Manual PILOT de Logistica by Ajajazz

MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCION El Presente material didáctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de Innovación Logística de Aragón (Programa PILOT) del Instituto Aragonés de Fomento, está dirigido a los directivos y empresarios de las compañías aragonesas participantes en dicho programa. El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la elaboración e interpretación de la herramienta para el auto-diagnóstico logístico que los acompaña.

MANUALES DE APOYO AL AUTODIAGNÓSTICO LOGÍSTICO 1.- Manual de Introducción 2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g. 3.- Manual de Gestión de Aprovisionamientos. 4.- Manual de Gestión de Existencias. 5.- Manual de Gestión de Almacenes. 6.- Manual de Gestión de Pedidos y Distribución. 7.- Manual de Servicio al Cliente.

Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prácticos más significativos que, en base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas de distinto tamaño y sector de actuación, deben tenerse en cuanta en la gestión de la cadena de suministro. En la preparación de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y tipología de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas que hemos considerado más significativos.

MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN

S E C T O R

N Ú M E R O

R A N G O D E

EMPRESAS

F A C T U R A C I Ó N

E M P L E A D O S

Distribución

16,6%

103.000 - 10

250 - 10

Transporte y servicios

14,6%

12.000 – 1’2

880 - 1

10,2%

4.500 - 9

5.500 - 2

Química y plásticos

8,9%

3.300 - 18

225 - 2

Automoción y componentes

8,3%

14.500 - 173

749 – 10

M etal

8,3%

10.500 – 60

700 - 6

Agroalimentario

7,6%

15.000 - 260

250 -10

Eléctrico y electrónico

7,6%

145.000 - 350

4342 - 10

Bienes de equipo

5,1%

8.000 – 1’9

190 - 11

Papel, madera y muebles

3,8%

2.650 – 116

500 - 12

Servicios

3,2%

30.000 – 10

1.225 – 7

Varios

3,2%

1.000 - 12

55 - 2

Confección y calzado

1,3%

500 - 380

50 - 30

M aterial de Construcción

1,3%

integrales de logística Ingeniería, consultoría y asesoría

150 -

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF

Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es más, animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que más le pueden preocupar, por esto hemos incluido una amplia bibliografía de referencia al final del presente manual. Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los propios del Instituto Aragonés de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragonés a mejorar su posición competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:

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la mejora de la calidad del servicio al cliente,

el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y

la adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.

En base a la amplia tipología de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado oportuno estructurar la gestión de la cadena de suministro en seis grandes áreas.

Planificación yForecasting Aprovisionamientos

Servicio al cliente Medida de la productividad TRANSPORTE: Coste del transporte como porcentaje de los costes de distribución Costes de las reclamaciones por daños y desperfectos como porcentaje de los costes de transporte Costes del transporte como porcentaje de las ventas. GESTION DE STOCKS: Indice de rotación del stock. Relación del stock obsoleto sobre las ventas. TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS: Pedidos tratados por hora de trabajo. Porcentaje de pedidos tratados dentro de las primeras 24 h. de su llegada. Coste de procesamiento de cada pedido. ALMACENAMIENTO: Porcentaje de volumen utilizado. Unidades manejadas por hora de trabajo SERVICIO AL CLIENTE: Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos servidos desde el almacén de distribución) Porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 h.

Trimestre Actual

Trimestre Anterior

Trimestre Actual A-1

Objetivo de la Compañía

Media de laIndustria

31%

30%

32%

29%

31%

0,5% 9,6%

0,5% 9,2%

0,6% 10,2%

0,5% 9%

0,5% 8,8%

4,5:1 0,1:1

4,7:1 0,1:1

6:1 0,2:1

4,4:1 0,1:1

5:1 0,3:1

96% 980Pts

92% 910Pts

85% 1.030 Pts

95% 950Pts

75% 200

70% 250

70% 225

70% 200

98% 72%

92% 70%

90% 61%

90% 85%

85% 90%

50 93% ?

Gestión de Pedidos

Gestión de existencias

y Distribución Gestión de Almacenes Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Planificación y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado español y que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro. Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta actividad suele estar más desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO 9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.

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Gestión de almacenes, engloba las actividades de gestión del continente de las existencias y de su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad entre las empresas debido a factores tan diversos como tipología y modelos de negocio. Gestión de existencias, en donde se contempla la gestión de materias primas, producto en curso y producto terminado. Hacemos especial énfasis en los costes que se derivan de una inadecuada gestión de incidencias. Gestión de pedidos, en el que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción a la entrega y cobro final de éste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el “momento de la verdad” ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemática del transporte capilar de entrega y la logística inversa, áreas especialmente sensibles en el entorno de la nueva economía, en la gestión de productos perecederos y con necesidades de cadena de frío y de productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda afectarles. Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado específico a este tema por distintos motivos:

La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto o el precio de éste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora cada vez más en la elección de un proveedor o “partner” de negocio.

En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es más perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad basada en producto o en precio.

El gran compromiso que el Instituto Aragonés de Fomento tiene adquirido con la mejora de la calidad de las industrias aragonesas.

ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro quisiéramos presentar algunos aspectos que consideramos críticos en la gestión de la cadena de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiéramos por su importancia resaltarlos en esta introducción con el fin de que los directivos responsables los tengan en consideración. Estos son: Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestión de la cadena de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y externos. Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes más exigentes. Es 4

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importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente. Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera segmentada de clientes. Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro tanto física (movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o forecasting, la denominada planificación colaborativa o “Collaborative Planning”

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Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta. Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o menos eficiente sino que cada vez más pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la organización. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupción de tendencias como el e-procurement a través de Market Places sectoriales. Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que nos permita evaluar de manera sistemática y eficiente “la salud “de nuestra cadena. Pero no basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.

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3. GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIÓN GENERAL 3.1

OBJETIVO La gestión efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del inglés Supply Chain Management) permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena de valor, a través de la gestión de los flujos de información, de producto y monetario.

Permite competir con éxito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la conjunción de los objetivos de la SCM y la implantación de mejores prácticas en áreas como la planificación del suministro y la demanda, producción, transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente.

3.2

¿QUÉ ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. La cadena de suministro de una compañía incluye áreas funcionales, tanto externas como internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales. En una economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar los mercados. El éxito de una Organización que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye información eficientemente.

Cadena de Suministro Típica

Proveeedores de Proveedores

Proveedores

Aprovisionamiento

Fabricación

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

Logística y Distribución

Clientes

Clientes de Clientes

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3.3

¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR? La cadena de valor está constituida por una serie de procesos que, que permite a una compañía manejar sus productos desde su concepción hasta la comercialización, de tal forma que en cada una de las etapas se añade valor.

M arco del Proceso de Gestión de la Cadena de Suministro Proceso de Planificación de la Cadena de Suministro Formulación Estratégica de la Cadena de Suministro

Planificación de la Cadena de Suministro Integral Proceso de la Cadena de Valor

Desarrollo de Nuevos Productos

Gestión de A p r o v i s. y Fuentes

Gestión de Órdenes de Compra y Servicio al Cliente

Fabricación, Conversión y Operaciones de Servicio

Logística y Distribución

Operaciones de Venta

Servicio Post Venta y Confianza

Mantenimiento y Gestión del Valor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.4

¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ? La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de los flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que disminuimos los costes de la organización. Gestión de la Cadena de Suministro

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Productos/Servicios Efectivo Información

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

Vendedor

Consumidor

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El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara y fiable, comunicada a través de toda la cadena.

3.5

FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIÓN La gestión del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor. La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos que acompañan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabón de la cadena es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos monetarios en tiempo correcto. La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la cadena. La comunicación de información entre actividades es crucial para planificar y responder a lo largo de la cadena.

Cadena de Suministro Integrada

Producto

Proveedor

Fabricante

Distribuidor

Vendedor

Consumidor

Efectivo

Información

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

SCM no puede ayudar a una compañía a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si no se dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que monitorice recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el análisis de la demanda, la distribución y la producción.

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Una cadena de suministro integrada comparte la información para optimizar los niveles de inventario de los distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y flujos de entrada de materias primas. La tecnología permite gozar de una información más exacta y veloz. El Papel Crítico del Flujo de Información

Fuente

Distribuir

Información del Suministro

Producir

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

Información de la Demanda

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4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Los objetivos de la SCM están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de la organización. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadena permitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales.

O bjetivos en la Gestión de la Cadena de Suministro Reducir el coste total de la cadena de suministros mediante estrategias efectivas de marketing, producción y distribución

Asegurar la respuesta a la demanda del cliente

Minimizar el tiempo entre la producción de un producto y su venta al cliente final Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de pago Asegurar las ventajas competitivos en el tiempo de introducción de nuevos productos y servicios

Mejorar el servicio al cliente

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

Las compañías constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena de suministro, pero esto no debe hacerse minimizando únicamente los costes de cada área funcional de la cadena. Este tipo de minimización sólo llevan a una suboptimización. Contemplar la SCM como un único proceso y considerando el equilibrio de los costes las compañías pueden optimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro.

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Total de Conceptos de Costes de la Cadena de Suministro Coste de toma de pedidos

Coste de material

Costes de deshechos y recuperaciones

Costes totales de movimientos de inventario

Costes de transporte y almacenamiento

Costes de los sistemas de información

Costes indirectos asociados de fabricación, mano de obra e inventario

Impuestos, tarifas y obligaciones

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar. Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena de reconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, de replanificar la distribución y la producción, de revisar los pedidos de materias primas y de responder a los requerimientos de transporte. El tiempo de respuesta está supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de la cadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir el tiempo del ciclo de cumplimentación de pedidos tendrá como resultado un aumento de los costes totales de la cadena de suministro, pero redundará también en una mejora en el nivel de servicio a los clientes. Esto afecta a cómo es gestionada la cadena de suministro y como vemos se producen equilibrios a lo largo de todo el proceso.

5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA La compañía puede obtener una ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los procesos de negocio, las personas y el diseño de la organización.

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Una gestión óptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión eficaces, asegurando así su ventaja competitiva. Una compañía puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de cumplimentación de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales. Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora de los flujos monetarios. La clave está en ver la cadena de suministro como un único proceso integrado. Sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena de suministro es clave para cualquier estrategia de SCM. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la atención en indicadores de actuación de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son también conocidos como indicadores clave de gestión (KPI, del inglés Key Performance Indicators). A lineamiento de la SCM en la Empresa Desarrollo de Nuevos Productos

Gestión de A p r o v i s. y Fuentes

Fabricación, Conversión y Operaciones de Servicio

Gestión de Órdenes de Compra y Servicio al Cliente

Logística y Distribución

Operaciones de Venta

Servicio Post Venta y Confianza

Indicadores Principales:

•

Costes totales de la cadena de suministro

•

Inventario total en la cadena de suministro

•

Servicio al Cliente

•

Calidad

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compañía a través de la reducción de costes y de la generación de ingresos. Este valor puede ser pues transferido al cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentación de los pedidos provee de una ventaja competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reacción ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado. Una gestión más eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de operaciones aumentando los márgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y el desarrollo de nuevos productos. Para asegurar que el valor es consistentemente añadido a través de la cadena de suministro integrada, las compañías deben relanzar todos los activos más relevantes y rediseñar los procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.

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DESAFIOS DE LA SCM El éxito de la gestión de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los desafíos más importantes que una compañía afronta cuando optimiza su cadena de suministro. Estos desafíos pueden ser internos a la compañía, externos a ella o de ambos tipos. Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora y reingeniería de los procesos y la gestión del cambio. Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores. A su vez, desafíos externos pueden crear desafíos internos adicionales y viceversa. El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compañías a desarrollar estrategias de negocio global. La globalización requiere una gestión óptima de la cadena de suministro, si bien una gestión correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada automáticamente a un éxito en la estrategia global. Por último la continua evolución tecnológica y la irrupción de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolución tecnológica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector.

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7. BIBLIOGRAFÍA Libros:

“Business Logistics Management” Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999

“La Calidad Total como herramienta de negocio”.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos. Colaboración Coopers & Lybrand Galgano.

“Manual de Logística Integral.” Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués. Editorial Díaz de Santos, SA.

“Logística y Marketing para la distribución comercial” Ignacio Soret los Santos. ESIC Editorial Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing

“Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.

“Forecasting: Methods and Applications” : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C. Wheelwright.

“Fundamentals of Logistics Management” by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998.

“Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships. Richar A. Buckingham.

“La Quinta Disciplina” Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA.

“Definir las funciones y tareas en la empresa” Gérard Voirin. Ediciones Deusto SA.

Artículos y publicaciones:

“La medición de la calidad de servicio” José Estrada. Gerente de consultoría: Coopers & Lybrand – Gálgano. Dic.1997 Artículo Centro Español de Logística.

“Control your Inventory in a world of lean retailing” by Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000.

“Plataformas logísticas y centros de transporte de mercancías en España” Ministerio de Fomento. Sept. 1999.

“Cómo seleccionar un operador logístico” Julio 1997. Artículo Centro Español de Logística.

“Informe de subcontratación logística” de MarketLine Internacional. Artículo Centro Español de Logística.

“Politics of Forecasting: Managing the Truth” Harvard Business Review. 1996 16

MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN

“Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready?” Harvard Business Review: July – August 2000.

“Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World”. Harvard Business Review: May – June 1994.

“Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations” by Ashok Chandrashekar and Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management. National Association of Purchasing Management, Inc.

“Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities” by Douglas M.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University.

“Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics” by Martha C. Cooper, Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University.

The Forrester Report: “Orchestrating Service Providers”. January 2001.

“Purchasing Must Become Supply Management” by Peter Kraljic. Harvard Business Review.

“Claves del Reaprovisionamiento Eficiente”. AECOC.

“La Gaceta de los Negocios: Logística del Transporte”.

“Expansión: Suplementos de Transporte y Logística”.

“El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logística”.

Revista “Logística, Transporte, Paquetería y Almacenaje”.

Metodología de PricewaterhouseCoopers:

Herramienta y metodología de Autodiagnóstico de E-business de PwC: “Emm@” Electronic Maturity Model.

Herramienta y metodología de Autodiagnóstico Logístico.

Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor.

Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve, Passport, Corporate Applications, etc. Y otras específicas del sector:

ABAS Retail NoE Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartir los conocimientos y está dividida en varias secciones: análisis del sector, herramientas, prácticas de negocio, publicaciones, etc.

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KM Tool Surface Transport Base de datos interna sobre transporte dónde hay información sobre clientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el “expertise” en este sector de PwC.

Services Transportes Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Transportes.

Retail Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Retail.

Automoción Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila durante los últimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial de Automoción.

Automotive COE Base de datos especializada en Automoción, es un proveedor de información externo a PwC dónde se pueden encontrar informes sobre el sector, noticias, eventos, etc.

MANUAL DE CONSULTA INTRODUCCIÓN

Extranet de PwC PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con información sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc. Es de acceso gratuito la dirección web es http://www.pwc-ris.com

Internet: ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu, logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org, sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación al forecasting, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información. A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, su alcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes técnicas de elaboración y una serie de “buenas prácticas” actuales.

2. 2.1

EL FORECASTING DEFINICIÓN Y ALCANCE El Forecasting consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta, estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de previsión. En este sentido, el forecasting en logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc.

2.2

IMPORTANCIA DEL FORECASTING En la actualidad, la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental de la logística por las implicaciones que una variación en éstra supone en los principales procesos de la cadena de suministro (gestión de stocks, aprovisionamiento, transporte, fabricación, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correcta estimación y control.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

I M P O R T A N C I A DEL FORECASTING

FORECASTING

almacenes

Proveedores

GESTIÓN DE STOCKS

GESTIÓN DE

Y ALMACENES

APROVISIONAMIENTO

Planificación de

nivel de stocks.

compras.

Determinación del

transporte

Gestión de

Fabricación

proveedores

Planificación de necesidades de almacenamiento.

(negociación). GESTIÓN DE

FABRICACIÓN

TRANSPORTE

Planificación de la producción.

Planificación de medios humanos y materiales.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, se debe considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa.

2.3

PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES A continuación relacionamos las principales prácticas desarrolladas por las compañías con relación a la elaboración de forecasts:

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Prácticas actualmente realizadas como...

Los Forecasts son a menudo preparados en silos funcionales sin colaboració n entre las diferentes partes involucradas (de dentro y fuera de la organizació n):

El forecast está a menudo desarrollado por el área comercial y choca contra la planificació n realizada por el área de fabricació n.

Fabricació n modifica el forecast realizado obligado por la capacidad y el nivel de material disponible.

Los datos históricos de ventas (no los datos en tiempo real de los puntos de venta) se suelen utilizar para generar el forecast utilizando modelos estadísticos, con muy poca visió n de futuro.

Diferentes departamentos de la compañí a preparan diferentes forecasts (ventas, finanzas, producción, etc.)

Pobre distribución temporal.

No identifica cuáles son los “drivers” reales de la venta.

No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento posterior de la cadena.

…a u m e n t a n el p r o b l e m a d e . . .

A L T O S C O S T E S D E G E S T I Ó N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A !

I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O !

B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E !

P O C O

S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I Ó N A L O L A R G O D E

L A

C O M P R O M I S O

C O N

L A S

C I F R A S .

C A D E N A

M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.4

BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTS Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectan inicialmente al área de logística, si bien también influyen en otras áreas de la empresa:

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

BENEFICIOS DE LA REALIZACIÓN DE FORECASTINGS GENERALES

4C o m p r o m i s o . 4D i m e n s i o n a m i e n t o . 4C a p a c i d a d d e r e a c c i ó n . 4M e d i c i ó n d e l a e f i c i e n c i a

real.

GESTIÓN COMERCIAL y MARKETING

4D i s m i n u c i ó n d e v e n t a s p e r d i d a s . 4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s . 4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s . 4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i ó n d e l c l i e n t e . GESTIÓN DE STOCKS

4D i s m i n u c i ó n 4D i s m i n u c i ó n 4D i s m i n u c i ó n

del stock de seguridad. de las roturas de stock. de los costes por obsolescencia del stock.

GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

4F i a b i l i d a d 4M e j o r a d e

en las ó rdenes de compra. los términos de negociación con proveedores.

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

4P l a n i f i c a c i ó n

más eficiente, fiable y exacta.

GESTIÓN DE PEDIDOS

4O p t i m i z a c i ó n

en la gestión de pedidos al controlar más

la demanda. SERVICIO AL CLIENTE

4M e j o r a

en el servicio al cliente.

CONTROL ECONÓMICO

4G e s t i ó

n económica controlada.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.5

TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS Existen diversas técnicas y métodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda, desde la simple recogida de información de la red de ventas y su posterior análisis y extrapolación, hasta métodos complejos basados en modelos econométricos y estadísticos. Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, con independencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 días, semanalmente, etc. A continuación se relacionan algunos de los métodos más utilizados facilitando una breve descripción de cada uno de ellos: TÉCNICAS DE ELABORACIÓN DE FORECASTS CUALITATIVAS –

Informació n de la red de ventas

–

Informació n de las direcciones de marketing

–

Investigaciones de mercado

–

Método Delphi

CUANTITATIVAS –

Medias móviles

–

R e g r e s i ó n simple

–

R e g r e s i ó n múltiple (Modelos econométricos)

–

Alisados exponenciales

–

A R I M A . M é t o d o Box & Jenkins

COEXISTENCIA

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

•

Información de la red de ventas: Solicitación de las opiniones de la fuerza de ventas, por su proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades.

