Gerenciamento de Projetos e Metodologia de SW

FIAP – FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA

ALAN LUIS G. DE OLIVEIRA LUIS CARLOS M. DA SILVEIRA WALDIR C. CASTRO JUNIOR

GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMI A GESTÃO DE PROJETOS ALINHADA À METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

SÃO PAULO 2008

FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista – Gerenciamento de Projetos

ALAN LUIS G. DE OLIVEIRA LUIS CARLOS M. DA SILVEIRA WALDIR C. CASTRO JUNIOR

GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMI A GESTÃO DE PROJETOS ALINHADA À METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE

Monografia de pós-graduação como requisito para conclusão de curso Área de conhecimento: Gerenciamento de Projetos Orientador: Roberto Pallesi -Msc. -PMP

SÃO PAULO 2008 2

FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista – Gerenciamento de Projetos

Autores: ALAN LUIS G. DE OLIVEIRA LUIS CARLOS M. DA SILVEIRA WALDIR C. CASTRO JUNIOR

Título: Gerenciamento de Projetos - PMI A Gestão de Projetos alinhada à metodologia de desenvolvimento de software Orientador: Roberto Pallesi -Msc. –PMP Avaliação:

Nota:

Comentário:

São Paulo, 11 de Novembro de 2008

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RESUMO Este trabalho irá apresentar, sob o ponto de vista gerencial, metodologias, técnicas e ferramentas voltadas ao Gerenciamento de Projetos de Sistemas alinhado às práticas do PMI. Primeiramente serão abordados os temas mais relevantes sobre problemas encontrados nas organizações voltadas para projetos de sistemas. Em seguida, uma breve explicação sobre assuntos a pesquisar, um artigo de introdução ao PMI/PMBOK e um capítulo sobre integração de gestão PMI com a Metodologia de Desenvolvimento de Software, abordando as disciplinas do PMBOK e ferramentas, metodologias e técnicas relacionadas.

Uma pesquisa de mercado voltada a um Modelo de Maturidade é sugerida como uma forma de atingir um nível máximo de excelência em Gerenciamento de Projetos.

Por fim serão apresentadas a Conclusão, Considerações Finais e Referências Bibliográficas.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, PMI, Metodologia de Gerenciamento de Software, Técnicas, Ferramentas, Desenvolvimento de Sistemas, Projetos de Sistemas.

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ABSTRACT This course conclusion work will introduce, from the managerial point of view, methodologies, techniques and tools geared to the Project Management Systems and aligned to PMI practices.

Firstly, the most relevant themes about problems found in organizations aimed at systems projects will be approached. Secondly, a brief explanation about research subjects, a PMI/PMBOK introductory article and a chapter related to the integration of PMI management with the Software Development Methodology, emphasizing the PMBOK tools, subjects, methodologies and techniques.

Conducting a market research focused on a Maturity Model is suggested as a way to achieve the maximum excellence level in a Project Management.

Finally, the conclusion, final considerations and bibliographic references will be presented.

Key words: Project Management, PMI, Software Management Methodology, Techniques, Tools, Systems Development, Systems Projects.

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SUMÁRIO Objetivo ....................................................................................................................... 10 Problema: ..................................................................................................................... 11 2.1 Empresas não têm ou não usam metodologia.......................................................... 11 2.2 Muitos projetos não são concluídos ou são concluídos fora do prazo, escopo, custo ou qualidade. .................................................................................................................... 11 2.3 Empresas não querem investir com ferramentas, metodologia ou treinamento. ....... 11 2.4 Falta de conhecimento de metodologia ................................................................... 12 2.5 Empresas consideram o uso de metodologia como um procedimento burocrático ... 12 2.6 A metodologia existe, mas não é seguida................................................................ 12 2.7 Falta de comunicação ............................................................................................. 13 3 Assuntos para pesquisar ................................................................................................ 14 3.1 A metodologia ....................................................................................................... 14 3.2 A Gestão de projetos .............................................................................................. 14 3.3 Ferramentas ........................................................................................................... 14 3.4 Técnicas ................................................................................................................. 15 3.5 Processos ............................................................................................................... 15 4 Sobre o PMI/PMBOK .................................................................................................. 16 5 Integrando gestão PMI com Metodologia de Desenvolvimento ..................................... 17 5.1 Escopo ................................................................................................................... 17 5.1.1 UML ............................................................................................................... 17 5.1.2 DFD ................................................................................................................ 18 5.1.3 Prototipação .................................................................................................... 19 5.1.4 EAP ................................................................................................................ 21 5.1.5 JAD ................................................................................................................ 22 5.1.6 RUP ................................................................................................................ 23 5.1.7 5W2H ............................................................................................................. 24 5.1.8 Brainstorming ................................................................................................. 26 5.2 Tempo.................................................................................................................... 28 5.2.1 Cronogramas ................................................................................................... 28 5.2.2 PERT .............................................................................................................. 28 5.2.3 Diagrama de Precedência ................................................................................ 28 5.3 Custo ..................................................................................................................... 29 5.3.1 Estimativa Bottom-Up .................................................................................... 30 5.3.2 Análise de pontos de função ............................................................................ 30 5.4 Qualidade............................................................................................................... 31 5.4.1 6-Sigma .......................................................................................................... 31 5.4.2 CMMi ............................................................................................................. 32 5.4.3 Teste ............................................................................................................... 32 5.4.4 ISO ................................................................................................................. 34 5.4.5 Prototipagem ................................................................................................... 36 5.5 Recursos Humanos................................................................................................. 36 5.5.1 Treinamento .................................................................................................... 37 5.5.2 Recrutamento e seleção ................................................................................... 38 5.5.3 Campanhas de incentivo.................................................................................. 38 5.5.4 Plano de carreira ............................................................................................. 38 5.5.5 Matriz de Responsabilidade ............................................................................ 39 5.6 Comunicações ........................................................................................................ 39 5.6.1 Intranet ........................................................................................................... 40 1 2

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5.6.2 Comunicadores ............................................................................................... 40 5.6.3 Banners e Cartazes .......................................................................................... 40 5.6.4 Sistemas colaborativos – Wiki......................................................................... 40 5.7 Riscos .................................................................................................................... 41 5.7.1 Matriz de Risco/Probabilidade/Plano de resposta ............................................ 41 5.7.2 Segurança de sistemas ..................................................................................... 44 5.7.3 Rastreabilidade ............................................................................................... 44 5.7.4 Sistemas de Backup ........................................................................................ 46 5.7.5 Segurança no desenvolvimento ....................................................................... 46 5.8 Aquisições ............................................................................................................. 47 5.8.1 Hardware ........................................................................................................ 47 5.8.2 UML - Diagrama de Implantação .................................................................... 48 6 Sugestão de Pesquisa de Mercado ................................................................................. 50 6.1 O modelo OPM3 .................................................................................................... 50 6.2 Principais benefícios do OPM3: ............................................................................. 51 6.3 Pesquisa para análise .............................................................................................. 51 6.3.1 Introdução ....................................................................................................... 51 6.3.2 Dados gerais da Organização .......................................................................... 53 6.3.3 Estrutura de Gerenciamento de Projetos da Organização ................................. 54 6.3.4 Organization Project Management Maturity Model (OPM3) - PMI ................. 56 6.3.5 Análise crítica do resultado da aplicação dos modelos ..................................... 58 7 Considerações Finais .................................................................................................... 60 8 Conclusão..................................................................................................................... 61 9 Anexos ......................................................................................................................... 62 9.1 Questionário OPM3 ............................................................................................... 62 10 Referências Bibliográficas ............................................................................................ 80

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ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES Ilustração 5.1.1-1 – Diagrama de Casos de Uso .................................................................... 18 Ilustração 5.1.2-1 - Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) ...................................................... 19 Ilustração 5.1.3-1 - Exemplo de tela gerada por Prototipação................................................ 20 Ilustração 5.1.4-1 - Exemplo de EAP - Treinamento em Gerenciamento de Projetos............ 22 Ilustração 5.1.5-1 - Estrutura do JAD ................................................................................... 23 Ilustração 5.1.6-1 - Fases, disciplinas e iterações do RUP ..................................................... 24 Ilustração 5.1.8-1 - Brainstorming - Geração de idéias.......................................................... 26 Ilustração 5.1.8-2 - Diagrama "Espinha de Peixe"................................................................. 27 Ilustração 5.2.3-1 - Diagrama de Precedência ....................................................................... 29 Ilustração 5.4.4-1 - ISO ........................................................................................................ 35 Ilustração 5.6.4-1 - Exemplo de software colaborativo ......................................................... 41 Ilustração 5.7.1-1 - Processo de gerenciamento de riscos ...................................................... 42 Ilustração 5.8.2-1 - Exemplo de Diagrama de Implantação ................................................... 49 Ilustração 6.3.2-1 - Organograma da Companhia de Seguros para análise OPM3.................. 54 Ilustração 6.3.3-1 - Divisão de Tecnologia de da Informação e Operações - Pesquisa OPM3 54 Ilustração 6.3.4-1 - Resultado Final OPM3 ........................................................................... 56 Ilustração 6.3.4-2 - Resultado PPP – Projeto / Programa / Portfolio ...................................... 57 Ilustração 6.3.4-3 - Resultado SMCI – Standardize / Measure / Control / Improve................ 57 Ilustração 6.3.4-4 - Resultado Detalhado PPP e SMCI .......................................................... 58

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ÍNDICE DE TABELAS Tabela 5.1.7-1 - Método 5W2H ............................................................................................ 25 Tabela 5.5.5-1 - Matriz de Responsabilidades....................................................................... 39 Tabela 5.7.1-1- APP (Análise Preliminar de Perigos) para um Projeto de Software ............. 43 Tabela 5.7.3-1 - Tipos de rastreabilidade .............................................................................. 45

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1 OBJETIVO Este trabalho irá abordar o Gerenciamento de Projetos voltado ao desenvolvimento de software, apresentando as técnicas, ferramentas e metodologias de gestão necessárias para planejar, organizar, monitorar e controlar projetos de software.

Pessoas, processos, problemas, métricas, cronogramas, custo e qualidade são exemplos de problemas relacionados a qualquer projeto de software. Em geral, o ser humano busca formas de minimizá-los utilizando diversas técnicas que, em geral, são estabelecidas por consenso e consagradas devido aos seus resultados.

O gerenciamento de projetos não é uma necessidade surgida recentemente, temos na estória, só para exemplificar, grandes obras que datam de muitos séculos atrás: pirâmides, pontes, cidades, etc. Porém, a competitividade e a globalização exigem uma constante busca por melhores práticas de Gerenciamento de Projetos.

O Project Management Institute (PMI) é uma organização referência mundial em Gerenciamento de Projetos, com várias representações no mundo. O PMI divulga as boas práticas de gerenciamento de projetos através do documento denominado “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK).

O PMBOK divide o Gerenciamento de Projetos em fluxos de processos nas áreas de Escopo, Tempo, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Qualidade.

O PMBOK é considerado como um guia de melhores práticas, detalhando “o que” é necessário para gerenciar projetos, mas sem entrar no mérito de “como” realizar os processos, ou “quais” ferramentas ou metodologias devem ser usadas.

Projetos na área de desenvolvimento de software são considerados peculiares, ou seja, existem características muito diferentes se relacionarmos com projetos de outras áreas.

Este trabalho tem o objetivo de apresentar como diversas técnicas, ferramentas e metodologias podem apoiar o gerenciamento de projetos de software com base nas áreas de conhecimento do PMBOK.

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2 PROBLEMA: 2.1 Empresas não têm ou não usam metodologia São muitas as empresas de desenvolvimento de software que não utilizam ou desenvolvem uma metodologia para seus projetos e imaginam não necessitar. Por outro lado, também, existem empresas que criam sua própria metodologia de desenvolvimento e a consideram adequada aos seus projetos, sem buscar conhecimento de novos conceitos consagrados no mercado. Outras empresas a possuem, porém, não utilizam. É claro que, se não houver planejamento específico, organização de tarefas, direção eficaz e o controle de tudo isso, o resultado final do sistema não será satisfatório, e a manutenção do software será dificilmente sustentável. Com isso, o desenvolvimento de software fica em crise. Os custos de hardware caem enquanto os de software sobem rapidamente. Novas técnicas e novos métodos fazem-se necessários para controlar a complexidade inerente aos grandes sistemas de software. As técnicas de engenharia de software não são, universalmente, utilizadas, infelizmente, pois para o cliente o que importa é visualizar a tela pronta. E um processo de desenvolvimento de software com qualidade requer tempo que, muitas vezes, o cliente não está disposto a esperar.

2.2

Muitos projetos não são concluídos ou são concluídos fora do prazo, escopo, custo ou qualidade.

A utilização de métricas é fundamental na estimativa de resultados de um projeto. Podemos exemplificar um Projeto de Engenharia Civil, onde podemos utilizar métricas baseadas em muitos projetos semelhantes, obtendo uma precisão significativa entre as estimativas e o resultado final. Infelizmente a área de Engenharia de Software ainda não possui uma precisão semelhante, e estamos falando de uma área extremamente nova em comparação com a Engenharia Civil. Não obstante, existem métricas que auxiliam as estimativas de prazo, escopo, custo e qualidade de software. O maior problema está na utilização correta de métricas em cada projeto. Medir um software é uma tarefa extremamente difícil se considerarmos as diferenças significantes de tamanho, requisitos, complexidade, segurança, etc. Em um projeto o produto final é intangível.

“O estabelecimento geral de objetivos é suficiente para iniciar a escrita de programas – podemos fornecer os detalhes posteriormente” Mitos do Software – Roger S. Pressman Além disso, muitos softwares desenvolvidos possuem um nível muito baixo de qualidade. Por isso, torna-se necessário o uso de uma metodologia de desenvolvimento de software para ajudar a qualificar o produto final neste processo tão difícil. Cada projeto tem suas peculiaridades, por isso, é importante fazer um planejamento antes de começar a desenvolver qualquer software. Para isso, identifique quais são os requisitos do software e, depois, escolha uma metodologia de desenvolvimento que, com certeza, o seu projeto terá uma qualidade superior a aquela que o seu cliente está esperando.

2.3

Empresas não querem investir com ferramentas, metodologia ou treinamento.

Investimentos são vistos como custos desnecessários, principalmente quando o retorno não é imediato. Infelizmente existem muitas empresas que ainda não tem uma visão clara dos benefícios e retorno de investimento para instituição á médio e longo prazos. Muitas empresas acham que somente com o conhecimento técnico que analistas desenvolvedores possuem será 11

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garantida a qualidade necessárias para desenvolver um sistema, mas a realidade é muito diferente, pois o conhecimento é muito importante, porém sem um entendimento do negócio, planejamento, análise de requisitos, projetos, implementação, treinamento e implantação com certeza o produto terá um nível inferior aos padrões de mercados.

2.4 Falta de conhecimento de metodologia O investimento em metodologia está relacionado aos gastos com treinamento, esforço e motivação. Um profissional preparado deve ser contratado para treinar equipes preparadas, portanto, o nível da metodologia deve estar relacionado com a maturidade do nível de conhecimento da equipe.

2.5

Empresas consideram o uso de metodologia como um procedimento burocrático O tempo sempre foi uma questão de ênfase em projetos de software. Burocracia pode ser vista por muitos como tempo perdido. A pressão dos clientes pela rápida entrega de um produto gera um certo abandono ao seguir rigorosamente a metodologia, desencorajando o acompanhamento de fluxos de processos, divisão de tarefas, documentação e outros processos considerados burocráticos.

2.6 A metodologia existe, mas não é seguida Além do cliente, o fornecedor também sente a necessidade de ver os primeiros resultados do novo produto. A visão do produto de software é inadequadamente considerada por muitos como os primeiros códigos de programação ou as primeiras tabelas de banco de dados, gerando uma certa euforia em codificar software sem seguir a metodologia, mesmo que ela exista, pois muitos imaginam que não será necessária ou não trará benefícios.

Em um estudo, o Standish Group International divulgou, em abril de 2002, que grande percentual dos mais de US$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de aplicações na área de TI é desperdiçado porque as empresas falham na utilização de efetivas práticas de gerenciamento de projetos.

Especificamente: • 31% de todos os projetos são cancelados antes do seu término; • 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento, ou ambos; • Os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente estimados; • Os projetos ultrapassam, em média, 222% do prazo originalmente estimados; Em pesquisa do Meta Group em 2003, com executivos da área de TI, apontou os seguintes resultados: • Somente 35% dos entrevistados têm um consistente processo de gerenciamento de portfolio; • Somente 25% fazem estudo de viabilidade (business case) para os projetos de TI selecionados; • 20 a 33% dos projetos falham no atendimento das expectativas das partes interessadas no projeto (stakeholders); • As empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfolio têm registrado uma melhora contínua de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%.

Muitas empresas que surgiram na era da informação precisam melhorar suas práticas em gerenciamento de projetos passando por uma mudança estrutural na organização.

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2.7 Falta de comunicação Projetos envolvem pessoas. Os processos de gerenciamento fornecem ligações críticas entre pessoas e informações. O gerente de projetos deve gastar um tempo excessivo com comunicações para garantir o bom andamento do projeto. Não obstante isto não ocorre em diversas empresas, e os processos, ferramentas e técnicas de comunicação não são adequados ou nem ao menos utilizados ou incentivados. A comunicação dever ser vista como ferramenta estratégica para alcance de resultados.

