Guía Ruta de la Innovación by Alianzas para la Innovación

Presidente JULIÁN DOMÍNGUEZ RIVERA

Cámaras de Comercio Coordinadoras Programa Alianzas para la Innovación:

Vicepresidente Ejecutivo JULIO CÉSAR SILVA BUSTOS

Alianza Bogotá Región MÓNICA DE GREIFF LINDO Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Bogotá

Alianza Eje Cafetero LINA MARÍA RAMÍREZ LONDOÑO Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Manizales por Caldas

Alianza Antioquia LINA VÉLEZ DE NICHOLLS Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

Alianza Tolima - Huila LUIS ALFREDO HUERTAS PONTÓN Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Ibagué

Alianza Caribe MARÍA JOSÉ VENGOECHEA DEVIS Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Barranquilla

Alianza Amazonía DECCY YANIRA IBARRA GONZÁLEZ Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio del Putumayo

Alianza Pacíﬁco ESTEBAN PIEDRAHITA URIBE Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Cali

Alianza Llanos GISELA GARCÉS VALDÉS Presidenta Ejecutiva Cámara de Comercio de Arauca

Alianza Santanderes y Boyacá JUAN CAMILO BELTRÁN DOMÍNGUEZ Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Bucaramanga

Alianza Centro CARLOS ROGELIO BOLÍVAR CEPEDA Presidente Ejecutivo Cámara de Comercio de Facatativá

Redacción AMÉRICA MARÍA CASTIBLANCO Colaboradores DIANA VIVAS FRANCESCONI MÓNICA AIMEÉ MORALES RODRÍGUEZ ALEJANDRO URIBE JIMÉNEZ Diseño y Diagramación VÍCTOR ANDRÉS SALAMANCA SANABRIA Edición MARCELA MANRIQUE CORNEJO

Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial de esta guía, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros medios, sin el permiso previo y por escrito de Confecámaras.

Agradecimiento a Colciencias, Programa Alianzas para la Innovación

Presentación Confecámaras y las Cámaras de Comercio han acumulado una significativa experiencia en el desarrollo de iniciativas que apoyan a las empresas del país para que mejoren su productividad y su competitividad. Parte de dicha experiencia ha estado relacionada con la innovación: hemos desarrollado acciones para que la cultura innovadora esté en el radar de los empresarios especialmente de aquellos con organizaciones micro, pequeñas y medianas, de todos los sectores, como una estrategia fundamental en sus negocios. Ante una experiencia tan valiosa, diversa y que ha dejado un buen número de casos de éxito, buenas prácticas y lecciones aprendidas, un equipo interdisciplinario de profesionales de Confecámaras se dio a la tarea de construir esta guía Ruta de la Innovación, en la que se compilan los conceptos claves para que las empresas logren transformarse en innovadoras siguiendo una serie de pasos lógicos que les permiten generar capacidades sistemáticas de innovación. Acorde con teorías modernas de la gestión de innovación reconocidas a nivel mundial, el presente documento describe el camino para innovar, brinda ejemplos y consejos pertinentes acordes con la realidad de nuestro país y sus empresas e invita a reflexionar en torno a la importancia de la cultura innovadora organizacional, con el fin de que los empresarios se apropien de este conocimiento y efectivamente emprendan la transformación de sus compañías. Así es como hoy Confecámaras hace entrega esta guía, como una herramienta para que empresarios e instituciones sigamos adelante en una misión compartida por todos: hacer de Colombia un país más competitivo, agregando valor a su oferta con productos y servicios innovadores.

Julián Domínguez Rivera Presidente Confecámaras

Guía / Ruta de la Innovación

Contenido

Inmersión en el mundo de la innovación: conceptos clave para entender y aprovechar la ruta de innovación

Diseñando su destino: visión estratégica de la innovación

Trazando el camino: detección de oportunidades de innovación

Hallazgos y descubrimientos de los entornos interno y externo

Página 5

Página 19

Página 39

Página 55

Ideando el futuro

Del mundo de las ideas a la realidad

La recta ﬁnal

Caja de herramientas

Página 73

Página 89

Página 103

Página 119

Guía / Ruta de la Innovación

CAPÍTULO 1

Inmersión en el mundo de la innovación:

conceptos claves para entender y aprovechar la ruta de innovación

Guía / Ruta de la Innovación

Introducción

Bienvenidos a la ruta de la innovación. A través de las páginas de esta guía, se pretende entregar la ruta metodológica para generar en cada organización (que la aplique con empeño y rigor) un ADN innovador y que esta nueva herramienta estratégica llamada innovación genere soluciones de alto impacto a los desafíos que tiene y tendrá en el futuro.

Esta guía tiene por objetivo guiar a cada lector para construir la ruta de innovación a la medida de su empresa. Para ello es necesario seguir el proceso metodológico de gestión de la innovación, pero sobre todo generar transformaciones profundas en la cultura de su compañía, dado que la innovación es producto del desarrollo del talento y la genialidad humana. Solo construir el proceso consistente y lógicamente de ninguna manera garantiza el nacimiento y desarrollo de soluciones innovadoras; la cultura organizacional es la clave.

organizaciones a ﬁn de aumentar su valor ﬁnanciero y humano, sus niveles de competitividad y productividad, basadas en la generación de valor.

La diferencia entre una empresa que genera innovaciones esporádicas y una que es innovadora, es que la segunda ha generado una capacidad sistemática para innovar y esto se logra a través de la implementación de un sistema de innovación que se logra a través de una transformación cultural y de la construcción de un proceso para gestionar la innovación. A continuación se presenta el proceso general en grandes etapas, el cual va ser marco de referencia para la ruta de innovación.

Por RUTA DE INNOVACIÓN se entiende una estrategia que tiene una metodología estructurada en un camino de cinco pasos que permite, a través de su exploración, organizar y construir un modelo de gestión de innovación ﬂexible y leve, adecuado al contexto colombiano, para que genere capacidades y resultados en las

Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

Este capítulo explica la importancia de generar la cultura y los procesos sistemáticos de innovación. También presenta el contenido de la guía a través de sus capítulos y brinda los conceptos básicos que los lectores necesitan saber, así como las preguntas frecuentes que les surgirán a lo largo del proceso. Por eso se recomienda leer con atención y dedicación el presente capítulo, pues es la base necesaria de conocimiento para entender el recorrido que se iniciará en el próximo capítulo.

Objetivos 1.

Entender la ruta de innovación como una estrategia de transformación cultural que requiere un proceso metodológico y sistemático para poder obtener resultados de alto impacto. Comprender la importancia de generar una capacidad sistemática de innovación para la competitividad y productividad de las organizaciones colombianas. Conocer los principales conceptos de innovación (incluidos en el glosario) para poder entender el recorrido a través de la ruta. Crear un lenguaje y una terminología común entre todas las organizaciones que construyan rutas (o sistemas de gestión) de innovación en el país. Tener presentes algunas de las preguntas frecuentes que al inicio del proceso han tenido empresarios que ya construyeron sus rutas.

Importancia de innovar en el contexto actual La innovación se ha convertido en una moda, lo cual diﬁculta ver su verdadera utilidad o creer en los beneﬁcios que pueda generar. Siguiendo la moda, la mayoría de organizaciones quieren ser innovadoras y conseguir resultados espectaculares solo poniendo la palabra innovación en su declaración de misión estratégica y exhibiéndola en una pared.

La innovación es producto del talento y la genialidad humana que se potencializa y se cultiva en una cultura adecuada a través de procesos estructurados construidos con base en una estrategia. Por eso, sin un ambiente organizacional adecuado, se diﬁculta y hasta se imposibilita la innovación, así se tengan todos los procesos, recursos y mecanismos para ponerla a funcionar. Así mismo, es imposible potencializar un gran talento humano y una cultura receptiva a la creatividad, sin directrices claras (una estrategia, un desafío puntual), procesos y, principalmente, recursos para adelantar proyectos con perﬁl innovador.

Guía / Ruta de la Innovación

La innovación es importante en tiempos de crisis, de crecimiento, de reestructuración, y también en épocas de consolidación; no es un lujo, no es solo activar o incentivar la creatividad de los empleados un día para que al siguiente, luego del efecto momentáneo (esporádico), la vida siga en su rutina y la organización persista en los mismos desafíos, problemas, necesidades, oportunidades, allí latentes como fantasmas de cuya existencia todo el mundo está al tanto, pero nadie sabe exactamente cómo conocerlos y tratarlos. A continuación se listan algunos de los principales resultados de la innovación generados frecuentemente por las organizaciones que tienen sistemas de gestión:

•

Mejorar productos y servicios.

•

Crear nuevos productos y servicios más eﬁcientes, ambientalmente amigables.

•

Desarrollar modelos de negocio que generan posiciones competitivas difíciles de alcanzar.

•

Crear nuevos mercados con pocos competidores o ningún competidor.

•

Transformar y consolidar culturas más colaborativas, equipos que se ayudan a crecer conjuntamente.

•

Generar respuestas a problemas y desafíos especíﬁcos desde el ecosistema: otras industrias, otras empresas, otras personas expertas nacionales e internacionales.

En conclusión, innovar es importante por los resultados que genera para las organizaciones y, a su vez, para obtener los beneﬁcios espectaculares de la innovación, es necesario desarrollar la capacidad, lo que implica realizar inversiones, demanda tiempo y un respaldo permanente de los líderes de la organización.

La innovación como capacidad sistemática

Por lo general, una empresa que esté activa y tenga un posicionamiento en el mercado ha realizado algún tipo de innovación: ha generado algún producto con un claro valor agregado que la competencia no tenía antes y que ocasionó unas ventas signiﬁcativas, o ha creado nuevos mecanismos, herramientas o procesos para aumentar de forma rápida la productividad. Sin embargo, estos resultados son difícilmente replicables, pues surgen de un problema o desafío, de alguien creativo y emprendedor en la organización que movilizó muchas cosas para lograr convertirlo en proyecto y ejecutarlo. También porque no hubo un proceso claro: ¿cómo surgió el desafío o la necesidad?, ¿cómo se generaron las ideas de solución?, ¿quién evaluó las posibilidades y seleccionó la mejor?, ¿se tenían opciones o solo fue la primera idea que surgió?, ¿quién trabajó convirtiendo esa idea en proyecto?, ¿qué obstáculos debió superar? Reconstruir la información para analizar de dónde surgió esa innovación espectacular es difícil. Cuando se está en esa condición, se dice que la organización genera innovaciones de manera silvestre u orgánica. La diferencia con una organización innovadora radica en que esta tiene una capacidad sistemática para generar innovaciones. La innovación se produce de forma estructurada y

Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

estratégica (Skarzynski y Gibson, 2008); por tanto, no es un tema separado de los grandes desafíos de la empresa. La organización innovadora puede producir diferentes tipos de innovaciones a voluntad, como parte de sus herramientas y fortalezas para desarrollar y hacer crecer su negocio. Aparte de los beneficios ya ampliamente difundidos de conseguir mejores posiciones competitivas, crear nuevos mercados, tener productos y negocios con amplios diferenciales, mejorar la productividad e incluso crear nuevas industrias o cambiarlas radicalmente. (como lo hizo Apple Computer con la forma de consumir música produciendo el iPod), que son ventajas generadas de los resultados (innovaciones en producto, proceso, cliente, presencia, entre muchos otros), los beneficios de construir una capacidad de innovación impactan en la cultura, la mentalidad y la forma de hacer las cosas, por lo que aumentan la flexibilidad, la agilidad, la autonomía, el liderazgo, la diversidad, la capacidad de colaboración y el empoderamiento de los empleados o colaboradores de diferentes niveles; la organización no dependerá de algunas personas indispensables para generar ideas e iniciativas y ejecutarlas.

Proceso general para gestionar la innovación

y que ocasionó unas ventas signiﬁcativas, o ha creado nuevos mecanismos, herramientas o procesos para aumentar de forma rápida la productividad.

ESTRATEGIA

DETECCIÓN

HALLAZGOS

IDEACIÓN

EXPERIMENTACIÓN/ VALIDACIÓN

FORMULACIÓN DE PROYECTOS

EJECUCIÓN DE PROYECTOS

Formulación del proyecto de innovación de la idea seleccionada

Ejecución de los proyectos formulados y seleccionados para ser implementados

Propósito Momento de vida Deﬁnición de innovación Focos estratégicos de innovación Recursos designados

Exploración del entorno Identiﬁcación y estructuración de problemas principales Identiﬁcación y estructuración de desafíos principales

Identiﬁcación y estructuración de hallazgos principales Identiﬁcación y estructuración de desafíos basados en los hallazgos encontrados

Principales ideas de la lluvia de ideas realizada en la formación del programa 3 principales ideas selecionadas

Experimentos y validaciones a las ideas seleccionadas para fortalecerlas o complementarlas

Incentivos para innovar

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Este proceso tiene los siguientes componentes (Dávila, Epstein y Shelton, 2013), en forma secuencial: A.

Estrategia de innovación (propósito estratégico): la innovación no es una receta, no es una fórmula genérica para aplicar a todo tipo de organización con la garantía de que va a generar resultados sorprendentes. La innovación en esencia es una herramienta que tiene su mayor potencial cuando es aplicada de forma estratégica. Por tanto, toda organización que quiera generar innovaciones de forma frecuente debe definir qué significa la innovación específicamente, dónde se va a aplicar (focos), cómo se va a producir, qué recursos se van a destinar y cómo se va a incentivar. En consecuencia, la estrategia de innovación debe apoyar la estrategia del negocio y la solución de los desafíos más importantes de la compañía. Así como la estrategia es personalizada para cada organización (pensada y construida a la medida), la estrategia de innovación debe estar alineada a la estrategia general y debe ser personalizada y construida a la medida. Al construir la estrategia también se designan las personas que

van a gestionar y a ejecutar la innovación en la empresa. Debe quedar en claro qué tipos de proyectos se quieren generar utilizando la innovación, qué resultados se esperan de la gestión y operación de la innovación. Así mismo, hay que designar líderes y recursos concretos para poder realizar una gestión continua y generar capacidades. De lo contrario, la estrategia de innovación se convertirá en eventos de creatividad aislados, informes de tendencias, posibles eureka que no tienen capacidad ni proceso para ser replicados fácilmente. B.

Detección de oportunidades: como su deﬁnición natural describe, la innovación es exploración. De ahí que sea necesario crear o construir mecanismos de detección de oportunidades; es decir, explorar sistemáticamente el mercado, las tendencias, los segmentos de clientes, los que no son clientes, la industria propia, las otras industrias, las tecnologías. Es indispensable detectar oportunidades, saber identiﬁcar y estructurar problemas y desafíos, conocer las dinámicas del mercado y el ecosistema de innovación. Tener mecanismos y herramientas para hacer detección de oportunidades puede ser tan simple como una buena entrevista a sus propios clientes o a su

Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

competencia, hasta tan soﬁsticados como sistemas de inteligencia competitiva y prospectiva. Los criterios y herramientas de detección deben estar alineados con la estrategia. C.

Generación de ideas: esta etapa del proceso generalmente tiene una amplia divergencia; la generación de ideas se hace sobre las oportunidades identiﬁcadas, sobre los focos de innovación estratégicamente establecidos, sobre los desafíos o problemas identiﬁcados y estructurados. Existen muchas técnicas y herramientas para esto (la lluvia de ideas es la herramienta más conocida desde las técnicas de creatividad), pero en el proceso de innovación, la generación de ideas se debe hacer sobre temas estratégicos y bien estructurados para que las ideas tengan potencial de ser desarrolladas y convertirse en innovaciones. Esta generación de ideas debe inspirar y retar a los participantes a salir de las soluciones tradicionales o convencionales, pues son las semillas de los futuros proyectos de innovación y por ello exigen novedad y diferenciación.

Conceptualización de ideas: la generación de ideas, por ser una fase creativa, es divergente, se tiene una gran cantidad de ideas generales para dar solución a un problema o desafío. No obstante, estas ideas son como piezas de un rompecabezas, es necesario estructurarlas, organizarlas, complementarlas, detallarlas para saber qué hacer y cómo hacerlo. Ese proceso se llama conceptualización, que no es más que la estructuración para que una idea sea robusta y pueda convertirse en un futuro proyecto de innovación, para que no sea solo un deseo. Para conceptualizar ideas también existe una amplia variedad de herramientas y metodologías, una de ellas es SCAMPER, técnica de creatividad creada por Bob Eberle que consiste en generar múltiples soluciones a una idea dada en siete categorías (para ampliar la información, ver capítulo 8). Selección/priorización: como las fases de generación y conceptualización de ideas son divergentes, es decir, generan una gran cantidad de ideas sobre los temas planteados, es necesario construir e implementar herramientas y mecanismos para seleccionar las mejores ideas conceptualizadas. Éstas deben responder a las directrices de innovación establecidas en la estrategia, estar enmarcadas en la deﬁnición de innovación que la empresa construyó, tener potencial

de cumplir las metas y los indicadores que la organización estableció para diferenciar las innovaciones de los proyectos normales. Crear un proceso con unos criterios de selección y priorización aporta a la imparcialidad y a incentivar la participación de los colaboradores, ya que se responde concretamente por qué las ideas son seleccionadas o descartadas. La selección es necesaria para garantizar que las iniciativas que se van a materializar en proyectos sean realmente innovaciones y no solo proyectos tradicionales, también justiﬁca las inversiones hechas y el tiempo dedicado. Es frustrante cuando se realizan sesiones de generación de ideas y luego ninguna se materializa o ninguna cumple las expectativas que generaron las sesiones para captar ideas. Los mecanismos de selección pueden ser desde establecer tres criterios sencillos para evaluar la viabilidad y potencialidad de las ideas estructuradas, hasta robustos sistemas de evaluación. F.

Experimentación/ prototipado temprano: Esta es la fase en la cual se materializan las ideas que fueron seleccionadas. Es necesario darles vida para que tengan una base sólida al momento de convertirse en proyectos. La experimentación hace referencia a validar esta idea que está naciendo, formas de experimentar hay muchas, lo

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importante es crear en una escala mínima las características, funcionalidades, beneficios de las ideas. Parte de experimentar para validar, para hacer ajustes y para fortalecer la idea es la creación de prototipos tempranos: El prototipado tiene varias etapas, cuando en este libro se hable de prototipado temprano es la etapa previa al la formulación del proyecto donde el objetivo es principalmente fortalecer la idea seleccionada para potencializar su esencia innovadora. Existen etapas más avanzadas del prototipado (que no se tratan en este libro) que se hace dentro del plan de trabajo de un proyecto y sus propósitos giran en torno a viabilizar el resultado del proyecto de innovación y validar en el mercado. Realizar una materialización básica de las ideas permite hacer modificaciones y complementos, permite fallar rápido y barato antes de que la idea se convierta en un proyecto que deba cumplir unos resultados y consumir un presupuesto asignado. Esta etapa que parece un paso adicional es necesario para garantizar que las ideas seleccionadas dejen de ser semillas y se conviertan en propuestas de carácter innovador: Es la verificación de las hipótesis sobre las cuales se genera o surge la idea la verdadera prueba, no para matar la idea inicial y si para fortalecerla.

La realización de pruebas permite maximizar la eficiencia de inversiones cuando se transformen en proyectos, así como modificar, complementar y optimizar las ideas seleccionadas. Hacer prototipos y pruebas requiere tiempo y presupuesto y, con frecuencia, después la conclusión puede ser descartar o no continuar ejecutando una idea. El descarte también es una respuesta válida, pues evita continuar realizando inversiones y lanzamientos que posiblemente no van a tener los beneficios o la utilidad esperados. G.

10 12

Estructuración de proyectos: es una de las capacidades más desarrolladas de las organizaciones ya que, por lo general, éstas saben estructurar proyectos y venderlos tanto interna como externamente. Los proyectos de innovación son en su esencia proyectos y tienen, por tanto, componentes definidos: objetivo, solución, tiempo, actividades, beneficios, resultados, equipo involucrado, finanzas, cronogramas, entre otros. En algunos casos los proyectos de innovación pueden involucrar a otras personas y organizaciones que tienen diferentes culturas e intereses (innovación abierta, que es gestionar la innovación con agentes externos a la empresa sobre todo el proceso de gestión de innovación, cocreación) y requieren otras capacidades.

Sin embargo, en esta etapa, como en las anteriores, es necesario formar, capacitar a las personas que van a gestionar la innovación en la compañía para que las iniciativas sean realmente innovaciones en su esencia, den resultados y no se queden solo en el nombre. La diferencia entre una idea y un proyecto radica fundamentalmente en que la idea no tiene cómo ejecutarse (actividades, responsables, recursos, tiempos especíﬁcos), mientras un proyecto sí. Las ideas se parecen mucho a los propósitos de ﬁn de año: adelgazar seis kilos en dos semanas, construir un carro volador que se recargue con energía solar. H.

Ejecución de proyectos: esta es también otra de las capacidades desarrolladas casi obligatoriamente por las organizaciones. La ejecución de proyectos es la materialización de las ideas, es el medio para generar los resultados que se ﬁjaron y que en últimas se reconocen como innovaciones y se ven en el mercado.

Este es el proceso general para gestionar la innovación, pero para poder construirlo en las organizaciones es necesario un proceso de cambio y consolidación cultural a lo largo de cada etapa. Un proceso sin una transformación cultural, sin una serie de cambios que son necesarios, no genera los resultados que se pueden leer y ver en los

Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

casos de éxito. Las empresas innovadoras como Apple, Google, Amazon, tienen su esencia cultural fuerte que promueve la diferencia, la creatividad, la experimentación y el fracaso, además de contar con espacios, mecanismos y recursos de formación. Construir este proceso personalizado (a la medida de cada organización), formar personal para su gestión, crear nuevas prácticas culturales y ejecutar los proyectos, toma tiempo (meses), pues además es necesario superar algunos bloqueos y barreras. Implementar un proceso de estos genera resistencias, generalmente cuando las empresas están acostumbradas a ejecutar la primera idea o solución que surge (y más cuando nace de los dueños o gerentes), cuando no se preguntan exactamente cuál es el problema o el desafío a solucionar, cuando no están habituadas a explorar el entorno y hacer pruebas iniciales de las ideas para saber si tienen aceptación o cómo pueden ser mejoradas, cuando las ideas surgen sin observar detenidamente las necesidades. Sin embargo, este proceso no puede ni debe ser una camisa de fuerza, no es una receta, es una construcción que debe tener origen en el propósito, los valores y la esencia de cada compañía y su objetivo es generar capacidades para que a través de la innovación cumpla sus objetivos y materialice su misión.

Definición de la ruta de innovación Es una estrategia que tiene una metodología estructurada en un camino de 5 pasos que se van a explicar a lo largo de los 8 capítulos de esta guía que permite, a través de su exploración, estructurar y construir un modelo de gestión de innovación flexible y leve, adecuado al contexto colombiano, para que genere capacidades y resultados en las organizaciones a fin de aumentar su valor financiero y humano, su nivel de competitividad y productividad, basadas en la generación de valor. La ruta de innovación marcará el camino para que las empresas colombianas (en general, micro, pequeñas y medianas) definan y personalicen a la medida de sus desafíos y posibilidades, la estructura y los componentes de su proceso de innovación. Cada empresa deberá definir y construir la ruta que mejor se acomode a sus intereses, necesidades y desafíos, en línea con las dinámicas de su sector y de su entorno. Tendrá que considerar los recursos técnicos, económicos y humanos con los que cuenta para poder implementar su ruta y que esta genere capacidades a corto, mediano y largo plazo para la organización. Por lo tanto, cada ruta será única y diferente.

Contenido de esta guía: recorrido por la construcción de la ruta de innovación A continuación se presenta un breve resumen de los diferentes capítulos que componen esta guía. Es necesario informar que para la puesta en práctica de los conceptos, ejemplos y reﬂexiones, existe una guía práctica que es el complemento de la presente y en la que se van a consignar los principales resultados de la construcción de la ruta de innovación personalizada.

Capítulo 1. Inmersión en el mundo de la innovación: conceptos claves para entender y aprovechar la ruta de innovación Es el presente capítulo; incluye todos los conceptos necesarios para tener una inmersión en el mundo de la innovación, presenta la importancia de desarrollar culturas y capacidades de innovación, y describe el proceso resumido de gestión de la innovación y el contenido de la guía.

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Capítulo 2. Diseñando su destino: propósito estratégico de la innovación Explica la necesidad de identiﬁcar, recordar y reconstruir el propósito por el cual la organización vive y la importancia de alinear la innovación a ese propósito principal. Como punto de partida se explica por qué es necesario determinar focos de innovación y las reglas y políticas que deben determinarse para que la ruta (el proceso) tenga vida propia.

Capítulo 3. Trazando el camino: detección de oportunidades de innovación Trata sobre la necesidad de explorar y entender el mercado donde opera la organización y aprender sobre ese contexto a identiﬁcar y formular problemas que se puedan solucionar mediante la creación de innovaciones.

Capítulo 4. Hallazgos y descubrimientos de los entornos interno y externo Describe la importancia de aprender a observar (sistemática y estratégicamente) para poder comprender tanto al entorno como a la misma organización. Puntualiza que el resultado de las observaciones son los hallazgos, aquellos descubrimientos sobre los cuales se pueden generar ideas de innovación de alto impacto.

Capítulo 5. Ideando el futuro Presenta la base teórica, los conceptos de creatividad y pensamiento creativo junto con el proceso básico (y simple) de ideación de soluciones a las oportunidades de innovación identiﬁcadas.

de potencializar su naturaleza innovadora y ser la base para proyectos de alto impacto. En el capítulo se explica en su forma básica que son experimentos y cómo se realizan prototipos tempranos (que para entendimiento del término en el presente libro, es la materialización básica de las ideas, a ﬁn de fortalecerlas).

Capítulo 7. La recta ﬁnal Explica el proceso de formulación de proyectos con los prototipos que hayan demostrado impacto y beneﬁcios claros y plantea recomendaciones para ejecutarlos. Este proceso de formulación y ejecución de proyectos de innovación es lo que garantiza que la innovación sea útil y tenga resultados reales y contundentes.

Capítulo 6. Del mundo de las ideas a la realidad Explica la importancia de fortalecer las ideas seleccionadas en las fases anteriores a través de la materialización de las mismas: aplicando experimentos para realizar los ajustes y complementos necesarios a ﬁn

Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

Capítulo 8. Caja de herramientas Este último apartado se compone de una serie de herramientas metodológicas para que cada empresario conﬁgure su propia ruta utilizando las metodologías más apropiadas según el caso. Estas herramientas son una breve reseña de los principales libros de innovación que existen actualmente.

Glosario: definiciones principales para ingresar al mundo de la innovación Las siguientes deﬁniciones son extraídas del Manual de Oslo documento desarrollado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, OCDE, la Comisión Europea y la Oﬁcina Europea de Estadística, Eurostat, el cual es aceptado mundialmente como referente y base conceptual para temas de gestión de innovación.