•

Información de la dirección de marketing: Como responsables de productos o líneas de productos, se requiere de la dirección de marketing la información de mercado y estimaciones de la demanda futura.

•

Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de información en mercados reales.

•

Método Delphi: Interrogación de un panel de expertos a través de cuestionarios.

•

Consenso de panel de expertos: Esta técnica está basada en la asunción de que varios expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.

•

Analogía histórica: Consiste en un análisis comparativo basado en patrones similares.

•

Medias móviles: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.

•

Modelo de regresión simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o explican su nivel. La disponibilidad de programas informáticos de regresión hace esta técnica bastante popular.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

•

Modelos econométricos: Es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes. Los parámetros de las ecuaciones de regresión normalmente se estiman simultáneamente. Son modelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera más precisa la casuística que un sistema de regresión simple.

•

Alisados exponenciales: Esta técnica es similar a las media móviles, excepto en que a los puntos más recientes se les asigna más peso específico.

•

ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informático interactivo que produce una media aritmética autoregresiva e integrada.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Cada compañía debe utilizar el método que mejor se adapte a sus procesos y sistemática. No obstante, el método utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse únicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la sistematización del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados: macroeconómicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.

2.6

BUENAS PRÁCTICAS 2.6.1

DEFINIR EL PROCESO

Las compañías deben tener definido el proceso de elaboración de forecasts, de manera que permita establecer y conocer con exactitud:

•

Los inputs o información de base: demanda histórica, planes estratégicos, pedidos conocidos, información de la red de ventas, etc.

•

Los proveedores del proceso, es decir, quién aporta la información de partida para la elaboración de forecasts.

•

Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboración de forecasts, estableciéndose su periodicidad y sus responsables.

•

Los outputs o información de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan valor añadido: indicadores de gestión, forecast, documentación de reporting.

•

Los clientes del proceso, es decir, quién recibe el output del proceso (responsable de logística, dirección general, comercial, producción, etc.) PROCESO DE ELABORACIÓN DEL FORECASTING 1. G e n e r a r f o r e c a s t s estadísticos a

Input • Planes E s t r a t é g i c o s • Demanda Histórica

partir de la

• Información de Ventas

I n t e g r a r la demanda actual al forecast realizado

• Pedidos conocidos

nuevos productos

2. Finalizar

clientes

lanzamiento d e

histórica

forecasts

• Obligaciones c o n

• Calendario d e

Output

demanda

•

Visió n a L a r g o Plazo

•

Actualizar mensualmente

•

Revisar semanalmente

• Forecast elaborado • Planes de P r o d u c c i ó n • Reportes de cumplimiento d e

3. Incorporar

Revisar

información

forecasts

cualitativa

Forecastings • P r o y e c c i ó n del cumplimiento del forecasting en Planes Estratégicos

4. Identificar y resolver excepcione s

• Indicadores d e Gestión

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son: 1.- Generar forecasts estadísticos a partir de la demanda histórica siempre que existan. A partir de las ventas históricas, es decir, de datos más o menos cuantitativos se generan los forecasts con la técnica de desarrollo utilizada por la compañía (medias móviles, regresión, modelos econométricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del análisis de la coyuntura y del estado del mercado. 2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compañías deberían utilizar indicadores de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberían tener conocimiento sobre la cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la información de las primeras ventas (desviación acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta información, se consigue obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite hacer mejor la estimación de las ventas perdidas y del forecasting futuro. 3.- Incorporar información cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la información que se disponga, se debe realizar un proceso de análisis y de aportación personal, en base a la experiencia y conocimiento del área responsable de su realización. 4.- Identificar y resolver problemas. Las compañías deben disponer de un sistema de identificación de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisión de los forecasts futuros. 5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a bajo nivel de agregación, etc. 6.- Finalizar el forecast. La finalización del forecasat implica la elaboración de la documentación soporte para la presentación a la dirección. 2.6.2

ELABORAR EL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita su consulta y actualización permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, el procedimiento sirve de herramienta de análisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentación aplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboración y análisis de los forecasts y de las causas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que se realizan los forecasts (producto, referencia o SKU, línea de negocio, etc.). 2.6.3

ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el forecasting son:

•

Nº revisiones al año.

•

Horizonte temporal.

•

Grado de desviación.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

•

Nº de reuniones de coordinación.

Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento del forecasting debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía, que será presentado posteriormente a la Dirección. 2.6.4

CÓMO MEJORAR EL FORECAST

Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, las empresas pueden mejorar significativamente la precisión de sus forecasts mediante la realización de las siguientes actividades: ¿CÓMO MEJORAR LA PRECISIÓN DEL FORECAST?

Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de ventas.

A n a l i z a n d o l a p r e c i s i ó n d e s u s forecasts, identificando los errores y comprendiendo cuándo y por qué ocurren.

Probando la aceptación de los nuevos productos antes y después de su lanzamiento.

U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m é t o d o s d e e n f o q u e d e forecasts, de manera que permita entender las diferentes asunciones implícitas en las diferentes técnicas.

Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland

•

Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas. Las compañías distribuidoras que explotan esta información y la utilizan para la planificación de la producción e inventarios, pueden multiplicar más de la mitad sus beneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros, música, ropa, etc). Los gráficos siguientes muestran cómo el forecast realizado en base a la información de la red de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado a partir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Forecast realizado por

los

Forecast basado en las ventas de las 2

promotores de ventas

primeras semanas

Demanda actual

Demanda pronosticada

Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland

•

Analizar la precisión de los forecasts. Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compañía debe establecer mecanismos de control y análisis de los forecasts, detectar las desviaciones en relación con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El análisis de las causas de las desviaciones de forecasts es uno de los aspectos más relevantes para asegurar la fiabilidad de los mismos, y sin embargo, es también uno de los menos practicados.

•

Probar la aceptación en el mercado de los nuevos productos, antes y después de su lanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de su lanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de éxito de un producto.

•

Utilizar distintos métodos de elaboración de forecasts. La mayoría de las empresas utiliza un solo método de elaboración de forecasts, pero es recomendable la utilización sistemática de otros métodos para entender las diferencias que se generan entre éstos y los normalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecasts dependiendo de los departamentos facilitadores de la información y los objetivos de éstos.

2.6.5

MINIMIZACIÓN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIÓN

La información es una variable crítica para el proceso de planificación en la cadena de suministro. La tecnología juega un papel importante en la gestión del flujo de información siendo básico que la información generada sea lo más precisa posible. Los costes de planificación pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing, fabricación, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisión de los forecast y alcanzar el consenso.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Cuando toda la organización utiliza y confía en el mismo forecast, se reduce la distorsión de la información. Como resultado de la disminución de la distorsión, las actividades de planificación mejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.6.6

OTRAS BUENAS PRÁCTICAS

Las nuevas tecnologías permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad en la información, reducción de costes y ahorro de tiempo para la realización de tareas. Las principales mejoras que nos proporcionan los sistemas de información actuales en relación con la gestión de la demanda son las siguientes: PRINCIPALES MEJORAS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTES

4 Integración de clientes y proveedores en el ciclo de planificación. 4 Obtención en tiempo real de información sobre el Consumo. 4Automatización de la elaboración de forecasts y el proceso de planificación. 4 44Velocidad del proceso para: w Acortar el perí odo de realizació n w Realizar simulaciones. w Conectar con la planificació n del suministro.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

resto de la cadena de

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

3. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS Históricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad única de los departamentos comerciales de las empresas y se basaban en métodos más o menos subjetivos en las que participaban numerosos responsables, suponían gran cantidad de tiempo y el consenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopción de previsiones sin una base sólida.

En la actualidad, existen cada vez más compañías que han optado por la integración en un mismo puesto de trabajo de perfil logístico de la planificación de la demanda, mediante la revisión y aprobación de forecasts, y de la planificación del suministro, mediante la elaboración de los planes de reaprovisionamiento.

De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificación y están basados en métodos de cálculo más o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de la organización y con clientes y proveedores, con la inclusión de distintas variables que, de una manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.

En todo caso, el responsable de la elaboración de forecasts debe poseer un alto grado de conocimiento de las políticas y procesos internos de la compañía, tanto de aquellos relacionados con el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe tener una visión general del área de ventas, compras y procesos logísticos. Asimismo, debe conocer los productos y mercados en los que opera la compañía, siendo especialista en los productos y mercados para los que desarrolle el forecasting.

A continuación, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer el responsable de la elaboración y análisis de forecasts:

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

PERFIL Y HABILIDADES –

Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía.

–

Conocimiento del sector y su problemática.

–

Conocimiento de los productos y / o servicios de la compañí a .

–

C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r í s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , etc )

–

Conocimiento de las políticas internas de la compañí a (comercial, marketing, calidad, etc )

–

Conocimiento de la aplicación informática o herramientas que soporten la automatizació n d e forecasts .

–

Dominio del proceso y la polí tica de elaboración de forecasts .

–

Dominio de los procesos relacionados con la cadena de suministro: –

Gestió n de aprovisionamiento.

–

G e s t i ó n d e s t o c k s.

–

Gestió n de almacenes.

– Producció n y fabricació n, etc. –

Especialización por productos o referencias y por mercados.

–

C a p a c i d a d d e a n á l i s i s y d e c i s i ó n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a la experiencia adquirida.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

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4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN La gestión de la información en la cadena de suministro es esencial para el éxito de una planificación precisa. Existe una tendencia de que la información sea distorsionada mientras ésta se mueve “hacia arriba” desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala comunicación de la información pueden causar distorsión de la información de un área a otra. Un pequeño cambio en el patrón de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a través de los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviación se amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como el Efecto Forrester.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificación integrada de la cadena de suministro, la cual incluye la utilización de ERP’s o el e-business. Esta tecnología permite la transferencia de información a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo sincronizada de ese modo toda la planificación de la cadena. El soporte informático para la elaboración de forecasts varía en función del grado de desarrollo tecnológico que disponga la compañía. Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informáticos, desde herramientas sencillas, por ejemplo, hojas de cálculo, hasta complejos sistemas integrados de gestión basándose en modelos estadísticos, de manera que la captación de los datos de la demanda se realiza automáticamente en los puntos de venta permitiendo así la actualización de los forecasts en tiempo real. Asimismo, existen empresas especializadas en implantación de soluciones informáticas que proporcionan módulos exclusivos de gestión de la demanda, facilitando una herramienta de cálculo y de generación de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidades específicas del cliente.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Actualmente, los sistemas de información están cada vez más orientados y focalizados hacia el cliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.

Evolución de la información que comparten las c o m p a ñ í a s c o n los partners de la c a d e n a d e suministro.

2000

76%

72%

66%

2001 54%

50%

30%

34%

30%

20% 4%

Inventory and capacity

Demand history and forecasts

Order status

Product design and specs

Financial information

(Percent of 50 Fortune 1,000 companies interviewed)

Fuente: Forrester Research, Inc.

A continuación, se indican algunos proveedores de soluciones informáticas cuyos productos incluyen utilidades relacionadas con la elaboración y gestión de forecasts. Estos proveedores son a título indicativo y en ningún caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cada compañía debe realizar la selección de aquellos productos que más se adapten a sus procesos y sistemas de información:

NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios de Manugistics y a sus socios de negocio acceder y actualizar

información del forecast con

datos

actuales de venta o con anulaciones conocidas. Los usuarios autorizados son capaces de examinar y actualizar forecasts y proporcionar comentarios sobre el motivo del cambio.

Supply Chain Integration

• Collaborative Planning / Forecasting • Collaborative Procurement • Vendor-Managed Inventory RHYTHM® APPLICATION

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

โ ข

Global forecasting processes

Otros productos relacionados con la gestiรณn de la demanda son SAS y GENTIA.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

4.1

NUEVAS TECNOLOGÍAS Las nuevas tecnologías se basan en la utilización de Internet como medio de integración e intercambio de información para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entre empresas. La tecnología basada en Internet permite la comunicación en tiempo real, lo que posibilita la planificación de las principales actividades entre los agentes de la cadena logística. Uno de los principales objetivos que persigue es la sincronización del flujo de materiales y la optimización de la distribución de los recursos: INTEGRACIÓN EN INTERNET

Distribuidor Fabricante

Planning

Cliente final

Proveedor Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Actualmente, uno de los sistemas de planificación de más reciente implantación es el denominado “Collaborative Planning”. La misión principal del “Collaborative Planning” es la de fijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principal desafío es el de mejorar la relación entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y sus proveedores a través de procesos co-gestionados y del intercambio de la información. “Collaborative Planning” proporciona un ambiente para la integración de los procesos de demanda y de los proveedores para alcanzar la reducción de los niveles de inventario, acortar el ciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnología internet para permitir la comunicación en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificación de diversas compañías para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignación de los recursos.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

PRINCIPALES BENEFICIOS DEL “COLLABORATIVE FORECASTING - to REPLENISHMENT”

Mejora de la disponibilidad a través de la revisión y control proactivo d e l a d e m a n d a.

M e j o r a d e l a precisión d e l forecast.

Control de l o s niveles d e inventario para reducir las tradicionales puntas d e d e m a n d a.

C o m p l e m e n t a la e v a l u a c i ó n de la post-p r o m o c i o n e s para m e j o r a r la planificación d e futuros acontacimientos .

M e j o r a d e l proceso

d e entrega mediante

la reducción d e l ciclo d e

planificación y la m e j o r a d e datos entre l o s partners de n e g o c i o .

F Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Esta estrategia es de muy reciente implantación, habiéndose realizado pruebas piloto entre compañías de gran dimensión.

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment

Ejemplo del flujo del proceso DESPUÉS de la implementación del Collaborative Forecasting-to-Replenishment

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecen soluciones relativas a la elaboración y gestión del forecasting y planificación de la producción. Los nuevos productos permiten a las compañías reaccionar instantáneamente ante cambios en la demanda, a través del ajuste automático de sus cadenas de suministro. Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes:

Intercambio en tiempo real de información entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo, captación de la información en el punto de venta (POS).

Mejora del flujo de información entre los datos del forecast y el proceso de reaprovisionamiento.

Optimización de la integración de la gestión de la demanda con el resto de procesos de la compañía.

Monitorización y planificación interactiva de la demanda.

Modelización de funciones y variables para la elaboración de forecasts mediante algoritmos simples o complejos.

Herramientas para la elaboración de forecastings y planificación de los recursos de la cadena de suministro basados en datos históricos, indicadores económicos e inputs de clientes, proveedores y personal de la compañía.

Desarrollo del “Collaborative forecasting”.

Elaboración del forecasting en la demanda de nuevos productos.

Análisis causal y análisis “qué pasaría si...”

Manage Demand Forecast

Supplier network

Manage Inventory &Supplies Plan Production

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

C C uu ss tt oo m m ee rr network

MANUAL DE CONSULTA FORECASTING

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es realizar una exposición de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación a la gestión de Aprovisionamiento, actividad básica dentro de la Cadena de Suministro por su contribución a la reducción global de los costes de la cadena y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información. A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestión de Aprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las “buenas prácticas” actuales.

LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO La Gestión de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el éxito en la reducción del coste de la Cadena de Valor. A través de una cuidadosa elección e integración de los proveedores una compañía puede mejorar la calidad así como reducir el coste de las mercancías o servicios.

2.1

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO La Gestión del Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y servicios de calidad.

Los objetivos generales que persigue la gestión del aprovisionamiento son los siguientes:

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

Apoyar en la consecución de los objetivos estratégicos, tales como el plan de negocio, estrategia de producción, creación de valor para el accionista, etc .

Minimizar el coste total de la gestión de compras de acuerdo al plan de negocio de la compañía.

Mejorar la calidad y el flujo de los bienes y servicio.

Encontrar una fuente de suministro competente y fiable.

Soportar y responder a los cambios de la demanda de los clientes.

Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuación de los precios.

Gestionar a los proveedores para reducir el gasto y mejorar la calidad de las mercancías y servicios.

Establecer relaciones de partenariado con los proveedores clave.

Optimizar el coste del aprovisionamiento en base al riesgo a asumir.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.2

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro. Está recogida en la norma de calidad ISO, donde están incluidos los diversos apartado de aseguramiento de la calidad:

•

Proceso de compras.

•

Información de las compras.

•

Verificación de los productos comprados.

A través de la reducción de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una gestión de aprovisionamientos efectiva, una compañía puede mejorar directamente su margen de beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos sin afectar a la calidad de sus productos.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

Una MEJORA DE LAS COMPRAS es directamente proporcional al ÉXITO de la empresa

Porcentaje sobre ventas

Efecto de la mejora de las compras 3%

10%

COSTE DE LAS VENTAS * Coste de los materiales

* Mano de obra

* Costes indirectos

20%

30%

MARGEN BRUTO * Gastos de ventas, generales y de administración * BAI

MEJORA

DEL

10%

BAI

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratégicas, que reducen el coste de los materiales y el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en el margen operacional y en la inversión en el Fondo de Maniobra. Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

2.3

PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES

Actualmente se desarrollan las siguientes prácticas consideradas como oportunidades de mejora para la compañía:

PRINCIPALES DEBILIDADES DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Falta de sistemática en la negociación.

Falta de selección de proveedores.

Falta de evaluación de proveedores.

Falta de conocimiento de lo que se compra.

Fallos en la previsión de ventas / producción / compras.

Productos y proveedores no homologados.

Niveles de cobertura elevados.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO Toda compañía debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar en línea con la estrategia global de la compañía. Asimismo, es recomendable que la compañía disponga de una Política de compras, que debe incluir los siguientes aspectos:

Los parámetros de decisión: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.

La búsqueda de nuevas fuentes de suministro y la selección de proveedores: características de los productos, el modo de identificación de suministradores potenciales, la petición de ofertas, el número de proveedores a seleccionar, etc. La negociación: tipo de información, tiempo de espera, reglas básicas etc.

La relación con las áreas funcionales de la compañía.

Los criterios de ética profesional.

• Previsiones de demanda sofisticadas. • Análisis de mercado detallados. • Desarrollar relaciones a largo plazo. • Decisiones del tipo de hacer o comprar. • Planes de contingencia.

• Negociaciones de reducción de precios. • Compra spot. • Optimización de los volúmenes de compra.

• Análisis de mercados simples. • Decisión de compra • Negociaciones para asegurar el descentralizada. volumen. • Estandarizar productos. • Seguridad de los inventarios. • Optimización del inventario. • Planes de mantenimiento.

COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO (Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnológico, riesgo del país)

(

m va olr

Fuente: Harvard Business Review.

2.4

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

3. BUENAS PRÁCTICAS 3.1

DEFINICIÓN DEL PROCESO DE LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora. Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes: PROCESO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS

IDENTIFICACION DE NECESIDADES por parte del Departamento usuario ( p r o d u c c i ó n , v e n t a s , i n g e n i e r í a , e t c .)

