Premios ALIDE 2016: Banca de desarrollo e inclusión financiera y social by Publicaciones ALIDE

Premios Alide 2016

BANCA DE DESARROLLO E INCLUSIÃ&#x201C;N FINANCIERA Y SOCIAL

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Banca de desarrollo e inclusiรณn financiera y social

ALIDE Asociaciรณn Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo Diciembre, 2016

Premios ALIDE 2016 Banca de Desarrollo e Inclusión Financiera y Social © Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo (ALIDE) Secretaría General Av. Paseo de la República 3211 San Isidro Apartado 3988 | Lima, 100 Perú Tlf. 442-2400 E-mail. secretariageneral@alide.org Web. www.alide.org Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2017-00394 ISBN 978-612-46111-7-9 Impreso en el Perú / Printed in Peru R&F Publicaciones y Servicios S.A.C. Jr. Manuel Candamo 350– Lince Tlf. 265-3502 Tiraje: 500 ejemplares Esta publicación fue compilada y coordinada por Romy Calderón y Javier Carbajal, jefe y economista principal, respectivamente, del Programa de Estudios Económicos e Información de ALIDE. El cuidado de la edición estuvo a cargo de Hanguk Yun y Héctor Bernal, de la Unidad de Comunicación Social de ALIDE.

Contenido

Presentación

I. Servicio de garantías FEGA de Pago Irrevocable | FIRA

13 14 18 19 21 21 23 24 26 26 28 30 31 32 34

1. Acerca de FIRA 2. Introducción 3. Antecedentes 4. Objetivos del programa 5. Propuesta innovadora 6. Alineación con el mandato social y objetivos institucionales 7. Características y rol de los socios estratégicos en el desarrollo 8. Beneficiarios directos e indirectos 9. Impacto y beneficios esperados 10. Resultados 11. Lecciones aprendidas 12. Conclusiones 13. Recomendaciones y sugerencias Anexos

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II. Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina BancoEstado

1. Acerca de BancoEstado 2. Introducción 3. Antecedentes 4. Objetivos del programa 5. Alineación con el mandato social y objetivos institucionales 6. CajaVecina es innovación 7. Características y operatividad del programa 8. Rol de los socios estratégicos 9. Potenciales beneficiarios 10. Impacto y beneficios esperados 11. Resultados 12. Conclusiones 13. Recomendaciones y sugerencias Anexos

50 54 55 59 60 69 74 85 87 89 90 97 98 100

III. Agua para la Prosperidad | Findeter

107 108 108 109 110

1. Acerca de Findeter 2. Introducción 3. Objetivos del programa 4. Alineación con el mandato social y objetivos institucionales 5. Propuesta innovadora 6. Rol de los socios estratégicos 7. Potenciales benecicarios 8. Impacto y beneficios esperados 9. Resultados 10. Lecciones aprendidas 11. Conclusiones 12. Recomendacioens y sugerencias Anexos

112 116 122 124 125 131 133 133 135

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IV. EcoCasa | SHF

1. La Sociedad Hipotecaria Federal 2. Introducción 3. Antecedentes 4. Objetivos del programa 5. Alienación del programa con el mandato social y objetivos del banco 6. Propuesta innovadora 7. Características y operatividad del programa 8. Rol de los socios estratégicos 9. Beneficiarios directos e indirectos 10. Impacto y beneficios esperados 11. Resultados 12. Lecciones aprendidias 13. Conclusiones 14. Recomendacioens y sugerencias Anexos

137 138 144 147 149 150 152 156 160 161 162 164 168 171 172 174

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Presentación

Los Premios ALIDE de Reconocimiento a las Mejores Prácticas en las Instituciones Financieras de Desarrollo se crearon en 2008 con el objetivo de identificar y distinguir a los mejores productos y servicios financieros, estimular la innovación en la banca de desarrollo de América Latina y el Caribe, reconocer la labor que brindan estas instituciones y fomentar el intercambio y la adaptación de prácticas novedosas en otras instituciones de la región. En esta novena edición de los Premios ALIDE se recibieron 15 propuestas provenientes de 12 instituciones financieras de desarrollo, las cuales compitieron en las categorías de Productos Financieros; Gestión y Modernización Tecnológica; Información, Asistencia Técnica y Responsabilidad Social; y en la categoría especial ALIDE Verde, que reconoce las buenas prácticas orientadas a la mitigación del cambio climático. La evaluación fue realizada por un jurado internacional independiente con amplia experiencia en banca de desarrollo, que declaró ganadores a cuatro mejores prácticas. En la categoría Productos Financieros fue premiado el Servicio de Garantías FEGA de Pago Irrevocable, de los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) - Banco de México. Este servicio elimina los

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rescates de garantía basándose en una confianza objetiva, estandarizada y parametrizada sobre los procesos de crédito que llevan a cabo los intermediarios. Así, cada crédito que demande un pago de garantía será pagado en “firme” por FIRA sin que existan condicionantes para su pago. En este contexto, FIRA en lugar de ejercer una supervisión de cada crédito pagado ha transformado su enfoque y supervisa los procesos de crédito. Para ello, se incorporan métricas sobre el proceso, lo que ha propiciado la mayor participación en el financiamiento de aquellos intermediarios que han sido seleccionados para participar en esta modalidad de garantía. Los rescates de garantía pagada han experimentado un muy importante descenso: de 1,421 en 2011 a 1,678 en 2015; los montos pagados por garantías se han estabilizado; y el número de acreditados cubiertos con servicio de garantía ha sido en promedio de 855 mil, con un crecimiento medio anual de 5.4%. En la categoría Gestión y Modernización Tecnológica se premió al producto Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina, de BancoEstado de Chile. Es un sistema de servicios financieros y no financieros que permite a las personas que residen en zonas alejadas de las grandes urbes o en comunas (municipios) densamente pobladas realizar transacciones financieras y no financieras a través de terminales electrónicos “POS” (point of sales) instaladas en almacenes y locales comerciales de los barrios de los clientes, lo que les permite a estos ahorrar tiempo y dinero. La cobertura actual de la Red CajaVecina es de más de 17,000 puntos de atención en todo el país y se efectúan en ella más de 24 millones de transacciones mensuales. El modelo favorece la descentralización con presencia mayoritaria en regiones (73%), fenómeno absolutamente inverso a lo que ocurre con los servicios financieros tradicionales que concentran su operación en la capital. Un antecedente importante es el aumento transaccional que el canal ha experimentado con los años, multiplicando en diez veces los 2,5 millones esperados en el modelo inicial de CajaVecina. En la categoría Información, Asistencia Técnica y Responsabilidad Social fue reconocido el programa Agua para la Prosperidad, de la Financiera del Desarrollo (Findeter), de Colombia. Los objetivos de este programa son los siguientes: contribuir al cumplimiento de las metas sectoriales

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contempladas en los Objetivos de Desarrollo del Milenio y en los Planes de Desarrollo Territoriales del país; promover procesos de transformación empresarial y fortalecimiento institucional en los municipios; articular y focalizar las diferentes fuentes de financiamiento para la implementación del Programa Departamental de Agua; facilitar el acceso a esquemas de financiación para el sector; enfocar la inversión en proyectos que generen impacto en los indicadores del sector con base en la planeación articulada entre la nación, los departamentos y los municipios; mantener el capital en un solo fondo para evitar la atomización de recursos en el sector y garantizar la sostenibilidad de la prestación de los servicios públicos de agua potable y saneamiento básico. El programa posee un claro componente social: mejorar la calidad de vida de la población con la ejecución de más de 200 proyectos. Los recursos para su financiamiento son administrados a través de una fiducia mercantil, patrimonio autónomo que le da confianza, finalidad específica y separación absoluta de bienes. Por su parte, en la categoría especial ALIDE Verde se reconoció al Programa EcoCasa, de la Sociedad Hipotecaria Federal (SHF), de México. Con este programa se espera lograr para el 2019 la construcción de 27,600 casas eficientes y la reducción de un millón de toneladas de CO2 en los 40 años del ciclo de vida estimado de las viviendas. EcoCasa busca encaminar al país hacia un modelo de desarrollo sustentable, transformando los estándares de construcción y propiciando un mercado de vivienda energéticamente eficiente. Para lograrlo, provee de incentivos financieros y asistencia técnica a los desarrolladores de viviendas. Además, EcoCasa pretende ayudar a desarrollar el conocimiento teórico y técnico de los desarrolladores, proveedores y usuarios, y concientizar a la sociedad en el uso óptimo de los recursos; mejorar las prácticas de evaluación, supervisión y monitoreo de viviendas energéticamente eficientes; fortalecer las capacidades de la industria de la construcción y de las entidades financieras para el financiamiento y desarrollo de viviendas bajas en carbono; y proveer insumos para impulsar el desarrollo de políticas públicas de vivienda sustentable. La premiación y la entrega de los Premios ALIDE tuvo lugar en una ceremonia especial convocada en la 46ª Reunión Ordinaria de la Asamblea General de ALIDE, realizada en Río de Janeiro, Brasil, el 20 de mayo de 2016. 10

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Con esta publicación, ALIDE continúa con la labor de poner al alcance de las instituciones financieras de desarrollo, organismos de gobierno, agencias de cooperación e interesados en el financiamiento para el desarrollo las características y alcances de programas y mecanismos innovadores de la banca de desarrollo con probado impacto en las economías. Continuaremos difundiendo las buenas prácticas de la banca de desarrollo para que sirvan de referencia a otras instituciones de la región. Edgardo Alvarez Chávez Secretario General

Capítulo I

Garantías Fega de Pago Irrevocable

Fideicomisos Instituidos en relación con la agricultura, FIRA - Banco de México México 13

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Servicio de garantías fega de pago irrevocable 1. Acerca de FIRA Los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura, FIRA, son cuatro fideicomisos públicos constituidos por el Gobierno Federal en el Banco de México desde 1954, cuyo fin es celebrar operaciones de crédito y descuento, así como otorgar garantías de crédito a proyectos relacionados con la agricultura, ganadería, avicultura, agroindustria, pesca y otras actividades afines que se realizan en el medio rural. Asimismo, FIRA otorga apoyos financieros y tecnológicos a productores, empresas, organizaciones de productores, organizaciones económicas, empresas parafinancieras, masificadoras y otras entidades financieras reconocidas por la legislación así como empresas de servicios especializadas para realizar actividades de capacitación empresarial, asistencia técnica integral, consultoría, transferencia de tecnología y fortalecimiento de competencias, con el fin de formar nuevos sujetos de crédito y fortalecer a los existentes para mejorar su competitividad y sostenibilidad. Los cuatro fideicomisos que integran FIRA son: Fondo de Garantía y Fomento para la Agricultura, Ganadería y Avicultura (Fondo), constituido en 1954. Fondo Especial para Financiamientos Agropecuarios (FEFA), constituido en 1965. Fondo Especial de Asistencia Técnica y Garantía para Créditos Agropecuarios (FEGA), constituido en 1972. Fondo de Garantía y Fomento para las Actividades Pesqueras (Fopesca), constituido en 1988.

Estos fideicomisos forman parte del sistema financiero mexicano, particularmente dentro de los fondos y fideicomisos de fomento económico; operan recursos crediticios como banca de segundo piso con patrimonio propio para hacerlos llegar a la población objetivo a través de la banca privada (intermediarios financieros bancarios –IFB) y otros 14

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intermediarios financieros (intermediarios financieros no bancarios –IFNB) tales como: Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofomes), Uniones de Crédito, Almacenes Generales de Depósito, Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo (Cooperativas), Sociedades Financieras Populares (Sofipos) y Financiera Nacional de Desarrollo Agropecuario, Rural, Forestal y Pesquero. Figura N.1 Operación de FIRA como institución de segundo piso Segundo Piso

Primer Piso

Capacitación Consultoría Transf. de Tecnología Asistencia Técnica

Intermediarios Financieros

Créditos

Líneas de crédito Garantías Subsidios Asistencia Técnica

Productores Agropecuarios y rurales Fuente FIRA

Los fideicomisos cuentan con patrimonio propio aunque a partir de 2012 el Fondo Especial para Financiamientos Agropecuarios –FEFA- ha emitido certificados bursátiles entre el gran público inversionista para financiar su operación. En complemento a los servicios financieros, desde su origen, FIRA ha asociado el financiamiento con procesos de transferencia de tecnología a través de actividades de validación, demostración, divulgación, capacitación y asesoría, actividades que se lleva a cabo en cinco centros de desarrollo tecnológico (CDT) que funcionan como unidades de negocio administradas bajo criterios empresariales, con la infraestructura

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necesaria para identificar, validar y demostrar tecnologías, proporcionar capacitación y realizar diversas actividades de producción agropecuaria.

Misión Promover el financiamiento integral a los productores del sector agropecuario, forestal, pesquero, alimentario y del medio rural, por medio de productos financieros especializados con acompañamiento técnico y mitigación de riesgos, con el fin de elevar su productividad y su nivel de vida, desde una perspectiva de desarrollo regional, sustentabilidad ambiental y de equidad de género.

Mercado en el que operan Figura N.2 Cobertura de FIRA: Oficinas en la República de México 31 Residencias Estatales

Dirección Regional del Noroeste

Dirección Regional del Norte

25 Bancos

90 Agencias Dirección Regional del Sureste

59 IFNB

5 Centros de desarrollo tecnológico

Dirección Regional del Occidente 1,423 Técnicos habilitados

Dirección Regional del Sur

Fuente FIRA

157 Despachos habilitados

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FIRA opera en el ámbito nacional a través de cinco direcciones regionales, de las cuales dependen 31 oficinas estatales y de estas últimas 90 agencias u oficinas locales. Estas oficinas son para atender al pequeño empresario del sector rural, forestal, agropecuario y pesquero. Además, cuenta con cinco centros de desarrollo tecnológico y una oficina de representación en la Ciudad de México. Las oficinas centrales de FIRA están ubicadas en la ciudad de Morelia, Michoacán.

Resultados 2015 Al 31 de diciembre de 2015, el saldo total de financiamiento1 se ubicó en US$ 68,390.8 millones, cifra que representó un incremento real de 20.1% con respecto a 2014. Figura N.3 Saldo de financiamiento total de FIRA al sector agroalimentario del periodo 2007-2015 (Millones de pesos)

758 ,64

65,688

2008

2009

70,671

72,740

2010

2011

78,996

87,308

96,445

2013

2014

118,308

559 ,48

2007

2012

2015

Con los productos y servicios de FIRA, se beneficiaron 1,243,367 productores del sector. Por el número de productores atendidos y el financiamiento otorgado, FIRA se consolidó como la principal fuente de crédito para el sector agropecuario, pesquero y rural de México. Actualmente, uno

Programa Institucional de los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura 2013 - 2018. Logos 2015

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de cada dos créditos que se otorga al sector primario está fondeado o garantizado con recursos financieros operados por FIRA2.

2. Introducción Con el objeto de facilitar el financiamiento a los productores FIRA lleva 44 años otorgando a través del fideicomiso FEGA garantías a los intermediarios financieros para respaldar la recuperación parcial de los créditos que éstos otorgan a los productores y empresas. Este servicio de garantía FEGA se otorga complementando las garantías reales, si existen, que aportan los acreditados. Estas garantías cubren típicamente una proporción del monto del impago de cada uno de los créditos garantizados, de manera que las pérdidas se distribuyen proporcionalmente entre FEGA y los intermediarios financieros (pari-passu)3. El otorgamiento de este servicio está sujeto a un flujo operativo de seis etapas: contratación de las garantías, otorgamiento de las garantías, supervisión del crédito, pago de garantía, supervisión del pago y recuperación3. El servicio de garantía es un instrumento flexible que permite la implementación de innovaciones para mantenerlo vigente y cumpliendo su función de facilitar el acceso al crédito. Las adecuaciones buscan mejorar los ejes que mantienen en funcionamiento el servicio.

En el anexo 2 se presenta a mayor detalle los diversos aspectos que conforman la operación actual del servicio de garantía sin incluir los aspectos de la garantía de pago irrevocable detallados en este documento.

En el anexo 3 se muestran la secuencia de estas etapas así como sus beneficios para los intermediarios que operan las garantías.

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3. Antecedentes En la operativa típica de las garantías, FEGA supervisa al intermediario financiero verificando que cada crédito que demande un pago de garantía haya sido bien gestionado y que haya cumplido con toda las características especificadas por la norma: esta actividad se realiza en la etapa de supervisión del pago de garantía. Una vez realizado esta verificación FEGA emite una confirmación del pago de garantía realizado. Si se determina que el intermediario ha incumplido la norma, los pagos de garantía son recuperados en una acción que recibe el nombre de rescate de la garantía. Como puede inferirse esta característica de supervisar los pagos de garantía para verificar que se cumplió la norma y su consecuencia en el eventual rescate de la garantía pagada, incorpora cierta incertidumbre para el intermediario, quién se mantiene a la expectativa de la confirmación del pago. Es también fácil observar en este contexto que los riesgos operativos derivados de un proceso de crédito que incumple la norma pueden generar una invalidación de la garantía. Por otro lado, desde el punto de vista de las áreas de administración de riesgos al interior de los intermediarios, las garantías pueden perder su valor de cobertura mientras existan cláusulas que invaliden su ejercicio. En este contexto, las gerencias de riesgos de algunos intermediarios no consideran los efectos benéficos de estas coberturas en la reducción de las reservas para el incumplimiento ni en la reducción de su capital económico. Considerando adicionalmente que es una estrategia de FIRA lograr que sus intermediarios financieros tengan una diversificación de las fuentes de fondeo de sus operaciones, una de las posibilidades para lograr este objetivo es la venta de la cartera de los intermediarios a través de bursatilizaciones privadas o públicas en el mercado de valores. Los créditos serían bursatilizados incluyendo sus accesorios, entre ellos las garantías otorgadas por FEGA. Sin embargo, nuevamente la incertidumbre genera que los mercados no valoren correctamente y en todo su potencial las garantías que acompañan a los créditos bursatilizados, induciendo costos adicionales innecesarios para el intermediario.

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Bajo este contexto y para solucionar este problema se hacía necesario establecer una nueva tecnología de seguimiento a las garantías que diera certidumbre a los diversos participantes en el proceso del pago de la garantía. Es así como se creó el producto de Garantía FEGA de Pago Irrevocable.

Garantía FEGA de Pago Irrevocable4 En el diseño de esta nueva modalidad de garantía se han eliminado los rescates de garantía basados en una confianza objetiva, estandarizada y parametrizada sobre los procesos de crédito que llevan a cabo los intermediarios. Así cada crédito que demande un pago de garantía será pagado en “firme” por FIRA, sin que exista condicionantes para su pago. En este contexto, FIRA en lugar de ejercer una supervisión de cada crédito pagado ha transformado su enfoque a supervisar los procesos de crédito seleccionados. Se incorporan métricas sobre el proceso que permiten generar alertas de supervisión que determinan la frecuencia y profundidad de las supervisiones del proceso. La magnitud de las desviaciones del proceso implica una penalización para el intermediario, pero no comprometen en ninguna instancia el pago de garantía ya realizado. Esta modalidad de cobertura del servicio de garantía es para aquellos intermediarios financieros que de acuerdo a los criterios establecidos por FIRA, cuenten con indicadores financieros y procesos de crédito que reflejen solidez y experiencia en el servicio de garantía y contribuyan a las prioridades institucionales. Este esquema requiere la selección de prospectos, mediante la aplicación de la metodología para segmentar intermediarios financieros y posteriormente confirmar la elegibilidad, a través de la metodología para evaluar el riesgo como administrador de activos financieros. Estas metodologías se han desarrollado para su aplicación en esta modalidad de garantía.

En FIRA el nombre comercial de este producto es “Garantía de Pago en Firme”.

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4. Objetivos del Servicio de Garantía Fega de Pago Irrevocable Otorgar garantías a las Instituciones de banca múltiple o intermediarios financieros no bancarios cuya principal característica sea su irrevocabilidad respaldando la recuperación parcial de los créditos elegibles para FIRA concedidos por los intermediarios financieros.

5. Propuesta Innovadora FIRA ha tenido la capacidad de rediseñar un proceso de otorgamiento de garantías exitoso, para cubrir las expectativas de los clientes en beneficio del cumplimiento de la misión institucional. En el esquema de garantía tradicional, la seguridad con que otorga el servicio está sustentada en un proceso de seis etapas que busca favorecer la recuperación y que ha tenido muy buenos resultados al mantener una baja siniestralidad. Sin embargo, los intermediarios financieros habían expresado su deseo de tener más seguridad en el servicio, pues si bien el pago de la garantía es expedito hay un grado de incertidumbre asociado a la existencia de una etapa posterior de supervisión que puede culminar en el rescate de la garantía. La mejora implementada no implicó modificar la esencia del proceso de otorgamiento del servicio. FIRA decidió ir más allá. La innovación de la modalidad de Garantía de pago irrevocable consistió en repensar el proceso completo y cambiar el enfoque de revisar casos particulares a posteriori (créditos individuales motivo del pago de garantía) a certificar los procesos de los intermediarios a priori, como condición para otorgar la cobertura. Este cambio de enfoque derivó en una adecuación de las metodologías de supervisión y del proceso de otorgamiento. Además de lograr el beneficio a los intermediarios de tener certidumbre en el pago de la garantía, se ob-

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tuvo una reducción importante de los costos de operación del servicio y se privilegió el enfoque preventivo sobre el correctivo5 . Figura N.4 Diagrama de Flujo de la Garantía de Pago Irrecovacable

Diagrama de Flujo de la Garantía Tradicional Contratación

Contratación

Otorgamiento

Supervisión del crédito

Certificación PROCESO IF

Pago de la garantía

Supervisión del pago

Recuperación

Principales ventajes Responde a los requerimientos de los intermediarios financieros Involucró la creación de nuevas metodologías y mecanismos de supervisión. Se valida el proceso de crédito del intermediario financiero y no las operaciones individuales, reduciendo los costos. La nueva metología permite detectar alertas tempranas de desviaciones en los procesos de los intermediarios y en pérdida esperada para tomar medidas preventivas.

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6. Alineación del servicio con el mandato social y objetivos institucionales El mandato social y objetivos institucionales de FIRA son hechos operativos en concordancia con el Plan Nacional de Desarrollo que se establece sexenalmente por el poder ejecutivo del país. Bajo este marco, FIRA establece sus estrategias de atención alineando sus objetivos con los correspondientes a la estrategia de desarrollo del país: en FIRA el Programa Institucional 2013-20186. En él se establecen diversas líneas de acción vinculadas con los distintos programas y productos operados por FIRA. La creación de la garantía de pago irrevocable busca contribuir a dos objetivos fundamentales de dicho programa: Ampliar y fortalecer la red de intermediarios financieros, con estrategias de banca de segundo piso. Reconociendo que la estrategia tradicional de supervisión de pago de garantías crédito por crédito no corresponde al enfoque de una institución de segundo piso y que ese enfoque limita una masificación eficiente de las garantías el enfoque adoptado abordó el tema de la supervisión enfocándose en la supervisión de procesos en lugar de la supervisión de operaciones. Objetivo Nacional: Democratizar el acceso al financiamiento de proyectos con potencial productivo. Garantizar la sustentabilidad del patrimonio de FIRA, manteniendo un dinamismo y flexibilidad del servicio de garantía capaz de adecuarse sin detrimento de su

En el anexo 1 se presenta la cédula que especifica a detalle las características operativas de esta modalidad de garantía. 6 Programa Institucional 2013-2018 de los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA). Diario Oficial. 20 abril 2014. 5

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calidad y estabilidad a las demandas de sus usuarios: en este sentido la petición de los intermediarios de darle certeza a los pagos de garantía fue plenamente atendida. Objetivo Nacional: Democratizar el acceso al financiamiento de proyectos con potencial productivo Proyecto Institucional FIRA

Objetivos Estrategias Líneas de acción Ampliar y fortalecer la red de intermediarios financieros, con estrategias de banca de segundo piso: Implementar esquemas de operación para simplificar procesos, administrar riesgos y dar mayor certidumbre y sostebilidad a intermediarios financieros y capacitación. Diseñar productos de fondeo y garantías congruentes con las prácticas de los intermediarios financieros para atender sectores prioritarios. Garantizar la sustentabilidad del patrimonio de FIRA Fortalecer los procesos internos para atender de manera más eficiente y ágil las necesidades específicas de los sectores estratégicos. Actualizar el modelo de nengocio conforme al mercado, manteniendo los programas y productos de FIRA evaluando su costo beneficio.

7. Características y rol de los socios estratégicos en el desarrollo En el servicio de garantía, la participación de las partes involucradas en la operación del servicio está bien definida y estandarizada, lo que deriva en una mecánica simple. A continuación, se describen las funciones y responsabilidades de cada una de las partes en el ámbito de la Garantía de Pago Irrevocable.

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Esquema de Garantía pago irrevocable Rol de FEGA Otorgamiento FEGA es el responsable de seleccionar los intermediarios Financieros participantes conforme a los criterios, requisitos y características establecidas. Supervisión FEGA realizará al menos cada dos años de supervisión del proceso de crédito de los intermeridarios financieros que incluye una muestra de las operaciones realizadas al amparo del esquema Alertas de monitoreo FEGA dará seguimiento permanente al desempeño de los intermediarios financieros, conforme a la metodología de alertas tempranas para detectar la necesidad de realizar supervisiones extraordinarias. Rol de los intermediarios financieros Mantener su nivel de riesgo y contribución a los objetivos estratégicos de FIRA. Considerar en su proceso de crédito, procesimientos y mecanismos de control para validad lo referente a : a) Elegibilidad: Destino del financiamento, antecedentes crediticios y resultado de consulta en la Sociedad de la Información Crediticia. b) Visibilidad: Análisis de ciabilidad y/o estudio de crédito, capacidad de pago c) Formalización: Contrato, pagarés y Certificado de Depósito en su caso, garantías. d) Inversión: Administración, supervisión y comprobación física y documental de la inversión. Certificar la elegibilidad y cumplimiento normativo de créditos. Al momento del registro los intermediarios financieros envían a FIRA la certificación de elegibilidad y cumplimiento normativo. Cobro de la garantía: El intermediario financiero podrá hacer efectiva la garantía a partir de los 90 días naturales posteriores al incumplimiento del crédito o antes si finaliza sus gestiones de cobro. Certificar, conforme a sus políticas y procesimientos el cumplimiento de los siguientes puntos, mediante su entrega y/o registro. Orientación y administración del crédito Causas del impago Certificado de adeudos

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Aplicación de recursos conforme a sus procedimientos y políticas Registro en la Sociedad de Información Crediticia Gestionar la recuperación del crédito y conforme a lo señalado en las condiciones de operación del servicio de garantçia entre FEGA y los intermediarios financieros. Transcurridos 12 meses posteriores el pago de la garantía, continuar el proceso de recuperación conforme a sus políticas y procedimientos. Informar respecto de los créditos garantizados en este esquema, de acuerdo a lo que para tal fin señala los reportes de la serie N04 Cartera de Crédito solicitado por la CNBV con la misma periodicidad de entero a la misma.

8. Beneficiarios directos e indirectos Los beneficiarios directos: intermediarios financieros en operación directa con FIRA que tengan contrato de prestación de servicio de garantía vigente. Los beneficiarios indirectos: los acreditados elegibles para recibir crédito con recursos de FIRA. En lo que respecta a acreditados elegibles, en México existen 5,4 millones de Unidades Económicas Rurales (UER)7. Actualmente, FIRA atiende el 14.6% de dichas unidades con un importante potencial de crecimiento.

9. Impacto y beneficios esperados La cartera garantizada en términos de los saldos de cartera garantizada ha representado en promedio el 72% de la cartera total operada por FIRA en los últimos ocho años. El crecimiento promedio anual del otorgamiento en este mismo periodo ha sido del 9%.

Diagnóstico del Sector Rural y Pesquero 2012. SAGARPA en colaboración FAO.

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Las modificaciones introducidas a través de la mejora en la eficiencia operativa vinculadas a las garantías de pago irrevocable han coadyuvado a un crecimiento importante de los saldos de financiamiento al sector. En tanto, como ya se apuntaba, las operaciones en el sector habían mantenido un crecimiento medio del 9%. En los dos últimos años se ha alcanzado un crecimiento acelerado del saldo de financiamientos del 17%, habiendo alcanzado al cierre del 2015 un saldo de US$ 6,838.59 millones y con una expectativa de alcanzar un saldo al cierre del 2016 de US$ 7,138.59 millones8. Los beneficios del servicio de garantía de pago irrevocable para los intermediarios financieros han sido los siguientes: Se simplifica el servicio de garantía. Brinda mayor certidumbre del servicio de garantía a los intermediarios financieros. Mejora el proceso de supervisión a los intermediarios financieros y acreditados finales. Se establecen plazos para que el intermediario financiero efectúe las acciones de cobranza, antes de hacer efectiva la garantía. Durante el plazo de cobranza, el intermediario financiero puede tener liquidez para administrar los incumplimientos previos al pago de garantía. Los beneficios para FIRA: El costo de operación se reduce al menos 6% por efecto de no realizar las supervisiones individuales de los pagos de garantía. Los ahorros de operación son traducidos en un menor precio del servicio de garantía para los intermediarios y sus acreditados. Conforme se incremente el número de intermediarios financieros elegibles, el efecto en la reducción del costo será mayor.

El saldo institucional al cierre del 2014 fue de US$ 6,5 millones.

