Recrutamento & Seleção
Prof. Valéria Esboriol
Conteúdo Programático • • • • • • • • • • • • • • •
Compreender os conceitos de política de RH e Recrutamento e Seleção Contexto do mercado de trabalho e de RH Cultura organizacional e recrutamento e seleção Identificação de perfil de cargo e descrição de vaga Técnicas de Recrutamento Interno e Externo Processo de Recrutamento e Seleção on line Estruturação do processo de seleção Técnicas de Entrevista Entrevista Comportamental Seleção com foco em Competências Conhecer os testes de Seleção mais utilizados pelas organizações Dominar a dinâmica de grupo com foco em competências como ferramenta de seleção Critérios de Avaliação dos candidatos Importância e formas de oferecer feedback ao requisitante e aos candidatos Compreender a questão ética no processo seletivo
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Calendário R&S 2014 • • • • • • •
08/09- AC1 13/10 – AC2 10/11- TGI – Entrega trabalho final 24/11- Revisão Geral 01/12 – AR 08/12 – Substitutiva / Vista de Prova 15/12- Exame final
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Roteiro TGI Competências da Unidade Curricular • Compreender os processos de recrutamento e seleção de pessoas, interno ou externo da organização, de maneira consciente e eficaz, alinhados ao plano estratégico, as normas, aos valores e a cultura da organização. Aplicar o conceito de competência no processo recrutamento e seleção de pessoas.
Projeto •
Recrutamento – – – – –
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Seleção – – – – –
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Conceito Entrevistas – tipos Testes Técnicos e Situacionais Dinâmicas de Grupo – Objetivos e Aspectos Éticos Feedback para aprovados e reprovados
Legislação – Aprendizes e Portadores de Deficiência – –
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Conceito Recrutamento Interno – Prós e Contras Recrutamento Externo – Prós e Contras Recrutamento Misto Fontes de Recrutamento
Lei Características
Política de Recrutamento e Seleção ( Desenvolver de acordo com a empresa Case) – –
Objetivos Exemplos de aspectos que devam ser abordados
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Os Seis Processos da Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas
Agregar Pessoas Recrutamento Seleção
Aplicar Pessoas Recompensar Pessoas Desenhos de Cargos Remuneração Avaliação de Desempenho Benefícios
Desenvolver Pessoas Treinamento Mudanças Comunicações
Manter Pessoas Monitorar Pessoas Disciplina Banco de Dados Segurança do Trabalho Sistemas de inf. Gerenciais Qualidade de Vida
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Cultura Organizacional
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• Conjunto de costumes, civilicação e realizações de uma época ou povo.
• Artes, Erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana. Cultura – termo genérico para representar duas acepções diferentes
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Cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização.
É Expressa através de: Como se faz negócios;
Cada organização cultiva ou mantém sua própria cultura.
Como trata seus clientes; Como trata seus funcionários; Grau
de autonomia que existe entre suas unidades ou escritórios.
Pode ser Forte ou Fraca
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• A cultura organizacional é forte, quando seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos seus colaboradores.
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Aspectos Formais e Abertos • • • • • • •
• • Invisível Encoberto • Afetivo Emocional • Orientado para • aspectos sociais e psicológicos • •
Visível Público Observável Orientado para aspectos operacionais e de tarefas
Estrutura Organizacional Títulos e Descrição de Cargos Objetivos e Estratégias Tecnologia e Práticas Operacionais Políticas e Diretrizes de Pessoal Métodos e Procedimentos Medidas de Produtividade Física e Financeira Padrões de influência e de poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padrões de interações informais Normas grupais Relações Afetivas Aspectos Informais e Ocultos Prof. Valéria Esboriol
Apenas 18% ou 20 % do Iceberg fica visível • Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que é compartilhada e que os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos na organização.
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Toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista da sua pr贸pria cultura.
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Processo Seletivo Alinhamento de Perfil
Recrutamento
Divulgação
Seleção
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Agregar Pessoas • São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. • Incluem Recrutamento e Seleção
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Agregar Pessoas - Recrutamento
• Comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo; Prof. ValÊria Esboriol
Etapas do Processo Seletivo
Perfil de Vaga Cargo: Responsável pela vaga e contatos: Cargo e setor do requisitante:
Alinhamento de Perfil
Tipo de Vaga: Efetiva/Temporária / Estágio: Nº de vagas Salário:
Levantamento do perfil do cargo junto ao requisitante.
Benefícios:
Carga Horária: Formação Acadêmica:
Etapa fundamental para desenho das competências
Idiomas:
Quais são os valores e a cultura do requisitante?
Competências técnicas desejadas:
Existem expectativas não verbalizadas?
Tempo de experiência no cargo:
Informática: Faixa etária:
Competências comportamentais desejadas:
Data provável da admissão na empresa: Informações adicionais (se aplicável):
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Agregar Pessoas – Recrutamento Interno Prós
Contras
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Aproveita melhor o potencial humano da organização; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais colaboradores; Incentiva a permanência dos colaboradores e a sua fidelidade à organização; Não requer socialização organizacional de novos membros; Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; O investimento é menor do que o recrutamento externo.
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Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas; Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual; Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas; Mantém e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
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Agregar Pessoas – Recrutamento Externo Prós
Contras
Introduz sangue novo na empresa, habilidades e expectativas; Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novos aspirações; Incentiva a interação da organização; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual
Afeta negativamente a motivação dos atuais colaboradores da organização; Reduz a fidelidade dos colaboradores ao oferecer a oportunidade a estranhos; Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais; Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários; É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno
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Recrutar
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Recrutamento tem que Atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização; Suprir o processo seletivo de matéria prima (candidatos) com eficácia.
A melhor fonte de recrutamento é aquela capaz de atrair um maior número de candidatos para abastecer a seleção, de forma que possa ser escolhido um candidato apto as condições do cargo.
