

Tel.: 91 435 69 29

Nortepo ETT

www.gruponortempo.com

Tel.: 91 591 29 50

Olympia Empleo ETT

www.allbecon.es

Tel.: 93 364 00 00

Psicotec, S.A.

www.psicotec.es

Tel.: 91 533 14 41

Randstad

www.randstad.es

Tel.: 902 140 000

SALES HUNTERS

www.sales-hunters.com

Tel.: 902 431 035

Grupo Select

www.select.es

Tel.: 902 490 490

Start People

www.startpeople.com

Tel.: 902 113 355

Synergi, TT, ETT, S.A.

www.synergie-ett.com

Tel. : 93 426 50 51

Tatum Consulting S.A.

www.tatum.es

Tel.: 902 013 191

TEMPOTEL ETT, S.A.

www.tempotel-ett.com

Tel.: 91 598 90 00

USG People

www.usgpeople.com

VIP RR.HH. S.L.

www.vip-rrhh.com

Tel.: 93 467 74 58

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La Tecnología de al servicio de RR.HH. Autor: CarrerBuilder

Internet pone al servicio de empresas y candidatos herramientas eficaces para que un proceso de selección se pueda llevar a cabo de la manera más rápida y eficaz posible. a selección de personal es uno de las áreas más importantes de todas las empresas. El valor de una compañía se mide en función no sólo de sus resultados económicos, sino también de la valía de sus empleados. Internet se ha afianzado como una de las herramientas más eficaces para iniciar un proceso de selección: ofrece una respuesta inmediata de los candidatos, es accesible económicamente para grandes, medianas y pequeñas empresas y es flexible a la hora de elegir el formato en que queremos publicar las ofertas. Pero ¿en cómo nos puede ayudar un portal de empleo a mejorar los resultados del departamento de recursos humanos? La tecnología ofrece posibilidades casi ilimitadas para hacer que el departamento de selección de personal se centre sólo en elegir al mejor candidato. “Existen herramientas que no sólo potencian la respuesta de los candidatos frente a las ofertas, sino que también potencian a la propia empresa” afirma Ariel Zappitelli, Director Comercial de CareerBuilder.es, filial de CareerBuilder.com, uno de los portales de empleo líderes a nivel mundial.

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Desde éste portal ofrecen no sólo uno de los motores de búsqueda más avanzados del mercado, sino también múltiples soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades para las empresas que quieran realizar sus procesos de selec-

ción. Cada día va tomando más o mayor importancia el branding corporativo online, una herramienta mediante la cual la empresa se acerca al candidato y le informa sus posibilidades de desarrollo laboral dentro de esa compañía, en este aspecto CareerBuilder cuenta con importantes y novedosos productos, para destacar su marca o filosofía de empresa frente a la competencia, algo con lo que según Zappitelli “se potencia enormemente la imagen de la empresa frente al candidato, que conoce más datos sobre la filosofía de la empresa y sobre su modelo de negocio”.

portal de empleo corporativo en la propia web del cliente para que ellos mismos puedan gestionar internamente todo el proceso de selección. Uno de los beneficios principales es que los candidatos quedan registrados en el cliente y de este modo se puede crear su propia base de datos, no teniendo que compartirla con el resto de empresas del sector” asegura Zappitelli. “Además, al igual que en nuestra web, no es necesario registrarse haciendo que el candidato no desista de apuntarse a una oferta de empleo por tener que rellenar interminables formularios de alta”.

CareerBuilder

Otro de los beneficios que tiene este sistema de gestión de candidatos es que éstos acuden directamente a la página de la empresa para buscar ofertas, lo que indica que realmente el candidato tiene entre sus preferencias laborales trabajar en esa compañía y muestra desde el primer momento que conoce y desea formar parte de la empresa. De este modo se eliminan los candidatos que se apuntaron a la oferta simplemente porque la vieron publicada entre otras muchas búsquedas y la empresa recibe los currículos de los candidatos realmente interesados.

Desde el departamento de Recursos Humanos tan sólo queda evaluar la valía del candidato y, si lo es, la empresa habrá adquirido un nuevo talento con el que aumentar el valor de su compañía.

cuenta con importantes y novedosos productos, para destacar su marca o filosofía

Actualmente, el sector de los recursos humanos, son muchas las empresas que prefieren gestionar ellos mismos sus procesos de selección para abaratar costes y elegir mejor a sus candidatos. Desde CareerBuilder se ofrece un servicio para que organizaciones tanto públicas como privadas desarrollen su propio canal de empleo utilizando la avanzada tecnología que dispone el portal. “Se trata de crear un

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La necesidad de una Selección Especializada Autor: Hays

esde hace ya años se ha venido implantando a nivel nacional el modelo anglosajón de consultoría de selección especializada, haciendo frente a la consultoría tradicional y generalista.Debido a su filosofía, las principales empresas han podido encontrar en este servicio una respuesta adecuada en cuanto a sus principales exigencias: entendimiento de necesidades internas desde un punto de vista externo, capacidad de respuesta en el tiempo y calidad de procesos de selección en cuanto al ajuste perfil-puesto.

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La implantación de este servicio especializado ha sido gradual y pausado. El propio crecimiento interno de estas empresas ha sabido ser invertido en su propio desarrollo a través de su razón de ser, la especialización, consiguiendo cada día un resultado más ajustado y de mayor calidad.

Siguiendo estas pautas, la consultora Hays ha provocado una respuesta del mercado que queda constante en su crecimiento exponencial frente a otro tipo de empresas.

Las ventajas que ofrece su servicio se basan en el conocimiento específico y técnico de las necesidades de las empresas y los perfiles profesionales de los candidatos en cada zona.

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Hays, única representante multinacional de la consultoría de selección especializada Fruto de este conocimiento se obtiene un profesional (consultor) conocedor del tejido empresarial de su sector, del contexto económico y de las principales dinámicas laborales por las que se rigen su bolsa de candidatos.

Las empresas recurrentes a estos servicios se encuentran con un interlocutor único especializado en el tipo de puesto solicitado dentro de un sector

determinado, por lo que se puede tener un nivel de entendimiento adecuado por ambas partes en el que se puedan comprender las necesidades por parte del cliente y las inquietudes por parte de los candidatos.

Desde Hays contamos con oficinas en cinco ciudades (Barcelona, Bilbao, Madrid, Sevilla y Valencia), con distintas áreas de negocio, consiguiendo que la consultoría de selección especializada vaya calando en las empresas españolas.

La oportunidad de poder contar con las ventajas de un servicio como éste, afianzan el ritmo de crecimiento de esta empresa en particular como única representante multinacional de la consultoría de selección especializada con presencia en todas estas áreas geográficas.

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Mª Ángeles Tejada, elegida presidenta de la Fundación Internacional de la Mujer Emprendedora (FIDEM) Autor: FIDEM

l avance de la mujer en el liderazgo femenino es una realidad que cada día observamos en todos los ámbitos de la sociedad. El entorno empresarial es uno de los espacios en los que la mujer más éxitos está cosechando. A diario, los medios de comunicación se hacen eco de la pujanza de las directivas en todos los sectores de la actividad empresarial. Ellas empiezan a ser las protagonistas y a obtener el reconocimiento a su dedicación, a su aportación y a los resultados positivos conseguidos.

Dentro de esta tendencia, la Fundación Internacional de la Mujer Emprendedora (FIDEM) otorgó a Mª Ángeles Tejada el pasado mes de marzo el premio a la Mujer Emprendedora en la categoría de trayectoria profesional, por sus 30 años dedicados al sector de los Recursos Humanos. Y durante el mes de setiembre, Mª Ángeles Tejada fue elegida presidenta de la FIDEM. La nueva presidenta de la FIDEM cofundó esta entidad en 1996 y, desde su creación, ha sido patrona y miembro activo de la fundación.

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Promocionar a las emprendedoras FIDEM tiene como objetivos principales el asesoramiento de nuevas emprendedoras, fomentar la igualdad de oportunidades en el mundo empresarial, la difusión de organizaciones empresariales gestionadas por mujeres y la red internacional Networking entre empresarias del mundo.

Entre los logros de la FIDEM destacan: El convenio de microcréditos con el Ministerio de Igualdad del Gobierno Español, diferentes programas de cooperación internacional, gestión de premios Internacionales a la mujer Empresaria – emprendedora, y la difusión de actividades sociales y la Responsabilidad Social de las empresas como clave del éxito empresarial. FIDEM cuenta con más de 2.500 mujeres en el territorio nacional e internacional con una amplia representación en todos los segmentos de mercado.

Valores de líder Pionera en el sector de lasempresas de trabajo temporal, Mª Ángeles Tejada fundó en 1978 la primera empresa de trabajo temporal en España, Intergrupp Service S.A. En 1987 y hasta 1996 ocupó el cargo de Directora General de la multinacional suiza Adia. En 1997 creó la empresa Select, y en 1999 Human Solutions.

Desde su nombramiento el 16 de mayo de 2008, María Ángeles es consejera del nuevo grupo Randstad, creado tras la adquisición por parte de Randstad de las empresas del grupo Vedior. Asimismo, desde enero de 2009, es Directora General de Especialidades de Trabajo Temporal, Search & Selection y HR Solutions.

Mª Ángeles Tejada es colaboradora habitual de los medios de comunicación, a los que aporta su punto de vista desde su condición de mujer, emprendedora,

directiva, activista asociativa, experta en temas de recursos humanos y promotora de unos valores que integran toda su gestión directiva: humildad, visión, coherencia, comunicación y culto al esfuerzo.

