Libro Metodo de la Cadena Critica by Jorge Montero

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Método de la Cadena Crítica SEMINARIO DE LA CONSTRUCCIÓN ©2012 POR EDITORIAL INTEC AV. DE LOS PRÓCERES, LOS JARDINES DEL NORTE 10602 SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA APARTADO POSTAL 342-9 Y 249-2 TELÉFONO: 809-567-9271 FAX: 809-566-3200 INFORMACION@INTEC.EDU.DO

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“La necesidad es la madre de todas las ideas.” PLATÓN “Solo hay un bien, el conocimiento, y solo una maldad, la ignorancia.” SÓCRATES “No es el mas fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. El aquel que es más adaptable al cambio.” CHARLES DARWIN 9

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ACERCA DE LOS AUTORES

FACILITADOR “Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

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ING. NEIVIS JOEL PÉREZ PUJOLS Nació en Santo Domingo, Rep. Dom., el 17 de Septiembre de 1986. Egresado de la facultad de Ingeniería Civil del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha desarrollado su carrera profesional en la ejecución de Construcción de Obras Civiles dentro de las que se destacan la Construcción de túneles mineros de la Línea 1 del Metro de Santo Domingo, Terminación de la Estación Amín Abel Hazbun, Construcción del Residencial Kary I – Alameda y Ampliación de la Estación Mama Tingo Este – Santo Domingo Norte. Actualmente es el Presidente de la compañía Construcciones y Diseños Tecnológicos (CODITEC), SRL. Matricula: 04-0181

ING. JORGE ALEJANDRO MONTERO POLANCO Nació en Santo Domingo, Rep. Dom., el 15 de Noviembre de 1986.Egresado de la facultad de Ingeniería Civil del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha desarrollado su carrera profesional en la ejecución de Construcción de Obras Civiles de Antenas de Telecomunicaciones y Crecimiento de Red Fija para Telefonía Alámbrica e Inalámbrica, Enlaces Interurbanos y de Oficinas Intercentrales en Fibra Óptica para el Grupo Carso Infraestructura y Construcción de Dominicana. Actualmente es el Encargado de Operaciones de la compañía Construcciones y Diseños Tecnológicos (CODITEC), SRL. Matricula: 04-0142

RONNY RAFAEL TAVAREZ TATIS Nació en Santo Domingo, Rep. Dom., el 03 de Noviembre de 1986. Egresado de la facultad de Ingeniería Civil del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha desarrollado su carrera profesional en la ejecución de Construcción de Obras Civiles dentro de las que se destacan la 7 Torres de Apartamentos ubicados en el proyecto Atalaya del Mar. Actualmente es el Vice - Presidente de la compañía Construcciones y Diseños Tecnológicos (CODITEC), SRL. Matricula: 04-0231

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PREFACIO Podemos definir proyectos como un conjunto de actividades que, inciden en el desarrollo económico de todas las empresas, debido a que las mismas no pueden permanecer estáticas en el tiempo. La permanente necesidad de evolución genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación. Actividades tan diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan sólo algunas muestras de las innumerables variables que podrían constituir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su segmentación bajo una misma palabra, proyecto, que en palabras del PMI (Project Management Institute Inc. 2002) se define como “un emprendimiento temporario realizado para crear un producto o servicio único”. Otro factor influyente para la ejecución de los proyectos es la creciente competencia existente en los mercados, lo que hace necesario una reingeniería de los procesos que incluyen las actividades, lo que puede resumirse según las siguientes inferencias: existe un constante crecimiento del número de referencias y modos de realizar los proyectos del mercado y una reducción tanto de los tamaños de las actividades o los procesos, como de los tiempos en que las mismas deben ejecutarse. Esto equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la organización que es eficiente desde el punto de vista del cliente y aquella que no lo es. En diferentes ocasiones en el ejercicio laboral y en la cotidianidad nos hemos encontrado con el diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX, el cual significo un gran aporte para la puesta en marcha de los procedimientos de programación y control de los proyectos. Más adelante a mediados del siglo, específicamente en 1957, surgieron simultáneamente dos propuestas complementarias entre sí, denominadas de “camino crítico” o “ruta crítica”: el Método CPM desarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de tiempos y costos mediante la planeación adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo PERT desarrollado por la armada de los Estados Unidos, para controlar los tiempos de ejecución de diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ahí en adelante se aplicaron comúnmente con relativo éxito en toda clase de proyectos y se fueron depurando e incorporando a la mayoría de los paquetes de software comerciales disponibles para la programación, ejecución y control de proyectos. No es hasta el año 1975 cuando Eliyahu Goldratt da origen a la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones, lo que ha constituido una revolución continua en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua, que nos muestra enfoque novedoso y original partiendo de la teoría de la limitación en la disponibilidad recursos y del condicionamiento entre actividades o “sucesos dependientes” que nos dan la idea de que los procesos para el desarrollo de un proyecto forma cadena en la que los resultados de un eslabón siempre depende de otros y la velocidad del mismo siempre está limitada a la del eslabón mas débil y en lugar de hablar de camino crítico se utiliza el vocablo “cadena crítica”. NEIVIS PÉREZ REPÚBLICA DOMINICANA, 2012

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PRÓLOGO La exposición de este estudio metodológico es consecuencia de la investigación y aplicación del método del Cadena Critica al proyecto de Viviendas Rurales Económicas Con Techos De Zinc en San Juan de la Maguana desarrollado por el Instituto Nacional de la Vivienda (INVI) para personas de escasos recursos, en el que hemos tomado como plataforma las directrices impartidas en la asignatura Seminario de la Construcción dirigidas por el Arq. Derby González, de la Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Para el mismo hemos examinado los libros escritos por el Doctor Eliyahu Goldratt, La meta y Cadena Critica, los cuales están escritos como una “herramienta de mercadeo” para promover soluciones a la gerencia de producción. Los libros pueden ser descritos como un distanciamiento de la forma convencional de escribir un libro de texto. Está presentado como novela, utilizando la forma verbal del presente en primera persona y aprovecha esta peculiar manera de escribir para ilustrar los conceptos aplicables al Método de Cadena Critica. El Método de gestión de proyectos conocido como “Cadena Crítica” surge en los años 70 tomando como base de aplicación la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales de planeación y programación. Entre sus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de las actividades o eslabones involucrados en los proyectos por encima de otras consideraciones contables o financieras. Contempla tanto la problemática de la administración de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, librando el problema de la necesaria conexión existente entre ambos en base a un enfoque sistémico. Nuestro objetivo al aplicarle el Método de la Cadena Critica a nuestro caso de estudio, es ofrecerle a los lectores directrices de fácil entendimiento, para que los mismos estén en facultad de identificar y aplicar la técnica de manera efectiva, con los parámetros establecidos por Goldratt y evaluar aquellas programaciones a su alcance, por tanto, que puedan apreciar la utilidad que reviste el mismo, en una amplia gama de áreas profesionales.

NEIVIS PÉREZ REPÚBLICA DOMINICANA, 2012

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1 PARTE

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

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1. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) Eliyahu Moshe Goldratt fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Goldratt en su enfoque exhortaba a su público a examinar y reinventar sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva. Eli Goldratt se interesó por los negocios a principios de los años 70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción, que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los años 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló y promovió un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo antes mencionado y que constituyo una solución de ruptura que había desarrollado para su Tesis Doctoral, llamado OPT -Optimized Production Technology. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Desde entonces General Motors usa la TOC. La experiencia demostró al Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software, exigía cambiar la mayor parte de las políticas

y criterios de decisión existentes en las empresas. Eliyahu Goldratt fue el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones, en el año 1975, desde entonces ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua. La publicación más famosa de Goldratt es su libro La Meta, escrito en 1984, como una “herramienta de mercadeo” para promover su solución para la gerencia de la producción. El libro puede ser descrito como un distanciamiento de la forma convencional de escribir un libro de texto. Está presentado como novela, utilizando la forma verbal del presente en primera persona. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción. Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a

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la TOC como toda una “filosofía administrativa”. La Teoría de las restricciones ha tenido aplicaciones exitosas en diversos ámbitos industriales y de servicios. Se trata de una metodología ingeniosa que utiliza la lógica de “causa efecto causa”, para reconocer lo que sucede en una organización (empresa o proyecto) y así encontrar formas de mejoramiento continuo. Está basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella”

Dado que las restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtención de ganancias (“la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones”). Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en

Las restricciones pueden ser “físicas” o “políticas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos.

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consecuencia, debe dedicarse en primera instancia a localizar dichas restricciones. Goldratt pone énfasis en que los recursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero. Es claro, que el eslabón más débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración. Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta. En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor – Inventario de Protección – Cuerda) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos. Así es como la técnica DBR (Drum-Buffer-Rope) indica que la planta o proyecto debe trabajar sólo

en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad instalada). El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta (impone el ritmo). También se necesitará establecer” un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el cuello de botella a la primera operación; en otros términos, la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será administrada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella. La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces “atada” a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes que la “longitud de la cuerda” lo permita, de este modo cada producto es “tirado por la cuerda o soga” a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica.

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1.2 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC): SU ENFOQUE

1.2.3ASPECTOS EN LOS CUALES PUEDE SER APLICADO TOC

1.2.1 PRINCIPIOS DEL TOC

Operaciones (bienes - servicios) Producción Gestión de proyectos Gestión Estratégica Distribución Recursos Humanos Marketing y Ventas Toma de decisiones

El objetivo de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida.

1.3 ELEMENTOS Y RECURSOS DEL TOC

Es una metodología que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas para que estas se acerquen a sus objetivos mediante un proceso de mejora continua.

Las ganancias de una empresa son ilimitadas, de no ser así es 1.3.1.1 El DBR (Drum, Buffer, (Tambor – Inventario de Protección – Cuerda): porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Aumentar sustancialmente los niveles de servicios.

Rope)

Es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de las empresas industriales, organizaciones o proyectos.

1.2.2 OBJETIVOS GENERALES DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 1.3.2 Drum o tambor (TOC) Búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa. Utilización de mecanismos que generen un sistema donde las estaciones de trabajo que componen la empresa estén balanceadas, coordinadas y sincronizadas. Reducir considerablemente los inventarios. Disminuir costos de producción de los bienes o servicios. Aumentar los niveles de servicios.

Son los denominados cuellos de botella o recursos con capacidad restringida que determinan el nivel de productividad de las empresas.

1.3.3 Rope Lenght o longitud de la soga Tiempos de preparación y ejecución que necesitan las operaciones antes de ser limitadas, este es sumado con el tiempo del Buffer.

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1.3.4 Planificación DBR Consiste básicamente en enfocar la planificación en la limitación del sistema, el tambor o drum, en proteger el programa con buffers y en limitar en cantidad los lanzamientos de los trabajos al programa en la limitación.

1.3.5 Sistema de control DBR Consiste en concentrar todo el control en los buffers, para detectar cualquier desviación que se presente y contrarrestarlas a tiempo para evitar que se origine incumplimientos.

RECURSOS PRODUCTIVOS: Dentro del método encontramos los siguientes: • Recurso cuello de botella: es aquel recurso en el que su capacidad de producción es menor o igual a la demanda que hay de él. • Recurso no cuello de botella: es aquel recurso en el que su capacidad productiva es mayor que la demanda que hay de él.

1.4 LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y SUS APLICACIONES

1.4.1 SISTEMA Es la unión de recursos humanos, económicos, materiales, herramientas y equipos, con miras a alcanzar un objetivo común.

1.4.2 LA TOC UN ENFOQUE SISTEMICO La Teoría de las Restricciones (TOC), es sistémica porque estudia los vínculos que existe entre un problema y otro y a la hora de solucionar una restricción, no pierde tiempo, dinero y esfuerzo en eslabones fuertes de la empresa. El enfoque sistémico ve a la empresa como un todo, por tal razón cuando se presenta una limitación, la visualiza con su interdependencia en la estructura del sistema que está afectando.

1.4.3 Importancia del enfoque sistémico para la solución de los problemas en las organizaciones Identifica la restricción medular, estudia los vínculos que existe entre una restricción y otra, resultando que la empresa se acepte como un todo y a la hora de solucionar dicha restricción se enfoque en este proceso y no malgasta tiempo, dinero y esfuerzo en perfeccionar procesos o eslabones que ya estén fuertes en la empresa.

1.4.4 Método Socrático en el sistema de implementación de la TOC Esta técnica se basa en formularse preguntas buscando al mismo tiempo las soluciones, y al aplicarla junto a la TOC exige una intervención de las personas que integran el sistema y se producen ideas aterrizadas sobre la situación imperante y al momento de ejecutar el cambio propuesto para la solución de la(s) limitación (es), la resistencia a la misma es mínima.

1.4.5 Paradigmas que una Organización debe superar para alcanzar “La Meta” según la Metodología De la TOC”? • Operar el sistema como si fuera un todo (una caja llena de eslabones) vs. Operar el sistema como una cadena, en la que los resultados de un eslabón siempre depende de otros. • Intentar de fijar los precios de los productos o servicios en función de un costo contable y no de sus contribuciones a la meta del sistema (Troughput). • Lo que se requiere no son muchos datos sino información clave que nos indique cual debe ser la decisión apropiada.

