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JUST IN TIME (JIT) Original del profesor José Luís Fernández del IE Business School. Versión original de 22 de enero de 2004. Última revisión, 18 de julio de 2008 Editado por el Departamento de Publicaciones del IE. María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2004 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.
INTRODUCCIÓN CONTEXTO ORIGEN: Japón, años cincuenta. El JIT se desarrolla y extiende a lo largo de la segunda mitad del siglo XX, transformando la industria del automóvil y pasando a otros sectores productivos y de servicios. Sus principios fundamentales siguen siendo válidos y aplicables a otros sectores en el siglo XXI. El modelo de producción masiva no es viable en Japón. Es necesario un nuevo modelo:
Mercado doméstico pequeño y vulnerable, y demanda variada; Mano de obra nativa y posición sindical fuerte; Economía de posguerra, pocas posibilidades de adquirir capital tecnológico.
CLAVE DEL ÉXITO: El gobierno japonés prohíbe las inversiones extranjeras en al industria del motor. Esto permite que el modelo desarrollado por Eiji Toyoda y Taichii Ono, que contaban con conocimiento en la práctica de producción en masa y con influencias en conceptos de calidad desarrollados por W.E. Deming ) tenga la posibilidad de probar su potencial.
UNA FILOSOFÍA, UN PROCESO FILOSOFÍA: Es una forma de gestión constituida por un conjunto de técnicas y prácticas de organización de la producción que pretende que el cliente sea servido cuando lo precise y en la cantidad y calidad requeridas. Se basa en las siguientes técnicas:
Eliminar todas las funciones innecesarias para la operación que no aporten valor al cliente (eliminar los desperdicios);
Producir los distintos productos, servicios y componentes en el momento en el que se necesiten, en la cantidad solicitada y con la máxima calidad.
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OBJETIVOS: Eliminar los costes originados por funciones innecesarias o calidad deficiente:
Cero defectos Cero averías Cero tiempo ocioso Cero burocracia
PROCESO: Para conseguir alcanzar los objetivos es necesario avanzar paso a paso. “Kaizen” es un término japonés que implica mejora: mejora continua implicando a todos los empleados.
JIT: DE PUSH A PULL Uno de los aspectos fundamentales del JIT es el cambio de sistema push a sistema pull. El sistema Push se caracteriza por que los lotes de fabricación previamente planificados “empujan” la producción. Por el contrario, en el sistema pull (“de tirón” o de información descentralizada), cada proceso o cliente retira el producto o las piezas del proceso anterior a medida que las necesita. De esta forma, un centro de trabajo o servicio únicamente trabaja cuando el proceso siguiente le comunica la necesidad de hacerlo. La forma con la que trabaja este sistema es el uso del Kanban. Kanban es la autorización para producir o mover inventario, y proporciona control e información. Sirve para regular el nivel de inventarios y la velocidad de producción reduciendo o aumentando el número de Kanbans o su tamaño. Si no hay Kanban, el sistema se para. Esta forma de gestión afecta al nivelado de las variaciones de producción y a la flexibilidad. El JIT requiere que el flujo de operaciones sea lo más uniforme posible para conseguir que resulte continuo y estable. Es necesario utilizar mecanismos que atenúen las variaciones en el corto plazo para lograr la sincronización del proceso productivo. El nivelado de la producción se basa en fabricar variedades de productos que se ajusten a la demanda, en lugar de producir grandes series. Es necesario contar con una gran flexibilidad tanto en los equipos utilizados, que deben servir para diferentes usos y permitir producir series cortas de forma eficiente, como en la que puede existir, y se dimensiona sobre la base de las necesidades. El Kanban supone inventario; el objetivo es reducirlo hasta el punto óptimo. Esta forma de gestión afecta al nivelado de las variaciones de producción y a la flexibilidad. El JIT requiere que el flujo de operaciones sea lo más uniforme posible para conseguir que resulte continuo y estable. Es necesario utilizar mecanismos que atenúen las variaciones en el corto plazo para lograr la sincronización del proceso productivo. El nivelado de la producción se basa en fabricar variedades de productos que se ajusten a la demanda, en lugar de producir grandes series. Es necesario contar con una gran flexibilidad tanto en los equipos utilizados, que deben servir para diferentes usos y permitir producir series cortas de forma eficiente, como en la utilización de los recursos humanos, lo que requiere trabajadores polivalentes formados en diversas operaciones.
