AC21 by Gerent Aedipe Catalunya

aedipecatalunya asociación española de dirección y desarrollo de personas

Celebración del 44º Congreso de Aedipe

revista cuatrimestral número

21 enero 2010

p. 6

Entrevista a Manel Adell, CEO de Desigual p. 18 La integración de la RSE en la gestión empresarial p. 24

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editorial

2010. L’Aedipe que volem Ja està, ho hem aconseguit! El nostre congrés ha estat un èxit indiscutible! 650 congressistes en un entorn incomparable i uns ponents d’altíssim nivell varen convertir Port Aventura en el parc temàtic dels recursos humans. Des d’aquestes línies volem agrair-vos el vostre suport, el dels col·laboradors (patrocinadors, comitè organitzador i científic i ponents) i, sobretot, l’esforç i dedicació dels nostres professionals, la Cecília i en Sebastià. Com exposàvem a l’editorial anterior, ara ens correspon començar a treballar en l’associació que volem en un futur, un futur que comença l’1 de gener de 2010. La realitat socioeconòmica del nostre país evoluciona ràpidament i la nostra professió ha d’evolucionar també, com a mínim amb la mateixa rapidesa i intensitat. Aedipe Catalunya vol estar a l’alçada d’aquest repte, aglutinant els interessos corporatius de les persones que desenvolupen la seva activitat en el marc dels recursos humans i la direcció de persones a Catalunya, dels nostres socis, de vosaltres… Per això entenem que ara toca repensarnos, amb la vista posada en la missió que ens varem donar ara fa un any i mig per tal d’avançar en la transformació de la nostra Aedipe i que no és una altra que convertir-nos en l’associació professional catalana de referència en la funció de la direcció, gestió i desenvolupament de persones, mitjançant la seva consolidació com a centre de serveis a l’associat i de difusió del coneixement. Amb aquesta vocació i amb il·lusió renovada enfilem el 2010, un nou període associatiu ple de reptes i de projectes (alguns ja engegats, d’altres en fase de disseny) que conformaran el nou pla estratègic en el que la junta directiva comença a treballar i esperem podrem presentar-vos en el proper número d’aquesta revista. Però perquè aquest pla sigui l’adequat necessitem les vostres aportacions i és per això que una vegada més us convidem a participar.

créditos

número

Comitè de redacció

Publicitat

Direcció: Diego Galán Ricard Alfaro Xavier Boltaina Sebastià Castells Susana Gutiérrez Consol Iranzo Joana Peris Joaquín Sánchez Roser Segarra Vanessa Torres

Medigrup Digital, SA Tel. 93 280 00 08 Fax 93 280 00 02 medigrup@medigrup.com

Han col·laborat en aquest número Edita Olaizola Senén Ferreiro Josep Moulines Virginio Gallardo

Aedipe Catalunya Passeig de Gràcia, 2. 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN: 1139-9031

Ricard Alfaro Presidente de Aedipe Catalunya

sumario Editorial

Celebración del 44º Congreso de Aedipe con gran éxito de asistencia 6 Josep Maria Álvarez visita l’Observatori dels RH a Catalunya

Manel Adell, CEO de Desigual, nos comenta las políticas de RRHH de su empresa 18 ¿Por qué integrar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en la gestión empresarial?, por Senén Ferreiro 24 La política retributiva también es RSE 26

Assessorament, disseny i realització

26 Mentiras en el currículum 28 Blogs de asociados 30 Debates jurídicos 32 Activitats d’Aedipe Catalunya 34 Lee: recomendaciones bibliográficas 36 Potenciación de la web de Aedipe

Medigrup Digital, SA medigrup@medigrup.com

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Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Queda prohibida la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista.

aedipecat

Congrés Internacional de Direcció de Persones en format virtual - 44è Congrés Aedipe

em volgut compartir encara amb més persones totes les experiències i aportacions fetes pels més de 34 professionals (ponents i participants en les taules de debat) en el marc incomparable del Port Aventura Convention Centre, que va acollir el que ha estat considerat com un dels més grans congressos en matèria de

gestió de persones i que marcarà un abans i un després dels Congressos AEDIPE. Qui no va tenir l’oportunitat de compartir, amb les 650 persones inscrites, la celebració d’aquest Congrés, ara ja ho pot fer a través de www.aedipe2009.com/virtual. És una oportunitat única i VAL LA PENA!

Acords de col·laboració i convenis

mb un enfocament clarament orientat a la Responsabilitat Social que ens correspon com a Associació, hem signat un ACORD MARC DE COL·LABORACIÓ amb CIRE (Centre d’Iniciatives per a la Reinserció: empresa pública del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya) per promoure actuacions orientades a afavorir la reinserció social i professional de les persones sotmeses a mesures penals. Aedipe Catalunya planificarà i desenvoluparà activitats de difusió entre els associats per tal de donar a conèixer el ventall de serveis de CIRE; així mateix també facilitarà i potenciarà entre les empreses l’establiment de convenis de col·laboració. Aquest conveni contempla la col·laboració d’Aedipe Catalunya en donar orientació, segons les tendències actuals i futures del mercat laboral, de

les necessitats formatives indispensables per afavorir la inserció de persones sotmeses a mesures penals.

Renovació de patrocini amb Món Empresarial Aedipe Catalunya i Món Empresarial han acordat seguir un any més amb el conveni de col·laboració i patrocini, modificant algunes de les seves característiques: Medigrup Digital, SA, es fa càrrec de l’edició, disseny i producció de la nostra revista, atenent els criteris i definició de continguts que estableix el Comité de Redacció d’Aedipe Catalunya. Així mateix els socis d’Aedipe Catalunya continuaran com a subscriptor col·lectiu de Món Empresarial, i rebran la publicació amb periodicitat quatrimestral i aquesta tindrà un marcat enfocament i continguts específics de l’àrea de recursos humans.

Master en Desarrollo Organizacional 2010

quest mes de gener 2010 comença la VUITENA EDICIÓ del Master en Desarrollo Organizacional que imparteix amb reconegut èxit d’alumnes Itamar Rogovsky.

aedipecat

Acord marc amb la Universitat de Barcelona

quest acord contempla la difusió de programes formatius; fer transferència de coneixements sobre temes relacionats amb la Direcció de Persones; facilitar contactes perquè els alumnes portin a terme les seves pràctiques; i col·laboració en possibles investigacions, entre d’altres.

Conveni de cooperació amb Cecot

ECOT, confederació empresarial multisectorial amb seu a Terrassa, i Aedipe Catalunya han signat un conveni de cooperació amb el que es pretén impulsar l’organització d’actes conjunts relacionats amb la difusió de bones pràctiques de Recursos Humans i Formació entre els seus respectius associats, així com l’elaboració d’estudis, ponències i/o congressos d’aquestes mateixes activitats. Cal remarcar que CECOT facilitarà els seus serveis de borsa de treball als associats d’Aedipe Catalunya

PUBLIPersonal España Edició 2010 CIDAD

ls propers dies 17 i 18 de març, a la Fira de Barcelona se celebra la tercera edició de la FERIA PERSONAL ESPAÑA a la que Aedipe Catalunya dóna suport i fruit de l’acord amb els seus organitzadors hi serem presents amb un estand on esperem la vostra visita. Així mateix, el nostre president, Ricard Alfaro i Caty Planas, membre de la Junta Directiva d’Aedipe Catalunya hi tenen previstes dues conferències.

Jocs Interempreses

n any més, en l’edició 2010, Aedipe Catalunya dóna suport i participarà en la celebració d’aquesta Olimpiada Empresarial Solidària, organitzada per AULA32 i que en el lliurament dels premis hi ha establerta la BECA AEDIPE Catalunya.

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Éxito del 44º Congreso

de Aedipe en Port Aventura

Unas 650 personas, que representaban a más de 400 empresas, participaron en el 44º Congreso de Aedipe que se celebró en Port Aventura del 22 al 24 de octubre. Sin duda, se trata de un éxito en asistencia, teniendo en cuenta que esta edición se celebró en un contexto económico complicado.

urante la presentación del Congreso, el presidente de Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, destacó que esta nueva edición se perfilaba como “una oportunidad para cambiar el chip. Todos nosotros en nuestras organizaciones somos directores de recursos humanos de nuestros equipos”. Alfaro explicó que esta edición del Congreso se planteó desde un primer momento hablar sobre el futuro. Según él, en los próximos tiempos las organizaciones deberán pasar de un liderazgo tradicional a un liderazgo postcrisis; potenciar la confianza que es lo que hace crecer las empresas y potenciar el compromiso, que es un elemento conductor fundamental. En definitiva tres términos claves en la dirección de personas: liderazgo, confianza y compromiso, que se repitieron en más de una ocasión a lo largo de los dos días que duró el Congreso.

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El liderazgo femenino

a conferencia inaugural estuvo a cargo de Mar Serna, consellera de Treball de la Generalitat de Catalunya, que reconoció que “no son tiempos fáciles para las empresas, aunque también hay oportunidades”. En este sentido, animó a los asistentes al Congreso a promover desde sus departamentos de recursos humanos un cambio en la cultura organizativa de las empresas, que potencie más la presencia de las mujeres. Serna defendió que “está comprobado que aquellas organizaciones que promueven la igualdad obtienen más beneficios”. Entre otros, retienen el personal más cualificado, tienen un mejor clima laboral y disminuyen sus niveles de absentismo. La consellera insistió en que la sociedad no puede desaprovechar de nin-

guna forma el talento de las mujeres y, en estos momentos, es un hecho que éstas tienen graves impedimentos que les dificultan el acceso a cargos de responsabilidad. Serna apuntó, durante su intervención, una serie de retos para conseguir cambiar esta situación. Entre ellos figuran facilitar la conciliación para evitar que las mujeres abandonen su puesto de trabajo en el momento de la maternidad; revisar los procesos de selección con el fin que sean transparentes y evitar que el hecho de ser mujer suponga un handicap para acceder a un trabajo; y ayudar desde la administración aquellas empresas que lleven a cabo planes de igualdad. Serna concluyó su intervención reclamando que se creen las condiciones para que las mujeres tengan la opor-

Mar Serna

tunidad de liderar, ya que están igual de preparadas que los hombres. Pero para ello es necesario sobre todo convicción, lo que reclamó a los asistentes del Congreso. Según ella, es necesario que “el talento del cien por cien de la sociedad se incorpore en nuestras empresas”

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Los nuevos escenarios económicos

Leopoldo Abadía

l contexto económico mundial ha cambiado en los últimos años. Hemos vivido una crisis financiera que se ha extendido a todos los sectores económicos y ha llegado a los mismos ciudadanos. A pesar de ello, Enrique Sánchez de León, director general de APD y presentador de la primera mesa de trabajo del Congreso, se planteó a él mismo y a los asistentes si habíamos comprendido lo que había pasado en los últimos años. Sánchez de León predijo cambios en el seno de las empresas de cara al futuro. Así, cambiarán las formas de retribuir y, en algunos casos, se congelarán los salarios; y la edad de jubilación se alargará con lo cual las empresas tendrán que estar preparadas para dirigir colectivos muy diversos. También apuntó que hoy en día las empresas “tienen que hacer más con menos y para ello debemos apoyarnos más en la tecnología y, sobre todo, ser innovadores”. Concluyó su presentación augurando un cambio de valores.

