ValueFraming by ValueFraming

VALUEFRAMING Floor de Ruiter

Leiderschap ‘on stage’ Winnen in de media-arena Betekenis geven door de context te delen De vergeten kracht van rituelen

Lessen voor crisiscommunicatie

Binden op emotioneel beladen momenten

2 2

VALUEFRAMING

Floor de Ruiter

Colofon Eindredactie: Sjoukje van der Kolk Ontwerp: Hilbert Kruidenier - dolour.eu Illustraties: Govert van der Heijden - govart.nl ISBN 9789013093230 NUR 802-000 © 2011 Kluwer, Amsterdam Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any form or in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permission from the publisher. Samensteller(s) en de uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

Voorwoord Vergeet alles wat je geleerd en gelezen hebt over communicatie. Alles wat uitgaat van een doel , een boodschap of een imago, dat zo effectief mogelijk moet worden overgebracht. Vertrouw op je natuurlijke gaven en het besef dat werkelijke communicatie begint met inlevingsvermogen. Iedereen kent wel het wonder van een echt intens persoonlijk gesprek, doordat het klikt, door de echte aandacht voor elkaar en door wederzijds respect. Eigenlijk ‘synchroniseer’ je elkaars frames en de boodschap lijkt dan vaak bijna spontaan te ontstaan. ValueFraming © decodeert de flow van zo’n goed gesprek en stelt je in staat om, met de juiste voorbereiding, dat wonder altijd en overal te creëren. Niet alleen één op één, maar juist ook met en voor groepen. Inleven is de ene keer makkelijker dan de andere. Daarvoor biedt ValueFraming © een speciaal handvat onder het motto: ‘If you don’t understand people, you don’t understand communication’. Ieder mens is uniek, maar op gebied van communicatie blijkt die diversiteit uiteindelijk opgebouwd uit een aantal natuurlijke basis-perspectieven. Die worden uitgedrukt in kleuren en helpen om inzicht te krijgen in de waarden en emoties van de luisteraar én van de spreker zelf, binnen de context van een gebeurtenis of maatschappelijke ontwikkeling. Dit waardenmodel vormt de ‘value’-kant van ValueFraming. Met de unieke combinatie van die twee benaderingen vormt ValueFraming © een tweezijdig communicatiemodel, dat steeds vaker wordt ingezet bij crisiscommunicatie. Het is echter vooral ook een pleidooi en handvat voor leiderschap dat niet gericht is op het verkopen van een boodschap, maar op het creëren van verbinding, het betekenis geven aan maatschappelijke ontwikkelingen en het leiden van werkelijke transformaties. Een weg die leiders als Nelson Mandela en Barack Obama ons al gewezen hebben. Actuele voorbeelden en analyses in de vorm van filmpjes, artikelen uit de media en blogs zijn te vinden op www.valueframing.com.

4 4

oVER dE SCHRIjVER

Floor de Ruiter (1957), partner van De Transformatie Groep, is expert op het gebied van organisatiecultuur en regisseur van organisatieveranderingen. Hij heeft 15 jaar toegewerkt naar zijn communicatiemethode, voor een nieuwe generatie leiders, die op een andere manier willen communiceren. De basis daarvoor heeft hij gelegd toen hij verantwoordelijk was voor cultuur-veranderingsprogramma’s bij KPN en halverwege de jaren negentig de Amerikaanse adviseurs, die Nelson Mandela hielpen Zuid-Afrika voor te bereiden op de eerste vrije verkiezingen na de apartheid, naar Nederland haalde. Jarenlang heeft hij daarna gesleuteld om de communicatiegeheimen achter die indrukwekkende transformatie te vertalen naar de dagelijkse praktijk van commerciële en publieke organisaties. Vanuit zijn eigen ervaring met het oplossen van communicatieconflicten heeft hij samen met speech-coach Edmée Tuyl de verbinding gelegd tussen organisatiecultuur, maatschappelijke perspectieven en retorica. Samen trainden zij honderden (top)managers en bestuurders in het spreken op emotioneel beladen momenten. Op basis daarvan ontwikkelde hij ValueFraming © als praktische benadering voor professionele communicatie en betekenisgeving.

8 8

‘Hij die de macht van het woord niet kent, kan de mensen niet kennen’ Confucius

HOOFDSTUK 1 ValueFraming 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Winnen in de media-arena Leiderschap ‘on stage’ Betekenis geven door de context te delen Binden op emotioneel beladen momenten Lessen voor crisiscommunicatie De vergeten kracht van rituelen ValueFraming

1 ValueFraming 1.1

Winnen in de media-arena

In onze open maatschappij wordt elk pleit uiteindelijk beslecht in de media-arena. Dat lijkt het onontkoombare gevolg van ons democratische systeem. Of het nu Shell is die de Brent Spar wil afzinken in de diepzee, Cruijff die een voetbalclub wil overnemen, of een president die herkozen wil worden, allemaal moeten ze voldoende van ons aan hun kant zien te krijgen. Natuurlijk, er worden in bestuurskamers heel wat beslissingen genomen. Maar die worden toch op zijn minst sterk beïnvloed door onze keuzes, door ons gedrag. Gedrag dat zich toont in aantallen stemmen, aankopen of protesten, en daarmee bijna altijd in materiële resultaten die weer de basis vormen van de volgende beslissing. En de volgende. Ook in de Arabische wereld lijkt dat mechanisme nu in toenemende mate te gaan gelden. De macht van de markt is de macht van de massa. En daarmee de macht van de media. En met de evolutie van massamedia naar sociale media praat de massa terug en reageert hij direct, niet één keer per vier jaar, maar de hele dag door. In die arena dwong Greenpeace in 1995 het grootste oliebedrijf ter wereld op de knieën. In die arena versloeg Obama, als kansloos geachte outsider, zijn uitdagers Hillary Clinton, binnen zijn partij, en John McCain van de republikeinen. En in die arena raakten presidenten Ben Ali van Tunesië en Hosnie Mubarak van Egypte hun lang onaantastbaar geachte posities kwijt. En alle winnaars hebben gemeen dat zij hun strijd intelligent, nietsontziend en vooral aansprekend gevoerd hebben. Fysieke kracht of militaire macht spelen nog wel een rol, maar zijn eigenlijk ondergeschikt aan het overwicht van het woord. Wie wil winnen, kan maar beter begrijpen waar het in de macht van de massa om draait: inlevingsvermogen.

1.2 Leiderschap ‘on stage’ Communicatie is een ingewikkeld spel met complexe wetten en steeds veranderende spelregels. Haastig op wat knoppen drukken, is zoiets als spelen in een casino, of erger, Russische roulette spelen met drie kogels in de zes kamers van een pistool. Elke actie kan net zo goed helpen als zich onverwacht en fataal tegen je keren.

ValueFraming

Met de roep om authentiek leiderschap wordt de verantwoordelijkheid voor professionele communicatie weer van de communicatieafdeling naar het bord van de leider geschoven (wel voorzien van adviezen natuurlijk). En die nadruk op authenticiteit suggereert daarbij dat die leiders vooral van zichzelf en hun eigen emoties uit moeten gaan. In veel gevallen blijkt dat ‘een van de eerste kogels’ te zijn. Dirk Scheringa was in elk geval authentiek. Rita Verdonk zeker ook, toen ze direct na de schipholbrand verklaarde dat ‘de hulpverlening adequaat had gefunctioneerd’. De intensieve en voor Nederland unieke samenwerking tussen premier Jan Peter Balkenende en ‘spindoctor’ Jack de Vries laat zien dat adviseurs niet altijd schade voorkomen. Dat het ook anders kan, laten bijvoorbeeld Steve Jobs, van Apple, en Nelson Mandela zien. De kracht van hun mediaoptredens vormt de basis van hun waarde voor het bouwen of redden van hun imperium. En bij Apple bepaalt het optreden van Jobs zelfs direct de beurskoers. Wie de bijzondere gaven van deze topcommunicators analyseert (en dat heb ik voor dit boek gedaan) ziet dat hun succes eigenlijk is gebaseerd op een heel eenvoudig gegeven. Zij passen de spelregels toe van een goed persoonlijk één-opééngesprek. In dit boek decodeer ik de opbouw en spelregels van zo’n persoonlijk gesprek om die te vertalen naar effectief mediaoptreden. Daarbij speelt de paradox van authenticiteit en inlevingsvermogen een grote rol. Iedereen zal herkennen dat die twee aspecten bij een goed persoonlijk gesprek ook cruciaal zijn. En daarvoor zijn zelfinzicht en discipline nodig. Maar de beloning is groot: de kwaliteit en daarmee de effectiviteit van het mediaoptreden neemt enorm toe. Voorspelbaar succes, zonder afhankelijk te zijn van spindoctors en andere media-adviseurs.

1.3 Betekenis geven door de context te delen De omgeving waarin organisaties en hun leiders moeten opereren, wordt steeds complexer. Banken moeten zowel winst maken als hun klanten adviseren bij het reduceren van hun financieringslasten, autoleasemaatschappijen moeten hun klanten helpen minder kilometers te maken en zuiniger te rijden en energieondernemingen moeten hun klanten helpen energie te besparen. En dat in een maatschappelijke context waarbij het marktmechanisme wordt gezien als een van de belangrijkste ordenende principes. Dus deze bedrijven moeten ook gewoon winst maken. Het zijn paradoxen, die zich niet met een eenduidige keuze laten oplossen. De simpele doelstelling van de vorige ABN AM-

ValueFraming

RO-topman Rijkman Groenink om de bank bij de beste vijf van Europa te laten horen, werkte al niet meer op het moment dat hij deze inzette om de organisatie tot grotere prestaties aan te zetten. En dat soort eenduidige doelen zullen steeds minder werken. Iedereen in de organisatie krijgt met deze nieuwe tegenstrijdigheden te maken, en juist aan de balie of in het persoonlijke adviesgesprek worden deze paradoxen concreet. Het is dus voor leiders niet meer genoeg om doelen te stellen, ze moeten houvast bieden bij het hanteren van de dagelijkse paradoxen. Betekenis geven aan de complexe context waarin ze samen met hun medewerkers, ieder op hun eigen plek, moeten functioneren. Dat is een wederkerig proces, waarbij de informatie van iedereen belangrijk is. Observeren en interpreteren en in staat zijn door elkaars ogen te kijken, daarmee krijgt de context betekenis. Aan dat proces moeten leiders leiding geven. Daarmee stellen effectieve leiders iedereen in hun omgeving in staat de goede conclusies te trekken uit wat zij waarnemen op hun eigen plek. Betekenis geven door de context te delen. Al in 1991 schreef Mary E. Stuckey (Professor Communications aan de Georgia State University in Atlanta) een voorspellend boek : ‘The President as Interpreter-in-chief’. We verwachten van leiders en bestuurders niet meer alleen verantwoorde besluiten, maar vooral ‘guidance’. En we kiezen, als we de kans krijgen, voor die bestuurders, die ons en onze wereld begrijpen en wiens interpretatie daarvan ons het meest aanstaat. Bij voor ons onbegrijpelijke besluiten vragen we: ‘In welke wereld leeft die vent, in welke ivoren toren nam hij dat besluit?’ We willen leiders die naast ons staan, die onze wereld kennen en die ons uitdagen op zoek te gaan naar onze eigen antwoorden.

1.4 Binden op emotioneel beladen momenten De kloof met leiders en bestuurders is nog nooit zo klein geweest. We volgen ze dagelijks op tv, we zien ze in hun dagelijkse leven en we discussiëren met ze via Twitter. Maar we willen geen kleinere kloof, we willen dat ze onze gelijke zijn, dat ze naast ons staan en naar ons luisteren, naar onze dagelijkse zorgen. We willen ons verbonden voelen. De ultieme paradox is natuurlijk dat onze individuele vrijheid, die we met de Verlichting hebben verworven, onszelf direct confronteert met de verantwoordelijkheid voor de samenleving als geheel. Sartre zegt: ‘We zijn gedoemd vrij te zijn, want we hebben God gedood; maar nu staan we er alleen voor. Wat moeten we doen?’ Als we allemaal voor ons maximale eigenbelang gaan, wat richten we met elkaar aan? Wat blijft

ValueFraming

er van de aarde over als elke inwoner van China het zelfde consumptieniveau bereikt als dat van ons in Nederland? Wat blijft er van onze maatschappij over als elke CEO de vrijheid neemt de maximale beloning te onderhandelen met zijn commissarissen? Wat blijft er van onze gemeenten en onze collectieve voorzieningen over als iedereen zich opstelt als optimaal calculerende burger? Vrijheid en hedonisme aan de ene kant, en verantwoordelijkheid en verbondenheid aan de andere kant, vormt de universele paradox waarmee we allemaal dagelijks geconfronteerd worden. In allerlei verschillende vormen, thuis en op het werk. Betekenis geven betekent dat we ons steeds weer bewust worden van die paradoxen, en van leiders verwachten we geen besluiten, maar we willen dat ze leiding geven aan het proces van bewustwording. Zodat we daarna, vanuit onze individuele vrijheid per keer onze eigen keuzes kunnen maken. Daarmee staan we weer een stuk van onze vrijheid af. Maar nu vrijwillig. En de ondersteuning daarbij vertrouwen we alleen toe aan leiders die naast ons staan, met wie we ons verbonden voelen én wier interpretaties van de context we waarderen. Op emotioneel beladen momenten verschuift de balans nog verder van vrijheid naar het collectief. Dan willen we ons nog sterker onderdeel voelen van een groep, ons verbonden voelen met anderen. Dan willen we emoties delen. En om onze machteloosheid bij het leggen van contact met de ander te doorbreken, hebben we ook leiders nodig. Die ons helpen ons te verbinden met elkaar. Zoals een dirigent van een groot orkest zelf geen geluid maakt, maar de verschillende orkestdelen, de verschillende musici verbindt tot een prachtig geheel. De enorme expressie waarmee veel dirigenten hun orkest leiden, is niet alleen een uiting van hun eigen emotie, maar vooral de reflectie van de emoties van het hele orkest. Binden is het eerste wat nodig is om met elkaar betekenis te kunnen geven.

1.5 Lessen voor crisiscommunicatie Bij een werkelijke crisis, een ramp of een groot misdrijf, komt er een groot apparaat op gang. Hulpdiensten rukken uit om de schade te beperken, bestuurders worden gealarmeerd en trekken zich met hun adviseurs terug in beschermde vergaderlocaties om beleid uit te zetten. Alle rollen zijn beschreven in procedures en rampenplannen en vooraf geoefend. En als systemen goed blijken te werken, vormt dat voor iedereen een geruststellende gedachte. Maar zelfs aan goed werkende systeem zitten twee structurele nadelen. Ten eerste zijn deze systemen ontworpen rondom de problemen van gisteren (want die kunnen we voldoende zorgvuldig analyseren). En in de tweede plaats hebben

ValueFraming

ze de neiging zich vooral te richten op het herstellen en beschermen van het systeem zelf. Ze moeten dus minimaal ingericht zijn om zichzelf permanent te verbeteren en de basale uitgangspunten kritisch tegen het licht te houden. Een treffend voorbeeld is de communicatie rondom de Amsterdamse zedenzaak in december 2010, waarbij een crèchemedewerker ervan werd verdacht tientallen kinderen seksueel te hebben misbruikt. Als de gealarmeerde bestuurders (de ‘driehoek’) bij elkaar komen, nemen ze een verrijkend besluit. Niet de opsporing en veroordeling van de verdachte kiezen ze als hoogste prioriteit, maar het opsporen en ondersteunen van de slachtoffers en ouders. Terwijl de buitenwereld nog van niets weet, richt de recherche zich primair op het opsporen van de namen en adressen van de getroffenen. Daarna wordt de ME ingeschakeld om bij alle bekende getroffenen in burger een persoonlijke boodschap van de burgemeester af te leveren. En daarna is de eerste collectieve bijeenkomst die tussen bestuurders en getroffenen. Natuurlijk worden tegelijkertijd de verdachten opgepakt. Pas na die eerste bijeenkomsten wordt de pers toegesproken. En tot tevredenheid van het crisisteam is er niets uitgelekt, want alles is erop gericht dat de getroffenen het nieuws niet als eerste uit de media horen. Deze case wordt algemeen gezien als een voorbeeldig uitgevoerde crisisoperatie. En tegelijk zijn daarmee de regels veranderd. Niet het systeem, de opsporing en veroordeling van de overtreder van de regels en wetten en in het verlengde daarvan de reputatie van de bestuurders als ordehandhavers, staan centraal, maar het welzijn van individuen, de slachtoffers. Formeel bij de start vastgelegd in prioriteiten door de ‘driehoek’ van burgemeester, politie en openbaar ministerie. Niet na een langdurige belangenstrijd, maar in een rustig afgewogen overleg en gebaseerd op de lessen van eerdere vergelijkbare zaken. En hoewel deze gang van zaken een reële afspiegeling is van de maatschappelijke verhoudingen van dit moment, is het een aardverschuiving in de ontwikkeling van crisismanagement. Zowel in woorden als in daden is een nieuwe betekenis gegeven aan een crisis in de huidige samenleving: het belang van individuen gaat voor het systeem. Een bijzonder aspect van crisiscommunicatie is dat het betekenis geven minder een kwestie is van ‘procesbegeleiding’ zoals in de dagelijkse praktijk van het leiding geven, maar dat het bij crisis echt gaat om het benoemen van de collectieve emoties. Bij een crisis heeft de dirigent wel degelijk een eigen stem. Een stem waarmee hij niet zozeer zijn eigen emotie onder woorden brengt, maar de emoties van de betrokkenen. Ook hier geldt: authenticiteit is mooi, maar pas na voldoende inlevingsvermogen. Die nieuwe regels zijn dat het perspectief van getroffen individuen op de crisis leidend is voor het perspectief van de bestuurders of het perspectief van het herstel van het systeem. En om die benadering goed uit te voeren is inzicht in de beleving van die indivi-

ValueFraming

duen noodzakelijk: inlevingsvermogen. Vanuit onze dagelijkse werkelijkheid lijkt dat een open deur, maar vanuit de bestuurskamer is dat een complexe verandering. Dat liet ook BP zien in de afhandeling van de olieramp in de Golf van Mexico en al veel langer geleden Shell met de Brent Spar. Die nieuwe regels zijn herkenbaar en hanteerbaar vanuit een eenvoudig model dat de basis vormt van ValueFraming en al regelmatig, bewust en onbewust wordt toegepast bij crisiscommunicatie.

1.6 De vergeten kracht van rituelen In de Verlichting zijn we niet alleen God kwijtgeraakt, maar ook het gevoel dat we onlosmakelijk verbonden zijn met onze stam of onze voorouders. Dat komt ons allemaal primitief voor. We zijn niet ‘waar we vandaan komen’, maar we zijn wat we nu doen. Ons individualisme is zo’n onderdeel van onze huidige waarden, en daarmee zo’n dominant onderdeel van onze opvoeding, dat we zelfs het samenwerken weer moeten leren. Daarvan getuigen de vele cursussen en managementboeken. Maar ooit in de sociale ontwikkeling van de mensheid leefden we in stammen en vormden we van nature ‘high performance teams’. Het individu was geheel ondergeschikt aan het belang van het collectief, er waren vaak geen eigennamen en geen taal voor individuele emoties. Op de jacht functioneerden teams als één geheel. En dat gevoel hebben we allemaal diep van binnen nog beschikbaar. Bij grote identiteitsbepalende gebeurtenissen in ons leven, zoals verandering van werk of van nationaliteit, maar vaak ook bij het ouder worden, realiseren we ons weer waar we vandaan komen. En ook bij internationale wedstrijden van ons nationale voetbalteam, voelen we weer die basale verbinding met diegenen waarmee we onze identiteit delen. Dan hullen we ons in oranje en voelen we ons persoonlijke overwinnaars als het team van de vijand is verslagen. In die situaties is de kracht van verbindende rituelen enorm. Toch gebruiken we die kracht maar zelden, we generen ons daarvoor. We vinden het snel te pathetisch en ook bij positieve ‘identiteitsmomenten’ als het uitreiken van paspoorten aan nieuwe Nederlanders maken we er doorgaans niet veel van. Burgemeesters mompelen iets van welkom en felicitaties en haasten zich om iedereen uit te nodigen voor de informele borrel. Zes dagen na de vuurwerkramp in Enschede in 2000 hield burgemeester Jan Mans tijdens de stille tocht, waaraan bijna 100.000 mensen deelnamen, een toespraak die sterk appelleerde aan deze basale emoties. Een stille tocht heeft op zichzelf al een ritueel

ValueFraming

karakter en daarbij hield hij een bijna poëtische toespraak, waarin hij de nadruk legde op de onderlinge verbondenheid en bijna geheel vermeed het woord ‘ik’ te gebruiken. In de communicatie werden die tocht en die toespraak geroemd vanwege de bindende kracht. Juist bij gebeurtenissen die ingrijpen in de fundamenten van ons bestaan, zoeken we steun bij onze ouders, onze familie, bij onze stam. Dan geven rituelen kracht, van het gezamenlijke zondagochtendontbijt tot de jaarlijkse dodenherdenking op 4 mei, van de sinterklaasviering tot de nieuwjaarsborrel op het werk. En bij de communicatie daar omheen gaat het juist niet om nieuwe inzichten en zakelijke innovaties, maar op het teruggrijpen op het vertrouwde. Alles moet dan zijn zoals het hoort.

1.7 ValueFraming De tegenstrijdigheden tussen authenticiteit en inlevingsvermogen, tussen persoonlijke vrijheid en de zorg voor het collectief en tussen ons rationele denkvermogen en de vergeten kracht van rituelen, vormen de toegangspoorten tot nieuwe inzichten in persoonlijke communicatie. De elementen daarvoor heb ik de afgelopen twintig jaar struikelend bij elkaar verzameld in mijn zoektocht naar het antwoord op de vraag: ‘Hoe komt het dat we elkaar zo slecht begrijpen, terwijl we er zoveel moeite voor doen?’ Veel organisatieveranderingen of complexe projecten gaan niet zozeer mis door verkeerde intenties of conflicterende belangen, maar vooral doordat de essentiële partijen onbedoeld volstrekt langs elkaar heen communiceren. Binnen teams van professionals lukte het me regelmatig dat op te lossen door een waardenmodel als taal te introduceren. Daarmee kan iedereen aan elkaar zijn eigen waarden en motieven uitleggen, zonder vast te lopen in (voor)oordelen. En zo ontstaat er begrip voor elkaars gebruiksaanwijzing. Heel bevrijdend vaak. Maar door de vraag van een burgemeester realiseerde ik me dat die communicatiebarrières zich niet beperkten tot de organisaties en de teams waarop ik me richtte. Integendeel, juist bij communicatie tussen organisaties en hun omgeving ging nog veel meer mis. En daar kon het probleem niet met een goed gesprek aan de vergadertafel worden opgelost. Dus moesten we de kracht van de ‘gebruiksaanwijzingen’ koppelen aan de moderne communicatie-inzichten (hoe werkt dat in onze hersenen), die vaak aangeduid worden met de Amerikaanse term ‘framing’. Vanaf dat moment ontstond een methode, die de afgelopen jaren een rol heeft gespeeld bij crisiscommunicatie. En met dit boek is de fase aangebroken om de methode niet langer tot de wereld van de specialisten op het gebied van crisiscommunicatie te beperken.

ValueFraming

ValueFraming helpt ons door de ogen van anderen te kijken en zo een verbinding te leggen, alsof we een goed persoonlijk gesprek voeren. Het model vertaalt moderne overtuigingstechnieken en het waardenmodel van Graves in een methode om echt contact te leggen en de kwaliteit van uw persoonlijke communicatie te verbeteren. Het is weliswaar bedoeld als een praktische handleiding voor elke situatie waarin u groepen wilt bereiken met een pakkend verhaal, maar geen eenvoudig ‘how to’-recept als vervanging van een dure ‘spindoctor’. ValueFraming vraagt concentratie, discipline aandacht, maar vooral inlevingsvermogen in degene die u wilt bereiken.

ValueFraming

‘Al is de omgeving hetzelfde, iedereen leeft in een andere wereld’ Arthur Schopenhauer (filosoof; 1788 – 1860)

HOOFDSTUK 2 De authenticiteitsval 2.1 Misverstanden 2.2 De authenticiteitsval 2.3 Het veelkoppige monster 2.4 Door mijn ogen 2.5 Waarom luisteren zo moeilijk is 2.6 ‘Als je me begreep zou ik naar je luisteren’ 2.7 Crisis-stress 2.8 De paradox tussen spontaniteit en methode 2.9 Mijn eigen paradox 2.10 Willige vrijwilligers als lastige luisteraars 2.11 De sprong voorwaarts in de jaren zeventig 2.12 Wat moeten leiders ermee 2.13 Van idee tot praktijk

2 De authenticiteitsval 2.1 Misverstanden De burgemeester van een Nederlandse middelgrote gemeente is een gedistingeerde lange man. Hij wordt algemeen gezien als een doortastende, ervaren bestuurder en een gerenommeerde politieke denker, die in moeilijke tijden achter de schermen van zijn partij doorbraken weet te forceren. Zijn burgemeesterspost is dan ook eigenlijk een beloning voor bewezen diensten. Regelmatig wordt er een beroep op hem gedaan voor een landelijke functie, maar er moet wel wat gebeuren voor hij deze mooie plek opgeeft. En misschien past zijn imago van eruditie en een zekere ‘in zichzelf gekeerdheid’ niet meer zo goed bij de huidige roep om actiegerichte politici. Met zijn stad staat hij voor de taak de toch al gehavende economie, de weerslag van een ver industrieel verleden, door de financiële crisis te loodsen. Daarbij komen zijn goede Haagse contacten hem goed van pas om veelbelovende initiatieven binnen te halen. Kortom, hij staat in het publieke verkeer niet snel met een mond vol tanden. Ergens in 2006 krijgt hij het verzoek om twee keer kort achter elkaar een groep bejaarde vrijwilligers toe te spreken. Mensen die informeel een belangrijke rol speelden in de sociale structuur van de stad. Velen van hen hebben, na een carrière die begon in de jaren ’50 en ’60, de blik verplaatst van hun eigen bestaan naar hun omgeving. De kinderen zijn druk met hun eigen gezinnen en met een veilig pensioen als basis hebben ze ervoor gekozen een concrete bijdrage te leveren, daar waar mensen het minder goed hebben getroffen en hulp nodig hebben. Sommigen zijn gevraagd door organisaties die zich richten op de zwakke plekken in de gemeenschap, anderen ontdekten zelf waar hulp nodig was. Met hun zorgende rol vormen zij het maatschappelijke cement op die plekken waar de samenhang dreigt af te brokkelen. Met hun werk krijgen zij een duidelijk beeld van wat hun stad onder de oppervlakte van economische zorgen en successen nodig heeft. In zijn agenda is eigenlijk niet helemaal duidelijk wat er van hem als burgemeester verwacht wordt en de eerste afspraak valt ook nog eens pal achter een kritisch bezoek aan een ministerie in Den Haag. Maar als ervaren spreker lijkt het hem niet direct een ingewikkelde klus. Hij doet het er wel even achteraan.

De authenticiteitsval

De volgende dag zit hij verontwaardigd en vol vragen bij zijn gemeentelijke woordvoerder. Hoe kan het dat hij de plank zo heeft misgeslagen. Nog moe van een gecompliceerde discussie in Den Haag merkte hij al na een paar minuten dat hij de aansluiting met zijn toehoorders totaal miste. En hoe hij ook probeerde, met luchtige anekdotes, de zaal inkijken, namen zoeken van degenen die hij misschien kende, de sfeer kwam er niet in. Wat eigenlijk een formaliteit, een tussendoortje had moeten zijn, eindigde in openlijke kritiek. Eerst van mensen uit het publiek die hem, eerst voorzichtig, maar daarna openlijk, vroegen of hij wel wist wat ze als vrijwilliger deden en het belang daarvan voor de stad wel goed inzag. En achteraf van de organisatie, die hem de vraag voorlegde of het wel verstandig was bij de tweede geplande bijeenkomst aanwezig te zijn. Waarom was hij vooraf niet beter ‘gebrieft’, en wat werd er dan wél van hem verwacht? Tijdens dit overleg halen de burgemeester en zijn woordvoerder er nog iemand van de afdeling communicatie bij, maar ook die heeft geen antwoord op al zijn vragen en er is niemand in het stadhuis aanwezig die de vrijwilligersorganisatie goed kent. Ter voorbereiding van de tweede sessie hebben ze beiden huiswerk. Het moet nu goed gaan, al was het maar vanwege de gealarmeerde lokale pers. De tweede bijeenkomst verloopt totaal anders. De burgemeester heeft zijn toespraak uitgebreid voorbereid. Geen woord citeert hij meer uit zijn wat obligate standaardverhaal over de kwakkelende economie en zijn successen met het stimuleren van de lokale bedrijvigheid. Hij kiest als perspectief de achterliggende sociale structuur van de gemeente en hoe die onder druk staat in de huidige moeilijke tijden. Hij beschrijft de stad als een stam, die de wijsheid van de oudsten nodig heeft om zijn koers en kracht te behouden. Dat hij als stamhoofd bij de ouderen te rade gaat om beter te begrijpen wat de lange lijnen in de ontwikkelingen zijn. Iets waar hij zo af en toe behoefte aan heeft, omdat hij zo druk is met de dagelijkse besognes. En hij vertelt dat hij zijn gehoor bewondert omdat ze een vorm hebben gevonden voor de invulling van een levensfase waartegen hijzelf eigenlijk opziet, een combinatie van onthechting en vervulling tegelijkertijd. In tegenstelling tot de vorige keer komt hij niet gehaast binnen, maar is hij er op tijd om voor te bespreken met de organisatie. En hij laat zich over de laatste stand van de stemming informeren. Het uitspreken van zijn persoonlijke dilemma’s doet hij met een toegankelijke, maar toch statige houding, onderstreept door het dragen van de ambtsketen. Hij staat er nu echt als burgervader, echter zonder zich te verbergen achter zijn functionele rol. Ter plekke ontstaat de sfeer van een collectief persoonlijk gesprek. Ondanks de kritische houding van zijn publiek vooraf, staat het resultaat diametraal tegenover de eerste bijeenkomst. Direct na zijn toespraak drommen toehoorders om de burgemeester heen om verder te praten over de zaken die hij aan de orde heeft gesteld. Het voelt als een warm bad, een opluchting na zijn zorgen vooraf. ‘Het ontbrak er nog maar aan dat we

De authenticiteitsval

na afloop met elkaar in polonaise de deur uit gingen’, vat hij het verloop samen toen hij later met zijn woordvoerder terugkeek. Die concludeerde later: ‘Ik heb hem eigenlijk nog nooit zo goed zien spreken.’ Deze bijeenkomst wordt het begin van een nieuwe relatie tussen de burgemeester en de vrijwilligersorganisaties. De vraag die zich hierbij opdringt is: kun je echt grip krijgen op dit soort situaties? Ja, dat kan inderdaad. Mensen die goed voor groepen mensen kunnen spreken, schrijven wij vaak charisma toe, een verzameling magische eigenschappen die we niet goed kunnen benoemen, en die een soort natuurlijk aanwezig talent lijken te vormen. Maar zoals de meesten van ons in staat zijn een echt persoonlijk empathisch gesprek te voeren, is dit ook een vermogen dat we allemaal onder de knie kunnen krijgen. Dezelfde wetten die gelden voor een goed een-op-eengesprek zijn van toepassing op het contact met een groep mensen. Die wetmatigheden vormen de essentie van wat ik ValueFraming noem.

2.2 De authenticiteitsval In veel boeken over leiderschap wordt sterk de nadruk gelegd op authenticiteit. Alleen authentieke leiders, zij die geen maskers voor hebben en zich niet in de bekende sjablonen laten vangen, zijn de moeite waard om te volgen. Eigenlijk geldt dat niet alleen voor leiders, maar voor iedereen. We waarderen mensen met een oorspronkelijke geest en een natuurlijke presentatie meer dan degenen die overduidelijk maatschappelijke normen volgen of juist ongeloofwaardige pretenties uitstralen. Hoe authentieker hoe beter, en in de meest sprekende gevallen creëren we zelfs realitysoaps op tv. In maatschappelijk opzicht lopen we wat dat betreft wel tegen grenzen aan. Ikzelf zou het tenminste niet erg appreciëren als iedereen zich zou gedragen als de zeer authentieke Big Brother-deelnemers. En ook van de Tokkies schieten toch weinig andere deugden te binnen dan dat ze spontaan en zichzelf zijn, onder elke omstandigheid. Een zeker niveau van innerlijke beschaving is altijd fijn en rekening houden met elkaar maakt een samenleving makkelijker begaanbaar. Maar als we in het openbaar gaan communiceren ontstaan er heel andere problemen. Daar brengen de barrières die ons ervan weerhouden om ons elk moment tot groepen mensen te richten, potentieel grote schade aan op momenten dat we ons wel naar buiten uiten.

De authenticiteitsval

angst

ego

crisisstress

De twee belangrijkste barrières voor het bereiken van anderen bij spreken in het openbaar zijn angst en egocentrisme.

2.3 Het veelkoppige monster Het eerste probleem is dat onze intuïtieve en primaire reactie, die ons zo vaak helpt en beschermt tegen plotselinge gevaren, ons bij spreken in het openbaar in de weg staat. De eerste angst, die ons bij de keel grijpt zodra we tegenover een groep mensen staan, of erger nog, tegenover een groep kritische journalisten, stuwt de adrenaline door onze aderen en zet al onze verdedigingsmechanismen op scherp. We trekken ons terug in onszelf, zijn beducht op onverwachte aanvallen en verbreken daarmee elk contact. Sommige sprekers benoemen het wel als een gevoel of er een groot veelkoppig monster tegenover ze staat, dat ze moeten temmen. De stress neemt toe, de adrenalinespiegel DE AUTHENTICITEITSVAL

stijgt om je lichaam voor te bereiden op een vlucht- of vechtreactie. Kortom, er gebeurt een hoop maar dat leidt allemaal zeker niet tot een vergroting van je empathische vermogens. Integendeel, je hebt eerder de neiging om je af te sluiten. En daarmee ben je het contact met je publiek kwijt tot het moment dat de rust in je lichaam weer terugkeert en je op je gemak bent. Maar veel sprekers komen over die eerste barrière niet heen. En zonder echt contact komen we meestal niet verder dan de vooraf ingestudeerde boodschap zo hard mogelijk het publiek in te slingeren. Bijna altijd tevergeefs. Want het is voor niemand een genoegen naar zo’n zenuwachtige, in zich zelf opgesloten spreker te luisteren. De ergste gevallen klampen zich vast aan hun tegelijkertijd vertoonde PowerPoint-‘oneliners’. En dan te weten dat zo’n zeventig procent van het werk van bestuurders en managers bestaat uit communiceren.

2.4 Door mijn ogen Door mijn eigen ogen ziet de wereld er volstrekt overzichtelijk en begrijpelijk uit. Ik heb zo mijn geschiedenis van ervaringen die ik nooit meer hoop mee te maken en idealen die mij permanent zeer aantrekkelijk voorkomen. Daartussen weet ik elke gebeurtenis wel een plaats te geven. Zo vind ik het wonen in de stad heel prettig en benoem ik elke stapel baksteen naar het type architectuur, kom ik tot rust als ik langs de grachten wandel en zit ik op een zonnige dag graag op een terras in het park. Dat vind ik namelijk gezellig. Als ik vanwege familieverplichtingen meega naar een bos, voel ik me daarentegen al snel opgesloten. Ik loer om me heen of ik ergens weer een open plek zie, met liefst een prettig bediend terras en gemoedelijke drukte en een actuele krant. Dat komt er overigens zelden van want in het bos zijn vooral veel wandelpaden en natuur die beleefd en gedeeld moet worden. Zodra mijn vrouw in de verte zo’n terras ziet, herinnert ze zich mijn wereldbeeld en voorkeur en alsof ze mijn gedachten kan raden, zegt ze: ’We zijn hier wel voor de natuur en de krant kun je ook thuis lezen’. En zo is het. Maar inderdaad kan ze mijn gedachten lezen. Ze kent me zo goed dat het haar geen enkele moeite lijkt te kosten om zich in mijn perspectief te verplaatsen. Dat is overigens niet zo, want ze doet het alleen als onze wereldbeelden, of eigenlijk de keuzes die daaruit voortkomen, met elkaar in conflict dreigen te komen. Onder normale omstandigheden dobberen we elk rustig in onze eigen werelden. Overigens ook heel prettig. Als het er op aankomt, hebben we over en weer dat vermogen. Dat komt doordat we elkaars geschiedenis goed kennen en van elkaar weten welke betekenis we daar elk aan hebben gegeven. Daarin herkennen we bepaalde patronen en met die patronen zijn de betekenissen die we aan nieuwe gebeurtenissen geven tamelijk goed te voorspellen. Zo zijn we ook in staat om over allerlei gebeurtenissen een spontaan goed gesprek te

De authenticiteitsval

hebben. Daarvoor moeten we wel ontspannen zijn en echt aandacht voor elkaar kunnen opbrengen. Met ruzies zijn we dat contact ook onmiddellijk kwijt. Bijna elke boodschap is onvervormd over te brengen in een spontaan goed gesprek, met aandacht voor elkaar, terwijl je op één golflengte zit, de ander echt ziet en je jezelf gezien voelt. Niets mooiers dan dat, echt contact. En de voorwaarde daarvoor is eigenlijk simpel. Als je bereid bent de ander echt aandacht te geven en vervolgens in staat bent om in zijn of haar belevingswereld ‘te stappen’, is de ander vaak ook bereid en in staat om datzelfde naar jou te doen en is de verbinding gelegd. En in die verbinding kan bijna elke boodschap onbeschadigd over komen, hoe gevoelig of complex dan ook.

2.5 Waarom luisteren zo moeilijk is De tweede barrière is dus veel fundamenteler: echt luisteren. Dat komt in de eerste plaats doordat we ons zo moeilijk kunnen verplaatsen in de wereld van mensen die anders denken dan wijzelf. We kunnen onszelf nu eenmaal moeilijk voorstellen dat anderen de wereld niet net zo zien als wij. Daarnaast ontstaan die beelden niet zomaar in ons hoofd, en als anderen ze bij ons oproepen landen ze niet op een maagdelijke voedingsbodem. Elk mens beschikt daarvoor juist over een royaal ontwikkelde set van oude beelden, levenswaarden en vooroordelen. De psychologie heeft daarvoor een term: (voor)oordelen rondom een bepaald onderwerp of thema noemen we betekeniskaders of ‘frames’. Het zijn eigenlijk een soort brillen. Daarmee interpreteren we personen, objecten en gebeurtenissen op basis van onze ervaringen uit het verleden.

We leven in verschillende werelden & We kijken door verschillende brillen

DE AUTHENTICITEITSVAL

Heel nuttig, want in deze complexe tijden krijgen we zoveel informatie op ons af, dat we als zombies zouden rondlopen als we alles blanco zouden moeten beoordelen. We zouden geschokt zijn door ieder mens dat we zien of elke auto die voorbijkomt. We kunnen nu eenmaal niet elke gebeurtenis als uniek en op zichzelf staand behandelen, daarvoor is de ‘processing snelheid’ van onze hersenen te laag. Onze frames zorgen er ook voor dat we ons maar moeilijk kunnen verplaatsen in die van de ander en dat brengt vaak misverstanden met zich mee. Op zich zijn de inzichten die nodig zijn voor een betere communicatie niet nieuw, integendeel. Met de golf van ontwikkelingen na de Tweede Wereldoorlog op het gebied van psychologie, sociologie en tegenwoordig zelfs politicologie, begrijpen we bijna elk deelaspect van de menselijke communicatie beter dan ooit. Die kennis zit echter nog teveel opgesloten in die deelaspecten, verdeeld over verschillende disciplines, die zich sinds de Verlichting zo gescheiden hebben ontwikkeld. Maar een kenmerk van de praktijk van communicatie is nu juist dat je altijd wordt beoordeeld op het totaal. Het is opmerkelijk dat de nieuwe inzichten op het gebied van communicatie tegelijk zijn ontstaan, zo in de jaren zeventig van de vorige eeuw, op verschillende plekken en binnen verschillende disciplines. Maar het is even bijzonder dat ze op zichzelf zijn blijven staan en de verbinding tussen die disciplines tot nu toe nooit heeft plaatsgevonden. Het is tijd om nu die combinatie wel te maken. Niet om te komen tot een ‘how to’-opsomming voor platte mannetjesmakerij, maar om velen de slappe praatjes en mislukte grote gebaren te besparen. Wij verdienen toch beter, denk ik wel eens. Zeker in het Nederlandse taalgebied zijn we toch al niet verwend met grootse en meeslepende verhalen. Na de opzwepende verkiezingstoespraken van Obama moest ik vaak denken aan lokale hoogstandjes als ‘Laten we zeggen, Nederland kan het weer, die VOC-mentaliteit, over grenzen heen kijken………………………….toch!?’

2.6 ‘Als je me begreep zou ik naar je luisteren’ Er zijn al talloze boeken geschreven, onderzoeken gedaan en trainingen gegeven over communicatie. En toch is op dat gebied bijna alles terug te voeren op dat ene zinnetje. Dat tegelijk een groot dilemma verwoordt. Er komt iets belangrijks in je hoofd op en dat wil je om een of andere reden overbrengen op iemand anders. En toch lukt dat alleen maar wanneer je je eerst in die ander verdiept.

De authenticiteitsval

Doe je dat niet, dan speel je eigenlijk een communicatief Russisch roulette met vijf kogels in het pistool met zes kamers. De boodschap kan aankomen, maar de kans dat je je relatie beschadigt, je huwelijk verknalt of je publiek beledigt, is aanzienlijk groter. ‘Als je me begreep zou ik naar je luisteren’, betekent dat elke vorm van contact begint bij de ander. Maar als de sluizen over en weer openstaan, gebeuren er ook mooie dingen. Zijn onze geesten even verbonden en begrijp ik plotseling totaal wat je bedoelt.

Spreken, tegen een andere wereld Als je me begreep zou ik naar je luisteren

De beelden die we bij onszelf en anderen kunnen oproepen, zijn misschien wel de krachtigste middelen om onszelf, elkaar en onze omgeving te beïnvloeden. Ze verbinden ons met elkaar, met een collectieve angst of met een meeslepende toekomst. Hoewel we daarbij vaak in eerste instantie denken aan grote dromen en beroemde voorgangers zoals Martin Luther King, met zijn ‘I have a dream’, Mandela met zijn ‘united South Africa’, of aan Obama met zijn ‘Yes we can!’, kunnen dat ook beelden zijn van een nieuw kantoor, een nieuwe baan, een diploma of een verjaardagsfeestje. Elke droom, hoe klein of hoe groot ook, heeft zijn eigen intrinsieke kracht. Daarom is het jammer dat het zo vaak misgaat bij het overbrengen van die beelden. In het gunstigste geval begrijpen we elkaar wel, maar roepen de beelden verschillende emoties op. Het verlangen van de één is nu eenmaal soms een dreigement voor een ander. Maar meestal schampen die beelden zelf langs elkaar heen, roepen de woorden van de één helemaal geen beeld op bij anderen, of juist een totaal ander, onbedoeld beeld.

DE AUTHENTICITEITSVAL

2.7 Crisis-stress De derde barrière is een specifieke, die zich speciaal voordoet tijdens een crisis. Wanneer we in een crisis verzeild raken, waarbij verwacht wordt dat we een leidende rol spelen op weg naar normalisatie of een oplossing, gaan chemisch in ons brein ook alle remmen los. Ook dan lopen we het risico in een soort bewustzijnsvernauwing te raken. De adrenaline spuit door de aderen. Dat wordt door velen die het hebben mee gemaakt, niet eens als vervelend gezien. Zelfs vaak als opwindend. Nu kunnen we laten zien wat we waard zijn. Ik heb veel voorbeelden van burgemeesters in crisissituaties gehoord, waarbij ze vertelden dat het ze niet lukte om tussendoor te slapen. En dat ze in een soort staat van euforie ook niet wilden slapen. Maar doorgaan. Die staat van zijn dient ervoor om ons af te sluiten van irrelevante prikkels en ons zo veel mogelijk te concentreren op de hoofdzaken. Wanneer het lichaam in een fysieke crisis raakt, zoals bij bergbeklimmers in nood, reguleert het lichaam zelfs de bloedsomloop naar de meest cruciale organen. Daardoor krijgen de uiterste ledematen minder bloed, en dat leidt dan tot het beruchte afsterven van vingers en tenen. Maar ook in gematigde crisissituaties sluiten we ons af voor prikkels van buiten en kunnen we ons extreem goed concentreren op de te nemen maatregelen. Als we onder die omstandigheden met de buitenwereld communiceren, zijn we ook nauwelijks gevoelig voor signalen van mogelijke ontvangers. Vragen komen ons al snel voor als gezeur en daarop reageren we opgewonden en boos: boos voor het onbegrip voor het feit dat hier onder hoge druk een moeilijke prestatie wordt geleverd. Onder die omstandigheden kwam George W. Bush tot een paar van zijn markantste uitspraken.

2.8 De paradox tussen spontaniteit en methode Om voor groepen deze barrières te overbruggen, moeten we ons bedienen van een paradox. De paradox van spontane intimiteit en methodisch verbinden. Het spontane mechanisme dat de basis vormt voor onze empathische vermogens en echt contact, kunnen we ook in deze stressvolle situatie gebruiken, maar dan vooraf. Als we dat goed

DE AUTHENTICITEITSVAL

doen, creëren we impact. Impact die gewaardeerd wordt. Want een luisteraar geeft zijn aandacht doorgaans om beloond te worden met een nieuw inzicht, een gemeend compliment of een praktisch handvat om mee verder te komen. En als dat niet spontaan gaat, meestal gewoon omdat we niet weten hoe het moet, dan is een methodiek een goed hulpmiddel. In een tijd waarin het voelen vaak zo centraal staat, raakt de focus soms ook wel erg op onszelf gericht. Raken we de ander kwijt. Hulpmiddelen moeten niet de overhand krijgen, maar soms kunnen ze ons geweldig verder helpen. Dit hulpmiddel helpt ons contact maken met luisteraars. En dan is het aan hen wat ze ermee doen. Zorgvuldig en effectief communiceren is niet zomaar roepen wat er in je op komt of wat je gewoon logisch lijkt, maar de kunst van het ‘lezen’. •

het lezen van de doelgroep,

•

het begrijpen van je eigen verborgen communicatie en

•

een boodschap die daaraan recht doet.

Dat is niet iets wat je op het moment zelf moet laten aankomen. Dat kan alleen bij zorgvuldige voorbereiding.

2.9 Mijn eigen paradox Die paradox, tussen spontaniteit en methode, tussen ratio en emotie, zit ook in mijzelf. Als techneut, opgeleid aan de Technische Universiteit Delft is het binaire, instrumentele denken bij mij behoorlijk ingebakken. Ik dacht aanvankelijk dat het meeviel, ik deed tenslotte slechts bouwkunde, maar ik kan nu zeggen dat de mal mij behoorlijk te pakken heeft gehad. Het is ‘ja’ of ‘nee’, het werkt of het werkt niet, we hebben een afspraak of niet. Maar het leven zelf heeft zo zijn correcties aangebracht. Nadat ik als werkstudent en later als echte baan diverse bedrijfsonderdelen in een grote organisatie op mijn binaire manier gereorganiseerd had, werd ik ziek. Ernstig ziek. Op zich geen probleem leek me, als de artsen hun werk ook maar serieus namen en gewoon vakkundig deden wat ze moesten doen. Opereren, desnoods chemokuren, en dan klaar. Maar het was niet klaar. De eerste signalen pasten nog in mijn denkmodel. Artsen hadden fouten gemaakt. Kan gebeuren, maar wel vervelend als dat ten koste van mijn gezondheid moest gaan. Mijn overlevingskansen raakten in de buurt van een paar procent. Tumoren waren naar gevaarlijke gebieden uitgezaaid. En daarmee veranderde de toon van de medische gesprekken. Ik kreeg adviezen over zaken regelen en genieten van de resterende tijd. Ze gaven me op. Klaar. Vanaf dat moment was het niet langer werk van artsen waarbij ik lijdzaam toekeek. Het was mijn lichaam. Ik moest het zelf doen. Met mijn geest

De authenticiteitsval

zou ik mijn genezingsproces moeten beïnvloeden. En de statistiek, zeker de mijne (het werkt wel of het werkt niet) was hier niet meer van toepassing. Hier moest een wonder gebeuren. En dat wonder is gebeurd, want anders zat ik deze woorden hier niet te typen. Een wonder dat is gebeurd op het dieptepunt van mijn gezondheid, toen ik kaal, vijfenveertig kilo en medisch definitief opgegeven was. Ik droomde dat ik een huis was dat in brand stond, en dat ik met de laatste kracht die ik in me had de brand kon blussen. En wat me nooit overkwam, ik kon me de droom ook nog herinneren. En had het gevoel dat mijn lichaam daarmee van mij was. Ik raakte bereid alle kanten van het ziek zijn en het leven dus, onder ogen te zien. Een behoorlijk verwarrende ervaring voor een binaire TU-student. Toen ik beter was en jaren later weer aan het werk kon, wilde ik niets liever doen dan mensen helpen. Maar ik was geen arts en in het dagelijkse leven had ik nog geen andere gereedschappen dan mijn binaire taalgebruik, mijn zwartwitblik en mijn spreadsheets om de wereld in kaart te brengen. Daar kon ik heel weinig mee. Ik wist wel dat ik mijn oude werk niet meer wilde, niet meer kon. Dit tot teleurstelling van mijn oude werkgever, die me al die tijd trouw was gebleven en me uit loyaliteit en hoop op betere tijden gewoon op de loonlijst had gehouden. En hoopte dat ik mijn oude kunstje weer zou oppakken. Sinds die tijd ben ik een mens met twee geesten in zich. De ene, instrumentele, rationele, vertrouwt op het zichtbare en het meetbare en die andere, is bereid de mens als een wonder, als een geheel van emoties en prachtige energieën te zien. Soms, op schaarse momenten van verlichting, vallen ze even samen en stijg ik even boven mezelf uit. Maar doorgaans moet ik het ermee doen dat ze elkaar tegenspreken, ze me verschillende werkelijkheden wijzen en als het echt moeilijk is schuil ik bij mijn binaire geest. Dan is alles weer overzichtelijk. In mijn werk kan ik niet anders dan die twee kanten van elke situatie naast elkaar zien. En steeds zal ik blijven proberen ze te verbinden. En zo stort ik mij in onbegrijpelijke complexe situaties, door klanten doorgaans aangeduid met conflicten of cultuurproblemen en zoek ik de combi van de holistische blik en het passende instrumentarium. Architect van veranderingsprocessen voel ik me dan. En zo ben ik ook al jaren bezig het wonder van het menselijk contact te vangen in instrumenten die kunnen helpen als het wonder zich niet spontaan voltrekt. In mijn praktijk als consultant zie ik het wonder vaak niet. Als ik kom, zijn daar doorgaans geharnaste tegenstellingen en bewezen vooroordelen voor in de plaats gekomen. De methodieken die ik dan gebruik, en jarenlang heb geperfectioneerd, helpen wel bij het overbruggen van die barrières, maar steeds meer heb ik geprobeerd om ze in te zetten bij het voorkomen ervan.

De authenticiteitsval

2.10 Willige vrijwilligers als lastige luisteraars Het besef dat de kennis die ik opgebouwd had als specialist op het gebied van organisatiecultuur, de basis zou kunnen vormen van nieuwe inzichten op het gebied van effectief professioneel communiceren, werd me pas duidelijk toen ik de woordvoerder van de eerder genoemde burgemeester aan de telefoon kreeg. Met de vraag of ik zou kunnen helpen bij een toespraak voor een doelgroep die onverwacht toch wat lastig was, namelijk ouderen. Dat was de vorige keer niet zo goed gegaan. Wellicht kon ik vanuit mijn kennis van ‘cultuur’ wat tips geven, of liever nog een structuur voor een toespraak die het wel goed zou doen. Om cultuur in organisaties in kaart te brengen, of eigenlijk meer nog om onnodige miscommunicatie in teams op te sporen, gebruik ik al jaren een gestructureerd cultuuranalysemodel, ‘Spiral Dynamics’. Op basis daarvan probeerde ik me een beeld te vormen van de doelgroep. Ouderen, die zich onderscheidden door vrijwilligerswerk. Door de hele stad heen. Die zich vanuit hun eigen motivatie in specifieke delen van de gemeenschap druk maakten om het welzijn van hun omgeving. Dus op die manier nog vol aan het leven deelnemen. Die bijna vanzelfsprekend met pensioen waren, dus het leven niet meer beleefden vanuit competitie en prestatiedrang, maar vanuit zorg voor die omgeving op een andere manier actief waren. En die zich nu door de burgemeester zouden laten toespreken. Ook een generatie die nog opgegroeid was met normen en waarden zoals gezagsgetrouwheid en respect voor formele autoriteit. En waarvoor de wereld vaak kleiner wordt. Zich beperkt tot familie en kleinkinderen en de directe sociale omgeving. Voor wie autoriteit soms absoluter wordt. Mijn eigen ouders, die in hun werkzame leven zeer kritische burgers waren, duldden op het laatst geen enkel weerwoord en geen twijfel bij de diagnoses en voorschriften van huisarts en specialisten. Zeker niet van een snotneus als hun zoon. Ik adviseerde om bij het toespreken van die oudere vrijwilligers uit te gaan van het beeld van een stamhoofd, die zijn oudste wijzen toespreekt. Afstand te nemen van de drukte van het dagelijkse leven, en als vanzelfsprekend over en weer de wijsheid te delen die met de jaren komt. Ik adviseerde de burgemeester ook om de stad te zien als een gemeenschap, als een stam die bepaalde praktische en spirituele zorg nodig heeft die alleen de oudere kan geven. En zijn eigen rol te kiezen als de leider van die gemeenschap (met alle formele uitstraling die je daar aan kunt verbinden, zoals ambtsketen et cetera), maar wel een leider die zelf ook op weg is naar de levensfase van ouderdom en vanuit die groeiende wijsheid zijn twijfels over wat komen gaat durft te delen.

De authenticiteitsval

Ik hoorde door de telefoon de wenkbrauwen van de burgemeester verder en verder omhooggaan bij mijn toelichting. Afijn, hij zou het eens proberen, slechter dan de vorige keer kon toch niet. De concepttoespraak die ik over de mail ontving was al prachtig. En een paar dagen later werd ik speciaal gebeld door de woordvoerder die vertelde wat een bijzonder evenement de ontmoeting was geworden. Bijna spookachtig was het verschil met de eerste sessie. De burgemeester had niet alleen de aanwijzingen voor zijn toespraak ter harte genomen, maar zijn hele opstelling en locatie erop afgestemd. Het was een groot succes.

2.11 De sprong voorwaarts in de jaren zeventig Als we de stappen die een rol spelen bij het creëren van echt contact uiteen rafelen en doorlopen, voorafgaand aan het werkelijke moment van gevaar, kunnen we de verbinding met anderen wél leggen. Om de verschillende aspecten, die we spontaan gebruiken voor goede communicatie, te analyseren, gebruiken we het communicatiemodel van Shulz von Thun en de moderne framingtechnieken. Doordat we daarbij ontdekken dat er ook een optimale volgorde is, kunnen we die vertalen in een stappenplan. Daarbij is het van belang de perspectieven van ons publiek en onszelf te synchroniseren. En daarna door dat afgestemde perspectief te kijken naar ons onderwerp en de boodschap die we willen verzenden. Om zicht te krijgen op elkaars perspectieven gebruiken we het waardenmodel ‘Spiral Dynamics’. Die combinatie van framing en Spiral Dynamics stelt ons in staat om een vorm en een taal te vinden die de kwaliteit van het contact sterk vergroot. Genoeg om over de natuurlijke drempels te reiken en onze boodschap over te brengen, juist daar waar de omstandigheden het moeilijkst zijn, bij toespraken op emotioneel beladen momenten, bij mediamomenten zoals persconferenties of bij complexe boodschappen. Omdat deze methode gebruikmaakt van de techniek van het ‘framen’ en het synchroniseren op basis van een waardenmodel noemen we deze methode ‘ValueFraming’. Het is eigenlijk een extra ‘loop’ die voorafgaat aan het moment waarop je de boodschap probeert over te brengen. Erving Goffman was een socioloog die in 1974 de termen ‘frame’ en ‘framing’ introduceerde. Goffman richtte zich op framing als een activiteit die in de hersenen plaatsvindt om ervaringen in betekeniskaders te organiseren. Met ervaringen bedoelde hij alles wat een mens waarneemt en meemaakt. Nieuwe ervaringen die niet te zeer afwijken van de

De authenticiteitsval

oude, worden in de bestaande frames opgenomen. Ervaringen die zich niet makkelijk laten relateren aan oude, vormen de basis van geheel nieuwe frames, om toekomstige ervaringen te kunnen plaatsen. Op een heel andere plaats, in Duitsland, maar ongeveer in dezelfde periode (1977) ontwikkelde F. Shultz von Thun, hoogleraar psychologie in Hamburg, een model waarin hij de verschillende aspecten van het beoordelen van communicatie in onze hersenen uit elkaar rafelt. Hij komt op vier belangrijke aspecten: het beeld dat de spreker wil overbrengen, het beeld dat de ontvanger heeft van de relatie en de opgeroepen actie. Als vierde aspect komt pas de inhoud. Hij probeert daarmee duidelijk te maken dat de inhoud eigenlijk maar een ondergeschikt deel is van elke poging tot communiceren. Shultz van Thun onderscheidt aan elke boodschap ook een zenderkant en een ontvangerkant, terwijl Goffman zich helemaal richt op de kant van de ontvanger. In de jaren negentig worden deze theorieën gebruikt door de adviseurs binnen de Amerikaanse politiek. George Lakoff adviseert de democratische partij bij het ‘reframen’ van gebeurtenissen (hij schreef de boeken Moral Politics en Don’t think of an Elephant) om presidentskandidaten te helpen aan democratische politiek een positieve betekenis te geven. ‘Reframen’ is het veranderen van de manier waarop we tegen de wereld aankijken, schrijft hij. Omdat taal aan frames is gekoppeld, moeten politici nieuwe taal gebruiken, voor nieuwe frames. Om anders te gaan denken moet je eerst anders spreken. Maar het loont, beweert Lakoff: als je eenmaal anders denkt, verandert je gedrag. ‘Reframen’ met behulp van taal kan dus een sociale verandering in gang zetten. In de Amerikaanse film Wag the dog wordt dat gegeven tot in het extreme doorgetrokken, als Robert de Niro als spindoctor van een door seksuele avonturen in moeilijkheden geraakte president, Dustin Hoffman als megalomane tv-regisseur inschakelt om een oorlog in Albanië te creëren om de aandacht af te leiden. Bijzonder is dat deze film uitkwam ruim voordat Clinton in zijn Monica Lewinski-schandaal verzeild raakte. In 1973 publiceert hoogleraar psychologie Clarence Graves in het tijdschrift The Futurist de eerste versie van zijn later omstreden model voor sociale en psychologische ontwikkeling. Het model was gebaseerd op een van de breedste empirische onderzoeken uit de geschiedenis van de psychologie, begonnen als een poging om met onderzoek een basis te leggen onder de piramidetheorie van zijn vriend en collega Maslov. Die stelde dat ieder mens een ontwikkeling doormaakt van elementaire behoeftebevrediging tot aan de uiteindelijke fase van zelfactualisatie. Dit model was een hoopgevend geluid binnen de hoos aan psychologische ontwikkelingsmodellen die na de Tweede Wereldoorlog werden geformuleerd, op zoek naar inzicht in de mens die verwikkeld kon raken in zulke massale oorlogen. De piramide van Maslov sloot in de jaren 60 van de vorige eeuw aan

De authenticiteitsval

bij de tijdgeest van flower power en Woodstock. De piramide werd daardoor een van de bekendste modellen en de basis van vele andere theorieën. Het probleem was aanvankelijk dat empirisch bewijs voor het model ontbrak. Graves nam het op zich dat bewijs te leveren. Vanwege de beperkte middelen startte hij op de universiteit zelf en liet hij alle studenten een essay schrijven als antwoord op de vraag ‘Wat is een psychologisch volwassen mens?’. De uitkomsten liet hij door andere studenten sorteren op zoek naar patronen. Hoe hij het onderzoek ook uitbreidde, het leidde niet tot de onderbouwing van Maslovs model en daardoor wél tot een ernstige bekoeling van de vriendschap tussen beide. Graves voelde zich gedwongen om zelf met een verklaring te komen voor de uitkomsten van zijn onderzoek. Omdat hij dat binnen de kaders van de psychologie niet vond, breidde hij zijn blik uit naar de terreinen van de ontwikkelingssociologie en de ontwikkelingsbiologie. Pas na vele jaren durfde hij het aan om zijn model te presenteren, in een tijdschrift dat niet gebonden was aan een van de deelterreinen waarnaar hij had gekeken. Juist omdat het model niet terug te voeren was op een van de bestaande disciplines, is de wetenschappelijke erkenning en verdere ontwikkeling van zijn werk altijd moeilijk gebleven. Het is geadopteerd door politici en organisatieadviseurs die gewend zijn om met semiwetenschappelijke modellen te werken en de acceptatie daarvan vooral beoordelen op praktische bruikbaarheid en effectiviteit. President Mandela van Zuid-Afrika herkende de mogelijkheden van het model om zijn verdeelde land naar een ‘united South Africa’ te loodsen. Hij heeft de wetenschappelijke opvolgers van Graves, bijvoorbeeld Don Beck die hierover het boek: The crucible, forging South Africa’s future schreef, uitgenodigd om hem te helpen, zich voor langere tijd in zijn kantoor in Kaapstad te vestigen en hem met praktische adviezen terzijde te staan. Graves zelf werd ziek en overleed voordat hij zijn eerste presentatie en het vervolgonderzoek dat hij nog wel in gang zette, kon publiceren. Van zijn hand is nooit een boek verschenen. Een fataal verloop voor de erkenning waarop hij toch had gehoopt. Desondanks is dit model, dat in de organisatieadvieswereld bekend is geraakt onder de naam ‘Spiral Dynamics’, bij uitstek geschikt om inzicht te krijgen in de gedachtepatronen waarmee mensen betekenis geven aan hun omgeving en dus eigenlijk aan de mechanismes waarmee zij frames creëren en ordenen.

