Christian Enz: Erfolgsmodell Stiftung by Allitera Verlag

Christian Enz

Erfolgsmodell Stiftungen Ein Marketing-Leitfaden f端r Sparkassen und regionale Banken

Weitere Informationen über den Verlag und sein Programm unter: www.allitera.de

Juli 2013 Allitera Verlag Ein Verlag der Buch&media GmbH, München © 2013 Buch&media GmbH, München Umschlaggestaltung: Dietlind Pedarnig unter Verwendung eines Bildes von © sky_max – Fotolia.com Printed in Germany · ISBN 978-3-86906-490-1

Stiften heißt Spuren hinterlassen. Deshalb ist dieses Buch, unterstützt durch die Kreissparkasse Höchstadt a. d. Aisch, all jenen gewidmet, die mich in meinem bisherigen beruflichen Leben begleitet und dort Spuren hinterlassen haben. In besonderem Maße gilt dies für:

Richard Cesinger Günther Schirmer Johann Seitz Norbert Müller Karl-Heinz Röttenbacher Friedrich Wilhelm Raiffeisen Karl Halbmeier Gerhard Walther Frank Wunderlich Rolf Oberhäußer Uwe Dohle Herbert Fiederling

Inhalt Grußwort von Joachim Herrmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Die Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Stiftungen in Deutschland – eine Standortbestimmung . . . 19 2.2 Stiftungsformen – ein Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.2.1 Die Stiftung des Bürgerlichen Rechts . . . . . . . . . .

2.2.2 Die Treuhandstiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Die Stiftung des Öffentlichen Rechts . . . . . . . . . .

2.2.4 Die kirchliche Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.5 Ausländische Stiftungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.6. Die Vermögensverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Stiftergemeinschaft – ein Erfolgsmodell . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3.1 Ein Plus an Bequemlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2 Gemeinsam stark und flexibel . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Stiftung und Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Stiftungsmanagement − ein MaRisk-Projekt . . . . . . . . . . . 35 3.2 Die Stiftung als Teil der PR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3 In vier Schritten zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.3.1 Die Mitarbeiter als Stiftungs-Stifter . . . . . . . . . . .

3.3.2 Kommunikationstheorie als Erfolgsfaktor . . . . . .

3.3.3 Erfolgsfaktor Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.4 Erfolgsfaktor Stiftungsbeauftragter . . . . . . . . . . .

3.4 Die Stiftung im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.4.1 Im Fokus: Stifter als Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . .

3.4.2 Visionen stiften – Vertriebler überzeugen . . . . . .

3.4.3 Die Bürgerstiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.4 Die Grabstättenstiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Integriert kommunizieren – Stiftung integrieren . . . . . . . . . . . 61 3.5.1 Stiftung und Presse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1.1 Redaktionelle Berichterstattung . . . . . . . . .

3.5.1.2 Anzeigenwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1.3 Werbung in Funk und TV . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2 Stiftung und Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2.1 Die Pressekonferenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2.2 Die Stiftung als Großevent . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2.3 Das Kamingespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3 Stiftung und Direktmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3.1 Der Stiftungsflyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3.2 Der Stiftungsnewsletter . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3.3 Die Bewerbungsmappe . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3.4 Vorsicht mit dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4 Stiftung und Produktmarketing . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.1 Stifterstein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.2 Stifteranleihe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.3 Gekoppelte Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.4 Stifter-Rente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.5 Stifterverein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.6 Geschenk-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.7 Gemeinschaftszustiftung . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.4.8 Gesponserte Gr端ndung . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.5 Stiftung und Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.5.1 Spendenvordrucke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.5.2 Spenderdatenbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.5.6 Stiftung und Neue Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.5.6.1 Die Stiftung im klassischen Internet . . . . . 103 3.5.6.2 Die Stiftung und Social Media . . . . . . . . . . . 105

