Herramientas Administrativas by alejandro melendez

Herramientas Administrativas Universidad Del Valle De Guatemala (Campus Sur)

30 MAYO AdministraciĂłn de empresas Creado por: David Alejandro MelĂŠndez Ochoa

Introducción El proceso de la administración de empresas cuenta con diversas herramientas que pueden ser utilizadas para obtener la mayor productividad, como lo es la planificación de objetivos y toma de decisiones. Dichas herramientas se plasman en el siguiente documento recabando las que hoy en día están mayormente presentes en las grandes empresas. El objetivo de estas herramientas es mejorar la administración de una empresa facilitando ciertos procesos y optimizándolos para obtener los mejores resultados que favorezcan a la empresa. Cada herramienta tiene sus métodos para llevarla a cabo y cada una se especializa en devolver cierto tipo de datos, esto hace que sea conveniente combinarlas para obtener mejores resultados para la correcta administración de una empresa.

Índice Diagrama de Gantt .................................................................................................... 5 ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué sirve? .................................................... 5 ¿Qué es el gráfico de Gantt?................................................................................... 5 ¿Qué es el diagrama de Gantt y un ejemplo? .......................................................... 6 ¿Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt? ....................... 7 ¿Qué aporta el diagrama de Gantt a la gestión de proyectos? ................................. 8 Diagrama (causa y efecto) de Ishikawa ....................................................................... 9 Estructura del diagrama Causa-Efecto .................................................................... 9 ¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa?........................................................ 10 Diagrama de Pareto ................................................................................................. 11 ¿Qué es el principio de Pareto y quién es Pareto? ................................................. 11 ¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto? ............................................................. 12 ¿Cómo se hace un diagrama de Pareto? ............................................................... 12 PERT y CPM ............................................................................................................. 14 Diferencias entre los gráficos PERT y el método de la ruta crítica .......................... 14 Benchmarking ......................................................................................................... 16 Tipos de benchmarking ........................................................................................ 16 Etapas del Benchmarking ..................................................................................... 17 Metodología Kaizen ................................................................................................. 19 Espíritu de equipo Vs. trabajo individual .............................................................. 19 ¿Qué es exactamente la metodología kaizen? ...................................................... 20 ¿Cómo aplicar este modelo? ................................................................................ 21 El valor del conocimiento de los empleados ......................................................... 22 Las 5S de Toyota .................................................................................................. 23 Six Sigma ................................................................................................................. 26 Pasos para implementar ...................................................................................... 27 Qué herramienta utilizar ...................................................................................... 28 3

Círculos de calidad ................................................................................................... 29 Procedimiento de los Círculos de Calidad ............................................................. 30 Tratamiento de las Propuestas ............................................................................. 32 Los Círculos en la Organización ............................................................................. 32 Ciclo de Deming ....................................................................................................... 33 Diagramas de flujo (Flujogramas) ............................................................................. 36 ¿Cuál es la utilidad de un diagrama de flujo? ........................................................ 37 Tipos de diagrama de flujo ................................................................................... 37 Símbolos que se utilizan más frecuentemente y su significado .............................. 38 ¿Cómo se elabora un diagrama de flujo? .............................................................. 39 Errores frecuentes en la construcción de un diagrama de flujo .............................. 39 JIT (just in time) ....................................................................................................... 41 Qué hace el Just in Time (JIT) ............................................................................... 41 1. Atacar los Problemas Fundamentales ............................................................... 41 2. Eliminar Despilfarros (Desperdicios) ................................................................. 43 3. Buscar la Simplicidad........................................................................................ 45 Requisitos del Just in Time (JIT) ............................................................................ 45 Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa.............................................. 48

Diagrama de Gantt ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué sirve? El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto. Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas. Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y personal requeridos.

¿Qué es el gráfico de Gantt? El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos. En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años. En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