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Mercado... sempre a questão principal
Mercado de recursos humanos conjunto de indivíduos aptos ao trabalho em certa época e em determinado lugar.
Mercado de trabalho. conjunto das ofertas de trabalho oferecidas pelas empresas, em certa época e em determinado lugar.
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Cenários
Oferta de empregos Maior Procura de empregos => Caça de talentos, competição entre empresas. Oferta de empregos IgualI Procura de empregos => Equilíbrio. Oferta de empregos Menor Procura de empregos => É só agendar e escolher.
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Cenários Oferta de empregos Maior Procura de empregos => Caça de talentos, competição entre empresas.
Fortes investimentos em recrutamento; Critérios de seleção menos rigorosos para compensar a escassez de candidatos; Grandes investimentos em desenvolvimento de pessoal e treinamento; Ofertas salariais mais estimulantes para atrair os melhores candidatos; Investimentos em benefícios para atrair os melhores candidatos e reter profissionais; Ênfase no recrutamento interno Prof. Valéria Esboriol
Cenários Oferta de empregos Menor Procura de empregos => É só agendar e escolher.
Baixos investimentos em recrutamento pois há um volume de candidatos que procura espontaneamente as organizações; Critérios de seleção mais rigorosos, visando selecionar os profissionais mais qualificados; Aproveitamento de profissionais já treinados e com experiência anterior; Oferta salarial mais baixa em função do volume de candidatos disponíveis; Baixos investimentos em benefícios.
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Planejamento de RH Escassez de Oportunidade de Trabalho
Excesso de Oportunidade de Trabalho • • • • • • • • •
Insuficiente quantidade de candidatos; Falta de competição entre os candidatos; Elevação das pretensões salariais; Menor exigências na qualificação das pessoas e no processo seletivo; Incremento dos programas de treinamento; Extrema facilidade de conseguir emprego; Vontade de perder o atual emprego e menor fixação à empresa; Grandes problemas de absenteísmo; O candidato seleciona múltiplas oportunidades;orientação é para a melhoria e o desenvolvimento.
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Excessiva quantidade de candidatos; Competição entre candidatos para obter empregos; Rebaixamento das pretensões salariais; Sofisticação dos processos de recrutamento e seleção; Grande dificuldade para conseguir emprego; Temor de perder o atual emprego e maior fixação à companhia; Redução nos níveis de absenteísmo; O candidato aceita qualquer oportunidade que apareça; Elevação no nível de exigência e qualificação dos profissionais;
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Fontes de Recrutamento Prof. ValĂŠria Esboriol
Historicamente Passado Papel Correio Fichas Placa Espontâneo Indicações Jornal
Presente WEB Indicações Espontâneo Jornal ????
Futuro ????
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Fontes
Banco de dados próprio Concorrência
Espontâneo
Networking
Canais
Grupos Informais
Agências Outplacement Consultorias
Universidades Cursos etc. WEB
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Espontâneo
Placa Recepção ativa de c.vs.
Atendimento Prof. Valéria Esboriol
Networking
Quem você conhece? Com quem se relaciona?
Como gerencia estas relações? Prof. Valéria Esboriol
Grupos informais
Quais são? Quais os canais de divulgação?
Parceiros ou competidores?
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Concorrência / Hunting
Conhecer o mercado Mapear
Caçar - parece fácil, mas...
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Outplacement / Agências / Consultorias
Seleção de empresas éticas Alinhamento de perfil / cultura Investimento Parceria em seleção Prof. Valéria Esboriol
Universidades, Associações, Entidades de treinamento etc Canais fundamentais; Sem compromisso; Sem regras; Sem garantia. Possibilidade de “matéria prima” em abundância. Prof. Valéria Esboriol
Web Qual a política de acesso a
web na sua empresa?
Qual a política de acesso a
web para o RH?
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Web sim Mais rápido Mais eficaz Maior abrangência
Grupos, Sites de relacionamento, Sites de busca de emprego Prof. Valéria Esboriol
Alguns canais...
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Grupos Yahoo P4 Brasil Catho Empregos Vagas.com Centro de Apoio ao Trabalhador • Curriculum.com Infojobs ????? Prof. Valéria Esboriol
Sites de Relacionamento Mais de 15 milhões de usuários no Brasil
214 milhões de usuários, Brasil está entre os 5 principais países ativos. Mais de 83 milhões de usuários no no Brasil
Dados atualizados em 2014. Fonte Folha de São Paulo.
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Banco de Dados via Web -
1.Possibilidade de eliminar etapas 2.Acessível fora da empresa 3.Relatórios 4.Indicadores 5.Redução ou eliminação de arquivos de papel
1.Investimento 2.Ferramenta adequada viável 3.Acessibilidade de todos os níveis de candidatos
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Recrutar é uma arte pouco valorizada Encontrar a pessoa – telefone / celular / contatos para recado / crianças Vender a vaga Confidencialidade Quem ligou e quem entrevista? Triagem Garantir que 10 agendamentos se tornem 10 entrevistas Prof. Valéria Esboriol
Agregar Pessoas – Seleção • Busca entre os candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal da organização
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Agregar Pessoas – Seleção Entrevista Individual
Etapas Testes Técnicos
Testes Comportame ntais
Entrevista Coletiva
Avaliação por Comitê
Dinâmica de Grupo
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Agregar Pessoas – Seleção Entrevista de Seleção • Nesta etapa o foco é a investigação, o selecionador busca identificar no candidato características e probabilidades de comportamentos
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LEMBRE Um candidato é acima de tudo um ser humano, com seu conjunto de valores, sua cultura, sua experiência, suas expectativas, suas necessidades, seus medos...
