Gesti贸n de Talentos y Competencias Cr铆ticas Juan Carlos Hayes M.
Agenda Conceptos Actualidad Gesti贸n de Talentos Desaf铆os
Capital Humano • Empleados = Capital Humano. Valioso activo organizacional que debe ser desarrollado. Gestores del negocio y mas importante variable de diferenciación. • Principal desafío de las organizaciones es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas, con la estrategia de la empresa, su misión y cultura.
Alinearse con qué Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Describe porqué existe el negocio o función
Visión Misión
Establecen expectativas de comportamiento de las personas
Valores
Metas y Objetivos
Estrategias
Resultados medibles que la organización intenta alcanzar al finalizar el período planificado Son las “hojas de ruta” que guían a la organización para alcanzar o exceder los objetivos
CONCEPTOS ¿Qué entendemos por Talento? Es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados.
Capacidades “Puedo”
Competencias puestas en acto.
Conocimientos, Habilidades,
COMPETENCIAS
TALENTO INDIVIDUAL
Acción Compromiso
“Logro”
“Quiero”
Actitudes
Una Competencia es...
CONOCIMIENTOS: Saber, ser experto en el uso de herramientas para resolver situaciones en el trabajo.
HABILIDADES: Capacidades, aptitudes y destrezas sociales, intelectuales y motoras. ACTITUDES: Motivaciones. disposición hacia algo; preferencias; actitud de búsqueda de desafíos, atracción por el trabajo, afán de logro.
Competencias Críticas •
Son aquellas competencias que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso.
•
Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las organizaciones de alto desempeño.
•
Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en las organizaciones
Competencias Críticas •
INICIATIVA – Proponer soluciones novedosas a problemas existentes, implementando soluciones concretas.
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FLEXIBILIDAD – Responder de manera rápida ante situaciones nuevas, manteniendo un alto rendimiento y participando en la consolidación de los cambios.
•
APRENDIZAJE – Incorporar y poner en práctica, en poco tiempo, nuevos conocimientos y habilidades útiles para el logro de objetivos.
•
ORIENTACIÓN A RESULTADOS – Lograr los objetivos definidos, realizando las actividades necesarias para alcanzarlos, pertenezcan o no a su ámbito de responsabilidad inmediata. Sobrepasar los resultados esperados.
•
PROACTIVIDAD – Realizar acciones concretas para enfrentar anticipadamente oportunidades y problemas potenciales.
Competencias Críticas •
ORIENTACIÓN AL SERVICIO – Servir eficazmente a clientes internos y externos, contando con un alto número de clientes satisfechos.
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PROYECCIÓN PERSONAL – Demostrar intereses profesionales definidos y congruentes con las necesidades del Banco.
•
LIDERAZGO – Influir eficazmente sobre las conductas e ideas de otros, tanto dentro como fuera de su área, para el logro de objetivos laborales.
•
TRABAJO EN EQUIPO – Ser competente para establecer rápidamente relaciones efectivas con personas de su área u otras, promoviendo un clima de cooperación y motivación.
Competencias Críticas de Líderes ¿Cuáles son las competencias a medir en un líder?
O D N RA E D LI
D
O D N IE G I IR
HA
O D N CI E
1. Competencias de Liderazgo • Pensamiento Estratégico • Versatilidad • Visión • Valentía, audacia 2. Competencias Gerenciales: • Toma decisiones • Habilidades de Planificación • Habilidades de delegación • Desarrolla personas 3. Competencias Funcionales • Conocimiento Técnico • Conocimiento Funcional • Habilidades técnicas; comerciales • Certificación; licencia
Beneficios de aplicar Modelo de Competencias ♦
Vincular los esfuerzos de las personas con la Visión, Valores y Estrategias de la Organización.
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Integrar sistemas y procesos de Recursos Humanos, generando un marco de trabajo para todas los Ciclos que lo componen.
