19 minute read
Tony Alvarez, Alvarez & Marsal Europe: ‘Diensten rondom herstructurering steeds meer in trek’
Rustig zakendoen is er ook de komende jaren niet meer bij, verwacht Tony Alvarez, Managing Director Alvarez & Marsal Europe. Het komt hem niet per se slecht uit: “Als de wereld ingewikkelder wordt, hebben Private Equity-fi rma's en andere bedrijven ook behoe e aan zakelijke ondersteuning. Alvarez & Marsal kan deze ondersteuning bieden.“
DOOR JAN BLETZ
Advertisement
Tony Alvarez was pas 22 toen hij in 1990 voor Alvarez & Marsal ging werken, maar had toen al een hele leerschool doorlopen. Zijn vader (Tony Alvarez, ook wel bekend Tony II) was medeoprichter van het tegenwoordig vermaarde adviesbureau. En zo lang als zijn zoon (Tony III) zich kan herinneren vertelde zijn vader over zijn praktijkervaringen, legde hij hem zakelijke dilemma's voor en bracht hij hem het belang van zaken als kwaliteit, inclusiviteit, diversiteit, fun, objectiviteit, integriteit en persoonlijke voldoening bij - de kernwaarden van het huidige Alvarez & Marsal. "Ik was eigenlijk als 12-jarige al vergevorderd met voorbereidingen om deel uit te maken van het bedrijf van mijn vader", grapt hij.
De lessen van zijn vader - en zijn opleidingen aan de universiteiten van de Notre Dame in Indiana (Economie) en Cornell in New York (MBA) - bleken goed te zijn besteed. "Toen ik aantrad was er elk jaar één persoon bij gekomen, en was A&M uitgegroeid tot een fi rma met maar liefst 12 mensen. Daarna groeide het personeelsbestand met twee mensen per jaar - ik mag graag zeggen dat ik toen heb gezorgd voor een verdubbeling van de groei!" Tegenwoordig werken er ongeveer 6.000 mensen in 25 landen, waarvan circa 2.000 mensen in Europa werken. Tony is sinds 2001 verantwoordelijk voor de activiteiten in Europa.
Verbreding
Die groei van A&M is gepaard gegaan met een enorme verbreding van de activiteiten. Het bedrijf legde zich in de beginjaren na de oprichting in 1983 vooral toe op diensten op het gebied van herstructurering van bedrijven. Toen Tony Alvarez in 1990 bij A&M begon was dat nog steeds het geval, aangezien de VS toen op het dieptepunt van een recessie was aanbeland.
In de jaren negentig trok de economie aan, maar zeker na de dotcom-crisis van na 2000 is rustig zakendoen er niet meer bij voor bedrijven. De digitale disruptie, de structurele veranderingen in sectoren zoals de farmaceutische industrie (door Alvarez aangeduid als een migratie van chemie naar biologie), de wereldwijde toeleveringsproblemen - het zijn maar enkele zaken die erop
wijzen dat bedrijven niet kunnen stilstaan, maar zich blijvend moeten aanpassen. "De wereld wordt kortom ingewikkelder", zoals Alvarez zegt. "En bedrijven hebben steeds meer behoefte aan ondersteuning en advies van zakelijke dienstverleners om de juiste keuzes te kunnen maken die ook uitvoerbaar zijn."
Waarbij ze tegenwoordig allerlei diensten van A&M kunnen afnemen, van performance improvement tot fi nancieel analyse werk (‘due diligence’) bij transacties en belastingadvies. A&M positioneert zich daarbij als een pragmatisch bureau dat sterk let op de uitvoerbaarheid van allerlei advies. Het zal bijvoorbeeld nooit een abstract, visionair maar vrijblijvend advies voor een digitale transformatie geven, maar altijd aangeven welke zakelijke mogelijkheden een digitaliseringstraject biedt. "Natuurlijk bevat ons advies ook vaak een strategische component, maar dan als vertrekpunt. Bedrijven zijn er zelf bovendien ook vaak heel goed in, en hebben ons daar lang niet altijd bij nodig. Er is meer behoefte aan advies waarin wordt benadrukt wat bepaalde maatregelen opleveren en hoe ze het beste kunnen worden uitgevoerd dan aan 'blue sky thinking'."
Nederlands succes
Deze zakelijke aanpak van A&M heeft de laatste jaren ook in Nederland vruchten afgeworpen. Op het gebied van advies voorafgaand aan een M&A transactie (vooral fi nanciële, commerciële en tax due diligence) is A&M bijvoorbeeld de belangrijkste adviseur in Nederland naast de grote accountants- en advieskantoren.
