La gestion du facteur humain dans les processus de dissolution d’organisation (MinDef) by Alexis Kummetat

La gestion du facteur humain dans les processus de dissolution d’organisation Version publique (mai 2015) Alexis KUMMETAT Septembre 2012

0 Préalable -‐‑ remerciements .................................................................................................... 4 1 Introduction ............................................................................................................................... 4 2 Le contexte de l’étude : la réforme actuelle du ministère de la Défense ............... 7 2.1 Le Livre Blanc de 2008 ................................................................................................................. 7 2.2 La Loi de Programmation Militaire .......................................................................................... 8 2.3 Une « manœuvre RH » au cœur des transformations ...................................................... 10 2.3.1 Une observation préalable : une approche de la transformation différente pour chaque armée ? ....................................................................................................................................................... 11 2.3.2 La manœuvre RH dans l’armée de terre ....................................................................................... 14 2.3.3 La manœuvre RH dans l’armée de l’air ......................................................................................... 14 2.3.4 La manœuvre RH de la marine ......................................................................................................... 15 2.3.5 Une « manœuvre RH » qui n’obère pas les activités opérationnelles .............................. 16 3 A l’interne, le plan d’accompagnement des restructurations ................................ 17 3.1 Les outils des dissolutions ........................................................................................................ 17 3.1.1 L’instruction de 2011 sur le PAR ..................................................................................................... 18 3.1.2 Les outils de communication ............................................................................................................. 19 3.2 Les moyens financiers des dissolutions ............................................................................... 20 3.2.1 L’exemple allemand ............................................................................................................................... 21 3.2.2 L’exemple britannique ......................................................................................................................... 22 3.3 Les acteurs des dissolutions ..................................................................................................... 22 3.3.1 Pour les militaires, le chef avant tout ? ......................................................................................... 23 3.3.2 Pour les civils, c’est encore plus complexe… .............................................................................. 24 3.3.3 Mais des chefs informés ....................................................................................................................... 24 3.3.4 Et tout le mécanisme de concertation au ministère de la Défense ................................... 25 3.4 Et puis, des initiatives locales .................................................................................................. 26 3.4.1 A Balard, un suivi du moral local pour accompagner la dissolution ................................ 26 3.4.2 A Orléans, des ateliers théâtre .......................................................................................................... 29 3.4.3 Et ailleurs, l’utilité d’un RETEX ? ...................................................................................................... 29 4 A l’externe aussi, des facteurs humains ......................................................................... 30 4.1 En amont, quelle évaluation des facteurs humains ? ....................................................... 30 4.2 Pendant, les mesures d’accompagnement immobilier et territorial ......................... 32 4.2.1 L’accompagnement immobilier ........................................................................................................ 32 4.2.2 L’accompagnement territorial .......................................................................................................... 32 4.3 Et après ? Quel avenir dans les « déserts militaires » ? ................................................... 34 5 Six enjeux et facteurs de risque observés, et les pistes proposées ....................... 35 5.1 La place du « chef » au cœur du processus de dissolution ............................................. 36 5.1.1 Des chefs en réelle synergie avec leurs troupes ? ..................................................................... 36 5.1.2 Une relation différente au territoire ? ........................................................................................... 36 5.1.3 Chef pour dissoudre ? ........................................................................................................................... 37 5.1.4 Proposition 1 : accompagner les « chefs » ................................................................................... 38 5.2 Un corps social fragilisé ............................................................................................................. 41 5.2.1 Des outils individuels pour des enjeux collectifs ...................................................................... 41 5.2.2 Des tensions entre civils et militaires ............................................................................................ 43 5.2.3 Proposition 2 : encourager l’expression pour réconcilier l’individuel et le collectif 48 5.3 Une identité professionnelle en mutation, tout au long du processus ...................... 51 5.3.1 Prendre en compte les inquiétudes de « l’avant » dissolution ............................................ 51 5.3.2 Accompagner différemment les « mutés » et les « partants » ............................................. 53 5.3.3 Proposition 3 : ne pas oublier « ceux qui restent » .................................................................. 54 5.4 Le « repyramidage » des compétences ................................................................................. 56

5.4.1 La gestion des compétences ............................................................................................................... 56 5.4.2 Le recrutement ........................................................................................................................................ 59 5.4.3 La question spécifique des officiers supérieurs ........................................................................ 62 5.4.4 Proposition 4-‐‑1 : poursuivre la promotion des métiers, et des vocations ..................... 65 5.4.5 Proposition 4-‐‑2 : accompagner les évolutions des officiers supérieurs ......................... 66 5.5 L’organisation matricielle, une « révolution culturelle » au cœur des facteurs humains ..................................................................................................................................................... 67 5.5.1 Le nouveau soutien, révélateur d’une révolution ..................................................................... 67 5.5.2 Proposition 5 : s’approprier les nouvelles organisations ..................................................... 68 5.6 Un « moral des troupes » qui donne des signes de faiblesse ......................................... 71 5.6.1 Vers un essoufflement de la réforme ? .......................................................................................... 72 5.6.2 Un risque désormais explicité ........................................................................................................... 73 5.6.3 Les départs précoces : un signe ? ..................................................................................................... 75 5.6.4 Les « risques psychosociaux » ........................................................................................................... 75 5.6.5 Vivre dans l’incertitude ........................................................................................................................ 78 5.6.6 Une crise morale, au-‐‑delà même de la réforme ? ...................................................................... 79 5.6.7 La fin des héros ? ..................................................................................................................................... 80 5.6.8 Ou des héros « humains » ? ................................................................................................................ 82 5.6.9 Proposition 6 : Faire le récit de la réforme .................................................................................. 84

6 Conclusion ................................................................................................................................ 85

Préalable -‐ remerciements

Pour nourrir notre réflexion, nous avons eu recours à deux types de sources : -‐‑ une recherche documentaire sur une littérature « ouverte » ; -‐‑ des entretiens avec des responsables militaires et civils. Nous citerons la source des documents évoqués mais, pour respecter la confidentialité et la liberté de parole avec laquelle nos interlocuteurs ont bien voulu s’exprimer sur le sujet, nous ne retranscrirons pas ici leurs propos qui, pourtant, ont intensément guidé notre réflexion et illustré nos recherches. Qu’il nous soit ici permis de remercier pour l’accueil qu’ils ont bien voulu réserver à notre demande et pour les entretiens qu’ils ont bien voulu nous accorder, au regard de leurs hautes responsabilités, et dans la période de réalisation de cette étude – après la mise en place d’un nouveau gouvernement et d’une nouvelle Assemblée, dans la perspective de la révision du Livre Blanc, et pendant une période estivale touchant à la fois à la disponibilité et à la mobilité habituelle des personnels du ministère de la Défense : (Supprimé) Nous avons également sollicité des acteurs « externes » au ministère, mais fins connaisseurs de celui-‐‑ci et au contact permanent des chefs et des unités, afin de compléter notre perception des enjeux humains des armées, par celle de leur environnement proche. Nous remercions donc ici, pour l’accueil qu’ils ont fait à notre demande et pour les entretiens qu’ils ont bien voulu nous accorder : (Supprimé)

Introduction

Le choix de ce thème est le fruit d’une rencontre : -‐‑ des propositions de recherche ; -‐‑ mon souhait d’apporter, avec mon statut d’officier de réserve mais au-‐‑delà de cette « qualité » de réserviste, mes compétences « civiles » aux besoins des armées. Les évolutions et transformations permanentes des armées – leur adaptation aux enjeux et risques du monde actuel – sont pour moi, depuis longtemps, un sujet d’admiration mais aussi d’interrogation. Après la chute du Mur de Berlin et les constats tirés de la « guerre du Golfe », pendant laquelle j’effectuais mon service national, les armées se sont notamment engagées dans la mise en œuvre de la suspension de la conscription, de l’amélioration de leurs capacités de projection, de l’interarmisation et de la coopération multinationale, ainsi que dans la « révolution des affaires militaires », dans ses aspects technologiques et humains. Entre 1992 et 1999, j’ai rencontré, en France et au sein des organisations internationales (Union européenne, OTAN), des acteurs des interfaces politico-‐‑militaires, qui décidaient, accompagnaient et vivaient ces évolutions. Depuis 1999, j’observe ces transformations permanentes avec l’œil du consultant en conduite du changement, et au regard de ce qui est devenu mon expertise : les facteurs humains des projets de transformation -‐‑ accompagnement du changement, mobilisation d’acteurs, appropriation… Tant de changements donc, réalisés par les armées, et ceci, apparemment, sans heurts, sans souffrances, sans protestations1… Et surtout sans « interruption de service » car pendant ces années, nos armées ont été engagées dans des opérations extérieures d’ampleur, tout en faisant face aux enjeux « permanents » sur le territoire national. Mes interrogations se sont accrues devant l’ampleur de la réforme actuelle : des milliers de mutations, des réorganisations massives, des budgets en constante tension… Transposées dans le monde civil, ces transformations auraient sans doute aucun généré des conflits, des grèves, des « arrêts de production », des débats médiatiques, et peut-‐‑ être des drames personnels. Ici, rien ne semble apparaître. Formidable abnégation des personnels dans les difficultés et les douleurs des transformations ? Extraordinaire capacité d’adaptation de la part d’une institution pourtant soumise, de par le statut de la plupart de ses personnels (la fonction publique) et de par la nature régalienne ses missions, à des rigidités et des redondances garantes de pérennité? Ou bien encore expression, par delà les porosités entre les couches et 1 Sauf, et ceci relativement modérément et assez ponctuellement, des gendarmes, qui ont vécu

un choc identitaire et statutaire sans précédent.

structures de la société française, et d’une société de communication généralisée, d’une culture du « secret défense » pérennisé par la « Grande Muette » ? Ma principale interrogation tenait à la prise en compte du « facteur humain », dans une transformation menée, par tradition et par nécessité au regard des délais, sur un mode « organisationnel ». Non pas le « facteur humain » comme une ressource « comme une autre » – évaluée quantitativement et qualitativement -‐‑. Mais le « facteur humain » dans toute sa complexité « rationnelle » et « non rationnelle » : avec sa capacité à s’engager dans une action de combat mettant en cause sa propre survie, et donc « déraisonnable », mais aussi avec ses interrogations, ses « états d’âme », en bref, son « humanité ». Car au contact de mes camarades d’active, tout au long de ces années passées auprès des institutions internationales, et dans ma vie de réserviste, à Balard ou lors de mes périodes de formation communes active-‐‑réserve, ou encore au cours de ma très brève expérience au CPCO, j’ai ressenti, simultanément à l’engagement « sans état d’âme » de nos chefs dans la réalisation de la mission donnée, l’hypothèse de fractures personnelles, d’interrogations, voire d’essoufflements. Alors que le premier temps de la réforme dessinée en 2008 s’achève et, qu’avec la rédaction du nouveau « Livre Blanc », d’autres transformations sont en préparation, je me suis passionné à explorer la prise en compte des « facteurs humains » dans les processus de dissolution d’organisation, et en particulier dans le contexte de la réforme en cours. Certains aspects abordés peuvent apparaître éloignés de la thématique centrale des « dissolutions ». En ce qui concerne les « facteurs humains », j’ai la conviction, par la pratique, qu’il est indispensable, pour mieux les appréhender, de prendre en compte le contexte « élargi » des individus et des organisations. Car pour comprendre la perception d’une transformation – et une dissolution en est une -‐‑, il faut aussi considérer les autres facteurs qui influencent les mêmes acteurs. Exécuté au cours de l’été 2012, ce travail de recherche n’est bien entendu pas exhaustif. Au regard de la nature du thème abordé et du contexte de sa réalisation, il se propose seulement d’ouvrir quelques pistes de réflexion autour du thème proposé.

Le contexte de l’étude : la réforme actuelle du ministère de la Défense

La dissolution des unités au sein des armées françaises est une constante historique : les drapeaux dont sont dépositaires nombre d’unités en activité et, in fine, ceux qu’abritent les Services Historiques de la Défense au Château de Vincennes et le Musée de l’Armée, aux Invalides, en sont les témoignages. Il y a plus de dix ans déjà, la réorganisation des armées, qui instituait notamment la suspension de la conscription et la mise en place du concept de projection, avait donné lieu à de nombreuses dissolutions d’unités, en France et en Allemagne2. Depuis 2008, une nouvelle transformation a été engagée. Elle donne lieu à de nombreuses dissolutions d’organisations : des unités complètes (régiments et bases aériennes), pour accompagner le changement de format, mais aussi des unités plus réduites -‐‑ services et directions -‐‑, pour réaliser notamment la mutualisation du soutien et la création de nouvelles entités transverses.

2.1 Le Livre Blanc de 2008

Le Livre Blanc sur la défense et la sécurité nationale, publié en juin 2008, a défini une nouvelle stratégie. Il a aussi défini les termes de la réforme des Armées : une réforme qui s’adresse en tout premier lieu aux femmes et aux hommes de la Défense : des « professionnels au service de la nation »3. Parmi les défis à relever dans le cadre de cette réforme, le premier est celui de l’adaptation : redéfinir les contrats opérationnels et, simultanément, « restructurer en profondeur l’administration générale du ministère de la Défense et les structures de soutien des forces armées sur le territoire »4. Avec le Livre Blanc, le cadre est donné : « il faut tenir compte de la nouvelle géographie des engagements des forces et procéder à leur nécessaire regroupement, qui bénéficiera à nos objectifs stratégiques et à la qualité opérationnelle de nos unités. Ces restructurations se traduiront par une déflation d’effectifs importante ». Une grande transformation est donc engagée, et on parle désormais, pour recouvrir les dissolutions, les déplacements et les réorganisations, de « restructurations ». 2 « Trois cent soixante-‐‑dix dissolutions et 250 transferts ou réorganisations de bases ou d’unités,

ayant concerné 45 600 militaires et 23 000 civils, suppression notamment d’une centaine de régiments », rappelé dans le Livre Blanc sur la défense et la sécurité nationale, Odile Jacob / La Documentation Française, juin 2008 3 Titre du chapitre 14 du Livre Blanc sur la défense et la sécurité nationale, premier chapitre de la partie « La dynamique de la réforme ». 4 Livre Blanc sur la défense et la sécurité nationale, Odile Jacob / La Documentation Française, juin 2008.

Ces restructurations concernent les unités opérationnelles, mais aussi celles des structures de soutien et d’administration, dans laquelle la répartition des rôles entre militaires et civils de la Défense a son importance : « les personnels militaires devront se concentrer sur les missions opérationnelles, les personnels civils sur les tâches administratives et de soutien, dès lors qu’elles ne sont pas l’objet d’une externalisation ». Les personnels du ministère de la Défense sont au cœur de la réforme : ils doivent en être un « acteur majeur ». Le « facteur humain » est donc un élément central dans la transformation engagée en 2008. Le contexte financier est un élément clé de cette réforme, et donc des dissolutions, alors que l’Etat s’est engagé dans un effort important de maîtrise de ses dépenses publiques. En dépit de la période de tension budgétaire, le Livre Blanc prévoit que « l’effort de défense consistera à maintenir (les) dépenses annuelles ». Concrètement, cela consiste à garantir que les économies générées par les restructurations seront réinvesties intégralement au profit du ministère : pour les équipements et l’entretien du matériel, les conditions de vie du personnel et l’accompagnement de la transformation (mesures en faveur des personnels et de l’accompagnement économique des territoires). Cette promesse est d’ailleurs explicitée : « les économies engendrées par les restructurations seront intégralement réutilisées pour la défense, ce qui est justifié à la fois par l’enjeu pour la sécurité de la nation et par l’ampleur de l’effort de restructuration entrepris ». La restructuration des armées n’est donc pas présentée comme une conséquence de la révision générale des politiques publiques, qui touche l’ensemble des ministères, mais comme « un effort exceptionnel au service de la modernisation de l’armée française »5. Les dissolutions annoncées et engagées le sont donc, dans une certaine mesure, à « iso-‐‑périmètre » : même si certaines unités disparaissent, et malgré la réduction du format qui voit le départ de plusieurs milliers de personnes, le total des moyens attribués au collectif « Défense » sont préservés6.

2.2 La Loi de Programmation Militaire Une des déclinaisons immédiates du Livre Blanc est la Loi de Programmation Militaire 2009-‐‑2014, qui définit pour cinq ans à la fois les objectifs et les moyens de la Défense. 5 Site internet de la Présidence de la République, m ai 2010, dossier Défense / Repères défense 6 Cette « sanctuarisation » est en tout cas un engagement fort, même si la mesure de sa réalité

semble désormais soumise à controverse.

On y trouve notamment les enjeux de la « transformation de la défense » : -‐‑ adapter les formats aux nouveaux contrats opérationnels ; -‐‑ ajuster la préparation des forces à ces nouveaux contrats ; -‐‑ valoriser les hommes et les femmes qui servent dans la défense ; -‐‑ restructurer l’organisation, en particulier en rationalisant l’administration et les soutiens, et en concentrant son implantation territoriale. On y voit aussi apparaître les « bases de défense », qui sont la déclinaison opérationnelle de la « densification du plan de stationnement », dont la mission est de « pourvoir au soutien et à l’administration générale de l’ensemble des unités qui leur sont rattachées ». Enfin, la promesse des conditions de la transformation est rappelée : « les marges de manœuvre budgétaires qui seront dégagées par ces restructurations seront intégralement réinvesties au profit de la condition du personnel, des équipements et de la préparation des forces »7. Les dissolutions d’organisations sont donc au cœur de la réforme des armées, puisque 83 sites doivent être fermés entre 2009 et 2014, et bien entendu avec toutes leurs conséquences humaines. Et au cours de la seule année 2011, 160 établissements (régiments, bases aériennes, unités élémentaires, détachements, états-‐‑majors, centres techniques, directions régionales…) ont été dissous, concernant 13.853 personnels militaires et civils8. Il existe de nombreux indicateurs qui peuvent illustrer les changements vécus par le ministère. Nous n’en prendrons ici qu’un : le nombre de mutations avec changement de résidence suite aux restructurations (dissolutions donc, notamment). En 2008, 27 officiers avaient changé de résidence ; en 2009, ils étaient 1072. Pour les sous-‐‑officiers, l’évolution est de 589 à 4336, et pour les militaires du rang, de 206 à 3334. Au total, la population concernée par les mutations a décuplé entre 2008 et 20099. Lorsqu’on sait que les restructurations ont suivi le même rythme au cours des deux années suivantes, on mesure là l’ampleur des changements quotidiens, avec tous leurs impacts sur l’organisation professionnelle, personnelle et sans doute, plus généralement, le « moral ». Et il ne s’agit là « que » des repères de résidence… 7 Rapport annexé à la loi de programmation militaire 2009-‐‑2014 8 Source : Bilan social 2011 9 5e rapport du Haut Comité d’évaluation de la condition militaire, 25 mai 2011.

2.3 Une « manœuvre RH » au cœur des transformations

Les années qui suivent la publication du Livre Blanc et l’adoption de la LPM 2009-‐‑ 2014 sont donc particulièrement chargées en termes de réorganisations, et donc de dissolutions. Au niveau des structures de commandement, ce sont des créations et des fusions, qui s’accompagnent bien entendu de dissolutions, puisque le format est globalement réduit : « les structures de commandement opérationnel et de soutien ont été rationalisées, soit à un niveau ministériel pour le soutien général, soit à un niveau interarmées pour les fonctions opérationnelles pures et les soutiens spécialisés. L’organisation ancienne a donc laissé la place à une organisation fusionnée avec des structures désormais interarmées, resserrées et donc moins nombreuses »10. Il s’agit notamment de la création des CIE, CIH, COMIAS et SCA11. Le maintien en condition opérationnelle, lui, voit se généraliser les modèles du SSF et de la SIMMAD avec la création des SIMMT, SMITer, SIMU et DIRISI12. Avec ces créations, se sont autant de dissolutions d’unités spécifiques à chaque armée. C’est aussi la création des bases de défense, qui conduisent à « 27 fermetures ou transferts réalisés en 2009(..), plus de 100 unités concernées (en 2010) par des restructurations, (et) près de 120 en 2011.»13 Toutes ces réorganisations ont des impacts forts sur les ressources humaines, et la prise en compte de ceux-‐‑ci se traduit notamment par l’apparition du terme de «manœuvre RH »14 (pour « ressources humaines »). Le Bilan Social 2011 comporte d’ailleurs une « postface » consacrée à cette « manœuvre », et en rappelle les enjeux : « la manœuvre RH vise à atteindre les objectifs issus du Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale et de la révision générale des politiques publiques, tout en maintenant les capacités opérationnelles des armées ». Il en brosse un « bilan positif », « notamment sur la plan quantitatif, s’agissant des déflations d’emplois et du reclassement du personnel civil ». On peut sans doute y lire aussi, en creux, les autres éléments de bilan (qualitatifs notamment), dont certains seront évoqués dans cette étude. 10 Amiral

Édouard Guillaud, chef d’état–major des armées. Audition sur le projet de loi de finances pour 2011. Compte-‐‑rendu de la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 6 octobre 2010 11 Commandement interarmées de l’espace, commandement interarmées des hélicoptères, commandement interarmées du soutien, service du commissariat des armées 12 Service de soutien de la flotte, structure intégrée de maintien en condition opérationnelle des matériels aéronautiques, structure intégrée du maintien en condition opérationnelle des matériels terrestres, service de la maintenance industrielle terrestre, service interarmées des munitions, direction interarmées des réseaux d’infrastructure et des systèmes d’information de la défense 13 Amiral Édouard Guillaud, 6 octobre 2010 14 Le terme de « manœuvre RH » est surtout utilisé à l’EMA et par l’armée de terre. Néanmoins, nous l’utiliserons aussi pour décrire les mouvements en cours au sein de l’armée de l’air.

Le Plan Stratégique des Armées précise également dans son édition 2011 le contenu de cette « manœuvre », en tous cas pour certains de ses aspects : « réussir la manœuvre des ressources humaines, en particulier en matière de déflation pour garantir une ressource humaine militaire et civile motivée et adaptée, en compétence et en nombre, aux missions des armées et à leur fonctionnement »15. L’apparition de ce terme de « manœuvre RH » révèle donc toute l’attention portée à ce qui peut être considéré comme des « facteurs humains ». Néanmoins, alors que la réforme des armées touche pleinement les femmes et les hommes de la défense, le bilan 2011 des « Bonnes pratiques de gestion de ressources humaines » édité par la DGAFP (ministère de la fonction publique)16, ne fait apparaitre que deux « bonnes pratiques » pour le ministère de la Défense : l’une relève du domaine « Organisation » et concerne « la mise en place d’un SIRH ministériel unique » ; l’autre est le plan « Egalité des chances », qui ne s’applique pas vraiment aux transformations actuelles du ministère). Le ministère est donc distinguée par son approche « outil » ; les approches par les aspects les plus « humains » des pratiques de gestion RH du ministère ne sont pas, dans cette version 2011 qui distingue 49 projets RH dans 10 domaines17, reconnues.

2.3.1 Une observation préalable : une approche de la transformation différente pour chaque armée ? Si la réforme est pilotée par l’Etat-‐‑Major des Armées et la DRH du Ministère de la Défense, on remarquera, pour chaque armée, que la mise en œuvre de la réforme se décrit différemment, en fonction des organisations et des enjeux, sans doute, mais peut-‐‑être aussi en fonction des sensibilités. 2.3.1.1 La prise de décision Ainsi, le chef d’état-‐‑major des armées, dans sa décision du 11 juillet 201118, donne des délégations aux états-‐‑majors d’armées pour « signer, au nom du ministre de la défense, les décisions de création, dissolution, réorganisation, transfert et changement d'appellation des formations et unités » :

15 Plan stratégique des armées 2015, « Opérationnels, ensemble ». Edition 2011 16 « Ce recueil, élaboré à partir des bonnes pratiques de ressources humaines présentées lors des

conférences ministérielles de gestion prévisionnelle des ressources humaines de 2011, s’adresse aux professionnels de la GRH. Il est destiné à faire partager les pratiques, démarches et outils innovants, développés par les ministères, en matière de gestion des ressources humaines » 17 Les dix domaines sont : recruter, former, évaluer, rémunérer, accompagner, promouvoir la diversité et l’égalité professionnelle, agir sur l’environnement professionnel, animer le dialogue social, organiser et anticiper. 18 Décision du 11 juillet 2011 portant délégation de signature (état-‐‑major des armées)

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pour l’armée de terre, il s’agit du sous-‐‑chef d'état-‐‑major «performance-‐‑ synthèse» et du chef du bureau organisation ; -‐‑ dans l’armée de l’air, ce sont l’adjoint ressources humaines du major général et le chef du bureau politique des ressources humaines de la direction des ressources humaines. -‐‑ la marine, quant à elle, a proposé le major général et sous-‐‑chef d'état-‐‑ major «soutiens et finances». Trois approches différentes, trois sensibilités ? L’armée de terre semblerait, par ce choix, privilégier l’approche organisationnelle, l’armée de l’air s’appuierait sur l’outil RH et la marine considérerait le facteur humain comme un moyen. Bien sûr, on ne saurait donner trop d’importance à ces seules désignations qui, par ailleurs, ne doivent pas minorer le travail de coordination mené au sein des états-‐‑majors et, sans aucun doute, l’engagement personnel des chefs d’états-‐‑ majors eux-‐‑mêmes dans des décisions aussi structurantes. De plus, il s’agit de la matérialisation de ces décisions, et non de la désignation d’acteurs uniques en charge de la mise en œuvre et du suivi de ces décisions. Mais ces choix témoignent en tout cas de la complexité inhérente à cette grande organisation qu’est le ministère de la Défense, et sans doute des diversités « culturelles » et des marges de manœuvre qui existent dans chacune de ses structures. 2.3.1.2 Et les sensibilités aux facteurs humains L’expression publique des chefs ne peut pas être le seul facteur d’interprétation de l’attention portée aux femmes et hommes des armées. Néanmoins, il est intéressant d’observer, dans un même exercice, les différences entre les discours des chefs des deux armées étudiées : sensibilité ou pudeur ? Culture de corps ou sensibilité individuelle ? L’Armée de Terre, plus factuelle ? « Au final, plus de 97 000 hommes et femmes auront donc été concernés par un mouvement en 2010. Ce n’est pas sans effet sur la perception de la réforme en cours et la préservation du moral dans une collectivité de 112 000 militaires, 125 000 en comptant le personnel militaire servant hors du BOP. En dépit de sa moindre mobilité, le personnel civil concerné par les restructurations a également été soumis à de fortes contraintes »19. « Au fort engagement opérationnel qui se traduira en fin d’année, en plus des effectifs engagés sur le territoire national, par la projection outre-‐‑mer de 36 000 hommes soit plus d’un tiers des effectifs de l’armée de terre, s’est ajoutée la 19 Général Elrick Irastorza, chef d’état-‐‑major de l’armée de terre. Audition sur le projet de loi de

finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 20 octobre 2010

création des bases de défense qui ont profondément bouleversé les habitudes de travail et souvent perturbé le fonctionnement courant des unités. Malgré ces difficultés dont certaines tendent aujourd’hui à s’aplanir, et la poursuite des restructurations, l’armée de terre a su remplir avec efficacité toutes les missions opérationnelles qui lui ont été assignées, sur le territoire national comme en opérations extérieures »20. L’Armée de l’Air, plus sensible ? « Je débuterai avec les femmes et les hommes de l’armée de l’air qui constituent ma priorité. Ce sont eux qui vivent, animent, subissent parfois la réforme. (…) Il reste beaucoup à faire, et nous devons veiller à ce que personne ne reste au bord de la route »21. « Les hommes et les femmes de l’armée de l’air consentent des efforts considérables pour mener à bien cette réforme. (…) Ils sont en droit d’en toucher les dividendes, car jamais ils n’ont baissé les bras, ayant su constamment se mobiliser pour donner le meilleur d’eux-‐‑mêmes au service de leur pays »22. La marine, dans la mise en œuvre ? « Le dernier et principal défi concerne la gestion des ressources humaines, tant il est vrai que la marine n’est rien sans les hommes et les femmes qui la servent. (…) La manœuvre RH à accomplir est, comme dans les autres armées, complexe et anxiogène pour nos personnels »23. « La marine poursuit et consolide la transformation en s’assurant de l’adhésion de son personnel. Ces réformes s’accompagnent d’une déflation des effectifs sans précédent (…) Dans un tel mouvement, rendu compliqué par la réforme des retraites qui vieillit le personnel en poste et ralentit l’avancement, c’est toute la diversité des métiers de marins qui est en jeu ».24