2.12 Wat moeten leiders ermee In mijn universum kan iedereen een leider zijn, moet iedereen uiteindelijk een leider zijn. Leider van zijn eigen leven. En juist bij dat leiderschap hoort het vermogen anderen te bewegen. Dit boek probeert een gebruiksaanwijzing daarvoor te zijn. Een gebruiksaanwijzing die het contact niet vangt of vervangt, maar die een leidraad kan vormen die

De authenticiteitsval

helpt om elkaar niet kwijt te raken en om elkaar bij de eerste poging te vinden en te bewegen. En leiderschap hebben we nodig. Om met elkaar oplossingen te ontdekken voor een steeds complexere wereld. Maar ook om met elkaar de boel een beetje praktisch te organiseren. En vind ik het prettig als die omgeving een beetje aardig georganiseerd wordt. Overigens is de eerste vraag of we daar nou leiders voor nodig hebben. Vissen schijnen heel goed in scholen te kunnen zwemmen. Daarom zijn ze vooral goed in het kijken naar en imiteren van de vis voor hen. Sommige vissen lukt dat niet en daar zwemt de rest dan achteraan. Volgens Midas Dekkers zijn leiders bij vissen dus gemankeerde exemplaren. Nou hebben mensen andere groepsinstincten dan vissen denk ik, maar Freud zag leiderschap ook als een narcistische stoornis. Manfred Kets de Vries heeft boeken vol geschreven in het verlengde van Freuds opvatting met vele concrete ‘casestudies’ van bekende leiders die eigenlijk psychotisch zijn. Altijd om te smullen. Zelf heb ik mijn studie gefinancierd door als geluidstechnicus van popbands op pad te gaan. Sterren zijn toch ook een soort leiders in mijn ogen. Ik weet niet of ik een statistisch verantwoorde selectie heb meegemaakt, maar uit die ervaring kan ik wel zeggen: een gemiddelde ster is qua geestelijke stabiliteit geen hoeksteen van onze maatschappij. Meende ik bij aanvang nog dat je behoorlijk stevig in je schoenen zou moeten staan om voor een zaal vol hongerige wolven op een podium te gaan staan, nu weet ik dat popsterren meestal liedjes zingen van maximaal drie minuten, omdat dat de spanningsboog is die ze zonder applaus en bevestiging kunnen overbruggen. De pauze vormde dan altijd een bijzondere uitdaging voor de professionele entourage. In het begin gaf ik nog wel eens antwoord op de vraag ‘Hoe klonk het’ of ‘Hoe reageerde het publiek’ met een verstandige suggestie om de volgorde van een paar songs om te draaien of iets dergelijks. Maar ik begreep als snel dat al ik mijn studie af wilde maken zonder onoverkomelijke geldzorgen, het verstandiger was om te antwoorden: ‘Dit was je beste optreden ooit, ze vonden je geweldig’. Toen ik op den duur werd gezien als een goede en ervaren technicus, kreeg ik deze zinnen zonder een spoortje twijfel en ironie op de meest overtuigende manier uit mijn mond. In plaats van hier een opsomming te geven van de sterren waarmee ik ooit gewerkt heb, wil ik terug naar de noodzaak van leiderschap. De Amerikaanse dirigent Roger Nierenberg, waarop ik verderop uitgebreid inga, heeft groepen managers regelmatig laten horen dat een orkest heel goed zonder dirigent kan spelen en alleen onder bijzondere omstandigheden beter speelt mét dirigent. Maar alhoewel wij dus in het dagelijks leven heel goed voor onszelf kunnen zorgen, zie ik mij toch de grote problemen van deze tijd, de voedselcrisis, de energiecrisis, de milieucrisis en de economische crisis niet zelf oplossen en is het ook wel een prettig idee dat iemand zich druk maakt om de besturing van Amerika. En hoewel ik liever een

De authenticiteitsval

goed boek lees, is het ook wel relevant om naar degenen die zich opwerpen als leider, of diegenen die daarvoor inmiddels zijn aangewezen, eens goed te luisteren. En ook dat is maar zelden een genoegen. Naast de inzichten op het gebied van communicatie hebben ook de ideeën op het gebied van leiderschap en samenwerking sinds de tweede wereldoorlog een hele ontwikkeling doorgemaakt. Waar in de jaren vijftig en zestig de nadruk lag op het opbouwen en herstellen van traditionele bedrijven en instituties, op structuur en hiërarchie, heeft de eerste emancipatiegolf eerst vanaf 1968 de universiteiten en daarna vooral het publieke domein geraakt. In de jaren tachtig en negentig kwam in grotere organisaties de zakelijke kijk van modern management binnen. De MBA-programma’s vormden het nieuwe gereedschap van de nieuwe managementklasse. Organisaties werden geprofessionaliseerd en marktwerking werd zelfs het leidende principe in de publieke wereld. Een oplossing voor de zorg, het onderwijs en eigenlijk elk terrein van publieke dienstverlening. Zelfs voor het landsbestuur kwam de term ‘zakenkabinet’ nog wel eens voorbij, vanuit de gedachte dat diezelfde managers ook het politieke proces beter zouden kunnen runnen. Nu, als reactie op de economische crisis van 2008/2011, verschuift het accent juist weer naar morele waarden. Managers zijn te operationeel en denken in te kleine deelbelangen. Grote morele leiders hebben we weer nodig, die ons kunnen voorgaan in het interpreteren van de wereld en ons kunnen inspireren bij de moeilijke keuzes die voor ons liggen. Daarvoor is moed en authenticiteit nodig. Daarbij moeten onze inzichten op het gebied van communicatie kunnen helpen.

2.13 Van idee tot praktijk Het is dus eigenlijk aan de vraag van een burgemeester in nood te danken dat we het verband hebben ontdekt tussen de modellen uit de jaren zeventig en de grote waarde die ze in combinatie met elkaar kunnen hebben voor een betere en respectvollere manier van het overbrengen van beelden. Op verzoek van het Nederlandse Genootschap van Burgemeesters (NGB) en enkele veiligheidsregio’s hebben we op basis van deze inzichten vele workshops gehouden, waarbij we burgemeesters als ervaren sprekers hebben laten oefenen met dit materiaal en dankbaar gebruik hebben gemaakt van hun ervaringen en opmerkingen. Het heeft ons ook geholpen ValueFraming te plaatsen in de opgave die zij als hun werk zien: het betekenis geven aan belangrijke publieke gebeurtenissen. Een rol die zij overigens delen met de leiders van (grote) organisaties. En dan zijn we weer op het terrein van de organisatieadviseur. De vraag van veel (potentiële) gebruikers was om het verhaal niet alleen te laten bestaan in de vorm van powerpointsheets en voorbeeldfilmpjes, maar het uit te werken tot een gestructureerd verhaal.

De authenticiteitsval

ValueFraming: hoe waarden ons verbinden

De kern van dat verhaal wordt gevormd door de ‘loop’ van vijf stappen die ons in de gelegenheid stellen om ons te verbinden met elk gehoor onder elke conditie. Het verhaal brengt de drie kennisgebieden framing, Spiral Dynamics en uiteindelijk retorica bij elkaar tot een praktisch handvat dat helpt om effectief te kunnen spreken als het erop aankomt. Op emotioneel beladen momenten bij crises en rampen, maar ook als leidraad voor het meeslepende verhaal voor een organisatie of zelfs politieke partij. Dat alles vanuit de gedachte dat je pas vanuit een diep begrip voor je gesprekspartner zijn of haar hart kunt bereiken: ‘Als je me begreep zou ik naar je luisteren.’

DE AUTHENTICITEITSVAL

VALUEFRAMING: HoE wAARdEN oNS VERBINdEN waarden

leiderschap

framing In dit boek benader ik het onderwerp vanuit vier verschillende invalshoeken:

1. Leiderschap: waarom en hoe de rol van communicatie verandert bij het leiden van

• Framing

gemeenschappen en organisaties

• Value-ing; Spiral Dynamics

• leiden door te spreken

• ValueFraming

• betekenisgeving als nieuwe

• De praktijk van de toepassingen

essentie van leiderschap

2. ValueFraming als methode

Leiderschap on stage

Value-Framing ©

context en analyses 3. Leiderschap ‘on Stage’:

4. context en analyses

crisiscommunicatie

‘Hoe kan het dat een dirigent zoveel gedaan krijgt van zijn orkestleden, terwijl hij ogenschijnlijk zo weinig doet?’ Roger Nierenberg (dirigent)

hoofdstuk 3 Betekenisgeving als essentie van leiderschap 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Muziek maestro! Leiderschap en betekenisgeving ‘Trust the process’ Beeldvorming Een nieuw leiderschapsmodel van MIT Music, encore!! Leiderschap bij crisis

3 Betekenisgeving als essentie van leiderschap 3.1 Muziek maestro! Er valt een pijnlijke stilte. Een enkeling waagt het om besmuikt te lachen, terwijl de Amerikaanse dirigent Roger Nierenberg langzaam terugloopt naar zijn podium. Het Nederlands Promenade Orkest heeft zojuist op indrukwekkende wijze een deel van de eerste symfonie van Brahms gespeeld. Geïnspireerd, vol energie. En dat zonder enige vorm van leiding. Want de dirigent was opzettelijk naar de zijkant van de zaal gelopen. ‘Ik weet wat u nu denkt’, zegt Nierenberg als hij eindelijk terug op het podium is. Een bevrijdende lach gaat door de zaal . ‘U hebt geen idee hoe ontmoedigend dit is’. De lach blijkt nog verder te kunnen aanzwellen. Dit is voor alle aanwezigen een feest der herkenning. ‘Elke keer als de dirigent weg is, gebeurt er iets geweldigs met een orkest. Dat geeft te denken, vindt u niet?’ Zo citeert journalist Rob Huisman een sessie die op mij een onvergetelijke indruk maakt. Een van de erfgenamen van het gedachtegoed van Eckhart Wintzen en het organisatiemodel dat hij bij BSO toepaste, was het Delftse IT-bedrijf Vision Web. Zij propageerden ook het cellenmodel, waarbij bedrijfsonderdelen niet groter mochten worden dan 50 medewerkers, om daarboven op te splitsen in nieuwe kleinere cellen. Daarnaast mochten medewerkers proberen nieuwe activiteiten op te zetten door daar collega’s enthousiast voor te krijgen, waarna het management een zekere tijd de gelegenheid bood om die activiteit rendabel te krijgen. Eigenlijk nog meer waren ze geïnspireerd door Ricardo Semmler, die in zijn boek The Maverick, in het Nederlands vertaald als The Semco

Story, vertelt over de toepassing van zijn onorthodoxe uitgangspunten voor een serie productiebedrijven in Brazilië. Hij kiest ervoor om alle medewerkers zelf, in alle transparantie, hun salaris te laten bepalen en dat te verantwoorden naar hun collega’s. Onder meer daarmee nemen ze zelf de verantwoordelijkheid voor elk aspect van hun eigen bedrijfsvoering. Dat salarisaspect heeft Vision Web ook overgenomen. Hun IT-bedrijf is niet gevestigd in een traditioneel kantoor, maar in een speciaal daarvoor ingericht ‘Grand Café’ in de oude burgemeesterswoning aan de rand van het oude stadscentrum van Delft. Om hun visie op leiderschap te illustreren en ter ere van hun vijfjarig bestaan,

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

hebben zij een groot aantal relaties uitgenodigd om in het Amsterdamse Felix Merites in de concertzaal plaats te nemen. Iedere bezoeker moet zich laten adopteren door een lid van het daar in de zaal opgestelde Nederlands Promenade Orkest en wordt uitgenodigd voor een uitleg over de essentie van het bespelen van dat specifieke instrument in een groot orkest. Een enorm geroezemoes verstomt op het moment dat de flamboyante dirigent Roger Nierenberg, met golvend grijs haar, achter de katheder plaatsneemt. Hij is een rondreizende beroemdheid, die nog nooit met dit orkest nog heeft gewerkt. Dit zal dus zijn eerste optreden met hen zijn. Hij biedt aan om ons via de orkestleden te laten kennismaken met de essenties van dirigeren. Nierenberg laat horen dat een orkest een verzameling specialisten is, ieder lid is een vakman of vakvrouw. Vervolgens wordt stap voor stap het verschil geanalyseerd tussen een sterke individuele prestatie en goed teamwork. De onzichtbare communicatie tussen de leden van het orkest blijkt een sleutelrol te spelen. ‘We doen het elke dag, het is routine geworden. Het is moeilijk onder woorden te brengen hoe dat precies werkt’, aldus een van de orkestleden. Daarna wordt een bekend klassiek werk onder handen genomen, waarvan alle muzikanten de partituur voor zich hebben liggen. Ronduit sensationeel is de ervaring dat muziek heel anders klinkt als je tussen de leden van het orkest zit in plaats van in de zaal. Gezeten naast de violisten zijn het de strijkers, die deze eerste symfonie van Brahms in hoofdzaak kleuren. ‘Ik sta niet voor niets op een podium, dit is de plek met het beste geluid’, zegt Nierenberg. ‘Maar op deze plek is het essentieel dat je inziet dat de perceptie van de leden van het orkest een andere is dan die van jou. Niet iedereen heeft toegang tot dezelfde informatie. Ik denk dat u hier vandaag bent, omdat u in uw eigen organisatie allemaal een podiumplaats inneemt. Om goed te communiceren zult u die podiumplaats eerst moeten leren begrijpen. Want het is een bevoorrechte positie’, legt de dirigent uit, terwijl hij een aantal aanwezigen uitnodigt om naast hem op het podium plaats te nemen. Als hij voor de eerste keer het complete stuk inzet, maakt hij drukke gebaren en mij valt als ongeoefende luisteraar in eerste instantie niets bijzonders op. Na afloop informeert hij bij de muzikanten naar hun oordeel over het gespeelde en de wijze van dirigeren. Eerst volgen natuurlijk beleefde maar nietszeggende antwoorden (musici zijn blijkbaar net opgevoed volk), maar bij stevig doorvragen komen er wel wat barsten in het beeld. Het klonk doods en dat lag heel misschien wel wat aan de erg dominante, controlerende manier van dirigeren. Veel ensem-

BETEKENISGEVING ALS ESSENTIE VAN LEIDERSCHAP

blespelers, zoals de violen, hadden moeite om zich voldoende te kunnen concentreren op het spel van hun directe collega’s, op dat van het totale orkest én op de stortvloed van aanwijzingen die de dirigent over ze uitstortte. In steeds krachtiger termen komt de kritiek van dit gerenommeerde gezelschap los. De Amerikaan hoort de toenemende kritiek glimlachend aan. Als hij bij een volgende ronde steeds van tempo verandert (de inconsistente leider), is de onrust zelfs direct merkbaar. ‘Ik word hier erg agressief van’, meldt een van de violisten spontaan na afloop. ‘We’ doen nog een ronde van hetzelfde stuk. Nu dirigeert Nierenberg een stuk ingehoudener, en na tien maten stapt hij van het kleine podiumpje. Ook niet-geoefende luisteraars kunnen nu horen dat het stuk veel opener en vloeiender klinkt. Eigenlijk een wereld van verschil. Na afloop klappen de musici en trekt er een sfeer van opluchting door het gezelschap. Bijna letterlijk voelbaar, zo duidelijk. Er worden na afloop complimenten uitgedeeld, aarzelend, want het was wel een vreemde situatie. Na de voor ons confronterende conclusies te hebben getrokken, tikt de dirigent voor de derde keer af en dirigeert hij het stuk tot het einde. Het dak spat eraf, de emotie knalt door de zaal en na afloop vloeien er zelfs tranen (het is een opzwepend romantisch stuk, dat wel). En in die sfeer ontstaat een bijzondere discussie over wat er is gebeurd, over welke dynamiek er tussen dirigent en orkest heeft plaatsgevonden. In het kort kwam het op het volgende neer: het orkest was zonder leiding in staat het stuk zeer adequaat te spelen, elke poging om de controle daarover in handen te nemen deed het eindresultaat dood slaan en de frustratie bij de musici langzaam toenemen. Bij de derde keer vertrouwde de dirigent op het orkest, maar omdat hij de enige was die door alle orkestleden tegelijk gezien kon worden, probeerde hij in gebaren de collectieve emotie die de muziek opriep, te vertolken. Zodat alle musici meegesleept werden in de essentie van het stuk. Ze konden kijken wanneer ze daar behoefte aan hadden. En tegelijk ‘leefde’ de dirigent de emoties van de muziek drie of vier maten vooruit. Zodat ze zich in hun energie en motoriek vast konden voorbereiden op wat komen ging. Hij vertaalde de betekenis van het stuk voor ze in emoties, die hij toonde in voor iedereen begrijpelijke gebaren en gaf ze een blik in de directe toekomst. Meer was niet nodig. En een mooiere metafoor voor leiderschap ben ik nooit meer tegengekomen.

3.2 Leiderschap en betekenisgeving Wat is leiderschap eigenlijk en waarom hebben we het nodig? Vanuit evolutionair perspectief beschrijft Mark van Vugt (Why some people lead, why others follow and why it

matters, Amsterdam 2010) dat groepen zonder leiders niet bestaan. Leiderschap is zelfs niet uniek menselijk en democratie zit ons in het bloed. ‘In de nomadische jager-verzamelaargemeenschappen die tot dertienduizend jaar geleden bestonden, was er behoefte

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

om op een gecoördineerde manier samen te werken om bepaalde doelen te bereiken. Vanuit die behoefte werden groepsleden naar voren geschoven: een goed jager, die het voortouw nam bij de jacht, iemand die veel wist van planten, iemand die fysiek sterk en dominant was en in tijden van oorlog de groep kon leiden. Deze leiders namen soms echt fysieke risico’s, en daarom kregen ze in ruil daarvoor de drie S’en: “Status, seks en salary”. In de tijd van de jagers en verzamelaars waren die privileges beperkt in omvang.’ In het verlengde daarvan kun je stellen dat echte leiders worden gekozen, of op zijn minst geaccepteerd, en dat ze daarna het belang van de groep voorop stellen. Maar ook dat elke tijd en context zijn eigen taken en uitdagingen voor leiders heeft. Wat de crisis in deze tijd duidelijk maakt, is dat we op het gebied van leiderschap bezig zijn met een transformatie, die minimaal zijn stempel op de vaardigheden van de leider drukt. Met de democratisering en individualisering van de westerse maatschappij, waarin iedereen recht heeft op zijn eigen ‘fifteen minutes of fame’, tot in het oneindige vertaald in allerlei ‘real life’- en Idols-achtige tv-formats, wordt leiderschap met steeds meer wantrouwen bekeken. Anderzijds is het bereiken van leiderschap het onderwerp van talloze ‘how to’-boeken, die je in elke boekhandel en op elk vliegveld toelachen. Leiderschap lijkt in bijna ieders bereik te liggen en het ontbreken ervan is een persoonlijke lacune die zo snel mogelijk opgevuld dient te worden. In de ontwikkeling van de ideeën over leiderschap is wel een lijn te ontdekken, alhoewel er veel visies en ‘scholen’ naast elkaar bestaan. De Romeinen vroegen zich al af, of inspiratie, of juist macht en kracht de meest effectieve leiderschapsinstrumenten waren. Machiavelli voegde daar in de late middeleeuwen een forse dosis sociaal realisme en manipulatie aan toe, die nu meestal als extreem opportunistisch wordt geïnterpreteerd. In de eerste beschrijvingen lag de nadruk vooral op de karaktereigenschappen van leiders. Ze moesten eerlijk, zelfbewust, optimistisch of doortastend zijn. Na de Tweede Wereldoorlog werd in het verlengde van de verdieping van kennis op het gebied van de psychologie, het accent verlegd naar het gedrag van leiders. Sommige zijn vooral taakgericht, andere weer meer relatiegericht. Dit leidde tot de ook nu nog wel gebruikte opvattingen over situationeel leiderschap. Leiders moeten hun gedrag aanpassen aan de omstandigheden en de doelgroep die zij moeten leiden. Aan het einde van de twintigste eeuw, als in de toenemende strijd om wereldmarkten grote organisaties gevormd worden, zoals General Electric, IBM, Microsoft en Apple, verschuift het accent naar de vraag waaruit het charisma en de stijl bestaan waarmee de leiders van deze bedrijven, zoals Jack Welch, Lou Gerstner en Steve Jobs, hun omgeving in beweging krijgen. Veel van hen zijn graag bereid over hun successtory’s een boekje open te doen. Daartegenover staat in dezelfde tijd een stroming die de nadruk legt op het dienend leiderschap,

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

dat erop gericht is om medewerkers tot bloei te laten komen en daarmee een collectieve kracht voor organisaties te ontketenen. Daarop duidt ook Roger Nierenberg in zijn muzikale analogie. Leiders worden tegenwoordig vaak beschreven vanuit de context van de mensen waaraan zij worden geacht leiding te geven en die meestal verzameld zijn in organisaties die geacht worden hen te volgen. Bij de beschrijving van succesvolle voorbeelden ligt vaak het accent op het wát: de vermetele strategische keuzes die ze hebben gemaakt, de innovaties die ze hebben doorgevoerd of de opmerkelijke resultaten die ze met hun organisaties bereikt hebben. Bij de nieuwste inzichten verschuift de aandacht naar de context. De omgeving waarin organisaties moeten opereren wordt steeds complexer. Banken moeten zowel winst maken als hun klanten adviseren bij het bereiken van lagere financieringslasten. Autoleasemaatschappijen moeten hun klanten helpen minder kilometers te maken en zuiniger te rijden en energieondernemingen moeten hun klanten helpen energie te besparen. En dat in een maatschappelijke context waarbij het marktmechanisme wordt gezien als een van de belangrijkste ordenende principes. Simpele doelstellingen als die van de vorige ABN AMRO- topman Rijkman Groenink om de bank bij de beste vijf van Europa te laten horen, werkten al niet meer op het moment dat hij ze inzette om de organisatie tot grotere prestaties aan te zetten en zullen steeds minder werken. Niet alleen de hoogst verantwoordelijke heeft met deze nieuwe tegenstrijdigheden te maken, in toenemende mate zal elke medewerker hierin een positie moeten kiezen. Juist aan de balie of in het persoonlijke adviesgesprek worden deze dilemma’s concreet. Dus op elke plek waar de organisatie met zijn omgeving in contact komt. De antwoorden moeten daar per keer en per situatie gevonden worden. Simpele instructies of eenduidige procedures geven geen uitkomsten waarmee klant en medewerker uit de voeten kunnen. En de doelen van de leider geven daar zeker geen houvast meer. In 1972 schreef de ‘club van Rome’ het geruchtmakende boek Grenzen aan de groei over de uitputting van de aarde. Dit was het eerste wereldwijde signaal dat extrapolatie van alle demografische trends zou leiden tot een wereldwijde voedsel-, energie- en milieucrises en tot afremming van de economische groei.

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

World Population Growth Through History Modern Age New Stone Age Commences

New Stone Age

Bronze Ages

Iron Age

Middle Ages

6 5 4 3

Billions of people

Old Stone Age

2 1

2,5 million 7000 7000 years B.C. B.C.

7000 7000 B.C. B.C.

7000 7000 7000 1,0 1000 B.C. B.C. B.C. A.D. A.D.

2025 A.D.

Voortaan zou elk succes overschaduwd worden door het besef dat alles ten koste van iets of iemand zou gaan. Enkele briljante geesten hebben dat zelfs zo concreet gemaakt dat we tegenwoordig blijmoedig CO2-certificaten kunnen verhandelen. Zo doet de ordening door de marktwerking ook zijn heilzame werk. Maar de werkelijke consequentie is dat leiderschap vanaf dat moment niet meer gaat over doelen, maar over dilemma’s. Er is altijd een keerzijde, een prijs, iemand die de rekening betaalt. En in veel gevallen zijn dat onze kinderen. Mijn kinderen. Als leiderschap niet meer kan functioneren door richting te geven met het ‘wat’, met doelen stellen en het aansporen tot het halen van ambitieuze resultaten in een eendimensionale richting, verschuift het naar het ‘hoe’. Leiderschap moet dan mensen helpen in hun eigen situatie de juiste afwegingen te maken. Daar komt het concept vandaan dat moderne managers vooral moeten ‘faciliteren’. De mooiste definitie van leiderschap heb ik niet uit een van de tientallen managementboeken die ik heb gelezen (je leest ze toch elke keer weer, er zou altijd iets belangrijks in kunnen staan) of gehoord als citaat van een gelouterde leider, maar van Claude, de Zwitserse berggids die bijna nooit buiten zijn vertrouwde Alpen-territorium komt. Mijn collega neemt een paar keer per jaar een groep mannen mee de bergen in voor een

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

bijna meditatief programma van een week. Elke dag een stevige tocht (mij overigens iets te stevig), voorafgegaan door en afgesloten met een ‘counsel’. Om de beurt pakt iemand de ‘talking stick’ op, om de anderen ongestoord mee te nemen in zijn persoonlijke gedachtewereld van die dag: ‘s morgens buiten in de zon, ‘s avonds rond een tot mijmeren uitnodigend haardvuur. Elke keer rondom een thema dat de facilitator kiest. De deelnemers zijn vooral succesvolle veertigers op zoek naar een nieuw fundament voor misschien wel de meest betekenisvolle periode van hun leven. Claude is daarbij de berggids, die de Alpen op zijn duimpje lijkt te kennen. Hij kijkt naar de terreincondities en naar de vaardigheden van degenen die hij begeleidt en vooral regelmatig lang naar de lucht en de wolken om in te schatten wat voor weer we zullen krijgen. Zijn conclusies zijn vaak de enige mededelingen die hij spontaan doet. Verder praat hij niet veel. Die counsels zijn zo intiem dat het vanzelfsprekend is dat Claude meedoet. Hij trakteert de deelnemers, meestal als laatste, op een zangerig Engels met een zwaar Frans accent, zoekend naar concrete woorden bij de in zijn ogen vaak abstracte thema’s. Maar bij het thema leiderschap was het precies andersom. Ik zag hem verbaasd luisteren naar onze meanderende omslachtige formuleringen. Toen hij, zoals bijna altijd, als laatste de ‘talking stick’ pakte, sprak hij één duidelijke zin: ‘For me leadership is: helping people where they want to get’. Hij bedoelde dat niet als metafoor, maar als precieze uitleg wat hij in de bergen doet. Wij kiezen waar we naartoe willen en hij zorgt dat we er kunnen komen. Niet dat we er dan automatisch komen, want de wil en het doorzettingsvermogen zijn het domein van de deelnemers. Hij overziet het terrein, adviseert ons over kleding en hulpstukken en bij de moeilijke stukken gaat hij voor of legt zelfs zekeringen aan, waardoor we op een plek kunnen komen die we op eigen kracht niet zouden bereiken. Zowel Roger Nierenberg als Claude oefenen hun leiderschap uit in een afgebakend domein, waarbij zij door kennis en overzicht, natuurlijk overwicht hebben op de situatie. In de bergen is er één berg die we beklimmen en we gaan allemaal hetzelfde pad. En in het orkest is er één leidende partituur. De kracht van deze voorbeelden is dat de leiders ons desondanks in onze eigen waarde laten, hun overwicht niet in plaats stellen van onze eigen krachten, maar er een bindend, een ondersteunend of een overkoepelend element aan toevoegen.

3.3 ‘Trust the process’ In de complexe praktijk van ons professionele dagelijkse leven bevinden we ons op verschillende plaatsen, zien we ons gesteld voor totaal andere dilemma’s en paradoxen en maken we verschillende aspecten van dezelfde complexe werkelijkheid mee. Dat stelt

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

andere eisen aan het proces van betekenis geven. Hier betekent ‘helping’ in de eerste plaats elkaar helpen om verschillende werkelijkheden te interpreteren. Samen kijken en benoemen wat we waarnemen. En vervolgens proberen te begrijpen welke patronen we kunnen herkennen. Betekenis geven is eigenlijk een proces van betekenis delen. Leiderschap in deze fase is eigenlijk het ondersteunen, het sturen van dat proces, zodat iedereen zijn eigen waarneming kan doen en zijn eigen betekenis kan geven. Zoals Roger Nierenberg op zijn podium de emoties van alle orkestleden kan waarnemen en ze in een collectieve optelling reflecteert naar de orkestleden terug. Die geven hun eigen emotie, vanuit hun perspectief en krijgen daar de gemeenschappelijke emotie voor terug. Ze kijken als het ware door de ogen van de dirigent. Die heeft met zijn spiegelende rol eigenlijk een dienende taak. Als publiek zien we dat niet. We denken al snel dat de dirigent met zijn opzwepende gebaren het orkest opjaagt en de goede kant uit stuurt. Maar de musici weten wel beter: het is hun energie die we eigenlijk zien. De dirigent kan al die losse emoties niet zelf voelen, hij speelt tenslotte de vioolpartijen niet en voelt de cello niet tussen zijn knieën. Hij leidt en reflecteert ter plekke het proces van betekenis geven en delen van alle orkestleden. Belangrijk is dat zij hun eigen emoties in het collectief van de dirigent terugzien. Die kwaliteit maakt voor de orkestleden het verschil tussen een middelmatige en een topdirigent. En ook al zijn tijd, ruimte en onderwerp één bij een concert, de complexiteit van de verschillende emoties is al groot. In de dagelijkse werkelijkheid van organisaties en maatschappij moeten leiders ook nog het verschil in ruimte, tijd en onderwerpen overbruggen. Maar ook dan geldt: de collectieve betekenis is een optelling van de verschillende betekenissen vanuit de verschillende deelperspectieven van de betrokkenen. En ieder die een bijdrage levert, wil zijn eigen deel kunnen herkennen in het geheel. Betekenis geven en dus delen is leiding geven aan dat proces. Dat doe je niet door jezelf centraal te stellen, maar begint met je open te stellen voor wat de anderen je aanreiken. Arie de Geus heeft dat bij Shell gestructureerd in een methode waarbij management en medewerkers door het hele bedrijf en over de hele wereld werden gestimuleerd hun lokale omstandigheden en patronen te extrapoleren tot verschillende toekomstscenario’s. Niet om een van die scenario’s te kiezen, maar om gebeurtenissen te kunnen interpreteren als aanwijzingen voor komende veranderingen. Kleine voorvallen kregen zo betekenis in het licht van één of meerdere van de voorziene scenario’s. Bij verschillende organisaties die geïnspireerd waren door deze aanpak, zag ik op prikborden of bij koffieautomaten allerlei berichten verschijnen die aanwijzingen vormden voor een van de gekozen scenario’s. Daarmee ontstond een groot omgevingsbewustzijn voor iedereen die bij het proces betrokken was.

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

3.4 Beeldvorming Bij de vele besprekingen die ik heb gevoerd of als consultant bijgewoond, valt het me altijd weer op dat we zoveel zinnen beginnen met ‘Ik vind….’ of ‘Ik denk dat…’. Eigenlijk zijn we dan direct weer bezig met het uitwisselen van opinies en beelden vanuit onze individuele werkelijkheid. Vaak is dat een symptoom van het feit dat we niet echt luisteren, maar op een natuurlijke pauze wachten om onze eigen inbreng te lanceren. Nu is het in veel vergaderingen wel veel gevraagd om steeds vanuit de ‘valueframing-loop’ de discussie aan te vatten (‘Volgens mij is jouw beeld van de relatie dat….’, et cetera). Daarom is er een hulpmiddel dat ook bij het proces van betekenis geven een praktische hulp is. Het is het onderscheid in de discussie tussen beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming (B.O.B.). Dit onderscheid verdeelt een discussie in drie fases. De eerste fase is die van beeldvorming. Daarin worden de feiten en de context op neutrale wijze ingekleurd. In feite beginnen we collectief met de tweede stap van de ‘valueframingloop’. De kunst is om in deze fase met oordeelvrije bijdragen te komen. Eigenlijk moeten we elke zin die we zouden kunnen beginnen met ‘Ik vind…’ opschorten naar de tweede fase, die van de oordeelvorming. De eerste fase sluiten we af als er geen nieuwe relevante feiten meer in te brengen zijn en alle deelnemers een voldoende compleet beeld van het probleem hebben. Dan komt de fase waarop we allemaal hebben gewacht: de oordeelvorming. Bij teams die langer met elkaar samenwerken zie je dat ze elkaars oordelen eigenlijk vooraf heel goed kennen en kunnen inschatten. Als experiment laten we weleens enkele deelnemers de oordelen van de anderen voorspellen. Bijna altijd weten we die precies van elkaar en kunnen we ze (ongeremd door de verwachte repliek) krachtiger in woorden uitdrukken dan de veronderstelde ‘eigenaar’ van de oordelen. Het onbegrensd uiten van oordelen kan in deze fase heel bevrijdend zijn. Dit vormt een parallel met de derde fase van de ‘valueframing-loop’, die van de expressie. Dan wordt het tijd voor het appel, de derde fase van de besluitvorming. Wat gaan we doen en wat moet er gebeuren. Het indelen van een discussie in deze drie fases schoont het proces flink op. Alhoewel de scheiding tussen de eerste beeldvormende fase en de tweede oordeelvormende fase permanent onder druk staat. We kunnen onze drang tot expressie en oordelen nu eenmaal moeilijk beheersen. Maar lukt dat wel, dan ontstaat in de discussie een geweldige ruimte om naar elkaar te luisteren. De oordelen, die zo vaak precies aansluiten op de verwachtingen die we erover hebben, verhinderen vaak elke mogelijkheid tot luisteren. Ook bij het leidinggeven aan een proces van collectieve betekenisgeving, helpt het ons als het lukt om de oordelen voor ons uit te schuiven. Als we dus beginnen met beeldvorming, ook weer zonder oordelen en gericht op het verzamelen van feiten en beelden.

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

Alles gericht op het gezamenlijk opbouwen van een zo compleet mogelijk beeld van de situatie. Vaak zullen we ontdekken hoeveel blinde vlekken daar nog in zitten, maar ook hoeveel gemakkelijker het is om naar elkaar te luisteren als we bijdragen aan het collectieve beeld. In die fase van beeldvorming zijn ook nog verschillende oriëntaties te herkennen. Het begint vaak bij feiten en beelden. Dan volgt een oriëntatie op de emotionele betekenis die de situatie of het probleem kan vormen. Daar wordt het inventariseren al een stuk persoonlijker. Juist dan is het belangrijk om de oordelen op te schorten. De meest intense oriëntatie wordt gevormd door die op de dromen en verwachtingen die ieder heeft over het onderwerp. De dromen die de motor vormen van de veranderingen. De dromen die de richting geven waar de oplossingen gezocht kunnen worden. In sommige gevallen, waarin deze verschillende perspectieven diepgaand verkend zijn, blijkt het oordeelvormen nauwelijks meer relevant. Het appèl ontstaat als collectieve droom. Als het lukt een dergelijke collectieve droom te creëren, is het voor alle deelnemers gemakkelijker daar hun eigen lokale besluiten op te baseren, om hun verschillende ‘partijen’ in te brengen in het collectieve muziekstuk. En dan is een organisatie ook in staat om op verschillende plekken verschillende vormen te geven aan de uitvoering van de weg ernaar toe. Het organiseren van betekenis geven op deze manier is vooral het sturen van een proces.

3.5 Een nieuw leiderschapsmodel van MIT De toenemende complexiteit vraagt om nieuwe beelden van leiderschap. Daar helpen modellen vaak bij omdat ze moeilijke werkelijkheden gemakkelijker overdraagbaar maken. Dit is het domein van managementboeken, maar vooral van de grote laboratoria van deze tijd: de universiteiten. MIT, het ‘Massachusetts Institute of Technology’, een van de meest prestigieuze technische universiteiten ter wereld, staat daarbij in een bijzondere traditie. Het combineert de technologie met psychologische en sociologische inzichten en kennis. Met managementgoeroes als Peter Senge en Edgar Schein heeft het ook een directe link met de ontwikkelingen die voortkomen uit het bovengenoemde scenariodenken van Shell, via bijvoorbeeld Adam Kahane (Solving through problems). De MIT-visie plaatst leiderschap in de context van een complexe maatschappij, waarvan organisaties onverbrekelijk een onderdeel uitmaken. Deze organisaties worden geconfronteerd met fundamentele problemen als de voedselcrisis, de energiecrisis, de milieucrisis en nu nog de economische crisis. In die situatie is de focus van leiderschap niet meer beperkt tot de doelen van de eigen organisatie, maar moeten die doelen gere-

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

lateerd kunnen worden aan de belangen van alle betrokken partijen en de maatschappelijke ontwikkelingen. Daar krijgen het vermogen om die omgeving goed te kunnen interpreteren en positioneren naar eigen of algemene morele waarden een belangrijke plek. Om dat aspect toe te voegen aan de bestaande inzichten over leiderschap, hebben Deborah Ancona, Tom Malone, Wanda Orlikowski en Peter Senge van de MIT/Sloan Business School een model ontwikkeld om leiderschap te beschrijven, niet als iets persoonlijks, maar als een vermogen dat individuen en groepen kunnen bezitten én ontwikkelen. Dat model voegt iets essentieels toe. Het identificeert twee kanten van communicatie. Het traditionele formuleren en uitdragen van een (meeslepende) visie, maar ook en eerst het interpreteren van de complexe omgeving: betekenis geven. Het zijn die twee kanten van de collectieve expressieve kant van leiderschap, die in de toekomst het verschil gaan maken. Hoe begrijp ik de complexe omgeving en onze eigen rol daarbinnen. En vooral, hoe breng ik een proces op gang waarin we dat met elkaar analyseren, begrijpen en verbinden aan de goede acties. Niet de visie is het collectieve anker, maar de collectieve interpretatie van de context. Om dat proces op gang te brengen, is het belangrijk te weten hoe de verbinding met anderen tot stand te brengen, hoe het communicatieproces werkt en vervolgens hoe de actoren denken. Maar eerst is dat een reden om dieper op het leiderschapsmodel in te gaan.

Dit MIT-model heeft een aantal uitgangspunten: 1.

Leiderschap is gedistribueerd. Het is niet het alleenrecht van een directie of CEO, maar kan plaatsvinden op alle niveaus van een organisatie. De één kan leider zijn op het gebied van productontwikkeling, een ander op het gebied van implementatie en een ander is leider van de top van de organisatie. Je zou kunnen zeggen: niet alleen werken, maar ook leiderschap doe je samen.

Leiderschap is persoonlijk en te ontwikkelen. Dat laatste is natuurlijk een opsteker, alhoewel dat niet wil zeggen dat iedereen het heeft of kan ontwikkelen. Als er veel verschillende manieren zijn om te leiden, is het zaak om die persoonlijke stijl te ontdekken, te ontwikkelen en toe te passen op die plekken of in die situaties waar deze stijl optimaal tot hun recht komt. Kopiëren van succesvolle voorbeelden is eigenlijk tot mislukken gedoemd.

Leiderschap is een proces dat dient om verandering te creëren. Als, zoals in het voorbeeld van Roger Nierenberg, de dirigent niet nodig is om een meer dan competente uitvoering van Brahms te geven, ligt het accent op verandering. Dat kan zijn het opbouwen van een nieuwe organisatie, het perfectioneren van een bestaande praktijk of het loodsen van een organisatie door grote contextuele veranderingen, zoals een crisis. Afhankelijk van de scope kijkt een dirigent dan een paar maten of een hele periode vooruit.

Leiderschap ontwikkelt zich in de tijd. Misschien is leiderschap niet uit een boekje te leren, maar het is in elk geval iets wat zich lijkt te ontwikkelen in de praktijk. Alle leiders van grote organisaties die zich in die eigen organisaties hebben ontwikkeld zijn ergens in het klein en in de luwte begonnen. Ze hebben hun vaardigheden van collega’s en andere leiders geleerd. Door risico’s te nemen, nieuwe dingen in gang te zetten en te leren van fouten en successen.

Het framework zelf bestaat uit vier leiderschaps’capabilities’: sensemaking (betekenisgeving); visioning (visie- en beeldvorming); relating (vestigen en gebruikmaken van relaties) en inventing (praktische ontwikkeling, dingen voor elkaar krijgen, implementeren). Naast deze vaardigheden is er de notie van ‘change signature’, ieders unieke manier om veranderingen in gang te zetten en voor elkaar te krijgen. Hoewel individuele

Leadership Framework

leiders elk van deze

visioning

inzetten, is het frame-

vermogens moeten work ook een overzicht van sterke en zwakke

Sensemaking

Relating

kanten. Een plattegrond om aanvullende talenten te herkennen en van daaruit samen te

Inventing + Change Signature

werken, om de verschil-

The 4 Capabilities Leadership Framework

digheden in een groep te

lende leiderschapsvaar© MIT/Sloan

identificeren en om een basis te vormen voor

productieve samenwerking. Nieuwe modellen van teamwork in complexe, dynamische omstandigheden gaan uit van een kleine kern, die gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt, op basis van elkaar aanvullende vaardigheden volgens dit MIT-model. Wat houden die verschillende aspecten in? •

Sensemaking als begrip geïntroduceerd door Karl Weick (1995, Sensemaking in Organisations), bestaat eigenlijk uit twee aspecten: het interpreteren van de omgeving, in analytische zin, en het betekenis geven aan bewegingen en gebeurtenissen voor anderen door ze zodanig te benoemen dat de omgeving daaraan richting voor haar emoties en handelen kan ontlenen. Gaat het om een tijdelijke verandering of is er sprake van een ontwikkeling die onze positie fundamenteel verandert. Welke relatie heeft bijvoorbeeld het consumptiegedrag van jongeren op de wereld van de betaalde krant, op de onafhankelijkheid van de journalistiek, kortom wat gaat er gebeuren en wat is de betekenis van de dalende oplages.

•

Visioning is het vermogen om een toekomstvisie te ontwikkelen en die te presenteren als een meeslepend verhaal of een verleidelijk beeld. Waar sensemaking een plattegrond creëert van het nu, is visioning veel meer gericht op de toekomst. Die

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

beelden en verhalen zijn belangrijk omdat ze voor anderen de motivatie vormen om hun huidige beelden en werkwijzen aan te passen. Dat doen ze dan uit enthousiasme en niet onder dwang. En beelden en verhalen helpen organisaties om te focussen op concrete doelen. Dat werkt natuurlijk alleen als die visies herkend en gedeeld worden. Zoals bij Apple: ‘computing power for the masses’, weergegeven in het beroemde filmpje uit 1984. Visioning geeft antwoord op de ‘wat en waarom’ -vragen: ‘waarom doen we dit’ en ‘wat maakt ons nu zo bijzonder’? Toen Steve Jobs John Scully wilde overhalen om Pepsi te verlaten om naar Apple te komen vroeg hij: ‘Do you want to sell sugar water the rest of your life, or do you want to come and change the world?’ In de visie van Jobs lag het belang van Apple niet in het bouwen van computers, maar in het veranderen van de manier waarop mensen werken en leren. En die visie vormde de motivatie en richting voor het Apple Macintosh-team. •

Relating is het ontwikkelen van effectieve relaties binnen en buiten organisaties. Dat kan heel transactiegericht zijn, zoals van salesmensen wordt verwacht (maar ook de Amerikaanse president Lyndon Johnson stond bekend als een enorme dealmaker, waarmee hij grote invloed op het congres ontwikkelde), maar ook gericht zijn op draagvlak en begrip. Relating geeft antwoord op de ‘met wie’-vraag.

•

Inventing is het vermogen om nieuwe manieren van samenwerking te creëren. Het vormt het antwoord op de ‘hoe’-vraag. Welke structuren en processen moeten we ‘uitvinden’ om die nieuwe visies te realiseren? En welke veranderingen zijn daarvoor nodig? Eigenlijk gaat het hier om de organisatorische veranderprocessen. Leiders met een gave op het gebied van inventing, begrijpen de operationele processen, de gewoontes en de cultuur, om op een bijna vanzelfsprekende manier vernieuwingen te laten lukken. Juist hier kan leiderschap een vorm hebben zonder grote gebaren. En kunnen informele leiders grote invloed hebben, gewoon door actie te ondernemen en te laten zien dat en hoe het kan.

Binnen deze manier van kijken naar leiderschap vormt betekenisgeving eigenlijk het startpunt van elke verandering of reactie op een gebeurtenis. Die betekenissen kunnen over kleine dagelijkse dingen gaan, over het gedrag van collega’s of klanten, gerelateerd aan de omstandigheden waarin dat relevant is, maar ook over het herkennen van wereldwijde trends en problemen. Het kan gaan over collectieve emoties en over rationele analyse van gebeurtenissen. Het delen van die analyses vormt de sterkste basis onder veranderingen en het draagvlak daarvoor. Als we met elkaar begrijpen waarom we bij de krant steeds lezers verliezen, zijn we alerter op het herkennen en verzamelen van oplossingen. Dat begrip werkt dan als een omgekeerd filter. In zijn boek

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

Het slimme onbewuste beschrijft Ab Dijksterhuis dit als het ‘cocktailparty effect’, een voorbeeld van de methode waarmee het onbewuste informatie filtert. Het filter hebben we nodig omdat we oneindig veel informatie kunnen verwerken, terwijl het bewustzijn maar weinig informatie tegelijk kan bevatten. Dat filteren wordt door het volgende geïllustreerd. Stel je bent op een drukke bijeenkomst. Gasten staan in groepjes te praten en ondanks de drukte ben je in staat om je te concentreren op het gesprek in jouw groepje. De rest hoor je niet. Tot ze in een groepje ernaast je naam noemen. Plotseling laat je onbewuste de informatie door naar je bewustzijn. Je hoorde die andere gesprekken dus wel degelijk. In een ander geval weet je dat je als een van de weinigen op de fiets naar huis moet, terwijl er op de achtergrond een radio aanstaat. Je legt weer die verbinding als je daar een weerbericht hoort met regenmelding. Niemand anders in het gezelschap heeft diezelfde melding gehoord. Die gevoeligheid voor relevante achtergrondinformatie wordt geactiveerd met goede ‘sensemaking’. Ik heb dit ook wel horen aanduiden met de term ‘toekomstgeheugen’, al hoewel het eerder een gerichte gevoeligheid is. In een globaliserende wereld heeft degene die het beste in staat is de signalen van de omgeving te herkennen en analyseren een voorsprong die niet altijd meer in te halen is door de omgeving.

3.6 Music, encore!! In mei 2009 gebeurt er in de muziekindustrie iets opmerkelijks. Variety, het toonaangevende Amerikaanse blad uit de entertainmentbusiness, komt met een correctie op haar jaarlijkse internationale lijst van best verdienende sterren van het afgelopen jaar. Vanuit het niets blijkt een al bijna dood gewaande popster alsnog op plaats drie terecht te zijn gekomen, na André Rieu en de Rolling Stones. Een van de journalisten is hem op het spoor gekomen doordat op allerlei plekken voor popconcerten gereserveerd, blanco periodes voorkwamen in de overzichten van grote stadions als het O2-stadion in Londen. En steeds bleek die periode geboekt te zijn door hetzelfde management, voor dezelfde artiest. Het gaat om een oude held uit de jaren tachtig, die in de jaren negentig de gevolgen van het downloaden van muziek voor de gevestigde platenmaatschappijen goed voorspelde en zijn naam zelfs veranderde om van zijn lopende verplichtingen af te komen. Hij is de eerste grote popster die de platenmaatschappij de rug toekeert en zijn eigen verkoop begint via internet. Eerst gratis (elke toeschouwer van zijn concerten ontvangt een gratis CD) en nu via een site waarvan het lidmaatschap 52 euro kost. Variety schat in dat wereldwijd meer dan een miljoen mensen lid zijn. Het gaat om de artiest die in de jaren tachtig ‘Prince’ heette en in 1993 zijn naam in een onuitspreekbaar symbool veranderde, waarmee hij toen de risee van de popmuziek werd. Om toch een

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

taal aan dat symbool te koppelen stond hij het de platenmaatschappijen die de rechten op zijn oudere werk hadden toe, hem aan te duiden als ’TAFKAP’: The Artist Formerly Known As Prince. In de ogen van die maatschappijen zakelijke en creatieve zelfmoord. Ze verloren hun interesse en ach, hij zou niet de eerste zijn die zijn carrière onder invloed van drank, drugs of hoogmoedswaan naar de bliksem hielp. In werkelijkheid las hij de tekenen van de tijd beter dan iedereen. En hij bedacht een uitgekiende strategie, die niemand, ook de meest kritische journalisten niet, kon volgen. Nu heeft Prince direct contact met zijn publiek via een community, die alles volgt wat hij doet, zonder tussenkomst van een platenmaatschappij en zonder dat hij last heeft van de trend die de hele muziekbusiness op zijn grondvesten doet schudden: het gratis downloaden. Prince is daarmee niet alleen een van de best verdienende popartiesten van deze tijd (tegen een fractie van de marketingkosten die momenteel nodig zijn voor zo’n status), maar ook heeft hij op alle grote bedreigingen een antwoord. Op zijn voorsprong zijn alle grote en kleine artiesten jaloers. Hij heeft een betere betekenis gegeven aan signalen die voor iedereen beschikbaar waren. En daarmee heeft hij ineens een positie waarmee hij zijn omgeving ver vooruit is.

3.7 Leiderschap bij crisis De essenties van leiderschap veranderen door de toenemende complexiteit en onzekerheid. Dat wordt op een andere manier duidelijk in tijden van crisis. Bij situaties die een belangrijke verstoring vormen van het normale leven, hebben we behoefte aan informatie, maar vooral aan betekenisgeving. Hebben we niet keer op keer de WTC-beelden van 9/11 bekeken, om tot ons door te laten dringen wat daar gebeurde. Het ging niet alleen om wat daar feitelijk gebeurde, alhoewel dat ook al moeilijk voorstelbaar was, maar ook om wat er daarmee veranderde in de wereldverhoudingen en wat dat voor ons direct zou betekenen. Dat zijn onze pogingen om de betekenis te bevatten van zo’n gebeurtenis. En ook met de economische crisis slepen wij econoom na econoom voor de buis om de situatie aan ons uit te leggen. Omdat ze echter met zulke verschillende verhalen komen, vooral in de aanloopfase wanneer nog niet alle signalen duidelijk zijn, weten we niet wie te geloven, wie als autoriteit te accepteren of bij wiens betekenis we ons kunnen aansluiten. Is dit tijdelijk, wordt het nog erger, straalt het uit naar andere sectoren? Wat betekent het? Experts, zoals economen of onderzoekers, kunnen technische analyses doen, maar van leiders verwachten we een interpretatie van de maatschappelijke betekenis. In een vorm die ons houvast geeft in ons handelen. Bij crisis-situaties verwachten we van hen een actieve rol. We willen niet dat ze leiding geven aan een proces van samen zoeken, maar

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

we verwachten een directe vorm van betekenis geven aan de gebeurtenissen die ons treffen. In zo’n situatie staan ze op het podium van de dirigent die een groter overzicht heeft en die aan onze eigen waarnemingen vanuit onze belangen vele perspectieven kan toevoegen. In 1973 voegde premier Joop den Uyl aan zijn toelichting op de effecten van de oliecrisis, die ontstond door een conflict van Nederland met de OPEC-landen, het perspectief van de wereldwijde energiecrisis toe. ‘We zullen ons blijvend moeten instellen op een leven met een zuiniger gebruik van grondstoffen en energie… Het zal nooit meer worden zoals het geweest is’. Hij verbond aan de korte termijn de lange termijn en gaf daarmee aan het tijdelijke gebrek aan olieaanvoer een veel verstrekkender betekenis, die toen nog lang geen gemeengoed was. Een ander, recenter voorbeeld, is de persconferentie die burgemeester Theo van de Weetering gaf naar aanleiding van de ramp met Turkish Airlines, waarin hij het perspectief van de vele burgerhulpverleners toevoegde. Hij benadrukte de goede samenwerking tussen de professionele hulpverleners en de toevallig aanwezige burgers die veel eerder aanwezig waren en die een cruciale rol speelden bij de eerste opvang van de slachtoffers. In voorbije tijden hadden de vertrouwde autoriteiten ook een rol in het geven van informatie: wat is er gebeurd, wat zijn de feiten? Het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog hoorde iedereen door de minister-president aangekondigd, met zijn oor aan de radio. Als hij het zegt, is het zeker waar. De geruchten worden wel of niet bevestigd. Even terug naar de ‘poldercrash’. Toen op 25 februari 2009 vierhonderd meter voor het begin van de polderbaan van Schiphol een Boeing 737 van Turkish Airlines neerstortte, waren binnen één minuut de eerste berichten via Twitter de wereld in, binnen vijf minuten de eerste foto’s via Twitter verspreid en binnen 15 minuten bewegende beelden op internet. Al snel werden die berichten overgenomen door de reguliere media. Na drie uur hielden de (loco)burgemeester en de brandweercommandant een eerste persconferentie waarin ze meldden dat vlucht TK1951 om 10.31 was neergestort op de polderbaan, dat er negen doden waren en dat de hulpdiensten druk in de weer waren. En na zes uur werd die persconferentie voor alle tv-stations nog een keer opnieuw gedaan. Je kunt ervan uitgaan dat iedereen die nieuwsgierig was of belang had bij de feitelijke informatie op dat moment al veel uitgebreider geïnformeerd was. Informatie is al lang niet meer het de primaire domein van de autoriteiten. Een gevaarlijke trend doet zich voor daar waar autoriteiten zich identificeren met de operationele organisatie waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Minister Verdonk stelde nog voor er feiten bekend waren bij de Schiphol-brand, waarbij 11 gedetineerden om het leven kwamen, die vast werden gehouden voor een aanstaande uitzetting, dat het

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

personeel en de hulpverlening ‘adequaat’ hadden gefunctioneerd. Iets wat bij nader officieel onderzoek weerlegd werd. Hier glijdt leiderschap af naar vertegenwoordiging van deelbelangen en in het ergste geval naar behartiging van eigenbelang en reputatieverdediging. In hun boek Als het op communiceren aankomt pleiten Wouter Jong, Frank Regtvoort en Hans Siepel ervoor om de prioriteiten van de burgemeester bij publieke crisiscommunicatie te verleggen van informeren (feiten geven) en schadebeperking (delegeren aan operationele professionals en betrokken zijn voor het geval beleidsmatige besluiten moeten worden genomen) naar publieke betekenisgeving. Vanuit de visie dat niet de feiten de werkelijkheid scheppen, maar de betekenis die aan de feiten gegeven wordt. Niet vanuit de reputatiebenadering, maar vanuit de behoefte die de samenleving heeft, en allerlei verschillende groepen daarin. Als voorbeeld noemen zij de Londense burgemeester Ken Livingstone, die de aanslagen op de Londense metro duidde. In zijn zorgvuldig geprepareerde reactie sprak hij de terroristen direct aan met de woorden: ‘You will fail’. Woorden die de gevoelens van een groot deel van de bevolking vertolkten en dus door het publiek omarmd werden. In de weken na de aanslagen doken overal posters op met die tekst om de Londenaren een hart onder de riem te steken. De crisiscommunicatie had niet als belangrijkste doel om aantallen slachtoffers aan de media over te brengen. Livingstone sloeg een brug tussen de crisisorganisatie en de getroffen bevolking. Daarvoor moet je wel inzicht hebben in de behoeften en emoties die er leven. Niet om ze te kopiëren of letterlijk te spiegelen, maar om te weten van waaruit je moet denken om die brug te slaan. Verbinding maken met je gesprekspartner is niet alleen maar een kwestie van empathie en luisteren, maar ook je kunnen inleven in de belevingswereld van de ander. Hetzelfde feit zal vanuit een verschillend perspectief hele verschillende betekenissen kunnen vertegenwoordigen. Neutrale feiten bestaan niet. Pas wanneer we het perspectief van de ander kunnen begrijpen, kunnen we de persoonlijke betekenis van die feiten herkennen. Voor de één is een nieuwe verbindingsweg een bevrijding uit een isolement, voor de ander een bedreiging van gekoesterde rust. Ons eigen perspectief komt ons vanzelfsprekend altijd zeer natuurlijk voor. Ons verplaatsen in perspectieven van anderen kost altijd moeite. In de psychologie worden onze perspectieven vaak beschreven in de vorm van ‘frames’. Dat zijn dan sets van betekenissen die bijna automatisch meekomen met een begrip waarmee we geconfronteerd worden. Echt luisteren is het zoeken en begrijpen van de frames van de ander.

Betekenisgeving als essentie van leiderschap

“Neem me niet kwalijk!’’, mompelde de oude, “er schijnt een fout in mijn denkraam te zijn! Ik volg u niet. Ik heb daar trouwens meer last van, van mijn denkraam bedoel ik.” olivier bommel

HOOFDSTUK 4 Frames, grenzen aan ons begrip 4.1 Hoe leg je die noodzakelijke verbinding 4.2 We programmeren onze beperkingen zelf 4.3 Oordelen slaan we op in frames 4.4 (Voor)oordelen en besluiten 4.5 Het perspectief van de zender 4.6 Sturende frames in organisaties 4.7 Metaforen als frames 4.8 Als frames knellen 4.9 Frames en innovatie (Christensen) 4.10 De vier zijden van een frame 4.11 Contact in vijf stappen

4 Frames, grenzen aan ons begrip 4.1 Hoe leg je die noodzakelijke verbinding Een brug slaan naar de ander. Er zijn vele romans volgeschreven over het onvermogen de ander werkelijk te bereiken. En dan gaat het vaak nog over een-op-eencontact. De basis daarvoor is empathie, echte interesse in de ander, echt aandacht geven en daarbij het uitstellen van je oordeel, zodat het antwoord van de ander ook echt binnenkomt. Dan is er sprake van ‘de mogelijkheid’ van echt contact. Voor het leggen van verbindingen met meer mensen tegelijk geldt eigenlijk hetzelfde. Maar in die situatie spelen vooroordelen natuurlijk een dominantere rol. Voor één persoon willen we het oordeel nog wel eens uitstellen, maar als iemand zich tot een groep richt, kunnen we dat oordeel al bijna niet onderdrukken. Terwijl de spreker niet meer één gezicht voor zich ziet en zich, bij het zichzelf over de drempel van verlegenheid lanceren, geconfronteerd ziet met tal van irrationele angsten. Het antwoord op de vraag met wie het publiek bezig is op het moment dat een spreker het woord tot hen richt, is natuurlijk: met zichzelf. En dat geldt nog in sterkere mate voor de spreker. Er moet dus heel wat gebeuren om op zo’n moment echt een verbinding tot stand te brengen. Wat kan er misgaan bij het contact met groepen luisteraars? Alles. En dan is elke inspanning voor niets. De theorie van het ‘framen’ geeft vijf filters die goed op elkaar moeten zijn afgesteld om een boodschap volledig over te laten komen. Dat is maar zelden het geval. En dan kan er veel meer misgaan dan het feit dat de boodschap niet aankomt. Tegelijk hebben we het als zender in de hand om alle vijf filters goed te zetten. En die route begint bij de ontvanger.

Frames, grenzen aan ons begrip

4.2 We programmeren onze beperkingen zelf Wat gebeurt er nu precies tussen een zender en een ontvanger op het moment dat er een boodschap wordt overgebracht? Voor inzicht in het precieze proces moeten we natuurlijk onder de hersenpan zijn. De verwerkingssnelheid van ons bewustzijn bij het processen van externe, nieuwe informatie is in veel situaties veel te laag om op tijd te kunnen reageren. Daarom hebben wij in ons oudste en meest basale deel van de hersenen (the reptile brain) referentiebeelden klaarliggen van gevaar. Zodra wij informatie binnenkrijgen die correspondeert met die referentie, het beeld van een slang, het gevoel van hitte of de smaak van bitter, dan reageren we onwillekeurig en direct. Gevaar! Dat kunnen we niet tegenhouden. Als het bij nadere inspectie om een stuk tuinslang gaat, lachen we onze voorbarige reactie opgelucht weg. We hebben referenties dus nodig, domweg vanwege de noodzaak om snel te reageren. Een deel van die referenties krijgen we genetisch mee geprogrammeerd. Maar ook bij informatie die we in het nieuwere deel van de hersenen verwerken, zowel in het bewuste als in het onbewuste, hebben we referenties nodig. Want anders zouden we ook dan moeten wachten tot we alle relevante informatie hebben verwerkt. We zouden dan bij elk document en bij elke krant die we lezen moeten wachten tot we begrijpen wat we eigenlijk in handen hebben, om bij het lezen van de inhoud weer opnieuw te beginnen. Die referenties ontwikkelen we tijdens ons leven. Opvoeden of onszelf ontwikkelen noemen we dat. Steeds (her)groeperen we samenhangende beelden en ervaringen en daar plakken we een voorkeurreactie aan vast.