1.4.6 Restricción o limitación en las empresas Es todo aquello que impide el logro de la meta del sistema, empresa u organización.

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1.4.7 Tipos de restricciones en las organizaciones donde es aplicado TOC Existen dos tipos de restricciones que se pueden generalmente observar en las empresas: • Restricciones Físicas. Son aquellas limitantes que se encuentran el mercado, la manufactura, la capacidad de sus maquinarias y la disponibilidad de materia prima.

1.4.8 Etapas para la eliminación las restricciones físicas: Etapas del TOC.

SOLUCIÓN A LAS RESTRICCIONES POLÍTICAS: Para la disminución o solución de las restricciones políticas el TOC ha desarrollado la siguiente metodología que tiene como antecedentes el método socrático, que se basa en hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué cambiar? Es necesario hacer un análisis racional de las problemáticas que existen en la actualidad en el sistema en estudio, para determinar como el o los problemas afectan al cumplimiento de la meta señalada. En esta etapa se utiliza el proceso de pensamiento llamado “Árbol de Realidad Actual”.

¿Hacia qué cambiar? Se busca es crear una o varias

Para eliminar las restricciones físicas que se presenta en un estrategias, con sus respectivos planes de contingencias, que sistema organizacional la Teoría de las Restricciones ha creado ayuden a buscar una o varias soluciones a la problemática que no permite que la empresa llegue a su meta. Para determinar el siguiente proceso de cinco etapas fundamentales: el camino hacia dicha meta se utiliza los procesos de Identificación de la(s) restricción(es) de la empresa. pensamientos: “Evaporación de Nubes” y “Árbol de Realidad Explotación de la(s) restricción(es). Futura” Subordinación de todos los recursos a esta(s) restricción(es). Elevación de la(s) restricción(es).

¿Cómo lograr que dicho cambio se dé en el sistema? Se realiza la búsqueda de tácticas que

faciliten la aceptación de este nuevo método en la empresa, Comenzar nuevamente el ciclo desde la primera etapa para debido a que para su buena ejecución se necesita la verificar que no aparezcan nuevas restricciones. colaboración de todos los integrantes de la misma. Se utiliza aquí los procesos de pensamientos “Árbol de Prerrequisitos” y “Árbol de Transición”

RESTRICCIONES POLÍTICAS.

Son aquellas limitantes que se presentan por la forma de operación de los procesos, propios de cada organización.

Herramientas para contrarrestar las restricciones políticas:

•Las normas o políticas de la empresa.

en una técnica que detecta los problemas que tienen la empresa que no le permite alcanzar un mayor desempeño. Detectando de esta manera el problema raíz.

•Adiestramiento del personal en las labores de la empresa. •La forma como es valorado o calificado el personal que compone el sistema.

• Árboles de Realidad Actual: Consiste

• Evaporación de Nubes: Proceso de pensamiento que le permite presentar de forma precisa el conflicto del problema raíz. Dirige la búsqueda de una solución a través de la confrontación de los supuestos implícitos.

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• Árboles de Realidad Futura: Proceso de pensamiento que le permite construir una solución que, una vez implementada, reemplaza los Efectos Indeseables (UDEs) existentes con Efectos Deseados (EDs) sin crear nuevos UDEs devastadores.

• Árboles de Prerrequisitos: Recurriendo a la “ayuda” de las demás al señalar obstáculos, este proceso de pensamiento le permite dividir la tarea de implementación en un conjunto de objetivos intermedios interrelacionados y bien definidos.

• Árboles de transición: Proceso de pensamiento utilizado para construir un plan de implementación detallado, enteramente basado en las acciones del iniciador (las relaciones de otros aparecen como reacciones).

1.4.9 Filosofías de Gestión Empresarial que apoyan al TOC Calidad total: es una filosofía que se caracteriza por prevenir y reducir drásticamente todos los costos de no-calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo.

Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras importantes tales como: aumento de los rendimientos, reducción de costos, mejores controles de calidad, eficiencia en los servicios y respuesta al cliente.

Justo a tiempo (JIT): es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total de producción.

Planificación de los recursos de la empresa (ERP): es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información interna de los diversos departamentos de la empresa, abastecimiento, desarrollo de producto,

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1.4.10 Empresas u organizaciones en la que se puede aplicar el TOC Es necesario que la organización tenga bien en claro su meta, posea los recursos económicos, físicos y políticos y sobre todo que tenga interés para someterse a un cambio. La TOC es aplicable en todas aquellas empresas u organizaciones que busquen un aumento de sus beneficios y que deseen lograr una eficiencia en la producción de sus bienes y servicios. Actualmente alrededor del mundo una gran cantidad de organizaciones han implementado en sus cadenas de producción la TOC, dentro de las más destacadas podemos citar: •

General Motors

•

AT&T

•

Ford Electronic

•

Intel Internacional

•

Delta Airlines

1.4.11 Indicadores de toc y su aplicación en las empresas Throughput (T): Velocidad de generación de dinero por ventas. Inventario (I): Dinero invertido para generar throughput. Gastos de Operación (GO): Dinero que se gasta para generar throughput.

Utilidad: T- GO Rentabilidad: (T – GO)/I Productividad: T/GO Rotación: T/I

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1.4.12 Diferencia entre la TOC y la contabilidad de costos La Contabilidad de Costos considera a la empresa como cadenas que hay que reducirle su peso a través de la disminución de gastos en todos sus eslabones, mientras TOC, considera que es más conveniente aumentar la resistencia a estas cadenas, concentrándose básicamente en el eslabón que necesite mayor recursos para así aumentar la resistencia en la totalidad de la cadena.

1.4.13 Institución que se encargar de difundir y enseñar esta metodoligía El Abraham Y. Goldratt lnstitute, la cual tiene su sede principal en New Haven, Connecticut, Estados Unidos, teniendo sucursales en países como Inglaterra, España, Holanda, África y México,

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2 PARTE

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2. CADENA CRÍTICA

comprometan las especificaciones iníciales de alcance, 2.1 Enfoque General de Cadena Crítica. presupuesto y la fecha de entrega de los proyectos. Intentar cumplir la fecha de entrega del proyecto protegiendo todas las 2.1.1 Definición y Origen de la Cadena Crítica. tareas de la incertidumbre del entorno es la primera práctica Cadena Crítica es un método de planificación y administración habitual de la cadena crítica, seguida por la segunda práctica de proyectos que utiliza la teoría de las restricciones (TOC) que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos para ofrecer una técnica práctica para planear, programar y a la hora de determinar el Camino Crítico, o la cadena más controlar un sistema de uno o varios proyectos, que pone larga de tareas interdependientes. Existen dos últimas prácticas mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las la tercera explica que debemos aceptar como práctica habitual tareas. la multitarea, que resulta innecesaria y la cuarta y última se En resumidas palabras podemos decir que es la aplicación de basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro. la TOC a la gerencia de proyectos. Esta metodología de gestión de proyectos conocidas como CCPM por sus siglas en ingles (Critical Chain Project Management) surge a finales de los años 90’ en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. La idea de CCPM fue introducida en 1997 en el libro “Cadena Crítica” por el Físico Eliyahu M. Goldratt. Las aplicaciones de CCPM han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradicionales como CPM, PERT, Gantt. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Una red de Cadena Crítica requerirá cierta flexibilidad por parte de los métodos tradicionales, para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propósito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programación de la Cadena Crítica conocida como por sus siglas en ingles (Critical Chain Scheduling) para proyectos representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últimos años. La aplicación de la Cadena Crítica aborda cuatro prácticas habituales que se dan en la mayor parte de los entornos de gestión de proyectos, y que son los causantes de que se

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La Cadena Critica facilita generalmente que la empresa llegue finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrenta a estas tendencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente crítico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo (planificarlo), así como a la hora de su ejecución. Implica enormes cambios de paradigma a nivel organizativo e individual

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2.1.2 Características de la Cadena Crítica. Dentro de las características más relevantes del método encontramos que:

• Es un método sencillo y de fácil aplicación operativa. • Es aplicable a las problemáticas de un proyecto individual como a multiproyectos que comparten recursos. • Basa su estructura en un enfoque sistémico. • Ayuda a resolver la problemática existentes en las limitaciones de recursos. • Consideran las causas e implicaciones de la variabilidad. • Consideran la influencia del comportamiento humano. • Tienen en cuenta las problemáticas específicas de los entornos multiproyecto. • Utiliza en su sistema la administración de “Buffers”. • Entre otros.

2.1.3 Ventajas y Problemáticas de la aplicación de la Cadena Crítica. Internamente se pueden destacar las siguientes ventajas que proporciona la aplicación de esta técnica, frente a las existentes actualmente:

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• Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos. • Se entregan más proyectos en menor tiempo utilizando los mismos recursos. • Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global. • Se potencializa más las capacidades que posee la empresa, haciendo que el flujo de los proyectos sea

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2.2 Cadena Crítica y su Aplicación en la Gestión de Proyectos.

2.2.1 Definición de Proyecto y Gestión de Proyectos. El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido1. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

2.2.2 Aplicación del Método de la Cadena Crítica a la Gestión de Proyectos. La aplicación de la cadena critica en la gestión de proyectos propone efectuar un cronograma del proyecto donde se cuide la fecha de finalización mediante la toma de las contingencias u holguras, que antes estaban repartidas en cada una de las tareas y concentrarlas en la zona donde se requieran, adicionando los “buffer o amortiguadores” en la finalización del camino critico. También el método tiene como particularidad que toma en cuenta la influencia que va a tener el comportamiento humano en la realización de las actividades. El estudio del comportamiento humano con relación a la realización de las tareas que componen un proyecto es de suma importancia, puesto que las tareas directa o indirectamente son realizadas por personas, que traen consigo ciertos comportamientos que al estudiarlos se hacen generalizados y que puede afectar o no al desarrollo de la ejecución del proyecto y por ende la entrega del mismo. Por esto Dr. Goldratt incluye en la Cadena Crítica estas dependencias y hace denotar lo importante que es dicho estudio para la eficiencia y eficacia de la gestión del proyecto.

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Parodi, C. (2001). «El lenguaje de los proyectos». Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN 9972-603-32-6.

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2.2.3 Ley de Parkinson, Ley de Murphy y El Síndrome del Estudiante. Estas leyes y síndrome consisten en lo siguiente:

•

Ley de Parkinson:

“El trabajo se extiende de forma tal de completar (y muchas veces exceder) el tiempo asignado”

•

Ley de Murphy:

“Cualquier cosa que puede fallar, fallará”

•

Síndrome del estudiante:

Para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo. Estas leyes y síndrome son consideras en Cadena Crítica, debido a que las mismas pasan constantemente en el desarrollo de la ejecución del proyecto y muchas veces influyen a que se atrase la culminación de los proyectos. Por tal razón el Dr. E. Goldratt enfoca gran parte de Cadena Critica hacia la solución de las problemáticas que trae consigo el cumplimiento de la finalización a tiempo.

2.2.4 Diferencias entre La Cadena Crítica y El Camino Crítica. Camino Crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Aquí presentamos algunas de las diferencias del método de cadena crítica con el método del camino crítico.

Tabla 2.1 Diferencias entre la Cadena Critica y el Camino Critico. Cadena Critica

Camino Critico

Las tareas se programan para empezar lo mas tarde posible

Las tareas se programan para ser iniciadas lo antes posible.

Se protege el tiempo total del proyecto con el denominado Buffer del Proyecto.

Se protege el tiempo de finalización de las tareas, incorporando un tiempo de seguridad.

Los recursos críticos o limitados se tienen en cuenta y se les asigna a la correspondiente prioridad.

Se identifican los recursos críticos o limitados, para que su falta de disponibilidad no frene el avance del proyecto.

Los retrasos acumulados en el desarrollo de las tareas se conocen mediante el control del buffer del proyecto.

Los retrasos acumulados en el desarrollo de las tareas provocan un deslizamiento en el tiempo de finalización del proyecto.

Los horarios o fechas de inicio de las tareas permanecen constantes, así como sus prioridades, por lo que el personal que trabaja en el proyecto se encuentra mas motivado y su eficiencia aumenta.

Los retrasos originan presiones y como consecuencia de las misma se producen tensiones en el personal que trabaja en la tarea retrasada y en las demás tareas restantes

Cualquier reprogramación es mas fácil, al dar prioridad al principio de maximización del beneficio (maximización del Troughpout)

. La reprogramación de los proyectos, origina bastante confusión.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

2.2.5 Multitareas. . La multitareas la podemos definir como la ejecución concurrente de dos o más trabajos o procesos al mismo tiempo. La ejecución de varias tareas simultáneas genera una perdida de tiempo, debido a que cuando un personal deja un determinado trabajo sin terminarlo, para antes iniciar uno nuevo tiene que preparar previamente todo lo necesario, así prolongar la finalización de la primera tarea hasta iniciada la segunda. La finalidad que tiene el método de la cadena crítica en las multitareas es el establecimiento de la prioridad de las tareas en cada proyecto y entre proyectos. La multitarea tiene como consecuencia negativa la degeneración física y mental de los individuos.