“Hemos estado jugando a que todo vale” El mediático Leopoldo Abadía, inge-

niero y exprofesor en el IESE, hizo un repaso didáctico y ameno de los orígenes de la actual crisis. “No estamos para hacer el tonto, tenemos que aprovechar las oportunidades que pasan por nuestro lado”, afirmó Abadía, que predijo que la crisis será larga, aunque en realidad “nadie sabe cuándo va a acabar”. Recomendó ser audaz y se mostró crítico con aquellos que no arriesgan. Este profesor retirado, famoso por la divulgación en internet de la crisis financiera, denominada como crisis Ninja, afirmó que la actual crisis también lo es de valores, lo cual aún es más grave. “Somos las personas quienes debemos salir de la crisis. Durante muchos años hemos estado jugando a que todo vale”, defendió. A lo largo de la historia hemos vivido varias crisis, de las cuáles siempre hemos aprendido algo. Esta es la opinión optimista de Javier Fernández Aguado, director de Mind Value. Según él, las causas de las crisis pueden ser exógenas (financiera internacional, inmobiliaria, ausencia de liderazgo, falta de confianza…) y/o endógenas (ausencia de liderazgo dentro de las organizaciones, falta de modelo adecuado al crecimiento…). Fernández Aguado defendió, durante su intervención, que las crisis están siempre llenas

de oportunidades. Así la actual tiene que servir para aumentar la capacidad de innovación en los sectores en que trabajamos. En este sentido, la formación es muy importante porque “es la capacidad que tenemos las personas para repensarnos”, afirmó Fernández Aguado. También alertó que en ningún caso “las organizaciones pueden perder el alma”. La intervención de los dos ponentes fue seguida por una mesa de debate. En ella intervino Fernando Pampillón, catedrático de Economía Aplicada en la UNED, que afirmó que “la rentabilidad de la inversión en capital humano es de las más altas”. También Alfredo Ruiz Plaza, presidente de Herzt, dio algunos consejos a los asistentes en estos momentos de crisis: colocar al mejor profesional donde hay la mayor oportunidad de negocio, no dónde haya el mayor problema; y definir los objetivos que queremos lograr, pero sobre todo saber “lo que no queremos hacer”. Finalmente, Julia Pérez Cerezo (Europe Director China Team), relató su experiencia empresarial en la China y, concretamente, destacó el talento emprendedor de su gente y, en especial, de las mujeres. Según ella, Europa tiene mucho que aprender de los valores de China.

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Modelos de trabajo emergentes

n mundo conectado en red está transformando las organizaciones y está dando lugar a nuevas formas de trabajar. Pero, ¿estamos preparados para gestionar esta nueva realidad? Esta es la idea que se planteó en el track 2 del Congreso, presentado y moderado por Pilar Gómez-Acebo, vicepresidenta del Club de Consejeros. Pilar Jericó, socia-directora de Innova, inició su intervención afirmando que nuestro entorno se está transformando. En ello, la tecnología y, en especial Internet, juegan un papel fundamental. Según Jericó, “la tecnología es lo que nos hace humanos ya que gracias a ella las personas podemos dedicarnos a pensar”.

El talento digital Dentro de poco, según Jericó, las empresas estarán llenas de talento digital. Lo aportarán los trabajadores más jóvenes, que no superan los 25 años de edad, y que son nativos digitales, es decir, personas que han crecido con las nuevas tecnologías y, como consecuencia, tienen el cerebro cableado de forma distinta. Para ellos Internet ya no es una tecnología, sino que es “una herramienta, ilusión, pa-

sión, creatividad…”. Estos nativos digitales ya están llegando a nuestras organizaciones con nuevos valores que afectan al día a día de las empresas. Jericó insiste en que “no se trata de una moda, sino de un cambio de paradigma”. En este nuevo mundo el más profesional será el que comparta más información y quien cree más valor será el que tendrá más importancia dentro de la jerarquía. En esta nueva fase, la opacidad y el pensamiento único se verán desplazados por la transparencia y la diversidad. Jericó reclamó a los asistentes una revisión a nivel personal y, en este sentido, dio una serie de consejos: conocerse a si mismo y saltarse la negación; atreverse a relacionarse de otro modo y, sobre todo, compartir; y desarrollar nuevos hábitos. E insistió en la idea que el liderazgo debe ser emocional, y “cuando más tecnología hay en las organizaciones, más sensibilidad hace falta”.

Un caso práctico La última campaña presidencial en los Estados Unidos marcó un antes y un después en la comunicación política. En ella se utilizó un nuevo modelo de trabajo y de liderazgo, que acabó dan-

Pilar Jericó

do la victoria a Barack Obama. Uno de los asesores que participó en ella fue Juan Verde, que estuvo presente en el Congreso. Antes de Obama, las campañas presidenciales habían seguido un modelo tradicional caracterizado por el liderazgo de arriba abajo, la intuición de estrategia y la ejecución mecánica. A raíz de la campaña de Obama su equipo apostó por una campaña diferente basada en el liderazgo de abajo a arriba, la estrategia cuantitativa y contrastada, y la ejecución basada en el liderazgo personal y la flexibilidad.

y Antonia, César, Ismael, Mª Eugenia, Esther, Laura, Jordi, William, Rafael, África, Ale Peter, Carlos, Michael, Carmen, Eva, Eduardo, Hermes, Belén, Antonio, Marco, Lorena, Gre

Regina, Héctor, Patricia, Javier, Jenny, Pedro, Adrià, Carolina, Rosario, José María, Francisca, Jo Anaís, Teresa, Raquel, Saúl, Alba, Oscar, Gloria, Iker, Isaac, Encarna, Félix, Josué, Lourdes, Eva, Yolan Norberto, Ibrahim, Nieves, Álvaro, Gustavo, Rita, Juan Antonio, Vincent, Diana, Albert, Eusebio, Jovanni, M

Alicia, Ruth, Joaquim, Silvia, Mauricio, Rodel, Juan Alonso, Inmaculada, Maira, Alexander, Juan Pablo, Diego, Tita, Co

Gael, Mireia, Daniel, Sagrario, Anna, Pilar, Miriam, Juan José, Montserrat, Aitor, Karina, Hugo, Marta, Sergio, Nekane, Sibel, Marco

Emilia, Antonio, David, Marcela, Estela, Bruno, Jonathan, Irene, Verónica, Pascual, Bernabé, Richard, Lidia, Leonardo, Virginia, Andrés, Melanie, Sabina Laura, Gloria, Arslan, Arnold, Francesc, Manuela, Bárbara, Paulo, Salvador, Aroha, Gabriela, Salvador, Julia, Petra, Víctor, Yolanda, Izaskun, Jacobo, Jacinta, Fausto, Sandra, Laura, Esther, Leticia, Edgar, José Antonio, Ainoa, Dídac, Iñigo, Susana, Guadalupe, Jairo, Marta, Arturo, Teófilo, Úrsula, Ángeles, Jordan, Yessenia, Christian, Mercè, Augusto, Petra, Víctor, Jaume, Yolanda, Izaskun

a fondo

desarrollo de la campaña a los móviles y PDAs de quién lo solicitara, el almacenamiento de datos personales de los posibles votantes para poder hacer campaña personalizada… Además, la tecnología permitió medir el impacto de las acciones, porque “sólo aquello que se mide, se puede mejorar”, según Juan Verde. También, gracias a ella, los simpatizantes de Obama se pudieron organizar sus tareas, pero con autonomía y flexibilidad.

Juan Verde

Sin duda alguna la tecnología jugó un papel especialmente importante en la campaña de Obama. Algunos ejemplos de ello son la creación de comunidades virtuales en Internet, el envío de información a tiempo real sobre el

En la mesa de debate posterior a las intervenciones de Pilar Jericó y Juan Verde, participó Rosa García, vicepresidenta para Europa de Microsoft, que explicó que aunque los grupos de trabajo de su empresa estén muy dispersos geográficamente, pueden funcionar perfectamente gracias a la tecnología. Según ella, “el trabajo del líder se complica mucho más en el siglo XXI, tenemos que aprender a ser líderes, aceptando también a microlíderes”. Otro participante en la mesa

fue Sergi Corbeto, co-fundador de Cookie Box, que se refirió a las nuevas generaciones y a la necesidad que las empresas se adapten a ellas. “Tenemos que tener presente que los chicos y las chicas que hoy juegan con las videoconsolas cuando lleguen a las empresas tendrán unas necesidades distintas”, afirmó. Por su lado, Olga San Jacinto, directora de División Google España y Portugal, manifestó que es necesaria en las empresas “una estructura de confianza, plana y que sea transparente con la información que se maneja” y añadió que “nuestra responsabilidad es dar ejemplo y ser eficientes”. Finalmente, José Cabrera, presidente honorario y miembro del Consejo Asesor de Sun Microsystems y socio fundador de Innopersonas, afirmó que debemos crear organizaciones colaborativas y repensar el liderazgo. Concluyó su intervención declarando que “tenemos que tratar a nuestros colaboradores de una forma totalmente distinta”.

El nuevo modelo competencial

a incorporación a la empresa de personas jóvenes, con una importante influencia de las nuevas tecnologías, inmersos en un mundo global, ha producido una transformación de los valores. Esto nos ha conducido a un marco distinto de relaciones en el seno de la empresa que es necesario tratar de alguna forma. Una empresa para toda la vida ya es un concepto obsoleto para las personas que se incorporan en el mundo laboral. Son necesarios líderes inspiracionales que sepan ofrecerles nuevos incentivos para sentirse atraídos por el proyecto empresarial. Ante este escenario, ¿cuál debe ser el nuevo modelo competencial?

El líder extraordinario Pablo Riera, Presidente del Grupo P&A, abrió el track 3, centrado en las Nuevas competencias para dirigir nuevas generaciones. Y respondió a la pregunta anterior con una idea muy clara: “existe una correlación directa entre liderazgo y resultados que obtiene la empresa”. En este sentido, presentó el Ranking de Empresas Best Leaders España 2008, cuyas conclusiones son las siguientes: el perfil competencial es universal; el líder español está ligeramente por debajo del perfil internacional de liderazgo, y tener líderes extraordinarios es una ventaja competitiva diferencial. Respecto a este último punto, “está demostrado que los líderes extraordinarios consiguen una rotación menor entre sus trabajadores, son capaces de retener mejor a los clientes y tienen un 70% más

John Zenger

de empleados comprometidos que los otros líderes”, destacó Riera. Por su parte, John H. Zenger, CEO de Zenger & Folkman y autor de El líder extraordinario y El líder inspirador, reveló las habilidades que debe tener un directivo de empresa para convertirse en un gran líder. Destacó varias características, como una buena conexión con su

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equipo, plantearse objetivos ambiciosos, tener una visión clara sobre lo que se debe hacer y dónde hay que ir, ser un buen comunicador y buscar nuevas soluciones a los problemas. Del mismo modo, el entusiasmo y el optimismo son fundamentales, así como mostrar una gran integridad, conducta ética y respeto por los demás. En definitiva, el líder inspirador es un entusiasta energético, un experto técnico que sabe implicar a su equipo y centrarlo en objetivos. Estamos hablando de unas habilidades que no tienen por qué ser innatas, sino que pueden adquirirse. Es más, “la mayoría de los líderes pueden aprender a ser inspiradores”, concluyó John H. Zenger, quien aseguró que no valen las excusas. Sólo hay que intentarlo.

La generación Y En la mesa de debate posterior a la ponencia del track 3, Frank Candries (Plant Manager de Huhtamaki Spain), Manel Adell (Consejero Delegado de

Desigual) y Mercedes de Pablo (Directora General de Port Aventura) expusieron su experiencia en el seno de las empresas donde trabajan. En relación a las aptitudes de la generación Y, es decir, trabajadores de menos de 30 años, Mercedes de Pablo afirmó que, “si bien tienen una capacidad de adaptación superior, también se cansan más rápido con lo que hacen”. En esta línea, Frank Candries destacó que desde su organización motivan a dicha

generación con la creación de nuevos departamentos y dando más contenido al trabajo que desempeñan. A su vez, Manel Adell aseguró que la media de edad en Desigual es de 27 años, con lo cual, el reto de la compañía es el trabajo en equipo, “ya que por jerarquía es imposible conseguir la cohesión”. Por eso, además de ofrecer oportunidades de desarrollo a los más jóvenes, “también se promueven sus iniciativas, que son muy innovadoras”, añadió Adell.

a fondo

Fidelizar al mejor talento tes (que atraen a la gente), la alejan. El cambio es indispensable, aunque a veces resulte doloroso porque produce sensaciones incómodas. El miedo a lo desconocido existirá siempre, pero el cerebro es plástico, es posible cambiar de hábitos si uno quiere. “Lo que falta es la voluntad”, finalizó Silvia Damiano.

