Control organizacional by alexromo

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CONTROL ORGANIZACIONAL

CONTROLAR

Introducción

Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

dan verificar el progreso de la organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuáles son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.

Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una máquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos por parte de los administradores. De éstas, la más conocida es el “presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida. En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control generalizado para que los administradores puei

Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar mĂŠtodos de mediciĂłn y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se estĂĄ ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias.

Capítulo 1

GENERALIDADES DEL CONTROL En la siguiente sección del tema, se observará los objetivos de la etapa de control, los cuales serán analizados de manera general por los objetivos generales y delimitadamente a través de los objetivos específicos. Asimismo, se definirá las diferentes connotaciones del término de control dependiendo del área en que sea su aplicación.

Dentro de este apartado, se definirá y explicará cada una de las etapas del control, así como sus características e importancia de implementar esta fase del proceso administrativo dentro de todas las organizaciones públicas o privadas.

SECCIÓN 1

Objetivos

ANÁLISIS ❖

Desarrollo y análisis de los diferentes objetivos de la planeación dentro de una organización privada o pública

Los objetivos primordiales del control son asegurar que la ejecución se ajuste al plan establecido, coordinar la acción, reducir al mínimo el gasto y asegurar que los objetivos y las normas se cumplan, de acuerdo a las disposiciones de los directivos, teniendo en cuenta los conceptos de eficiencia, eficacia, competitividad y ventaja autosostenible (generación de valor); es decir, el objetivo de control, debe tener como ¨telón de fondo¨ el concepto de CALIDAD. De acuerdo con lo anterior el control tiene que asumirse como una función dinámica, esto hace suponer que su génesis es el plan, el cual se establece para satisfacer determinados objetivos. Si el plan original es deficiente, lo más probable es que el control también lo sea, pero incluso un buen plan no actúa por si solo, ni es garantía de buenos resultados. La actividad debe ser controlada para asegurar estos resultados.

SECCIÓN 2

¿Qué es el control?

ANÁLISIS ❖

Analizar el concepto del control, a través de su funcionalidad e importancia dentro de las organizaciones.

❖

Distinguir el significado entre control y orden.

❖

Análisis de las diferentes connotaciones del término de control con base a las diferentes áreas de estudio de la misma.

Es importante, para comprender mejor el objetivo de esta lectura es necesario discutir sobre lo que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será expuesto a continuación. Podemos definir el control como “Un proceso administrativo a través del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los objetivos que la organización ha propuesto.

el significado para incluir aspectos preliminares (planificación, programación) como una parte del control.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área en que se aplique; puede ser entendida como:

Finalmente, otros juzgan el control y la dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.

¬ Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos. ¬ La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación, organización y dirección y lo que la precede.

Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación, organización, dirección y el propio control de una entidad.

¬ Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Conviene señalar los alcances del término control y el de orden: Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión empresarial.

Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros amplían

Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos según la 6

variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que acatar. Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser más específico y propio de un ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al orden como un elemento que está dentro de los ámbitos del control, por lo que puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa no se da.

SECCIÓN 3

Etapas del control

ANÁLISIS ❖

Analizar las tres etapas del control desde sus orígenes hasta nuestra actualidad.

❖

Desarrollar la primera etapa nombra como etapa de los clásicos.

❖

Desarrollar la segunda etapa intermedia correspondiente al control dentro de los mandos medios de la organización.

❖

Desarrollar la tercera etapa dirigida a los mandos altos de las organizaciones.

La 1ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en 1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo Organización desde el nivel operativo 8

y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.

¬ Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo esas órdenes por los subalternos.

Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y cómo debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control porque se aplicó un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabía cómo hacerlo.

La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación. En la aceptación porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las órdenes del superior a través de un ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.

En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

Tiene que ver con la verificación: en qué grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en qué grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización verificando

Nivel Superior que dicte la norma.

Conjunto de normas que deben ser cumplidas.

El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes, el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.

de qué manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda sector. La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en establecer en qué grado las decisiones que se toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las más convenientes para lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención global de la Organización.

SECCIÓN 4

Características del control Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales como: ¬ Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. ANÁLISIS ❖

Analizar las diferentes características que conforman el proceso de control dentro de las organizaciones.

❖

Diferenciar las diferentes características entre el control moderno y el tradicional.

¬ Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. ¬ Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad. ¬ Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

¬ Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.

TRADICIONAL

¬ Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios más idóneos. ¬ Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

Capacidad de diagnóstico Los mecanismos de eficiencia son para administrar el cambio y estables en el tiempo. no la estabilidad.

Tendencia a la integración de Las funciones de planificación y las funciones de planificación control se dan separadas. y control.

Más orientado al futuro, Orientado al pasado como control vincula el presente con el de gestión retrospectivo. futuro como control de gestión prospectivo.