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Um bom selecionador • • • •
Também é um ser humano; Controla suas emoções; Não “ projeta” fatos pessoais no candidato; Busca um equilíbrio entre o que é bom para empresa, o indivíduo e o grupo; • Usa critérios técnicos e justos para dar seu parecer; • Conhece bem o negócio, a cultura e os valores da sua organização; • É acima de tudo...Ético e Responsável Socialmente
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Agregar Pessoas – Seleção Dicas de Entrevista • Identifique os objetivos principais da entrevista – Planeje; • Crie um bom clima para a entrevista; • Conduza a entrevista orientada para os objetivos; • Evite questões discriminatórias; • Responda as questões feitas e às outras que não foram feitas; • Anote suas impressões imediatamente depois da entrevista Prof. Valéria Esboriol
Agregar Pessoas – Seleção Processo decisório
Gestor
?
RH Prof. Valéria Esboriol
Agregar Pessoas – Seleção Responsabilidades no Processo • Definir perfil • Entrevistar os candidatos • Avaliar e Comparar os candidatos • Decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato • Escolher o candidato final ao cargo
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Alinhar Perfil Executar o processo de recrutamento Realizar entrevistas de triagem Desenvolver Técnicas de Seleção mais adequadas Preparar e treinar os gestores em técnicas de entrevistas mais adequadas Aplicar testes situacionais e psicológicos, se necessário Assessorar o gestor no processo decisório Prof. Valéria Esboriol
Testes Técnicos ou Situacionais Alguns exemplos: •Teste de Informática; •Teste de Português;
•Conhecimentos Gerais.
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Entrevista Coletiva
É utilizada para vagas com grande número de candidatos; São realizadas com o objetivo de triar os candidatos que possuam efetivamente potencial para a posição; Não substituem as entrevistas individuais. Deve ser objetiva e realizada de forma que cada candidato seja respeitado em sua individualidade. Não se aprofundar em questões polêmicas como: Motivo de demissão, salário, conflitos etc. Aspectos pessoais devem ser investigados em entrevistas individuais. Prof. Valéria Esboriol
Dinâmica de Grupo Para vagas com grande número de candidatos ou onde estrategicamente seja válido poder compará-los em situações semelhantes, aplicamos a Dinâmica de Grupo; A elaboração da dinâmica de grupo deve focar as competências à serem pesquisadas;
A utilização de jogos deve ser condizente com o que eles podem efetivamente propriciar em termos de interação entre os candidatos; Se a posição exige boa comunicação e trabalho em equipe, naturalmente atividades que exponham o candidato a este cenário serão produtivas; Qualquer atividade deve levar em conta o respeito, a ética e a adequação entre público e função; Cabe ao selecionador propriciar o ambiente adequado e organizar as atividades considerando o tempo, o ambiente, intervalos etc. Prof. Valéria Esboriol
Avaliação por Comitê • Para cargos estratégicos e com várias interfaces envolvidas, algumas empresas optam pela formação de um comitê. •Os integrantes do comitê variam com a cultura e os valores da organização, mas no geral envolvem a liderança do setor, um par, recursos humanos etc. •O processo deve ser coordenado pelo RH para não se perder o objetivo; •Elabora-se um roteiro básico de apresentação,abordando de forma resumida Estrutura familiar, Formação Acadêmica, Histórico profissional e Pontos fortes e Pontos Fracos. •Algumas empresas incluem a análise de um case relacionado ao segmento em questão. •Após as apresentações, os candidatos são dispensados e o comitê analisa a performance de cada um; •É comum após esta etapa, a realização de uma reunião individual para fechamento do processo. Acontece com mais frequência emValéria seleção de Prof. Esboriol Executivos.
Dinâmica de Grupo
Dinâmicas não são oportunidades para se divertir as custas das pessoas e tratá-las como “ ratos de laboratório” Devem ser elaboradas para que se observe comportamentos, pois através de atividades lúdicas as pessoas tendem a baixar seus mecanismos de defesa e expor mais claramente suas personalidades. Prof. Valéria Esboriol
Dinâmica de Grupo – Aspectos observáveis Objetividade;
Energia;
Relacionamento Interpessoal;
Liderança;
Equilíbrio Emocional; Raciocínio Lógico;
Negociação; Persuasão;
Criatividade;
Resistência a Pressão;
Comunicação;
Flexibilidade. Prof. Valéria Esboriol
Ferramentas de Avaliação e Diagnóstico Testes psicológicos aprovados pelo CRP ( Conselho Regional de Psicologia) – são ferramentas exclusivas para aplicação e análise de Psicólogos.
Testes Psicológicos – Alguns Exemplos •Quati – Questionário de Avaliação Tipológica
•IFP – Inventário Fatorial de Personalidade •EFEX – Escala Fatorial de Extroversão •TIG- NV – Teste de Inteligência Geral – Não Verbal •Palográfico
Pesquisa comportamental de Mercado •PI - Predict Index •Quantum •PPA •MBTI
Não são testes psicológicos, podem ser utilizados por outros profissionais, desde que devidamente certificados para análise dos mesmos. Prof. Valéria Esboriol
Modelo
Prof. ValĂŠria Esboriol
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Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação. Conhecimentos
C Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações
Habilidades
H Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber.
Atitudes A Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a ser adquirido
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Exemplo: Num curso de enfermagem, os alunos praticaram aplicação de injeções em laranjas, aprenderam a técnica mas ainda não praticaram no ser humano. Quem gostaria de tomar injeção com esse profissional entusiasmado iniciando sua carreira?Ele tem a técnica, tem uma atitude compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem humorado, relaciona-se bem com pacientes, mas falta-lhe habilidade. Nesse caso o profissional tem conhecimento e comportamento compatível, mas não tem a habilidade. Em outro caso, poderíamos ter um profissional com muita habilidade, pois já tem domínio de suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma pessoa fechada, agressiva, que tenha facilidade para gerar conflitos com o paciente. Essa pessoa tem conhecimento e habilidade, mas tem comportamento incompatível com a prática de seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, não tem as competências necessárias para desempenhar com eficácia suas funções. Prof. Valéria Esboriol
Estatísticas comprovam que 90% dos desligamentos estão relacionados a aspectos comportamentais e apenas 10% ligados a questões técnicas. “As pessoas são selecionadas por conhecimentos
e habilidades e são demitidas por comportamentos (valores e atitudes)”. HAY GROUP
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É uma técnica fundada na idéia de que o comportamento passado do candidato, é o melhor meio para predizer como ele se comportará no futuro.