4.3 Oordelen slaan we op in frames Om ervaringen te kunnen duiden, hebben we volgens de inzichten van Ervin Goffman, in zijn boek Frame Analysis uit 1974, structuren in onze hersenen die hij ‘frames’ noemt. Een ‘frame’ is een middel dat mensen helpt de complexiteit van de wereld in betekenisvolle categorieën in te delen. Goffman hield zich bezig met de organisatie van ervaringen in frames. Met ervaringen bedoelde hij alles wat je

Frames, grenzen aan ons begrip

als mens waarneemt en meemaakt. Deze ervaringen kunnen betrekking hebben op de fysieke wereld van objecten, maar ook op de sociale wereld en alle interactie die daarin plaatsvindt. Nieuwe frames worden gecreëerd door nieuwe ervaringen. Bestaande frames worden door nieuwe ervaringen ofwel aangepast, ofwel gehandhaafd. De ervaringen worden dan in bestaande frames ondergebracht. Frames zijn dus in alle situaties van belang: ze spelen altijd een rol in het toekennen van betekenis aan alles wat een mens waarneemt of meemaakt. Frames zijn behoorlijk stug. Als je ze eenmaal hebt, verander je ze niet zomaar meer. Meestal gaat het wijzigen van ingebedde frames, reframing genoemd, niet makkelijk. Nieuwe informatie wordt ingepast in bestaande frames en de frames filteren zelfs je waarnemingen. Wij zijn geen passieve registreerders van informatie, maar ons zenuwstelsel werkt proactief, door alle voorgaande informatie geprogrammeerd om binnenkomende gegevens te filteren. We houden een groot gedeelte van de potentieel beschikbare informatie tegen als die niet past bij onze verwachtingen, vooronderstellingen en reeds klaar liggende beoordelingen. Eigenlijk zien we alleen wat we kunnen zien en wat we kunnen bevatten en plaatsen in de bestaande contexten. Als je er eenmaal van overtuigd bent dat Amsterdam een drukke rotstad is, dan ervaar je spontaan vooral beelden die dat bevestigen. Frames helpen dus verwerken én filteren. We zien wat we willen zien.

We zien de dingen niet zoals ze zijn; We zien de dingen zoals wij zijn. Het is een celsysteem (bioloog)

Het is symbool

Het is een stilleven

(bioloog)

(fotograaf)

Het is troep

Het is compost

(vuilnisman)

(tuinman)

Het is eten

Het is een gevaar

(insekt)

(trambestuurder)

Het is speelgoed

Het is een inspiratiebron

(kind)

(ontwerper)

Frames, grenzen aan ons begrip

4.4 (Voor)oordelen en besluiten Onze vooroordelen helpen niet alleen informatie selecteren, maar staan daarmee aan de basis van het vervolg: beslissingen en gedrag. De vraag hoe we die beslissingen nemen en wat de kwaliteit van die beslissingen is, wordt steeds relevanter. In de eerste plaats wordt de maatschappij een steeds complexere omgeving om in te leven, waarin over steeds meer onderwerpen een beslissing moet worden genomen. Beslissen wordt daarmee een zwaardere last dan pakweg vijftig jaar geleden, toen veel voor ons beslist werd. Keuzes volgden uit de zuilen waar we bij hoorden, we kozen het vak van onze ouders en in sommige culturen werd er ook beslist met wie te trouwen. En nu we die dingen zelf moeten beslissen, worden we daar ook op afgerekend. Ben je niet gelukkig? Baan niet langer leuk? Overweeg je keuzes, lees een zelfhulpboek, maar neem wel de verantwoordelijkheid voor je eigen keuzes. ‘Succes is een keuze’, zegt John de manager in een reclamespotje, en diep in ons hart vinden velen dat hij gelijk heeft. Maar ook de overheid stuurt hierop aan, door de verantwoordelijkheid van allerlei complexe maatschappelijke problemen in de vorm van keuzes bij ons als individu te leggen. Marktwerking noemen we dat. Dat helpt in de zorg, in scholing, in de energiemark, bij huisvesting en bij het toezicht op allerlei branches. We laten de kwaliteit van beslissingen over aan het spel van de markt en de toezichthouders richten zich op het transparant houden van de argumenten. We verplichten de aanbieders de voor- en nadelen in bijsluiters bekend te maken en daarmee kun je als consument aan de slag, is de achterliggende gedachte. Een goed voorbeeld is het nieuwe zorgstelsel in Nederland. Ziekenfondsen met ideële doelstellingen werden omgevormd tot commerciële verzekeraars die zakendoen met onafhankelijke zorgaanbieders. De consument wordt geacht actief aan de gang te gaan met de keuzes die de verschillende verzekeraars aanbieden. Het probleem is dat veel mensen die gedwongen keuzes als een extra belasting zien. Zaken waarvan ze er voordien van uitgingen dat die op degelijke manier geregeld waren, gericht op het belang van de consument zelf, liggen nu opeens op het bord van het individu, vanuit het idee dat iedere aanbieder gewantrouwd en getoetst moet worden. Meer dan 80% van de mensen is bij dezelfde verzekeraar gebleven, gelukkig met een regeling dat je zonder reactie automatisch in een aanbod van de bestaande aanbieders zou vallen. In Amerika hebben dit soort processen tot grote groepen onverzekerden geleid. En hoe vind dat keuzeproces nu plaats? Grofweg kun je zeggen dat we drie manieren hebben om beslissingen te nemen. Ten eerste de snelle manier, waarbij we niet of nauwelijks nadenken. De tweede manier is de ‘onbewuste manier’. Je neemt de relevante informatie in je op, je slaapt er een nachtje over en hop, onder de douche schiet de goede beslissing je te binnen. De derde manier zouden we de rationele manier kunnen

Frames, grenzen aan ons begrip

noemen. We verzamelen alle informatie, zetten die op een rijtje, wegen het belang van alle argumenten en maken een soort optelling, waaruit het beste alternatief naar voren komt. Is er een beste manier? Gewoonlijk denken we dat de rationele manier de beste is. In ieder geval gaat de aanpak om maatschappelijke problemen op te lossen via marktwerking daar geheel van uit. In zijn boek Het slimme onbewuste stelt Ab Dijksterhuis dat de verschillende manieren van beslissen hun eigen sterke kanten hebben. Hoewel we over het algemeen de snelle manier van beslissen afkeuren (‘haastige spoed is zelden goed’), is die noodzakelijk voor beslissingen waarvoor weinig tijd is, zoals het wegspringen voor een bus. Maar ook blijkt bij dat soort beslissingen intuïtie een dominante rol te spelen, en dat is vaak zo slecht nog niet. In een eerste indruk zien en weten we vaak al heel veel. Bij sommige rationeel genomen beslissingen weten we achteraf dat onze intuïtie ons in het begin eigenlijk al heeft gewaarschuwd, maar dat we dat weggerationaliseerd hebben. Bij het effect van rationele en onbewuste beslissingen doet zich een bijzonder fenomeen voor. Door de beperkte capaciteit van ons bewustzijn kunnen we met rationele beslissingen maar een beperkte complexiteit aan. Rationele beslissingen zijn vooral geschikt voor minder complexe problemen. De vragen waarbij emoties (‘Word ik in dit huis gelukkig?’) en veel rationele informatie moeten worden afgewogen, blijken het best te worden opgelost door er een nachtje over te slapen en het onbewuste zijn werk te laten doen. Er is een experiment gedaan waarbij de drie verschillende manieren van beslissen werden toegepast op de aanschaf van een appartement. Daarbij werd de keuze uit vier appartementen gedaan op basis van twaalf aspecten per appartement. De snelle manier (waarbij de proefpersonen direct moesten beslissen) gaf de slechtste resultaten en de onbewuste manier (ze werden tijdens het beslissingsproces afgeleid met een andere opdracht) de beste resultaten. Dus twaalf aspecten voor vier opties is al te complex voor ons rationele proces. De rationele beslismanier maakt geen gebruik van intuïtie en probeert eigenlijk het gebruik van sturende frames zo veel mogelijk uit te sluiten. Bij de snelle en de onbewuste manier van beslissen spelen die frames juist een dominante rol. Bij een recent Amerikaans onderzoek werd drie ervaren schoolartsen gevraagd van een groep van 389 schooljongens de staat van hun amandelen te beoordelen. Iets wat voor elk van hen bijna dagelijkse kost was. Zij kwamen gezamenlijk tot de conclusie dat van 45% de amandelen geknipt diende te worden. Bij de 215 jongens waarbij dat niet nodig werd geacht, werd die vraag opnieuw ter beoordeling voorgelegd aan drie andere ervaren artsen. Het resultaat was dat zij vonden dat 46% van deze groep moest worden behandeld. En toen de restgroep opnieuw aan weer een andere groep artsen werd voorgelegd, kwamen die met een selectie van 44% op de proppen. Hier is iets vreemds aan de hand. Ten eerste gebruiken deze ervaren artsen blijkbaar een relatief oordeel en

Frames, grenzen aan ons begrip

blijken ze te beoordelen op basis van een frame dat gemiddeld 45% van de jongens in die leeftijdsklasse behandeld moet worden. En dat frame is blijkbaar sterker dan hun absolute oordeel, ook al hebben ze in hun leven waarschijnlijk duizenden jongenskelen gezien. Frames helpen ons besluiten te nemen door selectie toe te passen en informatie, opties, conclusies en besluiten die buiten het kader vallen, buiten te sluiten. Zo blijft onze wereld overzichtelijk. Dat is handig voor wat snel besloten moet worden en dicht bij het normale staat, alhoewel het voorbeeld van de artsen daar ook al vraagtekens bij zet, maar we gebruiken frames ook voor projecties die verder voor ons uit liggen. Als het nu mooi weer is, hebben we er moeite mee om storm als een reële optie voor de nabije toekomst te zien. Als het nu rustig is in ons land kunnen we ons maar slecht voorstellen dat we in een oorlog verzeild kunnen raken, hoeveel rationele informatie ons daarover ook bereikt. Frames geven ons snelheid op de korte termijn, maar belemmeren ons zicht op de lange termijn. En dat terwijl we, als we dertig jaar terugkijken, rationeel de zekerheid hebben dat we absoluut niet weten hoe ons leven er over dertig jaar uitziet. Kinderen die nu op school zitten, gaan over vijftig tot zestig jaar met pensioen en zullen in hun leven waarschijnlijk geconfronteerd worden met de consequenties van wat we nu al als de grote problemen voor de toekomst herkennen, zoals milieu-, voedsel- en energiecrises, en toch krijgen ze les alsof de wereld nog honderd jaar hetzelfde zal blijven. Mooie voorbeelden van de beperking van frames voor langere termijnen zijn: •

(A severe depression) like that of 1920-1921 is outside the range of probability’.

Harvard Economic Society Weekly Letter, November 16, 1929. •

‘With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese auto industrie isn’t likely to carve out a big slice of the US market for itself’. Business Week, August 2, 1968.

•

‘There is no reason anyone would want a computer in their home’, Ken Olson, CEO en oprichter van DEC.

En zo heeft iedereen zijn eigen voorbeelden. Tijdens een training voor senior managers, waaronder enkele met stevige verantwoordelijkheden in grote financiële instellingen als de Wereldbank en de Europese Centrale Bank, kregen wij op een onverwacht moment een kort, praktisch financieel probleempje voorgelegd. Op een beetje verhalende manier. We werden niet geacht om antwoord te geven, maar om ons bij een van de vier antwoordcategorieën te posteren, die achterin de zaal hingen. Instructie: één antwoord is goed en je hebt tien minuten om bij het goede antwoord te gaan staan. Na de eerste ronde keken we allemaal verbaasd om ons heen, bij elk van de vier mogelijkheden stonden ongeveer evenveel mensen. En toen begon een interessant proces.

Frames, grenzen aan ons begrip

Sommigen keken waar de meest gerespecteerde financiële experts stonden, en sloten zich daar zonder omhaal bij aan. Een aantal mensen gingen naar andere groepen toe om de anderen van hun gelijk te gaan overtuigen. En een paar gingen de verschillende groepjes af om naar de redenering achter hun oplossing te vragen. Na afloop was niet het meest schokkende dat bij de goede oplossing de kleinste groep stond, maar vooral het proces van de verschuivingen. Alleen degenen die oordeelloos rond waren gegaan om informatie te verzamelen over de andere redeneringen, waren van een fout naar een goed antwoord gekomen. Een kleine groep. Alle anderen waren of vast blijven houden aan een fout antwoord of hadden zich laten overhalen (actief of passief, uit respect voor de expert die het toch wel zou weten) naar een verkeerd antwoord te gaan. Een kleine groep had gebruikgemaakt van de mogelijkheid om zijn of haar frames te verbreden of te verruilen voor andere. Ondanks het feit dat iedereen was aangemoedigd om dat te doen. •

Een ander duidelijk voorbeeld komt (weer) uit de Amerikaanse auto-industrie, nu uit de jaren tachtig. Een groot bedrijf in auto-onderdelen maakte toenemende verliezen. Een ‘taskforce’ van het moederbedrijf vroeg alle ‘keymanagers’ naar hun oordeel en analyse.

•

Marketing oordeelde: de oorzaak ligt in het lage budget en de inspanningen voor advertentie en promotie.

•

Sales oordeelde: het komt door te weinig promotie en dealersupport.

•

Productie: het is duidelijk de slechte forecasting door marketing.

•

Financiën: het komt door budgetoverschrijdingen van alle onderdelen, verergerd door de slechte forecasting van marketing.

Hier zie je frames van elk van de afdelingen terug, en de conclusie van Roger Nierenberg dat niet iedereen in de organisatie dezelfde informatie heeft. Alleen op het ‘podium’ heb je het totaaloverzicht. Maar het herkennen van je eigen frames en inspanningen om die in sommige situaties op te (laten) rekken maakt het verschil.

4.5 Het perspectief van de zender Tot nu toe, in het verlengde van het eerste onderzoek naar deze verwerkingsmechanismen beschrijven we framing vanuit het perspectief van de ontvanger. Maar sinds eerst reclame en marketing en in het verlengde daarvan de politiek, zich het domein van framing hebben toegeëigend, is de betekenis ervan verschoven naar de zender. Communicatie-experts, vooral in Amerika, hebben de wisselwerking tussen zender en ontvanger onderzocht, met het doel effectieve communicatie te kunnen verzenden. Effectieve communicatie heeft meer de betekenis van effectieve beïnvloeding en is in

Frames, grenzen aan ons begrip

de wereld van mannetjesmakers en ‘spindokters’ verzeild geraakt. In Amerika hebben presidentskandidaten hele teams daarvan om zich heen, niet alleen tijdens de campagnes. Maar ook in Nederland kennen we het verschijnsel steeds meer. Jack de Vries, die in december 2007 Cees van de Knaap opvolgde als staatsecretaris van defensie, was voor die tijd Balkenendes politiek adviseur en woordvoerder en werd gezien als zijn persoonlijke spindokter. In Amerika is Frank Luntz zo’n bekende communicatieadviseur. Hij werkt onder meer voor de republikeinse partij. Luntz maakt ruim gebruik van peilingen en focusgroepen om te bepalen hoe zijn opdrachtgevers hun boodschap het beste kunnen overbrengen. Luntz is bijvoorbeeld de bedenker van het begrip ‘death tax’ (doodsbelasting), een term die gebruikt wordt voor de zogenoemde estate tax (letterlijk: landgoedbelasting ofwel een vorm van successierechten). Als je in Amerika doodgaat en bezittingen hebt, moet je belasting betalen. Een ‘death tax’ dus, zeggen de Republikeinen die tegen die belasting zijn, een belasting op sterven. Doodgaan is al zo ellendig en dan moet je er ook nog eens voor betalen. Nee hoor, zeggen de democratische voorstanders van de belasting: het is gewoon ‘estate tax’, bedoeld om het enorme kapitaal van enkele families af te romen ten gunste van de laagste inkomens. De term ‘estate tax’ moest het echter afleggen, want de media begonnen de term ‘death tax’ over te nemen. Daarna had het geen zin meer om voor die belasting te pleiten. Een verloren zaak. Over de toepassing van politieke framing in de Amerikaanse én Nederlandse context heeft Sanderijn Cels een leuk boek geschreven met veel herkenbare voorbeelden, met de titel: Dat hoort u mij niet zeggen. Zij noemt daarin een aantal herkenbare perspectieven waarin politici hun boodschappen proberen te verkopen: ‘Het gaat goed’, ‘Het is ergens goed voor’, ‘Ik heb alles onder controle’, ‘Ik ben een leider’ tot aan ‘Ik ben een mens’ of ‘Ik begrijp de mensen tenminste’.

4.6 Sturende frames in organisaties Los van de professionele beïnvloeding van consumenten in marketing en reclame, raken we ons binnen organisaties steeds meer bewust van het bestaan van frames en wordt er ook steeds meer van deze technieken gebruikgemaakt. Ik begin maar meteen bij wat vooroordelen. Begin jaren negentig gooide Scott Morgen de knuppel in het hoenderhok met een toegankelijk boekje: The unwritten rules of the game. Dit leek KPN wel een leuk thema voor een workshop voor een aantal topmanagers, geld zat en altijd in voor wat nieuws. Scott Morgan werd uitgenodigd voor een interessante lezing op een mooie locatie. Hij liet zich natuurlijk kennen als een charmante Amerikaan met een interessant

Frames, grenzen aan ons begrip

betoog. Maar hij hield het kort en de managers werd gevraagd om in kleine groepjes wat voorbeelden te noemen van ruimte tussen de formele en de informele spelregels. Het was net in de tijd dat Wim Dik het bestuur had overgenomen van Ben Verwaayen en het roer omging naar privatisering en leren werken met concurrentie in plaats van een ontspannen monopoly, en de omslag plaatsvond naar grote expansie en internationalisering. KPN moest zich niet laten beperken door zijn veel te kleine thuismarkt. Deelnemingen in telefoonbedrijven in Oekraïne, Tsjechië, Indonesië en Ierland moesten de basis gaan vormen onder een nieuwe wereldspeler (het bekende verhaal: er zouden maar vijf grote spelers overblijven). Wim Dik, met zijn internationale ervaring bij multinational Unilever, had de daarbij horende spelregels aan het management uitgelegd. Zakelijke successen zouden vanaf nu door de heldere besturing voor iedereen zichtbaar zijn, successen openlijk worden getoond en degenen achter het succes materieel flink beloond. Maar wel gold: geen carrière meer zonder internationale aanloop. Pas na successen in Tsjechië of de Oekraïne lagen er kansen in de top van het bedrijf. Een hele overgang voor een cultuur waar het interpreteren van besluiten van het topmanagement een hele wetenschap was geworden. Daarvoor moest je wel dicht in de buurt van dat episch centrum zitten, anders was je slecht geïnformeerd en kon er van effectieve interpretatie geen sprake zijn. De meest zekere route om aansluiting bij het peloton te verliezen en af te zwaaien naar de uitgang. De ongeschreven regels bleven dus nog onverminderd van kracht: uit het zicht, uit het hart en uit KPN. De dominantie van de informele structuur was zo sterk en de besturing zo centraal, met grote macht voor het hoofdkantoor, dat alleen managers die midden in dat spel zaten kans maakten op promotie. Als er weer een manager een afscheidsborrel hield wegens zijn tijdelijk vertrek naar het buitenland werd er openlijk gezongen: ‘die zien we noooooit meer teruggg’. Het was jammer dat Wim Dik er niet bij zat. Hier zie je een botsing van twee sturende frames, waarbij het onzichtbare frame het sterkst bleek.

4.7 Metaforen als frames Als de frames van zender en ontvanger wel congruent zijn, kunnen ze krachtige middelen zijn om de oordelen en besluiten van de ontvangers te beïnvloeden. Soms zelfs te krachtig. ‘Creating a new era, like giving birth, can be painfull’ als frame, verbindt het deelnemen aan een project met pijn en ontberingen. Dat kan nuttig zijn als er moeilijke fases in het verschiet liggen, maar gevaarlijk als daarmee een ongevoeligheid voor externe signalen ontstaat. Metaforen worden vaak gebruikt als frame, omdat ze zo rijk kunnen zijn aan nieuwe betekenissen. Het Amerikaans papierbedrijf James River gebruikte een militaire metafoor bij de ‘verovering’ van een nieuwe markt in Noord-Oost-

Frames, grenzen aan ons begrip

Amerika, op concurrenten Proctor & Gamble en Scott. ‘Using the classical principles of warfare and being combat ready are keys to the success of our major marketing campaigns…. You need good intelligence, sound planning, security and surprise, concentration of forces, exploitation of breaktroughs, protection of your flanks, and motivation of the troops. That is the way to win wars and beat competitors’, aldus Ron Singer, Vice President van James River. De initiële actie was een groot succes. En inderdaad, Ron Singer had een verleden in het leger en was met deze metafoor zeer geloofwaardig en operationeel consequent. Als een militaire operatie werden supermarkten na grondige onderhandelingen en voorbereidingen ‘overvallen’ met het nieuwe producten op ooghoogte en daarmee werd direct een marktaandeel gecreëerd dat een groot gat sloeg in de omzet van de concurrentie. Maar het is interessant wat deze metafoor, dit frame, benadrukt en wat het verbergt. De focus ligt totaal op het doel en de concurrenten als vijand. En houdt tegelijk de consument buiten beeld. Toen de oude partijen de consument betrokken in hun tegencampagnes raakte James River een groot deel van het aanvankelijke succes weer kwijt. Consumenten vielen buiten het frame en daarmee was het moeilijk de organisatie zich alsnog daarop te laten richten. Een ander voorbeeld is het verschil tussen de manier waarop wasmiddelenconcerns Proctor & Gamble en Lever Brothers naar hun producten en het productmanagement kijken. Lever Brothers hanteerde het levenscyclusmodel dat in de marketing in de jaren tachtig opgeld deed. Het levenscyclusmodel impliceert dat er sprake is van geboorte, groei (stars), van hoogtepunten (cash cows) en van een terugval (dogs) en levenseinde. De consequentie daarvan is dat in het hoofd van alle betrokkenen in cash cows niet meer geïnvesteerd wordt. Niet in het product en daarmee niet meer in de carrière van de productmanager die verantwoordelijk is. De toppers proberen weer over te stappen op een star, maar ook daar zitten risico’s aan. De metafoor van Proctor & Gamble hanteerde een ‘evolutiemodel’. Steeds opnieuw kan een product zich naar een volgende fase evolueren. In die setting is het veel uitnodigender om te blijven zoeken naar innovaties, en ideeën en aandacht te blijven investeren. Een manier om frames te gebruiken en toch aan de beperkingen ervan te ontsnappen, heeft Shell ontwikkeld met de methode van scenariodenken. Een speciaal team reist letterlijk door de hele organisatie om met alle niveaus samen verschillende scenario’s te ontwikkelen voor strategische planning. Daarbij gaan ze uit van voor de hand liggende stabiele scenario’s, maar worden voor allerlei ogenschijnlijk minder voor de hand liggende ontwikkelingen scenario’s bedacht. Bijvoorbeeld voor een hele positieve economische ontwikkeling of voor verschillende varianten van turbulente ontwikkelingen. Telkens gevolgd door de vraag: hoe gaan we hiermee om, hoe gaan we hierop reageren en welke partijen hebben we daarbij nodig. Het doorleven van de scenario’s en

Frames, grenzen aan ons begrip

de discussie over de kansen en vooral welke aanwijzingen op de verschillende scenario’s kunnen wijzen, creëert hier een blik die niet tot één frame beperkt blijft en maakt de managers wereldwijd alert op onverwachte signalen. Hierop is het eerder genoemde begrip toekomstgeheugen van toepassing.

4.8 Als frames knellen Het ideale besluitvormingsproces binnen organisaties bestaat aan het begin uit een zo wijd mogelijke blik, zo min mogelijk gehinderd door frames en andere beperkingen op het gebied van oordeelsvorming. Divergentie door maximale ruimte voor verschillen van inzicht en strijdige informatie. Daarmee wordt de ‘sensemaking’, de analyse en de betekenisgeving van de huidige situatie zo rijk mogelijk. De beslissing en besluitvorming doet recht aan de complexiteit van de problemen. Daarna convergeert het proces naar ‘visioning’, waarbij de onderliggende analyse breed gedeeld wordt en de nieuwe visie, met de nieuwe frames, houvast geeft voor de uitvoering. Het ene uiterste bij zo’n besluitvormingsproces is wanneer de sensemakingfase wordt beperkt of helemaal overgeslagen. Dat gebeurt veelal in een grote haast om in actie te komen. We begrijpen het probleem toch allemaal al. Er vindt heel snelle convergentie plaats: ‘jumping to solutions’ zou je kunnen zeggen. Dat soort processen wordt gekenmerkt door ‘groupthink’. Dat kan doordat er grote taboes heersen op opvattingen buiten die van de baas, of opvattingen die we nu eenmaal met elkaar hebben afgesproken, of door de collectieve gedachte dat we grote haast hebben: we hebben geen tijd om lang te delibereren. Het andere uiterste is niet komen tot convergentie, maar in de verleiding van betekenisgeving blijven hangen. Dat is op zichzelf ook een interessant proces, dat appelleert aan creativiteit en verruimend inzicht. Dit resulteert echter heel moeilijk in acties. Iets wat je herkent in academische omgevingen, op strategieafdelingen van grote organisaties en bij organisaties van notoire betekenisgevers zoals journalisten. In die situaties zijn er extreme prikkels op het gebied van externe bedreigingen nodig, voordat mensen in die setting in actie komen.

Frames, grenzen aan ons begrip

group decision process ideaal probleem

zoeken divergentie conflict

analyse convergentie concurrentie

actie

snelle convergentie jumping to solutions

actie

‘groupthink’ probleem

academisch probleem

creatieve divergentie

geen actie

Group Decision Process volgens Carroll Bron: John S. Carroll, MIT

4.9 Frames en innovatie (Christensen) Een speciaal onderwerp waarbij frames knellen, is de kwestie van innovatie. Het grote verschil tussen verbeteringen en innovatie is dat verbeteringen binnen de denkkaders van het bestaande passen en daardoor zelfs gestimuleerd worden. Innovatie speelt zich juist buiten denkkaders af, omdat innovatie de basisprincipes van het bestaande ter discussie stelt. In zijn boek Het innovatiedillemma geeft Clayton Christensen naast een aantal mooie voorbeelden een heldere analyse. Juist bij organisaties waarbij de belangrijkste processen, zoals control, kwaliteitsmanagement en marketing, goed functioneren, zal er op kleine verbeteringen gestuurd worden. Die komen voort uit de analyses van de controlsystemen en de uitkomsten van klantenwensen die via goed georgani-

Frames, grenzen aan ons begrip

seerde marketing de organisatie inkomen en bevinden zich steevast op de rand van de kaders van het bestaande: iets meer van de al bestaande functionaliteit tegen iets lagere kosten en de klant is tevreden. Daarmee bouwt een zeilwerf steeds betere zeilschepen voor een betere prijs, maar is er nooit een stoomschip op een zeilwerf gebouwd. Het bekende voorbeeld is de transistorradio, in eerste instantie door nieuwkomer Sony op de markt gebracht en door de technici van Philips afgekeurd nadat het ze ding langdurig op de pijnbank hadden gelegd. Geen goed geluid, geen afstemmingsoog en over de behoefte om een radio te kunnen dragen of verplaatsen hadden ze nog nooit een klant gehoord. Zelfs de flashgeheugens die nu in elk mobiel apparaat als telefoons, PDA’s en foto- en videoapparatuur zitten, zijn niet ontwikkeld en gemaakt door de fabrikanten van schijfgeheugens. Echte innovaties kannibaliseren de bestaande businessmodellen en alle frames die daaraan verbonden zijn. En daarmee stelt het eigen bedrijf zich vaak op als de grootste vijand van echte innovaties. Hoe groter en beter georganiseerd, hoe krachtiger het vijanddenken. Echte innovaties komen dan eigenlijk ook altijd van kleine, nieuwe partijen die niet gehinderd worden door de bestaande krachtige frames.

4.10 De vier zijden van een frame Hoe ziet zo’n frame, als filter van de ontvanger van een boodschap er dan uit? Te beginnen met zijn meest elementaire vorm, verbonden aan een eenvoudige boodschap, die van een zender naar een ontvanger gaat. F. Shultz von Thun, hoogleraar psychologie te Hamburg, ontwikkelde in 1977 een model waarin hij de verschillende kanten van het beoordelen van communicatie in onze hersenen uit elkaar rafelt. Om te beginnen verdeelt hij elke boodschap, vanuit het perspectief van de zender, in vier belangrijke aspecten: het beeld dat de spreker van zichzelf wil overbrengen (het expressieve aspect), het beeld dat de ontvanger heeft van de relatie (het relationele aspect), de opgeroepen actie (het appellerende aspect), en als vierde aspect pas de inhoud (het zakelijke aspect).

Het expressieve aspect Elke boodschap bevat niet alleen informatie over de zaak die aan de orde is, maar ook informatie over de zender. Of het nu gaat om een gesprek, een toespraak of informatie op papier, de toon, de positie die wordt gekozen ten opzichte van de ontvanger geeft een beeld van de zender. Een prachtig voorbeeld daarvan beschrijft de neuroloog Oliver Sacks in het boek: The Man who mistook his wife for a hat. Een groep afasiepatiënten ligt dubbel van het lachen tijdens een televisietoespraak van president Reagan. Ernstige afasiepatiënten zijn niet in staat om woorden als zodanig te begrijpen en volgen een

Frames, grenzen aan ons begrip

groot deel van het gezegde door gezichtsuitdrukkingen en bewegingen van het lichaam. Ze zijn zo gespitst op non-verbale aanwijzingen dat je tegen hen niet kunt liegen. Sacks kwam tot de conclusie dat de president, wiens toespraak op de niet-patiënten volkomen normaal overkwam, op zo’n uitgekookte manier bedrieglijke woorden en de intonatie daarvan met elkaar combineerde, dat alleen mensen met hersenletsel daar doorheen konden kijken. Hoe dan ook, elke boodschap bevat een stuk zelfexpressie van de zender. De zender wil zich laten kennen als een persoon met kennis, veel gevoel of juist veel empathie. Het meest duidelijk wordt dat met het voorbeeld van een examen: weliswaar draagt de examenkandidaat kennis over, maar die is op zich voor de examinator niet nieuw. Die kijkt alleen maar naar wat de kandidaat daarmee over zichzelf prijsgeeft en of hij de stof beheerst. Maar ook in andere contacten bevatten boodschappen die zelfexpressie. Of de zender nu wil of niet, altijd ontvangt en analyseert de ontvanger de boodschap ook vanuit het gezichtspunt ‘wat zegt mij dit over jou?’ Dat is er de oorzaak van dat er in bijna elk menselijk contact een beetje examenvrees in het spel is. ‘Hoe kom ik bij de ander over?’, is de vraag.

Het relationele aspect Uit de boodschap blijkt ook hoe de zender tegenover de ontvanger staat, wat hij van hem vindt. Vaak blijkt dat uit de gekozen formulering, uit de intonatie en andere nonverbale signalen. Voor dit aspect is de ontvanger buitengewoon gevoelig. De verhouding wordt hier gedefinieerd. Waar het om het expressieve aspect gaat, stelt de ontvanger een diagnose. Wat voor type is die zender, is hij buitenstaander? Maar vanuit het relationele aspect is de ontvanger zelf betrokken. Als hij zich uit de hoogte behandeld voelt, zal hij de inhoud van de boodschap wellicht niet eens horen. Het is voor de zender belangrijk om zich te realiseren hoe hij de relatie tot de ontvanger ziet, omdat die in de non-verbale communicatie een grote invloed heeft. Wil ik dat beeld van die relatie ook overbrengen, of kies ik liever voor een andere verhouding? Voel ik mij daarboven staan of eronder? Voel ik mij gelijkwaardig aan de ander en ben ik dan samen met die ander of sta ik er tegenover? Leary heeft dat vertaald in houdingen en gedrag waarin die relatie zich dan toont.

Frames, grenzen aan ons begrip

boven kijk eens hoe goed ik ben

je moet naar mij luisteren

concurrerend

wees bang voor mij

leidend wij mogen elkaar

agressief

helpend

roos van leary

tegen opstandig minacht me maar

aanpassend ik doe wel wat jij wilt

wantrouwig

laat me maar met rust

binnencirkel: gedrag

samen

afhankelijk

help me

onder

buitencirkel: relatiewens

Hier laat zich bijvoorbeeld de confrontatie herkennen tussen een moeder (die zich verheven boven de dochter ziet en vanuit een leidende houding met haar communiceert: ‘Je moet naar me luisteren’) en haar opstandige puberdochter (die zich ondergeschikt voelt, maar zich tegen haar moeder verzet, opstandig is en mee communiceert: ‘Minacht me maar’ of ‘Laat me met rust’). In werkverhoudingen worden hier de machtsbalansen verstoord en hersteld. Door de toon waarop collega’s elkaar toespreken in een meeting kan zo gezichtsverlies worden gecreëerd, dat de verhoudingen maandenlang onder spanning zet.

Frames, grenzen aan ons begrip

Het appellerende aspect: Bijna niets wordt zomaar gezegd, bijna alle boodschappen hebben tot doel een invloed op de ontvanger uit te oefenen, een bepaald gedrag op te roepen. Het appèl kan zijn om op de zender te stemmen, om zaken met hem te doen of om boodschappen voor hem te gaan doen. Het appèl van deze uiteenzetting kan zijn om bewuster met het appellerende aspect van communicatie om te gaan. Bij dit aspect van een boodschap gaat in de praktijk ontzettend veel mis. Veel zenders schamen zich ervoor om hun bedoeling te expliciet te maken en laten daarmee de ontvanger gissen naar de bedoelingen van zijn boodschap. Maar ook aan de ontvangerkant liggen gevoeligheden. De ontvanger kan een allergie hebben voor het appellerende aspect van de relatie (‘Bemoei je er niet mee, dat bepaal ik zelf wel’) of gewoon doof zijn voor een oproep (zoals dat gaat met waarschuwende mededelingen op sigaretverpakkingen: ‘Ja dat weet ik nu wel, maar dat is niet van toepassing op mij’) . Soms is de bedoeling van een boodschap ook niet helder of zelfs verwarrend. Veel vormen van lastig gedrag en afwijzing blijken een roep om aandacht te zijn. Iets waarmee veel relatietherapeuten in de weer kunnen zijn. Dat geldt ook voor die gevallen waarin mensen hun wensen zo verstoppen dat ze niet te achterhalen zijn. Men moet dan ‘tussen de regels door lezen’ om de echte bedoelingen te begrijpen. De zender legt op die manier zelf het fundament voor zijn teleurstelling. Diezelfde relatietherapeuten zijn dan vaak druk bezig de partners te helpen hun behoeften aan elkaar duidelijk te maken.

Het zakelijke aspect: Als alle vorige aspecten nog ruimte laten voor enige informatieoverdracht komen we bij de zakelijke inhoud van de boodschap. De vraag ‘Waar gaat het nu eigenlijk om?’ probeert bij de boodschap het accent weer naar de inhoud te verplaatsen. Als dat niet ten koste gaat van de eerder genoemde aspecten van de boodschap kan zo’n oproep verhelderen en weer focus geven. Hier speelt een rol welke verwachtingen de zender heeft van het begripsniveau van de ontvanger, wat de mogelijkheden zijn om informatie over te brengen en welke filters de ontvanger gewoon heeft bij het luisteren naar inhoud. Bij de zakelijke kant van de boodschap kan het nog misgaan op begrijpelijkheid en verstaanbaarheid. Of gewoon omdat de logica in het verhaal ontbreekt.

Frames, grenzen aan ons begrip

Het vijfde aspect: de betekenis van het onderwerp of de context Shultz von Thun geeft vier aspecten die als filters fungeren bij het overbrengen van elke boodschap. In onderzoek dat we voor een politieteam in het midden van het land deden naar hun relatie met burgers komt nog een vijfde aspect naar voren: de betekenis die we aan de situatie en de context geven. Het aspect dat we ook zagen opdoemen bij de rollen die bij leiderschap een rol spelen: het betekenis geven aan de situatie. Bij het genoemde onderzoek bleek dat de problemen die tussen buurtbewoners en politie optraden, vooral gekleurd werden door de verschillende betekenissen die werden gegeven aan veiligheid en het politieoptreden ten opzichte van overlast gevende jongeren. Het politieteam zag het als een zaak van aandacht geven, zowel aan de bewoners als aan de opstandige jongeren. Terwijl de jongeren de situatie zagen als een zaak van gezag: wie is er nu de baas op straat en dus wie niet. Zolang dat onduidelijk was in hun ogen kon er geen vervolg plaatsvinden, kon er niet over inhoud of afspraken gepraat worden. De betekenis die bewoners aan de situatie gaven was die van een prestatie die door de politie geleverd moest worden, in de zin van een veilige rustige woonomgeving. Pas toen die verschillen in de interpretatie van de situatie boven tafel waren, kwam de zakelijke oplossing in beeld voor alle partijen. Het vijfde aspect dat als filter fungeert is dus de betekenis van de context. Zender en ontvanger hebben dus beide een beeld van de situatie. Dat beeld omvat alle percepties die te maken hebben met de eigen rol en die van anderen in die situatie, de duur en de grenzen ervan, en de normen die de gang van zaken bepalen. Een gemeenschappelijke definitie en betekenis van de situatie is voorwaarde voor bijna elk effectief functioneren van een groep mensen. We hebben hiermee vijf aspecten en daarmee vijf filters die bij bijna elke boodschap een rol spelen. Omdat de vijf aspecten van de boodschap steeds gelijktijdig een rol spelen, moet de zender ze alle vijf beheersen. Als hij slechts één aspect beheerst, zijn storingen onvermijdelijk. Maar nu komt de ontvanger om de hoek kijken. Die ontvangt alle vijf aspecten van de boodschap ook gelijktijdig, maar heeft de vrijheid om te kiezen op welk aspect van de boodschap hij vooral wil reageren. Ik citeer een alledaags voorbeeld uit een schoolomgeving: Een leraar loopt door de gang en wil zijn klas binnengaan. Een leerling komt naar hem toe en zegt: ‘Meester, Tessa heeft haar atlas op de grond gegooid’. De leraar, als ontvanger van de boodschap, heeft de keuze om op elk aspect te reageren. Een aantal leraren reageert op het zakelijk aspect: ‘En heeft ze dat met opzet gedaan?’

Frames, grenzen aan ons begrip

De leraar neemt daarmee vooral kennis van het zakelijk aspect en vraagt naar meer zakelijke informatie. Een aantal leraren reageert op het expressieve aspect: ‘Daar ben je nogal boos over hè?’ of ‘Wat ben jij een klikspaan!’ Sommige leraren reageren op het relationele aspect: ‘Waarom vertel je me dat? Ik ben toch geen politieagent?’ Of: ‘ik ben blij dat je me vertrouwt’. De meeste leraren reageren op het appellerende aspect: ‘Ik kom zo kijken wat er aan de hand is!’

5 filters bij elke vorm van communicatie Appel: mijn verwachtingen

Expressie: mijn zelfbeeld

Relatie: mijn beeld van de ander Context: mijn definitie van het onderwerp Inhoud; mijn motief

De keuzevrijheid van de ontvanger kan tot een aantal storingen leiden, namelijk als de ontvanger reageert op een aspect van de boodschap waarop de zender niet de nadruk wilde leggen. Maar veel meer problemen treden op bij de mismatch tussen de filters die zenders en ontvangers hebben.

Frames, grenzen aan ons begrip

2 partijen & 5 filters: die passen zelden Appel: mijn verwachtingen

Expressie: mijn zelfbeeld

Relatie: mijn beeld van de ander Context: mijn definitie van het onderwerp Inhoud; mijn motief

Appel: mijn verwachtingen

Expressie: mijn zelfbeeld

Relatie: mijn beeld van de ander Context: mijn definitie van het onderwerp Inhoud; mijn motief

Het verschil in het beeld dat de zender van zichzelf heeft (ik ben een goede leider en doe alles ten goede van de organisatie) en dat de ontvanger van de zender heeft (de zender is een arrogante vent, losgezongen van de werkelijkheid), leidt tot verkeerde interpretatie, misvorming en projectie. En die mismatch geldt voor elk van de aspecten en filters die een rol spelen. Globaal kun je stellen dat als bij één of twee aspecten een mismatch plaatsvindt, de boodschap sterk vervormd overkomt. Als bij drie of vier aspecten een mismatch plaatsvindt, komt de boodschap helemaal niet over. En als er bij vier of vijf aspecten een mismatch is, ontstaat er een nieuwe boodschap die tegengesteld is aan de bedoelde boodschap. Een voorbeeld van dat laatste deed zich voor in de regeringsperiode van president George W. Bush. Toen in 2005 de orkaan Katrina een groot deel van New Orleans verwoestte, kwamen bijna tweeduizend mensen om en kwam 80% van de stad onder water te staan. Een jaar na de ramp hield president Bush een redevoering ter plaatse om de gebeurtenissen te herdenken en te benadrukken hoeveel hulp Washington aan de stad bood. ‘Het reddingswerk is grotendeels afgerond en het werk voor de wederopbouw is in volle gang.’ Er zou nu een lange periode van herstel beginnen, verkondigde hij. ‘Wij zullen doen wat nodig is.’ Er werd een grote show omheen uitgevoerd waarbij een zwart gezin de sleutels van hun nieuwe woning ontving en Bush een wandeling maakte om te zien hoezeer het opschoot. Wat Bush deed zal niemand verbazen. De kritiek op zijn regering was niet van de lucht. Washington zou te traag hebben gereageerd en daarmee de veelal arme bevolking in de steek hebben gelaten. De Bush-show was nodig om het bestaande frame (Bush laat de armen aan

FRAMES, GRENZEN AAN ONS BEGRIP

hun lot over omdat het geen republikeinse kiezers zijn) om te buigen in een positiever beeld. Uit een reportage van een meegereisde tv-ploeg van de ZDF bleek, dat voordat Bush in Biloxi, een voorstadje van New Orleans, arriveerde, een opruimploeg de route die hij met de pers zou volgen, had schoongeveegd. Er waren wrakstukken en zelfs lijken opgeruimd die er al een jaar hadden gelegen. Met het uitlekken van de beelden op de Amerikaanse networks veranderde het frame onder de arme zwarte bevolking, van ‘Bush laat armen in de steek’ naar ‘Bush haat negers’. En dat laatste is een zo hardnekkig frame, dat laat zich niet meer veranderen.

4.11 Contact in vijf stappen Als we die vijf aspecten van elke boodschap in het patroon van de ontwikkeling van een spontaan goed gesprek plaatsen, ontrollen zich de volgende stappen:

Framing: de stappen die leiden tot contact

Om te beginnen verdiep je je in de ander, vanuit de relatie die je samen onderhoudt. Hoe kijkt je gesprekspartner naar de wereld en naar de relatie met jou? Welk perspectief, welke bril heeft die ander op? En op welke ervaringen is dat perspectief gegrond? Allemaal vragen waarop je een antwoord weet zodra het je lukt zich in zijn positie te verplaatsen, door zijn of haar ogen te kijken.

Dan kijk je door de ogen van de ander naar het onderwerp van jullie gesprek in de context die daarbij hoort. Je benoemt de betekenis die het onderwerp heeft vanuit het perspectief van je gesprekspartner. Die leg je naast je eigen visie op het onderwerp. Vanuit de verschillen die dat oplevert, kom je vanzelf bij je eigen perspectief.

FRAMES, GRENZEN AAN ONS BEGRIP

Welk perspectief heb ik als zender op de wereld? En vooral, hoe zie ik mezelf daarin? Wat voor beeld wil ik overbrengen van mijzelf in dit gesprek? En dan is het van belang om te begrijpen hoe mijn gesprekspartner mij ziet. Is dat congruent? Of zitten daar grote verschillen in, die ik in dit gesprek zal moeten proberen te overbruggen?

ontvanger

spreker

verschil

1 relatie

Hoe ziet de ander de relatie tussen u en uw publiek

Hoe ziet u de relatie tussen u en uw publiek

Hoe kunt u het verschil overbruggen?

2 context

Hoe ziet de ander de situatie

Hoe ziet u de situatie?

Hoe kunt u die beelden verbinden?

3 spreker

Hoe ziet de ander u?

Hoe ziet u zichzelf?

welk beeld van uzelf wilt u creëren?

4 appel

Wat verwacht de ander dat u van hem of haar wil?

Wat wilt u van de ander?

Welk appèl past bij de situatie?

5 inhoud

Wat voor inhoud verwacht de ander van u?

Wat voor inhoud wilt u overbrengen

Hoe kunt u die verwachtingen overbruggen?

Als dat allemaal duidelijk is, is het tijd om stil te staan bij het appèl dat ik als zender wil doen. Wat wil ik eigenlijk bereiken? Het ene gesprek is ‘transactiegerichter’ dan het andere, maar vaak is het toch bedoeld om een bepaald resultaat te bereiken. Een veranderende mening, een nieuw inzicht. En dat staat dan tegenover het appèl dat de ander verwacht. Als we dat hebben gesynchroniseerd, is het tijd voor de laatste stap in het gesprek: het overbrengen van de zakelijke inhoud

Pas als alle voorgaande vier stappen verkend zijn, is het tijd om de inhoud van de boodschap te bepalen. En ook nu weer is het belangrijk om eerst stil te staan bij de verwachting die de ontvanger heeft van de inhoud en die naast de voorgenomen inhoud van de zender te leggen. Zitten daar grote verschillen tussen? Benoem die verschillen. Om daarmee weer het gat te overbruggen.

Frames, grenzen aan ons begrip

Als deze vijf stappen en de daaraan gekoppelde tien vragen vooraf beantwoord worden, is het mogelijk in het hoofd van de luisteraar te kruipen en zo op elk aspect de verbinding te leggen. Als experiment hebben we verschillende keren alle tien aspecten hardop benoemd als hoofdlijn voor een toespraak. Hoewel dat bij elkaar een wat geforceerde indruk maakte en het niet direct leidde tot humorvolle meeslepende verhalen bleek elke keer dat het wel leidde tot een kristalhelder betoog.

Beste aanwezigen, Het is even wennen voor u, dat begrijp ik. U die zo hebt gestreden tegen de komst van een enorm uitgaans- en horecacomplex midden in uw verder rustige woonwijk. U heeft met elkaar de onderlinge verschillen overbrugd om samen sterk te staan tegen gemeente en projectontwikkelaar. Van een aantal van u weet ik hoe boos en wanhopig u soms bent geweest. Maar met uw volharding en eensgezindheid heeft u indruk gemaakt. Op het hele college en op mij persoonlijk. Waar u een bron van overlast en criminaliteit zag, meenden wij aan deze wijk een kwaliteitsimpuls op het gebied van cultuur en economische ontwikkeling toe te voegen. Dat we daar zo verschillend tegenaan keken, komt wat ons betreft wellicht ook door ons uitgangspunt: wij wilden deze gemeente zo snel mogelijk financieel weer gezond maken. Daardoor werden de plannen steeds groter en meeslepender. Goed voor de economie dat wel. Maar bij nader inzien misschien wat te veel van het goede. Ik hoop dat wij met deze nieuwe invulling van het pleinterrein weer nader tot elkaar zullen komen. Dat we weer in dialoog zullen kunnen treden in de komende periode. En niet meer als tegenstanders tegenover elkaar zullen hoeven te staan. Bij ons is uw boodschap in elk geval luid en duidelijk over gekomen. Daarom wordt het tijd om over te gaan tot de handeling waarvoor we allemaal zijn gekomen: het slaan van de eerste paal. Piet mag ik je verzoeken….

Frames, grenzen aan ons begrip

Beste aanwezigen, Wij staan hier met de voeten in de modder. En u denkt natuurlijk, wat moet ik bij deze bouwval, die een smet vormt op het imago van onze mooie wijk. Maar ik zie hier iets anders. Als ik door mijn oogharen heenkijk zie ik een bijenkorf aan bedrijvigheid, een nieuw centrum voor de wijk, vormgegeven op een wijze die het hele land naar adem zal doen happen. Ook verwacht u wellicht dat ik hier sta om een beroep te doen op uw vrijgevigheid om dit allemaal mogelijk te maken, maar ook daar kan ik u geruststellen, de financiering is deze keer geheel en legaal geregeld met degelijke Nederlandse financiële instellingen, alhoewel u zult begrijpen, het was even zoeken. Nee, hooguit hoop ik dat u mij ook weer bij de volgende verkiezingen een warm hart zal toedragen, daar reken ik eigenlijk een beetje op. Als wethouder van ‘lokaal belang’, de partij die bij de afgelopen verkiezingen het politieke landschap van onze gemeente zo radicaal heeft omgegooid heb ik nog enig respect van u allen te verdienen. Dat begrijp ik. Vooral bij degenen die mij nog kennen van mijn vorige nering, de succesvolle opkoperij ‘Henk koopt alles,’ zal ik alles op alles moeten zetten om de nasmaak van enkele mindere transacties van de afgelopen periode weg te nemen. Laat ik daarmee beginnen door te zeggen dat ik u natuurlijk niet langer zie als klanten, maar als inwoners van onze mooie gemeente en dat ik voor u allen onze belangen zo goed mogelijk zal behartigen. En dat brengt mij bij de reden van ons samenzijn hier, het slaan van de eerste paal van het nieuwe stadscentrum ‘de Vogelaar’. Piet ga je gang.

Frames, grenzen aan ons begrip

‘Een mens heeft hoe dan ook het recht om te zijn wie hij is’ Clarence W. Graves 1914-1986

HOOFDSTUK 5 Spiral Dynamics 5.1 5.2

En wat denken we dan? Waarden en deugden: van filosofie naar hypothese 5.3 Clarence Graves 5.4 Zuid-Afrika 5.5 Calvinisme in de polder 5.6 Spiral Dynamics: het model 5.7 Collectief zoeken naar het beste antwoord 5.8 Breken of binden? 5.9 Niets raak je kwijt 5.10 De mechanismes van de interactie: de kracht zit bij de bron 5.11 Classificatie, het hete hangijzer 5.12 Beige: de instinctieve waarde 5.13 Paars: het stamverband 5.14 Rood: geloof in de individuele (wils)kracht 5.15 Blauw: orde, structuur en moraliteit 5.16 Oranje: zelfontplooiing en rationaliteit 5.17 Groen: gevoelens en gemeenschapszin 5.18 Geel: synergie en complexiteit 5.19 Turkoois: mondiaal en holistisch 5.20 Where are we now? 5.21 Waarden en organisaties 89

5 Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft 5.1 En wat denken we dan? Een vijfstappenplan om contact te leggen is mooi, maar lukt het dan om met iedereen echt contact te maken? Kunnen we daarmee de barrières bij het luisteren altijd overbruggen? Zeker, soms blijken onze denkwerelden en overtuigingen dicht bij elkaar te liggen of lukt het zelfs door de intensieve relatie grotere verschillen ter plekke te overbruggen. Maar vaak lukt het niet en vooral als we voor groepen staan, komt onherroepelijk de vraag: ‘Wat denken we dan’ of nog meer ‘Wat zouden we kunnen denken, wat ligt voor de hand’? En eigenlijk stranden we dan al bij de eerste stap. Gelukkig kunnen de meesten van ons niet letterlijk de gedachten van anderen volgen, maar het is wel mogelijk verschillende patronen in ons denkwerk te onderscheiden. Die patronen zijn te herkennen op verschillende niveaus: het spirituele niveau (waar maak ik deel van uit), identiteit (wie ben ik), overtuiging en waarde (wat geloof ik), vermogens (wat kan ik) en gedrag (wat doe ik). Voor ons zijn het identiteitsniveau en het overtuigingenniveau van belang. Die bepalen voor de meeste mensen het sterkst hoe ze staan tegenover de collectieve boodschappen die we willen overbrengen. Wie ben ik en wat geloof ik? Dat zijn onze ijkpunten ten opzichte van onze omgeving, de basis voor onze oordelen. Daarna nemen we mee ‘wat kan ik’ en bepalen we onze keuzes, ons gedrag. Om de frames bij zowel de ontvanger als de zender in kaart te brengen gebruiken we Spiral Dynamics als classificatiesysteem van waarden. Natuurlijk verschilt iedereen en bestaat er een oneindige verscheidenheid aan verschillende waarden, maar het helpt toch wel om daar patronen in aan te brengen. Op basis van die waarden zullen we dan verder kijken naar de bijbehorende communicatiepatronen. En daarop onze retorische capaciteiten loslaten. Zo kunnen we aanmerkelijk gerichter communiceren.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.2 Waarden en deugden: van filosofie naar hypothese Denken in waarden is eigenlijk oud: de oude Grieken hadden het dan over deugden. In navolging van Socrates, een van de eerste bekende filosofen, die echter niets opschreef maar zijn filosofie uitdroeg in uitdagende dialogen met leerlingen en omstanders, legde Aristoteles een filosofie uit die niet uitging van een hogere orde zoals religie, maar van de mens zelf. Ieder mens leefde op basis van een aantal waarden die hij voor een deugdzaam leven moest ontwikkelen tot deugden. Een set goed ontwikkelende deugden gaf een volwassen mens een individuele ‘houding’. Als iedereen voldoende inspanning levert voor een volwassen houding zou een goede maatschappij ontstaan. Aristoteles was daarmee de grondlegger van de deugdethiek. Tijdens de later volgende dominantie van het christendom werd de structuur van de maatschappij niet overgelaten aan de individuele mens, maar aan voor iedereen geldende normen en regels, eigenlijk gebaseerd op de tien geboden. Waar het vroege christendom uitging van ‘liefde en zorg’ veranderde dat bij het late christendom (zoals bij het Calvinisme) in een nuttigheidsprincipe. Een leven had zin als het onzelfzuchtig bijdroeg aan het maatschappelijk nut. Deze opvatting was een van de pijlers onder onze westerse welvaart. Met zijn stelling ‘God is dood’ zocht Nietzsche aan het einde van de 19e eeuw in de wat hij noemde ‘postmoderne’ tijd, waarin religieuze normen hun kracht verloren, aansluiting bij de oude Grieken. De mens is op zichzelf aangewezen en moet van zijn leven een ‘kunstwerk’ maken. Eerst door zich los te maken van knellende conventies en verwachtingen en autonomie te verwerven, om vervolgens een werkelijk onafhankelijk, authentiek mens te worden. Sinds de middeleeuwen was er een soort afspraak dat de spirituele wereld en de levensopdracht van de mens het domein van kerk en religie waren en de waarneembare natuur dat van de rationele wetenschap. Voor deze scheiding wordt ook vaak René Descartes (1596 – 1650) verantwoordelijk gehouden, die deze scheiding als ‘dualisme’ beschreef in de scheiding tussen lichaam en geest (‘Ik denk dus ik besta’). Maar met de verzuchting van Nietzsche was deze scheiding en het religieuze monopolie op de geest niet langer houdbaar en zo begon aan het begin van de 20ste eeuw de wetenschap zich met de geest bezig te houden. Met het ontstaan van psychologie en later sociologie als

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

wetenschap veranderden de spelregels. Filosofieën werden hypothesen, en hypothesen moeten uiteindelijk bewezen worden. Een arbeidsintensief werk dat de basis vormt van een hele wetenschappelijke industrie, waarvan we tegenwoordig bijna dagelijks op de hoogte worden gehouden door de publicatie van snippers bij het gemengde nieuws als er weer ergens een opzienbarend onderzoek heeft plaatsgevonden.

5.3 Clarence Graves Vooral na de tweede wereldoorlog ontstond de behoefte aan verklarende en ook wel positieve hypothesen. Een van de bekendste in de jaren zestig is die van Maslow: de ‘behoeftepiramide van Maslow’, waarin hij stelt dat er een hiërarchie van behoeften bestaat, die voor ieder mens geldt. Bijna iedereen heeft er wel eens van gehoord: op het meest basale niveau moet de behoefte aan veiligheid en voedsel vervuld zijn en op het hoogste niveau komen we aan de vervulling van ‘zelfverwerkelijking’. Bijna in het verlengde van de Grieken schetst Maslow daarmee een route die iedereen te gaan heeft, maar door lang niet iedereen voltooid wordt. Maslow wordt met dit model populair. Het past in de tijdgeest van optimisme en flowerpower van de jaren zestig. Wetenschappelijk is het echter nog niet meer dan een hypothese, en moet alles in het kader van de nieuwe spelregels nog bewezen worden.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Maslow’s hierarchy of needs

transcendence self actualization aesthetic needs need to know & understand esteem needs belongingness & love needs safety needs physiological needs Clarence Graves doceerde psychologie in New York en moest zijn studenten de samenhang uitleggen van de hoos aan nieuwe psychologische modellen en hypothesen, die in die tijd vooral gekenmerkt werden door kleine beetjes empirisch onderzoek, die steeds werden geëxtrapoleerd tot complete integrale theorieën. Graves trachtte zijn vriend en collega Maslow te helpen door met een uitgebreid empirisch onderzoek Maslows theorie te bewijzen. Omdat hij maar over beperkte middelen kon beschikken koos Graves voor een creatieve, doch simpele aanpak. Hij nam zijn eigen studenten als studiemateriaal. Hij liet ze stuk voor stuk een opstel schrijven over wat in hun ogen een psychologisch volwassen mens is, in de verwachting dit als basismateriaal te kunnen gebruiken voor analyses. Zonder specifieke informatie vroeg hij collega’s het materiaal te sorteren in categorieën, verschillende keren opnieuw. Jaren heeft hij dit onderzoek volgehouden en uitgebreid. Bijvoorbeeld naar andere bevolkingsgroepen dan zijn studenten. In totaal is hij bijna twintig jaar bezig geweest met wat een van de meest uitgebreide empirische onderzoeken op het gebied van psychologie is geweest. Het kostte Graves en zijn collega’s veel moeite om patronen in het materiaal te ontdekken, maar toen die zich begonnen af te tekenen wezen ze in ieder geval niet op onderbouwing van de theorie van Maslow. Pas heel veel onderzoek verder kwamen er (je zou bijna zeggen natuurlijk) veel complexere patronen naar voren. Om te beginnen bleek

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

dat er niet zo iets als een vaste ontwikkelingsroute voor iedereen bestond, maar dat er verschillende belangrijke invloeden waren, waarvan de omgeving, de context van het individu, wel de belangrijkste was. En dan vooral zijn omgeving in sociale zin. Maar ook biologische invloeden bleken bepalend. Om die sociale invloeden en de reactie daarop van het individu te beschrijven, sorteerde Graves het materiaal in een vijftal hoofdthema’s, die hij ‘value systems’, waardesystemen noemde. Deze waardesystemen kenden verschillende gradaties en overgangsfasen en in de loop van de tijd lukte het om daarin een bepaalde samenhang en een bepaalde volgorde te herkennen. Die volgorde was het deel dat wel refereerde aan Maslows theorie. Ook ontdekte hij patronen en wetmatigheden voor overgangen en combinaties tussen de verschillende waardesystemen. Dat deel blijkt later naast een verklarende rol vooral heel waardevol bij het voorspellende karakter van het model. Hoewel het materiaal wel correspondeerde met delen van bekende hypotheses, vormde het voor geen van die hypotheses de complete onderbouwing. Vooral omdat geen van de hypotheses rekening hield met wat Graves noemde de ‘life conditions’. Graves zag zich zo gedwongen om met een eigen model te komen, dat dus geen hypothese was, maar gebaseerd op compleet bewezen onderzoek. Om de complexiteit te benadrukken en te voorkomen dat het te eendimensionaal gebruikt zou worden door enkelvoudige extracten noemde hij het in 1981 ‘The Emergent, Cyclical, Double-Helix Model of Adult BioPsychological Systems Development’ (note: The never ending quest vi). Graves benadrukt in al zijn toelichtingen de relatie tussen de levensomstandigheden en de psychologische reactie hierop van het individu: ‘Levels of existence; at each stage of human existence the adult man is off on his quest of his holy grail, the way of life he seeks by which to live. At his first level he is on a quest for automatic physiological satisfaction, at the second level he seeks a safe mode of living, and this is followed in turn, by search for heroic status, for power and glory, by a search for ultimate peace, a search for material pleasure, a search for affectionate relations, a search for respect of self, and a search for peace in an incomprehensible world. And when he finds he will not find that peace, he will be off on his ninth level quest. As he sets off on each quest, he believes he will find the answer to his existence. Yet, much to his surprise and much to his dismay, he finds at every stage that the solution to existence is not the solution he has come to find. Every stage he reaches leaves him disconcerted en perplexed. It is simply that as he solves one set of human problems he finds a new set in their place. The quest, he finds, is never ending’ (note the never ending quest).’

