ALESSANDRA final by Alessandra Pena

UNIP - Universidade Paulista Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa Curso de Pós-Graduação Lato Sensu Campus Alphaville Trabalho Monográfico de Conclusão de Curso

EXCELÊNCIA EM GESTÃO: A QUESTÃO DA QUALIDADE EM EMPRESAS FAMILIARES

Alessandra Pena Rodrigues

Santana de Parnaíba - SP 2010

ALESSANDRA PENA RODRIGUES

EXCELÊNCIA EM GESTÃO: A QUESTÃO DA QUALIDADE EM EMPRESAS FAMILIARES

Trabalho Monográfico de Conclusão de Curso apresentado a Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa da Universidade Paulista, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Pós-Graduação Lato Sensu do curso de MBA em Qualidade e Produtividade.

Orientador: Prof. Fábio Uchôas de Lima

Santana de Parnaíba - SP 2010

UNIP - Universidade Paulista Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa Santana de Parnaíba / 2010

ALESSANDRA PENA RODRIGUES

EXCELÊNCIA EM GESTÃO: A QUESTÃO DA QUALIDADE EM EMPRESAS FAMILIARES

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________ Profº Dr. Fábio Uchôas de Lima

__________________________________________________________ Professor – Examinador

Santana de Parnaíba – SP APROVADO EM ____/____/____

RESUMO

O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações econômicas, políticas e sociais que têm levado as nações e seus governos a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações. Existem diferentes conceitos e metodologias para a avaliação do desempenho de uma organização. Como principal meio de analise interna podemos citar o Modelo de Excelência em Gestão (MEG), publicado e editado anualmente pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Subsidiando o conhecimento já existente na área, o projeto demonstrará com maior clareza os diferentes métodos facilitando assim a escolha de um desses, que se encaixe melhor na realidade de cada empresa. Estrutura-se como objetivo principal analisar de forma especifica os principais métodos de análise de gestão. Foi realizada uma pesquisa com a metodologia de revisão bibliográfica ou revisão de literatura, analizando as publicações existentes sobre o assunto proposto. Os objetivos da revisão bibliográfica são: verificar se textos relacionados ao assunto a ser estudado já foram publicados; conhecer a forma como esse assunto foi abordado e analisado em estudos anteriores; saber quais são as variáveis do problema em questão. A grande dificuldade no processo de profissionalização de uma empresa familiar é a de que os cargos de poder e liderança são sempre direcionados à pessoas de confiança, ou seja, geralmente membros da família, não sendo levados em consideração o estudo, a preparação e/ou até mesmo a vocação desse membro da família para esse cargo de liderança em específico. A qualidade em empresas familiares chega a ser uma grande dificuldade em se tratando de implantação e análise. Os sistemas existentes funcionam bem para empresas que estão em seu processo de maturação e com a sua gestão muito bem estruturados, mas a empresa familiar precisa de melhoras um pouco mais básicas antes que um programa de qualidade seja devidamente implantado. Há algumas sugestões de diversos autores para a utilização do Ciclo PDCA, Balanced Scorecard, entre outros métodos de análise de gestão. Com a definição dos oito critérios de excelência, cada critério tem o seu significado e importância entendido que cada decisão tomada afeta uma área em específico fazendo com que obrigatoriamente a liderança e os líderes responsáveis de cada critério entrem em acordo com decisões e processos a serem adotados. E é nesse momento que o choque de gerações pode vir a ser um problema, tornando a

implantação de um programa de qualidade difícil e cansativo. Através de critérios de excelência bem fundamentados é possível comparar-se com outras empresas do setor, buscando referenciais comparativos, proporcionando, assim, uma melhoria contínua, através da organização e dos sistemas de trabalho bem definidos.

Palavras - chave: Trabalho Monográfico de Conclusão de Curso; Qualidade; Empresas Familiares; Modelo de Excelência em Gestão (MEG).

ABSTRACT

The modern world has been subject to rapid and deep economic, political and social changes that have led nations and their governments to adopt different strategies and creative ways to raise the quality of life of their populations. There are different concepts and methodologies for evaluating the performance of an organization. As the primary means of internal analysis we can cite the Management Excellence Model (MEG), edited and published annually by the National Quality Foundation (FNQ). Subsidizing the existing knowledge in the area, the project will demonstrate more clearly the different methods and thus facilitates the choice of one of these, which best fits the reality of each company. Structure is aimed at analyzing the specific form the main methods of management review. Research was carried out with the methodology of literature review or the literature review, analyzing the existing publications on the topic proposed. The purpose of the review is to verify that texts related to the subject being studied have already been published and to know how this matter was taken up and examined in previous studies; know what are the variables of the problem in question. a major difficulty in a process of professionalization within a family business is that all the leadership positions are given to members of their own confiability. Usually family members, not being taken into account the study, preparation and / or even the vocation of this family member to this position of leadership in particular. In terms of analysis and implementation, quality in the family businesses can be a real problem. The existing systems work well for companies that are in their maturation process and its management very well structured, but the family business needs a little more basic improvements before a quality program is properly implemented. There are a few suggestions of several authors for use of the PDCA cycle, Balanced Scorecard, among other methods of management review. With the definition of the eight criteria of excellence, each criterion has its meaning and importance on the understanding that every decision affects a specific area in making mandatory the leadership and the leaders responsible for each criterion will come into line with decisions and processes to be adopted. And that is when the clash of generations can become a problem, making the implementation of a quality program difficult and tiring. Through well-founded criteria for excellence is possible to compare themselves with others in the industry,

seeking to comparative benchmarks, thus providing a continuous improvement through the organization and systems of work are well defined.

Keywords: Work Monographic Course Conclusion, Quality, Family Business, Management Excellence Model (MEG).

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 01 – Modelo do Ciclo PDCA.....…………………………………...………. 32 FIGURA 02 – Ciclo PDCA Para Melhorias.....…………………………..…….……. 34 FIGURA 03 – Modelo Excelência em Gestão (MEG).....………………………….. 35

LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 – Oito Perspectivas dos Indicadores de Desempenho.......……….

QUADRO 02 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados 24 Econômico Financeiros...……………………………………………..………………. QUADRO 03 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados 26 Relativos aos Clientes e ao Mercado...……………………………..………………. QUADRO 04 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados 26 Relativos à Sociedade.………………………………………………..………………. QUADRO 05 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados Relativos às Pessoas...............................................................…..……………….

QUADRO 06 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados dos 27 Processos Principais do Negócio e dos Processos de Apoio........………………. QUADRO 07 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados 29 Relativos aos Fornecedores...........................................................……………….

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS FNQ – Fundação Nacional da Qualidade PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade MEG – Modelo de Excelência em Gestão PDCA – Plan (planejam); Do (execução); Check (verificação); Action (ação) CEP – Controle Estatístico de Processo JUSE – Japonese Union of Scientists and Engineers TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) TQC – Controle de Qualidade Total EVA – Valor Econômico Agregado BSC – Balanced Scorecard NIST – Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 12 1.1 Objetivos.........................................................................................................

1.2 Procedimentos Metodológicos........................................................................ 13 1.3 Estrutura do Trabalho...................................................................................... 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 15 2.1 Os Modelos de Gestão.................................................................................... 15 2.2 A Gestão da Qualidade................................................................................... 16 2.3 A Metodologias de Análise de Gestão............................................................

2.3.1 Indicadores de Desempenho....................................................................... 21 2.3.2 Balanced Scorecard..................................................................................... 29 2.3.3 Ciclo PDCA..................................................................................................

2.3.4 Modelo de Excelência em Gestão (MEG).................................................... 35 2.3.4.1 Medição do Desempenho Estratégico...................................................... 39 2.4 Prêmios da Qualidade..................................................................................... 41 2.4.1 Deming Prize................................................................................................ 42 2.4.2 Baldrige National Quality Program............................................................... 46 2.4.3 European Quality Prize................................................................................ 49 2.4.4 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)......................................................... 51 2.5 Gestão de Empresas Familiares..................................................................... 53 2.5.1 Características da Empresa Familiar........................................................... 56 2.5.2 Qualidade na Empresa Familiar................................................................... 59 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 63 REFERÊNCIAS ..................................................................................................

1 INTRODUÇÃO O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformações econômicas, políticas e sociais que têm levado as nações e seus governos a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações. A busca por transformações estruturais, mudanças revolucionárias que descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes, visando elevar a competitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais intensa em vários segmentos da sociedade empresas, organizações não-governamentais que procuram se tornar mais flexíveis, inovadores e empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade (Osborne e Gaebler (1994)).

Diante do cenário atual de competitividade do mercado as empresas buscam inovações constantes em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de serviços prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em seu empreendimento. Existem

diferentes

conceitos

metodologias

para

avaliação

desempenho de uma organização. Como principal meio de analise interna podemos citar o Modelo de Excelência em Gestão (MEG), publicado e editado anualmente pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). Através de métodos de gestão de qualidade será realizada pesquisa teórica sobre como avaliar o desempenho de uma organização, com comparações das principais ferramentas de análise de gestão mais utilizados na atualidade. Subsidiando o conhecimento já existente na área, o projeto demonstrará com maior clareza os diferentes métodos facilitando assim a escolha de um desses, que se encaixe melhor na realidade de cada empresa. A utilização de recursos disponíveis via internet, livros e artigos auxiliará no desenvolvimento dessa pesquisa. Diante da diversidade de métodos e de diferentes tipos de empresas, há uma dificuldade na escolha desses métodos para ser aplicado em uma empresa, não havendo assim discriminação lógica e direcionada sobre para qual tipo de empresa cada método se aplica e de como analisar e utilizar esses resultados. Em vista de diversos métodos de gestão de qualidade, a dificuldade em saber qual seria o

método melhor utilizado em determinadas situações vivenciadas na empresa, bem como a falta de comparações desses métodos entre si e com a realidade, viu-se necessária um estudo mais aprofundado desses métodos. Sendo assim define-se como problemática: Qual é o melhor método de análise de gestão a ser utilizado em empresas de pequeno porte, empresas familiares, para que se ocorra efetivamente uma melhora com base em resultados plausíveis de análise e desenvolvimento empresarial? A hipótese inicial a de que a competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos, dentre eles estão deficiências na capacitação dos recursos humanos, modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação, tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados, posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. Estrutura-se como hipótese alternativa que os métodos de organização e avaliação tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que aumenta a satisfação e a confiança dos clientes, aumenta a produtividade, reduz os custos internos, melhora a imagem e os processos de modo contínuo e possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

1.1 Objetivos 

Analisar de forma especifica os principais métodos de análise de gestão.



