NUEVAS REALIDADES COMPETITIVAS.
INTERNACIONALIZACIÓN La economía actual es intrínsecamente internacional y cada vez lo va a ser más. (Ej: muro de Berlín) Todas las empresas deben estar dispuestas a internacionalizarse para formar redes y futuro comercial. « Cabe preguntarse, Qué sentido tiene para Volkswagen invertir miles de millones en sus factorías de SEAT en Barcelona, Cuando a menos de 10 kilómetros de su cede central, tiene obreros que cuestan la mitad que los españoles y hablan alemán»
VARIABLES MACROECONOMICAS. La economía del país puede afectar en mi negocio, en relación a adquirir productos solo de primera necesidad y no lo que yo ofrezco. El desarrollo del mundo económico, se basa en sustituir la importación por nuestro producto nacional ( lo hacemos nosotros, alcanzaremos la mejor tecnología?)
ACTUALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS Se toman medidas paliativas, para no afectar del todo a la industria nacional ( ej: japoneses abren mercado en U.S.A. para tener una industria local, así usa no solo vende importaciones) Antiguamente se producía lo necesario para no tener merma de productos. El sistema ideal es la especulación de como le ira al mercado, pero esto puede ser peligroso bajo variables económicas del país. «En los países que es caro producir, también es caro perder» El integrar un mercado internacional al mercado nacional para optimizar recursos, puede afectar al mercado nacional ( Ej: japones que vende a competencias en em M. Nacional)
IMPACTO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIร N. El juego competitivo, es competitivo internacionalmente.
Todas las empresas se ven afectadas por la internalizaciรณn. Todas las empresas deben pensar en la internacionalizaciรณn. O deben analizar participaciรณn de otros mercados.
Reconocer hasta donde puede llegar su nivel de producciรณn para no perjudicar la imagen de su producto.
CAUSAS PROFUNDAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. El cambio tecnológico, incremento los costos producción. Forzando así la internacionalización, a los cuales los fabricantes ésta destinados a competir. La exportación de «invisibles» como transportes, viajes, transacciones etc. Crese de más rapido que la exportación de productos. (Ej: despegar.com)
CAUSAS PROFUNDAS DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. Existen motivos que obligan a la internacionalización de una empresa como (Ej DHL, envíos en general) que dependen de la externalización del cliente para funcionar Un importante motivo de internacionalización, es la homogenización de los gustos ( Ej: MacDonald´s ) El último de este, es el «Juego estratégico mundial» se mueven en varios países y les permiten tener perdidas tranquilamente, mientras abarcan el mercado. (ej: Wom o icrossing)
CUANDO LO NACIONAL ES MEJOR Defensa de la industria nacional por parte de los gobiernos, con medidas arancelarias «$» ( Ej: control de productos, componentes, cuotas de imposición para ingresar)
La internacionalización no es la estrategia definitiva para el éxito, todo depende del contexto y de los productos. ( Exportación muy pesada -$) La mano de obra nacional, siempre será un elemento diferenciador.
LA COMPLEJIDAD, TEÓRICA Y PRÁCTICA, DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL. La internacionalización de una empresa, no es del todo fácil. Puede funcionar en el contexto de un país y ser exitoso, pero en otro, ser un fracaso total.
CONCLUSIONES
La mayoría de las empresas en todo l mundo han considerado la proyección internacional como «un elemento más» El éxito en el proceso de la internacionalización de la empresa, no si no el éxito competitivo de la misma llevado a un plano de mayor complejidad.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMPETENCIA PERFECTA “En un mercado de “competencia perfecta” es imposible obtener a mediano o largo plazo beneficios reales.” Caso videoclubs. “Beneficios reales o empresarial” vs “beneficios como inversor”. Un producto que genera una competencia perfecta tiene dos características: Muy estandarizado. Tecnología permite costos semejantes.
LAS IMPERFECCIONES DE UN SECTOR La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado está en las imperfecciones de ese sector.
DIFERENCIACIÓN A mayor “prima de diferenciación” mayor rentabilidad. Cuanto más altas las barreras de entrada, mayor rentabilidad. La diferenciación puede darse en forma de patentes (Xerox). La diferenciación es intrínseca al producto (sal).
LAS IMPERFECCIONES DE UN SECTOR DIFERENCIAS EN COSTOS Economías de escala, costos fijos distribuidos por producción. Barrera de entrada a través del “tamaño mínimo eficiente”: esto va de la mano de la tecnología, hasta el punto donde los costos ya no bajan más. No se puede competir en un mercado por debajo del “tamaño mínimo eficiente”. Se puede calcular el número de competidores de un negocio.
