Tcc usp vanzolini alexandre graciano by Alexandre Graciano

ALEXANDRE GRACIANO

PRÉ-PRODUÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS

São Paulo 2010 2º Quadrimestre

ALEXANDRE GRACIANO

PRÉ-PRODUÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão do CEAI - Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Monografia Orientador:

São Paulo 2010 2º Quadrimestre

0 Dedico esse trabalho primeiramente a Deus e a minha famĂlia e amigos que tanto me auxiliam na vida, o tempo todo.

0 RESUMO

GRACIANO, A. Pré- produção na gestão de projeto. 2010. Trabalho de conclusão do CEAI- Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2010.

Atualmente o mercado varejista mundial sofre com tendências que afetam todo o setor supermercadista. Em virtude do aumento da exigência por parte dos consumidores e também da concorrência em nível mundial as empresas varejistas iniciam uma série de atividades com o intuito de se diferenciarem umas das outras. A utilização de display como ponto de venda é uma dessas atividades de diferenciação. Em virtude da qualidade dos serviços fez com que as empresas fabricantes de PDV(Ponto de Venda) iniciassem o processo de gestão da qualidade em suas atividades.Introduzindo mudanças organizacionais como resposta às novas e amplas exigências. Este trabalho aborda as dificuldades que as empresas do setor enfrentam para manter a qualidade de seus projetos, tendo em vista a “pressão” que recebem para desenvolver projetos com base em definições incompletas, alterações solicitadas no decorrer do projeto e certo grau de informalidade das comunicações realizadas, comprometendo a eficiência e eficácia dos projetos. Além disso, aborda procedimentos para gestão de projetos em empresas de PDV (Ponto de Venda)sob a ótica da qualidade e dos prazos.

Palavras-clave: Produção. Projeto. PDV. Ponto de venda. Pré-projeto.

0 ABSTRACT

Currently the retail market suffers from global trends that affect the entire supermarket sector. Because of increased demand from consumers as well as competition in the global retail companies begin a series of activities in order to differentiate themselves from each other. The use of display and point of sale is a differentiation of these activities. Given the quality of services has meant that manufacturers of PDV (Point of Sale) begin the process of quality management in their activities. Introducing organizational changes in response to extensive further requirements. This paper addresses the challenges that businesses face in the industry to maintain the quality of their projects in order to "pressure" they receive to develop projects based on incomplete definitions, changes requested during the project and degree of informality of communications performed, reducing the efficiency and effectiveness of projects. Furthermore, it addresses the procedures for project management in companies of POS (Point of Sale) from the viewpoint of quality and deadlines.

Keywords: Production. Project. PDV. Point of sale. Pre-project.

0 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS LISTAS DE TABELAS 1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................8 1.1 Importância da Gestão de Projetos........................................................................................9 ...................................................................................................................................................10 1.2 Objetivo: Estudo de Caso....................................................................................................11 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.............................................................................................12 2.1 Considerações sobre a Atividade Projetual.........................................................................12 2.2 Projeto Produto e Projeto Processo.....................................................................................13 ...................................................................................................................................................14 2.3 Fatores de Qualidade do Projeto.........................................................................................15 ...................................................................................................................................................16 3. ESTUDO DE CASO.............................................................................................................17 3.1 Características da Empresa.................................................................................................17 3.1.1 Área de atuação................................................................................................................17 3.1.2 Tipo de cliente..................................................................................................................18 3.1.3 Porte.................................................................................................................................18 3.1.4 Estrutura funcional...........................................................................................................18 3.2 Dinâmica do Projeto............................................................................................................19 ...................................................................................................................................................20 3.3 Planejamento estratégico.....................................................................................................21 4. GESTÃO COMERCIAL: MARKETING............................................................................22 4.1 Gestão Comercial: preços e propostas................................................................................23 4.2 Gestão de Recursos Humanos.............................................................................................24 4.3 Gestão da Informação.........................................................................................................24 5. CONCLUSÃO......................................................................................................................25 6.REFERÊNCIAS BLIOGRÁFICAS.......................................................................................26 ...................................................................................................................................................27 ...................................................................................................................................................28

0 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Esquema gráfico dos processos de gestão de Projetos em empresas fabricantes de PDV (Ponto de Venda). (Grupo HSD Displays,2010)..............................................................11 Figura 2 – Relação entre o tempo de desenvolvimento de um produto e o custo as atividades de capacitação, entendido como pré-produção, demonstrando o feito de um maior “investimento” na fase de projeto. Jungman ,notas de aula (2009)................................12 Figura 3 - O processo de projeto segundo a ótica da Capacitação/Pré-Produção Adaptado de Melhado, 2001.................................................................................................14

0 LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Quadro demonstrativo de atendimento a prioridades em Projetos (Grupo HSD Displays,2010).....................................................................................................16