Las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones cientíﬁcas, tecnológicas, organizativas, ﬁnancieras y comerciales que conducen a la innovación. Se consideran tanto las actividades que hayan producido éxito, como las que estén en curso o las realizadas dentro de proyectos cancelados por falta de viabilidad. La innovación implica la utilización de un nuevo conocimiento o de una nueva combinación de conocimientos existentes (OCDE, Comisión Europea y Eurostat, 2005, p. 44). La obtención de nuevo conocimiento se realiza mediante una o varias de las actividades señaladas a continuación: A.

I+D: investigación y desarrollo (constituye una de las etapas del proceso de innovación):

•

Investigación fundamental y aplicada para adquirir nuevos conocimientos, lograr invenciones especíﬁcas o modiﬁcar las técnicas existentes.

Deﬁnición de innovación En pocas palabras, innovación es cualquier solución de alto impacto o ampliamente diferenciada y novedosa que tenga éxito en el mercado. Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa, o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.

•

Desarrollo de nuevos conceptos de productos, de procesos o métodos para evaluar su factibilidad técnica y su viabilidad económica. Acá se

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incluyen también las investigaciones posteriores para modiﬁcar los diseños o las funcionalidades técnicas. B.

Otras actividades innovadoras (no son I+D pero son parte de la innovación):

•

Deﬁnir nuevos conceptos, procesos, métodos de comercialización o cambios organizativos (OCDE, Comisión Europea y Eurostat, 2005, p. 45), concebidos por medio de: o

Servicio propio de mercadeo

A través de las relaciones con clientes

Aplicación de investigaciones fundamentales o estratégicas, propias o ajenas

Ampliación de las capacidades de diseño y desarrollo

Observación de los competidores

Aportaciones de consultores

•

Adquirir: o

Información técnica

Derechos sobre invenciones patentadas (lo que exige generalmente una labor de investigación y desarrollo para modiﬁcar la invención y adaptarla a las propias necesidades)

•

Principales tipos de innovación A.

Conocimientos tecnológicos y experiencia recurriendo a servicios de ingeniería, diseño o cualquier otro servicio de consultoría Aumentar la experiencia profesional necesaria en el proceso de innovación mediante formación o contratación de nuevo personal.

•

Invertir en equipos, programas informáticos o insumos intermedios que incorporen el trabajo de innovación realizado por otros.

•

Reorganizar los sistemas de gestión y del conjunto de actividades empresariales.

•

Todas las actividades citadas son consideradas como elementos de innovación cuando están orientadas a la realización de alguno de los cuatro tipos de innovación que en última instancia permitirán mejorar los resultados de la empresa.

Desarrollar nuevos métodos de comercialización y venta.

Innovación de producto: aporta un bien o servicio nuevo o signiﬁcativamente mejorado, en cuanto a sus características técnicas o en cuanto a su uso u otras funcionalidades. La mejora se logra con conocimiento o tecnología en materiales y componentes, o con informática integrada (OCDE, Comisión Europea y Eurostat, 2005, p. 58). Para considerarlo innovador, un producto debe presentar características y rendimientos diferenciados de los productos existentes en la empresa, incluyendo las mejoras en plazos o en servicio. Innovación de proceso: concepto aplicado tanto a los sectores de producción como a los de distribución. Se logra mediante cambios signiﬁcativos en las

Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

técnicas, los materiales y/o los programas informáticos empleados, que tengan por objeto disminuir los costes unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad, o producir o distribuir productos nuevos o sensiblemente mejorados (OCDE, Comisión Europea y Eurostat, 2005, p. 59). Las innovaciones de proceso incluyen también las nuevas o sensiblemente mejoradas técnicas, equipos y programas informáticos utilizados en las actividades auxiliares de apoyo, tales como, compras, contabilidad o mantenimiento. La introducción de una nueva, o sensiblemente mejorada, tecnología de la información y la comunicación (TIC) es una innovación de proceso si está destinada a mejorar la eﬁciencia y/o la calidad de una actividad de apoyo básico (OCDE, Comisión Europea y Eurostat, 2005, p. 60).

Innovación en mercadeo: utilizar un método de comercialización no utilizado antes en la empresa, el cual puede consistir en cambios significativos en diseño, envasado, posicionamiento, promoción o tarificación, siempre con el objetivo de aumentar las ventas. La variación en el método tiene que suponer una ruptura fundamental con lo realizado anteriormente. Los cambios de posicionamiento pueden consistir en la creación de nuevos canales de venta como el desarrollo de franquicias, la venta directa, las modificaciones en la forma de exhibir el producto o la venta de licencias de uso. Los cambios en promoción suponen la modificación en la comunicación utilizando nuevos soportes, sustitución del logo, los sistemas de fidelización y la personalización de la relación con el cliente. La tarificación hace referencia a sistemas de variación de precios en función de la demanda o de las opciones ofrecidas.

Innovación en organización: cambios en las prácticas y los procedimientos de la empresa, modiﬁcaciones en el lugar de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de decisiones estratégicas con el propósito de mejorar los resultados, optimizando la productividad o reduciendo los costes de transacción internos para los clientes y proveedores. La actualización en la gestión del conocimiento también entra en este tipo de innovación, al igual que la introducción de sistemas de gestión de las operaciones de producción, suministro y gestión de la calidad. Igualmente se consideran innovaciones en organización las variaciones en las relaciones con clientes y proveedores, incluyendo los centros de investigación y la integración de proveedores o de inicio de subcontratación de actividades.

actividades de innovación durante el período estudiado se consideran como “empresas con actividades innovadoras”, tanto si la actividad ha desembocado o no en la introducción de una innovación. Actividades que no se consideran innovación:

•

Dejar de hacer algo obsoleto.

•

Sustituir y ampliar equipos.

•

Trasladar las variaciones de coste a los precios.

•

Cambios por estacionalidad.

•

Vender algo nuevo con el método habitual.

•

Mejora continua: Cambios incrementales, mejoras de corto impacto.

Las actividades de innovación pueden ser de tres clases: conseguidas, en curso o desechadas antes de su implementación. Todas las compañías que desarrollan

Guía / Ruta de la Innovación

Glosario express •

Creatividad: es la capacidad de producir soluciones originales a partir de la generación de nuevas ideas, nuevos conceptos o nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos.

•

Design thinking: es una ﬁlosofía y herramienta metodológica que determina un proceso lógico para crear soluciones desde las necesidades del usuario. Es diseño centrado en el humano y su impulsor es Tim Brown, fundador de la ﬁrma de diseño social IDEO.

•

Modelo de negocio: es un mecanismo en el cual se estructura la forma como se generarán ingresos y beneﬁcios de un determinado producto, servicio, tecnología o solución.

•

Niveles de innovación: o

Incremental: es la forma de obtener mayor valor o beneﬁcios posibles de un producto, servicio o solución existente, sin hacer cambios signiﬁcativos o grandes inversiones (Dávila, Epstein y Shelton, 2013).

Radical: se reﬁere a cambios signiﬁcativos que afectan tanto el negocio como los productos o servicios determinados. Estos

por su potencial, con el ﬁn de fortalecerlas para que se conviertan en base de proyectos de alto impacto.

cambios se ven reﬂejados en el ambiente competitivo (Dávila, Epstein y Shelton, 2013). o

Disruptiva: cambio que transforma totalmente el ambiente competitivo y los modelos de negocio (Dávila, Epstein y Shelton, 2013).

•

Propósito estratégico: es la motivación suprema alrededor de la cual se deben generar planes de acción para hacerla realidad.

•

Estrategia de innovación: construcción personalizada que hace cada organización para determinar cómo la innovación va a apoyar el cumplimiento de su estrategia.

•

Focos de innovación: son grandes temas o áreas de acción donde se concentran los esfuerzos y las iniciativas de innovación a ﬁn de cumplir e impactar la estrategia de una organización.

•

Experimentación: práctica necesaria para probar hipótesis que es utilizada generalmente en la etapa de prototipado del proceso de gestión de innovación, aunque también puede ser aplicada durante todo el proceso.

•

Prototipado temprano: En este libro se entenderá como aquellas materializaciones de las ideas que fueron seleccionadas

Capítulo 1 / Inmersión en el mundo de la innovación

•

Portafolio de innovación: conjunto de categorías de proyectos de innovación que se generan para cumplir con los objetivos estratégicos de innovación y que deben estar enmarcados en los focos de innovación.

•

Insight o hallazgo: Verdad revelada sobre alguna situación, que requiere de análisis y correlaciones para poder descubrirla y que produce emociones de asombro, así mismo es una verdad que sirve para construir soluciones o generar acciones reales y contundentes. Son la base de las innovaciones.

•

Ruta de innovación: Se entiende como una estrategia que tiene una metodología estructurada en un camino de cinco pasos que permite, a través de su exploración, organizar y construir un modelo de gestión de innovación flexible y leve, adecuado al contexto colombiano, para que genere capacidades y resultados en las organizaciones a fin de aumentar su valor financiero y humano, sus niveles de competitividad y productividad, basadas en la generación de valor.

CAPÍTULO 2

Diseñando su destino: visión estratégica de la innovación

El recorrido por la ruta de innovación arranca en este momento. Es la travesía por todas las etapas del proceso de gestión de innovación. Vamos a dar inicio a la primera etapa: la construcción de la visión estratégica de la innovación. Acá entenderemos por qué la innovación debe estar en el corazón de la organización, qué implica alinear la estrategia de negocio con la de innovación y qué signiﬁca para la empresa tomar la decisión de ser innovadora.

Guía / Ruta de la Innovación

Introducción

El mejor inicio de la ruta de innovación es como en toda carrera, aventura o exploración: deﬁniendo en dónde se quiere explorar y por qué vivir esa aventura.

Esta estrategia de innovación no debe ser algo aparte de la realidad de la organización: debe estar basada en el propósito, los desafíos, los problemas, las necesidades y los sueños que tiene cada empresa. Así pues, esta estrategia debe ser creada a la medida de cada organización.

Esa deﬁnición inicial sobre dónde quiero hacer la carrera responde a preguntas como: ¿dónde voy a explorar?, ¿por qué voy a hacerlo?, ¿qué voy a ganar?, ¿cómo voy a disfrutar el camino?, ¿cuáles recorridos son más retadores y cómo me preparo para ellos?, ¿qué recursos necesito? La ruta de innovación está basada en el proceso genérico para gestionar la innovación. Con la ruta se crea una cultura que genere las condiciones apropiadas, por tanto, el primer paso es su deﬁnición estratégica, la cual garantiza que a lo largo del tiempo la organización comience a generar capacidades propias para que la innovación sea sostenible.

En esta guía se encuentran el mapa de la ruta de innovación y algunos ejemplos que sirven de inspiración para construir la estrategia de innovación, pero esta tarea la debe hacer realidad cada organización, liderada por sus directivos o gerentes. Entonces, antes de explorar, vamos a diseñar el mapa del recorrido que queremos seguir, de acuerdo a nuestros propósitos, y vamos a asignar los recursos necesarios para participar en la carrera: planear antes de ejecutar.

Capítulo 2 / Diseñando su destino

Principales objetivos 1.

Entender la importancia de crear un propósito estratégico de innovación en beneﬁcio de la organización.

Recordar, documentar y socializar el propósito de la organización.

Entender el momento de vida de la empresa para poder hacer una estrategia útil y realizable.

Realizar un autodiagnóstico para tomar una foto actual de la organización y así saber dónde están las fortalezas y dónde se encuentran los desafíos.

Conocer los componentes básicos de una estrategia de innovación.

Construir una propia (y única) estrategia de innovación para la organización

A. Propósito estratégico “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”, Peter Drucker.

Guía / Ruta de la Innovación

La máxima utilidad de la innovación se genera cuando se utiliza como una herramienta al servicio del propósito de la organización. Podemos deﬁnir el propósito como aquella razón o razones poderosas por las que las personas se levantan cada día a realizar algo que para ellas es importante, especial o las hace sentir realizadas.

Las empresas, al igual que las personas, tienen etapas o momentos de vida.

El propósito es el sentido de vida de la organización, lo que articula a todos los colaboradores y los inspira a ser mejores. Para lograr generar una capacidad sistemática de innovación (es decir, convertirse en una organización innovadora, que genere innovaciones frecuentes y estratégicas y no esporádicas), es necesario que la innovación esté en el corazón de la empresa, o sea, en su propósito. De lo contrario, puede que se innove sobre lo que no es tan importante o urgente y pierde sentido realizar un esfuerzo adicional al que actualmente se hace.

Sostenibilidad Consolidación

Expansión

Momento de vida de la empresa Para construir una ruta de innovación a la medida de una empresa, es necesario identiﬁcar y entender el momento de vida (como la edad y el estado de madurez) de cada organización. Un propósito estratégico no solo está determinado por los productos o servicios que se ofrecen a determinados clientes, sino en el desarrollo y crecimiento de la misma organización.

Nacimiento Emprendimiento, inicio de estructuración, dependencia del fundador.

Crecimiento, aprendizaje, estructuración.

Capítulo 2 / Diseñando su destino

Estabilización de procesos, independencia de los fundadores.

Conquista de nuevos mercados, posicionamiento estratégico en el mercado, ﬁdelización de clientes por generaciones.

1. Identificando el momento de vida de la organización: naciendo-emprendiendo

Características de la etapa naciendo -emprendiendo:

•

La naturaleza de la empresa es emprendedora: no tiene un modelo de negocio completamente validado, sus productos están en prueba, depende totalmente de los fundadores o dueños, quienes ejecutan todas las actividades que demanda el emprendimiento. La empresa está naciendo, estructurándose, tiene uno o varios productos que comercializa (o produce).

•

Los fundadores o gerentes son la principal fuente de solución de problemas y también de aprobación de decisiones y trámites en la organización.

•

Una persona realiza varias funciones, pero aún no se tiene una estructura formal con cargos, funciones y línea de carrera establecida.

•

La empresa no cuenta con una estrategia documentada, compartida o difundida (está en la cabeza de sus líderes).

•

Todavía no hay procesos documentados ni optimizados.

•

Los productos y servicios se encuentran en estado beta (de prueba).

•

La operación depende de los fundadores, dueños o personas indispensables en la empresa.

Principales desafíos de la etapa naciendo-emprendiendo:

•

Estabilizar los productos o servicios de la organización.

•

Construir, documentar, validar el modelo de negocio.

•

Deﬁnir la estrategia (de modo general) e identidad de la organización.P

Existen objetivos comunes y asignaciones de trabajo día a día, pero no una estrategia que alinee los esfuerzos con objetivos y metas claras.

rincipales desafíos de la etapa naciendo-emprendiendo:

•

Documentar y deﬁnir la estructura de la empresa: modelo de gobierno, estructura organizacional.

•

Documentar los principales procesos.

•

Identiﬁcar competencias base (las cuales apoyan el propósito).

Guía / Ruta de la Innovación

2. Identificando el momento de vida de la organización: desarrollo-crecimiento

Características de la etapa desarrollo -crecimiento:

•

El foco en esta etapa es la mejora y optimización de los productos y servicios desarrollados inicialmente.

•

La empresa está desarrollando y complementando su modelo de negocio.

•

En la empresase inician ejercicios de planeación estratégica, teniendo una estructura organizacional más fuerte (cargos deﬁnidos, escala salarial).

•

En la organización se están estructurando modelos de comercialización y monetización.

•

La organización está en el proceso de generar un modelo de negocio que le permita operar las actividades sistemáticamente y por eso es probable que esté documentando y optimizando los principales procesos.

•

La empresa está realizando estrategia de ventas a través del conocimiento y entendimiento de sus clientes actuales.

Principales desafíos de la etapa desarrollo-crecimiento:

•

Mejorar productos actuales y crear nuevos (portafolio).

•

Desarrollar y fortalecer competencias en los colaboradores.

•

Optimizar la estructura organizacional y los procesos claves.

•

Generar estrategias de motivación y retención para los colaboradores.

•

Fortalecer el modelo de negocio, generar estrategias de comercialización, monetización, mercadeo.

•

Estudiar y explorar nuevos mercados y nuevas líneas de negocio.

Capítulo 2 / Diseñando su destino

. Identificando el momento de vida de la organización: desarrollo-crecimiento Características de la etapa desarrollo -crecimiento: • Comienza a estudiar y explorar nuevos clientes y nuevos mercados, así como a crear nuevos productos (portafolio).

3. Identificando el momento de vida de la organización: consolidación

Características de la etapa consolidación:

Características de la etapa consolidadción:

Principales desafíos de la etapa consolidación:

•

En este momento de vida, los asuntos de estructura, procesos, modelo de negocio, así como todas las estrategias, ya están construidos y funcionando.

•

El foco está en el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa a mediano y largo plazo.

•

En esta etapa ya no ‘se apagan incendios’, pues tanto el modelo de gestión como la estructura de capacidades de la empresa están conﬁgurados para atender sus desafíos.

•

Se están generando nuevos negocios o mercados, pero a la vez se construyen barreras de mercado para consolidarse en los negocios actuales (o tradicionales).

Guía / Ruta de la Innovación

•

Implementar estrategias de sostenibilidad.

•

Desarrollar nuevos mercados y negocios.

•

Consolidar mercados y negocios actuales.

•

Aumentar las ventas y los clientes.

Autodiagnóstico

Así como identiﬁcar y ser conscientes del momento de vida de la organización es fundamental para repensar o fortalecer su propósito y su estrategia, tener un diagnóstico actualizado de cómo está la empresa en general ayuda a determinar nuevos propósitos.

Se trata de hacer un autodiagnóstico rápido que analice aspectos como:

El primer paso para iniciar a construir una ruta de innovación a la medida, es identiﬁcar en cuál de los tres momentos de vida se encuentra la organización y posteriormente hacer un autodiagnóstico rápido y sincero sobre las áreas arriba sugeridas.

• • • • •

Mercado Gestión Comercial Equipo Producto o servicio

Capítulo 2 / Diseñando su destino

B. Visión estratégica de la innovación “La innovación es lo que distingue a los líderes de los seguidores”, Steve Jobs.

Guía / Ruta de la Innovación

De la estrategia de negocio a la estrategia de innovación

estratégica: la innovación al servicio de la estratégia

Para que la organización obtenga beneﬁcios con la innovación, es necesario que la estrategia de negocio (el propósito, la misión, los objetivos y las metas principales por los cuales vive la empresa) sea la base para la creación de una estrategia de innovación (aquello por lo cual será útil la innovación para la organización).

Articular la innovación a los objetivos de negocio provee una alineación clave entre éstos y las inversiones y actividades en innovación. Consciente ya del momento de vida de la organización y del diagnóstico actual, se puede iniciar a construir el propósito estratégico. Si aún no se ha identiﬁcado o documentado la estrategia, se puede iniciar con un problema o desafío urgente o importante que tenga la empresa. Algunos ejemplos pueden ser:

De la estrategia de negociola estrategia de innovación •

Abrir un nuevo mercado en el sector de la construcción.

•

Aumentar la agilidad en el proceso de distribución y entrega de los productos.

•

Mejorar las propiedades físicoquímicas de los insumos que produce la organización.

•

Crear un nuevo plato basado en la gastronomía local.

Proceso de alineación Proceso de alineación estratégica: la innovación al servicio de la estrategia Objetivos de negocio (estrategia de negocio)

Deﬁnición y objetivos de innovación

Modelo operacional de innovación

Una estrategia de innovación se fundamenta en:se fundamenta en:

•

¿En dónde nos enfocamos?

•

¿Qué tipos de innovación necesitamos?

•

Una estrategia de innovación

¿Qué esperamos lograr a través de la innovación?

¿Cuánta inversión en innovación necesitamos? Una estrategia de innovación

Capítulo 2 / Diseñando su destino

Ejecución de innovación

se fundamenta en:

•

¿Qué impactos queremos tener?

Campo de acción de la estrategia de innovación La estrategia de innovación debe apoyar la estrategia del negocio y hasta puede llegar a cuestionarla o ampliarla: sobre lo que la organización produce (zapatos, leche, café, bolsos, servicios, etcétera), la estrategia de

innovación puede abrir caminos para producir nuevos productos y servicios o puede llegar incluso a generar otras categorías dentro de los existentes

(por ejemplo, ¿cómo producir y entregar los zapatos más cómodos y elegantes del mundo?).

Nuevo

Ideas revolucionarias: cambio de reglas de juego

Ideas radicales: nuevos negocios

Parecido a lo existente

Transformación tecnológica

Matriz de innovación

Ideas incrementales: mejora de lo existente

Ideas revolucionarias: cambio de reglas de juego

Parecido a lo existente

Nuevo

Transformación en el modelo de negocio

Fuente: Making Innovation Work, Introduction to Updated Edition XXIX, Tony Davila.

Guía / Ruta de la Innovación

Explicación de la matriz de innovación:

•

Ideas incrementales: mejoras a productos, procesos, servicios o soluciones a lo existente. Por ejemplo, mejorar la atención y rapidez en las ﬁlas de los bancos, generar dispositivos de entretenimiento dentro de los carros para hacer más soportable el tráﬁco de las grandes ciudades.

•

Ideas revolucionarias: están en el eje parecido a lo existente cruzado con el eje nuevos mercados. Un ejemplo es cuando el dueño o gerente de la organización viaja y observa que los ediﬁcios del país que visita tienen techos verdes (creados con plantas vivas); entonces, como tiene su negocio de construcción, decide implementar aquí los techos verdes.

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Exp

licación de la matriz de innovación:

•

Ideas radicales: están en el eje de nuevos negocios, lo cual indica que no se trata de cambiar productos, procesos o mercados, sino de conﬁgurar nuevos modelos de negocio. Ejemplo de estas ideas convertidas en realidad es Groupon, que compra grandes cantidades de entradas a cine, comidas, viajes, cortes de pelo y muchos otros productos y servicios; así logra bajar el precio de compra a los proveedores y vende a los usuarios con un descuento muy favorable, a través de su página web.

Capítulo 2 / Diseñando su destino

Otro ejemplo es Uber, cuya oferta es un conductor particular para cada usuario; su diferencial es ofrecer un servicio de alta calidad, seguridad, disponibilidad y amabilidad, razón por la cual en varios países es una competencia fuerte para los transportadores tradicionales.

Espectro de la innovación estratégica

Estrategia: ¡no perder! Posicionar marca y nuevas plataformas de crecimiento

Estrategia de Innovación

Estrategia: ¡ganar! Posicionar marca y nuevas plataformas de crecimiento

Fuente: Making innovation work,Introduction to Updates edition XXVIII,Tony Davila.

Explicación del espectro de la innovación estratégica: Un espectro puede tener muchas posibilidades: desde los dos extremos (no perder o ganar), hasta una combinación de no perder–ganar al mismo tiempo.

•

Las empresas que tienen como objetivo no perder, tienen estrategias más conservadoras, por lo general traen o implementan ideas ya probadas en otros países y se mantienen vigentes a través de la mejora continua.

•

Las empresas que tienen estrategias de ganar son un poco más arriesgadas, desarrollan nuevos productos (radicales muchas veces y que necesitan amplios niveles de diferenciación para crear preferencia y consolidar el mercado).

La innovación puede apalancar o apoyar cualquier estrategia.

Guía / Ruta de la Innovación

Componentes básicos de una estrategia de innovación Definición de innovación El inicio de toda estrategia de innovación es su ‘bautizo’: ¿qué significa innovación para la empresa?, ¿qué va a ser reconocido como innovación?, ¿cómo la organización va a identificar qué es una innovación?, ¿cuáles son las características que tendrá una innovación de la empresa? Aquí es importante saber que no se trata de usar la definición de Oslo, o cualquier otra definición de diccionario, es la definición personalizada y a la medida de la organización. Debe ser una definición construida sobre el propósito (la esencia) de la empresa y ante todo debe dársele vida (no quedar en un cuadro sobre la pared que nadie sabe qué es). Lo que se define como innovación debe ser lo que se reconoce como tal: ¿serán nuevos productos basados en tecnología?, ¿serán relaciones a largo plazo con los clientes basadas en experiencias inolvidables?, ¿será un servicio que va a estar siempre con el cliente (cobertura)?, ¿serán nuevos mercados inexistentes hasta el momento? Sobre lo que se defina como estrategia de innovación, hay que establecer metas (así sea una o dos), ejecutar proyectos que conquisten y materialicen esta misión. Luego hay que definir recursos y condiciones (infraestructura y ambiente) para lograrlo.

Componentes básicos de una estrategia de innovación

Ejemplos de deﬁniciones personalizadas de otras organizaciones:

•

[Sector alimentos] La innovación impulsará la nutrición y el carácter saludable de nuestros alimentos, a través del fortalecimiento de investiga ción y desarrollo e impulsará de forma rápida y contundente la conquista de nuevos mercados no existentes basados en investigación, desarrollo y sostenibilidad ambiental.

•

[Sector servicios] La innovación permitirá identiﬁcar y potencializar el talento humano de la organización para ofrecer el mejor servicio y las mejores soluciones para nuestros clientes, buscando no solo preferencia sino un compromiso a largo plazo que se transmita de generación en generación.

•

[Sector producción de autopartes] La innovación es el proceso mediante el cual se aprovecharán la capacidad instalada, los conocimientos y la experiencia para el desarrollo de nuevas tecnologías que se apliquen a otros sectores diferentes de autopartes.

Capítulo 2 / Diseñando su destino

Ejemplos de focos:

Focos de innovación

•

Nuevos mercados: identiﬁcar, abrir y mantener nuevos mercados con los productos nuevos o actuales.

•

Servicios diferenciados: tener elementos que conquisten al cliente de tal forma que la competencia no los pueda ofrecer fácilmente.

•

Experiencia sensacional en cada servicio: generar un vínculo emocional y sensorial en cada interacción con el cliente.

•

Alianzas internacionales para cobertura logística: desarrollar alianzas a largo plazo con organizaciones que tengan fortaleza en infraestructura y procesos logísticos y que además implementen directrices de cuidado con el ambiente.

En toda organización los recursos son limitados y los desafíos, las necesidades o los sueños, definen prioridades. Determinar los focos sobre la definición de innovación es necesario aunque estos pueden variar en el tiempo. Sin embargo, definirlos permite realizar acciones priorizadas y lograr los objetivos y expectativas más rápidamente. Generalmente los focos, así como la definición, se construyen sobre grandes prioridades.

Guía / Ruta de la Innovación

Reglas y referentes para el desarrollo de innovaciones Toda organización tiene unas reglas, referentes, políticas y/o directrices que estén documentadas y compartidas, o que se entienden y se viven a través de la cotidianidad. Algunos ejemplos de reglas comunes son:

•

La puntualidad se premia con permisos y otros incentivos, la impuntualidad genera la eliminación de incentivos.

•

El ahorro, la efectividad y la empatía con el cliente, son fundamentales para ser parte de la empresa.

•

Para poder tener iniciativas y desarrollarlas dentro de la organización, se debe estar al día con las funciones básicas del cargo.

Es necesario también deﬁnir las principales directrices que van a regir las actividades de innovación, las cuales serán la base de las metas y los indicadores de los proyectos de innovación. Por ejemplo, decretar que las innovaciones en la empresa deben ejecutarse en tiempos más cortos de los normales (rapidez) y deben maximizar los resultados de manera tal que superen los tradicionales (impacto), permitirá diferenciar los productos de innovación de los que no lo son.