Constituem objetivos específicos:



Analisar os principais métodos de análise de gestão;



Compreender esses diferentes métodos;



Identificar os mais utilizados pelas empresas;



Identificar os com melhores resultados e aplicações.

1.2 Procedimentos Metodológicos

Será realizada uma pesquisa com a metodologia de revisão bibliográfica ou revisão de literatura, analisando as publicações existentes sobre o assunto proposto. Os objetivos da revisão bibliográfica são: 

verificar se textos relacionados ao assunto a ser estudado já foram publicados;



conhecer a forma como esse assunto foi abordado e analisado em estudos anteriores;



saber quais são as variáveis do problema em questão.

1.3 Estrutura do trabalho

Este trabalho está esquematizado da seguinte forma:

O capítulo 2, a seguir, trata do referencial teórico. Serão abordados temas relacionados a gestão da qualidade. Primeiramente uma apresentação dos modelos existentes para a gestão, um breve histórico e alguns dos procedimentos mais atualizados com relação à qualidade. Será apresentado também diversos autores nos modelos de análise de gestão: Indicadores de Desempenho, Balanced Scorecard, Ciclo PDCA e o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) e a Medição de Desempenho Estratégico. Os principais prêmios relacionados à analise da gestão da qualidade empresarial existentes no Brasil e no mundo. O tema de maior interesse é o Gestão de Empresas Familiares, onde será abordados temas como a característica da empresa familiar, dificuldades na transmissão de poder, plano de sucessão, resistência à mudanças de mercado e metodologias de gestão e a o tema gestão da qualidade nas empresas familiares. Por fim, nas considerações finais será realizado uma análise do tema geral expondo minhas idéias, opiniões e percepções durante a produção desse trabalho científico.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 OS MODELOS DE GESTÃO:

De acordo com Padula (2002) a gestão empresarial é o processo de decisões que dão finalidade, organizam e controlam as ações coletivas de pessoas ou de grupos que estejam realizando as atividades que lhe são determinadas em uma organização. Dessa forma, pode-se dizer que a gestão empresarial é uma aplicação prática da administração. De acordo com Martins (2005) o termo gestão deriva do latim gestione e significa ato de gerir, gerência, administração. Por sua vez, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinados objetivos. E para atingir esses objetivos, em primeiro lugar, eles devem ser traçados, ou seja, planejados. Sendo assim, no processo de gestão, tanto empresarial como operacional, financeira ou econômica, ter um caminho traçado a se seguir é fundamental para sabermos se a empresa está indo no caminho certo ou não. Se os gestores estão tomando as decisões corretas, se estão agindo da melhor maneira, enfim, é poder fazer uma comparação entre o desejado e o realizado. A partir dos anos 80, o ambiente de negócios sofreu mudanças cada vez mais velozes que afetaram todos os segmentos organizacionais: empresas privadas e públicas, pequenos e grandes empreendimentos, companhias nacionais e internacionais e outros tipos de organizações. Este conjunto de transformações no ambiente mercadológico deu origem a Era da Competitividade, já no início dos anos 90. Esta nova Era desafiou crescentemente as habilidades empresariais das empresas, pois exigiu adequações e despertou a necessidade de orientação para o cliente, qualidade total, gestão participativa, inovação permanente, excelência nos resultados, parcerias com outras empresas e outras situações que evidenciavam o surgimento de novos paradigmas para a gestão empresarial (Martins, 2005).

Consciente

desse

ambiente

que

influencia

comportamento

das

organizações, estas devem se reinventar para prosperar em um mundo de mercados instáveis, competitivos e de mudanças implacáveis. Brown e Eisenhardt (1998) apontam que ―as líderes de mercado de hoje são aquelas empresas que encontram um equilíbrio entre o caos e a estabilidade‖, de modo que, permita o

surgimento de uma estratégia à medida que a empresa se adapta a um ambiente de negócios imprevisível e rapidamente mutante. No ambiente atual, falar sobre desempenho organizacional não se restringe a avaliar os tradicionais indicadores financeiros da empresa. A ênfase excessiva nas medidas de desempenho financeiro teve sua importância na era industrial. Hoje, segundo Norton e Kaplan (2000) tais indicadores estão em descompasso com as habilidades e competências de que as organizações necessitam para atuar no mercado. Além disso, é preciso mencionar a insatisfação dos investidores externos, que dispõem de acesso somente a relatórios financeiros de desempenho passado. Segundo Catelli (2001) modelo de gestão é o conjunto de princípios estabelecido pela administração. Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo a representação abstrata, por meio de ideias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa. Um modelo de gestão envolve: objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação de poder e princípios de avaliação de desempenho. O modelo de gestão ideal deve ter um processo (planejamento, execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial.

2.2 A GESTÃO DA QUALIDADE:

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década de 30 nos

Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo. A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação. Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica ―barulhenta‖ do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial (Longo, 1996).

Filho (2009) mostra que dentro do significado da qualidade deve-se levar em conta o foco no cliente, as melhorias contínuas, a participação de todos e o entrelaçamento social. Na evolução da qualidade procura-se destacar suas adequações, a Qualidade Total e as características do TQM. De acordo com o site de pesquisa Wikipedia (2009) ―a gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM", superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão‖. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peçachave da dinâmica da organização. Wikipedia (2009) ―no que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos

clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade".Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço‖. A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção (Longo, 1996) .

Longo (1996) continua afirmando que o período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. Filho (2009) afirma que ―o movimento da qualidade no Brasil como no mundo levou ao surgimento de duas linhas de qualidade. Uma delas é a JaponesaAmericana (Linha de Qualidade Total – TQC), outra é a linha Européia através das ISO’s. Essas linhas mundiais levaram a diferentes formas de imple-mentar os Programas de Gestão da Qualidade: adotando os princípios de um ―mestre‖, seguindo os Critérios de Excelência dos Prêmios da Qualidade, seguindo o benchmarking ou seguindo o modelo de um consultor‖. Segundo SHIBA (1997) existe um controle de qualidade defensivo e um ofensivo. O controle de qualidade defensivo faz parte do conceito product-out, tendo como objetivo oferecer produtos e/ou serviços bem feitos, que seguem as especificações (padrões). Neste caso o foco está centrado nas especificações estabelecidas pelas organizações, daí porque dão valor ao atendimento ao cliente para solucionar reclamações. Seguem a Teoria de Taylor da divisão do trabalho, isto é, alguns colaboradores se dedicam aos processos padrões enquanto que outros realizam melhorias.

Filho (2009) afirma que a forma mais moderna envolve o conceito de marketin que tem como objetivo a contínua satisfação dos clientes. Para que isto ocorra há uma busca constante de informações no mercado e na administração inter funcional. Há uma função dual do trabalho, pois todos os colaboradores além de realizarem sua atividade executam melhorias. Nesta visão o cliente é qualquer pessoa ou grupo que recebem um trabalho de alguém. O controle de qualidade é ofensivo, isto é, se antecipam às necessidades dos clientes – market-in. A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida dentro de cinco abordagens principais, são elas:

1. Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade;

2. Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações mensuráveis que a garantem e certificam;

3. Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o satisfaz é de qualidade;

4. Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;

5. Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.

Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem - se as dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário pode ser identificadas as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na abordagem baseada na produção tem - se as dimensões de conformidade e confiabilidade.

Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000) que conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial e Temporal. Para Paladini (2000):

1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens. Essa seria a componente ―espacial‖ do conceito;

2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo evolutivo. Essa seria a componente ―temporal‖ do conceito. Paladini (2000) diz que ―se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal‖. As metodologias de análise de gestão sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido. Obviamente este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivo dos avaliadores. Ao longo dos últimos anos verificamos um processo acelerado de transformações (tecnológicas, organizacionais, culturais, sociais e econômicas), rápidas exigindo mudanças culturais e comportamentais das organizações e seus membros. (Kovaleski, 2004).

2.3 METODOLOGIAS DE ANALISE DE GESTAO:

Os métodos de avaliação de desempenho organizacional que foram concebidas com o objetivo de permitir aos gestores uma constante reavaliação das suas práticas, políticas e metodologias a fim de garantir uma melhoria contínua de qualidade das condições organizacionais. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) elaborou a série "Cadernos Compromisso com a Excelência", que tem por finalidade divulgar o "Modelo de Excelência em Gestão" (MEG), nos seus níveis de maturidade da gestão. A FNQ

(2009) destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre o conteúdo. As empresas necessitam realizar a medição de seu desempenho para que possam identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviço desenvolvido pela empresa; realizar comparações de desempenho com seus concorrentes e rever estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazo na obtenção de resultados. (Kovaleski, 2004).

De acordo com Gonçalves (2002) a característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. A gestão organizacional deve estar embasada na indicação apontada por suas medidas de desempenho. Segundo Slack (1997) ―não existe possibilidade de reduzir a complexidade de um negócio a um único indicador, há necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza. È necessário que os indicadores devam interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão‖. Kovaleski (2004) afirma que as empresas necessitam descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e comprometam os funcionários com os objetivos da corporação. A qualidade como um modelo administrativo atualmente aplicada pelas organizações deve ser estudada e analisada, pois exerce influência sobre o desempenho organizacional.