Imagen 2.1 Multitareas 2.2.6 Ampliación de Conceptos a la Gestión de Proyectos. Un proyecto es un conjunto de tareas secuenciales que da lugar a la realización de un objetivo determinado en un plazo establecido cuando se trata de un proyecto cerrado o lo antes posible cuando se trata de un proyecto abierto. La planificación de los proyectos, cuando se trata de realizar un trabajo para un tercero tiene por finalidad determinar la fecha de finalización del proyecto, establecer el momento en que deben iniciarse las tareas, determinar su presupuesto y el precio de oferta.

2.2.6.2 Problemas que se presentan en los Proyectos Dado que las empresas que trabajan con proyectos suelen realizar múltiples tareas diferentes y repetitivas, existe una gran incertidumbre respecto al tiempo necesario para cada una, lo que puede dificultar la determinación de la fecha de finalización y el presupuesto de sus costes totales. También es necesario determinar el grado de avance de un proyecto a efectos contables2.

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.76

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Al ser la incertidumbre lo que realmente tipifica a los proyectos, se puede considerar a la misma como causa principal de su difícil gestión. Los problemas que se suelen presentar durante la ejecución de los proyectos podemos resumirlos en:

Desfases en el presupuesto

b) Finalización fuera del plazo establecido c) Variaciones o modificaciones en las especificaciones originales. Con la finalidad de mejorar la gestión de los proyectos, la Teoría de las Limitaciones establece como alternativa a la <<ruta crítica>> la <<cadena crítica>>. Otro aspecto importante en la gestión de los proyectos es la cuantificación de la incertidumbre, para garantizar su entrega a tiempo, evitando que la intuición siga desempeñando un papel tan importante en la fase de negociación de precios y plazos de entrega.

2.2.6.3 Gestión de los tiempos de duración de las tareas En un entorno caracterizado por la incertidumbre, el tiempo necesario para realizar una actividad no se conoce con exactitud. Por ello, al presentar ofertas se debe tener en cuenta la incertidumbre, dado que:

• El tiempo exacto que se necesita para realizar una tarea no repetitiva no se puede conocer hasta que la tarea no se finaliza. • Las capacidades y motivaciones del personal pueden diferir sustancialmente entre el personal que ha de realizar las tareas. • Los clientes suelen hacer cambios que pueden afectar a los resultados previstos. Las estimaciones de tiempo que suelen hacerse para las diferentes tareas es muy superior a la del tiempo medio. A la protección que suele añadir el que realiza la tarea hay que sumar la protección que también suele añadir su jefe, dado que normalmente, cuando la suma de tiempos es excesiva, el presupuesto es alto y en este caso la empresa tiene pocas posibilidades de competir, de ahí que la dirección suele realizar algunos recortes globales. Esta es otra de las razones por las que se suelen proteger los que ejecutan y son responsables directos del presupuesto3.

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión.

AECA. P.79.

33 33

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Cuadro 2.1

A pesar de esta cantidad de protección, los proyectos suelen terminarse en su gran mayoría fuera de plazo, lo que suele ser bastante paradójico. Los retrasos suelen ser debido, entre otras cosas, a las siguientes circunstancias que suelen darse en la gestión de proyectos:

1. RETRASO EN EL INICIO DE LAS TAREAS Los trabajadores dilatan la fecha de inicio porque entienden que disponen de tiempo suficiente para esa tarea y siempre suele haber otras más urgentes que acometer (síndrome del estudiante).

2. Dispersión de esfuerzos (Multi-tarea) Hay una tendencia a acometer varias tareas al mismo tiempo. Los trabajadores suelen comenzar las tareas pero no las finalizan, porque sus supervisores mandan cambiar a otra más urgente. De este modo, la multi-tarea mantiene a los trabajadores ocupados impidiéndoles finalizar sus tareas en el plazo estipulado.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Imagen 2.2 Ejecución de tareas múltiples

2.2.6.4 Dependencia entre los pasos y pasos paralelos Cuando alguna tarea finaliza antes de su plazo, no se suele comunicarlo y por otra parte no suele haber incentivos por terminar antes. En cambio cuando alguna tarea de la ruta crítica se retrasa, el proyecto entero se retrasa. Por otra parte, cuando algunas de las tareas paralelas a la ruta crítica se adelantan, no por eso se finaliza el proyecto antes. Los atrasos en las rutas paralelas en las rutas críticas no se compensan con los adelantos4.

2.2.6.5 Protección del proyecto ante al incertidumbre En los proyectos se suelen proteger los tiempos de cada tarea para evitar incurrir en costes de demora por entregar fuera de plazo. Los adelantos en una secuencia de pasos se pierden y los atrasos se acumulan, por lo que si se utiliza un enfoque local (protección de cada tarea) y se pierde de vista el enfoque global (protección del proyecto), la fecha de entrega del proyecto corre peligro. Por consiguiente, debe utilizarse un amortiguador ó buffer del proyecto y no un buffer para todas y cada una de las tareas. Otro problema que se presenta en los proyectos es determinar la fecha en la que debe iniciarse el trabajo en las rutas paralelas, dado que si se inician todas las tareas de las rutas paralelas antes de tiempo (en la fecha de inicio más temprano), aumentara la inversión en curso, los gastos operativos y no por ello se asegurara la fecha de entrega. Si por el contrario, se inician las tareas de las rutas paralelas en su fecha más tardía, se corre el riesgo de poner en peligro la fecha de finalización del proyecto. Para determinar las fechas de inicio de cada tarea paralela a la ruta crítica, hay que eliminar en primer lugar los tiempos de protección de cada uno de los pasos o tareas de la ruta crítica y darle esa protección al proyecto. Al actuar así, el proyecto se controlara

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.81.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Imagen 2.3 Buffer de protección de las tareas (se deben quitar)

PASO 1

PASO 2

PASO 3

PAS04

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.84.

Buffer Proyecto

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

2.2.6.6 Identificación de la Cadena Crítica El método PERT denomina ruta crítica al camino cuyas tareas duran más, mientras que la Teoría de las Limitaciones utiliza como alternativa a la ruta critica la cadena crítica. La diferencia estriba en que en PERT las tareas dependen de la finalización de las anteriores y en Teoría de las Limitaciones, aparte de esta obvia dependencia, se tiene en cuenta la dependencia de los recursos. Los recursos no pueden hacer tareas simultáneamente pero si pueden hacer tareas sucesivamente. Es necesario programar tanto la dependencia temporal de las tareas como la dependencia de recursos para que el plan sea realista. Es importante determinar la cadena crítica de los proyectos porque su determinación va a permitir medir su grado de avance. Las medidas habitualmente utilizadas para determinar el grado de avance de una obra basadas en la relación costes realizados/costes previstos, suelen permitir manipulaciones en el resultado, dado que cuando se avance en las rutas paralelas a la ruta critica, no por eso se avanza en el proyecto.

2.2.6.7 Plan inicial de un proyecto Una vez creado el plan inicial de un proyecto, el cual consiste en colocar en la línea de tiempos las tareas, empezando por la fecha de entrega hasta el momento inicial (hay que proteger la fecha de entrega), es preciso nivelar las cargas 6.

2.2.6.8 Nivelación de Cargas Para la nivelación de cargas hay que ir de derecha a izquierda. Cuando en una misma fecha un recurso deba realizar dos tareas, hay que desplazar en el tiempo alguna de ellas. Para ello debe desplazarse la tarea que esté precedida de una secuencia de pasos más corta. Las dependencias entre fases o tareas no solamente son el resultado de una ruta sino de utilizar en varias rutas un recurso común. En estos casos para la nivelación de cargas hay que determinar la cadena más larga (en tiempo de fases dependientes) para el recurso que tiene en el plan inicial dos tareas al mismo tiempo.

2.2.6.9 Cadena Crítica del Proyecto La Cadena Crítica está formada por la serie de tareas que determina la duración total del proyecto, teniendo en cuenta no solamente la secuencia de tareas sino la dependencia de recursos. La nivelación de cargas asegura que cada tarea se realiza lo más tarde posible, por lo que se minimiza el valor de la producción en curso.

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La Teoría de las Limitaciones en la

Contabilidad de Gestión. AECA. P.87.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Ya no se actúa por intuición sino que las fechas de inicio y finalización de las tareas están perfectamente establecidas en el tiempo7. 2.3 PROGRAMACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CADENA CRÍTICA.

Por lo general cuando se aplica al proyecto la Cadena Crítica se realiza en su planificación los siguientes pasos: 1.Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que posee el proyecto. 2.Se establece el tamaño de los buffers. 3. Se determinan los puntos donde van hacer colocados los buffer. 4. Se sitúan los buffers del proyecto a los puntos seleccionados. 5.Se determina la Cadena Crítica del proyecto. 6.Se hace una evaluación del programa. Ciertos puntos importantes hay que tener en cuenta antes de comenzar la programación de Cadena Crítica a los proyectos •

Los recursos con los que contara el proyecto.

• Las tareas que conformaran la ejecución del proyecto, dividiendo las tareas en dos grupos: las que estarán en la ruta critica y las que estarán en la rutas paralelas •

la duración de las tareas para quitarle después sus tiempos de protección.

El cronograma de cadena es una herramienta que se utiliza para proteger las fechas de completitud de las tareas del proyecto por medio de quitarles continencias o “seguridad” que estaban distribuidas entre todas las tareas y ubicar dichas contingencia en las zonas donde más se necesiten, teniendo un enfoque proactivo con la utilización de los buffers de las tareas criticas. Generalmente resulta conveniente aplicar el método de cadena crítica en cronogramas de proyectos donde se puedan reducirse de un 15% a 25% y se garantiza una superior confianza en la fecha de culminación del proyecto, menos problemas de conflictos de tiempos y una disminución considerable de replanificación de cronogramas.

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.87.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

2.3.1 ESTIMACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS.

Estimación en la gestión de proyecto Es un rango de posibilidades de finalización de las tareas que utiliza las estadísticas para su representación. Esta metodología demanda para la realización de su cronograma un tiempo de ejecución de tareas sin resguardo, esto hace que se aplique una estimación agresiva cuyo nivel de confianza es de un 50% en comparación a las otras metodologías que aplica una estimación segura más realistas con un nivel de confianza de 85% y 95%. El método de Cadena Crítica aplica una estimación agresiva en su cronograma de ejecución de tareas Este método de gestión de proyecto tomo esa decisión por la dificultad que se tiene de cumplir a tiempo los proyectos, ya que el sistema tradicional le destina tiempos de finalización a las tareas y las personas tienden a aplicar en su accionar el síndrome del estudiante (“para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo”), esto trae como consecuencia que las tareas se hagan al final para atender otros asuntos y se tome más que el tiempo estipulado para la ejecución de esa actividad, originando de este modo que la fecha comprometida para la entrega del proyecto este en riesgo. La ventaja que se tiene en quitarle a las tareas su protección u holgura es que existe dos probabilidades de que la tarea termine un 50% antes o un 50% después de lo programado, esto ocasiona a que el buffer del proyecto pueda ser más pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en toda y cada una de las tareas de la ruta crítica, protegiendo de esta manera al proyecto de la problemática que enfrenta la dependencia de las tareas. El método de cadena crítica evita la expansión del tiempo sobrante en las tareas dicha expansión de tiempo por las siguientes estrategias: • Construye un cronograma con unas duraciones de objetivos limitados que no admiten un tiempo que sea generado por la distracción o dispersión de atención a la tarea. •

Carece de fechas de vencimientos en sus tareas.

• Responsabiliza a la gerencia de cuidar los recursos del proyecto de futuras interrupciones o de distracciones inútiles. 2.3.2 MÉTODO BM (BUFFER MANAGEMENT).

El método BM (Buffer Management) o administración de Buffer Es una gestión administrativa que

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. El método de administración de buffer es una de las herramientas más importante de la Cadena Crítica. 2.3.3 BUFFERS

Los Buffers ó amortiguadores representan el colchón de tiempo de protección, que son trasladados al final de las tareas, para aquellas que requieren más del tiempo estipulado y estos se contraen automáticamente, absorbiendo de este modo las demoras ocasionadas por las tareas para así no afectar a la fecha de culminación del proyecto. Las ventajas que tiene la utilización de buffers a la gestión de proyectos: • Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. • Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. • El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto. • El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del Troughput de la organización. Existen tres clases de buffers, los cuales tendrán diferencias atendiendo a los objetivos que tengan y la ubicación que posean, estos son:

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

2.3.4 AMPLIACIÓN DE CONCEPTOS. BUFFERS Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS. 2.3.4.1 BUFFERS DEL PROYECTO

Un proyecto suele tener los siguientes tipos de buffers: 1.

Buffer de Recursos.

Buffer de Alimentación.

Buffer del Proyecto.

