AC22 by Gerent Aedipe Catalunya

aedipecatalunya

revista cuatrimestral número

22 mayo 2010

asociación española de dirección y desarrollo de personas

Cita ineludible en A Coruña:

45º Congreso Aedipe Negociar: un proceso interactivo de comunicación interpersonal p. 16

“Felicidad en el trabajo”

Entrevista a Sara Berbel, directora general d’Igualtat d’Oportunitats p. 26

www.aedipecatalunya.com

El referente en formaci贸n www.guiamasters.com

AEDIPEANDO

editorial

En el último editorial adquirimos el compromiso de dar un nuevo empuje a los proyectos y actividades en este 2010, tras un año en el que invertimos muchas energías en preparar y celebrar el 44º Congreso. Ha transcurrido ya un cuatrimestre y podemos decir que hemos conseguido algunos hitos. En el área de actividades asociativas cerramos el mes de abril con un record en eventos organizados. Así, el día 9 de abril reunimos a más de 400 personas para reflexionar sobre el Liderazgo Guardiola. Fue un acto de tal intensidad que consiguió mantener en sus butacas a todos hasta el final de la sesión, un viernes por la tarde. El viernes siguiente, organizamos una interesante jornada técnica sobre la flexibilidad en el trabajo, aunando los enfoques técnico, jurídico y de organización sobre el fenómeno del teletrabajo. El día 21 de abril nos congregamos en el IESE para debatir sobre la –posible– Reforma Laboral, con la intervención de Salvador del Rey (Cuatrecasas), el profesor Sandalio Gómez (IESE) y el cierre a cargo de la consellera de Treball, Hble. Sra. Mar Serna. Y el martes 27 organizamos un nuevo evento sobre cómo disfrutar y evolucionar en el trabajo, con la colaboración de Unique, y donde pudimos compartir la presentación del 45 Congreso de Aedipe. En lo referente a las alianzas estratégicas, hemos reforzado los lazos de colaboración con nuestras empresas colaboradoras, Sagardoy Abogados y Medigrup Digital, sin cuyo apoyo y esponsorización sería muy difícil mantener los niveles de servicio que nos hemos marcado. También hemos suscrito nuevos convenios con Unique, la Fundación Prevent y l’Escola de Conducció del RACC. Desde estas líneas quiero agradecer a los responsables de estas instituciones el apoyo y confianza que han depositado en nuestra asociación. Finalmente, quiero destacar el trabajo que están desarrollando los profesionales de Aedipecatalunya ya que es gracias a ellos que hemos conseguido mantener el número de asociados en estos tiempos de crisis. Y en este sentido, destacar que desde la junta directiva estamos impulsando un proyecto de desarrollo asociativo que se apalanca en la nueva web, el grupo de Linkedin, los nuevos documentos de servicios y las gestiones de captación de nuevos asociados que desde la Secretaría se están llevando a cabo. Por nuestra parte, continuaremos intentando cumplir con vuestras expectativas. Gracias a todos por vuestro esfuerzo y...endavant!

créditos

número

Comitè de redacció Direcció: Diego Galán Ricard Alfaro Xavier Boltaina Sebastià Castells Susana Gutiérrez Consol Iranzo Joana Peris Joaquín Sánchez Roser Segarra Vanessa Torres

Han col·laborat en aquest número Núria Chinchilla Joana Peris Pedro Rodriguez Maite Peris José A.Lavado Joao Simoes Antoni Armengol Lluís González Elias Colomer

Assessorament, disseny i realització

Ricard Alfaro Presidente de Aedipe Catalunya

sumario Editorial

Medigrup Digital, SA medigrup@medigrup.com

Celebración de la sesión “Lideratge Guardiola”

Publicitat

Debate sobre la reforma laboral

Medigrup Digital, SA Tel. 93 280 00 08 Fax 93 280 00 02 medigrup@medigrup.com

Blogs de asociados

Aedipe Catalunya Passeig de Gràcia, 2. 3er 5A 08007 Barcelona Tel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19 aedipecat@aedipecatalunya.com Horari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00 i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00 Dipòsit legal: B-33567-1998 ISSN: 1139-9031

La importancia de la comunicación interpersonal en la negociación 16 “Lean”, lo justamente necesario, por Pedro Rodríguez

Conocemos de cerca un proyecto de RSE en la empresa TMB

Hablamos con Sara Berbel, directora general d’Igualtat d’Oportunitats 26 Debates jurídicos

www.aedipecatalunya.com Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

Activitats d’Aedipe Catalunya

Lee: recomendaciones bibliográficas 36

aedipecat

El llibre de Sant Jordi 2010

n any més la Junta Directiva ha decidit obsequiar tots els associats i associades amb un llibre per celebrar una jornada tan entranyable, com és la diada de Sant Jordi, i ha escollit Liderazgo Guardiola de Juan Carlos Cubeiro i Leonor Gallardo, de l’editorial Alienta. Aquest fet ha possibilitat la celebració d’una jornada extraordinària per parlar de lideratge (“Lideratge Guardiola”) a la qual es van inscriure 418 persones i en la qual hi van participar: els autors del llibre, Susanna Griso, Ricard Alfaro, Gabriel Masfurroll i John Carlin.

10,11 i 12 de juny A CORUÑA: 45 Congreso Nacional de Aedipe

l lema escollit per aquesta edició ha estat “La felicidad en el trabajo. Clave de la competitividad y la sotenibilidad”. Els organitzadors, Aedipe Galicia, han apostat per una edició molt interactiva creant fòrum a través de les noves eines de comunicació i participació, facebook, twitter i linkedin, on es poden fer aportacions i suggeriments. Tota la informació la trobarem a www.aedipe2010.com

Convenis de col·laboració ACCID

edipe Catalunya i l’Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció (ACCID) han arribat a un acord de col·laboració per promoure la recerca, trobades, publicacions i fer divulgació de les activitats que organitzin conjuntament o per separat, encaminades a donar serveis de valor afegit als seus associats en l’àmbit de la direcció de les empreses. Una de les característiques d’aquest conveni serà l’aportació que podem fer des d’Aedipe Catalunya en l’àrea de gestió i direcció de persones i, en aquest sentit, col·laborarem en la I Jornada ACCID que té com a argument “Millorar la gestió per sortir enfortits de la crisi” que se celebrarà el 28 de maig. Podeu trobar tota la informació a www. accid.org/jornada

Trabajamos con personas Si para las empresas las personas son sus mayores activos, nosotros podemos serles útiles. Porque nuestro trabajo consiste precisamente en trabajar con personas. Con rigor, metodología y creyendo en lo que hacemos: Selección de personal Formación Evaluación del perfil personal/profesional y competencias Adecuación del perfil al puesto de trabajo Estudios de clima laboral Asesoramiento y reorientación profesional Descripción y valoración de puestos de trabajo Políticas salariales y estudios retributivos Y porque los profesionales que formamos CeiCe llevamos más de 20 años ayudando a empresas de todo el país, ya sean multinacionales o pymes.

Castillejos, 349, entresuelo 1ª - 08025 Barcelona Tel. 934 33 48 20 Fax 934 33 48 21 E-mail: info@ceice.com - Web: www.ceice.com

aedipecat

Acords de col·laboració i patrocini FUNDACIÓN PREVENT

undación Prevent, entitat sense ànim de lucre, va ser constituïda el 1984 per actuar a nivell estatal, amb l’objectiu de dinamitzar accions, polítiques i programes que promoguin la seguretat i la salut laboral i la inclusió social i laboral de les persones amb discapacitat. En l’àmbit de la seguretat i la salut, Fundación Prevent destina els seus recursos a l’organització de jornades, elaboració de manuals i guies, així com a la concessió de beques per a la investigació en prevenció de riscos laborals. En el camp de la inclusió social i laboral de persones amb discapacitat exerceix de nexe entre les necessitats de les empreses i les expectatives i desitjos professionals de les persones amb discapacitat. Montserrat Moré, directora general de Fundación Prevent, i Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya.

RACC escola de conducció

edipe Catalunya i l’Escola de conducció del RACC han signat un acord de col·laboració i patrocini que possibilitarà als nostres associats participar en una formació específica sobre la prevenció per aprendre les tècniques més adequades, per prevenir situacions de risc a la conducció, per conduir amb un marge de seguretat major i per saber reaccionar correctament davant de qualsevol circumstància. RACC Conducció Segura es dirigeix a entitats, empreses i particulars que desitgin millorar el seu nivell de conducció

i seguretat, amb un programa de cursos molt extens, que es desenvolupen a mida, segons les necessitats. Els cursos de Prevenció de Riscos Laborals són els cursos estrella per a aquelles empreses que vulguin eliminar la sinistralitat a les seves flotes de vehicles, ja siguin vehicles d’empresa, o ja siguin per conscienciar els seus treballadors dels riscos que podem evitar a la carretera amb un bon coneixement del vehicle i de com hem de reaccionar davant de situacions inesperades.

aedipecat

SAGARDOY ABOGADOS

s un dels principals bufets d’advocats especialitzat en Dret del Treball, Beneficis Socials, Pensions i Seguretat Social a Espanya. Fundat l’any 1980, en la darrera dècada ha tingut un important creixement i en l’actualitat té més de 50 advocats amb especial i exclusiva dedicació a assumptes juridicolaborals.

SAGARDOY ABOGADOS és membre fundador de IUS LABORIS (International Employement Law, Pensions and Employee Benefits Alliance), associació internacional de gran prestigi en el món jurídic.

unique

embre de USG People, quart grup europeu de Recursos Humans, és una empresa de treball temporal especialitzada en processos de selecció d’alta qualitat, amb 30 anys d’experiència en l’àmbit de cerca i selecció de personal. Té oficines a Espanya (100), Bèlgica, Holanda i Alemanya i té vuit divisions especialitzades: Unique Office, Unique Finance, Unique Call Team, Unique Technicum, Unique Logística, Unique Agro-Industria, Unique Aeropuertos i Unique Puertos.

Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya, i Javier Ayuso, director general d’Unique.

aedipecat

Guardiola: respecte, estima i autoritat. Exemple de lideratge El lideratge és una qualitat pròpia i necessària d’un bon dirigent, tant si ens referim al cap d’una companyia com a l’entrenador d’un equip de futbol. Aquest paral·lelisme entre el món empresarial i l’esport es va tractar a la sessió-debat que va organitzar Aedipe Catalunya el passat 9 d’abril a l’Auditori AXA de l’Illa Diagonal de Barcelona, amb la col·laboració de l’APD (Associació per al Progrés de la Direcció) i EADA Alumni (Escola d’Alta Direcció i Administració). Aquesta sessió va comptar amb la participació de 416 assistents i amb uns ponents de luxe. Els organitzadors van agrair l’afluència de públic malgrat que la trobada es fes un divendres a la tarda.

a sessió va servir per presentar el llibre titulat Liderazgo Guardiola, de l’editorial Alienta, que han escrit l’especialista en lideratge i esport, Juan Carlos Cubeiro, i la doctora en Ciències de l’Activitat Física i de l’Esport i directora del III Màster de Gestió de l’Esport de la Federació Espanyola de Futbol i de la Universitat de Castella-la Manxa (UCLM), Leonor Gallardo. Els associats d’Aedipe Catalunya van poder recollir el llibre de Sant Jordi i els autors varen signar-los-els. Cubeiro s’ha convertit en el gurú particular d’Aedipe, segons va dir el gerent de l’entitat, Sebastià Castells, al principi de l’acte. De fet, Cubeiro col·labora des de fa anys amb Aedipe i és un dels millors experts espanyols en talent, lideratge i coaching. Ell va ser l’encarregat de moderar el debat, que va comptar amb la participació del

president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, la periodista Susanna Griso, l’empresari i exvicepresident del Futbol Club Barcelona, Gabriel Masfurroll, John Carlin, periodista i autor de El factor humano, el llibre sobre el lideratge de Mandela; i també la coautora de Liderazgo Guardiola, Leonor Gallardo. Durant la sessió, Susanna Griso, que ha escrit el pròleg del llibre Liderazgo Guardiola, va destacar la personalitat de l’entrenador del Barça. El debat i la posterior participació del públic va girar al voltant de la personalitat de Guardiola i de la seva manera de liderar, que ha portat el Barça a aconseguir grans triomfs.

La integritat personal com a marca Juan Carlos Cubeiro i Leonor Gallardo han escrit aquest llibre per l’admiració que senten cap a la figura de Pep Guardiola i per la seva capacitat de lideratge. Gallardo assenyala que en

l’esport és molt important la capacitat de lideratge i de treball, i critica el fet que l’esport ocupi un paper tan poc rellevant a la vida quotidiana: “Espanya és un país gairebé tercermundista pel que fa a activitat física. Hi ha estudis que asseguren que si la gent fes més esport s’estalviaria molt en sanitat.” Gallardo, que ha estat esportista olímpica, lamenta que avui dia els esportistes joves només pensin en el moment de la seva retirada o en treure’s una plaça. Gallardo diu que, abans, els esportistes valoraven més l’esforç i el treball en equip, i ella destaca la personalitat de Pep Guardiola en aquest sentit, perquè sempre “ha treballat per l’equip i no pensa només en el seu propi èxit”. Com diu Masfurroll, l’equip de Guardiola és molt més que els seus jugadors. De fet, la clau del seu èxit radica en l’equip que ha aconseguit crear. “No són 22 jugadors. L’equip d’en Pep són

aedipecat

moltes persones més. Fer congeniar persones que guanyen dos o tres milions i persones que guanyen menys és molt difícil, i ell ho fa”, assegura. Durant la jornada es va parlar de la capacitat de lideratge de l’entrenador, però també es van reconèixer els seus punts febles. Susanna Griso, per exemple, diu que li posa massa sentiment a la tasca que fa i això de vegades és un inconvenient: “Les persones que són molt passionals tenen tendència a voler llançar la tovallola. Són les dues cares de la mateixa moneda.” De fet, hi va haver un problema amb Etoo perquè va posar en dubte el seu lideratge, tal com explica John Carlin: “Li deien que no tenia feeling amb Guardiola i el jugador deia: “Per què parlen de feeling? Jo no sóc una dona.”

