DIÁLOGO: dos años después. Perú: Estado y conflicto social

DIÁLOGO DOS AÑOS DESPUÉS

PERÚ: ESTADO Y CONFLICTO SOCIAL

DIÁLOGO DOS AÑOS DESPUÉS

PERÚ: ESTADO Y CONFLICTO SOCIAL

DIÁLOGO DOS AÑOS DESPUÉS Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad (ONDS) Presidencia del Consejo de Ministros de la Repú blica del Perú (PCM) Ana Jara Velá squez Presidenta del Consejo de Ministros de la Repú blica del Perú Vladimiro Huaroc Portocarrero Alto Comisionado de la Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad ONDS-PCM Aná lisis y elaboració n de contenidos: José Reá tegui Bardales José Luis Alvarez Aportes: Comisionados de la ONDS-PCM Correcció n de textos: Carolina Teillier Diagramació n: Marko Capcha ONDS-PCM Jr. Carabaya cuadra 1 s/n, Lima 1, Perú Telé f. (511) 219 7000 http://onds.pcm.gob.pe Primera edició n: setiembre del 2014 Impreso en GMC Digital S. A. C. Hecho el depó sito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2014-12391 Impreso en el Perú - Printed in Peru

La información contenida en este documento puede ser reproducida total o parcialmente, siempre y cuando se mencione la fuente y se envíe un ejemplar a la Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad de la Presidencia del Consejo de Ministros.

La reproducción de esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional - (USAID-Perú) y del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente el punto de vista de USAID ni del PNUD.

A la memoria de los ciudadanos y ciudadanas habitantes del territorio peruano, miembros de la sociedad civil y del aparato estatal, cuyas valiosas vidas lamentablemente se perdieron durante el enfrentamiento o el proceso de bĂşsqueda de superaciĂłn de los conflictos sociales.

Índice PRÓLOGO

PRESENTACIÓN

1. EL CONTEXTO GENERAL

1.1 La cultura confrontacional

1.2 Recuperació n democrá tica e institucionalidad

1.3 Crecimiento econó mico

1.4 La pobreza

2. ANTECEDENTES INSTITUCIONALES

2.1 El desarrollo de la ONDS

3.

4.

7

15

22 24 26 27 29

32 36

ORGANIZANDO EL MODELO DE DIÁLOGO Y SOSTENIBILIDAD 42 3.1 Las prá cticas de diá logo y concertació n del Estado peruano 44 3.2 La experiencia en el tratamiento de los conflictos

45 3.3 El funcionamiento de la ONDS

48 3.4 El Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales 51 3.5 Mesas de diá logo y de desarrollo

54 3.6 Presentació n del nuevo enfoque en eventos nacionales e internacionales

64 3.7 Reconocimiento internacional: resolució n de la OEA

66 3.8 Elementos facilitadores y limitantes

66 LA ESTRATEGIA DE LA ONDS: GESTIÓN DEL DIÁLOGO 4.1 El aná lisis de la conflictividad en el paıś

4.2 El diseñ o de la estrategia

4.3 La voluntad polıt́ica del Gobierno

4.4 Las capacidades innovadoras del equipo de la ONDS 4.5 La estrategia de gestió n del diá logo y su implementació n

68 70 74 75 76 79

5.

ACTORES Y PROCESOS: TIEMPO DE CAMBIOS

5.1 La comunidad: rasgos de una nueva ciudadanıá

5.2 La empresa: entre la nublada herencia y el futuro transparente

5.3 El Estado: de actor ausente a promotor del diá logo y desarrollo

88 91 97 109

6. PRINCIPALES LOGROS DE LA ONDS

6.1 Reconstruir la confianza entre el Estado, la ciudadanıá y

las empresas

6.2 Fortalecer las capacidades de la ONDS para la prevenció n y

gestió n de conflictos sociales

6.3 Aportar un nuevo modelo para la prevenció n y gestió n de

los conflictos sociales

6.4 La estrategia para institucionalizar el diá logo como

el eje de una Polıt́ica Nacional de Prevenció n y Gestió n

de Conflictos Sociales

6.5 Transparentar la funció n del Poder Ejecutivo en materia de

gestió n de conflictos sociales

7. RETOS PARA EL DIÁLOGO Y LA SOSTENIBILIDAD

7.1 En relació n con la consolidació n del modelo de diá logo y

sostenibilidad

7.2 En relació n con los procesos de institucionalizació n del diá logo

7.3 En relació n con la promoció n de una cultura de paz

8. REFLEXIONES FINALES

118

BIBLIOGRAFÍA SIGLAS ANEXOS

120

121 123

127 128 130 132 132 134 136

Prólogo

L

a polıt́ica en el Perú es muy compleja. El arte de gobernar la Nació n requiere habilidades que cada vez parecen má s difıćiles de encontrar debido a la crisis de legitimidad de los partidos y a sus carencias estructurales, las cuales han propiciado el surgimiento de movimientos locales que fraccionan las opciones y tendencias polıt́icas en todo el paıś, y que ahora obligan a los partidos polıt́icos a negociar con ellos. Esto hace que en nuestro paıś ningú n partido tenga, por forma y contenido, la fisonomıá real que requerirıá para canalizar las corrientes de opinió n nacional; en ese sentido, en el Perú existe una deconstrucció n del concepto de partidos y una deformació n de la polıt́ica. Si a ello se le agrega la profunda debilidad institucional de nuestro aparato estatal, tendremos la combinació n certera de escenarios de crisis permanente tanto en lo social como en lo polıt́ico.

Difıćilmente podemos imputar la continua inestabilidad polıt́ica de nuestro paıś solo al Gobierno de turno. Es un problema estructural de nuestro modelo, por lo que tenemos que considerar, como premisa a priori, que nuestro sistema polıt́ico es dé bil. Apenas hace 14 añ os recuperamos la democracia y en el añ o 2013 rompimos la maldició n de no má s de 12 añ os de democracia continuada. Las aventuras golpistas y las autocracias han erosionado fuertemente nuestro modelo constitucional histó rico, generando el producto de lo que somos. Sin duda, es tambié n responsabilidad de nuestra clase polıt́ica tradicional, que vive en escenarios recurrentes de antagonismo violento, como si la polıt́ica fuera un deporte de contacto permanente.

Lo que refiero no es solo una opinió n de alguien que ha sido actor del proceso polıt́ico. Implica una constatació n empıŕica demostrable tan solo en el hecho de que, desde la fundació n —en 1856— de una institució n central en estas reflexiones como la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), se contabiliza la presencia de má s de 200 jefes de gabinete. Esto hace que el promedio de duració n de un primer ministro en el Perú sea de apenas nueve meses. Tenemos que criticar esta altıśima volatilidad, pero finalmente hay que tener claro que es expresió n de nuestro «modelo polıt́ico»; ası ́es, ası ́funciona el poder en el Perú .

Ası ́de destructivos somos, lo tenemos en el ADN de la polıt́ica nacional.

Evidentemente, las oportunidades perdidas a las que aludıá Basadre se han debido a la ceguera de nuestra clase polıt́ica. A esa escasa visió n de paıś, a la negació n de integrarnos todos en un proyecto y a la postura de no deponer los intereses minú sculos para saciar apetitos personales.

En el momento actual, nuestro paıś está atravesando el ciclo econó mico má s importante de su historia. Estamos creciendo no solo en eso que parece hoy el nuevo Grial, que es el PBI, sino por el hecho de que el paıś se está integrando al reducirse brechas en muchos campos. El enorme retroceso de la pobreza y la pobreza extrema, el incremento de la clase media, el desarrollo de la infraestructura para seguir impulsando el crecimiento y las oportunidades para todos, el acceso al agua y saneamiento por parte de miles de peruanos y peruanas, la mayor cobertura de salud y educació n, entre otros aspectos, vienen hoy cambiando el rostro del Perú desde un enfoque diferente, que es la inclusió n social como factor crucial para construir un mejor paıś para todos. Es una nueva oportunidad para los má s pobres del paıś y ojalá los polıt́icos tradicionales no la echen a perder de nuevo.

El Perú siempre fue un paı́s complejo por distintas causas: ademá s de la fragmentació n polıt́ica ya mencionada, se pueden señ alar los fuertes contrastes sociales generados por la desigual distribució n de la riqueza, el centralismo en la inversió n pú blica y los servicios estatales, y, por ende, la exclusió n secular de las zonas rurales y marginales de las ciudades. La ausencia del Estado, sumada a la debilidad institucional y a la corrupció n con la que se opera en algunas instancias de poder, generaron en el pasado condiciones para que se cometieran abusos que afectaron a poblaciones enteras, debido al desarrollo de emprendimientos empresariales, sobre todo extractivos de petró leo y minerıá. En muchos lugares del Perú hay malos recuerdos de todas estas é pocas.

Este pasado ha tenido evidentes consecuencias en el ciclo econó mico de los ú ltimos añ os, el cual trajo consigo un fenó meno social y polıt́ico de dimensiones antes no vistas: la conflictividad social. Por cierto, a ello se agrega el aprovechamiento polı́tico buscado por «lı́deres» locales que construyen su plataforma de imagen polı́tica a partir de la oposició n a los proyectos de desarrollo, que inclusive pueden llegar a ser obras de infraestructura pú blica, como una carretera o un aeropuerto. En otros casos, estos «lıd ́ eres» solo buscan algú n beneficio econó mico personal, como lograr cuotas de empleos en las obras, entre otros. Por lo general, este ha sido el modus operandi.

Pero se entendió poco el problema desde el lado del Estado. Se querıá reducir la pobreza, se buscaba má s progreso, crecimiento, trabajo, inversió n, pero no entendıámos nada sobre el conflicto que afectaba, justamente, todo eso. Lo acontecido durante el perıo ́ do 2006-2011 es una demostració n de la debilidad del Estado y de su falta de capacidad para analizar y afrontar un problema como

este, siendo que precisamente fue durante este perıo ́ do cuando la conflictividad social fue llevada a grado sumo.

Suena extrañ o, debido a que se le atribuye al APRA ser un partido organizado, con operadores y lıd ́ eres locales. Sin embargo, esto deberá ser contrastado con la evidencia de hechos que aú n está n por estudiarse, pero acerca de los cuales hay hipó tesis muy claras. Por lo pronto, si bien el Gobierno de Alan Garcıá estaba decidido a promover inversiones, no generó las condiciones reales que posibilitaran, precisamente, la inversió n como parte de la tarea estatal e impidieran que las propuestas opositoras a estas se impusieran a travé s de la generació n del conflicto social. La estrategia era dejar que solo las empresas asumieran la tarea de darle legitimidad social a su emprendimiento, con la total ausencia del Estado; estas tenıán que desplegar acciones de responsabilidad social empresarial. La administració n estatal solo reguló la distribució n de recursos en los casos de proyectos mineros y petroleros a travé s del canon, determinando que los gobiernos locales y regionales se hicieron cargo de todo; pero este esquema no funcionó debido a que los recursos pú blicos no eran dirigidos a las zonas de influencia de los proyectos, sino a aquellas en las que los gobiernos regionales y locales tenıán má s electores. Este ha sido un patró n casi sistemá tico: el conflicto social era entendido como responsabilidad del Gobierno Central, y los gobiernos subnacionales siempre se pusieron de costado en estos casos, e incluso en algunas ocasiones optaron por la confrontació n.

En otras situaciones, se desencadenaron conflictos por graves errores polıt́icos, como ocurrió con el llamado «baguazo», consecuencia de la aprobació n de un paquete de normas que generaron una reacció n violenta, obligando al Gobierno de entonces a retroceder. Hasta ahora no se entiende có mo un Gobierno pudo cometer un error como este, pero ello se debió a que no se manejaron las variables sociales del conflicto y al momento en que se encontraba el Perú .

El quinquenio anterior dejó otros resultados que parecen no querer recordarse.

El costo social fue muy grave: 195 muertos y un sinnú mero de heridos y de personas cuyo patrimonio fue afectado. Ademá s, durante la administració n de Alan Garcıá, a pesar del discurso proinversió n se suspendieron importantes proyectos por má s de 7,000 millones de dó lares, como fueron los casos de Tıá Marı́a, Quellaveco, Rı́o Blanco, Pucamarca, Corani, Santa Ana, entre otros.

Tambié n se suspendió Majes Siguas II, un importante proyecto de irrigació n y energé tico. Todo ello generó continuas crisis polı́ticas y hasta caı́das de gabinetes.

Hacer menció n a estos hechos es importante, pues los coletazos de esta tendencia se prolongaron durante el primer añ o de Gobierno del Presidente Humala Tasso, lo que ocasionó la caı́da de sus dos primeros presidentes del Consejo de Ministros. En efecto, los dos primeros gabinetes de la actual administració n —presididos por Salomó n Lerner y Oscar Valdé s, respectivamente— fueron

desbordados por conflictos sociales que marcaron los resultados de su gestió n. El primero tuvo que dimitir por problemas en la ejecució n de proyectos mineros, y el segundo quiso establecer un aparente giro hacia una polıt́ica dura que solo quedó en el discurso.

Por eso, al instaurarse una nueva gestió n al frente de la Presidencia del Consejo de Ministros, el 23 de julio del 2012, era claro que, como principales responsables de esa gestió n, tenıámos que abordar el problema de los conflictos sociales de una manera diferente, para contribuir a la gobernabilidad, generar estabilidad en el paıś, y promover la inversió n y el crecimiento con la perspectiva nueva establecida por el Presidente Humala: la inclusió n social. Recordemos que, en aquel entonces, la Defensorıá del Pueblo informaba la existencia de má s de 250 conflictos.

Entonces, lanzamos al paıś una clara señ al de que presidirıá un Gabinete de Diá logo; esa fue mi primera declaració n pú blica como Primer Ministro. Con este anuncio se dio inicio a una estrategia nueva en el Perú en este á mbito. Los crıt́icos de siempre se burlaron de este anuncio y otros simplemente lo cuestionaron, afirmando que el Estado no tiene nada que dialogar, sino solo ejecutar. No comprendieron nuestro propó sito de hacer sostenible la inversió n y el crecimiento econó mico junto con la diná mica de inclusió n social, sin renunciar a la autoridad.

Entonces, en el discurso de investidura ante el Congreso de la Repú blica dijimos lo siguiente:

Los mecanismos de diá logo sirven para construir acuerdos consensuados entre las partes dialogantes. No obstante, queremos ser muy enfá ticos en precisar que esta posició n no refleja debilidad; no deja de lado el principio de autoridad ni el cumplimiento del orden jurı́ d ico que corresponde a uno de los aspectos bá sicos de responsabilidad del Estado para garantizar la convivencia social.

Estamos muy conscientes del rol que tenemos para cuidar a todos sus ciudadanos y lo haremos con firmeza. Confıén en que el Gobierno sabrá dialogar, pero tambié n defender al paıś de aquellos que buscan usar falsamente el diá logo o quienes lo desprecian. Es claro, como anunció el Presidente de la Repú blica, que para nosotros el paıś y su gente está n primero.

Era necesario poner en prá ctica esta nueva polıt́ica y hacer ajustes para ello en la propia administració n. De esta forma, se reestructuró la llamada Oficina de Conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros, que cuando llegamos contaba con solo siete funcionarios para atender, casi siempre en forma reactiva, los conflictos sociales a nivel nacional. Por ello, una de las primeras acciones del recié n estrenado Gabinete de Diá logo fue redefinir la atenció n de los conflictos

sociales desde una ló gica de diá logo y prevenció n, creá ndose para tal fin la Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad (ONDS).

Esta nueva oficina asumió el reto adelantá ndose a la tensió n, para lo cual ademá s contaba con buena informació n que le permitıá saber có mo abordar el conflicto y plantear soluciones adecuadas a partir de actores empoderados y capaces de tomar decisiones. Para el adecuado funcionamiento de la nueva oficina se dispuso de fondos provenientes de la cooperació n té cnica canadiense que, increıb ́ lemente, estaban detenidos en la propia PCM durante varios meses.

Ademá s, se diseñ aron protocolos de acció n y estrategias de intervenció n que permitıán superar la visió n de hacer que sean las empresas las que carguen toda la responsabilidad para la llamada licencia social, por lo que —y esto es lo fundamental en la nueva estrategia— se asumió que el Estado debe ser el actor responsable de llevar desarrollo a las zonas donde existen inversiones, sin perjuicio de las acciones de responsabilidad social empresarial o valor compartido.

Si existe inversió n privada, debe existir inversió n pú blica en las zonas de influencia de los proyectos. La metodologıá son las llamadas mesas de desarrollo, que articulan a todos los actores: Ejecutivo, gobiernos subnacionales, empresa y comunidades, en un plan de inversiones que integra a todos los sectores y actores.

Una decisió n importante fue convocar a la persona má s competente para el nuevo reto, Vladimiro Huaroc, un antiguo funcionario de Naciones Unidas experto en misiones de paz, que habı́a trabajado inclusive en el Africa, Expresidente Regional y un hombre con una gran capacidad y experiencia. Con é l diseñ amos el enfoque de lo que hemos llamado el diá logo social y creamos la nueva ONDS. Se sumó un equipo de personas muy motivadas para el cambio en la PCM y desplegamos trabajo de campo en muchas zonas del Perú , instalando incluso oficinas desconcentradas en importantes provincias.

La nueva estrategia implicó organizar una estructura diferente para los conflictos en el paıś, articulando desde la PCM a todos los sectores. Ademá s, se estableció claramente que el Gobierno es el que afronta los problemas de conflictos y que no deberıá endosar dicha responsabilidad a una entidad externa, como se hacıá antes a travé s de la Defensorıá del Pueblo. Habıá que buscar involucrar a todos los niveles de Gobierno en la solució n, comprendiendo en ello a los ministerios y a las autoridades regionales y locales. Generamos un sistema de prevenció n y alerta temprana en el que participan activamente los gobernadores y otras agencias del Estado.

Esta nueva visió n comenzó a dar resultados. En los 15 meses en los que estuvimos al frente de la PCM, el Gobierno, con su renovada polıt́ica de diá logo, logró resolver má s de 60 conflictos sociales. Pero má s que eso, la estrategia del diá logo

ha generado un escenario de estabilidad y paz social no visto durante bastante tiempo en el paıś. Ello se sostuvo, ademá s, a partir de una estrategia distinta de la Policıá Antimotines. De esta forma, disminuyeron drá sticamente las tomas de carreteras, los hechos de violencia y los costos sociales.

Estamos haciendo un paı́s má s inclusivo tambié n en la inversió n, pues conseguimos que los beneficios de esta incidan directamente en las poblaciones.

Un claro ejemplo es el proyecto minero Las Bambas, en el distrito de Chalhuahuacho, provincia de Cotabambas, Apurım ́ ac, cuya inversió n asciende a 5,500 millones de dó lares. El Gobierno busca que este proyecto sea sostenible en el tiempo, y para ello financia una serie de obras de infraestructura, mejoramiento de la educació n y salud, ası ́como la incorporació n de programas sociales. La empresa participa tambié n en este emprendimiento con sus tareas de responsabilidad social, pero en nuestro enfoque el principal responsable es el Estado; ese es el cambio fundamental de esta nueva polıt́ica de diá logo.

Ello se replica en todo el paıś. El resultado tangible es un escenario de menor tensió n social. Hoy no se informa sobre muertos o heridos en conflictos sociales y muchos proyectos inviables han sido recuperados, como Quellaveco, Corani, Majes Siguas II, los que se integran en los numerosos conflictos solucionados a partir de esta polıt́ica. Con este nuevo enfoque hemos logrado hacer viables y sostenibles proyectos por má s de 24,000 millones de dó lares, lo que ha generado una inversió n pú blica de má s de 1,700 millones de nuevos soles; esto muestra un modelo exitoso que aporta desde la democracia a la gobernabilidad y al desarrollo.

Es normal que algo que no se sienta no esté en las noticias, pero hay que decir que el escenario de no confrontació n entre peruanos que ahora tenemos es un logro del Gobierno; el hecho de que no esté en las noticias sı ́ deberıá ser una noticia, pues implica un trabajo silencioso de alguien. Es el trabajo del equipo de Vladimiro Huaroc y los cientos de funcionarios que está n involucrados en esta nueva polıt́ica de diá logo en todo el Poder Ejecutivo. Esto no es noticia en nuestro paıś, pero les aseguro que sı ́lo es en el mundo.

La Organizació n de Estados Americanos (OEA) ha reconocido, en su reciente Asamblea General en el Paraguay, que el diá logo inclusivo es una estrategia asertiva para la solució n de los conflictos provenientes de la inversió n, a propó sito de la experiencia peruana. De ser un paıś con un alto nú mero de conflictos sociales, el Perú ha pasado a ser un modelo de é xito sobre có mo afrontar un escenario de alta conflictividad social en el plano de las inversiones, a partir de la prevenció n que se sostiene sobre la base de una polıt́ica de diá logo y de unió n de las agencias del Estado.

Este nuevo enfoque de un viejo problema, que fue potenciado durante los ú ltimos añ os, ha demostrado que es la mejor alternativa. Solo espero que las cosas que

funcionan bien no sean desactivadas, como siempre sucede en el Perú . Para ello, ideamos tambié n en la PCM el proyecto de Alto Gobierno, una propuesta para consolidar la funcionalidad de la gobernanza del paıś desde el punto má s importante de decisió n del Estado. No es una iniciativa exclusiva del Perú ; el Brasil, Chile, Colombia, Mé xico, Costa Rica, entre otros, vienen realizando esfuerzos para ajustar los mecanismos de fortalecimiento del Alto Gobierno para el diseñ o, la conducció n y la evaluació n de polıt́icas pú blicas, siendo que se necesita ajustar las clavijas de la gran coordinació n que se realiza desde la PCM en todo el Estado.

Esta labor de cohesió n estatal para fines pú blicos es de la mayor importancia y ha demostrado su total funcionalidad en el abordaje de la conflictividad. Pues bien, toca ahora que los avances en esta y otras polıt́icas se plasmen en procesos consolidados y validados en los hechos como modelos de é xito que tienen que mantenerse para la efectividad del Gobierno y la marcha del Estado. Estoy seguro de que eso se mantendrá y sabrá reflejarse en los mecanismos de aglutinació n de la estructura del Gobierno del Perú .

Toca finalmente, en esta breves lın ́ eas, agradecer a mis colegas de la ONDS por el trabajo emprendido. La desconfianza inicial de muchos respecto a la labor que se diseñ ó al inicio —incluido el propio sector empresarial, que dudó del camino que decidimos tomar— fue desplazada, finalmente, por el entusiasmo de las comunidades frente a las oportunidades de desarrollo que se abrieron, ası ́como de las propias empresas, que vieron en el Estado a un actor decidido a comprometerse para generar el desarrollo que se requiere para la sostenibilidad.

Pero todo esto no hubiera podido realizarse sin el compromiso de los funcionarios del Poder Ejecutivo, de la ONDS y de los ministerios responsables, con quienes diseñ amos una aventura iné dita en la coordinació n y en el compromiso por superar un problema que afectó durante mucho tiempo al Estado, que aú n es un reto, pero respecto al cual ya tenemos una ruta por seguir.

Washington D. C. Juan F. Jimé nez Mayor Expresidente del Consejo de Ministros

Presentación

A

dos añ os de instalació n de la ONDS en la PCM, me complace presentar la sistematizació n de la experiencia denominada Diálogo: dos años después. Perú: Estado y conflictividad social, resultado de un permanente proceso de reflexió n e interpretació n de la gestió n del diá logo desde nuestra prá ctica cotidiana.

La naturaleza contradictoria de los conflictos sociales, como fenó meno social consustancial a nuestra forma de ser gregaria, inspiró la reconstrucció n y ordenamiento del intenso trabajo desplegado por el equipo multidisciplinario de la ONDS, con el á nimo de compartir aprendizajes dinamizados por la voluntad de transitar hacia una indagació n y comprensió n má s profunda de los factores —de orden estructural y coyuntural— que envuelven las relaciones sociales en torno a los conflictos sociales y las mejores formas de su gestió n.

La ausencia de una memoria institucional legada por nuestra predecesora, la Oficina de Gestió n de Conflictos Sociales de la PCM (OGCS), evidenció las iniciales dificultades para enrumbar la misió n. Ello marcó , como punto de partida, el diseñ o de instrumentos unificadores para construir y organizar el delicado trabajo, con el consiguiente reto de aportar a la sistematizació n de nuestra experiencia.

En paralelo, las constantes jornadas de evaluació n de los diversos escenarios, con la interacció n de una multiplicidad de actores cuya presencia patentiza nuestra multiculturalidad, nos planteó algunas interrogantes. ¿Resultaba suficiente la organizació n y el manejo de la informació n para construir una polıt́ica del diá logo en nuestro paıś? La respuesta fue la necesaria recuperació n de los aspectos centrales del tramo recorrido, para introducir la polı́tica del diá logo como elemento gravitante del trá nsito de la protesta, inadecuadamente gestionada, a la generació n de consensos, para el sugerente derrotero que dıá a dıá se desbroza en nuestro paı́s, como una oportunidad instalada al fragor de una diferencia, controversia o conflicto.

Ello nos comprometió a buscar las mejores soluciones a los casos concretos que estaban bajo nuestra competencia. Empero, nos convencimos de la importancia de aportar a la construcció n de nuestra inicial teorizació n, explorando marcos de

interpretació n crıt́ica, una visió n má s aguda, multidireccional y holıśtica, para robustecer el trabajo institucional.

Para tal efecto, el primer capıt́ulo aborda los factores coyunturales que pusieron en evidencia aspectos estructurales presentes en los episodios determinantes de nuestra vida republicana. Especial valoració n se concede al ciclo de la violencia polıt́ica vivida durante dos dé cadas, de 1980 al añ o 2000, y la construcció n democrá tica inaugurada a partir de entonces.

En efecto, el conflicto armado interno expresó , nuevamente, la importante brecha de desigualdad instalada en nuestro paı́ s , cuya expresió n tuvo ribetes econó micos, polıt́icos, sociales y simbó licos, pero tambié n develó una persistente tradició n radical arraigada en los cimientos de una cultura confrontacional que resiente la institucionalidad y el sistema democrá tico.

En este contexto, la bú squeda de una estabilidad econó mica y polıt́ica condujo al quebrantamiento del orden constitucional en la dé cada de 1990, como respuesta a las presiones sociales, y se fundó un ré gimen autoritario que llegó a su fin en el añ o 2000. A partir de entonces, el amplio consenso de fuerzas sociales y polıt́icas del paıś se esmeró en instalar las bases de una só lida democracia, una profunda reforma institucional, una redistribució n econó mica inclusiva y la devolució n del vigor perdido por las organizaciones sociales y los partidos polıt́icos.

Los consensos no culminaron su cometido. El largo ciclo de crecimiento econó mico iniciado en ese entonces incentivó la multiplicació n de protestas sociales, especialmente en los espacios rurales, donde prima la inversió n de las industrias extractivas y de infraestructura. En este apartado se analizan los esfuerzos para profundizar la democracia y otorgarle sostenibilidad al modelo econó mico. El importante rol de las empresas privadas se agrega como el protagonista del crecimiento econó mico, cuyo aporte —con los proyectos de desarrollo— contribuye a afrontar los desequilibrios y brindar una real posibilidad de superar la pobreza de grandes sectores de la població n. Entonces, má s allá de las diferencias respecto a los resultados alcanzados hasta el momento, el consenso sobre el creciente rol del empresariado es amplio.

Continuando con la lın ́ ea del tiempo, el segundo capıt́ulo se detiene en los antecedentes institucionales de la ONDS. Los espacios estatales instituidos para el tratamiento de los conflictos desde el añ o 2004, cuando se instala la Oficina General de Gestió n Social en el Ministerio de Energıá y Minas (MINEM) y, posteriormente, en diversos ministerios, hasta el nacimiento de la OGCS de la PCM en el añ o 2010, que intenta ser un avance en la estrategia del Estado. Se incide en el comú n denominador de la ausencia de un enfoque intersectorial que ante la efervescencia violenta de los conflictos, se precipitó , mediante pequeñ os equipos humanos, a responder con un manejo aislado de su propia informació n, mensajes

y estrategias. Entonces, el sector privado no se sentıá llamado a participar y las organizaciones sociales no eran convocadas.

A inicios de la gestió n del actual Gobierno, en agosto del 2011, la ebullició n creciente de los conflictos sociales —gestionados por la OGCS—, con una situació n crıt́ica en Conga y Espinar, conduce a la alternancia de dos gabinetes ministeriales. El Presidente de la Repú blica expresa, ante el Parlamento Europeo, postular una nueva relació n, transparente y participativa, enarbolando el diá logo como el principal instrumento de solució n de los conflictos. En julio del 2012, al asumir el encargo de Primer Ministro Juan Jimé nez Mayor, da inicio a la construcció n de la polıt́ica de Estado basada en el diá logo.

Llegar a esa terminació n llevaba consigo ponderar la densa heterogeneidad de nuestro paıś y la dé bil presencia del Estado en zonas rurales, la cual requerıá superar la respuesta reactiva para encumbrar al diá logo como el eje de una nueva polı́tica, que clama del Estado una respuesta consistente que consolide el desarrollo y las credenciales democrá ticas con pleno respeto por los derechos de las personas y las colectividades. A todo ello, se amalgama una cuestió n fundamental, vinculada con la construcció n de una visió n de futuro asociada a las inversiones recibidas, cuya perspectiva trasciende el beneficio inmediato.

El tercer capıt́ulo aborda, a partir de una mirada retrospectiva, la organizació n del modelo del diá logo y la concertació n. Son dos los antecedentes que trascendieron varios Gobiernos y cuyos modelos siempre deben conservar vigencia: el Acuerdo Nacional y la Mesa de Concertació n para la Lucha contra la Pobreza.

Ambos espacios, con una manifiesta vocació n dialogante desde el Estado, lograron institucionalizarse desde la instauració n del Gobierno Transitorio, en el 2000. El primero, destinado a fortalecer las relaciones entre la sociedad civil y el Estado, y el segundo, con un cará cter vinculante y abierto, sostenido en cuatro pilares fundamentales referidos a la democracia y el Estado de Derecho, la equidad y la justicia social, la competitividad del paıś, y la transparencia y descentralizació n eficiente del Estado. En esa perspectiva se erigió el Foro del Acuerdo Nacional. A ello se suman interesantes reflexiones sobre las experiencias del manejo de los conflictos en un escenario complejo, marcado por el creciente nú mero de conflictos sociales y la evidente debilidad institucional, en sus distintos niveles, para su atenció n.

La respuesta de la PCM, en el añ o 2004, dedica sus esfuerzos al aná lisis de los conflictos y la instalació n de 40 mesas de diá logo entre el 2006 y el 2008, ası ́como una clasificació n geográ fica de los hechos, para, posteriormente, otorgarles una tipificació n temá tica. Se continú a con el aná lisis del aporte de la OGCS, juntamente con las oficinas sectoriales correspondientes. En julio del 2012, se desactiva la OGCS para dar paso, con la creació n de la ONDS, al nuevo enfoque y estrategia para abordar la conflictividad privilegiando el diá logo y la prevenció n.

Los conflictos se convirtieron en una oportunidad para el desarrollo. Cambiar por una visió n estructural ha sido la clave para concebir el nuevo enfoque del diá logo y la prevenció n, que busca las causas má s profundas, que permita una inmersió n consciente en la comprensió n de las motivaciones, expectativas, temores y desconfianzas de la població n, ası ́como en la relació n construida con las empresas, la sociedad y el Estado.

Los pasos iniciales de la ONDS se definen con una caracterizació n de los conflictos sobre la base de tres categorı́as: diferencia, controversia y conflicto social.