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10. Resultados La implementación de la garantía de pago irrevocable ha generado los siguientes efectos favorables para el sector: Una mayor participación en el financiamiento de aquellos intermediarios que han sido seleccionados para participar en esta modalidad de garantía. Hay que recordar que estos intermediarios han sido seleccionados por sus buenos procesos de otorgamiento de créditos y por la estabilidad operativa que esos mismos procesos exhiben. Habiendo solventado las limitantes que generaba la posibilidad de que las garantías pagadas fueran rescatadas por incumplimiento de la norma, el crecimiento en la utilización de recursos por parte de los bancos seleccionados se ha visto incrementado. Figura N.5 Incremento en los consumos de techo operativo para los intermediarios participantes en la modalidad de garantía de pago irrevocable (2014 vs. 2015) Techo Operativo (Millones $)

Consumo de techo operativo 2014

Consumo de techo operativo 2015

Crecimiento porcentual de la operación

BBVA Bancomer

15, 000

63. 9%

79.7%

+25%

HSBC

12,000

55.3 %

86.3%

+56%

Banco Santander

10,000

50.2 %

57.9%

+15%

Scotiabank

7,000

43.7 %

53.1%

+22%

Banamex

6,000

38.1 %

68.3%

+79%

Intermediario

Fuente FIRA

Es de resaltarse que de manera importante los rescates de garantía pagada han experimentado un muy significativo descenso, validando con esto las virtudes del nuevo enfoque de supervisión asociado:

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Figura N.6 Garantías pagadas vs. rescates (#) 5,000 4,500 4,000 4,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0

4, 521

Pagos Realizados

3,956

Rescatado 1,974

271 2011

255

123 2012

1,805

2013

1,678 95

2014

16 2015

Figura N.7 Garantías pagadas vs. rescates ($ mdp)

1,800.0 1,600.0 1,400.0 1,200.0 1,000.0 800.0 600.0 400.0 200.0 0.0

1,614.4 1,305.5

1,219.1

Monto Pagado Rescatado

1,385.4 1,047.2

129.2 2011

65.6

118.2 2012

2013

13.0 2014

1.9 2015

Fuente FIRA

Este comportamiento tan relevante para la operación marca la posibilidad de una mejor valoración de las garantías de FEGA tanto en el ámbito de la percepción por las áreas de administración de riesgos como por las agencias calificadoras en los procesos futuros de bursatilización. En relación a los pagos de garantía, en los últimos cino años se ha visto un comportamiento estable de los pagos de garantía, evidencia de que los cambios impuestos por la modalidad de garantías con pago irrevocable no

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han tenido un efecto desestabilizador del riesgo de crédito que normalmente enfrenta el servicio de garantía: Figura N.8 Pago de Garantías (Millones de pesos al 31 de diciembre de 2015) 2,500 2,000

2,027 1,502

1,500

1,324

1,095

1,000

1,387

1,613

500 0

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Fuente FIRA

En cuanto a los acreditados cubiertos con servicio de garantía, en los últimos años se han atendido en promedio 855 mil acreditados, con un crecimiento medio anual de 5.4%.

11. Lecciones aprendidas A lo largo de los 44 años de existencia del servicio se ha tenido que modernizar, adaptándose a las necesidades de los intermediarios financieros y participantes del sector, lo cual ha sido de utilidad para colocar mayores recursos en el sector agroalimentario y rural en México. Los retos enfrentados para renovar el servicio se resumen a continuación.

Valor del reconocimiento del negocio El servicio de garantía, debe ir acompañado del conocimiento del sector agropecuario, forestal y pesquero, respecto a las mejores prácticas productivas y de comercialización, costos de producción, evaluación de proyecto, análisis de riesgo y el conocimiento de los procesos de crédito de los intermediarios financieros participantes.

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El conocimiento nos brinda la certeza de ofertar y hacer mejoras en el servicio administrando los riesgos que conlleva el sector objetivo.

Cumplimiento de las expectativas como motor de innovación Los participantes del sistema financiero requieren de innovaciones y mejoras a los productos y servicios que FIRA les ofrece. Con base en diversas herramientas utilizadas para allegarse de información relativa a la satisfacción de los productos, tales como encuestas dirigidas, grupos de enfoque, reuniones, comentarios, requerimientos, entre otros. La determinación de brindar un mejor servicio es una motivación para mejorar y no estancarnos.

Conocimiento de los procesos de los Intermerdiarios Financieros Es fundamental tener un conocimiento detallado de los procesos de los Intermediarios Financieros con lo cuales operamos que nos permita estandarizar actividades relativas a la operación de los servicios e implementar esquemas innovadores como la Garantía FEGA de pago irrevocable.

Cuidado de patrimonio institucional Se requiere mejorar la eficiencia en el uso de recursos, al pasar de una supervisión enfocada a operaciones individuales de crédito a una supervisión con enfoque en los procesos de crédito de los intermediarios financieros.

12. Conclusiones El servicio de garantía FEGA permite impulsar el acceso al financiamiento a productores con proyectos viables que no cuentan o tienen acceso suficiente al crédito, al brindar esquemas adaptados a las necesidades de los intermediarios financieros y empresas rurales de México.

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FIRA cuenta con los recursos e infraestructura necesaria para la instrumentación y operación del servicio de garantía FEGA como parte de los productos y servicio que ofrece a los intermediarios financieros. El servicio de garantía FEGA ha permitido a FIRA contribuir al desarrollo del sector agroalimentario y pesquero, mediante la canalización de recursos crediticios en favor de las empresas y productores rurales. El servicio de garantía y fondeo de FIRA tienen mayores beneficios al vincular el crédito con acompañamiento técnico y apoyos de otras dependencias a los sectores agropecuario, forestal, pesquero y rural del país. FIRA apoya a toda la cadena productiva a través de financiamiento, garantías y apoyos para fortalecer las redes de valor y satisfacer en forma competitiva la demanda de sus clientes. Un producto exitoso como el servicio de garantía, es susceptible de reinventarse para cumplir de mejor manera las expectativas de los intermediarios financieros, reducir los costos de operación en beneficio de la sostenibilidad de FEGA9 e incidir con ello en ampliar la distribución del financiamiento al sector agropecuario como lo indica nuestra misión.

13. Recomendaciones y sugerencias El servicio de garantía que respalda la recuperación parcial de los financiamientos que los intermediarios financieros otorgan a los sectores de interés para la institución, puede ser replicable ya que el sector financiero tiene características similares en los países de Latinoamérica.

Por sus resultados y seguridad, desde el año 2011 FEGA ha mantenido excelentes calificaciones de riesgo crediticio emitidas por las entidades Standard & Poor’s y HR Ratings.

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Cada institución, con base en sus objetivos deberá establecer su sector de interés y las métricas de riesgo y contribución a dichos objetivos con que evaluará la participación de los intermediarios financieros. Además, establecer las metodologías que le permitan estandarizar el proceso de selección de dichos intermediarios financieros. Una vez definido lo anterior y el esquema se encuentra en operación, se recomienda dar seguimiento a los parámetros establecidos con lo cual se podrán detectar oportunidades y atender las desviaciones de sus procesos, lo cual permitirá una mejora constante del servicio o producto. Se sugiere mantener una comunicación estrecha con los participantes a fin de obtener, de primera mano, las sugerencias, recomendaciones y propuestas para perfeccionar el producto o servicio. Considerar el riesgo de cada intermediario y su contribución a los objetivos estratégicos para determinar un precio diferenciado del servicio. Lo anterior garantiza el fomento de la la competitividad de los intermediarios y favorece a los que tengan mejores prácticas de financiamiento. Lo anterior deberá redundar en un mejor acceso de estos intermediarios a los recursos de fondeo ofertados en los mercados públicos y privados.

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Anexos Características del esquema de Garantía FEGA de Pago Irrevocable Lineamientos

Descripción

Propósito

Modalidad de cobertura del servicio de garantía que FEGA ofrece que otorga una mayor certidumbre; hace más eficiente el proceso de supervisión que llevan a cabo los Intermediarios Financieros y FIRA respecto de las operaciones garantizadas y facilita el proceso de recuperación que realizan los Intermediarios.

Intermediarios Financieros

Intermediarios Financieros en operación directa con FIRA que, considerando su nivel de riesgo y contribución a los objetivos estratégicos de FIRA, sean elegibles para este servicio conforme a la Metodología de Segmentación de Intermediarios Financieros y la Metodología de Elegibilidad y Calificación de Administrador de Activos Financieros con fondeo y garantía FIRA, autorizadas por el Comité de Administración de Riesgos de FIRA (CARFIRA).

Créditos elegibles

Los señalados en las Condiciones de Operación del Servicio de Fondeo entre FIRA y los Intermediarios Financieros.

Precio del servicio de garantía

El precio para cada intermediario se determinará con base en la metodología y criterios autorizados por el CARFIRA.

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Otorgamiento

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Los créditos quedarán amparados con el Servicio de Garantía a partir de la fecha de su registro en los sistemas de FEGA. En su proceso de crédito, procedimientos y mecanismos de control, conforme a sus políticas, los Intermediarios Financieros deberán atender y cumplir con lo siguiente: a. Elegibilidad: Destino del financiamiento, antecedentes crediticios y resultado de consulta en la Sociedad de Información Crediticia. b. Viabilidad: Análisis de viabilidad y/o estudio de crédito, capacidad de pago. c. Formalización: Contrato, pagarés y Certificado de Depósito en su caso, garantías. d. Inversión: Ministración, supervisión y comprobación física y documental de la inversión.

Certificación de elegibilidad y cumplimiento normativo de los créditos

Para todos los créditos garantizados en este Esquema, al momento del registro los intermediarios financieros enviarán a FIRA la certificación de elegibilidad y cumplimiento normativo respecto de lo especificado en los incisos a., b. y c. del punto 5. Otorgamiento. Para todos los créditos garantizados en este Esquema, dentro de los 120 días naturales posteriores a la fecha del registro y previo al vencimiento del crédito los Intermediarios Financieros enviarán a FIRA la certificación de la ministración, supervisión y comprobación física y documental de la inversión respecto de lo especificado en el inciso d. del punto 5. Otorgamiento, lo anterior conforme a sus procedimientos y políticas. Adicionalmente, para todo crédito con importe superior a 4 millones de UDIS, dentro de los 120 días

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naturales posteriores a la fecha del registro y previo al vencimiento del crédito, los intermediarios financieros enviarán a FIRA el reporte respectivo y necesario. Podrán solicitar un plazo adicional que de manera casuística y por excepción podrá ser autorizado por las Subdirecciones Regionales de Crédito y Supervisión. Una vez que los Intermediarios Financieros manifiesten la certificación de elegibilidad, cumplimiento normativo, ministración, supervisión y comprobación física y documental de la inversión, la garantía quedará ratificada en firme por parte de FEGA. En caso de que FEGA no reciba la certificación en tiempo y forma, la garantía no durante este plazo de 120 días que los IF tienen para certificar lo señalado en inciso d del numeral anterior, el intermediario podrá hacer correcciones a dicha información. En caso de que FEGA no reciba la certificación en tiempo y forma, la garantía no quedará confirmada y la cobertura quedará sin efecto. Vigencia de la cobertura

Desde la fecha de su registro en los sistemas de FEGA y hasta 210 días naturales posteriores al incumplimiento del crédito.

Pago de la garantía

El Intermediario Financiero podrá hacer efectiva la garantía a partir de los 90 días naturales posteriores al incumplimiento del crédito o antes si finaliza sus gestiones de cobro. Lo anterior, con la finalidad de que realicen las gestiones de cobranza previas a la solicitud de pago.

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Durante este período de 90 días naturales y a fin de atenuar posibles problemas de liquidez, los Intermediarios podrán solicitar a FEFA fondear la parte del saldo cubierta por FEGA a la tasa de fondeo que le corresponda al Intermediario. Dicho fondeo podrá ser en operaciones garantizadas con o sin fondeo de FIRA, de acuerdo a los límites para fondeo y criterios que al respecto se tienen establecidos en la Metodología de Evaluación de Intermediarios Financieros (IF) aprobada por CARFIRA. Dicho fondeo afectará el techo operativo del Intermediario. Para que FEGA efectúe el pago, los Intermediarios Financieros deberán certificar, conforme a sus políticas y procedimientos, el cumplimiento de los siguientes puntos, mediante su entrega y/o registro. Causas del impago. Certificación de adeudos. Aplicación de recursos, conforme a sus procedimientos y políticas. Registro en la Sociedad de Información Crediticia. Recuperación

Durante los 12 meses posteriores al pago de la garantía el Intermediario Financiero estará obligado a gestionar la recuperación del crédito conforme a lo señalado en el numeral 5.10 Recuperación de créditos con Garantía Pagada de las Condiciones de Operación del Servicio de Garantía entre FEGA y los Intermediarios Financieros. Transcurridos 12 meses posteriores al pago de la garantía, el intermediario continuará el proceso de recuperación conforme a sus políticas y procedimientos.

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Supervisión de FIRA

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FIRA realizará al menos cada dos años la supervisión a los Intermediarios Financieros de acuerdo a la Metodología de Elegibilidad y Calificación de Administrador de Activos Financieros, revisando el cumplimiento de lo establecido en estos lineamientos. La supervisión al Intermediario respecto de su proceso de crédito incluye una muestra de las operaciones realizadas al amparo del esquema de Garantía Pago en Firme. Cuando en la supervisión se detecten desviaciones respecto de lo reportado por el Intermediario, se procederá conforme a lo siguiente: Se aplicará la penalización correspondiente. Se analizarán las causas y en su caso, se reclasificará al IF de acuerdo a la Metodología de Elegibilidad y Calificación de Administrador de Activos Financieros que autorice el CARFIRA y se determinarán nuevas condiciones de operación.

Alertas de monitoreo

FIRA se reserva el derecho de supervisar a los Intermediarios Financieros en cualquier momento cuando así lo determine. Para tal efecto, dará seguimiento permanente al desempeño de los Intermediarios Financieros, conforme a la Metodología de Alertas Tempranas aprobada por el CARFIRA para detectar la necesidad de realizar supervisiones extraordinarias.

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Causas de no pago del Servicio

Serán causales de no pago lo siguiente:

Causas de penalización del Servicio

Será causa de penalización cuando en las operaciones supervisadas se detecten desviaciones al proceso de crédito del intermediario. Las sanciones se aplicaran conforme a la Metodología para determinación de penalizaciones autorizada por CARFIRA. Cuando el proceso de crédito del Intermediario Financiero validado inicialmente por FIRA, cambie sin dar previo aviso, se presentará al Comité de Créditos Mayores para definir su permanencia en el esquema o nuevos términos y condiciones de operación.

La no elegibilidad de los financiamientos con Servicio de Garantía. La presentación de documentación no verídica. La presentación de información incompleta en Ia solicitud de pago de acuerdo al Anexo B. No se cubra el costo por el Servicio de Garantía.

Se considerarán como ejemplo de los cambios antes citados, el cambio de administrador, de la estructura organizacional o de las prácticas crediticias fundamentales que marca la regulación, entre otras. Penalización

La metodología para determinar la penalización y los umbrales de muestra a supervisar serán autorizadas por el CARFIRA.

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Cobertura del Servicio de garantía

La cobertura máxima de FEGA en el esquema de garantía pago en firme será de hasta el 50% de cobertura nominal. Los intermediarios financieros que operen en el Esquema de Garantía Pago en Firme, no podrán disponer de coberturas de garantía hasta el 50% en el esquema de garantía tradicional. Podrá otorgarse una cobertura nominal mayor de 50%, cuando el crédito este asociado a FONAGA o PROFERTIL/FONAGA. Asimismo, por excepción y de manera extraordinaria podrán solicitar una cobertura de garantía nominal mayor al 50%, si en un caso en particular así lo requieren, al amparo del esquema general de facultades y conforme a las Condiciones de Operación del Servicio de Garantía entre FEGA y los intermediarios financieros.

Otros lineamientos

Los Intermediarios Financieros deberán enviar a FIRA información respecto de los créditos garantizados en este esquema, de acuerdo a lo que para tal fin señala los reportes de la serie R04 Cartera de Crédito solicitado por la CNBV con la misma periodicidad de entero a la misma. Para lo no expresamente previsto se aplicará la normativa vigente de FIRA. FIRA se reserva el derecho de limitar la permanencia de los IF dentro de este esquema, cuando así lo considere, en función de las condiciones de operación de los mismos. Estas condiciones son aplicables para las operaciones que realice el Intermediario Financiero en la modalidad de Garantía Pago en Firme. En las operaciones con saldos vigentes operados con el servicio de garantía FEGA tradicional, se mantiene el servicio y su normativa vigente. Asimismo, en los casos de excepción que se señalan en el inciso 15 aplican las Condiciones de Operación del Servicio de Garantía entre FEGA y los Intermediarios Financiero vigentes al momento de la operación.

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Las operaciones de FIRA recibieron impulso con la creación, en 1972, del Fondo Especial de Asistencia Técnica y Garantía para Créditos Agropecuarios (FEGA), el cual tenía como finalidad ofrecer garantías a la banca privada para la recuperación de créditos otorgados a productores de bajos ingresos y reembolsar parcialmente los costos de asistencia técnica. A través del tiempo, FEGA desarrolló y consolidó la participación de Intermediarios Financieros No Bancarios (IFNB) para operar directamente con FIRA. Además, amplió la participación de la banca privada al garantizar créditos otorgados con recursos propios. Actualmente, para incentivar la participación de los Intermediarios Financieros, FEGA brinda varios esquemas de garantía y además cuenta con programas especiales. El Esquema de Garantía Tradicional se otorga en cuatro modalidades, que consisten en: Cobertura Nominal hasta del 50%. Que aplica a cualquier crédito elegible en Moneda Nacional o Dólares de los Estados Unidos de América, que otorgue un Intermediario Financiero y tendrá una Cobertura Nominal hasta del 50%, existe la posibilidad de que se constituyan garantías líquidas en diferentes porcentajes, sin ser obligatoria dicha constitución. Cobertura Nominal mayor del 50% para Intermediarios Financieros Bancarios (IFB): es aplicable sólo para IFB, únicamente para la actividad primaria, denominado en Moneda Nacional con Cobertura Nominal hasta del 90% y efectiva hasta del 63%, con la posibilidad de considerar diferentes porcentajes de Garantía Líquida, sin que ésta sea menor al 10% del monto del crédito.

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Cobertura para Intermediarios Financieros No Bancarios (IFNB): la garantía que los IFNB pueden solicitar es de portafolio, hasta por un porcentaje de Cobertura Nominal del 50% en créditos elegibles de recibir el Servicio de Fondeo con FIRA. Otras Coberturas: Aplicable en caso de requerirse porcentajes de cobertura diferentes a las establecidas en este documento, FEGA podrá otorgar, previa solicitud de dichos Intermediarios Financieros, autorizaciones específicas así como su correspondiente precio del servicio. Programa de Financiamiento a la Agricultura Familiar, cuyo objetivo es ampliar el crédito al segmento de agricultura familiar facilitando su acceso a servicios financieros y tecnológicos acorde a sus necesidades, para fomentar mayor cobertura con crédito dirigido a proyectos viables para impulsar la productividad, sistemas de administración de riesgo, sustentabilidad ambiental y equidad de género. Está destinado a productores que demandan créditos de hasta 33,000 UDIS10, cuyos ingresos se sustentan en las actividades agropecuarias y rurales, utilizan predominantemente mano de obra familiar. Se otorga respaldo al 100% de las primeras pérdidas mediante un Fondo de Garantía constituido con recursos externos y administrado por FEGA, equivalente al 7.5% del saldo inicial del crédito garantizado. Para los siguientes incumplimientos, FEGA otorga una cobertura nominal del 40% sobre los saldos de los créditos incumplidos no cubiertos por el Fondo de Garantía siempre que el monto acumulado

10 Unidades de Inversión (UDI). Unidad de cuenta cuya equivalencia en moneda nacional publica el Banco de México en el Diario Oficial de la Federación.

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de todos los incumplimientos del portafolio no exceda del 15% del monto acumulado de crédito dispuesto del portafolio. Programas Especiales. Para impulsar el desarrollo de un sector o resolver algún aspecto coyuntural FIRA establece programas especiales que buscan incentivar la canalización de recursos para cumplir con ese fin. Destaca el Programa Especial de Inducción y Desarrollo de Financiamiento al Medio Rural, en el que FEGA se apoya del Fondo Nacional de Garantías de los Sectores Agropecuario, Forestal, Pesquero y Rural (FONAGA), el cual se constituye con recursos aportados por el Gobierno Federal a través de SAGARPA. En este caso, el FONAGA otorga una garantía complementaria para hacer sujetos de crédito formal a los productores con necesidades de financiamiento de hasta 160 mil UDIS por socio activo para capital de trabajo e inversión fija y de hasta 500 mil UDIS por socio activo para crédito prendarios y operaciones de reporto, del mercado objetivo de FIRA. Para cada intermediario financiero se conforma una bolsa con aportaciones provenientes de este Fondo cuyo objetivo es cubrir la recuperación del 100% del saldo de los créditos incumplidos, hasta agotar los recursos que cada intermediario conformó en su bolsa. Opcionalmente, el Intermediario Financiero podrá contratar el servicio de garantía FEGA sobre el portafolio de los créditos al amparo del Programa FONAGA, para todo el País; en créditos destinados a la actividad primaria o para inversión fija el Intermediario Financiero podrá solicitar una cobertura nominal del 80% o 50% sobre saldos no cubiertos por FONAGA, Para el resto de financiamientos, se otorgará una cobertura nominal de 50% sobre los saldos no cubiertos por el FONAGA.

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Adicionalmente, el FONAGA incluye el Programa de Apoyo a las Compras Consolidadas de Fertilizantes (PROFERTIL/FONAGA), además en el Programa Especial de Modernización de los Canales de Comercialización (PROMERCADO) y el FONAGA VERDE destinado para cubrir proyectos de sistema de biodigestión, motogeneradores, cogeneración de energía, sistemas solares térmicos y fotovoltaicos, energía eólica, energía minihidráulica, cultivos para la producción de insumos bioenergéticos, entre otros.

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Figura N.9 Diagrama de Flujo del Servicio de Garantía Tradicional

Contratación

Otorgamiento Supervisión del crédito

Pago de Supervisión la garantía del pago

Recuperación

Beneficios del servicio de garantías

El servicio de garantía FEGA es un instrumento que ha demostrado su eficacia para ampliar de forma sostenible la cobertura de financiamiento al sector objetivo de FIRA. El servicio de garantía mejora la calidad de las operacoines a través de los siguientes beneficios. Reduce el riesgo del intermediario financiero al respaldar la recuperación parcial de los créditos elegibles que hayan sido fondeados por FIRA o con recursos del propio intermediario, en caso de incumplimiento del acreditado. Favorece la realización de negocios en el medio rural, pues complementamena las garantías de los productos que cuentan con proyectos viables, induce la participación de terceros (organizaciones de productores, paraafinancieras, gobierno, etc) y reduce el riesgo de crédito. Tiene beneficios regulatorios al reducir los requerimientos de capitalización pues libera recursos al intermediario financiero y mejora su rentabilidad. mejora la calificación de los créditos y

dismunye el nivel requerido de reservas.

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Comparativo entre los procesos de operación de la Garantía Tradicional versus la Garantía de Pago Irrevocable Servicio de garantía tradicional

Servicio de garantía de pago irrevocable

1. Contratación

El intermediario financiero podrá disponer del servicio al amparo de un contrato firmado con FEGA y la autorización de un techo cooperativo.

Al igual que en el servicio tradicional, el intermediario financiero debe suscribir un contrato con FEGA y contar con un techo operativo autorizado.

2. Otorgamiento

El intermerdiario Financiero puede disponer del servicio directamente al amparo de contrato o con la aprobación de FIRA en los casos que por su cobertura y monto así se requiera, registrando las operaciones en los sistemas informátivos de FIRA, con lo cual las operaciones de crédito que los intermediarios financieros otorgan a sus acreditados quedan cubiertas con el servicio de garantía.

El intermerdiario Financiero a través de su coneczión a los sistemas informáticos de FIRA, tramita las operaciones que son elegibles de ser apoyadas por FIRA que sean viables y que se encuentren correctamente formalizadas para que cuenten con el servicio de garantía.

3. Supervisión

Dentro de los 120 días naturales posteriores a la fecha del registro y previo al vencimiento del crédito los intermediarios financieros envían a FIRA la certificación de la ministración, supervisión y comprobación física y documental de la inversión. En este plazo los intermediarios financieros pueden hacer correcciones a dicha informació, en caso necesario podrán solitar plazo adicional que por excepción podrá ser autorizado por FEGA. Una vez que los intermediarios financieros realizan la certificación, vía el sistema informático de FIRA la garantía quedará ratificada en firme por parte de FEGA.

3. Ratificación del servicio de garantía

El intermerdiario Financiero está obligado a supervisar y dar seguimiento a la inversión del financiamiento otorgado y a la empresa. Independientemente de lo anterior, FEGA realiza supervisiones de los créditos cubiertos con el servicio de garantía conforme a sus procedimientos. 4. Pago de garantía El intermediario financiero tendrá derecho al pago en el momento en que considere que el uncumplimiento de las obligaciones por parte del acreditado es inminente (antes del cenvimiento) o hasta 120 días naturales después de que cualquier obligación de crédito.

4. Pago de garantía La garantía podrá ser reclamanda por el intermediario financiero a través del

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5. Supervisión del crédito con garantía pagada FEGA cuenta con un plazo de hasta 180 días naturales para realizar la supervisión del crédito con garantía pagada y determinar la procedencia de dicho pago basado en la información aportada por el intermediario financiero y la empresa. 6. Recuperación Tras el pago, los intermediarios financieros continúan obligados a recuperar el crédito con garantía pagada, tanto el capital como los intereses ordinarios y emñas accesorios, realizando el entero al FEGA conforme a la participación en el riesfo de cada uno de ellos. Una vez agotadas las gestiones de cobro el intermediario financiero puede solcitar la incobrabilidad del crédito a FEGA acreditando cualquiera de los siguientes supuestos: Insolvencia del deudor y/o de los obligados al pago, inexistencia y/o desintegración del sujero de crédito o incosteabilidad de contiuar con el proceso de recuperación.

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sistema informático de FIRA, a partir de los 90 días naturales posteriores al incumplimiento del crédito o antes si finalizan las gestiones de cobro por parte del intermediario. El plazo máximo con que cuenta el intermediario para solicitar el pago de garantía a FEGA es de 210 días naturales posteriores al incumplimiento del crédito. A fin de atenuar posibles problemas de liquidez en los intermediarios financieros, durante el plazo de los 90 días posteriores al incumplimiento del crédito y hasta la fecha del cobro de la garantía, el intermediario financiero podrá solicitar a FIRA fondear el saldo contingente del crédito cubierta con el servicio de garantía, a la tasa de fondeo que le correspona al intermediario. Dicho fondeo que le corresponda al Intermediario. dicho fondeo podrá ser en operaciones garantizadas con o sin fondeo de FIRA, siempre y cuando el intermediario financiero mantenga disponibilidad en su techo operativo. El fondeo del saldo conttigente afectará el techo oeprativo del intermediario. Para que FEGA efectúe el pago, los intermediarios financieros deberán realizar confirme a sus políticas y procedimientos la entrega y/o registro de la causa del impago, certificación de adeudos, aplicación de recursos y el registro en la Sociedad de Información Crediticia. El intermediario sigue obligado a gestional la recuperación del crédito conforme a lo señalado por FEGA. Después de los 12 meses posteriores al pago de la garantía el intermediario financiero continuará el proceso de recuperación de los pagos de garantía. Una vez agotadas las gestiones de cobro, el intermediario financiero puede solcitar la incobrabilidad del crédito de la misma forma que en el proceso tradicional.

CapĂtulo II

Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina

Sociedad de servicios transaccionales CajaVecina BancoEstado Chile 49

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Sociedad de servicios transaccionales CajaVecina 1. Acerca de BancoEstado En 1855, cuando no existían bancos en Chile, nace la Caja de Crédito Hipotecario. En los años posteriores se crean la Caja de Ahorros de Santiago, la Caja de Crédito Agrario, y el Instituto de Crédito Industrial en 1928, entidades que ofrecían créditos y recibían depósitos de personas y empresas. En 1953, con la fusión del Instituto de Crédito Industrial y las Cajas existentes en Chile, nace el “Banco del Estado de Chile”, que en los siguientes 20 años se consolida como el banco más grande del país con un propósito eminentemente social. La promulgación de la Ley Orgánica del Banco del Estado de Chile en 1977 reconoce al banco como una empresa autónoma del Estado, cuyo objetivo es proveer al país de servicios bancarios y financieros, favoreciendo el desarrollo de las actividades económicas nacionales. Con personalidad jurídica y patrimonio propio, el banco es supervisado hasta hoy por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) y regulado por el Banco Central de Chile, relacionándose con el gobierno a través del Ministerio de Hacienda. Entre los años 1990 y 1995, BancoEstado refuerza su rol social con una gestión enfocada en los segmentos que no tenían acceso a los bancos, incrementando además su presencia a nivel nacional. En 1995, se crea la filial BancoEstado Microempresas que atenderá a los microempresarios del país. Con el cambio de milenio, el banco busca compatibilizar la eficiencia económica con el impacto social propio de su gestión, renovando su misión y visión, además de su nombre comercial. Su desafío es contribuir a que “cada chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse” y “estar donde otros no llegan”.

En el año 2005, BancoEstado inaugura la primera sucursal bancaria chilena en Nueva York, Estados Unidos, y el 2006 innova en productos y en canales de atención al crear Cuenta RUT y la filial CajaVecina, íconos de la inclusión financiera en el país. En el año 2014 “BancoEstado y sus filiales” son la corporación financiera que atiende al mayor número de personas en todo Chile. Más de 160 años al servicio del país, una estrategia alineada y coherente que busca la mejora continua y la eficiência para generar alto impacto social y un valor compartido para sus trabajadores, clientes y el estado, convierten a BancoEstado y sus filiales en una institución consolidada que cuenta con: Más de 8,3 millones de CuentaRUT. 9,7 millones de cuentas de ahorro vigentes. 612 mil créditos hipotecários. Más de 13 millones de clientes. 525 mil clientes entre pequeños y microempresários. 2,694,893 clientes internet y 1,271,331 Mobile. Finalmente, el acceso es fundamental en el proceso de inclusión financiera que lidera BancoEstado. Cuenta con la más amplia cobertura11 disponible, materializada en 382 sucursales BancoEstado, 107 sucursales ServiEstado, 2426 cajeros automáticos, canales a distancia (Internet, Mobile) y más de 17,000 comercios con CajaVecina que permiten llevar los servicios financieros y no financieros del Banco a los usuarios de almacenes12, aportando día a día a mejorar la calidad de vida de los habitantes del país.

11 12

Información a marzo 2016 (Fuente: BancoEstado). Comercios minoritas

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BancoEstado (2014–2018) Misión Existimos para que Chile sea un país más inclusivo, equitativo y con oportunidades que lleguen a todos.

Visión Somos un banco del Estado, comprometido y eficiente, que trabaja por el desarrollo del país y de todos los chilenos.

Valores corporativos Inclusión: En BancoEstado todos tienen un lugar, sin importar condición social, género, edad, profesión, capacidad, nacionalidad u origen étnico. Nuestros servicios están a disposición de todos, sin exclusión y con igual dignidad. Es parte de nuestro sello distintivo. Compromiso: Nos compromete a un país más justo y con oportunidades que lleguen a todos. Apoyamos y fomentamos el emprendimiento y el desarrollo de las personas, empresas y organizaciones, con todos los que trabajan para que Chile sea un país desarrollado. Prestamos servicios donde otros bancos de la plaza no llegan. Responsabilidad: Somos el Banco del Estado de Chile y eso nos obliga a actuar con responsabilidad, cuidando el patrimonio de todos y velando por su sostenibilidad y reputación. Excelencia: Nuestro desafío es de excelencia en todos nuestros ámbitos de servicio. Atendemos a más de 10 millones de clientes y debemos asegurarles tiempos de respuesta adecuados, con alta calidad, facilidad de uso y servicios 24/7.