Deels is dit te danken aan het feit dat A&M geen auditdiensten aanbiedt en daardoor zonder confl icten en administratieve rompslomp diensten kan aanbieden. Dit ontbreken van belangentegenstellingen heeft A&M in de afgelopen een competitief voordeel opgeleverd. Niet alleen aan klantzijde, maar ook op de arbeidsmarkt – in het verleden heeft A&M zelfs hele restructuring en due diligence teams van de grote accountantskantoren overgenomen. Zo is in 2015 bijvoorbeeld ook een team van Age Lindenbergh bij A&M terecht gekomen, de huidige co-head van de A&M praktijk in de Benelux, na eerder bij de afdeling Transactions & Restructuring bij KPMG te hebben gewerkt.
Het competitieve voordeel van A&M ten opzichte van de grote accountants- en adviesorganisaties valt straks weg, als de grote accountantsfi rma’s hun advies- en auditactiviteiten volledig ontvlechten. “In dit stadium maakt Alvarez zich nog weinig zorgen over de impact op korte termijn, aangezien deze bedrijven tijd nodig zullen hebben om zich aan te passen aan het nieuwe landschap, wat de daadkracht van de adviseurs zou kunnen belemmeren. Bovendien zullen wij ons blijven onderscheiden doordat we niet per land zijn georganiseerd, zoals de accountantsfi rma’s, maar per continent. Wij verwachten dan ook dat accountantskantoren tijd nodig
hebben om klanten, die op Europese schaal opereren en een zakelijke dienstverlener nodig hebben die over de landsgrenzen heen kijkt, te bedienen. Veel Private Equity-fi rma’s hebben bijvoorbeeld hun hoofdkantoor in Londen en investeren van daaruit op het continent.”
Vooral in de afgelopen zeven jaar is de groei in Europa aanzienlijk geweest, zegt Alvarez. Dit is grotendeels te danken aan het toenemende belang van private equity. “Private equity-fi rma’s vormen een groep die grote behoefte heeft aan het soort diensten dat wij bieden. Zij streven immers naar waardevermeerdering van de bedrijven waarin ze kunnen investeren – iets wat helemaal in ons straatje past, of het nu gaat om herstructureren, of om programma’s om kosten te beperken of juist hogere inkomsten te verwerven. En dan is er nog de hulp die we kunnen bieden bij een exit – allerlei diensten om een carve-out, fusie of bolt-on acquisities zo goed mogelijk te laten verlopen en de exit-waarde te maximaliseren. Op het ogenblik is rond 35 procent van de omzet van A&M in Europa afkomstig van diensten voor de private equity-sector.
Voortdurende onrust
Ondanks de constante onrust op de markt, is Alvarez' visie op de vooruitzichten van A&M Europe niet pessimistisch, aangezien er naar verwachting een constante behoefte zal zijn aan diensten om de juiste beslissing te kunnen nemen tijdens de onrust. Al verwacht Alvarez niet dat aan elk van de diensten van A&M evenveel behoefte zal zijn. "Diensten rondom herstructurering zijn nu steeds meer in trek en ik denk dat dit nog wel even zal aanhouden. Met name gezien de huidige ontwikkelingen zoals de oorlog in de Oekraïne, de energiecrisis, de stijgende infl atie in combinatie met een afnemende vraag in sectoren die na de coronacrisis zijn opgeleefd - denk aan de horeca en de reisbranche. Er zijn daarnaast allerlei geopolitieke onzekerheden. Bedrijven moeten deze onrust - die bovenop alle disruptieve ontwikkelingen van de afgelopen jaren komt - zien te pareren. En bijvoorbeeld nagaan of ze hun gestegen inkoopprijzen kunnen doorberekenen aan hun afnemers, hun toeleveringsketens moeten verleggen of besparingsmaatregelen doorvoeren. Wij kunnen ze daarbij helpen."
Aan Private Equity-zijde wordt het wat rustiger dan in de afgelopen zeven jaren van stormachtige groei, vermoedt Alvarez. "Zolang de rente blijft stijgen, zullen private equity-bedrijven minder investeren en desinvesteren en dus wordt het bij ons wat rustiger. Alvarez ziet ook een positief effect van deze ontwikkeling: de A&M-consultants kunnen enige downtime hebben. Om dan als de prijzen van bedrijven zich aan de infl atie hebben aangepast er weer vol tegenaan gaan. Ik verwacht dat de private equity-investeringen binnen afzienbare tijd weer zullen opbloeien, en als het gebeurt zijn wij er klaar voor."