CONTROL DE

SELECCIÓN FUENTES

RESULTADOS

APROVISIONAMIENTO

El PROCESO DE GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS 5.

APROBACIÓN Y

EMISION Y

PAGO DE FACTURAS

SEGUIMIENTO DE

a proveedores

PEDIDOS

4. RECEPCION e

INSPECCIÓN de los

mismos a fin de darles conformidad

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. 3.1.1

IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

La detección de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deberá ser comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o valide dicha necesidad.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

Asimismo, la necesidad se comunicará por escrito (o por mail) mediante una solicitud al Departamento de Compras. 3.1.2

SELECCIÓN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO

El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para establecer relaciones estables con ellos. El primer paso consiste en realizar una segmentación de las compras en base a criterios previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la compra, función o uso del bien comprado, etc. A continuación se debe establecer el criterio para la selección de los proveedores, que varía dependiendo del tamaño y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades específicas. Sin embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:

PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIÓN

Calidad

Envíos

Estabilidad financiera

Cantidad

Cualidades

Localización geográfica

Precios Competitivos

Importancia del Cliente

Certificado ISO

Servicio requerido

Plazos

Condiciones de trabajo

Control del Coste

Educación y formación

Socios de Negocio

Ética

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES

POTENCIALES

LISTA PRELIMINAR:

4 4 4 4

Fichero del departamento de Compras. Censos industriales, Ferias y Exposiciones. Sugerencias del departamento usuario. Contactos con vendedores y otros compradores.

DEPURACION ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS CRITERIOS:

4 4 4 4

Buena capacidad técnica y gerenciales. Situación financiera sólida. Buena imagen en el mercado. Relaciones laborales satisfactorias.

PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACION:

4 4

Memorias anuales y catálogos de los proveedores. Informes comerciales: informaciones recogidas de otras empresas compradoras.

Relación de visita con los proveedores potenciales.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas. VENTAJAS DEL DESARROLLO CORRECTO DE PETICIÓNY EVALUACIÓN

DE OFERTAS

FOMENTAR FOMENTAR LA LA COMPETENCIA COMPETENCIA ENTRE ENTRE LOS LOS PROVEEDORES PROVEEDORES INDUCIENDOLES INDUCIENDOLES A A QUE QUE SE SE ESFUERCEN ESFUERCEN REALMENTE REALMENTE EN EN OFRECER OFRECER LAS LAS MEJORES MEJORES CONDICIONES CONDICIONES CONOCER CONOCER CON CON MAYOR MAYOR PROFUNDIDAD PROFUNDIDAD LA LA SITUACION SITUACION DEL DEL MERCADO MERCADO PROVEEDOR PROVEEDOR Y Y RECOGER RECOGER LAS LAS EVENTUALIDADES EVENTUALIDADES INCLUIDAS INCLUIDAS EN EN LAS LAS OFERTAS OFERTAS RECIBIDAS RECIBIDAS

IDENTIFICAR IDENTIFICAR FUENTES FUENTES DE DE SUMINISTRO SUMINISTRO ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS QUE QUE AUNQUE AUNQUE DE DE MOMENTO MOMENTO NO NO SE SE UTILICEN, UTILICEN, EVITEN EVITEN DEPENDER DEPENDER DE DE UN UN PROVEEDOR PROVEEDOR UNICO UNICO

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.1.3

CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las partes son:

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

•

El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre las partes para conseguir un acuerdo más favorable.

ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR Más poder para el COMPRADOR COMPRADOR

VENDEDOR VENDEDOR

Grande Grande Alto Alto

Pequeño Pequeño Bajo Bajo

Ø Ø Tamaño relativo del comprador. Ø Ø Grado en que el comprador es conocido y solvente. Ø Ø Porcentaje que representa la operación en las ventas del proveedor. Ø Ø Mercado dominado por:

Alto Alto

Bajo Bajo

COMPRADORES COMPRADORES

VENDEDORES VENDEDORES

Ø Ø Nivel de diferenciación del producto. Ø Ø Interés político que ofrece al comprador.

Bajo Bajo Alto Alto

Alto Alto Bajo Bajo

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

•

El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor en la negociación.

•

La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuando puede ser el momento más oportuno de la negociación:

El El COMPRADOR COMPRADOR esta esta razonablemente razonablemente orientado orientado aa los los costes costes que que incorpora incorpora el el producto producto oo servicio servicio

Para Para el el VENDEDOR VENDEDOR resulta resulta de de gran gran interés interés el el conocimiento conocimiento de de las las ofertas ofertas de de la la competencia. competencia.

3.1.4

EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

La ubicación en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un número de días por mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros métodos de solicitud de pedidos son: Teléfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de gestión de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI) y el e-procurement.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

3.1.5

RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS

La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades:

•

Aceptación del material que está llegando.

•

Descarga del material del medio de transporte.

•

Depósito o preparación del material para mandarlo o reembarcarlo.

•

Verificación y documentación de la cantidad y la condición del material.

•

Introducción de la información en un sistema de inventarios.

El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el proceso de recepción, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en consideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.

El A d v a n c e S h i p N o t i c e (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a localización de recepción del cliente previo a la llegada de las mercancías. El ASN contiene relevante información en lo que respecta a los contenidos del envío, de manera que el muelle de recepción puede acelerar las actividades de recepción.

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Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

3.1.6

APROBACIÓN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES

El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:

•

Las notificaciones o albaranes de recepción.

•

Las órdenes o pedidos de compra.

•

Las facturas de proveedor.

La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:

•

Número de pedido y / o número de la orden de compra.

•

Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.

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Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Una buena práctica para la comunicación con el proveedor es hacerlo electrónicamente, vía Internet o EDI. Las compañías comparan los pedidos electrónicos con los ingresos a través de un proceso de pago de evaluación de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e ingresos. Los avisos de pagos y los pagos están basados en los ingresos reales. Los pagos son entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrónica de fondos. 3.1.7

CONTROL DE RESULTADOS

El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño de los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos:

•

Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los sistemas de información de la compañía en el momento de producirse, de tal manera que se pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.

•

Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc. EJEMPLO DE CLASIFICACIÓN DE INCIDENCIAS DE PROVEEDORES

28% 39%

Incumplimiento de plazo de entrega. Mala calidad del material solicitado. Incumplimiento de la cantidad pedida. Entrega de referencia pedida incorrecta.

8% 25%

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

•

Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de pedidos realizados.

•

Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

3.2

ELABORACIÓN DE PROCEDIMIENTOS Una adecuada gestión de compras y aprovisionamiento exige la implantación de procedimientos operativos que aseguren que las políticas establecidas en esta área se ejecutan de acuerdo con las directrices marcadas, así como que la información utilizada en la toma de decisiones es fiable y oportuna. Es una práctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

3.3

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s) A continuación, exponemos algunos de los principales indicadores de gestión, ya que lo que no se mide no se puede controlar:

•

Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a las materias primas y a los materiales necesarios para la obtención del producto final constituye el de mayor importe. Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las características productivas de la misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas. Datos año 1999

SECTOR

C O M P R A S /V ENTAS *

Gran distribución

78%

Farmacia

70%

Bienes de consumo

55%

Automoción

60%

Químico

50%

Sido-metalúrgico

36%

Construcción

25%

Servicios

28%

MEDIA

•

48%

No incluye la adquisición de instalaciones y equipos

Coste total de adquisición: El coste total de adquisición de un material es la suma de todos los costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de él.

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Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

•

El período medio de pago : Una de las fuentes de financiación de mayor entidad de que disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se pagan al contado. El período medio de pago es la diferencia media entre el momento que se reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo: EJEMPLO DE PERÍODO MEDIO DE PAGO

Empresa compra 5.000 millones de Ptas. Periodo medio de pago = 90 días. FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas. Otros indicadores relacionados con la gestión de compras y aprovisionamiento:

•

Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras

•

% de compras realizada por el Dpto. de Compras

•

Nº de proveedores activos / Nº compradores

•

Horas de formación / Nº compradores

•

Concentración de las compras: Valor total de las compras / Nº pedidos

•

ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

Volumen de compras a proveedores

XX millones

Proveedor A5

13%

XX millones

8 %

1 7 %

4 %

XX millones

4 % 9%

17%

-4%

Total: XX millones

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

•

Índice de rupturas: Nº de rupturas / líneas de pedido

•

Pedidos retrasados / volumen de compra

•

Concentración de proveedores:

Concentración de proveedores

Mes m

Mes m-1 % m / m-1

Periodo n Periodo n-1 % n / n-1

80% de las compras 20% de las compras Total

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

•

Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos):

(Valor de los

Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365 Estos indicadores y cuanta información de gestión se genere en relación con las compras y aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compañía.

3.4

REDUCCIÓN DE LOS COSTES DE COMPRA Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la compañía, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminución de los costes de compras:

Proveedor A5

XX millones

Proveedor A4

Otros

-2%

Proveedor A4

Proveedor A3

XX millones

XX millones 2 5 %

Proveedor A2

17%

35%

4 2 %

Proveedor A1

Diferencias

Periodo n

Mes m

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4 4

MECANISMOS DE REDUCCIÓN DE COSTES DE COMPRA D isminución de los costes de tenencia

D isminución de los costes internos derivados de las compras.

Intervención de Compras y de los proveedores en la etapa de definición de las necesidades.

Racionalización de las compras.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

La disminución del precio de compra engloba el análisis de valor de los materiales, el

aumento de la cantidad comprada y la selección y concentración de proveedores, que se basará en el poder de negociación de la compañía.

El análisis de valor de los materiales es el procedimiento sistemático dirigido a analizar las necesidades funcionales de los sistemas, equipos, instalaciones, procedimientos y suministros con el fin de alcanzar las funciones esenciales al menor coste total y de acuerdo a las prestaciones de seguridad, calidad y mantenimiento requeridos. Consiste en evaluar los criterios técnicos con criterios económicos.

La disminución de los costes de tenencia incluye:

la reducción de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos, el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarización y reducción de la gama de productos o de baja rotación, etc.

la racionalización de almacenes, mediante el análisis de la centralización descentralización de los almacenes, el outsourcing, la gestión del transporte, etc.

La disminución de los costes internos, mediante una eficaz evaluación de proveedores, la negociación de las condiciones de pago y la correcta planificación de las compras.

La intervención del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definición de las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fase de concepción general del mismo.

La racionalización de las compras implica la globalización de las compras bajo la forma de contratos marco, la centralización y coordinación de las compras.

3.5

EVOLUCIÓN EN LA RELACIÓN CLIENTE - PROVEEDOR

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

En la década de los 60 y 70, la relación cliente – proveedor era predominantemente adversa. Las compañías se proveían de productos a través de numerosos proveedores, compitiendo unos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedores tenían que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los pedidos.

Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratégicas y alianzas en la década de los 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de relaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamente diferenciados. Por ejemplo, un productor de comida podía asociarse con un proveedor de embalaje para introducir un nuevo tipo de envase.

Hoy en día, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compañías están extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reducción del coste total de la cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reducción de los tiempos de aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

información pueden recibir beneficios a través de la planificación de la producción, de la reducción del coste de manufacturar, y del tiempo de envío de sus productos.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

En los años 80 y 90, las compañías han implementado programas formales con sus proveedores clave para estructurarse en relaciones de negocio estratégicas y alianzas. Por ejemplo, un proveedor podía lograr el estatus de “Proveedor Homologado” y / o “Proveedor Certificado” con sus clientes basado en su actuación en áreas como precisión, plazo de entrega y calidad en el producto.

P r o v e e d o r e s C e r t i f i c a d o s: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s de calidad, coste, entrega y financieros y que, como consecuencia, r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t é r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

P r o v e e d o r H o m o l o g a d o: u n a c o m p a ñ í a d e b e e s t u d i a r s i l a s mercancías o componentes que proporciona un proveedor pueden ser utilizados en la fabricación de los productos de la compañía. Si la mercancía del proveedor satisface todos los criterios establecidos por la misma y pasa un proceso funcional que confirme la adecuación de la mercancía,

el proveedor pasa a ser homologado.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS La función de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa desarrolle sus operaciones satisfactoriamente.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas.

Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad, calidad y precios requeridos.

O btener en todas las compras el menor coste compatible con la calidad, cantidad y servicio necesario.

Colaborar con los departamentos usuarios en la definición de las necesidades, formulando las sugerencias oportunas y proponiendoles estandarización y sustitución de materiales siempre que sea oportuno.

Informar a la Dirección de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades, nuevas fuentes de aprovisionamiento y, fluctuaciones y tendencias en precios..

Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las políticas definidas.

Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificando y corrigiendo posibles desviaciones..

Controlar la eficacia global de la función de compras.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

5. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN La evolución del mercado y de la tecnología ha marcado el desarrollo de la relación proveedores – compañías compradoras. En los años 80, hay una economía de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es estratégico. La función de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos comprados aumenta, las empresas subcontratan, “se desintegran” y re-encuentran sus “core business”. Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de “partenariado”. Su misión fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir los stocks y los plazos de entrega. Asimismo, las nuevas tecnologías basadas en Internet (e-procurement), apoyan la función de compras permitiendo la integración de los procesos de negocio de los compradores y proveedores: E-BUSINESS, E-COMMERCE, B2B, BUY SIDE, MARKETPLACE

E-BUSINESS E-BUSINESS

Usar Usar la la información información electrónica electrónica para para mejorar mejorar el el rendimiento, rendimiento, crear crear valor valor yy posibilitar posibilitar nuevas relaciones con los clientes

E-COMMERCE

Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a través de de internet internet

BUSINESS BUSINESS TO TO CONSUMER CONSUMER

BUSINESS BUSINESS TO TO BUSINESS BUSINESS BUY BUY SIDE SIDE (e-procurement) (e-procurement)

Automatización Automatización del del proceso proceso de de aprovisionamiento aprovisionamiento de de productos productos yy servicios servicios desde desde la la solicitud solicitud hasta hasta el el pago pago

SELL SIDE

Soluciones Soluciones para para el el marketing marketing yy venta venta de de productos productos yy servicios servicios aa través través de de internet

MARKETPLACE MARKETPLACE (e-markets) (e-markets)

Servicios Servicios de de comercios comercios electronicos electronicos de de compra compra yy venta venta en en comunidades comunidades comerciales comerciales

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

La integración es esencial para el éxito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial para el éxito de la gestión de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relación de negocio son el intercambio de información y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un factor clave para el éxito de la integración con clientes y proveedores es el mantener relaciones de confianza, ya que permite la captura automática y online de información de los procesos de negocio de ambas partes:

♦

Permite generar la autofacturación a partir de los consumos realizados.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

♦

Permite la elaboración de pedidos automáticos a los proveedores.

♦

Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.

♦

Permite homogeneizar la información mediante los mismos criterios de selección.

La integración supone un cambio cultural para la compañía y el proveedor: es necesario establecer un compromiso de actuación y colaboración entre ambas partes. EVOLUCION DE LAS COMUNICACIONES B2B

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTO

BUY SIDE, SELL SIDE Y MARKET PLACE

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MARKET PLACE: VENTAJAS DE UN MERCADO ELECTRONICO

uno a uno

Buy Side

Sell Side

Mercado electrónico

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE ALMACENES

1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Almacenes, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico. El manual incluye aspectos de las cuatro dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.

2. LA GESTIÓN DE ALMACENES 2.1

DEFINICIÓN Y ALCANCE El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su ámbito de responsabilidad dentro de la función logística. Actualmente, la Gestión de Almacenes se define como: Proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el

tratamiento e información de los datos generados.

MANUAL DE ALMACENES

Fuente: PricewaterhouseCoopers

Así, el ámbito de responsabilidad del área de Almacenes nace en la recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello. La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. La propia evolución de la Logística ha provocado el solapamiento de funciones y responsabilidades, llegando a la confusión, principalmente entre la Gestión de Inventarios y la Gestión de Almacenes.

Fuente: PricewaterhouseCoopers

El mismo origen de la existencia de un almacén – fundamentalmente, la necesidad de mantener inventarios – marca el límite entre la Gestión de Existencias y la Gestión de Almacenes. ¿ QUÉ ¿ CUÁNTO ¿ A CUÁNTO

DEBE SER ALMACENADO ?

Gestión de Existencias Gestión de Almacenes

¿ CUÁNDO ¿ DÓNDE ¿ CÓMO

MANUAL DE ALMACENES

Fuente: PricewaterhouseCoopers

Del mismo modo, la Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de responsabilidad se traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución, como se verá en el Manual correspondiente.

2.2

FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES La primera razón de ser de un almacén nace de la natural imposibilidad práctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparación para consumo de un elemento material y el acto en sí del consumo, bien por pura imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las características del producto (perecederos, inflamables…) Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como necesidades internas (clientes internos) entre procesos o áreas. En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al uso de almacenes por parte de una empresa. Así, por ejemplo, puede salir más rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o realizar movimientos de materiales en grandes cantidades . OBJETO DE UN SISTEMA DE CAUSAS ALMACENAJE • Solución a requerimientos propios • Adaptación a la demanda – interna/externa – (tiempos de del negocio proceso, estacionalidad, servicio al cliente…) • Características de los materiales/productos (perecederos, peligrosos, reciclado…) 3

MANUAL DE ALMACENES

• Optimización financieros

recursos • Reducción de costes a través del aumento del volumen operado (descuentos en compras, consolidación de transportes…)

los

• Reducción de costes a través necesidades productivas (grupos utilizados en diferentes unidades de proceso…) Fuente: PricewaterhouseCoopers

Independientemente de estas consideraciones, las técnicas de Gestión de Almacenes son aplicables a todo elemento físico material que forme parte de la compañía. Es decir, no sólo aquellos que forman parte directa del negocio, sino también cualquier documentación generada.

2.3

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES Observando el mapa de procesos de un sistema de almacenaje y tal y como se muestra en la tabla comparativa con los Centros de Distribución (ver apartado 2.1), una de las características principales de un almacén es la ausencia de actividades que añadan valor – de manera directa – a los materiales que maneja. A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posición vital como proceso soporte de la función logística y justifican la necesidad de desarrollar una Gestión de Almacenes en toda su extensión, con impacto

Reducción de tareas administrativas Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante Mejora de la calidad del producto Optimización de costes 4 Reducción de tiempos de proceso Nivel de satisfacción del cliente

MANUAL DE ALMACENES

tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los siguientes beneficios:

Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son: OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE ALMACENAJE • Rapidez de entregas • Fiabilidad • Reducción de costes • Maximización del volumen disponible • Minimización de las operaciones de manipulación y transporte interno

Fuente: PricewaterhouseCoopers

La Gestión de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000. Desde la recepción de mercancías hasta su salida de almacén, pasando por la adecuada conservación de los productos almacenados, la ISO 9000 normaliza las actividades desarrolladas en el almacén, así como las zonas que una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad. Pero además, la norma implica al almacén el cumplimiento de otros aspectos como la identificación de los productos, factor este, fundamental para la gestión de un almacén y para la trazabilidad de los mismos incluso más allá del almacén, también contemplado por la norma.