Colaboración: El trabajo en equipos y con distintos organismos del Estado es parte esencial de nuestro día a día. Trabajamos para que BancoEstado cumpla su rol en forma impecable. Figura N.1: Organigrama de BancoEstado Comité Ejecutivo Presidente Jorge Rodriguez G. Vicepresidente Enrique Marshall Gerente General Ejecutivo Jessica López Fiscal* Darko Homan *Sin derecho a voto

Consejo Directivo Presidente Jorge Rodriguez G. Vicepresidente Enrique Marshall Miembros del Consejo Andrea Repetto Fracisco Vidal Sergio Páez Pedro Neira Director Laboral Edith Signé Director Laboral Suplente Ricardo Morales

Comité de Auditoría Presidente Sergio Páez Miembros Pedro Neira Juan José Ossa Guillermo Ramírez

Gerente General de Créditos Emiliano Figueroa

Fiscal Darko Homan

Contralor Pedro Bolados Gerente General Ejecutivo Jessica López Gerente de Planificación y Control de Gestión Óscar Gonzáles

Director de Cumplimiento Álvaro del Barrio

Gerente General de Finanzas Carlos Martabit

Gerente División Operaciones y Sistemas Rodrigo Collado

Gerente Corporativo de Riesgos Eduardo de las Heras

Gerente División Personas Cecilia Vergara

Fuente BancoEstado

Gerente General de Administración Victoria Martínez

Gerente División Sucursales Antonio Bertrand

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Figura N. 2 BancoEstado y Filiales

BancoEstado

BancoEstado S.A Administradora General de Fondos

BancoEstado S.A Corredores de Bolsa

BancoEstado Centro de Servicios S.A

BancoEstado Contacto 24 Hrs S.A

BancoEstado Corredores de Seguras S.A

BancoEstado Microempresa S.A Asesorías Financieras

Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina S.A

BancoEstado Servicios de Cobranza S.A

Fuente Memoria Banco Estado, 2014

2. Introducción Se constituye formalmente como “Sociedad de Apoyo al Giro” el 19 de octubre del año 2006. Fue autorizada el 31 de julio del mismo año según el artículo 74 de la Ley General de Bancos Chilena, por la Superintendencia de Bancos e Instituciones financieras (SBIF). Los accionistas son: BancoEstado (99.85%) y “BancoEstado Centro de Servicios S.A. (ServiEstado) en un 0.15%. CajaVecina es un innovador sistema de servicios financieros y no financieros que permite a las personas que residen en zonas alejadas de las grandes urbes o en comunas densamente pobladas, realizar transacciones financieras (como retiros de dinero, depósitos en cuentas BancoEstado, pagos de créditos personales e hipotecas y transferencias bancarias) y no financieras (recarga de celulares de pre pago y pagos de cuentas de servicio, entre otros) a través de terminales electrónicos “POS” (point of sales) instalados en almacenes y locales comerciales, los cuales funcionan en línea con BancoEstado.

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Para operar con este servicio, se puede emplear efectivo o tarjetas de débito BancoEstado (cuenta de ahorro, cuenta corriente, chequera electrónica, CuentaRUT) lo que permite a clientes y no clientes de BancoEstado ahorrar tiempo y dinero, ya que con CajaVecina realizar trámites bancarios puede realizarse «a la vuelta de la esquina”. La cobertura actual de la Red CajaVecina es de más de 17,00013 puntos de atención a lo largo de Chile y se efectúan en ella más de 24 millones de transacciones mensuales en un horario ampliado de lunes a domingo, según el funcionamiento del comercio. Figura N.3 Transacciones habilitadas en CajaVecina Retiros de Dinero (Avance, Giros)

Depósitos

Consulta de Saldo cuentas BancoEstado

Pago Tarjeta de Crédito y Línea de Crédito

Pago de Créditos BandoEstado

Cambio de Clave productos BancoEstado

Recarga de celulares

Pago de servicios (efectivo/Medio de Pago BancoEstado)

Transferencias entre cuentas BancoEstado

Fuente Menú de operación. Red Vigente al 31 de Marzo 2016

3. Antecedentes En el año 2005, el crecimiento económico de Chile (6%) superaba el crecimiento de la economía mundial y de los socios comerciales de la época. Condiciones externas e internas favorables como el precio internacional del cobre, apreciación del peso respecto del dólar, política monetaria con

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estabilidad entre los precios externos y fiscales, superávit estructural de 1% del PIB que apoya el prepago de la deuda externa, aumento de la demanda interna, perspectivas económicas positivas, sumado al bajo costo de financiamento, generaron um récord de inversión interna de 29% del PIB. Estos positivos resultados económicos se reflejaron en la percepción internacional de Chile. El índice de competitividad del World Economic Forum 2005 situó a Chile en el primer lugar en América Latina, cuarto entre las economías emergentes y em el puesto 23 de un total de 117 países encuestados; además, lo ubicó en el primer puesto al evaluar el manejo de políticas macroeconómicas. En este ambiente macroeconómicamente favorable se generaron nuevos empleos, mejoró el ingreso per cápita de la población, aumentó el consumo de las familias; sin embargo, Chile aún tenía un 20% de la población bajo la línea de la pobreza. Más de un tercio de las comunas14 de Chile y casi 4 millones de personas15 no tenían acceso a servicios financieros (bancos), sucursales ni cajeros automáticos (ATM) donde administrar su dinero y satisfacer sus necesidades de financiamiento, ahorro, inversión, pago de cuentas, entre otras. En este escenario, como banco público que atiende con igual dignidad a todos sus clientes, BancoEstado se propuso llegar a cada comuna del país, y asumir la misión de cruzar límites y ser pioneros en materia de bancarización. Su meta era “llegar donde otros no llegan”, emparejar la “desigualdad” y mejorar la calidad de vida de las personas. Es así como en noviembre del 2005 en la comuna de “El Carmen”, VIII Región, se efectuó la primera transacción en CajaVecina16, en el marco de un plan que contemplaba instalar en un plazo de cuatro años 2,500 puntos de atención en 131 comunas que no tenían servicios financieros de ningún tipo. 346 comunas (municípios), repartidas en 15 regiones. Año 2005, 16,2 millones de habitantes. Estimación realizada con antecedentes hasta Censo 2002. Fuente: INE-Celade, Chile, Estimaciones y Proyecciones de Población por sexo y edad. Total país, 1950-2050 16 Razón social: Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina S.A. Red de corresponsalía y Sociedad de apoyo al Giro, filial de la Corporación BancoEstado. 14 15

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Aquel desafío de mejorar la calidad de vida de los habitantes del país se cumplió. CajaVecina es hoy la red más grande de corresponsalía en Chile, con más de 17,000 comercios asociados, supera en 7.4 veces17 las sucursales de todos los bancos que existen en Chile.

Mensualmente la Red CajaVecina: Efectúa más de 24 millones de transacciones mensuales de pago de cuentas de servicios básicos (luz, agua, gas, teléfono, entre otros), retiros o depósitos de dinero en cuentas BancoEstado, pago de pensiones a la tercera edad, subsidios estatales a los sectores vulnerables, recargas de celulares, pago de créditos personales o hipotecas, entre otras. Las transacciones ejecutadas suman más de US$ 640 millones mensuales. El indicador de satisfacción promedio anual de los clientes y usuarios de la red es de 83%18. Es un canal alternativo a la red de Cajeros Automáticos. Presentes en el 100% de las comunas de Chile19. Genera ingresos extra al comercio que tiene el modelo (por mayores ventas y por comisiones como parte de la oferta de valor al corresponsal).

17 Serie técnica estudios N°013, Indicadores de Acceso y Uso a los Sistemas Financieros, situación en Chile 2013, depto. De estudios de la superintendência de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), de Chile, código Jel: G02, G21, O16. 18 De valoración positiva promedio durante el año 2015. La medición es efectuada por el área de calidad del BancoEstado a clientes que usaron el canal el mes anterior. La herramienta que se utiliza es el Caleidoscopio que a través encuestas telefónica evalúa los niveles de satisfacción a los clientes. 19 Salvo el territorio Chileno Antártico.

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El modelo de alianzas entre CajaVecina, los corresponsales (emprendedores), los usuarios de la red y BancoEstado es virtuoso porque: Facilita la vida de millones de personas, generando acceso, pues existe una CajaVecina donde las personas viven o donde trabajan, en un horario ampliado, de lunes a domingo, según atienda el comercio. Aporta ingresos extra20 a los microempresarios que abrieron las puertas de sus negocios para desarrollar en conjunto esta nueva forma de hacer banca. Junto a CajaVecina sus negocios han crecido, convirtiendo sus emprendimientos en una fuente de sustento y empleo. Para la Corporación, BancoEstado es un canal de múltiples puntos que complementa la oferta de acceso y uso, con un costo transaccional reducido21. En los desastres naturales22 permite a quienes están padeciendo alguna situación compleja ingresar minutos a sus celulares para comunicarse con sus familias. A través del monitoreo en línea que tiene la red, permite identificar la magnitud del desastre por la cantidad de POS “operando” en función de comparar con igual día del mes anterior. La evidencia empírica23 señala que CajaVecina fomenta el desarrollo del país, con un modelo que beneficia a los miembros de la comunidad local, mejorando la calidad de vida de cada uno de las personas que efectúa una transacción en la red. 20 Por dos conceptos: Más ventas en testimoniales de los operadores y por comisiones pagadas. Ver modelo de negocio de este documento. 21 Costo de la transacción en CajaVecina es 1/3 del costo si la misma transacción se efectúa en una sucursal BancoEstado o ServiEstado, según ficha costeo transacional. Elaboración BancoEstado año 2015. 22 Terremoto en Iquique año 2014, terremoto y Tsunami en Coquimbo año 2015, incendio en Valparaíso año 2015, volcán Calbuco año 2015, inundaciones en Antofagasta y Copiapó 2015, entre otros).

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La Red es gestionada estratégicamente mes a mes y la meta es construir un país menos concentrado y menos desigual. Su principal objetivo es “Acercar el Banco a todos quienes habitan en el país para mejorar su calidad de vida”, para hacer de Chile un país más inclusivo, equitativo y más humano. Esta es la inspiración que movilizó al Baco hace 10 años para generar un innovador sistema de atención a los clientes y no clientes en zonas apartadas, en el barrio, en el almacén.

4. Objetivos El objetivo principal de CajaVecina es facilitar el acceso de las personas (usuarios y clientes) a los servicios financieros y no financieros disponibles en pequeños comercios identificados como “CajaVecina”, con un modelo de múltiples puntos de atención, de manera flexible, alternativa y con horario ampliado, disponible en cualquier lugar del país por apartado o alejado que sea. Para cumplir los desafíos de “mejorar la Calidad de Vida de quienes viven en Chile” y “apoyar a quienes por lejanía o ingresos no tienen acceso a servicios financieros”, se establecieron los siguientes lineamientos: Ser un canal alternativo a los canales tradicionales: sucursales, cajeros automáticos, servicios de pago, que permita a bajo costo ampliar la cobertura transaccional financiera a zonas geográficas desatendidas, de alto riesgo social o densamente pobladas. Ser un canal alternativo a los canales tradicionales: sucursales, cajeros automáticos, servicios de pago, que permita a bajo costo ampliar la cobertura transaccional financiera a zonas geográficas desatendidas, de alto riesgo social o densamente pobladas. Generar “capilaridad” y apoyar así el proceso masivo de inclusión financiera que lidera BancoEstado. 23 Testimoniales, encuentros con clientes, encuestas de satisfacción, reuniones con alcaldes, notas de diario, etc.

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Migrar las operaciones bancarias en efectivo hacia transacciones electrónicas o con medio pago, disminuyendo el uso de efectivo, la concurrencia al banco, y el alto riesgo de portar valores. Gestionar la Red y generar las capacidades necesarias para que los usuarios y clientes del Banco puedan hacer sus trámites en horario ampliado (funcionamiento del comercio) como propuesta de valor. Acercar los servicios financieros al lugar “donde viven o trabajan los clientes”, con la tarea de ir mejorando constantemente la tecnología y conectividad de nuestros puntos. Es así como se han adecuado a las distintas zonas geográficas de Chile a través de dispositivos inalámbricos, conectividad satelital o transmisión de datos.

5. Alineación con el Mandato Social y objetivos Institucionales Para comprender el alcance que ha tenido BancoEstado y CajaVecina en la inclusión financiera de Chile, hay que conectarse obligatoriamente con “la esencia del Banco”, con aquello que hace que BancoEstado sea único, con identidad de banco público y que da sentido a lo que hace. Hace 10 años, el contexto económico externo e interno de Chile era positivo. El país crecía a tasas del 6% anual, la población había migrado desde zonas rurales a la capital y estaba cada vez más alfabetizada y demandante. Pese al desarrollo económico sostenido, había un porcentaje de ciudadanos chilenos que aún se mantenía bajo la línea de la pobreza con gran precariedad y desigualdad (indicadores OCDE). El presidente de BancoEstado en esa época, consigna en la memoria de la institución del año 2006, que “BancoEstado es una institución singular, diferente de otros bancos. Por su naturaleza estatal, tiene una misión de inclusión social, la que requiere brindar una atención universal, bancarizando a aquellos que por lejanía o ingresos carecen de acceso a los

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servicios financieros. Esto significa ofrecer servicios bancarios a todos los sectores del país”. El año 2006, BancoEstado posee la red de distribución más grande del país, que deberá apoyar el acceso a los productos y servicios financieros a los chilenos, con énfasis en aquellos que por sus condiciones de aislamiento, riesgo o rentabilidad, no constituyen un mercado atractivo para la banca privada. El rol social es el sello que distingue a BancoEstado del resto de las instituciones financieras, sus lineamientos estratégicos están orientados a mejorar la calidad de vida de las personas alejadas de la oferta financiera tradicional. La extensión de su red otorga al banco la capacidad de integrar a los chilenos, incluyendo a los sectores marginados. El Plan estratégico del banco (2006-2010)24 pone énfasis en la bancarización, la expansión en micro y pequeña empresa y la ampliación de la red transaccional, con altos estándares de calidad. ¿Cómo se gestiona la inclusión financiera? Entendiendo las necesidades de los clientes a través de estudios cualitativos y cuantitativos se identifican los “insight”. Luego el diseño, tomando en consideración la misión de “estar para que cualquier chileno en cualquier lugar pueda emprender y desarrollarse”, se generaron nuevos productos. Adecuando los productos a las necesidades de los segmentos. Es así como se identifican cuatro necesidades básicas y en función de ellas se determinan los productos y sus características.

Memoria anual BancoEstado, año 2006.

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Figura N.4 Adecuar productos a las necesidades de los clientes Necesidades

Productos

Características

Administración del dinero

Cuenta RUT

Sistema de cobro simple y transparente Sin requisitos de obtención

Financiamiento

Tarjeta de crédito en cuotas Créditos para vivienda (con subsidio)

Evaluación por comportamiento de ahorro Cuota paga capital, intereses y comisiones Con subsidio del Estado para apoyar que cada familia tenga casa propia.

Seguridad

Familia Bienes Productos

Seguros de menor valor y más cercanos a las necesidades

Ahorra e inversión

Fondos mutuos Ahorra previsional voluntario Cuenta de ahorro Depósito a plazo

Bajos costos de apertura Bajo riesgo dado el perfil del cliente.

Fuente Presentación Canales de Distribución - BancoEstado

La tercera etapa es adecuar los canales, entendiendo que la estructura existente en el año 2006 no facilitaba la “inclusión financiera” y que había canales más eficientes que otros. Nacen dos innovaciones que se complementan: En productos: la CuentaRUT25 permite a todos tener una cuenta bancaria. En canales: CajaVecina permite ofrecer servicios financieros y no financieros en localidades apartadas. 25 Es una Cuenta Vista, con la que el cliente se puede acceder a los beneficios de administrar su dinero en forma segura y moderna. Con una CuentaRUT puede depositar, transferir o retirar dinero y usarla como RedCompra para pagar en los diferentes comercios.

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Algunas experiencias Caso Archipiélago de Juan Fernandez El archipiélago está a más de 700 km de distancia de Santiago. Posee cerca de 900 habitantes que principalmente se dedican a la explotación de langosta. Se puede llegar a la Isla en avioneta y lancha (3 horas aproximadamente, con un costo de US$ 1,000) o en el barco de la marina de Chile, que sale de Valparaíso cada 15 días, demorándose 3-4 días, dependiendo de las condiciones climáticas. No existen servicios bancarios, por lo que el efectivo es abastecido desde el continente por las personas que entran o salen de la Isla. Los insumos son suministrados desde Valparaíso, siendo enviados al único supermercado de la isla, donde el pago de las compras es en efectivo. No existen medios de pago para efectuar transferencias o enviar dinero a los familiares que no están en la isla. La economía del lugar es gestionada con efectivo y el acceso a bienes durables comprados en el continente es muy difícil. Figura N.5: CajaVecina en el archipiélago de Juan Fernandez

Fuente Memoria anual de BancoEstado

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Al implementar el medio de pago (CuentaRUT) se amplía la alternativa para efectuar compras. Con CajaVecina es posible depositar dinero en sus cuentas, las de sus familias e hijos, además de pagar las cuentas de servicio, ahorrar, transferir, etc. Con ello se activa la economía local y se accede a mejores servicios, mejorando la calidad de vida. Hoy hay cinco CajasVecinas que efectúan en promedio 1,100 transacciones.

Las Guaitecas, Melinka, Puerto Aysén, Ingeniero Ibañez y Puerto Bertrán Ubicadas en el sur de Chile a 340 km de Coyhaique, el acceso a estas localidades es por medio de avionetas o buses. Existía el mismo problema respecto del efectivo. La complejidad era mayor en invierno, ya que por la nieve las zonas quedan aisladas. Figura N.6: CajaVecina zonas del extremo sur

Fuente Memoria anual de BancoEstado

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Al llegar CajaVecina, aun cuando es invierno y los caminos están cortados por la nieve, la gente puede efectuar giros, depósitos, transferir dinero, entre otros, sin mayores gastos. La comunidad ha evolucionado desde que llegó CajaVecina y la CuentaRUT, transformándose en la zona que más utiliza el medio de pago. En la siguiente ilustración se identifican las CajaVecina y las sucursales BancoEstado en la zona. Figura N.7: Cobertura CajaVecina y canales de BancoEstado en zona sur de Chile

Fuente Memoria anual de BancoEstado

La inclusión financiera sólo se logra cuando se genera el acceso, los clientes usan el producto y se rompen las barreras de entrada (miedo, desconocimiento, desconfianza). Es ahí donde las personas hacen sintonía con el “sentido del banco”. Para decir que hay inclusión no basta con tener los productos o canales, es necesario que lo usen y reporten valor a las personas. En los segmentos emergentes la clave fue entender que no tenían una oferta de acceso a medios de administración del dinero y la respuesta fue CuentaRUT y CajaVecina.

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Casi 10 años después, es posible decir que BancoEstado ha sido un pilar en la inclusión financiera del país, haciendo realidad el acceso, tenencia y uso de servicios y productos financieros en Chile. Los más de nueve millones de clientes con cuenta de ahorro con saldo, las más ocho millones de CuentaRUT y las 17,000 CajaVecina que son parte importante de las más de 140 millones de transacciones efectuadas en el mes, son prueba de ello. Figura N.8: Transacciones de los clientes BancoEstado, Diciembre 2015 160 140 120 100 80 60 40

Autoservicio

Telefonía

CCA

Redcompra

CajaVecina

ATM/Internet y Mobile

49 mill. internet y mobil (34.3%) 27,4 mill. ATM (19.2%)

24,7 mill. RedCompra (17.3%)

22,1 mill. CajaVecina (15.5%)

Dispensador y buzonera 3,3 mill (2.3%) 2,6 mill telefonía (1.8%) 6,4 mill. Caja BECH/SE (4.5%)

Fuente Reporte de canales BancoEstado, enero 2016

01-11-2015

01-09-2015

01-07-2015

01-05-2015

01-03-2015

01-11-2014

01-09-2014

01-07-2014

01-05-2014

01-03-2014

01-01-2014

01-11-2013

01-09-2013

01-07-2013

01-05-2013

01-03-2013

01-01-2013

01-11-2012

01-09-2012

01-07-2012

01-05-2012

01-03-2012

01-01-2012

En millones

Caja y ServiEstado

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Los aportes de BancoEstado a la inclusión financiera en Chile se ven reflejados por medio del informe emitido por la SBIF26, donde señala que el 47% de los productos de Chile son de BancoEstado, siendo de éstos el 42% sólo CuentaRUT. CajaVecina en el barrio permite reducir costos de transporte y tiempos de desplazamiento, muy valorados por los clientes que declaran que el tiempo es el bien más escaso que poseen sobre todo en las zonas más aisladas. Las transacciones de cash in (depósitos), cash out (giros, retiros de dinero), pagos de servicios, recarga de celulares, pago de créditos, avances de Tarjetas de Crédito, abonos en cuentas y apoyo a la venta de productos, a través de alertas que se cargan masivamente, son parte de la oferta en CajaVecina. CajaVecina administra mensualmente más de US$ 821 millones27 por concepto de transacciones (3.7% del PIB). Está presente en el 100% de las comunas de Chile con una participación transaccional del 16% de las transacciones totales del banco, unas cuatro veces las transacciones que efectúan los clientes en las redes presenciales de las 382 sucursales BancoEstado y los 107 ServiEstado28 . A continuación se presenta un cuadro comparativo del número de sucursales BancoEstado, ServiEstado y la evolución transaccional de CajaVecina en número de transacciones (millones) y número de puntos.

26 Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras de Chile, institución pública creada en 1925, autónoma, con personalidad jurídica de duración indefinida, relaciona con el gobierno a través del Ministerio de Hacienda. El mandato que le impone la Ley General de Bancos a la SBIF es supervisar las empresas bancarias así como de otras entidades, en resguardo de los depositantes u otros acreedores y del interés público y su misión es velar por el buen funcionamiento del sistema financiero. 27 1US$ dólar = $676, 72 pesos chilenos, 07 de Abril de 2016. 28 Red presencial de servicios similar a las sucursales BancoEstado con foco en las transacciones y servicios de post venta.

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Figura N.9: Evolución transaccional CajaVecina años 2006-diciembre 2015 (16,504 puntos de atención y 250,391,000 transacciones/año)29 2016 4 pilares: Mantención, Oferta de valor, Crecimiento, Equilibrio Efectivo

815% 106

382% 966

240%

62% 100% 15,868

98%

62,867

31,801 4,564

7,130

42% 102,057 10,289

37% 145,144 11,461

26% 187,760 13,520

Puntos Cv 250,391 16,504

2,000

3,327

350

371

405

411

417

441

459

467

487

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

216

956

322 2006

Crecer

Sue/SE

Consolidar

Fuente Informe Reca BECH-Enero 2016

Estos últimos años se ha gestionado la red para que sea más eficiente, aumentado las transacciones por punto. Hoy en promedio un corresponsal realiza 1,425 transacciones por punto, que equivalen a 48 transacciones diarias. El acceso más una relación de valor y confianza con los microempresarios de CajaVecina, el reconocimiento, preferencia y uso de los clientes de BancoEstado, permite decir que ha aportado a la inclusión financiera de los habitantes del país, disminuyendo la inequidad existente. A su vez, BancoEstado: Llamado a ejercer constantemente su rol de banco público, ha derribado barreras físicas a nivel geográfico, además de virtuales por medio de la alfabetización financiera. Mejora el servicio a los clientes mediante el acceso y produtos.

Suc./SE= Sucursales BancoEstado y sucursales ServiEstado (véase Figura N.9).

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Fomenta a las empresas de menor tamaño para aumentar las oportunidades de crecimiento. Trabaja de la mano con el Estado. CajaVecina apoya la inclusión financiera con éxito, reflejada en: El aumento sistemático de sus puntos de atención. El aumento de las transaciones. Variedad en la oferta disponible con transacciones financieras y no financieras. Genera beneficios para los emprendedores (comercios). Genera beneficios para los usuarios (clientes y no clientes del banco). En aquellos lugares donde la banca no atiende, genera mejor calidad de vida pues disminuye el tiempo que las familias utilizan para realizar trámites bancarios, los desplazamientos y costos asociados, otorgando acceso que se materializa por medio del ahorro, seguridad y tranquilidad.

6. CajaVecina es innovación Las definiciones estratégicas de BancoEstado hacen de la innovación un pilar en su gestión y un eslabón más en la cadena de valor agregado de sus productos y servicios. Innovación aplicada a los canales y los productos de BancoEstado, aportando a reducir la pobreza, la desigualdad y el acceso a servicio financieros. La clave de la innovación fue abrir el banco para la administración del dinero a todos los habitantes del país, permitiendo un acceso universal sin distinciones, eliminando las barreras geográficas y económicas que existían. Es así como nace la CuentaRUT, uma cuenta simplificada que cualquier persona con número de identificación chileno puede abrir en BancoEstado, y CajaVecina, red de corresponsales que a través de un “Contrato de Operación de servicios con CajaVecina”, permite que los clientes y no clientes accedan a servicios financieros y no financieros con calidad, donde viven o trabajan.

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De esta forma, BancoEstado se transforma en el líder en “tenencia de tarjetas de débito” con: 47% de participación en el sistema en el año 2015. 9 millones de CuentaRUT activas a marzo 2016. De éstas, 5,3 millones no tendrían otro sistema de pago más que esta cuenta de expediente simplificado. Más de 45 millones de transacciones mensuales (15 millones exclusivamente de débito a nivel nacional). 53% tiene renta promedio mensual inferior a US$ 285 y un 80% vive con menos de US$ 570. 52% son mujeres; más del 90% de los jóvenes del país la posee (1,8 millones) y el la alternativa de los 366,000 mil inmigrantes que ya la tienen. Por otro lado, BancoEstado piensa en un sistema de atención adecuado a los lineamientos del banco en términos de inclusión financiera, pero que a la vez apoyará la eficiencia, amplia la cobertura, el acceso a bajo costo y ágil de instalación y un servicio de alta calidad percibida. Es así como en el año 2006 nace el canal transaccional CajaVecina que innova al sistema tradicional de bancos e instituciones financieras, multiplicando los puntos de acceso, en horario ampliado de lunes a domingo. Este es un nuevo sistema de distribución de servicios financieros, que permite a personas de zonas alejadas de los centros financieros realizar depósitos, girar o transferir dinero entre cuentas BancoEstado, de manera fácil, rápida y segura, empleando para ello sus tarjetas de cajeros automáticos o su tarjeta CuentaRUT. A través de ellas, cualquier cliente de BancoEstado puede contar con efectivo “a la vuelta de la esquina” y en horarios de atención muy cómodos, gracias a un sistema que opera mediante un dispositivo electrónico que se instala en locales comerciales de su vecindad. Con esta iniciativa, los habitantes de zonas apartadas ya no necesitan desplazarse a centros urbanos para operar en las sucursales de BancoEstado, invirtiendo parte de su tiempo y gastando dinero en traslados. Ahora sólo deben caminar al minimarket, paquetería o centro de llamados para realizar sus operaciones bancarias. 70

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El crecimiento de transacciones y la alta valoración del cliente que usa sus plásticos en el canal o aquellos que utilizan los servicios en efectivo disponibles en CajaVecina (pago de cuentas de servicio y recarga de celulares) modifican el tamaño de red requerido, aumentando la cobertura a más zonas, con un modelo de instalación simple y de bajo costo de operación (US$ 250) que permite tener presencia en todo el país. A la fecha, CajaVecina es la principal red de corresponsalía existente en Chile (17,00030 puntos de atención), donde los estudios declaran que es la principal fuente abastecedora de efectivo con mayor proyección de crecimiento para Chile. A nivel de medición internacional, la cantidad de servicios financieros implantados por las instituciones bancarias (ATM, corresponsalías, sucursales, entre otros) se mide en función de la población mayor a los 18 años por cada 100,000 habitantes. Chile ocupa el cuarto lugar con 178,2 puntos, bajo Brasil y Colombia gestores del modelo en América Latina.

Figura N.10: Número de corresponsalías por cada 100 mil habitantes, 2014 500 400 300 200

178,2

100

Bangladesh Colombia Brasil Chile Perú Pakistán Costa Rica Guatemala Ecuador China Letonia Rep. Checa Lituania Rusia Hungría Eslovenia Eslovaquia Estonia Irlanda Croacia México Nicaragua Kenia Reino Unido Indica Sudáfrica Nueva Zelanda Austria Polonia Malasia Australia Grecia Filipinas Venezula Paraguay Honduras Rep.Dom. Portugal Turquía España Jamaica Tailandia El Salvador Indonesia Haití Bolivia Argentina Uruguay

Fuente BBVA Research, año 2014

30 CajaVecina representa el 54% de participación de la red existente en el país según informe N°52 de marzo 2015 de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras

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El tamaño de la Red CajaVecina aportó nuevos desafíos en su gestión. ¿Cómo administrar ese tamaño de red sin deteriorar el valor percibido por los clientes, los accionistas, los operadores manteniendo la eficiencia en costos, sin aumentar los costos de operación? ¿Cómo nos comunicamos con los corresponsales, cómo mantenemos ese sello distintivo de conocerlos, apoyar sus proyectos, confianza y apoyo mutuo que se había logrado? Entonces, la innovación vino de la mano del relacionamiento con los corresponsales y fue “gestionar” la red a larga distancia, con proveedores externos, canales de comunicación masivos, sistemas de monitoreo en línea que le permiten al banco saber de inmediato cómo están operando cada uno de los puntos de la Red, campañas comerciales que fomentan las transacciones sin efectivo, las transferencias, etc. Poder conocer el estado de la red punto a punto y en tiempo real, ha permitido que la Red CajaVecina sea un pilar importante en cada uno de los desastres naturales que el país ha vivido, comunicando a la gente con la recarga de prepago de celulares o simplemente a través de identificar en las zonas afectadas el nivel de “uso” o transaccionalidad que están teniendo los POS y, mediante un análisis comparativo de comportamento, identificar en qué condiciones esta la zona afectada. Ser parte del banco de todos los chilenos impone el desafío de gestionar sin perder el foco de la eficiencia, el rendimiento a bajo costo y el retorno de la inversión. Para cumplir se requiere aumentar significativamente las transacciones sin sacrificar calidad, sin aumentar los costos operacionales de la red y sin descuidar a los operadores y el rol de inclusión y bancarización encomendado. Así, genera el banco una estrategia comercial basada en cuatro pilares:

Crecer y reponer aquellos negocios que por sus características de microempresario tienen deterioro o dejan de operar. Ser una oferta de valor para sus operadores (socios estratégicos) y accionistas (BancoEstado y ServiEstado). Eficiencia en el “rendimiento” del punto, logrando aumentos transaccionales y migrando transacciones de efectivo (retiro y depósito de dinero) a transacciones con medio de pago.