2.3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO

Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho: o Garvin (1998) propôs uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos organizacionais, classificando-os como: 

Processos de trabalho: buscam desenvolver novos produtos ou produção de bens e serviços;



Processos de comportamento: em sua maioria de médio prazo, envolvendo

tomadas

decisão,

comunicação,

aprendizagem

organizacional; 

Processos de mudança: na sua maioria de longo prazo, envolvendo criação, crescimento, transformação e declínio da organização. o Parmenter (2002) classifica hierarquicamente os indicadores de desempenho, como:



Indicadores de Desempenho: são obtidos pela união de indicadores chaves de desempenho, como quando se pretende apresentar o desempenho de um departamento;



Indicadores de Resultado: da mesma forma, os indicadores de resultado da empresa são junções dos indicadores de desempenho citados acima, com o objetivo de analisar o desempenho global da empresa. Alguns exemplos de indicadores de resultado segundo Parmenter (2002): satisfação do cliente, participação no mercado, satisfação de funcionários, lucro líquido, retorno de capital aplicado.

Indicadores Chave de Desempenho ocorrem em maior número e podem ser obtidos nos locais onde os processos são executados. Rummeler e Barche (1994) definem três níveis passíveis de medição do desempenho organizacional: 

Nível 1 da Organização: prioriza o relacionamento da organização com o mercado além de enfatizar as principais funções da empresa;



Nível 2 do Processo: todos os processos definidos pela organização;



Nível 3 do Trabalho/executor: este nível identifica a o recurso executor das atividades correlacionadas ao nível de processos, incluindo a contratação, promoção, responsabilidades, treinamento e as recompensas.

Hronec (1994) classifica as medidas de desempenho através de três dimensões: 

Dimensão 1 - Qualidade: quantifica a excelência do produto ou serviço.



Dimensão 2 – Tempo: quantifica a excelência do processo;



Dimensão 3 - Custo: é o lado econômico da excelência. De acordo com a FNQ (2006) os indicadores de desempenho – IDs - podem

ser classificados em oito perspectivas:

Indicadores

perspectiva financeira:

Rentabilidade do patrimônio líquido, valor econômico agregado (EVA), liquidez corrente, crescimento da receita, margem bruta, saldo médio de caixa e vendas;

Indicadores

Conformidade

social,

imagem

publica,

perspectiva de responsabilidade conformidade e custo ambiental, benefícios de pública:

programas, investimentos/recursos alocados em responsabilidade

social,

investimentos/recursos

divulgação,

alocados

gestão

ambiental, risco e passivo ambiental; 3) perspectiva

Indicadores de

mercados

Participação

e conhecimento,

clientes:

mercado,

fidelidade,

imagem,

insatisfação,

satisfação, informação, valor relativo do produto, manifestação do cliente, relacionamento;

Indicadores

perspectiva da inovação:

Tempo

para

recuperar

investimento,

receita de novos produtos, conformidade do

projeto, geração de idéias, aceitação de novos produtos; 5)

Indicadores

perspectiva de processo:

Conformidade do serviço com relação ao padrão, produtividade, eficiência operacional, conformidade do processo crítico, desperdício, qualidade

planejamento,

flexibilidade,

qualidade resultante do processo de apoio crítico, eficácia do sistema de qualidade; 6)

Indicadores

perspectiva de pessoas:

Retenção

pessoas-chave,

conhecimento/habilidade, comprometimento,

satisfação,

competência,

melhoria

contínua e produtividade, eficácia de treinamento, volume de treinamento, avanço na carreira, equidade

remuneração,

bem-estar,

reconhecimento, segurança, participação; 7)

Indicadores

aquisição e fornecedores:

Qualidade dos produtos e serviços críticos fornecidos, produtividade da aquisição, eficácia da garantia da qualidade, relacionamento;

Indicadores

perspectiva

Satisfação

com

liderança,

ambiente implementação estratégica, capital intelectual,

organizacional:

habilidade dos líderes, qualidade do sistema de informação, acesso a informações comparativas. Quadro 01 – Oito Perspectivas dos Indicadores de Desempenho Fonte: FNQ (2006)

Os indicadores de resultados dos Critérios de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade (2006) estão classificados em seis grupos: 

1) estrutura:

Resultados econômico-financeiros:

Indicadores

de 

Endividamento exigível

(passivo longo

patrimônio líquido);

circulante

prazo

dividido

mais pelo



Composição

endividamento

(passivo

circulante dividido pelo passivo circulante mais o exigível a longo prazo); 

Endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo);



Imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio l).

2) Indicadores de liquidez: 

Liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante);



Liquidez

geral

(ativo

circulante

mais

realizável a longo prazo dividido pelo passivo circulante mais o exigível a longo prazo; 3)

Indicadores

atividade:

Indicadores

de 

Prazo médio de recebimento de vendas;



Prazo médio de renovação de estoques;



Prazo médio de pagamento de compras.

de 

rentabilidade:

Giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo);



Rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido);



Margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas);

5) Outros indicadores:



Crescimento da receita.



Valor econômico agregado (EVA);



Índice de cobertura das despesas financeiras (Ebtida dividido pelas despesas financeiras).

Quadro 02: Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados Econômico-Financeiros Fonte: FNQ, 2006



Resultados relativos aos clientes e ao mercado:



Participação no mercado (percentual das vendas totais no setor de atuação);



Percentual de entrevistados que se lembram da marca em primeiro lugar;



Percentual da base de clientes que é cliente há mais de três anos;



Percentual de clientes que relataram um ou mais fatores graves de insatisfação;



Percentual dos clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos;



Número de inserções espontâneas e positivas na mídia;



Número de acessos à página da Internet;



Número de visitas informativas ao cliente;



Valor relativo do produto (qualidade relativa percebida pelo cliente dividida pelo preço);



Tempo médio de solução de problemas, etc. Quadro 03 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados Relativos aos Clientes e ao Mercado Fonte: FNQ, 2006

a) Resultados relativos à sociedade :



Percentual da receita investido em responsabilidade social ou em gestão ambiental;



despesas de divulgação de ações ambientais e sociais; número de não conformidades ambientais;



número de aspectos ambientais inaceitáveis;



custo potencial de tratamento de passivo ambiental e de adequação à legislação;



pontuação obtida pelo sistema de avaliação do instituto Ethos ou equivalente;



Percentual dos entrevistados que declararam ter imagem positiva sobre a responsabilidade pública da organização, custos dos danos causados ao meio ambiente dividido pela receita. Quadro 04 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados Relativos à Sociedade Fonte: FNQ, 2006

b) Resultados relativos às pessoas:



Percentual de oportunidades preenchidas internamente;



Percentual variável da remuneração total;



Número de sugestões implementadas por pessoa;



Percentual de pessoas que participam de projetos de melhoria;



Percentual da receita aplicado em treinamento;



Frequência e gravidade de acidentes;



Percentual das pessoas que têm substituto capacitado;



Percentual das pessoas que se declararam suficientemente motivadas e satisfeitas;



Percentual de pessoas que conhecem as estratégias e os valores da organização;



Valor econômico agregado por pessoa. Quadro 05: Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados Relativos às Pessoas Fonte: FNQ, 2006

c) Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio:

1) negócio:

Processos

do  

Número de não-conformidades por projeto; Número de alterações de projeto relacionadas à não conformidades;



Número de ideias de produto avaliadas por pessoas de P&D;



Número de ideias aproveitadas dividido pelo total de ideias;



Número de não-conformidades de processos de produção;



Percentual de materiais perdidos em relação ao utilizado;



Número de horas de retrabalho dividido pelo total programado;



Percentual

programação

produção

realizada; 

Tempo entre o pedido e a entrega ao cliente;



Percentual das ordens de serviço cumpridas no prazo previsto;



Percentual da receita obtida por produtos lançados a menos de dois anos;



Número de produtos defeituosos dividido pelo total produzido;



Percentual de produtos produzidos dentro da especificação;



Percentual de produtos entregues no prazo;



Custo real dos processos dividido pelo custo ideal;

2) Processos de apoio:



Percentual da capacidade global utilizada.



Número de não-conformidades de processos de apoio e organizacionais;



Custo real de processos dividido pelo custo ideal;



Grau médio de avaliação dos líderes;



Percentual disponível das informações críticas necessárias;



Número de processos comparados e adaptados;



Percentual da força de trabalho que se declarou satisfeita com o estilo de liderança;



Percentual

dominado

das

tecnologias

necessárias; 

Percentual

conhecimentos

críticos

documentados e disseminados; 

Percentual de planos estratégicos executados.

Quadro 06: Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados dos Processos Principais do Negócio e dos Processos de Apoio Fonte: FNQ, 2006

f) Resultados relativos aos fornecedores:



Número de não-conformidades por auditoria de fornecedor;



Número de não-conformidades por unidade adquirida;



Percentual não-conforme do total comprado;



Percentual de fornecedores que se comprometeram com as metas; índice global de desempenho dos fornecedores;



Volume de compras críticas vindas de fornecedores com qualidade assegurada;



Economia realizada no período de um ano com o programa de desenvolvimento de fornecedores;



Paradas de produção motivadas por faltas de fornecimentos. Quadro 07 – Seis Grupos dos Indicadores de Resultados: Resultados Relativos aos Fornecedores Fonte: FNQ, 2006

2.3.2 BALANCED SCORECARD: Roest (1997) diz que‖ o Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial através de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e não-financeiros. Tais medidas são agrupadas em quatro dimensões: financeira, cliente, processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em capacitação de Recursos Humanos e sistemas de informação que poderão contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na organização, ligadas por relações de causa-efeito. Esta metodologia de gestão foi desenvolvida em 1992 por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA‖.

