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Documento de las jornadas
Factores de continuidad en la empresa familiar El caso de la Familia Wendel
Martes, 11 de marzo de 2003 Hotel Rey Juan Carlos I, sal贸n Mare Nostrum Barcelona
El Instituto de la Empresa Familiar es el representante exclusivo en Espa帽a del
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Instituto de la Empresa Familiar JORNADA
Factores de continuidad en la empresa familiar Hotel Rey Juan Carlos I, sal贸n Mare Nostrum. Barcelona. Barcelona, 11 de marzo de 2003.
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INDICE Factores de continuidad en la empresa familiar APERTURA DE LA JORNADA (páginas de 7 a 12) D. Jaime Lamo de Espinosa Presidente de Cap Gemini Ernst & Young Moderador D. Mariano Puig Presidente de Corporación Exea Empresarial Presidente de Honor de la Agrupación Europea de Empresas Familiares CONFERENCIA (páginas de 13 a 22) Dª. Priscilla de Moustier Directora de SLPS (Holding de la Familia Wendel) Moderador D. Mariano Puig Presidente de Corporación Exea Empresarial Presidente de Honor de la Agrupación Europea de Empresas Familiares COLOQUIO (páginas de 23 a 35)
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Apertura
Moderador D. Mariano Puig Presidente de Corporaci贸n Exea Empresarial Presidente de Honor de la Agrupaci贸n Europea de Empresas Familiares Ponente D. Jaime Lamo de Espinosa Presidente de Cap Gemini Ernst & Young
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D. Mariano Puig
D. Jaime Lamo de Espinosa
Presidente de Corporación Exea Empresarial
Presidente de Cap Gemini Ernst & Young
Presidente de Honor de la Agrupación Europea de Empresas Familiares Muchas gracias, querido Mariano. Quiero empezar agradeciendo al Instituto de Empresa Tengo el honor de presentarles a nuestra invitada de hoy, Priscilla de Moustier y a Jaime
Familiar su amable invitación, hacia Madame de Moustier, cuya familia es una de las prin-
Lamo de Espinosa, Presidente de Cap Gemini Ernst & Young, que es ex ministro de
cipales accionistas de la empresa que tengo el honor de presidir en España. Sólo esa cir-
Agricultura con UCD y ex consejero del Presidente del Gobierno. Gracias a él tenemos en
cunstancia motiva mi presencia en esta tribuna, a la que rindo homenaje hoy, pues desde
Barcelona la Feria Alimentaria.
hace muchos años sigo la feliz singladura de este Instituto, bebo en sus textos, entre los cuales, encuentro siempre propuestas llenas de interés para la sociedad española y llenas
Sin más preámbulos, Jaime, te paso la palabra, como presidente de Cap Gemini Ernst &
de atractivo para aquellos que hemos defendido siempre la Empresa Familiar.
Young, empresa que ha esponsorizado esta sesión que nos ha permitido tener a Priscilla de Moustier entre nosotros.
Así pues, a su Presidente hoy ausente, a Mariano Puig, a su Director Fernando Casado y a todos en general, mi enhorabuena y mi agradecimiento. Dicho lo anterior, comprenderán que añada, que para Cap Gemini Ernst & Young, es una gran satisfacción contar hoy, aquí en Barcelona, con la presencia de Dña. Priscilla de Moustier, ilustre representante de la familia Wendel, uno de los apellidos con más tradición y prestigio en el tejido empresarial francés. El grupo Wendel tiene tres siglos de existencia a sus espaldas y como todas las empresas de carácter familiar, nace gracias a la audacia y valentía de un emprendedor que en 1704 inicia una serie de negocios siderúrgicos y que ha sabido adaptarse al momento económico e histórico que le ha tocado vivir, no contaré más de esa historia, puesto que es a Priscilla de Moustier a quien corresponde hacerlo, sólo decir que hoy es un grupo diversificado y altamente competitivo en numerosas empresas, entre otras Cap Gemini Ernst & Young. Cuando yo hace casi diez años empecé a trabajar como presidente de una consultora y una de sus principales accionistas era Cap Gemini Ernst & Young, le expuse un día a un empresario amigo mío, lo que podíamos hacerle como consultores en su empresa y me dijo “mira Jaime, yo lo siento mucho, somos muy buenos amigos, quiero que sigamos siéndolo toda la vida, pero a mi los consultores me producen la misma impresión que los dentistas”, pues bien, he sabido hace poco, que gracias a un dentista, esta empresa, el grupo Wendel, participa en Cap Gemini Ernst & Young. La historia se remonta al momento en que un primo de Priscilla de Moustier se encontraba en la sala de espera de su dentista, cogió una revista, vio que en esa revista económica se hablaba de Cap
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Gemini, entonces era Cap Gemini, todavía no era Ernst & Young; se fue a ver a su presi-
sus directivos, todas las personas que intervienen en la gestión y en la definición de la
dente y poco después se incorporaba como accionista principal y de referencia en la com-
estrategia, deben ser profesionales con independencia de que sean familiares o no, pro-
pañía. Así pues, los dentistas tienen bastante que ver en esta pequeña historia.
pietarios o no. Son empresas que ofrecen grandes expectativas de carrera profesional, donde la relación con los propietarios o miembros del consejo de administración es más
En España es difícil encontrar empresas familiares, querida Priscilla de Moustier, con casi
directa y donde, generalmente, la cultura empresarial y el orgullo de pertenencia a un
tres siglos de existencia, es muy difícil, si tenemos en cuenta que diversos estudios seña-
grupo, es superior al resto de las compañías. En mi opinión, la supervivencia de la empre-
lan que la vida media de este tipo de empresas en nuestra economía es de unos treinta y
sa depende esencialmente del grado de profesionalidad de los directivos, aunque los
cinco años. Sin embargo, España es un país con una amplia tradición de empresas fami-
miembros de la familia puedan desarrollar sus capacidades a través de la formación y la
liares. Ya en el siglo XIX, comenzaron las primeras iniciativas individuales, generalmente a
experiencia, es recomendable también, la incorporación de profesionales externos, que
base de concesiones, que se consolidaron con la creación de empresas familiares, que tra-
aporten nuevas visiones y nuevos métodos, abrir la compañía a expertos externos y su
dicionalmente han dominado sectores como la banca, la industria o el comercio o con la
órgano máximo de decisión, el consejo de administración, a consejeros no dominicales,
continuidad de empresas agrarias provenientes de la vieja nobleza o a partir de la desa-
pero altamente profesionalizados, es también un paso para mejorar la gestión, introducir
mortización de la burguesía naciente. Hoy en día contamos con grandes empresas de ori-
savia nueva e inducir procedimientos más innovadores. Y hoy, los nuevos sistemas de ges-
gen familiar, incluso con gran proyección internacional, pero eso es sólo una cara de la
tión tienen un punto crítico que es la aplicación tecnológica o los sistemas tecnológicos.