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Mantención proactiva con foco en la mejora continua de los procesos y procedimientos. La meta era generar capacidades externas que permitieran seguir siendo un canal transaccional de bajo costo (operación, mantención e implementación) con niveles altos de satisfacción de usuarios y con un servicio de alto up time. Fieles a la estrategia implementada y ajustada según los lineamientos estratégicos del banco en el trienio 2012-2015, finalizaron en diciembre de 2015 con los hitos siguientes31: Disponibilidad de la red promedio anual de 98.6% (número de POS operando en el mes), superior al 89% de la red en diciembre 2012. Up time de la red anual promedio de 98.1% que es la disponibilidad tecnológica de los puntos. Más de 24 millones de transacciones mensuales, triplicando las más de 8 millones efectuadas en diciembre 2012. Más de 5 millones de transacciones de giros triplicando los giros de diciembre de 2012. Más de 430,000 transacciones con medio de pago BancoEstado que crecen un 1,000% con respecto al cierre de diciembre. Más de 340,000 transferencias electrónicas de fondos, ídem situación anterior. Satisfacción de usuarios32 promedio anual en el 2015 de 83% comparado con un 80.5% promedio anual obtenido el 2013.

Según informe de directorio N° 89 con fecha 19 Enero 2016. Se mide con la herramienta “caleidoscopio” perteneciente a BancoEstado y que mide la satisfacción de los distintos canales y segmentos. 31 32

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7. Características y operatividad del programa Para operar con este servicio los usuarios pueden emplear efectivo o tarjetas de débito BancoEstado (cuenta de ahorro, cuenta corriente, chequera electrónica, CuentaRUT) lo que permite a clientes y no clientes BancoEstado ahorrar tiempo y dinero, ya que con CajaVecina la realización de trámites bancarios se pueden hacer «a la vuelta de la esquina”. Ingresos de CajaVecina: Provienen de la prestación del servicio de realización de transacciones a la Corporación BancoEstado” y de los servicios de recaudación efectuados a las empresas de Telecomunicaciones Claro, Entel, Movistar, entre otras. A su vez, los costos de implementación y operación de los puntos vienen dados por los servicios de venta y post venta, comisiones a los corresponsales por transacción y recarga de celulares, material de POP, campañas comerciales, además de los costos de administración y personal de la filial. Las primeras CajaVecina se instalaron a fines del año 2005 en el sur de Chile, comunas de El Carmen y Quilleco. Estas instalaciones eran parte del Plan Estratégico de la Corporación (2006-2010), que contemplaba tener 2,500 puntos habilitados al final del período. En diciembre del 2010 la red concluye con 4,564 puntos de atención y a fines de 2015 ya contaba com 16,504 (Figura N.11).

Figura N.11: Evolución histórica de CajaVecina, 2005-2015

Cobertura (puntos de atención)

2005

2006

2007

2009

2010

2011

2012

2014

2015

2 puntos Piloto

216

956

3,327

4,564

7,130

10,289

13,520

16,504

100 mil

1 millones

15 millones

31 millones

62 millones

100 millones

198 millones

250 millones

Apoyo catástrofe Chaitén

Apoyo zonas terremoto

Recaudación Inicio seguro SOAP campaña de Giros

Transacciones (txa anual) Otros

Piloto Autorización Habilitación iniciado en SBIF como Pago de la 8va región SAG Servicios

Fuente Recopilación de antecedentes CajaVecina

Txs de Giros Txs Medio de supera a los pago 400 mil depósitos mensual

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Estructura organizacional En CajaVecina trabajan 62 personas distribuidas en el área comercial, continuidad, administración y finanzas, post venta, inteligencia de negocios y estrategia, recursos humanos, entre otras.

Modelo de Operación Simplificado En el modelo de CajaVecina intervienen: clientes y usuarios de la red, corresponsales (comercios, emprendedores del segmento microempresario), BancoEstado y todas las empresas de servicios que dan soporte a la red. a) El cliente o usuario de la Red: es quien acude al comercio para efectuar algún servicio financiero o no financiero disponible en la red CajaVecina. Los usuarios pueden ser: Cliente con medio de pago BancoEstado: Opera con efectivo o con medio de pago del Banco y accede a todos los servicios financieros y no financieros disponibles. No cliente BancoEstado: opera con efectivo en aquellas transacciones sin medio de pago como pago de cuentas, recarga de celular de pre pago, depósitos en cuentas del banco y pago de productos del Banco. b) Comercio afiliado a la red CajaVecina (corresponsal): Tiene una relación contractual con la “Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina“, en su carácter de “operador” del POS. Este contrato norma aspectos tales como: calidad requerida en servicio prestado, conductas o causales de cierre, horas semanales de operación, sistema de pago de comisiones, uso de los productos Cuenta Comercio y Línea de sobregiro asociados, de uso exclusivo para la operación de CajaVecina. El corresponsal dispone de un dispositivo denominado POS (Point of sale) conectado a CajaVecina a través de una Simcard de comunicación 2G/3G provisto por las empresas de telecomunicaciones (Entel, Movistar o Claro), que entregan el servicio de transmisión de datos. Una parte importante de

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la Red tiene tecnología apta para usar dos compañías de comunicaciones, mejorando con esto la continuidad tecnológica del servicio. c) CajaVecina/BancoEstado: Las transacciones “viajan” desde el POS al Banco en formato seguro, cumpliendo estándares de calidad solicitados por el ente regulador (SBIF) y la industria hacia el autorizador en BancoEstado. En aquellos casos que la transacción sea financiera y asociada a un cliente del banco, el autorizador aprueba o rechaza la operación y envía la respuesta al Terminal (POS) en el cual se imprime el comprobante que valida la transacción al cliente como ejecutada. En caso de ser denegada, informará el rechazo al cliente. Para transacciones de pago de servicio al modelo se suman los dos “concentradores” de empresas de servicio que operan como intermediarios entre el banco y la Red. d) Proveedores de Servicio CajaVecina: empresas de tecnología, soporte operacional, call center, implementación y capacitación de puntos, provisión de equipos, distribución de material de publicidad, mantención de puntos, monitoreo transaccional entre otras, que son parte de la cadena de valor en la operación de CajaVecina. Bajo un modelo de licitación de servicios adjudicados por CajaVecina o el Banco, se establece una relación contractual y de “socio estratégico que permite gestionar y administrar los servicios de venta y post venta para el correcto funcionamiento del canal. Se gestionan estándares de servicio o tiempo de respuesta que premian los sobrecumplimientos y castigan los atrasos, los protocolos de atención son entregados, monitoreados y actualizados por CajaVecina. Variables como la calidad de la atención y correcta entrega de información es monitoreada a través de encuestas de calidad, reuniones con corresponsales, clientes incognitos, entre otros. Parte importante de la gestión de estas empresas es la capacitación que la filial efectúa permanentemente a los proveedores de servicios y de soporte a la red, así como las reuniones semanales, mensuales o bimensuales que tienen como objetivo hacer seguimiento a los indicadores para corregir, capacitar o trabajar en la mejora continua.

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Figura N.12: Modelo de operación de CajaVecina

Usuario

Necesita realizar un movimiento financiero

Comercio

Es nuestro operador para la atención de servicios bancarios

Operación en línea

Emisión Voucher

Banco

Autorizador

Call Center Mesa Operacional Mesa Tecnológica Call Center, resuelve los requerimientos de los operadores

Mesa Caja Vecina

Fuente CajaVecina

Flujo de Efectivo en la Red Un comercio calificado33 para operar como red CajaVecina tiene dos productos contratados y asociados a la operación del modelo “CajaVecina”. Cuenta comercio: Cuenta vista apta para recibir las comisiones mensuales pactadas con el operador. Línea de crédito: que garantiza a través de abonos y rebajas a la misma, las operaciones en efectivo que realizan los clientes. El cupo disponible promedio de la red para la línea de crédito es de US$ 1.800 y un corresponsal podrá hacer ingresos o salidas de efectivo con tope máximo de las operaciones efectuadas de ese monto.

Modelo de Prospección de la Red que selecciona los puntos de atención.

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La red mensualmente efectúa transacciones por un monto total mensual superior a los US$ 821 millones, es decir 27.2 veces el monto total de los cupos. Este indicador conocido como Índice de Rotación de la Red es una medida de eficiencia del canal. La línea de crédito, de uso exclusivo para el modelo, se evalúa en función de la capacidad de endeudamiento del negocio (ventas demostrables), la cual no tiene costos asociados. Es gestionada, otorgada y reevaluada anualmente por la filial BancoEstado Microempresas, la cual como socio estratégico de CajaVecina, tiene a cargo el corresponsal (comercio). A continuación se presentan las transacciones que efectúan los clientes y usuarios de la red y que generan ingresos o egresos de efectivo movilizando la línea de sobregiro.

Figura N.13: Flujo de efectivo CajaVecina

Ingreso de Efectivo

Salidas de Efectivo

Depósitos Pago Servicios Recarga Celulares Pago Créditos BE

Giros Avance Tarjeta de Crédito

Transacciones no afectas a utilizar cupo Transferencias Medio de pago

Depósito en: Sucursales ServiEstado Cajeros Automáticos

Fuente CajaVecina

Existe otro grupo de transacciones que efectúan los usuarios de la red que no utilizan cupo disponible, siendo éstas las transferencias de fondos entre cuentas del banco, pago de servicios con medio de pago BancoEstado, recarga de prepago en celulares con medio de pago del BancoEstado y pago de productos del banco con medio de pago BancoEstado.

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Las políticas y campañas comerciales generadas para la Red CajaVecina apuntan a que sea el corresponsal quien recomiende a sus clientes el uso de los medios de pago por sobre el efectivo como mecanismo de seguridad y de disminución de efectivo.

Criterio de selección y afiliación de puntos CajaVecina El modelo vigente y autorizado por la SBIF considera la selección de comercios del segmento microempresarios que realiza la filial Microempresa BancoEstado para el otorgamiento de los productos según lo comentado anteriormente. Los prospectos a corresponsales provienen de referidos de sucursales, de las bases de datos de microempresa, de las alianzas que tiene CajaVecina con mayoristas, entre otros. Los prospectos son evaluados y georeferenciados en función del análisis de la macro localización que identifica variables como número de habitantes, población urbana o rural, transacciones promedio de CajaVecina existente en el sector, presencia de cajeros automáticos (ATM), transaccionalidad de ATM BancoEstado, presencia de sucursales bancarias, entre otros. Seleccionado el potencial comerciante, es afiliado a la red a través de un contrato de servicio con CajaVecina y se asigna, además, la cuenta comercio y la línea de crédito para operar. El proceso de afiliación del comercio culmina con la implementación del servicio por parte del área de continuidad operacional, responsable de la coordinación con las empresas externas para la capacitación del punto de atención, además de la instalación de dispositivo POS en el establecimiento. Posterior a ello, el área de Marketing gestiona la instalación de la publicidad para el punto de atención, entregando también material relacionado con el correcto uso del modelo, del POS, entre otros.

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¿Qué caracteriza a la Red? a) Confianza y Seguridad: Estándares de seguridad y confianza exigidos por el sistema financiero. Acerca el Banco en localidades alejadas y densamente pobladas, brindando comodidad a la hora de realizar los trámites. Permite el uso de medios de pago BancoEstado (CuentaRUT, cuenta corriente, ahorro, cuenta vista, etc.). b) Inmediatez: 100% de las comunas (excluye território chileno antártico). Reduce costos de transporte y desplazamiento. Apoya al Estado en el pago de pensiones y subsidios a los segmentos vulnerables de la población.

c) Comunidad: Ingresan más clientes al negocio. Operador se distingue como un Servidor comunal con un atributo diferenciador. Desarrollo del comercio local. d) Horario ampliado de atención: Según funcionamiento del negocio, con atención disponible de lunes a domingo. Existen peak de “atención diaria” entre las 12 y 15 hrs. (usuarios de la Red van al negocio a comprar las cosas necesarias para hacer el almuerzo) y las 17–21 hrs. (vuelven los trabajadores de su jornada laboral) e ingresan al negocio para: pagar cuentas, hacer trámites y/o comprar en el almacén para la comida familiar nocturna.

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Figura N.14: Curva transaccional en CajaVecina según horarios Curva Horario de Transacciones 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 1 2 3 4

9 10 11 12 13

18 19 20 21 22 23 24

Figura N.15: Rubro al que pertenecen los operadores 2%

4% 5%

71%

18%

Almacén y Bazar Comercio al Detalle Cyber Minimarket / Panadería Otros

Fuente CajaVecina

Modelo de Negocio Ingresos y costos del corresponsal: a través del contrato de prestación de servicios CajaVecina” entre el corresponsal y la Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina S.A, se pacta un pago de comisiones al corresponsal que consta de un monto

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variable por transacciones, un monto fijo de operación y un porcentaje del monto total de recargas de prepago a celulares. Los insumos: las máquinas, tarjetas de comunicaciones, papel, servicios de post venta, publicidad y merchandising son sin costo para el operador, quien tiene el costo alternativo de atender su negocio y efectuar ventas en vez de operar en el modelo de corresponsalía. Ingresos CajaVecina: a través de un contrato de servicio con BancoEstado recibe un monto fijo por transacción. Suma a estos ingresos un porcentaje de las recaudaciones de prepago de celulares descontados los pagos al corresponsal por este ítem. El balance para la filial es positivo según se puede ver en los estados de resultados auditados disponibles en www.cajavecina. cl. Otra medida de evaluar el impacto de la red es calcular el VAN social34 o el ahorro que genera comprar35 estas transacciones a CajaVecina versus el valor económico alternativo que tiene el Banco si compra las transacciones efectuadas por sus clientes en otra red distinta a CajaVecina, que oscila desde el doble hasta cuatro veces el costo de CajaVecina dependiendo del canal alternativo.

Transacciones disponibles Giros/retiros de dinero y depósitos en cuentas BancoEstado de hasta US$ 300. Pago de cuentas de servicios básicos: con medio de pago BancoEstado o efectivo. Tope US$ 200.

34 Modelo de evaluación social, determina el ahorro que tienen los usuarios en transporte y tiempo, valorizados según el Ministerio de desarrollo social Chileno. 35 Modelo de valorización económico contempla todo el Macrosistema asociada a CajaVecina, costos directos e indirectos.

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Transferencias de fondos entre cuentas BancoEstado: hasta US$ 500. Consulta de saldos a cuentas BancoEstado. Recarga de minutos en celulares. En Chile el 64% de los celulares son de prepago por lo que esta transacción es de relevancia en la Red y se puede efectuar en efectivo o con medio de pago BancoEstado. Pago de productos BancoEstado (hipotecas, consumo, tarjetas de crédito, préstamos personales, ahorros, etc.). Se efectúan en promedio al mes, más de 24 millones de transacciones en la Red. Las transacciones de mayor participación son los retiros (giros) de dinero que aumentaron un 32.8%, los pagos de servicios un 32.9%, las transferencias un 117% y los depósitos a cuentas BancoEstado, que crecieron un 22.5%, cifra similar al aumento transaccional total de la red. Transacciones realizadas en CajaVecina al mes de marzo 2016 TX Consulta Consulta Pgo. Depósito Giro Otros Pgo. Servicio Pgos. Bancarios Transferencia Vta. Recarga Total

TX Mar 2016

TX Mar 2015

Var2016 /2015

AcumTx Mar 2016

AcumTx Mar 2015

VarAcum 2016/2015

Peso

2,391,048 4,897,516 4,152,600 5,001,508 42,784 4,098,736

2,374,729 3,837,548 3,440,952 3,819,331 31,899 3,105,132

0.69% 27.62% 20.68% 30.95% 34.12% 32.00%

6,811,083 13,834,319 11,687,245 14,190,924 120,161 11,557,424

6,596,688 10,627,519 9,537,162 10,678,967 86,409 8,700,644

3.25% 30.17% 22.54% 32.89% 39.06% 32.83%

9.88% 20.07% 16.96% 20.59% 0.17% 16.77%

156,859

155,893

0.62%

456,653

435,312

4.90%

0.66%

964,529 9,293,199 68,915,537

443,806 9,070,770 56,177,277

117.33% 2.45% 22.68%

1.40% 13.49% 100%

351,564 161,370 117.86% 3,161,565 3,292,900 -3.99% 24,254,180 20,219,754 19.95%

Fuente CajaVecina

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Los montos transados corresponden a US$ 800 millones por mes aproximadamente. Los mayores impactos (peso relativo) en la composición en monto de las transacciones los tienen los giros o retiros de dinero con cerca de 5 millones de transacciones mensuales, por un monto total de US$ 240 millones (40% superior el periodo 2016), los depósitos con US$ 274 millones (38%), los pagos de servicios con US$ 153 millones y 7,2 millones de transacciones.

Servicios de Post Venta El modelo de atención de post venta se realiza a través de tres mesas de atención que gestionan los requerimientos comerciales, operacionales y tecnológicos a los corresponsales con foco en la mejora continua y la proactividad. Figura N.16: Modelo de atención post-venta CajaVecina

Call Center

Mesa Tecnológica

Problemas de Conectividad GPRS Solicitud de rollos de papel Problemas con equipo

Mesa Operacional

Error operacional (ingreso de número/ monto convenios, depósitos) Consulta por transacciones Problemas clave acceso

Mesa Caja Vecina

Comisiones Aumentos de cupo Publicidad Requerimientos comerciales

Fuente Elaboración propia

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8. Rol de los socios estratégicos Gestionar una red de más de 17,000 puntos de atención, más de 24 millones de transacciones mensuales y con una satisfacción de usuários de 83% en promedio, es consecuencia de la alineación que existe desde y hacia la estrategia con las áreas del banco, en la filial y con las empresas que dan soporte a la red en los ámbitos tecnológico, operacional, post venta, desarrollo de sistemas, entre otros, además de los entes gubernamentales para los cuales sin duda CajaVecina es un socio importante.

BancoEstado y sus filiales Microempresas BancoEstado, asesorías financieras: su rol es la evaluación, mantención y otorgamiento de los productos asociados a CajaVecina (cuenta comercio y línea de sobregiro). Responsable además de la evaluación anual, cierre de los productos y de las políticas asociadas al segmento por lo que su gestión resulta crítica en el otorgamiento de la CajaVecina a los comercios y en el proceso de evaluación para las renovaciones anuales de línea. Banca mayorista: relación bidireccional con las grandes empresas proveedoras de alimentos, bebidas, cigarros u otros produtos para los comercios. En un modelo de “Alianza Comercial” identificar potenciales usuarios para CajaVecina. El mayorista tiene la posibilidad de ofrecer sus productos en este punto. Operaciones y sistemas BancoEstado: Apoya la continuidad del negocio, los nuevos desarrollos, mejoras y optimizaciones del software y Hardware de los puntos, así como provisión de equipos, la gestión sobre las plataformas tecnológicas y operacionales, el procesamiento transaccional, los servicios de monitoreo, control contable, post venta tecnológica entre otros.

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Otras áreas del banco o filiales: sucursales BancoEstado, ServiEstado son responsables de la atención de los corresponsables e influyen en la satisfacción de los clientes.

Empresas proveedoras de servicios contratados para dar soporte a la red Son servicios ajenos al giro tales como instalación de POS, capacitación de operadores, mesa tecnológica, soporte post venta, provisión de equipos, instalación de publicidad entre otras. Considerados socios estratégicos en la gestión del canal, son capacitados antes y durante la prestación del servicio. Existe un contrato de operación que establece acuerdos de servicio, multas por incumplimiento o premios por sobre gestión. Mensualmente se gestionan los indicadores de modo de propiciar la mejora continua y la pro actividad. Constantemente se refuerzan con los equipos externos ideas base respecto a: calidad de servicio, entrega de información: en tiempo y plazo, mejora continua y pro actividad.

Corresponsales El banco tiene como compromisso central ser una continua fuente de valor para sus corresponsales como elementos clave del servicio de CajaVecina. Abordan a través de la estrategia comercial de CajaVecina esta relación generando instancias de mejora en ítems importantes como la conectividad de los puntos (avances tecnológicos de 2G a 3G, incorporación de máquinas inalámbricas que permiten dar servicio en ferias y puntos sin luz con autonomía de operación de 12 horas). En situaciones de desastres naturales, el monitoreo en línea de la red les permite identificar punto a punto el estado de la red y generar las acciones necesarias para corregir la situación ante fallas técnicas.

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Otro ángulo de gestión son las campañas comerciales que trabajan con ellos a modo de fomentar conductas en los clientes, algún tipo de transacciones como las campañas de giro y uso de medio de pago que convierte a los corresponsales en “embajadores” de la educación financiera, pues son ellos quienes capacitan a sus vecinos y generan tendencias.

Estado Parte del mandato social de BancoEstado es trabajar muy coordinado con el Estado de Chile, ya sea a través de las políticas sociales, la cobertura de servicios financieros o la entrega de beneficios estatales.

9. Potenciales Beneficiarios Se identifican los siguientes beneficiarios en la cadena del servicio CajaVecina.

Beneficios para el corresponsal (comercio) Más clientes: Al implementar el modelo CajaVecina en sus comercios, se incrementará el flujo de clientes y las ventas. En opinión de los operadores el aumento esta en rangos de 10% a 25%. Diferenciación: El comercio que tiene el servicio se diferencia frente a otros comercios con un servicio que le genera un estatus mayor al tener relación indirecta a través de CajaVecina con BancoEstado. Servidor Social: Prestar un servicio que se constituye como esencial para los vecinos. Comisiones: Al operar en el modelo tendrá comisiones por la prestación del servicio.

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Alianzas: A través de microempresas acceden a créditos y servicios con tasas y condiciones preferentes. Hay ocasiones en que los mayoristas ofrecen otros beneficios al comercio como descuentos en compras si acceden a sus productos.

Beneficios para el usuario/cliente Acceso: Los servicios financieros y no financieros disponibles en CajaVecina se entregan en donde vive o donde trabaja. En el almacén de la “esquina”. Ahorro: Evita desplazamientos a sucursales bancarias, centros de pago, ATM, por lo que el cliente no consume tiempo ni dinero. Inmediatez: CajaVecina funciona en línea con BancoEstado por lo que es posible contar con efectivo “a la vuelta de la esquina”, además de poder enviar dinero a familiares en otros lugares del país en el horario en que funcionan los comercios asociados. Comodidad: El horario de atención es amplio y en general el servicio opera en el horario de funcionamiento del comercio, que puede ser incluso de lunes a domingo. Desarrollo económico: En aquellas localidades que no contaban con servicios financieros a la mano, las personas viajaban a zonas urbanas para hacer las transacciones y las compras del mes, así el dinero era transferido a una localidad distinta a la de origen, evento que no fomenta el desarrollo local.

Beneficios para el BancoEstado Acerca el Banco a los sectores más alejados de las zonas urbanas, facilitando proceso de inclusión financiera.

Aporta positivamente a la calidad de atención de la institución, ya que el corresponsal es percibido como un “buen vecino”.

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Apoya la multicanalidad aportando capilaridad al Banco. Servicio de mayor eficiencia en costo respecto a los sistemas tradicionales de sucursales o ATM. Modelo liviano en su operación ya que no requiere de mayor infraestructura salvo la del equipo (POS), cobertura de comunicaciones y un comercio asociado, lo que agiliza la atención y buen servicio de los requerimientos de la comunidad o de sus representantes. Cada corresponsal es un punto de contacto con los clientes del banco y potenciales clientes, situación que apoya el mandato social del banco. CajaVecina es la red corresponsal más grande del país.

Beneficios para el Estado Facilita la entrega de servicios a los chilenos y residentes sin discriminación, ofreciendo oportunidades transversales para todos. Apoyar la inclusión financiera que favorece el desarrollo del país.

10. Impacto y Beneficios esperados CajaVecina posee una cobertura en el 100% del país (excluyendo el territorio chileno antártico), donde en el 20% de éstas (71 puntos) es la única presencia financiera. A su vez, el 19% se encuentra en comunas de población menor a 20,000 habitantes y un 7.7% está en zonas donde el 60% de la población es rural.

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Figura N.17: Cobertura de CajaVecina según cantidad de habitantes

Nº Comunas por tramo de habitantes

RED CajaVecina v/s Comunas (tramos de población) Mayor a 300,000 hab. Entre 280,000 y 299,999 hab Entre 260,000 y 279,999 hab Entre 240,000 y 259,999 hab Entre 220,000 y 239,999 hab Entre 200,000 y 219,999 hab Entre 180,000 y 199,999 hab Entre 160,000 y 179,999 hab Entre 140,000 y 159,999 hab Entre 120,000 y 139,999 hab Entre 100,000 y 119,999 hab Entre 80,000 y 99,999 hab Entre 60,000 y 79,999 hab Entre 40,000 y 59,999 hab Entre 20,000 y 39,999 hab Menor a 20,000 hab 0

1000

2000

3000

4000

Nº CajaVecina Fuente Elaboración propia

11. Resultados CajaVecina es la Red de corresponsalía más grande de Chile. Como empresa filial de BancoEstado aporta desde hace diez años al desarrollo del país, mejorando la calidad de vida de millones de chilenos e inmigrantes que día a día utilizan alguno de los más de 17,000 puntos de atención que tiene hoy la red, superando con creces la meta inicial planteada de 4,500. Está en todas las comunas de Chile, salvo en el territorio Antártico. Gestiona mensualmente más de 24 millones de transacciones acercando los servicios financieros y no financieros de manera inclusiva, digna e igualitaria con transacciones simples pero que reportan valor a quien las necesita. En el banco están seguros que en cada transacción existe una historia, una necesidad, un sueño que CajaVecina apoya en los barrios de este país largo

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y a veces tan alejado de los centros urbanos. Han humanizado los servicios financieros, acercándolos a donde viven las personas, donde trabajan y donde se desarrollan en el horario que funciona el comercio: a veces muy temprano y a veces hasta muy tarde. El modelo favorece la descentralización con presencia mayoritaria en regiones (73%) versus la de Santiago que concentra sólo el 27% de los puntos de atención, fenómeno absolutamente inverso a lo que ocurre con los servicios financieros tradicionales que concentran su operación en la capital. Esta distribución permite que zonas de difícil acceso o alejadas de los servicios bancarios sean atendidas por CajaVecina en los negocios del barrio. Esta distribución es consecuente con la idea originalmente planteada, estar “donde otros no llegan” y favorecer el emprendimiento de los comercios que ven incrementadas sus ventas y sus ingresos desde que cuentan con CajaVecina en sus locales. De esta manera, el banco apoya la economía local con un servicio de calidad y altamente valorado por sus usuarios con indicadores de satisfacción superiores al 80%36. Cuadro N. 1: Transacciones por regiones Región

RED

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total

274 335 419 1,091 1,826 1,272 1,697 2,198 1,022 1,096 218 176 4,595 366 415 17,000

Tx Mar 2016 321,047 401,560 493,186 1,497,034 2,437,681 1,812,926 2,167,814 3,254,418 1,579,499 1,274,952 264,872 214,407 7,650,472 487,273 397,039 24,254,180

Tx Mar 2015

Var 2016/2015

238,435 342,091 403,673 1,152,192 2,076,328 1,550,915 1,712,087 2,661,900 1,371,436 1,088,887 323,098 168,064 6,508,349 396,876 316,423 20,219,754

34.65% 17.38% 22.17% 29.93% 17.40% 16.89% 26.62% 22.26% 15.17% 17.09% 14.12% 27.57% 17.55% 22.78% 25.48% 19.95%

Fuente CajaVecina

Anexo 1, satisfacción de usuarios 91

TxProm 1,172 1,199 1,177 1,372 1,335 1,425 1,277 1,481 1,545 1,163 1,215 1,218 1,665 1,331 957 1,427

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Figura N.18: Cobertura regional de la red CajaVecina 415

335

Región de Arica y Parinacota

Región de Antofagasta

1091 Región de Coquimbo

4595

Región Metropolitana

1697

1096

Región del Maule

Región de Los Lagos

176

Región de Magallanes

1022

Región de La Araucanía

274

416

Región de Región de Tarapacá Atacama

1826

Región de Valparaíso

1272

Región del Libertador General Bernardo O´Higgins

2198

Región del Bio-Bio

366

Región de Los Ríos

218

Región de Aysén

Fuente CajaVecina

Un antecedente importante es el aumento transaccional que el canal ha experimentado con los años, multiplicando en diez veces los 2,5 millones esperados en el modelo inicial de CajaVecina. Atiende un 16% de las transacciones que efectúan los clientes en los canales disponibles por BancoEstado, multiplicando por cuatro las transacciones que efectúan los clientes en las sucursales presenciales BancoEstado y ServiEstado. Los resultados de transacciones son fruto de la estrategia que han articulado para la red, para los usuario y corresponsales, con foco en la mejora continua, en el fomento del canal con las fuerzas vivas de la comunidad a través de un plan de acciones comerciales que busca migrar transacciones en efectivo a transacciones electrónicas sin efectivo y así generar lo que han denominado “índice de rotación de la línea” como medida de eficiencia que hoy está en 27.2 veces el monto disponible. Mientras más veces rote mayor será el poder transaccional de la red. El banco efectua las campañas de retiro de dinero de la red (campaña de giros), convirtiéndolos en la alternativa en los barrios de los ATM, con resultados que triplicaron los números iniciales.

