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Packaging

Alabrent 35 años, innovando, informando "Conectados al futuro"

Desde sus incicios en 1984 la revista Alabrent ha ido creciendo y aprendiendo del sector gráfico, buscando ser un filtro de calidad para nuestros amigos y clientes para informarles de las últimas novedades del sector de las Artes Gráficas. Ahora, en 2019 llegamos a los 35 años de existencia, aguantando el temporal y adaptándonos a las exigencias del clima actual. Todo se supera con ganas y equilibrio, pero sobre todo, con entusiasmo, actitud y perseverancia. Actualmente, ya está a pleno rendimiento la segunda generación al frente de Alabrent, Glòria y Jordi han tomado el testigo de Anna y Ramon, fundadores de la revista y pioneros en la edición de revistas gráficas, tomando como suya la frase de Steve Jobs: "La innovación distingue a los líderes de los seguidores", siendo los primeros en introducir el color en una revista gráfica, en adquirir los primeros Macintosh SE para crear la revista, allí por el año 85, los primeros en viajar por todo el planeta en busca de la mejor óptica de la noticia; "alabrenet" fue la primera web de las Artes Gráficas

Cartiflex no se identifica necesariamente con las opiniones de sus colaboradores y entrevistados © Cartiflex 2019 para todas las fotos y textos elaborados por la redacción de la revista

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Si los cuatro clientes con mayor facturación de la empresa suponen más del 40% de las ventas, se debería plantear el riesgo que esto supone y trazar un camino de rectificación

por Jaume Casals de RCC Casals Consultants, S.A.

Principales puntos a destacar:

- Si uno de esos clientes deja de comprar por cualquier motivo, se puede pasar por un período relativamente importante con pérdidas. Y lo peor es que muchas veces los dos clientes más importantes superan el 25% del valor de las ventas.

- La pérdida de un cliente importante de este tipo puede ser debida a la acción de un competidor, a su desaparición o, simplemente, a que no se le puede suministrar aquello que precisa.

- Lo más probable es que tarde o temprano, por muy bien que se esté trabajando, se va a perder uno de esos clientes.

- El cliente puede ser comprado por otra empresa mayor y cambiar sus hábitos de compra.

- El cliente puede incorporar sus propios servicios de impresión.

- La persona de contacto que habitualmente compraba ha sido cambiada.

- Etc.

Para reducir este riesgo, principalmente, las siguientes opciones son:

- Asegurar más la cuenta.

- Aumentar el número de clientes y distribuir mejor el riesgo.

- Optimizar los beneficios.

A corto plazo, la acción más obvia es seguir de cerca ese cliente y establecer mejores lazos y "méritos" para reducir la posibilidad de cambio.

Una de las formas más sólidas para conseguirlo es el establecimiento y el mantenimiento de contactos múltiples con esa cuenta.

Ciertamente, si un cliente es importante en el conjunto de ventas, es muy arriesgado mantener la relación con un solo contacto. La persona podría cambiar y el riesgo sería muy grande.

Tampoco sería bueno, por la misma razón, que esa empresa fuera contactada tan sólo por una persona de la empresa de servicios gráficos. No es bueno que un vendedor único sea "propietario" de aquella cuenta. Al menos, si la cuenta es una de esas dos o tres más importantes.

El hecho de preocuparse por los propios resultados del cliente ayuda a establecer una buena fidelidad. No se trata únicamente de recibir encargos y preparar presupuestos. Como ya se ha indicado en otras ocasiones, es imprescindible ayudar a los clientes a que ellos puedan vender más. Se han de aportar ideas que les "sorprendan". Al margen de sugerir nuevos productos, servicios o acciones de marketing, una práctica muy interesante para el cliente es que, cada vez que solicite un presupuesto, además de entregárselo en la forma que ha solicitado, le presentemos una solución alternativa, más económica, con el mismo efecto o un efecto superior. A veces incluso podría ser una propuesta alternativa con precio superior pero con efectos previsibles mucho más interesantes.

Los contactos con el cliente durante el proceso de elaboración también generan simpatía y agradecimiento. La información sobre la fecha previsible de entrega, cualquier pequeño cambio introducido, la confirmación del número de ejemplares, etc, pueden ser motivos, quizás excusas, para mantener ese contacto denotando preocupación por los intereses del cliente.

Es preciso, también, reaccionar con prontitud y clarificación ante cualquier error o desviación de calidad. La aceptación de la responsabilidad y la evidencia de una acción rápida y decidida ayudan a borrar cualquier huella negativa que haya podido generar esa circunstancia.

