Revista 21_Dirección Integrada de Proyectos by Tecniberia

REVISTA DE LA INGENIERÍA ESPAÑOLA

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Época IV

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n.º 21

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Junio-julio-agosto 2009

dirección integrada de proyectos

P.V.P. 15 €

project management

De portada La formación en gestión de proyectos víctor gómez frías Coordinador académico del I Máster Tecniberia La Dirección Integral de Proyectos en la coyuntura actual josé antonio osuna gómez Responsable Proyecto Fin de Máster I Máster Tecniberia

SUMARIO

TECNIBERIA

Asociación Española de Empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos

Montalbán, 3 - 5.° dcha. 28014 Madrid Tel.: 91 431 37 60 Fax: 91 575 54 99 www.tecniberia.es Dirección Comité de Comunicación Pedro Canalejo Marcos Rocío Castro Moreno Pedro Domingo Zaragoza Álvaro Martínez Sangüesa Francisco Muñoz Almonte Silvia Peña Fernández Rodolfo Sáenz de Ugarte Corres Víctor Zorraquino Lozano

Edición Marta García García Álvaro Martínez Sangüesa Mª José Sánchez

Lejos de casa

Nuestras noticias

Formación

Asociaciones Territoriales

De Portada

La Dirección Integral de Proyectos en la coyuntura actual. José Antonio Osuna Gómez

El Project Management en las empresas de Ingeniería. Alfonso López Barreiro Monitorización de Proyectos y Project Finance. Julio Lara Martínez El equipo de Proyecto: ¿factor clave en la gestión de los Directores?. Eva Gallardo Gallardo

Project Management en los proyectos de Edificación. Isabel Martínez y Francesca Picardi

Colaboradores Montserrat Sáenz de Ugarte Cristina Hidalgo

Tecnología Láser Escaner3D aplicada a Industria y Obra Civil. Jorge Angás y Raúl Leorza

Traducción Ydiomat Traductores Atlas Language Programs S. L.

Gestión de Stakeholders. Una necesidad en los grandes proyectos de ingeniería. Adolfo López Paredes y Javier Pajares Gutiérrez La acústica, el nuevo reto en la ingeniería de la edificación y el riesgo a considerar por la GIP. Rafael Tomé Junciel

Diseño y maquetación Ibersaf Industrial, S. L.

Publicidad Safel imagen jose.pardo@ibersaf.es

Editorial

Producción gráfica Ibersaf Industrial, S. L.

La búsqueda de la excelencia operativa a través de la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos. Mercedes Grijalvo y Javier Rosa La formación en gestión de proyectos. Víctor Gómez Frías y Teresa Sánchez Chaparro Colaboraciones Público Privadas en Infraestructuras, servicios y equipamientos urbanos. Antonio Saldaña Moreno y Antonio Jesús Zafra Ibáñez

Distribución Denova

Opinión

Depósito legal: M-42123-2004

La Edificación en el contexto actual. Carlos Santiago Pacheco

La complejidad de Los Proyectos. Entrevista a PhilippeYves PETIT

81 Cultura e Ingeniería Praga: Una ciudad de cuento de hadas del Moldava

Actualidad Empresarial

En Prensa

EDITORIAL

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l significado clásico de proyecto alude a la combinación de recursos humanos, técnicos y económicos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado. La dirección Integrada de proyectos (DIP), tema que nos ocupa, proporciona un valor añadido, constituyendo una disciplina que organiza y administra recursos de manera tal que se puede culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. De aquí extraemos tres variables claves: el coste, el tiempo y la calidad. Cualquier modificación en uno de ellos tiene implicaciones en los otros dos, de ahí la necesidad de que todos los técnicos implicados posean grandes dotes de habilidad y experiencia, además de unos amplios conocimientos específicos. Una de las principales características a las que se enfrentan las empresas de ingeniería es el cambio, y más concretamente la gestión del cambio. Ante esta situación, lo ideal sería detener o congelar los tres elementos, especificaciones, presupuesto y programa, y no admitir modificación alguna. Sin embargo esta situación es irreal, por eso la natural tendencia humana a simplificar en exceso lo complejo, ha dado lugar a situaciones en las que estos instrumentos, sobre todo el presupuesto y el programa, se llegan a elevar por sí mismos al nivel de objetivos principales, lo que desvirtúa su función fundamental, y aún más grave, en ocasiones pueden llegar a poner en peligro los objetivos reales del proyecto. En sectores como el industrial, este sistema se utiliza, con diferentes denominaciones, de modo habitual desde hace tiempo. Sin embargo, la aplicación de la metodología descrita en los diferentes ámbitos de la construcción (edificación e infraestructuras), se ha enfrentado a un importante escollo, la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, en la que no se contempla esta figura, lo que ha provocado su escasa aplicación en las obras impulsadas desde la Administración. En varios países de nuestro entorno se recoge la figura de la DIP en la obra pública y, en el caso español, existen importantes excepciones como el Consorcio de Zona Franca de Barcelona, GISA o GIASA que se han apoyado en los últimos años en la DIP para sus principales actuaciones. Hay que tener en cuenta que el esquema tradicional de propiedad-dirección facultativa-empresa constructora se muestra poco operativo para garantizar compromisos de coste, plazo y calidad en obras de elevada envergadura técnica y económica. Sin embargo, las empresas de ingeniería disponen de experiencia, medios humanos, recursos técnicos y un profundo conocimiento del sector desde múltiples ópticas y parámetros, lo que supone un escenario idóneo para que las empresas de ingeniería puedan superar las fases de diseño y dirección de obra asumiendo las responsabilidades y compromisos que requiere la DIP. Para Tecniberia, la DIP supone una disciplina de suma importancia para el sector, por lo que estamos impulsando una serie de acciones para potenciarla: En 2008 se creó la Comisión de Edificación y Urbanismo y desde el área de formación, la Asociación ha impartido desde 2007 más de 50 cursos de Gestión y Dirección de Proyectos con un total de 1012 alumnos formados, incluyendo el I Máster sobre Gestión Integrada de Proyectos en Madrid. Además, es de destacar que dado el éxito obtenido en esta primera edición, se está planteando la posibilidad de realizar el Máster en otras Comunidades Autónomas. En definitiva, desde Tecniberia queremos ser la voz de todas las empresas que hacen DIP en España, unificar criterios y colaborar con el resto de asociaciones profesionales bajo un mismo fin. La oportunidad profesional y de negocio se encuentra frente a nuestras puertas; en nuestra mano está dejarla pasar o aprovecharla, aportando mayor valor añadido a nuestras actividades.

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Tecniberia organiza las Jornadas Técnicas África Subsahariana Agua y Saneamiento

Numerosas autoridades de Angola, Cabo Verde, Guinea Ecuatorial, Mozambique y Senegal se reúnen en Madrid con empresas españolas En el encuentro han participado una veintena de empresas de ingeniería, construcción y bienes de equipo

l Director General de Promoción del Instituto de Comercio Exterior, Jaime Montalvo Domínguez inauguró las Jornadas Técnicas África Subsahariana: Agua y Saneamiento, donde se contó con la participación de Marta Morén Abat, Directora General del Agua. El encuentro consistió en la celebración de cuatro mesas redondas en el Palacio de Zurbano a lo largo de la semana y dos visitas técnicas de las autoridades y empresas asistentes a la Estación de Tratamiento de Agua Potable de Valmojado, en Toledo, a la Confederación Hidrográfica del Ebro y a la empresa pública encargada del abastecimiento de agua de la ciudad de Zaragoza. Las Jornadas, organizadas por TECNIBERIA, con la colaboración de SEOPAN y SERCOBE y patrocinadas por el ICEX, finalizaron el pasado 8 de mayo. Continuando con el esfuerzo de apoyar a la internacionalización de las empresas de ingeniería del país, el objetivo de este acercamiento africano-español es, por un lado, conocer los planes de inversión en los sectores Agua y Saneamiento por parte de los países africanos, y por otro lado, exponer las capacidades técnicas de las empresas españolas en esta materia.

Como ponentes o moderadores participaron: José Luis González Vallvé, Presidente de TECNIBERIA, Roque Gistau, Presidente de Expoagua Zaragoza 2008, Félix Cristóbal, Consejero del Canal de Isabel II, Alberto Ballarín Marcial,

Marta Morén, directora general del Agua.

Ex presidente del Instituto de Reforma y Desarrollo Agrario. Ignacio Orbe, Coordinador para Africa de SERCOBE. Javier Ruíz Tomás, representante en España de la Dirección General de Medio Ambiente Comisión Europea. Tomás Sancho, Ex presidente de la Confederación Hidrográfica del Ebro. Florentino Santos, Decano de la Demarcación de Madrid del Colegio de Ingenieros de Caminos, además de la ya nombrada Directora General del Agua, Marta Morén Abat.

Las autoridades africanas asistentes al encuentro fueron las siguientes: D. Marcos Ekua Director General de Obras Públicas del Ministerio de Obras Públicas e Infraestructura de Guinea Ecuatorial. D. Cheikh Fall, Director General SONES (Sociedad Nacional de Aguas de Senegal). D. Domingos Ber-

nardo Asesor del Presidente del Consejo de Administración de EPAL (Empresa Pública de Aguas). D. Antão Fortes Director General de ELECTRA S.A. de Cabo Verde(Empresa de Electricidad y de Agua) D. Amadou Lamine Dieng Director General. ONAS (Oficina Nacional de Saneamiento de Senegal). D. Carlos Aurélio Fernandes Ingeniero. GAMEK (Gabinete de Aprovechamiento de Kwanza) en Agola. Dña. Laurinda Kanji miembro Junta Directiva. CRAConsejo Regulador del Agua de Mozambique. D. Pedro da Silva Ingeniero de la Dirección Nacional de Aguas de Angola. D. Mohamed Fawzi OULD BEDREDINE Coordinador Regional de Proyectos. OMVS (Organización para el aprovechamiento del río Senegal). D. Agnelo Mabote Director Inversiones. FIPAG (Fondo de Inversiones y Patrimonio de Abastecimiento de Agua de Mozambique).

Tecniberia estuvo presente junto al Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino en este evento internacional

Gran asistencia internacional al V Foro Mundial del Agua La solución Tecniberia “La gestión integrada del Agua en España” se repartió y presentó entre los asistentes.

l V Foro Mundial del Agua se celebró en Estambul (Turquía) los días 16-22 de marzo, registrando una asistencia récord con 20.000 inscritos. El

evento se ha centrado en intentar colocar la crisis mundial del agua en la agenda internacional y ha atraído a jefes de estado y representantes de 155 países.

El Foro concluyó con una declaración del agua anunciada por 95 ministros y viceministros. La declaración reconoce el derecho de tener acceso a un agua con

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mejor calidad y salubre, lo que supone un paso importante para la reducción de la mortalidad mundial relacionada con la escasez de agua. Tecniberia ha tenido su espacio dentro de este evento mundial, en el stand español, organizado por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, el cual decidió que la representación de las empresas españolas era necesaria, por lo que las principales asociaciones han tenido la oportunidad de estar presentes. Por parte de las empresas asociadas, tuvieron presencia en el Foro Typsa, Wasser, Sers, Incosa, Euroestudios o Socoin. Asimismo, la solución Tecniberia “La gestión integrada del Agua en España” fue presentada oficialmente durante el Foro, repartiéndose ejemplares entre los asistentes. A lo largo de la semana se celebraron conferencias, coloquios, reuniones y encuentros, que, en el caso español, estuvieron coordinados por el MARM y contaron con la participación de la Ministra de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino, Elena Espinosa, y la Directora General del Agua, Marta Morén.

Joan Clos, Embajador español en Turquía junto a José Luis González Vallvé y José S. Vega Garrido, Presidente y Coordinador del Comité Internacional de Tecniberia respectivamente.

Marta Morén, Directora General del Agua junto a José Luis González Vallvé y José S. Vega Garrido, Presidente y Coordinador del Comité Internacional de Tecniberia respectivamente.

Por parte de España se hizo gran hincapié en la desalinización y la Gestión de Cuencas, aunque se trataron otros asuntos, entre ellos,  la innovación en el abastecimiento, el agua en la agricultura o Cooperación Hispano-Lusa. La organización del  evento en general fue muy mejorable, ya que hubo ciertos problemas con las acreditaciones, la llegada de información… y quizás el aspecto más reseñable es que todas las Asociaciones y administraciones debemos unirnos más y buscar más sinergias y especialmente clientes. El mejor ejemplo fue el del stand

francés donde todos los días responsables y empresarios mostraban sus ventajas a un público variopinto: países ACP, países ayudados por el Banco Mundial...Según José Luis González Vallvé, en el caso español, “las sesiones se han desarrollado de manera endogámica, donde no hubo ocasión de mostrar correctamente las ventajas a los clientes”. Esta opinión ha sido compartida por todas las asociaciones presentes, y todos han manifestado el deseo de coordinar este tipo de eventos, lo que supone un punto muy positivo para Tecniberia.

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Tecniberia organiza una misión comercial a Túnez

El Banco Africano de Desarrollo con sede en Túnez recibe a una delegación de empresas de Tecniberia El objetivo principal de la visita es incrementar contratación española en África

ecniberia organizó, en colaboración con la Cámara de Comercio de Madrid y el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), del día 31 de Marzo al 2 de Abril, una Misión Comercial donde una delegación empresarial visitó el Banco Africano de Desarrollo, con sede en Túnez. El objetivo fundamental del encuentro, en el que participaron empresas como Eptisa, Grusamar, Euroestudios, Inclam, Inypsa, Prointec, Socoin y Wasser, entre otras, fue conocer, de primera mano, las oportunidades de negocio que ofrece el Banco, de acuerdo con su política de los próximos años. Las empresas tuvieron la oportunidad de reunirse con responsables de operaciones regionales de los países de mayor interés y con responsables de los sectores de agua, infraestructuras, energía y desarrollo de la iniciativa privada. El Banco Africano de Desarrollo es una Institución Financiera Multilateral cuyo

Un momento de las presentaciones.

objetivo es promover el crecimiento económico sostenible y la reducción de la pobreza en África mediante la financiación de programas y proyectos, la provisión de asistencia técnica y la difusión de conocimiento. Fue creado en 1964 y actualmente cuenta con 77 países miembros de los que Nigeria, Estados Unidos, Japón, Egipto y Alemania son los principales accionistas. En 2007 las empresas españolas obtuvieron contratos de suministro para

proyectos de este Banco por un importe cercano a los 130 millones de euros. Sin embargo en el año 2008 la contratación española ha sido muy inferior. Se confía en que, dado el gran interés de las ingenierías españolas por trabajar con este organismo, y a través de los contactos que las empresas han establecido durante los tres días de la misión comercial, el 2009 sea un año en el que la contratación española con el banco crezca de forma significativa.

Las medidas ante la crisis protagonizaron la primera reunión anual de la Federación Europea de Asociaciones Nacionales de Empresas de Ingeniería

Las asociaciones europeas de Ingeniería, entre ellas Tecniberia, se reúnen en Roma España acogerá la próxima reunión de EFCA en noviembre. Sevilla es la ciudad propuesta

l 13 de Marzo tuvo lugar en Roma la reunión de Directores y Secretarios Generales de las Asociaciones miembro de EFCA, la Federación Europea de Asociaciones Nacionales de Empresas de Ingeniería. Esta reunión a la que asistió el Presidente de Tecniberia, Jose Luís González Vallvé, acompañado del Director General y la Directora Internacional de la Asociación, se celebra dos veces al año y su cometido es la puesta en común de los principales temas que afectan al sector, llegando a definir acciones conjuntas de actuación.

En esta ocasión, como asuntos destacados de la agenda de trabajo, se expusieron las diferentes acciones que cada asociación europea ha tomado para hacer frente a la crisis, así como las líneas de trabajo en materia de cambio climático y sostenibilidad que las asociaciones han desarrollado. Además, se trataron varios temas de índole interna como son el presupuesto de la Federación para el 2010, las nominaciones para la Junta Directiva de EFCA, el debate sobre la política de diseño y obra, el estado de la relación entre

FIDIC y EFCA y por último, los avances de los diferentes Comités de trabajo de la Federación. La segunda reunión anual de Directores y Secretarios de EFCA tiene previsto organizarse en Sevilla el 6 de noviembre.

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Esta acción está destinada a empresas asociadas que contraten con la Administración Pública

Tecniberia lanza una convocatoria de línea de Avales Técnicos Mediante el seguro de Caución se presta garantía ante la Administración Pública

ecniberia, a través de su Mediadora ADARTIA, ha lanzado una convocatoria de línea de Avales Técnicos destinada al colectivo de empresas asociadas que contraten con la Administración Pública. Frente a la difícil situación actual de crisis, y debido a su importante grado de afectación a las empresas del sector, Tecniberia gestiona nuevamente acciones destinadas a facilitar el desarrollo eficaz de sus capacidades de actuación, esta vez por medio de un tipo de seguro destinado a cubrir las exigencias de las Administraciones Públicas a la hora de contratar. El Seguro de Caución es una de las formas más eficaces de prestar garantía ante la Administración Pública ya que se trata de una figura que jurídicamente equivale a un aval bancario y cuya regulación se ubica en la Ley de Contratos de Seguro. El tipo de garantías que se pueden cubrir mediante la Caución serán la de Licitación o provisional; requisito exigido por la Administración pública para presentarse a un concurso público y la de Ejecución o definitiva; requisito exigido en el caso de que se resulte adjudicatario. El seguro cuenta con las siguientes ventajas: • Supone una oferta competitiva que elimina las comisiones o gastos añadidos y únicamente genera prima por el periodo real de riesgo resultando gratuito el estudio de la línea y su apertura. • Aumenta la capacidad crediticia ante entidades bancarias. • Dispersa el riesgo entre los diferentes operadores, librando capacidad de financiación de los bancos.

La participación de la Asociación tuvo una gran acogida en la Feria

Tecniberia participa en Induforum 2009 El objetivo de esta Feria es poner en contacto a empresas con estudiantes

esde hace cinco años, la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, ETSII, organiza esta Feria en la que la Asociación contó durante un día con un stand propio, que permitió dar a conocer Tecniberia a los futuros ingenieros y en donde se recibieron varias decenas de curriculum de estudiantes y recién licenciados. Esta Feria de empleo, pretende materializar una plataforma que posibilite un punto de encuentro entre demandantes y ofertantes de empleo; así como permitir a los alumnos mostrar su potencial organizador y a las empresas exponer sus competencias a un colectivo de más de 3.500 jóvenes que serán tanto sus futuros clientes como asalariados. Entre las empresas participantes, Induforum contó con la presencia de

El stand de Tecniberia recibió numerosas visitas durante el evento.

varias empresas asociadas a Tecniberia como Técnicas Reunidas, Iberdrola Ingeniería, Fluor, Foster Wheeler Iberia o Ineco Tifsa.

En esta solución se tratará el tema de la energía desde una nueva perspectiva

La próxima Solución Tecniberia abordará la energía nuclear en España La energía nuclear se observa como alternativa a las energías contaminantes

a se está elaborando la segunda Solución Tecniberia, que tendrá por título Posicionamiento de la ingeniería española ante la energía nuclear. Es un tema bastante importante, ya que en los últimos años, el escenario energético mundial y europeo ha cambiado sustancialmente, produciéndose un incremento muy importante de la demanda energética, aumentada de forma espectacular por el desarrollo de los países emergentes. Al mismo tiempo, ha surgido la amenaza del cambio climático originado por el aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero, especialmente el dióxido de carbono, procedentes de la combustión de los combustibles fósiles. En conjunto, a más largo plazo habrá que utilizar crecientes canti-

dades de energía para sustituir la empleada en el sector del transporte por otra no emisora de gases de efecto invernadero y para la producción de agua potable por desalación del agua del mar. Ante esta situación, en el futuro va a ser necesario contar con todas las fuentes de energía disponibles, incluida la nuclear, de la forma más equilibrada posible, para así alcanzar simultáneamente los criterios necesarios de sostenibilidad. La Solución Tecniberia Posicionamiento de la ingeniería española ante la energía nuclear tratará la situación en España y en el mundo de esta fuente de energía, analizándolas y aportando reflexiones y conclusiones muy importantes para el sector energético.

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Con este tipo de alternativas la Asociación busca paliar los efectos de la crisis

Tecniberia propone a las administraciones la elaboración de una Biblioteca de Proyectos Esta idea lleva tiempo realizándose en Europa con muy buenos resultados.

ecniberia ha propuesto a las administraciones la elaboración de una Biblioteca de Proyectos, como alternativa a la crisis y solución a los despidos. Esta Biblioteca consistirá en solicitar proyectos previamente planificados, para que las ingenierías los puedan ir realizando, de manera que las administraciones se doten de una biblioteca para que, una vez se tenga el presupuesto necesario, estos proyectos ya hayan pasado su fase de diseño y aprobación pública, y puedan llevarse a cabo directamente. Tecniberia considera que esta herramienta es una manera muy positiva y económica de ayudar a los empresarios del sector para que puedan ser capaces de mantener el tejido técnico

de sus equipos multidisciplinares, que tantos años ha costado consolidar. Esta práctica ya está muy extendida en Europa, donde, con bajo muy coste, consiguen que las obras se ejecuten en el tiempo y con los costes previstos, sin que apenas sufran modificaciones. En este sentido, la Asociación ha lanzado a los medios de comunicación una nota de prensa explicando esta propuesta, y dicha información sobre esta Biblioteca de Proyectos ya ha aparecido en varios medios, entre ellos Europa Press. Desde Tecniberia invitamos a todos aquellos asociados que lo deseen, a que nos envíen sus comentarios o propuestas en torno a este asunto, con el fin de poder reforzar el mensaje frente a las administraciones.

Mediante este acuerdo la Asociación pretende aproximarse a otros sectores

COIIM y Tecniberia firman un acuerdo que fortalece la relación entre ambas instituciones Se prestará especial énfasis a la formación y la comunicación

esde Tecniberia se pretende con este acuerdo, un mayor acercamiento a otros perfiles de la ingeniería, como es el sector industrial, que está cobrando cada vez más importancia dentro de la Asociación. Por ello, el objeto de este Protocolo es la colaboración en distintos campos que permitan a Tecniberia reforzar su presencia en todas las áreas relacionadas con la Ingeniería Industrial y al Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid, COIIM, a participar en las diferentes actividades desarrolladas por la Asociación. Las áreas de actuación que engloban este acuerdo abarcan la Formación, con la organización conjunta de jornadas,

seminarios y cursos de interés común; las publicaciones, refiriéndose a la divulgación y colaboración en la edición conjunta de publicaciones sobre temas de interés común; y las oportunidades profesionales, mediante el apoyo en la web del COIIM a la difusión de ofertas de empleo de interés para los Ingenieros Industriales que puedan surgir de Tecniberia o de sus empresas asociadas. El acuerdo ha sido firmado en la sede de Tecniberia por Arcadio Gutiérrez Zapico, Vicepresidente de la Comisión Sectorial de Industria y Energía y Jesús Rodríguez Cortezo, Decano del Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid.

Mercedes Storch de Gracia y Carlos Santiago Pacheco en un momento de la firma.

Gracias a este acuerdo se facilitará la realización de cursos

Tecniberia firma un protocolo de colaboración con Cepreven Se tratarán principalmente temas de seguridad

l protocolo, firmado por  el Vicepresidente del sector de Edificación y Urbanismo de Tecniberia, D. Carlos Santiago, y el Centro Nacional de Prevención de Daños y Pérdidas, tiene como objeto dos líneas principales de actuación: colaboraciones mutuas en el área de Formación con la realización de cursos específicos para las ingenierías en materia de Seguridad,  y, en segundo lugar, en la difusión y distribución con descuento de hasta el 50% para los asociados de Tecniberia en las publicaciones del Catálogo de Cepreven. El Centro Nacional de Prevención de Daños y Pérdidas (Cepreven) tiene como objetivo fomentar, en materia de Prevención, el intercambio de informaciones y experiencias con organismos, entidades y personas físicas, así como contribuir al perfeccionamiento, instrucción y capacitación de todos los involucrados en la Prevención y Protección de Riesgos, mediante la promoción de Cursos de Formación, generales, monográficos o sectoriales, Jornadas y Comisiones de Trabajo. Los cursos que se han previsto  impartir nacidos de la firma de este protocolo tratarán sobre seguridad contra incendios en establecimientos industriales,  el Código Técnico de la Edificación o la Seguridad en túneles.

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A los premios asistieron diversas autoridades y un gran número de empresarios y ejecutivos.

El nuevo apartado espera ser punto de reunión de asociados

La Revista Ejecutivos premia a Tecniberia por su labor en la internacionalización de sus empresas Les invitamos a participar en el nuevo La Asociación fue galardonada junto a otras como el Gobierno de Castilla-La Mancha y Renfe Foro de Innovación de Tecniberia

ecniberia recibió el pasado 25 de marzo el Premio Ejecutivos 2008 a la internacionalización, otorgado como reconocimiento al importante trabajo que la asociación ha realizado para apoyar a sus empresas asociadas en su salida al exterior. Actualmente un 30% de la facturación total de las empresas de Tecniberia proviene de realización proyectos en el extranjero, una cifra que durante este año se quiere aumentar considerablemente, con la elaboración de diversas misiones, actividades de promoción comercial y una importante labor de acercamiento a entidades públicas con competencias internacionales. Balbino Prieto, Presidente del Club de Exportadores entregó el premio a José Luis González Vallvé, Presidente de Tecniberia. El acto de entrega de premios tuvo lugar en el Hotel Rafael Atocha, a las 20:00 horas. Entre los asistentes se contó con la presencia de la Presidenta de la Asamblea de Madrid, Elvira Rodríguez, o el Consejero de Economía y Hacienda de Madrid, Antonio Beteta y representantes del Gobierno de CastillaLa mancha, entre otros.

Con esta nueva herramienta se ampliará la participación de los asociados

José Luis G. Vallvé recibe el premio de manos de Balbino Prieto.

La mayor parte de los directivos ha sufrido congelación salarial

El aumento salarial medio para 2009 en el sector de la ingeniería ha sido del 1,3% Muchas empresas han anulado los planes de incentivos

l grupo que menos ha crecido ha sido el de directivos, ya que al menos en el 60% de los casos no ha habido aumento alguno. En una encuesta telefónica realizada desde Tecniberia, tomando una muestra de las 20 empresas más representativas del sector, se han analizado los aumentos salariares que se han producido este año 2009. Independientemente del incremento obligatorio, según el artículo 33 del Convenio de Ingeniería para este año, del 2,8%,

aplicable a ciertas personas con salarios de convenio, la media de incremento ha sido del 1,3 %. Pero la mitad de estas empresas han seguido la recomendación de la patronal y han realizado un aumento salarial nulo para este año 2009. En lo que hace referencia a los diferentes grupos dentro de una misma empresa, aquella plantilla de un interés especial, como ocurre entre los profesionales de entre 3 y 10 años de experiencia, se han producido pactos de crecimiento,

n Tecniberia, tal como se solicitó en diversas ocasiones desde el comité de I+D+i, se ha creado un nuevo módulo dentro de la web: el Foro de Innovación, situado en el área de asociados. Si todavía no dispone de las claves puede solicitarlas en el correo electrónico tecniberia@tecniberia.es o dentro de la propia página en el apartado “recuperar claves”. Como el objetivo principal de la Asociación es ofrecerles los mejores servicios para su empresa, les invitamos a que lo utilicen como punto de encuentro para consultas entre los distintos asociados, preguntas generales, nuevas ideas, propuestas y un abanico más de posibilidades de comunicación. Esperamos que esta nueva herramienta de comunicación les resulte de su interés y funcione de manera satisfactoria para todos los asociados. que ya estaban estipulados, y que superan la media del sector. Por el contrario, el grupo de directivos ha sido el menos favorecido, pues en más del 60% de las empresas, se les han congelado los sueldos. El número de empresas que han congelado salarios e incorporado políticas de reducción de gratificaciones en los programas de compensación de directivos ha aumentado significativamente en los tres últimos meses, según un reciente estudio realizado por Watson Wyatt. Según este informe, que ha preguntado a un total de 145 compañías de diversos sectores, el porcentaje de empresas que han congelado salarios para 2009 ha aumentado un 55% en los tres últimos meses, y un 37% declaran que han reducido o anulado los planes de incentivos en este año.

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Cambio en la Junta Directiva de Tecniberia

Diego Ibáñez López sustituirá a Luis Casero en la Junta Directiva de Tecniberia

uis Casero, miembro de la Junta Directiva de Tecniberia y Coordinador de la Comisión de Medio Ambiente, va a abandonar su cargo en IntecsaInarsa por jubilación. Por ello Juan Diego Ibáñez López, también de Intecsa-Inarsa, ocupará su cargo de Vicepresidente de la Comisión sectorial de Medio Ambiente en Tecniberia. La Asociación quiere agradecer a Luis Casero su gran colaboración y los años de dedicación a Tecniberia. Asimismo, desde la Asociación queremos dar una gran bienvenida al nuevo miembro Coordinador de la Comisión de Medio Ambiente, Juan Diego Ibáñez López, deseándole mucha suerte en su nuevo cargo.

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Javier Rubio, Pedro Canalejo Marcos y José Ángel Jódar en un momento de la presentación.

Esta asociación territorial nace para defender los intereses de las empresas consultoras del sector

Se presenta oficialmente la Asociación Tecniberia Asturias La presentación tuvo gran acogida entre los medios y la Administración económica.

l pasado 16 de marzo, en la ciudad de Oviedo, tuvo lugar la presentación oficial de TECNIBERIA ASTURIAS, la nueva asociación de empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos del Principado que defiende los intereses de las empresas consultoras del sector, promoviendo el conocimiento y la reputación de la profesión, con la presencia de una docena de medios de comunicación.

La Asociación toma la iniciativa ante las solicitudes de algunos asociados

Telefónica ofrece a los asociados de Tecniberia ventajas en las condiciones de telefonía e Internet La entidad se mostró de acuerdo en ofertar servicios para los asociados

arias empresas asociadas han solicitado a Tecniberia disponer de ventajas corporativas en el suministro de servicios  o compras. Uno de los servicios más demandados ha sido el de telefonía, refiriéndonos tanto a la transmisión de voz, como a la de datos. En este sentido, el Presidente de la Asociación, José Luis González Vallvé, ha mantenido una reunión con responsables de Telefónica, con los que alcanzaron un acuerdo. Los encargados de la entidad dispusieron que podrían, para los asociados que estén interesados en estas ofertas, estudiar mejores fórmulas

de servicio, más ventajosas que las  se tengan en la actualidad. Aquellos asociados que estén interesados en esta propuesta pueden contactar directamente con la persona de contacto en Telefónica, D. Eusebio Bautista Revilla, Director de Relaciones Corporativas, en el correo electrónico eusebio. bautistarevilla@telefonica.es y el teléfono es el 680 07 33 69. Asimismo, desde la Asociación, y a título de experiencia, ya que nos gustaría conocer la respuesta real, solicitamos lo comunicasen a Tecniberia por las formas tradicionales de contacto.

La Asociación fue presentada por su Presidente, Javier Rubio, de la empresa Fluor, por el Vicepresidente Primero de Tecniberia, Pedro Canalejo Marcos y el Secretario General de Tecniberia Asturias, José Ángel Jódar. A la presentación acudieron distintos medios de comunicación y diversas personalidades del Principado, como Isaac Pola, Director General de Energía, Gonzalo Pescador, Director General de Industria, Luis Galguera Álvarez, Decano del Colegio de Ingenieros de Caminos Canales y Puertos (Demarcación Asturias), Eloy Alonso Fernández de la Confederación Asturiana de la Construcción (CAC), y la Directora del Instituto Universitario de Tecnología Industrial de Asturias, Cristina Rodríguez González, entre otros invitados. En rueda de prensa, Javier Rubio aseguró que “el principal objetivo de Tecniberia Asturias será fomentar la internacionalización y la innovación de las empresas”. Por su parte, el Secretario General de la patronal, José Ángel Jódar aseguró que “el sector no es ajeno a la crisis, en la parte civil del negocio hay una importante necesidad de un aumento en inversión pública para tratar de dinamizar el sector”. La patronal, que cuenta ya con diez empresas asociadas, da empleo a más de 700 trabajadores, que facturan en conjunto más de 40 millones de euros al año y representan entre el 80% y 90% del sector. La presentación de la Asociación sin duda ha tenido una gran acogida entre los medios de comunicación, la Administración Autonómica, Universidades y figuras el ámbito empresarial.

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Los objetivos de la jornada eran difundir el planteamiento y la metodología de los métodos para mejora de la seguridad vial

Tecniberia participó en la Jornada sobre la Directiva Europea de gestión de la seguridad viaria Se contó con la colaboración de la Dirección General de Carreteras y del Comité Internacional de Seguridad Vial de la AIPCR

l pasado 28 de abril Tecniberia participó como ponente en la mesa redonda Pasos hacia la implantación de los nuevos métodos en España, dentro de la Jornada de la Directiva Europea de gestión de la seguridad de las infraestructuras viarias, celebrada en la ETSI de Caminos, Canales y Puertos de la Universidad Politécnica de Madrid. En dicha participación, la Asociación aceptó los dos retos lanzados por la Administración: la formación de nuestros técnicos en materia de auditorías de seguridad vial y la involucración en la realización como nueva línea de negocio. El Director General de Tecniberia, Rodolfo Sáenz de Ugarte, puso de manifiesto la posibilidad del fracaso de estas

auditorías, si en la adjudicación de las mismas se tiene en cuenta el precio y no la calidad técnica de los auditores. Es de destacar que entre los presentes había un gran número de técnicos de la Administración y de las empresas de Conservación. Sin embargo las ingenierías representadas o presentes eran muy pocas, por lo que hace pensar a esta Asociación que se deberá trabajar en la sensibilización de sus empresas para que estén preparadas para esta nueva línea de negocio para la ingeniería. Les recordamos que para final de 2010 esta directiva estará traspuesta a la legislación española. SI desean ver la presentación de la intervención de la Asociación pueden consultarla dentro de una nuestra página web, y si además desean revisar el CD de las jornadas

Es la segunda publicación de la Asociación

Alicia Montalvo preside la presentación de El reto de las ingenierías ante el Cambio Climático El objetivo del libro es identificar y valorar las oportunidades del sector del Cambio Climático

l pasado 18 de marzo, Tecniberia presentó El reto de las ingenierías ante el Cambio Climático, de Alejandro López-Cortijo y Elena Pellón Gil, editado por Tecniberia. El acto fue presidido por Alicia Montalvo, Directora General de la Oficina de Cambio Climático del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Medio Marino, el Decano del Colegio de Ingenieros de Montes, Carlos del Álamo Jiménez y el Presidente de Tecniberia, José Luís González Vallvé, además de los autores. Tras publicar El relevo generacional en las empresas de ingeniería, la Asociación presenta su segunda publicación, esta vez creada desde la Comisión de Medio Ambiente y centrada en uno de los asuntos que copa la actualidad: La lucha contra el Cambio Climático y el reto que

Alicia Montalvo, Directora General de la Oficina de Cambio Climático.

supone para el sector de la ingeniería, pues la eficiencia energética y la búsqueda de energías limpias son puntos clave en este aspecto. El objetivo principal de este libro es identificar y valorar las oportunidades que se abren para las empresas de Tecniberia y para la ingeniería en general, en este nuevo sector, denominado genéricamente Cambio Climático.

pueden pedirlo prestado a través de la biblioteca Tecniberia. Asimismo, destacamos que la Asociación repartió 10 invitaciones para asistir al acto entre los asociados que respondieron a un breve cuestionario sobre la web de Tecniberia.

