Ruud Steenbruggen, Achmea

Naam: Ruud Steenbruggen Functie: Service Manager Credit Management Achmea Leeftijd: 52 Opleiding: Post HBO Bedrijfskunde Loopbaan: Steenbruggen heeft reeds een lange carrière binnen Achmea achter de rug. Hij begon op zijn zeventiende bij Centraal Beheer Achmea en heeft de afgelopen 20 jaar verschillende leidinggevende rollen vervuld op creditmanagement gebied. Sinds 1 januari 2012 is hij Service Manager. Vrijetijd: Gezin, sport (passief), luxe kamperen.

Jeppe Kleyngeld Eef Bongers

Ruud Steenbruggen, Achmea: ‘Continu Verbeteren’

Creditmanagement verbeteren met behulp van Lean (binnen Achmea noemen ze het SENS) methodieken. Processen opnieuw inrichten, systemen integreren en nauw samenwerken met partners in de keten. Dat is in een notendop de case van Ruud Steenbruggen, Service Manager Credit Management bij Achmea. Hij heeft samen met zijn MT- en teamleden dit verbetertraject aangevlogen vanuit de driehoek; procesverbeteringen, operationele sturing en houding en gedrag.

Ruud Steenbruggen is bijna 35 jaar werkzaam bij Achmea. Hij heeft het bedrijf flink zien groeien, waaronder ook de afdeling Credit Management. Nog altijd liggen er kansen voor verbetering op het gebied van beleid, systemen, mensen, innovatie en processen. ‘Het is een complexe organisatie’ omdat het bedrijf een lange historie heeft met verschillende fusiepartners, vertelt Steenbruggen. ‘We leveren zowel verzekeringsproducten aan B2B - als B2C-markten. Het optimale eruit halen op het gebied van creditmanagement en werkkapitaalsturing spreekt mij nog altijd zeer aan.’

In 2005 is de afdeling Credit Management onderdeel van het Shared Service Center (SSC) geworden. Het SSC verricht activiteiten voor een zevental divisies van Achmea en incasseert van zo’n zes miljoen klanten. Steenbruggen: ‘Tot 2012 was het zo georganiseerd dat voor elke divisie een Credit Manager verantwoordelijk was. Sinds januari 2012 is de Achmea organisatie aangepast en zitten we samen met Credit Management binnen een onderdeel van ondersteunende diensten.

SENS MANAGEMENt Toen Steenbruggen in 2009 begon in zijn nieuwe rol binnen het Achmea concern als Manager Credit Management, was zijn belangrijkste taak het organisatie brede SENS-traject los te laten op creditmanagement in de keten. ‘SENS is een lean-project dat wij zijn aangevlogen vanuit de driehoek procesverbeteringen, operationele sturing en houding en gedrag. Wij hebben veel fusies meegemaakt waardoor het aantal FTE hoog was

Organisatie: Achmea Omzet 2011: 11 miljard euro Gemiddelde betalingstermijn: 36 dagen Gemiddeld debiteurensaldo: 691 miljoen euro Aantal fte: 22.000 Aantal fte team: 333 Creditmanagementsoftware: SAP en verschillende legacy systemen

opgelopen; bijna 400. Dan is het verleidelijk om daar flink in te gaan snijden, maar wij vinden dat je eerst je processen op orde moet brengen. Daar zijn we dan ook mee begonnen.’ Ook verregaande systeemintegratie was onderdeel van het SENS-traject. Credit Management draaide voorheen op ruim 60 debiteurensystemen. Steenbruggen en zijn team zijn dat aan het terugbrengen naar slechts één systeem: SAP. Het aantal systemen is al gedaald naar momenteel 15. ‘Teveel systemen is niet optimaal voor een bedrijf als het onze’, aldus Steenbruggen. ‘We hebben van de reorganisatie gebruik gemaakt om het aantal systemen flink terug te brengen. Medio 2013 willen we volledig op SAP draaien.’