20 Général Bertrand Ract-‐‑Madoux, chef d’état-‐‑major de l’armée de terre. Audition dans le cadre

du projet de loi de finances pour 2012. Compte rendu de la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 19 octobre 2011 21 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, chef d’état–major de l’armée de l’air. Audition sur le projet de loi de finances pour 2011. Compte-‐‑rendu de la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 13 octobre 2010 22 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, chef d’état-‐‑major de l’armée de l’air. Audition sur le projet de loi de finances pour 2012. Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 11 octobre 2011 23 Amiral Pierre-‐‑François Forissier, chef d’état–major de la marine. Audition sur le projet de loi de finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 12 octobre 2010 24 Amiral Bernard Rogel, chef d’état–major de la marine. Audition sur le projet de loi de finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 12 octobre 2011

2.3.2 La manœuvre RH dans l’armée de terre Avec 120.000 personnels militaires25, soit 50% de l’effectif total des militaires français26, et avec 3.000 suppressions de postes chaque année, les volumes des personnels de l’armée de terre impactés par les réorganisations, en plus des départs « naturels », sont considérables. En 2008, l’armée de terre comprenait 98 régiments et 30 états-‐‑majors. En 2012, il n’y a plus que 81 régiments et 22 états-‐‑majors, soit la cible établie par le Livre Blanc de 2008 pour 2015 en ce qui concerne les régiments, les états-‐‑majors devant être réduits à 17. Rien qu’en 2010, l’armée de terre connaît sept dissolutions et dix transferts majeurs. En 2011, ce sont cinq dissolutions de régiments et le transfert de deux. Et le mouvement se poursuit en 2012. « (En 2010), nous avons dû accompagner 18 200 départs, dont 15 100 sans bénéfice d’une pension, et procéder, malgré la déflation de près de 3 000 hommes, à 15 000 recrutements, ce qui fait, au total, un chassé-‐‑croisé de plus de 33 000 personnes. Au final, plus de 97 000 hommes et femmes auront donc été concernés par un mouvement en 2010 »27. « En 2011, l’armée de terre passera sous le seuil des 110 000 militaires et 15 000 civils. Cela correspond à une réduction de format de 10 145 postes, 4 560 militaires et 5 585 civils, répartis entre 3 369 suppressions sèches au titre de la déflation – dont 2 700 militaires – et 6 776 transferts hors du BOP Terre »28. « En 2012, avec un format en organisation de 105 795 postes, l’armée de terre passera sous le seuil symbolique des 100 000 militaires et des 10 000 civils. (…) Cela correspond à une réduction de format de 16 193 postes entre 2011 et 2012, répartis de la façon suivante : 11 399 militaires et 4 794 civils qui quittent l’armée de terre. 13 473 postes sont ainsi transférés hors du BOP terre et 2 720 postes se voient supprimés au titre de la déflation, dont 2 319 militaires »29. 2.3.3 La manœuvre RH dans l’armée de l’air L’armée de l’air, elle, aura supprimé douze bases aériennes, dont huit majeures, entre 2009 et 2012 : Toulouse en 2009, Colmar en 2010, Reims, Taverny30 et Dakar en 2011, Metz, Nice, Brétigny et Cambrai, ainsi que trois bases outre-‐‑mer -‐‑ la Réunion, Papeete et les Antilles -‐‑, en 2012. Avec ces fermetures de bases aériennes, ce sont donc également les dissolutions de leurs escadrons et unités. Sans oublier les dissolutions d’entités liées à la mise en place des structures mutualisées de soutien. 25 121.275 en 2010, selon l’Annuaire statistique de la Défense 2011-‐‑2012 26 Exactement 53,5% du personnel militaire, selon le Bilan social 2011 27 Général Elrick Irastorza, Assemblée Nationale. 20 octobre 2010 28 idem 29Général Bertrand Ract-‐‑Madoux, Assemblée Nationale. 19 octobre 2011 30 En grande partie seulement à ce jour

Les impacts sur les personnels de ces suppressions et des autres transformations en cours sont donc importants : « En 2009, 2 210 postes ont été supprimés, 2 235 l’auront été en 2010. Dans une logique de maintien des compétences, c’est ainsi près de 4 000 départs et quelque 5 000 mutations géographiques qu’il nous faut gérer annuellement.»31. « Dans le cadre de la révision générale des politiques publiques, l’objectif de déflation est de 15 900 aviateurs pour un format cible qui sera inférieur à 50 000, dont un quart travaillera d’ailleurs à l’extérieur de l’armée de l’air dans des missions de soutien interarmées, soit 25 % du format initial de l’armée de l’air en 2008. Entre 2008 et 2011, nous avons supprimé 7 360 postes. En 2012, la déflation annuelle des effectifs de l’armée de l’air sera de 2 200 postes »32. Pour les chefs de l’armée de l’air, le facteur humain est au cœur des transformations. Parmi cinq « points clés » des objectifs de la transformation, on en trouve notamment deux liés aux femmes et hommes de la Défense. Le 2, qui touche à la gestion des compétences, et le 5, qui concerne le « moral » : «1. Rationaliser le soutien afin de réaliser les économies nécessaires à la préservation des capacités de l’armée de l’air ; 2. Conserver l’expertise de l’armée de l’air grâce à la présence de spécialistes dans tous les domaines liés à l’aéronautique ; 3. Mener à bien la montée en puissance des nouveaux systèmes d’armes ; 4. Préserver la continuité du soutien des missions permanentes de l’armée de l’air ; 5. Préserver la motivation du personnel et la cohésion de tous les « aviateurs » »33. 2.3.4 La manœuvre RH de la marine La marine a connu peu de dissolutions de grandes unités (en 2011, la base aéronavale de Nîmes-‐‑Garons et les établissements de Toussus-‐‑le-‐‑Noble et Dugny), Cependant, elle a réalisé notamment, de par la réforme du soutien et la constitution des bases de défense, des dissolutions d’établissements ou de services. La constitution de la base de défense de Toulon apparaît notamment comme un enjeu de transformation particulier (une base de défense « XXL »34). Et puis il y a les désarmements de bâtiments qui constituent autant de « dissolutions » (14 bâtiments seront désarmés conformément à la LPM 2009-‐‑ 2014 : « un tiers de la déflation est lié au regroupement des capacités

31 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale. 13 octobre 2010 32 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale. 11 octobre 2011 33 Armées d’Aujourd’hui. Février 2011. Souligné par nous. 34 Amiral Pierre-‐‑François Forissier, Assemblée Nationale. 12 octobre 2010

opérationnelles – les équipages des frégates vont passer de 350 à une centaine avec l’arrivée des FREMM, un autre tiers correspond aux rationalisations décidées »35). De fait, sa « manœuvre RH » semble plus centrée sur la création de nouvelles entités et la gestion des compétences que sur les conséquences immédiates de la dissolution d’organisations36. 2.3.5 Une « manœuvre RH » qui n’obère pas les activités opérationnelles « Pendant les opérations, la transformation des armées se poursuit… » 37 … « Pendant les travaux, la vente doit continuer »38… « J’ai tendance à dire que nous sommes en train de changer les quatre roues d’une voiture qui marche »39. Toutes ces formules illustrent la situation rencontrée par les armées au cours de ces dernières années. Les activités opérationnelles menées par les armées au cours de cette période d’intense transformation doivent aussi être prises en compte lorsqu’on s’intéresse aux facteurs humains. En effet, les femmes et les hommes engagés sur le terrain doivent également intégrer, avant leur engagement, et parfois pendant celui-‐‑ci, en « tâche de fond », les changements qu’ils connaîtront au retour et que vivent pleinement, pendant leur absence sur des théâtres d’opération, lointains et souvent dangereux, leur famille, leurs proches. Dans l’armée de terre, par exemple : « l’état-‐‑major de la 9e brigade légère blindée de marine a conduit simultanément la préparation de son engagement en Afghanistan et son déménagement de Nantes à Poitiers ; l’école de l’infanterie a repris sans discontinuité ses activités de formation deux mois après avoir déménagé de Montpellier à Draguignan ; enfin, le 16e bataillon de chasseurs a envoyé 632 hommes en OPEX et 392 en mission Vigipirate tout en déménageant d’Allemagne à Bitche »40. L’armée de l’air connaît la même situation, avec notamment les engagements en Afrique ou en Afghanistan, ou encore dans l’opération Harmattan au-‐‑dessus de la Lybie. 35 Amiral Bernard Rogel, Assemblée Nationale. 12 octobre 2011 36 « Après

la réduction de 6 000 personnes décidée lors de la récente révision générale des politiques publiques (RGPP), nous sommes confrontés à la gestion de ces micro-‐‑populations qui nous oblige à faire du micro-‐‑management ». Amiral Bernard Rogel, chef d’état-‐‑major de la marine. Audition devant la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 18 juillet 2012 37 La lettre de la modernisation n°21, mai 2011 38 Général Elrick Irastorza, Allocution aux journées des Présidents des Officiers, Coetquidan, 22 octobre 2010, cité par Jean Guisnel, Le Point.fr, 17 novembre 2010. 39 Général Claude Tafani, directeur adjoint RH, Air Actualités, novembre 2011. 40 Général Elrick Irastorza, Assemblée Nationale. 20 octobre 2010

Citons, par exemple, le cas des Mirage F1 basés jusqu’en 2009 à Colmar-‐‑ Meyenheim (BA 132) et transférés à Reims (BA 112) jusqu’à sa dissolution en 2011… destination Mont-‐‑de-‐‑Marsan (BA 118), donc pour les avions et les pilotes. Pendant ce temps, ils seront notamment intervenus au Tchad, en Afghanistan, en Lybie et auront apporté leur contribution à la posture permanente de sûreté… Même si la « base » (ou le régiment) n’est « que » le lieu de soutien et d’entraînement pour des personnels dont la vocation première est l’engagement sur le théâtre d’opérations, on ne peut minorer l’impact que cela peut avoir sur les repères personnels (ne plus avoir « son » environnement familier en revenant d’une action de combat), sur l’organisation « logistique » (organiser et/ou suivre un déménagement du domicile en opex…) ou sur les conjoints, par exemple (qui doivent à la fois « subir » l’éloignement et les changements matériels et psychologiques du déménagement – qui est un des facteurs majeurs du stress de la vie quotidienne41).

A l’interne, le plan d’accompagnement des restructurations

Réunissant l’ensemble des mesures dont le personnel de la Défense bénéficie dans le cadre des opérations de restructurations, l’instruction relative au « plan d’accompagnement des restructurations » 42 prévoit quatre cas d’opérations de restructuration : la dissolution d’une formation administrative est la première d’entre elles43. Il s’agit donc d’un document de référence pour aborder, au moins pour la partie « technique » (administrative, légale et réglementaire), les facteurs humains dans les processus de dissolution d’organisation. Néanmoins, on remarquera d’ores et déjà que, si les dissolutions d’organisations concernent des entités, et donc un collectif, les outils mis en place dans le cadre du PAR sont destinés aux personnels, et donc aux individus.

3.1 Les outils des dissolutions La volonté de réforme est, en 2008, à la fois exprimée par les chefs politiques et militaires, et l’ampleur des transformations n’échappe à personne, tant en volume qu’en sensibilité politique et sociale. 41 De

nombreux articles et ouvrages sont consacrés au « miniséisme psychologique » que constitue un déménagement. Par exemple, Alberto Eiguer, « L’Inconscient de la maison », Dunod 2009. 42 Instruction n°383365 DEF/SGA/DRH-‐‑MD/SRHC/MAR du 28 juillet 2011 43 Les autres sont le transfert, la réorganisation, et la rationalisation des fonctions de soutien d’une formation administrative, et notamment son externalisation.

Une formidable « boîte à outils » se met donc en place pour accompagner les dissolutions, menées en « mode projet » : -‐‑ des outils pour gérer les situations personnelles, que ce soit en termes de mobilité ou de reconversion ; -‐‑ des outils pour expliquer et communiquer sur les changements, du plus haut au plus bas de la hiérarchie. La variété – et donc, la complexité -‐‑ des mesures mises en place est à la mesure de la diversité des cas trouvés, et on imagine que tous les cas de figure ont été systématiquement prévus. On a même pensé à l’implication de la modernisation de la défense sur les clubs sportifs et artistiques, en particulier lorsqu’ils sont dissous44… Ou même aux difficultés de revente des maisons acquises par les personnels mutés, lorsque l’attractivité des territoires quittés est insuffisante pour soutenir le marché de l’immobilier. Et puis, localement, les acteurs de la transformation ont suffisamment d’autonomie pour imaginer, par delà la décision prise, les modalités de l’accompagnement. 3.1.1 L’instruction de 2011 sur le PAR L’instruction de 2011 décrit, pour les personnels civils et militaires, un véritable « arsenal » qui regroupe les outils mis en place au fil des ans, actualisés et complétés, pour l’accompagnement social des dissolutions d’organisation, et notamment : -‐‑ la rémunération ; -‐‑ les autres garanties (reconnaissance de poste, avancement, droits à pension…) ; -‐‑ le reclassement hors du ministère de la défense ; -‐‑ les dispositifs de reconversion dans le privé ; -‐‑ la formation ; -‐‑ l’indemnisation et les aides à la mobilité ; -‐‑ les aides au départ ; -‐‑ l’accompagnement du conjoint ; -‐‑ les aides sociales liées au logement. Nous n’entrerons pas dans le détail de ce document particulièrement complet et facilement accessible. Sa réalisation témoigne d’elle même à la fois de l’attention portée par le ministère de la défense à la gestion des facteurs humains dans le cadre des dissolutions d’organisation, et de la grande diversité des mesures et outils prévus pour accompagner cette mutation. Son objectif est clair : assurer une équité de traitement pour chacun des personnels concernés.

44 Cf fiche pratique « Dissolution des clubs », P.J. lettre n°4496/FCSAD/PDT du 9 décembre 2008

3.1.2 Les outils de communication L’instruction de 2011 – comme les documents qui l’ont précédée -‐‑ , a priori destinée aux spécialistes, est bien entendu complétée par différents outils de communication facilement accessibles sur intranet comme sur internet45, et sur supports classiques. La communication est donc un outil clé de l’accompagnement des dissolutions et, plus largement, de la transformation. Ainsi, le Plan Stratégique des Armées élaboré en 2011 précise, dans son deuxième axe stratégique (sur trois) l’enjeu de « réussir la transformation des armées tout en valorisant leurs capacités » et qu’ « il importe d’accompagner le changement par des actions de communication et de formation adaptées, à tous les niveaux, favorisant l’adhésion du personnel à cette transformation de grande ampleur »46. Dès 2008, une « Lettre de la Modernisation », qui sera publiée sur une base au départ bimestrielle, fait un point d’avancement sur les 38 projets de la modernisation du ministère. Un « portail » permet également de retrouver les informations utiles et une rubrique « modernisation » apparaît dans le magazine « Armées d’Aujourd’hui ». Bien sûr, ces supports n’évoquent pas uniquement les restructurations, mais ils sont une partie du dispositif de communication mis à disposition des personnels de la Défense et, pour une grande partie, de toute personne intéressée par ces sujets. La partie « restructurations » bénéficie quant à elle de « kits » et d’un site internet spécifique : « restructurations.defense.gouv.fr ». Et puis, dans chaque armée, on trouve des supports de communication déclinés. Ainsi l’armée de terre réalise, à destination des « cadres de contact », des kits de communication élaborés par le Bureau Condition du Personnel – Environnement Humain, composés d’un support ppt et d’un document A4 pouvant être diffusé. En octobre 2011, cinq kits existaient, dont un consacré au plan d’accompagnement des restructurations47. 45 Par

exemple, les deux guides « trois volets » sur les restructurations réalisés en 2010 par SGA/DRH-‐‑MD sur « les mesures d’accompagnement social », pour le personnel civil : l’action sociale, les mesures d’aide à la mobilité, les mesures d’aide au départ, un accompagnement personnalisé et, pour le personnel militaire : l’action sociale, les mesures d’aide au départ, les mesures d’aide à la mobilité, la reconversion : un accompagnement personnalisé. 46 Plan stratégique des armées 2015, « Opérationnels, ensemble ». Edition 2011 47 Source Terre Information Magazine Octobre 2011. Les autres sont consacrés à « l’armée de Terre soutient ses blessés », « le soutien psychologique en zone de combat », « la reconnaissance du soldat », « le soutien psychologique des familles ». On le voit, le PAR est au cœur des préoccupations opérationnelles.

3.2 Les moyens financiers des dissolutions

Si les effectifs et les implantations des armées sont réduits, les dissolutions d’organisations réalisées l’ont été à l’intérieur d’un périmètre financier stable : « la totalité des économies réalisées devait être consacrée à l’amélioration de la condition du personnel et au renouvellement des équipements. (…) Une armée plus resserrée, mais sans doute mieux adaptée aux défis contemporains, mieux équipée, mieux entraînée »48. « (Les) économies (de fonctionnement générées par la réforme) sont reversées au budget de soutien de l’ensemble des implantations de défense et non pas strictement au budget de l’armée de l’air. Ce n’est qu’un changement de référentiel »49. Bien sûr, ce « changement de référentiel » n’est pas à minorer, car cette transformation impacte les organisations, les fonctionnements et les hommes. Mais globalement, cette stabilité budgétaire est, a priori, un élément rassurant, quand certains projets de transformation, ailleurs, doivent se faire dans un contexte financier très dégradé. Jusqu’en 2011-‐‑2012, alors que vont se faire les premières évaluations de l’efficacité de la réforme, il est même possible, lorsqu’on évoque les transformations du ministère, d’évoquer des surcoûts : « il faut le reconnaître, avant de générer des économies, la mise en œuvre de la réforme se caractérise d’abord par des surcoûts » 50. Et par exemple, « les dépenses supplémentaires occasionnées par la fermeture d’une base aérienne sont évaluées à trois millions d’euros; liées au transfert d’unités pérennes vers d’autres sites, ou aux aides à la mobilité et à la reconversion »51. L’accompagnement humain des dissolutions est, au moins jusqu’en 2012, une priorité, en dépit des difficultés économiques : « nous continuerons également à mettre l’accent sur l’accompagnement social des restructurations. Le plan d’accompagnement des restructurations (PAR) bénéficiera de 241 millions d’euros en 2012 »52. Et on peut y rajouter les « programmes catégoriels » (90 millions en 2012 pour la revalorisation des grilles des sous-‐‑officiers et 24 millions pour celle des personnels civils, par exemple), qui ont vocation à améliorer la condition générale des personnels. 48 Amiral Édouard Guillaud, chef d’état–major des armées. Audition devant la commission de la

défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 11 juillet 2012 49 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale. 11 octobre 2011 50 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale. 13 octobre 2010 51 idem 52 Gérard Longuet, ministre de la défense et des anciens combattants. Audition dans le cadre du projet de loi de finances pour 2012. Compte rendu de la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 4 octobre 2011

A l’aube de la rédaction du nouveau Livre Blanc, et alors que la mission « Défense » ne fait plus partie des priorités du nouveau gouvernement, mettant fin ainsi à la « sanctuarisation » du budget Défense, l’évocation de ce contexte est aussi l’expression d’un véritable risque pour l’avenir, en matière de gestion des facteurs humains. « Le Président de la République a précisé que la mission « Défense » ne serait pas une variable d’ajustement, mais qu’elle contribuerait aux efforts financiers de l’État dans les mêmes proportions que les autres missions budgétaires. « Ni plus, ni moins », le ministre de la défense vous l’a redit la semaine dernière »53. Si la Défense a réussi une mutation extraordinaire, elle l’a aussi fait dans des conditions budgétaires relativement privilégiées, comparativement à ses voisins européens. La gestion du facteur humain dans l’accompagnement des dissolutions et, plus largement, des transformations du ministère, s’est donc inscrite dans ce contexte particulier. On trouvera par exemple dans le rapport d’information sur les bases de défense fait par les sénateurs Roger et Dulait54 la comparaison avec les réformes allemande et britannique. 3.2.1 L’exemple allemand Selon les sénateurs, « l’Allemagne s’est lancée depuis 2010 dans une très vaste réforme de son armée, le plus ambitieux projet de refonte de l'armée allemande depuis sa création après la Seconde Guerre mondiale ». Cette réforme comprend notamment la professionnalisation des forces, la réforme du soutien, la nouvelle organisation du ministère, des baisses d’effectif (de 252.000 à 185.000, soient -‐‑27% entre 2010 et 2015) et une réforme de la carte militaire (sur 328 sites, 31 seront fermés et 90 feront l’objet d’une réduction d’au moins 50% des personnels). Aucune mesure de type « accompagnement économique et territorial » n’a été mise en œuvre. Et pour l’accompagnement « social », 200 millions d’euros sont prévus, mais ils intègrent également l’aide au recrutement et l’amélioration des parcours de carrière. Rappelons que, pour la France, les estimations faites par le ministère pour la période 2008-‐‑2015 s’établiraient à 213 millions pour l’accompagnement territorial et 1.102 millions pour l’accompagnement social (242 millions pour la seule année 2012) 55 . Sans oublier l’engagement pris par le précédent gouvernement que les économies faites par la réforme étaient réinvesties à parts égales dans la condition du personnel et les investissements en matériel… 53 Amiral Édouard Guillaud, Assemblée Nationale. 11 juillet 2012 54 Rapport d’information fait au nom de la commission des affaires étrangères, de la défense et

des forces armées sur la mise en place de la réforme des bases de défense. Sénat. 11 juillet 2012 55 Chiffres cités dans le rapport sénatorial Roger-‐‑Dulait.

Sur le plan qualitatif, il faut noter qu’en Allemagne, l’approche de la politique de la reconversion est celle de la formation continue. D’une manière générale, les titres délivrés sont reconnus dans le civil, qu’il s’agisse de formation technique ou universitaire56. Les besoins de reconversion sont donc, a priori, anticipés différemment. 3.2.2 L’exemple britannique La réforme britannique a également été engagée en 2010. Le ministère de la défense devrait perdre en dix ans près du quart de ses effectifs. Les dissolutions devaient être annoncées à l’été 2012 mais elles pourraient toucher « un cinquième des bataillons d’infanterie » et réduire le nombre de bases aériennes de 37 à 24. Et, ainsi que le précise le rapport parlementaire, « contrairement à la France, il n’était pas prévu d’utiliser les économies dégagées au profit de l’appareil de défense: elles devaient purement et simplement contribuer à l’assainissement des finances publiques ». En Grande-‐‑Bretagne comme en Allemagne, c’est aussi la formation continue qui est privilégiée. Mais la reconversion n’est pas un droit : « la participation aux ateliers ou aux stages de formation reste donc soumise à l'accord du chef d'unité afin de garantir les besoins opérationnels »57. Pour comparaison à la France, nous aurons pu également entendre ou lire cette même difficulté pour nos armées, tout en la plaçant au niveau des personnels directement intéressés : entre une OPEX pour laquelle on s’est préparé toute sa vie de militaire et une formation pour préparer son retour au monde civil, le choix se fait souvent assez vite…

3.3 Les acteurs des dissolutions

On l’a vu, les outils d’accompagnement sont multiples, et les moyens financiers disponibles importants. Néanmoins, leur « utilisation » dépend aussi des acteurs en charge de la mise en œuvre. Là encore, l’instruction relative au plan d’accompagnement des restructurations précise avec détail à la fois les acteurs en charge des restructurations, et l’ensemble des dispositifs mis en place.