La Asociación prosigue su labor de cooperación con sus territoriales

Díptico informativo para Tecniberia Asturias En el díptico se destacan los servicios genéricos de la territorial

ecniberia continúa con su proyecto de apoyo a sus Territoriales, esta vez, realizando un folleto informativo de la recién creada Asociación Territorial denominada Tecniberia Asturias. Consiste en un díptico que explica los servicios tanto institucionales e intelectuales, como los informativos y de formación, que ofrece Tecniberia Asturias al abrigo de Tecniberia. También se destacan los servicios genéricos que cada asociado de la territorial asturiana podrá disfrutar desde el inicio de su pertenencia a la Asociación. Las empresas que conforman Tecniberia Asturias son: EPTISA, FLUOR, INCA, INMASA, INTEGRA, ISASTUR, ISOTRON, PAYMACOTAS, SEINCO, TECNIA INGENIEROS. Tecniberia Asturias nace así como una asociación territorial más que se une a la central, Tecniberia, para formar conjuntamente una voz única de la ingeniería en España.

NUESTRAS NOTICIAS

Presidente, vicepresidentes, presidente de honor y director general de Tecniberia.

El evento sirvió para presentar al nuevo Presidente y planificar el 2009

La profesionalización de la Asociación se ve reflejada en la celebración de la Asamblea General Este año acudieron al acto 63 empresas asociadas, invitados y numerosos medios

a ratificación y presentación del nuevo Presidente de Tecniberia, José Luís González Vallvé; la aprobación de de las actividades realizadas por la Asociación en 2008 y los planes para 2009; la ratificación de un nuevo sector que acogerá Tecniberia y que hasta ahora no se había desarrollado, como son los servicios tecnológicos; la bienvenida a las dos nuevas Asociaciones Territoriales de Castilla-La Mancha y Asturias; la congelación de las cuotas para los asociados en 2009, o la comparativa de licitaciones y contrataciones entre 2007 y 2008, que demostró el notable descenso de las mismas, fueron algunos de los puntos del Orden del Día de la Asamblea General celebrada el pasado 9 de marzo. Un evento que este año ha contado con 63 empresas asociadas, además de invitados, y medios de comunicación. Para aquellos que se perdieron la Asamblea, en nuestra página web disponemos de un video en la web que resume el acto. Durante las dos horas y media que abarcó la Asamblea General, se contó con las intervenciones del Presidente en funciones de la Asociación, Pedro Canalejo, el nuevo Presidente, José Luís González Vallvé, el Director General, Rodolfo Sáenz de Ugarte y el Presidente de Honor, Francisco Cal, además de  los cuatro Vicepresidentes de Tecniberia: Pedro Domingo, Vicepresidente del sector civil, Luís Casero, Vicepresidente del sector de medio ambiente, Carlos Blay, representando a Carlos Santiago, Vicepresidente del sector de edificación y urbanismo y Arcadio Gutiérrez, Vicepresidente del sector de industria y energía. Una vez finalizado el evento, los asistentes, invitados y medios de comunicación se reunieron en torno a un cóctel para intercambiar opiniones en un ambiente más distendido. Toda la documentación aportada a los asistentes la pueden consultar en nuestra web.

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formación

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Casi treinta cursos y más de 430 alumnos formados en dos años y medio

Formación en Gestión y Dirección de Proyectos en Tecniberia. Años 20072008-2009 Éxito de reconocimiento y satisfacción del I Máster Tecniberia sobre Gestión Integrada de Proyectos

urante el año 2007, la formación impartida fue únicamente presencial. Sobre Gestión Integrada de Proyectos se desarrollaron un total de diez cursos que formaron a 152 alumnos. Esta formación se completó con 3 cursos más de Dirección Integrada de Proyectos para 53 alumnos. En total, hubo casi seis mil horas formativas. El Año 2008 supuso el record de gestión de formación en Tecniberia. Esto se vio reflejado en un crecimiento considerable de la demanda de esta formación. Para atender esta demanda, se introdujo en el plan estatal de formación de Tecniberia la modalidad de on line y se creó el primer Máster Tecniberia sobre Gestión Integrada de Proyectos. Además Tecniberia solicito un plan Avanza para desempleados formando a 15 alumnos en un curso de 300 horas de duración denominado “ Project Management”

Dentro de la formación presencial del plan nacional, se gestionaron cinco cursos de Gestión de Proyectos con 55 participantes y uno más de Dirección de Proyectos con 16 alumnos. Se completó con otros cinco cursos de Coordinador de Proyectos que formaron a 92 alumnos. Además algunas empresas implantaron un Software de Gestión Empresarial y Gestión de Proyectos. Tecniberia colaboró financiando parte de esta implantación y financiando a través de su plan estatal de formación el 100% de la formación en este software. En total, 18 cursos y 437 alumnos. En la modalidad On-line, 41 alumnos se formaron con el curso on-line sobre Gestión de proyectos y 130 más en el de Gestión de proyectos con MS Project.

Entre todos los programas desarrollados en 2008 (plan nacional, Master y Programa Avanza) se formaron un total de 807 alumnos sumando 52.945 horas formativas

Año 2009 En lo que va de año se han organizado 3 cursos de Gestión de proyectos presenciales para 50 personas y cursos presenciales y on line de MS Project para 46 personas. Sigue en marcha el Máster en Gestión Integrada de proyectos y dado el éxito del mismo, se está estudiando la posibilidad de sacarlo en otras Comunidades Autónomas. Lo mismo sucede con el curso de Project Management del plan Avanza. Dada su buena aceptación se ha incluido en el plan de formación 2009 estatal de Tecniberia.

Más de 2.000 horas lectivas

Plan Avanza Significa una apuesta clara por la formación

ecniberia puso en marcha el pasado mes de Noviembre un programa formativo en Tecnologías TIC para jóvenes desempleados. Esta iniciativa está financiada por los Planes Avanza dependientes del Ministerio de Industria y el objetivo es ubicar a estos alumnos en las empresas de nuestro sector durante un periodo mínimo de 6 meses. Un total de 45 alumnos repartidos en tres acciones formativas diferentes han recibido formación durante 5 meses en las siguientes materias. Project Management. Curso de 300 horas de duración. Para este curso se realizó un proceso de selección para los siguientes perfiles: Titulados o Diplomados en ingeniería/arquitectura técnica, o en carreras de ciencias, o provenientes de Ciclos

formativos de grado superior en Informática, Topografía y Arquitectura/Construcción . Titulados o diplomados de otras carreras, que hayan realizado cursos, a través del INEM, o en academias, reglados o no, cuyos contenidos tengan que ver con la Tecnología y la Ingeniería. Este curso ha obtenido unas valoraciones excelentes tanto por parte de los alumnos como por parte de Tecniberia. Punto net. Curso de 300 horas de duración. Java. 300 horas Para ambos cursos el proceso de selección se centró en los siguientes perfiles Titulados o Diplomados en ingenierías técnicas o en carreras de ciencias, o provenientes de Ciclos formativos de grado superior en Informática.

Titulados o diplomados de otras carreras, que hayan realizado cursos, a través del INEM, o en academias, reglados o no, cuyos contenidos tengan que ver con la Tecnología. El nivel formativo de estos cursos también ha obtenido muy buenas valoraciones tanto por parte de los alumnos. La formación de estos alumnos ha finalizado recientemente y ahora ponemos a disposición de los asociados el currículo de cada uno de los participantes por si pudieran ser de interés de cara a posibles puestos de trabajo vacantes. En total se han formado 45 alumnos, 15 por curso. Este año se está estudiando la solicitud de un nuevo programa Avanza dirigido a Pymes y Trabajadores autónomos de la asociación.

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La nueva revista de la Asociación quiere ser plataforma de participación para las empresas

ASICMA abrirá un nuevo canal de comunicación a través de un “Click” Una revista con los más novedosos canales y soportes comunicativos

a Asociación de Ingeniería, Consultoría, Medioambiente, Arquitectura y Servicios Tecnológicos de la Comunidad de Madrid – ASICMA – es consciente de los cambios que se producen en la sociedad actual, de las nuevas necesidades de sus asociados y del sector en general, por lo que pretende actualizar y reforzar las acciones asociativas con el fin de facilitar y mejorar la actividad empresarial. Para ello, a lo largo del 2009, ASICMA tiene como uno de sus principales objetivos, establecer más y mejores estrategias de comunicación que le permitan posicionar con éxito el sector de la ingeniería y consultoría en la sociedad, ser fuente de información y, lo más importante, actuar como portavoz de sus empresas asociadas. Más allá de la reestructuración prevista en los próximos meses de la página web, que facilitará la navegación en la misma e incrementará los contenidos, la Asociación apuesta por la publicación de una revista de carácter trimestral en formato digital, amigable con el medio ambiente, cómoda, en la que los usuarios podrán hacer uso de los más novedosos canales y soportes comunicativos

y, por supuesto, accesible para los asociados a través de un “click”. Será el próximo mes de julio cuando se concluya y se dé a conocer el primer número de la revista digital. Actualmente se trabaja tanto en su diseño y maquetación, como también en la elección de los contenidos, los cuales pretenden abordar temas de especial interés y de máxima actualidad. La revista digital de ASICMA contará con entrevistas a personas del ámbito

empresarial e institucional claves para la ingeniería y consultoría, con lo más relevante en el ámbito de la internacionalización de las empresas, artículos técnicos y las novedades en I+D+i. En resumen, la nueva revista digital de la Asociación quiere ser la plataforma de participación donde las empresas asociadas aborden los temas de interés en el sector, expliquen y den a conocer sus proyectos más relevantes, y todo a través de un sólo “click”.

Asinca, la territorial catalana de Tecniberia, estrena página web

ontinuando con el apoyo que Tecniberia brinda a sus Asociaciones Territoriales, Asinca, la territorial catalana, ya cuenta con una página web, creada al amparo de Tecniberia. Siguiendo el ejemplo y el estilo de la página de Ageinco, la territorial gallega, www.asinca.biz el nuevo dominio donde la asociación catalana podrá comunicarse, por un lado, con sus asociados mediante la notificación de eventos y noticias de interés, y por otro con el exterior, con el fin de hacer crecer la Asociación. Esta página web, creada en catalán y en castellano, acercará aún más la ingeniería catalana al gobierno autonómico y al central.

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Se contó con más de 200 asistentes

Tecnimed organiza el ciclo de conferencias “Ferrocarril y Ciudad” Se dieron los detalles del proyecto que hará llegar la Alta Velocidad a Valencia.

l ciclo de conferencias “Ferrocarril y Ciudad”, organizado por Tecnimed, arrancó el pasado 26 de abril con la conferencia de César Portela, arquitecto responsable del diseño de la nueva Estación Ferroviaria de Valencia adaptada a la llegada de la Alta Velocidad. La conferencia provocó gran expectación por el interés del tema abordado y su repercusión en el futuro de la ciudad de Valencia. El acto, que contó más de 200 asistentes, fue presentado por el presidente de Tecnimed, José Antonio Ferri, que expuso las motivaciones que han llevado a la asociación a poner a prueba su capacidad organizativa, con dos convocatorias de gran calado, como la protagonizada por Portela y la que ha tenido lugar el 5 de mayo con Santiago Cobo, ingeniero jefe de las obras del AVE Madrid, Castilla-La Mancha, Comunidad Valenciana y Región de Murcia, , como principal referente. “Hace unos meses surgió la idea de escenificar ese compromiso, que forma parte de nuestro trabajo diario y de la filosofía de Tecnimed, liderando unas jornadas, “Ferrocarril y ciudad”, en las que debatir y dar a conocer los detalles de un proyecto que sin duda va a marcar, con la participación de las empresas consultoras y la aportación de los ciudadanos un punto de inflexión en el paisaje urbano de Valencia y que va a modificar para siempre también los hábitos y la movilidad de los valencianos”, aseguró José Antonio Ferri. “A diario, nuestras empresas, nuestros profesionales, dan forma a nuevos espacios, crean obras que perduran dentro la modesta escala humana e incluso despiertan, a veces, la atención de nuestros ciudadanos, sin que por ello identifiquen con claridad el papel del consultor en estos procesos”, añadió. “Sin embargo, los consultores son, somos, sobre todo, profesionales que escuchan a los ciudadanos, que resuelven problemas que afectan a nuestros vecinos y mejoran su calidad de vida, que aportan soluciones sencillas a retos complejos; que contribuyen a racionalizar el gasto público; que generan ahorros a la Administración, que garantizan

la eficiencia en la inversión… que buscan transformar el mundo, sin dañarlo, sin generar nuevas hipotecas”, declaró el presidente de Tecnimed. Por último, José Antonio Ferri cedió la palabra a Francisco Javier Sánchez de Ayala, subdirector general de Infraestructuras del Ministerio de Fomento e Ingeniero de Caminos Canales y Puertos. El responsable del Ministerio de Fomento hizo un recorrido por el largo proceso que ha seguido el proyecto hasta desembocar en la fase final de redacción en la que se encuentra actualmente. Explicó el principal problema a resolver: dar continuidad al tráfico ferroviario que llega por el sur y el oeste hacia el norte, solucionando el hasta ahora inevitable el retroceso de salida de la estación que ha condicionado el tráfico ferroviario en Valencia durante décadas. Avanzó también, que el concepto funcional de la nueva estación es concepto aeroportuario con separación clara de las salidas de las llegadas. Sobre el diseño de la estación, Ayala explicó el por qué de la opción finalmente elegida. Una vez determinadas las necesidades de tráfico: 8 vías de ancho internacional y 4 ibérico, se manejaron dos opciones, siempre en dos niveles. Finalmente se optó por la de 6+6, que permitía “un diseño más compacto y fácilmente construible”. En este sentido destacó que con posterioridad a los primeros trabajos apareció en la planificación ferroviaria una estación de metro de la Generalitat “que no hubiera sido posible en la disposición de 8+4”. Por último, José María Tomás, vicepresidente de Tecnimed y prestigioso arquitecto, introdujo la intervención de César Portela haciendo un breve repaso al currículum del arquitecto, del que destacó el Premio Nacional de Urbanismo en 1981 y el Premio Nacional de Arquitectura Española 1998-1999 por la Estación de Autobuses de Córdoba. César Portela arrancó su intervención destacado el papel de los equipos profesionales: “En arquitectura a veces solo figura el nombre de alguien cuando en realidad hay detrás grandes equipos”, aseguró, al tiempo que subrayaba la

magnitud de la operación diseñada para Valencia por Parque Central y la importancia de que el diseño de la gran bolsa de suelo que se crea con la reforma de la estación se resuelva bien. Portela, tras realizar un repaso de su trayectoria profesional, explicó los planes de diseño que tiene previstos para la nueva estación. “A lo largo del proceso de diseño nos hemos preguntado qué arquitectura requiere este lugar”, apuntó, que citó entre las respuestas posibles la de ser capaz de hermanar la ciudad histórica, con el ensanche y la futura ciudad que se abrirá en Parque Central. “Una arquitectura arraigada en un sitio, iluminando y enriqueciendo la estación de Ribes con su presencia”, añadió. La estación se divide en tres bloques: el inicial, formado por la vieja estación obra de Demetrio Ribes, un bloque subterráneo que será el núcleo de la nueva estación ferroviaria, con conexiones con el metro de Valencia y abierta a la ciudad; un gran edificio de 70 metros de altura y una alameda de conexión con los grandes espacios urbanos que se abren con la actuación de Parque Central. Estación como lugar de encuentro, ajena.

La complejidad de los accesos César Portela repasó también las principales dificultades surgidas en el proceso de diseño. Entre ellas citó la necesidad de bajar hasta la cota - 22 para dar acceso a los andenes de mercancías y la voluntad de diseñar una estación auténticamente intermodal que tendrá un parking para 2.000 plazas, acceso directo a la red de metro de Valencia y accesos para los autobuses urbanos a través de 8 dársenas dedicadas. El arquitecto terminó sus palabras reiterando su “Ilusión” por el proyecto y recordando que sigue abierto a todas las sugerencias. Tras un intenso debate, el presidente de Tecnimed, José Antonio Ferri dio por concluido el acto y dio paso a un vino de honor en el que se siguió hablando del proyecto y de las múltiples repercusiones que tendrá sobre Valencia.

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La Dirección integral de proyectos en la coyuntura actual

Integral project management within the current scenario

José Antonio Osuna Gómez Director General de Edificación Grupo TYPSA

Una visión general del sector En los últimos años y respondiendo a la fuerte demanda de servicios por parte del mercado, se ha incrementado notablemente el número de empresas que ofrecen servicios de Gestión integrada, unas 70, y gestionando un volumen de obra cercano a los 8.000 millones de � en el año 2007, según datos facilitados por AEDIP, Asociación Española de Dirección integrada de Proyecto De igual forma desde el año 1998, el crecimiento medio anual de la cifra de negocio ha superado los dos dígitos, llegándose a cifras cercanas a los 300 millones de euros de facturación en los últimos años. La mayor demanda de estos servicios se concentra en centros comerciales, sedes corporativas, industrial y logístico, en tanto que los clientes predominantes son los usuarios finales, promotores inmobiliarios e inversores financieros no expertos

La coyuntura económica actual Como todos sabemos estamos viviendo actualmente una coyuntura macroeconómica muy complicada, acercándonos peligrosamente a un escenario de recesión. Adicionalmente la crisis es global, afecta a países y sectores sin discernir fronteras. Las cifras de inversión inmobiliaria del año 2008 nos llevan a niveles de 2004, con caídas del 40% respecto al año anterior, lo que da una idea de la severidad de la crisis y como afecta de manera muy directa al sector inmobiliario El futuro inmediato no es alentador, la Unión Europea proyecta caídas del 3,2 % del PIB para el 2009 y crecimientos negativos para el 2010, el desempleo puede superar el 20% el próximo año, y de igual forma el ahorro preventivo y las dificultades de acceso al crédito se reflejarán en un mal comportamiento del consumo, con su correspondiente incidencia en la actividad inversora.

Las consecuencias El este escenario es inevitable que la actividad de las empresas dentro del mundo de la edificación se resienta,

Sector overview In recent years and in response to the market’s high demand for services, there has been a sharp increase in the number of companies that provide integrated management services, now numbering around 70, and managing a works volume of close to €8 billion in 2007, according to data provided by AEDIP, the Spanish Construction Project Management Association. Furthermore, since 1998, the average yearly growth in turnover is well into two digits, amounting to figures approaching €300m invoiced in recent years. The greatest demand for these services is centred on shopping centres, corporate headquarters, industrial and logistics facilities, whilst the prevailing clients are end users, property developers and non-expert financial investors.

The current economic scenario As we are all well aware, we are currently immersed in an extremely challenging macroeconomic situation, growing dangerously close to a recession scenario. In addition, this is a global crisis, affecting countries and sectors regardless of national boundaries. The figures for property investment in 2008 are a return to 2004 levels, with a year-on-year fall of 40%, which gives an idea of the severity of the crisis and how it has a very direct bearing on the property sector The immediate future is not promising either; the European Union is predicting falls of 3.2% in the GDP for 2009 and negative growth in 2010; unemployment may exceed 20% next year, whilst precautionary savings and the credit crunch will be reflected in a poor consumer performance with its corresponding impact on investment activity.

The ramifications Within this scenario, it is inevitable that business activity within the construction field will feel the pinch, and therefore companies across the board in this sector will suffer the consequences.

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y por tanto de forma general las empresas del sector se vean afectadas por esta coyuntura. En esta situación las empresas deben afrontar y adaptarse con rapidez para no verse inmersas en procesos de fuerte ajuste e incluso en algún caso de desaparición, exigiéndose una eficaz labor en optimizar costes y ajustar recursos a la demanda real de servicios. De igual forma la falta de oportunidades de negocio puede propiciar bajadas de honorarios desproporcionadas, afectando seriamente a la calidad ofrecida, que redundará en insatisfacción de los clientes y en un potencial rechazo a este tipo de servicios. Es necesario recordar que la esencia de nuestro negocio se basa en aportar valor a nuestros clientes a partir de los conocimientos adquiridos y experiencia de nuestras empresas y de nuestros equipos. Este es un proceso que exige formación y recursos muy especializados, que deben verse reconocidos por unos honorarios que contemplen justamente el esfuerzo invertido por las empresas.

Los retos del futuro No es fácil, ni se pretende en este artículo, hacer una proyección del futuro cuando todavía no sabemos hasta donde bajará el suelo del presente, pero si es factible entender que tras el paso de esta crisis se habrán aprendido algunas lecciones y debemos estar preparados para afrontar nuevos retos: Diversificación: Las empresas deberán tener presente en sus planes de desarrollo que el negocio deberá estar suficientemente diversificado tanto sectorialmente, como geográficamente y en servicios y productos adaptados a las necesidades de nuestros clientes Recursos: Las empresas deberán contar con personal correctamente seleccionado, formado y fidelizado con la

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The present circumstances require companies to deal with the situation and adapt to it quickly in order to avoid becoming immersed in processes of sharp adjustment and, in some cases, even disappearing, requiring an efficient approach to optimising costs and tailoring resources to meet the real demand for services. Likewise, the lack of business opportunities may lead to disproportionate cutbacks in fees, which may seriously affect the quality provided, thereby redounding to the dissatisfaction of clients and the possible rejection of services of this nature. It should be remembered that the essence of our business is based on value creation for our clients through the knowledge acquired and the experience gained by our companies and our teams. This is a process that requires extremely specialised training and resources, which need to be acknowledged by fees that justly reward the effort made by companies.

Future challenges It is no easy matter to predict the future, and this article makes no attempt to do so, when we still do not know how much worse things will get, yet it is reasonable to expect that once this recession has passed lessons will have been learnt and we will need to be ready to face new challenges: Diversification: Companies need to ensure that their development plans consider that the business needs to be sufficiently diversified both in sectorial and geographic terms as well as in services and processes suited to our clients’ requirements. Resources: Companies need to have staff that are properly recruited, trained and engaged with the brand they represent. Together with consistency in procedures,

Jornada de formación en la Sede del Grupo TYPSA. Training session at the headquarters of the TYPSA Group.

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Complejo deportivo multifuncional “Caja Mágica” donde TYPSA ha realizado la redacción del proyecto y dirección facultativa de estructuras, instalaciones y ha colaborado con el arquitecto Dominique Perrault en la redacción del proyecto y dirección de obra de arquitectura. The “Magic Box” multi-purpose sports complex, where TYPSA has been responsible for drafting the project and the project management of structures and installations, cooperating with the architect Dominique Perrault in drafting the project and in site management.

marca que representan. Es junto con la consistencia de los procedimientos la mejor garantía de un alto nivel de servicios a los clientes. Eficacia empresarial: Las empresas deberán gestionar sus inversiones de manera coherente, creciendo ordenadamente y racionalizando sus costes. La solvencia financiera de las compañías será un parámetro de fiabilidad y confianza frente a nuestros clientes. Nuevos mercados: Las empresas deberemos buscar nuevos nichos de actividad, y mercados. De forma especial, es necesario para la consolidación de los servicios de Gestión Integral incorporar el ámbito de las Administraciones Públicas, al igual que han hecho en países de nuestro entorno. Especialización: Las empresas deberán poseer conocimiento experto de los diferentes sectores y de los problemas de los clientes y la prestación de un servicios orientado a los mismos serán la mejor garantía para cuidar de sus intereses. Sostenibilidad: Las empresas deberán internalizar este conocimiento y deberán ser capaces de asesorar a sus clientes en la adopción de medidas para la sostenibilidad, racionalidad en el consumo energético, en la homologaciones “verdes“, y en sus repercusiones en costes de inversión, de operación y ciclo de de vida, constituyendo una demanda real e intrínseca al sector inmobiliario Infraestructuras: Las empresas deberán ser capaces de prestar servicios de gestión integrada, no solo en el campo de la edificación si no también en el de las infraestructuras, como ya ha sucedido en otros países próximos.

Conclusión Es posible que la estructura de los mercados cambie, que los clientes planteen nuevas necesidades y que el sector tal como lo hemos conocido no se repita fácilmente La actividad inversora necesitará de mayor certidumbre, mayor capacidad de anticipación, buscará probablemente una mayor externalización de servicios

this is the best assurance of a high level of services for clients. Business efficacy: Companies need to manage their investments in a consistent manner, growing in an ordered manner and rationalising their costs. The financial solvency of companies will be a parameter of reliability and trust regarding our clients. New markets: Companies need to find new business niches and markets. The consolidation of integral management services especially requires the incorporation of the sphere of Public Administrations, as has been the case in countries within our own environment. Specialisation: Companies need to have expert know-how on their different client sectors and issues, with the provision of services customised to suit them being the best guarantee of catering for their interests. Sustainability: Companies need to embrace this knowledge and be capable of advising their clients on the adoption of sustainability measures, rationality in energy consumption, “green“ endorsements and their repercussions on investment costs, operations and lifecycle, constituting a real demand that is intrinsic to the property sector. Infrastructures: Companies need to be capable of providing integrated management services, not only in the field of construction but also in terms of infrastructures, as has already been the case in neighbouring countries.

Conclusion The structure of the markets may change, customers may express new requirements and the sector as we have known it may not easily be repeated. Investment activity will require greater certainty, a greater ability for pre-emption and will probably seek a greater outsourcing of technical services in order to focus on its business and involve greater risk control. All this is an intrinsic part of the values that integral management companies provide for their clients, whereby we trust that the future holds a greater demand for our specialist services in this field.

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State Route 51. Phoenix , Arizona USA. Proyectos de trazado y construcción. Aztec, Grupo TYPSA. State Route 51. Phoenix, Arizona USA. Routing and construction projects. Aztec, TYPSA Group.

técnicos para concentrarse en su negocio y precisará un mayor control de sus riesgos. Todo ello forma parte intrínseca de los valores que las empresas de Gestión Integral aportan a sus clientes, por lo que esperemos que el futuro demande en mayor medida nuestros servicios especializados en este campo.

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La DIP comprende cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre

Project Management includes five process groups: start-up, planning, execution, follow-up and control, and closing.

El Project Management en las empresas de Ingenieria

Project Management in engineering firms

Es aplicable a sectores tan diversos como telecomunicaciones, farmacia, información, aeroespacial…

It is applicable to sectors as telecommunications, pharmacy, technology, aerospace, etc.

diverse as information

Alfonso López Barreiro Director del Departamento de Dirección Integrada de Proyecto Área de Desarrollo Urbano de PROINTEC

Entendemos la Dirección Integrada de Proyectos o Project Management como la “aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre” (Project Management Institute. PMI®). El Project Management Institute (PMI®) es considerado la asociación profesional para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del mundo. Entre sus principales objetivos se encuentran formular estándares profesionales, generar conocimiento a través de la investigación y promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación. La Dirección Integrada de Proyectos, entendida siempre como un servicio proactivo, especifica cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre; y nueve áreas de conocimiento: gestión de la integración, gestión del alcance, gestión de tiempos, gestión de costes, gestión de la calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de las comunicaciones, gestión de los riesgos, y gestión de las adquisiciones. La metodología de la Dirección Integrada de Proyectos queda perfectamente definida a través de esta división de procesos y áreas de conocimiento. Desde el inicio, con la primera área de conocimiento, la gestión de la integración, debemos incluir todos los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combatir, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la dirección de proyectos, incluyendo a todos los distintos intervinientes en los mismos. Así, la Dirección Integrada de Proyectos, desde un primer momento, obtiene una completa asigna-

We understand Project Management to be “the application of knowledge, skills, tools and techniques to a broad range of activities in order to meet the requirements of a particular project. Project Management is achieved through the application and integration of the project management processes of initiating, planning, executing, monitoring and control, and closing” (Project Management Institute. PMI®). The Project Management Institute (PMI®) is the world’s leading not-for-profit association for the project management profession. Its core goals include the drafting of professional standards, generating knowledge through research and promoting Project Management as a profession through its certification programmes. Project Management, always understood to be a proactive service, specifies five groups of processes: initiating, planning, executing, monitoring and control, and closing; and nine knowledge areas: integration, scope, time, cost, quality, human resources, communications, risk management and procurement. Project Management methodology is clearly defined through this division into processes and knowledge areas. From the very start, with the first knowledge area, integration, we should include all the processes and activities required for identifying, defining, combating, unifying and coordinating the different processes and activities involved in project management, including all the different people taking part in them. Thus, right from the beginning, Project Management provides a comprehensive assignment of powers and responsibilities that are to be revealed to all the other stakeholders in the project through the responsibilities matrix. Within this working environment, possible deviations away from the project’s goal are detected beforehand,

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ción de atribuciones y responsabilidades que se deben poner de manifiesto al resto de interesados en el proyecto a través de la matriz de responsabilidades. En este entorno de trabajo, las posibles desviaciones del objetivo del proyecto se detectan con antelación, lo que permite resolverlas de una forma más ordenada y previsible, disminuyendo simult neamente los costes y retrasos imprevistos. Esto se consigue con una óptima respuesta a los cambios, una coordinación de todos los intervinientes con una mejor comunicación entre ellos a través de una centralización de la información, sin olvidarnos de una eficaz gestión de riesgos. Debemos entender la Dirección Integrada de Proyectos como la aplicación de metodologías tecnológicas aplicables en cualquier sector, no sólo en las especialidades de la Ingeniería (Civil, Edificación y Urbanismo, Industrial, Medioambiental,…) sino en sectores tan diversos como telecomunicaciones, farmacia, información, aeroespacial,…. Nuestro objetivo es aprovechar las técnicas que se demuestren eficientes en todos los proyectos que abordamos en el día a día y, más en la actualidad, cuando la existencia de proyectos cada vez más complejos y multidisciplinares hace que las empresas de Ingeniería aumenten aún más su grado de responsabilidad y exigencia, todo ello en un entorno de trabajo cada vez mas globalizado. La aplicación de la Dirección Integrada de Proyectos no sólo la debemos entender como un servicio externo ofrecido a todo tipo de clientes sino como un servicio de mejora continúa dentro del propio Grupo. Desde el inicio de la actividad en la empresa, la figura del Project Management en España ha ido creciendo de manera simultánea a la formación, tanto de las compañías que facilitan dichos servicios, como de los propios clientes, hasta conseguir actualmente un alto nivel de especialización, profesionalización e internacionalización. Para ello es fundamental obtener y transferir el conocimiento específico, el cual está enmarcado dentro de los objetivos de la empresa. Esta formación se lleva a cabo de diversas formas a través de los distintos master avalados por la propia Universidad o través de acreditaciones especificas otorgadas por el PMI® (Project Management Institute) tales como el PMP® (Project Management Professional) que certifica de manera individual a aquellos técnicos que reúnen una experiencia y formación pormenorizada en Dirección Integrada de Proyectos ciñéndose en un código de conducta profesional. En nuestro Grupo, durante todo este tiempo, ha venido formando especialistas en los diferentes campos de actividad (Urbanismo, Edificación, Industria, Medio Ambiente, Energías Renovables, etc.) y se ha esforzado en ampliar los servicios ofrecidos a sus clientes en las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos (Due Diligence, Gerencia de Diseño, Management Contracting, Gerencia de Construcción, Gestión de Asociaciones Público Privadas para el desarrollo de Infraestructuras, Project Monitoring, Facility Management, Llave en mano, etc.). Los servicios del Departamento de Dirección Integrada de Proyectos del Grupo suponen, independientemente del grado de especialización obtenida a través de la expe-

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whereby they can be resolved in a more organised and pre-emptive manner, at the same time reducing costs and unforeseen delays. This is achieved through an optimum response to changes and the coordination of all those involved with better communication between them through the pooling of information, without forgetting efficient risk management. We should understand Project Management as the application of technological methodologies applicable in any sector, not just in Engineering specialities (Civil, Construction and Urban Development, Industrial, Environmental…) but also in sectors as diverse as telecommunications, pharmaceuticals, information, aerospace... Our aim is to make the most of those techniques of proven effectiveness in all the projects we address in our day-to-day business, and more so today given that ever more complex and multidisciplinary projects require engineering firms to increase their degree of responsibility and exigency even further still, all within an increasingly globalised operating environment. We should look upon the application of Project Management not only as an outside service rendered to all nature of customers but also as a service of continuous improvement within the Group itself. Since the company first started operating, the figure of Project Management in Spain has been growing in step with training, regarding both those companies that provide such services and the customers themselves, through to the achievement of the current high level of specialisation, professionalisation and internationalisation. This makes it essential to gather and transfer specific knowledge, which is framed within the company’s goals. This training is undertaken in several ways through the various Master’s Degree courses backed by each University itself or through specific credentials awarded by PMI® (Project Management Institute), such as the PMP® (Project Management Professional), which provide individual certification for those technicians with experience and detailed training in Project Management adhering to a professional code of conduct. Over all this time, our Group has been training specialists in the different operating fields (Urban Development, Construction, Industry, Environment, Renewable Energies, etc.) and considerable effort has been put into reinforcing the services offered to customers at the different stages of a project’s lifecycle (Due Diligence, Management of Design, Management of Contracting, Management of Construction, Management of Public Private Partnerships for the development of infrastructures, Project Monitoring, Facility Management, Turnkey, etc.). Independently of the degree of specialisation obtained through the experience gained in the sector, the services of the Group’s Project Management Department involve the contracting of a wide range of activities associated with the engineering and consulting particular to the Group (Transport, Urban Development, Environment and Water, Energy and Industry, Transport Technologies and Construction Engineering). Within all these integrated systems we can undertake partial services, as in the case of Project Monitoring.