De las últimas entrevistas publicadas, es interesante consultar la que le realizó el periódico económico “El Economista” (249-08), “Training&Development” (nº 71, julio-agosto 2008), o esta misma revista, “Dirigir personas” (nº 48).

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Entrevista a Juan Carlos Sánchez, Director de Crit Search Entrevista: Juan Carlos Sánchez; Director de Crit Search

Crit Search, marca de selección, consultoría y formación de Grupo Crit, multinacional de los Recursos Humanos con presencia en toda Europa.

“No creo en la fantasía de la herramienta en selección” La paradoja con la que se enfrenta un cliente potencial de consultoría es que tiene que seleccionar a su seleccionador.

A su modo de ver, ¿cuáles son los criterios que priman?

Un buen seleccionador sabe que la clave de su oficio está en conseguir la suficiente información como para formarse un criterio que le permita predecir un comportamiento futuro. Funciona de la misma manera para el cliente. Él espera de nosotros un conocimiento del tejido empresarial, capacidad de observación y madurez de criterio.

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Pero, sobre todo, damos una importancia vital a la etapa inicial de análisis profundo de la cultura del cliente. ¿Cuáles son las técnicas que defiende desde su consultoría?

Yo no creo que en la fantasía de la herramienta. El instrumento en selección es sólo eso, un instrumento. En ocasiones se le da demasiada importancia.

Crit Search cuenta con esas ventajas, pero, ¿cuál es la diferencia ganadora?

En lo que yo creo es en la aproximación al candidato de una manera global y ecléctica. Por supuesto, en ella, hacemos acopio de un amplio abanico de técnicas de las que disponemos.

Desde pruebas situacionales hasta la entrevista convencional.

La primera y fundamental es nuestro equipo humano. Todas nuestras oficinas, sitas en Madrid y Barcelona, están formadas por perfiles senior, con cinco y seis años de experiencia en el puesto.

Pero Crit Search no es sólo selección. Si hay algo por lo que destaca su consultoría es por tener un portfolio de productos variado pero preciso. ¿Nos lo podría definir?

Nuestros servicios se dividen en selección, formación y de consultoría. Hacemos selección convencional, procesos de selección masivos, procesos de búsqueda directa y captación, fundamentalmente en candidaturas intermedias. A nivel de formación, contamos también una división que trabaja como entidad organizadora de Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo y una plataforma de formación on line.

Pero, quizá, lo más novedoso sea nuestra oferta de consultoría de RR.HH. relacionada con el apoyo en procesos de recolocación y modificación de la estructura organizativa. ¿Y cómo se enfrenta a la crisis la selección, en su opinión?

El desempleo que se registra afecta a perfiles no cualificados, no al perfil medio-alto que es nuestra especialidad. Ahora mismo se buscan otro tipo de perfiles profesionales, más cercano a la gestión de deuda, y de intensificación de la actividad comercial, y de control de gestión. Además nos estamos acercando a un punto en que cada vez es más difícil encontrar candidatos.

En tiempos de crisis la movilidad de puestos disminuye. Por eso, como empresa de selección tenemos que redoblar nuestros esfuerzos para ser capaces de captar buenos profesionales en este escenario.

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NEXUS : “Experiences in International Recruitment” a gestión de ejecutivos y mandos intermedios en empresas multinacionales gana su importancia en un mercado laboral cada vez más global y con un escenario en el que la escasez de mandos y ejecutivos cualificados es una realidad. Además, la competencia para captar el talento es cada vez mayor por lo que la gestión de dicho talento se presenta como el mayor reto de los profesionales de recursos humanos. Para superar este reto, las empresas del futuro deberían impulsar la contratación de empleados con talento procedentes de todo el mundo. Algunos directivos no son conscientes de los graves problemas a los que se tendrían que enfrentar por la pérdida de capital intelectual y capacidad productiva si no empiezan a prepararse ya para una escasez de profesionales en los próximos años. Deberían analizar los riesgos que supone la falta de capital intelectual y la caída de la productividad en cada ubicación, unidad y tipo de trabajo, y desarrollar una serie de medidas para mitigar por anticipado estos déficits.

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Reclutamiento global fuera de España ¿Se pueden utilizar las mismas herramientas para reclutar y gestionar mandos en Portugal, Italia o República Checa que en España? Las diferencias culturales, legales y de la propia filosofía de trabajo en los distintos países, dificultan la implantación de sistemas de gestión homogéneos, aunque toda la plantilla trabaje bajo el paraguas de una misma organización.

Las empresas prefieren - cada vez más - que el directivo sea local: es el que mejor conoce la realidad del país.

Reclutamiento global en España: flujo del talento en nuestro país España se ha convertido en un exportador neto de jóvenes mandos mientras que su capacidad para atraerlos es relativamente escasa.

En muchas ocasiones un licenciado tiene más posibilidades de comenzar a trabajar en Londres que en Madrid.

Es muy fácil retener a futbolistas holandeses debido a la calidad de vida que hay en España, pero es más complicado el hecho de ofrecer a los mandos jóvenes españoles o extranjeros proyectos profesionales interesantes en empresas multinacionales.

España debería competir con otros países para obtener los mejores talentos.

España será en 2040 ”El país más viejo del mundo”: La necesidad de la globalización y la competencia global En 2040 España se convertirá en el país más viejo del mundo con la mitad de la población por encima de los 55 años, y casi el 40 por ciento de origen extranjero.

Además, en el 2050 España será el país de la UE con mayor porcentaje de personas de 65 años o más, con la mitad de la población de más de 55 años, lo que supone el 37% del total y 7 puntos por encima de la media europea.

Una razón más para anticiparse y reclutar el mejor talento en el mundo entero.

NEXUS Executive Search organizará el 20 de noviembre por la mañana su Desayuno de Trabajo anual en Madrid sobre el tema “Experiences in International Recruitment”.

La inscripción es gratuita, para confirmar su asistencia envíe un correo electrónico a desayunodetrabajo@nexus.es o llame lo antes posible a la Srta. Elsa Tel. 91.435.69.29.

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Direct Team. Un servicio exclusivo en España de Secretary Plus Autor: Inma Corregidor, Directora de Desarrollo de Negocio

Secretary Plus es una empresa de trabajo temporal, perteneciente al Grupo Internacional USG People, especializada en Secretarias y Assistants de Dirección. Implantada en Madrid Barcelona y Valencia, dispone de tres líneas de negocio: trabajo temporal especializado, Selección Directa y su servicio estrella Direct Team. ¿Cuál es la actividad de Secretary Plus?

Nace como respuesta a una clara necesidad del mercado de especialización en el segmento de Secretarias y Assistants de Dirección. Este servicio se estaba abordando desde empresas generalistas sin aportar todo el valor que nosotros consideramos adecuado. Así, al contar con toda la experiencia y knowhow de Secretary Plus en Europa, donde lleva años como líder del mercado, iniciamos el proyecto con la clara convicción de posicionarnos como referente único en nuestro segmento. ¿Qué servicios ofrecen?

Básicamente operamos bajo tres líneas de negocio claramente diferenciadas, Trabajo temporal especializado, Selección Directa y Direct Team.

El Direct Team es nuestro servicio estrella: somos pioneros en España en esta modalidad de contratación: Assistants de alta cualificación con contrato fijo en Secretary Plus, que se ponen a disposición de nuestros clientes para proyectos concretos de media o larga duración. ¿Qué diferencias aporta el servicio Direct Team?

La novedad es que este servicio en España se realiza actualmente solo mediante outsourcing, nunca a través de trabajo

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temporal, que es lo que nosotros proponemos; Con el Servicio Direct Team estamos cediendo a personal altamente cualificado de nuestra propia plantilla, no de una base de datos. Es una fórmula que aúna garantía y flexibilidad para el cliente desde el primer momento, y que nunca podría tener de forma temporal salvo con esta modalidad. Nos respalda además la Ley que regula las ETT’s como únicas autorizadas a realizar esta modalidad de cesión. ¿Cuales son las principales garantías que ofrece este servicio innovador?

Direct team ofrece el servicio de Assistants y Secretarias de altísima cualificación y experiencia con contrato fijo en Secretary Plus. Nuestros profesionales son personas que buscan el dinamismo de puestos diferentes a la vez que la estabilidad de un contrato fijo.

Es la solución más flexible para proyectos de media o larga duración al poder disponer de los profesionales más completos con contrato en Secretary Plus a total disposición del cliente. ¿Que resultados ha tenido este servicio en el resto de países donde opera Secretary Plus?

Secretary Plus opera en seis

países de la UE (Holanda, Bélgica, Alemania, Austria Francia y España) desde hace más de 20 años. Los resultados en estos países, los cuales tienen ya una gran madurez a nivel no sólo legislativo, sino socioeconómico, han sido espectaculares, contando en algunos de ellos con empresas con más de 200 secretarias de plantilla en la actualidad. ¿Cuál es la estrategia de la compañía para los próximos años?

Posicionarnos como líderes en nuestro segmento, al igual que en los otros países donde ya Secretary Plus circula a velocidad de crucero.

Para ello nuestra principal estrategia es la especialización y diferenciación, que pasa también por un plan de expansión para los próximos años junto con una Inversión constante en tecnología e innovación.