¿Cómo se mide el talento?

as empresas pioneras se han esforzado por encontrar nuevas canteras de candidatos, se han anticipado al déficit de profesionales claves y han desarrollado programas especiales para identificar, atraer y fidelizar a los mejores.

realistas, y con una actitud de valentía, serenidad, optimismo y comunicación. “De este modo, compartiendo, siendo humanos y responsabilizándonos no sólo de nosotros mismos, sino también de los demás, conseguiremos la excelencia y fidelización del talento”, explicó Cubeiro.

¿Cómo conseguir entornos de trabajo dónde ofrezcamos herramientas motivadoras y desarrolladoras de capacidad y compromiso? ¿Cómo vincular el talento?

La Directora de Programa de la Melbourne Business School, Silvia Damiano, dedicó su ponencia a otro enfoque de liderazgo, no por ello menos importante: el neuroliderazgo. Y es que la neurociencia tiene mucho que aportar en el mundo de la dirección de personas. Por ejemplo, la parte más evolucionada del cerebro, la que provee las habilidades de liderazgo, es la corteza prefrontal. Y si esta no funciona como es debido, es imposible trabajar bien. “Si tenemos niveles bajos de dopamina y nor-epinefrina, nos sentimos cansados, fatigados y desmotivados. Y si son demasiado altos, estamos olvidadizos, desorganizados y con falta de concentración. Por lo tanto, es necesario un nivel óptimo”, aseguró Damiano. Así, cuando más estresados estamos, más dopamina y nor-epinefrina creamos, con lo cual, es básico manejar el nivel de estrés para poder trabajar correctamente. Por otro lado, actualmente todavía tenemos un porcentaje elevado (35%) de jefes tóxicos que, a diferencia de los jefes nutrien-

“El talento es más escaso que el capital” Con esa frase se daba comienzo al track 4, que llevaba por título Más allá del talento: fidelizando a los mejores. Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent, abría las ponencias afirmando que no debemos mitificar el talento porque siempre hay algo a mejorar. Sin embargo, a veces no es tarea fácil, puesto que existen algunos elementos que impiden la mejora, como confundir el capital con la liquidez, pensar que el talento es una moneda o el arraigo de las creencias tayloristas. La solución a todos estos problemas es poner en marcha organizaciones meritocráticas, es decir, desde el departamento de RRHH debe desarrollarse un coaching estratégico, centrado en objetivos medibles, ambiciosos y

Tras las dos ponencias del track 4, se inició una mesa de debate con Esteban Farrero (Director General de Bimbo), Manu Claessens (Presidente de Kinépolis) y Félix del Barrio (Director General de Oracle), quienes aportaron su visión sobre cómo retener a los mejores empleados. Claessens destacó que fidelizar a los mejores también se consigue no fidelizando a los mediocres y peores. Farrero añadió que el talento se mide en agallas, en no tener miedo. También aseguró que es bueno exportar el talento, así como “potenciar los puntos fuertes, porque los débiles no los suprimiremos, sino que moriremos con ellos”. Finalmente, Félix del Barrio explicó que en su compañía intentan contratar a los mejores y identificar los top talent de la organización elaborando planes específicos para ellos.

Silvia Damiano

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Ética y finanzas: ¿binomio imposible?

Pilar Gómez-Acebo

tica, exigencia y voluntad… ¿serán los pilares que sostendrán el cambio profundo en el vínculo entre el progreso económico y el desarrollo de las personas? ¿Cómo gestionar la incertidumbre? crisis financiera y de valores

Antonio Argandoña, titular de la Cátedra “La Caixa” de Responsabilidad Social de la Empresa en la Universidad de Navarra, dio comienzo al track 5, titulado Finanzas, ética y dirección de personas. Y nada más empezar puso un23/12/09 énfasis 17:51 especial en1el papel de la dap 210x74T.fh11 P�gina

ética: “no es un añadido externo, sino que forma parte de la buena manera de dirigir”. Esto implica el desarrollo de virtudes morales, y no por presión exterior, sino por propia convicción. Así, un directivo que lleva sus negocios con ética tiene en cuenta todas las consecuencias relevantes de sus acciones, tanto para él mismo como para los demás; sabe ponerse en la piel del otro; lleva a cabo una adecuada gestión del riesgo; desarrolla una cultura de diálogo; se anticipa a los problemas; y huye del cortoplacismo en la obtención de los beneficios. Respecto a la crisis financiera actual, “es evidente que se ha visto agravada por una lista de fallos éticos”, afirmó Argandoña, entre los cuales cabe destacar la codicia, los incentivos perversos, los conflictos de intereses, el fraude, la falta de transparencia, la imprudencia, el orgullo, la arbitrariedad y la arrogancia. Y ante la pregunta de si la ética pudo haber contribuido a la prevención de la crisis, la respuesta es que no, pero “sí que podría haber impedido actos irresponsables que llevaron a quiebras, se podría haber creado un clima diferente en los negocios y se habría preservado la confianza”, expuso Argandoña.

“¡Sed felices!” Pilar Gómez-Acebo, Vicepresidenta del Club de Consejeros, dio por finaC

Antonio Argandoña

lizado el Congreso, pero no sin antes comentar las conclusiones más importantes. Retomando el hilo del discurso del ponente anterior y haciendo referencia al tema más candente que estuvo presente durante todo el congreso, Gómez-Acebo afirmó que la crisis es humana, “y sólo desde lo humano vamos a salir de ella y volver a la senda del crecimiento”. Y ya como reflexión final, ofreció un decálogo de consejos a los responsables de RRHH: crear networking; generar visibilidad; entrar en círculos de influencia; pensar en uno mismo y dedicarse tiempo; aceptar la incertidumbre; tomar riesgos; ser un poco transgresor; pensar en pequeño y actuar en grande; no angustiarse; no asumir responsabilidades sin la respectiva cuota de autoridad; y, sobre todo, reírse. “Lo fundamental es reírnos y quitar hierro a lo que pasa. En definitiva, ¡sed felices!”. Y así, con ese mensaje de optimismo, se ponía punto y final al congreso de AEDIPE en Port Aventura. CY CMY

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45º Congreso Nacional de AEDIP

urante el congreso también tuvo lugar la presentación del próximo Congreso Nacional de AEDIPE, la 45ª edición, que se celebrará en el Palacio de Congresos de A Coruña los días 10, 11 y 12 de junio de 2010. Este congreso seguirá la línea iniciada en Catalunya y ofrecerá un modelo de dirección de personas para después de la crisis. Así, el tema central versará sobre la Felicidad en el trabajo: clave de la competitividad y la sostenibilidad, y tendrá como objetivo transmitir un mensaje positivo y

de optimismo. Para empezar a preparar el tema, la junta de AEDIPE de Galicia ha creado un foro web de buenas prácticas donde todo aquél que quiera puede debatir sobre las siete áreas temáticas siguientes: satisfacción, talento, flexiseguridad, universalidad, colaboración, innovación y resultados. De este modo, en junio de 2010 ya no se partirá de cero, sino con un documento que se habrá elaborado con las aportaciones de todos. Y es que la clave es pensar en común para crear un modelo de dirección de personas.

0pinión de los asistentes 1. ¿Qué valoración haces del último Congreso? 2. ¿Qué ponencia te interesó más? ¿Por qué? 3. ¿Qué te sorprendió más de los dos días que duró el Congreso? Xavier Baro Director de Personal Corporació Sanitària Parc Taulí de Sabadell

La valoración es altamente positiva. El contenido de las diversas ponencias así lo puso de manifiesto. Significar un común denominador: Las personas como eje vertebrador de la calidad, avance, innovación y garantía de futuro en las organizaciones.

Es difícil quedarse con una sola. Por la sencillez y pedagogía el Sr. Leopoldo Abadía hizo sencillo un tema complejo. El Sr. J. Fernández Aguado proyectó una visión meridiana de la realidad actual y su relación con el futuro. Es un gurú.

Sorpresa. El número de asistentes, muchos más de lo que es habitual en este tipo de jornadas. La diversidad de las profesiones que asistieron. Por lo visto en época de crisis el tema de RRHH interesa a todos los ámbitos, haciendo bueno el refrán: “Acordarse de Santa Bárbara cuando truena”.

Mª Jesús Pérez López Secretaria General Aedipe Agrupación Centro Directora Técnica Foro Iberoamericano de RRHH

Ha sido todo un éxito de convocatoria. En los momentos que vivimos, la respuesta del asociado ha sido excelente lo cual demuestra que asociaciones como Aedipe son una de las mejores opciones para hacer networking y buscar respuestas a los interrogantes del momento socioeconómico que vivimos.

Todas estuvieron a la altura de las expectativas; los mensajes fueron muy unánimes en cuanto a la necesidad de buscar un liderazgo cercano, integrador y transformador.

El ambiente relajado que se vivió en todo momento, la sensación de estar entre colegas y la atención constante que se percibía en cada uno de

los congresistas a pesar de lo apretado del Programa en algún momento. La presentación del Congreso 2010 en Galicia y el lema elegido-La felicidad en el trabajo, clave de la competitividad y la sostenibilidadme pareció rompedor y estoy segura que la gente lo habrá apuntado ya en su agenda de eventos imprescindibles para el nuevo año Xacobeo.

a fondo

PE, A Coruña 2010 Raquel Bonsfills Coach Personal la dirección de personas en sus organizaciones la oportunidad de avanzar en lugar de quedarse esperando a lo que pueda venir.

2 1

Ante la situación económica actual, el pasado Congreso de AEDIPE ha otorgado a directivos, gerentes, presidentes, y demás responsables de

Dentro del gran elenco reunido, si he de elegir una ponencia, destacaré la de Pilar Jericó por plantear los hechos del momento actual y la necesidad de un cambio de paradigma, con el liderazgo 2.0. Un liderazgo que parte de uno mismo, que crea relaciones para facilitar el hecho de compartir, tomando referencias de aquellos

que nos puedan ayudar en la tarea y dando ejemplo, adquiriendo nuevos hábitos donde las emociones forman parte de la ecuación.

Lo sorprendente del Congreso es que se puedan alinear modos de ser, de estar y de hacer, y así se demostró con las distintas ponencias, porque todos estamos dándonos cuenta de la necesidad de actuar. Además, quisiera mencionar el enriquecimiento desarrollado gracias a la diversidad de los propios asistentes.

Raquel López Díez Directora Área Prevención De Riesgos Laborales Fundación Prevent

Sin duda mi apreciación no puede ser más positiva. Creo que el número de participantes, el entorno escogido y la calidad de las intervenciones fueron clave para su éxito. Personalmente valoro mi asistencia como una excelente inversión personal y profesional.

Realmente fueron muchas las intervenciones que me parecieron muy interesantes. Pero tal vez destacaría el convencimiento de Pilar Jericó, poder conocer, de la mano de uno de sus artífices como asesor, Juan

nos ofreció el valiente ejemplo de las mujeres empresarias chinas, brindándonos una visión tan diferente a la de nuestra realidad empresarial y social. Pero obviamente, sin detrimento de resaltar la valía del resto de intervenciones y ponentes; sin duda el plantel era de un gran nivel.

Verde, los entresijos de la campaña electoral de Barack Obama, Leopoldo Abadía, que consiguió una sonrisa permanente en el auditorio y no pocas carcajadas y Julia Pérez-Cerezo, que

Tal vez conocer el complejo entramado psicosocial que se esconde tras las campañas electorales americanas, sin duda se utilizan procedimientos que en nuestro país no pueden dejar de resultarnos insólitos.