56 Les

fiches du C2SD. N°2009-‐‑21. « Recrutement et reconversion : regard comparatif sur les armées en France, en Allemagne et en Grande-‐‑Bretagne ». 57 idem

3.3.1 Pour les militaires, le chef avant tout ? Pour les personnels militaires, le « commandant de formation administrative est responsable (…) de la mise en œuvre de la restructuration, de l’accompagnement et de l’information de l’ensemble du personnel (…) (Il) est pleinement responsable de l’accompagnement de son personnel ». Le chef militaire semble donc demeurer, pour ce qui concerne les personnels militaires, le seul « maître à bord », puisqu’il peut de plus s’appuyer sur « l’action de l’autorité dont il relève, ainsi que sur les instances dédiées à l’accompagnement social des militaires de sa formation administrative (…) (ainsi que) de structures propres dédiées à la gestion du personnel militaire, à la reconversion, à l’action sociale et au logement ». Toutes structures dont, dans une organisation militaire « classique », il est également le chef. Néanmoins, l’ensemble des réformes en cours est à même de perturber cette parfaite identification des responsabilités. Ainsi que l’exprime le général Bachelet, du fait de la dissociation de la fonction militaire « opérationnelle » des fonctions managériales et administratives, « la notion d’intégralité des prérogatives du commandement (dont étaient investis les généraux commandants de région, mais aussi les chefs de corps, commandants de régiments…), (…) laisse la place à des répartitions de responsabilités complexes »58. En particulier, la mise en place des structures de soutien et la création des bases de défense rendent plus délicat l’exercice du commandement, dans ce contexte particulier de la dissolution d’une unité, et donc de l’accompagnement de personnels qui, demain, ne seront plus sous ses ordres, et qui, parfois, ne le sont plus déjà « totalement ». Même si elles s’inscrivent dans une évolution déjà engagée antérieurement, ls bases de défense sont un bouleversement majeur, à la fois en termes d’organisation, de fonctionnement, mais aussi de responsabilités : « la réforme des bases de défense, qui tendait à économiser sur le soutien pour préserver l’opérationnel et les équipements, a mis en place une organisation particulièrement complexe. Bouleversant le quotidien de tous les agents du ministère, l’irruption d’une organisation matricielle dans un univers hiérarchique, combinée à la réorganisation concomitante des chaînes « métiers » du ministère, a créé une impression de désorganisation généralisée »59. Par ailleurs, en dépit des textes décrivant la répartition des rôles entre les différentes structures centrales, il existe sans doute des circonstances dans lesquelles la notion « d’autorité dont il relève » mérite, pour le commandant de formation administrative, d’être précisée… 58 Jean-‐‑René Bachelet (général d’armée 2S), « Editorial » dans « L’armée dans l’espace public »,

Inflexions n°20, La Documentation Française, 2012. 59 Rapport d’information fait au nom de la commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées sur la mise en place de la réforme des bases de défense. Gilbert Roger et André Dulait, sénateurs. Sénat. 11 juillet 2012

Le rôle du « chef » est donc soumis à deux vecteurs de transformation organisationnelle et culturelle qu’il est indispensable de prendre en compte, dès lors qu’ils concernent directement un acteur majeur de l’accompagnement humain des restructurations. 3.3.2 Pour les civils, c’est encore plus complexe… Bien sûr, il y a, comme pour les personnels militaires, les « autorités centrales d’emploi », et donc le commandant de formation administrative et « l’autorité dont il relève ». Mais il y a aussi les différents interlocuteurs de la DRH-‐‑MD (en liaison étroite avec la délégation aux restructurations (DAR) du SGA) : -‐‑ la mission d’accompagnement des réorganisations (MAR) et le réseau des médiateurs mobilité ; -‐‑ les centres ministériels de gestion (CMG), avec leurs cellules régionales de mobilité reclassement (CRMR) et les conseillers carrières ; -‐‑ l’agence de reconversion de la défense (ARD), avec ses Pôles et les Antennes Défense Mobilité ; -‐‑ sans oublier, comme pour les personnels militaires, les acteurs du service social et les médecins de prévention. Enfin, il faut aussi prendre en compte les instances de concertation et de dialogue social : la commission locale de restructuration (CLR), la commission régionale de restructuration (CRR), le comité de suivi des restructurations (CSR), le comité de coordination des employeurs locaux et le comité des employeurs centraux. Cette architecture et ces processus s’imposent donc au chef, qu’il soit militaire ou civil – ce qui est, pour les chefs militaires, bien éloigné du rôle traditionnel de « commandeur ». De plus, pour un chef militaire qui doit prendre en compte à la fois des personnels militaires et des personnels civils qui travaillent dans une même unité, on imagine aisément la complexité de la tâche, tant dans la gestion des calendriers que dans l’accompagnement des personnels concernés. 3.3.3 Mais des chefs informés Quoiqu’il en soit, la communication à destination des chefs de corps et de l’encadrement local semble assurée régulièrement. Un premier séminaire sur les restructurations est organisé le 12 décembre 2008 par la DAR, et il réunit « l’ensemble des acteurs de la réforme, notamment les chefs de corps et directeurs de site concernés et les délégués militaires départementaux (DMD) »60. 60 La lettre de la modernisation n°9, décembre 2008

Le ministre Hervé Morin mettra en place des « Rencontres de la modernisation » pour s’assurer de l’implication du management de la réforme (au sens large, au-‐‑ delà des restructurations). Son successeur Gérard Longuet choisira quant à lui la formule des « Rencontres territoriales » (sept entre octobre et décembre 2011) pour rencontrer, lui aussi, les « acteurs de terrain » et « faire un point d’étape et une mise en perspective de la réforme à partir des témoignages et des questionnements tirés de l’expérience des militaires et civils de la Défense ». Et il en tirera, en janvier 2012, un plan d’action destiné à « faciliter la mise en œuvre » de la réforme. Et la mise en place de pilotes dédiés à la transformation dans chaque armée complète le dispositif. 3.3.4 Et tout le mécanisme de concertation au ministère de la Défense La concertation est, pour les personnels militaires, un vecteur important de l’accompagnement des transformations, qui constitue le pendant, dans une certaine mesure, du « dialogue social » existant pour les personnels civils. Il existe deux niveaux au dispositif de concertation61 : -‐‑ le premier, national, consacré au statut et à la condition militaire, comporte le Conseil Supérieur de la Fonction Militaire et les Conseils de la fonction militaire des armées, délégation ou service ; -‐‑ le deuxième, local, est axé sur la concertation de proximité dans le cadre de l’activité quotidienne : les commissions participatives d’unité et les Présidents de catégorie. Ces mécanismes de concertation, même s’ils ne sont pas dédiés aux transformations, sont bien entendu des outils de pilotage du « climat social » et de diffusion de l’information, du haut vers le bas, et réciproquement. Permettons-‐‑nous d’ajouter à ce dispositif institutionnalisé que la chaîne de commandement (ou « managériale ») constitue quant à elle un autre outil de concertation au quotidien : du plus local au plus global. C’est d’ailleurs ce que prévoit l’article L.4121-‐‑4 du code de la défense qui dispose qu’ « il appartient au chef, à tous les échelons, de veiller aux intérêts de ses subordonnés et de rendre compte, par la voie hiérarchique, de tout problème de caractère général qui parviendrait à sa connaissance ». et donc, que « l’obligation pour le chef de relayer les aspirations sociales de ses subordonnés fait ainsi intrinsèquement partie de la relation hiérarchique »62. Et cette relation au quotidien est formalisée annuellement, ou bi-‐‑annuellement, dans le « rapport sur le moral ». 61 Site internet Ministère de la Défense, mise à jour du 1er juillet 2010 62 Rapport

d’information, commission de la défense nationale et des forces armées sur le dialogue social dans les armées et présenté par MM. Gilbert Le Bris et Etienne Mourrut, députés. Assemblée nationale, 13 décembre 2011.

Enfin, il existe également depuis 2005 le Haut comité d’évaluation de la condition militaire qui, s’il ne s’insère pas directement dans le mécanisme de « concertation », est également un outil d’évaluation du « moral des troupes ». On peut donc considérer qu’en termes de pilotage des facteurs humains, l’outillage et l’information relative aux transformations sont assez complets.

3.4 Et puis, des initiatives locales En dépit de la « nouvelle » complexité organisationnelle née de la mise en place des organisations « matricielles », il est dans les prérogatives du chef de corps de s’assurer de la mise en œuvre des processus de dissolution, et de veiller au « moral des troupes ». Apparemment (au regard de la littérature à laquelle nous avons pu avoir accès et des entretiens réalisés), les acteurs des dissolutions (voir plus haut) ne semblent pas déstabilisés par la conduite « technique » de ces opérations. Les outils sont disponibles, les moyens sont là et, pour les militaires en tout cas, la mobilité est prévue dans le statut63. Toutes les conditions semblent donc être réunies pour garantir le succès de la transformation, y compris dans ces aspects sensibles que sont les dissolutions. Néanmoins, nous avons pu identifier quelques initiatives locales – et nous gageons qu’il en existe de multiples autres – destinées à compléter l’outillage institutionnel par d’autres mesures d’accompagnement. 3.4.1 A Balard, un suivi du moral local pour accompagner la dissolution Le cas de la Base Aérienne 117 (Balard) est particulièrement intéressant au regard des processus de dissolution d’organisations. Comme toutes les bases aériennes, la BA 117 a connu – et connaît -‐‑ les conséquences des transformations des armées, et de l’armée de l’air en particulier. Elle a donc vécu, comme les autres, la mise en place des organisations de soutien centralisées. Une de ses spécificités est qu’elle assurait d’ores et déjà, dans une certaine mesure, le « soutien » des grands commandements et unités stationnés sur le site parisien. Elle a donc perdu à la fois les mêmes « prérogatives » que les autres bases, tout en perdant ses spécificités. Par ailleurs, « culturellement », Balard apparaît comme une base très particulière : sans unités de combat ou de soutien technique à des unités de 63 Même si, dans son jugement en date du 27 janvier 2011, le Tribunal administratif d'Orléans a

jugé que la nouvelle affectation d’un militaire portant une atteinte disproportionnée au droit de l’intéressé (droit de garde de ses enfants), celui-‐‑ci pouvait en demander l’annulation. Cité dans le blog de Maître André Icard, le 11 mars 2012.

combat, mais avec une proximité géographique sans pareille aux décideurs nationaux, elle est un site particulièrement « visible », et donc sensible. Chacune de ses unités peut être facilement et directement sollicitée par un décideur de haut rang, même si cela n’est pas prévu par les processus, en particulier pour des situations individuelles générées par cette fonction « historique » de soutien. Parmi les conséquences des réformes des Armées, il en est une qui impacte directement les processus de mutualisation des fonctions de soutien : le caractère particulier de la place militaire de Paris – la zone de défense de Paris. En effet, le Gouverneur militaire de Paris est un officier général doté d’une visibilité et de capacités d’influence particulières, de par sa proximité avec les décideurs politiques et socio-‐‑économiques. Et du fait de la concentration exceptionnelle d’unités sur le département de Paris, et à sa proche périphérie, la zone de défense de Paris est à même d’être dotée de services de soutien particuliers. Le commandement de la BA 117 est donc depuis longtemps soumis à des influences variées – et ceci bien avant la mise en place des organisations matricielles -‐‑, et ces particularités (pas d’unités « opérationnelles » et une proximité aux grands commandeurs) s’expriment sans doute aucun tout au long de la chaîne hiérarchique– mais sans que nous puissions avec précision en décrire les caractéristiques -‐‑. Et le « transfert » de ses fonctions de soutien n’est sans doute pas totalement encore arrêtée. Dans un contexte de dissolution, la sensibilité du site s’exprime également dans le champ social : une action des organisations syndicales revêt potentiellement un caractère symbolique fort. Le « dialogue social » possède donc un caractère très particulier. Enfin, la sensibilité de la transformation de la BA 117 est accrue par le contexte de transformation « physique » du site, avec le projet de centralisation de l’Etat-‐‑ Major des Armées sur un site réaménagé : le « Balardgone ». Objet d’un contentieux entre l’Etat et la Mairie de Paris, le projet est doté d’une dimension politique sans pareille, avec des conséquences sur le planning des travaux – et donc de la transformation de la base elle-‐‑même. Dans les situations les plus « classiques », le processus de dissolution est structuré autour d’étapes clés, permettant d’inscrire les personnels dans un échéancier. Auparavant, le commandement d’une base destinée à être dissoute pouvait établir des priorités, avec des étapes balisées. Avec la mise en place des structures transverses – EMA, DRH-‐‑MD et directions de soutien, le processus est sujet à de plus nombreuses influences. Et dans le contexte de transformation organisationnelle et physique exposé ci-‐‑dessus, les incertitudes sont multipliées, à tel point que certains peuvent se demander aujourd’hui si, finalement, la BA 117 sera dissoute, en dépit du projet Balard 2014… Comment gérer alors les carrières des personnels, entre des civils pris en charge par les cellules carrières de la mission d’accompagnement des restructurations, et des militaires soumis, certes, aux sujétions du service, mais dont les

compétences doivent être planifiées de façon à assurer la mission jusqu’au bout, avec un « bout » incomplètement défini ? Le commandement se trouve donc confronté à des enjeux collectifs – assurer la mission avec suffisamment de personnels qualifiés– et à des enjeux individuels – ne pas pénaliser les personnels dans leur carrière en raison de leur affectation – parfois difficiles à concilier. De plus, aux difficultés de gestion des ressources s’ajoutent inévitablement des tensions entre les catégories de personnels affectés à des tâches similaires : les civils étant pris en charge dans le dispositif d’accompagnement, et les militaires « contraints » aux décisions de gestion, la cohabitation dans un même service peut s’avérer un peu délicate… Dans ce contexte, on imagine aisément que les actions d’information organisées pour accompagner les réorganisations trouvent leurs limites, pour répondre aux questions et prendre en compte les perceptions des personnels. Pour accompagner le changement dans cette période de transformation, le commandement de la BA 117 a donc décidé d’accroître la proximité avec les personnels. Le premier levier a été l’utilisation de toutes les occasions de contact direct entre les personnels et le commandement. Si le processus de « dialogue social » avec les personnels civils ne permet pas nécessairement ce type de contact direct (la formalisation s’oppose par exemple à communiquer à des personnels des éléments relatifs à la transformation avant d’en avoir informé officiellement les partenaires sociaux), le commandement a toute latitude en ce qui concerne le personnel militaire, et en particulier à l’occasion des renouvellements d’engagement ou des étapes relatives aux examens et concours. Et là où certains, en d’autres lieux et d’autres temps, auraient pu s’appuyer sur un système de commissions, le commandement a fait le choix de contacts directs afin de traiter, bien entendu, du sujet de l’entretien, mais aussi de donner la possibilité à chacun d’évoquer le contexte de la transformation et les perspectives individuelles. Notons que ces entretiens ont été réalisés en présence d’un supérieur direct de l’intéressé : l’objectif était également de valoriser les personnels, et de responsabiliser l’encadrement intermédiaire. Le deuxième levier a été la réalisation d’un sondage destiné à mesurer le moral local, avec le soutien de l’Observatoire social de l’armée de l’air (qui appartient, jusqu’à présent, au bureau de la condition du personnel). Au-‐‑delà de l’outil en lui-‐‑ même, qui permet de mesurer plusieurs indicateurs, mais sans avoir nécessairement de leviers pour y répondre, la réalisation de ce sondage a également été l’occasion d’un travail de proximité avec les « partenaires sociaux » (présidents de catégories et organisations syndicales) : une opportunité intéressante de compléter le dialogue social institutionnalisé et, rappelons-‐‑le, très spécifique du site parisien, par un travail pédagogique concret.

Inscrit dans la démarche globale de prévention des risques psycho-‐‑sociaux, ce sondage a également permis de rappeler les priorités du commandement : solidarité (vous n’êtes pas seuls) et responsabilité (on est toujours le chef de quelqu’un). 3.4.2 A Orléans, des ateliers théâtre La BA 123 d’Orléans n’est pas destinée à être dissoute mais, dans le contexte de la restructuration et de la mutualisation des unités des systèmes d’information et de communication (SIC), le Groupe de Télécommunications qu’elle accueille sera transféré au sein du groupement tactique des SIC aéronautiques (GTSIC Aéro)64. Comme à Balard, les commandements de la BA 123 et du GT ont mis en place, en complément du dialogue privilégié avec les présidents de catégorie, des sondages à destination du personnel, élaborés avec l’aide de l’Observatoire Social de l’Armée de l’Air. Mais une initiative originale a été mise en place par le service social de la base et le commandement de l’unité : l’organisation d’ateliers théâtre permettant aux personnels d’exprimer leurs inquiétudes et questions, et de s’approprier les changements, par l’intermédiaire d’acteurs, par la « mise en scène », ou tout simplement, lors de séquences d’improvisation, par le lieu « décalé » que représente la scène. 3.4.3 Et ailleurs, l’utilité d’un RETEX ? Ces deux exemples ne sont sans aucun doute pas les seuls cas d’initiatives locales. Néanmoins, le contexte de la réalisation de cette étude, ne serait-‐‑ce que par la lecture des supports de communication du ministère, ne nous a pas permis d’identifier d’autres actions d’accompagnement du changement, que ce soit au sein de l’armée de l’air, comme l’ont été les deux exemples cités, ou au sein de l’armée de terre ou de la marine. Cela ne signifie pas qu’il n’en existe pas. Mais il semble que le recours à des structures expertes, comme l’OSAA dans l’armée de l’air, pour la réalisation de démarches ad hoc soit plus le fruit de sensibilités personnelles que d’une « offre de service », ou systématisée. En tous cas, que ce soit au niveau des acteurs RH ou des pilotes de la transformation, il ne semble pas exister aujourd’hui de lieu pour réaliser un partage et un retour d’expérience, que ce soit au niveau de chaque armée ou au niveau du ministère. On l’a vu, de multiples acteurs sont impliqués pour accompagner, sur le plan humain, les dissolutions et, plus généralement, les restructurations : au niveau national, au niveau local, de multiples expertises et moyens humains sont mis en œuvre. Mais à ce jour, ils ne paraissent pas avoir eu l’occasion de se rencontrer 64 Tous

ces éléments sont issus de l’article « Le 6e art pour communiquer », paru dans Air Actualités de juin 2012.

dans ce but ou, plus précisément, de s’exprimer, de partager et de travailler véritablement ensemble, en dehors du traitement quotidien des milliers de cas individuels qu’ils accompagnent. Une seule exception, peut-‐‑être : les formations de formateurs organisées par la MAR, qui ont été l’occasion de partages de bonnes pratiques, mais sur des effectifs très limités (moins d’une centaine de personnes concernées).

A l’externe aussi, des facteurs humains

Ainsi que l’a exprimé le général Palomeros, les dissolutions d’organisation sont des opérations complexes : « au-‐‑delà de la difficulté à rompre les liens économiques et historiques évidents qui unissaient ces emprises aux collectivités territoriales, les fermetures de sites sont des opérations délicates, techniquement, réglementairement et humainement »65. Dans le cadre de cette étude sur les facteurs humains, il serait tentant de se consacrer exclusivement aux aspects « internes » en allant « au-‐‑delà » de cette difficulté à rompre. Néanmoins, il nous paraît utile de prendre en compte également les aspects « environnementaux » du processus de dissolution.

4.1 En amont, quelle évaluation des facteurs humains ? Pour commencer cette réflexion, on pourra prendre en compte le point de vue exprimé fin 2006 par Jean-‐‑Pierre Aubert, alors délégué interministériel aux restructurations de défense : « (en ce qui concerne les restructurations), il faut distinguer l’anticipation proprement dite et son partage. Les armées ont franchi l’étape de l’anticipation il y a une dizaine d’années, à la suite de la fermeture de la garnison de Barcelonnette, petite ville des Hautes-‐‑Alpes. Quand cette fermeture a été annoncée, elle a créé un choc local énorme, ce qui était logique compte tenu des impacts majeurs qu’elle pouvait avoir sur la région. Or l’armée, ne l’ayant pas anticipé, n’avait pas assez de capacité de réponses face aux réactions pressantes de tous les responsables locaux et s’est retrouvée souvent bloquée dans ses choix. Après cette désagréable expérience, les états-‐‑majors se sont fixé l’obligation de faire en interne une étude d’impact avant d’annoncer une opération de ce type. Maintenant, nous commençons à franchir une deuxième étape consistant à partager l’étude d’impact avant de prendre une décision. C’est cependant difficile parce que cela s’oppose à la tradition militaire du “confidentiel défense” »66. 65 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale, 13 octobre 2010 66 Lors de la séance du 11 décembre 2006 de l’Ecole de Paris du management, intitulée : « les

restructurations de défense : un modèle pour l’industrie ? »

Il ressort de nos entretiens et des textes étudiés que la réforme actuelle, initiée et assumée par le pouvoir politique, a été pleinement définie par l’Etat-‐‑Major des Armées. Il existe néanmoins, et notamment au sein de l’organisation du ministère de la Défense, d’autres acteurs : des interlocuteurs et, dans une certaine mesure, des « contre-‐‑pouvoirs ». Parmi eux, la Délégation à l’Accompagnement des Restructurations (DAR)67, au sein du SGA, est chargée de la préparation et du suivi de la restructuration. A ce titre, en phase amont, « elle analyse les propositions de dissolution, création, transfert et réorganisation des unités et établissements élaborées par les états-‐‑ majors, directions et services en cohérence avec la loi de programmation militaire et évalue leur impact social et leurs effets en termes d’aménagement du territoire, à la lumière notamment des restructurations antérieures. (…) Elle s’efforce, en étroite liaison avec les états-‐‑majors et les directions de définir, le cas échéant, des solutions alternatives ». Et puis, il y a bien entendu les interactions politiques. La fermeture de la base aérienne de Luxeuil avait été évoquée un temps, lors de la préparation du Livre Blanc et de l’établissement de la future carte militaire68. Elle ne se trouvera plus, in fine, sur la liste des bases aériennes dissoutes. Alain Joyandet, alors secrétaire d’Etat à la Coopération et à la Francophonie, mais surtout élu de Haute-‐‑Saône, avait alors exprimé publiquement son rôle dans des actions de « lobbying » pour changer la décision… Il est difficile d’identifier précisément la part du « politique » dans le choix des unités à dissoudre. Mais en dépit des objectifs opérationnels qui excluent, a priori, de prendre en compte les enjeux d’aménagement du territoire, on ne peut raisonnablement les exclure totalement : que ce soit de par l’influence des acteurs politiques, mais aussi de par la capacité de conviction de chefs militaires attachés à un territoire, moins sans doute pour des raisons personnelles, qu’ils savent mettre de côté, que pour des raisons professionnelles, au regard des actions spécifiques réalisées par une collectivité pour répondre aux enjeux quotidiens des unités qui y stationnaient (l’emploi des conjoints, par exemple) ou, plus généralement, pour prendre en compte les acteurs de l’ « esprit de défense ». Enfin, on pourrait également se poser la question d’un autre « facteur humain » pour le choix des unités conservées, et de celles dissoutes : celui de la compétence.

67 La délégation aux restructurations (DAR) du ministère de la défense a été créée en 1991. Ses

attributions ont été renouvelées par arrêté du ministre de la défense du 6 juin 2008. Avec la parution de l’arrêté du 22 juin 2012 au JO du 6 juillet, sa dénomination a été modifiée : la DAR est désormais la Délégation à l’accompagnement des restructurations. Source : site internet www.restructurations.defense.gouv.fr 68 Par exemple, question écrite de M. Jean-‐‑Pierre Michel, sénateur de Haute-‐‑Saône, le 27 mars 2008 : « Avenir de la base aérienne 116 de Luxeuil-‐‑les-‐‑Bains »

Dans un contexte civil, la « performance » d’un site (et donc la qualité de ses facteurs humains) est un des éléments de choix de site, lorsque la question d’une « restructuration » se pose. Mais dans le contexte du ministère de la défense, cette question n’a pas trouvé de réponse car le présupposé exprimé est celui de l’adéquation de chaque unité aux objectifs opérationnels qui lui sont fixés. Chaque unité est donc réputée réaliser pleinement sa mission, et il n’y a pas de « bons » et de « mauvais » élèves, et encore moins du fait de la qualité du « facteur humain ».

4.2 Pendant, les mesures d’accompagnement immobilier et territorial L’accompagnement des restructurations défini dans la Loi de Programmation Militaire comporte un volet « interne » -‐‑ l’accompagnement social, que l’on a traité plus haut – et deux volets « externes » : l’accompagnement immobilier et territorial. 4.2.1 L’accompagnement immobilier Cet accompagnement, dans le cas de dissolution d’unités, n’est a priori pas au cœur des « facteurs humains »69. Il s’agit, concrètement, d’accompagner la reconversion des sites militaires pour créer, par exemple, des bases logistiques, des pépinières d’entreprises, des activités tertiaires, des ateliers relais, des entrepôts, des logements, des activités hôtelières, des laboratoires70. Pour cela, l’acteur principal est la MRAI, la mission pour la réalisation des actifs immobiliers, qui relève de la direction de la mémoire, du patrimoine et des archives. 4.2.2 L’accompagnement territorial L’accompagnement économique et l’action territoriale visent à aider les territoires impactés par des restructurations lourdes. Avec la DATAR/DIACT, la DAR met en œuvre des moyens financiers et assure le suivi des structures locales mises en place sur le modèle des « contrats de site » nés avec les grandes opérations de reconversion des bassins industriels. Ainsi, des Contrats de redynamisation de site de défense (CRSD) ont été mis en place dans chacun des sites affectés par une perte nette de plus de 200 emplois et qui connaissent une grande fragilité économique et démographique. Pour les sites ne bénéficiant pas d’un CRSD mais subissant néanmoins un impact

69 Il existe un autre volet de l’accompagnement immobilier, qui vise à accompagner les sites sur

lesquels le ministère souhaite densifier sa présence. 70 Source : site internet www.restructurations.defense.gouv.fr

significatif (perte nette d’au moins 50 emplois directs), sont progressivement mis en place des Plans locaux de redynamisation (PLR)71. Ici, le facteur humain nous semble important car, pour partie, la capacité à développer l’emploi localement pourra contribuer à la réussite de la reconversion des personnels de la Défense concernés par les opérations de dissolution ou, plus généralement, de transformation du ministère. Au-‐‑delà de la participation financière du ministère de la Défense (via le FRED, Fonds pour les Restructurations de Défense), il est prévu que celui-‐‑ci soit représenté, dans les processus d’accompagnement économique, par le Délégué Militaire Départemental (DMD) et, dans les régions particulièrement touchées, par un Délégué Régional (inter)Ministériel aux restructurations de défense (DR(I)RD). La bonne coordination, au plus tôt, de ces représentants avec ceux des unités concernées, voire la participation de ceux-‐‑ci aux actions d’accompagnement économique, semble ici un gage de succès important, et notamment : -‐‑ pour valoriser à l’externe les compétences des personnels -‐‑ et de leur environnement -‐‑ susceptibles de contribuer au développement économique du territoire ; -‐‑ pour promouvoir dès que possible les projets de développement du territoire auprès des personnels de l’unité – et de leur environnement familial. Ces aspects de reconversion peuvent apparaître comme relevant de l’accompagnement social – et donc interne. Dans la pratique, il peut cependant arriver que les deux volets soient traités séparément, et pilotés par des acteurs différents. Dans les régions les plus impactées, le Délégué régional aux restructurations de défense est à la fois chargé des volets économiques, immobiliers et sociaux. Mais lorsqu’il n’existe pas de DRRD, ou lorsque l’ampleur de la tâche dépasse la disponibilité des personnels dédiés, cet enjeu de coordination repose naturellement sur l’ensemble des acteurs de la Défense. Un des exemples de restructuration de défense évoqué lors du séminaire des restructurations de défense, au mois de janvier 200972, témoigne d’ailleurs de la nécessaire et étroite coordination qui doit exister, dès le départ, entre les services chargés des politiques d’accompagnement – y compris territorial – et les acteurs locaux – et notamment le chef de corps de l’unité concernée73. C’est pourquoi il nous paraissait important d’appeler l’attention sur l’aspect « facteurs humains » de l’accompagnement territorial. 71 Source : site internet www.restructurations.defense.gouv.fr 72 Compte-‐‑rendu des débats accessible sur le site internet www.restructurations.defense.gouv.fr 73 Le Colonel Patrick Raux était certes chef de corps du 18e RT, mais aussi DMD du Calvados et

commandant d’armes de la place de Caen. Ses différentes attributions ont donc sans doute facilité l’interface avec les autorités civiles.