Reglas y referentes para el desarrollo de innovaciones

Algunos ejemplos de reglas o referentes para innovar son:

•

La innovación es parte del qué hacer de cada persona en su respectivo cargo: debe generar ideas y ejecutarlas de acuerdo a los focos establecidos.

•

La innovación será premiada siempre y cuando genere impactos y durante su proceso de ejecución (antes del resultado) será apoyada con todos los recursos de la organización.

•

La innovación es democrática en la organización (todos participan).

•

Quien innova se admira.

•

La innovación tendrá como reinversión el 30% de las ganancias que genere, a ﬁn de impulsar y darle vida al proceso.

• Si se presentan confusiones entre qué es mejora continua y qué es innovación, puede ser que no haya directrices de innovación que clariﬁquen estos límites.

Tres nuevos productos con alto grado de diferenciación y valor agregado.

•

Nota: también se pueden deﬁnir grandes metas de innovación (¿qué se pretende lograr especíﬁcamente a través de la innovación?), por ejemplo:

Una línea de producción más eﬁciente por medio de la incorporación de nuevas tecnologías.

•

Ingresar a un nuevo mercado a través de trabajar colaborativamente con aliados.

•

La innovación será pensada y ejecutada por un grupo de colaboradores entrenados y capacitados (innovación de élite).

Capítulo 2 / Diseñando su destino

Asignación de recursos para la innovación Es necesario determinar qué recursos se van a disponer para hacer realidad proyectos innovadores dentro de la organización: ¿qué personas se van a capacitar para que se entiendan del tema?, ¿cuánto tiempo se va a destinar?, ¿cuáles espacios, herramientas y mecanismos se van a crear para facilitar la ideación y ejecución de proyectos de innovación?, ¿qué recursos se necesitan para que toda la organización entienda la importancia de innovar y cada persona pueda aportar desde su cargo y funciones?

La única forma de conocer el verdadero poder de la innovación es asignarle recursos ¡y que éstos sean los adecuados!: si se asigna personal que tenga el perﬁl especíﬁco será mejor que si se encarga a un persona a quien le incomoda el cambio y no es tan creativa; lo mismo sucede con el tiempo y demás inversiones.

La innovación también implica riesgo y experimentación; por lo tanto, invertir en ella no va a dar retorno inmediato, pero lo que sí generan esas inversiones desde el primer día son aprendizajes y una cultura organizacional más preparada para las dinámicas de negocio actuales.

Hacer de la innovación una prioridad no es lo mismo que hacerla realidad; ir a conferencias, poner la palabra en el cuadro que contiene la misión de la empresa, no es suﬁciente para demostrar su utilidad.

Guía / Ruta de la Innovación

Incentivos para la innovación Cuando se habla de incentivos no se alude a pagar adicional para que la empresa innove, pues no se trata de realizar actividades desligadas del quehacer de la organización. Deﬁnir incentivos para innovar tiene una simple razón: la innovación se genera en los seres humanos, y a diferencia de otras actividades, no es posible decirle a algún empleado que en ocho horas de trabajo produzca ocho días que van a revolucionar el mercado. Eso es imposible de hacer. Las personas deben sentirse retadas, pero también reconocidas, deben incluso trabajar de forma colaborativa para concebir ideas sobresalientes.

Los mejores incentivos están en simplezas: jefes o líderes con disposición a escuchar (no solo a dar órdenes) o un espacio adecuado para pensar, pues muchas veces las mejores ideas surgen cuando se está trotando, cocinando o sencillamente observando un atardecer.

Capítulo 2 / Diseñando su destino

Estas cosas simples son las más difíciles para algunas organizaciones, ya que implican transformaciones culturales: el empoderamiento de las personas no es más que la distribución del poder a otros y eso duele; que otras personas sean capaces de liderar y tener proyectos geniales para la empresa es el sueño dorado de cualquier empresario, fundador, cabeza o líder, pero también puede ser su mayor dolor en la posición indispensable que tiene en su empresa, como dueño.

Conclusiones •

•

Para construir una estrategia de innovación a largo plazo es necesario mirarse al espejo y reconocer el momento de vida de la organización con el proposito de que aquello que se construya sea útil y adecuado para la empresa en particular. La innovación se torna en una capacidad organizacional (con el tiempo) solo si es una decisión (y acción) estratégica. La innovación no puede ser concebida únicamente para incentivar la creatividad de los colaboradores sin un propósito claro.

Conclusiones

•

La innovación debe ser utilizada para solucionar los principales desafíos y problemáticas de la empresa, solo así se generará una transformación en la organización que la hará competitiva y tendrá esos resultados sorprendentes que se ven en las noticias y en las mismas dinámicas de los mercados. Construir una estrategia de innovación es simple y ésta debe ser hecha a la medida para cada organización, no hay recetas.

•

Si no se asignan recursos (tiempo, espacios, personal), la estrategia de innovación se quedará en el papel y no será posible responsabilizar a nadie de su inutilidad, dado que nunca se le dio vida.

•

La construcción que se realice de la estrategia de innovación tendrá implicaciones sobre la cultura organizacional y esta transformación cultural será necesaria.

eConclusiones

Guía / Ruta de la Innovación

Ruta de innovación en la práctica En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica) está el paso a paso para construir la ruta de una manera fácil; es decir, cómo hacer la ruta de forma personalizada para cada empresa. 1.

Luego de reﬂexionar respondiendo las anteriores preguntas, redacte un párrafo que resuma y concluya el propósito de su organización (que debe ser único).

Identiﬁque el momento de vida de su organización y describa por qué se encuentra allí, puntualice las características.

(OPCIONAL) Para cada una de las áreas de su organización, realice el análisis DOFA general (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

No haga suposiciones, registre el análisis con base en hechos y datos que su organización tenga realmente. 4.

Escriba la deﬁnición de innovación propia de su organización.

Deﬁna los focos estratégicos de innovación (máximo cuatro) para su organización.

Escriba las tres principales metas que quiere lograr a través de la innovación.

Escriba cuáles recursos o presupuestos (generales o especíﬁcos) va a designar para que la innovación sea una realidad en su organización.

En la siguiente tabla, escriba en líneas generales los incentivos y/o reconocimientos (generales o especíﬁcos) que su organización va a designar para los empleados a ﬁn de que la innovación sea una realidad.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

Capítulo 2 / Diseñando su destino

CAPÍTULO 3

Trazando el camino: detección de oportunidades de innovación

Guía / Ruta de la Innovación

Introducción

Estamos acostumbrados a generar soluciones sin saber cuál es el problema o la necesidad especíﬁca de una situación en particular. También solemos encasillarnos en la primera solución que planteamos.

Este ejercicio es difícil dado que, apenas percibimos un problema, ya tenemos una solución lista para ejecutar, sin explorar ni entender qué es lo que realmente está pasando.

Entender la importancia de identificar y estructurar problemas y desafíos.

Diferenciar entre problemas y desafíos.

Ejemplo de ello es cuando creemos saber que el problema de una baja de ventas es el vendedor y procedemos a sacarlo de la empresa, sin darnos tiempo para observar y analizar lo que en realidad está aconteciendo.

Asimilar la utilidad de observar y explorar el entorno, los clientes, las situaciones y las dinámicas de mercado.

Reflexionar sobre las formas de conocer el mercado y sus dinámicas.

Conocer diferentes maneras de detectar oportunidades de innovación.

Cuando las situaciones se presentan de nuevo, con otras personas o en un contexto diferente, nos damos cuenta que realmente no hemos atacado el problema o la causa raíz y por eso vuelve y se reproduce. ¿Cuántas veces hemos pensado que el problema de crecer y tener más ventas consiste en disponer de más dinero para comprar más maquinaria y así producir más? Sin embargo, el problema puede estar en la desmotivación de los vendedores que ante los clientes se traduce en una experiencia tediosa y molesta. Generalmente los problemas, las necesidades y hasta las oportunidades son como fantasmas, se siente su presencia pero no se pueden identiﬁcar claramente. Por eso es necesario saber observar el ambiente e identiﬁcarlos o detectarlos perfectamente.

En esta etapa de la ruta, se pretende desarrollar la capacidad de leer el entorno, de entender los problemas, de estructurar desafíos que inspiren acción, de entender el mercado, nuestros clientes y hasta el personal que colabora con nosotros; para poder separarnos un poco de las soluciones apresuradas y tener mayores y mejores oportunidades, donde la innovación nos ayude a aprovecharlas en beneﬁcio del desarrollo de nuestra organización.

Objetivos

“La verdadera felicidad no consiste en encontrar nuevas tierras sino en ver con otros ojos”, Marcel Proust.

Capítulo 3 / Trazando el camino

Exploración del entorno

La innovación no parte de ideas que a las personas se les ocurren en el escritorio. Estas ideas pueden ser una guía, pero la innovación parte de una oportunidad real identiﬁcada, y para que sea real, es indispensable investigar el entorno, explorarlo, entenderlo, pues muchas veces las ideas se originan en nuestras hipótesis y suposiciones personales, pero no tienen base real.

Para detectar oportunidades, en general, es necesario explorar el entorno. Los entornos organizacionales están inmersos en una situación social, política y económica, tanto nacional como mundial, que afecta e impacta la dinámica de los mercados y, por tanto, a las empresas.

pasadas y actuales se puedan hacer inferencias o predicciones que ayuden a anticipar la organización frente a situaciones futuras, para tener mejores oportunidades de actuación.

Hay inﬁnidad de maneras de explorar el entorno, unas más pasivas (debido a las consecuencias o los problemas de estas dinámicas externas; por ejemplo, el cierre de una frontera que impide el paso de productos de un país a otro y así entorpece los negocios), como puede ser enterarse de las noticias a través de los medios masivos de comunicación, o se puede hacer una exploración más profunda y proactiva al tener y construir radares (herramientas que permiten monitorear el ambiente, el mercado, las tendencias) para que a través del análisis de hechos y circunstancias

Guía / Ruta de la Innovación

La innovación tampoco inicia con una lluvia de ideas en un ambiente inspirador y creativo, pues podemos generar ideas, pero ¿sobre qué?, ¿qué vamos a solucionar o crear? La innovación como capacidad sistémica (es decir, convertirse en una empresa innovadora realmente) inicia con la exploración y el entendimiento del mercado (cliente, competencia) y también del contexto socio-económico.

Suele suceder que muchas organizaciones deben cerrar sus operaciones por un paro, una situación política, una guerra con otro país o porque el cliente principal dejó de comprar y la organización no tenía idea de que esto iba a suceder. De ahí que es vital prestar atención a lo que sucede en el entorno y el mercado. En la medida que más se entiende el entorno, se tienen mejores posibilidades de identiﬁcar problemas, necesidades, oportunidades y, en consecuencia, una mejor base para innovar. Existen varios niveles para explorar el mercado, los cuales indican el grado en que la organización destina tiempo y recursos para conocer, entender y analizar lo que está pasando externamente para poder responder de manera adecuada y ser sostenible en el tiempo.

Niveles de exploración

No se explora

Exploración profunda

Se vende un producto, servicio o solución desde hace años, sin conocer el mercado ni sus dinámicas.

Se cuenta con personas destinadas a investigar qué está ocurriendo con el mercado, con el entorno y con los propios clientes. Dicha información es analizada y con respecto a ella se toman decisiones de mejora, de creación de nuevas soluciones o nuevos mercados, o de eliminación de productos y servicios. Esta exploración permite una gestión anticipada y preventiva del negocio.

Exploración pasiva Se leen noticias, se habla de vez en cuando con los clientes o proveedores, se resuelven problemas o inconformidades puntuales (solución a las diﬁcultades de cada día), sin preguntarse si eso sucede con frecuencia. Exploración activa Se tienen encuestas de satisfacción al cliente, se sabe cuál es el tamaño de mercado y por qué adquirimos la participación que tenemos, conocemos cuáles son las dinámicas de mercado y los clientes están segmentados.

Capítulo 3 / Trazando el camino

Características de la exploración del mercado El mercado en general está conﬁgurado por la cantidad de competidores directos que ofrecen productos, servicios o soluciones iguales o similares, la cantidad de clientes, los comportamientos y frecuencias de compra y otros actores involucrados en la producción y comercialización. Hay muchos niveles de exploración del mercado (que va de la mano con explorar el entorno), sin embargo, lo básico para saber en qué mercado estamos es lo siguiente:

2. Segmentación de clientes Son las categorías de clientes que una empresa atiende. No todos son iguales, de allí que las organizaciones ofrezcan productos personalizados dependiendo de la edad, los intereses o el estrato económico de sus clientes. Conocer e identiﬁcar las diferentes categorías de clientes se llama segmentación. Para segmentar sus clientes, la empresa necesita conocerlos muy bien, no solo los productos que compran, sino su vida en profundidad.

3. Competencia directa Son los competidores que ofrecen productos, soluciones o servicios muy similares a los de una empresa y están en su mismo territorio de actuación.

4. Competencia indirecta

1. Tamaño de mercado Cantidad de clientes o consumidores en los territorios donde se venden los productos, servicios o soluciones que la empresa ofrece en total. La cantidad de clientes atendidos por la organización es el porcentaje o la porción que tiene de ese mercado.

Son aquellos competidores que, sin ofrecer productos muy similares, logran satisfacer las necesidades de los clientes de una empresa. Por ejemplo, para la diversión están las ofertas del cine, los bares y las obras de teatro; todos son mercados diferentes, pero suplen la misma necesidad.

Guía / Ruta de la Innovación

5. Frecuencia y comportamiento de compra-venta-consumo Corresponden a los periodos y la frecuencia con la que se compra o consume un producto, servicio o solución.

6. Análisis y exploración de tendencias Al introducirse en un mercado para conocerlo y entenderlo en el momento actual, es necesario iniciar analizando qué se está gestando para el futuro, cuales son las tecnologías que están en desarrollo o como esta cambiando la preferencia de los estilos de vida y su concepción del mundo en las nuevas generaciones para saber si las soluciones que pretendemos introducir en el mercado tienen futuro en el futuro que ya se esta gestando. Para este tipo de análisis existen bases de datos y sistemas de análisis poderosos y especializados, también se puede utilizar la vigilancia tecnológica para entender los nuevos desarrollos y poder incluso aprovecharlos. Es necesario aclarar que la exploración de tendencias puede iniciar por buscadores normales, hacer viajes, asistir a congresos o hacer inmersiones en otras culturas para entender el futuro del mercado, no sólo con bases de datos especializadas se puede hacer exploración de tendencias.

Reconstruir las fronteras de mercado para innovar

Además de saber por qué es necesario explorar el mercado (profundamente) y cuáles son los elementos que se deben explorar para poder innovar, es necesario ir más allá de lo convencional, de lo que las empresas normalmente hacen, de las dinámicas cotidianas del mercado, ya que leer las tendencias y conocer los segmentos normales de mercado son tareas que en general todos los empresarios van a hacer.

Uno de los libros que enseña cómo crear nuevos mercados, basados en la diferenciación, llamado La estrategia del océano azul y escrito por Chan Kim, explica cómo reconstruir esas fronteras de mercado y señala seis vías diferentes que pueden ser complementarias, las cuales se explican a continuación.

cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito.

Para innovar es necesario que además de conocer el mercado y sus límites, se vaya más allá de los límites para generar otros espacios de mercado y detectar nuevas oportunidades.

1. Explorar industrias alternativas Es explorar aquellas industrias que comprenden productos o servicios

Capítulo 3 / Trazando el camino

Por ejemplo, aunque el cine es un entretenimiento visual y ofrece una experiencia muy diferente a la de un restaurante, la gente acude a uno u otro servicio con el mismo objetivo: disfrutar una salida nocturna. Entonces, el dueño de una sala de cine puede explorar la posibilidad de ofrecer un menú de alimentos y bebidas similar al de un restaurante.

2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

3. Explorar la cadena de compradores

Pensemos en un grupo de compañías dentro de un mismo sector productivo, que aplican estrategias similares y ofrecen elementos parecidos que son valorados por los clientes (por ejemplo, comodidad, rapidez y garantía). En este grupo de empresas, si alguna genera una propuesta distinta o hace una promoción, las demás también se mueven para equiparar estas dinámicas; es como si estuvieran en una misma competencia con idénticas reglas.

Así, explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector es analizar las empresas que son competencia directa e identiﬁcar cómo está conﬁgurada su oferta de valor. Una vez analizadas todas las organizaciones, se sacan elementos en común, los cuales constituyen las variables con las que su competencia directa (grupo estratégico) aborda el mercado.

En la mayoría de industrias, los competidores se enfocan alrededor de la definición común de compradores objetivos. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Por tanto, explorar los usuarios, los que pagan y los que influyen en la compra, puede generar nuevas oportunidades para la empresa.

Guía / Ruta de la Innovación

4. Explorar ofertas complementarias Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. Con frecuencia, otros productos y servicios afectan su valor, pero en la mayoría de industrias los rivales se enfocan solo en productos aislados. Tomemos el caso de las salas de cine: la facilidad y el costo de conseguir una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida a cine, sin embargo, esos servicios están por fuera de la oferta de los cinemas. Explorar esto puede generar nuevos negocios.

6. Explorar la dimensión del tiempo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos, entonces su atractivo es emocional. Las empresas que están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos.

Preguntas útiles para explorar y analizar las fronteras del mercado y sacar elementos que puedan ser base para su reconstrucción: ¿Cuáles son los no clientes que pueden ser futuros clientes? ¿Qué elementos podemos adicionar a nuestros productos o servicios para hacer más fuerte el atractivo emocional?

5. Explorar el atractivo funcional y emocional para los compradores

¿Qué tendencias nos sirven para crear futuros productos o servicios? ¿Qué industrias alternativas pueden ser futuros aliados estratégicos?

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función derivados del cálculo utilitario, así que su atractivo

Se trata de explorar tendencias y cómo estas pueden afectar negocios tanto en el mercado actual como en el mercado futuro.

Capítulo 3 / Trazando el camino

Los problemas Los problemas son la base o el punto de partida de las innovaciones. Y es que en general toda situación se puede problematizar; es decir, esquematizar, estructurar como problema para darle una solución. De la estructuración o formulación correcta de los problemas surgen las mejores soluciones, por eso Albert Einstein decía que tener un problema bien planteado es tener el 80% de la solución. Muchas organizaciones pierden tiempo y recursos por solucionar (o tratar de solucionar) problemas que no lo son (son solo una parte, una consecuencia). De ahí que al tener problemas reales e importantes, tenemos en realidad la base para las mejores innovaciones. Vamos a reﬂexionar un poco sobre el tema:

Todas las personas tienen problemas. Los problemas, en su concepción más básica, son como fantasmas: situaciones indeseables, pero tan abstractas que es difícil entender por qué son problemas; por ejemplo, la pobreza en el mundo, la contaminación ambiental, la corrupción. La gran mayoría de las organizaciones (como las personas) deben solucionar problemas y tienen varios de diferentes tamaños. Son tan comunes que pareciera fácil identificarlos, pues están a la orden de cada día. Sin embargo, la identificación de problemas es un arte complejo, muchas veces lo que se ataca (o soluciona) son los síntomas mas no el problema en general y, por tanto, este sigue existiendo. Los problemas parecen ser tan cotidianos que pensamos que no vale la pena sentarse a reflexionar sobre ellos, solo generar soluciones rápidas, pues pareciera que se reproducen con facilidad.

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Planteamiento de un problema

Un problema es una situación no deseada o incómoda que en general presenta uno o varios afectados, se desarrolla en un contexto y ocasiona unas consecuencias o unos impactos claros.

Estos son algunos problemas que están teniendo soluciones que se implementarán en el futuro:

Solo cuando se conoce la situación (o contexto), los afectados y las consecuencias, se puede decir que realmente se tiene un problema que debe (y puede) ser solucionado. Las aﬁrmaciones generales que no dan mayor información, como la pobreza en el mundo, no son problemas reales y son bien difíciles de solucionar (por ser generales, no se sabe cómo se puede aportar, a quién le va a beneﬁciar y en dónde uno puede ayudar). Por eso, comúnmente se dice: quien tiene un problema bien planteado, lo tiene en realidad medio resuelto; entre más estructurado esté un problema, mayor información tiene para ser solucionado asertivamente.

•

¿Cómo llevar pedidos a domicilio sin utilizar las vías de transporte normales cada vez más congestionadas? Solución: drones mensajeros.

•

¿Cómo hacer cada vez más personalizados los productos, servicios y en general las soluciones? Solución: impresoras 3D.

•

¿Cómo mejorar la capacidad de aprendizaje de los niños, cuando no tienen padres con estudios suﬁcientes para ayudarles con las tareas? Solución: escuelas al revés; se aprende en la casa o con videos y se hacen las tareas en la escuela con los maestros y profesores.

Capítulo 3 / Trazando el camino

Identificación de problemas Para verdaderamente detectar oportunidades de innovación en cualquier organización, es fundamental aprender a identiﬁcar problemas, lo que implica aprender a entenderlos, analizarlos y estructurarlos; en pocas palabras: aprender a problematizar. Ejemplo de problematizar una situación cotidiana: El gerente de producción sabe que es necesario hacerle mantenimiento a los equipos y máquinas de la planta de producción, pero tiene varias urgencias que le impiden hacer una programación de mantenimiento. Adicionalmente, como los jefes de producción están sobrecargados

de trabajo, no pueden deﬁnir cuáles son las máquinas que tienen mayor peligro de dañarse. Sumado a esta situación, no hay máquinas de repuesto para poder remplazarlas y continuar con la producción. De fallar las principales máquinas, la producción se pararía por un día, lo que implicaría pérdidas en ventas del 50% del total. De tener una pérdida tan grande, habría que despedir a varios operarios ya que la empresa no cuenta con capital de giro ni por un mes (no tiene ahorros para pagar nómina) y sin esos operarios (y con las máquinas dañadas) la organización puede perder uno de sus dos principales clientes.

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Estructura general para problematizar: Contexto

La situación, condiciones, contexto en el cual se desarrollan los hechos indeseables.

Hechos Son actividades comprobables, (no imaginarias) que tienen lugar concreto, más no son buenos o malos, no son adjetivos.

Aquí también se describen las causas u orígenes de los hechos.

Ejemplos: Llueve Bajaron las ventas Subió el dolar

Consecuencias

Impactos

Son el resultado (positivo o negativo) generalmente descritos con adjetivos de los hechos. Son resultados más inmediatos o que en general se pueden concluir una vez los hechos acontesen, son fáciles de percibir (generalmente).

Son el resultado (positivo o negativo) generalmente descritos con adjetivos de los hechos que son difíciles de identiﬁcar, pues son a mayor largo plazo, o son inferencias de lo que puede suceder si continúan los hechos generándose a largo plazo. Requiere visión pues no son situaciones que se puedan comprobar facilmente.

Fuente: Creación propia de la autora.

Ejemplos de problemas 1 Microsoft

BMW

Transformar un gigante torpe y burocrático en un competidor listo para que se pueda adaptar a una industria que cambia rápidamente, debido a que ha estado perdiendo mercado (ventas, clientes) en los últimos cinco años y no ha podido dar una respuesta ágil para detener estas pérdidas.Ejemplos de problemas

Ausencia y necesidad de cultura empresarial que premie las ideas atrevidas y arriesgadas, pero a la vez mantenga el enfoque y la disciplina organizacionales, aprovechando la creatividad de los empleados para acelerar la transferencia de conocimientos

Capítulo 3 / Trazando el camino

dentro de la compañía y desglosar las estructuras, y presionando a los empleados para que desarrollen redes informales.

Tomados de Casos de éxito en innovación, BusinessWeek, McGrawHill.

Los desafíos

Un desafío es una transformación de un problema, una necesidad o una oportunidad que identiﬁcamos, que tiene unos límites y unas restricciones que hacen que se reten las capacidades y límites tanto de personas como de organizaciones y que, de alguna manera, inspira a desarrollar mejores capacidades para superar esos límites o restricciones.

Los desafíos, en la mayoría de casos, generan una motivación por su realización. Convertir las necesidades, oportunidades o los problemas que tienen las organizaciones en desafíos, garantiza una mayor energía por parte de los equipos para su ejecución. Sin embargo, así como identiﬁcar y estructurar los problemas requiere tiempo (y cierta metodología), estructurar desafíos también, pues además de las restricciones que genera el entorno, también es necesario retar sus límites y capacidades internos para que el resultado sea más sorprendente.

La diferencia básica entre desafíos y problemas es que los desafíos motivan o incentivan soluciones de mayor impacto, el problema no sugiere solución alguna o pone restricciones que motiven su solución.

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Ejemplos de desafíos •

Almacenar más de mil canciones en un dispositivo diminuto que tenga suﬁciente carga para reproducir música más de 24 horas (desafío para la creación del iPod, en la época del walkman).

•

Lograr que las personas tengan vacaciones y en general planes de turismo en Marte o en otros planetas, tener una colonia de 80.000 personas en Marte (desafío actual, 2016, de la empresa Virgin Galactic).

Detección de oportunidades de innovación

Una vez se exploren el entorno y el mercado, y se identiﬁquen grandes oportunidades, necesidades y problemas que podamos estructurar como desafíos, es posible tener temas concretos para analizar, así como encontrar hallazgos y descubrimientos útiles sobre los cuales generar ideas poderosas. Metodologías para detectar oportunidades

de innovación hay muchas y, como siempre, se pueden utilizar muchas de la caja de herramientas en esta ruta, pero la conﬁguración debe ser dada de acuerdo a las necesidades y los desafíos de cada empresa. Para saber cuáles metodologías, por favor ver la caja de herramientas en la categoría de detección.

Capítulo 3 / Trazando el camino

Conclusiones •

•

El propósito de una organización (su esencia) debe ser creado desde el impacto que la organización quiere causar en el mundo, pero también ésta debe explorar su entorno y su mercado para así modiﬁcarlo o complementarlo. Se explora el mercado no sólo para saber qué oportunidades hay, sino para ver cómo la organización se puede transformar para aprovechar esas oportunidades.

Conclusiones •

Es necesario, importante y urgente, aprender a formular buenos problemas ya que esta es la base de inspiración para las mejores innovaciones.

•

Transformar un problema en desafío es como pasar de ser extra a protagonista de una historia, es verse en la capacidad de darle la mejor solución a un problema.

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Conclusiones •

Para identiﬁcar oportunidades, necesitamos conocer el entorno, el mercado, más allá del mercado y tener un foco de acción: el desafío.

Ruta de innovación en la práctica En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica): 1.

Explore el mercado en el que esta su organización.

Identiﬁque y estructure 3 problemas, 3 necesidades y 3 oportunidades (LAS NECESIDADES Y OPORTUNIDADES SON OPCIONALES).

En la siguiente tabla, resuma las espinas de pescado que realizó en la actividad anterior y adicione las necesidades y oportunidades identiﬁcadas.