Keletso Newton (WTW): ‘Deal succes draait om mensen’
Het halen van doelen voor kostenbesparingen of andere synergievoordelen bepaalt vaak of een deal een succes is. De mensen die binnen een onderneming werken zijn daarvoor een cruciale factor. Toch zijn HR en people management tijdens veel deals nog een onderbelicht onderwerp, ziet Keletso Newton, senior director bij WTW (voorheen Willis Towers Watson).
DOOR DJAJA OTTENHOFF | BEELD SELINA HERNANDEZ – SAADORA.COM
Newton is bij het adviesbureau verantwoordelijk voor een team dat in de Benelux voor corporate klanten grote projecten doet op het gebied van HR en people management. De adviseurs van WTW zijn regelmatig betrokken bij M&A-deals. Zij kunnen in alle fases van een deal adviseren: van de activiteiten in de voorbereidende fase en due diligence, tot de onderhandelingen en uiteindelijk de integratie, planning en uitvoering. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om vraagstukken als beloningsbeleid, secondaire arbeidsvoorwaarden, regelgeving of de uitbetaling van ontslagvergoedingen, maar ook cultuur, leiderschap, communicatie en behoud van talent.
WTW kan op twee manieren steun bieden, vertelt Newton. “Voor sommige klanten is dit niet iets dat ze elke dag doen. Zij hebben ons in het hele proces nodig. Voor andere klanten gaat het om het opvullen van gaten. Ze weten bijvoorbeeld niet genoeg over een land of specifi ek onderwerp om te begrijpen wat de belangrijkste aspecten zijn vanuit het perspectief van de integratie.”
Slechts helft deals haalt doelen
Ze ziet dat een groot deel van de M&A-deals mislukt als het gaat om het halen van de synergiedoelen. “Slechts in de helft van de gevallen worden die gehaald. Wij werken aan de kant van HR en wat wij vaak zien is dat HR uit het oog wordt verloren, terwijl het draait om de mensen. Soms koop je intellectueel kapitaal of ideeën, maar meestal zit de waarde in de mensen of zijn zij het die de waarde moeten realiseren. Je hebt nodig dat zij betrokken zijn en dat je cruciaal talent behoudt.”
Dat betekent dat HR tijdig in het proces meegenomen moet worden. WTW kan daarbij helpen, legt Newton uit. “Wij doen een hoop intern stakeholdermanagement zodat de business begrijpt hoe belangrijk het HR-team is. Daarnaast zorgen we ook dat het HR-team zelf weet wat het moet doen. We zorgen dat er een draaiboek is, dat de juiste processen er zijn, dat er coaching en training is. Dat doen we om ervoor te zorgen dat het HR-team klaar staat om in te springen op het moment dat dit nodig is.”
Grote verschillen tussen corporate en startup
Een belangrijk onderdeel van het werk dat WTW doet heeft te maken met het managen van verschillen tussen de koper en de organisatie die wordt overgenomen. Wat vaak voorkomt is dat een grote onderneming een kleine technologiestartup koopt. Dat zorgt voor een hoop uitdagingen, vertelt Newton.
“Ik heb gewerkt aan een deal waarbij de target nog werkte met spreadsheets. Ze hadden geen HR-systemen. Daarbij hadden we ook te maken met een grote fi nanciële impact door ontslagvergoedingen en transitieregelingen. Ze hadden veel mensen in India en daar kunnen opgebouwde vakantierechten fl ink oplopen. Die moet je dan uitbetalen. We moesten het programma van de twee ondernemingen vergelijken en zij moesten beslissen hoe ze zouden gaan uitbetalen. Daar komt dan ook nog de communicatie en het managen van verwachtingen bij.”
En dan zijn er de culturele verschillen, gaat ze verder. “Bij een startup wijden mensen zich volledig aan het
bedrijf en hun werk in de wetenschap dat ze daar later de vruchten van plukken. Om ervoor te zorgen dat deze mensen passen in een meer corporate structuur is dan bijna een soort herprogrammering nodig.”