♦
Evaluar la disponibilidad para el cambio, determinando qué tan factible es realizarlo antes de implementarlo.
Beneficios de aplicar Modelo de Competencias • Responder al cambio en el entorno de negocios, entregando las herramientas para enfocar a la gente en diferentes áreas. • Guiar iniciativas organizacionales. • Preparar para el futuro identificando el potencial individual y desarrollar adecuadamente las habilidades de la gente.
¿Por qué invertir en el talento hoy? Creciente globalización y la necesidad de diferenciación de las empresas hace de los talentos un recurso estratégico y escaso.
Creciente tecnología demanda la presencia de talentos, interactuando y sinergizando los proyectos en la organización.
Una nueva ecuación de éxito
Tecnología x Talentos = Resultados
Cómo se administra el talento hoy • No es planificado, ni sigue estrategia definida. • Son casos puntuales. • Sin presupuesto específico asignado. • Falta compromiso de la línea • Sólo para ejecutivos que han tenido éxitos transitorios. • Falta visión de futuro
¿Por qué retener y desarrollar a las personas? • Mayor retorno: Desarrollar vs. Capacitar • Menor costo: Retención vs. Recambio • Mejores resultados y valor agregado • Facilita la sustentabilidad del negocio (Sobrevivencia) • Mejora valor de la organización
Proceso Tradicional de Gestión de Talentos Adquirir
Ubicar
Desarrollar
Retener
• Aproximaciones tradicionales: – No permiten a las personas y/o organizaciones la flexibilidad para crecer – Son costosas (gastan mucho más reclutando que entrenando) – Más enfoque en medidas y resultados, que en el “talento” – No logran encontrar “dónde” realmente se genera valor
Por qué es importante la Gestión de Talentos • El talento se hace escaso • El enfoque tradicional es focalizarse en “adquirir y retener” lo que lleva a: – Alto costo – No se hace cargo de los impulsores del compromiso de las personas
• Clave: construir estrategias en relación a elementos que valoren los empleados claves: – Desarrollo o crecimiento – Ubicarlos en trabajos o proyectos que los desafíen y comprometan – Conectarlos adecuadamente
Cambio en la Fuerza de Trabajo Consecuencias
Chile
Limita la productividad y la eficiencia Limita la capacidad de innovar.
63% 45%
Limita la capacidad de conciliar requerimientos de producción y necesidades del cliente. Limita el logro de objetivos de calidad Dificulta las relaciones con clientes
39% 48% 31%
•63% estima que una inadecuada gestión de talentos limita la productividad y eficiencia.
Fuente: Encuesta Deloitte aplicada a 1396 empresas a nivel mundial, de 60 países. De Chile participaron 126 empresas.
Temas críticos en Gestión de RRHH Atracción de nuevos talentos Retención de talentos claves Equilibrio entre trabajo y vida personal Competencias inadecuadas de nuevos profesionales Nayor diversidad de la fuerza laboral Administrar globalmente una fuerza laboral Retiro de la generación baby boomer Trabajo remoto /virtual
Chile 53% 56% 44% 34% 24% 42% 8% 10%
•56% estima que la retención del talento es el tema más crítico •53% se inclina por la atracción de nuevos talentos como aspecto clave.
