Ewo Bosch, AKD advocaten & notarissen

Naam: Ewo Bosch Functie: Hoofd Credit Control Leeftijd: 44 Opleiding: HEAO MER Foundations of Management (Nyenrode) / Int. Master of Business Administration (MBA) (nu mee bezig) Loopbaan: Werkte 14 jaar bij PontMeyer, toeleverancier van de bouw, als Credit manager. Toen was hij een paar jaar lang Credit Manager bij Ajax Brandbeveiliging. Daarna is hij gevraagd om Hoofd Credit Control te worden bij AKD advocaten & notarissen. Dit doet hij sinds eind 2005. Vrijetijd: Varen, zwemmen, lezen en reizen

Jeppe Kleyngeld Eric Fecken

Ewo Bosch, AKD advocaten & notarissen: ‘Cultuurverandering is grootste succes’

Toen Ewo Bosch in 2005 begon bij AKD advocaten & notarissen had hij carte blanche om alle processen in te regelen, maar stuitte hij daarbij wel op een cultuurprobleem. ‘Advocaten zien een creditmanager liever gaan dan komen’, aldus Bosch. Zijn aanpak heeft zich daarom sterk gericht op het doorbeken van de culturele barrières, het zo efficiënt mogelijk inrichten van de processen en het aantrekken van de juiste mensen in zijn team.

Creditmanagement bij een advocatenkantoor vereist een andere aanpak dan in andere sectoren. Dat ervoer Bosch toen hij aantrad bij AKD. ‘In het begin mocht ik niet eens zelf klanten bellen’, vertelt hij hoofdschuddend. ‘Daar ben ik snel vanaf gestapt. Ik heb meteen in het begin support gevraagd aan de financieel directeur en heb dit ook gekregen. Dat heb je echt nodig om in een organisatie als deze succesvol te zijn: Iemand die creditmanagement een warm hart toedraagt. Als je dan grote veranderingen doorvoert heb je back-up vanuit de directie.’

Organisatie: AKD advocaten & notarissen Omzet 2011: 65 miljoen euro Gemiddelde betalingstermijn: 55 dagen Gemiddelde debiteurensaldo: 12 miljoen euro Aantal fte: 430 Aantal fte team: 8 Creditmanagementsoftware: Bedrijfsspecifieke software

Bosch is afkomstig uit de bouwsector. ‘Dat is een hele andere wereld dan waar ik nu zit’, vertelt hij. ‘De euro die je binnenkrijgt is hetzelfde, maar hoe je die binnenkrijgt is wezenlijk anders.’ Bosch heeft zijn carrière gewijd aan het efficiënter inrichten van creditmanagement processen bij bedrijven. Voor zijn aantreden dacht hij dat een prestigieus advocatenkantoor als AKD dit wel op orde zou hebben, maar niets bleek minder waar. Bosch: ‘Creditmanagement was binnen AKD niet structureel geregeld; een secretaresse belde wel eens klanten met een betaalachterstand. Daarnaast was creditmanagement vooral erg dossiergericht. In ons debiteurensysteem kwamen de acties dus ook per dossier naar boven. Het was daarom mogelijk dat dezelfde klant drie brieven per dag kreeg omdat hij meerdere zaken had lopen. We zijn toen alles – inclusief het aanmanen – op cliëntniveau gaan vastleggen.’ In de visie van Bosch is het fundamenteel om eerst de basis goed op orde te hebben. Dat zit in de processen, systemen en in het team. ‘De cliënt wordt niet graag aangesproken op zijn betalingsverplichting en de advocaten zien je ook liever gaan dan

komen. Als tenminste de processen en de samenwerking in het team lekker lopen, dan heb je een goede basis om de issues aan te pakken waar het echt om gaat.’