“De acordo com PMI, gerente de projetos gastam em torno de 90% do seu tempo adquirindo ou comunicando as informações do projeto. O GP deve servir como um ponto focal para assegurar uma comunicação real, e de mão dupla entre o time de projeto e o cliente.”

Project Management Institute (PMI)

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3 ASSUNTOS PARA PESQUISAR 3.1 A metodologia É a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa, ou então as etapas a seguir num determinado processo.

Tem como finalidade captar e analisar as características dos vários métodos disponíveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização. Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino de ciência e arte. É a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado (questionários, entrevistas, etcs), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.

Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia detalhada. A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar num determinado objetivo.

3.2 A Gestão de projetos É a aplicação de metodologia, conhecimentos técnicos, habilidades e ferramentas na condução das atividades de projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. É um termo cujo uso cresce continuamente nas empresas nos dias de hoje. Existem também alguns outros termos equivalentes: gerenciamento de projetos ou administração de projetos.

Para sabermos o que significa esta expressão é necessário antes conhecer o significado da palavra projeto.

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), editado pelo PMI (Project Management Institute), define “Projeto” da seguinte forma: “Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único.”

O Eng. Luís César Menezes de Moura, Área de Gestão de Projetos, define projeto de forma mais precisa: “É um empreendimento com características próprias, com início e término definidos, que é conduzido por pessoas para atingir objetivos estabelecidos dentro dos parâmetros de prazo, custo e especificações fixadas.”

3.3 Ferramentas É um utensílio, ou dispositivo, ou mecanismo físico ou intelectual utilizado por trabalhadores das mais diversas áreas.

Inicialmente o termo era utilizado para designar objetos para uso doméstico ou industrial, este era constituído de ferro ou outro material (Ex.: Nylon, plástico, madeira, etc.), com vistas a realizar algum trabalho ou executar alguma função.

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Em função do disposto acima, uma ferramenta pode ser definida como: “um dispositivo que forneça uma vantagem mecânica ou mental para facilitar a realização de tarefas diversas”.

Exemplos de ferramentas: Ferramentas tecnológicas • Módulo de software, etc.

• Equipamento de usinagem, robô, martelo pneumático, broca pneumática, chave de fenda pneumática, etc.

• Instrumentos de medição, paquímetro, micrômetro, galvanômetro, multímetro, etc.

3.4 Técnicas É o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em outra atividade.

Estes procedimentos não excluem a criatividade como fator importante da técnica, como os conhecimentos técnicos e a capacidade de improvisação. A técnica não é privativa do homem, pois também se manifesta na atividade de todo ser vivo e responde a uma necessidade de sobrevivência. No animal, a técnica é característica de cada espécie. No ser humano, a técnica surge de sua relação com o meio e se caracteriza por ser consciente, reflexiva, inventiva e fundamentalmente individual. O indivíduo a aprende e a faz progredir. Só os humanos são capazes de construir, com a imaginação, algo que logo podem concretizar na realidade.

Campos de ação: o campo da técnica e da Tecnologia responde ao interesse e à vontade do homem de transformar seu ambiente, buscando novas e melhores formas de satisfazer suas necessidades ou desejos. Esta atividade humana e seu produto resultante é o que chamamos técnica e tecnologia.

3.5 Processos É o conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. Uma série de ações que geram um resultado. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.

Na Engenharia de Software, processo é um conjunto de passos parcialmente ordenados, cujo objetivo é atingir uma meta: entregar um produto de software de maneira eficiente, previsível e que atinja as necessidades de negócio. Geralmente inclui análise de requisitos, programação, testes, entre outras tarefas.

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4 SOBRE O PMI/PMBOK Fundado em 1969 por cinco voluntários e com sede na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI) é uma entidade mundial voltada ao Gerenciamento de Projetos de qualquer natureza.

Com um crescimento significativo de associados, seminários e publicações ao longo das décadas, o PMI se tornou a principal entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos como ciência e arte.

Hoje o PMI possui muitos Grupos de Interesses e uma série de programas educacionais em gerenciamento de projetos.

O PMI busca reúne e publica as melhores práticas em Gestão de Projetos, e a sua maior publicação é o documento “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK).

O PMBOK é dividido em áreas de conhecimento (Escopo, Integração, Tempo, Custos, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Qualidade) que serão abordadas no capítulo 5, junto com técnicas, ferramentas e metodologias que podem ser utilizadas em cada uma delas.

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5 INTEGRANDO GESTÃO DESENVOLVIMENTO 5.1

PMI

COM

METODOLOGIA

DE

Escopo

Escopo, do latim escopu (alvo, mira, fim, propósito, intento, objetivo), em Gerenciamento de Projetos pode ser definido como Escopo do Produto (características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado) ou Escopo do Projeto (o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas).

O PMBOK define Gerenciamento de Escopo como processos necessários para garantir que o projeto inclua todo e somente o trabalho necessário para terminar um projeto com sucesso, portanto, a principal função do gerenciamento do escopo do projeto é controlar o que está e o que não está incluído no projeto.

Os processos de Gerenciamento de Escopo incluem Planejamento, Definição do Escopo, Criação de EAP, Verificação e Controle do Escopo.

Este capítulo tem o objetivo de apresentar ferramentas, técnicas e metodologias para auxiliar o Gerenciamento de Escopo.

5.1.1 UML Em projeto de sistemas, a modelagem de uma especificação deve possuir semântica, ou seja, de significado e estudo inteligível em todos os sentidos, e desta forma sendo interpretável tanto por humanos quanto para máquinas. A Unified Modeling Language (UML) é uma linguagem visual utilizada para modelar sistemas computacionais por meio do paradigma de Orientação a Objetos. UML se tornou uma linguagem padrão de modelagem adotada internacionalmente pela indústria de Engenharia de Software.

A UML surgiu da união de três metodologias de modelagem: o método de Booch, o método Object Modeling Technique (OMT) de Jacobson, e o método Object-Oriented Software Engineering (OOSE) de Rumbaugh.

A modelagem UML é feita visualmente através de diagramas com o objetivo de fornecer múltiplas visões do sistema a ser modelado, analisando-o e modelando-o sob diversos aspectos, tornando-o simples.

“Coisas simples devem ser simples, coisas complexas devem ser possíveis” Allan Kay, cientista norte-americano da Xerox Corporation O diagrama de Casos de Uso é a principal fonte para os demais diagramas, assim como o escopo fornece a idéia inicial do projeto. No diagrama de Casos de Uso podemos inserir e descrever os principais atores (usuários, outros sistemas ou até mesmo um hardware) que utilizarão o software, bem como os serviços (casos de uso), ou seja, as opções que o sistema irá disponibilizar. As relações entre atores e casos de uso são feitas através de setas.

A figura abaixo representa um diagrama de Casos de Uso de administração de um banco:

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Ilustração 5.1.1-1 – Diagrama de Casos de Uso

Através da UML, podemos apresentar uma linguagem simples e de fácil compreensão para todos os Stakeholders.

5.1.2 DFD O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) é uma das principais ferramentas utilizadas em um projeto de sistemas de informação. O DFD é amplamente utilizado e conhecido na representação de escopo de projetos de sistemas, tornando se uma ferramenta importante no seu gerenciamento. O DFD é um diagrama gráfico, baseado em apenas quatro símbolos, que podem mostrar a estrutura do sistema através de processos, relações entre processos, depósito de dados e entidades externas. O DFD define entrada, processamento e saída de dados, além do limite do que pertence ao sistema e o que está fora dele. Ele representa para todos os Stakeholders, de maneira clara, o que o sistema faz e não como é feito.

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Ilustração 5.1.2-1 - Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)

5.1.3 Prototipação Na definição do escopo de um sistema, o cliente freqüentemente define um conjunto de objetivos gerais para o software, mas não identifica detalhadamente requisitos de entrada, processamento ou saída. Em outros casos, o desenvolvedor pode estar inseguro da eficiência do algorítmo, da adaptalidade de um sistema operacional ou da forma que a iteração homem/máquina deve assumir. Nestas, e em muitas outras situações, um paradigma de prototipação pode oferecer a melhor abordagem.

O paradigma de prototipação auxilia todos os stakeholders a entenderem melhor o que deve ser construído quando os requisitos de escopo estão confusos.

A prototipagem inicia quando se entendem os objetivos gerais do software, com as necessidades e as áreas que mais precisam de definições. A primeira iteração da prototipagem ocorre com a modelagem de um “projeto rápido”, que se concentra na apresentação daqueles aspectos do software que estarão visíveis para o cliente (Ex: layout de interface humana ou formato de saída de telas): 19

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Ilustração 5.1.3-1 - Exemplo de tela gerada por Prototipação

O “projeto rápido” leva à construção de um protótipo, que é implementado e depois avaliado pelo cliente. Demais iterações são feitas à medida que o protótipo é ajustado para satisfazer a necessidade do cliente, ajudando o desenvolvedor a entender melhor o que está sendo feito “Quando seu cliente tiver uma necessidade razoável mas não tiver noção dos detalhes, desenvolva um protótipo como primeiro passo.”

Roger S. Pressman O modelo de prototipagem 1. Comunicação 2. Plano Rápido 3. Modelagem do Projeto Rápido 4. Construção do protótipo 5. Implantação, entrega e feedback O modelo pode ter diversas iterações.

O protótipo pode servir como “o primeiro sistema”, que agrade tanto clientes como desenvolvedores, pois o usuário tem uma visão do sistema real e os desenvolvedores conseguem construir algo imediatamente, mas ainda assim, a prototipagem pode ser problemática pelas seguintes razões:

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• •

O cliente vê o que parece ser uma versão final do produto, ignorando que o protótipo apenas funcione precariamente.

O desenvolvedor se limita na implementação a fim de conseguir rapidamente um protótipo executável, correndo o risco de tornar um protótipo pobre em versão de produção.

Não obstante os problemas, a prototipação pode ser efetiva no Gerenciamento do Escopo do Projeto, bem como em outras áreas relacionadas. O importante é definir as regras do jogo no início, isto é, cliente e desenvolvedor devem esta de acordo que o protótipo é construído para servir como um mecanismo de definição dos requisitos. Depois ele será descartado (pelo menos em parte), e o software real será submetido à engenharia com um olho na qualidade.

5.1.4 EAP Segundo o PMBOK, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada a entregas do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar entregas necessárias.

“A EAP organiza e define o escopo atual do projeto” PMBOK A EAP divide e representa visualmente as diversas entregas do projeto, tornando-o mais simples e gerenciável. A decomposição hierárquica é feita por níveis de detalhamento: os níveis descendentes são mais detalhados, até chegar ao nível mais baixo, chamado pacote de trabalho.

Em engenharia de sistemas, uma EAP de um projeto semelhante pode ser utilizado para um novo projeto, principalmente se a organização adota padronização no ciclo de vida, ferramentas e métodos para a maioria dos projetos.

Dividir para conquistar A decomposição divide as entregas até chegar no pacote de trabalho. Neste nível fica muito mais fácil estimar custo e tempo. Muitas vezes não é possível decompor uma entrega até o nível de detalhamento necessário, nestes casos a equipe espera até que a entrega esteja esclarecida e desenvolve os detalhes da EAP. Esta técnica de trabalho é chamada de planejamento em ondas sucessivas.

A figura abaixo representa uma EAP para um projeto de “Treinamento em Gerenciamento de Projetos”

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Ilustração 5.1.4-1 - Exemplo de EAP - Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível.

5.1.5 JAD Joint Appication Development (JAD) é um processo de gerenciamento que ajuda desenvolvedores de sistemas a trabalharem efetivamente com usuários no desenvolvimento de soluções tecnológicas. O JAD tem a proposta de definir, desenhar e monitorar uma solução até que ela esteja completa.

As principais idéias do JAD • Pessoas que fazem o trabalho têm o melhor entendimento do que deve ser feito.

• Pessoas treinadas em tecnologia da informação têm o melhor entendimento das possibilidades de tal tecnologia utilizada.

• Sistemas de Informação e Processos de Negócios nunca estão separados • Os melhores sistemas são desenhados quando todos estes elementos trabalham em conjunto JAD foi criada pela IBM, no Canadá e adaptada para o Brasil em 1982 para moderação de discussão de brainstorming, acelerando e consolidando o desenvolvimento de aplicações.

O JAD substitui as entrevistas individuais por reuniões de grupo, onde participam representantes dos usuários e os representantes da informática. Essas sessões de trabalho são intensivas e levam, tipicamente, de um a três dias.

O JAD também é chamado de Método de Projeto Interativo, a definição que reflete melhor propósito deste método é a seguinte: Método destinado a extrair informações de alta qualidade dos usuários, em curto espaço de tempo, através de reuniões estruturadas que buscam decisões por consenso.

Benefícios 22

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• • •

•

Maior produtividade: Estudos relatam aumentos de 20 a 60% na produtividade, em relação aos métodos tradicionais (entrevista/questionário).

Major qualidade: A maior interação entre usuário e analista de sistema proporcionar um sistema de alta qualidade Trabalho em equipe: Promove senso de cooperação, entendimento e trabalho em equipe, entre vários grupos de usuários e analistas. Os usuários e analistas fazem, de fato, os projetos juntos e se tomam confiantes do sucesso do desenvolvimento do sistema.

Custos mais baixos de desenvolvimento e manutenção: Possibilita uma grande economia durante as fases técnicas de desenvolvimento e após o sistema ser entregue.

Proporciona um projeto correto, desde o inicio, eliminando as despesas com manutenção e correção dos erros de desenvolvimento.

Decisões baseadas em consenso A forma mais produtiva de decisão em grupo é aquela obtida por consenso. Entendemos consenso não como a unanimidade de opiniões, mas, sim, que cada membro concorda que a solução encontrada é a melhor para o grupo e que é possível conviver com ela sem ferir convicções ou valores essenciais.

Conduzir o grupo para soluções de consenso é a tarefa número um do facilitador. É uma tarefa bastante difícil, exigindo que o facilitador desenvolva habilidades especificas para alcançar este objetivo.

Os papéis do JAD Gerente do projeto (coordenador), Facilitador, Patrocinador, Documentador, Observador, Indicador de assunto, Representante de usuários e Especialista Estrutura do JAD

Ilustração 5.1.5-1 - Estrutura do JAD

5.1.6 RUP O Rational Unified Process (RUP) foi criado pela Rational Software Corporation, como um processo de engenharia de software.

O RUP é baseado em atribuição de tarefas e responsabilidades, e recomendado para grandes projetos, não obstante, o RUP é totalmente customizável.

O RUP é um produto de apoio à gerência de projetos, integrado com diversas ferramentas de desenvolvimento, desta forma, podemos considerar o RUP no apoio da definição e controle do Escopo, tanto do produto como do processo.

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O RUP possui elementos e fases: Elementos do RUP Os elementos do RUP são Papéis (comportamento e responsabilidades), Atividades (unidade de trabalho), Artefatos (trecho de informação produzido ou alterado), Fluxos de trabalho (seqüência do desenvolvimento da atividade) e Disciplinas (atividades relacionadas em um contexto) Fases do RUP Concepção (o que fazer), Elaboração (como fazer), Construção (desenvolver uma versão beta do produto) e Transição (desenvolver e entregar a versão final do produto) Abordagem iterativa Uma das principais características do RUP é a Abordagem Iterativa: cada fase do RUP passa por uma ou mais iterações para alcançar seus objetivos. O gráfico abaixo ilustra as iterações em cada fase e o nível de desenvolvimento em cada disciplina.

Ilustração 5.1.6-1 - Fases, disciplinas e iterações do RUP

O ciclo de desenvolvimento termina com uma versão completa do produto. As fases definem como está o projeto, e as fases são definidas por riscos que estão sendo mitigados ou questões que precisam ser respondidas.

O RUP pode garantir sucesso no gerenciamento de Escopo do Projeto e, conseqüentemente, influenciar no resultado final.

5.1.7 5W2H 52WH é uma ferramenta auxiliar na utilização do Plan-Do-Check-Point (PDCA), principalmente na fase de planejamento. A recomendação do uso do 5W2H não é nova. O 24

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mais antigo registro encontrado nesse sentido está no "Tratado sobre Oratória" escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado.

As sete perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, quando, por quê, como e quanto custa.

What Who 5W Where When Why How 2H How much

O Que? Quem?

Onde?

Quando?

Por Quê?

Como?

Quanto custa?

Método dos 5W2H Que ação será executada?

Quem irá executar/participar da ação?

Onde será executada a ação?

Quando a ação será executada?

Por que a ação será executada?

Como será executada a ação?

Quanto custa para executar a ação?

Tabela 5.1.7-1 - Método 5W2H

A planilha 5W2H é muito usada no Planejamento de empresas, especialmente no desdobramento da visão de futuro de longo alcance.

Para transformar a visão em ações diretamente executáveis que transformam a visão em uma realidade aplica-se o método PDCA. Em escopo no desenvolvimento de software podemos utilizar o método 5W2H para fazer as perguntas necessárias ao cliente que é uma técnica baseada em estudos de gargalos em engenharia de processos. As mudanças não podem deixar de ocorrer só porque um projeto foi iniciado.

Deve-se controlar o que mudou no projeto e em RUP utiliza-se a gerência de mudança unificada.