¿Qué es el diagrama de Gantt y un ejemplo? Saber qué es un diagrama de Gantt permite darse cuenta de todas las ventajas que implica usarlo. Entre los beneficios que definen a este tipo de gráfico se encuentran los siguientes:  El diagrama de Gantt simplifica la visualización de tareas y representa todas las etapas y actividades de un proyecto en un único lugar.  Este tipo de gráfico ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de programación.  Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos.  El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo momento.  No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo tipo de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con Excel. Un buen ejemplo del uso del diagrama de Gantt puede ser gestionar presupuestos o controlar el gasto en diferentes partidas. Pero, además de las finanzas existen muchas otras aplicaciones de este tipo de gráficos, como las siguientes: 1. Diagrama de Gantt en proyectos de construcción. Es habitual pensar en esta herramienta para la gestión de proyectos y, en este caso, puede suponer un gran apoyo para la gestión de contratas y el seguimiento de los trabajos. Se trata de un diagrama muy fácil de usar que puede agrupar fácilmente todas las etapas de construcción en las columnas, permitiendo editar las tareas y personalizarlas según las necesidades. 2. Diagramas de Gantt en TI. En un entorno ágil por definición, quienes saben qué es un diagrama de Gantt lo emplean para comparar las actividades programadas y los recursos requeridos. La visualización de proyectos así planteada crea un reflejo transparente incluso de las estructuras más complejas con sus dependencias. 3. Diagrama de Gantt en educación. Docentes, programas e hitos académicos pueden reflejarse en este gráfico, que, además, facilita la compartición de información de manera transparente, ya que puede reflejar estadísticas descriptivas simples y datos demográficos departamentales. 4. Diagramas de Gantt en marketing. En esta área se utiliza para gestionar eventos, ya que el gráfico permite aplicar diferentes escalas de tiempo para las distintas fases de un evento de marketing. Su uso hace posible aumentar la eficiencia en la gestión y permanecer actualizado. Además, resulta la herramienta perfecta 6

para facilitar la adaptación en un entorno tan cambiante como éste, ya que facilita incorporar cambios de última hora sin que ello suponga un problema de cara al cronograma.

¿Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt? Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo más recomendables es que sigas los siguientes pasos: 1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos las actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica. 2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del proceso.

3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones. 4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.

¿Qué aporta el diagrama de Gantt a la gestión de proyectos? Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su planificación en el tiempo del proyecto. Quienes saben qué es un Diagrama de Gantt tienen claro que sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes. Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría abrumada.

Diagrama (causa y efecto) de Ishikawa El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas, quien a su vez estaba muy interesado en mejorar el control de la calidad. Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. También es denominado diagrama de Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado.

Estructura del diagrama Causa-Efecto El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la cabeza del pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más líneas apuntando a la línea principal formando un ángulo de unos 70º, que constituyen sus espinas principales. Cada espina principal tiene a su vez varias espinas y cada una de ellas puede tener a su vez de dos a tres espinas menores más. Esquemáticamente el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:

¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa? Es con diferencia una de las herramientas más sencillas dentro de la mejora continua. Los pasos para su elaboración son los siguientes: 1. Constituir un equipo de personas multidisciplinar. 2. Partir de un diagrama en blanco. Lógicamente para ir rellenándolo desde cero 3. Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo (la utilización de la técnica de los 5w+2h nos será de mucha utilidad). 4. Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del problema. Generalmente estarán englobadas dentro de las 4M (máquina, mano de obra, método y materiales). 5. Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, el equipo debe ir identificando las diferentes causas para el problema. Por lo general estas causas serán aspectos específicos, propios de cada categoría, y que al estar presentes de una u otra forma están generando el problema. Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas que confluyen hacia las espinas principales del pescado. 6. Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces).En este punto el equipo debe utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es averiguar el porqué de cada una de las causas anteriores. Como resultado se obtendrán una serie de subcausas que constituirán las llamadas espinas menores.

Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla para clasificar aspectos en orden de mayor a menor frecuencia. Está basado en el principio de Pareto. Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Este diagrama:  Permite asignar un orden de prioridades.  Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los «pocos que son vitales» a la izquierda y los «muchos triviales» a la derecha.  Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

¿Qué es el principio de Pareto y quién es Pareto? El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los pocos vitales o principio de escasez del factor. Recibe uno de sus nombres en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez, basándose en el denominado conocimiento empírico. Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de muchos» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo.

En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20 % de los propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que el restante 20 % de los terrenos pertenecía al 80 % de la población restante.

¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto? 

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Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso. Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más importantes. Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus componentes específicos. Para comunicarse con otros a través de datos (de manera visual).

¿Cómo se hace un diagrama de Pareto? a) Seleccionar los aspectos que se van a analizar. ¿Cuál es el problema y las causas que se van a tratar? b) Seleccionar la unidad de medida para el análisis: la cantidad de ocurrencias, los costos u otra medida de influencia. 12

c) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo: un ciclo de trabajo, un día completo, una semana, etc. d) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el orden de magnitud decreciente de la unidad de medida. Las categorías que contienen la menor cantidad de aspectos pueden combinarse en «otra» categoría, la cual se debe colocar en la extrema derecha). e) Encima de cada aspecto, se dibuja un rectángulo cuya altura represente la magnitud de la unidad de medida para cada aspecto. f) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de cada aspecto de izquierda a derecha. g) Utilizar el Diagrama de Pareto para identificar los aspectos más importantes para el mejoramiento de la calidad.

PERT y CPM Los gráficos PERT también se conocen como PERT/CPM aunque esta metodología y la de la ruta crítica cuentan con significativas diferencias. El hecho es que los gráficos PERT y CPM son los métodos para la gestión de proyectos más comúnmente utilizados, ya que ambos superan las limitaciones del Diagrama de Gantt. Pese a la existencia de similitudes, hay muchos puntos que marcan la distancia entre ambas metodologías.