Comportamento Passado
Prediz
Seleção por Competências
Comportamento Futuro
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Habilidade de fazer perguntas Análise de respostas avaliando se as mesmas estão completas Capacidade de fazer anotações enquanto ouve o que o candidato fala
Observação do comportamento não verbal do candidato Conhecimento da posição a ser preenchida e compreensão do ambiente de trabalho na qual ele deverá se integrar Prof. Valéria Esboriol
Objetividade Perguntas diretas e específicas
Consistência Informações consistentes, por focalizar especificamente as competências requeridas
Transparência
As decisões são fundamentadas pelas evidências de comportamento colhidas na entrevista
Oferecendo maior credibilidade, confiabilidade e validade para o processo! Prof. Valéria Esboriol
Garçom: Pensar no seu garçom preferido
Anotar:
Responsabilidades principais Conhecimentos e Habilidades requeridas Atitudes/ comportamentos necessários
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IMPORTANTE Foco nos Resultados Esperados
DEFINIÇÃO DO PERFIL Pensar nos melhores TEM O que eles fazem de diferente O que eles têm de diferente
NÃO TEM Pensar no “ideal”
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Na Seleção por Competência o entrevistador: Direciona as perguntas de modo a obter dados e informações que avalizem ou não o candidato em cada uma das competências.
Complementa as perguntas iniciais, visando explicitar a situação, o comportamento ou o resultado obtido
Correlaciona os dados, que são factuais, comprováveis já ocorridos na experiência do candidato que evidenciam um desempenho e que sejam compatíveis com as competências requeridas pelo cargo Pontua os conteúdos apresentados a partir de critérios de complexidade da situação do comportamento ou dos resultados apresentados, em relação à competência elencadas para definir o cargo Prof. Valéria Esboriol
Abertas – Requerem mais do que um sim ou não como resposta. Freqüentemente começam por: “Conte-me, Fale-me sobre, Descreva”. O candidato possui maior oportunidade para intervir no assunto, tem liberdade para escolher sua resposta Comportamentais – Direciona o foco da concentração da entrevista e estabelece um vínculo entre entrevistador e entrevistado. O entrevistador procura exemplos comprovados de comportamentos da experiência passada do candidato e se concentra naquilo que é relacionado ao trabalho.
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Perguntas fechadas: “Você gosta de trabalhar nesta área” Perguntas de múltipla escolha: “Ao desenvolver um
projeto, você: Planeja antes com a equipe? Conversa com as pessoas envolvidas e pede sugestões ou decide tudo sozinho? Perguntas indutivas: Você se considera uma pessoa que tem uma influência positiva sobre sua equipe? Prof. Valéria Esboriol
“Cansei de realizar tarefas que não eram minhas” Pergunta: Quais as tarefas que você realizava que não faziam parte das suas atribuições “Eu sempre fui uma pessoa muito ativa” Pergunta: Dê-me um exemplo de uma situação na qual você demonstrava ser ativa. “Sempre me esforcei muito, embora não fosse reconhecida” Pergunta: Conte-me uma situação de muito esforço em que você não se sentiu reconhecida? “Pretendo voltar estudar em breve” Pergunta: O que você tem feito para voltar a estudar e o que pretende cursar? Prof. Valéria Esboriol
Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira? Quais os obstáculos com que lidou no seu último emprego? Dê-me um exemplo de uma situação na qual você teve que lidar com um mau funcionário Fale-me sobre uma situação... Como você resolveu... Qual foi sua atitude quando... Relate... Descreva...
Não podemos esquecer que cada pergunta tem como objetivo fundamental investigar presença ou ausência de competências específicas e que cada pergunta pode investigar uma ou várias competências! Prof. Valéria Esboriol
Competência
Observando a competência Novas idéias para solucionar problemas
Perguntas Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve que administrar na sua função e como se saiu
Criatividade Praticidade na administração das rotinas
Idéias criativas para lidar com falta de recursos
Que idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação Conte-me sobre um grande problema que ajudou a solucionar, no qual suas idéias foram bem aproveitadas e valorizadas Prof. Valéria Esboriol
Competência
Observando a competência Resistência à mudança
Flexibilidade
Renunciar à própria opinião
Aceitar idéias e opiniões de outras pessoas
Perguntas Conte-me sobre um projeto que você desenvolveu e que não foi aceito pela chefia Conte-me sobre uma situação em que teve que abrir mão de suas idéias em favor da equipe Fale-me sobre uma situação em que você propôs alguma mudança que não foi bem aceito pela equipe
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Competência
Observando a competência Antecipar-se a erros
Iniciativa
Ser pró-ativo
Assumir responsabilidades de outras pessoas ou áreas Propor mudanças que tragam bons resultados
Perguntas Descreva-me uma situação em que você assumiu a responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de suas atribuições e por quê? Conte-me sobre mudanças que você implementou nas suas rotinas Fale-me sobre alguma mudança que você pensou em implementar mas não teve a permissão da chefia
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Competência
Observando a competência Hábito de se organizar e planejar antes da negociação
Negociação/ Persuasão
Capacidade de persuasão Entusiasmo Capacidade de influenciar Empatia
Perguntas Conte-me sobre uma situação na qual você teve que convencer sua chefia a mudar de idéia e obteve sucesso Conte-me sobre uma negociação difícil em que você não obteve êxito Conte-me sobre a negociação mais importante e com melhor resultado que você obteve Conte-me sobre uma negociação na qual você foi convencido a mudar de idéia. Como foi? Prof. Valéria Esboriol
Competência
Observando a competência Habilidade de trabalhar com metas
Empreendedorismo
Tipos de investimento profissional
Perguntas O que você tem feito para se manter atualizado Quais os principais investimentos feitos em sua carreira profissional
Visão do mercado Projetos de sucesso que geram resultados para si mesmo ou para a empresa
Quais os investimentos que planejou para sua carreira e ainda não realizou