4.3 Et après ? Quel avenir dans les « déserts militaires » ?

Ainsi que l’a exprimé l’un de nos interlocuteurs, une des conséquences – et un des risques – de la dissolution des unités (ou, tout simplement, de leur déménagement), est la création de « déserts militaires ». Et le rapport sur la mise en œuvre des bases de défense évoque clairement cette conséquence des dissolutions: « les restructurations du ministère de la Défense ont conduit à libérer 262 emprises et à quitter 26 communes »74. Les impacts évoqués relèvent de l’activité économique induite (emplois et fiscalité), mais aussi des conséquences - 93démographiques, avec leurs effets sur les services scolaires, sociaux et hospitaliers notamment. Mais au-‐‑delà des impacts de la réforme de l’Etat, qui touche aussi, par exemple, les De et ce de point la de Santé, vue, la densification une problématique services de la Justice il y a les amène spécificités propres au domaine nouvelle : celle de départements entiers dans lesquels l’armée est absente. militaire puisqu’avec la réforme des armées, il existera encore plus de « déserts Ces « déserts » militaires apparaissent en blanc sur la carte cidessous, qui montre la contraction territoriale des implantations entre 2008 et militaires ». 2015 : !"#$%&%'()%*#+!"$+$%)"$+!"&"#$" ,-.//+0123 Source : ministère de la défense Les implications de cette nouvelle situation sont encore mal Pour les sénateurs, l’extension de que ces s’inquiéter « déserts militaires sur » pose mesurées, mais on ne peut des répercussions le lien les questions du armée-Nation, ou encore sur le recrutement, dans les terres où plus aucun lien armée-‐‑Nation, du n’est recrutement, et de l’exercice des missions intérieures. militaire présent. b) Quel impact sur l’exercice des missions intérieures ? Pour ceux de nos interlocuteurs qui ont abordé e sposer ujet, dele premier Ce nouveau rapport au territoire n’est pas csans questions en risque pour les termes de « missions intérieures », concours que les forces armées sont armées est celui du recrutement. susceptibles d’apporter, sur réquisitions préfectorales, dans le cadre des plans nationaux comme HEPHAÏSTOS (protection incendie), le plan La crainte n’est pas nécessairement la « contre-‐‑publicité » réalisée par les « PANDÉMIE » ou encore le dispositif NEPTUNE de lutte contre les inondations. personnels « reconvertis » car, pour le moment en tous cas, les personnels qui Réalisées parfois dans l’urgence, dans des contextes de crise, en cas bénéficient de demesures satisfaisantes sont catastrophes d’accompagnement naturelles mettant en danger laindividuellement vie de nos concitoyens, ces réquisitions préfectorales doivent pouvoir s’appuyer, dans les tous premiers volontaires. moments qui sont décisifs, sur des forces de proximité. Plus qu’une « contre-‐‑publicité », donc, il s’agit plutôt du risque de disparition de la relation de proximité. Et cette disparition de la relation des opérationnels avec le 74 Il

faut néanmoins rappeler que, dans le même temps, la « densification » a conduit à augmenter les effectifs dans 60 communes.

terrain aura probablement une conséquence sur le recrutement dans ces bassins désormais « désertifiés » car le témoignage des opérationnels est un vrai levier de recrutement. Il faudra donc trouver d’autres solutions de remplacement. Certains ont évoqué le recours possible aux réservistes…

Six enjeux et facteurs de risque observés, et les pistes proposées

La transformation engagée en 2008 arrive à un terme (LPM 2009-‐‑2014) et le nouveau « Livre Blanc » est en cours d’écriture. Ce « premier acte » d’une transformation prévue sur dix ans (deux quinquennats) est en voie d’achèvement, et le nouveau gouvernement évoque la « continuité républicaine » en attendant les orientations pour 2014 : « nous appliquons dans la continuité républicaine la loi de programmation militaire qui prévoyait 54.923 suppressions de postes d’ici à 2014. Les travaux de la commission du Livre Blanc sur la Défense qui ont commencé cet été doivent ouvrir la voie à la future loi de programmation militaire (LPM) pour la période 2014-‐‑2019 »75. Nous avons évoqué quelques éléments de faiblesse ou de risque relatifs aux facteurs humains dans la mise en œuvre des dissolutions. Jusqu’à présent, la transformation était menée à iso-‐‑périmètre de moyens. Bien sûr, ce n’était plus déjà des restructurations à périmètre humain constant. Mais la réduction des effectifs et les changements d’organisation étaient réinvestis dans le système global. Et il y avait déjà des doutes, des interrogations, des résistances. Qu’en sera-‐‑t-‐‑il lors de l’étape suivante qui, dans un contexte économique toujours plus rigoureux et alors que le budget de la Défense n’est plus « sanctuarisé », il faudra sans doute poursuivre la transformation ? Nous proposons ici, en conclusion de ce travail exploratoire et conformément aux attentes pédagogiques de l’exercice, quelques pistes d’action. Il n’est nullement dans l’objet de ce mémoire d’évoquer les risques capacitaires liés aux dissolutions, même si ce sujet apparaît dans certaines tribunes, en particulier dans la perspective de la mise à jour du Livre Blanc. Nous évoquerons uniquement, conformément au sujet de notre recherche, certains risques liés aux facteurs humains. Certains de ces risques ont été évoqués par nos interlocuteurs ou dans les publications étudiées. D’autres sont seulement le fruit de la transposition de notre expérience professionnelle sur la situation observée. Précisons que l’ordre dans lequel se présentent ces éléments ne répond à aucune logique de priorisation, ou de sensibilité. 75 Cité

dans Les Echos du 27 août 2012, « Restructurations militaires : les élus estiment les mesures de compensation insuffisantes ».

5.1 La place du « chef » au cœur du processus de dissolution

5.1.1 Des chefs en réelle synergie avec leurs troupes ? Cette question peut paraître provocante, voire incongrue dans le contexte si particulier du ministère de la défense où le chef (d’unité ou, plus fortement encore, « de corps ») est perçu comme un « chef de famille », et dans lequel on revendique fortement à tous niveaux la cohésion sociale, la proximité et l’empathie. Si la proximité des chefs avec leurs troupes ne fait pour nous aucunement question en temps « normal », certains facteurs structurels sont susceptibles, en période de dissolutions et de transformations, de fragiliser, si ce n’est la proximité avec les hommes, au moins la communauté de perceptions face à une même situation, et donc l’empathie entre deux catégories. 5.1.2 Une relation différente au territoire ? Pour des personnels d’exécution engagés dans une carrière courte, la dissolution de l’unité peut sans doute apparaître comme un véritable « traumatisme ». Même s’ils ne perdent pas leur emploi, du fait des mesures de mobilité, l’éloignement géographique peut être un vrai élément de déstabilisation. Pour des officiers supérieurs, engagés dans une carrière longue qui, du fait du parcours professionnel, les amènera à une mobilité importante, il en est sans doute autrement. Leur attachement « personnel » serait, selon certains, moindre pour un territoire où ils ne resteront que quelques années. Cette hypothèse est néanmoins contredite par notre expérience personnelle qui fait apparaître que, même au long d’une carrière marquée par une grande mobilité, les officiers supérieurs et généraux sont très souvent attachés à un territoire donné. Néanmoins, un autre élément peut structurer différemment cette relation au territoire, en particulier pour les personnels de l’armée de terre : en dehors des enjeux de défense opérationnelle du territoire, la base de rattachement n’est pas le lieu de vocation opérationnelle de l’unité. Ce n’est pas, pour reprendre une analogie civile, le « lieu de production ». L’attention d’un chef est donc dispersée en plusieurs lieux -‐‑ ceux où se trouvent ses hommes -‐‑ : les théâtres d’opération, les sites d’entrainement et, bien entendu, la base de soutien, sans oublier le « lieu », connu ou inconnu, de leurs temps de repos. Il est donc possible que, dans le facteur humain de l’attachement au territoire d’implantation de l’unité, les relations soient différentes entre les catégories de personnel.

5.1.3 Chef pour dissoudre ? Un autre facteur humain est susceptible de fragiliser la relation entre les chefs et leurs hommes. Dans la carrière d’un officier supérieur, le temps de commandement, comme commandant d’unité ou, à plus forte raison, « chef de corps » est un moment particulièrement important, qui ne concerne qu’une petite partie des officiers supérieurs, et ceci d’autant que le nombre de régiments et bases aériennes est encore réduit par la réforme des armées. Traditionnellement, le rôle d’un chef de corps est de prendre en charge une unité avec ses hommes, ses matériels et ses traditions, et d’en maintenir et développer la performance opérationnelle, de rechercher l’excellence. Quelles peuvent donc être les dispositions psychologiques d’un lieutenant-‐‑ colonel ou d’un colonel nommé chef de corps, avec pour mission de dissoudre son unité ? L’accomplissement de la mission est le premier des leviers de motivation des personnels du ministère de la Défense, et aucun de nos interlocuteurs n’a évoqué l’existence « d’états d’âme » chez les officiers en charge des dissolutions. Une dissolution serait donc une « mission comme une autre » : les critères de réussite sont alors le respect des délais et des conditions de la dissolution, et la garantie que chacun des personnels de l’unité sera affecté, ou reconverti, conformément à ses attentes. Néanmoins, et sans attribuer cette réflexion à l’expression d’éventuelles fragilités de la part de nos interlocuteurs, ou identifiées dans les documents étudiés, on peut imaginer la complexité des émotions et facteurs psychologiques qui habitent alors les officiers en charge de cette mission un peu particulière, qu’il s’agisse seulement d’organiser la « mutation » de l’ensemble des personnels, mais parfois aussi la mise au rebut de matériels encore opérationnels, ou de sites militaires chargés d’histoire. Par ailleurs, et même si les compétences des chefs de corps sont rappelées par tous, on peut aussi s’interroger sur les critères de choix des officiers destinés à conduire la dissolution de leur unité : -‐‑ sont-‐‑ce des officiers considérés comme à très haut potentiel, et placés là au regard de la sensibilité de la mission ; -‐‑ ou sont-‐‑ils des officiers évalués selon d’autres critères, alors que ceux évoqués plus haut auront été destinés à commander des unités pérennes ? Il n’est donc pas à exclure que certains vivent cette nomination, à laquelle ils aspiraient depuis leurs premières années d’élève-‐‑officier, comme un échec personnel. Ajoutons à cela deux autres éléments : -‐‑ une inégalité normale d’appétence et de compétences en termes de ressources humaines, de relations sociales, de transformation organisationnelle, par exemple, alors que tous ces domaines sont d’une

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grande complexité, et que beaucoup de cadres supérieurs n’ont, finalement, qu’une formation de « généraliste » ; une absence de levier sur les mesures catégorielles qui structurent majoritairement l’accompagnement des transformations.

Au regard de ces éléments de contexte, on pourrait comprendre que certains chefs, consciemment ou inconsciemment, prennent alors « leurs distances », non par rapport à des hommes, mais par rapport à une difficulté qu’ils vivent eux-‐‑ mêmes. 5.1.4 Proposition 1 : accompagner les « chefs » Une des caractéristiques clés de l’accompagnement des dissolutions du ministère de la défense est la priorité de moyens donnée aux personnels concernés par ces restructurations : « en matière de conduite du changement, l’accompagnement des personnes directement concernées par les restructurations reste une priorité.  Un large réseau d’acteurs est mobilisé sur le terrain : les Antennes Défense Mobilité, les comités de coordination des employeurs locaux, les médiateurs mobilité, les assistantes sociales, la cellule régionale mobilité reclassement des CMG et les antennes mobilité reclassement des établissements restructurés ». On pense donc avant tout aux personnels concernés par les mobilités et les reconversions – ce qui témoigne d’un attachement donné aux personnels mais sans doute également de la volonté donnée à la maîtrise du terrain social -‐‑. Pourtant, il est un échelon auquel il nous semble indispensable d’apporter un soutien – et la diffusion d’information n’est qu’une partie seulement de ce soutien nécessaire -‐‑ : le « chef », qu’il soit commandant d’unité ou, à plus forte raison puisque soumis à d’autant plus de contraintes et d’enjeux, chef de corps. Dans le secteur privé, l’échelon le plus exposé, et source de nombreuses préoccupations, est celui du « management de proximité » : celui qui doit mettre en œuvre les directives du « centre », tout en étant en charge de la performance individuelle et collective, de la motivation des personnels et de la maîtrise du climat social… tout en respectant bien entendu les normes juridiques, financières, organisationnelles… Ce type de définition nous semble correspondre, dans le monde militaire, aux missions du commandant d’unité et du chef de corps : un cadre supérieur susceptible à la fois de détenir des compétences « managériales », y compris pour des situations de crise comme peut l’être considérée une dissolution, et des compétences « techniques », puisque les normes se sont généralisées dans tous les domaines, accroissant considérablement les responsabilités du « chef d’établissement ». Enfin, et on l’a évoqué plus haut : la période de temps de commandement est, pour un officier, un moment particulièrement important. Et être nommé à la tête d’une unité que l’on a la charge de dissoudre est sans nul doute un moment

difficile, que ce soit à titre personnel, mais aussi sans doute dans le regard des autres (« pourquoi moi ? »). Le SGA, par exemple, a organisé le 19 octobre 2011, un « séminaire de l’encadrement » sur le thème « manager en période de réforme ». On y a notamment remarqué que « l’attente des cadres est forte (…) pour être mieux soutenus et mieux outillés pour gérer les problématiques au quotidien (recrutement, stress au travail, risques psycho-‐‑sociaux) »76. Les chefs de corps sont, quant à eux, invités à participer aux rencontres de la modernisation, aux rencontres territoriales… Mais lorsqu’on vit à la fois dans la culture du héros, dans une logique de mobilité, et que l’on se pose soi-‐‑même des questions quant à son propre avenir, ces rencontres avec la plus haute hiérarchie sont-‐‑elles totalement adaptées pour faciliter l’expression des difficultés, ou tout simplement des ressentis ? Même s’ils ne sont pas à cette tâche pendant une longue période, il semble que les commandants d’unité et les chefs de corps connaissent, avec les dissolutions, des moments très tendus. De plus, les transformations ont été menées en mode projet, dans un cadre donné, et les « chefs » semblent avoir bénéficié d’une grande autonomie, et ceci en particulier pour les chefs de corps, patrons de bases aériennes ou de régiments77. Mais n’ont-‐‑ils pas également souffert d’une grande solitude ? Et ont-‐‑ils eu accès à toutes les expertises qui auraient pu les aider à mieux accomplir leur mission, ou à la réaliser « plus facilement » ? Nous avons le sentiment que les « rencontres territoriales » ont été bien perçues, et en particulier les plus récentes, tournées vers l’expression des difficultés et des propositions. Mais ces « rencontres » étaient ponctuelles, et assez institutionnelles. La nécessité d’accompagner les « chefs » est apparue à plusieurs reprises dans nos échanges : sans remettre en cause leurs compétences, il semble désormais que cet accompagnement soit devenu « acceptable », voire nécessaire, au regard de la complexité de la conduite d’opérations de dissolutions, dans le contexte actuel. 5.1.4.1 Un accompagnement en termes d’expertises Il serait sans doute utile d’accompagner les commandants d’unité et, surtout, les chefs de corps, de façon plus continue, et de s’assurer qu’ils ont, comme les personnels ont cette possibilité avec les Présidents de catégorie, d’accéder au 76 Le journal de l’année 2011, SGA 77 Nous n’évoquons pas ici les commandants d’unités de la marine car, en charge d’équipages,

même « dissous », ils bénéficient d’un environnement « à terre » a priori plus stable que leurs camarades de l’armée de terre ou de l’armée de l’air. Et le nombre d’unités concernées nous semble également beaucoup moins important. Mais nous ne négligeons pas pour autant les transformations qu’ils vivent aussi.

haut commandement, ou plus généralement, à tout contact utile dans la réalisation de leur mission. Nous avons le sentiment, de par notre expérience propre, que les chefs militaires sont accessibles, à tous. Mais peut-‐‑être la réserve de chacun, ou le temps disponible, ou encore la complexité des organisations, limitent-‐‑ils la possibilité qu’ont les chefs de corps, en réalité, d’accéder à tous. L’exemple donné par la promotion faite, dans Air Actualités, à l’initiative du GT de la base aérienne d’Orléans, est intéressant. Car au-‐‑delà de la valorisation de cette idée, il s’agissait sans doute d’encourager d’autres initiatives locales en rappelant l’expertise et la disponibilité de l’Observatoire social de l’armée de l’air. Dans le domaine des personnels civils, la diversité des expertises détenues par la MAR, pour construire des solutions « sur-‐‑mesure », ne sont sans doute pas connues par tous. Et on imagine, sans difficulté, que c’est le cas dans de multiples domaines. Accompagner les chefs, c’est donc leur garantir que les portes sont ouvertes, mais aussi leur faire mieux connaître, régulièrement, les expertises qui pourront les aider à répondre à leurs besoins locaux, au-‐‑delà des « outillages » existants. 5.1.4.2 Un accompagnement en termes de partage d’expérience et de cohésion Au niveau de chaque armée, mais aussi de façon plus générale, car ils appartiennent à un même collectif organisationnel et culturel, les commandants d’unité et les chefs de corps constituent un « réseau », avec son expertise partagée et son esprit de corps. Une animation de ce « réseau » permettrait sans doute une expression continue, et un retour d’expérience utiles pour tous. Alors, bien sûr, et en particulier au niveau de chaque armée, les commandants d’unité et les chefs de corps se parlent déjà : pas nécessairement dans des espaces dédiés à ce sujet, mais au moins à l’occasion et en marge d’autres réunions78. Les échanges organisés par le ministre, ou comme en 2010, par le SGA le 16 mars 2010, pour « fédérer le réseau » allaient sans aucun doute en ce sens : les chefs de corps et les responsables de structures de soutien, y avaient « partagé leurs expériences et répondu aux interrogations de ceux qui accompagnement les prochaines réorganisations »79. Et il existe un « Wiki » des bonnes pratiques sur le site de la DAR : www.restructurations.defense.gouv.fr, mais il est réservé aux délégués régionaux aux restructurations de défense, placés auprès des préfets et a priori destiné à « remonter les informations » plus qu’à les partager entre pairs. 78 Il devait y avoir à l’été 2012 des séminaires très attendus organisés au niveau des OGZDS pour

préparer les officiers qui prenaient leur poste à l’été, et qui ont sans doute permis d’aborder le thème des restructurations. Et il existe régulièrement des réunions de commandants de base aérienne. 79 Le journal de l’année 2010, SGA.

Des temps d’animation, spécifiques ou non aux acteurs impliqués dans les dissolutions et, plus généralement, dans les restructurations, sans d’ailleurs la participation de leur hiérarchie, permettrait sans doute d’évoquer, pour le bénéfice de tous, les difficultés rencontrées et les solutions imaginées. Et au-‐‑delà des « contenus », ces moments collectifs permettraient sans doute de répondre à l’éventuel sentiment de solitude que certains, au moins à certains moments du processus de dissolution, peuvent éprouver. 5.1.4.3 Un accompagnement en termes de reconnaissance Enfin, l’organisation de moments dédiés aux chefs engagés dans des missions de restructuration, pour établir un retour d’expérience, pourrait renforcer l’importance donnée à ces missions, ainsi que cela est fait pour les actions « opérationnelles ». Et cela permettrait de reconnaître la contribution de ces « chefs » à cette tâche délicate et certainement non « banale ».

5.2 Un corps social fragilisé La cohésion sociale est au cœur de l’identité du ministère de la Défense. Elle est revendiquée par ses acteurs et reconnue par l’extérieur. Elle est donc au cœur des préoccupations quotidiennes de tous ou plutôt, elle semble si naturelle qu’elle pourrait, précisément, ne plus faire l’attention de personne. Pourtant, plusieurs facteurs générés par les transformations et dissolutions actuelles vécues par le ministère nous semble à même de fragiliser ce corps social. 5.2.1 Des outils individuels pour des enjeux collectifs Une grande partie de la vie du militaire, et de ses valeurs, sont organisées autour du collectif : l’appartenance à une unité, à un corps, à une arme, le dévouement à la défense de la nation, la solidarité… La mission la plus périlleuse, le combat, source extraordinaire de stress, est elle-‐‑ même préparée et mise en œuvre collectivement : c’est par un entraînement collectif et une communauté d’objectifs qu’une unité de combat peut intervenir avec succès. Une dissolution d’unité apparaît, a priori, comme un enjeu collectif. Et dans les supports de communication des Armées, quand on parle des dissolutions, on parle avant tout de l’institution. Prenons l’exemple de la cérémonie de dissolution de la base aérienne de Brétigny80 : « Mardi 26 juin 2012, la cérémonie de dissolution de la base aérienne 80 Site internet Ministère de la Défense / Armée de l’Air. Mise à jour du 27 juin 2012.

217 « Colonel Félix Brunet » de Brétigny/Orge a été présidée par le général Jean-‐‑ Paul Paloméros, chef d’état-‐‑major de l’armée de l’air (CEMAA). Réglées comme du papier à musique, les multiples étapes protocolaires se sont enchaînées au son des instruments de la Musique de l’air et ce, malgré un crachin persistant : revue des troupes, salut au drapeau, remise de décorations, lecture de l’ordre du jour par le CEMAA, transmission du drapeau à un officier du service historique de la Défense, départ des troupes ». On évoque ensuite les allocutions du général Paloméros et du Colonel Olivier Fabre, commandant la base, avec quelques citations relatives à l’engagement collectif. Ou prenons encore celle de la dissolution de la base de Reims : « Clap de fin pour la base aérienne de Reims » : « Au programme de la cérémonie, l’escadron de soutien aéronautique de la base a été dissous, puis les drapeaux (…) ont été rendus au chef d’état-‐‑major de l’armée de l’air, qui les a lui-‐‑même confiés à la base de Mont-‐‑de-‐‑Marsan »81. A contrario, tout le dispositif d’accompagnement des dissolutions est fondé sur les individus : « je sais aussi que cette réforme ne peut réussir qu’avec l’adhésion de tous ; c’est pourquoi je vous suis tout particulièrement reconnaissant de veiller à ce que chaque personne concernée par les dissolutions ou les transferts d’unités soit accompagnée individuellement »82. Les outils sont, on l’a vu, avant tout individuels : il s’agit d’accompagner chaque personnel dans son changement de parcours, qu’il s’agisse d’un « simple » déménagement, ou d’une reconversion dans le civil. Il faut « gérer la transition ». Et pour son chef, jusqu’à son départ, il s’agit également d’une situation particulière, dans laquelle il doit prendre en compte les deux registres – le « commandement » et le « management » -‐‑ pour un même intéressé, tout en animant le collectif. Alors, si les aspects « techniques » sont ainsi pris en compte avec une grande diversité, qu’en est-‐‑il des aspects « psychologiques » de la conduite du changement, et en particulier de la perte d’appartenance liée à la disparition des repères collectifs ? D’un individu qui, consciemment ou inconsciemment, en partie ou quasi-‐‑ totalement, transférait sa responsabilité à son chef – il était « commandé », le personnel devient un « administré » ou, pour employer un terme plus moderne, un « managé »… Il appartenait à un collectif ; après une cérémonie à laquelle il participe s’il n’a pas été muté avant, et au cours de laquelle on remet le drapeau de son unité, il se retrouve parfois seul… 81 Air Actualités. Septembre 2011 82 Hervé

Morin, ministre de la Défense, lors des 3e rencontres de la modernisation. Armées d’Aujourd’hui n° 354 Octobre 2010.

La conclusion de l’article consacré à la dissolution de la base de Brétigny nous semble témoigner de ce malaise. Après l’évocation de la cérémonie, le document se conclue par « la disparition de la base aérienne de Brétigny est le résultat de la révision générale des politiques publiques lancée par le gouvernement en 2007 »83. Qu’entendre là si ce n’est la perception d’une fin imposée, subie. On ne parle pas du lien entre l’individu et l’institution, et donc de la disparition de ce lien, lors de la dissolution de l’unité. La note consacrée aux risques psychosociaux, « notamment dans le cadre des restructurations »84, prévoit un recensement de cette catégorie dans le cadre du document d’analyse des risques. Le sentiment d’appartenance et la perte de celui-‐‑ ci appartiennent-‐‑ils aux « RPS » ? Du témoignage de tous ceux qui en ont vécu une, la cérémonie de dissolution d’une unité est un moment émotionnellement fort, qui pourrait sans doute être considéré comme un « rite », constitutif du processus de deuil nécessaire à chaque changement, petit ou grand. Moment individuel, il est aussi un moment collectif dans la dissolution du lien. Mais puisque selon le modèle de Kubler-‐‑Ross, il existe plusieurs stades dans le processus de deuil, il nous apparaît que, parallèlement aux dispositifs d’accompagnement individuel, qui structurent consciemment ou non, le processus personnel, des processus collectifs pourraient utilement prendre place, afin d’accompagner le processus collectif, avant le moment clé de la cérémonie de dissolution, et de réconcilier le vécu individuel et le sentiment d’appartenance. 5.2.2 Des tensions entre civils et militaires Quand on évoque les transformations du ministère de la Défense, et en particulier les dissolutions d’organisation, il n’est pas inutile de prendre en compte les interactions entre personnels civils et militaires : -‐‑ parce que le nombre de personnels civils représente près du quart de l’effectif total 85 ; -‐‑ parce que les mécanismes de « dialogue social » ne sont pas identiques à ceux des personnels civils, mais doivent être gérés par les mêmes chefs, y compris au plus près du terrain, et selon une « culture » assez étrangère à la formation initiale de ceux-‐‑ci ; -‐‑ parce que les personnels civils ne sont pas soumis aux mêmes sujétions de service que les personnels militaires ; 83 Site internet Ministère de la Défense / Armée de l’Air. Mise à jour du 27 juin 2012. 84 Note

sur les risques psychosociaux, notamment dans le cadre des restructurations, 311081/DEF/SGA/DRH-‐‑MD du 9 juin 2010. 85 Le Bilan social 2011 du ministère fait état d’un effectif total de 296.493 personnels : 228.656 militaires (73%) et 67.837 civils (23%)

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parce que la coexistence de personnels militaires et civils, dans un processus de dissolution d’organisation, provoque sans doute des interactions qui complexifient le travail du chef local ; parce que la réforme des armées prévoit de recentrer les personnels militaires sur le « cœur de métier », tandis que les personnels civils seraient affectés sur des emplois de soutien (« les personnels militaires devront se concentrer sur les missions opérationnelles, les personnels civils sur les tâches administratives et de soutien, dès lors qu’elles ne sont pas l’objet d’une externalisation »86). Mais dans beaucoup de cas, où commence le « soutien » ?

