Peter van Dorst, Coöperatie VGZ

Naam: Peter van Dorst Functie: Afdelingsmanager Creditmanagement Leeftijd: 49 jaar Opleiding: Koninklijke Militaire Academie (KMA), HBO P&O, HEAO Management en Recht, HEAO Bedrijfseconomie, MBA economie en strategie. Loopbaan: Na een militaire carrière als beroepsofficier van ruim 18 jaar begon Peter van Dorst in 2001 bij UVIT. Hij begon als Manager BackOffice en werd daarna Credit Manager. Vrijetijd: Atletiek (zowel organisatie en beoefening)

Jeppe Kleyngeld Hennie Keeris

Peter van Dorst, Coöperatie VGZ: ‘Processen verbeteren door bril van de klant’

Creditmanagement binnen de zorgverzekeringsbranche is een snel veranderende wereld. Voor veel mensen is de verplichte premie een behoorlijke financiële last. Peter van Dorst is een drijvende kracht geweest achter de totstandkoming van de bronheffing. Hiermee heeft hij een unieke preferente betalingspositie voor de branche bewerkstelligd. Voor zijn eigen organisatie Coöperatie VGZ voerde hij een groot aantal procesverbeteringen en innovaties door.

Bij invoering van de basisverzekering, een verplichte ziektekostenverzekering voor alle inwoners van Nederland, die 1 januari 2006 van kracht zou worden, voorzag de directie van zorgverzekeraar VGZ dat debiteurenbeheer wel eens een probleem kon gaan worden. Peter van Dorst, die sinds 2001 bij VGZ werkzaam was, kreeg de uitdagende taak om de organisatie op debiteurenvlak klaar te maken voor de ingrijpen-

de wetswijziging. ‘De klus bestond zowel uit het implementeren van een nieuw systeem als het proffesionaliseren van de afdeling creditmanagement’, licht Van Dorst toe. ‘Er moest een afdeling en een proces staan dat de verwachte problemen rondom wanbetaling het hoofd kon bieden. Aan die taak heb ik mij gewijd.’ Het systeem dat Van Dorst moest inrichten was OHI-BO (Oracle Health Insurance Back Office) van Oracle. Hiermee kon de debiteurenstroom rond de basisverzekering adequaat bestuurd worden, al heeft het Van Dorst behoorlijk wat hoofdbrekens opgeleverd. ‘Het is een prima systeem voor zorgverzekeraars maar met name gericht op het polis en declaratieproces. Het financiële (incasso) deel liet te wensen over. Wij zijn in zekere zin een testcase geweest voor de ontwikkeling van de creditmanagement module. Uiteindelijk werkt het allemaal prima.’

Behalve de invoering van de basisverzekering had van Dorst ook te maken met groei door fusies. In 2004 ging VGZ samen met IZA, in 2005 volgde een fusie met Trias en begin 2007 met Univé. De groep ging verder onder de naam Univé-VGZ-IZATrias (UVIT). Op 31 december 2011 is UVIT gesplitst in zorgbedrijf Coöperatie VGZ UA en schadebedrijf Univé UA. Na de laatste fusie met Univé heeft Van Dorst een belangrijke rol gekregen in de migratie van alle verschillende systemen, mensen, vestigingen met het doel daar één grote efficiënte creditmanagement afdeling op 1 uniform systeemplatform van te maken.

BRONhEFFING Wat creditmanagement bij een zorgverzekeraar zo uniek maakt is dat het een snel veranderende wereld is, vindt van Dorst. ‘De kosten voor zorg en dus ook zorgverzekeringen lopen steeds verder op. De zorgverzekeringspremie hakt er bij een gemiddeld Nederlands huishouden behoorlijk in. Je ziet vanuit de politiek sterke beïnvloeding op de regelgeving. Daarvan afgeleid is er een unieke set spelregels gekomen rondom betaling en borging van het betalen van de premie. Als zorgverzekeringswereld hebben we daar een unieke positie in weten te veroveren.’