2.4

LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ALMACENES El mapa de procesos mostrado en el apartado 2.1, representa el conjunto de actividades bajo la responsabilidad de la gestión de almacenes. En él, un 5

MANUAL DE ALMACENES

primer proceso de Planificación y organización de la función de los almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el proceso. En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestión de las actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepción de los materiales, su mantenimiento en el almacén y el movimiento entre zonas de un mismo almacén. Por último, la gestión de las identificaciones, registros e informes generados a lo largo de los procesos anteriores. 2.4.1

Planificación y Organización

Este subproceso alcanza las actividades de carácter estratégico y táctico, al tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea con las políticas y objetivos generales de la compañía; como por ejemplo, la modalidad de gestión de los almacenes, su ubicación, los recursos técnicos y humanos necesarios, o la planificación de cada uno de los tres procesos operativos (recepción, almacén y movimiento). Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento En primer lugar, una compañía necesita una Red de Distribución que permita responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.

MANUAL DE ALMACENES

Fuente: PricewaterhouseCoopers

Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos. El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos. Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos. Responsabilidad de la Gestión de los almacenes Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran decisión que una compañía debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos. 7

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La decisión depende de numerosos factores. A continuación se presentan las ventajas y desventajas que presenta cada una de las modalidades, de manera que una empresa pueda sopesar aquella que mejor se ajuste a su situación. GESTIÓN PROPIA • Mayor grado de control

SUBCONTRATACIÓN • Conservación del capital

• Flexibilidad

• Aumento del espacio de almacén para cubrir picos de demanda

VENTAJAS

• Menos costoso a largo plazo • Optimización humanos

los

recursos

• Riesgo reducido • Economías de escala

• Beneficios fiscales (tax benefits)

• Flexibilidad

• Beneficios intangibles

• Ventajas fiscales (impuestos) • Conocimiento específico de los costes de almacenamiento y manutención

DESVENTAJAS

• Potencial minimización of labor disputes • Carencia de flexibilidad

• Problemas de comunicación

• Financial constraints

• Carencia de servicios especializados

• Rate of return

• El espacio puede no estar disponible (Shortage of space)

Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboración PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE ALMACENES

Dentro de la denominación de Gestión Propia se incluyen aquellos almacenes cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a agentes externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo en el almacén, independientemente de la propiedad de las instalaciones. La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde únicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa más ventajosa para sí misma. En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso que la demanda es difícilmente previsible, puede ser útil disponer de un almacén de gestión propia para un volumen de existencias y recurrir a la subcontratación de espacio durante periodos determinados. La subcontratación del almacén – y por extensión el resto de las funciones logísticas – debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía, lo cual puede parecer simple, pero que requiere un exhaustivo conocimiento interno de la organización y externo del sector. Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la compañía (tanto la calidad tangible de las mercancías como tiempos de entrega al cliente, paradas de producción, etc). Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes. Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden afectar a medio y largo plazo al éxito de la decisión, como son la cobertura del operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las mercancías propias y tecnologías avanzadas de manipulación y de información, entre otros servicios añadidos que proliferan por la expansión del sector.

MANUAL DE ALMACENES

Ubicación de almacenes La localización de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de vista: •

Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un área amplia.

•

Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general.

Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las singularidades de cada subzona. A lo largo de la historia se han desarrollado una serie de modelos matemáticos que permiten identificar la mejor ubicación de un almacén desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el factor de mayor consideración y base de la mayoría de los modelos. Entre los más utilizados se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el método de Centro de Gravedad. Todos los métodos mostrados son un buen camino hacia la determinación de un punto óptimo de ubicación de un almacén, si bien no ha de olvidarse la complejidad del problema por la cantidad de variables que pueden intervenir. Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia tanto en compañías grandes como en compañías de tamaño reducido. Si bien las primeras pueden encontrar en ellos un aliado perfecto ante la complejidad del cálculo de la ubicación desde la visión global, es obvia la

MANUAL DE ALMACENES

importancia de los factores locales para aquellas empresas cuyo radio de actuación es reducido. La tabla previa de ventajas y desventajas de una gestión propia o subcontratada de un almacén engloba los factores más importantes de la visión local, a los que habría que añadir las infraestructuras de la zona, la oferta de transportistas, mano de obra y otros muchos que cada empresa debe sopesar en función de sus necesidades.

Tamaño de los almacenes El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una errónea decisión puede acarrear consecuencias considerables en cuanto a costes, máxime cuando su alcance es a largo plazo. Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a almacenar (en tamaño, características propias y cantidad de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero además de estos, intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén. Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un Productos a almacenar (cantidad y tamaños) Demanda de los mercados Niveles de Servicio al cliente Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar Tiempos de producción Economías de escala Lay out de existencias Requisitos 11 de pasillos Oficinas necesarias

MANUAL DE ALMACENES

almacén son:

Oficinas necesarias La capacidad de un almacén es expresada habitualmente bien en metros cuadrados, bien en metros cúbicos de espacio. La medición del volumen (metros cúbicos) es, sin duda, la mejor opción de ambas, sobre todo, conforme van apareciendo sistemas de manipulación y almacenaje que hacen practicables los espacios menos accesibles del almacén; entre ellos la altura.

Diseño y Lay-out de los almacenes Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. Los riesgos achacables a las actividades del almacén son: •

de seguridad (tanto de los empleados como ante robos).

•

de control de autorización.

•

de control de inventario.

•

Sanitarios.

•

de manipulación de productos.

Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud de trabajo entre los empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y productos dentro del almacén. 12

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El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al servicio. Los objetivos del diseño de los almacenes son facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.

A la hora de diseñar un almacén, se debe distinguir entre dos fases bien diferenciadas: •

Una primera fase de diseño de la instalación. El continente.

•

Una segunda fase de diseño de la disposición de los elementos que deben “decorar” el almacén; el lay-out del almacén. El contenido. DISEÑO DE LAS INSTALACIONES

MANUAL DE ALMACENES

Debe incluir: •

Número de plantas: preferentemente almacenes de una planta

•

Planta del almacén: diseño en vista de planta de la instalación

•

Instalaciones principales: columnado, instalación eléctrica, ventilación, contra incendios, seguridad, medioambiente, eliminación de barreras arquitectónicas

•

Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener presente la resistencia al movimiento de las máquinas, la higiene y la seguridad

LAY – OUT El lay-out de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar los productos que en él se dispongan. Así, un almacén alimentado continuamente

existencias

tendrá

unos

objetivos

lay-out y

tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se realiza el lay-out de un almacén, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas del almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los productos, el método de transporte interno dentro del almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.

MANUAL DE ALMACENES

Ejemplo de Lay-out: Ventanilla Taller

Entrada camiones Zona de descarga

Zona de carga

Rampa

Mesa

Artículos de

Clase A

(fuerte rotación) Artículos de

Clase B

(rotación media)

= Cajones = Estanterías piezas pequeñas y medianas = Estanterías piezas grandes

Artículos de

Clase C

(baja rotación)

= Estanterías diversas (chapa, ruedas,...) Mostrador público

Fuente: PricewaterhouseCoopers

El correcto diseño de las instalaciones del almacén y su lay-out aporta un adecuado flujo de materiales, minimización de costes, elevados niveles de servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los empleados. Modelos de Organización física de los almacenes Si la empresa ha optado por la gestionar ella misma el almacén, debe decidir el modelo de gestión a aplicar a nivel operativo. Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestión operativa de los almacenes. Se denominan: Almacén organizado y almacén caótico.

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Principio:

GESTIÓN DE ALMACÉN ORGANIZADO Cada referencia tiene asignada una ubicación especifica en almacén y cada ubicación tiene asignadas referencias especificas.

Características: • Facilita la gestión manual del almacén • Necesita preasignación de espacio (independientemente de existencias) GESTIÓN DE ALMACÉN CAÓTICO Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se almacenan según disponibilidad de espacio y/o criterio del almacenista. Características: • Dificulta el control manual del almacén • Optimiza la utilización del espacio disponible en el almacén • Acelera el almacenamiento de mercancías recibidas • Requiere sistemas de información electrónicos

Fuente: PricewaterhouseCoopers

2.4.2

Recepción

La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías, descarga y verificación tal y como se solicitaron actualizando los registros de inventario. 16

MANUAL DE ALMACENES

Se trata de un proceso de altísima importancia dentro de las actividades de almacén, puesto que de ella depende en gran medida la calidad del producto final. El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Las inspecciones son imprescindibles pero no añaden valor, por lo que es factor clave una adecuada selección de proveedores para tender hacia una recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.

Fuente: PricewaterhouseCoopers

En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo 17

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dado y que contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción. El registro y trazabilidad electrónicos de las existencias por ubicación es otro factor que favorece la efectividad y eficiencia de la gestión del almacén y, en concreto, del proceso de recepción y por ello, la empresa debe tomar las medidas oportunas para conseguirlo. Conviene distinguir entre las llegadas de mercancía interna de las externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía. Además, una correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también favorece enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de mercancías entre almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las mercancías de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el proveedor, con lo que se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el almacén. Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien fijo en su ubicación definitiva. 2.4.3

Almacén

Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén.

MANUAL DE ALMACENES

Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta necesaria. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

•

ZONAS DE UN ALMACÉN Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de Recepción

•

Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc

•

Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición

•

Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección final de las mercancías

•

Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.

•

Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacén

Los sistemas de producción Just in Time (JIT), eliminan o minimizan al máximo las zonas de almacenamiento para las mercancías de entrada. En estos

MANUAL DE ALMACENES

sistemas, el almacén actúa como centro de consolidación más que de almacenaje. Por otra parte, los tipos de almacenamiento de los productos son: •

Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación.

•

Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envío agrupando existencias de características comunes juntos en lugares de fácil acceso. La zonificación, sin embargo, puede resultar en una utilización del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de espacio para existencias se amplían más allá de la capacidad de un área, puede ser comprimidos en otra, malgastando el espacio.

•

Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento

aleatorio

ayuda

recogida

rápida,

especialmente cuando se trata de grandes cantidades. •

temporada

temporalidades

o son

promocionales: ubicados

los áreas

productos de

fácil

sujetos

recogida

abastecimiento para minimizar los costes de manipulación. •

Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y supervisión para la recogida y envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del almacén para prevenirse de los robos.

MANUAL DE ALMACENES

•

De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que requieren áreas de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. La manipulación de los productos puede también ser más lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar en el entorno de temperatura controlada.

Una opción de almacenamiento cuya correcta aplicación aporta resultados es el “Cross-docking” – también conceptuable dentro del subproceso de Movimiento -. Se define como la utilización de instalaciones intermedias (almacenes temporales) para el movimiento de mercancías de una ubicación a otra, especialmente entre los muelles de carga y los de descarga. Un “crossdock” típico es un muelle de carga de camiones donde el material es transferido de un camión a otro sin necesidad de ser almacenado. Por su naturaleza, el “Cross-docking” o “Paso Directo” puede ser considerado como un modelo de Distribución más que de almacenaje. De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de mercancía en tránsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de redespacho.

Según esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ahí la disparidad de resultados que ofrece. Las empresas de Distribución son las que mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar grandes volúmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y agruparlos, permitiéndoles reducir el tiempo de preparación y envío al cliente y no generar inventario. Pero también otras empresas pueden verse beneficiados por el Cross-docking en tanto en cuanto evita la utilización de centros de distribución con inventarios. Pero para ello, deben considerar las alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relación con el cliente. 21

MANUAL DE ALMACENES

En términos generales, artículos con acusada estacionalidad, o en promoción son también buenos candidatos para el Cross-docking. En el debe del Cross-docking está la necesidad de una exhaustiva comunicación y coordinación entre las operaciones de almacén, por lo que es recomendable la utilización de sistemas electrónicos de información. 2.4.4

Movimiento

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores Volumen del almacén Volumen de las mercancías Vida de las mercancías Coste del equipo frente a la finalidad Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas Distancia de los movimientos como son:

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de almacenaje utilizados. La decisión individual de cada equipo deberá venir precedida de un análisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la tecnología y los costes de espacio en relación con la estrategia de la compañía. 22

MANUAL DE ALMACENES

Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por ejemplo: •

Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la

primera

que

sale

para

expedición.

Esta

modalidad

frecuentemente utilizada en productos frescos. •

First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar las obsolescencias

•

First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad es el primero en salir.

2.4.5

Información

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos – Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías: •

Información para gestión.

•

Identificación de ubicaciones.

•

Identificación y trazabilidad de mercancías.

Información para la gestión Dentro de este epígrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen: 23

MANUAL DE ALMACENES

•

Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…

•

Datos relativos a los medios disponibles

•

Datos técnicos de las mercancías almacenadas

•

Informes de actividad para Dirección

•

Evolución de indicadores

•

Procedimientos e instrucciones de trabajo

•

Perfiles y requisitos de los puestos

•

Registros de la actividad diaria

Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información para la gestión del almacén. Identificación de ubicaciones En el apartado 2.4.3 – Almacén -, se han descrito las diferentes zonas que puede contener un almacén. Todas estas zonas deben estar perfectamente identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacén. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas, colgados o posados en el suelo. En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas. Cada compañía debe buscar la suya en función del número de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...).

Las ubicaciones pueden codificarse por: 24

MANUAL DE ALMACENES

•

Estanterías:

cada

estantería

tiene

asociado

una

codificación

correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques también están identificados con numeración correlativa, así como las alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando números correlativos conforme se asciende de altura. •

Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con números consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.

Codificación por estantería

Codificación

por

pasillo

06 05 04 03 02 01

01 02 03 04 05 06

06 05 04 03 02 01

01 02 03 04 05 06

06 05 04 03 02 01

11 09 07 05 03 01

12 10 08 06 04 02 1

02 04 06 08 10 12

01 03 05 07 09 11

11 09 07 05 03 01

A continuación se presenta un ejemplo de codificación de estanterías: El código de cada estantería será de 4 dígitos: Primer dígito: letra mayúscula representando el lugar que ocupa la estantería en el conjunto total. Las estanterías se nombrarán con una letra consecutiva del abecedario empezando de derecha a izquierda. Por ejemplo, la estantería más cercana a las oficinas será la “A” y su compañera la “B” y así sucesivamente. Segundo dígito: número de posición que ocupa el pallet en la estantería (fila=empezando a numerar de abajo arriba, considerando abajo el hueco más cercano al muelle 25 de descarga, es decir, a la cabecera). El número de posiciones posibles de pallets en una estantería y en un nivel varía entre 01-41, 01-44, 01-29 y 01-32. Tercer dígito: número del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por tanto, tendremos 4 niveles máximos:

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Identificación y trazabilidad de mercancías Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las

mercancías

almacenadas

deben

ser

codificadas

asignando

identificaciones únicas por artículo. Y aún más, está codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa – no sólo los logísticos -. Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la información para el rastreo de los artículos que circulan o han circulado por la empresa. Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de mercancías y ubicaciones junto a su relación es hoy en día rápida y cómodamente realizable mediante la identificación automática.

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Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la empresa: •

Codificación de barras

•

Etiquetas electrónicas

La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control exhaustivo de los productos. El código de barras es un sistema de codificación internacional de los productos que ofrece

grandes posibilidades para

maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio. Con el Código EAN las empresas utilizan un Lenguaje Común compatible con cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la fórmula para identificar de forma única y no ambigua a los artículos y productos, cualesquiera que sea su formato o presentación. El código EAN dispone de un principio básico de gestión: “Toda modificación del producto percibida por el consumidor final tiene un código EAN distinto”.

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VENTAJAS DE LA CODIFICACIÓN DE BARRAS Utilización de una codificación común entre los interlocutores. Captura de datos rápida y eficaz. Gestión inmediata de la información. Reducción de stocks. Aumento del nivel de servicio a los clientes Posibilidad de automatizar el almacén y mejorar el control sobre el almacenaje y la distribución. Reducción de errores en el reconocimiento del producto. Gestión artículo por artículo Mejora en la gestión de aprovisionamiento. Información directa de la evolución diaria. Fuente: AECOC

Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están basadas en circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y 28

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receptores de radio, lo que les permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su penetración es sensiblemente inferior al de los códigos de barras.

2.5

TIPOLOGÍAS DE ALMACÉN Existen una gran variedad de instalaciones de almacenamiento, según las diferentes clasificaciones que susceptibles de realizarse: CLASIFICACIÓN

TIPO DE ALMACÉN

• Según su régimen jurídico

• Propio • En alquiler • Según su función logística • Central • Regional • Según su estructura y • Convencional técnicas de manipulación • Paletizado • En bloque • Compactos drivein

• Leasing

• Según la naturaleza de los • Materias Primas elementos almacenados • Semielaborados • Productos terminados

• Materiales auxiliares • Recambios • Documentación

• Local • De tránsito • Dinámicos • Móviles • Semiautomáticos y automáticos • Autoportantes

Fuente: Manual de Logística Integral. Elaboración PricewaterhouseCoopers.

Dentro de una Red de Distribución, el papel de un almacén puede variar. El tipo de almacén que una compañía utiliza es un factor crítico en el diseño de la Red. Un almacén centralizado alberga existencias para muchos mercados regionales y envía productos directamente al cliente. En tanto en cuanto hay una sóla ubicación de existencias, los altos costes de transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como

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resultado un peor servicio al cliente. Los costes de existencias, sin embargo, se reducen. Fuente: PricewaterhouseCoopers

Los almacenes locales se sitúan muy próximos a los mercados objetivo, reduciendo de este modo los tiempos de transporte y de entrega al cliente, e incrementando la satisfacción del cliente. Si la demanda está dispersada geográficamente y con difícil predicción, los almacenes locales pueden llevar a altos costes de existencias. Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero están enfocados a mercados más grandes. Este tipo de almacén reduce los costes de transporte al reducir el número de almacenes y la frecuencia de envío al cliente. Un menor número de almacenes puede reducir los costes de existencias reduciendo los costes totales asociados a los productos, pero puede también incrementar las distancias de envío y entrega, lo que puede

afectar a la satisfacción del cliente.

Fuente: PricewaterhouseCoopers

Los almacenes regionales con productos semielaborados pendientes de ensamblaje final, empaquetado o etiquetado reducen los costes de 30

MANUAL DE ALMACENES

transporte debido a que el punto de personalización del producto a las necesidades del cliente está ubicado a lo largo de la Red de Distribución. Los niveles de existencias puede disminuirse al no ser necesarias todas las partes del producto en el montaje. Las partes individuales poseen un menor valor que los productos terminados ya que los componentes no tienen atribuidas las actividades de valor añadido. Esta dilatación debida a la personalización en almacenes regionales puede llevar a mejores niveles de satisfacción del cliente.