Het creditmanagement team van Achmea heeft de incasso processen in eerste instantie vanuit een blanco benadering bekeken. ‘Stel dat je nog niets hebt, hoe richt je het incassoproces dan in? Allereerst knip je het op de in de hoofdstromen B2B en B2C. Dat hebben we gedaan. Binnen

de hoofdstromen hebben we vervolgens een volgende splitsing gemaakt, namelijk in wettelijke kaders zoals pensioenen, zorg, leven en schade. Hieruit is een uniform proces gerold dat we zijn gaan gebruiken in het aansluiten en uitrollen van het SAP landschap. Per segment en portefeuille hebben we bekeken hoe het ideale proces eruit moet zien en dat hebben we als leidraad gebruikt voor alle aansluitingen op SAP en gaan we ook gebruiken voor toekomstige aansluitingen.’

Het standaard proces dat Steenbruggen en zijn team hebben ontwikkeld is geen dwangbuis. ‘Het is de standaard, tenzij er een goed verhaal is waarom het anders moet’, stelt de Service Manager Credit Management. ‘Een topresultaat haal je door een goede balans te vinden tussen differentiatie en standaardisatie. We kijken met interne klanten of ze uit de voeten kunnen met de standaard. Zo niet, dan kunnen we extra informatie of activiteiten toevoegen.’

OPtIMALISAtIE ‘In 2009 was het zaak om eerst ons huis op orde te brengen’, vervolgt Steenbruggen. ‘In dat kader was het ook noodzakelijk om vanuit de juiste rapportages te gaan sturen op werkkapitaal. We wisten wel wat ons openstaand saldo was, maar te weinig over de knelpunten die hier toe leidden. De analyse was niet compleet. We hebben toen een standaard rapportage opgesteld voor alle portefeuilles. Zowel op dagbasis operationeel, maar ook in de voortgang op maandbasis richting interne klanten en de CFO. Binnen het team hebben we ook een aantal analisten aangesteld die periodiek per portefeuille een analyse maken met de belangrijkste bottlenecks. In de basis hebben we hiermee een goed stuur in handen gekregen om meer grip te krijgen op ons openstaande saldo en operationele werkvoorraad.’

Een belangrijke KPI voor Credit Management bij Achmea is ‘dagversheid’. Deze ligt boven de 85 procent. ‘Wat er op een dag binnenkomt, willen we in principe diezelfde dag verwerken. Dat zit ook in onze cultuur; mensen blijven vaak een uurtje langer omdat ze het klaar willen hebben. Als ze dan later in de week eerder klaar zijn, kunnen ze dan juist weer wat eerder naar huis. Dagvers is cruciaal voor ons. Aan de ene kant omdat we zo geen nieuwe achterstanden oplopen. Aan de andere kant om in deze slechte economische tijden een goede sturing op het werkkapitaal te behouden.’

‘We gebruiken het standaard proces, tenzij er een goed verhaal is waarom het anders moet.’

Een ander belangrijk onderdeel van de optimalisatie was de (her)contractering van externe incassopartners. ‘We hebben met onze externe partners afspraken gemaakt over uniforme tarieven. Kosten zijn belangrijk, maar wat vooral een speerpunt was in onze aanpak is ketenoptimalisatie. Dat hoort ook bij het SENS principe; zorg dat je met je interne processen, maar ook met de processen van externe partners in een keten het optimale realiseert. Daar krijgen we steeds meer grip op.’

hEt MENSELIJKE ASPECt De nieuwe procesinrichting was nu klaar om het optimale klantresultaat te halen, maar het was op zichzelf niet voldoende. Steenbruggen: ‘Je moet ook een cultuur nastreven waarin iedereen handelt vanuit de standaardgedachte. Om die cultuur neer te zetten hebben we de focus gericht op het openstaande saldo; waar bestaat dat nu uit en hoe kunnen we dit beinvloeden? We hebben het steeds opgesplitst in verschillende componenten en gekeken hoe we het voor elke portefeuille beter kunnen gaan doen. Alle activiteiten op de werkvloer moeten toegevoegde waarde bieden en zo zijn ingericht dat ze bijdragen aan saldoverlaging. Je kunt trots zijn als medewerker dat je 80 telefoontjes per dag pleegt, maar als je niet weet wat je incasseert heeft dat geen enkele zin. Dat was wel een cultuur die we hadden. We hebben er nu de nodige incassogedrevenheid in weten te brengen.’