CuLtuuROMSLAG AKD is een formele en hiërarchische organisatie. Binnen de vijf kantoren van AKD worden verschillende rechtsgebieden uitgeoefend. Over de kantoren heen is er voor elk rechtsgebied een vakgroep met een eigen voorzitter. Aan het hoofd van de organisatie staat een tweekoppig bestuur. Ook is er een dagelijks bestuur waar verschillende stafhoofden deel van uitmaken, waaronder de financieel directeur waar Bosch aan rappor-

‘Bij AKD heb je als creditmanager te maken met 40 partners die allemaal in zekere zin sales manager zijn.’

teert. Deze structuur maakt het lastig werken voor een creditmanager, legt Bosch uit. ‘Bij een handelsonderneming spart een creditmanager bijvoorbeeld met de sales manager. Tussen die twee heb je een natuurlijk spanningsveld. Bij AKD heb je als creditmanager te maken met 40 partners die allemaal in zekere zin sales manager zijn. Ze willen overal wat over zeggen.’ ‘De advocaten zien je niet graag komen’, vervolgt Bosch. ‘In het begin toen ik hier rondliep gingen letterlijk de deuren dicht. Ze willen niet dat je als creditmanager aan hun cliënten zit. Je moet veel resultaten laten zien en zieltjes winnen om dat te kenteren. Interne marketing is daarom ontzettend belangrijk. Wij moet steeds laten zien waarom wij dingen doen zoals wij ze doen.’

Om het belang van solide creditmanagement over de bühne te brengen geeft Bosch vaak presentaties aan nieuwe advocaten. ‘Wat me daarbij vaak opvalt is dat ze het financiële stuk van het bedrijf volledig onderschatten. Een advocatenkantoor moet je als een bedrijf runnen. Als facturen niet betaald worden, komen de salarissen in het geding. Zo simpel is het. Dat besef hebben we kunnen vergroten. Ik merk dat de nieuwe generatie advocaten meer mee beginnen te denken met dit soort zaken. Dat is een cultuuromslag geweest. De oudere partners stellen de relatie veel meer voorop en de jonge partners denken al sneller; er is gewerkt, dus moet er ook betaald worden.’

Ziet Bosch het voor zich dat jonge advocaten in de toekomst zelf bij cliënten onbetaalde facturen gaan bespreken? ‘Nee, ik zeg altijd: schoenmaker blijf bij je leest. De advocaat voert met een klant een complex juridisch gesprek en moet dan niet ook nog even de openstaande rekening bespreken. Daar moet je geschoolde mensen voor hebben die weten hoe ze zo’n client moeten aanspreken. Waar het op neerkomt, is dat een cliënt die betalingsonwil heeft, een draai om zijn oren moet krijgen. Maar hij moet wel op zo’n manier een draai om zijn oren krijgen, dat hij bij je wilt terugkomen met een nieuwe zaak. Dat laveren kan niet iedereen. Daar moet je specialist voor zijn.’

CREDIt ChECK Wat in de cultuur van een advocatenkantoor ook gevoelig ligt, ervoer Bosch, is het onderzoeken van de kredietwaardigheid van een klant. ‘Dat is inderdaad not done in dit wereldje’, aldus het Hoofd Credit Control. ‘Ik heb daar een businesscase voor gemaakt. De advocaat staat aan het begin van de keten en is dan ook beslissingsbevoegd om met een klant in zee te gaan. Wij adviseren daarin.’ In zijn team heeft Bosch, naast zes credit controllers, ook twee mensen die onderzoek doen naar de kredietwaardigheid van cliënten. ‘Dun & Bradstreet heeft daar een mooie tool voor ont-

wikkeld. Dat is een stoplichtensysteem waarmee je acties kunt uitzetten. Groen voeren we in, bij oranje genereert het systeem een waarschuwing en bij rood komt het verzoek langs mij of mijn senior medewerker.’

Door het werken met credit checks heeft Bosch de mindset bij de advocaten kunnen veranderen. ‘In het begin was het vaak achteraf kaarten’, aldus Bosch. ‘Zie je wel, zeiden we dan; de klant stond op rood licht en nu is hij failliet gegaan. We wisten wel van te voren dat dit zo zou gaan, maar doordat je ermee doorgaat krijgt zo’n credit check steeds meer waarde.’ Mocht een partner waarschuwingen negeren heeft Bosch altijd de weg naar de financieel directeur of de directie. Het is dus niet zo dat een partner compleet de vrije hand heeft om maar te doen naar believen. Bosch: ‘Als we een rode cliënt hebben, moet de vakgroepvoorzitter daar voor tekenen. De advocaat die hem aanvraagt moet in zo’n geval goed onderbouwen waarom we met die klant in zee moeten gaan. De vakgroepvoorzitter en ik beoordelen vervolgens of het acceptabel is.’