Estructure tres desafíos principales con base en los problemas, las necesidades y las oportunidades que identiﬁcó en las actividades anteriores.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

Capítulo 3 / Trazando el camino

CAPÍTULO 4

Hallazgos y descubrimientos de los entornos interno y externo

Guía / Ruta de la Innovación

Introducción

En este capítulo continuamos con el ejercicio de la lectura del entorno; en el capítulo 3 se entendió la importancia de identificar y definir específicamente los problemas y transformarlos en desafíos que inspiren acciones que se conviertan en innovaciones. Para definir un problema concreto se hizo necesario conocer el mercado y el entorno para así detectar oportunidades de innovación potentes.

Los hallazgos son, por decirlo en pocas palabras, verdades desnudas que inspiran acciones y son los que en general revelan las motivaciones profundas, las causas de comportamientos y lo que se esconde detrás de la realidad cotidiana, es allí donde están las necesidades tácitas, las que muchas personas sienten, pero que no hay conciencia de su existencia. El ejercicio de observación e identiﬁcación o construcción de hallazgos es pues, la piedra angular del proceso de detección de oportunidades de innovación.

Oportunidades de innovación:

Con problemas y desafíos ya construidos, en el presente capítulo vamos a observar los contextos, situaciones en las cuales tienen espacio (lugar y tiempo) estos problemas convertidos en desafíos. Observar el entorno con un objetivo deﬁnido permite entenderlo mucho mejor y tener hallazgos o descubrimientos (en inglés, llamados insights) que son el corazón de la innovación. Esos hallazgos (que no son hechos, ni datos obvios, sino que son producto de un entendimiento desprovisto de juicios y dotado de buenas dosis de intuición) son el fruto de ver más allá de lo evidente, de observar profundamente qué está pasando, por qué está pasando y cuáles son los impactos de esa situación.

Ejemplo: caso Duolingo (aplicativo para aprender idiomas gratis) Problema: una gran mayoría de jóvenes latinoamericanos no tienen recursos suﬁcientes para estudiar inglés (u otros idiomas) y esto les impide acceder a las oportunidades de ingresar a universidades extranjeras y ser parte de la circulación de cerebros tan característica de esta época. Así, no es posible que ese talento comparta y colabore con otros jóvenes de todas las nacionalidades. Desafío: generar un camino para que los jóvenes latinoamericanos de escasos recursos puedan aprender inglés u otros idiomas de manera gratuita, de fácil acceso y uso, sin las restricciones que se presentan frente al carácter presencial y el acceso a materiales de los cursos tradicionales.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

•

El acceso a internet y teléfonos inteligentes es cada vez más generalizado y popularizado.

•

Los aplicativos ahora son la nueva forma de interacción, comunicación y herramienta de trabajo.

•

Los jóvenes de escasos recursos tienen disciplina y capacidad de aprendizaje.

•

Las oportunidades de hacer amigos extranjeros están dadas por redes sociales como Facebook.

Consolidación de la innovación como negocio: los jóvenes (o cualquier persona) no pagan por el curso ya que es un aplicativo gratuito que se puede descargar en cualquier computador o celular inteligente. Se ﬁnancia con el pago que hacen grandes empresas como Google y Facebook, que necesitan traducir miles de millones de documentos. Los estudiantes dentro de su proceso de aprendizaje realizan estas traducciones como parte de sus evaluaciones y entre ellos eligen la mejor traducción. De esta manera, el alumno se siente satisfecho, pues realizó su evaluación, mientras el creador del aplicativo (Luis von Han, de Guatemala) vende las traducciones a un excelente precio y así ﬁnancia la educación de miles de muchachos que quieren tener nuevas oportunidades.

Objetivos El ejemplo anterior describe la relación entre un problema, su transformación en un desafío y las oportunidades que pueden ser identificadas gracias a conocer la realidad, las condiciones, las tecnologías y su uso, el contexto y el perfil de los beneficiarios (jóvenes latinos). Continuamos entonces con la observación de los problemas y desafíos que identificamos. Como en el capítulo anterior, este ejercicio suele ser doloroso para los empresarios ya que por las dinámicas de las organizaciones, se necesita tener una actitud pragmática (tomar decisiones, generar soluciones de forma inmediata, sin tanto análisis); sin embargo, si se quiere construir una ruta de innovación para la empresa, es necesario ejercitarse o ejercitar a algunos colaboradores en el arte de observar detenidamente el mundo para detectar oportunidades de innovación poderosas.

El arte de observar Todos tenemos la capacidad de ver, desde que abrimos los ojos podemos ver las situaciones cotidianas, vemos nuestro trabajo, vemos cómo los demás trabajan, hacemos reuniones, tomamos decisiones, construimos planes de acción, analizamos las ventas y hacemos estrategias comerciales,

Objetivos 1.

Entender la importancia de observar el entorno de una manera consciente y metódica, que permita descubrir nuevas cosas para dar mejores soluciones a los problemas identiﬁcados y planteados para detectar nuevas formas de solución o nuevos caminos de acción, a ﬁn de superar con creces el desafío impuesto.

Conocer la diferencia entre observar e interpretar.

Entender los tipos de observación y sus metodologías asociadas.

Entender qué es un hallazgo o insight, cómo construirlo, cómo reconocerlo para poder identiﬁcarlo.

Objetivos 5.

Conocer la importancia de las misiones de observación y la metodología que requieren para poder aprovechar mejor los ejercicios de observación.

Conocer para aplicar, técnicas de mapeo de información (situaciones, hallazgos, conﬁrmaciones, validaciones, etcétera) con miras a que la información captada sea útil para detectar y deﬁnir oportunidades de innovación.

El arte de observar

pero en general no tenemos tiempo para detenernos a observar el entorno y tal vez consideramos que detenerse solo a observar (sin criticar, sin analizar, sin juzgar, sin tomar decisiones) sea una pérdida de tiempo.

Observar es contemplar, es simplemente describir lo que pasa, justamente como sucede; es estar consciente y presente de lo que está sucediendo y concentrarse en ello. Por tanto, observar y ser un observador requiere entrenamiento y disciplina para desarrollar esa capacidad.

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Diferencia entre observar e interpretar “No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”, El Talmud.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

En la vida cotidiana se observa e interpreta automática y simultáneamente. Sin embargo, estos son procesos distintos, que necesitan ser realizados por aparte. Cuando observamos, no existen juicios o interpretaciones como los que escuchamos día a día, ejemplos: “ese trabajo está mal hecho”, “qué persona tan lenta”, “seguramente no se ha ejecutado esto por pura pereza”.

y organizaciones, existen principalmente nueve razones para aprender a observar en el momento de crear y desarrollar negocios: 1.

Descubrir verdades: Las verdades dependen del contexto, de la cultura, de la concepción que se tenga del mundo. Sin embargo, dentro de las situaciones cotidianas existen mentiras que son masivamente aceptadas y muchas veces se convierten en paradigmas o dogmas (creencias o visiones del mundo que no se cuestionan o rebaten) y que con el tiempo se entienden como verdades absolutas:

El botón de encendido y apagado del televisor siempre en la parte inferior del mismo.

A mayor número de horas de trabajo, mayor productividad.

A mayor esfuerzo y sacriﬁcio, mayor el resultado o impacto.

El dinero es lo único que se necesita para que un proyecto sea exitoso.

La cédula es la única forma de identiﬁcarse para ingresar a las instalaciones de una empresa por primera vez.

La interpretación es el análisis, el juzgamiento, que hacemos desde nuestra experiencia y nuestras expectativas. Para poder aprender a observar con el objetivo de identiﬁcar o deﬁnir oportunidades poderosas de innovación, hay que aprender a separar estos dos procesos, es necesario primero observar detenidamente el problema, la situación.

Razones para observar Razones para aprender a observar hay muchas. No obstante, como parte de la construcción de una ruta de innovación que permita generar capacidades en las empresas

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Leer comportamientos: En la vida cotidiana es necesario construir relaciones, negociar, vender, comprar y, en general, las reacciones que percibimos de las personas con quienes nos relacionamos cada día son inconscientes; si detectamos rabia, tristeza o miedo en los demás, automáticamente interpretamos y generamos otra reacción instantánea. Entender los comportamientos dentro de una situación permite no

Entender símbolos y significados: Somos seres que damos significado y valor a las cosas, las personas, las situaciones. Es por eso que una manilla, la argolla de matrimonio, un escapulario, un collar o incluso una persona, pueden representar mucho más allá del simple símbolo o el elemento material. Entender los significados es entender lo que la gente valora y lo más importante: cómo lo valora. Por ejemplo, un simple billete doblado de una forma específica, pero regalado por una madre, puede significar una bendición constante sobre el hijo que lo porta; si acaso se llega a perder el billete, ese hijo va a lamentar profundamente su pérdida ya que lo considera emocionalmente

sólo ver a una persona irritada o furiosa por un acontecimiento, sino comprender por qué está así, cuáles son las causas y cómo se puede negociar con ella o calmarla. Se trata de saber cómo el lenguaje corporal (no verbal) a veces dice cosas más poderosas que las mismas palabras. Leer el comportamiento de las personas permite muchas veces identiﬁcar necesidades insatisfechas que no se expresan con palabras, pues es posible que ni ellas mismas las perciban.

irremplazable (por su valor especial) aunque sabe que materialmente es posible remplazarlo (se puede tomar otro billete igual y doblarlo de la misma manera). Cuando las empresas y organizaciones pretenden generar valor agregado para sus clientes, proveedores y demás actores, deben entender qué es lo que cada grupo valora, cuál es su signiﬁcado en esencia para realmente lograrlo; de lo contrario, son palabras vacías que se interpretan a la ligera y se convierten en la causa de muchos fracasos.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

Por ejemplo, una empresa puede declarar como su principal valor agregado la rapidez en la entrega de paquetes, pero si no conoce el valor que cada paquete tiene, puede entregarlo rápido pero comprimido o deteriorado. En ese momento de nada sirve que declare que su valor agregado es rapidez, pues claramente no le agrega valor a su cliente, quien no valora la rapidez sino el perfecto estado de entrega y la forma como se entrega.

Identiﬁcar necesidades, motivaciones, expectativas, deseos: Cuando se aprende a leer el lenguaje no verbal, a entender las reacciones de las personas, a identiﬁcar dogmas, se hacen evidentes cosas que estaban invisibles u ocultas. Se puede entender, por ejemplo, ¿cuál es la motivación real de las mujeres al maquillarse? Revlon no solo vende lápices labiales, sino que en realidad vende belleza, autoaceptación, autoestima y esperanza.

Identiﬁcar mensajes, señales: Hay mensajes evidentes, pero otros que no lo son. Los mensajes a veces son explícitos en símbolos, frases y discursos; otros, en cambio, están tácitos, pero si se pone atención, se pueden detectar. Ejemplo: un producto es tecnológicamente muy fuerte y superior a otros similares en el mercado, pero sus ventas son inferiores a los demás que no poseen la misma fortaleza tecnológica; es posible que esta señal de ventas bajas indique que no ha existido una estrategia y un plan de acción de mercadeo o comercial que sensibilice e informe a los clientes sobre las ventajas tecnológicas del producto.

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Descubrir significados: Los significados que a nivel consciente se les otorgan a personas, situaciones, objetos, filosofías, no necesariamente son los que se divulgan. Por ejemplo, la argolla matrimonial puede significar el compromiso de amar eternamente, sin embargo su verdadero significado puede ser la garantía de un estatus social y de beneficiarse de los recursos de la pareja. Descubrir significados permite fijar mejores propuestas de valor agregado e incluso redefinir los propósitos o misiones de las organizaciones: Cuando la marca de ropa Desigual de Barcelona descubrió el significado que la gente le da al vestirse, logró captar un tipo de comprador que no solo quiere las prendas materiales, sino que quiere proyectar su personalidad, quién es y quién quiere ser. Así, su oferta de valor se fundamentó en la siguiente frase: vestimos personas, no cuerpos.

Descubrir nuevas realidades: Cada persona es un mundo, así mismo cada organización lo es y la realidad está mediada por la subjetividad de las personas o los grupos. Por tanto, dentro de la realidad pueden existir muchas otras realidades paralelas y cada una de ellas revelar oportunidades y necesidades no exploradas aún. Ejemplo: los nuevos spas espirituales que ofrecen alineación de chacras y limpieza de energías, son una nueva necesidad que surgió hace pocos años, antes no se había masiﬁcado como práctica recurrente y, en consecuencia, no había ofertas.

Generar y desarrollar empatía: Ser empático es tener la capacidad de “ponerse en los zapatos de otro” y entender las situaciones desde dentro (en la propia piel). Las técnicas para desarrollar la empatía provienen de la antropología, pues los profesionales en esta disciplina acostumbran a vivir con las comunidades para poder estudiarlas y analizarlas desde adentro. No signiﬁca agradarle a todas las personas, sino experimentar las situaciones por las que pasan para poder analizar mejor o proponer mejores soluciones.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

La empatía sirve para entender cómo mejorar el servicio de urgencias médicas, no proponiendo soluciones desde un escritorio a mil metros de la sala de emergencias, sino experimentando una urgencia y viviendo todo el proceso para entender qué debe ser mejorado, cómo y por qué. 9.

Aumentar la percepción y la intuición: La observación no es sólo un proceso racional, requiere el desarrollo de la intuición y el aumento de la percepción para ver más allá de lo evidente. No existe un curso efectivo para el desarrollo de la intuición o de la percepción; como el desarrollo de habilidades en general, éste debe ser un ejercicio constante de observación y después interpretación, dentro del que se va desarrollando la intuición, la cual es necesaria en los procesos de observación.

Al finalizar estas nueve razones, se imaginará que hay mucho más de nueve motivos y que su importancia en generar innovaciones es innegable pues ésta se alimenta de la diferenciación y la novedad y muchas veces lo que realmente se valora o las necesidades que existen no están a simple vista. A continuación se describirán brevemente los tipos de observación a fin de que pueda identificarlos para saber cuándo y por qué utilizarlos.

Tipos de Observación Existen tres tipos de observación que deben ser utilizados de acuerdo al problema a resolver o al desafío que establecimos en el capítulo anterior de esta guía. 1.

Observación pasiva: En este tipo de observación, las personas observadas no participan activamente, se necesita que ellas no modiﬁquen sus hábitos o comportamientos y por tanto no saben que están siendo observadas. Ejemplo de esto son los observadores que se sientan en lugares públicos, se mezclan con las personas y desarrollan su observación de forma discreta.

Observación activa: En este nivel (o categoría) el observado sabe que lo están observando. Entonces, acá se necesita de la conciencia y la cooperación del observado para cumplir con el objetivo de la observación, quien no necesita estar en su ambiente natural. Ejemplo de este tipo son las entrevistas y las encuestas.

Tipos de Observación Ejemplo: El ingeniero suizo George Mestral salía frecuentemente a cazar y una mañana en 1941 se dio cuenta que era muy difícil quitar las ﬂores de cardo alpino de sus pantalones, las separo con cuidados de su pantalón y las examino en su microscopio, cuando observo que en su estructura las ﬂores tenían múltiples ganchos y de esta forma se adherían fácil no solo a sus pantalones sino al pelo de los animales que pasaran cerca. Mestral, como buen inventor con dicha observación inventó un sistema de cierre que no se bloquea y que era super resistente, a este invento se le bautizó como VELCRO, famoso ahora en la vida cotidiana.

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Observación participativa: Las personas participan activamente en el desarrollo de propuestas concretas. Este tipo de observación es la base de la cocreación (técnica para poder crear nuevos productos o servicios con clientes que tienen amplia sabiduría y experiencia, así como voluntad para ser parte del equipo creador de la empresa, sin ser empleados). Aquí se utilizan herramientas metodológicas como el focus group (técnica para validar hipótesis en grupos de personas que tienen el perﬁl que interesa). 63

Hallazgos o insights

Muchas de las teorías que se escriben sobre innovación conﬂuyen en que la base de las innovaciones son los hallazgos o insights (en inglés) y la razón es muy sencilla, las innovaciones no surgen de las ideas de solución apresuradas que se les da a los problemas o desafíos que se presentan. Las innovaciones no parten de una idea de solución, parten de la observación desprevenida y atenta de las realidades y contextos en los cuales se presenta el problema o la oportunidad. También, del entendimiento profundo de esa realidad, de los comportamientos humanos que se dan sobre la misma, surgen observaciones e inmersiones en la realidad muy valiosas, con un proceso riguroso de análisis (generación de relaciones entre elementos que a simple vista no tienen relación alguna). Se generan hallazgos tan potentes, tan desconcertantes y tan fecundos que es difícil que un observador desprevenido o un inventor enamorado de sus ideas rápidas de solución puedan descubrir.

ocultos, por tanto son todo menos conclusiones obvias o hechos cotidianos aislados, es por eso que muchas empresas basan sus propuestas de valor en hallazgos y por eso su propósito supera el pasar de los tiempos.

Según la teoría de innovación, el hallazgo o insight es una verdad desnuda, contundente, que produce emociones, que despierta los sentidos, que es útil para actuar o para construir soluciones, que revela elementos

•

La pereza de ir a hacer mercado no esta dada por el ejercicio de ir a elegir los productos y sí por las ﬁlas al momento de pagar y los trancones a la salida de los centros comerciales o los supermercados.

•

El tele–trabajo no ha sido posible implementarlo en algunas empresas, no por la falta de recursos tecnológicos, sino por la falta de disciplina y compromiso que algunos empleados sienten cuando no son vigilados.

•

Muchas de las empresas colombianas no son empresas, son auto–empleados los cuales son altamente dependientes de sus dueños o fundadores, por tanto si el dueño se va, la empresa se afecta gravemente.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

Hallazgos o insights •

Muchos de los problemas logísticos no se solucionan con más canales de distribución, más ﬂotas, más sistemas de rastreo y sí con buenas estrategias de comunicación.

•

La informalidad de los transportadores independientes que son distribuidores de varias empresas de consumo masivo (paqueteo), es la principal barrera para la competitividad de las empresas.

•

Tener un sistema de gestión de innovación no signiﬁca que la empresa sea innovadora, es fundamental desarrollar una cultura propia y para ello, no hay recetas.

Características de los hallazgos o insights Algunas de las características de los hallazgos son las siguientes:

•

Verdad desnuda: Es directa, no se generan rodeos pues tiene como sustento hechos reales y un análisis de causas, consecuencias sobre los mismos. Esto genera que no haya lugar a interpretaciones o mal entendidos.

Características de los hallazgos o insights •

Verdad que genera emociones: Este descubrimiento genera o exalta emociones (de todo tipo) muchas veces incomoda, otra veces produce asombro pues no son verdades obvias.

•

Verdad que es comprobable: No son descubrimientos imaginados, tienen dosis de análisis, de co-relaciones entre elementos que a simple vista no tienen conexiones pero los hechos que los fundamentan nos innegables.

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Características de los hallazgos o insights •

Verdad que es útil: Este descubrimiento sirve para tomar acciones, para generar soluciones, pues esta embazado en la realidad.

•

Verdad reveladora: Este descubrimiento no parte de un solo hecho, sino de las relaciones que no son fácilmente visibles entre mucho más de dos hechos.

Los hallazgos requieren entrenamiento, la capacidad surge de la práctica disciplinada y constante, pues no solo siguen procesos lógicos o racionales. Generalmente de la capacidad o el talento que un determinado observador tiene de conectar situaciones, hechos, datos que a simple vista no tienen ninguna conexión, darles un sentido y hacer un descubrimiento potente. No es posible contratar o asignar a alguien y pedirle que salga a la calle con una caja de herramientas metodológicas y regrese con mínimo cinco hallazgos. En la construcción de la ruta de innovación para una empresa debe entenderse que el desarrollo de capacidades como esta, que involucra características tan humanas como la intuición, conciencia y percepción, requiere personas dedicadas, que tengan la observación y detección de oportunidades como función. También hay que ser consciente que de la dedicación de estas personas, de su práctica de observar, construir hallazgos, probarlos o validarlos, se va creando esta capacidad y que eso toma tiempo.

El corazón de la innovación (como capacidad sistémica y herramienta estratégica para dar vida y fuerza a las organizaciones) son los hallazgos. Por tanto, el éxito de la ruta de innovación no depende tanto de los procesos o las herramientas metodológicas que se utilicen y sí del compromiso, la motivación y la potencialización del talento humano para crear una verdadera capacidad para innovar.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

Es muy probable que si no se asignan tiempo y recursos (además de las personas que previamente tienen talento), se realicen misiones de observación con todas las herramientas metodológicas y una excelente planeación pero que no se logre generar absolutamente ningún hallazgo poderoso. Esta es una evidencia adicional de que la innovación tiene su origen más en la construcción de una cultura organizacional, que en la estructuración de un proceso.

Plan de Observación

Un plan de observación es especíﬁcamente un plan de acción para hacer una observación estratégica, que responda al desafío o problema que se plantee.

Cuando se crea un plan de observación, se hace necesario determinar por lo menos dos de los tres elementos anteriores. Estos son algunos ejemplos:

Los planes de observación se crean respondiendo las siguientes preguntas:

En toda observación existen tres elementos que deﬁnen las misiones o planes de observación:

•

Contexto: se refiere al ambiente, comprende el lugar, el espacio y el tiempo donde ocurre o va a ocurrir la observación. Manifestaciones: son las expresiones variables que se quieren estudiar, analizar, identificar en las observaciones (comportamientos, hábitos, costumbres, reacciones). Audiencia: son los grupos de interés, por ejemplo, ejecutivos, tercera edad, jóvenes, bebés, estudiantes de ingeniería, costeños, paisas, asiáticos, aficionados al rock, etcétera.

• • • •

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién?

•

Las preferencias de onces de los pensionados que se reúnen a hablar en las cafeterías.

•

El comportamiento y los hábitos de las mujeres en las plazas de mercado de los pueblos.

Las herramientas metodológicas y los recursos necesarios se planean respondiendo a la pregunta ¿cómo ejecutar ese plan?

•

El consumo de hidratantes y energizantes en deportistas de alto rendimiento semanas previas a competencias y torneos.

El plan debe documentarse de forma lógica y comprobable, tiene que tener posibilidad de hacerle seguimiento y poder analizarse fácilmente.

Dependiendo del problema o desafío a resolver, se determinan el plan de observación y las herramientas metodológicas, así como los recursos que se necesitan para llevarla a cabo.

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Caja de herramientas: observación Dentro de la caja de herramientas que podemos tener para la observación (ver más en el capítulo 8), además de los recursos necesarios, se tienen unos roles que son útiles para sacarle mejor provecho a esta actividad. Algunos de los roles utilizados en el momento de observar se describen brevemente a continuación:

•

El camarógrafo: usa la cámara fotográﬁca para observaciones pasivas; captura objetos, actividades, expresiones, momentos, espacios.

•

El oidor: escucha y escribe expresiones tal cual como suceden.

•

El involucrado: persona (como los antropólogos) que hace una inmersión en la cultura y las costumbres de determinado grupo de personas, en alguna medida se inﬁltra como parte del grupo que va a estudiar.

Algunas herramientas metodológicas para observación pasiva:

•

El artista: realiza dibujos, gráﬁcos, perﬁles, caricaturas, etcétera.

•

En movimiento: perseguir al observado.

•

El preguntón: pregunta más de cinco veces sobre las situaciones, es un rol de profundizar la información que se está dando.

•

Estático: camuﬂarse en el espacio donde está el observado para no afectar su comportamiento.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

Algunas herramientas metodológicas para observación activa:

•

Entrevista o encuesta

•

Video o documental

Algunas herramientas metodológicas para observación participativa:

•

Focus group

•

Co-creaciones

Mapeo de información

Los mapeos no son exclusivos del proceso de detección de oportunidades o de observación. Son técnicas útiles para poder organizar y estructurar información que requiera ser analizada o interpretada para lograr un objetivo. Después de planear y ejecutar misiones de observación, puede ser necesario mapear toda la información que se logró extraer para posteriormente crear o construir los hallazgos (insights). Ese mapeo también es muy útil en las sesiones de ideación (próximo capítulo), donde la cantidad y magnitud de iniciativas y propuestas debe ser entendida, para construir grandes soluciones y seleccionar las mejores a ﬁn de fortalecerlas.

Para hacer una categorización genérica de la información lograda en su misión de observación una herramienta sugerida son los mapas mentales:

Mapear es un proceso de explorar, analizar y categorizar información para sacar a la luz conexiones no evidentes, lo cual permite extraer hallazgos reveladores que se traducen en oportunidades de innovación. Para poder crear los hallazgos, es necesario iniciar con un proceso de análisis que básicamente es abrir o crear grandes categorías de lo observado, para que posteriormente en un proceso de síntesis, se note qué se repite en cada categoría y cómo puede resumirse o concretarse cada una de las categorías abiertas, para ﬁnalmente traducir o transformar esas categorías (que contienen hallazgos concretos) en oportunidades de innovación.

CATEGORÍA 2

CATEGORÍA 1

MAPA MENTAL

CATEGORÍA 3

Guía / Ruta de la Innovación

CATEGORÍA 4

•

Conﬁrmaciones: aquello que ya se sabía (se tenía una suposición, una hipótesis) y que en el proceso de observación se constató.

•

Observaciones: aquello que es adicional o que complementa nuestra visión inicial (antes de observar). Ejemplo: los jóvenes después de salir de los bares acostumbran ir a comer, pero (información adicional) en general son comidas rápidas con abundantes salsas.

•

Descubrimientos: aquello que no se sabía, que no era obvio o imaginado antes de la observación.

•

Oportunidades: los descubrimientos son transformados en oportunidades analizando cuál es su posible aplicación, utilidad o beneﬁcio.

Mapear la información es un proceso de suma importancia, pues difícilmente los hallazgos se generan en plena observación. Las conexiones entre lo evidente, lo conﬁrmado, lo que no se sabía, vienen a constituir los componentes de un insight más grande y verdaderamente potente.

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

Cuando Starbucks (la cadena estadounidense de cafeterías, similar a Juan Valdéz) entendió que las personas querían y necesitaban un lugar para poder trabajar, leer y conversar tranquilamente, lo entendió con muchas observaciones distintas: ¿cuál es el ambiente ideal para leer tranquilamente (sofás, música, eliminación, olor)?, ¿qué se necesita para tener una reunión de trabajo (mesas de trabajo, tomacorrientes, baños, internet)?, ¿qué tipo de servicio y qué tipo de atención se requiere para que las personas quieran permanecer?. Inicialmente el desafío a resolver fue ¿cómo ser la cafetería ideal para diferentes tipos de personas? Y el insight o hallazgo descubierto fue que las personas necesitaban un lugar alterno a su casa u oﬁcina para poder continuar trabajando, leyendo o teniendo visitas agradables.

Conclusiones •

La observación consciente y profunda del entorno interno (la organización interna, los empleados, los proveedores) y del entorno externo (clientes, mercados, sociedad) es fundamental para poder generar oportunidades (grandes espacios) para innovar. Las oportunidades no son concretas o puntuales, son como autopistas de desarrollo donde pueden surgir varios proyectos de innovación de diferente naturaleza.

•

El corazón de la innovación son los hallazgos o insights; entre más potentes, mejores son las innovaciones que se pueden producir a partir de ellos.

•

Para poder generar capacidades de observar, interpretar, analizar y construir hallazgos, se hace necesario determinar personal que tenga como función estas actividades y que desarrolle capacidades con el tiempo.