Buffer del Recurso Estratégico.

a) Determinación recursos:

de los puntos de los buffers de alimentación y de

El buffer de recurso se coloca en el recurso que teniendo un trabajo en la cadena crítica, la tarea anterior la realiza un recurso diferente. El buffer de alimentación se coloca delante del recurso que teniendo una tarea que realizar en la cadena critica la tarea anterior la realiza un recurso que no forma parte de la cadena critica. El buffer del proyecto se coloca al final del proyecto y tiene por finalidad proteger la fecha de entrega del proyecto8. b)

El tamaño de los buffers:

La longitud del proyecto debería tener en cuenta los riesgos acumulativos a lo largo de la cadena crítica. Una forma de estimar la longitud de los buffers es tomar en cuenta el tiempo de protección quitado a cada actividad y tomar el 50% de este tiempo como buffer o amortiguador de proyecto. 2.3.4.2

PLANIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

Cuadro 2.2

La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.90.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

La utilización de la cadena critica al tener en cuenta la dependencia de tareas y la dependencia de recursos hace que la programación de proyectos sea más realista que la programación basada solamente en la ruta critica, dado que esta no tenía en cuenta la dependencia de recursos. La determinación de los buffers disminuye el trabajo en curso, reduce por consiguiente la inversión, el tiempo de duración del proyecto y los posibles cambios, haciendo que el proyecto sea inmune a un determinado nivel de perturbaciones aleatorias. Para programar las tareas y sus secuencias e identificar la cadena crítica, los pasos que hay que seguir son: 1. Determinar el objetivo del proyecto y su planificación 2. Ordenar secuencialmente las fases y establecer las relaciones lógicas entre fases y necesidades 3. Estimar los recursos, la duración y su coste variable 4. Calcular la cadena critica, Sin incluir buffers 5. Evaluar el plan de acuerdo con el tiempo y el presupuesto 6. Si el plan no se ajusta, volver a un paso previo y revisarlo. Si es válido y su elaboración se pasa a la fase de ejecución. La fase de ejecución. Importancia de la subordinación Focalizando toda nuestra atención en el consumo del buffer del proyecto, podemos determinar los siguientes estados posibles del proyecto:

Tabla 2.2

Tabla de Evaluación de Buffers

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La fase se subordinación indica que los recursos utilizados en un proyecto deben quedar disponibles y supeditados al avance de la ruta critica. Si una fase de la ruta crítica se termina con cierta antelación, ese adelanto incrementará el buffer del proyecto. 2.4 CADENA CRÍTICA MULTIPROYECTOS.

APLICADA

LOS

ENTORNOS

Imagen 2.3 Multiproyectos 2.4.1 ENTORNOS MULTIPROYECTOS.

Los entornos multiproyectos son aquellos sistemas o empresas que de manera simultanea realizan diversos proyectos que pueden estar interrelacionados directa o indirectamente. 2.4.2 BENEFICIO DE LA CADENA CRÍTICA PARA LOS MULTIPROYECTOS. Los beneficios que se obtienen cuando se aplica Cadena Crítica a los entornos de multiproyectos • Aumenta el Througput total de los proyectos que conforman el portafolio de la empresa. • Se reduce considerablemente el cúmulo de proyectos sin finalización. • Protege a los proyectos que se están realizando simultáneamente de incertidumbres. • Ayuda a que se logre la meta de la empresa generalmente en el tiempo estipulado. 2.4.3 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS EN UN SISTEMA MULTIPROYECTO. En un sistema multiproyecto Es conveniente que se programen conjuntamente, debido a que los recursos estratégicos y la Cadena Crítica influyen determinantemente en los mismos. Para reducir los problemas que pueden reflejarse en la programación de proyectos de forma conjunta se requiere:

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

•

Se requiere un alto nivel de sincronización entre proyectos y un buen sistema de comunicación

de información entre los responsables de todos y cada uno de los proyectos. •

La gran cantidad de datos debe ser registrada de forma adecuada, por lo que se requieren un

buen programa informático. •

Siempre existen dificultades técnicas para elaborar los programas, por lo que los diferentes

responsables deben tener fácil acceso a los datos. Proyectos de forma aislada presentaran en su desarrollo múltiples problemas porque la dependencia de los recursos obligara a frecuentes reprogramaciones debido a que la competencia que subsistirán entre los proyectos por la obtención de recursos escasos o limitados. 2.4.4 RECURSOS LIMITADOS Y NO LIMITADOS.

Imagen 2.4 En una empresa que realiza multiproyectos el recurso que determina el throughput, es aquel que posee la capacidad limitada, ya que si no existiera la misma, la empresa tuviera una máxima capacidad de generación del valor o proyectos finalizados. Cuando en el proceso de realizar multiproyectos existe una limitante de recursos en el sistema Se produce un estancamiento del proceso, no solo en la zona donde esta insertada sino también en todo el proceso, produciendo de este modo que los proyectos no finalicen en el tiempo estipulado.

Imagen 2.5 Cuando un recurso no estratégico se convierte en una limitación cuando este fenómeno suceda, se debe de poseer un sistema que rastree dicha limitación para poder de este modo eliminarla. Para alcanzar la máxima producción del sistema debe tener una mayor capacidad productiva y una disminución considerable de la cantidad de

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inventario para que de este modo se alcanzara la máxima producción del sistema. El número de unidades que deben ponerse en el proceso serán dispuestas en el proceso atendiendo al programa del recurso limitado. Los recursos no limitados para poder subordinarse al limitado deben tener mayor capacidad de lo que realmente se necesite. Los recursos no limitados deben tener mayor capacidad porque deben servir de protección al funcionamiento del recurso limitado. En el caso de que el recurso limitado dejara de realizar su función, se paralizaría todo el sistema en donde se encuentra dicho recurso. Cuando el recurso estratégico (limitado) es el que establece el Troughput de la organización y la Cadena Crítica determina el tiempo total que se tarda en finalizar los proyectos se pueden dar las siguientes situaciones: •

Que el mercado sea un punto de apalancamiento.

•

Que un determinado recurso sea un punto de apalancamiento estratégico.

•

Que un recurso no estratégico se convierta en una limitación.

la Cadena Crítica cuando los proyectos están subordinados a las necesidades del mercado Se debe programar atendiendo a que se obtenga la máxima cantidad de proyectos por unidad de tiempo, teniendo en cuenta que ocasionaría la introducción de un nuevo proyecto en las fechas de finalización de los proyectos existentes y en la capacidad del recurso estratégico que se posea. Los multiproyectos necesitan la incorporación de protecciones adicionales por las problemáticas que pueden presentarse al realizar más de un proyecto al mismo tiempo necesita tipos de buffer que faciliten el funcionamiento de este sistema. En la programación de entornos de multiproyectos podemos observar tipos de buffer •

Buffer de capacidad (BC).

•

Buffer de alimentación de drum (BAD).

LOS BUFFER DE CAPACIDAD (BC)

Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN DE DRUM (BAO)

Se ubica inmediatamente a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.

3 PARTE

programaci贸n de la cadena cr铆tica

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

3. PROGRAMACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA 3.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA Como citamos anteriormente, para de iniciar el proceso de programación de un proyecto es importante destacar las características que componen un programa. Podemos decir que un programa debe poseer al menos las siguientes características: Debe ser realista, en el sentido de que debe estar protegido a un nivel razonable de imprevistos y además cualquier modificación del mismo no debe de hacerlo disfuncional. No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios. Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar. Debe de informar de las tareas clave, y Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales Para que un programa posea dichas características ha de basarse en los conceptos de la Cadena Crítica, dado que se debe de tener en cuenta no solamente la dependencia de las tareas sino la de los recursos clave o limitados. La utilización de los tiempos promedios de duración de las tareas, desprotegiéndolas de su propia protección, reducirá el tiempo total del proyecto. Por otra parte, la incorporación al proyecto de los buffers de alimentación, de proyecto y de recursos dotará al programa de una mayor fiabilidad y reducirá la necesidad de efectuar frecuentes cambios. Para conseguir que el programa busque alcanzar el óptimo global y no óptimos locales las medidas

han de estar orientadas a dicho objetivo, por lo que acudiremos a las medidas aportadas por la Teoría de las Limitaciones (Inversiones Operativas y Gastos Operativos) para medir el grado de eficiencia y la efectividad del proyecto. Es muy importante en las empresas que trabajan con proyectos que los puedan finalizar lo antes posible, dado que cuanto antes se termine un proyecto antes se puede emplear el personal en otro proyecto, por consiguiente una primera medida a utilizar va a ser la velocidad con que la empresa genera dinero mediante la realización del proyecto, de ahí que reducir al máximo el tiempo de la Cadena Crítica es fundamental, sin que dicha reducción ponga en peligro su entrega a tiempo. Una segunda medida va ser el nivel de las Inversiones Operativas o importe del Inventario en Curso. Para reducir dicho inventario, nos gustaría que todas las tareas se empezasen lo más tarde posible, siempre que nuestro proyecto esté protegido ante la incertidumbre. La reducción del tiempo del proyecto, reduce los problemas de defectos y maximiza la tesorería de la empresa, al realizar las inversiones en los proyectos en las fechas en que sea estrictamente necesario. 3.2 FASES O ETAPAS PARA LA PROGRAMACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA Como se indica en textos anteriores, presentado de forma resumida la manera de programar un proyecto utilizando la Cadena Crítica, a continuación detallaremos los siguientes pasos: 1. Nivelación de las cargas de trabajo 2. Determinación del tamaño de los buffers

http://www.sebasolutions.com/wp-content/ uploads/courses-engineers-critical-chain.jpg MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

3. Identificación de los puntos de buffer 4. Colocación de los buffers al proyecto 5. Determinación de la Cadena Crítica 6. Evaluación del Programa 7. Antes de proceder a la programación de la Cadena Crítica es necesario disponer del plan inicial. Este plan ya lo hemos explicado anteriormente, no obstante recordamos que en el mismo se han de tener en cuenta: 8. Los recursos que se van a destinar al proyecto. 9. Las tareas que se van a realizar, separando aquellas que han ejecutarse en un orden secuencial (tareas que forman la ruta crítica) de aquellas que se van a realizar en rutas diferentes (rutas paralelas). 10. El tiempo de duración de las tareas (determinado en los términos comentados en las secciones precedentes, lo que significa que los tiempos de protección de cada tarea deben eliminarse).

El Cronograma de Cadena Crítica es utilizado para proteger las fechas de completitud de las tareas del proyecto por medio de quitarles contingencia o “seguridad”.

Imagen 3.1 Cronograma de la Cadena Critica

El punto de partida para determinar la Cadena Critica es representar el proyecto de forma tradicional, de forma que en el eje horizontal se representen los tiempos de duración de las tareas. Para ello se utilizará un diagrama de Gantt. Es conveniente señalar para cada tarea el recurso que debe realizarla así como el tiempo promedio de duración. La programación de las tareas en el tiempo se realizará hacia atrás, partiendo de la fecha en que debe de finalizarse el proyecto, de esta forma y en esta primera fase, queda definido el tiempo de finalización de las tareas, su dependencia y su duración.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

¿Por qué el método de Cadena Crítica aplica una estimación agresiva en su cronograma de ejecución de tareas?

Imagen 3.2

Este método de gestión de proyecto tomo esa decisión por la dificultad que se tiene de cumplir a tiempo los proyectos, ya que el sistema tradicional le destina tiempos de finalización a las tareas y las personas tienden a aplicar en su accionar el síndrome del estudiante (“para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo”), esto trae como consecuencia que las tareas se hagan al final para atender otros asuntos y se tome más que el tiempo estipulado para la ejecución de esa actividad, originando de este modo que la fecha comprometida para la entrega del proyecto este en riesgo. 3.2.1 NIVELACIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO. Las fluctuaciones estadísticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden incrementar innecesariamente el valor de la producción en curso e impedir alcanzar la producción máxima teórica. Como es difícil conocer a priori todos los problemas que se van a presentar en la realización de una determinada tarea y en el conjunto del proyecto, debido a: • Las interacciones con otros proyectos. • Las Personas que van a trabajar en el mismo. • El impacto de los factores externos que pueden afectar la organización.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del 50% probable. En el caso de una distribución de probabilidades simétrica implica simplemente la mitad. Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendrá una leve o moderada inclinación al retraso de la duración de la tarea por lo que una estimación al 95% podría resultar mayor inclusive al doble de la estimación al 50%. La estimación es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podría ser cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harán en no más del tiempo estimado. Este nuevo concepto será uno de los puntos más delicados que la cultura de la organización deberá adoptar y probablemente aquel que encuentre más resistencia en su proceso de asimilación. 3.2.2 DENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS DE BUFFER La traducción de “Buffer” es Amortiguador, es decir, un suavizador de efecto, una especie de colchón. Dicha disertación expone las grandes complicaciones y faltas de efectividad en el clásico enfoque de administración del tiempo a través de la optimización del camino crítico y el seguimiento tarea por tarea y propone un nuevo esquema, el cual seguramente, tendrá muchos beneficios y algunos inconvenientes que enfrentar En un proyecto existen, como ya hemos comentado, tres tipos de buffers: el buffer del proyecto, los buffers de alimentación y los buffers de recursos. El buffer del proyecto es fácil de colocar, dado que se sitúa al final de la última tarea del proyecto. Este buffer