Fuente: PricewaterhouseCoopers

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3. ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE ALMACENES Como en el resto de las funciones logísticas, la Gestión de Almacenes se caracteriza por su posición heterogénea en los organigramas. Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia evolución de los almacenes hacia una posición más activa dentro del negocio y la consolidación de la Logística como área clave, han provocado la migración del Almacén hacia puestos de mayor responsabilidad y autonomía. Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestión del almacén suele colgar de los departamentos de Compras, Producción o Logística, y siempre en los niveles inferiores, a excepción de las organizaciones o

centros

trabajo

entre

cuyas

actividades

principales

está

almacenamiento. Aplicando la perspectiva de la gestión por procesos, el organigrama interno de un almacén puede estar constituido por responsables de cada subproceso. Así, e independientemente del tamaño de la empresa y, en particular, de los almacenes, la Gestión de un almacén estará constituida por responsables para cada uno de los procesos que se han descrito a lo largo del

MANUAL DE ALMACENES

presente manual. Fuente: PricewaterhouseCoopers.

El Responsable de Almacén es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el almacén se ejecuten de acuerdo a la planificación y organización de la cual también es responsable, mientras que los otros tres responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos. El Responsable de Recepción debe controlar y supervisar las actividades que se realizan desde la entrada de las mercancías hasta su traslado a la zona de almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de recepción, la identificación y su mantenimiento en zona temporal hasta su traslado a una zona de almacén definitiva. El Responsable de Almacenamiento abarca en su ámbito de actuación la ubicación de las mercancías en la zonas más apropiadas, así como su conservación en las mejores condiciones. El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas de traslado de las mercancías almacenadas entre zonas de almacén o su salida de almacén hacia procesos que le aporten valor añadido al producto o al exterior para su expedición a cliente o a otra instalación de la compañía. Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la información se genere y fluya de la manera más óptima para la organización, si bien debe ser la propia empresa la que elija la mejor opción para sus necesidades, incluyendo un responsable de información y/o administrativos de almacén para gestionar las necesidades de información, del mismo modo que debe ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de negocio, tamaño, etc, convergiendo funciones en personas o viceversa.

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Así, una compañía puede aunar en una sóla persona las cuatro cajas del organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de las cajas por línea de negocio, mercancía, zona de almacén, salidas de mercancías al exterior o internas, etc.

MANUAL DE ALMACENES

Tan sólo un exhaustivo análisis de la compañía puede dar luz al organigrama más adecuado para la Gestión de los Almacenes. Aun y así, la base a partir de la cual cualquier compañía debe construir su propio esquema es asignando responsables a las actividades y reflejándolo en documentación a tal efecto. A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuación el perfil y habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacén de una empresa ficticia. PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACÉN • Conocimiento de los procesos de negocio de la compañía/sector • Conocimiento de las técnicas y herramientas de almacenamiento • Experiencia previa en puestos similares con duración en función del tamaño del almacén y de la empresa • Conocimiento básico de gestión de recursos humanos • Conocimiento de los sistemas de calidad • Usuario avanzado de herramientas informáticas • Organización y método • Espíritu de iniciativa

La preparación de pedidos es un subproceso que tradicionalmente está asignado al almacén. Por ello, las estructuras organizativas de los almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin embargo, la preparación de pedidos es uno de las actividades asociadas a la Gestión de Pedidos y Distribución. Es decir, en una gestión enfocada a procesos, la responsabilidad de la preparación de los pedidos debe estar asignada fuera de la gestión de los almacenes, si bien, funcionalmente puede ser desarrollada en ellos.

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4. PRINCIPALES INDICADORES Tal y como se comenta a lo largo del presente manual, la Gestión de Almacenes encuentra su eficacia y eficiencia en aspectos relacionados con la minimización de los costes directos asociados a los subprocesos y la optimización del espacio disponible en las instalaciones de almacén. Para ello, una buena Gestión de Almacenes debe establecer objetivos, planificar acciones y controlar y realizar el seguimiento de los siguientes indicadores: •

Coeficiente de utilización del almacén

•

Indice de capacidad disponible

•

Coste de almacenamiento medido como el coste de almacenar una unidad de almacenaje

•

Coste de almacenamiento sobre ventas

•

Coste de transporte interno

•

Coste por unidad almacenada siendo el coste unitario de almacenamiento al año en función del número de entradas al año

•

Daños o deterioros de artículos en almacén en coste y unidades

MANUAL DE ALMACENES

5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN DE ALMACENES Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de Almacenes están experimentando una vertiginosa evolución en los últimos años, siendo una de las áreas logísticas que mayor integración han conseguido. Como se ha comentado a lo largo del presente manual, las actividades que se desarrollan en el almacén no aportan un valor añadido al producto como lo hacen otras áreas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente en la automatización de las mismas. Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de Gestión de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la única terminología o codificación que ya puedan existir dentro de un almacén. Esta flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migración de los códigos de un sistema a otro y permite una implantación de un Sistema Informático de Gestión de Almacenes más cómoda y asequible que otros softwares. La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya en el almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser integrado en un ERP y en un sistema de gestión de transportes.

MANUAL DE ALMACENES

Ejemplos de tecnologías de la información: •

Código de barras: Códigos ópticos, Códigos magnéticos, Equipos de lectura, Impresión de etiquetas.

•

Radiofrecuencia: Portátiles de mano, Montado en carretillas, Comunicación en tiempo real.

•

Ordenadores de a bordo: Ligados a flotas de transporte, Posicionamiento, Comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).

•

Terminales portátiles: Preventa, autoventa, Comunicación (radio, línea telefónica, etc).

•

EDI.

•

Reconocimiento de voz.

•

Sistemas integrados de gestión logística.

En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances espectaculares, en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro de las organizaciones. Desde la paletización convencional – ideal para compañías con multitud de artículos de baja rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a las estanterías móviles y actualmente a los almacenes automáticos. Estos sistemas presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparación de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparación, su alta fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es presentar las principales características y aspectos a considerar con relación a la gestión de stocks, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT disponer de información que les ayude a mejorar en la gestión y control de los mismos. A continuación, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la gestión de stocks, su alcance e importancia, los principales problemas que comporta y algunas de las “buenas prácticas” actuales.

2. LA GESTIÓN DE STOCKS 2.1

MARCO CONCEPTUAL La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más del 50% del total de activo en el sector de la distribución. La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado. La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores: •

POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitiéndola producir a un ritmo distinto al de adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. La gestión de stocks debe responder a una doble función: * Económica: Reducción de los costes operacionales. 1

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

* Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos. •

NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión: * Administrativos, personal y sistemas de gestión. * De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y suministros. * Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las existencias. * Económicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales. * Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.

Los principales objetivos que persigue la gestión de stocks son los siguientes: OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE STOCKS

REDUCIR REDUCIR AL AL MINIMO MINIMO POSIBLE POSIBLE LOS NIVELES DE EXISTENCIAS. LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.

OBJETIVOS

ASEGURAR ASEGURAR EL EL SUMINISTRO SUMINISTRO DE DE PARODUCTO (MATERIA PARODUCTO (MATERIA PRIMA, PRIMA, PRODUCTO PRODUCTO EN EN CURSO CURSO O O PRODUCTO TERMINADO) PRODUCTO TERMINADO) EN EN EL EL MOMENTO MOMENTO ADECUADO ADECUADO AL AL ÁREA ÁREA DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN O O AL AL CLIENTE CLIENTE

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

2.2

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la compañía.

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE STOCKS MATERIAS PRIMAS

Previsiones

Gestión de

de ventas

compras

PRODUCTO EN CURSO

PRODUCTO TERMINADO

Almacenami Producción

ento Distribución

SALDO DE CLIENTES

Venta y Cobro

Fuente: PricewaterhouseCoopers.

Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas de valoración contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compañía debe tener conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock: 3

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

materia prima, producto en curso y producto terminado y sobre éste calcular el coste financiero de la inversión. El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar dentro del working capital. El Working Capital o Fondo de Maniobra son los recursos necesarios que una empresa tiene atrapados en el proceso de transformación para realizar su actividad comercial: Working Capital = Existencias + Saldo Total de Clientes - Deuda a Proveedores

+ -

Materias primas Producto en curso Producto terminado Ventas no facturadas Facturas pendientes de cobro Saldo de Proveedores

Working Capital

Es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la organización ya que refleja:

3 La efectividad en el empleo de los recursos materiales (existencias). 3 Los tiempos de respuesta (en base a los periodos de maduración). De esta manera, por la implicación que tiene el saldo de las existencias en el working capital, consideramos que es importante realizar una buena gestión de stocks.

Por otro lado, la tenencia de existencias tiene un impacto directo y perceptible en los resultados de la compañía ya que una disminución del nivel 4

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

de existencias, supone una reducción del fondo de maniobra, con lo que disminuirá su financiación.

En el ejemplo siguiente podemos observar el caso de una compañía que haya conseguido una reducción del 25% en las existencias. En este caso, al no disponer de préstamos o créditos, destina la inversión en inversiones financieras temporales, no disminuye por tanto, los gastos financieros pero sí aumentan los ingresos financieros por el rendimiento de la inversión en activos financieros: BALANCE (Mill. Pts)

SIN VAR.

CON VAR.

Activo fijo

1.150

Existencias

2.812

2.109

Clientes

8.569

7.284

Deudores

1.847

Inv. Financieras temp.

5.767

8.256

Activo circulante

19.030

19.530

TOTAL ACTIVO

20.180

20.680

P & L (Mill. Pts)

SIN VAR.

Ventas Netas 65.642

65.642

Coste Ventas 56.067

56.067

Tesorería

Margen explotación

9.575

Ingresos financieros

589

698

Gastos financieros

578

Margen financiero

120

Resultado extraord .

(9)

(2.843)

(2.881)

6.734

6.805

Impuesto sociedades RESULTADO

Fondos propios

5.238

(25%)

Prov./acreed. L/P

7.186

(15 %)

Proveedores 3.358

Otros acreedores

3.858

15 %

4.398

(43 %) 3%

Pasivo a C/P 8.256

2,6 %

CON VAR. -

SIN VAR. CON VAR

TOTAL PASIVO

7.756

20.180

CASH FLOWSIN VAR. CON VAR

Resultado ejercicio

6.734

6.805

Dotaciones amort.

4.332

Disminución circulante

19 %

Cash Flow

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

15 %

20.680

2,6 %

% 1% -

6.854

7.855

17.920

18.991

15 % 6%

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

A continuación, se relaciona el Modelo Du Pont, que permite analizar las variaciones en la rentabilidad de una inversión determinada a partir de la variación de los factores que la generan:

RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN: MODELO DU PONT

5000 3936

154

Ventas

Depreciación Coste de artículos vendidos

42 Intereses

Gastos de operación 405

7,28% 4636

Tasas e impuestos

Costes totales

364

5000

Beneficio neto

Ventas

5000 162 Efectivo 314 Cuentas por cobrar

2,96%

Ventas

Activo fijo

1687

1076

Activo total

21,57% Rentabilidad de la inversión (ROI)

99 611

Rentabilidad de las ventas

Rotación del activo

Activo circulante

600 Inventario

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los gastos financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales. La relación de estos dos factores con las ventas nos supone una disminución del beneficio neto, con lo que se minora la rentabilidad de las ventas, y de la rotación del activo. Al final, lo que nos indica el modelo es que un aumento de las existencias, supone una disminución de la rentabilidad de la inversión: 6

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN: MODELO DU PONT

5000 154

3936

Ventas

Depreciación Coste de artículos vendidos

56 Intereses

Gastos de operación 405

7% 4650

Tasas e impuestos

Costes totales

350

5000

Beneficio neto

Rentabilidad de las ventas

Ventas

Rentabilidad de la inversión (ROI)

99 5000 611 162 Efectivo 314 Cuentas por cobrar

2,64%

Ventas

Activo fijo

1887

1276

Activo total

18,48%

Rotación del activo

Activo circulante

800 Inventario

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.3

PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES Actualmente, una de las problemáticas relacionadas con la gestión de stocks es la que viene ilustrada en el “Juego de la Cerveza”, simulación desarrollada en los años 60 en la Escuela de Administración Sloan del MIT y que resumimos a continuación: “Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no puede satisfacer y emite por tanto, numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en el sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los pedidos acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del experimento, los jugadores se quedan con grandes inventarios de los cuales no pueden deshacerse.” 7

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

Fuente: “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge.

Esta simulación nos indica algunas de las debilidades actuales en las que incurren las compañías habitualmente en relación con la gestión de inventarios y que ampliamos a continuación: PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Nivel de incertidumbre:

Error en las previsiones.

Variabilidad de los plazos de recepción de productos de p r o v e e d o r e s , f a b r i c a c i ó n , etc .

w 8

Pedidos especiales.

Excesos de producción: -

Tamaño del lote de fabricación.

Stock de seguridad.

Colchón tiempo de espera.

Falta de estandarización.

Fallos de planificación.

Excedente de mano de obra.

F a l t a d e c o m u n i c a c i ó n c o m e r c i a l - g e s t i ó n d e s t o c k s. Falta de comunicación producción - compras. Tratamiento de pedidos. Error en la definición del nivel de servicio. Falta de selección de productos catálogo / especiales. Errores de imputación de costes .

Fallos de programación. Fallos en la calidad.

Buffers d e p r o t e c c i ó n :

w w w w 8

Cambios en las condiciones del mercado.

Tiempos de espera entre procesos:

w w 8

Estacionalidad y t e n d e n c i a .

Ineficacia administrativa:

w w w w w w 8

Infrautilizaciones:

Cambios en la demanda.

Procesos incontrolados. Cuellos de botella. Fallos de mantenimiento. Mermas.

Exceso de movimientos:

w w

Disposición de planta. Almacenes saturados.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.4

TIPOS DE STOCKS A continuación vamos a hacer una breve descripción de los conceptos básicos relacionados con el stock: STOCK OPERATIVO es el que resulta del reaprovisionamiento del inventario vendido o utilizado en la producción. NIVEL DE EXISTENCIAS

CEP

INVENTARIO MEDIO

1/5 CEP 1

CEP: Cantidad Económica de Pedido

STOCK OPERATIVO

Periodos

Fuente: Elaborado por Pricewaterhouse.

STOCK DE SEGURIDAD es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores. NIVEL DE EXISTENCIAS

STOCK OPERATIVO

STOCK DE SEGURIDAD

Retraso en el suministro

Mayor consumo

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Periodos

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

También los stocks se pueden catalogar según sean materias primas, productos en curso, productos terminados, productos en embalaje, productos de mantenimiento y productos en distribución: ¿DÓNDE ESTÁN LOS INVENTARIOS?

Materias primas Almacenes intermedios Producto terminado Almacén de embalaje Almacén de mantenimiento Almacenes distribuidos

å å å å å å å å å å å

Mercancía en ruta Control de recepción Transporte interno Almacenes Material en picking Material en espera Producto en curso Producto en pruebas Producto en embalaje Devoluciones etc

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Una de las claves de la gestión de stocks es el control que se debe de tener en todo momento del stock de una compañía, no sólo de ubicación sino también del estado del mismo.

En sectores como el de fabricación y

distribución de software y hardware el disponer de un sistema de control de stocks es fundamental, ya que así disponen de la información necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

2.5

MÉTODOS DE GESTIÓN DE STOCKS Existen numerosos métodos de gestión de stocks, que abarcan desde los más simples como los métodos visuales o de la línea en cajas, hasta los más sofisticados que implican la total automatización del sistema. Sin embargo, lo fundamental no es la utilización de los métodos más sofisticados, sino la utilización de los más adecuados al negocio y particularidades de cada compañía. El método a utilizar varía en gran medida en función de la “memoria histórica” documentada disponible, la variabilidad en el comportamiento del aprovisionamiento y de la demanda, a los sistemas de producción y comerciales, etc. A continuación exponemos algunos de los métodos más utilizados: •

Método determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de existencias para cubrir necesidades y en el momento en que las existencias llegan a un nivel mínimo. Están basados en planes de aprovisionamientos y en forecasts de demanda.

•

Método clásico: consisten en la realización del reaprovisionamiento de existencias en base al cálculo del punto de pedido y del stock de seguridad,

incluyendo

otras

variables

como

variabilidad de la demanda, los lead times, etc.

estacionalidad

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

Nivel medio de existencias con hipótesis de consumo lineal Nivel de Existencias

Nivel de Existencias

STOCK MEDIO STOCK MEDIO

Meses

Un pedido anual

Meses

Dos pedidos año

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que exige la formulación de un nuevo pedido a fin de satisfacer las necesidades de consumo. Para determinarlo hay que consolidar las existencias físicamente disponibles con los pedidos pendientes de recepción. Cuando el stock de algún artículo disminuya por debajo de este punto debemos considerar la emisión de un nuevo pedido.

PP = Cp + Ss PP = Punto de pedido. Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega. Ss = Stock de seguridad establecido.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

A continuación, incluimos un ejemplo de cálculo del punto de pedido, que debería ser analizado para cada SKU (unidad mínima de stock):

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

EJEMPLO Cantidad económica de pedido = 200 unidades. Consumo medio mensual = 100 unidades. Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes. Stock de seguridad = consumo medio 15 días (50 unidades) PUNTO DE PEDIDO = 100 + 50 = 150 Existencias 300 250 200 150 100 50

PUNTO DE PEDIDO Meses 1

1- Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido. 2- Entra el pedido pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad. 3 y 4 - Consumo real superior al previsto = 110 uds ./mes entra el pedido y el stock es de 30 (absorbe el stock de seguridad) 6- Retraso en las entregas.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

•

Método

del

Reaprovisionamiento

Continuo

(CRP:

Continuous

Replenishment): es un método que se incluye dentro de los métodos más sofisticados de gestión de stocks y reaprovisionamiento y de reciente implantación, sobretodo, en el sector de gran consumo. Está englobado dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer Response o Respuesta Eficiente al consumidor) y consiste básicamente en la realización del reaprovisionamiento en base a los datos de la demanda en los puntos de venta.

2.6

LOS COSTES DE STOCKS La gestión de stocks implica también el control y conocimiento de los costes asociados directamente a los stocks, que relacionamos a continuación:

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

COSTE DE STOCKS Intereses

Inversión en Stocks

Coste de servicios de stocks

Seguros Impuestos Obsolescencia

Coste de stocks

Coste del riesgo de stocks

Daños Pérdidas Costes de traslado Almacenes de fábrica

Coste del espacio de almacenamiento

Almacenes públicos Almacenes alquilados Almacenes propios de la Compañía

Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and Measurement”.

Asimismo, implica el análisis y seguimiento de aquellos costes inherentes a la propia gestión de stocks, más relacionados con la toma de decisiones y la gestión administrativa de los materiales:

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

COSTES DE LA GESTIÓN DE STOCKS

•

Coste de

t e n e n c i a:

–

Coste

d e oportunidad .

–

Coste

de almacenamiento .

–

Deterioro y obsolescencia.

–

S e g u r o s.

–

S o b r e s t o c k s.

–

M anipulación .

Coste de

r o t u r a d e s t o c k s:

–

V e n t a s p e r d i d a s.

–

R e p e d i d o.

–

Sustitución .

Coste de la

política de gestión

–

M antenimiento

d e e x i s t e n c i a s.

–

M antenimiento

d e c o s t e s.

–

P r o c e d i m i e n t o s d e trabajo .