Utiliza indicadores financieros y no financieros, Expresión de objetivos y ex p re s a n d o o b j e t i vo s y resultados en términos financieros. resultados de forma diversificada.

La eficiencia productiva se Se administra no sólo el costo identifica con la disminución de sino el valor. los costos.

El costo global es equivalente al costo de un factor de producción dominante generalmente la mano de obra directa.

¬ Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar. ¬ Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. ¬ Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.

Características del control tradicional y moderno:

El criterio de mejora del 7

desempeño es con respecto a la propia empresa (visión desde adentro).

MODERNO

El costo es generado por una combinación de factores que concurren en las actividades y procesos de la empresa. El criterio de mejora del desempeño es con respecto al cliente y a la competencia (visión desde afuera).

TRADICIONAL

MODERNO

TRADICIONAL

Información operativa que

Orientado a los

Enfatiza las medidas de logro o

articula los efectos de las

procesos de

resultados globales de la empresa.

decisiones locales con los logros

o resultados globales. 9

acción. Planteamiento de

singulares de cada

los resultados

alternativas y cursos de acción.

proceso y función.

manual con automatización de

Orientado al control y administración de recursos.

Sistemas de gestión con apoyo de ordenadores.

Centrado en la verificación y análisis de desviaciones.

Saber concentrado en los directivos.

Orientado a cambios de El control se orienta a la

personas, al aprendizaje.

organización burocrática,

es beligerante enmarca puntos

centralizada y hacia la

críticos e impulsa a la acción

función.

correspondiendo con la Sistema de infor mación

Sistema de información orientado

orientado a las necesidades de

a las entidades exteriores.

dirección inter na de la empresa.

la compañía y

Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos. El control se

comportamiento de las

estrategia trazada.

criterios globales de

documentación como control de

Además de verificar, el control

funcionales.

decisión sobre

Proactivo: Orientado a la

tareas aisladas. 11

Orientado a responsabilidades

Orientado a las cifras, a la

Tratamiento de la información 10

MODERNO

orienta a

una

organización estratégica, descentralizada y hacia el proceso de dirección.

SECCIÓN 5

Importancia del control El implementar un proceso de control dentro de las organizaciones es de vital importancia para lograr las metas y objetivos establecidos en la etapa de planeación. A continuación, se mostrará los principales beneficios de implementar de manera óptima un proceso de control en las organizaciones. ANÁLISIS 1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. ❖

Analizar las principales ventajas a las organizaciones que realizan una óptima implementación del proceso de control.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Capítulo 2

RELACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN Y CONTROL El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas.El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación.

Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia

Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsable por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo.

ministrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque. Planeación y control de procedimientos La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una organización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los procedimientos son diseñados para poner en práctica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la respuesta.

Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables.

Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones específicas de cada área, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con ma-

La administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control ad17

yor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemáticamente al cambio.

2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas. 3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionados por trámites rígidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.

Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores desconocen en la práctica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cómo sustituirlos y controlarlos.

4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias.

Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas.

Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.

Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas: 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma efectiva y eficiente.

Capítulo 3

FASES DEL PROCESO DE CONTROL La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

La planeación y el control están estrechamente relacionados. De hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque

El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varía según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa básica en todas las áreas.

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organización.

El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

SECCIÓN 6

Establecimiento de estándares y criterios

ANÁLISIS ❖

Analizar los diferentes estándares que conforman una de las fases del proceso de control organizacional.

❖

Analizar los diferentes criterios que integran una de las fases del proceso de control organizacional.

❖

Definir las diferencias y similitudes entre estándar y criterio.

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con 21

la información que recibe. Esta información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

SECCIÓN 7

Observación del desempeño Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. ANÁLISIS ❖

Analizar una de las etapas del proceso del control organizacional la cual es la fase de observación del desempeño.

La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

SECCIÓN 8

Medición del desempeño

ANÁLISIS ❖

Analizar la fase que tiene la finalidad de medir el desempeño dentro del proceso de control en una organización.

Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo más pronto posible. Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un artículo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estánda24

res, pero si el artículo se produce por pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello.

del taller o de la máquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.

Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares sino que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje,

SECCIÓN 9

Acción correctiva Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva.

ANÁLISIS ❖

Analizar la última fase del proceso de control el cual esta encaminada a realizar una acción correctiva a todas aquellas actividades que impiden o retrasan el desarrollo óptimo de las organizaciones.

El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se 26

ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.

Capítulo 4

¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL? A través del siguiente sección se desarrollará los tres principales alcances que se traducen en importantes beneficios para cualquier organización que implemente de manera organizada y planificada un proceso de control organizacional.

El proceso de llevar un control óptimo en las organizaciones es fundamental para alcanzar los objetivos y metas de manera continua.

1. Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto.

b) Organizar.

c) Dirigir.

d) Controlar.

El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa secuencia.

2. Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la acción, se aplicó el esfuerzo sobre el proceso de Dirección. 3. Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden:

a) Planificar.

Capítulo 5

TIPOS DE CONTROL

La implementación de un proceso de control dentro de las organizaciones debe ser ligado directamente con la conexión entre los diferentes tipos de control, de lo contrario el desarrollo cíclico del control no podrá alcanzar los objetivos y metas establecidas en la planeación.

A continuación, se analizará los tres tipos de control que forman parte de este proceso organizacional.

En funciรณn del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se estรก realizando, los administradores distinguen tres tipos bรกsicos de control administrativo, a saber:

TIPOS DE CONTRO

S E C C I Ó N 10

El precontrol

ANÁLISIS ❖

Analizar el primer tipo de control el cual se realiza previo a llevarse a cabo alguna actividad dentro de la organización, nombrado como Precontrol.

Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creación de políticas, reglas y procedimientos que permitan eliminar aquellos comportamientos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podríamos decir, que un pre control seria el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricación de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podrá contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha materia antes de que los trabajadores estén frente a sus puestos de trabajo.

S E C C I Ó N 11

El control durante el trabajo Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un trabajo específico. Tradicionalmente está relacionado con el desempleo humano, rendimiento de equipo y apariencia de los departamentos.

ANÁLISIS ❖

Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se están cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.

Analizar y desarrollar el segundo tipo del proceso de control el cual tiene la finalidad de llevar el control durante el trabajo.

S E C C I Ó N 12

El postcontrol

ANÁLISIS ❖

Analizar la última etapa del proceso de control el cual tiene la finalidad de brindar una retroalimentación a la organización.

Algunos teorizantes lo denominan también control de retroalimentación dado que su objeto es obtener información después de que el personal ha trabajado en la realización de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades durante un periodo específico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de comparar el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes.

Capítulo 6

EL CONTROL HACIA EL FUTURO Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él se puedan resolver aquellos problemas que se prevén para el futuro. Lo que la mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale, a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición.

Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observación hacia atrás.

so para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados. Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante: ¬ Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a fin de identificar las variables de entrada más importantes.

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable observar las desviaciones cuando aún estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores utilizan pronósticos cuidadosos, usando la última información disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, el posible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducen con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo. Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control.

Se debe crear un modelo para el sistema.

¬ lo.

Se debe revisar permanentemente la vigencia del mode-

¬ Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. ¬ Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos planeados deben evaluarse con regularidad.

Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proce-

¬ Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

Para lograr un óptimo control hacia el futuro es necesario tomar todas medidas pertinentes y en beneficio de las organizaciones. La necesidad de controlar sus procesos en las organizaciones es de suma importancia para alcanzar sus metas y objetivos, es la única manera de sobrepasar los obstáculos que se presentan durante su funcionamiento. A continuación, se analizaran tres importantes temas con relación al éxito del control en las organizaciones.

que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciéndolos imposibles de cumplir. b) Descuidar las circunstancias atenuantes. Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las circunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.

1. Necesidad de controlar. Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar qué cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situación.

c) Perspectivas inadecuadas. Si las actividades de control hacen que las perspectivas de control sean demasiado estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su ejecución.

2. Obstáculos para el control efectivo. Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control.

d) La frustración causada por el control. Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se puede generar malestar y frustración entre el personal con las consecuencias desmotivadores que esto acarrea. Administradores

a) Dar demasiada importancia al corto plazo. Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto 37

demasiado rígidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrollar convenientemente el trabajo.

ganización. Para tal efecto podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan. c) Asegurar rapidez en la actuación. Es importante que las decisiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continúe vigente. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reúne la información relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podrá traer ventajas.

3. Tareas para el control efectivo. En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien podrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manera breve en qué consisten estos cuidados. a) El administrador debe ajustar el control de las situaciones. Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad organizacional ha de analizarse específicamente a fin de establecer las diversas facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles están destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad.

d) Todos los individuos deben tener conocimiento de la forma como opera el control. En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que estén involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué información se refiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes, cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos de informes.

b) Asegurar las facetas del control. Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la or-

Capítulo 7

RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos. La retroalimentación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la retroalimentación requerida dependen también de la interrelación de los subsistemas de la organización.

S E C C I Ó N 13

El control como sistema de retroalimentación

ANÁLISIS ❖

Analizar el control como sistema de retroalimentación el cual es vital para lograr las metas y objetivos de las organizaciones.

El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un sistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una máquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas ejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan la temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funciones orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante recibe en una prueba parcial.

Esta tiene como intención, por supuesto, proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se desviarían. Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica con el objeto de lograr el desempeño deseado.