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riencia demostrada en el sector, la contratación de un amplio espectro de actividades asociadas a la ingeniería y consultoría propias de la actividad del Grupo (Transporte, Desarrollo Urbano, Medio Ambiente y Agua, Energía e Industria, Tecnologías del Transporte e Ingeniería de la Construcción). Dentro de todos estos sistemas integrados podemos realizar servicios parciales como en el caso del Project Monitoring. Se trata de servicios profesionales encaminados a gestionar los riesgos inherentes que existen en todo proyecto desde una posición externa al proceso que informará puntualmente al cliente del grado de cumplimiento de los objetivos de los proyectos. En el ámbito privado, las compañías cuyo negocio principal se desvía del ámbito de la promoción y construcción, han logrado incrementar su rentabilidad, mediante la notable reducción de sus efectivos técnicos y la profesionalización de los servicios mediante la incorporación de empresas especializadas en la aplicación de éstos procedimientos. Este mismo modelo de gestión ha sido convenientemente adaptado y aplicado a los diferentes sectores del mercado mediante diferentes servicios como el “Property Management” cuyo último fin es el de acrecentar el valor de los activos inmobiliarios de los clientes, el “Facility Management” o servicios de mejora en la eficiencia de la administración de los inmuebles. Estas técnicas, utilizadas habitualmente por la Administración en el mundo anglosajón, han sido empleadas en España en el ámbito privado y en algunas sociedades estatales. No ha sido así en la Administración española que aún no las ha aprovechado como modelo de desarrollo habitual. Sin embargo, las Administraciones Públicas debido al incremento de sus inversiones requieren de un agente que integre la experiencia y el conocimiento de éstos sistemas de gestión especializados para asegurar el cumplimiento de sus objetivos, de forma que las variables de plazo, coste y calidad, pasen a convertirse en elementos controlables. La Dirección Integrada de Proyectos en España se encuentra en una constante fase de evolución. Hemos vivido una etapa de bonanza en el sector inmobiliario que ha facilitado el desarrollo de esta disciplina. En los próximos años debemos aprovechar la coyuntura para seguir madurando y avanzando en la diversificación del mercado tanto por sectores como geográficamente. Es en esta etapa del ciclo, en momentos difíciles, cuando la Dirección Integrada de Proyectos debe demostrar su valía, aportando valor añadido y realizando una gestión eficiente de los proyectos de forma que las inversiones de los promotores se sitúen en un marco de garantías suficientes que satisfagan sus perspectivas. En el actual entorno económico, cuando las inversiones precisan de una profunda flexibilidad y de un mayor control de todas las variables, los clientes precisan la contratación de los servicios a empresas que, como la nuestra, ofrecen, tanto por los equipos de trabajo, como por sus sistemas de gestión, una mayor profesionalización de los mismos. Estos servicios deben ser atendidos adaptando progresivamente los procesos a las demandas del cliente, de forma que la confianza en el éxito del modelo de negocio se vaya consolidando.

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These are professional services designed to manage the risks inherent to any project from a position outside the process that will report to the customer on a regular basis regarding the degree of fulfilment of a project’s goals. Within the private sector, those companies whose core business does not lie within development and construction have managed to increase their profitability through a significant reduction in their technical staff and the professionalisation of services through the incorporation of companies specialising in the application of these procedures. This same management model has been suitably adapted and applied to the various market sectors through different services such as “Property Management”, whose ultimate aim is to increase the value of customers’ property assets, “Facility Management” or services for improving efficiency in the administration of premises. These techniques, widely used by the Administration in the US and UK, have been rolled out in Spain within the private sector and in certain state-owned companies. Nevertheless, this has not been the case in the Spanish administration, which has yet to exploit them as a standard development model. However, due to the increase in their investment, the Public Administrations require an agent that has both the experience and the know-how in these specialised management systems to ensure their goals are achieved, whereby the variables of timing, cost and quality become controllable factors. Project Management in Spain is in a constant state of change. We have lived through a boom period in the property sector that has enabled us to develop this field. Over the coming years we shall have to exploit the situation to continue maturing and progressing in market diversification in terms of both sectors and geographically. It is at this stage of the cycle, when times are hard, that Project management should come into its own, providing value added and ensuring efficient management of projects so that the investments made by developers are protected by a framework of sufficient guarantees to satisfy their outlook for the future. Within the current economic scenario, when investments require a great deal of flexibility and stricter control of all the variables, customers need to contract services from firms, such as our own, whose work teams and management systems inform their higher level of professionalisation. These services should be attended to by gradually adapting processes to customer requirements, thereby cementing confidence in the success of the business model.

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Monitorización de Proyectos y Project Finance

Project Monitoring and Project Finance.

Soluciones de gestión de riesgos para la Administración Pública, bancos, fondos de inversion, sponsors e inversores

Risk Management solutions for Public Administrations, banks, investment funds, sponsors and investors

Julio Lara Martínez Director de Project Management SGS España

Presentación SGS es una empresa multinacional suiza líder mundial en Inspección, Verificación, ensayos y Certificación, con 130 años de experiencia, cotiza en la bolsa suiza, presente en 140 países y 55.000 personas de plantilla de las cuales aproximadamente 10.000 son ingenieros y técnicos expertos. En España SGS está presente desde 1929, y actualmente cuenta con 90 oficinas y más de 3.600 empleados.

Sectores Los sectores principales de actuación son el Petróleo, Gas y Químicos; Industrial; Construcción; Minerales; Medioambiente; Agricultura; Automotriz; Bienes de Consumo; Gobierno e Instituciones y Ciencias de la Salud. En todos ellos se ofrecen servicios de Project Finance / Monitorización de Proyectos y Project Management.

Introducción En los últimos años las empresas españolas han incrementado la participación en proyectos de infraestructura y energía en España así como en otros países, singularmente en Hispanoamérica y en la Europa del Este. La principal herramienta de financiación de estos costosos proyectos de infraestructura pública con fondos privados o de generación convencional o renovables y distribución de energía, es el Project Finance. Este servicio va dirigido principalmente a promotores, Administración Pública o a privados y a entidades financieras aplicándose a diverso tipo de proyectos de infraestructura y dotacionales en la modalidad PPP o concesiones como también a proyectos energéticos promovidos por empresas privadas. Mediante la Monitorización de Proyec-

Presentation SGS is a world-leading Swiss multinational firm that carries out inspection, verification, and testing and certification services. With 130 years of professional experience, the firm lists on the Swiss stock exchange, has 55,000 workers—of which approximately 10,000 are engineers and technicians experts—and has a presence in 140 countries. SGS has been working in Spain since 1929, and currently has 90 offices here with over 3,600 employees.

Sectors The main sectors involved are Oil, Gas and Chemical, Industrial, Construction, Minerals, Environment, Agriculture, Automotive, Consumer Goods, Government and Institutions and Health Sciences. All offer services in Project Monitoring, Finance and Management.

Introduction In recent years, Spanish companies have increased participation in infrastructure and energy projects in Spain as well as in other countries, most notably in Latin America and Eastern Europe. The primary financing tool for these costly public infrastructure projects with private funding or from conventional or renewable sources and energy distribution, is through Project Finance. This service is primarily aimed at developers, and government or private parties and financial institutions involved in various types of infrastructure and community service land use projects in PPP mode or concessions as well as energy projects promoted by private firms. The Public Administration and sponsors

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En los últimos años las empresas españolas han incrementado la participación en proyectos de infraestructura y energía en España tos la Administración Pública y los espónsores o promotores logran: • Control permanente sobre los riesgos que puedan poner en peligro el cumplimiento de objetivos por parte de la Administración o el banco financiador. • Verificación de la inversión y el uso correcto de los fondos. • La obtención de la funcionalidad y el servicio perseguido por el proyecto. • Actuar de manera preactiva con el fin de cumplir con los requerimientos funcionales, de calidad de la construcción, las instalaciones y los equipos, avisando de posibles desviaciones y proponiendo soluciones. • Información periódica, sucinta y en leguaje claro de la situación del Proyecto en cada momento. SGS enfoca los servicios de Monitorización de Proyectos / Project Finance desde un punto de vista proactivo e independiente y puede dotar a la Administración Pública, los bancos financiadores o a los promotores de asesoría técnica y económica que permita comprender las implicaciones técnicas y los riesgos asociados a la financiación de un determinado proyecto, singularmente en los sectores que ya hemos comentado de construcción de infraestructuras y energías, incluyendo el cierre financiero, el programa de pagos, etc. Antes de decidir si invertir en un proyecto es necesario evaluar todos los riesgos que pueden poner en peligro el éxito del mismo. SGS mediante dispone de equipos con experiencia para ayudar a dirigir a bancos o esponsores en la determinación de la Viabilidad Técnica y Económica del Proyecto. SGS determinará los principales riesgos a que estará sometido el proyecto durante su ciclo de vida y su asesoramiento acerca del impacto del riesgo y su aceptabilidad o no, proponiendo recomendaciones.

Riesgos SGS, según puedan suceder Riesgos Legales, de Mercado, Políticos o de Fuerza Mayor, recomendará mecanismos correctores y de protección para mitigarlos, tales como seguros, seguros de cambios de divisas, introducción de cláusulas contractuales, fondos para contingencias, líneas de créditos, etc. Mediante estudios adecuados de Due Dilligen, estudios y verificaciones o la adecuada herramienta preventiva se propondrán medidas para gestionar:

and promoters may achieve the following via Project Monitoring: • Control of ongoing risk factors that may hinder the achievement of objectives by the government or financial institution. • Verification of the investment and the proper use of funds. • Implementation of features and services sought by the project. • Proactive management in order to meet functional requirements, quality of construction, facilities and equipment, warning of possible irregularities and proposing solutions. • Regular reporting on the project in concise and clear terms whenever needed. SGS focuses Project Monitoring and Finance services from a proactive and independent standpoint, and can provide government, financing institutions, or sponsors of technical and economic consulting services with a better understanding of the technical implications and risks involved in financing a given project, particularly in the aforementioned infrastructure construction and energy sectors, including financial closing, schedule of payments, etc. Before choosing to invest in a project, it is advisable to assess all risks that may jeopardize its success. SGS has teams with the know-how to provide expert guidance to banks and sponsors in evaluating the technical and economic feasibility of a project. SGS identifies the main risks associated with each project during its lifespan and provides advice and recommendations regarding the potential impact of these factors and whether or not they are acceptable.

Risks As legal risks may arise involving markets, politics, or force majeure, SGS makes recommendations for corrective and protective mechanisms such as insurance, foreign exchange insurance, inclusion of contract clauses, contingency funds, lines of credit, etc. in order to mitigate their impact. Using due diligence studies, control and verification or proper preventive tools, measures are proposed to handle the following: • Technical and operational risks, via design review, involving materials and equipment, constructability and construction and assembly by the contractor or supplier. • Environmental and social risks arising from contamination of soil, working conditions, safety or conservation of biod iversity etc.

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• Riesgos Operativos y Técnicos, mediante revisiones de diseño, de materiales y equipamiento, constructibilidad y construcción y montaje por parte del contratista o suministrador. • Riesgos Sociales y Medioambientales, producidos por contaminación del suelo, condiciones de trabajo, seguridad o conservación de la biodiversidad, etc. • Riesgos Económicos, producidos por los costes de construcción, suministros, operaciones o mantenimiento.

Fases de actuación SGS actúa en todas las fases del Proyecto: • Desarrollo o diseño • Evaluación y aprobación de la inversión por parte de la Administración, Banco o inversor. • Ingeniería, Compras y Construcción • Operación y Mantenimiento.

Fase de desarrollo y diseño En la fase inicial, SGS desarrollará los estudios necesarios de Due Dilligens donde revisará los costes estimados en proyecto, contrastándoles con costes de proyectos similares para conocer su fiabilidad, evaluación de contingencias por comparación con otros proyectos, el modelo financiero, así como la identificación de posibles sobrecostes. Es importante la revisión de la funcionalidad, capacidad de producción o los parámetros que definan el correcto rendimiento del proyecto ( IMD en caso de carreteras,..) identificando la tecnología utilizada y su correcta utilización. Contractualmente, se revisará el contrato suscrito y la cobertura de seguros y garantías técnicas y económicas recomendando la introducción de retenciones, penalizaciones y/o liquidación de daños.

Fase de evaluación y aprobación Mediante la elaboración de Estudios de viabilidad o de pre-viabilidad, revisiones de proyectos, técnicas y medioambientales, apoyo a la contratación, evaluación del emplazamiento, cumplimiento de la reglamentación o la realización de Modelos económicos de Operación y Mantenimiento y evaluación de precios o costes. Igualmente en los aspectos medioambientales y de aplicación a Bancos, SGS realizará la revisión independiente del cumplimiento de los Principios de Ecuador, promovidos por la Internacional Finance Corporation y el cumplimiento de la reglamentación medioambiental nacional e Internacional en general.

Fase de Ingeniería, Compras y Construcción En la fase de Ingeniería y compras y Construcción, fase normalmente adjudicada a un contratista “Llave en

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• Economic risks arising from construction costs, supplies, operations or maintenance.

Implementation Phases SGS performs services during each phase of the project: • Design or development • Appraisal and approval of investment by the government, bank or investor. • Engineering, Procurement and Construction • Operation and Maintenance.

Design and development phase In the initial stage, SGS carries out Due Diligence studies needed to evaluate project cost estimates in comparison with similar projects to determine their reliability. Moreover, SGS determines contingency risks in contrast with other projects, studies the financial model, and endeavours to identify any potential cost overruns. Also important are the monitoring of functionality, production capacity, or the parameters that define proper project performance (IMD in the case of motorways) specifying the technology employed and its proper application. Contractually, the signed contract along with insurance coverage and technical and financial guarantees are analyzed, and recommendations are offered regarding the use of deposits, penalties and/or liquidation of damages.

Assessment and approval phase Through feasibility pre-feasibility studies, technical and environmental project design reviews, contracting support, site inspections, regulatory compliance or creation of financial operation and maintenance models, and cost and price assessments. [nota del traductor: frase incompleta en original] Also, regarding environmental aspects and application to banks, SGS conducts the independent review to ensure compliance with the Equator Principles, promoted by the International Finance Corporation, and general compliance with national and international environmental regulations as well.

Engineering, Procurement and Construction Phase In the engineering, procurement and construction phase, which is normally awarded to a contractor on a “turnkey” basis, SGS monitors the project and drafts a written report for the bank or sponsor regarding progress made during the period and the degree of compliance with objectives related to cost, timeframe or functionality, quality, or lack thereof, with proposals for corrective measures.

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Manoโ , SGS harรก seguimiento del avance del proyecto, informando mediante informe escrito, del progreso efectuado en el periodo al banco o al sponsor del grado de cumplimiento de los objetivos de coste, plazo o funcionalidad โ calidad o sus desviaciones, proponiendo acciones correctoras. Realizamos revisiรณn de costes, comprobaciรณn de certificaciones y/o pago por hitos, estudios de fabricaciรณn, seguimiento de fabricaciรณn y equipos. Ayudรกndonos de nuestra presencia internacional podemos inspeccionar en origen y en destino, revisar el cumplimiento de la reglamentaciรณn, sello CE, comprobar sistemas de gestiรณn, planificaciรณn y supervisiรณn de la Puesta en Marcha. En la fase final se comprobarรก la liquidaciรณn del o los contratistas. Respecto a los riesgos medioambientales y sociales se harรก seguimiento del cumplimiento de la normativa existente al efecto, a los Principios de Ecuador, en caso de Bancos y de las medidas de Seguridad y Salud. Finalmente, se reportarรก a la Administraciรณn, banco o sponsor mediante el informe al final de la fase constructiva confirmรกndose que no existen o no van a producirse de manera inmediata defectos o desviaciones en gastos. Igualmente se confirmarรก que han sido obtenidos todos los permisos y licencias para su puesta en actividad y explotaciรณn.

Fase de Operaciรณn Durante la fase de Operaciรณn, fundamental para la Administraciรณn en proyectos PPP, Concesiones, o Project Finance, SGS comprobarรก la capacidad productiva frente a la proyectada, los costes operativos y de mantenimiento comparรกndoles con los determinados inicialmente, aconsejarรก sobre el sistema de mantenimiento o sobre las contrataciones del mismo, asรญ como realizarรก seguimiento de su aplicaciรณn y el cumplimiento de las obligaciones reglamentarias. Respecto a medioambiente harรก seguimiento de los Principios de Ecuador y demรกs reglamentaciรณn al respecto. La Administraciรณn, el banco o sponsor serรก informado de la situaciรณn, sugiriendo acciones correctoras en caso de la superaciรณn de los costes previstos y/o la disminuciรณn de ingresos.

Project Management Finalmente SGS puede suministrar servicios de Project Management al Proyecto a lo largo de todo el proceso constructivo dotando al proyecto capacidad de liderazgo y confianza al promotor tomando como nuestro el cumplimiento de los objetivos de coste, plazo, funcionalidad y calidad.

We carry out cost analyses, certification revision and/ or milestone payments, production studies, and oversight of production processes and equipment. In light of our international presence, we are able to conduct inspections at source and destination to ensure full EC regulatory compliance, and to monitor management, planning and implementation systems. In the final phase, payments to contractors are overseen. With respect to environmental and social risks, full compliance with existing regulations, the Equator Principles, is sought where banks and safety and health measures are concerned. Finally, we prepare a report for the Administration, bank or sponsor at the end of the construction phase to confirm that no defects or irregular costs exist or are imminent. Furthermore, The issuance of all permits and licenses required for implementation and use is confirmed.

Operation Phase During operation, which is critical to the Administration in PPP projects, concessions, or Project Finance, SGS verifies the real production capacity compared to what was projected, as well as operating and maintenance costs in contrast with initial estimates. Moreover SGS provides advice on system maintenance or related contracting, and tracks its implementation and compliance with legal requirements. Regarding the environment. SGS follows up on the Equator Principles and other related regulations. The administration, bank or sponsor is informed of the situation, and provided with suggestions for corrective measures in case of cost overruns and/or reductions in funding.

Project Management Lastly, SGS may also provide Project Management services for the Project throughout the construction process by offering leadership skills and reliability to the promoter, and by taking on the challenge of meeting cost, deadline, functionality and quality objectives as if it were our own.

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La principal herramienta de financiación de estos costosos proyectos de infraestructura pública con fondos privados o de generación convencional o renovables y distribución de energía, es el Project Finance “The primary financing tool for these costly public infrastructure projects with private funding or from conventional or renewable sources and energy distribution, is through Project Finance

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Un equipo humano formado es el alma de un equipo de Proyecto

A trained human team is the soul of a Project Team.

El equipo de Proyecto: ¿factor clave en la gestión de los Directores?

The Project Team: Is it a key factor in the management of Executives?

Eva Gallardo Gallardo Profesora de la Universidad de Barcelona. Colabora en Postgrados promovidos por Tecniberia*

El tiempo, la tecnología, la consecución de los estándares de calidad acordados, una correcta planificación y programación, la definición apropiada del alcance del proyecto, la cuantificación de riesgos, los costes, la desviación de presupuesto, las negociaciones con los proveedores, y las continuas exigencias del cliente y de la propia empresa, son algunas de las preocupaciones constantes del Director de Proyecto. Son muchos los asuntos que precisan de su atención y que, de forma habitual, le distraen del que debería ser su activo más cuidado: las personas de su equipo. Ellas son el problema y son la solución. De sus acciones, elecciones y comportamientos, depende el éxito del Proyecto. Piénselo bien, son ellas las que deben aplicar procedimientos y técnicas, hacer uso de la tecnología de forma correcta, detectar problemas a tiempo y proponer soluciones. Su desempeño individual y colectivo es lo que va a hacer posible el Proyecto. Y es que Dirigir Proyectos es Dirigir Equipos. Tarea nada fácil. Requiere saber (conocer todo lo relativo a la gestión de personal y a los equipos de trabajo), poder (tener las habilidades directivas necesarias) y querer (tener una actitud positiva para el desempeño de la función). Sin embargo, la gestión de los recursos humanos, habitualmente, se considera como un área blanda; un área menor dentro del total de las áreas funcionales, fuertemente ligada al instinto, a la genética o al sentido común. A la que con suerte se le dedican unas pocas páginas en los manuales de Gestión de Proyectos –solo para hablar de la organización de las mismas, de lo que debería hacer el Director y de lo que deberían hacer los miembros del equipo-. ¿No es extraño que

Time, technology, attainment of the agreed quality standards, optimum planning and programming, appropriate definition of the project scope, quantification of risks, costs, budget deviations, negotiations with the suppliers, and continuous demands from the client, as well as those by ones own company, are some of the constant worries that Project Managers have to confront. There are many matters that require the attention of Project Managers and that, on a daily basis, distract them from what should be their most precious asset: their team members. They are the problem as well as the solution. The success of any given project is based on actions, choices and behaviors. Consider this carefully, it is they who must apply the procedures and techniques, make use of technology in an optimum way, detect problems in time and propose solutions. Their individual and collective performance is what is going to make the Project possible. And Directing Projects, Is Directing Teams. This is no easy task. It requires knowledge (knowing everything related to personnel management and work team management), ability (having the necessary management skills) and desire (having a positive attitude to perform the function). Nevertheless, the human resources management, is often considered to be a soft area; a small matter inside the whole of the functional areas, strongly tied to instinct, genetics or common sense. To which, with luck, a few pages are dedicated to it in the Projects Management manuals - only referring to one’s own organization, stating what the Director should do and what the team members should do. Isn’t it strange that

* Profesora del área de organización de empresas en la Universidad de Barcelona. Responsable de un Grupo interdisciplinar de Innovación Docente (GID-GAP), colabora de forma habitual en Postgrados como el Máster sobre Gestión Integrada de Proyectos promovido por Tecniberia. Sus temas de investigación son la dirección de equipos de trabajo, y el compromiso organizativo, sobre los que ha discutido y publicado en diversos foros a nivel nacional e internacional.

* Eva Gallardo Striking is a Professor of corporate organization at the University of Barcelona and is the person in charge of the interdisciplinary Group on Educational Innovation (GID-GAP), she is an ongoing Postgraduate studies collaborator working on matters such as the Master’s Degree in Integrated Project Management sponsored by Tecniberia. Her research areas include management of workgroups, and organizational commitment. She has presented speeches and publications in this area at a variety of forums at the national and international level.

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si el resultado del Proyecto depende, en gran medida, de las personas del equipo y de su interacción no se le asigne a su gestión la importancia correspondiente en la carrera ingenieril y en los cursos de posgrado? ¿A cuántos directores de proyecto les han enseñado a dirigir? ¿Cómo se puede esperar que sean capaces de resolver problemas organizativos difíciles si no cuentan con unas herramientas y formación específica para afrontarlos? Utilizando un símil deportivo se podría decir que “conseguir buenos jugadores no es difícil. Lo difícil es conseguir que jueguen bien juntos”. En muchas ocasiones nos encontramos que la persona que está al frente de un proyecto (véase, el Director de Proyecto) ha sido recientemente promocionada. De repente, ha pasado de experto técnico a gerente. En el mejor de los casos, sus años de experiencia como colaborador en diversos proyectos, algún curso sobre dirección, su sentido común, sus propias habilidades técnicas e interpersonales y sus ganas, serán sus únicos aliados. Deberá crear un equipo, organizarlo, liderarlo y controlarlo para rendir cuentas tanto a clientes como a la empresa. En su mente comenzará a diseñar, con más o menos detalle, cada una de estas fases. No obstante, en el momento de llevarlo a la práctica se enfrentará al verdadero problema: las personas del equipo. No es experto en gestión de personas y, de repente, necesita serlo. ¿Cómo hacer para que su equipo se comprometa con un propósito común, unos resultados, unos objetivos y un enfoque común? ¿Cómo motivarles? ¿Cómo asegurarse de que la persona adecuada está en el lugar adecuado? ¿Cómo evitar los problemas de comunicación entre ellos? ¿Cómo solucionar los posibles conflictos? ¿Cómo atender a todos y cada uno de los miembros del equipo? ¿Cómo conseguir llegar a todo sin morir en el intento? Pretender exponer en estas líneas un manual sobre la gestión de equipos de proyectos sería una osadía. No obstante, apuntaremos algunos aspectos clave para gestionar equipos de trabajo con eficacia. Para comenzar centremos la atención sobre lo que significa “ser un equipo de trabajo”, ya que entender el concepto es fundamental para poder gestionarlo bien. Agrupar a un número de personas y decirles que son un equipo, no significa que lo sean. De entrada, son un grupo formal de trabajo. No se reconocen como una unidad. ¿Cómo lo van a hacer si apenas se conocen? Un equipoa, sin embargo, es un número reducido de personas con habilidades complementarias, tareas interdependientes y claramente diferenciadas, comprometidas con un propósito común y unos objetivos de rendimiento, donde existe una necesidad mutua de colaborar y una sinergia positiva (el resultado del esfuerzo conjunto es superior a la suma de resultados individuales). En un equipo la responsabilidad es tanto individual como colectiva, los valores son compartidos y existe un fuerte sentimiento de “nosotros”. Se podría decir que la esencia de un equipo de trabajo es su cohesión y su compromiso común. ¿Irreal? ¿Imposible de conseguir? Llegar a formar un equipo, con pleno significado de la palabra, es llegar a la perfección pero, como en todo proceso, existen estadios intermedios que son los que conforman las fases a Véase: Katzenbach, J.R. y Smith, D.K. (1999): The wisdom of teams: Creating the high-performance organization, Nueva York: HarperCollins Publishers.

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if the results of the Project depend, to a great extent, on the members of the team and on their interaction. Then why don’t they give greater importance to this matter in the engineering studies and postgraduate courses? How many project managers have been taught to lead? How can it be expected that they be able to solve difficult organizational problems if they do not have the tools and specific training to confront them? Using a sports metaphor it would be possible say that “obtaining good players is not difficult. The difficult part is getting them to play well together”. On many occasions we find that the person who is leading the project (i.e., the Project Manager) has recently been promoted. Suddenly, this person has gone from being a technical expert to a manager. In the best of the cases, his years of experience as a collaborator on a variety of projects, a couple of management courses, his common sense, his own technical and interpersonal abilities, along with the his desire, will be his only allies. He must create a team, organize it, lead it and control in order to be accountable to his clients and to his company. In his mind he will begin to design and plan, in greater or lesser detail, each one of these phases. However, at the moment to put it all into action, he will face the real problem: the members of his team. He is not an expert in personnel management and, all of a sudden, it needs to be one. What must he do in order for his team to be committed to the same goal, results, objectives and common approach? How best to motivate them? How can he be sure that the most suitable person is in the most suitable place? How is it possible to avoid the communication problems among them? How can possible conflicts be solved? How is it possible to take care of each and everyone of the team members? How can everything be done without killing oneself trying? Attempting to explain all of this in a few lines in this manual on management of projects team would be foolhardy. We will, however, point out some key aspects to manage work teams effectively. To begin with let’s concentrate our attention on what “to be a work team” means, as it is fundamental to understand this concept in order to be able to manage one well. The placement of a number of people into a group and saying that they are a team, does not mean that they actually are one. First of all, they are a formal work group. They are not recognized as a unit. How are they going to be one if they hardly know each other? A team[i], however, contains a small number of people with complementary abilities, interdependent and clearly differentiated tasks, committed to a common cause and performance objectives, where there is a mutual need to work together and positive synergy (the result of the joint effort is greater than the sum of individual results). On a team the responsibility is as much individual as collective, the values are shared and a strong feeling of “us” exists. It is possible to say that the essence of a work team is its cohesion and its common commitment. Unreal? Impossible to obtain? Being capable of putting together a team, in the true sense of the word, is to arrive at perfection. But, like in all process, intermediate stages exist that are those that make up the phases by which the group evolves[II].

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En un equipo la responsabilidad es tanto individual como colectiva, los valores son compartidos y existe un fuerte sentimiento de “nosotros” por las que el grupo evolucionab. Lo que sí parece probado es que cuanto más nos aproximemos al verdadero “equipo” mejor será nuestro rendimiento. Los “equipos de Proyecto”, de entrada, cumplen muchos de los elementos definidores de equipo (habilidades complementarias, tareas interdependientes, propósito común y objetivos de rendimiento) pero otros (como, por ejemplo, sentimiento de “nosotros”, valores y responsabilidades compartidas, compromiso mutuo, necesidad de colaborar, etc.) deben surgir de la adaptación de las personas que lo forman. Todos necesitamos tiempo para adaptarnos a convivir -¿qué es trabajar sino compartir gran parte de tu vida con los compañeros de trabajo?-. Pero también, precisamos de un Director de Proyecto con buenas habilidades directivas para conseguir engranar a los colaboradores del equipo. ¿Cómo? Dar respuesta a esta pregunta, sin hacer un análisis de los factores situacionales –entorno y equipo en cuestión-, es realmente complicado, pero sí se pueden apuntar una serie de premisas básicas: 1ª Actúe como quiera que actúen. Su comportamiento en la etapa de formación del equipo es fundamental pues sentará las bases normativas y de clima de trabajo. Por lo general, los valores no se ponen por escrito ni se habla de ellos (salvo que se quebranten). Intente dejar claro, con su ejemplo, los valores que quiere que perduren y el clima de trabajo que desea. Sobre todo, sea coherente. Por ejemplo, si quiere crear un ambiente de cercanía, de confianza y de respeto por ideas ajenas, sea usted cercano a su equipo y respetuoso con las sugerencias que le hagan. Muestre que confía en su equipo (no es necesario que pida su firma para cualquier tipo de gestión por burocrática que sea). Tenga presente que no debe tolerar comportamientos que no se correspondan con los que quiere que se den. Por ejemplo, el permitir llegar tarde a una reunión (sin una causa justificada) puede inducir a pensar que se puede llegar tarde y que, en definitiva, tampoco es tan importante lo que se va a decir al principio. Vigile, en los detalles está lo importante, lo que marcará la diferencia. 2ª Conozca a las personas que le rodean (no sólo sus habilidades técnicas). Para ello, nada mejor como la escucha y la observación. Es importante fijarse en sus reacciones, sugerencias, modos de comportamiento. Como mencionan Fernando de Manuel y Rafael Martínez-Vilanovac, “el qué decimos constituye el 10% de la información recibida, mientras que el cómo lo decimos el 90%”. Por consiguiente, intente entender su lenguaje no verbal, es decir, captar el mensaje que le transmiten con la expresión b Aún y no siendo motivo de este artículo profundizar en la evolución de grupo a equipo, me gustaría puntualizar que son 4 las fases comúnmente aceptadas: formación, tormenta, adaptación y desempeño. Si bien en la literatura existente se pueden encontrar con diferentes nombres. c De Manuel Dasí, F. y Martínez-Vilanova Martínez, R. (2007): Habilidades de comunicación para directivos, 3ª ed., Madrid: Editorial ESIC; p. 73.

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What does seem to be proven is that the closer we come to the true “team” the better our performance will be. The “Project teams”, to begin with, fulfill many of the defining elements of a team (complementary abilities, interdependent tasks, common cause and performance objectives) but others (such as, for example, the feeling of “us”, shared values and responsibilities, mutual commitment, need to work together, etc.) must arise from the adaptation of the people who make up the team. We all need time to adapt to coexistence - what is work but to share a large part of your life with your fellow workers? -. But we also need a Project Manager with good leadership abilities to be able to make the team work together in a synchronized fashion. How is this possible? To answer this question, without analyzing the situational factors - surroundings and the team in question, is truly complicated but a series of basic premises can be pointed out: 1ª Act the way you would like them to act. Your behavior while the team is being formed is fundamental as it will lay the foundation for the rules of the game as well as the work climate. Generally speaking, values are not put in writing nor are spoken about (unless they are broken). Try to make it clear, by way of the example you set, the values that you want to last and the work climate that achieve. Above all, be coherent. For example, if you want to create an atmosphere of closeness, confidence and respect for the ideas of others, be close to your team and be respectful of the ideas that they propose to you. Show that you trusts your team (is not necessary that they request your signature for all types administrative matters no matter how bureaucratic they may be). Remember that you must not tolerate behaviors that do not correspond with those you do not desire. For example, allowing someone to arrive to a meeting late (without a justified reason) can lead others to think that one can arrive late and that, in reality, what is going be said at that beginning of the meeting is not of importance. Be watchful, because what really is important is the details, and this will make a real difference. 2ª Know the people that are around you (not only their technical abilities). There is nothing better than listening and observing. It is important to pay attention to their reactions, suggestions, and behavior. As Fernando de Manuel and Rafael Martinez-Vilanova[III] have mentioned, “what we say constitutes 10% of received information, whereas how we say it represents 90%”. Therefore, try to understand their nonverbal language, which is to say, catch the message that they are signaling via their body language (facial expressions, a smile, corporal gestures, dress, etc) and their paralanguage (volume or tone of voice, verbal fluidity, enthusiasm, feeling, silences, clarity, etc). As Jose Mª Acosta states, nonverbal commub Still, while it is not the purpose of this article to explore the evolution from group to team in depth, I would like to point out that there are 4 commonly accepted phases: training, adversity, adaptation and performance, even though these may be found under different names in the existing literature.