08 1. INTRODUÇÃO

A velocidade das transformações tecnológicas, sociais e econômicas tem obrigado as empresas a se manterem flexíveis e ágeis frente a novos desafios. O antigo paradigma de produção em massa (taylorista-fordista) é substituído pelas premissas da produção enxuta (OHNO, 1988; WOMACK et al., 1990) e por novos métodos de gestão da produção mais adaptáveis às escalas de produção e às mudanças de mercado. O atual contexto de mercado é caracterizado por uma crescente competitividade, pela redução de prazos na elaboração dos projetos e execução dos produtos e pela preocupação de integração da cadeia produtiva. Essa conjuntura fez com que as diversas empresas do setor intervenientes nessa cadeia concentrassem sua atenção – tardiamente com relação a outros segmentos industriais – na implementação de sistemas de gestão de projetos e/ou garantia da qualidade (Milton, notas de aula). Recentemente, empresas que atuam no seguimento de marketing de retorno começam a implementar sistemas de gestão de projetos em função de uma maior conscientização do setor. Tais sistemas têm como função a padronização, o controle e a melhoria contínua dos processos da empresa, por meio da formalização e estabilização de procedimentos de contratação, compras, produção, treinamento, controles, analise de viabilidade, solução de problemas, etc. A partir da gestão de projetos, as empresas têm conseguido ampliar o seu domínio técnico sobre seus produtos e processos envolvidos na concepção da idéia. Incrementar os controles sobre prazos, compra, recebimento, ensaios, armazenamento e utilização dos materiais. Valorizaram-se o estudo de viabilidade, cronograma de acompanhamento e o treinamento dos funcionários. Além disso, são desenvolvidas ações visando à análise crítica das oportunidades de negócio e dos contratos assumidos, tornando as empresas mais aptas a enfrentar os novos desafios competitivos.

1.1 Importância da Gestão de Projetos

A expressão “gestão de projetos” vem de “project management”, esta compreende o conjunto de ações envolvidas no planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza estratégica, tais como estudos de demanda ou de

09 mercado, prospecção de clientes e oportunidades, definição de características do produto a ser construído, além de tarefas ligadas diretamente à formação das equipes de projeto em cada desenvolvimento de produto ou serviço, como contratação de projetistas, estabelecimento de prazos para etapas de projeto e gestão da interface com os clientes ou compradores. Uma possível forma de se distinguir gestão de coordenação de projetos está no fato de, em algumas empresas de médio e grande porte, a gestão ser uma atividade ligada ao desenvolvimento de procedimentos genéricos e a coordenação ser especificamente ligada a sua aplicação em um dado Produto ou observação de uma oportunidade. Nesse caso, a gestão definiria diretrizes; e a coordenação, as operacionalizaria. Na definição de Loen (1974), Coordenar é “cuidar para que as atividades sejam executadas com respeito à sua importância e com um mínimo de conflito”. Ainda segundo Loen (1974), existem alguns atributos que uma coordenação eficaz deve garantir como: evitar que as partes prejudiquem o todo; saber consultar especialistas internos ou externos para solução de problemas específicos; conciliar necessidades de curto, médio e longo prazo; integrar atividades que têm relação com aquelas que se está coordenando; encorajar o trabalho cooperativo e em equipe; delegar aos membros da equipe a solução de problemas simples, a partir de diretrizes e padrões preestabelecidos. O papel da gestão de projetos torna-se cada vez mais relevante no segmento de marketing de retorno, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, seqüências e detalhes para evolução ou inovação de um produto ou serviço, que possibilitem uma execução mais racionalizada e eficiente, cumprindo prazos, eliminando incertezas, reduzindo custos e aumentando a competitividade das empresas e dos produtos. A existência de um sistema de gestão de projetos eficiente e eficaz nas empresas de marketing de retorno pode vir a proporcionar diversos benefícios, dentre os quais podem-se destacar: - viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto; - auxiliar a instituição de procedimentos para entrega, apresentação e validação de projetos; - proporcionar melhor controle das informações; - possibilitar a atualização dos profissionais; - sistematizar a terceirização de serviços; - auxiliar a formulação de propostas comerciais mais coerentes e competitivas;