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Campaña de giros y retiros de dinero desde cuentas BancoEstado En el año 2013, se realizó la Campaña “Dale un Giro a tu Negocio”, que fomentaba con los operadores la promoción de los giros en la red desde cuentas del BancoEstado como mecanismo para aumentar el índice de rotación y generar más transacciones. El resultado fue sorprendente, más aún porque partieron promoviendo en los usuarios sin buenos resultados y a costos más altos, y terminaron creando concursos y campañas con los operadores que fueron los que finalmente apoyaron en la capacitación y difusión con sus clientes, los vecinos. Es así como se logró: Incrementos en las transacciones de giro sobre el 50% durante los años 2013 y 2014. Aumento de la participación de los giros en la composición de las transacciones de la Red de un 14% a un 20%, convirtiéndose hoy en la transacción más importante y valorada por el canal. En marzo 2016, la transacción pesa un 20.6%, manteniendo el primer lugar en participación, con un incremento de 30% respecto de la misma fecha del año 2015. Figura N.19: Evolución cantidad de giros en CajaVecina 6,000,000

4,628,086

2013 2014 2015 2016

4,561,330

5,000,000

5,001,508

5,214,387

4,000,000 3,000,000 2,000,000

Fuente CajaVecina

Diciembre

Noviembre

Octubre

Setiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

1,000,000

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Se hizo el mismo ejercicio para fomentar que los usuarios pagaran con sus CuentaRUT las cuentas de servicio, ya que era una transacción sin costo para ellos y que fomentaba nuevamente el uso del canal como medio de pago. Así, el año 2014 se iniciaron las “Campañas de Medio de Pago”. Si bien las transacciones de giro en la Red continuaban creciendo, el Banco entendió que aún existía espacio para fortalecer la educación financiera de los operadores y sus clientes de manera que migren efectivo a transacciones electrónicas (transferencias de fondo y pagos con débito), generando bienestar, seguridad y aportando más a la inclusión financiera del país. Los pagos de las cuentas de servicio, los créditos personales y las hipotecas BancoEstado, sumados a las recargas de celulares (transacciones de prepago) corresponden a un 94.7% del efectivo. Entonces, a partir de enero del 2014 y dado el éxito de la campaña de giros, se comenzó a capacitar corresponsales de manera que nuevamente fomentaran en sus clientes este tipo de transaciones. En el caso de los clientes débito BancoEstado el pago es un atributo positivo ya que usar CuentaRUT, Chequera Electrónica y Cuenta Corriente para pagos de cuentas y productos BancoEstado en CajaVecina es gratis para ellos. Las 86,000 transacciones efectuadas en diciembre del 2013 se transformaron en más de 450 mil en marzo del 2016. Figura N.20: Estrategia comercial en CajaVecina

Automatización

Comunicación/ Tecnologías

Gestión Equipos

Oferta Valor

Personas

Mantención Proactiva

Equilibrio Efectivo Crecer y Reponer

Gestión Presupuesto Procesos y Automatización Fuente CajaVecina

Gestión Corresponsales y usuarios

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Figura N.21: Evolución transaccional del medio de pago en CajaVecina 500,000 450,000 400,000

410,886 415,420

2013 2014 2015 2016

457,121

350,000 300.000 250,000 200,000 150,000 100,000

Diciembre

Noviembre

Octubre

Setiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

50,000

Fuente CajaVecina

Con todos los antecedentes transaccionales sumados a los indicadores de cobertura, muestran que CajaVecina ha superado las expectativas iniciales liderando junto a BancoEstado los servicios financieros de corresponsalía y aportando significativamente a la inclusión financiera de Chile. Respecto al futuro, continuar innovando en servicios y productos es parte de la historia que está por contarse para CajaVecina con un modelo que sume valor a corresponsales, usuarios y a CajaVecina.

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Crecer y reponer aquellos negocios que por sus características de microempresarios tienen deterioro o dejan de operar. Ser una oferta de valor para sus operadores (sócios estratégicos) y accionistas (BancoEstado y ServiEstado). En el caso de los operadores se mejoro sustancialmente la conectividad de los puntos avanzando de tecnología de 2G a 3G, incorporando además POS inalámbricos que les permiten estar en ferias libres y puntos sin suministro eléctrico con autonomía de operación de 12 hrs. y el monitoreo en línea de la Red ante catástrofes naturales (terremotos, inundaciones, erupción de volcanes) y no naturales (fallas en las redes de transmisión, caídas de las empresas de servicio o Telecom que les permite conocer punto a punto el estado de la Red). También se trabajo comercialmente con ellos a través de campañas de fomento en giros y uso de medios de pago que implicaban que cada uno de ellos se convertía en “embajadores” de la educación financiera capacitando con ese foco a sus vecinos usuarios de la Red. Eficiencia en el “rendimiento” del punto, que consiste fundamentalmente en lograr aumentos transaccionales migrando transacciones de efectivo (retiro y depósito de dinero) a transacciones electrónicas en el punto como uso del medio de pago para pagar cuentas de servicio, productos de consumo del banco, recarga de celulares o transferencias electrónicas entre cuentas del Banco. Mantención proactiva que revisa en lo táctico y operacional el día a día de los operadores, mejorando los flujos de servicio, de implementación, de atención (call center, web, en terreno) haciendo capacitaciones a la Red y alineando a la estrategia de CajaVecina a los proveedores de servicio tecnológico, operacional y de soporte que se convierten en socios estratégicos de las 60 personas que trabajan en CajaVecina. La meta era generar capacidades externas que permitieran seguir siendo un canal transaccional de bajo costo (operación, mantención e implementación) con niveles altos de satisfacción de usuarios y con un servicio de alto up time. 96

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12. Conclusiones Mejora la calidad de servicio a la comunidad: El modelo de atención, al estar implementado en los barrios donde viven o trabajan las personas, permite que los usuarios evalúen a CajaVecina dentro de los mejores estándares de calidad de atención, entregando a través de los asociados un servicio más humano, confiable y cercano. Permite el desarrollo económico local: desde el momento en que se implementó CajaVecina en los barrios, los habitantes de esos lugares cambiaron su comportamiento financiero, ya que al tener medios de pago solicitaron abono en sus cuentas y comenzaron a realizar sus principales compras en los lugares donde viven, evitando viajar a las zonas urbanas. Ello generó opciones de emprendimiento y aumento de la oferta de valor de los comercios existentes. Disminución de las barreras de acceso a los servicios financieros y no financieros: Se han acortado las distancias y disminuido las barreras de acceso al asociar emprendedores ubicados en los barrios donde viven o trabajan las personas. Aporta a la inclusión financiera y la equidad: al tener un mayor acceso a los servicios financieros y no financieros, incentiva a las personas a adquirir productos y servicios bancarios, además de educarse financieramente, mejorando su calidad de vida, la de su familia y su entorno, principalmente en aquellas zonas más alejadas o de alto riesgo que el resto del sistema financiero no considera dentro de sus objetivos. Disminuir las barreras geográficas: A través de este modelo, se ha podido conectar zonas del territorio nacional muy apartadas, integrando a más de 3,5 millones de habitantes mediante los servicios de CajaVecina.

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Es un vehículo para canalizar los subsidios y beneficios del Estado a un menor costo: CajaVecina permite distribuir los subsidios y beneficios del Estado, utilizando para ello los medios de pago como por ejemplo CuentaRUT, ya que a través de abonos electrónicos a dichas cuentas el costo de distribución disminuye en forma significativa, entregando la libertad de disponer de sus fondos al momento en que lo requieran. De esta forma, los beneficiarios del Estado no tienen que esperar la visita presencial del Banco o quien haya determinado el Estado para que realice dichos pagos, eliminando los riesgos de transporte de valores. Innovación a nivel de productos y canales, además de educar financieramente a los habitantes. Fomentar el ahorro familiar: Antes de CajaVecina y considerando la geografía del territorio, los habitantes del país debían incurrir en gastos de movilización, alimentación y tiempo de planificación para optimizar estos viajes. Hoy, al no tener que gastar dinero en movilización para ir a los bancos o empresas de servicio, las familias han destinado esos fondos para el ahorro futuro.

13. Recomendaciones y Sugerencias Parte importante de lo aprendido en los diez años del modelo de CajaVecina tiene que ver con la evaluación inicial de cómo se debía implementar, además de la vigencia en la cual se había estipulado el proyecto. Bajo este contexto, el modelo pensado en primera instancia quedó subestimado, lo que forzó a determinar nuevas mecánicas de crecimiento y prospección, sistemas y procesos que sustenten el día a día, canales de comunicación a distancia que faciliten tener una comunicación oportuna con cada comercio adherido a este modelo y que permitan solucionar sus inconvenientes de manera efectiva, entre otros. Este modelo se construyó bajo la marcha, siendo ahora una red fortalecida en el tiempo. Ello permitió poder variar su construcción en relación a las

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necesidades del entorno, tanto a nivel de los comercios adheridos como de los usuarios y clientes finales. No obstante y en materia de satisfacción de necesidades, aún falta mucho por seguir y abordar en materia tecnológica como las redes adquirentes que permitan extender la red de servicios a las compras de todos los productos y servicios del establecimiento comercial. Ello es parte de los desafíos propuestos y lo que la demanda exige. Cada uno de los países de la región puede instaurar un modelo de esta índole, pero sin la correcta lectura de las necesidades de su entorno, la viabilidad y éxito del modelo serán inciertos. Por ello, la generación de estudios preliminares que sustenten el modelo y determinen cómo será abordado en el tiempo es parte importante antes de su ejecución.

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Anexos ¿Qué caracteriza a la red CajaVecina? Confianza y Cercanía

Inmediatez

Transacciones Disponibles

Estándares de seguridad industria Acerca al banco a zonas alejadas, densamente pobladas y asiladas

100% de las comunas (*) Reduce costos de transporte y tiempos de desplazamientos. En línea

Giros-Depósito En cuentas BE-máximo US $300 Pago de Servicios (luz, agua, etc) Efectivo / Débito BE Pago Productos BancoEstado Efectivo / Débito BE Recarga minitos en celulares Efectivo / Débito BE Consultas de saldo a cuentas BancoEstado Transferencias entre cuentas BancoEstado

Comercio Más clientes realizan sus trámites en el negocio Operador “se distinge como un Servidor comunal”

(*) Salvo territorio Antártico

Operadores de CajaVecina CajaVecina permite aumentar flujo de ventas e ingresos Más clientes ingresa a realizar trámites al negocio Operador se distingue como un “Servidor Comunal” Clientes confían y conocen al operador

Nuestros Operadores 98% de la Red corresponde a Microempresarios Comercios principalmente: Almacenes, Bazares, Panaderías. Botillerías y Cyber.

32% hombres 51 años promedio

68% hombres 49 años promedio

100

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Operadores de CajaVecina

Nº Comunas por tramo de habitantes

RED CajaVecina v/s Comunas (tramos de población)

19% se encuentran en

Mayor a 300,000 hab. Entre 280,000 y 299,999 hab Entre 260,000 y 279,999 hab Entre 240,000 y 259,999 hab Entre 220,000 y 239,999 hab Entre 200,000 y 219,999 hab Entre 180,000 y 199,999 hab Entre 160,000 y 179,999 hab Entre 140,000 y 159,999 hab Entre 120,000 y 139,999 hab Entre 100,000 y 119,999 hab Entre 80,000 y 99,999 hab Entre 60,000 y 79,999 hab Entre 40,000 y 59,999 hab Entre 20,000 y 39,999 hab Menor a 20,000 hab

comunas de población menor a 20,000 habitantes

7.7% se encuentran en comunas donde al menos el 60% de la población es rural

Cada habitante del país realiza en promedio 1,28 transacciones mensiales

27% se encuentran en Región Metropolitana

1000

2000

3000

Nº CajaVecina

Cómo articulamos nuestra estrategia

Recaudación

Transacción

Posicionamiento y campaña

Cruce de carteras

Cobertura y crecimiento

101

4000

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Algunos Hitos Estratégicos 2015

En el mes de octubre, el mejor resultado del canal del año.

Aumentamos 10 puntos con respecto al resultado del año 2014

87% Satisfacción Clientes

83.2% GPTW

Red operativa en las distintas catástrofes naturales que se han presentado durante cada año en las zonas norte, centro y sur del país, permitiendo la continuidad del servicio BancoEstado y no interrumplir la cadena de pago.

La red CajaVecina alvanzó las 24,5 millones de transacciones superando la proyección mensual.

Soporte en Catástrofes

24,5 millones de transacciones 16, 500 puntos

Campaña Giros y Medios de pago

Campaña 500p

5,2 MM Giros 430 mil M.Pago Las campañas de Giros y Medios de Pago han permitido incentivar el retiro de dinero y uso de productores BancoEstado con el din de distribuir el efectivo en nuestras CajaVecina.

Resultado de 42 mil transacciones con esperado de 160 mil

Sobrepasamos los 16,000 puntos de atención en octubre, superando con dos meses de anticipación la meta anual

16, 500 puntos

Tu Gobierno en terreno

Relación red de sucursales

Trabajo conjunto con el Ministerio del Interior, llevando CajaVecina a lugares donde no hay presencia bancaria

Con el objetivo de mejorar la calidad de atención de nuestros operadores en las sucursales BancoEstado. Incrementar el conocimiento de nuestro modelo y atender perspectivas refereidas desde el banco.

Advertencia Rechazo por parte de la SBI a la iniciativa de adquirencia propuesta en diciembre 2014

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Desarrollos Detenidos Iniciativas determinas que condiciona nuestros servicios e innovación, recién retomadas en octubre 2015

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Mejoramos la vida de los chilenos Clientes

Atributos valoraos por los usuarios

Segmento Emergente (90%) Más de 24 millones de TRX. mensuales 6,8 millones de clientes BancoEstado atendidos en el año Reduce los costos de transporte y tiempo de desplazamiento

Confianza y Cercanía del operador Seguridad para realizar transacciones Cobertura Disponibilidad del Sistema

Cobertura En 70 cominas único servicio BancoEstado Cada habitante del país realiza en promedio 1,28 txs mensuales 7.7 % se encuentra en comunas donde al menos el 60% de la población es rural 19% se encuentran en comunas de población menor a 20,000 habitantes.

Variedad de Servicios

Algunos Hitos Estratégicos 2015 Capacitación Operadores

Equilibrio Efectivo

Aumentado la transaccionalidad

Tips de seguridad y alertas Capacitaciones, visitas en terreno y reuniones masivas Comunicación de campañas en sitio web www.cajavecina.cl

Campañas de Giros Campañas de Medio de Pago Transferencias Pago especial a operadores

Capacitación e incentivos para potenciar los giros Fomentar el uso del medio de pago (Campañas, capacitación e incentivos) Mejoras en los flujos de post venta y mejora en la conectividad de los equipos, doble Simcard, 3G, inalámbricos, etc. Alternativa a Cajeros Automáticos.

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Evolución de Calidad de Atención, CajaVecina 2013 2014 2015 2016

88% 86% 84% 83% 80% 78% 76% 74% 72%

Fuente CajaVecina

Mantención de altos estándares de calidad percibida por clientes sobre el servicio, siendo el canal de atención con mayor valoración de Banco Estado

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Diciembre

Noviembre

Octubre

Setiembre

Agosto

Julio

Junio

Mayo

Abril

Marzo

Febrero

Enero

70%

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Seguiremos acompañando a los clientes

Sucursales en todo Chile. Somos el único banco en 77 localidades

382

8,491,701

habitantes en nuestro país tienen Cuenta RUT

Acercamos el banco a tu barrio con 17,000 Caja Vecina distribuidas en todo el país

531,462

Microempresarios han sido apoyados para sacar adelante sus proyecto

Cajeros Automáticos la red más grande del sistema

2,426

Hemos entregado más de un millón de créditos para la compra de viviendas

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Inmigrantes ServiEstado en son clientes todo Chile BancoEstado

107

9,778,703

de clientes ahorran para sus sueños en BancoEstado

366,585

2,694,893

Clientes en Internet

1,271,331

Clientes en Mobile

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CapĂtulo III

Agua para la prosperidad

Agua para la Prosperidad Financiera del Desarrollo (findeter) Colombia 107

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Agua para la Prosperidad 1. Acerca de FINDETER Es el banco de desarrollo para la infraestructura sostenible de Colombia. Otorga créditos de redescuento a través de intermediarios financieros para financiar proyectos de infraestructura públicos y privados en el país y provee asistencia técnica para la ejecución de programas de agua, infraestructura y vivienda. Adicionalmente, emite garantías, administramos fondos públicos, y proporciona servicios de estructuración de proyectos. La Financiera del Desarrollo – Findeter, creada por autorización de la Ley 57 de 1989, y modificada por el Decreto 4167 de 2011, es una sociedad de economía mixta del orden nacional, del tipo de las anónimas, organizada como un establecimiento de crédito, vinculada al Ministerio de Hacienda y Crédito Público y vigilada por la Superintendencia Financiera de Colombia. Findeter es una entidad financiera de segundo piso que no se encuentra en situación de subordinación, ni tiene relación con sociedades matrices o controlantes; ni tiene sociedades filiales o subordinadas. Su domicilio principal es la ciudad de Bogotá D.C., y cuenta actualmente con cinco unidades regionales, dos zonas y siete oficinas en el país. ¿Qué actividades desarrolla? Redescuentos de crédito a los entes territoriales, a sus entidades descentralizadas, a las áreas metropolitanas, a las asociaciones de municipios o a las entidades a las que se refiere el artículo 375 del Decreto Ley 1333 de 1986, para proyectos de infraestructura y medio ambiente. Capta ahorro interno mediante la emisión de títulos y la suscripción de otros documentos, y celebra contratos de crédito interno.

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Recibe depósitos de las entidades públicas, a término fijo o de disponibilidad inmediata, y reconoce por ellos rendimientos o contraprestaciones especiales. Celebra operaciones de crédito externo. Administra directamente las emisiones de títulos y celebra contratos de fideicomiso, garantía, agencia, o pago a que hubiere lugar, y celebra contratos de fiducia para administrar los recursos que transfieran otras entidades públicas para financiar la ejecución de programas especiales relacionados con actividades de infraestructura y medio ambiente. Redescuentos de créditos a entidades públicas del orden nacional, a entidades de derecho privado y patrimonios autónomos para proyectos de infraestructura y medio ambiente. Presta el servicio de asistencia técnica y estructuración de proyectos.

2. Introducción El éxito de esta gestión de Findeter se encuentra sustentado en un gobierno corporativo idóneo y en un conjunto de productos y servicios que la posicionan como el socio estratégico de las regiones, prestando un acompañamiento eficiente tanto a las autoridades locales como al sector privado en la identificación, planeación y ejecución de iniciativas sostenibles que redundan en una mejor calidad de vida de las comunidades. Ha fortalecido el desarrollo territorial integrado mediante el servicio de asistencia técnica dentro del programa Agua Para la Prosperidad. Findeter y el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio han beneficiado a más de 9 millones de habitantes con la ejecución de 202 proyectos por un valor de US$ 590,4 millones.

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En cuanto a la gestión administrativa es importante destacar la implementación y certificación del modelo EFR (empresa familiarmente responsable) metodología adoptada por la Fundación Mas Familia de España, que marca la diferencia respecto de otras empresas colombianas en cuanto al equilibrio de la vida laboral, personal y familiar, que forjan en nuestro capital humano un gran sentido de pertenencia por la entidad. Los retos de Findeter para el 2016 iniciarán con la alineación y despliegue del nuevo Plan Estratégico 2015-2025, el cual se ejecutará en diferentes etapas, la primera de ellas comprende los objetivos e iniciativas para ser ejecutadas en los siguientes tres años, en armonía con lo dispuesto por el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018. Con la ejecución de este nuevo plan, esperan consolidarse como el socio estratégico en las regiones, a través de una promesa de valor integral, un excelente servicio y el desarrollo de nuevas soluciones para la generación de proyectos que representen caminos de oportunidad para el post-conflicto. A continuación, se presentan los principales resultados del programa Agua Para la Prosperidad gracias al liderazgo ejercido por la Vicepresidencia Técnica, que sin lugar a duda ha mejorado la calidad de vida de muchos colombianos con una gestión eficiente y transparente de los recursos públicos.

3. Objetivos del programa El programa Agua Para la Prosperidad tiene por objetivo: Contribuir al cumplimiento de las metas sectoriales contempladas en los Objetivos de Desarrollo del Milenio, definidos en el Documento CONPES - SOCIAL 091 de 2005, y los que lo modifiquen o adicionen; así como en los Planes de Desarrollo Territoriales. Promover procesos de transformación empresarial y fortalecimiento institucional en los municipios.

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Articular y focalizar las diferentes fuentes de financiamiento para la implementación del Programa Departamental de Agua (PDA). Facilitar el acceso a esquemas de financiación para el sector. Enfocar la inversión en proyectos concretos que generen impacto en los indicadores del sector con base en la planeación articulada entre la Nación, los departamentos y los municipios en sus zonas urbanas y rurales. Consolidar una estructura operativa del sector de agua potable y saneamiento básico por departamento. Contribuir con el saneamiento ambiental. Fomentar una adecuada planeación de inversiones y la formulación de proyectos integrales. Articular los recursos de las entidades territoriales, con los esquemas de asociación público-privado. Mantener giro directo para evitar la atomización de recursos en el sector y garantizar la sostenibilidad de las inversiones y de la prestación de los servicios públicos de agua potable y saneamiento básico. Todo lo anterior enmarcado dentro de un manejo eficiente y transparente de los recursos públicos, con una alta calidad de gestión para llevar agua y saneamiento básico a las regiones del país.

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4. Alineación con el mandato social y objetivos institucionales Los objetivos de Findeter se encuentran enmarcados dentro de las siguientes perspectivas:

Figura N.1: Objetios e iniciativas

Involucrar en los proyectos el concepto de valor compartido para generar relaciones gana-gana con nuestros grupos de interés.

Lograr una rentabilidad sostenible basada en la diversificación de ingresos, la optimización de la estructura de capital y el control preciso de los costos

Sostenibilidad 3 Objetivos 5 Iniciativas Capital Estratégico 4 Objetivos 12 Iniciativas

Financiera 3 Objetivos 11 Iniciativas Ser la banca del desarrollo líder que transforma las regiones en territorios sostenibles.

Desarrollar nuevas soluciones a través de una promesa de valor integral y un excelente servicio.

Cliente Mercado 2 Objetivos 8 Iniciativas Eficiencia 3 Objetivos 9 Iniciativas

Innovación 1 Objetivos 5 Iniciativas Crear un cultural alineada a la estrategia, con planes de desarrollo y fomración que permita tener funcionarios integrales que piensen en crecimiento sostenible y rentable.

Aplicar el conocimiento de manera creativa en la búsqueda de nuevas y mejores soluciones.

16 Objetivos 50 Iniciativas

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Administrar la forma integral los proyectos y la gestión por procesos.

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El programa Agua Para la Prosperidad tiene desde su concepción elementos de cada perspectiva, lo que le permite ser un producto insignia de la entidad. Financieramente: Se destaca por apalancar otras iniciativas de la organización dado que el modelo contractual negociado con el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio le permite a Findeter facturar mensualmente según su gestión. Esto, sin lugar a dudas, asegura que el trabajo diario se realice con los más altos estándares de calidad lo que finalmente redunda en proyectos que efectivamente llevan y mejoran la calidad del agua y saneamiento básico en las regiones. Cliente Mercado: El principal cliente es el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio, con el cual se mantiene una relación estrecha por medio de reuniones de seguimiento, comités de reacción, informes semanales y mensuales del programa y fichas de seguimiento mensual por proyecto. Todo lo anterior permite afirmar que somos el aliado estratégico que contribuye al cumplimiento de las metas sectoriales del país. Eficiencia: Como se mencionó en la perspectiva financiera, la facturación está sujeta a la gestión mensual realizada. Lo anterior exige establecer procedimientos y mecanismos de gestión que permitan tener la trazabilidad del programa por medio de herramientas de clasificación de proyectos según su estado de ejecución y un sistema de información que clasifica y organiza la gran cantidad de información técnica y administrativa que se produce día a día. Innovación: Es de gran interés de la Gerencia de Agua mantener actualizado su personal con las últimas tendencias en el manejo del agua y los residuos. Ejemplo de lo anterior son las capacitaciones realizadas en el 2015 en Holanda, país pionero en el manejo de los recursos, y las tuberías utilizadas en Alemania que ya están siendo instaladas en Colombia. Todo lo anterior con el fin de ejecutar proyectos sostenibles en el tiempo e innovadores para el contexto y presupuesto actual. 113

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Capital Estratégico: La Gerencia de Agua y Saneamiento Básico cuenta con aproximadamente 55 profesionales de las más altas capacidades técnicas y gerenciales en ingeniería, administración y temas legales. De este equipo interdisciplinario más del 80% cuenta con estudios de postgrado y muchos de ellos siguen en su proceso de crecimiento académico con el apoyo de la entidad en la flexibilidad de horarios y capacitaciones técnicas específicas como por ejemplo en Microsoft Project y Access. Sostenibilidad: A medida que el programa avanza en el tiempo se identifican oportunidades de negocio para hacerlo sostenible, con nuevos proyectos de fortalecimiento y aseguramiento. Esto implica que una vez que se entrega la obra al municipio se realiza un acompañamiento al operador para asegurar que la obra sea operada eficiente e integralmente, asegurando los ingresos necesarios para que sea auto sostenible. Como se puede observar, el programa Agua para la Prosperidad interactúa desde su razón de ser con cada una de las perspectivas de Findeter, con un claro componente social, mejorando la calidad de vida de los colombianos donde se ejecutan los más de 200 proyectos. A continuación, se presenta el organigrama general. Gracias a los resultados del programa cobra gran relevancia y se convierte en un estandarte de Findeter.

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Asamblea Gral de Accionistas Revisoría Fiscal

Junta Directiva

Dirección Gestión Humana

Presidencia

Dirección Jurídica Jefatura de Contratación

Secretaría General

Dirección de Comunicaciones

Jefatura Servicios Generales

Oficina de Control Interno de Gestión

Jefatura Servicios Administrativos e Infraestructura

Vicepresidencia Comercial

Gerencia Nacional Privado

Gerencia Nacional Público

Regional Caribe

Regional Noroccidente

Gerencia de Estructuración de Proyectos

Jefatura de Análsis de crédito

Zona Eje Cafetero

Regional Central

Zona Sur

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Vicepresidencia de Operaciones

Vicepresidencia Financiera

Vicepresidencia Técnica

Dirección de Tecnología

Dirección de Tesorería

Gerencia de Vivienda y Desarrollo Urbano

Dirección de Operaciones

Dirección Contabilidad y presupuesto Jefatura Estrategia Financiera

Gerencia de Agua y Mantenimiento Básico

Jefatura de Cartería y Normalización

Jefatura Mercadeo

Regional Pacífico

Dirección Responsabilidad Social y Ambiental Dirección de ciudades sostenibles

Gerencia de Sostenibilidad

Vicepresidencia de Crédito y Riesgos

Gerencia Nacional Intermediación

Jefatura Inteligencia Negocio

Gerencia de Planeación

Regional Nororiental

Jefatura Banco Internacional Profesional Relación con Inversionistas

Gerencia de Infraestructura

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5. Propuesta Innovadora El programa Agua para la Prosperidad es innovador por las siguientes razones:

Técnica Ejecución de proyectos que impactan varios aspectos de la gestión del recurso hídrico: a) Protección de las cuencas dentro de diferentes proyectos y a diferentes niveles Previo a la contratación, se hacen estudios a los proyectos de acueducto para verificar la existencia de un permiso de obtención de agua de la fuente, por parte de la corporación autónoma competente. Asimismo, se hace con los permisos de vertimientos para los alcantarillados sanitarios y pluviales. En proyectos de consultoría como Santa Marta-Uniandes se firmó un convenio entre la MetroAgua (operador del sistema de agua de Santa Marta), y Findeter para contratar a la Universidad de Los Andes, la cual analizará las soluciones de abastecimiento de agua potable para la ciudad de Santa Marta a mediano y largo plazo. Dentro del proyecto se tuvieron en cuenta las diferentes cuencas cerca de la ciudad para decidir, apoyados de estudios que ayudaron a hacer previsiones y conclusiones, cuál era la mejor solución teniendo en cuenta las variables ambientales, sociales, técnicas, económicas y financieras37. Obras para evitar el racionamiento y garantizar el abastecimiento como el embalse en Facatativá, Cundinamarca38.

37 38

www.las2orillas.co/la-bendita-agua-santa-marta/. www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-12791322.

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Obras de acueducto para abastecer las poblaciones con agua de calidad, obras de alcantarillado y rellenos sanitarios para promover el saneamiento básico de las personas. La construcción de la Planta de Tratamiento de Aguas residuales de Chiquinquirá, Boyacá, dónde se ejecutaron obras de alcantarillado para el tratamiento terciario de 240 l/s de aguas residuales y así ayudar a la recuperación de la cuenca del Río Suarez 39. Obras de acueducto en captaciones, conducciones, estaciones de bombeo, plantas de tratamiento, tanques, redes de distribución, macro y micro medición. Involucrados en diferentes tipos y etapas del proyecto: a) En Bosconia se firmó un convenio con el municipio en el año 2014 para la elaboración de los términos de referencia para la contratación de los estudios y diseños de los planes maestro de acueducto y alcantarillado. b) En Bucaramanga se apoyó a la Gerencia de Estructuración de Proyectos desde Findeter para la actualización normativa para la construcción de la planta de tratamiento del río Tona. c) Diez proyectos de Estudios y Diseños para Acueductos, Alcantarillados y Rellenos Sanitarios que resultarán en proyectos de obras que beneficiaran a las poblaciones de estos municipios. d) Ejecución de obras En Santa Marta y Aracataca se realizaron proyectos para solucionar problemáticas inmediatas. En la primera, se perforaron cuatro pozos con lo que se ayudará con el abastecimiento inyectando a la red 30 l/s de agua adicionales. En la segunda, se realizó un cruce sub-vial y un cruce

39 www.elespectador.com/noticias/nacional/construiran-planta-de-tratamiento-deagua-chiquinquira-articulo-503121.

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sub-férreo para ayudar a la operación del sistema de acueducto mediante una mejor interconexión y sectorización de la red. Obras de gran impacto como Carmen de Bolívar. Se instalaron 25 km de conducción y 92 km de redes primarias y secundarias, dos tanques con 1,500 m³ de capacidad total y una Planta de Tratamiento de Agua Potable que da una cobertura al 100% de la población urbana del municipio. Previamente en este municipio, las personas debían recoger su agua recorriendo grandes distancias, con la ayuda de burros40, y pagando altísimos precios. En Apartadó, Antioquia, se realizó el ciclo completo de tratamiento de aguas residuales. Desde las intra-domiciliarias, las domiciliarias, las redes, el colector y la planta de tratamiento.

Financiera Los recursos son administrados a través de una Fiducia Mercantil – Patrimonio Autónomo. La figura tiene las siguientes características: confianza, finalidad específica y separación absoluta de bienes. Adicionalmente, esta figura está regulada y controlada por la Superintendencia Financiera de Colombia donde las principales obligaciones están dadas por: Realizar actos necesarios para la consecución de la finalidad de la fiducia. Separar bienes del resto de los activos y de los de otros negocios fiduciarios. Invertir los bienes del negocio fiduciario en la forma prevista en el contrato. Procurando el mayor rendimiento de los bienes objeto del negocio fiduciario.

40 www.semana.com/nacion/articulo/el-carmen-de-bolivar-tiene-agua-40-anosdespues/434447-3.

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Proteger y defender los bienes encargados a la fiducia contra actos de terceros, del beneficiario y del mismo fideicomitente. Transferir los bienes, junto con sus frutos y rendimientos a la persona designada en el contrato o la ley. Rendir cuentas de su gestión.