moneda, la realidad es que una inmensa mayoría de medianas y pequeñas empresas, 1’5 millones, representan el 65% del PIB y generan el 80% del empleo privado. A veces se
La Empresa Familiar, al igual que cualquier otra, desarrolla su actividad en un entorno en
quiere presentar un falso dilema; familiar es sinónimo de tamaño medio o pequeño, esto
el que el cambio se ha convertido en una variable fija y constante. Las necesidades del
no es así, por ello tanto las grandes como medianas o pequeñas empresas familiares, se
mercado y de los clientes están en permanente evolución y la Empresa Familiar tiene ante
han enfrentado o se tendrán que enfrentar a los desafíos más típicos de una empresa de
sí el gran reto de adoptar en tiempo y eficientemente los sistemas de gestión y tecnoló-
cualquier carácter. La historia de apellidos como Puig, Lara o Codorniu, he mencionado
gicos para poder dar respuesta a esos cambios. Pues bien, Cap Gemini Ernst & Young,
tres de Cataluña, pero podría mencionar muchísimas más, porque Cataluña en eso es ver-
en sus treinta y cinco años de historia en nuestro país, ha tenido clara su vocación de cre-
daderamente un ejemplo, están marcada por haber sorteado con eficacia y con inteli-
cer y evolucionar con estas empresas. Siempre hemos cumplido nuestra misión de ser
gencia los retos más difíciles, que como todos ustedes saben, son el proceso sucesorio, la
una compañía global, pero actuar localmente, muy pegados al terreno y muy cerca de
profesionalización de la gestión, los procesos y la competitividad.
las empresas españolas. Aunque nuestra imagen de empresa global, de carácter multinacional, con cincuenta y tres mil empleados en el mundo y dos mil doscientos en España
Yo no voy a analizar el tema del proceso sucesorio, que es una de las principales causas
puede hacer pensar que nuestros clientes son siempre otras grandes multinacionales, tal
de mortandad, todos ustedes conocen lo que ocurre ante esa situación, ahí sólo puedo
imagen es absolutamente errónea; la globalidad y la dimensión nos permiten asesorar a
sumarme a los expertos que aconsejan que es absolutamente imprescindible que esa
todo género de empresas, asesorándoles, consultándoles en sus estrategias de desarro-
sucesión se planifique con tiempo y con forma impecable. Pero sí quisiera hacer una bre-
llo, mediante la utilización de las nuevas tecnologías.
vísima reflexión sobre la profesionalización y competitividad de las empresas familiares, la delgada línea que separa intereses familiares de intereses empresariales, es a menudo
Hoy, alrededor de una cuarta parte de nuestra cifra de negocios está ligada a empresas
poco respetada. De acuerdo que es especialmente compleja una situación en la que sue-
familiares, a las que ayudamos en su difícil tarea de mejorar sus procesos y adaptarse a
len coincidir propiedad, gestión y familia en las mismas personas, por eso yo creo que hay
las nuevas tecnologías. Mencionaré, muy de pasada, sólo algunas, la mayor parte de
que ser especialmente riguroso y transparente en la gestión de estas compañías. La pro-
ellas, catalanas, ChupaChups, Codorniu, Puig, García Carrión, Agrolimen, Uniland,
fesionalización de las empresas familiares está vinculada estrechamente a la elección de
Cementos Molins o recientemente, Famosa; son algunas de nuestras mejores referencias
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Conferencia en este mercado. De ellas hemos aprendido y estamos aprendiendo a valorar la cultura empresarial como motor de cambio y cómo hacer de la estabilidad en las decisiones, un activo valioso y diferenciador.
Factores de continuidad en la empresa familiar. El caso de la Familia Wendel.
Sólo añadiré nuestra disposición a evolucionar con todas ellas, para que su papel locomotor de la economía no sólo se mantenga sino que crezca y se desarrolle de manera sólida y estable. I per finalitzar, per a un madrileny, que comparteix xoriço amb valencians i catalans, ja que el meu besavi matern va ser fundador de l’Ateneu Català i Regidor i Tinent d’Alcalde de l’Ajuntament d’aquesta ciutat, comprendran que és una satisfacció compartir amb vostès unes hores a Barcelona i donar-li, entre altres, una especial acollida a Mme. de Moustier.
Moderador D. Mariano Puig
Moltes gràcies.
Presidente de Corporación Exea Empresarial Presidente de Honor de la Agrupación Europea de Empresas Familiares
D. Mariano Puig
Ponente D. Priscilla de Moustier
Gracias Jaime por tus palabras. Estoy convencido que tu discurso ha sido muy enriquecedor para todos los asistentes. Te agradezco nuevamente tu asistencia y te insto a seguir la ponencia que viene a continuación de Priscilla de Moustier que intuyo va a ser muy interesante.
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Directora de SLPS (Holding de la Familia Wendel)
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D. Mariano Puig
Dª Priscilla de Moustier
Presidente de Corporación Exea Empresarial
Directora de SLPS (Holding de la Familia Wendel)
Presidente de Honor de la Agrupación Europea de Empresas Familiares Ante todo quisiera empezar por dar las gracias a quienes me han invitado aquí a hablarPara mí es un placer introducirles a Priscilla de Moustier. Priscilla es consejera del holding
les, al Instituto de la Empresa Familiar, a Mariano Puig, gracias a quien estoy aquí y nues-
familiar Wendel y este holding familiar ha financiado y ha esponsorizado una cátedra en
tros anfitriones que además forman parte de nuestro grupo. Perdonen por hablar
el Insead de Fontaineblau, una de las mejores escuelas de negocios del mundo y a Priscilla
francés, no hablo español ni tampoco catalán, podía hablar en francés o en inglés y he
le ha permitido tener contacto con grandes empresarios que han pasado por Insead y ella
decidido hablar en francés. Estoy encantada, todos con quienes he hablado al llegar aquí
actúa de elemento de unión entre la familia y el Insead.
hablan francés, espero que no tengan ustedes demasiados problemas para entenderme. Como Mariano ha dicho, soy miembro de la novena generación, pero ya hay miembros
Yo no les voy a contar la historia de la familia Wendel, porque se la va a contar Priscilla,
de la undécima que están casados, por consiguiente, la generación doce va a nacer.
pero quisiera hacer dos o tres referencias importantes. El grupo Wendel está formado por
Verán que represento a una muy antigua dama, nuestra empresa y el año que viene cele-
setecientos cincuenta accionistas familiares y Priscilla es un miembro de la novena gene-
braremos nuestro tricentenario, porque Marten Wendel, que se instaló en Lorena y que
ración de la familia. Ernest Antoine Celier, aparte de ser presidente de ese grupo tan
venía de Holanda, creó una pequeña fragua en 1704. Aquí están sólo los que han tra-
importante, es en Francia el presidente de la patronal francesa, además de haber partici-
bajado en la empresa. Abajo del todo ven a Ernest Antoine Celier, que es el presidente
pado activamente en política. Una vez, en una reunión en París hablando con él y con
actual y el predecesor que era mi padre.