O que se sabe é que em fins da década e 1980 e, ao menos, na década de 1990, esse modelo reinou entre as organizações que estavam buscando um modelo de gestão da qualidade para ser adotado. Entretanto, com o advento dos modelos relacionados aos prêmios nacionais de qualidade e do Balanced Scorecard, muitas organizações migraram para aquilo que se pode considerar uma etapa mais avançada do processo de definição de objetivos estratégicos e dos respectivos indicadores de desempenho (Kaplan e Norton, 1997).

Segundo Kaplan e Norton (2000) o aprendizado e o crescimento são aspectos chave, porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso nada adiantará. Isso significa que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes, se mudarem ou aperfeiçoarem sua atuação no mercado de forma contínua e mais rapidamente que eles. Mas convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa. Com isso a empresa passa a contar com um potencial intelectual grande, consequentemente o processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço com relação as propostas tradicionais que focavam o conhecimento no ponto mais alta da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa. Kovaleski (2004) afirma que a finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégica realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foi fixada. Ele indicará a participação no mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor para esses clientes especiais, se está aprimorando seus processos internos, se estão criando produtos novos e serviços, se os funcionários estão sendo treinados de forma contínua e se estão sendo utilizadas novas tecnologias. Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan e Norton (2000) é preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou seja, responder a questão de, ―aonde e como se quer chegar‖. Em seguida é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de informações constante, para saber como está se saindo a organização. Após é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido. Por fim, existe algo

que pode desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta., ou seja, os processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos ou não foram melhorados, ou ainda os funcionários não foram treinados adequadamente. Nesse caso, aparecerá a ―sombra‖ dos concorrentes. É possível, além disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Portanto, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todos os recursos humanos da empresa tem sobre as mudanças na ambiente competitivo.

2.3.3 CICLO PDCA Em Passos (2010) ―o ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos‖. Passos (2010) continua afirmando que ―o PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas , compras , engenharia , etc...)‖. De acordo com Deming (1990) o ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Figura 01: Modelo do Ciclo PDCA Fonte: Passos (2010)

Os passos são os seguintes:

Passo 1 - Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados. Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar: 

Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;



Estabelecer o caminho para atingi-los;



Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.

Passos (2010) após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Há dois tipos de metas: 

Metas para manter: Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. O plano para se atingir a meta padrão é o

Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard). 

Metas para melhorar: Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou aumentar a produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo,

uma

ação

possível

seria

modificar

Procedimentos

Operacionais Padrão.

Passo 2 - Do (execução): realizar, executar as atividades. Passos (2010) afirma que este passo pode ser abordado em três pontos importantes: 

Treinar no trabalho o método a ser empregado;



Executar o método;



Coletar os dados para verificação do processo;

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.

Passo 3 - Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Passos (2010) diz que neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: 

Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;



Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;



Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4 - Action (ação): Deming (1990) sugere realizar nesse passo ações corretivas (ACT). Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Passos (2010) sugere tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3: 

Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;



Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;



Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Figura 02: Ciclo PDCA para melhorias Fonte: Passos (2010)

2.3.4 MEG – MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO

Figura 03: Modelo de Excelência da Gestão: Uma visão sistêmica da gestão organizacional Fonte: FNQ (2009/2010)

Criada em 1991, como responsável pelo Prêmio Nacional da Qualidade, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma organização não governamental, sem fins lucrativos, reconhecida como um importante centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. É uma instituição, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. (FNQ, 2008). Disseminado pela FNQ, o Modelo de Excelência em Gestão (MEG) é baseado em 11 conceitos fundamentais:

Pensamento Sistêmico:

Entendimento

das

relações

interdependência

entre

diversos

componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Aprendizado Organizacional:

Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

Cultura de Inovação:

Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

Liderança e Constância de Propósitos:

Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.

Orientação por Processos e Informações:

Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

Visão de Futuro:

Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.

Geração de Valor:

Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Valorização das Pessoas:

37 Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender.

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado:

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

10.

Desenvolvimento de Parcerias:

Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

11.

Responsabilidade Social:

Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. A cada ano cresce o número de empresas e instituições que se beneficiam do MEG, com a possibilidade de se auto avaliar e evoluir por meio de oito Critérios de Excelência: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos, e Resultados. Em 2008, mais de 6 mil organizações utilizaram o MEG para se auto avaliar. Por meio do software de Diagnóstico, disponibilizado no site da FNQ desde abril foram realizados 8.868 downloads no ano. Já para o software de Auto-avaliação, lançado em junho de 2008, foram feitos 2.115 downloads. (FNQ, 2008). O Modelo (MEG) estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir uma organização. Considera que os vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica e balanceada nas estratégias e

38 resultados. Assim, o MEG permite que os vários elementos de uma organização possam ser implementados e avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar. (FNQ, 2009). Algumas características importantes do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ (2009): 

proporciona um referencial para a gestão de organizações, na forma de um modelo completo e reconhecido mundialmente;



é atualizado anualmente com base em práticas de gestão de organizações de Classe Mundial;



é direcionado aos resultados do negócio;



não indica formas preestabelecidas de implementação;



promove o aprendizado organizacional;



enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico;



permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão.

De acordo com o MEG, a organização pode ser considerada como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. Os vários elementos do Modelo encontram-se imersos num ambiente de informação e conhecimento, e relacionamse de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados. (FNQ, 2009). As organizações precisam estruturar as suas práticas de gestão por meio de modelos sistêmicos de gestão, como o MEG. No entanto, elas precisam ter meios objetivos de saber em que grau o seu sistema de gestão encontra-se aderente a esses modelos, se estão evoluindo e a que ritmo. Nesse sentido, o MEG atende a essa demanda, uma vez que já foi concebido com o propósito de ser utilizado como

39 ferramenta de avaliação e diagnóstico, já que possui um sistema estruturado de pontuação. (FNQ, 2008).

2.3.4.1 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO

Dentre os critérios de avaliação do MEG podemos citar (FNQ, 2009): 

Critério Liderança :

Examina a Governança da Organização, incluindo os aspectos relativos a transparência equidade, padrões de trabalho e aprendizado, com atendimento aos requisitos das partes interessadas 

Critério Estratégias e Planos :

Examina o processo de formulação das estratégias, analisando o mercado e atuação do macro ambiente, inclusive a implementação das estratégias com respectivos indicadores com desdobramento das metas considerando ambiente interno e externo.



Critério Clientes:

Examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e trata as necessidades e expectativas dos clientes e mercado, divulga seus produtos, estreita relacionamento com clientes. 

Critério Sociedade:

Examina o cumprimento da responsabilidade socioambiental voltadas para o desenvolvimento sustentável, promove o desenvolvimento social, incluindo a realização ou apoio a projetos sociais. 

Critério Informações e Conhecimento :

Examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de informações comparativas pertinentes. Como a organização compartilha, amplia e protege o seu conhecimento. 

Critério Pessoas :

Examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do trabalho e os processos relativos à seleção e à contratação de pessoas. Também examina os processos relativos à capacitação e desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a construção do ambiente propício a qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho. 

Critério Processos :

Examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Examina como a organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade econômica do negócio. 

Critério Resultados :

Examina os resultados relevantes da organização, abrangendo os econômicofinanceiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os fornecedores.

A avaliação da gestão por meio do MEG permite: 

Identificar as práticas inexistentes ou distantes do Modelo, isto é, as oportunidades reais;



Para melhoria da gestão; e reconhecer as práticas que já aderem ao Modelo, isto é, comprovar a utilização desse Modelo e, ao mesmo tempo, motivar a organização a prosseguir nessa direção.



Em última instância, a avaliação utilizando o MEG permitirá à organização determinar o estágio da sua gestão e dos seus resultados em relação a referenciais de Classe Mundial. (FNQ, 2009).

2.4 PRÊMIOS DA QUALIDADE:

Inserido numa perspectiva mais abrangente, em que são consideradas todas as funções da organização, estas podem optar pela gestão pela qualidade total. Qualidade Total pode assim ser definida como um sistema de gestão focado nas pessoas, que visa um aumento contínuo da satisfação dos clientes, a custos reais e cada vez mais baixos. Por isso, os prêmios da qualidade são, extremamente, importantes. Pois, eles são instrumentos próprios para a avaliação da gestão de organizações públicas ou privadas. Utilizando dos Modelos de Excelência em Gestão, de cada prêmio, como referencia, as organizações podem realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico exato da gestão organizacional, além de candidatar-se aos prêmios da qualidade. Os Prêmios da Qualidade tem como objetivo difundir as práticas de gestão bem-sucedidas para estimular ao desenvolvimento da cultura empresarial, concedendo um reconhecimento público às organizações que demonstram resultados comparáveis aos de classe mundial. Estes prêmios se assemelham muito devido ao fato de serem inspirados e até mesmo baseados uns nos outros, com diferenças quanto ao enfoque principal, ou quanto à área de atuação. Os prêmios também se diferem quanto ao conceito, que pode ser de apenas reconhecimento à empresa que atingiu resultados mensuráveis através da promoção da qualidade, ou também promover o conceito de competição entre os concorrentes tendo em vista o título. Os órgãos financiadores variam de contribuições de mantenedoras e taxas, assim como é o PNQ, até fundos levantados pelo setor privado institucionalizado em fundação. Outro grande fator diferencial são as categorias premiadas por cada um. O Deming premia essencialmente grandes empresas industriais, do setor público ou privado, enquanto o Malcon também elege instituições de saúde e de educação. Já

42 o PNQ também leva em consideração órgãos públicos, federal ou estadual, poderes executivo, legislativo e judiciário. Cada prêmio tem por interesse promover a evolução da qualidade nas indústrias por si própria, com estratégias de gerenciamento, ou a aplicação de sistemas de qualidade com fins comerciais, para a conquista de mercado e como estratégia de marketing.