Bij de start van de basisverzekeraar werd de afspraak gemaakt dat zorgverzekeraars een compensatie vanuit de overheid verkregen voor klanten

‘Een gedurfde stap is het zeven dagen naar voren halen van de automatische incasso geweest.’

die hun premie niet betaalden. Als tegenprestatie zouden de verzekeraars niet gaan royeren. ‘Dat voelde niet helemaal goed’, aldus van Dorst, ‘de wetenschap dat er 215.000 Nederlanders zijn die wel verzekerd blijven, maar ondanks een strikt incassoprotocol niet hun premie betalen zonder finale opvolging zat me dwars. Ik ben op zoek gegaan naar een sluitsteen daarvoor en dat is de bronheffing geworden.’ Bronheffing houdt in dat wanneer een klant een aantal termijnen de zorgverzekeringspremie niet betaalt, hij bij de zorgverzekeraar verzekerd blijft maar de premie-inning wordt overgedragen aan het CvZ. De overheid gaat vervolgens direct over tot bestuursrechtelijke inning bij de werkgever (of uitkering) van de verzekerde. Van Dorst heeft samen met een collega zorgverzekeraar de kar getrokken om deze regeling ingevoerd te krijgen. ‘We hebben samen via branchevereniging ZN de overheid zo ver gekregen om dit in de zorgverzekeringswet geregeld te krijgen. Ik ben er gepast trots op dat het uiteindelijk gelukt is. Het is een succesverhaal! Overigens ook goed voor onze DSO.’

GROtE VERBEtERSLAGEN In het hele traject van samenvoegen en optimaliseren hebben Van Dorst en zijn managementteam een aantal verbeteringen doorgevoerd.‘We hebben allereerst de hygiënefactoren op orde gebracht. We hebben daartoe de twee hoofdketens voor polissen en declaraties helemaal ontrafeld en de creditmanagement stapjes die daar inzitten één voor één doorgelicht en gekeken hoe wij die door de bril van de klant nog meer kunnen verbeteren.’ Op de vraag welke keuzes het grootste effect hebben gehad antwoord Van Dorst: ‘een stukje operational excellence met een schil van customer intimacy eromheen.’ Hij licht toe: ‘Als je grote slagen wilt maken moet je eerst goed kijken naar hoe het proces in elkaar steekt vanaf de verkoop van de polis, via de allereerste inning tot het eind van het incassoproces. Het start met consequent tijdig, goed en begrijpelijk factureren. In de verbetering van de processen hebben we een aantal kleine en grote stappen gezet. Een kleine is het verkorten van de doorlooptijden tussen de aanmaningen. We hebben de aanmaningen ook begrijpelijker gemaakt.’ Een gedurfde stap is het zeven dagen naar voren halen van de automatische incasso voor de premie geweest. Coöperatie VGZ heeft een redelijk hoge graad in automatische incasso’s, namelijk 85 procent. ‘Maar dit is wel een van de grote slagen die we hebben kunnen maken. We incasseerden premie op de tweede dag van de maand. Je hoeft geen geleerde te zijn om te zien dat salarissen doorgaans op de 25ste worden gestort.’

Een andere verbeterslag hebben Van Dorst en zijn team rond de inning van het eigen risico gemaakt. ‘Eigen risico facturen kennen een heel bijzondere incassomethodiek’, legt hij uit. ‘Systeemtechnisch werkte het in-

nen hiervan oorspronkelijk alleen met acceptgiro. Een eigen risico factuur komt voor een klant op een onregelmatig moment. We hadden op deze factuursoort oorspronkelijk een hoog open saldo / hoge DSO. In de voorwaarden hebben we daarom een verandering doorgevoerd. We hebben nu in principe de incassowijze van het eigen risico in lijn gebracht met de premie betaalwijze. Over de besluitvorming hierover intern zal ik niet verder uitweiden’, lacht van Dorst. ‘Dat vond men heel erg spannend. Door de klanten goed uit te leggen wat voor hen de voordelen hiervan zijn is dit succesvol geweest. Natuurlijk maken een paar klanten hier principieel bezwaar tegen, maar daar kunnen we uitzonderingen voor maken. Dat is ook een voorbeeld van customer intimacy.’