otros empresarios, decíamos “y usted, siendo presidente de un grupo tan importante, con setecientos cincuenta accionistas, ¿le queda tiempo para ser presidente de la patro-
Para intentar comprender y analizar con ustedes las razones por las que nuestra empre-
nal?” y decía: “quizá es más fácil manejar setecientos cincuenta accionistas que catorce”.
sa ha podido permanecer en las manos de la familia durante trescientos años, incidiré en
Ernest Antoine, como presidente de la patronal francesa ha actuado políticamente
la historia de la empresa que se descompone en dos partes muy distintas, de 1704 a
enfrentándose con gobiernos que han nombrado directrices que iban en contra del pro-
1976 hemos sido una empresa en el ámbito siderúrgico, que se amplió enormemente
greso de las empresas y Francia ha tenido la suerte de tener frente a la patronal a un
hasta convertirse en una de las dos mayores empresas francesas.
empresario y no a un funcionario. La siderurgia es una industria difícil y que exige mucho capital y en Francia estábamos en La familia Wendel empezó en un tipo de industria que les explicará a continuación Priscilla
una situación un poco paradójica, porque después de la guerra, el Gobierno fijó los pre-
y a través de los tiempos y de los siglos ha tenido la habilidad de ir dirigiéndose hacia nue-
cios del acero en el mercado interno, diciéndonos: “no hagan ustedes beneficios pero
vos sectores sin abandonar el primitivo, es decir, la savia de empresarios que tienen los
cuando quieran hacer inversiones ya les ayudaremos”, y en efecto, nos ayudaron, nos
miembros de la familia que han sido capaces de adaptarse a los momentos y al tiempo.
prestaron dinero hasta el día en que dijeron “bueno, se acabó, nos hacemos con la
Priscilla, estuvimos almorzando en casa de tu padre, en un hermosísimo piso del viejo
empresa de ustedes”. En 1976 se nos nacionalizó, por decirlo de alguna manera, y nos
París, con un bonito jardín. Tu padre nos contó la historia de la sociedad Wendel, fue
encontramos negociando con el Gobierno muy duramente y conseguimos conservar
nacionalizada dos veces y siempre la familia ha vuelto a recomprar su propio negocio.
para nosotros cierto número de empresas que estaban o arriba o debajo de la siderurgia
Creo que todos esperamos que nos cuentes tu historia de esta dinastía y te agradecemos
y explicamos al Gobierno que de acuerdo, para los altos hornos y las fábricas pesadas tal
tu asistencia a este acto.
vez era lógico que se quedaran con ellas, pero que no sería un buen accionista para las demás pequeñas empresas del sector que teníamos. Conseguimos convencer al Gobierno y nos encontramos con muchas pequeñas empresas, situadas tanto hacia arri-
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ba como hacia abajo, empresas que no se habían gestionado demasiado bien, puesto que
Otra crisis que nos afectó mucho fue la crisis del mineral; tenemos un mineral que con-
estábamos muy concentrados en el centro del oficio de nuestro sector y no teníamos
tiene mucho fósforo, lo que lo hace poco apto para hacer acero. Es decir, a partir del
muchos recursos para dedicarlos a estas pequeñas filiales. Por consiguiente, reestructura-
momento en que empezamos a hacer acero nos vimos en una muy mala posición. En ese
mos todas estas pequeñas empresas, vendimos algunas de ellas, al final vendimos
momento, hubo una tentación muy importante de abandonar e instalarnos en otro sitio,
muchas, nos quedan dos, que forman parte de nuestro patrimonio antiguo y hemos rein-
se hizo mucha investigación, algunos miembros de la familia se fueron a Inglaterra como
vertido en otros campos. Es pues, la segunda fase de nuestra historia, desde hace veinti-
obreros para ver cómo hacían los ingleses, hicimos espionaje industrial y acabamos por
cinco años y en dos generaciones. La generación de mi padre y nuestra generación, la
encontrar el procedimiento que permitía resolver este problema del contenido en fósfo-
actual, hemos arrancado prácticamente de cero y hemos creado lo que es un holding
ro, otra dificultad más que vencíamos.
importante, que tiene participación en ámbitos diversos, como Cap Gemini y que sigue siendo familiar. Les muestro rápidamente nuestra situación, porque les hablaré un poco
Y finalmente, la crisis del acero en el año 70 que condujo a nuestra nacionalización. Esto
más de la historia de nuestra familia, para explicarles cuáles son los factores que se iden-
pone de manifiesto que cinco o seis veces tuvimos casi empezar de cero y creo que la
tifican con factores de continuidad.
gente más valiente fueron los que vinieron después de la Revolución Francesa y dijeron “lo hemos perdido todo, pero vamos a volver a empezar” y dieron un buen ejemplo y
Verán que estamos situados muy cerca de la frontera alemana. Efectivamente, esta situa-
creo que todas las generaciones siguientes han seguido este ejemplo y nos hemos ido
ción geográfica ha hecho que hayamos tenido que atravesar muchas pruebas. La prime-
diciendo “se puede perder todo pero podemos volver a empezar”. Creo que es impor-
ra, la Revolución Francesa en 1789, la mayor parte de los miembros de la familia tuvieron
tante ver que nuestra historia no es una historia lineal, sino que es una historia en dien-
que abandonar el país y quedó una anciana, que conservó sola las empresas. Ella se
tes de sierra, con altibajos, pero nos da la energía y la valentía para volver a empezar cada
encargó de la gestión de todo durante la revolución y después, en un momento dado,
vez. Creo que justamente todas estas dificultades nos han dado valores de compromiso,
hacia finales de la revolución, el Estado confiscó las fraguas o las forjas y unos años más
un compromiso muy fuerte con nuestra región. Con la población de Lorena, hemos esta-
tarde, su hijo regresó, pidió dinero prestado y recompró la empresa familiar y volvió a
do siempre muy cerca de nuestros obreros, a los que consideramos una gran familia, una
empezar desde cero, prácticamente. Primera prueba importante, estamos con nada y vol-
familia ampliada y los hijos de los que trabajaban con nosotros podían entrar a trabajar
vemos a empezar.