Manel Estiarte: “El Pep ha crescut amb la paraula col·lectiu. Sempre pensa en tots” Carlin va comparar la personalitat i la manera de fer de Nelson Mandela amb la de Pep Guardiola. L’escriptor diu que tots dos tenen una gran capacitat per aprendre del contraris i que ambdós són molt humils: “Si Mandela estigués aquí diria que no mereix ser comparat amb Pep Guardiola; i, probablement, si Guardiola estigués aquí diria el mateix de Mandela.” Carlin diu que Guardiola, igual que Mandela, s’ha consolidat com un bon líder perquè ha aconseguit respecte, estima i autoritat: “La base de l’èxit de Mandela és aquesta enorme integritat personal, i la congruència entre les coses que predica i les coses que fa. És igual d’amable amb l’hostessa d’un avió que amb la reina d’Anglaterra. Guardiola, per exemple, quan el Barça va guanyar els sis títols va recordar els jugadors del principi de la temporada, com Silvinho i d’altres.” Pep Guardiola no era a la presentació del llibre però el seu amic Manel Estiarte, director de Relacions Institucionals del FC Barcelona, que estava entre el públic, va intervenir en el debat i va contestar algunes preguntes. A ningú no li va semblar estranya l’absència de Guardiola tenint en compte que és

un entrenador poc amic de les entrevistes, tal com va assenyalar Susanna Griso: “Ell prefereix fer rodes de premsa que fer entrevistes, perquè diu que d’aquesta manera no es tergiversen les seves paraules.” I va afegir: “Encara que em tiri pedres al meu terrat he de reconèixer que l’elecció d’en Pep és molt intel·ligent. No em concedeix entrevistes a mi perquè llavors també n’hauria de concedir a Ràdio Hospitalet i a d’altres mitjans, i no tindria temps per a tothom. Es vol comportar amb tothom igual i no establir diferències.” Pel que fa al caràcter de Guardiola, Griso diu que, encara que pugui semblar contradictori, Guardiola cau bé als periodistes de Madrid, no com altres entrenadors. Diu que el Barça és diferent a d’altres equips perquè “els draps bruts els renten a casa”. Estiarte diu que Guardiola “viu amb sentiment” i que és totalment impredictible, en referència a la pregunta de per què no renova per més anys. Guardiola sempre ha dit que el dia que vegi que els jugadors no són seus deixarà de ser entrenador del Barça, tal com explicava Estiarte: “Això pot ser d’un dia per a l’altre.” Susanna Griso li va preguntar un parell de vegades a Estiarte si pensava que Guardiola era un líder natural o si s’havia fet a ell mateix, però Estiarte li va contestar que quan havia parlat d’això amb Guardiola alguna vegada aquest li havia dit que no en tenia ni idea: “Pep ha crescut amb la paraula col·lectiu. No ha estat el millor jugador. Ell sempre pensa en tots.”

L’equip de futbol ‘versus’ l’equip de l’oficina Guardiola és bon entrenador perquè transmet les ganes de treballar a aquells que estan al seu voltant. Aquest aspecte és aplicable a l’àmbit de les empreses. El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, diu que entre un equip d’alta competició i els equips de gestió de les empreses es poden fer moltes comparacions; hi ha semblances però també hi ha diferències. Alfaro destaca que la crisi ha suposat un punt d’inflexió pel que fa a l’estil de lideratge: “És diferent a partir d’ara. El líder postcrisi és una persona que mira més enllà del que passa en el dia a dia. Abans ens trobàvem a l’era del ‘curterminisme’, ara ens trobem

Gabriel Masfurroll: “L’equip d’en Pep no són 22 jugadors. Són moltes persones més”

amb la persona que pensa a set anys vista.” Alfaro té clar que el món del futbol es pot extrapolar al món empresarial: “Hem de saber si volem ser una empresa canterana o una empresa fitxadora.” El més important, davant d’això, diu, és que la generació que ve sàpiga gestionar: “Les noves generacions no estaran tan jerarquitzades. La clau és aconseguir resultats diferents (millors) amb gairebé les mateixes persones; fent coses diferents.” El lideratge, tant empresarial com esportiu, va centrar el debat. Susanna Griso, des de la seva experiència, va dir que en l’actualitat hi ha pocs líders de veritat, sobretot, en política. Diu que, per a ella, Guardiola és un líder perquè mai no s’ho ha cregut: “Li ha tocat jugar al camp i ara, com a entrenador. Potser no s’ho hagués imaginat mai (…). És líder perquè analitza els vídeos del rival encara que el rival estigui a tercera, perquè el rival sempre mereix un respecte. No té por al fracàs, perquè si tens por al fracàs, fracasses.” Els professionals dels Recursos Humans i els empresaris van extreure diferents conclusions. En una empresa hi poden haver molts Messi, com explicava Alfaro, i “els hem de saber veure i saber aprofitar”. “De totes maneres, potser no hi ha cap Messi però sí que hi ha algun Xavi, Iniesta o Busquets. Cada treballador té la seva part positiva i aporta el que ha d’aportar a l’empresa, com passa al Barça,” segons Alfaro. Masfurroll diu que el millor de Messi és que és el millor però no s’ho creu: “Hi ha molts Messi a les empreses.” Un dels assistents va preguntar si Guardiola havia comés errors de gestió, i Masfurroll va recordar com se’n va sortir de les equivocacions inicials: “Al primer o segon partit va dir que culpava els jugadors de la derrota. Jo li vaig dir que no fes com el mestre (Johan Cruyff), que acostumava a culpar els jugadors quan el Barça perdia i deia que era mèrit de tots quan guanyava. Des de llavors, no ho ha tornat a fer.”

aedipecat

Potenciar la mà d’obra qualificada i apostar pels sectors que no hagin patit la crisi “no podia ser l’única via per crear treball”. Però, en línies generals, el que vol aquesta reforma és potenciar la retribució variable, reduir l’absentisme, aplicar alguns trets del model alemany i potenciar els contractes de formació.

a nova reforma laboral va centrar la jornada organitzada per Aedipe Catalunya el passat 21 d’abril a l’Auditori de l’IESE, l’escola de postgrau en Direcció d’Empreses que la Universitat de Navarra té a Barcelona. La sessió va comptar amb la presència de diferents entesos en la matèria tant des de la part empresarial com des del vessant jurídic i econòmic. La impor-

tància de la nova reforma laboral en un moment de crisi econòmica és crucial, segons van coincidir a dir els ponents. Aquesta reforma ha de modificar la normativa laboral per millorar la situació de crisi, i el Govern espa-nyol ha anunciat que espera arribar a un acord al respecte durant el primer semestre de 2010. Just el mateix dia en què es va fer aquesta trobada, el Govern va rebaixar les expectatives respecte a la reforma laboral dient que aquesta

El catedràtic de Dret del Treball i soci i president de l’Institut Internacional Cuatrecasas de RRHH, Salvador del Rey, es va mostrar satisfet perquè “per fi s’ha vist que la reforma laboral era necessària”, i va assenyalar que calia un canvi urgent de la legislació: “El nostre marc regulatori fa que tinguem una contratació temporal i que sigui més fàcil l’acomiadament que el canvi en les condicions de treball. Si no hi ha un canvi en la legislació laboral tornarem al 33% de contractació temporal.” La reforma laboral ve amb retard, segons Del Rey, i ha vingut motivada pel debat social que s’ha creat entorn de la crisi: “A finals de 2008 jo ja demanava una reforma laboral urgent abans que s’agreugés la crisi.” L’expert en Dret del Treball assegura que l’immobilisme del Govern durant aquest temps “ens ha sortit car” per la imatge que projectem de cara als organismes internacionals. El canvi de reglament no és suficient, segons Del Rey, ja que s’hauria de fer un pas més i veure quin és el veritable problema; s’haurien de fer nous convenis en comptes d’utilitzar els convenis de fa quinze anys: “Com pot ser que encara estiguem discutint el calendari laboral en els convenis?”

aedipecat

Un dels aspectes més preocupants, segons Del Rey, són els canvis respecte als acomiadaments. Segons el seu criteri, els acomiadaments només s’haurien de produir “en situacions catastròfiques”. Diu que s’ha de reforçar l’acomiadament objectiu i evitar els acomiadaments disciplinaris tret que siguin necessaris. A través dels acomiadaments improcedents els empresaris paguen indemnitzacions de 45 dies per any treballat. El Govern espanyol vol prendre com a referència el contracte de foment d’ocupació, que contempla una indemnització de 33 dies. Del Rey diu que en època de crisi els empresaris han optat per l’acomiadament improcedent quan en realitat el motiu de l’acomiadament era la crisi de l’empresa i la falta de crèdits. D’altra banda, el titular de la càtedra Seat de Relacions Laborals de IESE, Sandalio Gómez López-Egea, diu que els serveis i la construcció, els més

ABR

afectats per la crisi, “són els sectors que més PIB generen”, i que el sector de la construcció a Espanya “està per sobre de la mitjana europea”. A més a més, els costos laborals d’aquest sector “són dels més cars en l’àmbit europeu”. Davant d’això el que s’ha de fer és apostar més per la “qualificació de la força laboral” i per sectors que no hagin patit la crisi. El president d’Aedipe Catalunya, Ricard Alfaro, va fer referència a la necessitat d’aplicar millores per reduir l’atur i va assenyalar que gairebé una tercera part dels aturats a Catalunya són joves. Per fer front a aquesta situació, s’ha d’apostar per la formació, que és “la gran oblidada de la negociació col·lectiva”. La consellera de Treball, Mar Serna, va dir que “la intensitat de l’atur ha baixat molt” dar-rerament i que està creixent l’afiliació a la Seguretat Social. Va referir-se a la lluita contra la temporalitat,

ABR

La consellera de Treball, Mar Serna, va demanar motivació a les persones que es troben en l’atur i els va convidar a fer “política activa” i no estar-se de braços plegats.

que s’està portant a terme per part de les diferents administracions des de fa anys, i va assenyalar que “la taxa de la temporalitat ha baixat des de 1986”, tot i que reconeix que encara queda molt per fer. També va demanar motivació a les persones que es troben en l’atur i els va convidar a fer “política activa” i no estar-se de braços plegats. Serna va dir que ens hem de preguntar “què necessitarà el mercat de treball d’aquí a quatre o cinc anys”, i a partir d’això adaptar els estudis dels joves al que realment necessiten les empreses del país.

ABR

“Que cadascú s’exerciti en l’art que domina” (Ciceró, Tusculanes 1, 18,41)

ABR és una empresa especialitzada en serveis de:

Recerca i selecció de professionals i directius. Avaluació psicològica i competencial. Consultoria en RRHH. www.abr.es

11 Balmes 26 3er 1a - 08007 Barcelona . Tel.: 93 412 33 99

RRHH+

Cambiar la cultura de empresa

n muchas ocasiones hemos oído expresiones que nos hablan de una determinada cultura empresarial: “en esta empresa trabajamos así”, “aquí las cosas se hacen así”, etc. Esta determinada forma de actuar en una empresa, se asume de manera homogénea por todos sus integrantes y se basa en valores y comportamientos similares entre las personas que la componen. En general, a esto se llama “cultura corporativa”. La aceptación de las reglas o normas se considera de carácter obligatorio. Así, los miembros de la empresa que tienen un comportamiento ajeno a estas normas, se sitúan en una posición de “individuos extraños”, que no encajan con el estilo de la empresa y que por tanto, no van a ser bien aceptados. Esta selección instintiva y común a todo proceso de integración social,

Joao Simoes Neto Human Resources Business Partner Licenciado en Gestión de RRHH y Máster en Dirección de Recursos Humanos por la UPC

va generando el ambiente de armonía deseado que produce ese sentido de “pertenencia” a un grupo, generando cierto sentimiento de clan. ¿Cuántas veces hemos oído decir a alguien, refiriéndose a la empresa en la que trabaja, “somos una gran familia”?.

Cambiar una cultura de empresa no es fácil. Su éxito depende principalmente de la manera en que se involucre al factor humano.

La cultura corporativa actúa como un invisible hilo conductor en el comportamiento de los miembros del sistema organizativo.

Cultura y estrategia Ninguna cultura ni estrategia son buenas o malas en sí mismas, sino que depende de lo que se quiera hacer con ellas aunque, en general, podemos decir que toda cultura corporativa busca: - Integrar a todos sus colaboradores - Incentivar y motivar hacia un espíritu colaborador y/o emprendedor - Fomentar un conjunto de valores a ser compartidos Por eso, la cultura condiciona el desempeño de las personas que la integran, y en ese sentido hemos de asegurarnos de su coherencia con la estrategia que se quiere implantar. No tiene sentido, por ejemplo, que una empresa con una estrategia orientada al servicio al cliente no lo tenga reflejado en sus valores corporativos. Por lo tanto, es necesario gestionar proactivamente la cultura como proyecto estratégico de la empresa.

La cultura tiene mayor peso que las instrucciones o normas y por eso cuanto mayor sea la sintonía entre estrategia y cultura empresarial, mayor es su armonía para el éxito y menos dependencia tiene la empresa de directrices y procedimientos formales, o la coordinación y la siempre costosa supervisión directa.

Cambio de la cultura Como ya se comentó antes, la cultura hace referencia a la manera cómo se hacen las cosas y en este sentido el primer paso para afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento de los factores culturales actuales que desean ser mantenidos, los que se quieren modificar y aquellos que es preciso cambiar. La lista de factores a considerar puede ser muy larga y no es el objetivo analizarlos aquí todos de forma exhaustiva, así que veamos simplemente algunos ejemplos de aspectos desde donde la empresa puede actuar para promocionar el cambio.

• La visión, misión y orientación estratégica de la empresa ya que eso influenciará los valores que se quieren impulsar, las políticas de empresa y de gestión de recursos humanos.

• El modelo antropológico que vive la organización, es decir la idea de la gerencia sobre las personas que trabajan en la empresa. Se puede ver reflejada por ejemplo en los modelos de control, como cámaras de vigilancia, relojes para fichar, registro computarizado, etc., los cuales hacen suponer que las personas estarían dispuestas a sustraer los activos de la empresa y por tanto es preciso tener mecanismos que generen el efecto contrario.

RRHH+

• El estilo de liderazgo que se quiere

hacer predominar para implementar la estrategia de la empresa y conducirla hacia sus objetivos.

• Los sistemas formales de feedback y desempeño y su impacto en la cultu-

ra de la organización, con relación por ejemplo a la medición y orientación a resultados, y la existencia o no del feedback como herramienta de desarrollo y de motivación.

•

Si bien es cierto que el dinero es un componente importante a tener en cuenta para la motivación, existen para algunas personas otros elementos de igual manera determinantes como un día de descanso, la formación, un viaje, una carta de felicitación, el reconocimiento público, etc. Consecuente con lo que se quiera impulsar, se deben analizar los sistemas de recompensas, motivación y bienestar que tiene la organización para celebrar el éxito así como los elementos que permiten evidenciar los componentes que hacen que las personas sientan que están creando vínculos y relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, como por ejemplo las actividades deportivas, culturales, sociales, etc.

• Otros aspectos pueden ser

el buen clima organizacional, las relaciones, la comunicación, la manera cómo conversan las personas, la forma cómo abordan las diferencias y los mecanismos para la solución de problemas y conflictos... entre muchos otros posibles. Para guiar un proceso de cambio cultural, se puede por ejemplo seguir el modelo D.I.C.E. (Diagnóstico, Intervención, Comprobación y Evaluación) con el que podremos identificar una ruta metodológica que permite, a quie-

La cultura corporativa actúa como un invisible hilo conductor en el comportamiento de los miembros del sistema organizativo.

nes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organización, contar con una guía de trabajo. Existen muchas maneras de realizar el diagnóstico para identificación de brechas, desde tests, encuestas, modelos de 360o, entrevistas, etc., o incluso una combinación de ellas. Pero, sea cual sea el modelo o el método, de manera general, una vez identificados los aspectos clave de la cultura existente y el gap sobre el que se quiere actuar, los esfuerzos de transformación cultural de una forma resumida, pueden ser promocionados por las organizaciones a tres niveles: 1) por liderazgo, actuándose a nivel de la misión, visión, definición de nuevos valores, y estilos de liderazgo que se quieren impulsar.

2) actuando sobre los sistemas de gestión (maneras de hacer las cosas) y las políticas de empresa como pueden ser las normas y los procedimientos de funcionamiento, los sistemas de control, la política de atención al cliente, las normas de calidad y medio ambiente, la responsabilidad y acción social, etc.