Coste de

cambio d e p r o d u c t o s

–

M a n o d e obra .

–

M e r m a s.

–

Tiempo de máquina.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers. Actualmente, se debe resaltar que el seguimiento de los costes no está muy extendido como práctica habitual en numerosas empresas, incluso llegando a minimizar / maximizar el importe o la importancia de estos costes en la cuenta de resultados a la gestión de stocks. La disposición de información de gestión es la base para la mejora continua, por lo que es recomendable la captura de información de los indicadores, su análisis y su seguimiento, para después incluirlos en el Cuadro de Mando de la Compañía.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

3. BUENAS PRÁCTICAS A continuación se exponen algunas de las buenas prácticas identificadas en relación a la gestión de stocks: •

Realización de una política de stocks.

•

Elaboración de un procedimiento.

•

Establecimiento de indicadores de gestión y realización de un cuadro de mando integral.

•

Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.

•

Cómo mejorar la gestión de stocks: reducción del stock.

3.1

POLÍTICA DE STOCKS Las compañías deben de disponer de una política de stocks donde quede reflejada para toda la tipología de stocks:

3.2

•

el sistema de reposición o reaprovisionamiento,

•

el nivel de gestión del stock: SKU (unidad mínima de stock o referencias), productos, etc.

•

los objetivos relacionados con los stocks (reducción, concentración, etc.),

•

el modelo de gestión del stock (dimensionamiento, tiempo),

•

el sistema de control del stock (inventarios contables, control de entradas y salidas, indicadores, nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.)

•

la información de gestión y los informes a recibir por la dirección, etc.

ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO El disponer de un procedimiento operativo que describa el proceso de gestión de stocks supone disponer de una herramienta de consulta y apoyo para los usuarios implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como herramienta de análisis y mejora ya que a través de las auditorías internas se comprueba el seguimiento del mismo y permite plantear acciones 16

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

correctoras en aquellos casos en que se haya detectado alguna debilidad u oportunidad de mejora. Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentación aplicable, etc. relacionado con el proceso gestión de stocks.

3.3

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s) Una eficaz gestión de stocks incluye el seguimiento y control de ciertos indicadores básicos entre los que destacan: •

% Stocks / ventas últimos 12 meses

•

Working capital / ventas de los últimos 12 meses

•

Índice de cobertura

•

Índice de rotación

•

Índice de roturas de stock

•

Coste financiero del inventario

•

Relación del stock obsoleto sobre las ventas

•

Índice de obsolescencia

•

% de diferencias en inventarios

Asimismo, se debe de realizar el seguimiento de la tipología de stocks, ubicación y obsolescencia: Stocks por tipo de materiales Mes m Pts ' 0 0 0

Variación mes m-1

% s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1

Materias Primas O tros materiales Semiterminados Terminados Repuestos Total Compañía Consigna proveedores Total

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Variación cierre n-1 Pts ' 0 0 0

% n / n-1

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

Stock por ubicación Mes m Pts ' 0 0 0

Variación mes m-1

% s/ total

Pts ' 0 0 0

% m / m-1

V a r i a c i ó n p d o n-1 Pts ' 0 0 0

% n / n-1

Almacén A Almacén B Almacén C Almacén D Centros exteriores Consigna clientes Total

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Stocks por estado Mes m Pts ' 0 0 0

Variación mes m-1

% s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1

Variación cierre n-1 Pts ' 0 0 0

% n / n-1

Stock no obsoleto Stock obsoleto

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Los indicadores de gestión y toda la documentación de soporte y seguimiento de la gestión de stocks debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compañía.

3.4

TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES Debido al coste de oportunidad y financiero, la compañía debe disponer de unos mecanismos de control de la obsolescencia: •

Sistema de identificación y control de los materiales obsoletos.

•

Procedimiento de tratamiento y eliminación de obsoletos.

•

Procedimiento de seguimiento de caducidades.

En el sector de gran consumo, perecederos y farma adquiere una especial importancia la trazabilidad de obsoletos y caducidades, especialmente por la logística inversa, consistente en la retirada de productos caducos del cliente.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

3.5

MEJORAS EN LA GESTIÓN DE STOCKS A continuación, se relacionan las principales medidas para mejorar la gestión de stocks en términos de reducción de costes, mejora del servicio y de la calidad de información de gestión: MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA GESTIÓN DE STOCKS •

Comparación del lead time teórico y el real.

•

Análisis de productos sin ventas/consumos en los últimos 6, 12, 24 y más meses.

•

Realización de la gestión de stocks en base a las SKU (referencias).

•

Comparación de las previsiones con las ventas / consumos.

•

Realización del ABC de margen por producto.

•

Análisis de los costes del inventario.

•

Análisis de los sistemas de codificación.

•

Análisis del método de cálculo de la cantidad a almacenar.

•

Análisis del sistema de reposición del stock.

•

Análisis del nivel de ocupación del almacén.

•

Existencia de pedidos pendientes / ineficiencias en la preparación.

•

Análisis del tiempo transcurrido desde la compra / fabricación hasta la disponibilidad administrativa.

•

Análisis de los métodos actuales para evaluar el sistema de gestión de s t o c k s.

•

Análisis de los cuellos de botella.

•

Análisis de la rotación de productos de cada almacén.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

Asimismo, y debido a que uno de los principales objetivos es el de la reducción de stocks, se incluyen a continuación algunas de las medidas más significativas en este aspecto: MEDIDAS PARA LA REDUCCIÓN DE LOS STOCKS

Mejora de las previsiones.

Reducción del número de referencias.

Eliminación de obsoletos.

Definición de la unidad de venta.

Optimización de la preparación de pedidos.

Determinación del nivel de servicio.

Acuerdos con proveedores.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

En el sector de la automoción y de productos químicos, los acuerdos con los proveedores es una de las prácticas más utilizadas.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

4. ORGANIZACIÓN Y RECURSOS La estructuración del área de gestión de stocks varía en función de la tipología de empresa, estando ubicada normalmente en el Departamento de Compras. No obstante, también puede realizarse dentro del área de Producción, Planificación o Programación.

La función fundamental del

responsable de gestión de stocks debe ser la de optimizar el flujo de materiales teniendo una visión de todos los procesos de la cadena de suministro: forecast, planificación, aprovisionamiento, almacenes, producción y gestión de pedidos. FUNCIONES BÁSICAS –

Responsable de la gestión y la teneduría de existencias.

–

Colaboración en la elaboración de la política de gestión de existencias: n i v e l d e e x i s t e n c i a s , c o n d i c i o n e s d e r e a p r o v i s i o n a m i e n t o , etc .

–

O ptimización de los niveles de existencias de materias primas y productos terminados.

–

Mantenimiento del rigor necesario para el registro de todos los m o v i m i e n t o s d e e x i s t e n c i a s : e n t r a d a s , s a l i d a s , etc .

–

O rganización del abastecimiento de materias primas para la producción.

–

Seguimiento de las existencias y de la evolución de los pedidos.

–

Administración de los flujos de materias primas y productos

–

Definición de los métodos de gestión de materiales (en función de las n e c e s i d a d e s , d e l p u n t o d e p e d i d o , etc ).

–

Elaboración y análisis de los indicadores de gestión (obsolescencia, r u p t u r a , r o t a c i ó n , etc ).

–

P r o p o s i c i ó n d e m e j o r a s p a r a a l c a n z a r e l n i v e l ó p t i m o d e s t o c k s.

–

Definición de los niveles de stocks de seguridad, punto de pedido, e x i s t e n c i a s m í n i m a s , etc .

–

Análisis y control de

l o s c o s t e s r e l a c i o n a d o s c o n l a g e s t i ó n d e s t o c k s.

–

O rganización de inventarios: permanentes, periódicos o anuales.

–

Elaboración del apartado del cuadro de mando relativo a gestión de existencias.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA GESTIÓN DE STOCKS

5. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Debido a la correlación de la gestión de stocks con la gestión de almacenes, se tratará este apartado de Tecnología y Sistemas de Información en el Manual de Gestión de Almacenes.

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es realizar una presentación de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Pedidos y Distribución, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico. El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información.

2. LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN 2.1

DEFINICIÓN Y ALCANCE La Gestión de Pedidos y Distribución es considerada como parte de la gestión de los clientes. En el pasado, la gestión de clientes abarcaba el tratamiento de los pedidos y de quejas, reclamaciones y devoluciones. La Gestión de Pedidos y Distribución consiste en actividades que resultan de la cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente. Un pedido se puede definir como un compromiso en firme entre dos partes (proveedor y cliente) que reúne todas las condiciones mínimas necesarias para establecer una relación comercial entre ellas de manera que una de las partes (el proveedor) pone a disposición de la otra (cliente) los productos o servicios comprometidos, bajo las condiciones pactadas. Cabe destacar su distinción respecto a la intención de compra, la cual no implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma parte de la Gestión de Pedidos y Distribución, aunque sí para la

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

realización de previsiones. Es decir, una intención de compra es un pedido en estado potencial. Así, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado. La Gestión de Pedidos y Distribución incluye las siguientes actividades:

Fuente: PricewaterhouseCoopers

Es importante tener en mente que la Gestión de Pedidos y Distribución abarca todos los pedidos que lleguen a la compañía, bien sean externos – lo más habitual – o internos – pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza Producción-.

2.2

IMPORTANCIA

OBJETIVOS

GESTIÓN

PROCESOS

DISTRIBUCIÓN La Gestión de Pedidos y Distribución es un proceso crítico para toda empresa puesto que supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el éxito del proceso depende de la adecuación del mismo a una amplia 2

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

variedad de criterios específicos de los clientes, como la facturación personalizada y la facilidad de acceso a la información del pedido.

Una correcta Gestión de Pedidos y Distribución significa: •

Conocer los requerimientos del cliente de manera precisa en lo que respecta al producto, la cantidad, los plazos, la entrega y el precio

•

Asegurar plazos y fechas de entrega precisas

•

Mantener informado al cliente a lo largo de la vida del pedido

•

Transmitir eficientemente la información de los pedidos a la

cadena de suministro Fuente: PricewaterhouseCoopers

Una buena Gestión de Pedidos y Distribución crea valor para una organización mediante los siguientes aspectos: CREACIÓN DE VALOR DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN • Reduciendo del tiempo de ciclo del pedido • Aplicando la segmentación de clientes 3

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

• Facilitando el desempeño enfocado en la demanda y Gestión de la Demanda • Efectuando el seguimiento del crédito • Utilizando “Vendor-Managed Inventory” (VMI)* *Una

empresa

emplea

Vendor

Managed

Inventory

(VMI)

cuando

responsabiliza y controla el seguimiento y mantenimiento de los niveles de existencias en las instalaciones del cliente. La compañía utiliza los requerimientos de demanda de su cliente, los niveles de existencias y las previsiones de producción para asegurar que las existencias son respuestas a tiempo.

Pero además, la Gestión de Pedidos y Distribución también aporta valor al recoger datos del cliente en tiempo real que permiten a la compañía enfocar programas de promoción y fidelización y desarrollar una previsión de la demanda más precisa. La Gestión de Pedidos y Distribución permite alcanzar “el pedido perfecto”. Un pedido que se ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin

deterioro ni daño físico y con la documentación completa y correcta. Fuente: PricewaterhouseCoopers

Tan sólo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien especifica la fecha, cantidad, documentación necesaria y el deterioro permisible.

Como

quiera

que

diferentes

clientes

implica

diferentes

necesidades, las empresas deben definir “el pedido perfecto” para cada 4

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

cliente, a través de informaciones directas o identificando las expectativas y adelantándose a ellas. Es la denominada Gestión de expectativas. Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envío esté completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la inversa, algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la mercancía enviada si llega en el plazo establecido. Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realización del “pedido perfecto” según su propio criterio en vez de utilizar el de sus clientes.

La ISO 9000 trata la Gestión de Pedidos y Distribución incidiendo en la revisión del contrato, refieriéndose, con ello, al subproceso de Entrada de Pedidos y centrándose en la aplicación de controles que aseguren que la empresa tiene definidos y documentados adecuadamente los requisitos del pedido mediante confirmación del cliente. También la ISO 9000 se ocupa de que la empresa asegure la disponibilidad de stock para cumplir con el pedido, yendo un paso más allá al hilarlo a un análisis de factibilidad del pedido. Es decir, no sólo comprobando el stock disponible sino también asegurando la capacidad técnica de la compañía para cumplir con los requisitos estipulados. Por último, la norma no deja pasar la exigencia de embalar los artículos de manera que aseguren la perfecta conservación de éstos hasta su llegada a destino final.

2.3

ENTRADA DE PEDIDOS La Entrada del Pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el comprador. El tiempo de entrada de un pedido puede variar desde días 5

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

utilizando correo postal - hasta segundos utilizando métodos de comunicación electrónica, como Internet, EDI (Electronic Data Interchange), teléfono o fax. Las experiencias actuales indican que las mejoras en los sistemas y procesos relacionados con la llegada de pedidos ofrecen una de las mejores oportunidades para reducir significativamente el ciclo global del pedido, en tiempo y variabilidad. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS • Personal formado con capacidad para: o

Subsanar información

Responder rápidamente reclamaciones

quejas

• Utilización de elementos informáticos (software y hardware) actualizados

2.4

COMPROBACIÓN DE CRÉDITO La comprobación de crédito implica el establecimiento, seguimiento y administración de las solicitudes y eligibilidad del crédito de los clientes. Las empresas y clientes deben estar capacitados para pagar los productos que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta cantidad de impagados, las empresas pueden controlar y gestionar esta morosidad estableciendo y gestionando límites de crédito. El seguimiento y control del crédito lleva – a menudo – a la negociación de diferentes términos de venta, tales como pagos totales o parciales por adelantado, pago en el momento de la entrega y términos de acuerdo.

2.5

COMPROBACIÓN DE DISPONIBILIDAD DE EXISTENCIAS Es la comprobación de que la compañía dispone o dispondrá de las existencias suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad requerida en el plazo estipulado. 6

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las disponibilidades actuales junto a las planificadas. Un requisito imprescindible para ello es que la compañía mantenga registros de inventario precisos y actualizados. En caso de que la compañía no disponga de las existencias mínimas necesarias para cumplir con el pedido solicitado, la persona responsable debe negociar plazos de entrega adaptables a la disponibilidad en stock u ofrecer otros productos que puedan sustituir satisfactoriamente al cliente. En este aspecto, los pedidos internos deben seguir el mismo procedimiento de comprobación de existencias y preferentemente pasar por la gestión de stocks y la de producción.

2.6

PRIORIZACIÓN DE PEDIDOS Consiste en la reserva o colocación de existencias para diferentes clientes en base a información obtenida de la segmentación de clientes. Los pedidos son priorizados según el tipo de cliente. Cuando se trata de compañías con multitud de referencias (Stock Keeping Units – SKU - ) existe siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar “el pedido perfecto”. Para ello, la Gestión de Pedidos y Distribución debe recurrir a fiables sistemas que rastreen y prioricen la información de los pedidos, envíen la información correcta a través de los canales establecidos y asignen los recursos al cliente indicado.

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

2.7

PREPARACIÓN DE PEDIDOS Este es el primer subproceso de la Gestión de Pedidos y Distribución que afecta directamente al producto. Comienza con una primera etapa de selección del origen del pedido físico, que incluye la elección del almacén, centro de distribución, etc más adecuado para el pedido en cuestión. Es la etapa en la que el pedido se integra con la producción y la distribución. La instalación preferida para el envío al cliente o productos se determina a través del análisis y diseño de la red de suministro. Una vez llega el pedido de un cliente, la Gestión de Existencias de la compañía ayuda a determinar la ubicación origen del envío. Este subproceso – funcionalmente encuadrado en la Gestión de Pedidos y Distribución – suele estar asignado – operacionalmente – como actividad del almacén. De ahí la importancia de una coordinación extrema entre ambos procesos logísticos mediante mecanismos ágiles y rápidos de transmisión de la información, desde la toma de datos en el área comercial hasta el almacén. Nuevamente,

los

sistemas

informáticos

vuelven

jugar

papel

trascendental. La diversidad de tipo artículos y el número de cada uno de ellos es un parámetro de primera consideración para la preparación de los pedidos, así como para las actividades de carga y descarga. Así, para un mismo número de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de preparación de un pedido aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de artículos que forman los pedidos. Por ello, una compañía debe evitar la preparación individualizada de pedidos, en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al cliente, tendiendo a la preparación por lotes. Un análisis estadístico de los pedidos en el que se incluya la periodicidad de sus llegadas permite la

MANUAL DE CONSULTA GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN

formación de lotes de pedidos con un enfoque a la optimización de su preparación. Esta optimización de las actividades de preparación de pedidos para reducir el ciclo de pedido forma parte, también, de los parámetros a considerar en la priorización de pedidos.

2.8

ENVÍO Y ENTREGA Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancías de las existencias, seguido por la decisión de los medios por las que estas serán transportados al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones pactadas, incluyendo las actividades de consolidación en las cuales se eligen los encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el envío. El equilibrio entre las actividades de selección de itinerarios y las de consolidación se consigue a través de diferentes factores: •

Servicio al cliente

•

Rapidez

•

Coste

•

Seguridad

•

Trazabilidad

•

Tamaño del envío

•

Capacidad del medio de transporte

•

Fecha de entrega

El flujo de la información en el envío y la entrega de los pedidos juega un papel crucial para el éxito del proceso. No en vano, es el momento en el que la compañía traspasa toda su gestión del flujo físico para ponerlo a disposición

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del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la documentación que permita controlar todo el proceso.

La documentación recomendada para la Gestión de Pedidos y Distribución es la siguiente: DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN • Lista de picking. Debe indicar, al menos: •

Descripción del artículo

•

Cantidad

•

Fecha de recuperación

•

Ubicación en el almacén

•

Ubicación en el almacén o centro de distribución para preparación

• Packing slip: •

Listado de todos los artículos que incluye el envío con su descripción y cantidad

•

Artículos del pedido que no se incluyen en el envío

• Bill of landing: •

es un acuerdo legal entre la parte que realiza el envío y el que realiza el transporte en el que se refleja los que es enviado y cuándo debe ser entregado. Habitualmente, no llega al detalle de Packing slip.

• Advance Ship Notice (ASN): •

Enviado vía fax o EDI, informa al destinatario los artículos que son enviados, la cantidad, cuando llegarán y el número de unidades de transporte enviadas

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• Cross-Border Shipping: •

Los requerimientos de documentación suelen ser complejos, como por ejemplo declaraciones de importación/exportación y formularios para aduanas.

Gestión del Transporte Una vez una empresa tiene definida su red de distribución, la ubicación de sus almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir cómo unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores, distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestión del transporte. Esta gestión impacta en la gran mayoría de las paradas a lo largo de la cadena

suministro.

Planificación,

Aprovisionamiento,

Producción,

Distribución y Servicio al cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de transporte. Historicamente, las decisiones en relación al transporte se basaban en dos criterios: •

Costes

•

Premura en la entrega

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Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfacción del cliente y la siempre emergente tecnología, las planificaciones añaden otros criterios adicionales, como la eficiencia, seguridad, precisión, modo, costes por deterioros o daños y el servicio al cliente.

