Michael de Bakker, Albron

Naam: Michael de Bakker Functie: Manager Credit Management & Treasury Leeftijd: 51 Opleiding: Opleiding tot Kandidaat-Gerechtsdeurwaarder Loopbaan: Begon op zijn twintigste als jongste bediende bij een deurwaarderskantoor. Daarna is hij gaan werken op een incassobureau. Vervolgens is De Bakker vijf jaar gaan werken als chef de bureau bij een deurwaarderskantoor in hartje Amsterdam. Daarna werkte hij zeven jaar op de afdeling Bijzonder Beheer bij LeasePlan. Toen volgde een periode als zelfstandige met zijn eigen rechtskundig advies- en incassobureau. In de tien jaar daarna ging hij achtereenvolgens bij Libertel, Corporate Express en USG aan de slag. Bij Corporate Express wist hij in 2007 ook al een nominatie voor de Credit Management Award in de wacht te slepen. In 2009 begon hij in zijn huidige rol. Vrijetijd: Gezin met 4 kinderen / voetbal coaching / golf

Jeppe Kleyngeld Maarten Mooijman

Michael de Bakker, Albron: ‘Zo vroeg mogelijk in het proces bijsturen’

De kerntaak van cateraar Albron is het verzorgen van lekker en gezond eten onder het dak van een ander. Als de producten en dienstverlening goed zijn, wordt de rekening wel betaald, maar daarvoor is het wel zaak de processen adequaat in te regelen. Aan het roer van deze inrichting staat Manager Credit Management & Treasury Michael de Bakker. ‘Wat je moet doen is aan de achterkant van het proces alle informatie analyseren die je binnenkrijgt. Wat doen wij nou steeds verkeerd? Haal de disputen en bottlenecks naar boven en stuur snel bij.’

Al ruim dertig jaar lang is Michael de Bakker actief in het creditmanagement vakgebied. Op zijn twintigste begon hij als jongste bediende bij een deurwaarderskantoor. Nu geeft hij leiding aan het creditmanagement team van de grootste onafhankelijke cateraar van Nederland: Albron. ‘Mijn passie voor het vak zit in het complete traject’, begint De Bakker. ‘Dus niet alleen zorgen dat je het geld binnenkrijgt, maar ook de commerciële belangen behartigen en het beheren van klantcontacten. Dat vind ik nog altijd een prachtig spel.’

Albron is actief op meer dan 1.000 locaties en hanteert tussen de 6.000 en 8.000 debiteurennummers. Het creditmanagement team bestaat uit vier man. ‘Treasury valt er ook nog onder’, legt De Bakker uit. ‘Onze taak is ervoor te zorgen dat het geld op de juiste wijze wordt beheerd. We zijn een bemiddelde club en hebben dus geen kredietfaciliteiten nodig. Het geld moet met een laag risico worden weggezet, maar moet tegelijkertijd wel beschikbaar zijn mochten er kansen voorbij komen.’

Voordat De Bakker begon bij Albron, is hem gevraagd om eens te praten over het inrichtingsproces. ‘Het zag er allemaal netjes uit’, aldus De Bakker. ‘De DSO was zo’n 32 dagen, de procesinrichting leek goed in elkaar te steken en de organisatie deed zaken met gerenommeerde bedrijven. Het leek me dan ook in eerste instantie niet heel uitdagend om bij Albron in dienst te treden. Maar uit de gesprekken daarna begreep ik dat er wel degelijk nog een hoop procesverbeteringen te realiseren waren. Dus ben ik aan de slag gegaan als Manager Credit Management. Later is daar ook de afdeling Treasury aan toegevoegd.’

Organisatie: Albron Omzet 2011: 325 miljoen euro Gemiddelde betalingstermijn: Tussen 27 en 34 dagen (periode afhankelijk) Gemiddelde debiteurensaldo: 25 miljoen euro Aantal fte: 3.100 head count 6.000 Aantal fte team: 4 Creditmanagementsoftware: OnGuard