3) con instrumentos y procesos de gestión de recursos humanos, como son los sistemas de promoción y planes de carrera, las prácticas y políticas de desarrollo y formación, el sistema retributivo, las acciones y políticas de motivación/reconocimiento, etc. Un caso particular de la modificación cultural en el mundo empresarial es conocido como aculturación

aplicándose a los procesos que se desarrollan cuando dos o más culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir cambios importantes en una de ellas o en ambas. Es lo que sucede en fusiones, por ejemplo. En estos casos puede ser que se adopten modos de vida diferentes o que se combinen con los propios reinterpretándolos y manteniendo en la mayoría de los casos su función original.

Conclusiones Está claro que cambiar una cultura no es fácil. Sin embargo, por complejo que resulte, su éxito depende principalmente de la manera en que se involucre al factor humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización. Para que los cambios culturales proactivos puedan tener éxito, tienen que expandirse de manera descendente; es decir, deben decidirse e iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores, apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su acción y liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.

blogs

Blogs

de asociados A continuación recogemos el blog de Nuria Chinchilla, profesora del IESE en el área de Gestión de Personas en las Organizaciones. Es doctora en Ciencias Económicas y Empresariales y Licenciada en Derecho. Nos presenta su blog ella misma.

Blog de Nuria Chinchilla www.nuriachinchilla.com Hace muchos años que me dedico a la conciliación trabajo-familia y creo que todos los medios son pocos para llegar a aportar un poco de oxígeno a la empresa, la familia y la sociedad. Esta es la razón de mi blog, en el que podrás encontrar mis últimas reflexiones, publicaciones y vídeos sobre los temas en que estoy especializada: liderazgo, conciliación trabajo-familia y coaching. En un mundo en el que empezamos a preocuparnos por el cambio climático, debemos aprender a ocuparnos también de una realidad invisible: la ecología humana. Y es que, mientras que presumimos de un intenso progreso económico y social, estamos descuidando la familia, la célula insustituible para construir sociedades sanas y fuertes. Mi inquietud profesional me lleva a seguir trabajando para ayudar a los directivos y empresarios a tener una visión más amplia de sí mismos; ayudarles a comprender que son personas completas, que ellos son los agentes de cambio necesarios para generar la fotosíntesis que ofrece el oxígeno necesario para la

ecología humana. Ser un buen líder y dirigir una empresa requiere entrenarse para ser capaz de liderarse a sí mismo. Mal podremos liderar a otros si no nos gobernamos a nosotros mismos; tenemos que ser “Dueños de Nuestro Destino”. Soy Profesora Ordinaria del Departamento “Dirección de Personas en las Organizaciones” y Directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) del IESE Business School. Compagino mi actividad académica y de investigación con trabajos de consultoría desde NCH&Partners e imparto sesiones en diferentes ciudades del mundo. Espero que os guste mi blog y que sea provechoso para vuestra vida profesional, familiar y personal. Estamos en contacto a través de él para compartir ideas, pensamientos y experiencias. Un saludo muy cordial, Nuria

Una vez más desde esta sección os animamos a que deis a conocer vuestros blogs, que pueden resultar de interés para el resto de asociados de Aedipe. Para hacerlo podéis contactar con nosotros a través del siguiente correo: revista@aedipecatalunya.com

editorial

Fidelitzar, captar i fer que els clients estiguin satisfets és un gran repte que han d’afrontar les empreses, i a Contact Center Institute sabem com ajudar-te a aconseguir-ho.

Experts en formació per a la gestió de clients Cursos d’Alt Rendiment en: • • • • •

Atenció al Client Acció Comercial Gestió del Cobrament Comandaments intermitjos Formació de formadors

› Especialistes: el nostre equip disposa d’una experiència dilatada i de coneixements detallats. › Formació Subvencionable. › Cursos presencials, e-Learning, Blending… › Presència nacional i internacional

902003773 www.contactcenterinstitute.es

aedipecat

Negociar: un proceso interactivo de comunicación interpersonal

a preparación para conseguir el éxito en un acuerdo requiere conocer la estrategia a seguir y los intereses de ambas partes, tener un objetivo claro, alternativas al no acuerdo, ofertas y contraofertas….Y además, otra parte muy importante que afecta al desarrollo de las negociaciones: el conocer y dominar la comunicación verbal y la no verbal. Incluso en la compra-venta por Internet, cuando la comunicación se hace por email, hay que vigilar el vocabulario y la estructura del discurso que se utiliza. Cuando hay un tema que no interesa tocar (fechas de envío, por ejemplo), en ningún caso habrá en el escrito ninguna de estas dos palabras “fecha” y “envío”. En el momento en que alguna de ellas aparece, las neuronas del cliente se conectan y surgirá la pregunta “¿cuándo lo van a enviar?”. El decir una u otra palabra hace una gran diferencia. Por ejemplo, es distinto decirle a un compañero “Si terminas el curso ¿qué harás?” que decirle “Cuando termines el curso ¿qué harás?”. En la palabra “cuando” está implícito un resultado positivo, confianza en que va a terminar; mientras que en el “si” hay un 16

mensaje de duda y desconfianza. En cada nueva negociación se produce una estructura o marco interaccional único y diferenciado. Lo que sirvió para convencer a Ramírez, no va a servir para convencer a López. Otros argumentos, otra forma de enfocar la cuestión, nuevas alternativas… En fin, otra forma de interaccionar, de comunicarnos. Además, hay que contar que llevamos a cuestas nuestros sentimientos y emociones, ocultos para los demás, que algunas veces nos impulsan a cambiar nuestra conducta habitual. ¿Quién no ha dado la cara y ha “hecho el ridículo” alguna vez haciendo una petición a sus superiores porque eso va a ayudar a sus colaboradores? O mirándolo en el plano personal, las cosas que muchos de nosotros hemos hecho por nuestros hijos que no nos habríamos atrevido a hacer para nosotros mismos. Vamos a reflexionar sobre algunas actitudes y competencias útiles a la hora de negociar:

1- La seguridad en uno mismo. Sentirse seguro de que lo que se está pidien-

do es justo y preparar argumentos convincentes. Hay un truco para convencer a alguien de que acepte nuestra proposición: darle tres razones de peso, no más, pero que la última de las tres sea muy importante para esa persona y su organización. Es la forma de abrir el camino hacia una respuesta positiva.

2- La asertividad. Saber decir que no categóricamente, sin temor, cuando se considera que esa es la respuesta más adecuada. Reflexionen durante un instante, ¿qué es más fácil, ceder en algo que al principio se ha denegado, o denegar algo que antes se había concedido?

3- La experiencia. Háganse esta pregunta: ¿aprenderé a jugar bien a tenis leyendo un libro escrito por el mejor tenista de todos los tiempos? Si su respuesta ha sido no, ha acertado, aunque debemos aceptar que el leerlo le ayudará mucho. Es en las pistas, interactuando con distintos jugadores, cuando más aprendemos. Las respuestas automáticas, la rapidez mental, las tácticas y contra-tácticas se aprenden negociando (jugando). Sin olvidarnos que una negociación determinada aunque

aedipecat

sea con los mismos protagonistas (jugadores), puede dar lugar a resultados completamente distintos debido a que siempre hay cambios en las circunstancias y la situación.

4- La flexibilidad y adaptación al otro. Esta es primordial. El buen negociador sabe adaptarse a cada situación. Con cierta persona negociará por teléfono mientras que con otra, aunque quizás para cerrar un acuerdo mucho más simple, preferirá encontrarse cara a cara con ella. Los conocimientos sobre PNL (Programación Neurolingüística) son una ayuda a dicha adaptación. Cada uno de nosotros tiene un sistema dominante de representación sensorial con el que capta la información de su entorno y que puede determinar sus respuestas. Unos somos más visuales y otros más auditivos o kinestésicos (tacto, gusto, olfato). El buen negociador es capaz de calibrar adecuadamente, y sincronizarse, con la persona que tiene enfrente, presentándole la información del modo que mejor la va a captar. Al visual: con imágenes, gráficos, fotografías, planos, etc. Al auditivo: con voz modulada, frases ingeniosas (incluso por teléfono), leyendo un texto escrito, etc. Al kinestésico: con un entorno que le haga sentirse a gusto, una conducta más cercana, más personal, un café en la mesa, etc.

Según la PNL estamos “programados” para responder a los estímulos externos, de tal forma que podemos: a) bien pensar en las ventajas, o al contrario, en los inconvenientes; b) ver lo global, o al revés, ver más lo específico, el detalle; c) sentirnos implicados con lo ap 210x74T.fh11 23/12/09 17:51 P�gina 1 que estamos negociando o distantes;

d) fijarnos en las similitudes o en las diferencias. Imagínense al negociador que detecta que la persona que tiene delante se fija en las similitudes y en lo que le es familiar. ¿Qué hace para captar su atención? Le presenta su propuesta diciendo: “El acuerdo que le estoy proponiendo se parece mucho al que firmamos el año pasado sobre…”. Si, por el contrario, detecta que se fija más en las diferencias, le dirá: “No tiene nada que ver con lo que hicimos el año pasado, esto es completamente diferente, es algo nuevo”. Porque sabe que así le será más atractivo. Un buen negociador sabe analizar lo que realmente le importa a la otra parte y adaptarse a ella. La PNL nos dice que estamos programados para captar las cosas de forma muy particular. Unos se fijan más en las personas, otros en las cosas, o en las acciones, en los lugares, en el dinero, etc. Para ilustrar el concepto de “análisis primario”, imaginemos a un grupo de personas que vuelven de un viaje a Centroamérica. Juan habla de las personas, “tan amables, te lo dan C

todo, te encuentras como en casa con ellos”; María habla de los recuerdos que han traído, de cómo vestía la gente, qué utensilios usaban para cocinar; Manuel explica lo barato que era todo, o el precio de los hoteles y de lo que costaba alquilar un barco; Jorge describe los lugares que han visitado, las pirámides, las cuevas, aquellas playas, los ríos; y finalmente Rosa relata con todo detalle lo que han hecho, si iban en autocar o caminaban todo el día, si iban de compras o dormían la siesta. Ante una misma situación, cada uno vive una realidad distinta. Solamente uniendo las realidades de todos ellos podríamos hacernos una pequeña idea de lo que ha sido su viaje. El negociador se adapta a alguien como Juan, utilizando su lenguaje y le dice, por ejemplo: “En la fábrica de Zaragoza te vas a encontrar con unos compañeros atentos, dispuestos a ayudarte, son gente muy profesional…”; y al negociar con Manuel “Ir a Zaragoza supone un aumento de salario por traslado además de lo que vas a ahorrar en vivienda…”.

CY CMY

aedipecat

5. El estilo de negociación. Basándonos en las teorías de Cattell sobre la personalidad, imaginemos negociando a dos estilos muy diferentes, uno activo y otro teórico, y qué es lo que ocurre en sus mentes durante el desarrollo de la negociación: - Piensa el activo: “¿Será posible?, ¿cómo puede cerrar los ojos cuando le estoy explicando algo tan importante?” (El activo es visual y necesita mantener la mirada con su interlocutor, mientras que el teórico suele ser auditivo y para escuchar mejor a veces entorna los ojos y ladea la cabeza). “Y ahora, ¿por qué pierde el tiempo dándome tantos detalles? ya he captado su propuesta desde el principio” (El activo es global, mientras que el teórico es específico). - El teórico por su parte piensa: “¿Ya quiere cerrar el trato?, pero si todavía no le he presentado toda la información” (Recordemos que los detalles son muy importantes para el teórico). “Me tiene mareado de tanto hablar. Dice que vamos a cambiar el logo y de repente empieza a contar no sé qué de un viaje a Marruecos. Además, me pone de los nervios su forma de mirar” (El teórico pierde la concentración cuando el activo salta de un tema a otro que no tiene relación con el anterior). Es necesario conocer que la interacción entre los distintos estilos afecta al desarrollo de las negociaciones a no ser que haya flexibilidad de adaptación a cada uno de ellos. Un estilo extremadamente reflexivo (a quien le cuesta mucho decidirse y debe pensarlo todo muy bien) podría sacar de quicio

a un activo; igual que un estilo pragmático (calculador, objetivo, directo y muy estricto con su tiempo) dejaría frío, sin feeling, a un estilo reflexivo (que precisa sentir que hay una buena relación y que ésta va a ser duradera). En un seminario, una vez alguien preguntó “¿por qué debo adaptarme yo? ¿por qué no puede ser el otro quien se adapte a mí?”. Bien, eso depende de la importancia del trato que se quiere cerrar. Si a usted le interesa de verdad que se logre un acuerdo, seguramente intentará adaptarse al estilo del otro antes que arriesgarse a un fracaso.

6- La escucha activa. Centrados en lo que nos dicen, alejados de los propios pensamientos y del entorno, viendo su punto de vista con empatía, haciendo pequeños resúmenes y formulando preguntas clave en el momento oportuno. ¡Ah! pensarán ustedes, ¡qué fantástico es encontrarse con alguien que sabe escuchar! Sí, es cierto, pero no olvidemos que quien escucha obtiene mayor información que quien habla. Entonces, en una negociación… ¿prefieren escuchar o hablar?

7- El conocimiento de las diferencias culturales. Hay diferencias en la forma de comenzar una negociación: las culturas más occidentales suelen ir al grano y se ponen a trabajar desde el primer minuto. En otras culturas, las latinas por ejemplo, antes de negociar mantienen una conversación informal de contacto para conocerse mejor. Muchas diferencias culturales tienen relación con el siguiente epígrafe, con la comunicación no verbal.

8. La comunicación no verbal. En la comunicación cara a cara este aspecto

Un buen negociador sabe analizar lo que realmente le importa a la otra parte y adaptarse a ella.

es muy relevante, ya que a la estructura de la frase y al vocabulario empleado (comunicación verbal) hay que añadirle el tono de voz, la mirada, los gestos, la sonrisa, la distancia personal (comunicación no verbal). La proxemia o distancia personal que se mantiene entre dos personas desconocidas es distinta según las culturas: lo que para un anglosajón sería una invasión de su zona de confort, para un latino podría significar frialdad y distanciamiento. Si usted se pregunta cómo se lee lo no verbal y qué captamos mejor, si lo verbal o lo no verbal, imagínese la siguiente situación: usted va a una actividad de Aedipe y al llegar al hotel pregunta a un empleado “por favor ¿la sala Marina?” y el empleado le dice “aquí, a mi derecha”, mientras le está señalando hacia su izquierda. ¿Hacia dónde se dirigirá usted?... En efecto, lo no verbal prima sobre lo verbal. Los gestos son más creíbles que las palabras. Esta parte soft de la comunicación es la primera que llega a nuestros sentidos. También la PNL nos habla del lenguaje de los ojos y cómo saber si una persona se está inventando lo que dice (mira hacia arriba a su derecha) o realmente lo ha vivido (mira hacia su izquierda). Mil factores inciden en las negociaciones y es complicado estar por todos ellos. Y mucho más difícil lo tienen aquellos que deben negociar con un comité o con alguien que está en situación de poder; aunque con tesón y preparación todo es posible. En suma, hay que añadir a todo lo dicho anteriormente el tener la mente abierta para observar, disfrutar y aprender de los propios errores. Va a ser una experiencia nueva cada vez que aborden una negociación aunque ésta se realice con las mismas personas o sobre el mismo tema. La negociación, como la comunicación, es un proceso interactivo que hace que ésta cambie en función de la situación y de las circunstancias. Le propongo un reto: calibre a alguna de sus amistades e intente sintonizar con su lenguaje verbal y no verbal para conseguir un verdadero rapport. Sabrá que lo ha conseguido porque, inconscientemente, comenzará a imitarle a usted en la forma de hablar y en los gestos. ¡Suerte!