tiene por finalidad proteger la fecha de entrega del proyecto ante las fluctuaciones en la Cadena Crítica. Este buffer también se utiliza cuando las tareas de las rutas paralelas a la Crítica (rutas de alimentación) absorben todo el buffer de alimentación. Los buffers de alimentación se utilizan cuando una tarea o conjunto de tareas que forman una ruta paralela a la crítica, deben de ejecutarse antes de un determinado momento del tiempo, que coincide con el inicio de una tarea en la Cadena Crítica. Los buffers de los recursos se colocan siempre que un recurso tenga trabajo en una tarea concreta de la Cadena Crítica, y la tarea precedente la realiza otro recurso diferente. 3.2.3 COLOCACIÓN DE LOS BUFFER AL PROYECTO Una vez determinados los puntos del buffer y su tamaño, procede insertárselos al proyecto, para finalizar el programa de la Cadena Crítica. Para insertar estos buffer en el proyecto debemos tener en cuenta que el “buffer del proyecto” finaliza en la fecha de entrega del proyecto y por consiguiente se coloca al final de las tareas del proyecto. 3.2.3.1 LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace en los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje. Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido. Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las oscilaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las oscilaciones en las rutas no críticas, cuando estas oscilaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas. 3.2.3.2 LOS BUFFER DE LOS RECURSOS Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas esté ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que esté disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana más tarde, dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actúan

en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto. 3.2.4 DETERMINACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA La Cadena Crítica está formada por la serie de tareas que determinan la duración total del proyecto, teniendo en cuenta tanto la precedencia de las tareas como la dependencia de los recursos. Otra ventaja importante de la Cadena Crítica es la de minimizar la Producción en Curso y el tiempo de finalización del proyecto. 3.2.5 EVALUACIÓN DEL PROGRAMA No basta con la Planificación, sino que es preciso tomar decisiones. Para ello es preciso programar de acuerdo a una metodología que facilite el control. La cuestión más importante es conocer, de antemano, lo que se persigue con el programa. El objetivo de la empresa es el de maximizar el Throughput, haciendo el mayor número de proyectos posible, minimizando el inventario, reduciendo al máximo el valor de la producción en curso y a su vez completar el proyecto lo antes posible. Si al hacer el programa vemos que el proyecto se va a finalizar más tarde de la fecha de entrega comprometida con el cliente, una forma de superar este problema puede ser, como expresamos anteriormente, la de contratar más recursos, aun cuando esta solución no sea aplicable para todos los casos. Si el coste del proyecto es demasiado alto, habrá que estudiar la forma de reducir bien el tiempo de duración del proyecto o mejorar su funcionalidad. Otra forma de evaluar un determinado programa, consiste en determinar si la política de la empresa

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

incentiva la creación de existencias (mayor volumen de proyectos en curso o mayor inversión del proyecto en cuestión).

También deben de conocer los recursos limitados para controlar por medio de los “buffer de recursos” su incorporación a tiempo al proyecto.

Dado que en una organización hay diferentes niveles: los trabajadores, el director o jefe del proyecto, y los recursos, la gestión del buffer se convierte en el mecanismo esencial para la gestión de los proyectos.

El director del proyecto es responsable del presupuesto, del programa y de la ejecución del proyecto, por lo que debe estar informado del estatus de todos y cada uno de los buffers y evitar frecuente reprogramaciones.

Tradicionalmente se pensaba que las eficiencias individuales en el desarrollo de las tareas mejoraban la eficiencia global del proyecto, pero en un entorno caracterizado por la incertidumbre y la dependencia de tareas y recursos es necesario tener en cuenta que la optimización local no conduce a ninguna parte como podemos ver en el punto siguiente.

También hay que tener en cuenta el orden o prioridad de las tareas para evitar la “multitarea”. A este respecto, recordamos que las tareas a realizar en la Cadena Crítica tienen una alta prioridad, por lo que el control del buffer del proyecto al determinar las tareas que causan problemas en el mismo, está de hecho dándonos una indicación de cuales son las más prioritarias. Desde el punto de vista del director o jefe del proyecto, es preciso tener claro las tareas que deben de realizarse, el orden y quién las va a ejecutar, para conocer en todo momento, a lo largo de la vida del proyecto, el grado de avance de la tarea y evitar cualquier posible problema que pueda surgir.

http://www.lo gisticsbureau .com/ images/SupplyChainKeyV.JPG

Desde el punto de vista de los trabajadores, interesa determinar con claridad si existen instrucciones claras, de forma que se conozcan con precisión los momentos del tiempo en que deben de iniciarse las tareas iniciales (aquellas que no siguen a ninguna otra), dado que el control del flujo de trabajo, va a permitir controlar el valor de la producción en curso, el tiempo de finalización del proyecto y va a aumentar la ventaja competitiva de la empresa.

4 PARTE

Desarrollo de caso prรกctico

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4. DESARROLLO DEL CASO PRACTICO. 4.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO En esta etapa se delimita la actividad a realizar, haciéndose necesario conocer que se va a realizar, su finalidad, su viabilidad, recursos disponibles, disposición financiera, etc. La misma es una etapa de suma importancia para la realización de los proyectos, aunque no es inherente al método del camino crítico. Se debe desarrollar previo a la aplicación de la técnica, donde al mismo tiempo puede ser ejecutado con el procedimiento que plantea el método. 4.1.1 ESTUDIO DE CASO Proyecto:

Imagen 4.1

Vivienda Rural Económica, en la comunidad de Las Matas de Farfán, provincia San Juan de la Maguana, Republica Dominicana Cliente: Instituto Nacional de la Vivienda en representación del Gobierno Dominicano

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Nuestro caso de estudio para la aplicación del método será un proyecto de una casa económica a ser construida para el Instituto Nacional de la Vivienda (INVI) representante del Gobierno Dominicano, quien a su vez se la facilitara a familia de escasos recursos económicos que no poseen techo propio. La casa, construidas de bloques, techo de zinc y pisos pulidos, consta de sala-comedor-cocina, galería, dos dormitorios y un baño. La misma está ubicada en la comunidad de Las Matas de Farfán, provincia San Juan de la Maguana, Republica Dominicana. Este proyecto sale como la solución a las necesidades, de las familias campesinas que no tienen los recursos para embarcarse en la adquisición de un techo propio y ven la solución a través de las facilidades que proporcionara el INVI, mediante la ejecución de múltiples proyecto de este tipo para zonas con condiciones. TABLA 4.1 PRESUPUESTO DEL PROYECTO

PRESUPUESTO

Instituto Nacional de la Vivienda

PRESUPUESTO:

VIVIENDA RURAL ECONOMICA

9/23/2012

DATOS DE LA PROPIEDAD

CIUDAD:

No. 1

PROPIETARIO: FECHA: A)

Las Matas de Farfán, San Juan de la Maguana, Republica Dominicana

Actividad

LIMPIEZA DEL AREA

CANTIDAD

UNIDAD

P.U

VALOR

1.00

1,500.00

RECONOCIMIENTO DEL SOLAR

2.1

Topografía y Replanteo

Sub-Total 1

$1,500.00

1.00

4,500.00

Sub-Total 2

$4,500.00

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

PRESUPUESTO No.

Actividad

MOVIMIENTO DE TIERRA:

3.1

Corte de Material Inservible (Capa Vegetal)

3.2

Excavaciones de Cimientos

3.3

Bote de Material Inservible (Capa Vegetal) + Bote de Material Sobrante Producto de las Exc.

HORMIGON ARMADO EN:

Cantidad

Unidad

P.U

Valor

28.60

125.00

3,575.00

15.79

180.25

2,845.79

57.80

90.00

5,202.00

Sub-Total 3

$11,622.79

10.18

3,226.30

32,833.09

6.83

5,154.88

35,207.83

4.10

Colocación de acero en cimientos

4.20

Hormigón en cimientos

4.30

Encofrado dinteles y viga de amarre

41.15

344.96

14,195.27

4.40

Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

4.40

2,630.83

11,575.63

4.50

Hormigón en dinteles y viga de amarre

1.23

4,946.98

6,084.79

Sub-Total 4

$99,896.61

114.20

668.16

76,304.38

Sub-Total 5

$76,304.38

224.00

49.93

11,184.32

50.98

950.00

48,431.00

Sub-Total 6

$59,615.32

MUROS DE:

5.1

Bloques de 0,15 mts

TECHO:

6.1

Colocación madera techo

6.2

Colocación zinc techo

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

PRESUPUESTO No. 7

Actividad PAÑETES:

Cantidad Unidad

Valor

274.87

45,793.06

166.60 62.40 115.00

274.87

17,151.78

53.95

6,203.89

Sub-Total 7

$69,148.73

11.00

509.12

5,600.37

Sub-Total 8

$5,600.37

9.10 Colocación de las tuberías e instalaciones sanitarias

1.00

7,174.41

9.20 Confección de instalaciones sanitarias Externas

1.00

46,000.00

9.30 Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

1.00

8,939.99

Sub-Total 9

$62,114.41

1.00

6,494.48

10.10

Colocación de las tuberías e instalaciones eléctricas Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

1.00

13,099.07

10.20

Sub-Total 10

$19,593.55

7.1

Pañete interior

7.2

Pañete exterior

7.3

Cantos

P.U

REVESTIMIENTOS:

8.1

Colocación de cerámica en pared de Cocina y Baño

INSTALACIÓN SANITARIA:

INSTALACIÓN ELECTRICA:

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

PRESUPUESTO

No. 11 11.1

Actividad PORTAJE: Puertas

VENTANAS:

12.1

Ventana de Aluminio

PINTURA:

13.1

Pintura General

GASTOS GENERALES;

14.10

Caseta Para Materiales

14.20

Seguro Social Y Contra Accidente

14.30

Pensión y Jubilación

Cantidad

Unidad

P.U

Valor

81.35

325.00

26,438.75

Sub-Total 11

$26,438.75

185.00

175.00

32,375.00

Sub-Total 12

$32,375.00

229.00

86.75

19,865.75

Sub-Total 13

$19,865.75

R.D.$

$488,575.66

Sub-Total

P.A

0.00

4.00%

0.00

19,543.03

1.00%

0.00

4,885.76

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

PRESUPUESTO No.

Actividad

14.40 Transporte de Materiales 14.50 Gastos Administrativos

Cantidad

Unidad

P.U

Valor

4.00%

0.00

19,543.03

4.50%

0.00

21,985.90

10.00%

0.00

48,857.57

Sub-Total 14

$114,815.28

14.60 Dirección Técnica y Responsabilidad

TOTAL GENERAL

AREA DE CONSTRUCCIÓN

39.44

COSTO METRO DE CONST.

RD$15,298.96

R.D.$

RD$603,390.94

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.1.2 PLANTAS

PLANTA ARQUITECTONICA

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

PLANTA DIMENSIONADA

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.1.3 ELEVACIONES

ELEVACION FRONTAL

ELEVACION POSTERIOR

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

ELEVACION LATERAL IZQUIERDA

ELEVACION LATERAL DERECHA

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

SECCION A-A’

4.1.4 SECCIONES

SECCION B-B’

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.2 LISTA Y DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES “Se considera actividad a la serie de operaciones realizada por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación”9. Tomando en cuenta que para ser considerada como actividad el tiempo de ejecución de la misma debe ser mayor o igual que la unidad programática de tiempo escogida. En algunos casos es conveniente que se tomen varias tareas y se conjuguen como una sola para ser representada como una actividad, especificando a que se refiere en la lista o definición de ellas. La lista de actividades es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Se recomienda enlistarla por orden más lógico de ejecución, para así no olvidar alguna. Sin embargo en caso de omisión de alguna se descubrirá al realizar la red correspondiente. Se recomienda la numeración progresiva de las actividades para su identificación y en algunos casos pueden denominarse por claves. No es necesario especificar la cantidad de trabajo, ni los responsables.

Tabla 4.2

Lista de Actividades

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA Imagen 0

F u e n te : h t t p : //4 . bp.blogspot. co m / _ W f l s U n wBL8g/SoYfSbXiFsI/ AAAAAAAAABI/u1RDg4X3Hc/ s320/000_0512.jpg

Fu e nte : ht t p : // ec.europa.eu/ research/rtdinfo/ s p e c i a l _ m s /0 4 / i m a g e s /a rcheo_3215.jpg

Actividad

Definición

Inicio

Actividad simbólica para representar el inicio de los trabajos.

Limpieza del área

Preparación del terreno: Destronque de arboles, desyerbe.

Corte de material inservible (capa vegetal)

Corte y nivelación del terreno

MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág. 18

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA Imagen

Fu e nte : ht t p : // www.grupbelpasa. co m /c a ste l l a n o/ servicios/imagenes/replanteo-de-cimentacion-(.jpg

Actividad

Definición

Replanteo

Control topográfico y delimitación del área

F u e n t e : h t t p : // w w w. a g u a s c a lientes.gob.mx/ t ra n s p a re n c i a / c a l i d a d /s o p/ Obras/ReportesVarios/imagen. asp?id=28434

F u e nte : ht t p : // w w w. re s t a u r a rc a s a . co m /refo rmas/images/ fosa-septicahabitissimo.jpg

Fuente:http:// images03 .evisos. com.uy/imag e s /a d v e r t i s e ments/2012/08/24/ l i m p i e z a -y- n i ve lado-de-terrenosre l l e n o s- exc ava cionesextraccionde_366edfcd5_3.jpg

Excavaciones de cimientos (platea)

Excavación y Confección Confección de de Registros instalaciones Sanitarios, trampa de grasa sanitarias extery séptico y nas colocación de tuberías sanitarias externas

Bote de material inservible

Bote del material producto de excavación y capa vegetal.