Veja os 5 aspectos de um sistema de gerência de controle aplicado a desenvolvimento de software: • Gerência de requisição de mudança • Rastreamento de mudança e versões (5W2H) • Relatórios de status de configuração • Produção do software • Gerência de configuração Gerência de requisição de mudança Endereça ao pessoal responsável pelo produto, o impacto da mudança de um requerimento para o produto final. Trata do responsável pela mudança. Normalmente a responsabilidade de um staff de controladores de mudanças, como analistas de sistemas.

Gerência de configuração As configurações, rotulações, versionamento de cada entidade do sistema, de forma a construir um produto coeso.

Gerência de status de configuração 25

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Mensuramento do controle de defeitos, falhas e correções de cada entidade do sistema. Este é um fator de grande influência na parte de métricas.

Produção de Software Automatização da construção do release final: compilação, linkedição, testes sistêmicos, versionamento e empacotamento para distribuição.

Rastreamento de mudanças e versões Define o que mudou (What), o por que da modificação (Why) e quando mudou (When).

Trata da entidade que está mudando, e está ligado a gerência de requisição de mudança.

Versionamento é o asseguramento que estão sendo selecionados as versões corretas de cada entidade para que a mudança requerida seja efetuada, de forma a manter um release estável.

5.1.8 Brainstorming Basicamente, é uma técnica que muitos profissionais usam, e podem até fazê-la diferente do proposto a seguir, mas com toda a certeza os princípios devem são mantidos.

Brainstorm é uma palavra em inglês cuja tradução é “tempestade mental”. É uma metodologia de exploração de idéias, visando a obtenção das melhores soluções de um grupo de pessoas. O Brainstorm pode ser mencionado como “chuva de palpites”, mas ele é muito mais que isso.

Falando de forma simplória, ele é um bate-papo direcionado, que pode favorecer ou não o surgimento de idéias novas, que ajudem na solução de problemas ou situações.

O Brainstorm não é espontâneo. É uma técnica cujo princípio básico reside na ausência de julgamentos ou de autocríticas

Ilustração 5.1.8-1 - Brainstorming - Geração de idéias

A partir do Brainstorm, chegamos à idéias de qualidade, ou até à solução de uma situação ou problema. Além disso, traz a vantagem de ter seu mérito distribuído, pois é o resultado do trabalho de toda uma equipe.

Como aplicar o Brainstorm?

Uma solução muito simples e eficaz é o diagrama de causa e efeito, ou se preferir “diagrama de espinha de peixe”.

Ele é uma forma visual de levantamento de causas e efeitos, que combinados com os princípios do Brainstorm, tem ótimos resultados.

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Ilustração 5.1.8-2 - Diagrama "Espinha de Peixe"

Podemos organizar num quadro um diagrama como o de cima e, em seguida, um grupo de pessoas levanta quais são os fatores ou as espinhas do peixe que levam ao seu objetivo.

Usando ainda a técnica do Brainstorm, elas levantam parâmetros que influenciam nessas espinhas de forma organizada e clara. Ao final, usando um quadro branco e alguns post-it’s, têm-se de forma visual todo um diagrama de causa e efeito. Tornando muito mais fácil trabalhar para alcançar os objetivos.

Há três principais partes no brainstorming: • Encontrar os fatos • Geração da idéia • Encontrar a solução Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes: • Definição do problema • Preparação.

Inicialmente, define-se o problema que poderá ser subdividido em várias partes. A técnica de Brainstorming funciona para problemas que têm muitas soluções possíveis tal como a geração de idéias para o seu desenho. Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.

“De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade.

Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa mente criativa para gerar idéias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.”

Brainstorming é muito importante para reunir um colegiado e aplicar a técnica, podendo obter as informações necessárias na análise e gerência de requisitos para o desenvolvimento de software.

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5.2

Tempo

Projetos são empreendimentos temporários, portanto, a idéia de tempo é inerente à própria definição de um projeto. Um projeto pode durar pouco ou muito tempo, devido suas peculiaridades como tamanho e complexidade, não obstante, um projeto precisa ser finalizado. O tempo é um dos fatores mais críticos de um projeto, que pode gerar muitos conflitos e problemas durante o seu ciclo de vida. Para evitar problemas com atrasos, um bom planejamento do tempo do projeto melhora a previsão do seu término.

“O gerenciamento de tempo do projeto inclui processos necessários para realizar o termino do projeto no prazo” PMBOK Em Gerenciamento de Tempo, o PMBOK define seis processos: Definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa de recursos das atividades, estimativa de duração das atividades, desenvolvimento de cronograma e controle do cronograma.

Neste capítulo, o objetivo é fornecer uma visão das principais ferramentas e metodologias para o gerenciamento de tempo do projeto.

5.2.1 Cronogramas O cronograma é uma das principais ferramentas para gerenciamento de tempo do projeto.

Com o escopo definido através de uma EAP, os pacotes de trabalho são analisados.

Identificam-se então as atividades, suas dependências e recursos necessários. Analisando um pacote de trabalho podemos estimar sua duração de forma mais precisa e gerar um cronograma com prazos mais realistas.

Um cronograma pode ser apresentado de diversas formas: Tabular, Diagrama de Rede, Gantt, Gráfico de Milestones.

5.2.2 PERT Program Evalution and Review Tecnique (PERT) é um esquema de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos (dependências). O PERT foi originalmente introduzido pela marinha dos EUA em 1957 quando se desenvolvia o míssil balístico intercontinental Polaris. O método do PERT foi empregado para simulação do trabalho necessário para a conclusão do projeto através da criação de um diagrama de precedência e redes lógicas de seqüências de eventos dependentes. Qualquer que seja o diagrama de rede a ser utilizado, ele tenha a capacidade de apresentar todas as ligações necessárias para execução dos produtos e serviços parciais e totais, garantindo que toda atividade tenha sempre uma entidade predecessora e sempre uma entidade sucessora.

5.2.3 Diagrama de Precedência O método de diagramação de precedência é utilizado, nos dias atuais, pela maioria do programas de software de gerenciamento de projetos. Os diagramas de prioridades ligam as atividades com setas que apresentam as dependências entre as atividades. O método é chamado atividade em nó (AON – Activity On Node ). A informação da atividade é escrita nos nós, com as setas ligando os nós, ou atividades dependentes. Os nós são exibidos como retângulos, nos quais você pode inserir a quantidade necessária de informações sobre a atividade. A informação mínima resume-se no nome da atividade. Algumas vezes, os nós são exibidos com o nome da atividade, o número da atividade, datas de início e fim, datas de 28

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vencimento, folga (margem de tempo) e outras informações. O Diagrama de Precedência usa apenas estimativa de tempo para especificar a duração.

Ilustração 5.2.3-1 - Diagrama de Precedência

O Diagrama de Precedência é discriminado ainda mais por quatro tipos de relacionamentos lógicos, o PMBOK chama esses relacionamentos de dependências ou relações de prioridades.

Essas relações são utilizadas no Microsoft Project ou qualquer outro software semelhante de gerenciamento de projetos.

Existem quatros tipos de dependências: • Fim-Início – Esse é o relacionamento lógico mais usado, em que a atividade independente, ou atividade de, deve ser terminar antes de iniciar a atividade dependente ou atividade até.

• Início-Fim – No relacionamento início-fim, a atividade independente deve iniciar antes de terminar a atividade dependente. Esse relacionamento lógico é usado ocasionalmente.

• Fim-Fim – Nesse relacionamento, a atividade independente deve terminar antes da dependente.

• Início-Início – Nesse relacionamento, a atividade independente deve iniciar antes da atividade dependente.

5.3

Custo

Custo é a capacidade de capital necessária para realizar as atividades do projeto. O gerente de projetos utiliza processos, ferramentas e técnicas para planejar, estimar, orçamentar e controlar os custos. Custo é um dos fatores mais críticos do gerenciamento de projetos, determinante para o seu sucesso. O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursos envolvidos na atividade com os custos indiretos.

“O esforço de planejamento de gerenciamento de custos ocorre no início do planejamento do projeto e define a estrutura de cada um dos processos de gerenciamento de custos, de forma que o desempenho nos processos seja eficiente e coordenado.”

PMBOK Este capítulo tem o objetivo de fornecer uma visão sobre Estimativa Bottom-Up e Análise por Pontos de Função.

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5.3.1 Estimativa Bottom-Up Com uma EAP bem estruturada, temos uma visão plena de pacote de trabalho e recursos relacionados em cada atividade. Ao consolidar os custos de cada pacote individual podemos estimar o custo total do projeto, através da multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária deste recurso em cada pacote de trabalho.

5.3.2 Análise de pontos de função Um dos maiores desafios dos gerentes de projetos é a medição de um sistema. Uma das técnicas de apoio à medição é a análise de pontos de função, que estabelece uma medida independente da linguagem de programação ou da tecnologia utilizada na implementação.

Principais objetivos da Análise de Pontos de função: • medir a funcionalidade solicitada pelo usuário, antes do projeto de software, de forma a estimar seu tamanho e seu custo; • medir projetos de desenvolvimento e manutenção de software, independentemente da tecnologia utilizada na implementação, de forma a acompanhar sua evolução; • medir a funcionalidade recebida pelo usuário, após o projeto de software, de forma verificar seu tamanho e seu custo, comparando-os com o que foi originalmente estimado; As organizações podem aplicar a Análise de Pontos por Função como: • uma ferramenta para determinar o tamanho de pacotes de software adquiridos, através da contagem de todos os Pontos por Função incluídos no pacote; • uma ferramenta para apoiar a análise da qualidade e da produtividade; • um mecanismo para estimar custos e recursos envolvidos em projetos de desenvolvimento e manutenção de software; • um fator de normalização para comparação de software.

Pontos de função medem o tamanho do que o software faz, ao invés de como ele é desenvolvido e implementado. Neste conceito, a análise por pontos de função utiliza as seguintes características gerais do sistema: 1. Comunicação de Dados 2. Processamento Distribuído de Dados 3. Desempenho 4. Configuração Intensamente Utilizada 5. Taxa de Transação 6. Entrada de Dados On-Line 7. Eficiência do Usuário Final 8. Atualização On-Line 9. Processamento Complexo 10. Reutilização 11. Facilidade de Instalação 12. Facilidade de Operação 13. Múltiplas Localidades 14. Facilidade de Alteração Em desenvolvimento de software com gerenciamento de projetos e necessário que seja analisada a redução de custos no desenvolvimento: 30

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• • • • • • • •

Adequando os requisitos de sistema as necessidades dos envolvidos (stakeholders), delimitando o escopo de desenvolvimento.

Medindo o impacto das alterações, gerando rastreabilidade no processo de desenvolvimento.

Gerando insumos antecipados para as fases de planejamento, teste, documentação e treinamento.

Identificando, controlando e gerenciando mudanças nos projetos de software.

Medição quantitativamente dos resultados.

Métricas de produtividade (horas-homem/FPA, Use-case point, KLOC).

Métricas de melhoria de processo (produtos não conforme, auditorias, verificações).

Métricas de qualidade (quantidade de erros, cobertura de teste, retrabalhos, etc.)

5.4 Qualidade No conceito de projetos de software, o principal significado de qualidade é “conformidade com as exigências do cliente”, “relação custo/benefício” e “adequação ao uso”. A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do fornecedor e a do cliente. Do ponto de vista do fornecedor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

Se um projeto é entregue dentro do custo e prazo, mas não possui os requisitos de qualidade exigidos pelo cliente, podemos considerar que o projeto não obteve sucesso.

“Os processos de gerenciamento de qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.”

PMBOK O PMBOK define os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade.

5.4.1 6-Sigma O 6 Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais para eliminar defeitos. Originalmente definido pela Motorola, tem o objetivo de reduzir os níveis de defeitos abaixo de 3.4 defeitos por milhão de oportunidades.

Benefícios do 6-Sigma: • maior eficiência operacional; • redução de custos; • melhoria da qualidade; • aumento da satisfação dos clientes; • aumento da lucratividade; Uma pesquisa de satisfação de qualidade do cliente é essencial para determinar a aplicação de 6-Sigma em uma organização, que deve ter uma estrutura e cultura de alta qualidade e estilo de gestão. Baseado no conhecimento selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts, black-belts, green-belts) que serão os agentes de mudanças responsáveis pela implantação junto com as equipes.

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Qual é o principal trunfo do 6-Sigma?

Para alguns, seu grande trunfo é estabelecer uma meta muito específica: 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrerem defeitos. Para outros, como Michael Hammer, especialista em reengenharia e da gestão por processos, o grande trunfo do 6-Sigma está na disciplina que ele propõe, que permite lidar com a complexidade das operações comerciais.

Diz Hammer: "Diversos fatores podem causar problemas de qualidade: uma máquina mal calibrada, matéria-prima fora das especificações, operadores que realizam a tarefa de forma incorreta. Em vez de propor soluções aleatórias, as empresas adeptas do 6-Sigma determinam a causa do problema e aplicam apenas aquelas soluções consideradas adequadas". Ele acrescenta que o 6-Sigma é mais gerenciável que outras ferramentas.

5.4.2 CMMi CMMI - Capability Maturity Model Integration é um modelo de qualidade mantido pelo SEI Software Engineering Institute. Podemos fizer que o CMMI é um framework para melhoria de processos de software. Suas PA’s abrangem todo processo de desenvolvimento melhorando drasticamente a qualidade dos projetos. Ele diz o que fazer, mas não como fazer.

Os processos (negócio) e o desenvolvimento de soluções com engenharia de software são o foco do CMMI. Pela sua estrutura e abrangência poderíamos até dizer que o CMMI “poderia” ser utilizado para outros negócios que não “Software”. Ou seja, várias de suas práticas podem ser utilizadas em projetos de construção civil, administração, marketing e diversos outros.

O CMMI ajuda à organização aprimorar seus processos e se tornar mais madura e eficiente.

Os modelos de capacidade e maturidade atingido em seus níveis ajudam a prever o comportamento de um determinado processo diante do cenário ao qual o projeto se encontra.

Em resumo, da pra saber se o projeto vai ou não dar certo.

Para a organização, ele ajuda a mesma a conhecer a si própria e sua performance. Desta forma podemos montar um plano de ação para atingir as metas da organização.

Quando entendido e conhecido, o CMMI ajuda as pessoas a identificar o que realmente tem valor e focar. Com isso, otimizam-se os processos e melhora a rentabilidade da organização.

Em resumo, o CMMI é um modelo para a melhoria contínua de processos que “amadurece” as organizações e torna-as mais competitivas.

5.4.3 Teste O teste de software é realizado de acordo com processo de software definido para o projeto.

A técnica de controle de qualidade de software (checagem) implica na realização de uma comparação entre os resultados do teste e os resultados esperados. Os resultados esperados são determinados manualmente ou através de ferramentas de apoio aos testes, sempre a partir das especificações. Os termos associados a testes são verificação e validação.

Verificação Refere-se à garantia da corretura dos resultados da fase com relação ao especificado para esta fase do ciclo de desenvolvimento de software. (ex. ortografia, sintaxe, semântica, consistência com outros artefatos.

Validação Envolve em checar o software contra os seus requisitos de modo a assegurar que implementa exatamente todos os requisitos especificados.

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É necessário que seja efetuado um plano de teste contendo: • A abordagem geral de verificação e testes.

• As responsabilidades da organização desenvolvedora, das contratadas, dos clientes e dos usuários finais, quando apropriado.

• Facilidades, equipamentos, ferramentas e requisitos de apoio aos testes • Critério de aceitação São divididos em níveis de testes como: • Teste de unidade • Teste de integração • Teste de desempenho, capacidade e carga • Teste de utilizabilidade • Teste de sistema • Teste de aceitação Estratégias de testes são divididas em: • Funcional – caixa preta • Estrutural, estrutura do código – caixa branca ou caixa aberta • Estrutural, estrutura de dados • Auto-teste baseado em assertivas executáveis Cobertura de teste são divididas em: • Cobertura de comandos • Cobertura de caminhos • Cobertura de arestas de decisão • Cobertura de itens ( ex: mensagens, diálogos ícones, etc ) • Cobertura de interface do usuário • Perfis de uso Medição e análise servem para determinar a funcionalidade e qualidade dos produtos de software como: • Número, tipos e severidade dos defeitos identificados nos artefatos de software, acompanhados de forma cumulativa e por fases.

• Requisitos alocados, resumidos por categoria (por exemplo segurança, configuração de sistema, desempenho e confiabilidade) e rastreados em relação aos requisitos de software e aos casos de teste de sistemas.

A garantia de qualidade do Software revê e/ou audita as atividades e artefatos, bem como relata seus resultados. Os requisitos de software são revisados para garantir que são: • Completos • Corretos • Consistentes • Adequados • Mensuráveis • Viáveis • Testáveis

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• • • • • • • • •

Os critérios de prontidão e conclusão para cada tarefa de engenharia de software são satisfeitos.

Os produtos de software estão de acordo com os padrões e requisitos especificados Os testes requeridos são realizados.

Os testes de sistemas e de aceitação do software são realizados de acordo com os planos e procedimentos documentados.

Os testes satisfazem seus critérios de aceitação, tal como documentado no plano de teste de software.

Os testes são completados e registrados satisfatoriamente.

Os problemas e defeitos detectados são documentados, acompanhados e abordados. É realizado o rastreamento dos requisitos alocados, considerando os requisitos de software, o design, o código, a documentação externa e os casos teste.

A documentação usada para operar e manter o software é confrontada com baseline do software e com quaisquer requisitos alocados aplicáveis, antes do artefato ser distribuído para os clientes e usuários finais.