En dépit des déclarations rassurantes et de la bonne foi exprimée au regard d’un vécu « cohésif » dans les unités, ces « interactions » sont clairement devenues des tensions, ainsi que l’ont exprimé certains de nos interlocuteurs, et dont a aussi officiellement fait part le nouveau ministre de la Défense : « à l’issue des entretiens que j’ai menés, je vois deux sujets de préoccupation. (…) Le second est la crainte d’un fossé croissant entre civils et militaires. Je sens des tensions potentielles, que je n’imaginais pas auparavant. Or l’esprit de défense doit être unique. Je vais m’atteler à régler ce problème »87. Trois facteurs peuvent, selon nous, être à l’origine de ces tensions. 5.2.2.1 La future répartition des rôles, en particulier au sein des Bases de Défense Dissoudre une organisation, c’est aussi, dans la plupart des cas, préparer la prise en charge ultérieure des missions à accomplir. La création des bases de défense a été un des motifs de dissolutions d’organisations. Il était donc nécessaire d’évoquer cet élément de contexte car il révèle d’autres dimensions humaines des évolutions de la défense. Le rapport parlementaire Cazeneuve – Cornut Gentille évoque récemment cet enjeu de « civilianisation », en particulier dans les postes à responsabilités : « Lors des visites en région, (François Cornut-‐‑Gentille) a en effet constaté un certain déséquilibre, la plupart des postes de responsabilité étant occupés par des militaires ou par des militaires récemment devenus civils. (…) Bernard Cazeneuve considère à l’inverse que la place accordée aux personnels civils est très insuffisante. Il estime primordial de leur donner une place réelle dans la nouvelle organisation et de ne pas en faire les supplétifs des militaires »88. 86 Livre Blanc 2008 87 Jean-‐‑Yves

Le Drian, ministre de la défense. Audition devant la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 5 juillet 2012 88 Rapport d’information déposé par la commission de la défense nationale et des forces armées sur la mise en œuvre et le suivi de la réorganisation du ministère de la défense et présenté par MM. Bernard Cazeneuve et François Cornut-‐‑Gentille, députés. Assemblée Nationale. 25 janvier 2012

En ce qui concerne l’évocation des « militaires récemment devenus civils », on remarquera que les deux rapporteurs avaient déjà évoqué le fait dans leur rapport similaire, deux ans avant : « il semble que le ministère n’hésite pas à civilianiser un militaire (au titre du reclassement interne dans la fonction publique de l’État) pour le maintenir à son poste : de ce fait, c’est désormais un civil qui occupe un poste de soutien. En fait, le responsable du soutien a changé de statut mais pas nécessairement d’identité. Cette situation n’est nullement choquante car elle montre que le ministère de la défense est en mesure de fidéliser et de conserver les compétences humaines. Ce procédé doit toutefois être limité à des cas où le maintien d’un individu à son poste est strictement nécessaire pour assurer la continuité du service et lorsqu’il est impossible de confier immédiatement cette tâche à un personnel civil non issu des armées. Si tel n’est pas le cas, cela entrerait en contradiction avec la volonté affichée de valoriser les personnels «exclusivement» civils »89. Et pour exprimer cette « concurrence » vécue entre les deux catégories de personnels, dans les évolutions du ministère, nous avons également retenu les prises de parole d’un des représentants des organisations du personnel civil devant la commission de l’Assemblée Nationale. En 2010, c’est une évocation : « si nous ne devions aborder que la question des postes à responsabilité au sein des bases de défense, nous dénoncerions le projet du ministère qui n’envisage de ne confier que sept postes à des civils sur les 102 postes de chef ou adjoint de groupement de soutien des 51 bases de défense »90. En 2011, la critique devient beaucoup plus précise, et pose de vraies questions qui dépassent le sujet des bases de défense : « les armées continuent de se réserver les postes à responsabilité, y compris sur des fonctions sans aucun caractère opérationnel. Est-‐‑ce qu’enfin quelqu’un pourrait nous expliquer pourquoi le corps des commissaires (…) se réserve les postes de chef de groupement de soutien des bases de défense sans que personne n’y trouve à redire ? (…) Faut-‐‑il donner des exemples, des noms de sous-‐‑officiers chefs de restauration ou de secrétariat, ou contrôleurs de gestion, qui ne partent jamais en opérations extérieures ou alors vers des destinations considérées comme opérations extérieures mais où le seul danger réside dans la température extérieure ? »91 89 Rapport d’information déposé par la commission de la défense nationale et des forces armées

sur la mise en œuvre et le suivi de la réorganisation du ministère de la défense et présenté par MM. Bernard Cazeneuve et François Cornut-‐‑Gentille, députés. Assemblée Nationale. 7 avril 2010 90 Gilles Goulm, secrétaire général de la Fédération syndicaliste FO de la défense, des industries de l’armement et des secteurs assimilés. Audition des représentants des syndicats des personnels civils de la défense, sur le projet de loi de finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 6 octobre 2010. 91 Gilles Goulm, secrétaire général de la Fédération syndicaliste FO de la défense, des industries de l’armement et des secteurs assimilés. Audition des représentants des syndicats des personnels civils de la défense, sur le projet de loi de finances pour 2012, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 19 octobre 2011

Cette « concurrence » n’est pas véritablement évoquée par les autres représentants des organisations syndicales et les sénateurs Roger et Dulait, dans leur rapport sur la mise en place de la réforme des bases de défense, ont constaté « sur le terrain, une certaine difficulté parfois à obtenir des candidatures de personnels civils sur des postes à responsabilité, concernant par exemple des postes d’adjoint ou de chef de groupement de soutien »92. Néanmoins, ces déclarations, comme les rapports parlementaires évoqués dans ce même paragraphe permettent de poser une question centrale en matière de « facteurs humains » dans ce contexte : quelle est donc la spécificité des personnels militaires – réelle, perçue et voulue ? Un travail de recherche réalisé sur la « civilianisation de la Défense » par des stagiaires de l’enseignement de défense (CHEM) 93 donne des pistes intéressantes sur les enjeux et les tensions à l’œuvre. Selon les auteurs, deux vertus sont caractéristiques du métier des armes : le courage et la confiance mutuelle. Sont-‐‑ce des vertus étrangères aux personnels civils ? Ils décrivent également trois processus d’évolution qui conduisent à une « banalisation culturelle accélérée » : -‐‑ la technicisation du métier. Une technisation que l’on retrouvera plus loin dans le travail de GPEC à l’œuvre au sein du ministère de la défense mais qui, a contrario, pourrait trouver sa contradiction dans la dimension « managériale » qui est encore négligée car peut-‐‑être « trop civile » ; -‐‑ l’effet 35 heures. Avec les craintes sur le recrutement que cette situation peut générer sur des métiers « opérationnels » ; -‐‑ l’obsession de la rupture avec la société, qui conduit à « cultiver une image la plus neutre et la plus consensuelle possible ». Néanmoins, ils remarquent que « la spécificité de l’armée appelle cependant à réflexion. Si elle est indiscutable pour tout ce qui touche à l’opérationnel (…), elle est diversement appliquée, notamment dans les fonctions dites d’administration générale et de soutien des forces ». Ils concluent enfin que « le partage des fonctions doit être arrêté par entente entre militaires et civils, tenant compte des compétences requises et considérées indispensables pour garantir, au travers de l’organisation administrative, l’efficacité opérationnelle ». Alors que le sens de l’intérêt général et la solidarité sont caractéristiques des armées, on voit donc apparaître là, dans un contexte de réduction des postes disponibles et de transformation des identités collectives, ce qui peut 92 Rapport d’information fait au nom de la commission des affaires étrangères, de la défense et

des forces armées sur la mise en place de la réforme des bases de défense. Sénat. 11 juillet 2012 93 « Civilianisation de la Défense », Laurent Caillard, Eric Chaffard, François Lecointre, Bernard Schuler. Le Fantascope Editions – CEREM – février 2009

s’apparenter à une « lutte de pouvoirs », ou au moins à un utile éclaircissement de la « répartition des rôles », si ce n’est des compétences. Mais ce sujet n’est pas à proprement parler lié aux conséquences des dissolutions d’unité et de la mise en place du « nouveau soutien », car « l’équilibre des pouvoirs » entre militaires et civils n’est pas, aujourd’hui, une pratique bien établie au sein du ministère. Très concrètement, si un chef de bureau est militaire, tous les personnels, militaires et civils, semblent facilement reconnaître son autorité. Mais si c’est un civil, est-‐‑ce clairement toujours le cas pour l’ensemble de ses « subordonnés » militaires ? La mise en place des bases de défense, les transformations et dissolutions semblent donc être plus un révélateur qu’un facteur des tensions existantes sur ce sujet délicat. 5.2.2.2 Tout simplement, les reclassements possibles Si le thème précédent pouvait relever de la compétition de « clans », ou du prestige du statut, les tensions entre civils et militaires sont sans doute, aussi, beaucoup plus « terre-‐‑à-‐‑terre » : dans un ministère en pleine réduction d’effectifs, les postes disponibles deviennent plus rares. Dans un processus de dissolution d’organisation, il faut aussi prendre en compte le « point de chute » : « la communauté de la défense, civile et militaire, a été mise en concurrence et transforme la conduite du changement en une politique du ‘sauve-‐‑qui-‐‑peut’. Les fermetures et les réorganisations conduisant à un engorgement des voies de reclassement, chacun, civil ou militaire, fait de son mieux, sans égard pour la solidarité d’usage »94. Dans ce contexte, les personnels militaires semblent bénéficier d’atouts : « la situation des civils s’aggrave. Leurs perspectives de carrières sont encore amoindries par le reclassement de militaires en qualité de civils au sein du ministère de la défense. Quant aux possibilités de reclassement des personnels civils dans les autres ministères et dans la fonction publique territoriale, elles restent très limitées»95. La reconversion des personnels civils apparaît donc comme un véritable enjeu pour le ministère, et les difficultés qu’ils rencontrent un facteur de malaise, et donc de tensions au sein de ce corps social réputé solidaire. 94 M.

Luc Scappini, secrétaire général de la Fédération Établissements et arsenaux de l’État-‐‑ CFDT. Audition des représentants des syndicats des personnels civils de la défense, sur le projet de loi de finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 6 octobre 2010 95 Roland Denis, secrétaire national de la filière administrative Défense-‐‑CGC à la Fédération de l’encadrement civil de la défense (FECD). Audition des représentants des syndicats des personnels civils de la défense, sur le projet de loi de finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 6 octobre 2010

5.2.2.3 Et puis, le repli sur soi, comme signe de malaise Enfin, un troisième facteur peut être à l’origine de ces tensions croissantes : le « repli » naturel que perçoivent les individus, mais aussi les groupes sociaux, face aux changements96. Ce repli est d’ailleurs exprimé par le CEMA parmi les facteurs immédiats de risques : « (Le personnel) est tenté par le repli identitaire, celui de la couleur d’armée, alors que nous vivons dans un monde où le caractère interarmées et combiné s’impose ; les civils parleraient d’ardente obligation de synergie »97. Au-‐‑delà des tensions entre « catégories », ou d’une concurrence entre « castes », les tensions entre des populations d’un même ministère sont sans doute en grande partie l’expression et la conséquence des souffrances ressenties par ce collectif face aux transformations vécues. Pour cela, « la qualité des relations humaines existant au niveau local entre civils et militaires doit servir d’exemple au sein de l’ensemble du ministère et notamment au sein de la direction des ressources humaines »98. Par delà cette réalité du terrain, qui rassure et rappelle les forces du corps social de la Défense, il nous semble également nécessaire de prendre en compte le ressenti des personnels face à la réforme en général, et aux dissolutions en particulier. Car ces tensions pointées au sein de la DRH-‐‑MD nous semblent plus relever de l’expression inconsciente d’un vécu individuel et collectif, révélateur d’une cohésion toujours réelle, plus que d’une concurrence entre catégories : qu’ils soient militaires ou civils, les personnels ressentent tous des difficultés. Et ces perceptions les rassemblent. Car in fine, il semble aussi que cette réforme ait, à ce jour, connu peu de mouvements sociaux : un signe, sans doute, de la cohésion entre civils et militaires face à une transformation qui les concerne tous. 5.2.3 Proposition 2 : encourager l’expression pour réconcilier l’individuel et le collectif Le corps social de la Défense n’est pas fragilisé en soi : les valeurs de cohésion, de solidarité, de proximité sont toujours réaffirmées, et toujours présentes. Il est fragilisé par les transformations en cours, ainsi que le sont tous les corps sociaux concernés par d’aussi importants changements. On trouvera notamment la description de ces phénomènes dans l’approche « psychodynamique » de la conduite du changement (par exemple, les ouvrages de Leopold Vansina). 97 Amiral Édouard Guillaud, chef d’état–major des armées. Audition devant la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 11 juillet 2012 98 Rapport d’information déposé par la commission de la défense nationale et des forces armées sur la mise en œuvre et le suivi de la réorganisation du ministère de la défense et présenté par MM. Bernard Cazeneuve et François Cornut-‐‑Gentille, députés. Assemblée Nationale. 25 janvier 2012 96

C’est pourquoi l’enjeu n’est pas de « rétablir » une cohésion, mais bien de mieux accompagner cette réforme – et sans doute la phase qui viendra avec le nouveau Livre Blanc – sur le plan des facteurs humains. 5.2.3.1 Communiquer, oui, mais pas seulement Les rencontres territoriales de la réforme organisées fin 2011 à l’initiative du ministre, Gérard Longuet, avaient donné lieu à un plan d’action « qui permettra de répondre aux réalités vécues sur le terrain, et donc de conforter et de faciliter la mise en œuvre de la réforme »99. Au moment du bilan de ces rencontres, le ministre mettait en avant l’accompagnement humain de la transformation, laissant entendre qu’on avait atteint la limite de la conduite du changement par la seule organisation. Cependant, la première action, dans le premier chapitre « L’atteinte des objectifs du LBDSN » (le Livre Blanc de 2008), visait à « rassurer sur la capacité des armées à remplir le contrat opérationnel : communiquer sur le suivi et le respect des objectifs 2009-‐‑2014 ; suivre les économies générées par la réforme permettant de soutenir l’effort d’équipement et l’amélioration de la condition du personnel et communiquer sur ce sujet ». On retrouve ici des éléments d’inquiétude exprimés par ailleurs : les personnels veulent être rassurés sur les résultats et les conditions de la réforme, tels qu’ils avaient été annoncés. Et dans le thème « Accompagnement du changement et ressources humaines », le premier axe était de « faire effort sur l’accompagnement du changement : impliquer toutes les chaînes de commandement dans une communication et développer des supports pédagogiques adaptés ». Il nous apparaît là que l’accompagnement du changement, dans sa composante humaine, complémentaire à la partie « dure », organisationnelle, est réduit à sa plus classique et simple expression : « pour faire face aux difficultés, il faut communiquer ». Pourtant, pour dépasser les blocages profonds qui dépassent la simple complexité organisationnelle, il ne suffit plus, selon nous, d’améliorer l’organisation et de communiquer, d’expliquer le changement. Ce type de réponse est du type « toujours plus de la même chose », et ne convient pas pour faire face à des changements complexes, humainement et techniquement. Si le changement échoue, ce n’est pas parce que les moyens ont été insuffisants, mais parce qu’ils ont été en partie inadaptés.

99 « Edito » de Gérard Longuet, « Rencontres territoriales de la Réforme – de l’écoute à l’action »

Paris – 19 janvier 2012. Dicod, janvier 2012.

5.2.3.2 Favoriser l’expression Les difficultés rencontrées par les armées – en ce qui concerne la dimension « facteurs humains » -‐‑ nous paraissent particulièrement sensibles et complexes car il s’agit, au-‐‑delà des enjeux organisationnels, de perceptions lourdes relative au « deuil » (identité professionnelle, changement de rôle, perte de repères historiques, perte de repères communs, disparition de figures connues…). Et comme le rappelle le processus de deuil de Kubler-‐‑Ross, celui-‐‑ci ne peut être réalisé que par l’expression, voire la lutte, avant l’appropriation. Ou alors, on en reste au déni (ce qui finit toujours, in fine, par aboutir à un choc violent lorsque la réalité s’impose)… De plus, une des spécificités de ce « deuil » est la disjonction vécue, consciemment ou inconsciemment, entre le sentiment d’appartenance collective, et les enjeux individuels. Nous l’avons évoqué précédemment : certaines difficultés liées aux facteurs humains semblent dues à une certaine dissonance de « maille » entre les enjeux et les outils. Une dissolution, c’est avant tout un acte collectif. Pourtant, les outils apportés concernent avant tout les individus (même s’ils sont conçus de façon catégorielle), sauf pour les actions d’information qui elles, sont des démarches collectives. Certaines démarches engagées sur les RPS sont sur ce plan intéressantes en ce qu’elles ouvrent la voie à ce type d’animation : traiter un sujet collectif en favorisant l’expression individuelle, conforter le sentiment d’appartenance dans l’épreuve tout en contribuant au partage de bonnes pratiques. Néanmoins, les risques psychosociaux peuvent apparaître à certains comme une approche de « civils » ou à d’autres comme celle de « spécialistes », et il pourrait être fécond, tout simplement, de mettre en place des structures d’échanges sur un sujet perçu plus « positivement » par les intéressés : l’accompagnement de la transformation et, plus précisément, la conduite et le suivi des dissolutions. Le document d’évaluation des « rencontres territoriales de la réforme »100 apportait des éléments intéressants quant aux attentes probables des cadres du ministère, « acteurs de terrain de la modernisation ». Si les personnels ayant répondu exprimaient leur bonne satisfaction (entre 75 et 95% de « oui ») quant à la tenue des échanges (clairs, globalement constructifs, transparents), ces taux descendaient en dessous de 70% pour le sentiment d’avoir obtenu des réponses à leurs questions. Dans une phase de changements et donc d’incertitudes, ces résultats n’étaient pas surprenants : ils témoignaient du fait que s’il existe une insatisfaction relative quant aux « faits » recueillis, celle-‐‑ci ne réduit pas la perception positive de l’événement en tant que tel (95% de satisfaction quant à la clarté des échanges). Même s’il n’est pas possible 100 « Rencontres territoriales de la Réforme » Evaluation, Paris – 19 janvier 2012. Ministère de la

Défense – Occurrence. Dicod, janvier 2012.

d’avoir des réponses, le seul fait de pouvoir échanger sur des thématiques partagées avait été un vrai élément de satisfaction. Il faut donc désormais aller poursuivre, et sans doute aller plus loin. Permettre l’expression des individus au sein d’espaces d’expression dédiés à l’appropriation des changements, (des « espaces transitionnels »), aiderait donc à la mise en oeuvre (poser des questions librement, obtenir des réponses de pairs, et pourquoi pas en l’absence de toute hiérarchie), au confort moral (l’appartenance, la solidarité), au développement des compétences (par le partage d’expériences ou l’apport d’expertises ciblées, en réponse à un besoin explicité). 5.2.3.3 Concilier le « global » et le « local » Il nous apparaît par ailleurs que certaines difficultés perçues proviennent d’un manque d’appropriation due en particulier à un manque de fluidité entre la « posture globale » (le pilotage) et la « posture locale » (la mise en œuvre). Certains préconisent la répartition des rôles entre ces deux postures. Nous préférons recommander l’agilité, pour permettre à chacun de passer, alternativement, de l’une à l’autre, de passer de l’individuel (les outils) au collectif (l’entité dissoute), et réciproquement. Concrètement, l’animation de l’expression autour du « partage d’expérience » pourrait organiser à la fois – et selon un processus à établir -‐‑, les espaces « locaux » (les personnels d’une même unité101 – civils et militaires confondus, ou parfois dissociés, parfois associés -‐‑) et les espaces « globaux », pour réunir par exemple des « chefs de corps », toutes armées confondues. Favoriser l’expression permettrait ainsi de renforcer l’appropriation individuelle, la cohésion locale, et le sentiment d’appartenance global.

5.3 Une identité professionnelle en mutation, tout au long du processus Etudier les facteurs humains dans les processus de dissolution d’organisation, c’est prendre en compte tous les temps du processus : l’avant, le pendant, et aussi l’après. 5.3.1 Prendre en compte les inquiétudes de « l’avant » dissolution Alors que les dissolutions prévues en 2008 sont en voie de finalisation, il peut paraître inutile d’évoquer « l’avant ». Néanmoins, l’observation du contexte et des perspectives possibles pour les armées nous conduit à formuler cette observation, à fin de retour d’expérience. 101 comme cela était le cas dans la démarche organisée pour le GT d’Orléans

La rumeur est un facteur humain important dans la conduite d’un projet sensible, car elle se nourrit du refus de l’incertain, qui est au cœur de toute transformation d’ampleur. Que ce soit dans le domaine civil ou militaire, la maîtrise de l’information stratégique ne peut totalement écarter, chez les autres, l’imagination, l’interprétation, le procès d’intention… Et en matière de dissolutions d’organisation, en France, les règles relatives au dialogue social avec les organisations représentatives du personnel civil conduisent à des délais supplémentaires, et à des complexités supplémentaires dans la communication à tous. L’enjeu pour la hiérarchie, dans ce contexte particulier, est de prévenir les impacts de la rumeur, de l’inquiétude, de l’incertitude, sur le bon fonctionnement de l’unité, quelque soit d’ailleurs le niveau d’information dont disposent les acteurs en charge du fonctionnement « opérationnel ». Et puis il y a le temps postérieur intermédiaire entre l’annonce de la dissolution, et la fermeture de l’unité, et ces questions de l’avant-‐‑dissolution ne sont pas nouvelles. On évoquera, par exemple, un mémoire de 1997 de l’enseignement militaire supérieur intitulé « De l’intérêt de transformer, avant sa dissolution, une base aérienne en détachement air »102. L’auteur y évoque notamment le fait que « l’annonce de la dissolution d’une base va provoquer un choc psychologique chez le personnel militaire, entre autres, en raison de la perte de références qu’elle entraînera. Cet état, auquel s’ajoutent les interrogations sur son avenir, aura des conséquences directes sur son comportement ». La question sera donc, pour le commandement, de réussir à animer les membres d’une équipe déjà engagés, individuellement, dans « l’après », pour assurer la mission jusqu’au bout – et ceci d’autant plus difficilement que, du fait des processus individuels de mutation ou de reconversion, les équipes pourront connaître, au fil du temps, une attrition préjudiciable au bon fonctionnement. On trouve aussi dans ce mémoire l’expression d’une difficulté évoquée par certains de nos interlocuteurs, dans le cadre des dissolutions actuelles : celle de la situation personnelle des « derniers affectés ». Le calendrier de fermeture d’une unité n’est, de fait, pas le même que celui des mutations habituelles des personnels. Dès lors, pour mener à bien les missions jusqu’à la dissolution programmée, le commandement peut être à même de modifier le rythme prévu des changements de poste des personnels concernés qui, naturellement, se sentent lésés… Et ceci d’autant, évoque l’auteur, que les demandes des mutations des personnels civils semblent acceptées avec plus de facilité. 102 Mémoire du LCL COR, 20 février 1997, CESA/GE/CSEM

A ceci, répondent certains de nos interlocuteurs actuels, il existe également des critères de « sujétions de service » également imposables aux personnels civils. Mais au-‐‑delà de ces différences déjà évoquées, la question du statut des personnels « liquidataires » est toujours d’actualité, et le sera dans toutes les situations analogues. Dans le meilleur des cas, la constitution de ces personnels dédiés à la fermeture se fait sur la base du volontariat. Mais lorsque ce n’est pas le cas ? Il n’y a sans doute pas, face à cette situation, de solution unique. Mais c’est assurément un enjeu de management pour les « chefs » en charge de ce processus – un enjeu supplémentaire d’accompagnement. 5.3.2 Accompagner différemment les « mutés » et les « partants » Du fait du contexte de la réforme des armées, les dissolutions impactent différemment les individus d’une même unité. Si la mission est transférée à d’autres, la réduction globale du format conduit également, on l’a vu, plusieurs milliers de personnels à quitter les armées. Dès lors, les conséquences vécues par les individus, au sein d’un même organisme, vont être diverses ; la perception de la dissolution le sera donc aussi. Quatre cas se présentent a priori : -‐‑ le personnel rejoint une autre unité, selon un format « classique » : un régiment pour un autre, une base aérienne pour une autre… Dans ce cas, il vit un changement assez « normal» dans la vie militaire, source de déstabilisation, certes, mais avec un « point d’arrivée » relativement connu. Et, élément de contexte important, il quitte un collectif pour en rejoindre un autre ; -‐‑ le personnel rejoint une unité à vocation interarmées. Dans ce cas, il va devoir vivre au sein d’une communauté diverse, tout en portant seul le « deuil » de son unité dissoute, au moins inconsciemment. Dans ce cas, il quitte un collectif pour rejoindre un contexte « mixte », sans doute doté d’une « culture » propre, influencée par une identité dominante, de par ses missions ou de par les effectifs en place et les commandements successifs ; -‐‑ le personnel rejoint une unité « nouvelle », née notamment de la structuration du soutien. Dans ce cas, il a sûrement vocation à trouver des repères dans une identité collective qui, elle aussi, se construit. Il quitte donc un collectif pour en rejoindre un nouveau ; -‐‑ enfin, le personnel quitte les armées – ou y demeure comme personnel civil. Dans ce cas, il devient, a priori, un individu susceptible de rejoindre une structure au caractère identitaire plus ou moins marqué, plus ou moins proche de ses aspirations. Accompagner une dissolution, c’est donc sans doute prendre en compte également le contexte « identitaire » du point d’arrivée, qui constituera, plus ou

moins, un facteur de familiarité et de confort, ou inversement d’inquiétude, pour les personnels concernés. Pour les « experts » en charge de mettre en œuvre les outils d’accompagnement, il ne s’agit pas d’une difficulté, puisque la « batterie » est suffisamment large pour répondre, a priori, à toutes les situations. Mais cette sensibilité propre doit être prise en compte, là encore, par le « chef » dans son animation individuelle et collective, lors de la période de commandement qui précède la dissolution, car elle sera à même de bouleverser profondément les leviers d’engagement – et donc de performance – de ses personnels. 5.3.3 Proposition 3 : ne pas oublier « ceux qui restent » Notre dernière recommandation part d’un constat partagé dans les entreprises du secteur privé, lorsqu’elles sont sujettes à ce qu’on appelle pudiquement des « restructurations » : la fermeture d’unités et/ou de sites. L’arsenal juridique français oblige les entreprises à allouer des moyens importants à l’aide au départ, à la reconversion des personnels comme des sites industriels. Si un licenciement est bien entendu une épreuve morale que nous ne souhaitons pas minorer, il est cependant également important de penser à « ceux qui restent » : ceux qui, n’étant pas concernés par les licenciements, ne font l’objet d’aucune mesure spécifique. Pourtant, « ceux qui restent » vivent également les restructurations comme des épreuves douloureuses même si, à première vue, ils conservent le plus important : leur emploi. Avec le départ de leurs collègues, ils doivent vivre avec les conséquences de la perte de moyens humains, que ce soit quantitativement ou qualitativement. Et même si les licenciements s’expliquent par une baisse de la charge de production, les réorganisations qui suivent génèrent toujours un accroissement du travail nécessaire, ne serait-‐‑ce que pour établir une nouvelle répartition des rôles et trouver de nouveaux fonctionnements. Sur le plan des compétences, également, les départs peuvent conduire à des pertes de savoir-‐‑faire clés. Et c’est à « ceux qui restent » de trouver des solutions pour compenser ces pertes. Les savoir-‐‑faire sensibles sont, on l’a vu aussi pour les armées, un enjeu important de ces années de réforme dans lesquelles, au moins au départ, la méthode organisationnelle a pris le pas sur l’approche qualitative. Une autre difficulté, enfin, identifiée chez « ceux qui restent » relève plus de l’irrationnel, du psychologique. Il s’agit d’un sentiment proche de la culpabilité, en particulier dans des organisations dotées d’une forte cohésion sociale. « Pourquoi moi, je reste ? »… A titre d’illustration, citons le cas de la fermeture de la base aérienne 943 de Nice.