010 - facilitar a participação do projetista nos processos de coordenação de projeto; - criar subsídios para avaliação da satisfação dos clientes compradores e usuários; - criar ambiente propício à implementação de inovações no processo de projeto. Cabe salientar que a gestão de projetos em cada empresa, em função do tipo de cliente para quem trabalha (pequeno, médio ou grande), do tipo e características dos produtos que projeta, ou de sua especialidade, possui processos técnicos de projeto muito particulares. No entanto, em todos os casos, há uma estrutura organizacional e processos administrativos que podem seguir um modelo de gestão “universal”, que privilegie a utilização de instrumentos simplificados e de fácil aplicação. A gestão de projetos das empresas de marketing de retorno deve considerar suas peculiaridades, ou seja, deve estar pautado em mecanismos de gestão derivados das teorias e práticas gerais da administração, mas que levem em consideração a realidade e particularidades dessas organizações. Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas é a conscientização do mercado (externo) e do time que atua diretamente na gestão, projetistas, gerentes, coordenadores e designers. Só é possível obter o êxito na introdução de uma nova filosofia de gestão de projetos nas empresas se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefícios que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implantá-la. Após o comprometimento da alta direção, o esforço deve ser direcionado para o comprometimento dos demais funcionários. Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste efetivamente, é de suma importância que se melhorem todos os outros subsistemas da empresa (recursos humanos, comercial, finanças, marketing, sistema de informações etc.), além de outros elementos de gestão como estrutura organizacional, liderança e empreendedorismo, cultura organizacional, de forma a se reunirem as condições mínimas para que o projeto seja desenvolvido com eficiência e eficácia. A estrutura organizacional, gestão da qualidade, planejamento estratégico, gestão de custos, gestão comercial, sistema de informações, gestão de recursos humanos, planejamento e controle do projeto, serviços agregados ao projeto, avaliação de desempenho, todas essas funções e processos são essenciais e influenciam de forma significativa o desempenho da atividade de projeto e sua melhoria é capaz de proporcionar as condições ideais para que o projeto em si evolua. A Figura 1.1 ilustra esse conjunto de processos em empresas fabricantes de PDV (Ponto de Venda).

011

Figura 1 – Esquema gráfico dos processos de gestão de Projetos em empresas fabricantes de PDV (Ponto de Venda). (Grupo HSD Displays,2010)

1.2 Objetivo: Estudo de Caso

O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de médio porte, atuando na elaboração de projeto de produto comercial e gestão de demais processos. O estudo foca nas características gerais de projeto bem como na implantação do conceito de Pré-produção, do sistema de gestão de projetos, dificuldades encontradas e os principais benefícios alcançados. Com base nos conceitos apresentados acima, o presente trabalho tem, por um lado, o objetivo fazer uma breve revisão bibliográfica sobre a gestão de projetos e sua relação com tópicos da gestão da empresa de projetos. Por outro lado, objetiva fazer um estudo exploratório em uma empresa responsável pela elaboração de projetos de produtos para o PDV (Ponto de Venda), analisando deficiências e potenciais de melhoria pelo emprego de um método que previne erros e melhora eficientemente a produção do produto, em termos de qualidade e tempo de execução.

012 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Considerações sobre a Atividade Projetual

Dentro da busca da qualidade, envolvendo mudanças nas relações entre os seus diversos agentes, percebe-se que o processo de projeto vem se destacando como elo fundamental da cadeia produtiva. O projeto, além de instrumento de decisão sobre as características

produto,

influi

diretamente

nos

resultados

econômicos

dos

empreendimentos e interfere na eficiência de seus processos, enquanto informação de apoio à produção. Na prática, porém, muitas vezes a pré-produção que predecede o a prototipagerm do produto ou serviço é entendido como um ônus que o empreendedor deve ter antes do início da produção do produtora e, portanto,é encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto for possível. Na contramão dessa concepção, podemos verificar esta influência na figura 2.1

Figura 2 – Relação entre o tempo de desenvolvimento de um produto e o custo as atividades de capacitação, entendido como pré-produção, demonstrando o feito de um maior “investimento” na fase de projeto. Jungman ,notas de aula (2009). Mas em termos ideais, dentro do âmbito dos interesses comuns, a capacitação bem como a pré-produção do projeto do produto pode assumir o encargo fundamental de agregar

013 eficiência e qualidade ao produto e ao processo produtivo, salvaguardando assim o interesse de todos. Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do equilíbrio de interesses entre os envolvidos no processo e da valorização de seus pontos em comum. Devemos considerar que o projeto é desenvolvido pela interação entre as várias especialidades de projeto e mesmo o processo de produção do empreendimento é resultado da participação de diversos outros agentes; dessa forma, a qualidade do projeto do produto envolve não apenas a gestão dos processos em cada empresa, mas, também, a articulação entre os processos dessas empresas. Melhado (2004) enfoca que o projeto não pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza intelectual, deve estar orientado não apenas ao clientecontratante, mas também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos. Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto, definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos – embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver adequada definição dos métodos de elaboração e controle do projeto, os resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido. Portanto percebendo-se a necessidade de aumentar a produtividade, diminuir custos de produção e melhorar a qualidade do produto final face à competitividade instalada no mercado, empreendeu algumas iniciativas para estreitar a relação entre os que pensavam o projeto do produto e os que pensavam o projeto do processo.

2.2 Projeto Produto e Projeto Processo

Segundo as referências bibliográficas, o projeto pode ser considerado por dois enfoques: como processo e como produto. Melhado (2001) apresenta, a partir de uma visão fundamentada pela gestão da qualidade, a atividade de projeto entendida como um processo

014 que utiliza um conjunto de dados de entrada referentes às necessidades do cliente e que, ao final, deve garantir como dados de saída um conjunto de soluções que possa ser verificado face aos dados de entrada, para após passarem por uma validação junto aos clientes. As validações se referem às etapas que compõem o projeto e são precedidas por análise crítica sobre se as soluções do projeto correspondem às necessidades do cliente. Depois de validados, os dados de saída devem ser encaminhados à produção e arquivados, conforme sua configuração inicial ou após modificações solicitadas pelo cliente ou pela produção.