Diferencias entre los gráficos PERT y el método de la ruta crítica El conocimiento de los puntos de divergencia existentes entre los gráficos PERT y CPM permite adquirir una mejor comprensión del propósito y las posibilidades de cada una de estas metodologías. Así, los gráficos PERT:  Se basan en la creación de una red orientada a eventos.  Emplean estimaciones de tiempo para actividades que no son tan precisas, ni necesitan ser definitivas.  Se utilizan sobre todo en proyectos de investigación y desarrollo, en particular los de naturaleza no iterativa.  Se apoyan en métodos probabilísticos.  Los gráficos PERT son eficaces para la planificación del tiempo en un proyecto.  La metodología PERT supone que el coste varía de forma directamente proporcional al tiempo. Si éste aumenta, los costes se incrementan y viceversa, por lo que se centra toda la atención en minimizar el tiempo de modo que se consigan resultados de costes mínimos. Podría decirse que en PERT, el tiempo es el factor de control. Mientras que en el método de la ruta crítica:  La red CPM se orienta a las actividades.  La duración de las mismas se debe determinar con un grado razonable de precisión.  Este método se aplica a la gestión de proyectos más complejos, como los de construcción.  Se apoya en un modelo determinista.  Una de sus principales ventajas es que permite controlar el tiempo y el coste, mejorando la visión a la hora de planificar.

Para esta metodología, la optimización de costes tiene una importancia primordial, considerándose como el factor de control. El tiempo para la realización del proyecto depende de esta capacidad. Los gráficos PERT se pueden aplicar a cualquier campo que exija una planificación controlada para llevar a cabo objetivos definidos, sin embargo, si los proyectos aumentan de complejidad o es preciso centrar una mayor atención en los costes, hay que recurrir a CPM. La combinación PERT/CPM permite llevar a cabo una asignación de recursos más precisa y con menor margen de error, además de facilitar el control y el seguimiento de los trabajos a lo largo de toda la fase de ejecución del proyecto. 

Benchmarking El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e implementarlas. No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase. -Competitivo El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores para realizar una comparación con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de nuestros competidores. Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por tanto será mucho más costosa. -Interno El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se 16

identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás departamentos internos de la compañía. Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa. -Funcional El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector. Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento.

1. Planificación El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas: -¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar. -¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector. 17

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo. 2. Datos La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras. 3. Análisis Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora. Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa. 4. Acción El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras. Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes. 5. Seguimiento y mejora En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

Metodología Kaizen La metodología kaizen es un famoso sistema de producción japonés que hizo que marcas como Toyota, Honda o Sony revolucionaran sus sectores. De hecho, si lo conoces sabrás que lo que hace destacable este sistema es su filosofía de mejora continua. Es decir, la metodología kaizen trabaja para que tu negocio sea mejor que ayer, pero peor que mañana. Esto se debe a que los continuos cambios tanto en tecnología como en los hábitos de los consumidores obligan a las empresas a adaptarse. Pero a una velocidad mayor de lo normal. Y cómo no, ofreciendo una mayor variedad de productos y servicios con un menor coste y tiempo de respuesta. Sin embargo, para conseguirlo se necesitan métodos aplicables a todos los niveles. Metodologías que cubran los aspectos sociales, personales y de negocios. Y es en este último ámbito en el que la metodología kaizen hace especial hincapié.

Espíritu de equipo Vs. trabajo individual Piénsalo, ¿cómo desarrollarías un proceso de mejora continua en tu negocio? La respuesta que aporta kaizen es con una actividad basada en procesos. Tanto es así que la metodología kaizen se caracteriza por desarrollar una cultura participativa para todos los trabajadores. Para ello se necesita un equipo motivado y un sentimiento grupal. Y este último es el aspecto más complicado de conseguir. Aún así, algunos de los principios que se utilizan pueden empujar a ello:  

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Un buen resultado siempre es fruto de un proceso óptimo. La metodología kaizen se basa en que si se trabaja desde el propio proceso, lo demás viene rodado. ¿Cómo mejorar los procesos? Revisando “río arriba y río abajo“. En otras palabras, conociendo en profundidad los procesos de tus proveedores y clientes. La evolución solo será viable si eres capaz de medir tus procesos y sus consecuencias. Todos y cada uno de los procesos deben contar con un process owner. 19