Figura N.3: Esquema de fiducia de administración Fideicomitente

(Persona Natural o Jurídica) Entrega excedentes (7)

Suscriben contrato de fiducia, cendiendo derechos económicos de contratos, facturas, etc

Trámite solicitud de crédito (1)

Sociedad Fiduciaria (Patrimonio Autónomo)

Acepta cesión y consigna recursos en la cuenta del patrimonio (4)

Cliente del Fideicomitente

Desemblosa el crédito (2)

Banco

Realiza pagos de la deuda con el banco (5) Realiza pagos a terceros de acuerdo a instrucciones del Fideicomitente (6)

Terceros Beneficiarios de los Pagos

Fuente AMV - Auto-regulador del Mercado de Valores de Colombia41

Organizacional: e) En Providencia y el norte del departamento del Cauca (Caloto, Guachené, Padilla, Puerto Tejada y Villa Rica) se realiza el acompañamiento a la prestación del servicio y la operación de los vdas por Findeter en el marco de la asistencia técnica y la administración de recursos. En Leticia se

www.amvcolombia.org.co.

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ejecuta un acompañamiento a la empresa prestadora de servicio que opera el relleno sanitario ejecutado por Findeter en el año 2014. f) Se están estructurando contratos para administración de recursos y asistencia técnica en la compra de maquinaria necesaria para la operación de los rellenos sanitarios de Málaga y Leticia. g) Se están ejecutando, además, proyectos de fortalecimiento institucional en diferentes áreas de las empresas de servicios públicos, con diversos enfoques y alcances. En San Andrés se está revisando el contrato que tiene el Departamento con Proactiva, la empresa prestadora de servicio. En el norte del departamento del Cauca (Caloto, Guachené, Padilla, Puerto Tejada y Villa Rica), además del aseguramiento de la prestación del servicio, se está estructurando desde cero la creación de una empresa operadora del sistema. h) Se está trabajando de la mano del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para implementar la herramienta de Aqua Rating que sirve para calificar y evaluar el desempeño de prestadores de servicios de agua y saneamiento de forma integral. Esto le servirá a Findeter para expandir su portafolio y prestar un servicio técnico en el sector más integral. Figura N.4: Áreas de diagnóstico AquaRating42 Estructura del Sistema AquaRating está estructurado en 8 áreas de calificación C5

Calidad de Servicio

Eficiencia en la Planificación y Ejecución de Inversionistas

Eficiencia en la Operación

Eficiencia en la Gestión Empresarial

Sostenilidad Financiera

Acceso al Servicio

Gobierno Corporativo

Sostenibilidad Ambiental

www.aquarating.org/en/project.php. 120

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Findeter ha sido un gran soporte del gobierno nacional para la ejecución de programas y proyectos encaminados a fomentar el desarrollo y fortalecimiento de las regiones del país. La asistencia técnica especializada de Findeter inicia desde el momento en que el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio aprueba técnicamente y asigna recursos para la ejecución de los proyectos de acueducto, alcantarillado y/o manejo de residuos sólidos propuestos por los departamentos o municipios del país. La Gerencia de Agua y Saneamiento Básico como socio estratégico de este ministerio, inicia su asistencia técnica constituyendo un patrimonio autónomo para la administración de los recursos, e inicia el proceso de estudios previos, elaboración de términos de referencia, convocatoria, evaluación y selección de proponentes, adjudicación contractual, supervisión a la ejecución del proyecto, entrega de obras y liquidación de contratos y convenios tripartita. En el año 2015, Findeter suscribió con el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio un nuevo convenio interadministrativo por valor de US$ 221 millones y con las adiciones a los suscritos en años anteriores se tienen un total de seis contratos por valor de US$ 590,4 millones; continuando con la prestación del servicio de asistencia técnica y administración de recursos para la contratación de las obras e interventorías en los proyectos de agua y saneamiento básico, viabilizados conforme al Decreto 1873 de 2012. Cuadro N.1: Contratos interadministrativos suscritos con el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio Convenio Nº

Fecha de Suscripción

Valor

Contrato No. 036 de 2012 Contrato No. 159 de 2013 Contrato No. 541 de 2013 Contrato No. 766 de 2013 Contrato No. 547 de 2014 Contrato No. 438 de 2015 Total

Noviembre 08 de 2012 Enero 24 de 2013 Septiembre 30 de 2013 Noviembre 08 de 2013 Diciembre 29 de 2014 Junio 23 de 2015

US$ 308.4 millones US$ 238.4 millones US$ 10 millones US$ 58,3 millones US$ 13,6 millones US$ 262,6 millones US$ 566,3 millones

($ Cifras en millones de pesos colombianos)

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6. Rol de los Socios Estratégicos Los socios estratégicos del programa Agua para la Prosperidad son:

Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio Es un socio estratégico encargado de plantear las políticas sobre las cuales se ejecutan los proyectos que actualmente se encuentran en curso en Findeter, tanto en el programa de generación de viviendas de interés prioritario, como en el programa Agua para la Prosperidad. En el desarrollo de los Programas de Vivienda Gratuita y Viviendas de Interés Prioritario para Ahorradores se ha trabajado de la mano con este Ministerio, para lograr en el transcurso de 25 meses la construcción y certificación de cerca de 48,403 viviendas en el territorio nacional. Adicionalmente, se logró completar la evaluación de 300 propuestas presentadas por constructores de todas las regiones, de las cuales se seleccionaron 169 proyectos que se encuentran en este momento en ejecución. En el programa Agua para la Prosperidad, la Gerencia de Agua y Saneamiento Básico tiene cinco Contratos Interadministrativos firmados por US$ 361 millones.

Departamento Nacional de Planeación Dos de los contratos interadministrativos firmados con el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio, el contrato 541 de 2013 y el contrato 547 de 2014, son “Contratos Plan” nacidos en el Departamento Nacional de Planeación.

122

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Entes territoriales Son los dueños y reales beneficiarios del programa. Las alcaldías y gobernaciones son los primeros interesados en que el programa sea exitoso.

Contratistas, consultores e interventores Para la ejecución del programa Agua para la Prosperidad se lleva a cabo un proceso completamente transparente para la contratación de las mejores empresas de ingeniería y consultoría del país y algunos interesados que han venido desde el extranjero. Por medio de convocatorias públicas se ha garantizado un proceso de selección de la mejor empresa posible para la ejecución de cada uno de los proyectos.

Corporaciones autónomas regionales Las corporaciones autónomas regionales de Colombia son la primera autoridad ambiental a nivel regional. Son entes corporativos de carácter público enmarcados dentro de la Ley 99 de 1993, donde se configura un sistema de gestión ambiental en el que la autoridad ambiental, en orden ascendente, corresponde a los municipios o distritos, los departamentos, las corporaciones autónomas regionales y el Ministerio del Medio Ambiente. Por esta regulación, los proyectos de la Gerencia de Agua y Saneamiento Básico requieren de permisos ambientales de dichas corporaciones para la construcción y puesta en marcha de los proyectos.

Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) / Instituto Nacional de Vías (INVIAS) La ANI (Ajunto con el INVIAS) son los encargados de la infraestructura de transporte en el país. Por este motivo se

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requiere frecuentemente permiso de estos entes para la construcción en zonas aledañas o cruces a las carreteras y vías férreas nacionales y regionales.

7. Potenciales Beneficiarios El programa Agua para la Prosperidad durante el 2014 benefició a un total de 24 departamentos, 87 municipios y 6 millones de habitantes. Durante el 2015, aumentó el beneficio a 26 departamentos, 165 municipios y 9 millones de habitantes. Para el 2016 se tiene la meta de continuar con los 27 departamentos, llegando a 200 municipios y beneficiando a 12 millones de habitantes.

8. Impacto y beneficios esperados Se calcula a la fecha un total de 9 millones de habitantes beneficiados por el programa Agua para La Prosperidad. Además, se han generado más de 5,000 empleos directos en las obras construidas, ya que uno de los requisitos de contratación consiste en utilizar mano de obra de la región. Por otra parte, alineados con el Plan de Desarrollo Nacional, los proyectos tienen diferentes enfoques e impactos que se pueden resumir de la manera siguiente: Descontaminación de quebradas, lagos, ríos, humedales, etc. Reducción de carga contaminante vertida por sistemas de alcantarillado. Cumplir con objetivos de calidad definidos por la Corporaciones Autónomas. Mitigar emergencias. Aumentar capacidad de tratamiento de Aguas Residuales y/o Agua Potable. Reducir índice de agua no contabilizada. Evitar inundaciones y/o represamientos. Garantizar abastecimiento en épocas de sequía. Mejorar la calidad de vida y la salud de las poblaciones. Eliminar puntos de vertimiento. 124

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Optimizar y/o modernizar infraestructuras existentes. Ampliar sistemas de almacenamiento. Mitigar impactos ambientales. Aumentar la continuidad en el servicio. Reponer redes existentes. Disminuir los índices de pobreza, miseria, analfabetismo. Mejorar la calidad de vida de todas las familias beneficiadas con las viviendas entregadas. Mejorar los espacios de sana convivencia articulados a los proyectos de vivienda como obras urbanísticas, obras de intervención y mejoramiento del espacio público, promoción de espacios deportivos y culturales. Impulsar el empleo y generar un gran impacto social en los hogares colombianos.

9. Resultados Durante el 2015, Findeter continuó apoyando la ejecución de este programa estratégico del gobierno nacional, del cual a continuación se listan los proyectos, su estado, la inversión y el avance físico promedio por departamento. Cuadro N.2: Estado de los proyectos – Programa Agua para la Prosperidad No. Departamento

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Amazonas Antioquía Arauca Atlántico Bolívas Boyacá Caldas Casanare Causa Cesar Chocó Códoba

En proceso de En Ejecución Total Proyectos Liquidación Nº Proyectos

Nº Proyectos Nº Proyectos

1 6 1 2 4 5 5 1 3 3 3 3

2 4 0 6 4 2 1 1 10 2 3 0

3 10 1 8 8 7 6 2 13 5 6 3

125

Valor (millones de pesos)

8,312 47,777 8,441 59,668 152,230 68,503 38,954 58,507 74,042 16,603 77,446 19,629

%Avance Obra Física Promedio por Departamento

57% 82% 100% 38% 54% 81% 83% 52% 41% 50% 61% 100%

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No. Departamento

2016

En proceso de En Ejecución Total Proyectos Liquidación Nº Proyectos

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Cundiamarca Huila La Guajira Magdalena Meta Nariño Norte de Santander Quindio Risalda San Andrés, Providencia y SC Santander Sucre Tolima Valler del Cauca Varios Total

5 1 1 7 9 2 2 2 2 8 2 2 4 84

Nº Proyectos Nº Proyectos

Valor (millones de pesos)

%Avance Obra Física Promedio por Departamento

6 0 0 4 1 3 1

11 1 1 11 1 12 3

81,499 2,319 11,822 24,118 260 73,697 40,904

60% 100% 100% 72% 0% 75% 97%

0 0 3 6 8 6 6 2 81

2 2 5 14 10 8 10 2 165

18,316 18,851 46,411 97,779 76,887 37,157 55,202 2,262 1,217,697

100% 100% 69% 62% 46% 36% 51% 20% 62%

Figura N.5: Estado de proyectos actuales - según regionales de Findeter

1 Caribe

5 Nororiental

19 Proyectos $ 130 mil millones

14 Proyectos $ 141 mil millones

6 Central

2 Caribe y San Andrés

20 Proyectos $ mil millones

20 Proyectos $ 265 mil millones

3 Noroccidente

33 Proyectos $ 200 mil millones

4 Pacífico

36 Proyectos $ 200 mil millones

7 Consultorías

21 Proyectos $ 20 mil millones

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Número de proyectos por tipo y cantidad de recursos Tipo Proyecto

Nº. Proyectos

Valor

Alcantarillado Acueducto Consultoría Acueducto y Alcatarillado Relleno Sanitario Total

65 62 23 8 7 165

US$ 158,3 millones US$ 192,9 millones US$ 6,7 millones US$ 15,2 millones US$ 5,9 millones US$ 379 millones

Figura N.6: Distribución según tipo de proyecto

14% 30%

Alcantarillado Acueducto Consultoría Acueducto y Alcantarillado Relleno Sanitario

39%

De los 165 proyectos, se encuentran en ejecución 38 proyectos por valor de US$ 102 millones, 26 en etapa de replanteo por valor de US$ 84 millones y 17 por firmar acta de inicio por US$ 37 millones. También se encuentran 84 proyectos terminados y en proceso de liquidación, por un valor total de US$ 176 millones, dentro de los cuales se destacan los siguientes: Armenia, Quindío. Construcción PTAR La Marina. Valor: US$ 5,7 millones. Población beneficiada: 191,698 habitantes Chiquinquirá, Boyacá. Construcción Planta de Tratamiento de Aguas Residuales Domésticas (PTAR). Valor: US$ 6.9 millones. Población beneficiada: 69,583 habitantes Pasto, Nariño. Construcción Ptar Quebrada Piedras Fase2. Valor: US$ 9,9. Población Beneficiada: 23,139 Habitantes:

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2016

En el 2015 se adjudicaron 85 convocatorias, de las cuales 14 fueron de consultoría, 38 de interventoría y 33 de obra; en total se presentaron 539 propuestas. Figura N.7: Procesos de contratación adjudicados 2015 - Convocatorias

15 12,5 10 7,5 5 2,5 0 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Figura N.8: Procesos de contratación adjudicados 2015 - Propuestas

150 125 100 75 50 25 0 Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Se evidenció una clara mejoría en los aspectos de diseño, en los que se logró pasar de 65 proyectos con problemas de diseño a solamente seis en 2015, mientras el porcentaje de proyectos sin problemas mayores pasó de 12% a 76% en el 2014 y a 96% en el 2015.

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Figura N.9: Estado Actual del programa Agua potable y Saneamiento Básico (%)

Problemas de Diseño Mayores cantidades de obra con respecto a lo viabilizado Falta de Servidumbres y Permisos Sin problemas mayores

Terminación de proyectos Durante el 2015, la gestión técnica en el programa estuvo enfocada en la ejecución y finalización de los proyectos adjudicados. En la ilustración se evidencia la evolución de la cantidad de proyectos terminados por trimestre en 2015. Comparando con el 2014, se habían terminado 50 proyectos y al 2015 se finalizó con 83. Figura N.10: Evolución de proyectos terminados en 2015 35 30 25 20 15

Ene-Mar Abr-Jun Jul-Sep Oct-Dic

10 5 0

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2016

Figura N.11: Comparativo proyectos terminados 2014-2015

100 80 60 40 20 0 Acumulado 2014

Acumulado 2015

Metas 2016 Contratación En el transcurso de 2016 se espera abrir un total de 27 convocatorias, discriminadas así: Cuadro N.3: Convocatorias por abrir en 2016 Tipo de Convocatoria

Num. de Convocatorias

Adquisición Consultoría Obras Interventoría Total

2 3 10 12 27

Valor US$ 764,6 mil US$ 1,8 millones US$ 21,2 millones US$ 1,7 millones US$ 25,5 millones

($ Cifras en millones de pesos colombianos)

Además se espera adjudicar nueve contratos por un valor total de US$ 2,03 millones, con procesos de contratación abierta especificados en el cuadro sobre convocatorias abiertas en 2015.

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2016

Ejecución En 2016 se continuará con la ejecución de 96 proyectos (81 adjudicados + 15 por adjudicar). Estos proyectos están discriminados de la manera siguiente: Cuadro N.4: Expectativa de ejecución de proyectos para 2015 Tipo de Proyectos

Nº

Valor

Acueducto Alcantarillado Acueducto y Alcantarillado Consulotría Relleno Sanitario Total

41 31 1 20 3 96

US$ 138,7 millones US$ 85,1 millones US$ 2,6 millones US$ 7,7 millones US$ 1,5 millones US$ 235,7 millones

($ Cifras en millones de pesos colombianos)

Terminación En 2016 se finalizará la ejecución de 31 proyectos, que beneficiarán a una población de cerca de 1,250,000 habitantes y habrán tenido un valor total de US$ 65,7 millones discriminados así: Cuadro N.5: Expectativa de terminación de poryectos para 2016 Tipo de Proyectos

Nº

Valor

Acueducto Alcantarillado Acueducto y Alcantarillado Consulotría Relleno Sanitario Total

14 1 5 10 1 31

US$ 49 millones US$ 2,6 millones US$ 11 millones US$ 2,5 millones US$ 819,2 millones US$ 66 millones

($ Cifras en millones de pesos colombianos)

10. Lecciones Aprendidas Lo más importante dentro del sector es la apropiación del proyecto por parte de los diferentes actores involucrados. Findeter tiene varios

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mecanismos para lograr este fin. El primero y más importante es la firma de un convenio entre el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio (el que aporta los recursos), el municipio (el beneficiario y dueño final del proyecto) y Findeter (ejecutor y administrador de recursos). Dentro de los convenios queda claro cuáles son las responsabilidades y las obligaciones de cada uno de estos actores. Dentro del convenio y gracias a las obligaciones de las partes se pueden crear Comités Especiales de Seguimiento y Reacción Interinstitucional (Cesri). Herramientas como esta han sido utilizadas satisfactoriamente para pactar compromisos, generar obligaciones y así ayudar a la correcta ejecución de los proyectos dentro del alcance y el plazo planeado. Por otra parte, se han evidenciado grandes falencias técnicas en los municipios más necesitados del país. Esto ha generado una mala calidad de los estudios y diseños en una cantidad notable de proyectos. Es por esto que, desde mediados del año 2015, se inició un esquema de ejecución condicional por fases. La ejecución del proyecto está planeado para hacerse en tres fases que las ejecuta un mismo contratista e interventoría. La fase I es un diagnóstico de los estudios, diseños, predios y permisos pertinentes del proyecto. Una vez surgido el diagnóstico, se determina si el proyecto necesita algún ajuste. Si se evidencia durante la ejecución de la Fase I que el proyecto no requiere ajustes, no es necesario reformularlo y se inicia la Fase III (ejecución de la obra). Si se concluye que el proyecto sí se debe reformular (proceso de envío del proyecto al Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio que es el encargado de dar viabilidad técnica al proyecto), se ejecuta la Fase II. Esta fase tiene como objetivo ajustar los diseños, realizar los estudios y gestionar los predios y permisos, entre otras, que se evidenciaron durante el diagnóstico de la primera fase. Posteriormente se debe elaborar un otrosí a los contratos de obra e interventoría y una vez suscrito el otrosí se ejecuta la Fase III.

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Figura N.12: Fases de ejecución de los proyectos

Fase I Diagnóstico

Sí necesita reformulación No necesita reformulación

Fase II Estudios, preparación documental

Reformulación

Otrosí

Fase III Ejecución

Lo más valioso que se ha aprendido durante la ejecución del programa es que, sin importar las dificultades de cada uno delos proyectos y la gran diversidad de los mismos, el real beneficiado es el poblador que tenía una necesidad manifiesta de solución a sus problemáticas de agua potable y saneamiento básico.

11. Conclusiones Findeter se mantiene como una entidad financiera sólida, rentable y en continuo crecimiento. Dentro de los muchos logros del programa Agua para la Prosperidad destaca la culminación de 33 proyectos y la adjudicación de 85 convocatorias hoy en ejecución, de las cuales 14 eran de consultoría, 38 de interventoría y 33 de obra. Lo que refuerza el compromiso por lograr un desarrollo territorial integrado. Findeter asume el 2016 con importantes retos para seguir creciendo en competitividad y consolidarse como el banco de desarrollo de las regiones. Este objetivo está enmarcado en el proceso de implementación del nuevo Plan Estratégico 2015-2025, con el cual se espera trazar el direccionamiento, objetivos estratégicos e iniciativas a desarrollar en los próximos años, en apoyo a las prioridades estratégicas del Gobierno Nacional.

12. Recomendaciones y Sugerencias La mejor sugerencia que distingue Findeter se refleja en su eslogan: “juntos lo hacemos posible”. El camino para solucionar las distintas necesidades

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de las regiones del país es trabajar mancomunadamente entre todos los actores para lograr un objetivo común. Es, además, importante pensar en el beneficiario final, como una persona a la que sin la experticia aportada por instituciones como Findeter, no le sería sencillo alcanzar los logros que hasta el momento se han conseguido. Eso los lleva a resaltar el rol de la Asistencia Técnica en la ejecución de los contratos. Es importante que las instituciones tengan la capacidad técnica para tomar decisiones y estar informados con criterio. Los asistentes técnicos, los supervisores con experiencia específica y estudios universitarios en temas afines, son indispensables para un buen seguimiento y control de los proyectos. Por último, vale señalar que la adecuada administración de recursos ha contribuido al éxito y continuo crecimiento del programa. El esquema fiduciario fue presentado en el numeral 5 y Findeter, al ser un banco de desarrollo, ha tenido a los mejores técnicos y especialistas del sector financiero para blindar los recursos asignados por la nación y los diferentes actores. Findeter es consciente que la replicación del programa depende del sector de enfoque y la región donde se esté trabajando. Además, que el trabajo no lo puede realizar una sola institución de forma que monopolice el mercado; la competencia los impulsa a ser más creativos y recursivos.

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Anexos Cobertura de prensa y links de interĂŠs: www.casaahorro.findeter.gov.co/Noticias/Paginas/Noticia-4.aspx hsbnoticias.com/vernoticia.asp?ac=Desarrollaran-plan-estrategico-de-agua-enBuenaventura-&WPLACA=99214 findeter.gov.co/publicaciones/desarrollaran_plan_estrategico_de_agua_en_ buenaventura_(hsb_noticias__24_feb)_pub www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/findeter-reconocido-internacionalmentecomo-mejor-emisor-moneda-local www.larepublica.co/findeter-desembols%C3%B3-26-billones-para-proyectosregionales-en-2014_234791 www.eluniversal.com.co/regional/sucre/findeter-paso-revista-proyectos-de-agua-24horas-en-sincelejo-199804 www.latarde.com/noticias/economica/127830-findeter-desembolso-61000-millones www.acuacar.com/Noticias/tabid/91/ArticleID/394/Vicepresidente-inaugura-obras-delproyecto-ciudad-del-Bicentenario.aspx www.vanguardia.com/actualidad/colombia/217427-findeter-tiene-36-billones-parafinanciar-proyectos-de-agua www.lapatria.com/economia/findeter-ha-desembolsado-47783-millones-para-caldas12322?qt-lo_m_s10=0 www.eltiempo.com/colombia/medellin/ARTICULO-WEB-NEW_NOTA_ INTERIOR-13092211.html www.portafolio.co/economia/finanzas/findeter-desembolso-billones-ano-90036 www.elnuevosiglo.com.co/articulos/3-2014-findeter-cr%C3%A9ditos-por-256billones.html sinpretextos.com/obras-para-acueducto-complementario-de-ibague-las-ejecutarafindeter/ www.elmundo.com/movil/noticia_detalle.php?idx=243739& wp.presidencia.gov.co/Noticias/2014/Agosto/Paginas/20140815_10-Fin-a-los-Bonosde-Agua-MinHacienda.aspx www.dataifx.com/noticias/macroeconomia/articulo-16621-gobierno-y-findeterdeterminan-soluciones-para-bonos-de-agua www.elespectador.com/noticias/economia/findeter-el-banco-de-infraestructuraarticulo-504078 www.lapatria.com/economia/diamante-pacifico-nueva-propuesta-de-findeter-176761

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Capítulo IV

EcoCasa

Sociedad Hipotecaria Federal (SHF) México 137

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2016

Programa EcoCasa 1. La Sociedad Hipotecaria Federal La Sociedad Hipotecaria Federal (SHF), como institución financiera perteneciente al sistema de banca de desarrollo, ha jugado un papel fundamental en desarrollar la oferta y la demanda de vivienda en México. Fue creada en el año 2001 con el fin fomentar el mercado hipotecario facilitando el acceso a vivienda a familias de bajos y medianos ingresos mediante tres acciones fundamentales: desarrollar el mercado de vivienda para los sectores de menores ingresos; desarrollar el mercado de bonos respaldados por hipotecas (Borhis) para atraer inversionistas y proveer de liquidez al mercado. Desde su creación, SHF ha tenido como prioridad atender con soluciones de vivienda a los grupos de menores ingresos. Para lograr este objetivo, participa en el mercado primario y secundario de viviendia, por conducto de intermediarios financieros bancarios y no bancarios, otorgando créditos y garantías destinados a la construcción, adquisición y mejora de vivienda. Figura N.1: Diagrama de operación de Sociedad Hipotecaria Federal Vehículo Financiero

2do piso

Desarrolladores

Intermediarios Financieros

Desarrolladores

Mercado

Fuente Elaborado por SHF

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1er piso

Acreditados

Premios Alide

2016

Con la instrumentación de la nueva política de vivienda anunciada por el presidente de la República en febrero de 2013, la consolidación de la Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (Sedatu) como la entidad coordinadora del sector vivienda, así como la reciente Reforma Financiera, donde se establece el mandato de la banca de desarrollo para impulsar decididamente sectores estratégicos en el país, a la SHF se dio a la tarea de modificar su estrategia tradicional de actuación para convertirse en una institución catalizadora en la oferta de nuevos productos. Durante la presente administración, la SHF ha incrementado significativamente su participación en el financiamiento del sector, a la vez que ha reforzado su presencia vinculante con los organismos nacionales de vivienda (Onavis), la banca y las empresas desarrolladoras de vivienda, a fin de fortalecer la coordinación y el alineamiento de aquellos programas que están dirigidos al sector vivienda (Cano Vélez, 2013). De esta manera, los ajustes estratégicos de la SHF están inscritos primordialmente en la Meta Nacional de Un México Incluyente, que define el Plan Nacional de Desarrollo, enfocando sus esfuerzos hacia la expansión del mercado de financiamiento mediante la oferta de nuevos y mejores productos, así como planteando nuevos parámetros para el financiamiento que otorga la SHF. Dichos parámetros involucran aspectos primordiales como lo son el continuar impulsando esquemas para cubrir el rezago habitacional, evitando hacinamiento y burbujas inflacionarias en los valores de vivienda, pero sobre todo que la oferta de vivienda eleve la calidad patrimonial por medio del desarrollo de ciudades sustentables, desde las perspectivas económica, social y ambiental. En este orden de ideas, la SHF se encuentra impulsando esquemas y soluciones dirigidas a la construcción de vivienda digna, dentro de lo que destaca el financiamiento de vivienda con medidas de eficiencia energética a través del programa EcoCasa, la presencia de crédito a la construcción (crédito puente) tradicional y sindicado (cofinanciamiento), crédito a la construcción para vivienda en renta, líneas de fondeo para vivienda progresiva urbana y rural, así como garantías para líneas de financiamiento a la construcción e hipotecarias. Como se puede observar, la SHF realiza los esfuerzos necesarios para fortalecer e integrar estrategias del Gobierno Federal en una política para la generación de desarrollos urbanos

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2016

integrales con criterios de sustentabilidad. Además, ha promovido en los últimos años con la banca comercial, organismos nacionales estratégicos y organismos multilaterales, la expansión del acceso al financiamiento de vivienda sustentable.

Logros de la SHF 2013-2015 Es claro que se han venido dando importantes transformaciones en el sector vivienda y financiero en México en los últimos años. Para la SHF el mandato es claro: impulsar el crecimiento del sector de la vivienda, tanto del lado de la oferta como de la demanda, y convertirse en una palanca para el crecimiento económico. A continuación, se muestra el impulso de SHF en la implementación de la Nueva Política de Vivienda. En lo que va de la presente administración, la SHF ha incrementado significativamente su participación en el financiamiento en el sector. Tan solo en 2015 colocó más US$ 6,000 millones, superando lo colocado en el 2014 y siendo más de nueve veces lo colocado en 2012. De esta manera, al cierre de 2015 el saldo directo e inducido de la SHF alcanzó los US$ 21,200 millones, cifra 54% superior a lo observado en diciembre de 2012 y superior a la meta planteada a principios de 2015 (US$ 17,660 millones).

Figura N.2: Colocación de crédito directo e inducido

Figura N.3: Saldos de crédito directo e inducido

(millones de pesos) 100

84,7

(miles de millones de pesos) 95,0

262,5

270

58,1

250

325,8

230

40 20

292,6

290

80 60

310

210

10,2

190

189,9

170 2012

2013

2014

2015

2012

Fuente Elaborado por SHF

140

2013

2014

2015

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En este mismo periodo, la SHF impulsó decididamente la oferta de vivienda, otorgando préstamos a más de 400 desarrolladores de vivienda por US$ 990 millones a través de créditos directos. Con esto se financiaron aproximadamente 65,000 viviendas, logrando alcanzar un aumento de 26% respecto al año anterior. Además, el 78% de la colocación durante el 2015 provino del crédito inducido, impulsado significativamente por el aumento a las garantías a la construcción. Esto representó una participación en el mercado del 16%, lo que colocó a la SHF como el primer jugador del mercado. Es importante subrayar el efecto atracción o “crowding-in” que impulsa la SHF, logrando así que la banca participe cada vez más en el otorgamiento de créditos a la construcción. Figura N.4: Crédito puente para desarrolladores Créditos Puente para Desarrolladores (millones de pesos) 15,698

18,000 16,000

12,170

14,000 12,000 10,000 8,000 6,000

7,259 5,862

4,000 2,000

141

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2016

Figura N.5: Participación de la SHF en la cartera de edificación residencial, todos los tipos de crédito SHF

14,9

BBVA Bancomer Santander

Banorte/lxe

8,7

Inbursa HSBC

Banco del Bajío

7,5

Banregio

Banamex

Scotiabank

Banca Mifel Ve por Más

1,0

Afirme

0,5 0,5

Banco Bancrea

0,4

ABC Capital Bansí

Banco Ahorro Famsa

0,3 0,2

Banco Base Autofin

0,2 0,2

Multiva

0,1 0,1

Investa Bank

0,0

Bankaool

13,7

1,6

2,2 1,9

16,2

14,8

7,8

7,4

En este contexto, SHF ha venido acompañando a la banca en su regreso al sector vivienda y ha diseñado nuevas y mejores garantías. De esta manera, durante el 2015 otorgó garantías a la banca comercial por un total de US$ 4,667 millones, con lo cual la participación en el mercado de SHF se incrementa al 37%. Figura N.6: Colocación de garantías a la construcción (millones de pesos) 22,687.7

25,000 20,000 15,000 6,276.3

10,000 5,000

446,0 2013

2014

142

2015

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En suma, SHF impulsa cada año la construcción de alrededor de 110 mil viviendas (casi el 30% de la vivienda nueva), ya que del total del crédito directo, alrededor del 50% se destina a la construcción, como se puede observar en el siguiente gráfico. Cuadro N.1: Crédito a la Construcción 2013-2015 Producto Total Directo Tracional Sindicado Otros Inducido Garantías a la Construcción

Monto

Acciones

$ 64,737 $ 35,327 $15,517 $ 19,216 $594 $29,410 $29,410

332, 056 155,881 54,219 101,166 496 176,175 176,175

Fuente Elaborado por SHF

Así como el papel de la SHF se ha vuelto fundamental en la oferta de vivienda, también se han desarrollado mecanismos para, directa o indirectamente, impulsar la demanda. En este sentido, se destaca la coordinación interinstitucional con la banca comercial y con otros organismos de vivienda como lo son los fondos hipotecarios que cubren la seguridad social de los trabajadores de México: el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit) y el Fondo de la Vivienda del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (Fovissste), a los cuales la SHF ha otorgado líneas de fondeo para diversos productos, entre los que destacan las siguientes: hipotecarios, microfinanciamientos y garantía de pago oportuno a emisiones bursátiles. Por el lado de la banca comercial, se ha impulsado el seguro de crédito a la vivienda (SCV) que ha logrado captar el interés de los bancos para mitigar el riesgo de sus carteras, con lo que se logra que los mismos atiendan mercados que de otra forma no atenderían. Como se puede observar en este breve repaso por los esfuerzos que realiza la SHF en distintos frentes, es claro que la SHF se ha convertido en una palanca para el crecimiento económico. Más adelante y dado lo anterior,

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se detalla cómo a través del programa EcoCasa, la SHF se ha logrado posicionar como el catalizador de la vivienda sustentable en México impulsando un esquema de financiamiento con enfoque ambiental y que atiende a familias de bajos y medios ingresos.