Ferramentas de suporte ao testes • Ferramentas de gerência de testes; • Geradores de casos de testes; • Controladores de teste (test-drivers); • Analisadores de perfis de teste; • Depuradores simbólicos; • Analisadores de cobertura de testes.

Produtos gerenciados e controlados • Ferramentas usadas para desenvolver e manter os produtos de software; • Documentação de requisitos de software; • Documentação do design de software; • Código; • Documentação do design de software; e casos de teste; • Planos, procedimentos e caso de testes; • Resultados dos Testes; • Documentação de rastreamento dos requisitos alocados através dos requisitos de software, do design, do código, da documentação externa e dos casos de teste.

Em desenvolvimento de software com gerenciamento de projeto a prevenção de defeitos é fundamental para identificar a causa de defeitos e prevenir suas recorrências. Reduz-se assim o volume de defeitos acidentalmente inseridos nos artefatos de software. Isto contribui para a redução de re-trabalho e custos associados e contribui, ainda, para uma melhoria da produtividade e da qualidade efetiva dos produtos desenvolvidos.

5.4.4 ISO • • •

Os conceitos envolvidos na série ISO 9000:2000 aplicam-se a organizações, de todos os tipos, tamanhos e segmentos. Ênfase na gestão da qualidade: “É melhor prevenir do que remediar”, ou seja, é melhor prevenir falhas e corrigir a causa dos problemas do que tratar seus sintomas.

Objetivo: Implementação e operação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) eficaz.

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• • • •

1987: 1a versão 1994: primeira revisão, com o objetivo de melhorar os requisitos e enfatizar a natureza preventiva da garantia da qualidade.

2000: segunda revisão, detendo mais o foco no cliente e mais adequada aos princípios de Controle da Qualidade Total.

2005: revisões pontuais (apenas ISO 9000).

Para Fins de Gestão: • NBR ISO 9000-1 • NBR ISO 9000-2 • NBR ISO 9000-3 (Software) Para Fins Contratuais • NBR ISO 9001 • NBR ISO 9002 • NBR ISO 9003

Ilustração 5.4.4-1 - ISO

Princípios de Gestão da Qualidade • Formam a base para as normas ISO 9000:2000.

• Utilizados pela alta direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho.

São eles: • Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidade atuais e futuras do cliente, aos seus requisitos, e procurem exceder as suas expectativas.

• Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização.

Convém que criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

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•

• •

• • •

•

• •

•

Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

Melhoria contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

Abordagem de SGQ: incentiva as organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto aceitável para o cliente e manter esses processos sob controle.

Um SGQ fornece a confiança à organização e a seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente.

Abordagem de SGQ incentiva as organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto aceitável para o cliente e manter esses processos sob controle.

Um SGQ fornece a confiança à organização e a seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente de forma consistente.

5.4.5 Prototipagem Em projetos de sistemas, normalmente o cliente apenas vê o produto final ao término do desenvolvimento, e muitas vezes pode revelar algo que ele não esperava, pondo em risco a satisfação do cliente e jogando fora todo o trabalho anterior. Todo tipo de prévia nos ajuda a ter uma visão do resultado final antes de obtê-lo.

Uma importante técnica iterativa de desenvolvimento é a prototipagem, que normalmente envolve a criação de um modelo ou versão preliminar de um grande sistema, ou uma versão reduzida ou em pequena escala do sistema completo. Um protótipo pode ser desenvolvido para apresentar formatos preliminares de relatórios e telas de entrada utilizando um programa gráfico. Depois de apresentados e revisados, eles servem de modelo para o desenvolvimento do sistema real. O primeiro modelo é criado para formar os modelos de segunda e terceira gerações, e assim por diante até que o sistema esteja desenvolvido.

Etapas da técnica de prototipagem: • Avaliar, analisar e definir o problema • Construir a versão inicial do protótipo do sistema • Colocar o protótipo em operação • Refinar e modificar o protótipo 5.5

Recursos Humanos

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Gerenciar projetos é gerenciar equipes. Grande parte do tempo do gerenciamento é gasto coordenando pessoas. Toda a equipe de gerenciamento é responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto assim como seus stakeholders. A equipe do projeto é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto, portanto, o gerenciamento eficaz de Recursos Humanos no projeto traz benefícios em todas as outras áreas de conhecimento.

“O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.”

PMBOK O PMBOK define os seguintes processos no gerenciamento de recursos humanos: • • • •

Planejamento de Recursos Humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto

Neste sub-capítulo, são apresentadas algumas técnicas e ferramentas que podem beneficiar o gerenciamento de Recursos Humanos:

5.5.1 Treinamento Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

Qual o objetivo do Treinamento?

O treinamento tem por finalidade ajudar a empresa a alcançar os objetivos, proporcionando oportunidade aos funcionários de todos os níveis para obterem o CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), modificando a bagagem particular de cada um.

Resultados esperados em um treinamento: • Aumento da produtividade • Melhoria na qualidade dos resultados • Redução de custos, re-trabalho, etc.

• Otimização da eficiência • Aumento das habilidades • Redução do índice de acidentes • Melhoria do clima organizacional • Aumento da motivação pessoal • Redução do absenteísmo • Redução do turn-over Todos estes resultados influenciam fortemente em todos os tipos de projetos. Um ótimo planejamento de treinamentos pode ser um fator chave para o sucesso de um projeto de sistemas.

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5.5.2 Recrutamento e seleção Obter recursos humanos para o término do projeto não é uma tarefa simples. Muitas vezes é necessário medir a quantidade de esforço em uma tarefa que não temos o pleno conhecimento.

Contratar recursos em medidas erradas pode trazer riscos para o projeto: Muitos recursos para poucas atividades pode influenciar no estouro de orçamento, por outro lado, poucos recursos para muitas atividades, ou atividades muito complexas, pode significar em baixo desempenho ou estouro do prazo de entrega do projeto. É importante que a equipe de gerenciamento de projeto tenha controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.

Assim como todo projeto é único, o processo de recrutamento e seleção pode ser peculiar em cada projeto, mesmo em projetos similares ou no mesmo cliente. As peculiaridades podem envolver disponibilidade, horários, localização, experiência, nível de conhecimento, formação e outros fatores relacionados. Primeiro é feito um mapeamento de quais fatores são mais importantes para o projeto. Projetos grandes e de maior complexibilidade exigem muito mais sobre esses parâmetros, tornando complexo o processo de contratação.

Também é exigida a capacidade de negociação. O gerente deve ter a capacidade de negociar recursos com os gerentes funcionais, garantindo que receberá adequadamente pessoas competentes no prazo necessário e que os membros da equipe do projeto poderão trabalhar no projeto até que as tarefas sob sua responsabilidade estejam terminadas.

Um fator importante é a cultura da organização e seus recursos disponíveis. Muitas vezes gerentes de projetos contratam recursos de fora mesmo com a disponibilidade de recursos internos da organização. Boa comunicação e conhecimento da estrutura organizacional são fundamentais neste sentido.

5.5.3 Campanhas de incentivo Campanhas de incentivo são ações de motivação de equipe, que podem ser aplicadas em qualquer segmento da empresa ou do projeto, oferecendo recompensa e prêmios fortemente desejados.

Os projetos podem estar divididos em metas ou marcos de projetos, ou seja, um determinado ponto para se alcançar, que determina passos no seu andamento. Atingir metas é fundamental.

Recompensar um esforço pode aumentar significativamente o nível de satisfação da equipe do projeto, entre muitos outros benefícios. As metas podem ser definidas em números, tamanhos, valores, percentuais, etc. E podem estar divididas por equipes. Em um projeto com subequipes pode haver metas para cada uma delas, e valores de bônus para as equipes que conseguirem alcançar tais metas. Os bônus podem ser valores em dinheiro, recompensas com horas de trabalho, jantares, vale-presentes e até viagens. Vale ressaltar que a equipe de gerenciamento de projeto deve tomar cuidado para não transformar campanhas de incentivo em hostis “campos da batalha”, todas as medidas e processos devem ser feitos com o extremo cuidado e uma empresa de consultoria pode ser contratada como forma de apoio.

5.5.4 Plano de carreira O plano de carreira é a série de passos que você deve tomar para atingir uma meta de carreira que tenha proposto para si mesmo. Esses passos envolvem estratégia, e todas as metas de carreira para atingi-las são peculiares de um indivíduo para o outro. Podemos imaginar que estamos em um ponto “A” e queremos chegar no ponto “D”, e não imaginamos todas as pedras no caminho que estão nos pontos “B” e “C”, portanto, uma boa estratégia de plano de 38

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carreira não pode partir de premissas imutáveis e precisa levar em conta todas as possibilidades.

Um bom conhecimento do plano de carreira dos membros da equipe se torna fonte para direcionamento de projetos, tarefas, treinamentos, formação de equipe, recompensas, etc.

Pode ser elaborado um sistema com variáveis de parametrização que podem auxiliar no processo de reconhecimento de visão de cada membro da equipe. Tais resultados podem influenciar na tomada de decisão sobre atribuição de responsabilidades para cada membro da equipe de projeto.

Direcionar pessoas e influenciar no seu plano de carreira é de fundamental importância para o nível de satisfação da equipe, e com certeza irá refletir no sucesso do projeto.

5.5.5 Matriz de Responsabilidade Uma das principais responsabilidades do gerente do projeto é designar tarefas para as pessoas da equipe. Uma Matriz de Responsabilidades (MR) é utilizada para representar conexões entre tarefas e membros da equipe. Uma MR pode também representar equipes no lugar de pessoas se for utilizada em projetos grandes que podem exigir níveis mais abrangentes e outros mais detalhados. Uma MR também pode definir níveis de autoridade para atividades específicas.

MR’s são construídas no formato matricial (ou tabela), de fácil entendimento e flexibilidade para alteração. No exemplo abaixo as atividades são relacionadas na coluna da esquerda, relacionadas através de responsabilidades com as pessoas ou grupos:

Atividade Análise Desenho Construção

Roberto responsável informa informa

Pessoas Aline reporta-se responsável reporta-se

João informa informa responsável

Tabela 5.5.5-1 - Matriz de Responsabilidades

5.6

Comunicações

Segundo o PMBOK, o gerenciamento de comunicações do projeto fornece as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem sucedidas. Grande parte do trabalho do gerente de projetos é gasto com o gerenciamento de comunicações durante todo o projeto. Em projeto de sistemas é muito importante que a comunicação seja bem estabelecida principalmente na fase de levantamento de requisitos, sendo uma das maiores chaves para seu sucesso.

“O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.”

PMBOK

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5.6.1 Intranet O conceito de intranet pode ser interpretado como "uma versão privada da Internet", ou uma mini-internet confinada a uma organização ou projeto. Na intranet podemos distribuir informações, tais como notícias, eventos, calendários, vídeos, fóruns, artigos, etc.

Uma forma de promover a intranet é disponibilizando informações importantes do projeto, como andamento, prazo, equipes de destaque, medições de desempenho, informações sobre campanhas de incentivo, cursos, treinamentos, etc.

O acesso pode ser controlado por níveis de conteúdo, facilitando ao gerente a distribuição correta das informações.

5.6.2 Comunicadores Existem grandes ferramentas que podem auxiliar o gerente de projetos no gerenciamento das comunicações. Softwares comunicadores são leves, de fácil instalação e entendimento. Já temos o e-mail como uma ferramenta muito difundida, mas o dinamismo e a necessidade de informações rápidas nos projetos levam organizações a buscarem outras ferramentas. O uso de comunicadores instantâneos pode ser uma ferramenta ideal se bem utilizada e controlada, existindo vários produtos no mercado e com opções corporativas. Em um projeto de grande escala, reuniões podem ser feitas por software de vídeo-conferência, oferecendo conforto e economia em viagens, gastos com jantares, diárias em hotéis, etc.

No entanto, o controle do uso destas ferramentas pelo gerente de projetos é de grande importância. Facilitar a comunicação por texto, arquivos, vídeos e imagens pode ser uma fonte pra entrada de vírus, malwares e outros softwares mal intencionados. Também é importante controlar e verificar se ocorre má utilização dos serviços por parte da equipe do projeto ou até mesmo dos clientes.

5.6.3 Banners e Cartazes A divulgação de informações é uma das tarefas do gerente de projetos. Todo comunicado, campanha, evento, kick-off’s, gincanas, início de projetos, fechamentos, conquistas, percentual de desempenho, informações sobre bônus, próximos projetos, homenagens, etc., podem ser divulgados através de banners e cartazes em espaços estratégicos da organização.

A motivação da equipe depende muito de como as informações são transmitidas. Um projeto pode ter sua própria marca e pode estilizar todo um ambiente com faixas, cartazes, etc., incentivando toda a equipe e criando um ambiente motivador e descontraído. Empresas especializadas podem ser contratadas para criar e aplicar esses temas no projeto ou na organização.

5.6.4 Sistemas colaborativos – Wiki A informação está em todos os lugares. Em um projeto de sistemas, todos os stakeholders possuem um nível de conhecimento pessoal sobre o projeto. Gerentes tem a visão de negócios, enquanto a equipe pode ter uma visão supervisora ou técnica. Independente do tipo de visão, ela pode conter informações importantes para todos os envolvidos nos projetos, e centralizar estas informações pode ser uma tarefa muito difícil, principalmente no processo de coleta de informações.

Em um sistema colaborativo, qualquer pessoa pode se cadastrar e inserir artigos e informações sobre um determinado assunto dentro de uma área de atuação. Este sistema pode ser implantado para coletar e distribuir diversos tipos de informações sobre um projeto, por exemplo: Fases, detalhes dos produtos a serem entregues, normas, regras, informações de produtos da organização, campanhas internas, processos padronizados, históricos de outros 40

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projetos, lições aprendidas, etc. Estes sistemas, normalmente chamados de “Wiki”, podem ser adquiridos e instalados sem custo algum, e possuem um sistema de cadastro de usuários e uma estrutura intuitiva para a organização, inclusão e alteração de dados por qualquer usuário que queira colaborar. Os artigos são organizados e podem ser explorados através de um sistema de busca.

A imagem abaixo exibe um dos maiores exemplos de dados organizados por um sistema colaborativo: A Wikipédia – A Enciclopédia Livre

Ilustração 5.6.4-1 - Exemplo de software colaborativo

5.7

Riscos

“Segundo o PMBOK Riscos do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a entrega de acordo com o cronograma acordado; em que custo do projeto é a entrega de acordo com o custo acordado, etc.). Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.”

5.7.1 Matriz de Risco/Probabilidade/Plano de resposta Análise de Riscos em projetos de desenvolvimento de software pode ser feita com as seguintes finalidades: • •

Verificar a viabilidade de um projeto, quantificando o retorno das várias linhas de ação disponíveis para a sua execução; Comparar a viabilidade entre projetos distintos, a fim de subsidiar uma tomada de decisão, considerando que os recursos para aplicação são limitados e devem ser empregados no projeto que possibilite o maior retorno esperado ou que tenha o menor risco; 41

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• • • • •

Identificar e/ou quantificar os fatores que podem prejudicar um determinado projeto, no que se refere ao atendimento de seus requisitos de custo, prazo, escopo e qualidade; Quantificar o retorno esperado de um projeto ou de uma linha de ação; Verificar qual a melhor linha de ação a seguir, entre linhas de ação viáveis; Levantar quais os riscos que o projeto ou as suas várias linhas de ação possuem e definir estratégias mitigadoras para cada um destes riscos; Definir as fontes de recursos, prazos, ações a ser tomadas e responsabilidades de cada integrante do projeto em cada estratégia mitigadora levantada.

Ilustração 5.7.1-1 - Processo de gerenciamento de riscos

Em linhas gerais para desenvolver um software o planejamento da análise de risco é importantíssimo, conforme abaixo: • Equipe responsável e funções de cada participante • Cronograma da análise de risco, especificando interdependências e prazos; • Cronograma de reuniões para discutir o andamento da análise • Métodos qualitativos a serem usados na análise • Métodos quantitativos a serem usados na análise • Documentos a serem elaborados • Métodos de monitoração dos resultados e controle 42

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• •

Prioridades entre objetivos conflitantes Fatores limitantes da análise, tais como custo, prazo, e qualidade do projeto

Existem alguns métodos de identificação de riscos estruturados como a Análise Preliminar de Perigos (APP), a Análise de Modos de Falhas e Efeitos (AMFE ou FMEA – Failure Mode and Effect Analysis) e o HAZOP (Hazard and Operability Analysis).

Nº1

Perigo Alta rotatividade dos envolvidos nos projetos

Causas Salário baixo Concorrência

Conseqüências Comportamento prazo desenvolvimento projeto Vazamento informações concorrentes

2

3

Versão ou Tecnologia diferente da utilizada pelo cliente

Custo real maior do que o orçado

Análise de requisitos inadequada

Estimativas de custo incorretas

do no do

Medidas Preventivas ou Corretivas Proporcionar nível adequado de salário conforme o mercado Definir plano de carreira

de aos

Falta de adequação do produto final à tecnologia do cliente

Prejuízo financeiro

Desenvolver um banco de dados de profissionais a fim de permitir reposição de mão de obra, caso necessário Iniciar desenvolvimento somente após não haver dúvidas na fase de análise de requisitos Definir reuniões periódicas com o cliente Definir o escopo em reuniões com o cliente

Alterações no escopo Mudanças no escopo do projeto

Definir reuniões periódicas com o cliente Fazer três cotação

estimativas

para

cada

Usar métodos estatísticos de definição de custo Utilizar métodos de monitoração e controle adequado (exemplo: Eva)

Tabela 5.7.1-1- APP (Análise Preliminar de Perigos) para um Projeto de Software

Existem dois tipos de análise: • Análise qualitativa do risco que pode ser usada em processos de tomada de decisão em projetos para classificar os perigos identificados e reduzir os seus efeitos • Análise quantitativa do risco permite estimar o valor esperado do retorno de cada linha de ação, possibilitando, desta forma determinar qual deve ser seguida, subsidiando o processo de tomada de decisão.