Au mois de juillet 2012, cette base a été dissoute : « Lundi 16 juillet 2012, la base aérienne 943 de Nice, spécialisée dans la défense aérienne, a été officiellement dissoute après une cérémonie riche en émotions. Cette journée marque également la fin d’une série de fermetures de bases aériennes métropolitaines débutée en novembre 2009 » 103. Néanmoins, et ainsi que le rappelle la communication du ministère, « à compter du 1er septembre 2012, seul le site de Mont-‐‑Agel sera conservé. Ce dernier deviendra un élément air rattaché de la base aérienne 125 d’Istres. Il sera équipé de nouveaux radars plus efficaces et plus précis, qui remplaceront ceux actuellement en place depuis plus de quarante ans. (…) Au total, 270 personnes dont 24 civils de la Défense ont ainsi pu être mutés selon leurs spécialités et leurs préférences et un peu moins de cent aviateurs resteront sur le site de Mont-‐‑ Agel ». Si l’on se place du côté de ces cent aviateurs, quel est leur statut, et quel est leur moral ? Basculeront-‐‑ils instantanément dans le collectif de la BA 125, ou demeureront-‐‑ils les gardiens informels – puisque le drapeau de la 943 a été remis au CEMAA – des traditions niçoises ? Enfin, au ministère de la Défense, on évoque désormais le cas des « polyrestructurés » : ceux qui sont restés, mais ont subi, au cours des dernières années, plusieurs restructurations. Et leur situation commence à inquiéter, de par la lassitude qu’ils expriment, et sans doute de par leurs pertes de repères, voire d’engagement. Archétypes de la catégorie de « ceux qui restent », ils sont, selon nous, la partie émergée d’un grand nombre de personnels. L’accompagnement des dissolutions nous semble donc devoir également prendre en compte ceux qui, apparemment, ne sont sujet à aucun changement -‐‑ ni départ, ni même mutation – mais qui en réalité en vivent d’autres, aussi marquants. Un processus de dissolution, c’est en effet un « avant » (la prise de décision et la préparation), un « pendant » (la mise en œuvre), mais aussi un « après ». Et cet après là comporte une grande partie de « facteurs humains ». Les approches sur le « stress de combat » ont fait apparaître toute la nécessité de prendre en compte les « désordres postérieurs ». Toute proportion gardée, il pourrait être utile de prendre en compte, dans le parcours professionnel des individus, les « épreuves » vécues. Sans être institutionnalisée au travers de processus RH, c’est peut-‐‑être, tout simplement, une sensibilité qui pourrait être prise en compte par l’environnement hiérarchique de chaque personnel, dans sa relation « normale » de proximité. 103 Cf site internet Ministère de la Défense / Armée de l’Air. Mise à jour le 16 juillet 2012.

5.4 Le « repyramidage » des compétences

La manœuvre RH qui motive et accompagne un grand nombre de dissolutions d’unités et de départs individuels vise aussi à assurer le « repyramidage » des armées dans leur format réduit, afin d’aboutir, sur le plan quantitatif et qualitatif, une structure cohérente. Les premières années de la réforme, avec ses dissolutions et ses mesures d’accompagnement aux reconversions, ont, comme dans tout processus de dissolution, conduit à certains « effets pervers » : ceux qui sont partis ne sont pas nécessairement ceux que l’on souhaitait, et ceux dont on aurait pu souhaiter la reconversion, au regard de leurs compétences actuelles, sont parfois toujours là. 5.4.1 La gestion des compétences L’enjeu de la gestion des compétences n’est pas nouveau au ministère de la défense, mais il prend une actualité particulière dans le contexte des dissolutions d’organisations, à même de disperser les compétences jusqu’à présent rassemblées au sein du ministère, quand ce n’est pas à l’extérieur de celui-‐‑ci. Dès 2004, l’ouvrage « Le management au Ministère de la Défense »104 apportait des éléments rassurants quant aux actions mises en œuvre avant même le lancement de la réforme des Armées. Christian Batal, par exemple, donnait de nombreux exemples105 : -‐‑ l’armée de terre, qui a réformé ces processus « ressources humaines », ou la création d’une division RH à la Marine centrée sur l’adéquation besoins-‐‑ ressources en termes de compétences ; -‐‑ les démarches de GPEC de l’armée de terre ou de la DCSSA ; -‐‑ les démarches de gestion des hauts potentiels dans la Marine ou l’évaluation des personnels officiers de l’armée de l’air avec la prise en compte de leur « potentiel » ; -‐‑ … Le Plan Stratégique des Armées élaboré en 2006 énonçait, dans l’axe « ressources et management » une priorité intitulée « définir et mettre en œuvre la politique des ressources humaines » dont une des trois déclinaisons était « garantir aux militaires un parcours professionnel attractif et améliorer la politique de formation des hauts potentiels, au travers d’un enseignement militaire supérieur rénové » : « définir des parcours professionnels cohérents prioritairement dans les domaines ayant une 104 « Le management au Ministère de la Défense », ouvrage collectif piloté par le CFMD sous la

direction du général Baudouin Albanel, Editions d’Organisation, 2004. 105 « De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines au ministère de la Défense ».

forte connotation interarmées (…) et au profit d’une population ciblée (hauts potentiels) afin de rendre la gestion plus efficiente pour l’institution et les parcours plus attractifs pour les individus »106. De même, on trouve, par exemple, une conférence lors de la « cinquième rencontre de l’école de la GRH » consacrée à « anticiper les besoins en emplois et compétences : l’exemple de la politique du ministère de la Défense ». Dans cette conférence prononcée le 16 octobre 2009 par Christian Couet, adjoint au chef de bureau de la politique générale, de la prévision, des compétences et de la formation de la DHR-‐‑MD, on trouve notamment la description du pilotage des ressources humaines au travers des démarches métiers : un schéma stratégique, des compétences sensibles et des référentiels métiers, infraministériels, ministériels et interministériels107. Et il existe désormais un « référentiel des emplois de la Défense (REDEF) »108. Enfin, nous avons également entendu que, dès lors que 50% des économies générées par les restructurations actuelles étaient réinvestis dans la condition du personnel (les autres 50% l’étant dans les investissements « matériels »), ces moyens étaient destinés aussi à « garder les meilleurs ». Pourtant, nombre de nos interlocuteurs ont exprimé leur préoccupation quant à l’enjeu de la gestion des compétences. Garder les meilleurs, c’était en effet l’intention. Mais ce qui était, dans le Plan Stratégique de 2006, seulement la gestion des « hauts potentiels » est devenue, cinq ans plus tard, celle des « populations sensibles »… un sujet clé. Et ce sujet est exprimé comme tel par les grands chefs de l’institution : « La réduction de 25 % en six ans du format de l’armée de l’air est un mouvement complexe, notamment pour la gestion des compétences »109. « Nous retenons de ce retour d’expérience que nous devons être attentifs au maintien des compétences et à la satisfaction des nouveaux besoins, en particulier dans le domaine du renseignement, des systèmes d’information et de communication ou de la maintenance aéronautique. (…) Il nous faudra veiller au niveau de compétence requis et au nombre de spécialistes à conserver au sein de notre institution »110.

106 Plan Stratégique des Armées, 8 juin 2006 107 Conférence prononcée à l’IRA de Metz le 16 octobre 2009. 108 Référentiel des emplois de la Défense, Février 2011. DRH-‐‑MD. Service de la politique générale

des ressources humaines militaires et civiles. Sous-‐‑direction du pilotage des ressources humaines militaires et civiles. 109 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale. 13 octobre 2010 110 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale. 11 octobre 2011

« Nous veillons à ce que nos flux d’entrées et de départs assurent la qualité et la jeunesse de nos équipages. Cela nous oblige à choisir ceux que nous désirons voir partir et ceux que nous voulons fidéliser ».111 De même, le rapport d’information des députés Bernard Cazeneuve et François Cornut-‐‑Gentille consacré à la mise en œuvre et au suivi de la réorganisation du ministère pointe, comme principal enjeu de la déflation des effectifs, celui de « préserver les compétences »112. Il s’agit tout d’abord pour eux de « fidéliser des populations sensibles » (officiers et officiers mariniers des domaines « maintenance aéronautique » et « exploitation nucléaire » pour la marine, sous-‐‑ officiers du domaine « opérations aériennes » et de leur environnement immédiat pour l’armée de l’air, et les engagés volontaires de l’armée de terre). Notons que, dans leur rapport précédent, les deux parlementaires n’avaient pas évoqué ce thème113. Il apparaitrait donc, au regard de ces éléments, également présents dans certains de nos entretiens, que les premières années de la réforme, avec la dissolution d’organisations et la réduction des effectifs, avaient insuffisamment pris en compte ce risque en privilégiant une transformation « organisationnelle » plus qu’ « humaine ». En effet, sans doute faute de moyens humains, faute de temps, puisque ce n’est pas faute de clairvoyance et de volonté, la manœuvre organisationnelle a-‐‑t-‐‑elle pris le pas sur la manœuvre de gestion des compétences, et aujourd’hui, le lien entre les deux ne semble pas totalement établi. Par ailleurs, si les économies sont réinvesties dans les structures d’avancement et les rémunérations, il s’agit avant tout de mesures catégorielles, sur lesquelles le « manager de terrain » n’a pas la main. Dès lors, difficile de travailler les enjeux individuels lorsque les leviers sont avant tout collectifs. Cependant, depuis un peu plus d’un an, des initiatives semblent surgir, et différents acteurs interviennent dans les processus d’accompagnement individuel pour rappeler la nécessité, parfois, de faire jouer « l’intérêt du service », que ce soit pour les personnels militaires ou civils. Ou pour mettre en œuvre, comme sur la Base de Défense qui rassemble les sites d’Angers, le Mans et Saumur, une réflexion territoriale sur la gestion des compétences. Mais les multiples outils mis à disposition des acteurs des reconversions (les IDV fonctionnaires, par exemple, ou même les « IDV à double détente ») nécessitent une connaissance poussée dont les acteurs de terrain ne disposent pas toujours, 111 Amiral Pierre-‐‑François Forissier, Assemblée Nationale, 12 octobre 2010 112 Rapport d’information déposé par la commission de la défense nationale et des forces armées

sur la mise en œuvre et le suivi de la réorganisation du ministère de la défense et présenté par MM. Bernard Cazeneuve et François Cornut-‐‑Gentille, députés. Assemblée Nationale. 25 janvier 2012 113 Rapport d’information déposé par la commission de la défense nationale et des forces armées sur la mise en œuvre et le suivi de la réorganisation du ministère de la défense et présenté par MM. Bernard Cazeneuve et François Cornut-‐‑Gentille, députés. Assemblée Nationale. 7 avril 2010

et que les experts centraux n’ont pas toujours l’opportunité de leur rappeler, pour gérer un départ, et/ou faciliter la relève. Le chantier de la « gestion des compétences » apparaît donc comme une conséquence des dissolutions passées devenue point de vigilance : les DRH d’armées sont engagées dans cet objectif, et gèrent désormais finement les compétences générales et les risques sur les savoir-‐‑faire clés, qu’ils relèvent des opérations ou du soutien. 5.4.2 Le recrutement Presque paradoxalement, la problématique du recrutement est un aussi enjeu lié aux dissolutions d’organisations. Dans ce contexte spécifique en effet, deux questions peuvent se poser aux armées : -‐‑ le recrutement de talents, pour remplacer ceux qui partent ; -‐‑ l’impact de la perception des dissolutions sur les publics visés. Dans le secteur privé, lorsque des « restructurations » adviennent ou, tout simplement, lorsque l’incertitude pèse sur la motivation des personnels, la rétention des talents est un objectif majeur pour les entreprises. Nous avons évoqué ce sujet dans le thème précédent consacré à la gestion des compétences. Mais, lorsqu’en dépit des efforts réalisés pour favoriser cette « rétention des talents » ou lorsque la gestion quantitative l’a emporté sur la gestion qualitative, ou encore lorsque les mesures d’aide à la mobilité ne suffisent pas à retenir les personnels souhaités, et que ceux-‐‑ci quittent l’institution, il faut les remplacer. Dans l’immédiat, l’impact des dissolutions sur les enjeux de recrutement et, plus généralement, les évolutions du contexte de la Défense, ne semble pas préoccuper les armées, si ce n’est par la complexité induite sur les prévisions de flux : « S’agissant des conséquences de la réforme pour les ressources humaines, l’évaluation est compliquée car nous devons tenir compte de logiques de flux. Nous faisons des simulations en supposant que les personnes vont au bout de leur carrière, tout en appliquant des taux d’érosion empiriques. Mais ces taux dépendent de facteurs que nous ne maîtrisons pas, comme l’évolution du marché de l’emploi et les capacités de nos personnels à s’y reconvertir »114. 5.4.2.1 Recruter, comme tout le monde « Le recrutement, un défi pour les armées ». Tel est le titre d’un article du Lieutenant-‐‑Colonel Crossoneau en 2011115. Il y expose les enjeux du recrutement dans un contexte « concurrentiel », faisant référence à plusieurs études de la DRH-‐‑MD sur cet enjeu, ainsi qu’au rapport du 114 Général d’armée Elrick Irastorza, Assemblée Nationale, 20 octobre 2010 115 Marc-‐‑Olivier Crossonneau, « Le recrutement, un défi pour les armées », Revue de Défense

Nationale. N° 741. Juin 2011. Le Lieutenant-‐‑Colonel (Air) est alors stagiaire de la 18e promotion de l’Ecole de guerre.

Haut Comité d’évaluation de la condition militaire. Notons par exemple, parmi les points qu’il évoque : -‐‑ la comparaison, chez les candidats, entre « les perspectives de carrière offertes par l’institution militaire, d’une part, et la fonction publique, notamment en uniforme, d’autre part ; -‐‑ la baisse du taux de sélection et du niveau de diplôme à l’embauche, « alors que (…) l’évolution des matériels militaire exigeait une technicité accrue des opérateurs ». Remarquons qu’un an plus tard, la même revue proposera plusieurs articles sous le thème « Recrutement et formation »116. L’un de ceux-‐‑ci117 explique que, si les armées maintiennent aujourd’hui leurs objectifs de recrutement, en raison de facteurs « favorables », comme la crise économique (moins de concurrence à l’embauche) et la réduction du format (moins de besoins), il existe deux faiblesses. La première, déjà évoquée dans l’article précédent, et faisant également référence au rapport annuel du Haut Comité d’évaluation de la condition militaire, est la fragilité qualitative des recrutements. L’autre est la fidélisation : « en 2010, le taux de dénonciation (pourcentage d’engagés volontaires ayant quitté l’institution durant la période probatoire de six mois) atteignait 28% dans l’armée de terre, contre 20% en 2003 ». Les auteurs n’expriment les difficultés générées par ce taux que sur les enjeux de recrutement supplémentaires. Mais ajoutons, sans doute aussi, le coût induit par ces départs anticipés (encadrement nécessaire, matériels mis à disposition, solde… tout ceci sans « retour sur investissement »). Et alors que l’article précédent évoquait la « compétitivité » du recrutement, plutôt au regard des institutions civiles, celui-‐‑ci rappelle également l’existence d’une compétition, y compris dans les secteurs les plus « opérationnels », avec le développement des sociétés militaires privées. Le rapport du Haut Comité d’évaluation de la condition militaire donne en effet, chaque année, des éléments statistiques intéressants et les commente. Relevons notamment quelques éléments de son 5e rapport118 : -‐‑ dans les trois armées, les recrutements des militaires du rang ont augmenté (plus 12% depuis 2006) en raison notamment de la fidélisation et du taux de départs en période de formation initiale ; -‐‑ sur la sélectivité du recrutement. Pour le Haut Comité, « l’évolution de cet indicateur, dans les années à venir, devra être considérée avec davantage de précautions ». En effet, la réduction du format accroît l’enjeu qualitatif qui pouvait être relativement négligé « par effet mécanique ». Aujourd’hui, le 116 Revue de Défense Nationale, n°749. Avril 2012. 117 « Recruter et fidéliser : nouvel impératif catégorique de l’armée française ? » Martial Foucault

(professeur de sciences politiques), Bastien Irondelle (chercheur FNSP), Vincent Gelez Lieutenant-‐‑Colonel (terre) DRHAT. Revue de Défense Nationale, n°749. Avril 2012. 118 5e rapport du Haut Comité d’évaluation de la condition militaire, 25 mai 2011.

taux est de l’ordre de 2,3 pour les militaires du rang (fluctuant entre 1,2 et 2,3 depuis 2000), de 4,2 pour les sous-‐‑officiers (entre 3,1 et 4,2 sur la même période), et de 13,8 pour les officiers (entre 8,1 et 17,8). A titre de comparaison, les chiffres sont au-‐‑delà de 12 pour les recrutements de fonctionnaires pour l’ensemble de la Fonction Publique d’Etat (hors enseignement). 5.4.2.2 Des enjeux encore plus actuels ? « Dans ce contexte, la première de mes préoccupations demeure la stabilisation du turn-‐‑over de notre ressource humaine qui est encore trop fort tant en termes de recrutement que de formation. » (…) En 2011, nous aurons ainsi procédé à 13 250 recrutements externes, 431 officiers, 734 sous-‐‑officiers et 12 085 militaires du rang dont 1 000 pour, entre autres, la brigade des sapeurs-‐‑pompiers de Paris (BSPP) et les unités de la protection civile. C’est encore trop élevé, notamment pour la population des militaires du rang »119. On le voit pour toutes les armées européennes, et ceci depuis des années : le recrutement est une véritable « bataille ». Cependant, les chiffres présentés par le ministère de la défense se veulent rassurant, et le contexte général de crise économique est avancé comme un facteur d’attractivité pour les armées (aux facteurs qualitatifs près, on l’a vu plus haut). On trouve néanmoins quelques éléments qui viennent modérer le relatif optimisme ambiant sur ces enjeux, en particulier sur l’impact de la réforme en cours. Deux éléments d’une étude de l’IRSEM sur l’image des armées120 ont appelé notre attention. L’étude propose un comparatif des critères concernant les raisons de s’engager dans l’armée en 1998 et 2011. Sur cette période, les deux raisons qui progressent sont « faire quelque chose pour son pays » (de 22 à 37%), et « travailler en équipe » (de 17 à 30%) – ce qui confirme la bonne image générale des armées. Mais pour la question « avoir un emploi stable », les réponses passent de 42% à 24%, et pour celle « ne pas être au chômage », le résultat passe de 39% à 16%. Cette évolution témoigne, selon nous, de l’impact important de la réforme des armées sur le public. Car en dépit des campagnes de communication qui rappellent la volonté des armées de recruter, ce qui semble rester à l’esprit de beaucoup, ce sont les départs… Rajoutons à cela d’autres éléments de contexte de cette étude : -‐‑ les métiers les plus attractifs sont ceux du combattant et du commandement, tandis que les moins attractifs relèvent du soutien… 119 Général Bertrand Ract-‐‑Madoux, Assemblée Nationale. 19 octobre 2011. 120 « Enquête

sur les Jeunes et les armées : images, intérêt et attentes ». Ronald Hatto, Anne Muxel, Odette Tomescu. Etudes de l’IRSEM. 2011 n°10.

-‐‑

enfin, les raisons de ne pas s’engager qui ont progressé entre 1998 et 2011 sont « un métier qui ne laisse pas assez de place à la vie privée » ou « ne veut pas avoir à se déplacer du jour au lendemain ». Si les métiers des armées bénéficient donc d’une bonne image, il semble qu’entre la perception et le passage à l’acte, le saut devient plus difficile pour beaucoup de jeunes. 5.4.3 La question spécifique des officiers supérieurs Abordée dans le cadre des dissolutions d’organisation, avec les mutations et les départs, la gestion des officiers supérieurs est à la fois un sujet « technique » et un sujet plus complexe, plus « humain ». Le premier aspect tient à la spécificité de leur statut. Si les armées sont composées d’une majorité de personnels contractuels121, les officiers supérieurs sont, dans leur immense majorité, destinés à la « carrière ». Alors, s’il « suffit », aux contraintes opérationnelles et juridiques près, de ne pas renouveler un contrat, la prise en compte des situations des officiers supérieurs est beaucoup plus complexe. On voit apparaître, dans la conduite de la transformation, des questions sur l’opportunité opérationnelle de certains états-‐‑majors 122 (qui ne sont pas seulement armés par des officiers supérieurs, bien entendu). Mais on entend et lit des avis sur la posture « défensive » d’officiers supérieurs qui préserveraient leurs emplois pour faire porter l’effort des réductions d’effectifs sur les autres catégories. Quelque soit la réalité des intentions, la préoccupation est également partagée par les chefs des armées, et en particulier les CEMAT successifs, qui pérennisent le même discours : « Ma seconde préoccupation résulte de la difficulté de concilier la déflation du personnel de carrière (80 % des officiers et 50 % des sous-‐‑officiers) avec le rallongement progressif des limites d’âges de deux ans. Ce problème restera gérable pour les sous-‐‑officiers compte tenu d’un sous-‐‑effectif structurel dans les grades terminaux, mais il sera d’une extrême complexité pour les officiers. Sans mesures d’accompagnement dignes de ce nom, il sera difficile de maintenir une pyramide fonctionnelle et la motivation (…) Il faudra accompagner les évolutions par des mesures d’incitation au départ qui ne pourront être que financières ou symboliques. Ainsi, par exemple, quelques colonels ont accepté de partir plus tôt sous réserve d’être nommés généraux en deuxième section : cela a permis de gagner deux ans »123. 121 Le Bilan social 2011 propose la répartition par catégorie et par armée (page 19). 76% des

officiers sont de carrière, et 55% des sous-‐‑officiers. 122 En particulier les états-‐‑majors de soutien de la défense, encore cités dans le rapport de la Cour des Comptes sur « Le bilan à mi-‐‑parcours de la loi de programmation militaire » de juillet 2012. 123 Général Elrick Irastorza, Assemblée Nationale, 20 octobre 2010.

« Sous réserve de ne pas accroître l’effort de déflation, ce problème restera gérable pour les sous-‐‑officiers mais il sera d’une extrême complexité pour les officiers supérieurs. Sans mesure d’accompagnement au départ digne de ce nom, il sera difficile de maintenir une pyramide fonctionnelle jeune, adaptée aux engagements les plus durs, ainsi que la motivation de cette population »124. Si les termes des deux déclarations sont quasi-‐‑identiques, on notera que la préoccupation, fin 2011, cible la catégorie des « officiers supérieurs », et plus seulement des officiers. De même, le rapport de la Cour des Comptes pointe longuement, dans le chapitre consacré à « la nécessité de maîtriser les coûts », et en particulier dans les dépenses de titre 2, la nécessité de réduire notablement « l’encadrement supérieur du ministère. Et plus encore qu’une question budgétaire, le risque signalé est avant tout qualitatif : « De manière générale, un nombre trop élevé d’officiers généraux, d’officiers supérieurs et de cadre A+ peut conduire, notamment en administration centrale, à les affecter à des postes d’un niveau de responsabilité insuffisant par rapport à leurs capacités. Il peut s’ensuivre une certaine dévalorisation des carrières»125. Le même rapport signale en effet que, « pour les grades de colonels, capitaine de vaisseau et équivalents dans les services, il y a 3 468 emplois en 2011 pour un nombre de commandements dans les forces limité à environ 150 postes (les 87 régiments et corps principaux de l’armée de terre, les 32 bâtiments de premier rang de la marine et les 24 bases aériennes) ». 5.4.3.1 Quelle vocation pour l’officier supérieur dans les armées d’aujourd’hui? La place des officiers supérieurs dans l’organisation future des armées est une question importante, lorsqu’on l’aborde par l’aspect des dissolutions d’unité. Car lorsqu’on dissout un régiment, ou une base aérienne, on supprime des postes d’officiers supérieurs, et en particulier un des postes les plus importants dans la carrière des officiers les plus talentueux : celui de chef de corps. Et lorsqu’on recherche, comme c’est le cas pour la réforme des armées, une optimisation des fonctions supports, on en passe aussi, a priori, par la réduction du format de ces entités, et donc de ses chefs. Alors, même si la « gouvernance » est un sujet d’actualité pour tous les ministères, et donc pour celui de la Défense, quelle est donc la vocation d’un officier supérieur, lorsqu’il n’est pas destiné à être « chef de corps » ? Cette question dépasse évidemment l’objet de cette réflexion mais elle permet d’évoquer un élément du contexte des dissolutions d’organisation, au cœur des « facteurs humains » : car ceux qui conduisent, accompagnent et vivent ces transformations sont directement concernés par ces interrogations. 124 Général Bertrand Ract-‐‑Madoux, Assemblée Nationale. 19 octobre 2011. 125 Cour des comptes « Le bilan à mi-‐‑parcours de la loi de programmation militaire » – juillet

2012

5.4.3.2 Quelle reconversion ? 50% des effectifs des écoles de l’armée de terre allemande partiraient dans le secteur privé dès la fin de leur scolarité. En France, cette situation provoquerait sans doute l’inquiétude. Outre-‐‑Rhin, cette situation semble plutôt être vécue comme normale, et le signe de la qualité des enseignements. Plus que cela, cette porosité forte entre l’enseignement militaire et l’emploi civil témoigne de la capacité de l’institution militaire à former des cadres de qualité, immédiatement employables dans le civil. Quelle est la situation de l’emploi des officiers, et officiers supérieurs, à leur sortie de l’institution militaire ? Il semblerait que si la reconversion est plutôt facile pour des capitaines, après un temps de commandement (commandant de compagnie) et des compétences techniques récentes, assez facilement transposables dans le civil, il n’en est pas de même pour des officiers supérieurs qui, lorsqu’ils ont décidé de demeurer dans la carrière, font ce choix « jusqu’au bout ». Les officiers généraux et les officiers « très supérieurs » qui en font la demande ont accès aux services d’une structure montée spécifiquement pour prendre en compte les difficultés et enjeux de ces reconversions : la MIRVOG. Dédiée à l’accompagnement d’environ 150 officiers généraux par an, lcette « mission retour à la vie civile des officiers généraux » bénéficie de moyens importants, tant en termes d’outils (stages, CVthèque, réseaux) que de communication institutionnelle (un site internet dédié au sein du site « Défense » et de nombreuses actions de promotion). Pour les autres, il y a les structures « classiques » de l’accompagnement des personnels (Défense Mobilité), même si les officiers et sous-‐‑officiers bénéficiaient jusqu’à présent des services d’une association dédiée, placée sous la tutelle du ministère : l’ARCO. 5.4.3.3 Et puis, quel sens de l’engagement ? Enfin, évoquer le sujet des officiers supérieurs, qui sont à la manœuvre dans les processus de dissolution d’organisations, c’est aussi prendre en compte l’histoire et le vécu des personnels de cette catégorie, même si d’aucun affirme remplir sa mission « sans état d’âmes ». Si l’âge moyen des officiers est d’environ 40 ans126, la classe d’âge des officiers supérieurs est, plus ou moins, celle des 40-‐‑60 : le diplôme de l’enseignement militaire supérieur est obtenu aux environs de 35 ans, et un officier titulaire peut espérer devenir colonel vers 45 ans. Lorsqu’ils avaient l’âge où se font les choix d’orientation professionnelle, ou de vocation, celles et ceux qui choisissaient le métier des armes le faisaient dans un contexte particulier. 126 Annuaire statistique de la Défense 2011-‐‑2012

Prenons l’exemple d’un colonel de 47 ans, né en 1965. Il a 18 ans en 1983. Un temps de « guerre froide », alors que la « perestroïka » et la chute du Mur de Berlin sont à mille lieux du contexte européen puisque c’est l’année de la « crise des euromissiles », avec le déploiement des Pershing II en Europe et la suspension des négociations Start. C’est aussi le temps de l’Initiative de Défense Stratégique (ou « guerre des étoiles ») engagée par les Etats-‐‑Unis de Ronald Reagan pour faire face à « l’Empire du Mal », pendant qu’en Pologne, par exemple, le mouvement Solidarité s’installe dans l’opposition au gouvernement qui a établi « l’état de guerre » tandis que son leader, Lech Walesa, obtient le prix Nobel de la Paix. Un temps, donc, où l’affrontement nucléaire, stratégique ou même tactique, n’est pas exclu, avec les conséquences sur la « survivabilité » des troupes engagées et des sites militaires français. C’est aussi l’année où la France engage au Tchad l’opération « Manta », et perd 61 parachutistes dans la destruction du Drakkar à Beyrouth, où la Grande-‐‑ Bretagne vient de réaffirmer sa souveraineté aux Malouines, où les Etats-‐‑Unis débarquent à la Grenade, où la chasse soviétique abat un avion de ligne des Korean Airlines… Lorsque ces personnels embrassent la carrière militaire en 1983, ils le font avec la perspective d’une vocation particulière. Comment ont-‐‑ils vécu ces trente années de transformation du contexte géostratégique, et d’adaptations de l’outil militaire ? Et quel est leur état d’esprit aujourd’hui, et notamment au regard des dissolutions d’unités qui touchent à la fois à l’opérationnel, à l’emploi, et au symbolique de leur engagement, lorsqu’ils les proposent, les conduisent et les vivent ? Sans jamais remettre en cause le dévouement à la mission, ni la capacité d’adaptation reconnue, y compris par nos partenaires étrangers, de ces cadres hors pairs, il peut être utile de prendre en compte, au moins de façon périphérique, ces questions qui peuvent, parfois, s’insérer dans les réflexions personnelles, et pourquoi pas collectives. 5.4.4 Proposition 4-‐1 : poursuivre la promotion des métiers, et des vocations Puisqu’il s’agit du contexte des dissolutions, et non du sujet de ce mémoire lui-‐‑ même, nous n’approfondirons pas plus les sujets de la gestion des compétences et du recrutement. Néanmoins, puisqu’ils influencent la perception des acteurs des dissolutions, il nous paraît utile d’en rappeler toute l’importance, y compris pour ce sujet des restructurations. Donner des gages, ou en tous cas rassurer les personnels sur leur évolution professionnelle, et sur la disponibilité, au sein des armées, de ressources humaines en nombre et en qualité, contribuera significativement à leur appropriation des transformations en cours, et à venir.