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.4 Zuid-Afrika En dan doet Clarence Graves iets onvergeeflijks voor een wetenschapper: hij wordt ziek en overlijdt voordat zijn boek af is, laat staan gepubliceerd kan worden. Het onderzoek is wel grotendeels afgerond, maar bij zijn dood in 1986 nog niet voldoende presentabel als boek of artikel voor de grote wetenschappelijk tijdschriften. Dat heeft in elk geval tot gevolg dat het nog lang duurt voordat zijn gedachtegoed breder bekend raakt. Hij heeft dan één artikel, een soort proefopzet van zijn model, gepubliceerd in het minder bekende blad the Futurist in 1973. Pas in 2005 is het Chris Cowan gelukt om na veel research in de ‘erfenis’ van Graves het boek te reconstrueren dat Graves nooit geschreven had. Ook met de kennis van nu is

The never ending quest een sensationeel werk. Het zijn Don Beck en Chris Cowan die het werk van Graves voortzetten. Beck was assistent en later collega van Graves en met Chris Cowan als zijn assistent doceerde hij later in Denton, Texas. Beiden hebben nog een tijd met Graves samengewerkt, ook in de tijd dat Graves ziek werd en beloofd hadden zijn werk te ordenen en interpreteren. Samen schreven Beck en Cowan later in 1996: Spiral Dynamics een uitwerking van Graves’ model, waarin zij dat toegankelijker trachten te maken door een aantal begrippen toe te voegen, die de interpretatie vergemakkelijken. Zij voegen daarnaast een kleurcodering toe aan de waardensystemen (zodat die tegenwoordig nog al eens aangeduid worden als ‘het kleurenmodel’). Maar ruim voor die tijd, in de jaren tachtig nam de ontwikkeling van het gedachtegoed opnieuw een beslissende wending. In Zuid-Afrika worden voorbereidingen getroffen onder leiding van president De Klerk om de apartheid op te heffen en Nelson Mandela vrij te laten. Als leider van de verboden partij het ANC en daarmee vertegenwoordiger van de grootste bevolkingsgroep was hij de natuurlijke volgende president van Zuid-Afrika.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

En dat werd hij in 1994 op een leeftijd van 71 jaar. Mandela zag zich gesteld voor een van de moeilijkste opdrachten ooit: een land met elke denkbare cultuur na een periode van zware interne strijd, in vrijheid laten samenleven. Hij geeft enkele diplomaten de opdracht op zoek te gaan naar de beste kennis die hem daarbij kan helpen en komt zo in contact met Beck en Cowan. Bij hun eerste bezoek aan Zuid-Afrika vraag Mandela aan hen : ‘Zijn jullie bereid bij te dragen aan de ontwikkeling van Zuid-Afrika?’ Wat kun je in zo’n situatie anders doen dan antwoorden ‘Yes I do!’ Maar Mandela nam met dat antwoord geen genoegen: ‘But you must understand, I expect you, and your fellow experts to live here and assist me completely, with all the major issues we face’. En met deze periode, waarin een zeer succesvolle bijdrage aan de ontwikkeling van Zuid-Afrika is geleverd, is het model niet alleen empirisch onderbouwd, maar ook in de harde praktijk toegepast. Don Beck heeft zijn visie en ervaringen in 1991 vastgelegd in het boek The Crucible. Maar tegelijk is dit slechts bekend bij een kleine groep ingewijden. Omdat dit soort gebeurtenissen zich erg goed leent voor een zekere ‘mythologisering’ kon ik het niet nalaten om bij een Zuid-Afrikaanse hoogleraar ‘Leaderschip’ van de universiteit in Kaapstad, Kurt April, navraag te doen naar deze episode. En hij bevestigde zonder omhaal dat het model van Graves een belangrijke bijdrage had geleverd.

5.5 Calvinisme in de polder Typerend is ook de manier waarop ikzelf met Beck en Cowan in contact kwam. Als halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw KPN Telecom zijn monopolie op het gebied van (mobiele) telefonie kwijtraakt aan Libertel en later Telfort, vindt de directie dat het niet alleen tijd is voor allerlei organisatieveranderingen, maar ook een cultuurverandering om het bedrijf meer te richten op concurrentie. Mij wordt in die tijd gevraagd daarvoor een programma te ontwikkelen en uit te voeren. Niet gehinderd door veel kennis en ervaring op dat gebied, raakt iemand uit mijn, in ieder geval enthousiaste team, in contact met Beck en Cowan. Hij weet ze over te halen naar Nederland te komen. Al snel

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

blijkt dat zij niet overmatig geïnteresseerd zijn in de in hun ogen marginale problematiek van een ‘Dutch incumbent telecomoperator’ maar meer in onze culturele achtergrond. In Zuid-Afrika, waar zij op dat moment de opdracht voor Mandela aan het afronden zijn, hebben zij kennisgemaakt met de kracht van de Afrikaner boeren. Conservatieve, harde degelijke werkers, betrouwbaar in hun aanpak en afspraken en toch ook zeer gericht op versterking van de collectieve kracht van het land. Meer op continuïteit gericht dan op snelle opbrengsten en in tegenstelling tot de maatschappij die ze van huis uit kennen, Amerika, even succesvol als de Angelsaksisch georiënteerde ondernemers. Een cultuur die ze verder willen onderzoeken en waar kan dat beter dan bij de oorsprong: het calvinistische Nederland. We worden het snel eens: zij verzorgen voor verschillende groepen KPN management lezingen over cultuur en wij brengen ze in contact met een aantal Nederlandse opinieleiders met de goede achtergrond (met name CDA-politici). Wij leren al snel dat een cultuurverandering voor een bedrijf van 30.000 medewerkers verder gaat dan een aantal lezingen. Maar als gastheer van tientallen sessies en door de evaluaties op weg naar hotels of vliegveld krijgen wij wel een heel compleet beeld van hun model en de mogelijkheden die het biedt bij veranderingstrajecten. De vertaling van die mogelijkheden naar de managementpraktijk van alledag heeft mij sindsdien niet meer losgelaten. Al heeft het nog bijna tien jaar geduurd voordat ik daar specifiek mijn vak van maakte, ik heb in elke situatie waar dat mogelijk was, geëxperimenteerd met de toepassing ervan. Dat bleek achteraf een leerschool van onschatbare waarde, die het me nu mogelijk maakt me makkelijk te verplaatsen in de situatie van operationele managers met minder liefde voor welk model dan ook en met concrete problemen. In hun situatie heb ik alles geprobeerd en geleerd wat wel en vooral wat niet werkt.

5.6 Spiral Dynamics: het model Een van de belangrijkste zaken waar Graves met zijn onderzoek geen aansluiting vond bij de hypothese van Maslow, was dat waarden niet autonoom in een mens opkomen, bijvoorbeeld als gevolg van een autonome ontwikkelingsimpuls, maar dat er veel meer een relatie blijkt te zijn met de levensomstandigheden. En de ontwikkeling vindt plaats in die wisselwerking. Mensen, individueel en vooral in groepen organiseren zich zodanig dat zij daarmee het beste antwoord geven op de problemen van die situatie. Hier ligt een duidelijke link met de ontdekkingen van Darwin, maar nu niet in relatie tot de biologische ontwikkeling, vastgelegd in genen, maar tot de sociologische en psychologische ontwikkeling van mensen. Met hun steeds toenemende vermogen om effectief te reageren op die ‘life conditions’ en door de groei in aantallen die daarvan het gevolg is, creëren ze nieuwe problemen en nieuwe levensomstandigheden. Zoals het succes van het leven in stamverband en de groei die dat met zich meebrengt schaarste creëert, onder meer op gebied van voedsel, maar ook zoals de emancipatie van alle bevolkingsgroepen in de tweede helft van de vorige eeuw een enorme druk op het milieu oplevert.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Elke aanpassing creëert zijn eigen problemen. De interactie tussen ‘life condition’ en ‘mind capacity’ vormt de sociologische component van het model. De hiërarchie in de verschillende niveaus wordt dan ook niet bepaald door de capaciteiten van de individuele mens, maar door de uitdagingen waarvoor de mensheid zich in zijn ontwikkeling gesteld ziet. De ‘mind capacity’ vindt dus eerder zijn basis in de ontstaansgeschiedenis. Volgens Chris Cowan gaat Spiral Dynamics over de vraag: ‘Hoe verwerkt de geest de werkelijkheid?’ Ook waarden manifesteren zich op verschillende niveaus in ons leven: •

Oppervlaktewaarden: herkenbaar in observeerbaar gedrag, gebeurtenissen, voorwerpen, organisatiemissies, openlijke afspraken, rituelen, best practices, herkenbare gewoontes.

•

Verborgen waarden: ideeën, normen, ongeschreven regels.

•

Dieptewaarden: patronen van verborgen waarden, richtinggevend voor delen van je identiteit.

Oppervlaktewaarden kunnen wel een manifestatie zijn van dieptewaarden, maar dat is geen een-op-eenrelatie. Niet iedereen met een grote auto is een patser, niet iedereen met geitenwollensokken is een milieufreak. Sterker nog, de verborgen waarden kunnen wel degelijk tegengesteld zijn aan de oppervlaktewaarden. Daar geeft Peter Scott Morgen, schrijver van het boek The unwritten rules of the Game mooie voorbeelden van. Juist binnen organisaties waarbij het management de regels probeert te herschrijven zonder acht te slaan op het veranderen van de ‘life conditions’. Het meest bepalende deel van wie we zijn en wat we geloven, wordt dus gevormd door de diepere waarden. Die waarden clusteren zich in wat de Engelse bioloog Dawkins ‘memes’ noemde in analogie met ‘genes’, genen. ‘Memes’ gedragen zich op het niveau van ideeën en informatie hetzelfde als genen. Ze produceren weliswaar geen nageslacht, maar vormen zichzelf reproducerende pakketten van informatie, die zich verspreiden via de denksystemen van mensen. Zij springen door middel van imitatie van brein naar brein. Specifieke varianten zouden we nu wel ‘hypes’ noemen. Volgens Dawkins ontstaan via de verspreiding van deze ‘memes’ cultuurclusters die hij ‘memepolen’ noemt. Daarmee passen wij ons niet alleen in biologische zin, maar ook in sociale zin aan, aan de omstandigheden. Een psychologische ‘survival of the fittest, de meest geschikte. Zo zijn dezelfde Darwinistische ontwikkelingsprincipes ook van toepassing op het ontstaan van culturen en gaat die ontwikkeling veel sneller dan de genetische modificaties. Dateert onze laatste genetische update van honderdduizenden jaren geleden, door middel van onze culturele adaptaties passen we ons aan de veranderende levensomstandigheden aan in cycli van honderden en zelfs tientallen jaren.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Deze gedachte vormt de basis van het model van Clarence Graves. De waardepatronen die hij waarneemt zijn daarmee het softwarematige verlengde van de hardwarematige veranderingen in onze genen. En beide ontwikkelingen gaan oneindig door. In zijn dertig jaar durende onderzoek heeft Graves bepaalde patronen herkend, die hij heeft kunnen relateren aan de ‘life conditions’ waarop zij een logisch antwoord vormen. Die ontwikkeling gaat dus door en stopt niet bij het huidige ‘turkoois’; het is een openeindesysteem.

Life conditions-Mind capacities ik maak de wereld kloppend voor mijzelf

intellectuele vrijheid competitie, ondernemen snelheid, kracht

ik maak de wereld kloppend voor de wereld turquoise

mondiaal, holistisch

groen

Idealen, groepsgevoel

blauw

orde en zekerheid

paars

geborgenheid veiligheid

geel

oranje

rood

individueel ontwikkeld

collectief conserverend Bron: Graves cs

5.7 Collectief zoeken naar het beste antwoord Een tweede mechanisme is dat elk waardensysteem dus bipolair is: het bestaat uit een ‘life condition’ in combinatie met een ‘mind capacity’. En zoals de levensomstandigheden op elkaar voortbouwen, oplossingen voor het ene probleem creëren weer nieuwe problemen. De waarden bouwen op die manier op elkaar voort. Ze vervangen elkaar niet, maar voegen nieuwe vaardigheden toe aan de bestaande, die een antwoord vormen op de nieuwe uitdagingen die ontstaan. Maar in de oude omstandigheden hebben we onze oude waarden direct weer paraat. Handig, want met de vergadercapaciteiten die zo noodzakelijk zijn voor onze huidige westerse levensomstandigheden doe je niet

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

veel als je in de bush van Australië de weg kwijtraakt, of dichterbij in een trein met opgewonden hooligans terechtkomt. Een ander aspect van het feit dat denksystemen een antwoord zijn op de problemen die ontstaan door de levensomstandigheden, is dat we eigenlijk telkens achterlopen op de uitdagingen waarvoor we gesteld worden. Het grootste deel van de tijd bevechten we de problemen van vandaag met de gereedschappen van gisteren. De ontwikkeling wordt steeds gedreven door een nieuwe onbalans in het systeem. Het positieve is dat er steeds ontwikkeling plaatsvindt, ook al lopen we collectief steeds een beetje achter de feiten aan.

5.8 Breken of binden? Een derde mechanisme is dat wij bij de ontwikkeling van waardensystemen blijken te alterneren tussen individuele en collectieve waarden. Een dominant aspect van de oplossing die we in een individuele waarde vinden, als de complexiteit toeneemt, zoeken we in samenwerking, in collectieve patronen. En als de problemen voor dat waardepatroon te complex worden, breken we uit de beklemming door onze individuele weg te gaan. Bij de individuele waarden vinden we dat de wereld zich moet aanpassen aan ons als individu. Andere mensen als wel de omstandigheden. Van die waarden gaat een ontwikkelende kracht uit: als de omgeving niet voldoet, gaan we die dwingen om zich aan te passen. Zodat er respect of erkenning voor het individu ontstaat. Een doel om hard aan te werken. Bij collectieve waarden is de drive groter om zich aan te passen aan het grotere geheel. Dat is de meest veilige manier om de uitdagingen van de omgeving het hoofd te bieden. Daarom passen we ons aan stamregels aan, aan ordenende structuren of collectieve normen.

5.9 Niets raak je kwijt Een vierde mechanisme is dat wij ook op individueel niveau onze waardesystemen op elkaar stapelen. In onze persoonlijke ontwikkeling. We starten ons leven in relatief eenvoudige levensomstandigheden, verzorgd door ouders die de meeste behoeftes direct kunnen vervullen. En met het ouder worden, neemt de complexiteit van ons leven toe tot het moment dat we als (jong)volwassenen op eigen benen de volle complexiteit van de wereld op ons af krijgen. We groeien tot het niveau van onze directe omgeving. Waarden bewegen zich dus door gemeenschappen heen door middel van een soort virale imitatie en onder invloed van de veranderende levensomstandigheden. De snelheid van uitwisseling van informatie is dus heel relevant. Dat tempo lijkt met moderne

100

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

communicatiemiddelen te versnellen, in elk geval reizen waardepatronen makkelijker over de wereld. Waardepatronen zijn niet monolithisch, niet binnen een individu (dat kan tot behoorlijke verwarring en dilemma’s leiden in ieders hoofd), maar ook niet in gemeenschappen. Niet iedereen interpreteert de omgeving gelijk en geeft dus hetzelfde antwoord. We stoppen daarin wat voor ons het meest effectief is. En die omstandigheden veranderen ook steeds binnen zekere grenzen. ‘Al is de omgeving hetzelfde, iedereen leeft in een andere wereld’ stelde Arthur Schopenhauer, niet direct het lachebekje onder de Europese filosofen, in een sombere verzuchting. Hij meende dat echt contact maken met de ander eigenlijk onmogelijk is. Maar in de dagelijkse praktijk is er juist een permanente confrontatie tussen waardepatronen. En ook daar doen zich bepaalde mechanismen voor.

5.10 De mechanismen van de interactie: de kracht zit bij de bron De hiërarchie heeft op allerlei aspecten van de interactie effect. Het eerste effect is dat als het lukt om waarden die lager in de hiërarchie zitten, effectief aan te spreken, de impact daarvan veel groter is dan bij de waarden hoger in die hiërarchie. Bij het kunnen omgaan met toenemende complexiteit hoort toenemend vermogen om strategische posities te kiezen en om te gaan met ambiguïteit. In toenemende mate kunnen verschillende waarheden naast elkaar bestaan en daarmee neemt de monomane impact van een boodschap van buiten af. Dat is iets wat reclamemakers goed weten. Het is gebleken effectief te zijn om ons bewust of onbewust op onze behoefte aan te spreken bij een groep met dezelfde identiteit te horen, bij een ‘familie’ noemen ze dat dan. Elk merk probeert dat familiegevoel over te brengen in plaats van ons te overtuigen met rationele inhoudelijke argumenten. Vooral als dat nog gekoppeld kan worden aan een echt ritueel, een familie-evenement als sinterklaas, kerst of oud en nieuw, zijn we eigenlijk weerloos. Het belangrijkste mechanisme vanuit ons communicatieperspectief is wel dat het vanuit waarden gericht op minder complexe contexten, niet goed mogelijk is je in te leven in de waarden gericht op complexere contexten. Woorden en redeneringen die bijvoorbeeld effectief zijn in de ordenende waarde blauw, bijvoorbeeld ‘Laten we ons aan de regels van het systeem houden, daar hebben we allemaal baat bij’, worden binnen het op kracht en energie gerichte rood niet gezien als ‘nu eenmaal de mening van iemand

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

101

die anders denkt’. Vanuit het eigen spectrum waarbij kracht, lef en respect domineren, worden deze woorden gezien als slappe taal, bedoeld om de noodzakelijke strijd te ontlopen. Iemand die die taal uitslaat moet wel een lafbek zijn.

Life conditions-Mind capacities ik maak de wereld kloppend voor mijzelf

competitie, ondernemen snelheid, kracht

turquoise

mondiaal, holistisch

groen

idealen, groepsgevoel

blauw

orde en zekerheid

paars

geborgenheid veiligheid

geel kracht

complexiteit

intellectuele vrijheid

ik maak de wereld kloppend voor de wereld

oranje

rood

individueel ontwikkeld

collectief conserverend Bron: Graves cs

Consequentie hiervan is dat er geen uniforme, beste manier van uitdrukken is, geen grote gemeenschappelijke deler waarin iedereen zich herkent. Juist dit aspect maakt collectieve communicatie zo moeilijk. ‘We are doomed to listen first’ is de conclusie.

5.11 Classificatie, het hete hangijzer Een van de eerste kritieken die Graves als reactie op de prille resultaten van zijn onderzoek kreeg, was de kritiek dat hij hiermee mensen in hokjes duwde. In de academische tijdgeest van de jaren zeventig was dat geen positieve kwalificatie. In Nederland kenden wij de ‘affaire Buikhuisen’ waarbij eind jaren zeventig de Leidse hoogleraar criminologie Wouter Buikhuisen het werken onmogelijk werd gemaakt vanwege zijn omstreden onderzoeksactiviteiten. Hij onderzocht zowel de sociale als de biologische achtergronden van crimineel gedrag. Dat was dermate in strijd met de tijdgeest waarin de opvatting was dat criminelen niet worden geboren maar gemaakt (de onrechtvaardige maatschappij is bron van alle kwaad), dat hij uiteindelijk zijn onderzoek heeft afgebroken en de we-

102

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

tenschap heeft verlaten. De uitkomsten van het onderzoek van Graves droegen diezelfde risico’s in zich. Uit allerlei aanvullend onderzoek is gebleken dat er geen enkelvoudige relaties bleken te bestaan tussen intelligentie, ras en geslacht en het voorkomen van bepaalde dominante waarden. Telkens bleken de levensomstandigheden de bepalende factor. Toch is de kritiek op het classificerende karakter van het model een terugkerend thema. Overigens zijn het Beck en Cowan die het waardenmodel van aanduidingen in kleuren hebben voorzien. Een verrijking in de communicatie-mogelijkheden ervan. Maar wel een vereenvoudiging die de bipolariteit tussen omstandigheden en denksystemen wat naar de achtergrond drukte. Graves had steeds gebruikgemaakt van letterparen, één voor de omstandigheid en een ander voor het denksysteem. Hij ging ook uit van meerdere combinaties, wat door het enkelvoudige gebruik van één kleur per duo niet meer mogelijk was. Maar Graves was dan ook kleurenblind.

5.12 Beige: de instinctieve waarde Sociale oorsprong Vanuit haar biologische en sociale ontstaansgeschiedenis vinden we de mens hier in haar eerste, eenvoudigste bestaansniveau. Zij zwerft alleen of in kleine groepen over de savanne, door de rimboe of in de regenwouden op zoek naar bevrediging van de meest basale behoeftes: voedsel (geen honger hebben), water (geen dorst hebben), beheersing van de temperatuur (geen hitte of kou voelen), seks (voor de voortplanting) en tot op zekere hoogte veiligheid (niet opgegeten worden door een leeuw of onder de voet gelopen worden door een buffel). Hier heeft de mens haar beslissende voorsprong genomen op haar evolutionaire voorgangers. De meeste handelingen zijn reflexen in plaats van logische keuzes van de wil. Er is weinig begrip van tijd en ruimte anders dan het directe hier en nu. Een gezond beige systeem is verstrengeld met de natuur en heeft toegang tot zintuigen op een wijze die wij verloren hebben en niet kunnen hervinden. Hoewel de moderne wetenschap dit niet begrijpt, lijken mensen vanuit dit systeem voorgevoelens te kennen over op handen zijnde gebeurtenissen (een betere toegang tot het begrip tijd wellicht) en te beschikken over een uniek gevoel voor ruimte. Na een paar weken in de wildernis vermeldden avonturiers en oorlogsveteranen dat hun gehoor en reukvermogen aanmerkelijk beter waren geworden.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

103

Wanneer beige de leiding heeft, vormen mensen bendes (nog geen organisaties), één stapje verder dan kuddes. De doelen, zij het niet uitgesproken, zijn overleving en voortplanting. Bendeleden lijken een holografisch beeld te hebben van de ruimte en van elkaar en communiceren met elkaar op manieren die wij langzamerhand hebben uitgeschakeld. De synchronisatie van menstruatie, wanneer een groep vrouwen langere tijd bij elkaar leeft, zou daar nog een overblijfsel van zijn. Een belangrijk mechanisme om te voorkomen dat de groep te lang opgehouden wordt door elkaar opvolgende zwangerschappen.

Individuele oorsprong Beige denken beheerst de zuigelingentijd. Zo moeten ouders ervoor zorgen dat gevaarlijke dingen buiten het bereik van hun kinderen blijven. ‘Ik heb dorst’ wil zeggen: ‘Ik drink alles wat vloeibaar is’ en ‘Ik heb honger’ wil zeggen ‘Ik eet alles wat ik te pakken kan krijgen’. Als deze toestand later weer opduikt in onze huidige maatschappij is er meestal sprake van regressie, bijvoorbeeld bij Alzheimer. De verzwakte oudere moet wederom van voedsel voorzien worden en persoonlijke verzorging krijgen. Beige kan weer actief worden bij mentale ziektes, heftige dronkenschap en extreme stress, zoals bij zenuwinzinkingen, diepe rouw, catastrofes als in Rwanda en Soedan, proberen te overleven in Sarajevo dat onder vuur ligt. In feite zijn veel schijnbaar beige uitingen (onaangepaste, op straat levende mensen, hongeren oorlogsslachtoffers, extreme vormen van armoede en gebrek) de negatieve bijverschijnselen van complexere waardepatronen die in de samenleving werkzaam zijn en die energie naar zich toe trekken ten koste van andere. Als we de kern van de beige wereld van kindertijd en ziekten verlaten, verschijnt inzicht in nieuwe levensomstandigheden, met nieuwe gevaren (bedreigingen door de natuur of door andere mensen), terwijl het zelf zich begint te onderscheiden en de kracht begint te voelen van een dwingende angstaanjagende buitenwereld. Omdat er macht ligt in het getal, ontstaat er aandacht en zorg voor blijvende relaties, verwantschappen en emotionele banden. Er ontstaat een gevoel van afhankelijkheid en behoefte aan verbinding met anderen, louter voor veiligheid.

104

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.13 Paars: het stamverband Sociale oorsprong Samen trekken mensen op tegen een bedreigende, mysterieuze wereld. De mens ontwikkelt ruimtebesef en ontdekt dat de wereld groter is dan zij met haar zintuigen kan waarnemen en dit maakt haar angstig. Het tijdsbesef is niet lineair, maar cyclisch, waarbij de seizoenen centraal staan. Omdat we oorzaak- en gevolgrelaties beginnen te herkennen, maar de mechanismen erachter (nog) niet kunnen duiden, proberen we de omstandigheden met rituelen naar onze hand te zetten. Als intermediair herkennen we een heel arsenaal aan hogere machten en goden. In zijn oorsprong vormt het paarse waardesysteem een doeltreffende reactie op krachten buiten het individu. Mensen leven nog steeds als jager-verzamelaar, met de seizoenen meebewegend als nomaden, maar nu in grotere groepen wat de noodzaak voor een ordenend systeem met zich mee brengt. Paars maakt ruimte voor de familie (noodzakelijk om intieme relaties te organiseren) en ordent families vervolgens in stammen en clans. Verwantschap en nabijheid zijn de bindende elementen die de identificatie met een groter ‘wij’ tot stand brengen. De stamleden stellen het voortbestaan van de groep boven hun eigen overleven, vooral ook omdat zij zichzelf nog niet als individu zien en zich volledig identificeren met hun bloedverwanten. Hierbij menen de stamleden dat hun geest na hun dood tussen de natuurgeesten in het schimmenrijk zullen voortleven en dat zij als voorouders bij de groep betrokken zullen blijven. Het voortbestaan van de groep geeft daardoor zin aan hun eigen voortbestaan. En hoewel we snel geneigd zijn om te denken dat ook dat in onze moderne maatschappij niet meer voorkomt, zijn de paarse waarden op allerlei plaatsen en manieren van toepassing. Zoals de rituele dans die de huidige president van Zuid-Afrika, Jacob Zuma, op de foto hiernaast uitvoert. Niet lang geleden, maar in 2009. Wel iets dat wij ons eigen stamhoofd niet snel zullen zien doen. Alhoewel de vooruitzichten gunstig zijn: Willem Alexander heeft als ‘prins pils’ hossend met de zegevierende Olympische hockeydames al wat van zijn talenten laten zien.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

105

In het paarse systeem schikt het individu zich naar de wijsheid van de ouderen en de gewoontes van de voorouders ten behoeve van veiligheid en zekerheid. Zijn eigen identiteit is ondergeschikt. In stammen, die bij ontdekking nog grotendeels hun originele gebruiken hadden behouden, bleken leden geen eigen naam te hebben, maar zich alleen aan te duiden met het equivalent van ‘mens’. In alle stamgeoriënteerde samenlevingsvormen zijn uiterlijke kenmerken van de gemeenschap belangrijker dan de onderscheidende. Ook in recente voorbeelden zoals de Bhagwan-gemeenschap, droegen de volgelingen uniforme oranje kleding, terwijl de geestelijk leider bleek te beschikken over 96 Rolls-Royces. Omdat er onvoldoende materiële welstand is voor ieder lid van de gemeenschap, wordt het gemeenschappelijke bezit geconcentreerd bij de leider. De eerste familiebanden zijn klein en tellen waarschijnlijk niet meer dan tien tot vijftien leden. Omdat de bloedband verder gaat dan de band tussen ouder en kind, groeien deze groepen echter uit tot grotere leefgemeenschappen van 100 tot 150 mensen. Hoe groter de groep, hoe groter de kans op overleven en ook hoe complexer de verschillende rollen en sociale structuren.

106

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Individuele oorsprong Kinderen voelen zich in deze fase verbonden met hun ouders, vooral met hun moeder, nog zonder zich erg bewust te zijn van hun eigen identiteit. Ze hechten zich aan voorwerpen in hun omgeving; een dekentje, een teddybeer. Ze beginnen te begrijpen dat mensen en dieren gevoel hebben en meer zijn dan louter voorwerpen. Dat gevoel blijft: wie zou de armpjes van een teddybeer kunnen scheuren, of hoe kunnen we van slag raken van het verlies van een symbolisch voorwerp, zeker wanneer het onze verbinding vormt met een dierbare overledene. De diepste aspecten van paars houden verband met de binding tussen ouders en kinderen en die vormen een wezenlijk onderdeel van een gezonde persoonlijkheid.

Kenmerk: Rituelen & geborgenheid Wereldbeeld: Wereld is een mysterie Houding: Zoekt veiligheid; Toont familie en tradities respect; Identiteit is die van de groep Angst: fatale uitstoting Behoefte: groep om in op te gaan

De paarse waarden ‘Wij zoeken veiligheid en zekerheid voor onze soort en vertrouwen daarvoor op onze bloedbanden, familiebanden en de magische krachten die zich uitstrekken tot de geestenwereld. Wij vereren de levenswijze van onze voorouders als heilig, want zij zijn nog steeds bij ons. Ons leven is vol seizoensrituelen, overgangsriten en traditionele muziek en dans. Door middel van onze ceremoniën proberen wij in harmonie te leven met de natuur en haar ondoorgrondelijke wegen’ (citaat Spiral Dynamics; Beck & Cowan) Ook wij, in onze tijd, kennen de krachten en de emoties van paars. Zodra er belangrijke toernooien zijn, maar vooral met voetbal, voelen we ons weer onderdeel van de Nederlandse stam. We staan als één man achter onze jongens en beleven de wedstrijden of we zelf in het strijdperk treden. Oranje wordt de verbindende kleur, niet alleen voor de

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

107

directe supporters, die zich er helemaal in hullen, maar ook met het verzamelen van oranje wuppies bij Albert Heijn. En ook in de rest van ons Nederlandse dagelijkse leven vieren we nog tal van rituelen als sinterklaas, kerst en het gezinszondagochtendontbijt. De behoefte om onderdeel van een clan te zijn en die identiteit als onderdeel van onze eigen identiteit te gebruiken, zien we bij allerlei vormen van vrijwillige organisatie: de alternatieve muziekliefhebber gaat jaarlijks naar het festival Lowlands, houdt de jaarlijkse armbandjes ten behoeve van de identificatie om, voelt zich steeds meer een ‘Lowlander’ en heeft via internet het hele jaar door contact met zijn mede-Lowlanders’. En zo geldt dat voor scouting en Youth for Christ tot aan golfclubs en Rotary’s.

Paarse organisatie Paars kent krachtige organiserende mechanismen. De organisatie van Zuid-Afrikaanse stammen gebeurt volgens het zogenoemde ‘Xhosa’-principe. Dat is veel complexer dan ‘de leider’ bepaalt. Het stamhoofd heeft een dienende rol, hij symboliseert als het ware het collectief en organiseert breed overleg, waarbij er uitgebreid aandacht is voor alle belangrijke leden en iedereen zich om de beurt probeert te verplaatsen in de beleving van de andere leden. Pas daarna neemt de leider een afgewogen beslissing. Zo gebeurt dat nog steeds en steeds meer westerse leiders gaan op pad om aan dergelijke dorpsvergaderingen deel te nemen, om de kracht van die werkwijze te leren en ervaren. Nepotisme is door de uitgebreide structuur van verwantschappen voor paars heel vanzelfsprekend. De familie zorgt voor zichzelf. Bloedbanden en bloedbroederschappen vormen het hart van paars. In grote delen van Afrika schrijft het gebruik voor dat de broer de zorg op zich neemt van het gezin van zijn overleden broer en diens vrouw neemt als een van zijn eigen vrouwen (een gevaarlijke factor bij de verspreiding van aids). Daar waar in Nederland bevolkingsgroepen zijn gekomen met sterke paarse invloeden, is het vanzelfsprekend om familieleden te betrekken in zakelijke activiteiten. Het binnen de familie runnen van kleine ondernemingen als winkels is geaccepteerd, maar het binnenbrengen van familieleden in organisaties waar men in loondienst werkt, wordt toch wel als primitief gezien.

108

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Paarse taal De eerste collectieve waarde komt in onze westerse samenleving niet meer als dominante waarde voor. Toch speelt deze een herkenbare rol, omdat veel van onze collectieve nationale waarden op rituele momenten als sinterklaas, kerst, geboorte en begrafenissen en ook iets algemeens als wisselingen van het koningshuis appelleren aan de onderliggende emoties daarvan. Nou kun je onze rituelen en de bijbehorende uitingen zeker niet vergelijken met die in bijvoorbeeld Zuid-Afrika. Wij hebben daarvoor niet van die melodieuze en poëtische rituele taal. Maar de onderliggende principes gelden wel, namelijk dat op die momenten het individu totaal ondergeschikt is aan het collectief. En ook al kennen wij in Nederland een sobere traditie op het gebied van rituelen, ze geven toch houvast op de momenten dat we dat nodig hebben. Toespraken op begrafenissen kennen een vertrouwde en daarmee geruststellende thematiek: of de overledene wordt in voor iedereen zeer herkenbare streken geschetst of de spreker vertelt van de bijzondere betekenis die de overledene voor hem of haar persoonlijk heeft gehad. Onlangs hoorde ik op een begrafenis de werkgever van de overledene, een succesvol ondernemer, terloops het succes van zijn bedrijf noemen, waaraan de overledene natuurlijk een belangrijke bijdrage had geleverd. Maar niet na nog even wat getallen te noemen die het succes reliëf gaven. Vanaf dat moment kon ik me ondanks de tragiek van de situatie niet meer losmaken van de gedachte dat ik in een Jiskefet-uitzending verzeild was geraakt. Dus ook onze sobere taaltraditie kent bepaalde spelregels. Geen nadruk op ‘ik’, maar op ‘wij’. Geen enkel individu belangrijker maken dan het collectief. En ook de emoties collectief maken. De emotie van de spreker dient een reflectie te zijn van wat wij allemaal voelen, of geacht worden te voelen. Niet een hoogstpersoonlijke onderscheidende emotie, die de spreker zou afscheiden van het geheel. Het is de enige context waarin wij het in Nederland gepast vinden (naast de echte kunstsector) ritmische herhaling als stijlfiguur toe te passen.

Bij de stille tocht, georganiseerd drie dagen na de vuurwerkramp in Enschede, op 13 mei 2000, sprak burgemeester Jan Mans in gedragen poëtische taal. Zonder over een enkel onderwerp maar concreet te worden schetste hij de emoties die hij collectief meende waar te nemen. Bijna nergens gebruikte hij het woord ‘ik’ en hij sprak steeds in de meest collectief bedoelde wij-vorm. ‘En zo hebben we dan samen in stilte de tocht gelopen, langs de plekken die voor altijd op ons netvlies zullen staan. Pleisterplaatsen voor onze herinneringen later. Bij elke stap was er een schreeuw in ons hart, bij elke stap waren er duizend

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

109

vragen, van elk gezicht waren er verdriet en ongeloof af te lezen. Er liepen mensen mee met ongekende diepten van verdriet omdat ze geliefden en vrienden verloren, mensen met verwarde angsten, mensen in tranen, mensen met schrijnende onzekerheid en in totale verwarring. Het verschrikkelijke mes van de ramp heeft ons diep verwond.’ Alleen aan het einde sloot hij af met één ‘ik’: ‘Ik ga u niet bedanken voor uw komst, het was vanzelfsprekend en goed, en echt, en uit het hart en overweldigend.’ Hier geeft Mans invulling aan de behoefte van collectieve betekenisgeving, door de algemene emoties te benoemen. En hier zijn de ritmische herhalingen helemaal op hun plaats. De toespraak wordt algemeen gezien als een voorbeeld van de bindende rol van een burgemeester in dit soort dramatische omstandigheden. Een ander aspect van het paarse waardepatroon is de gevoeligheid voor bindende symbolen. Die vertalen moderne organisaties in logo’s. Elk bedrijf, en elke gemeente heeft er langzamerhand één. En die visuele identificaties werken ook sterk. Ze roepen direct een emotie op. Als ik na langer buitenlandsverblijf plotseling een KLM-logo zie, dan krijg ik onwillekeurig een thuisgevoel. Collectieve belevenissen, bijna vormgegeven als organisatierituelen, vergroten de samenhang die een compensatie bieden aan de versnippering die het gevolg kan zijn van het gebruik van alle moderne communicatiemiddelen.

110

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.14 Rood: geloof in de individuele (wils)kracht Sociale oorsprong Veranderende omstandigheden: met de groei van de wereldbevolking neemt de rivaliteit om de vruchtbare territoria toe en worden degenen beloond die zichzelf laten gelden, als leider binnen de stam of daarbuiten. In de knellende paarse status quo beginnen individuen te dromen van actie. De geesten blijken minder te vertrouwen dan eigen kracht. De meest daadkrachtige groepen gaan overheersen. En de rode leider neemt de rol van de geesten in. De goden krijgen menselijke trekken: ze zijn haatdragend, jaloers en goedgunstig als het hen uitkomt. De geschiedenis legt het ontstaan van dit waardesysteem ongeveer 8.000 voor Christus, als in het Midden-Oosten de onderlinge machtsstrijd tussen stammen en volken losbarst en er een samenleving ontstaat die wordt gedomineerd door krijgsheren. In het verlengde daarvan ontstaan de eerste stadstaten en natiestaten en maken de krijgsheren geleidelijk plaats voor absolute vorsten.

Rode waarden Graves’ thema voor rood is: u zult uzelf koste wat kost tot uitdrukking brengen, in plaats van de ondraaglijke schade te ervaren van gezichtsverlies, om geprezen te worden als iemand die voor eeuwig voortleeft en waar iedereen over praat. In het rode waardepatroon is geen plaats voor beperkingen en is actie zeer impulsgedreven. De oorzaken van tegenslagen worden al snel buiten zichzelf gelegd: ‘Ze proberen me te pakken’ of ‘Hij heeft er zelf om gevraagd’. Er is een bijna chemisch verband tussen gebeurtenis (belediging) en reactie. Machtsuitoefening gaat vaak gepaard met fysiek en psychologisch geweld. Een rode samenleving bestaat uit een aantal dominante rijken en vele armen. De zwakken redden het niet en dat is hun verdiende loon, want ze zijn zwak. Ondergeschikten bevredigen de behoeften van rode heersers, want die verdienen respect door sterk te zijn, banden te breken en zich onafhankelijk op te stellen. Zowel de machthebbers en de bezitters als de ondergeschikten, de bezitlozen maken deel uit van het ‘pact’.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

111

Rood op haar hoogtepunt leert niet van straf, want daden houden geen verband met de gevolgen, schuldgevoel is afwezig en problemen aan anderen te wijten. Arrestaties dragen bij aan de status, net als littekens. Bedreigingen hebben alleen zin als ze gevolgd worden door onmiddellijk optreden. Rood is alleen beducht voor anderen die bereid en in staat zijn om sneller, meer geweld te gebruiken dan zij zelf beschikbaar hebben. Daarmee toon je respect en vindt er een instant krachtmeting plaats, die de verhoudingen kan veranderen. Het ontbreken van belangstelling voor anderen helpt om zonder schuldbesef en spijt te kunnen handelen en wordt beschouwd als een teken van gehardheid en zelfbeheersing.

Kenmerk: Macht & kracht Wereldbeeld: Wereld is een jungle Houding: Exploiteert anderen; Voelt schande; geen schuld; Gaat voor kracht en respect Angst: eerloos verliezen Behoefte: tegenstanders, horigen ‘Het leven is een jungle waarin alleen de allersterksten overleven. Ik ben hard en verwacht van de mensen om mij heen dat ze dat ook zijn, anders….Ik neem de leiding over mensen en ik kan de natuur overwinnen, haar mijn wil opleggen. Respect en reputatie zijn belangrijker dan het leven zelf, dus doe je wat nodig is om te voorkomen dat je te schande wordt gemaakt of aan de kant wordt geschoven. Beledigingen pik je van niemand, niet als je respect voor jezelf hebt. Je neemt altijd wraak. Wat je moet doen, doe je zonder schuldgevoel. Niets of niemand mag je in de weg staan. Alleen het nu bestaat, dus doe ik wat me een goed gevoel geeft. Je kunt je geen zorgen maken over wat nog niet gebeurd is. Ik ben alles wat ik heb en ik zal succes hebben of sterven aan mijn pogingen.’ (citaat Spiral Dynamics; Beck & Cowan)

Individuele oorsprong De eerste tekenen van een groeiend besef van eigen identiteit komen in de peutertijd: ‘Ik ben twee en ik zeg nee’. Het zijn de eerste impulsen van peuters om hun zin te willen krijgen, tegen de regels van de ouders in. En daarna laait het besef van eigen identiteit

112

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

in de pubertijd op, als voorbereiding op het zich definitief losmaken van het ouderlijk gezag: ‘Laat me met rust!’. Op het eerste gezicht is het grof, impulsief en wild, maar ook bevrijdend en creatief. Rood is nodig voor een gezond portie zelfbewustzijn. Bovenmatig bezorgde ouders schaden de vermogens van hun kinderen om doeltreffend te reageren op de wereld buiten het veilige nest. Het rode waardesysteem wordt in deze fase onderdeel van het beschikbare palet van reactiemogelijkheden. Doorgaans veilig weggestopt onder de dominantie van volgende waardesystemen.

Nederland In de hedendaagse Nederlands samenleving is er langzamerhand een taboe gekomen op rode waarden. Volgens Beck onder meer doordat wij met zo velen op een klein stukje land wonen, en we deels onder het zeeniveau levend, elkaar permanent nodig hebben. Rood optreden is schadelijk voor de samenhang en afhankelijkheid bij dreigende overstromingen. We hebben er simpelweg de ruimte niet voor. Maar onder de oppervlakte sluimert het. Naar verhouding kennen wij in Nederland een stevig hooliganisme, veel zinloos geweld op straat, veelal onder invloed van drank en drugs, agressie in het verkeer of het zonder aanleiding de huid vol schelden van een willekeurig iemand. Maar ook de spelregels van verenigingen als de Hells Angels lijken toch wel sterke rode trekken te vertonen. Een heel andere invloed op de manifestatie van rode waarden in de Nederlandse samenleving is dat Nederland geleidelijk is veranderd van een emigratieland in een immigratieland. Onder de groepen die na de Tweede Wereldoorlog de gaten komen opvullen die door de wederopbouw en de daarop volgende economische groei ontstaan, komen culturele verschij

ningsvormen voor die daarvoor relatief

onbekend waren, zoals uithuwelijken, besnijdenis en het beschermen van de eer van de man en de familie. De kenmerken van de mediterrane samenlevingen waar deze groepen vandaan komen, zijn dat de openbare orde er primair bewaakt wordt door onderlinge sociale controle en traditionele machtsverhoudingen binnen het gezin, meer dan door formele gezagsdragers. Rode waardepatronen zijn te herkennen in groepen hangjongeren, die vaak betrokken lijken te zijn bij criminele activiteiten, waarop de overheid vanuit het maatschappelijke taboe op rood maar moeilijk een antwoord weet te

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

113

vinden. Dat geldt ook voor de agressie die in de harde kern van de kraakbeweging en verwante militante belangengroeperingen voorkomt. Het valt de Nederlandse samenleving moeilijk daarmee om te gaan. Ook al is rood als dominante waarde niet effectief voor de problemen waarvoor wij ons als maatschappij momenteel gesteld zien, de cultureel bepaalde verwerping ervan heeft negatieve effecten op een gezonde balans. Niccolo Machiavelli (1469-1527) heeft in zijn

II Principe uitgelegd dat de toepassing van machtsmiddelen soms noodzakelijk is om het goede te bereiken. Hij stelt dat in sommige omstandigheden leiderschap niet zonder macht kan en bevestigt daarmee de functionele betekenis van rood. Fysiek geweld hebben we als staat als een monopolie belegd bij leger en politie. Maar daarmee is het probleem niet opgelost. In elke samenleving en organisatie is er energie nodig om veranderingen die noodzakelijk zijn te initiëren en door te voeren. Met een taboe op die energie kunnen organisaties stuurloos raken. Het rode ongeduld is een aspect van besluitvaardigheid, want soms is een slecht besluit beter dan geen besluit. Verder maken conflicten zaken helder waarna er op de mogelijke puinhopen weer verder gebouwd kan worden. Het structureel vermijden van die conflicten kan voor hele organisaties op den duur verlammend werken. Daar ligt ook de goede bijdrage die impulsieve crisismanagers kunnen hebben. Ze hakken knopen door waar iedereen tegen opzag. Overigens ken ik voorbeelden van crisismanagers die te lang blijven en daarna hun eigen crises blijven organiseren. Heel vermoeiend. Dat is de keerzijde als rood niet vergezeld gaat van sturende krachten om de complexiteit te kunnen hanteren: in zo’n omgeving is rood als de eerste trap van een raket: hij maakt veel lawaai, geeft een enorme stuwkracht, maar het loopt met een sisser af. In organisaties worden projecten met veel tamtam gelanceerd, maar ze dreigen te mislukken door gebrek aan nadere uitwerking.

Rode organisatie Een heel specifieke vorm van rode organisatiestructuur in Nederland is te vinden in criminele organisaties. Willem Holleeder en Klaas Bruinsma bijvoorbeeld bestuurden criminele organisaties die in een ‘professionele’ divisiestructuur operaties runden met honderden miljoenen omzet en sterke internationale vertakkingen. Conflicten binnen en buiten de organisaties werden en worden daar met geweld opgelost. Daarvan getuigen de vele criminele afrekeningen, die van Amsterdam-Zuid niet altijd een veilige omgeving maken.

Rode taal Het is in onze tijd en plaats op deze aarde niet echt te verwachten dat wij in de situatie terecht zullen komen dat we een dominant rood publiek moeten toespreken. Toch zijn er met name in de sport prachtige voorbeelden van te vinden. In de film Any given Sunday

114

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

spreekt de verlopen coach Al Pacino zijn footballteam toe op een manier waarbij de rillingen je over de rug lopen. Hij sleept zijn team, dat in de pauze van een belangrijke wedstrijd kansloos achter staat, mee in een metafoor over oorlog, strijden en kameraadschap die het uitgebluste team vol van adrenaline en strijdlust weer de arena in doet stormen. Hij is daarbij volstrekt eerlijk over zijn eigen mislukkingen, over zijn frustratie zelf niet meer de power te hebben om het veld in te gaan en maakt tegelijk duidelijk dat hij hier in zijn hart de ‘warlord’ is die in zijn team gelooft en die van hen het onmogelijke verwacht. En daarbij richt hij zich om de beurt tot elk van de spelers apart. Het is geen collectief verhaal maar tien, twaalf persoonlijke dialogen. Er is geen plaats voor nuances, het gaat om winnen of verliezen. En op het beslissende moment gaat zijn verhaal over het hier en het nu. Geen enkele abstractie, maar een concrete beschrijving van het gevoel van elke actie, de strijd om elke graspol en de pijn die ermee gepaard zal gaan. Maar al die pijn zal in het niet vallen bij de dreigende pijn van de mogelijke vernedering. Daarmee is dit voorbeeld een prachtig model voor een rode toespraak. De locatie is op de plaats van handeling, tussen de douches en met de geur van het zweet.

‘We’re in hell right now, gentlemen. And we can stay here, get the shit kicked out of us, or we can fight our way back, into the light. We can climb out of hell. One inch at the time. Now I can’t do it for you. I am too old. I look around and I see these young faces and I think, I mean…I made every wrong choice a middle aged man can make: I pissed away all my money, believe it or not, I chased off anyone who’s ever loved me, and lately I can’t even stand the face I see in the mirror. You know, when you get old in life, things get taken from you. That’s part of life. But you only learn that when you start losing stuff. You find out, life’s a game of inches, so is football. Because in either game, life or football, the margin for error is so small, I mean, one half a step too late or too early and you don’t quite make it, one half a second too slow or too fast and you don’t quite catch it. The inches we need are everywhere around us, they’re in every break of the game, in every minute, in every second. On this team we fight for that inch, in this team we tear ourselves and everyone around us to pieces for that inch. We claw with our finger nails for that inch, because we know that if we add up all those inches, it makes the fucking difference between winning and losing, between living and dying. I’ll tell you this: in any fight it is the guy who is willing to die who is going to win that inch. And I know that if I have any life anymore, it is because I am willing to fight and die for that inch….. because that is what living is, the six inches in front of your face. Now, I can’t make you do it. You got to look at the guy next to you. Look into his eyes. I think you gonna see a guy who will go that inch for you. You will see a guy who will sacrifice himself for this team, because he knows that when it comes down to it, you’re going to do the same for him. That’s a team gentlemen. And either we heal now as a team, or we will die as individuals. That’s football guy’s, that’s all it is. Now, what are you gonna do?“

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

115

In de situaties waarin bestuurders terechtkomen om een gezelschap toe te spreken dat boos en agressief is, zijn we snel geneigd de setting als gedreven vanuit rode drijfveren te interpreteren. Maar agressie en boosheid zijn niet het monopolie van rood denken. Binnen elke waarde kan ontevredenheid en boosheid ontstaan. Als in dat geval rode basissentimenten de motivatie voor het handelen overnemen is een toespraak niet altijd meer de juiste remedie. Straatjongeren in Amsterdam-West raken niet onder de indruk van de blauw georiënteerde reacties van de straatagenten. Maar pogingen om rood gemotiveerd gedrag te beantwoorden met rood gesuggereerd gedrag door dezelfde straatagenten leidden niet tot een succes. Vanuit het rode denken is het eerst belangrijk om te weten wie de baas is en dat is geen vrijblijvend spel. Het is de zorgvuldig geselecteerde agenten niet gegeven om die ministrijdjes, binnen de regels van de Nederlandse wet in hun voordeel te beslechten. Daarvoor hebben we in uiterste instantie de ME. Maar dat is ook weer zo wat voor een kleine lokale overtreding. En bij het incident in Hoek van Holland werd ook weer duidelijk dat het ook even tijd kost voordat we die op de been hebben. In Amsterdam-West, en sindsdien in vele andere Nederlandse probleemwijken zijn daarom zogenaamde ‘straatcoaches’ ingezet. Die worden ingezet via particuliere beveiligingsbedrijven met ervaring in het optreden in potentieel agressieve situaties zoals speciale dancefeesten, popfestivals en hoogrisicosportwedstrijden. De ‘straatcoaches’ worden geselecteerd op hun ‘streetcredibility’. Een ander woord voor de geloofwaardigheid van hun vermogen om die kleine wedstrijdjes om de macht te winnen. Doorgaans omdat ze in de setting van de doelgroep die wedstrijdjes in het verleden hebben gewonnen, maar nu hun eigen agressie voldoende onder controle hebben. Ik heb er in het kader van een project bij de politie bijgestaan en gezien dat het inderdaad werkt. Maar ook van de doelgroep zelf begrepen dat het respect gebaseerd was op klappen die ze in het verleden hadden opgelopen. Dat zie ik een Nederlandse politieman, laat staan een spreker die zich op deze doelgroep wil richten, nog niet doen. Bij een experiment van een politiekorps uit een plattelandsgemeente, die niet in de gelegenheid was om ‘straatcoaches’ in te zetten, maakte de politie gebruik van speciaal opgeleide zogenoemde ‘bikerteams’. Duo’s op snelle stevige mountainbikes, die bij een geconstateerde overtreding, plotseling en snel tevoorschijn kwamen en de dader gelijk op een stevige manier tegen de grond werkten en gereed maakten voor hechtenis. Ze werden dan door een surveillancewagen opgehaald. Geen woorden maar daden gold hier. Het ging hier om overlast gevende jeugdgroepen die zich na drie maanden bij de burgemeester meldden met de mededeling dat het zo niet leuk meer was en dat ze afspraken wilden maken over wat wel en niet mocht. Ze wilden een veilige hangplek. Zo was de basis gelegd om het probleem binnen het ‘blauwe’ domein op te lossen.

116

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.15 Blauw: orde, structuur en moraliteit Sociale oorsprong In China en het Midden-Oosten slagen mensen er voor het eerst in om door middel van het kweken van landbouwgewassen en het domesticeren van dieren meer voedsel te creëren dan via de jacht. Zoveel meer dat er voedseloverschotten ontstaan. Een belangrijke doorbraak doet zich voor in Mesopotamië, als de mens zich rond 4.000 voor Christus realiseert dat hij graankorrels kan bewaren om ze het daaropvolgende jaar weer op de akkers uit te zaaien. Er ontstaat ruimte om zich te specialiseren. En dat is ook nodig om de structuur voor landbouw te organiseren. Als je op een land zaait, moet je er ook zijn om te oogsten. Bezit moet geregeld worden om de oogsten veilig te stellen. En er ontstaan markten, waar mensen uit de wijde omtrek komen om goederen en vee te verhandelen. Door de landbouwcultuur krijgt de mens meer controle over zijn natuurlijke leefomgeving. Hierdoor verandert zijn verhouding tot die leefomgeving, net als zijn tijdsbesef. Omdat hij voor zijn voedsel afhankelijk is van zijn gewassen en vee wordt zijn tijdshorizon opgerekt. Het groeiproces van planten valt niet alleen samen met de vier seizoenen, maar blijkt deze ook te overstijgen. Niet alleen dient de mens voortaan voldoende voedsel te bewaren voor periodes na het oogstseizoen, maar hij dient ook te zorgen voor voldoende zaaigoed voor het volgende jaar. Door de langdurige cyclus van ploegen, zaaien, wieden en oogsten, ontstaat een langdurige periode van arbeid, die voorafgaat aan het moment dat de mens de vruchten van zijn arbeid kan plukken. Hierdoor leert hij dat het niet altijd de beste optie is om zijn behoeften direct te bevredigen en dat het soms zelfs beter is enige tijd te wachten. Zelfdiscipline leidt tot een veel rijkelijker beloning voor zijn inspanningen. Ook het houden van vee vraagt om een lange adem. Wie bereid is te wachten tot de dieren tot volle wasdom zijn gekomen, wordt immers beloond met aanzienlijk meer vlees. Om de eigen staat te beschermen tegen andere staten of roofbendes, houdt de vorst er een sterk leger op na. Ook dit wordt geïnstitutionaliseerd en krijgt vaste rangen. Van de officieren, die uit de bestuurlijke elite afkomstig zijn, tot de gewone soldaten, het voetvolk. Ambassadeurs en gezanten houden contacten met andere staten. Om de openbare orde te bewaren worden ordediensten en brandwachten ingesteld. Een bijzondere positie wordt ingenomen door de religieuze klasse, die over veel macht beschikt omdat ze het contact onderhoudt met de god of de goden. De ambachtslieden organiseren zich in gilden en vormen samen met de klasse van de handelaren de burgerlijke klasse.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

117

Daaronder staat het gewone volk in de vorm van dagloner of boerenarbeider. Door deze ontwikkeling wordt de samenleving een geoliede machine, waaraan iedereen zich heeft te onderwerpen en waarbinnen de mens zijn positie kent. Dit type samenleving ligt aan de basis van het ontstaan van onder meer de Egyptische, Chinese, Griekse en Romeinse beschavingen en zal geleidelijk de blauwdruk worden voor alle samenlevingen in de wereld. Het blauwe bestaan vormt het fundament onder onze moderne samenleving. Niet alleen bepalen de grote wereldgodsdiensten zoals het Jodendom, het Christendom en de Islam nog steeds het wereldbeeld van veel mensen, blauwe waarden vormen de basis van de moderne rechtsorde en regelende bureaucratie. Hoewel

de term bureaucratie een negatieve

bijklank heeft gekregen, is deze het directe gevolg van de arbeidsdeling en professionele specialisatie en realiseren we daarmee het regelende vermogen achter de grote instituties waarop de westerse welvaart gebouwd is. Het vermogen om complexe producten tegen lage kosten te produceren, om ingewikkelde infrastructuren op het gebied van rechtspraak, landsbestuur, bouwwerken, stedenplanning, verkeer, geldverkeer, et cetera uit te voeren en te exploiteren.

Individuele oorsprong Als ontwikkelingsstadium zijn de eerste tekenen van volwassen blauw het voorzichtig experimenteren met goed en fout, met eerlijk en oneerlijk, eerlijk delen en problemen oplossen met de autoriteit van de juf. Dat krijgt zijn vervolg als tieners zich inzetten voor recycling of vegetariër worden. In die fase kiezen ze bijna altijd voor de meest radicale varianten. Grijstinten passen niet. Blauw uit zich in de frustratie van tieners, worstelend met de vraag waar het allemaal om draait in het leven. Ze wenden zich af van het door hen herkende opportunisme van de maatschappij. Die frustratie vormde bijvoorbeeld een motor van de fundamentalistische opvattingen van de Nederlandse kraakbeweging. De discipline die nodig is om de middelbare school, met zijn vaste roosters, lesurenblokken en huiswerkstructuur, goed door te komen, is op die leeftijd een zware opgave. Die regelmaat leidt soms tot een terugval naar rode agressie (‘Zoek het lekker zelf uit met jullie regels!’). Rood ligt ook op een andere manier om de hoek. In de vorm van het ac-

118

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

tivisme, waarbij mensen worden aangevallen die symbool staan voor de overtredingen van de blauwe ideologieën die zo overtuigd aangehangen worden, zoals bij dierenrechtenactivisten of zelfs bij de moord op Theo van Gogh.

De blauwe waarden De mens voelt zich steeds meer heer en meester over zijn natuurlijke leefomgeving en verliest daardoor het gevoel dat hij daar deel van uitmaakt. Dat geldt het sterkst voor de stedelijke mens, die verder van de natuur afstaat dan de plattelandsmens. Een belangrijk gevolg daarvan is dat hij zich voortaan gaat richten op zijn medemens en dan niet meer alleen op zijn eigen familie en zijn stam, maar op alle mensen die deel uitmaken van zijn samenleving. Dit is veelal de stadsstaat, de natiestaat of de religie. De agrarische samenleving levert meer voedsel op, maar is ook complexer dan de voorgaande samenlevingen. En dit maakt haar ook veel kwetsbaarder voor verwoesting door oorlog en plundering. Op zoek naar bestaanszekerheid krijgt de mens behoefte aan orde en rust. De mens en niet de natuur zijn zijn grootste vijand geworden. In feite veroorzaakt de mens zijn grootste bedreigingen zelf. De mens kan deze ‘beheersen’ door zich strikt aan afspraken en geboden te houden en een leger te financieren dat die beheersing voor anderen afdwingt. Geweten en schuldgevoel, moraliteit en rechtvaardigheid, absolute normen en waarden, eenduidig vastgelegde wetten en regels die voortaan voor iedereen gelden, plichtsbetrachting en zelfdiscipline krijgen hierdoor betekenis. Het vermogen van onze rechterhersenhelft om abstracte ideeën te herkennen en zich ermee te verbinden (in plaats van met paarse clans of rode genoegdoening) neemt toe. Er is nu een te identificeren hogere macht die waakt over het menselijke bestaan en het reguleert. De ‘opnieuw geboren’ religieuze bekeerling bijvoorbeeld heeft alle kenmerken van blauw. Er wordt schoon schip gemaakt doordat er door vergeving een nieuw begin mogelijk is. Men moet zich zuiveren van de oude manieren en een nieuwe betekenis vinden in een missie, een rol, een relatie of een ‘isme’. ‘Ik was verloren, maar ben nu gered’, denkt men, omdat ik christen ben geworden’ (of moslim, Fransman, Afrikaan, activist, dispuutgenoot, Harvard-student of feministe). Blauw brengt een ommekeer teweeg in mensenlevens. Vanuit blauw reageren mensen oordelend en zonder mededogen. Begrip en tolerantie zijn beperkt. In het grote plan krijgen wij allemaal wat ons toekomt. In een negatievere vorm houdt dit in dat muggenzifterij en de foute partij de schuld geven, voorrang hebben

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

119

op de erkenning voor goed gedrag. Bij nauwkeurige inspectie vindt men altijd wel iets dat niet deugt, want in principe verdient geen sterveling het om volmaakt te zijn. Kinderen zijn ook nooit braaf genoeg, want wie de roede spaart, verwent zijn kind. Hoewel dit waardesysteem de geest bevrijdt, wordt de status-quo gehandhaafd. Die kan ‘links’ of ‘rechts’ zijn en zelfs uitblinken in gematigdheid. Als je naar blauw kijkt, is het van belang dat je onderscheid maakt tussen de vorm en de inhoud – hoe men denkt, tegenover wat men vindt. Er zijn bijvoorbeeld blauwe fundamentalistische christenen en verbeten atheïsten die in verschillende dingen geloven, maar die met hun overtuigingen op dezelfde toegewijde manier omgaan. De categorische denkstijl schept ook hiërarchie. De absolute autoriteit (de leer, het boek, de opperbevelhebber) staat bovenaan en spreekt tot de wereldlijke autoriteiten die de hiërarchie besturen. Spontaniteit maakt plaats voor zich in acht nemen, zodat rode impulsen stevig onder controle gehouden worden. Schuldgevoel heeft een hoogtepunt in blauw en wordt integraal onderdeel van het dagelijkse leven.