Os riscos podem ser divididos com as seguintes categorias: • Risco econômico o Alto custo de desenvolvimento de um sistema operacional; o Existência de softwares similares livres (sem custo); o Existência de softwares similares que, embora de alto custo, tenham ampla aceitação no mercado; o Análise de custos incompleta ou deficiente, subestimando ou purerestimando o custo do projeto.

43

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•

•

Risco técnico o Complexidade do desenvolvimento o Incompatibilidade com aplicativos utilizados em empresas; o Falta de capacitação técnica adequada; o Erros no software gerando desempenho fraco; o Necessidade de grande espaço de memória; o Lentidão no desempenho.

Risco gerencial o Atraso o cronograma; o Qualidade do produto precária

5.7.2 Segurança de sistemas O gerente é responsável por todo o projeto. Projetos de software que envolvem tratamento da informação para captura, validação, armazenamento, recuperação, transmissão e manipulação de informações de diversos níveis de importância estratégica. A proteção contra destruição intencionada, mau uso dos recursos, vazamento, modificação acidental, etc., também é de responsabilidade do gerente de projetos.

Características da segurança de sistemas de informação: • Disponibilidade • Integridade • Confidencialidade • Autenticação • Não repúdio É importante estabelecer normas de segurança de informação, como processos de backup e restauração, segurança física das instalações e equipamentos, proteção contra mídias removíveis, firewall, etc.

Também é importante estabelecer uma política de segurança, divulgá-la e assegurar que todos os envolvidos a conheçam.

5.7.3 Rastreabilidade “Existem muitas relações entre requisitos e outros requisitos entre os requisitos e o projeto do sistema. Há também elos entre os requisitos e as razões básicas da proposição desses requisitos”.

Sommerville, 2003, p. 120 Uma parte crítica do gerenciamento de alterações é a avaliação do impacto da mudança no restante do sistema. Se a mudança é proposta enquanto os requisitos estão sendo desenvolvidos, deve ser identificado como a alteração afeta outros requisitos. Se a alteração é proposta enquanto o sistema está em implementação, o impacto de alteração envolve verificar como a alteração afeta os requisitos, o design do sistema e sua implementação. Se a alteração é proposta depois que o sistema foi colocado em operação, deve haver também uma verificação adicional a fim de identificar como todos os stakeholders do sistema podem ser afetados pela alteração.

Marquioni (2004) define alguns tipos de rastreabilidade, conforme abaixo: Tipo de rastreabilidade Requisitos – Fontes

Descrição Às pessoas ou documentos que especificaram o requisito

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Requisitos – Razão

Link do requisito com uma descrição de “porque” foi especificado. Pode ser uma destilação de informações de várias fontes.

Requisitos – Requisitos

Link do requisito com outros requisitos que sejam, de alguma maneira, dependentes dele. Deve ser um link de “mão dupla” (“depende” e “é dependente de”) Link do requisito com os subsistemas onde estes requisitos estão implementados. Particularmente importante se os subsistemas estiverem sendo desenvolvidos por subcontratados diferentes.

Requisitos – Arquitetura

Requisitos – Design

Link do requisito com hardware ou componentes de software específicos no sistema que são usados para implementar o requisito.

Requisitos – Interface

Requisitos – Interface Link do requisito com as interfaces de sistemas externos que serão usados na provisão dos requisitos.

Tabela 5.7.3-1 - Tipos de rastreabilidade

Benefícios da rastreabilidade automática: • Permitir realizar estudos de métricas • Gerar relatórios • Consultar requerimentos do projeto • Permite realizar estatísticas • Permite realizar estudos estatísticos • Permite análises de requerimentos X atributos de requerimentos • Permite análise de requerimentos X proficiência de equipe • Permite saber o status do projeto como um todo (um pacote de caso de uso se torna uma atividade no cronograma) • Permite validar mudanças e instabilidades de requerimentos • Quantos requerimentos existem no projeto (tamanho do projeto em horas )?

• Quais são os requerimentos críticos que não foram aprovados (pessoa/gargalo )?

• Quais são os custos de impacto da mudança (Scope Creeping Cost )?

• Quantas modificações ocorreram desde a versão original? o Quem autorizou as mudanças? Esta pessoa sabia do impacto? o Quais são os impactos das mudanças nas outras iterações? o Estas mudanças são maiores ou menores desde a última modificação?

Porque usar a rastreabilidade?

• Segurança de qualidade • Análise de impacto de mudança ( Com relação a análise de impacto é o efeito cascata (aumento ou diminuição de tempo/custo) das atividades subseqüentes dos requerimentos do software Estratégia de rastreabilidade pode “hierarquizar” as fases do ciclo do projeto: • Rastrear os requerimentos em tempo de análise • Rastrear os requerimentos em tempo de design/modelagem • Rastrear os requerimentos em tempo de desenvolvimento • Rastrear os requerimentos em tempo de testes Rastreamento ajuda a gerenciar a mudança – a grande dificuldade em se gerenciar a mudança é baseada no esforço, tempo e custo.

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5.7.4 Sistemas de Backup Para que o sistema de uma empresa possa prover uma política de segurança e velocidade para os dados dos seus usuários é imprescindível um perfeito gerenciamento desses dados.

Identificar onde e como cada dado deve ser armazenado, qual o volume de informações críticas existentes, quantos dados desprezíveis são armazenados, são questões importantes para se definirem regras de armazenamento e a necessidade ou não de expansão dos componentes de armazenamento. O maior desafio, porém, é desenvolver uma infra-estrutura capaz de operar sobre os padrões abertos e independentes de plataformas de hardware de armazenamento.

Uma das soluções utilizadas para solucionar o problema do gerenciamento é a consolidação de "storage", onde diversos ambientes de armazenamento são centralizados em um único local, facilitando a administração e o gerenciamento dos dados armazenados.

Falhas de projeto Diversos são os casos de implementações de backup que não conseguem suportar o alto crescimento do volume de dados e que, após um curto intervalo de tempo, requerem um novo projeto de storage.

Uma infra-estrutura de hardware e software de backup deve ser flexível para suportar o maior número possível de sistemas operacionais, além de utilizar as interfaces e utilitários nativos das principais aplicações do mercado.

Erros em procedimentos de backup O termo backup está diretamente associado à segurança de dados e deve receber uma atenção especial do administrador de rede. Qualquer descuido pode ser fatal para os dados mais importantes de um projeto. Manter mídias de backup em locais inadequados e sujeitos à umidade, influência de campos magnéticos e alta temperatura pode danificá-las. Utilizar um mesmo local de armazenamento tanto para pastas e arquivos de backup quanto para todos os dados em uso é outro fator de risco de perda de dados se algum simples problema acontecer.

Estes são apenas exemplos simples de erros em procedimentos de backup, em que uma empresa ou consultor especializado pode ser contratado pela gerência do projeto, evitando transtornos e podendo influenciar fortemente no sucesso ou fracasso do projeto.

5.7.5 Segurança no desenvolvimento O desconhecimento em segurança técnica é uma ameaça muitas vezes maior que as próprias vulnerabilidades comuns aos componentes tecnológicos e ataques a sistemas. Quando os funcionários responsáveis pela administração de TI não têm noções de como proteger a sua empresa, eles podem se transformar no foco de novas ameaças que, por não serem tão óbvias, são muito mais difíceis de serem percebidas antes de efetivamente se transformarem na causa de um impacto negativo para os projetos e negócios.

Identificar as vulnerabilidades em sua infra-estrutura de TI e implementar as melhorias recomendadas são etapas fundamentais na direção da gestão de riscos das informações da sua empresa.

Porém, além das vulnerabilidades comuns a qualquer aplicação, o desconhecimento das técnicas de desenvolvimento de sistemas seguros pode resultar em vulnerabilidades nas aplicações e causar grandes prejuízos para as organizações.

Entendemos que o modelo utilizado pelas empresas divide a administração dos controles de segurança de acordo com as competências pessoais e especialização técnica das pessoas responsáveis pela administração dos componentes da rede de dados e os desenvolvedores e administradores de aplicações.

Focos de segurança no desenvolvimento de aplicações 46

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• • • • • •

Lei do menor privilégio, evitando que um usuário tenha acesso àquilo que ele não precisa; Redundância na segurança, servindo como prevenção caso um dos níveis de segurança falhe; Quando seu sistema de segurança alertar sobre algo, estar preparado para conter e recuperar os danos de um ataque; Regras de senhas; Proteção contra falha, ao codificar sempre pensar de forma pessimista; Uso de memória, recurso que nem sempre estamos preocupados no dia a dia, quando se fala em segurança é extremamente importante;

5.8

Aquisições

Contratos, pedidos de compras, terceirização, fornecedores, etc., são itens relacionados a gerenciamento de aquisições, que fornece processos para as compras de produtos, serviços ou resultados sob um contrato.

“Gerenciamento de Aquisições do Projetos inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.”

PMBOK

5.8.1 Hardware Para fazer compra de hardware em projeto é necessário seguir alguns passos, como informações a baixo: Documentos utilizados • Cronograma; • Escopo de contratação; • Análise de riscos e SWOT; • Análise de Business Case; • Plano de Gerenciamento de Aquisições.

Ferramentas e Técnicas utilizadas • Análise das restrições do orçamento. Esta análise inclui os custos diretos e indiretos; • Necessidade imediata • Estratégia de longo prazo, pois o sistema será utilizado até o término de seu ciclo de vida; • Opinião especializada: o Área de compras; o Área jurídica; o Especialistas dos negócios; o Especialistas técnicos.

• Análise dos tipos de contratos “Preço Fixo” e “Custos Reembolsáveis – Custo mais remuneração Fixa”.

Exemplos de critérios de avaliação • A proposta do fornecedor deverá conter os itens da Declaração de Trabalho.

• O preço deverá ser a média cobrada pelo mercado.

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A equipe do fornecedor deverá ter no mínimo um PMP e um consultor pleno em cada frente de trabalho.

• A metodologia do fornecedor deverá ser compatível com a do comprador.

• O fornecedor deverá ser uma empresa atuante a mais de cinco anos no mercado de implementação e consultoria e que tenha know-how com hardware e tecnologias em TI. • O fornecedor deverá emitir certificado de garantia fazendo referência ao produto fornecido de acordo com a especificação técnica da Declaração de Trabalho do Contrato.

• O fornecedor não deverá ter restrições de crédito e ter sua situação financeira estável no mercado atuante de implementação e consultoria.

Documentos utilizados • RFP (Solicitação de Proposta) - Após reuniões será gerado o documento RFP (Solicitação de Proposta) e enviado para os 3 fornecedores que se qualificaram.

• Minuta de Contrato.

• Lista de intenção de contratação.

• Declaração de escopo.

• Acordo de serviço.

Ferramentas e Técnicas utilizadas • Desenvolvimento da lista de fornecedores qualificados com base em internet, eventos e associações locais de varejo.

• Reuniões individuais com os fornecedores qualificados com tratamento igual.

•

Selecionado o fornecedor e assinado o contrato, então dever ser executado o serviço.

Ativos de processos organizacionais (atualizações) • Arquivo do contrato Todos os documentos referente ao projeto, ao contrato e ao documento de encerramento do contrato deverão ser arquivados.

Aceitação da entrega Após uma auditoria de encerramento o gerente do projeto, os responsáveis de cada departamento envolvido e o departamento jurídico deverão emitir um documento formalizando o encerramento do contrato e a aceitação da entrega.

Documentação das lições aprendidas As lições aprendidas documentadas ao longo do projeto serão arquivadas para consulta aos próximos projetos.

5.8.2 UML - Diagrama de Implantação “Um diagrama que mostra a configuração dos nós de processamento em tempo de execução e os componentes, processos e objetos que neles vivem.” (tradução livre de UML v1.4, página B-7) Um dos diagramas que acredito ser um dos mais importantes é também um dos menos vistos nos projetos de sistemas de informação. O diagrama de implantação representa como é realizada a distribuição do sistema através de nós de hardware, componentes e dependências de software e as suas devidas relações de comunicação. O diagrama de implantação pode ser 48

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representado de duas formas: como descritor, onde mostra a configuração básica do hardware; ou como uma instância, onde mostra as reais características de configuração de hardware.

Como exemplo podemos ver em seguida um simples diagrama. Ele mostra como uma máquina de um vendedor de uma loja se comunica com um servidor. E como a mesma máquina se comunica com um nó de hardware, no caso uma impressora qualquer, através de uma porta serial. O servidor de aplicações, identificado como sendo o Glassfish, troca informações com o banco de dados. Também podemos notar as relações de dependência do servidor de aplicações para com o banco de dados, e dos clientes para com o servidor de aplicações.

Ilustração 5.8.2-1 - Exemplo de Diagrama de Implantação

Os diagramas de implantação são empregados para modelagem da visão estática de implantação de um sistema. Com essa visão podemos analisar qual a real necessidade do projeto para a aquisição, por exemplo, de máquinas e pacotes de softwares adicionais. Ou seja, a importância do diagrama de implantação não está somente na possibilidade de visualizar e especificar fisicamente os sistemas, mas sim como um auxílio no Gerenciamento de Aquisições em projetos sistemas de informação.

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6 SUGESTÃO DE PESQUISA DE MERCADO 6.1

O modelo OPM3

Atualmente, empresas estão mais conscientes da importância do Gerenciamento de Projetos para alcançar suas estratégias. Atingir o nível máximo de excelência em projetos é o objetivo principal, e toda a estratégia para atingir este nível envolve um caminho de amadurecimento.

Maturidade em Gerenciamento de Projetos é um assunto muito discutido em artigos, revistas especializadas e palestras.

O modelo OPM3, ainda recente e em sua primeira edição – 2003 - apresenta-se em sua fase de homologação e de recebimento de sugestões e críticas para que, no final de 2008, venha ser lançada sua segunda versão.

Seguindo seu tradicional método de trabalho compartilhado, o PMI, através do Knowledge Foundation, seguiu a seguinte base para a construção desse modelo: • • • •

Pesquisa de 27 modelos de qualidade e maturidade incluindo (CMM, ISO, SPICE, outros); Desenvolvido pela comunidade mundial de gerentes de projetos; Equipe de mais de 800 colaboradores em 35 países de diversos segmentos industriais; Alinhado às práticas do PMBOK.

A aplicação do modelo OPM3 depende muito de uma estrutura onde tais competências possam ser multiplicadas, ou seja, de um PMO formalmente consolidado, pois o mesmo tem, e deve ser encarado como um Projeto. A partir dessa unidade ou entidade – caso tenha sido estabelecido “apenas” com este propósito, são quatro os passos a serem coordenados pelo PMO: • Elaborar o Plano de Projeto de Implantação do Modelo OPM3 o Conhecimento Realizar estudo sobre o modelo; o Avaliação Definir o escopo de atuação dentro da organização; Alinhar o questionário à área/organização; Estudar o processo de avaliação; Aplicar o questionário; Apurar e avaliar os resultados; o Melhoria Identificar os pontos de melhoria; Traçar metas para o processo de melhoria; Implementar melhorias; Repetir o processo de avaliação em intervalos pré-estabelecidos, para acompanhar o crescimento percentual da maturidade organizacional; Reavaliar e reestruturar as metas do processo de melhoria.

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Segundo o PMI (2003), o significado do termo OPM3, ou Organizational Project Management Maturity Model pode ser definido da seguinte maneira: Organizacional: aumenta o domínio do trabalho em um único projeto; O uso da palavra maturidade implica que as capacidades devem crescer durante o tempo com o objetivo de produzir sucesso em gerenciamento de projeto repetidamente.

No início do ano de 2003 foi definido o formato de complexidade do modelo e, em dezembro o produto OPM3 foi publicado.

6.2 Principais benefícios do OPM3: • Articular o sucesso dos projetos; • Medir a performance dos projetos; • Fazer com que os resultados fornecidos pelos projetos sejam previstos com melhor sucesso; • Ajudar o trabalho conjunto dos projetos ao invés de colocar um projeto contra outro em um ambiente multi-projetos.

Segundo Dinsmore (1998), um modelo de maturidade reflete o quanto uma organização progrediu em direção à incorporação do gerenciamento de projetos como forma de trabalho.

A velocidade na qual uma empresa pode incorporar o gerenciamento de projetos à sua forma de fazer negócios depende de uma combinação de fatores: • Pressões externas de mercado para trabalhar mais rápido, mais barato e melhor • Insatisfação interna com relação à organização, sistemas e procedimentos atuais • Grande compromisso dos principais participantes da organização • Uma visão clara e um plano de mudança para uma nova forma de fazer negócio Em resumo, o nível de maturidade em gerenciamento de projetos mede a eficácia na entrega dos resultados gerados pelos mesmos e avalia o quanto uma organização progrediu em direção à incorporação do gerenciamento de projetos como uma forma eficaz de trabalho”.