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Colocación de las tuberías de drenaje y agua potable, y relleno de reposición

Excavación para cimientos y colocación de tuberías sanitarias internas

F u e n te : h t t p : // c o n p e s 1 1 5 . i c b f. gov.co/conpes115/ imagenes_proyecto s /5 2 8 3 5- 3 29042009- 1.png

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA Imagen

Actividad

F u e n te : h t t p : // c o n p e s 1 1 5 . i c b f. gov.co/conpes115/ imagenes_proyecto s /5 2 8 3 5- 3 29042009- 1.png

Fuente:http://4 . bp.blogspot.com/NYMbJt j2G0s/ TVPRzPkgcBI/ AAAAAAAAAuc / w8mT9fiSup U / s 1 6 0 0 / DSC02091.JPG

F u e n t e : h t t p : //2 . bp.blogspot.com/_ wchLeUK2wLU/ THwCLL0vOoI/ AAAAAAAAABI/ g z j T g l g Nk5w/s1600/

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Corte, doblado y colocación de acero para platea y espera de muros

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Colocación de tuberías para instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Enguarderado y vaciado de hormigón

Muros de bloques

Replanteo y colocación de muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

Encofrado de dinteles y vigas de amarre

F u e n t e : h t t p : //3 . bp.blogspot.

Fuente :http :// w w w. c i u d a d m a l v i n a s . g o v. a r/ w p - c o n t e n t / uploads/2009/05/ dsc08953.jpg

Definición

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA Imagen

Actividad

F u e n t e : h t t p : // cristobaledu. files.wordpress. c o m /2 0 1 2 /0 2 / v i g a - d e una-loza.jpg

F u e n t e : h t t p : // w w w. m a q u i n a r i a p r o. c o m / construccion/ techos-demadera- caracteristicas.jpg

Fuente :http :// img221.imageshack.us/img 2 2 1 / 7 3 8 / 2 5 81 3 2 79 kd 6. j p g

Fuente :http :// w w w. e n a co. e d u . do/web_images/ pb260368.jpg

Definición

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Corte, doblado y colocación de acero para dinteles y vigas de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Encofrado y vaciado de hormigón para dinteles y vigas de amarre

Colocación madera techo

Confección del armazón de madera para zinc de techo

Colocación zinc Colocación de zinc sotecho bre armazón de techo

Piqueteo y fraguache; Maestreo, confección de andamio y colocación de mortero de pañete en muros interiores

Pañete interior

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA Imagen

Actividad

F u e n t e : h t t p : //3 . bp.blogspot.com/_ ecTSckNeyck/ SnI8Y4KPg2I/ AAAAAAAAJJQ/ KjorC5fXNhw/s400/

Definición

Pañete exterior

Piqueteo y fraguache; Maestreo, confección de andamio y colocación de mortero de pañete en muros exteriores

Cantos

Confección de cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

Suministro e instalación de marcos y puertas

Ventanas

Suministro e instalación de ventanas

Fuente: Autor.

Fuente:http://images01.olx.com.ar/

Fuente :http :// images04 .olx .cl/

F u e n te : h t t p : // images04.olx.cl/ u i /1 1 / 7 2 / 8 2 /1 2 96762291_163487 0 82 _ 7 - R E PARACION-DEV E N TA N A S - D E ALUMINIO-FONO528-76-84-ISOG GLASSCOMC h i l e . j p g

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA Imagen

Actividad

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Suministro e instalación de aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Alambrado, suministro e instalación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

Pintura de muros interiores y exteriores

F u e n te : h t t p : // remodela.co.cr/ imagenes/fontaneriaReconcr2.jpg

F u e n te : h t t p : // w w w. b r i c o p l a neta.com.ar/ Imagenes/elec ticidad%20tomacorriente.jpg

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Definición

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.3 MATRIZ DE SECUENCIAS Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: • Por antecedentes.

Para la conformación de esta matriz tendremos las siguientes columnas: • Número (No.): Número de identificación de la actividad.

• Por secuencias.

• Actividad: Nombre por el cual se conoce una o un conjunto de tareas anteriormente definidas.

4.3.1 MATRIZ DE ANTECEDENTES

• Antecedentes: Numero de la actividad que debe haberse terminado para realizar la actual.

En este caso es necesario consultar con cada responsable que actividades deben de estar realizadas para poder ejecutar la actividad en cuestión. Es importante constar que cada actividad debe tener al menos un antecedente, en caso de ser inicial tendrá como antecedente el inicio de los trabajos.

• Anotación: Indicaciones que ayuden a aclarar ciertas situaciones que puede presentarse

Tabla 4.3

Matriz de Antecedentes

MATRIZ DE ANTECEDENTES No. Actividad

Antecedentes

Anotación

Inicio

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

7 y 8 simultaneas

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

7,9

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MATRIZ DE ANTECEDENTES No. Actividad

Antecedentes

Anotación

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

12 y 13 simultaneas

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

12,13

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

17 y 18 simultaneas

Pañete interior

Pañete exterior

17,18

Cantos

20 y 21 simultaneas

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

16,19

Portaje

16,19

Ventanas

6,7,20,21,22

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

20,21,22

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

21,22

Final

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.4 MATRIZ DE SECUENCIAS Para llevar a cabo esta matriz existen dos formas: • Realizar una transposición de la matriz de antecedentes, que consiste en tomar la columna de antecedentes en orden numérico como actividades y la de actividades pasarla a la derecha como secuencia.

• Al igual que la matriz de antecedentes preguntar a cada incúmbete que actividad le sigue a la que ellos ejecutan en ese momento.

Tabla 4.4

Matriz de Secuencia

MATRIZ DE SECUENCIAS No.

Actividad

Antecedentes

Anotación

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

5,7,8

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

7 y 8 simultaneas

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MATRIZ DE SECUENCIAS No.

Actividad

Muros de bloques

Antecedentes

Anotación

12,13

Encofrado dinteles y viga de amarre

12 y 13 simultaneas

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

15,17,18

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

21,22

Pañete interior

19,20

17 y 18 simultaneas

Pañete exterior

Cantos

21,22

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

23,24

20 y 21 simultaneas

Portaje

23,24,25

Ventanas

23,24,25

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

Final

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.4 MATRIZ DE TIEMPO En esta se requieren tres cantidades estimadas sobre los tiempos de las tareas: • Tiempo más probable (M): Tiempo que normalmente se necesita para la ejecución de la actividad.

• Tiempo Goldratt (t - Goldratt): es el tiempo real que se toma realizar cada actividad, que según Eliyahu Goldratt, equivale al 50% del tiempo estándar determinado anteriormente, ya que este último tiene un tiempo de protección intrínseco que cada responsable le añade.

• Tiempo óptimo (o): tiempo mínimo en el que se puede realizar la actividad, sin importar el costo o la cuantía de los recursos materiales y humanos que pueden ser necesarias. • Tiempo Pésimo (p): es el lapso más grande que puede requerir la ejecución de la actividad tomando en consideración los imprevistos o los accidentes que pudieran retrasar la misma. La determinación de estos tiempos puede realizarse por diferentes medios, se pueden asignar usando en la experiencia del programador, o con la ayuda de un alguien experimentado en la labor, a quien se le denominara informante clave. También puede obtenerse de los datos y tablas de rendimiento de acuerdo a la zona y el tipo de trabajo. La medición del tiempo o unidad programática de un proyecto puede ser: el minuto, la hora, días, semanas, meses y años. Todo dependerá de cual sea el nivel de detalles de nuestras actividades. Nota: En ningún caso el tiempo estimado podrá ser menos de la unidad programática escogida. Estos tiempos anteriormente definidos serán de utilidad para promediarse mediante la fórmula PERT que tendrá como resultado el tiempo estándar (t).

t= 78

o+4m+p 6 http://www.san-pablo.com.ar/rol/ imagenes/1339005558275_arena.jpg

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Tabla 4.5 Matriz de Rendimiento para determinación de los tiempos más probables (M) Para la determinación de los tiempos fueron utilizadas las tablas de rendimientos de las actividades, tomadas de la Guía De Precios Para Edificios Junio 2011- Arq. García Simó.

MATRIZ DE RENDIMIENTO Actividad

No.

Rend.

Cant. Brigadas

Cuadrillas

Inicio

80 m2

1 capataz, 1 TNC

Limpieza del área

3.5 m3

1 capataz, 1 TNC

Corte de material inservible (capa vegetal)

40 ml

1 Top, 1 Carp 2da, 1 Ayud

Replanteo

2.25 m3

1/10 Ma, 1 TNC

Excavaciones de cimientos (platea)

Confección de instalaciones sanitarias externas

28 m3

1 capataz, 1 TNC

Bote de material inservible

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

6.39 qq

1 Ma, 1 TNC, 1 TC

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

10.38 m2

1 Alb. 2da, 1 TNC, 1 TC

Muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

4.40 qq

1 Ma, 1 TNC, 1 TC

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

1Ma, 1 Carp., 2 Ayud

Colocación madera techo

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MATRIZ DE RENDIMIENTO Actividad

Rend.

Cant. Brigadas

Cuadrillas

Colocación zinc techo

25 m2

1 Alb 3ra, 1 Ayud., 1 TC

Pañete interior

42 m2

1 Alb 3ra, 1 Ayud., 1 TC

Pañete exterior

30 ml

1 Alb. 2da, 1 TC

Cantos

6 m2

1 Alb 1ra, 1 TC

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

100 p2

1 Operario 2da

Ventanas

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

1 Elect., 1 Ayud

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

54 m2

1 Ma, 1 Ayud

No.

LEYENDA TABLA:

• TNC: Técnico no calificado

• Rendimiento (Rend.): cantidad de trabajo que realiza una cuadrilla por unidad programática.

• Carp: Carpintero.

• Cantidad Brigadas: Números de cuadrillas usadas para la determinación del tiempo.

• Alb.: Albañil.

• Cuadrillas: Composición del equipo de obreros que desarrolla la actividad. • Maestro: Encargado de dar seguimiento e impartir las instrucciones al equipo de obreros. • Capataz: Cabecilla del equipo de obreros. • TC: Técnico calificado.

• Ayud.: Ayudante.

• Elect.: Electricista.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Tabla 4.6

Matriz de Tiempos

MATRIZ DE TIEMPOS No.

Actividad

Inicio

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

Pañete interior

Pañete exterior

Cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

Ventanas

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.5 MATRIZ DE INFORMACIÓN

Es la combinación de la matriz de secuencia con la matriz de tiempos en donde se toma las columnas de secuencias y de tiempos Goldratt de sus respectivas matrices. Tabla 4.7

Matriz de Información

MATRIZ DE INFORMACIÓN No.

Actividad

Secuencias

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

5,7,8

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Preparación y Colocación de acero en cimientos

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MATRIZ DE INFORMACIÓN No.

Actividad

Secuencias

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

12,13

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

15,17,18

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

21,22

Pañete interior

19,20

Pañete exterior

Cantos

21,22

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

23,24

Portaje

23,24,25

Ventanas

23,24,25

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.6 MATRIZ HIBRIDA

Es una matriz que está compuesta por las actividades en el eje X y el eje Y, la cual nos muestra que actividad antecede en el eje Y, y que actividad continua en el eje X. la Celda en la cual se enlazan la misma actividad se sombrea para especificar que no existe una relación de antecedencia o secuencia para una misma actividad.

http://argin.com.ar.elserver.com/wp-content/ uploads/2011/07/cadena_critica.png

MÉTODO DE LACADENA

MATRIZ HIBRIDA 6

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

Pañete interior

Pañete exterior

Cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

Ventanas

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

Portaje

Cantos

Pañete interior

Colocación zinc techo

Colocación madera techo

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Muros de bloques

Bote de material inservible

Replanteo

Limpieza del área

0 Inicio

Pintura Interior y Exterior

Ventanas

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Pañete exterior

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Encofrado dinteles y viga de amarre

Limpieza del área

Hormigón en cimientos

Inicio

Confección de instalaciones sanitarias externas

Actividad

No.

Excavaciones de cimientos (platea)

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Corte de material inservible (capa vegetal)

4.7 RED DE ACTIVIDADES “Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico”.10 Cuando citamos “Camino crítico” no nos referimos al método sino también a la serie de actividades numeradas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que podría sufrir alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

de las flechas no interesará, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Estas pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.; como se muestra en la siguiente ilustración.

También podemos definir camino crítico como la secuencia de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades es representada por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Imagen 4.3: Representación de Actividades

Un evento es el momento de iniciación o terminación de una actividad. Es determinado por un tiempo variable, entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada actividad ficticia, que tiene una duración de cero.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. Evento

Evento

Imagen 4.4: Actividad Ficticia

La actividad ficticia puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Imagen 4.2: Eventos o Nodos

El evento inicial lo llamaremos “i” y el evento final se denomina “j”. De la misma forma, el evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no están definidas como vectores, escalares ni representan medida alguna. La forma 10

Imagen 4.5: Notación de Actividades

MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág. 18. IMAGEN 4.1: MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág. 24.