Cambio en la Fuerza de Trabajo Disposici贸n de cambiar la cultura para mejorar las capacidades de atraer, retener y desarrollar talentos RESPUESTA S铆 No, pero es una preocupaci贸n para la empresa No No sabe
CHILE 55% 29% 12% 4%
¿Quiénes son empleados claves? • Habilidades individuales • Con potencial para asumir desafíos futuros • Know How del negocio
Empleados de Alto Potencial y Desempeño Sobresaliente Empleados con Alto Potencial •Capaces de contribuir en roles de mayor complejidad, _impacto y enfoque. •Capaces de jugar diferentes roles en la organización •Demuestran habilidad para ver cosas desde otra perspectiva •Capaces de adaptarse rápidamente •Difícilmente reemplazables •Consistentemente tienen buenos resultados
Empleados con Desempeño Sobresaliente •Clara y consistentemente demuestran logros extraordinarios en _sus áreas de responsabilidad •Rara vez igualados por otros que ocupan posiciones de _responsabilidad comparable
Entonces, es clave •
Desarrollar un Modelo de Gestión del Desempeño que permita: 1. Identificar empleados claves o con alto potencial 2. Impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización 3. Motivar y desarrollar a los empleados
PARA TOMAR DECISIONES SOBRE EL PLAN DE CARRERA E INCENTIVOS
Definiciones • Gestión de Talentos: grupo integrado de procesos, programas y tecnologías diseñadas para desarrollar, potenciar y conectar a los empleados claves para conducir las prioridades del negocio. • Estrategia de Talentos: oferta de servicios que permiten a las empresas contar con el talento requerido para desarrollar la estrategia de negocios.
Componentes de una estrategia de Gestión de Talentos Planificación Planificación de de Dotación Dotación
Reclutamiento Reclutamiento
Movilidad Movilidad
Atraer, Retener y Comprometer a los empleados claves Compensación Compensación yy Reconocimiento Reconocimiento
Desarrollo Desarrollo
Gestión Gestión Desempeño Desempeño
Ciclo Desarrollar – Asignar Conectar DESARROLLAR Competencias
Compromiso
Alto Desempeño
ASIGNAR
Alineación
CONECTAR
Facilitado por procesos de recursos humanos
Gestión del Talento Ciclo Desarrollar – Asignar Conectar DESARROLLAR Competencias
Compromiso
Alineación
DESARROLLAR • Apoyar a los empleados para que adquieran y desarrollen las competencias que necesitan para el logro de los objetivos establecidos. •Favorecer el crecimiento
Desempeño
ASIGNAR
¿Cómo agregarle valor al empleado?
CONECTAR
Facilitado por procesos de recursos humanos
ASIGNAR • Apoyar a los empleados para que encuentren en la organización el lugar donde desarrollar su potencial. •Entregar a los empleados experiencias que permitan su máximo desempeño (oportunidades) CONECTAR • Facilitar la conexión con otras personas claves en la realización de su trabajo
Perfiles de los talentos Nuevas Expectativas “Cambio de Valores” Algunas tendencias que aplican a trabajadores en todas las demografías: • Balance vida / trabajo • Trabajo como una causa noble • Crecimiento y desarrollo personal • Orgullo y valor agregado • Reconocimiento • Confianza • Expectativa de pares
Causas de Rotación de Talentos • Necesidad de Agregar Valor • Oportunidad de aprender nuevas habilidades en el puesto. • Coaching / Retroalimentación del supervisor • Naturaleza del trabajo • Calidad de vida en el trabajo • Habilidad de dirigir de la alta gerencia • Reconocimiento por un trabajo bien hecho • Trato respetuoso de supervisores • Oportunidades de capacitación y desarrollo • Estructura de responsabilidad y relación con pares • Compensación y Beneficios
Líderes de Alto Potencial Para la mayoría de Los Mejores Empleadores, el proceso de revisión de talentos es una prioridad, y resulta en planes concretos de acción para los individuos. (Mercer … USA 2005) Porcentaje de Los Mejores Empleadores que están “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con lo siguiente
Los Mejores Empleadores
Con frecuencia rompemos nuestras reglas de compensaciones para premiar talentos de alto potencial
33%
Nuestro proceso de revisión de talentos tiene alta prioridad
84%
Nuestro proceso de revisión de talentos resulta en planes de acción concretos para los individuos
80%
“Guerra por el talento” • Existe una correlación entre desempeño económico y percepción del talento ejecutivo de la compañía (McKinsey) • Competencia por el talento ejecutivo se ha intensificado. • Mayor dificultad para detectar, atraer y retener Talentos • Necesidad de administrar el capital intelectual y de conservar talentos en tiempos de incertidumbre • Necesidad de tener una ‘propuesta de valor’ para los Talentos
Desarrollo de Talentos • Importante tener una herramienta de gestión de Recursos Humanos vinculado al talento • Recoger información sobre potencial y desempeño de personas. Profesionales con proyección • Metodología que incluya tanto datos cualitativos como cuantitativos • La información es sistematizada y permite definir alternativas para el desarrollo de las personas dentro de la empresa, sobre bases objetivas • Considera, además, información sobre trayectoria, capacitación, intereses profesionales y contribución a los planes de negocios
Ejemplo de Herramienta • Se levanta información sobre perfil de profesionales sobresalientes • Validación objetiva sobre talentos • Permite generar planes de desarrollo y retención • Se cubren posiciones relevantes – estratégicas con personas de mayor potencial y mejor desempeño • Permite crear planes de sucesión
Cómo funciona • •
Cada profesional es ubicado en algún cuadrante de la siguiente matriz. Para cada cuadrante y persona, es posible definir alternativas de desarrollo (capacitación, destinaciones, compensaciones, etc.)