Seguidamente, se aplican y afinan los sistemas de seguimiento y monitoreo, lo que conduce a la propuesta de crear un Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales (SINAPREGCS), con un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden desencadenar el conflicto —lo que se reseñ a a lo largo de varios capıt́ulos—, pero tambié n el esfuerzo por comprender y aportar a resolver las causas estructurales que subyacen en este.

Resaltan, en este nuevo escenario, la decisió n de la ONDS de promover espacios de diá logo como instrumentos preventivos y solucionadores de conflictos. Se adaptan las mesas de diá logo como mecanismo para la participació n y concertació n ciudadana, orientado a crear un clima de confianza en cuyo seno se arribe a acuerdos mutuamente beneficiosos. Se da cuenta de la existencia de 156 espacios de diá logo —entre mesas de diá logo, mesas de desarrollo, comisiones multisectoriales y otras modalidades—, que explican la creciente importancia que cobran los actores sociales, polı́ticos y econó micos en los á mbitos de concertació n y consenso.

En esta perspectiva, se penetra en los procesos de las mesas de diá logo de Candarave (Tacna) y de la provincia Jorge Basadre (Tacna); de las mesas de desarrollo de Cotabambas (Apurı́mac) y Corani (Puno); y de la Comisió n Multisectorial para el Desarrollo de las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y Marañ ó n. En todas estas se analizan sus procesos y se testimonia su gestió n positiva. Por otro lado, se da cuenta de la presentació n del modelo, el enfoque y las experiencias, para darles vida y convocar a adeptos, respecto de su factibilidad.

Se destaca el reconocimiento obtenido por la OEA al modelo del que nos ocupamos en esta presentació n, plasmado durante la 44 Asamblea General de la OEA, llevada a cabo en la ciudad de Asunció n, Paraguay, en la cual se aprueba la resolució n Diálogo inclusivo para el abordaje eficaz de la conflictividad social en la inversión para el desarrollo integral, que reconoce la iniciativa peruana sobre la polıt́ica del diá logo para la solució n de conflictos sociales, promovida por la ONDS-PCM. El cuarto capıt́ulo recupera la estrategia de la ONDS para llevar adelante su cometido. En este se recogen las respuestas tá cticas al objetivo medular de fortalecer la gobernabilidad democrá tica y el desarrollo del Perú , en pos de un

clima de paz y concordia en el paıś, para lo cual se rescata una relació n distinta entre el ciudadano y el Estado, y se institucionaliza el diá logo para transformar el conflicto en oportunidad de desarrollo. En ese derrotero, se enfatiza en la necesidad constante del profundo aná lisis, la explıćita voluntad polıt́ica para este cambio y la capacidad innovadora del equipo, con el fin de lograr la consecuente movilizació n del Estado para amalgamar la prevenció n de conflictos con un enfoque de sostenibilidad.

El rol de los actores y los procesos ocupa el quinto capıt́ulo. La ONDS identifica la naturaleza de los actores intervinientes en cada proceso, para entender y canalizar el cambio que viene experimentado nuestra sociedad. Una recreació n de casos concretos —entre mesas de diá logo, mesas de desarrollo y otros espacios— da cuenta de la concatenació n de hechos, con ló gicas y manejos distintos, a veces enrevesados, pero finalmente encaminados a buscar los cauces que conlleven soluciones. Grafican estos cambios en la actitud empresarial varios casos, entre los cuales destacan la empresa Shougang y el distrito de Marcona, cuya mesa de desarrollo, con antecedentes de larga data, concluye, en junio de este añ o, con la liberació n de 82.04 hectá reas, destinadas a levantar viviendas para 1.776 familias.

Ponderar, entonces, la colisió n de dos mundos que perviven juntos, en una confusió n de dimensiones globales y locales, clama una variació n sustantiva de tradicionales patrones de relació n entre la sociedad, las empresas y el Estado, especialmente en los á mbitos andinos y amazó nicos, los cuales soportan una mayor inversió n en actividades extractivas.

Los resultados obtenidos al cierre del 2013 nos dejan una gran lecció n, recogida en el capıt́ulo sexto. En el fondo, las diversas formas de entender, clasificar y cuantificar los conflictos tuvieron un encuentro comú n: los actos de violencia y las grandes protestas cedieron a los espacios de diá logo. En dos añ os, 98 casos —entre controversias y conflictos— fueron resueltos por la movilizació n del Estado con las empresas y la sociedad, lo que deja huella de una promisoria reconstrucció n de la confianza entre ellos.

En esta perspectiva, se informa de la construcció n de las capacidades humanas, té cnicas y logıśticas para responder en las 25 regiones del paıś, a travé s de 9 oficinas descentralizadas, denominadas coordinaciones regionales, las cuales tienen la responsabilidad de aportar un nuevo modelo para la prevenció n y gestió n de los conflictos sociales, consolidando dıá a dıá la estrategia y la gestió n transparente en materia de gestió n de los conflictos sociales, de cuyos logros, fluidamente, da cuenta esta secció n.

En consonancia con lo señ alado anteriormente, los retos que se decantan conforman el sé timo capıt́ulo, en el cual como constante se transita por la evidencia de seguir abriendo camino para recorrer y es tangible la necesidad de

detenerse perió dicamente para, a travé s de fuentes directas, poner en acció n la valoració n crıt́ica de la experiencia.

El punto de llegada con este libro es visualizar el futuro, que está marcado por dos aspectos centrales. El primero, la necesidad de construir una conciencia ciudadana a favor de la instauració n del diá logo y las formas de participació n ciudadana en toda prá ctica de la sociedad y del Estado peruano. Y el segundo, institucionalizar la polıt́ica del diá logo. Por parte del Ejecutivo, profundizando el compromiso de otorgarle vigor legal a la creació n del SINAPREGCS; y por parte de las empresas, mediante la creació n del Centro de Excelencia de Buenas Prá cticas Empresariales. Ası ́ se desbrozará el camino de la inversió n responsable en té rminos sociales y ambientales.

Estas lı́neas de la apretada presentació n, marcadas por enorme gratitud y reconocimiento, van dirigidas a todo el equipo humano de la ONDS, cuyos nombres y reseñ a de funciones ocupan un lugar especial en las pá ginas siguientes. A todos ellos les reitero que el infatigable trabajo desplegado por compartir aspectos objetivos y reflexivos de la construcció n de nuestros propios procesos —que pudieron dejar de ver la luz— tiene un primer resultado. Cada quien agregó tiempo al escaso tiempo que quedaba en cada jornada para realizar una autovaloració n e interpelació n de las propias formas de intervenció n, lo que nos ha permitido desplegar nuestra capacidad transformadora a favor de la construcció n de la gestió n del diá logo, permeando siempre la posibilidad de variar la forma de pensar, actuar y entender la complejidad de los procesos sociales.

Antes de concluir, reservo este apartado para expresar mi agradecimiento al Presidente de la Repú blica, Ollanta Humala Tasso; a los primeros ministros, en especial a Juan Jimé nez Mayor, con quien iniciamos este proceso; a los ministros de Estado, viceministros, funcionarios pú blicos de diversos sectores y niveles de Gobierno, con quienes el frecuente intercambio en este quehacer develó su elocuente compromiso con la gestió n del diá logo. A los lıd ́ eres y actores sociales, a los empresarios y a su cuerpo de colaboradores —presentes en diversos espacios de diá logo y desarrollo—, que creyeron en nuestra propuesta e iniciaron el recorrido por visualizar las mejores opciones y soluciones consensuadas. A la cooperació n internacional, en especial a la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), al Gobierno canadiense y al Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), por su apoyo constante.

Vladimiro Huaroc Portocarrero Alto Comisionado Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad Presidencia del Consejo de Ministros

1

Pobladores del distrito de Llata, provincia de Huamalıés, en Huá nuco, bloquean la carretera de acceso a la compañ ıá minera Antamina.

Octubre del 2013.

El contexto general Para entender la conflictividad del paıś, la ONDS ha desarrollado una lectura profunda del proceso social peruano de las ú ltimas dé cadas. Este aná lisis ha permitido identificar algunos procesos centrales, para luego proponer y construir un modelo de diá logo y sostenibilidad que está brindando resultados alentadores. Todo ello con el fin de entender las causas profundas de los conflictos sociales, para luego transformarlos en oportunidades de desarrollo.

Estos factores que originan las tensiones sociales pueden ser vistos como manifestaciones de crisis o rasgos de malestares intensos y, de hecho, algunos lo son; pero para nosotros, son oportunidades de cambio y trasformació n.

Las tendencias estructurales para nuestro aná lisis son las siguientes: la cultura confrontacional, la recuperació n democrá tica y la institucionalidad, el crecimiento econó mico y la pobreza.

1.1 La cultura confrontacional Por cultura confrontacional entendemos el conjunto de comportamientos, acciones, actitudes, ideas y posiciones que generan los actores sociales frente a otros, con el objetivo de descalificar, anular y deslegitimar al confrontado para imponer sus propias decisiones o agendas, sin dejar ningú n espacio al diá logo y el establecimiento de acuerdos.

Si bien en nuestro paıś la cultura confrontacional tiene hondas raıćes en la historia del Perú , fue a partir de la dé cada de 1980 cuando esta cultura reapareció con fuerza. En ese tiempo, se desencadenó una violencia nunca antes vista en el paıś, que dejó como secuela un nú mero de vıćtimas muy superior incluso al que arrojó la Guerra del Pacıf́ico. Se destruyó infraestructura por un valor de aproximadamente 20,000 millones de dó lares, se disolvieron las frá giles redes y organizaciones sociales. Entró en vigencia la cultura confrontacional, cuyas raıćes se encuentran en la denominada tradició n radical (Ré nique 2007) y en un Estado que sobrevivió con graves problemas de legitimidad. Estos resultados y otros plantearon desafıo ́ s y retos que debıán afrontarse para que la situació n no se repitiera.

24

En efecto, el conflicto armado interno que vivió el Perú entre 1980 y el 2000 fue el episodio de violencia má s intenso y prolongado de toda la historia republicana; durante ese lapso, murieron y/o desaparecieron muchos peruanos y peruanas, que conforman una cifra que, probablemente, excede el nú mero de vıćtimas ocasionadas por todas las guerras externas y guerras civiles de 180 añ os de vida independiente. El conflicto cubrió la mayor parte del territorio nacional, pero no afectó uniformemente todos los á mbitos geográ ficos ni a los diferentes estratos sociales del paıś.

El segundo aspecto que se debe tener en cuenta es que el conflicto armado interno se produjo principalmente en los má rgenes rurales y urbanos de un Estado que expuso antiguas e insuperadas debilidades: a) las fracturas estructurales, expresadas en pobreza, desigualdad, exclusiones y discriminaciones regionales, raciales, é tnico-culturales, generacionales y de gé nero; b) sus graves limitaciones como Estado nacional, que debe garantizar la seguridad de sus ciudadanos sin violentar los derechos reconocidos; y c) la inexistente legitimidad del orden constitucional y la poca firmeza del Estado de Derecho, cuestionados ampliamente en la sociedad peruana.

De esta manera, un patró n dominado por una importante brecha de desigualdad se expresaba no solo en té rminos de ingresos, sino tambié n en la distribució n del poder polıt́ico y simbó lico. A ello, se traslapaban otras brechas: entre Lima, la ciudad capital, y las provincias; entre las regiones naturales del paıś, la costa, la sierra y la selva; entre los grupos é tnico-culturales y raciales.

Obviamente, esta situació n produjo crecientes tensiones que no fueron resueltas por una institucionalidad estatal muy debilitada, que, ademá s, no pudo manejar los rá pidos y profundos procesos de modernizació n que se habıán desencadenado en el paıś durante la segunda mitad del siglo XX. Estos procesos se materializaron en las grandes migraciones del campo a la ciudad, en la universalizació n del acceso a la educació n, en la expansió n de los medios de comunicació n y en la densificació n de las redes sociales a travé s de la multiplicació n de organizaciones sindicales y campesinas que fueron reconocidas por el Estado peruano, sobre todo a partir de la dé cada de 1960.

Estos y otros procesos fueron desgastando las bases del orden tradicional, pero sin solució n de continuidad, lo que generó una creciente frustració n.

Sobre estas redes sociales, un resultado de la violencia fue que el segundo grupo ocupacional má s golpeado por el terrorismo, luego de los campesinos, fue el conformado por las diversas autoridades locales y dirigentes sociales presentes en las zonas donde el conflicto armado interno se desarrolló : alcaldes, regidores, subprefectos, gobernadores, tenientes gobernadores, jueces de paz, dirigentes locales, etcé tera. Esto constituyó un duro golpe a la capacidad de

25

intermediació n polıt́ica de las zonas afectadas por el conflicto armado interno, lo que debilitó severamente la autoridad democrá tica del Estado.

Por otro lado, se produjo la destrucció n de infraestructura. En 1988, la Comisió n Especial del Senado Encargada de Investigar las Causas de la Violencia Polıt́ica y la Pacificació n1, presidida por el Senador Enrique Bernales, concluyó que los costos econó micos ocasionados por los grupos subversivos a nivel nacional ascendıán aproximadamente a 9'184,584.648 de dó lares, y que la magnitud del dañ o era equivalente al 66% del total de la deuda externa —a ese añ o— y al 45% del PBI. El cuadro 1 muestra el costo econó mico de la violencia, por sectores econó micos, señ alado en dicho estudio: Cuadro 1: Costo económico de la violencia 1980-1988 (US$) Sector Agricultura

Costo directo 300,000.000

Costo de oportunidad 1'500,000.000

Defensa

Total 1'800,000.000 980,000.000

Energía y Minas

1'076,535.217

900,000.000

1'976,535.217

Industria y Comercio

1'300,000.000

2'500,000.000

3'800,000.000

42,649.431

500,000.000

542,649.431

CORDES

N. D.

N. D.

N. D.

Municipios

N. D.

N. D.

N. D.

Proyectos especiales

N. D.

N. D.

N. D.

Transportes y Comunicaciones

Otros TOTALES

85,400.000

85,400.000

2'804,584.648

5'400,000.000

9'184,584.648

Fuente: Comisión Especial del Senado (1989)

Otro aspecto estructural que revela el ciclo de violencia polıt́ica es la persistencia de una tradició n radical que está en la base de una arraigada cultura confrontacional en la sociedad peruana.

Pero, ademá s del ciclo de violencia y sus nefastos impactos, el Perú experimentó un paulatino deterioro de su sistema democrá tico durante el ré gimen imperante en la dé cada de 1990.

1.2 Recuperación democrática e institucionalidad La crisis que tomó cuerpo en la dé cada de 1980 amenazó con «disolver los lazos

1

Vé ase Comisió n Especial del Senado sobre las Causas de la Violencia y Alternativas de Pacificació n en el Perú (1989).

26

de su fragmentada sociedad y destruir su precaria organizació n estatal» (Cotler 2000: 14). En esta situació n, Alberto Fujimori, elegido como Presidente de la Repú blica en 1990, se vio precisado a convocar «el concurso de actores externos para equilibrar la economıá, debelar la subversió n, perseguir el narcotrá fico y reducir la producció n de estupefacientes» (Cotler 2000: 14) con lo cual recuperó en algo la alicaıd ́ a autoridad estatal, el equilibrio social y la credibilidad externa del paıś; en suma, dicha colaboració n propició el restablecimiento de la gobernabilidad.

Sin embargo, el autoritarismo que se impuso desde 1992 necesitó proporcionarse a sı ́mismo una formalidad legal y «democrá tica», para lo cual procedió a controlar el aparato estatal y el circuito de poder, propiciando el debilitamiento y la desaparició n de los sistemas de control y contrapesos que caracteriza a toda democracia.

Entonces, estos factores generaron una coyuntura determinante para la fisonomıá del Perú actual. Una dé cada y media atrá s, luego del derrumbe del autoritarismo de la dé cada de 1990, se produjo un consenso amplio entre las fuerzas sociales y polıt́icas del paıś acerca de la necesidad de fortalecer la democracia mediante la reforma institucional, la promoció n de una economıá que redistribuyera los ingresos de manera má s equitativa, y la consolidació n de las organizaciones sociales y los partidos polıt́icos.

En este contexto, se consideró que habıá tres tareas fundamentales que debıán llevarse a cabo: la lucha frontal contra la corrupció n, el combate contra la pobreza, y la promoció n de la descentralizació n del Estado y la regionalizació n.

Todo ello en un marco de garantıás para el ejercicio de los derechos, en que el aspecto decisivo debıá ser la participació n ciudadana. Ası,́ se formularon y fortalecieron espacios de concertació n como el Acuerdo Nacional y la Mesa de Concertació n de Lucha contra la Pobreza.

Por otro lado, la recuperació n de la democracia no significó el fortalecimiento del sistema polıt́ico e institucional, lo que generó entornos de precarizació n en las relaciones debidas entre los poderes, los sectores y los niveles del Estado. La dé bil institucionalidad fomentó la informalidad y la creciente influencia ejercida fuera de los canales establecidos, mediante lobbies y poderes fá cticos, lo que, ademá s, debilitó los canales de participació n ciudadana.

1.3 Crecimiento económico Desde la dé cada de 1990, el Perú está aplicando, de manera constante, una serie de reformas econó micas que hacen posible la sostenibilidad y el crecimiento. La consolidació n fiscal, la apertura comercial, la flexibilidad cambiaria, la liberalizació n financiera, la mayor atenció n a las señ ales del mercado, la polıt́ica 27

monetaria prudente y una fuerte acumulació n de reservas han sido los componentes clave de este proceso.

Uno de los sectores má s pujantes de este crecimiento fue el sector primario exportador, que en añ os recientes experimentó altos precios en las materias primas. Este logro del crecimiento incluye el mejoramiento de los indicadores econó micos: tasas de crecimiento altas y baja inflació n.

Los resultados de las polı́ticas macroeconó micas prudentes y un entorno externo favorable permitieron que el paıś tuviera un crecimiento promedio del 6.4% entre el 2002 y el 2012. Este crecimiento se mantuvo en 5% hasta el 2013.

Un hecho importante que se debe tomar en cuenta es que, durante la ú ltima dé cada, entre el 2000 y el 2010, el Perú dejó de ser considerado un paıś pobre y pasó a la condició n de renta media.

El papel de la inversió n privada es decisivo para sostener el crecimiento y lograr que grandes sectores de la població n salgan de la pobreza. Entonces, má s allá de las diferencias respecto a los resultados alcanzados hasta el momento, lo cierto es que hay un amplio consenso sobre la creciente importancia que ha adquirido la actividad empresarial. Una rá pida mirada al grá fico 1, que muestra la evolució n de la inversió n privada en el Perú durante la ú ltima dé cada, describe la situació n en forma elocuente: Gráfico 1: Inversión bruta fija privada (porcentaje del PBI) 25%

19.4

20%

15%

14.5

15.1

19.2

19.2

2010

2011

20.4

20.8

2012

2013

17.6

16.8

13.8

10%

5%

0% 2004

2005

2006

2007

2008

2009

Fuente: INEI - BCR

28

a) El crecimiento económico y el sector extractivo Es necesario señ alar que el crecimiento econó mico en el Perú ha tenido uno de sus puntales en la minerıá. El ciclo de altos precios ha permitido este liderazgo del sector. La minerıá juega un papel preponderante en la economıá peruana y concentra buena parte del total de la inversió n privada en el paıś, con un impacto directo en la producció n, la recaudació n, las exportaciones y el empleo. El impacto ha sido de tal magnitud que ha dado pie a la apertura de muchos procesos en la sociedad que deben suscitar, en gran medida, adaptaciones y readecuaciones como respuesta. El sector minero está contribuyendo significativamente al desarrollo econó mico del Perú . En el grá fico 2 se observa el crecimiento de los ú ltimos añ os.

Gráfico 2: Inversión del sector minero US$ millones 10,000

9,723

9,000

8,503

8,000 7,202

7,000 6,000 5,000 4,068

4,000 2,822

3,000 2,000 1,000

1,249

1,086 529

2000

2001

1,708

1,610

1,595 1,087

2002

305

396

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Fuente: MINEM

1.4 La pobreza A pesar de los alentadores indicadores econó micos, los ın ́ dices de pobreza muestran las enormes dificultades para traducir el crecimiento en desarrollo. El caso peruano podrıá explicarse por la denominada «trampa de la pobreza», que segú n Bowles, Durlauf y Hoff (2006) se define en tres á mbitos: a) la presencia de 29

externalidades y de rendimientos crecientes localizados; b) la presencia de un marco institucional inadecuado, con problemas para la acció n colectiva; y c) la existencia de efectos de vecindad que condicionan el comportamiento agregado.

Gráfico 3: Perú, evolución de la incidencia de la pobreza total, 2009-2013

33.5%

30.8% 27.8%

2009

2010

2011

25.8%

2012

23.9%

2013

Fuente: INEI. Encuesta Nacional de Hogares 2009 - 2013

Si bien la reducció n de la pobreza muestra un comportamiento positivo, en algunos á mbitos geográ ficos de las zonas andina y amazó nica de nuestro territorio existen lugares en los que se observa una gran inversió n en actividades extractivas y donde persisten focos de pobreza, como se aprecia en los siguientes grá ficos. La persistencia de la pobreza en las zonas rurales andinas y amazó nicas es el factor má s importante para que el Perú aparezca como un paıś con graves desigualdades sociales.

Gráfico 4: Perú, localización por regiones naturales de la población en pobreza extrema, 2013

9.2% Costa 71.9% Sierra

Distribución territorial

18.9% Selva Fuente: INEI - Encuesta Nacional de Hogares 2013

30

Gráfico 5: Principales proyectos mineros en el Perú Zonas donde existen brechas sociales y pobreza extrema CAJAMARCA

05

CUSCO

53.7%

05 ÁNCASH

03

49.6% PUNO

44.8%

04

APURÍMAC

06

MOQUEGUA

49.7%

05

AYACUCHO

01

52.9%

33.9%

TACNA

56.5%

01

27.9%

Fuente: MINEM

LEYENDA

N.° de PROYECTOS

% POBREZA

NO MONETARIA

En este contexto, cabe destacar los esfuerzos que realiza el actual Gobierno en materia de polıt́ica pú blica con el enfoque de inclusió n social.

Finalmente, en el marco del contexto general que se acaba de describir, se pueden identificar los condicionantes que marcaron los precedentes de la ONDS.

31

2

Frontis del Palacio de Gobierno

Antecedentes institucionales En el 2004, el Gobierno Nacional instala una Unidad de Conflictos cuya tarea consistıá en diseñ ar una propuesta para abordar la conflictividad social.

Posteriormente, en el 2005, en el MINEM se instaló la Oficina General de Gestió n Social, como un ó rgano de asesoramiento dependiente del despacho ministerial, cuyas funciones se precisaron en el Decreto Supremo 066-20052. Desde mediados del 2006, la referida oficina orientó parte de sus actividades a hacer el seguimiento y aná lisis de los conflictos sociales en dos á mbitos previamente identificados como Subsector Minerı́ a y Subsector Hidrocarburos y Electricidad.

Con la creació n de la Oficina de Gestió n de Conflictos Sociales (OGCS) como unidad dependiente de la PCM en el añ o 2010 se dio desde el Estado cierto grado de institucionalidad e importancia al tratamiento de los conflictos. La creació n de esta oficina dentro de la estructura orgá nica de la PCM intenta, ademá s, ser un avance en la estrategia del Estado para el tratamiento de los conflictos como un asunto intersectorial.

La OGCS era una instancia que buscaba resolver los problemas una vez que estos se habıán manifestado; es decir, intentaba resolver los conflictos cuando ya habıán estallado y alcanzaban situaciones de crisis. En todo caso, el enfoque generalizado, compartido por todo el Estado desde el 2005 y que se mantuvo con algunas variantes, era que el conflicto social era un hecho polıt́ico, gestado por agentes antimineros. De esta manera, la intervenció n debıá diseñ arse como un enfrentamiento contra ellos, para desarticularlos.

Asimismo, en té rminos generales, se intervenıá sin consolidar liderazgos ni diseñ ar estrategias, y con equipos conformados para la ocasió n. Cada sector gubernamental funcionaba autó nomamente y generaba su propia informació n; ademá s, en forma simultá nea, varios sectores podıán emitir mensajes contra-

2

«Encargado de promover las relaciones armoniosas entre las empresas minero-energé ticas y la sociedad civil, incluidos los gobiernos locales y regionales, de propiciar el manejo de mecanismos de diá logo y concertació n en el sector y de colaborar en el diseñ o de programas de desarrollo sostenible» (Decreto Supremo 066-2005).

34

dictorios entre sı.́ El sector privado, por su parte, no se sentıá llamado a participar, pues asumıá que la responsabilidad era del Estado.

En ese entonces, ya existı́an mesas de diá logo y otras modalidades de concertació n, pero los compromisos que se establecıán no contaban con el seguimiento respectivo. Esta situació n condujo a una creciente acumulació n de demandas insatisfechas, producto del incumplimiento de los compromisos, y generó un nivel de desconfianza muy alto.

En agosto del 2011, los conflictos sociales empezaron a mostrar una nueva tendencia al incremento, no solo en té rminos cuantitativos sino respecto a la magnitud de algunos —como los casos de Conga y Espinar—, lo que condujo a las crisis que motivaron dos cambios del Gabinete Ministerial.

Gráfico 6: Línea del tiempo institucional

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LA PCM

Unidad de Análisis Estratégico y Prevención de Conflictos (UAEPCS) OFICIN-PCM.

Unidad de Análisis de Conflictos (UAC)-CEPLAN

Secretaría de Coordinación-PCM D. S. 063-2007-PCM

Oficina de Gestión de Conflictos Sociales

Oficina Nacional de Diálogo y Sostenibilidad

D. S. 010-2010-PCM

D. S. 106-2012-PCM

D. S. 056-2005-PCM

R. M. 248-2004-PCM

Enfoque analítico y preventivo

Enfoque descentralista de la gestión del conflicto

Se privilegió la investigación del conflicto y sus causas a nivel regional y local, con el fin de informar al Gobierno para una mejor toma de decisiones.

También se capacitó a autoridades locales, regionales y del Gobierno Central en competencias para la resolución de conflictos.

2003

2004

Gobierno de Alejandro Toledo

2005

Se implementó un proyecto piloto de fortalecimiento de capacidades de gestión a gobiernos regionales y municipios.

2006

2007

Enfoque de resolución de conflictos centrada en PCM y sectores

Enfoque transformativopreventivo basado en el diálogo.

Se establecieron las mesas de diálogo y la firma de acuerdos como mecanismo de resolución de conflictos.

El objetivo es abordar la conflictividad social en fases tempranas, para evitar el escalamiento del conflicto y la crisis.

Se implementa una gestión que utiliza el diálogo para transformar los problemas subyacentes a los conflictos en oportunidades de desarrollo.

2008

Gobierno de Alan García

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Gobierno de Ollanta Humala Fuente: Base de datos ONDS, elaboración propia

35

2.1 El desarrollo de la ONDS En junio del 2012, con motivo del viaje a Europa del Presidente Ollanta Humala —para, entre otras actividades, firmar en Bruselas el Tratado de Libre Comercio con la Comunidad Europea—, el Gobierno decidió anunciar que iba a asumir una nueva manera de tratar los conflictos sociales. La decisió n se tomaba en el contexto de un ambiente conflictivo que se habıá suscitado en los meses previos, debido principalmente a lo sucedido en los proyectos Conga (Cajamarca) y Las Bambas, que generó una reacció n en la provincia de Espinar (Cusco).

El 13 de junio, José Manuel Durã o Barroso, Presidente de la Comisió n Europea, luego de su reunió n con el Presidente peruano afirmó que se habıán sentado las bases «para que el Parlamento Europeo vote a favor del Acuerdo Comercial entre la UE, Perú y Colombia, que cuenta con el pleno respaldo de la Comisió n»3.

Se consideraba que este Acuerdo era sumamente importante para el paıś, en tanto estimularıá las inversiones de la UE en el Perú y aportarıá muchos beneficios a la ciudadanı́a, y por ello, las autoridades estimaban que era necesario que se firmase cuanto antes.

Por eso, tomando en cuenta las condiciones señ aladas por el Parlamento Europeo, cuando el Presidente Humala se dirigió a esta instancia, el 13 de junio, enfatizó aspectos referidos a la lucha contra la pobreza, las desigualdades, el cambio climá tico, la protecció n del medioambiente y, ademá s, la manera en que se abordaban tanto el combate contra el narcotrá fico como los conflictos sociales. Sobre estos ú ltimos, el Presidente Humala anunció que se instaurarıá una nueva manera de entablar relaciones con las comunidades impactadas por la actividad minera, en la que primarıán la transparencia y la participació n, y el diá logo serıá el principal instrumento.

Palabras del Presidente Ollanta Humala Tasso ante el Parlamento Europeo, junio del 2012

Señ ores eurodiputados: […] El Perú es una democracia representativa cuyas polı́ticas macroeconó micas, junto con un marco jurı́dico estable, se han traducido en un crecimiento sostenido de la economıá y en un resultado social bastante destacable en materia de reducció n de la pobreza, reducció n de la desigualdad, elevació n de los ın ́ dices de empleo y cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio en general. Nuestro producto bruto interno se triplicó 3

Tomado de <http://europa.eu/rapid/press-release_SPEECH-12-445_es.htm>.

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en la ú ltima dé cada, previé ndose para este añ o un crecimiento cercano al 6%, y nuestro objetivo es mantener esa cifra en los pró ximos cinco añ os, a pesar del complicado entorno internacional […] En este contexto, mi Gobierno se ha fijado como objetivo prioritario la inclusió n social, que vendrá con crecimiento econó mico, de manera que los beneficios del crecimiento que viene reportando el Perú —su buen clima para los negocios, la apertura comercial y las inversiones— se extiendan a todos los sectores de la sociedad peruana, en particular a los má s pobres de nuestro paıś. […] Ademá s del crecimiento econó mico con inclusió n social, un segundo eje que deseo destacar es el desarrollo sostenible de nuestros recursos naturales y la minerıá responsable. El interé s fundamental de mi Gobierno es promover una polıt́ica responsable en el uso de los recursos naturales y en particular los recursos hıd ́ ricos, dirigida a solucionar las demandas justas, que la població n ha expresado de diversas formas, por el temor que genera la ejecució n de ciertos proyectos mineros, y por eso hoy venimos trabajando la construcció n de una nueva relació n entre el Estado y las mineras.

Esta nueva relación permitirá incluir a las comunidades del área de influencia minera, nos permitirá atender las incertidumbres y dudas legítimas que pudiera tener la población que vive en el área de manera transparente, participativa, y utilizando el diálogo como principal instrumento de solución de conflictos, ası ́ como tambié n fortalecer nuestra polıt́ica ambiental y de desarrollo sostenible, para lo cual se creó el Ministerio del Medio Ambiente […] Entre los desafıo ́ s má s importantes destacan el cambio de patrones de producció n y consumo, la promoció n de la agricultura empresarial y de una economıá campesina que se adapte a los cambios climá ticos, una gestió n integrada de recursos naturales y recursos hıd ́ ricos, una polıt́ica de ordenamiento territorial que garantice la seguridad y la integridad de los pueblos y comunidades indıǵenas en armonıá con las á reas naturales protegidas, ası ́ como la promoció n y el desarrollo de tecnologıás limpias que se adapten a las necesidades de cada uno de los muchos pisos ecoló gicos que poseemos.

Tomado de <http://www.presidencia.gob.pe/ discurso-del-presidente-de-la-republica-ollanta-humala-tasso-durante-su-presentacion-en-el-parlamento-europeo>.