J.P.S. Asociada de Aedipe Catalunya 18

Periòdic mensual d’anàlisi econòmica i empresarial líder a Catalunya: + de 3.000 subscriptors d’institucions i empreses catalanes Abril 2010 n. 125

Anàlisi mensual d’economia i empresa

les seccions

nou estudi de la col·lecció

economia

pàg. 3 a 8 >>

El Col·legi Oficial d’arquitectes Catalunya (COaC) alerta de la de difícil situació del sector. Breus col·legials.

Es preveuen menys inversions ques a Catalunya per al 2010 i públiel 2011. L’economista Oriol amat analitza el cas de la Corporació Mondra gón que ha sabut adaptar-se10 n. 125. a l’entorn

Abril 20

s seccions

eines per a la inclusió de

2€

Presència mensual als quioscos de Catalunya

caixa catalunya

El Tercer Sector Social suposa el 2,8% del PIB català presa onomia i em nsual d’ec Anàlisi me

2€

taluny aquest sector agrupa un total caixa ca de 7.500 entita usió deSegon s l’estudi, les persones ocupades genera un volum econòmic de ció eines per a latsini cl en aquest 5.550 milions d’euros. col·lec la secto r són de 100.09 di 3, un 92% més que el 2003. nou estu

Social r o t c e S r El Terce 2,8% del PIB català ial talà suposa el c o S tor PIB ca c e S er 8% del c r e El T sa el 2, supo 2€

15.080 exemplars auditats i controlats per l’OJD

empresa le destaquem >> pàg. 9 a 15 >> pàg. 3 a 8 Daniel Ortiz enson omia al concepte apropa de man el orihuela d’Economia ec rquitectes ícil Social degiMercat l d’a cia (ESM). dif Ofi presarector gener la subdi El Col·le (COaC) alerta de i em aal de nacex uny nomia Catalunya l sector. o c atal uest ’e de El decàleg: deu ació s sobre ld opinion ixa c situ a a u ades en aq s c n e empresa i economia. rsones ocup ió d i me pe s s li les u à l di, c An el 2003. e gials. a inSegons l’estu qu l·le l s co mé us a Bre 92% ts iper finances 100.093, un 00 enetita ines pàg. 17 a 19 >> públisector són total de 7.5 inversions ecciód’euros. m en menys r al 2010 i el 2011. El president de Renta l·llio ns or agrupa un e5.5 4, veu comi Juan Es pre Carlos destaque la50 unya pe Ureta, va fer una xerrada aquest sect d de i ic a latalBorsa d òm ques a Ca est econ stu x de Barcelona sobre les perspec orihuela n aqu el n. 125 genera un volum nou e tives manel or general de nace borsàries. at analitza des e am 0 ol ct e 1 Ori qu ta 20ón cupa 3. subdire nd o il rag Mo L’economis rporacióA r s b e rson el 200 cas de la Coaptar-se a l’entorn. >> La companyia avanzit les pe més que 3a8 ut ad per ns sabprepara pàg. ha es studi, eccio afrontar el futur amb èxit. e ns l’e 93, un 92% les s “Som el departame gont tes d ícil e c S .0 e >> m it 0 15 ia a if u e 0 9 . 1 pàg rq om la d ex a de distribució aqu r sóns ial d’a a de de i econ molte uel l de nac dest i Otefic aC) alert empresa secto rih a legep conc ntitats formació directiVa empr (C.O apropa Eall Col·t (ES el o gener s. eses” pàg. 21 .500 e izaen 23 s >> rcalunyaM) ctor. Daniel Ort So manirector l de 7 ns d’euro cial de Me Cata ció del se ta Entrevista a Carlos Pérez mia to no d io co Valle, del situa sub pa un rector de la Universitatd’E 50 mil abat Oliba CEU. . r agru mic de 5.5 ns sobre ol·legials bliò javier riera marsà : deu opinio t secto sc ns pú . El decàleg economia. Breu ques olum econ versio10 i el 2011 a Les empreses comencenem i in presid sa ent pre ys d’hisp a veure v ack i en r al 20 t Facebook com un aliat a l’hora el de graphispack assoc e en m ra un partamen de iació reave19ua>>talunya p Més de 2 milionsel gene gestionar els seus equips de treball. s p. 17 Epàg “Som el de de moltes litza de persones es veuen involucrades en aquest sector. / ARXIU s as C uerlo finances t ana gón que El4,Tercer stribució ” JuanqCaSector di amaagrupa ra Social, l nta de d que o Re n ri de rsa un o O Bo 48.000 més que el 2003 (+92%) sident ta ració M ntorn. notícies de formació i recurso El pre rada adela 7.500 empreses , i un 70% omis esentitat una xertotal s una pes l’e cada de les entitats speL’ctiv econ la Corps,o tér-se humans. Ureta, va fer a sobrecop les per socials preveuen crear més import e enpta de Barcelon cas d bant t ada l’economia del llocs de treball en els propers cinc país. El 2009 sa u sector va represen- a 15 >> anys. haaquest borsàries. 9 D’altra banda, segons ment g. pà tar un 2,8% del PIB l’estudi, es desarsà parta moltes para per català. Aquesta xifra prèn riera m epte que l’ocupació generada és majoriinternacional anzit esl pre el de a un volum econòmic de 5.550 javier d’hispack i ció anyia avequiva conc SM). ent pàg. 24 27>> La coamp Som ibució de ” “ estable i les dones en són (E sa ident ack associa pa al rcat tàriam amb èxist. d’euros, cinc e es ur milion ro fut r pr p el p les a El mapa: els aeroports al món.afrontar vegade e hisp tr em es que principals beneficiàries. Aquest enss més de grap l de M el 2003, quan era deienomés Ortiz ociamilion es xifres de dis empres s a nivell d’ocupació es an l omia S900 d’euros. Aquest. D complementen >>n re 23o es es desprenen pàg 21 Tailàndia comença a sortir de da’Ecxifres s sobamb una important implica a ectiV la d’un à inion estudi dir ció de la sop de ió / ARXIU Caixa o ac tor. Catalu recessió i es perfila com una bona sec nya. u rm fo ars cietat ja que més de 2 milion aquest l Valle, “La g: de nomia. princ ades en El s Pérez de ipal amenaça és s de persoSector Social am destinació i no tan sols a nivell CEU.càle i eCatalu en involucr >> a CarloTercer co nya nes hi17estan turístic. a 19 sones es veu abat Oliba El de resde rier ck i ció relacio2nades. Entrevista Un i un 70% ocupa iversitat ions de per actualm el pàg. ent eam100.09 p a 3 persones, (+92%),at domè ier t d’hispaassocia 03 merc stic” Més de mil 20 v ar el rector de la e a cre qu k j iden pac os 0 més Pàgina eveuen Joan Tugores analitza el paper s n Carl a un 48.00 en3titats socials pr anys. s pre raphis a veure el 4, Jua la Borscia e agrupa pers cinc tenen els lobbies financers en que comencen ra de finance enta Se a r So de g esl, qu da de les en els pro la Les empreses desl’ho e Rrce rrradacto espec nt dTe ial:t apacka política mundial. pectiv té un pes ca l llocs de treball un alia studi, es ging ball. presideEl pers una xere7.5 entitats, s00 segons l’e a és majoride Facebook comseus equips de tre a r a, le l mi nd fe E no ba de co b ra lluc , va nal nerad D’alt ramis gestionar els ció geia rtant en l’e Uretaarcetot lo a so són les represen- prèn que l’ocupa més impo st sector escriptora XIU dones en er va de B rieco . / AR s. p 09 aquerepara pà. Aquesta xifra s xifres estable i les i recursos sector p catal estils de Vida uest enaça és borsà país. El 20 t elsPIB tàriament neficiàries. Aqueste de formació pàg. 37 a 39 no enten >>tícies be de 5.550 %nzide t. es en 70% ls lem ic 2,8 paaql am va ipa mp òm un a nc co on . tar xi pri a i un tica”r prlucrinadci Descobrim el restaurant Trull b èvolum ec humans “L pació es %), anyi alr aamun s que la sonainvo cu 2 p ès mé de re 9 d’o s ue m m d’en c ció de ell o ve do tu (+ ca ga uiv es 3 t veuen c ve Francesc, situat a la població La c taeq er0ca ns a niv a important impli s. r el fu ns d’e Elursector os, cindel el m persors-ones milio packa el 20 >> 0 ging on mi s2390 pre cinc any podria supelio b un empordanesa de Boadella. milions de de pe 27>>afr nomé . 21 a s que de sense ials pàg. 24 a raranlaera renen am ja que més de 2 de 2 milions crisi pàg massa 0 mé tats soc propers i, es des despreajust ament nal es. s, el 2003, qu a s xifres es cietat 48.00 d Més , ionad tiVste internacio a què alle ecue . Aq n ina 3e les enti ball en els s l’estu s majori .princip n. .gràcies Vels seus ya estan relac ir uPàg lCa os mó U un hi ur e al als d E a és tal clients s a s d d’e C ne ort p n é z ió d s rop Una escapada fins a gernika re ixa ya tre liba sCa ac gru proven ego nerada O en i dePéCa talun enaç ” de sector ud permetEl mapa: els ae atcia són le ue a ada tocats per la bSo cs de anda, s ra l de poc formd’un est arlos cto fer un recorregut per la història s en xifres s, ic al am a Ccrisi itat ral’alime ió gemois ial, q un pes c el llo ra ll b ucia e ne c c a rs com n Se rso a més o e r st pe p S ntació iv lt d rce vi la Un d 93 u , la farmàcia i la recent, a l’hora que es pot gaudir incip t domèst tor stes nten r D’a ue l’ocipt , té nomia a 100.0 c sortir de la na ales e t l EntreElr dTe i a p e e en ts or u a e S nç cosmè lm q le a ta re tica. me q r Noveobstan u d’un passeig per la costa basca. t, ha d’estar Tatent “L merca me sen ctoocupa actua una bo rce enti es. A rèn escrstab l’eco Tailàndia co e perfila com cen a ora ddels El e de 7.500 ant en r va repre ifra p ament e eneficiàri s comple de la soa la compe turístic. re el ri x omen t tència rt recessió i esi no tan sols a nivell l’h eball. països asiàtic e b ses cpujada tr total s iés impo uest secto . Aquesta .550 tà ncipals cupació plicació e persoalia ade edeterm destinació s dg mpreacla inades matèri 5 ri d m q uipin om unsck Retalls de cultura: llibres, Les e bookprimer eqDe ag cop es l 2009 a IB català òmic de que p nivell d’o portant im milions u pa es. e l: se qu mome e r nt, cia c E P pe ja està aposta exposicions i agenda del mes. “La n és semp . a 3 Faespe tat r els co més nre del reali afort a im és de 2 es. aísnt is e alitza el pa en la ina n n p s an % la g s s s io u e o m per ,8 ore d Pà st l’R+D, b per ge n2 curs poder diferenciar-se ram ega 00 milio am Joan Tug bies financers volu rc de que m lacionad tar u npein v éles ció i re a un millo cia dels seus es” els lobg s 9 muse tat ja re dria nsu tenElenpackagin formapossibles competidors. equival ’euros, c ecknag té un pes clau dins de l’econom llu iptora oming po ndial. espre ents, cie hi estan ia. / ARXIU d r delrapa d s djus ies de política mu tam erea s cr nscto e s s e n io se PàginES 29 a 38 >>El e notíc ns. re n il . m xif ssa lunya ls clinen ats quasi sesns 3, cri tees ma 27>> huma ta incipaatalu y 200la Capr 24 a elrar , C Aqueè els 39 >> pàg. pe aixseaus ial cdetoc ner sla pàg. 37 a ats ross. a qu rso de C cto ’eucie dgrà di de 3 pe Vida i la l se r Sorsc po0.09far stuen estils de n een 0 la màcia iona ll d’en ectoenttac món. ov 1 c ’u Tru l S pr ió, t a a d a r ran s n r rcem l’aalim en el restau port star atent eco d’e T ro lm inte e si ha l a cri nt, Descobrimsituat a la població E ls e la obsta actu asiàtics i pa: e la upaètica. No t és sempr ”a supeFrancesc, sa de Boadella. co ocsm ir de ona ls països El ma b a sort . etència de g nades matèries “La realita les mguspoes dri ents, empordane a la comp ença com unaell turístic inmi ter m t m g de de o in tan a c or g de et os la k a c ap mill ka justa lients dia erfi a niv rnika perm s a la pujad l: pa ment, ja està c a rea l pac Tailànssió i es p tan sols mé da fins a ge nciar-se ecia s. De mo r de se mass ncipals per la spere r la història ir Una escapa der difere preim rece ació i no ri ecto ue ud orregut pe ats +D, per po El s crisi sen seus p c rs. per q l’R r do a i la estin pre la to fer un rec l’hora que es pot ga a. pe eti p d t l for za e rs en la r la a què els tors poc farmàcia nt bles comp sem es” ssi lit 29 a 38 >> ra S a po inE recent, a ig per la costa basc n us e Pàg ate la ec s dels se ies at és res a s financ d’un passe gràc nen de s entació, a d’estar tics i Tugo ie ealit e les mu r e h Joan n els lobb l. m ià v a s li t, IU a a L n ro ARX / l’ “ s p s rd res, tene a mundiaclau dins de l’economia. obsta aïso com tèrie cultura: llib s. millo crisi tica. No ia dels p ades ma stant >> polítingicté un pes Retalls de s i agenda del me a 39 kag è pac c 37 o El in pàg. cosm ompetèn determ tà ap se exposicion n c ja es renciarll d’e a la ujada de oment, e Vida r dif p nt Tru m s de a la res. De per pode etidors. a 38 >> staura lació estil p e , 29 el re a la pob a. m m D ES o m n + ri c ri p R at ell Pàgi ob ibles per l’ Desc cesc, situ de Boad fort eus poss et s Fran ordanesa a perm dels més emp ernik s a gla històriadir n fi a U pad gut per pot gau . / ARXI a esca mia. Una n recorrera que es sta basc l’econo ns de fer u nt, a l’ho per la co au di pes cl rece passeig té un g in , ckag d’un El pa ibresl mes. ra: ll cultu genda de a lls de Reta sicions i o p ex

ió Promoc especial

% 0 3 pte e descom

d citat en publi ts de cia als asso

El packaging resisteix a la cris i

a la crisi g resisteix in g a k c a p El

a la isteix s e r ing ckag El pa

crisi

Plural, independent i amb la informació imprescindible

www.monempresarial.com

profundiza

“Lean”, lo justamente necesario Hablar hoy de competitividad podría parecer elemental si no fuera tan necesaria. Todo el mundo está sobre aviso, ya nadie puede decir que no está informado, sabemos de la urgencia de convertir las empresas en organizaciones capaces de enfrentarse a las duras condiciones del Mercado Global. Somos conscientes de la ineludible necesidad de incrementar la productividad, mejorar la calidad y los plazos, y reducir los costes, que son la común convergencia de la economía industrial. En definitiva, sabemos que “hay que” optimizar los procesos en una búsqueda constante de la eficacia operacional de nuestras empresas.

na vez planteado el panorama de buenas intenciones, la siguiente cuestión es: ¿Cómo lo hacemos? y ¿Por donde empezamos? ¿Cómo iniciar la andadura hacia la Excelencia Operacional? Recurramos al pensamiento Lean.

servicios, la distribución,... un modelo de gestión capaz de proporcionar altos rendimientos, productividades y rentabilidades que supera los valores obtenidos por empresas tradicionales. El Pensamiento Lean aglutina el modelo y los principios conceptuales del Sistema de Producción Toyota (TPS).