4 Weiterf端hrende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.1 Ratgeber Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 4.2 Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Grußwort von Joachim Herrmann Das Stiftungswesen hat in Bayern eine lange und reiche Tradition. Die älteste noch bestehende Stiftung in Bayern, die Hospitalstiftung in Wemding im Landkreis Donau-Ries, entstand bereits im 10. Jahrhundert. Nach zwei empfindlichen Einbrüchen durch die beiden Weltkriege hat sich das Stiftungswesen zum Glück wieder erholt und erlebt seit einigen Jahren eine Renaissance. Stiftungen sind heute – als Ausdruck einer starken und aktiven Bürgergesellschaft – für unser Gemeinwesen unverzichtbar. Ohne Stiftungen wäre unser Land um vieles ärmer. Von Kindergärten über Schulen und Universitäten bis hin zu Altersheimen, von sozial-karitativen und kulturellen Einrichtungen bis hin zum Umweltschutz – überall könnten viele Einrichtungen und Leistungen ohne Stiftungen gar nicht aufrechterhalten werden. Stiftungen springen auch dort ein, wo der Staat an seine finanziellen und rechtlichen Grenzen stößt. Sie sind flexibel, sie können kurzfristig und ohne Bürokratie arbeiten und helfen. Bund und Länder haben dies erkannt und sind daher bestrebt, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen, um Stifterengagement zu fördern. Regionale Banken und Sparkassen sind weit mehr als nur Ansprechpartner für alle Fragen ihrer Kunden rund um Geldanlage und Vermögensverwaltung. Durch ihre tiefe Verwurzelung in der Region sind ihnen nicht nur die wirt11

Grußwort von Joachim Herrmann

schaftlichen Möglichkeiten und gesellschaftlichen Bedürfnisse stifterischen Engagements bekannt. Vielfach sind regionale Banken auch selbst als Stifter aktiv geworden und zeigen damit ethisch verantwortungsvolles Handeln als Korrektiv zum ungezügelten Gewinnstreben manch anderer Geldinstitute, das die schwerste Finanzkrise seit den 1930erJahren ausgelöst hat. Ich begrüße es daher sehr, wenn sich Banken und Sparkassen auch aktiv für die Gewinnung von Stiftern und Zustiftern engagieren. Sie leisten damit einen wichtigen Beitrag zum Erhalt der Lebensqualität und letztlich zum Wohle aller Bürgerinnen und Bürger.

Joachim Herrmann Bayerischer Staatsminister des Inneren Mitglied des Bayerischen Landtags

1 Einleitung Lange Zeit stand die Gewinnung von Neukunden im Fokus der deutschen Finanzdienstleister. Beinahe um jeden Preis versuchten Banken und Versicherungen, sich gegenseitig Kunden abzujagen. Mit Erfolg, denn das Thema Bankensicherheit spielte bei den Anlegern keine Rolle. Hatte es in Deutschland doch seit dem Krieg keine Bankenpleiten gegeben, auf Grund deren Anleger Geld verloren hätten. Doch die weltweite Finanz- und Bankenkrise setzte dieser Entwicklung ein plötzliches Ende. Gerade ausländische Banken und private Kreditinstitute verloren massiv das Vertrauen ihrer Kunden. Anleger suchten Sicherheit – und glaubten, diese vor allem bei den als solide und zuverlässig geltenden Sparkassen und Genossenschaftsbanken zu finden. Deutlich wurde dies in einer durch die Icon Added Value GmbH (ICON) im Auftrag des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) durchgeführten Studie. Die Meinungsforscher ermittelten, dass 63 Prozent der deutschen Bundesbürger den Sparkassen hohes oder sehr hohes Vertrauen entgegenbrachten, 56 Prozent hielten dies auch bei Raiffeisen- und Volksbanken für gerechtfertigt.1 Diese Einschätzung spiegelte sich auch im Kundenverhalten wider. So konnte beispielsweise die Sparkassen-Finanzgruppe im Jahr 2008, dem ersten Höhepunkt der weltweiten Finanzkrise, ihre Kundeneinlagen um 24,8 Milliarden Euro erhöhen. Dies bedeutete den größten Kapitalzufluss seit der Einführung des Euro im Jahr 2002.2 Allerdings gab es in den letzten Jahren immer wieder wirtschaftliche Problemfelder, die für Verunsicherung bei Spar

Vgl. (Marotzke, 2010) Vgl. (Most, 2009)