Veel aandacht voor diversiteit en fl exibiliteit
In HR is op dit moment veel aandacht voor diversiteit en andere sociale doelen, ziet Newton. Een van de belangrijkste drijvende krachten daarvoor is nieuwe regelgeving. Zo zijn er sinds kort Europese regels van kracht die gelijke betaling voor mannen en vrouwen moeten bevorderen. Een ander voorbeeld is regelgeving voor de balans tussen werk en privé. “Ik denk dat dit ertoe leidt dat er aandacht is voor de vraag hoe we zorgen dat secondaire arbeidsvoorwaarden fl exibel genoeg zijn om tegemoet te komen aan de uiteenlopende behoeften van werknemers”, zegt ze.
Daarbij gaat het niet alleen om de arbeidsvoorwaarden, maar ook om werkomstandigheden zelf. Denk aan de fl exibiliteit die bedrijven hun medewerkers bieden om zelf te bepalen hoe ze hun werk inrichten, bijvoorbeeld hoeveel ze op kantoor werken en hoeveel thuis. “Dat heeft te maken met het bredere welzijn. Door de pandemie hebben we niet alleen meer aandacht gezien voor fysiek welzijn, maar ook voor emotioneel en sociaal welzijn.”
Deze trends werken door bij M&A deals. Bij een transactie in de farmaceutische industrie adviseerde WTW bijvoorbeeld over DEI (Diversity, Equity, Inclusion). “Als onderdeel van het integratieproces wilden zij kijken naar mogelijkheden om de arbeidsvoorwaarden gelijkwaardiger te maken. In plaats van dit achteraf te doen, besloten ze om het al tijdens de integratie te doen.”
Duurzaamheidsaanpak
Daarnaast zijn ook doelen op het gebied van duurzaamheid steeds belangrijker geworden. Vooral jongere generaties werknemers hechten daaraan. Ze wijst erop dat veel werknemers willen begrijpen wat de duurzaamheidsaanpak is van de onderneming waarvoor ze werken en hoe die omgaat met klimaatverandering. “Ze willen werken op een plek die ergens voor staat. Vanuit M&Aperspectief is dat ook zeker iets om over na te denken. Stel dat je overnamedoel een andere duurzaamheidsaanpak volgt of helemaal geen duurzaamheidsvisie heeft, wat betekent dat dan? Hoe ga je die integreren op een manier die past bij jouw eigen organisatie?”
Krappe arbeidsmarkt
Dat de arbeidsmarkt extreem krap is, maakt het extra belangrijk om deze trends en alle andere aspecten van people management bij overnames scherp in de gaten te houden. “We hebben letterlijk te weinig mensen. Omdat we zo’n krappe arbeidsmarkt hebben, loop je in een M&A-deal het risico mensen kwijt te raken. Organisaties die in staat zijn om te zorgen voor de juiste medewerkerservaring en die hun talent betrokken houden, zijn organisaties die succesvol zullen zijn in het behouden van hun mensen. Uiteindelijk zijn dit óók de organisaties die succesvol zijn in het doen van deals”, concludeert Newton.
E-health nieuwe kans voor investeerders in de gezondheidszorg en biotech
De COVID-19 pandemie heeft de biotechnologie en gezondheidssector onder grote druk gezet. De sector leverde uiteindelijk op grote schaal vaccins en medische hulpmiddelen in de strijd om levens te redden. Om dat te realiseren kwamen nieuwe samenwerkingen tot stand, werd nieuwe regelgeving ingevoerd, werden bedrijfsmodellen omgegooid en werd op de fl exibiliteit van personeel een groot beroep gedaan. Nu deze stormachtige periode hopelijk achter de rug is kunnen we de blik weer op de toekomst richten.
Simmons & Simmons heeft onderzoek laten uitvoeren om kansen en uitdagingen in kaart te brengen onder bijna 2000 seniorjuristen en bestuurders in achttien landen in de gezondheidszorg en biotechnologie. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven lessen hebben getrokken uit de afgelopen twee jaar en deze meenemen om nog meer succes te bereiken.
Digitalisering zal toenemen wat meer effi ciëntie zal opleveren tussen producent en dienstverlener/patiënt. E-health wordt als de belangrijkste groeifactor gezien, die de volgende generatie gezondheidsdiensten voor patiënten zal vergemakkelijken. Toegang tot en het gebruik van big data kunnen worden aangewend om de risico's verbonden aan het ontwikkelen van nieuwe producten te verkleinen en de ontwikkeltijd daarvan te verkorten. Daarnaast kan AI meer en meer worden toegepast om betere productkandidaten te identifi ceren.