2.4.1 DEMING PRIZE:

O falecido Dr. W.E. Deming (1900 - 1993), um dos principais especialistas do controle de qualidade nos Estados Unidos, foi convidado para o Japão pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE), em Julho de 1950. Após sua visita, o Dr. Deming ensinou, dia após dia, em oito dias de curso, sobre ―Controle de Qualidade" no Auditório da Associação Médica Japão em KandaSurugadai, Tóquio. Através

desses

seminários,

Dr.

Deming

ensinou,

claramente

cuidadosamente, as noções básicas de controle estatístico da qualidade para executivos, gerentes, engenheiros e pesquisadores da indústria japonesa. Seus ensinamentos causaram um impacto profundo na mente dos participantes e deu um grande impulso ao controle de qualidade no Japão, que estava em seu período inicial. A transcrição dos oito dias de curso, "Palestras do Dr. Deming em Controle Estatístico da Qualidade", foi compilado a partir de registros estenográfico e distribuído por uma taxa. Deming (1990) determinou 14 princípios, são eles:

1. Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental

deve

acordar

para

desafio,

conscientizar-se

responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

suas

43 3. Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5. Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6. Institua o treinamento no local de trabalho;

7. Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. Tanto a chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organização;

9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10. Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;

11. elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os por liderança; elimine o processo de administração por cifras, por objetivos

44 numéricos. Substitua- os pela administração por processos por meio de exemplo de líderes;

12. remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulharse de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13. Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento;

14. Engaje todos da organização no processo de realizar a transformação.

Em apreciação à generosidade do Dr. Deming, o falecido Sr. Kenichi Koyanagi, diretor da JUSE, propôs financiar um prêmio para comemorar a contribuição do Dr. Deming, e amizade de forma duradoura, promovendo, assim, o desenvolvimento contínuo do controle de qualidade no Japão. Após receber a proposta, o conselho de diretores da JUSE decidiu, por unanimidade, uma resolução para estabelecer o Prêmio Deming. As empresas candidatas e cisões de empresas procuravam novas abordagens para a gestão da qualidade que atendessem as necessidades do seu ambiente empresarial e concorreram ao Prêmio Deming. Essas organizações desenvolveram métodos eficazes de gestão da qualidade, estabeleceram a estrutura para a implementação dos métodos e colocaram em prática. Geralmente, aqueles que desafiam o Prêmio relatam a sensação de que eles tiveram uma experiência valiosa e que o princípio da gestão de alcançar um sucesso empresarial através da melhoria da qualidade realmente funcionou. Após testemunhar o sucesso dessas organizações, muitas outras empresas foram inspiradas a começar sua própria busca em prol da gestão da qualidade. Aprendendo com os que vieram antes deles, os novos praticantes estão convencidos de que a gestão da qualidade é uma importante chave para o sucesso

45 das empresas e que o desafio de alcançar o prêmio pode proporcionar uma excelente oportunidade para aprender metodologias de qualidade úteis. Assim, a gestão da qualidade espalhou, para muitas organizações, os seus métodos, que têm evoluído ao longo dos anos. Esses métodos contribuem para o avanço e melhoria das atividades dessas organizações. O Comitê do Prêmio Deming considera o processo de exame como uma oportunidade para "o desenvolvimento mútuo, em vez de" exame ". A abordagem dos examinadores para avaliação e julgamento é abrangente. Cada fator, como a atitude dos recorrentes para a execução de Total Quality Management (TQM), seu estado de execução e os efeitos resultantes são levados em consideração global. Em outras palavras, a Comissão do Deming Prize não especifica quais as questões que os candidatos devem ser avaliados, e os próprios recorrentes são responsáveis por identificar e tratar estas questões, assim, este processo permite que as metodologias de qualidade sejam desenvolvidos. Controle da Qualidade Total (TQC), que tinha sido desenvolvido no Japão, como discutido acima foi re-importado para os Estados Unidos na década de 1980 e contribuiu para a revitalização de suas indústrias. Embora o termo TQC tenha sido utilizado no Japão, foi traduzido como TQM nas nações ocidentais. Para acompanhar uma prática aceita internacionalmente, o Japão mudou o nome da TQC para TQM. Para as empresas que introduzirem e aplicarem TQM, o Deming Application Prize pretende ser usado como uma ferramenta para melhorar e transformar a sua gestão empresarial. De acordo com o site oficia Deming Prize - JUSE (2010) o prêmio Deming é dividido em três categorias, são essas: 

Prêmio Deming para pessoas: é uma premiação anual oferecida a pessoas que obtiveram contribuição de destaque do TQM ou métodos estatísticos

utilizados

nos

mesmos

pessoas

que

obtiveram

contribuições de destaque na disseminação do TQM. 

Prêmio Deming por inscrição: é uma premiação anual oferecida a empresas que obtiveram uma performance de destaque através da aplicação do TQM. Independente da área de atuação, qualquer empresa, seja ela pública ou privada, de pequeno ou médio porte, pode se

46 candidatar. É avaliado nas empresas candidatas: se estabeleceu os objetivos do negócio e estratégias motivadoras voltadas ao cliente; se o TQM foi implantado adequadamente para atingir os objetivos e estratégias determinados. Uma vez premiada, a empresa deve enviar, após três anos, um relatório ao comitê de premiação informando o andamento do TQM dentro da empresa. 

Prêmio Demming de Controle de Qualidade para unidades operacionais: esse prêmio é oferecido a unidades operacionais de empresa que obtiveram um desempenho de destaque através da adoção de políticas de controle de qualidade.

O conceito de controle de qualidade total adotado pela JUSE para distribuição dos prêmios nas diversas categorias é: "TQM é um conjunto de atividades sistemáticas realizadas por uma organização como um todo para eficiente e eficazmente atingir os objetivos da empresa, assim como prover produtos e serviços com um nível de qualidade que satisfaz os cliente no tempo apropriado e no preço." Os critérios de excelência relativo ao Deming Prize são:

1. Liderança da visão de topo, visão e estratégia; 2. Enquadramento da gestão pela qualidade total; 3. Sistema de garantia da qualidade; 4. Desenvolvimento dos recursos humanos; 5. Utilização eficaz da informação; 6. Conceitos e valores da gestão pela qualidade total; 7. Métodos científicos; 8. Poderes organizacionais; 9. Contribuição para a realização dos objetivos da organização.

2.4.2 BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM

O Malcolm Baldrige National Quality Award é uma premiação anual que reconhece as organizações americanas no negócio, saúde, educação e empresas sem fins lucrativos sectores na excelência do desempenho.

47 O Prêmio Baldrige é apenas o reconhecimento formal da excelência do desempenho das organizações americanas dada pelo presidente dos Estados Unidos. É administrado pelo Baldrige National Quality Program, que se baseia no gerenciamento do Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia, uma agência do Departamento de Comércio dos Estados Unidos. O

Baldrige

National

Quality

Program

prêmios

associados

foram

estabelecidos pela Malcolm Baldrige National Quality Improvement em 1987. O Prêmio promove a consciência da excelência de desempenho como um elemento cada vez mais importante na competitividade e compartilhamento de informações, do desempenho de estratégias bem sucedidas e os benefícios derivados da utilização dessas estratégias. Para receber o Prêmio Baldrige, de acordo com o site oficial, uma organização deve ter um papel-modelo de sistema de gestão organizacional que garanta a melhoria contínua no fornecimento de produtos e/ou serviços, demonstrar eficiente e eficaz as operações, e fornecer uma maneira de envolver e responder aos clientes e outras partes interessadas. As sete categorias de critérios são:

1. Liderança: Liderança organizacional e responsabilidade social; 2. Planejamento Estratégico: Desenvolvimento e distribuição da estratégia; 3. Foco no Cliente e no Mercado: Conhecimento do cliente e do mercado, relacionamento dos clientes e satisfação; 4. Análise e Gestão do Conhecimento (Informação e Análise): Medida e análise do

desempenho

organizacional,

informação

gerenciamento

conhecimento; 5. Foco na força de trabalho (Recursos Humanos): Sistema do trabalho, motivação e aprendizagem do empregado; 6. Administração dos processos: Processo da criação do valor e da sustentação; 7. Resultados: Resultados de clientes focalizados, produtos e resultados dos serviços, resultados financeiros e do mercado, resultados dos recursos humanos, resultado organizacional da eficácia, governança e resultados sociais de responsabilidade.

Os principais usos dos Critérios de Excelência do Baldrige, de acordo com o site oficial, são a educação, a auto-avaliação organizacional e a de auto-

48 aperfeiçoamento. Os critérios são também a base para a premiação Baldrige e dar feedback aos candidatos. Além disso, os critérios têm três funções no reforço da competitividade americana: 

Para ajudar a melhorar as práticas de desempenho organizacional, capacidades e resultados;



Para facilitar a comunicação e partilha de informações sobre as melhores práticas entre as organizações de todos os tipos dos Estados Unidos;



Para servir como uma ferramenta de trabalho para a compreensão e gestão do desempenho e orientação para o planejamento e oportunidades de aprendizagem.

Os Critérios de Excelência da Baldrige fornecem às organizações uma abordagem integrada para a gestão do desempenho organizacional, que resulta em: 

Entrega de sempre melhorar o valor para os clientes e partes interessadas, contribuindo para a sustentabilidade organizacional;



Melhoria da eficácia organizacional global;



Aprendizagem organizacional e pessoal.

Os setores de ―Critérios para a Excelência‖, ―Educação dos Critérios para a Excelência‖ e ―Histórias dos Programa Baldrige”, são revisados a cada dois anos e são disponibilizados gratuitamente. No início de 1980, a indústria americana e muitos líderes de governo, perceberam

que

uma

ênfase

renovada

sobre

qualidade

era

uma

necessidade/oportunidade para fazer negócios em uma constante expansão de mercado mais competitivo no mundo. Mas muitas empresas americanas não acreditavam na importância da qualidade.