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corporal (expresión facial, sonrisa, gestos corporales, indumentaria, etc) y el paralenguaje (volumen o tono de voz, fluidez verbal, entusiasmo, sentimiento, silencios, claridad, etc). Tal y como afirma José Mª Acosta, la comunicación no verbal no sólo apoya a la verbal, sino que comunica actitudes y motivaciones interpersonalesd. Por ejemplo, ¿se ha fijado cómo se sientan los miembros de su equipo en las reuniones? ¿Quiénes se sientan juntos y quienes, siempre, separados? Asimismo, tendrá que dedicarle tiempo a cada uno de ellos para conocer sus aspiraciones, ideas y experiencias. No significa explorar todos los matices de la vida emocional de cada miembro, sino fijarse en los sentimientos que producen efectos importantes en las personas y, por consiguiente, en la totalidad del equipo. Por ejemplo, si cree que una persona se siente perdida o frustrada, anímelo a expresar sus emociones, para conocer las causas de las mismas y así, poder ayudarle. Desarrollar las habilidades interpersonales es una tarea esencial para quien quiera tener éxito como director. 3ª Defina de forma clara las metas y funciones. A poder ser, incentive la participación de los miembros del equipo en esta fase. Nada mejor como formar parte en la definición de objetivos, para comprometerse a conseguirlos. Recuerde, todos deben saber “qué” hay que hacer, “por qué” y para “cuándo” hacerlo. Es necesario que comprendan porqué es importante su acción dentro del proyecto. Han de tener claro cuáles van a ser las responsabilidades tanto individuales como de equipo. Asimismo, es importante establecer medidas para ambos tipos de responsabilidades y no centrarse sólo en la responsabilidad de equipo pues podría favorecer el “ocio social”. 4ª Mantenga bien informado al equipo. Sentirse bien informado de lo que está sucediendo no sólo motiva a los integrantes sino que aumenta el sentimiento de pertenencia al equipo y al Proyecto. Lo ideal es la transparencia y simultaneidad (es decir, que la información llegue a todos -o casi todos- por igual). De este modo se evita la rumorología. 5ª Promueva la relación entre los miembros del equipo. La cohesión del equipo se consigue si existe confianza y una muy buena comunicación entre ellos. Si creen en lo que están haciendo y les resulta atractivo. Si los miembros se caen bien y se respetan entre sí. Si no tienen miedo del conflicto, sino que lo afrontan buscando soluciones antes de que se convierta en un problema. Como dijo Thomas Jefferson, presidente de EE.UU.: “Las diferencias de opinión no tienen porqué significar una diferencia de principios”. Para que estas condiciones se den, es importante que interactúen, más allá de pasarse informes o explicaciones puntuales. La convivencia permite que se conozcan mejor entre sí y aumenta el sentido de pertenencia –si se trata de un equipo virtual, proponga reuniones telemáticas-. Actualmente, y para grupos con cierta garantía de continuidad, son frecuentes contratar actividades organizadas para fomentar el espíritu de equipo (Paintball, excursionismo, talleres de manualidades o de cocina, etc.). La temporalidad de los d Acosta Vera, J.Mª. (2008): Dirigir. Liderar, Motivar, Delegar, Dirigir reuniones, 2ª ed., Madrid: Editorial ESIC; p. 172. Para profundizar en el significado de la comunicación no verbal recomiendo la lectura de las páginas 171-185.

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nication not only supports verbal communication, but it communicates interpersonal attitudes and motivations[IV]. For example, have you thought about how the members of your team are seated at the meetings? Which ones always sit together and which sit apart? You also will need to dedicate time to each one of them to find out their aspirations, ideas and experiences. This does not mean exploring all aspects of each member’s emotional life, but to pay attention to the feelings that produce significant effects in people and, therefore, in the overall team. For example, if you think that a person feels lost or frustrated, encourage that person to express their emotions in order find the causes behind this and therefore to be able to help them. Developing interpersonal abilities is an essential task for whoever wishes to be successful as a manager. 3ª Clearly define goals and functions. If at all possible, encourage the participation of the team members during this phase. There is nothing better than to be part of the setting of objectives, to commit oneself to reaching them. Remember, everyone must know “what” needs to be done, “why” and “when” to do it. It is necessary that they understand why their action is important inside the project. They must be clear about their responsibilities both at the individual and team level. It is likewise important to establish measures for both types of responsibilities and not to concentrate only on the team’s responsibility as it could lead to “social idleness”. 4ª Keep your team well informed. Feeling well informed about what is happening not only motivates to the members but it also increases the feeling of belonging to the team and to the Project. Ideally is that there is transparency and simultaneousness (which is to say that information reaches everyone, or almost everyone, all – in about the same way). This is a way to avoid rumors. 5ª Promote relations between the team members. Team cohesion is reached if there is confidence and excellent communication among them. It depends on whether they believe in what they are doing and whether it is attractive to them. Whether the members like each other and respect each other, whether they do not fear conflict, or whether they confront conflict and look for solutions before they become problems. As Thomas Jefferson, the President of the United States of America, said: “Differences of opinion do not have to mean difference of principles”. For these conditions to occur, it is important that they interact beyond just exchanging information or explanations. Coexistence allows them to know each other better to increases the sense of belonging - if they are members of a virtual team, propose teleconferences. Currently, and for groups with a certain guarantee of continuity, it is common to organize activities that promote team spirit (Paintball, hiking, handicraft workshops or cooking courses, etc.). The temporary nature of the project teams is often a significant disadvantage when it comes to dedicating

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equipos de proyecto suele ser un gran inconveniente para dedicar recursos a esto. No obstante, la mejora de la cohesión grupal no siempre conduce a la mejora de la realización de las tareas del equipo. Michael West, profesor de Psicología de la Empresa y gran estudioso de los equipos de trabajo, afirma que la interacción y los esfuerzos continuos de todos los integrantes del equipo es lo que ayuda a mejorar el desempeño del equipoe. Según este autor sería recomendable reservar un tiempo para hablar específicamente de la realización de las tareas. Sobre todo al principio, se podría añadir en alguna de las convocatorias de reuniones de equipo un punto final dedicado a hablar específicamente sobre el funcionamiento del propio equipo (detectar puntos fuertes y débiles, áreas de mejora, calidad de la comunicación, etc.). Usted, como Director del Proyecto, debe conseguir que no sólo figure ese punto en las reuniones de equipo, que crea conveniente, sino que la participación y coloquio sobre ese punto sea real y sincero. Para ello debe crear el ambiente adecuado.

resources to this. Nevertheless, improvement of the group’s cohesion does not always lead to an improvement in performance of the team’s tasks. Michael West, professor of Corporate Psychology and a great scholar in the field of the work teams, states that interaction and continuous efforts by all the team members of is what helps to improve the team’s performance[v]. According to this author, it would be recommendable to set aside time to speak specifically about carrying out said tasks. Above all, and especially in the early stages of the project, you could from time to time add a final point at the end of the meeting to speak specifically about the team’s level of operation (to detect strengths and weaknesses, areas for improvement, quality of the communication, etc.). You, as Project manager, must not only make sure this point to appears in the team meetings, if you feel it advisable, but also you must make sure that the participation and dialogue regarding this point be real and sincere. For this to take place you must create the suitable atmosphere.

Como diría Henry Ford “reunirnos es el inicio, mantenernos unidos es el progreso, trabajar juntos es el éxito”. Suerte y ¡a por el éxito!

As Henry Ford would said “getting us to meet is the beginning, keeping us together is progress, working together is success”. Good luck and be successful!

e West, M. (2004): Los secretos de la Gestión de los equipos de trabajo.Conseguir equipos innovadores, creativos y de éxito, Barcelona: Blume Empresa; p.69.

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El Project Management será más utilizado en el sector privado en el momento en que se dé su importancia a nivel estratégico

Project Management will be used more in the private sector when it becomes important on a strategic level.

Project Management en los proyectos de edificación. El caso de Feria Valencia

Project Management for construction projects. The case of the Valencia Trade Fair

Isabel Martínez Directora Área de Arquitectura

Francesca Picardi Arquitecto

TJMª arquitectos e ingenieros

La complejidad alcanzada por la mayoría de proyectos de edificación que requieren la intervención de varias empresas muy especializadas, la cada vez más necesaria coordinación entre las distintas disciplinas y la reducción de los plazos requiere la existencia de una figura que trabajando para el cliente asuma el seguimiento y coordinación del proyecto en cuanto al control de costes, presupuesto y calidad. Esta figura, que podría depender en proyectos pequeños de un departamento técnico del mismo promotor o cliente, se está derivando a empresas especializadas en DIP. En el entorno internacional el Project Management ha alcanzado cada vez más relevancia en la construcción pública y privada. Esta metodología anglosajona está implantándose con fuerza en Europa sobre todo en nuestro campo donde la legislación ha empezado a integrar el concepto de Project Management y Gestión de servicios o Facility Management (p.ej. en Italia y en Francia). Este proceso se valora como indispensable en una sociedad donde hay que organizar y ordenar el trabajo ahorrando dinero sin gastar energías. Este papel no está previsto o regulado por la Ley de Ordenación de la Edificación en nuestro país, donde la descripción de agentes se limita a Director Obra, Director Ejecución de Obra, Constructor y Promotor, previendo la aparición de otros agentes regulados por contratos entre las partes pero sin atribución de responsabilidades legales. Tampoco está prevista la integración del concepto del mantenimiento en el desarrollo de proyectos. En proyectos provenientes del sector público, para garantizar la buena gestión de los proyectos y dado que la administración no cuenta con los recursos necesarios para abordar estas tareas, se ha extendido el uso de esta figura en proyectos complejos, con varias fases y varios promotores implicados, integrando así las carencias gracias a

The level of complexity reached in the majority of construction projects requires the intervention of a variety of very specialized companies, the ever increasing need for coordination among the various disciplines, along with a shortening of deadlines, makes the role a person responsibility for project follow-up and coordination necessary in order to deal with costs, budgets and quality. The role of this person, when dealing with small projects, could report directly to the developer’s or to the client’s own technical department, the trend is to outsource this role to specialized companies in DIP. Project Management is always more developed in the area of public and private construction in the international environment. This Anglo-Saxon methodology continues to spread and grow in Europe, and, above all in our field where public laws are beginning to integrate the concept of Project Management and Facility Management (e.g. in Italia and in France). This always becomes more necessary in a society where it is necessary to organize and order work, thus saving money and saving energy. This role is not foreseen or regulated by the Construction Planning Law in our county, where the description of agents is limited to Construction Managers, Construction Execution Managers, Builders and Property Developers, foreseeing the appearance of other regulated agents by contracts between the parties, but without providing them with legal responsibilities. Nor is the concept of maintenance taken into account to be integrated in project development. As for projects that come from the public sector, in order to guarantee good project management, and due to the fact that the public administration does not have the necessary resources available to take on these tasks, they have extended the use of this concept in complex projects, with various phases, various property developers implicated, thus integrating in this way

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la externalización de este tipo de servicios de gestión a empresas privadas especializadas. En el sector privado el uso del Project Management puede llegar a ser más utilizado siempre que el cliente entienda su importancia a nivel estratégico (ayuda al core business) y crea el beneficio que aporta a sus negocios o sus bienes, aunque todavía aparece como un coste de más difícil justificación. A pesar de estas circunstancias, firmas de servicios profesionales como TJMª desde el encargo propiamente de redactor y director de la obra ha crecido hasta alcanzar las competencias y el reconocimiento de un DIP en contratos del sector privado. Se trata de compañías dedicadas al diseño, planificación y Desarrollo Integral de Proyectos de edificaciones e infraestructuras, que trabajan de manera global y multidisciplinar y potencian una colaboración estrecha y cercana con el cliente basada en un fuerte compromiso y claramente enfocada a aportar valor añadido.

Caso de Feria Valencia El proceso de Feria Valencia comenzó como un encargo de redacción de proyecto y dirección de obra ordinario en proyectos de edificación. Sin embargo su complejidad y su alcance y el enfoque dado al mismo por parte de TJMª pronto dieron lugar a una colaboración muy estrecha con el cliente durante la cual se adopto el papel de Dirección Integrada de Proyectos. El alcance del proyecto comprendía las fases de elaboración de los documentos de planeamiento y redacción de los distintos proyectos de arquitectura, instalaciones, estructura y sus correspondientes direcciones de obra. Además de estos trabajos y las responsabilidades previstas por la ley en cuanto a dirección de obra y dirección de ejecución de obra, se realizaron muchas otras tareas que llegaban de forma natural de la metodología del PM: • Elaboración de programa de necesidades del cliente (Client’s Brief) • Análisis de alternativas del planeamiento, redacción y preparación de documentos más adecuados para alcanzar los fines previstos con la ampliación (Project Management Plan) • Sistemas de gestión de suelo y de actualización de la concesión municipal de suelo • Fases de construcción manteniendo los requisitos de espacio del cliente, contando con demolición de edificios existentes y construcción de elementos provisionales asumiendo las actividades de control de la obra relacionadas (Construction Management, Project Monitoring, Project Control, Cost Control ) • Participación en la elaboración del plan de financiación del proyecto (Quantity Surveyor) • Colaboración en la elaboración de pliegos, análisis de ofertas y proceso de contratación (Procurement y Contract management) • Control Calidad (Quality Control) • Gestión de Seguridad y salud (Health & Safety management) • Communication Management

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the shortcomings thanks to the externalization of these types of management services to private specialized companies. The use of Project Management in the private sector could become more utilized as long as the client understands it importance at the strategic level (assistance to the core business) and for one’s business or one’s property, even though it still appears to be a difficult cost to justify. Nevertheless, and in spite of these circumstances, professional service firms such as ours, from the work of writer and construction manager, have grown enough to reach the competencies and recognition of a DIP in public sector contracts. These are companies dedicated to design, planning and integrated construction and infrastructure project development, work in an overall and multidisciplinary level while fostering close collaboration with the client, based on a strong commitment and a clear focus on providing added value.

The case of the Valencia Trade Fair The Valencia Trade Fair process began as an order to write the project and ordinary works management construction projects. Nevertheless, the complexity and scope of the project and the focus given to the same part of the study soon gave rise to very close collaboration with the client during which the role of Integrated Project Management was adopted. The scope of the project encompassed the planning preparation document phase, as well as the phase that included the writing of the various projects, including its architecture, facilities, structure and its corresponding work management. In addition to these works and the foreseen responsibilities set out by law, as far as works management and works execution management are concerned, many other tasks were carried out that naturally made up the Project Management methodology: • Preparation of the Client’s Needs Program (Client’s Brief) • Analysis of the alternatives to the planning, writing and preparation of the most adequate documents in order to reach the foreseen goals with the extension (Project Management Plan) • Land management systems and the updating of the municipal land concession • construction phases maintaining the client’s space requisites, taking into account the demolition of existing buildings and the construction of temporary elements undertaking the control activities of the related work - Construction Management, Project Monitoring, Project Control, Cost Control • Participation in the writing of the financing project plan - Quantity Surveyor • Collaboration in the writing of the technical specifications, bid analysis, and the contracting process - Procurement y Contract management • Quality Control • Health & Safety management • Communication Management

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Para llevar a cabo los objetivos previstos se contó con un equipo de trabajo muy superior al habitual en procesos de dirección de obra y dirección de ejecución de obra de carácter multidisciplinar y con un muy alto grado de implicación con el proyecto. Una vez entregada la obra, y con la experiencia de éxito de colaboración con el cliente, la relación se ha extendido a la gestión de mantenimiento de instalaciones y arquitectónico del recinto. Así estamos ahora utilizando y aplicando el concepto del Total Facility Management, intentando optimizar y plantear la gestión de todos los servicios de manutención necesarios a garantizar el edificio “vivo” y además controlando el aspecto económico que es relevante para el cliente. Las actividades en desarrollo en este momento con la supervisión y el apoyo total del cliente son: • • • • • • • • • •

evaluación del estado del edificio inventariado de las instalaciones análisis de los contratos existentes elaboración de los pliegos de contratación y de contratos análisis de las ofertas colaboración y soporte técnico en la contratación redacción del proyecto del mantenimiento arquitectónico adecuación de los espacios de los recintos feriales sistema de gestión informática integrado start-up

Este caso se está repitiendo en otros proyectos donde los clientes han entendido, gracias a la actual promoción de estos servicios a nivel internacional, la importancia de un control integrado de las obras que reduzca los riesgos sucesivos, facilite la gestión de edificios complejos a nivel tecnológico y deje que el cliente se pueda centrar solo en el control de las propias estrategias (core business).

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In order to carry out the foreseen objectives we had available a work team that was much superior to the standard in regard to work management processes and work execution management with a multidisciplinary character and with a high degree of commitment to the project. Once the project was finished, and with successful collaboration working with the client, the relationship extended to management of maintenance facilities and the area’s architecture. In this way we are using and applying the Total Facility Management concept, thus trying to optimize and plan the management of all services for the upkeep necessary to guarantee a “living” building while at the same time controlling the economic side which is relevant to the client. The activities under development at this time and under the complete supervision and support by the client are: • • • • • • • • • •

evaluation of the state of the construction inventory of the facilities analysis of the existing contracts preparation of the contractual specifications and contracts bids analysis contracting collaboration and technical support architectural maintenance project preparation adaptation of the trade fair property areas integrated IT management system start-up

This case has been repeated in other projects where the clients have understood – thanks to the current promotion of these matters at the international level – the importance of an integrated control of the works which reduces the successive risks, facilitates management of complex buildings at the technical level and allow for concentrating only on the control of one’s own strategies (core business).

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Este método de registro optimiza tiempo, recursos y mejora la precisión en cada proyecto

This method of registration streamlines time and resources, and increases precision in each project.

Tecnología láser escáner 3D aplicada a industria y obra civil, con este proceso se obtienen modelados 3D as built de componentes y estructuras de planta industriales

3D laser scanner technology applied to industry and civil engineering is a process through which as-built 3D models of components and industrial plant structures are obtained.

Jorge Angás Director Gerente

Raúl Leorza Asesor Patrimonio

La gestión integrada de proyectos a través de la tecnología láser escáner 3D es un proceso que permite optimizar los recursos necesarios y alcanzar el nivel de eficiencia y eficacia en la ejecución, desarrollo o modificación de cualquier estructura industrial o de obra civil. Una parte necesaria en este proceso es el sistema de registro de los diferentes pasos que se dan para cada uno de sus diferentes campos de aplicación antes, durante y después de la ejecución del proyecto. Por todo ello, desde Scanner Patrimonio e Industria (Spin-off de la Universidad de Zaragoza) se investiga y desarrolla, de acuerdo a una apuesta científica basada en la tecnología láser escáner 3D, a través de un control de calidad y análisis que permita la generación de modelos tridimensionales exactos para cada aplicación. El desarrollo en el último decenio de la tecnología láser escáner 3D ha supuesto una innovación en cuanto método y resultados en el registro, control y análisis geométrico de estructuras industriales y arquitectónicas a través de una recogida y almacenaje masivo de datos operativos generado por un barrido láser. Su aplicación se utiliza con el fin de documentar y analizar cualquier objeto o estructura en múltiples campos o disciplinas, bien sean relacionadas con sectores afines a la ingeniería inversa y generación de planimetrías as built, industria u obra civil, o con la documentación, conservación y restauración del patrimonio cultural. El propio carácter interdisciplinar permite su relación con otro tipo de aplicaciones pioneras relacionadas con estudios medioambientales, con el fin de predecir y controlar la erosión de suelos, documentación del paisaje y SIG, estudios sobre la

The integrated management of projects involving 3D laser scanner technology allows optimising the resources required and improving the level of efficiency and effectiveness in the construction, development and refurbishment of any industrial or civil engineering structure. A necessary part of this process is the system for recording the different steps to be taken in each one of its various spheres of application before, during and after the project’s execution. Accordingly, Scanner Patrimonio e Industria (a spin-off of the University of Zaragoza) conducts research and development, in accordance with a technology approach based on 3D laser scanner equipment, through quality control and analysis for the generation of precise 3D models for each application. Over the past ten years, the development of 3D laser scanner technology has led to innovation in terms of both method and results in the recording, control and geometric analysis of industrial and building structures through the bulk capturing and storage of operating data generated by laser sweeping. Its application is used with a view to documenting and analysing any object or structure in myriad fields or disciplines, related either to sectors linked to inverse engineering and the generation of as-built plane surveys, industry or civil engineering, or to the documentation, preservation and restoration of cultural heritage. Its own interdisciplinary nature means it can be related to other kinds of pioneering applications associated with environmental studies, for the purpose of predicting and controlling soil erosion, documenting the landscape and GIS, studies on biomass, the analysis of areas with difficult access and

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biomasa, análisis de zonas de difícil acceso y estudios hidráulicos. Un ejemplo de su interdisciplinariedad, es el reciente estudio relacionado con otros usos innovadores de esta tecnología en la utilización de un escáner 3D de tiempo de vuelo para aplicaciones en ingeniería de riegos, por el CSIC y la Escuela Politécnica Superior de Huesca (en Salvador R., Bautista-Capetillo C., Burguete J., Zapata N., Serreta A., Playan E. (2009): “A photographic method for drop characterization in agricultural sprinklers. Irrigation Science”, en prensa). Si bien es cierto, que en todas sus disciplinas la tecnología láser escáner adquiere un largo etcétera en cuanto sus múltiples usos y aplicaciones, relacionándose de manera conjunta en un proceso continuo, en ocasiones interrelacionado, destacando el largo camino que todavía queda por investigar y desarrollar.

Tratamiento topográfico La topografía en todo el proceso adquiere una importancia vital que fundamenta todo el trabajo pos-

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hydraulic studies. One example of its interdisciplinarity is the recent study related to other original uses of this technology for applying a time-of-flight 3D scanner for applications in risk engineering, by the CSIC and the Escuela Politécnica Superior in Huesca (in Salvador R., Bautista-Capetillo C., Burguete J., Zapata N., Serreta A., Playan E. (2009): “A photographic method for drop characterization in agricultural sprinklers. Irrigation Science”, in press). However, it is true to say that in all its disciplines scanner technology acquires a long etcetera regarding its multiple uses and applications, being associated in a continuous process, at times interrelated, with a highlight being the long road that remains to be explored and developed.

Topographic processing Topography in the whole process takes on a vital importance that informs all the scanner’s subsequent work (georeference, recording and controlling the model’s accuracy). It is the basis of the entire methodologi-

Escáner de tiempo de vuelo empleado en el registro, control y análisis estructural del Pabellón Puente de la Expo Zaragoza 2008. Flight time scanner used in the inspection, control and structural analysis of the Bridge Pavilion of Expo Zaragoza 2008.

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terior del escáner (georreferencia, registra y controla la precisión del modelo). Representa la base de todo el proceso metodológico. El carácter relevante del proceso previo de la introducción de la topografía clásica se establece al proporcionar los diferentes puntos de control (normalmente dianas o esferas) para unir los diferentes escaneados dentro de un mismo sistema de coordenadas; además sirve de referencia externa que permite controlar la precisión y ampliar diacrónicamente la estructura o cualquier fase de la toma de datos, lo que implica un control dimensional sobre el modelo previo; por esta razón es el elemento prioritario que garantiza la precisión final del modelado obtenido.

El láser escáner en combinación con otros métodos y técnicas En los últimos años han surgido diversas soluciones tridimensionales que facilitan el trabajo y la visualización de los modelados. Para la plena implantación tecnológica, el proporcionar métodos de fácil divulgación a través, por ejemplo, de la creación de bases de datos bajo entornos web 3D que permitan una visualización y análisis instantáneo con una valiosa información gráfica y métrica de la superficie tridimensional. Uno de los objetivos de la tecnología láser escáner 3D es optimizar en tiempo y resultados la documentación métrica de cualquier elemento, obteniendo una precisa documentación, análisis y control, mientras se produce un significativo aumento cuantitativo y cualitativo del registro. Las ventajas que ofrece esta aplicación respecto a la gran variedad de datos que obtenemos se basa en la gran calidad del proceso de adquisición de información a través del escaneado láser, junto a una labor de tratamiento y postproceso de los datos obtenidos en el terreno. Se adquiere de esta manera un amplio abanico de resultados: planimetrías de secciones horizontales y verticales, plantas o alzados arquitectónicos conservando la textura original del modelo, ortofotografías rectificadas, modelados tridimensionales, visualizaciones web, comparación de estructuras, cubicaciones, análisis de patologías arquitectónicas, etc. Partiendo de la información generada existe una riqueza de productos que podemos sintetizar en dos grandes categorías combinadas: de carácter gráfico tridimensional o bidimensional; de carácter geométrico o analítico.

Aplicaciones y tipologías de láser escáner terrestre La diversidad en las técnicas topográficas empleadas junto con las tipologías de escáneres terrestres y programas informáticos hace que muchas veces, la solución proporcionada deba ser conjunta y desarrollada para cada tipo de trabajo concreto. Existe una heterogeneidad respecto a los diferentes tipos de escáneres terrestres, además de los relacionados con la metrología industrial que englobarían un campo de aplicación aparte, cada uno con sus particularidades tipológicas pueden sintetizarse en 4 grupos:

cal process. The relevant nature of the process prior to the introduction of classical topography is established by the provision of the different control points (normally bull’s-eyes or spheres) to join the different scans within a single system of coordinates; furthermore, it serves as an external reference that allows controlling accuracy and diachronically enlarging the structure or any stage of data acquisition, which implies a dimensional control over the prior model; hence it is the priority element that guarantees the final accuracy of the model obtained.

The laser scanner in conjunction with other methods and techniques Several 3D solutions have been forthcoming in recent years that facilitate the work and display of modelling. Their full technological implementation requires the provision of methods that are easy to divulge, for example, through the creation of databases within 3D web environments, which allow the instant display and analysis of valuable graphic and metric information on the 3D surface. One of the aims of 3D laser scanner technology is to optimise the time and results involved in the metric documentation of any element, providing accurate documentation, analysis and control, whilst significantly improving the recording both quantitatively and qualitatively. One of the advantages this application provides regarding the wide range of data obtained is the high quality of the information gathering process through laser scanning, together with the possibility of processing and postprocessing the data obtained in the field. This provides an extensive array of results: plane surveys of horizontal and vertical sections, floor plans or elevations of buildings keeping the model’s original texture, rectified orthophotographs, 3D modelling, web displays, comparison of structures, measuring of volumes, analysis of building pathologies, etc. Based on the information generated, there is a wealth of products that can be grouped into two large combined categories: those of a 2D or 3D graphic nature and those of a geometric or analytical nature.

Applications and types of terrestrial laser scanning The diversity of the topographical techniques used, together with the types of terrestrial scanners and software programs, means that the solution provided often needs to be a joint one and customised for each type of specific task. There is a variety of different types of terrestrial scanners, in addition to those associated with industrial metrology that would form their own separate field of application, each one with its own characteristics that can be summarised in 4 groups: 1. Time-of-flight They use a laser pulse that is emitted and sent through a rotary mirror. This pulse is reflected by the scanned surface and sent back to the scanner. The distance is calculated on the basis of the time the

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1. Tiempo de vuelo Utilizan un pulso láser emitido y lanzado a través de un espejo rotatorio. Este pulso es reflejado en la superficie escaneada y su reflejo retorna al escáner. A partir del tiempo de ida y vuelta de dicho pulso y su retorno es calculada la distancia, por esa razón se les denomina de tiempo de vuelo. Dependiendo del grado de inclinación y giro del espejo se conocen los ángulos de incidencia de dicho pulso láser, necesarios para poder calcular una posición en un sistema cartesiano x, y, z. Son los más extendidos por su versatilidad tanto por su larga distancia de adquisición en exteriores, como por su calidad y depuración en la toma de datos. Suelen incorporar una cámara integrada que proporciona el valor fotocromático RGB a cada punto adquirido. 2. Diferencia de fase Su funcionamiento se basa en la emisión de una serie de ondas láser de diferente longitud de onda sobre el objeto medido, que al ser reflejadas y recibidas de nuevo en el escáner se puede determinar la distancia al objeto, comparando la fase de las ondas emitidas con las recibidas. Se utilizan sobre todo en industria para la generación de planos as built de plantas industriales y en túneles o galerías. Este tipo de escáner resultan mucho más rápidos en la adquisición de datos, pero presentan limitaciones en la distancia de trabajo, dependiendo de las condiciones de reflectividad de la superficie donde incide. Pueden generar “puntos de ruido” que exige un posterior postproceso de filtro y limpieza de la nube de puntos del modelo tridimensional. 3. Láseres de triangulación. Utilizados para el escaneado de elementos de dimensiones reducidas, denominados también como láseres de objeto cercano. Tienen una precisión, superior a los métodos anteriores, por debajo del milímetro. Su utilización debe ser realizada a poca distancia del objeto o estructura. El funcionamiento se basa en la iluminación del objeto con un barrido láser que es captado desde una cámara CCD calibrada. Como es conocida la distancia entre la cámara que capta el láser y por otra parte se conoce el ángulo de incidencia de ese rayo captado por la cámara CCD, permite calcular con mucha precisión los puntos que forman el conjunto del cuerpo a escanear. Disponen de una cámara óptica como parte de su funcionamiento, por esta razón junto con la corta distancia de actuación, son capaces de capturar la textura de cualquier elemento con mejor resolución. Por otro lado la restringida distancia de actuación (aproximadamente 2 metros) representa una limitación del campo visual de escaneado. Su aplicación se puede combinar con los otros dos sistemas anteriores de diferencia de fase y de tiempo de vuelo. Por este método se consigue que las nubes de puntos se unifiquen y discreticen mejorando de igual manera el encaje geométrico global. A partir de esta combinación se establece una diferenciación o equilibrio entre cada parte de la estructura y su detalle, y la precisión necesaria para cada zona.

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pulse takes to complete its round trip, which is why they are called time-of-flight. The degree of sloping and pitch of the mirror provide the angle of incidence for the laser pulse, as required for calculating a position in a Cartesian system of x, y, z coordinates. These are the most widely used because of both their long acquisition distance outdoors and their quality and refinement in data gathering. They are usually fitted with an integrated camera that provides the RGB photochromatic reading for each point acquired. 2. Phase shift Their operation is based on shining a series of laser beams of different wavelengths onto the object to be measured, which when reflected and received back in the scanner determine how far away the object is by comparing the phase of the waves emitted with those returning. They are used above all in industry for drafting as-built plans for industrial premises and for tunnels and galleries. This type of scanner is much faster at gathering data, although it has its limits in terms of working distance, depending on the conditions of reflectivity of the target surface. It can generate “noise points”, which means a post-process is required for filtering and cleaning the point cloud in the 3D model. 3. Triangulation lasers They are used for scanning small items, being also referred to as near object lasers. They are more accurate than the previous two methods, to less than a millimetre. They have to be used only a short distance away from the object or structure. They work by lighting up the object with a laser sweep that is captured by a calibrated CCD camera. As the distance is known between the camera that captures the laser and the laser sender itself, as well as the angle of incidence of this beam captured by the CCD camera, a highly accurate calculation can be made of the points that form the whole of the body to be scanned. They are fitted with an optic camera, which means that in addition to their short operating distance they are capable of detecting the texture of any item with a better resolution. Nevertheless, their limited operating distance (approximately 2 metres) restricts the visual scanning field. They can be used in combination with the other two systems of time-of-flight and phase-shift. This method means that the point cloud is unified and distinguished, thereby improving the overall geometric fit. Based on this combination, a differentiation or equilibrium is established between each part of the structure and its detail, and the required accuracy for each area. 4. Structured white light scanners They operate in a similar way to triangulation scanners, although they are not so widely used. Instead of using a laser beam, they use white light that is structured according to certain known patterns that

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Visión del modelo 3D de una parte de la estructura lanzada del Pabellón Puente de la Expo Zaragoza 2008. 3D model from a scan of the PLAZA railway complex tunnel.

4. Escáneres de luz blanca estructurada Su funcionamiento es similar a los escáneres de triangulación, aunque menos extendidos, en lugar de utilizar luz láser utilizan luz blanca estructurada según unos patrones conocidos que iluminan el cuerpo. El objeto debe ser, al igual que los escáneres de triangulación, de tamaño reducido. Obtiene muy buenos resultados de pequeños elementos consiguiendo precisiones de micras.

Conclusiones De esta manera, con el uso de esta tecnología, se obtiene un control de calidad de todas y cada una de las fases que forman parte del ciclo de cada proyecto o modificación, garantizando así, su diseño, ejecución y entrega. Su aplicación junto a una georreferenciación y ajuste topográfico, es la asociación ideal para establecer unos parámetros que proporcionan una eficaz herramienta destinada al control de calidad de cualquier elemento industrial o civil de manera rápida, precisa, efectiva y económica.

illuminate the body. As with triangulation scanners, the object needs to be small in size. They provide very good results with small items, being accurate to microns. Accordingly, this technology can be used to control the quality of each and every one of the stages that make up the lifecycle of each project or refurbishment, thereby guaranteeing its design, execution and delivery. Its application together with georeferencing and topographical adjustment makes the ideal partnership for establishing parameters that provide an effective tool designed to control the quality of any industrial or civil project in a quick, accurate, effective and economical manner.

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Los Stakeholders son todos los agentes involucrados en el proyecto

The Stakeholders are all of the agents involved in the project.

Gestión de Stakeholders. Una necesidad en los grandes proyectos de ingeniería

Stakeholder Management: A requirement for large engineering projects

El resultado final de un proyecto depende en gran medida de la gestión de Stakeholders

The final result of a project depends to a large degree on the management of the Stakeholders.

Adolfo López Paredes Doctor Ingeniero Industrial. Certified Senior Project Manager (IPMA-B). Máster Dirección de Proyectos Universidad de Valladolid

Javier Pajares Gutiérrez Doctor Ingeniero Industrial. Certified Project Manager (IPMA-C). Máster Dirección de Proyectos Universidad de Valladolid

Introducción La visión tradicional del Project Management considera cuatro factores claves para alcanzar el éxito en un proyecto: alcance, plazo, coste y calidad. Actualmente podríamos encontrar ejemplos de proyectos que aún logrando estos objetivos (no muchos, por cierto), han sido un fracaso en tanto que los ‘clientes’ del proyecto no se han manifestado satisfechos por el resultado final. Y cuando hablamos de clientes, el término no hace referencia exclusivamente al promotor (sponsor) o patrocinador del proyecto, sino a todos aquellos que están afectados por cada acción y resultado, parcial o final, que tiene lugar durante la vida del proyecto. Así también son clientes, entre otros, los usuarios finales de un proyecto, como veremos más adelante. En el mundo anglosajón, a todos estos agentes se los denomina ‘stakeholders’, término que no tiene una traducción clara y definitiva al castellano. Si bien una definición precisa sería la de clientes, se vienen utilizando otras denominaciones menos precisas, como partes involucradas, partes interesadas, grupos de interés, etc. Independientemente de la traducción, en la gestión de proyectos son ‘stakeholders’ todos los agentes (individuos y organizaciones), tanto los que se ven afectados positivamente como los que resultan perjudicados, ya que todos tienen una posición de apoyo o rechazo del proyecto, según la utilidad que consideran que van a obtener.

Introduction The traditional vision of Project Management considers four factors to be the key to achieving success in a project: scope, time, cost and quality. Currently we could find examples of projects that, while still achieving these objectives (not many, to be sure), have been a failure from the perspective that the ‘clients’ of the project have not been satisfied with the final result. And when we speak of clients, this term does not refer to solely the promoters or sponsors of the project, but rather to all those that are affected by each action and result, partial or final, that take place during the life of the project. Thus, among others, the final users of a project are also clients, as we will see further ahead. In the Anglo-Saxon world, all these agents are referred to as ‘stakeholders,’ a term that does not have a clear and definitive translation into Castilian Spanish. Although a precise definition would be “clients”, many other less precise labels have come into use, such as “interested parties”, “interest groups”, etc. Regardless of the translation, in project management all agents (individuals and organizations) are ‘stakeholders,’ as many of these are affected positively as those that are harmed, as all are in a position to support or reject the project according to the usefulness that they consider they are going to obtain.