Kenmerk: Orde en structuur Wereldbeeld: Wereld is een chaos Houding: Zoekt de absolute waarheid; Betrouwbaar lid; Vervul je plicht! Angst: uitstoting door systeem Behoefte: autoriteit, erkenning

‘Eén leidende kracht beheerst de wereld en bepaalt onze bestemming. De eeuwige waarheid geeft structuur en orde aan alle aspecten van het leven hier op aarde en ook in de hemel. Mijn leven heeft betekenis, omdat het vuur van de verlossing brandt in mijn hart. Ik volg de voorbestemde weg, die mij bindt aan iets wat veel groter is dan ikzelf (een oorzaak, geloof, traditie, organisatie of beweging). Ik blijf trouw aan wat juist, gepast en goed is, en onderwerp mij altijd aan de richtlijnen van de ware autoriteiten. Ik geef mijn verlangens bereidwillig op, in de absolute zekerheid dat ik zicht heb op iets schitterends in de toekomst.’ (citaat Spiral Dynamics; Beck & Cowan)

120

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Nederland Niet de Romeinen, maar de Franken onder leiding van Karel de Grote introduceren de principes van de middeleeuwse klassensamenleving in de lage landen. En als er vooruitgang wordt geboekt in de strijd tegen het water ontstaat hier een laatmiddeleeuwse agrarische samenleving en neemt de bevolking in aantal flink toe. Er ontstaan steden, waarvan een aantal zich verbinden in handelsverbonden (Antwerpen, Deventer en Kampen maken deel uit van het Hanzeverbond), die dankzij het sterke handelsnetwerk in korte tijd uitgroeien tot de rijkste steden van Europa. De schisma’s in die samenleving lopen niet langs regionale grenzen, maar langs religieuze, waarbij de Republiek der Verenigde Nederlanden weliswaar in de Unie van Utrecht godsdienstvrijheid voor alle burgers garandeert, maar in de praktijk protestants is. Als Nederland in 1848 zijn huidige grondwet krijgt, waarin de burgers het recht krijgen te kiezen op grond van hun politieke overtuigingen, vormt die juist de basis voor de bestendiging van de maatschappelijke zuilen. De meeste mensen identificeren zich minder met de Nederlandse natiestaat, maar meer met mensen die er eenzelfde mensbeeld en wereldbeeld op na houden. Nederland is niet zozeer verdeeld op basis van regionale verschillen, maar op basis van culturele identiteit van de burgers. De zuilen fungeren als een soort staat binnen de staat. Naast politieke partijen omvatten deze zuilen ook wat we nu noemen het maatschappelijk middenveld: vakbonden, scholen, welzijnsinstellingen, ziekenhuizen, universiteiten, omroepverenigingen en kranten. De kern van de verzuilde Nederlandse samenleving wordt gevormd door de protestantse, de katholieke, de liberale en de socialistische zuil. De besturing van Nederland vindt plaats doordat de voormannen van de zuilen met elkaar tot aanvaardbare compromissen komen over alle voorkomende problemen. Zolang de voormannen bereid zijn zich bescheiden en dienend aan de zuil op te stellen, zijn de burgers bereid om hen te volgen. Hoewel de verzuiling sinds de jaren zestig van de vorige eeuw plaatsmaakt voor andere tegenstellingen, is die cultuur nog in alle delen van de overheid terug te vinden. Een mooi voorbeeld is minister Donner, die zijn sobere imago onderstreept door op een zwarte herenfiets door Den Haag te rijden.

Blauwe organisatie De eerste waarde die kan produceren heeft een stevig stempel gedrukt op elke organisatie zoals we die ook nu nog kennen. Blauw koppelt zijn inspanningen niet zozeer aan het commerciële doel van een organisatie, maar aan de hogere doelen zoals discipline, kwaliteit, veiligheid, eerlijkheid en transparantie. Die waarden vormen het tegenwicht voor commerciële ontsporingen. De blauwe waarde hecht een grote waarde aan gemaakte afspraken en de autoriteit van de formele organisatie. De functionele hiërarchie

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

121

is belangrijk. Voor afwijking van de bestaande regels moet naar boven in de organisatie toestemming gevraagd worden. Daar liggen gelijk de belangrijkste nadelen van veel blauwe waarden in organisaties: de traagheid in het reageren op veranderende omstandigheden en de weerloosheid bij misbruik door nieuwe autoriteiten.

Blauwe taal Mensen die door een blauwe bril kijken, willen graag dat nieuwe informatie, nieuwe ideeën en voorstellen de bestaande orde en afspraken niet verstoren. Daar worden tenslotte dag in dag uit al aanslagen op gepleegd. Een veel gehoorde hartenkreet met een blauwe motivatie bij discussies over problemen en nieuwe oplossingen is: laten we nu eerst de bestaande afspraken eens goed uitvoeren, in plaats van de zaak verder te compliceren met nog weer nieuwe. We hebben met elkaar gewerkt om een zorgvuldige opgebouwde structuur te creëren. En elke verandering daarin is een potentiële verzwakking. Veel veranderingsvoorstellen worden tenslotte gedaan vanuit een onvoldoende besef van de manier waarop het proces nu in werkelijkheid functioneert.

ValueFraming (blauw)

praten veel over: Feiten Procedures Planning Organiseren Controleren Testen Proberen Analyse Observeren Bewijs Details Borgen

zijn graag:

adviezen:

Systematisch Logisch (oorzaak en gevolg) Feitelijk Breedsprakig Niet emotioneel Voorzichtig Geduldig

• Wees precies (geef de feiten) • Organiseer je presentatie in een logische volgorde: • Achtergrond • Huidige situatie • Analyse/overwegingen • Uitkomsten • Deel je aanbevelingen op • Laat opties/alternatieven zien met voor’s en tegen’s • Zet een Blauw persoon niet onder druk • Nummer je voorstel (1,2,3,....)

Vanuit die blauwe bril is het belangrijk voor een spreker om duidelijk te maken hoe zijn tekst, zijn voorstel, zijn oproep past in de bestaande status quo. Dit kan zijn dat de tekst past in een cascade van andere presentaties, dat het is afgestemd met of in opdracht voor de hogere autoriteit, of dat het past in de geaccordeerde strategie.

122

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Vanuit een behoefte om het eigen werk en dat van de omgeving planmatig aan te pakken, wil blauw eigenlijk graag gewoon aan het werk. De voldoening ligt vaak in het realiseren van het afmaken van werk, het compleet zijn van de boekhouding, van het afmaken van een duidelijk gestructureerd projectplan, et cetera. Moeten we hier niet gewoon werken? ‘Er is nog veel werk te verrichten, kom laten we weer aan het werk gaan’. Vooral gesprekken en presentaties die niet leiden tot heldere afspraken of waarvan de afspraken niet te relateren zijn aan de bestaande structuur vormen een bron van frustratie. Minimaal wil blauw dat we ons daarom aan de tijdsplanning houden. Een uur is een uur. En het is leuk als mensen met andere drijfveren zich kunnen laten meeslepen door hun enthousiasme of gevoelens, maar die hebben toch ook werk te doen. Voorzie een bijeenkomst van een agenda, en kom daar regelmatig op terug. En maak het vooral duidelijk wanneer we daarvan afwijken, graag met voorstellen voor de manier waarop we weer in het goede spoor komen. Blauw heeft een gestructureerde manier van denken en waardeert dat ook van mensen die zich tot hem of haar richten. Het getuigt van respect voor de luisteraar als de spreker de moeite neemt zijn betoog gestructureerd op te bouwen en zich te houden aan een vorm van interne logica in zijn eigen verhaal. En ons die verbanden ook duidelijk laat zien. Samenhang en duidelijke oorzaak-gevolgrelaties benoemen alstublieft. En duidelijke argumenten graag voor aanbevelingen. Zodat de luisteraar nu en later de rationaliteit kan reproduceren. Transparantie van de uiteindelijke besluiten is tenslotte belangrijk. Omdat wij in onze cultuur steeds meer een weerstand tegen blauw denken ontwikkelen, tegen, zoals dat wordt genoemd bureaucratisch gedrag, bestaat de neiging om juist deze waarde sjabloonmatig te interpreteren. Humoristische reclamefilmpjes zoals de paarse krokodil van OHRA, zetten deze waarde neer als een karikatuur. Dat leidt makkelijk tot misverstanden. Maar mensen met een blauwe bril zijn zeker niet tegen veranderen, ze willen alleen dat oude afspraken pas vervangen worden door nieuwe als die net zo helder, en daarnaast dus beter zijn. Het is ook niet nodig om programma’s en presentaties rigide aan vooraf gemaakte agenda’s te houden, maar het helpt om de aanpassingen duidelijk te communiceren met ‘een nieuwe agenda’. Blauw hecht er ook aan dat, als een verhaal gesteund wordt door de vigerende autoriteit, de baas van de organisatie of een andere eindverantwoordelijke, die dat zelf even komt duidelijk maken door een korte introductie waarin hij het verhaal helder in het juiste perspectief plaatst. De gelijkschakeling van niveaus die groen voorstaat, is in de ogen van blauw een ontkenning van de realiteit en een verrommeling van heldere verhoudingen.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

123

5.16 Oranje: zelfontplooiing en rationaliteit Sociale oorsprong In de context van de geschiedenis van Europa zet de Verlichting een nieuwe ontwikkeling in gang. De oude wereld schitterde door haar sacramenten, formaliteiten en starre maatschappelijke structuren. Je was als het ware opgesloten in de klasse waartoe je behoorde. De toenemende welvaart die het agrarische tijdperk veroorzaakt, vormt de impuls voor betere levensomstandigheden, betere gezondheidszorg, betere scholing, wetenschappelijke inzichten, nieuwe technologie en daarop gebaseerde nieuwe hoop voor ontplooiing en succes van het individu. Met deze nieuwe ontwikkelingen moet hij zich kunnen ontworstelen aan de beperkingen van zijn opgelegde positie. Er ontstaat een middenklasse, die zich in de wereld wil opwerken. De waarheid komt beschikbaar voor de ‘massa’, niet alleen maar voor de priesters en de top van de hiërarchie. Nieuwe technologie als de boekdrukkunst maakt de inhoud van de heilige geschriften beschikbaar voor iedereen. Er worden instrumenten ontwikkeld en daarmee vinden astronomen, natuurkundigen en biologen bewijzen dat systemen actief zijn en voortdurend veranderen. Dat gaat niet zonder slag of stoot en in de eerste fase ontstaan er conflicten tussen de vaste leerstellingen, die het fundament vormen van de bestaande maatschappij, en de nieuwe inzichten van de wetenschappers. Darwin ontdekt het mechanisme van de evolutie en dat staat op gespannen voet met het letterlijke scheppingsverhaal. Galilei ontdekt, turend door nieuwe lenzen naar de ruimte, dat de

zon niet om de aarde draait, maar dat

de aarde slechts een onderdeel is van iets veel groters. Dat moet hij wel even aan de heersende autoriteiten komen uitleggen. De mens ziet in dat rationele, wetenschappelijke verklaringen meer grip bieden op de werkelijkheid waarmee hij wordt geconfronteerd, dan de dogma’s die de instituties hem lang hebben voorgehouden. In de stad zijn de levensomstandigheden complexer dan op het platteland, zodat ze een groter beroep doen op het eigen individuele verstand. Het ontstaan van het oranje bestaansniveau wordt gemarkeerd door het moment waarop de stedelijke mens zichzelf

124

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

emancipeert tot een vrije burger, een individu dat zijn omgeving observeert en vervolgens nadenkt over wat hij heeft waargenomen. In Europa is dit voor het eerst in de oude Griekse beschaving. Hier ontstaat de logica, een wereldlijke manier van waarnemen (de term ‘logos’ is afgeleid van het Griekse woord voor verstand), de enige objectieve manier waarop de mens inzicht in zijn natuurlijke leefomgeving kan verwerven. De logica omvat meerdere gebieden onder meer de filosofie, de fysica en de wiskunde, maar ook de medische wetenschap, de politiek en de kunst. De Grieken zijn in het verlengde daarvan de grondleggers van de democratie, het staatsrechtelijke systeem waarbij de macht bij het volk (‘demos’), bij de individu ligt. Nadat de Grieken door het Romeinse keizerrijk zijn ingelijfd, verdwijnen deze denkbeelden naar de achtergrond, om pas weer tijdens de renaissance, tijdens de late middeleeuwen, naar boven te komen, bij de herontdekking van de oude geschriften. Daar sluiten ze aan op de nieuwe wetenschappelijke inzichten. In de vijftiende eeuw ontstaan de eerste opstanden tegen de ‘oude leer’, tegen de kerk en het gezag van de Paus, met Luther en Calvijn als boegbeelden. De Engelse filosoof John Locke geeft aan het einde van de 17e eeuw een nieuwe vorm aan het begrip democratie, met zijn stelling dat de macht niet toebehoort aan de vorst, de edelen en de regenten, maar aan het volk. In het verlengde daarvan formuleert de Franse rechtsfilosoof Charles de Montesquieu het principe van de trias politica, de scheiding der wereldlijke machten. Pas bij de Franse revolutie grijpt het volk de macht en wordt de Franse Republiek uitgeroepen en ingericht op basis van de trias politica. Maar de nieuwe technologieën hebben ook een enorme invloed op de private sector en het ontstaan van de industriële revolutie. Omdat de productie vooral draait om de stoommachine en de machines die daardoor aangedreven worden, zijn aanzienlijke investeringen nodig. Nieuwe vormen van financiering, administratie en procesorganisatie worden ontwikkeld. Nederland is de basis van enkele cruciale innovaties die de industriële revolutie mogelijk heeft gemaakt en die hier in de gouden eeuw werden ontwikkeld als ingrediënten voor het succes van de VOC: de bankgulden en het aandeel. De bankgulden is de exponent van een op vertrouwen gebaseerd financieel systeem met papiergeld en nieuwe financieringsvormen. Door de introductie van het aandeel konden groepen burgers meedoen aan de activiteiten van de VOC, doordat het risico van afzonderlijke handelsmissies over meerdere burgers werd verspreid. De aandelen, die een twintigste aandeel in de handelsmissie van een schip vertegenwoordigen, zijn in onderdelen (een tiende aandeel, of nog kleiner) voor veel burgers haalbaar en vrij verhandelbaar. De VOC bouwt vestigingen als handelsposten over de hele wereld, is daarmee eigenlijk een van de eerste multinationals en wordt min of meer democratisch bestuurd.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

125

Waar de Verlichting een einde maakt aan de traditionele klassensamenleving, door de burgers tot vrije individuen te bestempelen, ontstaan door de industriële revolutie nieuwe sociaaleconomische verschillen tussen groepen burgers, in het algemeen afhankelijk van hun positie in het industriële proces. De bovenklasse woont in villa’s buiten de stad, de middenklassen in karakteristieke woningen in de betere wijken en de onderklasse in eenvoudige arbeidershuizen in arbeiderswijken, dichtbij de fabrieken. Pas in de tweede helft van de 20ste eeuw zal de onderklasse zichzelf – zowel door toedoen van de arbeidersbewegingen als door een sterke verbetering van het onderwijs – uit deze situatie bevrijden en zich opwerken tot middenklasse.

Individuele oorsprong ‘Wat wil je worden’ is een vraag waarmee kinderen al vroeg geconfronteerd worden. Gedurende een groot deel van de schoolperiode zijn ze eigenlijk vooral druk met het omgaan met de gevraagde discipline door te presteren of verzet te plegen. En momenteel vragen wij in ons schoolsysteem steeds vroeger aan kinderen om keuzes te maken, terwijl het denksysteem dat ze in staat stelt om die keuzes daadwerkelijk te maken, vaak nog niet actief is. De oranje waarde komt op wanneer het kind zelf zijn verantwoordelijkheid neemt voor zijn of haar leven. En juist door de goede verzorging en grote welvaart van de ouders stellen we dat moment met elkaar uit. Een standaard recept bijvoorbeeld bij ontspoorde jongeren wordt door hulpverleners benoemd met de drie W’s: wijf, woning en werk. Als die opdoemen is dat vaak de impuls om de verantwoordelijkheid voor eigen leven te nemen en het verzet tegen andere waarden ondergeschikt te maken (of te bewaren voor de voetbaltribune). Veel ouders proberen hun kinderen eigen verantwoordelijkheid bij te brengen door zakgeld te koppelen aan prestatiebeloningen of door ze te laten wennen aan werk door krantenwijken te nemen.

Oranje waarden Succesvol handelen bepaalt wat juist is, niet de richtlijnen van een hogere macht of orders van gezaghebbende personen. Autoriteiten worden minder belangrijk, met een beetje handigheid kun je ze gemakkelijk tevreden stellen of eenvoudig negeren. Terwijl de mechanismen die zij besturen natuurlijk wel ingezet kunnen worden ten bate van de eigen doelstellingen. Juist omdat die er zijn, is de volgende stap mogelijk. Autoriteiten vormen onderdeel van alles wat je moet begrijpen en besturen om ambitieuze doelen mogelijk te maken. Mensen die deze waarde hanteren, lijken materialistisch en hebzuchtig, maar dat komt doordat geld het rapportcijfer van het leven vormt en het

126

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

tastbare bewijs van succes. De kick van overwinning en succes vormt de echte beloning. Het leven is een spel waarin de tweede plaats de eerste van de verliezers is. In feite is veel van dit gedrag een overblijfsel van het extreme zelfvertrouwen van rood, maar de reis via blauw heeft er de scherpe kantjes vanaf gehaald en agressiviteit veranderd in zelfbewustheid en in handige berekening. Omdat individuen met deze drijfveren soms beter met ideeën en doelen kunnen omgaan dan met mensen, zijn sociale vaardigheden hun bestuurlijke kwetsbaarheid. De uitstekende technicus, die beter met gegevens dan met mensen kan omgaan wordt ongelukkig wanneer hij wordt gepromoveerd tot afdelingschef. Teamgeest opdringen aan dit graag debatterende systeem is energieverspilling, hoewel dat de remedie is die veel organisaties bedenken voor de problemen van oranje (versnippering). Wel hongeren individuen met deze drijfveren naar kansen om zichzelf tot uitdrukking te brengen en uit te blinken. De competitiedrang vormt samen met het geloof in blauwe maatstaven, die overtroffen moeten worden, de drijfkracht. Motivatieseminars, zelfhulpprogramma’s, medailles en pittige onderhandelingen geven hier de nodige energie. De inzet van bonussen als extra stimulans heeft bewezen te werken, maar alleen daar waar die gericht zijn op duidelijk afgebakende doelen en de weg ernaar toe versneld kan worden door er meer energie in te steken. Hoewel deze waarde ontstaan is vanuit een individualistische impuls heeft zij vaak algemeen herkende doelen nodig en erkenning vanuit de groep waartegen zij zich nou juist afzet. Het is dit dilemma, deze wederzijdse afhankelijkheid die oranje in zijn greep houdt.

Kenmerk: Competitie Wereldbeeld: Wereld is een marktplaats Houding: Eigen verantwoordelijkheid Ambitie, resultaat, succes! Beste optie;gecalculeerde risico’s Angst: imagoverlies Behoefte: publiek & applaus

‘Ik wil succes hebben, winnen en iets van mijn leven maken. De wereld is vol mogelijkheden voor wie eruit wil halen wat erin zit en de risico’s goed inschat. Niets is zeker, maar als je goed bent, bepaal je zelf hoe het balletje rolt en maak je de juiste

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

127

keuzes. Je moet allereerst in jezelf geloven, dan vallen alle dingen op hun plaats. Je mag je niet laten hinderen door structuren of regels, als die de vooruitgang tegen houden. Door praktisch bezig te zijn en door te testen en ervaren wat werkt, kun je de dingen verbeteren, ook voor jezelf. Ik vertrouw op mijn eigen kunnen en wil belangrijk zijn in deze wereld. Verzamel informatie, maak een strategisch plan en ga voor het hoogst bereikbare.’ (citaat Spiral Dynamics; Beck & Cowan)

Nederland Met zijn oproep om in Nederland de VOC-mentaliteit in ere te herstellen, maakte Balkenende een begrijpelijke, maar onhandige uitglijder, omdat een van de frames van die tijd gekoppeld is aan de slavenhandel. Net een gevoelig deel van onze Nederlandse geschiedenis. Ook omdat dit eigenlijk de vinger op een van de zwakke punten van oranje legt: de maatschappelijke moraal. Pas na 1830 komt ook in Nederland de industriële revolutie op gang. In eerste instantie vooral door overheidsimpulsen, gegeven door Koning Willem II, die aanzienlijk investeert in de infrastructurele en technologische ontwikkeling. Hij doet dit bijvoorbeeld door het opzetten van staatsbedrijven als DSM (de staatsmijnen) en de Nederlandse Spoorwegen, door het oprichten van de Polytechnische school in Delft, door het laten graven van kanalen en havens en het laten aanleggen van wegen. Dan volgen ook nieuwe private ondernemingen zoals de voorlopers van AKZO, Heineken, Stork, Unilever, Shell, Philips en Hoogovens. Na de Tweede Wereldoorlog keert Nederland eerst weer terug naar de verzuiling, maar de maatschappelijk verspreide besturing leidt ertoe dat de welvaart tamelijk evenredig over alle burgers verspreid wordt. Er gaan grote bedragen naar de ontwikkeling van de welvaartstaat door het instellen van allerlei zorginstellingen en wetgeving op het gebied van pensioenopbouw. Als in de jaren tachtig van de vorige eeuw de gevolgen van de informatierevolutie voelbaar worden, ontstaat er een stevige dienstensector, onder meer zichtbaar in een aantal grote internationale banken en verzekeraars (Aegon, ABN AMRO, ING, Rabobank, Fortis). Ook in Nederland ontstaat een actieve klasse van ondernemers, managers, zakelijke dienstverleners en bankiers, die een eigen klasse van ‘nouveau riches’ vormen, met hun eigen wijken en dorpen, sportverenigingen, evenementen (miljonair fair) en zelfs tijdschriften (Quote, Residence) en televisieprogramma’s. Iedereen wil zijn deel van deze welvaart en op de beurs investeren grote groepen mensen in aandelen, zodat zelfs het begrip ‘campingbelegger’ opkomt. Nederland is

128

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

weliswaar een van de rijkste landen ter wereld geworden, maar doordat het een open economie is, met een internationale oriëntatie, slaat de economische crisis aan het begin van de 21ste eeuw ook hier toe. En ook hier hebben de meeste grote financiële instellingen zich ruimschoots bediend van de geavanceerde financiële producten die aan de basis stonden van de vertrouwenscrisis en daarmee de economische crisis . Omdat de toenemende kosten van de verzorgingsstaat op gespannen voet staan met de demografische ontwikkeling van Nederland, waarbij de bevolkingsgroei afneemt en er een grote groep ‘babyboomers’ op het punt staat om met pensioen te gaan, probeert de overheid de kosten te beheersen. Op allerlei gebieden waarop de overheid en de zuilen zelf traditioneel dominant zijn, zoals de ouderenzorg, het onderwijs en de gezondheidszorg probeert de overheid nieuwe besturingsmechanismes te vinden. Daarvoor wordt eigenlijk vooral naar het recept van marktwerking gegrepen. De eigen verantwoordelijkheid van afnemers van die zorg wordt benadrukt door te proberen ze te veranderen in bewuste zorgconsumenten en daartegenover commercieel georganiseerde aanbieders van zorgdiensten te plaatsen. Eigenlijk wordt een flinke injectie van oranje waarden in de zorg als oplossing aangegrepen. Terwijl de economische crisis door velen ook gezien wordt als een falen of doorschieten van die oranje waarden.

Oranje organisatie In een door oranje waarden gedomineerde omgeving zijn ondernemers, managers en innovatieve bankiers de helden van hun tijd. Met een enkele twist maken ze kwakkelende organisaties succesvol en zien ze kans nieuwe business te ontwikkelen, waar anderen die over het hoofd zagen. Zij zijn goed geïnformeerd en houden de messen geslepen om de concurrentie steeds een stap voor te blijven. Ze zijn niet noodzakelijk zeer belezen, maar weten wat ze moeten weten en concentreren zich erop expert te zijn op hun terrein. Het draait om parate strategieën, soundbites en snel je slag slaan. Eigenlijk bestaat de kern van veel organisaties en hun verhouding met toezichthoudende overheden uit een balanceren tussen de tegenstelling tussen blauwe en oranje waarden. Zij hebben elkaar nodig. De oranje waarden zorgen voor de doelen, de ambities en de wil om te veranderen en te ontwikkelen, voor de blik

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

129

gericht op buiten, op klanten, concurrenten en bedreigende ontwikkelingen. Daar tegenover staat de waarde blauw die zorgt voor het daadwerkelijk leveren, de kwaliteit, de zorgvuldigheid en de transparantie, voor de toets op maatschappelijk aanvaarde doelen. Oranje zorgt dat de organisatie in beweging komt en blauw zorgt dat zij niet ontspoort. In de Amerikaanse context waar dit model als ‘Angelsaksisch model’ zijn meest extreme vorm kent, worden ondernemers en managers gewaardeerd om hun onverhulde ambities, maar zodra zij over nauwkeurig omschreven grenzen gaan, zijn de straffen fors. Managers van Enron en andere bedrijven die over de blauwe grenzen zijn gegaan, gaan met lange straffen de gevangenis in. De kracht van blauw is dan niets ontziend. In de Nederlandse context, waar we met het ‘Rijnlandse model’ een afgezwakte vorm van oranje kennen, zien we meer vertrouwen in de morele zelfsturing van managers en ondernemers en worden minder zware straffen opgelegd bij vermeende ontsporingen. Cees van der Hoeven en Michiel Meurs waren in Amerika niet zo zelfverzekerd hun strafprocessen tegemoet getreden. De ontsporing van Ahold bijvoorbeeld was voor een groot gedeelte te danken aan het uithollen van blauwe waarden bij de onderdelen die daarop zouden moeten drijven: ‘finance en control’. De controlerende functie was uitgehold tot een juridisch verdedigingsapparaat naar buiten, terwijl de financiële expertise werd ingezet als ‘overnamemachine’. De balans was verstoord.

Oranje taal Oranje wil weten waar een verhaal toe leidt, welk resultaat beoogd wordt, wat je ermee kunt. Dat denken is zo dominant, dat het onmogelijk is voor mensen met een sterke oranje bril, om te luisteren zonder dat dat resultaat duidelijk is. Het is dus zinloos om met een uitgebreide inhoudelijke aanloop te beginnen. Een goed oranje verhaal begint met de doelstelling en de belangrijkste conclusies. Zoals een managementsamenvatting voorin (op oranje doelgroep gerichte) boeken en rapporten. En vervolgens moeten de conclusies rechtstreeks te herleiden zijn tot positief geformuleerde acties. Oranje krijgt graag applaus en als duidelijk is hoe nieuwe voorstellen kunnen bijdragen aan dat applaus in de toekomst, is oranje ook bereid om voor de spreker te applaudisseren. Mits hij zijn betoog niet verstiert met lange uitweidingen. Een overzichtelijke handout met een samenvatting van de kern van het betoog, aangevuld met bronnen waar nadere informatie te vinden is, werkt veel beter. De luisteraars komen wel vragen om nadere informatie als ze het nodig hebben. Een goede vriend die zeer ondernemend is en een horecaorganisatie in de wintersport op poten had gezet vroeg eens hulp bij het probleem dat hij zoveel verloop had onder zijn dienstverlenende personeel. Ik vertelde hem dat hij de neiging had om bij sollicita-

130

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

ties steeds kopieën van zichzelf uit te kiezen, waarover hij steeds hoge verwachtingen koesterde. In de praktijk kwamen die mensen voor het skiën zelf en verwaarloosden ze de klanten. Ik legde aan de hand van Spiral Dynamics zijn selectiemechanisme uit en gaf hem aan meer op ‘groene, zorgende’ aspecten te letten. Hij herkende het mechanisme en ging direct met de tips aan de gang. Toen ik enkele dagen later een korte samenvatting van de methode door de brievenbus deed, belde hij me verbaasd wat hij daarmee moest. Hij had alles wat relevant was al begrepen en toegepast. De rest hoefde hij echt niet te weten. Dat was meer iets voor theoretici en wetenschappers. En nog steeds is hij tevreden met zijn oude lijstje met selectie-eigenschappen. Hij weet tenslotte zeker dat het werkt, dat is wel gebleken. Juist reclamebureaus zijn experts in het omgaan met oranje besluitvormers. Zij beginnen vaak met de identiteit van het product of de organisatie goed te benoemen, gevolgd door de omzetdoelstellingen die met de nieuwe campagne bereikt zouden moeten worden. Doorgaans komt dan na een eerste alternatief (waarvan insiders beweren dat dit soms later, speciaal voor de presentatie is gemaakt) het echte voorstel naar voren. De klant wordt een keuze, eigen initiatief geboden. En wordt geprezen om zijn goede keuze. Alles via veel visueel materiaal, geen achterliggende verhalen. Dat geeft bij oranje maximaal draagvlak.

praten veel over: Resultaten Doelstellingen Performance Productiviteit Efficiency Vooruitgang Verantwoordelijkheden Feedback Ervaring Uitdagingen Verandering Beslissingen

zijn graag:

adviezen:

Pragmatisch Nuchter Direct To-the-point Ongeduldig Besluitvaardig Snel (springen van een idee naar een ander) Energiek (dagen anderen uit)

• Focus eerst op resultaten (begin direct met de conclusies) • Geef je beste aanbeveling (laat niet te veel alternatieven zien) • Wees zo kort en bondig als maar kan • Benadruk de praktische haalbaarheid van je ideeën • Doe een plaatje bij het praatje

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

131

Het gevoel voor competitie dat oranje sterk in zich heeft, kan zich ook doen gelden bij presentaties en verhalen voor een oranje publiek. Het is zaak om de interactie ruimte te geven zonder het initiatief uit handen te geven. Oranje ziet de wereld als een marktplaats, figuurlijk van mogelijkheden voor iedereen om zijn eigen droom te realiseren, maar ook letterlijk. En het afsluiten van een ‘deal’ en transactie geeft het gevoel de tijd nuttig besteed te hebben. Het is in dit verband logisch om iets aan te bieden (informatie) en tegelijk iets concreets terug te vragen. Voor wat hoort wat, is het motto daarbij. Het is dus zinvol om de interactie op de balans van geven en nemen te richten. In de ogen van oranje is niet iedereen gelijk. Er is een hiërarchie die niet op formele systemen is gebaseerd, maar op respect en succes. Degene met het meest indrukwekkende trackrecord, met het zwaarste cv of met de hoogste omzet staat bovenaan. Oranje is gevoelig voor hoe we met deze hiërarchie omgaan. Degene die hoger in de pikorde staat, mag wel een telefoontje aannemen (het kan een belangrijke klant zijn en die gaat dan voor), maar bij degene lager in de orde wordt dat als ongepast gezien. Van te voren vragen om alle telefoons uit te zetten mag in een groene omgeving benadrukken dat er respect voor ieder individu is, in een oranje omgeving kan dat als arrogant gezien worden. Het kan helpen om regelmatig een pauze aan te kondigen waarin telefoontjes afgehandeld kunnen worden. Een ander gevolg van het oranje beeld van hiërarchie is dat het in gesprek met oranje niet handig is om te refereren aan formele hogere autoriteit. Bijvoorbeeld dat het gevraagde besluit al eerder besproken is met de baas, hoger in de organisatie of zelfs aan te geven dat het initiatief van boven kwam. Dat is voor oranje een blokkerende start. Eigen verantwoordelijkheid betekent dat besluiten zelf genomen moeten kunnen worden en dat er in organisaties ruime mandaten worden verondersteld, zolang de resultaten maar in lijn liggen met de planning.

132

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.17 Groen: gevoelens en gemeenschapszin Sociale oorsprong De oranje mens in de 17e en 18e eeuw is zich ervan bewust dat zijn leven in vele opzichten is verrijkt. De moderne wetenschap heeft hem nieuwe kennis en inzichten gegeven, waardoor hij de natuurlijke leefomgeving beter is gaan begrijpen en naar zijn hand heeft kunnen zetten. De Verlichting brengt hem zijn persoonlijke vrijheid, waardoor hij de mogelijkheid heeft zich als individu te emanciperen en ontplooien. De industriële revolutie heeft hem in letterlijke zin verrijkt, omdat die hem welvaart heeft gebracht en hij de armoede waarin zijn voorouders leefden achter zich kan laten. De gevoelsmens voelt zich steeds meer gevangen in een wereld die het hoofd boven het hart, het individu boven het collectief, en succes, status en rijkdom boven medemenselijkheid stelt. Hierdoor ervaart de mens zichzelf als kil en de samenleving als onpersoonlijk. Hij vraagt zich af of ‘meer’ ook wel ‘beter’ is. Hij wenst de menselijk maat in zichzelf en binnen zijn samenleving te hervinden. Hij gaat op zoek naar het wezenlijke en naar de schoonheid in zichzelf en in zijn medemens. Daarnaast zet hij zich, vanuit een oprecht verlangen naar een betere samenleving en wereld, in voor verwezenlijking van zijn vaak grote maatschappelijke idealen. De rijkste man ter wereld, Bill Gates, is daarvan een mooi voorbeeld. Hij maakt zich, met zijn enorme kapitaal, druk over het bestrijden van malaria en over het verbeteren van het onderwijs. Het groene waardesysteem heeft een korte geschiedenis. Hoewel de eerste oorsprong te herleiden is tot het ontstaan van de romantiek aan het einde van de 18e eeuw in Frankrijk (met filosoof Jean-Jacques Rousseau) en in Engeland (met schrijvers en dichters als George Byron, John Keats en Mary Shelley) komt het tot bloei in de jaren vijftig en zestig van de 20ste eeuw in Noordwest-Europa. Als reactie op de vergroting van de verschillen tussen rijk en arm, die het gevolg waren van het succes van de oranje waarden in combinatie met de toegenomen welvaart die het verkleinen van die verschillen mogelijk maakte. Oranje maakte de verzorgingsstaat materieel mogelijk, maar de filosofie erachter is eigenlijk een reactie op oranje waarden: solidariteit tussen alle bevolkingsgroepen, niet alleen moreel, maar ook materieel.

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

133

De rijkdom van de Noordwest-Europese landen maakte het mogelijk dat er aandacht ontstond voor de emancipatie van arbeiders, vrouwen, homo’s en allerlei groepen die in de harde strijd om het bestaan niet mee konden komen. De opkomst van nieuwe kennis over het innerlijke leven van de mens door de sociale studies werpt een ander licht op de mechanistische visie op het menselijk lichaam en de menselijke geest. Met nieuwe inzichten in de psyche krijgen begrippen als eigen verantwoordelijkheid een nieuwe lading: niet iedereen start met gelijke kansen en die wellicht te grote verschillen zijn het individu niet altijd aan te rekenen. Het begin van een nieuwe discussie over ‘nurture’ (de opvoeding, de omgeving is de schuld) versus ‘nature’ (de mens zelf is verantwoordelijk) vormt de basis onder een gevoel dat mensen niet alles kan worden aangerekend. Ze zijn wellicht het slachtoffer van omstandigheden, die hun niet direct kunnen worden aangerekend. De maatschappij als geheel heeft een taak om te streven naar gelijke kansen voor iedereen en de onaanvaardbare verschillen als gevolg van het falen van die maatschappij collectief te compenseren. In zijn meest extreme vorm wordt elk mens als slachtoffer van zijn omstandigheden gezien. En we hebben de welvaart verworven om die consequenties met elkaar te kunnen dragen in de vorm van collectieve belastingen en premies. In de jaren ’50 en ’60 is de nieuwe jongerencultuur nog voornamelijk stoer en rebels en heeft haar opkomst nog weinig maatschappelijke gevolgen. Dit verandert als in het midden van de jaren ’60 de babyboomgeneratie volwassen wordt. Veel meer nog dan de generatie die kort voor of tijdens de Tweede Wereldoorlog geboren is, zet de babyboomgeneratie zich af tegen de burgerlijke samenleving van hun ouders. De welvaart is inmiddels dermate toegenomen dat deze generatie zich openlijk afvraagt of nog meer welvaart nog meer welzijn betekent. De babyboomgeneratie gaat actief op zoek naar wat hen wel gelukkig maakt. In het begin van de jaren ’70 ontstaat een nieuw idealisme en een nadrukkelijk streven naar een betere wereld. Er dient een eind te komen aan discriminatie, oorlog, onrechtvaardigheid en onverantwoord denken en handelen. De inspanningen richten zich op de gelijke behandeling en onafhankelijkheid van vrouwen (‘baas in eigen buik’), de vredesbeweging en structurele ontwikkelingshulp. In de jaren ’70 komt ook het eerste rapport van de ‘club van Rome’ uit en er doet zich internationaal een oliecrisis voor. De babyboomgeneratie heeft een groot vertrouwen in de vermogens van de mens en de daarmee samenhangende maakbaarheid van een ideale samenleving. Het politiek adagium hierbij is: ‘spreiding van macht, kennis en inkomen’. De publieke sector zal daarom sterk in omvang en macht toenemen: zij moet al die hooggestemde idealen vormgeven en uitvoeren.

134

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Individuele oorsprong Deze waarde is iets wat wij als volwassen opvoeders actief aan onze kinderen willen meegeven. Vanuit onze nieuwe groene waarden kunnen wij de jungle die het schoolplein is voor kinderen, maar moeilijk accepteren. ‘Samen spelen is samen delen’ zijn mantra’s waarmee wij jonge kinderen al trachten te behoeden voor de pijn die het leren omgaan met rood, blauw en oranje zou kunnen veroorzaken. Dominant groen creëert een grote gevoeligheid voor de potentiële schade van rood. Het taboe op agressiviteit is in elk geval al waar te nemen op politieopleidingen, waardoor een hele generatie agenten op straat rondloopt, die weliswaar uitermate goed toegerust is om effectief bemiddelend en de-escalerend op te treden bij complexe conflicten, maar daarentegen grote moeite heeft met het reageren op gerichte en onverholen agressie op straat.

Groene waarden Het draait bij het groene waardesysteem om individuele verantwoordelijkheid jegens de gemeenschap, gelijkheid en consensus. In deze collectieve oriëntatie staan niet de natuur en het daarmee samenhangende veelgodendom centraal, zoals bij paars, niet de universele god of waarheid, zoals bij blauw, maar de mens. De verbinding met andere mensen staat centraal en komt in actie om de oneerlijke welvaartsverdeling van oranje te nivelleren en de middelen opnieuw te verdelen, zodat wie behoeftig is nooit tekort komt.

Kenmerk: Sociaal & samen Wereldbeeld: Wereld is sociale ruimte Houding: Idealen en groepsgevoel Empathie, consensus Eerlijk delen Angst: sociale uitstoting Behoefte: te redden slachtoffers ‘Het leven is er om ieder moment te ervaren. We kunnen allemaal leren begrijpen wie we zijn en hoe wonderbaarlijk het is om mens te zijn, als we maar accepteren dat iedereen gelijk en even belangrijk is. Allen moeten delen in de vreugde van het samenzijn en voldoening vinden. In onze gemeenschap is iedereen verbonden met

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

135

iedereen; alle zielen reizen samen. Wij zijn onderling afhankelijk wezens, op zoek naar liefde en betrokkenheid. De gemeenschap groeit door de synergie van alle levenskrachten, kunstmatige afscheidingen nemen iedereen iets af. Voor wie zich daarvoor openstelt, bestaat er een blijvende orde in het universum. Slecht gedrag en negatieve overtuiging lossen op als we binnen de persoon gaan kijken en de rijkdom blootleggen die daar ligt. Vrede en liefde voor allen.’ (citaat Spiral Dynamics; Beck & Cowan) De grote aandacht voor ieder individu en het zorgzame aspect van groen is een grote kracht maar heeft ook een keerzijde. Mensen kunnen al snel tot slachtoffer van hun omstandigheden worden benoemd. En de genereuze hulp van het collectief is niet altijd onvoorwaardelijk en belangeloos. De hulpontvanger moet wel bereid zijn de slachtofferrol met verve te vervullen. Dat is bijvoorbeeld zichtbaar in de manier waarop wij in Nederland met vluchtelingen omgaan. Vanaf het moment dat zij zich tot ons wenden voor hulp, moeten ze de rol van afhankelijke burger aannemen. Wij toetsen of hun verhaal wel zielig genoeg is (er is geen plaats voor oranje economische vluchtelingen ofwel ‘gelukszoekers’) en tijdens dit proces mogen zij niet werken of een bijdrage aan onze maatschappij leveren, maar zijn ze verplicht om van een overheidsuitkering te leven en zich op alle vlakken afhankelijk en dankbaar op te stellen. En dat terwijl de vluchtelingen door alleen of met hun gezin hun land te verlaten en naar een ander deel van de wereld te komen, meer ondernemingszin en initiatief nemen dan de publieke hulpverleners die zich over hen ontfermen. Nog los van het feit dat er bij vluchtelingen vaak hoogopgeleide mensen zitten, die materiaal heel goed voor zichzelf zouden kunnen zorgen. Groen heeft vaak de neiging ze die onafhankelijke identiteit te ontnemen. Een ander moeilijk aspect van groen is wanneer het geloof in de maakbaarheid van de samenleving tegen de grenzen van de realiteit botst. Het positieve mensbeeld en de wat verder in de toekomst liggende collectieve ambitie van groen verdragen zich dan niet met actuele realiteit van rauwe agressie of onbegrip. ‘We moeten geduld hebben en in het goede van de mens blijven geloven.’ Dat leidt tot de neiging om taboes te creëren. Als de ambities te ver voor de realiteit uitlopen, zullen mensen vanuit andere waardesystemen daar geen begrip voor kunnen opbrengen. Vanuit het perspectief van blauw moeten we goed en fout wel duidelijk blijven benoemen en waar nodig straffend optreden en vanuit het perspectief van oranje moeten we wel realistisch omgaan met de feiten en de problemen helder benoemen om er praktische en haalbare oplossingen voor te vinden.

136

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Groene organisatie Op het werk is teamgeest belangrijk. Het belangrijkste motto is: ‘werken doe je samen.’ Er worden veel discussies gevoerd en ideeën en gevoelens gedeeld. Iedereen krijgt de kans om zijn zegje te doen en een bijdrage te leveren. Op korte termijn slokt de groene besluitvorming veel tijd en geld op, maar de oorspronkelijke 70 procent instemming wordt door de grote inbreng verhoogd tot bijna 100 procent als de besluiten eenmaal genomen worden. Zolang hier redelijk intelligente en betrokken personen bij betrokken zijn, die bovendien toegang hebben tot de juiste informatie, kan dit proces behoorlijk constructief zijn. De collectieve cultuur die groen kenmerkt, is echter ook vatbaar voor groepsdenken. De druk van aanmoedigende of collectieve besluiten en acties kan heel groot zijn. De behoefte om erbij te horen en je geaccepteerd te voelen kan de bereidheid van het individu om een andere mening te hebben overweldigen en achteraf gezien tot standpunten leiden die je betreurt. Dat kan zich ook uiten in de vorm van groepsdruk ten aanzien van individuen met afwijkende meningen en gedrag. Dat kan zover gaan dat de collectieve norm zo dwingend is dat deze op een individu als zeer agressief overkomt: het collectief sluit haar rijen en laat de collectief verklaarde buitenstaanders aan hun lot over. Maar eigenlijk is het voor die buitenstaanders niet meer mogelijk om met de groep samen te werken en zijn ze de facto uitgestoten. Deze vormen van ‘groupthink’ komen regelmatig voor in organisaties van sociaal georiënteerde professionals zoals in de verpleging, in het onderwijs en bij grote journalistieke organisaties. Door de sociaal intelligente manier waarop dit proces zich dan vaak voltrekt, kan dat bij de uitgestotenen tot grote psychische schade leiden.

Groene taal Door een groene bril kijkend willen mensen graag voor alles een relatie, met elkaar en met een spreker. Het werkt hier om te beginnen met een rondje vanuit de vraag ‘wie iedereen is en hoe je erbij zit’. Van de spreker wordt verwacht dat hij zijn emotie toont en zich vooral niet boven de luisteraar verheven voelt. Ook al houdt de spreker een verhaal, de bijeenkomst begint pas wanneer de presentatie klaar is en er een dialoog op gang komt waarbij de koppeling van gevoelens aan de inhoud en de personele consequenties belangrijk zijn. Is die gelegenheid er niet, dan blijven mensen vaak hangen om die koppeling na afloop met elkaar te bespreken. Het is belangrijk dat veel individuele meningen getoetst worden. In een groen gezelschap is een rondvraag na afloop geen

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

137

afrondende formaliteit, maar de gelegenheid om met vragen en opmerkingen de ‘arena’ van de discussie in te gaan en te zorgen dat elke stem gehoord wordt. Ook die van degenen die een drempel voelen om zich in een groep uit te spreken. Empathie is een belangrijke waarde voor groen. Dus er moet ruimte zijn om emoties te delen. Ook als dit het uiten van twijfel en zorgen inhoudt, is dat een teken van het tonen van betrokkenheid. En die collectieve binding is vaak het belangrijkste resultaat in zo’n setting. Hoewel groen graag veel praat en deelt, vinden mensen die kijken door die bril het toch vaak moeilijk direct een persoonlijke mening te geven over een voorstel of presentatie. Veel hangt namelijk af van de reacties van en consequenties voor de anderen. Daarom lijken groene gezelschappen vaak secundair te reageren en lijkt er snel een soort politiek spel op gang te komen. Maar groen kan pas werkelijk reageren als het collectieve beeld compleet is. Het is ondertussen wel zinvol om op non-verbale signalen te letten. Het is een taal die groen zelf ook een belangrijk deel van de communicatie vindt.

praten veel over: Mensen Behoeften Motivatie Teamwerk Communicatie Gevoelens Team spirit Begrijpen Sensitiviteit Bewustzijn Samenwerking Geloof Waarden Verwachtingen Relaties Zelf-ontwikkeling

zijn graag:

adviezen:

Spontaan Emphatisch Warm Subjectief Emotioneel Waarnemend Sensitief

• Neem de tijd voor koetjes en kalfjes (begin niet direct met de discussie) • Benadruk de relatie tussen jouw voorstel en de betrokken personen • Laat zien dat het idee in het verleden goed gewerkt heeft • Geef aan dat personen die hoog in aanzien staan het idee ondersteunen (referenties) • Gebruik een informele schrijfstijl

Omdat groen denkt in helpen en geholpen worden, zien zij het houden van toespraken en presentaties niet als prestaties die beloond moeten worden. Na afloop zal er beleefd geapplaudisseerd worden, maar de spreker moet zich zo snel mogelijk weer de gelijke van de luisteraars tonen en in de groep opgaan. Het alternatief is uitstoting, omdat we

138

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

zo niet met elkaar omgaan. Andersom zullen mensen met een groene bril aarzelend op een podium klimmen omdat ze wel aanvoelen dat elke vergroting van onderlinge verschillen een risico inhoudt voor de onderlinge binding. Als groene groepen een presentatie moeten houden, zal de spreker benadrukken namens de groep te spreken en regelmatig aan de andere leden van de groep refereren. Soms komen duo’s of hele teams het podium op om het collectieve karakter van het werk te benadrukken. In een beeldvormende fase heeft groen de neiging om steeds meer communicatie te vragen. Een effectieve reactie kan zijn om de groep zelf verantwoordelijk te maken voor het verzamelen van (aanvullende) informatie. Als de collectieve afstemming eenmaal rond is, is er in geen enkele andere omgeving zoveel werkelijk gevoeld draagvlak. En kunnen veranderingen of nieuwe initiatieven ook gemakkelijk een praktische vorm krijgen. De onderlinge afstemming bij de uitwerking gaat dan heel vanzelfsprekend.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

139

5.18 Geel: synergie en complexiteit Sociale oorsprong Het centraal stellen van de mens en het vervullen van zijn op zichzelf gerechtvaardigde wensen leidt niet tot houdbare oplossingen voor de mensheid als geheel en voor de aarde als systeem. Het is wellicht niet alleen economisch niet op te brengen, maar vormt een onevenredige belasting van de aarde als ecosysteem om alle aardbewoners te geven waar zij in de ogen van groen recht op hebben: werk, een veilige leefomgeving, voldoende tijd en aandacht voor elkaar, respectvolle gezondheidszorg, et cetera. We moeten leren objectief de feiten onder ogen te zien. Ook al is het een ‘inconvenient truth’. Er zijn nieuwe oplossingen nodig die voorbij de enkelvoudige denklijnen van de andere waardesystemen gaan. Onorthodoxe combinaties zowel bij de analyse van de problemen als bij de oplos

singsconcepten moeten onderzocht worden. Die oplossingen

moeten antwoord geven op systeemniveau, dat wil zeggen dat ze worden bekeken op al hun bijeffecten. En er is een groot geloof in de mogelijkheden van innovatieve technocratische concepten. Minimaal moeten we die tot het uiterste verkennen.

Individuele oorsprong Ook al wordt het nog maar met mate geactiveerd, omdat de levensomstandigheden er nog maar recent aanleiding toe gaven, het gele waardesysteem is in iedereen latent aanwezig. En hoewel er ook nog maar weinig objectieve data over beschikbaar zijn, wordt er wel over gespeculeerd dat de kinderen die nu opgroeien in hun interactie met de omgeving geconfronteerd worden met veel meer bronnen en prikkels dan vroeger en dat in reactie daarop hun gele waardesysteem veel meer ontwikkeld wordt. Hun gedrag van communicatieve ‘multitasking’, waar hun ouders met verbazing naar kijken, creëert misschien een generatie met veel meer gele energie dan we tot nu toe gezien hebben.

140

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

Gele waarden De problemen die we in deze fase onder ogen moeten zien, zijn veel complexer en bedreigender van orde en omvang dan met het centraal stellen van mensen en relaties op te lossen zijn. Daarvoor is een grotere conceptuele ruimte nodig in het denken van de mens. We moeten niet alleen het ‘ontdenkbare’ durven denken, maar ook durven en kunnen handelen voorbij de grenzen van wat geaccepteerd is door ‘de groep’. Wanneer groepen of individuen een probleem vanuit het gele waardesysteemdenken benaderen, hebben ze doorgaans meer en betere resultaten in een kortere tijd met minder inspanning. Omdat ze niet op zoek gaan naar één beste oplossing, zoals denkers vanuit oranje geneigd zijn om te doen, maar bereid zijn om elke denkrichting te verkennen, maar bij gebrek aan succes even snel weer kunnen loslaten, benaderen ze taken op verrassende manieren die eerder niet overwogen zijn. Het weerspiegelt de activering van tot dan toe ongebruikte geestelijke vermogens. Graves nam het wegvallen waar van dwangmatigheid en (irrationele) angsten, waardoor het vermogen van de persoon om een contemplatieve houding aan te nemen en de werkelijkheid op een rationele manier te beoordelen, toenam. Hoewel complex

leren een reeks van hogere mentale

vaardigheden vereist, is het niet afhankelijk van IQ-scores of formele educatie. Het wordt juist gekenmerkt door de slag te pakken te hebben van informatie verzamelen, het vermogen op verschillende niveaus toegang te hebben tot kennis, de mentale energie en discipline om taken op lange termijn te volbrengen en een gevoel van verwondering en speelse vreugde ervaren in wat nieuw en onbekend is. Vanuit het gele denksysteem is de nieuwsgierigheid groter dan de behoefte aan bevestiging door anderen. En wordt het denken gedreven door het bereiken van inzicht en persoonlijke ontwikkeling. Gele denkers genieten van paradoxen, dilemma’s en onzekerheden, zonder die direct te willen of moeten oplossen. Volgens Graves is het de eerste waarde die geen moeite heeft zich te verplaatsen in de gedachtewerelden van de andere waardesystemen. Andersom is die interpretatie een stuk moeilijker. Voor paars zijn mensen met een dominant geel waardepatroon zo goed als onzichtbaar, voor rood zijn ze vreemd, maar soms prettig om mee om te gaan, omdat ze zich niet snel laten intimideren. Voor blauw zijn ze inconsistent, onbeschaamd en vaag. Voor oranje lijken ze niet bereid om zich volledig voor een doel in te zetten

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

141

en voor groen lijken ze koel en gereserveerd en hun emoties te rationaliseren zonder oprecht deel te hebben aan de groepservaring. Soms wordt hun onaangedane gedrag als vanuit rood gedreven geïnterpreteerd.

Kenmerk: Flexibel & open Wereldbeeld: Wereld is complex Houding: Kwaliteit van ideeën Synergie in complexiteit Vrij en onafhankelijk Gaan voor impact Behoefte: mensen, om te leren ‘In een ordeloze wereld, die bedreigd wordt door de cumulatieve invloed van wat de verschillende denksystemen ons hebben gebracht, op het gebied van milieu en de populatie, dient de levensvatbaarheid hersteld te worden. Het doel van het leven is onafhankelijk te zijn binnen wat redelijk is, kennis te bezitten voor zover mogelijk en zorgzaam voor zover dat realistisch is. Desalniettemin ben ik wie ik ben, verantwoordelijk voor mijzelf, een eiland in een archipel van andere mensen. Je blijven ontwikkelen langs een natuurlijke weg is van meer waarde dan te streven naar hebben of kunnen. Ik ben bezorgd om de toestand van de wereld, want alles wat er gebeurt, heeft invloed op mij als onderdeel van dit levende systeem.’ (citaat Spiral Dynamics; Beck & Cowan)

Nederland Op geen enkele plek in de wereld is het gele denksysteem al zo substantieel tot ontplooiing gekomen dat daar algemeen geldende observaties over mogelijk zijn. Maar hier en daar lijkt die waarde wel meer dan gemiddeld de kop op te steken. Op universiteiten, op de strategieafdelingen van grotere organisaties, in omgevingen waar complexe problemen en processen moeten worden gestuurd, zoals in zeer complexe it-organisaties en bij consultancybureaus.

142

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Gele organisatie Het lijkt erop dat mensen met dominant gele waardepatronen minder last hebben van de belastende effecten van de andere waardesystemen en dus op allerlei plaatsen in organisaties kunnen functioneren. Een belemmering is wel dat ze niet snel bezig zullen zijn met repeterende procesmatige werkzaamheden (tenzij om van een nieuwe ervaring te leren). Ze zullen dus op plaatsen actief zijn waar uitdagende problemen zijn en hun vrije denkmethoden tot hun recht komen. Zodra ze zich moeten organiseren zullen ze een voorkeur hebben voor los-vaste samenwerkingscoalities, waarvan de samenstelling bepaald wordt door het onderwerp en de benodigde expertise. Je ziet op verschillende plekken experimenten met netwerkorganisaties. Een terugkerend kenmerk voor de structuur van die samenwerkingen is dat de hiërarchie fluïde is en bepaald wordt door het moment en de kwaliteit van het beste idee in die situatie. Bij een brainstormweekend van een onderdeel van een gerenommeerd consultancybureau raakte ik eens verzeild in een discussie over werkstructurering en leiderschap. Er vlogen allerlei interessante inzichten over tafel, waarin veel gele waardepatronen te herkennen waren en de verantwoordelijke manager liet dat allemaal goedkeurend voorbijgaan. Toen echter de vraag heel gericht boven tafel kwam, hoe medewerkers in de dagelijkse praktijk met hun baas en met het ontvangen van leiding omgingen, kwam een antwoord boven tafel dat de verhouding van geel met leiding goed typeert: ‘Ik doe wat mijn baas van mij vraagt, als hij wél had nagedacht’.

Gele taal Door de gele bril kijkend laten mensen zich niet afschrikken door complexiteit en zijn ze bereid om permanent samenhang te zoeken via bekende en nieuwe ‘metamodellen’. Ze kunnen grote hoeveelheden feiten aan, grafieken, afgewisseld met beeldmateriaal. Leggen in hoge mate associatieve verbanden. Een mooi voorbeeld zijn de filmpjes van korte lezingen op de site TED.com, waarop toonaangevende wetenschappers, kunstenaars en ontwikkelaars vanuit hun discipline en inzichten in een achttien minuten durend minicollege een volstrekt eigen beeld schetsen van de wereld. Honderden filmpjes, waarbij de samenhang aan de kijker zelf wordt overgelaten. Het is niet belangrijk of iemand beroemd of gerespecteerd is, het gaat om de kwaliteit van het idee. Bill Gates vertelt over zijn inzichten over de bestrijding van malaria, naast een Afrikaanse jongen van begin twintig die vertelt hoe hij op voor ons onconventionele manieren zijn omgeving in beweging krijgt. De teneur van de bijdragen is vaak positief kritisch, met oplossingen die zowel een praktische component hebben als wel een duidelijke

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

143

verbinding met een abstract concept. Zonder het laatste vindt geel voorstellen een slag in de lucht.

praten veel over: Concepten Innovatie Creativiteit Kansen Mogelijkheden Issues Onderlinge samenhang Nieuwe methoden Verbeteren Problemen Potentie Alternatieven Nieuwe trends

zijn graag:

adviezen:

Imaginatief Charismatisch Moeilijk te begrijpen Zelf-centered Onrealistisch Creatief Vol met ideeën Provocatief

• Neem de tijd voor discussie • Word niet ongeduldig als hij of zij afdwaalt • Probeer in je opening het punt dat aan de orde is aan een breder concept of idee op te hangen (m.a.w.: wees conceptueel) • Benadruk de uniekheid van het idee of onderwerp waar het over gaat • Benadruk toekomstige waarde, of relateer de impact van het idee aan de toekomst • Als je schrijft aan een geel persoon, benadruk dan al aan het begin de belangrijkste concepten die aan je idee of aanbeveling ten grondslag liggen. Begin met algemene statements en werk toe naar meer specifieke.

Geel staat dus open voor nieuwe ideeën en concepten, ziet dat zelfs bijna als voorwaarde, is sterk toekomstgericht en heeft een groot geloof in een met (sociale) technologie veranderbare samenleving. Het tempo mag hoog liggen en ook kan de spreker grote overgangen maken, die veel associatief vermogen vragen om te volgen. Wees voorbereid op een zeer inhoudelijke, grenzen opzoekende discussie achteraf. Maar begeef je niet op gebieden waar je geen verstand van hebt. Oranje ‘window dressing’ wordt met inhoudelijke fileermessen aangepakt. Juist geel heeft behoefte aan een collectief zoekend proces van betekenisgeving zoals we dat in het MIT-leiderschapsmodel zagen, om van daaruit alle deelelementen een plaats te geven. Geel kan ook opgewonden raken van niet-conventionele presentatievormen en technologieën. Openspacebijeenkomsten waarbij meditatie gecombineerd wordt met imponerende audiovisuele middelen, gevolgd door discussies in kleine settings in de buitenlucht worden zeer gewaardeerd, als het allemaal maar weer bij elkaar komt in een groter abstract verband.

144

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.19 Turkoois: mondiaal en holistisch De natuurlijke match van de meest complexe levensomstandigheden, waarvoor wij ons op dit moment gesteld zien en de antwoorden die het gele waardepatroon daarop kan geven, moet nog tot ontwikkeling komen. In alle tijden zijn er echter mensen die hun tijd ver vooruit zijn. Hun denken is ingesteld op een tijd die net buiten het blikveld van de meeste anderen ligt. Het is niet mogelijk om op basis van een paar ‘uitzonderingen’ een heel denksysteem te herkennen. Daarvoor is het nog veel te vroeg. Maar in de geest van het openeindemodel van Graves is het wel mogelijk de ontwikkelingsrichting daarvan te ‘ construeren’. Op het gebied van de levensomstandigheden, waarvan wij de belangrijkste aspecten waarschijnlijk nog niet begrijpen, is het denkbaar dat de oplossingen die het gele waardesysteem te bieden heeft voor de huidige problemen enerzijds heel systemisch en includerend zullen zijn en anderzijds sterk leunen op instrumentele en technocratische oplossingen. De problemen die steeds urgenter worden, kunnen niet opgelost worden door afzonderlijke individuen, hoeveel die ook weten of leren. De energieën die met het gele denken zijn vrijgekomen moeten juist gericht en in goede banen geleid worden. Daarvoor moeten mensen zich verbinden op een ander niveau dan via monolytische structuren of rondom de mens zelf als middelpunt. Een nieuw waardesysteem zou wel eens met een veel dringender noodzaak (moeten) handelen dan geel. Gezamenlijke actie van groepen, partijen, gemeenschappen en geaardheden is noodzakelijk om voldoende energie te genereren om oplossingen te vinden voor turkooise complexiteit. Een fysicus zou dit kunnen omschrijven als een holistische veldtheorie en concluderen dat het gedrag van elk element binnen een universum rechtstreeks van invloed is op alle andere elementen. Op dezelfde manier ‘vooruit construerend’ is het mogelijke antwoord op de komende complexiteit waarvoor turkoois zich geplaatst ziet, dat het niet alleen leert door observatie en participatie, maar ook door de ervaring van het louter ‘ zijn’. Het individu vertrouwt op zijn intuïtie en instinct dat vanuit zijn oude kern opnieuw geactiveerd wordt, zodat het denken in staat is om zowel met het bewuste als met het onderbewuste zelf te werken. Als deze diepere

mentale en spirituele vermogens wakker worden, zetten mensen een grote stap in hun ontwikkeling. Als een vollediger gebruik van het denkvermogen van geel en de rest van de waarden wordt gelegd, krijgen mensen veel meer en nieuwe mogelijkheden. Deze mensen zullen niet beter, vriendelijker of intelligenter zijn. Wat ze wel (zullen) hebben,

SPIRAL DYNAMICS. ALS JE GOED LUISTERT, ZIE JE DAT ALLES EEN KLEUR HEEFT

145

is een ruimer denken en breder repertoire aan gedragsmogelijkheden. Dat garandeert niet dat ze gelukkig of deugdzaam zullen zijn, maar ze zullen wel een duidelijker visie hebben. Je zou kunnen zeggen: geel maakt vuile handen door de chaos aan te pakken en het turkooise collectieve denksysteem doet een stap achteruit om een nieuwe orde te scheppen.

