Técnica de gestión de valor ganado

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Técnica de Gestión de Valor Ganado (EVM)

Leonardo Raphael Santillan Alegre Abril 2016 Universidad Nacional “Federico Villarreal” Carrera de Ingeniería de Sistemas Lenguaje de Programación Estructurado

INDICE 1.

Definición .............................................................................................................................................. 3

2.

Propósito ............................................................................................................................................... 3

3.

Descripción ............................................................................................................................................ 4

4.

Elementos.............................................................................................................................................. 5 Indicadores de Gestión del Valor Ganado....................................................................................5 Pronósticos ...................................................................................................................................6 Índice del desempeño del trabajo por completar........................................................................9

5.

Consideraciones de Uso ........................................................................................................................ 9 Pasos Iniciales............................................................................................................................ 10 Pasos repetitivos. ...................................................................................................................... 10

6.

Fortalezas ............................................................................................................................................ 11

7.

Limitaciones ........................................................................................................................................ 12 Lista de Referencias................................................................................................................... 13 Anexo 1...................................................................................................................................... 14

Técnica de Gestión de Valor Ganado (EVM) 1. Definición En definición, es la norma estándar para medir el desempeño de un cronograma y el costo de un proyecto. Es un método, que Compara la cantidad de trabajo que fue planeado con la cantidad de trabajo realmente realizado, con la finalidad de determinar si el desempeño del trabajo fue lo inicialmente previsto. Es una metodología, que se usa para medir y comunicar el progreso real de un proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y costos en los que se incurrió. Es una técnica, que combina el desempeño del costo y el tiempo con la finalidad de saber lo que obtuvimos por el dinero gastado.

2. Propósito La Gestión del Valor Ganado (EVM 1) es una de las herramientas más importantes en la Administración de Proyectos. En el año 2011, el Instituto de Administración de Proyectos (PMI 2), publico la Segunda Edición de las “Normas Practicas para la Gestión del Valor Ganado”3, donde se detalla la mayoría de las siglas y definiciones que están estandarizadas en la EVM en la actualidad. El propósito general de la aplicación de esta técnica es la de contestar preguntas importantes como: 

¿En qué tiempo estará el proyecto terminado?

¿Hemos sobrepasado o no el presupuesto y en qué medida?

¿Estamos entregando el trabajo en el tiempo previsto? ¿Se han producido adelantos o atrasos en el cronograma del Proyecto?

1 2 3

¿Cuál es el costo probable del trabajo restante?

Por las siglas en ingles de Earned Value Management Por las siglas en ingles de Project Management Institute Lo podemos encontrar en http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101262001

¿Cuál es la situación del Proyecto en términos de costo y tiempo?

¿Los datos obtenidos son favorables o desfavorables para el Proyecto?

¿Qué variables están ocasionando variaciones significativas en el costo y/o cronograma del proyecto?

¿Debemos seguir adelante con el Proyecto? ¿Es preciso solicitar más fondos o tomar cualquier decisión importante respecto al Proyecto?

La identificación de problemas como estos son críticos para el éxito de un proyecto, ya que permitirá aplicar los correctivos necesarios para el éxito del mismo. Un sistema de Gestión del Valor Ganado tiene como objetivo principal: 

Que el director o administrador de la ejecución de un proyecto, utilice sistemas de control interno eficaces que permitan observar la distribución de los costos y tiempos de ejecución.

Que el director o administrador cuente con datos confiables y oportunos que permitan un mayor involucramiento en el desarrollo del proyecto.

Determinar el estado de avance del proyecto, y determinar actividades para el desempeño futuro basado en las tendencias desarrolladas hasta la fecha.

Y lo principal, permitir una mejor y más eficaz toma de decisiones en la gestión, permitiendo una minimización de riesgos e impactos adversos al proyecto.

3. Descripción El método EVM es de aplicación en cualquier tipo de proyectos, de cualquier magnitud: grandes, medianos e inclusive proyectos menores y con una gestión menos exigente. Asimismo, puede emplearse en cualquiera de las fases de un proyecto o en su totalidad. La necesidad de un sistema de control radica, principalmente, en que es necesario determinar las desviaciones de los costos y plazos que se producen durante la ejecución de un proyecto. En la actualidad, los proyectos cada vez con mayor frecuencia, tienden a disponer de menos recursos, poseen un alcance definido, requieren ser ejecutados en plazos de tiempo más cortos al menor costo posible. Además, es necesario indicar, que las variables de alcance, tiempo y costo están

siendo permanentemente influenciadas por elementos tanto internos como externos al proyecto. Pueden verse afectadas a cambios de alcance y de calidad, en el programa de ejecución y en los costos que forman el presupuesto. Por ello, podría asegurarse sin temor, que todo proyecto está limitado por esas variables o elementos que citamos a continuación, que cuando una sufre algún cambio o modificación, las otras también lo hacen, buscando un equilibrio natural.