Javier Valero Jefe de Relaciones Sociales Abertis Autopistas Acesa – Aucat

Mi valoración la enfoco especialmente orientada a las soluciones de salida de la crisis, que pasa por todos y cada uno de nosotros, desde todos los ámbitos, con una enorme confianza en las personas, que somos quienes tenemos el potencial y la responsabilidad para conse-

guirlo, poniendo lo mejor de nuestra parte.

Para mí la sencillez y claridad en sus exposiciones, de una forma directa, fueron los que mejor conectaron con los asistentes. Destacaría especialmente a Leopoldo Abadía y a Juan Verde.

Más que sorpresa, destacaría de forma sobresaliente el buen clima en el que se desarrolló el Congreso, en que la puesta en común de los temas tratados con los profesionales asistentes, enriquecieron el Congreso en sí mismo.

aedipecat

El secretario de la UGT de Catalunya en el Observatori dels RH de Catalunya Los efectos de la crisis sobre la economía y, en concreto, sobre el mercado laboral fue uno de los temas principales que el secretario general de la UGT, Josep Maria Álvarez, trató con los directivos de recursos humanos que se sumaron al encuentro. También comentó con ellos algunos de los retos de futuro como, por ejemplo, superar el déficit en formación continua de los profesionales de las empresas.

l secretario general de la UGT de Catalunya, Josep Maria Álvarez, fue el invitado de la tercera sesión de reuniones del Observatori dels Recursos Humans de Catalunya, espacio que se constituyó para debatir aspectos vinculados a la dirección de personas. Álvarez compartió mesa e intercambió ideas con los siguientes directivos de Recursos Humanos: Ricard Alfaro (Asepeyo), Susana Gutiérrez (General Óptica), Lluís Llibre (COMSA), Xavier Lamarca (Akzonobel), Roser Segarra (Magna Mirrors España), Mateo Borrás (Grífols), Pere Ribes (Catalana Occident), Maria Obiols (Desigual) y Andreu León (Comesa).

Preguntado por una inminente reforma del mercado laboral, Álvarez insistió que por parte de los sindicatos nunca ha existido una oposición a ello, “nosotros siempre hemos reconocido que hay cosas mejorables tanto por parte de los trabajadores como por parte de las empresas”. Sin embargo, añadió que “otra cosa es cuando se quiere negociar una reforma laboral con un único objetivo ya prefijado, como es la reducción del coste de despido”. En este sentido, Álvarez se mostró crítico con las patronales cuando se quejan por los elevados costes que suponen los despidos, ya que en estos momentos muchos expedientes de regulación de empleo contemplan tan sólo una indemnización de una veintena de días por año trabajado, lo que nos sitúa muy lejos de los 45 días que, según afirman, las patronales deberían pagar. Álvarez añadió que “cuando asistes a las reuniones, los dirigentes de las patronales parecen más preocupados por defender sus intereses particulares que los del conjunto de las empresas”. Álvarez coincidió con otros asistentes a la sesión que el sector industrial es uno de los más castigados por la cri-

sis y, en especial, aquellas empresas vinculadas a la automoción. “Tenemos una dependencia brutal de este sector”, pero denunció que faltan políticas diseñadas específicamente para él, “hay una dirección general de minas y, en cambio, la Administración no se preocupa por el sector del automóvil”. El secretario general de la UGT mostró sus dudas respecto al futuro del sector: “Si no ponemos valor añadido, el sector del automóvil está agotado. Lo que se está haciendo aquí, se puede hacer con las mismas condiciones en Marruecos y más barato”. También mostró su incredulidad en relación a la producción del coche eléctrico: “Todas las empresas se pondrán a producirlo, pero tengo mis dudas sobre si este tema da para tanto”. Otro tema de debate que surgió durante la sesión fue el de la formación continua de los trabajadores que afecta de forma directa a los responsables de recursos humanos de las empresas. Algunos de los asistentes a la sesión hicieron, entre otros, los siguientes comentarios: “Los trabajadores no perciben la formación como un valor añadido”; “la quieren realizar comple-

aedipecat

tamente dentro de la jornada laboral”; “hemos creado nuestro propio centro de formación dentro de la empresa y no se apuntan”. El secretario general de la UGT reconoció que la baja cualificación de los profesionales españoles es un gran problema que se agrava aún más ya que “los trabajadores con menos nivel formativo son normalmente los más reticentes a la formación”. Por otro lado, según Álvarez, “si nuestras empresas hicieran jornadas laborales como las que se hacen en Alemania, quizá el trabajador estaría más predispuesto a dedicar parte de sus horas a la formación”. También denunció que los planes de formación de las empresas son “poco co-participados”. Uno de los retos más inmediatos de nuestro país, afirmó Álvarez, es “superar el déficit que tenemos en formación” porque, en caso contrario “es difícil hacer un cambio productivo”. Desde la UGT se está reclamando, explicó su secretario general, una mayor integración entre formación y empresa a través de la creación de centros de formación que permitan el paso de

sus alumnos a la empresa, y viceversa, aunque a veces hay el obstáculo de una Administración “demasiado burocratizada”. Consciente del problema, Álvarez tendió su mano a Aedipe Catalunya para hacer un trabajo conjunto para superar el déficit en formación. En este sentido, el presidente de la asociación, Ricard Alfaro, reconoció que “necesitamos acuerdos y alianzas estratégicas para el desarrollo de la formación continuada”. Respecto al futuro más inmediato, a nivel de mercado laboral, Álvarez pronosticó que ante la actual situación económica “en los próximos años veremos como muchas empresas plantean una contracláusula a los convenios firmados”. En cualquier caso, descartó, desde su punto de vista, una posible deflación e, incluso, auguró de cara al año que viene una recuperación de la inflación debido, básicamente, al incremento en el precio de la energía. En este sentido, instó al Gobierno a que tome medidas en este sentido. “El problema energético únicamente tiene una solución“, declaró Álvarez, “con el

Para superar el déficit en formación, desde UGT se reclama una mayor integración entre formación y empresa a través de la creación de centros de formación que permitan el paso de sus alumnos a la empresa y viceversa.

mantenimiento de la energía nuclear y esto no tiene que ir en detrimento de la solar o la eólica”. Finalmente, puso en alerta a la industria ya que “hay algunos sectores, como el farmacéutico, que ahora están relativamente bien, pero que de aquí poco estarán mal”; y el turismo, donde se tiene que empezar a valorar la calidad más que la cantidad, “no lo podemos valorar en función del número de visitantes”. En cualquier caso, el secretario general de la UGT insistió en la necesidad de implantar políticas que se tienen que mantener a largo plazo para acabar obteniendo resultados y, a veces, “más bien realizamos pasos hacia atrás”.

opina

“Antes de quejarnos, nos gusta afrontar los problemas y trabajar” El CEO de Desigual, Manel Adell, gusta de exhibir un estilo informal y cercano como su marca. En una sala de reuniones sin cortinas, en una oficina donde casi no hay divisiones entre los sectores, Adell detalla las políticas de recursos humanos de la firma, cómo gestionan los talentos de sus empleados, y qué acciones realizan para fidelizar a su personal.

n una entrevista previa, usted había dicho que, en Desigual, Thomas Meyer es el compositor y usted el director de la orquesta, pero que el valor estaba en los músicos. ¿Una de las claves del éxito de Desigual está en su gente? Sin duda. Cuando resumo la clave del éxito de nuestra empresa hablo de dos “P”: el Producto y su estrategia, acertar con la idea que presentamos al público, que al final es quien nos compra. Y la otra pata, que es tan importante, si no más, que es la que aguanta todo lo que hacemos aquí, que es nuestro equipo y nuestra gente, las Personas. Por ello, la estrategia relativa a las personas, cómo seleccionamos y reclutamos talentos, cómo lo identificamos y lo mantenemos vivo, cómo facilitamos que las ideas fluyan, todo esto es la clave. Ha utilizado el verbo “aguantar”. ¿El trabajo es tan duro aquí? Bueno, más que aguantar, sin duda hay que reconocer que es duro, porque estamos en un proyecto de alto crecimiento, y el alto crecimiento genera mucha tensión, mucho caos, genera un ritmo de trabajo trepidante. Pero 18

si se hace con ritmo, con ganas, con oportunidad de mejorar y crecer, es un aguante distinto que el aguantar, digamos, el trabajo de picar piedras en una prisión. ¿ Con qué cantidad de personal cuentan? Aquí en la central de Barcelona somos unos 300 y en total, 1.700 personas, incluyendo el personal de tiendas propias y empleados de departament stores y en corners de Desigual en el mundo. ¿Y con integrantes de diversas nacionalidades? En la central, tenemos un promedio de 30 nacionalidades entre nuestros empleados y con una media de edad de 28 años. ¿Cómo se gestiona esta diversidad cultural? Yo siempre digo que es un lujo tenerla… Pero también es un desafío… Sí. Nosotros intentamos desarrollar una cultura organizativa poco jerárquica, muy plana, donde circule bastante la comunicación, aunque siempre te

quedas corto, por eso hay que, sobre todo, comunicar siempre. Pero intentamos que todos tengan acceso a la información y que no haya barreras en la comunicación, que todos puedan entrar a mi despacho y explicarme lo que quieran. Luego tenemos otros mecanismos: por ejemplo, acabo de venir de Madrid, donde estuve en un desayuno que hacemos cada trimestre con empleados que representan diversas áreas de la empresa. Hacemos algo parecido al programa “Tengo una pregunta para usted”… ¿En qué consiste? Sería algo así como ‘pregunte lo que quiera y pase la mañana con el director general’. Se organizan estos desayunos, donde se exponen de manera informal las inquietudes y sugerencias de los empleados. Y esto para mí es una manera de estar en contacto con grupos de gente con la que quizás no podría tener un contacto regular. ¿Y cuáles son estas sugerencias? Hay muchas… ayer iban desde temas personales, como conocerme a mí; hasta analizar temas de estrategia, o

opina

saber qué sucede con las copias que han aparecido en varios mercadillos. También preguntas sobre cómo desarrollarse en la compañía a medida que crecen o si vamos a favorecer la movilidad internacional, porque hay gente muy joven que habla idiomas y que quiere trabajar en tiendas de otros países. ¿Y eso lo permiten? Lo intentamos, pero tratamos que en una tienda extranjera no haya más de dos personas de la central o de alguna tienda española. Es importante la localización y conocer al público local; pero también, como parte de una transferencia de cultura y de valores, es muy útil que haya una o dos personas que hagan el trabajo de formación continuada. Porque aunque traigas al encargado de una tienda de Paris, Irlanda o Amsterdam, y le expliques nuestra filosofía, luego hay cosas que pasan en el día a día, conviviendo con otra cultura; por lo tanto es bueno que los encargados más senior, o los su-

pervisores, pasen dos, tres o seis meses conviviendo en una tienda nueva que está lejos, y que es la manera de transferir valores, cultura y know how.

Capacitación y crecimiento ¿Realizan cursos de coaching? Tenemos un abanico amplio de temas de formación, a nivel de capacidades y de competencias y a nivel de desarrollo personal, realizamos ejercicios de coaching, y también coaching grupal innovadores. Es igual que en una sesión de coaching individual, pero de más de dos personas; intentamos que sean de departamentos diferentes, y tienes un gran apoyo porque el coaching no lo hace solo tu coach, sino también tus compañeros. Aquí se mezcla el coaching y el mentoring. Es un ejercicio interesante, que creo que tiene un subproducto clave, que es mejorar la comunicación entre los departamentos. Es algo muy importante en una empresa que crece a nuestro ritmo. Nosotros llevamos siete años

“Intentamos desarrollar una cultura organizativa poco jerárquica, muy plana, donde circule bastante la comunicación” creciendo un 60% cada año, el último ejercicio crecimos un 90% y el próximo planificamos que sea un 70%. La crisis les ha pasado de largo… Diría que ojalá todos los años de crisis fueran como el nuestro, como el 2009, que crecimos el 90%. ¿Dónde está el secreto? Las empresas textiles se quejan de los productos que vienen con dumping o de las menores ventas, y Desigual crece… No nos gusta quejarnos, nos gusta afrontar los problemas y trabajar. Lo que creo es que la crisis nos ha cogido en un momento de marca e inversión muy grande. 2007 y 2008 fueron años de reinversión del cien por cien

opina

de los beneficios, de incorporar talento, de abrir nuevos mercados... Todo esto se estaba planteando en los años en que la economía iba bien, debido a esa inercia y al momento de la marca nos ha cogido en un momento excelente para ganar territorio a competidores y seguir avanzando.