Einleitung

ern, vor allem aber bei renditeorientierten Anlegern sorgten. Exemplarisch genannt seien hier die Argentinien-Krise (Beginn 1998) sowie das Platzen der Dotcom-Blase (2000). Letzteres bedeutete nicht nur hohe Verluste für Anleger und institutionelle Investoren, es zog mit der Auflösung des NEMAX sogar das Ende eines kompletten Kapitalmarktsegments nach sich. Doch trotz dieser negativen Entwicklungen kehrte das Vertrauen der Anleger in den Kapitalmarkt relativ schnell wieder zurück. So war das den deutschen Publikumsfonds im Jahr 2000 anvertraute Vermögen von 445 Milliarden Euro im Krisenjahr 2002 auf 407 Milliarden abgeschmolzen. Doch nur zwölf Monate später standen 462 Milliarden Euro in den Büchern deutscher Fondsverwalter – und damit immerhin 17 Milliarden mehr als vor dem Zusammenbruch des Neuen Markts.3 Dies zeigt deutlich, dass der Bankenmarkt inzwischen »geprägt ist von immer kürzeren Produktlebenszyklen […] und einem sich schnell verändernden Kundenverhalten«4 . In besonderem Maß betrifft diese Verhaltensweise das attraktive Kundensegment der vermögenden Privatkunden. Für den konstanten Erfolg einer Bank oder Sparkasse ist es deshalb von zentraler Bedeutung, »Kunden auch langfristig an das eigene Institut zu binden«.5 Dies hat zu einem Paradigmenwechsel vom Transaktionsmarketing, in dessen Mittelpunkt der einzelne Produktverkauf stand, hin zum Beziehungsmarketing geführt. »Ziel des Beziehungsmarketings ist der Aufbau einer dauerhaft einzigartigen Beziehung zum Kunden, die nicht von der Konkurrenz kopiert oder übernommen werden kann und

Vgl. (Bundesverband Investment und Assest Management e. V., 2010, S. 11) 4 (Kaiser, 2006, S. 49) 5 (Ebd.)

Einleitung

somit einen strategischen Wettbewerbsvorteil darstellt.«6 Für eine dauerhafte Kundenbindung sprechen neben diesen strategischen Überlegungen auch monetäre Gründe. So ist es statistisch betrachtet sieben Mal teurer, einen Neukunden zu gewinnen, als einen Bestandskunden zu halten.7 Über alle Bankengruppen hinweg soll das Ziel der langfristigen Kundenbindung mittels einer ganzheitlichen Beratung erreicht werden. Deren Grundlage ist dabei stets, wie der Vorstandsvorsitzende der österreichischen Schoellerbank Jürgen Danzmayr erklärt, eine individuelle Bedürfnisanalyse.8 Diese ermöglicht es dem Berater, nicht nur aktuelle Kundenwünsche zu befriedigen, sondern gleichzeitig erst in der Zukunft auftretende Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen. So erschließen sich dem Kundenberater Gesprächsanlässe, aus denen er künftig weiteres Geschäft generieren kann. »Die Kundenbeziehung endet [somit] nicht mit dem Abschluss einzelner Transaktionen, sondern wird mit dem Ziel weitergeführt, den Kunden zu möglichst vielen Wiederholungstransaktionen zu bewegen.«9 Das Konzept der ganzheitlichen Beratung ging einher mit der Einführung einer standardisierten Beratung. Hatte früher jeder Kundenberater selbst die Verantwortung für den Gesprächsaufbau, so stehen den Bankmitarbeitern heute vorgefertigte Beratungshilfen zur Verfügung. Diese existieren in unterschiedlichen Formen, als Computerprogramme oder als Printprodukte. Gemein ist ihnen, dass sie den Berater strukturiert durch das Kundengespräch führen und so dafür sorgen, dass alle möglichen Bedarfsfelder angesprochen werden können. Ein Konzept, das um die Jahrtausend (Kaiser, 2006, S. 49) Vgl. (Rüth, 2009) 8 Vgl. (Reisinger, 2008) 9 (Lihotzky, 2003, S. 36) 6 7