La voluntad polıt́ica que se manifestó en Bruselas empezó a tomar forma un mes despué s, cuando el 23 de julio del 2012, luego de su juramentació n, el Premier Juan Jimé nez Mayor afirmó : «El Gobierno no quiere má s muertos, el Gobierno busca la vida»4.

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Tomado de <http://www.larepublica.pe/24-07-2012/juan-jimenez-afirma-ser-el-premier-del-gabinete-del-dialogo>.

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Esto significó la reestructuració n integral de la OGCS de la PCM, con la ayuda de la cooperació n internacional. El cambio se vio reflejado en el nuevo nombre que adquirió dicha dependencia; ademá s, el Premier aseguró que en la OGCS trabajarı́ a n «los mejores expertos». Como opinaron los medios de comunicació n, con Jimé nez Mayor el Gobierno buscaba retomar su perfil dialogante en el tratamiento de los conflictos sociales. Su desafıo ́ fundamental era recuperar la confianza de la població n afectada por los conflictos de Conga y Espinar.

De esta manera, el Gabinete que presidió Jimé nez Mayor desde julio del 2012 asumió el encargo de promover el diá logo como mecanismo de prevenció n de los conflictos y de relació n con la sociedad y las empresas. No solo debıán superarse enfoques que ya no eran pertinentes —como el asistencialismo y el conspirativismo—, sino que tenıá que incorporarse un nuevo enfoque, que incluyera componentes como la gestió n de los recursos hı́dricos y del medioambiente; asimismo, se debıá dirigir la acció n hacia nuevos objetivos, como promover la inversió n para el desarrollo. Ası,́ como parte de su rol constitucional, el Gobierno debıá asegurar que continuara la inversió n privada, pero tambié n garantizar el bienestar de los pueblos y el ejercicio de derechos que el Estado debe preservar.

A fines de julio, Vladimiro Huaroc fue presentado por el Premier Jimé nez como el Alto Comisionado de la nueva Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad, que reemplazarıá desde ese momento a la Oficina de Gestió n de Conflictos Sociales de la PCM. En sus primeras declaraciones, el Alto Comisionado hizo menció n al conflicto social generado alrededor del proyecto Conga en Cajamarca, cuyo costo polıt́ico hasta ese momento habıá sido la caıd ́ a de dos gabinetes ministeriales en el primer añ o de gestió n del Presidente Humala.

En efecto, lo que venı́a sucediendo con el proyecto Conga no solo habı́a impactado sobremanera en la sociedad y el Estado, sino tambié n fue un punto de quiebre para los empresarios. El Presidente Ejecutivo de Newmont Mining, Richard O'Brien, advirtió que el proyecto solo podıá avanzar con el apoyo de las autoridades locales y nacionales: «Solo ocurrirá con el apoyo local y nacional, y solo si se puede hacer de una manera segura, social y ambientalmente responsable, con retornos ajustados por riesgo que justifiquen la inversió n»5.

«Conga es una lecció n de lo que no debemos hacer», declaró el Alto Comisionado Vladimiro Huaroc durante su presentació n, tras señ alar que la estrategia para abordar este problema estuvo mal planteada. Sostuvo que no se deben volver a cometer los mismos errores y que, en adelante, habrıá claridad en el diá logo con

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Tomado de <http://gestion.pe/2012/07/27/empresas/newmont-conga-solo-avanzara-apoyo-autoridades-2008598>.

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la població n y las autoridades cajamarquinas6. Este giro no habrıá podido darse si se hubiera pretendido dejar de lado la experiencia anterior sin asumir ninguna responsabilidad frente a lo sucedido, argumentando, como habitualmente se hace, que la persona a la que le tocaba conducir no habıá sido la autora de los errores. Felizmente no fue ası;́ desde el inicio, como dejan constancia las palabras del Alto Comisionado, se asumió lo anteriormente realizado como parte de la experiencia que debıá construirse hacia adelante.

La segunda cuestió n importante en el momento en que se constituyó la ONDS fue la contundente voluntad polıt́ica del Presidente de la Repú blica, Ollanta Humala, y del Primer Ministro, Juan Jimé nez, para que se procese el cambio lo má s rá pido y profundamente posible. El enfoque de la prevenció n del conflicto a travé s del diálogo era, sobre todo, una directiva polıt́ica impulsada desde la PCM, que no solo facilitó la tarea de trazar la ruta, sino que permitió actuar con sentido de innovació n en un entorno que no suele ser propicio para estas iniciativas, como es el aparato estatal.

Desde un inicio, se sabıá que habıá varias dimensiones en las que se debıá intervenir, en la medida en que se estimaba que el escenario era complejo por la presencia de muchos actores, no solamente estatales. En primer lugar, estaban los aparatos del Estado, que se desenvuelven con una ló gica sectorial y, por lo mismo, no eran muy funcionales para la manera en que se aspiraba trabajar desde la recié n creada ONDS. Por otro lado, se debıa ́ construir un espacio en el que las empresas empezaran a constituir su todavıá inexistente visió n de desarrollo; asimismo, las organizaciones de la sociedad civil debıán concertar posiciones para arribar a consensos respecto a procedimientos que permitieran alcanzar objetivos de desarrollo.

Esto suponı́a, en efecto, «transformar conflictos», pero no de la manera formulada en los manuales y textos existentes, sino a partir de la experiencia, en un contexto marcado por la ausencia de partidos polıt́icos, la debilidad de los actores sociales, un Estado deslegitimado y con poca presencia en los diversos territorios que componen el Perú , ası ́como un empresariado con escasa noció n respecto a sus roles en el desarrollo del paıś.

En suma, quedó claro que la intenció n era generar una polıt́ica de Estado en el tratamiento de los conflictos. En efecto, hasta el 2012 no existıá una polıt́ica de gestió n de conflictos, pues las acciones llevadas a cabo no dependıán del jefe de la oficina de entonces, sino de la opinió n del Primer Ministro que, generalmente, consideraba que la dependencia que gestionaba los conflictos era una instancia administrativa. Como resultado de ello, se producıá un embalse de los casos

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Tomado de <http://gestion.pe/2012/07/31/politica/vladimiro-huaroc-conga-leccion-lo-que-no-debemos-hacer-2008868>.

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pues, como se sabe, estos exigen miradas e intervenciones multisectoriales, y de la manera en que se hacıán las cosas, no habıá forma de articular a los sectores.

La principal consecuencia de esto era que solo habıá posibilidad de intervenir cuando el conflicto estallaba, pues la prevenció n era imposible. ¿Qué elementos fueron centrales en el aná lisis? En primer lugar, la constatació n de que en las zonas donde estaban las grandes inversiones mineras residıá, en té rminos generales, una població n en situació n de pobreza. Los enfoques reactivos que primaban en el Estado hasta el añ o 2012 no tomaban en cuenta este aspecto (vé ase el grá fico 5).

La segunda cuestió n era la dé bil presencia del Estado en las zonas rurales, algo que se constataba en cuestiones tan bá sicas como el bajo nivel de infraestructura existente en estas zonas, ademá s de la carencia de servicios de salud, educació n y saneamiento. Un derivado directo de esta situació n era la generalizada percepció n de las comunidades rurales de no sentirse incluidas en los beneficios del crecimiento ni en los impactos generados por las inversiones que se realizaban en sus entornos.

La tercera cuestió n fundamental estaba relacionada con la ausencia de una visió n de futuro asociada a las inversiones recibidas, que fuera má s allá del beneficio inmediato.

Todo esto alimentó el enfoque del diálogo y la prevención, mediante una ló gica de transformació n del conflicto en oportunidad de desarrollo. Sin embargo, su implementació n exigıá algunos cambios importantes en el aparato del Estado y la forma en que este estaba organizado, en tanto era ostensible la debilidad de su relació n con las empresas y la sociedad, ası ́como su visió n sobre el desarrollo del paıś y la sociedad, aspecto en el que primaba una cultura confrontacional.

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3

El Alto Comisionado de la ONDS-PCM reconoce la labor de los diversos actores en el cierre de la Mesa de Desarrollo de Jorge Basadre, en Tacna.

Noviembre del 2013.

Organizando el Modelo de Diálogo y Sostenibilidad 3.1 Las prácticas de diálogo y concertación del Estado peruano La primera constatació n fue que la experiencia del Estado peruano en materia de diá logo y prevenció n no estaba siendo aprovechada de manera ó ptima. En efecto, hay que considerar como antecedentes cruciales, que deben tenerse en cuenta, el Acuerdo Nacional y la Mesa de Concertació n para la Lucha contra la Pobreza.

Sobre el primero, desde el Gobierno de Transició n del Presidente Valentın ́ Paniagua hubo por parte del Estado una manifiesta voluntad polıt́ica de diá logo.

Luego de una experiencia autoritaria muy negativa, caracterizada por el debilitamiento constante de las organizaciones sociales y los partidos polıt́icos, cuando se restituyó la democracia se consideró la imperiosa necesidad de fortalecer las relaciones entre la sociedad civil y el Estado.

El Acuerdo Nacional, que constituyó un hito, fue convocado por el Presidente Alejandro Toledo el 28 de julio del 20017, y suscrito el 22 de julio del 2002. Este foro reunió a representantes del Estado, y a los actores econó micos y de la sociedad civil. Sus cuatro grandes objetivos fueron los siguientes: democracia y Estado de Derecho, equidad y justicia social, competitividad del paıś, y Estado eficiente, transparente y descentralizado.

El Acuerdo Nacional tiene cará cter vinculante y es abierto; es decir, puede recibir la adhesió n de otras organizaciones, ademá s de las que ya participan en é l, siempre que respeten el compromiso de cumplir lo establecido hasta el 28 de julio del 2021.

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Las instituciones que forman parte del Acuerdo Nacional son las siguientes: Presidencia de la Repú blica, PCM, Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR), Asociació n de Municipalidades del Perú , Acció n Popular, Alianza para el Progreso, Partido Aprista Peruano, Cambio 90, Fuerza Popular, Gana Perú , Partido Humanista Peruano, Partido Popular Cristiano, Perú Posible, Restauració n Nacional, Siempre Unidos, Solidaridad Nacional, Somos Perú , Todos por el Perú , Unió n por el Perú , Asamblea Nacional de Rectores, Concilio Nacional Evangé lico del Perú , Confederació n General de Trabajadores del Perú (CGTP), Confederació n Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP), Conferencia Episcopal Peruana, Consejo Nacional de Decanos de los Colegios Profesionales, Coordinadora Nacional de Frentes Regionales, Mesa de Concertació n para la Lucha contra la Pobreza, Plataforma Agraria de Consenso, Convenció n Nacional del Agro Peruano (CONVEAGRO), Plataforma Agraria de Consenso, Junta Nacional de Usuarios de los Distritos de Riego del Perú (JNUDRP) y Sociedad Nacional de Industrias.

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En esa lın ́ ea, el Foro del Acuerdo Nacional se constituyó en el espacio de diá logo y concertació n institucionalizado como instancia de seguimiento y promoció n del cumplimiento de las polıt́icas de Estado del Acuerdo Nacional, lo cual fue ratificado mediante el Decreto Supremo 105-2002-PCM, del 17 de octubre del añ o 2002.

En su amplia conformació n participan el Gobierno, los partidos polıt́icos que cuentan con representació n en el Congreso de la Repú blica, organizaciones representativas de la sociedad civil y organizaciones empresariales a nivel nacional. Asimismo, el Foro cuenta con la asistencia del Comité Consultivo y del Comité Té cnico de Alto Nivel, este ú ltimo nombrado mediante Resolució n Suprema 451-2002-PCM del 17 de octubre del 2002. El Presidente de la Repú blica es el Presidente del Foro del Acuerdo Nacional; puede delegar la conducció n de sus sesiones al Presidente del Consejo de Ministros.

En cuanto a la Mesa de Concertació n para la Lucha contra la Pobreza (MCLCP), fue creada el 18 de enero del 2001 mediante Decreto Supremo 01-2001PROMUDEH, posteriormente modificado y complementado por el Decreto Supremo 014-2001-PROMUDEH, del mes de julio de ese añ o. Se concibe como un espacio en el que participan instituciones del Estado y la sociedad civil «para adoptar acuerdos y coordinar acciones que permitan luchar eficazmente contra la pobreza en cada regió n, departamento, provincia y distrito del Perú ». De allı ́ su cará cter iné dito en el paıś.

Má s aú n, la Ley Orgá nica de Gobiernos Regionales, Ley 27867, promulgada el 27 de mayo del 2003, en su octava disposició n final reconoce el funcionamiento de este espacio de concertació n y señ ala que «las Mesas de Concertació n para la Lucha contra la Pobreza seguirá n cumpliendo las mismas funciones que les han sido asignadas respecto a las polıt́icas sociales por el Decreto Supremo 0012001-PROMUDEH y su modificatoria por el Decreto Supremo 014-2001PROMUDEH, al que se le otorga fuerza de ley».

Posteriormente, en enero del 2005 se aprobaron las normas que regulan la organizació n y funcionamiento de la MCLCP como sistema nacional y descentralizado. El 31 de diciembre del 2011, la PCM emitió el Decreto Supremo 1022011-PCM, mediante el cual se adscribe la MCLCP al Ministerio de Desarrollo e Inclusió n Social (MIDIS), modificando con ello el Decreto Supremo 014-2001PROMUDEH. A su vez, mediante el Decreto de Urgencia 001-2012 se incorpora al MIDIS la Mesa de Concertació n.

3.2 La experiencia en el tratamiento de los conflictos Respecto a la prevenció n de conflictos, los antecedentes no estuvieron tan consolidados como en el caso del diá logo. Como se ha señ alado, en la medida en 45

que la conflictividad social aumentaba, especialmente a partir del 2004, el Estado peruano reaccionaba intentando manejar las circunstancias, pero sin plantearse objetivos claros.

La intervenció n en las situaciones conflictivas se produjo en el marco del inicio de una constante diná mica de crecimiento econó mico basado en las actividades extractivas; en la configuració n de nuevos escenarios y la acció n colectiva de nuevos actores sociales en procesos de desarrollo como la descentralizació n, la regionalizació n y la participació n ciudadana; y por ú ltimo, en la construcció n de nuevas instituciones democrá ticas que buscaban superar el esquema de la dé cada de 1990.

Un resultado de este escenario complejo fue el incremento del nú mero de conflictos sociales y enfrentamientos entre el Estado y sectores de la població n movilizada y, por otro lado, la evidente debilidad institucional, en sus distintos niveles, para gestionarlos o solucionarlos.

Un momento inicial en el tratamiento de los conflictos sociales en el Gobierno central fue el 2004, añ o en el que empezó la implementació n del proyecto Unidad de Aná lisis Estraté gico y Prevenció n de Conflictos (UAEPCS) de la PCM, que seguıá un enfoque analıt́ico y preventivo (Presidencia del Consejo de Ministros 2013: 15). La UAEPCS se dedicó principalmente al aná lisis de los conflictos y a la bú squeda de financiamiento de la cooperació n internacional (Tanaka 2011: 13).

En ese momento, durante la primera dé cada del presente siglo, no primaban aú n los conflictos socioambientales sino «los conflictos en torno a los gobiernos locales», relacionados con «decisiones administrativas o judiciales, con supuestas o reales irregularidades en el manejo de recursos econó micos, y con reclamos por gestiones no transparentes. Asimismo, con demandas gremiales, problemas de demarcació n territorial, incumplimiento de promesas electorales y nepotismo» (Presidencia del Consejo de Ministros 2013: 6-7).

Posteriormente, el protagonismo pasó a los conflictos socioambientales, cuya importancia no solo se debió a su nú mero, sino a la estrecha relació n que tenıán con los costos que debıá asumir la inversió n en los rubros extractivos.

Entonces, lo primero que debe señ alarse es que, para abordar los conflictos sociales, el Estado peruano no partıá de una visió n ú nica y compartida, sino de «enfoques diversos, que podıán variar en funció n de la coyuntura polıt́ica, de la lectura efectuada por las autoridades y funcionarios responsables, entre otros elementos»8.

8

Tomado de <http://onds.pcm.gob.pe/el-estado-y-la-conflictividad-social-en-el-peru-actual/>.

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Entre el 2006 y el 2008, se realizaron esfuerzos para enfrentar la conflictividad.

Durante este perıo ́ do, la PCM instaló 40 mesas de diá logo. Se trabajó sobre la base de una clasificació n geográ fica de los hechos, segú n la fase en que se encontraban, y posteriormente se los tipificó de la siguiente manera: gasıf́eros, cocaleros, agrarios, relacionados con la infraestructura, agropecuarios, hı́dricos, relacionados con el canon, relacionados con la gobernabilidad, laborales, ambientales, hidroenergé ticos, mineros, normativos, sociales y de demarcació n territorial.

Aun cuando son evidentes los problemas para operar con esta tipologıá, debe remarcarse que má s allá de su desarticulació n de los sectores, preocupaba sobremanera que descansara en una concepció n del conflicto que no tenıá mucha relació n con los factores subyacentes.

En el 2006 se creó la Comisió n Multisectorial de Prevenció n de Conflictos Sociales, tambié n adscrita a la PCM, con el fin de apoyar a la UAEPCS en el cumplimiento y seguimiento de las acciones de prevenció n y gestió n de los conflictos sociales. Posteriormente, en el 2008, la UAEPCS se convirtió en la Oficina de Gestió n de Conflictos Sociales (OGCS), encargada de dirigir el proceso de gestió n de los conflictos sociales en todos los niveles de Gobierno y en el á mbito nacional, ası ́como de evaluar los resultados de dicha gestió n. La OGCS absorbió las funciones de la Comisió n Multisectorial; sin embargo esta ú ltima se mantuvo adscrita a la OGCS. Por otro lado, como parte del Programa de Modernizació n y Descentralizació n de la Gestió n del Estado, entre el 2009 y el 2011 funcionó en la PCM el Programa de Apoyo para una Cultura de Paz y el Fortalecimiento de Capacidades Nacionales para la Prevenció n y Manejo Constructivo de Conflictos Sociales (PrevCon), un proyecto financiado por la Comisió n Europea y el Gobierno peruano y administrado por el PNUD. Su objetivo era consolidar la gobernabilidad democrá tica y la estabilidad social, impulsando el fortalecimiento de capacidades —de personas e instituciones— para la prevenció n de conflictos sociales en los tres niveles de Gobierno —nacional, regional y local—, ası ́como en la sociedad civil.

La OGCS desempeñ ó un papel importante, junto con las oficinas sectoriales correspondientes, en la gestió n de los conflictos sociales y la intervenció n del Estado en las mesas de diá logo durante la segunda mitad del Gobierno anterior y el primer añ o de Gobierno del Presidente Ollanta Humala. Durante la gestió n del Premier Oscar Valdez, «caracterizada por un enfoque conspirativo en el tratamiento de los conflictos, se hizo evidente la necesidad de cambiar la orientació n del Estado frente a los conflictos y fortalecer la capacidad y autoridad de la PCM para gestionarlos» (Bebbington, Scurrah y Chaparro 2013: 17).

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Consecuentemente, en julio del 2012 se desactivó la OGCS y se anunció la creació n de la Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad (ONDS), que contaba con un nuevo enfoque y estrategia para abordar la conflictividad, en el que se privilegiaba el diá logo y la prevenció n.

El 24 de octubre se promulgó el Decreto Supremo 106-2012-PCM, mediante el cual se oficializó la ONDS. Los considerandos de esta norma señ alan lo siguiente:

a) [La ONDS] lidera los procesos de diá logo involucrando a los diversos actores sociales, representantes de entidades privadas y pú blicas, ası ́ como a los funcionarios en sus diversos niveles de Gobierno, a fin de encauzar las distintas demandas ciudadanas y encaminar la solució n de controversias, diferencias, conflictos y expectativas de la població n.

b) […] potenciar la coordinació n con los restantes sectores del Poder Ejecutivo y otros niveles de Gobierno para la prevenció n y gestió n de controversias, diferencias, conflictos sociales, expectativas de la població n; fijando las polıt́icas y estrategias en esta materia.

c) Fortalecer funciones relacionadas con la investigació n, prevenció n, diá logo, promoció n y gestió n, a fin de que la polı́tica de conflictos sociales que establezca el Gobierno se implemente de manera integral, consistente y sostenida, revalorando y capitalizando el liderazgo del Estado en la construcció n de un clima de paz y concordia en el paıś.

d) La oficina desarrollará sus labores a travé s del diá logo, contribuyendo ademá s a la sostenibilidad de la inversió n y a la paz social, fortaleciendo la democracia y el Estado de Derecho.

Ası,́ cabe subrayar que la ONDS decidió promover los espacios de diálogo como instrumentos preventivos y solucionadores de conflictos, y para ello adaptó las mesas de diá logo al nuevo enfoque. Estas mesas son caracterizadas como «un mecanismo para la participació n y concertació n ciudadana», cuyo propó sito consiste en «desarrollar un proceso que ayude a la creació n de un clima de confianza entre los posibles actores que intervienen en un conflicto, con el fin de llegar a conocer mejor sus intereses, posiciones y necesidades, y de esta manera arribar a acuerdos mutuamente beneficiosos» (Presidencia del Consejo de Ministros 2013: 7).

3.3 El funcionamiento de la ONDS Segú n lo señ alado, se estaba ante una decisió n que cambiaba sustancialmente la manera en que el Estado venıá tratando la conflictividad social en el paıś. En primer lugar, se produjo un cambio desde el enfoque basado en el manejo coyuntural —la intervenció n caso por caso— hacia una visió n estructural del

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conflicto que asumıá la existencia de «causas profundas» sociales, econó micas, polıt́icas y culturales:

[Es necesario] avanzar en la comprensió n de las causas má s profundas de la conflictividad, dejando de lado enfoques que la explican en funció n de la presencia de grupos radicales que manipulan a la població n. Este abordaje considera prioritario entender las motivaciones, temores, desconfianzas y expectativas ante la llegada de industrias extractivas, que introducen fuertes transformaciones econó micas, sociales, polıt́icas y culturales en los espacios locales y regionales, generando incertidumbre (Presidencia del Consejo de Ministros 2013: 25).

Luego, se constató que una gran cantidad de conflictos «ocurren en zonas donde el Estado está ausente o tiene una presencia muy limitada. Ademá s, allı ́ es frecuente que un sector de la població n perciba al Estado como aliado de las empresas extractivas, lo que le resta credibilidad y legitimidad como actor con capacidad para mediar o lograr soluciones» (Presidencia del Consejo de Ministros 2013: 25).

Por ello, el primer acierto fue la denominació n de la oficina como ONDS, nombre que denota el cambio de enfoque y de estrategia para abordar la conflictividad social sobre la base del diá logo y la sostenibilidad. Como se indica en la norma de creació n de la ONDS, los cambios operados no solo fueron de forma, sino que está n claramente referidos a la articulació n multisectorial y por niveles de Gobierno, ademá s de que la nueva oficina se constituye como una instancia de concertació n entre el Estado, la sociedad y las empresas privadas.

Desde entonces, el diá logo y la prevenció n se establecieron como ejes de la nueva polı́tica, en la que se les dio absoluta prioridad. En ese marco, se generaron los protocolos de intervenció n rá pida, prevenció n y gestió n de conflictos (vé ase el anexo 1).

Con este fin, se implementaron definiciones, instrumentos y metodologıás para el tratamiento de la conflictividad. Ası,́ se identificó que los conflictos sociales constituyen una expresió n de los niveles de tensió n social generados como parte de los procesos sociales, y se diseñ ó una nueva caracterizació n de las tensiones sociales basada en las categorıás de diferencias, controversias y conflictos sociales (Presidencia del Consejo de Ministros-Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad 2012: 42).

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Caracterización de los conflictos

Diferencia: Conflicto de juicio u opinió n —«conflicto cognitivo»— que ocurre cuando una de las partes considera que la(s) otra(s) ha(n) llegado a conclusiones equivocadas sobre hechos reales. Se trata, fundamentalmente, de una contraposició n de opiniones.

Controversia: Oposició n de intereses o posiciones respecto de un hecho, una acció n o decisió n. Un interés es un objetivo o meta que persigue un grupo social, en tanto que una posición es la visió n o representació n que dicho grupo se ha forjado. Ambos giran en torno a un hecho, acció n o decisió n concreta.

Conflicto social: Proceso social diná mico en el que dos o má s partes interdependientes perciben que sus intereses se contraponen —metas incompatibles, escasez de recursos e interferencia de la otra parte para la consecució n de sus metas u objetivos— e inician acciones que pueden constituir una amenaza a la gobernabilidad y/o el orden pú blico, y para cuya resolució n se requiere la intervenció n del Estado en su calidad de mediador, negociador o garante de derechos.

Las innovaciones surgidas con la ONDS fueron materia de un largo proceso que buscaba explicar los beneficios que estas conllevan, pero aun ası ́ no todos quedaron plenamente convencidos y hubo quienes siguieron considerando que el cambio suponıá una disminució n de las competencias, especialmente cuando se presentó la idea de crear un Sistema Nacional de Gestió n de Conflictos.

Finalmente, se comprendió que el trabajo coordinado era fundamental para arribar a los objetivos que se perseguıán y, en ese sentido, el soporte que ofrecıá la PCM era crucial incluso para los propios objetivos sectoriales. Por su parte, los integrantes del sector empresarial tambié n tuvieron muchas dudas al inicio, pues pensaban que las nuevas iniciativas retrasarıán las inversiones, hasta que se convencieron de que el diá logo es la mejor alternativa.

Desde el inicio, se formularon las herramientas bá sicas y se llevaron a cabo acciones para comprometer a los actores y sectores claves en las actividades programadas. En el marco de un proceso de mejora continua, estas herramientas e instrumentos son reajustados mediante evaluaciones semestrales.

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Cabe destacar la recuperació n del sistema de seguimiento y monitoreo de los casos, que empezó a utilizarse desde el 2008 hasta que fue suspendido en el 2011. Actualmente, esta herramienta se ha reinstalado y el sistema ha mejorado con el uso de las nuevas tecnologıás de la informació n, lo que ha permitido que se adapte de mejor manera a las necesidades de la ONDS. Tambié n se adecuaron la caracterizació n y la tipologıá usadas para identificar las tensiones sociales, de acuerdo con las nuevas pautas establecidas para el funcionamiento de la ONDS. En suma, los resultados obtenidos al final del 2013 hicieron evidente que, en el fondo, las diversas maneras de entender, clasificar y enumerar los conflictos tuvieron un punto de encuentro en el hecho de que, durante ese añ o, el nú mero de conflictos disminuyó , tal como se muestra en el grá fico 7.

Gráfico 7: Conflictos sociales a nivel nacional, 2012-2014 100

80

60

72 68 68 68 66 64 63 62 64 65 66 62 61 58 60 60 63 57

55 55 55 55 55 41 39

40

20

2012

JUL

JUN

ABR

MAY

FEB

MAR

DIC

ENE

NOV

SET

OCT

JUL

2013

AGO

JUN

MAY

ABR

MAR

FEB

ENE

DIC

NOV

SET

OCT

AGO

JUL

00

2014 Fuente: Sistema de Información - ONDS

En el 2013 se evidenció una perspectiva má s optimista respecto a los conflictos sociales. Como sostuvo Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS, «El objetivo es seguir trabajando con una ó ptica de prevenció n. No podemos esperar que un conflicto estalle para que el Estado intervenga»9.

3.4 El Sistema Nacional de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales En mayo del 2013, se anunció la presentació n del Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales (SINAPREGCS). «Necesitamos má s 9

El Comercio, 26 de diciembre del 2013.

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polıt́icas de Estado sobre el tema, una arquitectura institucional, normas. Todo eso se transformará en entes operativos con capacidad de dialogar y prevenir», manifestó Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS, en aquella oportunidad. En su mensaje a la Nació n de julio del 2013, el Presidente Ollanta Humala anunció el pró ximo establecimiento del referido sistema.

Hacia el mes de noviembre, el Alto Comisionado, Vladimiro Huaroc, declaró que el proyecto estaba siendo discutido en el Consejo de Coordinació n Viceministerial; una vez que se llegara al consenso, pasarıá al Gabinete Ministerial para su posterior aprobació n y presentació n ante el Congreso de la Repú blica.

Actualmente, se cuenta con un programa informá tico de atenció n y prevenció n cuyo insumo es la informació n provista por los gobernadores e instituciones, la cual es ingresada a una base de datos. «Esta informació n va a las sedes regionales de nuestra oficina y se evalú an los hechos para coordinar con las autoridades locales una respuesta adecuada. Es una herramienta ú til y potenciará el trabajo del sistema», ha señ alado la ONDS10.

La ONDS diseñ ó el SINAPREGCS como una red institucional que articula las diferentes instancias y niveles de Gobierno, afirmando la presencia del Estado en todos los á mbitos de la sociedad. Si bien la prevenció n es una responsabilidad del Gobierno Nacional, el sistema debe buscar una articulació n efectiva en todos sus niveles, para que pueda generarse una «cultura institucional» orientada hacia la prevenció n11. ¿Có mo se justifica, organizacionalmente, la necesidad de que el SINAPREGCS exista? Al respecto, una cuestió n crucial para la manera en que se plantean los desafıo ́ s entre conducció n y operació n en las organizaciones está , precisamente, en la orientació n que propuso la ONDS cuando presentó la creació n del sistema ante el Gabinete Ministerial.

Las estrategias que orientan la creació n del SINAPREGCS se basan en tres principios fundamentales: a) la reacció n temprana ante las señ ales de un conflicto, b) un enfoque integral para reducir las tensiones que pueden desencadenar el conflicto y c) el esfuerzo por resolver las causas estructurales que subyacen en este.

De esta manera, la ONDS ha iniciado la implementació n del sistema tomando como ejes estraté gicos tres de sus componentes: a) la construcció n de un Programa Nacional de Alerta y Respuesta Temprana (PART), b) la identificació n 10

11

Tomado de <http://www.andina.com.pe/espanol/noticia-peru-cerr ara-ano-90-conflictos-sociales-r esueltos-dice-huaroc485874.aspx#.UxJ9C4Wn7gw>.

Tomado de <http://onds.pcm.gob.pe/construyendo-el-sistema-nacional-de-prevencion-de-conflictos-sociales-enfoquesavances-y-desafio/>.

52

de zonas de riesgo que sirven como puente entre el PART y la institucionalizació n de la prevenció n, y c) la institucionalizació n del diá logo para la prevenció n y gestió n de conflictos sociales en todos los niveles de Gobierno.

El PART es, entonces, parte de una totalidad mayor que se está implementando, y constituye un paso inicial que conduce a la construcció n global del Sistema Nacional de Prevenció n que, como ya se ha indicado, incluye un conjunto de instancias pú blicas y estrategias destinadas a actuar tanto en el corto plazo —reducció n y control de las tensiones sociales antes de su escalamiento y crisis— como en el mediano y el largo plazo: intervenció n en las causas estructurales potenciales generadoras de conflictos.

Gráfico 8: Sistema Nacional de Prevención de Conflictos

Desarrollo de instrumentos, estrategias y políticas de prevención

Programa de Alerta y Respuesta Temprana

SISTEMA NACIONAL DE PREVENCIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES

Institucionalización de la política de prevención en los tres niveles de Gobierno

Fuente: Base de datos ONDS, elaboración propia

En suma, el Proyecto de Ley para crear el SINAPREGCS aú n espera la aprobació n del Ejecutivo para ser enviado al Congreso para su debate y aprobació n. Ademá s, se busca que las instancias regionales esté n de acuerdo con el dispositivo legal y, por ello, se trata de alcanzar el consenso en á mbitos como la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR), con el fin de superar las relaciones bilaterales que se estuvieron dando para buscar acuerdos alrededor de este Proyecto de Ley. 53

3.5 Mesas de diálogo y de desarrollo En la actualidad, la ONDS puede mostrar como resultado de su trabajo la constitució n de mesas de diá logo y mesas de desarrollo como instancias llamadas a garantizar la consecució n de los acuerdos tomados por las partes. En efecto, para la ONDS las mesas de desarrollo constituyen un espacio en el que los representantes del Estado, la empresa y la comunidad pueden sentarse a dialogar y planificar el desarrollo sostenible.