Búsqueda de valores ¿Qué valores buscan en las personas que van a contratar, ya sea en las tiendas o en la parte creativa? Tenemos definida una serie de valores de la compañía, de cultura de empresa. Estos valores, que se pueden leer en las paredes de nuestra sede central, son la mejora constante, el positivismo y el optimismo, la tolerancia y el respeto, la innovación, el compromiso con el proyecto y con uno mismo, y la diversión. Esto no lo definimos en la dirección, sino que fue un ejercicio que hicimos cuando éramos 200. Vimos que la empresa iba a crecer mucho y pensamos en qué queríamos transmitir a las personas que iban a venir a trabajar a Desigual, como si fueran los códigos de una familia. Y de ahí salieron seis valores que intentamos convertir en management practices. Desde la dirección, ¿cuales son las estrategias para fidelizar a sus empleados? Lo que más fideliza al talento es un proyecto en el que haya retos y logros, por lo tanto, la dinámica de crecimiento es importante para atraer talento. Creo que

otro elemento es la cultura y el ambiente de trabajo. Una organización que facilita que fluyan las ideas, el respeto a las personas y el respeto a su desarrollo, son elementos que contribuyen a fidelizar. Luego, evidentemente, están las políticas de remuneración. Pero en mi vida profesional, siempre pensé que el dinero no está por encima de las prioridades profesionales. Dijo que la edad media es de 28 años. ¿Piensa que de aquí a 10 años esa gente seguirá en la empresa? Es un buen reto, es uno de los más importantes como compañía y es uno de mis retos como capitán del barco o director de orquesta. Pero también estamos incorporando talento joven a los niveles directivos y empezamos un programa de identificación de jóvenes talentos y de high performance para que puedan desarrollarse. Una de las iniciativas que más ilusión me hace es el proyecto Shakleton, por el explorador de la Antártida, que es descubrir talento joven entre la gente menor de 25 años y hacer un programa de desarrollo a medida. ¿Dónde lo aplican? Es un proyecto de identificación de talento dentro de la casa. Creo que el potencial está siempre dentro. ¿El que trabaja en Desigual, se queda o permanece un tiempo breve? Tenemos la suerte, y refleja lo que decía

del proyecto y la cultura de la compañía, de tener una rotación muy baja en la central. Y también estamos trabajando para que tengamos una rotación más baja en el mundo de la tienda, que es un mercado donde ahí la media de edad es de 23 ó 24 años, donde hay muchos estudiantes con contratos part time, que ayudan a flexibilizar nuestras necesidades, pero es gente que está estudiando y desarrollando su carrera. Si pudieran acabar su carrera en nuestro negocio sería fantástico, pero no tienen por qué. ¿Y qué acciones hacen para que permanezcan en la empresa? Lo que hacemos es seleccionar talento y hacer programas de formación que faciliten la incorporación o el desarrollo de una carrera profesional a la gente que entra por la tienda. Hace dos años constituimos la Desigual School, con un programa de 250 horas lectivas para permitir a los dependientes progresar y ser grandes encargados en un futuro, y desarrollar encargados para que hicieran trabajos de supervisor, que la gente pueda progresar en el mundo de la tienda. ¿Qué enseñan en ese centro? Historia de la moda, presentaciones en público, cómo atender al cliente, estrategia de ventas y gestión, entender los resultados de la tienda. Se trata de una formación abierta y completa para que el personal se desarrolle como profesional.

Éxito sin rigidez La historia de Desigual hay que rastrearla en Ibiza, cuando el suizo Thomas Meyer vendía camisetas con estampados de gran tamaño. Y comenzó a hablarse de su pequeña tienda cuando, sin saber qué hacer con un stock de 3.000 tejanos sin vender, los recortó y los adosó en cazadoras que se vendieron tan rápido como la fama que comenzaba a llegar. Manel Adell entró en escena en 2002, luego de conocer a Meyer en una regata transoceánica. Con una licenciatura en ciencias empresariales por Esade, también estudió en las universidades californianas de Berkeley y Stanford, y en la suiza de Laussanne.

Como CEO de Desigual, es responsable del crecimiento de esta empresa, que cuenta con una facturación anual de casi 300 millones de euros en todo el mundo. Más números: la empresa administra 150 tiendas propias, más de 450 corners de venta y está presente en seis mil puntos de venta multimarca. Su central de Barcelona tiene el mismo espíritu informal que su marca busca exhibir: casi no hay paneles divisorios entre las secciones, los cuadros expuestos son de tamaño generoso y las salas de reuniones –sin cortinas de por medio– son bautizadas con los nombres de diversas colecciones.

Budapest

Colonia

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Personal España

TEMAS CENTRALES DE LA EXPOSICIÓN SOLUCIONES SOFTWARE • Planificación de personal • Nómina • Recopilación operacional de datos • Asistencia, tareas y registro de tiempos • Selección del aspirante / administración del reclutamiento

3rd Exhibition for Human Resource Management 3a Exposición Profesional de Recursos Humanos

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Stuttgart

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2 0 1 0

Barcelona

3ª Exposición Profesional de los Recursos Humanos

SERVICIOS DE PERSONAL • Reclutamiento de personal • Selección del aspirante • Servicios a empleados ASESORAMIENTO • Consultoría de personal • Asesoramiento para la gerencia • Outsourcing • Centros de Evaluación (Assessment Centers) • Búsqueda Ejecutiva • Consultoría de Outplacement • Derecho laboral, Constitución de la empresa, Derecho de despido • Entrenamiento SERVICIOS • Aseguradoras de salud • Seguros • Centros hoteleros y de congresos • Servicios de relocalización GENERALES • Literatura profesional, editoriales • Asociaciones de comercio/organizaciones • Sindicatos FORMACIÓN CONTINUA Y TRAINING • Gestión y Training • Desarrollo Personal • Marketing / Ventas • Universidades • Formación continua para Trainers / Desarrollo personal • Foro educativo para formación contínua y training • Teatro de empresa / Training al aire libre / Eventos / Incentivos • Sistema de evaluación 360º • Idiomas E-LEARNING / BLENDED LEARNING EQUIPAMIENTO PARA SEMINARIOS SEMINARIOS Y HOTELES DE CONGRESOS

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17 al 21 de marzo 2010

Colaboradores

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RSE

¿Por qué integrar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en la gestión empresarial?

ntendemos la RSE como una nueva aportación y una nueva variable para la gestión de las empresas y las organizaciones en el siglo XXI. Hasta su aparición, existían unos criterios y enfoques con los que se gestionaban y valoraban las empresas, y con el enfoque de RSE han surgido unos nuevos, que en unos casos complementan a los existentes (la gestión de recursos humanos, la cadena de proveedores, la excelencia,etc.) y en otros los modifican y amplían. Definitivamente, la

Senén Ferreiro Páramo Director General senenfer@valoraconsultores.com www.valoraconsultores.com

RSE es un nuevo enfoque de gestión que ha venido para quedarse y que no es una moda pasajera.

La RSE y nuestra visión de la sostenibilidad se deben integrar en el enfoque global del negocio, para garantizar que nuestras acciones en la materia no corren en paralelo y de forma independiente al desarrollo del negocio. Reflexionar sobre la RSE nos está facilitando una nueva visión sobre cómo entender y desarrollar la gestión empresarial ante los retos presentes y los que se nos avecinan. Abordar la gestión de nuestra RSE nos ayudará a responder a ciertas incertidumbres: ¿estamos preparados para interpretar y responder a las nuevas demandas de los clientes, consumidores, proveedores, empleados, administraciones,…?, ¿somos capaces de seguir siendo competitivos en un complejo escenario de uso de recursos renovables y no renovables, sin perjudicar las futuras necesidades de esos recursos?, ¿somos conscientes de que para garantizarnos un futuro como organización, debemos colaborar para garantizar el futuro del entorno social donde operamos e influimos, visto éste de forma global?

Ser directivo de una empresa y responder a estas cuestiones no es fácil. Establecer una estrategia que nos permita responder a las nuevas necesidades garantizando la viabilidad del negocio, desarrollar planes de acción que nos permitan ponerla en práctica, disponer de medios para escuchar opiniones relevantes sobre nuestra compañía y nuestros productos y servicios, establecer indicadores que nos permitan gestionar estas variables. A todo esto pretende responder la gestión de la RSE. En definitiva, los equipos directivos se encuentran con que las variables y criterios usados hasta la fecha deben ser revisados de tal forma que puedan gestionar sus negocios presentando resultados en los ámbitos social, ambiental y económico y no sólo en éste último, como se viene haciendo hasta la fecha.

El inicio: visión, misión y valores El establecimiento de la visión, misión, valores y compromisos de una organización es una cuestión clave que nos va a permitir centrar y dirigir las estrategias y centrar nuestras acciones. La única forma de garantizar que nuestra empresa se rija de forma efectiva y cierta con criterios responsables y sostenibles, es que la misión y los valores corporativos integren lo que significa la RSE y a partir de ese pun-

RSE

La RSE se entiende como una nueva aportación y una nueva variable para la gestión de las empresas y las organizaciones en el siglo XXI.

to, seamos capaces de trasladarlos a nuestras estrategias. La visión empresarial. Es la proyección de aquello en lo que la empresa quiere convertirse en un futuro. Abordar esta cuestión con rigor es especialmente relevante en el caso de las pymes, pues a éstas les suele costar más desarrollar estos trabajos de definición conceptual, o bien no lo ven tan necesario como las grandes corporaciones. En este sentido, las pymes deben entender que esta cuestión es clave y que sólo requiere un poco de reflexión, pues cualquier empresario o equipo directivo tiene claro cuál es su gran objetivo como organización, lo que realmente constituye su visión. La misión es la razón de ser de la empresa, su propósito, aquello por lo que trabaja y que orienta toda su actividad. Constituye nuestra identidad, lo que somos, lo que hacemos y para quién lo hacemos. Asimismo, cualquier equipo empresarial tiene asumidos una serie de valo-

res que son los que pone en práctica en su día a día. Estos pueden venir desde su origen fundacional o pueden haberse ido incorporando a medida que evolucionábamos en nuevos entornos sociales. Por tanto, si cualquier organización, grande o pequeña, tiene una misión que la hace avanzar y unos valores que desarrollar, la tarea que nos queda es reflexionar sobre ellos y consolidarlos, para poder darlos a conocer a toda la organización y a los grupos de interés. Nuestra nueva tarea es revisar esa misión y valores con las reflexiones y valores que aporta el enfoque de empresa responsable y sostenible. La RSE y nuestra visión de la sostenibilidad se deben integrar en el enfoque global del negocio, para garantizar que nuestras acciones en la materia no corren en paralelo y de forma independiente al desarrollo del negocio. Para facilitar esta labor y establecer nuestra misión, visión y valores con componente RSE, debemos tener en consideración ciertas cuestiones:

• Tener claro cuál puede ser nuestra

contribución al desarrollo sostenible desde las tres perspectivas: económica, social y ambiental. Para ello tendremos en consideración nuestras capacidades y nuestra realidad, tanto interna como externa, obtenida de un diagnóstico previo. Con ello estableceremos hasta dónde podemos llegar y hasta dónde queremos llegar.