¿Qué es exactamente la metodología kaizen? Kaizen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen“, que hacen referencia a la acción del cambio y la mejora continua. Es por ello que implementar esta metodología supone que elimines los desperdicios de tus sistemas productivos. Como has podido observar es un proceso que apuesta por el crecimiento continuo. Por lo tanto nunca se deja de ejecutar. Quizás lo entiendas mejor con un ejemplo. La metodología kaizen se puede aplicar a cualquier sector, pero para hacértelo más sencillo imagina que quieres correr una carrera. Si nunca has hecho ejercicio, todo empezará poco a poco. Un día correrás 10 minutos, otro día 20. Y así hasta conseguir cumplir tus objetivos. De esta manera, la base de la metodología kaizen es que no puede pasar un solo día sin que algo haya mejorado. Esto, aplicado a un negocio quiere decir que debes gestionar y desarrollar los procesos haciendo hincapié en las necesidades de los clientes. Solo así podrás reconocer los desperdicios, aquello que sobra y optimizar tus recursos. Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles de fabricación hasta cuestiones de productividad, inventario o control de calidad.

¿Cómo aplicar este modelo?

Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología kaizen no podría aplicarse a la organización ni a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del modelo surge de un planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante un experimento que la valide. Y todo esto se resume en los siguientes pasos: 1. Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual de tu negocio debes partir desde un objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el plan de acción. 2. Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto es recomendable que establezcas y definas las acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a continuación, deberás ponerlas en marcha. 21

3. Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen y cuáles no? ¿Cómo piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer punto debes analizar los resultados obtenidos y contrastarlos con la información que tenías antes de poner en marcha las acciones. Solo si se han obtenido los resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo contrario, deberás volver al principio. 4. Act (Actuar). En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con los objetivos, es necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los procesos. Pero recuerda que es un proceso de mejora continua. Cada una de las acciones la podrás utilizar para pensar cómo mejorar la siguiente vez.

El valor del conocimiento de los empleados Así, el ciclo se repite hasta reducir al mínimo o eliminar los desperdicios o actividades necesarias. Y quizás esto no acostumbres a hacerlo. Por ejemplo, ¿borras todo aquello que no aporta valor dentro de tus estrategias? Si algo tiene de bueno la metodología kaizen es que no necesita de grandes inversiones en tecnología e innovación. En el momento en el que aprovecha los recursos y el capital de una empresa, este proceso es capaz de generar grandes mejoras. De hecho, en la mayor parte de los casos todo nace del conocimiento y la experiencia de los empleados. Piensa en tu propio negocio, cada trabajador abarcará temas específicos. Y el conocimiento de todos ellos puesto en común puede generar más ideas que las tuyas solas. Por lo tanto, lo más normal es que esta puesta en común sea suficiente para hacer mas eficientes los procesos. Pero no olvides que para que esto suceda se necesita la participación activa de todas las personas de la organización. Por eso es tan importante que trabajes sobre ese sentimiento de equipo. Lo que recae en la dirección, que debe trabajar en crear una cultura que dé la importancia que se merece cada opinión. Solo si los empleados sienten que sus participaciones son altamente valoradas y tenidas en cuenta conseguiréis crecer.

Las 5S de Toyota

Uno de los pilares que ha permitido a Toyota acumular éxitos como ser la marca más verde del mundo o haber lanzado el automóvil híbrido precursor se resume en la palabra “kaizen“. Esta metodología ha empujado a la marca a introducir increíbles cambios y mejoras en todos los sentidos. No solo en lo que a la tecnología se refiere, sino también en cuanto a su línea de producción y su sistema de atención al cliente. Para ello, la marca se basó en el método de las 5S, el acrónimo de las palabras japonesas que forman los cinco puntos a seguir para desarrollar la productividad empresarial: 1.- Seiri, la clasificación El primer paso de la metodología kaizen aplicada a Toyota es la clasificación de los objetos que hay en el lugar de trabajo. ¿Para qué? Para descartar los elementos innecesarios y determinar cuáles son importantes. ¿Cómo hacerlo? 1. En primer lugar es necesario marcar unos criterios para la clasificación. Es decir, determinar la utilidad de cada objeto, su frecuencia de uso, la cantidad, etc. 2. Aquellos objetos innecesarios se pasan a un área de espera. A partir de ahí, el responsable decidirá qué se hace con ellos. 3. Los que hayan pasado esta primera fase se clasificarán dependiendo de su frecuencia de uso. 23