La ONDS denomina gestión del diálogo al proceso mediante el cual una entidad del Estado implementa espacios de plá tica, discusió n y toma de decisiones entre actores sociales involucrados en una situació n de diferencia, controversia o conflicto social. Su finalidad es permitir a los actores identificar juntos alternativas para superar las causas del problema que los enfrenta y construir acuerdos para poner en prá ctica las alternativas identificadas. De esta manera, se busca el desarrollo sostenido de las partes, evitando que las tensiones sociales se vuelquen en actos que afecten la gobernabilidad y el orden pú blico del paıś.

De acuerdo con los lineamientos impulsados por la ONDS-PCM, la gestió n del diá logo puede desarrollarse en la etapa de prevenció n o en la etapa de tratamiento del conflicto. Ası,́ a partir de ahora, el aná lisis mensual de los casos reportados incluirá tanto aquellos que está n en estado de prevenció n como los que está n en tratamiento; ambos tipos de casos formará n parte de la gestió n del diá logo.

Existe, entonces, un amplio consenso respecto a la eficacia de los espacios de diá logo —como las mesas de diá logo y las mesas de desarrollo— para reducir el nú mero y la intensidad de los conflictos.

Actualmente, en el paıś existen 156 espacios de diálogo, entre mesas de diá logo, mesas de desarrollo, comisiones multisectoriales y otras modalidades. Esta cifra muestra la creciente importancia que los actores sociales, polıt́icos y econó micos vienen dando a los á mbitos de concertació n y consenso. Se trata de un procedimiento que ayudó a transformar una cultura confrontacional en una cultura de diá logo. Ademá s, contribuyó a recuperar la confianza del ciudadano en el Estado.

A lo largo de estos dos añ os, algunas de las experiencias de diá logo establecidas han devenido en emblemá ticas, en tanto muestran la posibilidad de replicar, en otras circunstancias, los procedimientos, los acuerdos y los resultados, siempre teniendo en cuenta que el conflicto se caracteriza por su especificidad. A continuació n se expondrá n los casos emblemá ticos má s importantes.

54

Ejecución de proyectos como resultado de la Mesa de Diálogo de Candarave. Enero del 2014.

a) Mesa de Diálogo de Candarave (Tacna)

El conflicto surgido en la provincia de Candarave, regió n Tacna, involucra a las comunidades campesinas de Ancocala, Calacala, Calientes, Calleraco, Cairani, Camilaca, Huanuara, Huaytiri, San Pedro, Pallata, Quilahuani, Tacalaya y Turuntuto. Estas comunidades está n agrupadas en las Juntas de Usuarios de Riego de la Provincia de Candarave, Comité s de Regantes de Cairani, Camilaca, Candarave, Huanuara, Quilahuani y Totora. Las Juntas de Usuarios de Riego de la provincia cuentan con 4,041 usuarios del agua.

El 27 de setiembre del 2011, el Municipio Provincial y un conjunto de organizaciones sociales manifestaron su oposició n al uso y extracció n de aguas superficiales y subterrá neas por parte de la empresa Southern Perú Copper Corporation, en provecho de sus centros mineros Toquepala (Tacna) y Cuajone (Moquegua), que afectarıán los rıo ́ s Callazas, Tacalaya y Salado. Desde que Southern anunció la ejecució n de su nuevo proyecto «Ampliació n de la concentradora de Toquepala y recrecimiento del embalse de relaves de Quebrada Honda», varios sectores de la població n se opusieron a este. Ellos argumentaban que Southern ha sobreexplotado, durante má s de 50 añ os, los recursos hıd ́ ricos de Tacna, a travé s de pozos ubicados en la provincia andina de 55

Candarave, donde contaba con una licencia de uso de agua de 1,950 litros por segundo (1.440 de aguas subterrá neas y 510 de aguas superficiales).

De igual forma, la mayorıá de las autoridades de la regió n fronteriza, encabezadas por el Presidente Regional, Tito Chocano, concordaban en que Southern debıá instalar una planta desalinizadora de agua de mar a fin de dejar de explotar los pozos de su propiedad en Candarave. Ademá s, exigıán que la empresa respondiera por los dañ os ambientales que habıá producido, entre ellos la desertificació n de Candarave. Las poblaciones directamente afectadas por estos dañ os ambientales son especialmente las del distrito de Ilabaya, provincia de Jorge Basadre, y de Candarave.

Como respuesta a la protesta social, el Gobierno Central anuló la audiencia pú blica del estudio de impacto ambiental (EIA) de Southern, programada para el 15 de setiembre del 2011. En este contexto se instaló la mesa de diá logo entre los actores locales y el Ejecutivo, para tratar el tema de la problemá tica minera y su impacto en los recursos hıd ́ ricos. El grupo de trabajo Mesa de Diá logo para Abordar la Problemá tica Hıd ́ rica, Ambiental y Propuestas de Desarrollo en la Provincia de Jorge Basadre, del Departamento de Tacna inició sus labores el 7 de agosto del añ o 2012 y fue reconocido mediante la Resolució n Ministerial 2262012-PCM; su objetivo era promover el diá logo entre los diversos agentes de los sectores pú blico y privado sobre tal problemá tica.

En el diá logo participaron la ONDS, los ministerios de Agricultura —Autoridad Nacional del Agua-ANA y programa AGROIDEAS—, Energıá y Minas, Ambiente, y el Organismo de Evaluació n y Fiscalizació n Ambiental (OEFA). Tambié n lo hicieron las autoridades de la provincia de Jorge Basadre, los representantes de las organizaciones sociales y el representante del Colegio de Ingenieros de Tacna. Igualmente, la Gobernadora de Tacna, Dora Quihue.

Como producto de este proceso, en la Mesa de Diá logo realizada el 8 de febrero se firmó el convenio entre la empresa Southern y las autoridades y dirigentes locales de la provincia de Candarave. Los miembros de la Mesa ratificaron el compromiso de la empresa de dar un aporte de 255 millones de nuevos soles para la provincia12.

12

Tomado de <http://muqui.org/index.php?option=com_content&view=article&id=4329:el-caso-southern-peru-coppercorporation-spcc-en-tacna&catid=122:casos-emblematicos&Itemid=162>.

56

Cuadro 2: Obras en marcha en Candarave MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CANDARAVE

Proyecto

Presupuestado (S/.)

Estado

1’364,460.80

Licitación

1

RIEGO DE LA SECCIÓN SIHUENCANE

2

RIEGO DE LA SECCIÓN LAURAHUANI EN EL ANEXO DE TALACA

504,807.52

Licitación

3

RIEGO DE LA SECCIÓN PUQUIO EN EL ANEXO DE TALACA

437,574.53

Licitación

4

PROGRAMA FORJANDO FUTURO (EMPLEO)

150,000.00

Ejecución

5

AGUA POTABLE EN EL C. P. SANTA CRUZ Y EL ANEXO PATAPATANI

3’118,971.19

Ejecución

Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 51.

Cuadro 3: Municipalidad Distrital de Camilaca MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CAMILACA

Proyecto

Presupuestado (S/.)

Estado

1

TROCHA CARROZABLE NASACALLACHI - TANTANI

1’819,983.59

Ejecución

2

CANAL TAPAQUE EN EL SECTOR DE RIEGO TANTANI

1’989,690.18

Ejecución

3

AGUA POTABLE EN LA LOCALIDAD DE NUEVA CAMILACA

1’182,796.32

Ejecución

Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.

Cuadro 4: Municipalidad Distrital de Cairani MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CAIRANI

Proyecto

1

RESERVORIO DE ESTANCUNE DEL SECTOR DE ANCOLACA

2

RESERVORIO CHUÑAVEPAMPA DEL SECTOR DE CALACALA Y YARABAMBA

3

CANAL CHAULLANI - HUAYÑUMA DEL SECTOR CAIRANI

Presupuestado (S/.)

Estado

612,780.09

Ejecución

1’789,080.13

Ejecución

635,593.32

Ejecución

Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.

Cuadro 5: Municipalidad Distrital de Huanuara MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUANUARA

Proyecto

Presupuestado (S/.)

Estado

1

RIEGO DE LA SECCIÓN TAYPISINA

1’644,683.27

Ejecución

2

RIEGO DE LA SECCIÓN HOYERÍA

1’005,375.43

Ejecución

3

RIEGO DE LA SECCIÓN CHARAQUE

1’118,754.42

Ejecución

4

RIEGO DE LA SECCIÓN ISAÑANI

159,184.98

Finalizado

Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.

57

Cuadro 6: Municipalidad Distrital de Quilahuani MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE QUILAHUANI

Proyecto

Presupuestado (S/.)

Estado

1

RIEGO ANTAVILCA

1’222,999.98

Ejecución

2

RIEGO CHIMAPUJO - QUITARINE DEL C. C. PALLATA

1’025,251.96

Ejecución

3

RIEGO ÚLTIMA

450,943.31

Finalizado

4

RIEGO TINE CHICO

634,028.97

Finalizado

5

RIEGO SAUCINI

282,841.24

Finalizado

6

CANAL MOGOTE EN ANEXO BUENA VISTA

408,495.92

Finalizado

7

CANAL DE RIEGO COTALACA Y MORANI

427,200.59

Finalizado Fuente: Willaqniki 20, 2014, p. 52.

b) Mesa de Diálogo de la provincia de Jorge Basadre (Tacna)

En noviembre del 2013, la PCM, a travé s de la ONDS, logró viabilizar un importante acuerdo entre las autoridades de la provincia tacneñ a de Jorge Basadre, las organizaciones sociales y la empresa minera Southern Perú Copper Corporation, que permitirá el desarrollo sostenible en esta zona mediante el proyecto «Ampliació n de la concentradora Toquepala y recrecimiento del embalse de relaves de Quebrada Honda».

El acuerdo fue resultado de un diá logo que duró 15 meses y en el que participaron todos los sectores vinculados al tema. Las autoridades y la població n de Jorge Basadre manifestaron un profundo compromiso con el desarrollo de su provincia. Lo mismo sucedió en la provincia de Candarave, donde se logró un acuerdo similar sobre la base del cual se ejecutó con é xito el Fondo de Desarrollo en favor de la comunidad. Estas experiencias remarcaron que el diá logo, la transparencia y la generació n de confianza constituyen la mejor vıá para alcanzar la paz social y el desarrollo.

En la ú ltima sesió n del grupo de trabajo Mesa de Diá logo para Abordar la Problemá tica Hıd ́ rica, Ambiental y Propuestas de Desarrollo en la Provincia de Jorge Basadre, del Departamento de Tacna se ratificaron los acuerdos a los que se habıá llegado en las siete sesiones desarrolladas a nivel provincial, ası ́como los compromisos asumidos con los distritos de Ite e Ilabaya, y con Locumba, capital de la provincia.

58

Entre los acuerdos ratificados está n los siguientes compromisos por parte de la empresa: · Entrega de un aporte directo de alrededor de 100 millones de nuevos soles en favor de la provincia tacneñ a, que será n destinados a proyectos priorizados por la comunidad como el acceso al agua —proyectos de riego tecnificado—, los programas de mejoramiento agropecuario y diversos programas de alianza pú blico-privada. · Realizació n de estudios hidrogeoló gicos de la cuenca del rıo ́ Locumba. · Realizació n de trabajos de revegetació n y remediació n en los humedales de Ite. · Implementació n de un programa de capacitació n para 500 jó venes de las provincias de Jorge Basadre y Candarave, para que trabajen en la construcció n de la ampliació n de la concentradora Toquepala. · Realizació n de campañ as de salud perió dicas, a partir de la fecha · Compromiso de que la empresa no solicitará ninguna licencia adicional por el uso de agua superficial o subterrá nea13.

c) Mesa de Desarrollo de Cotabambas (Apurímac)

En abril del 2014, el Viceministro de Minas, Guillermo Shinno, anunció que en la provincia de Cotabambas, Apurım ́ ac, lugar donde se explotará la mina de cobre Las Bambas —recientemente adquirida por el consorcio MMG Ltda., filial externa de China Minmetals Corporation—, el Estado invertirá 288 millones de nuevos soles en proyectos de electrificació n, saneamiento, salud, educació n y vıás de comunicació n. Indicó que el monto fue concertado en la Mesa de Desarrollo de Cotabambas en diciembre del 2013, tras un añ o y medio de debate.

Los proyectos que se financiará n pertenecen a los sectores Energıá, Agricultura, Saneamiento, Salud, Educació n y Transporte, como el mejoramiento de la carretera que une a esa provincia con el departamento del Cusco. Incluso, señ aló que el Gobierno evalú a instalar un centro de estudios preuniversitarios para preparar a los adolescentes y jó venes de Cotabambas con el fin de que tengan la oportunidad de acceder al programa Beca 18.

13

Tomado de <http://www.pcm.gob.pe/2013/11/provincia-tacnena-de-jorge-basadre-y-empresa-minera-spcc-logranacuerdos-para-ampliar-planta-concentradora-de-toquepala/>.

59

Reunión con autoridades locales de Cotabambas, Apurímac. Marzo del 2014.

El Viceministro comentó que la adquisició n de Las Bambas incentivará el ingreso de nuevos inversionistas al paıś, atraıd ́ os por el potencial minero14.

d) Mesa de Desarrollo de Corani (Puno)

En junio del 2013, mediante la Resolució n Ministerial 121-2013 de la PCM, se conformó la Mesa de Trabajo para el Desarrollo del Distrito de Corani, provincia de Carabaya, regió n Puno, en la que participan los principales actores sociales de esta jurisdicció n. La finalidad del grupo de trabajo es promover el desarrollo integral de esta zona andina, ası ́ como contribuir a que se implementen los proyectos de desarrollo y ejecució n de obras que presente la autoridad distrital.

La oficializació n de este grupo de trabajo forma parte del compromiso asumido por el Presidente del Consejo de Ministros, Juan Jimé nez Mayor, con la autoridad distrital, Edmundo Cá ceres Guerra, para que el Ejecutivo realice las acciones correspondientes con el fin de implementar adecuadamente proyectos de desarrollo en esta zona. La ONDS de la PCM es la encargada de hacer el 14

Tomado de <http://gestion.pe/economia/ministerio-energia-y-minas-preve-inversion-s-288-millones-zona-influenciabambas-2094692>.

60

seguimiento de este proceso, para garantizar que los compromisos se cumplan; de esta manera, se promueve una cultura de diá logo y paz, que impulsa la concertació n como medio de desarrollo del paıś.

Esta mesa de trabajo está conformada por un representante del MINEM, quien la preside, ası ́como por un representante de la PCM y de cada uno de los siguientes ministerios: Transportes y Comunicaciones, Agricultura y Riego, Vivienda, Construcció n y Saneamiento, y de la Producció n. Tambié n la integran los representantes del programa Sierra Exportadora; del Gobierno Regional de Puno; de la Municipalidad Distrital de Corani; de las comunidades campesinas de Chacaconiza, Chimboya, Corani-Acconsaya, Isivilla y Quelcaya; de la ronda campesina distrital de Corani y de la empresa minera Bear Creek15.

Juan Jiménez anuncia proyectos tras instalar la Mesa de Trabajo para el Desarrollo de Corani. Junio del 2013.

15

Tomado de <http://onds.pcm.gob.pe/ejecutivo-entrega-en-acto-simbolico-y-significativo-resolucion-ministerial-queconforma-mesa-de-trabajo-para-el-desarrollo-del-distrito-puneno-de-corani/>.

61

Participación abierta en la segunda reunión de la Comisión de Desarrollo de las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y Marañón, en Loreto. Junio del 2014.

e) Comisión Multisectorial para el Desarrollo de las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y Marañón

En abril del 2014, la PCM conformó la Comisió n Multisectorial para el Desarrollo de las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y Marañ ó n, del departamento de Loreto, destinada a mejorar las condiciones socioambientales de las poblaciones de esta zona, ası́ como consolidar la confianza entre las organizaciones indıǵenas y el Gobierno.

Este espacio de trabajo, reconocido en la Resolució n Suprema 119-2014-PCM, tiene la finalidad de favorecer el desarrollo integral y apoyar la implementació n de los proyectos pú blicos y privados, ası ́ como de la ejecució n de obras que presenten la autoridad distrital, provincial y/o regional, la població n organizada y las empresas asentadas en los distritos de Andoas, Pastaza, Parinari, Tigre, Trompeteros y Urarinas.

La creació n de esta Comisió n Multisectorial responde al compromiso asumido por la PCM con los presidentes y apus de la Federació n Indıǵena Quechua del Pastaza (FEDIQUEP, con 27 comunidades nativas), la Federació n de 62

Comunidades Nativas del Tigre (FECONAT, con 26 comunidades nativas), la Federació n de Comunidades Nativas del Corriente (FECONACO, con 28 comunidades nativas) y la Asociació n Cocama de Desarrollo y Conservació n San Pablo de Tipishca (ACODECOSPAT, con 34 comunidades nativas).

La ONDS considera que este espacio de diá logo permitirá resolver varios asuntos pendientes que interesan a las poblaciones indı́genas, como la propuesta de alternativas ambientales necesarias para descontaminar las zonas afectadas y otras acciones generadas en el marco de las declaratorias de emergencia ambiental de las cuencas de los rıo ́ s Pastaza, Corrientes y Tigre. De esta manera se demuestra la preocupació n del Gobierno y su interé s por promover la polıt́ica del diá logo, la inversió n y la inclusió n social.

La Comisió n Multisectorial está presidida por un representante de la PCM y conformada por los representantes de los ministerios de Agricultura y Riego, Ambiente, Cultura, Defensa, Desarrollo e Inclusió n Social, Educació n, Energıá y Minas, Interior, Mujer y Poblaciones Vulnerables, Producció n, Transportes y Comunicaciones, y Salud, ası ́como de la ANA, el OEFA, el Organismo Supervisor de la Inversió n en Energıá y Minerıá (OSINERGMIN) y Perupetro.

Igualmente, la integran el Gobierno Regional de Loreto, los representantes de las municipalidades provinciales de Marañ ó n y Loreto, y de las municipalidades distritales de Andoas, Pastaza, Tigre, Trompeteros, Urarinas y Parinari.

Asimismo, los representantes de las empresas Pluspetrol Norte, Petro Perú y del Proyecto Especial Datem del Marañ ó n-Alto Amazonas, Loreto y Condorcanqui (PEDAMAALC), y las federaciones nativas antes mencionadas16.

A la fecha, se han conformado tres grupos de trabajo: a) Desarrollo Integral Intercultural, Saneamiento, Servicios Pú blicos y Proyectos Productivos; b) Remediació n e Indemnizació n Ambiental; y c) Titulació n, Compensació n e Indemnizació n por otros Dañ os. Estos grupos se han instalado en el á mbito de influencia de las propias comunidades, con el fin de evidenciar el verdadero interé s del Gobierno por atender las demandas ambientales y sociales planteadas por estas.

16

Tomado de <http://www.pcm.gob.pe/2014/04/ejecutivo-conforma-comision-multisectorial-de-desarrollo-de-las-cuencasdel-pastaza-tigre-corrientes-y-maranon/>.

63

3.6 Presentación del nuevo enfoque en eventos nacionales e internacionales La ONDS participó en diversos eventos de cará cter nacional e internacional, en los cuales sustentó el nuevo enfoque surgido de un proceso de reflexió n y estudio de la situació n social del paıś. En dichos eventos, la ONDS presentó la estrategia que ha permitido reducir el nú mero de conflictos, ası́ como la violencia que solı́a acompañ arlos. A continuació n, se mencionará n los principales eventos.

Exposición de Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS-PCM, en PERUMIN, Arequipa. Setiembre del 2013.

a) 32.ª Convención Minera (PERUMIN) En setiembre del 2013 se realizó en Arequipa la 32.ª Convenció n Minera.

Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS, tuvo la oportunidad de presentar el nuevo enfoque de prevenció n y gestió n del diá logo que el Gobierno del Presidente Ollanta Humala instauró en el paıś. El funcionario sustentó que es la mejor vı́ a para la solució n pacı́ f ica de los conflictos sociales y su transformació n en oportunidades de desarrollo.

64

En aquella oportunidad, el Alto Comisionado de la ONDS destacó los avances logrados hasta ese momento:

· Asegurar un clima de estabilidad, reduciendo sensiblemente la intensidad de los conflictos, los estallidos y las crisis violentas, en un marco de respeto por los derechos ciudadanos, lo que ha posibilitado la continuidad de las inversiones.

· Reconstruir la confianza entre el Estado, la ciudadanıá —especialmente las comunidades locales— y las empresas.

· Contribuir al desarrollo del paıś, sobre todo al desarrollo de las zonas de influencia de las industrias extractivas. b) Convención del Oro Del 20 al 22 de mayo del 2014 se realizó en Lima el 11.° Simposio Internacional del Oro y de la Plata organizado por la Sociedad Nacional de Minerıá, Petró leo y Energıá (SNMPE). En esta reunió n participaron má s de 1,200 empresarios, inversionistas, ejecutivos y profesionales del má s alto nivel relacionados principalmente con las actividades mineras de oro y plata. El principal objetivo del evento fue difundir informació n sobre los abundantes recursos de estos minerales que tienen el Perú y otros paıśes de Latinoamé rica.

El Alto Comisionado de la ONDS de la PCM, Vladimiro Huaroc, participó en la mesa redonda «Perspectivas y viabilidad de la actividad minera en el Perú », en la que sustentó que «las empresas y las comunidades mantienen el diá logo, y esto ha permitido que las inversiones mineras se viabilicen en estos dos añ os y medio, mejorando la competitividad social». Recalcó que se han producido importantes avances en los proyectos mineros Las Bambas (5,850 millones de dó lares), Haquira (4,500 millones de dó lares) y Tıá Marıá (3,500 millones de dó lares), entre otros. En un comunicado, la SNMPE informó que Huaroc habıá resaltado que el paıś mantiene el diá logo para enfrentar los conflictos sociales. c) Convención Mundial Minera organizada por Prospectors & Developers Association of Canada (PDAC), Canadá La ONDS tuvo una intervenció n significativa en la Convenció n Mundial Minera organizada por PDAC17 a inicios de marzo del 2014, en Toronto, Canadá . Fue la primera vez que el Perú logró el honor de auspiciar esta convenció n, considerada el evento minero má s grande del mundo. La delegació n peruana —que fue la tercera má s numerosa— estuvo conformada por funcionarios de alto nivel, miembros de gremios, representantes de la sociedad civil,

17

Establecida en 1932, la Convenció n Mundial Minera organizada por Prospectors & Developers Association of Canada (PDAC) representa los intereses de la industria y exploració n minera canadiense. La asociació n es ampliamente conocida por las convenciones y ferias comerciales anuales que realiza en Toronto.

65

exportadores y empresarios en general. Fue presidida por la Vicepresidenta de la Repú blica, Marisol Espinoza; el Ministro de Energı́a y Minas, Eleodoro Mayorga; y el Alto Comisionado de la ONDS de la PCM, Vladimiro Huaroc (Presidencia del Consejo de Ministros-Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad 2014: 9).

En su presentació n, el Alto Comisionado mencionó los logros y avances obtenidos en las mesas de diá logo y de desarrollo. Afirmó que en sus 20 meses de gestió n, la ONDS habı́a logrado fortalecer su estrategia de atenció n preventiva de los conflictos; gracias a ello, entre julio del 2012 y febrero del 2014 se habıán resuelto 82 casos: 5 casos en el 2014, 53 en el 2013 y 24 de julio a diciembre del 2012 (Presidencia del Consejo de Ministros-Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad 2014. Willaqniki 17, p. 13).

Tambié n se presentaron casos exitosos de resolució n a travé s del diá logo, cuyo resultado era un escenario en el que se garantizaban los derechos de las personas y un clima favorable para las inversiones; es decir, un ambiente propicio para lograr metas en funció n del desarrollo.

3.7 Reconocimiento internacional: Resolución de la OEA Otro importante logro de la ONDS es el reconocimiento de la OEA. En mayo del 2014, durante la 44 Asamblea General de la OEA, llevada a cabo en Asunció n, Paraguay, se aprobó la resolució n Diálogo inclusivo para el abordaje eficaz de la conflictividad social en la inversión para el desarrollo integral, que destacó la iniciativa peruana de desarrollar una polıt́ica para la solució n de conflictos sociales basada en el diá logo, promovida por el Gobierno peruano a travé s de la ONDS de la PCM. Asimismo, se consideró fundamental que el Perú comparta esta experiencia con los otros paıśes de la regió n.

Cabe precisar que dicha Resolució n busca fortalecer la capacidad de los paıśes de Amé rica Latina y el Caribe para solucionar los conflictos sociales sobre la base del diá logo inclusivo (vé ase el anexo 3).

3.8 Elementos facilitadores y limitantes Entre los factores favorables a la consolidació n de la ONDS destaca el hecho de que el Estado se ha convertido en el principal actor de las mesas de diá logo y de desarrollo, lo cual evidencia la confianza y credibilidad por parte de la sociedad civil hacia la ONDS. Por otro lado, luego de la profunda crisis provocada por el caso Conga, las empresas empezaron a reflexionar y variaron profundamente su visió n respecto al tipo de relació n que deben entablar con la sociedad y, en esa lın ́ ea, 66

entrevieron los lım ́ ites de una intervenció n guiada por el sentido corporativo.

En efecto, pareciera haber una actitud orientada a concebir las relaciones comunitarias como una inversió n para el desarrollo y ya no como un mecanismo meramente compensatorio, asistencialista y coyuntural.

Como señ ala Michael Porter, «Las empresas deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con la sociedad. Ya hay empresas má s avanzadas y pensadores lı́deres que reconocen esta necesidad, y ya está n emergiendo elementos promisorios de un nuevo modelo» (Porter y Kramer 2001: 3). Sin embargo, este autor reconoce que todavıá está por construirse el marco general que guıé estos esfuerzos y la mayorıá de las empresas sigue arraigada en la mentalidad de la «responsabilidad social».

Por ello, afirma que «la solució n está en el principio del valor compartido, que involucra crear valor econó mico de una manera que tambié n cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafıo ́ s» y que las empresas deben reconectar su é xito en los negocios con el progreso social: «El valor compartido no es responsabilidad social ni filantropıá y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de é xito econó mico. No está en el margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro. Creemos que puede iniciar la pró xima gran transformació n en el pensamiento de negocios» (Porter y Kramer 2001: 3).

El tercer aspecto facilitador es la transformació n rá pida y profunda de la conciencia ciudadana. Actualmente, el centro mismo del desafıo ́ democratizador está dominado por la demanda de ejercicio de derechos y este es un cambio sustancial en un paıś que ha empezado a superar la pobreza y, por lo mismo, exige la necesidad de un diá logo horizontal y que equilibre los intereses de todos los actores involucrados en determinada situació n.

La formalizació n del SINAPREGCS, ley pendiente de aprobació n, permitirıá dinamizar un aparato estatal rıǵido y sectorializado, en el cual cada sector afronta los problemas de la conflictividad desde sus propias posiciones y sin articularse con los demá s.

Por eso, el SINAPREGCS es concebido como una propuesta para superar esta situació n, pues permitirá que los sectores y niveles de Gobierno comprometidos en la gestió n y solució n de determinado conflicto cuenten con la prerrogativa de armonizar y articular sus acciones, sin que eso signifique que dejen de mantener sus rectorıás respectivas. El retraso en la aprobació n de esta norma constituye, pues, una limitació n.

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4

Movilizació n de frentes de defensa y rondas campesinas de la provincia de Sá nchez Carrió n, en La Libertad.

Junio del 2013.

La estrategia de la ONDS: Gestión del Diálogo Desde sus inicios, la ONDS asumió como su objetivo principal contribuir al fortalecimiento de la gobernabilidad democrá tica y al desarrollo del paıś, rescatando la relació n entre el ciudadano y el Estado mediante la institucionalizació n del diá logo como mecanismo para transformar el conflicto en oportunidad de desarrollo. En ese momento, el reto planteado era, y lo sigue siendo ahora, contribuir a lograr un clima de paz y concordia en el paıś, mediante el diá logo y la promoció n del desarrollo.

En funció n de dicho objetivo principal, y luego de hacer un aná lisis de la conflictividad en el paıś y del contexto en el que se empezarıá a desarrollar el trabajo, se diseñ ó una estrategia con un enfoque de diá logo, prevenció n y sostenibilidad. A partir de asumir que esta estrategia era la mejor forma de alcanzar los objetivos planteados, y contando con la voluntad polıt́ica del Gobierno, las capacidades innovadoras del equipo de trabajo y los recursos bá sicos para iniciar las acciones, se puso en marcha la implementació n de la estrategia de gestió n del diá logo.

4.1 El análisis de la conflictividad en el país Durante los ú ltimos añ os, el Perú y toda Amé rica Latina vienen experimentando un importante crecimiento econó mico, el cual brinda una oportunidad extraordinaria para la consolidació n de un desarrollo incluyente y democrá tico para la regió n, basado en inversiones sostenidas y sostenibles. Es inevitable, sin embargo, que esta expansió n y modernizació n econó mica genere tensiones sociales entre comunidades locales, el sector privado y el Estado en ciertas á reas donde hay presencia de proyectos productivos, especialmente de industrias extractivas. La resolució n pacıf́ica de estas tensiones, relacionadas en gran medida con el uso y el aprovechamiento de las riquezas naturales, constituye uno de los principales desafıo ́ s para la consolidació n de un modelo exitoso de desarrollo en los Estados latinoamericanos.

Desde nuestro punto de vista, la situació n de conflictividad que se vive en el Perú tiene razones histó ricas de cará cter estructural, que se evidencian en profundas

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desigualdades, marginació n y exclusió n de una gran mayorıá de la població n desatendida por el Estado.

En los ú ltimos tiempos, uno de los factores que ha contribuido al crecimiento de la conflictividad en el paıś es el relacionado con la explotació n de recursos naturales en territorios ocupados por població n pobre, que no se siente beneficiada por dicha actividad sino que, por el contrario, percibe que está amenazada por los impactos negativos de estas intervenciones. A ello hay que agregar una limitació n recurrente en el Estado: la ausencia de presencia efectiva en dichas zonas donde, en el mejor de los casos, cuenta con una presencia desarticulada.

En el Perú , las actividades extractivas, especialmente la minera, muestran cifras ascendentes que revelan un pujante crecimiento econó mico, pero tambié n escenarios en los que las empresas no han cambiado su relació n utilitaria con las comunidades. Esta postura se ha convertido en un factor que provoca una fuerte oposició n del entorno social inmediato, porque la inversió n puesta en marcha no cambia la situació n de necesidades insatisfechas; por el contrario, se traduce en un elemento que fija la desigualdad.

Tambié n existen otros factores que se deben considerar por su incidencia en la conflictividad, tales como las tensiones alrededor de los problemas laborales, las demandas sobre demarcació n territorial, el narcotrá fico, la acció n de los remanentes de grupos subversivos, entre otros.

Cuando no hay una atenció n oportuna del Estado, las demandas legıt́imas de la població n son asumidas por terceros, cuyos objetivos buscan acumular fuerzas a favor de intereses subalternos, bajo la bandera de reivindicaciones socioambientales, para imponer ideologıás violentistas, sectarias y antidemocrá ticas.