• Reflexionar honestamente acerca

de cuál es el estilo de gestión y liderazgo real de nuestra organización y no cuál nos gustaría que fuese: -¿Cómo trabaja y se relaciona el equipo directivo? -¿Cómo se comunican y relacionan las diferentes jerarquías? -¿Qué oportunidades de participar tienen nuestros empleados? -¿Realmente existe el trabajo en equipo? -¿Cómo nos relacionamos y tratamos a nuestros proveedores y colaboradores?

•

Identificar con rigor cuáles son nuestros compromisos de transparencia y buen gobierno y en qué medida los aplicamos.

•

El conocimiento de nuestros grupos de interés y de sus inquietudes y expectativas, especialmente desde la perspectiva RSE.

• Nuestro compromiso con códigos,

declaraciones de valores o principios, bien de forma explícita, bien implícitos en la historia de la empresa, o bien obtenidos por adhesión de principios sectoriales o asociativos. Con estas cuestiones claras, o por lo menos debatidas entre los socios y el equipo directivo, podremos abordar las siguientes tareas que configuran el trabajo de convertirnos en una empresa responsable y sostenible.

RSE

La política retributiva también es Responsabilidad Social Empresarial Establecer la política retributiva de una empresa es una de las labores más importantes a la que deben enfrentarse sus directivos. La satisfacción de sus empleados tiene mucho que ver con los sueldos y los beneficios sociales que se obtienen, aunque no es sólo cuestión de dinero. No existe un modelo de retribución único y, por supuesto, a cada empresa le funcionará mejor uno u otro. Una sesión de benchmarking sobre este tema ayudará a desentrañar ciertas dudas.

ompartir inquietudes y experiencias fue el objetivo de la sesión de benchmarking organizada por Aedipe bajo el título “¿Hasta qué punto somos transparentes y socialmente responsables con la política retributiva?”, que tuvo lugar el pasado 20 de noviembre. En el debate participaron expertos en recursos humanos y responsabilidad social corporativa: Marcos González, director de Media Responsable y Edita Olaizola, socia directora de Desarrollo Estratégico (Comisión RSE) y directivos de Recursos Humanos de empresas de diferentes sectores. Una de las primeras cuestiones que se abordaron durante la sesión fue la necesidad de que la responsabilidad social corporativa también se vea reflejada en la política retributiva que aplica la empresa con sus empleados.

Concha Martínez, Compensation Specialist de Nestlé, opina que “la manera en que se implementa una política de remuneración refleja cómo la compañía asume su responsabilidad social”.

ha sido implementado. Paqui Beltrán, consultora de RRHH de Fluidra afirma que en la política de selección de proveedores “incluirán este año cláusulas relativas a los derechos humanos”.

Existen diferentes sistemas y métodos para establecer una correcta política de retribución que, según los expertos, debería basarse en la transparencia y sustentarse en una práctica socialmente responsable. El sistema Hay es el que se aplica en Agrupació Mútua. Este sistema mide el contenido real de un puesto de trabajo y su importancia en la organización. En MC Mutual la política de retribución se sustenta sobre tres valores esenciales: equidad, competitividad y no discriminación. “En esta época tan problemática para los incrementos salariales se lleva a cabo un mayor énfasis en el apartado de equidad”, explica la jefa de desarrollo de RRHH de esta entidad, Olga Rodríguez. Otro aspecto a destacar de la política de esta empresa es su retribución variable en un cierto porcentaje. Rodríguez califica la retribución variable como “una apuesta por el futuro en tiempos de crisis, que sirve también para arraigar la credibilidad corporativa”.

La comunicación de las acciones a implementarse, en relación a las políticas de retribución, fue otro aspecto clave debatido durante la sesión. En este sentido, Martínez destacó “la importancia de comunicar cualquier aspecto de la política de remuneraciones previamente a su implantación, y no sólo una vez ya se ha puesto en marcha; de lo contrario, el personal de la empresa puede no valorar suficientemente cada acción implantada”.

Durante la sesión, se planteó también la cuestión sobre cuál debe ser, o si debe tenerse en cuenta, la retribución responsable aplicada a los proveedores. Por el momento, es un aspecto que, aunque se tiene en cuenta desde el punto de vista de la RSE, todavía no

Respecto a la promoción interna y los comités de empresa, Eva Gimeno señaló que “FinConsum cuenta con la participación del Comité de Empresa en la puesta en marcha de todas las políticas globales para la plantilla” y constató que “el apoyo de la representación legal de los trabajadores es fundamental en la implantación de políticas de RRHH en las empresas”. Aspectos como tener una política de RSE definida, liderar el proceso conjuntamente con los mandos intermedios así como comunicar de forma eficaz, resultarán fundamentales para lograr el compromiso de los trabajadores de la compañía, según las conclusiones a las que llegaron los expertos y directivos en la sesión de benchmarking.

muévete

¡Vamos a potenciar nuestra web! www.aedipecatalunya.com Con la intención de acercarnos más a nuestros asociados y a los mismos entre sí, uno de los objetivos que persigue la nueva web es que se convierta en una herramienta de comunicación e intercambio, además de referente en temas de Recursos Humanos. Queremos que sea tu web.

retendemos dar protagonismo a l@s asociad@s, queremos que tengáis participación para conseguir una mayor pluralidad de ideas y aportaciones que aporten valor añadido a nuestra pertenencia a la Asociación y para ello, la nueva web aprovecha al máximo la tecnología web 2.0, utiliza herramientas facilitadoras de la colaboración y el intercambio ágil de información entre sus usuarios. Y hoy, después de un tiempo de rodaje, queremos hacer hincapié especialmente en dos de las novedades contempladas en la web:

LA TRIBUNA DEL SOCI Este es tu espacio. Un espacio personal (en el apartado les meves tribunes), donde solamente l@s asociad@s pueden publicar sus artículos de forma sencilla para que puedan ser leídos en abierto por cualquiera que acceda

a la web. Todas las tribunas admiten comentarios de otros socios, de modo que se facilita un espacio de diálogo, intercambio y aprendizaje entre ellos y se ofrece un valor añadido al usuario.

OPINIÓ Una pregunta relacionada con la función de gestión de personas, que irá cambiando regularmente y que aparece en la home para que todos aquellos que lo deseen (sean asociados o no) puedan expresar sus ideas sobre el tema planteado. El objetivo de esta sección sigue siendo fomentar el intercambio y el diálogo entre profesionales de los RRHH y tener aportaciones que nos ayuden a marcar opinión corporativa, fruto de las opiniones aquí reflejadas y que puedan ser un referente. En la primera cuestión planteada, “¿Cuál es el papel de los RRHH en época de crisis?”, puedes encontrar hasta 8 interesantes aportaciones en forma de Comentaris, que seguro te interesará conocer. Desde aquí te animamos a que escribas, opines, compartas tus ideas o proyectos relacionados con la gestión de personas y que seas un “provocador de participación” para generar debates, que seguro serán de un elevado interés y de utilidad para todos aquellos profesionales que compartimos la misión de conseguir una buena y adecuada dirección y gestión de personas en las Organizaciones.

Y no podemos dejar de hacer mención especial en la zona dels socis, (donde encontrarás borsa de treball, documents i avantatges per als associats) al apartado El meu perfil; aquí están tus datos, elemento imprescindible para una mejor administración y que, además, sirve para que puedas tener TU C.V. ACTUALIZADO. Si no recuerdas tu usuario y contraseña, ahora puede ser un buen momento para solicitarlo a Secretaría y así tener la posibilidad de una puesta al día de la información.

Si no recuerdas tu usuario y contraseña, te animamos a solicitarlo ahora a Secretaría.

RRHH+

Mentiras en el currículum que pueden salir caras Uno de cada cinco candidatos no tiene reparos en reconocer que ha hinchado su currículum. Lo hace para disimular alguna carencia y para conseguir antes un empleo. Los reclutadores lo tienen fácil a la hora de evidenciar si se ha exagerado el inglés o el número de subordinados que alguien ha tenido a su cargo. Los expertos recomiendan honestidad. De lo contrario, puede ser contraproducente para las aspiraciones profesionales del candidato.

l efecto es el contrario al pretendido. Así describen los expertos en selección de personal el hallazgo de una mentira o una media verdad en el currículum de un aspirante. Según un estudio de una empresa de recursos humanos española, el 21% de las 884 personas que encuestó habían “maquillado” alguna vez su historial laboral.

La imagen que llega tanto al seleccionador como a la empresa ante una mentira es muy negativa y difícil de cambiar en el tiempo.

“Una mentira en el CV es toda aquella información que entendemos que no corresponde al 100% con el perfil profesional del candidato porque ha exagerado o porque ha obviado parte de su contenido”, explican los autores del informe. Consecuencia: hay que ser especialmente rigurosos a la hora de diseñar la carta de presentación. No sólo se trata de inventar experiencias, que no es lo más habitual, ya que el seleccionador puede pedir referencias a la empresa en cuestión, sino de exagerar, por ejemplo, en el conocimiento de algún idioma o en el uso de alguna herramienta o programa informático. Tampoco se admite pasar por alto parte de la experiencia profesional, no indicar que ha habido un momento de desempleo, no incluir la edad… El inglés (u otro idioma) es una de las

asignaturas pendientes de la educación española. Muchos empleos piden un conocimiento avanzado. O sea, que no sirve con lo poco aprendido en el instituto sino que son necesarios los títulos oficiales que acrediten si el nivel es Intermediate o Advanced, por ejemplo. Los reclutadores lo tienen fácil para comprobar el nivel de lenguas: basta con una prueba de nivel para que el candidato demuestre si sabe articular una conversación o se pierde en balbuceos ininteligibles. Se recomienda incluir los títulos obtenidos que acrediten el nivel como muestra de transparencia. En concreto, se suele aconsejar que se utilice la clasificación del Marco Europeo Común de Referencia para presentar sus conocimientos de una manera comprensible e interna-

RRHH+

cionalmente comparable. Para las vacantes con cierta responsabilidad se suele preguntar si se ha dirigido algún grupo y cuántos miembros tenía. Esa experiencia debe explicarse con rigor, ya que el técnico de selección indagará en los retos que se marcaron para ese colectivo y qué objetivos se cumplieron, de manera que no es complicado desenmascarar las medias verdades. Otra situación habitual es que los candidatos no especifiquen el tiempo de relación laboral que han tenido en otras empresas. Dicen que han trabajado en la empresa X de 2003 a 2004 sin especificar el mes. Luego comentan que fue de diciembre de 2003 a febrero de 2004. Lo que inicialmente parecían dos años en la realidad han sido solamente tres meses, critican los expertos consultados.

Disimular el paro o la edad En otras ocasiones se intenta disimular el período en desempleo, de manera que se intenta alargar algún mes el final de un trabajo y adelantar el inicio del siguiente para adelgazar tanto como sea posible el tiempo en paro, una situación que devalúa al candidato en el mercado laboral. Es difícil trazar un perfil de aquellos que aliñan su currículum. Son todo tipo de personas. Sí que es cierto que cuantos más requisitos tiene el puesto hay más posibilidades que haya infor-

¿Q

mación que no sea del todo correcta. Quizá habría que buscarlos entre los que tienen más lagunas en su historial: por falta de formación o de experiencia, intentan paliar este déficit con un CV lo más llamativo posible. Podría ser también el caso de los que falsean la edad, sobre todo en mujeres y hombres de edad avanzada, conscientes de que ciertas puertas se cierran (probablemente de manera injusta) a partir de ciertos años. Las estadísticas, en cambio, señalan que gente experimentada y con responsabilidades familiares presentan un absentismo menor y suelen adaptarse pronto al puesto de trabajo.