Conclusiones •

El proceso de detección de oportunidades de innovación depende en gran medida de la intuición y la percepción, que son habilidades y talento humano. Por lo tanto, para que el proceso sea exitoso, se requiere desarrollar potenciales humanos; de lo contrario, no se generarán innovaciones signiﬁcativas dentro de la empresa.

•

Del entendimiento y la estructuración de problemas y desafíos potentes e inspiradores depende un proceso de observación y exploración del entorno interesante y que sea adecuado al desafío propuesto. Si se hacen preguntas pequeñas o rutinarias, no vamos a tener hallazgos que nos lleven a innovaciones importantes para las organizaciones.

Guía / Ruta de la Innovación

Conclusiones •

Tener procesos de observación exitosos requiere práctica y persistencia; si solo se observa una vez, no se pueden garantizar innovaciones de alto impacto. Para construir una ruta de innovación que sea útil para la empresa es necesario practicar y aprender de varios desafíos que se lancen constantemente.

•

Los procesos de detección de oportunidades, de exploración del entorno, pueden incluso modiﬁcar las deﬁniciones estratégicas y los focos que se establecieron al inicio de la ruta de innovación, pues el éxito de una organización no sólo está en lo que cree internamente y en sus propias capacidades, sino en lo que está pasando externamente, en el mundo, en la sociedad, en el mercado.

Ruta de innovación en la práctica En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica): 1.

(OPCIONAL) Elabore un plan de observación para un desafío.

(OPCIONAL) Proyecte el plan de observación al desafío en forma de proceso por etapas, resumiendo las herramientas metodológicas y los recursos que va a utilizar (documentados en la tabla de la actividad anterior).

Mapee y analice la información obtenida en la ejecución del plan de observación.

Identiﬁque los principales hallazgos del proceso de observación.

Traduzca los hallazgos en grandes oportunidades (autopistas) de innovación.

(OPCIONAL) Veriﬁque que los nuevos desafíos estén alineados con los focos estratégicos de su organización.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

Capítulo 4 / Hallazgos y descubrimientos

CAPÍTULO 5

Ideando el futuro

Guía / Ruta de la Innovación

Introducción Después de deﬁnir especíﬁcamente las oportunidades de innovación (como grandes espacios para innovar y no de forma concreta y limitada) a través de la observación a la organización misma y al entorno, llegó el momento de aplicar la creatividad, aquel ingrediente indispensable para una innovación. Solo hasta este momento de la ruta de innovación es posible generar ideas de solución a necesidades, problemas, oportunidades y desafíos estructurados y entendidos de manera perfecta, consciente y profunda. Como todo en la ruta de innovación, aplicar la creatividad va más allá de hacer una lluvia de ideas y seleccionar las mejores, se extiende a desarrollar la capacidad creativa que tiene el personal de cada organización para que se vaya fortaleciendo y genere ideas de un impacto mayor con cada sesión ejecutada. En este capítulo entenderemos que no sólo se trata de plantear ideas, sino de cómo generarlas sistemáticamente y cómo se van concretando hasta volverse viables y ejecutables para convertirse en prototipos (y que se inicie la etapa de experimentación).

Objetivos 1.

Conocer las etapas del proceso creativo para entender que es necesario desarrollar la creatividad del personal de la empresa.

Entender las condiciones que propician e incentivan la creatividad.

Entender y apropiar el proceso para la generación de ideas.

Conocer el proceso y la importancia de conceptualizar (detallar) y fortalecer las ideas.

Veriﬁcar que las ideas generadas sirvan como semilla para crear innovaciones.

Creatividad

“Locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes”, Albert Einstein.

Generar ideas es el 1% del proceso y el 99% es la ejecución. Sin embargo, si ese 1% no es potente y poderoso como para ser la base de una innovación, nos tendremos que conformar con un 99% similar a lo existente.

Capítulo 5 / Ideando el futuro

Objetivos Antes de continuar con la secuencia lógica de la ruta de innovación, en la cual después de tener las oportunidades de innovación se estructuran desafíos para poder iniciar a generar ideas de solución potentes, es necesario entender qué es la creatividad y cómo se desarrolla el pensamiento creativo, pues se trata de generar una capacidad creativa que permita tener unas semillas poderosas para iniciar el desarrollo de las innovaciones. Esa capacidad de tener un pensamiento creativo, como la de observar, pertenece a los talentos humanos que pueden y deben ser desarrollados, en lugar de exigir que las personas generen la máxima cantidad de ideas respondiendo a una pregunta. Los colombianos se caracterizan por ser creativos y se ha dicho en capítulos anteriores que la creatividad es uno de los componentes fundamentales de la innovación; en otras palabras, si algo que se nombra como innovador no tiene una novedad o diferenciación signiﬁcativa, no es una innovación. La creatividad es la capacidad humana para concebir y visualizar ideas e iniciativas que tienen un alto componente novedoso o diferente y que entre más se desarrolle, mejores resultados tiene.

Pensamiento creativo No existe pensamiento alguno que no este mediado por una emoción. Somos la mezcla de emoción y razón. El pensamiento creativo al igual que el pensamiento lógico es necesario desarrollarlo a través de ejercicios constantes pues los dos hemisferios cerebrales se comportan como músculos. A través de los años y etapas de la educación, se nos enseña a fortalecer el pensamiento lógico, la capacidad de análisis, la resolución de problemas matemáticos y esto nos capacita para entender procesos y generar soluciones exactas. Sin embargo, así como existen muchos ejercicios de análisis y muchos ejercicios de razonamiento abstracto es necesario también hacer ejercicios para fortalecer el pensamiento creativo, el cual algunos teóricos lo han vinculado al hemisferio derecho del cerebro, aunque la creatividad surge de la mezcla de las capacidades de los dos hemisferios.

Lo imaginativo, lo intuitivo, lo emocional y ﬁgurativo muchas veces se toma por dado y cuando se realizan ejercicios de creatividad para sacar ideas, se llevan grandes decepciones: las ideas que surgen son muy básicas, muy iguales a las fórmulas que se han utilizado, muy incrementales.

A continuación se presenta un resumen de varias de las características de los dos hemisferios que vale la pena recordar para entender que al igual que fortalecemos el hemisferio izquierdo, es muy necesario fortalecer el derecho pues la creatividad y el ingenio, así como lo intuitivo, es condición primordial para que se generen y desarrollen innovaciones:

Pensamiento Lógico

Pensamiento Creativo

(Hemisferio Izquierdo)

(Hemisferio Derecho)

Analítico Lógico Lineal Preciso Repetitivo Organizado Detallado Cientíﬁco Individual Literal Secuencial Numérico Verbal

Imaginativo Intuitivo General Conceptual Heurístico Empático Emocional Figurativo Espacial Visual Físico Irregular

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Ejercitar el pensamiento creativo

Para innovar sistemáticamente, no basta con tener las metodologías y técnicas adecuadas para rodar el proceso, aparte de los procesos, herramientas y mecanismos que generan las condiciones necesarias para innovar a voluntad, es muy necesario generar capacidades, y como se ha repetido varias veces en este libro, la innovación surge en el ser humano.

La empresa debe designar personal para cada etapa del sistema y además de designarlo debe entrenarlo, no se trata sólo de capacitaciones sino de un entrenamiento diario en realizar su función dentro del sistema para que cada vez sea mejor. La creatividad es una capacidad humana, incluye todos los seres humanos, pero así como la capacidad de cantar o de gerenciar, es necesario que exista conocimiento, técnica y disciplina para desarrollarla.

Existen según los teóricos de la creatividad varias actitudes cerebrales que componen la creatividad, es pues necesario que los líderes de innovación se informen mejor sobre cada una de estas actitudes y diseñen un plan de entrenamiento para el personal que va a generar las ideas innovadoras de la empresa u organización.

Capítulo 5 / Ideando el futuro

A continuación se describe una breve y básica descripción de cada actitud, para que los líderes de innovación indaguen con mayor profundidad cómo desarrollar cada actitud y elaboren un plan especíﬁco de entrenamiento para su personal, pues de esta forma las semillas de la innovación, que son los hallazgos y las ideas, sean mucho más poderosas: •

•

Fluidez: Es la capacidad de generar muchas ideas en poco tiempo, ejercicios para ﬂuidez existen muchos y lo mejor es que se pueden realizar en tiempos de espera, trancones, ﬁlas, salas de espera. Originalidad: Es el grado de novedad de las ideas generadas, exigirle al cerebro que las respuestas no sean convencionales. Sobre esta actitud también hay miles de ejercicios.

•

Absorción: Estado para aceptar nuevas ideas, el no juzgar lo desconocido y la motivación por explorar lo desconocido.

•

Evaluación: Ojo crítico para seleccionar, la habilidad para ponderar varios elementos, el juicio para poder eliminar lo obvio y dejar lo que se parece más a las soluciones deseadas.

•

Conexión: Articular diferentes elementos que aparentemente no tienen conexión o relación alguna. Relacionar para poder sacar conclusiones potentes. Habilidad para saber combinar, conﬁgurar y descomponer las situaciones dadas para armar nuevas realidades.

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•

Razonamiento: Capacidad para dar solución lógica a los problemas, analizar los aspectos para sacar conclusiones y generar planes de acción. Viabilizar las respuestas.

•

Visualización: Capacidad para imaginar y plasmar las ideas en dibujos o diagramas. Juegos como pictograﬁc o adivinar el dibujo son buenos para ir desarrollando esta actitud.

Condiciones básicas para incentivar la creatividad La creatividad como capacidad humana se puede desarrollar o aplicar en todas partes. Sin embargo, para desarrollarla de forma intencional, es necesario crear unas condiciones que van desde aspectos culturales hasta asuntos de ambiente y físicos. A continuación se describen algunas de las principales condiciones para fomentar la creatividad:

•

Ambiente sin juicios o críticas destructivas: los ambientes donde el empleado proactivo es tratado de chismoso, o reina el que menos haga, o se critica desde la vestimenta hasta la forma de pensar, son destructivos; allí, por más que existan personas creativas, no van a utilizar esta capacidad al servicio de la organización. Es necesario identiﬁcar qué tipo de ambiente se vive en la empresa y tomar las respectivas medidas. Poder distribuido (no concentrado) por la organización: es común en muchas organizaciones que quienes tienen la obligación (pero también el privilegio) de pensar sean solo los dueños, fundadores, directivos o

Condiciones básicas para incentivar la creatividad líderes, en pocas palabras, las cabezas. En las organizaciones donde el poder está altamente concentrado, es frecuente que los colaboradores den ideas, pero cuando llegan los jefes o dueños, inmediatamente quedan en silencio y concuerdan con todo lo que esas personas digan.

Las estructuras organizacionales tienen su razón de ser y, en general, los directivos poseen una enorme responsabilidad en el desarrollo de las empresas. Sin embargo, si se quiere que más colaboradores sean proactivos, tengan poder de participación y ejecución de ideas que mejoren el futuro de la compañía, es necesaria una reorganización del poder. En una estructura donde sólo el directivo tiene la posibilidad de pensar, no vale la pena instalar buzones de ideas en los que absolutamente nadie se va a atrever a plantear una iniciativa. Generar una capacidad sistémica de la empresa implica que ésta no dependa de personas especíﬁcas (incluyendo los dueños) y esto con frecuencia es doloroso para ellos, dado que las organizaciones son producto

Capítulo 5 / Ideando el futuro

Condiciones básicas para incentivar la creatividad de su iniciativa y esfuerzo. Ser una organización innovadora requiere que los líderes renuncien a parte del poder de hacer que esta se desarrolle con sus propias ideas, y así darle espacio a otros para que también creen, construyan y le den nueva vida a la compañía. •

Importancia del talento humano: construir una ruta de innovación implica el desarrollo del talento de las personas. Son tan importantes los procesos, los recursos y las herramientas metodológicas, como el equipo que le va a dar vida a esa nueva estructura y dinámicas. La innovación debe tener tierra fértil y ésta es fundamentalmente el talento humano.

•

Empoderamiento de los empleados: para el desarrollo de la creatividad, es necesario que los empleados tengan autonomía para poder pensar y ejecutar las ideas; si deben pedir muchos permisos y pasar por ﬁltros subjetivos, no es posible generar algo signiﬁcativo. Esto se lee fácil, pero en la práctica implica cambios de mentalidad; ser responsable del futuro de la empresa es más difícil que el dueño sea el único responsable.

•

Colaboración y solidaridad: los grandes ecosistemas de innovación más representativos del mundo enseñaron que es necesaria la conformación de comunidades que se colaboren. Es raro que haya campeones individuales de innovación, generalmente son procesos colaborativos entre uno o varios equipos. Lo mismo sucede con la creatividad, que se fortalece con las ideas e iniciativas de varias personas. Espacios iluminados, cómodos, inspiradores, diferentes: se ha extendido entre las grandes empresas la práctica de construir salas de innovación y creatividad con cojines de colores, hamacas, juegos, frases inspiradoras. Esto obedece a que el espacio, la iluminación, los muebles, inﬂuyen en la creatividad de las personas, sin embargo, no solo construyendo una sala se garantiza un mejor desarrollo de la creatividad. Las personas necesitan relajarse para pensar mejor: unas necesitan hacer ejercicio, otras caminar, o comer, o escuchar música; a veces los tiempos ociosos son los que generan conexiones interesantes que se convierten en ideas poderosas.

Ejercicios para activar la creatividad: 1.

Imagine más de 200 aplicaciones o usos diferentes para un clip (tiempo: 1 minuto).

¿Cuántos productos pueden crearse a partir de un vaso de vidrio y un esfero? (tiempo: 1 minuto).

Proceso creativo general Después de generar las oportunidades de innovación (capítulo 4) se hace necesario crear nuevos desafíos (tema que se explicó en el capítulo 3). Los problemas y desafíos iniciales se basaron en el conocimiento y experiencia de los creadores, pero aun no tenían el valor y complemento, el baño de realidad que les da explorar y observar el entorno. Una vez aprendemos a salir, observar, analizar e interpretar, y tenemos validaciones y hallazgos, hay que redeﬁnir los desafíos. Recordando lo descrito en el tercer capítulo: Un desafío es una transformación de un problema, una necesidad o una oportunidad que identiﬁcamos, que tiene unos límites y unas restricciones que hacen que se reten las capacidades y límites tanto de personas como de organizaciones y que, de alguna manera, inspira a desarrollar mejores capacidades para superar esos límites o restricciones. Los desafíos, en la mayoría de casos, generan una motivación por su realización. Convertir las necesidades, oportunidades o los problemas que tienen las organizaciones en desafíos, garantiza una mayor energía por parte de los

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equipos para su ejecución. Sin embargo, así como identiﬁcar y estructurar los problemas requiere tiempo (y cierta metodología), estructurar desafíos también, pues además de las restricciones que genera el entorno, también es necesario retar sus límites y capacidades internos para que el resultado sea más sorprendente.

Para iniciar un proceso creativo de generación de ideas es necesario tener los desafíos claros, pues son el punto de partida. Estos desafíos deben ser redactados de forma atractiva; es decir, que motiven, que inciten a pensar más allá de lo convencional o lo normal, que produzcan curiosidad y estimulen la creatividad. Teniendo claro el desafío en forma de pregunta, frase, situación o misión, se puede dar inicio al proceso creativo. Sin este desafío, muy probablemente se va hacer una sesión divertida pero con resultados pobres. Ejemplo: ¿cómo diseñar y construir el restaurante más saludable y nutritivo del mundo? Creándolo con sede en cinco países diferentes y en seis meses, consiguiendo las inversiones a través de crowdfunding (una forma en que comunidades ﬁnancian ideas creativas de cualquier persona, a través de plataformas como Kickstarter).

A continuación, se describen brevemente las etapas del proceso creativo3 para entender qué pasa realmente en una sesión de ideación y poder aplicar la metodología que se explicará en las próximas páginas: 1.

Preparación: incluye la recopilación de conocimientos generales, la adquisición de habilidades especíﬁcas y de información, la localización del problema y la introducción en el mismo.

Inmersión: abarca experimentar y sentir desde dentro el problema o la situación planteada y concentrarse en lo que signiﬁca.

Incubación: en esta fase se para y descansa. Se enfoca la atención en otra cosa. La pausa brinda la posibilidad de recuperarse de la fatiga mental.

Iluminación: es el momento inesperado en que aparecen las ideas; cuando se hace una conexión o se genera un hallazgo revelador, cuando se dice ¡eureka!

Veriﬁcación: esta última etapa se compone de tres fases: evaluación, desarrollo e implementación. En estas fases se hace la selección de las mejores ideas y se procede a implementar las más viables e impactantes.

El proceso creativo tiene dos grandes fases que se conectan: la fase divergente, donde se está explorando el problema y lanzando múltiples soluciones, y la fase de convergencia, en la quese analizan las ideas planteadas y se realiza la veriﬁcación de las mismas para la ejecución de las mejores.

Los procesos de generación de ideas que normalmente se conocen se llaman lluvia de ideas. Como se va a describir, esta técnica (entre muchas otras menos conocidas) sigue una forma práctica de ejecutar el proceso creativo. Una sesión de ideación normalmente tiene las siguientes reglas: A.

Generar la mayor cantidad de ideas posible: comúnmente se contabiliza el tiempo y se va indicando a los asistentes que entre más ideas mucho mejor será el resultado; en el momento de generar ideas se les formulan muchas más preguntas para obtener todo tipo de respuestas.

No juzgar las ideas: se les solicita a los asistentes suspender el juicio, no caliﬁcar la idea que están generando, sino continuar sugiriendo la mayor cantidad. Como una idea en su estado natural no es viable o factible, si las personas juzgan sus propias ideas como locas, imposibles, complejas, irreales, no se logrará tener las ideas que se requieren para iniciar a materializar las innovaciones.

Manos a la obra: ideación, metodología para la generación de ideas Fase divergente Después de entender el proceso creativo, a continuación se va a explicar el proceso de ideación que puede ser aplicado en la organización siguiendo los próximos pasos. Esta fase, como su nombre lo sugiere, es el momento del proceso en el cual se requieren la mayor cantidad de ideas que respondan al reto o desafío planteado y, por tanto, no existen limitantes, juicios, debates, reﬂexiones, ya que en la divergencia todo es igualmente válido. En estos momentos se suele ambientar el espacio de ideación con música, imágenes, frases, reﬂexiones y preguntas que inciten múltiples respuestas automáticas.

Capítulo 5 / Ideando el futuro

Tu cerebro creativo, Shelley Carson.

Incentivar todo tipo de ideas (entre más locas, mejor): en la sesión de ideación es necesario tener imágenes surreales, hacer conexiones de dos mundos diferentes para que los asistentes salgan de respuestas tradicionales, normales, generales, que llevan a las mismas respuestas. Si los que están dirigiendo la ideación no hacen preguntas vibrantes, escalofriantes, fecundas, motivantes, las respuestas serán igualmente pobres.

De la potencia de la pregunta o el desafío depende la fecundidad de las respuestas. Es necesario cambiar las preguntas a viejas respuestas. D.

Construir sobre las ideas de otros: generalmente las sesiones de ideación se hacen en rondas. Por eso, al leer las ideas que los otros participantes están escribiendo, es posible tener una idea más robusta o complementaria que construya sobre las ideas ajenas.

No discutir ni debatir las ideas: por ser fase divergente, así como no se deben juzgar las ideas cuando salen de la cabeza, tampoco es el momento de discutirlas con los demás participantes. La ideación en la fase de divergencia generalmente se hace en silencio (o con música de ambiente) y solo se escuchan las instrucciones de quien está liderando la sesión.

Las ideas no tienen dueño: como son tantas las ideas que se deben generar y estas son como piezas de rompecabezas, no es útil poner dueño a cada una de las ideas, pues en las fases posteriores, van a ser transformadas y las seleccionadas serán una mezcla de ideas de muchos autores.

Toda idea vale lo mismo: las ideas en fase divergente de ideación valen lo mismo, no hay ninguna más importante o genial que otra, no es el momento para ponderar o priorizar. También hay que neutralizar el poder que existe en la organización pues con frecuencia las ideas de los directivos o líderes tienen más peso que las del resto de personal; por tanto, el facilitador de la sesión debe entender esta situación y neutralizar las ideas (por eso también es importante que las ideas no tengan dueño).

Guía / Ruta de la Innovación

Fase convergente

En esta fase se termina la generación inicial de ideas y se inicia el mapeo de las mismas (en el capítulo 3 se explicó el mapeo de información). Aquí se arranca con el análisis de la lluvia de ideas anterior y se ﬁnaliza con la conceptualización, la selección y el fortalecimiento de ideas.

Formas de categorización hay muchas, pero la escogencia de una u otra depende del desafío lanzado, del contexto y la situación actual de la organización y sobre todo las ideas deben estar contenidas dentro de los focos de innovación establecidos. En la categorización no solo se agrupan las ideas iniciales, sino que también se analizan y se complementan; es decir, de un grupo de ideas puede surgir una gran idea conformada por las que componen la categoría.

Esta es una fase de análisis donde los resultados deben responder al desafío o problema planteado pero también con las deﬁniciones, las directrices y los focos estratégicos de innovación establecidos, para que realmente se cumpla con los objetivos planteados y se materialicen las expectativas que la organización tiene sobre la innovación. Solo si la ruta de innovación genera capacidades y resultados será útil y tendrá larga vida, si se tienen unos focos de innovación y los resultados son otros, no será claro el aporte que tiene la innovación a la organización y se pondrá en duda todo el esfuerzo y tiempo dedicados. A.

Categorización de ideas: en este momento del proceso, se forman grupos con los participantes de la lluvia de ideas y se empiezan a crear grandes categorías de solución, por temática, por algún factor recurrente que las ideas tengan en común.

Ejemplo: ¿cómo logramos tener el restaurante más divertido del mundo? Ideas iniciales: • • • • • •

Payasos en acción Circos ambulantes dentro del restaurante Música en vivo Comida que produzca alegría y placer (por ejemplo, el chocolate) Pantallas con videos divertidos Juegos de mesa que incluyan comida

Categoría creada: puesta escena en el restaurante Macroidea (de la categoría puesta en escena): tener actores teatrales y recreadores que ofrezcan diferentes juegos de mesa a los clientes y crear listas de música acordes con el juego elegido por cada mesa de clientes.

Capítulo 5 / Ideando el futuro

Fase convergente En el ejemplo anterior, se tomaron las ideas iniciales como circo, música en vivo, juegos de mesa, y después de discusiones en el grupo, se creó la macroidea donde hubo elementos nuevos (actores y recreadores), pero también una mezcla de las ideas de la categoría que generó una idea más robusta. Por lo tanto, en esta etapa hay análisis, debate y modiﬁcaciones para conformar las categorías y transformar las ideas iniciales.

Selección de ideas: después de tener las grandes categorías y crear macroideas (conformadas por las ideas contenidas en cada categoría), es necesario hacer un proceso de selección. Este proceso debe tener criterios establecidos desde la estrategia de la empresa, es decir, deben crearse unos criterios de selección que garanticen las características que deben tener las ideas de innovación en cada organización. La selección es un momento de ﬁltro donde se garantiza que sólo lleguen las iniciativas que la organización espera y de las características que requiere (tamaño, impacto, valor agregado).

Normalmente cuando es una selección inicial de ideas (en este momento del proceso) se utiliza una matriz sencilla y subjetiva, mediante la que los participantes puedan hacer una votación rápida por las macroideas que consideren mejor que responden al desafío o problema propuesto. Por lo general se utiliza una matriz impacto-esfuerzo (que son criterios universales de selección) con una escala de cero a cinco para mayor simplicidad y rapidez. Ejemplo: en el restaurante más divertido del mundo, un esfuerzo alto (caliﬁcado con 4) es no contar con un espacio

adecuado para presentar obras de teatro, además de no tener contacto alguno con el mundo del arte escénico y musical, así que el esfuerzo se multiplica. A su vez, un impacto alto puede estar determinado en número de clientes y ventas; por ello puede ser un gran esfuerzo, pero es necesario caliﬁcar también el impacto que va a tener esa idea. Un esfuerzo bajo con impacto bajo puede ser el cambio de sabor en algunos jugos (que no se asocia con ser el más divertido y los otros restaurantes también pueden variar los sabores de jugos rápidamente).

ALTO

IMPACTO

BAJO BAJO

ESFUERZO

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ALTO

Conceptualización (o detallamiento) de ideas: después de seleccionar las ideas que mejor respondan el desafío o problema propuesto y verificar que estén alineadas con los focos estratégicos, es necesario detallarlas, especificar profundamente cómo van a ser ejecutadas, de qué manera pueden volverse viables. Para hacer el detallamiento, se aconseja identificar cuáles son las principales actividades a ser realizadas para materializar la idea y sobre cada una de ellas hacer tres veces la pregunta: ¿cómo se puede realizar esta actividad?

Muchas veces para poder detallar las ideas de innovación se requieren capacidades y recursos que la organización no tiene, pero pueden conseguirse o existen en el mundo. Esta diﬁcultad no debe desanimar al equipo que está detallando las ideas pues se trata de ideas de innovación, es más, si una idea es muy fácil de ejecutar, es probable que no sirva como semilla para un futuro prototipo o proyecto de innovación.

Crear cosas nuevas o significativamente diferentes tiene un grado de dificultad distinto y con frecuencia implica mayores capacidades de las que tradicionalmente se tienen. Detallar una idea es un ejercicio serio y se tiene que hacer sobre bases y capacidades reales que se extrajeron de las misiones de observación (ver capítulo anterior) donde se conoce verdadera y profundamente el contexto. A muchos les gustaría construir y vender el carro volador para las grandes ciudades que sufren de poca movilidad, pero, ¿quién puede hacerlo?, ¿quién tiene la influencia sobre las autoridades de transporte para construir toda la infraestructura necesaria para que estos carros puedan circular? No hay que limitarse a sólo las capacidades y recursos actuales de la organización, sin embargo, debe analizarse cómo generar aquellos que se necesitan, los riesgos que implican y conscientemente comprometerse con un escenario que pueda ser desarrollado; es decir, que no sea irreal.

Capítulo 5 / Ideando el futuro

Fortalecimiento de ideas: después de detallar profundamente las ideas (que tengan todos los componentes y recursos, así como una ruta para conseguir los faltantes), es necesario iniciar un proceso de fortalecimiento de las mismas. Esto significa volverlas poderosas, identificar dónde se puede maximizar su valor, su utilidad, sus impactos, sus beneficios. Generalmente en la etapa de fortalecimiento se asigna un equipo líder (y responsable) por incubar esta idea, encargado de hablar con diferentes personas e instancias internas y externas a fin de agregarle nuevos elementos. Una idea fortalecida es la base para la realización de un prototipo (próximo capítulo) o para la formulación de un proyecto poderoso (capítulo 7).