automáticamente en nuestra empresa; construimos ciudades, construimos iglesias, hospitales, en fin, existía un sentimiento de responsabilidad hacia la región y para nosotros
En el mapa han visto que estamos cerca de la frontera alemana; lo que significa que cada
fue muy duro el momento de la nacionalización, porque nos sentimos como separados
vez que ha habido guerras entre Francia y Alemania las fábricas por una parte, han que-
de nuestra región, pero queda algo de estos valores entre nosotros, valores de compro-
dado devastadas por las guerras y después han cambiado de país, puesto que tras la gue-
miso que hemos ido desarrollando durante casi trescientos años en esta región, valores
rra de 1870 nuestras fábricas quedaron en territorio alemán y fue un caso de conciencia
de educación.
para la familia, la familia continuó gestionándolas pero viviendo en Francia, excepto un miembro, que se fue para instalarse en Alemania, porque tenía que haber alguien allí para
Muy pronto ya tuvimos que reconocer la importancia de la técnica y apostar a favor de
poder seguir siendo propietarios de las fábricas; fue un período muy difícil, evidentemen-
la investigación y dar una educación muy cuidada a los jóvenes miembros de la familia,
te. En 1914, durante la Primera Guerra Mundial, las fábricas quedan destruidas, pero vuel-
lo que hizo que en Francia, en el siglo XIX, en cuanto se creaba una nueva escuela de
ven a Francia al final de la guerra y en el treinta y nueve, lo mismo, nuestras fábricas
ingenieros, una nueva universidad, siempre había nombres de la familia entre los prime-
quedaron tan destruidas que al final de la guerra, en el cuarenta y cinco, nuestros altos
ros estudiantes, cuando por aquel entonces, en estos medios sociales en Francia no se
hornos se habían desmontado y estaban en Bohemia. Evidentemente, no estaban en muy
solía estudiar. Esto nos da una especificidad y un valor que es muy importante para noso-
buen estado y una vez más tuvimos que volver a empezar prácticamente desde cero.
tros en la relación con nuestros hijos, les transmitimos este sentimiento y estos valores;
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esa solidaridad entre nosotros, puesto que hemos atravesado momentos difíciles y los
ras, las mujeres con quienes se casaban los hijos de la familia, y sobretodo digo el papel
hemos superado, nos hace muy solidarios; un espíritu de empresa muy fuerte, puesto que
de estas mujeres porque ya han visto la anciana que conservó la empresa durante la revo-
nuestra historia es una historia de volver a empezar. Raramente nos hemos podido apro-
lución y verán otra mujer que tuvo un papel importantísimo en las postrimerías del siglo
vechar de lo que nos habían legado las generaciones anteriores, siempre hemos tenido
XVIII. Muy deprisa, inmediatamente, nos dimos cuenta o la familia se dio cuenta que
que volver a crear, volver a trabajar.
había que sacar beneficio de las familias que entraban en alianza con la nuestra y François de Wendel que es el que recompró las fábricas tras la revolución murió muy
Y después, otro valor importante en nuestra historia es la confianza que concedemos en
joven y sus tres hijos murieron también jóvenes, lo que hace que en 1872 fuera la viuda
la familia a los miembros que hemos escogido para dirigirnos y que nos permite tomar
la que estuviera a la cabeza de la empresa con diez nietos; se dio cuenta de que cuando
decisiones muy deprisa respetando toda la confidencialidad necesaria. Y a propósito de
ella muriera la empresa se vería fragmentada y ella tuvo la idea de redactar una carta
esto, puedo contarles una anécdota relativamente reciente, hace unos pocos años, diez,
familiar, que redactó con un buen jurista sin duda, puesto que esta carta familiar redac-
dentro del panorama de diversificación que hicimos, tuvimos que hacer una reconversión
tada en 1872, sigue siendo la que nos permite funcionar y ha sido objeto de relecturas
rápida, habíamos conservado una filial que teníamos de la época de la siderurgia, filial
por juristas más modernos, pero en su principio sigue siendo útil y funcional.
que se ocupaba de envases metálicos, se llamaba Carnol y se fusionó con una inglesa y con una americana y nos encontramos con el 20% del número uno mundial del envase
Otra cosa muy importante es disponer de unas reglas de juego transparentes y claras, es
en Filadelfia. Era una situación extraordinaria y aunque éramos los mayores accionistas y
importante la información y mantener a todos los miembros de la familia bien informa-
participábamos en todas las decisiones estratégicas, estaba en Estados Unidos, país que
dos, esta información se hace en un doble plano: la parte de los negocios; todos los
conocíamos menos, estábamos en un sector que considerábamos que había llegado ya a
accionistas reciben regularmente los comunicados con hojas de información referentes a
su desarrollo máximo, no era ya un sector en crecimiento y tuvimos por aquel entonces
lo que ocurre, a la situación y después también informamos con regularidad a la familia,
la posibilidad de entrar en el grupo Valeo, que es de equipamientos de automóvil. Ernest
para que la familia, que ya es muy numerosa, puesto que somos setecientos cincuenta
Antoine Celier propuso a su consejo familiar: “les propongo que vendamos las participa-
accionistas, hay muchos niños, mujeres, maridos e intentamos que siga siendo una fami-
ciones de Carnol y que compremos una participación, la que tenía el señor de Benedetti
lia e informamos a todo el mundo de quién se casa, quién muere, quién nace, intentan-
en Valeo”, la gente de la familia se quedó muy sorprendida y dijeron “acabamos de cons-
do así mantener una cohesión familiar. También lo hacemos por otros medios, cada tres
tituir esta participación en el número uno del envase, estábamos muy contentos, nos
años editamos un libro que recoge un árbol genealógico muy completo; cada tres años
parecía muy bien, ahora nos hablas del sector automóvil, en fin, del sector automóvil no
lo actualizamos y con regularidad, también cada año, después de la asamblea general
sabemos si funcionará tan bien”. Hicimos unos estudios y finalmente, después de mucha
hay una gran fiesta familiar, a la que asistimos unas ochocientas personas, para que
reflexión, siempre conservando la confidencialidad de la familia lo cual no ocurre como
podamos todos reconocernos; llevamos una tarjeta con nuestro nombre, el grado de
cuando hay grandes multinacionales, a quienes es difícil pedirles que guarden mucho
parentesco y esto es muy eficaz, porque estamos muy relajados y hablamos con gente
tiempo la confidencialidad; fueron a ver a mi primo y le dijeron “mira, no estamos segu-
nueva, con primos nuevos que no conocíamos prácticamente y tenemos la impresión de
ros, pero si tú crees verdaderamente, nos fiamos de ti” y ahí es donde el papel de la con-
que formamos una auténtica red y esto es muy importante.
fianza fue muy importante y pudimos adoptar esta decisión de manera muy eficaz gracias a la confianza familiar instaurada a lo largo de generaciones.