2. Introducción La vivienda es sin duda un elemento básico para el óptimo desarrollo de las personas y de sus familias y por ende de la sociedad en su conjunto, dada la capacidad de ese espacio único que puede proteger a las familias de las incidencias del medio ambiente, conservar la salud, ser el espacio ideal para el esparcimiento, dar seguridad y ofrecer patrimonio. La vivienda adecuada ha sido reconocida como parte del derecho a un nivel adecuado en la Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948 y en el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales de 1966. En México, se reconoce el derecho a una vivienda digna en el Artículo 4 de la Constitución Política. Lo anterior posiciona a la vivienda como una prioridad en la agenda de las políticas públicas. En los últimos años, en México se ha logrado avanzar significativamente en el desarrollo de un modelo de vivienda sin precedentes, con impactos muy relevantes en el desarrollo del país, soportado por un fuerte marco institucional y un sólido sistema de financiamiento. No obstante, aún y a pesar de los avances de los últimos años, existe un reto muy grande en materia de rezago habitacional, ya que en un país como México, en donde se concentran 120 millones de habitantes y existen fenómenos demográficos, económicos y migratorios de escalas significativas, se tiene conforme a los datos de SHF que en 2015 existe un rezago habitacional de 8,9 millones de hogares. Esto quiere decir que en México, dada la composición de los hogares de poco menos de 4 personas, existen 35 millones de mexicanos que no cuentan con una solución de vivienda digna. Más aún, las implicaciones sobre las necesidades futuras de vivienda reflejan que para el 2020 el número será de 38 millones, y para el 2030 de 45 millones, conforme a las estimaciones del Consejo Nacional de Población (Conapo). Derivado de este crecimiento histórico de la demanda y de que los consumos energéticos en las viviendas representan aproximadamente el

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17% del consumo de la energía en México y 7.4% de las emisiones de CO243, es trascendental definir la actual demanda de viviendas como una gran oportunidad para mejorar los niveles de eficiencia energética en el sector, convirtiéndose en retos por resolver para las administraciones públicas, tanto a nivel local como nacional. Figura N.7: Emisiones totales de GEI por sector, 2013 100%

15% 32%

Figura N.8: Consumo total de energía 2014

3% 1%

90% 80% 70% 60% 50% 40%

30%

46%

Residencial Comercial Público Transporte Agrícola Industrial Fuente Sistema de Información Energética, Secretaría de Energía (SENER)

20% 10% 0%

Uso del suelo, cambio de uso de del suelo y silvicultura | 21 | 4.8% Agropecuario | 80 | 12.0% Industria | 115 | 17.3% Petróleo y Gas | 80 | 12% Residencial y Comercial | 26 | 3,9% Generación eléctrica | 127 |19.1% Fuentes móviles | 174 | 26.2 % Fuente Inventario Nacional de Emisiones de Gases y Compuestos de Efecto Invernadero SEMARNAT

México es uno de los países del mundo con altos niveles de vulnerabilidad a los efectos del cambio climático. Como se pudo observar con las cifras presentadas por el lado de la demanda, en México el sector vivienda representa una enorme oportunidad para impulsar esquemas virtuosos

Instituto Nacional de Ecología y Cambio Climático, 2014

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para la oferta de vivienda sustentable que estén enfocados a mejorar la calidad de vida y el patrimonio de las familias, así como a impulsar el uso eficiente de los recursos (suelo y agua principalmente) y el cuidado del medio ambiente. Los retos con los que se enfrenta el sector vivienda no son menores; existe una gran falta de conciencia de las tecnologías de eficiencia energética y sus beneficios para la población, además del conocimiento técnico sobre el diseño de prototipos con enfoque bioclimático, de la instalación apropiada de los nuevos materiales y tecnologías de construcción. Además, los precios de la energía están altamente subsidiados y existen barreras financieras debido a que los incentivos de instalar medidas de eficiencia energética no están alineados. En este contexto, derivado de acuerdos previos en la COP 19 y COP 21, (disminuir el 50% de las emisiones de Gas Efecto Invernadero –GEI para el 2050), México ha desarrollado importantes iniciativas para impulsar el desarrollo sustentable en el sector de la vivienda, mediante la creación de capacidades técnicas, el desarrollo de proyectos piloto y la coordinación de los actores clave y tomadores de decisiones del sector. Un elemento de suma relevancia en este proceso ha sido la instrumentación de la política nacional de cambio climático, la cual se desarrolla bajo la tutela de la Ley General de Cambio Climático, así como de la Estrategia Nacional de Cambio Climático y está siendo implementada con una combinación de esfuerzos nacionales y de la cooperación internacional, bajo diferentes esquemas de colaboración. En línea con la política nacional mexicana de cara al cambio climático y con la enorme oportunidad por el lado de la oferta del sector vivienda, la SHF impulsó y puso en marcha en 2013 el “Programa de Cooperación Financiera para la oferta de Vivienda Sustentable en México: EcoCasa”, con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco de Desarrollo Alemán, KfW.

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3. Antecedentes En 2012, la NAMA de Vivienda Nueva fue desarrollada por el gobierno de México con el objeto de proveer instrumentos de política pública que permitan generar beneficios ambientales a través del sector vivienda. Esta iniciativa fue resultado del esfuerzo coordinado entre la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), la Comisión Nacional de Vivienda (Conavi) y SHF, junto con la colaboración de otras entidades internacionales. La NAMA (Acción Nacional Apropiada de Mitigación, por sus siglas en inglés) de Vivienda Nueva está basada en el “desempeño integral de la vivienda” e incluye el diseño técnico, implementación, estrategia de financiamiento y sistema de monitoreo, reporte y verificación (MRV) que permitirán integrar estas acciones en una política pública más robusta (Conavi, Semarnat, 2012). Posteriormente, en el año 2013, el establecimiento de la Secretaría de Desarrollo Agrario, Territorial y Urbano (Sedatu) significó para el país, el sector de la construcción y los Onavis el comienzo de nuevas estrategias y políticas para el desarrollo de vivienda enfocado a la sustentabilidad, y SHF no se quedó atrás. El programa EcoCasa, que inició operaciones a mediados de 2013 y que se enmarca en la NAMA de Vivienda Nueva, fue una respuesta concreta para apoyar a las nuevas políticas nacionales destinadas a impulsar y articular el desarrollo y bienestar de quienes habitan en los núcleos agrarios y en las zonas urbanas del país, transitar hacia un modelo de desarrollo urbano incluyente y sustentable y hacer realidad el derecho de todos los mexicanos a una vivienda digna y cercana a los servicios y equipamientos urbanos. Como se mencionó anteriormente, SHF al visualizar que la producción de vivienda sustentable ya estaba parcialmente atendida por el lado de la demanda a través del programa de Subsidio Federal de la Conavi y de Hipoteca Verde, programa del Infonavit, buscó crear un esquema financiero que pudiera promover la producción de vivienda energéticamente eficiente por el lado de la oferta, generando una canasta de incentivos que permitiera al desarrollador proveer de este tipo de solución a la población con menores ingresos. Así, se concibió la idea de ofrecer préstamos o créditos puente con condiciones más favorables a los

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desarrolladores de viviendas que presentaran un proyecto de vivienda que redujera las emisiones de gases de efecto invernadero en comparación con un escenario de línea base. Buscando ofrecer estos préstamos con condiciones favorables, los socios del programa analizaron productos financieros que incentivaran a los desarrolladores de vivienda a introducir criterios de sustentabilidad en sus desarrollos, que estuvieran alineados a la regulación y que fueran viables financiera y técnicamente para los actores involucrados. Se valoraron programas de subsidios, garantías, exenciones de impuestos, emisión de deuda, programas de hipotecas, y desarrollo de créditos a edificios de viviendas en renta o en propiedad y a partir del análisis de opciones, se decidió utilizar los mismos productos financieros que ya tenía la SHF incorporando una tasa de interés concesional que fue posible gracias a los prestamos concesionales otorgados a la SHF por KfW y el Clean Technology Fund (CTF) a través del BID (Incae, 2015). El esquema resultante consiste en un paquete de incentivos financieros y asistencia técnica para apoyar a los desarrolladores de viviendas para que diseñen y construyan viviendas que generan menos emisiones de GEI. Este programa tiene el potencial de lograr efectos transformacionales en la industria de la construcción de vivienda mexicana, fomentando la oferta de hogares energéticamente más eficientes. El programa EcoCasa comenzó invitando a cinco de los principales desarrolladores de vivienda a presentar propuestas de proyectos que cumplieran los requisitos del programa para pilotear la incorporación de ecotecnologías y medidas de eficiencia energética y el modelo financiero. Debido a la crisis del sector de la vivienda, únicamente dos de estos desarrolladores asociaron viviendas al programa, firmando contratos en febrero y julio del 2013, respectivamente. Durante ese periodo se encontraba en desarrollo la herramienta que después se utilizaría en EcoCasa y en todo el sector para la simulación energética y de agua de las viviendas: el Sistema de Evaluación de la Vivienda Verde (Sisevive-EcoCasa), cuyo desarrollo fue liderado por el

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Infonavit con participación de la SHF, en coordinación con los Onavis y con apoyo de varios organismos internacionales. El nombre del SiseviveEcoCasa fue propuesto y negociado por la SHF, pues sería la herramienta que se emplearía en EcoCasa para la evaluación del desempeño energético de las viviendas participantes en el programa. Del mismo modo, la SHF solicitó a Conavi que a partir de 2013 apareciera en sus Reglas de Operación la priorización del Subsidio Federal para todas las viviendas que fueran EcoCasa o que cumplieran con los criterios de la NAMA de Vivienda Nueva. A partir de los resultados de la etapa piloto, se tomó la decisión manejar el programa bajo un esquema en el que pudiera participar cualquier empresa de construcción de vivienda. En este nuevo esquema, el desarrollador envía una solicitud de evaluación a la SHF, junto con la información de la propuesta de proyecto. La SHF, mediante la herramienta para el Diseño Energéticamente Eficiente de la Vivienda (DEEVi) del Sisevive-EcoCasa, realiza la simulación energética, verificando el cumplimiento de los requisitos del programa EcoCasa. Si el proyecto no cumple con los requisitos, la SHF emite un comunicado con una serie de recomendaciones necesarias para alcanzar el porcentaje de reducción necesario. Posteriormente, el desarrollador realiza un análisis costo- beneficio tomando en cuenta el ahorro en tasa y los costos de implementación. Finalmente, toma la decisión sobre asociar su proyecto a un crédito puente EcoCasa.

4. Objetivos del programa Ante los desafíos existentes en materia de cambio climático y rezago habitacional en México, Sociedad Hipotecaria Federal, en cooperación con el KfW y el BID, ha impulsado al programa EcoCasa como una de sus líneas de acción estratégicas. EcoCasa tiene el objetivo de contribuir a los esfuerzos del gobierno mexicano por combatir el cambio climático mediante el financiamiento para construir viviendas asequibles y bajas en emisiones de Carbono (CO2), ayudando a reducir el consumo y el gasto de energía de las familias, reduciendo las emisiones de gases de efecto invernadero y reforzando las políticas públicas y las iniciativas del gobierno en su conjunto. Es por ello que EcoCasa tiene metas muy ambiciosas para

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el verano de 2019: la construcción de 27,600 casas eficientes y la reducción de aproximadamente un millón de Toneladas de CO2 en los 40 años del ciclo de vida estimado de las viviendas. El programa EcoCasa busca encaminar al país hacia un modelo de desarrollo sustentable, transformando los estándares constructivos y propiciando un mercado de vivienda energéticamente eficiente. Complementando los incentivos financieros a los desarrolladores, EcoCasa ofrece asistencia técnica para apoyarlos a generar propuestas de vivienda en las que la reducción del consumo de electricidad, la disminución en los gastos destinados a pagar servicios de gas y/o electricidad y el alto del nivel de confort sean factores prioritarios. Junto con estos resultados, se tiene vislumbrado que el programa ayude a desarrollar el conocimiento teórico y técnico de los desarrolladores, proveedores y usuarios; tener indicadores para poder incentivar la conversión de subsidios al consumo por subsidios al frente para la incorporación de eco tecnologías de energía y agua y concientizar a la sociedad en el uso óptimo de los recursos; mejorar las prácticas de evaluación, supervisión, monitoreo y etiquetado de viviendas energéticamente eficientes; fortalecer las capacidades de la industria de la construcción y de las instituciones financieras para el financiamiento y desarrollo de viviendas bajas en carbono; proveer insumos para impulsar el desarrollo de políticas públicas de viviendas sustentable; y diseminar el conocimiento generado en el programa entre el público en general, la industria, las instituciones de investigación y las instituciones gubernamentales a distintos niveles.

5. Alineación del programa con el mandato social y objetivos del banco El Programa Institucional de la SHF 2013-2018 establece cuatro objetivos institucionales: consolidar la oferta de vivienda; fortalecer la demanda de vivienda; dar acceso a financiamiento; y operar alineado a la Política Nacional de Vivienda. Dichos objetivos se orientan a contribuir al logro de mayores niveles de crédito directo e inducido propuestos para la banca 150

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de desarrollo, con la finalidad de fortalecer el financiamiento interno y el crecimiento económico. En este sentido, el programa institucional vincula al financiamiento del desarrollo con la Política Nacional de Vivienda, atendiendo a las cuatro vertientes establecidas: lograr una mayor y mejor coordinación interinstitucional, transitar hacia un modelo de desarrollo urbano sustentable e inteligente, reducir de manera responsable el rezago en vivienda y procurar una vivienda digna para los mexicanos. Por otra parte, el programa institucional contempla consolidar los esquemas de bursatilización y apoyar a los desarrolladores de vivienda, con la finalidad de restablecer el funcionamiento ordenado de los mercados a través de diversos proveedores del crédito. Figura N.9: Política Nacional de Vivienda y Programa Institucional de la SHF

Política Nacional de Vivienda

Política Institucional de SHF

La Política Nacional de Vivienda establece cuatro objetivos fundamentales

El Programa Institucional de SHF establece 4 grandes estrategias de negocio.

1. Coordinación interinstitucional 2. Desarrollo Urbano Sustentable 3. Reducir el rezago de viviendo 4. Procurar una Vivienda Digna

1. Consolidar la oferta de vivienda 2. Fortalecimiento de la demanda 3. Acceso a financiamiento 4. Alineada a la política nacional

Fuente Elaborado por SHF

El programa EcoCasa está claramente alineado a los objetivos planteados en el programa institucional 2013-2018 de la SHF; ayuda a consolidar la oferta y la demanda de la vivienda en México dando acceso a financiamiento con tasas de interés promocionales a los desarrolladores de vivienda, y así, estos desarrolladores pueden ofrecer a sus compradores una vivienda de calidad sin elevar el costo de la misma. Además, la implementación de este programa demuestra el compromiso de la Institución con el medio

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ambiente, impulsando productos e iniciativas acordes al mercado de vivienda en México con la finalidad de combatir el cambio climático y dar acceso a familias de bajos ingresos a casas con mayor eficiencia energética. Bajo esta línea, y con el objetivo de fomentar el crecimiento de un mercado de vivienda verde en conjuntos urbanos sustentables, así como promover la densificación de las ciudades aprovechando de manera óptima la infraestructura urbana existente, la SHF implementa programas de sustentabilidad alineados con la política nacional de vivienda. Resulta muy relevante destacar que el programa EcoCasa se enmarca en la “NAMA de Vivienda Sustentable” lanzada por el Gobierno de México en la décimo séptima Conferencia de las Partes del Convenio Marco para Cambio Climático de la Naciones Unidas (UNFCCC, por sus siglas en inglés) celebrada en Durban, Sudáfrica, en Diciembre de 2011. Esta NAMA fue desarrollada en un esfuerzo de integración y desarrollo de una política homologada en materia de vivienda sustentable y el programa EcoCasa fue pionero en su implementación.

6. Propuesta Innovadora El programa EcoCasa se puede considerar un caso de innovación único a nivel global, puesto que ha incursionado exitosamente en la industria de la construcción de vivienda en México con una propuesta que integra prácticas ampliamente conocidas y utilizadas por los desarrolladores y el sector financiero (crédito puente como vehículo de financiamiento) con criterios de sustentabilidad y cambio climático, impulsados como parte de las políticas del país en esta materia. En otras palabras, una de las grandes innovaciones de EcoCasa consistió en haber encontrado la manera de poder introducir medidas de sustentabilidad en el sector vivienda, aprovechando las estructuras y mecanismos existentes, pero complementándolos con beneficios tangibles y atractivos para los actores involucrados. Este enfoque ha permitido alinear los incentivos de dichos actores para lograr que la implementación del programa fluya de forma natural. La SHF, a partir de su experiencia, considera que en el sector vivienda el reto ya no sólo está relacionado con la necesidad de desarrollar un número 152

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incremental de viviendas para combatir el rezago habitacional; el reto actual consiste en mejorar la oferta y el acceso de la población a la misma. Con base en este reto, EcoCasa ha desarrollado, en coordinación con el sector, herramientas y metodologías innovadoras y funcionales para la evaluación de edificaciones con menor impacto ambiental, fomentando el diseño optimizado y la incorporación de medidas de eficiencia energética y generando nuevas alternativas para el fomento del mercado de vivienda sustentable. De esta manera, el programa busca complementar la Política Nacional de Vivienda y promover el uso de modelos costo-efectivos que ayuden a encaminar al país hacia un desarrollo urbano sustentable. Figura N.10: EcoCasa como mecanismo financiero innovador Esfuerzo conjunto con Banca Multilateral Acuerdo Financiero y de Asistencia Técnica

Mecanismo financiero único e innovador

Intermediarios Financieros Desarrolladores

Desarrolladores Vehículo Financiero

Viviendas eficientes para familias de bajos ingresos

En el período 2009-2012, la administración federal mexicana puso en marcha el Programa Especial de Cambio Climático (PECC) que, entre las medidas de mitigación para diferentes sectores, definió una serie de acciones enfocadas a integrar elementos de disminución del consumo de energía en las viviendas. A raíz de esto, se le dio un mayor impulso al programa Hipoteca Verde de Infonavit, el cual fomenta por el lado de

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la demanda la vivienda con menores impactos negativos al ambiente, a través del subsidio al crédito otorgado al derechohabiente que adquiera una vivienda equipada con un paquete de ecotecnologias determinado, logrando promover la vivienda sustentable en los nichos de interés social. Complementariamente, el programa EcoCasa en sinergia con el BID y el KFW, propuso un nuevo mecanismo financiero que busca impulsar, por el lado de la oferta, la construcción de vivienda sustentable. En este mecanismo, la transferencia del beneficio se da a través de la línea de crédito que SHF otorga a los intermediarios financieros quienes, a su vez, traspasan el beneficio al desarrollador de vivienda, respetando los márgenes por intermediación. Esta tasa de interés se encuentra hasta 260 puntos base debajo del fondeo tradicional, lo que compensa el incremento en costos por la incorporación de medidas de eficiencia energética de forma tal que el precio de venta de la EcoCasa no se altera. Así, los beneficiarios finales no sólo son las familias mexicanas de bajos ingresos, también se beneficia a los sectores energético y de vivienda del país.

Ahorro=Compresión De esta manera el ahorro obtenido en la tasa preferencial compensará el costo requerido para implementar las medidas de EE en la viviendas TASA - Fondeo

TASA - Fondeo Tradicional

Figura N.11: Transferencia del beneficio EcoCasa

Beneficios transformacionales para el usuario, el desarrollador de vivienda y el crecimiento económico y social del país.

Ahorro $2 mil - $14 mil MXN por vivienda *Dependiendo de la velocidad de pago de c´redito Implementación Medidas de Eficiencia Enérgica

Viviendas energéticamente eiciente

SHF con una tasa de interés preferencial (aprox. 260 puntos base menos) y obtendrá priorización de subsidios conforme a las ROP 2016 de la CONAVI

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Por otro lado, a diferencia de otras iniciativas que se han centrado en impulsar el desarrollo de viviendas que contemplen la implementación de un paquete de eco-tecnologías específicas (recurriendo a tales recursos como una solución anticipada al diseño), el programa EcoCasa aborda la eficiencia energética en la construcción basándose en el desempeño integral de la vivienda. Desde esta perspectiva, se fijan los estándares para la demanda total de energía primaria considerando el prototipo y la zona bioclimática, explorando la herramienta más valiosa en la construcción de una vivienda sustentable: el diseño bioclimático pasivo (contemplando la ubicación, aislamientos térmicos, ventilación, iluminación natural). A partir de estas premisas es posible cuantificar los ahorros en consumo eléctrico (disminución de GEI) que se generan, y se puede evitar la incorporación de equipos adicionales que encarecen innecesariamente el desempeño y construcción de la vivienda. El enfoque del programa cuenta con numerosas propuestas que fomentan la innovación y la evolución del mercado de vivienda sustentable, teniendo particularmente las siguientes virtudes: Permite un sistema de medición sencillo y efectivo que monitorea las mejoras en la eficiencia neta de una amplia gama de ecotecnologías, diseños y materiales constructivos. Evalúa el desempeño integral de la vivienda sistemáticamente. Sin limitarse a criterios prescriptivos, impulsa tanto a SHF como al desarrollador a investigar y analizar nuevos caminos en términos constructivos y tecnológicos, incluyendo nuevas técnicas pasivas, ecotecnologías más eficientes, exploración de materiales, dando pauta a la innovación en la vivienda. Al no contar con criterios prescriptivos se permite la interacción entre especialistas, proveedores, técnicos y desarrolladores para lograr el resultado deseado, generando una sinergia que permite la concientización y capacitación de todos los actores. Impulsa a los desarrolladores a también ser innovadores y encontrar la combinación más costo-eficiente y adecuada para

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cumplir con los objetivos del programa, en lugar de promover medidas específicas, generando demanda para nuevos proveedores y tecnologías que puedan integrarse al mercado actual, beneficiando indirectamente a empresas mexicanas. Bajo este sistema es posible la integración de diferentes medidas incluidas en otros programas de vivienda sustentable, pudiendo complementar positivamente los proyectos de vivienda para alcanzar mayores estándares de sustentabilidad. Además, el enfoque de modelo escalonado permite que los fondos delos donantes se inviertan en niveles específicos de eficiencia y ahorro de CO2 alineados con sus prioridades de desarrollo, al mismo tiempo dando flexibilidad a los implementadores para incrementar la exigencia del programa con el tiempo.

7. Características y Operatividad del programa El programa EcoCasa consiste en otorgar créditos concesionales a desarrolladores de vivienda, para compensar el diferencial en el costo de medidas de eficiencia energética y eco tecnologías que se requieren para alcanzar un 20% de reducciones de CO2 en comparación con una casa tradicional. El mecanismo de transferencia del beneficio en tasas se da a través de la línea de crédito de la SHF hacia el intermediario financiero, que a su vez traspasa el beneficio al desarrollador de vivienda, respetando los márgenes por la intermediación. El programa va dirigido a desarrolladores que construyen viviendas para familias con ingresos con un tope de hasta 12 salarios mínimos mensuales (SMM). Las reducciones en carbono se logran mediante la implementación de medidas de eficiencia energética definidas a través del método del “desempeño integral de la vivienda”. Este método favorece la innovación tecnológica entre los diferentes desarrolladores, que pueden experimentar con el diseño bioclimático diferentes tecnologías y materiales de construcción con el fin de lograr la reducción de 20%. Algunas de

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las medidas de eficiencia energética que se han implementado a la fecha incluyen aislantes térmicos en losa y muros, pintura reflectiva y calentadores solares de agua, entre otras. Las medidas de mejora de la envolvente y reducción de consumo energético incrementan entre US$ 112,5) y US$ 844 el costo total de la vivienda. “Estas medidas permiten reducir los gastos asociados al mantenimiento y uso de las viviendas, permitiendo a los propietarios tener un menor gasto en energía” (Ashden, 2015). Figura N.12: Concepto de Evaluación EcoCasa44

Simulación energética de DEEVI

Línea Base

*Ajuste con Factor de Corrección por % Uso de A.C %Reducciones CO2 Línea Base vs Hipoteca Verde

%Reducciones CO2 Línea Base vs Proyecto EcoCasa

*Ficha de Resultados de Evaluación EcoCasa: 20% de reducción CO2

El préstamo puede ser proporcionado a través de intermediarios financieros o directamente por la SHF a través un fideicomiso como vehículo financiero, empleando los productos siguientes: a) Crédito Sindicado 1, que otorga a los desarrolladores una línea de crédito revolvente, con tasa fija y plazo de 5 a 8 años, basado en el análisis que 44 Debido a que la penetración de aire acondicionado en vivienda de interés social no es del 100%, es necesario considerar un factor de corrección que incorpore el porcentaje de uso real de A/C en el modelo de cálculo para no sobreestimar la reducción de emisiones de CO2.

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se hace de cada empresa, considerando su capital, gobierno corporativo, estructura operativa, entre otros aspectos. En esta modalidad, la SHF actúa como banca de primer piso y está encargada de la aprobación, administración del crédito y de la supervisión de obra. b) Crédito Sindicado 2, similar al Crédito Sindicado 1 en cuanto a tasas y revolvencia se refiere, pero contempla la participación de los intermediarios financieros, tanto en la cofinanciación como en la aprobación y supervisión de las obras. c) Crédito Sindicado 3, considerado el más sofisticado, pues reconoce la rapidez con la que ocurre el proceso de financiamiento de la vivienda, extendiendo créditos con una evaluación individual de cado proyecto de pequeñas y medianas empresas interesadas, con plazo de hasta 3 años, en lugar de los 5 u 8 de los créditos sindicados 1 y 2. Para garantizar la correcta instalación de las medidas en las viviendas, el equipo de supervisión de avance de obra de la SHF, junto con el intermediario financiero, realiza verificaciones mensuales en el sitio. Los créditos EcoCasa son pagados a continuación, a partir de la venta que hacen los desarrolladores de las unidades de vivienda, de la misma forma en que se paga un crédito puente estándar. Es condición fundamental que el precio de venta de cada unidad de vivienda EcoCasa no sea mayor que el precio de una unidad estándar comparable, lo que garantiza la accesibilidad para las familias de bajos ingresos y beneficia al usuario final. Actualmente, se está comenzando con un estudio de evaluación de impacto y de monitoreo, reporte y verificación de la estrategia en las viviendas, que incluirá la medición de la temperatura, la humedad y el consumo de energía. Procedimiento para participar en el programa EcoCasa coordinado por la Sub-Dirección de Asuntos Multilaterales y Sustentabilidad (SAMyS):

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Sesión informativa del programa EcoCasa. Los desarrolladores interesados en participar en el programa reciben una capacitación explicando la operación y los requisitos a cumplir. Crédito puente con intermediario financiero (IF) registrado en la SHF. Los desarrolladores inician el trámite de crédito puente con cualquier IF inscrito en la SHF. Obtención de VoBo – layout. El IF deberá enviar la información comercial y financiera del proyecto del desarrollador al área técnica SSAO-SHF para la obtención del “Visto bueno de viabilidad comercial/financiera”. Envío de información para evaluación. Posteriormente el desarrollador contactará a la SAMyS-SHF para enviar la información del prototipo: (simulaciones DEEVi realizadas, planos arquitectónicos y de instalaciones, materiales, etc.). Evaluación del proyecto de vivienda. La SHF evalúa el proyecto en base a las simulaciones e información recibida, brindando paralelamente asistencia técnica al esarrollador en caso sea necesario. SHF envía resultados y recomendaciones. SHF enviará los resultados obtenidos y en su caso, las recomendaciones necesarias para alcanzar el 20% de reducción de emisiones. Una vez que el desarrollador acepte e incorpore las recomendaciones, SHF emite la ficha técnica de evaluación y la carta de autorización de tasa preferencial para EcoCasa. El proceso, que dura en promedio 2 semanas, dependiendo del desarrollador, puede ser apreciado en la Figura N.13.

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Figura N.13: Procedimiento para participar en el programa EcoCasa

1. Contactar a SHF

Sesión informativa del programa EcoCasa

2. Crédito puente con IF registrado en SHF

6. SHF enviará resultados y recomendaciones

3. Obtención de Vobo Layout

5. Evaluación del proyecto de vivienda

8. Rol de los Socios Estratégicos Como se ha hecho patente, el programa EcoCasa es una iniciativa de la Sociedad Hipotecaria Federal, en conjunto con el BID, y el KfW. Para este programa, KfW (con recursos del gobierno alemán) otorgó a SHF un préstamo concesional por un monto de US$ 105,55 millones y el BID (con recursos del Clean Technology Fund, CTF) otro préstamo concesional por un monto de US$ 49,5 millones. Estos recursos, que podrán reinvertirse con una revolvencia de 2.5 veces, permiten obtener mejores niveles en tasas, clave para la implementación y sostenibilidad del programa. Adicionalmente, el programa cuenta con recursos financieros no reembolsables equivalentes a US$ 2,3 millones del CTF para asistencia técnica y US$ 9,3 millones del fondo Latin American Investment Facility (LAIF) de la Unión Europea para el financiamiento de 600 casas altamente eficientes (o “pasivas”). El rol de KfW y del BID es el de apoyar con asesoría técnica y financiera con la finalidad de que la SHF opere el programa de manera fluida y eficiente. La relación entre los tres socios se ha llevado siempre a un nivel colaborativo, en el que conjuntamente se supervisa la correcta implementación del programa y el uso correcto de los recursos obtenidos del gobierno Alemán, el CTF y del fondo LAIF, reportando resultados de acuerdo a los indicadores acordados.