A mediados de la dé cada de 1990, el modelo econó mico instaurado atrajo inversiones extranjeras al paıś, con el propó sito de promover el desarrollo y salir de la crisis. La coyuntura en la cual se inauguraba este modelo era la de un paıś que salıá de un proceso de guerra interna doloroso y devastador, con partidos polıt́icos sin vida institucional y un movimiento sindical aletargado por la violencia.

En este escenario, la inversió n minera llegó sin polıt́icas pú blicas definidas; es decir, sin barreras ni lı́ m ites que regularan la actividad en té rminos socioambientales. Esto se debió a la priorizació n de la empleabilidad y la contribució n a la caja fiscal, necesarias para salir de la crisis.

En el añ o 2000 se inició el cambio de rumbo polıt́ico en el paıś. Se mantuvo la continuidad del modelo econó mico y, consecuentemente, hubo un creciente 71

impulso al desarrollo de la minerıá. No obstante, el cambio polıt́ico incluyó nuevos elementos, como el manejo democrá tico del Estado, que fue generando condiciones y abriendo espacios a una creciente participació n. La ciudadanıá emergió con mayor opinió n y autoridad, que se tradujo en crıt́icas al manejo socioambiental, ası ́como tensiones y conflictos.

La respuesta reactiva, desarticulada y tardıá del Estado generó situaciones de crisis que se evidenciaron en procesos sociales violentos, entre los que se pueden mencionar el «arequipazo», ocurrido entre el 14 y el 16 de junio del 2002 por la pretendida privatizació n de empresas que Alejandro Toledo, cuando era candidato, se comprometió a no realizar; el caso de Ilave, ocurrido el 3 de abril del 2004 en Puno, donde una protesta contra el Alcalde Cirilo Robles devino en el linchamiento que le costó la vida; el conflicto del proyecto Majaz, que enfrentó a comunidades campesinas de Ayabaca y Huancabamba, en Piura, con la empresa Monterrico Metals, con el saldo de un muerto, el comunero Remberto Herrera Racho, en un enfrentamiento con la Policıá ocurrido en abril del 2004; y el conflicto por el cerro Quilish, origen de diversas fuentes acuıf́eras, que enfrentó a la població n de Cajamarca con la empresa Yanacocha, cuyo desenlace fue la suspensió n de las labores de exploració n mediante una resolució n del MINEM publicada el 16 de setiembre del 2004.

Los sucesos de Bagua, en junio del 2009, anunciaron un nuevo escenario sociopolı́tico en el paı́s. Expresaron el desencuentro entre dos mundos y muchos intereses —entre los cuales se puede identificar los derechos colectivos reclamados por quienes sintieron que su entorno estaba amenazado, dirigentes y activistas interesados en el tema—, sumados a una escasa capacidad de respuesta oportuna del Estado, que concluyó con la ejecució n de efectivos policiales.

Cabe mencionar tambié n el conflicto en Espinar, ocurrido el 21 de mayo del 2012, en el que la població n organizada se enfrentó con la empresa XstrataTintaya, con un costo social de 2 personas muertas y 50 heridas; el «moqueguazo», provocado por la distribució n del canon, que atizó una huelga indefinida iniciada el 9 de junio del 2008; el «tacnazo», ocurrido el 3 de noviembre del 2008, conflicto surgido por la distribució n del canon entre Moquegua y Tacna; y el «aymarazo», del 26 de mayo del 2011, en protesta contra las concesiones mineras que amenazaban afectar el cerro Khapia —Apu Khapia, 'cerro sagrado'—, la posible explotació n de lotes petroleros en el lago Titicaca, la minerıá informal y el proyecto Santa Ana, en Huacullani. El «aymarazo» trajo como consecuencia la suspensió n de los derechos de concesió n de la empresa canadiense Bear Creek sobre el proyecto Santa Ana.

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CONGA

AREQUIPAZO

2002

2011 - 2012

ANDAHUAYLAS

2009

CERRO QUILISH

2004

MAJAZ

2008

BAGUAZO

2009

MOQUEGUAZO

2008

2009

2012

TACNAZO

2008

AYMARAZO

Fuente: Base de datos ONDS

ILAVE

2004

2009 CHALA

2009

ESPINAR

MADRE DE DIOS

2011

JUNIN - LA OROYA

MINERร A INFORMAL

YURIMAGUAS

2012

Grรกfico 9: Estallido de conflictos sociales del 2002 al 2012

A mediados del 2012, cuando se iniciaron los trabajos de la ONDS, el escenario estaba marcado por los conflictos sociales que habıán provocado cambios en el Gabinete, con la salida de los Primeros Ministros Salomó n Lerner y Oscar Valdé s.

Urgıá, pues, una respuesta coherente y sustentable a travé s del tiempo, como garantıá de la estabilidad democrá tica y el desarrollo del paıś. Por ello, la ONDS apostó por una estrategia de prevenció n y diá logo, orientada a movilizar al Estado para brindar especial atenció n a las zonas situadas alrededor de las inversiones, y promover la concertació n como la mejor vı́a para lograr soluciones pacıf́icas frente a las tensiones sociales derivadas de la problemá tica existente.

4.2 El diseño de la estrategia El aná lisis de la conflictividad en el paıś concluyó que habıá una baja, dé bil y desarticulada presencia del Estado en las zonas claves para las inversiones y los proyectos pú blicos y privados de mediana y gran relevancia; las empresas, por su parte, mantenıán una pé sima relació n con las comunidades de sus á reas de influencia. Las demandas sociales no eran debidamente escuchadas ni atendidas, y la població n desconfiaba mucho tanto de las empresas como del Estado. Este es el panorama que explicaba la mayorıá de las tensiones sociales existentes. Partiendo de estas constataciones, la ONDS diseñ ó una estrategia que busca atender las tensiones sociales poniendo el é nfasis en una respuesta institucionalizada del Gobierno, que permita restablecer la confianza ciudadana articulando a los sectores pú blicos que intervienen directamente en las zonas de riesgo.

La estrategia del diá logo se orienta a producir cambios en el comportamiento del Estado, de las empresas y de la sociedad. Para ello, cuenta con las polıt́icas e instrumentos necesarios para cumplir el objetivo principal: construir acuerdos y consensos entre el Estado, la empresa y la sociedad para abordar la conflictividad institucionalizando el diá logo, y contribuyendo a fortalecer la democracia y la gobernabilidad.

Entre las polıt́icas para institucionalizar el diá logo está n la propuesta de Polıt́ica Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales, y la propuesta de Ley del Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales; la iniciativa para la conformació n del Instituto para el Diá logo y el Consenso, orientado a fomentar una cultura de diá logo en la sociedad; y el impulso al Centro de Excelencia para las Buenas Prá cticas Empresariales, dirigido a fomentar una nueva cultura empresarial con la participació n protagó nica de los propios empresarios.

Entre las principales herramientas de la estrategia se cuentan las siguientes: la instalació n de espacios de diá logo, el Programa de Alerta y Respuesta 74

Temprana, el Indice de Riesgo para las Inversiones Mineras, los Mó dulos de Capacitació n para la Formació n de Gestores del Diá logo, el informe mensual Willaqniki y los reportes de coyuntura elaborados para afinar las estrategias de intervenció n operativa.

La estrategia de gestió n del diá logo no deja de lado el principio de autoridad que el Estado debe mostrar para dar confianza a la ciudadanıá, y que ademá s es demandado por un sector importante de la població n. Esta autoridad consolidada debe ser má s enfá tica en las zonas de riesgo, donde los ministerios deben garantizar el cumplimiento efectivo de sus acciones, en interrelació n con los gobiernos regionales y locales, para legitimarlos y darle sostenibilidad al proceso; el uso de la fuerza pú blica se reserva ú nicamente para aquellos casos excepcionales que muestren un alto nivel de violencia y alteració n del orden pú blico.

La estrategia de gestió n del diá logo tiene en los espacios de diá logo una herramienta privilegiada para construir acuerdos consensuados entre las partes involucradas en los procesos de diá logo. Estos espacios de diá logo pueden presentar la forma de mesas de diá logo, mesas de desarrollo, mesas té cnicas, mesas de trabajo y comisiones multisectoriales. Los acuerdos que se toman en estos espacios de diá logo son registrados por la ONDS con el propó sito de darles el debido seguimiento para velar por su cabal cumplimiento, tanto por parte del Estado y de las empresas como por parte de los demandantes.

4.3 La voluntad política del Gobierno La voluntad polıt́ica del Gobierno es un factor clave para el desarrollo de la estrategia de gestió n del diá logo. Esto porque un condicionante para la realizació n exitosa de los procesos de diá logo está relacionado con la capacidad de movilizació n del Estado.

Es conocida la falta de una articulació n eficiente y eficaz entre los niveles y sectores del Estado, la escasez de recursos para atender situaciones generadas por las tensiones sociales, la ausencia de una comunicació n fluida del Estado hacia la sociedad, entre otras carencias y debilidades. Entonces, es fundamental la voluntad polıt́ica del Gobierno para tomar decisiones que permitan atender, con premura y oportunidad, los requerimientos recogidos en los procesos de diá logo. Por ello, saludamos y reconocemos los esfuerzos que viene desplegando el Gobierno del Presidente Ollanta Humala para implementar una nueva estrategia del Estado peruano que subraya la importancia de la prevenció n y la articulació n transversal de esfuerzos para dar una respuesta oportuna y concertada a las demandas de la ciudadanıá.

La estrategia de gestió n del diá logo es liderada tambié n, desde el má s alto nivel, por la PCM. Por ello, el 20 de agosto del 2012, el Premier Juan Jimé nez Mayor, en 75

su presentació n ante el Congreso de la Repú blica para exponer la polıt́ica general del Gobierno y las principales medidas de su gestió n, dedicó un acá pite especial al tema del diá logo nacional y la atenció n de los conflictos sociales, en los siguientes té rminos:

Las divergencias son consustanciales a la democracia. Solo en dictaduras parece que los conflictos no existen por la represió n o por la prensa abyecta, que presta su pluma para estos propó sitos. Pero en democracia, es preciso enfrentar los conflictos con sensatez y eficacia.

Desde aquı ́le decimos al paıś que estamos replanteando el problema de la conflictividad social. Entendemos su dimensió n y creemos que es necesaria una respuesta coherente y sustentable en el tiempo, como garantıá de la estabilidad democrá tica y para el desarrollo del paıś.

Por ello, hemos decidido crear la Oficina Nacional del Diá logo y Sostenibilidad, como apuesta por una polıt́ica de prevenció n, desde donde enfatizaremos la respuesta institucionalizada del Gobierno para restablecer la confianza ciudadana, articulando a los sectores pú blicos que tienen directa intervenció n en zonas de riesgo, formulando estrategias inteligentes de acció n para llevar al Estado tambié n a estas zonas. Ello contribuirá a posicionar y consolidar el concepto de gestió n del diá logo para propiciar una mejor relació n con la població n, sobre la base del respeto, la tolerancia y la atenció n a sus necesidades.

Los mecanismos de diá logo sirven para construir acuerdos consensuados entre las partes dialogantes. No obstante, queremos ser muy enfá ticos en precisar que esta posició n no refleja debilidad; no deja de lado el principio de autoridad ni el cumplimiento del orden jurı́ d ico, que corresponde a uno de los aspectos bá sicos de responsabilidad del Estado para garantizar la convivencia social.

Estamos muy conscientes del rol que tenemos para cuidar a todos sus ciudadanos y lo haremos con firmeza. Confıén en que el Gobierno sabrá dialogar, pero tambié n defender al paıś de aquellos que buscan usar falsamente el diá logo o quienes lo desprecian. Es claro, como anunció el Presidente de la Repú blica, que para nosotros, el paıś y su gente está n primero […].

4.4 Las capacidades innovadoras del equipo de la ONDS Otro factor importante de la estrategia de gestió n del diá logo es el relacionado con las capacidades innovadoras del equipo de la ONDS, en tanto cumple un rol articulador entre las entidades del Estado y los actores sociales para la implementació n de la estrategia.

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Para que la ONDS pueda desempeñ ar ese papel, se le asignaron las funciones de promoció n de una cultura de paz; coordinació n con todas las entidades del Poder Ejecutivo, de los gobiernos regionales y locales; prevenció n y gestió n de diferencias, controversias y conflictos sociales; fortalecimiento de las capacidades de diá logo, ası ́ como desarrollo y difusió n de metodologıás de gestió n del diá logo.

Por tanto, la conformació n de los equipos de trabajo de la ONDS está orientada a cumplir el mandato recibido y tiene como requisito bá sico la selecció n de personal que cuente con las habilidades y destrezas necesarias para abordar la conflictividad con un enfoque constructivo, que esté preparado para trabajar en situaciones de fuerte presió n y que tenga capacidad de aná lisis; la predisposició n a desarrollar iniciativas e innovaciones tambié n es fundamental.

Con esta ló gica de trabajo, la organizació n de la ONDS fue configurá ndose de la siguiente manera:

a) El Alto Comisionado. Designado por la Alta Direcció n del Estado, responsable polıt́ico y administrativo de la gestió n de la entidad.

Depende directamente del Presidente del Consejo de Ministros.

Dirige la ONDS e implementa su estrategia con resolució n y creatividad. El Alto Comisionado enfatiza la respuesta institucionalizada del Gobierno para restablecer la confianza ciudadana, articulando a los sectores pú blicos que tienen directa intervenció n en zonas de riesgo. Asimismo, conjuga esfuerzos entre los niveles de Gobierno nacional, regional y local; y entre el sector privado, la sociedad civil y la cooperació n internacional. Todo ello con el objetivo de contribuir a fortalecer la gobernabilidad en un clima de paz y concordia.

b) Los coordinadores regionales. Se encargan de hacer el seguimiento, desde la perspectiva de la prevenció n y el diá logo, de los acontecimientos que se producen en determinadas á reas territoriales, o de nuevas situaciones que ası ́lo demanden. Buscan profundizar la polıt́ica del Gobierno para la prevenció n y la gestió n del diá logo, ası ́ como apoyar la creació n, el fortalecimiento y la consolidació n de las redes de apoyo, tanto en el nivel de los gestores del diá logo como de los comunicadores regionales y locales. Tienen a su cargo dirigir el trabajo de los comisionados regionales que operan en los territorios asignados.

Se han conformado las siguientes coordinaciones regionales:

· Regió n norte: Tumbes y Piura; Cajamarca; La Libertad y Lambayeque; y Ancash. · Amazonıá: Loreto, San Martın ́ , Amazonas y Ucayali.

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· Regió n centro-sur: Lima, Callao e Ica; Junın ́ , Pasco y Huá nuco; Huancavelica; y Ayacucho. · Regió n sur: Arequipa, Puno, Moquegua y Tacna; y Cusco, Apurım ́ ac y Madre de Dios.

c) Los comisionados regionales. Son profesionales con experiencia en el manejo de té cnicas y procedimientos de facilitació n, mediació n y negociació n para abordar las diferencias, controversias y conflictos considerando los elementos del contexto local y nacional.

Actú an en un territorio asignado, y son responsables de la prevenció n y gestió n del diá logo en dicha zona. Un comisionado de la ONDS es un agente promotor, por excelencia, del nuevo modelo del diá logo.

Para cumplir sus funciones, los comisionados requieren desarrollar y fortalecer las siguientes capacidades: Observar: aprender a distinguir las diferencias o formas de ser de los distintos actores.

Escuchar sin prejuicios, de manera que el otro se exprese sin censura.

Preguntar con respeto y en forma adecuada.

Acoger empá ticamente las posiciones e intereses de los actores, sin descalificar.

Comprender que las diferencias no conversadas generan frustraciones y potenciales conflictos.

Detectar oportunamente a los actores y las diná micas en las que se ha ido acumulando tensió n, para abrir procesos de diá logo.

Constituirse en una oferta para la comunidad y los actores, en el sentido de ser valorados como los lıd ́ eres de una oportunidad para iniciar procesos de diá logo.

Adquirir visibilidad pública, comunicando y difundiendo en forma efectiva los resultados de su gestió n de manera que la comunidad se convenza, sobre la base de evidencias y testimonios, de que el diá logo es un instrumento efectivo para resolver diferencias, controversias o conflictos.

d) La Unidad de Información e Investigación. Está conformado por profesionales de la investigació n, social, cultural, econó mica y de inteligencia del Estado, quienes generan la informació n que sirve como insumo bá sico para las labores de los equipos operativos. Se encarga de elaborar Willaqniki, el reporte mensual de la ONDS, y otros materiales para difusió n pú blica.

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e) El Sistema de Información para la Gestión de Conflictos Sociales. Sobre la base del uso de tecnologıás de la informació n (TIC) da soporte a la gestió n de conflictos sociales.

f) Programa de Alerta y Respuesta Temprana. Su rol fundamental es advertir, en la etapa temprana, qué casos requieren atenció n del Estado. Al mismo tiempo, convoca a los actores y promueve el diá logo como medio para atender las diferencias, controversias y conflictos. Facilita la coordinació n con los gobiernos regionales y locales para institucionalizar las actividades de ambos niveles de Gobierno en potenciales zonas de conflicto.

g) El Área de Administración y Logística. Está a cargo de un profesional con experiencia en el manejo de fondos del Tesoro Pú blico y la cooperació n internacional. Dirige un equipo que se encarga del manejo fluido de los recursos para lograr los resultados requeridos en la oportunidad adecuada. El trabajo se basa en tres principios: la predictibilidad, para responder a procesos o circunstancias previamente identificadas; la inmediatez, para responder a coyunturas exigentes; y la primacía de la realidad, por la cual se privilegian las situaciones coyunturales y contextuales.

4.5 La estrategia de gestión del diálogo y su implementación Una vez que se diseñ ó la estrategia basada en el aná lisis de la conflictividad a nivel nacional, y contando con el respaldo polıt́ico de los altos niveles de Gobierno, se fue conformando, sobre la marcha, el equipo de trabajo de la ONDS; al mismo tiempo, se buscó obtener los recursos indispensables para el desarrollo de sus labores. El horizonte estaba trazado: contribuir a fortalecer la gobernabilidad democrá tica en el paıś, con una estrategia que privilegia el diá logo y la solució n pacıf́ica de los conflictos, aportando a la construcció n de una cultura de paz en el Perú .

La estrategia de gestió n del diá logo apunta fundamentalmente a la prevenció n de los conflictos, lo que significa adelantarse a su posible desencadenamiento y tratar de controlarlos en una etapa temprana, reduciendo ası ́la conflictividad y, sobre todo, haciendo má s viable su manejo. Este trabajo demanda una articulació n má s efectiva y siné rgica de las intervenciones de los sectores del Estado, a fin de superar el estilo má s bien disperso de estas.

La nueva manera de intervenir que se promueve desde la ONDS requiere la conjunció n de los distintos programas, proyectos, servicios y actividades en torno a un enfoque comú n de desarrollo. Es en este sentido que la ONDS promueve una propuesta de movilizació n del Estado que aporta a una 79

intervenció n intersectorial integral y articulada, con una perspectiva comú n que apunta al desarrollo de los á mbitos locales, donde se busca afrontar los factores que contribuyen a generar tensió n y desencadenar conflictos sociales.

Para ello, fue necesario analizar y plantear alternativas que permitan articular programas, servicios y actividades de incidencia en el desarrollo social y econó mico en dos niveles: Teórico-conceptual, para trabajar con una perspectiva de desarrollo territorial dentro de una localidad determinada.  Institucional, para articular en la prá ctica las ofertas existentes, incluyendo tambié n, en lo posible, los programas y actividades de los gobiernos regionales y de las municipalidades. 

Por lo tanto, una propuesta de movilizació n del Estado para la prevenció n de conflictos con un enfoque de sostenibilidad se basa en los siguientes componentes: Las caracterıśticas de las polıt́icas y programas sociales desplegados desde distintos sectores, ası ́como las posibilidades de trabajar con ellos desde un enfoque de desarrollo humano y territorial.  Las potencialidades y limitaciones institucionales desde el Gobierno Nacional para efectuar intervenciones efectivamente articuladas.  Las facilidades y dificultades para articular los esfuerzos con los planes de desarrollo concertado a nivel regional y local. 

Con este fin se definieron los siguientes ejes de intervenció n: Construcció n de consensos y acuerdos a travé s de la instalació n de espacios de diá logo que involucren a los principales actores de las zonas y á reas de riesgo.  Acompañ amiento a los procesos de implementació n de los consensos y acuerdos adoptados por los actores intervinientes en los espacios de diá logo.  Coordinació n intersectorial a travé s de procesos que permitan una intervenció n eficaz del sector pú blico en las zonas de riesgo.  Articulació n pú blico-privada mediante acciones conjuntas entre la empresa privada, la cooperació n al desarrollo, la sociedad civil, el Congreso de la Repú blica y las entidades del sector pú blico. 

Cuando las tensiones entre actores no son canalizadas oportunamente, la tendencia natural es que se intensifiquen. Este proceso de escalamiento de tensiones es negativo, pues incrementa el riesgo de llegar a un conflicto social, el cual puede dar pie a actos de violencia.

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Cuando se produce un escalamiento hasta el nivel de conflicto social, es mucho más difícil restablecer los canales de diálogo entre los actores y llegar a acuerdos. Esto se debe a que existe una mayor desconfianza entre las partes y a que la comunicació n se ha roto. Por ello, resulta mucho má s eficiente atender la conflictividad social durante su gestació n, cuando las posiciones de los actores en contienda aú n no se han polarizado. Con este fin, el Estado necesita desarrollar capacidades para responder a las demandas sociales de manera á gil y oportuna.

Cuando el conflicto social escala hasta llegar a una crisis, se generan costos humanos y económicos, y se debilita el sistema político y la gobernabilidad. Las crisis en los conflictos sociales vienen acompañ adas por actos de violencia, los cuales ocasionan pé rdidas econó micas, dañ os a la integridad fıśica de las personas e, incluso, lamentables pé rdidas humanas. Las situaciones de crisis en los conflictos sociales restan legitimidad social y polıt́ica al Gobierno, y generan inestabilidad polıt́ica en el paıś.

Cuando las tensiones sociales entre las partes escalan hasta el nivel de un conflicto social, o incluso de una crisis, el trabajo se torna má s complejo. Por ello, la prevenció n resulta fundamental.

El Gobierno del Presidente Ollanta Humala, a travé s de la ONDS, planteó la necesidad de establecer un abordaje integral de los conflictos, basado en los siguientes ejes: 

El diálogo como mecanismo para la solució n pacıf́ica de los conflictos sociales, lo que significa propiciar espacios en los cuales los actores de una tensió n social se escuchen mutuamente y sean capaces de integrar las perspectivas del otro en la suya, acercar posiciones y posibilitar alternativas de solució n. Los espacios de diá logo adoptan diferentes configuraciones, dependiendo del nivel de la tensió n social, ası ́como de las caracterıśticas del territorio y de los actores intervinientes. De esta manera, se han constituido espacios de diá logo que han tomado la forma de mesas de diá logo, mesas de trabajo, mesas té cnicas, mesas de desarrollo, comisiones multisectoriales, entre otras.



La transparencia y confianza. Hay que comenzar por reconocer la existencia de altos niveles de desconfianza social de la població n respecto a las entidades pú blicas y privadas. Para revertir esta situació n, las entidades del Estado deben esforzarse por recuperar la confianza de la ciudadanı́ a implementando una polı́ t ica de transparencia permanente, cumpliendo los compromisos adquiridos y garantizando los derechos de las personas.

81



La prevención, como eje fundamental de la estrategia, permite anticipar-se al escalamiento de las tensiones sociales. Las reacciones tardıás del Estado han sido uno de los motivos que han agravado los conflictos, ya que su escalamiento y crisis hacen mucho má s compleja y difıćil su resolució n y transformació n. Por ello, es necesario aplicar una estrategia que permita detectar a tiempo las diferencias y controversias, a fin de actuar oportunamente.



La transformación de los conflictos sociales en oportunidades de desarrollo. Los conflictos sociales muchas veces expresan problemas estructurales relacionados con la ausencia de bienes y servicios pú blicos que permitan un mejor nivel de vida. Abordarlos considerando no solo la resolució n de las tensiones sociales, sino tambié n buscando cambiar la situació n de fondo, permite generar alternativas que redunden en beneficio de la població n, impulsando el desarrollo local.



La articulación del Estado en la gestió n del diá logo. Durante los dos añ os de trabajo de la ONDS, se ha constatado que las distintas entidades estatales encargadas de afrontar los conflictos suelen impulsar intervenciones dispersas y aisladas, aun cuando estas coincidan en un solo caso. Muchas veces se han evidenciado descoordinaciones, acciones dispersas y hasta contradictorias, lo que no permite aprovechar las sinergias entre entidades pú blicas. Por ello, desde sus comienzos la ONDS planteó armonizar y alinear el trabajo de todos los sectores y niveles de Gobierno en el abordaje de la conflictividad.

Un aspecto clave de la estrategia está relacionado con la necesidad de generar cambios en el Estado, las empresas y la sociedad.

La ONDS plantea la necesidad de desarrollar un abordaje integral de la conflictividad social, lo que demanda trabajar en distintos niveles, y con una mirada de mediano y largo plazo, para modificar el comportamiento de los actores y las instituciones.

En el á mbito del Estado, se requiere potenciar capacidades pú blicas para atender prontamente a la ciudadanıá, ası ́ como para vigilar y supervisar a las empresas con el fin de garantizar el estricto cumplimiento de los está ndares sociales y ambientales que estipulan las normas vigentes; tambié n se busca promover las inversiones y el desarrollo cautelando el respeto por los derechos ciudadanos. Asimismo, se requiere la intervenció n articulada de los distintos niveles y sectores de Gobierno.

En el á mbito de las empresas, es importante lograr que la responsabilidad socioambiental sea una prá ctica comú n, no solo en el sector extractivo sino en 82

todo el sector empresarial en general. Las empresas deben comprometerse a practicar una polıt́ica de estricto respeto por los derechos de la població n, que repare y compense allı ́donde sea necesario. Deben, asimismo, involucrarse en el desarrollo local de sus entornos, promoviendo que los beneficios de sus inversiones lleguen efectivamente a la població n.

En el á mbito de la sociedad, es necesario promover valores democrá ticos y una cultura del diá logo, desarrollar mecanismos de confianza social, ası ́ como el respeto por la institucionalidad establecida. Esto contribuirá a superar actitudes y valores confrontacionales y autoritarios, y permitirá el establecimiento de relaciones constructivas tanto en los espacios rurales como urbanos del paıś.

Gráfico 10: Impulsando cambios en los actores sociales

ESTADO Respuesta articulada y eficiente, garante estricto del cumplimiento de estándares sociales y ambientales, cautelador del respeto por los derechos ciudadanos con compromisos de inversión pública para la población.

EMPRESA

SOCIEDAD Promotor de valores democráticos y una cultura del diálogo, que fortalezca la institucionalidad social y la confianza que permitan el establecimiento de relaciones constructivas.

Promotor de una cultura empresarial basada en buenas prácticas con la comunidad y con el Estado, en el respeto por los derechos de la población que repare y compense donde sea necesario y en el «valor compartido». Se involucra en los procesos de desarrollo local de sus áreas de influencia.

Estos son los elementos centrales de la estrategia de diá logo de la ONDS y del Gobierno, que está n permitiendo abordar la prevenció n y la gestió n de las diferencias, las controversias y los conflictos. Se trata de una estrategia de corto, mediano y largo plazo, que supone una gran inversió n de tiempo, ası ́ como la articulació n y suma esfuerzos institucionales, pero cuyos resultados son duraderos y só lidos.

83

Pobladora del distrito de Huacullani, en Puno. Junio del 2014.

Para la implementació n de la estrategia del diá logo fue necesario realizar, durante los dos añ os de trabajo, 5,106 actividades y reuniones, de las cuales 1,904 fueron reuniones con entidades del Estado —tales como los ministerios del Ambiente, Energıá y Minas, Agricultura y Riego, Vivienda, Educació n, Salud, Trabajo, Relaciones Exteriores, Desarrollo e Inclusió n Social, Interior—; con gobiernos regionales y municipalidades; con organismos como OEFA, ANA, la Direcció n General de Salud del Ministerio de Salud (DIGESA), el Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protecció n del Ambiente para la Salud (CENSOPAS) y OSINERGMIN; con las diversas dependencias de la PCM y con el Congreso de la Repú blica. Todo ello como correlato de las 1,066 reuniones de trabajo con organizaciones de la sociedad civil, acompañ adas de 660 reuniones con las empresas intervinientes en los procesos de diá logo en curso. A ello se agregan 1,476 reuniones de trabajo multiactor, en las que participaron representantes del Estado, las empresas y la sociedad civil.

Gráfico 11: Reuniones con actores: julio del 2012-julio del 2014

5,106

Actividades y reuniones de trabajo a nivel nacional

1,904

1,066

1,476

660

ESTADO

SOCIEDAD CIVIL

MULTISECTORIALES

84

EMPRESAS

Poblador del distrito de San Juan de Chacña, en Apurímac. Marzo del 2013.

Esta diná mica de movilizació n del Estado permitió la concreció n de 156 espacios de diá logo a lo largo de los dos añ os de trabajo. A continuació n, se muestra el grá fico 12 con los espacios de diá logo constituidos.

Gráfico 12: Espacios de diálogo

10

12

ESPACIOS DE DIÁLOGO A NIVEL NACIONAL

05 01 01

04

156

07

05

143

12

03

01

10

ESPACIOS DE DIÁLOGO

TOTAL DE ESPACIOS DE DIÁLOGO

REGIONALES

15

21

01 05 04

03

06 12 05 01

FUENTE: Sistema de información - ONDS, actualizado a julio del 2014.

85

03

ESPACIOS DE DIÁLOGO MULTIRREGIONES

05

Un elemento importante de validació n de la estrategia del diá logo, que da testimonio del trabajo de la ONDS, son los conflictos resueltos. En estos dos añ os, se han resuelto 98 casos de controversias y conflictos sociales, como fruto de la movilizació n del Estado, de la incidencia sobre las empresas y la sociedad y, sobre todo, de los resultados de los espacios de diá logo constituidos. En el siguiente cuadro se muestra una cronologıá de los resultados obtenidos: Gráfico 13: Conflictos resueltos julio del 2012-julio del 2014

2012

2012

2013

2014

JULIO - DICIEMBRE

ENERO - DICIEMBRE

ENERO - JULIO

24

53

21

98

2014

CASOS RESUELTOS FUENTE: Sistema de información - ONDS, actualizado a julio del 2014.

Los resultados mostrados dan cuenta de la estrategia de gestió n del diá logo que se viene implementando desde la ONDS, resultados que han contribuido a disminuir la cantidad y la intensidad de los conflictos sociales, evitando situaciones de crisis y de violencia en el Perú . En la medida en que se avance por este camino, se contribuirá a consolidar la estabilidad polıt́ica y la gobernabilidad democrá tica del paıś, ası ́como a la consolidació n de una cultura de paz, que permita construir una sociedad incluyente, pró spera y estable. En la ONDS existe el convencimiento de que el conflicto es una oportunidad para construir el desarrollo sostenible de nuestra patria.

86

5

ComiteĚ de Seguimiento de Acuerdos de la comunidad de Ajoyani, en Puno.

La empresa privada y el Estado juntos por el desarrollo.

Agosto del 2014.

Actores y procesos: tiempo de cambios Como se ha señ alado en las pá ginas iniciales de este libro, el estudio del proceso social peruano ha permitido entender las tendencias estructurales de la sociedad. Sobre la base de este aná lisis, se ha podido establecer un vın ́ culo con distintos actores e intervenir en procesos, buscando siempre la consolidació n del diá logo y la sostenibilidad del desarrollo.