4. Elementos Los elementos básicos del EVM son: 

PV (Planned Value o Valor Planificado).- Representa el costo planificado del trabajo que debería estar completo en un momento determinado. Coincide con línea base del costo o presupuesto acumulado.

AC (Actual Cost o Costo Actual).- Representa el dinero que hemos gastado para completar el trabajo hasta la fecha.

EV (Earned Valued o Valor Ganado).- Es una medida del valor del trabajo que se completó en un momento determinado. Normalmente la medición es porcentual, porcentaje que luego se multiplica por el valor monetario asociado al proyecto que depende del costo total presupuestado.

EV = % Avance x PV total

Los elementos básicos del EVM son pasibles de ser medidos en determinados momentos o estados del proyecto. Para calcular las variaciones, índices de desempeño y proyecciones respecto del plan original, debemos aplicar algunos cálculos de salida que los agruparemos según tiempo (cronogramas) o costos. Indicadores de Gestión del Valor Ganado Sirven para monitorear las variaciones o desviaciones con respecto a la línea base de referencia aprobada:



SV (Schedule Variance o VariaciĂłn del Cronograma), nos ayuda a determinar si un proyecto esta adelantado o retrasado en funciĂłn al cronograma original. VariaciĂłn del Cronograma (SV)

Valor Relativo (SV)



SV < 0

Resultado Negativo, hay respecto a la planificaciĂłn.

retrasos

SV > 0

Resultado Positivo, estamos avanzando antes de lo planificado

SV = EV –PV

SV (%) =

đ??’đ??• đ???đ??•

Porcentaje que nos indica cuan por encima o por debajo de la lĂ­nea base del presupuesto estamos.

CV (Cost Variance o VariaciĂłn de Costo), nos muestra si un proyecto se encuentra bajo o sobre el costo presupuestado. VariaciĂłn del Costo (CV)

Valor Relativo (CV)



CV < 0

Resultado Negativo, estamos gastando mĂĄs de lo presupuestado.

CV > 0

Resultado Positivo, estamos gastando menos de lo presupuestado.

CV = EV – AC

CV (%) =

đ??‚đ??• đ??„đ??•

Porcentaje que nos indica cuan por encima o por debajo de la lĂ­nea base del presupuesto estamos.

CPI (Cost Performance Index o Ă?ndice del Rendimiento del Costo) es la medida de quĂŠ tan eficientemente se estĂĄ gastando el dinero asignado al proyecto. Se considera la mĂŠtrica mĂĄs importante de la EVM. Ă?ndice de DesempeĂąo del Presupuesto (CPI)

CPI =

đ??„đ??• đ??€đ??‚

CPI < 1

Resultado Negativo, hay ineficiencia en el uso de los recursos.

CPI > 1

Resultado Positivo, hay un uso eficiente de los recursos.

PronĂłsticos Los indicadores mencionados en la secciĂłn anterior nos dan la desviaciĂłn en costo y la desviaciĂłn en el cronograma de ejecuciĂłn del proyecto en la fecha de estado en la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por realizar, con

independencia de cĂłmo quede afectado por las desviaciones o variaciones en que se ha incurrido hasta el momento, se llevara a cabo segĂşn el esfuerzo inicialmente previsto o uno mayor, el proyecto finalizarĂ­a con las desviaciones encontradas. Pero, aun siendo un pronĂłstico pesimista (en el caso de desviaciones negativas), quizĂĄs sea mucho mĂĄs optimista de lo que creemos. ÂżQuĂŠ ocurrirĂ­a si esta tendencia de desviarse del plan previsto continĂşa a lo largo de todo el proyecto y no se hace nada por remediarlo? AquĂ­ es donde entramos en el segundo grupo de indicadores del EVM: PronĂłsticos o estimaciones.

Por

ejemplo, una de estos nuevos indicadores nos va a permitir efectuar una predicción acerca cuål podría ser el costo al final del proyecto, si las cosas continuaran según la tendencia actual. Aquí entra a tallar un nuevo elemento que no es mås que la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto.: BAC (Budget at Completion o Presupuesto a la Culminación). Estos nuevos indicadores son: 

SPI

(Schedule

Performance

Index

o

Ă?ndice

del

DesempeĂąo

del

Cronograma) es una medida de cĂłmo estĂĄ avanzando el trabajo respecto del cronograma planificado, cuan eficiente es el equipo del proyecto administrando sus tiempos.