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La SHF es el agente implementador del programa. Esta institución tiene como cabeza de sector a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y su estructura orgánica, autorizada por su Consejo Directivo, el cual conforme a la normatividad aplicable consta de consta de siete Direcciones Generales Adjuntas (DGA) y un Órgano Interno de Control. La Unidad Coordinadora de Proyecto (UCP) del programa EcoCasa es la SubDirección de Asuntos Multilaterales y Sustentabilidad, que se encuentra dentro de la Dirección de Desarrollo de Mercados y a su vez, dentro de la DGA de Promoción de Negocios. De forma general, la UCP es el canal de comunicación y contacto con el KfW y el BID. Se encarga de las actividades de coordinación y supervisión de las acciones del programa; monitoreo del cumplimiento de los compromisos contractuales y coordinación de las visitas y misiones de supervisión. Otras DGA que participan para el buen término del programa EcoCasa son: DGA de Finanzas; DGA de Crédito, Garantías y Seguros; DGA de Administración, Estrategia y Riesgos; y la DGA Jurídica Fiduciaria.

9. Beneficiarios directos o indiretos Los beneficiarios directos del programa EcoCasa son familias de bajos y medianos ingresos con un ingreso familiar bruto mensual de hasta 12 veces el salario mínimo mensual, aproximadamente US$ 1,542. Los EcoCasas para estas familias se construyen en áreas urbanas y peri-urbanas. Debido a que el programa está enfocado en este nicho socioeconómico, existe un mercado de gran tamaño, considerando que el rezago habitacional en México es de 8.9 millones de hogares. Si bien el objetivo último del programa es generar beneficios para el consumidor final, también es importante considerar como beneficiarios intermedios a las entidades financieras y a los desarrolladores inmobiliarios, como actores fundamentales para modificar los procesos de financiamiento y la oferta constructiva típicamente estandarizada y basada en modelos convencionales, respectivamente (Incae, 2015). Bajo esta óptica, beneficiarios indirectos del programa son los desarrolladores de vivienda que reciben financiamiento concesional para cubrir el costo adicional de las medidas de eficiencia energética, con el cual pueden ofrecer 161

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un mejor producto al mismo costo, y los intermediarios financieros, que se encargan de canalizar los recursos, abriendo nuevas oportunidades de mercado para ellos.

10. Impacto y beneficios esperados EcoCasa es un programa muy completo, ya que tiene un impacto relevante en los tres ejes del desarrollo sustentable: el ambiental, el social y el económico. El programa tiene el potencial de lograr efectos transformacionales en la industria de la construcción de vivienda en México, fomentando la oferta de hogares energéticamente más eficientes, impulsando la política nacional de vivienda sustentable, incrementando la demanda por eco-tecnologías, promoviendo la innovación tecnológica y la sensibilización de los usuarios y desarrolladores sobre la importancia y los beneficios de este tipo de viviendas. El impacto esperado del programa será primordialmente la reducción en las emisiones de GEI en las casas financiadas por el programa, acompañada por la reducción en el consumo de energía en las viviendas, el aumento del nivel de confort de los hogares y la disminución en los gastos destinados a pagar servicios de gas y electricidad en las casas construidas bajo el programa. Con base en esto, la consecución de los objetivos del programa será medida con los siguientes indicadores: La construcción de aproximadamente 27,600 viviendas sustentables energéticamente eficientes a junio de 2019 que cumplan con los criterios de elegibilidad. El consumo energético de las viviendas financiadas al año 2020 representa aproximadamente un 64% del consumo energético en el escenario línea base. Los costes de electricidad (en US$ p.a) de las viviendas financiadas al año 2020 representan aproximadamente un 64% de los costos en el escenario línea base.

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Las emisiones de CO2 de las viviendas financiadas (tCO2e/m2) al año 2020 representa aproximadamente 69% de las emisiones en el escenario línea base. La temperatura interior promedio en las viviendas financiadas deberá oscilar entre los 20°C y 25°C por lo menos 95% de los días del año. La implementación del programa ofrece beneficios ambientales, sociales, tecnológicos y económicos que pueden dividirse de acuerdo al sector al que favorecen: a nivel país, a nivel de las empresas desarrolladoras de vivienda y a nivel de los usuarios finales. A continuación se mencionan los principales beneficios esperados:

Beneficios para el país Contar con casas de alta eficiencia energética y confort para la población menos favorecida. Cumplir con los compromisos de mitigación de GEI. Permear el conocimiento y experiencia a otros sectores y niveles de gobierno, impulsando un cambio transformacional en el sector. Crecimiento económico; el cambio de la vivienda tradicional a un mercado de la vivienda sustentable puede generar nuevos puestos de trabajo y contribuir al crecimiento económico.

Beneficios para los desarrolladores Aprendizaje y acompañamiento técnico en la incorporación de diseño y construcción sustentable, sirviendo de preparación para las modificaciones en la política nacional de vivienda sustentable. Posicionamiento como desarrollador innovador. Competitividad al ofrecer un producto de mejor calidad al mismo precio. 163

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Con la implementación de este programa, los costos de las ecotecnologías están cayendo rápidamente proporcionando una gama más amplia a los desarrolladores.

Para el usuario Confort térmico al interior de la casa y mejoras en su calidad de vida. Acceso a altos estándares de eficiencia energética y, por consiguiente, reducción significativa en consumos y gastos de electricidad y gas de las familias. Considerando los precios actuales de la electricidad y el gas, se prevé que las facturas sean del 28% o US$ 200 por año en promedio inferiores en una EcoCasa. Dado que los hogares meta ganan entre US$ 4,000 y 20,000 al año, esto puede representar un ahorro significativo. Adicionalmente, se espera que el programa genere los siguientes beneficios de largo plazo en el sector de la vivienda en México: a) al ser parte integral de la NAMA de Vivienda Nueva, los esfuerzos que se lleven a cabo junto con otros actores relevantes del sector llevarán a permear los criterios de sustentabilidad en la construcción y políticas de vivienda; b) los gobiernos locales y estatales podrán tomar el programa como referencia para estructurar sus propias políticas de sustentabilidad; c) los intermediarios financieros comenzarán a ofrecer productos financieros alineados con las particularidades de la vivienda sustentable; d) un número incremental de compradores conocerán los beneficios que este tipo de viviendas ofrece; y e) la industria de la construcción contará con mayor conocimiento acerca de técnicas sustentables de construcción y diseño bioclimático.

11. Resultados EcoCasa se ha constituido como uno de los programas pioneros a nivel global en materia de vivienda baja en emisiones y hoy en día está marcando la pauta, haciendo realidad la aplicación de la política pública en materia de vivienda sustentable en México. Una contribución importante del

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programa EcoCasa es que la metodología que se usa para la evaluación de casas energéticamente eficientes en el marco de la NAMA de Vivienda Nueva ha sido el resultado de la experiencia obtenida después de varios años de operación y esfuerzos coordinados entre la SHF y los actores relevantes del sector. Este programa ha ayudado a impulsar al sector de la construcción de vivienda, al proveer financiamiento e incentivos atractivos para bajar tanto los costos de construcción como los costos de adquisición de casas de baja emisión de carbono. En 2013 y 2014, cuando el financiamiento para el desarrollo de vivienda era escaso, las iniciativas de la SHF como EcoCasa y los esquemas de créditos sindicados representaron una alternativa fundamental para dotar de fondos al sector (Infante, 2015). Al 31 de marzo de 2016, el programa ha otorgado créditos por US$ 224,5 millones y se han firmado 19,315 viviendas, de las cuales 13,881 han sido construidas, con lo cual se beneficiará a cerca de 75,000 mexicanos. Estas viviendas corresponden a 27 desarrolladores y están ubicadas en Chihuahua, Coahuila, Ciudad de México, Durango, Edo. De México, Guanajuato, Guerrero, Hidalgo, Jalisco, Nuevo León, Puebla, Quintana Roo, San Luis Potosí, Sonora, Tamaulipas, Veracruz y Yucatán, cubriendo así las principales zonas bioclimáticas del país. Es menester resaltar que gracias a la asistencia técnica brindada a estos desarrolladores, en varias ocasiones sus métodos de construcción han sido modificados y enriquecidos (Suki, 2015) y, por lo tanto, es muy factible que el número de viviendas energéticamente eficientes construidas en el país se haya incrementado considerablemente como un efecto colateral del programa. Es importante mencionar que la asociación de viviendas al programa EcoCasa, como se puede observar en la gráfica siguiente, se encuentra por encima de lo proyectado (6,478 viviendas por arriba) respecto al avance requerido para llegar a la meta final de 27,600 viviendas a 2019.

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Figura N.14: Avances del programa respecto a la meta

30,000

Proyectado Observado

20,000 15,000 10,000 5,000

Oct 19

Oct 18

Feb 19

Jun 18

Oct 17

Feb 18

Jun 17

Oct 16

Feb 17

Oct 15

Feb 16

Jun 15

Oct 14

Feb 15

Jun 14

Oct 13

Feb 14

Jun 13

Feb 13

El modelo energético utilizado en EcoCasa estima un ahorro medio de 0.762 toneladas de CO2/año por vivienda. Esto es equivalente a 14,718 toneladas de CO2/año de ahorro para las casas asociadas hasta la fecha, o un total de 588,740 toneladas de CO2 ahorrado durante su vida útil prevista de 40 años. Esta es una contribución importante al compromiso de México para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Para incrementar el impacto del programa se está contemplando una segunda etapa, donde se considerará un contexto más amplio para evaluar a las viviendas de forma más integral, incluyendo metodologías y herramientas para analizar la ubicación de los desarrollos, la huella de carbono de los materiales de construcción y el uso eficiente del agua como criterios adicionales al desempeño sustentable de la vivienda. Cabe destacar que estas metodologías y herramientas, descritas en la tabla se están trabajando con instituciones de prestigio como la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)45 y el Centro Mario Molina46, buscando robustecer la forma en que se aprueban actualmente los desarrollos de vivienda en el sector.

45 46

www.iingen.unam.mx/es-mx/Paginas/default.aspx www.centromariomolina.org/

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Cuadro N.2: Criterios de la segunda fase del programa EcoCasa

Entorno (ubicación y transporte)

Se buscará mejorar la infraestructura existente en los desarrollos de vivienda. Por tal razón, actualmente se desarrolla una herramienta con el Centro Mario Molina (CMM) y el Registro Único de Vivienda (RUV) para identificar la presencia de equipamiento, transporte, capacidad municipal, servicios, empleo, entre otros.

Huella de carbono de materiales de construcción

El análisis del impacto (emisiones de CO2) de los materiales más utilizados en la construcción es un factor primordial en la evolución de la vivienda sustentable. Por tal razón, SHF lleva a cabo una consultoría con la UNAM para generar una base de datos de la huella de carbono de los materiales más representativos.

Ahorro y consumo eficiente de agua

Se tomará en cuenta la reducción de emisiones de CO2 que se genera al impulsar un consumo más eficiente del agua en la vivienda, así como por ahorro en el uso. Esto se logrará con ecotecnologías como llaves y muebles ahorradores, purificadores de agua, captación de agua pluvial.

De la misma manera, en el marco del programa se está trabajando en una consultoría que permitirá establecer un procedimiento de supervisión y verificación de obra para la vivienda sustentable, el cual buscará canalizar las grandes áreas de oportunidad y combatir las deficiencias existentes en los procedimientos y los métodos que se utilizan actualmente en los organismos nacionales de vivienda y en las entidades financieras. Gracias a los resultados obtenidos y para continuar con la implementación del programa, la SHF se previó firmar un segundo préstamo con KfW por el equivalente en dólares de 50 millones de euros durante la visita del presidente de México, señor Enrique Peña Nieto a Alemania en abril de 2016. Esto demuestra la confianza que se ha depositado en la SHF como entidad ejecutora de programas de vivienda sustentable. Por ello, la SHF está complementando al programa EcoCasa con otros proyectos para impulsar medidas de sustentabilidad en distintos nichos,

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como el de la vivienda en renta, la autoproducción o vivienda rural y también en infraestructura y equipamiento, como parte de la agenda para el desarrollo sostenible del país. Adicionalmente, la SHF implementará un componente de EcoCasas pasivas con recursos no-reembolsables por parte de la Unión Europea a través del “Latin American Investment Facility” (LAIF), así como el componente financiero del “NAMA Support Project” de NAMA Facility con recursos no-reembolsables de los gobiernos británico y alemán, los cuales contemplan metas de 600 y 11,000 viviendas respectivamente, hasta el año 2019. Debido al éxito de EcoCasa, se ha atraído la atención de la comunidad internacional al ser seleccionado en noviembre del 2013 como un “Light House Activity” de la iniciativa “Momentum for Change” de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático, otorgado en la 19vª Conferencia de las Partes (COP 19) en Varsovia, Polonia. De igual forma, en junio de 2015 se tuvo el honor de recibir, en Londres, Reino Unido, el prestigioso Premio Ashden de sustentabilidad energética, en la categoría de edificaciones sustentables, destacando sobre más de 200 instituciones concursantes a nivel mundial. De igual manera, ha habido diversos acercamientos por parte de la academia internacional como la escuela de negocios INCAE de San José, Costa Rica, así como de centros de investigación como el Centro de Estudios Estratégicos Latinoamericanos con sede en Bogotá, Colombia.

12. Lecciones aprendidas El programa EcoCasa ha permitido demostrar, a través de su implementación, el papel de la vivienda en el desarrollo socioeconómico del país como un factor determinante en la conformación de una ciudad eficiente. A la fecha, la reducción de aproximadamente 600,000 t CO2 en 40 años, mediante el financiamiento de 19,315 viviendas energéticamente eficientes, es el resultado de un proceso de aprendizaje que ha permitido, a su vez, identificar las virtudes y áreas de oportunidad que el mercado de vivienda sustentable enfrenta en nuestro país.

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El programa ha establecido desde un inicio un espacio de diálogo y enseñanza en el que participaron socios internacionales como lo son el BID y el KfW, así como los diversos organismos nacionales de vivienda. Fruto de este espacio es el entendimiento de las necesidades iniciales para el arranque del programa, ya que a pesar de que han existido programas de financiamiento para la vivienda sustentable por el lado de la demanda, no se contaba aún con las modelaciones de desempeño energético y el desarrollo de viviendas prototipo para poder crear soluciones que pudieran ser replicables en todo el país, reconociendo la diversidad de condiciones climáticas. En este sentido, definir las necesidades diferenciadas permitió también valorar distintos canales para la distribución de recursos financieros por el lado de la oferta, y de esta manera vincular el problema con su solución, y el canal para su financiamiento. Reflexionando acerca de las condiciones del financiamiento ofrecidas por el mercado para el sector de la construcción en México, EcoCasa ha demostrado la importancia de la cooperación internacional para el desarrollo de mercados con enfoque sustentable, pues de no contar con el apoyo de financiamiento concesional y de asistencia técnica para la modelación del desempeño financiero, energético y ambiental de las medidas e incentivar la implementación de las ecotecnologías, es posible que los cambios en el sector no hubieran ocurrido orgánicamente. Por lo anterior, es imprescindible valorar el Know How adquirido para lograr convertir el esfuerzo de construir viviendas verdes en una actividad común en el sector. En este sentido, ha sido de gran relevancia el proceso de aprendizaje conjunto entre los diversos actores del sector para lograr comprender las complejidades del mercado de construcción y desarrollar soluciones y productos financieros más adecuados que logren alinear los incentivos necesarios en este tipo de modelo sustentable. De esta manera, ha sido relevante entender, por ejemplo, la velocidad y niveles de estandarización a los que los diferentes tamaños de empresas desarrolladoras de vivienda realizan el ciclo de vida de sus desarrollos residenciales, desde la planificación, promoción, construcción y cierre de ventas.

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Por otro lado, ante la crisis inmobiliaria de 2013 y la falta de liquidez al mercado por parte de la banca comercial, la SHF desarrolló las capacidades necesarias para fungir como administrador de créditos puente con esquemas de financiamiento de primer piso (crédito sindicado 1), siendo la primera institución financiera de desarrollo que participara directamente en la evaluación, capacitación técnica y supervisión de edificaciones energéticamente eficientes. A raíz de esto los productos financieros utilizados han ido evolucionando para ajustarse mejor a las necesidades del mercado y, sobre todo, ayudando a reducir el riesgo percibido, lo que ha resultado en una mayor participación de entidades financieras comerciales, y no sólo de la banca de desarrollo. Adicionalmente, aunque se ha logrado entender mejor cómo es que los criterios de sustentabilidad pueden disminuir el riesgo financiero del sector inmobiliario, ha sido necesario considerar la falta de sensibilización de los usuarios de viviendas de interés social, así como el rezago en capacidades técnicas del sector de la construcción y de la banca comercial en el marco de la sustentabilidad. A través del análisis del proceso de construcción y ocupación de las viviendas EcoCasa, SHF ha identificado y analizado la falta de capacitación técnica y teórica tanto en desarrolladores como en usuarios que desconocen las especificaciones y funciones de las medidas de eficiencia energética que se implementan en las viviendas, comprometiendo su futuro desempeño. Por esta razón, se ha promovido, en sinergia con otras instituciones, el monitoreo reportable y verificable del desempeño de la vivienda, así como talleres y campañas que permitan capacitar y sensibilizar a las partes involucradas en el desarrollo de edificaciones sustentables. Aunado a lo anterior, se llevan a cabo otros esfuerzos. Por una parte, está la sensibilización a usuarios que permite permear el conocimiento inherente a las propiedades de la vivienda sustentable, para lo cual se han generado medios impresos y digitales como lo es la página web del programa47 en donde se puede capacitar la población objetivo, así como los actores

www.ecocasa.gob.mx

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relevantes de la cadena productiva del programa (banca, desarrolladores, Onavis). Por otro lado, se está trabajando en la instrumentación de una metodología para la supervisión y verificación de obra sustentable, con el fin de establecer los criterios básicos para supervisar viviendas energéticamente eficientes, y mejorar considerablemente los procesos de supervisión mediante la reforma a los manuales y procesos que actualmente se utilizan y, por ende, lograr construir viviendas de calidad. Dada la naturaleza y la misión del programa EcoCasa, las lecciones aprendidas surgen en el día a día por diversas vías. EcoCasa ha sido diseñado para cambiar paradigmas y transformar el sector de la vivienda en México. En este sentido, EcoCasa continúa en esa ruta de aprendizaje y mejora continua buscando escalar la incorporación de criterios de sustentabilidad en la vivienda y el desarrollo urbano en el sector de la construcción en su conjunto, tanto en la vivienda, como en la infraestructura de los nuevos desarrollos y en las construcciones existentes.

13. Conclusiones El programa EcoCasa reúne al sector público (SHF), al sector privado (desarrolladores e intermediarios financieros) y a instituciones financieras internacionales (BID y KfW) en una iniciativa de clase mundial que al mismo tiempo combate al cambio climático, permea criterios de sustentabilidad en el sector de la vivienda en México y mejora la calidad de vida de beneficiarios finales de bajos y medios ingresos. De esta forma, EcoCasa ha logrado fincar las bases para la vinculación de criterios financieros y de crédito con aquellos de sustentabilidad y cambio climático por el lado de la oferta en la industria de la construcción de vivienda en el país. Este logro es de notable importancia no sólo por la reducción de la huella de carbono y ecológica de la construcción, sino por la creciente demanda de vivienda y los productos financieros que requiere, dado el rezago habitacional existente en la nación.

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Como principales factores del éxito que ha tenido el programa se encuentran los siguientes: conseguir traducir criterios de sustentabilidad y cambio climático a parámetros comprensibles para el sector financiero; haber creado un espacio de discusión para encontrar soluciones adecuadas para todos los actores, incluyendo los beneficiarios finales; vincular la política de vivienda sustentable con la mejora en el perfil de crédito, tanto de los desarrolladores como de los usuarios finales; y desarrollar soluciones financieras adecuadas a los procesos altamente estandarizados de la industria de la construcción. Este proyecto contribuye directamente a la reducción de más de un millón de toneladas de emisiones de GEI durante el ciclo de vida de estas casas. No obstante, EcoCasa es sólo un proyecto demostrativo que ha dado el primer paso para la transformación del sector vivienda en México, lo que representará en su momento millones de toneladas de CO2 ahorradas cada año. Sin lugar a dudas, los logros alcanzados incrementarán el alcance del programa, lo que permitirá a la SHF fomentar iniciativas similares mostrando, a nivel nacional e internacional, el camino seguido en la búsqueda por impulsar la vivienda sustentable, manteniendo el paso firme en la lucha contra el cambio climático.

14. Recomendaciones y Sugerencias La experiencia de EcoCasa puede servir como referente regional, pues se ha conseguido aumentar la oferta inmobiliaria para las poblaciones de ingresos más bajos, promoviendo a la vez la reducción de emisiones de GEI y la introducción de mejores prácticas de sustentabilidad en las viviendas, reduciendo costos de energía, creando más y mejores empleos, atrayendo inversión, y desarrollando modelos de negocio innovadores basados en tecnologías más limpias (INCAE, 2015). EcoCasa ha demostrado que ofrecer incentivos financieros a los desarrolladores para la construcción de vivienda sustentable puede impulsar la penetración de niveles de eficiencia energética a gran escala dentro del sector de la vivienda social (Ashden, 2015). La eficacia del modelo recae en que se utiliza un mecanismo financiero existente y ampliamente conocido por el sector de la vivienda (el crédito puente) y 172

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se complementa con el componente de asistencia técnica, el cual juega un papel muy importante para la inclusión de los criterios de sustentabilidad en el sector y para allanar la transición entre los métodos actuales de construcción y los métodos que incorporan las medidas de eficiencia energética, ecotecnologías y diseño bioclimático. Este modelo tiene gran potencial para ser replicado y hacer al sector de la vivienda mucho más sustentable en México y otros lugares. Asimismo, se considera que EcoCasa puede ser una práctica replicable a nivel regional, por la creación de un entorno favorable para el sector inmobiliario y todas las partes involucradas en la industria, desde los proveedores y constructores, pasando por los arquitectos, los responsables del diseño urbano, los reguladores y las entidades que proveen financiamiento, hasta el consumidor final. Es una iniciativa que puede inspirar a otros mercados emergentes, demostrando que es técnica y económicamente factible hacer viviendas sociales asequibles y ambientalmente sustentables, y al mismo tiempo ofrecer una mejor calidad de vida a los beneficiarios finales.

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Anexos Anexo N°1 Ejemplos de proyectos financiados a través del programa EcoCasa PAQUIME: 112 viviendas Tipología Reducción de Emisiones Materiales de construcción

Vertical 21.60% (8 kg CO2/m2 al año) Muros: Block de Adobe de 15 cm Losa: Losa Habit Ventana: Vidrio sencillo Otro: Ventilador

PAQUIME Acapulco, Guerrero

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CADU: 3,307 viviendas Tipología Reducción de Emisiones Materiales de construcción

Vertical 20.41% (11.61kg CO2/m2 al año) Muros: Block de concreto con Perlita Mineral Losa: Losa con fibra de vidrio Ventana: Vidrio sencillo Otro: Ventilación natural

CADU Cancún Quintana Roo

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SADASI: 655 viviendas

Tipología Reducción de Emisiones Materiales de construcción

Aislada (unifamiliar) 20% (16 kg CO2/m2) al año Muros: Block de concreto con asilante de EPS Losa: Vigueta y bovedilla Ventana: Vidrio sencillo Otro: Ventilación natural y sombreamientos.

Héroes de Capellanía Monterrey. SADASI

QUMA: 1,092 viviendas Tipología Reducción de Emisiones Materiales de construcción

Dúplex 21.67% (7kg CO2/m2 al año) Muros: Panel COVINTEC Losa: Vigueta y bovedilla Ventana: Vidrio sencillo Otro: Calentador Solar

Mineral de Reforma. QUMA

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VINTE: 84 viviendas Tipología Reducción de Emisiones Materiales de construcción

Dúplex 21.7% (7.2 kg CO2/m2 al año) Muros: Block de concreto Losa: Vigueta y bovedilla Ventana: Vidrio doble Otro: Sistema de telemetría

Real de Toledo Hidalgo Vinte

GADOL: 398 viviendas Tipología Reducción de Emisiones Materiales de construcción

Vertical y aislada 23.40% (10 kg CO2/m2 al año) Muros: Block cerámico Losa: Vigueta y bovedilla Ventana: Vidrio sencillo Otro: Calentador solar

Imagen 6 Villa Magna Tizayuca, Hidalgo Gadol

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Plan de Monitoreo y Evaluación de Impacto La eficiencia de las ecotecnologías se ha demostrado a través de diferentes pruebas y programas de simulación. Sin embargo, es importante aprender acerca de la eficacia de las ecotecnologías en condiciones reales de habitabilidad de la vivienda, pues es posible que haya cambios de comportamiento que afectan a la eficacia de las ecotecnologías y su impacto en los resultados esperados. Por eso, dentro del marco del programa EcoCasa se implemente un Plan de Monitoreo y Evaluación de Impacto (PMEI) que permitirá medir el impacto real de las tecnologías ecológicas después de controlar por características de la vivienda y del hogar. Tiene los siguientes objetivos: Proveer información y resultados para los bancos de desarrollo y los fondos que financian el programa EcoCasa; Retroalimentar al propio programa, en particular en lo que se refiere a la calibración de los métodos de simulación ex ante; Proveer información al Gobierno de México para el diseño de políticas de vivienda; y proveer información para el sistema de Medición/Monitoreo, Reporte y Verificación (MRV) de la NAMA Se buscó un desarrollo que tuviera una distribución aleatoria de la muestra, y se eligió Los Héroes de Capellanía en Monterrey. Distribución de las EcoCasas en Los Heroes de Capellania, Monterrey

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En el 2015, se realizó un piloto del monitoreo en el desarrollo de Los Héroes de Capellanía de la empresa Sadasi ubicado en García, Nuevo León. Los objetivos particulares de este piloto fueron: Probar diferentes tecnologías para la medición de temperatura y humedad, tanto dentro de las viviendas como en la intemperie Ensayar diferentes métodos de recolección y transmisión de la información capturada por los sensores; Verificar la calidad de la instalación de ecotecnologías en las viviendas Pilotear un cuestionario de encuesta en hogares Entender la relación que debe existir con los hogares para realizar las actividades de monitoreo Definir la mejor estrategia para llevar a cabo el monitoreo de viviendas a gran escala. Debido a la pequeña muestra donde se implementó el piloto, los resultados obtenidos de los monitores no son representativos, pero a continuación se presenta una gráfica donde preliminarmente se podría concluir que las EcoCasas son más frescas que las no EcoCasa a lo largo del año. Resultados preliminares del piloto del PMEI. Muestras tomadas con el iButton

Temperatura in Celsius

Homes Without Upgrades

Homes With Energy Efficiency Upgrades

25 24.5 24 23.5 1 AM

4 AM

8 AM

Noon

179

4PM

8PM

Midnight

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Después de un proceso de licitación llevado a cabo por el BID, se seleccionó al consorcio conformado por Sistemas de Inteligencia en Mercados y Opinión (SIMO) y C230 Consultores para que realicen el monitoreo a gran escala que entregará la información requerida para realizar la evaluación de impacto del programa EcoCasa, lo cual consiste en la aplicación de encuestas y la instalación de equipos de monitoreo de temperatura y humedad en viviendas ubicadas en el mismo desarrollo donde se realizó el piloto de monitoreo. Los trabajos comenzaron en la primera semana de abril 2016, y tendrán la duración de 17 meses de trabajo, con 12 meses de monitoreo.

Cobertura de Prensa y Links de Interés Premio Light House Activity www.iadb.org/en/news/announcements/2013-11-06/mexicos-ecocasa-a-unlighthouse- activity,10637.html www.unfccc.int/secretariat/momentum_for_change/items/7848.php Premios Ashden www.ashden.org/winners/ecocasa15 www.youtube.com/watch?v=kB9JjL6R7qQ&feature=player_embedded www.grosvenor.com/news-views- research/views/2015%20(1)/financing%20 sustainabile%20housing%20for%20all_the%20ecocasa/ Evento con Desarrolladores EcoCasa www.milenio.com/negocios/EcoCasa_creditos-Sociedad_Hipotecaria_ Federal_0_579542174.html www.eleconomista.com.mx/sistema-financiero/2016/01/07/shf-gestiona-100-mddante-bid Webinar con la Plataforma LEDS LAC www.ledslac.org/webinar-financiando-la Video EcoCasa www.youtube.com/watch?v=nQPyDd4ywVg

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Pรกgina web EcoCasa www.ecocasa.gob.mx/

Otras publicaciones www.atlasofthefuture.org/project/the-ecocasa-program/ www.elcerramiento.mx/notas.php?id_nota=1127172118&id_secc=14 inmobiliare.com/planeacion-de-ciudades-sustentables/ www.developingsmartcities.org/2015/09/02/ecocasa-and-mexicos-green-for-allhousing-recovery/ www.developingsmartcities.org/2015/11/13/proudly-sustainable-award-winningpaquime-and-the- future-of-housing/ www.developingsmartcities.org/2015/12/30/the-big-bang-for-cities-four-themesthat- drove-an-urban-2015/ www.kfw-entwicklungsbank.de/International-financing/KfW-Development-Bank/ About- us/News/News-Details_168576.html www.nextcity.org/features/view/cop-21-agreement-means-for-cities-climate-change www.genesisarg.com/en/novedades/cop-21-new-report-identifies-innovative-waysto-mobilize-investment-in-low-emission-climate-resilient-urban-infrastructure/ www.nextcity.org/daily/entry/paying-for-urban-resilience-projects-world-bank-financin sipse.com/novedades/atrae-a-autoridades-viviendas-ecologicas-de-cuatro-pisosinfonavit- casas-vistaalegre-proyecto-cancun-199559.html

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Banca desarrollo e inclusión financiera y social Publicación por la Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo ALIDE Lima-Perú

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Los cuatro programas compilados en este libro –reconocidos con los Premios ALIDE 2016– destacan por su aporte a la inclusión social y financiera de América Latina y el Caribe. Su estructura y funcionamiento es un conocimiento de referencia para instituciones financieras de desarrollo de la región. Están compilados los siguientes programas: “Servicio de Garantías FEGA de Pago Irrevocable”, de los Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) Banco de México; “Sociedad de Servicios Transaccionales CajaVecina”, de BancoEstado de Chile; “Programa Agua para la Prosperidad”, de la Financiera del Desarrollo (Findeter) de Colombia; y “Programa EcoCasa”, de la Sociedad Hipotecaria Federal (SHF) de México.

Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo Av. Paseo de la República 3211 San Isidro, Lima 27, Perú T. (511) 442 2400 | F. (511) 442 8105 www.alide.org | secretariageneral@alide.org

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