El último elemento que me parece ser un factor de continuidad y de cohesión, es el papel del consejo de administración de nuestro holding, que es algo que tal vez es más recien-
Los demás factores de continuidad que he identificado, radican en el hecho de que en
te, pero ahora que somos tan numerosos, es algo muy importante puesto que este con-
conjunto, la regla de juego está muy clara, todo el mundo sabe quién hace qué, quién
sejo se compone de dieciocho miembros que se escogen de manera que representen las
puede hacer qué. Ya desde el principio, desde el siglo XVIII, fue básico el papel de las nue-
distintas ramas de la familia y que representen toda clase de competencias y saberes y
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también, que representen a los mayores accionistas; es una especie de mezcla de tres cri-
manager que no es miembro de la familia y quizás será la decisión de la familia pero el
terios y el papel de cada miembro del consejo es informar con detalle a toda la familia
director o el manager del holding será también el manager del holding familiar.
más cercana; por consiguiente, es un interlocutor privilegiado para todos los miembros de la familia, que saben que a fulano se le puede llamar o se le puede contactar para
Ahora voy a hablar un poco de cuál es nuestra estructura actual. Nosotros nos vimos lle-
tener más información o para entender lo que ocurre. Hay que decir también que la
vados recientemente a cambiar nuestra estructura, porque hace unos pocos meses tení-
asamblea general es una asamblea muy abierta y nadie duda en plantear preguntas y es
amos como dos grados de holding; hasta el mes pasado concretamente, eran dos
un forum de información muy útil, muy importante, mucha gente asiste, tal vez el 70%
sociedades distintas, o sea, que tenían dos consejos de administración, con más miem-
de los accionistas está presente en la asamblea, lo que es importante.
bros de la familia pero, sin embargo, era una situación histórica. Por lo cual, estamos intentando encontrar un nuevo nombre, quiero decir la sociedad Lorena de participación
Así pues, este es el famoso Wendel que realmente fue el que volvió a recomprar la
siderúrgica SLPS; tenemos ahora un concurso en la familia, todos los accionistas tienen
empresa tras la revolución, y fue esta mujer la que realmente hizo o redactó esta carta
que intentar votar un nombre y se ha decidido elegir el mejor de todos, es la primera vez,
familiar. En los factores de continuidad hay un factor que es un poco el que tiene todo
de hecho; es un comienzo nuevo, porque les solicitamos a los accionistas que participa-
el sentido. Es absolutamente cierto que hemos tenido también la suerte de que gene-
sen y será muy interesante ver qué nos encontramos. Teníamos los dos, que estaban coti-
ración tras generación hemos podido encontrar en la familia gente, personas, que han
zando en bolsa desde después de la Segunda Guerra Mundial, lo cual permitía,
podido actuar de la forma adecuada y que han sabido recomenzar de nuevo, empe-
efectivamente, con el 25% del capital, tener un control perfectamente bueno de lo que
zando por ejemplo, Marguerite d’Hausen, que es aquella señora de la que hablé duran-
era el último holding y que no era suficientemente satisfactorio, sobretodo desde el
te la revolución, Joséphine de Dicourt, que fue la que redactó la carta, Henri de Wendel,
punto de vista bursátil, que no tenía realmente una situación muy importante.
que fue el hombre de la revolución técnica, Françoise de Wendel que representa dos generaciones antes que la mía porque solamente había tres hermanos que compartie-
Este año hemos hecho una operación muy importante y hemos concentrado en una
ron las tareas de forma eficaz, uno que se ocupaba de toda la parte técnica, el otro de
nuestras dos sociedades que cotizan en bolsa que hemos llamado Wendel
todo el campo social y el tercero que intervenía más un poco en el campo político y ade-
Investissement; el holding familiar SLPS, con un 34’7% de Wendel Investissement pero
más estaba trabajando en Francia, como senador, tenía un papel importantísimo y des-
con un control todavía realmente muy satisfactorio; ven ustedes a la izquierda que se
pués mi padre, que gestionó todo el tema de la siderurgia y que además negoció con
encuentran las filiales y después tienen ustedes también todas las empresas que vienen
el Estado para hacer los mejores tratos y con Ernest Antoine Celier que son los que
también desde el segundo holding; así, por ejemplo, encontramos a Cap Gemini.
empezaron de nuevo en esta nueva andadura. En el mes de diciembre hemos comprado conjuntamente con KKR, de Legrand, líder A la vez hablamos de la suerte, es absolutamente cierto que la familia siempre ha encon-
mundial del equipamiento y primera experiencia para LBO, es la primera vez también que
trado la gente que parecía más necesaria pero, manifiestamente, podemos decir que tení-
nosotros tomamos una inversión de este tipo y también en el holding, porque nosotros
amos toda la actitud en reconocer, en esos miembros de la familia, a aquellos que podían
estábamos ya realmente preocupados por eso, y queríamos ser líderes, teníamos una par-
gestionar mejor la situación: Marguerite d’Hausen y Joséphine de Dicourt; mi padre no
ticipación sumamente variada. Se trata de una empresa del sector siderúrgico y que está
era un Wendel y mi madre sí, por lo tanto podemos decir que era un advenedizo.
fabricando lo que nosotros llamamos “el caviar de acero”, que son esas bolas de acero
Actualmente somos sumamente numerosos y podríamos pensar, tal vez, que nos vamos
grandes. Destaca la empresa Trader.Com especializada en el campo de las pequeñas ani-
a encontrar en la familia a aquella persona ideal, que quizás es el más difícil de encon-
llas. Destaca el Bureau Veritas también una filial y Valeo, que es una empresa también.
trar, pero ahora estamos contemplando a mi primo, que es el que realmente va a tomar
Me he olvidado de apuntar a AOM, que es una empresa importantísima en donde noso-
un poco el mando y por primera vez en la historia de nuestra familia vamos a tener un
tros fuimos accionistas brevemente.