Ă?ndice del DesempeĂąo del Cronograma (SPI)



SPI =

SPI < 1

Resultado Negativo, hay ineficiencia en el uso de los tiempos asignado.

SPI > 1

Resultado Positivo, hay un uso eficiente de los tiempos asignados.

đ??„đ??• đ???đ??•

ETC (Estimate to complete o EstimaciĂłn hasta la conclusiĂłn), que no es otra cosa que el costo previsto necesario para efectuar todo el trabajo restante hasta la culminaciĂłn del proyecto.

ETC = BAC –EV

EstimaciĂłn hasta la CulminaciĂłn (ETC)

ETC =

ETC=



Variaciones atĂ­picas.

BAC − EV CPI

Variaciones tĂ­picas.

BAC − EV CSI

EstimaciĂłn recomendada.

EAC (Estimate at completion o EstimaciĂłn a la CulminaciĂłn) es el costo total del proyecto cuando se complete el alcance definido del trabajo. Se basan normalmente en los costos reales del trabajo realizado mĂĄs las estimaciones de costos del trabajo restante.

EAC = AC + ETC

Estimado a la CulminaciĂłn (EAC)

EAC = (AC+BAC) - EV

EAC=AC +



đ?? đ??€đ??‚ − đ??„đ??• đ??‚đ???đ??ˆ

Nuevo costo estimado del proyecto. VariaciĂłn atĂ­pica en los costos del proyecto.

VariaciĂłn tĂ­pica en los costos del proyecto.

EACT (Time Estimate at Completion o Tiempo Estimado para la CulminaciĂłn), calculo que se realiza tomando como referencia Ă?ndice de Rendimiento de Cronograma (SPI) y el Promedio de Valor Planificado (PV) por unidad de tiempo, con la finalidad de obtener una estimaciĂłn aproximada de cuĂĄndo serĂĄ completado el proyecto. . Tiempo Estimado para la CulminaciĂłn (EACT)



đ??„đ??€đ??‚đ??“ =

đ?? đ??€đ??‚ đ??’đ???đ??ˆ đ?? đ??€đ??‚ đ??Œđ??žđ??Źđ??žđ??Ź

Nos indica el nĂşmero de meses en que terminara el proyecto si la tendencia actual continĂşa.

VAC (Variance at Completion o VariaciĂłn a la CulminaciĂłn), valor que calculado con la cifra del EAC en la mano, mostrarĂĄ si el proyecto finalizarĂĄ bajo o sobre el presupuesto.

VariaciĂłn a la CulminaciĂłn (VAC)

Valor Relativo (VAC)

VAC > 1

Resultado Negativo, el costo es mayor que lo presupuestado.

VAC < 1

Resultado Positivo, el costo fue menor a lo presupuestado.

VAC = BAC – EAC

VAC (%) =

đ?? đ??€đ??‚ đ??„đ??€đ??‚

Porcentaje que nos indica cuan por encima o por debajo del presupuesto estamos.

Ă?ndice del desempeĂąo del trabajo por completar El TCPI (To Complete Cost Performance Indicator o Ă?ndice de DesempeĂąo del Trabajo por Completar), ayuda a determinar la eficiencia que deberĂĄ ser alcanzada en el trabajo que falta culminar para coincidir con el presupuesto hasta la culminaciĂłn (BAC) o el presupuesto estimado a la culminaciĂłn (EAC). Bajo el Presupuesto

Ă?ndice de DesempeĂąo del Trabajo por Completar (TCPI)

đ??“đ??‚đ???đ??ˆ =

đ?‘Šđ?‘¨đ?‘Ş âˆ’ đ?‘Źđ?‘˝ đ?‘Šđ?‘¨đ?‘Ş âˆ’ đ?‘¨đ?‘Ş

CPIT > 1

Resultado Negativo, se deberĂĄ trabajar con un rendimiento mayor al que venĂ­a haciĂŠndolo