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ESPECIAL SELECCIÓN

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Start People, un paso por delante ante la Ley de Igualdad Autor: Edwin Schreur, Director General Start People

La Ley de Igualdad publicada en Marzo de 2007, supuso un paso importante hacia la igualdad real entre mujeres y hombres. La justificación y necesidad de esta Ley está plenamente argumentada en una sociedad como la nuestra, donde los desequilibrios de género son importantes en todos los ámbitos, pero más en el laboral. El pequeño porcentaje de mujeres en puestos de responsabilidad, así como las dificultades para compaginar la vida familiar, personal y laboral, son los aspectos que intenta paliar la ley entre muchos otros. Para muchos puede parecer sorprendente que haya de existir una ley para hacer cumplir lo que en si mismo es obvio, pero la realidad demostraba que esto era más que necesario.

Conciliamos más para trabajar y vivir mejor.

Las medidas adoptadas por nuestra empresa en materia de conciliación y sus políticas de no discriminación, demuestran que siempre hemos sido una empresa sensible al principio de igualdad de oportunidades, hombre – mujer y que hemos apostado por facilitar la conciliación entre vida personal y familiar y vida laboral.

En Start People, antes de formalizar nuestro plan de igualdad, realizamos el correspondiente diagnóstico, que corroboró que antes de la entrada en vigor de dicha ley ya estábamos muy adelantados respecto a su cumplimiento, respetando la igualdad en su más puro concepto.

Entre otras cosas, y teniendo en cuenta que nuestra plantilla interna está compuesta por un 85,2 % de mujeres, ya desde hace tiempo, disponíamos de más de 20 mejoras para la conciliación, las cuales abarcaban aspectos como el permiso de lactancia sustituible por 22 días naturales (pudiendo disfrutarse indistintamente por el padre y por la madre), ampliación de maternidad en una semana, permisos retribuidos para exámenes prenatales y técnicas de pre-

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paración al parto (extensibles al padre), bono guardería por cada hijo menor de 3 años de edad, horario flexible de entrada y salida, jornada comprimida y reducida, permisos retribuidos para asistir a reuniones y representaciones escolares y prohibición de convocar reuniones o cursos de formación que puedan superar las 15 horas de los viernes, entre otras medidas.

Estas son una muestra de las que ya estaban implantadas en nuestra compañía antes de la entrada en vigor de la ley, además de los planes de formación para todos los empleados sin ningún tipo de discriminación, igualdad de salarios, planes de promoción, ayudas, bonificaciones y políticas sociales.

La necesidad de conciliar Según los últimos estudios, un año y medio después de la entrada en vigor de la ley, menos del 10% de las empresas de más de 250 empleados han puesto en marcha planes de igualdad para cumplir con dicha ley.

Uno de los elementos de conciliación, es el trabajo a tiempo parcial, el cual incrementa significativamente la satisfacción de los trabajadores, aumenta la eficiencia dado que en una jornada reducida han de sacar una parte impor-

tante de trabajo y aminora notablemente el absentismo laboral.

Tan solo el 38% de las empresas españolas contemplaban esta modalidad de jornada laboral a tiempo parcial, sólo por encima de Grecia y Portugal.

Entre los países con mayor presencia de empresas con trabajadores a tiempo parcial destacan los Países Bajos, 85%, Bélgica, 75% o Reino unido, 71%.

Queda mucho camino por recorrer hasta afianzar una cultura de igualdad en España, aspecto en el que muchos de nuestros vecinos europeos van muy por delante en este sentido. Estas y otras medidas serían muy positivas para lograr una mayor conciliación, lo cual redundaría en una mayor satisfacción del empleado, mejora de la productividad y lograrían un mayor dinamismo del mercado laboral.

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Ante la crisis, formación para mejorar todos Autor: José Ignacio Ustaran Muela, Director General de Formación Digital Con 30 años de diferencia, pero vamos avanzando por el buen camino. A pesar de que seguimos en uno de los vagones de cola en cuestión de formación a los empleados, las empresas españolas son cada vez más conscientes de su necesidad. La crisis en este sentido no debe asustar. En los países más desarrollados y más implicados con la formación continua de sus trabajadores, los malos tiempos no hacen más que confirmar que a una mejor formación, más productividad. La consigna, en este sentido, tiene que quedar clara: la inversión en formación nunca cae en saco roto. Y si no, valga como ejemplo la trayectoria de otros países europeos. ¿Qué es más útil: ayudar a construir un pozo o invertir ese dinero en llevar constantemente agua a una aldea hasta que se acabe el presupuesto? Ésta es una de las grandes preguntas que se plantean las principales ONGs mundiales y que hasta han trasladado a la opinión pública en sus campañas publicitarias. Cómo participar del desarrollo de una comunidad, dándoles herramientas para que sean ellos mismos los que levanten el vuelo hacia el progreso.

Pues bien, quienes necesitan ahora también una fuente para salir de la crisis son las empresas. En un momento en el que la economía mundial está en un

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proceso de desaceleración claro, hay que plantearse cuál es ese pozo del que tienen que beber para salir del atolladero en el que se encuentran. En qué merece la pena invertir para dejar atrás las pérdidas y lograr beneficios.

Uno de estos campos de inversión es la formación. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, formar significa criar, educar, adiestrar. Dicho de una persona indica su capacidad para adquirir más o menos desarrollo, aptitud o habilidad, lo que siempre se traducirá en un beneficio para su empresa.

Las empresas españolas, administraciones públicas y agentes sociales aumentaron durante 2007 la inversión en formación continua de sus empleados en un 8%, según datos del estudio realizado por la consultora Élogos. Esta tendencia se ha mantenido durante el primer semestre de 2008 pero los expertos creen que la crisis económica puede provocar un recorte de la inversión en formación durante estos últimos meses del año.

Las previsiones en cuanto a la inversión en formación para 2009 se mantienen en la misma línea pero aún así los expertos señalan que la importancia y el peso estratégico de la formación continua en las empresas es cada vez mayor, especialmente en las grandes empresas que apuestan por la gestión del talento, la motivación y el compromiso de sus empleados.

Y es que si tomamos como referencia a nuestros vecinos europeos, países como Francia o Finlandia ya eran conscientes hace más de 30 años del papel estratégico de la formación para superar periodos de recesión.

Nuestros vecinos europeos La inversión en formación continua en España sigue muy alejada de los niveles de los países europeos. Aunque el gasto por trabajador se ha incrementado desde los 267 euros anuales de 2005 hasta los 353 en 2007, en varios países europeos las empresas destinan entre 600 y 1000 euros por empleado.

En el caso de nuestros vecinos, y como ejemplo de criterios obligatorios de la formación general, uno de los documentos marco lo constituye la Directiva 89/391/CEE, en la que se fijan medidas para fomentar mejoras en la salud y la seguridad de los trabajadores en su puesto de trabajo. En su artículo 12 ya se hace referencia a la garantía para cualquier trabajador en lo que se refiere a recibir adecuada formación sobre seguridad y salud en el trabajo. La Directiva se ha transferido a las leyes nacionales de los países europeos y con ello una obligatoriedad ineludible.

En el caso de Francia y si nos remontamos al año 1971, con la Ley Delors, nuestros vecinos franceses ya contemplaban la

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obligatoriedad de invertir en formación para empresas superiores a 10 trabajadores o bien pagar una “tasa de formación continua por un importe equivalente”. En este país además el gobierno central desempeña un papel clave como regulador e impulsor de medidas que apoyan la formación en las empresas. Y es que la inversión en formación ha sido una preocupación constante de las empresas que buscan en la diferenciación su principal criterio de competitividad. Según datos de la Revista Europea “Formación Profesional”, “en periodos de recesión, las empresas se ven obligadas a economizar y tienden a reducir actividades de desarrollo como desarrollo de productos, mercadotecnia, y formación”, sin embargo y según datos que la misma publicación recoge de países con un alto índice de implicación en políticas formativas, como es el caso de Finlandia, “la formación destinada a los trabajadores se mantiene estable frente a la destinada a los cuadros directivos superiores”.

Es decir, este fenómeno se halla relacionado directamente con la naturaleza de la formación impartida según el tipo de personal. Y es, según demuestran las estadísticas, en este país nórdico donde los empresarios tienden a mantener incluso en los tiempos duros la formación de los trabajadores estrechamente relacionada con la productividad.

Según esta premisa, la formación constituye claramente una inversión para el futuro, desde el momento en que contribuye

a crear capacidades para afrontar futuras necesidades. En periodos de recesión, o también llamados crisis, es precisamente cuando cobra un valor crucial la preparación que los profesionales reciban para afrontar los cambios que se derivan de estos momentos.

Tanto el gobierno como las organizaciones políticas tienen una responsabilidad directa en la gestión de reformas estructurales que nos permitan afrontar esos momentos de “vacas flacas”, los empresarios también podemos contribuir a crear valor mediante la gestión de elementos generales tales como la innovación y el desarrollo. Es que el aprendizaje de estas nociones y elementos resulta importante no sólo para la empresa, sino para la economía en su conjunto, ya que incrementa el valor en el mercado de trabajo de los profesionales.

Formación para crecer En nuestro país el modelo de Formación Continua permite a las empresas bonificar en las cuotas de la Seguridad Social el gasto efectuado en los programas formativos de los trabajadores.

Según los últimos datos publicados por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, el crédito dispuesto por las empresas en el año 2006 alcanzó los 230,8 millones de euros, lo que representa un 60% del crédito asignado.

Igualmente, las empresas inferiores a 10 trabajadores y de manera proporcional, fueron las que consumieron más crédito (un 73%).

De igual manera, el número de participantes formados ascendía a casi un millón ciento cincuenta mil, es decir, un 23% más que en 2005 y más del 50% se concentraba en las empresas que superan los 500 trabajadores.