Een ander cultuuraspect waar Steenbruggen en het team in het verandertraject de nadruk op legde was de tevredenheid van de interne klant. ‘In 2009 hebben wij als toenmalige Credit Managers afgesproken dat één van onze belangrijkste opdrachten het managen van de interne relaties was. Het in de keten proactief handelen en te communiceren hebben we hierin gestimuleerd. Afspraken zijn vastgelegd in SLA’s (Service Level Agreements) en de Credit Managers zijn hun voortgangsrapportages periodiek gaan bespreken binnen de divisies.’ Via onder andere de zogenoemde ‘Teammanagerdagen’ heeft het MT ook alle Credit Management leidinggevenden betrokken bij het vinden van het optimale uniforme proces. ‘We hebben medewerkers actief hierbij betrokken en gevraagd hoe wij hun huidige activiteiten eenvoudiger en aantrekkelijker zouden kunnen maken. De ideeën die daaruit voortkwamen, hebben we geclusterd en geprioriteerd. Vervolgens zijn we ermee aan de slag gegaan. Het lastige van deze aanpak is dat mensen beseffen dat ze misschien wel meewerken aan hun eigen exit. Het is daarom cruciaal om in gesprek te blijven met de mensen; wees transparant en hanteer nooit een dubbele agenda. We hebben mensen ook geholpen met zoeken naar waar hun passie ligt. Dat kan ook buiten creditmanagement of Achmea zijn.’

‘Een topresultaat haal KEtENSAMENWERKING je door een goede balans te vinden Het grootste succes van het leanproject vindt Steenbruggen het dalen van de DSO. Dit brengt een rentussen differentiatie en standaardisatie.’ tebaat van 3,5 miljoen euro met zich mee. ‘Daarmee hebben we de voorzieningen met 9 miljoen kunnen terugbrengen en het saldo kunnen verlagen. Dat vind ik vanuit financieel oogpunt een heel mooi resultaat.’ Ook het aantal werknemers wist het team met 60 FTE te reduceren. FTEreductie bekekent volgens Steenbruggen overigens niet dat deze medewerkers naar huis worden gestuurd. ‘Vaak worden zij ergens anders ingezet binnen Achmea of nemen we afscheid van onze flexibele schil. De medewerkers snappen dat wij met zijn allen de optimale kostprijs voor

Achmea

Achmea, bekend van merken als Centraal Beheer Achmea, Agis Zorgverzekeringen en Interpolis, is de grootste verzekeringsgroep in Nederland. Het bedrijf is in 1995 ontstaan na een fusie tussen Zilveren Kruis en Avéro Centraal Beheer Groep (AVCB). Achmea is sinds 2000 onderdeel van Eureko BV. Met ruim 17.000 medewerkers in Nederland, en zo’n 5.000 daarbuiten in Europa, ontzorgt Achmea een brede klantengroep van particulieren, overheden en beursgenoteerde bedrijven tot kleine bedrijven en zelfstandigen.

Achmea willen bewerkstelligen. Wat dat betreft zijn we in het SSC steeds meer één keten geworden. We praten nooit meer over ‘jullie’, ook niet met externe incassopartners. We doen het echt samen.’

Gezien de economische malaise die momenteel speelt verwacht Steenbruggen dat het evenaren van de incassoresultaten van 2011 nog een behoorlijke uitdaging zal worden. Maar door samen met zijn keten de schouders eronder te zetten moeten zij een eind komen. Ook zullen zij verder op zoek gaan naar innovatieve ideeën Van de Credit Manager van de toekomst verwacht Steenbruggen dat hij/zij nog veel meer onderdeel zal gaan uitmaken van de hele keten. ‘Meedenken met Sales en Acceptatie wordt vanuit risicoperspectief steeds belangrijker. Daar ligt een belangrijke rol waarbij je als Credit Manager communicatief heel sterk moet zijn. Je moet de keten, processen en producten kennen. Dit moet je kunnen vertalen naar langetermijnvisie en beleid. Zo kan de Credit Manager optimale toegevoegde waarde leveren voor zijn organisatie.’ n