49 O Malcolm Baldrige National Quality Improvement, promulgada em 20 de agosto de 1987, foi desenvolvido através das ações da Produtividade Comitê Consultivo Nacional, presidida por Jack Grayson. A organização sem fins lucrativos de investigação APQC, fundada por Grayson, organizou a primeira Conferência da Casa Branca sobre a Produtividade, liderando a criação do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987. O Prêmio Baldrige foi concebido como um padrão de excelência que ajudam as organizações americanas a alcançar padrões de qualidade mundial. Em 1987, o Dr. Curt Reimann, o primeiro diretor do Malcolm Baldrige National Quality Program, e sua equipe do Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia (NIST) desenvolveu um quadro de implementação, incluindo um sistema de avaliação, e as propostas avançadas para o que é agora o Prêmio Baldrige. Em seus primeiros três anos, o Prêmio Baldrige foi gerida conjuntamente pelos APQC e da American Society for Quality, que continuam a ajudar na administração do Programa de Prêmios sob contrato com a NIST. De acordo com a base Baldrige: American Quality for the 21st Century pelo Conselho privado para a Competitividade, "Mais do que qualquer outro programa, o Baldrige Quality Award é responsável por fazer da qualidade uma prioridade nacional e divulgar as melhores práticas entre os Estados Unidos". Em 2008, mais de 1,75 milhões de cópias dos critérios foram acessados ou baixados do site da Baldrige. O Conselho de Examinadores é composto por eminentes especialistas de empresas americanas e de educação, cuidados de saúde e voluntários de organizações sem fins lucrativos. Os membros do conselho também compartilhar informações sobre o programa na sua vida profissional, comércio, comunidade e organizações estatais.

2.4.3 EUROPEAN QUALITY PRIZE

O Modelo European Quality Prize atualizado para 2010, lançado em setembro 2009, continua a chamar a atenção dentro e fora da composição do European Quality Prize. A versão impressa do guia novo modelo revelou-se extremamente popular, assim como as inscrições para os cursos de atualização.

50 A publicidade levou várias empresas e as instituições europeias a procurar mais informações sobre European Quality Prize e de como implementar o Modelo de Excelência de uma forma que possam ser relevantes para eles. O Modelo European Quality Prize (2010) é projetado para ser simples de entender. A estrutura global do modelo, com seus nove critérios de excelência, abrange as atividades de qualquer organização. A Agência Européia de Defesa foi criado para ajudar os empresários a desenvolverem as suas capacidades de defesa para a crise operações administrativas sob a Política Europeia de Segurança e Defesa. Sediada em Bruxelas, a sua missão consiste em quatro funções: 

desenvolver capacidades de defesa;



promover a defesa de Pesquisa e Tecnologia (R & T);



promover a co-operação e armamentos criar um competitivo mercado europeu de equipamentos;



o reforço da Defesa Européia, base industrial e tecnológica.

Todas estas funções, de acordo com site oficial, com a melhoria do desempenho da Europa, promovendo a coerência uma abordagem mais integrada para o desenvolvimento de capacidades contribui a melhor definição sobre quais as necessidades futuras colaborações pode ser construído. A colaboração, por sua vez, fornecem oportunidades para a restruturação industrial e do progresso no sentido da procura de escala continental e de mercado, necessidades que a indústria. Dr. Adam Sowa, Deputy Chief Executive (operações) a EDA está convencido de que o Modelo European Quality Prize e Conceitos Fundamentais da Excelência terá um papel importante a desempenhar na estruturação como a EDA atende seus desafios. Os Critérios de Excelência são:

1. Liderança; 2. Política e estratégia; 3. Pessoas; 4. Parcerias e recursos; 5. Processos; 6. Resultados de clientes;

51 7. Resultados de pessoas; 8. Resultados da sociedade; 9. Resultados Chave do desempenho.

2.4.4 PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

A FNQ realiza, anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas de nível Classe Mundial e ocupa uma posição central dentro dos esforços da FNQ de ser um Centro de Referência de Classe Mundial sobre Excelência em Gestão. Foi em torno da concessão do prestigioso prêmio que a FNQ ganhou força para tocar suas atividades desde o início, em 1991. O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando as empresas líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são devidamente reconhecidas. É considerado o maior reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O processo de premiação do PNQ, de acordo com site oficial, visa: 

Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil;



Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento;



Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações Classe Mundial;



Divulgar

práticas

gestão

bem-sucedidas,

com

vistas

benchmarking.

Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatório de Avaliação da gestão.

52 O PNQ é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. Para isso, adota três formas de reconhecimento:

Premiada

organização

que

candidatou

PNQ

consequentemente, submeteu-se a um processo de avaliação, atendendo de forma harmônica e balanceada a todos os Fundamentos da Excelência, avaliados pelos Critérios de Excelência, demonstrando excepcionais resultados no desempenho de sua gestão, podendo ser considerada como referencial de excelência em quase todas as práticas e resultados. 2.

Finalista

organização

que

candidatou

PNQ

consequentemente, submeteu-se a um processo de avaliação, atendendo de forma harmônica e balanceada à maioria dos Fundamentos da Excelência avaliados pelos Critérios de Excelência, demonstrando bons resultados no desempenho de sua gestão, podendo ser considerada como referencial de excelência em muitas práticas e resultados. 3.

Destaque por Critério - organização que se candidatou ao PNQ e,

consequentemente, submeteu-se a um processo de avaliação, apresentando destaque no atendimento a um determinado critério, evidenciado por meio da pontuação e do atendimento harmônico e balanceado daqueles itens.

Para receber este reconhecimento, a organização deve ainda atender aos seguintes pré-requisitos: 

Alcançar, no mínimo, 70% da pontuação do critério;



Apresentar resultados relevantes;



Obter, após ser visitada, uma pontuação global, no mínimo, equivalente à faixa 5.

Os oito Critérios de Excelência, de acordo com site oficial, referem-se a: 

Liderança: Sistema de liderança; Cultura da excelência e Análise do desempenho da organização.



Estratégias e Planos: Formulação das estratégias e Implementação das estratégias.



Clientes: Imagem e conhecimento de mercado e Relacionamento com clientes.



Sociedade: Responsabilidade socioambiental e Ética e desenvolvimento social.



Informações e Conhecimento: Informações da organização, comparativas e Ativos intangíveis.



Pessoas: Sistemas de trabalho, Capacitação e desenvolvimento e Qualidade de vida.



Processos: Processos principais do negócio e processos de apoio, Processos de relacionamento com os fornecedores e Processos econômico-financeiros.



Resultados: Econômico-financeiros, Relativos aos clientes e ao mercado, Relativos à sociedade e às pessoas, Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, Resultados relativos aos fornecedores.

2.5 GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES Em sua história surgiram no Brasil logo após o descobrimento por Portugal no inicio do século XIV, com as companhias hereditárias onde podiam ser transferidas, por herança, aos herdeiros dos capitães que administravam as terras já desbravadas (Oliveira, 1999).

Com passar dos anos as companhias familiares iniciaram um processo contínuo de empreendimentos, como cita Borges (2008) com a criação e tão logo multiplicação de novas empresas que por sua vez começaram a executar obras essenciais para sociedade daqueles tempos na área estrutural como pontes,

54 estradas, rodovias e etc. Pode-se dizer que daí surgia o início de uma caminhada onde as empresas começaram a se formar em diferentes setores com a execução das mais diversas atividades começando assim formar a nossa economia, hoje com empresas reconhecidas nacionalmente e algumas até mesmo internacionalmente. Para Giglioti (2004) empresas familiares são empresas de iniciativa privada, cujo capital pertence aos membros de uma determinada família. Leite (2010) afirma que os desastres familiares, atribuídos ao destino, são frequentemente justificativas para a derrocada dos negócios de uma família. Ainda é no núcleo familiar que os negócios se desenvolvem e esse paradigma não vai se alterar, pois é um comportamento atávico de proteção do ser humano de se agregar ao grupo familiar, e até mesmo da organização social do homem na terra. Isto quer dizer que milhares de empresas familiares estão nascendo hoje, amanhã e depois de amanhã em um ciclo de criação contínuo e sem fim. Segundo o consultor Ivan Lansberg, entre 70 e 85% das empresas no planeta são familiares. No Brasil, pelas estatísticas do Sebrae a porcentagem é de 85%. Sebrae, em site oficial (2010) informa que conforme apuração do IBGE, 50% do PIB estão concentrados nestas empresas. Dos 300 maiores grupos brasileiros, 265 são familiares. Nos EUA, 110 universidades têm cadeira com graduação em negócios com esta particularidade. Ganham assiduidade eventos que abordam ou que são dirigidos para o tema. Segundo Leite (2010) no Brasil, mais de 99% dos negócios são familiares e mais de 60% da mão de obra está empregada em empresas controladas por famílias. Drucker (2002) afirma que não há diferenças de ordem funcional entre empresas administradas por profissionais e aquelas administradas por membros de uma família. A distinção entre elas se dá no processo gerencial: a empresa familiar requer regras próprias que devem ser estritamente observadas, como a apresentação de competências mínimas essenciais por um membro familiar que deseja trabalhar na empresa. De acordo com Stoner e Freeman (1999) numa definição ampla a administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos. Já Drucker (2002) utiliza conceitos específicos para tratar da administração, abordando a definição da

55 estratégia e das metas, o desenvolvimento do pessoal, a medição do desempenho e a comercialização dos produtos e serviços da organização. O mais antigo processo de divisão geográfica da terra para atribuir territórios aos membros de uma família iniciou-se na Mesopotâmia e no Egito com a ciência da geometria, em que o agrimensor media o espaço de terra para calcular os impostos a serem tributados pelo Estado, em função das colheitas plantadas em solo fértil resultantes das cheias dos rios Tigre e Eufrates e do Nilo. Essa ciência, de acordo com Leite (2010) consistia em avaliar o tanto de terra agricultável e estipular um valor que servia também para a partilha e divisão das terras, definindo os direitos hereditários dos donos da gleba. Esse processo aparece também na Idade Média, onde além da terra, entravam na divisão os vassalos, isto é, os empregados na produção agrícola. Seus donos recebiam títulos nobiliárquicos de barões e condes, processo esse que aconteceu também no Brasil. Era a chamada nobreza agrícola. Desde que o homem tornou-se sedentário e agricultor, o poder financeiro e o prestígio alcançados por essas famílias revertia em prosperidade e status social. A transmissão da propriedade era tumultuado e a sucessão continha interesses meramente financeiros e de ocupação de território, tendo como fonte o desejo de perpetuar através de casamentos, o poder político e a influência social da família. Hoje, esses mesmos princípios regem a sucessão dos negócio de família, mas de modo singular e mais moderno e democrático. Hoje, os critérios são outros e de ordem prática, como manter o dinheiro na família, pagar menos impostos de transmissão da propriedade, manter o controle indireto do patrimônio, proteger os descendentes diretos de terceiros estranhos que possam entrar na família, conservar o poder da dinastia, assegurar financeiramente os fundadores e desfrutar o resto da vida, do bem estar que o patrimônio possa garantir como reserva de valor. Bernhoeft (1987) define a empresa familiar como aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios. Já Donnelley (1987) aprofunda o conceito, afirmando que a empresa é familiar quando está identificada com um grau de parentesco de pelo menos duas gerações e também quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família.