De los datos se desprende que cada vez más y de manera creciente, el número de empresas que adoptan el sistema bonificado de formación lo consideran como una respuesta flexible y ágil. La posibilidad de disponer de recursos económicos públicos sin apenas trámites burocráticos lo posiciona como una solución ágil y eficiente. Ya no es necesario tramitar miles y miles de expedientes y además es la propia empresa la que gestiona y recibe la formación cuando lo estima conveniente.

Este modelo de gestión aporta además, la intervención directa del responsable de la gestión del capital humano de la empresa en el diseño de una formación a la carta. Más que nunca se hace valioso el papel del director de Recursos Humanos como garante de que cada trabajador pueda recibir aquella formación que el mercado de trabajo le exige para ser eficaz y competitivo, y que sin duda lo posiciona en ventaja ante periodos de cambios bruscos también llamados de crisis.

Y es que la inversión en formación es en definitiva la apuesta por el desarrollo de las personas, por la capacidad de resolver, afrontar y superar periodos en los que más que nunca la diferenciación se basa en la capacidad de ofrecer soluciones.

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COACHING

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¿Qué aporta el Coaching a la empresa?

Autor: Eva López-Acevedo, PCC por International Coach Federation Socia-Directora de la Escuela Europea de Coaching Secretaria de ICF España

ara los profesionales que nos dedicamos al Coaching, éste término es sinónimo de aprendizaje. Sin embargo, haciendo un repaso histórico nos damos cuenta de que el aprendizaje y el saber no significaron siempre lo mismo. Así, desde la Ilustración (s.XVIII) hasta nuestros días todo lo que ha tenido que ver con el “mundo exterior” ha evolucionado increíblemente, mientras que lo referente al “mundo interior” (el auto-conocimiento, el impacto de las emociones, los valores, en definitiva el SER), ha quedado relegado al interés individual e íntimo.

No me considero demasiado “mayor” y sin embargo reconozco que cuando inicié mi carrera profesional, los asuntos urgentes se transmitían por telex o por telegrama, ya que no existía el fax, que fue toda una revolución en las comunicaciones. No somos siempre conscientes de la cantidad de cambios que vamos incorporando a nuestras vidas. Y hoy es frecuente que la tecnología nos permita hablar vía satélite con alguien en el extremo opuesto del planeta, y tengamos sin embargo serias dificultades de comunicación con nuestros hijos o nuestros colaboradores….

En este conflicto radical entre el mundo “interior” y el “exterior”, está gran parte de la razón de ser del Coaching.

La demanda de Coaching por parte de las empresas tiene que ver con la necesidad de prepararse y adaptarse a cambios, que exigen de sus profesionales nuevas formas de actuar.

Creemos que la capacidad refle-

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xiva y las competencias relacionales y de comunicación son las dos características claves de la empresa moderna. Y el Coaching tiene mucho que ver con las dos.

Los cambios del mundo “exterior” han modificado “el juego” y sus reglas. Esta esta capacidad para el cambio requiere profesionales dentro de las organizaciones comprometidos con el objetivo a lograr, capaces de pensar por sí mismos y con autonomía suficiente para tomar decisiones y dar respuesta rápidamente a las necesidades que surjan.

No somos siempre conscientes de la cantidad de cambios que vamos incorporando a nuestras vidas Profesionales con confianza en sí mismos y en la organización para la que trabajan, con un nuevo sentido del compromiso y de la responsabilidad y con un estilo de liderazgo basado en sus motivaciones, sus inquietudes y necesidades para alcanzar los objetivos. ¿Cómo trabaja un Coach?

“Para verse la cara sólo se necesita un espejo; para verse la nuca, al menos dos”.

Un coach promueve la reflexión en su cliente (coachee), para que sea él quien encuentre nuevas alternativas y posibilidades para mejorar sus acciones y en consecuencia, sus resultados.

El coach cree en el coachee, cree que su cliente cuenta con todo lo necesario para alcanzar sus objetivos y que “está completo”, esto es, que no tiene ningún “desajuste” o le falta algún “hervor”… y si piensa a priori esto último, seguramente no le podrá asistir. Trabaja específicamente con lo que su coachee no ve, con sus puntos de “ceguera”. Por medio de preguntas certeras, reformulaciones y parafraseos, el coach muestra, actuando de “espejo” o “reflejo”, la forma de pensar, actuar, reaccionar e interpretar las situaciones de su coachee.

Se lo muestra para que su cliente decida qué hacer con esa información: usarla o ignorarla.

Si la usa, seguramente se produzca en el coachee lo que llamamos “el cambio de observador”. Es entonces cuando el coachee descubre otra forma de ver las cosas y ello le aporta nuevas soluciones que antes, sencillamente, no veía.

El coach trabaja por tanto para que su cliente disponga de otros puntos de vista y descubra las creencias que puedan estar limitando su desempeño, impidiendo el logro de sus objetivos, dificultando su desarrollo, etc..

Por último, el coach impulsa a su coachee a actuar. Siendo un observador distinto, el coachee modificará sus acciones logrando por tanto resultados diferentes, y con ellos, es la empresa en la que está comprometido el Cochee la que alcanza nuevos resultados, en función de los objetivos que planteó cuando inició el proceso de coaching.

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Entrevista a Pilar Rojo, Instituto de Empresa Continuamos con el Ciclo de Entrevistas al Patronato de Fundipe, con el objetivo de dar a conocer las actividades de la Fundación a todos los asociados de Aedipe.

En esta ocasión, entrevistamos a Pilar Rojo, Directora del Executive Master en Dirección de RRHH, Directora del programa superior de Coaching Ejecutivo y Management, Directora del Club de Benchmarking de RRHH, y Profesora de Comportamiento Organizacional y Desarrollo de Habilidades Directivas Executive Coach del Instituto de Empresa.

Desde Fundipe queremos agradecerle su dedicación, compromiso y cariño que hacia la fundación nos demuestra. Jorge Cagigas Villalba, Presidente Fundipe.

1. ¿Qué relevancia tiene dentro del plan académico e investigador del IE Business School la Dirección de Personas?

El IE es una institución internacional dedicada a la formación de la elite empresarial con enfoque global, carácter emprendedor y espíritu humanista.

Desde hace 35 años, en su Business School, se ha dado una especial relevancia a la dirección de personas incluyendo en sus programas de dirección general, desde los MBA hasta los Programas de Alta Dirección, un curso de dirección de RRHH con la misma relevancia que otros cursos referidos a otras funciones.

Además, desde su nacimiento el IE Business School cuenta con un Programa para ejecutivos de Dirección Estratégica de RRHH que se ha ido adaptando a las necesidades de formación y desarrollo de los profesionales y directivos de este área, y que tengo el honor de dirigir desde hace 15 años. Este programa cuenta hoy con el apoyo de un comité asesor compuesto por profesionales de la función y altos directivos de la misma comprometidos con la calidad de la enseñanza de los directores de RRHH. Por otro lado el IE Business School cuenta con un centro de RRHH. El Centro de Recursos Humanos se creó en Enero de

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2003 para generar y difundir conocimiento en el área de la dirección de personas. Acoge proyectos como: el Club de Benchmarking de Recursos Humanos, la dirección técnica de los Premios de Innovación en RRHH del diario Expansión. el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa fundado por grupo Inforpress, Capital Humano e IE Business School. Proyectos de investigación aplicada, realización de cursos y conferencias específicos del área en executive education y organización de foros, por ejemplo en comunicación interna más de 20 de distintas temáticas y encuentros, presentaciones de libros, y premios. Estudios, como los apuntes de benchmarking o los relacionados con comunicación interna etc.

Quiero destacar también nuestro centro de diversidad dirigido por la profesora Celia de Anca.

Por otro lado nuestro claustro de profesores publica en los journals más prestigiosos a nivel mundial.

También estamos especialmente orgullosos de haber quedado los primeros en el ranking del FINANCIAL TIMES en competencias y habilidades directivas.

Así que creo que no podemos estar más alineados en nuestros objetivos y por lo tanto las vías de colaboración con FUNDIPE pueden ser múltiples.

2. Como patrono de FUNDIPE, ¿Qué retos le parece que son los más importantes para la Fundación?

Desde mi punto de vista generar y difundir conocimiento acerca de la función de RRHH es el objetivo fundamental de FUNDIPE. Para cumplir con su misión, la fundación debe ser capaz de realizar o patrocinar estudios e investigaciones aplicadas. Quizá, para que esto sea sostenible en el tiempo, deba a su vez ser capaz de incrementar su patrimonio fundacional. Ello permitiría un mejor y mayor desarrollo de la función a la que hace referencia.

Creo que tiene pendiente el apoyo a la función de RRHH a través de ayudas a la investigación, financiación de estudios que aproximen a los profesionales de esta área a las tendencias en la gestión de la que son responsables y becas para la formación de los profesionales de la dirección de personas.

También creo que podría convertirse en el organismo que regulara la profesión_Según Brewster (2000), para que el área de RRHH sea considerada una profesión deben cumplirse los siguientes requisitos: - Tener un cuerpo de conocimientos y competencias propios del profesional de RRHH - Formar una comunidad de pro-

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ENTREVISTA

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fesionales con un sentimiento de identidad y pertenencia - Disponer de un código ético de conducta Creo que en este sentido FUNDPE podría se una fundación de referencia.

3. En relación a los asociados de AEDIPE, ¿Nos puede comentar alguna iniciativa que les pueda resultar interesante?

Algunas de las actividades anteriormente citadas nos permiten SER PARTICIPES de lo que acontece en REALIDAD ESPAÑOLA DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS. Ser conocedores de primera mano de dónde están los RRHH centrando sus esfuerzos.