DISPuut MANAGEMENt Gezien het aantal accounts van Albron en de lage bezetting op de cre‘Bedrijven die nooit iets af hoeven ditmanagement afdeling is een slimme procesinrichting cruciaal. Voor de vaste locaties waar Alboeken nemen niet genoeg risico in het bron de catering verzorgt hebben de accountmanagers met de klant ondernemen.’ een vaste prijs vastgesteld. De factuur daarvoor voldoet de klant elke maand. Daarnaast wordt er maandelijks een eindafrekening gedaan. Albron catert ook op evenementen waarvoor het collections proces anders is ingestoken. ‘We werken bij events vaak met voorschotten’, aldus De Bakker. ‘Facturen gaan momenteel nog per post de deur uit. Het invoeren van e-factureren staat op de agenda. Over het algemeen wordt de factuur binnen een acceptabele termijn betaald. Vaak komt de betaling binnen

een week na vervaldatum binnen. Dat stuk moeten we nog pakken. Meer dan 30 dagen overdue was een procent of 15 en dat is nu een procent of acht van de totale portefeuille. Dat is een mooi resultaat.’ De belangrijkste projecten die De Bakker en zijn team uitvoerden betroffen het aanmaan- en het dispuutproces. Bij De Bakker’s aantreden was de inrichting van het aanmaanproces vrij traditioneel en zelfs incompleet. ‘Een dag of 10 na het versturen van de factuur ging er een herinnering uit. Dan volgde een aanmaning, een sommatie en vervolgens nog een laatste sommatie. Dat hebben we aangepast. We laten de machine gewoon zijn werk doen. Als een factuur drie dagen na vervaldatum niet betaald is, begint de machine te lopen. Iedere week verstuurt het systeem een herinnering. Eerst voegde de medewerker bij elke herinnering handmatig de kopie factu(u)r(en). Daar zijn we mee gestopt.’

Ongeveer de helft van de herinneringen gaan nu al per e-mail. Doordat de afdeling creditmanagement nu veel via de e-mail werkt, zien de debiteurenbeheerders bijna direct na het versturen van de herinneringen reacties binnenkomen. ‘Soms heeft de klant een factuur niet ontvangen, dan kunnen we direct (per mail) een kopie toesturen. Ook andere disputen komen op deze manier direct naar boven. Door de inrichting van een disputenproces kunnen we deze disputen nu registreren, uitzetten in de organisatie, bewaken op afwikkeling en terugkoppelen naar de debiteur. Ook kunnen we uit de analyse van die disputen leren en dus onze interne organisatie verbeteren.’

ACCOuNtABILIty Een andere belangrijke wijziging die De Bakker heeft aangebracht sinds zijn aantreden is het verantwoordelijk maken van de accountmanagers voor het debiteurensaldo op hun locaties. ‘Eerst was de afdeling Creditmanagement verantwoordelijk, maar dat hebben we omgedraaid’, vertelt De bakker. ‘Vrij snel na mijn aantreden heb ik de directie gevraagd; wie moet in jullie mening verantwoordelijk zijn voor het debiteurensaldo? Uiteindelijk was iedereen het ermee eens dat dit de accountmanagers moeten zijn. Natuurlijk ondersteunen we hen aan alle kanten, maar als het mis gaat moet de accountmanager verklaren wat de oorzaak daarvan is.’

Deze kentering in de rolverdeling is niet meer dan logisch, vindt De Bakker. ‘Onze accountmanagers zitten acht tot tien keer per jaar bij hun klant. Als er een factuur openstaat, of er structurele issues zijn rond betalingsgedrag, moet die accountmanager dat bespreekbaar maken.’ Ook al worden de accountmanagers nu aangesproken op het saldo, ook zij vinden de keuze wel te begrijpen. De Bakker: ‘Het is logisch in de catering bran-

che. We kunnen niet zomaar afscheid nemen van een klant; er is een locatie ingericht en er is in de klant geïnvesteerd. Onze klanten zijn dan ook bereid te betalen, zolang de geleverde dienst en de prijs conform de afspraak zijn.’