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Competência
Observando a competência Foco em solução de problemas
Solução de Conflito
Perguntas Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e qual a solução
Facilitador de soluções Facilidade no trabalho em equipe Habilidade de relacionamento interpessoal Negociação/ Persuasão/ Empatia
Descreva-me uma situação em que entrou em conflito com sua chefia. Como administrou essa situação Conte-me sobre um conflito que não foi solucionado que não teve um final feliz
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Competência
Observando a competência Extroversão Otimismo
Habilidade de Relacionamento Interpessoal
Fluência Verbal Capacidade de influência Empatia
Bom Humor Cortesia Entusiasmo Disponibilidade Foco no Ser Humano
Perguntas Conte-me sobre uma situação em que você teve uma grande incompatibilidade com sua chefia ou com pares, e como solucionou esta situação. Descreva uma situação em que você “bateu de frente” com sua liderança Fale-me sobre uma situação na qual sua participação foi importante para solucionar um problema de relacionamento entre participantes da equipe
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Competência
Observando a competência
Valores Rótulos Comportamento Ético
Discriminação Discrição Honestidade Integridade Disciplina Como administrar normas e regulamentos
Perguntas Fale-me sobre uma situação em que teve que passar por cima de algumas normas da empresa para solucionar um problema e como foi. Conte-me sobre uma situação em que você sem querer deixou escapar uma informação confidencial Conte-me sobre alguma vez que defendeu a empresa de ataques de colegas ou clientes Conte-me sobre alguma situação em que características peculiares do seu comportamento ajudaram-no na vida profissional Prof. Valéria Esboriol
Competência
Observando a competência Valores Rótulos Discriminação
Comportamento Ético
Discrição
Perguntas Conte-me sobre uma situação em que você insistiu em defender seus valores éticos, apesar do clima não estar propenso a esse comportamento?
Honestidade Integridade Disciplina Como administrar normas e regulamentos
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Competência
Observando a competência Administra bem o tempo Administra padrão de qualidade
Foco em Resultados
Tem foco na satisfação do cliente Conduz o projeto ou trabalho para o resultado esperado Administra adversidades com criatividade para atingimento de resultados
Perguntas Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de cliente interno com resultados do sue trabalho ou da sua equipe. Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as expectativas. Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de cliente interno com resultados do seu trabalho ou da sua equipe. Relate-me alguma situação em que maior que tenha sido o empenho, não atendeu a expectativa do cliente. Prof. Valéria Esboriol
Competência
Observando a competência Integração da Equipe Produtividade da Equipe
Trabalho em Equipe
Relacionamento Interpessoal, cooperação União Clima Relacionamento com lideranças
Desafios
Perguntas Quais as técnicas que você usou na administração da sua última equipe de trabalho Em que momento você percebeu sua equipe mais desmotivada? O que você fez? Como você administrou problemas de relacionamento interpessoal entre componentes da equipe? Qual o melhor elogio que você recebeu de sua equipe? Como você administrou incompatibilidades entre sua equipe e clientes internos? Prof. Valéria Esboriol
Competência
Observando a competência
Perguntas
Integração da Equipe
Conte-me sobre uma reunião com a sua equipe que tenha sido significativa para você
Produtividade da Equipe
Trabalho em Equipe
Relacionamento Interpessoal, cooperação União Clima Relacionamento com lideranças Desafios
Comente uma situação difícil vivenciada pela equipe onde sua colaboração foi significativa Comente algo importante que você aprendeu com a equipe. Relate-me algo importante que você ensinou para a equipe. Como você coordenou projetos difíceis com a equipe?
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Competência
Observando a competência Chefe ou Líder Pratica gestão de pessoas Gerencia equipe
Liderança
Promove desenvolvimento da equipe
Perguntas Que estilo de liderança você usou com a sua equipe? Comente uma situação difícil vivenciada pela equipe onde sua colaboração foi significativa Comente algo importante que você aprendeu com a equipe. Relate-me algo importante que você ensinou para a equipe. Como você coordenou projetos difíceis com a equipe?
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Competência
Habilidade para ouvir
Observando a competência
Perguntas
Atende bem a clientes internos e externos
Quais foram as melhores sugestões de melhoria que você recebeu? De quem?
Empatia Flexibilidade
Conte-me qual a técnica que você usou para conhecer o nível de satisfação do seus clientes após serem atendidos O que você faz para melhorar a satisfação da sua equipe ou dos seus clientes internos?
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Competência
Observando a competência Otimismo
Entusiasmo Motivação
Motivação Influência positiva
Perguntas Como você agiu quando percebeu pessoas desanimadas ao seu redor Conte-me sobre alguma situação em que você se sentiu contagiado pelo desânimo ou pessimismo de pessoas ao seu redor. Fale-me sobre alguma estratégia usada por você para combater mau humor ou negativismo de pessoas da sua convivência.
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Competência
Observando a competência Situações em que precisou ousar e decidir sem suporte
Tomada de decisão
Perguntas Qual a decisão mais difícil que você já tomou? Qual a maior indecisão que você já viveu? Conte-me sobre uma situação em que você perdeu uma boa oportunidade por não ter sido ágil na decisão a ser tomada. Conte-me como você administrou uma decisão errada.
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Competência
Observando a competência Maiores desafios já enfrentados
Solução de Problemas
Criatividade prática
Perguntas Quais os problemas mais difíceis que você ajudou a solucionar no último emprego. Qual o problema no seu último emprego que mais o preocupou? Conte-me sobre um problema que você não conseguiu solucionar e por quê?