Hasta acá se ha demostrado que la ruta de innovación requiere tiempo, esfuerzo y recursos, por eso es tan importante el compromiso inicial que tienen los líderes (directivos, dueños, fundadores) con la decisión de ser una organización innovadora. Como es evidente, la generación de una idea innovadora no consiste sólo en disponer de un lugar inspirador, seguir un proceso de ideación y tener un facilitador con experiencia,

hoja de vida y buen nombre, se hace necesario tener un equipo interno (el personal) que tenga el tiempo, los recursos y el talento para desarrollar su pensamiento creativo, cuestión que toma sus meses, pues como todo, requiere práctica constante y disciplinada, aparte de estar dispuestos a que los primeros resultados (de las primeras sesiones de ideación) no sean tan buenos, porque se está iniciando el desarrollo de una capacidad humana. Una vez más, una reﬂexión sobre lo

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que es desarrollar una capacidad innovadora: requiere seguir procesos lógicos, conﬁgurar las herramientas metodológicas (que son muchísimas en cada etapa), destinar recursos y personal dedicado a la tarea, pero sobre todo elegir bien a la gente que va a conformar el equipo de innovación, pues el proceso sin talento humano y el talento humano sin proceso (y tiempo de entrenamiento) son saludos a la bandera; declaraciones simbólicas y vacías.

Paso a paso para generar una sesión de ideación (clásica) 1.

Elegir la oportunidad de innovación (escrita en forma de desafío), aquello a lo que se quiere dar solución.

Analizar y seleccionara los participantes que tienen experiencia y conocimiento sobre el tema, además de capacidad creativa.

Deﬁnir el lugar y los recursos que se necesitan (música, papelería, elementos de escritura, entre otros, junto con un facilitador que entienda el desafío y sepa incentivar la creatividad). Deﬁnir el tiempo de la sesión (generalmente son cuatro horas) y hacer las invitaciones a la misma.

Paso a paso para generar una sesión de ideación (clásica) 5.

Preparar el material de presentación para la sesión de ideación: describir el reto, exponer el problema, plantear el incentivo o premio a las mejores ideas, explicar el proceso divergencia-convergencia. En el día de la sesión, organizar a los asistentes en grupos de mínimo tres personas y máximo de cinco.

Exponer la presentación y el proceso de ideación.

Realizar algunos ejercicios para estimular la creatividad.

Iniciar la etapa de divergencia en la que, de acuerdo al desafío establecido, los diferentes grupos van a generar ideas de solución.

Capítulo 5 / Ideando el futuro

Paso a paso para generar una sesión de ideación (clásica) 10. Iniciar la etapa de convergencia: dar la instrucción de categorizar las ideas generadas en la etapa anterior y construir macroideas. 11. Pedir que los participantes en cada grupo caliﬁquen las mejores ideas por la matriz impacto-esfuerzo. 12. Pedir que luego de seleccionar máximo las 3 mejores ideas, y se expongan a todos los participantes. 13. Elegir las tres mejores ideas de la sesión entre todos los participantes.

Conclusiones •

•

La ideación no es solo la actividad de generar ideas, es necesario tener conciencia de que para que una sesión de ideación tenga verdadera utilidad dentro de una ruta de innovación debe desarrollarse el pensamiento creativo dentro de la organización. El estímulo y desarrollo de la creatividad para la innovación demandan unas condiciones básicas necesarias que implican tanto inversiones como cambios en la mentalidad y la cultura, los cuales toman tiempo.

Conclusiones •

La generación de ideas sin el adecuado talento y potencial humanos no garantiza la producción de ideas ganadoras.

•

Las ideas generadas deben responder a las oportunidades de innovación creadas (o identiﬁcadas) y estar alineadas con los focos de innovación establecidos.

•

Entre más potentes sean los desafíos, mejores serán las ideas generadas.

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Conclusiones •

Los primeros procesos de ideación en general no garantizan las mejores ideas (o niveles disruptivos), dado que la creatividad es una capacidad que se debe desarrollar. En consecuencia, es aconsejable designar a un grupo de personas permanente que realice estos procesos y practique frecuentemente la creatividad y, claro está, brindarle unas condiciones básicas.

Ruta de innovación en la práctica En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica): 1.

Identiﬁque el principal desafío nuevo que implican las oportunidades de innovación detectadas tras el proceso de observación.

(OPCIONAL) Elabore un plan detallado para realizar una sesión de ideación a ﬁn de darle solución al nuevo desafío.

(OPCIONAL) Ejecute el plan de la sesión de ideación construido en la actividad anterior.

Deﬁna las ideas que pueden ser fortalecidas.

Deﬁna cómo se podrían fortalecer las ideas seleccionadas.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

Capítulo 5 / Ideando el futuro

CAPÍTULO 6

Del mundo de las ideas a la realidad

Guía / Ruta de la Innovación

Introducción La importancia de hacer experimentos, de validar hipótesis, de realizar test rápidos es poco conocida en las organizaciones latinoamericanas. En general, en nuestros países, el desarrollo de productos, servicios y nuevos mercados se realiza de acuerdo a la ejecución de proyectos o a la elaboración de planes de negocio que se efectúan tal cual se formulan. Esto se debe en gran parte a que los proyectos formulados tienen niveles de riesgo mínimos y son bastante estables. La dinámica para la materialización de productos, servicios, soluciones y desarrollo de capacidades es diferente cuando se ejecutan potenciales innovaciones (hasta que no tienen éxito en el mercado no son innovaciones). La naturaleza de la innovación tiene altos grados de incertidumbre y riesgo asociados; generalmente las innovaciones requieren planes mucho más ﬂexibles, validación de hipótesis y experimentos, para que cuando se lancen al mercado o se pongan al servicio de quienes se quiere impactar, tengan mayores probabilidades de éxito. El presente capítulo explica por qué es importante aprender a hacer esos experimentos y validaciones después de tener ideas de innovación con potencial. Aunque es una etapa poco conocida (generalmente se pasa de la idea a la formulación del proyecto) es muy necesaria para generar futuros proyectos con naturaleza innovadora.

Para efectos del presente capítulo, se entenderá la palabra prototipo como un prototipo temprano, es decir la materialización de una idea ganadora seleccionada para ser fortalecida a ﬁn de que se convierta en un proyecto de innovación, por ello vale la pena aclarar que es una etapa de prototipado temprano, las otras etapas de prototipado, como validación en el mercado, no se describirán en el presente capítulo pues los otros procesos de prototipado se realizan como parte de la ejecución de los proyectos de innovación y el presente libro sólo llega hasta la formulación de proyectos de innovación. Las descripciones de técnicas y tipos de prototipos descritas en la presente guía son bastante básicas, pues lo que se pretende es darle vida a las ideas para poder modiﬁcarlas y robustecerlas.

declarar que la innovación va a contribuir (como herramienta estratégica) a estrategias de responsabilidad social, al desarrollo del talento humano dentro de la compañía, a nuevos negocios de responsabilidad social (innovaciones sociales), a nuevas formas de ampliar la presencia y cobertura de determinados servicios. Todo lo anterior de ninguna manera es un producto, servicio o una tecnología, pero es una decisión estratégica que guía y le da sentido a una ruta de innovación y debe materializarse y generar resultados (beneﬁcios) para la organización que la construye. Por tanto, si la empresa ha declarado la innovación social, las oportunidades identiﬁcadas, las ideas generadas y fortalecidas deben materializarse en prototipos que muestren gradualmente cómo puede dársele vida a esas innovaciones sociales.

Aprender a hacer experimentos, validaciones y prototipos sobre las ideas garantiza no sólo que éstas se materialicen con la aprobación y una probabilidad más alta de aceptación de los clientes o beneﬁciarios, sino comprobar que toda idea fortalecida (sea, por ejemplo, una nueva estructura organizacional, un nuevo negocio o una experiencia que se quiera generar) puede ser materializada de manera rápida y económica para hacer validaciones. Generalmente se piensa que los experimentos y prototipos son exclusivos para productos o tecnologías y se aplican en la fase de implementación o ejecución de proyectos. Sin embargo, así como la innovación no es solamente aplicada a productos o tecnologías, tampoco los experimentos o los prototipos: recordemos que desde la deﬁnición estratégica de innovación, muchas organizaciones pueden

Desde el punto de vista de la construcción de ruta que capítulo a capítulo se ha venido desarrollando, tomaremos las ideas fortalecidas del capítulo anterior y mediante un proceso de selección inteligente y estratégico, elegiremos las que tienen mayores potenciales para la organización (sobre la cual se está construyendo la ruta de innovación), a ﬁn de materializarlas, validarlas a través de experimentos y/o prototipos para luego, con toda la información recolectada, ﬁnalmente formular los proyectos.

Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

Con base en lo anterior, el capítulo ﬁnalizará mostrando algunos tipos de experimentos, validaciones y prototipos e invitará al lector a profundizar su conocimiento y, sobre todo, su práctica en esta actividad.

Objetivos 1.

Comprender la importancia de adelantar experimentos para hacer validaciones y materialización de las ideas generadas en las dinámicas de negocios y soluciones innovadoras (distintas de las dinámicas tradicionales).

Entender cómo se materializan y validan las ideas fortalecidas (del capítulo anterior) y por qué es útil esta práctica, antes de formular proyectos e incluso de lanzarlas al mercado.

Identiﬁcar los beneﬁcios y la utilidad de realizar experimentos y prototipos para las ideas.

Conocer los diferentes tipos de experimentos y prototipos.

Tener unos criterios básicos para saber tomar decisiones sobre el diseño de experimentos y la construcción de prototipos: ¿cuándo continuar?, ¿cuándo parar?

Importancia de experimentar, validar y generar prototipos tempranos en la creación y el desarrollo de innovaciones En la práctica, la teoría es otra. Desde que han surgido en un garaje, producto del ingenio de unos adolescentes, algunas de las actuales mayores y más sólidas empresas de talla mundial (Facebook, Apple, Zappos, entre otras), el emprendimiento y los emprendedores tienen cada vez más importancia en las ecuaciones de desarrollo socioeconómico. Se han analizado cuáles son las dinámicas que hacen que los emprendedores construyan empresas de rápido crecimiento y entre varias de las conclusiones, lecciones aprendidas y prácticas varias, se ha entendido que los emprendedores actuales tienen por ﬁlosofía de negocios fallar rápido y fallar barato. Ellos no pueden lanzar productos, soluciones, servicios o tecnologías totalmente terminados y con planes de negocio completos; en las dinámicas del entorno actual, se hace casi necesaria (una condición de éxito) la experimentación, la validación de las hipótesis sobre las cuales se establecen los negocios.

Guía / Ruta de la Innovación

El diseño de experimentos, la identiﬁcación de las hipótesis (supuestos o creencias de quienes están desarrollando una empresa o una innovación) es prácticamente un requisito para no fracasar estrepitosamente. Son conocidos múltiples casos en donde surge una idea, cuyos creadores tienen certeza profunda de que va a tener una aceptación en el mercado, hacen los correspondientes estudios de mercado desde su escritorio, desarrollan los planes de negocio correspondientes, formulan los proyectos que una vez aprobados son ejecutados y después de ser lanzados al mercado nadie los compra o los utiliza.

Para los emprendedores de hoy la tarea primordial es validar su modelo de negocio, pues este no se construye solo en el papel; para darle vida hay que aprender, entonces los principales indicadores en el desarrollo de emprendimientos son de aprendizaje.

Otro caso similar ocurrió con el McEspaguetti, de McDonalds, marca con un posicionamiento fuerte en combos de hamburguesas y que nadie asocia a otro tipo de comida, razón por la cual todos los insumos y máquinas compradas para la preparación de los espaguetis tuvieron que ser desmontados y devueltos.

Los casos de productos o servicios que fracasaron ya cuando se habían fabricado o producido en cantidades importantes son innumerables. En parte por esas experiencias y en parte por la nueva forma de desarrollo de los emprendimientos, surgió la práctica de hacer experimentos para obtener validaciones de las hipótesis o supuestos más importantes. Si una empresa está construyendo un nuevo sistema de incentivos y pretende saber si realmente incentivará al personal o si será rechazado, un experimento posible es hacer el cambio de modelo de incentivos a una parte pequeña de personal (5 o 10 empleados, dependiendo del tamaño de la empresa) y luego, de acuerdo con las reacciones y el desempeño del personal que tuvo el cambio en el modelo de incentivos, se toma la decisión de hacer modiﬁcaciones, pequeños ajustes, hasta lograr el resultado deseado y poder aplicar el nuevo sistema a la totalidad del personal.

Así pues, el proceso en general que vamos a seguir para la creación de innovaciones dentro de la ruta sigue este curso:

Como se aprecia en la ﬁgura, se pueden (y deben) hacer experimentaciones, validaciones y prototipos en dos

momentos del proceso: para materializar las ideas y, posteriormente, en la ejecución de los proyectos de innovación.

Uno de los casos de la vida real que describe lo anterior fue el de Frito-Lay (productor de papas de paquete) que tuvo un fracaso contundente cuando lanzó su limonada debido a que, desde el punto de vista del consumidor, “la bebida dulce y afrutada tenía poca conexión con los demás productos Frito-Lay”; miles de litros de limonada fueron retirados de los estantes (y se debió asumir la pérdida de la producción y el lanzamiento) al no consultar tempranamente al cliente (no solo con la idea en papel, sino dándole a probar el producto realmente a 10 consumidores).

Detección de oportunidades

Ideación

Experimentación / prototipado

Formulación de proyectos

Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

El desarrollo de innovaciones es muy parecido al de nuevas empresas en el entorno actual. Por eso entre las prácticas obligadas están el diseño y la aplicación de experimentos, la identiﬁcación de hipótesis para validarlas (aceptarlas o descartarlas) y, por supuesto, antes de formular proyectos y generar un proceso de evaluación para aprobarlos y ejecutarlos, la realización de experimentos y prototipos que ayuden a construir (mediante pruebas pequeñas en el mercado) innovaciones más potentes y con mayores probabilidades de éxito.

Ejecución de proyectos de innovación (incluye experimentos y prototipos de mayor complejidad)

Diseño de experimentos

Cuando ya hemos generado ideas (de todos los tipos y categorías), ellas contienen un alto grado de suposiciones que debemos convertir en hipótesis de trabajo.

una invitación especial a degustar los nuevos platos y preguntarles por aspectos como sabor, valor nutricional, ocasión en la que los consumirían, entre otras muchas inquietudes e hipótesis (suposiciones estructuradas y sustentadas por algunos hechos). En el experimento, el grupo de control son los clientes que se seleccionaron para probar los platos y esta selección fue realizada de acuerdo a unas características: la relación de conﬁanza con ellos y que sean personas abiertas a experimentar cosas nuevas, entre otras. A este grupo de control se le ofrece una muestra de los platos desarrollados y a cambio se obtiene información valiosa.

El objetivo del experimento es validar para tomar decisiones. Generalmente en el diseño y la ejecución de experimentos debemos materializar nuestra idea de algún modo: un video, una presentación, un proceso, una obra de teatro, un desarrollo parecido, o simular con lo que imaginamos unas instrucciones, una maqueta, entre otras muchas formas para poder ver las reacciones a la idea materializada y poder tomar decisiones. A estas materializaciones comúnmente se les llama prototipos.

El tamaño y la complejidad de las hipótesis que generemos determinarán la conﬁguración del experimento o prototipo a desarrollar. Generalmente cuando creamos un experimento, estamos concibiendo una representación o un modelo de la realidad para observar su comportamiento y sobre ello tomar decisiones o hacer ajustes. El experimento debe realizarse para validar, probar o refutar las hipótesis que tenemos. Por ejemplo, si se tiene un restaurante que ya está posicionado en el mercado y se quiere crear y lanzar nuevas recetas dirigidas a determinados tipos de clientes que ya están ﬁdelizados, para saber si son aceptadas y generan más frecuencia de consumo, un posible diseño de experimento será tomar dos representantes de cada una de las categorías de clientes del restaurante (ancianos, jóvenes y ejecutivos), hacerles

Con esta información es posible tomar decisiones: dejar los platos tal cual como se desarrollaron pues hubo aceptación, dejar un plato sólo para un tipo de clientes especíﬁco pues los demás no lo aceptaron, incrementar el uso de ciertos condimentos o modiﬁcar algún plato, entre otras.

Guía / Ruta de la Innovación

Definición de prototipo Esencialmente es una representación material o simbólica de una idea o un concepto. Sirve en general para hacer validaciones, experimentos, pruebas, ajustes de algo que se quiere o debe saber para poder continuar con la idea mejorada o materializarla.

Definición de producto mínimo viable El producto mínimo viable se utiliza cuando se están diseñando y produciendo nuevos productos, sin embargo es posible materializar en su forma mínima o básica los productos a fin de fortalecer, caso que la idea de innovación sea de producto. Así mismo la descripción a continuación puede servir en el proceso de fortalecer ideas siguiendo su filosofía: crear el mínimo concepto posible para poder observar en la vida real cualquier idea y a partir de allí iniciar a experimentar, validar y mejorar aquella idea ganadora. Un mínimo producto viable (MPV) es una versión de un producto que permite a un equipo recabar la mayor cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo posible. Es usado para probar rápidamente de manera cuantitativa y cualitativa la respuesta del mercado a un producto o una funcionalidad específica. Un MPV tiene sólo aquella funcionalidad requerida o principal para mostrar el producto al cliente y su principal objetivo es evitar el desarrollo de productos que los clientes no quieran y maximizar la información obtenida sobre los clientes con base en el costo y esfuerzo invertidos. A pesar de su nombre, el MPV no se trata solamente de crear un producto. Es una estrategia y un proceso enfocados en crear y vender un producto a un grupo de clientes.

Es un proceso iterativo de generación de ideas, desarrollo de prototipo temprano, presentación, recolección de datos, análisis y aprendizaje. Si el objetivo es simplemente crear algo rápido, un MPV en sí no es realmente necesario. En la mayoría de los casos, un MPV requiere esfuerzos adicionales e invertir tiempo en hablar con clientes, deﬁnir métricas y analizar los resultados. Signiﬁca entonces la iteración de trabajo más pequeña que se puede hacer para validar las hipótesis (una hipótesis es una suposición fundamentada en hechos, datos o experiencia de alguna persona que debe ser validada en la realidad, como por ejemplo: a los bogotanos, en vez de metro, les gustaría tener carros voladores pues estos solucionarían su problema de movilidad).

Beneficios de construir prototipos tempranos La creación de prototipo temprano es otra de las capacidades que debe desarrollar una organización si pretende ser innovadora, que como las capacidades anteriores toma tiempo y recursos. Los prototipos tempranos no tienen el nivel ni el grado de elaboración o de profundidad de los prototipos sin embargo son muy útiles en el momento de realizad validaciones y/o experimentos con el objetivo de fortalecer y/o conceptualizar ideas que serán seleccionadas para convertirse en proyectos. Los beneﬁcios principales de hacer prototipos tempranos, extraídos de varios

Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

casos reales son (iguales a los de realizar prototipos tempranos, pero se solicita que el lector enfoque la utilidad hacia la validación de hipótesis para fortalecer ideas) los siguientes (entre otros). •

Generar datos o hechos reales para hacer ajustes (mejoras) o para deﬁnir descartes con bases sólidas y comprobables.

•

Entender el nivel de aceptación, aprovechamiento, utilización de los consumidores (clientes, beneﬁciarios).

•

Reducir tiempo e inversiones.

•

Prevenir errores, evidenciándolos.

•

Mostrar beneﬁcios o utilidades que no se habían percibido inicialmente.

•

Aumentar el nivel de aprendizaje y conocimiento de las personas que lo están ejecutando.

•

Los prototipos tempranos son fácilmente modiﬁcables y prescindibles.

•

La validación o experimentación a través de un prototipo temprano mejora la relación entre desarrolladores y usuarios.

•

Los usuarios obtienen mayor satisfacción con los sistemas desarrollados por prototipos tempranos o maquetas.

•

Un prototipo temprano puede proporcionar la prueba conceptual necesaria para la consolidación en el proceso.

•

Un prototipo temprano puede servir como herramienta de marketing.

•

Un prototipo temprano puede servir como base para especiﬁcaciones operacionales.

•

La temprana disponibilidad del prototipo temprano puede ayudar a la directiva a evaluar el progreso.

•

El prototipo temprano exploratorio permite proceder con el trabajo productivo a pesar de las posibles dudas iniciales.

•

Los prototipos tempranos son indicadores del progreso en las etapas tempranas del desarrollo.

•

Los prototipos tempranos pueden procurar una pronta preparación para los usuarios futuros del sistema.

•

La validación o maquetación puede evitar sorpresas desagradables al destacar los requerimientos incompletos o inconsistentes y la falta de funcionalidad.

•

La validación o maquetación puede reducir los malos entendidos entre desarrolladores y clientes.

•

La validación puede suponer hasta un 43% de esfuerzo inferior al del desarrollo convencional (Boehm, Gray y Seewaldt, 1984).

•

La validación o maquetación resultará en un producto que se ajusta mejor a los requerimientos del usuario.

•

La validación o maquetación puede fortalecer la especiﬁcación de los requerimientos.

•

El entorno en el proceso de validación está menos sujeto a intereses creados, por lo que se está más abierto al cambio y a la innovación.

•

Los usuarios entienden mejor los prototipos tempranos que las especiﬁcaciones de papel.

Guía / Ruta de la Innovación

Ejemplos de prototipos tempranos que pueden ser utilizados en la ruta de innovación Luego de entender por qué es importante diseñar experimentos para obtener validaciones y que esto incluye prototipar las ideas fortalecidas seleccionadas, continuamos con el proceso de construcción de la ruta de innovación, retomando el resultado de la fase anterior (capítulo 5), donde obtuvimos unas ideas fortalecidas. En general, se hace necesario establecer una forma de selección de las mejores ideas (de acuerdo a cada organización) para elegir cuáles deben prototiparse y, por ende, validarse. Los prototipos tempranos no son exclusivos de los productos, como vimos en apartados anteriores, sino que se puede prototipar desde un proceso hasta una tecnología o experiencia, y como cada organización está construyendo su ruta de innovación, de acuerdo a sus necesidades y expectativas, los prototipos tempranos obedecerán a las ideas fortalecidas generadas al interior de cada compañía.

Los siguientes son algunos tipos de prototipos que pueden ser utilizados para materializar las ideas generadas. Hay que evaluar cuál de ellos es pertinente y útil en el proceso de creación de las innovaciones:

A. Encuestas

B. Historias y Caricaturas

D. Esquemas o Mapas Conceptuales

C. Maquetas

E. Mockup (Modelo a escala real)

Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

G. Obras de Teatro (Simulaciones)

H. Juegos de Rol

J. Manuales e Instructivos de Uso

K. Presentaciones Orales

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F. Video

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I. Collages

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NEWS

Una vez se deﬁna con qué prototipo se trabajará, debe realizarse un plan de experimentación o la puesta en acción del prototipo para en efecto hacer las validaciones, los ajustes o los descartes del caso.

Guía / Ruta de la Innovación

Plan de validación y materialización de ideas en la ruta de innovación El plan de validación, experimentación y materialización de ideas tiene como objetivo consolidar y conceptualizar (detallar, traer a la realidad) las ideas ganadoras, para poder hacerlas viables y formular proyectos a partir de sus resultados. De este modo, los proyectos estarán mucho más aterrizados que cuando sólo se formulan en papel. Así, se requiere elaborar un plan de experimentación, en donde mínimo se especiﬁque:

Proceso de selección de las ideas que requieren ser prototipadas.

Objetivos de la experimentación o validación.

Hipótesis o inquietudes principales o claves a validar.

Plan de validación y materialización de ideas en la ruta de innovación D.

Justiﬁcaciones para realizar el proceso.

Necesidades u oportunidades de validación y experimentación.

Selección del tipo de prototipo o del experimento y plan para sumergirlo en las realidades o situaciones que se necesitan comprobar.

Detalle de tiempo, personal y demás recursos para experimentar y/o prototipar las ideas.

Esquema de seguimiento y evaluaciones parciales de los resultados del proceso de validación o del experimento realizado.

Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

Plan de validación y materialización de ideas en la ruta de innovación I.

Evaluación ﬁnal de resultados para continuar con la formulación de proyectos.

No se puede estimar el tiempo para prototipar pues cada experimentación y prototipo es distinto y depende mucho de lo que requiera la organización. Sin embargo, una vez se hayan realizado las validaciones más importantes, se conozcan mejor las utilidades y los beneﬁcios de la potencial innovación tanto para los clientes (usuarios) como para la organización, se está mejor preparado para iniciar la formulación de proyectos de innovación (próximo capítulo).

Criterios básicos para validación y experimentación Después de seleccionar las mejores ideas, realizar un plan de validación a través de prototipos tiene por objetivo hacer experimentos para determinar cuál es el mejor camino para iniciar a materializar esas ideas y continuar el camino para transformarlas en proyectos de innovación. Para ello es importante entender algunos de los criterios básicos para hacer validaciones y/o experimentaciones, que sirven para esta etapa y también cada vez que se precise validar una hipótesis:

Criterios básicos para validación y experimentación •

Validez: está acorde con el entorno, el contexto y la situación actual que se está viviendo.

•

Pertinencia: es adecuado para los usuarios.

•

Consistencia: sus componentes no se contradicen o se sobreponen.

•

Factibilidad: los materiales y componentes existen o se pueden desarrollar en un futuro cercano. Existe la infraestructura para poder operarlo o ejecutarlo.

Guía / Ruta de la Innovación

Criterios básicos para validación y experimentación •

Aceptación: al usarlo, manipularlo o consumirlo es aceptado no solo por la palabra sino por el lenguaje corporal.

Existen técnicas avanzadas para diseñar experimentos y hacer validaciones mucho más potentes (para aplicarlos en la etapa de implementación, la ejecución de los proyectos), cuya explicación más amplia se encuentra en la caja de herramientas de esta guía (capítulo 8).

Tipo de Innovación

Criterios para seleccionar el tipo de prototipo temprano a utilizar Aunque la elección del tipo de prototipo temprano responde no sólo al tipo de innovación que se quiere generar, sino al público al cual va dirigida, para efectos del prototipo temprano (validar, experimentar, ajustar, pivotar, etcétera), en la siguiente tabla se describen algunos criterios para la elección de prototipos tempranos según el tipo de innovación. El objetivo de realizar este ejercicio es validar la idea ganadora en la realidad.

100

Tipo de Prototipo

Criterios Posibles

Físico (construcción parecida con mejores funcionalidades) Video Maqueta

Necesidad de manipular. Necesidad de probar funcionalidad. Necesidad de experimentar beneﬁcios.

Discurso Esquema Video Obra de teatro

Interacción con el cliente y reacciones. Experimentar el ambiente y las condiciones.

Modelo de Negocio

Proceso Mapa mental Video Discurso Físico Maqueta Entrevista Focus group

Probar secuencia lógica. Probar consistencia. Probar aceptación. Probar necesidad y/o mercado

Software o aplicación

Mockup Manual de instrucciones

Probar usabilidad. Probar funcionalidad. Probar aplicabilidad.