CPIT < 1

Resultado Positivo, el trabajo estĂĄ siendo desarrollado con eficiencia

Sobre el Presupuesto

đ??“đ??‚đ???đ??ˆ =

đ?‘Šđ?‘¨đ?‘Ş âˆ’ đ?‘Źđ?‘˝ đ?‘Źđ?‘¨đ?‘Ş âˆ’ đ?‘¨đ?‘Ş

5. Consideraciones de Uso Para poder implementar el mĂŠtodo del Valor Ganado, es necesario ejecutar una serie de pasos que nos ayude a determinar correctamente el estado y rendimiento del proyecto. La informaciĂłn suministrada debe ser lo mĂĄs veraz y organizada posible a fin de evitar confusiones, ya que un indicador errado nos puede dar una interpretaciĂłn errĂłnea del proyecto. Debido a que es una herramienta que nos permite controlar tiempo, costo y alcance del proyecto, se mencionan algunos procedimientos que no son sino, una combinaciĂłn de conceptos expresados en el PMBOK para la gestiĂłn de las ĂĄreas mencionadas:

Pasos Iniciales 1) Establecer una Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) (también conocida por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS), para descomponer el alcance del proyecto en “piezas” adecuadas (entregables). 2) Asignar de manera matricial los diferentes elementos del alcance representados en la EDT, entre los miembros del equipo del proyecto, estableciendo

responsabilidades

(Matriz

de

Asignación

de

Responsabilidades). 3) Identificar todas las actividades que representan al proyecto, desarrollando un cronograma de trabajo en un período de tiempo determinado (planificación). 4) Determinar y asignar un costo a cada de una las actividades programadas (Estimación de recursos). 5) Establecer la línea base de referencia. Esta línea base tienes tres elementos importantes, la línea base del tiempo que representa la versión aprobada del cronograma, la línea base del costo que es la versión aprobada del presupuesto y la línea base del alcance. Una vez definidas todo cambio respecto a ellas debe pasar por el proceso de control integrado de cambios. Pasos repetitivos. 1) Ejecutar las mediciones de rendimiento, para observar que se cumplan los costos y plazos establecidos. 2) Realizar el análisis de las mediciones, para verificar que el plan es aceptable de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos, etc. 3) Ejecutar las acciones correctivas, con la finalidad de minimizar los riesgos e impactos adversos al proyecto.

El valor ganado y el proceso de Gerencia de Proyectos Fuente: Introducción al Método del Valor Ganado. Contreras P. (2006)

6. Fortalezas a. La técnica del valor ganado (EVM) requiere de pocos datos adicionales a los comúnmente usados para una gestión normal de un proyecto (costos reales y costos programados), proporcionándonos a cambio, información crítica del desarrollo del proyecto, nuevas estimaciones de plazos y costos bajo diferentes hipótesis y análisis. b. Aunque no quieras usa EVM, tendrás que gestionar durante un proyecto, alcances, costos y plazos. Por lo tanto su uso se torna fundamental y práctico además de estar muy bien reconocido. c. EVM no es caro, inicialmente añadirá costos adicionales, pero una vez implementado, te ayudara a tomar decisiones y a minimizar los riesgos de ejecución del proyecto, por lo que su valor costo – beneficio queda justificado. d. EVM siempre te empuja hacia adelante, por eso su presencia se torna importante conforme va avanzando el proyecto. Algunas estadísticas nos dicen que los indicadores del EVM empiezan a ser significativos cuando ha transcurrido el 15% o 20% de avance de un proyecto. e. EVM puedo ser aplicado en cualquier tipo de proyectos, ya sea grandes, mediano o pequeños.

f.

EVM puede ser aplicado a todo el proyecto, a una o varias fases o inclusive a uno o varios paquetes de trabajo de la definición del alcance. Sin embargo, es aconsejable que el EVM se aplique a los entregables o hitos adecuados previamente programados.

g. Finalmente, EVM también puede ser usado en proyectos gestionados con ciclo de vida, ya sean lineales, progresivos o cascada, metodologías actualmente usadas en el desarrollo de software ágil (Agile Project Management).

7. Limitaciones a. Los índices SV y SPI pierden su capacidad de predicción al final del proyecto, donde casi todas las actividades han sido concluidas: EV tiende a PV y por lo tanto SV tiende a 0 y SPI tiende a 1, vaya el proyecto adelantado o con retraso. b. No tiene en cuenta el efecto aprendizaje ni la mejora del trabajo en equipo que se produce a lo largo de la ejecución del proyecto. c. Tampoco tiene en cuenta la flexibilidad del proyecto, definiendo flexibilidad como la capacidad para decidir una ejecución de las actividades alternativa al plan en función del desarrollo del proyecto. Por ejemplo disminuir los recursos de una actividad que se ejecuta más rápido de lo planificado para disminuir los costes. d. No considera la variación de la incertidumbre (amenazas y oportunidades) a lo largo del proyecto a medida que éste se ejecuta. Cuando el proyecto avanza algunas de las amenazas pueden aumentar su probabilidad de ocurrencia, con lo que eso implica, aunque tengamos un SPI o CPI aproximado a 1. Es necesario integrar la gestión de riesgos como parte fundamental para el éxito de un proyecto.