Einleitung

wende mit dem Slogan »Dresdner Bank − Die Beraterbank« erstmals auch in den werblichen Mittelpunkt gerückt wurde und anstelle der Konditionen eine hochwertige Bankberatung in den Fokus stellte. Ralf Winter, damals Marketingreferent des Genossenschaftsverbands Bayern, führte im Jahr 2004 unter dem Titel »VR Check-Up« ein ähnliches Modell für Raiffeisen- und Volksbanken ein, das heute leicht modifiziert unter der Marke »VR FinanzAnalyse« deutschlandweit im Einsatz ist. Auch die Sparkassen-Finanzgruppe setzt seit einigen Jahren unter dem Namen »Sparkassen-FinanzCheck« ein standardisiertes Beratungskonzept ein. So unterschiedlich die Namen, so ähnlich sind sich die Beratungskonzepte in ihrer Vorgehensweise. Am Anfang steht dabei stets die Frage: »Welche Finanzprodukte nutzt der Kunde bereits?« Im Gesprächsverlauf werden dann, abhängig von der jeweiligen Lebenssituation des Kunden, seine zukünftigen Ziele ermittelt. Anschließend werden dem Kunden Produkte angeboten, mit denen er diese Ziele in einem selbst gesteckten Zeitplan erreichen kann. Im Mittelpunkt standen dabei bisher zwei Kernziele: ein möglicher Immobilienwunsch und die finanzielle Absicherung des Lebensstandards im Ruhestand. Aufgrund der demografischen Entwicklung gewinnt aber ein drittes Ziel immer mehr an Bedeutung: die Nachlassregelung. Diese gilt es unter zwei Aspekten zu betrachten. Zum einen unter steuerlichen Gesichtspunkten. Durch die Neuregelung der Erbschaftssteuer erhebt die öffentliche Hand inzwischen Anspruch auf einen Großteil des zu vererbenden Vermögens, gerade wenn keine unmittelbaren Angehörigen bedacht werden können oder sollen. Zum anderen steigt die Zahl der wohlhabenden Singles, die nicht mehr in das tradierte Modell einer Familie eingebunden sind – und folglich auch über keine Kinder oder Enkel verfügen, die versorgt werden müssen. Doch 16

Einleitung

gerade diese Personen übernehmen gerne Verantwortung für die Allgemeinheit oder suchen nach Möglichkeiten, sich selbst ein Andenken bewahren zu können. Diese Entwicklung bewegt immer mehr Kreditinstitute, sich dem Thema Stiftungsmanagement anzunehmen. Durch die Aufnahme des Produkts »Stiftung« in das eigene Portfolio erhofft man sich, große Kundeneinlagen gegen Abwanderung abzuschirmen. Vor allem kleine und mittlere Häuser stellen sich aber auch die Frage, wie sie sich dem Thema Stiftung nähern können, ohne sich mit den Folgearbeiten zu überfordern, und wie eine erfolgreiche Markteinführung gelingen kann, auch wenn das derzeit vorhandene Potenzial noch überschaubar ist. Diese Kernfragen werden im Folgenden beantwortet.

2 Die Stiftung Das vorliegende Buch verfolgt das Ziel, regionale Banken und Sparkassen bei Entscheidungen darüber zu unterstützen, ob das Geschäftsfeld Stiftungsmanagement einen attraktiven Geschäftsbereich darstellen kann – und wie es gelingt, diesen erfolgreich zu erschließen. Bevor es um die Frage nach geeigneten Dienstleistungen für potenzielle Stifter und Zustifter gehen kann, soll das Thema in der Gesamtheit erschlossen werden. Im Folgenden werden deshalb die wesentlichen Eckpunkte vorgestellt. Einem Praxishandbuch ist es allerdings nicht möglich, an allen Stellen detaillierte Tiefe zu gewinnen. Es empfiehlt sich daher, gegebenenfalls weitere Fachliteratur hinzuzuziehen. Anregungen hierfür finden sich im Anhang.

2.1 Stiftungen in Deutschland – eine Standortbestimmung Bereits um zirka 900 nach Christus wurde mit den Vereinigten Pfründhäusern Münster die erste Stiftung in Deutschland begründet. Nur 50 Jahre später entstand mit der Hospitalstiftung Wemding in Ries auch in Bayern die erste Stiftung.10 Anders als im Ausland, vor allem in den USA, spielte das Thema Stiftung in Deutschland trotzdem lange Zeit nur eine untergeordnete Rolle. Doch dies hat sich in den letzten Jahren gravierend geändert. »Da der Staat zunehmend an seine Grenzen stößt und sich aus einzelnen Aufgabenbereichen zurückziehen muss, werden Stiftungen

Vgl. (Freiherr von Campenhausen & Seifart, 1999, S. § 1 Rn. 1)