LAS IMPERFECCIONES DE UN SECTOR
LA VENTAJA COMPETITIVA Es cualquier característica que la aísla de su competencia directa dentro del sector. Ésta debe ser sostenible a mediano y largo plazo. Hay que “descomponer” la empresa en sus partes constitutivas para lograr una ventaja competitiva sostenible.
LA CADENA DE VALOR AÑADIDO
DISEﾃ前 DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
DISEﾃ前 DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
CONCLUSIONES Aprovechar las imperfecciones del mercado para construir una ventaja competitiva. La ventaja competitiva puede ser ofrecer “algo único” por lo que el cliente pagaría más, o tener unos costos consistentemente inferiores a los competidores. Esta ventaja se debe obtener descomponiendo la cadena de valor en unidades inferiores.
La Configuraci贸n de la Empresa Modos para elegir la estrategia, entre las dimensiones de su capacidad competitiva, y su integraci贸n vertical o colaborativa.
Dimensiones bรกsicas de la estrategia de configuraciรณn de la empresa
Producto / Empresa / Geogrรกfico
Posibles combinaciones estratégicas Producto
Especialista o generalista?
Empresa
Que nivel de integración?
Geográfico
Regional, nacional o global?
Lo anterior es una orientaciĂłn que nos ayudarĂĄ a determinar: quĂŠ tipo de meta tiene que perseguir la empresa. Cual es su ventaja competitiva propia, Y cual es el modo para llegar a ella.
Riesgos Estrat茅gicos a)
Difuminaci贸n de la Ventaja Competitiva.
b)
Cambio en las Condiciones de Configuraci贸n.
Difuminación de la ventaja competitiva
Riesgos Estratégicos
Ocurre fundamentalmente por: Imitación por parte de los competidores. Ej. Apple v/s Xiaomi
**Disipación de las bases competitivas. Ej. Caso Ciber Café: Competencia perfecta >> Internet en el hogar >> baja del tamaño mínimo eficiente. Caso Blockbuster: Nueva tecnología >> piratería >> distribución digital.
Las preferencias de los clientes
cambian continuamente, por lo que hay que estar reevaluando constantemente hasta quĂŠ punto la base de la ventaja competitiva es real.
Cambio en las condiciones de configuraciĂłn Comportamiento del entorno y cambios en los determinantes de la oferta y la demanda. TecnologĂas, polĂticas, tratados, sociales, nuevos competidores, impuestos, etc.
Nuestra ventaja competitiva esta segura ante los cambios ?
Competencia y Cooperaci贸n Posici贸n frente a los competidores. Posici贸n respecto a clientes y proveedores
Ventajas de la cooperación La cooperación permite a la compañía concentrarse en sus competencias distintivas. Aprovechar la eficiencia de áreas de especialidad de empresas colaboradoras. Incentiva un crecimiento sostenible.
Cuando es la cooperaciรณn una estrategia adecuada? Cuando aumenta la eficiencia. Sรณlo si puede alcanzarse y mantenerse. La cooperaciรณn es sostenible si los costes totales son inferiores al hacer las cosas por separado. El anรกlisis debe realizarse a cada eslabรณn de la cadena de valor.
Caso Benetton
Fuente de ventajas competitivas de Benetton (Calidad/Diseño/Precio) Flexibilidad y capacidad de adaptarse Bajos costes: Conocimiento de las condiciones locales y economía de escala. Buen Servicio Contacto inmediato y feedback con el cliente
*Enfoque mundial *Fuerza de la cooperación
Modelo de negocios Desintegrada verticalmente (fabricación, distribución y ventas en 95% subcontratación). Estrecha comunicación con clientes y proveedores.
Subcontratación + Comunicación = Eficacia de una empresa grande e integrada.
Benetton solo tiñe y corta.
Compras centralizadas (costo principal).
Más de 350 subcontratos para terminaciones.
Franquicia de tiendas.
Distinción: Presencia de Marca. Experiencia del cliente en el punto de venta.
Conclusión El mayor riesgo estratégico es la indefinición. Las preferencias de los clientes cambian continuamente, por lo que hay que estar reevaluando constantemente hasta qué punto la base de la ventaja competitiva es real. Hay que evaluar constantemente los cambios del mercado, y preguntarse; Nuestra ventaja competitiva esta segura ante estos cambios ?. La calidad de las relaciones de cooperación determinan con frecuencia la auténtica capacidad competitiva de la empresa. Para lograr generar una ventaja competitiva, es necesario analizar todas las combinaciones de las dimensiones de la capacidad competitiva, y su integración vertical o colaborativa.