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PUSH vs. PULL PROCESO TRADICIONAL (PUSH)
PROCESO TRADICIONAL (PULL) En
el
sistema
pull
("de
tirón"
o
de
información
descentralizada), cada proceso o cliente retira el producto o
El sistema push se caracteriza porque los lotes de
las piezas del proceso anterior a medida que las necesita.
fabricación previamenta planificados "empujan" a la
De esta forma, un centro de trabajo o servicio únicamente
producción
trabaja cuando el proceso siguiente le comunica la necesidad de hacerlo Los clientes inician el proceso: retiran el material y así el
Los clientes vienen y retiran sus pedidos, pero el
almacén final lanza nuevos pedidos a la planta. Si no hay
almacén lanza pedidos según está ordenado por
actividad por parte de los clientes, tampoco la hay en el
planificación de materiales
almacén
Planificación de materiales establece el inventario para
Los puestos de trabajo no tienen inventarios y dependen los
cada uno de los puestos de trabajo, y estos producen
unos de los otros para continuar la producción
con independencia de los demás puestos
MENOR VELOCIDAD DE COMPRA PROCESO TRADICIONAL (PUSH)
PROCESO TRADICIONAL (PULL)
Una menor demanda por parte de los clientes puede
El cliente activa el proceso. Si la demanda disminuye, todo el
provocar una acumulación excesiva de inventario. Una
proceso se ralentiza.
forma de evitarlo consiste en "inundar" el canal
Los suministradores y el almacén mantienen su ritmo
Los puestos de trabajo adaptan su velocidad a la nueva
habitual siguiendo el plan de producción
demanda, evitando inventarios innecesarios
MAYOR VELOCIDAD DE COMPRA PROCESO TRADICIONAL (PUSH)
PROCESO TRADICIONAL (PULL)
Al aumentar el ritmo de compra, los inventarios de producto terminado disminuyen hasta alcanzar el stock
El cliente activa el proceso de fabricación. Al aumentar su
de seguridad. Si el ritmo se mantiene, se puede llegar a
ritmo de compra, todo el proceso se acelera.
una situación de ruptura de stocks. Los suministradores y el almacén mantienen su ritmo habitual
siguiendo
el
plan
de
Los puestos de trabajo adaptan su velocidad a la nueva
producción,
demanda y evitan el desabastecimiento
independientemente del tirón de la demanda
PARADA DE PUESTO DE TRABAJO PROCESO TRADICIONAL (PUSH)
PROCESO TRADICIONAL (PULL) La parada de uno de los puestos supone no realizar
Ante una parada de uno de los puestos, los demás
peticiones a puestos previos, con lo que el proceso se
continúan su trabajo a pleno rendimiento acumulando
detiene sin incurrir en aumentos de inventario. La cadena se
inventario. La cadena continúa y el problema crece
detiene y se prioriza su arreglo y puesta en marcha
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PROBLEMAS DE SUMINISTRO PROCESO TRADICIONAL (PUSH)
PROCESO TRADICIONAL (PULL)
El departamento de compras presiona para resolver el
El sistema puede llegar a pararse mientras que, desde la
problema y cede parte del suministro al proveedor
planta, se colabora con el suministrador para resolver el
alternativo
problema
Un suministrador experimenta problemas y acumula su
Al tener problemas, el suministrador envía mensajes hacia
mercancía, el otro aumenta su suministro para evitar el
delante, en la cadena y la producción se para, Los clientes
desabastecimiento
se nutren del stock de seguridad
ETAPAS DEL PROCESO JIT INTRODUCIR VELOCIDAD La velocidad se introduce al iniciar el proceso, al establecer los objetivos del JIT y diseñar la visión de conjunto que nos permitirá obtener las habilidades que harán posible permanecer en el negocio o lograr la buscada "ventaja competitiva". Es necesario, al igual que en todo proceso de cambio, el soporte de todos los niveles de la organización, así como la participación de un equipo interdisciplinar de implantación y la participación y formación de todo el personal. Es preciso entender y apoyar el proceso, conocer el cómo, el cuándo y el porqué de los cambios, y los beneficios que se espera alcanzar.
REDUCIR O ELIMINAR INVENTARIOS El JIT no ve el inventario como un activo convertible, sino que lo percibe como un gasto que no añade valor y que representa un síntoma de una gestión deficiente. El JIT plantea que el inventario esconde problemas que deberían ser resueltos. Ese gasto se puede eliminar de forma gradual reduciendo inventarios y resolviendo los problemas de fondo que los hacen necesarios.
EJEMPLOS DE KANBAN Kanban es una forma de control y una de las bases de un sistema pull. Es una autorización para producir o mover inventario. Si no hay Kanban, el sistema se detiene. Un Kanban puede ser un contenedor, una tarjeta o una copa vacía de un comensal (en un restaurante). Implica a un cliente y a un proveedor, y el objetivo es satisfacer las necesidades del cliente.
DISEÑO DE LA PLANTA La idea consiste en disponer la maquinaria, las actividades y las personas de modo que que permitan crear un flujo óptimo de producción armónico que minimice el movimiento y la acumulación de inventarios. Este concepto, unido a la reducción del tamaño de lote (Kanban) (hasta L=1), hace posibles la automatización de procesos y el aumento de la velocidad.