Samenwerking tussen bedrijven wordt als positief gewaardeerd, wat zowel de sector zelf als onze samenleving als geheel uiteindelijk ten goede komt. Deze vooruitgang in de sector zullen extra investeringen hierin waarschijnlijk aanwakkeren. Maar er is ook een aantal belemmeringen. Er ligt een grote hoeveelheid regelgeving in de weg. Van wetgeving rondom data en privacy die constant wijzigt tot en met herziening van de EU-richtlijn inzake productaansprakelijkheid en alles wat in het spectrum daartussen ligt.
De logistieke keten kent ook haar uitdagingen, die door de COVID-19 pandemie alleen maar groter zijn geworden. Stagnatie in de bevoorrading is verder verergerd door de oorlog in Oekraïne. Met name voor kleinere bedrijven heeft dit problemen opgeleverd die ten opzichte van grotere concurrenten niet over een grote logistieke organisatie kunnen beschikken. Druk op tarieven en prijzen is een ander heikel punt. Ondernemingen en instellingen kunnen onder druk komen te staan om betaalbare oplossingen voor toekomstige pandemieën te ontwikkelen. Naarmate de economische problemen groter worden, zullen zij wellicht geheel zelfstandig zonder overheidssteun medicijnen en hulpmiddelen moeten ontwikkelen.
Ondanks de economische en maatschappelijke problemen zijn respondenten ervan overtuigd dat er diverse en grote kansen in het verschiet liggen.
MEER WETEN? BEL GIJS TER BRAAK, PARTNER CORPORATE SIMMONS & SIMMONS: 06 2326 2002
De resultaten van het gehele onderzoek zijn (in het Engels) te vinden op htt ps://simmons-simmons. foleon.com/hls-campaign-2022/hls-legal-trends-herald-era-of-opportunity-2022/executive-summary
Hoe je na een overname, waarde creëert met één sterk merk?
DOOR ARJAN KAPTEIJNS MM RM CLIENT PARTNER VIM GROUP
In 2019 neemt Kidsfoundation, dan eigendom van het private equity fonds Onex samen met de Nederlandse participatiemaatschappij Waterland, de kinderopvangorganisatie Partou over. KidsFoundation is het moederbedrijf van onder andere de merken Smallsteps, Zus&Zo, SKS en Belle Fleur. Als Kidsfoundation samengaat met collega kinderopvangorganisatie Partou ontstaat een sterke nationale kinderopvangorganisatie die opereert vanuit een solide, fi nancieel gezonde basis.
Het doel van de integratie is het bieden van betere kwaliteit en continuïteit voor ouders, kinderen en medewerkers. De nieuwe organisatie verzorgt dagelijks de opvang voor 60.000 kinderen. Er werken 8.000 medewerkers in meer dan 700 locaties, verdeeld over heel Nederland. Daarmee krijgt de organisatie een aandeel van ongeveer 8% in de markt
voor kinderdagverblijven, peuteropvang en buitenschoolse opvang.
Vereenvoudiging merkarchitectuur
Onderdeel van de integratie is het merkenbeleid. Besloten is om voor de nieuwe organisatie een nieuwe monolithische merkidentiteit te ontwikkelen onder de bestaande merknaam Partou. Deze sterke vereenvoudigding in merkarchitectuur leidt tot effi ciëntie, kostenbesparing en verhoging van de merkwaarde. Dit betekent dat een rebranding van alle bestaande merken en hun merkdragers noodzakelijk is. Partou schakelt corporate brand implementation consultancy VIM Group in voor ondersteuning bij het organiseren en implementeren van deze complexe rebranding operatie. Dit artikel maakt duidelijk wat daar allemaal bij komt kijken en hoe je dit aanpakt.
Bedrijfsmatige aanpak voor implementatie van merkverandering
VIM Group hanteert een 4 fasen aanpak voor het implementeren en organiseren van merkveranderingen (Zie bovenstaand model). De eerste fase bestaat onder andere uit het uitvoeren van een impact analyse om zo de implicaties van de rebranding inzichtelijk te maken voor de verschillende categorieën merkdragers vanuit fi nancieel (F), visueel (V) en organisatorisch (O) perspectief. De hier uit voortkomende scenario’s zijn gepresenteerd aan de board en vervolgens is een SMART scenario bepaald. Op basis hiervan is een projectplan ontwikkeld voor de uitvoering van het proces conform het onderstaande roadmap. Ook is een projectorganisatie opgetuigd met een centrale programma manager en werkgroepen met vertegenwoordigers van verschillende disciplines uit de organisatie per merkdrager categorie.