Postulamos que, en las ú ltimas dé cadas, el Perú está asistiendo a un proceso de cambios vertiginosos. Por un lado, el impacto de la globalizació n genera procesos nuevos en todas las esferas del quehacer social, cancelando etapas y formas de vida obsoletas para el siglo XXI. Por otro lado, a nivel local está n transformá ndose modos de vida, valores, modelos de desarrollo y prá cticas sociales.

Esta imbricació n de lo global con lo local se expresa en el surgimiento de nuevos actores sociales y en el cambio de la valoració n de antiguos actores cotidianos.

En el á mbito social, asistimos a un proceso de afirmació n y construcció n de ciudadanıá que se inició despué s del perıo ́ do de violencia y se aceleró por el efecto de la integració n al mercado de grandes sectores de la població n, la apertura de inversiones y el crecimiento econó mico de los ú ltimos 20 añ os. El incremento de la informació n y la rapidez con que circula han reforzado este cambio cultural de empoderamiento de la població n en sus derechos y demandas. Tanto en el á mbito rural como en el urbano, estamos asistiendo a cambios de valores y perspectivas.

En el campo econó mico, el Perú está experimentando un crecimiento sin precedentes en su historia. Este desarrollo, sustentado en gran medida por la industria extractiva y el crecimiento del mercado interno, ha generado una nueva cultura y é tica empresarial. El mercado emergente, tanto en Lima como en el resto de paıś, ha generado un gran sector de consumo masivo que pugna por ser atendido por empresas nacionales y extranjeras. Productos, servicios, informació n recorren el interior del Perú transformando estilos de vida, há bitos y valores. Por todo ello, muchos autores y organismos internacionales hablan del ensanchamiento de la clase media y de la penetració n de este sector a lo largo y ancho del paıś.

90

En el campo polıt́ico, el Estado tambié n ha emprendido sus propios cambios; son transformaciones que se realizan quizá de manera gradual y en respuesta a la presió n de la ciudadanıá. Las raıćes de estas reformas se encuentran en la afirmació n democrá tica del sistema polıt́ico peruano. Un hecho inusual en la historia de nuestro paıś es que varios Gobiernos legıt́imamente elegidos se suceden unos a otros, sin interrupció n. Por otro lado, la activa participació n de los ciudadanos en organizaciones sociales, frentes de defensa y grupos vecinales contrasta con la debilidad y ausencia de partidos polıt́icos que traduzcan las demandas de la població n por desarrollo y progreso.

En este proceso, emergen nuevos actores y se reconfiguran algunos, que en el devenir histó rico asumen prá cticas sociopolı́ticas y comportamientos que resultan iné ditos. En este contexto, la empresa, el Estado y la comunidad se convierten en actores bá sicos. La ONDS no solo identificó la naturaleza y la composició n de estos nuevos actores, sino que realizó , junto con ellos, un esforzado trabajo para comprender y canalizar el cambio que está experimentado nuestra sociedad.

5.1 La comunidad: rasgos de una nueva ciudadanía Entre 1960 y 1990, la població n urbana de Amé rica Latina pasó de representar el 50% al 75%, lo que representa el mayor cambio de urbanizació n en todas las regiones del mundo. En el Perú , el 78% de la població n vive en ciudades. El é xodo empezó despué s de la reforma agraria y continuó luego debido a la violencia de Sendero Luminoso. El proceso de migració n fue la transformació n social y demográ fica má s relevante del siglo XX. Cuando esta població n rural llegó a las ciudades, las clases altas y medias tradicionales trataron de impedir su ingreso y la ignoraron en té rminos comerciales. Entonces, empezaron a perfilarse tres caracterı́sticas que contribuirıán a integrar en la clase media a los peruanos que habıán dejado el campo (Arellano 2010). Primero, ellos lucharon por adquirir la propiedad de la vivienda; como se vieron obligados a asentarse en la periferia de las ciudades, se hicieron dueñ os de terrenos que en ese momento nadie reclamó por considerar que no tenıán valor. Segundo, se abrió la posibilidad del crecimiento econó mico, pues como estas personas no recibieron la oferta de las empresas formales, generaron sus propias empresas para producir los bienes y servicios que necesitaban. Tercero, consiguieron un mayor bienestar, porque al estar fuera del cıŕculo econó mico tradicional, afrontaron menores costos de vida. Ello las llevarıá luego a tener una capacidad de gasto que superaba sus necesidades bá sicas y a adquirir un sentimiento de autoestima social que terminó por definirlas como clase media. En el grá fico 14 se muestra la nueva estructura social peruana estudiada por Arellano.

91

Gráfico 14: La nueva estructura social del Perú

Clase media tradicional

Nueva clase media

18%

39% 57%

NSE Perú 2013

NSE tradicional

Fuente: Arellano Marketing

Estos nuevos ciudadanos no se conformaron con adquirir el derecho polıt́ico de participar en las elecciones para elegir a las autoridades, sino que lucharon —y lo siguen haciendo— por obtener legitimidad social y el respeto por sus identidades locales. Ya instalados en la ciudad, iniciaron la gran tarea de expandir los mercados urbanos a sectores rurales excluidos, situados en los lugares má s recó nditos de la geografıá peruana. Ası,́ llevaron a casi todos los pueblos del Perú los productos y servicios de la Lima «informal», pero no solo eso, sino tambié n valores, creencias, modos de vida y, sobre todo, derechos.

Mercado y ciudanıá siempre van juntos, como se ha evidenciado en la historia econó mica mundial, y el Perú no es la excepció n.

Ademá s, llevaron lo que Arjun Appadurai (2004) llama «la capacidad de aspirar», que consiste en la facultad de visualizar y desear cambios para el futuro, y la convicció n de que estos pueden ser alcanzados. Esta facultad va de la mano con la valoració n de las propias capacidades, pero tambié n depende de las oportunidades concretas que ofrece el entorno.

Entonces, contra la tendencia histó rica, hoy muchos pueblos chicos crecen má s rá pido que los medianos, y estos, a su vez, má s que los grandes, como ha reseñ ado Richard Webb (2013) en un reciente estudio. Las grandes ciudades de provincia han crecido, pues, má s que Lima.

El mapa econó mico del Perú está cambiando. El proceso de afirmació n de ciudadanıá está avanzando rá pidamente, y por primera vez en la historia del paıś estamos integrá ndonos como nació n. Antes casi no se podıá hablar de paıś, hoy sı.́ Las personas se está n movilizando, ahora tienen telé fonos y caminos, y la conexió n viene tambié n con educació n: actualmente hay menos analfabetismo y 92

el castellano se está convirtiendo en la lengua peruana. Ademá s, gracias a la expansió n del DNI, las personas indocumentadas constituyen una minorıá. En el Perú se está produciendo un salto nunca antes visto.

Nunca antes la població n rural tuvo la experiencia de una mejora tan grande, con lo cual se han reforzado sus aspiraciones y nociones de derechos. Contar con las mismas oportunidades para ser productivo, tener caminos, escuelas secundarias, electricidad, telecomunicaciones, etcé tera, contribuye al empoderamiento; cuando a las personas se les brindan los instrumentos, ellas avanzan porque tienen fe en el progreso y el desarrollo.

En el grá fico 15 se muestra el crecimiento histó rico del ingreso rural.

Gráfico 15: Crecimiento promedio anual del ingreso rural por habitante 8

7.2%

6

4

1%

2

0 1900

1994

2011

Fuente: Webb (2013)

Los comisionados de la ONDS han constatado tambié n este proceso en el dıá a dıá de su trabajo. Todos han reportado el empoderamiento de la població n en lo referente a sus derechos. Ası,́ es muy frecuente la exigencia de que se cumplan las demandas referentes a caminos, electricidad, salud, colegios, escuelas, etcé tera que el Estado o la empresa se han comprometido a entregar. Ademá s, la demanda por compartir los recursos generados por la industria extractiva o los proyectos de inversió n es una exigencia de casi todas las comunidades y pueblos que ocupan territorios cercanos a los grandes proyectos de inversió n. Por otra parte, muchas veces no se cumple el compromiso de que el canon llegue a las 93

zonas de influencia, lo que genera un sentimiento de frustració n frente a la demanda de progreso.

Estos rasgos de construcció n y afirmació n de la ciudadanıá peruana tienen un impacto en la relació n que se construye con las empresas y el Estado. Y constituyen, en opinió n de la ONDS, el proceso má s relevante en el diseñ o de su estrategia de prevenció n de conflictos y gestió n del diá logo. En este sentido, uno de los aspectos centrales del trabajo de la ONDS es contribuir de manera contundente al proceso de construcció n de ciudadanıá en que se encuentra inmerso el Perú durante las ú ltimas dé cadas.

Un caso que muestra con absoluta claridad el proceso de empoderamiento es la movilizació n que la població n del distrito de Llata, provincia de Huamalıés, Huá nuco, organizó en octubre del 2013. Los pobladores cerraron el paso de la carretera por la zona de Vinchos —lo que impidió la llegada de camiones a la empresa Antamina, en Ancash— para exigir que culmine el proyecto de electrificació n que habıá emprendido el MINEM má s de tres añ os antes, que habıá sido postergado por un conflicto limıt́rofe con Huallanca en el que estaban involucrados 186 centros poblados de la regió n Huá nuco. Cabe precisar que, en el caso de Llata, la demanda tambié n incluıá la remediació n de las fuentes de contaminació n ambiental y la generació n de proyectos productivos en la zona, entre otros.

Dada la delicada situació n, la ONDS ingresó a la zona para intervenir en el caso.

Uno de los primeros pasos fue distinguir la naturaleza del conflicto, para su posterior abordaje, pues, por un lado, la demanda se referıá a la electrificació n, y por otro, a la delimitació n. Sobre este ú ltimo aspecto, se acordó que serıá gestionado a travé s de una mesa té cnica impulsada por la Direcció n de Demarcació n Territorial de la PCM. Ası,́ en la reunió n que se sostuvo el 26 de octubre se acordó reiniciar el proceso de electrificació n, mientras que la delimitació n territorial seguıá su propio curso.

Sin embargo, en los distritos de Huá nuco —Llata, Pachas, Unió n, entre otros— se mantuvo la decisió n de realizar el paro para exigir que culmine el proceso de electrificació n. El 28 de octubre, los pobladores de las provincias de Dos de Mayo, Lauricocha, Huamalı́es y Yarowilca iniciaron un paro de 72 horas exigiendo al MINEM la inmediata culminació n del proyecto.

Es importante mencionar que Huamalıés, perteneciente a Huá nuco, es una de las provincias má s vulnerables de la regió n en té rminos socioeconó micos. En Llata, por su parte, con el transcurso de los añ os la pobreza se ha incrementado por la falta de conectividad; sin una carretera que haga fluir la diná mica comercial, los productos se encarecen, como manifiestan los pobladores: «Nuestra demanda es que de urgencia necesitamos una carretera, otra demanda 94

es vinculada a la agricultura» declaró un vecino del centro poblado El Porvenir, mientras que otro —del asentamiento humano Juana Moreno, de Pueblo Nuevo— señ aló que la carretera «es la demanda má s importante, pero tenıámos muchas demandas en sı,́ porque é ramos un pueblo abandonado».

Adicionalmente, desde hace 12 añ os Llata es vecino directo de Antamina S. A., pero durante todo este tiempo no se ha visto beneficiada por la actividad de esta empresa, que se circunscribe al departamento de Ancash. Los pobladores de Llata consideran que ellos tambié n deben ser tomados en cuenta, pues, en su opinió n, la minera pone en riesgo algunos recursos que les pertenecen, como por ejemplo, una cuenca hıd ́ rica que podrıá ser afectada.

Con el paro de 72 horas, los pobladores demandaron que se revise el EIA 2010 presentado por Antamina al MINEM. Como la provincia de Huamalıés no formaba parte del estudio de impacto social, tampoco se la consideró en el EIA, a pesar de que el «botadero este» se habıá expandido en terrenos de Huá nuco, lo que posiblemente contaminaba el aire, el suelo, el agua, la flora y la fauna. Otra observació n fundamental fue que la empresa habıá comprado cerca de 6,000 hectá reas de terrenos superficiales a la comunidad Tú pac Amaru sin justificar có mo pensaba utilizarlos ni haber realizado talleres de informació n con la població n de los distritos de Llata y Puñ os.

El 29 octubre, mediante acta se acordó la creació n de una Mesa de Diá logo para el Desarrollo que fue instalada el 15 de noviembre en el distrito de Llata. Se conformaron tres subgrupos de trabajo: desarrollo sostenible y responsabilidad social, planificació n territorial, y desarrollo ambiental. El 12 de diciembre se acordó iniciar los estudios para el asfaltado de la carretera.

En enero del 2014 se realizó otra sesió n de la Mesa, en la que se firmó el Acuerdo Marco que recoge el compromiso de los diferentes sectores del Gobierno, la empresa y la sociedad civil. Un ejemplo de este compromiso es que la empresa ofreció gestionar la elaboració n de los estudios de preinversió n a nivel de perfil del proyecto para dicha carretera, que actualmente han sido culminados mediante el financiamiento de Antamina.

Otro de los acuerdos fundamentales fue que el Gobierno Regional de Huá nuco, una vez recibido el estudio de preinversió n, se compromete a revisar y aprobar el perfil para proseguir con la elaboració n de los estudios. Por otra parte, Provıás Descentralizado se comprometió a que, una vez aprobado el perfil de preinversió n, financiarıá los siguientes estudios y la ejecució n de la obra, ya sea a travé s del Fondo para la Inclusió n Econó mica en Zonas Rurales (FONIE) o de la Ley de Obras por Impuestos.

95

Ademá s, el Gobierno Regional, la Municipalidad Provincial, las municipalidades distritales y la sociedad civil organizada se comprometieron a brindar las facilidades para la ejecució n de los estudios de preinversió n y las obras, tales como obtenció n de permisos, uso de canteras, disponibilidad de accesos, entre otras.

Mesa de Diálogo en Llata, provincia de Huamalíes, Huánuco. Enero del 2014.

Por su parte, la ONDS manifestó su voluntad de acompañ ar y brindar asesorıá té cnica especializada a las partes durante la vigencia del Acuerdo, y a velar porque las partes cumplan las obligaciones asumidas; ademá s, señ aló que convocarıá perió dicamente a reuniones entre las partes con el fin de evaluar el avance de los compromisos.

Con la instalació n de la Mesa de Diá logo y la firma del Acuerdo Marco quedó demostrado, una vez má s, có mo los conflictos sociales pueden transformarse en oportunidades de desarrollo; el diá logo, la transparencia y la confianza son las herramientas claves para acercar posiciones, plantear alternativas de solució n y promover el progreso. Los pobladores, con sus testimonios, ası ́lo confirman: Con las mesas se está llegando a buen puerto, se está avanzando […] tambié n esperamos que se cumplan las promesas que se está n haciendo.

La gente tiene má s confianza porque el Estado está viniendo a la població n (poblador del centro poblado El Porvenir).

No hay ningú n partido tradicional que haya venido acá […] por eso, el 96

dıá de paro se ha visto una participació n total, han ido a la cumbre donde está el asiento minero. Han ido los dirigentes y señ oras con sus criaturas.

Han participado desde exitosos empresarios con sus carros hasta los mototaxistas […] ha explosionado la sociedad. A tiempo vino la PCM, allı ́ a la cumbre, [pues] si pasaban dıás u horas, ya estarıámos hablando de desgracias. Ha sido oportuna la presencia de la PCM en la cumbre y buena su estrategia, porque la gente habı́a ido decidida a todo (pobladora de Llata).

Las mesas de diá logo se está n desarrollando no al 100% de lo que uno quiere, es muy difıćil, pero por lo menos está n saliendo del esquema tradicional en el que se tenıán que hacer los trá mites burocrá ticos. Para mı́, histó ricamente, es la ú nica forma de atender directamente las demandas del pueblo (miembro del Comité Ampliado del Frente de Defensa).

Los testimonios muestran el cambio y empoderamiento de la població n y, ademá s, la confianza de conseguir logros a travé s del diá logo

5.2 La empresa: entre la nublada herencia y el futuro transparente Las empresas peruanas y extranjeras asentadas en nuestro territorio constituyen otro actor que está experimentando cambios importantes, en un contexto en el que la economı́ a peruana ha mostrado un crecimiento considerable. La inversió n privada generada por la empresa tuvo un rol clave en este crecimiento. El Estado brindó las condiciones para ese crecimiento, que estuvo sustentado, en su origen, en la apertura del mercado a la inversió n extranjera, la privatizació n de empresas estatales, el cambio de una legislació n proteccionista a una má s competitiva y una comprensió n de las fortalezas nacionales en la competitividad del mercado global.

Es necesario señ alar que la empresa privada devino en la protagonista del crecimiento econó mico peruano y, por lo mismo, en una fuente de recursos de primera magnitud en nuestro paıś. a) Facilitación de la inversión La ONDS fortaleció este crecimiento aportando en la facilitació n de los proyectos de inversió n má s importantes del paıś. Como ejemplo, se describirá un caso emblemá tico: el inicio de las operaciones del proyecto Toromocho, en Junın ́ ; asimismo, se presentará la lista de proyectos que la ONDS contribuyó a viabilizar.

En enero del 2014, se puso en marcha el proyecto Toromocho, que incrementará la producció n nacional de cobre en 17% anual y tendrá un probable impacto del 97

7.4% en el PBI minero. La consolidació n de este proceso fue posible por la acció n de un conjunto de actores sociales, polı́ticos y econó micos que participaron en la Mesa de Diá logo para el Proceso de Reasentamiento Poblacional de Morococha (MDPRPM), espacio de debate, coordinació n, establecimiento de acuerdos y planificació n entre los representantes de la sociedad civil, el Estado, la empresa y la Iglesia cató lica.

El articulador de este proceso fue la PCM a travé s de la ONDS, que promovió el diá logo como instrumento primordial para lograr el acuerdo entre las partes, ademá s de impulsar un clima de confianza que genere consensos en un contexto de respeto por los derechos ciudadanos y el marco jurıd ́ ico del Estado.

La MDPRPM nació formalmente el 5 de febrero del 2010 en la ciudad de Huancayo, en una reunió n en la cual participaron actores claves del Estado, la empresa, la sociedad civil y la Iglesia cató lica, que se reunieron para planificar el futuro de Morococha. En esta reunió n no solo se reveló la voluntad por involucrar a los diferentes actores, sino porque ellos estuvieran plenamente representados.

El 2 de abril del 2012, la PCM, mediante la Resolució n Ministerial 131-2012PCM formalizó la MDPRPM, cumpliendo su rol articulador. Asimismo, convocó a instituciones estatales —como INDECI, MIDIS, MINAM, MINEDU y MINEM, entre otras— con el fin de que atendieran, de acuerdo con sus competencias, las demandas de la Mesa de Diá logo en los diferentes momentos del proceso.

98

El objetivo de la MDPRPM es lograr el reasentamiento voluntario de la població n de Morococha en una ciudad construida por la empresa Chinalco como parte de su compromiso con el Estado peruano en el EIA. Este desplazamiento debe hacerse en el marco del respeto por los derechos de las personas involucradas, y en el marco de la generació n de «condiciones instrumentales que le permiten a la persona su realizació n». De acuerdo con la legislació n, el Estado peruano es el responsable de garantizar que el actor desplazado —en este caso el ciudadano de Morococha— encuentre una situació n equivalente o mejor de la que tuvo antes del proceso de reasentamiento.

La ONDS tambié n realizó diferentes acciones y gestiones tanto para neutralizar los riesgos que afectan la vida de las personas como para asegurar el cumplimiento de los compromisos de la empresa y los sectores del Estado. Ası,́ la labor de la ONDS en la Mesa de Diá logo, como representante del Estado, fue garantizar el cumplimiento de los compromisos de cada una de las partes, con ajuste a los derechos ciudadanos.

La mudanza se produjo en dos fases. En noviembre y diciembre se mudaron el 75% de las familias y 8 instituciones —5 pú blicas y 3 privadas—. Durante la segunda fase, se trasladaron el 10% de las familias y 17 instituciones —11 pú blicas, incluida la Municipalidad Distrital de Morococha, y 6 privadas—. A la fecha, aú n falta que se mude el 15% de las familias beneficiarias, constituidas

“

Ası,́ la labor de la ONDS en la Mesa de Diá logo, como representante del Estado, fue garantizar el cumplimiento de los compromisos de cada una de las partes, con ajuste a los derechos ciudadanos.

Imagen de la nueva Morococha y el proceso de mudanza de una joven familia. Agosto del 2013.

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principalmente por expropietarios que desean obtener una indemnizació n por su traslado, ademá s del pago realizado por sus propiedades. Asimismo, quedan en la antigua ciudad trabajadores de las empresas mineras Austria Duvaz y Argentum, que se hallan laborando temporalmente en Morococha por perıo ́ dos de tres a seis meses, segú n sus actividades. En todo momento del proceso, la ONDS de la PCM promovió la protecció n de los derechos ciudadanos.

Los resultados del reasentamiento son notablemente positivos para la població n. La empresa y los pobladores han venido trabajando conjuntamente en la adaptació n de la nueva ciudad. Como parte de ello, han propuesto que los nombres de las calles sean los mismos que los de la antigua ciudad de Morococha; las vecindades de barrios y familias tambié n se mantendrá n. Sin embargo, las relaciones sociales está n atravesando un proceso de reconfiguració n, pues el cambio de escenario ha transformado tambié n las interacciones entre los pobladores. Hay nuevos actores sociales y las problemá ticas son diferentes de las que tenıán en la antigua ciudad. Al mismo tiempo, es necesario reconocer que este proceso afirmará su é xito total sobre la base de la acció n eficiente de los diferentes actores locales, provinciales y regionales, ası ́como del Gobierno Central.

Un proceso de este tipo contiene todos los elementos para producir una gran convulsió n social, a lo que se suma la inexperiencia en procesos de reasentamiento total de una ciudad debido a proyectos privados de inversió n minera, pues el caso de Morococha ha sido el primero. Por estas razones, el Estado debió actuar con cautela y tuvo que generar todas las herramientas preventivas para que no estalle un conflicto. La MDPRPM fue el espacio que permitió a la ONDS y a los diferentes ó rganos del Estado intervenir en forma preventiva, actuando ante las primeras manifestaciones de tensió n.

La MDPRPM tambié n es un espacio para la planificació n del desarrollo. Por eso, desde el primer momento recogió la necesidad de diseñ ar un Convenio Marco que estableciera claramente los compromisos de la empresa con la població n.

Las primeras iniciativas y propuestas de convenios fueron reunidas en una estrategia comú n que se llamó Convenio Marco Unificado, para lo cual la MDPRPM nombró a un comité ad hoc que, con asistencia té cnica de la ONDS, elaboró este instrumento que recoge las expectativas y demandas de la població n para iniciar la etapa de negociaciones. El documento ya está culminado y ha sido entregado para su discusió n. Con este fin, la ONDS, ha venido promoviendo talleres de difusió n y capacitació n que permitan arribar a acuerdos beneficiosos.

La MDPRPM ayudó a consolidar la inversió n de 4,820 millones de dó lares del proyecto minero Toromocho, de la empresa Chinalco, que contribuye a

100

consolidar el crecimiento econó mico. En el grá fico 16 se presenta una lista de proyectos viabilizados por la acció n directa de la ONDS. Este crecimiento vino acompañ ado por conflictos sociales debido, fundamentalmente, a la mayor expectativa que tenıá la població n por participar en el crecimiento, ası ́como a las debilidades del Estado para incluir a sectores de la població n inmersos en un proceso de ciudadanizació n y empoderamiento de sus derechos.

Para poder consolidar sus proyectos, el sector extractivo tuvo que establecer relaciones con las comunidades del entorno, en un contexto en que el Estado le brindaba la legislació n adecuada, pero no las herramientas para la participació n social. Entonces, las empresas debıán analizar y comprender las caracterıśticas de su entorno, y comenzaron a usar dos instrumentos de mediació n con la població n: las relaciones comunitarias y la responsabilidad social, que fueron recogidos en una legislació n que el Estado tuvo que generar para garantizar la permanencia de la inversió n minera en los territorios de las concesiones otorgadas.

Gráfico 16: Proyectos viabilizados por la ONDS

TOROMOCHO

3,500 MILL

LAS BAMBAS

$

5,800 MILL CONSTANCIA

HAQUIRA

$

$

1,290 MILL

2,800 MILL

$

TOQUEPALA

1,050 MILL

$

SHOUGANG - MARCONA

$

1,500 MILL

Fuente: Base de datos de la ONDS-PCM

101

b) Las relaciones comunitarias y la responsabilidad social Una economıá fundamentalmente primario-exportadora no solo exige que las actividades extractivas adopten está ndares internacionales para que sus productos sean competitivos, sino tambié n una nueva manera de entender los entornos sociales que influyen con su actividad e interactuar con estos. Por ello, interesa explicar que las empresas establecıán sus relaciones con la comunidad y con el Estado mediante dos categorıás: las relaciones comunitarias y la responsabilidad social.

Teó ricamente, las relaciones comunitarias se definen como la interacció n que establece una empresa extractiva con el grupo poblacional que habita en el entorno en el que va a realizar sus actividades de exploració n o producció n, buscando lograr consensos y confianza de tal manera que el desarrollo del proyecto minero vaya paralelo al del grupo social. No se trata de esperar que la comunidad conceda su permiso, «licencia social» o «consentimiento», sino de establecer un vın ́ culo que permita el desarrollo de ambas partes.

Por su parte, la responsabilidad social es entendida como la contribució n activa y voluntaria de la empresa al mejoramiento socioeconó mico y ambiental de la comunidad local y su entorno. En el caso peruano, las empresas enfrentaron un reto difıćil, porque la inversió n minera cargaba una herencia histó rica de injusticia y explotació n. Las novelas Redoble por Rancas, de Manuel Escorza, y El tungsteno, de Cé sar Vallejo, entre otras, son testimonios literarios de esta historia. Las movilizaciones sindicales y sociales instalaron en el imaginario de la població n peruana la idea de una minerıá que no respeta ni los derechos de los ciudadanos ni el medioambiente. Por eso persistıá el enfoque de que el vın ́ culo entre empresa y comunidad estaba necesariamente compuesto por el asistencialismo, el paternalismo, el autoritarismo y, muchas veces, la corrupció n.

Las empresas no comprendıán el proceso de concientizació n de derechos que la població n estaba experimentando. El Estado, por su parte, era un actor ausente o pasivo, que se limitaba a emitir la regulació n respectiva a travé s de los ó rganos sectoriales y, algunas veces, brindaba seguridad directa a las inversiones y empresas, pero sin considerar a la comunidad como un actor importante, como se observa en el grá fico 17.

Este enfoque tradicional tuvo enormes efectos en la conflictividad social. La consecuencia má s resaltante fue el incremento de la movilizació n social y el uso de la violencia. No se comprendıán las demandas y derechos de la població n. Las empresas tampoco podıán ejercer roles que son responsabilidad del Estado.

Como las demandas de derechos y desarrollo no eran atendidas por el Estado y la empresa llegaba al territorio, pero no establecı́a relaciones só lidas y 102

sostenibles con la comunidad, la reacció n natural era el reclamo violento. Esto explica el porqué , durante ese perıo ́ do, se paralizaron proyectos como Corani, Rıo ́ Blanco, Santa Ana, Tambogrande y Tıá Marıá.

Gráfico 17: Enfoque tradicional

ESTADO Desarticulado Débil

EMPRESA Asistencialista Paternalista

SOCIEDAD Confrontacional

Gráfico 18: Proyectos afectados por los conflictos sociales Piura

Puno

Arequipa

RÍO BLANCO Zijin Mining Inversión paralizada US$ 1,500 millones

TAMBOGRANDE

SANTA ANA

TÍA MARÍA

Manhattan Minerals Inversión paralizada US$ 500 millones

Bear Crek Copper Inversión paralizada US$ 71 millones

Southern Copper Inversión paralizada US$ 1,000 millones

Fuente: Base de datos de la ONDS-PCM

103

Son encomiables los esfuerzos que actualmente realizan muchas empresas para superar esa carga histó rica, pero es necesario expresar las categorıás y los cambios que está n emprendiendo y deben hacer. En esta perspectiva, en relació n con la responsabilidad social, hay avances indudables respecto a la situació n anterior, pero los logros son aú n muy relativos respecto a su dimensió n y el impacto esperado.

En ese contexto, la ONDS desarrolló 392 reuniones exclusivamente con las empresas y 953 reuniones multiactor. Estas reuniones tuvieron como objetivo posibilitar el cambio, para lo cual identificaron hasta cuatro campos que deben priorizarse. El primero subraya la importancia del diá logo con la població n y la necesidad de respetar su cultura, valores y aspiraciones de desarrollo; esta mirada hacia el entorno social implica cambios en la cultura interna de las organizaciones. En segundo lugar, está la posibilidad de establecer alianzas para impulsar el desarrollo; con ese fin se promovieron las mesas de desarrollo, espacios en los que la empresa, el Estado y la comunidad conciertan inversiones.

El tercer eje está referido a la transparencia de la actuació n empresarial; y el ú ltimo, al cumplimiento de los compromisos señ alados en los EIA y las actas firmadas en la ONDS. c) Cambios en los modelos de intervención de las empresas Por otro lado, hay que tomar en cuenta las tendencias que actualmente buscan consolidar las organizaciones, entre las cuales resalta el propó sito de construir entornos de manera má s responsable y, en esa direcció n, aplicar una serie de está ndares con el objetivo de equilibrar sus actividades con los derechos de la població n afectada por estas. En gran medida, la bú squeda de este equilibrio está regida por la idea de sustentabilidad, pues se estima que una economıá global solo puede mantenerse si combina adecuadamente la rentabilidad a largo plazo con la justicia social y el cuidado del medioambiente.

En este contexto, se plantean con intensidad las interrogantes sobre el rol que les compete a las empresas como actores fundamentales del desarrollo que, en funció n de ello, deben medir y reportar su desempeñ o sobre la base de los está ndares mencionados.

Actualmente, el Perú está asistiendo a este proceso de cambio en las empresas.

Las declaraciones de Nino Coppero, Director de Asuntos Corporativos y Responsabilidad Social de Hudbay Minerals, van en ese sentido. En una entrevista reciente18, é l señ aló lo siguiente: «Tenemos que dialogar, escuchar y colaborar para entender necesidades y ası ́construir comunidades pró speras y

18

Tomado de <http://semanaeconomica.com/article/extractivos/120743-la-convivencia-entre-mineras-y-comunidadessegun-hudbay-minerals/>.

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El Alto Comisionado de la ONDS-PCM en una reunión con autoridades y población de Chumbivilcas, y representantes de la compañía minera Hudbay en Cusco. Diciembre del 2013.

sostenibles […] Hoy el sector extractivo ha aprendido que, sin progreso en las comunidades, no hay minerı́a exitosa». Estas declaraciones marcan un contundente cambio de visió n con respecto al pasado y permiten pensar en empresas que se instalan buscando una armonı́ a social y ambiental permanente.

Por otra parte, Michael Porter ha inspirado a un buen nú mero de empresarios y funcionarios peruanos. El ha desarrollado el concepto de valor compartido, que ha logrado una gran audiencia en muchos sectores. Porter y Kramer (2001) señ alan que el valor compartido solo puede ser resultado de una efectiva colaboració n entre las partes, lo que implica la creació n de valor econó mico y social en las comunidades donde las empresas se insertan. Esto significa, por ejemplo, incorporar al propietario de la tierra —en el caso peruano, la comunidad campesina— como socio, dejando atrá s otras prá cticas como la compensació n, que, a lo largo del tiempo, acaban siendo consideradas insuficientes. Un ejemplo concreto de ello es el espacio de negociació n existente entre la comunidad campesina de Ollachea y la empresa minera Kuri Kullu, mediante el cual se logró concordar el uso de terrenos superficiales de la comunidad con un ofrecimiento de participació n del 5% de las acciones de la empresa.