De dynamiek tussen Creditmanagement en Sales is sterk bij Albron. Bijna dagelijks is er contact over klanten waar iets mee aan de hand is. De Bakker ziet het als zijn taak de accountmanagers te adviseren. ‘Soms zegt een accountmanager; ‘Ik heb gewoon gelijk’. Daarop zeg ik; ‘Als je nu bij de rechter staat, kun je dat dan ook hardmaken?’ Ik probeer dan als adviseur de case goed neer te zetten. Belangrijk is dat alles administratief goed is gelopen. Ook moeten de afspraken op papier kloppen. Als de basis goed is, dan volgt de betaling vanzelf. Dat merk je ook als je naar de dubieuze vorderingen kijkt die je zou moeten afboeken als oninbaar. Dat cijfer is bij Albron vrij laag. Dat heeft er alles mee te maken dat we er heel vroeg in het proces bij zijn en met de klant in gesprek gaan. Zo worden problemen direct in de kiem gesmoord. Natuurlijk ontkom je er niet helemaal aan. Bedrijven die nooit iets af hoeven boeken nemen niet genoeg risico in het ondernemen. Bij ons zitten de risicogevallen vooral in de evenemententak. Dat zijn eenmalige klanten waar we soms nooit eerder zaken mee hebben gedaan.’

WERKKAPItAAL De volgende grote stap die De Bakker wil maken in het ondersteunen van de accountmanagers is het installeren van een webbased applicatie. ‘Als de accountmanager dan bij een klant zit, kan hij direct op zijn laptop zien wat er nog aan facturen openstaat en dit bespreken. Ook willen we de rapportage verder verbeteren. Nu werken we nog met Excel-bestanden. Het doel is accountmanagers één keer per week te voorzien van de belangrijkste kengetallen. Die moeten op een A4tje passen. Dit standaard rapport willen we er wekelijks via ons systeem OnGuard uit laten rollen.’

Ook op het gebied van werkkapitaalbesturing heeft De Bakker ambitieuze plannen. Momenteel gaan er maandelijks twee grote stromen facturen langs elkaar heen; crediteuren en debiteuren. ‘De crediteurenstroom willen we ook met OnGuard gaan beheren’, zegt De Bakker. ‘Creditmanagement en Treasury zitten nu al bij elkaar, zodat we beter kunnen sturen

‘Uiteindelijk is het aan de directie om te beslissen met welke klanten we in zee gaan.’

op werkkapitaal. We willen nu de match met het purchase-to-pay proces verbeteren. Momenteel werken we nog af en toe langs elkaar heen.’

ADVIESROL De Bakker is van mening dat creditmanagers zichzelf niet te belangrijk moeten vinden. ‘Als je zeggenschap wilt, moet je directeur worden. De directie beslist uiteindelijk over het beleid.’ Het is vooral in zijn rol als adviseur dat de creditmanager waarde kan toevoegen. Bijvoorbeeld als de klant de betalingstermijn oprekt. ‘Onze marges zijn relatief laag, dus voor een latere betaling is het niet onredelijk om rentekosten in rekening te brengen. Dat soort zaken bespreken wij met de accountmanagers. Maar uiteindelijk is het aan de directie om te beslissen met welke klanten we onder welke voorwaarden in zee gaan.’

‘Debiteurenbeheer is niet zo ingewikkeld’, vervolgt De Bakker. ‘Als het product goed is zal de klant betalen. Het kan drie dagen te laat zijn, maar hij betaalt. Wat je moet doen is aan de achterkant van het proces alle infor-

Albron

Al ruim honderd jaar houdt cateraar Albron zich bezig met de zorg voor lekker en gezond eten en drinken. Tegenwoordig werken dagelijks bijna 6.000 medewerkers van Albron op meer dan 1.000 locaties in Nederland; bij bedrijven en overheden, op scholen en universiteiten, in ziekenhuizen en zorginstellingen, op feesten en evenementen en in de parken van Center Parcs in Nederland en België.

matie analyseren die je binnenkrijgt. Wat doen wij nou steeds verkeerd? Hoe komt het dat een klant consequent de verkeerde prijs krijgt berekend voor een bepaald product? Dat is een prijslijst issue. Dat passen we één keer aan en het is opgelost. Zo simpel is het wel.’

Klanten die net na vervaldatum betalen, vindt De Bakker niet spannend. Waar de creditmanager echt waarde kan toevoegen is in het monitoren van het betalingsgedrag van een klant. ‘Verandert dat opeens? Dan is er kans dat er iets aan de hand is. Daar waar je een risico loopt, moet je actie nemen. Maar in het steeds strakker aansturen van het proces zijn ook altijd verbeteringen mogelijk. Wat dat betreft is creditmanagement echt een vak apart, want hoe harder je werkt hoe meer werk er op je af komt. Een extra brief naar je debiteuren en je hebt weer honderden reacties te verwerken. Een creditmanager is in feite nooit klaar.’ n