Kenmerk: Mondiaal & holistisch Wereldbeeld: Wereld is één organisme Houding: Soberheid; Integratie van alle niveaus van kennis Ego ondergeschikt Doen wat nodig is

Het construeren en oplossen van paradoxen is een goed hulpmiddel om de eenvoud van de orde te ontdekken die schuilgaat achter de gele chaos. Bijvoorbeeld het samenbrengen van de volgende factoren: het verlangen naar een uitstekende gezondheid en een langer leven, de kosten daarvan omlaag brengen, de beschikbaarheid vergroten en toch een bevolking in haar geheel afgestemd houden op de beschikbare middelen. Of het maximaliseren van de persoonlijke vrijheid en het zeker stellen van het welzijn van de gemeenschap als geheel. Eerlijk zijn tegenover alle leerlingen, terwijl je de slimste helpt uitblinken en de meest benadeelde helpt groeien. Of een zeer winstgevend bedrijf opbouwen, dat geen schade doet aan de gemeenschap en zijn medewerkers fantastische toelagen biedt. Dat zou toch mooi zijn.

146

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

5.20 Where are we now? Waarden nestelen zich in individuen en bewegen zich als sociale virussen door gemeenschappen. Ze openbaren zich in gedrag, en daarvoor in beleid, in maatschappelijke en politieke discussies. Als spiegel van de levensomstandigheden bewegen ze met relevante veranderingen mee. Het is niet mogelijk mensen en groepen vast te pinnen op één moment en één waardesysteem. Waardesystemen zijn een echo van de ontwikkeling waarin we ons op verschillende plekken op de aardbol bevinden. Op sommige plekken doen de omstandigheden zich zo aan ons voor dat de combinatie van paars en rood, de overgang daartussen het beste antwoord is. In Zuid-Afrika trof Don Beck, over de schouder van Mandela meekijkend een breed spectrum aan. Van de paarse en rode waarden bij delen van de Inkatha en de ANC tot het Angelsaksische denken in de omgeving van Johannesburg, daar gedomineerd door sterk blauw en oranje denken. Zij waren verbaasd over de impact van de Afrikaner boeren, hoewel relatief klein in aantal, met hun strenge blauwe, calvinistische opvattingen. Maar eigenlijk is het ook wel weer logisch als je ziet hoe zij de verbinding vormen tussen de stammen en de ondernemers.

Maatschappelijke waarden: internationaal Nederland / Scandinavië Europa USA Zuid Afrika Sub-Sahara Afrika De inmiddels omvangrijke data die verzameld zijn door internationaal onderzoek te doen op individueel niveau, geven een mooi beeld van de verschillende concentraties

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

147

rond de aardbol. Amerika wordt gedomineerd door blauw-oranje en de natuurlijke spanning daartussen: een grote individuele vrijheid, vooral gericht op bouwen en vooruitkomen, in toom gehouden door een streng regelen toezichtsysteem zoals wij dat in Europa al lang niet meer kennen. Als de ondernemers van Enron zich over de rand hebben gewaagd, slaat Justitie toe met optreden en straffen die in Nederland ondenkbaar zou zijn. Ze worden geboeid voor het oog van de camera’s naar buiten gebracht en tot lange gevangenisstraffen veroordeeld. Waarbij de juryrechtspraak borg staat voor een flinke dosis morele motivatie van het vonnis. Politici worden gewaardeerd als ze beloften over lage belastingen en grote persoonlijke vrijheid (zoals wapenbezit) combineren met scherpe morele normen over gezin en samenleving. Maar ook als zij over de schreef gaan en de sociale normen overtreden worden ze met veel openbare schande veel harder aan de kant geschoven dan wij in Europa acceptabel achten. In Noordwest-Europa zie je, sterker dan waar ook ter wereld, de invloed van groen als nieuwe factor. De focus op het intermenselijke aspect haalt de scherpe kanten van de voorgaande waarden blauw en oranje en ontwikkelt zelfs een taboe op de agressie van rood: ‘Zo doen we dat hier niet’. In Nederland bijvoorbeeld hangt de ontwikkeling van groene waarden direct samen met de ontzuiling van onze lokale maatschappij. Niet de morele principes van onze groep, of dat nu religieus bepaald is of verwoord wordt door het socialistische strijdlied ‘de internationale’, is bepalend, maar de mens staat centraal. Niet wat hij moet doen, maar wat hij nodig heeft. De ontwikkeling van de sociale wetenschappen, die in de tweede helft van de twintigste eeuw in het westen tot bloei kwamen, geven inzicht in die behoeftes. Zij vormen de wetenschappelijke basis voor het geloof in een maakbaarder samenleving en het inrichten van de moderne verzorgingsstaat. De dominantie van geel komt nog slechts zeer lokaal voor: in wetenschappelijke omgevingen en op plaatsen waar technische en sociale innovatie hand in hand gaan, zoals bijvoorbeeld op de ontwikkelcampussen van Silicon Valley, bij Google, Microsoft en Apple, de strategieafdelingen van grote organisaties en maatschappelijke ‘denktanks’. Tegelijk leidt een gele bril op de maatschappij tot observaties waarin meer ruimte is voor complexe verbanden en dus nieuwe en relativerende inzichten in de dynamiek van samenlevingen ontstaan. Daar is ook de groeiende belangstelling voor wetenschappelijke metamodellen, waaronder ‘Spiral Dynamics’ een teken van. De verschillende waardesystemen hebben een heel verschillende impact op onze manier om de problemen van het leven te attaqueren. Beck en Cowan hebben in hun boek

Spiral Dynamics een poging gedaan de status aan het einde van de twintigste eeuw te

148

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

duiden, als is het een momentopname en een schatting. Het maakt vooral duidelijk dat wij onderdeel zijn van een tijdperk met een grote dominantie en relatieve kracht van blauwe en oranje denkbeelden.

Impact Waar staan we in 2000 in de westerse wereld?

mensen

macht

gebruik

Turkoois - holistisch

0,1 %

Geel – systemisch

Groen - gemeenschappelijk

15 %

Oranje – ondernemend

27 %

46 %

70%

Blauw- autoritair

38%

27%

Rood - exploiterend

18%

Paars - stamgebonden

Bron: © Spiral Dynamics 1996

Voor wie regelmatig in omgevingen verkeert waarin gele waardepatronen een dominante invloed lijken te hebben op het observeren en denken, is het verleidelijk te denken dat we midden in grote transformaties staan. En op lokaal niveau mag dat inderdaad realiteit zijn. Maar we moeten ons realiseren dat we leven in een context waar de machtsfactor bepaald wordt door blauw en vooral oranje denken. En dat in grote delen van de wereld dat een manier van denken is die het antwoord vormt op de problemen waarvoor mensen zich gesteld zien: het streven naar een materieel acceptabel bestaan en economische onafhankelijkheid. En daar laten ze zich niet vanaf brengen door ideeën over emotionele behoeftes en zorgen over het milieu.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

149

5.21 Waarden en organisaties Binnen het landschap van werk en organisatie speelt dezelfde dominantie van waarden. Je zou kunnen zeggen dat westerse bedrijven vooral georganiseerd zijn rondom de uitwerking van oranje en blauwe thema’s. De waarden van de doelstellingen, ambities, innovatie, commercie en gerichtheid op materieel succes worden gedreven vanuit oranje motieven en inrichtingsvormen. Daar vinden we het concept van aandeelhouders, van het flexibele bezit, dat wil zeggen dat bedrijven elkaar kunnen overnemen, van ‘dealmaking’, van territoriale indeling, van resultaatafhankelijke flexibele beloningsstructuren en een sterke nadruk op marketing en imagobesturing. Die oranje waarde staat letterlijk en figuurlijk boven de blauwe structuren waarin het waarmaken van de beloftes van oranje gestalte moet krijgen. Allereerst in de productie, waar continuïteit en leverbetrouwbaarheid belangrijk zijn en bij de finance- en controlafdelingen waar de boekhouding tot betrouwbare stuurinformatie moet leiden. Bij die onderdelen spelen orde, structuur en daarmee vaste hiërarchieën een veel grotere rol. Ele kant van een organisatie heeft dus haar eigen karakter, dominante waarde en bijbehorende organisatieprincipe. Bij een van de analyses van de teloorgang van Ahold onder het bewind van Cees van der Hoeven werd duidelijk dat het bedrijf de controle over de boekhouding en daarmee de materiële toestand van de organisatie volledig kwijt was. Als voormalig CFO van de organisatie waar hij nu eindverantwoordelijk was, had Cees van der Hoeven de financiële afdelingen van een op verslaglegging en degelijkheid gerichte bureaucratie getransformeerd in een zoals hij dat noemde ‘overnamemachine’. Zij waren eigenlijk alleen nog maar bezig met het voorbereiden en het verantwoorden van overnames, waarbij de boekhouding en de boekhoudregels werden gebruikt om het gelijk van de transacties naar de beleggers en aandeelhouders te beargumenteren en onderbouwen. De traditionele waarden van die afdelingen waren geïnfecteerd met die van de onderdelen waarop zij normaal toezicht moesten houden. Medewerkers die hun oude waarden wilden vasthouden gingen verontwaardigd op eigen initiatief weg, of werden onder druk gezet het bedrijf te verlaten. Het was dus slechts een kwestie van tijd voordat de organisatie zonder betrouwbare besturing tegen de vangrail zou rijden. Los van de vraag of Cees van der Hoeven en zijn CFO Michiel Meurs juridisch laakbare feiten hadden gepleegd, hadden zij in ieder geval het fundament onder hun organisatie vandaan gehaald. Bewust en effectief. In publieke organisaties komen andere accenten voor. Zo ligt het voor de hand dat in overheidsbureaucratieën zoals ministeries meer blauw voorkomt. Niet noodzakelijkerwijs omdat de mensen die daar werken van zichzelf die waarde meer hebben, maar de

150

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

eisen die aan het werk gesteld worden, en daarmee de ‘life condition’ vragen dit. De blauwe waarde doet zich voor als een soort ‘basismodulatie’. De eerste eisen waaraan voldaan moet worden is dat orde, verantwoording en respect voor traditionele hiërarchie gewaarborgd moet zijn. Daarbovenop zullen, afhankelijk van het maatschappelijke veld waarop men zich richt en de complexiteit van de materie, alle andere waarden voorkomen. Tot de geeldenkende elite-afdelingen die de minister direct adviseren.

Waarden en werk nut voor de organisatie:

“natuurlijke”aandachtsgebieden

• Doordenking van ondernemingsconcept

• (Lange termijn)strategie • Research & development

• Nieuwe ontwikkelingen, innovatie • Creëren van onderlinge samenhang en groepsgevoel

• Zorg, verzorging

• Integriteit van de groep

• HRM

• Bereiken van resultaten

• Externe positionering

• Groei; voortgang

• Marketing & sales

• Creëren van stabiliteit en zekerheid

• Ordening en middelenbeheer

• Degelijkheid en betrouwbaarheid

• Planning & control; administratie

• Communicatie, klantcontact

• Interne organisatie • Snelheid

• Snelle productontwikkeling

• Knopen doorhakken

• Crisismanagement

• Handhaven; afdwingen discipline • Binding van individu aan organisatie

• Senior management

• Vasthouden van kennis

In de gezondheidszorg zijn juist groene waarden aanwezig. Logisch, want het vraagt een grote motivatie om andere mensen als individu centraal te stellen, wil je van zorg voor andere mensen je beroep kunnen maken. Op verpleegafdelingen van ziekenhuizen zien we hoe deze waarde zich manifesteert. Grote aandacht voor patiënten, voor elkaar als collega’s en voor de interpersoonlijke verhoudingen. De gesprekken in de koffiekamer gaan doorgaans niet over het halen van targets, over deals en over materiële resultaten

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

151

van het afgelopen kwartaal. Opvallend is ook dat de behoeftes van het individu ook belangrijker zijn dan de vastgelegde protocollen. Die worden juist vaak als beklemmend ervaren. Zeker nu die protocollen onder invloed van de marktwerking in de zorg commercieel bestuurd worden (door de verzekeringsmaatschappijen in de vorm van DBC’s: Diagnose-Behandel-Combinaties). Je zou hier kunnen zeggen dat onder invloed van de drang van de politiek om de kosten in de zorg te beheersen oranje mechanismen worden ingezet om de expansiedrift van groen (iedereen heeft recht op vervulling van zijn behoeftes) te beteugelen.

Waarden bij jezelf Als je bij een collega die achter zijn bureau zit, de deur openzwaait en hem verwachtingsvol aankijkt, roept dat bij verschillende collega’s verschillende emoties op. De één zal reageren met een uitnodiging om een kop koffie mee te drinken en onderwijl informeren naar je wel en wee, terwijl een ander verstrooid opkijkt en vraagt wat je komt doen en of hij een afspraak is vergeten. Een derde nodigt je uit om binnen te komen om je direct voor zijn of haar plannen te winnen, waar je allebei plezier aan gaat beleven. Je herkent in elk geval je eigen eerste emotie in zo’n situatie. Als je je bewust zou zijn van de opeenvolging van gevoelens en nuances zou dat een beeld kunnen geven van je eigen waardepatroon (in werksituaties). Bij die nuances over de dag heen zou je ondanks aanvankelijk enthousiasme voor een favoriete benadering misschien ontdekken dat je ook tegengestelde gevoelens ontwikkelt. Het gericht vragen naar het welzijn van de ander voldoet direct aan je behoefte tot verbondenheid maar tegelijk of later betrap je jezelf erop dat al die verhalen je ook van je werk houden. Of dat het voldane gevoel dat je hebt omdat je van je hart geen moordkuil hebt gemaakt en je nu je frustratie daarover kwijt bent, verdwijnt en je je afvraagt of dat nou zo confronterend moest. Of je geen onnodige schade hebt aangericht. Je neemt je voor om de volgende keer tot tien te tellen. Wij dragen alle waarden die ooit relevant zijn geweest voor ons leven met ons mee. Elk in een verschillende verhouding. Bijna zoals bij de schillen van een ui, liggen de waarden achter elkaar verborgen en komen ze, als de omstandigheden daartoe aanleiding geven, tevoorschijn als motieven voor ons handelen. Zo heeft ieder van ons een eigen ‘akkoord’ van kleuren. Zowel in onze positieve houding ten aanzien van waarden als wel in de afkeer van die waarden. Het kan zelfs heel goed zijn dat we ten aanzien van de waarden die we als nuttig en goed zien, ook gevoelig zijn voor de keerzijde. Daar komen bovenstaande dualistische gevoelens vandaan.

152

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

Acceptatie en verwerping acceptatie

verwerping

de échte problemen

vaag en ver van mijn bed

theorie is nuttig

onpraktisch geklets

medemenselijkheid

soft, onrealistisch

doelgericht

opportunistisch, egoïst

loyaal, betrouwbaar

bureaucratisch, star

conflict is prima

conflict is schade

geborgenheid

primitivisme

Voor onze omgeving vormt inzicht in onze set van waarden eigenlijk een soort gebruiksaanwijzing voor dagelijks gebruik. Als je hem kent, is dat heel handig. Een van mijn eerste managers, bij een grote technische organisatie, meldde, na een aantal coachingsgesprekken, dat zijn deur altijd voor ons openstond. Ik beleefde er veel plezier aan om ‘s morgens met twee koppen koffie bij hem binnen te lopen en zonder veel tekst op een stoel tegenover hem te gaan zitten. Hij kon niet ongelukkiger kijken, terwijl hij er woorden uitperste als ‘Eh, wat kom je doen, is er iets speciaals? Hadden we een afspraak?’. Het blauw stond op zijn voorhoofd geschreven en daar was hij heel aardig en geduldig in, maar met dit informele gedoe kon hij geen kant op. Na verloop van tijd was zijn deur weer geruststellend dicht en kon je weer gewoon een afspraak, met onderwerp, maken bij zijn secretaresse. Die er dan gelukkig altijd de juiste papieren bij neerlegde.

Spiral Dynamics. Als je goed luistert, zie je dat alles een kleur heeft

153

‘Mijnheer Donner’, vraagt de verslaggeefster van Radio 1, ‘wat vindt u van het voorstel van staatsecretaris Heemskerk om in verband met de crisis alleen nog in eigen land op vakantie te gaan?’ Donner: ‘Een heel prachtig idee.’ ‘En waar gaat u naartoe op vakantie? ‘Wij gaan dit jaar naar Toscane.’ ‘Voelt u zich dan niet schuldig, mijnheer Donner?’ Hij antwoordt: ‘U weet toch, ik ben een calvinist, mevrouw. Dus ik voel mij altijd schuldig, mevrouw, over alles.’ Piet Hein Donner

HOOFDSTUK 6 ValueFraming: waarden en frames 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

Logische misverstanden Als je me begreep zou ik naar je luisteren Frames in combinatie met waarden De eerste stap: hoe ziet de ander zijn wereld De tweede stap: de context en het onderwerp De derde stap: het perspectief van de zender De vierde stap: het appèl De vijfde stap: de inhoud

155

6 ValueFraming: waarden en frames 6.1 Logische misverstanden Bij zijn verantwoording in de Tweede Kamer in januari 2010, voor zijn ‘leunen op een enquête van de ANWB’ heeft minister Eurlings van Verkeer en Waterstaat moeite zijn boosheid te verbergen. ‘Ik ben uit Brussel teruggekomen om voor u de files op te lossen, tijdens mijn bewind zijn meer plannen dan ooit in uitvoering genomen, en nu wantrouwt u mijn motieven om met de ANWB te overleggen?’ Hier botsen verantwoordelijkheden, politieke opvattingen, maar vooral waardesystemen. De kamer onderzoekt de toepassing van staatsrechtelijke spelregels, of de minister de kamer niet inruilt voor de ANWB. De blauwe spelregels van de democratie. En fouten maken mag, maar dat hoort gevolgd te worden door de erkenning van de juiste regels en een lichte schuldbekentenis over deze ‘schijn’ van een faux pas. Erkenning en excuses, daarmee was Eurlings in 20 minuten klaar geweest. Maar nu kiest hij de aanval, met een oranje motivatie. Een balans, waarop hij de goede werken die hij heeft gedaan, in combinatie met de offers die hij zich daarvoor, en voor ons als collectief heeft getroost, weegt aan de ene kant. Als op de andere kant van de balans dit kleine feitje ligt, nota bene door journalisten uit zijn verband gerukt, zou de kamer zich moeten schamen hem voor zo’n futiliteit ter verantwoording te roepen. Begrijpen zij de verhoudingen eigenlijk wel? Het werd een pittige discussie tussen twee partijen die elkaar niet verstonden. Niet vooraf en niet achteraf. Omdat juist in de politieke arena de verschillen tussen waardesystemen zo mooi tot uitdrukking komen, in een functionerende democratie is zij daarvoor bedoeld, ligt het voor de hand om daaruit voorbeelden te halen. Maar het zijn niet meer dan voorbeelden, want de botsingen tussen verschillende brillen komen overal voor. In de meest alledaagse situaties. Bij politie en leger wordt veel aandacht besteed aan discussies rond thema’s als integriteit. Dat zijn mooie processen. Meestal wordt de aanleiding gevormd door incidenten die eerst maatschappelijk en later door de top van de organisatie niet geaccepteerd worden. Zoals het ‘aanpassen’ of vervalsen van bewijsmateriaal, het leveren van informatie aan criminele organisaties of zelfs het zelf handelen in verboden middelen. Een intern beleidsteam zet een project op poten om de problemen en de bijbehorende normen intern bespreekbaar te maken. Maar hier gooit het probleem van de verschillende waardeperspectieven roet in het eten.

156

ValueFraming: waarden en frames

Want bijvoorbeeld het woord ‘integriteit’ heeft vanuit verschillende waardesystemen heel verschillende betekenissen. Door de rode bril bijvoorbeeld, betekent dit dat je je maten nooit in de steek laat: samen uit en samen thuis en je bent van elkaar afhankelijk. Daarbij is dapperheid en staan voor je woord belangrijk, dus ook al fluiten de kogels om je oren, je trekt je maat terug in de helikopter. Onafhankelijk van de risico’s. Sterker nog, tijdens gevaar krijgt samenwerken pas echt betekenis. Het schept nog weer sterkere banden voor een volgende keer. Integriteit vanuit een blauwe bril, je zou bijna kunnen zeggen dat dat een tegenovergestelde waarde vertegenwoordigt. Niet het individu en de uitgesproken loyaliteit staan centraal, maar juist het systeem en zijn regels. Hier is integriteit gekoppeld aan eerlijkheid en rechtvaardigheid. De regels zijn voor iedereen gelijk en we moeten ons daar allemaal in dezelfde mate aan houden, ‘zonder aanzien des persoons’. Voor God en de wet is iedereen gelijk, dat betekent dat er geen uitzonderingen gemaakt kunnen worden. Integriteit betekent hier dat iedereen zich vooraf bewust is van de regels, en dat die zonder mankeren worden toegepast. En om moeilijke interpretatieverschillen te voorkomen, liefst naar de geest én de letter. Pijnlijke consequenties zijn acceptabel, want die regels zijn er voor de kracht van het hele systeem en je wist het tenslotte van te voren.

ValueFraming: waarden en frames

157

Woorden die niet hetzelfde betekenen commitment

integriteit

professionaliteit

openheid

Wij zien er voldoende intellectuele uitdaging in om ons te concentreren

Is consistent in strategie en gedrag. Is open voor feiten

Heeft zicht op nieuwe ontwikkelingen, is in staat strategisch over positie op lange termijn na te denken

Staat open voor nieuwe ideeen en concepten

Wij hebben groepsgevoel

Gaat eerlijk met eigen en andermans emoties om

Is in staat om zakelijkheid en menselijkheid te verenigen

Is niet gesloten, en eerlijk over gevoelens

Wij gaan samen voor de gestelde doelen

Heeft geen dubbele agenda’s

Is sterk gericht op resultaat en klanttevredenheid. Is flexibel

Is duidelijk over doelen

Wij houden ons aan afspraken

Houdt zich aan de regels

Past regels, afspraken en maatstaven systematisch toe

Is transparant en controleerbaar

Wij staan schouder aan schouder

Laat zijn collega’s niet vallen

Mens en werk zijn één. De activiteiten worden verricht met een geoliede machine

Is helder over ieders plaats

Bron: Koppenol, Versnel

Als bij een actie onder verantwoordelijkheid van het Nederlandse leger in Afghanistan, Eric O. schoten lost die buiten de geweldsinstructie vallen, wordt dat bij de ‘debriefing’ gemeld en leidt dat tot een onderzoek van de Nederlandse Marechaussee. Die treedt op als de politiedienst van het leger en start een intern onderzoek. Het conflict ontstaat waar twee waarden elkaar treffen onder dezelfde ‘life conditions’. De marechaussee probeert te toetsen in hoeverre het optreden van Eric O. strijdig is met of past binnen de algemene regels en de heersende geweldsinstructies. Zo is de wet en die regels zijn vooraf duidelijk. Maar binnen het team dat in die oorlogsomstandigheden moet opereren gelden de rode regels. En door die bril gezien hebben de Hollandse pennenlikkers geen

158

ValueFraming: waarden en frames

idee van de realiteit in deze moeilijke omstandigheden en wordt het onderzoek gezien als een poging om macht over de commando-eenheid over te nemen of te herstellen. En dat via het ‘pakken’ van een slachtoffer Eric. O., meewerken aan dat onderzoek matennaaierij is . En dus fataal voor je positie binnen het team. En met of zonder Eric O., met het team moet je verder. Een ander voorbeeld: transparantie. Transparantie betekent door een gele bril dat je objectief met alle feiten omgaat, dat je zo veel mogelijk feiten verzamelt en probeert zonder emotioneel gekleurde vooroordelen patronen in hun verschijning probeert te herkennen. Door de ogen van een groene bril leidt dat juist tot een onaangedaanheid, die geen recht doet aan de meespelende emoties. Bij transparantie door een groene bril is het belangrijk dat mensen hun emoties niet verbergen, maar laten zien. Als het ware in hun gevoelens zichtbaar zijn voor anderen. Die feiten zeggen op zichzelf namelijk niets. Blauwe transparantie is vooral (kunnen) laten zien hoe procedures zijn toegepast. Zodat ze herhaalbaar en controleerbaar zijn. Het gevolg hiervan is dat woorden die een abstracte betekenis hebben, vanuit elk waardeperspectief een andere betekenis hebben. En dat veel woorden met een oorspronkelijk concrete betekenis een verschillende associatie met zich meevoeren (zo is voor het ene waardesysteem een ‘fourwheeldrive’ een doel om voor te werken en is hetzelfde product voor het groene waardesysteem een bron van veel onheil in de wereld). Deze constatering heeft grote gevolgen voor het contact tussen mensen. Vanuit twee verschillende dominante waardesystemen kunnen we bijna niet anders dan met dezelfde woorden langs elkaar heen praten. Dit is wat Schopenhauer zijn sombere verzuchting deed slaken met de conclusie dat echt contact met anderen eigenlijk een onbegonnen zaak is. Maar in het hoofdstuk over framing hebben we al gezien dat zo’n somber wereldbeeld niet nodig is. Als we onderkennen dat de mensen waarmee we willen communiceren een ander wereldbeeld kunnen hebben, is het een volgende stap om ons te verdiepen in de taal die bij de waardepatronen hoort.

6.2 Als je me begreep zou ik naar je luisteren Elke waarde heeft zijn eigen communicatiegebruiksaanwijzing. De waarden bepalen de filters. En die filters bepalen bijna letterlijk of ik in staat ben iets aan te horen. Als het filter dichtslaat, kan ik de inhoud niet horen en zal een spreker ook na afloop ontdekken dat niets van de inhoud is overgekomen. De tekst glijdt af via een houding die blijft

ValueFraming: waarden en frames

159

hangen in het blokkerende oordeel: ‘Wat een ongestructureerd verhaal’ of ‘Hij begrijpt niet wie ik ben of wie we zijn, hij komt hier naartoe zonder onze status te kennen, wat beledigend’. Een ander mechanisme in de hiërarchie in waardepatronen en dus luistercondities, is dat waarden hoger in de waardeketen zich wel kunnen verplaatsen in de waarden gericht op minder complexiteit (als de filters openstaan), maar andersom niet. Dan vindt een herinterpretatie plaats naar de eigen ‘hoogste’ waarde. Een voorbeeld uit de praktijk van de Amsterdamse politie. In Amsterdam-West liepen in 2007 (en misschien nu nog) groepen jongeren over straat met een Marokkaanse achtergrond en een dominant rode set drijfveren. Bij een ontmoeting met straatagenten, die veelal in surveillerende duo’s rondliepen, spuugden ze gericht voor de voeten van de agenten op straat. Vanuit rode drijfveren een initiatief om te provoceren, om daarmee een actie uit te lokken, om verbaal (of uiteindelijk fysiek) een winnaar en verliezer te bepalen en daarmee de verhoudingen binnen het territorium vast te stellen. De reactie van de agenten was in eerste instantie gebaseerd op blauwe waarden: ‘Mag ik jullie erop wijzen dat spugen op straat binnen de politieverordening niet toegestaan is?’ De gedachte van de jongeren was niet: ‘Hé, zo had ik het nog niet bekeken, die politieverordening, daar had ik even niet aan gedacht’, wat een reactie op hetzelfde niveau van de agenten zou kunnen zijn. De jongens herinterpreteren de reactie van de agenten naar rode waarden: ‘Wat een lafaards, ze durven de uitdaging niet aan’. Het is in dat geval niet zo dat ze niets horen, maar ze horen een totaal andere boodschap. Het is ook geen kwestie van onwil, maar de filters zitten ons in de weg. Die filters van onze beoogde doelgroep moeten we kennen. Pas als we hun context en hun filters begrijpen, kunnen we beginnen met zenden. Zoals twee faxapparaten eerst communicatieprotocollen uitwisselen (wat klinkt als een soort geknars op de lijn) en dan pas beginnen te ratelen, zo werkt het met mensen ook.

160

ValueFraming: waarden en frames

Ik kan pas luisteren als ik begrijp: basisvraag

blokkerend

openend

Welke logica, welke theoretische redenering wordt hier gevolgd?

Inconsistentie, verkeerde analyse, saaiheid

Origineel, consistent, prikkeling

Draagt dit bij aan harmonie, of worden verschillen en conflicten gecreeerd?

Arrogantie, gevoelloosheid, egocentrisme

Gelijkheid, aansluiting bij ideologie, gevoel tonen

Wat levert het op? Biedt dit kansen? Draagt dit bij aan het resultaat?

Statusontkenning, niet serieus nemen

Doelgerichtheid, kansen tonen

Is dit anders dan de lopende afspraken en geldende regels. En zo ja, hoe moet het dan?

Ongestructureerdheid, afwijking van de norm

Ordelijkheid, aandacht voor het ‘hoe’

Word ik gerespecteerd, of probeert men mij eronder te krijgen?

Bedrieging, positieontkenning, vertraging

Respect, positie-erkenning, snelheid

Worden onze historie en onze identiteit wel begrepen?

Ontheiliging, afwijking van vaste patronen

Ritualiteit, begrip voor historie, familiegevoel

Bron: Versnel, Drijfverenboek

In een persoonlijk gesprek is dat goed te doen van tevoren, ook al vergeten we dat vaak. Eerst even wat toetsende vragen, waar ben je, waar sta je, wat zijn je luistercondities. En dan kunnen we ons verhaal in een vorm vertellen die aansluit bij de luistercondities van de ander. Maar met grote groepen is dat veel moeilijker. Ten eerste hebben we ons verhaal al vaak vooraf gemaakt, ten tweede zijn we zenuwachtig en verder hebben we vaak de vaardigheden niet om even informeel te beginnen met wat toetsende vragen en te reageren op de antwoorden.

ValueFraming: waarden en frames

161

6.3 Frames in combinatie met waarden De vijf framingstappen in combinatie met waardepatronen vormen een krachtig gereedschap om de wereld om ons heen mee te observeren en ermee te communiceren. De frames krijgen kleur. Per waarde zullen we effecten van de frames van zender en ontvanger in hun gevolgen voor de communicatie benoemen. Vanuit de nuances van de interpretaties van de ontvangers kijken we hoe je daar als zender op kunt anticiperen.

6.4 De eerste stap: hoe ziet de ander zijn wereld De eerste framingstap begint bij het perspectief van de luisteraar. Door welke bril kijkt die naar de wereld en vooral naar onze relatie? Elke waarde heeft een grote invloed op die relatie.

162

ValueFraming: waarden en frames

Stap 1: hoe ziet de ander zijn wereld basiswaarde

het basisframe van de ontvanger

Intellectuele vrijheid & synergie

als we bereid zijn om de werkelijke problemen, niet vereenvoudigd, maar in hun reele complexiteit, en alle feiten onder ogen te zien, kan het niet anders dan dat we daar oplossingen voor kunnen creeren, ook al zullen die onconventioneel zijn

Idealen & groepsgevoel

Samenwerken doe je niet alleen, niets is zo belangrijk als de mens, iedereen is even belangrijk

Competitie & ondernemen

Als je mij de ruimte geeft, zal ik jullie eens wat laten zien

Orde, structuur & zekerheid

Ik vervul mijn plicht ten opzichte van de maatschappij of de organisatie en daarvoor word ik erkend en gewaardeerd

Snelheid & kracht

Ik vertouw op mijn eigen kracht en verdien respect voor wat ik doe

Geborgenheid & veiligheid

Ik voel me veilig en geborgen bij onze collectieve waarden en het uitspreken ervan, ik ben er trots op deel uit te maken van mijn groep

Waar iemand vanuit een groen perspectief zijn medemens primair als gelijke wil zien, ziet iemand vanuit een oranje perspectief vooral eerst competitie. Welke consequenties heeft dat voor de volgende stappen, voor de tweede stap (het beeld van het onderwerp van ons gesprek) en voor de derde stap (mijn opstelling als zender)? Wat mag en moet ik me permitteren? Die eerste stap is cruciaal voor alle volgende stappen en eigenlijk voor de hele verdere ontwikkeling van het contact. Steeds kijken we eerst vanuit het perspectief van de ontvanger en dan vanuit dat van de zender.

ValueFraming: waarden en frames

163

Buthelezi Als iemand in staat is de brug tussen het traditionele stamleven en de moderne westerse maatschappij te overbruggen is het Chief Buthelezi, leider van 300.000 Inkatha’s in Zuid Afrika. In de aanloop naar de eerste verkiezingen na de apartheid, die werden gehouden in 1994, voorkwam zijn dialoog met beoogd president Mandela, als leider van de veel grotere ‘stam’ van ANC aanhangers, een van de potentieel meest gevaarlijk conflicten in die tijd. Op elk voorstel van de veel meer westers georiënteerde Mandela, reageerde hij met een vraag, die alleen een echte stamleider kan stellen:” what about the flag”. Want de vlaggen zijn geen oppervlakkig nationalistisch symbool, maar de totempaal van de stam, en daarmee de woning van de geesten van onze voorouders. Vanuit die gedachte kregen de concrete onderhandelingen over de vorming van een eigen Inkatha territorium een andere betekenis. En de ‘chief’ verenigt steeds overtuigend die twee werelden, het westerse pak met de stamrelikwieën.

Paars: ‘Wij zijn samen, daar is het veilig’ Het frame van de paarse ontvanger is: ‘Ik voel me veilig en geborgen bij onze collectieve waarden en het uitspreken ervan, ik ben er trots op deel uit te maken van deze groep’. Het congruente frame van de zender is: ‘Ik verwoord en kanaliseer jullie emoties, ik geef betekenis aan de omstandigheden, vanuit onze lange gemeenschappelijke historie’. Sterfelijkheid, in ieder geval de kwesties van leven en dood, vormen de natuurlijke context van paarse uitingen. Het past daarbij deze kwesties te positioneren in een lange traditie van voorgangers of voorouders. Om daarbij triviale onderwerpen te betrekken, geeft gelijk iets ongepasts en potsierlijks. Bij paars past altijd een zekere dramatiek. Het verwoorden en reflecteren van de emoties van het collectief vragen een presentatie waarmee alle luisteraars zich kunnen identificeren. Dus kleding en een locatie die een zichtbare link leggen met de identiteit van de stad of het bedrijf. Een dominee moet in ‘vol ornaat’ zijn, een burgemeester draagt zijn ambtsketen. Als de locatie gekozen kan worden, moet die maximaal bijdragen aan de symbolische betekenis. Bij sommige instituten die hun wortels hebben in een traditie zie je soms een reeks van portretten van voorgangers die symboliseren dat de huidige functiebekleder er één is in een lange traditie. Dat is een prachtige paarse entourage. Hoogtepunten op het gebied van ‘paarse’ vormgeving zijn natuurlijk de koninklijke rituele momenten zoals Prinsjesdag (los van de inhoud van de troonrede, die door het kabinet wordt geschreven) en de koninklijke begrafenissen. Ik ken toch maar weinig mensen die daar niet door geraakt worden.

ValueFraming: waarden en frames

165

BUSh “Either you are with us, or with the enemy, there’s no in between” met die leus trok George W. Bush ten strijde tegen het terrorisme in het algemeen en later tegen Irak in het bijzonder. Er zijn maar weinig westerse landen die overtuigend strijdlustige taal kunnen uitslaan, eigenlijk alleen Israel en de Verenigde Staten. Het leek wel of zijn presidentschap met 9/11 de glans kreeg die het tot op dat moment ontbeerde door zijn smoezelige overwinning op Al Gore, die voor de rechtbank bevochten moest worden, en zijn zwakke reactie op de overstromingsramp in New Orleans. Maar nu stond hij er. Met helm en megafoon de reddingswerkers op het WTC terrein toe te spreken. Hij reduceerde een complexe werkelijkheid tot een verleidelijk eenvoudige keuze. Hij leek in zijn element

Rood: ‘We never surrender!’ Het frame van de rode ontvanger is ’Ik vertrouw op mijn eigen kracht en verdien respect voor wat ik doe’. Het congruente frame van de zender is ‘Ik ben de baas en met mij kun je de oorlog winnen, kiezen voor mij is kiezen voor de overwinning. Je bent voor mij of tegen mij’. De spanning tussen de individuele behoefte en de kracht van het publiek en die van de leider maken deze setting altijd tot een potentieel conflictueuze. De situatie kan elk moment een andere wending nemen. De enscenering van rood is een totaal andere dan die van paars. Hij is totaal gericht op concreetheid en het hier en nu. Geen verwijzingen naar abstracties. De logische locatie is op het punt waar de actie start. Niet achter de schermen of in vergaderzalen, maar aan de rand van het slagveld. Niet een team of groep is belangrijk, maar ieder individu. Daarom moet de spreker in staat zijn om iedereen persoonlijk aan te kijken en zal hij dat ook doen. Per persoon moet commitment aan de leider gevraagd en gegeven worden. Diegene die dat niet kan doen, moet ter plekke de bijeenkomst verlaten. De spreker is de leider. Dat moet keer op keer bevestigd (kunnen) worden. Hij bepaalt: je bent voor me of tegen me. Dat moeten we nu hier ter plekken weten of vaststellen. De leider kan zijn gezag nog benadrukken met ‘war stories’ uit het verleden. Rode toespraken op radio en tv zijn zeldzaam, maar een beroemde met rode trekken is toch die van Churchill bij de aankondiging van de oorlog met Duitsland:

‘Never give in, never give in, never, never, never….we shall go on to the end. We shall fight in France, we shall fight on the seas and oceans, we shall fight with growing confidence and growing strength in the air, we shall defend our island, whatever de price may be. We shall fight on the beaches, we shall fight on the landing grounds, we shall fight in the fields and in the streets. We shall fight in the hills. We shall never surrender.’

ValueFraming: waarden en frames

167

DONNER Na zijn benoeming als minister van Binnenlandse zaken in het kabinet Rutte in 2010 verliet hij het binnenhof, zoals te doen gebruikelijk op zijn klassieke herenfiets. Ditmaal had hij een dik boek; ’instructie voor bewindspersonen’ openlijk onder de snelbinders gebonden. Op de vraag, wat hij daar als ervaren minister mee moest antwoordde hij ‘mevrouw, ook voor mij valt hieruit nog veel behartenswaardigs uit te leren.’ Niemand beheerst de blauwe presentatie zo goed als Piet Hein Donner; een unieke mix van formele nederigheid en inhoudelijke autoriteit. Wat betreft dat laatste herinnert menigeen zich nog hoe hij premier Balkenende woord voor woord moest soufleren over de staatsrechtelijke implicaties van Maxima als huwelijkskandidaat. Donners unieke touch is zijn knipoog, die blauw iets ondeugends meegeeft.

Blauw: ‘Heb vertrouwen, het komt goed’ Het frame van de blauwe ontvanger is: ‘Ik vervul mijn plicht ten opzichte van de maatschappij of de organisatie en daarvoor word ik erkend en gewaardeerd’. Het frame van de zender is: ‘Ik draag een grote verantwoordelijkheid en ga daar zorgvuldig mee om, het probleem is onder controle. Er is geen probleem dat wij niet kunnen oplossen, als we de goede stappen maar in de goede volgorde zetten. Als u maar doet wat wij zeggen komt alles goed.’ De zender kan van de blauwe ontvanger verwachten dat die zich aan genoemde instructies zal houden. Als beide partijen zich aan de afspraken houden kunnen de moeilijkste problemen opgelost worden. De enscenering van blauw lijkt op die van paars, maar is veel formeler. Alles moet erop gericht zijn om de positie van het gezag te versterken. De spreker is er niet zozeer als bijzonder persoon, maar als vertegenwoordiger van de organisatie, als functionaris. Daarbij passen alle functionele versierselen, zowel in kleding (ambtsketen, witte jas, of in gewone organisatiesetting een onberispelijk pak), als ook in de rest van de presentatie. Er is een katheder, liefst met het logo van de organisatie erop. Er zijn sheets, geheel correct met de officiële vormgeving. En er is vooral rust. De echte autoriteit heeft alles onder controle, dus er is geen reden voor haast en onrust. De spreker wacht rustig tot alle techniek werkt en komt dan met een zeker statuur naar voren. Hij vergeet niemand aan te kondigen of te bedanken als daarvoor reden is. En als hij spreekt is er rust. Duidelijke doelstellingen, een overzichtelijke agenda, complete opsommingen, logische conclusies, heldere procedurebeschrijvingen, voldoende pauzes, één en al geruststelling. De zorgvuldige voorbereiding straalt respect uit voor de luisteraars. Misschien hebben we zorgen of problemen. Maar hier straalt alles uit dat we ze onder controle hebben of kunnen krijgen. U kunt rustig en geconcentreerd uw eigen taak verrichten, de anderen zullen dat ook doen en daarmee regelt een machtig apparaat, namelijk wij met z’n allen, ieder op zijn eigen plek, de uiteindelijke oplossing.

ValueFraming: waarden en frames

169

TRUMP Als je zonder ironie een boek schrijft met de titel ‘How to get rich’, en je eigen stralende portret op de kaft zet dan geef je in ieder geval openlijk blijk van voldoende ambitie en lef. Zelfs in zo’n dosis dat anderen het gemakkelijk voor opschepperij kunnen houden. Ondanks enkele spraakmakende faillissementen schijnt Donald Trump echt heel rijk te zijn. Hoe doet hij dat dan toch keer op keer, vanuit nul weer terug naar de top komen? Niet door decennia geduldig zwoegen achter de schermen, maar door briljante ingrepen, op de podia van persconferenties en tv-programma’s als the apprentice. Is het een speciaal gen? In zijn boeken formuleert hij een heel eenvoudig antwoord: je moet een duidelijk doel kiezen en je daar door alle stormen heen aan houden. Volgens mij komt er in zijn geval ook een flinke dosis ijdelheid bij kijken. Daar is zijn veelbesproken stukje ‘ haaracrobatiek’ een voorbeeld van. Door zich voorzichtig even te mengen in de strijd om het presidentschap van de USA week hij even van zijn pad af. Met zijn doel, ‘to get rich’ is hij veel geloofwaardiger.

Oranje: ‘Ik leid jullie naar succes, doe mee!’ Het frame van de oranje ontvanger is: ‘Als je mij de ruimte geeft, zal ik jullie eens wat laten zien’. En het frame van de zender is: ‘Als jullie bereid zijn er voor te gaan, leid ik ons allemaal naar grote successen. Wij weten en kunnen met elkaars iets dat de rest nog niet weet. Spring op de wagen nu het nog kan!’ Maar ook: ‘Herken mijn unieke kwaliteit, die van mijn organisatie of product’. Vergelijkbaar met in een rode omgeving, geeft de permanente neiging tot competitie ook hier een zekere spanning tussen zender en ontvangers. Eigenlijk hadden heel wat ontvangers daar zelf willen staan, of hopen zij in de nabije toekomst… De oranje enscenering straalt succes uit. Geen armoedige hoekjes, maar marmer en dikke tapijten. Aankomen rijden in grote auto’s. Het is natuurlijk in de eerste plaats een ondernemingsomgeving. In talloze Amerikaanse films zijn voorbeelden te zien van imponerende oranje omgevingen. Donald Sutherland (onder andere in Disclosure) en Michael Douglas (onder andere in Wall Street en The Game) hebben prachtige succesvolle oranje sprekers neergezet. In Nederland is Cees van der Hoeven in het echte leven toch een sprekend voorbeeld, dat de Nederlandse bescheidenheid toch wel ontsteeg. Oranje loopt niet snel warm voor een gebogen man in een morsig pak, hoeveel succes hij ook heeft bereikt. Ook hier is de non-verbale communicatie belangrijk. Het zelfvertrouwen moet er vanaf spatten. Hier staat iemand die weet wat hij waard is. Een onderhandelaar die voor de organisatie en dus voor zichzelf het onderste uit de kan zal halen. En een ontmoeting met een oranje leider is zelden vrijblijvend. Er moet een deal gemaakt worden. Er ligt goud op de loer, maar er moet wel wat voor gedaan worden. Gemakkelijk is het niet want de mooiste bloemen groeien langs de rand van de afgrond. Als de buit eenmaal binnen is, dan is het tijd voor applaus. Voor oranje sprekers moet lang en luid geapplaudisseerd worden. Dus in de presentatie of in de speech eindigen we niet met sombere bespiegelingen, maar altijd met een ‘uppertje’: een leuke grap, een oproep om het succes te pakken of een vrolijke anekdote, die duidelijk maakt dat het succes ook voor de luisteraar om de hoek ligt.

ValueFraming: waarden en frames

171

COHEN Met ‘de boel bij elkaar houden’ als lijfspreuk heeft Job Cohen zich blijvend verbonden aan een van de motto’s van groen. Daarbij gaat het erom elkaar als mens te zien met behoefte aan inleving en aandacht. Vanuit de gedachte dat met wederzijds begrip elk probleem valt op te lossen. Het klonk velen in de oren als een bescheiden ambitie, maar dat is het natuurlijk niet: proberen grote tegenstellingen te overbruggen door te praten. En het vraagt een lange adem. En die lijkt Cohen in ieder geval te hebben. Hij heeft tenslotte al meerdere moeilijke klussen tot een goed einde gebracht. Achter de schermen wordt Cohen zeker niet gezien als een zachtaardig en passief bestuurder. Bij conflicten treed hij hard op, vaak met het verwijt dat hij daarin niet altijd voorspelbaar is. Daar was zijn relatie met de Amsterdamse politiechef Bernard Welten een voorbeeld van. Iedereen moet wel doen wat de groep van hem verwacht tenslotte. Ook dat is tekenend voor de complexiteit van groen.

Groen: ‘We are the ones we have been waiting for’ Het frame van de groene luisteraar is: ‘Samenwerken doe je niet alleen, niets is zo belangrijk als de mens, iedereen is even belangrijk’ en het frame van de groene zender is: ‘Ik ben een van ons, we zijn samen, en ik luister naar u, u doet er toe. Met elkaar vinden wij oplossingen’. De groene enscenering is bescheiden. Elk teken van uiterlijk vertoon kan het verschil tussen spreker en luisteraars te zeer vergroten. De communicatie is twee richtingen, een echte dialoog. En niet alleen met woorden, maar de non-verbale dialoog, de lichaamstaal is net zo belangrijk. Het getuigt van respect voor de luisteraar om op fronsen, zuchten en andere tekenen van afkeer of bijval direct te reageren. En juist ook voor degenen die niet erg op de voorgrond treden, de verlegen mensen, is aandacht. De natuurlijke vorm voor een groene presentatie is het groepsgesprek. Een kring, liefst zonder tafels in het midden. De spreker heeft een initiatief genomen, maar discussies en vervolgvragen kunnen makkelijk door de luisteraars aan elkaar gesteld worden: ‘wat denk jij ervan Liesbeth?’ Dat is zeker geen teken van gebrek aan respect voor de spreker, maar juist een teken van betrokkenheid van alle deelnemers aan de bijeenkomst. We houden iedereen erbij. Als Job Cohen aangeeft dat zijn motto is om ‘de boel bij elkaar te houden’, is dat geen opgeven van een hogere ambitie, maar een diep gevoelde behoefte om zich met zo veel mogelijk mensen en partijen te verbinden en vooral bij te dragen aan de onderlinge ‘cohesie’. En dus leg je verbinding door thee te drinken in moskeeën. Van Cohen is bekend dat hij complexe vergaderingen waarbij hij eindverantwoordelijk is vaak niet zelf voorzit. Dat laat hij over aan een technisch voorzitter, zodat hij zelf mee kan discussiëren en kan luisteren zonder zich over de orde van de bijeenkomst druk te maken en zo zelf zijn mening beter kan vormen. Het voorzitterschap staat in zijn idee echt verbinden en echt luisteren soms in de weg. Bij de verkiezingstoespraken van Obama zag je dat de enscenering nog tamelijk traditioneel was: een spreker die grote menigten toesprak. Maar de inhoud van zijn speeches bevatte veel groene elementen, veel nadruk op het collectief. Yes we can’ en ‘We are the ones we have been waiting for’. Waar de oproep van John Kennedy, ‘Don’t ask yourself what your country can do for you, but what you can do for your country’, vooral ‘blauwe trekken had’, heeft Obama steeds de mens en zijn behoefte centraal gesteld. Voor een dominant oranje omgeving is groen een natuurlijke, en voor wie er aan toe is, verleidelijke volgende fase.

ValueFraming: waarden en frames

173

Plasterk Tijdens zijn ministerschap creëerde hij zijn eigen bezoekprotocol door van elke gast een polaroidfoto te maken en die, soms staande op een trapje, op zijn raam op te hangen. Zo ontstond een pakkend beeld van zijn netwerk, bijna als een kunstwerk. Microbioloog, onderzoeker in Cambridge en later bij het Nederlands Kanker instituut (NKI), lid van de KNAW, columnist, minister, 2e kamerlid en financieel woordvoerder vormen zeker niet de logische stappen in een traditionele carrière. Het maakt steeds duidelijk dat Ronald Plasterk een onorthodoxe en eigenzinnige koers kiest. Zijn opdraven bij heel verschillende culturele gebeurtenissen met eigenzinnige hoed, waaronder als eerste regeringsvertegenwoordiger die meevoer op de canal pride van de Gay Parade, leverde hem wel kritiek op als feestende minister. Een beetje ijdel is hij wel, als hij een idee heeft wil hij het laten horen ook.

Geel: ‘Hier heb ik een idee of concept dat een bijdrage kan leveren’ Het frame van de gele luisteraar is: ’Als we bereid zijn om de werkelijke problemen, niet vereenvoudigd, maar in hun reële complexiteit, en alle feiten onder ogen te zien, kan het niet anders dan dat we daar oplossingen voor kunnen creëren, ook al zullen die onconventioneel zijn’. Het frame van de gele spreker is: ‘Kom laten we samen kijken en analyseren, en ik zal jullie een opmerkelijk idee voorhouden, misschien helpt ons dat verder’. Het gaat bij geel weer om een verzameling individuen, maar dit keer zit de competitie in de inhoud, in de kwaliteit van het idee. Internet is het natuurlijke platform voor geel. Een individu tegenover een wereld van informatie, ideeën en beelden. Een toespraak voor een geel gezelschap is dan ook een tussenstap in een zoekproces naar ideeën en oplossingen. Daar wordt iedereen geacht bij aangesloten te zijn. We refereren aan toonaangevende inzichten, nieuwe boeken of modellen. Als zo’n toespraak begint, is het voor een buitenstaander alsof je de inleiding, ja het ochtendprogramma hebt gemist. Je mag meedoen, maar vertraag ons niet en een agenda is niet nodig. We willen niet vastzitten in conventies. De verbanden herkennen we ter plekke wel. Elke professional of wetenschapper die wat relevants ontdekt heeft, is een prima spreker, zolang hij zijn claim op onze aandacht inhoudelijk maar waarmaakt. Moeten we daarvoor eerst vijf minuten in concentratie stilzitten? Geen probleem, onze collectieve nieuwsgierigheid doet ons over menige drempel heenstappen. Zo lang het maar een bijdrage levert en de moeite waard blijkt te zijn. Imponerende visuele presentaties zijn leuk zolang de vorm de inhoud maar niet overvleugelt. Professor Barry Schwartz houdt op TED zijn sterkste verhalen in een korte broek en gek genoeg staat dat helemaal niet gek. Want wat een overtuigingskracht staat er op het podium en wat een relevante vragen weet hij te formuleren. Beweeglijk en springerig, net als de lijn van zijn betoog. Maar aan het eind komt het allemaal op een verassende manier bij elkaar. Seth Godin is een van de meest bekeken sprekers met zijn inspirerende verhaal over ‘tribal communication’, terwijl het toch even duurt voordat je aan zijn scherpe stem en gebogen postuur gewend bent. De gele spreker is gericht op interactie, maar niet zoals bij groen, gericht op gevoelens en het erbij halen van de meest timide luisteraar, maar om tot een opwindende uitwisseling van inzichten en ideeën te komen. Niet alleen om zijn eigen idee onder de aandacht te brengen, maar vooral ook om er zelf met nieuwe inzichten vandaan te komen. Hij kan iemand in een betoog ruw onderbreken omdat hij verderop een interessanter inzicht hoort en dat aandacht wil geven. Voor een buitenstaander met een andere waardebril kan het een chaotische maar vooral ruwe en zelfs botte indruk maken. De gele deelnemers zullen daar na afloop desgevraagd niets in herkennen, het was een inspirerende sessie. Dat is het grootste compliment dat een gele luisteraar kan geven, dat het inspirerend was en hem op nieuwe gedachten heeft gebracht. Een gele luisteraar is dan ook vaak een deelnemer.

ValueFraming: waarden en frames

175

WIJFELS

WIJFFELS “Bij een ontmoeting met een neushoorn maak ik niet bijzonder veel indruk met mijn verleden als voorzitter van de SER”. Met een turkoois perspectief wordt je niet geboren, dat is een manier van denken die een voorhoede ontwikkelt, als antwoord op een complexiteit voorvoor de huidige oplossingen ontoereikend zijn. Na een solide carrière, die hem bracht tot bestuursvoorzitter van de Rabobank en voorzitter van de SER, verdween Herman Wijffels naar het IMF en daarmee voor ons achter de schermen. Een enkele keer kwam hij in het nieuws met een krante-artikel over moraliteit bij de bankencrisis, of als formateur van het laatste Balkenende kabinet. Maar inmiddels zet hij misschien wel meer in gang dan ooit. Hij staat aan de wieg van initiatieven als de ‘Foundation for Natural Leadership’ die een nieuwe generatie leiders wil stimuleren om hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, door ze eerste met zichzelf en de natuur te confronteren. Zo komt hij in Zuid Afrika als begeleider nog wel eens een neushoorn tegen. 176

ValueFraming: waarden en frames

Turkoois: ‘licht en liefde brengen ons bij de essentie’ Het frame van de turkooizen luisteraar (en spreker) is: als we ons diepste weten de ruimte geven ontstaan er inzichten die onze ratio overstijgen en weten we ten diepste wat er nodig is. Daarvoor is het belangrijk dat we onszelf openstellen voor elkaar en voor alles wat er op dit moment bij ons binnen komt. Dan hoeven we elkaar niet te bestoken met regels, rationele argumenten of emoties uit ons persoonlijke verleden. Eenvoudig openstellen voor wat zich nu aan dient is voldoende. Communicatie gaat daarbij soms verder dan het de woorden, de beelden en de geluiden die we overbrengen, het gaat ook om afstemmen op elkaars energie en die van de omgeving. Er zijn verschillende niveaus waarop we met elkaar verbonden zijn. Stilte en werkelijke aandacht kunnen daarbij essentieel zijn. Het is duidelijk dat daar geen setting bij hoort van meeslepende toespraken op grote podia, met een geregisseerde show. Toch kan het een turkooizen spreker zomaar lukken om met eenvoudige taal een grote groep mensen te inspireren, als die er voor open staan. Dat gebeurt dan door de luisteraars te verbinden met hun eigen emoties en inzichten. Uitgesproken voorbeelden daarvan zijn groepsmeditaties of een geleide fantasie. Maar ook een heel persoonlijk verhaal over een eigen belevenis van bijvoorbeeld verbinding met de natuur kan die functie hebben. De setting moet in ieder geval de gelegenheid bieden voor alle deelnemers om rustig te zitten en aandacht te geven aan de spreker en de eigen beleving. Soms kan ‘het ervaren’ het gevoel geven van een dialoog zonder woorden. Een specifieke vorm is een gesprek met de ‘talking stick’, een vorm die afkomstig is van het overleg tussen stamoudsten in Afrika en Noord Amerika en die tegenwoordig ook wel wordt gebruikt in zakelijke situaties. De deelnemers zitten in een kring (dat kan dus ook een vergadertafel zijn) en in het midden ligt de ‘talking stick’. Er is geen volgorde van spreken, iedereen die de stick pakt heeft het recht van spreken en van zwijgen. Van de anderen wordt verwacht dat ze oordeelloos luisteren en aandacht geven (en de spreker niet onderbreken). Dat om het de spreker mogelijk te maken zijn diepste waarheid van dat moment uit te spreken. Vaak begint de spreker met een paar zinnen die hem te binnen schoten op het moment dat hij de stick pakte, maar gaan door de voelbare aandacht, zijn emoties en woorden als vanzelf daar waar zijn aandacht hem brengt. Het geeft een groep inzicht in waar we staan in het hier en nu, iedereen is werkelijk op elkaar afgestemd en leidt, zonder agenda, tot de vraag ‘wat is de belangrijkste vraag die we met elkaar moeten beantwoorden’.

ValueFraming: waarden en frames

177

6.5 De tweede stap: de context en het onderwerp In hoofdstuk 3 zagen we dat bij elke zender en zijn boodschap vijf stappen nodig zijn voor goed contact met de ontvangers. Elk van die stappen vertegenwoordigt een aspect dat fungeert als filter en kan een mismatch veroorzaken, waardoor de boodschap niet of verwrongen overkomt. De eerste drie aspecten zijn ‘het gevaarlijkst’ op dat gebied: het relationele aspect, het contextuele en het expressieve. Als we daarnaar kijken door de bril van de waarden, zien we dat de invloed van het onderwerp afhangt van het belang ervan in het onderlinge contact. Hebben we een goed gesprek over van alles en nog wat en passeren verschillende onderwerpen de revue, dan is het basiswaardesysteem van de gesprekspartners dominant en hangt de kwaliteit van het contact vooral af van het vermogen om zich in elkaars werelden en perspectieven te verplaatsen. Maar als we elkaar speciaal zien in de context van het onderwerp dan bepaalt dat de posities en de rollen van de gesprekspartners. Als we in het kader van belangrijke onderhandelingen bij elkaar aan tafel schuiven, zullen we geneigd zijn onder invloed te raken van het oranje waardesysteem. De betrokkenen kunnen zich daar wel tegen verzetten, maar het kost energie om uit het oranje domein te raken. Dit gebeurt ook als we elkaar ontmoeten in het kader van een belangrijke sportieve krachtmeting zoals bij voetbal of rugby. Probeer dan maar eens uit het rode waardesysteem te blijven. Als ik denk dat, in de ogen van de luisteraar, de context een paars karakter heeft (ik zet mij, als oudere vrijwilliger, in voor de ziel van de gemeenschap, zonder materiële motieven), dan bepaalt dat ook de relatie tussen spreker en toehoorder. Dan zie ik mij, als toehoorder vooral als lid van een stam en hoop ik dat de burgemeester zich als ‘stamhoofd’ zal gedragen.

178

ValueFraming: waarden en frames

Stap 2: de context & het onderwerp context

onderwerp

De wereld is complex

Kunnen we het begrijpen? Wat leert het ons over wat we al weten?

De wereld is een sociale ruimte

Welke positie heeft het tot onze groep. Past het bij onze normen en waarden? Heeft het hulp nodig?

De wereld is een marktplaats

Wat betekent het voor mijn doelstellingen. Kan ik het inzetten of heeft het geen nut.

De wereld is een chaos

Past het al in ons systeem of moeten we het daar nog geschikt voor maken

De wereld is een jungle

Is het een bedreiging? Is het iets dat ik wil hebben of beheersen of laat het me onverschillig

De wereld is een mysterie

Hoort het bij ons en moet het zich aan ons aanpassen of is het iets van buiten en moeten wij ons er aan aanpassen

Een mooi voorbeeld van de ‘zuigkracht’ van de context is de uitleg die CDA-onderhandelaar Ab Klink gaf over zijn uitstap uit het onderhandelingsproces over het kabinet Rutte-Verhagen. Bij het programma Pauw & Witteman vroeg Jeroen Pauw: ‘Ontstond er dan geen band tussen u en uw opponent Wilders?’ Verbaast keek Klink de interviewer aan en zei: ‘Een broodje eten samen? Daar was geen sprake van. U begrijpt toch wel, we schoven elke ochtend met dikke ordners bij elkaar aan tafel om te onderhandelen. Daar hadden we het al druk genoeg mee.’

ValueFraming: waarden en frames

179

6.6 De derde stap: het perspectief van de zender De match tussen zender en ontvanger, die zo bepalend is voor het overkomen van de boodschap, wordt behalve door de ontvanger natuurlijk ook bepaald door de zender. Ok, de heersende waarde van de doelgroep in een specifieke situatie is duidelijk, maar heb ik het als zender in mijn repertoire om mijn boodschap authentiek in de bijpassende sfeer over te brengen? Aan verschillende groepen ervaren sprekers hebben we cases voorgelegd die aansloten bij hun persoonlijke waardepatronen. In veel gevallen bleken ze in staat om hun boodschap zo overtuigend over te brengen dat we onszelf na afloop moesten voorhouden dat het om een gefingeerde situatie ging. Bij de groene cases liepen bij de toehoorders soms de rillingen over de rug vanwege het natuurlijke contact en de collectief gevoelde emotie. Maar bij cases die niet aansloten bij de persoonlijke voorkeuren lag dat heel wat moeilijker. Sprekers bijvoorbeeld met een afkeer van oranje, lukte het niet een overtuigende boodschap in een oranje setting over te brengen. Hoewel de meeste sprekers een repertoire hebben dat breder is dan één of twee waarden is het motto toch ‘schoenmaker blijf bij je leest’. Het is daarom belangrijk om als spreker inzicht te hebben in je eigen waardeprofiel, zowel op het gebied van de waarde die je in basis omarmt, als van de waarden die je in basis verwerpt. Bij de workshops waarin we het spreken op emotioneel beladen momenten onder handen nemen, vragen we de deelnemers altijd vooraf een waardescan te doen, zodat we direct met de match tussen voorkeuren en afkeuren aan de slag kunnen gaan. Zo’n scan geeft snel een geobjectiveerd beeld van iemands favoriete waarden, maar ook zonder zo’n scan blijkt bijna iedereen na wat doorvragen zijn basiswaarden wel te herkennen. Die vormen tenslotte de basis voor veel intuïtieve beslissingen.