O que motiva a busca da maturidade em gerenciamento de projetos, por parte da maioria das organizações, é o aumento das expectativas dos clientes, o diferencial competitivo de mercado, a necessidade de alinhamento estratégico e a conquista de índices melhores de efetividade dos projetos.

• Maturidade do Gerenciamento de Projetos – diz respeito ao nível de padronização e aplicação das práticas de gerenciamento de projetos, e ao grau de maturidade da própria equipe de gestão.

• Maturidade Organizacional no Gerenciamento de Projetos – verifica o grau de utilização, pela organização, das “Melhores Práticas” recomendadas pelos modelos internacionais.

6.3

Pesquisa para análise

6.3.1 Introdução Vivemos um momento de constantes mudanças e desafios no ambiente de negócios.

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A concorrência entre as empresas pela busca do mercado consumidor cada vez mais exigente tem forçado as organizações a se adaptarem às novas expectativas do mercado para sobreviverem. Toda a pressão vinda do mercado externo é refletida para o mercado interno, através de novos desafios e metas que passam a ser cobrados de cada departamento e setor. A redução das margens de lucro e dos prazos para a introdução de novos produtos, a pressão pela eliminação do desperdício e retrabalho, aliada à constante melhoria da qualidade e do controle dos produtos demandados pelo mercado, vem exigindo uma maior assertividade nos grupos de processos aplicados nos projetos: iniciação, planejamento, execução/controle e encerramento, por parte da organização.

Neste cenário, as empresas vêm trabalhando cada vez mais com projetos. Um estudo realizado pela PricewaterhouseCoopers - PwC (2004), revela que 26% das empresas trabalham com mais de 100 projetos ao ano e a média geral gira em torno de 53 projetos ao ano com um custo médio por projeto de US$ 450.000,00. Entretanto PwC (2004) revela que apenas 2,5% dos projetos são entregues em sua totalidade dentro do prazo estipulado, dentro do custo orçado e dentro do escopo definido de modo a atender as expectativas do cliente e o retorno (financeiro ou estratégico) da organização.

Segundo Kerzner(2001), a simples utilização do gerenciamento de projetos sem a avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia de sua metodologia, mesmo que por um longo período de tempo não eleva o nível de excelência da empresa com relação ao gerenciamento de projetos. Ao invés disso, o resultado de sua aplicação sem controle e padronização pode ser representado por uma sucessão de erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado através das ações de seus próprios erros e não através dos ensinamentos e das melhores práticas de outras empresas. É em um cenário como o descrito acima, que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, busca fornecer suporte para que a empresa possa definir, avaliar e desenvolver seus processos de gerenciamento de projetos com o objetivo de atingir vantagens competitivas, através de um diferencial de seu desempenho em relação à concorrência. Com o passar dos tempos, os modelos de maturidade vem representando um papel cada vez maior nas organizações. Segundo Kerzner (2002),“os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas, ..., devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado.” Também segundo Carvalho & Rabechini Jr (2005), a estrutura organizacional deve ser dinâmica, acompanhando as alterações impostas pelo ambiente de negócios.

A visão histórica de que a utilização do gerenciamento de projetos ao longo do tempo por si só tornaria as empresas melhores, é contestada por Kerzner. Em primeiro lugar esse paradigma possui duas falhas. A primeira delas diz respeito a que uma empresa não pode esperar décadas até se tornar boa no gerenciamento de projetos. A segunda é que a utilização do gerenciamento de projetos sem um plano de melhoria contínua em sua metodologia, abre caminho para a repetição de erros e falhas toleráveis dentro da hierarquia organizacional.

Uma organização tida como imatura em termos de gerenciamento de projeto pode entregar projetos individuais que venham a produzir um excelente resultado ocasionalmente.

Entretanto, os gerentes de projetos como os demais membros da equipe, estarão trabalhando sempre de uma forma reativa, focando apenas nos problemas imediatos (Harpham 2004). Os resultados positivos e esperados, advindos do crescimento e da maturidade da empresa, não virão apenas da aplicação imediata das técnicas, ferramentas e disseminação dos conceitos de gerenciamento de projetos. Os melhores resultados não devem ser esperados para o curto prazo. Kerzner afirma que “Todas as organizações passam por um processo de maturidade, e esse processo de maturidade deve preceder a excelência. A curva de aprendizado para a maturidade é medida em anos.”

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Demonstraremos a seguir um estudo para aplicação do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos com os métodos do PMI (OPM3), para medir o grau de maturidade em gerenciamento de projetos de uma companhia de Seguros.

Obs.: O questionário e as respostas aplicadas nesta pesquisa estão no Anexo 1

6.3.2 Dados gerais da Organização Este é um modelo de pesquisa em uma Empresa de Seguros que poderá servir como sugestão para análises futuras.

Presente há mais de um século no país, a seguradora possui grande capacidade de adaptação às características do mercado local e às aspirações dos consumidores brasileiros. Assim, o sucesso obtido no passado serve de estímulo para que esta Companhia de Seguros esteja sempre voltada para o futuro, buscando superar-se continuamente.

Esta Companhia ocupa um lugar privilegiado no cenário empresarial brasileiro, pois combina vivência global e proximidade com a cultura regional. A Empresa mantém firmes suas raízes no Brasil ao mesmo tempo em que se alinha às melhores práticas internacionais, recebendo e exportando experiências e know how.

Sempre sintonizada com o dinamismo da sociedade brasileira, é reconhecida no país pela alta qualidade de seus produtos, serviços e atendimento. Conta com 1.300 colaboradores, cerca de 60 filiais em todo o território nacional e o apoio de 10 mil corretores de seguros na comercialização de seus produtos. Também considerados clientes, os parceiros de distribuição recebem atendimento diferenciado, treinamentos específicos e têm à disposição ferramentas tecnológicas elaboradas sob medida para suas necessidades.

Sua ambição em prosseguir sua expansão global de forma intensa, assim como os saltos de performance obtidos localmente, colocam o Brasil - um dos países emergentes com maior potencial de crescimento econômico em todo o planeta - em uma posição estratégica dentro do Grupo. A Companhia tem centrado esforços no crescimento contínuo e sustentável e, para tanto, desenvolveu um amplo e bem desenhado portfólio de produtos e serviços de seguro para pessoas e empresas.

Buscando a excelência em cada ação e contando com o suporte de um dos maiores conglomerados seguradores do mundo, está totalmente focada em garantir a lealdade dos clientes atuais, conquistar novos negócios e contribuir para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.

Demonstramos a seguir a estrutura organizacional desta Companhia de Seguros através de seu organograma:

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Presidência Relações Institucionais Auditoria Comunicação

Divisão de TI e Operações

Divisão Produtos

MASSIFICADOS

ESTATÍSTICA E ATUARIAL

Divisão Comercial

SISTEMAS CORPORATIVOS

PROJETOS COMERCIAIS

QUALIDADE E GESTÃO OPERAC.

REGIONAL SP CAPITAL

REGIONAL SUL

INFRAESTRUTURA E SEG. SINISTROS CONTROLE

.

.

.

.

TECNOL. CANAIS E CLIENTES SINISTRO MATRIZ

Divisão Financeira

CONTABILIDADE

PATRIMÔNIO E COMPRAS

REPORTE INTERNACIONAL .

REGIONAL RJ/NE/NO

GESTÃO DE CUSTOS

Regional REGIONAL MGMG / CENTRO OESTE

INFORM. GERENCIAIS

Divisão Comercial

FILIAL CORPORATE

PROGRAMAS INTERNAC.

Divisão Saúde

TECNICO OPERACIONAL

INFORMATICA SAUDE

PROGRAMAS INTER.. EUROPA

CARE

PROGR. INTERNAC APOIO

COMERCIAL SAUDE

Recursos Humanos

REMUNERAÇÃO E REL TRAB.

Diretoria Jurídico Societário JURIDICO SOCIETARIO

CAPTAÇÃO E DESENVOLV.

.

DEPTO GESTÃO PROJ E PROC.

LICITAÇÕES

CORPORATE SAUDE

SINISTROS GRANDES RISCOS CENTRAL EMISSÃO

REGIONAL SÃO PAULO INTERIOR

RESSEGURO / COSSEGURO

GESTÃO RISCO

TRANSPORTES GESTÃO DE NEGÓCIOS

FATURAMENTO SAUDE

JURÍDICO AFFINITY GRANDES RISCOS FILIAL BANCOS AGRONEGÓCIOS FILIAL BANKBOSTON MULTIPRODUTOS

Ilustração 6.3.2-1 - Organograma da Companhia de Seguros para análise OPM3

6.3.3 Estrutura de Gerenciamento de Projetos da Organização Analisando a estrutura da organização, podemos categorizá-la como Matricial Fraca, pois os grupos de projetos utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relacionado ao setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão participando. Portanto, os Gerentes funcionais possuem maior influência sobre os colaboradores envolvidos nos projetos do que o Gerente do projeto.

Como demonstrado no organograma, a área responsável pelos projetos corporativos da companhia está localizada na Divisão de Tecnologia da Informação e Operações, dentro da superintendência de Gestão de Projetos e Processos.

PRESIDÊNCIA

...

...

DIVISÃO DE TI E OPERAÇÕES

...

GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS

Ilustração 6.3.3-1 - Divisão de Tecnologia de da Informação e Operações - Pesquisa OPM3

A implantação do Departamento de Gestão de Projetos e processos (DGPP) como Escritório de Projetos deu-se à aproximadamente 2 anos com o intuito de reduzir as perdas proporcionadas por um gerenciamento de projetos ineficiente e criar um cultura de projetos na organização. O Departamento de Gestão de Projetos e Processos (DGPP) é a área corporativa responsável pela avaliação, coordenação central, acompanhamento, revisão final e reporte de 54

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todos os projetos da companhia, ou seja, qualquer tarefa fora das atividades regulares ou periódicas das Áreas de Negócio, que exija dedicação significativa de recursos durante um período de tempo estendido e obedeça a pelo menos um dos seguintes critérios: • Custo de implantação estimado maior que 100.000 (cem mil) reais; • Alta complexidade de coordenação devido ao envolvimento de várias áreas da Companhia; • Alta importância estratégica conforme definição do Comitê Executivo.

A área é composta por sete colaboradores sendo: 1 Superintendente de Projetos e Processos, 1 Consultor de Processos, 4 Consultores de Projetos e 1 Estagiário.

Relacionamos abaixo as principais responsabilidades do DGPP, bem como, das áreas envolvidas nos projetos: • Cabe ao Departamento de Gestão de Projetos e Processos: o Prover suporte às áreas responsáveis pelo projeto para a definição do Projeto; o Avaliar propostas de Projeto com informações fornecidas pelas Áreas Responsáveis pelo Projeto, pela Divisão de Tecnologia, pela Divisão Financeira e outras áreas conforme necessidade do Projeto; o Prover suporte às áreas responsáveis pelo Projeto no planejamento e desenvolvimento conceitual dos projetos; o Selecionar junto com os Gestores das áreas Funcionais a equipe que será alocada para o projeto; o Coordenar, acompanhar e dar suporte ao Projeto em implementação; o Prover informações e suporte às decisões do Comitê Executivo com relação ao desenvolvimento de projetos; o Efetuar a revisão final do Projeto após implementação; o Centralizar e administrar toda a documentação referente ao Projeto; • Cabe às Áreas Responsáveis pelo Projeto: o Iniciar e definir os projetos; o Prover as informações necessárias à área de Gestão de Projetos e Processos para análise e avaliação; o Prover os recursos necessários aos projetos; o Planejar o Projeto aprovado pelo Comitê Executivo e realizar as especificações detalhadas; o Efetuar os testes necessários e implementar o Projeto nas áreas envolvidas.

• Cabe à Divisão de Tecnologia: o Prover informações de tecnologia às áreas responsáveis pelo Projeto para os projetos em fase de criação; o Prover as informações necessárias à área de Gestão de Projetos e Processos para a elaboração de análises e avaliações; o Dar suporte às áreas responsáveis pelos projetos no planejamento e desenvolvimento conceitual do Projeto; o Fornecer todos os insumos necessários em termos de infra-estrutura tecnológica, atuando em conjunto com as áreas responsáveis pelo Projeto na fase de implementação.

• Cabe à Divisão Financeira: o Prover as informações necessárias à área de Gestão de Projetos e Processos para análise e avaliação;

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o Definir as regras de cálculo e de avaliações aplicáveis para um Projeto no momento da análise de custo-benefício detalhado, conforme as normas financeiras adotas pela Companhia de Seguros.

• Cabe ao Comitê de Riscos: o Avaliar os riscos envolvidos no projeto e prover informação/ suporte às decisões do Comitê Executivo com relação à exposição da Companhia aos riscos envolvidos. o Cabe ao Comitê Executivo: o Decidir pela aprovação ou recusa das fases descritas neste documento.

O DGPP funciona hoje como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os times de projeto da organização na implementação de práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos. De acordo com o conceito de Hallows (2002) sobre as funções de um PMO, o DGPP inclui-se no grupo de Suporte, ou seja, ajuda os gerentes de projetos a fazerem seu trabalho de uma maneira melhor, provendo assistência e clareza nos processos de gerenciamento de projetos.

No entanto, de acordo com o modelo de Dinsmore (1998), o DGPP enquadra-se no modelo Project Support Office (PSO), apenas com a ressalva de que a responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside apenas no DGPP, mas é compartilhada com as áreas que utilizam de seus serviços.

6.3.4 Organization Project Management Maturity Model (OPM3) - PMI O PMI desenvolveu este modelo de maturidade cuja visão é: “criar um modelo de maturidade endossado entusiasticamente e reconhecido no mundo inteiro como padrão para o desenvolvimento e avaliação das capacidades de gerenciamento de projetos dentro de uma organização”.

Através da aplicação deste modelo podemos medir a performance dos projetos, articular o sucesso dos projetos, prever os resultados dos projetos e ajudar o trabalho conjunto dos projetos ao invés de colocar um projeto contra o outro.

• Resultado Final OPM3

Ilustração 6.3.4-1 - Resultado Final OPM3

• Resultado PPP – Projeto / Programa / Portfólio

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Ilustração 6.3.4-2 - Resultado PPP – Projeto / Programa / Portfolio

• Resultado SMCI – Standardize / Measure / Control / Improve

Ilustração 6.3.4-3 - Resultado SMCI – Standardize / Measure / Control / Improve

• Resultado Detalhado PPP e SMCI

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Ilustração 6.3.4-4 - Resultado Detalhado PPP e SMCI

• Conclusões OPM3 Segue abaixo nossas conclusões em relação ao resultado obtido com a aplicação do modelo OPM3 (PMI): • A companhia de seguros demonstrou pequena atuação em gerenciamento de projetos; • Identificamos a necessidade de focar a atuação em Gestão de Programas e Portfólio, pois ainda é incipiente. Neste momento existe apenas um Programa na Companhia ainda em fase de planejamento e não existe Portfólio de Projetos.

• Eixo padronização e Controle: o Percentuais maiores; o Aparentemente a Companhia dá foco a estas capacidades.

• Eixo melhorias e mensuração: o Percentuais menores; o Necessidade de Revisão da metodologia; o Necessidade de Implementação de Portfólio inicial; o Necessitam de forte atuação.

6.3.5 Análise crítica do resultado da aplicação dos modelos Após a aplicação dos questionários dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos PMI (OPM3) na Companhia de Seguros e da obtenção dos resultados descritos anteriormente, descrevemos abaixo nossa análise: 58

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Na aplicação dos questionários do modelo de maturidade OPM3, queremos ressaltar alguns pontos: 1. Para aplicarmos este questionário, entrevistamos um colaborador da Companhia de Seguros que não tem o conhecimento adequado de todos os processos, áreas, diretorias e stakeholders envolvidos em gerenciamento de projetos. Isto influenciou diretamente no resultado dos gráficos, pois o colaborador selecionado está atuando no Departamento de Gestão de Projetos e Processos a menos de 1 ano; 2. Algumas perguntas são muito genéricas, tornando imprecisas as respostas. Adotamos o critério de responder YES, às respostas que atendessem a pelo menos 75% do conceito que foi requerido pelas perguntas. Isto tornou o resultado final impreciso e pouco próximo à realidade.

3. Este questionário deve ser aplicado somente às pessoas que tenham uma boa visão global do negócio, bem como, ter atuado na gerência ou liderança de pelos menos 1 projeto de porte médio. Para diminuirmos os impactos e aumentarmos a assertividade, será necessário entrevistarmos mais de um colaborador da Companhia de Seguros.

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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS O Gerenciamento de Projetos, alinhado às práticas do PMI, é alvo de interesse de diversas organizações que buscam um elevado índice de sucesso em seus projetos. Podemos concluir que existe uma série de estudos em metodologias e ferramentas de gestão de desenvolvimento de software que auxiliam no alcance desses objetivos.

O PMI apóia fortemente o uso de ferramentas e técnicas voltadas ao gerenciamento de projetos, e muitas são abordadas em cada disciplina do PMBOK como sugestão em cada processo do PMI. Porém, existem diversas outras opções no mercado, de fácil acesso e custos relativamente baixos.

A grande maioria das metodologias e ferramentas de gestão de desenvolvimento de software são flexíveis: se adaptam a qualquer necessidade de projetos de sistemas, portanto, é necessário um estudo ou até mesmo uma pesquisa para determinar de que forma elas devem ser aplicadas.

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8 CONCLUSÃO Podemos concluir, através do trabalho apresentado, que a Metodologia, se bem aplicada, pode influenciar fortemente no sucesso ou fracasso do Projeto.