56 Bernhoeft (1987) afirma também que o aspecto familiar está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias. A sucessão é a principal característica e ao mesmo tempo um problema da empresa familiar. Nesse processo, dois pontos devem ser muito bem estudados: a aceitação do sucessor por parte do fundador e a vocação do sucessor. Para que o processo de sucessão na Gráfica X, em estudo de caso do autor Idarclêy (2010) fosse resoluto, houve a necessidade de que os membros da família se integrassem com o financeiro e com o fiscal, além do produtivo, algo que não se faz da noite para o dia, e requereu um acompanhamento contínuo. Os bens de raiz são a poupança da família. Todos esses motivos ou razões, quer sejam de ordem psicológica-comportamental ou de ordem prática, são válidos até hoje quando se pensa em um grande negócio de família, quer seja agrícola, comercial ou do setor de serviços. Muitos dos negócios familiares que fracassaram foram vendidos ou transferidos aos herdeiros de forma impensada, resultando de decisões meramente emocionais, sem nenhum respaldo nas técnicas modernas de gestão de empresas familiares. (Leite, 2010).

O ciclo de vida da empresa familiar é definido por Lodi (1987) através do conjunto de quatro fases: fundação, crescimento, apogeu e declínio. Segundo Leite (2010) além de preservar o patrimônio e a riqueza da família para as organizações futuras, as receitas auferidas, a distribuição dos dividendos e outros interesses financeiros palpáveis e imediatos, trazem benefícios extras ao Plano de Sucessão. Esses vão desde a manutenção da união e harmonia da família, até o fato inexorável, que é prever a aposentadoria ou incapacitação do dono. Muitos projetos fracassam por razões simples, como seleção inadequada do sucessor, por motivos outros que não a sua competência profissional e liderança natural.

2.5.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA FAMILIAR

A empresa familiar caracteriza-se, conforme Gaj (1990) como aquelas com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da família que, as passou ou tem a intenção de passar, a um herdeiro direto ou parente por

57 casamento, também, poderá haver membros da família participando da gestão da empresa e dela se beneficiando. Bernhoeft (1987) afirma que dentre algumas características comuns à gestão da empresa familiar brasileira, o autor aponta a sucessão e a profissionalização. Nesse sentido, Gonçalves (2000) aponta três situações caracterizam a empresa familiar: 

A empresa é propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico;



A família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas;



A família é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto.

Segundo Lodi (1986) a empresa familiar é aquela onde a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e, onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador. Esse conceito está geralmente relacionado com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles entre seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder. Conforme Oliveira (1999) empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. A empresa é propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico; a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto (Gonçalves, 2000).

A resolução de conflitos, segundo Leite (2010) é sempre tarefa estressante. Além das questões financeiras, estão envolvidos comportamentos emocionais como: amor, ódio, orgulho,desprezo, simpatia, antipatia e outros comportamentos e sentimentos que implicam em um verdadeiro tratamento de psicoterapia em grupo. Se a família não tiver a coragem de enfrentar esses fatos e tratar as suas diferenças com auxílio de profissionais, será muito difícil atingir os objetivos almejados.

58 De acordo com Peter Drucker, in Idarclêy (2010) a administração familiar não se limita às pequenas e médias empresas, a maioria das grandes empresas nos países desenvolvidos são controladas e administradas por famílias. E continuando, ele afirma que não há diferença entre empresas dirigidas por profissionais e as comandadas por uma família no que diz respeito ao trabalho funcional: pesquisa, marketing ou contabilidade, mas, em relação à administração, a empresa familiar requer um trabalho criterioso no processo de sucessão que é diferente e precisa ser estritamente observado, caso contrário, ela não conseguirá sobreviver nem tampouco prosperar. Empresas deste segmento em seus princípios, de acordo com Borges (2008) também têm como objetivos a busca e por lucros, pelo crescimento individual de cada membro e coletivo dentre os dirigentes e colaboradores da organização e consequentemente

desenvolvimento

negócio,

porém

possui

suas

concepções, diferenciais que as destacam dos outros modelos de organizações, tanto em quesitos relevantes como em sua total estrutura interna. Scheffer (1993) analisando o funcionamento das empresas familiares brasileiras com maior profundidade, percebeu que o exercício de uma liderança marcadamente empreendedora de seus empresários fundadores refletia-se nas políticas adotadas, como decorrência, conduzia a uma administração, geralmente, fundamentada em critérios pouco impessoais; observando-se entre outros indicadores, a centralização de comando, ênfase em critérios como confiança mútua e tempo de convivência, também, o fator competência ficava muitas vezes a um segundo plano. Muitas empresas familiares têm enfrentado dificuldades de continuidade, principalmente, ao alcançarem a terceira geração de sucessores. Uma das principais causas apontada por diversos autores consiste na falta de planejamento ou na condução pouco adequada do processo sucessório. Lodi (1986) apresenta alguns pontos considerados como forças da empresa familiar: A lealdade dos empregados é mais acentuada dentro deste tipo de empresa; 

O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado, ou no país inteiro;



A escolha correta do sucessor na direção do negócio, causa um grande respeito pela empresa;



A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a Assembleia dos

59 Acionistas, e também faz com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a empresa; 

O sistema de decisão é mais rápido;



A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os interesses nacionais e regionais;



As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de união entre o passado e o futuro.

Mas o autor também apresenta algumas desvantagens como: 

Os conflitos de interesse entre família e empresa;



O uso indevido de recursos da empresa por membros da família;



A falta de sistema de planejamento financeiro;



A resistência à modernização do marketing;



O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência.

A falta de experiência e o comodismo dos parentes contratados, de acordo com Borges (2008) em níveis para cargos mais elevados em certos casos acabam por gerar uma cobrança exagerada por resultados sem se preocupar com o processo administrativo, o que é preciso para se chegar ao resultado. Segundo Maximiano (1985) o processo de planejamento é uma função administrativa que consiste em tomar decisões antecipadamente. A tomada de decisões, que pressupõe a escolha entre alternativas, pode se dar de forma imediata, baseada ou não em ações precedentes, ou visar um objetivo futuro.

2.5.2 QUALIDADE NA EMPRESA FAMILIAR

Bernhoeft (1987) destaca que profissionalizar a empresa não significa retirar o controle familiar e simplesmente entregá-lo a um grupo de executivos contratados externamente.

À medida que estas empresas crescem, surge paralelamente a elas a necessidade de estarem se aprimorando em quesitos tais como: qualidade

60 de seus produtos e ou serviços, estudos de procedimentos para agilidade e padronização, corte de custos, marketing e outros que ajudam a empresa a entrar num patamar de profissionalização diante do que vinha desenvolvendo. Daí nota-se a necessidade de agregar às organizações desse tipo o profissional da administração de empresas para que assim com uma visão externa e especializada possa alavancar o negócio e consequentemente fazer com que esta mesma vá aos poucos deixando que questões familiares continuem a interferir no seu processo de crescimento (Borges, 2008).

Para profissionalizar a empresa, Lodi (1993), há que se integrar profissionais familiares na direção e gerência da empresa, adotar práticas administrativas racionais e/ou recorrer a consultorias externas para incorporar sistemas de trabalho validados no mercado. Para Fleury (1993) para trabalhar a problemática de adoção de programas de qualidade e produtividade, é necessário ajustar o foco sobre a organização e seus múltiplos recortes: hierárquicos, funcionais, regionais. À medida que uma organização se desenvolve no tempo, certos padrões de relações externas e internas, certas formas de resolver os problemas vão se consolidando e tornando difíceis de serem questionadas. As organizações mudam, mas as mudanças são quase sempre limitadas, rotineiras, havendo uma tendencia à estabilização e manutenção dos valores básicos e relações de pode vigentes. A tendencia geral, na maioria das organizações, é a da preservação da cultura, ou seja, procura-se equacionar os problemas que surgem segundo os padrões culturais vigentes. Apenas a conjugação de forças externas e internas à organização pode propulsionar mudanças nestes padrões (Fleury, 1993).