VAN KOStEN NAAR BAtEN De visie van Van Dorst op creditmanagement is dat de creditmanager met een mix aan facturering en incasso instrumenten moet komen, waarbij hij goed moet kijken naar de signatuur van de betreffende klantgroep. ‘Een andere voorbeeldcase is onze B2B- portefeuille’, aldus de Afdelings-

Organisatie: Coöperatie VGZ Omzet 2011: 10 miljard euro Gemiddelde betalingstermijn: 21 dagen (incl. eigen risico)

Gemiddelde debiteurensaldo: 275 miljoen euro Aantal fte: 3010 FTE Aantal fte team: 110 FTE Creditmanagementsoftware: OHI-BO van Oracle

manager Creditmanagement. ‘Die is vaak onderbelicht, want het betreft toch zo’n 1800 collectiviteiten waarmee wij moeten afrekenen. Dat zijn bijvoorbeeld bedrijven die collectief premie betalen voor hun werknemers. Dat proces hebben we samen met verkoop geoptimaliseerd. Voorheen legde verkoop contact bij een non-betaling, maar dat was niet efficient. Nu zijn wij er vanuit Creditmanagement aan gaan trekken, uiteraard nog steeds in nauw overleg met Sales. We hebben het proces geautomatiseerd en rapporteren goed over openstaande borderellen. De openstaande premie is nu 1/10de van wat die vroeger was doordat we er nu heel kort cyclisch op zitten.’

Van Dorst heeft samen met zijn medewerkers en management door procesaanpassingen, contractverbeteringen met incasso-organisaties en het in rekening brengen van acceptgiro- en administratiekosten de afdeling weten om te vormen van cost center naar profit center met een zeer ruim nettoresultaat. Verder is de DSO met 12 dagen afgenomen. ‘Winst is ook behaald met kleine aanpassingen, zoals verbeterde controles op facturen

en op alle batchjobs. In de uitvoering hebben we kosten bespaard. Als je dan nog vier zorgverzekeraars samenvoegt, dan ga je echt besparen via synergie effecten. Het aantal FTE is sinds 2006 met ruim 25 procent verminderd.’

INNOVAtIES De hygiënefactoren hebben Van Dorst en zijn team inmiddels op orde gekregen. Wat zijn de volgende stappen? ‘Er staan een aantal innovaties op stapel. Bijvoorbeeld het zelf kunnen opvoeren van een betalingsregeling via internet. Dat gaat over enkele maanden live. Accept E-mail en de FiNbox is rijp om ook juist nu te worden geïmplementeerd. We voeren zulke innovaties pas breed in als het volwassen is. Een portefeuille met 4,2 miljoen klanten leent zich wat minder tot allerlei experimenten.’ Van Dorst is ook bezig met de ontwikkeling van een digitale nota die na een vooraf vastgestelde periode overgaat in een automatische incasso. Voor die tijd kan de klant betalen op de dag wanneer het hem het best uitkomt

Dit product bestaat nog niet in betalingsland. Tot slot noemt hij het zelf gaan sommeren na invoering van de wet incasso kosten. Dit is een goed initiatief om ook in dit traject zelf in contact te komen met je klant en hem te helpen.

De rol van de creditmanager ziet Van Dorst meer verschuiven van uitvoerder naar een combi van ‘informatiemanager / riskmanager’ die boven de ketenprocessen kan hangen. ‘De economie verslechterd en de creditmanager moet de risico’s op verslechterend betaalgedrag op tijd onderkennen. Zorgverzekeraars willen door de creditmanager tijdig gewaarschuwd worden zodat de juiste instrumenten worden ingezet en de premiecalculatie correct geschied. Wat zijn de trends? Waar gaat het naar toe? Er wordt van mij verwacht dat ik beleidsmaker ben die tijdig inspeelt op trends en nieuwe initiatieven. De basis, je performance naar de klant, moet je gewoon altijd goed op orde hebben. Daar is in deze tijden weinig ruimte voor fouten meer voor.’

De toegevoegde waarde van goed creditmanagement ziet men zeker bij de Coöperatie VGZ vind hij. ‘Bijna elke afdeling is hervormd, maar de afdeling Creditmanagement heeft men redelijk in tact gelaten. Men heeft de ruimte geboden om de processen nog verder te optimaliseren.’ n

‘Eigen risico kent een heel bijzondere incassomethodiek’

Coöperatie VGZ

Coöperatie VGZ UA is een zorgverzekeraar zonder winstoogmerk, die een actieve rol speelt in het slimmer organiseren van de zorg in Nederland. De doel van de organisatie is klanten te wijzen in de richting van goede en betaalbare zorg, op basis van medisch-inhoudelijke kwaliteit, klantbeleving en doelmatigheid. Coöperatie VGZ UA heeft 4,2 miljoen verzekerden en een omzet van 10 miljard euro.