Figura 3 - O processo de projeto segundo a ótica da Capacitação/Pré-Produção Adaptado de Melhado, 2001 Ainda segundo Melhado (2004), a consideração da dimensão de “prestação de serviço” que integra a atividade de projeto foi desenvolvida a partir da constatação de que o projeto não pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o time esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de soluções para os problemas de seus clientes.

015 Esse tipo de prestação de serviço, de natureza intelectual, deve estar orientado não apenas ao cliente-contratante, mas também aos clientes-usuários e ainda a todos os clientes internos. Analisando as características de um projeto compara com as características atribuídas a um serviço, encontrando similaridades como: a falta de especificação pelo cliente; variabilidade de resultados; produção e consumo desencadeados e não simultâneos; e contato pessoal e direto com o cliente. Amorim (1997) considera a definição de projeto como serviço em contraponto a produto muito pertinente, não importando apenas a entrega de um projeto como produto acabado e sim que ele auxilie durante todo o processo de produção do produto e na fase de assistência técnica e embasamento de análises pós-produtivo. Para Andery (2003), “os dois aspectos da atividade de projeto são complementares e um enfoque (projeto como processo) dá origem ao outro (projeto como resultado ou produto)”, resultado da atividade; portanto, está-se fazendo referência ao projeto como produto, ou seja, um conjunto de documentos que é produto daquela atividade de projeto. Observe-se que o aspecto formal não é determinante, pois esses documentos podem, eventualmente, serem substituídos por outros com características absolutamente diversas das formas convencionais – como no caso de transmissão e consulta direta de dados em redes de computadores sem que se agregue um diferencial quanto ao seu conteúdo.

2.3 Fatores de Qualidade do Projeto

De acordo com as dimensões de projeto como serviço e como produto, expostos no item anterior, Melhado (2004) considera que nas duas o projeto deve estar sujeito a mecanismos de garantia da qualidade, distinguindo-se entre o controle da qualidade do “produto projeto” e os mecanismos que garantem a qualidade do projeto como serviço. O primeiro pode ter a sua conformidade verificada de acordo com padrões formais estabelecidos – o que significaria confrontar o conjunto de elementos de projeto recebidos pelo contratante com uma lista de verificação, por exemplo. O segundo, porém, será conseqüência da eficácia operacional do próprio sistema de gestão de projetos da empresa e de suas relações com as empresas externas a esse sistema.

0 16 Há a necessidade de se estabelecer padrões do projeto como produto, definindo seu conteúdo mínimo e a própria forma de apresentação das informações, padrões esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos – embora tais padrões, por si só, não sejam suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um contexto de mudanças em busca da qualidade no setor, se não houver adequada definição dos métodos de elaboração do processo pré-produtivo com a preparação clara e objetiva de tudo que compõe o produto, matérias-prima, gabaritos , equipamentos e embalagens resultados em termos de produto final poderão ficar aquém do pretendido. A qualidade dos projetos em empresas do setor de marketing de retorno na fabricação de PDV(Ponto de venda) tem por base o tempo de execução do projeto e por se tratar com uma área altamente subjetiva as empresas adotam seus próprios métodos , o que não interfere no resultado final e sim nos meios pelo qual o projeto foi concebido. Como por exemplo a empresa dividiu em etapas o fluxo de informações para melhor concentrar informações internas e as enviadas pelo cliente, o objetivo maio foi o de filtrar e quantificar não conformidades como alterações durante o projeto como é apresentado na Tabela 1.

Tabela 1- Quadro demonstrativo (Grupo HSD Displays,2010)

atendimento

prioridades

Projetos

017

O processo deve ser analisado criticamente pelos seus participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de forma a garantir a sua coerência com as metas propostas e com o processo de execução subseqüente. O estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de conhecimento adequado para o tratamento dos desafios postos ao projeto. Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de conhecimento existente pode ter o mérito de forçar novos avanços científicos, mas corre o risco de incorrer em soluções projetuais inadequadas. Mas não basta o conhecimento existir, é necessário que os agentes envolvidos no projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a equacionar qualidade e custos das soluções. E, por fim, destaca que a qualidade do projeto também se relaciona com a clareza da sua apresentação e a qualidade do serviço de acompanhamento de projeto ao longo das etapas.

3. ESTUDO DE CASO

3.1 Características da Empresa

A empresa objeto do estudo de caso foi fundada em 1998 e tem como maior propósito fornecer ao mercado, principalmente ao segmento varejista, uma proposta de projeto comercial especializado, com produto e comunicação visual integrados. Segundo o diretor comercial da Empresa, o ineditismo do formato de atuação da Empresa oferece algumas vantagens para seus clientes. “Antes de chegarmos ao mercado, se uma empresa quisesse fazer um projeto de comunicação no ponto de venda, ela teria de contratar pelo menos três empresas: uma para desenvolver o mobiliário e o layout da loja, outra para desenvolver a programação visual e, finalmente, uma agência de publicidade para a campanha de lançamento do produto. Seria difícil existir sintonia total entre elas para uma linguagem única. Hoje ela só precisa da nossa Empresa para trabalhar toda a sua “comunicação.”