Context and Mission of a project In the definition of the context of a project, stakeholders are a fundamental element, since with their

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Contexto y Misión del proyecto En la definición del Contexto del proyecto los stakeholders son un elemento fundamental, ya que con su acción determinan las posibilidades de éxito del proyecto. Es preciso integrarlos en el proyecto, y considerar sus ‘objetivos’ para definir la Misión del proyecto. Quizás el mejor ejemplo de este trabajo lo constituya el realizado por Fray Antonio de Marchena y Fray Juan Pérez, quienes deberían recibir la distinción de haber constituido el primer equipo de dirección de proyectos de la era moderna, ya que integraron en la Misión del proyecto de Cristóbal Colón a todos los stakeholders: la Corona (garante jurídico), la Iglesia (poder religioso), la Nobleza (poder político y militar), la naciente Burguesía (representantes del poder económico), el empresario (Cristóbal Colón), los ‘contratistas’ (navegantes). El trabajo de los religiosos desarrolló incluso el ‘project finance’ para la empresa de Cristóbal Colón. Es preciso señalar que entre los ‘clientes’ había algunos muy poco interesados en el proyecto, para los que fue preciso encontrar objetivos en clave positiva del proyecto que desactivaran los posibles desbeneficios o utilidades negativas. Para actuar sobre el proyecto en su contexto, son cruciales dos actividades principales en la Dirección de Proyectos: la gestión de riesgos y la gestión de stakeholders. La diferencia entre ambas está en que así como los stakeholders pueden tener representantes con los que interactuar, los riesgos no tienen interlocutores y pueden o no materializarse (aunque la primera ley de Murphy sostiene que siempre se manifiestan los riesgos negativos). De

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action they determine the possibilities of success of a project. It is necessary to integrate them into the project and to consider their ‘objectives’ while defining the mission of the project. Perhaps the best example of this concept is that of Brother Antonio de Marchena and Brother Juan Pérez, who should be recognized for having been the first project management team of the modern era, since they integrated all stakeholders into the mission of Christopher Columbus’ project: the Crown (legal guarantor), the Church (religious power), the Nobility (political and military power), the rising Bourgeoisie (representatives of economic power), the Businessman (Christopher Columbus), and ‘Contractors’ (navigators). The monks’ work even developed as a ‘finance project’ for Christopher Columbus’ company. It is important to indicate that among the ‘clients’ there were some who were very little interested in the project, for which it was necessary to find key positive objectives of the project which would outweigh the possible liabilities or negative utilities. In order to act on a project in its context, two main activities in Project Management are crucial: risk management and the management of stakeholders. The difference between the two is that when managing stakeholders, they can have representatives within the project through which to interact, while risks do not have interlocutors and may or may not materialize (although Murphy’s Law maintains that negative risks are always the ones which manifest themselves). In fact, differentiating and managing stakeholders facili-

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hecho, diferenciar y gestionar a los stakeholders facilita y reduce el coste de la gestión de los riesgos motivados por ellos. Hay un gran número de directores de proyecto que reconocen la importancia de los ‘stakeholders’ para el proyecto, y que saben incluso del poder que tienen en el resultado final. Siendo tan importantes, la gestión de stakeholders debería suponer una parte importante del tiempo del director de proyecto y de su equipo. No obstante, ante la pregunta a algunos profesionales “¿Cuánto tiempo dedica en los proyectos a la ‘gestión de stakeholders’?”, normalmente no pueden dar una respuesta precisa. De hecho, hay una tendencia a equivocar la gestión de stakeholders con la ‘desactivación’ de los grupos considerados peligrosos para el proyecto. Se les da por tanto implícitamente un tratamiento como ‘riesgos negativos’, considerándolos por tanto como un elemento del contexto sobre el que no se puede actuar. Como tales, a los riesgos se les aplican tres estrategias genéricas: eliminar, transferir y mitigar (cuando tienen impacto negativo sobre el proyecto), o explotar, compartir y mejorar (cuando constituyen oportunidades).

Estrategias para la gestión de stakeholders Como anteriormente hemos señalado, la gestión de un proyecto en su contexto conlleva tanto la gestión de riesgos como la gestión de stakeholders. No obstante, la última actualización del PMBOK® aunque da una mayor importancia que en anteriores ediciones a la última, incluyendo como nuevo proceso de iniciación el de “Identificación de Stakeholders” y realizando un mapa bastante detallado de los distintos grupos a priori, no alcanza el grado de desarrollo que se le da a la gestión de riesgos. Si tenemos en cuenta que tanto la gestión de riesgos como la de stakeholders constituyen las dos herramientas fundamentales para gestionar el contexto, la recomendación metodológica es aplicar con ambos las mismas recomendaciones y procesos: identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planificación de la respuesta y seguimiento y control. En cuanto a la actividad de identificación, no podemos considerarla únicamente como un proceso de iniciación, ya que hay que tener en cuenta que el contexto evoluciona, y que por tanto pueden aparecer nuevos stakeholders durante la vida del proyecto. Si volvemos al caso de Cristóbal Colón, la población de los territorios encontrados se convierte en un nuevo ‘cliente’ que es preciso analizar e integrar en el proyecto. Lamentablemente no figuraban entre la tripulación ninguno de los monjes que habían organizado el proyecto para haber integrado a tiempo los intereses y objetivos de los pobladores del nuevo continente. Una vez identificados (ver figura adjunta) es preciso clasificarlos para realizar un análisis cualitativo. En primer lugar hay que analizar si tienen o no un representante que actúe como interlocutor. Difícilmente podemos gestionar los stakeholders que no disponen de interlocutor (corresponderían al grupo 8). Una propuesta, no es la única

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tates and reduces the cost of managing the risks created by them. There is a large number of project directors who recognize the importance of project `stakeholders’, and who also understand the power which stakeholders have over the final result. Having such importance, the management of stakeholders should take occupy an important part of a project director’s time and that of his team. Nevertheless, asking yourself the question “During a project, how much of your time is dedicated to ‘stakeholder management?’”. Professionals cannot normally give a precise answer to this. In fact, there is a tendency to mistake stakeholder management with the ‘deactivation’ of groups considered dangerous to the project. Therefore, implicitly, they are treated as ‘negative risks,’ considering them an element of the context with which it is not possible to act.  As such, three generic strategies are applied to the risks: to eliminate, transfer or mitigate them (when they have a negative impact on the project), or to exploit, share or improve them (when they constitute opportunities).

Strategies for the management of stakeholders As we have previously indicated, project management in its context entails risk management as well as the management of stakeholders. However, the latest update from PMBOK®, although it gives greater importance than previous versions to the latter, including a new ‘Stakeholder Identification’ startup process and fairly detailed mapping of different involved parties a priori, risk management has not been developed to an acceptable degree. If we take into consideration that risk management and stakeholder management constitute the two fundamental tools to manage a context, the methodological recommendation is to apply the same recommendations and processes to both: identification, qualitative analysis, quantitative analysis, response planning, follow-up and control. With regard to the identification process, we cannot consider it to be solely an initiation process, since it must be taken into account that a context evolves, and therefore new stakeholders can emerge during the life of the project. If we return to the case of Christopher Columbus, the population of the discovered territories becomes a new ‘client’ that is necessary to be analyzed and integrated into the project. Unfortunately, there were none of the monks among the crew who had organized the project in order to integrate the interests and objectives of the settlers of the new continent. Once identified (see attached figure), it is necessary to classify stakeholders to make a qualitative analysis. First of all it is necessary to determine whether or not they have a representative who acts as an interlocutor. It is difficult for us to manage stakeholders that do not have an interlocutor (they would correspond to group 8). One proposal, not the only one possible, would consist of determining whether or not stakeholders

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posible, consistiría en valorar si tienen o no en relación con el proyecto: poder, necesidad y/o legitimidad (ver figura adjunta). La anterior clasificación permite cuantificar el impacto que cada uno de los stakeholders va a tener en el éxito del proyecto, en función de la posición que ocupa cada uno en el cuadrante representado, y el impacto que cada uno va a tener en el plazo, coste, calidad y alcance. Hay que tener en cuenta que lo mismo que existen riesgos positivos y negativos, existen stakeholders que favorecen y que se oponen al proyecto. Existen tres posibles acciones a tomar con los stakeholders del proyecto: comprometer, transformar y desactivar. Se busca comprometer a aquellos que apoyan el proyecto (tienen necesidad), y transformar o desactivar a los que se oponen al proyecto, según el poder y legitimidad que ostentan. Los correspondientes al grupo (7) son determinantes para el proyecto, tanto si apoyan como si se oponen al proyecto, y merecen por ello especial atención. Hay que tener en cuenta que el contexto cambia, que algunos stakeholders que no actuaban como tales pueden evolucionar. Así por ejemplo, un grupo que estaba en el área (8) puede pasar a cualquiera de las otras siete zonas. Lo mismo puede suceder con otro que inicialmente no tenga poder, o legitimidad o necesidad, y durante el ciclo de vida del proyecto pasen a tener también esta característica.

La gestión de stakeholders en los proyectos de ingeniería En los grandes proyectos de ingeniería la gestión de stakeholders cobra una importancia fundamental por cuanto en muchas ocasiones los proyectos se gestan muy lejos de quienes van a ser usuarios finales y de otros grupos con necesidad, poder y/o legitimidad sobre los resultados y las fases del proyecto.

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have power, necessity and/or legitimacy with regard to the project (see attached figure). The previous classification allows us to quantify the impact that each one of the stakeholders is going to have on the success of the project, based on the position that each one occupies in the figure, as well as the impact that each one is going to have on the duration, cost, quality and extent of the project. It is necessary to take into consideration that just as there are positive and negative risks, there are stakeholders that act favorably on a project as well as ones that act against it. There are three possible actions to take with project stakeholders: involve, transform or deactivate. One looks to involve those which support the project (they have a need), and to transform or to deactivate those which are against the project, according to the power and legitimacy they have. The ones corresponding to group (7) are decisive for the project, be they supporters or detractors, and therefore deserve special attention. We must take into consideration that context changes, and that some stakeholders that did not act as such can evolve into one. Thus, for example, a group that was in area (8) can move into any one of the other seven zones. The same can happen to other groups which initially do not have power, legitimacy or necessity, but during the life of the project develop these characteristics.

The management of stakeholders in engineering projects In large engineering projects the management of stakeholders is of fundamental importance because on many occasions the projects are developed very far away from those who are going to be end users and, from other groups, with necessity, power and/or legitimacy with regard to the results and the phases of the project.

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Así, en los proyectos de promoción pública la decisión de lanzamiento de un proyecto es política, y se toma en la mayoría de los casos sin tener en cuenta todos los afectados por el proyecto. La construcción de presas, centrales de producción eléctrica, refinerías, etc. son ejemplos claros de este tipo de proyectos. En estos casos, la legitimidad y el poder que tiene el promotor lleva a olvidar que pueden existir otros grupos que también tengan legitimidad y desarrollen el poder suficiente para oponerse al proyecto. Un caso reciente ha sido el abandono de la Administración central francesa de los proyectos para regular con distintas presas el cauce del Loira. Las razones medioambientales se han convertido en la actualidad en uno de los principales motores de movilización ciudadana contra los proyectos de megaconstrucciones. El hecho de que inicialmente los ciudadanos no estén organizados y no dispongan de interlocutores lleva a no considerarlos como stakeholders cuando se define la misión del proyecto. Este es un grave error, ya que antes o después es seguro que la situación evolucionará, y si se van a oponer radicalmente al proyecto y van a ser capaces de alcanzar altas cotas de poder, mejor abandonarlo antes de comprometer un elevado caudal de recursos públicos. Puede ser por tanto adecuado provocar y facilitar que los stakeholders tengan cuanto antes interlocutores adecuados para participar en el proyecto. Aunque se retrase el comienzo del proyecto, mejor seguir el ejemplo de Fray Antonio de Marchena y buscar integrarlos en la misión. La situación es incluso más complicada con los grandes proyectos de promoción privada, ya que en estos casos no se dispone del poder y legitimidad que tienen los promotores públicos. Por el contrario, las distintas administraciones (local, regional y estatal) se convierten en importantes stakeholders que independientemente de la necesidad que puedan tener en el proyecto, van a tener un poder que además ejercen a través de las normativas y reglamentos durante los procesos administrativos de autorización del proyecto. Para el Director de Proyectos, gestionar los stakeholders conlleva desarrollar los sistemas organizacionales necesarios para relacionarse con ellos, y en la mayoría de las ocasiones recurrir a capacidades y habilidades externas a la organización que ejecuta/lidera el proyecto. Es importante planificar y ejecutar efectivamente actividades de relación con los stakeholders, ya que de esta forma se pueden desarrollar las dinámicas necesarias para entenderse y llegar a acuerdos. Las empresas de ingeniería que han llegado a alcanzar un alto grado de madurez organizativa y cuentan con una PMO (Project Management Office) tienen más fácil encontrar personal con las capacidades o competencias necesarias para llevar estas actividades de gestión. La gestión de stakeholders es una necesidad para las empresas que lideran grandes proyectos de ingeniería, que permite encontrar y convertir riesgos positivos y negativos del proyecto en elementos de gestión. Más aún, se ha convertido en una oportunidad para las empresas que buscan el éxito en sus proyectos. Y es que el factor clave de éxito por excelencia es la satisfacción de los clientes: los stakeholders del proyecto.

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Thus, in public works projects, the decision to launch a project is political, and it is taken in most cases without considering all the people affected by the project. The construction of dams, power plants, refineries, etc. is a clear example of this type of project. In these cases, the legitimacy and power that a promoter has leads him to forget that there may be other groups which also have legitimacy and could develop the power necessary to oppose the project. A recent case has been the cessation of the French Administration’s projects to regulate the Loire riverbed with various dams. Environmental reasons have recently become one of the main motors to mobilize citizens against mega-construction projects. The fact that citizens initially are not organized and do not have interlocutors leads them to not be considered stakeholders when the project’s mission is defined. This is a serious mistake, because sooner or later the situation will surely evolve, and if they are going to radically oppose a project and be able to become very powerful, it is better to abandon a project before committing a large amount of public resources to it. In light of this, it may be adequate to encourage and facilitate the participation of these stakeholders by providing representation within the project as soon as possible. Although the beginning of the project might be delayed, it is better to follow the example of Brother Antonio de Marchena by looking for and integrating them into the mission. The situation is even more complicated with large private projects, because these do not have the power and legitimacy of a public works project. On the contrary, different administrations (local, regional and state) become important stakeholders that will exert power by way of norms and regulations during the project’s administrative authorization processes, independent of the necessity that each may have in the project. For a Project Director, managing stakeholders entails developing the organizational systems necessary to interact with them, and in most cases resorting to the organization’s capacities and external abilities by which it executes or leads the project. It is important to plan effectively and execute relations activities with stakeholders, as this way the dynamics necessary to foster understanding and to reach agreements can be developed. Engineering companies that have reached a high degree of organizational maturity and have a PMO (Project Management Office) have an easier time finding personnel with the capacities or skills necessary to handle these management activities. The management of stakeholders is a necessity for companies that lead large engineering projects, which allows them to find and convert both positive and negative project risks into management elements. Furthermore, it has become an opportunity for those companies that are looking for success in their projects. And the key factor to success through excellence is client satisfaction: the project stakeholders.

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La ingeniería acústica analiza la gestión de riesgos de la Dirección Integrada de Proyectos

Sound engineering is used to analyse risk management of Project Management.

La acústica, el nuevo reto en la ingeniería de la edificación y el riesgo a considerar por la GIP

Acoustics: The New Challenge for Construction Engineering and the Risk for the G.I.P. to Consider

El DB-HR, sin complicaciones ni sobrecostes

The DB-HR, no complications and no overcharges.

Rafael Tomé Junciel Director Gerente Nae Acustica S.l.

En los tiempos que corren donde cada día la capacidad y optimización organizativa y el nivel de ingeniería de diseño es cada día más exigente y en una forma de trabajar volcada sobre las necesidades del cliente, no podemos perder de vista ninguno de los elementos en la cadena de suministros del proceso de edificación y menos los cambios legislativos en el entorno. Un nuevo parámetro aparece en escena que da un vuelco a las prioridades del inversor. El cambio de filosofía que impone el Código Técnico de la Edificación, pasando de un carácter prescriptivo a uno prestacional, y vigilado por las certificaciones acústicas al finalizar la obra, no solo genera la exigencia de una mayor atención a la acústica en el proceso de diseño constructivo del proyecto, sino además le da, desde el punto de vista de la gestión integrada de proyectos, la categoría de factor clave, dado que peligra la licencia de habitabilidad final por el resultado de una medida in situ. Nos encontramos entonces que la ingeniería acústica no solo aportará valor en el proceso de diseño, asistencia técnica a obra o certificación, sino además a procesos de estudios de viabilidad y due diligence, y la gestión de riesgos de la gestión integrada de proyectos. La contaminación acústica que soportan los ciudadanos en los edificios que utilizan es uno de los principales obstáculos para poder disfrutar tanto de una vivienda digna y apropiada como del derecho a un ambiente adecuado. No en vano, el ruido es una de las principales fuente reconocidas de molestias y enfermedades. La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha corroborado en uno de sus informes que el ruido es causa de mortandad prematura de miles de persona en el mundo y que sólo el ruido ocasionado por el tráfico contribuye a un 3% de las defunciones por ataques cardíacos o apopléjicos que se producen en Europa. Con el objeto de mejorar la calidad de la edificación y promover la innovación y la sostenibilidad, el Gobierno ha

In this day and age in which capacity, organizational optimization, and design engineering get more and more demanding and molded around client needs with each passing day, we cannot lose sight of the links in the construction process supply chain or the legislative changes in the field. A new parameter has appeared on the scene that upsets the investor’s priorities. The philosophical change that the Technical Construction Code establishes, moving from a prescriptive nature to a provisional one, is regulated by acoustic certifications when a project is finished. This not only creates the need to pay more attention to acoustics during a project’s constructive design process, but also makes it a key factor from an integrated project management perspective, as final licensing depends on an on-site acoustic measurement upon finalization. Thus we find that acoustic engineering will not only contribute value to the design process and technical assistance to construction projects, as well as to certification, but it will also contribute to process viability studies, due diligence, and risk management within integrated project management. The noise pollution that citizens must put up with within their buildings is one of the main obstacles to being able to enjoy a decent and appropriate house as well as to the right to a suitable environment. Not insignificantly, noise is recognized as one of the main sources of discomfort and illness. The World Health Organization (WHO) has stated in one of its reports that noise causes the premature death of thousands of people and that traffic noise alone contributes to 3% of deaths due to heart attack and stroke that take place in Europe. With the aim of improving construction quality, and promoting innovation and sustainability, the government

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Vista desde edificación céntrica de Madrid y el registro de ruido en fachada. View from a central building in Madrid with a noise meter on the facade.

aprobado el Código Técnico de la Edificación (CTE), un instrumento normativo que regula las exigencias básicas de calidad de los edificios y sus instalaciones. El CTE muestra especial atención en detallar las exigencias de protección frente al ruido, y lo hace mediante el documento básico DB-HR, en vigor desde el pasado 24 de abril. Hasta el momento, al no ser de obligado cumplimiento, los métodos de ingeniería, y en general los servicios y consultoría acústica en la edificación, sólo habían sido solicitados para edificaciones singulares que requerían este tipo de exigencias, como teatros, auditorios, hoteles de lujo o exclusivos restaurantes. Lugares donde la atenuación acústica era una condición sine qua non para el correcto desarrollo de sus actividades. En la actualidad, sin embargo, la preocupación por las garantías de los aislamientos acústicos ha aumentado considerablemente. Ningún fabricante ha conseguido garantizar el aislamiento del conjunto de los elementos, tan sólo de un producto concreto, lo que no es suficiente para una garantía total de cumplimiento. Todo aporta en materia de aislamien-

has approved the Technical Construction Code, or TCE, which regulates basic quality requirements for buildings and their facilities. The TCE pays special attention to specifying noise protection requirements, and it does so through document DB-HR, which has been in effect since this past April 24th. As there had been no regulations that obliged overall acoustic insulation, acoustic engineering methods, services and consulting in construction in general had only been required for singular buildings, such as theaters, auditoriums, luxury hotels or exclusive restaurants, which demanded this type of attention. This is to say, only in places where acoustic mitigation was an absolutely indispensable condition for their activities. Presently, however, concern with guarantees over acoustic insulation has increased considerably. No manufacturer has been able to guarantee the acoustic insulation of a set of elements, but rather only of one specific product which is not sufficient for a total guarantee of satisfaction. Everything has an effect on acoustic

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to, y no podemos juzgar el comportamiento del conjunto sólo con las garantías de cada elemento por separado. Por esta razón, con la nueva normativa deberá comprobarse el aislamiento en su conjunto, con una medida in situ, antes de poder vender una vivienda. Y para ello será necesario un proyecto acústico con predicción de aislamiento previo a la obra, una asistencia técnica durante la misma y una certificación final mediante medida in situ. El nuevo Código Técnico de la Edificación (CTE), y del DB-HR, ha generado cierta alarma por parte de arquitectos y promotores inmobiliarios, recelosos de los nuevos cálculos acústicos de la nueva normativa, el aumento de la exigencia y el poco plazo de adaptación que concede la aplicación de la misma.

Aplicación tranquila, segura y sin costes sobredimensionados La aplicación del método detallado del CTE DB-HR se basa en las partes 1, 2 y 3 de la normativa UNE EN 12354. Los nuevos requerimientos de la normativa, y su compleja aplicación, conllevan la aparición de una opción simplificada apoyada en diversos software que facilitan y simplifican los cálculos, pero que deben ser manejados por personal especializado para saber interpretar correctamente los resultados sin perder de vista que la norma no refleja con fidelidad deseada la realidad acústica. Con el objeto de hacer más accesible la aplicación de este documento a arquitectos e ingenieros encargados del diseño de las edificaciones se propone el Catálogo de Elementos Constructivos del CTE, en el cual se incluyen diversos sistemas constructivos de paramentos verticales y horizontales que satisfacen las exigencias del DB-HR pero que, cumpliendo el espíritu de la normativa, incurren en el sobredimensionamiento de los sistemas para garantizar el cumplimiento de los mismos.

Vista 3D de representación del cálculo de fachada. 3D view of the representation of a facade calculation.

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insulation, and we cannot judge the performance of the whole with just the guarantees of each individual element. Therefore, with the new regulation, acoustic insulation will have to be verified as a whole with an on-site measurement before a house can be sold. The following will be necessary for this reason: an acoustic insulation prediction model prior to construction, technical assistance during construction and a final certification via onsite measurement. The new Technical Construction Code (TCC), and DBHR, has generated a certain amount of alarm on the part of architects and real estate agents distrustful of the new code’s acoustic calculations, the more stringent requirements and the brief adaptation period that the new code allows.

A Calm, safe application without exaggerated costs. The application of the detailed method of TCC DBHR is based on parts 1, 2 and 3 of regulation UNE EN 12354. The rule’s new requirements and their complex application include the appearance of a simplified option supported by various software programs that facilitate and simplify these calculations. However, this software must be handled by specialized personnel who know how to correctly interpret the results without losing sight of the fact that the regulation does not reflect true acoustics with desired accuracy. With the intention of making this document’s application more accessible to architects and engineers in charge of building design, the TCC’s Catalogue of Constructive Elements has been proposed. It includes various methods to construct vertical and horizontal panel systems which will satisfy the DB-HR’s requirements but, focused on the regulation, exaggerates the dimensions

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Vistas 3D e isométrica obtenidas mediante simulación en fachada. 3D and isometric views obtained through facade simulation.

Sin embargo, los métodos de cálculo del DB-HR son una simplificación del método normalizado de predicción de aislamiento que utilizan las ingenierías acústicas, como la nuestra, para la predicción de aislamiento a ruido aéreo e impacto. Los beneficios de delegar en una ingeniería especializada todos los aspectos acústicos de la edificación y, el ahorro que esto puede suponer, es una propuesta realmente interesante para los promotores y constructores implicados en la aplicación de la nueva normativa en sus proyectos. La experiencia de nuestra empresa en materia de estudios predictivos de aislamiento abre las puertas a los profesionales de la edificación a asumir la nueva normativa de forma tranquila y segura, y sin costes sobredimensionados. Para ellos, empresas especializadas en ingeniería acústica ofrecemos servicios de ingeniería para la elaboración de estudios y proyectos de aislamiento y especificación de soluciones. Asimismo, garantizamos la asistencia técnica a pie de obra hasta la finalización de la misma, y certifica la edificación mediante medidas acústicas, tal y como exige la nueva normativa en esta materia.

Caso práctico Los ejemplos prácticos explican la razón por la cual la ingeniería acústica se convierte en un aliado indispensable para la optimización de la aplicación del DB-HR. Estudiemos la fachada de los edificios, la frontera natural entre el ruido ambiente exterior, que el usuario no puede controlar, y el interior. Para ello, el diseño debe desarrollarse con precaución si, además de satisfacer las exigencias del DB-HR, también se pretende conseguir un ambiente interior silencioso y conforme a los límites estipulados por las ordenanzas municipales, decretos, etc. Esto se consigue diseñando un aislamiento de fachada que sea el suficiente para atenuar el ruido ambiente exterior hasta unos niveles confortables. El DB-HR utiliza una tabla propia para definir los aislamientos mínimos de las fachadas en función del índice de ruido día de la zona, que se puede obtener de los mapas estratégicos de ruido. Cuando no se dispone de este índice, el DB-HR propone un valor genérico para áreas de uso residencial (Ld=60dB) y para el resto de áreas se referencia en la Ley del Ruido. Si no disponen de mapas estratégicos de ruido, no obstante, ni unos ni otros índices constituyen valores fia-

of the systems to guarantee that the regulation’s requirements are met. Nevertheless, the DB-HR’s calculation methods are represent a simplified version of the standardized insulation prediction method that acoustic engineers, like us, use to predict necessary sound insulation for aerial noise and its impact. The benefits of specifying a building’s acoustic aspects and the savings that can be realized with specialized engineering are quite interesting for the property agents and contractors involved with the new regulation’s application in their projects. Our company’s experience in the field of predictive sound insulation studies allows building professionals to calmly and safely adopt the new regulations without exaggerated costs. Companies specialized in acoustic engineering such as ours offer engineering services which involve carrying out insulation studies and projects and specifying solutions. Also, we guarantee on-site technical assistance until construction is finalized, as well as certify that the building meets the new regulations by means of acoustic measurements.

Application Case studies show the reason for which acoustic engineering becomes an indispensable ally for DB-HR’s optimized application. Let us study a building’s façade, the natural barrier between the interior and exterior ambient noise which cannot be controlled. The façade’s design must therefore be developed carefully if it is expected that, in addition to satisfying the requirements of DB-HR, a quiet inner atmosphere will be created which conforms to the limitations stipulated by municipal ordinances, decrees, etc. This is achieved by designing a façade that is sufficiently sound-insulated to mitigate exterior ambient noise to comfortable levels. The DB-HR uses its own table to define minimum façade insulation based on a daytime noise index of the area, which can be obtained from strategic noise maps. When this index is not available, the DB-HR uses a generic value for residential areas (Ld=60dB) and refers to the Noise Law (Ley del Ruido) for non-residential areas. If strategic noise maps are not available, however,

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bles para diseñar el aislamiento de fachada y dejan abierta la posibilidad de cometer errores, tanto por exceso como por defecto, con los inconvenientes que ello comporta. Por esta razón resulta recomendable la realización de un pequeño estudio de impacto ambiental acústico, previo incluso a la fase de proyecto. De esta manera se determinará con mayor exactitud las necesidades de aislamiento de la fachada, un indicador de viabilidad totalmente fiable y útil para el promotor que deba llevar a cabo las obras en ese lugar concreto. Llegados a este punto es necesario tener en cuenta que para diseñar correctamente el aislamiento de la fachada los elementos más determinantes son los huecos de ésta (zonas acristaladas, aireadores, etc.) y no tanto el aislamiento proporcionado por la parte ciega. Por regla general, el aislamiento global de una fachada convencional no suele superar en más de 7 dB el aislamiento proporcionado por la parte acristalada. Por esta razón en ocasiones se cometen errores al seleccionar sistemas constructivos de parte ciega de fachada con elevados índices de aislamiento a ruido aéreo, ya que si la elección de los vidrios de la parte acristalada o la proporción entre zona acristalada y zona ciega no son las correctas estaremos incurriendo en un sobrecoste inútil para la edificación sin conseguir el aislamiento global deseado. En este aspecto, como especialistas, podemos asesorar al estudio de arquitectura/ingeniería para encontrar el equilibrio óptimo entre el sistema de parte ciega y de parte acristalada siguiendo los patrones de diseño de la fachada (porcentaje de huecos de fachada, forma y geometría de las misma, etc). Y todo ello orientado siempre hacia el cumplimento de las normativas y la reducción de los costes de ejecución.

Prevenir errores por exceso o por defecto De este caso se desprende que, si bien en ocasiones el método simplificado del DB-HR da muy buenos resultados sin la realización cálculos, existen otros muchos casos en los que sólo mediante el tratamiento singular del edificio a estudio considerando sus peculiaridades en cuanto a situación geográfica, impacto ambiental, diseño estético, etc., sólo se conseguirá una clave para diseñar una solución óptima de sistemas constructivos sin incurrir en dimensionamientos erróneos, tanto por exceso como por defecto. Por esta razón, dicho documento no debe tratarse como una “guía infalible” que aporta las mejores soluciones para cualquier tipo de recinto y, sobre todo, las más óptimas en materia de costes. Si bien llevando a cabo sus sistemas lograremos un entorno acústicamente válido desde el punto de vista legal, no conseguiremos un sistema óptimo que guarde equilibrio entre costes, cumplimiento de normativas y confort acústico, un equilibrio que sí podremos lograr gracias al asesoramiento de una ingeniería especializada en acústica.

Trayectoria de éxito Esta metodología no es novedosa para nosotros, lo es su aplicación por imperativo legal. Y por esto somos, nuestros proyectos de hoteles de lujo, auditorios y teatros lo avalan, la prueba que la metodología planteada de estimación de aislamiento, control de obra y certificación final es práctica, realizable y muy útil para garantizar el confort acústico en los proyectos de edificación. Claro está, siempre en manos de profesionales.

no index provides reliable values for designing a façade’s insulation. Thus errors can be made through excess or deficiency, with the inconveniences which they entail. Therefore it is a good idea to conduct a small-scale study of ambient acoustic impact, even prior to the design phase. In this way a façade’s insulation needs are determined with greater precision, and a completely reliable and useful viability indicator is provided for the developer who must carry out the construction in that specific place. At this point it is necessary to take into consideration that to correctly design the insulation of the façade, the most crucial factors are the openings (window panes, vents, etc.) and not so much the insulation provided by the blind surfaces. As a rule, the total insulation of a conventional façade usually does not surpass that provided by windows by more than 7 dB. Therefore mistakes are occasionally made when construction systems with high aerial noise insulation indices are selected for a façade’s blind surfaces, we will be unnecessarily incurring extra building costs without achieving the desired overall insulation if the wrong glass is chosen for the windows or the proportion of window to blind surface is not correct. In this respect, as specialists, we can find an optimal balance between acoustic insulation systems to use for the windows and for the blind surfaces. This is done according to the façade’s design pattern (percentage of openings in the façade, shape, geometry, etc.) by consulting architectural and engineering studies of the building. And it is always done with a focus on complying with regulations and reducing costs.

Preventing excess and deficiency errors This case shows that, while the DB-HR’s simplified method sometimes gives very good results without making any calculations, many other cases exist in which only through individual analysis including geographic location, environmental impact, aesthetic design, etc., will a building’s optimal system design be found that does not contain incorrect sizing by excess or deficiency. Therefore, the DB-HR should not be treated as an “infallible guide” which provides the best solutions for any location and, above all, optimal cost control. Although from a legal point of view we will obtain a valid acoustic environment by carrying out this method, we will not achieve an optimal system that balances costs, regulatory fulfillment and acoustic comfort, a balance that we will indeed be able to achieve by consulting an engineering firm specialized in acoustics.

A Successful Path This methodology is not new to us. What is new is its required application by law. And we are proof that the methodology put forward of acoustic insulation estimation, construction supervision and final certification is practical, attainable and very useful for guaranteeing acoustic comfort in construction projects. Our successes with luxury hotels, auditoriums and theaters guarantee it. Of course, this methodology should be carried out by professionals.

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Esta oficina pretende optimizar todos los procesos y recursos

This office intends to streamline all of the processes and resources.

La búsqueda de la excelencia operativa a través de la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos

The quest for operating excellence through the implementation of a Project Management Office

Mediante una adecuada gestión de los proyectos, se asegura la calidad del resultado final

By adapting project management, the quality of the final result is assured.

Mercedes Grijalvo Ingeniera Industrial y Master en Gestión de Calidad*

Javier Rosa Ingeniero Superior Industrial**

1. Introducción

1. Introduction

La evolución, cada vez más rápida, de unos mercados TIC cada vez más exigentes está haciendo que los productos, las soluciones tecnológicas y servicios ofrecidos a los mismos deban ser realizados y gestionados de acuerdo a códigos de buenas prácticas que garanticen tanto su calidad como la del proyecto mediante el cual se produjo el producto, se desarrolló la solución o se implantó el servicio. La certificación ISO 9001:2000 es un primer paso, pero en la actualidad no es suficiente para garantizar la calidad en los distintos ámbitos de operación de este tipo de empresas, por lo que deben abordar nuevos proyectos para mantener la tensión necesaria en el esfuerzo de mejora en este tipo de organizaciones.