L’attention portée à la gestion des compétences et au recrutement n’est donc pas seulement un enjeu pour l’institution, comme organisation. Elle l’est aussi indirectement, pour contribuer à l’acceptabilité et à l’appropriation des réformes. Identifier les compétences clés, dessiner des évolutions professionnelles réalistes et attractives, assumer la distinction entre combattants et soutiens, au-‐‑ delà des mythes communs, sans hiérarchisation et en maintenant une vraie cohésion sociale, maintenir une présence active de recruteurs sur les territoires « désertés »… tels sont quelques-‐‑uns des enjeux auxquels il faudra faire face pour maîtriser les risques des facteurs humains liés aux dissolutions et transformations actuelles, et sans doute à venir. 5.4.5 Proposition 4-‐2 : accompagner les évolutions des officiers supérieurs L’Amiral Guillaud comparait l’ampleur de la réforme actuelle à celle qui a touché les Armées après la fin des « guerres coloniales » et, en particulier, celle de la guerre d’Algérie. Dans cette transformation des années 60, les Armées auront perdu environ la moitié de leurs effectifs, et cette transformation touche particulièrement l’armée de terre : pas seulement en volume, mais aussi en qualité, puisqu’il fallait choisir, parmi les officiers et sous-‐‑officiers, « ceux qui resteraient », pour accompagner les armées dans une nouvelle mutation. Quel était alors l’état d’esprit des officiers supérieurs qui devaient quitter l’institution, par choix ou par contrainte ? Les motivations de la réforme actuelle ne peuvent être comparées à celle des années 60, mais l’engagement fut alors une clé, choisie ou subie, pour accompagner les cadres des armées : se former pour se transformer, ou bien partir. Aujourd’hui, que ce soit pour des raisons quantitatives (la réduction du nombre d’unités et, plus généralement, du format) ou qualitatives (l’évolution du modèle opérationnel, dans ses dimensions technologiques, d’environnement stratégique, de métiers), il semble utile de réfléchir à la « gouvernance » des armées, et en particulier à la place et au rôle des « chefs » : quel parcours professionnel pour un officier (durée de carrière, postes tenus, filières professionnelles…), quel équilibre entre profils de spécialistes et profils généralistes, quelle répartition des rôles entre civils et militaires… Autant de questions qui structureront, sans doute, les armées de demain. Et qui aideront, puisque c’est l’objet de cette réflexion, ceux qui, aujourd’hui, sont en charge des dissolutions, ou en sont partie prenante, à mieux vivre ces moments si particuliers.

5.5 L’organisation matricielle, une « révolution culturelle » au cœur des facteurs humains

Si elle n’est pas unique dans l’histoire des armées françaises, il est certain en effet que l’ampleur de la réforme actuelle, et des dissolutions qui l’accompagnent, est particulièrement significative. Mais au-‐‑delà des dimensions « techniques », il est aussi des enjeux « symboliques » qui déstabilisent tout autant les personnels. 5.5.1 Le nouveau soutien, révélateur d’une révolution Nombre des dissolutions du ministère de la défense ont été motivées par la mise en place de la nouvelle organisation du soutien : « la réforme est vécue comme un « big-‐‑bang » et une révolution culturelle entraînant une perte des repères traditionnels (…) tandis que les objectifs et les modalités de sa mise en œuvre ne sont pas toujours suffisamment connus ».127 Ce « big bang », c’est la mise en place d’un soutien mutualisé, qui se matérialise avec les bases de défense. Pour les sénateurs auteurs du rapport sur les bases de défense, ce « choc culturel » est particulièrement fort pour l’armée de terre, « dans la mesure où le concept de ‘base’ était déjà acclimaté dans la culture des marins ou des aviateurs. (…) (et que) le chef de corps était en quelque sorte le ‘père’ du régiment (…) Cette organisation pluriséculaire des régiments de l’armée de terre est aujourd’hui remise en cause par la mutualisation du soutien ». Comment l’exprime le rapport, les armées vivent l’irruption de l’« organisation matricielle » dans un monde hiérarchisé. Le commandant de la base de défense doit alors, en plus de ses qualités de « chef », faire preuve de « capacités d’animation et de persuasion » et « ce rôle d’animateur et de coordonnateur l’expose forcément davantage au « bon vouloir » des différents acteurs du soutien : de l’aveu de plusieurs commandants de base, le système ne fonctionne que parce que tout le monde y met de la bonne volonté... ». Et les difficultés induites par ce changement sont au premier plan des signaux d’alerte exprimés par le commandement : « l’année 2011 sera encore plus difficile. Aux réorganisations structurelles connues, à savoir sept dissolutions et quatre transferts majeurs, viendra s’ajouter la réorganisation fonctionnelle de l’administration générale et des soutiens courants en bases de défense. Or, toucher aux processus bien ancrés dans les mœurs est plus anxiogène que modifier ou déplacer les structures »128.

127 Gilbert Roger et André Dulait, sénateurs. Rapport d’information fait au nom de la commission

des affaires étrangères, de la défense et des forces armées sur la mise en place de la réforme des bases de défense. Sénat. 11 juillet 2012 128 Général Elrick Irastorza, Assemblée Nationale, 20 octobre 2010.

L’organisation matricielle vient en effet du monde civil, et il serait tentant de critiquer les difficultés générées par ce modèle au nom des « spécificités militaires ». Mais le « management non hiérarchique » est tout autant une difficulté pour les managers des entreprises civiles, confrontés à ces organisations d’origine anglo-‐‑saxonne, qui s’inspirent de la philosophie de l’équilibre des pouvoirs ; une philosophie plutôt étrangère à la culture de nos entreprises françaises, fondées sur des modèles ingénieriaux et/ou bureaucratiques. Face aux enjeux d’appropriation de cette transformation majeure, la mise en place des Bases de Défense peut apparaître, a posteriori, comme la raison d’être des dissolutions, et donc le « bouc émissaire » des difficultés de la réforme des armées. Elle pourrait également révéler ce qui pourrait être décrit comme une « lutte d’influence », alors que le soutien peut être perçu comme une « armée à part entière » en devenir, se constituant au détriment des autres, que ce soit en termes d’effectifs et de moyens, mais aussi de prérogatives (et donc de « pouvoir »).dsz Pierre angulaire de la réforme (« les bases de défense seront la pierre angulaire de la réforme des armées »129), ou la plus significative (« (les bases de défense sont le) chantier le plus emblématique de la transformation »130), elles sont en effet la cible de beaucoup de critiques. Pourtant, au-‐‑delà du changement organisationnel dont elles témoignent, elles sont avant tout le symbole du changement culturel. Dès lors, la prise en compte des difficultés ne devrait pas être avant tout organisationnelle (adapter encore l’organisation pour trouver un fonctionnement « optimal »), mais bien plutôt prendre en compte toutes les résistances « psychologiques » aux transformations dont elles témoignent. Car, même si « la seule finalité d’une armée, faut-‐‑il le rappeler, c’est l’engagement opérationnel, comme le prouvent chaque jour nos soldats avec courage et générosité » 131 , l’engagement repose aussi sur des repères identifiés et appropriés. 5.5.2 Proposition 5 : s’approprier les nouvelles organisations L’enjeu n’est pas aujourd’hui de refuser la réforme, il est de s’en approprier les conséquences, afin de la « digérer » et, peut-‐‑être, de s’engager dans la suivante.

129 Hervé Morin, ministre de la défense, lors de la conférence de presse sur le lancement des 11

bases de défense expérimentale. Cité dans la Lettre de la modernisation n°9, décembre 2008. 130 Amiral Guillaud, CEMA, lors de ses vœux à la communauté militaire en 2011. 131 Audition du général d’armée Elrick Irastorza, Assemblée Nationale, 20 octobre 2010

5.5.2.1 Sortir de la « vallée des larmes » Tout changement d’organisation provoque des déstabilisations dans les fonctionnements : c’est ce qu’on appelle, dans le jargon du consultant, la « vallée des larmes ». Quelque soit le contexte, l’organisation et la qualité des personnels, ce temps de dégradation existe. L’enjeu est qu’il soit le plus court possible, et que les dysfonctionnements soient les moins importants possibles

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Les dysfonctionnements et leurs impacts sur les « facteurs humains » de ces transformations, dont les dissolutions sont une partie significative, sont donc des conséquences « normales » d’un projet de transformation de cette ampleur. Cette « normalité » ne signifie pas qu’ils soient acceptables. Mais ils doivent être mis dans cette perspective, afin que les personnels ne ressentent pas, consciemment ou inconsciemment, de culpabilité excessive. 5.5.2.2 S’approprier le management non hiérarchique dans un univers hiérarchisé Mais il y a plus: au-‐‑delà du changement d’organisation lié à la mise en place du soutien, la mise en place des organisations matricielles est un véritable séisme culturel pour les armées. Le chef n’est plus seul, il doit composer avec différentes formes d’influence, dont il ne peut s’affranchir car elles sont, dans ce type d’organisation, institutionnalisées. Si certains expliquent leur « hostilité », ou en tous cas leur réticence à la mise en place du soutien mutualisé, par leur inquiétude à être certains de la « qualité de service » que pourra lui apporter un tiers sur lequel il n’a pas de levier hiérarchique – et donc justifie cette inquiétude par son souci du « travail bien fait » et de la réalisation de la mission -‐‑ , il y a sans doute d’autres « facteurs humains » moins rationnels. Dans un monde habitué à la hiérarchie, les acteurs doivent composer avec le management non hiérarchique propre au mode projet et aux organisations matricielles. Face à cette transformation, le réflexe peut être le rejet, au nom d’une spécificité militaire qui ne pourrait être concernée par une « mode » managériale transposée du civil.

En fait, les organisations matricielles et le management non hiérarchique transforment déjà – et ce changement s’effectue sans facilité – dans le monde civil des organisations sans doute tout autant hiérarchisées que le monde militaire. On citera par exemple le cas de EDF ou de SNCF : des organisations traditionnellement managées, et soumises à des impératifs au moins aussi structurants que la discipline militaire, comme la sûreté énergétique ou la sécurité des personnes (on qualifiait d’ailleurs il n’y a pas si longtemps EDF de « complexe militaro-‐‑industriel »). Les organisations matricielles ne sont sans doute pas une mode. Ce qui change cependant, depuis la mise en place de ce type d’organisations issues du monde anglo-‐‑saxon attaché à l’équilibre des pouvoirs et à la concurrence constructive entre les sources de pouvoir, et visant à la « massification » des expertises, qu’elle soit fonctionnelles ou productives, est la prédominance donnée à l’un ou l’autre pôle. Si l’on considère une organisation matricielle « simple » (à deux dimensions), comprenant d’une part des unités « productives » et d’autre part des centres « experts », ce qui peut changer au fil du temps est la maîtrise donnée, parfois, aux organisations locales, et parfois, aux organisations centrales : -‐‑ dans le premier cas, la production s’appuie sur des centres de « services », avec souvent des « contrats de service » garantissant la mise à disposition des moyens mutualisés ; -‐‑ dans le second, la production exécute les directives de l’échelon central, tout en « remontant » les besoins générés par la mise en œuvre. En réalité, aucun de ces deux modèles « purs » n’existe vraiment. Il s’agit en fait, tout le temps, d’une situation intermédiaire qui évolue au fil du temps comme un balancier, en fonction des circonstances et des évolutions managériales. Certains praticiens affirment d’ailleurs que les changements de priorité donnée (ou les « coups de balancier ») sont plus des décisions que les conséquences de lutte d’influence : à chaque changement, le système est contraint de s’optimiser, en se remettant en cause. Et en matière d’organisation matricielle, il existe des variantes plus complexes que ce modèle simple : à l’organisation de production et au centre d’expertise s’ajoute souvent une organisation de coordination territoriale, et le centre d’expertise est souvent lui-‐‑même multiple (les enjeux RH étant également, par exemple, des enjeux juridiques, financiers…) Certains qualifient ces enjeux d’organisation de « gouvernance ». En la matière, notre conviction est qu’il n’existe aucun modèle idéal de « gouvernance » car l’organisation matricielle est mise en place pour favoriser la coopération et la contribution de chacun, et non garantir la prise de pouvoir de l’un ou de l’autre – ce que sous-‐‑tendent souvent les débats et travaux en la matière. Dans un univers aussi fortement solidaire que le sont les armées, on peut donc gager que, après une période d’adaptation, elles sauront s’approprier et tirer le bénéfice de ces nouveaux fonctionnements.

Et ceci d’autant que, de par le contexte des armées modernes, les cadres du ministère de la Défense sont d’ores et déjà habitués, qu’ils en soient ou non conscients, à mettre en œuvre des leviers d’animation « non hiérarchique », et par exemple : -‐‑ les engagements multinationaux (opérations, états-‐‑majors) dans lesquels la répartition des rôles opérationels doit aussi prendre en compte, par exemple, les interfaces politico-‐‑militaires ; -‐‑ l’ animation d’équipes « mixtes », composées de militaires et de civils, et dans lesquels il n’existe pas d’équivalence établie, ou en tous cas acceptée, entre les deux catégories. Cette capacité d’adaptation à ces « nouveaux » fonctionnements est une priorité, notamment rappelée par le DRH-‐‑MD, Jacques Roudière, à l’occasion du vingtième anniversaire du Centre de formation au management de la Défense (CFMD) : « l’organisation du ministère de la Défense impose dorénavant aux décideurs de savoir passer alternativement d’un système hiérarchique  (un chef, une mission, des moyens) à un système matriciel qui privilégie une approche transverse pour répondre à des besoins spécifiques (un responsable, un contrat, une performance) »132. Cette évolution peut sans doute être obtenue par la formation, qu’elle soit initiale (en école) ou continue (les formations au « management », par exemple). Elle sera aussi le fruit d’une animation des témoignages et des exemples de succès pour démontrer, au fur et à mesure des progrès de la mise en œuvre, des réussites, mais aussi des difficultés rencontrées, et des solutions apportées.

5.6 Un « moral des troupes » qui donne des signes de faiblesse Le thème du moral semble délicat. Il existe pourtant des « rapports sur le moral », établis selon un processus bien défini, qui abouti à une « note » sur 10, dont le résultat est parfois diffusé, mais dont le détail reste apparemment confidentiel. Ces rapports ne sont qu’indirectement évoqués par nos interlocuteurs, et on n’en trouve pas trace dans la « littérature ouverte ». Dans les revues de communication des armées, on ne trouve pas non plus de référence à ces « rapports sur le moral » Un article paru dans Terre Information Magazine de juillet-‐‑août 2010 consacré au « RSM »133, a cependant appelé notre attention. Illustré par une photo sous-‐‑titrée « question d’un officier lors de l’annonce des restructurations de la Défense en 2008 », il rappelle que « dans sa lettre du 19 avril 2010 à l’armée de terre, le CEMAT a transmis son appréciation de situation sur le moral du personnel militaire et civil, ainsi que la note moyenne 132 Le journal de l’année 2011, SGA 133 « Rapport sur le moral. Le « RSM » mesuré scientifiquement. TIM 216. Juillet-‐‑Août 2010

attribuée ». Et l’article justifie le mode de calcul de cette « note », mais sans la donner… Pour exposer aussi ce qui apparaît, au-‐‑delà des contraintes de confidentialité, comme une « gêne », on pourra aussi évoquer le témoignage du général Jean-‐‑René Bachelet pour qui « le moral (est) une notion qui de va pas de soi » : « lorsque j’ai évoqué la possibilité d’un numéro (de la revue Inflexions) consacré au moral, j’ai dû affronter dans un premier temps le scepticisme, voire le rejet de la part de certains de mes collègues les plus éminents »134. Enfin, quand on évoque la question du moral dans le contexte des dissolutions, on répond parfois que, dans la situation française, et à la différence du monde civil, il y a, pour chaque personnel, un « après ». Et donc que les inquiétudes liées aux dissolutions n’existent pas vraiment, ou en tout cas pas de façon pérenne. Néanmoins, cette question du « moral » apparaît… 5.6.1 Vers un essoufflement de la réforme ? Depuis plusieurs mois, dans ce monde de la Défense plutôt réservé, les déclarations se multiplient pour exprimer les limites de l’appropriation de la réforme et de ses transformations. Il ne s’agit pas seulement des expressions trouvées sur la multiplicité de sites internet et blogs liés au monde militaire, mais également des chefs militaires des armées et de l’environnement proche de celles-‐‑ci. On y parle moyens, mais pas seulement. Un responsable politique : « peu de corps de l’État auraient accepté ce que les militaires ont supporté jusqu’à aujourd’hui ; nous sommes sans doute arrivés à l’extrême limite des possibilités »135 Des chefs militaires : « La révision de la carte militaire nous a conduits à engager des investissements assez lourds et elle a des conséquences importantes pour les personnels. (…) Il nous faut absorber la réforme en cours avant de procéder à un autre ajustement.»136. « J’estime (…) que les ressources strictement indispensables à la préparation des opérations et à la conduite de la réforme ont aujourd’hui atteint un niveau plancher qui peut menacer à court terme la préparation opérationnelle de nos forces »137.

134 Général Jean-‐‑René Bachelet, « Manager le moral des troupes », séminaire Vie des Affaires de

l’Ecole de Paris, 5 juin 2009 135 Guy Teissier, le Président de la commission de la défense nationale et des forces armées de l’Assemblée Nationale, en préalable à l’audition d’Hervé Morin, ministre de la défense, sur le projet de loi de finances pour 2011. Assemblée Nationale. 5 octobre 2010 136 Général Jean-‐‑Paul Paloméros, Assemblée Nationale. 13 octobre 2010 137 Général Bertrand Ract-‐‑Madoux, Assemblée Nationale. 19 octobre 2011.

Un syndicaliste : « La nécessité d’une pause se fait également ressentir pour la défense, après les restructurations engagées depuis les conclusions du Livre blanc et la démarche de la RGPP ».138 5.6.2 Un risque désormais explicité Sans avoir accès aux rapports sur le moral, on trouve néanmoins, dans l’expression publique, des références désormais explicites à ce risque139. « L’infléchissement du moral des armées est aussi une réalité. Le cumul des réformes, qui ne sont d’ailleurs remises en cause ni dans l’idée ni dans la nécessité, et leur rythme, associés aux effets boomerang de la crise financière, sont un facteur d’inquiétude supplémentaire.( …) Les mesures d’économie sur le fonctionnement font peser des risques de nature à dégrader la qualité des services et le moral de nos armées. Il ne faut pas ignorer ce genre de risque. »140 « Le ministère de la défense connaît depuis la suspension du service national, c'est-‐‑ à-‐‑dire depuis une quinzaine d'années, une succession de réformes de grande ampleur dont les plus récentes, lancées en 2008, ne s'achèveront qu'en 2015. Je tiens à souligner que cette accumulation de réformes n'est pas sans engendrer des tensions sur le moral des personnels, constat à prendre en compte dans l'analyse de toute réforme éventuelle à l'avenir »141. Dans un contexte de préparation budgétaire, on pourrait avancer que tous les arguments peuvent être utilisés pour justifier des dépenses. Le « moral des troupes » ne semble pas cependant être un élément utilisé à cette fin par les chefs militaires car il n’apparaît que très récemment dans les auditions parlementaires. Si la préoccupation de la condition des personnels est permanente et, on l’a vu, sensiblement différente d’une armée à l’autre, le « moral » n’est donc pas un levier argumentaire. Réalité des faits, pudeur, ou culture militaire du « héros » ? De ce fait, nous écarterons l’hypothèse d’une « instrumentalisation » par les responsables qui l’utilisent de ce risque « moral », pour considérer cette évocation comme un argument de diagnostic sincère. Les « forces morales » sont un axe du plan stratégique des armées 2015 : « tout au long de la réforme, assurer autour des valeurs militaires la cohésion des armées tout en conservant les cultures d’armées et en renforçant le lien entre la Nation et son armée ». 138 Luc Scappini, secrétaire général de la Fédération Établissements et arsenaux de l’État-‐‑CFDT.

Audition des représentants des syndicats des personnels civils de la défense, sur le projet de loi de finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 6 octobre 2010 139 Les passages soulignés dans les citations le sont de notre fait. 140 Amiral Édouard Guillaud, Assemblée Nationale. 6 octobre 2010 141 Réponse du ministre de la Défense au rapport de la Cour des Comptes « Le bilan à mi-‐‑ parcours de la loi de programmation militaire » juillet 2012

L’évocation récente de ce facteur moral par le CEMA est donc d’autant plus significative : «le moral des armées est aujourd’hui au seuil d’alerte. L’engagement opérationnel, la variété des missions et la qualité des relations humaines dans les armées sont des facteurs très positifs et fédérateurs. Mais ils ne parviennent plus à masquer les inquiétudes sur l’avenir, d’autant que la situation de la majorité de notre personnel est précaire – 65 % des militaires sont des contractuels. Dans l’ensemble, le personnel ressent une dégradation des conditions d’exercice du métier, en particulier dans les domaines du soutien. Il ne perçoit pas toujours la reconnaissance de ses efforts et de ses spécificités – j’entends celles du métier des armes. (…) Le rythme des réformes provoque une vraie lassitude. L’aspiration à une pause, à une stabilisation des structures est très largement partagée. La conduite de notre transformation devient de plus en plus difficile »142. Lorsque l’on rapproche ces deux citations, du même auteur, puisque le Plan stratégique des armées est élaboré par le CEMA, le « moral » apparaît comme un enjeu véritable pour la performance des armées. D’autres signaux, cités par nos interlocuteurs semblent aussi alarmants : -‐‑ une enquête menée par la DICOD ferait apparaître une dégradation de l’acceptation de la réforme ; -‐‑ les rapports sur le moral témoignent d’une dégradation du climat général ; -‐‑ enfin, on observerait un sentiment diffus de scepticisme quant à la véritable imputation des sommes économisées aux investissements et à la condition des personnels… Ainsi, un des leviers principaux de l’engagement des personnels de la Défense dans la réforme de l’institution – le réinvestissement des économies dans la condition du personnel et les investissements -‐‑ serait désormais sujet au scepticisme. Le sentiment qui émerge semble être celui que, in fine, les armées ne fonctionnent pas mieux. Au mieux, elles fonctionnent « aussi bien avec moins de moyens ». Face à ces constats, plusieurs termes émergent : lassitude, démotivation, résignation. Cela étant établi, remarquons notamment que, face à une transformation importante, les armées françaises ne sont pas les seules à souffrir. Les troupes de la Bundeswehr, elle aussi engagée dans une transformation importante, « n’ont pas le moral »143, elles non plus. La réforme de 2011 évoquée plus haut est, elle aussi, particulièrement structurante : réduction du format de 220.000 à 180.000, transformation pour faciliter les opérations internationales, suspension de la conscription, fermeture de 31 bases militaires… « Nombre (de 142 Amiral Édouard Guillaud, chef d’état–major des armées. Audition devant la commission de la

défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 11 juillet 2012 143 « Les troupes allemandes n’ont pas le moral ». Patrick Saint-‐‑Paul, Le Figaro 25 janvier 2012

soldats) ne savent pas où ils seront affectés », « les troupes affirment des difficultés à construire des relations sociales normales en raison de leur changement d’affectation géographique régulier », « le taux de divorce atteint 80% dans certaines brigades » (du fait de l’éloignement et de la mobilité), « les missions à l’étranger sont considérées comme ‘pesantes’ par la troupe »… Les exemples de cette « révolution culturelle » sont nombreux. Sans que cette comparaison ne vise à minorer l’importance de ce « risque moral », cette mise en perspective oblige à rechercher quelques facteurs « objectifs » de matérialisation de ce risque pour les armées françaises. En voici deux. 5.6.3 Les départs précoces : un signe ? On l’a vu plus haut : le recrutement est un enjeu lié aux dissolutions. L’accroissement du « turn-‐‑over » est un des facteurs d’augmentation des besoins de recrutement, en particulier pour l’armée de terre. « Il est nécessaire de maîtriser au plus vite l’attrition initiale qui atteint 25 à 30 % au lieu des 15% escomptés et d’améliorer le taux de renouvellement du premier contrat, actuellement à 30 % au lieu des 40 % attendus. (…) Est-‐‑ce une conséquence de ces évolutions, je relève que nous assistons depuis 2007 à une accélération des départs précoces de nos jeunes officiers de recrutement direct »144. Dans quelle mesure est-‐‑ce lié au « moral » ? Le rapport du Haut Comité d’évaluation de la condition militaire donne quelques éléments quant aux départs précoces et « spontanés ». En ce qui concerne ces derniers, le nombre avait décru en 2009 par rapport à 2008. Mais est-‐‑ce l’effet de la crise économique, ou tout simplement la mise en place du dispositif d’aide financière au départ (pécule) qui fait sortir de ces chiffres les « départs aidés » ? Et quand on regarde la période 2000-‐‑2010, par contre, on ne peut que constater que, pour les militaires du rang, le chiffre de ces « départs spontanés » a quasiment doublé. Il ne semble pas exister, à notre connaissance, d’étude récente sur les raisons de ces départs, sans doute complexes et multiples, et notamment la « volatilité » des nouvelles générations, à l’instar de ce qu’observe le secteur privé (« génération Y »). Mais on ne peut écarter l’impact du « moral général ». 5.6.4 Les « risques psychosociaux » Dans son entretien à Armées d’Aujourd’hui en septembre 2011145, le CGA Jacques Roudière, directeur des ressources humaines, précise les priorités de la DRH-‐‑ MD : « Dans ce contexte de fort engagement, mais compte-‐‑tenu aussi des 144 Général d’armée Elrick Irastorza, Assemblée Nationale, 20 octobre 2010 145 Armées d’Aujourd’hui n°363, septembre 2011

réorganisations que connaît le ministère dans le cadre de sa réforme, le personnel a besoin d’être accompagné. (…) Un soutien renforcé est apporté aux militaires en opérations extérieures et à leurs familles. (…) Par ailleurs, il faut accompagner la mise en place des bases de défense (…) Enfin, dans un contexte en forte mutation, la prévention des risques psychosociaux (RPS) est devenue un sujet d’attention et de vigilance permanent. Il a été décidé d’élaborer un guide de prévention des risques psychosociaux et un mémento pratique qui sont en cours de finalisation. La DRH-‐‑ MD conduit également une étude sur la mise en place de dispositifs d’écoute et de soutien psychologique ». La prévention des risques psychosociaux est donc un des trois piliers de l’accompagnement des dissolutions par la DRH-‐‑MD. De même, le bilan social 2011 rappelle que « la DCSSA a souligné (la) mobilisation (des médecins de prévention) dans une note de la DRH-‐‑MD du 9 juin 2010 sur la prévention des risques psychosociaux, notamment dans le cadre des restructurations, et précisant à cette occasion les modalités de l'implication des médecins de prévention au côté des chefs d'organismes et des partenaires sociaux. Enfin, le congrès annuel de la société d'hygiène et de médecine du travail dans les armées et industries de l'armement (SHMTAIA), qui s'est tenu le 17 octobre 2010 à l'école du service de santé des armées de Lyon, a eu pour thème principal les risques psychosociaux (RPS) »146. Enfin, un article « Businitiative » est consacré aux actions de prévention sur le site de Balard dans le bulletin d’information sociale de la Défense de septembre 2011147 : face aux « bouleversements de vie professionnelle » (mesures de dissolution, transferts d’unité, réorganisation d’établissement), les actions du service social permettent « une sensibilisation élargie afin que chacun puisse prendre du recul et redimensionner lui-‐‑même la valeur travail dans son propre quotidien ». Et on trouve dans cet article une définition intéressante de ses actions : si le plan social d’accompagnement aux restructurations est destiné aux individus, ces actions de prévention, qui reposent avant tout sur des actions d’information, s’inscrivent dans une logique collective (même si l’appropriation est individuelle). Là encore, on trouve une expression de la disjonction partielle, au sein des outils d’accompagnements des dissolutions, entre approches individuelles et approches collectives. Ces risques sont-‐‑ils une initiative du commandement, dans un contexte français où ces « risques psychosociaux » pourraient être considérés comme une « mode managériale », à l’instar de ce qu’a été le « développement durable » il y a