A gestão de uma empresa, seja familiar ou profissionalizada, está fundamentada na interação das funções de planejamento, organização, liderança e controle. Estas devem ser utilizadas tanto para a gestão de processos internos quanto para a análise do ambiente externo. Segundo Drucker, in Idarclêy (2010) os membros da família não devem ser introduzidos no ambiente de trabalho da organização se não possuírem a aptidão necessária exigida a qualquer funcionário não pertencente a ela, ou que pelo menos se esforce para consegui-la. Em estudo de caso, Idarclêy (2010) afirma que a Gráfica X analisada, os atuais sucessores, assim como os futuros, desde cedo foram colocados em pontos chave na organização com o intuito de assimilarem as tarefas desenvolvidas e saberem

administrá-las,

necessárias ao cargo.

desenvolvendo assim,

segundo eles,

as aptidões

61 O segundo critério, ressalta Idarclêy (2010) é que, independente do número de membros da família na direção da empresa e do quanto são eficazes, devem procurar preencher os cargos de executivo financeiro e do chefe de pesquisa, as duas posições nas quais as qualidades técnicas são imprescindíveis, dentre outros cargos, devem ser exercidos por alguém de fora da família. Na Gráfica X, por exemplo, esses cargos são exercidos por pessoas qualificadas e que não possuem parentesco com a direção. Leite

(2010)

especializadas,

afirma

consultores

que

nos

Estados

especializados

Unidos

existem

planejamento

empresas empresas,

contadores e auditores para avaliar o patrimônio, advogados para elaboração dos documentos, psicólogos para auxiliar no entendimento familiar e outros profissionais que prestam serviços aos donos de grandes fortunas. Empresas americanas hoje contam com o auxílio profissional e conseguem fazer a transição do comando de empresas familiares para a 2ª ou até a 3a geração, seja qual for o tamanho econômico do negócio. Borges (2008) orienta que os atuais gestores da empresa devem analisar o perfil da pessoa que estão contratando, o seu grau de experiência, se possui características que venha a agregar, no sentido de envolvimento e projeção abrangendo todos os setores de maneira adequada. A observação do histórico deste profissional ao longo de sua carreira a frente de outras empresas, a sua forma de atuação nos cargos anteriores é um fator importantíssimo como procedimento de classificação para o acerto de contratação. Schneider (2005) afirma que o planejamento das organizações está amplamente relacionado com sua estratégia. Antes de optar pelo planejamento em empresas familiares, algumas questões de ordem prática devem ser colocadas pelos responsáveis para que algum sucesso possa ser esperado. Os objetivos a serem atingidos devem orientar todo o processo de planejamento. O principal é preservar a harmonia familiar para continuar o negócio, evitando conflitos de interesses pessoais (Leite, 2010).

As organizações existentes na sociedade são, segundo Idarclêy (2010), ainda, extremamente conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelos menos desacelerar, as mudanças. Porém, as organizações para se manterem na era da modernidade devem procurar ser desestabilizadoras. Segundo Idarclêy (2010) o que se verifica é que na atual época a Gráfica X se apresenta como modelo de gestão de mudança no contexto geográfico e sócio-

62 econômico cheio de contradições, como é a realidade das organizações de maneira geral. Diante de tantas mudanças na atualidade, empresas não podem absolutamente trabalhar como se nada estivesse acontecendo a seu redor, seus gestores precisam estar atentos as transformações, as necessidades de seus clientes e até mesmo as tecnologias disponíveis para melhor elaboração em possíveis implantações (Borges, 2008).

Oliveira (1999) afirma que embora o otimismo e o pessimismo, em seus extremos radicais, sejam atitudes inadequadas do executivo, a ousadia é atitude bem-vinda para a qualidade do processo de re-engenharia. Entretanto, esta ousadia deve estar guiada pelo planejamento estratégico da empresa, pois todas as grandes mudanças da empresa devem estar coerentes com os rumos estabelecidos pelo processo estratégico da empresa. Por vez não basta por si só entregar sua empresa nas mãos de um profissional de administração, devem-se observar as suas ideias, os seus projetos para assim poder confiar à direção de seus negócios. A profissionalização dos quadros da empresa é condição básica para evolução dos métodos administrativos de uma empresa moderna. Leite (2010) propõe ferramentas básicas que melhoram o relacionamento familiar e estabelecem mecanismos de administração mais adequados a empresa: A primeira ferramenta é estabelecer um Conselho de Administração e eleger os membros não participantes da gestão do dia a dia, misturando-os a outros profissionais e membros da comunidade de negócios, dependendo do seu tamanho econômico. É preciso definir claramente quais são os objetivos e nível de decisão do Conselho, pois as decisões mais importantes tais como fusões e aquisições, compra e venda de ativos acima de determinados valores, são as matérias a serem tratadas pelo Conselho, principalmente aquelas que tratam de política e diretrizes do negócio. A segunda ferramenta é estabelecer um Escritório de Família que deve funcionar como um centro administrativo de apoio aos membros da família. O objetivo é facilitar as tarefas burocráticas dos familiares com relação a outros investimentos individuais, tais como: locações, administração e venda de imóveis, administração da carteira de ações e quotas dos participantes, prover serviços de contabilidade, jurídicos, fiscais, dos investimentos individuais ou comuns a todos. Serve também para discutir assuntos de interesse comuns a todos a fim de evitar futuros conflitos de opinião, bem como estabelecer um canal de comunicação entre os familiares.

63 A terceira ferramenta, na impossibilidade de manter um Conselho de Administração, é criar um Conselho de Família que terá como tarefas definir políticas de gestão do negócio com relação aos salários, bônus e benefícios pagos, tanto aos profissionais, quanto aos outros familiares, definir critérios e formas de transferência de quotas e/ou ações, estabelecer critérios de votação nas decisões, definir premiação por desempenho e a participação dos membros da família e outras questões de interesse comum. Este Conselho é um passo para a paz na família, pois permite a participação de todos e a determinação, por consenso, das políticas mais importantes da empresa, inclusive transformando e levando o parecer da família em questões de vital importância à sobrevivência do negócio. A presidência deste Conselho deverá ser dada sempre ao presidente da empresa para legitimar as decisões familiares e implantar as políticas no dia a dia da empresa. Oliveira (1999) afirma que é muito importante que o executivo planeje, e muito bem, o processo sucessório. Na realidade, o que se espera é que o executivo não fique acumulando erros nesse assunto, pois parece ser evidente que os prejuízos para a empresa familiar são volumosos. Uma dica especifica nesse aspecto do planejamento do processo sucessório é ele ser muito bem estruturado, tal como é o processo de planejamento estratégico em uma empresa. Portanto, se o executivo fizer o planejamento do processo sucessório de forma global e interativa, os resultados podem ser bem mais interessantes. De acordo com Borges (2008) a empresa que se preparar e adotar antecipadamente procedimentos definidos por gestores preparados e externos ao vinculo familiar terão ampla vantagem quando necessário for, executar todo o processo de sucessão, minimizando ou até mesmo excluindo futuros prejuízos que poderão surgir diante indecisões e problemas familiares.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas familiares, em sua grande maioria, buscam por um processo de profissionalização constante. Caso isso não ocorra, elas tendem a caminhar para a venda ou até mesmo à falência. A grande dificuldade no processo de profissionalização de uma empresa familiar é a de que os cargos de poder e liderança são sempre direcionados à pessoas de confiança, ou seja, geralmente membros da família, não sendo levados

64 em consideração o estudo, a preparação e/ou até mesmo a vocação desse membro da família para esse cargo de liderança em específico. As empresas familiares passam por problemas básicos em decorrência dessa falta de preparação, a inexistência de relatórios para análise da realidade financeira e mercadológica da empresa, a centralização de informações bem como sistemas inadequados, crescimento desordenado e choque de gerações entre os atuais líderes e os sucessores são problemas constantes e diários, e é por esse motivo que o MEG, da FNQ, deve ser utilizado como ferramenta de auto-avaliação e autogestão. O choque de gerações torna-se um dos maiores problemas para a profissionalização da empresa. A ideia de que ―em time que está ganhando não se mexe‖ e ―funcionamos assim há trinta anos, porquê mudar agora?‖ impede o iminente crescimento da empresa e à sua maior valorização no mercado. Empresas familiares que possuem muitos anos de funcionamento conquistam clientes fiéis, com a mesma característica da empresa. Mas clientes mudam, falecem, ou até mesmo procuram novidades, fazendo com que a empresa seja forçada a buscar um novo espaço no mercado, e com os problemas citados acima isso torna-se praticamente impossível. A qualidade em empresas familiares chega a ser uma grande dificuldade em se tratando de implantação e análise. Os sistemas existentes funcionam bem para empresas que estão em seu processo de maturação e com a sua gestão muito bem estruturados, mas a empresa familiar precisa de melhoras um pouco mais básicas antes que um programa de qualidade seja devidamente implantado. Quando a empresa adota os fundamentos de gestão, possibilita-se mapear processos e práticas, tornando a administração mais transparente. Com a definição dos oito critérios de excelência, cada critério tem o seu significado e importância entendido que cada decisão tomada afeta uma área em específico fazendo com que obrigatoriamente a liderança e os líderes responsáveis de cada critério entrem em acordo com decisões e processos a serem adotados. E é nesse momento que o choque de gerações pode vir a ser um problema, tornando a implantação de um programa de qualidade difícil e cansativo. Através de critérios de excelência bem fundamentados é possível compararse

com

outras

empresas

setor,

buscando

proporcionando, assim, uma melhoria contínua.

referenciais

comparativos,

65 Mas essa melhoria na empresa familiar só será possível a partir do momento em que o(s) atual(s) líder(s) entenderem da nova dimensão de mercado e compreenderem que empresas bem fundamentadas em se tratando de organização e controle tendem a crescer e se estabelecer forte no mercado com essas melhorias básicas. Como cita Borges (2008), a empresa não pode (e não deve) trabalhar como se nada estivesse acontecendo ao seu redor. O que acontece em grande maioria das empresas familiares é a de que o(s) líder(s) acreditam que o ponto onde estão é o nível máximo atingido e/ou até mesmo o medo de avançar por ela e arriscar nessas melhoras (acomodando-se, contando com a ―sorte‖ no que se diz respeito a planejamento, marketing, investimentos, entre outros fatores de suma importância para controle das atividades da empresa) faz com que haja um impedimento para o desenvolvimento e crescimento.

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