Lista de Referencias Project Management Institute, Inc. (2013), “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)” – Quinta Edición, 217 – 224. Project Management Institute, Inc. (2006), “The Standard for Program Management”, 60-65 Anbari F. (2003). “Earned value method and extensions”. Project Management Journal, 12–23. Ing. Elizabeth Tello Aragon (2010), “Valor Ganado, una Operativa a seguir para monitorear un proyecto”, Congreso Internacional de Proyectos, Tour Cono Sur 2010. Ing. Bernardo Garcia, PMI Membership (2009), “La Gestión del Valor Ganado – EV”, http://es.slideshare.net/GabrielAmaralMoyano/curso-valor-ganado. Remi St-Martin, PMP, y David Fannon, PMP (2010), “Gestion del Valor Ganado del Trabajo en Curso”, https://americalatina.pmi.org/latam/ KnowledgeCenter/Articles/~/media/2B437B5C09974800A9EE865 4AE0323C0.ashx Dr. Norberto Figuerola, PMP (2014), Serie Artículos sobre Gestión de Proyectos – “Consideraciones sobre Earned Value Management”. Ricardo Villarroel Carriel, PMP (2010), “Aplicación Práctica de la Técnica del Valor Ganado con Software”, http://www.liderdeproyecto.com/articulos/ administracion_de_proyectos_valor_ganado.html Alfonso

Verbel

Salgado (2012), “Análisis del Valor Ganado”, http://es.slideshare.net/jamesossa/analisis-del-valor-ganado

Adrian Muiño, PMP (2009), “Limitaciones en el método del valor ganado”, https://adrianmuino.wordpress.com/2009/06/02/limitaciones-en-elmetodo-del-valor-ganado-parte-1/

Anexo 1 PARÁMETROS DE LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO CPTP BCWS PV CPTR BCWP EV CRTR ACWP AC

Costo Presupuestado del Trabajo Programado Budgeted Cost of Work Scheduled Planned Value Costo Presupuestado del Trabajo Realizado Budgeted Cost of Work Performed Earned Value Costo Real del Trabajo Realizado Actual Cost of Work Performed Actual Cost

VP SV %VP

Variación de Programación Scheduled Variance % de Variación de Programación Índice de Rendimiento de Programación Índice de Desempeño en Agenda Schedule Performance Index Duración Prevista a la Finalización Schedule At Completion Duración Estimada a la Finalización (SMC) (Time) Estimate At Completion Variación (de Tiempo) A la Finalización (Time) Variance At Completion Índice de Rendimiento de Programación Para Completar Schedule Performance Index To Complete

VARIACION. INDICE Y PROYECCIÓN DEL CRONOGRAMA

IRP IDA SPI DPF SAC DEF (T)EAC (T)VAF (T)VAC IRPPC SPITC

CPTR-CPTP EV-PV

BCWP-BCWS

EV/PV

BCWP/BCWS

(VP/CPTP)x100% CPTR/CPTP CPTR/CPTP

DPF/IRP SAC/SPI DPF-DEF SAC-TEAC (CPF-CPTR)/(CPF-CPTP) (BAC-EV)/(BAC-PV)

(BAC-BCWP)/(BAC-BCWS)

VARIACION. INDICE Y PROYECCIÓN DEL COSTO VC CV %VC IRC IDC CPI CPF BAC CEF (C)EAC (C)VAF (C)VAC IRCPC CPITC

Variación de Costo Cost Variance % de Variación de Costo Índice de Rendimiento de Costo Índice de Desempeño en Costos Cost Performance Index Costo Previsto a la Finalización Budget At Completion Costo Estimado a la Finalización (SMC) (Cost) Estimate At Completion Variación (de Costo) A la Finalización (Cost) Variance At Completion Índice de Rendimiento de Costo Para Completar Cost Performance Index To Complete

CPTR-CRTR EV-AC

BCWP-ACWP

EV/AC

BCWP/ACWP

(VC/CPTR)x100% CPTR/CRTR CPTR/CRTR

CPF/IRC BAC/CPI CPF-CEF BAC-EAC (CPF-CPTR)/(CPF-CRTR) (BAC-EV)/(BAC-AC)

(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP

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