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Competência
Observando a competência
Técnicas de satisfação de cliente que já usou com a equipe Foco no Cliente
Perguntas Conte-me sobre um conflito que você administrou com clientes. Conte-me sobre uma situação na qual um cliente interno ou externo se sentiu muito bem atendido e compartilhou isso com você?
Conte-me sobre algumas reformulações significativas feitas em função de sugestões de clientes.
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É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos essenciais para o sucesso da pessoa no cargo. É preciso ter em mente quais são as habilidades e atitudes necessárias para fazer este trabalho O que torna um candidato perfeito para este cargo O que torna um candidato inadequado para este cargo Qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão mais fácil?
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Descrição das Atribuições/ Competências
Competências/ Comportamentos
Seleciona currículo vitae
Agilidade, atenção concentrada, foco em perfil procurado, detalhista, objetivo.
Convoca para processo seletivo
Dinamismo, empatia, boa comunicação e expressão verbal.
Faz entrevistas
Organização, planejamento, empatia, habilidade de formular perguntas abertas específicas, habilidade para ouvir, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, ético.
Faz dinâmicas de grupo
Organização, planejamento, empatia, capacidade de percepção e observação, boa comunicação, flexibilidade, bom humor, ético.
Aplica testes
Conhecimento técnico de testes específicos, administração do tempo, empatia, relacionamento interpessoal, bom humor
Faz laudos
Capacidade de síntese, foco em resultados, boa comunicação escrita.
Negocia com o requisitante
Habilidade de negociação, empatia, habilidade de relacionamento interpessoal, habilidade de solucionar conflitos, foco no cliente.
Trabalha em conjunto com o requisitante
Espírito de equipe, empatia, habilidade para ouvir.
Cumpre prazos
Administração do tempo, organização e planejamento estratégico.
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Analise o curriculum ANTES Atenda o candidato na hora marcada Certifique-se de que a acomodação favorece a conversa Planeje-se previamente observando as competências necessárias e perguntas adequadas
NO INÍCIO
Estabeleça um “quebra gelo” Aperte a mão do candidato e apresente-se Fale do objetivo da entrevista Explique que não busca perguntas certas ou erradas e que fará anotações Diga que reservará alguns minutos no final para que ele faça perguntas
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Faça pelo menos uma pergunta para cada competência Para cada competência use:
DURANTE
Uma pergunta comportamental: descreva uma situação na qual teve que tomar uma decisão assumindo riscos maiores que o normal Uma pergunta específica: como foi isso especificamente Um comentário de fechamento: pelo que compreendi você adotou riscos calculados , acha que valeu a pena
FECHAMENTO
Abra espaço para perguntas Agradeça a colaboração durante a entrevista Explique as próximas fases do processo Encerre a entrevista com um aperto de mão Pontue imediatamente suas posições a respeito do candidato Prof. Valéria Esboriol
Ao fazer uma pergunta, pense no que ela poderá acrescentar de conhecimento sobre um comportamento específico do candidato, já que o objetivo da entrevista é conhecer esse comportamento e prever se é compatível com o perfil da vaga. O candidato deve ficar à vontade para falar sobre um comportamento negativo. Analisamos todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e não aplicamos julgamentos de valor. Prof. Valéria Esboriol
Exercício • Desenvolver o processo seletivo para a posição de Gerente de Negócios ( Vendas)- empresa case TGI-; Desenhar o perfil da vaga Fontes de Recrutamento Etapas do processo seletivo Roteiro de Entrevista por competência Feedback para todos os candidatos Prof. Valéria Esboriol
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Recrutamento & SeleçãoPolíticas
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I - OBJETIVOS GERAIS: • Estabelecer os critérios para identificação, seleção e contratação de pessoas para integrar as equipes de trabalho. Definir as bases de recrutamento e seleção de colaboradores internos, bem como, administrar os processos de contratação, seleção, integração e acompanhamento de mão de obra efetiva, terceirizada, temporários e estagiários.
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Itens contemplados nesta política: – Preenchimento da Movimentação de Pessoal - Aprovações - Contratação de Efetivos - Seleção - Recrutamento Interno - Contratação de Estagiários - Integração - Admissão - Acompanhamento de Novos Colaboradores Prof. Valéria Esboriol
Itens contemplados nesta política: – Preenchimento da Movimentação de Pessoal
1. A movimentação de pessoal deverá ser preenchida pela área requisitante; 2. O requisitante deverá consultar a área de Recursos Humanos para preenchimento dos dados referentes ao cargo e a classe salarial, sempre respeitando a política de cargos e salários praticados na empresa;
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Itens contemplados nesta política: – Aprovações
1. Todas as movimentações deverão ser assinadas pela Gestão e Diretoria da área;
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Itens contemplados nesta política: Contratação de Efetivos A área de RH protocolará e registrará todas as movimentações encaminhadas no Registro de Movimentação de Pessoal ; -Caberá a área de RH verificar junto à gestão da área quanto à possibilidade de preenchimento da vaga através de promoção ou recrutamento interno;
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Itens contemplados nesta política: Seleção Será responsabilidade da área de RH a condução de todos os processos seletivos para admissão de colaboradores; Ao recrutar e selecionar, não se fará discriminação de idade, cor, sexo e limitações físicas, prevalecendo os critérios de segurança e qualidade relacionados ao perfil da vaga;
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Itens contemplados nesta política: Recrutamento Interno Caso o requisitante aprove, a área de RH promoverá o recrutamento interno; A comunicação será elaborada pela área de RH e amplamente divulgada, permitindo que todos os que estejam qualificados, possam a ela concorrer;
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Itens contemplados nesta política: Contratação de Estagiários A área de RH deverá orientar o requisitante para elaboração de um programa de realização de estágio, que fornecerá diretrizes para a rotina do estagiário no setor; Caberá a Administração de Pessoal comunicar ao requisitante a data do término do contrato, com no mínimo 20 dias de antecedência, caso esta comunicação não ocorra dentro dos prazos, o contrato será automaticamente encerrado na data prevista.