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Coloquio Así pues, esta reciente reestructuración de la que acabo de hablarles, concretamente, nos permite en primer lugar, tener una estructura bastante más sencilla y además bastante más comprensible, tanto para los accionistas familiares como para los accionistas no familiares, porque tenemos accionistas que, evidentemente, quieren que nuestra estructura sea absolutamente clara, que sea una estructura más legible y hemos suprimido como una especie de piso, de grado en el holding, también con una mejor apreciación bursátil aunque parece una paradoja, pero esperemos que realmente ahora las cosas empiecen a cambiar. Y a modo de conclusión, yo creo que hay dos puntos que son absolutamente importantes, el hecho de que no se trata de una historia lineal, sino de unos recomienzos perpetuos, animados además por un espíritu de empresa constante, nunca hemos podido descansar, nunca hemos podido decir “bueno, podemos dejar de trabajar”, pues no, siempre ha habido que recomenzar de nuevo y finalmente, siempre nos hemos visto involucrados en lo que es la vida de nuestro país y de nuestra región de forma más amplia. Quiero aportarles, como conclusión, el momento en el que nosotros fuimos nacionalizados, en ese momento hubiésemos, ya que toda la estructura estaba completamente cambiada, tenido la posibilidad de separarnos, si hubiésemos podido revender las empresas y podríamos distribuir además a nuestros accionistas familiares y decir “bueno, ha sido una aventura maravillosa, yo creo que ha llegado el momento de finalizar”; quizás, por todo ese pasado que tenemos, toda esa experiencia de esta empresa familiar de tantos años, no teníamos ganas de hacerlo. Por lo tanto, propusimos a nuestros accionistas que porqué no empezar de nuevo y para poder tener un poco la ocasión, estar seguros, que algunos accionistas quizás tenían algunas ventajas con relación a los otros pero se dijo “¿por qué no comenzamos de nuevo?, nosotros lo haremos solo si todo el mundo está de acuerdo en hacerlo”. En seis semanas nosotros fuimos a dar la vuelta al mundo, porque teníamos primos en Canadá, en Brasil, por todo el mundo, y en seis semanas reunimos a trescientas sesenta firmas, todo el mundo estaba de acuerdo para volver a comenzar de nuevo y es así como nosotros nos convertimos en lo que somos ahora, es un holding familiar bastante importante, y es además, una historia de comenzar de nuevo, basada también en un consenso enorme. La gran cuestión es que en el año 2020, ¿cuántos seremos? y ¿qué haremos? ¿cómo llegaremos a ser tanta gente? ¿cómo podremos hacerlo con los accionistas, familiares o no? Nosotros esperamos que funcione bien. Muchísimas gracias por su atención.
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Pregunta
la próxima generación”, decimos “tiene que funcionar para diez años, para cinco años”; no hacemos proyectos a demasiado largo plazo porque es cierto que, si en un momen-
En el tema del consejo de administración, parece ser que hay también muchos miembros
to dado, pensamos que para todo el mundo de la familia es mejor que dejemos de ser
de su familia a los que se les plantean responsabilidades, que además pertenecen al
empresa familiar, lo haremos. Nuestro objetivo no es permanecer en familia cueste lo que
grupo, al staff, al personal. La pregunta sería la siguiente: ¿quién decide que esta gente
cueste; si no es la mejor solución, no nos quedaremos como empresa familiar. Pero en
finalmente se incorpore al staff del grupo?
cierto modo, esto cada vez nos lleva a tomar la decisión más oportunista y la mejor para la empresa y hasta ahora siempre nos ha ido bien así.
Dª Priscilla de Moustier
Creo que para preparar este flujo nuevo de accionistas, tenemos que acentuar nuestra acción frente a los accionistas y sobre todo a los jóvenes accionistas y quiero orga-
Hay una presencia familiar importante en el consejo de administración del holding fami-
nizar pequeños cursillos para los jóvenes, conferencias para explicarles lo que es la
liar, puesto que sólo está constituido por gente de familia, dieciocho miembros de la fami-
Empresa Familiar y explicarles que la Empresa Familiar es muy importante en el mundo
lia en el consejo de administración, por el contrario, en la empresa misma hay poca gente
entero, porque mucha gente cree que una Empresa Familiar es atípica y es lo contra-
de la familia, por varias razones. Primero, porque somos un holding, por consiguiente el
rio, es la empresa más clásica. Hay que explicarles qué es una Empresa Familiar, cuál
staff del holding es limitado, hay unas cincuenta personas, lo que no da tantos puestos.
es la problemática, explicarles cuál es nuestra empresa y nuestra historia para que estén interesados en esta noción, porque el riesgo es que no les interese mucho y que
Otra razón es que no hemos animado a la gente de la familia para que trabajen en las
pasen; cuanto más numerosos sean, menos importante será la Empresa Familiar y su
empresas filiales en las que tenemos participaciones, puesto que consideramos que
patrimonio.
esto colocaría a la empresa y a ellos mismos en unas situaciones incómodas. Además hay otra razón y es que creo que tenemos un temor de que se nos acuse de practicar
Todo el mundo tiene un trabajo, nadie vive de los ingresos que da la empresa, todo el
el nepotismo, es decir, favorecer a miembros de la familia, por consiguiente, creo que
mundo tiene acciones en otros grupos. En fin, hay que llegar, en efecto, a crear esta
es más difícil para alguien de la familia ingresar en la empresa, que a otra persona cual-
cohesión y esto es tanto más difícil cuanto que ya no somos una empresa dedicada a un
quiera, ajena.
solo oficio. Es mucho más fácil apasionarse por un oficio específico o en una región, que apasionarse por un holding muy diversificado. Y no somos un holding puramente financiero que toma participaciones para revenderlas rápidamente; nosotros nos considera-
Pregunta
mos accionistas empresarios, es decir, que intervenimos para acompañar las empresas y permanecemos mucho tiempo con ellas. Cap Gemini es un buen ejemplo, hace más de
Dice usted que es optimista para las próximas generaciones, pero esto tal vez de dos mil
veinte años que estamos ahí. Pero es una excelente pregunta y le doy cita en el 2020
accionistas ¿cree usted que con su organización actual y de la forma que están ahora
para explicarle qué habremos hecho hasta entonces.
organizados funcionará en la próxima generación o habrá que hacer algún cambio? Pregunta Dª Priscilla de Moustier Sra. Moustier, yo en primer lugar querría felicitarle por su presentación y por la historia Creo que una de nuestras fuerzas es que nunca nos hemos dicho “tiene que funcionar
tan apasionante que nos ha contado; me parece que realmente toda esta historia ha sido
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interesantísima, veo perfectamente y entiendo muy bien que cuando entramos dentro de
La representación de las distintas ramas es la siguiente: nosotros tenemos tres ramas
lo que es el holding en un grupo familiar, evidentemente entramos dentro de una fami-
principales y subramas, lo cual quiere decir que todas las ramas tienen que tener su
lia pero ¿qué tipo de mecanismos tienen ustedes para salir? ¿cuál es el número de per-
representación. Los accionistas, los más importantes o que representan, sobre todo en
sonas que trabajan en las empresas del grupo, por ejemplo y el número de personas que
las ramas, a un grupo de accionariado importante, tienen su portavoz de esta parte de
trabajan fuera del grupo, por así decirlo? Porque eso quizás nos podría dar una idea más
la familia. Así, por lo tanto, yo creo que es una mezcla de estos tres criterios, lo que acaba
aproximada de la presencia familiar.
prevaleciendo y así los candidatos se presentan a la sociedad general, que es quien realmente decide; en el momento actual somos dieciocho miembros. Seis llevamos como más de un año, con una renovación regular del cargo, por así decirlo.