The accelerating development of increasingly demanding ICT markets means that the products, technological solutions and services provided for them need to be rolled out and managed in accordance with codes of best practices that guarantee both their own quality and that of the project through which the product was created, the solution developed or the service implemented. ISO 9001:2000 certification is a first step, but it no longer suffices to ensure the quality of the different areas of operation for companies of this nature, whereby these need to address new projects to uphold the necessary tension on the effort made to improve these kinds of organisations. Nonetheless, any improvement in the company requires a thorough consideration of the reference methodologies

* Ingeniera Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y Master en Gestión de Calidad por la Escuela de Organización Industrial, ha trabajado como consultora y auditora en la implantación de sistemas de calidad en la empresa NOVOTEC Consultores. Actualmente es profesora del Área de Ingeniería de Organización de la Escuela Politécnica Superior de la Universidad Carlos III de Madrid ** Javier Rosa es Ingeniero Superior Industrial por la Universidad Carlos III de Madrid. Es Especialista en Dirección de Proyectos (IFE) y ha superado el Programa de Desarrollo Directivo del Instituto de Empresa. Compatibiliza las funciones de Director de Control de Gestión y Procesos de Alhambra-Eidos con las de Director de Calidad del Grupo Internacional Prologue. Es miembro en la Asociación Española de Directivos. En su experiencia profesional, fundamentalmente en empresas TIC, ha desempeñado funciones de Dirección de Proyectos, Control de Gestión (operativo y financiero) y gestión de la calidad. Se ha especializado en el diseño, implantación y gestión de PMOs.

* Ms Grijalvo has a Degree in Industrial Engineering from the Politécnica University in Madrid and holds a Master’s Degree in Quality Management from the Escuela de Organización Industrial. She has worked as a consultant and auditor on the implementation of quality systems in the firm NOVOTEC Consultores. She now lectures in the field of Organisation Engineering at the Escuela Politécnica Superior at Madrid’s Carlos III University. ** Mr Rosa has a Higher Degree in Industrial Engineering from the Carlos III University in Madrid. He is an expert in Project Management (IFE) and has successfully completed the Management Development Programme at the Instituto de Empresa. He combines the duties of Chief Management and Process Control Manager at Alhambra-Eidos with those of Quality Manager for the Prologue International Group. He is a member of the Spanish Senior Management Association (Asociación Española de Directivos). Over the course of his professional career, mainly in ICT companies, he has held positions in Project Management, Management Control (operations and finance) and Quality Management. He has specialised in the design, implementation and administration of PMOs.

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No obstante, la mejora en la empresa pasa por considerar los estándares y metodologías de referencia de manera global, integrados dentro de un sistema de gestión empresarial único y en el que se reflejan las mejoras derivadas de su implantación. En este artículo se analiza como de acuerdo a estas directrices se ha llevado a cabo la implantación de uno de estos proyectos, la adopción del modelo PMBOK del Project Management Institute para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos (en adelante PMO) dentro del sistema de gestión de calidad de Alhambra Eidos (a partir de ahora AE).

and standards, integrated within a single business management system that reflects the enhancements forthcoming through its implementation. This article analyses how, in accordance with these guidelines, one such project has been implemented, namely, the adoption of the PMBOK model of the Project Management Institute for setting up a Project Management Office (hereinafter PMO) within the quality management system of Alhambra Eidos (hereinafter AE).

2. La implantación de la PMO. Una oportunidad de mejora.

AE’s rapid growth in recent years has required the company to cope with new challenges in management in order to adapt the organisation to new business lines, a wider variety of customer types, new geographic markets, more complex projects, etc. It gradually became apparent that, among other areas of improvement, the traditional approach to the management of customers’ projects might be a hindrance to such growth. Within this scenario, AE has addressed the implementation of a Project Office that is considered within a process involving:

El rápido crecimiento de AE en los últimos años ha exigido a la empresa afrontar nuevos retos de gestión para adaptar la organización a nuevas líneas de negocio, a una variedad mayor de tipologías de cliente, nuevos mercados geográficos, proyectos más complejos, etc. Progresivamente se fue evidenciando que, entre otras áreas de mejora, la forma tradicional de gestionar los proyectos de clientes podía suponer un obstáculo a dicho crecimiento. En este entorno AE aborda la implantación de una Oficina de Proyectos que se plantea dentro de un proceso de: • Rediseño y simplificación de la estructura y procesos de producción, orientado a reducir la complejidad de la estructura de la organización derivada de la especialización y la agrupación funcional, que dificultaba de forma importante la coordinación, ejecución y el control efectivo de los proyectos. • Rediseño y ajuste de la estructura de control y soporte a los procesos productivos, orientada a la centralización de algunas funciones de gestión de proyectos y, en la medida que se reduce la variedad y las interfaces, la reducción de necesidades de control. Este proceso como se verá a continuación, ha dotado a la organización de una estructura flexible capaz de ir adaptándose a las necesidades del mercado, permitiendo a la par cubrir todas las áreas de actividad que supone un correcto manejo de los proyectos (figura 1). Por otra parte este proceso de mejora en la gestión de proyectos ha supuesto una importante revisión del Sistema de Gestión de Calidad donde quedarán definidos los nuevos procesos, procedimientos y actividades.

3. La PMO como conductor del cambio organizacional, la optimización de procesos y la racionalización de recursos Si bien hay una gran variedad de modelos y funciones que la PMO puede asumir, el enfoque de mejora de los procesos y su integración dentro de los sistemas de gestión existentes en la organización hacen que el proyecto se haya llevado a cabo de forma secuencial con distintas etapas caracterizadas por:

2. The implementation of the PMO. An opportunity for improvement

• The redesign and simplification of its production processes and structure, with the aim being to reduce the complexity of the organisation’s structure based on specialisation and functional grouping, which constituted a major obstacle for the coordination, execution and effective control of projects. • The revamping and adjustment of the structure for the control and support of production processes designed to centralise certain project management functions and, insofar as variety and interfaces are reduced, diminish control requirements. As we shall see forthwith, this process has furnished the organisation with a flexible structure that is capable of adapting to market needs, in turn allowing coverage of all the business areas involved in the proper handling of projects (Figure 1). In addition, this process for improving project management has involved a major review of the Quality Management System in which a definition will be made of the new processes, procedures and activities.

3. The PMO as the engine for organisational change, process optimisation and the rationalisation of resources Although there is a raft of models and functions that the PMO can assume, focusing on the enhancement of processes and their integration within existing management systems in the organisation means that the project has been undertaken sequentially with different stages characterised by: • the project management activities assumed, from administrative activities through to the coordination of all the tasks of project managers, and

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Figura 1: Cambios organizacionales y de responsabilidad en las distintas áreas de conocimiento en la implantación de la PMO.

• las actividades de dirección de proyectos asumidas, desde actividades administrativas hasta las de coordinación de todas las labores de los directores de proyectos y • el tipo de proyectos que ha pasado a coordinar y/o gestionar, desde proyectos a cliente a cualquier tipo de proyecto, incluso los internos de carácter estratégico.

• the type of projects that it now coordinates and/or manages, from customer projects to any kind of project, including those internal ones of a strategic nature. Each one of these indicates a level of maturity for the PMO (Table 1). 3.1. First state of the PMO

Cada una de las cuales marca un nivel de madurez de la PMO (tabla 1) 3.1. Primer estado de la PMO En esta fase la PMO se integra dentro del Área de Proyectos de Infraestructuras como una unidad que realiza tareas administrativas y de soporte a la dirección de proyectos entre las que cabe destacar, fundamentalmente, la coordinación y control sobre el cuerpo técnico así como el aseguramiento del cumplimiento de los

In this phase, the PMO is integrated within the Department of Infrastructure Projects as a unit that undertakes both administrative tasks and those in support of project management, amongst which special mention should basically be made of the coordination and control of technical staff, as well as overseeing compliance with processes and procedures by all production staff. Other activities of note were those related to the supervision of project documentation, certain activities linked to the planning of purchases,

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Figure 1: Changes in organisation and responsibility in the different knowledge areas in the implementation of the PMO.

procesos y procedimientos por parte de todo el personal productivo. Otras actividades a destacar fueron las relativas al control de la documentación del proyecto, algunas actividades relacionadas la planificación de las compras, la apertura y cierre de proyectos, la distribución de información, etc. Si bien el rediseño en esta fase afecta a pocas tareas de coordinación y supervisión de los proyectos que siguen estando en manos de los Directores, las tareas asumidas en esta fase sirven para poner las bases para que puedan ser gestionadas más adelante. Además en un entorno multi-tarea y multi-proyecto, la coordinación centralizada de las actividades de los técnicos generó una importante disminución de los tiempos muertos del personal productivo. Por otra, debido a la adaptación de la organización al trabajo por procesos permite diseñar un cuadro de indicadores de gestión más completo que favorece la toma de decisiones de una forma más ágil.

the opening and closing of projects, the distribution of information, etc. Although the redesign of this phase affects only a handful of the tasks for coordinating and supervising projects that remain in the hands of senior management, the tasks assumed in this phase pave the way for their management further on down the line. In addition to a multi-task and multi-project environment, the centralised coordination of technicians’ duties led to a sharp decrease in the downtime of production staff. Furthermore, the organisation’s adaptation to process-based work allows the drafting of a more complete table of management indicators that leads to a more streamlined decision-making process. 3.2. Second state of the PMO In this phase, the PMO is integrated within Operations Management and undertakes a share of the duties involved in project management, as well as those of

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Tabla 1: Niveles de madurez de la PMO de AE en relación a las actividades desempeñadas.

Table 1: Levels of maturity of the PMO at AE in relation to the activities undertaken.

3.2. Segundo estado de la PMO En esta fase la PMO se integra en la Dirección de Operaciones y lleva a cabo parte de las funciones de dirección de proyectos así como las de soporte asumiendo la responsabilidad en los procesos relativos a la gestión de proyectos. Entre otras cosas, ahora la PMO gestiona de forma centralizada los sistemas de información utilizados en los proyectos, el sistema de reporting así como consolida el cálculo y diseño de indicadores en cuadros de mandos adaptados a cada nivel de gestión. En este paso la PMO también asume labores de validación de nuevos pedidos de cliente así como su posterior asignación a los directores de proyectos. Además la PMO no sólo es responsable de asegurar la implantación de los procesos sino también de su mejora, integrando los cambios en los procesos y procedimientos y asegurando su cumplimiento. El enfoque al proceso y a su mejora adoptado en la implantación de la PMO permite que se mejoren numerosos tiempos de gestión en toda la organización. Ahora la toma de decisiones a todos los niveles se basa completamente en datos proporcionados por la PMO. Es interesante destacar que en este proceso de centralización se produce la incorporación a la PMO del área de compras de la compañía, que asume la centra-

support, assuming responsibility in the processes associated with project management. Amongst other things, the PMO now performs the centralised management of the information systems used in the projects, the reporting system, and also consolidates the calculation and design of indicators on scorecards adapted to each management level. At this stage, the PMO is also responsible for validating new customer orders as well as their subsequent assignment to project managers. Furthermore, the PMO is responsible not only for ensuring the implementation of processes but also for their improvement, integrating changes in processes and procedures and upholding their compliance. The focus on the process and its improvement adopted in the implementation of the PMO means that numerous management times can be improved throughout the entire organisation. The decision-making process at all levels is now based wholly on data provided by the PMO. It is interesting to note that this centralisation process includes the incorporation within the PMO of the company’s purchasing department, which assumes the centralisation of the tasks that the PMBOK establishes on the management of project procurements and contracts.

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lización de las labores que el PMBOK establece sobre la dirección de aprovisionamientos y contratos de los proyectos. Con ello AE consigue que los procesos de compras, que impactan considerablemente en los tiempos de ejecución de los proyectos, queden perfectamente adaptados y sincronizados con la gestión de proyectos. Una experiencia muy positiva que es la clave de la transformación de la PMO. De hecho en paralelo a esta implantación y basado en las sinergias y efectos positivos que estaba teniendo esta evolución de la gestión de proyectos con la centralización de funciones, se constituyó la Service Mangement Office (SMO) como soporte a la dirección de servicios. Ésta, que no es objeto de análisis en este artículo, evoluciona siguiendo un proceso de implantación y mejora similar al de la PMO atendiendo a metodologías ITIL. 3.3. Tercer estado de la PMO En esta fase la PMO pasa a depender directamente de la Dirección General y controla y coordina todos los procesos de la compañía (operativos y de soporte) con el objetivo de garantizar, entre otras cosas, la dirección de proyectos, sea cual fuere la naturaleza de los mismos, así como asegurar la clara alineación de las decisiones a los objetivos estratégicos de AE. Así pues el alcance de la PMO abarca ahora proyectos no sólo de cliente, también aquellos de carácter interno así como los considerados estratégicos. La evolución de la PMO al ámbito estratégico se lleva a cabo a través de la creación de la Dirección de Control de Gestión y Procesos. Su implantación supuso todo un rediseño de la estructura organizativa con la integración de aquellos departamentos con actividades que impactaban en la eficiencia y correcta gestión de los procesos operativos. Todo un proceso de reestructuración donde la compañía adopta un enfoque a los procesos a través de una organización matricial donde todas las labores de soporte (validación de pedidos, asignación de proyectos/servicios, planificación de técnicos, control económico y operativo de proyectos/servicios, aprovisionamientos, facturación, logística, algunas funciones de RRHH, calidad, etc.) se han agrupado de forma coherente facilitando, también, el rediseño de todo el sistema de control. El resultado es un área que desempeña sus funciones tanto en el plano operativo como directivo garantizando el mejor aprovechamiento y combinación de los recursos para satisfacer las necesidades de los proyectos, clientes, empleados, accionistas, etc.

4. Conclusiones La implantación de la PMO en AE ha dotado a la organización de un alto grado de coordinación que permite una cierta holgura y flexibilidad ante nuevos cambios a la compañía. Los sucesivos procesos de concentración han permitido la reestructuración y racionalización de los recursos de forma coherente con la estrategia de la empresa y lejos de ajustes directamente relacionados

This enables AE to ensure that purchasing processes, which have a major impact on project performance times, are perfectly adapted to, and in step with, the management of projects. This is a very positive experience that is the key to the transformation of the PMO. Indeed, in parallel to this implementation and based on the synergies and positive effects this evolution was having on project management through the centralisation of functions, the Service Management Office (SMO) was set up to support the management of services. Given that it is not the subject of analysis in this article, it is sufficient to say that this office has evolved following a process of implementation and improvement similar to that of the PMO in keeping with ITIL methodologies. 3.3. Third state of the PMO At this stage, PMO goes on to report directly to General Management and controls and coordinates all the company’s processes (operational and support) with a view to guaranteeing, amongst other things, the management of projects, whatever their nature, as well as ensuring the clear alignment of decisions with AE’s strategic goals. The scope of the PMO now encompasses not only customer projects but also those of an internal nature, as well as those deemed to be strategic. The extension of the PMO into the strategic sphere was pursued through the creation of the Administrative Control of Management and Processes. Its implementation meant a re-arrangement of the organisational structure through the integration of those departments with activities that had a bearing on the efficiency and proper management of operating processes. This involves a whole restructuring process in which the company adopts an approach to processes through a matrix-based organisation in which all support tasks (validation of orders assignment of projects/services, deployment of technicians, financial and operational control of projects/services, procurements, invoicing, logistics, certain HR functions, quality, etc.) have been grouped together in a coherent manner that has also facilitated the redesign of the entire control system. The result is a department that performs its duties on both an operational and management level, guaranteeing the best use and combination of resources in order to satisfy the requirements of projects, customers, employees, shareholders, etc.

4. Conclusions The implementation of the PMO at AE has provided the organisation with a high degree of coordination that ensures a certain leeway and flexibility regarding fresh changes in the company. The successive concentration processes have led to the restructuring and rationalisation of resources in a manner that is consistent with the company’s strategy and far removed from any adjustments directly related to short-term decisions (due to falling turnover, a reduction in the margin, an excess of idle capacity, etc.) that are typical of these times of economic uncertainty.

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con decisiones cortoplacistas (por la decreciente facturación, la disminución de margen, el exceso de capacidad ociosa, etc.) tan características de estos tiempos de incertidumbre económica. Sin embargo, el camino no es nada sencillo ni inmediato. El número de variables que influyen en el éxito de la implantación crece a medida que se profundiza en las mejoras. Y es que la resistencia al cambio se hace patente en todo proyecto de implantación y puede suponer un freno definitivo si no se gestiona correctamente. En este sentido el enfoque de mejora continua adoptado por Alhambra Eidos para la implantación de los estándares y buenas prácticas de gestión, posibilita el compromiso, la comunicación, la formación y la participación de todos los implicados a la par que facilita el necesario cambio cultural en la organización para lograr los objetivos. Por otra parte este enfoque a la mejora aporta un planteamiento de sistema de gestión único. Esto permite no sólo asegurar que la organización asumirá como propios los nuevos procesos, sino que se beneficiará de las sinergias entre los distintos esquemas, documentación compartida, mayor transparencia en la organización, etc. Y es que la puesta en práctica de los esquemas de mejora continua debe de llevar a mirar más allá de la situación presente y considerar todos aquellos elementos que puedan mejorar la organización. Esto abre un abanico de estándares y conjuntos de buenas prácticas, que si bien funcionan de manera aislada, deben ser integrados en un esquema de gestión común que marque el rumbo de la organización con una visión unificada.

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However, the path that lies ahead is no walk in the park. The number of variables with an influence on the success of the implementation grows in step with the further development of the improvements. The fact is that an aversion to change is apparent throughout the implementation project and may scupper it if not managed correctly. Accordingly, the focus on continuous improvement adopted by Alhambra Eidos for the implementation of standards and best practices in management paves the way for the engagement, communication, training and participation of all those involved, at the same time as it facilitates the necessary cultural change in the organisation for the achievement of its goals. Moreover, this focus on improvement provides an approach involving a single management system. This means not only ensuring that the organisation will embrace the new processes as its own, but also that it will take advantage of synergies between the different ways of thinking, shared documentation, greater transparency in the organisation, etc. The fact is that the implementation of notions of continuous improvement should mean looking beyond present circumstances and considering all those aspects that can improve the organisation. This opens up a wide range of standards and sets of best practices that although they may function in an isolated manner should be integrated within a common management remit that sets the course for the organisation according to a unified vision.

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Actualmente, la gestión de proyectos se encuentra como asignatura en muchos programas de formación

Project management is now a course of study in many training programmes.

La formación en gestión de proyectos

Project Management Training

Víctor Gómez Frías Secretario del Consejo de Dirección de GETINSA. Director Académico del Máster en Gestión de Proyectos de TECNIBERIA

Teresa Sánchez Chaparro Responsable de evaluación de másteres de la ANECA (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y la Acreditación de las universidades)

Orígenes y panorama internacional Aunque las primeras herramientas en gestión de proyectos fueron desarrolladas a comienzos del siglo XX (por el americano Gantt y el francés Fayol), la disciplina no se identificó como distinta a la administración de empresas en general hasta la década de los 1950. En 1956 se creó la primera agrupación profesional, American Association of Cost Engineers, a la que pronto siguieron las dos líderes actuales a nivel internacional: International Project Management Association (1967) y Project Management Institute (1969). Estas organizaciones favorecieron el reconocimiento académico y profesional de la gestión de proyectos y, especialmente la última, se dedicaron a fijar una normativa de referencia que pudiera ser aplicada a cualquier tipo de proyectos. En la actualidad, la gestión de proyectos se encuentra como asignatura en muchos programas de formación de ingeniero a nivel de grado y también es objeto de atención único en numerosos postgrados. Es interesante apreciar algunas variedades entre este amplio catálogo. En primer lugar, se puede establecer una división meramente nominal en el texto que acompaña a la palabra “proyectos”, destacando además del propio de gestión, el de dirección, acompañado frecuentemente del adjetivo “integrada” o “integral”. En cualquier caso, consideramos que estas distinciones, aunque pueden ser representativas de prestaciones comerciales según su alcance, no representan de ningún modo diferencias conceptuales ni (sub)disciplinas diversas. En segundo lugar, sí que resulta de más calado académico el que se aborde la gestión de proyectos desde un punto de vista genérico y más abstracto, o que se

Origins and International Prospects Even though the first tools for project management were developed at the beginning of the twentieth century (by the American, Gantt and the Frenchman, Fayol), the discipline was not identified as being different from general business management until the 1950s. In 1956 the first professional group was created, The American Association of Cost Engineers, and soon after that the two current international leaders followed: The International Management Association (1967) and The Project Management Institute (1969). These organizations favoured academic and professional recognition of project management, especially the latter, and were dedicated to putting together a reference guideline that could be applied to any type of project. Currently, Project Management can be found as a subject in many engineer training programs at the graduate level and is the exclusive subject of many post-graduate programs. It is interesting to look at some varieties among this broad catalogue. Firstly, a purely nominal division can be established in text that accompanies the word “projects”, in addition to highlighting management, that of “direction”, which is frequently followed by the adjective “integrated” or “integral”. Secondly, it is true that project management does have more academic weight when it is considered from a generic and more abstract viewpoint, or when its application to a specific sector is studied. In effect, bodies of knowledge have been developed for projects in the computer science or construction fields that have turned out not to be interchangeable between sectors, because, even though they observe

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estudie su aplicación en un determinado sector. En efecto, se han desarrollado cuerpos de conocimiento para proyectos en ámbitos como el informático o la construcción que no resultan intercambiables entre sectores, pues, aunque guarden la estructura básica de la gestión de proyectos en general, las herramientas y la terminología desarrolladas resultan demasiado específicas. Por último, hay que destacar como también en el español y otras lenguas de origen latino, el término “proyecto” sirve para designar tanto lo que se entiende por tal en el inglés project (“esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único”, según, por ejemplo, el PMBOK 1) como a la acción de diseñar (en inglés reservado a design). En consecuencia, en España, la asignatura “Proyectos” representa en ocasiones materias que no tienen que ver con la gestión de proyectos sino con el diseño2.

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the same general basic project management structure, the tools and terminology developed are too specific. Lastly, it must be highlighted, that both in Spanish and in other Latin based languages, the term “project” designates both what is understood in English as project (“a temporary effort undertaken to create a unique product or a service”, according to, for example, PMBOK 1) as well as the action of design (in English exclusive to the word design). Consequently, in Spain, the course subject “Projects” occasionally represents matters that have nothing to do with project management but rather with design 2.

The TECNIBERIA Master’s Degree

Nos ocupamos ahora del caso del máster en gestión (o dirección integrada) de proyectos que TECNIBERIA organiza desde el presente curso académico, a través de la Fundación Agustín de Betancourt de la Escuela de Ingenieros de Caminos de la Universidad Politécnica de Madrid. TECNIBERIA, como patronal de las empresas de ingeniería, buscaba satisfacer tres objetivos: extender el uso de la gestión de proyectos en España ya que se trata de un campo de conocimiento muy consolidado a nivel internacional; mostrar la adecuada capacidad que pueden desarrollar las empresas de ingeniería en este mercado; facilitar la formación, esencialmente a sus asociados, en esta disciplina. Se optó por desarrollar un máster generalista y no sectorial, tanto por el variado perfil sectorial que representa TECNIBERIA dentro de la ingeniería como por el convencimiento de que una formación a nivel de máster se encuentra más justificada si permite capacitar a sus alumnos para gestionar proyectos en cualquier sector, adquiriendo un conocimiento profundo de la teoría y de las herramientas más versátiles, reservando para su propio desarrollo profesional la adquisición de herramientas más específicas. Es más, el perfil de alumnos del máster es bastante experimentado (promedio de 8 años de experiencia profesional, ocupando ya algunos puestos de gestores o directores de proyectos), por lo que se constataba que ese conocimiento de herramientas específicas ya existía y que las carencias de la formación por la propia experiencia se referían a aspectos más generales de la disciplina. La decisión del número de horas de dedicación (unas 500, con 270 presenciales) también responde a la voluntad de formar gestores de proyectos versátiles, autónomos y de competencia reconocida.

We now take a look at the case of the Master’s in Project Management (or integrated management) that TECNIBERIA has organized starting this current academic year, through the Agustín de Betancourt Foundation at the School of Civil Engineering at the Madrid Polytechnic University. TECNIBERIA, as the engineering sector’s employer’s association, was looking to satisfy three objectives: to broaden the use of Project Management in Spain as it is a field of knowledge that is highly consolidated at the international level; to show an adequate capacity that the engineering companies can develop in this market; and to facilitate training, essentially for its members, in this discipline. A generalist Master’s degree was opted for to be developed rather than a sector specific degree, both due to the varied sector profile that TECNIBERIA represents inside the engineering community and because of our conviction that Master’s level training is more justified if it allows it to train its students for Project Management in any given sector, thus allowing them to acquire a deep theoretical knowledge, along with the most versatile tools, while reserving the acquisition of more specific tools for ones own professional development. What is more, the profile of the master’s students is one of significant experience (the average professional experience is 8 year, with the typical student having held some management or project management positions), so it is clear that they already have a knowledge of the specific tools and the students own training deficiencies derived from general aspects of the discipline. The decision taken regarding the number of course hours (around 500, with 270 taking place in the classroom) also responds to the desire to prepare versatile and autonomous Project Managers with recognized competences. For a number of reasons there was a significant concern distinguishing Project Management Master’s degree from what an MBA degree could provide. The first is the appraisal of the discipline: Organizations

1. Project Management Book of Knowledge. 2. Utilizando como ejemplo una carretera: realizar su proyecto representa por un lado aplicar los conocimientos de ingeniería civil para establecer un diseño óptimo desde el punto de vista técnico, mientras que la gestión de proyectos se ocuparía de la organización más eficiente del propio proceso de diseño o de la construcción de la obra.

1. Project Management Book of Knowledge. 2. Using as an example a motorway; carrying out a project, on one hand, means the application of civil engineering knowledge to establish an optimum design from the point the technical view, while project management takes care of the project’s most efficient organization of the design process or the works construction.

El máster de TECNIBERIA

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Existió una importante preocupación por distinguir el máster de gestión de proyectos de lo que puede aportar un MBA por varias razones. La primera es la propia valoración de la disciplina: cada vez más las organizaciones funcionan por proyectos con lo que una parte creciente del valor añadido que se genera surge de la buena organización de los mismos, teniendo con frecuencia mayor importancia que las funciones generales de ámbito corporativo. La segunda es la necesidad de adecuar el contenido de la formación a las competencias que se pretenden desarrollar para un determinado puesto profesional: típicamente el de gestor de proyectos (que no es el mismo que el de directivo corporativo). La tercera es la necesidad de competir con claridad en el mercado de la formación (muy saturado en el caso de los MBA), ofreciendo lo que se promete. No obstante, una formación rigurosa en gestión de proyectos aporta un conocimiento de la empresa que resulta muy útil para cualquier otro puesto de gestión. Además, conscientes del habitual carácter de PYMES de las empresas de ingeniería y de lo inconveniente que resultaría crear campos de especialización muy estrechos que dificultaran la versatilidad de las personas, en el máster de gestión de proyectos de TECNIBERIA se ha atendido a que no se crearan lagunas en funciones importantes de la administración de empresas que no forman tradicionalmente parte del núcleo de la gestión de proyectos (en especial, en contabilidad y finanzas). Para estructurar el temario se optó por el referente del PMBOK, norma de gestión de proyectos elaborada por el Project Management Institute, en primer lugar por tratarse del cuerpo de teoría más extendido y que resulta extremadamente claro y versátil. De esta manera, se aúnan las ventajas académicas a la proyección de las empresas españolas en el mercado internacional de la gestión de proyectos. No obstante, la visión del PMBOK se complementa con la de otros referentes como IPMA o APM y, sobre todo, se dedica mayor atención al aprendizaje y utilización de herramientas (que el PMBOK solo menciona y no desarrolla) y a la resolución de casos prácticos, para asegurar que el alumno desarrolle competencias prácticas y no solo adquiera conocimientos teóricos. En particular, el máster se desarrolla en cinco módulos dedicados a grandes rasgos a: • 1: Introducción, integración, alcance y recursos humanos • 2: Evaluación, contabilidad, costes y tiempo • 3: Comunicación, información y compras • 4: Financiación y marco legal • 5: Calidad y riesgos Cada módulo debe ser superado por el trabajo personal de elaboración de ejercicios y casos prácticos, una entrega y una presentación oral sobre los capítulos correspondientes del PMBOK y un examen. Además, se elabora un trabajo final, que consiste en la elaboración de un plan de gestión detallado de un proyecto real elegido por el alumno, que supone una dedicación de aproximadamente 150 horas, contando con tutorías

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are operating more and more based on projects so that an increasing portion of the added value is generated by improving the organization of the same, which often lends greater importance to the general functions of the corporate scope. The second concern is the need to update the training content to the competencies that are needed to develop for a specific professional position: typically the Project Manager (who is not the same as corporate manager). The third is the need to compete with clarity in the training market (which is currently very saturated in the case of MBA degrees), by offering what has been promised. Nevertheless, a rigorous training in Project Management offers a knowledge of companies that is very useful for any management position. Moreover, aware of the habitual character of the small and medium size engineering companies (PYMES), and of the difficulty that would arise from creating very narrow specialized fields that lessen the versatility of individuals in the TECNIBERIA Project Master’s degree, we have tried avoid the creation of gaps in the important company administration functions which do not traditionally make up part of the nucleus of Project Management (especially, in the areas of accounting and finance). We opted for the PMBOK as a reference when organizing the course syllabus structure, which is a project management standard prepared by the Project Management Institute, primarily due to the fact that it deals with the most ample theoretical body and because it is the clearest and most versatile. In this way, academic advantages and the promotion of Spanish companies in the international Project Management market are brought together. Nevertheless, the vision that PMBOK has is complementary with those of other points of reference such as IPMA or APM and, above all, it dedicates more attention to apprenticeships and to the use of tools (which PMBOK only mentions but does not develop), along with the solving of practical case studies, in order to assure that the student develops practical abilities and not only acquires theoretical knowledge. In particular, this Master’s degree is geared to five modules in the following areas: • 1: Introduction, integration, scope and human resources • 2: Evaluation, accounting, costs and time • 3: Communication, information and purchasing • 4: Financing and legal framework • 5: Quality and risk Each module must be passed by the student, based on ones personal work in the area of exercises and practical cases, a paper to be handed in and an oral presentation on the corresponding PMBOK chapters, as well as a written examination. In addition, a final project will be required that consists of preparing a detailed management plan which is to be chosen by the student and represents approximately 150 hours of work, including personal tutoring sessions and culminates with the student defending the work in public.

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personalizadas y que culmina por una defensa pública. El profesorado combina especialistas académicos con profesionales expertos en la gestión de proyectos, a los que se exige de todas formas una experiencia docente con buenos resultados en las evaluaciones. Se ha procurado evitar el problema de muchos másteres que reparten el contenido entre demasiados profesores distintos provocando descoordinación en el temario, a la vez que dificultan una visión de conjunto y estructurada de la disciplina por los alumnos. Para ello, además de la planificación académica inicial y de la revisión previa de los materiales que propone cada profesor sugiriendo modificaciones si se aprecian solapes o lagunas, se ha establecido que un grupo de pocos profesores (uno o dos por módulo) asuman aproximadamente dos tercios del temario, dedicándose el resto a conferencias más especializadas y casos prácticos. Los excelentes resultados obtenidos en las evaluaciones de los alumnos avalan el diseño académico de este máster de gestión de proyectos desarrollado por TECNIBERIA y la Fundación Agustín de Betancourt de la Escuela de Ingenieros de Caminos de la Universidad Politécnica de Madrid. Es de esperar que este máster ayude también a cumplir el objetivo de TECNIBERIA de mejorar el posicionamiento de sus empresas asociadas en el mercado de gestión de proyectos dentro y fuera de España.

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The teaching staff combines academic specialists with expert professionals in Project Management who are required in all cases to possess teaching experience with positive student evaluations. We have attempted to avoid a problem that occurs in many of the Master’s programs that often divide up the contents among too many professors thus causing a lack of coordination in the course syllabus, and thus hindering the student’s vision of the disciplines overall cohesion and structure. To this end, in addition to the initial academic planning and the prior review of the materials that are proposed by each professor, modifications are suggested to them if overlaps or deficiencies appear. We have a small group of professors (one or two per module) who take on approximately two thirds of the course syllabus, while the rest of their time is dedicated to more specialized conferences and practical cases. The excellent results which were obtained from the student evaluations give support to the chosen academic design of this Project Development Master’s Degree developed by TECNIBERIA and the Agustín de Betancourt Foundation at the Madrid Polytechnic University for Civil Engineering. Hopefully this Master’s program will also help fulfill Tecniberia’s objective of improving the position of its member companies in the project management market inside and outside of Spain.

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Con estos apoyos se pretende proveer a la comunidad de infraestructuras y servicios

With this support, the intention is to supply the infrastructure and services community.

Colaboraciones Público Privadas en Infraestructuras, servicios y equipamientos urbanos

Public Private Partnerships in infrastructures, services and urban facilities

Las colaboraciones Público Privadas pueden ser la solución al déficit actual de la administración local

Public/private initiatives could be the solution to the current deficit of local administration.

Antonio Saldaña Antonio Jesús Zafra Moreno Ibáñez Ingeniero de Caminos, Director de Desarrollo de Canales y Puertos Negocio AERTEC URBAN MP, S.L. Ingeniería y Desarrollos, S.L.U.

Las sociedades más industrializadas cada vez demandan más y mejores servicios, infraestructuras y equipamientos. Los países en vías de desarrollo necesitan la implantación y puesta en funcionamiento de infraestructuras sobre las que sustentar su desarrollo económico. La conciencia social demanda, cada vez más, que el sector privado intervenga en los servicios públicos con su capacidad de gestión y que el sector público siga controlando la calidad de los servicios, incrementándose los de carácter esencial. En el término medio está la virtud.

¿Qué es una Colaboración Público Privada? En la guía para el gobierno local elaborada por el Ministerio de Asuntos Municipales de British Columbia encontramos una amplia definición de esta figura: “Las Colaboraciones Público Privadas (Public Private Partneship-PPP) son acuerdos entre la administración y determinadas entidades privadas con el propósito de proveer a la comunidad unas determinadas infraestructuras y servicios. Estas colaboraciones se caracterizan porque se comparten inversiones, riesgos, responsabilidad y beneficios entre los asociados. Las razones por las cuales se establecen este tipo de colaboraciones incluyen generalmente la financiación, construcción, operación y mantenimientos de las infraestructuras y servicios públicos. La lógica de esta colaboración es ser capaz de proveer al proyecto las ventajas en la prestación del servicio tanto del sector público como del privado”

The most industrialised nations are increasingly calling for more and better services, infrastructures and facilities. Emerging countries require the implementation and commissioning of infrastructures upon which to base their economic development. There is a growing social awareness that the private sector should be involved in public services in view of its management capacity and that the public sector should continue to monitor the quality of services, increasing those of an essential nature. The ideal situation lies somewhere in the middle ground.