El pensamiento Lean es “una forma distinta de hacer” la manufactura, los

El término Lean fue creado en 1987 en el Massachussets Institute of Technology (MIT), donde un equipo en el que figuraba Jim Womack, del Lean Enterprise Institute, estudió el sistema Toyota de diseño, producción, aprovisionamiento y servicio a clientes y concretó los elementos que lo diferenciaban respecto del sistema tradicional de producción en masa:

• Requiere menos recursos humanos para el diseño, la producción y el suministro. •

Necesita menor inversión para una determinada capacidad productiva.

Pedro Rodríguez Consultor de Organización Industrial y Eficiencia

•

Grupo P&A

•

Genera productos con un menor nivel de defectos y retrabajos. Dispone de menos proveedores pero más cualificados.

•

Puede fabricar una mayor variedad de productos a menor coste, manteniendo precios y beneficios, y ganando cuota de mercado.

•

Utiliza menor nivel de inventario en cada fase del proceso. Disminución del stock. En conclusión, necesita menos de casi todo para crear valor: “lo justamente necesario”. Estas diferencias son consecuencia de los cinco principios básicos del Lean:

• Especificar el valor deseado por el cliente

•

Identificar todos los pasos en el flujo de valor para cada producto

•

Hacer que los pasos de valor ocurran en una secuencia estrecha e integrada, y así el producto fluirá suavemente hacia el cliente

• Introducir el “pull” entre todos los pasos donde el flujo continuo es posible

•

Perseguir la perfección a través de la mejora continua más allá de los desperdicios.

profundiza

Es ineludible mencionar sucintamente a K. Toyoda, T. Ohno y Shingo, precursores del TPS, quienes lograron combinar eficazmente el flujo de producción del Sistema Ford (quizás, el suceso más importante de la Cultura Industrial) y la variedad de producto (modelos y especificaciones) con sencillas innovaciones que le permitían hacer cambios rápidos. Esta fue la respuesta más aguda a la difícil situación creada, cuando el mercado quiso variedad. En el declive de la producción en masa, el flujo de producción del sistema Ford podía soportar mejoras de reducción de inventarios, costes, etc., pero no la flexibilidad para proporcionar la variedad. El concepto Lean racionaliza el dimensionado de máquinas al volumen actual necesitado, introduce máquinas auto-monitorizadas para asegurar la Calidad, las alinea por secuencias de proceso, estandariza operaciones y los cambios rápidos para que cada máquina pueda fabricar pequeños volúmenes de distintas referencias, etc. Con todo esto, y contando que cada etapa del proceso notifica al proceso previo sus necesidades actuales de material, es factible obtener bajo coste, alta calidad, variedad y rápidos rendimientos que nos permitan dar una rápida respuesta al cambio de deseos del cliente. Las operaciones basadas en los conceptos “Lean” implican el uso de técnicas y herramientas para eliminar el desperdicio, incrementando la eficiencia de los procesos. Algunas empresas inician su incursión en el Lean con actividades basadas exclusivamente en la aplicación de técnicas y herramientas (las 5 S´s, SMED, TPM,...), con buenos resultados que evidencian una clara mejora. Sin embargo, la mayoría no continúan con la implantación del sistema y se quedan exclusivamente con su aplicación parcial. Llegado este punto deberíamos preguntarnos: ¿Qué está ocurriendo? ¿Por qué conociendo los resultados tan espectaculares de Toyota, como el incremento de ventas, la participación de mercado, la rentabilidad, la calidad,... las empresas no se involucran

en este proceso de cambio? ¿Tal vez no es “suficiente evidencia” su supremacía mundial, relegando a un segundo lugar al gigante americano General Motors? GM producía uno de cada dos coches en USA, hoy uno de cada cuatro. Haciendo paréntesis de la crisis general que ha afectado al sector, el crecimiento y actividad de la empresa japonesa han estado alineados con el concepto de sostenibilidad.

El Pensamiento Lean es un modelo de gestión capaz de proporcionar altos rendimientos, productividades y rentabilidades que supera los valores obtenidos por empresas tradicionales. A veces nuestra actitud justifica el temor; la incertidumbre, el miedo al fracaso, etc., y así abandonamos una buena oportunidad para subirse al tren de largo recorrido. Frases como: “Nuestras características no nos permiten...” o “Las condiciones de nuestro mercado...”, “La tecnología y las materias que utilizamos...”, “La temporalidad de nuestro producto”..., muestran la desconfianza y la falta de conocimientos sobre las posibilidades del Lean. Así que vamos tratar de contestar a algunas de las dudas que pudiesen plantearse en ese paso hacia delante: ¿Quién toma la decisión? ¿Por dónde empezamos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cuáles son las herramientas de inicio, y con cuáles continuamos?... La decisión debe tomarse por el Comité de Dirección, de forma participativa y consensuada. A continuación un responsable del Proyecto formará un equipo operativo para realizar la implantación. En líneas generales, las acciones que proponemos en la primera fase del proyecto son las siguientes: 1. A través de un facilitador culminar el compromiso de la Dirección. 2. Describir y documentar el Sistema, el modelo que adoptará la Organiza-

ción, dotándole de nombre (Eficacia, Excelencia,...) y de condición de Proyecto 3. Definir el alcance, el ámbito del Proyecto y nombrar un responsable 4. Realizar la planificación General del Proyecto por etapas o fases e incorporar luego las planificaciones de detalle y de acciones especificas. 5. Presentar a toda la organización el Proyecto con un claro entusiasmo, en el ánimo de conseguir la adhesión de todos los empleados. El objetivo es

conquistar la implicación del personal 6. Planificar la formación de operarios, técnicos y mandos, y las jornadas de sensibilización para todos los empleados 7. Es necesario buscar indicadores que permitan visualizar el estado de avance de la aplicación de técnicas y herramientas 8. Crear un sistema de Comunicación con elementos de retroalimentación para la información, seguimiento y control de las acciones en curso. La tarea es laboriosa pero no complicada: requiere tenacidad y planificación. cuadro nº1 Las técnicas y herramientas a utilizar en el inicio obedecen a una secuencia encadenada al sentido común: limpiar y ordenar para ver lo que hay. Un programa de 5 S´s nos permitirán obtener la planta en Gestión a la Vista, e introducirnos en la planificación para la eliminación del despilfarro (los siete desperdicios); esto nos facilitará la optimización del flujo lay-out, e iniciar con los trabajadores las acciones TPM, redefiniendo el estándar de trabajo que nos dará la facilidad metodológica para realizar el cambio rápido

de utillaje.

Las herramientas más frecuentemente utilizadas en Lean Manufacturing (siempre en función de las necesidades de cada tipo de proceso) dirigidas a alcanzar la excelencia, con flujos nivelados (heijunka) y en dinámica de mejora continua (Kaizen), son las siguientes:

• Just-in-time: actuación sobre el

flujo

profundiza

de materiales para conseguir una continuidad del flujo productivo en relación con la secuenciación en la entrega

•

Jidoka: equipos automáticos flexibles, con capacidad de detección y parada ante incidencias, y con sistemas antierror (Poka-Yoke) • TPM: (Total Productive Maintenance) acciones de los operadores sobre las instalaciones productivas para mantener la continuidad en los flujos de materiales, evitando incidencias.

• TQM: (Total Quality Management) actuación sobre los Procesos para conseguir productos Calidad Total. • Kanban: sistema de gestión por tarLa articulación de las herramientas y técnicas hará evolucionar el sistema de producción para ser más simple, más productivo y más reactivo, lo que redundará en el dominio de los procesos.

Elementos para aplicación del pensamiento LEAN

cuadro nº1

jetas del flujo de materiales en función del consumo real registrado (sistema pull con stock estandarizado).

• SMED: (Single Minute Exchange Die)

herramienta para el análisis y reducción de los tiempos de preparación de máquinas y cambios de moldes. La articulación de las herramientas y técnicas harán evolucionar el sistema de producción para ser más SIMPLE, más PRODUCTIVO y más REACTIVO, lo que redundará en el Dominio de los

Procesos.

Pero para que el Lean tenga éxito debe de ir mucho más allá. cuadro nº2 través de sus Principios de Eficacia. La Excelencia operativa esta cimentada sobre el desarrollo de dos pilares fundamentales: El Sistema de Produc-

ción y La Organización Humana

Ambos deben evolucionar al unísono para mantener la posición de equilibrio que permita el progreso de estos ejes a

Cualquier desequilibrio en la evolución de estos ejes traerá inestabilidad y desconfianza, dejando en entredicho al proyecto, que se verá perturbado con la pérdida de compromiso y la falta de implicación. La actitud del trabajador, con su desempeño y su compromiso con la em-

presa, es el elemento diferencial de las organizaciones competitivas; son claves el trabajo en equipo, la comunicación y el empowerment. En una línea de ensamblado de una planta de Toyota, Laura Wilshire no está contenta. Hay algo mal con la fijación del cinturón en el Camry. Laura tira del cordón y para la línea, sus

profundiza

cuadro nº2

compañeros acuden rápidamente y enseguida ven por qué hay incidentes con la fijación y lo arreglan. “No me gusta permitir algo así” dice Laura, “Es realmente importante para la gente que compra nuestros coches”. En Toyota se tira del cordón miles de veces a la semana ¿Y en otros constructores? ¿Y en otros fabricantes y plantas?... ¡Tal vez no existe este compromiso! Si hacemos evolucionar de forma coherente estos dos ejes de manera sostenible, el resultado es un salto exponencial en COMPETITIVIDAD. El reto es apasionante y merece la pena, ya que los resultados son medibles desde el primer momento y son el estimulo para el siguiente.

RSE

TMB presenta el seu PLA DIRECTOR DE COOPERACIÓ I SOLIDARITAT Emmarcat en la política de Responsabilitat Social Corporativa, TMB presenta el seu Pla Director de Cooperació i Solidaritat, un compromís i un projecte que expressa la voluntat d’afavorir l’expressió del voluntariat social de les persones que treballen a TMB i de vincularho amb la pròpia filosofia i raó de ser de l’empresa, en un esforç per donar el màxim sentit a la missió, visió i valors de TMB.

ransports Metropolitans de Barcelona sempre ha estat una empresa amb vocació de servei públic i ha desenvolupat des de fa anys, projectes solidaris tant a nivell local com global. Prova d’aquesta filosofia han estat les donacions de vehicles amb criteris solidaris realitzades a països com Gàmbia, Cuba, Hondures o El Salvador i els serveis d’acompanyament per a col·lectius amb dificultats per a la mobilitat de l’Institut Guttmann i de la Fundació Pere Mitjans, que des de fa anys s’estan portant a terme pel col·lectiu de voluntaris.

Un projecte pioner i innovador En un context de priorització de projectes solidaris amb els quals es treballi cap a la mobilitat i l’accessibilitat, el Pla Director aposta per una visió de la solidaritat a mig i llarg termini i per la signatura de convenis estables de col·laboració, tant a nivell local com internacional. Aquest fet que comportarà la proactivitat i la coresponsabilitat d’organismes del tercer sector i altres administracions en la gestió dels projectes. Per a TMB esdevé un repte principal aconseguir estendre la cultura de la solidaritat i la cooperació a tots els departaments de l’empresa, de manera que la pràctica de l’acció social sigui transversal i participativa i es converteixi en un tret distintiu més de les maneres de fer a TMB.

“El voluntariat, la transversalitat i el treball en xarxa són tres eixos cabdals en el desplegament del Pla Director”

Sis programes desenvolupen les iniciatives de cooperació i solidaritat de TMB

El Pla Director s’articula a través de sis programes d’actuació que dirigiran l’acció social a curt i mig termini. Cadascun d’aquests programes compta amb una comissió de gestió formada per un grup interdisciplinari de treballadors de TMB que han estat triats en funció de la seva representativitat, sensibilitat social i possibilitat d’aportacions al projecte.

El primer dels programes és el de “Promoció del Voluntariat”. Un programa transversal i catalitzador de la resta, que busca promoure l’aportació voluntària de temps de la plantilla de TMB en accions de caràcter solidari i que a la vegada està destinat a nodrir dels recursos humans necessaris per al desenvolupament de la resta de programes finalistes. El programa de “Compra Social” pretén orientar progressivament l’empresa cap a la selecció prioritària de proveïdors socials a nivell local i global (centres especials de treball, empreses d’inserció…). i a la introducció progre-

ssiva de clàusules socials en els processos generals d’aprovisionament de l’empresa.

“TMB Serveis Solidaris per a la mobilitat” desenvolupa accions que posin a disposició d’entitats, col·lectius i persones amb dificultats especials, serveis de transport, acompanyament i acostament a la mobilitat per tal d’afavorir la seva inclusió social. Des d’un plantejament solidari, el

programa “TMB Comparteix Coneixement” vol aprofitar l’experiència

de l’organització i sobretot dels seus professionals per tal de proveir d’assistència tècnica, cooperació i formació a col·lectius que presentin mancances de coneixements en l’àmbit de la mobilitat però també d’altres àmbits professionals dels que tenim experiència demostrada. “TMB Cessió d’Actius” en desús pretén procedimentar i canalitzar les cessions d’actius de la companyia cap a

RSE

entitats locals o països en vies de desenvolupament. En aquest sentit, i en el cas dels vehicles i de manera preferent, es prioritzarà l’aliança establerta amb el Consell Metropolità de Cooperació de l’Àrea Metropolitana de Barcelona.

El darrer dels programes és el de “Difusió i Suport Solidari” que té per objectiu regular el desenvolupament de suport i/ o difusió d’iniciatives solidàries impulsades per les entitats socials, aprofitant les nostres infraestructures. El pla director contempla els objectius principals de cadascun dels programes, així com les principals accions a desenvolupar i els indicadors de gestió que permetran fer el seguiment de la seva evolució. Cada programa dels anteriorment descrits disposarà de grups de treball formats per empleats voluntaris i represen-

tants dels departaments directament implicats, amb la voluntat de conformar un espai multidisciplinari de creació de valor i coneixements de l’acció social. L’estructura de funcionament del Pla Director queda perfilada de tal manera que els sis programes d’acció social quedin sota el paraigua d’un comitè de coordinació format pels diversos departaments de TMB i que validarà i recolzarà els diferents projectes desenvolupats per cadascun dels programes, elevant-los a l’estructura directiva de l’organització per a la seva aprovació.