REDUCIR Y EVITAR LOS SETUPS El setup es la puesta a punto de un sistema para que permita seguir produciendo (cambio de ruedas en un F1, cambio de turno del puesto de cajero en un hipermercado, etc.) Implica unas operaciones y un tiempo de parada. El objetivo consiste en tratar de conseguir que no haya que parar; y, si no es posible, en hacer que el tiempo y el impacto en la producción sean los mínimos.
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Una de las claves se encuentra en los programas de mantenimiento preventivo realizados por los empleados.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Las técnicas de mantenimiento preventivo, junto con los esfuerzos dedicados a adaptar, modificar y ajustar los equipos, consiguen aumentar la flexibilidad, reducir la manipulación de material y promover flujos continuos.
Definición de mantenimiento preventivo Mantenimiento basado fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin perjuicios para el servicio, detenciones de la producción, etc. Estos controles pueden llevarse a cabo de forma periódica o continua, en función de los tipos de equipo, el sistema productivo, etc. Para ello se usan instrumentos de diagnóstico, aparatos y pruebas no destructivas, como análisis de lubricantes, comprobaciones de temperatura de equipos eléctricos, etc.
Ventajas del mantenimiento preventivo
Reduce los tiempos de parada.
Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.
Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.
La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histórico del comportamiento mecánico.
Permite conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el desarrollo de un fallo imprevisto.
Hace posible la toma de decisiones sobre la parada de una línea de máquinas en momentos críticos.
Favorece la confección de formas internas de funcionamiento o compra de nuevos equipos. Permitir el conocimiento del historial de actuaciones, para ser utilizado por el mantenimiento correctivo.
Facilita el análisis de las averías.
Permite el análisis estadístico del sistema.
REDUCIR O ELIMINAR LOS DEFECTOS / ERRORES El control automático de defectos (Jidoka) consiste en la utilización de equipos productivos con mecanismos automáticos de retroalimentación que detectan los defectos y se detienen, lo que permite corregir el origen del error e impide que productos defectuosos sigan adelante. Poka-Yoke. En japonés quiere decir "prueba-error". El concepto es simple. Si no se permite que los errores entren en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso resultará bajo. Esto redunda en una mayor satisfacción del cliente y al mismo tiempo en un coste más bajo.
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Un ejemplo de Poka-Yoke puede ser entregar la tarjeta de crédito siempre después de que el cliente haya firmado el recibo.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La identificación de problemas y su resolución efectiva resultan fundamentales en el JIT para minimizar los tiempos de parada. Existe una serie de herramientas, como el diagrama de Ishikawa, el diagrama de Pareto o el panel de resolución de problemas, que ayudan a los equipos especializados a encontrar las causas raíz de los problemas y a diseñar soluciones para evitarlos a futuro.
SIMPLIFICAR LA PLANIFICACIÓN El sistema JIT no pretende sustituir a un ERP o un MRP, sino simplificarlo en el corto plazo y complementarlo. En un entorno JIT en el que se aumenta la velocidad al reducir los lotes y nivelar la carga de modo que se produzca diariamente a medida que se consume, las órdenes de trabajo se sustituyen por el uso de Kanbans. De este modo, se puede usar el MRP para planificar y el JIT para ejecutar. Teniendo en cuenta que en el JIT el Kanban de producto terminado está limitado, el modo de comprometer entregas se basa en la disponibilidad de materiales y en la ratio de producción alcanzable.
INVOLUCRAR A SUMINISTRADORES Y CLIENTES JIT supone trabajo en equipo. Por ello presenta a los suministradores como una extensión de la propia empresa conectados al sistema pull (entregas a tiempo y más frecuentes de lotes más pequeños en el lugar de uso, con calidad y precios adecuados). En esencia, son relaciones simbióticas que necesitan que el proveedor sea solvente y genere confianza, con lo que puede participar de los sistemas de información, procesos que pueden incluir parte del diseño, etc. En definitiva, JIT implica que el proveedor esté integrado en el proceso, que ambos entiendan el negocio (los márgenes de que disponen) y construyan los mecanismos que les permitan optimizar los procesos reduciendo el gasto y logrando el beneficio
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común. El aumento de la calidad reduce los costes, de modo que existe un gran potencial de beneficio para ambos (cliente y proveedor).