What is a Public Private Partnership? The guide for local government drafted by British Columbia’s Ministry of Municipal Affairs has an ample definition of this arrangement: “Public private partnerships (PPPs) are arrangements between government and private sector entities for the purpose of providing public infrastructure, community facilities and related services. Such partnerships are characterized by the sharing of investment, risk, responsibility and reward between the partners. The reasons for establishing such partnerships vary but generally involve the financing, design, construction, operation and maintenance of public infrastructure and services. The underlying logic for establishing partnerships is that both the public and the private sector have unique characteristics that provide them with advantages in specific aspects of service or project delivery.”

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La gran bondad de esta colaboración es la capacidad para aprovechar las ventajas de ambos planteamientos de actuación. Podemos encontrarnos con determinadas actuaciones que podrían ser muy rentables desde el punto de vista privado pero en la cuales la total privatización pondría en peligro su carácter de servicio público y la accesibilidad de la comunidad a los mismos y por otro lado servicios o infraestructuras que difícilmente serían una realidad si no se produce algún tipo de sustento o participación pública que haga atractiva la intervención a los gestores privados. Como se puede apreciar la fórmula es, sobre el papel, de gran potencia. Determinados sectores sociales suelen ser muy críticos cuando en infraestructuras y servicios públicos se intenta introducir por los gobiernos o las administraciones un cierto grado de perspectiva privada. Muchos ven amenazado su estatus de defensores de lo público aferrándose a incomprensibles fórmulas que no aseguran más que la bancarrota de las administraciones. Las Colaboraciones Público Privadas no ponen en peligro la capacidad de control de los gobiernos y las administraciones sobre el servicio prestado, nada más lejos de la realidad, más bien refuerzan su posición de garante de lo público sin sobrecargar de personal ni los presupuestos que se harían necesarios para desempeñar por si mismo la prestación de estos servicios. Las responsabilidades, intereses y objetivos del sector privado suelen ser variables con el tiempo y se mueven por fuerzas económicas. Sin embargo las preocupaciones en la prestación de servicios del sector público no suelen variar ante situaciones coyunturales. Las Colaboraciones Público Privadas no son más que una forma más de implementar infraestructuras, equipamientos y servicios públicos. No sustituye sus procedimientos de decisión sino únicamente un método de aplicación que les permite mayor capacidad de acción y de prestación de servicios. Las Colaboraciones Público Privadas permiten que las administraciones mantengan su responsabilidad sobre los servicios prestados permiten que se refuerce y se proteja el interés público. Es, sin duda, el sector público y la comunidad los que más tienen que ganar en este tipo de actuaciones. Los países industrializados tienen casi treinta años de experiencia realizando Colaboraciones Público Privadas. Se han acumulado experiencias en los siguientes campos de actuación:

The great benefit of this cooperation is the capacity for exploiting the advantages of both working arrangements. We may encounter certain schemes that would be extremely profitable from a private perspective, but where full privatisation might compromise their public service nature and the community’s access to them, whilst on the other hand there are services or infrastructures that would be difficult to roll out without some kind of public support or involvement that would attract the interest of private agencies. It is clear, therefore, that this is an arrangement with considerable potential. Certain social sectors tend to be highly critical whenever governments or administrations try to introduce a certain degree of private perspective into public services and infrastructures. Many perceive a threat to their status as defenders of the public good by clinging to outmoded formulas that are nothing more than a guarantee of bankruptcy for administrations. Public Private Partnerships do not endanger the power of control that governments and administrations wield over the service provided; nothing could be further from the truth, instead they reinforce the position of defenders of public interest without overburdening either the staff or the budgets that would be required when standing alone in the provision of these services. The private sector’s responsibilities, interests and goals tend to change over time and are driven by economic forces. However, attitudes towards the provision of services in the public sector generally remain unaffected by changing circumstances. Public Private Partnerships are simply another way of implementing public infrastructures, facilities and services. They do not replace public decision-making procedures but simply introduce a method of application that ensures a greater capacity for action and the provision of services. Public Private Partnerships enable administrations to uphold their responsibility over the services as well as reinforce and protect the public interest. There is no doubt that the public sector and the community as a whole are the ones with the most to gain from these types of arrangement. The industrialised nations have almost thirty years’ experience in Public Private Partnerships. They have accumulated experience in the following fields of action:

• Educación. Principalmente en el sector privado en la mayoría de los casos fundaciones u organizaciones sin ánimo de lucro. • Salud. Seguros y fondos de salud, Servicios de salud y cuidados. • Justicia. Gestión de centros de internamiento. • Transporte. Carreteras, ferrocarriles, infraestructuras de movilidad pública y comercial. • Políticas Medioambientales. Incentivos de mercado para reducir la contaminación. • Servicios sociales. Prestación de asistencia privada a los más desfavorecidos. • Política tecnológica.

• Education. Mainly in the private sector, largely involving non-profit organisations and foundations. • Health. Health funds and insurance. Healthcare and medical services. • Justice. Management of prisons. • Transport. Roads, railways, public and commercial transport infrastructures. • Environmental Policies. Market incentives for reducing pollution. • Social Services. Provision of private care for those at greatest disadvantage. • Technology Policy.

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Un problema no resuelto. La financiación de las entidades locales

An unresolved problem. The financing of local government

El ámbito de actuación que nos planteamos en el presente artículo abarca las entidades locales, como administraciones con determinados problemas de financiación así como cualificación del personal que las hace susceptibles de desarrollar proyectos y prestación de servicios mediante colaboraciones público privadas. En España podemos identificar tres niveles de gobierno: el central, el autonómico y el local.

The sphere of action that we are dealing with in this article addresses local government, as administrations with specific funding problems as well as staff qualifications that render them susceptible to the pursuit of projects and the provision of services through public private partnerships. Spain has three governance tiers: central, autonomous or regional and local.

Las entidades locales se precisan en el artículo 3 de la Ley de Bases de Régimen Local (LBRL 7/1985 de 2 de abril) de 1985 siendo:

Local government is defined in article 3 of Spain’s 1995 Rules on Local Government Act (LBRL 7/1985 of 2 April), being as follows:

A) El municipio, administrado por el Ayuntamiento. B) La provincia, que se gobierna y administra por la Diputación u otras corporaciones de carácter representativo. C) Las Islas, administradas por Cabildos o Consejos insulares (Canarias y Baleares)

A) The municipality, administrated by the local council (ayuntamiento). B) The province which is governed and administrated by the provincial council (diputación) or other corporations of a representative nature. C) The islands, administrated by cabildos or island councils (Canary Islands and Balearic Isles).

Así mismo podemos hablar de otras entidades locales menores como son las áreas metropolitanas, mancomunidades o las comarcas, todas ellas frutos de la cooperación de diversos municipios. En la actualidad más del 50% de la población española se asienta en 119 municipios mayores de 50.000 habitantes. El sector local significa actualmente el 14% del gasto total del sector público. En España este porcentaje supone un gasto total por encima de los 50.000 millones de euros anuales. En referencia a la contribución de las corporaciones locales a la inversión pública local este porcentaje se incrementa por encima del 34%. Desde la Federación Española de Municipios y Provincias se reclama reiteradamente las deficiencias en la financiación de las entidades locales españolas para hacer frente a los gastos necesarios para prestar el servicio que los ciudadanos demandas. La capacidad de ingreso de las entidades locales está limitada por la estructura fiscal existente y la deficiente descentralización. Mientras que los ingresos fiscales del sector local, en porcentaje del PIB suponen sólo el 3%, la suma total de todas las administraciones alcanza aproximadamente el 35% del PIB. La deficiencia de financiación se manifiesta aún más si comparamos la capacidad de gasto de las administraciones locales con la media europea. La capacidad de gasto de las Corporaciones Locales españolas es de 950 euros por habitante frente a una media ponderada en relación a los 15 primeros miembros de la U.E. que se sitúa en 2.500 euros. Entre los factores que originan este déficit de financiación destacamos los siguientes:

In addition, we might mention other lesser local entities such as metropolitan areas, community or district councils (mancomunidades or comarcas), all of which are the expression of cooperation between several municipalities. Today, over 50% of the Spanish population lives in 119 municipalities of more than 50,000 inhabitants. The local sector currently accounts for 14% of total expenditure in the public sector. In Spain, this percentage means a total annual cost in excess of 50 billion euros. Regarding the contribution made by local corporations to local public investment, this percentage is raised to more than 34%. The Spanish Federation of Municipalities and Provinces (Federación Española de Municipios y Provincias - FEMP) has repeatedly pointed to the shortfalls in the financing of Spain’s local government as it seeks to meet the necessary costs for providing the services that citizens demand. The ability local government has to attract revenue is limited by the existing tax structure and the shortcomings in decentralisation. Whereas the tax revenue in the local sector, as a percentage of the GDP, accounts for only 3%, the total amount for all the administrations is around 35%. This shortfall in funding is even more apparent if we compare the spending power of local administrations to the European average. The spending power of Spain’s local corporations is 950 euros per person as opposed to a weighted average for the EU’s first fifteen members of 2,500 euros. Amongst the factors behind thus funding deficit, we might mention the following:

A) Descentralización parcial e insuficientemente planificada. B) Existe una falta de planificación concertada de recursos entre los tres niveles de las instituciones del Esta-

A) Partial and insufficiently planned decentralisation. B) There is a lack of concerted planning of resources amongst the three tiers of State institutions in the decentralisation process undertaken so far.

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do en el proceso de descentralización llevado a cabo hasta ahora. C) No se ha producido el segundo proceso de descentralización desde las Comunidades Autónomas al municipio y en consecuencia la fuente de financiación autonómica se aleja de la finalidad municipal. D) Prestación de actividades y servicios no obligatorios. El gasto ha crecido en los últimos diez años, sobre todo en subfunciones asociadas a las competencias autonómicas. Se ha valorado que los gastos no obligatorios suponen un 35% del gasto total de las administraciones locales. E) Poca capacidad de generar ingresos y débil participación de las Administraciones Públicas en los presupuestos locales. El sistema de recaudación de impuestos locales no permite obtener ingresos suficientes para acometer las inversiones y los servicios que les demanda la ciudadanía. Esto ocasiona que se produzca un déficit histórico y creciente. F) Deuda histórica con las Administraciones Locales. De las deudas que las demás Administraciones Públicas mantienen con las Corporaciones Locales y de la creciente tendencia a residenciar en los municipios actividades y servicios asociados a competencias de otras Administraciones Públicas se deduce una verdadera deuda histórica que alcanza en el último decenio los 60.000 millones de euros *(Informe sobre la situación actual de los Ayuntamientos: carencias económicas y problemas de gestión. FEMP)

Una alternativa para la administración local. Las Colaboraciones Público Privadas Ante la situación de déficit financiero en las administraciones locales y la necesidad de mejorar la eficiencia en la gestión de las administraciones se establecen procedimientos conjuntos de construcción y explotación de infraestructuras y/o servicios en los que intervienen de forma conjunta el sector público y el sector privado. Estos procedimientos, mencionados con anterioridad, se encuadran dentro de lo que conocemos como Colaboraciones Público Privadas (CPP). Una de las principales ventajas de estas CPP es que el modelo de inversión es totalmente diferente al necesario para una inversión tradicional pública. Como se pueden observar en los siguientes gráficos las posibilidades financieras hacen de este procedimiento de gestión de infraestructuras y servicios una salida al actual déficit financiero de la administración local. Estas Colaboraciones Público Privadas presentan diferentes particularidades que podemos concretar mediante el siguiente análisis de ventajas y desventajas. VENTAJAS A) Las fórmulas de CPP hacen viables los proyectos sin aumentar los niveles de endeudamiento del sector público. B) Las CPP maximizan el uso de las capacidades del sector privado. C) Los riesgos se asignan entre las partes que mejor pueden gestionarlos y afrontarlos. D) Al cierre de la operación las fórmulas CPP ofrecen seguridad presupuestaria.

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C) No progress has been made in the second step of decentralisation from the Autonomous Communities to the councils, and so the autonomous or regional source of funding has distanced itself from municipal purposes. D) Provision of activities and services that are not mandatory. Expenditure has grown over the past ten years, above all in sub-functions associated with autonomous or regional powers. It has been noted that non-mandatory expenditure accounts for 35% of spending by local administrations. E) Little ability to generate income and scant involvement by the Public Administrations in local budgets. The system for collecting local taxes does not allow sufficient revenue to be raised for addressing all the investments and services citizens demand. This has led to a record, and growing, deficit. F) Record debt with Local Administrations. The debts that the other Public Administrations have with Local Corporations and the growing tendency to make local councils responsible for activities and services associated with the powers of other Public Administrations has led to a veritable record debt that in the last decade has soared to 60 billion euros *(Informe sobre la situación actual de los Ayuntamientos: carencias económicas y problemas de gestión. FEMP)1

An alternative for local government: Public Private Partnerships Faced with a situation of financial deficit and the need to improve their management efficiency, local administrations are introducing joint procedures for the construction and running of infrastructures and/or services that involve alliances between the public and private sectors. These procedures, as mentioned earlier, take the form of what we know as Public Private Partnerships (PPPs). One of main advantages of PPPs is that the model of investment is totally different to the one required for a traditional public investment. As can be seen in the following graphs, the financial possibilities of this procedure for the management of infrastructures and services make it an answer to the current deficit in local government finances. These Public Private Partnerships have different features that can be defined by the following breakdown of advantages and disadvantages. ADVANTAGES A) PPP formulas make projects viable without increasing the levels of public sector borrowing. B) PPPs maximise the use of private sector capacities. C) The risks are shared between the parties that can best manage and deal with them. D) When closing the operation, PPP formulas provide greater budgetary assurance. 1. Report on the current situation of Local Councils: financial shortcomings and management problems. FEMP

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E) Las CPP aportan valor. F) El sector público sólo paga si se hace entrega de los servicios. G) Las CPP fuerzan al sector público a centrarse desde el principio en los resultados y los beneficios. H) Con las CPP la calidad de los servicios debe mantenerse durante la vigencia de la CPP. I) Se produce un desarrollo de habilidades especializadas que fundamentan una base de conocimiento. J) Fomentan la inyección de capital del sector privado. K) Las transacciones de las CPP pueden quedar fuera del balance de la Administración.

E) PPPs create value. F) The public sector pays only when the services are delivered. G) PPPs force the public sector to focus from the start on results and benefits. H) PPPs mean that the quality of the services should be maintained throughout the effectiveness of each partnership. I) Specialist skills are developed that underpin a knowledge base. J) They foment the injection of private sector capital. K) PPP transactions can be kept off the Administration’s balance sheet.

INCONVENIENTES DISADVANTAGES A) Actualmente existe una falta de experiencia suficiente en el sector privado para garantizar las CPP. B) Falta de habilidades y capacidad en el sector público para afrontar las CPP. C) Las CPP no permiten una transferencia total de riego. D) Pérdida de control público sobre la gestión. E) La contratación es costosa. F) El sector público asume unos costes de financiación más elevados. G) Las CPP son estructuras relativamente inflexibles a largo plazo.

A) There is currently a shortage of suitable experience in the private sector to guarantee PPPs. B) Lack of skills and capacity in the public sector for addressing PPPs. C) PPPs do not allow total risk transfer. D) Loss of public control over management. E) Contracting is expensive. F) The public sector assumes higher financing costs. G) PPPs are relatively inflexible arrangements in the long term.

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Cabe destacar que actualmente existe un marco jurídico y urbanístico que permite, por un lado, acometer proyectos desde la óptica de las CPP y por otro lado la producción de suelos para equipamientos públicos, procedentes de las cesiones obligatorias y gratuitas que las diferentes legislaciones urbanísticas establecen en los desarrollos urbanísticos. En gran parte de los casos estos suelos, con destino a dotaciones quedan infrautilizados por la falta de capacidad inversora de las administraciones locales, siendo una importante materia prima donde localizar proyectos de inversión mediante colaboraciones público privada optimizando los beneficios para todos los agentes implicados (profits & benefits) Desde el punto de vista jurídico destacamos las siguientes leyes: • Ley 7/1985 de 2 de abril reguladora de las Bases del Régimen Local. • Ley 13/2003 de 23 de mayo reguladora del contrato de concesión de obras públicas. • LEY 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público. Específicamente introduce en su artículo 11 los Contratos de colaboración entre el sector público y el sector privado.

Una reflexión final Las Colaboraciones Público Privadas están llamadas a ser la fórmula de los futuros desarrollos de infraestructuras, servicios y equipamientos en las administraciones locales. La gestión totalmente pública y con cargo a los presupuestos ha demostrado su falta de eficiencia en comparación con la gestión en el sector privado. La privatización de los servicios públicos no ha encontrado la total aceptación social y se erige como fórmula políticamente incorrecta porque los ciudadanos ven peligrar su acceso a los servicios básicos por la sombra del ánimo de lucro ante la falta de capacidad de actuación pública en el ámbito local. Bajo este contexto aparecen las Colaboraciones Público Privadas como fórmula mixta de desarrollo y gestión de proyectos y servicios que aúna intereses y garantías públicas con los sistemas de gestión y eficiencia del sector privado. En el horizonte se presenta una alternativa para ofrecer a los ciudadanos un alto nivel de calidad de los servicios públicos, cada vez con mayores niveles de exigencia, sin poner en peligro la estabilidad presupuestaria y financiera de las administraciones, pero principalmente con el objetivo de alcanzar la máxima eficiencia en las actuaciones públicas. Sin ninguna duda, en lo sucesivo, lo público y lo privado, están condenados a entenderse.

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It should be noted that there is currently a legal and urban regulatory framework that allows, on the one hand, undertaking projects from the perspective of PPPs and, on the other, the allocation of land for public facilities, arising from the mandatory and free conveyances that the different urban bylaws lay down in urban development. In most cases, this land earmarked for provisioning is underused due to the lack of investment capacity on the part of local government, being a major commodity for the siting of investment projects involving public private partnerships that optimise the profits and benefits for all the agents involved. From a legal point of view, special notice should be taken of the following Spanish legislation: • Act 7/1985 of 2 April governing the Rules on Local Government. • Act 13/2003 of 23 May governing Public Works Contracting. • Act 30/2007 of 30 October governing Public Sector Procurement. Its article 11 specifically considers partnership agreements between the public and private sectors.

Final thoughts Public Private Partnerships are destined to become the chosen formula for future developments in local government in infrastructures, services and facilities. Exclusively public management with the cost borne entirely by the budgets has a proven lack of efficiency compared to management in the private sector. The privatisation of public services has not received full social acceptance and is seen as a politically incorrect arrangement because citizens consider their access to basic services may be threatened by the shadow of the quest for profit in view of the lack of capacity for public action within the local sphere. Within this context, Public Private Partnerships emerge as a mixed formula for the development and management of projects and services that combines public guarantees and interest with the private sector’s efficiency and management systems. The future holds an alternative for providing citizens with a high level of quality in public services, with ever more demanding requirements, without compromising the budgetary and financial stability of administrations, but mainly for the purpose of achieving the utmost efficiency in public schemes. There is no doubt that from now on, the public and private sectors will be forced to go hand-in-hand.

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Se debe ayudar también al sector de la edificación residencial

La Edificación en el contexto actual La repercusión que tiene la edificación pública en el tejido social y económico es importante

Carlos Santiago Pacheco Vicepresidente sector de Educación y Urbanismo de Tecniberia

Que el sector de la edificación no pasa por buenos momentos es una realidad. En concreto, la edificación residencial es la más perjudicada por la crisis económica y financiera. A lo largo de 2008, la construcción de viviendas ha descendido un 70%, lo que conlleva no sólo la pérdida de puestos de trabajo, sino también su capacidad para generar empleo. Hasta ahora, el Estado intenta paliar los efectos de esta crisis invirtiendo en Obra Pública. El problema reside en que la Obra Pública generalmente se refiere a infraestructuras del transporte, hidráulicas, etc, y de este modo la construcción de carreteras, puertos o aeropuertos sigue adelante. Sin embargo, existe más construcción que la residencial y la de infraestructuras. Es más, la construcción pública de hospitales, centros de salud o colegios, además de ser necesaria, posee el añadido de implicar a más participantes en el proceso. Y en este punto es donde hay que tener en cuenta que el Gobierno Central ha transferido las competencias en materia de sanidad y educación a las Comunidades Autónomas,

de manera que son éstas ahora las que tienen la obligación de invertir e impulsar la edificación pública. La repercusión que tiene la edificación pública en el tejido social y económico es importante, ya que va ligada a una gran participación de proveedores y empresas en todo el proceso (más que en la elaboración de infraestructuras). Hace aproximadamente cinco años, alrededor del 75% de toda la construcción era la edificación. Las Comunidades Autónomas tienen que ser conscientes de que han de invertir en dinamizar la industria de la construcción impulsando la edificación pública, y no nos referimos a edificar sin sentido, dado que las construcciones de estas características son necesarias. El problema de la edificación pública radica en que es muy dispersa en autonomías, en pliegos y en adjudicaciones. En definitiva, el mensaje ha de lanzarse hacia las Comunidades Autónomas. Ya que parece que una parte de la edificación (el sector residencial) prácticamente se ha paralizado, no hay que dejar que el problema se extienda al sector entero.

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Los proyectos ponen a trabajar juntos a actores que, hasta ese momento, tienen intereses divergentes

La complejidad de los proyectos Entrevista con Philippe-Yves PETIT, Consultor en management de proyecto, docente en el ESSEC (École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales) y en la École de Rénovation Urbaine (Escuela de Renovación Urbanística). Philippe-Yves Petit es un reconocido experto a nivel internacional, tras más de tres décadas como gestor de proyectos de gran envergadura (Túnel de la Mancha, ciudades “llave en mano” en Arabia Saudí, EuroDisney…). La entrevista se centra en cómo abordar la complejidad de los proyectos utilizando como ejemplo los de renovación urbanística en Francia. ¿Cuáles son las características de un proyecto complejo? Philippe PETIT: A esta pregunta, se puede responder por esta otra: «¿Siguen existiendo proyectos sencillos?». En realidad, las palabras «proyecto» y «complejidad» son indudablemente asociadas. Desde el punto de vista histórico, se considera que la aparición del concepto de «proyecto» se remonta a la Edad Media, cuando la construcción de las catedrales góticas, con su arquitectura compleja, requería la racionalización del trabajo de concepción, y tener de éste una representación predictiva – la palabra proyecto significa «intención de hacer». Antes de aquella época, y todas proporciones guardadas ya que las arquitecturas antiguas eran más sencillas, se estaba más cerca de una forma de trabajo artesanal, puesto que no se distinguía el concepto de realización – se cita a menudo el ejemplo de las catedrales románicas cuyos «planos» se dibujaban en el mismo suelo. En cuanto al concepto de «gestión de proyecto», es mucho más reciente: apareció en el siglo XX, en los años 50. Al principio, se asoció con los grandes proyectos industriales, luego con los de la construcción. Desde entonces, las cosas han ido acelerándose. Por supuesto, han sido la creciente complejidad de las técnicas, de las problemáticas, de las organizaciones, de los modos de gobernación, los que han llevado a las empresas y a las instituciones, en los años 80 y 90, a adoptar el «modo proyecto» como modo de management (la organización funcional por profesión dando paso al proyecto). Hasta tal punto que hoy, se ha convertido en la forma de management del Estado. Así, en Francia, la LOLF, la ley orgánica sobre las leyes de las finanzas, da más más prerrogativas a las Misiones que a los Ministerios. Está claro que los proyectos son mucho más complejos que en el pasado: tienen que asociar visión global, medioambiental, desarrollo sostenible, aspectos humanos y reglamentarios, etc. En términos de complejidad, algunos proyectos se llevan «la

palma»: este es el caso de los proyectos de renovación urbanística. ¿Justamente, cuáles son los criterios de complejidad propios de las operaciones de renovación urbanística? Globalmente, se podría decir que los proyectos de renovación urbanística son proyectos complejos por su duración, su transversalidad y la heterogeneidad de sus actores… Entrando en más detalles, se podría clasificar estos criterios en tres familias: los asociados a la organización de los actores, los asociados al entorno o al contexto de un proyecto, y finalmente los asociados a su contenido o a su especificidad (finalidad, duración, modo operativo, etc.). Primero, en términos de organización: Hay que recordar que un proyecto siempre está vinculado a un proceso de cambio. Por ello, lógicamente, se va a topar, en su desarrollo, con las inercias de las diferentes organizaciones y poblaciones a las que afecta. Es lo que se llama la resistencia al cambio. El proyecto pone a trabajar juntos, con un objetivo común, a actores que hasta ese momento tienen intereses divergentes. En el caso de los proyectos de renovación urbanística, estamos frente a una multitud de actores con formas de trabajo distintas (esta heterogeneidad puede ser más o menos marcada según las regiones), entre otras cosas ordenantes y ejecutores, de origen público o privado, que es preciso coordinar. Es una tarea compleja para el jefe de proyecto que se encuentra frente a un ejemplo perfecto de management no jerárquico, otro factor de complejidad que requiere hoy mucha más «sutileza» en el management que implica el conocimiento de las herramientas de comprensión del ser humano. Otro aspecto de complejidad de los proyectos de renovación urbanística directamente vinculado a su organización: los dos puntos de vista, político y operacional que, a veces, pueden divergir y provocar, a nivel de management, lo que se llama dobles obligaciones. Luego, a nivel de entorno o de contexto: los proyectos de renovación urbanística se caracterizan por la naturaleza de las operaciones de rehabilitación y de renovación, más compleja que la de los trabajos nuevos, porque tienen un antes y un después (mutación). También se trata de operaciones en entorno ocupado, diseminadas a nivel geográfico (multi-sitios), que interactúan entre ellas (operaciones cajón), con un interfaz grande con el entorno (proyectos conexos, eventos). También hay que añadir una dimensión

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simbólica y emocional que no se encuentra en otros proyectos. Finalmente, en términos de especificidad: Los proyectos urbanísticos son proyectos de larga duración. En el mundo del management de proyectos, se suele decir que «cuanto más corto, más complicado, pero cuanto más largo, más complicado». Efectivamente, las duraciones largas son un factor de incertidumbre, de modificaciones, de necesaria adaptación a la evolución de las obligaciones medioambientales y a los progresos tecnológicos. Las duraciones largas también tienen un impacto en el comportamiento sobre la motivación de los actores del proyecto. A esto se pueden añadir dificultades importantes tales como las interrupciones del programa (movilizaciones y desmovilizaciones), falta de tomas de decisiones, falta de compromiso de los actores, etc. Mantener el rumbo se convierte entonces en una tarea mucho más complicada. Para terminar, una última peculiaridad del proyecto de renovación urbanística es su carácter transversal, por su número de componentes y sus problemáticas (construcciones, derrumbes, acondicionamientos, concertaciones, comunicación, información, realojamiento, desarrollo económico y social, integración económica, etc.), que le dan una última dimensión de complejidad: la de proyecto generador de proyectos. ¿Qué son, pues, las claves que permiten controlar este tipo de operaciones? La complejidad suele imponer el mismo reto a todas las personas responsables del proyecto. Querer dominarla, también es creer que se puede pensar

Los proyectos son mucho más complejos que en el pasado: tienen que asociar visión global, medioambiental, desarrollo sostenible, aspectos humanos y reglamentarios, etc. y actuar a la vez, cuando se escucha a menudo que frente a la urgencia de la acción, el manager ya no tiene tiempo para pensar. Y en un ambiente complejo y sin querer resolverlo todo, el «modo proyecto» suele aparecer como proveedor de herramientas que ayudan a la toma de decisión, tanto a nivel operacional como a nivel estratégico. Por eso no existen muchas alternativas. En este tipo de operación, se debe funcionar en «modo proyecto» y sobre todo, no se debe prescindir de todas las herramientas y métodos de organización, de gestión y de comunicación que proporciona este tipo de management para ayudar a los que toman decisiones y a los encargados de operaciones a que asuman sus cargos y responsabilidades. Por ello, se van a aplicar procesos de conducta de proyecto. Es decir que se van a crear medios de organización, herramientas metodológicas e informáticas en lo que a management (coordinación general,

gestión técnica y financiera, planificación de operaciones y de gestión de plazos) y a comunicación (reporting, extranet de proyecto) se refiere. ¿En qué consiste la creación de una organización de proyecto de renovación urbanística? Al igual que en cualquier organización, es preciso definir perfectamente las funciones, los poderes y las responsabilidades de cada uno de los actores. En lo que a dirección se refiere, como en cualquier proyecto, hay que disociar las grandes funciones de «decisión» y de «gestión», que son el management estratégico (función de dirección general) y el management operacional (función del jefe de proyecto). Esto se traduce por un tándem entre el portador del proyecto y el responsable del proyecto, cada uno con una función y unas responsabilidades claras: escala política con responsabilidades de alto nivel para el primero, decisión, actualización y dirección operacional para el segundo. Para el resto de los actores, es importante que este tándem tenga una imagen de complementariedad y que sea un ejemplo a lo largo del proyecto, lo cual representa una garantía de estabilidad y de confianza. De no ser así, cualquier disfunción puede tener graves consecuencias sobre la legitimidad del equipo directivo. El primer reto del jefe de proyecto es el funcionamiento de todos los actores, internos y externos, en modo proyecto. Luego, a lo largo del proyecto, se trata de hacerles compartir un objetivo común, de hacer que se involucren, de crear un ambiente de solidaridad. En efecto, más que con cualquier otro tipo de proyecto, las obligaciones del management no jerárquico obligan al responsable operacional del

opinión proyecto a que adopte una postura federadora y coordinadora hacia los participantes. (coordinación de direcciones de obra). El jefe de proyecto también tendrá que desarrollar cualidades de anticipación, de flexibilidad y de adaptación frente a los imprevistos. ¿Los jefes de proyectos tienen que ser contratados en las colectividades? Es preferible. Diría que hay que evitar subcontratar la dirección operacional de proyecto. A la vez porque es importante ser el actor de su propio cambio, y también por motivos de legitimidad frente a los actores de la colectividad. En el caso de que no se encuentre un jefe de proyecto especializado en la colectividad, se puede crear, al empezar el proyecto, una estructura de interinos con recursos externos, o mejor aún, un sistema de tutores con la intención de volver a hacerse cargo del puesto lo antes posible. Sin embargo, hay funciones que hay que saber subcontratar, por ejemplos los Asistentes del Ejecutor, los encargados de misión etc., que no se ven representadas en la colectividad, así como todas las actividades que no se pueden llevar a cabo por falta de medios. Finalmente, están las funciones que es preferible subcontratar: las misiones de expertos, el OPCU (Organización, Pilotaje, Coordinación Urbanística), concretamente todas las misiones que requieran una mirada exterior sobre el proyecto, que impliquen neutralidad, la unicidad y la fiabilidad de la información y que necesiten un posicionamiento fuera de las presiones jerárquicas. La misión del OPCU, con condiciones basadas en criterios económicos (la subcontratación de la misión del OPCU depende del tamaño del proyecto, del número de actores y del número de operaciones) forma parte de ello. Aprovechamos para recordar que la misión básica del OPCU es la organización-planificación, el seguimiento, la creación de un sistema de reporting y de alerta, la coordinación corriente del proyecto. Se trata de una misión de gestión de proyecto y pues de asistencia en la dirección del proyecto. En ningún caso puede ni debe el OPCU sustituir al jefe de proyecto en sus responsabilidades de management. ¿Cuáles son las herramientas esenciales de management y de comunicación? El jefe de proyecto debe posicionarse en un papel de coordinador de «alto nivel», por lo que la herramienta de management más importante y que legitima al jefe de proyecto, es el «planning», más concretamente el «calendario general del proyecto». Éste no sólo relaciona todas las demás disciplinas (finanzas, realojamiento, territorio, etc.), sino que también es el vínculo entre el jefe y los numerosos actores a lo largo del proyecto. El planning tiene pues una doble función. Por un lado, ayudar al jefe de proyecto a que nunca «suelte las riendas» del proyecto, a que cada actor se sitúe en sus actividades y comprenda su influencia en el proyecto (tareas subsecuentes) y entonces a que se responsabilice.

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Aunque la organización del calendario general es tarea del OPCU, es necesario, como en cualquier proyecto complejo, que todos los actores participen en su elaboración de manera que se involucren naturalmente en la consecución de los objetivos. Generalmente complemento del planning, las representaciones gráficas (cuaderno de fases, planes de vigilancia,..) son hoy en día casi imprescindibles

El jefe de proyecto debe posicionarse en un papel de coordinador de «alto nivel», por lo que la herramienta de management más importante y que legitima al jefe de proyecto, es el «planning» para este tipo de proyecto, gracias a que el lenguaje gráfico permite a la vez la aprensión global y rápida, la transmisión de mucha información y una variabilidad débil de interpretación. En cuanto a las herramientas de comunicación, las Extranet de proyecto son unas herramientas federadoras que tienen múltiples funciones, desde la gestión de los documentos del proyecto hasta la difusión del reporting, pasando por el seguimiento financiero de las operaciones, los intercambios de información de avance, la gestión de las reuniones, etc. Permiten, además, a los actores, disponer en tiempo real y en su lugar de trabajo, de las últimas informaciones actualizadas (informaciones fiables porque son únicas), del conjunto de los documentos y del historial del proyecto. También permiten la comunicación entre los socios y trabajar en la trazabilidad y en la confianza. Finalmente, no se puede cerrar esta entrevista sin hablar brevemente de los métodos y de las herramientas de management comportamental que el manager «transversal» tiene que ir adquiriendo para poder trabajar en inteligencia. La complejidad perturba la noción de certidumbre absoluta y se le pide al jefe de proyecto en acción, que domine los riesgos. Muy rápido, se dará cuenta de que tiene que tener la distancia necesaria. El «acercamiento sistémico» por ejemplo, le permitirá enfocar el proyecto desde otros puntos de vista, tener una visión más global y siempre centrada en el objetivo que hay conseguir. (Joël de Rosnay, uno de los precursores de la «sistémica», habla de «macroscopio». Por otro lado, los últimos avances en neurociencia y en ciencias humanas ayudan a los managers, gracias a una mejor comprensión de los comportamientos y de los modos de pensamientos y en colaboración con sus equipos, a controlar mejor el cambio, la complejidad y las situaciones movedizas, actuando sobre los mecanismos de motivación y de inteligencia adaptadora.