Rebranding van o.a. meer dan 700 locaties
Op basis van een verdere diepte inventarisatie zijn in de tweede fase de werkgroepen ondersteund bij het formuleren van programma’s van eisen en het ontwikkelen van briefi ngs voor de verschillende onderdelen zoals onder andere locaties, voertuigen, bedrijfskleding, digitale kanalen en IT. Ook zijn in deze fase prototypes gemaakt van de verschillende creatieve voorstellen om
zo niet alleen de toepasbaarheid te checken maar ook een adequate fi nale besluitvorming te faciliteren.
Daarnaast zijn voor ieder deelgebied een of meerdere leveranciers geselecteerd door middel van een tender en is de productie van de merkdragers in gang gezet. Na deze gedegen voorbereiding is overgegaan tot fase 3; de daadwerkelijke implementatie van de visuele identiteit in onder andere de meer dan 700 locaties, de nieuwe website en IT-systemen. Met de nieuwe visuele identiteit is ook meteen een brand portal geïntroduceerd die alle richtlijnen en digitale assets van het nieuwe merk makkelijk toegankelijk maakt voor al haar gebruikers.
LEARNINGS
• Het vereenvoudigen van de merkarchitectuur na een overname kan leiden tot effi ciëntie, kostenbesparing en verhoging van de merkwaarde • Een succesvolle rebranding draait niet alleen om de creatieve kant maar vooral ook om de bedrijfskundige en operationele kant van het proces. • Start in een vroeg stadium met een impact analyse en business case • Maak het proces inzichtelijk door visualisatie van de fases. • Reserveer voor iedere euro geïnvesteerd in creativiteit gemiddeld een bedrag van 20 euro voor de implementatie. (Bron:
ImpactValuator VIM Group).
WORD EEN EXPERT OP HET GEBIED VAN BEDRIJFSWAARDERING
Krijg je bij verkoop wel genoeg geld voor de aandelen van je bedrijf? En hoe weet je zeker dat je als koper niet te veel betaalt? Volg de opleiding Business Valuation en krijg genoeg geld voor de aandelen van je bedrijf bij verkoop en betaal als koper niet te veel voor een bedrijf. Sluit voortaan de beste deals. Alex van Groningen is sinds 1994 dé toonaangevende partner voor finance professionals en executive managers. Als opleidingsinstituut bieden wij professionals inspirerende mogelijkheden om verder te komen in hun ontwikkeling van kennis, netwerk en carrière.
Young M&A: (Inter)visie op je carrière
DOOR CONSTANTEYN ROELOFS | BEELD ROBERT TJALONDO
Wat: Young M&A Forum Wanneer: Donderdag 13 oktober Waar: Baker McKenzie, Amsterdam Wie: Leden Young M&A Community
Een klein experiment voor de Young M&A Community: intervisiesessies. Dit is een manier van kennis en ervaring delen die de laatste tijd - vooral in de advocatuur - aan terrein wint. Volgens de methode ga je in groepjes van zes tot acht deelnemers gericht in op een casus of een stel vragen. Het doel is om op een open en non-hiërarchische manier tot een gesprek te komen waarbij het doel niet is om met allerlei oplossingen en adviezen te komen, maar om met vragen en refl ectie kennis en ervaringen uit te wisselen.
Om de gesprekken te leiden konden we profi teren van de ervaring van senior M&A-specialisten uit de M&A Community. In de eerste plaats twee ervaren advocaten van Baker McKenzie, Laila Kouchi en Rebecca KuijpersZimmermann. Uit de consultancyhoek schoof André Holwerda van Tata Consulting Services aan, net als Evert van Anken van due diligence-specialist Sincerius. Pieter Ebeling van Odgers Berndtson bracht zijn ervaring uit het veld van de Executive Search mee. Brigitte van der Maarel van Karmijn Capital maakte het team compleet, zowel met haar ervaring als investeerder als pionier op het gebied van mentoring in de fi nance community.
Dat de vorm aansloeg bleek wel uit het feit dat de sessies langer doorliepen dan gepland en de deelnemers aangespoord moesten worden om naar de borrel te komen. Bij de borrel kwam een van de voordelen van de wat kleinere sessies naar voren. Door in kleinere groepjes te werken maak je meteen kennis met een aantal mensen om vervolgens op de borrel mee verder te gaan en om toe te voegen aan het netwerk. Volgens een van de deelnemers was dit een prima manier om de natuurlijke tendens op borrels van mensen om kantoorgenoten en bekenden op te zoeken te doorbreken.