Animamos a los directivos de RRHH de AEDIPE que no lo hayan hecho a engrosar las más de 400 prácticas de innovación que en las 6 ediciones de los Premios a la Innovación de RRHH hemos analizado. Son sin duda un ejemplo de cómo las organizaciones se esfuerzan por mejorar las condiciones de la gestión de personas en las organizaciones y confirman la importancia del área de RRHH en las compañías. Este año, por ejemplo, quiero destacar de las candidaturas el objetivo de aumentar los beneficios (88,9% de las prácticas) en mayor medida que bajar los costes (7.4%). El origen de las experiencias era nueva creación en un 75,3% frente al de mejora de prácticas ya existentes del 24,7%. Se ha fomentado la actitud emprendedora con un incremento de prácticas para involucrar a los trabajadores y también me gustaría destacar prácticas que incluyen nuevos conceptos más psicológicos como el de felicidad.

Por otro lado más de 300 empresas de diferentes sectores, tamaños y nivel de ingresos han

confiado en el Club de Benchmarking, en sus también 6 ediciones, donde se comparten más de 250 indicadores repartidos en 18 áreas temáticas de gestión de RRHH y donde se comparten también a nivel más cualitativo prácticas excelentes de dirección de personas.

4. ¿Cómo ve actualmente la formación en la empresa?

Es importante demostrar la relación entre la gestión de RRHH y los resultados de la organización siendo fundamental la cuantificación de ambos. Múltiples estudios empíricos incluyendo, entre otros, los resultados de las investigaciones del Club de Benchmarking de RRHH, muestran el impacto positivo de diferentes sistemas de gestión, entre ellos los de formación, en los resultados empresariales. Los resultados constatan que aquellas empresas que se encuentran entre las más productivas por situarse entre el 25% de la muestra que poseen un beneficio por empleado más alto, son también aquellas que muestran diferencias significativas en sus políticas de reclutamiento, selección, formación, desarrollo y gestión de RRHH, siendo por tanto los indicadores que se han

relacionado con estas políticas, predictores del rendimiento corporativo.

Por otro lado a lo largo de las 6 ediciones de los premios a la innovación de RRHH las prácticas de formación de RRHH se han mantenido siempre en un % alto, 22,35% al que hay que sumar el 20,83% en prácticas de desarrollo. Esto nos da una pista de que los esfuerzos se están centrando más en formar y desarrollar el talento interno y no solo en atraerlo.

5. Finalmente, y volviendo a FUNDIPE y AEDIPE, qué servicio del IE Business School puede recomendar a sus asociados?

Pues al margen de los ya mencionados, les invito a participar en el Blog de RRHH: http://humanresources.blogs.ie. edu/ aunque también hay blogs sectoriales que pueden ser de su interés. También les sugiero los contenidos multimedia que damos con acceso libre y gratuito a través de Internet.

Por último les remito a la web del Centro de RRHH: http://www/hrcenter.org y al Club de Benchmarking que dirijo http://clubbenchmarkingrrhh.ie. edu.

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FUNDIPE

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Un comité de sabios, lleno de sabiduría Autor: Jorge Cagigas Villalba, Presidente de Fundipe

e permito la osadía de escribir este modesto artículo, que desde luego no está a la altura de los componentes del Comité de Sabios de Fundipe.

Hace unos meses en el seno del Patronato, propuse una serie de iniciativas, entre ellas la creación de un Comité que con posterioridad denominamos de “Sabios”. Sé que a ellos no les gusta este calificativo de “Sabios”, pero creo que es el que mejor refleja las características del mismo. La sabiduría y edad son muy apreciadas en Oriente, pero por desgracia en estos momentos en nuestra sociedad Occidental “no está de moda”. Cuando a nuestro alrededor empiezan a ser muy habi-

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tuales los famosos “EREs” (Expedientes de Regulación de Empleo) en los que de forma machacona vemos cómo son apartadas, por un criterio tan objetivo como el de la edad, personas que seguramente poseen un gran talento, utilizo esta palabra porque tengo la sensación de que va a ser una de las próximas que vamos a “quemar” en nuestro querido argot de Recursos Humanos en un futuro muy cercano. Los componentes de este Comité mantienen una agenda y una actividad que no diría yo frenética, pero casi. Son personas que además unen a su sabiduría (aspecto que según los clásicos va unida a la experiencia y la prudencia) un pasado con una

gran vinculación a Fundipe y a Aedipe. Todos ellos son reconocidísimos expertos en la función, habiendo sido durante muchos años estandarte de la misma. Creo que es una obligación de la Fundación no dejar que estas personas se alejen de unas Instituciones que tanto les deben.

Por otro lado, sería interminable glosar los currícula de cada uno de ellos, así que me voy a detener en algunas de las funciones que nos hemos encomendado y que pretendemos llevar a cabo.

El objetivo fundamental es ser un lugar de pensamiento y reflexión, al tiempo que de consejo para los proyectos que Fundipe lleve a cabo, es lo que en terminología actual se llama

De izquierda a derecha: Miguel Ordóñez, Alberto Fuster, Jorge Cagigas, Francisco Segrelles, y Antonio González.

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“Think Thank”. No es el objeto el gestionar proyectos o llevarlos a cabo, sino simplemente pensar y reflexionar.

Quiero agradecer a los componentes del Comité, Alberto Fuster, Antonio González, Miguel Ordóñez, Francisco Segrelles, y a Alberto Fernández-Caveda, que aunque finalmente no nos va a acompañar en más reuniones por sus múltiples actividades, el enorme entusiasmo desde el primer momento que les propuse la idea de crear el Comité y su magnífica disposición a la celebración de las reuniones.

La sabiduría y edad son muy apreciadas en

Por otro lado, comentar que no se trata de un grupo cerrado y que por tanto si alguna persona tiene interés en formar parte del mismo, desde aquí le invito a que nos haga llegar su petición y siempre que se cumplan los requisitos mínimos estaremos encantados de incorporarlo.

Oriente, pero en nuestra sociedad Occidental “no está de moda”

Esperamos poder aportar a la función y a los profesionales de la misma, asociados de Aedipe, algunas ideas y recomendaciones de las tendencias y del futuro en la gestión de personas.

Gracias anticipadas a todos por vuestro apoyo.

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ACTIVIDADES TERRITORIALES

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Asociación Actividades Nacionales NOMBRAMIENTOS AEDIPE El pasado miércoles 10 de septiembre tuvo lugar la elección de la nueva Presidenta de Aedipe para los próximos cuatro años. Susana Gutiérrez, Ex presidenta de Aedipe Catalunya y Directora de RR.HH. de General Óptica, ha sido elegida por mayoría para ostentar este título. Además, también ha tenido lugar la renovación del Comité Ejecutivo, siendo los cargos de éste ocupados por: Presidenta, Susana Gutiérrez (Aedipe Catalunya).

Vicepresidente, Juan Antonio Esteban (Aedipe Centro).

Secretario General, Balbino José González (Aedipe Asturias).

Tesorero, Antonio Domingo Tudó (Aedipe Galicia).

CONSEJO NACIONAL DE AEDIPE Aedipe Andalucía, Antonio Barba, Presidente.

Aedipe Aragón la Rioja, Pascual Bernard, Presidente.

Aedipe Centro, Rosana Macías, Vocal.

Aedipe Asturias, Balbino José González, Presidente.

Aedipe Cantabria, Aurelio Balbás, Presidente.

Aedipe Centro, Carlos de Benito, Vocal.

Aedipe Catalunya, Ricardo Alfaro, Presidente.

Aedipe Catalunya, Susana Gutiérrez, Vocal.

Aedipe Catalunya, Xavier Lamarca, Vocal.

Aedipe Centro, Juan Antonio Esteban, Presidente.

Aedipe Galicia, Antonio Domingo Tudó, Presidente.

Aedipe Navarra, Sara Turumbai, Presidenta.

Aedipe Norte, Roque Sáenz, Presidente.

Aedipe Valencia, José María Traver, Presidente.

Fundipe, Jorge Cagigas, Presidente.

Entrevista a Susana Gutiérrez, Nueva Presidenta de AEDIPE Licenciada en Psicología Industrial (Universidad de Bcn), Master en Desarrollo Organizacional por GR Institute (Israel) y PDD del IESE. Toda su trayectoria profesional ha estado vinculada al área de Recursos Humanos. Durante diez años trabajó para El Corte Inglés, los cuatro últimos como Jefa de Selección en Cataluña.

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Incorporada, en 1988, al Comité Olímpico Barcelona 1992 (COOB'92), como Jefa de Formación y Selección de Recursos Humanos fue la responsable del reclutamiento, selección y formación de los más de 1.100 trabajadores de la plantilla del comité olímpico, así como de los 4.500 colaboradores con los que contó el comité organizador en la fase operativa. Dichas fun-

ciones las compaginó con su actuación como Directora Adjunta a la Unidad Operativa del Palau Blaugrana, sede de las competiciones de Judo, Taekwondo y Hockey patines.

En 1993 se incorporó a Casinos de Catalunya como Adjunta a la Dirección de Recursos Humanos y en 1995 pasó a formar parte del equipo de gestión de la

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ACTIVIDADES TERRITORIALES

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Asociación en general, y tanto en el ámbito privado como en el público.

Por otro lado, creo que debe reorientar de forma decidida su funcionamiento, hacia un mejor servicio hacia sus asociados, que son, al fin y al cabo, los verdaderos protagonistas de la asociación. Sin ellos no existiría y debe convertirse en el punto de encuentro, en el foro de debate para compartir y aprender de las experiencias y conocimientos del colectivo.