Dª Priscilla de Moustier El mecanismo de entrada y de salida se limita, porque somos muy pocos a trabajar den-
Pregunta
tro de lo que es el holding familiar, o sea, mi primo, que está como el jefe y que saldrá simplemente para su jubilación, para retirarse y si no, pues no sé, me parece que hay muy
Buenas tardes, señora, la pregunta es la siguiente, yo he podido escuchar en su presen-
pocos casos; la salida siempre es posible, efectivamente, hubo un primo que trabajaba en
tación, que ustedes tienen un cierto mercado para las participaciones que se transmiten
la parte del embalaje y que salió del grupo; nosotros no alentamos, no hacemos entrar a
entre las ramas familiares. ¿Es esto un mercado libre?
miembros de la familia a priori, en las distintas sucursales. Somos muchos, realmente puede ocurrir que, por casualidad, alguien trabaje en una de estas empresas pero no tenemos una política sistemática, por así decirlo.
Dª Priscilla de Moustier Los accionistas familiares, que tienen el derecho de ceder, solo pueden ceder sus accio-
Pregunta
nes a otros accionistas familiares; nosotros hemos creado un mercado de finales de 1976, que es cuando se reorganiza de nuevo y el precio fijado por expertos regularmente,
¿Cómo han elegido ustedes el consejo de administración o los nombres que pertenecen
teniendo en consideración, por ejemplo, el valor de participación y este mercado, hasta
no han cambiado en el tiempo?
este momento, siempre ha funcionado de forma muy eficaz y siempre ha habido más demanda que oferta; nunca hemos tenido a alguien que se haya encontrado atrapado con unas acciones; durante un tiempo nuestra empresa, por una sociedad familiar,
Dª Priscilla de Moustier
podría comprarlas de nuevo, pero hasta este momento, no hemos tenido ese problema porque siempre ha habido más.
En el consejo de administración, hasta hace unos pocos meses, teníamos como dos estructuras de holding familiar, por lo tanto teníamos dos consejos de doce. ¿Cómo se han elegido estos consejos? Pues es el consejo mismo el que pasa revisión a todos los
Pregunta
miembros de la familia, seleccionando a alguien que pudiera ser interesante para el consejo. Evidentemente, la competencia personal de las personas, el sector de actividad al
¿Y siempre en la misma rama?
que pertenecen, las relaciones diferentes que se establecen, también.
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sin duda, es un buen acontecimiento y regularmente seguimos celebrando eventos; transmitimos información, en definitiva.
No, distintas ramas. Y estos setecientos cincuenta accionistas familiares pueden vendérselas entre ellos. No tenemos limitaciones a la venta, la venta es totalmente libre.
Pregunta Me gustaría hacer una pregunta acerca de la sucesión. Su primo tiene sesenta y seis años,
Pregunta
está cerca ya de la jubilación ¿cuáles son los planes en la familia y en el holding para la sucesión del primo?
Otra cosa importante, para la cultura entre los distintos miembros de la familia ¿se ha estipulado de una forma muy clara el cómo? ¿es muy difícil? Dª Priscilla de Moustier Dª Priscilla de Moustier
Sí, llegamos a un momento importante y es que su sucesor, que ya está con él, no es miembro de la familia, trabaja con él desde hace tres años y dentro de un año estará a
Cada vez se hace más y más difícil.
la cabeza de Wendel inversiones, mientras que mi primo se quedará como presidente o al frente de la empresa familiar. Pero es la primera vez, después de trescientos años de actividad, que por primera vez, vamos a tener un manager, un director, que no es de la
Pregunta
familia.
Bueno, en trescientos años evidentemente que la complejidad va en aumento, quizás hace trescientos años era más fácil.
Pregunta Para formar parte del consejo de administración ¿hay un límite de edad para pertenecer
Dª Priscilla de Moustier
a este consejo de administración?
Bueno, porque quizás éramos poco numerosos entonces y la cultura y los valores que nosotros teníamos, unidos a una región, a un país, a una industria, eran condiciones
Dª Priscilla de Moustier
necesarias. Es cierto que es más difícil porque, evidentemente, estábamos apasionados, porque teníamos el hierro en la piel. Pero mantener este compromiso en la empresa, en
No, no hay límite. La media debe ser cincuenta años, aproximadamente.
un holding diversificado, es por lo que yo creo que nosotros empezamos a comenzar de nuevo toda una serie de iniciativas, prestando toda la atención a los jóvenes. En un año, celebramos nuestro trescientos aniversario, primero se escribió un libro, se presentó una
Pregunta
exposición y luego se celebraron distintos actos, que evidentemente, movilizaron a todo el mundo y que recordaron a todos este pasado que nos pertenecía. Me parece que esto,
Es lástima no poder ingresar yo allí.
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Pregunta
Sabemos que a menudo nos han abordado gentes que nos han pedido que compráramos participaciones en su grupo, empresas que tenían un carácter familiar, porque estas
Joséphine de Dicourt encontró una solución con la sociedad del nieto de François de
empresas tenían la impresión de encontrar en nosotros unos interlocutores que tuvieran
Wendel ¿cree usted que es posible hacer esto en algunas empresas hoy por hoy, recurrir
una misma idea, unos mismos valores y un par de veces, nos prefirieron a otras empre-
a la misma solución?
sas que ofrecían más y se nos prefirió porque éramos empresa familiar y la comprensión era mejor.
Dª Priscilla de Moustier
La otra cuestión que se me ha planteado es el porqué es tan poco internacional nuestra empresa. Pues sí, hubo un momento, cuando nuestra participación era de un 20% en
Desde el punto de vista de los principios sí, porque es muy claro, esto es sencillo y es ope-
una empresa americana, nacida de una francesa pero que ya era una empresa america-
rativo. Modificamos artículos para tomar en cuenta la evolución de las legislaciones pero
na en Filadelfia. Es cierto que nos gusta intervenir activamente en las participaciones que
el espíritu de esta carta se respeta completamente. Un detalle anecdótico, ya les dije que
tenemos, en las inversiones que hacemos, no ya para la gestión cotidiana, sino para todo
buscábamos un nuevo nombre para la SLPS, que es el holding familiar y se propuso tomar
lo que se refiere a decisiones estratégicas. Y era más difícil este papel con una empresa
el nombre del nieto de François de Wendel y muchos estuvieron encantados y después
asentada en Filadelfia que con una empresa europea. Nuestra internacionalización no la
alguien dijo “sí, pero ¿y las mujeres?” dijimos “vamos a poner los descendientes de
hacemos directamente tomando participaciones en empresas extranjeras, sin embargo,
François de Wendel”; la palabra descendiente no es bonita, no habla de futuro y por esto
las empresas localizadas en Francia en las que hemos tomado participaciones importan-
lanzamos este gran concurso a nivel de todos los accionistas, buscamos un nombre, pero
tes, están muy desarrolladas a nivel internacional; Cap Gemini es un testimonio de ello,
la carta funciona muy bien.