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La mezcla de culturas conforman su identidad

Praga: una ciudad de cuento a orillas del Moldava La capital checa se ha ido adaptando a los nuevos tiempos, como demuestra una oferta cultural cosmopolita y la construcción de nuevos edificios La capital de la República Checa es todavía una ciudad de cuento con castillos, puentes y palacios: Praga une el oriente y el occidente europeo y en sus calles se mezclan las distintas culturas que han pasado por ella y la tradición comercial desde sus inicios. Se trata de la ciudad que más visitantes recibe al año de la República Checa. Y no es de extrañar que los turistas elijan esta ciudad como lugar de vacaciones: sus ofertas culturales, de ocio e incluso gastronómicas la convierten en un destino obligado en Europa. Praga, a orillas del río Moldava, hace que el visitante se empape de la bohemia literaria y pueda asistir a los mejores espectáculos de ópera, teatro negro o marionetas de Europa Central, aunque la música que se escucha en la calle es en sí misma un espectáculo. Como consecuencia de esta demanda turística, la ciudad se ha ido modernizando, lo que se refleja en una oferta cultural cosmopolita, y en la construcción de nuevos edificios, como hoteles o restaurantes, en los que el diseño juega un importante papel. Las inundaciones que sufrió la ciudad en el 2002 hicieron que ésta tuviera que reconstruirse, recuperando nuevas zonas como el barrio Karlín.

Qué ver Es recomendable recorrer la ciudad a pie y pasear por sus cuatro zonas diferenciadas: la Ciudad Vieja (Stare Mesto), Malá Strana o Parte Pequeña), el Castillo (Hradcany), la Ciudad Nueva (Nove Mesto), Vysehrad y Velká Praha (la Gran Praga). También destaca con una identidad propia el barrio Josefov, la Ciudad Judía con sus sinagogas, la mayor parte pertenecientes al Museo Judío, y el Viejo Cementerio Judío. Este paseo, que requiere más de un día, puede comenzar en la Ciudad Vieja. Esta parte fue el centro del mercado desde el siglo IX. Es en la Plaza de la Ciudad Vieja donde se encuentra el famoso reloj astronómico del Ayuntamiento, además de la Iglesia de Sv. Jakub. Sin embargo, simplemente las calles y edificios constituyen una exce-

Puente de Carlos.

lente atracción turística, por sus fachadas góticas y barrocas que recuerdan a las viviendas de antiguas familias de nobles, artesanos y mercaderes. Entre éstas, se encuentra la casa en la que vivió el novelista Frank Kafka durante muchos años. Por las calles de la Ciudad Vieja también paseaba Mozart, durante el período de la llamada la Praga Dorada.  Aquellos que en los viajes dedican una parte importante de su tiempo a las compras disfrutarán sin duda en la calle Parizka, pleno corazón de la Ciudad Vieja y lugar donde se encuentran casas como Versace, Christian Dior, Luis Vuitton o Chanel. En los alrededores se han instalado también las boutiques de diseñadores checos.  Cerca de la Ciudad Vieja se encuentra el barrio de Vysehrad, que fue durante los siglos XI y XII sede de los príncipes checos. Los restos de la fortaleza se han conservado hasta nuestros días. Aquí  se encuentra la Iglesia de San Pedro y San Pablo, una de las más célebres de Praga, y el cementerio de Vysehrad, donde descansan más de 600 personalidades checas, pintores, escultores, compositores y científicos. Los antiguos monumentos que se levantan en los alrededores contrastan con tres edificios cubistas construidos entre los años 1911 y 1913.   Si el visitante ha dedicado la mañana para visitar la ciudad vieja, por la tarde puede dirigirse, cruzando el puente de

Carlos a Mala Strana o Parte Pequeña, en las inmediaciones del castillo de Praga (el hrad). Allí, podrá perderse entre sus palacios, hoy día convertidos la mayoría en sedes diplomáticas y visitar la Iglesia de San Nicolás, de estilo barroco o la Iglesia de Nuestra Señora de la Victoria,  donde se encuentra el conocido Niño Jesús de Praga, al que bien devotos o curiosos le hacen sus peticiones.  También alrededor del castillo nace el barrio Hradcany, cuya plaza está rodeada de palacios. El  más importante de estos es el Schwarzenberk, de estilo renacentista, que hoy es el Museo de Historia Militar. También en la plaza, el Palacio Sternberk se ha reconvertido como Galería Nacional. En este barrio se encuentra uno de los lugares más importantes de peregrinación de Chequia, el Loreto, en el que se ubican una iglesia, varias capillas y otros edificios religiosos. La Ciudad Nueva, fundada por Carlos IV, alberga numerosos conventos, monasterios, iglesias y plazas. La plaza más grande es la Plaza Wenceslao, donde se celebran múltiples espectáculos y actividades al aire libre. En esta parte de Praga, a orillas del Vltava (Moldava), se encuentra el Edificio Danzante, obra de los arquitectos Frank O. Gehry y Vlado Milunic, inspirado en la falda de cristal de Ginger Rogers. La plaza Wenceslao ha sido testigo de diferentes acontecimientos históri-

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cos. Uno de los más significativos fue el momento en enero de 1969 cuando el estudiante Jan Palach se inmoló al pie de la estatua de San Wenceslao rociándose con gasolina. Un año antes los praguenses habían intentado detener en esta plaza el avance de los tanques soviéticos. Por último, la Gran Praga alberga distintos barrios periféricos que en su día fueron pequeños pueblos. En esta zona donde se encuentra el Veletrzni Pálac, que recoge obras de la Národní Galerie (Galeria Nacional), del arte francés de los siglos XIX y XX, o la Zámek Troja, (la Villa de Troja), la primera del barroco pragués. Es en esta zona donde se ubica el aeropuerto de Praha – Ruzyne. Hay que destacar que durante el nazismo la ciudad perdió una parte fundamental de su población: la comunidad hebrea, que ha marcado la ciudad profundamente. Pero el barrio Josefov recuerda el paso y la influencia de los judíos por esta ciudad. El cementerio judío está considerado uno de los más antiguos de Europa y cuenta con unas 12.000 estelas funerarias. Los restos mortales aparecen escalonados, ya que el rito prohibía la violación de tumbas. Dentro de esta zona, la sinagoga Klaus y la sinagoga Vieja-Nueva también merecen una visita.

Praga moderna: En los dos últimos siglos la ciudad ha seguido creciendo, vinculada al mundo germánico y vienés. A esta herencia se debe en gran parte el nacimiento de la Praga Moderna. Movimientos artísticos como el cubismo, el constructivismo y el funcionalismo encontraron una buena acogida entre los círculos artísticos de la ciudad, así como el desarrollo de la literatura checa y la intensa producción de música, con destacados nombres como Smetana, Dvorák y Janácek.  Edificios paradigmáticos del siglo XX son la Casa Danzante de Frank O. Gehry, la Villa Müller de Adolf Loos (www.mullerovavila.cz) y la Casa Municipal (www.obecnidum.cz), construcción característica de Art Nouveau de finales del siglo XIX y principios del XX. Por otro lado, destaca el edificio “El Ángel Dorado”, diseñado por Jean Nouvel y construido por la inmobiliaria ING Real Estate (la misma de la Casa Danzante) en el año 2000, adorna la renovada zona de Smichov, que ha

Una típica taberna de Praga.

pasado de ser un barrio de la periferia a convertirse en un distrito moderno de la capital. En su fachada se aprecia un enorme ángel serigrafiado, que cubre la superficie de cristal con un fondo de nubes blancas y grises y fragmentos de poemas. La imagen está sacada de la película de Win Wenders Wings of Desire y los textos pertenecen al novelista austriaco Gustav Meyrink, a los checos Franz Kafka y Rainer Maria Rilke, entre otros autores que han estado fuertemente ligados a Praga.

Qué ver… No sólo turismo… Praga ofrece durante todo el año una amplia oferta de actividades en las que se mezclan el ocio y la cultura. La música tiene una especial importancia en la capital checa, en la que el visitante se encuentra con distintos estilos, como el festival de músicas del mundo Primavera de Praga en mayo, el festival de música clásica Otoño de Praga, que se celebra en salas de conciertos e iglesias de la ciudad durante el mes de noviembre, o el Festival Internacional de Jazz, en octubre. Entre estos, puede que el más emblemático Centro Europa sea El Festival Primavera de Praga es un certamen emblemático en. Actualmente, es el mayor festival centrado en el mundo de la música clásica, combinado además con un concurso para artistas intérpretes. Conciertos de orquesta, recitales de Iglesia y conciertos de cámara se acompañan con la literatura musical de los diferentes periodos históricos de Europa. El festival conmemora importantes aniversarios musicales incluyendo

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dentro del programa tanto trabajos de compositores consagrados como composiciones de autores contemporáneos, checos e internacionales. Y es que la música tiene un protagonismo especial en esta ciudad. El propio puente de Carlos es un punto de encuentro para músicos, además de estudiantes y curiosos, que se verán atraídos desde el principio por este amiente, a la luz de las farolas. No obstante, el puente de Carlos bien merece más de un paseo, en diferentes horas del día, para apreciar la iluminación tan especial que desprende Praga en diferentes momentos. Entre los eventos culturales que acogerá la ciudad en los próximos meses se encuentra la Instalación visual Transparency, que consiste en una exhibición al aire libre de las creaciones que lleven a cabo los artistas Julian Opie (UK), Stephan Reusse (D), Jaume Plensa (E), Arthur Duff (USA/Italy), Ulla Rauter (A) y Jenny Holzer (USA), en las que tendrá especial importancia el uso de la luz, hasta el 30 de junio, para celebrar la presidencia checa de la UE (www.wartprojects.com). Otros eventos más relacionados con la música son el Festival Internacional de Música, que tendrá lugar del 15 de julio al 2 de agosto del 2009 en la Casa Municipal, donde a un precio que varía entre 10 y 30 euros, todos los visitantes tendrán la oportunidad de conocer a la Orquesta Nacional Sinfónica. Por la noche, discotecas, bares, salas de conciertos y clubes de jazz abundan por el centro urbano como la Plaza de Wenceslao, la calle Narodni, la Ciudad Vieja, o el barrio de Zizkov. Entre las discotecas destacan el famoso Roxy Club (www.roxy.cz), el club Duplex (www. duplex.cz), donde Mick Jagger celebró su 60 cumpleaños; y el clubMecca, de estilo más ‘underground’.

Qué comer:  Las antiguas recetas de la cocina tradicional checa son la auténtica fuente de inspiración de los platos que pueden degustarse en la ciudad: aficionados especialmente a la carne de aves de corral, porcino y vacuno, esto platos irán acompañados de deliciosas salsas tomate, de rábano picante, de setas, de eneldo… El plato estrella es el solomillo con salsa de crema de leche.   La oferta hostelera de la ciudad va desde la típica gastronomía checa, hasta

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los restaurantes más “chic” del momento, que apuestan en muchas ocasiones por la fusión y la innovación en sus platos. Como paradigma de esta nueva tendencia se puede citar el Restaurante Maze, propiedad del televisivo chef Gordon Ramsay, que cuenta con 12 estrellas Michelin y una serie de restaurantes Maze repartidos en Londres y otras ciudades. El menú que se ofrece en Praga sigue su línea y adapta la cocina francesa a las influencias asiáticas (www. gordonramsay.com/mazeprague).  Si el visitante tiene dudas sobre qué plato decantarse, la elección de la bebida está clara: la cerveza. Hay muchos tipos y variedades pero la Oficina Oficial de Turismo de la República Checa en Madrid advierte en su página web que sólo las cervezas producidas en Plzeň y České Budějovice son las originales con su sabor auténtico e inconfundible.  Otras cervezas checas afamadas son Gambrinus (www.gambrinus.cz), Staropramen (www.staropramen.cz), Krušovice (www.krusovice.net), Rade-

gast (www.radegast.cz), Bernard (www. bernard.cz), Velkopopovický kozel (www.kozel.cz) y otras. Junto con el tipo “lager” claro más producido, en la República Checa también se pueden degustar la cerveza de café, de cereza, así como una especialidad que es la cerveza de vainilla que se suele tomar en época de Adviento.  En verano, tanto las fábricas grandes como las pequeñas, organizan  fiestas de la cerveza. Además de la degustación de cerveza se organizan numerosos conciertos y concursos.   Y para cerrar un día en un ambiente de cuento, qué menos que dormir en un hotel tan original como el el Design Hotel Sax, obra del arquitecto Jaromír Pizinger, en el barrio de Mala Strana.

Karlovy Vary: visita obligada: La última parada del viaje antes de abandonar puede dedicarse a la ciudad de Karlovy Vary, que se encuentra sólo dos horas de la capital. Precursora de

los actuales tratamientos curativos a través de aguas termales, la tradición balnearia de esta ciudad de Bohemia del Oeste se remonta a la Edad Media. Su balneario es el más grande y conocido de todo el país, y supone casi una atracción pasear por sus calles probando las aguas de sus 12 fuentes, de las que brotan cada día 6 millones de litros a una temperatura de entre 30º y 73º C. La más fuerte y conocida de éstas, a la que se le reconocen propiedades curativas, emana de una profundidad de entre unos 2.000 – 3.000 metros. Los visitantes disfrutarán paseando entre los edificios de estilo clásico, la Plaza del Mercado o los locales comerciales, donde podrán encontrar productos de artesanía. Los turistas amantes del cine disfrutarán mucho más si hacen coincidir si viaje con la el Festival Internacional de Cine, que este año celebra su 44ª edición entre el 1 y el 11de julio. Más información en: http://www.czechtourism.com

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Iberdrola Ingeniería, una apuesta por la internacionalización y las energías renovables

Alberto Sicre Consejero Delegado de Iberdrola Ingeniería y Construcción

BERDROLA Ingeniería y Construcción inició el pasado año la aplicación de su Plan Estratégico 2008-2010 con los objetivos de profundizar en la internacionalización de su actividad y en la adjudicación de contratos para clientes fuera del Grupo IBERDROLA, que ya representan el 80% de su actividad. Dentro de esta estrategia, el desarrollo de proyectos de renovables y, más en concreto, de instalaciones eólicas, representan un pilar importante en su previsión de crecimiento para los próximos años. La estrategia de internacionalización y búsqueda de clientes ajenos al Grupo ha supuesto que la producción de la Compañía en los últimos cinco años se haya multiplicado por 4,5 veces y su cartera de proyectos se haya cuadruplicado, superando en 2008 los 2.400 millones de euros. En la actualidad, IBERDROLA Ingeniería es la segunda ingeniería energética del mundo por presencia internacional en el sector de la electricidad, con una plantilla que supera las 2.400 personas, de las cuales más de 600 trabajan en los 25 países en donde la Compañía desarrolla su actividad. De las cuatro unidades de Negocio que tiene la compañía una de ellas es la de Renovables, que se suma a las de Redes, Nuclear y Generación, lo que da idea de la importancia de este sector dentro de la actividad de la Compañía. Este hecho se acentúa teniendo en cuenta que somos una filial 100% IBERDROLA, una de los grupos energéticos más grandes del mundo que cuenta con una filial de Renovables, líder mundial en su sector por potencia instalada.

En este marco, IBERDROLA Ingeniería y Construcción está en la actualidad desarrollando importantes proyectos para la filial de Renovables del Grupo y, dentro de las directrices de su Plan Estratégico, está inmersa en un intenso proceso de internacionalización de su actividad. Baste recordar que recientemente se ha iniciado la construcción de tres parques eólicos, dos de los cuales se encuentran en Polonia, y un tercero en España. Además, ha energizado recientemente el parque eólico de El Carril 2, en la localidad de Castrojeriz (Burgos), de 10 megavatios (MW) de potencia e iniciado las obras del parque eólico de Ventosa del Ducado en la localidad de Medinaceli (Soria), de 34 MW de potencia y un plazo de ejecución de ocho meses. Estos nuevos parques en Polonia se suman a los tres ya construidos por la Compañía en este país, en Malbork (18 MW), Kisielice (40,5 MW) y el parque de Karscino 1 (50 MW), en Karlino. Además, la Compañía construye en la actualidad en Hungría el parque eólico de Kisigmand, de 50 MW. También en el exterior, la Compañía ha construido los parques de la Ventosa I, en México, de 30,6 megavatios de potencia y La Venta II, de 83,3 megavatios. A estos proyectos se suman los parques concluidos en 2007 que son los siguientes: Almendros I (20 MW), Almendros II (28 MW) y Reventones (34 MW) en la Región de Murcia; Dólar I (50 MW), Dólar 3 (50 MW), Ferreira 2 (50 MW), Hueneja 3 (50 MW), Zorreras (32 MW), Venzo (8 MW) y Alburejos (10 MW) en Andalucía; El Carril (18 MW), Radona I (24 MW) y Argañoso (22 MW) en Castilla y León; Pico Collalbas (30 MW) en Castilla La Mancha y Ampliación de Sil fase I (28 MW) en Galicia. Como muestra de la capacidad de la Compañía y de su apuesta por las energías renovables, hay que destacar el parque de El Marquesado, finalizado el año pasado para la filial de Renovables del Grupo. Se trata del complejo eólico más grande de esta Comunidad Autónoma y el segundo de Europa. El complejo eólico de El Marquesado está situado en Granada, cuenta con 198 MW de potencia instalada y una

producción anual estimada de 450.000 megavatios hora (MWh), equivalente al consumo de más de 100.000 hogares y suficiente para abastecer a la ciudad de Granada. Además, este proyecto eólico evitará la emisión de 400.000 toneladas anuales de CO2 a la atmósfera, con un efecto depurador equivalente al de 36 millones de árboles. Dentro del área de Renovables, además de estos parques eólicos la Compañía construye la central termosolar de Puertollano (Ciudad Real), una instalación pionera que contará con una potencia instalada de 50 MW y supondrá una inversión de 200 millones de euros. En energía solar fotovoltaica, la Compañía ha construido en Abertura (Cáceres) el parque solar fotovoltaico más grande del mundo con tecnología de doble eje, con una potencia de 23 MW. En conjunto, IBERDROLA Ingeniería y Construcción ha conectado en 2008 a la red parques fotovoltaicos cuya cifra de negocio se eleva a 250 millones de euros, lo que ha supuesto la puesta en funcionamiento de 12 fotovoltaicos con una potencia conjunta de 52 MW. Estas cifras son un exponente del potencial en la construcción de instalaciones de energías renovables con que cuenta IBERDROLA Ingeniería y Construcción, a lo que hay que sumar los importantes proyectos de I+D+i desarrollados en los últimos años. En este terreno, es importante destacar que IBERDROLA Ingeniería y Construcción está desarrollando en la actualidad varios proyectos de I+D+i con el objeto de obtener las capacidades y conocimientos necesarios para poder posicionarse en un futuro muy cercano como uno de los principales suministradores de soluciones para el mercado eólico marino. Un hito en este campo fue la obtención el pasado año por parte de nuestra Compañía y de la matriz IBERDROLA del certificado Aenor para sus Sistemas de Gestión de la I+D+i según la Norma UNE 166002. Con esta certificación, ambas empresas validan la optimización de sus procesos de investigación, desarrollo e innovación tecnológica, facilitando el reconocimiento de nuevas tecnologías aplicables en el sector energético.

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Con la adquisición del 100 por cien de Abencs, Abener Engineering and Construction Services, LLC

Abengoa asienta su actividad de Ingeniería y construcción en los Estados Unidos

evilla, 16 de Abril 2009. Abenger Energía, S.A., empresa perteneciente a Abeinsa, cabecera del grupo de negocio de Ingeniería y Construcción Industrial de Abengoa, ha adquirido todas las acciones en circulación de la empresa Abencs, Abener Ingeniería y Servicios de construcción, LLC, convirtiéndose por tanto en la dueña del cien por cien de Abencs. En el momento de su constitución, febrero de 2007, Abencs estaba formada en un 51 por ciento por Abener y en un 49 por ciento por MECS. Abencs, con sede en Sant Louis (Missouri) y que en 2008 tuvo un volumen de ventas superior a los 200 millones de dólares, se dedica a la ejecución de proyectos de ingeniería y construcción de plantas de biocombustibles y energías renovables en los Estados Unidos. Cuenta con más de 150 empleados con experiencia en ingeniería, compras y construcción y en la actualidad tiene varios proyectos en ejecución en EE.UU. Además, tiene una filial, AEPL, con sede en Mumbai, dedicada también a la ingeniería y construcción de plantas industriales en este país y en regiones cercanas. Para Alfonso González, presidente de Abeinsa, “esta transacción supone

Centrales termosolares de torre de 11 MW (al fondo) y 20 MW (delante) contruidas por Abener en la Plataforma Solúcar, en Sevilla (España).

un paso más en nuestra estrategia de desarrollo internacional. Actualmente más de un 50 por ciento de nuestra cifra de negocio se encuentra en el área de la ingeniería y la construcción de plantas industriales de biocombustibles y energías renovables. La adquisición del total de Abencs permite a Abeinsa tener presencia estable en los Estados Unidos y en la India, y por tanto supone una buena oportunidad para desarrollar nuevos proyectos en estas geografías.”

Abengoa es una empresa tecnológica que aplica soluciones innovadoras para el desarrollo sostenible en los sectores de infraestructuras, medio ambiente y energía. Cotiza en Bolsa con una capitalización de 1035,88 millones de euros (13/4/2009) y está presente en más de setenta países, en los que opera con sus cinco Grupos de Negocio: Solar, Bioenergía, Servicios Medioambientales, Tecnologías de la Información e Ingeniería y Construcción Industrial (www. abengoa.com).

Lv Salamanca Ingenieros ejecuta el Project & Construction Management de un hotel en Marrakech para H.partners LV Salamanca Ingenieros, empresa líder de servicios de arquitectura e ingeniería para la edificación, realiza la gerencia integrada de proyecto y la coordinación y dirección de obra de un hotel de cuatro estrellas en la zona residencial de Zahrat Annakhil, en la Palmeraie de Marrakech (Marruecos) para H.partners

l Project & Construction Management de este edificio de nueva construcción, que está previsto finalizar en el último trimestre de 2010, ocupará una superficie de 17.600 metros cuadrados, tendrá 200 habitaciones y 12 suites, y será gestionado por la cadena Barceló Hotels & Resorts. Esta iniciativa de H.partners forma parte

de la política de expansión de la empresa y permitirá que el fondo de inversión participe más activamente en el desarrollo de sector turístico en Marruecos. Desde hace 20 años, LV Salamanca Ingenieros ejerce su labor en distintas ciudades de Marruecos para las más prestigiosas empresas locales e internacionales. Además, diversas cadenas hoteleras,

dentro de sus procesos de expansión nacional e internacional, han confiado en la compañía para la realización de sus proyectos en diferentes países. Su experiencia mundial y su conocimiento del área se aúnan para ofrecer unos servicios de ingeniería que garantizan a sus clientes la calidad, el rigor y la eficacia al más alto nivel.

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Dirección Integrada del propio edificio corporativo de paymacotas Historia En el año 2005 el equipo directivo del grupo ECA Global toma la decisión firme de “crear” un edificio corporativo. La finalidad era múltiple: acabar con la dispersión de oficinas y alquileres, congregar en un espacio único a una parte muy importante de empresas y gerentes, realizar una inversión inmobiliaria, así como otras menos tangibles (sinergias, imagen de grupo, etc.). Ya en el año 2007 se inician las obras de este edificio siendo PAYMACOTAS la Dirección Integrada de Proyecto (DIP). Sus datos básicos son: • Superficie bajo rasante: 17.648,00 m2 • Superficie total: 29.648,00 m2 • Ubicación: Parque empresarial Hines A7. Sant Cugat del Vallés. • DIP: PAYMACOTAS. Grupo Bureau Veritas. A continuación se explica brevemente algunos de los beneficios obtenidos atribuibles a la DIP.

Beneficios Coste La auditoria inicial representó un claro ahorro, dado que pudieron detectarse deficiencias en la definición del proyecto que habrían supuesto, sin duda, costes adicionales. Se entró en todos los aspectos troncales y se corrigieron. El control exhaustivo en los precios contradictorios, por partidas no previstas y cambios en la ejecución del edificio, con la dedicación de un “cost manager”, ha impedido el incremento de la factura del edificio en más de una ocasión. Se pueden dar ejemplos concretos en donde el equipo de DIP ha sido fundamental como: asesoramiento experto en ejecución de muros pantalla, negociación de reclamaciones o negociación del contrato de Dirección Facultativa de Instalaciones. Plazo Es quizás menos evidente y más complicado establecer la autoría de los beneficios en el plazo. El PM siempre sabe “en que fase se está” y “cuanto queda”,

el porqué de los retrasos y los riesgos de incumplimientos futuros. El rebajar las incertidumbres es uno de los mayores beneficios. El trabajo más importante se realizó en la fase previa con la definición del plan y el cronograma, ajustando los tiempos de ejecución de cada contrata y estableciendo los solapes posibles entre ellas. No se permitieron perder ciertas holguras por no tomar decisiones a tiempo y el compromiso del equipo de DIP ahorró tiempo (1 mes en la obtención de licencias, etc.) que después se ha utilizado en imprevistos no imputables al Proyecto. Calidad La contribución en el ámbito de la calidad se ha ceñido a preservar la definición de las partidas de obra que pro-

viene de los documentos del proyecto de ejecución. Sin duda la DIP contribuyó a la mejora de aspectos cualitativos de una manera muy protagonista en la ejecución de las pantallas y la cimentación. La simplificación contribuyó a una facilidad en la ejecución y por tanto un aseguramiento de calidad. Gestión Medioambiental La DIP estableció un plan de gestión medioambiental más allá de las obligaciones legislativas. Dentro del plan se estableció un check-list para comprobar el cumplimiento de los parámetros principales incidiendo especialmente en: la protección ante vertidos incontrolados sobre el suelo natural, la protección de la riera anexa a la obra, las medidas para asegurar la mínima producción de polvo y la protección de árboles y plantas del medio natural. En el segundo semestre del año 2009 el edificio estará listo para realizar las particularizaciones oportunas que requiera el cliente final y su posterior ocupación dando, en ese momento, por finalizadas las misiones de DIP encargadas a PAYMACOTAS. Xavier Grau Arquitecto PAYMACOTAS. Grupo Bureau Veritas

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La Sociedad Estatal para Exposiciones Internacionales adjudica a INGENOR el contrato de “Gestión de la Construcción” del Pabellón de España para la Exposición Universal que se celebrará en Shanghai (China) el próximo año 2010 Javier Román Gómez Director General Grupo Ingenor

NGENOR se ha adjudicado el concurso público para el desarrollo de las labores de Gestión de la Construcción del futuro Pabellón de España que la Sociedad Estatal para Exposiciones Internacionales (SEEI) está promoviendo para la Exposición Universal que se celebrará en Shanghai (China) el próximo año 2010. El proyecto de dicho Pabellón consiste en un edificio exento de 4 alturas a modo de “cestas de mimbre” sobre una parcela de 7.081 m2 y una ocupación de 4.716 m2 con una superficie construida de 6561 m2. Sobre el terreno no ocupado se proyecta una gran plaza a escala urbana, arrojando una superficie construida de 7.150 m2 aproximadamente. Se trata de un Pabellón expositivo de concurrencia pública donde se diferenciarán diversas áreas como: exposiciones, restaurantes, tiendas, oficinas, almacenes y áreas de instalaciones.

La peculiaridad esencial del Pabellón se basa en la fachada de formas superficiales con fuertes curvaturas, constituida por dos capas de mallas tubulares de barras de acero dispuestas ortogonalmente entre si en cada capa, soportando en su parte exterior un recubrimiento de paneles de mimbres entrelazados de suficiente rigidez y flexibilidad, para acoplarse a la cara externa de la capa tubular exterior, y que da lugar a un cerramiento muy genérico, permeable al aire y la lluvia. La capa interior, por el contrario, recoge el cerramiento propiamente dicho del espacio interior; cerramiento que puede ser ciego, traslúcido o transparente en cada zona, en función de las condiciones de los diferentes recintos y del tratamiento de elementos elegidos: paneles de yeso, superficies vidriadas, etc. Dentro del contrato de Gestión de Construcción del Pabellón, las funciones

que INGENOR llevará a cabo son las siguientes: • Ingeniería de valor del proyecto. • Supervisión de la organización de los trabajos. • Control de costes y plazos. • Gestión de obra. • Gestiones de finalización y puesta en marcha. • Gestión del mantenimiento. • Gestión del desmontaje. Actualmente, INGENOR tiene su sede en Madrid, y delegaciones en Bilbao y Valencia, así como delegación 100 % capital propio en Shanghai. Siguiendo con la estrategia de internacionalización fijada en el Grupo, INGENOR abrirá próximamente delegación en India con el objetivo de seguir los pasos dados por la oficina China. INGENOR actualmente cuenta con una plantilla de 130 personas organizadas en las siguientes áreas de negocio. • • • • •

Industria y Energía Ingeniería de Edificación Ingeniería Civil IGR Arquitectura Project Management.

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Alatec realiza el proyecto de ampliación del Puerto de El Musel en Gijón “Proyecto Constructivo de las Infraestructuras Marítimas de la Terminal de Regasificación de GNL de ENAGAS en el Puerto de El Musel, Gijón”

Descripción El Proyecto de Ampliación del Puerto de El Musel en Gijón de la AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN (APG), contempla la ejecución por parte de ENAGAS de la planta de recepción, almacenaje y regasificación de gas natural licuado (GNL). El Terminal asociado a la planta de regasificación recibirá buques metaneros cargados de GNL, realizándose la descarga de los buques en el frente de atraque empleando brazos de descarga criogénicos bombeándose a los tanques de almacenamiento. ENAGAS, S.A. adjudica a ALATEC, S.A. la Dirección Facultativa y Supervisión de las obras. El Contratista adjudicatario UTE TERMINAL MUSEL (DRAGADOS-FPS) inicia los trabajos el 29 de septiembre de 2008, estimándose su finalización el 30 de septiembre de 2009 con un Presupuesto inicial de 14.394.117 €. La solución contemplada para el Frente de atraque de 128 m de longitud se resuelve mediante 4 cajones alineados con dimensiones geométricas 32,00 m de eslora, 20,80 m de manga y 25.80 m de puntal, cimentados sobre una banqueta de cimentación coronada a la cota -16,50 ejecutada con Todo Uno, escollera de filtro de 250-350 kg y manto de escollera de protección de 3 toneladas coronada a la cota -14,50 procedente de cantera. Los cajones de hormigón armado se han ejecutado empleando el Dique Flotante “Tarifa Primero”, en las instalaciones de El Musel. Sobre los 4 cajones alineados se ejecuta la viga cantil, coronando el atraque a la +10.80 m y la superestructura, sobre la que se disponen los brazos de descarga. El acceso terrestre al Terminal se resuelve mediante una mota de acceso de Todo uno y escolleras, el manto principal del lado Sur se ejecuta con bloques de hormigón de 10 tn y el lado Norte con escollera de 3 tn. Sobre este acceso, se cimenta el rack de tuberías, que materializa con los brazos de descarga y el frente de atraque, el interfaz buque- tierra.

Principales Unidades de Obra Unidades

Medición

Dragado

98.097

Todo uno

102.173

Escolleras

23.068

Bloques Hº 10T

1.914

Enrase baqueta cajones

3.281

Hormigón en cajones

11.305

Relleno celdas cajones

48.316

Acero armadura cajones

1.188.456

en prensa

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CEOE: El presidente serbio animó a los empresarios a invertir en su país. Abogó por firmar más acuerdos para potenciar la cooperación tecnológica e industrial entre ambos países www.noticias.info (16 de marzo de 2009)

Rutas

(Enero-febrero de 2009)

Ejecutivos (Abril de 2009)

www.concretonline.com (13 de abril de 2009)

Gaceta de los Negocios (30 de abril de 2009)

Tecnirail

(Abril de 2009)

Tecniberia, nuevo socio de la AEC Boletín AEC (Abril de 2009)

La patronal de consultoras de ingeniería civil Tecniberia propuso hoy a las distintas administraciones crear “bibliotecas” de proyectos de obras públicas de forma que, en el momento en que cuenten con presupuesto, puedan llevarse a cabo directamente

www.cincodias.com El País

(19 de abril de 2009)

(11 de mayo de 2009)

www.fundacionlaboral.org (21 de abril de 2009)

en prensa

TECNIBERIA

Consultoras de ingeniería civil proponen crear ‘bibliotecas’ de proyectos de obras públicas www.inmodiario.com (21 de abril de 2009)

IngeoPres (Marzo de 2009)

Boletín de la AEC (Abril de 2009)

Tecniberia propone a los administradores la elaboración de una Biblioteca de Proyectos

El Exportador (Mayo de 2009)

www.concretonline.com (Abril de 2009)

Cinco Días

(11 de mayo de 2009)

Tecniberia, nuevo socio de la AEC Boletín AEC (Abril de 2009)

Boletín AEC (Abril de 2009)

González Vallvé, nuevo presidente de Tecniberia Ingeniería Química (15 de marzo de 2009)

www.eleconomista.es

www.europapress.es

Arte y Cemento (15 de abril de 2009)

(21 de abril de 2009)

Metros2

(Marzo de 2009)

Convenios de colaboración de Cepreven en Tecniberia y Cilsa www.inese.es (Mayo de 2009)

www.mercadodelasinfraestructuras.com (7 de abril de 2009)

en prensa

TECNIBERIA

La revista ‘Ejecutivos’ premia a la Junta de Castilla-La Mancha por en la categoría de ‘Comunidad Autónoma’ www.europapress.es (20 de marzo de 2009)

www.diariosigloxxi.com (21 de abril de 2009)

Eliminación de la fianza provisional a los Concursos de Obra Pública en CastillaLa Mancha www.observatorioconstruccion.com (14 de abril de 2009)

(16 de abril de 2009)

Ingeniería Química

www.aprendemas.com (24 de marzo de 2009)

Consultoras de ingeniería civil proponen crear bibliotecas de proyectos de obras públicas

www.laopiniondezamora.es Tecniberia propone la creación de una Biblioteca de Proyectos que ayude a paliar la crisis

Laura GonzálezMolero, nombrada Ejecutiva del Año

www.cotizalia.com (21 de abril de 2009)

ViaConstrucción (Abril de 2009)

(1 de mayo de 2009)

La revista Ejecutivos celebra la XIX edición de sus Premios Tecniberia propone la elaboración de una Biblioteca de Proyectos como alternativa a la crisis

www.infoperiodistas.info (20 de marzo de 2009)

Consultoras de ingeniería civil proponen crear ‘bibliotecas’ de proyectos de obras públicas

www.wmaker.net (22 de abril de 2009)

www.labolsa.com (21 de abril de 2009)

Boletín AEC

(20 de marzo de 2009)

Tecniberia propone a las administraciones la elaboración de una Biblioteca de Proyectos