Conductors Solidaris (CSC)

Catalunya

Transports Metropolitans de Barcelona va veure néixer l’any 2000 en el si de l’empresa l’ONG Conductors Solidaris de Catalunya (CSC), una organització

formada per treballadors de TMB que té com a objectiu el transport d’ajuda humanitària a zones de conflicte. Per assolir-ho ofereix el seu coneixement en planificació logística perquè els conductors, mecànics i voluntaris puguin distribuir-la en el terreny. Fins a la data, són nombrosos els projectes solidaris que han portat a terme en països com Guinea Bissau, Burkina Faso, Mali i Níger. En aquest sentit, i com no podria ser d’altra manera, CSC s’integra en l’estructura de funcionament del Pla Director amb l’objectiu d’impulsar projectes en comú, tot respectant la identitat i llibertat d’acció d’aquesta organització. TMB donarà suport a aquesta entitat i establirà sinèrgies amb les accions impulsades des d’aquesta ONG perquè el transport i la distribució dels actius s’assoleixin amb èxit.

A l’avantguarda en matèria social Maite Peris Colom Directora de Servei de Promoció Corporativa i Relacions Públiques

TMB disposa d’un bagatge històric important en l’impuls i la realització d’accions de caire social i solidari. Ara Transports Metropolitans de Barcelona aposta per donar un pas més en la integració de la solidaritat i la cooperació en la seva concepció de servei públic, tot articulant l’acció social en el Pla Director de Cooperació i Solidaritat. Un nou projecte a través del qual, l’empresa vol dotar-se d’un instrument que no només planifiqui i ordeni l’activitat realitzada i els projectes de futur sinó que, a més, suposi la llavor d’una veritable política de cooperació coherent amb la raó de ser de l’empresa. Això passa per definir els principis rectors, els objectius estratègics, les modalitats d’actuació i les prioritats geogràfiques i sectorials, així com per establir l’organització interna i la coordinació amb altres actors en l’àmbit de la cooperació. El Pla Director de Cooperació i Solidaritat vol aportar innovació a la nostra funció de servei públic, desenvolupant una cultura interna de solidaritat per esdevenir una empresa compromesa amb el seu entorn més immediat, però també amb d’altres realitats geogràfiques més llunyanes. Un dels objectius cabdals d’aquest projecte és la tasca de sensibilització tant interna, de cara als treballadors; com externa, a l’hora de desenvolupar projectes que donin resposta a la promoció de la pau i a la lluita contra la pobresa i l’exclusió social. La plantilla de TMB és ja un referent quant a sensibilitat social i prova d’això són el centenar de voluntaris que participen activament en els diferents projectes solidaris promoguts per l’empresa.

José Antonio Lavado Soci-Director i Fundador de Bidea

En la meva opinió el Pla Director de Cooperació de Solidaritat de TMB és realment un referent i un exemple a imitar per part de totes aquelles empreses que volen tenir en compte tot el seu potencial humà, donant un pas més enllà del treball quotidià d’oferir estrictament els seus productes i serveis als seus clients des d’una perspectiva de mercat. El Pla Director de Cooperació i Solidaritat de TMB presenta un gran equilibri entre la raó de ser i la filosofia de l’empresa, i les seves actuacions solidàries. El fet que estiguin molt ben definits els principis en què es fonamenta l’acció i perfectament estructurats els àmbits d’actuació, de participació i de gestió li atorga al Pla Director un rigor i una credibilitat interna i externa digna d’admiració. Vull agrair a TMB l’oportunitat que ens ha donat de col·laborar com a consultors en la construcció d’aquest Pla Director i destacar l’extraordinària capacitat professional i humana de les persones que han format part de l’equip de treball i amb les quals he tingut el gran plaer professional i personal de treballar –Raquel Daz, Raül Casas i Maite Peris per part de TMB i per la nostra part a Isabel Custodio i Diego Lejarazu que han posat al servei d’aquest projecte els seus coneixements, la seva experiència i també gran part de les seves emocions.

explica’t

Entrevista a SARA BERBEL, directora general d’Igualtat d’Oportunitats al Treball (DGIOT)

“Les llargues i poc flexibles jornades laborals no són la millor recepta per a la productivitat”

istingim entre discriminació i desigualtat. Quines armes tenim per lluitar contra la desigualtat salarial? Des de la DGIOT es promou la implementació de Plans d’Igualtat i la contractació d’Agents d’Igualtat a les empreses públiques i privades, com a eina clau per detectar les desigualtats existents a cada organització. En què consisteix un Pla d’Igualtat? Un Pla d’Igualtat contribueix a sensibilitzar i conscienciar els equips directius sobre l’existència de desequilibris i desigualtats entre dones i homes, molts cops desconegudes perquè han estat tradicionalment invisibilitzades. D’altra 26

Ser la directora d’Igualtat d’Oportunitats al Treball és una tasca complicada en un context en què les dones cobren una mitjana d’un 29% menys que els homes pel mateix tipus de feina, l’atur afecta especialment al col·lectiu femení i la societat no aconsegueix enderrocar els estereotips de gènere que adjudiquen a la dona el pes de les tasques domèstiques quan la presència és un dels factors clau a l’ascens laboral. Però Sara Berbel, doctora en Psicologia Social per la Universitat de Barcelona, treballa incansablement perquè aquesta realitat canviï en un futur desitjablement pròxim. banda, permet conèixer la caracterització dels recursos humans i els seus nivells salarials. Aquesta anàlisi dóna explicacions a les diferències salarials existents entre dones i homes. Obtenir dades concretes desagregades per sexe ajuda a detectar les dinàmiques que porten les dones a cobrar una mitjana d’un 29% menys que els homes. La formació és un factor d’igualtat a l’hora d’aconseguir una feina però no per a equilibrar els salaris. És la disponibilitat horària un factor clau o és un tema cultural? Ambdós motius estan relacionats i són explicatius de la bretxa salarial. L’actual organització del temps de treball és un reflex dels obstacles culturals existents per a poder avançar vers la igualtat

d’oportunitats. Espanya és un país de llargues jornades laborals, on es premia la disponibilitat i la presència màxima al lloc de treball. Aquesta ordenació dels horaris, a més de dificultar enormement la conciliació de la vida personal i laboral de les persones treballadores està resultant ser improductiva. No hi ha cap estudi que mostri una correlació positiva entre llargues i rígides jornades laborals i la productivitat de les empreses. Més aviat al contrari, si ens fixem en l’organització, el temps de treball i els índexs de productivitat d’altres països europeus ens adonem que les llargues i poc flexibles jornades laborals espanyoles i catalanes no són la millor

opina

explica’t

“El temps i la presència han de deixar de ser els principals criteris per mesurar el que pot aportar una persona treballadora a l’empresa”

recepta perquè les persones treballadores puguin treure tot el seu potencial i talent. Tot i així, existeixen resistències a canviar les actuals estructures temporals per tal de facilitar la compatibilització de la vida personal i laboral. Les resistències però, no es basen en arguments econòmics, sinó culturals. Es sostenen, en gran part, pels estereotips de gènere. És la política de conciliació entre vida laboral i familiar una de les claus principals per a la igualtat d’oportunitats? Sí, tot i que el pas previ a les polítiques de conciliació de la vida personal i laboral és el canvi cultural i estructural de l’organització del temps de treball. Les mesures que es promouen van en bona direcció però la igualtat d’oportunitats només s’aconseguirà si la conciliació de la vida personal i laboral s’universalitza. Perquè això sigui possible és necessari repensar tant els horaris com la cultura organitzativa. El temps i la presència han de deixar de ser els principals criteris per mesurar el que pot aportar un treballador.

Quines novetats ha aportat la llei orgànica 3/2007 per a la igualtat efectiva de dones i homes? Quin balanç se’n podria fer? A la pràctica un dels efectes positius d’aquesta llei ha estat l’impuls a la implementació d’actuacions per a promoure la igualtat d’oportunitats a les empreses. Aquesta incidència en el món empresarial permet fer un balanç positiu; s’ha arribat a nivells de sensibilització molt importants i actualment ja són molts els estudis que mostren i fan explícita la correlació entre igualtat d’oportunitats i eficiència econòmica, i els costos de mantenir un sistema que perpetuï desigualtats. La igualtat d’oportunitats és, sens dubte, una qüestió de justícia social, però també és un dels pilars del futur model productiu. La llei ha impulsat, lentament, la presència de dones en els Consells d’Empresa de l’IBEX 35, que s’ha incrementat d’un 5% l’any 2006 a un 8% el l’any 2008. Quines pràctiques concretes s’han portat ja a terme en el món empresarial dins els Plans d’Igualtat? Els àmbits sobre els quals s’estan duent a terme actuacions són: l’accés i permanència de les dones al mercat laboral, la classificació professional, la promoció, la formació, les retribucions, l’ordenació del temps de treball per afavorir la conciliació entre la vida personal i laboral, la prevenció de l’assetjament sexual i per raó de sexe, la mobilitat, el llenguatge i la salut i riscos laborals.

Doni’ns un exemple concret. Un exemple d’implementació són els canvis en l’organització del temps de treball que vàries empreses estan introduint per millorar la conciliació de la vida personal i laboral dels treballadors. La introducció d’aquest tipus de mesures ha fomentat la realització d’estudis d’impacte i el recull de bones pràctiques d’empreses. Aquest material posa de manifest el fet que quan es garanteix la conciliació de la vida personal i laboral, les empreses també obtenen beneficis. Els estudis existents mostren com aquest tipus de mesures incideixen positivament en el clima laboral, redueixen l’estrés i l’absentisme (físic o emocional), retenen i atreuen el talent i, en general, contribueixen a la millorar de la productivitat. Davant aquesta realitat contrastada, només ens queda pensar que les resistències al canvi tenen un fort component cultural. Què ens pot dir dels convenis col·lectius? El que podem dir és que el nombre d’acords que contenen clàusules d’igualtat i no discriminació de les dones l’any 2008 era de 273, el que significa un 25,7% del total i l’any 2009 aquestes dades van augmentar fins a 678 acords, representant un 30,82% dels convenis vigents. Quins sectors empresarials presenten les majors desigualtats? Aquells que presenten una major polarització de l’ocupació de les persones en funció del seu sexe en determinats àmbits, professions o categories laborals. Aquesta segregació ocupacional és un tret estructural del nostre mercat de treball i fa que les dones es concentrin en determinades ocupacions més relacionades amb les tasques domèstiques i de serveis de cura. En aquesta direcció, es pot afirmar que els condicionants culturals són una font important de segregació en l’ocupació. Els estereotips marquen unes aptituds i preferències de les persones treballadores en funció del gènere, de manera que les ocupacions esdevenen “masculines o femenines” segons aquests prejudicis. Els sectors i ocupacions més feminitzades solen respondre a condicions de treball més precàries, amb menys salaris i amb menys prestigi social.

“Incrementar un punt la taxa d’activitat femenina a l’any seria més important que qualsevol retard a l’edat de la jubilació”, segons Fernández Toxo, secretari general de Comissions Obreres. Què n’opina? Està en la mateixa línia que molts estudis rigorosos que s’han realitzat sobre els beneficis que aporta la igualtat d’oportunitats a l’economia del país. Sembla clar que els països que no capitalitzen de manera efectiva la meitat dels seus recursos humans corren el risc d’afectar el seu potencial de competitivitat. Creu que el món empresarial n’és conscient? Comença a ser-ne conscient. S’estan mostrant, ja amb certa regularitat, diversos estudis i dades que confirmen les nefastes conseqüències socials i econòmiques de la pèrdua de talent femení. L’ocupació de les dones en igualtat d’oportunitats requereix canvis estructurals que afecten a la societat en tot el seu conjunt. Tots som responsables del canvi social i cultural. Les administracions han d’invertir en polítiques i infraestructures socials i les empreses han d’abandonar les idees estereotipades i ja obsoletes sobre el comportament de les dones al mercat de treball. Avui dia ens trobem amb un percentatge de dones formades i qualificades superior al dels homes. I amb unes taxes d’activitat que no paren de créixer completament al marge del cicle econòmic. Sembla ser doncs que, en termes econòmics, ja no es pot prescindir de les dones. Ara, el que

cal és que tots i totes siguem capaços d’adaptar-nos a aquesta nova realitat buscant noves fórmules d’organització social i del temps, tant en l’espai públic com privat. Creu que en èpoques de crisi econòmica conceptes com la igualtat d’oportunitats, economia social o responsabilitat social empresarial tendeixen a quedar relegats? De cap manera. La crisi afecta tant a dones com homes i les polítiques públiques destinades a promoure la igualtat d’oportunitats en una situació com l’actual tenen la funció d’evitar una major polarització de les rendes i l’augment de les desigualtats de gènere ja existents; així com contribuir a la construcció d’un model productiu sostenible i de cohesió social. En èpoques de crisi econòmica les polítiques d’igualtat i RSE són cabdals per evitar l’augment de la feminització de pobresa i el risc d’exclusió dels col·lectius més vulnerables i per canviar el sistema de desigualtat que tenim. Creu en el sistema de quotes com a estratègia per a lluitar contra la desigualtat? No en tinc cap dubte. Sense una regulació legal, la història ens ha demostrat que les dones no gaudeixen de les mateixes oportunitats d’accés, ni d’igualtat de condicions en determinades ocupacions, i menys encara en llocs de presa de decisions perquè del què es tracta és de cedir poder i ningú ho fa voluntàriament. L’única manera que la història ha mostrat que permet arribar a la paritat

“La igualtat d’oportunitats només s’aconseguirà si la conciliació de la vida personal i laboral s’universalitza”

és a través del sistema quotes tal i com ha passat a Noruega i Finlàndia. Hem de tenir sempre present que les quotes són accions positives temporals que s’eliminen un cop s’arriba a la paritat, a un equilibri de representació. Discriminació positiva? No són una discriminació positiva perquè en cap cas significa prioritzar una dona només pel fet de ser dona. Una quota consisteix en donar preferència a les dones quan aquestes estan infrarepresentades, però sempre partint de persones candidates que tenen igual preparació i les mateixes competències. Els homes també pateixen algun tipus de desigualtat al món laboral? La poca presència de dones en sectors i categories professionals masculinitzades es deu a l’existència d’estereotips de gènere que generen situacions discriminatòries per a les dones i/o a un sostre de vidre que impedeix que les dones puguin accedir a càrrecs de presa de decisions i/o a la marca de corresponsabilització a la llar i a una cultura empresarial presencialista. En canvi, la poca presència d’homes en ocupacions feminitzades respon més a una elecció o preferència personal.

Convenciment i dedicació Sara Berbel (Sabadell, 1963) cita la il·lustre filòsofa María Zambrano per compartir la importància que té la feina de la Direcció general d’Igualtat d’Oportunitats al Departament de Treball: “només la llibertat, quan s’acosta, fa visible l’esclavitud”. Anys de progrés democràtic ens han mostrat que “val més arriscar per ser lliures que retrocedir per por d’allò que és desconegut”, sentencia Berbel. I és que, segons estudis rigorosos, no

hi ha dubte respecte que els equips mixtos, formats per homes i per dones, són els que millor funcionen a l’entorn empresarial. Amb el convenciment del paper que ha d’ocupar la dona a la societat, Sara Berbel ha dedicat la seva vida professional a investigar el desenvolupament dels moviments de les dones, l’evolució de la ideologia feminista contemporània i la intervenció de les dones a la política.

hablemos

Negociación colectiva, problemas a resolver

La revisión de la negociación colectiva se encuentra en la agenda de la actual negociación de la reforma laboral. La inclusión de esta materia se ha realizado con un amplio consenso por parte de todos los actores. Es por tanto una de las materias que dificultan y explican la ineficiencia de nuestro mercado de trabajo.