Producto

Servicio

Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

Conclusiones •

•

Esta fase de experimentación se realiza con el objetivo de consolidar y aumentar la probabilidad de viabilidad de las ideas seleccionadas en la etapa anterior. También se puede volver a experimentar y prototipar en el momento de ejecución del proyecto, cuando la innovación ya se está implementando. Esto sucede porque experimentar es un proceso iterativo que se construye sobre muchas versiones. Realizar un experimento no es solo la construcción de un prototipo para materializar una idea, requiere un

•

Conclusiones

plan para saber cuál es el objetivo de experimentar, qué se requiere validar, cuál tipo de prototipo construir, qué recursos se necesitan, cuánto tiempo requiere y cuáles son los criterios de evaluación de los resultados ﬁnales esperados.

•

Experimentar, validar y prototipar es necesario cuando se trata del desarrollo de innovaciones, pues permite validaciones y ajustes o mejoras antes de la ejecución de proyectos.

Guía / Ruta de la Innovación

Existen muchas formas y diferente momentos para prototipar (así como niveles de complejidad), desde un dibujo hasta un prototipo físico funcional (ya con varias de las funciones incorporadas para ser probadas). Es necesario saber cuál utilizar y su elección depende del objetivo de prototipar (¿qué se requiere validar?).

101

Ruta de innovación en la práctica En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica): 1.

(OPCIONAL) Establezca unos criterios y un plan de selección de las ideas fortalecidas que van a ser validadas y/o preprototipadas con el objetivo de ser ejecutadas o implementadas. Escoja las mejores ideas fortalecidas que van a ser validadas y/o prototipadas tempranamente con el objetivo de ser ejecutadas o implementadas.

(OPCIONAL) Construya el plan de experimentación, validación y prototipado tempranamente para las ideas seleccionadas.

(OPCIONAL) Tome decisiones en su empresa a partir de los resultados del proceso de experimentación, validación y prototipado temprano.

(OPCIONAL) Ejecute el plan de experimentación, validación y prototipado temprano.

Seleccione las ideas que se formularán en proyectos.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

102

Capítulo 6 / Del mundo de las ideas a la realidad

CAPÍTULO 7

La recta final

Guía / Ruta de la Innovación

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Introducción

Entramos en la recta ﬁnal de la ruta de innovación. Ha sido un largo camino para comprender lo que signiﬁca realmente construir capacidades para tener una organización innovadora. En este capítulo las empresas tienen más experiencia y capacidades desarrolladas pues, en sus dinámicas, la unidad de gestión es la formulación y ejecución de proyectos.

No es fácil que los primeros proyectos de innovación tengan altos impactos, pero sí se espera que en el futuro marquen una diferencia y cumplan con creces los objetivos y las metas estratégicas establecidas.

Sin embargo, los proyectos de innovación, aunque se formulan y ejecutan de manera similar a los planes de trabajo normales de las organizaciones, tienen características diferenciales que los hacen ser distintos y producir resultados diferentes a los que la empresa normalmente obtiene. Los frutos de una ruta de innovación bien construida y que se fortalece con el tiempo, son los resultados y beneﬁcios que genera para la organización; por tanto, si el resultado de los proyectos de innovación es igual al de los tradicionales, se ha perdido el tiempo de construcción de la ruta.

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Objetivos 1.

Entender la diferencia ente proyectos tradicionales y proyectos de innovación.

Este capítulo describirá las diferencias entre los proyectos tradicionales (generados por la dinámica normal de la empresa) y los de innovación (cuyos resultados serán las innovaciones de la organización).

Conocer la importancia de construir un portafolio de proyectos de innovación, el establecimiento de escalas, los criterios de evaluación e indicadores de desempeño.

También se describirá cómo se construye un portafolio de proyectos de innovación, las métricas e indicadores, por qué es importante la selección de los mejores y algunas recomendaciones para la ejecución de estos proyectos especiales.

Conocer la diferencia entre portafolio de proyectos y pipeline (signiﬁca en español proyectos en ejecución, generalmente es un tablero con el status de cada proyecto).

Entender los elementos básicos del proceso de selección de proyectos formulados.

Conocer algunas recomendaciones para la exitosa ejecución de este tipo de proyectos especiales.

Capítulo 7 / La recta ﬁnal

Definición de proyecto1

Es un conjunto de actividades que se propone realizar de una manera articulada entre sí, con el ﬁn de producir determinados bienes o servicios o, en general, resultados capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto (recursos) y de un período dado (es temporal).

y ejecutable, producto de las mejores ideas generadas y de los buenos resultados que se han obtenido en la etapa anterior experimentación, validación y prototipos tempranos.

A continuación se describen brevemente los componentes básicos para formular un proyecto de innovación (presentar una propuesta de ejecución):

Estructura básica para la formulación de proyectos Un buen diseño de proyecto debe especiﬁcar los elementos esenciales que se requieren a ﬁn de crear un sistema de seguimiento para su ejecución y la evaluación consecutiva de sus efectos e impactos. Formular un proyecto no implica su ejecución. La formulación del proyecto es la estructuración de una propuesta concreta

Es absolutamente necesario que todas las ideas materializadas (prototipos tempranos) que tienen potencial de convertirse en innovaciones se formulen bajo la estructura de un proyecto para su ejecución y es altamente recomendable que exista una instancia de evaluación y selección de los proyectos de innovación formulados. Por tanto, formular un proyecto no signiﬁca ejecutarlo. Para materializar o ejecutar un proyecto es necesario evaluarlo y aprobarlo. También hay que descaliﬁcar los proyectos que no tengan las características y la alineación con la estrategia de innovación.

Guía / Ruta de la Innovación

Nombre del proyecto: es necesario bautizar el proyecto con un nombre concreto y llamativo que muestre su fuerza e impactos si se desarrolla.

Descripción del proyecto: es un párrafo que brevemente resumey aclara qué es, por qué y para qué del proyecto. Describe los aspectos fundamentales del mismo.

Entorno, contexto o mercado: detalla el entorno actual donde se va a desarrollar el proyecto con datos importantes o relevantes para justiﬁcar la ejecución del proyecto.

Tomada de Guía de los fundamentos de gestión de proyectos, o Guía PMBOK (por sus iniciales en inglés: Project Management Body of Knowledge).

105

El problema: puntualiza de forma estructurada y bien fundamentada los hechos, las causas y consecuencias así como los impactos futuros del problema.

Condiciones y restricciones: especiﬁca cuáles condiciones son necesarias para la ejecución exitosa del proyecto y cuáles restricciones reales o potenciales tiene.

Desafío: describe el problema en forma de desafío (ver capítulo 3, cómo estructurar desafíos).

Riesgos: identiﬁca y argumenta los riesgos asociados que tiene el proyecto en su ejecución.

La solución: reﬁere concretamente cuál es la solución planteada y las grandes fases o etapas que se necesitan para ejecutarla (ver capítulo 5, generación y fortalecimiento de ideas).

10. Recursos o inversiones necesarias: establece todos los recursos ﬁnancieros y no ﬁnancieros que requiere el proyecto para su adecuada ejecución presupuestal.

106

Beneﬁcios y diferenciales: detalla puntualmente y con argumentos, hechos y datos, los beneﬁcios del desarrollo de la solución y sus diferenciales reales frente a soluciones.

11. Cronograma: se ﬁnaliza con las etapas, macro actividades, que se llevarán a cabo, distribuidas en el tiempo. Aparentemente se percibe que estos componentes de formulación de proyectos de innovación son iguales a los proyectos normales, sin embargo lo que diferencia unos de otros es el contenido, no la forma.

Capítulo 7 / La recta ﬁnal

Criterios generales para formular proyectos de innovación El 1% es inspiración; el 99%, ejecución. La deﬁnición de proyectos es universal y válida para cualquier tipo de proyecto, de cualquier tamaño y cualquier tema; el tipo de proyectos de innovación se formulan y ejecutan del mismo modo (con las mismas herramientas y metodologías) que el resto de proyectos. Sin embargo, hay ciertas diferencias que distinguen los proyectos de innovación de los tradicionales y es allí donde los empresarios deben hacer una supervisión para ver si lo que se está generando es realmente una innovación o es más de lo mismo.

A continuación se presentan algunos criterios que pueden servir para formular verdaderos proyectos de innovación y así garantizar que la ruta construida y las capacidades generadas tengan los beneﬁcios que la organización espera:

Criterio

Descripción / Elementos de análisis

Deﬁnición de innovación propia de la empresa

¿El proyecto que se está formulando está contenido dentro de la deﬁnición de innovación particular que la empresa construyó al inicio de la ruta de innovación? Si no está contenido, es necesario reformularlo.

Focos estratégicos de innovación

¿El proyecto que se está formulando está contenido dentro de alguno de los focos estratégicos de innovación establecidos? Si no está contenido, es necesario reformularlo.

Oportunidades de innovación deﬁnidas

¿El proyecto que se está formulando responde o atiende las oportunidades de innovación identiﬁcadas y construidas? Si no lo hace, es necesario reformularlo.

Hallazgos, descubrimientos

¿El proyecto que se está formulando tiene las características y la naturaleza de los hallazgos identiﬁcados y construidos? Si no las tiene, es necesario reformularlo.

Categoría de proyecto de innovación (portafolio)

¿El proyecto que está siendo formulado cumple con alguna de las categorías de proyectos de innovación, creada en el portafolio de proyectos de innovación? (ver más adelante, en este capítulo, cómo se construye un portafolio). Si el proyecto no responde a alguna de las categorías del portafolio, no es de innovación.

Capacidades desarrolladas

¿El proyecto que está siendo formulado implica el desarrollo de nuevas capacidades y desafía al equipo que lo va a ejecutar a evolucionar y mejorar? Si no lo hace, es necesario reformularlo.

Redes de colaboración utilizadas (para poder avanzar más rápido en la ejecución de proyectos)

¿El proyecto que está siendo formulado, requiere el uso o consulta de capacidades o conocimientos externos a la organización? (así sean recomendaciones o buenas prácticas). Si no es así puede que el proyecto no sea lo suﬁcientemente desaﬁante y su impacto no sea tan grande.

Metas, resultados

¿Los resultados y beneﬁcios estimados del proyecto formulado están alineados con las metas y resultados esperados de la categoría especíﬁca de proyectos de innovación? Si no es así, hay que reformularlo.

Guía / Ruta de la Innovación

107

La aceptación de proyectos como la implementación de tecnologías o máquinas para mejorar la productividad y de producto, es un camino seguro para que lo construido hasta el momento en la ruta no tenga ningún valor o utilidad para la empresa. Se necesita ser altamente exigentes con los proyectos que son aprobados para ejecutar y que tienen la misión de generar innovaciones. Si el desafío y problema estructurado no responde a uno de los focos estratégicos de innovación y si la misión de observación

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no responde al problema formulado inicialmente, no se podrá tener una innovación estratégica. Así mismo, si la idea generada y fortalecida no responde a la oportunidad de innovación identiﬁcada y sobre ella se construye un prototipo, éste no será de carácter innovador pues no responde a la oportunidad de innovación. Y ﬁnalmente, si se formula un proyecto desconectado de los prototipos experimentados y validados, se logrará cualquier proyecto, pero no de naturaleza y características innovadoras.

Capítulo 7 / La recta ﬁnal

Por tanto, es importante que los resultados de cada etapa de la ruta de innovación sean la base de construcción de la siguiente, que estén alineados y correlacionados para que el ﬁnal del proceso, que son los resultados de los proyectos, responda real y contundentemente a los desafíos y focos estratégicos de innovación y no se desvíe por otros caminos.

Portafolio de proyectos de innovación Un portafolio de proyectos de innovación es el conjunto de las categorías de proyectos creados para poder responder adecuadamente a los focos estratégicos de innovación, así pues, si uno de los focos estratégicos de una organización es nuevos mercados internacionales, las categorías de proyectos que se determinen pueden ser (a manera de ejemplo) las siguientes: •

Nuevos productos o servicios: aquellos que no existan en el mercado internacional (en los segmentos de negocio actual y potencial), que tengan una fuerte base tecnológica y sean ambientalmente sostenibles.

•

Nuevos mercados: corresponde a los que no existen en el extranjero, que tengan como base productos, capacidades, recursos e insumos existentes en la organización, que puedan ser creados, producidos o comercializados y que contribuyan a la conﬁguración y conquista de ese espacio no existente (en el extranjero).

Portafolio de proyectos de innovación •

Logística y redes: desarrollo de capacidades e infraestructura concernientes al área logística necesaria para brindar soporte a operaciones en mercados internacionales.

En este ejemplo, para un solo foco estratégico, existen tres grandes categorías o espacios para generar ideas, prototipos, proyectos de innovación. Para la categoría de nuevos productos, pueden generarse sesiones de ideación específicamente para generar ideas que se conviertan en proyectos de nuevos productos o servicios que tengan específicamente las condiciones que establece la definición: los proyectos deberán proponer productos con una base tecnológica evidente y con estrategias y componentes que garanticen su sostenibilidad ambiental. Se pueden generar tantas sesiones de ideación, que se convertirán en prototipos y estos en varios proyectos diferentes con el mismo objetivo y características: crear nuevos productos (que se necesiten en mercados internacionales, pues es el foco estratégico).

Guía / Ruta de la Innovación

Portafolio de proyectos de innovación Lo mismo sucede con las oportunidades identificadas en logística que generarán otra cantidad considerable de ideas que se convertirán en prototipos y propuestas de proyectos diferentes para aumentar la capacidad e infraestructura logística, con el fin de soportar operaciones internacionales. Como la empresa, según sus definiciones estratégicas, debe crear varias categorías de proyectos de innovación, estas categorías deben ser definidas y dimensionadas de forma distinta y específica: no es posible que los proyectos de logística se midan y tengan las mismas características que los proyectos de nuevos productos; los tiempos son distintos, los recursos que consumen son diferentes, los riesgos son otros. Por tanto, cada categoría de proyecto debe ser construida, dimensionada y tener criterios de evaluación distintos, pues tienen diferentes naturalezas. El beneficio de tener un portafolio de proyectos de innovación es que cada categoría de proyectos es caracterizada y evaluada con respecto a su naturaleza: se seleccionan peras con peras y manzanas con manzanas.

109

La dirección de la empresa debe determinar el presupuesto que tendrá cada una de las categorías de proyectos de innovación, con base en prioridades estratégicas.

construcción de capacidades de innovación, pero en la medida que la empresa va desarrollando innovaciones, se requiere tener un portafolio.

En el anterior ejemplo, ¿qué será más importante para la empresa? y ¿qué proyectos apoyará su conﬁguración y ejecución más rápido? ¿Nuevos productos? ¿Capacidades logísticas? ¿Apertura de nuevos mercados? La priorización depende de la estrategia y el entorno de la empresa, así como del presupuesto que tenga.

El portafolio permite evaluar cada tipo o categoría de proyectos de acuerdo a su naturaleza y priorizar proyectos de varias modalidades. Muchas empresas cometen el error de tener los mismos criterios de evaluación y selección para todo tipo de proyectos (generalmente son inversión versus utilidad o riesgo) y así siempre salen castigados los proyectos de naturaleza de investigación y desarrollo porque no tienen utilidades inmediatas, demandan grandes inversiones y suponen altos riesgos.

En la medida que la organización va adquiriendo o desarrollando capacidades para innovar, puede ir creando categorías de proyectos, teniendo conciencia de que cada categoría creada es una puerta abierta a miles de iniciativas que tomarán forma y se traducirán en innovaciones, pero debe también ser consciente de que cada categoría de proyectos requiere inversiones y esfuerzos especíﬁcos. Un portafolio de proyectos de innovación no es necesario cuando se está iniciando la

110

Métricas, indicadores y metas Los criterios de evaluación, las escalas que miden cada una de las características de un proyecto, los indicadores y las metas, dependen de las categorías de proyectos

Capítulo 7 / La recta ﬁnal

construidas. Sin embargo, existen algunos criterios que ayudan a diferenciar las innovaciones de las que no lo son: •

Indicadores agregados: es decir, que sean adicionales a los que la empresa por sí sola ya está consiguiendo (sin innovación). Por ejemplo, ventas agregadas, clientes agregados, capacidades nuevas desarrolladas, rentabilidad agregada, etcétera.

•

Impacto: los proyectos de innovación, en general (independientemente de las categorías), deben generar o producir altos impactos (mucho más de lo que la empresa normalmente consigue).

•

Velocidad: comúnmente los proyectos de innovación tienen mayor rapidez en su elaboración y ejecución, así como en la generación de resultados.

Ejemplo de formato para la formulación de proyectos En general, para formular un proyecto existen unos componentes que son comunes a todo tipo de proyectos, a continuación se presenta un formato tipo.

FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN NOMBRE DE LA EMPRESA

DATOS DE CONTACTO DE LA EMPRESA

SECTOR ECONÓMICO

NÚMERO DE EMPLEADOS TOTAL

VALOR EN ACTIVOS TOTALES

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Nombre de la empresa y marca (si tiene).

Representante legal, teléfono, celular, correo electrónico, dirección (principal y sucursales).

Ejemplo: agro, negocios, turismo, alimentos.

Empleados ﬁjos (permanentes).

Ejemplo: $100´000.000 - $200´000.000

EMPRENDIMIENTO

MICRO

Guía / Ruta de la Innovación

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE

111

FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN NOMBRE DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Escriba en este espacio el nombre oﬁcial del proyecto con el cúal va a ser reconocido en caso de ser ejecutado por la empresa.

Escriba aquí el problema de forma detallada y concreta: Especiﬁque el contexto, causas, hechos, consencuencias e impactos. Seguidamente describa de manera breve y concreta la solución a ese problema o necesidad. Resuma principales beneﬁcios, diferenciales y funcionamiento.

BENEFICIOS

Describa los beneﬁcios concretos que van a obtener los clientes o usuarios del proyecto. Liste palabras clave que caractericen estos beneﬁcios: Ejemplo: ahorro en tiempo, comodidad, multifuncionalidad.

DIFERENCIALES

Escriba aquí los atributos, características o variables que hacen que la solución sea preferida o que sea clave para el éxito del proyecto: rapidez, seguridad, diseño, usabilidad…

ÁREAS INVOLUCRADAS Y ALIADAS

112

CONDICIONES / RESTRICCIONES

Escriba aquí las limitantes, condiciones especiales (en caso de tenerlas) o restricciones sobre las cuales se debe desarrollar el proyecto: Ejemplo: Este producto no puede ser comercializado en Brasil, puesto que tenemos aliados en el país y constituiría competencia. Ejemplo: El árbol de Navidad debe estar listo antes del 1 de Noviembre para comercializarlo.

Área líder / Áreas apoyadoras

Capítulo 7 / La recta ﬁnal

FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Foto o diagrama de funcionamiento

Descripción detallada del proyecto, funcionamiento o proceso de la solución propuesta.

RIESGOS DURANTE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

RIESGOS POST EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Guía / Ruta de la Innovación

113

FICHA PROYECTO DE INNOVACIÓN TIPO DE INNOVACIÓN

PRODUCTO Y/O SERVICIO PROCESO MODELO DE NEGOCIO

EXPLICACIÓN DEL TIPO DE INNOVACIÓN

ETAPA

OBJETIVO

TIEMPO / CRONOGRAMA

RECURSOS FINANCIEROS

OTROS RECURSOS

Etapa 1

Describa el objetivo de cada fase o periodo de tiempo en el cual se obtiene un resultado concreto

Describa el tiempo en semanas que le toma desarrollar o ejecutar la etapa o fase que esta describiendo

Rubro y monto por etapa

Personal, materiales, etc.

Etapa 2 Etapa 3

TOTALES

CONSECUCIÓN DE RECURSOS EXTERNOS

114

Explique SI y SOLO SI necesita captar recursos externos. ¿Cúales recursos? ¿Con cúales entidades de ﬁnanciamento?

Capítulo 7 / La recta ﬁnal

RESULTADOS E INDICADORES DEL PROYECTO TIPO DE RESULTADO / IMPACTO

RESULTADO CONCRETO

META / INDICADOR

Ahorros

Datos

Fórmulas

Aumento de productividad

Porcentajes, deltas

Fórmulas

Nuevos productos

Ejemplo: ventas agregadas

Fórmulas

Nuevos negocios

Ejemplo: ventas adicionales

Fórmulas

Nuevos mercados

Ejemplo: nuevos clientes, empleos

Fórmulas

Guía / Ruta de la Innovación

115

Recomendaciones generales para la ejecución de proyectos de innovación Algunas recomendaciones ﬁnales para el momento de ejecutar proyectos de innovación:

116

•

Crear una instancia objetiva (con criterios y un proceso) de evaluación de proyectos de innovación para garantizar que prometan innovaciones y no proyectos tradicionales.

•

Tener en cuenta que el nivel de riesgo e incertidumbre de los proyectos de innovación es mayor que el de los proyectos tradicionales; hay que aceptar fracasos y aprender lecciones de los mismos.

•

Tener personal dedicado y los recursos necesarios para su ejecución.

•

Contar con un sistema de seguimiento de este tipo de proyectos para saber si se continúan o cierran los proyectos.

•

Visibilizar y reconocer las victorias tempranas y los resultados de los proyectos para que la cultura de innovación se fortalezca.

•

Generar incentivos y reconocimientos a los equipos que ejecuten la innovación dentro de su organización.

•

Conectarse con el ecosistema y buscar capacidades, conocimientos y recursos externos (innovación abierta) para poder ejecutar mejor este tipo de proyectos.

•

Liderar y motivar la ejecución del proyecto: el líder debe creer en los resultados del proceso.

Con la formulación y aprobación de uno o varios proyectos de innovación, un empresario inicia a darle vida a la ruta de innovación y al ﬁnalizar este recorrido ya está consciente de que la innovación va mucho más allá de una moda, que desarrollar una cultura y estructura que garantice innovaciones de forma sistemática, requiere un enorme

Capítulo 7 / La recta ﬁnal

compromiso, recursos, pero sobre todo una fuerte convicción. Ya sabe que tiene una estructura robusta que necesita la creación de unos procesos y la apropiación de metodologías, que fundamentalmente se trata del desarrollo del talento humano de la organización y de un necesario cambio cultural, que no es fácil ni rápido.

Ya se puede entender perfectamente lo que Steve Jobs quería decir con que la innovación diferencia los lideres de los seguidores y sabe que esta ruta no tendrá vida ni los resultados esperados si no hay una convicción y una construcción real de capacidades. Se sabe al final que muchas organizaciones pueden tener la metodología bien explicada, asesorías, consultorías, expertos, conversatorios, certificados, pero sólo los que logran establecer una cultura innovadora (desarrollo del talento humano, condiciones, valores, ideales, sueños, propósitos, empoderamiento) son los que realmente conquistarán sus beneficios. Los demás seguirán la moda y esta pasará.

Conclusiones •

•

Es fundamental formular proyectos que tengan las características y las exigencias para convertirse en innovaciones. De lo contrario, se producirá más de lo mismo. El resultado de los proyectos de innovación debe dar respuesta a los focos y las deﬁniciones estratégicas al inicio de la ruta. Si esta secuencia se pierde, los resultados no generarán ninguna satisfacción y sí la sensación de pérdida de tiempo. Un proyecto que no presente las características de un proyecto de innovación debe ser descartado.

Conclusiones Por tanto, es necesario establecer unos criterios de evaluación, selección y priorización de los mismos.

•

La aprobación de los proyectos debe estar acompañada de la asignación del equipo ejecutor y los recursos necesarios.

•

El portafolio de proyectos de innovación garantiza la justa caracterización y criterios de selección de acuerdo a cada naturaleza de los proyectos.

Guía / Ruta de la Innovación

Conclusiones •

Se tiene un portafolio de proyectos de innovación cuando hay dos o más categorías de proyectos.

•

La formulación de un proyecto de innovación es igual a la de todos los proyectos, la diferencia está en su contenido y el proceso previo para llegar a formularlo.

•

Es necesario conocer la realidad del mercado y el timing (o momento para su lanzamiento) para que el proyecto tenga un resultado exitoso.

117

Ruta de innovación en la práctica En la cartilla de innovación (La ruta en la práctica): 1.

(OPCIONAL) Cree el portafolio de proyectos de innovación.

Formule los proyectos de innovación.

(OPCIONAL) Construya el proceso y los criterios para la evaluación de cada categoría de proyectos.

(OPCIONAL) Evalúe varios proyectos y adelante el proceso de aprobación para ejecutar al menos uno de ellos.

(OPCIONAL) Haga seguimiento y acompañamiento a los proyectos de innovación que son la prueba piloto del funcionamiento de la ruta de innovación.

Para descargar la Guía Ruta de la Innovación y la Cartilla La Ruta en la Práctica ingrese a www.alianzasparalainnovacion.co

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Capítulo 7 / La recta ﬁnal

CAPÍTULO 8

Caja de herramientas

Guía / Ruta de la Innovación

119

Introducción

Este capítulo es una caja de herramientas básica, que está estructurada de acuerdo a cada una de las etapas de la ruta. Contiene algunas herramientas metodológicas más conocidas que se han utilizado en muchas empresas.

La muestra de herramientas que se va a presentar al lector pretende ser una caja de herramientas para construir la ruta de innovación a la medida de su organización. Sin embargo, se espera que el empresario investigue más profundamente cada una, si pretende aplicarla en su ruta de innovación.

Como toda caja de herramientas, la idea es utilizar solo las que sirven a cada quien para construir la ruta de innovación a la medida de su organización. Se presentarán sólo los nombres de las herramientas, el objetivo de las mismas, las principales aplicaciones y sus beneﬁcios o ventajas. Actualmente ya no es un impedimento conocer varias de ellas, pues en internet pueden encontrarse varias explicaciones profundas, así como también ejemplos, casos y videos de experiencias en la aplicación de las mismas.

120

Esta caja de herramientas básica se ha clasificado según las fases o etapas de la ruta de innovación descrita y explicada capítulo por capítulo en esta guía, pero puede que varias herramientas sean útiles para varias etapas. En cada ficha metodológica se mencionará el autor o creador de las herramientas, a fin de que si se está interesado en conocer más o aplicar una de ellas, se pueda investigar más profundamente.

Capítulo 8 / Caja de herramientas

Herramientas para construir la visión estratégica y el propósito de innovación (capítulo 2) A continuación se presentan algunas de las múltiples herramientas metodológicas cuando se está construyendo la visión estratégica de la organización o su propósito de innovación (explicado en el capítulo 2 de esta guía). El orden de las mismas será determinado según las necesidades, expectativas y criterios de cada empresa.

NOMBRE DE HERRAMIENTA

DOFA (SWOT en inglés)

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

AUTOR / CREADOR

Es un diagnóstico rápido y sencillo donde se identiﬁcan y documentan las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una situación dada. Sirve para analizar el estado actual de la organización, como si se tomara una fotografía del momento presente

Tener una imagen real y estática de los cuatro elementos para que al hacer un análisis cruzado (ejemplo: amenazas con fortalezas u oportunidades con debilidades) puedan crearse cursos de acción. Algunas de las principales preguntas que se realizan para construir el DOFA:

Albert S. Humphrey (metodología)

• • • •

¿Cómo utilizar las fortalezas? ¿Cómo aprovechar las oportunidades? ¿Cómo defenderse de las amenazas? ¿Cómo fortalecer una debilidad?