3.1.1 Área de atuação

180 A Empresa assessora os seus clientes a partir da formulação da estratégia empresarial. Agentes de marketing, designers, publicitários e administradores realizam um trabalho conjunto, abrangendo marketing, comunicação, branding, design gráfico e projetos comerciais. O produto ofertado compreende diversas formas de contato entre o varejista e seu cliente, como design, ambientação de ponto de venda, visual merchandising e exploração das possibilidades que uma marca tem, no relacionamento com seus consumidores em diferentes dimensões.

3.1.2 Tipo de cliente

O foco de atuação da Empresa é o segmento comercial varejista, principalmente empresas de grande e médio porte de abrangência regional e nacional como Unilever, Nestle ,Ambev entre outras.

3.1.3 Porte

Em maio de 2010, a Empresa contava com 150 profissionais próprios, além

terceirização de serviços conforme a demanda. Considerando o setor de marketing de retorno , em São Paulo, pode-se dizer que a Empresa, objeto do estudo de caso, é uma das maiores.

3.1.4 Estrutura funcional

A Empresa está atualmente organizada em dez funções:Atendimento Comercial, Design, Marketing , Financeiro,Compras , Engenharia de Projetos, Custo e Orçamento, PPCP,Produção, Logística. O atendimento Comercial é o primeiro ponto de contato dos clientes e também é o principal ponto de interação entre as equipes internas. Seu quadro funcional é composto por 12 Gestores de Conta. O Atendimento Comercial é a equipe responsável por todo o contato com o

190 cliente: condução das primeiras reuniões com os clientes e as equipes técnicas; distribuição das informações entre as equipes; apresentação das propostas comerciais e agendamento de visitas técnicas. É formado por uma equipe de quinze profissionais, entre Administradores, Designers, Projetistas e Publicitários. Design é uma das equipes técnicas, responsável pelo desenvolvimento de produtos, marcas e comunicação visual dos clientes. A equipe de Design é composta por 12 profissionais, entre Designers e Assistentes. Outra equipe técnica é a de Propaganda e Marketing, responsáveis pela criação e desenvolvimento de campanhas, propagandas e veiculação destas. A equipe conta com vinte profissionais, entre eles Designers, Projetistas e Publicitários. A equipe Financeira trabalha com o controle de caixa do movimento realizado; fluxo de caixa; balanços gerenciais, etc. A equipe é composta por três profissionais, entre eles Administradores e Assistentes. A equipe de Orçamento realiza pesquisas no mercado sobre o valor dos materiais a serem utilizados, orçando projetos desenvolvidos e solicitados por seus clientes seguindo o que foi especificado no Briefing. A equipe de Orçamento é composta por três profissionais, entre eles Administradores e Assistentes.

3.2 Dinâmica do Projeto

A empresa desenvolveu uma metodologia própria e diferenciada na prestação de seus serviços, onde as necessidades e solicitações dos clientes são avaliadas e estudadas num profundo diagnóstico, que serve de base para o desenvolvimento futuro dos trabalhos. Ao desenvolver um trabalho a Empresa realiza reuniões as quais são denominadas de (briefing) para avaliar as necessidades do cliente e o objetivo principal do projeto e o que deve ser alterado. O início da prestação dos serviços, dos projetos, se dá por várias fontes: prospecção de novos projetos pelos sócios e demais profissionais da empresa; solicitação de seqüência de projetos por um cliente atual; mas a principal fonte é o contato telefônico dos potenciais clientes com a Empresa. Quem corresponde a esse primeiro contato do cliente com a Empresa é o Atendimento Comercial,que repassa a solicitação para a equipe de Engenharia e Designers.