146 Bilan social 2011. Ministère de la Défense – SGA – DRH-‐‑MD 147 « Une prévention commune face aux risques psycho-‐‑sociaux », BUS n°81 – septembre 2011

quelques années, ou une réponse spécifique aux attentes du terrain du ministère ? Plusieurs éléments de contexte plaident en faveur de l’expression d’une dynamique globale, s’inscrivant notamment dans la circulaire ministérielle du 21 juin 2011 qui « recommande à l’ensemble de départements ministériels (…) de mettre en œuvre des mesures destinées à faire progresser la prévention de ces risques dans l’administration », et qui conduit par exemple à l’organisation, en novembre 2011, les rencontres de l’Ecole de la GRH sur le thèmes des RPS148, ou qui justifie, notamment, au ministère de la Défense, la « table ronde RPS » (pour risques psycho-‐‑sociaux), organisée le 7 mars 2011 par la DRH-‐‑MD, et animée par l’inspecteur du personnel civil149. En ce qui concerne les personnels civils, l’expression des organisations représentatives du personnel révèle cette préoccupation. A titre d’illustration, on retrouve cette thématique dans certaines auditions devant la commission de l’Assemblée Nationale : « avec 88 % de bonnes opinions, les armées affichent leur meilleur score chez nos concitoyens depuis 1997, ce dont nous nous félicitons. Mais cette image est ternie par l’existence de très grands risques psychosociaux, et un certain nombre de suicides, que la plaquette n’évoque même pas dans son chapitre III intitulé «Les femmes et les hommes au cœur de la défense» ! La DRH-‐‑MD, quant à elle, vient d’édicter tardivement une note-‐‑cadre sur la prévention des risques psychosociaux, notamment ceux liés aux restructurations »150. Ou des publications syndicales, comme le document CFDT Défense du 5 mai 2011151 qui énonce les facteurs de risques psychosociaux, et les précise pour les personnels civils du ministère de la défense : « L’absence de ligne de conduite claire dans les réorganisations, qui implique de lourdes incertitudes; des suppressions massives des emplois, bien au delà des départs naturels; des tensions liées aux restructurations (différence d’organisation du travail, de politiques RH); des tensions liées aux relations sociales professionnelles et personnelles (dévalorisation des salariés, mise en compétition; la dévalorisation de la notion de collectif, bouleversements de la vie privée...); le report de la responsabilité de retrouver un emploi sur les agents et les chefs d’établissements, alors qu’ils n’ont pas les moyens de les identifier ou de les créer; des menaces de mobilités géographiques forcées; des pressions sur les agents jugés insuffisamment coopératifs; des fiches de postes inexistantes ou inadaptées; une surcharge de 148 Annoncé notamment dans le Bulletin « Trajectoires » de la DGAFP, Ministère de la Fonction

Publique. 149 Le Journal de l’année 2011, SGA 150 Patrick Douspis, président fédéral de la Fédération CFTC des personnels civils du ministère de la défense. Audition des représentants des syndicats des personnels civils de la défense, sur le projet de loi de finances pour 2011, Commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale, 6 octobre 2010 151 « Lutter contre les risques psychosociaux – risques psycho-‐‑sociaux souffrance au travail », Fédération CFDT des établissements et arsenaux de l’Etat, 5 mai 2011

travail pour les agents qui conservent leur poste ; des formes diverses de violence, de harcèlement; etc. » Au-‐‑delà de l’énonciation de ces facteurs de risque, l’intérêt de ce dernier document est la mise en relation, avec cette thématique des risques psychosociaux, de thèmes qui révèlent toutes les limites de l’appropriation de la transformation des armées – et en particulier celles liées aux dissolutions d’unités et à leurs conséquences. Il nous apparaît donc que la lutte contre les risques psycho-‐‑sociaux, si elle répond sans doute aussi à une « mode » managériale au sein de la fonction publique, permet également d’exprimer, au ministère de la défense, les difficultés de la mise en œuvre de sa réforme. Enfin, cette émergence du « stress » face à un contexte de réorganisation, ou tout simplement dans des situations de « management » au quotidien, à l’égal de ce que vivent les personnels du monde civil, peut surprendre, pour des professionnels dont beaucoup sont préparés au « stress de combat ». A ceci, on voit émerger deux types de réponses. La première est la préparation face à l’épreuve. « Le combat, on s’y prépare tout le temps ». Par contre, gérer les relations avec un « commandé » devenu « managé » devient pour certains source de désarroi, et de stress. Pour répondre à cela, le ministère a mis en place des formations au « management ». Combien d’encadrants y participent ? La deuxième réponse est le contexte de l’engagement. Au combat, l’engagement est collectif, que ce soit au sein d’un groupe d’infanterie ou tout au long de la chaîne qui conduit à l’action d’un avion de combat. Dans une situation de « management », le « chef » est seul. 5.6.5 Vivre dans l’incertitude Dans le monde militaire, presque paradoxalement, l’incertitude est mal vécue. Car si la Défense a vocation à protéger la Nation et ses intérêts contre des risques et des menaces par nature le plus souvent inattendues même si elles sont imaginées et anticipées, les femmes et les hommes du ministère de la Défense semblent avoir besoin de repères, de stabilité, de durée. « Le ministère est engagé à la fois dans une réforme difficile et sur le terrain. (…) Cette réforme impose pour beaucoup des sujétions familiales lourdes, notamment en termes de mobilité et de déplacement géographique, mais cet effort est parfaitement accepté. En contrepartie, les personnels peuvent compter sur la

continuité que le Parlement accorde aux crédits de la défense tels qu’ils ont été prévus dans le cadre de la LPM et révisés dans la programmation triennale »152. Les militaires sont par nature mobiles, géographiquement et professionnellement. Mais c’est toujours dans un cadre donné : celui de la mission, celui de l’unité de rattachement. Aujourd’hui, ce sont les cadres qui bougent. La réforme en cours semble bousculer trop de repères, trop vite. Face à cet infléchissement de la crédibilité de la réforme, l’accent semblait mis – en tous cas avant l’été et la mise en place du nouveau gouvernement -‐‑ sur la communication vers les personnels. Il fallait expliquer, justifier… Sera-‐‑ce poursuivi ? Et sera-‐‑ce suffisant ? Par ailleurs, l’appropriation de la transformation, et donc des dissolutions, semble beaucoup reposer sur la certitude donnée que l’évolution est indispensable, qu’elle ne sera pas remise en cause. En un mot, il faut que la réforme soit perçue comme légitime. Dans un environnement militaire, la place des chefs, pour réaffirmer ces messages est donc cruciale. Que ce soit le ministre, le cabinet ou les chefs militaires, tous semblent plébiscités pour assumer cette responsabilité. Et leur image semble parfaitement liée à leur engagement dans cette tâche. Mais le pouvoir politique est par nature fluide, changeant. Que ce soit de par les rythmes électoraux ou, tout simplement, parce que les enjeux de la défense ne sont qu’un paramètre parmi d’autres. Alors, cet engagement politique, ce soutien inconditionnel devient lui aussi source d’incertitude. Et le monde militaire doit, dans son cadre de référence, dans sa « base arrière » que constitue l’organisation générale des armées, vivre aussi avec cette incertitude qu’il vit au combat. 5.6.6 Une crise morale, au-‐delà même de la réforme ? Enfin, lorsqu’on évoque les risques humains liés au « moral », il est aussi utile d’ouvrir le contexte, et de considérer la défense comme un élément du contexte général d’un pays, et de se rappeler que les militaires sont aussi des citoyens. Les forces armées sont un élément de la grandeur d’un pays. La grandeur d’un pays, c’est aussi l’économie, l’influence culturelle, la formation… Et tout cela est en crise… Dans un bouleversement général, dans un contexte de crainte du « déclassement », qui touche de plus en plus de familles mais peut-‐‑être aussi, au moins inconsciemment, l’ensemble d’un pays, les inquiétudes et les résistances 152 Gérard Longuet, ministre de la défense et des anciens combattants. Audition dans le cadre du

projet de loi de finances pour 2012. Compte rendu de la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 4 octobre 2011

face aux transformations du monde de la défense sont peut être également l’expression d’un malaise plus profond de la société française. Cité par certains, le théâtre d’engagement afghan aurait permis jusqu’à présent à beaucoup de militaires d’avoir une référence qui leur rappelle leur « exception », qui leur donne le sentiment d’échapper au sort commun. Mais même si l’image des armées demeure, généralement, excellente, on observait au cours des dernières années, face sans doute aux autres difficultés de la société civile, une sorte de « banalisation » de l’engagement militaire : « un soldat qui meurt au service de son pays est considéré comme une victime et non pas comme un héros ! Voilà qui déstabilise ! »153 Alors, avec la fin des opérations en Afghanistan, qu’est-‐‑ce qui matérialisera maintenant le sens de l’engagement ? 5.6.7 La fin des héros ? Entre sa capacité exceptionnelle à mener et vivre une transformation de grande ampleur, et les mesures importantes de l’accompagnement social de ses personnels, le monde de la défense semble vivre une sorte de double appartenance. « On observe que la communauté militaire comporte en elle-‐‑même une double tendance : parfois elle aspire à vivre et à être traitée comme le reste de la société ; ensuite, elle revendique souvent une spécificité forte et irréductible. (…) Cette quête d’égalité dans la différence, (qui) peut apparaître à la fois comme un désir et un refus de la comparaison »154. Dans ce contexte de profondes transformations, sans réelle comparaison à ce que vit le monde civil, en dépit des crises économiques qui ont conduit, depuis plusieurs dizaines d’années, à la restructuration de filières entières, on a vu apparaître, dans la littérature militaire (revues et livres), de nombreuses références aux « valeurs » du monde militaire, à ses exceptions, à ses « héros ». Et lorsqu’on évoque les aspects « humains » des dissolutions d’organisation, l’expression des difficultés morales ou psychologiques n’est pas spontanée : tout au mieux évoque-‐‑t-‐‑on les enjeux organisationnels, ou de moyens – ce qui est rationnel, ou rationalisable. Par ailleurs, dans un contexte de transformation importante, alors que le changement de gouvernement annonçait, au moins pour des raisons financières, d’autres changements de cap, était-‐‑il anodin que le magazine de communication 153 Amiral Édouard Guillaud, Assemblée Nationale. 6 octobre 2010 154 « La condition militaire aujourd’hui ». Jean-‐‑Pierre Dudognon, Contrôleur général des armées

et secrétaire général du Haut comité d’évaluation de la condition militaire. Revue Défense Nationale, n° 726, janvier 2010.

grand public des armées, « Armées d’Aujourd’hui », titre sur « Les valeurs militaires »155 ? Etait-‐‑ce alors la mise en œuvre du devoir de réserve, alors que l’incertitude était au plus haut, entre deux caps politiques – écrire sur les « fondamentaux » évite alors de s’exprimer sur l’actualité -‐‑ , ou bien l’expression d’une inquiétude prégnante, par un rappel aux « absolus » ? Dans ces articles consacrés aux valeurs militaires, on trouve surtout l’expression du regret, de la nostalgie d’une période révolue, et du sentiment, peut-‐‑être d’un décalage entre les « héros » et la société qu’ils défendent. Une société individualiste : « le soldat se recrute dans la société de son temps. Les valeurs auxquelles il doit adhérer – esprit de sacrifice, goût du risque, de l’effort gratuit, dépassement de soi, disponibilité totale, effacement devant l’intérêt général -‐‑, cadrent de plus en plus difficilement avec une société qui prône davantage le consumérisme que l’héroïsme »156. Une société sans héros : « La suspicion qui pèse sur nos héros depuis une cinquantaine d’années reflète le déclin des valeurs patriarcales et autoritaires au profit de vertus plus démocratiques, féministes et pacifistes. Elle s’accompagne d’une mutation de leur posture, moins hiératique, et de leur mission, davantage axée sur le service que sur le commandement, si l’on reprend la définition originelle du mot. Ainsi donc, le lent mouvement de sacralisation de la victime lui permet d’accéder à l’identité quand le héros, a contrario, plonge dans l’anonymat »157. Une société qui « banalise » le « métier des armes » : le continuum sécurité – défense et le rapprochement des corps de la gendarmerie et de la police, la technicité des armées, qui « déshumanise » le soldat et les actions de guerre, la féminisation des armées et la parité imposée, la judiciarisation des actes du soldat et des chefs dans l’accomplissement des actes de guerre, l’alignement sur la rémunération au mérite du militaire comme du fonctionnaire… Sans oublier « le fait qu’il soit recommandé au jeune saint-‐‑cyrien, dès son entrée à l’école, de penser déjà à une seconde carrière n’accrédite-‐‑t-‐‑il pas le fait que le passage dans l’armée n’est qu’une étape banale d’un parcours professionnel égal par ailleurs ? »158. Une banalisation à écarter : « il faut éviter la banalisation du métier des armes et préserver l’état d’esprit actuel des armées, fait de discipline, de sens du service, et de dévouement au service des armes de la France »159. 155 ADA n°371, juin 2012 156 Jean-‐‑Louis Georgelin (général d’armée 2S), « Le soldat, incarnation du tragique du monde »,

Inflexions n°20, La Documentation Française, 2012. 157 Marc Tourret, « Qu’est-‐‑ce qu’un héros ? », Inflexions n°16, La Documentation Française, 2011. 158 Jean-‐‑Marie Faugère (général d’armée 2S), « L’Etat militaire : aggiornamento ou rupture ? », Inflexions n°20, La Documentation Française, 2012. 159 Général de Saint-‐‑Salvy, sous-‐‑chef ressources humaines à l’état-‐‑major des armées. Armées d’Aujourd’hui n°364, octobre 2011

L’enquête sur les jeunes et les armées réalisée par l’IRSEM en 2011160semble donner raison à ceux qui expriment ce décalage entre la société et ses « héros ». L’armée est de loin l’institution dans laquelle les jeunes ont confiance : 85% déclarent avoir confiance (dont 35% tout à fait confiance). Par contre, la notion de sacrifice est à peine reconnue : « la notion de sacrifice, qui renvoie à la quintessence même de la raison militaire et qui est au fondement des ressorts de l’engagement qui l’accompagne, apparaît nettement plus en retrait (…). La moitié des jeunes interrogés (51 %) évalue positivement le mot (16 % très positif, 35 % assez positif) ». Les Armées suscitent donc la confiance, mais ce ne serait donc plus grâce à l’image du héros. Les trois premières qualités d’un « bon militaire » sont cependant : courageux (21% des premiers choix), esprit d’équipe (19%) et être prêt à sacrifier sa vie (14%). Si le sacrifice n’est pas totalement perçu comme une qualité positive, les militaires semblent toutefois reconnus pour en disposer… 5.6.8 Ou des héros « humains » ? Si la « Grande Muette » a semblé « serrer les dents » pendant des années, les chefs militaires commencent désormais à évoquer, sans honte, les difficultés « morales » des personnels de la défense, et donc leur humanité. « Dans mes interventions, y compris dans les unités, je préfère parler d’un chemin semé de larmes plutôt que de pétales de roses. »161. « Le 12 juillet dernier, on lisait dans un grand quotidien du soir : « Ministère de la Défense : vertu militaire ! » L’article se poursuivait par : « Le ministère de la Défense est un bon élève de la classe gouvernementale ». Mais cela ne s’est pas passé aussi facilement qu’il pourrait y paraître. »162 De même, dans les compte-‐‑rendu de dissolutions d’unités publiés dans les supports de communication du ministère, on évoque souvent « l’émotion ». Mais de quelle émotion s’agit-‐‑il ? Et pourquoi ne pas la préciser ? Est-‐‑ce de la pudeur ? Ou seulement de la communication ? Cette « humanisation » des héros ne nous semble pas celle d’une banalisation, mais celle de l’adaptation d’un corps social à son environnement : « les armées sont confrontées à la résolution d’une sorte de quadrature du cercle : s’adapter à un environnement en mutation accélérée d’où les repères traditionnels semblent absents ou dépassés, maintenir une efficacité militaire dans des interventions toujours nouvelles, conserver une éthique du soldat différente des pratiques du 160 « Enquête

sur les Jeunes et les armées : images, intérêt et attentes ». Ronald Hatto, Anne Muxel, Odette Tomescu. Etudes de l’IRSEM. 2011 n°10. 161 Amiral Édouard Guillaud, Assemblée Nationale. 6 octobre 2010 162 Amiral Édouard Guillaud, Assemblée Nationale. 5 octobre 2011

métier civil, répondre aux aspirations de la société pour ne pas s’en éloigner et continuer à recruter le personnel aux qualités requises tout en conservant, contre les vents et marées de l’Histoire, l’essence même des valeurs militaires qui fondent leur raison d’être »163. Ce changement de discours signifie aussi, sans doute, la prise en compte de la diversité du corps social de la défense, avec ses combattants, ses soutiens, ses spécialistes… « Il existe une catégorie particulière de combattants qui sont au monde militaire ce que les champions sont au monde sportif. Ce sont des héros, au sens où ils réalisent des faits d’armes exceptionnels, mais avec cette particularité, pour ceux qui survivent, de pouvoir répéter ces actes plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines de fois »164. Exprimer et assumer la pluralité d’identités du militaire nous semble une piste importante pour prendre en compte la diversité des « facteurs humains » de l’accompagnement des restructurations et, plus généralement des transformations du monde militaire. Ainsi que l’exprime Jean-‐‑Marc de Giuli : « par ce raccourci de militaire, on comprendra l’homme en référence à son statut. Le terme de soldat fait référence au combattant »165. Militaire, soldat, héros : ce sont sans doute trois « états » d’appartenance possible d’un même individu, à un moment donné, dans une situation donnée. Ainsi, un « héros » pourra-‐‑t-‐‑il être confronté, à un certain moment de son existence professionnelle à un stress décrit dans les « risques psychosociaux » sans que ceci ne remette en cause le caractère exceptionnel de son engagement passé. On remarquera la table ronde RPS de mars 2011, organisée par la DRH-‐‑MD, était organisée par l’inspecteur du personnel civil. Si les chefs militaires étaient invités, était-‐‑ce donc seulement parce qu’ils géraient des civils ? Ou aussi parce que leur était reconnu le « droit » à ces facteurs de stress « normaux », alors qu’ils sont prêts à faire face au stress de combat ? De même, tout personnel de ce corps social, y compris dans le poste le moins exposé aux risques du combat, et qu’il soit d’ailleurs militaire ou civil, pourra légitimement se reconnaître, consciemment ou non, dans la référence à quelques figures exceptionnelles, parce qu’il en est, d’une façon ou d’une autre le « soutien ». 163 Jean-‐‑Marie Faugère, op. cit. 164 Michel Goya (colonel), « Le complexe d’Achille. Les as français pendant la Grande Guerre »,

Inflexions n°16, La Documentation Française, 2011. 165 Jean-‐‑Marc de Giuli, (général de division 2S), « Le militaire, entre socialisation accrue et perte d’influence », Inflexions n°20, La Documentation Française, 2012.

5.6.9 Proposition 6 : Faire le récit de la réforme Aujourd’hui, le « récit de la réforme » est avant tout consacré aux mesures sociales du plan d’accompagnement des restructurations, c’est-‐‑à-‐‑dire avant tout financières. Et s’il est bien un des leviers de mobilisation auquel le « héros » est étranger, c’est celui de la compensation financière de son engagement. Une dissolution est en effet un événement social violent, pour tous. Et c’est pourquoi, si certains peuvent ressentir que les « appels aux valeurs » sont l’expression d’un refus de changer, nous avons plutôt le sentiment qu’ils sont à la fois l’expression d’une difficulté à exprimer les souffrances ressenties par les personnels du ministère dans toute leur « humanité », mais aussi celle du besoin de rappeler les leviers si particuliers de l’engagement du militaire, du soldat et du héros. Alors, si la transformation des armées n’est pas affaire de vie ou de mort166, elle est malgré tout l’histoire d’une forme d’ « héroïsme », ou en tous cas de courage, et il pourrait être utile, pour valoriser le cadre et les valeurs de référence des personnels qui vivent ces bouleversements, de donner d’autres illustrations que celles de mesures catégorielles. « Le héros, c’est donc celui dont les actes épiques ou réputés comme tels sont cités et racontés. Sans récit, pas de héros, et le récit fait le héros, même en l’absence d’acte héroïque »167. Si comme le rappelle le général Dary, « dans notre inconscient, l’héroïsme sous-‐‑ entend généralement la mort dans l’exercice de sa vocation »168, et qu’il n’y a pas eu de mort d’individus dans le cadre des dissolutions d’unités, ce sont des collectifs qui ont disparu. Et si la réforme des armées n’a sans doute pas produit de véritable « héros » au sens entendu habituellement – un individu -‐‑, on peut sans doute évoquer, au regard des années passées, une forme d’héroïsme collectif, pour avoir traversé des transformations massives et douloureuses sans expression de colère (grèves ou manifestations) et ni interruption de la « production » (les opérations et la posture permanente de sûreté). Et le récit de cette véritable aventure humaine, individuelle et collective, contribuerait sans doute à rappeler le sens et la vaillance de l’engagement de tous les personnels, y compris dans ce moment de bouleversement organisationnel et moral.

166 A la différence des restructurations récentes de grands corps sociaux, aucun suicide n’a été

imputé aux conséquences de la réforme du ministère de la défense. 167 André Thiéblemont, (colonel ER) « De l’héroïsme au héros », Inflexions n°16, La Documentation Française, 2011. 168 Bruno Dary, (général de brigade) « De la théorie à la réalité », Inflexions n°16, La Documentation Française, 2011.

Conclusion

Au cours des quatre dernières années, l’ampleur des transformations engagées a conduit les armées à adopter un mode projet efficace, fondé sur une dynamique organisationnelle, pour faire en sorte que, dans les délais prescrits par le pouvoir politique et les contraintes budgétaires, l’objectif soit atteint. Et il l’a été, au moins quantitativement, dans la réalisation des dissolutions, des transferts et des réorganisations. Des moyens financiers et humains importants ont été mis en place pour accompagner ces dissolutions et, plus généralement, cette transformation. Aujourd’hui, plusieurs constats peuvent être partagés : -‐‑ les enjeux qualitatifs pourraient être mieux pris en compte ; -‐‑ des facteurs de fragilité, psychologiques et moraux, semblent apparaitre dans toutes les strates de la hiérarchie ; -‐‑ la conduite du changement par l’organisation et la communication semble avoir trouvé ses limites dans une transformation d’une telle ampleur, en dépit de l’engagement exceptionnel de l’ensemble des personnels, et pourrait être complétée par une approche plus « humaine ». Les éléments de diagnostic et les pistes d’action proposées ici pourraient sans doute d’être débattus, et aussi approfondis, en particulier par la rencontre d’acteurs « de terrain », dans les armées et les unités directement concernées. Il s’agit parfois d’intuitions, de perceptions, bien que nourries des rencontres et lectures réalisées dans le cadre de ce bref travail de recherche. Néanmoins, ce cheminement nous conduit à formuler une hypothèse : après la professionnalisation, l’interarmisation, la « révolution dans les affaires militaires » et tant d’autres adaptations récentes, la nouvelle mutation à engager par les armées ne serait-‐‑elle pas celle de la dimension humaine ? Pas seulement celle des aspects techniques (les compétences) ou organisationnels (les potentiels opérationnels), mais aussi ce qui fait du militaire, citoyen issu de la « société civile » et en interaction permanente avec elle, un soldat et parfois, un guerrier : un individu doté d’un potentiel d’engagement « exceptionnel », car non partagé par tous. Fonctionnaire au service de l’Etat, mais aussi parfois héros, le militaire est donc riche de la diversité de ses facteurs humains : avec ses faiblesses mais aussi ses forces. Une « humanité » qui lui a permis de réaliser avec succès de multiples adaptations, transformations et mutations – dont les actuelles dissolutions sont un exemple particulièrement sensible -‐‑, mais qu’il convient de mieux prendre en compte afin de réussir avec certitude celles qui viendront.