En este espacio tambié n se negociará n diferentes proyectos sociales que se desarrollará n durante la fase de construcció n de la mina de oro Ollachea. Se tratará , siempre, de buscar la mejora de la calidad de vida de los comuneros.

Para cumplir con este cometido, la comunidad campesina de Ollachea ha 105

conformado un Comité de Negociació n integrado por 20 comuneros, quienes será n los encargados de analizar las propuestas y realizar contrapropuestas.

Cabe indicar que la empresa minera Kuri Kullu, subsidiaria de la empresa minera IRL Limited, planea invertir 200 millones de dó lares americanos en una operació n subterrá nea de extracció n aurıf́era que durará aproximadamente 10 a 20 añ os y se realizará en el distrito de Ollachea, en la propiedad de la comunidad campesina del mismo nombre.

Este nuevo modelo viene siendo apoyado por la ONDS, en atenció n a la solicitud que realizaron tanto la comunidad como la minera; el acompañ amiento de la ONDS garantizará el diá logo y la concertació n para la construcció n de una cultura de paz. El Estado está realmente comprometido. Para lograr que el cı́rculo virtuoso empresa-comunidad-Estado se consolide como el nuevo modelo, es imprescindible que la empresa Kuri Kullu cumpla sus compromisos, pues se requiere una sumatoria de esfuerzos que impulsen el cambio. Los beneficios de las actividades extractivas deben llegar a todos, y especialmente a quienes viven en el á mbito donde estas se desarrollan. El valor compartido es un camino que deberıá ser seguido en otros lugares del paıś.

El caso que quizá refleja mejor la nueva actitud empresarial basada en el diá logo es el del distrito de Marcona y la empresa Shougang, donde se ha conformado una mesa de desarrollo.

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Los beneficios de las actividades extractivas deben llegar a todos, y especialmente a quienes viven en el á mbito donde estas se desarrollan. El valor compartido es un camino que deberıá ser seguido en otros lugares del paıś.

Imágenes de Ollachea. Detalle en el que se indica la participación de la comunidad en el proyecto minero, ante la expectativa de la población. Febrero del 2014.

La historia se inició en 1962, cuando en la zona operaba la empresa estadounidense Marcona Mining Company. Luego, durante el Gobierno militar, esta se estatizó y su nombre cambió a Hierro Perú . Posteriormente, se privatizó y pasó a ser propiedad de la compañ ıá china Shougang, en el marco de un contrato-ley que le otorgó una concesió n de 6,400 hectá reas.

El distrito quedó cercado por las á reas concesionadas a la empresa, lo cual imposibilitó su expansió n urbana. El pequeñ o campamento —creado el 2 de mayo de 1955, mediante la Ley 12314— ya contaba, en 1961, con una població n urbana de 7,172 habitantes; en 1972, la cifra se habıá incrementado a 15,831; en 1981, a 18,321; y en 1990, a 23,000. En 1993, la població n disminuyó a 13,253 habitantes, pues muchas familias se vieron obligadas a migrar debido al despido de gran nú mero de trabajadores como consecuencia de la privatizació n. En el 2007, la població n sobrepasaba los 15,000 habitantes, de acuerdo con el INEI. Al mismo tiempo, es necesario señ alar que la ú ltima planificació n del desarrollo urbano realizada por la Municipalidad de San Juan de Marcona data de 1975.

Desde la privatizació n de Hierro Perú , habıán transcurrido 22 añ os de conflictos sociales entre la empresa Shougang y la població n del distrito de Marcona; el saldo eran personas fallecidas, heridas, denunciadas y sentenciadas. Los pobladores deseaban satisfacer su necesidad de contar con nuevas viviendas y espacios pú blicos. Sus reclamos fueron materia de un sinnú mero de reportajes difundidos a travé s de los medios de comunicació n nacional, regional y local, 107

que dieron a conocer las condiciones crıt́icas en las que la població n seguıá subsistiendo.

El sector estatal se habıá convertido en un espectador impotente, pues los servicios pú blicos que la població n demandaba se encontraban en á reas de concesió n minera, lo que impedıá que el Estado realizara cualquier inversió n. A esta situació n se sumaba la incapacidad de abastecer adecuadamente a la

La población de Marcona se manifiesta sobre el caso de la compañía minera Shougang, en Ica. Junio del 2014.

població n con energı́a elé ctrica y agua potable, pues estos servicios eran administrados por la empresa minera.

Cuanto má s pasaba el tiempo, el conflicto social —expresado en paros, huelgas y otras acciones de protesta— se profundizaba. En esas circunstancias, el Gobierno Regional de Ica consideró que habıá agotado sus esfuerzos y solicitó la intervenció n de la ONDS con la expectativa de que, a travé s del diá logo, se lograra la liberació n de terrenos concesionados, lo que permitirıá la expansió n urbana y la instalació n de servicios que convirtieran a Marcona en un polo de desarrollo.

En el 2013, la ONDS impulsó la conformació n de la Mesa de Diá logo para el Desarrollo del Distrito de San Juan de Marcona, Provincia de Nasca, Departamento de Ica, que buscaba abordar tres temas centrales: a) el desarrollo urbano, b) el desarrollo social sostenible, y c) el desarrollo pesquero y medioambiental.

Las mú ltiples sesiones de diá logo realizadas en Marcona tuvieron momentos de tensió n tanto por las intervenciones de la empresa minera como de las demá s partes. Se trataba de la primera vez que los representantes de Shougang se sentaban en una mesa de diá logo junto con los representantes de los sectores 108

del Estado. Pese a su escepticismo, la població n, congregada en las afueras del auditorio de la Municipalidad de Marcona, esperaba expectante los acuerdos a los que podrıá arribarse.

Tras largas jornadas de trabajo y una sesió n ininterrumpida de casi 10 horas, el 20 de junio del 2014 la empresa minera, a travé s de un acuerdo que contaba con la garantıá de la PCM, determinó la liberació n de 82.04 hectá reas, que se destinaron para levantar 1,776 viviendas familiares. Asimismo, se acordó liberar, previo estudio té cnico que se elaborarıá en 30 dıás, zonas de concesió n destinadas al desarrollo industrial primario, el terminal terrestre, la planta de desalinizació n de agua de mar y otras á reas necesarias para el desarrollo urbano de Marcona, que incluyen a la comunidad pesquera de la zona.

Como parte del compromiso del Estado, el MINAGRI, a travé s de la ANA, declarará la restricció n de la expedició n de licencias, autorizaciones o permisos del acuıf́ero de Jahuay para otros usos distintos del poblacional. Asimismo, el MVCS apoyará a la Municipalidad Distrital de San Juan de Marcona para acelerar la elaboració n del Plan de Desarrollo Urbano del distrito.

5.3 El Estado: de actor ausente a promotor del diálogo y el desarrollo Antes del 2012, el incremento de los conflictos sociales, la ausencia de un estrategia del Estado para abordarlos, y las escasas y dé biles herramientas con las que contaban las empresas para tratar con la població n generaron una situació n difı́cil para el paı́s. Solo para mencionar lo sucedido durante el Gobierno actual del Presidente Ollanta Humala, dos gabinetes cayeron por la debilidad en el manejo de conflictos. El punto de quiebre de este proceso fue el conflicto de Conga, en Cajamarca, donde la població n reducı́a todos los componentes del proyecto a una controversia entre «el oro o el agua». Es en este contexto en el que se toma la decisió n de crear la ONDS, sobre la base de antigua Oficina de Gestió n de Conflictos Sociales de la PCM. La ONDS, en primer lugar, puso en evidencia que en las zonas donde estaban las grandes inversiones mineras residıá, en té rminos generales, una població n en situació n de pobreza. La evidencia es visibilizada a travé s de mapas y datos estadıśticos que fueron mostrados en distintos foros y publicados en varios nú meros de la revista Willaqniki.

La segunda cuestió n que mostró la ONDS fue la dé bil presencia del Estado en las zonas rurales, lo que se constataba en datos tan bá sicos como el bajo nivel de infraestructura. Un derivado directo de esta situació n era la percepció n generalizada de las comunidades rurales de no estar incluidas en los beneficios del crecimiento ni en los impactos de las inversiones realizadas en sus entornos.

109

El dato habıá sido subrayado en el Informe del PNUD sobre densidad del Estado peruano correspondiente al 2009 (PNUD 2010). Al mostrar el mapa del ın ́ dice de densidad del Estado que se presenta a continuació n, el PNUD sostienen que «es el mapa del centralismo del Estado peruano, no solo de Lima frente a las provincias en general, sino tambié n de las capitales de departamento y las principales ciudades con respecto al resto de sus provincias, má s rurales en la sierra y má s remotas en la selva».

Todo esto alimentó un nuevo enfoque guiado por la ló gica de transformar el conflicto en oportunidad de desarrollo. Sin embargo, la implementació n de este enfoque exigıá algunos cambios importantes en el aparato del Estado, ası ́como en su visió n sobre el desarrollo del paıś; y tambié n en la sociedad, en la que primaba una cultura confrontacional.

Gráfico 19: Mapa de densidad del Estado peruano

Estratificación del IDH Quintil I Quintil II Quintil III Quintil IV Quintil V

Elaborado por el PNUD

110

La construcció n del nuevo modelo partió por señ alar que el diá logo es la herramienta central para solucionar las tensiones sociales; ademá s, se afirmó que el desarrollo territorial integral de las comunidades es la ú nica garantıá de sostenibilidad de los proyectos de inversió n privados o estatales.

Para ese fin, en primer lugar se revisaron los conceptos con los que se venıá abordando la conflictividad, con el objetivo de calibrar mejor la naturaleza de las tensiones sociales. Se introdujeron las definiciones de diferencia, controversia y conflicto social, en el entendido de que no todas las tensiones tienen el mismo nivel de intensidad ni afectan de la misma manera la gobernabilidad y los derechos de la població n. Las tensiones, pues, deben ser manejadas de manera diferenciada, de acuerdo con su naturaleza, origen y temporalidad.

En segundo lugar, el nuevo modelo incorporó al Estado como el actor bá sico del proceso de manejo de la tensió n social; asimismo, señ aló que la comunidad es el interlocutor central para el establecimiento de acuerdos y la definició n de polıt́icas. Las empresas, por su parte, deben revisar sus enfoques de relaciones comunitarias. La població n ha cambiado, es má s consciente de sus derechos, y eso exige establecer una relació n sostenible, basada en el respeto por su aspiració n al progreso y al desarrollo. En esa lın ́ ea, el modelo postula una relació n triangular y tripartita, en la que los actores —comunidad, Estado, empresa— deben establecer acuerdos y convenios para planificar de manera integral su desarrollo.

Gráfico 20: Enfoque ONDS

Prevención y concertación

ESTADO

Espacios de diálogo

EMPRESA COMUNIDAD

Cumplimiento de acuerdos

FUENTE: Sistema de información ONDS-PCM

111

En tercer lugar, el modelo incorpora el territorio como el espacio de planificació n del desarrollo. Parte de la constatació n de que las tensiones sociales se producen en un lugar geográ fico especifico que no ha sido gestionado eficientemente por el Estado, la empresa y la comunidad. El enfoque busca generar, mediante el diá logo sostenible, consensos para la planificació n del desarrollo. Postula la transformació n de los diversos recursos que el espacio ofrece: el capital natural, social y humano. El enfoque es multisectorial y promueve las alianzas pú blico-privadas. La planificació n estraté gica es el instrumento para movilizar recursos de inversió n y promover conglomerados de actividad productiva.

En esta lın ́ ea, la inversió n se convierte en un instrumento de desarrollo; y el conflicto, en una oportunidad de transformar y mejorar la vida de las personas.

Esta nueva situació n permite el fortalecimiento de la competitividad econó mica, la sostenibilidad ambiental, el bienestar social y la afirmació n de la identidad cultural con participació n efectiva de la població n, garantizando la gobernabilidad. El grá fico 19 muestra el desarrollo territorial integral vıá el diá logo que promueve la ONDS.

Gráfico 21: Enfoque del desarrollo territorial

Competividad económica

Gobernabiidad

Sostenibilidad

participación

ambiental

Desarrollo territorial integral vía el diálogo

Identidad

Bienestar

cultural

social

112

Estos cambios fueron trabajados en varios niveles del Estado y se expresaron en las diferentes mesas que se conformaron para atender las diferencias, las controversias y, eventualmente, los conflictos. Con el Estado se desarrollaron 1,091 reuniones y se organizaron otras 953 multiactor; en estos espacios, el Estado fue transformando su visió n de los ciudadanos.

Un caso que refleja ese cambio de actitud fue la movilizació n cafetalera en la selva central del Perú , donde el MINAGRI tuvo que modificar sus polıt́icas frente a los agricultores cafetaleros y tomar conciencia de la relació n entre el cambio climá tico y el conflicto social.

Los dıás 21 y 22 de agosto del 2013, los cafetaleros de la selva central organizaron una movilizació n para exigir que se reparen las pé rdidas derivadas del impacto de la roya del café , plaga que surgió en la zona como consecuencia del cambio climá tico que viene sufriendo el planeta durante las ú ltimas dé cadas.

Como consecuencia de la movilizació n, 36 ciudadanos civiles y 6 miembros de la Policıá Nacional del Perú resultaron heridos. Ademá s, con el fin de atender la demanda, el MINAGRI tuvo que emitir un decreto ministerial en el que comprometıá la inversió n del Estado por aproximadamente 400 millones de soles.

Es necesario precisar que, seis meses antes, la ONDS, a travé s de su programa de Alerta Temprana, detectó el malestar de los cafetaleros e informó al MINAGRI sobre el peligro de evolució n de la controversia. En ese momento, el Ministerio decidió enfrentar la demanda sectorialmente, de acuerdo con sus competencias, pero ante el escalamiento del conflicto, solicitó a la PCM que mediara a travé s de la ONDS. Suscitada la crisis, la ONDS impulsó la creació n de la Mesa de Diá logo, que se instaló el 22 de agosto del 2013, despué s de muchas horas de negociació n con los asesores del MINAGRI, quienes pedıán la suspensió n de la medida de fuerza, y los lıd ́ eres de la protesta, que demandaban que el diá logo se realice en la selva central. La situació n era muy difıćil por la desconfianza que se habıá generado entre ambos actores.

Durante la instalació n de la Mesa, se debatieron los planteamientos y se ajustaron las propuestas y las demandas. Como resultado del diá logo, se tomaron acuerdos que concluyeron con una Resolució n Ministerial con alcance para todos los cafetaleros del paıś. En primer lugar, el MINAGRI se comprometió a apoyar en el financiamiento para enfrentar la roya amarilla mediante cré ditos con 10% de interé s y un perıo ́ do de gracia de tres añ os. En segundo lugar, ofreció establecer una lın ́ ea de cré dito adicional para la renovació n de cafetales, con perıo ́ dos de gracia segú n el caso de cada productor. En tercer lugar, dispuso el 113

Vladimiro Huaroc, Alto Comisionado de la ONDS-PCM; Isaac Porras, Presidente de la Federación de Productores Cafetaleros; y el entonces Ministro de Agricultura, Milton Von Hesse, tras llegar a acuerdos. Agosto del 2013.

establecimiento de un soporte tecnoló gico: una de las estaciones experimentales del Instituto Nacional de Investigació n Agraria (INIA) servirá como base para crear un Centro de Investigació n del Café .

En este caso, la ONDS estableció un canal de diá logo entre dos actores que estaban viviendo una situació n de desconfianza y tensió n. De esta manera, los cafetaleros transformaron sus exigencias y el MINAGRI, por su parte, cambió su visió n respecto a las demandas y a la necesidad de generar polı́ticas de prevenció n de conflictos relacionadas con el cambio climá tico.

Otro caso que está demandando una enorme movilizació n del Estado y un cambio en su visió n respecto a los ciudadanos es el de las comunidades nativas de las cuencas de los rıo ́ s Pastaza, Tigre, Corrientes y Marañ ó n. Con ellos se conformó la Comisió n Multisectorial de Desarrollo de las Cuencas del Pastaza, Tigre, Corrientes y Marañ ó n, un espacio de diá logo que busca proteger los derechos de las comunidades indıǵenas de la Amazonıá, que fue oficializado el 1.º de abril del 2014, cuando se publicó la Resolució n Suprema 119-2014-PCM. La finalidad de esta Comisió n es favorecer el desarrollo integral de las poblaciones de los distritos de Pastaza, Andoas, Tigre, Trompeteros, Urarinas y Parinari, asentadas en las cuencas mencionadas. Para ese fin, la Comisió n elaborará una propuesta de desarrollo en la que se especifique qué planes y medidas de corto y mediano plazo se implementará n. Se propondrá la creació n de programas sociales y la promoció n del acceso a los servicios pú blicos: 114

saneamiento, electrificació n, agua potable, salud, educació n, etcé tera.

Asimismo, se propondrá n alternativas de remediació n ambiental para las cuencas, y se elaborará una propuesta de titulació n y saneamiento de los derechos de posesió n y propiedad de las comunidades indıǵenas.

La Comisió n Multisectorial no solo reú ne a los sectores del Estado competentes para abordar las problemá ticas de la zona, sino tambié n a representantes del Gobierno Regional de Loreto, de las municipalidades provinciales y distritales, de las federaciones indıǵenas de las cuatro cuencas y de las empresas asentadas en la zona. Se trata, pues, de un espacio de diá logo valiosıśimo, que ha logrado convocar a todos los actores sociales involucrados, a quienes se les da la oportunidad de proponer proyectos pú blicos y privados, ası ́ como de ejecutar las obras que consideren má s necesarias.

Para el mejor cumplimiento de los objetivos planteados, la Comisió n se subdividirá al menos en cinco mesas de trabajo, de acuerdo con la necesidad y complejidad de los asuntos que se requiera atender. Las mesas realizará n su labor guiadas por un comité de coordinació n que actuará como instancia de enlace para fortalecer los espacios de concertació n y diá logo que requiere la Comisió n.

El norte de la Comisió n es garantizar el respeto por los derechos de los pueblos indıǵenas porque, actualmente, existe una empresa petrolera interesada en extender la licitació n del lote 1-AB, cuyas actividades podrıán estar afectando las cuencas de los mencionados rıo ́ s. El contrato de explotació n de esta empresa culmina en el añ o 2015 y la nueva licitació n implica que la població n indıǵena residente en el á rea de influencia sea sujeto de aplicació n de la Ley de Consulta Previa. La dificultad para ello radica en que las federaciones indıǵenas que representan a esta població n —FECONACO, FECONAT, ACODECOSPAT y FEDIQUEP— condicionan su participació n en el proceso de consulta a la satisfacció n de sus demandas, las cuales giran en torno al impacto ambiental que la actividad petrolera ha generado en la zona durante las ú ltimas cuatro dé cadas. Por ello, una de las principales demandas de estas poblaciones indı́genas al Estado peruano es determinar el grado de contaminació n y afectació n al medioambiente del lote 1-AB, ası ́como la posible afectació n de las actividades extractivas en las cuencas de los rıo ́ s mencionados.

Es necesario señ alar que las federaciones indıǵenas está n interesadas en que la actividad petrolera continú e, en la medida en que contribuya a la economıá local y se les indemnice por los dañ os ambientales provocados durante 40 añ os.

La importancia que tiene para el Gobierno impulsar un espacio de diá logo que permita satisfacer las demandas de la població n, al mismo tiempo que se viabiliza la inversió n en la zona, se desprende de lo siguiente: hoy en dıá, el lote 115

1-AB produce 17,000 barriles de petró leo pesado. En el 2012, las regalıás cobradas fueron de 166'777,461 dó lares; el canon y el sobrecanon fueron de 106'317,704 dó lares. La recaudació n del Estado peruano por impuesto a la renta fue de 37'612,447 dó lares.

Si no se realiza la consulta previa a tiempo, y por tanto no se viabiliza la nueva licitació n, el 15 de agosto del 2015 se tendrıá que detener la producció n petrolera de ese lote. Si el Estado dejara de percibir las regalıás y el canon, se perderıán estos importantes recursos que deben ser usados para el desarrollo integral de la ciudadanıá. Ademá s, si transcurrieran unos meses sin producció n, el rendimiento del lote serıá mucho menor si posteriormente se decide seguir explotá ndolo.

En el proceso de conformació n de la Comisió n, la ONDS-PCM ha cumplido un rol destacado como articuladora del Estado, en particular de los ministerios competentes, para buscar soluciones satisfactorias para las partes. La gestió n del diá logo que esta Oficina viene implementando ha facilitado las negociaciones iniciales entre la empresa y las federaciones indı́genas. Es precisamente esta gestió n la que ha permitido que las partes se sienten a buscar conjuntamente alternativas para solucionar la problemá tica socioambiental de la zona y a identificar a la Mesa de Desarrollo como el mecanismo má s adecuado para abordar y dar respuesta a las demandas de titulació n de territorios,

116

“

La gestió n del diá logo que esta Oficina viene implementando ha facilitado las negociaciones iniciales entre la empresa y las federaciones indıǵenas.

Imágenes de la Comisión de Desarrollo de las cuatro cuencas que reflejan la reconstrucción de la confianza con las comunidades nativas.

Junio del 2014.

remediació n, saneamiento, indemnizació n y compensació n planteadas por las federaciones.

Es ası ́ como la gestió n del diá logo de los diferentes sectores del Estado está logrando un cambio de la visió n tradicional que se tenıá tanto respecto al vın ́ culo con la població n como a la propia interrelació n multisectorial. Este cambio paradigmá tico hace posible un verdadero acercamiento a las demandas de la ciudadanıá, fortalece la polıt́ica de prevenció n y garantiza la paz para el desarrollo con sostenibilidad.

117

6

Expresió n del diá logo y el consenso para el desarrollo de Cotabambas, en Apurım ́ ac.

Marzo del 2014.

Principales logros de la ONDS 6.1 Reconstruir la confianza entre el Estado, la ciudadanía y las empresas En la reciente historia del Perú , sobre todo a partir de la recuperació n de la democracia, se han sucedido tres gestiones de Gobierno constitucionales que han coincidido con el pujante crecimiento econó mico del paıś, principalmente por el incremento de las inversiones, en particular de las industrias extractivas.

La expectativa que trajo el retorno de la democracia y el crecimiento econó mico desde principios de la dé cada del 2000 permitió a los nuevos Gobiernos democrá ticos gozar de una «luna de miel» con la ciudadanıá, que volvıá a depositar su confianza y expectativa en los gobernantes de turno. Esta confianza no pudo ser conservada por factores relacionados propiamente con el funcionamiento del Estado y con las caracterı́ s ticas de las gestiones gubernamentales. La pé rdida de confianza de la ciudadanı́a comenzó a convertirse en un factor que alimentaba las tensiones sociales alrededor de las actividades extractivas, a las que se sumaban factores estructurales.

Por ello, cuando en la ONDS se diseñ ó la Estrategia 7 de la Gestió n del Diá logo para Abordar las Tensiones Sociales Surgidas en los Entornos de las Actividades Extractivas, se determinó que la reconstrucció n de la confianza entre el Estado, la ciudadanıá y las empresas es un factor clave. Este solo podıá lograrse si se actuaba con transparencia frente a la ciudadanıá, cumpliendo los compromisos asumidos tanto por el sector pú blico como por las empresas, y mostrando una intervenció n armó nica y articulada desde el Estado.

Para lograr esto, la ONDS realizó un intenso trabajo de articulació n y construcció n de soluciones viables y consensuadas entre el Estado, la sociedad civil y las empresas. Actuando con transparencia, honestidad, sinceridad y perseverancia se pudo avanzar en la reconstrucció n gradual de la confianza entre los actores de los procesos de diá logo.

La ONDS ha realizado numerosas actividades y reuniones con los actores involucrados en los procesos de diá logo. Pueden dar testimonio de ello las 5,106 actividades y reuniones de trabajo realizadas a lo largo de los dos añ os de 120

gestió n en la ONDS. Con representantes de diversos sectores y niveles de Gobierno, incluyendo organismos autó nomos, se realizaron 1,904 reuniones, ademá s de las 1,476 reuniones multiactor; esto evidencia una activa participació n en escenarios de diferencias, controversias o conflictos que involucran a un conjunto de actores. Del mismo modo, se han producido 1,066 reuniones con actores de la sociedad civil y 660 reuniones con empresas, que han contribuido de manera decisiva a la resolució n de los 98 casos de diferencias, controversias y conflictos, ası ́como a gestionar aquellos que está n en prevenció n o en tratamiento.

6.2 Fortalecer las capacidades de la ONDS para la prevención y gestión de conflictos sociales En este aspecto, luego de dos añ os de experiencia, la ONDS puede mostrar los siguientes avances:

 Conformació n y fortalecimiento de equipos regionales para atender las diferencias, controversias y conflictos en las 25 regiones del paıś: de 45 integrantes a inicios del añ o 2013, la ONDS pasó a tener 54 en julio del 2014: 9 coordinadores regionales y 45 comisionados regionales.

Gráfico 22: Grupos regionales para la atención de diferencias, controversias y conflictos sociales NORTE I Tumbes Piura NORTE II La Libertad Lambayeque

AMAZONÍA Loreto San Martín Amazonas Ucayali

CAJAMARCA ÁNCASH

MACROSUR II Cusco Apurímac Madre de Dios

LIMA - CENTRO Lima Región Lima Metropolitana Callao Ica

MACROSUR I Arequipa Puno Moquegua Tacna

CENTRO Junín Huánuco Pasco CENTRO SUR Ayacucho Huancavelica

Elaborado por la ONDS-PCM

121



Conformació n de nueve coordinaciones regionales: Macrosur I (Arequipa, Puno, Moquegua y Tacna), Macrosur II (Cusco, Apurım ́ ac y Madre de Dios), Amazonıá (Loreto, San Martın ́ , Amazonas y Ucayali), Lima Centro (Lima Regió n, Lima Metropolitana e Ica), Centro (Junın ́ , Huá nuco y Pasco), Centro Sur (Ayacucho y Huancavelica), Ancash, Norte II (La Libertad y Lambayeque) y Norte I (Piura y Tumbes).



Conformació n de equipos especializados en temas laborales, desarrollo territorial y asesorıá legal.



Implementació n de cuatro oficinas descentralizadas para la atenció n de la conflictividad en los departamentos con mayor riesgo en el paıś. Las oficinas descentralizadas está n ubicadas en Piura, Ancash, Arequipa y Cusco.



Desarrollo de herramientas internas para una mejor prevenció n y gestió n de los conflictos: Sistema de Información: Base de datos con toda la informació n referente a los casos en los que la ONDS tiene una intervenció n, ya sea en la etapa de prevenció n o tratamiento de las diferencias, controversias o conflictos, lo que permite monitorear su avance y contribuye a la creació n de la memoria institucional.

Programa de Alerta y Respuesta Temprana (PART): Sistema que permite detectar en una etapa temprana las manifestaciones de tensió n social en el paıś, y ası ́prevenir las situaciones que pueden derivar en conflictos. El PART se alimenta con la informació n proporcionada por los comisionados regionales, los gobernadores regionales y provinciales, y la PNP. Instrumento de evaluación ex ante para la prevención de conflictos sociales: Permite evaluar los posibles impactos de una decisió n pú blica —medida legislativa, proyecto de inversió n, etcé tera—, a fin de prever el posible surgimiento de un conflicto social, y adoptar medidas para prevenirlo o mitigarlo. Índice de Riesgo para la Prevención de Conflictos Ligados a la Gran Minería: Permite evaluar el potencial conflictivo de los distritos donde se van a desarrollar los principales proyectos de inversió n minera de los pró ximos cinco añ os.

El fortalecimiento de las capacidades internas de la ONDS ha conseguido mejorar la prevenció n y la gestió n del diá logo durante el primer semestre del 2014, como lo demuestra el hecho de que no se ha registrado ninguna crisis ni escalada de violencia en los casos gestionados. Se ha logrado tambié n mejorar la 122

articulació n multisectorial y entre los distintos niveles de Gobierno, lo que ha ubicado a la ONDS en una posició n que le otorga las condiciones para convertirse en el ente rector del futuro Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales.

Estas capacidades han permitido llegar, al mes de julio del 2014, con los siguientes resultados: 98 casos resueltos, entre conflictos, diferencias y controversias. Se vienen atendiendo 101 casos de prevenció n y 39 casos de conflictos sociales. Asimismo, se han constituido 156 espacios de diá logo: 89 mesas de diá logo y desarrollo, y 67 mesas de trabajo, mesas té cnicas y comisiones.

6.3 Aportar un nuevo modelo para la prevención y gestión de los conflictos sociales La ONDS ha logrado generalizar el uso del diá logo como mecanismo de solució n de diferencias, controversias y conflictos. El diá logo ha sido posicionado por la Oficina como una estrategia clave en el manejo de conflictos sociales, especialmente a travé s del impulso a los espacios de concertació n en el paıś. En ese proceso, la ONDS ha construido un nuevo modelo para la prevenció n y gestió n de las tensiones sociales, partiendo por asumir que el conflicto es una oportunidad para construir el desarrollo sostenible de los pueblos.

El nuevo modelo que impulsa la ONDS se ha estructurado de la siguiente manera: 

Toma como insumo el aná lisis concreto de la tensió n social que afecta a una localidad determinada, ubicando claramente el rol y los intereses de cada uno de los actores involucrados.



Sobre la base de los elementos que le proporciona el aná lisis de la situació n concreta, genera un proceso de transformació n de la tensió n social en oportunidad de desarrollo. Para ello, diseñ a una estrategia de prevenció n y diá logo en la que se aplican los diversos procedimientos y herramientas que ha ido construyendo a lo largo de su experiencia: las mesas de diá logo, las mesas de desarrollo, el Programa de Alerta y Respuesta Temprana, el Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales, el Indice de Riesgo para Grandes Inversiones Mineras, la Red de Gestores del Diá logo, entre otros. En este proceso se construyen, de manera pacıf́ica y democrá tica, las soluciones viables con acuerdos que comprometen a las partes, en especial al Estado, la comunidad y la empresa.



El modelo no se limita a lograr soluciones inmediatas y de corto plazo, sino que avanza hacia el diseñ o e implementació n de un plan o programa de 123

desarrollo territorial sostenible con la participació n del Estado, la comunidad y la empresa. El modelo asume el desarrollo territorial desde una visió n compartida de bienestar sostenible, sobre la base de la capacidad existente en el Estado, la sociedad y la empresa para organizarse en las distintas dimen-siones espaciales —comunales, locales y regionales—, y gestionar polıt́icas y estrategias territoriales tanto para la inclusió n social como para la supera-ció n de la pobreza en torno a objetivos de bienestar comú n y de desarrollo econó mico y sostenible.

Este ha sido un modelo exitoso en los casos de diferencias, controversias y conflictos sociales ligados a las industrias extractivas. Se ha cambiado el enfoque inmediatista de Gobiernos anteriores y se ha promovido el establecimiento de mesas de desarrollo en las que el Estado, la empresa y la comunidad se reú nen a pensar en el desarrollo local y sostenible a mediano y largo plazo.

Entre los principales casos que dan testimonio de la validez del modelo, se pueden mostrar los siguientes: 

La Mesa de Diá logo de la Provincia de Candarave, Tacna, entre el Gobierno Regional de Tacna, la Municipalidad Provincial de Candarave y sus municipalidades distritales, la ONDS, el MINAGRI y la empresa Southern Perú Copper Corporation.