Antoni Armengol Aragones HR Manager. The Colomer Group

través de este artículo sintetizaremos algunos de los rasgos diferenciales de la negociación colectiva en España que dificultan su óptimo funcionamiento. Los convenios colectivos se negocian entre los representantes de los trabajadores y de los empresarios, por sectores de actividad o en la empresa y en diferentes ámbitos geográficos: nacional, regional, provincial o local. La legitimación de los sindicatos para negociar no proviene de los afiliados sino de los votos obtenidos en las elecciones sindicales. La eficacia general automática establece que los convenios de ámbito superior a la empresa han de ser aplicados a todas las empresas y a todos los trabajadores que formen parte del ámbito geográfico y sectorial correspondiente, aunque no hayan participado en la negociación. La posibilidad que convenios de ámbito inferior modifiquen aspectos incluidos en convenios de ámbito superior queda reducida.

La mayor parte de los trabajadores están afectados por convenios de sector, predominando el convenio de ámbito geográfico provincial. Únicamente el 15% de los trabajadores tienen reguladas sus condiciones laborales a nivel de empresa. La estructura del ámbito de negociación colectiva en España obliga a que muchas empresas tengan que aplicar acuerdos que no han negociado y en consecuencia, no vean reflejado en su convenio colectivo de aplicación la realidad de sus propias necesidades. Otra característica de la negociación colectiva se encuentra en la estructura y rigidez de la principal materia negociada en los convenios colectivos; los incrementos salariales. El ámbito de la negociación tiene gran relevancia tanto sobre los incrementos salariales como su distribución por grupos o categorías profesionales. En el nivel mayoritario de negociación (sector-provincial), es donde se alcanzan resultados menos eficientes en términos de adecuación

La principal deficiencia de los convenios colectivos en España es cumplir con su principal objetivo: adaptar la regulación de las condiciones de trabajo a las necesidades reales de cada empresa.

del comportamiento de los salarios a las condiciones del mercado de trabajo. La dispersión salarial entre categorías profesionales es superior en la negociación de convenios de empresa que en ámbitos superiores, siendo los convenios de sector provincial los que presentan una menor dispersión salarial con preferencia por incrementar las ganancias de los niveles intermedios de cualificación. Respecto a las cláusulas de descuelgue salarial como instrumento destinado a aportar la dosis de flexibilidad necesaria para que las empresas adapten costes laborales en momentos determinados, la experiencia nos ha mostrado que en muchas ocasiones son inaplicables o sin resultados significativos, unas veces debido a los propios requisitos exigidos para su aplicación, otras simplemente por la falta práctica de resultados. En cuanto a la duración de los convenios se ha incrementado el peso de convenios plurianuales con una duración de 2 a 3 años. Los convenios con duración superior a 4 años, aún siendo la minoría, son los que han experimentado un mayor crecimiento en los últimos años y los que sin duda han experimentado mayores dificultades para enfrentarse a un repentino cambio de ciclo económico como el que hemos experimentado a partir del año 2008. El debate de los problemas de la negociación colectiva en España no es ni mucho menos actual. Lo novedoso es, en todo caso, el actual consenso de las partes en abordar reformas de la materia. Es especialmente acertado el diag-

nóstico de la situación de la negociación colectiva que realizó el gobierno con la publicación el pasado día 5 de febrero de 2010 del documento “Líneas de actuación en el mercado de trabajo para su discusión con los interlocutores sociales en el marco del diálogo social” en concreto su apartado 5 “Negociación colectiva y flexibilidad en las empresas”. Más interesante sería una adecuación tan certera de las medidas adoptadas para su reforma como del diagnóstico realizado.

• La atomización de la negociación colectiva. • La deficiente articulación entre los diferentes niveles de negociación.

• La falta de cobertura por la nego-

ciación colectiva de una parte de los trabajadores.

• Los insuficientes contenidos de una

mayoría de convenios colectivos, que se mantienen centrados casi exclusivamente en los aspectos de salarios y jornada y se ocupan escasamente de otras materias como la contratación o la flexibilidad interna.

• La dificultad de extensión de la negociación colectiva a nuevas realidades empresariales y a nuevas formas de organización del trabajo.

•

La dificultad de adaptar los convenios colectivos a las circunstancias de

las empresas y trabajadores. En definitiva la principal deficiencia de los convenios colectivos en España es cumplir con su principal objetivo, y esto es adaptar la regulación de las condiciones de trabajo a las necesidades reales y actuales de cada empresa. Sin embargo la falta de regulación concreta y práctica de las condiciones de trabajo de las empresas parece compensarse con una mayor cantidad de texto estéril, repitiendo fórmulas o copiando directamente los textos de la normativa laboral. Parece claro que la reforma de la estructura de la negociación colectiva requiere de cambios normativos importantes, sin embargo los últimos acuerdos y supuestas reformas laborales consensuadas han demostrado que los agentes sociales no son capaces de alcanzar acuerdos que produzcan cambios reales, más bien se alcanzan con cierta facilidad acuerdos como guías para negociar salarios y condiciones laborales, creación de observatorios respecto a grandes problemas del mercado laboral, así como intenciones y voluntades no concretadas. Resultaría paradójico que los certeros diagnósticos de nuestro mercado laboral realizados por todos los actores de la negociación de la reforma laboral se concretaran, una vez más, en reformas superficiales que no incidieran en el diseño de aspectos fundamentales como lo son, entre otros, la negociación colectiva.

debate

Debates Jurídicos

Por Xavier Boltaina xavier.boltaina@ub.edu

Una medida para hacer frente a la crisis: el descuelgue ante los incrementos salariales

s habitual escuchar en los medios de comunicación y en especial en la lectura de informes emitidos por sesudos especialistas en economía - aunque menos, curiosamente, por parte de especialistas en derecho laboral - en torno a la necesidad de llevar a cabo una nueva reforma laboral que sobre todo se base en disminuir el coste del despido, lo que enerva más el ánimo de los sindicatos y de los trabajadores. En algún momento será bueno reflexionar por qué una crisis de las dimensiones actuales invita a propuestas en donde la salida fundamental de la misma se basa en el recorte de las prestaciones de la parte más débil en el proceso, el trabajador que depende exclusivamente de su trabajo, proponiéndose rebajas en la indemnización o postulando nuevos tipos de contrato cuyo resultado final es la misma finalidad. 32

Pero una reforma seria del mercado laboral debe también centrarse en otros aspectos. En el número anterior de “Debates Jurídicos” planteamos la posibilidad de incorporar en España el “Kurzarbeit”, con una posición personal nuestra muy crítica. Allí adelantamos que trataríamos sobre algunas otras medidas. La que aquí analizaremos va ligada a una reforma de la negociación colectiva, de la que poco se habla, y que va vinculada a una flexibilización de los convenios colectivos y que consiste en permitir el “descuelgue” a la hora de aplicar los incrementos salariales anuales en las empresas en crisis económica. Medidas que pueden ser efectivas, como ha sido el caso de una empresa automovilística que, a cambio de poder fabricar un nuevo modelo de vehículo en el grupo, ha aceptado la congelación salarial durante un periodo de tiempo de dos años.

Régimen legal salarial”

del

“descuelgue

El art.82.3 del Estatuto de los Trabajadores (ET) establece que los convenios colectivos de ámbito superior a la empresa “establecerán” las condiciones y procedimientos a través de los cuales podrá no aplicarse el régimen salarial a las empresas cuya estabilidad económica pudiera verse dañada por este régimen. Para el caso de que no se hubiera pactado en convenio, el ET da una solución: la inaplicación podrá producirse por acuerdo entre el empresario y los representantes de los trabajadores, “cuando así lo requiera la situación económica de la empresa”. Ante un posible desacuerdo, corresponderá resolver a la Comisión Paritaria del convenio.

Características, ventajas y defectos del sistema español de descuelgue

Las cláusulas son de incorporación

debate

obligatoria en los convenios de ámbito superior a la empresa. Sin embargo podemos señalar que a día de hoy, más de la mitad de los convenios españoles de este tipo no las han introducido. Debería por tanto revisarse esta situación y si es preciso, postular que la autoridad laboral actúe en el ejercicio de sus competencias para que los convenios que deban registrarse y publicarse las incorporen, so pena de actuar judicialmente para lograrlo. En segundo término, el ET es muy abstracto y generalista. ¿Qué es riesgo y peligro para la empresa? ¿Qué significa que la estabilidad de la empresa pueda verse dañada? El resultado ha sido, a nuestro juicio, un cierto fracaso en la aplicación. Los convenios colectivos son muy conservadores al respecto, pues muchos exigen crisis presente y arrastre de crisis anteriores e incluso una situación económica literalmente catastrófica, con pérdidas económicas permanentes, lo que ha llevado a algún juez a afirmar que sólo ante la “agonía” de la empresa estos convenios permiten el descuelgue. Por tanto, deberían los negociadores ser mucho más flexibles y no permitir el descuelgue sólo ante situaciones que difícilmente serán solución a una situación de práctica quiebra empresarial, del que es un buen ejemplo el V Convenio de servicios a personas dependientes, que requiere que el descuelgue pueda aplicarse si de no hacerse, el cierre definitivo de la empresa sería inexorable o el Convenio de Comercio Textil de Cantabria del 2002 que requería déficit o pérdidas durante los dos años precedentes. Por ello, apostamos que las cláusulas de descuelgue se pacten no sólo ante situaciones económicas negativas sino también de inexistencia de beneficios o aún más, de disminución de beneficios, pero que permitan con ello remontar la situación. También creemos que deben flexibilizarse los requisitos procedimentales. Los convenios consultados obligan a unos plazos muy rápidos, como por ejemplo presentar la solicitud de descuelgue como máximo a un mes desde la publicación del convenio e impidien-

do u obstaculizando que sea posible hacerlo con posterioridad (esto es, a lo largo de la vigencia de ese convenio, que puede ser de uno, dos o más años; el convenio de Cantabria antes citado, por ejemplo, era aún más estricto: treinta días desde la firma del Convenio y si es con posterioridad en ese plazo desde que se cierren las cuentas anuales, lo que impide el uso de la cláusula durante todo el año natural). La sentencia del Tribunal Superior de Justicia de Cataluña de 28 de abril 2000 (rec.sup. 928/2000) es un buen ejemplo de debate sobre si los documentos que acreditan la crisis eran aceptados por haber sido entregados en parte fuera del plazo de diez días fijado en el Convenio. Ello es absolutamente incompatible con la finalidad del precepto del ET y consideramos que una negociación en este sentido es francamente criticable en términos jurídicos y económicos. Finalmente, el papel de la Comisión Paritaria del Convenio (formada a partes iguales por empresario y representantes de los trabajadores) no es la mejor fórmula de solución a los conflictos, pues generalmente esta no llega a ningún acuerdo e impide la aplicación del descuelgue por bloqueo, cuando no por falta de reunión de la misma. Debe reformarse necesariamente la previsión del ET que señala que ante el descuelgue, la determinación de las nuevas condiciones salariales se producirá necesariamente por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores o en la citada Comisión. Debería habilitarse en último extremo una fórmula de desbloqueo, incluso aunque la decisión sea unilateral por parte del empresario, en una línea parecida a la existente en la Administración Pública, aunque ello pueda parecer excesivamente incisivo para la negociación colectiva.

Nuestra conclusión Me sorprende, como jurista, que se insista constantemente en estos momentos de crisis en el importe del despido o la compleja tramitación de un ERE (en un “deja vu” que se perpetua década tras década) y sin embargo otros aspectos relevantes del sistema de relaciones laborales pase desapercibido y ni empresarios ni sin-

dicatos pretendan su reforma. Como no podemos aceptar que tales negociadores o académicos que plantean las reformas sean desconocedores de ello, sólo podemos achacarlo a la elaboración de recetas relativamente fáciles que, por otro lado, una vez insertadas en el sistema de relaciones laborales, lo serían ya para siempre y no sólo para un momento de crisis que sin duda se superará, desconociendo que el Derecho laboral ha sido una conquista y ha sido elaborado durante más de 100 años precisamente con la finalidad tuitiva de proteger a la parte más débil del vínculo laboral pero sobre todo basándose en el principio de mantenimiento de ese contrato. Las cláusulas de descuelgue son un ejemplo de medida y de necesaria reforma. Su rigidez es tanta que no son hoy en día un medio significativo de hacer frente a la crisis y evitar despidos. En este sentido, abogamos porque la reforma laboral futura incorpore una mayor flexibilización de las mismas y una adaptación de su régimen jurídico que permita hacer frente a la crisis con mayor rapidez, sin tantas cortapisas y también espolee a los negociadores (empresarios y sindicatos) a no orillar esta medida haciéndola ineficaz. 33

R-HumoR-H

Un poco de R-HumoR-H LA TIRA DEL TRABAJO

por Jordi Arasa

muĂŠvete

Activitats realitzades per Aedipe Catalunya La gestiĂł responsable i lâ&#x20AC;&#x2122;absentisme

FEBRER dels recursos humans

Jornada organitzada per EGARSAT a ESADE i que va servir per presentar un segon estudi, pioner en la matĂ¨ria, que tĂŠ per objectiu determinar en quin grau la gestiĂł positiva de lâ&#x20AC;&#x2122;absentisme reverteix en una menor incidĂ¨ncia dâ&#x20AC;&#x2122;aquest fenomen.

Universidad Corporativa 2.0: DesafĂos

de la formaciĂłn en el nuevo entorno econĂłmico

>> >>>

GENER

Amb la participaciĂł com a ponent del nostre president, Ricard Alfaro, aquesta jornada, a les instalÂˇlacions del Campus Universitari de TelefĂłnica, organitzada per APD i amb colÂˇlaboraciĂł dâ&#x20AC;&#x2122;Aedipe Catalunya, es van debatre els reptes de la formaciĂł en un entorn econĂ˛mic postcrisi i el paper que tindrĂ en la recuperaciĂł del conjunt de lâ&#x20AC;&#x2122;economia. A la jornada hi va participar de manera destacada el professor de lâ&#x20AC;&#x2122;IESE, Santiago Alvarez de Mon.

1a Jornada sobre Psicologia EconĂ˛mica a Catalunya. Psicologia, economia i sostenibilitat

Blair Singer per primera vegada a Barcelona Els nostres associats varen tenir el privilegi dâ&#x20AC;&#x2122;assistir-hi gratuĂŻtament, fruit de lâ&#x20AC;&#x2122;acord signat amb els organitzadors, Sales Partners. Blair ĂŠs considerat un dels millors coaches del mĂłn a nivell personal i empresarial. El seu llibre La vocecita era el punt de sortida de les tres hores en quĂ¨ va exposar com les persones poden transformar-se a si mateixes per aconseguir els objectius propis i els de lâ&#x20AC;&#x2122;empresa.

Organitzada per la SecciĂł de Psicologia de les Organitzacions i del Treball (SPOT) del ColÂˇlegi Oficial de PsicĂ˛legs de Catalunya, aquesta jornada es va plantejar per perfilar les bases del comportament econĂ˛mic i paralÂˇlelament obrir una reflexiĂł sobre nous models de producciĂł, consum i despeses que sâ&#x20AC;&#x2122;hauran dâ&#x20AC;&#x2122;adaptar per protegir-nos dâ&#x20AC;&#x2122;un sistema que estĂ resultant notablement imperfecte. El lloc de celebraciĂł va ser a la Facultat de Psicologia Blanquerna-URL.