Universidad de Barcelona, donde estuvo como Gerente Adjunto hasta el año 2001.

Actualmente y desde Enero de 2002 trabaja en General Óptica como Directora de RR.HH. para España y Portugal.

Asimismo, ha colaborado con la UAB (Universidad Autónoma de Barcelona) como profesora asociada del Departamento de Economía de la Empresa y con la UB (Universidad de Barcelona) en el Master de RRHH.

Para lograrlo tenemos que esforzarnos en lograr una gestión interna basada en procesos ágiles y transparentes que, a su vez, ayuden a reforzar la presencia y el crecimiento de las diferentes agrupaciones que constituyen la base de la Asociación.

La Asociación tiene también la responsabilidad de dar soporte al desarrollo y reforzar la presencia y funciones de Fundipe.

Desde el año 2000 a 2008 ha sido la Presidenta de AEDIPE Catalunya.

2. ¿Qué papel juegan las Agrupaciones en ese modelo que planteas?

1. Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la Asociación?

Las agrupaciones son las que día a día están respondiendo a las inquietudes y necesidades de sus “clientes”, nuestros asociados. De estas agrupaciones depende prácticamente todo.

Las agrupaciones territoriales tienen la proximidad, la empatía con las demandas de sus asociados, la preocupación por ofrecer un buen servicio y, cómo no, la captación de los

La Asociación tiene varios retos por delante: el primero es, sin duda, reforzar su influencia y protagonismo social, de tal manera que sea el referente no sólo para los profesionales de la función de Recursos Humanos sino también ante la sociedad

nuevos asociados, que está en sus manos. La “nacional”, como ha dado en llamarse, no es más que el órgano de representación interterritorial del conjunto de las agrupaciones y su objetivo debe ser aunar inquietudes, sumar sinergias y definir líneas estratégicas globales, velando por la estrategia e imagen conjunta. La aplicación, finalmente, siempre será responsabilidad del territorio.

Se trata de “pensar en global pero actuar en local”, de una manera claramente descentralizada.

3. ¿Cómo definirías el estado de la profesión?

Tenemos la suerte de tener mucho recorrido por delante.

Desafortunadamente, aún hoy, quedan organizaciones en las que no se acaba de asumir la importancia estratégica que las personas tienen en el desarrollo y la consecución de sus proyectos, de sus objetivos.

Los que trabajamos en la función de RR.HH. debemos luchar para que cada vez sean menos los casos y que el desarrollo y crecimiento de las organizaciones sean resultado del desarrollo y crecimiento de las personas que las sostienen.

Eso implica también salir de la “zona de confort” en la que a veces corre el riesgo de instalarse el profesional de recursos humanos, cuando la organización no responde a lo esperado.

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Asociación 4. ¿Crees que la función de Recursos Humanos se ha consolidado en los últimos tiempos?

Sí, cada vez es una función más consolidada en la mayoría de las organizaciones, pero como te decía anteriormente, todavía con mucho terreno por recorrer y muchas cosas por hacer.

5. ¿Participan los profesionales de Recursos Humanos en la estrategia de negocio?

Menos de lo que deberíamos, por un lado debido a que todavía existen Direcciones Generales que no lo propician pues no se valora, en toda su dimensión, la importancia y el impacto que las personas tienen sobre los resultados, la mayoría de las veces por la dificultad que entraña medir lo intangible, como es el valor aportado por un equipo motivado, bien for-

mado, profesionalmente inquieto e integrado en los objetivos de la organización.

Lamentablemente para algunos, sólo existe relación entre "estrategia empresarial" y "RRHH" porque las prácticas de RRHH son coherentes con las decisiones tomadas previamente en el proceso estratégico, lo que no deja de ser una visión muy restrictiva de la función, ya que se nos vive como una función que interviene después de que los directores de las funciones “nobles”, hayan tomado las decisiones estratégicas y normalmente, partiendo de datos económicos.

Por otro lado, tal y como señalaba anteriormente, también hay profesionales que no se animan a salir del “área de confort” que implica la gestión de carácter más burocrático, más legalista y les cuesta lanzarse al “epicen-

tro” del negocio. Ahí las decisiones son más complejas, más arriesgadas pero, también por eso, más apasionantes.

6. ¿Cual crees que debe ser el papel que juegue Aedipe en la situación actual en la que vivimos?

La Asociación debe ayudar a poner el acento en la gestión basada en las personas y en valores como la ética, la transparencia, la sostenibilidad, la cooperación… por encima de una gestión puramente economicista. Los próximos años van a ser cruciales para todos, el modelo imperante hasta la fecha ha demostrado sus resultados. Ahora está en manos de todos y por supuesto en una asociación como la nuestra, intentar cambiarlo.

43º Congreso Nacional de AEDIPE 2, 3 y 4 de octubre de 2008. Nuevos Entornos, Nuevas Organizaciones, Nueva Gestión de Personas.

Auditorio Palacio de Congresos Príncipe Felipe. Oviedo.

Con 3 días de duración, más de 40 ponentes, y más de 350 asistentes, el Congreso de Aedipe se consolida como la reunión anual más importante de la Función de Recursos Humanos.

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Desde estas páginas queremos agradecer a los congresistas de este 43 congreso, su asistencia, apoyo, y colaboración.

Nos sentimos orgullosos de poder saludaros congreso tras congreso y comprobar que valoráis tan positivamente estas reuniones de asociados.

Además, agradecer especialmente a nuestros patrocinadores, colaboradores, STANDS y medios de prensa, su ayuda fiel en cada edición. Sin vuestra ayuda, no

podríamos hacerlo posible.

Por último, agradecer su trabajo al Comité Organizativo del Congreso, la junta de Aedipe Asturias, el Consejo Nacional de Aedipe, y todas las personas que han hecho posible la celebración de este Evento.

Esperamos poder saludaros nuevamente en el 44 Congreso de Aedipe. 22, 23 y 24 de octubre de 2009. Tarragona.

Más info en www.aedipe.es.

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Asociación PATROCINADORES

STANDS

MEDIOS DE PRENSA

Auditorio Palacio de Congresos Príncipe Felipe.

Ayuntamiento de Oviedo.

Cajastur.

Seresco.

Servicio Público de Empleo.

Gobierno del Principado de Asturias. Consejería de Industria y Empleo.

A3Software.

Bodegas Domecq.

Dispal.

Eulen. Flexiplan.

FENA. Fundación Escuela de Negocios.

Formación Digital.

Formastur.

Grupo Castilla.

Grupo Select.

Hays.

Ibermutuamur.

SAGE. Seguritas SDM Programas.

Sociedad de Prevención de Ibermutuamur.

Start People.

Talent Consulting.

Capital Humano.

Dirigir Personas.

Foro de los RRHH. Laboris.

Learning Review.

Media Responsable.

Observatorio de RR.HH. y Relaciones Laborales.

RRHH Digital.

Training & Development.

Acto Institucional de Apertura.

Zona Expositora.

Conferencia de Daniel Alberola.

Zona Expositora.

COLABORADORES Accenture.

Buen Menú.

Excelentísimo Colegio Oficial de Graduados Sociales de Asturias.

FADE. Federación Asturiana de Empresarios.

Grupo HUNOSA. Grupo Select.

Auditorio Palacio de Congresos Príncipe Felipe.

Conferencia de Fredy Kofman.

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Asociación Actividades Territoriales ANDALUCÍA 20 mayo 2008. Conciliación de la vida Familiar y Profesional: "Conciliación, necesidades y respuestas". D. Serafín Carballo, consultor de la empresa Prysma, Calidad y Medioambiente. "El protocolo EFR como herramienta para gestionar la conciliación". D. Roberto Martínez, Director efr de Fundación + Familia. Mesa redonda:"Experiencias prácticas sobre conciliación". Club EOI Málaga: Parque Tecnológico de Andalucía (PTA).

30 septiembre 2008. Liderazgo y Desarrollo de Liderazgo en Tiempos de Incertidumbre. "¿Líderes? No gracias.

Presentación de libro del mismo título por sus autores, Juan Rivera y Pedro Goya, del Instituto de Liderazgo. Mesa redonda "Liderazgo y tiempos de incertidumbre".

Moderada por D. Ramón Valle, Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Pablo de Olavide.

ARAGÓN LA RIOJA 30 septiembre 2008. Generando valor en las organizaciones. Foro permanente para 30 octubre 2008. Presentación del Informe Disc@tel. Proyecto de investigación sobre teletrabajo de personas con discapacidad. Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza. Paseo Isabel la Católica 2, 50009 Zaragoza.

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De izada. a dcha: Rocío Menéndez, José Luis Álvarez, José Manuel Suárez, Ignacio Suárez, José Manuel Gancedo, Balbino González, SSAARR, Fernando Pintueles, Mariola Villarón, Javier Fdez. de Paz, José Luis Gaitán, Fernando Hevia y Beatriz Castro.

ASTURIAS 2, 3 y 4 octubre 2008. 43 Congreso Nacional de Aedipe.

“Nuevos Entornos, Nuevas Organizaciones, Nueva Gestión de Personas”. Palacio de Congresos Auditorio Príncipe Felipe. Oviedo. Más de 40 ponentes en la gran cita anual de los profesionales de la Gestión de Personas. Más información en las páginas 66 y 67.