200 Nem todos os contatos telefônicos são registrados, somente aqueles que chegam à equipe de Atendimento Comercial são registrados. A equipe de Atendimento Comercial detalha a solicitação com o cliente, buscando informações que serão fontes dos processos de projeto nas equipes técnicas, registrando e organizando as necessidades e restrições colocadas para cada projeto (briefing). A qualidade do projeto é sobremaneira influenciada pela clareza dessas informações. A proposta de desenvolvimento do projeto é definida pela Gerencia, apresentada ao cliente. Com a assinatura do contrato pelo cliente, o briefing é repassado para as equipes técnicas de Design, Engenharia Produção simultaneamente. Neste estudo somente a parte do projeto que passa pela equipe de Engenharia será objeto de análise. Todos os briefings destinados à equipe de Engenharia são validados pelo Gestor de Projetos da Empresa, que é um engenheiro experiente. O prazo de entrega do projeto, como produto, já vem definido no briefing, sendo o principal papel do Coordenador Administrativo garantir que esse prazo seja alcançado pela equipe de projeto, com o monitoramento diário das tarefas. A exclusividade do Coordenador Administrativo permite sua dedicação à função de coordenação, liberando os projetistas para se dedicarem exclusivamente aos projetos. A troca de informações ocorre livremente entre os profissionais da equipe de projeto. O Coordenador atua durante todo o processo de projeto, tendo como objetivo maior a melhoria da qualidade dos projetos desenvolvidos. Este atua diretamente com os fornecedores, nas obras e em reuniões externas com clientes, prevenindo e corrigindo eventuais problemas. Algumas vezes a falta de clareza nas informações recebidas ou a mudança do programa de necessidades afetam significativamente o desenvolvimento do projeto e sua gestão do tempo.Outras vezes, projetos iniciados são interrompidos momentaneamente em função de outros projetos com cronogramas mais apertados, o que é comum empresas de PDV (Ponto de Venda ), mas afetando também a gestão do tempo de projetos. A qualidade dos projetos desenvolvidos pela equipe se baseia principalmente na competência técnica dos designers e projetistas. São eles que decidem as soluções projetais a serem adotadas e que equacionam a qualidade e custos das soluções. As horas trabalhadas são controladas individualmente.

0 21 Os Gerentes de Projeto e Produção participam do processo de elaboração dos projetos e atuam como coordenadores dos projetos em andamento, sendo responsáveis também pela verificação final e liberação dos mesmos. Os projetos são apresentados em formatos padronizados, com legendas específicas para cada projeto. Todos os arquivos contendo informações sobre o projeto são armazenados em pastas individuais e padronizadas. Um terceiro aspecto de qualidade do projeto está na validação com o checklist. Através do checklist, verifica-se se o projeto atendeu às demandas postas e sua compatibilidade com os outros projetos subjacentes de design e marketing e atendimento comercial.

3.3 Planejamento estratégico

A definição de estratégia pode se definida segundo Maximiano (2000) como sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar os objetivos estabelecidos. De acordo com as definições podemos entender que planejamento estratégico é o processo de elaboração de uma estratégia, com base na análise do ambiente externo e nos sistemas internos da organização, para alcançar objetivos organizacionais. Ele compreende o planejamento, implementação e controle da execução dessa estratégia. A empresa deve definir uma estratégia de atuação com o foco no cliente e no conhecimento das suas reais necessidades, sempre objetivando oferecer o que o cliente quer, com a qualidade que ele possa efetivamente perceber e o prazo cumprimento do prazo. É importante também para a empresa a real capacidade de estabelecer vantagens competitivas e de detectar, potenciais oportunidades de negócios. Este planejamento deve ser feito pelos gestores de nível mais alto da empresa, como diretores, mas isso não deve impedir a participação de parte de seus colaboradores. Através do planejamento estratégico, será possível conhecer utilizar os pontos fortes da empresa; conhecer, eliminar ou adequar os seus pontos fracos; conhecer e aproveitar as oportunidades externas, assim como evitar as ameaças; criar uma agenda para objetivos e metas da empresa. Para diagnosticar a situação estratégica atual da empresa é necessário estudar sua missão, seus produtos e serviços. A missão estabelece o propósito ou razões para a existência

220 da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Se a empresa não souber com precisão qual é sua missão, provavelmente também não conseguirá elaborar estratégias coerentes. Identificar a missão é entender qual a necessidade do mercado a que a empresa atende. Existem algumas questões necessárias: - O que a nossa empresa faz atualmente? - Quais papéis a nossa empresa no mercado de PDV cumpre? - Quem é e qual é o perfil do cliente dos nossos projetos? - A quais necessidades nossos projetos atendem? - Qual a real utilidade dos nossos projetos para os clientes? A missão deve definir e descrever com precisão o escopo de atuação da empresa. Os objetivos devem ser explicitados com relação a clientes, mercado, produtos ou serviços e vantagens competitivas. Ao definir quais são seus objetivos, a empresa deve declarar quais resultados deseja alcançar e quando deseja que eles sejam alcançados. Cabe lembrar que os objetivos traçados devem ser factíveis, ou seja, estes devem ser objetivos que realmente a empresa tenha condições de conquistar por meio de uma boa gestão de seus recursos. A empresa deve analisar minuciosamente o escopo de seus projetos por meio de informações quantitativas sobre eles, deve ter muito clara a participação de cada um deles no mercado em que atua. Esse acompanhamento permite mais facilmente identificar as ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de mudança de curso.

4. Gestão Comercial: marketing

Segundo Keellyngr; Bloom (1987), o sucesso de uma empresa de projeto pode ser atribuído muito mais à sua capacidade de promover-se por meio da divulgação de seus projetos na mídia, da obtenção de prêmios e da prática de comunicar constantemente aos clientes seus pontos fortes como realizar projeto dentro do prazo, do orçamento, com qualidade, etc., do que a seus esforços na racionalização do desenvolvimento dos projetos. Segundo Maffei (1989), a empresa de projeto deve elaborar medidas baseadas em um plano de marketing, atuando em duas frentes conjuntas: - Efetuando uma profunda análise do mercado;

23 0 - Adaptando seus serviços a ele ativando diversas ações em conjunto para atingir o cliente (venda pessoal, divulgação dos serviços e publicidade, incremento das propostas comerciais, etc.).