+
Desempeño
-
+
1
3
6
Potencial
2
5
8
-
4
7
9
Gestión de Compensaciones vinculada al Talento La Estrategia de Compensación es una Poderosa Herramienta de Comunicación en la Organización
¿Gana más, quién más se ajusta al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos en su Organización? ¿Está alineado su esquema de Retribución Total con el incremento de Valor de la Empresa?
¿Paga más a quienes mejor representan Valores y Competencias en su Empresa? ¿Su estrategia de Compensaciones está alineada con los objetivos del negocio ?
¿Sus planes de incentivo se alinean con el resultado del negocio?
¿Considera la información de las Compensaciones a nivel de mercado? ¿ Sus Compensaciones reflejan el valor de la Empresa?
Como Construir una Estrategia y Estructura de Compensaciones Alineada con la Declaración Estratégica de la Organización
Desafíos para RRHH Trabajar directamente con el CEO, el Equipo Ejecutivo y el Directorio para establecer la dirección de la compañía, capitalizar el talento y mejorar el desempeño. Moverse de la implementación estratégica al desarrollo de la estrategia 9Ayudar al CEO y demás líderes del negocio a idear estrategias que hagan sentido desde una perspectiva de las personas, y que se traduzcan en acciones de contratación y desarrollo de programas que provean de los talentos adecuados, para cumplir con la DEC.
Crear un ambiente de trabajo que ayude a que las personas den lo mejor de sí 9Anticiparse a las tendencias de mercado y a las internas, tomando acción rápidamente. 9Ofrecer soluciones creativas que ayuden a la empresa a crear valor.
Ejecutar impecablemente las principales transacciones de RRHH 9Entregar servicios de RRHH de clase mundial al menor coto posible – trabajar sin errores y transparentemente ya sea que sean entregados a través de recurso internos, servicios compartidos, outsourcing y offshore, etc.
Llevar la delantera en la curva de la ética, cumplimiento, riesgo y gobierno corporativo 9Velar por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales a nivel local, nacional e internacional. 9Identificar y resolver los temas críticos antes de que se traduzcan en problemas. 9Trabajar de cerca con el directorio para identificar los temas de gobierno de alto nivel, como la selección de los miembros del directorio, asignaturas de los comités, planes de sucesión ejecutiva y compensaciones.
Desafío Posicionar dentro de las organizaciones, a nivel de directorios los temas relacionados con la Gestión de Talentos. Aumentar las inversiones en desarrollo y capacitación del personal. Desarrollar una cultura y planes comunicacionales internos, de tal forma de alinear la gestión de recursos humanos a las estrategias del negocio.
EN OTRAS PALABRAS, EL DESAFÍO DE HOY ES PASAR DEL DIAGNÓSTICO A LA ACCIÓN.