23 octubre 2008. La Junta Directiva de Aedipe Asturias fue recibida en audiencia por SSAARR los Príncipes de Asturias en el Salón de Consejos del Hotel de la Reconquista en Oviedo. El Presidente de Aedipe Asturias, Balbino José González, aprovechó la ocasión para trasladar a los Príncipes el agradecimiento por haber aceptado la presidencia de honor del 43 congreso nacional de Aedipe, celebrado del 2 al 4 de octubre de este año en Oviedo, para posteriormente

hacerles entrega de la medalla de oro de Aedipe. Los Príncipes compartieron con los miembros de la junta unos momentos para analizar la problemática de la Gestión de Personas en las empresas en la situación económica actual y reafirmaron la importancia de nuestra Función para el éxito de las empresas.

CATALUÑA 4 y 5 noviembre 2008. 2º Salón Capital Humano. Edición Catalunya.

“Donde lo Humano es Capital”. Lugar: Palau de Congresos de Catalunya. Salón Profesional y Foro de Dirección de RR.HH. 8 noviembre 2008. Jornada Directivos, en el marco del I Foro Humano Europeo. Diálogos para el Desarrollo Social, Económico y Organizacional. Con la participación de Susana Gutiérrez, Presidenta de Aedipe. World Trade Center Barcelona.

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Asociación CENTRO 10 julio 2008. Presentación del libro la Responsabilidad Social y la Gestión de Personas (presentado primero en Barcelona). Salón de actos de la Nebrija Business School.

Madrid.

18 septiembre 2008. Presentación del libro de la Biblioteca Aedipe de RRHH Desarrollo del Talento, patrocinado por Hedima. Salón de actos de la CEOE.

/ Fremap con empresas del sector transportes, logística y distribución. Gestión del absentismo laboral en las empresas de la comunidad de Madrid. En colaboración con Fremap. Hotel Intercontinental de Madrid.

7 octubre 2008. Desayuno de trabajo Aedipe Centro / Fremap con empresas del sector industria: Gestión del absentismo laboral en las empresas de la Comunidad de Madrid. Hotel la Garena- Alcalá de Henares (Madrid).

14 octubre 2008. Desayuno de trabajo Aedipe Centro / Fremap con empresas del sector hosteleria y restauración: Gestión del absentismo laboral en las empresas de la Comunidad de Madrid. Universidad Carlos III.

25 septiembre y 23 octubre 2008. Curso modular en Gestión por Competencias: Destrezas y perfiles de competencias Organizado por Aedipe. Escuela de negocios Antonio de Nebrija. Editorial Universitaria Ramón Areces.

30 septiembre 2008. Liderazgo y compromiso en tiempos difíciles. Universidad Nebrija. Madrid.

29 septiembre 2008. Desayuno de trabajo Aedipe Centro

21 octubre 2008. Desayuno de trabajo Aedipe Centro / Fremap con empresas del sector servicios: Gestión del absentismo laboral en las empresas de la Comunidad de Madrid. Hotel Amura. Alcobendas, Madrid.

28 octubre 2008. Desayuno de trabajo Aedipe Centro / Fremap con empresas del sector de construcción: Gestión del absentismo laboral en las empresas de la Comunidad de Madrid.

4 noviembre 2008. Desayuno

de trabajo Aedipe Centro / Fremap con empresas del sector seguros y banca; Gestión del absentismo laboral en las empresas de la Comunidad de Madrid.

Hotel Intercontinental. Madrid.

29 noviembre 2008. Congreso Nacional de Recursos Humanos. Juan Antonio Esteban, Presidente de Aedipe Centro dará una conferencia sobre Las competencias del líder en épocas de crisis: Dónde poner el foco. Palacio Municipal de Congresos de Madrid, Campo de las Naciones.

GALICIA 29 abril 2008. Trabajo en equipo. Dña. Marián Albaina- Belbin Associates Spain.

Organizado por FEUGA, en colaboración con AEDIPE Galicia y BELBIN. Santiago de Compostela.

04 junio 2008. Prácticas de éxito en comunicación interna.- Dña. Pilar Cancela- Directora Xeral de Relacións Laborais de la Xunta

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Actividades Territoriales de Galicia; D. Francisco Susavila- Responsable de RRHH Galfor-Cie/ Automotive; D. Emilio Pérez – Director de RRHH Y Organización; D. Jose Manuel Peña- Director General de Educación y Serv. Sociales del Ayto.

A Coruña; D. Juan José Fernández, D. José Macía y D. Eduardo González- Gerente, Director de Gestión y Subdirector de RRHH del Hospital de Móstoles; D. Juan Carlos Olabarrieta- Towers Perrin. Centro Social y Financiero Caixanova de Vigo.

24 septiembre 2008. Movilidad laboral internacional Portugal- España: una frontera, un camino.- D. Antonio de Juan- Director Abg Personas; Dña Mónica Costal- Área Laboral Serv. Profesionales Gestión Internacional RH Abg Personas; D. Benito Couceiro- Jefe de Relaciones Laborales Caixa Galicia; D. Avelino Leite-Presidente do Comité Directivo do EURES Transf. Norte Portugal-Galicia; Dña. María Coutinho- Subd.

Xeral de Traballo da Dirección Xeral de Relacións Laborais da Xunta de Galicia; Dña. Paula Campos- Presidenta Grupo Norte Associaçao Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos RRHH; D. Luis Quintano- Area Fiscal Serv. Profesionales Gestión Internacional RH Abg Personas; D. Ramón Ilarri- Gerente Grupo Antolín; D. Pedro Borrajo- Delgado Provincial Consellería de Traballo. En colaboración con Abg Personas y APG. Club Financiero Vigo.

15-16 octubre 2008. Tendencias en la Gestión de RRHH.D. Andrés Riveiro- Director Centro de Servicios Galicia Seresco; D. Francisco Menéndez- Alian-

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zas y Canal Seresco; D. Javier Sánchez- Director de Operaciones Softmachine; D. Josep Capell- Director Área de Aplicaciones de Gestión Ceinsa/Grupo RH Asesores. Organizado por SERESCO con la colaboración de AEDIPE Galicia. Vigo y a Coruña.

30 octubre 2008. Las claves para una gestión de personal efectiva.- D. Raúl DávilaSocio Director del Grupo PGC; D. Antonio Domingo- Socio Director de Applica Asociados y Presidente de AEDIPE Galicia; D. Manuel Estévez- Director de RRHH y Asuntos Legales de Begano Coca Cola. Organizado por la Escuela de Negocios de Caixanova en colaboración con AEDIPE Galicia y la CEC. Centro Social e Financeiro de A Coruña.

NAVARRA 19 junio 2008. Conferencia "Integrando la visión, la estrategia y la ejecución para el éxito en los negocios" a cargo de: D. Riaz Kahdem. Lugar: Sede de CEN, Pamplona (Navarra).

16 y 17 septiembre 2008.

"Coaching como mejora del desempeño profesional: Aplicaciones en la empresa". Experiencias prácticas de aplicaciones en varias empresas: General Mills, Logística Navarra y Thomson-Reuters (Aranzadi). Lugar: Asociación de la Industria Navarra. Cordovilla (Navarra).

18 septiembre, 23 octubre y 27 noviembre 2008. Seminario sobre "Metodología para elaborar Diagnósticos de

necesidades de formación, basados en el modelo de Gestión por Competencias".

26 septiembre 2008. Presentación del Programa Lingua Empresa, para el aprendizaje y enseñanza de lenguas con fines profesionales. A cargo de Dña. Cristina Arcaya, Dtra. del Servicio de Observatorio de Empleo y Formación del Servicio Navarro de Empleo.

Lugar: Sede de Ordenación del Territorio y Vivienda. Pamplona (Navarra).

21 octubre 2008. Conferencia organizada por ATANA (Asociación de Empresas Navarras de TIC) y el SNE, "Nuevos retos en la gestión de personas. Experiencia práctica en el sector TIC". A cargo de D. Jesús Hernández, responsable del proyecto. AIN, y D. Mikel Martínez de N-LINK, empresa con la implantación de este modelo. Lugar: Sede de CEN, Pamplona (Navarra).

27 octubre 2008. Taller de Gestión del conocimiento"¿Como resolver la gestión documental de mi empresa?

Soluciones y Experiencias. A cargo de: Dña.

Elisa García-Morales, Socio-Dtra. de Infoarea. Casos de empresas, Laboratorios Cinfa, Nacopiti y Clínica Indautxu. Lugar: Asociación de la Industria Navarra. Cordovilla (Navarra).

5 noviembre 2008. Seminario.

"Tendencias en la Gestión de Recursos Humanos", organizada por CEINSA en colaboración con Aedipe, en el que se tratará sobre las últimas

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corrientes de gestión y las soluciones que puedan aportar valor añadido a las empresas: Outsourcing de nómina, descentralización y gestión. Lugar: Sede de CEN, Pamplona (Navarra).

NORTE 10 enero 2008. Repaso y comentarios sobre las últimas disposiciones legales: Ley de PGE 2008; Modificaciones en materia de Seguridad Social; Modificaciones del contrato de relevo; Derechos de Información de los representantes del personal.

Ponente: Gema Zuazua, Asesoría laboral de ADEGI. Lugar: ADEGI (Parque Tecnológico de Miramón. San Sebastián).

13 marzo 2008. La entrevista personal como herramienta de RRHH. Empresa invitada: INDAUX. Ponente: Gene Cervino, Directora de RRHH. Parque Tecnológico de Miramón. San Sebastián.

3 de abril 2008. Asamblea General de Asociados de Aedipe Norte. Reunión del Consejo Territorial de AEDIPE Norte.

Bilbao.

Lugar: Sede Social (C/ Simón Bolívar, 27 Dpto. 39 – Bilbao).