CONTABILIDAD Y TRANSACCIONES La contabilidad gerencial o de costes se ve afectada por el JIT. Al reducir el tamaño del lote e imprimir velocidad al sistema, el número de transacciones crece exponencialmente. El JIT plantea que el papeleo es un limitante de la velocidad y un gasto que no aporta valor al cliente. Se hace necesario disponer de sistemas de costes que aporten valor al proceso, que sean capaces de retratar la realidad operacional de la empresa de forma simplificada y que constituyan un elemento de información para la toma de decisiones. Los indicadores tradicionales de costes han ido enfocados a volumen y ritmo de producción. Muchos de estos indicadores pierden sentido y han de ser revisados cuando el ritmo de producción ha de adaptarse al ritmo de compra del cliente.
DESARROLLAR AL TRABAJADOR CON IDEAS Esta idea parte de la constatación de que el empleado que realiza una tarea suele ser la mejor fuente de mejoras. Es fundamental emplear el cerebro de los trabajadores y no únicamente sus manos. El trabajador debe saber que "sus mejoras" no provocarán "despidos". JIT alinea necesidades del trabajador, como trabajar con seguridad, disponer de mayor autonomía, poder participar de las decisiones, adquirir más valor a través de la formación, trabajar en equipo con un objetivo común y conocido, etc., con sus objetivos de incrementar la productividad obteniendo mayor cualificación y flexibilidad en sus empleados, mayor compromiso y una fuente de mejoras y de resolución de problemas autónoma. En definitiva, el trabajador entiende que forma parte del proceso, que es un suministrador más vinculado al sistema y que obtiene beneficio del éxito del sistema en un mercado en competencia, y es consciente que el sistema velará por él.
VISIBILIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA Se consigue una gran visibilidad mediante el uso de paneles (ANDON) que proporcionan información acerca del estado actual de la producción, incluyendo métricas que favorecen de un modo simple y directo la coordinación de las operaciones. En las plantas JIT se pueden ver sistemas de señalización visual del estado de las operaciones y máquinas con luces que indican si es necesaria la asistencia o si el proceso está parado. Otro aspecto importante es la organización y clasificación de los materiales y herramientas en los lugares de trabajo, así como la limpieza y conservación de herramientas e instalaciones con el fín de mejorar el local y las condiciones de trabajo. Recordemos a continuación las cinco "S":
Seiri (organización): clasificación de los materiales según el criterio necesario/innecesario.
Seiton (orden): poner en orden todos los materiales de trabajo en su ubicación predeterminada de forma que cualquier persona los pueda encontrar.
Seiso (limpieza): mantener limpio el lugar de trabajo.
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Seiketsu (conservación): mantener la conservación, el orden y la limpieza.
Shitsuke (obediencia): cumplir siempre y de manera correcta las reglas de modo que se transformen en hábitos.
MEDIR LOS RESULTADOS Hemos definido el JIT como un proceso con una serie de objetivos. Son necesarias medidas que sean consistentes con el propósito que se persigue, de ahí que dejen de tener importancia algunas métricas, como el número de empleados reemplazándose por flexibilidad o cualificación. Entre las principales métricas destacan la calidad (expresada en defectos por millón), el cumplimiento en las entregas, el coste de inventarios (en "vueltas" de inventario), la productividad, las transacciones, la velocidad, etc.
CONCLUSIÓN Este gráfico trata de ilustrar el índice de adopción de técnicas JIT en diferentes sectores a lo largo del tiempo. Como muestra el gráfico, actualmente el sector servicios muestra un estadio incipiente con gran potencial de crecimiento. En este sector, los principios adoptados de la teoría JIT que habría que seguir son:
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Reducir de los trade off de desempeño (flexibilidad vs productividad).
Producción pull y fluida
Eliminación de las actividades que no añaden valor.
Intensificación del enfoque a cliente e involucración en el desarrollo del producto.
Delegación de poder en los empleados.
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ANEXO ÍNDICE DE VÍDEOS Y FOTOGRAFÍAS DEL CASO FORD
VÍDEO
FOTOGRAFÍA
DOC .
Introducir velocidad Reducir o eliminar inventarios
Roque Alonso Reducción de inventarios
Ejemplos de kanban
Ej. Kanban en Ford
Diseño de planta
Cadena de montaje
Reducir y evitar setups
Mantenimiento preventivo
Jefe de equipo; cadena de montaje
Panel de Quick Changeover
Control Tririal, Tablero Andon José Pérez Gómez
Simplificar la planificación
José Pérez Gómez Señor Folgado
Contabilidad y transacciones
José Pérez Gómez
Desarrollar al “trabajador con ideas
José Pérez Gómez
Medir los resultados
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montaje
Resolver los problemas
Visibilidad de orden y limpieza
Presentación de la planta
Jefe de equipo; cadena de
Reducir o eliminar defectos
Involucrar a suministradores y clientes
X
Pantallas de información de demanda
Jefe de equipo; cadena de montaje José Pérez Gómez
■■■
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Informes de: costes, calidad, moral y seguridad
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