El candidato sale perjudicado Ante casos así, se suele generar como reacción una desconfianza hacia ese aspirante, lo que acaba provocando que no se cuente con su candidatura para ese puesto. Además, las empresas apuestan cada vez más por incluir la ética del candidato como una competencia clave. Ocultar o disfrazar información es un síntoma de que no se puede confiar en su transparencia. Además, da a entender que el candidato no confía demasiado en sí mismo y en su curriculum, ya que debe «maquillarlo» para presentarse a una oferta. La imagen que llega tanto al seleccionador como a la empresa ante una mentira es muy negativa y difícil de

“Una mentira en el CV es toda aquella información que entendemos que no corresponde al 100% con el perfil profesional del candidato porque ha exagerado o porque ha obviado parte de su contenido”

cambiar en el tiempo. Hay que ser cauto con las respuestas y mostrarse firme ante las preguntas que nos hagan. De esta manera se demuestra no sólo la profesionalidad, sino la sinceridad del candidato. El aspirante debe ser hábil y transformar un inconveniente en una ventaja: es sincero y reconoce sus carencias, pero ofrece su disposición a cubrirlas y muestra su interés en adaptarse lo antes posible para cumplir los retos que se le propongan en la compañía. “Honestidad” es el concepto clave para unos. “La moral y la productividad de todo el grupo mejora cuando los miembros de una empresa eligen ser honestos. Es una de las herramientas que por sí solas es más rentable para superar con éxito un proceso de selección”, destacan otros. Estos mandamientos se pueden resumir en dos: “Transparencia y realismo”.

uién se fijará en ese pequeño detalle

Quizá se trata sólo de un dato, pero puede ser “el dato”. Ese nivel de inglés que se está a punto de alcanzar, esa responsabilidad nunca adquirida y que nadie se molestará en comprobar. ¿O sí? Seis son los ámbitos en los que los trabajadores proyectan su perfil con cierta imaginación.

1. Idiomas. Los aspirantes suelen exagerar sus conocimientos de inglés. El nivel medio exigido por el seleccionador se ha confundido con el dominio bajo, que es lo normal. 2. Responsabilidades adquiridas. En ocasiones, los candidatos exageran las funciones o cargos que han asumido en su pasado laboral para encajar mejor su perfil. 3. Salario. Un sueldo por encima del que se cobra en realidad es otra de las mentiras más repetidas en los cu-

rrículos con el objetivo de prosperar económicamente. Sin embargo, nadie mejor que los profesionales de la selección para saber el «precio de mercado» de un profesional a partir de su experiencia o formación. 4. Fechas. Se observan algunas lagunas en períodos que no benefician al historial del aspirante. Una de ellas es el desempleo o la inactividad en el mercado laboral. 5. Cursos especializados. La acumulación de cursos de formación técnica es otro modo de maquillaje creyendo que servirá de empujoncito. Esto se detecta tan pronto como el seleccionador pregunta sobre el conocimiento adquirido o cuándo se ha puesto en práctica ese aprendizaje. 6. Edad. Quitarse años o ponerse alguno de más puede servir para cuadrar mejor el perfil ante una oferta de trabajo que interesa.

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Blogs

de asociados A continuación recogemos dos blogs que los presentan sus mismos autores: Josep Moulines, responsable de consultoría de recursos humanos en Auren, y Virginio Gallardo, consultor de transformación empresarial y director de Humannova.

Blog de Josep Moulines www.josepmoulines.blogspot.com/ Tengo la suerte de trabajar en AUREN CONSULTORES, una firma de servicios multidisciplinar que me ofrece la posibilidad, desde la Dirección de Consultoría de RRHH, de poder estar cerca de la realidad empresarial de múltiples sectores, tanto públicos como privados y poder enriquecerme con la diversidad de proyectos en los que participo de forma activa. Por todo esto, mi ánimo participativo y mi pasión para trabajar con y para las personas, junto con las posibilidades de comunicación que nos ofrece hoy en día este maravilloso mundo de Internet, hicieron que me planteara la creación del blog y de esta forma poder compartir experiencias y opinión. La temática del blog está centrada básicamente en todo lo que hace referencia a la dirección y gestión de personas. Mi idea es llegar no sólo a

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profesionales del área de RRHH sino a todos aquellos profesionales que tienen la difícil tarea de dirigir y gestionar personas y equipos. Es por ello que podremos encontrar artículos de diferentes temáticas como la selección y evaluación de personal, formación y desarrollo de personas, o aspectos relacionados con proyectos de consultoría de RRHH como por ejemplo retribución, externalización de RRHH, planes de igualdad, valoración de puestos de trabajo, etc. El contenido de los artículos está basado en mi experiencia diaria o en mi opinión sobre algún tema de actualidad en el que, o bien estoy participando o he participado, o que simplemente creo que puede ser de interés. También se pueden encontrar las ponencias y sesiones en las que participo así como invitaciones a las mismas. En dichas sesiones se tratan temas de actualidad y de interés empresa-

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rial para la gestión y dirección de personas, y en ellas intentamos que los asistentes siempre se lleven valor para su gestión y conocimiento. Espero y deseo que os guste mi blog, que os sea de utilidad, y os animo a participar con vuestras opiniones y sugerencias. No quiero terminar este artículo sin dar las gracias a mi compañero de trabajo Rubén, sin él no hubiera sido posible el nacimiento de este blog. ¡Gracias y ánimo a todos y a todas!

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“Que cadascú s’exerciti en l’art que domina” (Ciceró, Tusculanes 1, 18,41)

ABR és una empresa especialitzada en serveis de:

• Recerca i selecció de professionals i directius. • Avaluació psicològica i competencial. • Consultoria en RRHH. 28

www.abr.es

Balmes 26 3er 1a - 08007 Barcelona Tel.: 93 412 33 99

ABR és membre fundador de BYS (Asociación Española de Empresas de Búsqueda y Selección de Personal), integrada a ECSSA (European Confederation of Search and Selection Associations)

blogs

Blog de Virginio Gallardo www.supervivenciadirectiva.com/ La innovación es hacer que una idea sea exitosa, pero esto en nuestras organizaciones es muy difícil. En muchos casos porque nuestras ideas chocan con las personas y las emociones organizativas. La innovación es una exigencia para los directivos, emprendedores y profesionales de nuestras organizaciones. Si no puedes implantar nuevas ideas de negocio, tus resultados estarán amenazados y más tarde o más temprano, esto te podrá pasar factura. Este blog me gustaría que fuera una guía para ayudarte a redescubrir un apasionante viaje, el Viaje de las Ideas, el itinerario que debe seguir tu idea para que deje de serlo y se convierta en realidad. Para ello te invito a descubrir las Ocho Herramientas de la Innovación. Todo este blog se comenzó a inspirar en mi libro Liderazgo Transformador, un verdadero Manual de Supervivencia Directiva, que te puede servir de referencia, cuyo objetivo es el mismo que

el del blog: ayudar a los profesionales que quieren pasar a la acción en sus empresas pero que prevén que podrán tener dificultades en llevar a cabo sus objetivos y les preocupa el éxito de sus iniciativas. Más tarde fui introduciendo mis experiencias de mi contexto laboral en Humannova, nuestra empresa de consultoría, donde trabajamos en proyectos de “transformación organizativa”. Este blog debe permitirte desvelar los aspectos intangibles relacionados con las personas para conseguir que tu empresa tenga capacidad innovadora, para conseguir que el capital humano de tu organización o de tu red organizativa sea el protagonista de ideas innovadoras. Me gustaría que fuera un lugar de reflexión, pero de reflexión práctica, donde se compartan las experiencias, donde sean frecuentes los ejemplos y donde tú como participante puedas hablar de tu experiencia, ¿te animas a participar?. Aunque el principal objetivo del blog, no te olvides, es que tengas éxito al

impulsar tus ideas o, por qué no, que simplemente sobrevivas al proceso de impulsar tus ideas en tu organización que es una de las acciones más peligrosas que puedes llevar a cabo.

Una vez más desde esta sección os animamos a que deis a conocer vuestros blogs, que pueden resultar de interés para el resto de asociados de Aedipe. Para hacerlo podéis contactar con nosotros a través del siguiente correo: revista@aedipecatalunya.com

debate

Debates Jurídicos

Per Xavier Boltaina xavier.boltaina@ub.edu

El “kurzarbei”. ¿Es aplicable el modelo alemán de trabajo reducido en España?

Últimamente los medios de comunicación se han hecho eco del llamado “contrato alemán” como fórmula para hacer frente a la crisis en la empresa española. Según algunas informaciones, este modelo de “trabajo reducido” (Kurzarbeit) ha supuesto evitar un millón de despidos en la Republica Federal (RFA). Gobierno, sindicatos y patronal parecen ver en este modelo una fórmula para hacer frente a la situación actual. Nosotros

En el sistema de expedientes de regulación de empleo (ERE) ya hay prevista una fórmula parecida que consiste en la suspensión del contrato de trabajo durante un periodo temporal.

nos aproximaremos a las líneas fundamentales de este sistema, dentro de un bloque de comentarios de Debates Jurídicos dedicados a plantear opciones a la más drástica como es el despido y en el que también trataremos en números sucesivos las cláusulas de descuelgue salarial, la reducción de jornada de total a parcial, la distribución irregular de ésta y la movilidad funcional, todo ello como alternativa a la extinción del contrato de trabajo.

1.- ¿En que consiste el Kurzarbeit alemán? El modelo alemán referido tiene una larga tradición, anterior incluso a la I Guerra Mundial. El objetivo es evitar el desempleo y para ello el Kurzarbeit se articula a través de un acuerdo con los representantes de los trabajadores en virtud del cual la empresa afectada adquiere el compromiso de no despedir a

sus empleados; éstos, a cambio, reducen su jornada de trabajo y el salario a percibir de manera proporcional. Tal disminución proporcional es mediatizada –parcialmente- por el Estado, que compensa a los trabajadores entre un 60 y 67 % del salario que no perciben, porcentaje que puede ser superior si este nuevo tiempo libre es empleado por el trabajador para formarse. En cambio, en Holanda esta formación es obligatoria, de tal manera que el Estado no participa si no se da aquélla.

2.- Ventajas e inconvenientes de su traslación a España La primera ventaja es que el trabajador no pierde el empleo y aunque aquél ve reducido el salario, no lo es en tal cantidad –debido a la aportación del Estado- que le obligue a buscar

debate

otro trabajo forzosamente ni tampoco sufrir como un trauma tal proceso. Por lo demás, el Estado evita tener que abonar prestaciones de desempleo de manera total a cada trabajador, pues sólo deberá hacer frente, y de manera provisional, a una parte del salario dejado de percibir por el empleado, con cargo a los presupuestos y no a las prestaciones por desempleo. En algunos estudios se cuestiona que esta solución sea factible en España, porque la crisis de nuestro país es muy distinta a la alemana. Mientras que en la RFA la situación es coyuntural y a menudo industrial (58.000 empresas se han acogido al sistema, gran parte de ellas vinculadas al sector del automóvil), en España puede ser permanente en algunos sectores, como el inmobiliario (entre 2000 y 2007, dos de cada tres viviendas construidas en la Unión Europea lo fueron en España), lo que impediría ciertamente una aplicación lógica del Kurzarbeit donde más se necesita, pues no hay posibilidad de continuidad del modelo económico español. Por otro lado, la carga económica para el erario público podría ser elevadísima. 1,5 millones de empleados alemanes se beneficiaron de este tipo de trabajo durante 2009 y el coste ascendió durante los primeros nueve meses a 2.100 millones de euros. Y ello sin tener en cuenta que la realidad económica de la RFA es distinta a la española; así, si en octubre de 2008 el desempleo en Alemania alcanzaba el 7,1% y el 13,2% en España, a septiembre de 2009 la tasa en la RFA se situaba en el 7,6 mientras que aquí ascendía al 19,3%. Finalmente, la empresa española es pequeña o muy pequeña (y parece bastante absurdo aplicar este modelo a empresas con uno, dos o cinco trabajadores, por ejemplo) y el Kurzarbeit encuentra, sin duda, su mejor terreno en la gran empresa.