10 abril 2008. Cómo hacer realidad una voluntad de excelencia. Empresa invitada: CEMITEC. AEDIGI. (San Sebastián).

23 mayo 2008. IV Jornada sobre Gestión de RRHH: Gestión de RRHH en el Grupo Domecq Bodegas. Ponente: Aitor Rueda Ocejo, Gerente de RRHH del Grupo Domecq. La Rioja.

12 Junio 2008. Experiencias sobre procedimiento de Gestión de conflictos entre personas en materia de PRL. Psicoprofesionales.

Ponente: Manuel Guerrero, Responsable de Prevención de Riesgos de ADEGI. Parque Tecnológico de Miramón. San Sebastián.

11 Septiembre 2008. La Gestión de RRHH en La Kutxa.

Presentación de la Organización y áreas de selección, formación, motivación, evaluación y RSC. Ponentes: Carlos Ruiz González, Exdirector de RRHH y Director actual de la Obra Social, Imagen y Comunicación; José María Emparan, Director de RRHH de Kutxa. Lugar: Centro de Formación de Kutxa.

13 noviembre 2008. Política de desplazamientos.

Empresa invitada: CAF. Parque Tecnológico de Miramón. San Sebastián.

11 diciembre 2008. Selección de personal. Empresa invitada: El Diario Vasco. Lugar: ADEGI (Parque Tecnológico de Miramón. San Sebastián). Cena de Navidad.

3 julio 2008. Presentación del libro “Desarrollo del Talento”. Hotel Las Arenas.

25 septiembre 2008.

ESIC+AEDIPE. Gestión Interna en situaciones de crisis: Estrategias de motivación del capital humano como factor clave del éxito. Ponentes: Maite Palomo; Francisco Bosch; Miguel Cócera. ESIC Valencia, Blasco Ibáñez 55.

21 octubre 2008. Regulación, Reestructuración, Reconversión e Innovación.

Ponentes: Vicente Sanpedro, Garrigues; Mª José Calvet, Garrigues; Joaquín Alcoy, Ex –director RRHH de Ford España; Alejandro Patuel, Director Territorial de Inspección de Trabajo y Seguridad en la Comunitat Valenciana. Club Diario Levante.

30 octubre 2008. Inauguración Master Gestión del Talento. Paraninfo de la Universidad de Valencia.

VALENCIA 10 junio 2008. I Foro Anual Aedipe C.V. “La Gestión del Talento y el Coaching”.

American Express; Juan Carlos Cubeiro, Director de Eurotalent; Douglas McEncroe, Coach Internacional; Almudena Izaguirre. Coordinadora Universidad Comercial Deusto. Fundación Bancaja

28 noviembre 2008. Cena Aedipe Comunitat Valenciana. Rte El Sexto del Ateneo Mercantil de Valencia (recientemente renovado).

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CLUB AEDIPE

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Si eres una empresa y estás interesada en ofrecer tus servicios a nuestros asociados, puedes ponerte en contacto con nosotros en el Teléfono: 91 420 06 12 Persona responsable: Mari Carmen Ortiz Club Aedipe mcamen@aedipe.es / club@aedipe.es

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NOVEDADES EDITORIALES

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Libros EN CLAVE DE TALENTO n completo dossier de herramientas de última generación, que cubren distintas fases críticas de gestión sin olvidar los aspectos intangibles tan relevantes como la gestión de los sentimientos, el clima y compromiso, el Coaching, la transformación organizacional, la RSC y otros campos». Guillermo Madamé, prologuista.

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En clave de talento recoge veinte casos reales de consultoría, desarrollados por un panel de expertos de la talla de: Vivian Acosta, José Aguilar López, Francisco Javier Cantera Herrrero, Juan Carrión, José Manuel Casado, José Ignacio Cases, José

Manuel Chapado, Javier Fernández Aguado, Carlos García Otero, Fernando Gastón, María Jesús Álava, Pilar Gómez-Acebo, Pilar Jericó....

Como bien describe el coordinador, en la obra pueden diferenciarse tres tipos de casos, en función del objeto directo sobre el que se ha desarrollado una u otra práctica. Así se distinguen casos de aplicación directa sobre las personas, que describen situaciones reales en la gestión de trabajadores; o sobre las organizaciones, en aspectos más concretos como la gestión del cambio o la innovación; o sobre la sociedad, con ejemplos de RSC y desarrollo directivo.

Título: En clave de talento Autor: Varios Editorial: Editorial LID. Acción Empresarial

PRIMERO LA GENTE na mirada desde la ética del desarrollo a los principales problemas del mundo globalizado.

En medio del siglo de la inseminación artificial, la clonación de animales, los IPODS, las computadoras de bolsillo, la biblioteca digital universal y otras maravillas tecnológicas, 845 millones de personas padecen hambre y sed. Las causas de la enorme asimetría entre las potencialidades del planeta y la vida cotidiana en pobreza y privación de buena parte de su población tienen que ver en primer lugar con la organización social. Obra trata de algunos de los problemas más cruciales del mundo globalizado, aplicando la perspectiva de una nueva disciplina que ha despertado gran atención, la ética del desarrollo. El objetivo de esa disciplina es recuperar

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la relación perdida entre ética y economía. Pensadores tan brillantes como Amartya Sen y Bernardo Kliksberg analizan en esta obra las raíces profundas de los problemas del mundo de la globalización, plantean ideas y caminos alternativos para afrontarlos y reseñan experiencias exitosas que los han empleado.

En la primera parte Amartya Sen habla sobre temas candentes del siglo XXI: la exclusión social, la democracia, el medio ambiente, la equidad en la salud y la tasa de mortalidad como indicador económico. En la 2º parte Bernardo Kliksberg analiza los desafíos éticos abiertos en América Latina, un continente paradójico: la salud y la inseguridad ciudadana, la juventud, la cultura etc..

Título: Primero la gente Autor: Amartya Sen y Bernardo Kliksberg Editorial: Deusto

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NOVEDADES EDITORIALES

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APRENDER A MOTIVAR a motivación es un elemento clave en el entorno laboral.

Aprender a motivar nos muestra, desde un enfoque práctico, las técnicas que nos ayudarán a incrementar la motivación en el trabajo.

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Los lectores acompañarán al equipo directivo de la empresa textil Ríos & Co. A través de las dudas de su director, la falta de motivación de sus empleados, y la problemática derivada de ese conflicto, el autor nos presenta todos los aspectos directa o indirectamente relacionados con la satisfacción y la motivación laboral.

Así, analiza desde los planes de acogida, los planes de desarrollo, el enriquecimiento de tareas, la remuneración o los programas de beneficios sociales, hasta las teorías personales de la motivación, el valor de la misma en el logro de objetivos o las relaciones existentes entre motivación, comunicación y liderazgo.

Título: Aprender a motivar Autor: Antonio Blanco Editorial: Paidós

Aprender a motivar es un libro indispensable para quienes deseen acercarse a los aspectos tanto teóricos como prácticos de la motivación en el trabajo.

NEGOCIACIÓN PARA TODOS a negociación es una de las actividades humanas más frecuentes.

No sólo en el mundo empresarial y en la política, donde es, sin duda, un área estratégica. En la vida cotidiana, nos pasamos el día negociando pequeñas y grandes cosas, con nuestros seres más próximos y queridos, en el trabajo con jefes, compañeros y subordinados, incluso con camareros o azafatas de vuelo.

L

Para ello, ha contado con la colaboración de la escritora Marina Pino, con quien ha hecho posible esta obra única en su género.

Un libro que pretende hacer llegar el arte y la ciencia de la negociación, de manera sencilla y con claros ejemplos de la vida real, a todos aquellos lectores que hacen uso de ella. El proceso estra-

tégico de la misma se desarrolla en el texto para que pueda ser realmente útil en casos como un conflicto de pareja, la negociación con uno mismo o el análisis y preparación de cualquier tipo de acuerdo profesional. Además, se incluyen modelos y matrices para que el lector pueda realizar su propia preparación en los diversos tipos de estrategias.

Título: Negociación para todos Autor: Juan Malaret y Marina Pino Editorial: La esfera de los

Con esta obra, la negociación ha asumido e l carácter de área de conocimiento sobrepasando el simple concepto de técnica reservada a especialistas.

“Un libro largamente esperado. El modelo de negociación desarrollado por el profesor Juan Malaret permite “poner patas a las ideas” y pasar inmediatamente a la acción”. Dr. Barry Lotz, Presidente de The Meidators Group. La Jolla, California.

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AVANCES

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Avances En el próximo número...

Especial Software Completo panorama de la situación del sector, con información sobre los software más demandados en Gestión de Recursos Humanos, y las novedades para el próximo año.

Estudio Estudio sobre “La Efectividad del Liderazgo y su impacto en los Resultados Empresariales”.

Los mejores líderes proporcionan a su empresa una ventaja competitiva añadida, ya que según las conclusiones del estudio, los grandes líderes son más rentables, producen mayor satisfacción en los clientes y consiguen motivar mejor a sus empleados.

Buenas Prácticas Supermercados MasyMas, Hijos de Luís Rodríguez. Con establecimientos en Asturias, León, Castellón, Valencia, Alicante, Córdoba y Jaén, recibió en 2007 el premio Empresa Flexible a la empresa grande que mejor concilia la vida personal y laboral de sus trabajadores en Asturias.

Entrevista Entrevista a Alfonso Gordon, Director de RRHH del Grupo EULEN, quien nos hablará sobre cómo gestionar la diversidad en organizaciones globales.

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