BEStuRING De rapportage voor creditmanagement vond per maand plaats bij AKD, maar daar heeft Bosch per week van gemaakt. ‘Ik vind het belangrijk dat de financieel directeur wekelijks kan zien hoe de portefeuille ervoor staat’, aldus Bosch. ‘Daar heb ik een dashboard voor ontwikkeld. In acht grafieken is daarin in één oogopslag te zien hoe de portefeuille ervoor staat. Een belangrijke KPI is inkomende cash; die houden we strak in de gaten. We weten hoeveel er wekelijks binnen zou moeten komen en hebben er direct zicht op als er een achterstand dreigt te ontstaan.’

Behalve cash volgt het creditmanagement team ook een aantal andere indicatoren. ‘Natuurlijk houden we ook de DSO goed in de gaten. Ook voorzieningen is een belangrijke. Die worden op een speciale manier berekend. We kijken naar de gemiddelde afboekingen in de verschillende ouderdomskolommen van de afgelopen twee jaar. Daar baseren wij onze huidige voorziening op. Omdat ik wekelijks rapporteer, kan ik ook op weekbasis die voorzieningen in de gaten houden.’ Behalve op cijfers, vindt Bosch het ook cruciaal om te sturen op de competenties van mensen. Hij licht toe: ‘Ik heb een groep professionals om me heen verzameld die zelfstandig kunnen opereren en verbaal sterk zijn. Dat laatste heb je

‘Ik zoek mensen die echt de boer op gaan en niet in hun kantoor blijven zitten.’

AKD

AKD is met ruim 200 advocaten en notarissen actief op een breed aantal rechtsgebieden. AKD kiest bewust voor een breed aanbod, zodat ze cliënten op uiteenlopende gebieden kunnen bijstaan, als advocaten- én notariskantoor. Daartoe behoren ook internationale juridische vraagstukken. AKD werkt overwegend voor organisaties van middelgrote tot grote omvang. Daarbij gaat het onder meer om middelgrote private ondernemingen, multinationale bedrijven uit het topsegment en (decentrale) overheden. Voor al deze organisaties streeft AKD naar hetzelfde doel: het realiseren van de allerbeste juridische oplossingen.

echt nodig in creditmanagement, zeker in de omgeving waarin wij opereren. Nogmaals, je hebt 40 directeuren rondlopen die je liever zien gaan dan komen. Ik zoek mensen die echt de boer op gaan en niet in hun kantoor blijven zitten. Ik ben er in geslaagd een geweldig team op te bouwen. De mensen die er zitten zijn ook tevreden, want het verloop op de afdeling is zeer laag.’

Wat vindt Bosch nu echt het belangrijkste element als hij kijkt naar het creditmanagement vakgebied als geheel? ‘Doen wat je belooft’, luidt zijn antwoord. ‘Ik ben een makkelijke manager, maar daar ben ik heel moeilijk in. Als je belooft een kopie factuur te sturen of en cliënt terug te bellen moet je dat meteen doen. Als je dat dan namelijk niet doet, neemt de client je de volgende keer niet meer serieus. Dan ga je onderop de stapel en het doel is dat je juist bovenop de stapel terecht komt. Daarnaast moet je zowel mensen intern als extern heel duidelijk maken waar je mee bezig bent. Dat doe je door heldere en transparante procedures neer te zetten, door te zorgen voor mensen met de juiste skills, door jezelf te promoten met interne marketing en door te zorgen voor support vanuit de directie. Met deze combinatie kun je resultaten laten zien en de mensen voor je winnen. Dan volgt de cultuuromslag vanzelf.’ n