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Itens contemplados nesta política: Admissão Caberá ao RH comunicar ao candidato a sua aprovação e orientá-lo quanto a documentação necessária para admissão; O candidato aprovado e de posse de seus documentos, será encaminhado diretamente para área de Adminstração de Pessoal.
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Itens contemplados nesta política: Integração O RH manterá uma agenda de Palestra de Integração permanente, no ato da admissão o colaborador será inscrito para participar; As palestras de integração deverão acontecer sempre que necessário, de acordo com o nº de admissões;
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Itens contemplados nesta política: Acompanhamento de Novos Colaboradores • O período de experiência é de 45 dias, renovável por mais 45 dias, quando então o colaborador será efetivado ou não, de acordo com o resultado da avaliação do requisitante; • A área de Administração de Pessoal enviará ao requisitante o formulário de acompanhamento de período de experiência;
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Bibliografia Apostila • CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 • RABAGLIO, M. Odete, Seleção Por competência. São Paulo: Educator, 2004
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• Artigos Complementares
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Processos seletivos para emprego ficam mais longos e tﾃｪm mais etapas 03/11/2013 - 02h10 DHIEGO MAIA ADRIANA FARIAS DE Sﾃグ PAULO
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As oscilações do dólar e o aumento gradual da taxa de juros forçaram o mercado brasileiro a diminuir o ritmo na hora de contratar executivos. Em meio às incertezas da economia, os processos de seleção estão mais longos e criteriosos. Uma vaga que em média levava até 30 dias para ser preenchida, agora tem demorado até quatro meses, de acordo com recrutadores ouvidos pela Folha. De acordo com a empresa de recrutamento Talenses, a saída de um executivo com salário de R$ 10 mil por mês pode gerar prejuízo de até R$ 60 mil, levando em conta custos com treinamento, remuneração, investimentos em benefícios, recursos de infraestrutura, mão de obra e o próprio processo de recrutamento. Para não errar, os processos estão entupidos de etapas e com mais gente decidindo quem deve ocupar a vaga. Dependendo do nível hierárquico do cargo, o candidato pode ser entrevistado pelo presidente da empresa e até viajar ao exterior, para ser sabatinado na matriz. Há seleções que incluem até dez entrevistas com diferentes profissionais da companhia. Célio Zica, 37, que trabalha com controladoria e finanças, está em um processo seletivo que já dura dois meses. "A ansiedade é o maior problema. Você tem que se conscientizar de que está o dia inteiro sem fazer nada, aguardando retornos de contatos que fez", afirma. "As empresas não têm só o seu assunto. É difícil entender que os tempos são diferentes." Zica está fora do mercado há quatro meses -ele deixou o cargo de gerente em uma empresa para arriscar algo novo na carreira. "Eu me preparei, economizei, até para não passar por nenhuma dificuldade. Sabia que não seria de uma hora para outra", conta. O profissional diz entender os motivos de uma seleção mais detalhista. "As empresas estão começando a perceber alguns equívocos e estão tentando achar a pessoa mais aderente possível com o perfil que elas estão procurando."
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CAUTELA PÓS-CRISE Para Ruy Shiozawa, presidente-executivo da consultoria Great Place to Work, os processos seletivos tornaram-se mais conservadores após a crise no sistema financeiro dos EUA, em 2008. Antes disso, um recrutamento não passava de um mês. "O processo de contratação e seleção é um dos mais críticos que se tem na empresa. Quanto mais tempo você demora para descobrir que contratou mal, porque investiu naquele profissional, maior é o custo para a empresa", explica. Para Paulo Morais, da Talenses, o tempo é o investimento mais caro. "É muito grande o período que a empresa investe para trabalhar na consultoria, nos valores, no perfil da posição.“ O "coach" César Cordeiro diz que o mercado, no cenário econômico atual, está em busca de profissionais que dão retorno rápido. "Quanto mais especializado for o candidato, menor será o tempo de maturação. O executivo já precisa estar lapidado e achar diamantes lapidados está cada vez mais difícil.“ E uma admissão malsucedida também pode arranhar a imagem da companhia. Na avaliação de Patrícia Epperlein, presidente da consultoria de recrutamento Mariaca, dependendo da área em que o executivo desligado atuava, o estrago pode ser grande. "Um candidato mal escolhido pode trazer danos: pior ainda se for da área comercial [em razão da perda de contato com clientes]", afirma. "Sem falar nos segredos estratégicos a que esse profissional tem acesso e leva consigo quando vai embora.“ Shiozawa, da Great Place to Work, destaca que o mercado tem reclamado da falta de preparo dos candidatos. "É importante saber o histórico da empresa, estar lendo as notícias sobre ela nos jornais. Tem candidato que não tem a menor ideia da empresa. Ele só pensa nele. E sempre pergunta: 'Vou ganhar mais ou menos?", reflete o especialista. Zica, que busca emprego na área de controladoria, diz fazer o dever de casa. Ele afirma, por exemplo, que busca saber se o estilo da empresa é compatível com o dele. "Faço uma pesquisa sobre a empresa sempre. E busco o que eu vou fazer, se essas atribuições me interessam e se a vaga trará um crescimento profissional para mim.“ Para os especialistas, não há uma quantidade ideal de fases para captar um executivo no mercado