Guía / Ruta de la Innovación

121

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Balanced scorecard o cuadro de mando integral

Inteligencia competitiva

122

DESCRIPCIÓN

Esquema para construir y divulgar la estrategia, la táctica y la operación de una empresa con base en cuatro categorías: • • • •

Recursos ﬁnancieros Capacidad organizacional Procesos Clientes

Es un proceso de pensamiento que analiza e interpreta información de valor estratégico sobre la industria y los competidores especíﬁcamente a través de un sistema de innovación. Basado en este proceso se han desarrollado varios software que entre más datos tengan pueden convertirse en potentes radares para tomar decisiones estratégicas y orientar la organización de forma anticipada. La inteligencia competitiva no es un análisis de mercado, así como tampoco es espionaje.

PRINCIPALES APLICACIONES

AUTOR / CREADOR

Establecer la estrategia general de la empresa. Se puede tomar el mismo esquema para construir la estrategia de innovación (alineada con la estrategia general de la empresa). Este esquema combina los aspectos ﬁnancieros de una organización pero también los factores humanos que son fundamentales para el éxito de una organización.

David Norton John Kaplan

Esta herramienta se aplica a través de la construcción de un sistema que tiene los siguientes componentes:

Varios Autores

• • • •

Reunir y automatizar fuentes de información (primarias y secundarias). Generar mecanismos de actualización automáticos. Análisis, correlaciones y conclusiones de la información obtenida. Difusión oportuna de la información para que se puedan construir escenarios donde la empresa se anticipe a problemas o genera soluciones acorde a lo que puede suceder.

Capítulo 8 / Caja de herramientas

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Vigilancia tecnológica

DESCRIPCIÓN

Sistema o proceso creado para tomar decisiones estratégicas sobre la producción, comercialización y utilización de tecnologías. La fuente de la vigilancia tecnológica básica son las patentes, las publicaciones cientíﬁcas, las bases de datos especializadas, entre otras.

PRINCIPALES APLICACIONES

AUTOR / CREADOR

Proceso o sistema aplicado generalmente a organizaciones que son intensivas en tecnología o que la esta es parte fundamental del modelo de negocio. Generalmente estas empresas tienen departamentos de investigación y desarrollo. Para construir un sistema de vigilancia tecnológica se realizan los siguientes pasos:

Varios Autores

Identiﬁcaciónde necesidades, fuentes y medios de información sobre tecnología (investigación del entorno cientíﬁco y tecnológico).

Búsqueda y análisis de información tecnológica

Validación de la información y generación de procesos de toma de decisiones con esa Guía / Ruta de la Innovación información. 4.

Toma de decisiones para disminución de riesgo y políticas o directrices para la generación de I+D.

Guía / Ruta de la Innovación

123

Herramientas para detectar oportunidades de innovación, explorar el entorno y lograr hallazgos y descubrimientos (capítulos 3 y 4) A continuación se presentan algunas herramientas para la detección de oportunidades de innovación, que tiene que ver con procesos de exploración del entorno, análisis del mercado, deﬁnición de problemas y necesidades.

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Los cuatro lentes

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

Es una herramienta que explora cuatro dimensiones: • • • • •

Desaﬁar Ortodoxias Aprovechar recursos Aprovechar tendencias Entender necesidades

Ello a ﬁn de sacar nuevos hallazgos que permitan determinar nuevos negocios, productos o caminos para hacer las cosas y así se conﬁguren nuevos escenarios futuros para la empresa. La estrategia del océano azul

124

Descomponer un producto o servicio en sus principales variables que generan valor o preferencia, y a través de la exploración del mercado y de productos similares y sustitutos, proponer una nueva conﬁguración para el producto a ﬁn de diferenciarse.

• • • • • •

• •

AUTOR / CREADOR

Encontrar o identificar oportunidades de innovación. Reconfigurar o mejorar productos. Reconfigurar mercados. Crear nuevos negocios. Determinar problemas específicos. Identificar nuevos mercados.

Rowan Gibson

Reconﬁgurar las fronteras del mercado. Generar nuevos productos, servicios o mercados diferenciados.

Renné Mauborgne y W. Chan Kim

Capítulo 8 / Caja de herramientas

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Mapa de empatía

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

En un diagrama, que documenta el perﬁl tipo de un cliente, proveedor o empleado, para conocer profundamente la conﬁguración de su vida.

•

Misiones de observación

Son planes creados con recursos o instrumentos (cámaras, ﬁchas de registro, etcétera) para realizar observaciones y exploraciones del entorno.

Entrevistas

Técnica milenaria para obtener información más detallada sobre algún tema especíﬁco.

Conocer mejor los clientes internos y externos. Identiﬁcar necesidades u oportunidades.

Alex Osterwalder

•

Identiﬁcar oportunidades de innovación aplicada tanto al mundo externo como interno (la propia organización).

Más información ver técnicas de etnografía por internet.

•

Extraer información, hacer validaciones de hipótesis. Explorar necesidades u oportunidades. Entender con mayor profundidad un problema, desafío o expectativa.

Varios Autores

Extraer información, hacer validaciones de hipótesis. Explorar necesidades u oportunidades. Entender con mayor profundidad un problema, desafío o expectativa.

Varios Autores

•

• •

Focus group

Técnica para obtener información de un grupo homogéneo de personas (con un perﬁl similar).

AUTOR / CREADOR

• • •

Guía / Ruta de la Innovación

125

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Análisis de tendencias

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

Mapeo, seguimiento y monitoreo de tendencias futuras.

•

• • Prospectiva

Investigación de mercado

126

Varios autores la deﬁnen como ciencia. En este contexto la tomaremos como un conjunto de técnicas que con base en factores críticos permiten establecer una serie de escenarios futuros.

•

Método lógico (tradicional) para conocer los competidores directos, los segmentos de mercado, el tamaño del mismo, el market share. Existe una amplia oferta de instituciones y personas que realizan estas investigaciones.

•

• •

•

AUTOR / CREADOR

Conocer y anticiparse a posibles futuros para generar nuevos productos o trasladarse a nuevos mercados. Identiﬁcar posibilidades para nuevos productos o servicios. Deﬁnir nuevos mercados.

Varios Autores

Conﬁgurar algunos escenarios para determinar posibles planes de acción (y desarrollo) de las empresas. Anticiparse a problemas. Conﬁgurar desafíos futuros con base en tendencias.

Gaston Berger Jordi Sierra Alvin Toﬂer

Identiﬁcar oportunidades y necesidades para el crecimiento de mercados. Tener conciencia y conocimiento de las dinámicas del mercado en el cual está inmersa la organización.

Varios Autores

Capítulo 8 / Caja de herramientas

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Espina de pescado (Diagrama Ishikawa)

Problem solving (solución de problemas)

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

Es un diagrama sencillo que tiene la forma de un esqueleto de pescado, donde en la espina principal se pone el problema y en las espinas laterales, las categorías de causas que generan el problema. Describe en detalle las causas y sus efectos.

• •

Técnica utilizada para solucionar problemas complejos. El problema se descompone en sus variables para luego entender cómo se da solución parte por parte, cambiando o modiﬁcando las variables.

• •

•

AUTOR / CREADOR

Estructurar problemas. Entender con mayor detalle los problemas. Priorizar las acciones a seguir para solucionar un problema.

Kaoru Ishikawa

Entender mejor los problemas. Generar diferentes escenarios de solución. Conocer los componentes de un problema.

Varios Autores

Guía / Ruta de la Innovación

127

Herramientas para generar, conceptualizar y fortalecer ideas (capítulo 5) El siguiente grupo de herramientas comprende técnicas que cumplen con dos propósitos: • Generar ideas sobre desafíos, necesidades o problemas determinados. • Hacer un detallamiento y fortalecimiento profundo de las ideas generadas. Según lo explicado en el capítulo 5 de esta guía, primero se generan las ideas que son las respuestas a los desafíos o problemas lanzados que resumen las oportunidades de innovación identiﬁcadas. Después de generar una gran cantidad de ideas, es necesario hacer una selección de las mejores (de acuerdo con la estrategia de la organización y por supuesto con la estrategia de innovación). Luego de la generación de ideas viene un proceso de detallamiento (que generalmente se llama conceptualización) donde las ideas se fortalecen. A continuación se presentan algunas herramientas con su respectiva clasiﬁcación según su utilidad.

Herramientas para generación de ideas NOMBRE DE HERRAMIENTA

Scamper

DESCRIPCIÓN

Es una técnica para generar ideas o mejorarlas, que sigue un proceso (no necesariamente secuencial): • • • • • • •

128

PRINCIPALES APLICACIONES

Sustituir Combinar Adaptar Modiﬁcar Proponer otros usos Eliminar Reacomodar

• • •

Mejorar ideas Generar ideas Fortalecer o conceptualizar ideas

Capítulo 8 / Caja de herramientas

AUTOR / CREADOR

Bob Everlee

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Lluvia de ideas (brainstorming)

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

AUTOR / CREADOR

Técnica histórica para generar un gran número de ideas a partir de un grupo de personas, consiguiendo una etapa inicial de divergencia y cerrando con la convergencia y selección de las mejores ideas.

•

Generación de nuevas ideas a un reto o pregunta dada.

Varios Autores

Hackaton

Evento creado para convocar expertos en un tema para que en un periodo corto (4 a 6 horas) solucionen un problema concreto.

•

Resolver problemas de software u otras tecnologías generalmente usados por los emprendedores.

N.A.

Cocreación

Metodología para involucrar en nuevas creaciones a clientes con experiencia y talento en productos o servicios determinados.

•

Nuevos productos, servicios, experiencias, tecnologías.

Varios Autores

Guía / Ruta de la Innovación

129

Herramientas para conceptualización y fortalecimiento de ideas NOMBRE DE HERRAMIENTA

Los seis sombreros

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

Técnica para fortalecer una idea a partir de seis roles entre los que hay críticos, optimistas, pesimistas, analíticos y negociadores, entre otros, cada uno cumpliendo una función designada con determinado color.

•

Detallar, profundizar una idea, prototipo o negocio.

Edward de Bono

Lean canvas

Lienzo adaptado del modelo de Osterwalter para conceptualizar modelos de negocio (para startups) enfocado en producto y mercado.

•

Conceptualizar (detallar ideas).

Ash Maurya

Kit de herramientas de Design Thinking

Este kit fue desarrollado por la empresa de diseño de productos y servicios innovadores IDEO (Estados Unidos) tiene una serie de técnicas que se basan en conocimiento etnográﬁco para identiﬁcar necesidades centrados en el estudio del ser humano en su contexto.

•

Identiﬁcar necesidades u oportunidades y construir soluciones a la medida.

Es una técnica para documentar e identiﬁcar los componentes principales que en un modelo de negocio conﬁguran el valor agregado.

•

Documentar modelos existentes. Crear nuevos modelos de negocio. Modiﬁcar modelos de negocio existentes.

Canvas Business Model Generation

• •

130

AUTOR / CREADOR

IDEO1

Alex Osterwalder

Firma estadounidense de consultoría en diseño. Información sobre el kit se encuentra en https://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/.

Capítulo 8 / Caja de herramientas

Herramientas para fortalecimiento de ideas NOMBRE DE HERRAMIENTA

Planes de negocio

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

Técnica tradicional para detallar en un contexto real determinado negocio. Contiene análisis de todos los aspectos de un negocio: marketing, comercial, ﬁnanciero, operativo, gerencial, estratégico, recursos humanos.

•

Construir y detallar una idea, buscando factibilidad y viabilidad.

AUTOR / CREADOR

Varios Autores

Herramientas para experimentar, validar y prototipar ideas (capítulo 6) Este set de herramientas es útil para hacer experimentos, validaciones y prototipos de las ideas fortalecidas en la etapa de ideación. Dependiendo de las ideas seleccionadas en cada organización (conﬁgurando su ruta personalizada de innovación) se debe elegir cuál herramienta es la mejor para continuar con la implementación del proceso y que sus ideas cobren vida.

NOMBRE DE HERRAMIENTA

Mapa conceptual

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

Esquema o proceso descrito por categorías que muestran una idea general o la explicación de un tema.

Explicaciones de procesos, productos, servicios o nuevos negocios.

Guía / Ruta de la Innovación

AUTOR / CREADOR

Varios Autores

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NOMBRE DE HERRAMIENTA

Dibujo o esquema

PRINCIPALES APLICACIONES

Representación graﬁca de un concepto o idea. Ejemplo: Diagrama espina de pescado (para representar / explicar problemas).

N.A.

Asignación de roles que simulan determinada situación real o ﬁcticia.

Prototipos de servicio o solución.

Grabación de una escena simulada para reproducir y explicar un tema o situación.

Prototipos de servicio o producto o tecnología.

Construcción física

Materialización de la idea, prototipo temprano.

Prototipos de productos, tecnologías.

Maqueta

Representación 3D a escala del producto, de algún lugar, es un mapa físico a escala menor.

Prototipos de ediﬁcaciones.

Reunión de dibujos, esquemas para recrear un proceso o una idea.

Prototipos de procesos o servicios.

Presentación oral de una idea o proyecto.

Complemento de prototipos.

Obra de teatro (roles) Video

Collage

Presentación o discurso

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DESCRIPCIÓN

Capítulo 8 / Caja de herramientas

Herramientas para formulación y ejecución de proyectos de innovación (capítulo 7) Este set corresponde a las herramientas de la etapa ﬁnal de la ruta de innovación, que consiste en la formulación, selección y ejecución de los mejores proyectos que van a generar los resultados e impactos de innovación que la empresa precisa.

NOMBRE DE HERRAMIENTA

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

PMBOOK

Libro que contiene todas las buenas prácticas y conocimiento sobre la formulación y ejecución de proyectos. Es la autoridad internacional que capacita y certiﬁca en la gestión y gerencia de proyectos.

•

Gerenciar correcta y eﬁcientemente un proyecto.

Lecciones aprendidas

En el proceso de ejecución de proyectos y sobre todo al terminar un proyecto es necesario realizar sesiones de lecciones aprendidas: investigar y documentar qué fue muy bien hecho, cuáles fueron los errores, qué se debe mantener y qué fue inesperado o nuevo.

•

Elevar los aprendizajes, conocimientos y experiencias de los equipos que ejecutan para que se cada vez se lleven a cabo mejores proyectos.

AUTOR / CREADOR

Project Management Institute2

N.A.

Instituto de gerenciamiento de proyectos.Información sobre PMBOOK se encuentra en http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx.

Guía / Ruta de la Innovación

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NOMBRE DE HERRAMIENTA

Canvas (Bussines Model Canvas)

DESCRIPCIÓN

PRINCIPALES APLICACIONES

Es una técnica para documentar e identiﬁcar los componentes principales que en un modelo de negocio conﬁguran el valor agregado. Este modelo explica cada uno de los componentes que generan valor en una empresa: Propuesta de valor, segmentos de mercado, canales, relaciones con el cliente, activos clave, procesos clave, aliados estratégicos, principales costos, principales fuentes de ingresos.

Stagegate

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Proceso de ejecución de proyectos por etapas, en las cuales cada transición de una etapa a otra contiene un proceso de evaluación para determinar si se continua con la ejecución del proyecto o no.

• • •

•

Documentar modelos existentes. Crear nuevos modelos de negocio. Modiﬁcar modelos de negocio existentes.

Ejecutar proyectos con desarrollos tecnológicos o intensivos en conocimiento.

Capítulo 8 / Caja de herramientas

AUTOR / CREADOR

Alex Osterwalder

Robert Cooper

Preguntas frecuentes al momento de iniciar la construcción de la ruta de innovación ¿Cuáles son las características o el perfil general de las personas innovadoras? La unión de las personas alrededor de un tema, su comportamiento y sus valores, así como tener una visión compartida, generan una cultura. Entonces, las características de las personas innovadoras son muy similares a las de una cultura de innovación: •

Toman riesgos.

•

Son creativas.

•

Expresan sus opiniones e ideas con claridad.

•

Les gusta el cambio, experimentar, intentar nuevas formas de hacer las cosas.

¿Cuáles son las características o el perfil general de las personas innovadoras? •

Ejecutan sus propias ideas o las ideas de los demás.

•

Están orientadas a resultados.

•

Son propositivas y proactivas.

¿Cuáles son los tipos de innovación? Comúnmente se considera que las innovaciones son sólo de producto o tecnológicas, pues es lo que con frecuencia se divulga a través de eventos y noticias en los medios. No obstante, la innovación

Guía / Ruta de la Innovación

¿Cuáles son las características o el perfil general de las personas innovadoras? entendida como herramienta estratégica, como aquella que permite solucionar problemas y desafíos, puede ser aplicada a todos los cambios, ámbitos o dimensiones de las empresas y de los negocios. Dos principales perspectivas que permiten saber las dimensiones o espacios donde se puede innovar son el radar y la regleta de innovación. Estas dos perspectivas son diferentes, pero pueden ser complemento, el objetivo es que al lector le quede claro que son múltiples los espacios para innovar.

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QUÉ - OFERTA

El radar Es un gráﬁco que muestra las capacidades de innovación de cualquier organización sobre el modelo de negocio (Mohanbir, 2006). Tiene cuatro pilares: qué, quién, cómo y dónde. El radar evidencia las dimensiones donde las organizaciones necesitan generar capacidades o fortalecerlas, a ﬁn de cumplir una estrategia. También muestra que para poder consolidarse como empresa innovadora, es necesario tener capacidades, sobre todo el negocio (todas las dimensiones del radar) en mayor o menor medida para poder generar innovaciones de forma sistemática.

Relacionamiento Marca

Ofertas Soluciones QUIÉN - CLIENTES

DÓNDE - PRESENCIA

Organización Cadena de suministro

Clientes Experiencia

CÓMO - PROCESOS

Fuente gráﬁco: The 12 Diﬀerent Ways for Companies to Innovate. Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz MIT sloan management. 2006

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Capítulo 8 / Caja de herramientas

La siguiente tabla explica más profundamente cada una de las dimensiones del radar:

Dimensión

Definición

Oferta

Las innovaciones en esta dimensión apelan a la creación de nuevos productos y servicios que sean valorados por los clientes.

Plataforma

La infraestructura, sea tecnológica o física, en algunos negocios es condición indispensable para generar o maximizar el valor, tanto de productos como de servicios o soluciones.

Soluciones

Una solución es una combinación personalizada e integrada de productos, servicios e información que resuelve el problema de un cliente. La innovación en esta dimensión crea valor para los clientes a través de la amplitud de variedad y la profundidad de integración de los diferentes elementos.

Clientes

Para innovar en esta dimensión, la empresa se esfuerza por encontrar nuevos segmentos de clientes o descubrir necesidades insatisfechas (y muchas veces, latentes).

Experiencia

Esta dimensión tiene en cuenta todo lo que un cliente ve, oye, siente y experimenta a lo largo de su relación con la empresa. Innovar en esta dimensión implica replantearse la interfaz entre la organización y sus clientes.

Captura de valor

Proceso

Las organizaciones tienen varios activos, además de capacidades, tanto organizacionales como de su talento humano. Generar valor a través de todos los componentes, activos y habilidades que tiene una empresa es generar una estrategia de captura de valor. Son las conﬁguraciones de las actividades empresariales utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas. Para innovar en esta dimensión, la empresa puede rediseñar sus procesos en busca de una mayor eﬁciencia, de mayor calidad o de ciclos más rápidos. Este tipo de innovación puede entrañar la reubicación de un proceso o la separación de las actividades administrativas y las que tienen lugar de cara al público.

Guía / Ruta de la Innovación

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Dimensión

Definición

Organización

Nuevas formas organizacionales diferentes a las tradicionales pueden crear culturas más innovadoras que tengan resultados distintos. Se trata de hacer innovación en las estructuras de las empresas.

Cadena de abastecimiento

La cadena de suministro es la secuencia de actividades y agentes que desplazan productos, servicios e información desde su origen hasta su entrega. Innovar en esta dimensión puede implicar la optimización del ﬂujo de información a lo largo de la cadena de suministro, modiﬁcar su estructura o potenciar la colaboración de sus participantes.

Presencia

Los puntos de presencia son los canales de distribución que una empresa utiliza para llevar sus ofertas al mercado y los lugares donde los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas. La innovación en esta dimensión entraña la creación de nuevos puntos de presencia o la utilización de los existentes de manera creativa.

Relacionamiento

Una empresa y sus productos y servicios se conectan con los clientes a través de una red que en ocasiones puede convertirse en parte de la ventaja competitiva de la organización. Las innovaciones en esta dimensión constan de aplicaciones de la red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa.

Marca

El fortalecimiento de una marca, o el apalancamiento de marcas nuevas bajo una marca fuerte y consolidada, puede transformar el valor agregado (preferencia) de elementos materiales a representaciones, que en el contexto actual son más poderosas que las mismas cosas.

La conﬁguración del radar es única para cada organización, la cual decide de acuerdo con su estrategia y desafíos en cuáles dimensiones va a innovar y cuánta inversión va a deﬁnir para cada dimensión. Así, los puntajes más cercanos al borde del radar indican mayores inversiones, mientras los

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que están hacia el centro son menores inversiones. El radar también sirve para hacer una identiﬁcación actual (cómo se está innovando en cada dimensión hoy y cómo se proyecta o espera estar en el futuro).

Capítulo 8 / Caja de herramientas

Haciendo esas dos configuraciones (con diferentes colores para poder identificar brechas), se pueden generar estrategias para fortalecer las capacidades necesarias, dentro de cada dimensión, a fin de cumplir la estrategia o el desafío establecido.

La regleta de innovación

regleta de innovación

Esta es otra perspectiva para ver los tipos de innovación desde la cadena de valor. Al igual que el radar, muestra varias opciones o espacios para innovar. En la regleta se incluyen 10 espacios distintos para innovar

(Doblin, 2008), algunos similares al radar, otros diferentes.

productos y tecnologías y que si hablamos de construir empresas innovadoras, tenemos que generar innovaciones en más de una dimensión del negocio, de forma sistemática y estratégica.

Es clave entender que los tipos de innovación no se resumen o limitan a

5. Desempeño del producto Tecnología + Desing

1. Modelo de Negocio

6. Sistema de productos

Como la empresa gana dinero

Sistema de ofertas además del producto

2. Redes y Alianzas

Foco en la cadena de valor

7. Servicios

Como servir mejor al cliente

Negocio

Procesos

Oferta

Modelo de Negocio

Procesos de reporte

Desempeño del producto

Redes y Alianzas

Procesos clave

Entrega Sistema de Productos

Servicios

Canales

Marca

Experiencia del consumidor

8. Canales

Como conectar su oferta con su consumidor

3. Procesos de soporte

9. Marca

Garantizar las mejores personas

Como expresar el valor de su marca

4. Procesos clave

Excelencia en procesos clave

10. Experiencia del consumidor

Substituir producto por experiencia

Fuente gráﬁco: The ten types of innovation. (Doblin). Deloitte University press

Guía / Ruta de la Innovación

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¿Cuál es la diferencia entre innovación incremental y mejora continua?

La mejora continua es una metodología que surge bajo la lógica de los sistemas de calidad. Está enfocada especíﬁcamente a aumentar, optimizar la eﬁciencia y la productividad y disminuir los costos (generar ahorros) en procesos o productos puntuales. Sugiere pequeños cambios que resultan en una optimización progresiva y en su esencia es para el ámbito interno (dentro de la empresa).

de acuerdo con la deﬁnición estratégica que se haya planteado en la organización, pero una innovación incremental no es una mejora continua.

Un ejemplo de innovación incremental en su momento fue la inclusión de las minicámaras fotográficas en los teléfonos celulares. Esto no fue generado con la intención de generar ahorros para los fabricantes, ni para hacerlos más eficientes, ni mejorar su productividad, fue producido para generar un diferencial, un factor de preferencia al aumentar los usos de los celulares para hacerlos más atractivos frente a los demás que en su época no tenían cámara fotográfica incorporada.

La innovación incremental es más amplia, no solo está enfocada en generar ahorros de forma progresiva, ni está limitada a productos y procesos, y su objetivo va más allá de la productividad. Una mejora continua puede ser considerada y reconocida como innovación incremental

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En resumen, la mejora continua es para generar ahorros basados en pequeñas optimizaciones progresivas, la innovación por el contrario busca y genera grandes impactos, con cambios generalmente radicales y no solo se restringe a buscar ahorros o disminución de costos. La innovación se mide en términos de mayor impacto y menor tiempo (más velocidad) la mejora continua con cambios pequeños, sutiles y continuos con el único objetivo de optimizar costos.

Capítulo 8 / Caja de herramientas

Bibliografía

Capitulo 1 - Inmersión en el mundo de la innovación: conceptos clave para entender y aprovechar la ruta de innovación

Capítulo 3 - Trazando el camino: detección de oportunidades de innovación

Capítulo 5 - Ideando el futuro

Skarzynski, P., & Gibson, R. (2008). Innovation to the core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates. (H. B. Press, Ed.) United Estates: Harvard Business School Press.

Kim, C., & Maugorne, R. (2000). La estrategia del océano azul. harvard Bussiness School Press. Business Week. (2009). Casos de éxito en innovación. San Francisco.

Davila, T., Epstein, M., & Shelton, R. (2013). Making innovation work. New Jersey: Pearson education.

Capítulo 4 - Hallazgos y descubrimientos de los entornos interno y externo

OCDE. Manual de Oslo.

Oppenheimer, A. (2014). Crear o morir. Penguin Random House.

MIT SLOAN. (2006). The 12 diﬀerent ways for company to innovate. Management Revew. Doblin. (2008). Ten types of innovation. From https://www.doblin.com/ten-types

Capitulo 2 - Diseñando su destino: visión estratégica de la innovación Skarzynski, P., & Gibson, R. (2008). Innovation to the core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates. (H. B. Press, Ed.) United Estates: Harvard Business School Press. Davila, T., Epstein, M., & Shelton, R. (2013). Making innovation work. New Jersey: Pearson education.

Kawulich, & Barbara. (2005). La observación participante como método de recolección de datos. Obtenido de http://www.qualitative-research.net/ index.php/fqs/article/view/466/998 Quiñonez, C. (2012). Las 5 verdades desnudas de un insght. Marketing news. Michelli, J. (2007). La experiencia starbucks. Grupo Editorial Norma.

Carson, S. (2012). Tu cerebro creativo. Proﬁt Editorial.

Capítulo 6 - Del mundo de las ideas a la realidad Ries, E. (2011). The lean statup: How todays enterpreneurs use continue innovation to create radically successful business.

Capítulo 7 - La recta ﬁnal Project Management Institute. (2012). PMBOK Guide and Standards (Quinta edición ed.).

Capítulo 8 - Caja de herramientas The 12 Diﬀerent Ways for Companies to Innovate. Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz MIT sloan management. 2006 The ten types of innovation. (Doblin). Deloitte University press.

OBSERVACIONAL, T. 4. (s.f.). TEMA 4: EL MÉTODO OBSERVACIONAL. Obtenido de TEMA 4: EL MÉTODO OBSERVACIONAL: www4.ujaen.es/-eramirez/descargas/tema4

Guía / Ruta de la Innovación

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Agradecimiento