¿Por qué no intentar el establecimiento de algún tipo de contrato a medio o largo plazo? Hay muchas formas de poder establecer este tipo de acuerdos con la satisfacción del cliente. ¿Por qué no se establece, por ejemplo, un sistema de descuentos progresivos a conceder a final de año en función de los niveles de facturación realizados a ese cliente? A final de año se podría, entonces, abrir una cuenta a favor del cliente en la cual cargar los primeros trabajos a realizar en el año siguiente.

Otro aspecto interesante consiste en comentar con estos clientes las intenciones de ampliación en los procesos de impresión o la adquisición de nuevas tecnologías. ¿Por qué no convocar una reunión en la que se comenten esos propósitos de progreso con la excusa de que se desea poder servir mejor al cliente teniendo en cuenta sus necesidades futuras?

En todo caso, y como también hemos comentado insistentemente, conviene ir pulsando la satisfacción de los clientes, especialmente de los de mayor importancia, para poder detectar a tiempo cualquier queja, limitación o área mejorable en la interrelación. Y esto debería hacerse, al menos, en estos clientes más importantes, cada seis meses o, cuanto menos, una vez al año.

El segundo campo de acción citado es el aumento del número de clientes con la intención de reducir, en consecuencia, la importancia de los que ocupan los primeros lugares en el ranking de ventas.

Aquí podríamos incorporar todas las recomendaciones en cuanto a estudios de mercado, nuevos procesos de impresión, tácticas más modernas de marketing, etc. Pero no cabe en este documento y, además, sería repetitivo.

Quizás sí vale la pena recordar que se debería hacer énfasis en que el departamento comercial tiene por función encontrar nuevos clientes y no tanto actuar como mensajeros de los encargos que se han de recoger como si, con ello, se estuviera ganando el cliente día a día. Si bien esto puede tener un cierto grado de realidad, esta acción puede perfectamente hacerse con los medios directos de la empresa, especialmente a través de la propuesta figura del "coordinador de servicios al cliente" que se ha de encargar de velar por un buen enlace entre la producción propia y el departamento de compras de la cuenta en cuestión.

La incentivación a los vendedores para la consecución de nuevos clientes es algo que se debería instituir en forma generalizada.

Hemos citado en tercer lugar la optimización de los beneficios. Este aspecto parece tener poca relación con la necesaria disminución del riesgo de pérdida de los clientes más importantes. Pero no es así.

Con demasiada frecuencia la empresa de servicios gráficos mide el riesgo de la pérdida de un cliente por su volumen de facturación cuando, en realidad, debería darse más importancia al beneficio que aporta cada uno de los clientes. Naturalmente que no se puede perder de vista la absorción de gastos fijos que estas grandes cuentas comportan pero, al margen de un impacto inicial negativo, este aspecto es rectificable. Conviene, al menos, considerar los beneficios que se están obteniendo en uno de los clientes más importantes.

Éste es otro tema en el que las empresas de artes gráficas necesitan progresar. La mayoría de impresores no disponen de un sistema de información para la gestión que les den cifras fiables sobre el beneficio que se está obteniendo en cada cliente. Y cuando se hace, uno queda sorprendido de que la relación de clientes ordenada por beneficios individuales es muy diferente de la lista de clientes por facturación.

Si se puede realizar este proceso, conviene entonces centrar toda esa labor de mantenimiento de la cuenta en base a la importancia del beneficio y no tanto de la facturación. Esto, además, ayuda a establecer estrategias en el departamento comercial que lleven a la obtención de un mayor número de clientes con las características de los que generan mayores beneficios, probablemente por los tipos de productos que solicitan y por la idoneidad de los mismos respecto al propio proceso de producción y metodología en el sistema productivo.

Téngase en cuenta, también, que aquellos clientes con los que se está teniendo un mejor margen de beneficio tienen mayores probabilidades de permanencia porque se tienen intrínsicamente más posibilidades de competir en el futuro sacrificando, si es necesario, parte de esos beneficios.

Una vez más quisiéramos destacar la conveniencia de que los empresarios gráficos sean más estrategas y menos tradicionales en la forma de reaccionar ante dificultades en el mercado cuando existen nuevas incorporaciones de dirigentes que empiezan a darse cuenta de aspectos como el que hemos tratado aquí. Cada vez se han de tener más en cuenta las relaciones existentes entre las posibles estrategias y los resultados económicos de la actividad. Y, además, se han de saber proyectar hacia los ejercicios siguientes (al menos el inmediatamente posterior) para que las decisiones que se tomen eviten los efectos negativos que podrían aparecer.

Todavía vemos pocos empresarios gráficos que sepan plantear de antemano el ejercicio anual que se aproxima y establecer las acciones directivas que lo pueden optimizar.