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Eles avaliam que a demora pode ser ruim porque, geralmente, um executivo participa de vários processos simultaneamente. O gerente de TI para as Américas da Ticket, Fábio Gomes da Silva, 37, já esperou 60 dias por um resultado. Hoje, como recrutador, ele aponta que as empresas pecam quando demoram a passar informação. "Existem empresas que não dão retorno. Isso é uma falta de respeito com o candidato.“ "Quando eu contrato, costumo fazer um processo demorado. Quando a vaga é parte da gestão, ela impacta todo os departamentos. É normal a seleção ser um pouco mais longa.“ Na hora de suportar um processo seletivo de meses, os candidatos precisam ficar atentos ao envio de e-mails e ligações telefônicas às recrutadoras durante a seleção. Mesmo que a companhia deixe aberta a possibilidade de o candidato enviar mensagens sobre a vaga, ele deve esperar que o selecionador responda os e-mails. Não se deve cobrar respostas. Ligar diretamente à recrutadora é considerado uma gafe. Para Lucas Peschke, diretor da empresa de recrutamento Hays, o problema não é a demora, mas a falta de transparência. "Tudo deveria ser combinado antes informando minimamente quais são as etapas que os candidatos vão passar, quanto tempo irá demorar cada processo.“
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Endereço da página: http://classificados.folha.uol.com.br/empregos/2013/11/1364986-processosseletivos-ficam-mais-longos-e-respostas-demoram-mais.shtml Prof. Valéria Esboriol
A etiqueta dos headhunters Especialistas em selecionar executivos revelam seus métodos de trabalho e o que fazer para chamar a atenção deles Renata Avediani (undefined) 01/10/2008 Prof. Valéria Esboriol
O telefone toca e do outro lado da linha há um headhunter com um convite para você. Sem revelar o nome do empregador, quase sempre uma empresa de grande porte ou então uma start up com investimentos polpudos, ele lhe oferece uma barbada: ótimo salário, oportunidade de progressão na carreira e um bônus estratosférico. Quem já passou por isso provavelmente ficou se perguntando como o headhunter chegou até seu nome. A VOCÊ S/A ouviu diversos especialistas em recrutamento de executivos para saber o que chama a atenção deles, para o bem ou para o mal. Revelamos também as estratégias que os caça-talentos usam para chegar aos melhores candidatos. A primeira descoberta é que o informante do headhunter pode estar bem ao seu lado. A maioria dos caça-talentos costuma manter contato regular com profissionais experientes e de confiança dentro de grandes empresas, que podem dar dicas valiosas sobre um determinado executivo. CULTIVE SEUS CONTATOS As empresas de seleção possuem em sua base de dados os organogramas das grandes companhias. Dependendo do perfil da vaga, os recrutadores miram imediatamente profissionais de determinadas organizações, que têm cultura semelhante à da empresa que os contratou. Além disso, os caçadores de talentos mapeiam o mercado, pedindo indicações, ouvindo sugestões e fazendo perguntas. Por isso, quem tem uma rede de relacionamentos ativa possui mais chances de ser encontrado. Ou seja, manter bons relacionamentos sempre ajuda.
Mandar o currículo diretamente para o caçador de talentos pode ser um tiro n’água. Extremamente requisitados, eles tendem a ser ariscos aos contatos de desconhecidos. Ricardo Rocco, diretor da Russell Reynolds, diz que recebe cerca de 20 currículos por dia. O grande problema, segundo os headhunters, é que muita gente entra em contato sem a preocupação de analisar se tem um perfil alinhado ao dos profissionais procurados. Antes de enviar o currículo para um headhunter, avalie para que setores e níveis hierárquicos esse profissional costuma recrutar. "Não desperdice energia com contatos infrutíferos", diz Ricardo. Mas, se você se considera dentro do perfil para uma determinada vaga, não fique inibido, mande seu currículo.
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COMPORTAMENTO É TUDO Os recrutadores selecionam candidatos com base no pedido da empresa que os contrata. Além da capacitação técnica, eles ficam atentos à personalidade do executivo. “Nem sempre o escolhido é o melhor profissional, mas o que tem as habilidades emocionais e comportamentais mais alinhadas ao perfil da companhia e do cargo”, diz Jeffrey Abrahams, diretor da Abrahams & Associates, de São Paulo. Para encontrar informações sobre características comportamentais, os caça-talentos procuram ex-chefes, ex-colegas de trabalho, clientes ou antigos subordinados. “De início, as pessoas hesitam em criticar, mas com jeito conseguimos boas informações sobre o profissional”, diz Augusto Carneiro, diretor da Zaitech, empresa de busca de executivos do Rio de Janeiro. Claro, uma boa formação é fundamental para a escolha de um executivo, ainda mais para altos cargos. Mas, isoladamente, não impressiona um recrutador. Além do comportamento, os headhunters verificam a experiência profissional. “Olho o antes, o durante e o depois das realizações de um candidato em cada empresa e o cargo pelo qual passou”, diz Jeffrey. Ou seja, invista na formação, mas saiba que sozinha ela não garante uma colocação. Você será avaliando também pela sua experiência na prática. MENTIR, JAMAIS Ganha pontos na avaliação do headhunter quem reconhece os próprios erros. Aprender com os tropeços é uma habilidade valorizada por eles. Não minta para encobertar um fracasso. “A mentira, se descoberta, comprometerá a credibilidade”, diz Iônio Mello, diretor da Stanton Chase International, de recrutamento de executivos, com escritórios em 14 cidades brasileiras. Numa entrevista, conte sua trajetória de carreira sucintamente. Destaque pontos importantes, que mostrem, por exemplo, como você reagiu a situações difíceis e o que aprendeu com elas. “Saber identificar os marcos da carreira revela maturidade e boa capacidade analítica”, diz Jeffrey Abrahams. Ao receber uma proposta, avalie muito bem se a nova posição colabora para o desenvolvimento de sua carreira e se ela está alinhada aos seus planos de vida. Se depois disso você resolver não aceitar, seja transparente e diga os seus reais motivos ao caçatalentos, deixando as portas abertas para as próximas oportunidades. Agindo assim, você demonstra coerência e controle sobre a carreira. Imperdoável mesmo é concluir o processo, aceitar a oferta e mudar de idéia às vésperas de começar na nova empresa. “Isso demonstra instabilidade e falta de comprometimento. Quem vai querer arriscar novamente?”, diz Augusto Carneiro.
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/etiqueta-headhunters-536796.shtml
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