2.- Seiton, el orden En este segundo punto de la metodología kaizen ya se ha determinado qué material es relevante y cuál no. Una vez tengas los objetos necesarios el siguiente paso es ordenarlos: 1. Selecciona aquellos que se utilizan cada hora o diariamente dentro del espacio al que llegues únicamente estirando los brazos. Esos serán prioridad. 2. Aquellos que utilices con menos frecuencia pero se usan una vez por semana o al mes déjalos cerca. De este modo, irás organizándote. 3.- Seiso, la limpieza Quizás no te lo hubieses imaginado pero limpiar entra dentro del proceso. Y, de hecho, se debe hacer todos los días antes y después de trabajar. Según esta regla, son los mismos trabajadores quienes deben asegurarse de que su sitio de trabajo está limpio y para ello se debe desarrollar un plan de responsabilidades. Hoy en día esto puede verse plasmado en la ecología y los valores que favorezcan la eliminación de la contaminación. 4.- Seiketsu, estandarización Hasta ahora has visto cómo los primeros pasos de las 5S se realizaban mediante órdenes. Pero ha llegado el momento de que los pasos anteriores se conviertan en hábitos, hacerlo normal: 1. Diseña procedimientos que midan periódicamente el seguimiento de los tres primeros puntos. 2. Plasma la nueva configuración de los objetos en documentos para que todos los trabajadores puedan acceder a ellos de manera sencilla. 3. Crea otro documento con los horarios, las reglas y responsabilidades de la limpieza. 4. Y, por qué no, incentiva a tu equipo con premios o reconocimientos. 5.- Shitsuke, la disciplina En este punto de la metodología kaizen basada en las 5S de Toyota se estudia el comportamiento: 1. Tu equipo debe tratar el sitio de trabajo como si fuera su propia casa. 2. Asegúrate de que todos los trabajadores tengan asimilado el proceso. 3. Toma el papel de un buen líder y asegúrate de dar ejemplo sobre cómo participar activamente en el cumplimiento de las 5S. 24

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las ĂĄreas de la organizaciĂłn. De hecho, su prioridad es revisar todos los procesos. Si tu empresa cuenta con la metodologĂa kaizen su principal ventaja competitiva serĂĄ el cambio constante para mejorar.

Six Sigma Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos es Six Sigma, que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los procesos. Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la década de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta de reducción radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su organización, tanto para la fabricación como para los servicios, logrando espectaculares resultados. En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los problemas antes que se presenten. El nombre Six Sigma proviene de la letra Sigma (σ) que representa la desviación estándar de un conjunto de datos. Este valor representa qué tan lejos están los valores de la muestra, con respecto a su promedio.

La metodología obtiene el nombre de Six Sigma, porque lo que se busca es que se puedan obtener 6 sigmas entre entre los límites de especificación del proceso y el objetivo.

De esta forma, se obtienen procesos en que el resultado obtenido es constante en cada iteración, por lo que no se deberían obtener resultados inesperados.

Pasos para implementar Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se conoce como DMAIC, siglas de las palabras en inglés: define, measure, analyze, improve y control. En español: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Estas son las cinco fases que se han de aplicar en cada proceso. Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación por parte de la dirección de la empresa. También se define el equipo de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de mejora. Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se procede a medirlas. Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la situación actual con el historial del proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas del problema. 27

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso. Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.

Qué herramienta utilizar En la implementación de Six Sigma, el elemento fundamental son los datos que se pueden extraer de los procesos. Actualmente, las empresas tienen la limitación que la toma de datos muchas veces es un proceso engorroso y poco eficiente, lo que genera deserción en la implementación de la metodología. En el mercado, existen distintas herramientas que permiten obtener datos de los procesos de forma eficiente, simplificando los reportes y también generando información en tiempo real. En mi experiencia, hemos utilizado DataScope, plataforma de formularios móviles que permite a los distintos equipos de trabajo reportar los resultados y los incidentes, consolidando toda la información en un panel central. Herramientas como esta, permiten que la implementación de esta metodología sea cada vez más fácil y al alcance de todas las organizaciones.

Círculos de calidad Los círculos de calidad son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su actividad en una misma área. Junto a su supervisor, se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la Calidad Total que se desarrolló en ese país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspección (para evitar que los procesos generen productos defectuosos) y a los departamentos de producción. Han de extenderse a todos los procesos de la organización. Esto incluye desde el diseño de productos, hasta la fabricación, la garantía posventa y demás actividades auxiliares o de soporte (contabilidad, administración del personal…). En este planteamiento puede reconocerse lo que más tarde, atendiendo a la evolución histórica de la Calidad, se denominará Gestión de la Calidad Total. Para canalizar la participación, se impulsó la creación de círculos de calidad. En este sentido el hito inicial fue la publicación del primer número, en abril de 1962, de la revista Gemba-To-QC (Control de Calidad para supervisores), cuyo consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa, cuyo fin era instruir a los supervisores en el control de calidad. Ya que los trabajadores no estaban acostumbrados a leer, se tomó la alternativa de que leyeran la revista en grupo, en reuniones donde se discutían y analizaban los problemas que surgían en el trabajo. El objetivo era no volverlos a cometer, para lo cual se analizaban los métodos estadísticos susceptibles de ser aplicados en los análisis. Este fue el inicio de los círculos de calidad.