180

ValueFraming: waarden en frames

Stap 3: Waarden en rollen rol

frame

houding, stijl

Wetenschapper, ontdekker

Dit concept of idee kan het verschil maken

Onorthodoks, sprankelend, inspirerend, vrij.

Therapeut

Werken doe je samen

Emphatisch, luisterend, toegankelijk, dienend

Ondernemer, creatief

Pak je kansen!

Prijst zichzelf en waar hij voor staat, aan; laat kansen zien

Manager, regelaar

Als iedereen doet wat hij moet doen, kan het hier lopen als een naaimachine

Legt structuur en samenhang uit. Is volledig en precies

Aanvoerder

Winnen doe je door sterker en sneller te zijn dan je concurrent

Extravert, energiek, oefend druk uit, zweept op

Stamhoofd

Jarenlange ervaring en traditioneel vakmanschap heeft ons altijd verder gebracht

Vaderlijk, in de stijl van meester en gezel

Bron: Versnel, Drijfverenboek

Bij die verschillende contexten horen dus verschillende rollen als zender. Het is zeker niet iedereen gegeven om elke rol met overtuiging te spelen. De rollen zijn elk ook gekoppeld aan bepaalde vaardigheden. Zonder werkelijke opwinding over een nieuw concept is de gele rol niet overtuigend over het voetlicht te krijgen en zonder echte interesse in andere mensen is de groene rol niet authentiek in te vullen. Maar als persoonlijke verwerpingen niet in de weg zitten, kunnen veel mensen zich in de rollen van paars tot en met groen vaak met overtuiging inleven.

ValueFraming: waarden en frames

181

6.7 De vierde stap: het appel Welk appèl doen we op de anderen? Ook hier speelt de dominante waarde, of die nu bepaald wordt door de luisteraar of de context, een bepalende rol. Als ik de context zie als een marktplaats waarin wij met elkaar transacties doen en ik vrij kan bepalen met wie ik zaken doe, dan verwacht ik dat een spreker mij zal proberen over te halen voor zijn voorstel te kiezen. Dat hij zijn best doet om mij duidelijk te maken wat voor mij de voordelen zijn. Anders heb ik het gevoel dat ik mijn ‘luistertijd’ verspild heb aan de verkeerde zender.

Stap 4: het appel doelstelling

het appel

‘To be free to explore important things and interconnections”

“Laten we onze kennis en inzichten aan elkaar voegen. Wees flexibel. Leer wat je kan!”

“To find peace in a sharing community by becoming usefull”

Laten we consensus bereiken en samenwerken. Pas je aan aan onze waarden en normen

“To make things better by setting goals and mastering life’s game”

“Doe een transactie met me. Wat heb je voor mij, en wat krijg ik daar voor terug? Laten we samen voor de winst gaan!”

To find purpose and ultimate security by living righteously”

“Wees gehoorzaam aan en coöperatief met de autoriteiten”

“To get power and respect, have a good time, be heroic”

Sluit je aan bij mij, om anderen te bestrijden en overheersen

“To find safety and bring honor to family and ancestors”

In een context waarbij groen een dominante rol speelt, zou ik echter zo’n voorstel al gauw opdringerig of in elk geval ongepast vinden. Anderzijds kan elk contact waarbij het verwacht appel, of de verwachte transactie uitblijft een onbevredigd gevoel geven. Waarom hebben we dit contact eigenlijk gehad?

182

ValueFraming: waarden en frames

De verwachting van het appèl wordt dus bepaald door de dominante waarde die uit de eerste drie stappen naar voren komt, welke stap daarbij ook bepalend is. Dat verwachte appèl komt voort uit de natuurlijke strevingen die bij elke waarde horen. Als die vraag niet wordt uitgesproken, blijft hij toch in de lucht hangen. In een contact dat gedomineerd wordt door rode waarden blijft onuitgesproken de vraag hangen: ‘Hoor je in mijn kamp of ben je tegen mij?’. Het niet uitspreken heeft vaak ook zijn betekenis (‘Je bent tegen mij’ of ‘Je bent niet belangrijk genoeg om de vraag te stellen’). Vaak met een negatieve conclusie. Het is niet per se noodzakelijk om dat appèl ook te doen. Maar als er een duidelijk verschil zit tussen verwachting en voornemen van de zender helpt het geweldig om het verschil te benoemen. Zoals dat in het hoofdstuk over framing al is benoemd.

6.8 De vijfde stap: de inhoud Als we de synchronisatie met de doelgroep bereikt hebben weten we wat voor vlees we in de kuip hebben en hebben we een idee van hun waarden. Maar hoe bereiken we ze dan? Bij deze laatste stap is het belangrijk stil te staan bij de manier waarop de verschillende waardepatronen hun verhaal opgediend willen krijgen. Hoe zorgen we ervoor dat hun filters niet dichtslaan, ook al hebben we de voorgaande stappen gezet? Waar moet ons verhaal aan voldoen? Zowel de inhoud van de boodschap als de vorm zijn hierbij belangrijk. Zoals we zien in het volgende hoofdstuk, waarin we de retorica erbij halen, is de vorm eigenlijk veel belangrijker dan de inhoud. Ook hier geldt weer dat als verwachtingen en voornemens verschillend zijn, het zeker van belang is om dat weer expliciet te benoemen.

ValueFraming: waarden en frames

183

Stap 5: de vorm van de inhoud luisterconditie

verhaal

Het moet ergens over gaan, nieuw en relevant zijn

Spannende verbanden, overzicht en metaniveau, afwisselen met feiten en anekdotes

Het moet goed voelen, met respect voor menselijke waarden

Samen praten over wie we zijn en wat ons bindt en van daaruit de inhoud in

Het moet ergens toe leiden

Beginnen met het doel, resultaten. Houd het op hoofdlijnen. Details via www.zoekhetop.nl

Het moet wel kloppen, in zichzelf en met geaccepteerde inzichten

Structuur is de basis; logische opbouw; duidelijke agenda; bewijzen door details (klopt) en verbinding met ‘hogere’ documenten

Je moet er nu direct wat aan hebben, bijdragen aan positie

Macht van de spreker moet boven elke twijfel verheven zijn. Oproep: “doe met me mee!”

Het moet passen in onze traditie

Mythische poetische zinnen benadrukken de verbinding met onze identiteit

Naast het belang van de vorm van de inhoud is hierbij hiërarchie weer belangrijk. ‘Hogere’ waarden kunnen wel de vorm die bij de ‘lagere’ waarden hoort ontvangen (hoewel daarbij verveling en andere mismatches kunnen optreden), maar andersom niet. Dan zit de vorm te veel in de weg. Vanuit een dominant geel perspectief is een verhaal met een blauwe vorm wel te begrijpen (maar wellicht weinig inspirerend), maar iemand die vanuit een dominant blauw perspectief luistert, zal een geel verhaal totaal onduidelijk vinden. Het zal hem moeite kosten daar de kern uit te halen.

184

ValueFraming: waarden en frames

185

‘If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to him in his language, that goes to his heart.’ Nelson Mandela

HOOFDSTUK 7 Leiderschap op het podium 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

ValueFraming en retorica Leiden door te spreken: Mandela en Obama als ‘great communicators’ Nog een fraai voorbeeld? De matrix: spreken op emotioneel beladen momenten Life conditions: de invloed van de context Crisiscommunicatie: een hele serie emotioneel beladen momenten Een voorbeeld: De damschreeuwer van 2010

187

7 Leiderschap op het podium 7.1 ValueFraming en retorica Als we door de ogen van de ander kunnen kijken, zal er een prachtig een-op-eencontact kunnen ontstaan. En als we dat voor groepen vooraf doen, wordt een belangrijke voorwaarde voor contact vervuld. Maar dan is nog niet iedereen een effectieve spreker. Daar komen de vaardigheden van de retorica op tafel. Ben je zelf een meeslepende spreker? Ook hierbij kunnen de inzichten van ValueFraming je een heel eind op weg helpen, door de relatie met retorica te verkennen. Vooral ook weer door barrières door mismatches weg te nemen en te zorgen dat je in je persoonlijke spontaniteit optimaal tot je recht komt. Aan het einde van dit hoofdstuk komen framing, waarden én retorica bij elkaar in een matrix die een praktische leidraad kan vormen bij de voorbereidingen van elke publieke presentatie.

7.2 Leiden door te spreken: Mandela en Obama als ‘great communicators’ Obama’s campagnestrateeg David Plouffe is nog geen veertig jaar oud als hij verantwoordelijk wordt voor Obama’s presidentiële campagne. Hij definieert Obama’s mediastrategie als volgt: ‘We live in a YouTube-World’. Obama’s speeches werden het best bekeken op internet. Dus niet op tv, maar op het moment dat de mensen daar zelf voor kozen Over vier jaar zullen ze dat zelfs op hun mobiele telefoons kunnen doen. Buiten de traditionele media om kon Obama direct communiceren met zijn aanhang en reageren op de aanvallen van de concurrentie. Feitelijk creëerde zijn team daarmee een eigen tv-zender én community. In plaats van stemmen te winnen bij het bestaande electoraat, was de campagne via dit nieuwe medium gericht op ‘changing the electorate’. Door meer jongeren, zwarte en Spaanstalige Amerikanen naar de stembus te krijgen, schraapte Obama staat na staat genoeg kiezers bij elkaar. Toespraken lijken een ouderwets medium, niet meer van deze tijd met internet en

188

Leiderschap op het podium

Twitter. Meer iets dat we associëren met de foto’s waarop Troelstra in het begin van de vorige eeuw vanaf een zeepkist een menigte haveloos geklede arbeiders toespreekt. Maar het is misschien wel andersom, juist door de toevoeging van moderne media. Het ondergaan van de retoriek van bijvoorbeeld de Romeinse keizers bleef slechts voorbehouden aan een kleine groep luisteraars. In de stadions, zoals het Colloseum, moesten de Romeinen het doen met zijn gebaren, die ze slechts van grote afstand konden waarnemen. Pas met de komst van elektrische versterking (daarom in het Engels altijd PA of Public Adress-systemen geheten), en meer recent de grote videoschermen, kan één spreker grote groepen bereiken. De verspreiding en herhaling op radio en tv heeft de impact van toespraken enorm vergroot. En dat is met internet en YouTube alleen maar toegenomen. ‘God damn America.’ Je dominee zal het maar roepen in een cruciale fase van de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Barack Obama’s kansen leken er ernstig door geschaad, totdat hij als reactie een speech hield over raciale tegenstellingen in de Verenigde Staten, ‘A More Perfect Union’. Hij had het initiatief weer terug. Het lijkt typerend voor de aanpak van Obama: ‘management by speech’. Elk belangrijk moment in zijn politieke carrière wordt gemarkeerd door een toespraak. Je zou kunnen zeggen dat Obama zonder zijn toespraken nooit president geworden was. Zijn toespraken circuleren eindeloos op internet: YouTube is zijn moderne zeepkist. Hans de Bruijn, Delfts hoogleraar bestuurskunde analyseert in zijn essay Barack Obama en de kunst van de politieke

toespraak twee speeches: ‘A more perfect Union’ en ‘Call to renewal’. Hij concludeert dat het zeer zorgvuldig geconstrueerde teksten zijn, waarbij Obama zich zeer effectief verplaatst in de beleving van de groepen die hij aanspreekt. In zijn speeches benoemt Obama de problemen van alle verschillende belangengroepen, identificeert hij zich met al die mensen en vertelt hij dat iedereen slachtoffer is van die tegenstellingen. Hij kan zichzelf geloofwaardig verbinden met veel van die groepen omdat hij van alles wat is: blank, zwart, religieus, liberaal, et cetera. Uiteindelijk nodigt hij uit het verleden te overstijgen en met hem een nieuwe toekomst binnen te stappen. Obama’s repeterende ‘oneliners (‘Yes we can’) zijn vrij algemeen en daarin kan iedereen zijn eigen beelden weer plaatsen. Daarmee is Obama dus juist sterk in het overwinnen van een van de grootste handicaps bij het overbrengen van beelden. Hij weet zich juist bij uitstek in te leven en verder nog te identificeren met de doelgroepen waarop hij zich richt. In het verlengde hiervan merkte Mary E. Stuckey ooit op dat de Amerikaanse president niet alleen ‘commander-in-chief’ is maar ook ‘interpreter-in-chief’: de president geeft door politieke toespraken betekenis aan belangrijke momenten en gebeurtenissen. Hij doet dat idealiter op een zodanige manier dat het samenbindend werkt (bijvoorbeeld tijdens een crisis), heelt (bijvoorbeeld na een ramp) of inspireert (bijvoorbeeld bij de noodzaak

Leiderschap op het podium

189

tot verandering) en zo tot maatschappelijke actie aanzet. Iemand die helemaal bekend staat om zijn vermogen zijn doelgroep het gevoel te geven dat hij exclusief voor hen als individu staat te praten, is Nelson Mandela. Dat is de algemene reactie van mensen die ooit onderdeel van zijn gehoor zijn geweest (en daar in interviews naar worden gevraagd). Daar moet ook een groot vermogen aan ten grondslag liggen om zich in te leven in mensen en groepen die vanuit een ander perspectief naar de wereld kijken.

Openingstoespraak (samenvatting) voor de top van het ANC en de Inkatha Freedom Party (29 januari 1991, ruim drie jaar voor Mandela’s verkiezing tot president). Graag wil ik namens het bestuur van het ANC en namens al onze leden mijn grote dank uitspreken aan allen die hier bijeen gekomen zijn voor deze historische ontmoeting tussen onze twee organisaties. (……) De bijzondere betekenis van deze topontmoeting ligt in de lange, moeizame weg die wij hebben moeten afleggen alvorens deze mogelijkheid zich voordeed. Deze ontmoeting is voor ons het hoogtepunt van onze aanhoudende inspanningen om een eind te maken aan de rivaliteit die onze organisaties en ons volk zo lang heeft geteisterd. (…….) Het is ironisch dat het zoveel moeite heeft gekost twee partijen die de onderworpenen vertegenwoordigen, bij elkaar te brengen. En het is hoe dan ook tragisch dat het land van de koningen Shaka, Dingane en Cetshwayo ten ondergaat aan het bloedvergieten dat zijn zonen en dochters elkaar aandoen. Deze provincie heeft enkele van de grootste vrijheidsstrijders van het land voortgebracht. Onvergetelijk is de dappere strijder Bambatha, die voorging in de gewapende strijd vlak voordat het moderne Zuid-Afrika ontstond. Koning Dinizulu, John Dube en Joshia Gumede waren medeoprichters van het ANC. Wij zijn het aan deze en andere helden, onder wie chief Albert Luthuli en bisschop Zulu, verplicht postuum vrede te brengen (……..) onze ontmoeting van vandaag moet gebaseerd zijn op het fundament dat onze voorgangers hebben gelegd. De pogingen om de leden van onze bevolking door etnische grenzen te scheiden, om hun kleurrijke verscheidenheid tot een dolk om te smeden, waarmee zij zichzelf in het hart zullen treffen, moet worden verijdeld (………). Dit is de uitdaging waar wij, aan de vooravond van deze historische onderhandelingen voor staan. In onze strijd hebben wij het moment bereikt waarop we de richting van een democratische toekomst kunnen inslaan, zonder dat er nog veel bloed hoeft te vloeien. Vandaag rust op ons de verplichting die mogelijkheid met beide handen aan te grijpen. Wanneer wij inderdaad onze rol als katalysator in dit proces zullen spelen, is onze missie volbracht. Wij mogen in wezen niet falen, het geweld moet stoppen. Laat er vrede heersen. Het bijzondere van deze toespraak (en het is er een van de vele met deze opbouw) is dat Mandela zijn boodschap verpakt in de taal van de stammencultuur, met veel respect

190

Leiderschap op het podium

expliciet de voorgangers en voorouders in het proces betrekt, de gedragen symbolische poëtische toon aanslaat die daarbij hoort, en toch op een natuurlijke manier de verbinding maakt met de moderne democratische richting waar hij het land naartoe wil brengen. Hij heeft zich ingeleefd in de belevingswereld van zijn toehoorders om de verbinding met zijn oproep te maken Een nog veel uitgesprokener vorm van Mandela’s vermogen om zich in zijn toespraken te verplaatsen in de belevingswereld van anderen ken ik uit de verhalen van Mandela’s adviseur Don Beck. Het verhaal speelt in 1994, wanneer Zuid-Afrika op weg is naar de eerste verkiezingen na het afschaffen van de apartheid onder leiding van president F.W de Klerk. Het is in de ogen van Mandela van groot belang voor de toekomst van Zuid-Afrika dat alles en iedereen meedoet bij deze verkiezingen. Het is overigens ook duidelijk dat het ANC niet alleen de grootste partij wordt, maar ook afstevent op een absolute meerderheid en dat als gevolg daarvan Mandela zal worden verkozen tot eerstvolgende president. Voor de Inkhata-beweging, geleid door Chief Butulezi die leefde in KwaZulu/Natal, was dat geheel niet vanzelfsprekend. Los van de strijd voor hun eigen rechten die zij lang hadden gevoerd zowel met de oude regering van ZuidAfrika als met de groepen die zich verenigd hadden in het ANC, golden in hun gemeenschap nog veel regels uit de tijd van het stamverband.

Eigenlijk vormden zij met 300.000 leden nog een stam met veel van de regels die daarbij horen. Zo zijn leiders dat voor het leven en is de identiteit van de stamleden ondergeschikt aan de identiteit van de stam. Bij stammen die door antropologen nog in hun originele omstandigheden zijn aangetroffen zijn vaak niet eens eigennamen

Leiderschap op het podium

191

in gebruik, maar alleen het algemene woord voor ‘mens’. In die cultuur verkiezingen houden en daarmee de legitimiteit van de zittende leider feitelijk ter discussie stellen, is een motie van wantrouwen die alleen maar als een belediging opgevat kan worden, niet alleen van de leider, maar van alle, in dit geval, 300.000 leden van de gemeenschap. En omdat de Inkatha zich als licht ontvlambare strijders hadden betoond, zou het zonder pardon opleggen van verkiezingen, wel eens als een lont in een kruitvat kunnen uitpakken. Mandela hield op nationale tv een toespraak tot de leider van de Inkatha, maar daarmee natuurlijk tot de Inkatha zelf. ‘Hooggeachte Chief Butulezi, als leider van mijn eigen stam respecteer ik uw regels en gebruiken en tegelijk vraag ik u niet alleen begrip te hebben voor ons ritueel, maar er aan deel te nemen. Ik ben bereid de duizend mijlen die ons scheiden op mijn knieën af te leggen om u te smeken mee te doen’. Chief Butulezi reageerde met de vraag ‘What about the flag’ wat doen we met de vlag. Mandela, een westers opgeleide jurist, wist hiermee niet direct raad en ging terug naar zijn cultuuradviseurs. Die legden hem uit dat ook in dit geval niet de westerse normen van pragmatische oplossingen van ‘tijdelijk gescheiden vlaggen met een overgangsregeling en over vijf jaar een nieuwe Zuid-Afrikaanse vlag’ van toepassing zou zijn. Door de bril van de stammencultuur maken de voorouders nog steeds deel uit van de gemeenschap en zijn die via rituelen en symbolen verbonden met het leven van alledag. ‘Onze vlaggen zijn als totempalen en zullen voor eeuwig wapperen boven ons land en dat van onze voorouders’, antwoordde Mandela. En hoewel er bij de westers georiënteerde bevolking maar weinig waardering bestond voor Mandela’s meegaande houding met deze ‘achterhaalde flauwekul’, wordt terugkijkend dit steeds meer gezien als een van de kritische momenten waarop de eenheid van Zuid-Afrika op het spel heeft gestaan. En het geldt vooral ook als een voorbeeld van getoond inlevingsvermogen in de belevingswereld van groepen met een heel ander perspectief op het leven. Veel later, in 1997, kreeg dit nog een formeler vervolg, dat wederom een groot beroep deed op het incasseringsvermogen van de traditionele Zuid-Afrikaanse politici:

Mandela benoemt Buthelezi tot plaatsvervanger

De Zuid-Afrikaanse President Man-

KAAPSTAD, REUTER; AP

riode dat Mandela en vice-president

Gepubliceerd op 01 februari 1997 00:00, bijgewerkt op 16 januari 2009 08:08

192

dela heeft vrijdag zijn aartsrivaal Mangosuthu Buthelezi benoemd tot waarnemend president voor de peThabo Mbeki volgende week in het buitenland zijn - ruim een dag.

Leiderschap op het podium

Toen Mandela dit nieuws in de Senaat bekend maakte, wisten zijn toehoorders niet of de president een grap maakte of serieus was. Maar Mandela vertelde de pers dat hij Buthelezi, minister van Binnenlandse Zaken, wegens zijn vakbekwaamheid had benoemd. ‘Hij is een van onze kundige en ervaren leiders. Dat was de overweging.’ Politieke waarnemers leggen Mandela’s opvallende benoeming uit als een gebaar van verzoening naar Buthelezi’s Inkatha Vijheidspartij, waarmee het ANC met name in de provincie KwaZulu/Natal al jaren in een gewelddadige strijd is gewikkeld. ‘Het is een gebaar dat strookt met de grootheid van Mandela. Het nieuws zal in KwaZulu/Natal goed worden ontvangen’, zei politicoloog Tom Lodge. Door de kennis van Clarence Graves in onder meer de persoon van Don Beck naar Zuid-Afrika te halen, beschikte Mandela over veel theoretische kennis om de potentiële cultuurconflicten te begrijpen. Maar de manier waarop hij zichzelf die kennis heeft eigengemaakt en gebruikt in de praktijk van het besturen en het communiceren met al die verschillende groepen in misschien wel een van de meest complexe en potentieel explosieve samenlevingen ter wereld, maken hem tot een inspirerend leider. Zodanig dat toepassing van die kennis bijna een tweede natuur lijkt te zijn geworden. Hij schat van tevoren zijn publiek in en vertelt zijn basisboodschap in blokjes voor de verschillende waarden. Daarbij begint hij vaak met paars door het respect van de traditie van de doelgroep te verbinden met respect voor zijn eigen roots en traditie.

‘Lang heb ik op dit moment gewacht. Als pelgrim ben ik hier naar de heilige stad Moria gekomen, in het gezelschap van andere pelgrims, leden van de leiding van het ANC, om mijn respect te betuigen en om elkaar de hand te reiken.’ (Toespraak voor de zionistisch-christelijke kerk, paasbijeenkomst, 20 april 1992). ‘Ik ben altijd bijzonder gehecht geweest aan de islamitische begroetingswijze en groet u dan ook in de naam van de vrede.’ (Boodschap tot de moslimgemeenschap, 12 maart 1993). Daarna vertelt Mandela zijn boodschap vaak eerst in oranje termen met ambities en doelstellingen, dan benoemt hij de conflicten en plaatst rode strijders in een paarse traditie en vraagt ze in een rechtstreekse confrontatie mee te doen met het ‘vervolg op de strijd’. Daarna legt hij vaak in blauwe en daarna in groene termen uit hoe we de weg naar de genoemde ambitie gaan lopen.

‘Deze topontmoeting kan een stevige basis leggen voor een snelle overgang naar de democratie. Het aannemen van een Grondwet waar alle Zuid-Afrikanen trouw aan beloven en het installeren van een regering die een ware afspiegeling is van het volk van Zuid-Afrika, vormen daarin de belangrijkste mijlpalen.’ (Verklaring aan

193

het begin ven het topoverleg tussen ANC en de National Party (NP), 26 september 1992. ‘Ik breng hulde aan de leden van het Patriotic Front (samenwerkingsverband van de vakbeweging, communistische partij, Liberale Democratische Partij en verschillende maatschappelijke bewegingen, opgericht in Durban in 1991) voor de wijze waarop wij hebben samengewerkt om deze resultaten te behalen. Laten wij over deze samenwerking niet geringschattend doen. Wij moesten in de onderhandelingen opboksen tegen de overweldigende macht van het apartheidsregime. Wij hebben resultaat geboekt dat de basis vormt waarop ons land en ons volk binnen één staat worden verenigd.’ (Toespraak bij de topontmoeting van het Patriotic Front, Mahlangu, KwaNdebele, 24 november 1993) De manier van Mandela is die van een staatsman en zijn integrerend gebruik van de verschillende brillen is in zijn nuance en subtiliteit een mooi voorbeeld. Daarbij is in de omgeving waarin hij opereerde nog zoveel paars aanwezig dat er veel ruimte en waardering is voor rituele en daarmee poëtische taal. Al heeft Obama bij zijn verkiezingstoespraken laten zien dat ook in een pragmatische en resultaatgerichte maatschappij als Amerika waardering is voor ritmische en poëtische stijlelementen. Retorische gaven zijn niet over alle mensen gelijkelijk verdeeld en de voorbeelden van Obama en Mandela zijn wellicht uitzonderlijk. Wat hen bindt is dat zij zich uitgesproken verdiepen in hun gehoor, en vooral in de dilemma’s en achterliggende waarden. Met de beelden die zij overbrachten op anderen wisten zij de wereld te veranderen. Dat maakt van elke gelegenheid waarop wij anderen toespreken zo’n kans om dat te doen. De voorbeelden laten zien dat een van de sleutels ligt in het inleven in de belevingswereld van anderen. En zeker het voorbeeld van Mandela leert dat praktische hulpmiddelen daar zeer effectief bij kunnen helpen.

7.3 Nog een fraai voorbeeld? En ander voorbeeld van een spreker die een bijzondere manier van gebruik van de waardepatronen toepast, wil ik hier noemen. Ooit deed ik een aantal groepssessies waarin waardepatronen centraal stonden samen met de Nederlandse pionier op dit gebied, de psycholoog Hans Koppenol. Hij maakte op een bijzondere manier gebruik van het feit dat we de deelnemers vooraf een waardetest hadden laten doen en de uitslagen op papier voor ons lagen. Hij vroeg iedereen zijn individuele uitslag even van de stapel

194

Leiderschap op het podium

te pakken en kort te bekijken. Hij keek bij de start wat verstrooid rond en vroeg: ‘Ach, om het voor mij wat makkelijker te maken heb ik graag dat jullie wat anders gaan zitten. Zouden degenen met als hoogste waarde groen hier bij elkaar willen zitten, en jullie met als hoogste waarde blauw hier?’ Dan vervolgde hij met een wat algemene introductie totdat iedereen vergeten was dat hij zich had verplaatst. En vervolgens richtte hij zich specifiek tot de verschillende groepjes. Bij de blauwe groep deelde hij een agenda uit, excuseerde zich voor de vertraging bij het begin en beloofde zich goed aan de genoemde koffie- en theepauzes te houden. Naar oranje richtte hij zich met het verhaal dat zij, als ze geduld zouden kunnen opbrengen voor wat door velen als een complex verhaal gezien werd, daar informatie uit zouden kunnen halen die morgen al direct tot grote verbeteringen en tijdsbesparingen in hun werk zou kunnen leiden en hij sprak ze aan op hun ambitie om zich de stof eigen te maken. Dan schoof hij knielend aan bij het groepje groen en vroeg hun hoe het ging, of ze al een beetje verbinding met hem konden voelen, dat de materie die hij ging uitleggen gebaseerd was op langdurig onderzoek naar wat mensen drijft en dat daarvoor veel intensieve persoonlijke gesprekken met mensen waren gevoerd. Hij zei ook dat het lastig was om het model goed uit te leggen op een manier die recht deed aan de eigenheid van mensen en dat hij nog weleens verviel in een uitleg die misverstaan kon worden als het in hokjes plaatsen van mensen, maar dat hij graag geholpen wilde worden deze zwakte te overwinnen. Rood (het was een ruige productieomgeving, waar dit voorbeeld speelde, dus er was ook een groepje van drie met als dominante waarde rood) bewaarde hij tot wat verderop in de uitleg. Na een minuut of twintig, van behoorlijk abstracte toelichting, liep hij rustig op ze af en vroeg met zachte stem: ‘Hoe vinden jullie het tot nu toe, beetje interessant?’. Op de reactie: ‘Eigenlijk een behoorlijk slap verhaal’, liet hij ze niet verder uitspreken en blafte terwijl hij rechtop voor ze ging staan in een poging intimiderend over te komen: ‘Jullie moeten gewoon je best een keer doen om dit te begrijpen en ik vind dit een ongepaste reactie’. Ze bonden onmiddellijk in en hij lichtte later toe hoe en waarom hij de verschillende interventies gekozen had: ‘Het enige wat echt werkt bij ‘rood’ is de bereidheid om meer geweld te gebruiken dan ze zelf voor acceptabel houden’. En ondertussen waren zijn interventies bij iedereen hard aangekomen en een voorbeeld dat niemand snel meer zou vergeten.

Leiderschap op het podium

195

7.4 Spreken op emotioneel beladen momenten En nu komen we bij de retorische toepassing van ValueFraming. Als we het waardemodel gebruiken om de vijf framingstappen te ‘tunen’ en we koppelen dat aan de basisaspecten van de retorica dan is de kans groot dat we met groepen ‘rapport’ kunnen maken. Om een stap verder te gaan dan de globale voorwaarden waaraan een speech of presentatie moet voldoen wil hij precies aansluiten op de waarden van de doelgroep, moeten we dus wat nader op de verschillende aspecten van retorica ingaan. Na alle nadruk op woorden en hun verschillende betekenissen, is het wel relativerend dat allerlei onderzoek op het gebied van overdracht van informatie aangeeft dat beeld en geluid totaal dominant zijn over de inhoud van de boodschap. Dat verbale aspect vormt in het slechtste geval maar 7 tot 20% van de opgenomen informatie. Geluid (vocaal) 38% en beeldinformatie (visueel) 55%. Dus met een enkel misplaatst gebaar of een enkele stembuiging maken we veel goede bedoelingen ongedaan.

Het is dus belangrijk die aspecten 55% wordt bepaald door je lichaam, gebaren, kleding, houding (visueel)

ook mee te nemen in het beschouwen van de effectiviteit per waarde. Gelukkig zijn die aspecten ook makkelijk per waarde vorm te geven.

38% wordt bepaald door je stem (vocaal)

Vocaal en visueel moet onze presentatie de inhoud benadrukken. De enscenering moet de zeggingskracht vergroten.

7-20% bepaald door je taalkeuze (verbaal)

In onderstaande overzichten per waarde zijn de belangrijkste elementen van een speech en uitvoering en

enscenering bij elkaar gebracht, naar de onderdelen, verbaal, vocaal en visueel. Daarbij zijn per waarde eerst de ontvanger- en zenderframes benoemd.

196

Leiderschap op het podium

paars

perspectief ontvangen perspectief spreker

verbaal, wat de spreker vertelt

vocaal hoe spreker klinkt

visueel hoe spreker oogt

waarden

geborgenheid, roots, rituelen

behoefte ontvanger`

onderdeel van de groep zijn

frame ontvanger

ik laat mij graag leiden

attitude spreker

ik ben de vader (patriarch); ik belichaam de identiteit van collectief, ik dien en ik leid het

frame spreker

ik kanaliseer emoties van het collectief; ik verklaar u de wereld; ik verwoord uw gevoelens & waarden

opbouw (logos)

narratief; vloeiend duiden van locatie, gebeurtenis oorzaak en gevolg verleden-heden (geen nadruk op de toekomst)

geloofwaardigheid aantonen met (ethos)

druk bewust collectieve gevoelens uit verwijs naar de symbolen van de gemeenschap; toon hoe u onderdeel bent van de historie

llustratie

met geschiedenis, tradities, rituelen, bijbelse verhalen, helden, gevoelens, herinneringen, lessen, wijsheid, parabels

woord-gebruik (pathos)

poetisch, beeldend, verhalend, retorische stijlmiddelen, versieren, esthetisch, bloemrijk

aanspreekvorm

intonatie (pathos)

hartstochtelijk; meeslepend krachtig; doorleefd

tempo

snel en langzaam in functie van emotie

volume

harder en zachter in functie van emotie

setting

in traditie staan. symbolische omgeving: kerk, gemeentehuis, oude gebouwen katheder of kansel

voorkomen

kleding toont traditie, parafernalia (ambtsketen)

gebaren

theatraal; registers open

houding

statig, begeesterd

mimiek

expressief, doorleefd, plechtig

Leiderschap op het podium

197

Rood

perspectief ontvangen perspectief spreker

verbaal, wat de spreker vertelt

vocaal hoe spreker klinkt

visueel hoe spreker oogt

198

Waarden

Energie & kracht

behoefte ontvanger

Respect

frame ontvanger

Nu mijn zin krijgen Verbinden met winnaar

attitude spreker

Ik ben de baas Met mij kun je ‘de oorlog’ winnen; Ik zorg voor jullie

frame spreker

Ik bepaal Je bent voor of tegen me Laten we reëel zijn: er zijn winnaars en verliezers

opbouw (logos)

Iedereen direct en zeer persoonlijk aanspreken Concrete acties benoemen Voorbeelden uit persoonlijk direct verleden wij-zij denken

geloofwaardigheid aantonen met (ethos)

Straal actiebereidheid uit Geef voorbeeld in gedrag, Voorop willen gaan

llustratie

Persoonlijke “warstories” met voorbeelden hoe je in kansloze situaties de uiteindelijke overwinning binnenhaalde

woord-gebruik (pathos)

De situatie in strijdtermen beschrijven. Concrete oproepen Loyaliteit (laten) bevestigen, per individu (jij, en jij, en jij)

aanspreekvorm

informeel

intonatie (pathos)

Dwingend, emotioneel, opzwepend, agressief

tempo

Korte bijtende zinnen

volume

Opbouwend naar één climax

setting

Op het punt waar de actie start (tussen de bureaus, in de fabriek, in de kleedkamer, op het veld…)

voorkomen

Strijdtenue, outfit van de groep

gebaren

Met het gereedschap in de hand zwaaien

houding

Energiek Bazig

mimiek

Dwingend, ieder persoonlijk aankijken

Leiderschap op het podium

Geel

Waarden

perspectief ontvangen

behoefte ontvanger

Goedkeuring van de autoriteit

frame ontvanger

Ik ben loyaal; Ik wil structuur & duidelijkheid

perspectief spreker

attitude spreker

Ik ben er Ik leg het uit Ik ben de functionaris

frame spreker

de bal ligt bij mij maak je geen zorgen; alles is onder controle; wij kunnen elk probleem oplossen; Blijf rustig

opbouw (logos)

Precies & logisch: achtergrond, probleem, oplossing, uitkomsten Alle voors & tegens uitwerken Genummerde structuur (1,2,3) Formeel

geloofwaardigheid aantonen met (ethos)

Druk bekwaamheid en autoriteit in de functie uit Wees volledig Mandaat; Historie Schriftelijk bewijs

llustratie

Met onpersoonlijke feiten, cijfers, regels, procedures, Definities, bronnen

woord-gebruik (pathos)

Feiten, procedures, planning, regelen, controleren, testen, analyse, observeren, bewijzen, details, (waar)borgen, regels, wetten, protocollen, afspraken, plicht

aanspreekvorm

intonatie (pathos)

Zorgvuldig; Rustig Vlak; Bedachtzaam; Nuchter

tempo

Verstaanbaar Duidelijk; Ietwat traag

volume

Licht monotoon, gelijkmatig

setting

Betrouwbaarheid en gezag versterkend; Afstand; Rustige setting; volledige controle Katheder

voorkomen

Klassiek pak, uniform, witte jas

gebaren

Subtiel Benadrukken orde & structuur

houding

Rustig, kalm; Zeker; Onbewogen

mimiek

Ernstig; Beleefd; Degelijk

verbaal, wat de spreker vertelt

vocaal hoe spreker klinkt

visueel hoe spreker oogt

Leiderschap op het podium

Orde & zekerheid

199

Oranje

Waarden

perspectief ontvangen

behoefte ontvanger

Succes

frame ontvanger

Ik wil hier beter van worden

perspectief spreker

attitude spreker

Volg mij! Ik leid jullie naar succes; Ik ga voor naar waar succes te halen valt

frame spreker

het gaat goed het valt mee; we zullen grote successen boeken; ik ben een leider; frisse start; het doel is de kern

opbouw (logos)

Resultaten of beste advies voorop, weinig alternatieven Direct To-the-point Positief No-nonsence

geloofwaardigheid aantonen met (ethos)

Succes Toon aan met (bewezen) visie Bekwaamheid Moed vertrouwen

llustratie

Met voorbeelden praktische haalbaarheid & winst Beelden, metaforen Vindingrijke, grote woorden Zeer visueel

woord-gebruik (pathos)

Resultaten, doelstellingen, prestatie, productiviteit, efficiency, vooruitgang, uitdaging, veranderen, beslissen, autonomie, planning, organiseren, testen, analyse, bewijzen

aanspreekvorm

Afhankelijk relatie met doelgroep

intonatie (pathos)

Overtuigend; Zelfvertrouwen Enthousiasmerend; Autonoom; Optimisme

tempo

Versnellen, spanning opbouwen

volume

Kracht in stem; Stemverheffing; Vervoering

setting

Symboliseert doel Belangrijke mensen Imponerende plek Laag camera stand-punt; Beweegt in beeld

voorkomen

Powersuit; contrasten, gladde stoffen, felle (rode) das;

gebaren

Opzwepend; Energiek; Extravert

houding

Stevig; Dominant; Ongeduldig

mimiek

Vurig; Overtuigd; Bevlogen; trots

verbaal, wat de spreker vertelt

vocaal hoe spreker klinkt

visueel hoe spreker oogt

200

Competitie & ondernemen

Leiderschap op het podium

Groen

Waarden

perspectief ontvangen

behoefte ontvanger

Sociale acceptatie door de groep

frame ontvanger

Ik wil aandacht; Zorg voor elkaar; Wij zijn allen gelijk

perspectief spreker

attitude spreker

Ik luister We zijn samen Ik ben een gelijke

frame spreker

Ik ben een mens Ik hoor bij jullie Ik begrijp mensen Ik geef om uw mening U doet er toe voor mij

opbouw (logos)

Neem tijd voor kennismaken Benadruk relatie tussen voorstel & betrokkenen Vraag naar emoties en meningen Informeel, verhalend Wij-vorm

geloofwaardigheid aantonen met (ethos)

Begrip (Ervaring); Luisteren; Alles serieus nemen; Praten/overleggen

llustratie

Met persoonlijke anekdotes Emotionele voorbeelden Levendige beschrijvingen

woord-gebruik (pathos)

Mensen, behoeften, motivatie, teamwerk, communicatie, gevoelens, begrijpen, sensitiviteit, samenwerken, waarden, geloven, verwachtingen, relaties, zelfontwikkeling

aanspreekvorm

Waar mogelijk tutoyeren

intonatie (pathos)

Zachtaardig; Empathisch Overbruggen Eigen emoties tonen

tempo

Rustig, tijd voor reacties Bewogen

volume

Zacht; Inlevend Vertellend

setting

Informeel; Een van ons; Onder de mensen Close-up in beeld

voorkomen

Drempelverlagende kleding: informeel; aaibare stoffen

gebaren

Emoties; Verbindend; Spontaan

houding

Open; Gelijk; Toegankelijk

mimiek

Warm; Begripvol; Bewogen

verbaal, wat de spreker vertelt

vocaal hoe spreker klinkt

visueel hoe spreker oogt

Leiderschap op het podium

Idealen & groepsgevoel

201

Geel

Waarden

perspectief ontvangen

behoefte ontvanger

Inzicht, impact op de omgeving

frame ontvanger

ik wil hier iets leren, geïnspireerd worden

perspectief spreker

attitude spreker

We moeten een zinvolle bijdrage ontwikkelen om het systeem verder te helpen

frame spreker

Ik heb een idee dat belangrijk is Ik wil jullie bijdrage horen Ik vind niets gek en heb geen enkele angst

opbouw (logos)

Poneren van prikkelende stellingen om interactie op gang te brengen Vragen naar meningen en bijdragen Brainstormachtig, Ingaan op onver-wachte wendingen

geloofwaardigheid aantonen met (ethos)

De kracht van het inzicht/het idee; Veel feiten en voorbeelden vanuit onverwachte verbanden; Opbouw vanuit ruime context

llustratie

Onverwachte associaties en verbanden in beeld en woord Inzet van alle zintuigen; Laten ervaren

woord-gebruik (pathos)

Abstracte taal, zonder behoefte het naar hier en nu te vertalen De voorbeelden voor zich laten spreken, verbanden open laten ter interpretatie door de ontvanger

aanspreekvorm

Irrelevant, alles kan

intonatie (pathos)

Bevlogen vanuit de inhoud; Zoekend Reagerend; interactief

tempo

Snel, haastig

volume

Wisselend

setting

Informeel Non conformistisch Gaat het liefst naar het hol van de leeuw

voorkomen

Non conformistisch authentiek

gebaren

Beweeglijk, springerig

houding

Gericht op interactie Alert; Tussen toehoorders

mimiek

Expressief; Nieuwsgierig

verbaal, wat de spreker vertelt

vocaal hoe spreker klinkt

visueel hoe spreker oogt

202

Complexiteit & synergie

Leiderschap op het podium

Turkoois

Waarden

perspectief ontvangen

behoefte ontvanger

Werkelijke verbinding

frame ontvanger

Eenvoud & essentie Ik doe wat nodig is

perspectief spreker

attitude spreker

Ik verwoord vanuit mijn intuïtie en de collectieve energie; Ego is ondergeschikt

frame spreker

Wij zijn één organisme Wij hebben geen andere taak dan zorgen voor onszelf, elkaar en de aarde

opbouw (logos)

Eenvoudige zinnen Doorvragen

geloofwaardigheid aantonen met (ethos)

Voorbeelden in het hier en het nu

llustratie

Doorgaans heel concreet Metaforen

woord-gebruik (pathos)

Ruimte voor verduidelijking van vragen Eenvoudige taal met ruimte voor stiltes

aanspreekvorm

Irrelevant, alles kan

intonatie (pathos)

Zacht en helder interactief

tempo

Rustig, stiltes om andere energie te ervaren

volume

Gewoon gesprek

setting

Onopvallend Passend bij de situatie

verbaal, wat de spreker vertelt

vocaal hoe spreker klinkt

visueel hoe spreker oogt

Mondiaal & holistisch

voorkomen gebaren

Bedachtzaam

houding

Geruststellend

mimiek

Geconcentreerd

Leiderschap op het podium

203

7.5 Life conditions: de invloed van de context Ok, je staat met een congruent verhaal voor een groep met een tamelijk homogeen waardepatroon. Je hebt je verdiept in de waarden en opvattingen van de luisteraars en het kostte weinig moeite omdat die waarden ook aansloten bij je eigen patroon. Gezamenlijk raakten jullie in een soort ‘flow’ en de avond zal iedereen nog lang bijblijven. Het was in één woord geweldig. Vooral omdat het voor iedereen zo’n unieke ervaring was. Groepen luisteraars zijn vaak niet homogeen en niet elke spreker is in staat om zich in elk waardepatroon in te leven. Het is niet moeilijk om de problemen voor je te zien. Een groep luisteraars met een oranje waardepatroon raakt binnen no time onrustig als ze blootgesteld worden aan een rustig opgebouwd blauw betoog. Nergens worden ze uitgedaagd, nergens worden ze aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid. Ze voelen zich niet gezien. En het resultaat is dat ze in elk geval de boodschap niet hebben opgepikt. In het hoofdstuk over framing en de vijf filters die bij de overdracht van een boodschap een rol spelen, stelden we al dat als drie van de vijf filters mismatchen, niet alleen de boodschap niet overkomt, maar we een tegengesteld effect bereiken. Door de interactie tussen de verschillende waardepatronen zien we hoe dat in zijn werk gaat. Door de ‘neerwaartse’ herinterpretatie concluderen overlast gevende jongeren van Marokkaanse afkomst dat straatagenten laf zijn en concluderen groene luisteraars dat gele sprekers harteloos en bot zijn. Voor homogene groepen geeft de toepassing van de vijf framingstappen in principe een oplossing. Voor gemengde gezelschappen is eigenlijk de ‘caleidoscopische’ benadering van Mandela de oplossing. Maar die is niet iedereen gegeven. Een belangrijk gegeven bij de analyse van waardepatronen is dat mensen geen gefixeerd stabiel waardepatroon hebben, maar dat waarden meebewegen met de omstandigheden. Op zondag zit je niet met dezelfde dominante waarde in de kerk als de waarde waarmee je je kinderen aanmoedigt langs het voetbalveld. Dominante basiswaarden hebben wel een grote individuele invloed, maar de omstandigheden bepalen mee. En daar ligt voor onze analyses vooraf een belangrijk aanknopingspunt, het mechanisme dat de behoefte van een groep luisteraars bepaald wordt door een combinatie van individuele ‘basis’waarden en door de omstandigheden bepaalde waarden. In welke omstandigheden bevinden wij ons en welke invloed heeft dat op de waarden van de luisteraars? Dus ook al zijn in ons basiswaardepatroon bijvoorbeeld groen en oranje dominant, toch kan het zijn dat we, als we ons zorgen maken over publieke veiligheid en politieoptreden, door een blauwe bril kijken: ‘Het is belangrijk dat bestaande regels gehandhaafd worden, gewoon vanwege een basale noodzaak tot orde en structuur’.

204

Leiderschap op het podium

Hier ligt een belangrijke toevoeging voor de toepassing van waardeanalyses bij het gebruik bij publieke toespraken.

Emotioneel beladen moment… positief

problematisch

Nieuwjaarstoespraak, Koninginnedag, carnaval, Lintjes, troonrede, Vrijwilligers in zonnetje

Fusie (identiteiten-shuffle), sloop gebouw, bomenkap Schinveld, sluiten oude industrie

Dag van naturalisatie, uitgave paspoorten, verkiezingen

Fase van informeren & geruststellen bij ramp (technische aard)

Opening bedrijventerrein, ondernemersbijeenkomst, voetbalwedstrijd, huldiging

Sluiting bedrijf, aanbesteding gemeentelijk vervoersbedrijf

Opening school, ziekenhuis, publieke voorziening

Nazorgfase ramp (menselijke aard): herdenking, stille tocht, gezinsdrama

Sommige momenten zijn dus emotioneel beladen. Letterlijk beladen met een dominante waarde. Zo zou je paarse, blauwe, oranje en groene momenten kunnen herkennen. En die weer kunnen onderverdelen in positieve en problematische momenten. Zo kunnen de nieuwjaarstoespraak, Koninginnedag en de troonrede een positief paarse kleur hebben en de sluiting van de oude vissershaven in een oud IJsselmeerdorp een problematische paarse signatuur hebben. De toespraak van de burgemeester die een groep oudere vrijwilligers moest toespreken uit de introductie, kende in dit perspectief een voornamelijk paarse signatuur. De vrijwilligers waren hun productieve, ondernemende leven voorbij en kozen ervoor om expliciet voor de gemeenschap, waar zij lange jaren deel van uitmaakten, iets te gaan doen. Dat vrijwilligerswerk heeft op zichzelf natuurlijk een groene component, in de zin dat het gericht is op de behoeftes en het welzijn van andere individuen. Maar als de vrijwilligers met zijn allen bij elkaar komen en de burgemeester spreekt ze toe, dan is op dat moment een paarse kleuring veel sterker. Hier staat de vertegenwoordiger van de gemeenschap te spreken tegen mensen die zich gebonden voelen aan de ziel van die gemeenschap. Mijn raad om zich als stamhoofd op te stellen mocht dan wel leiden tot opgetrokken wenkbrauwen van de burgemeester, maar hij sloot precies aan op de collectieve emoties van dat moment. En uit de feedback van de burgemeester bleek dat hij zich in zijn verhaal zelf ook in die emotie had laten meeslepen, tot zijn eigen verbazing.

Leiderschap op het podium

205

7.6 Crisiscommunicatie: een hele serie emotioneel beladen momenten Bij de eerder genoemde stille tocht in Enschede raakte Jan Mans met zijn paarse retoriek de collectieve behoefte in het hart. Wie de filmbeelden daarvan terugkijkt, krijgt daar vaak nog een brok van in de keel. Direct daarna sprak toenmalig premier Wim Kok. Op een sombere toon startte hij met een uitgebreide opsomming van de instituties die hij vertegenwoordigde. Hij sprak ruim twee keer zo lang als Mans, met een logisch opgezet betoog waarin hij uitgebreid uiteenzette welke acties er vanuit de overheid opgezet zouden worden en welke procedure daarbij gevolgd zou gaan worden. Kok is niet de eerste de beste spreker dus zijn betoog zat doorwrocht in elkaar en werd goed over het voetlicht gebracht. Wij hebben de twee toespraken in die volgorde, achter elkaar, aan tientallen ervaren sprekers laten horen. De conclusie was steeds dat het verhaal van Kok op zich deugde, maar dat het toch in die setting wrong, en dat het moeilijk was de hand te leggen op de oorzaak. Vanuit het perspectief van de waardeanalyse is daar toch wel een duidelijke reden voor aan te wijzen. De toespraak van Kok is in zijn hoofdstijl voornamelijk blauw van karakter. Een duidelijke positionering van de spreker ten opzichte van de luisteraars, uitgesproken door de hoogste overheidsvertegenwoordiger. Die daarin zijn verantwoordelijkheid neemt en op een zorgvuldige manier duidelijk maakt hoe die overheid zijn verantwoordelijkheid gaat invullen. Een blik vooruit op de nabije toekomst. Met acties die een zeer adequate indruk wekken. Kortom, een goed blauw verhaal. Maar er klopte iets niet met de timing. Om te beginnen voel je dat met het paarse verhaal van Mans de emoties bijna collectief naar binnen zijn gekeerd: wie zijn wij als geheel en wat maken wij hier met elkaar mee. Daar past geen verhaal achteraan dat zo praktisch ingaat op allerlei consequenties. Daarnaast voel je dat zo kort na de ramp het verhaal van Mans beter aansluit op de collectieve behoefte. Mans geeft betekenis aan de gebeurtenissen op een manier die de aandacht richt op het leed waar bijna iedereen nog midden inzit. Het verlies van dierbaren. Mans verbindt het verlies van individuen aan het verlies van de hele gemeenschap en stelt daar een opkomende solidariteit tegenover. Dat past bij de prille fase van rouwverwerking. Het moet nog doordringen en het besef dat je niet de enige bent en dat er een groot gevoel van collectief verlies ontstaat, neemt drempels weg die voor iedereen op dat moment genomen moeten worden. Het past bij deze prille fase na de heftige gebeurtenissen. De woorden van Mans zijn zo abstract dat iedereen ze op zichzelf kan toepassen. Terwijl Kok daarna de focus verlegt naar het systeem en wat het systeem

206

Leiderschap op het podium

als goedlopende organisatie gaat doen. Goed verhaal, maar gewoon te vroeg in het proces. Dus daarmee wordt het tweede mechanisme duidelijk: fasering van het proces. In dit geval de fasering van collectieve emoties bij een ramp. Die zijn natuurlijk gekoppeld aan de veel beschreven fases van een rouwproces: ontkenning en angst, woede, acceptatie en een nieuw begin. Elke waarde heeft een rol en een plek in dit ontwikkelingsproces. En elke fase heeft zijn eigen perspectief voor betekenisgeving. Paars vormt een antwoord op de angst en ontkenning in de eerste fase. Het biedt een gevoel van veiligheid, je staat er niet alleen voor. De gemeenschap legt als het ware een arm om je heen en plaatst je verdriet in een perspectief van leven en dood over de generaties heen. Verloren geliefden zijn niet helemaal weg, ze leven buiten ons voort en kijken vanaf een wolkje toe hoe wij hier met hun verlies omgaan. Zij hebben zich gevoegd bij eerdere dierbare overledenen. En wij zullen ze daar later ook weer ontmoeten. De troost van de groep én de troost van het weerzien ooit. Op die momenten zijn hemel en reïncarnatie dichtbij. Als daarmee de krachten weer enigszins terugvloeien ontstaat er ruimte voor boosheid, voor rode emoties. Op dat moment zijn er altijd duidelijke schuldigen. Van concrete daders van geweldsmisdrijven tot nalatige overheden. Het helpt niet altijd voor leiders die gericht zijn op een rustig vervolg, om dat te zeer te voeden, maar dat neemt niet weg dat die fase zich voordoet. Bij escalerende conflicten zijn er vaak aanvoerders die hier juist wel op ingaan. Zij verwoorden de individuele boosheid en maken die collectief. De daders worden aansprakelijk gesteld en wraak in het vooruitzicht gesteld. Dat kan in fysieke zin zijn, maar ook als individuele bankgedupeerden van de DSB vertegenwoordigd worden. De wraak kan bestaan uit schadeclaims of uit oproepen om massaal de spaartegoeden bij de bank weg te halen en daarmee de bank te vernietigen. Pas dan is het moment gekomen voor de kracht van blauw. We hebben er met elkaar behoefte aan dat het normale leven zijn loop weer herneemt. De ordening der dingen vraagt dat recht wordt gedaan, slachtoffers schadeloos worden gesteld waar mogelijk en daders verantwoordelijk worden gesteld en bestraft. Maar alles volgens de regels die we met elkaar hebben afgesproken. Rode wraak helpt wel om de eerste impuls te bevredigen, maar blauwe ordening, inclusief het bestraffen, geeft ook ruimte voor een nieuw begin, het opnemen van het leven. Hier moeten uit ten treuren procedures correct worden gevolgd, compleetheid moet worden nagestreefd en een zorgvuldige rationele afweging van alle belangen worden gepleegd. Blauw brengt terug in het normale. Vaak zal blauw (te) vroeg worden ingezet als interventie om de escalerende werking van de boosheid en de rode emoties te dempen. Maar alle inzichten over rouwverwerking heb-

Leiderschap op het podium

207

ben geleerd dat fases alleen kunnen worden overgeslagen tegen de prijs dat ze later en soms verhevigd terugkomen. Als vanzelf leiden de blauwe onderzoeken naar de roep om oplossingen, structurele verbeteringen om herhaling te voorkomen. Er moet iets gedaan worden, iets rationeels. Dat is de kracht van oranje. Ok, het was een ramp, maar het heeft zin gehad als het leidt tot oplossingen en verbeteringen. Kruispunten moeten worden verbeterd (het kan zo niet langer), auto’s naar de fabriek teruggeroepen en wetgeving veranderd. Dit mag zo nooit meer gebeuren. Inmiddels is de volgorde niet meer zo helder. Naast praktische oplossingen, moet er structureel naar de slachtoffers worden omgekeken. De taak van groen. Leed gaat verder dan eerste noodopvang, materieel en emotioneel. Er is sprake van blijvend letsel, fysiek of psychisch. Er moet worden afgedaald naar het individu. Wat heeft dat nodig. Gesprekken, erkenning en begrip. Die wordt vaak gevonden in slachtofferpraatgroepen, waar ervaringen en emoties kunnen worden gedeeld. Om duidelijk te maken dat we de slachtoffers niet vergeten zijn, komen officials op bezoek. Zonder grote woorden, maar in de huiselijke kring, koffie drinken en vragen hoe het nu echt gaat. En helemaal aan het einde van het proces worden sessies georganiseerd om alle lessen die er te leren vallen, te integreren en te delen. Driekwart jaar na de onfortuinlijke landing van de Turkish Airline Boeing op de Polderbaan, als de meest directe onderzoeksresultaten bekend zijn, organiseert de burgemeester een dag waarop alle betrokkenen hun nieuw verworven inzichten delen. Hier ligt het accent op een objectieve blik, ‘blame free feedback’, en zo veel mogelijk relevante feiten. Hier worden pogingen gedaan om samenhang te herkennen in de complexe mix van ogenschijnlijk los van elkaar staande feiten en gebeurtenissen. Alles bedoeld om van te leren. Als deze sessie kort na het ongeluk had plaats gevonden had niemand daar begrip voor kunnen opbrengen, maar nu, na bijna een jaar? Prima dat die kennis gedeeld wordt. Jan Mans heeft al zijn ervaringen, gecombineerd met vele nieuwe inzichten bij elkaar gebracht in een klein expertisecentrum voor crisisondersteuning voor burgemeesters en dat ondergebracht bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, de VNG.

208

Leiderschap op het podium

209

Emotionele fases in een crisis-situatie paars

rood

blauw

Thema's

• Geborgenheid & veiligheid

• Snelheid & kracht

• Orde & zekerheid

oriëntatie

• Collectief

• Individueel

• Collectief

emotie

• Angst

• Woede

• (Her)verbinden met het normale

behoefte

• Rituelen

• Wraak, vereffening

• Geruststelling

event

• Stille tocht

• Lynchen

• Persconferentie

actie

• Verbinden

• Bedreigen van de dader(s)

• Herstellen van de orde

• Aankondigen van wraak

• Aankondigen van onderzoek

• Dreigende taal

• Zorgvuldigheid & procedures

• Betekenis geven vanuit gemeenschappelijke context uitvoering

• Symbolische omgeving • In traditie staan (letterlijk)

210

• Persoonlijke relaties benadrukken

• Benadrukken • Wetten en spelregels uitleggen

Leiderschap op het podium

oranje

groen

geel

• Competitie & ondernemen

• Idealen & groepsgevoel

• Intellectuele vrijheid

• Individueel

• Collectief

• Individueel

• Controle & iets kunnen doen

• Integreren in de gemeenschap

• Begrijpen

• Oplossingen, actie en verbeteringen

• Rouw

• Leren

• Onderhandelingen

• Rouwdienst

• Evaluaties • Brainstorm

• Resultaten van onderzoek

• Nivellerend

• Concrete oplossingen aankondigen

• Verbindend

• Spreker in context die doel symboliseert

• Kringen van slachtoffers

• Beweeglijk

• Geen hierarchie

• Powersuit

• Emoties delen

Leiderschap op het podium

• Empatisch

• Neutraal beoordelen van alle informatie

• ‘Blame free feedback’

211

7.7 Een voorbeeld: de damschreeuwer van 2010 Nog een voorbeeld uit onze recente historie kunnen we allemaal mooi reconstrueren op basis van de vele beelden op internet: de 4 mei-herdenking op de Dam in 2010. De herdenking werd verstoord door iemand die we nu kennen als de ‘Damschreeuwer’. Daarin zijn duidelijk de perspectiefwisselingen gedurende het ontwikkelen van de ‘minicrisis’ te herkennen. Om te beginnen heeft het evenement op zichzelf een achtergrond in een rituele herdenking van een belangrijk moment uit onze collectieve geschiedenis. Voor veel mensen speelt een paars perspectief een duidelijke rol. Door het herdenken van het begin van de Tweede Wereldoorlog, iets wat maar een beperkt deel van de deelnemers heeft meegemaakt, appelleert de situatie aan de verbinding met onze ouders en voorouders. De koningin heeft hier een duidelijke vertegenwoordigende en ceremoniële rol. Het cruciale moment daarin is de twee minuten stilte, die iedereen de gelegenheid geeft om het collectieve karakter te verbinden met zijn eigen herinneringen, associaties en gevoelens. En net op dat moment klinkt er een dramatische harde schreeuw. Er gaat een golf van schrik door de dicht op elkaar staande menigte. Door de beweging vallen dranghekken om, wat gepaard gaat met een paar flinke knallen en de schrik komt heel dicht bij. Op de beelden zie je mooi dat de eerste reactie bij veel mensen gericht is op hun verwanten. Moeders grijpen hun kinderen en halen die naar zich toe. Eerst moet de eigen ‘stam’ in veiligheid gebracht worden. Ze moeten fysiek één zijn en emoties direct gedeeld. Dan gaat, vooral in de buurt van de aanstichter, de blik naar de dader. Omstanders wijzen de politie naar de dader. En zien met tevredenheid dat hij door zes stevige agenten tegen de grond wordt gedrukt en afgevoerd. In datzelfde enthousiasme wordt ook nog ten onrechte een man aangewezen die een gevaarlijk koffertje zou hebben geplaatst. Je voelt de agressie en wraakgevoelens tegenover degene die dit heeft aangericht. De rode gevoelens van agressie tegen de dader zijn bevredigd. Inmiddels is de koningen en haar gevolg in veiligheid gebracht en is er bij de veiligheidsmensen een overzicht ontstaan over de ernst van de gebeurtenissen. En dan volgt een opmerkelijke actie. De officiële ceremoniemeester neemt het woord en spreekt de menigte geruststellend toe: ‘Dames en heren, er is iemand onwel geworden. De situatie is onder controle. We hervatten de ceremonie.’ En tegelijk komt Beatrix met de andere hoogwaardigheidsbekleders weer naar buiten, om hun oorspronkelijke plaatsen weer in te nemen. Willem Alexander houdt haar even geruststellend bij de schouders en neemt zelf ook weer zijn militaire houding aan. Met een schokje, alsof hij zichzelf in die houding moet zetten. Er klinkt applaus voor Beatrix, maar daar klinkt ook opluchting in door. De orde is weer

212

Leiderschap op het podium

hersteld. Het gevaar is geweken, de situatie is weer normaal. Blauw geeft de geruststelling dat het systeem weer werkt. Voor de crisisbeheersers achter de schermen is een echte crisis vaak leuk. De adrenaline stroomt en er kan bewezen worden dat de nieuwe maatregelen en verbeteringen werken. Als de doelstellingen om zo snel en zo adequaat mogelijk te reageren, worden gerealiseerd, zodanig zelfs dat de ceremonie voortgezet kan worden, worden opgelucht complimenten uitgedeeld en bewonderende blikken gewisseld. Het nieuwe scenario is een succes. Voor de schermen zien we dat niet. Al te veel oranje vlagvertoon zou ongepast zijn. Direct na de paniek hebben de hulpdiensten de gewonden verzorgd, en degenen die meer hulp nodig hadden ondergebracht in ruimtes rondom de Dam. In zaaltjes van het koninklijk paleis op de Dam bijvoorbeeld. Daar wordt tot laat op de avond medische hulp verleend. Koningin Beatrix gaat niet eerder terug naar Den Haag voordat ze alle nog aanwezige gewonden heeft gesproken. Als ze inmiddels toch op de terugweg is, hoort ze van de organisatie dat ze nog één zaaltje met gewonden heeft gemist. Ze twijfelt geen moment en keert terug. In het groene domein van echt contact en empathie is iedereen gelijk en kan niemand overgeslagen worden. En hoewel we van veel van wat er gebeurde beelden hebben of ooggetuigenverslagen via de kranten een dag later, zullen we van de evaluatie waarschijnlijk niets vernemen. Die is voorbehouden aan de direct betrokkenen. En dat is wellicht maar goed ook omdat de slachtoffers zich niet terug zouden kennen in de feitelijke en rationele manier van analyseren. Het scharnierpunt bij het afwikkelen van deze crisis zat in het optreden van de ceremoniemeester in combinatie met het ‘herpakken’ van haar rol door de koningin. Op het cruciale moment weer de orde herstellen. Zonder die ingreep had het veel desastreuzer kunnen aflopen of een nare herinnering kunnen worden voor iedereen. De koningin en haar adviseurs zullen zich vast afgevraagd hebben of het, net als na de fatale afloop van Koninginnedag 2009 in Apeldoorn, nodig was om het volk nog toe te spreken. Ze zullen geconcludeerd hebben dat het evenement in zichzelf al rond was. Alle fases waren evenwichtig aan bod gekomen. In zo’n nafase kan er nog veel misgaan, veel onnodige schade worden aangericht. Eerder noemde ik al de misplaatste poging tot het voorkomen van reputatieschade direct na de Schipholbrand door minister Verdonk. Bestuurders met een sterke neiging tot een oranje perspectief moeten zich vaak beheersen in het al te triomfantelijk tonen van het, in hun ogen succesvol, optreden van de mensen en diensten onder hun verantwoordelijkheid. Bij crisis worden oranje gemotiveerde uitingen vaak als ongepast ervaren. Het kan de verdenking oproepen dat bestuurders voordeel willen halen over de ruggen van slachtoffers. Dat heeft Bush, met zijn optreden in New Orleans, veel sympathie gekost.

