8 minute read
Casper Sonnega, Santander Consumer Finance Benelux
Naam: Casper Sonnega Functie: Manager Collections Leeftijd: 37 Opleiding: HEAO Commerciële Economie Loopbaan: Sonnega is begonnen in de commercie. Zo werkte hij een periode als manager van een aantal Sales afdelingen. Toen maakte hij de overstap naar klantenservice. Vanuit die achtergrond is hij als Interim manager aan de slag gegaan bij een flink aantal opdrachtgevers. Sinds 2008 is hij Manager Collections bij Santander Consumer Finance Benelux. Vrijetijd: Levensgenieter, gezin, vakantie, koken.
Jeppe Kleyngeld Maarten Mooijman
Advertisement
Casper Sonnega, Santander Consumer Finance Benelux: ‘Omslag naar volledig schaalbaar en flexibel proces’
Sinds zijn aantreden bij Santander Consumer Finance Benelux heeft Casper Sonnega een behoorlijke omslag gerealiseerd met de afdeling Collections (onderdeel van de Benelux Risk Area). De complexiteit van de ketenbesturing is enorm toegenomen, want Sonnega sloot een groot aantal externe leveranciers aan op het creditmanagementproces dat nu volledig schaalbaar is geworden. ‘Als Sales morgen zegt; we verdubbelen de omzet, dan maakt dat voor ons niks meer uit.’
Santander Consumer Finance (SCF) is een financieringsmaatschappij die zich richt op onder andere de automotive sector, point-of-sale (bijv. elektronica) en partner banking. Ook heeft SCF een private label van waaruit het bedrijf kredieten aan consumenten verstrekt. In 2008 begon Casper Sonnega bij SCF als Manager Collections. Sonnega heeft een
commerciële achtergrond en hij werkte als Interim Manager bij een groot aantal bedrijven. Binnen de order-to-cash cyclus had hij op een gegeven moment ervaring opgedaan in zowel sales als customer service. Alleen de schakel debiteuren ontbrak nog. Toen kwam deze kans voorbij. ‘Een mooie volgende stap voor mij’, aldus Sonnega. ‘Ik vond het een boeiende mogelijkheid om ook de achterkant van de cyclus mee te pakken. Het vak heeft me gegrepen.’ Het Collections team, dat valt onder de Benelux Risk Area, heeft een belangrijke positie binnen Santander Consumer Finance. De performance van Collections draait namelijk direct bij aan de winstgevendheid en concurrentiepositie van Santander. Sonnega: ‘De kosten om geld in te kopen op de wereldmarkt zijn voor de grote partijen nagenoeg gelijk, maar er zijn twee zaken die je wel kunt be‘Spreek de taal van je invloeden; de operationele kosten (OPEX) en kosten voor risico-opslag. shareholder.’ Collections speelt een zeer belangrijke rol in het verlagen van beide kostenplaatsen. Voor de eerste zit hem dat vooral in efficiency en voor de tweede in het behalen van een goede Collections performance. Het resultaat daarvan kunnen we laten terugvloeien in de Profit & Loss (P&L) of gebruiken om klanten een lagere rente aan te bieden.’ Collections heeft dan ook een belangrijke positie in de organisatie verworven, geholpen door het feit dat Collections onderdeel is van de Benelux Risk Area. Zodra een klant een achterstand oploopt behoort die klant direct tot het team van Sonnega totdat deze de achterstand heeft ingelopen en de klant weer op tijd betaalt. Collections heeft verschillende lijnen naar het hoofdkantoor. Verder gaan we regelmatig naar de board van de Benelux-organisatie om onze strategie en performance nader toe te lichten. Communicatie is extreem belangrijk. We informeren de board proactief over wat de komende periode onze strategie is en wat we daarvan verwachten in termen van P&L-impact en provisies. Wat ik te allen tijde wil voorkomen is dat mijn CEO een verassing krijgt, of die nu positief of negatief is. Dat is een proces dat we hebben moeten leren. Inmiddels zijn we in staat om met een heleboel mensen in deze organisatie op gelijke voet te communiceren. Dat betekent dat we echt een gelijkwaardig gesprekspartner zijn geworden.’ SChAALBAAR EN FLExIBEL Het belangrijkste dat Casper Sonnega en zijn Collections teams hebben bereikt is het omvormen van de afdeling van een intern gerichte club naar een kleinere, flexibelere en slagvaardigere afdeling Collections. Son-
nega: ‘Toen ik begon deden we alles zelf. We gebruikten nauwelijks externe partijen en de complexiteit was laag. Er werd vooral gestuurd op activiteiten – bijvoorbeeld op hoeveel telefoontjes een medewerker per dag pleegde – en niet op resultaat. Het moet natuurlijk gaan om het niet verder laten oplopen van de rekening. Dat pakken we nu heel anders aan.’
Om dit te bereiken voerde Sonnega en zijn team de laatste jaren een aantal belangrijke projecten uit. Een daarvan was de implementatie van reporting pakket SAS. ‘Daarvoor moesten bestaande rapportages worden overgezet uit o.a. Access, Chrystal Reports en BO’, aldus Sonnega. ‘Met de nieuwe rapportagesoftware kunnen we hele grote datasets bewerken. Voor dat doel hebben we een aantal dedicated analisten ingezet. In 2008/2009 hadden we data op maandbasis. Nu is dat voor veel van onze processen op dagbasis. In 2012 willen we hier nog veel verder in gaan. De nieuwe stuurinformatie geeft ons dagelijks inzicht in de stand van de portefeuille. Daar kunnen we vervolgens acties op uitzetten. Belangrijke stuurinformatie voor ons bestaat vooral uit de dagelijkse flows en roll rates voor bepaalde categorieën rekeningen of producten. Onze doubtful portefeuille, vanaf 4 maanden achterstand, volgen we ook op de voet. De provisie die we moeten nemen als deze verslechterd heeft een grote financiële impact.’