Legrain, que es un líder mundial en su ámbito, en su sector, también; es decir, es más bien a través de empresas en Francia con desarrollo internacional a través de las que preferimos realizar nuestra diversificación a escala internacional.
Pregunta En un grupo tan diversificado ¿cuál es la directiva futura en la que piensan ustedes? ¿y
Pregunta
por qué casi todas las inversiones se hacen en Francia y no a nivel internacional? Quisiera saber cuál es el sistema para ver dentro de la familia, tal como ha hablado usted de Valeo y cuál es el sistema para entrar o no entrar ¿cuál es el sistema que tienen usteDª Priscilla de Moustier
des dentro de la familia, votan las ochocientas personas? Y quisiera saber si todas las votaciones se hacen igual, por el mismo sistema. ¿Qué hace que la familia quiera o no
A un grupo muy diversificado se le puede preguntar cuál es la sinergia, porqué es tan
entrar?
variado. Hemos buscado empresas a las que pudiéramos acompañar en su crecimiento, este era el factor número uno y en cuanto al sector, queríamos sectores que nos fueran comprensibles, éramos antiguos industriales. No tenemos ninguna experiencia en gran
Dª Priscilla de Moustier
consumo, por consiguiente, nos lanzamos a este sector. Pero sí que hemos aprovechado las oportunidades que se nos han presentado, como Cap Gemini, Valeo, etc. Este es un
Los setecientos cincuenta accionistas eligen un consejo de administración y este consejo
poco el hilo conductor.
de administración es el que toma las decisiones estratégicas. En el caso de Valeo, el con-
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sejo decidió dar la confianza a la persona pero fue una decisión del consejo. Hay dos con-
Pregunta
sejos, el consejo de Wendel inversión, que cotiza en bolsa, que comprende algunos miembros de la familia y personalidades exteriores y también tienen el consejo del hol-
Ha dicho usted que el holding familiar SLPS tiene el 34’7% de Wendel inversiones y el 50’1%
ding familiar, que interviene a unos niveles de decisión distintos. El holding familiar da
de votos ¿cuál es el mecanismo que tienen ustedes para asegurarse este porcentaje?
grandes directrices estratégicas y el holding que cotiza en bolsa, Wendel inversiones, interviene a nivel de la realización de estas grandes opciones estratégicas. Dª Priscilla de Moustier Pregunta
Es un mecanismo histórico puesto que existía un cierto número de acciones que tenían derecho de voto doble. Con el juego de voto doble hemos podido llegar a estos
¿Tienen ustedes una estrategia de inversión? Es decir, cuando ustedes invierten en una
resultados.
empresa ¿buscan la mayoría o invierten, aunque sea en minoría? ¿Qué es lo que suelen hacer, tienen reglas fijas? Pregunta Dª Priscilla de Moustier
Una pregunta, si he entendido bien, sólo tienen un punto para reunirse con todos los miembros de la familia ¿no tienen ustedes un consejo de familia?
Nos gusta ser el accionista más importante, el de referencia pero claro, esto depende, hay empresas cotizadas en bolsa en las que con un 10% se es un accionista importante y se puede uno pronunciar; esto implica un porcentaje mayor. Nuestra regla es que queremos
Dª Priscilla de Moustier
intervenir en la toma de decisiones estratégicas y acompañar el desarrollo de la empresa, no queremos permanecer pasivos en espera de que se revalorice la empresa.
Sí, actualmente no hay consejo de familia distinto, diferente del consejo de administración pero es algo en lo que estamos pensando.
Pregunta Pregunta ¿Ustedes quieren estar en la dirección de la empresa? Sí, porque a veces creo que es peligroso discutir cosas con el consejo de administración, es mejor discutirlo con el consejo de familia, donde se puede hallar una posición más fleDª Priscilla de Moustier
xible y menos legal, por así decirlo.
Estamos en el consejo, no en la dirección, en el consejo. Nos gusta tener un puesto importante en el consejo para las decisiones estratégicas y si es preciso, en algún momen-
Dª Priscilla de Moustier
to, hacemos grupos de trabajo para ayudar a la empresa o en un campo en el que tengamos competencia, entonces intervenimos más directamente.
Creo que tiene usted razón y, en efecto, es algo en lo que estamos reflexionando y esto
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ilustra este interés que tenemos; hacemos estudios interesantísimos que nos han permi-
D. Mariano Puig
tido, además, reunirnos con otras empresas familiares y tomar conciencia de lo que hace otra gente y ver la problemática; antes éramos una empresa familiar sin pensar en lo que
Creo interpretar el sentimiento de todos, Priscilla, hemos estado encantados de escuchar
esto significaba y ahora estamos descubriendo muchas cosas.
tu experiencia única y la forma en que la has expuesto. Muchísimas gracias por haber venido aquí y gracias por estos momentos que nos has dedicado; recibe nuestros más sinceros aplausos.
Pregunta Otra cosa, respecto a la incorporación al consejo de administración del holding familiar
Dª Priscilla de Moustier
¿depende la elección de miembros para el consejo de su capacidad profesional o sólo de su capacidad de participación?
Gracias por haberme escuchado y por haberme formulado unas preguntas excelentes. Ha sido un placer estar aquí con todos ustedes.
Dª Priscilla de Moustier En primer lugar, de su capacidad profesional, del aporte personal que puede dar, por su inteligencia o el campo en el que trabaja pero se toma en cuenta también. Al ser muy numerosos, se llegan a equilibrar los tres criterios, el valor añadido de la persona, la rama a la que pertenece y el porcentaje de acciones que él y sus próximos pueden representar.
Pregunta Bien, visto que no hay más preguntas, yo quiero hacer la última, si me lo permite. Es un holding con empresas de distintos sectores, dado esto ¿cómo toman las decisiones en este momento en que todos tenemos grandes interrogantes acerca de lo que va a ocurrir mañana o la semana próxima en el mundo?
Dª Priscilla de Moustier Creo que no tenemos más información que ustedes acerca de lo que pasará mañana o la semana que viene, estamos todos con un punto de interrogación enorme sobre nuestras cabezas y lo hacemos como podemos. La crisis ocurre e incluso el hecho de ser una empresa familiar con trescientos años de experiencia no nos permite saber qué pasará mañana.
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PORTADA PRISCILLA 26/5/03 11:06 Pagina 1
Documento de las jornadas
Capacidad emprendedora y accionistas familiares El caso de la Familia Wendel
Martes, 11 de marzo de 2003 Hotel Rey Juan Carlos I, sal贸n Mare Nostrum Barcelona
El Instituto de la Empresa Familiar es el representante exclusivo en Espa帽a del
Documento 120
INSTITUTO DE LA
EMPRESA FAMILIAR