Leiderschap op het podium

213

‘The Gulf of Mexico is a very big ocean. The amount of oil and dispersant we are putting into it is tiny in relation to the total watervolume.’ Tony Hayward, BP CEO tijdens de olieramp in 2010

HOOFDSTUK 8 ORGanisatie communicatie 8.1

Corporate communicatie: waarden, crisis, branding en imago 8.2 Binnen organisaties 8.3 Branding

215

8 ORGanisatie communicatie 8.1 Corporate communicatie: waarden, crisis, branding en imago Bij rampen is het verleidelijk de focus geheel te leggen op de publieke omgeving. Maar ook commerciële organisaties ontkomen niet aan crises. Al denken we maar aan de rampen die verschillende banken onlangs hebben getroffen. Lehman Brothers, Northern Rock, Icelandic Savings en DSB bestaan inmiddels alleen nog maar als dossiers bij verschillende curatoren. In grote lijnen gelden daar dezelfde ontwikkelingsfases, als je dat bekijkt vanuit het interne perspectief. Bij de teloorgang van de DSB Bank heeft het vele commentatoren verbaasd dat het personeel zo achter de oprichter Dirk Scheringa bleef staan. Maar de grote bedreiging van buitenaf versterkte juist het saamhorigheidsgevoel en Dirk Scheringa herkende de behoefte aan een rol als ‘stamhoofd’ die voor het geheel stond. Toen het einde onvermijdelijk bleek, werden er verwijtende teksten aan het adres van de veronderstelde aanrichter Wouter Bos op de ramen geplakt. Boosheid. Bij de UWV-contacten zullen ze wel in een blauwe werkelijkheid zijn terechtgekomen. De nadruk in de publieke communicatie in deze situaties ligt vooral op imagobescherming. Zelden effectief en bij DSB in elk geval te weinig en te laat. De meeste commerciële organisaties leven in een sterk oranje gekleurde dagelijkse werkelijkheid. Vooral voor managers en bestuurders bestaat het leven uit het bewaken en ontwikkelen van de belangen door producten te ontwikkelen, klanten binnen te halen en overnames te doen. Hun speelveld is de markt en hun meetlat is, vooral bij grotere organisaties, de beurswaarde. Doet het noodlijdende SAAB een transactie met BMW? Hup, de koers stijgt onmiddellijk. Vallen de verkopen van hun auto’s tegen over het afgelopen halfjaar? Hup de koers daalt. Niet alleen de bestuurders en ‘hun’ analisten vinden dat vanzelfsprekend, eigenlijk vindt iedereen dat normaal. Maar als zich dan een crisis voordoet, dan verschuift het perspectief in de ogen van de maatschappij direct. Zijn er slachtoffers of dreigen die? Zowel fysiek als materieel? Dan komen alle emotionele fases van een crisis voorbij. En daarbij zagen we al dat op het publieke toneel het oranje perspectief een heel beperkte rol speelt. De slachtoffers vallen terug op hun eigen ‘stam’, er groeit direct grote boosheid op de mogelijke daders 216

ORGanisatie communicatie

en we willen eigenlijk zo snel mogelijk dat de orde en bestaande status quo hersteld worden, volgens de regels die we allemaal kennen en die we ineens weer belangrijk vinden. Daarbij past de ‘dader’ nederigheid, schuldbesef en het tonen van de uiterste inspanningen om de schade te beperken en te compenseren. Als bestuurders in hun ‘oranje’ domein blijven en vanuit dat perspectief actief aan het beperken van reputatieschade gaan doen, maken ze meer kapot dan ze vaak voor mogelijk houden. ‘Hoe kunnen ze het zeggen, in welke wereld leven ze’, denken we dan met elkaar. Hoe Shell rationeel wellicht ook gelijk had bij het ontmantelen van haar oude boorplatform de ‘Brent Spar’, het mediaoptreden heeft het bedrijf onnoemelijk veel schade opgeleverd en geleid tot een grote interne reorganisatie van de mediastrategieën. En nu recent was BP-topman Tony Hayward niet te handhaven, nadat hem verweten was geen enkel gevoel van begrip en compassie voor milieu, maatschappij en de slachtoffers van de olieramp in de golf van Mexico te tonen. Zijn oranje uitingen vanuit BP (‘De schade valt eigenlijk reuze mee in verhouding tot het totale watervolume van de golf van Mexico’) en vanuit zichzelf (‘I want my life back’), legden het totale bestuur van BP vleugellam. Ondanks de bereidheid alle schade op zich te nemen en daar miljarden voor te reserveren, deed zijn communicatie meer schade dan geld kon oplossen. Op deze koers zou het voortbestaan van BP in gevaar komen. De Raad van Commissarissen kon niet anders dan hem vervangen. Maar de schade was desondanks al aangericht. Tony Hayward had zich opgesloten in zijn ‘oranje’ wereld van transacties en had de noodzakelijke brug naar de partijen die door de plotselinge crisis voor BP van levensbelang waren geworden, niet kunnen slaan. Dirk Scheringa had zich laten verleiden om in te gaan op de verleidelijke interne emotie van zijn organisatie: ‘We zijn samen, wij staan voor elkaar en wij staan samen tegenover een onrechtvaardige buitenwereld. Wij zijn de DSB-stam en jij ons stamhoofd’. Daarmee plaatste hij bijna heel Nederland tegenover zich, achter zijn slachtoffers, en had hij eigenlijk vanaf dat moment geen schijn van kans meer. Als het beide bestuurders was gelukt om aan te sluiten op de externe collectieve emoties was het wellicht anders gelopen. De paarse emotie is dat je de ‘stam’ zo ruim neemt dat iedereen zich daar onderdeel van kan voelen. President Kennedy gaf daarvan ooit een mooi voorbeeld met zijn toespraak in 1961 in Berlijn. ‘Freedom is indivisible, and when one man is enslaved, all are not free…….All free men, wherever they may live, are citizens of Berlin….…Ich bin ein Berliner’.

ORGanisatie communicatie

217

En vanuit de blauwe emotie is het belangrijk om transparant, open en eerlijk te zijn. Niets van het onheil te verbergen. En dat te koppelen aan schuldbesef. Blauw is zeer gevoelig voor erkenning van schuld en deemoedigheid. Wanneer aan deze emotie in een crisis niet wordt tegemoetgekomen, worden tegenkrachten opgeroepen die tot het einde toe actief blijven en de persoonlijke schuld zullen proberen aan te tonen. Al pleit een eigen onderzoek door Gerd Leers, bestuurder van InHolland Geert Dales, vrij bij de onderzochte diplomafraude, de tegenkrachten bleven actief tot zijn vertrek onontkoombaar was. Ook in de gevallen van DSB en BP had het aansluiten op de blauwe emoties tijdens de crisis veel schade kunnen voorkomen en meer opties voor de organisaties open kunnen houden. Bij de emotionele fases bij een crisis zijn vooral de collectieve perspectieven belangrijk om op aan te sluiten. Dat betekent dat na het blauwe perspectief het groene perspectief aangesproken moet worden: het tonen van echte aandacht en empathie voor de werkelijke slachtoffers. Niet alleen in maatregelen vanuit de organisatie, maar in een werkelijk gemeend persoonlijk contact.

8.2 Binnen organisaties Bij interne communicatie binnen organisaties geldt ook dat een goede inventarisatie van waarden cruciaal is en dat ‘levensomstandigheden’ daar een mix vormen met de individuele dominante waardepatronen van medewerkers. Het overzicht ‘waarden en werk’ uit hoofdstuk 4 geeft al een eerste indicatie: blauw op de afdelingen control, veel groen op de HRM-afdelingen en geel in laboratoria en strategieafdelingen. Maar zeker zo belangrijk is ook hier de waarde die samenhangt met het moment, het ‘event’. Bij salesmeetings en interne presentaties van nieuwe producten is oranje natuurlijk een dominante waarde. ‘Ja, dit wordt een succes en daar kan jij een onderdeel van zijn. Als je bereid bent om er, net als de rest helemaal voor te gaan.’ Bij eerste aankondigingen van reorganisaties verwacht iedereen dat het management duidelijke spelregels uitlegt en zich verbonden voelt met de correcte uitvoering ervan, inclusief mechanismen voor klachtafhandeling en correctie van fouten. Een bijzonder geval zijn ontwikkeling en presentaties van de strategie. Alhoewel niet in alle organisaties even sterk ontwikkeld, hebben die een interne identiteit en die wordt door medewerkers vaak verbonden aan paarse waarden. Dat hoeft niet per se dezelfde identiteit te zijn als de externe. Bijvoorbeeld bedrijven als Shell en Philips golden vroeger als stabiele, zeer zorgzame werkgevers met een bijna ‘life time’ werkgarantie.

218

ORGanisatie communicatie

Met eigen scholen, eigen sportclubs hadden ze invloed op allerlei aspecten van het persoonlijke leven. Strategie raakt aan de kern van de identiteit van een organisatie. Dat betekent dat paars een belangrijke ingrediënt van de interne communicatie van een nieuwe strategie vormt. Terwijl in de praktijk strategieafdelingen vaak bevolkt worden door mensen met gele waardepatronen. Dat betekent dat er doorgaans flinke vertaalslagen nodig zijn zowel wat betreft inhoudelijke verwoording als in de vorm. Vooral bij strategieën die breken met traditionele waarden en producten is de hand van het ‘stamhoofd’ belangrijk. Dat kan de huidige baas zijn, maar ook een vertegenwoordiger van de vorige generatie, die alleen nog in de Raad van Commissarissen zit. Hij moet zijn zegen aan deze ingrijpende verandering geven en er een betekenis aan toekennen die hem plaatst in de lange traditie van de organisatie. Pas dan kan er naar de inhoud en de meer oranje aspecten als doelstellingen en ambitie geschakeld worden. Er is regelmatig onderzoek gedaan naar de succesfactoren van oude organisaties en de manier waarop de grote strategische overgangen bestuurd werden, bleek cruciaal. Een bekend voorbeeld is Nokia, dat van ooit een bosbouwbedrijf en een tv-fabrikant nu een telecomgigant is geworden.

Communiceren van verandering helpend

belemmerend

Benadruk de noodzaak om ruimte te laten

Leg geen dingen op die niet uitgelegd kunnen worden

Geef het belang van het team en betrokkenheid aan, blijf open

Verlies niet het gevoel van de menselijke maat en het belang van persoonlijke relaties

Neem serieus, benoem de uitdagingen en de winstkansen

Ontken status en positie niet

Waardeer de inzet tot op heden, en maak voornemens concreet. Benoem een proces

Creeër geen (onnodige) onzekerheden

Respecteer macht en domein

Bedreig niet

Geef eer aan het verleden, plaats het in historische context. Zie dat de organisatie groter is dan uzelf

Kies niet de positie van de eigenwijze buitenstaander. Wij zijn het met elkaar Bron: Versnel, Drijfverenboek

ORGanisatie communicatie

219

De interne communicatie van een strategie, van elke verandering met enige impact, vraagt voor elke waarde een ander accent, een andere extra toelichting of verduidelijking. De kans is groot dat groepen die door de bril van hun dominante waardepatronen luisteren, pas informatie op kunnen nemen als zij de ‘sleutelteksten’ waarvoor zij gevoelig zijn, hebben gehoord.

8.3 Branding De branding van producten is een speciale discipline uit het domein van de marketing. Daar zijn al eerder wat voorbeelden van voorbijgekomen. Daarbij wordt vaak langs drie lijnen aan een positionering gewerkt. De eerste is die van het product zelf (de Volvo C30 is een hippe en vooral sportieve auto, met subtiele verwijzingen naar roemruchte coupémodellen uit het verleden), de familie van producten, vaak gekoppeld aan het externe imago van de producent (Volvo’s lopen voorop in toepassen van veiligheidstechnologieën, daarin neem je met een gerust hart je kinderen mee) en de drager van die imago’s (paars: Volvo-rijders zijn een familie waar je graag bij wilt horen, waarmee je je gemakkelijk associeert; het zijn gerespecteerde leden van de maatschappij, veel te vinden in traditioneel creatieve en vrije beroepen). Paars is sowieso een waarde die veel wordt gebruikt als drager van commerciële boodschappen. We worden uitgenodigd om van heel wat families deel uit te maken. Een speciaal aspect van corporate communicatie is de branding van de organisatie. Voor een heldere positionering kan een organisatie zichzelf, net als een individu één of twee dominante waarden toeschrijven. Jan de Kramer heeft er een boekje over geschreven:

De overheid is ook maar een mens. Daarin probeert hij de genetische code van (overheids)organisaties te ontrafelen en legt hij de link met hun interne cultuur en externe positionering. In zijn analyse schets hij het conflict van een organisatie die ingericht en in zijn operationele optreden afgerekend wordt op blauwe performance (het moet betrouwbaar, transparant en reproduceerbaar zijn) terwijl we ook verwachten dat zij als openbaar instituut een werkelijkheid bestuurt die inmiddels een complexiteit heeft bereikt waarvoor het gele analysedenken misschien net voldoet. Een onmogelijke spagaat. Het externe imago is in veel gevallen (in het gunstige geval) gegrond in het blauwe waardedomein: betrouwbaar.

220

ORGanisatie communicatie

Elke waarde kent zijn eigen vertaling naar organisatie-identiteiten. Het is leuk om de verschillende waarden te koppelen aan bestaande organisaties. Turkoois:

Max Havelaar, Greenpeace

Geel:

Google, Lost Boys

Groen:

ziekenhuizen

Oranje:

welke commerciële organisatie niet? TomTom, McKinsey

Blauw:

Rabobank, TPG-Post, NS

Rood:

de maffia, Hammerstein-advocaten,

Paars:

Verkade, Lego

Corporate communicatie identiteit

credo

Bewust van mondiale problemen

We care for the earth

Intelligent en flexibel

We are fun & freedom

Zorgzaam en vriendelijk

We understand, we care

Ambitieus en succesvol

We are the best

Betrouwbaar

Sound & solid

Snel en krachtig

Trust us

Geworteld in de historie

Always there, yesterday, today, tomorrow Bron: Koppenol, Versnel

Voor elke organisatie zou het nuttig en bindend zijn om zich regelmatig af te vragen en te besluiten ‘wie zijn we en waartoe zijn we op aarde’. Als startpunt van strategiebepaling. Dan is het gemakkelijker om die strategie intern en extern uit te leggen en in te kleuren. Omdat we al zagen dat louter woorden voor velerlei interpretatie vatbaar zijn, is het zinvol de betekenis verder in te kleuren vanuit onderliggende waardepatronen.

ORGanisatie communicatie

221

‘Laten we zeggen, Nederland kan het weer, die VOC-mentaliteit, ……over grenzen heen kijken, ………. dynamiek……….toch????’ Jan Peter Balkenende, premier 2002-2010

HOOFDSTUK 9 waarden in Nederland 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Wat zijn eigenlijk ‘normale’ waarden? De westerse wereld Waar staat Nederland Waar staan onze organisaties? Omgaan met de economische crisis

223

9 waarden in Nederland 9.1 Wat zijn eigenlijk ‘normale’ waarden? In het hoofdstuk over Spiral Dynamics kwam het al even aan bod: niet alleen ieder individu heeft zijn eigen dominante perspectieven, ook groepen, organisaties en landen hebben die. Per land is dit een reflectie van de omstandigheden die daar heersen en van wat daar collectief als natuurlijke reactie op wordt gezien. De verschillen tussen organisatie en landen betekenen dat dezelfde communicatie verschillend gepercipieerd wordt. Het gedrag van President Zuma van Zuid-Afrika, dansend in rituele kleding, zou in ons land meer dan wat Kamervragen oproepen. En tegelijk zouden weinig Nederlandse politici een kans maken in de Amerikaanse media-arena. Om die verschillen beter te begrijpen is het zinvol de verschillen in perspectieven, die we op zo’n schaal zien als cultuurpatronen, in kaart te brengen. Hoewel de Spiral Dynamics-blik heel interessant is, heeft het lang aan geschikte gegevens ontbroken. Inmiddels zijn die gegevens er wel. En hoewel het niet voor iedereen even makkelijk is om die ‘data’ te lezen, is het toch de moeite waard dat te proberen. Het Spiral Dynamics-model wordt over de hele wereld toegepast, maar uit de aard van haar geschiedenis zijn er toch wel concentraties te herkennen: Amerika, Zuid-Afrika natuurlijk, Australië en Nieuw Zeeland en Noordwest-Europa. In de loop van de tijd zijn er verschillende basistestjes ontwikkeld om de basisprofielen in kaart te brengen. Oorspronkelijk gebruikten Beck en Cowan testen op papier, waarbij honderden vragen moesten worden beantwoord. Ik heb daar begin jaren negentig bij mijn projecten bij KPN veel medewerkers mee lastig gevallen. Inmiddels zijn die testen gecondenseerd tot op zich overzichtelijke ‘online’ scans. Overigens blijven die lastig in te vullen, het vragen naar waarden zoekt op een niveau waar het altijd moeilijk is om afwegingen te maken. In de loop van de jaren hebben vooral Beck en Cowan en later vooral Cowan een enorme database met individuele testuitslagen opgebouwd.

224 waarden in Nederland

Waardeprofiel Westerse wereld 37 31

25 15

40 Daar komt een soort ‘normaalprofiel’ uit naar voren dat natuurlijk alleen representatief is voor de onderzochte doelgroepen: mensen in professionele omgevingen in de westerse wereld. Hoe moet je dit lezen? Om te beginnen staan de waarden in de verkeerde volgorde. Maar er is een logica. Er is een scheiding gemaakt tussen de individuele en de collectieve waarden. In het ‘midden’, tussen rood en paars is het begin. Dan bouwen de individuele waarden naar links op, van rood, naar oranje, naar geel. En naar rechts bouwen de collectieve waarden zich op, van paars, naar blauw, naar groen, naar turkoois. Zo is in één oogopslag de verdeling naar individuele waarden en collectieve waarden te zien. In deze testen wordt naar acceptatie en verwerping van de verschillende waarden gevraagd. Boven de streep staat van elke waarde de acceptatie: in hoeverre de respondent die waarde omarmt. Onder de streep staat van elke waarde de verwerping. Aan het einde van hoofdstuk 5 geeft het schema ‘acceptatie en verwerping’ aan wat die uitslagen kunnen betekenen. Het is dus heel normaal met eenzelfde waarde een positieve binding te hebben (‘Ja dat vind ik belangrijk’) als een zeker mate van afwijzing (‘Dat vind ik toch wel een negatief effect ervan’). Zo kan het zijn dat iemand een zekere resultaatgerichtheid en eigen verantwoordelijkheid (oranje) als zijn persoonlijke motivatie ziet, terwijl hij ook gevoel heeft voor de negatieve effecten ervan zoals opportunisme, egocentrisme en

waarden in Nederland

225

eigenbelang en daarom die waarde ook voor een deel verwerpt. In de praktijk werkt dat als een soort rem op die waarde als motivatie voor het praktische handelen. ‘Er zitten ook keerzijdes aan.’ Als die verwerpingen groot zijn, of groter dan de acceptatie boven de streep, zagen we eerder, wordt het moeilijk de bijbehorende rol met overtuiging te spelen. Iemand die het bovenstaande profiel als individueel profiel zou hebben op enig moment, zou moeite kunnen hebben als zender in de rol van een overtuigende rode ‘agressieve aanvoerder’ te kruipen. En als die weerstand er is, ziet elke toehoorder dat er overduidelijk van af stralen.

9.2 De westerse wereld In het bovenstaande gemiddelde profiel van Cowans database zijn wel een aantal opmerkelijke patronen te herkennen. Zo zijn oranje en daarna blauw dominant. Je zou kunnen zeggen dat die twee waarden de pijlers vormen van ons westerse denken: een fundament van structuur en orde, van grondwet, democratische regels en wetten, tot verkeersregels en boekhoudafspraken. En daarop een groot geloof in eigen verantwoordelijkheid, een geloof in persoonlijke vrijheid en de eigen kracht van de mens. Daarbij horen markt, bewaking van individuele vrijheden en een geloof in het regulerende effect van vrije marktwerking. Op persoonlijk niveau zijn dat typische waarden van een ondernemende projectmanager. Iemand die een doel heeft en daar op een gestructureerde manier op af gaat. Eigenlijk een manager in de traditionele definitie. Doelbewust en regelend. Een tweede aspect dat opvalt zijn de lage scores van rood en paars en de hoge verwerpingen daarop. Blijkbaar zijn in onze moderne maatschappij deze waarden op de achtergrond geraakt en worden ze zelfs als verwerpelijk gezien. Paars als primitief. De technologie heeft ons vooruitgang gebracht en we kunnen het ons niet meer permitteren op de traditionele manieren te werken, jongeren op te leiden in meester-gezelverhoudingen en het werk net zo uit te voeren als onze voorouders. Oude wetenschap, zoals astrologie en kennis van de genezende kracht van de natuur wordt als inferieur gezien ten opzichte van de moderne wetenschappelijke farmacie en rationele behandelmethoden. De verwerping op rood is nog hoger. Onze primaire vechtimpuls past ook niet in een moderne geregelde maatschappij. Het echte fysieke geweld hebben we overgedragen aan

226 waarden in Nederland

politie (met de ME) en het leger, of in gestileerde vorm verplaatst naar de sportarena’s. Het is daarom dat sommige sociologen stellen dat supportersgeweld niet beëindigd kan worden en dus maar beter gekanaliseerd kan worden rondom de voetbalwedstrijden. Op het gebied van de collectieve waarden gaat structuur en orde voor de menselijke binding. De structuur van organisaties is nog bepalender voor de inrichting (wie valt onder wie) dan de onderlinge persoonlijke relaties. Op gebied van de individuele waarden gaat doelgerichtheid en het behalen van concrete materiële resultaten voor de kracht van de concepten. Eerst winst en als we dan moeten of kunnen, kijken we naar abstracties als strategie en nieuwe concepten om ons werk in een ander perspectief te zien. Voorlopig is de afdeling sales belangrijker dan de afdeling strategie.

9.3 Waar staat Nederland Gebruikmakend van dezelfde testen en aangesloten op dezelfde database, hebben wij in Nederland bij verschillende organisaties en instituten projecten gedaan, waarbij we de betrokkenen steeds hebben gevraagd waardescans in te vullen. Na de eerste duizend deelnemers kwam daar het onderstaande gemiddelde profiel uit. Ook dat is op zich zeker niet representatief voor de hele Nederlandse bevolking. De respondenten werkten allemaal in Nederlandse organisaties, zowel in commerciële als publieke organisaties en waren betrokken bij veranderingstrajecten. Er zitten veel politiemensen tussen, middenmanagement, gezondheidszorg, financiële instellingen, bovenbazen en burgemeesters. Maar die doorsnijding maakt juist de vergelijking met de ‘Cowan-data’ mogelijk en relevant. De verschillen met het internationale profiel geven wel een duidelijk beeld van de waardevoorkeuren van de Nederlanders.

waarden in Nederland

227

Waardeprofiel Nederland (professionals) 36

36 31 21

9 20

47 Opmerkelijk is dat bij de collectieve waarden de groene waarde aanmerkelijk belangrijker is geworden dan de blauwe waarde: er heeft een omkering plaatsgevonden. De Nederlandse selectie gaat eerder voor de relatie dan voor de structuur. De ‘gunfactor’ is dominant over de formele route. De drempel om bij een collega uit een ander organisatieonderdeel binnen te lopen, als het klikt, is lager. De structuur wordt informeler. Tegelijk is de verwerping op rood groter (en de acceptatie van rood lager): agressie en impulsieve dominantie, in ieder geval op de werkvloer, accepteren we hier toch echt een stuk minder, ‘Zo gaan we hier niet met elkaar om’. Overigens is dat, blijkt uit vele data, een verschijnsel dat samenhangt met de toename van groene waarden. Hoe meer groen belangrijk wordt, hoe minder we agressie accepteren van elkaar. Op één gevoelig gebied versterken deze effecten elkaar: de aarzeling om in professionele omgevingen conflicten aan te gaan. We lopen er liever omheen, want conflicten zouden wel eens tot confrontaties en heftige emoties kunnen leiden. Zo lopen Nederlandse organisaties dus eerder het risico om allerlei onuitgesproken taboes onder de oppervlakte te verbergen. En dat in combinatie met minder nadruk op heldere structuren, maakt organisaties vanuit het traditionele perspectief minder makkelijk bestuurbaar. In toenemende mate is voor elke beslissing draagvlak nodig, dat op omzichtige manier verworven moet worden.

228 waarden in Nederland

Aan de kant van de individuele waarden zien we dat oranje en geel even belangrijk zijn geworden. Je ziet hier de effecten van het feit dat wij steeds meer een dienstenmaatschappij zijn geworden. Daarbij is de conceptuele kant, het verhaal achter wat we doen, op een hoger abstractieniveau, belangrijker dan bij concrete producten. De veronderstellingen die de (mede)grondleggers van Spiral Dynamics Don Beck en Chris Cowan begin jaren negentig, toen zij hun eerste opdracht in Europa uitvoerden, uitspraken waren dat hier, in Noordwest Europa, de eerste plek zou zijn waar nieuwe waarden tot ontwikkeling zouden komen. Met de toenemende dominantie van de waarden groen en geel, lijkt dat beeld bevestigd. Speciaal voor Nederland had Don Beck de hypothese dat wij, omdat wij met zoveel mensen dicht op elkaar woonden, veelal onder de waterspiegel, niet anders konden dan groen als eerste ontwikkelen. De onderlinge afhankelijkheden zijn zo groot, we moeten wel. Ruzie maken met de buurman kan nooit zonder gevolgen blijven. Als het water stijgt, hebben we elkaar weer nodig. Jullie zullen de ‘social engineers’ van de wereld zijn, was zijn voorspelling. In elk geval op het gebied van de ontwikkeling van die waarden lijkt hij gelijk gekregen te hebben.

9.4 Waar staan onze organisaties? De accentverschillen tussen Nederland en de rest van de westerse wereld zien we natuurlijk ook terug in de organisaties daarbinnen. Als je bijvoorbeeld in het algemeen de vergelijking met Amerika maakt, zie je daar de kenmerkende verschillen tussen het Angelsaksische en het Rijnlandse model van zakendoen in terug. Het Rijnlandse model gaat veel meer uit van goed onderling overleg tussen de verschillende ‘stakeholders’. Overleg tussen vakbonden en werkgevers over arbeidsvoorwaarden en overleg binnen branches om aan (zelf)regulering te doen. In onze cultuur heeft dat de voorkeur boven de strenge controle en hoge straffen die in Amerika de tegenhanger vormen van een groot geloof in het vrije marktmechanisme en het sterk vanuit eigenbelang denken en opereren. In Amerika kan meer en wordt het ook normaal gevonden de grenzen van de wet op te zoeken, de aandeelhouders verwachten dat ook. Maar als er over die grens heen wordt gegaan zijn de straffen streng. De Enron-topmensen werden geboeid uit hun kantoren gesleept en tot hoge straffen veroordeeld. Het optreden van de Nederlandse overheid naar bijvoorbeeld de Ahold-bestuurders of de bouwfraudeverdachten is aanmerkelijk milder.

waarden in Nederland

229

Je zou kunnen stellen dat er in Amerika een confronterende balans is tussen oranje (in de vorm van een ongebreideld ondernemerschap) en blauw in de vorm van strenge bewaking en handhaving van de onderliggende wetten. Wij kennen veel meer een op groene waarden gestoelde overlegcultuur. Ook binnen organisaties zijn weer interessante subculturen te ontdekken.

Zorginstellingen De data die we verzameld hebben binnen zorginstellingen bijvoorbeeld, maken duidelijk dat er uitgesproken verschillen zijn tussen verplegend personeel en de artsen/specialisten. Begrijpelijk, maar toch wel leuk om hier te noemen. •

De artsen scoren uitgesproken hoog op oranje. Dat geldt voor zowel specialisten binnen maatschappen (die tenslotte ook echt ondernemers zijn) als voor artsen in dienst van ziekenhuizen. Door dat perspectief zien zij patiënten als een ‘project’, met een duidelijk begin, een uitdaging en een doel (genezing of doorverwijzing) en een eind, wanneer het doel gerealiseerd is. Een beetje competitie kan geen kwaad. En daarbij mogen stevige inspanningen en goede resultaten ook goed beloond worden.

•

Bij de verpleegafdelingen scoren de groene waarden hoog. Competitie is daar juist uit den boze. De groepscultuur is belangrijk. Iedereen wordt geacht zich daaraan aan te passen. Anders ‘pas je niet in het team’. Samenwerken doe je samen en de mensen staan daarbij centraal. Dat geldt ook voor de patiënten. Dat zijn geen ‘gevallen’ maar mensen van vlees en bloed. ‘Een mens is zijn ziekte niet’, is een veelvoorkomende opvatting. En natuurlijk eindigt een relatie niet bij het verlaten van het ziekenhuis. Elke patiënt houdt zijn plek in het hart van iemand met een sterk groen perspectief.

Die verschillen kunnen nog wel eens tot onderlinge begripsverwarring en fricties leiden. De artsen worden niet graag geconfronteerd met de in hun ogen vertragende wensen en gebruiken van de verplegende teams en de verpleging vindt vaak dat artsen wat erg doelgericht en onpersoonlijk met de patiënten omgaan. In veel ziekenhuizen leidt dat tot sluimerende of zelfs openlijke conflicten. In beide gevallen is dat niet productief. Juist de combinatie van de twee dominante perspectieven is krachtig en ook hier kan goede communicatie, die begint met het zich verdiepen en accepteren van elkaars verschillende belevingswerelden veel goed doen.

230 waarden in Nederland

Politie Een andere groep professionals met opvallende veelvoorkomende waardesets zien we bij het Nederlandse politieapparaat. Vanuit hun taak en ‘life condition’ zou je verwachten dat bij ambtenaren die gericht zijn op het naleven en handhaven van onze regels het blauwe perspectief dominant is. En omdat ze ons collectieve geweldsmonopolie hebben, zou op zijn tijd een rode blik voor de handhaving misschien logisch zijn. Maar uit verschillende metingen blijkt dat vooral op operationeel niveau het groene perspectief dominant is. Onze agenten zijn onze beste vrienden. Het zijn geen rigide handhavers maar professionals met een maatschappelijke taak, die graag als gelijken tussen ons in staan. Waarschijnlijk een gevolg van jarenlange selectie en opleidingen vanuit het perspectief dat ze ‘het samen met de burgers moeten doen’. Een direct gevolg van de in de jaren ‘6o ingezette ontzuiling en democratisering van onze maatschappij. Een achtergrond en perspectief dat agenten zeer geschikt maakt als wijkagent en buurtregisseur. Maar die ontwikkeling heeft ook als effect dat ze niet erg gericht zijn op de verschuivende verwachtingen die we als burger ontwikkelen. We voelen ons in toenemende mate (terecht of niet) onveilig en we verwachten dat de politie daarbij voor ons de kolen uit het vuur haalt. En dat de politie hard optreedt tegen overlast gevende jongeren en criminaliteit. Uit onderzoek dat we voor een politiekorps deden, blijkt dat bewoners het optreden van de politie vooral beoordelen langs ‘oranje’ criteria. Ze worden gezien als publieke dienstverleners die geacht worden bepaalde resultaten te halen op het gebied van veiligheidsgevoel en rust in de straat. Het gat daartussen kan alleen gedicht worden als de operationele agenten zich de verwachtingen van de ‘burgers’ voor kunnen stellen. Hier is de relatie met de verschuiving van Nederlandse waarden ten opzichte van de internationale gemiddelden duidelijk te herkennen.

Journalisten Een laatste groep professionals die ik wil noemen, omdat wij zelf de perspectieven opmerkelijk vonden, zijn journalisten. Met het beeld voor ogen van de scopejagende reporters uit films als All the presidents men waarin Dustin Hoffman en Robert Redford tegen alle krachten in het Watergate-schandaal boven tafel brengen, verwachtte ik veel oranje ambities. Maar ook hier was het dominante gemiddelde een groen perspectief. Ook journalisten zien zichzelf als professionals met een maatschappelijke taak. Niet om overheid en gezagsdragers in de tang te houden of ondernemers te ontmaskeren, maar om informatie bij ons thuis te brengen. Dat dominante groene perspectief toont zich vooral in de wijze waarop journalisten met elkaar omgaan. De groepsdruk is groot, want er moet wel een beetje ‘normaal’ met elkaar omgegaan worden. Sterallures van de waarden in Nederland

231

bekende namen worden niet gewaardeerd. We spraken een gerenommeerde journalist die gevraagd was zich te ontfermen over een noodlijdend bekend landelijk opinieweekblad en die vertelde dat niet alleen dertig procent van de schrijvende werknemers de voorgaande vijf jaar geen letter had bijgedragen aan het blad, maar dat er ook een zucht van verlichting met zijn benoeming gepaard was gegaan. Want tenslotte, journalisten ontslaan geen journalisten. Ook blijkt het moeilijk om inhoudelijke kwaliteitsverbeteringen door te voeren, want openlijke, direct uitgesproken kritiek is niet gewenst. Wel weet iedereen in persoonlijke gesprekken precies wie er welke goede of slechte bijdrage levert aan het resultaat, maar dat mag niet direct worden uitgesproken. De reorganisatie ging gepaard met stevige weerstanden.

9.5 Omgaan met de economische crisis Een actuele vraag is: hoe gaan wij binnen onze organisaties om met de huidige omstandigheden, waarin publieke en commerciële organisaties elk op hun eigen manier geconfronteerd worden met de gevolgen van een financiële en als gevolg daarvan economische crisis. Elk perspectief heeft zijn eigen werkelijkheid bij het interpreteren van de betekenis van die crisis en kent zijn eigen prioriteiten toe aan de doelstellingen die bereikt moeten worden. Een kenmerk hierbij van de collectieve waarden (blauw en groen) is hun conserverende houding onder moeilijke omstandigheden. Beschermen wat is opgebouwd en proberen de schade zo veel mogelijk te beperken. Blauw zal het systeem, onze democratische ordening en de controlerende mechanismenin stand willen houden en hun werk laten doen. Begrotingsregels en internationale monetaire afspraken dwingen ons om fors te bezuinigen. Dat moeten we dan gewoon doen. Een crisis is geen reden om ons niet aan bestaande afspraken te houden, in tegendeel, juist nu zullen ze hun nut moeten en kunnen bewijzen. Groen richt zijn beschermende en conserverende kracht op de mensen. We moeten zo veel mogelijk voorkomen dat zij, of in elk geval de zwakkeren onder ons, de dupe van deze crisis worden. Vanuit dit perspectief is het welzijn van en de aandacht voor de mensen belangrijker dan de economische realiteit. Correcties kunnen worden uitgesteld tot dat we er emotioneel aan toe zijn. Ook kan de scope van het probleem breder worden getrokken. Het gaat niet alleen over de economische realiteit in nauwere zin, maar om duurzaamheid en leefbaarheid, ook op de langere termijn. Vanuit groen is het logisch dat mensen solidair zijn en vakbonden oproepen tot acties tegen een bezuinigende overheid. 232 waarden in Nederland

De individuele perspectieven zien vooral een aanleiding om te veranderen. Het rode perspectief ziet de noodzaak om actief een groter deel van de ‘koek’ naar zich toe te halen. Maar veel dominanter in onze maatschappij en onze organisaties is de kracht van de oranje blik. In moeilijke tijden kan en moet je bewijzen wat je waard bent. De slimmen zullen er beter uitkomen en de zwakkere partijen zullen afvallen. Dat creëert nieuwe marktruimte voor de overblijvers. Er ontstaan mooie overnamekansen. Een moeilijke tijd is een goede tijd om te kopen. Juist nu zal het marktmechanisme zijn waarde kunnen bewijzen. Er is zeker geen reden om de zwakke partijen te beschermen. Conjunctuur, het afwisselen van goede en slechte tijden is tenslotte direct verbonden met de werking van een vrije markt. Vanuit het oranje perspectief is het wel zaak om alle onnodige ballast af te werpen, dus alle kosten moeten omlaag om de (internationale) concurrentiepositie te versterken. Want het is ook een competitie op mondiaal niveau. Belastingen moeten omlaag en een crisis is een goede aanleiding om vet in de organisatie en maatschappij te reduceren. Het gele perspectief ziet de crisis niet als iets wat ons overkomt, maar als een interessante beweging, die vanuit alle kanten bestudeerd moet worden. Wat is er met het systeem aan de hand dat dit optreedt? Welke verbanden zijn er te herkennen? Welke patronen brengt dit aan het licht, die eerst misschien niet zichtbaar waren? Een crisis is een rijke bron aan informatie waar we van kunnen leren. De neiging tot een bijna ‘antropologische’ blik maakt op degenen die zich aangetast voelen door de omstandigheden een wat onaangedane indruk. ‘Raakt het ze wel’, vragen anderen zich af. De gele blik heeft al lang een beeld van de negatieve effecten van een groeiende en bloeiende economie en onderzoekt of er niet een volgend, nieuw systeem denkbaar is dat niet de nadelen van het huidige heeft. Herman Wijffels benoemde de crisis vooral als een potentiële opruiming van de nadelen van het huidige verouderde systeem en een mooie aanleiding om veel aspecten daarvan (zoals de bonussencultuur bij de banken) eens kritisch tegen het licht te houden. Geel ziet, wat zij noemt in gele taal, ‘paradigmawisselingen gloren’. Met haar neiging om ‘out of the box’ te willen denken en haar voorkeur voor 2e-ordeoplossingen zou geel de instabiliteit nog verder willen vergroten. In het volgende schema Omgaan met de kredietcrisis, het resultaat van een brainstorm van een aantal Spiral Dynamics-cursisten, zijn de natuurlijke oplossingsrichtingen per dominante waarde in kaart gebracht. Want onder druk van een majeure bedreiging als deze crisis, staan de verschillende perspectieven in analyse en oplossingen recht tegenover elkaar. Juist onder dit soort moeilijke omstandigheden is het nodig de barrières die tussen de verschillende perspectieven bestaan, te overbruggen. En juist in moeilijke tijden hebben we alle perspectieven nodig.

waarden in Nederland

233

Coping – omgaan met een crisis binnen organisaties Kracht

Schaduw

Geel reageert vanuit synergie en integratie.

Het gaat niet over mij, ik ga gewoon door met mijn belangrijke werk. Ja zeggen, nee doen vanuit het beste idee. Onaanstuurbaar.

Geel is onaangedaan door de crisis, het is een feit. Geel laat zich ook niet belemmeren. Geel is creatief, bekijkt alle opties, geen angst en ziet kansen. Geel reageert niet vanuit angst.

People, Planet, Profit Groen houdt de groep bij elkaar, zorgt dat er geen onnodige slachtoffers vallen, houdt consensus over moeilijke oplossingen; Zorgt voor draagvlak moeilijke oplossingen, houdt de sfeer leefbaar zorgt voor verbinding met slachtoffers die wel vallen.

Groen: mensen komen eerst. Reageren vanuit angst. Zo ga je niet met mensen om. OR gedoe en vakbonden. neigt buiten economische realiteit te gaan staan; gebruikt groepskracht tegen noodzakelijke oplossingen.

Duurzaam, maatschappelijk ondernemen. Rentmeesterschap. Investeren in zorg welzijn, onderwijs en milieu. Gaat uit van vertrouwen i.p.v. wantrouwen. Oranje voelt zich uitgedaagd om betere oplossingen te vinden dan de competitie (de zwakke broeders vallen nu toch af); verenigt de prestatiekracht rondom duidelijke doelen. Oranje gaat de strijd aan. Heeft veel kracht om te knokken. Zijn het meest hoorbaar.

Verhard in één richting. Als succes uitblijft gaat de uitdaging er af en vluchten ze. Zoeken een context die hun meer helpt de eigen kwaliteiten tot hun recht te laten komen. Frustratie. Maakt het persoonlijk en het ligt aan de omgeving. Wordt eisend. Ziet momentum. Maar vindt blauw op zijn weg.

Blauw blijkt nu betrouwbaar en degelijk. Blauw zegt: laten we nu eerst maar eens gaan doen wat we hebben afgesproken! Voordat we weer met allerlei nieuwe dingen gaan beginnen. Duidelijk kader en goede afspraken. Belangrijke rol voor AFM en DNB.

Kan rigide worden en strak zonder emotie. Daagt dan niet uit tot vernieuwing en ondernemerschap. Ruimte voor extra’s is er niet meer. Gaat appelleren aan schuld en schaamte.

Leiderschap tonen, en ruggengraat. Kracht en karakter. Rood gaat vechten en verzameld mensen achter zich. Of vlucht. Toont zich krachtig en zonder angst, waarmee ze anderen die wel angstig zijn aan zich binden.

Ongenuanceerd en eenzijdig. Kan zich ontwikkelen tot domme kracht waarbij veel stuk gemaakt wordt van wat opgebouwd was. Agressie naar andere groepen.

Knopen doorhakken, nu. Duidelijk.

234 waarden in Nederland

Omgaan met de kredietcrisis Individuele en collectieve - waarden & drijfveren • Synergie en integratie van de afzonderlijke waardesystemen • Integraal benaderen, helikopterview • Van paradigma wisselen • Onbaatzuchtig leiderschap • Scenarioplanning • Niets doen • Accepteren, begrijpen • Burgerlijke ongehoorzaamheid • Je passie volgen • Beperken van de ecologische voetafdruk, cradle to cradle • Wisdom of the crowd, web 2.0 • Zelfregulerend systemen (rotondes i.p.v. stoplichten)

• People, Planet, Profit • Elkaar helpen, delen • Investeren in zorg, welzijn, onderwijs en milieu • Appelleren aan (sociale) gevoelens en • barmhartigheid • Wij doen het samen (in netwerken, platforms) • Rentmeesterschap (voorbij tijd en • ruimte) • Uitgaan van vertrouwen i.p.v. • wantrouwen • Duurzaam, maatschappelijk • verantwoord ondernemen • Vrijwilligerswerk, goede doelen

• • • • • • • • • • • • •

Nieuwe kansen en mogelijkheden! Eindelijk sense of urgency Dereguleren, liberaliseren Uitdagende doelen stellen Inkomen o.b.v. prestatie Tucht van de markt volstaat Verminderen lastendruk bedrijfsleven Creëren van nieuwe (deel-) markten Snijden op de uitgaven, lean & mean Survival of the fittest Geld laten rollen en benutten Open markten en grenzen Aanmoedigen en belonen van initiatieven • Bij- en omscholen ter verbetering van de individuele marktwaarde

• • • • • • • • •

• Leiderschap tonen, en ruggengraat • Kracht en karakter • Lef en persoonlijkheid: daar gaat het om Ervoor vechten, fight or fly • Knopen doorhakken, nu! • Tempo en druk houden • Acuut • Gewoon duidelijk • Vastberaden en kloekmoedig, standvastig en onverschrokken • Zakenkabinet met absolute volmacht • Doorpakken, doordouwen

• • • • •

waarden in Nederland

Eerst een duidelijke definitie en kader Goede afspraken maken Regels en wetten stellen Inperken van bandeloze vrijheden Meer transparantie Appelleren aan schuld en schaamte Verscherpen van toezicht Bepalende rol en positie voor de Autoriteit Financiële Markten en De Nederlandse Bank Opleggen en verzwaren van sancties Reguleren van markten en beloningen Nationalisatie, protectie Winsten en bonussen reguleren Sparen en uitgestelde beloning

Family First, eigen volk eerst Zo doen wij dat nu eenmaal (niet) Vasthouden aan onze missie Vol vertrouwen en liefde voortgaan Deugdzaamheid betrachten, opoffering getroosten De cirkel des levens onder ogen zien Koop Hollandse waar, dan helpen wij elkaar Grenzen en gordijnen toe, protectie Bescheidenheid kennen, alleen bevredigen van basale behoeften Deemoedigheid

235

10 VooRBEELdEN VAN wAARdEN UIT HET dAGELIjKS LEVEN Betekenisgeven doe je natuurlijk vooral naar aanleiding van dagelijks concrete gebeurtenissen om je heen of rondom een speciaal thema (veiligheid, zakelijke toekomst). Daarbij is het natuurlijk heel interessant om de frames van de mensen die daar een rol bij spelen te herkennen. Daar heeft de journalistiek, in kranten, tijdschriften en op televisie een bijzondere rol. In feite dragen zij de elementen aan op basis waarvan wij die frames in ons hoofd prenten. Zij sorteren als het ware de betekenis voor ons. Om ook hierbij niet steeds ‘het wiel opnieuw te hoeven uitvinden’. Met enige oefening is het goed mogelijk verschillende perspectieven rondom één gebeurtenis te herkennen. Maar bij sommige maatschappelijke ontwikkelingen is één perspectief dominant. Dan zie je hetzelfde waardepatroon terug in alle berichtgeving en ontstaat er geen spoor van discussie of protest. Dan is dat het sturende frame, de dominante waarde rondom dit thema. Hieronder geef ik een aantal voorbeelden uit de media van de afgelopen tijd. Op de website www.valueframing.com zullen regelmatig nieuwe voorbeelden getoond worden om de actualiteit te blijven volgen.

Paars vandaag in Zuid-Afrika President Zuma van Zuid Afrika betuigt spijt. Niet omdat hij als overtuigd polygamist in januari 2010 zijn derde vrouw trouwde (zie foto), maar omdat hij moest erkennen zijn twintigste kind te hebben verwekt bij een buitenechtelijke relatie. Vooral interessant is dat zijn derde huwelijk niet veel opzien baarde, dat is gebruikelijk in de ZULU cultuur, maar dat dat niet betekent dat een vrije buitenhuwelijks moraal wordt geaccepteerd. Lees verder op www.valueframing.com

236

VOORBEELDEN VAN WAARDEN UIT HET DAGELIJKS LEVEN

Rood in Hoek van Holland Na het uit de hand gelopen strandfeest in Hoek van Holland in augustus 2009, waarbij een jongen van 19 werd doodgeschoten, stonden hooligans weer volop in de belangstelling. Maar hoe wordt iemand hooligan? Waarom doen ze de dingen die ze doen? Mark Misérus sprak erover met een Feijenoord hooligan. Een rood perspectief in de praktijk. Lees verder op www.valueframing.com

Voorbeeld van rood gedrag bij jeugd, bij meisjes in de klas Vanuit onze persoonlijke ontwikkeling is het interessant te weten hoe en wanneer bepaalde waarden en perspectieven ‘in onze hersenen worden geprogrammeerd’. Dat is enerzijds een autonoom proces en tegelijk leren we ermee omgaan in de praktijk (die soms opvoeden heet). Bij het rode perspectief gebeurt dat voor het eerst als we ons als peuter losmaken van de primaire paarse moederband (ik ben twee en ik zeg nee). Later oefenen we dat in groepen. We denken vaak dat het ontwikkelen van rood vooral voorbehouden is aan jongens, tijdens wilde spelletjes. Maar bij meisjes wordt datzelfde domein ook ontwikkeld. Ook in groepen en ook in de klas. Alleen gaat dat soms met minder drukte en misbaar gepaard. Lees verder op www.valueframing.com

Blauw toezicht op oranje ondernemerschap Als in 2010 de commissie-de Wit onderzoek doet naar de oorzaken van de bankencrisis in Nederland komen natuurlijk ook de ontwikkelingen rondom de ABN Amro uitgebreid aan de orde. Oud-topman Rijkman Groenink wordt aan aan de tand gevoeld. Daar kwam een beeld naar voren dat de internationale, vooral Amerikaanse cultuur in de bankenwereld onvermijdelijk naar Nederland was overgewaaid. Nederlandse banken imiteerden de Angelsaksische zakencultuur, omdat ze bang waren anders hun toptalent aan het buitenland kwijt

VOORBEELDEN VAN WAARDEN UIT HET DAGELIJKS LEVEN

237

te raken. En daarmee brokkelde de oude bedrijfscultuur van teamwork, respect en integriteit af. De oplossing die steeds meer genoemd wordt is meer (blauw) toezicht. Lees verder op www.valueframing.com Lees verder op www.valueframing.com

Het verwijt van de oranje prestatiemaatschappij Voetbal raakt aan heftige emoties. Een prachtige bron om frames te herkennen. In Duitsland werd massaal gerouwd om de dood van de doelman van het nationale elftal, Robert Enke. Hij wierp zich op 32-jarige leeftijd voor de trein. Naar het blijkt omdat hij de druk van de prestaties die hij geacht wordt te leveren niet langer aankon. Rondom de grootste openbare rouwherdenking in het naoorlogse Duitsland ontstaat een collectieve discussie over de gevolgen van de (oranje) prestatiemaatschappij. Lees verder op www.valueframing.com

Over de keerzijde van groen in Nederland Aad Scheepbouwer heeft als baas van KPN altijd mijn speciale aandacht. Bij zijn afscheid van KPN werd hem door Pauw en Witteman, in een speciaal aan hem gewijde uitzending, gevraagd of hij zich niet geneerde voor zijn hoge bonussen in de tien jaar van zijn bewind. Hij reageerde koel dat het slechts de uitkomst was van een marktproces waarna ieder zich aan gemaakte afspraken moet houden. Ook over zijn eigen generatie, de babyboomers, heeft hij uitgesproken opvattingen. Die hebben het zichzelf wel erg gemakkelijk gemaakt door de toegenomen welvaart te gebruiken voor eigen gemak en inkomen. Zonder er veel voor terug te doen. Als je de aandacht voor relaties en duurzaamheid van die generatie weghaalt, blijft er vanuit een oranje perspectief weinig over om trots op te zijn. Lees verder op www.valueframing.com

238

VOORBEELDEN VAN WAARDEN UIT HET DAGELIJKS LEVEN

Voorbeelden van waarden uit het dagelijks leven

239

11 BRoNNEN

‘I always pass on good advice, it is the only thing to do, it is never of any use to one selves’ Oscar Wilde (1854 – 1900)

240

BRONNEN

11.1 Hoofdstuk 1 E. Goffman

Frame Analysis: An essay on the organization of Experience, New York, 1974

G. Lakoff

Moral Politics: how liberals and Conservatives think, Chicago 2e druk 2002

G. Lakoff

‘Don’t think of an Elephant!’ Know your Values and Frame the debate!, White River Junction, 2004

Shulz van Thun,

Psychologische Vorgänge in der zwissenmenschlichen Kommunikation, Braunsweig 1977 ; Nederlandse vertaling: Hoe bedoelt U?, een psychologische analyse van menselijke communicatie, Wolters Noordhof, 2003.

Clare W. Graves,

The Never ending Quest, edited by Christopher C. Cowan & Natasha Todorovic, Eclet Publishing, 2005

11.2 Hoofdstuk 2: Obama en Mandela H. de Bruijn

Henk van Renssen

Bronnen

Barack Obama en de kunst van de politieke toespraak, Lemma, 2009 Lessen voor op de zeepkist. In: Vrij Nederland, 18 juli 2009

241

Mary E. Stuckey

The President as Interpreter-in-chief, Chatham House Publishers, 1991

Don Beck

The Crucible, Forging South Africa’s Future,

& Graham

New Paradigm Press, 1991

Linscott

Nelson

From Freedom to the Future, Tributes en

Mandela

speeches; Nelson Mandela foundation, 2003. Nederlandse vertaling: Nelson Mandela in zijn eigen woorden, Pandora, 2008

11.3 Hoofdstuk 3: Leiderschap Rob Huisman

Metaforen houden managers een spiegel voor; management & strategie. In: het Financieele Dagblad, 20 juli 2001

242

Roger

Maestro, A Surprising Story About Leading by

Nierenberg

Listening, New York, oktober 2009

Govert Derix

The Vision Web; Scriptum management, 2000

Bronnen

Van Vugt, M.,

Selected: Why Some People Lead, Why Others

Ahuja, A.

Follow and Why It Matters; What Evolutionary Psychology Tells Us About Leadership and What Makes an Outstanding Leader. Profile: London (2010). Nederlandse vertaling: De natuurlijke leider. A.W Bruna Utrecht 2011

Ricardo Semler

The Maverick, Arrow, London; 1993 ; Nederlandse vertaling: De Semco Story. Forum Amsterdam; 1993

Deborah Ancona, Tom

Leadership in an age of uncertainty, MIT Leadership Center Camebridge USA; 2005

Malone, Wanda Orlikowski, Peter Senge Karl Weick

Sensemaking in Organizations; 1995

Karl Weick

Making Sense of the Organization, Malden, Blackwell Publishing, 2000

Olav Velthuis

Op naar de volgende crisis. Klement

& Liesbeth

Amsterdam, 2009

NoordegraafEelens

Bronnen

243

Hans Siepel en Wouter Jong

Peter Scott Morgan

Als het op communiceren aankomt, crisiscommunicatie voor (loco-) burgemeesters, NGB, 2009

The unwritten rules of the game, Mcgraw-Hill, 1994

Arie de Geus

De levende onderneming, Scriptum, 1997

Adam Kahane

Solving trough problems, San Fransisco, Berrett- Koehler, 2004

11.4 Hoofdstuk 4: Framing Sanderijn Cels

Dat hoort u mij niet zeggen, Hoe politici u de werkelijkheid voorspiegelen, Bert Bakker, 2007

Ab Dijksterhuis

Het slimme onbewuste, denken met gevoel. Bert Bakker, 2008

244

Bronnen

John S. Carroll

Notes on change management and managerial

MIT

decisionmaking, MIT 2009

John S.

Decision Research: A Field Guide by Eric

Carroll;

Johnson, John S. Carroll, Eric J. Johnson; SAGE Publications, 1990

Clayton

The innovators dilemma, Harvard Business

Christensen

School Press USA , Boston, 1997; NLvertaling; Het innovatie dillemma. Business Contact 1998

Edgar Schein

Procesadvisering, eerste versie ‘proces consultation, pearson 1969; proces consultation revisited, pearson, Boston USA 1999, NLvertaling: procesadvisering, Academic Service, 2000

Bronnen

245

Friedemann

Miteinander reden: Störungen und Klärungen,

Shulz van Thun Psychologische Vorgänge in der zwissenmenschlichen Kommunikation, Braunsweig 1977. Nederlandse vertaling: Hoe bedoelt U?, een psychologische analyse van menselijke communicatie, Wolters Noordhof, 1982. Frans de Waal

De aap in ons, Amsterdam, Contact, 2005

Timothy Leary

The Interpersonal Diagnosis of Personality, Resource Publications, New York USA, 1957

11.5 Hoofdstuk 5: Spiral Dynamics Guus Hustinx

Voorbij je eigen wijze: effectief communiceren

en Anneke

met metaprogramma’s in professionele relaties,

Durlinger-van

Nelissen, Soest, 2005

der Horst

Max Herold

Denkfundamenten ontsluierd! Uitgeverij Management Issues, 2005

246

Bronnen

Richard

The selfish gene, Oxford University Press, 1989

Dawkins

Edward Beck

Spiral Dynamics: Spiral Dynamics: Mastering

& Cristopher

Values, Leadership, and Change, Blackwell

Cowan

publishers, 1996. Nederlandse vertaling Spiral Dynamics; Altemira- Becht; 2004

Clare W.

The Never ending Quest ; edited by Christopher

Graves

C. Cowan & Natasha Todorovic, Eclet Publishing, 2005

Christopher

Spiral Dynamics: the layers of human Values

Cowan &

in strategy, Strategy & leadership 28-1-2000,

Natasha

MCB university Press

Todorovic

Clare W.

Levels of Human Existence, Eclet Publishing,

Graves,

2002

W.A.C.M van

Nederland op doorbreken. een vernieuwend

Leijden &

perspectief voor een land in crisis over de

P.J.H.M Zuiker

evolutionaire ontwikkeling van de Nederlandse samenleving; uitgeverij Emergent, 2007

Bronnen

247

Hans Versnel

Het grote drijfverenboek: de impact van drijfveren op mensen en organisaties; Pearson; 2008

Koppenol en

Managing Drives: Pearson Education; 2002

Versnel

Koppenol en

De waardenmatrix, het patroon waarin we

Versnel

gevangen zijn: Pearson Edcation; 2004

Cor Keijser en

Drijfveren in de praktijk, voor managers, teams

Stephan van

en hun coaches.; Pearson; 2009

der Vat

11.6 Hoofdstuk 8: spreken op emotioneel beladen momenten Jan de Kramer

248

De overheid is ook maar een mens; SDU; 2009

Bronnen

Frank

Risico en crisis communicatie: Coutinho; 2007

Regtvoort en Hans Siepel

Bronnen

Wouter

Wouter Jong en Roy Johannink; Als het

Jong en Roy

dan toch gebeurt’ Bestuurlijk Netwerk

Johannink

Crisisbeheersing; NGB, 2007

249

VALUEFRAMING

Floor de Ruiter

Vergeet alles wat je geleerd en gelezen hebt over communicatie. Alles wat uitgaat van een doel , een boodschap of een imago, dat zo effectief mogelijk moet worden overgebracht. Vertrouw op je natuurlijke gaven en het besef dat werkelijke communicatie begint met inlevingsvermogen. Floor de Ruiter (1957), partner van De Transformatie Groep, is expert op het gebied van organisatiecultuur en regisseur van organisatieveranderingen. Hij heeft 15 jaar toegewerkt naar zijn communicatiemethode, voor een nieuwe generatie leiders, die op een andere manier willen communiceren. De basis daarvoor heeft hij gelegd toen hij verantwoordelijk was voor cultuur-veranderingsprogramma’s bij KPN en halverwege de jaren negentig de Amerikaanse adviseurs, die Nelson Mandela hielpen Zuid Afrika voor te bereiden op de eerste vrije verkiezingen na de apartheid, naar Nederland haalde. Jarenlang heeft hij daarna gesleuteld om de communicatiegeheimen achter die indrukwekkende transformatie te vertalen naar de dagelijkse praktijk van commerciële en publieke organisaties. Hij ontwikkelde zijn praktische benadering verder door burgemeesters en andere bestuurders te begeleiden bij ‘het spreken op emotioneel beladen momenten’. Dit boek is een nieuwe en praktische methode voor werkelijk effectieve professionele communicatie. Maar vooral ook een pleidooi voor leiderschap dat niet gericht is op het verkopen van een boodschap, maar op het creëren van verbinding, het betekenis geven aan maatschappelijke ontwikkelingen en het leiden van werkelijke transformaties. Een weg die Nelson Mandela ons al gewezen heeft.

251