4.1 Gestão Comercial: preços e propostas

A política de preços da empresa de projeto deve ser definida com base no seu planejamento estratégico. O preço deve ser estabelecido de forma que possibilite a realização da estratégia adotada pela empresa e permita uma remuneração justa para seus colaboradores e proprietários. Quando os clientes entendem pouco sobre as características do produto ou serviço que estão adquirindo, eles freqüentemente usarão o preço como um importante indicador e provavelmente tomarão suas decisões com base nele. Além de conterem o preço, condições de pagamento e demais informações para decisão do cliente, as propostas técnicas e comerciais serão importantes referências para o controle das atividades de desenvolvimento do projeto propriamente ditas. Por esse motivo, devem ser cuidadosamente detalhadas e considerarem o planejamento das atividades e a previsão dos custos de produção dos serviços. As propostas para serviços de projeto apresentados pela empresa em estudo devem : - formalizar a intenção do estabelecimento de uma relação comercial; - informar o que empresa está se propondo a executar, a que preço, em que prazo e de que forma; - esclarecer as principais obrigações de cada uma das partes em relação ao serviço a ser contratado, inclusive as principais questões jurídicas; - estabelecer as bases técnicas e gerenciais introdutórias para nortear os serviços a serem executados; - servir como instrumentos de marketing.

024 4.2 Gestão de Recursos Humanos

Em uma empresa fabricante de PDV’S (Ponto de Venda) e Gestão de Projeto, os recursos humanos desempenham um papel ainda mais importante do que na maioria das outras empresas em função da característica bem peculiar inerente ao serviço projeto: possuir alto componente intelectual e criativo. O dirigente de uma empresa de projeto de edificações deve possuir uma visão integradora da empresa. Já profissional de projeto tem grande dificuldade de conceber em seu trabalho o papel de gestor, uma vez que sua formação e prática profissional é predominantemente técnica. No entanto, ele executa tarefas administrativas, gerenciando recursos como tempo, capital, equipamentos, etc. Sob essa ótica, observando tanto as necessidades técnicas como administrativas, o treinamento exerce um papel de grande importância no sucesso de profissionais e empresas e se mostra como uma alternativa para a minimização da defasagem técnica do seu quadro de pessoal em relação ao mercado. O treinamento também possibilita um amadurecimento na reflexão sobre as principais atribuições do projetista,amadurecendo-os e gerando resultados positivos na qualidade de suas decisões e tarefas executadas. Ele deve englobar todos os profissionais da empresa: projetistas,designers e pessoal administrativo, etc.

4.3 Gestão da Informação

Para gerar soluções exeqüíveis e viáveis, a empresa deve dispor de informações de qualidade, pois isso é um fator decisivo para a produção de projetos que atendam às necessidades do cliente e também os objetivos da empresa. Portanto é necessário que toda a empresa tome consciência da importância de gerar e controlar as informações, criando mecanismos simples e consistentes para emissão, recebimento e armazenagem dessas informações.

250 5. CONCLUSÃO O sistema de gestão de qualidade vem mostrar um caminho que visa melhores condições de qualidade e produtividade nas empresas fabricantes de PDV (Ponto de Venda) com foco em projetos, além da melhoria do produto final, uma vez que o contratante prima pela obtenção da qualidade entendida como um todo. A importância de um sistema pré-produtivo na gestão de projeto, atividade predecessora da prototipagem se sobressai como fator estratégico para o desempenho do processo produtivo e os projetos começam a ser vistos como investimento,cujos retornos se darão na maior eficiência da produção e na melhor qualidade dos produtos . Entretanto, a qualidade do produto deve ser o resultado do esforço conjunto de todas as atividades, organizações e pessoas envolvidas: proprietários, projetistas, construtores e fornecedores. Por essa razão, pode-se dizer que a qualidade do produto final é resultado de uma cadeia de elos da qualidade, na qual cada um é fundamental e que não se terá um produto com a qualidade pretendida se um dos elos desta corrente. A qualidade na empresa exige um forte envolvimento dos profissionais e a adoção de procedimentos que sejam flexíveis, de forma a não burocratizar a atividade de projeto. Concluindo, as empresas fabricantes de PDV (Ponto de Venda) que introduziram a gestão de projetos como estratégia para alcançarem uma boa prática,devem focar suas atenções nas principais causas do baixo desempenho dos projetos identificadas pelo autor Killing, 2007: - má interpretação das necessidades do cliente; - uso de informações incorretas ou desatualizadas; - produção de especificações inadequadas; - envolvimento de um grande número de agentes tomando decisões; - falta de coordenação entre os diferentes projetos; - comunicação e transferência de informações de maneira informal e não documentada; - pequena interação entre projeto e produção; - alterações solicitadas pelo cliente.