Não obstante, existem muitas organizações que desconhecem ou não utilizam adequadamente a Metodologia, que pode ser vista como um processo burocrático.

Também podemos concluir que a boa comunicação é fundamental. Todos os processos do PMBOK exigem comunicação, assim como o uso de metodologia e ferramentas. Projetos envolvem fortemente as pessoas e a comunicação é fator chave para o sucesso de todo projeto.

Em projeto de desenvolvimento de software a importância do gerente de projeto é fundamental para manter uma equipe motivada e focada no objetivo maior que é o projeto. É necessário ter habilidades, competências para escolher as melhores técnicas de gerência de pessoal, saber dar feedback, coothing, mentoring, etc., ou seja, o Gerente de Projetos deve possuir capacidade de liderar pessoas, devendo ficar atento para fato que na área de TI os profissionais possuírem formações muitos técnicas e que a mesma técnica de gerência de pessoal aplicada em uma fase pode não ser viável para a próxima e o contrário também é verdadeiro.

Muitas soluções são flexíveis, customizáveis, de diferentes fabricantes, de custos diversos e acessíveis, bastando que a organização avalie e estude a melhor maneira de aplicá-las, podendo até contratar empresas especializadas e capacitar o uso através de treinamentos.

Existem muitas outras soluções, que não abordamos neste trabalho, mas já consagradas e bastante utilizadas. Uma sugestão para um próximo trabalho seria um estudo mais detalhado das Metodologias mais utilizadas, com exemplos reais de aplicação e casos de sucesso e fracasso em diferentes tipos de projetos e estruturas organizacionais.

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9 ANEXOS 9.1

Questionário OPM3 Question

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Are the sponsor and other stakeholders involved in setting a direction for the project that is in the best interests of all stakeholders?

Questões

Estão os patrocinadores ou demais stakeholders envolvidos em definir uma direção para o projeto, que esteja em concordância com os melhores interesses de todos os stakeholders?

Does your organization consider risk during A sua organização considera o risco project selection? durante a seleção dos projetos?

Are your organization's goals and objectives São as metas e objetivos de sua communicated to and understood by the organização comunicados e project teams? entendidos pelas equipes de projeto?

Do the projects in your organization have Os projetos em sua organização clear and measurable objectives in addition to possuem objetivos claros e time, cost, and quality? mensuráveis em adição aos de prazo, custo e Qualidade?

Does your organization continuously improve A sua organização continuamente the quality on projects to achieve customer melhora a qualidade nos projetos satisfaction? para se obter a satisfação de seus clientes?

Does your organization have policies that A sua organização possui políticas describe the standardization, measurement, que descrevem a padronização, a control, and continuous improvement of medição, o controle e a melhoria project management processes? contínua dos processos de gerenciamento de projetos?

Has your organization fully integrated the A sua organização integrou PMBOK® Guide knowledge areas in its totalmente as áreas de conhecimento project management methodology? do guia PMBOK® em sua metodologia de gerenciamento de projeto?

Does your organization use project A sua organização utiliza os management processes and techniques in a processos e técnicas de manner that is relevant and effective for each gerenciamento de projetos de uma project? maneira em que seja relevante e efetiva para cada projeto?

Does your organization use data internal to A sua organização utiliza dados the project, data internal to the organization, internos para o projeto, dados and industry data to develop models for internos para a organização, e dados planning and re-planning? industriais para desenvolver modelos de planejamento e re-planejamento?

Does your organization establish the project A sua organização estabelece as manager role for all projects? regras de gerenciamento de projetos para todos os projetos?

Does your organization establish standard A sua organização estabelece cross-functional project team structures? estruturas padrões de equipes de projetos cross-functional?

Does your organization create a work A sua organização propicia um environment that fosters teamwork, builds ambiente de trabalho que fomente o trust, and encourages project teams to take trabalho em equipe, construção de calculated risks when appropriate? confiança, e encorajam os times de projeto a aceitar riscos calculados quando apropriados?

Answer (Y/N)

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Does your organization have the necessary processes, tools, guidelines, or other formal means to assess the performance, knowledge, and experience levels of project resources and assign them to project roles appropriately?

A sua organização possui os processos, ferramentas, guias ou outros meios formais necessários para avaliar a performance, conhecimento, e os níveis de experiência dos recursos dos projetos para definir suas funções no projeto?

Does your organization create a work A sua organização propicia um environment that supports personal and ambiente de trabalho que suporta a professional achievement? realização pessoal e profissional?

Do the project managers in your organization Os gerentes de projetos em sua communicate and collaborate effectively and organização, comunicam e colaboram responsibly with project managers of related efetivamente e responsavelmente projects? com gerentes de projetos relacionados?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Project level for the Initiation Processes Nível de Projeto para os Processos (Initiation Process)? de iniciação (Iniciação)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Project level for the Planning Core Processes Nível de Projeto para os Processos (Project Plan Development, Scope Planning, Core de Planejamento Scope Definition, Activity Definition, Activity (Desenvolvimento do Plano do Sequencing, Activity Duration Estimating, Projeto, Planejamento do Escopo, Schedule Development, Resource Planning, Detalhamento do Escopo, Definição Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk das Atividades, Seqüenciamento das Management Planning)?

Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Project level for the Planning Facilitating Nível de Projeto para os Processos Processes (Quality Planning, Organizational Facilitadores de Planejamento Planning, Staff Acquisition, Communications (Planejamento da Qualidade, Planning, Risk Identification, Qualitative Risk Planejamento Organizacional, Analysis, Quantitative Risk Analysis, Risk Montagem da Equipe, Planejamento Response Planning, Procurement Planning, das Comunicações, Identificação dos Solicitação Planning)?

Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Project level for the Executing Core Nível de Projeto para os Processos Processes (Project Plan Execution)?

Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Project level for the Executing Facilitating Nível de Projeto para os Processos Processes (Quality Assurance, Team Facilitadores de Execução (Garantia Development, Information Distribution, da Qualidade, Desenvolvimento da Solicitação, Source Selection, Contract Equipe, Distribuição das Informações, Administration)?

Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Project level for the Controlling Core Processes (Performance Reporting, Integrated Change Control)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Project level for the Controlling Facilitating Processes (Scope Verification, Scope Change Control, Schedule Control, Cost Control, Quality Control, Risk Monitoring and Control)?

23

Does your organization establish and use standard documented processes at the Project level for the Closing Processes (Contract Encerramento, Administrative Closure)?

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Can your organization demonstrate a return on investment from undertaking projects?

25

Do the projects in your organization define and review goals and success criteria at the beginning of the project and then review them as the project progresses?

26

Does your organization have a standard approach for the definition, collection, and analysis of project metrics to ensure project data is consistent and accurate?

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Does your organization use both internal and external standards to measure and improve project performance?

Does your organization have defined gateway milestones, where project deliverables are assessed to determine whether the project should continue or terminate?

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29

Does your organization use risk management techniques to take measurements and assess the impact of risk during project execution?

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Does your organization use a formal performance system that evaluates individuals and project teams on their project performance as well as the projects' overall results?

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Does your organization establish and use measurements at the Project level for the Initiation Processes (Initiation Process)?

Sua organização estabelece e utiliza processos padrões documentados no Nível de Projeto para os Processos Core de Controle (Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Sua organização estabelece e utiliza processos padrões documentados no Nível de Projeto para os Processos Facilitadores de Controle (Verificação do Escopo, Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Sua organização estabelece e utiliza processos padrões documentados no Nível de Projeto para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Pode a sua organização demonstrar um retorno de investimento de undertaking projects?

Os projetos na sua organização definem e revisam metas e critérios de sucessos no início do projeto e então as revisam com o progresso dos projetos.

Sua organização possui uma metodologia padrão para a definição, coleta e análise das métricas de projeto para garantir que os dados de projetos sejam consistentes e precisos?

Sua organização utiliza tanto padrões internos e externos para medir e melhorar a performance do projeto?

Sua organização possui definido gateway milestones, aonde as saídas dos projetos são avaliadas para se determinar a interrupção ou a continuidade do projeto?

Sua organização faz uso de técnicas de gerenciamento de risco para se obter medidas e avaliações dos impactos de risco durante a execução do projeto?

Sua organização utiliza um sistema formal de performance que avaliam os indivíduos e as equipes de projetos em suas performances de projeto, da mesma forma em que os resultados gerais do projeto?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Projeto para os Processos de Iniciação (Iniciação)?

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Does your organization establish and use measurements at the Project level for the Planning Core Processes (Project Plan Development, Scope Planning, Scope Definition, Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimating, Schedule Development, Resource Planning, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Management Planning)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Projeto para os Processos Core de Planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Detalhamento do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Project level for the medições no Nível de Projeto para os Planning Facilitating Processes (Quality Processos Facilitadores de Planning, Organizational Planning, Staff Planejamento (Planejamento da Acquisition, Communications Planning, Risk Qualidade, Planejamento Identification, Qualitative Risk Analysis, Organizacional, Montagem da Equipe, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planejamento das Comunicações, Planning, Procurement Planning, Solicitação Identificação dos Riscos, Análise Planning)?

Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Project level for the medições no Nível de Projeto para os Executing Core Processes (Project Plan Processos Core de Execução Execution)?

(Execução do Plano do Projeto)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Project level for the medições no Nível de Projeto para os Executing Facilitating Processes (Quality Processos Facilitadores de Execução Assurance, Team Development, Information (Garantia da Qualidade, Distribution, Solicitação, Source Selection, Desenvolvimento da Equipe, Contract Administration)?

Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Project level for the medições no Nível de Projeto para os Controlling Core Processes (Performance Processos Core de Controle (Relato Reporting, Integrated Change Control)? de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Project level for the medições no Nível de Projeto para os Controlling Facilitating Processes (Scope Processos Facilitadores de Controle Verification, Scope Change Control, Schedule (Verificação do Escopo, Controle de Control, Cost Control, Quality Control, Risk Mudanças do Escopo, Controle do Monitoring and Control)?

Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Project level for the medições no Nível de Projeto para os Closing Processes (Contract Encerramento, Processos de Encerramento Administrative Closure)?

(Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa controles no Nível de Projeto stability of Initiation Processes (Initiation para se gerenciar a estabilidade para

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Process)?

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os Processos de Iniciação (Iniciação)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa os controles no Nível de stability of Planning Core Processes (Project Projeto para se gerenciar a Plan Development, Scope Planning, Scope estabilidade para os Processos Core Definition, Activity Definition, Activity de Planejamento (Desenvolvimento Sequencing, Activity Duration Estimating, do Plano do Projeto, Planejamento do Schedule Development, Resource Planning, Escopo, Detalhamento do Escopo, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Definição das Atividades, Management Planning)?

Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa os controles no Nível de stability of Planning Facilitating Processes Projeto para se gerenciar a (Quality Planning, Organizational Planning, estabilidade para os Processos Staff Acquisition, Communications Planning, Facilitadores de Planejamento Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, (Planejamento da Qualidade, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planejamento Organizacional, Planning, Procurement Planning, Solicitação Montagem da Equipe, Planejamento Planning)? das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa controles no Nível de Projeto stability of Executing Core Processes (Project para se gerenciar a estabilidade para Plan Execution)? os Processos Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa controles no Nível de Projeto stability of Executing Facilitating Processes para se gerenciar a estabilidade para (Quality Assurance, Team Development, os Processos Facilitadores de Information Distribution, Solicitação, Source Execução (Garantia da Qualidade, Selection, Contract Administration)?

Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa controles no Nível de Projeto stability of Controlling Core Processes para se gerenciar a estabilidade para (Performance Reporting, Integrated Change os Processos Core de Controle Control)?

(Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa controles no Nível de Projeto stability of Controlling Facilitating Processes para se gerenciar a estabilidade para (Scope Verification, Scope Change Control, os Processos Facilitadores de Schedule Control, Cost Control, Quality Controle (Verificação do Escopo, Control, Risk Monitoring and Control)?

Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle

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dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

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Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Project level to manage the executa controles no Nível de Projeto stability of Closing Processes (Contract para se gerenciar a estabilidade para Encerramento, Administrative Closure)? os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Does your organization capture, analyze, and Sua organização coleta, analisa e apply lessons learned from past projects? aplica as lições aprendidas de outros projetos?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Project level implementa melhorias no Nível de for the Initiation Processes (Initiation Projeto para os Processos de Process)?

Iniciação (Iniciação)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Project level implementa melhorias no Nível de for the Planning Core Processes (Project Projeto para os Processos Core de Plan Development, Scope Planning, Scope Planejamento (Desenvolvimento do Definition, Activity Definition, Activity Plano do Projeto, Planejamento do Sequencing, Activity Duration Estimating, Escopo, Detalhamento do Escopo, Schedule Development, Resource Planning, Definição das Atividades, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Seqüenciamento das Atividades, Management Planning)?

Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Project level implementa melhorias no Nível de for the Planning Facilitating Processes Projeto para os Processos (Quality Planning, Organizational Planning, Facilitadores de Planejamento Staff Acquisition, Communications Planning, (Planejamento da Qualidade, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Planejamento Organizacional, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Montagem da Equipe, Planejamento Planning, Procurement Planning, Solicitação das Comunicações, Identificação dos Planning)?

Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Project level implementa melhorias no Nível de for the Executing Core Processes (Project Projeto para os Processos Core de Plan Execution)?

Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Project level implementa melhorias no Nível de for the Executing Facilitating Processes Projeto para os Processos (Quality Assurance, Team Development, Facilitadores de Execução (Garantia Information Distribution, Solicitação, Source da Qualidade, Desenvolvimento da Selection, Contract Administration)?

Equipe, Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos

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FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista – Gerenciamento de Projetos

Contratos)?

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Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Project level for the Controlling Core Processes (Performance Reporting, Integrated Change Control)?

Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Project level for the Controlling Facilitating Processes (Scope Verification, Scope Change Control, Schedule Control, Cost Control, Quality Control, Risk Monitoring and Control)?

55

Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Project level for the Closing Processes (Contract Encerramento, Administrative Closure)?

56

Does your organization have an organizational structure in place that supports effective communication and collaboration among projects in a program leading to improved results of those projects?

57

Do program managers assess the confidence in projects' plans in terms of their schedule, dependencies on other projects, and availability of resources?

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Do program managers understand how their programs and other programs in the organization fit into the organization's overall goals and strategies?

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Does your organization use a common set of processes to consistently manage and integrate multiple projects?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Initiation Processes (Initiation Process)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Planning Core Processes (Project Plan Development, Scope Planning, Scope Definition, Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimating, Schedule Development, Resource Planning, Cost Estimating, Cost

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Projeto para os Processos Core de Controle (Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Projeto para os Processos Facilitadores de Controle (Verificação do Escopo, Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Projeto para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Sua organização possui uma estrutura organizacional em curso que apóia uma comunicação efetiva e colaboração entre projetos em uma program leading para melhorar os resultados desses projetos?

Os gerentes de programas, avaliam a confiança nos planos do projeto em termos do seu cronograma, dependência em relação à outros projetos, e disponibilidade de recursos?

Os gerentes de programas entendem como os seus programas e outros programas na organização se encaixam nas metas e estratégias gerais da organização?

Sua organização utiliza um conjunto comum de processos para se gerenciar consistentemente e integrar múltiplos projetos?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos de Iniciação (Iniciação)?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos Core de Planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Detalhamento do Escopo, Definição das Atividades,

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FIAP – Faculdade de Informática e Administração Paulista – Gerenciamento de Projetos

Budgeting, Risk Management Planning)?

Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Planning Facilitating Processes (Quality Planning, Organizational Planning, Staff Acquisition, Communications Planning, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planning, Procurement Planning, Solicitação Planning)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Executing Core Processes (Project Plan Execution)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Executing Facilitating Processes (Quality Assurance, Team Development, Information Distribution, Solicitação, Source Selection, Contract Administration)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Controlling Core Processes (Performance Reporting, Integrated Change Control)?

66

Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Controlling Facilitating Processes (Scope Verification, Scope Change Control, Schedule Control, Cost Control, Quality Control, Risk Monitoring and Control)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Program level for the Closing Processes (Contract Encerramento, Administrative Closure)?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos Core de Controle (Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos Facilitadores de Controle (Verificação do Escopo, Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Sua organização estabelece e utiliza processos documentados padronizados no Nível de Programa para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

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Does your organization evaluate metrics processes at all levels for improvements?

Sua organização avalia as métricas dos processos em todos os níveis para seu crescimento?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Program level for the medições no Nível de Programa para Initiation Processes (Initiation Process)? os Processos de Iniciação (Iniciação)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Program level for the medições no Nível de Programa para Planning Core Processes (Project Plan os Processos Core de Planejamento Development, Scope Planning, Scope (Desenvolvimento do Plano do Definition, Activity Definition, Activity Projeto, Planejamento do Escopo, Sequencing, Activity Duration Estimating, Detalhamento do Escopo, Definição Schedule Development, Resource Planning, das Atividades, Seqüenciamento das Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Atividades, Estimativa de Duração Management Planning)? das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Program level for the medições no Nível de Programa para Planning Facilitating Processes (Quality os Processos Facilitadores de Planning, Organizational Planning, Staff Planejamento (Planejamento da Acquisition, Communications Planning, Risk Qualidade, Planejamento Identification, Qualitative Risk Analysis, Organizacional, Montagem da Equipe, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planejamento das Comunicações, Planning, Procurement Planning, Solicitação Identificação dos Riscos, Análise Planning)?

Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Program level for the medições no Nível de Programa para Executing Core Processes (Project Plan os Processos Core de Execução Execution)?

(Execução do Plano do Projeto)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Program level for the medições no Nível de Programa para Executing Facilitating Processes (Quality os Processos Facilitadores de Assurance, Team Development, Information Execução (Garantia da Qualidade, Distribution, Solicitação, Source Selection, Desenvolvimento da Equipe, Contract Administration)?

Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Program level for the medições no Nível de Programa para Controlling Core Processes (Performance os Processos Core de Controle Reporting, Integrated Change Control)?

(Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza measurements at the Program level for the medições no Nível de Programa para Controlling Facilitating Processes (Scope os Processos Facilitadores de Verification, Scope Change Control, Schedule Controle (Verificação do Escopo, Control, Cost Control, Quality Control, Risk Controle de Mudanças do Escopo, Monitoring and Control)?

Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

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Does your organization establish and use measurements at the Program level for the Closing Processes (Contract Encerramento, Administrative Closure)?

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Does your organization establish and execute controls at the Program level to manage the stability of Initiation Processes (Initiation Process)?

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Does your organization establish and execute controls at the Program level to manage the stability of Planning Core Processes (Project Plan Development, Scope Planning, Scope Definition, Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimating, Schedule Development, Resource Planning, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Management Planning)?

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Does your organization establish and execute controls at the Program level to manage the stability of Planning Facilitating Processes (Quality Planning, Organizational Planning, Staff Acquisition, Communications Planning, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planning, Procurement Planning, Solicitação Planning)?

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Does your organization establish and execute controls at the Program level to manage the stability of Executing Core Processes (Project Plan Execution)?

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Does your organization establish and execute controls at the Program level to manage the stability of Executing Facilitating Processes (Quality Assurance, Team Development, Information Distribution, Solicitação, Source Selection, Contract Administration)?

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Does your organization establish and execute controls at the Program level to manage the stability of Controlling Core Processes (Performance Reporting, Integrated Change Control)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Programa para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Sua organização estabelece e execute controles no Nível de Programa para se gerenciar a estabilidade para os Processos de Iniciação (Iniciação)?

Sua organização estabelece e execute controles no Nível de Programa para se gerenciar a estabilidade para os Processos Core de Planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Detalhamento do Escopo, Definição das Atividades, Sequenciamento das Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Sua organização estabelece e execute controles no Nível de Programa para se gerenciar a estabilidade para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Sua organização estabelece e execute controles no Nível de Programa para se gerenciar a estabilidade para os Processos Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Sua organização estabelece e execute controles no Nível de Programa para se gerenciar a estabilidade para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Sua organização estabelece e execute controles no Nível de Programa para se gerenciar a estabilidade para os Processos Core de Controle (Relato de Desempenho

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Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Program level to manage the execute controles no Nível de stability of Controlling Facilitating Processes Programa para se gerenciar a (Scope Verification, Scope Change Control, estabilidade para os Processos Schedule Control, Cost Control, Quality Facilitadores de Controle (Verificação Control, Risk Monitoring and Control)? do Escopo, Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Does your organization establish and execute Sua organização estabelece e controls at the Program level to manage the execute controles no Nível de stability of Closing Processes (Contract Programa para se gerenciar a Encerramento, Administrative Closure)? estabilidade para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Program implementa melhorias no Nível de level for the Initiation Processes (Initiation Programa para os Processos de Process)?

Iniciação (Iniciação)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Program implementa melhorias no Nível de level for the Planning Core Processes Programa para os Processos Core de (Project Plan Development, Scope Planning, Planejamento (Desenvolvimento do Scope Definition, Activity Definition, Activity Plano do Projeto, Planejamento do Sequencing, Activity Duration Estimating, Escopo, Detalhamento do Escopo, Schedule Development, Resource Planning, Definição das Atividades, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Seqüenciamento das Atividades, Management Planning)?

Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Program implementa melhorias no Nível de level for the Planning Facilitating Processes Programa para os Processos (Quality Planning, Organizational Planning, Facilitadores de Planejamento Staff Acquisition, Communications Planning, (Planejamento da Qualidade, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Planejamento Organizacional, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Montagem da Equipe, Planejamento Planning, Procurement Planning, Solicitação das Comunicações, Identificação dos Planning)?

Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Program implementa melhorias no Nível de level for the Executing Core Processes Programa para os Processos Core de (Project Plan Execution)?

Execução (Execução do Plano do Projeto)?

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Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Program level for the Executing Facilitating Processes (Quality Assurance, Team Development, Information Distribution, Solicitação, Source Selection, Contract Administration)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Programa para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Program implementa melhorias no Nível de level for the Controlling Core Processes Programa para os Processos Core de (Performance Reporting, Integrated Change Controle (Relato de Desempenho e Control)?

Controle Integrado de Mudanças)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Program implementa melhorias no Nível de level for the Controlling Facilitating Processes Programa para os Processos (Scope Verification, Scope Change Control, Facilitadores de Controle (Verificação Schedule Control, Cost Control, Quality do Escopo, Controle de Mudanças do Control, Risk Monitoring and Control)?

Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Does your organization identify, assess, and Sua organização identifica, avalia e implement improvements at the Program implementa melhorias no Nível de level for the Closing Processes (Contract Programa para os Processos de Encerramento, Administrative Closure)?

Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Does your organization effectively consider Sua organização considera workload, profit requirements, and delivery efetivamente workload, profit timeframes in deciding how much project requirements, e delivery timeframes work it can undertake? ao decidir quanta carga de trabalho pode assumir?

Does your organization align and prioritize Sua organização alinha e prioriza projects to its business strategy? seus projetos em função de sua estratégia de negócios?

Is your organization "projectized" in that it has Sua organização é “projetizada”, pelo project management policies and values, a fato de possuir políticas e valores em common project language, and use of project gerenciamento de projetos, uma management processes across all linguagem comum de projetos, e operations? utilizar os processos de gerenciamento de projetos em todas suas operações?

Does your organization use and maintain a Sua organização utiliza e mantém um common project management framework, framework, metodologia e um methodology, and process set for its conjunto de processos para o seu projects? desenvolvimento?

Are your organization's executives directly Os executivos de sua organização involved in the organization's project estão diretamente envolvidos no management direction, and do they direcionamento do gerenciamento de demonstrate knowledge and support of that projetos de sua organização? E eles direction? demonstram conhecimento e o suporte neste sentido?

Does the structure of your organization A estrutura de sua organização support its project management direction? suporta o seu direcionamento no gerenciamento de projetos?

Does your organization support open A sua organização suporta uma communication across all levels? comunicação aberta entre todos os seus níveis?

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Do people in different roles and functions throughout your organization collaborate to define and agree on common goals?

As pessoas atuando em diferentes papéis e funções através de toda a organização colaboram para se definir e concordar com metas comuns?

Does your organization set a strategy to A sua organização define uma retain knowledge of internal and external estratégia para reter o conhecimento resources? dos recursos internos e externos?

Does your organization have and support an A sua organização possui e suporta internal project management community that uma comunidade interna de proactively provides for all the roles required gerenciamento de projetos que for portfolio management? colabora proativamente com para todos os papéis necessários ao gerenciamento de portfolio?

Does your organization encourage A sua organização encoraja a filiação membership in external project management em comunidades externas de communities (e.g. professional associations gerenciamento de projetos (por or initiatives)? exemplo: associações profissionais ou iniciativas)?

Does your organization provide for the A sua organização fornece ongoing training and development of project treinamento contínuo e management resources? desenvolvimento dos recursos envolvidos com o gerenciamento de projetos?

Does your organization have progressive A sua organização possui planos de career paths for project-related roles? carreiras progressivos para os papéis ligados à projetos?

Does your organization perform portfolio A sua organização realiza o management including planning, risk gerenciamento de portfolio incluindo o management, procurement, and financial planejamento, gerenciamento de management? risco, procurement, e gerenciamento financeiro?

Does your organization balance the mix of A sua organização balanceia o mix de projects in a portfolio to ensure the health of projetos em um portfolio para garantir the portfolio? a saúde do portfolio?

Does your organization's quality management O sistema de gerenciamento da system include portfolio management? qualidade de sua organização inclui o gerenciamento de portfolio?

Is your organization's quality management O sistema de gerenciamento da system reviewed by an independent body? qualidade de sua organização é revisado por um organismo independente?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Portfolio level for the Initiation Processes Nível de Portfolio para os Processos (Initiation Process)? de Iniciação (Iniciação)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Portfolio level for the Planning Core Nível de Portfolio para os Processos Processes (Project Plan Development, Scope Core de Planejamento Planning, Scope Definition, Activity Definition, (Desenvolvimento do Plano do Activity Sequencing, Activity Duration Projeto, Planejamento do Escopo, Estimating, Schedule Development, Detalhamento do Escopo, Definição Resource Planning, Cost Estimating, Cost das Atividades, Seqüenciamento das Budgeting, Risk Management Planning)?

Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

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Does your organization establish and use standard documented processes at the Portfolio level for the Planning Facilitating Processes (Quality Planning, Organizational Planning, Staff Acquisition, Communications Planning, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planning, Procurement Planning, Solicitação Planning)?

Sua organização estabelece e utiliza processos padrões documentados no Nível de Portfolio para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Portfolio level for the Executing Core Nível de Portfolio para os Processos Processes (Project Plan Execution)?

Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Portfolio level for the Executing Facilitating Nível de Portfolio para os Processos Processes (Quality Assurance, Team Facilitadores de Execução (Garantia Development, Information Distribution, da Qualidade, Desenvolvimento da Solicitação, Source Selection, Contract Equipe, Distribuição das Informações, Administration)?

Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Portfolio level for the Controlling Core Nível de Portfolio para os Processos Processes (Performance Reporting, Core de Controle (Relato de Integrated Change Control)?

Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Portfolio level for the Controlling Facilitating Nível de Portfolio para os Processos Processes (Scope Verification, Scope Facilitadores de Controle (Verificação Change Control, Schedule Control, Cost do Escopo, Controle de Mudanças do Control, Quality Control, Risk Monitoring and Escopo, Controle do Cronograma, Control)?

Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Does your organization establish and use Sua organização estabelece e utiliza standard documented processes at the processos padrões documentados no Portfolio level for the Closing Processes Nível de Portfolio para os Processos (Contract Encerramento, Administrative de Encerramento (Encerramento dos Closure)?

Contratos e Encerramento Administrativo)?

Does your organization gather quality Sua organização coleta métricas da assurance metrics on its projects? garantia da qualidade em seus projetos?

Does your organization have a central project Sua organização possui um metrics repository? repositório central de métricas de projeto?

Does your organization use project metrics to Sua organização utiliza métricas de determine project, program, portfolio, and projeto para se determinar a organizational effectiveness? efetividade dos projetos, programas, portfolio e da organização?

Does your organization use formal Sua organização utiliza um processo performance assessment processes and formal de avaliação de performance e

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systems to evaluate individuals and project teams?

122 Does your organization evaluate and consider the investment of human and financial resources when selecting projects?

123 Does your organization evaluate and consider the value of projects to the organization when selecting projects?

124 Does your organization have project management tools that are integrated with other corporate systems?

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Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Initiation Processes (Initiation Process)?

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Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Planning Core Processes (Project Plan Development, Scope Planning, Scope Definition, Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimating, Schedule Development, Resource Planning, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Management Planning)?

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Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Planning Facilitating Processes (Quality Planning, Organizational Planning, Staff Acquisition, Communications Planning, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planning, Procurement Planning, Solicitação Planning)?

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Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Executing Core Processes (Project Plan Execution)?

Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Executing Facilitating Processes (Quality Assurance, Team Development, Information Distribution, Solicitação, Source Selection, Contract Administration)?

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Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Controlling Core Processes (Performance Reporting, Integrated Change Control)?

sistemas, para se avaliar o indivíduo e a equipe?

Sua organização avalia e considera o investimento em recursos humanos e financeiros ao selecionar projetos?

Sua organização avalia e considera o valor dos projetos para a organização ao selecionar projetos?

Sua organização possui ferramentas de gerenciamento de projetos que estão integradas com outros sistemas corporativos?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos de Iniciação (Iniciação)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos Core de Planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Detalhamento do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos Core de Controle (Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

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Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Controlling Facilitating Processes (Scope Verification, Scope Change Control, Schedule Control, Cost Control, Quality Control, Risk Monitoring and Control)?

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Does your organization establish and use measurements at the Portfolio level for the Closing Processes (Contract Encerramento, Administrative Closure)?

133 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Initiation Processes (Initiation Process)?

134 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Planning Core Processes (Project Plan Development, Scope Planning, Scope Definition, Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimating, Schedule Development, Resource Planning, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Management Planning)?

135 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Planning Facilitating Processes (Quality Planning, Organizational Planning, Staff Acquisition, Communications Planning, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planning, Procurement Planning, Solicitação Planning)?

136 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Executing Core Processes (Project Plan Execution)?

137 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Executing Facilitating Processes (Quality Assurance, Team Development, Information Distribution, Solicitação, Source Selection, Contract Administration)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos Facilitadores de Controle (Verificação do Escopo, Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Sua organização estabelece e utiliza medições no Nível de Portfolio para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Sua organização estabelece e executa controles no Nível de Portfolio para se gerenciar a estabilidade para os Processos de Iniciação (Iniciação)?

Sua organização estabelece e executa os controles no Nível de Portfolio para se gerenciar a estabilidade para os Processos Core de Planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Detalhamento do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

Sua organização estabelece e executa os controles no Nível de Portfolio para se gerenciar a estabilidade para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Sua organização estabelece e executa controles no Nível de Portfolio para se gerenciar a estabilidade para os Processos Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Sua organização estabelece e executa controles no Nível de Portfolio para se gerenciar a estabilidade para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das Informações,

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Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

138 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Controlling Core Processes (Performance Reporting, Integrated Change Control)?

139 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Controlling Facilitating Processes (Scope Verification, Scope Change Control, Schedule Control, Cost Control, Quality Control, Risk Monitoring and Control)?

140 Does your organization establish and execute controls at the Portfolio level to manage the stability of Closing Processes (Contract Encerramento, Administrative Closure)?

141

Does your organization have a program to achieve project management maturity?

142

Does your organization recognize the need for OPM3 as part of a project management maturity program?

143

Does your organization incorporate lessons learned from past projects, programs, and portfolios into its project management methodology?

144

Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Initiation Processes (Initiation Process)?

145 Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Planning Core Processes (Project Plan Development, Scope Planning, Scope Definition, Activity Definition, Activity Sequencing, Activity Duration Estimating, Schedule Development, Resource Planning, Cost Estimating, Cost Budgeting, Risk Management Planning)?

Sua organização estabelece e executa controles no Nível de Portfólio para se gerenciar a estabilidade para os Processos Core de Controle (Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Sua organização estabelece e executa controles no Nível de Portfolio para se gerenciar a estabilidade para os Processos Facilitadores de Controle (Verificação do Escopo, Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Sua organização estabelece e executa controles no Nível de Portfolio para se gerenciar a estabilidade para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

Sua organização possui um programa para se atingir a maturidade em projetos?

Sua organização reconhece a importância do OPM3 como parte de um programa de maturidade em gerenciamento de projetos?

Sua organização incorpora as lições aprendidas de projetos, programas e portfólios passados em sua metodologia de gerenciamento de projetos?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos de Iniciação (Iniciação)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos Core de Planejamento (Desenvolvimento do Plano do Projeto, Planejamento do Escopo, Detalhamento do Escopo, Definição das Atividades, Seqüenciamento das Atividades, Estimativa de Duração das Atividades, Desenvolvimento do Cronograma, Planejamento dos Recursos, Estimativa dos Custos, Orçamento dos Custos, Plano de Gerenciamento do Risco)?

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Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Planning Facilitating Processes (Quality Planning, Organizational Planning, Staff Acquisition, Communications Planning, Risk Identification, Qualitative Risk Analysis, Quantitative Risk Analysis, Risk Response Planning, Procurement Planning, Solicitação Planning)?

147

Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Executing Core Processes (Project Plan Execution)?

148

Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Executing Facilitating Processes (Quality Assurance, Team Development, Information Distribution, Solicitação, Source Selection, Contract Administration)?

149

Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Controlling Core Processes (Performance Reporting, Integrated Change Control)?

150 Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Controlling Facilitating Processes (Scope Verification, Scope Change Control, Schedule Control, Cost Control, Quality Control, Risk Monitoring and Control)?

151

Does your organization identify, assess, and implement improvements at the Portfolio level for the Closing Processes (Contract Encerramento, Administrative Closure)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos Facilitadores de Planejamento (Planejamento da Qualidade, Planejamento Organizacional, Montagem da Equipe, Planejamento das Comunicações, Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos Riscos, Plano de Resposta aos Riscos, Planejamento das Aquisições, Preparação das Aquisições)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos Core de Execução (Execução do Plano do Projeto)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos Facilitadores de Execução (Garantia da Qualidade, Desenvolvimento da Equipe, Distribuição das Informações, Solicitação de Propostas, Seleção de Fornecedores e Administração dos Contratos)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos Core de Controle (Relato de Desempenho e Controle Integrado de Mudanças)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos Facilitadores de Controle (Verificação do Escopo, Controle de Mudanças do Escopo, Controle do Cronograma, Controle dos Custos, Controle da Qualidade, Monitoração e Controle dos Riscos)?

Sua organização identifica, avalia e implementa melhorias no Nível de Portfolio para os Processos de Encerramento (Encerramento dos Contratos e Encerramento Administrativo)?

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