Procedimiento de los Círculos de Calidad Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, durante una hora a la semana. Dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del círculo quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Obtienen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones. Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitación sobre diversos temas:  Participación en círculos de calidad.  Cómo dirigir reuniones.  Técnicas para analizar problemas y tomar decisiones.  Presentación de resultados a la dirección. Habitualmente los círculos de calidad cuentan, inicialmente, con un facilitador. Éste no pertenece al equipo como tal, siendo múltiple su cometido:  Promover dinámicas de grupo efectivas.  Sugerir herramientas y técnicas de análisis y solución de problemas, así como proporcionar asesoramiento sobre ellas.  Asegurar la participación equilibrada de todos los miembros del grupo. 30

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Regular el proceso de equipo en general, es decir el cĂłmo trabaja el grupo para alcanzar el objetivo.

Tratamiento de las Propuestas Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar, y analizado éste, el círculo presenta la propuesta de solución a la gerencia. La conclusión debe estar fundamentada en un completo estudio sobre su impacto, mejoras, costes asociados, beneficios a obtener y otras consecuencias derivadas de su adopción. Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su labor. El mismo hecho de realizar la exposición ante la dirección, ya es una oportunidad para ello. Asimismo, los trabajos son difundidos y, en su caso, publicados en el boletín o revista de la organización. También se conceden premios, diplomas, menciones,… En algunas organizaciones se recibe alguna compensación económica.

Los Círculos en la Organización Los círculos de calidad son grupos relativamente estables. Evidentemente dependen de la voluntariedad de las personas para integrarse. Pero una vez resuelto un problema, el círculo se mantiene, reiniciando el proceso de elección de otra dificultad, su análisis, solución y correspondiente propuesta. Y así sucesivamente. Estos grupos se estructuran paralelamente a la organización formal, hasta abarcarla completamente. De este modo, los trabajadores de línea se organizan en círculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a su vez en otro círculo. Así hasta los niveles superiores. Puede existir una oficina de círculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso. Esto da una idea de la complejidad que significa implementar esta modalidad de trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo en equipo.

Ciclo de Deming En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que satisfagan los requerimientos de los clientes. Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Proceso de Gestión y Mejora Continua. El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar. El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Las etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes: 1- PLAN (planificar): En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos establecidos. Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

2 – DO (hacer/ejecutar): Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis. En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización. 3 – CHECK (comprobar/verificar): Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.) Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no. 4 – ACT (actuar): Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas. En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla. Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar. Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los siguientes:  TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.  QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.  COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando la eficiencia. 34

En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

Diagramas de flujo (Flujogramas) El diagrama de flujo o diagrama de actividades, también conocido como flujograma es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. Resulta útil para investigar oportunidades para la mejora mediante la comprensión detallada de la forma en que funciona en realidad un proceso. A través del examen de la forma en que los diversos pasos de un proceso se relacionan entre sí, se pueden descubrir a menudo las fuentes potenciales de los problemas. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a todos los aspectos de cualquier proceso, desde el flujo de materiales hasta los pasos para realizar una venta o darle mantenimiento a un producto.

¿Cuál es la utilidad de un diagrama de flujo?  

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Se puede conocer el proceso de un solo vistazo. Al ser muy visual, permite que las personas involucradas, lleguen a acuerdos sobre los métodos a utilizar y resolución de problemas, de una manera más fácil. Se puede usar para identificar problemas, asignar recursos, coordinar actuaciones y delimitar tiempos. Deja bien definidas las funciones y responsabilidades de cada una de las personas que intervienen en un proceso. Permite establecer indicadores operativos.

Tipos de diagrama de flujo Matricial Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del dibujo y las actividades desempeñadas se encuentran subordinadas a ellos. Se pueden construir de arriba abajo o de izquierda a derecha. Se recomiendan los primeros. Lineal Las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la otra. Es más fácil de construir y es recomendable si los agentes de proceso son mayores a seis, pero aporta menos información.

SĂmbolos que se utilizan mĂĄs frecuentemente y su significado

¿Cómo se elabora un diagrama de flujo? Si es un proceso existente  Identificar el principio y el fin del proceso.  Observar el proceso completo desde el principio hasta el fin.  Definir los pasos en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas).  Elaborar un proyecto de diagrama de flujo para representar el proceso.  Revisar el proyecto de diagrama de flujo con las personas que participan en el proceso.  Mejorar el diagrama de flujo a partir de esta revisión.  Verificar el diagrama de flujo con respecto el proceso real.  Fechar el diagrama de flujo para referencia y uso futuros. Para diseñar un nuevo proceso  Identificar el principio y el fin del proceso.  Visualizar los pasos que se deben dar en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas).  Definir los pasos en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas).  Elaborar un proyecto de diagrama de flujo para representar el proceso.  Revisar el proyecto de diagrama de flujo con las personas que se espera participarán en el proceso.  Mejorar el diagrama de flujo a partir de esta revisión.  Fechar el diagrama de flujo para referencia y uso futuros.