3.- Las opciones en España según la legislación actual

En el sistema de expedientes de regulación de empleo (ERE) ya hay prevista una fórmula parecida que consiste

en la suspensión del contrato de trabajo durante un periodo temporal. Cerca del 70% de los que se tramitan son suspensivos (y no extintivos), con una suspensión temporal de la jornada de trabajo o una reducción de ésta; en especial, es la primera la más utilizada, y es en el ERE donde se concretan el número de días de suspensión del contrato y su duración; durante este período el trabajador percibe la prestación por desempleo y luego se reintegra al trabajo. En la segunda modalidad –reducción de jornada- el salario disminuye proporcionalmente y el Servicio Público de Empleo abona la prestación por desempleo en base a tal reducción; un modelo muy parecido al Kurzarbeit, si bien la diferencia sustancial es que en la RFA la prestación percibida por desempleo es superior a la española. Los profesionales de las relaciones laborales sabemos, no obstante, que este modelo español de reducción ha sido apenas utilizado y así se reconoce por parte del Gobierno, patronal y sindicatos; desde enero de 2009 hasta noviembre, si 357.000 trabajadores vieron suspendido su contrato por un ERE y pasaron a cobrar la prestación completa de desempleo, únicamente 15.000 estaban acogidos a ERE con reducción de jornada. En general, sólo un 3% de los ERE suspensivos implican reducción de jornada. Y todo ello pese a que se demuestra que gran parte de esos 15.000 trabajadores perciben la diferencia económica perdida a cargo de las empresas –y no del Estado-, por lo que el modelo en la práctica sería muy parecido al alemán, si bien con fuente compensatoria económica distinta.

Gobierno, sindicatos y patronal parecen ver en este modelo una fórmula para hacer frente a la situación actual.

siempre actúa y, además, agilizar el procedimiento; creemos que sin ese control de la Administración, el fraude o la desviación puede ser evidente, al conseguir que el Estado abone unas prestaciones sin control previo sobre la racionabilidad de su concesión. Y sin duda, hay que plantear formulas jurídicas que garanticen que cuando finalice el período del Kurzarbeit, el trabajador se reintegre a la empresa a tiempo completo y no, acaso, vea extinguido definitivamente su contrato de trabajo. En resumen, quizá demasiado ruido mediático para tan pocas posibles “nueces” jurídicas que sean eficaces para reducir el desempleo.

Desde una perspectiva jurídica, además, no hay consenso sobre cómo implementar el Kurzarbeit en España. Para algunos juristas la medida es escasamente innovadora como ya hemos podido plantear y si bien con algunos matices diferenciales con Alemania, en nuestro país ha sido un fracaso, criterio que compartimos; por otro, deberá analizarse si hay que prescindir o no de la autorización previa de la autoridad laboral, que actualmente

R-HumoR-H

Un poco de R-HumoR-H

muévete

Activitats realitzades per Aedipe Catalunya “Anticipar-se als efectes laborals que pot produir la Grip A” En el marc incomparable de l’Auditori de Torre AGBAR, amb la presidència de Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, la intervenció del subdirector general de Seguretat i Salut Laboral, Jaume de Montserrat, i les aportacions del president de la Societat Catalana de Seguretat i Medicina del Treball, Àngel Plans, es va fer un repàs de quina era la situació oficial i real sobre la Grip A, en aquells moments. Vàrem poder escoltar les experiències de les següents empreses: Agbar, Asepeyo i el Grup Zanini.

OCTUBRE Visita de les instal·lacions a Port Aventura per part del Comitè Organitzador del CONGRESO INTERNACIONAL DE DIRECCION DE PERSONAS, 44º CONGRESO AEDIPE, que va tenir l’oportunitat de constatar l’encert de la decisió de celebrar-lo allà.

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SETEMBRE

Celebració

del congreso internacional de direccion de personas, 44º congreso aedipe, del qual ja

es fa una àmplia referència en pàgines anteriors.

Totes les universitats valoren el talent, però només algunes el recompensen. Laura Vía. Premi del Col•legi d’Economistes de Catalunya. Llicenciada en Dret i en Administració i Direcció d’Empreses per la Universitat Abat Oliba CEU.

Una història de talent Abans d’acabar el batxillerat, el talent de la Laura ja era indiscutible. El seu treball de recerca li va valdre una beca per a estudiar a la Universitat Abat Oliba CEU, on es va matricular en Dret i en Administració i Direcció d’Empreses. El novembre de 2008, el Col•legi d’Economistes de Catalunya li va atorgar el premi al millor expedient acadèmic. Ara està a punt de començar la seva carrera professional, i empreses de prestigi se la disputen.

Informa’t al 932 540 919 o a www.uao.es

ENDAVANT EL talent 35

muévete

Presentació del charter de la diversitat a catalunya

En les magnífiques instal·lacions de CaixaForum va tenir lloc la presentació a Catalunya del “Charter de la Diversitat”. En aquesta jornada hi va tenir un paper destacat Aedipe Catalunya, representada pel seu president Ricard Alfaro. El “Charter de la Diversitat” és un projecte europeu que promou la inclusió de totes les persones que viuen a la Unió Europea, independentment del seu sexe, edat, raça, nacionalitat, cultura, discapacitat, orientació sexual, origen social o qualsevol altra diferència que singularitzi les persones de la resta del perfil predominant a la seva organització o empresa. Els objectius del Charter són la creació d’un entorn laboral inclusiu, socialment sostenible, legalment respectuós amb les normatives vigents i empresarialment eficaç.

“la infinitud y la Organizacional”

conectividad del

Desarrollo

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NOVEMBRE

Una ocasió més en què vàrem poder gaudir de les sempre molt ben valorades aportacions del “nostre gurú particular”, Itamar Rogovsky, que va atreure l’atenció de les més de 100 persones que assistien a la conferència, en l’Auditori del Col·legi Major Sant Jordi-Universitat de Barcelona

Signatura d’acord de col·laboració a la conselleria de justícia

En les dependències del departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, la consellera Montserrat Tura i el nostre president, Ricard Alfaro, varen signar el conveni de col·laboració amb el Centre d’Iniciatives per a la Reinserció. Eren presents en l’acte les gerències de les dues entitats, CIRE i Aedipe Catalunya.

Observatori dels recursos humans a catalunya La tercera trobada, de la que es pot trobar informació més detallada en pàgines interiors d’aquest número, va comptar amb la presència de Josep Mª Álvarez, secretari general de la UGT de Catalunya

El referente en formación www.guiamasters.com 36

muévete

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DESEMBRE Xarxa Nust L’última reunió d’aquest exercici 2009 de la Xarxa per a Nous Usos del Temps, de la qual formem part, es va celebrar a l’Ajuntament de Barcelona. Hi vàrem oferir la nostra col·laboració per ajudar a difondre les bones pràctiques en temes relacionats amb aquesta matèria. La regidora, Imma Moraleda, va rebre amb satisfacció la nostra oferta i es va manifestar disposada a tenir-la ben present.

Clausura de la 7a edició del “Master en Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos” Dirigit per Itamar Rogovsky. Hi han participat 14 alumnes.

Nous associats Iñaki Bustinduy Cruz Antonio Morilla Herrero Juan José Dominguez Garcia Josep Mª Feliu Vilaseca Daniel Campayo Martínez Carlos Royo Moron Josep Benet Farré Odile Monroy

Óscar Fernández Orellana Àngels Paredes Mariño David Monrabá Amestoy Cecilio Evangelista Alarcon Antonio Domingo Longhi J.Fernando Barasoain Ibor Elías García Soto Meritxell Artacho Montserrat

Estíbalitz Ortiz Gonzalez Cesar Dominguez Sanchez Maria PilarAlquézar Abrié Josep Sans Parés Annemie Peeters Strubbe Lourdes Gatius Moreno Francisco Fidel Mallo Carballo Rocio Ulecia Garbayo

Carolina Carrera Verdia Pau Gomar Sanchez Joao Neto Belo Anna Forment Garcia Manuel Brenes Carrión Maria Obiols Ferre Mireia Ferre Marti

Libros El líder inspirador

John H. Zenger, Josep R. Folkman, Scott K. Edinger Editorial Profit

Dejar huella Tad Waddington Empresa Activa

on las claves acerca del liderazgo empresarial y su desarrollo. Sin lugar a dudas, los autores llegan a la conclusión de que el liderazgo es el factor de competencia más importante. Pero no es el único: otro factor como la inspiración resulta clave y poderoso en el repertorio de un líder ya que ofrece una mayor fiabilidad en la predicción sobre qué líderes estarán mejor valorados por sus compañeros y sus superiores. Esta es la cualidad que más valoran en un líder los empleados y es así como quieren que este sea a la hora de dirigirlos. Además, según los autores, la inspiración es un elemento que sirve de catalizador y que da resultados muy positivos y eficaces cuando se combina con comportamientos de tipo motivacional y también con pensamientos estratégicos. Hay que tener en cuenta, según los autores, que la emoción humana es el centro de la inspiración y que ésta tiene una relación muy directa con el hecho de cómo se siente la gente a nivel interior. Las conclusiones que se recogen en el libro se han extraído de un estudio realizado mediante la observación del comportamiento de 200.000 personas que desempeñan su trabajo como líderes en organizaciones reales. Los líderes inspiradores son aquellos que comunican el contenido y la información que desean pero que también transmiten toda una serie de emociones para motivar a sus trabajadores.

ste libro plantea una reflexión entorno a la aportación que cada persona puede realizar en su quehacer cotidiano para darle un sentido verdadero a su vida. A lo largo de la vida surgen muchas incógnitas alrededor de nuestro paso por el universo y sobre nuestra existencia. Existe el deseo latente en todos los seres humanos de no ser uno más y conseguir diferenciarse. Además cada persona, en algún momento, se plantea si realmente merece la pena el trabajo que lleva a cabo de forma cotidiana y si se está conforme con los logros y las metas alcanzadas. Sin lugar a dudas, todo ser humano tiene la gran ambición y el deseo de conseguir hacer alguna cosa que deje una huella profunda y que la gente lo admire y se le recuerde por ello. El autor, Tad Waddington, se pregunta ¿es necesario ser un genio para realizar algo importante? y ¿cómo podemos cada uno de nosotros protagonizar algo significativo y profundo? Precisamente el autor ha planteado este libro como una ayuda a sus lectores para que consigan desarrollar una aportación que deje huella en este mundo. No es tarea sencilla, nadie lo niega, pero precisamente esta dificultad es lo que, según el autor, debe animar a las personas al menos a intentarlo. El secreto se encuentra en la reflexión. Una vez la persona ha valorado cuales son sus objetivos reales y qué motivaciones le pueden conducir al éxito es el momento de pasar a la acción. Waddington propone pensar sobre la base de las 4 causas aristotélicas: material, eficiente, formal y final. Desarrollar cada una de ellas permitirá conseguir resultados permanentes.

Sobre los autores:

Tad Waddington se graduó en la University of Chicago Divinity School, centro donde se especializó en Historia de las religiones chinas. Posteriormente realizó un doctorado de la Universidad de Chicago en Análisis estadístico, evaluación y medición. Actualmente, Waddington es director de Medición de Rendimiento en Accenture. Su trabajo diario consiste en demostrar y hacer ver el gran valor que tiene el trabajo realizado por los empleados. Por su importante tarea ha ganado numerosos premios.

John H. Zenger es una de las 15 voces más respetadas e influyentes en temas sobre la organización empresarial y el desarrollo de líderes, según un ranking que publica anualmente la prestigiosa revista de Management Leadership Excellence. Joseph R. Folkman es presidente y cofundador de la empresa Zenger-Folkman. A nivel internacional es reconocido por sus investigaciones sobre desarrollo y aplicación de encuestas de empleados para conseguir cambios organizativos y en la utilización de herramientas de feedback y el cambio organizativo. Scott K. Edinger es vicepresidente ejecutivo de ZengerFolkman y consultor de empresas del Fortune 500 especializado en el diseño e implementación de proyectos de mejora del desempleo y liderazgo a gran escala.

lee

Sobre el autor:

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