IMAGENES 4.2 - 4.5: MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento. (b) Incorrecto

(b) Incorrecto

(a) Correcto

Imagen 4.6: Notación de Actividades

(a) Correcto Imagen 4.7: Notación de Actividades

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Debido a que esto produce confusión de tiempo y continuidad. Para evitar esto deberá abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una actividad ficticia. 2. Iniciar una actividad desde una parte intermedia de otra actividad. Con esto decimos que toda actividad debe empezar invariablemente en un nodo y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

(a) (a) Correcto

(b) (b) Incorrecto Imagen 4.8: Notación de Actividades

IMAGENES 4.6 y 4.7: MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág. 26.

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA

duración de dos, tres, y dos días respectivamente

Para dibujar la red medida, iniciamos con la escala de unidad programática escogida en la parte superior, en un intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. La duración del proyecto aun no se conoce, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, el intervalo de la red, por el momento, será aproximado. 0

Imagen 4.9: Escala de tiempo

El nodo indica el inicio o término de una actividad, en la parte superior del mismo se coloca el número del nodo y en la parte inferior: el TR (Terminación Remota) e IP (Iniciación Próxima), representándose como se muestra en el grafico siguiente:

Imagen 4.11: Secuencia de actividades

ESTUDIO DE CASO En el caso de la construcción de la vivienda rural la actividad inicial (Limpieza del área) es la que se muestra a continuación:

Imagen 4.10: Notación de nodos Imagen 4.12 : Notación de Actividad

A continuación se muestra la red con las actividades que parten del evento once. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciación de las actividades de “Preparación y Coloc. de acero en dinteles y V.A.”, “Encofrado de dinteles y V.A.”, y “Hormigón en dinteles y V.A.” con

En el caso anterior solo tenemos una actividad inicial “Limpieza del área”. Si una actividad tiene un tiempo menor a la unidad programática se incluye en otra actividad relacionada, de manera que ninguna actividad puede tener tiempo de duración cero, ya que no existiría. Para dibujar la red no debe tomarse la numeración

progresiva de la matriz de secuencias, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, según vayan apareciendo los eventos j.

Imagen 4.13: Notación de Actividades progresivas

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades “Pañete interior”, “Pañete exterior” y “Colocación de madera en techo” deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para terminar al menos dos de ellas, esto por que no poseen la misma duración. Por necesidad de construcción, la “Colocación de zinc d techo” quedara unida con una actividad ficticia para mostrar la secuencia de la misma, ya que las redes son circuitos cerrados.

Imagen 4.14: Notación de Actividades Secuenciales

Producto de la aplicación de esta metodología procedemos a realizar la red completa, centralizando el camino crítico en la red y resaltándolo con color diferente, de manera que se pueda visualizar la duración total del proyecto.

MÉTODO DE LACADENA

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDAR

MÉTODO DE LACADENA

http://1.bp.blogspot.com/_iHcvV2GubzQ/TE36VOH1CPI/ AAAAAAAAACs/bCRvzzqi8no/s320/GPPE03.jpg

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

4.8 RED DE BARRAS A TIEMPO ESTÁNDAR Es una gráfica que muestra la información relacionada con el tiempo, en este caso, el tiempo estándar. En este diagrama de barras, los nombres de las actividades son listadas sobre la barra, la escala de tiempo de la unidad programática es mostrada en la parte superior de la red y las duraciones de las actividades se muestran en la parte inferior de la barra de cada actividad. La red de Barras es un documento de salida que muestra el proceso de desarrollo de la programación, mediante un cronograma de la administración del tiempo. El diagrama de barras nunca será el plan definitivo, pero está siempre basado en lo que es la planificación al momento de preparar el diagrama.

http://us.123rf.com/400wm/400/400/fordprefect/fordprefect1009/ fordprefect100900001/7881317-hombre-construye-su-propia-estadistica-grafico-debarras-de-negocio-creciente-imagen-conceptual-para.jpg

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS A TIEMPO ESTARDAR

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS A TIEMPO DE GOLDRATT

Matriz de Amortiguadores

Alimentador 1

5,7,8

Excavaciones de cimientos (platea)

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

Replanteo

Critica

Corte de material inservible (capa vegetal)

Descripción

Limpieza del área

t - Goldratt

Secuencias

Actividad

No.

0.5

Amortiguador Proyecto Control

MATRIZ DE AMORTIGUADORES

2.0

1.0

2.0

0.0

Amortiguador Proyecto Negociación

0.5

Amortiguador de Procesos

Sumatoria de AP

Para este caso se determinan cuales actividades pertenecen a la ruta crítica, para las cuales se suman los amortiguadores independientes de cada actividad, que es definido como el 50% del tiempo de protección y se grafican al final de la ruta crítica. Para cada actividad que no pertenece a la ruta crítica debemos determinar el amortiguador de procesos, que se obtiene de igual manera que el de la ruta crítica salvo que estos no se representan al final proyecto sino al final de cada proceso.

Tabla 4.9

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

96 Critica

Alimentador 3

Critica

15,17,18

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Critica

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

12,13

Critica

Preparación y Colocación de acero en cimientos

1 Alimentador 2

Descripción

t - Goldratt

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Secuencias

Actividad

No.

0.5

1.5

0.5

Amortiguador Proyecto Control

MATRIZ DE AMORTIGUADORES

1.0

3.0

0.0

1.0

Amortiguador Proyecto Negociación

0.5

Amortiguador de Procesos

Sumatoria de AP

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Alimentador 8

Alimentador 9 Critica

21,22 23,24

Pañete interior Pañete exterior Cantos Colocación de cerámica de pared en baño y cocina Portaje Ventanas Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos Pintura Interior y Exterior

17 18 19 20 21 22 23

23,24,25

19,20

21,22

Critica

Alimentador 7

Alimentador 6

Critica

Alimentador 4

Critica

Alimentador 5

Colocación zinc techo

Descripción

Colocación madera techo

t - Goldratt

Secuencias

Actividad

No.

0.5

Amortiguador Proyecto Control

MATRIZ DE AMORTIGUADORES

2.0

1.0

2.0

Amortiguador Proyecto Negociación

0.5

Amortiguador de Procesos

Sumatoria de AP

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS A TIEMPO DE GOLDRATT

4.9 LIMITACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS Las limitaciones son las restricciones que se presentaran al tiempo de llevar a cabo un proyecto, siendo estas las que provocaran que abandonemos la programación efectuada. En resumidas cuentas no son más que el hecho de reflejar la realidad a la programación realizada. Existen diferentes tipos de limitaciones atendiendo a las restricciones que se pueden dar en los proyectos como son: limitaciones de tiempo, limitaciones económicas y limitaciones de recursos. 4.9.1 LIMITACIONES DE RECURSOS Al presentarse el caso de tener recursos humanos, materiales o equipos limitados, por lo que dos actividades que debieran hacerse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse, ya que habría que realizarla con el mismo personal o la misma maquinaria ambas, así no hay más que esperar a que termine una actividad para poder iniciar la siguiente. Se evaluara cual actividad de las limitadas debe realizarse primero y cual después, esto se evalúa atendiendo a que se haga primero la actividad que afecte menos el tiempo total del Proyecto. Después de tomar la decisión se hacen los ajustes correspondientes en la matriz de secuencia, matriz hibrida, matriz de información y se dibuja la nueva red de barras tomando en cuenta las limitaciones. ESTUDIO DE CASO. En nuestro Proyecto tenemos dos limitaciones: • La primera limitación es una de recursos humanos que se observa en las actividades de “Pañete interior” y “Pañete exterior”, las cuales deben hacerse con el mismo personal, donde se soluciona realizando primero la tarea de “Pañete interior” ya que permite realizar más actividades a su culminación. • La segunda limitación atiende al caso de equipos, donde consideraremos que las actividades “Ventanas” y “Portaje” se deben realizar utilizando las mismas herramientas, por este caso se realiza “Ventanas” primero y luego “Portaje”.

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LIMITACIONES DE RECURSOS

100

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Tabla 4.10 Ajustes a Matrices

MATRIZ DE ANTECEDENTES CON LIMITACIONES No.

Actividad

Antecedentes

Anotación

Inicio

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

7 y 8 simultaneas

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

7,9

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

12 y 13 simultaneas

Encofrado dinteles y viga de amarre

101

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MATRIZ DE ANTECEDENTES CON LIMITACIONES No.

Actividad

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Antecedentes

Anotación

12,13

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

Pañete interior

Pañete exterior

Cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

16,19

Ventanas

6,7,20,21

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

20,21

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

21,22

Final

102

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Tabla 4.11 Matriz de Secuencia con Limitaciones

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES No.

Actividad

Antecedentes

Anotación

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

5,7,8

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

7 y 8 simultaneas

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

12,13

Encofrado dinteles y viga de amarre 14

12 y 13 simultaneas

103

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES No.

104

Actividad

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Antecedentes

Anotación

15,17,18

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

Pañete interior

Pañete exterior

19,20

Cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

Ventanas

22 23,24

23,24,25

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

Final

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Tabla 4.12 Matriz de Información Luego de Limitaciones

MATRIZ DE INFORMACIÓN CON LIMITACIONES No.

Actividad

Secuencias

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

5,7,8

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

12,13

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

15,17,18

105

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MATRIZ DE INFORMACIÓN CON LIMITACIONES No.

Actividad

Secuencias

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

Pañete interior

Pañete exterior

19,20

Cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

23,24

Portaje

23,24,25

Ventanas

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

106

MÉTODO DE LACADENA

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Replanteo

Excavaciones de cimientos (platea)

Confección de instalaciones sanitarias externas

Bote de material inservible

7 8

Portaje

Cantos

Pañete interior

Colocación zinc techo

Colocación madera techo

Muros de bloques

de Replanteo

Limpieza del área

0 Inicio 1

Pintura Interior y Exterior

Ventanas

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Pañete exterior

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Encofrado dinteles y viga de amarre

0 Inicio

Hormigón en cimientos

Bote de material inservible

Actividad

No.

Corte de material inservible (capa vegetal)

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Confección de instalaciones sanitarias externas

Excavaciones (platea)

cimientos

MATRIZ HIBRIDA CON LIMITACIONES

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Colocación madera techo

Colocación zinc techo

Pañete interior

Pañete exterior

Cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

Ventanas

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

107

Alimentador 1

5,7,8

Excavaciones de cimientos (platea) Confección de instalaciones sanitarias externas Bote de material inservible

Replanteo

Critica

Critica 2

1 Corte de material inservible (capa vegetal)

Descripción

Limpieza del área

t - Goldratt

Secuencias

Actividad

No.

0.5

Amortiguador Proyecto Control

MATRIZ DE AMORTIGUADORES

Tabla 4.14 Matriz de Amortiguadores con Limitaciones

2.0

1.0

2.0

0.0

Amortiguador Proyecto Negociación

0.5

Amortiguador de Procesos

Sumatoria de AP

Critica Critica

Alimentador 3

Critica

15,17,18

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Critica

12,13

Alimentador 2

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Descripción

t - Goldratt

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Secuencias

Actividad

No.

0.5

1.5

0.5

Amortiguador Proyecto Control

MATRIZ DE AMORTIGUADORES

1.0

3.0

0.0

1.0

Amortiguador Proyecto Negociación

0.5

Amortiguador de Procesos

Sumatoria de AP

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

109

110 Alimentador 8

Alimentador 9 Critica

21,22 23,24

Pañete interior

Pañete exterior

Cantos

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

Portaje

Ventanas

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

Pintura Interior y Exterior

23,24,25

19,20

21,22

Critica

Alimentador 7

Alimentador 6

Critica

Alimentador 4

Critica

Alimentador 5

Colocación zinc techo

Descripción

Colocación madera techo

t - Goldratt

Secuencias

Actividad

No.

0.5

Amortiguador Proyecto Control

MATRIZ DE AMORTIGUADORES

2.0

1.0

2.0

Amortiguador Proyecto Negociación

0.5

Amortiguador de Procesos

Sumatoria de AP

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA SOLUCIÓN DE LIMITACIONES DE RECURSOS

111

4.9.2 TIEMPOS DE NEGOCIACIÓN El tiempo de negociación se obtendrá de tomar la red con los tiempo Goldratt y a la hora de insertar los buffers se tendrá la observación de que el buffer del proyecto será calculado con todo el tiempo recortado para el calculo de los tiempos Goldratt como se mostro en la sección anterior, la tabla para el calculo de los amortiguadores. Ver Tabla 4.14.