Errores frecuentes en la construcción de un diagrama de flujo Los errores más frecuentes a la hora de construir un flujograma y que habría que evitar son: Flujograma incompleto Por ejemplo, faltan actividades. Este error suele suceder en representaciones de procesos largos. El responsable de elaborar el flujograma tiende a resumir, al considerar que el número de actividades desarrolladas es muy amplio y que su dibujo y lectura posterior pueden hacerse tediosos. En este caso, podrían perderse de vista oportunidades de mejora, al no tener claras todas las actividades. 39

No hay armonía en la presentación de los símbolos Es importante definir qué simbología se va a usar y ajustarla en tamaño, colores y diseño para facilitar de un vistazo la comprensión del proceso en cuestión. Definir actividad sin incluir un verbo de acción Este es un error frecuente, pero fatal. Imagina que defines una actividad como «Documento». Sí, pero ¿qué haces con él? ¿Redactarlo? ¿Aprobarlo? ¿Revisarlo? Las interpretaciones pueden ser infinitas y hacer que el diagrama de flujo sea inservible. No comenzar o terminar con él símbolo adecuado Para algo se ha creado la simbología, para utilizarla y homogeneizar la terminología de los procesos, así que, intenta usar la adecuada. Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades Se trata de un mal uso del símbolo de entrada y salida, al que se le da rango de actividad. Las entradas y salidas deben llegar a una actividad o partir de ella, no constituir actividades en sí mismas. Flujograma en sube‐baja En un afán por tratar de recoger todo el proceso en una sola hoja, quizás por desconocimiento de cuál es la forma correcta o por cualquier otra causa, se dibuja el flujograma como si estuviésemos subiendo y bajando una montaña. Con esto no se consigue el resultado más apropiado. Entrecruzar líneas Lleva a confusión e influye en la limpieza del diagrama, por lo que se debe evitar el cruce de líneas y, en caso de hacerlo, se debe usar algún tipo de «puente gráfico» para advertir del cruce de líneas. Olvidarse de las flechas En algunos casos, la no utilización de flechas puede dar lugar a equívocos sobre la continuidad correcta del flujo de actividades. Esto se agrava si además las líneas se cruzan.

JIT (just in time) La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario. Lo anterior establece como un imperativo de cualquier negocio que aspira ser de Clase Mundial (World Class) la reducción de capital inmovilizado con el correspondiente impacto en la eficiencia de los procesos y la reducción de costos.

Qué hace el Just in Time (JIT) Just in Time (Justo a Tiempo) se basa sobre 3 pilares u objetivos básicos: 1. Atacar los problemas fundamentales 2. Eliminar despilfarros (desperdicios) 3. Buscar la simplicidad

1. Atacar los Problemas Fundamentales Consiste en atacar las causas fundamentales de los problemas, resolviendo éstos sin encubrirlos. El enfoque anterior se puede representar a través de una analogía denominada “mar de las existencias” que indica básicamente que el nivel de inventario o existencias suele ocultar problemas en los procesos.

El nivel del mar representa las existencias o inventario y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del mar, en otras palabras, reducir el nivel del inventario, descubre rocas, es decir, problemas. El solo hecho de identificar los problemas no garantiza por cierto que estos se resuelvan, sin embargo, se cimientan las bases para poder enfrentar las causas que lo generan (acá se puede hacer uso de metodologías complementarias de la Gestión de Calidad como el Diagrama de Ishikawa y Diagrama de Pareto). De esta forma se deba atacar las causas de los problemas que causan las ineficiencias y no sólo concentrarse en los síntomas o efectos.

En palabras del ingeniero japones Taiichi Ohno, precursor de la filosofía Just in Time (JIT) al interior del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota. De esta forma y en consecuencia a lo discutido anteriormente se pueden establecer diferencias entre el enfoque Tradicional y el enfoque de Just in Time JIT:

2. Eliminar Despilfarros (Desperdicios) El desperdicio (waste en inglés) se refiere a toda inversión de costo, tiempo, material, mano de obra o recursos aplicada en exceso versus lo mínimo indispensable para ofrecer un Producto y/o Servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del cliente. 43