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Control con corrección anticipante La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que, para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como los que reciben los informes contables. ANÁLISIS ❖

Analizar el control con corrección anticipante como una forma de desarrollar una retroalimentación dentro del proceso de control en las organizaciones.

Una de las dificultades con estos datos históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico desagradablemente interesante. Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento.

La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la práctica, principalmente a la enorme dependencia de los administradores con respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias históricas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

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La corrección anticipante en la administración

ANÁLISIS ❖

Analizar el control con corrección anticipante como una forma de desarrollar una retroalimentación dentro del proceso de control en las organizaciones.

Para dar una idea de lo que la corrección anticipante significa en control administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con cuidado las entradas. El sistema de corrección anticipante puede parecer bastante complejo pero, cuando menos para las principales áreas de pro45

blemas no debe ser difícil identificar variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo recolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre el resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el control en la administración. Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas las entradas que podrían afectar la operación de un programa por ejemplo. Para una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la compañía necesite sorpresivamente restringir el crédito, puede no haber sido una variable que se introdujo en el sistema de entrada. Así mismo, la bancarrota de un cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni programada. Dado que algunas veces ocurren hechos no programados que pueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares debe ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco comunes e inesperadas.

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Los requerimientos para el control con corrección anticipante Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante pueden ser resumidos como sigue: 1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control y las variables de entrada más importantes que se identifique. ANÁLISIS ❖

Analizar los requerimientos que sirven para realizar un control a través de una corrección anticipante dentro de una retroalimentación en las organizaciones.

2. Desarrollar un modelo del sistema. 3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y sus interrelaciones continúan representando realidades. 4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el sistema.

5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en comparaci贸n con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los resultados finales esperados. Tomar medidas; al igual que cualquier otra t茅cnica de planeaci贸n y control, todo lo que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones para resolverlos.

Capítulo 8

TÉCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.

Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los últimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes.

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes.

Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.

Como tal, son planteamientos anticipados que monetizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas, muchas veces no se comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

A continuación, veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control: 1. Los presupuestos Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales.

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a números definidos, se impone cierta clase de orden

La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado periodo futuro. Como tales, los 50

que permite a los administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes.

provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisión, renta, servicios, sueldos, etc. b) Presupuestos de balance general. En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la precisión de todos los demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patrón de organización. Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:

c) Presupuestos de efectivo. Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes. Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes.

a) Presupuestos de ingresos y gastos. Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalías, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades.

d) Presupuestos de gastos de capital. Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversión de la organización a largo

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina,

plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación.

Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mínimo para presupuestos futuros.

e) Presupuestos físicos. Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la realización de las diversas operaciones de la organización.

Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la presupuestación no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción de los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase que puede resultar engañosa. Es completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.

2. Peligros en la presupuestación Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo más importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa.

El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para ciertas funciones en un pe52

riodo definido. En este sentido, el presupuesto es un instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada.

tadores y personas acostumbradas a la estadística) en las hojas tabulares de los impresos de computadora. Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por una persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Actualmente, el término auditoría se puede relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a diferentes situaciones:

En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil. Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos.

a) Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y económico. b) Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.

Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o de pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos más importantes.

c) Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico. d) Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.

Es probable que sea válido decir que la mayoría de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan en forma de diagrama, puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de con53

e) Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.

con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de la empresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es sencillo:

f) Evaluar los procedimientos de administración de personal. g) Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas.

a) Se diagnostica el entorno en que opera la organización. b) Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por áreas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.

h) Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través del procesamiento electrónico de datos.

c) Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.

i) Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. d) Se analizan y evalúan los resultados obtenidos.

j) Evaluar la gestión del personal operativo, etc. e) Se informa y se dan recomendaciones.

Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormente examinar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación,

De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «presta servicios» a diferentes 54

áreas o funciones dentro de la organización. A su vez, desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización.

a) Auditoria Interna También llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular e independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los resultados reales a la luz de los esperados.

Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, la interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.

De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros:

Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a una división adecuada, a precisar sus ramas, serán muchos los avances teóricos que se podrán dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayoría de los autores se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificación exhaustiva de los pasos (métodos, técnicas, procedimientos, papeles de trabajo), que deben seguirse para hacer una auditoría financiera lo cual definitivamente, no es teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustente dicha práctica.

¬ Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeño de la alta dirección. ¬

Promoción y desarrollo de nuevos controles.

¬ Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos. ¬

Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos.

Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor, cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas, perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoría interna está diseñada para obligar a los administradores a enfrentar esta situación.

situación de sus competidores, el desarrollo de la competencia. Con base en esos estudios, el siguiente paso lógico es que la compañía reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas, procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y secundarios.

La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en la formulación de la estrategia de una empresa.

b) Auditoria Externa Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma.

El segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición? ¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compañía puede realizar estudios de la 56