La Comisió n Multisectorial Mesa de Desarrollo de las Cuencas de los Rıo ́ s Pastaza, Corrientes, Tigre y Marañ ó n, en la que participan las federaciones de las comunidades nativas de los mencionados rıo ́ s, el Gobierno Regional de Loreto, la Municipalidad Provincial de Datem del Marañ ó n, las municipalidades distritales, la ONDS, y los sectores de Agricultura y Riego, Vivienda y Construcció n, Desarrollo e Inclusió n Social, Ambiente, Energıá y Minas, Salud, Educació n, entre otros.



La Mesa de Diá logo para el Desarrollo del Distrito de San Juan de Marco-na, en la que participan la Municipalidad Provincial de Nasca, la Munici-palidad Distrital de Marcona, el Frente de Defensa de Marcona, la ONDS, los representantes de los sectores Agricultura y Riego, Vivienda y Cons-trucció n, Transportes y Comunicaciones, Inclusió n y Desarrollo Social, Ambiente, y Energıá y Minas, ası ́como la empresa Shougang Hierro Perú .



La Mesa de Diá logo de Ccochaccasa, en la que participan la comunidad campesina de Ccochaccasa —ubicada en la provincia de Angaraes, en Huancavelica—, la empresa minera Buenaventura, la ONDS y el MINEM.

124

Gráfico 23:

MODELO PERUANO DE DIÁLOGO Y SOSTENIBILIDAD

ENCIÓN + V RE

A D IZ DA VI

CO GAR M P ET AN IT T I

P

DI

GAR ANTIZ A IDENTIDAD CUL TU RA L

GO ÁLO DI Cumplimiento de acuerdos.

Programa de Alerta y Respuesta Temprana.

DE

HERRAMIENTAS SINAPREGS. Concertación en Espacios de Diálogo.

OPORTUNIDAD DE DESARROLLO TERRITORIAL SOSTENIBLE IZA OS NT AN RA HUM GA OS CH RE

TRANSFORMACIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES

GAR ANTIZA CRECIMIENTO

CONFLICTOS

LES A I C SO

+

G IN AR VE A R

ZA TI ES N ON SI

OGO L Á DI

ENCIÓN + EV PR

TENSIONES SOCIALES

ROVERSIAS NT CO

NCIAS E R FE

ANTIZA GAR NABILIDAD R E B GO

Índice de riesgos para proyectos ligados a la minería.

Instrumentos de Evaluación y Análisis para el estudio de la casuística social.

Elaborado por la ONDS-PCM

Mesa de Diálogo de Ccochaccasa con la presencia de la población y los representantes de la compañía minera Buenaventura en la PCM, Lima. Abril del 2014.

El modelo, basado en la experiencia del Gobierno peruano, enfatiza en la prevenció n, el diá logo, la construcció n de soluciones viables a las tensiones sociales y el diseñ o de un proceso de desarrollo territorial sostenible. Esto ha permitido reducir la intensidad de la protesta social y gestionar de manera eficiente las tensiones sociales en el paıś, convirtié ndolas, efectivamente, en oportunidades de desarrollo.

Este modelo ha suscitado interé s a nivel internacional, y ha posicionado al Perú como un ejemplo por seguir en temas de manejo y prevenció n de conflictos sociales en Amé rica Latina. Menció n especial merece la aprobació n, por la 44 Asamblea General de la OEA, de la resolució n Diálogo inclusivo para el abordaje eficaz de la conflictividad social en la inversión para el desarrollo integral, en la que se destaca la iniciativa peruana sobre la polıt́ica de diá logo para la solució n de conflictos sociales promovida por el Gobierno peruano a travé s de la ONDSPCM. La 44 Asamblea General —realizada del 3 al 5 de junio en Asunció n, Paraguay— consideró fundamental que el Perú comparta su experiencia con los demá s paıśes de la regió n.

6.4 La estrategia para institucionalizar el diálogo como el eje de una Política Nacional de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales La estrategia para institucionalizar el diá logo demanda movilizar al Estado para recuperar la confianza del ciudadano, alentar cambios positivos en las relaciones de las empresas con la comunidad y sensibilizar a la sociedad para impedir que la conflictividad social ponga en riesgo la gobernabilidad del paıś.

127

Actualmente, la PCM, a travé s de la ONDS, hace las veces de articulador de los sectores del Estado para solucionar demandas de la població n y las organizaciones sociales, y generar consensos con las empresas. Sin embargo, la ONDS es consciente de que, para fortalecer la prevenció n y gestió n de los conflictos sociales en el largo plazo, es necesario contar con un marco normativo que garantice un esquema de trabajo multisectorial y a todo nivel para el manejo de los conflictos. Por ello, esta Oficina, conjuntamente con otras instancias de la PCM, viene impulsado la Polıt́ica Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales como marco normativo para la creació n de un Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales (SINAPREGCS).

En el 2014, el proyecto de Ley para la creació n del SINAPREGCS debe ser aprobado por el Consejo de Ministros y canalizado para su aprobació n por el Congreso peruano.

El funcionamiento del SINAPREGCS permitirá realizar un manejo integral de la prevenció n y gestió n de conflictos en el Poder Ejecutivo, garantizando el flujo de informació n y la coordinació n entre las instituciones del Estado en el nivel multisectorial, ası ́como en los á mbitos nacional, regional y local.

6.5 Transparentar la función del Poder Ejecutivo en materia de gestión de conflictos sociales La ONDS publica de manera puntual el informe mensual Willaqniki, que se ha convertido en el vocero oficial de la PCM sobre la prevenció n de los conflictos y la gestió n del diá logo. En Willaqniki se presenta el aná lisis de los casos má s importantes relacionados con las tensiones sociales en el paıś, y se reportan los avances en la prevenció n y el tratamiento de las diferencias, controversias y conflictos. Hasta julio del 2014, se han publicado 21 nú meros de Willaqniki.

Willaqniki en serie, primer plano de su edición número 21.

128

La ONDS ha realizado otras acciones como las siguientes: 

Desarrollar reuniones y actividades con dirigentes sociales, construyendo relaciones de confianza sobre la base de la transparencia, la tolerancia, la honestidad y el respeto mutuo.



Desarrollar reuniones y actividades con representantes de las empresas para incidir en la promoció n de buenas prá cticas sobre la base de la transparencia, la tolerancia, la honestidad y el respeto mutuo.



Desarrollar talleres descentralizados con periodistas locales, con el fin de socializar el enfoque y la estrategia que promueve la ONDS para la prevenció n de los conflictos y la gestió n del diá logo en las siguientes regiones: Ancash, Arequipa, Ayacucho, Cusco, La Libertad, Lambayeque, San Martın ́ , Piura, entre otras. Los talleres con los comunicadores locales de las regiones permiten un mejor flujo de noticias sobre la gestió n del Gobierno nacional en relació n con el tratamiento de las diferencias, controversias y conflictos.



Analizar los casos emblemá ticos ocurridos en el paıś, dejando en claro la posició n del Poder Ejecutivo frente a las diferencias, controversias y conflictos sociales.



Difundir el enfoque de la ONDS para la prevenció n y gestió n de la conflictividad sobre la base de una estrategia de diá logo.



Analizar los temas puestos por la agenda nacional —tales como las inversiones de las industrias extractivas— y tambié n las principales iniciativas impulsadas por el Gobierno.



A la fecha, la ONDS cuenta con un portal web en el que se da a conocer su trabajo a travé s de noticias, entrevistas, etcé tera; tambié n se presenta a la ciudadanıá su metodologıá y estrategias de intervenció n.

129

7

Buscando el diaĚ logo en el conflicto surgido por la presencia minera en el apu mas importante de la zona sur: el Ccarhuarazo.

Agosto del 2013.

Retos para el diálogo y la sostenibilidad Los avances logrados durante estos dos primeros añ os de trabajo nos plantean para el siguiente perıo ́ do retos referentes a la consolidació n del modelo de diá logo y sostenibilidad, ası ́ como de los procesos de institucionalizació n del diá logo. Asimismo, nos exigen la promoció n de una cultura de paz y de una cultura empresarial responsable.

7.1 En relación con la consolidación del modelo de diálogo y sostenibilidad El mayor reto es consolidar el Modelo de Diá logo y Sostenibilidad que ha construido la ONDS en sus dos añ os de gestió n, que se basa en la experiencia del Gobierno peruano y enfatiza en la importancia de la prevenció n y el diá logo para el tratamiento de las diferencias, controversias y conflictos, lo que ha permitido reducir la intensidad de la protesta social y gestionar de manera eficiente las tensiones sociales. Lo novedoso del modelo es que va má s allá de las soluciones inmediatas y de corto plazo, y avanza hacia el diseñ o y la implementació n de un proceso de desarrollo territorial sostenible, con participació n del Estado, la comunidad local y la empresa.

El modelo asume el desarrollo territorial desde una visió n compartida de bienestar sostenible, sobre la base de la capacidad existente en sus agentes econó micos y actores sociales y polıt́icos má s diná micos.

7.2 En relación con los procesos de institucionalización del diálogo Este reto tiene relació n con lo siguiente: a) El desarrollo de capacidades institucionales para mejorar la atención de las tensiones sociales Este desarrollo está vinculado al fortalecimiento de la capacidad operativa de la ONDS para el mejoramiento continuo del ejercicio de sus funciones y competencias. En esta perspectiva, es importante mejorar la articulació n multisectorial y entre los distintos niveles de Gobierno, para que la PCM, a travé s

132

de la ONDS, consolide su rol como ente rector del Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales.

Es clave tambié n continuar el mejoramiento y estandarizació n de las herramientas para la prevenció n y gestió n de conflictos sociales. Entre estas herramientas destacan las siguientes: • Sistema de Información: Es necesario mantener actualizada la base de datos, incluyendo má s indicadores de acuerdo con los nuevos contextos que se presenten. Asimismo, es preciso que el sistema pueda interconectarse a nivel multisectorial, a fin de ser utilizado por otras instituciones del Poder Ejecutivo que, en el marco de sus competencias, atienden o monitorean la conflictividad social del paıś.

• Generalización del uso del Programa de Alerta y Respuesta Temprana (PART): Se busca integrar a los diversos sectores y multiplicar las fuentes de informació n, a fin de mejorar su cobertura.

• Índice de Riesgo para la Prevención de Conflictos Ligados a la Gran Minería: Es necesario mantener el trabajo de campo para actualizar perió dicamente esta herramienta sobre la base de la recolecció n directa de informació n. Esto permitirá el desarrollo de estrategias de prevenció n en los 49 proyectos actualmente en cartera; si la Alta Direcció n lo considera necesario, se pueden incluir nuevos proyectos de industrias extractivas. b) La implementación de la Política y del Sistema Nacional de Prevención y Gestión de Conflictos Sociales La ONDS es consciente de que para fortalecer la gestió n de los conflictos sociales en el largo plazo, es necesario contar con un marco normativo que garantice un esquema de trabajo multisectorial y a todo nivel. En la actualidad, la ONDS, conjuntamente con otras instancias de la PCM, viene impulsando la Polıt́ica y el Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales.

Una vez aprobada la Polıt́ica Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales y creado el Sistema mediante la nueva ley, será necesario organizar talleres a nivel nacional para capacitar a los gobiernos regionales y locales con el fin de integrarlos al Sistema, de tal modo que puedan ejercer cabalmente las competencias que les corresponden en este marco. c) Mantener la información transparente y oportuna sobre la gestión de la conflictividad en el país El informe mensual Willaqniki —que da cuenta de la experiencia de trabajo de la ONDS y, sobre todo, de los resultados obtenidos en sus dos añ os de gestió n— se 133

ha convertido en el principal medio de comunicació n entre la Oficina y los sectores del Poder Ejecutivo, ası ́como las empresas, la sociedad civil y el pú blico en general. Willaqniki es un vocero reconocido y que goza de credibilidad porque informa transparentemente. Esta lın ́ ea de trabajo debe mantenerse con un esfuerzo de mejoramiento continuo.

Por otra parte, la ONDS actualiza permanentemente su portal web <http://onds.pcm.gob.pe>, en el que, mediante noticias, presentació n de casos, entrevistas, etcé tera, se da a conocer a la ciudadanıá el trabajo realizado, ası ́ como la metodologıá y las estrategias de intervenció n. Esta es otra lın ́ ea que requiere mejora continua.

Finalmente, hay que señ alar que mediante talleres realizados en las regiones, se ha ido conformando una Red de Comunicadores Locales que está permitiendo un mejor flujo de informació n sobre la forma en que el Gobierno Nacional gestiona las diferencias, controversias y conflictos. Resulta necesario incrementar y fortalecer esta Red. d) En relación con la promoción de una cultura empresarial de buenas prácticas En lo referente al trabajo con el sector empresarial, la ONDS viene impulsando la creació n de un Centro de Excelencia para las Buenas Prá cticas Empresariales en el Sector Minero, como un espacio en el que las empresas, el Estado y la sociedad civil puedan proponer estrategias para mejorar la relació n de las industrias extractivas con su entorno.

Se busca que este Centro se constituya en un espacio reconocido de promoció n de una nueva cultura empresarial basada en el fomento de valores que ayuden a que las compañ ıás extractivas se integren mejor en los procesos de desarrollo territorial de las localidades donde realizan sus operaciones.

7.3 En relación con la promoción de una cultura de paz La ONDS tambié n viene impulsando la creació n del Instituto del Diá logo y el Consenso, a fin de promover en el paıś una cultura de diá logo y paz a partir de una alianza entre el Estado y la sociedad civil.

El Instituto para el Diá logo y el Consenso busca fortalecer en la sociedad una cultura dialogante, que reconozca la diversidad é tnica, cultural y social que caracteriza al Perú en este momento. Será necesario gestionar recursos pú blicos y de la cooperació n internacional para establecer un fondo de arranque que permita que tanto el Instituto para el Diá logo y el Consenso como el Centro de Excelencia para las Buenas Prá cticas Empresariales inicien sus funciones.

134

Asimismo, habraĚ que obtener el apoyo de especialistas temaĚ ticos y organizacionales que brinden un soporte adecuado para ambas iniciativas.

Actualmente, la ONDS viene realizando una serie de coordinaciones y reuniones con personalidades reconocidas del panorama local, con empresas y organizaciones de la sociedad civil y con los sectores del Poder Ejecutivo para involucrarlos en el impulso de las iniciativas planteadas. La perspectiva es ampliar la convocatoria a fin de consolidar una iniciativa plural y democraĚ tica.

135

8

Acto protocolar al inicio de la reunioĚ n con tenientes gobernadores de Huacullani, en Puno.

Junio del 2014.

Reflexiones finales A continuació n, presentamos algunas reflexiones finales con relació n a cuatro ejes clave: la articulació n del Estado, la confianza, el desarrollo territorial y la representatividad. a) Articulación del Estado Las tensiones sociales son inherentes a las democracias; por eso, cualquier diferencia, controversia o conflicto debe ser atendido oportunamente y, por tanto, todos los sectores deben contar con equipos articulados a una polıt́ica nacional ú nica. Esto fortalece la democracia.

No hay duda de que se vienen produciendo avances significativos en esta lın ́ ea.

Es imperioso que los gobiernos regionales y locales se involucren de manera decisiva en los procesos de diá logo y prevenció n de conflictos. Asimismo, se debe continuar trabajando y profundizar en los espacios de articulació n con la ANGR y el PNUD, y deben construirse espacios similares con las asociaciones de municipalidades.

Para que la prevenció n y la gestió n del diá logo sigan mostrando los resultados logrados hasta ahora, es fundamental que se mantenga la voluntad de la Alta Direcció n gubernamental y el respaldo polıt́ico correspondiente; este respaldo es imprescindible porque permite alinear a los sectores.

Un resultado positivo es constatar que el aparato del Estado está cambiando.

Por ejemplo, es notable la adaptació n operada, sobre todo en las entidades fiscalizadoras —OSINERGMIN, ANA, OEFA, DIGESA y otras—, para articularse a las instancias multisectoriales que se vienen conformando con el fin de tratar los conflictos.

Un aspecto que tambié n se debe considerar es la articulació n de los 50,000 gobernadores y tenientes gobernadores de todo el territorio nacional, ya que ellos constituyen una red potencial que no es aprovechada en forma cabal, y que puede ser el nexo entre el Estado y los ciudadanos, especialmente en los lugares má s alejados del paıś. Asimismo, el trabajo con la Policıá es fundamental; es 138

necesario capacitar a sus miembros en el manejo del conflicto sobre la base del diá logo y no de la reacció n impulsiva, con lo que se reforzará la confianza de la ciudadanıá en la institució n.

Hay que reconocer que subsisten algunos sectores a los que aú n les cuesta comprender la nueva institucionalidad que viene construyé ndose e insertarse en ella. Si bien esto constituye una limitació n para actuar con la eficiencia debida, confiamos en que tales actitudes será n superadas progresivamente. b) Confianza El mayor activo de la ONDS es la confianza que genera entre la població n. Hasta el momento, se ha logrado construir con mucho esfuerzo un nivel de confianza importante, que permite dialogar de manera directa con los actores involucrados en las diferentes controversias y conflictos que se manifiestan en el paıś. Esta recuperació n de la confianza se está obteniendo sobre la base de la voluntad para solucionar problemas y cumplir con los compromisos asumidos por el Estado, las empresas y las organizaciones sociales.

La confianza tambié n se extiende al sector empresarial. Entre las empresas, se está generalizando la conciencia de cuá n importante es informar a la població n y lograr acuerdos antes de instalar las unidades productivas. Un destacado empresario del sector minero señ aló que «antes de que lleguen los geó logos, deben llegar los equipos sociales», idea que compartimos plenamente.

En el Perú ya hay bastantes empresas que consideran que se debe generar una cultura de diá logo, en la que participen de manera institucionalizada los tres actores mencionados anteriormente. El sector empresarial está haciendo el esfuerzo de construir una nueva cultura de relacionamiento con la sociedad, buscando poner en prá ctica visiones como la del valor compartido, segú n la cual la inversió n se rentabiliza en tanto genera beneficios a la sociedad circundante.

Asimismo, es necesario difundir las buenas prá cticas de relacionamiento social y empresarial, y promover la cultura del diá logo entre las organizaciones de la sociedad civil. Por ello, saludamos el II Congreso Internacional de Relaciones Comunitarias para el Sector Minero, que se llevó a cabo en Lima del 13 al 15 de agosto del 2014, y cuyas conclusiones apuntan a un mejor futuro de la relació n entre las empresas y las comunidades. c) Desarrollo territorial sostenible Durante estos dos añ os, desde la ONDS hemos reiterado que el conflicto es una oportunidad para el desarrollo. Nos reafirmamos en nuestra convicció n de que, efectivamente, es una oportunidad para transformar la pobreza en bienestar.

139

Convertir las demandas en oportunidades de desarrollo pasa, necesariamente, por aplicar un modelo de gestió n de conflictos que incluya a los tres actores claves —empresa, Estado y sociedad civil— y utilice el diá logo como herramienta social. Este tiene que conducir a atender las demandas sociales de manera integral y sostenible. No basta solucionar el conflicto; es necesario que, a partir de ese consenso, se comience a construir un proceso de desarrollo sostenible, que incorpore a las personas, los recursos y el territorio. La historia del Perú está llena de experiencias traumá ticas de relació n entre la minerıá y las comunidades que todos estamos llamados a superar para siempre.

140

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142

Siglas ACODECOSPAT

Asociació n Cocama de Desarrollo y Conservació n San Pablo de Tipishca

ANA

Autoridad Nacional del Agua

ANGR

Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales

BCR

Banco Central de Reserva

CENSOPAS

Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protecció n del Ambiente para la Salud

CORDE

Corporació n de Desarrollo (fueron instaladas en los departamentos en la é poca del Gobierno militar)

DIGESA

Direcció n General de Salud del Ministerio de Salud

EIA

Estudio de impacto ambiental

FECONACO

Federació n de Comunidades Nativas del Corriente

FECONAT

Federació n de Comunidades Nativas del Tigre

FEDIQUEP

Federació n Indıǵena Quechua del Pastaza

FONIE

Fondo para la Inclusió n Econó mica en Zonas Rurales

INDECI

Instituto Nacional de Defensa Civil

INEI

Instituto Nacional de Estadıśtica e Informá tica

INIA

Instituto Nacional de Investigació n Agraria

MCLCP

Mesa de Concertació n para la Lucha contra la Pobreza

MDPRPM

Mesa de Diá logo para el Proceso de Reasentamiento Poblacional de Morococha

MIDIS

Ministerio de Desarrollo e Inclusió n Social

MINAGRI

Ministerio de Agricultura y Riego

MINAM

Ministerio del Ambiente

MINEDU

Ministerio de Educació n

MINEM

Ministerio de Energıá y Minas

MININTER

Ministerio del Interior

143

MINSA

Ministerio de Salud

MTC

Ministerio de Transportes y Comunicaciones

MVCS

Ministerio de Vivienda, Construcció n y Saneamiento

OEA

Organizació n de Estados Americanos

OEFA

Organismo de Evaluació n y Fiscalizació n Ambiental

OGCS

Oficina de Gestió n de Conflictos Sociales

ONDS

Oficina Nacional de Diá logo y Sostenibilidad

OSINERGMIN

Organismo Supervisor de la Inversió n en Energıá y Minerıá

PART

Programa Nacional de Alerta y Respuesta Temprana

PBI

Producto bruto interno

PCM

Presidencia del Consejo de Ministros

PDAC

Prospectors & Developers Association of Canada

PEDAMAALC

Proyecto Especial Datem del Marañ ó n, Alto Amazonas, Loreto y Condorcanqui

PNUD

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PrevCon

Programa de Apoyo para una Cultura de Paz y el Fortalecimiento de Capacidades Nacionales para la Prevenció n y Manejo Constructivo de Conflictos Sociales

PROMUDEH

Ministerio de Promoció n de la Mujer y los Derechos Humanos

SINAPREGCS

Sistema Nacional de Prevenció n y Gestió n de Conflictos Sociales

SNMPE

Sociedad Nacional de Minerıá, Petró leo y Energıá

TIC

Tecnologıás de Informació n y Comunicació n

TLC

Tratado de Libre Comercio

UAEPCS

Unidad de Aná lisis Estraté gico y Prevenció n de Conflictos de la PCM

UE

Unió n Europea

USAID

Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

144

Anexos

1

145

146

2

Las funciones de la ONDS D. S. 106-2012-PCM

1. Proponer lineamientos y estrategias de diá logo, mediació n y negociació n.

2. Participar en la mediació n y negociació n de controversias, diferencias y conflictos sociales para los que sea requerida por los sectores e instancias de Gobierno.

3. Promover una cultura de paz, de promoció n y respeto de los derechos humanos y demá s valores democrá ticos.

4. Implementar, con los diversos niveles de Gobierno, los mecanismos de alerta temprana y prevenció n de diferencias y conflictos.

5. Coordinar con todas las entidades del Poder Ejecutivo, y de los Gobiernos Regionales y Locales, la debida atenció n del proceso de diá logo, mediació n y negociació n, la solució n de controversias y conflictos sociales.

6. Articular con los diferentes sectores de Gobierno estrategias de comuni- cació n destinadas a la prevenció n de los conflictos sociales.

7. Requerir a todas las entidades pú blicas informació n en materia de conflictos sociales.

8. Desarrollar y difundir metodologıás para la prevenció n y mejor gestió n de controversias, diferencias y conflictos sociales.

9. Contribuir a la generació n de capacidades de diá logo, mediació n y negocia- ció n, para la prevenció n y gestió n de las controversias, diferencias y conflictos sociales.

10. Promover y realizar investigaciones y estudios para la promoció n del diá logo, y la prevenció n y gestió n de controversias, diferencias y conflictos sociales.

147

3 ASAMBLEA GENERAL

CUADRAGÉSIMO CUARTO PERÍODO ORDINARIO DE SESIONES 3 al 5 de junio de 2014 Asunción, Paraguay

OEA/Ser.P AG/doc.5440/14 29 mayo 2014 Original: español Punto 64 del temario

PROYECTO DE RESOLUCIÓN DIÁLOGO INCLUSIVO PARA EL ABORDAJE EFICAZ DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL EN LA INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRAL (Acordado por el Consejo Permanente en la sesión celebrada el 27 de mayo de 2014)

LA ASAMBLEA GENERAL,

REAFIRMANDO las disposiciones y los propósitos y principios fundamentales identificados en la Carta de la Organización de los Estados Americanos;

CONSCIENTE que el artículo 34 de la Carta de la Organización de los Estados Americanos establece que “los Estados Miembros convienen en que la igualdad de oportunidades, la eliminación de la pobreza crítica y la distribución equitativa de la riqueza y del ingreso, así como la plena participación de sus pueblos en las decisiones relativas a su propio desarrollo son, entre otros, objetivos básicos del desarrollo integral”;

RECORDANDO el artículo 6 de la Carta Democrática Interamericana, que establece que “La participación de la ciudadanía en las decisiones relativas a su propio desarrollo es un derecho y una responsabilidad. Es también una condición necesaria para el pleno y efectivo ejercicio de la democracia.

Promover y fomentar diversas formas de participación fortalece la democracia”;

REAFIRMANDO, como lo reconoce la Carta Democrática Interamericana, en su artículo 11, que la democracia y el desarrollo económico y social son interdependientes y se refuerzan mutuamente;

TENIENDO EN CUENTA el Artículo 34 de la Carta Social de las Américas, que establece que “Los Estados Miembros fomentarán la participación consciente y creativa de las personas en el proceso de desarrollo de cada país. No deberá negarse a ningún individuo o nación la oportunidad de beneficiarse del desarrollo”;

RECORDANDO el convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo sobre Pueblos Indígenas y Tribales en Países Independientes y la Declaración de la Asamblea General de Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas, así como el progreso realizado en la negociación, en el marco de la OEA, del Proyecto de Declaración Americana sobre Derechos de los Pueblos Indígenas;

AFIRMANDO SU CONVICCION en que el abordaje pacífico y constructivo de la conflictividad social asociada a proyectos de inversión, dentro de un enfoque de derechos, y a través del diálogo y otros medios pacíficos de prevención y resolución alterna de conflictos contribuye a la gobernabilidad democrática y al desarrollo integral;

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RECONOCIENDO los esfuerzos de los Estados miembros en promover y fortalecer sus capacidades para resolver pacíficamente la conflictividad social asociada a proyectos de inversión, a través de la creación de marcos normativos para su abordaje, así como de nuevos enfoques institucionales y metodologías de trabajo, dirigidos a impulsar el diálogo inclusivo encaminado a aprovechar las oportunidades de desarrollo integral de nuestros pueblos, provenientes de inversiones públicas y privadas;

RECONOCIENDO TAMBIEN la labor de la Secretaría General en apoyo de dichas iniciativas de los Estados Miembros, incluyendo la generación de espacios de intercambio de experiencias, como fue la “Reunión de Expertos Gubernamentales en el Manejo de la Conflictividad Socio-ambiental en Centroamérica y la Región Andina” organizada por la OEA en Lima, Perú, los días 6 y 7 de diciembre de 2012, y la realización de cursos para funcionarios públicos a nivel subregional y nacional en la prevención y abordaje de conflictos; RESUELVE:

1.

Encargar a la Secretaría General que continúe respaldando a los Estados Miembros que así lo soliciten, en el desarrollo de capacidades institucionales para el abordaje de la conflictividad social asociada a proyectos de inversión, en favor del desarrollo integral, la erradicación de la pobreza, en particular la pobreza extrema, la igualdad, la equidad y la inclusión social.

2.

Solicitar a la Secretaría General que:

a) Fomente espacios de cooperación horizontal entre los Estados miembros para el intercambio de información, experiencias y lecciones aprendidas en la prevención y manejo de la conflictividad social asociada a proyectos de inversión en favor del desarrollo integral.

b) Promueva y facilite el funcionamiento de redes de autoridades públicas, expertos y académicos sobre la prevención y manejo de conflictos asociados a proyectos de inversión en favor del desarrollo integral, y las ponga a disposición de los Estados miembros.

c) Propicie encuentros de reflexión y análisis a través de foros regionales, subregionales y nacionales para compartir información e intercambiar experiencias sobre la promoción del diálogo inclusivo y el abordaje eficaz de la conflictividad social asociada a proyectos de inversión en favor del desarrollo integral.

3.

Solicitar a la Secretaría General que informe a la Asamblea General, en su cuadragésimo sexto período ordinario de sesiones, sobre la implementación de la presente resolución. La ejecución de las actividades previstas en esta resolución estará sujeta a la disponibilidad de recursos financieros en el programa-presupuesto de la Organización y otros recursos.

AG06426S01.doc

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PERSONAL PROFESIONAL Y TÉCNICO DE LA ONDS-PCM

Vladimiro Huaroc Portocarrero José Reá tegui Bardales Boris Potozen Braco Jesú s Alzamora Gallarday Jorge Montoya Zú ñ iga Richard Hurtado Contreras Luis Pantoja Calvo Omar Landeo Orosco Luis Alberto Gonzales Carrasco Luis Eduardo Tejeda Varillas Gina Sanabria Sanabria Edson Ascencio Zú ñ iga Marko Capcha Solıś Vanesa Alatrista Ramıŕez Lourdes de Souza Ferreyra Odar Edwin Hildebrando Porras Flores Jaime Gamaniel de la Cruz Cano Juan Carlos Carrillo Rodrıǵuez Miguel Angel Carlos Franco Miguel Angel Alfaro Moscoso Pamela Maldonado Garcıá Valery Niñ o de Guzmá n Paredes Amé rico Javier Aroca Medina Javier Eduardo Lam Figueroa José Antonio Caro Melé ndez Cinthia Navarro Ló pez José Luis Alvarez Ramos Yesica Mantari Rosas Jackeline Mellado Alania Olinda Paz Coronado José Wilson Llaja Ló pez Igor Zumaeta Cossio Gerald Paul Chata Bé jar William Raphael Leó n Huertas Paola del Pilar Canchucaja Gutarra Mariella Gonzá lez Jacinto Luis Silva Novoa Sá nchez Zarela Zavala Respaldiza Irma Mercedes Figueroa Espejo Pedro Palomino Sá nchez Angela Chumpitaz Dıáz

Manuel Alvá n Nilton Antú nez Casimiro Blanca Guerra Huamá n Timoteo Espıŕitu Pastor Paredes Diez Canseco Juan Polo Huacolqui Jesú s Barrera Flores William Sandoval Gutié rrez Juan Edgar Fuentes Zambrano Felipe del Mar Quispe Eneida Canal Vargas Hugo Medrano Osorio Cé sar Chá vez Aré valo Manuel Omar Miranda Miranda Mayte Remy Castagnola Rodrigo Pelagio Prada Vargas Maurico Quiroga Camacho Ivá n Mendoza Villarreal Herná n Vidal Sifuentes Elizabeth Valle Vila Blanger Obregó n Antonio del Risco Zú ñ iga Carlos Cirilo Condori Castillo Cé sar Sara Sara Hé ctor Chunga Morales Javier Macera Urquizo Marıá Fe Escobar Mogolló n Percy Arrieta Carrasco Quispe Ccari Decio Pascual Wilwer Vilca Quispe Ivette Castañ eda Garcıá Rosa Pizarro Cabezas Sofıá Vizcarra Castillo Nandy Falconı ́Rubianes Yandra Ismodes Dıáz Antonio Barrenechea Aguilar Delia Cá rcamo Cavagnaro Mirella Pretell Gomero Luisa Fernanda Maldonado Echegaray Ruth Acevedo Cruces Mariela Mosqueira

Nota: Muchas de las personas cuyos nombres registramos ya no nos acompañ an; sin embargo, reconocemos su entrega y su aporte al é xito del trabajo de la ONDS.

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ONDS - PCM

Al servicio de las personas y las naciones