Het aansluiten van een groot aantal externe leveranciers op het proces van SCF was de laatste jaren ook één van de belangrijkste en meest complexe projecten. ‘De externe partijen rapporteren aan ons terug conform onze standaard. Daardoor kunnen wij ze heel gemakkelijk met elkaar vergelijken. De complexiteit is enorm toegenomen; we sturen dagelijks tussen de 10 en 20 partijen aan en monitoren al hun resultaten. Op de processen hebben we SLA’s en incentives gezet zodat we alle providers met elkaar kunnen vergelijken. De hoeveelheid werk verdelen we op basis van hun performance. Af en toe laten we ook een nieuwkomer op de markt een stuk van onze acties uitvoeren. Laat ze maar aantonen dat ze het beter kunnen dan de huidige dienstverleners. Dat noemen we een ‘champion challenger’. We doen dit ook wel eens intern door onze medewerkers uit te dagen een extern callcenter proberen te verslaan. Daar zetten we ook financiële incentives op om het voor de medewerkers interessant te maken.’
INFORMAtIE EN ExECutIEKRACht Succesvol creditmanagement begint met goede data, vindt Sonnega. ‘Als je in staat bent goede selecties en dwarsdoorsneden te maken, o.b.v. real-time data, dan kun je ochtends zien dat je een actie moet nemen in de middag. In het verleden waren we daarvoor afhankelijk van gecentraliseerde rapportages of IT-afdelingen. Dat duurde veel te lang. Nu zit mijn senior analist tegenover me. Als ik een uitdraai wil, heb ik die meteen. Dat is luxe voor een manager.’
Als de informatie op orde is, komt de tweede succesfactor; de mensen. ‘Ik heb de laatste jaren een hoop slimme mensen aan mijn team toegevoegd. Collections is daarom nu in staat om een hoog tempo aan veranderingen te kunnen vasthouden. We zijn gefocussed op het in het in productie brengen van innovaties. Het concept is hierbij niet de uitdaging maar de implementatie en opvolging. Een beperkende factor is dat elke verandering een aantal resources nodig heeft.’
Een voorbeeld hiervan is het implementeren van een extern callcenter. ‘Dat is een volledig in-house gedreven intensief project geweest; we zijn daar in recordtempo doorheen gegaan en er is helemaal niets in fout gegaan.’ Sonnega is ook trots op de volledig flexibele en schaalbare keten die hij en zijn team hebben ingericht. ‘De samenwerking met externe partners, waaronder een groot call centre, hebben we dusdanig opgezet dat we morgen kunnen opschalen. Als Sales morgen zegt; we verdubbelen de omzet, dan maakt dat voor ons niks meer uit. Het aantal telefoontjes per uur is helemaal geen KPI meer. We kijken alleen nog maar naar het resultaat van het team, proces en medewerker.’ DE tOEKOMSt Hoe ziet volgens Sonnega de creditmanager van de toekomst eruit? ‘De beroepsgroep moet zich verder pro-
Organisatie: Santander Consumer Finance Benelux Aantal fte: 200+ Aantal fte team: 28 Creditmanagementsoftware: OnGuard, SAS (business analytics software) en eigen backend systeem (AS400)
Santander Consumer Finance Benelux
Santander Consumer Finance is onderdeel van Santander, de vierde grootste bankgroep ter wereld op basis van winst en de grootste in de Eurozone. Santander levert service aan 102 miljoen klanten in tien kernmarkten / units. Santander Consumer Finance is vertegenwoordigd in 14 landen en biedt kwaliteit met zijn financiële dienstverlening via meer dan 145.000 partners. Dit onderdeel van de Santander Groep heeft meer dan 16,3 miljoen klanten en is leidend op het gebied van consumentenfinancieringen in de Europese markt.
fessionaliseren’, stelt de Manager Collections. ‘Ook moeten creditmanagers bewuster hun plek in de organisatie claimen. Om dat te doen moet je gelijkwaardig gesprekspartner worden van de directie. Je moet je toegevoegde waarde kunnen aantonen. Dat kun je alleen doen door de taal van de directie te gaan spreken. Als je in een organisatie zit waar het om aandeelhouderswaarde gaat, moet je in die termen gaan praten. Wat heb ik vandaag in de P&L gestopt? Creditmanagers hebben vaak gelijk, maar ze krijgen het niet omdat ze de boodschap niet goed verpakken. Daar‘Het is zaak los te naast is het zaak los te komen uit inkomen uit individuele casussen en de dividuele casussen en de hele keten te gaan overzien.’ hele keten te gaan overzien.’ Binnen Santander Consumer Finance Benelux heeft Sonnega de komende jaren nog een aantal belangrijke
uitdagingen te realiseren. Zoals eerder aangegeven is het verder verrijken van de data een speerpunt. ‘We gaan nog meer investeren in de data die we hebben. Het doel is om elke dag een realtime overview van onze portefeuille te hebben en allerlei dwarsdoorsneden en historische vergelijkingen te kunnen maken. Je moet datgene dat je nu ziet gebeuren kunnen verklaren en op basis daarvan acties ondernemen.’
Economisch gezien verwacht Sonnega geen gemakkelijk jaar. Reden om te blijven innoveren, vindt hij. ‘Als ik stil blijf staan en dezelfde performance neerzet als in 2011, dan gaat de achterstand oplopen. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. We hebben de mensen en de informatie. Nu moeten we doorgaan op de ingeslagen route. Dat zie ik met vertrouwen tegemoet.’ n