0 26 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISSO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade: Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000. ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISSO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro, 2000. ALARCÓN, L.F.; MARCONDES, D.A. Improving the design-construction interface. In: SIXTH CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 6., 1998, Guarujá, Brasil. Proceedings: IGLC-6. UFRGS, Porto Alegre, 2002. AMORIM, S.V. Qualidade em projeto dos sistemas hidráulicos prediais. In: WORKSHOP TENDÊNCIAS RELATIVAS À GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS. São Paulo, 1997. ANDERY, P.R.P. Sistemas de Garantia da Qualidade em Empresas Construtoras: Uma Análise da Implantação em Empresas Brasileiras. DEMC, UFMG, 10p. 2003. ANDERY, P.R.P. Análise do impacto da implementação da ISO 9001 em empresas de projeto: um estudo de caso. In: III SIMPÓSIO BRASILEIRO DE GESTÃO E ECONOMIA DA CONSTRUÇÃO – SIBRAGEC, 3, 2003, São Carlos, SP. Anais... UFSCar, São Carlos, SP – 16 a 19 set. 2003. AQUINO, J.; MELHADO, S.B.; FABRÍCIO, M.; ROCHA, A. Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios, capítulo 3, Integração Concepção – Projeto – Execução de Obras. p37-55. 2004. BRUCE, M.; COOPER, R.; VAZQUEZ, D. Effective design management for small business. Design Studies. v.20, p.297-315, 1999. FABRÍCIO, M.M.; MELHADO, S.B. A importância do estabelecimento de parcerias construtora-projetistas para a qualidade na construção de edifícios. In: ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO, 7. Florianópolis, 27-30 abril/1998. ENTAC 98 - Qualidade no Processo Construtivo. Anais... Florianópolis, NPC/ECV/CTC/UFSC, 1998.v.2 p. 453-459. FABRÍCIO, M.M. Projeto simultâneo na construção de edifícios. 2002. 329p. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Construção Civil. São Paulo, 2002. FABRÍCIO, M.; MELHADO, S.B.; ROCHA, A.; GRILO, L. Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios, capítulo 4, Coordenação de Projetos. p56-76. 2004. 27 FABRÍCIO, M.M. O processo de projeto na construção de edifícios. 2004. Universidade de São Paulo – Escola de Engenharia de São Carlos. SAP 5857 – Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios.

0 27 FOSSATI, Michele. Apresentação e avaliação de uma metodologia para implantação de sistemas de gestão da qualidade em pequenas empresas de projetos para a construção civil. Florianópolis: UFSC, 2004 (Dissertação de mestrado). KOTLER. Philip; BLOOM, Paul. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Atlas, 1987. LOEN, R.O. Administração Eficaz. 2.ed. Rio de Janeiro: Zahar. 1974. MAFFEI, Walter. Metodologia para gerenciamento de planos e projetos de arquitetura visando a otimização dos resultados. São Paulo: FAU-USP, 1989 (Tese de doutoramento). MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. MELHADO, S.B. Gestão, cooperação e integração para um novo modelo voltado à qualidade do processo de projeto na construção de edifícios. 2001. 235 p. Tese (LivreDocência) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Construção Civil. São Paulo, 2001. MESQUITA, M.J.; GRILO, L.; MELHADO, S.B.; ROCHA, A. Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios, capítulo 2, O Processo de Projeto e sua Gestão. p16-36. 2004. MELHADO, S.B, CAMBIAGHI, H. Programa Setorial da Qualidade e Referencial Normativo para Qualificação de Empresas de Projeto. 2006. AsBEA/PCC USP. Arquivo: PSQ e Referencial Normativo para Empresas de Projeto v5 junho 06. OHNO, T. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Cambridge: Production Productivity, 1988. OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1995. OLIVEIRA, O.; MELHADO, S.B. Gestão e Coordenação de Projetos de Edifícios, capítulo 5, Organização e Gestão de Empresas de Projeto. p77- 92. 2004. PICCHI, F.A.; AGOPYAN, V. Sistemas da qualidade na construção de edifícios. Boletim Técnico da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Construção Civil. BT/PCC/104. 24p. São Paulo, EPUSP, 1993. PMBOK GUIDE. Project management body of knowledge. Versão em português, tradução PMI MG. Minas Gerais: 2000. ROUNCE, G. Quality, waste and cost considerations in architectural building design management. International Journal of Project Management. v.16, n. 2, p.123-127, 1998. VERDI, L.A.R. Metodologia de gerenciamento da qualidade em ambiente de projetos de engenharia. 2000. 124 p. Tese (Doutorado). – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo, 2000. 28 WOMACK, J.P;JONES.D.T.; ROOS,T. The machine that changed the world. New York: Rawson Associated, 1990

280 BAXTER, M. R. Projeto de Produto: guia prático para o designer de novos produtos, 2ª edição. ver. São Paulo: blucher, 2002.