Vías de Transporte El apartado más crítico de un plan estratégico de transporte es determinar el método o métodos a través de los cuales las existencias serán enviadas. Afortunadamente, existen muchas y variadas alternativas para ello.

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Avión: ofrece rapidez pero a costes elevados Tren: ofrece costes reducidos para grandes cargas Tubería / Conducto: acotado a cierta clase de productos (gas, productos químicos…) Carretera: el transporte por carretera ofrece flexibilidad y versatilidad Mar: costes muy reducidos para grandes cargas, a costa de largos tiempos de transporte

El transporte que utiliza uno de los modos de transporte se denomina Transporte Unimodal, mientras que una combinación de ellos se denomina Transporte Intermodal. Por ejemplo, un proveedor de servicios intermodales puede transportar un vagón de coches a un puerto, cargarlos en un barco y trasladarlos a otro puerto, donde tras descargarlo serán llevados en camiones a su destino final.

La Gestión de los Transportes también debe determinar el tipo y número de transportistas. En este sentido, las alternativas se encuentran en la Flota privada con la que la compañía dispone de los servicios de transporte de 13

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manera “gratuita” (excepto en grandes compañías que se facturen el transporte entre subsidiarias). Esta opción aporta gran flexibilidad a la compañía, pero no siempre es tan eficiente como la subcontratación a terceros. Si una compañía opta por esta alternativa es muy importante que tenga siempre presente a la hora de calcular los costes, el potencial de ingresos o reducción de costes que pueden suponer los trayectos desde el destino al origen. La compañía puede obtener más o menos beneficios de ello en la medida en que consiga optimizar el medio de transporte en su vuelta al punto de origen. Siguiendo dentro de la alternativa de transporte propio, también una compañía puede recurrir a las posibilidades que ofrece el Grupaje, que permite combinar cargas diferentes que no llegan por sí sólas a la capacidad total del medio de transporte, de manera que con varias de ellas se llene el camión, tren, etc, siendo entonces enviadas a un mismo destino y/o un mismo cliente/consignatario. Esta modalidad añade flexibilidad a la alternativa de transporte privado, sin incurrir todo el coste. La segunda alternativa es el alquiler o subcontratación a transportistas especializados en lugar de o en combinación con la flota privada, o bien acudir a empresas de mensajería, dependiendo del tamaño de los productos a enviar. Es decir, aunque se trata de alternativas diferentes, son perfectamente compatibles y combinables entre sí. Un gran número de compañías recurren a los servicios de proveedores de transporte. En este caso, los factores a tener en cuenta son tres: •

Servicio ofrecido

•

Ventajas financieras

•

Seguridad ofrecida

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Estas compañías gestionan las necesidades de distribución de una compañía y ayudan a recortar los costes. Algunas compañías están descubriendo que esos beneficios pueden ser mayores si estas empresas especializadas se encargan de la gestión de la totalidad de sus necesidades de distribución, incluyendo las gestiones de existencias y de almacén. Estas compañías pueden prestar estas funciones internas gestionando desde la estrategia logística hasta la gestión de los inventarios. Pero si bien los medios de transporte son parte del plan estratégico, la gestión del transporte debe tomar decisiones en el día a día en relación al tamaño de los envíos y los gastos. Los responsables deben tomar decisiones como seleccionar el transporte para un pedido en particular, determinando cuándo la propiedad de un envío cambiará de manos del vendedor al comprador - punto de envío FOB o punto de destino FOB (Free on board: se refiere a las condiciones de venta que identifican dónde se transfiere la propiedad del producto; en el punto de envío o en el de destino, por ejemplo), si asegurar el envío y términos de pago tales como las vías de facturación (por Internet, EDI o correo). Frecuentemente, las compañías se enfrentan a la gestión de pedidos extendidos a un amplio ámbito geográfico representado por una cantidad de clientes importante. Es el caso por ejemplo de los bienes de consumo y ciertos bienes de equipo. Un pedido representa un mínimo porcentaje de la facturación total de la compañía y cada uno de ellos varía enormemente en cantidad, destino y temporalidad. Por ello, se hace necesario realizar análisis del histórico de pedidos de la compañía. De hecho, el tamaño de los pedidos es el parámetro de mayor preponderancia en la organización de los transportes. Si la compañía, tras agrupar en lotes los tipos de pedidos y establecer las rutas de transporte, es capaz de segmentar los lotes de pedidos, estará en

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disposición de alcanzar su máxima optimización del proceso en tanto en cuanto establezca unos ciclos de carga por ruta o agrupación de rutas.

Costes de transporte En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre una compañía, siendo trasladado directamente al precio de los productos que venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los productos por unidad de peso es reducido. Otros sectores – aquellos de productos de elevado valor – también sufren altos costes de transporte, aunque en este caso no impacte significativamente en el precio de los mismos. En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al mercado. COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A PRODUCTO • Densidad. Relación entre el peso y el volumen. • Flexibilidad para adaptarse al receptáculo del medio de transporte • Facilidad o dificultad de manipulación, incluyendo fragilidad, etc. • Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al valor • Otros dependientes de características singulares COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A MERCADO • Ubicación de los mercados • Normativas • Equilibrio o desequilibrio del tráfico de transportes dentro y fuera del mercado • Estacionalidad de los movimientos del producto • Dependencia de si es transporte doméstico o internacional Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboración PricewaterhouseCoopers.

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2.9

FACTURACIÓN Son variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en todas ellas la cooperación es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la información necesaria y de la manera precisa. Los clientes puede escoger entre ser facturados por pedido o por entrega. Pero también es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar uso. Estas dos últimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando de este modo un paso en el proceso de transacción y los costes con ello asociados. La precisión de una factura es un problema para muchas compañías, especialmente cuando una misma factura contiene múltiples líneas de productos o cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales son complejos. Este problema demora el pago entre ambas partes y requiere ingentes esfuerzos para su resolución.

2.10 COBRO DEL PEDIDO La Gestión de Pedidos y Distribución es responsable de coordinar facturas, envíos y documentación de ventas de los productos entregados. El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la recaudación son imprescindibles para mantener la vida de la organización.

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3. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN La Gestión de Pedidos y Distribución se enfrenta a dos grandes desafíos: la necesidad de eliminar errores en la toma de datos del pedido y la necesidad de recursos que aporten información precisa y actualizada. Si se eliminan los errores, tales como fallos en los precios o códigos de los productos, las empresas serán capaces de ofrecer pedidos más perfecto, haciendo posible recaudaciones más rápidas y reduciendo los costes asociados a dichos errores. Las empresas también necesitan representantes de servicio que puedan ir más allá de la captación de pedidos, toma de datos y gestión de reclamaciones. Deben, además, tener un profundo conocimiento de los requerimientos del cliente, ser capaces de informarles de manera proactica respecto a problemas o cambios y conocer cómo establecer los mejores

plazos de entrega para el cliente. En el futuro, la Gestión de Pedidos y Distribución se convertirá en un proceso incluso más complejo, especialmente conforme las compañías se vayan globalizando. El aumento continuado de la integración entre proveedores y 18

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clientes reducirá el rol tradicional de la toma de pedidos del área de Servicio al cliente. Las nuevas tecnologías, como Internet, EDI, y los terminales de venta han posibilitado a las empresas la obtención de información de los pedidos en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministro. Por otra parte, los Call Centers, las existencias en consigna – existencias que están situadas en las instalaciones del cliente quien no efectúa el pago hasta que los artículos los ha utilizado o vendido - o los Vendor Managed Inventory también ampliarán la eficiencia y los niveles de servicio. En algunas compañías de artículos de consumo, la gestión de los clientes, incluida la Gestión de Pedidos y Distribución se ha convertido en un esfuerzo multifuncional común. Esto implica trabajo en común entre personal de ventas, marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones. El móvil es maximizar los ingresos por ventas dentro de varias categorías de producto.

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4. LA LOGÍSTICA INVERSA La Logística Inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos. Estas

devoluciones pueden ser ciegas – sin previo aviso al

proveedor – preautorizados – con previa comunicación al proveedor y que suele llevar asociado un número de autorización-. La Logística Inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables, productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa de la cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen recursos adecuados para controlar estas actividades, y tradicionalmente, una de las áreas menos consideradas. Sin embargo, los clientes cada día más evalúan a las compañías en base a su flexibilidad y el nivel de atención dada a sus problemas relacionados con la Logística Inversa de sus proveedores. Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la disponibilidad de stock o el tiempo que se tardará en enviarlos. Para llevar a cabo una gestión eficiente de la Logística Inversa, las organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos bidireccionales de los productos, o instalaciones específicas para estas actividades. Igualmente, cuando los artículos se devuelven, se necesita disponer de la información apropiada para asegurar que se gestiona el correcto problema. Cuando se planifica el transporte de devoluciones, las compañías que utilizan principalmente flota privada, deben buscar fórmulas para utilizar los trayectos de vuelta a origen. 20

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En el caso de productos que tienen que traspasar fronteras internacionales, la Logística Inversa se complica debido a la documentación que se precisa. Para evitarlo, una compañía debe, simplemente, enviar un nuevo artículo. Como resultado de los costes de obsolescencia y las presiones de los clientes, así como el incremento de leyes medioambientales, las empresas están tomando conciencia de la importancia del tratamiento de este tipo estado de los artículos. Las empresas pueden minimizar estos costes si los productos están diseñados y producidos teniendo en mente el futuro reciclaje. Por ejemplo, los tóner de impresoras láser están siendo diseñadas para ser rellenadas de nuevo, en vez de ser tirados cuando se quedan vacíos. Algunas compañías pueden querer artículos que les sean devueltos para destruirlos incluso cuando no presentan ninguna anomalía, en vez de permitir que los clientes hagan los redireccionen a otros canales con la posibilidad de dañar el nombre de la marca fabricante. Además, las planificaciones de Logística Inversa deberían ser enfocadas para que determinaran que devoluciones deben ser desechadas o reutilizadas, y cuales reparadas, vendidas por otros canales o devueltas directamente al mercado.

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5. ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN Este es uno de los procesos de mayor dispersión en los organigramas de las empresas. Comercial, Administración, Almacén o Logística – entre otros - son departamentos que habitualmente participan en la Gestión de Pedidos y Distribución en empresas con estructuras departamentales al estilo tradicional. En otras existe la figura de Responsable de Proyecto o Responsable de Cuenta. En el primero de los casos, el Responsable de Proyecto asume entre sus funciones el seguimiento de un pedido en concreto, aunque por lo general se suele ceñir a los aspectos más técnicos del pedido y no tanto a la toma de datos o la comprobación de crédito, por ejemplo. Por su parte, los Responsables de Cuenta adquieren la mayor parte de las funciones del proceso de Gestión de Pedidos y Distribución, puesto que precisamente están asignados a determinados clientes o zonas. Sin embargo, dependiendo del volumen de cuentas y del tipo de producto, su contacto con el pedido puede alargarse hasta su entrega al cliente o puede quedar reducido a funciones meramente comerciales centradas en el logro de entradas de pedidos. Desarrollando un enfoque a procesos y considerando la creciente ponderación del servicio al cliente, la figura de Responsable de Cuenta que realice el seguimiento de todos los subprocesos aquí mencionados proporciona óptimos resultados en la optimización de los pedidos en aquellas compañías cuyo número de clientes relativamente reducido y tiempos de pedido medios. Sin embargo, en aquellas compañías con un elevadas frecuencias de pedidos y numerosos clientes, la organización más adecuada para este proceso es más dependiente de las propias características del sector, si bien, 22

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una organización con responsables del proceso que asegure los pasos a seguir en los pedidos, es la alternativa más ajustada a un organización que pondera las funciones.

6. PRINCIPALES INDICADORES DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIÓN La posición estratégica como proceso logístico de la Gestión de Pedidos y Distribución obliga a mantener controladas una serie de variables, las cuales pueden ayudar a la mejora de la gestión de dicho proceso y aportar una información de gran valor para la compañía, debido a su nexo con el cliente. Inicialmente, con el seguimiento de variables que posicionan a la compañía: •

Ventas por pedido

•

Número de pedidos y número de líneas por pedido

Posteriormente, evaluando la eficacia y eficiencia de la gestión del proceso de Pedidos y Distribución– principalmente - a través de la medición y control de la evolución de los siguientes indicadores relativos a los costes y la productividad: •

Coste medio de pedido

•

Coeficiente de preparación

•

Coste por entrega y por kilómetro

•

Coste de distribución entre Ventas

•

Coste de devoluciones entre Ventas

•

Clientes entre Ventas

•

Indice de densidad de los envíos

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

1. INTRODUCCIÓN El objetivo del presente manual es dar soporte y apoyo en aquellos aspectos relacionados con el servicio al cliente desde el punto de vista tanto logístico, como de calidad y de gestión del cliente. Se desarrollan los principales aspectos relacionados con el servicio al cliente, sus elementos, importancia y las “buenas prácticas” actuales.

2. SERVICIO AL CLIENTE 2.1

MARCO CONCEPTUAL El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de satisfacción del cliente, que es un concepto más amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto, precio, promoción y distribución. El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye información eficientemente. En este sentido, el nivel del servicio al cliente está directamente relacionado con la gestión y efectividad de la cadena de suministro: flujos de información, de materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión de la cadena de suministro, mayor valor añadido incorporará el servicio prestado al cliente.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

“ En el mundo actual, para mantener el negocio no se puede actuar como si se vendiese un producto. Se debe suministrar un servicio de valor añadido ”. R a y m o n d L a n g t o n , C h i e f E x e c u t i v e, S K F N o r t h A m e r i c a .

2.2

ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y después de la venta. A continuación se relacionan los elementos de servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan: ANTES DE LA VENTA • • • • •

Política de Servicio al Cliente Transmisión de la Política del Servicio al Cliente Adecuada Estructura organizativa Flexibilidad del Sistema Servicios de Gestión y Apoyo DURANTE LA VENTA

• Disponibilidad de Existencias • Información de pedidos ELEMENTOS

• Precisión en la información

DE SERVICIO

• Consistencia en el Ciclo de pedidos

AL CLIENTE

• Envíos especiales de mercancía • Transporte • Facilidad de realización de Pedidos • Sustitución del producto DESPUÉS DE LA VENTA • Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones,etc. • Trazabilidad del producto • Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente • Sustitución temporal de productos

Fuente: Adaptación de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and Measurement”.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y proporcionar eficientemente los elementos recogidos como “servicio al cliente durante la venta”: disponibilidad de existencias, gestión de pedidos, precisión en la información, transporte, envíos y entregas, etc. Para ello, es necesario la máxima flexibilidad y organización de todos los elementos que componen la cadena de suministro. Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe implicar: •

El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la dirección en materia de servicio al cliente.

•

La disposición de una estructura organizativa formada, profesional y organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente asignadas

•

La existencia de una cultura de orientación al cliente, tanto interno como externo.

•

La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de clientes.

•

El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de servicio estipulado por la dirección.

•

La gestión de las expectativas y la relación entre nivel de servicio y coste.

A continuación se hace una mención especial al servicio post-venta, por el cada vez más importante papel que juega en relación con el servicio al cliente. 2.2.1

EL SERVICIO POST-VENTA

El servicio post-venta incluye las funciones de reparación, instalación, mantenimiento, formación y soporte después de la venta. Asimismo, incluye el servicio llamado “logística inversa” que consiste en el flujo de materiales 3

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retornados y su packaging, incluyendo la final disposición de los objetos retornados. Actualmente, como consecuencia de la presión de los consumidores, los costes de localización y retorno, así como las leyes medioambientales, se espera que los proveedores asuman la responsabilidad de atender y gestionar los materiales desechados. Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un área poco importante dentro de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio de post-venta juega un papel crucial en la nueva e integrada cadena de suministro, ya que un servicio de post-venta de calidad y a tiempo atrae al potencial cliente y puede proporcionar a la compañía ventajas competitivas. El servicio de post-venta no debe considerarse como un centro de costes, sino como un generador de ingresos futuros. Cada día más compañías están descubriendo que deben proporcionar un servicio de post-venta de calidad si quieren permanecer globalmente competitivas. CÓMO EL SERVICIO AL CLIENTE CREA VALOR

4M a n t i e n e 4A t r a e

a potenciales clientes

4M e j o r a 4L a n z a

la existente satisfacción del consumidor

los productos actuales nuevos productos

4R e c o g e

información sobre el nivel de servicio

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.3

IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE 2.3.1

FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente. La fidelización del cliente permite a la organización retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la “inversión 4

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inicial” de captación, desarrollo de productos y prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades estratégicas básicas de la empresa. FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE Nivel de fidelidad (tiempo de retención)

Valor del cliente

Valor máximo

Muy

Insatisfecho

Neutro

Satis-

Muy Satis-

Insatisfecho

fecho

Valor mínimo

fecho

Satisfacción del Cliente

Nivel de fidelidad (tiempo de retención)

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.3.2

OUTPUT DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La importancia del servicio en logística, está relacionada con el hecho que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si la cadena de suministro (planificación de la demanda y suministro, compras, producción, almacenaje, transporte y entrega) no es lo suficientemente flexible para satisfacer en tiempo y modo los requerimientos del cliente, éste percibirá negativamente el servicio que se le ofrece.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

AMPLITUD DE LAS IMPLICACIONES DEL SCM EN EL SERVICIO AL CLIENTE

transporte Fabricación

Proveedores

entrega

almacenes

transporte

Devoluciones

distribuidores

Cliente final

Flujo de productos

Sistema de información (tratamiento de pedidos y facturación)

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Un sistema logístico eficaz, rápido y flexible permite un servicio al cliente de calidad y es percibido por el cliente como un valor añadido. P R I N C I P A L E S P R O C E S O S L O G Í S T I C O S R E L A C I O N A D O S C O N E L S E R V I C I O A L C L I E N T E

S E R V I C I O

STOCKS

A L

C L I E N T E

DISTRIBUCIÓN

PEDIDOS

GESTIÓN DE STOCKS

G E S T I Ó N D E P E D I D O S

å Disponibilidad. å Fiabilidad

å å å å

Ciclo de pedido Trazabilidad de pedido Información actualizada Pedidos completos

DISTRIBUCIÓN

å å å å å

Entrega producto solicitado Plazo entrega Puntualidad entrega Facilidad de devolución Aviso de entrega

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.3.3

ELEMENTO DIFERENCIADOR

Si bien la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta, entrega y de post-venta, se convierten así en elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la compañía. 6

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ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

å å å

CALIDAD DEL PRODUCTO PRECIO SERVICIO

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.

“ D e aquellos clientes q u e c a m b i a n d e proveedores, e l 4 0 % lo h a c e p o r m o t i v o s d e servicio... solamente u n 8 % lo h a c e n p o r r a z o n e s d e p r e c i o o p r o d u c t o ” . Basado en u n estudio de la "

Forum Corporation

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

2.4

BUENAS PRÁCTICAS 2.4.1

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora y / o reingeniería de procesos de la cadena de suministro son aspectos clave para la optimización del servicio al cliente. Para esto, es importante: ü Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro. ü Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean: • Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación con el impacto en el servicio al cliente. • Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que midan la eficacia y eficiencia de los procesos. • Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que los soporta. • Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción. ü Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de nuevas medidas de actuación. ü Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda continuada de dedicación y vigilancia. ü Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descritos los procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio al cliente.