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112

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA SOLUCIÓN DE LIMITACIONES DE RECURSOS CON TIEMPOS DE NEGOCIACIÓN

113

4.10 INICIACIÓN TARDÍA DE PROCESOS La forma de programar la cadena critica tiene como finalidad empezar las tareas lo más tarde posible, esto se debe a que cuanto más se retrase el momento de iniciar las tareas, más tiempo se tendrá para preparar los medios que la van a ejecutar evitando posibles retoques o reprocesos. Todo lo anteriormente descrito con el fin de evitar lo siguiente: • Síndrome del Estudiante: “Para que vamos a empezar ahora si aún queda tiempo”. • La ley de Parkinson: El trabajo se extiende de forma tal de completar el tiempo asignado.

http://sameens.dia.uned.es/ Trabajos12/Trab_Publicos/Trab_5/ Salinas_Granell_5/imagenes/ analisis,%20mejora,%20resultados.jpg

114

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA INICIACIÓN TARDÍA DE LOS PROCESOS

115

4.11 CALENDARIZACIÓN Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES. 4.11.1 CALENDARIZACIÓN. La calendarización de las actividades se presentara para los casos siguientes: A) Que se señale fecha de iniciación del proyecto y en base a esta calculamos la fecha de finalización sumándole los días que transcurrirá nuestra obra. En la parte superior de la escala anotamos la fecha calendarizada que corresponde a cada unidad programática (día) y en la parte inferior la escala de programación definida.

Imagen 4.15 Calendarización

B) Que se indique la fecha de terminación. Proceder a anotar el día de finalización en el último día de la escala en la parte superior e ir regresando en el conteo hasta llegar al primer día de programación. 4.11.2 COLOCACIÓN DE LAS ALARMAS EN LAS ACTIVIDADES Para la inserción de las alarmas usaremos el criterio de la disponibilidad del recurso humano, donde observaremos la cadena crítica del proyecto para evaluar cuales son los responsables de cada actividad. Atendiendo a esto generamos el siguiente cuadro indicando el responsable de cada tarea. Conociendo esta información se procederá a colocar una alarma o aviso con un tiempo de antelación cuando se vaya a realizar una actividad critica por un personal diferente al que este realizando la actividad anterior. Para nuestro caso utilizamos un día de anterioridad, para contactar y avisar al recurso que debe estar disponible para el día siguiente trabajar en la actividad de la cadena critica. De esta manera se genera la red que veremos a continuación.

116

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

Tabla 4.15 Cuadro de Distribución de Recursos

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

Rigo Idelfonso Feliz

Jhonny Feliz

Isaías Zabala

Brigido Castaing

Juan Luna

Rafael Peña

Anisete Medina

Alfredo Santana

Personal Ocupado en el proyecto

Limpieza del área

Machete, pico, pala y Carretilla

1,500.00

Corte de material inservible (capa vegetal)

Pico, pala y Carretilla

4,558.27

Replanteo

Hilo, Clavo, Martillo, Nivel, Manguera

5,737.50

Excavaciones de cimientos (platea)

Pico, pala y Carretilla, Maseta

3,627.92

Confección de instalaciones sanitarias externas

Pico, Pala, Carretilla, Segueta, Plana, Cubo

46,000.00

Bote de material inservible

Camión, Pala y carretillas

5,202.00

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Segueta

7,174.41

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Segueta, cizalla

32,833.09

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Segueta

6,494.48

No.

Actividad

Herramientas y equipos

Gasto Directo

117

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

Herramientas y equipos

Gasto Directo

Pico, Pala, Carretilla, Plana, Cubo, Trompo

35,207.83

Pala, Plana, Cubo, Nivel, Hilo

76,304.38

Martillo, Serrucho

14,195.27

Segueta, Cizalla

11,575.63

Pico, Pala, Carretilla, Plana, Cubo, Trompo

7,758.11

Martillo, Serrucho

11,184.32

Hormigón en cimientos

Muros de bloques

Encofrado dinteles y viga de amarre

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Colocación madera techo

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Alfredo Santana

Anisete Medina

Rafael Peña

Juan Luna

Brigido Castaing

Isaías Zabala

Actividad

Jhonny Feliz

No.

Rigo Idelfonso Feliz

Personal Ocupado en el proyecto

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA CALENDARIZACIÓN Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES

119

CONCLUSIÓN La Teoría de las limitaciones (TOC) desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt supone una ruptura con la forma tradicional de planeación y programación de proyectos, si bien coincide en algunas ideas básicas con el método de Cadena Crítica o PERT/CPM, tiene una orientación diferente que propone modos de actuación diferentes y en ocasiones confrontan las técnicas y políticas utilizadas en las organizaciones de manera tradicional, dándole lugar al Método que hoy conocemos como Cadena Critica. En relación a su aplicación, esta técnica de la Cadena Crítica proporciona la ventaja de considerar de manera gráfica y medible las incertidumbre inherentes a los proyectos mediante la colocación de diferentes buffers o amortiguadores de procesos en las actividades no críticas y buffers o amortiguadores de proyecto a la cadena critica o eslabón mas débil, todo esto en las redes de barras esbozadas. Es necesario destacar que una ventaja importante en la aplicación de Cadena Critica frente a Camino Critico, es la posibilidad de aprovechar las variaciones positivas, de modo que, CCPM suministra una metodología de programación de proyectos fácil y efectiva que es un punto de partida lo suficientemente claro para la ejecución, seguimiento y control del proyecto. Cuando examinamos Cadena Crítica, analizamos un método que hace especial énfasis en la gestión del plazo de los proyectos, por lo que podemos inferir que el principal beneficio es una importante reducción del plazo o terminación a tiempo del proyecto, debido a las implicaciones que tiene en términos operativos y estratégicos. Su importancia radica en la amplia gama de opciones que esto supone para la empresa: Inicialmente puede suponer no solo el cumplimiento de los plazos ofertados al cliente sino también la posibilidad de ofrecer plazos más cortos, una importante ventaja competitiva en el mercado. Finalmente debemos señalar que aunque en el proceso de producción esto podría implicar un aumento de los costos al momento de la ejecución, cuando hacemos el análisis de las implicaciones o posibles gastos que podríamos tener a través del tiempo, esto resulta un ahorro sustancial e importante en los costos y gastos directos e indirectos.

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

TERMINOS Y CONCEPTOS • Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Es una categoría programática cuya producción es intermedia, y por tanto, es condición de uno o varios productos terminales. La actividad es la acción presupuestaria de mínimo nivel e indivisible a los propósitos de la asignación formal de recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa como parte de una función asignada. • Andamio: Estructura provisional construida de madera, metal o ambos materiales, que soporta a unas plataformas que se utilizan en la construcción y reparación de edificios, adaptándolo a la altura del edificio que se construye. • Buffer (amortiguador): Tiempo de protección, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. • Cadena Crítica: Es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos. • Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación del proyecto. • Cámara Séptica: Una cámara séptica es aquella fosa que recibe y trata las aguas servidas que provienen de una vivienda o edificación. En esta fosa la parte sólida de las aguas servidas es separada por un proceso de sedimentación, y a través del denominado “proceso séptico” se estabiliza la materia orgánica de esta agua para lograr transformarla en un barro inofensivo. • Cantos: Extremidad, lado, punta, esquina o remate de algo • Cimientos: Parte de una estructura normalmente debajo del nivel de la tierra que distribuye el peso de la estructura al suelo o a soportes artificiales. • Costo: Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio al público es la suma del costo más el beneficio). • Cuello de botella: Es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

• Drum o Tambor: Son los denominados cuellos de botella o recursos con capacidad restringida que determinan el nivel de productividad de las empresas. • El DBR (Drum, Buffer, Rope) (Tambor – Inventario de Protección – Cuerda): • Es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de las empresas industriales, organizaciones o proyectos. • Escala: Línea recta dividida en partes iguales que representan unidades de medida, que sirve para dibujar proporcionadamente las distancias y dimensiones en un mapa, plano, diseño, etc. • Estos recursos, por lo tanto, son necesarios para el desarrollo de las operaciones económicas, comerciales o industriales. Acceder a un recurso económico implica una inversión de dinero: lo importante para que la empresa sea rentable es que dicha inversión pueda ser recuperada con la utilización o la explotación del recurso. • Evento dependiente: Suceso condicionado a otros. • Financiamiento: Conjunto de recursos monetarios financieros que se destinarán a para llevar a cabo una determinada actividad o proyecto económico. • Fluctuaciones estadísticas: Duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad. • Fraguache: Aspersión de una mezcla cementante para crear irregularidades en superficies lisas con miras a lograr una mayor adherencia entre la superficie a empañetar y la mezcla utilizada con esos fines. La herramienta utilizada regularmente para realizar dicha actividad es la escoba. • Gasto de operación: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput. • Informante clave: Durante la elaboración del diseño del estudio, se decide el método y los procedimientos o técnicas de generación de información así como los escenarios a observar y la forma de acceder al campo. Si entendemos por campo el lugar donde se encuentran los expertos, la comunidad o contexto a estudio, el acceso constituye el eje central para poder obtener y generar información. Generalmente, a las personas que nos permiten este acceso se les denomina: informantes claves y porteros o facilitadores. • Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar insumos para luego convertirlos en productos que pretende vender. • Ley de Parkinson: “Toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización.”

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

• No cuello de botella: Es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él. • Maestreado: Método de ejecución de revestimientos continuos que consiste en realizar primero unas maestras que servirán de referencia para la aplicación del enfoscado. • Método sistémico: Sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. • Piqueteo: Acción para provocar irregularidades a una superficie mediante el contacto con un martillo con el objetivo de crear protuberancias para generar adherencia con una nueva mezcla. • Planificación DBR: Consiste básicamente en enfocar la planificación en la limitación del sistema, el tambor o drum, en proteger el programa con buffers y en limitar en cantidad los lanzamientos de los trabajos al programa en la limitación. • Presupuesto: Cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual. • Programación: Es la acción y efecto de programar. Se refiere a idear y ordenar las acciones que se realizarán en el marco de un proyecto; al anuncio de las partes que componen un acto o espectáculo; a la preparación de máquinas para cumplan con una cierta tarea en un momento determinado; a la elaboración de programas para la resolución de problemas mediante computadoras; y a la preparación de los datos necesarios para obtener una solución de un problema a través de una calculadora electrónica, por ejemplo. • Recursos Económicos: Los recursos económicos son los medios materiales o inmateriales que permiten satisfacer ciertas necesidades dentro del proceso productivo o la actividad comercial de una empresa. • Recursos Financieros: Los recursos financieros son los activos que tienen algún grado de liquidez. El dinero en efectivo, los créditos, los depósitos en entidades financieros, las divisas y las tenencias de acciones y bonos forman parte de los recursos financieros. • Recursos Humanos: Una empresa cuenta con diversos tipos de recursos que le permiten funcionar y alcanzar sus metas. Los empleados, trabajadores y colaboradores son quienes conforman lo que se conoce como recursos humanos de una entidad. • Recursos: Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia. • Replanteo: es el proceso inverso a la toma de datos, y consiste en plasmar en el terreno detalles

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

representados en planos, como por ejemplo el lugar donde colocar pilares de cimentaciones, anteriormente dibujados en planos. • Restricción: Es lo que impide a una organización su más alto desempeño en relación a su meta. • Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipos o maquinarias con capacidad limitada que no satisface la demanda requerida por el sistema. • Restricción de materiales: Es la ausencia de materiales para la ejecución de las actividades. • Restricción logística: Limitación inherente en el sistema de planeación y control de producción. • Restricciones de mercado: La limitación está impuesta por la demanda de sus productos o servicios, satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). • Restricciones de políticas: Cuando la organización ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. • Restricciones físicas: La limitación está relacionada con un factor tangible del proceso de producción. • Rope Lenght o longitud de la soga: Tiempos de preparación y ejecución que necesitan las operaciones antes de ser limitadas, este es sumado con el tiempo del Buffer. • Síndrome del Estudiante: “La intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra justo antes del tiempo de entrega prometido.” • Síndrome de fin de mes: “Al principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y tacaños con las horas extras. El tamaño de los lotes debe ser óptimo. Pero al final del mes, olvídenlo, hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto, aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a tiempo”. • Sistema de control DBR: Consiste en concentrar todo el control en los buffers, para detectar cualquier desviación que se presente y contrarrestarlas a tiempo para evitar que se origine incumplimientos. • Tarea: El término tarea se emplea para designar a aquella obra y trabajo que generalmente demanda de parte de quien la lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realizará durante un tiempo limitado, es decir, existe un tiempo límite para su realización. • Teoría de las restricciones: Consiste en que cualquier sistema es en realidad una gran cadena de recursos interdependientes, pero solo unos pocos de ellos restringen o condicionan la salida de toda la producción.

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

• Throughput (rendimiento de procesamiento): Tiempos de preparación y ejecución que necesitan las operaciones antes de ser limitadas, este es sumado con el tiempo del Buffer. • Transacciones: Cuando hablamos de transacción estamos hablando de una operación de diverso tipo que se realiza entre dos o más partes y que supone el intercambio de bienes o servicios a cambio del capital correspondiente. Si bien el término se puede aplicar a muchas situaciones y ámbitos de la vida cotidiana, normalmente se lo utiliza para señalar operaciones de tipo económico que implican el uso de capital o dinero para pagar el costo del bien o servicio adquirido. • Unidad de programática de tiempo: Es la unidad de tiempo escogida para representar la duración de las actividades de una programación.

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

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