ASSEMBLEA ANUAL Tal i com estableixen els estatuts que regeixen la nostra AssociaciĂł es va celebrar lâ&#x20AC;&#x2122;Assemblea anual ordinĂ ria a les instalÂˇlacions de la nostra seu social i concretament a la sala nĂşmero 8, que ens va cedir novament Catalana Occident.

4035*%&4 130'&44*0/"-4

/&5803,*/( '03."$*Âś $0/5*/6"%" $BTB (BSSJHB J /PHVĂ&#x160;T FOUSF #BMNFT J 3BNCMB $BUBMVOZB

4&.*/"3*4 * $0/'&3Â°/$*&4 4&37&*4

%JQVUBDJĂ&#x201C; #BSDFMPOB 35 UFM BMVNOJVC!VC FEV

XXX BMVNOJ VC FEV

muévete

Ley de igualdad: cómo implantar Igualdad efectivo en la Empresa

Plan

De la mà d’experts del Bufet SAGARDOY ABOGADOS i amb l’experiència pràctica de Meta4, es va celebrar aquesta jornada per actualitzar-nos en relació a la “Ley Orgánica 3/2007 de igualdad efectiva entre mujeres y hombres”.

“RSE i ELS RISCOS PSICOSOCIALS. Quins beneficis està aportant treballar en avaluació de riscos psicosocials?”

3a edició de Personal España En el recinte de la Fira de Barcelona i en el marc d’aquest esdeveniment, Aedipe Catalunya va disposar d’un estand on es van rebre moltes visites de professionals interessats en conèixer la nostra associació. Això va ser possible per l’acord de col·laboració que tenim amb els organitzadors. En el marc de les conferències, el nostre president, després d’explicar als assistents què és i què fa Aedipe, va fer una conferència sobre “El Liderazgo post crisis”.

>> >>>

MARÇ

Aquesta va ser la temàtica que es va tractar en el marc del Club de Benchmarking de RSE en la seva tercera sessió celebrada a la Sala de Reunions de la nostra seu al Passeig de Gràcia.

Nous associats Noemí Juan López Carlos Cobos Sanz Paloma García Ruiz Raquel López Díez Anna Domenech Maestro Ricard Patz Urpí Núria Fernandez Lobera Miquel Casas Hilari Sònia Esteve Armela Jaume Ozores Faura Inmaculada Bilbao Gómez

Maria Dolors Blanco Perales José Juan Ródenas Navarro Cesar Caballero Ufarte Jordi Beltrán Paris Carmen Mayoral Angles Anna Bisart Rosell Jose Luis Lara Fernandez Elia Andreo Dominguez David García Leon Margarita Cogolludo Latorre Esperança Aragonés Albero

Pau Juste Calvo Luis Olivera Puértolas Ana Flores Moya Rafael Tenor Jimenez Joan Rafel Herrero Eva Garcia Rubio Juan Rovira De Ossó José Luis Perez Burgue Fernando Hidalgo Jimenez Cecilia Morillo Lucas M. Angeles Lopez Mata

Natalia Aliaga Lorenzo Esther Cid Rodriguez Hermínia Garcia Garcia Luis Enrique Sanchez Aranda Eva Pallares Carreño Anna Grau Bosch Anna Duran Nogués Bettina Menaldo Adelaida Muñoz Cladera J. Ángel Cantalejo Holgado Beatriz Vila Moran

y Antonia, César, Ismael, Mª Eugenia, Esther, Laura, Jordi, William, Rafael, África, Al Peter, Carlos, Michael, Carmen, Eva, Eduardo, Hermes, Belén, Antonio, Marco, Lorena, Gre

Regina, Héctor, Patricia, Javier, Jenny, Pedro, Adrià, Carolina, Rosario, José María, Francisca, J Anaís, Teresa, Raquel, Saúl, Alba, Oscar, Gloria, Iker, Isaac, Encarna, Félix, Josué, Lourdes, Eva, Yola Norberto, Ibrahim, Nieves, Álvaro, Gustavo, Rita, Juan Antonio, Vincent, Diana, Albert, Eusebio, Jovanni, M

Alicia, Ruth, Joaquim, Silvia, Mauricio, Rodel, Juan Alonso, Inmaculada, Maira, Alexander, Juan Pablo, Diego, Tita, Co

Gael, Mireia, Daniel, Sagrario, Anna, Pilar, Miriam, Juan José, Montserrat, Aitor, Karina, Hugo, Marta, Sergio, Nekane, Sibel, Marco

Emilia, Antonio, David, Marcela, Estela, Bruno, Jonathan, Irene, Verónica, Pascual, Bernabé, Richard, Lidia, Leonardo, Virginia, Andrés, Melanie, Sabin Laura, Gloria, Arslan, Arnold, Francesc, Manuela, Bárbara, Paulo, Salvador, Aroha, Gabriela, Salvador, Julia, Petra, Víctor, Yolanda, Izaskun, Jacobo, Jacinta, Fausto, Sandra, Laura, Esther, Leticia, Edgar, José Antonio, Ainoa, Dídac, Iñigo, Susana, Guadalupe, Jairo, Marta, Arturo, Teófilo, Úrsula, Ángeles, Jordan, Yessenia, Christian, Mercè, Augusto, Petra, Víctor, Jaume, Yolanda, Izaskun

muévete

La flexibilitat laboral és important per conciliar la vida familiar i laboral

ls Estats Units, més del 12% dels empleats són teletreballadors; a Suècia, el 16%; en canvi, a Espanya, no arribem a l’1%. Aedipe Catalunya i COSTAISA, empresa de serveis i solucions organitzatives i tecnològiques, van organitzar el passat 16 d’abril un esmorzar executiu a l’Hotel Catalonia Duques de Bergara de Barcelona sota el títol “La flexibilitat laboral com a resposta a la crisi”. La responsable de la Consultoria Organitzativa de COSTAISA, Anna Forment, va assegurar que “l’estalvi en lloguer d’immobles pot arribar al 30%” amb la implantació del teletreball, i que es produeix un estalvi en dietes i quilometratge, i una reducció de l’absentisme. El que encara falta és confiança per part de l’empresari, i el problema, com assenyalava Forment, és que el teletreball provoca “certa desvinculació del projecte corporatiu” . Per evitar malentesos, quan una empresa decideix implantar el teletreball ha de seguir alguns passos: “Ha d’aplicar un model on quedi clar com es reparteix l’activitat, com s’avalua i com es fa el feedback. Ha d’establir les condicions de treball i el treballador ha de garantir que estarà disponible durant uns horaris establerts. Per fer això, ha d’haverhi un pla de comunicació interna, amb tres perspectives: corporativa, operativa i informal. L’empresari pot perdre la “relació de tu a tu” amb el “treballador remot”. La directora de Personal de la Societat de Prevenció d’ASEPEYO, Margarita Bailac, va parlar d’un cas pràctic d’implantació del teletreball. Bailac va explicar que la direcció d’ASEPEYO havia advertit que hi havia molts treballadors joves, que hi havia paritat de sexe, i que la majoria dels treballadors tenia familia i una necessitat de conci-

Hernández: “En qualsevol cas, no es pot obligar els treballadors a optar pel teletreball sinó que sempre ha de ser una opció voluntària.”

liació familiar: “Vam veure que teníem eines informàtiques molt desenvolupades i vam decidir crear un equip coordinador. Vam optar perquè el teletreball fos voluntari. Es va fer una prova pilot amb setze candidats. Als sis mesos, es va prorrogar durant sis mesos més perquè havia funcionat. Després d’aquest termini vam ampliar el termini un any, i els teletreballadors van passar a ser 42.” Bailac diu que s’han de canviar alguns conceptes: “El problema és el sentiment de pertinença. Costa acceptar que a partir de demà hi haurà una altra persona a la teva taula. Vam pensar que el millor era aplicar-ho tres dies a la setmana.” Durant l’esmorzar executiu es va fer latent la preocupació dels empresaris respecte a l’ambigüitat del lloc de treball, per exemple, es preguntaven on s’haurien de fer les inspeccions de

Treball en el cas que n’hi haguessin. Hernández el que sí que assegura és que en el mateix contracte s’han d’especificar les condicions de treball: “Si els treballadors estan contractats treballant a l’oficina i passen a ser teletreballadors hi ha d’haver un canvi de contracte. En qualsevol cas, no es pot obligar els treballadors a optar pel teletreball sinó que sempre ha de ser una opció voluntària.” Hernández va dir que no només hem de pensar en empleats que poden passar a ser teletreballadors sinó que també hem de pensar en noves contractacions. Davant la desconfiança dels empresaris, Hernández assenyala que hi ha sistemes de control però que hem de ser conscients que el teletreballador és el gestor del seu propi temps. Pel que fa a les inspeccions, Hernández és molt clar: “L’inspector no podria entrar al domicili. Hem de pensar que el treballador presta serveis a l’empresa, i hem de canviar el concepte de centre de treball. No cal que hi hagi un lloc de treball. La casa no està concebuda com a centre de treball. El problema és que per cotitzar es necessita un compte de cotització. En aquest sentit, la Seguretat Social encara funciona d’una manera molt antiquada.”

lee

Libros Te haré una oferta que no podrás rechazar Michael Franzese Ed. Espasa

a frase que titula el libro que presentamos es una adaptación de la que pronuncia Vito Corleone en la segunda parte de El Padrino. En un momento en que abundan los libros escritos por “gurús” con relumbrantes títulos y diplomas de grandes universidades y experiencia en destacadas empresas, ¿qué nos puede aportar el libro de Michael Franzese, sin ningún tipo de estudios y que nunca ha trabajado en una empresa “normal”?. Su lectura no nos adentra en ninguna experiencia “empresarial” habitual, sino en los métodos “empresariales” de una organización de gran antigüedad, la Mafia americana. El libro nos invita a analizar el éxito, el fracaso, los métodos de negociación (en la Mafia se negocia constantemente, el lector podrá comprobarlo en el capítulo “tenemos que sentarnos”) y las enseñanzas que se desprenden de capítulos tales como “a veces sólo hay que cerrar el pico” o “el problema de la codicia”, o de reflexiones como la de ser flexible o sacar partido de los errores y fracasos nos permitirán también aprender que la frontera entre los métodos en uno u otro lado de la Ley no son tan diferentes e incluso se puede aprender de los que la infringen. Claro está que la máxima de la Mafia de que “un ejecutivo cuya cifra de negocios esté en números rojos no es despedido, termina tirado en un charco rojo, de sangre, la suya” no es extrapolable a nuestra realidad empresarial….cuando menos de forma literal.

Sobre el autor: Michael Franzese, norteamericano de origen italiano, no aporta ninguna formación empresarial en escuelas de élite y no terminó sus estudios de Medicina. Su carrera, “exitosa” al máximo, la realizó en la Mafia. Empezó desde abajo mismo y llegó a capo y se codeó con los “grandes”, llegando a ser uno de los 50 jefes mafiosos más ricos y poderosos, a los 18 años. Sus credenciales son significativas: triunfó controlando entre otros “negocios” una red de gasolineras de la costa Este que proporcionaba unos beneficios semanales de 8 millones de dólares, “millón más, millón menos” como el mismo afirma. Perseguido por cinco equipos de las fuerzas de seguridad de EEUU, su carrera se trunca cuando es detenido y tras aceptar los delitos, es condenado a 10 años de prisión por pertenencia al crimen organizado. En la actualidad, ya libre, es un exitoso conferenciante y profesor de la Universidad de Washington y de diversas escuelas de negocio y triunfa interviniendo en ponencias y seminarios sobre fraude, seguridad policial e incluso asesorando a fiscales de distrito y altos ejecutivos de importantes empresas. ¿Por qué será? Comentario por Galdur Galdursson 38

Héroes cotidianos Pilar Jericó Ed. Planeta

éroes cotidianos. Descubre el valor que llevas dentro es el nuevo libro publicado por Pilar Jericó, que aborda los obstáculos que cualquier persona puede encontrarse en su día a día, a lo largo de su vida. Según la autora, estas dificultades que surgen nos ponen a prueba y su efecto suele ser de dimensiones tales como las de un tsunami. Por poner algunos ejemplos, estaríamos hablando de problemas en las relaciones afectivas, enfermedades, cambios laborales como un despido, etc. Jericó cuenta al lector que todo el mundo puede y tiene que superar estas situaciones que surgen en la vida sin creer que solo lo pueden conseguir los grandes héroes de las películas. Muchas personas salen adelante, comprometiéndose más allá de ellos mismos, y se convierten en ejemplos de entereza, consiguiendo salir airosos de las situaciones, por más dificultosas que sean. Debido a este hecho, los denominados héroes cotidianos consiguen ejercer una gran influencia positiva en todas aquellas personas que les rodean. Su característica es que nunca se quejan ni se lamentan ante las dificultades sino que aprovechan las situaciones límite para conseguir una transformación positiva. Estos son los que llamamos Héroes cotidianos. Muchos lectores han expresado su opinión y han transmitido sus valoraciones a la autora, todas ellas elogiosas, destacando el importante papel del héroe que todos llevamos dentro. Por ejemplo. Eduardo Punset, ha expresado que “el puro hecho de sobrevivir es una heroicidad” y que “la autora ha conseguido, con suma sencillez, algo que no es sencillo, como es destejer una telaraña compleja.”

Sobre el autor: Pilar Jericó es doctora en Organización de Empresas y licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales. Ha realizado estudios de especialización en Estrategia en la Universidad de Harvard y en Comportamiento Organizativo en UCLA (Estados Unidos). Además es pionera en España y Latinoamérica en el análisis del talento y el impacto del miedo en el desarrollo empresarial. Pilar Jericó es socia de la consultora InnoPersonas y autora de varios libros como La nueva gestión del talento: construyendo compromiso, No miedo en la empresa y en la vida y Gestión del talento, todos ellos traducidos a 5 idiomas. Pilar Jericó ha recibido varios premios por su labor en el trabajo y se le ha concedido también la Cruz al Mérito Militar por su trabajo en el desarrollo del liderazgo en las Fuerzas Armadas. Comentario por Redacción

k c a p d fee editorial

ABRIL 2010

EN PACKAGING LA ACTUALIDAD

Actualidad Las últimas innovaciones en el packaging

¡Desde u s n e l i r b a quiosco!

Casos de éxito de empresa (Oriol Amat) Líder de opinión Tribuna empresarial Decálogo de expertos Claves del Director de Producción Expertos en Marketing Director en Marketing Incorporaciones en el sector Informe Internacional (Joan Tugores) Packaging in the World El poder del sector del PLV Fabricantes de maquinaria E + E Automatización Diseño El envase De etiqueta El embalaje secundario La logística

feedpack

e referencia

Hispack, la feria d

Hacia el envase ... sostenible Contiene la actualidad en packaging

Memor Imatge corporativa Memòries Monogràfics sectorials Revistes de fidelització i captació Màrqueting directe... editorial

vistas d ió c o m o r P l especiascompte de de sociats als as de

10%

T’oferim

solucions integrals en comunicació a totes les fases del procés d’elaboració Elaboració de continguts Disseny i maquetació Impressió en diferents formats Distribució a mida

Li farem un producte a la seva mida 93 280 00 08 40

info@medigrup.com