De esta forma en la manufactura Justo a Tiempo (JIT) el énfasis debe estar en eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación (lead time logístico) y aumenta el nivel de servicio al cliente (que se puede medir cuantitativamente a través de indicadores como Instock, Fill-rate, entre otros). Algunos ejemplos de los tipos de desperdicios más comunes son: 1. Sobreproducción 2. Tiempo de Espera 3. Transporte 4. Inventario 5. Proceso inadecuado (reprocesamiento) 6. Movimientos innecesarios 7. Defectos en Productos Luego una forma de poder enfrentar los desperdicios es a través de un enfoque sistémico como el propuesto en JIT que se basa en los siguientes criterios:  Hacer el producto y/o prestar el servicio bien en la primera oportunidad  El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol  Garantizar el buen desempeño del proceso mediante el Control Estadístico de Procesos (CEP)  Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un Proceso  Reducir stocks (Inventarios) al máximo De esta forma se pueden establecer metas ambiciosas que sean consistentes con el objetivo de eliminar los desperdicios. Entre ellas destacan:  Cero defectos (Seis Sigma)  Cero Tiempo de Preparación (Setup Time)  Cero Inventarios  Cero Manejo de Materiales  Cero Lead Time (Plazos)  Tamaño de Lote Unitario (Q* bajos)  Productos que satisfagan las necesidades (Calidad)

3. Buscar la Simplicidad Por regla general los enfoques de producción simples están asociados a una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la búsqueda de la simplicidad abarca 2 zonas:  Flujo de Material  Control de las Líneas de Flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y priorizar líneas de flujo más directas, en lo posible unidireccionales. Otra alternativa es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción (celdas de manufactura). De forma complementaria la simplicidad del Justo a Tiempo (JIT) también se aplica al manejo de las líneas de flujo. Un ejemplo de ello es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo (sistema Pull o Jalar que consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior).

Requisitos del Just in Time (JIT) 1. Nivelado de la Producción: consiste en adaptar los niveles de producción a los cambios que se observan en el comportamiento de la demanda. De esta forma se busca que el Plan Maestro de la Producción sea altamente sensible y adaptable a la aleatoriedad de la Demanda, disminuyendo al mínimo la producción de unidades innecesarias.

2. Estandarización de Operaciones: se busca que los niveles de producción sean equilibrados en todos los procesos utilizando la cantidad mínima de operaciones y recursos, además de minimizar el trabajo en curso (WIP).

3. Reducción del Tiempo de Fabricación: consiste en implementar un conjunto de estrategias congruentes que apunten a la reducción de los tiempos requeridos para fabricar los productos. Destaca la reducción del tiempo de operación en cada proceso, reducción de los tiempos de transporte y la reducción de los tiempos de espera o tiempos muertos entre procesos (esto último, por ejemplo, a través del Balance de una Línea de Ensamble).

4. Reducción del Tiempo de Preparación: usualmente se asume el setup como irreducible y dado, en efecto en las fórmulas tradicionales de Lote Económico (EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisión de pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este sentido la filosofía JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisión o preparación al mínimo posible. De esta forma bajos setups y lotes pequeños llevan naturalmente a bajos lead times, acortando el horizonte de planificación y el pronóstico es más preciso. Adicionalmente el sistema puede cambiar rápido para atender un cambio en la demanda, aumentando la flexibilidad del sistema.

5. Distribución en Planta y Polivalencia: se busca privilegiar a través de la distribución de planta o layout y un esquema de organización del trabajo colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al máximo la disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.

Consistente con esta estrategia se puede utilizar el tiempo sobrante (disponible) para múltiples propósitos con fines productivos entre los que destacan: transferencia de trabajadores a otras líneas, disminución de horas extraordinarias, reuniones de círculos de calidad, prácticas en mejora de programación, mantenimiento y reparación de máquinas, mejora de herramientas e instrumentos, etc.

Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa La adopción del sistema de manufactura Justo a Tiempo o JIT debe nacer como parte de una Planificación Estratégica, es decir, con una mirada de largo plazo que sea consistente con la �adaptación de los requisitos y principios del JIT, bajo un ambiente de control y evaluación constante. En este contexto implementar Just in Time (JIT) no es sencillo y se debe lidear con un importante número de obstáculos que dificultan su adopción, entre los que destacan:  Compromiso de la Directiva y Trabajadores  Disciplina de Trabajo 48

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Redistribución de la Planta Relación con los Proveedores

Por tanto no se deben hacer falsas expectativas esperando resultados a corto plazo. En relación a aquellas empresas que se enfrentan por primera vez a la implementación de un sistema JIT se recomienda la utilización de un proyecto piloto que cumpla con los siguientes requisitos:  No debe ser un producto nuevo  El proceso debe ser conocido  No se debe escoger un producto crónico o problemático  No se debe escoger un producto con atraso para su entrega De esta forma se pueden acotar los riesgos asociados a una deficiente implementación. Finalmente en relación a la metodología de implementación se identifican 5 fases secuenciales que dada la evidencia empírica son adecuadas para la ejecución del JIT: 1. Primera Fase: Educación (clave) 2. Segunda Fase: Distribución y Polivalencia 3. Tercera Fase: Mejoras en el proceso 4. Cuarta Fase: Mejoras en el control 5. Quinta Fase: La ejecución