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GESTIÓN Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Verificación respecto estándares

* A C

Evaluación de los

Evaluación del

procesos

Resultado Final

Introducción

PROCESOS DE NEGOCIO

Evaluación de la Satisfacción del cliente

SERVICIO

de Mejora

* Mejora Continua: Plan - Do - C h e c k - A c t

PROCESOS DE SOPORTE

CLIENTE

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

2.4.2

OPTIMIZACIÓN DEL COSTE Y DEL SERVICIO

El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el coste de proporcionar el servicio al cliente. El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente: •

Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del producto.

•

Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque el consumidor buscará un producto sustitutivo.

Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación y el coste de transporte con el coste de la pérdida de las ventas maximizará el valor al consumidor final.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

2.4.3

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN (KPI’s)

Índice del servicio.

•

Índice de Insatisfacción.

•

Índice del rechazo.

•

Índice de litigios.

•

% de pedidos entregados.

•

Plazo medio de entrega.

•

% de pedidos que satisfacen completamente.

•

% de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo

•

Plazo medio de resolución de incidencias.

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Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la compañía, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el análisis y el seguimiento de los mismos por parte de la dirección. 2.4.4

MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la percepción del producto o servicio recibido:

Percepción del cliente Satisfacción del cliente =

---------------------------------Necesidades y expectativas

Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del cliente ante el servicio prestado. “El paradigma ha cambiado de rumbo. Los productos vienen y se van. La unidad de valor hoy en día es la relación con el cliente". B o b W a y l a n d , V i c e P r e s i d e n t, M e r c e r M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g .

Ya hemos visto anteriormente que la forma de tener un cliente consolidado y fiel es lograr su plena satisfacción. Puesto que la satisfacción es el resultado de comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperará recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la ocasión anterior que se le prestó. Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como única vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucración en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio: 11

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LAS CUATRO PRIORIDADES FUNDAMENTALES:

PLENA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (Como prioridad absoluta) LA CALIDAD ES LO PRIMERO (Como factor estratégico clave) MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS (Como prioridad operativa en toda la empresa) COMPROMISO DE TODOS LOS EMPLEADOS (Como única vía posible).

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Con la siguiente representación gráfica, queda de manifiesto claramente la distancia entre lo que espera el cliente y lo que percibe. Si los atributos de calidad están además ordenados por orden de importancia (como es el caso, al estar ordenados por orden decreciente de expectativas) podemos tener una primera visión de las áreas prioritarias de actuación. Ejemplo de Servicio de Atención al Cliente: 5

INSATISFACCIÓN

pedido

Expectativa Percepción

SATISFACCIÓN

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

Pero si además hacemos una representación, en la que reflejamos, para cada atributo, el par de valores percepción-expectativa, la tarea de priorizar se facilita al máximo: EXPECTATIVA 7,3

7,8

8,3

8,8

9,3

1,50

1,01 0,98

SATISFACCIÓN (GAP)

0 ,06,16 0

0,35 0,30 0,12 0,06

0,00

0,01 -0,07

- 0 , -003, 0 1 -0,08 -0,16 -0,22 -0,30

-0,34 -0,44

-0,51

-0,52

-0,54 -0,64 -0,74 -0,85

-1,47

-1,50

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

En esta representación, los atributos con una mayor expectativa, y un grado de satisfacción menor corresponden al cuadrante inferior derecho, donde se alojan las prioridades de mejora. La compañía debe realizar la medición y evaluación de la percepción real de los diferentes tipos de clientes frente a las expectativas. Esta medición permitirá a la compañía: •

Conocer el nivel de satisfacción del cliente por el servicio recibido.

• Conocer las deficiencias existentes en la prestación del servicio.

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SISTEMAS DE MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Mecanismos de

Medición Indirecta

de satisfacción del cliente:

- Sistema de quejas y reclamaciones. - Buzón de sugerencias. - Reuniones periódicas con clientes.

Mecanismos de

Medición Directa

de satisfacción del cliente:

- Entrevistas cualitativas / F o c u s G r o u p s. - Cuestionarios de satisfacción.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

De estos sistemas de medición, los más eficaces son los mecanismos de medición directa, y de ellos los cuestionarios anónimos, puesto que el comportamiento del cliente suele ser huidizo en cuanto a las acciones proactivas de quejas o sugerencias. En el caso de las entrevistas cualitativas es recomendable que éstas sean realizadas por personal externo a la empresa, para tratar de eliminar el factor intimidación que supone el que el personal de la empresa entreviste directamente al cliente.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

INTERVENCIÓN DE LA EMPRESA TIPO DE MEDICIÓN CALIDAD

MEDICIÓN

PROACTIVA

ESPORÁDICA

PROACTIVA

Focus Group

REACTIVA

w w

Buzón de Sugerencias Número de Teléfono Gratuito

MEDICIÓN

CALIDAD REACTIVA

MEDICIÓN ESPORÁDICA

MEDICIÓN CONTINUADA

Encuentros de Directivos con Clientes

CONTINUADA

w w

“Caza de la Reclamación” Cliente Misterioso

w w

Buzón de Reclamaciones Número de Teléfono Gratuito

Encuentros de Directivos con Clientes

w w w

Encuestas a Clientes Panel Clientes Control de Clientes Clave

Fuente: “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.

2.4.5

SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS

Un Sistema de Gestión de Incidencias permite controlar el volumen y procedencia de las incidencias así como los responsables y plazos medios de resolución, lo que facilita su erradicación y reafirma la cultura de calidad del servicio y mejora continua. PROBLEMAS MÁS COMUNIES

No existe un proceso de Gestión de Incidencias bien definido.

El factor tiempo no se considera prioritario.

No se documentan adecuadamente las incidencias ni se codifican según su causa .

No se asignan responsabilidades claras para su resolución.

La dirección normalmente se desentiende.

No se hace un análisis causal de su origen.

No se acometen proyectos de mejora para su erradicación.

No se valora como fuente de información de calidad.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

La compañía debe disponer de un canal de servicio de atención al cliente claramente definido e identificado por el cliente, suficientemente flexible en horarios, a través del cual éste pueda transmitir su reclamación o queja: •

Número de teléfono, fax, call center.

•

Internet: e-mail, página Web. RECLAMACIONES Y QUEJAS MÁS USUALES

31%

Mala calidad del producto

12%

Mercancías dañadas

Pedidos no completos

O t r o s 7%

44%

Retrasos en la entrega

Fuente: Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser “Costumer Service: Meaning and Measurement”.

A continuación, se relacionan los componentes necesarios para disponer de un buen Sistema de Gestión de Incidencias: COMPONENTES BÁSICOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS

PRONTA IDENTIFICACIÓN

4G e s t i ó n

de incidencias:

w Asignación de prioridades

ADECUADO REGISTRO Y COMUNICACION

4 Documentación

de la

EFICIENTE RESOLUCIÓN

4 Control

incidencia contemplando:

y seguimiento de

incidencias:

w Enfoque proactivo

w Base de datos histórica

w Responsabilidades

w Adecuación de recursos

w Código de causa de error

w Plazos de actuación

w Selección del método de

w Asignación de resolución

w Escalado

contacto

w Canal de comunicación

ANÁLISIS CAUSAL Y ACCIONES PARA SU ERRADICACIÓN 4A c c i o n e s c o r r e c t i v a s

4O b t e n c i ó n d e e s t a d í s t i c a s

4M e j o r a d e l s e r v i c i o a l c l i e n t e

4A n á l i s i s d e c a u s a s o r i g i n a l e s

Seguimiento y exigencia de plazos

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

Los beneficios inherentes en todo sistema de gestión de Incidencias, y que redundan en un mejor servicio al cliente son los siguientes: •

Pronta identificación y tipificación de las incidencias.

•

Análisis de las causas de origen.

•

Rapidez en la resolución, información y responsables identificados.

•

Implantación de acciones correctoras para la erradicación de las incidencias.

•

Conocimiento de manera sistemática de los volúmenes, tipología, tiempo de resolución de incidencias, etc.

Algunos de los ejemplos de información de gestión necesaria: Evolución de Incidencias

% sobre el total facturado

18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Periodo En número

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

En importe

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Distribución de Incidencias por tipología de cliente

Distribución de Incidencias por Proceso

En importe

Bancos 4% 4%

En importe

10% 5%

18% 9%

Grandes Cuentas

En número 13%

8% 9%

14%

29% 34%

Grandes Superficies 14%

14%

27%

Constructoras

8% 10% 19%

En número

Trasnsportes t automoción 18%

27%

Informática

No justificada 15%

Seguros

30% 24%

Varios

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

Prestación Servicio Facturación

Electricas y Químicas Entes Públicos

Comercial

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

LOS DIEZ ASPECTOS MÁS VALORADOS DE LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO SEGÚN LOS CLIENTES

1. La empresa que presta el servicio llama por teléfono a la hora convenida

2. Se proporciona una explicación de cómo surgió el problema 3.

Se da información para que se sepa a qué teléfono (s) llamar

4. Se contacta rápidamente tras resolver el problema 5.

Se permite hablar con alguien con autoridad

Se especifica el tiempo que se tardará en solucionar el problema

7. Proporcionan alternativas útiles si resulta imposible solucionar el problema 8.

Se trata a los clientes como personas, no como a un asiento contable

Se dan consejos sobre la mejor forma de evitar problemas en el futuro

10. Se proporcionan informes parciales si el problema no puede resolverse

inmediatamente.

(*) Los aspectos en negrita están directamente relacionados con la recuperación del servicio Fuente: Adaptación de Getting Started in Quality d e L i n d a Cooper and Beth Summer, Consumer Affairs/Q u a l i t y D e p a r t m e n t, The First National Bank of Chicago, 190, pag 27.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

3. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE El servicio al cliente debe estar asociado y debe ser identificado por el cliente como un valor añadido que percibe por cada adquisición de productos o prestación de servicios. Un servicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos (al disminuir el reproceso), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de entrada ante nuevos competidores. La calidad ha evolucionado en las últimas décadas desde el control de la calidad hasta la calidad total pasando por el aseguramiento de la calidad y el modelo EFQM.

3.1

EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD El aseguramiento de la calidad está cada vez más extendido en España, especialmente en algunos sectores como el industrial y exigida por otros como la

Administración

Pública.

basa

principalmente

una

norma

internacional, la ISO9000, con unos requerimientos mínimos de obligado cumplimiento que deben ser auditados por un tercero independiente.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

ÍNDICE DE LA NORMA ISO 9001:2000

Introducción

Objeto y Campo de Aplicación

Normas para Consulta

Terminología y Definiciones

Sistema de Gestión de la Calidad

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de los Recursos

Realización del Producto

Medición, Análisis y Mejora

Fuente: Norma ISO 9001:2000

Esto exige la documentación de los procedimientos en un Manual de Calidad y el cumplimiento sistemático de éstos por toda la organización. Muchas de las exigencias de esta norma han sido comentadas e incluidos a lo largo de los manuales.

3.2

EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL DE LA EFQM El modelo de excelencia empresarial de la EFQM es un paso más de la exigencia del aseguramiento de la calidad (Norma ISO9000). Es un modelo desarrollado por la European Foundation for Quality Management o EFQM, una entidad sin ánimo de lucro fundada en 1989 por 14 empresas europeas (*) con la misión de “mejorar la posición competitiva de las compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial”. El Instituto Aragonés de Fomento está realizando importantes esfuerzos para extender la implantación de este modelo en la Comunidad de Aragón.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

EMPRESAS FUNDADORAS EFQM w Robert Bosch

w KLM

w BT

w Nestlé

w Bull

w Olivetti

w Ciba-Geigy

w Philips

w Dassault

w Renault

w Electrolux

w Sulzer

w Fiat

w VW

Fuente: http://www.efqm.org

El Modelo de la EFQM es una herramienta para medir la CALIDAD DE LA GESTIÓN, o sea, el grado de Excelencia Empresarial. Mide las capacidades con que cuenta una compañía y los resultados que consigue con ellas, otorgándole una puntuación de 0 a 1000 puntos (compañía corriente:200 puntos; muy buena compañía: 450 puntos; empresa excelente: 700). MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM

Fuente: http://www.efqm.org, http://www.clubcalidad.es

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

3.3

MODELO INTEGRAL DE CALIDAD DE DIRECCIÓN Y CREACIÓN DE VALOR Como un paso más allá de la EFQM, se están desarrollando e implantando modelos más integrados de la gestión de la calidad que abarcan otras áreas de la gestión empresarial, como el Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers. El Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor: •

Da una respuesta estructurada a la necesidad de gestionar la creación de Valor

•

Es un enfoque integral,

que permite una implantación modular y a

medida, guiada por las necesidades de la Organización •

Está concebido a partir de los PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR: DISEÑAR la estrategia

IMPLANTAR

EVALUAR

DECIDIR

l a e s t r a t e g i a y t r a n s-

el valor para accionistas,

cómo mejorar el

formarla en resultados

clientes y empleados

Modelo

•

Incorpora la lógica de la mejora continua

•

Está enfocado a los criterios de Excelencia Empresarial del Modelo de la EFQM.

Probablemente, la Creación de Valor es la mayor ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, aquellas Organizaciones que deseen ser reconocidas por su Creación de Valor, necesitan un Modelo de Dirección diferente y una gestión medible y en constante mejora.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

M EDIR

MODELO DE DIRECCION M EJO R A R DEFINICION DE LA ESTRATEGIA

TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS

DCEWCE

Empresarial de la EFQM

7. Competencias, Reconocimiento y Empleabilidad

FCREDCREDCE

Modelo de Excelencia

3. Dirección por Objetivos

EMPLEADOS

4. Gestión dinámica de la cadena de valor

CECECECRECE CECECRE

2. Planificación

CLIENTE

6. Participación e involucración

MEJORA CONTINUA DEL MODELO DE DIRECCIÓN

5. Fidelización del cliente

8. Gestión del Conocimiento 1. Liderazgo (Visión, Misión y Valores)

9. Reputación Corporativa

CREACIÓN DE VALOR DIFERENCIAL 10. Cuadro de Mando Integral

Fuente: Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers.

A continuación, se incluye la estructuración del Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor a partir de los siguientes módulos: DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

TRANSFORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS

2. Planificación

MEJORA CONTINUA DEL MODELO DE GESTIÓN

3. Dirección por Objetivos 7. Competencias, Reconocimiento y Empleabilidad

1. Liderazgo (Visión, Misión y Valores)

EMPLEADOS

4. Gestión dinámica de la cadena de valor

5. Fidelización del cliente

8. Gestión del Conocimiento

CLIENTE

6. Participación e involucración

9. Reputación Corporativa

CREACIÓN DE VALOR DIFERENCIAL

10. Cuadro de Mando Integral

Fuente: Modelo Integral de Calidad de Dirección y Creación de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

3.4

LAS 5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD A continuación se relacionan las 5 dimensiones de la calidad, que recogen todos aquellos aspectos que inciden directamente sobre la percepción del cliente cuando interactúa con la empresa. Estos momentos de interacción se conocen como “Los momentos de la verdad”, denominados así porque es en esos momentos de contacto empresa - cliente, donde el servicio prestado es evaluado por el cliente y donde ya no hay vuelta atrás, en tanto en cuanto todos los recursos con los que la empresa cuenta para prestar un servicio de calidad deben ser realizados antes de dicho momento. 1. FIABILIDAD

4 4 4 4 4

Dar los servicios prometidos Gestionar los problemas de los clientes con eficacia O frecer servicios

correctos a la primera

O frecer los servicios en el tiempo prometido Tener a los clientes informados sobre cuando serán ofrecidos los servicios

2. CAPACIDAD DE RESPUESTA

4 4 4

Servicio rápido a

los clientes

Deseo de ayudar a los clientes Estar listo para responder a las peticiones de los clientes

3. GARANTÍA / SEGURIDAD

4 4 4 4

Empleados que inspiran confianza en los clientes Hacer que los clientes se sientan seguros en sus operaciones Empleados que se muestran siempre amables Empleados con la competencia para responder las preguntas de los clientes

4. EMPATÍA

4 4 4 4

Dar a los clientes atención personalizada Empleados que tratan a los clientes

con el máximo interés

Tener los intereses del cliente como prioridad Empleados que comprenden las necesidades de sus clientes

5. ELEMENTOS FÍSICOS

4 4 4 4 4

Equipo moderno Instalaciones visualmente atractivas Empleados que

tienen una apariencia limpia y

profesional

El material asociado con el servicio con apariencia atractiva Horario de trabajo adaptado al cliente

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

Fuente: “Calidad total en la Gestión de Servicios” Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y Leonard L. Berry

4. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN Existen diversas tendencias relacionadas con los sistemas de información del servicio al cliente: •

La automatización: Numerosas compañías, para reducir costes, están utilizando tecnología automatizada en todas las áreas de servicio al cliente: recepción de llamadas de clientes, creación de reportes de servicios, registro de número de horas de trabajo por clientes, etc.

•

El servicio remoto 24h: Respondiendo a la cada vez mayor demanda de los clientes, numerosas compañías están ofreciendo servicios de 24h. al día, 7 días a la semana.

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.

MANUAL DE CONSULTA SERVICIO AL CLIENTE

C A L L C’ E N T E R A C T U A L O b j e t i v o central

Principal beneficio

Canales Visión del cliente

T r a t o c o n el cliente

V a l o r para la organization Disponibilidad

F U T U R’O C A L L C E N T E R

A t e n c i ó n al Cliente

Gestión del cliente G e n e r a c i ó n d e I n g r e s o s,

Resolución de Problemas

Retención de Clientes

T e l é f o n o , fax

Teléfono, fax, email, Web

F r a g m e n t a d a, i n c o m p l e t a

Amplia, global

P o b r e , inconsistente

Personalizado, consistente

Táctico

Estratégico

9 a.m. a 5 p.m.

24x7

Fuente: The Forrester Report: Kick-Starting Contact Centers, October 2000

•

Catálogo de productos y servicios en la página Web, con precios actualizados e imágenes reales.

•

Posibilidad de realización de pedidos a través de internet: elección al cliente de entregas y plazos.

•

Detección y actuación ante oportunidades de venta basados en el perfil del cliente (online personalisation) mediante tecnología Internet.

•

Seguimiento de pedidos: elección al cliente de la forma: e-mail, Web, WAP, etc.

•

Conocimiento de precios, prestaciones de productos o servicios.

•

Revisión de la disponibilidad de los productos actualizada.

•

Realización de pedidos a través de Internet.

•

Información on-line sobre el estado del servicio o producto.

•

Sistema de reclamaciones.

•

FAQ preguntas más frecuentes en la página Web permiten acceder a soluciones de incidencias estándar.

•

Sistema de recogida de sugerencias y mejoras a través de la página Web. 26